03 08 2010 mkt design

O que está mudando no marketing

Surpreendentes alternativas de consumo

Competição crescente para se fazer ouvir

Explosão dos meios de se obter informações e de se fazer compras

Fragmentação dos mercados (calda longa)

Fracionamento das mídias (mídias sociais)

O cliente é quem manda e desmanda

Os prognósticos e pesquisas não prevêem o futuro

Mudanças permanentes

Planejamento Estratégico

TÁTICAS

LOGÍSTICA

ORÇAMENTO

CONTROLE

Planejamento Estratégico

Abordagem AINDATodo material promocional devem despertar as seguintes sensações:

Obter a A tenção

Criar o I nteresse

Desenvolver o D esejo

Levar à A ção

Analise “SWOT”Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.)

STRENGHTS (Forças)

WEAKNESS (Fraquezas)

OPPORTUNITIES (Oportunidades)

THREATS (Ameaças)

Análise SWOT – Faculdade ABC

Pontos FortesPontos FortesStrenghtsStrenghts

Pontos FracosPontos Fracosweaknessweakness

OportunidadesOportunidadesopportunitiesopportunities

AmeaAmeaçasçasthreatsthreats

Análise SWOT – Faculdade ABC• Custo da Mensalidade• Localização privilegiada• Tradição do ensino• Convênios• Fácil ingresso• Não há matrícula• 1 curso exclusivo (Metrologia)

• Instalações com aspecto de colégio• Marca não consolidada como

faculdade• Ausência de vestibular• Pouco investimento em

comunicação

• Explorar estrutura ociosa• Palestras e eventos para

comunidade• Divulgar ações comunitárias:

Aulas de Alfabetização Grátis• Mensalidades mais acessíveis• Atrair a classe C• Trabalho ativo de RP

• Força das marcas concorrentes• Concorrentes com alto

investimento em propaganda• Notas do provão• Prestar bons serviços por preços

mais baixos• Ausência de telemarketing no

processo seletivo (pós-venda)

Forç

asO

port

unid

ades

Fraq

ueza

sAm

eaça

s

Plano de marketing

Situação atual da empresa

Últimos resultados

Objetivos e metas

Situação atual do mercado

Ameaças e oportunidades

Programa de ação

Orçamento

Controle

Fluxograma do plano estratégico de marketing

RISCOSRISCOS

MISSÃOMISSÃO

Avaliação do Macroambiente

Avaliação do Macroambiente

Avaliação do Micro ambiente

Avaliação do Micro ambiente

SITUACIONALOnde estamos?SITUACIONAL

Onde estamos?

PROGNÓSTICOPara onde vamos?

PROGNÓSTICOPara onde vamos?

DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOSQue resultados

queremos obter?

DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOSQue resultados

queremos obter?

ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E

MERCADO ALVOQuais são as

melhores formas de atingir os objetivos?

ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E

MERCADO ALVOQuais são as

melhores formas de atingir os objetivos?

PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A

IMPLEMENTAÇÃO DO MARKTING -MIXQuais ações devem ser realizadas, por quem e quando?

PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A

IMPLEMENTAÇÃO DO MARKTING -MIXQuais ações devem ser realizadas, por quem e quando?

ORÇAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

ORÇAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

OPORTUNIDADES E RISCOS

•Política•Economia•Social•Ecologia•demografia

FORÇAS E FRAQUEZAS

•Consumidores•Concorrentes•Fornecedores•Produtos substitutos•Novos concorrentes

OPORTUNIDADES

RISCOSRISCOS

POLÍTICA DE PRODUTO

•Produto•Ciclo de vida•Gama•Embalagem•qualidade

POLÍTICA DE PREÇO

•Custo•Fixação de preço•Elasticidade•rentabilidade

POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO

•Canais•Distribuição física/Valor•Custos•Logística

POLÍTICA DE VENDAS

•Seleção de vendedores•Ciclo de vendas•Territórios•Motivação•monitoração

POLÍTICA DE PÓS-VENDA

•Prazo de entrega•Qualidade•especialidades

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO

•Propaganda•Promoções•Relações Públicas•Mkt Direto

É sempre um ciclo

OPORTUNIDADES

11

22

33

4455 66 77

O MACRO AMBIENTEO MACRO AMBIENTE• Aspectos demográficos

• Tamanho da população• Estrutura etária• Distribuição geográfica• Nível de renda• Sexo• Nível de escolaridade• Ocupação• Estilo de vida

O MACRO AMBIENTEO MACRO AMBIENTE

• Aspectos Econômicos

• Inflação• Desempenho• Mudanças de renda e em sua distribuição• Poder aquisitivo da população• Políticas monetárias, fiscal e cambial• Privatização e estatização de empresas


• Aspectos Tecnológicos

• Mudanças tecnológicas (tendências, ritmo e intensidade de mudança e etc

• Investimentos em TI e P&D• Inovação


• Aspectos Legais

• Leis, normas, regulamentação • Padrões de segurança• Regras de conduta• Patentes


• Aspectos Internacionais

• Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc • Acordos Internacionais• Protecionismo• Práticas comerciais• EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc• Conflitos, pressões, instabilidades

Empresas Concorrentes

Automóveis populares


Automóveis populares

FORNECEDORES

COMPRADORES

SUBSTITUTOSENTRANTES POTENCIAIS

Ameaça de novos entrantes

Ameaça de produtos ou

serviços substitutos

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos compradores

O MACRO MICRO-AMBIENTEO MACRO MICRO-AMBIENTE

Novos EntrantesNovos Entrantes

• Analisar os que já entraram e os que podem Analisar os que já entraram e os que podem vir a entrar.vir a entrar.

• -> Barreiras de Entradas• Economia de escala• Diferenciação do produto• Necessidade de capital• Custos de mudança• Acesso aos canais de distribuição• Política governamental• Possibilidade de retaliações• Desvantagens de custo independente de escala• Tecnologia patenteada• Acesso favorável às matérias-primas• Localização favorável• Curva de aprendizagem ou de experiência

Novos EntrantesNovos Entrantes• Analisar possibilidade de entrada de

concorrentes na mesma área de atuação da empresa.

• Analisar o conjunto de entrantes potenciais.

• Avaliação das dificuldades das possibilidades estratégicas que a sua empresa terá para dificultar o início da atuação do concorrentes,

• Uma estimativa das suas possibilidades empresariais a curto e longo prazo.

Novos EntrantesNovos Entrantes

Concorrentes atuaisConcorrentes atuais

• Analisar itens estratégicos– Crescimento do setor– Número de concorrentes e seus pesos no

mercado– Economia de escala– Disponibilidade de capital– Custos fixos e de armazenagem– Diferenciação e custos para mudanças– Custos fixos– Qualidade de recursos humanos

• Analisar itens estratégicos– Crescimento do setor– Número de concorrentes e seus pesos no

mercado– Economia de escala– Disponibilidade de capital– Custos fixos e de armazenagem– Diferenciação e custos para mudanças– Custos fixos– Qualidade de recursos humanos

Fatores considerados Peso % Sua empresa Concorrente I Concorrente IIEconomia de escala 15 4 = 0,6 3 2

Market-share % 25 4 = 1 3 = 0,75 2 = 0,5

Disponibilidade de capitais/investimentos 10 3 = 0,3 4 4

Qualidade do RH 10 5 = 0,5 4 4

Capacidade de Inovação 05 3 = 0,15 3 2

Marca/ Lealdade 05 5 = 0,25 5 3

Capacidade de retaliação 05 3 = 0,15 5 = 0,25 3 = 0,15

Restrições governamentais 01 1 = 0,01 1 2

Patentes / segredos 01 2 = 0,02 1 1

Custos fixos de saída 05 1 = 0,05 1 2

Barreiras emocionais 03 1 = 0,03 2 2

Acesso canais de distribuição 10 5 = 0,5 5 4

Acesso matérias-primas 05 1 = 0,01 1 1

TOTAL DE PONTOS 100 3,61 3,33 2,64

Concorrentes atuais PesosConcorrentes atuais Pesos25x4/100 = 1

Sua empresa perante as outras

Quanto + próximo de 5 Melhor!

Pode melhorar

Nota perante o concorrente

Concorrentes atuaisConcorrentes atuais

• Analisar Percepções e Valores do Cliente (CVA)• Concorrentes AtuaisConcorrentes Atuais

• Crescimento do setor (Lento? Rápido?)

• Concorrentes (Numerosos? Bem Equilibrados?)

• Marketing-share

• Disponibilidade de capital/investimento

• Tecnologia detida

• Capacidade de inovação

• Altos custos de saída do negócio

• Qualidade dos recursos humanos

• Analisar Percepções e Valores do Cliente (CVA)• Concorrentes AtuaisConcorrentes Atuais

• Crescimento do setor (Lento? Rápido?)

• Concorrentes (Numerosos? Bem Equilibrados?)

• Marketing-share

• Disponibilidade de capital/investimento

• Tecnologia detida

• Capacidade de inovação

• Altos custos de saída do negócio

• Qualidade dos recursos humanos

Atributos de QUALIDADE

Peso %

Correios DHL Velog Fedex Médiados concorrentes

(Σ 4+5+6 / 3)

Índice(3 / 7)

1 2 3 4 5 6 7Cumprimento dos prazos de entrega 15 4 = 0,60 5 = 0,75 5 = 0,75 4 = 0,60 0,70 0,86

Estado de preservação da encomenda 12 4 = 0,48 4 = 0,48 5 = 0,60 4 = 0,48 0,52 0,92

Prazo proposto para encomenda chegar 12 3 = 0,36 5 = 0,60 4 = 0,48 3 = 0,36 0,48 0,75

Não extravio da encomenda 10 4 = 0,40 4 = 0,40 4 = 0,40 4 = 0,40 0,40 1,00

Presteza no atendimento a reclamações 10 2 = 0,20 5 = 0,50 3 = 0,30 3 = 0,40 0,40 0,50

Prazo de atendimento ao pedido de coleta 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 4 = 0,36 0,39 0,46

Serviços de coleta domiciliar 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 4 = 0,36 0,39 0,46

Serviços de entrega domiciliar 8 5 = 0,40 4 = 0,32 4 = 0,32 3 = 0,24 0,29 1,37

Não limitação do peso da encomenda 8 3 = 0,24 5 = 0,40 5 = 0,40 5 = 0,40 0,40 0,60

Adequação da embalagem 7 4 = 0,28 5 = 0,35 4 = 0,28 4 = 0,28 0,30 0,93

TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,70 4,25 3,88 4,28 0,77

Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)

Importância

Importância

15x4 = 60/10015x4 = 60/100

Não conta o valor da sua

empresa

Não conta o valor da sua

empresa

O valor da sua empresa dividido

pela média0,60 / 0,70 = 0,86

O valor da sua empresa dividido

pela média0,60 / 0,70 = 0,86



Nosso valor comparado à média do mercado

Nosso valor comparado à média do mercado

Atributos de PREÇO

Peso %

Correios DHL Velog Fedex Médiados concorrentes

(Σ 4+5+6 / 3)

Índice(3 / 7)

1 2 3 4 5 6 7Preço relaçãoPeso/embalagem/ distância 20 5 = 1,00 3 = 0,60 3 = 0,60 3 = 0,60 0,06 0,86

Condições de pagamento 15 4 = 0,80 5 = 1,00 5 = 1,00 5 = 1,00 1,00 0,92

Pagamento de indenização 15 4 = 0,60 4 = 0,60 3 = 0,45 4 = 0,60 0,55 0,75

Frete a pagar no destino 15 1 = 0,15 5 = 0,75 4 = 0,60 3 = 0,45 0,60 1,00

Seguros 15 3 = 0,45 5 = 0,75 4 = 0,60 4 = 0,60 0,65 0,50

Serviços adicionais 15 4 = 0,60 3 = 0,45 3 = 0,45 3 = 0,45 0,45 0,46

TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 4,70 3,70 3,85 0,93


Correios Concorrentes

Satisfação do cliente - Preços 3,60 3,85

Índice de preços relativos 0,93


Peso % Correios DHL Velog Fedex

Atributos de qualidade 40 3,32 = 1,33 7,4 = 1,88 4,25 = 1,70 3,88 = 1,55

Atributos de Preço 40 3,60 = 1,44 4,15 = 1,66 3,70 = 1,48 3,70 = 1,48

Atributos estratégicos 20 2,50 = 0,50 3,50 = 0,70 2,50 = 0,50 2,85 = 0,57

TOTAL 100% 3,27 4,24 3,68 3,40

Só pra lembrar40 x 3,32 / 100 = 1,33


Análise das forças competitivasAnálise das forças competitivas


Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total

Preço 20 4 80 5 100 3 60 1 20

Tele MKT 20 4 80 5 100 3 60 2 40

Assist. Téc 15 4 60 4 60 5 75 1 15

Cor e Design 15 4 60 4 60 4 60 1 15

Qualidade 10 4 40 4 40 4 40 1 10

Distribuição 10 4 40 5 50 4 40 3 30

Diferenciação 5 3 15 3 15 3 15 1 5

Condições de pag. 5 3 15 3 15 3 15 4 20

Total de pontos 100 390 440 365 155

I tens EstratégicosPeso

% 3

ConcorrentesNossa Empresa 1 2

Análise das forças competitivasAnálise das forças competitivas

Matriz BCGMatriz BCG

Estrela:exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas.

Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.

Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira:os lucros e a geração de caixa são altos.

Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos.

Pode ser a base de uma empresa.

Em questionamento(também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.

Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi".

Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português):

os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

A empresa gosta do produto, mas ele dá prejuízo

Matriz BCGMatriz BCG

• Algumas desvantagens deste modelo são:

• alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;

• crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;

• às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

• De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."

Matriz GEMatriz GEForça do Negócio

Atra

tivid

ade

do m

erca

do

forte média fracaba

ixa

méd

iaal

ta

5,00

3,67

2.33

1.00

5.00 3.67 2.33 1.00

Investir/crescerInvestir/crescer Seletividades/ganhosSeletividades/ganhos Colher/abandonarColher/abandonar

Embreagens

Bombas hidráulicas

Juntas

Acessórios para Ind. Aeroespacial

Bombas de combustível

Diafragmas flexíveis

Válvulas de escape

Participação de marcado

Participação da empresa nesse

mercado

Notem que estes gráficos

em pizza correspondem à

matriz BCG


Atra

tivid

ade

do m

erca

do

forte média fraca

baix

am

édia

alta

5,00

3,67

2.33

1.00

5.00 3.67 2.33 1.00


Embreagens

Bombas hidráulicas

Juntas




Válvulas de escape

Empresa é bem sucedida quando:Entra no mercado

atraente e tem forças para vencer

Empresa é bem sucedida quando:Entra no mercado

atraente e tem forças para vencer

Uma empresa forte atuando em um

mercado não-atraente

Ou

Uma empresa fraca atuando em um

mercado atraente

NÃO APRESENTARÃO BOM DESEMPENHO


Atra

tivid

ade

do m

erca

do

forte média fraca

baix

am

édia

alta

5,00

3,67

2.33

1.00

5.00 3.67 2.33 1.00


Embreagens

Bombas hidráulicas

Juntas




Válvulas de escape

Mas como se chegam aos números dos gráficos?

Fácil

Matriz GEMatriz GE


Atra

tivid

ade

do m

erca

do


ixa

méd

iaal

ta

5,00

3,67

2.33

1.00

5.00 3.67 2.33 1.00


Bombas hidráulicas

PROTEGER A POSIÇÃO • investir para crescer no ritmo máximo possível

•Concentrar esforços na manutenção da força

PROTEGER A POSIÇÃO • investir para crescer no ritmo máximo possível

•Concentrar esforços na manutenção da força

INVESTIR PARA CONSTRUIR •Desafiar a liderança•Desenvolver seletivamente as forças•Reforçar áreas vulneráveis

INVESTIR PARA CONSTRUIR •Desafiar a liderança•Desenvolver seletivamente as forças•Reforçar áreas vulneráveis

CONSTRUIR SELETIVAMENTE •Especializar-se em torno de um número limitado de forças•Procurar meios de superar fraquezas•Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável

CONSTRUIR SELETIVAMENTE •Especializar-se em torno de um número limitado de forças•Procurar meios de superar fraquezas•Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável

CONSTRUIR SELETIVAMENTE •Investir pesadamente na maioria dos segmentos atraentes•Ampliar capacidades para enfrentar a concorrência•Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade

CONSTRUIR SELETIVAMENTE •Investir pesadamente na maioria dos segmentos atraentes•Ampliar capacidades para enfrentar a concorrência•Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade

SELETIVIDADE/GERENCIAR POR GANHOS

•Proteger programas existentes•Concentrar investmentos em segmentos em que o lucro seja bom e os riscos relativamente baixos

SELETIVIDADE/GERENCIAR POR GANHOS

•Proteger programas existentes•Concentrar investmentos em segmentos em que o lucro seja bom e os riscos relativamente baixos

EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE

•Procurar maneiras de expansão sem alto risco, do contrário minimizar investimentos e racionalizar operações

EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE

•Procurar maneiras de expansão sem alto risco, do contrário minimizar investimentos e racionalizar operações

PROTEGER E REFOCALIZAR-SE •Administrar os ganhos atuais•Concetrar-se em segmentos atraentes•Defender os pontos fortes

PROTEGER E REFOCALIZAR-SE •Administrar os ganhos atuais•Concetrar-se em segmentos atraentes•Defender os pontos fortes

GERENCIAR GANHOS •Proteger posições nos segmentos mais lucrativos•Melhorar a linha de produtos•Minimizar investimentos

GERENCIAR GANHOS •Proteger posições nos segmentos mais lucrativos•Melhorar a linha de produtos•Minimizar investimentos

ABANDONAR •Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado•Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investmentos

ABANDONAR •Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado•Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investmentos

Força do NegócioAt

rativ

idad

e do

mer

cado


ixa

méd

iaal

ta


Matriz GEMatriz GE

CompradoresCompradores

• Analisar poder de Barganha

• Participação em nossas vendas (%)

• Participação em suas compras (%)

• Os custos de mudanças são baixos?

• Risco de integração

• Orientado para custos?

• Os produtos são commodities?

• O comprador é bem informado?


• Participação em nossas vendas (%)

• Participação em suas compras (%)

• Os custos de mudanças são baixos?

• Risco de integração

• Orientado para custos?

• Os produtos são commodities?

• O comprador é bem informado?

FornecedoresFornecedores


• Peso (representatividade) em nossas compras

• Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor

• Poucos fornecedores, monopólio?

• Custos de mudança

• Existência de produtos substitutos

• Grau de diferenciação dos insumos fornecidos

• Parcerias com fornecedores


• Peso (representatividade) em nossas compras

• Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor

• Poucos fornecedores, monopólio?

• Custos de mudança

• Existência de produtos substitutos

• Grau de diferenciação dos insumos fornecidos

• Parcerias com fornecedores

SubstitutosSubstitutos

• Analisar ameaças de possíveis substitutos

• Reduzem o retorno potencial do seu negócio

• A ameaça torna-se maior, quanto melhor for

a alternativa preço-desempenho dos produtos substitutos

• Ou ainda, quando as empresas que fabricam os produtos substitutos apresentam altos lucros

• Analisar ameaças de possíveis substitutos

• Reduzem o retorno potencial do seu negócio

• A ameaça torna-se maior, quanto melhor for

a alternativa preço-desempenho dos produtos substitutos

• Ou ainda, quando as empresas que fabricam os produtos substitutos apresentam altos lucros

Análise Estratégica para um novo browser de internet



FORNECEDORES

COMPRADORES

SUBSTITUTOSENTRANTES POTENCIAIS

Ou escolher um produto e fazer a análise MACRO E MICRO AMBIENTE

bibliografia

• Administração de Marketing 12ª Edição - Philip Kotler

• Mercator XXI 11ª edição - Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Pedro Dionísio e Joaquim Rodrigues

• Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1997 – Adriano Freire

• Marketing – Conceitos, técnicas e Problemas de Gestão, Editorial Verbo, 1992 – Aníbal Pires

ETAPAS para a CONSTRUÇÃO de Um PLANO de MARKETING

03 08 2010 mkt design

Education