Índice

1.- Introducción...............................................................................................................................................4

1.1. � Introducción ......................................................................................................................................4 1.2.- Antecedentes......................................................................................................................................5

1.2.1. El mercado y la propuesta de valor de Budget................................................................. 5 1.2.2. El Rent a Car y Leasing Operativo ................................................................................... 6

1.3.- Justificación ........................................................................................................................................7 1.4.- Objetivos general y específicos..........................................................................................................8

1.4.1. Objetivo general ................................................................................................................ 8 1.4.2. Objetivos específicos ........................................................................................................ 8

1.5.- Alcances y resultados esperados.......................................................................................................8 2.- Marco teórico y metodología.....................................................................................................................9

2.1.- Marco teórico ......................................................................................................................................9 2.1.1. Cuadro de mando integral ................................................................................................ 9 2.1.2. Mapa estratégico............................................................................................................. 10 2.1.3. Preguntas que deben hacerse para crear un cuadro de mando .................................... 10 2.1.4. Las distintas perspectivas y los indicadores del Cuadro de Mando Integral .................. 11 2.1.4.1. La perspectiva financiera ............................................................................................. 11 2.1.4.2. Perspectiva de los clientes .......................................................................................... 12 2.1.4.3. Perspectiva de los procesos internos .......................................................................... 14 2.1.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................... 15 2.1.5. Metas y planes de acción ............................................................................................... 15

2.2 - Metodología ......................................................................................................................................16 3.- El mercado del Rent a Car......................................................................................................................18

3.1.- Descripción general del mercado .....................................................................................................18 3.2.- Los clientes.......................................................................................................................................19 3.3.- Regulación y condiciones de arriendo .............................................................................................20 3.4.- Las cuatro P�s del mercado del Rent a Car......................................................................................20

3.4.1. Producto.......................................................................................................................... 21 3.4.2. Precio .............................................................................................................................. 22 3.4.3. Plaza ............................................................................................................................... 25 3.4.4. Promoción ....................................................................................................................... 25

4.- Budget Rent a Car: caracterización de la empresa ................................................................................27 4.1.- Historia..............................................................................................................................................27 4.2.- La empresa en la actualidad ............................................................................................................27

Organización de la empresa ...................................................................................................... 29 4.3.- Descripción del Rent a Car...............................................................................................................30

Realización del servicio y cadena de valor ................................................................................ 31 4.4.- Aspectos estratégicos ......................................................................................................................34

Planes de crecimiento................................................................................................................ 35

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2

5.- Diseño del CMI........................................................................................................................................36 5.1.- Objetivos estratégicos de la empresa ..............................................................................................36 5.2.- Puntos críticos de la operación y factores claves de éxito...............................................................37 5.3.- Objetivos estratégicos del Área de Rent a Car ................................................................................38

5.3.1. Perspectiva financiera..................................................................................................... 38 5.3.2. Perspectiva de los clientes ............................................................................................. 39 5.3.3. Perspectiva de los procesos internos ............................................................................. 40 5.3.4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ...................................................................... 40

5.4.- Mapa estratégico para el Área de Rent a Car..................................................................................42 5.5.- Indicadores del Cuadro de Mando Integral ......................................................................................43

5.5.1. Perspectiva financiera..................................................................................................... 43 5.5.2. Perspectiva de los clientes ............................................................................................. 48 5.5.3. Perspectiva de los procesos internos ............................................................................. 51 5.5.4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ...................................................................... 54

5.6.- Planes de acción ..............................................................................................................................60 5.7.- Sugerencias......................................................................................................................................62

6.- Conclusiones y comentarios ...................................................................................................................65 7.- Bibliografía ..............................................................................................................................................67 Anexos..........................................................................................................................................................69

Anexo 1A.- Descripción de Tattersall .......................................................................................................70 Anexo 1B.- Categorías de vehículos de Budget.......................................................................................72 Anexo 2A.- El Cuadro de Mando Integral.................................................................................................75 Anexo 3A.- Variables de los vehículos del Rent a Car.............................................................................80 Anexo 3B.- Regulación y condiciones de arriendo...................................................................................81 Anexo 4A.- Resultados financieros de Budget .........................................................................................82 Anexo 4B.- Descripción del Leasing Operativo ........................................................................................84 Anexo 5A.- Marketing Relacional .............................................................................................................86 Anexo 5B.- Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral resumidos ...................................................87 Anexo 6A.- Conceptos y definiciones.......................................................................................................88

3

Agradecimientos

En primer lugar quiero agradecer a mi familia por el constante apoyo que me han

dado durante estos todos estos años y por la oportunidad de estudiar. A mi papá,

que con su esfuerzo ha significado un ejemplo a seguir y siempre ha estado

dispuesto a ayudarme. A mi mamá, quien ha significado apoyo emocional y

alegría en mi vida. A mis hermanos Paulina y Carlos, a quienes quiero mucho

(aunque no se note).

A la gente de la empresa Budget, por la oportunidad de realizar mi memoria. En

especial al Sr. Nicolás McKay por su gran disposición a avanzar con este trabajo.

A aquellas personas que me ayudaron durante el desarrollo del mismo: Pablo C.,

Katherina O., Ana María Y., Alejandro P., Fiona H., Roxana G., Macarena S.,

Rodrigo P., Claudia U. y Andrés J.

A mi profesor guía, el Sr. René Esquivel, cuyas observaciones fueron un gran

aporte para seguir avanzando y aprendiendo.

A todas las personas que me tendieron una mano cuando la necesité. En especial

a mi padrino el Sr. Carlos Valdivieso y a la familia Morales Varela.

A mis compañeros y amigos más cercanos de la Universidad: Hernán M., Roberto

R., Issis H., Claudia B., Ignacio G., Francisco De La Cruz, Juan R., Tatiana G.,

Cecilia G., Sebastián V. y Briggitte J. Gran parte de mis logros, personales y

académicos, se debe a su apoyo, preocupación y amistad.

A aquellos amigos y compañeros que de alguna forma hicieron más agradable mi

paso por la Universidad: Alejandro U., Bárbara M., Benjamín H., Camila B.,

Carolina O., Consuelo S., David V., Fernando S., Fernando V., Francia M.,

Gonzalo C., Humberto G., Jorge S., José (Pedro) M., Juan Pablo V., Luis B.,

Macarena G., Maricel G., Paula L., Priscila M., Rodrigo C. y Valery R.

Finalmente, a mis amigos de toda la vida. Por tenerme paciencia durante estos

largos años: Christian A., Christian M., Vicente F., Victoria Z., Jorge L., Camila S.,

Camilo M., Pablo L. y Gustavo G.

4

1.- Introducción

1.1. � Introducción El crecimiento de la economía del país de los últimos años

1 ha hecho que para muchas empresas constructoras, mineras, estatales y de seguridad, entre otras, sea más fácil

arrendar su flota de vehículos a terceros (Leasing Operativo). Con esto son capaces de

concentrarse en su propio negocio y no deben dedicar tantos recursos (humanos, financieros y de tiempo) a la mantención y reparación de los vehículos. Junto con lo

anterior, un incremento en el mercado del turismo ha traído un aumento en la demanda

por el arriendo de vehículos en las distintas regiones del país. Como consecuencia, las

compañías más grandes que compiten en el mercado del arriendo de vehículos han

tenido invertir en activos (flotas de vehículos, sucursales, sistemas de información y

humano) para aumentar el tamaño de su flota y su capacidad de atención. A esto se

sumó un aumentó en el número de pequeñas empresas en el mismo rubro, pero

enfocadas a segmentos específicos. De esta manera la industria ha respondido a la

creciente demanda por arriendo de vehículos. Es aquí donde compite la Compañía de Leasing Tattersall S.A., mejor conocida como

Budget Rent a Car2, y se especializa en prestar servicios principalmente en dos

mercados. Por un lado está el Rent a Car, el cual se entiende como el arriendo de vehículos a personas naturales y empresas por el tiempo que los clientes requieran, en

donde éstos deben elegir entre la flota de vehículos que ofrece la empresa, el producto

que más se adecue a sus necesidades. El otro negocio es el de Leasing Operativo, que consiste en el arriendo de una flota de vehículos a empresas por largos períodos de

tiempo (más de 18 meses). En este caso los clientes reciben exactamente los vehículos

que quieren y con las especificaciones de equipamiento respectivas. Para estos dos mercados Budget ofrece en paralelo el servicio de mantenciones (preventivas y correctivas), reparaciones, reemplazos, soporte técnico y respuesta ante siniestros.

Todo lo anterior forma parte de la oferta de valor que entrega la empresa a sus clientes. En los últimos años Budget Rent a Car ha presenciado el crecimiento del mercado y ha

respondido al incremento de la cantidad de clientes y flota de vehículos demandados.

Es por ello que ha tomado una serie de decisiones que apuntan a mejorar la realización

de los procesos y afianzarse como una de las empresas líderes del mercado. Entre las

acciones concretas, la empresa concentrará sus oficinas en un edificio propio3, que se

será la nueva casa matriz, para tener manejo más centralizado de las operaciones4. Junto con ello, ha decidido incluir el concepto de calidad en sus procesos, certificando

1 (11) Ximena Aguilar, Antonio Escandón, Walter Illanes y José Venegas. 2006. �Producto Interno Bruto Regional de Chile 1996-2004: Metodología y Resultados�. Estudios Económicos Estadísticos. Banco

Central de Chile. p26. 2 Budget corresponde a una filial de la Sociedad El Tattersall S.A., la cual comprende una serie de empresas y cotiza en la bolsa. Realiza actividades tan variadas como la venta de insumos para la agricultura y remate de propiedades. Más antecedentes en el Anexo 1A.- Descripción de Tattersall. 3 El edificio estará ubicado en el Parque Industrial ENEA, en la Comuna de Pudahuel, cerca del

aeropuerto José Merino Benítez 4 Se espera que el traslado completo de las oficinas de Santiago y un taller se encuentren en la nueva central a principios del año 2007.

5

recientemente a las sucursales de Santiago5 con la norma ISO 9001:2000. Actualmente se encuentra en una etapa de expansión de dicha certificación de calidad para las sucursales de regiones. Para poder hacer llegar la estrategia de Budget al Área de Rent a Car, recaudar información sobre el desempeño de los distintos departamentos y áreas involucradas, junto con crear un modo de gestión para las demás sucursales de regiones, es que se requiere de una herramienta que facilite conseguir estos objetivos. De aquí nace la idea

de la creación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard. Una descripción general de un CMI es que éste corresponde a una herramienta que permite monitorear el desempeño de las acciones estratégicas de una determinada

Unidad Estratégica de Negocios (en adelante UEN)6 de la empresa. Ello se logra a través de la construcción de indicadores específicos alineados con los objetivos

estratégicos específicos del área donde se aplicará el Cuadro de Mando Integral. Es

ésta la herramienta ha desarrollar en la presente memoria.

1.2.- Antecedentes

1.2.1. El mercado y la propuesta de valor de Budget

Las condiciones actuales del rubro han hecho que ya no sea posible diferenciarse por tener un mayor número de sucursales a lo largo del país, ni tampoco en el tipo de flota

que se ofrece, pues todas las grandes compañías ofrecen vehículos similares dentro de

las distintas categorías7. Es por ello que las empresas han tenido que buscar su propia

estrategia de diferenciación en otros aspectos. Por ejemplo, Econorent ha optado por

diferenciarse por ofrecer menores precios para el arriendo de automóviles, en tanto que

otras compañías como Budget y Hertz, han preferido diferenciarse ofreciendo una mayor gama de vehículos a sus clientes de Rent a Car, dar un servicio integral en la

calidad de la atención, un alto nivel de soporte técnico, mantenciones, reparaciones y

respuesta ante siniestros. Budget en particular, dentro de su propuesta de valor, ha optado por contar con una flota de vehículos con no más de dos años de antigüedad y

privilegiar el cumplir con los plazos y lugares de entrega acordados por sobre la rapidez en la entrega. De esta forma, agrega valor a sus clientes logrando que éstos se

despreocupen del cuidado del vehículo y, en el caso de las empresas, se concentren en

su propio negocio. Desde el punto de vista del consumidor, si se presta atención a la publicidad, las

empresas de Rent a Car afirman contar con experiencia y una alta calidad de servicio, por lo que al momento de elegir dónde arrendar un vehículo no se puede tener certeza

sobre si la compañía respalda su compromiso. Es por ello que entregar una excelente

atención y servicio al cliente (en todos los aspectos detallados en el párrafo anterior), se

5 Seis actualmente, que comprenden oficinas administrativas, puntos de atención y talleres de servicio. 6 Una definición más acabada sobre qué se entiende por UEN se encuentra en el Anexo 6A. Conceptos y definiciones. 7 Las compañías han creado distintas categorías para clasificar los vehículos. Más detalles se pueden ver

en el Anexo 1B.- Categorías de vehículos de Budget.

6

ha convertido en la mejor manera de fidelizar a los clientes. A modo de ejemplo, Budget y Hertz se han certificado en la Norma ISO 9001:2000, para dar un mayor respaldo a su propuesta de valor. Debido a que Budget se ha concentrado en las operaciones del día a día (producto de atender el crecimiento sostenido) es que no ha realizado un estudio sobre las actuales participaciones de mercado que le permita conocer con certeza el tamaño de las distintas compañías con que compite. Sin embargo, sí existe una percepción al interior

de la empresa acerca de quiénes son los mayores competidores actualmente en cuanto

a las ventas8 y tamaño de flota tanto para RAC como para LOP. De acuerdo a esto, hoy en día el mercado estaría liderado principalmente por cuatro compañías: Budget, Hertz,

Avis y Econorent9. En un estudio de mercado del RAC y LOP del año 2001 las participaciones de mercado,

según el volumen de ventas, eran las siguientes: Hertz 28%, Avis 15%, Budget 12% y el 45% restante se conformaba entre otras compañías

10. Las principales áreas de negocio de Budget son: el Rent a Car (en adelante RAC) y el Leasing Operativo11 (LOP). En particular, en este rubro (que agrupa las dos líneas de

negocio mencionadas) existe poca información oficial12 acerca del tamaño y/o

participaciones de mercado de las empresas que lo conforman. Tampoco existe una agrupación de empresas, como por ejemplo la Cámara Nacional del Comercio

Automotriz de Chile (CAVEM), que les permita compartir la información que poseen las compañías que la conforman.

1.2.2. El Rent a Car y Leasing Operativo

Las participaciones de acuerdo al nivel de ventas de RAC y LOP son de un 25% y un 53% respectivamente13. El negocio de RAC consiste en que un cliente elige un vehículo

con ciertas características para ser entregado en un lugar y período de tiempo

determinados. El precio del arriendo dependerá de la marca, año, modelo,

equipamiento y seguros que incluya el contrato de arriendo. Para este mercado es habitual que los clientes (empresas o personas naturales) deban elegir entre las opciones de la flota disponible que ofrece la empresa. Durante el arriendo, Budget se hace cargo de las mantenciones, reparaciones, documentación y seguros en el caso de ocurrir algún siniestro. El LOP por su parte, está hecho para empresas que deciden contratar a terceros para

que realicen la administración de su flota en arriendo. Es una práctica que se ha vuelto

8 Entre las más grandes y conocidas está Hertz. 9 Información de juicio experto del Sr. Nicolás McKay. Gerente de Operaciones de Budget. 10 (10) Jorge Ruz Grez, �Propuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de crédito en el mercado

del arriendo de vehículos�, capítulo V. 11 Para más información sobre esta modalidad de arriendo, véase el Anexo 4B.- Descripción del Leasing

Operativo. 12 Que se pueda respaldar con cifras totales y fidedignas. 13 Fuente: (4) Memoria Anual del año 2005 de la Sociedad El Tattersall.

7

común en las empresas que requieren de grandes cantidades de vehículos14 para

poder realizar sus operaciones. En esta modalidad, al cliente se le arrienda un vehículo

con características específicas, equipamiento y seguros adecuados a las necesidades

del negocio en el que operará. Una vez que se ha llegado a un acuerdo en los precios, forma de pago, garantías, seguros y tiempo de arriendo, Budget compra los vehículos,

los acondiciona de acuerdo a las especificaciones del cliente y los arrienda. Durante el período que dure el contrato, la Rent a Car se hace cargo de las reparaciones, mantenciones, entrega de reemplazos e intermediación con las compañías de seguros

en el caso de que se produzca algún siniestro.

1.3.- Justificación

Existen varios factores que justifican la creación del Cuadro de Mando Integral para el Área de Rent a Car (RAC) de Budget:

La empresa ha presentado un crecimiento sostenido durante los últimos años15.

En particular, el Área de Rent a Car como Unidad Estratégica de Negocio ha

obtenido las mejores rentabilidades dentro de la empresa16. Debido a lo anterior, el Área de RAC se ha vuelto muy operativa y ha prestado

menor atención en mostrar a sus trabajadores los planes de acción estratégicos

y de largo plazo. Si bien, la empresa cuenta con una misión y visión definidas, no existen medidas

estratégicas declaradas para hacerse cargo de éstas. Budget desea medir el impacto que tienen las decisiones del área, en cuanto a la

compra de vehículos, acciones de marketing o la propuesta de valor para los clientes de ofrecer una alta calidad de servicio17.

Se desea mejorar los niveles de utilización de la flota de Rent a Car. Se quiere tener un mayor control sobre las operaciones. Se pretende además, incrementar el tamaño de la cartera de clientes vía mejorar

el nivel de conocimiento de los mismos, y aprovechar esto para entregarles más

productos a su medida.

14 Las empresas que optan por LOP pueden arrendar la cantidad y categoría de vehículos que necesiten,

según sean sus requerimientos. 15 Para más detalles, véase el punto 4.2 La empresa en la actualidad y Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget. 16 Véase el Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget. 17 En el punto 3.4.1 Precio, se define �calidad de servicio�.

8

1.4.- Objetivos general y específicos

1.4.1. Objetivo general

Diseñar un Cuadro de Mando Integral que sirva de apoyo para la toma de decisiones

al Área de Rent a Car de Budget.

1.4.2. Objetivos específicos

1. Rescatar y consensuar los objetivos estratégicos del Área de Rent a Car de la

empresa. 2. Crear una herramienta de gestión que permita monitorear y replantear los objetivos

estratégicos según las directrices de la estrategia. 3. Alinear a las áreas y sucursales con los objetivos de la unidad de Rent a Car, de

manera que conozcan hacia dónde enfocar la realización de las operaciones y

puedan tomar decisiones basadas en datos. 4. Aprovechar las ventajas que entregan los sistemas de información para monitorear

el desempeño de los objetivos estratégicos del Área de Rent a Car.

1.5.- Alcances y resultados esperados El presente trabajo cubre la construcción del CMI ya referido, sin considerar la implementación. Lo anterior se debe al corto tiempo del que se dispone, y a que la implantación de indicadores en el sistema de información de la empresa (SAT) no es

inmediata18. Se entrega una herramienta de apoyo a la gestión de la Unidad Estratégica de

Negocios de Rent a Car de Budget. Ello porque permite monitorear el desempeño en el

tiempo de los planes de acción internos de la empresa. La importancia del CMI radica en que además se entregan declarados los objetivos estratégicos de manera escrita. Ello permite a los trabajadores saber bajo qué horizonte deben realizar sus actividades. Una de las características de un CMI bien implementado es que éste se puede ir modificando continuamente de acuerdo a las necesidades que se van presentando en el tiempo, y se puedan incorporar nuevos objetivos o rediseñar los existentes de una manera fácil de visualizar

19.

18 Sin embargo, existirán varios indicadores que podrán ser construidos a partir de la información que

entrega el sistema SAT actualmente. 19 Los mapas estratégicos son una herramienta que permite ver los objetivos estratégicos como una

cadena de causa efecto. Para más detalles véase el Capítulo3.- Marco Teórico y el punto 5.4, donde se

presenta el Mapa Estratégico del presente informe.

9

Cuadro de

Mando Integral

Clarificar y traducir la visión y la

estrategia

Clarificar la visión Obtener consenso

Formulación y feedback

estratégico

Articular la visión compartida Proporcionar feedback

estratégico Facilitar la formación y revisión

estratégica

Comunicación

Comunicar y educar Establecimiento de

objetivos Vinculación de las

recompensas con los indicadores de actuación

Formación y crecimiento

Establecimiento de objetivos Alineación de iniciativas

estratégicas Asignación de recursos Establecimiento de metas

2.- Marco teórico y metodología

2.1.- Marco teórico

2.1.1. Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard) corresponde a una herramienta que permite monitorear el desempeño de las decisiones estratégicas de una UEN. Ello

se logra en primera instancia mediante la declaración de objetivos estratégicos, los que

se construyen alineadamente con la misión, visión y estrategia de la empresa, y bajo

cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El CMI permite ver qué acciones está tomando la empresa para incorporar la estrategia

en la forma de producir el servicio. Los objetivos estratégicos son monitoreados a través

de índices20 que permiten ver qué tan bien se están realizando las operaciones

asociadas. Además, se asocian metas a los indicadores de manera de visualizar qué

tan cerca o tan lejos se encuentra la empresa de los niveles productivos deseados. Según los autores del Cuadro de Mando Integral, Robert Kaplan y David Norton, si éste

se utiliza como estructura para la administración estratégica dentro de la empresa,

puede entregar una serie de ventajas dependiendo de las necesidades de la UEN, las cuales se presentan en la figura 2.1.1. Figura N°2.1.1 El Cuadro de Mando Integral como estructura para la administración estratégica.

20

Los indicadores pueden ir cambiando y ser actualizados según las necesidades de la empresa

10

Visión

y

Estrategia

Finanzas

¿Cómo deberíamos

aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito

financiero?

Procesos internos

¿En qué procesos

debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Clientes

¿Cómo deberíamos

aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Formación y crecimiento

¿Cómo mantendremos y

sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?

2.1.2. Mapa estratégico

Los creadores del CMI sugieren que al momento de construir los objetivos estratégicos

para una Unidad Estratégica, éstos deben estar diseñados de manera de formar una

cadena de causa efecto de manera de poder ver las acciones que deben realizarse para conseguir cada uno de los objetivos planteados. Para poder visualizar mejor la cadena ordenada de los objetivos estratégicos se crearon los Mapas Estratégicos. Éstos permiten ver en forma clara y ordenada cómo se

conforma la cadena de causa efecto. Entonces, se hace muy conveniente la confección

previa de un mapa para la unidad estratégica donde se quiere aplicar el CMI21.

2.1.3. Preguntas que deben hacerse para crear un cuadro de mando

El Cuadro de Mando Integral presenta su mayor potencial cuando es utilizado como una herramienta de gestión y retroalimentación. Así, los indicadores se van

actualizando o afinando de acuerdo a las necesidades y estrategia contingentes al momento en que se encuentre la empresa.

Para cada una de las perspectivas se deben establecer los objetivos, indicadores, reconocer puntos que no están siendo atendidos y proponer oportunidades de mejora.

En la figura 2.1.3 que se presenta a continuación, se muestran las preguntas claves a responder para la construcción de un CMI. Ello da un marco sobre cómo construir los

objetivos e indicadores, y cómo debería ser la interacción bajo las distintas

perspectivas. Figura N°2.1.3. Interacción entre las cuatro perspectivas del CMI con la visión y estrategia de la

empresa.

21 En el punto 5.4 de este informe se puede ver el mapa estratégico para el Área de Rent a Car de

Budget.

11

Para poder crear un CMI antes que nada es necesario conocer bien la estrategia de la empresa, y cuáles son las líneas de acción que tomará la misma para poder implementarla.

2.1.4. Las distintas perspectivas y los indicadores del Cuadro de Mando

Integral

Como se mencionó en la introducción de este capítulo, los objetivos estratégicos son

creados bajo cuatro perspectivas: financiera, de los clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento22. Dentro de éstas, y para cada uno de los objetivos se crean

indicadores para medir la consecución exitosa de los mismos. Existen dos clases de indicadores: de resultado y conductivos. Los indicadores de resultado son los que se usan más comúnmente y tienen que ver

con los ingresos, rentabilidades, costos, cantidad de clientes, etc. También

conocidos como indicadores históricos, permiten ver el desempeño de la unidad de

negocio a lo largo del tiempo. Los indicadores conductivos están relacionados con la ejecución de las tareas que

son necesarias para conseguir los resultados esperados. Ejemplos de estos indicadores son las mediciones de tiempo de ciclo, porcentaje de utilización de una

determinada máquina, etc. A continuación, se presentan las cuatro perspectivas y algunos indicadores sugeridos en el libro �El Cuadro de Mando Integral�

23.

2.1.4.1. La perspectiva financiera

El CMI considera los aspectos financieros como la herramienta que permite ver en el corto y mediano plazo el reflejo de las acciones que está tomando la empresa.

Entrega una visión clara acerca de cuál es la retribución que se está percibiendo por la

utilización de los recursos, el crecimiento económico, las relaciones de

endeudamiento, etc. Los indicadores a utilizar dependerán de las necesidades

específicas de cada empresa. Por ejemplo, si se quiere tener un alto flujo de dinero

disponible o una alta cantidad de capital circulante, se deberá poner énfasis en que los

índices elegidos sean adecuados. Además, sirve para velar por los intereses de los

accionistas, pues se pueden ver los retornos que éstos percibirán producto de invertir

su dinero en la empresa. Como se señala en el punto 2.1.2, para diseñar los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera debe considerarse que éstos están a la cabeza de una cadena

22 Siempre existe la opción de crear otras perspectivas, o reemplazar las existentes e inclusive agregar

otras dependiendo de los requerimientos de la UEN. Por ejemplo, si se considera que la Investigación, o

el medio ambiente son factores demasiado importantes, se puede crear una perspectiva exclusiva para tratar este tipo de temas. 23 (1) Robert S. Kaplan & David P. Norton. 1997. �El Cuadro de Mando Integral�. pp. 13-160.

12

de causa efecto24. Luego, la mayoría de los objetivos a conseguir deberán ser vistos como un eslabón que forma parte de esta cadena. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva también estarán relacionados con la

etapa del ciclo de vida en que se encuentre la empresa: crecimiento, sostenimiento o maduración. En el caso Budget, ésta se encuentra en la etapa de sostenimiento.

Características de las empresas en esta etapa del ciclo de vida son: le dan importancia a los retornos sobre las inversiones y a la utilización del

capital disponible, esperan mantener o aumentar la participación de mercado, se concentran en la mejora continua de sus procesos, usualmente realizan

inversiones para resolver problemas operativos. Transversalmente a la etapa del ciclo de vida por la que esté pasando una determinada

organización, existen distintos temas estratégicos que engloban los objetivos

estratégicos en que concentrarse25. Ellos son:

crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costes y/o mejora de la productividad, y utilización de los activos y estrategia de inversión. Existirán empresas que se concentren en el riesgo, por ejemplo, en el caso que dependan mucho de sus proveedores, o que exista riesgo de no pago por parte de los clientes, o que los proyectos en los que se desempeñan dependen de variables

externas a la empresa. Estas entidades crearán objetivos estratégicos relacionados con

el riesgo para protegerse de las amenazas propias del mercado en el que se desenvuelvan. Los indicadores asociados con las empresas en etapa de crecimiento como Budget usualmente dicen relación con: el aumento de los ingresos contables, los beneficios de

explotación, el margen bruto y en algunos casos controlar los niveles de inversión. Es importante recordar que es sugerible que los objetivos financieros sean revisados periódicamente, debido a que puede que se creen condiciones en el mercado que

hagan cambiar las necesidades y enfoque de la empresa.

2.1.4.2. Perspectiva de los clientes

Consiste en ver cuáles son los elementos que agregan valor a los clientes, y en base a

éstos, fortalecer las acciones que realiza la empresa para hacerse cargo de ellos. Este punto es de vital importancia, pues son los clientes quienes harán que crezcan los

ingresos de la empresa y los indicadores financieros reflejen el éxito de las metas

propuestas. Si se logra comprender cuáles son los atributos que más valoran los

24 Esto es lo que se sugiere en el libro �El Cuadro de Mando Integral�, pero pueden considerarse otras

perspectivas como el eslabón superior de la cadena. 25 En el Anexo 2A.- El cuadro de Mando Integral, se detallan más indicadores y aspectos que Kaplan &

Norton sugieren considerar.

13

clientes y se crea el servicio de acuerdo a éstos, se tendrán clientes leales y

satisfechos. Es por ello que deben crearse indicadores que midan precisamente qué

tan bien se están cumpliendo las necesidades de los clientes. El éxito de una empresa dependerá en gran parte del buen posicionamiento en el segmento elegido. En el caso de las compañías más grandes de Rent a Car, la flota

que ofrecen es muy similar, por lo que el posicionamiento dependerá de cómo

entreguen el servicio y el respaldo a la propuesta de valor ofrecida Indicadores y objetivos usualmente asociados a la perspectiva de los clientes

Algunos de ellos son: cuota de mercado, incremento de clientes, nuevos clientes en nuevos negocios, fidelidad, medida a través del incremento de las relaciones de negocios con los

clientes existentes, o como la retención de clientes, nivel de satisfacción de clientes, rentabilidad de los distintos segmentos de clientes, medida como el beneficio

neto que aporta un cliente tras descontar los gastos necesarios para mantenerlo (clientes antiguos vs. nuevos).

Otra forma de medir la relación con los clientes es mediante el desempeño en la

entrega del producto o servicio, la respuesta a las solicitudes, el cumplimiento en los plazos de entrega y monitorear la percepción del cliente por comprar en la empresa. También existen objetivos que consideran factores de tiempo, calidad y precio

asociados a la atención del cliente. Tiempo. Usualmente los objetivos e indicadores de este ítem se refieren a la

disminución de los tiempos de espera por parte de los clientes para la entrega de servicios. Sin embargo, también puede darse que existan mercados donde los clientes

están más preocupados del cumplimiento en los plazos de entrega que de la rapidez. Calidad. La calidad se ha convertido en un requisito para las empresas que quieren ser competitivas, puesto que una mala experiencia en el uso del producto o servicio pude provocar la pérdida del cliente. Por lo tanto para monitorear la calidad se pueden

incorporar objetivos estratégicos relacionados con los reclamos, problemas y devoluciones de productos. La entrega a tiempo también puede ser vista como una

medida de calidad. Precios. Hoy en día los clientes no solo prefieren un producto o servicio por su menor

precio de compra, sino que también pueden optar por los menores costos que le significa ocuparlo. En el caso de las Rent a Car, estos costos pueden ser vistos como el costo de pasar un mal rato debido a un desperfecto del vehículo o el tiempo destinado en devolver un vehículo debido a tener que realizar mantenciones.

14

2.1.4.3. Perspectiva de los procesos internos

Se definen los procesos críticos y que agregan valor dentro de la cadena productiva de

la empresa. En el caso de Budget Rent a Car, corresponde a aquellos procesos en los que la empresa es más hábil, con el fin de potenciarlos y perfeccionarlos. Los

indicadores en los que se concentrará la atención para los procesos internos

dependerán de las necesidades detectadas en la perspectiva anterior. Se pueden

reconocer dos tipos de procesos internos: los orientados a cumplir con la estrategia y los de apoyo. Dentro de los temas a considerar, usualmente se encuentran: el tener altos niveles de calidad en la creación del producto o servicio

26, aumentar los rendimientos de producción y reducir los costos en los procesos. Si la unidad estratégica logra

considerar en conjunto todos los aspectos mencionados y los maneja en forma eficiente, se pueden crear ventajas competitivas. La metodología sugerida para abordar este ítem consiste en explicar el proceso productivo como una cadena de valor, y dentro de ésta, identificar los procesos más

importantes. En términos muy generales, la cadena de valor considera tres etapas:

innovación, procesos operativos y postventa. Una vez que se han descubierto las necesidades del mercado, y se realicen o no esfuerzos por innovar, las empresas deben preocuparse de ser eficientes en sus procesos operacionales. Lo anterior implica prestar atención a cómo entregar el

producto o servicio con las especificaciones establecidas, en los tiempos acordados, sin desperfectos y utilizando eficientemente los recursos de los que se dispone. Además,

de lo anterior, también pueden considerarse factores productivos como tiempo, calidad

y costo. Finalmente, en la etapa de postventa, que usualmente está más relacionada con las

empresas que ofrecen servicios, se considerarán factores como el tiempo de respuesta

ante fallos, cantidad de garantías, monitorear la satisfacción del cliente o la utilización

eficiente de los recursos para atender los reclamos, etc.27

26 En el capítulo 3 de este informe se explica el concepto bajo el cual se entiende calidad de servicio. 27 Al igual que en la etapa productiva, también podrán existir indicadores relacionados con el tiempo, la calidad y los costos.

15

Proceso de innovación

Proceso operativo

Proceso de servicio

Postventa

1 2 3 4 5

La figura 2.1.3.3 muestra este enfoque de procesos.

Figura 2.1.3.3 Cadena de valor en la producción de productos o servicios

1. Identificación del mercado. 2. Creación del servicio/ oferta del producto. 3. Construcción de los productos o servicios. 4. Entrega de los productos o servicios. 5. Servicio al cliente.

2.1.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta visión es de largo plazo y busca que la empresa pueda identificar, medir y

registrar el aprendizaje obtenido a lo largo de los años, pues serán sus habilidades

especiales las que la diferencien y hagan prevalecer en el tiempo. Aquí podrán

considerarse (dependiendo de la empresa): el grado de satisfacción, retención,

productividad y capacidades de los empleados; la capacidad y uso de los sistemas de información; la motivación, grado de delegación de poder y responsabilidades o el

nivel de involucramiento del trabajador con la empresa.

2.1.5. Metas y planes de acción

Una vez establecidos los Objetivos Estratégicos del las cuatro perspectivas de gestión

presentadas y elegidos los indicadores asociados, deben asignarse rangos de

operación o metas a conseguir para cada uno de estos últimos. Esto sirve para

notar en qué caso el trabajo de la UEN es adecuado, cuándo se están superando las

expectativas y cuándo se está siendo deficiente en la consecución del objetivo

planteado. De esta manera se pueden tomar acciones a tiempo. Como una medida para ayudar a conseguir los objetivos, es de gran utilidad que la unidad estratégica elegida cree planes de acción adecuados para hacerse cargo de aquellas tareas que son más difíciles de conseguir, o que han presentado más

complicaciones en el tiempo. Los planes de acción pueden ser transversales a varios objetivos estratégicos y por lo tanto no es necesario crear uno para cada indicador.

16

2.2 - Metodología Para el desarrollo de esta memoria se utilizó una metodología basada en la propuesta

en el libro �El Cuadro de Mando Integral� de los autores Robert Kaplan y David Norton. Los pasos sugeridos en el libro consisten en una primera etapa en realizar varias rondas de entrevistas para lograr el consenso entre los directivos y jefes de las distintas áreas (o departamentos) que integran la UEN donde se aplicará el Cuadro de Mando. A esta metodología se le agregaron otras etapas de levantamiento de información, de

manera de entender mejor el funcionamiento del Área de Rent a Car, lo cual serviría

posteriormente para poder crear indicadores adecuados a la forma de trabajo de Budget y a los sistemas de información disponibles. Otro paso que se agregó fue la

construcción de un Mapa Estratégico, en el cual se pueden ver los objetivos

estratégicos como una cadena de causa efecto. La metodología de Kaplan & Norton consta de cuatro etapas generales, cada una de las cuales se subdivide en otras etapas específicas. Además, se investigó en paralelo el

proceso de producción del servicio. La metodología original incluye planificar la implementación de los indicadores al trabajo

habitual. En este caso, algunos de los indicadores deberán ser obtenidos a partir de los

sistemas de información. Este punto queda excluido del alcance del presente trabajo debido a que el sistema de información y administración de Budget (llamado SAT), es actualizado de acuerdo a un plan de trabajo por el Área de Sistemas, que es transversal a todas las unidades de negocio de la empresa28. Además, el tiempo del cual se dispone para este informe es limitado.

28 Existen además, una serie de factores que hacen que las modificaciones de SAT no sean inmediatas.

Entre ellas está el hecho que las instalaciones del Área de Sistemas están separadas de Budget (lo que

extiende una etapa de prueba de las actualizaciones). Por otra parte, el plan de trabajo para la actualización de SAT, suele verse modificado producto de que se incluyen actualizaciones y modificaciones que no estaban programadas originalmente.

17

A continuación se presenta la metodología utilizada: I. Definición de la arquitectura de la medición

1.- Selección de Unidad Estratégica de Negocio apropiada para diseñar el Cuadro

de Mando Integral. 2.- Identificación de los vínculos entre las distintas UEN que participan de forma

directa en la entrega del producto o servicio elegido. 3.- Levantamiento de información de la cadena de producción de la UEN elegida, de

manera de establecer los puntos críticos de la operación y factores claves de

éxito en la producción de los servicios II. Construir consenso sobre los objetivos estratégicos

4.- Primera ronda de entrevistas con los gerentes y jefes de las áreas involucradas, en la que los involucrados hablan libremente acerca de sus actividades y cómo

se desempeña su área en particular en la producción del servicio. Con esto se busca que aparezcan aquellos elementos a los que habrá que prestarles mayor

atención y que a la larga aparecerán dentro de los objetivos estratégicos. 5.- Sesión de síntesis de los resultados obtenidos a partir de la primera ronda de

entrevistas. Esto sirve para poder sugerir los objetivos principales en torno a los cuales se quiere crear consenso.

6.- Taller ejecutivo: primera ronda. En conjunto con las personas que han sido entrevistadas y que tiene como objetivo alinear a la UEN con los objetivos estratégicos planteados.

7.- Construcción del Mapa estratégico a partir de los objetivos estratégicos

consensuados de las entrevistas y reuniones. III. Seleccionar y diseño de indicadores

8.- Reuniones de subgrupos. Se realizan reuniones y entrevistas con grupos de trabajadores de las distintas áreas de la empresa, a modo de encontrar objetivos

estratégicos para las tareas de apoyo. 9.- Taller ejecutivo: segunda ronda. En conjunto con las personas de las áreas se

llega a un consenso sobre los mejores indicadores que servirán para medir los objetivos estratégicos planteados. Acá se verá el aporte de los indicadores que

actualmente utiliza la empresa para gestionar sus actividades. 10.- Definición de los rangos de operación o metas para los indicadores que sean

aceptables por la unidad estratégica de negocios. IV. Sugerir el plan de implantación.

11.- Sugerencia del plan de implantación. Etapa en la que se ven las acciones que está tomando la UEN o que implementará en el futuro para medir y conseguir los objetivos y metas planteadas.

12.- Taller ejecutivo: tercera ronda. Donde se afina el Cuadro de Mando a utilizar.

18

3.- El mercado del Rent a Car

3.1.- Descripción general del mercado

La Unidad Estratégica de Negocio elegida de la empresa corresponde al Área de Rent

a Car29. Luego, para entender mejor la propuesta de valor de Budget se presenta una descripción del mercado del arriendo de vehículos. El mercado del Rent a Car posee altos riesgos, provocados por una serie de factores como: - Alta inversión inicial: puesto que los vehículos son el capital de trabajo y el costo

de éstos no es despreciable. Los precios de los vehículos son muy variables y

dependen del tipo de vehículo, marca, año, etc. Entonces además las Rent a Car

deben estar negociando constantemente con instituciones financieras para conseguir menores tasas, para lo cual también se necesita un respaldo financiero y de flujo de dinero.

- Fuerte competencia: particularmente en regiones, donde empresas más pequeñas

y de tipo familiar ofrecen servicios de Rent a Car, con flotas de vehículos más

pequeñas, pero enfocada a segmentos específicos, como turistas o personas

naturales. - Rápida depreciación de los vehículos: debido a que para los conductores no es

relevante preocuparse del cuidado de los vehículos, por lo que muchas veces los exigen al máximo.

- Contar con una flota en excelentes condiciones: pues el vehículo en arriendo no

debe presentar problemas mientras el consumidor lo esté ocupando. De lo contrario,

puede quedar una mala experiencia de uso asociada a la compañía que presta el

servicio. Luego, ello representa un riesgo para la imagen de la Rent a Car. - Las empresas deben contar con vehículos de reemplazo: de manera que siempre

existirá capital que no se esté usando, pero que de igual forma debe estar absolutamente operable en caso de necesitarlo.

Además de asumir los riesgos del mercado, las Rent a Car deben diferenciarse. Algunos de los factores en los que pueden concentrar la propuesta de valor son: - variedad de flota, - precio, - cobertura y sucursales a lo largo del país, - accesorios, - promociones, - servicios adicionales como choferes (bilingües en algunos casos), - respaldo y reemplazo de los vehículos, o - entrega y devolución en el lugar que el cliente desee. En este mercado no existe una organización oficial u asociación que permita conocer

con certeza el tamaño del mercado en cuanto a las ventas, como sí ocurre en el caso

29 Debe recordarse que la empresa entrega además el servicio de Leasing Operativo, que se detalla en el

Anexo 4B.- Descripción del Leasing Operativo.

19

de las empresas que venden automóviles (CAVEM30). Esto hace difícil la tarea de tener

datos fidedignos de las participaciones de mercado de las distintas empresas de Rent a Car y Leasing Operativo. Según la información disponible sobre el mercado, hacia el año 2001

31, existían cerca

de 166 empresas en todo Chile, de las cuales la región metropolitana concentraba

cerca del 37% del total de empresas del país, lo que en ventas implicaban cerca del

56% del total a nivel nacional32. Hoy en día, solamente la RM agrupa más de 160

empresas. Las principales empresas hoy en día son Budget, Hertz, Avis y Econorent

33. Para ganar la fidelidad de sus clientes, todas estas empresas deben entregar una excelente calidad de flota y de servicio34. Sin embargo, se puede notar que Budget y Hertz son las que cobran mayores precios en las categorías de vehículos más caros

35. Avis y Econorent por su parte, tienen su fuerte en el mercado de Leasing Operativo. Para las empresas más grandes, la aparición del mercado del Leasing Operativo

(principios de los 90�s) les ha permitido mantenerse en el tiempo debido a que los

contratos de Leasing aseguran ingresos constantes y el cuidado debe ponerse en la utilización apropiada de los recursos, pues son las Rent a Car quienes administran la flota. Luego, en este mercado es muy conveniente hacerse de una cartera de clientes que cuiden los vehículos y paguen a tiempo. De esta manera se invierten menos recursos y aumentan las utilidades. 3.2.- Los clientes

Existen principalmente tres segmentos de clientes: empresas, particulares y turistas. El vehículo que arriende el cliente dependerá de las necesidades particulares en cuanto a lujo, capacidad, rendimiento, comodidad o tipo de camino a recorrer, entre otras variables36.

Empresas: las preferencias de este segmento se concentran en el arriendo de vehículos de trabajo como camionetas, furgones o vehículos sedan de categorías

más caras. Además, arriendan vehículos en regiones de forma esporádica. Los

tiempos de arriendos son muy variables y pueden ir desde un día hasta meses. Si la empresa requiere arrendar por más de 18 meses, puede optar por la opción de

Leasing Operativo.

30 Cámara Nacional de Comercio Automotriz. 31 (10) Jorge Ruz Grez. 2001. �Propuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de crédito en el

mercado del arriendo de vehículos�. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile,

Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. Capítulo V. 32 El tamaño del mercado en ventas en ese tiempo se estimaba que era del orden de las 2.400.000 UF. Lo que hoy en día serían alrededor de $43.680 millones de pesos (1 UF= $18.200). 33 Información que se maneja como juicio experto al interior de Budget. 34 En el punto 3.4.1 se describe calidad de flota y de servicio. 35 Véase el punto 3.4.2 Precio y el Anexo 1B.- Categorías de vehículos de Budget. 36 Más detalles en el punto 3.4.1 Producto.

20

Particulares: estos clientes usualmente resultan ser al mismo tiempo los consumidores. Arriendan vehículos sedan, camionetas, van y jeeps

37. Generalmente arriendan sin intermediarios, es decir, directamente a las compañías de Rent a Car.

Turismo: este segmento arrienda a través de intermediarios llamados turoperadores, que son agencias que ofrecen paquetes turísticos en los cuales

incluyen los servicios de la empresa de Rent a Car con la que estén trabajando en

ese momento. Estos intermediarios no son muy fieles a una sola marca y pueden cambiarse sin problemas de compañía para ofrecer sus paquetes turísticos acordes

con las necesidades de sus clientes. En este caso los clientes directos son los turoperadores y los consumidores son quienes utilizan el vehículo. Las categorías que más se arriendan en este segmento son los vehículos sedan intermedios38, camionetas 4x4 y van.

Entre los atributos que valoran los clientes de las compañías de Rent a Car en orden de

importancia39 se encuentran: el precio, servicio, flota, seguridad, lugar de devolución,

seriedad, ubicación y equipamiento. 3.3.- Regulación y condiciones de arriendo

No existe una regulación específica para los vehículos de este mercado. Es decir, la

flota debe cumplir con estar al día en los permisos de circulación, patentes municipales,

seguros básicos, revisión técnica y equipamiento que todos los vehículos que circulen

por Chile deben tener. Las compañías de Rent a Car ofrecen una serie de coberturas o seguros opcionales. Algunos de los seguros vienen incluidos en el precio y otros se contratan pagando un cargo adicional. Dependiendo de la compañía que provea el arriendo, los seguros

creados tienen distintos nombres y condiciones de cobertura40. Para poder arrendar un vehículo las empresas de Rent a Car exigen una serie de requisitos a sus clientes, los cuales se aplican principalmente a la persona que ocupará

el vehículo. Entre ellos están que el conductor sea mayor de 22 años de edad y tenga

su licencia de conducir al día.

3.4.- Las cuatro P�s del mercado del Rent a Car

A modo de tener una mejor visión de cómo funcionan las Rent a Car, se presentan

características sobre las cuatro P�s: producto, precio, plaza y promoción. La información

para elaborar esta sección fue obtenida a partir de conversaciones con gente de la

37 Vehículos ideales para transportar grupos de personas. 38 Algunos vehículos correspondientes a esta categoría son los del tipo C y D2. Más detalles en el Anexo 1B.- Categorías de vehículos de Budget 39 Según un estudio de mercado realizado por (10) Jorge Ruz Grez, �Propuesta comercial para abordar el

uso de las tarjetas de crédito en el mercado del arriendo de vehículos�, capítulo V. 40 Algunos ejemplos de los seguros que ofrecen las Rent a Car se encuentran en el Anexo 3B.- Regulación y condiciones de arriendo.

21

empresa, folletos de las empresas de Rent a Car, las páginas Web y el trabajo de Jorge Ruz Grez: �Propuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de crédito en el

mercado del arriendo de vehículos� del año 2001.

3.4.1. Producto

El producto es muy particular, pues las características del vehículo y tiempo de arriendo

dependerán de las necesidades del cliente. El período de arriendo es de por lo menos

un día hasta años. Los vehículos pueden ser41:

- vehículos sedan, - jeeps, - van, - camionetas, - furgones, - limusinas, entre otros. Existen además, otras variables para los vehículos en arriendo: - transmisión mecánica o automática, - tipo de motor: bencina o diesel, - marca, - número de puertas, - dirección hidráulica o servo asistida, - tracción simple o 4x4, - frenos ABS, etc. Inclusive algunas empresas ofrecen otras alternativas de equipamiento específicas

como cadenas de nieve o porta esquís. Para todas estas alternativas y variables que conforman el producto las empresas entregan varios tipos de servicios como mantenciones, reemplazo de vehículos e

información, entre otras. Calidad de servicio

Algunos atributos de las empresas de Rent a Car asociados con la calidad de servicio son los siguientes: presencia de counter en el aeropuerto, quien es la persona que hace la atención

directa a clientes en sucursales, entrega de mapas de rutas, atención cordial y oportuna, entrega en el lugar que el cliente desee, devolución en el lugar que el cliente desee (con un cargo adicional por distancia), puntualidad y/o rapidez en la entrega, reposición (o reemplazo) del vehículo en el caso que éste falle, y seguros contra siniestros.

41 Para ver más sobre las alternativas y tipos de vehículos que se arriendan véase el Anexo 3A.- Variables de los vehículos del Rent a Car.

22

Variedad y calidad de flota

También existen atributos asociados a la calidad de la flota: que el vehículo no presente fallas y se encuentre en muy buenas condiciones, limpieza del mismo, accesorios como: barras antivuelco, asientos para bebés, alzavidrios eléctricos,

cantidad de airbags, etc., y que exista disponibilidad de flota para el arriendo.

La distinta combinación de las variables antes mencionadas influirá en el precio a cobrar.

El vehículo se entrega con el estanque de combustible lleno y el cliente debe devolverlo en iguales condiciones. Para hacer más fácil la elección de arriendo por parte del consumidor y a modo de ordenar internamente los vehículos, las compañías de Rent a Car han clasificado su

flota en distintas categorías. El nombre de cada una de ellas dependerá de la empresa

que preste el servicio. Se arrienda por categoría y no por marca, pues de esta forma se agrupan vehículos de similares características

42. La decisión del consumidor sobre el

vehículo a arrendar estará dada por el uso que le dará al mismo y otras características

como: lujo, comodidad, condiciones del camino a recorrer, necesidades de capacidad de carga en algunos casos, etc. Las empresas de Rent a Car entregan vehículos en reemplazo en caso que el que está en arriendo falle. La condición de esta garantía es que el vehículo entregado a cambio se encuentre dentro de una categoría similar a la del que está en arriendo. Si no

existe stock en la categoría correspondiente, la empresa provee al consumidor de un vehículo de mejores prestaciones en reemplazo.

3.4.2. Precio

Los precios a cobrar dependen de: - la categoría del vehículo, - los accesorios que incluya, - la duración del arriendo, - política de precios de la empresa, y - los descuentos y promociones aplicables en el momento del arriendo. Existen promociones de fin de semana, o por el hecho de arrendar en ciudades con menor demanda. Por ejemplo, es usual notar descuentos en los arriendos en Puerto Montt. Las empresas de Rent a Car realizan descuentos a los clientes sobre los precios publicados. Es decir, el precio efectivo de arriendo puede ser menor al que se publica, pues a modo de captar la atención del cliente, se realizan descuentos. Usualmente el

porcentaje del descuento es mayor para aquellos clientes que mantienen una relación

comercial previa con la empresa.

42 Más detalles sobre las categorías de vehículos se detallan en el Anexo 1B.- Categorías de vehículos

de Budget.

23

Debido a la oferta de calidad de la flota, respaldo en los reemplazos, puntualidad en la entrega y cobertura de seguros es que Budget en general cobra precios altos respecto a la competencia. Esto se puede notar en las categorías de vehículos más caros

43. La tabla 3.4.244 (que se presenta a continuación) muestra una serie de precios para el segundo semestre del año 2006 para las cuatro compañías líderes del mercado del Rent a Car en Chile. Si bien los precios que Budget muestra a público no son mayores que los de la competencia, debe considerarse el hecho que las empresas ofrecen descuentos. Luego, aquellas empresas que ofrecen una mayor propuesta de valor en cuanto a los niveles de servicio, soporte y calidad de flota (como Budget), no pueden permitirse realizar descuentos muy altos sobre los precios.

Tabla 3.4.2 Precios diarios para cinco categorías de vehículos ofrecidos por Budget, Hertz, Avis y

Econorent.

Categoría Ejemplos de vehículos

B

Volkswagen Fox /

Toyota Yaris/

Skoda Fabia

32.031 41.579 35.770 38.675

C

Tollota Corolla 40.650 52.824 47.670 51.170

E2

Suzuki Grand Vitara 4x4

59.350 70.317 63.065 38.675

F1

Subarú Legacy 60.858 77.814 72.883 82.705

43 Para más detalles sobre las categorías, véase el Anexo 1B.- Categorías de vehículos de Budget. 44

Tabla de elaboración propia realizada en base a conversaciones con trabajadores de Budget e información extraída de folletos y las páginas web de las empresas mencionadas.

24

Categoría Ejemplos de vehículos

G1

Chevrolet Astro Van

91.194 104.054 102.734 74.375

I2

Mitsubishi Katana

(4x2 diesel)

53.708 52.824 49.022 38.675

J2

Mitsubishi Katana

(4x4 diesel)

77.428 60.321 86.093 57.120

X1

Audi A6 168.410 211.511 - -

Los valores se encuentran en pesos chilenos ($) y con IVA incluido (19%)45.

45 Las categorías presentadas se eligieron debido a que todas las compañías presentaban el mismo

modelo de vehículo en esta clasificación. A modo de contar con una medida estándar, los precios fueron

tomados de Internet durante el mes de noviembre del 2006, debido a que las tarifas entregadas en los folletos y por teléfono son variables, además del efecto de los descuentos ya mencionado. Sólo se

presentan valores diarios, pero las compañías también ofrecen tarifas por el fin de semana y otras

promociones. Véase punto 3.4.4

25

3.4.3. Plaza

Otra característica interesante de este mercado es que el vehículo puede ser entregado

y devuelto (drop off) en el lugar que el cliente desee46. Esto tiene ciertas condiciones: - un vehículo puede ser devuelto en una ciudad distinta a aquella donde se arrendó,

debiendo pagar el cliente un cargo que depende del kilometraje existente entre ambas ciudades,

- se puede devolver el vehículo en un aeropuerto siempre y cuando dicho lugar se

encuentre en la misma ciudad en donde se realizó el arriendo. La reserva del vehículo puede hacerse por distintos canales (teléfono, página Web, agencias, sucursales, hoteles, etc.), instancia en la cual se acuerda el lugar de entrega que puede ser donde el cliente estime conveniente47. Cobertura

Las empresas más grandes cuentan con sucursales y talleres a lo largo del país.

Usualmente tienen oficinas en distintas ciudades y sucursales en los aeropuertos de las mismas. En el caso de las empresas multinacionales que tienen sucursales en otros países, el cliente puede realizar el arriendo en las sucursales de Chile. La mantención de la flota se realiza en los talleres de la Rent a Car. Si ésta no contase

con talleres propios en una ciudad, contrata con terceros los servicios de mantención y

reparación. En algunos casos, cuando la empresa de Rent a Car posee un contrato de Leasing Operativo por una flota de tamaño considerable

48, ésta puede optar por instalar un taller

exclusivo en la ciudad donde operarán los vehículos.

3.4.4. Promoción

Publicidad

Las compañías de Rent a Car realizan publicidad por distintos canales: con las

sucursales cerca de los aeropuertos, en la prensa escrita, medios publicitarios públicos,

radio, páginas amarillas, Internet, mediante agencias de viajes, guías turísticas, revistas

o en hoteles.

Promociones

Como se menciona en el punto 3.4.2 referente a precios, las empresas realizan descuentos sobre los precios a público. Además, realizan promociones de precios por

el fin de semana o si el arriendo será en alguna ciudad específica. En caso que el cliente desee arrendar por una semana o más, también pagará una tarifa proporcionalmente menor a la tarifa diaria. 46 Siempre que sea dentro del país. 47 Una reserva no puede anularse a menos de 48 horas hábiles antes de la fecha pactada. De lo contrario se cobra un 20% del monto total de la transacción 48 Es relativo a la empresa, pues depende de la cantidad de vehículos y tiempo del contrato.

26

Existen aliados estratégicos que permiten a las Rent a Car ofrecer en conjunto

paquetes promocionales y descuentos a sus clientes, mediante la venta cruzada de productos. Algunos de estas empresas son:

- hoteles, - aerolíneas, - casas comerciales (mediante el uso de sus tarjetas de crédito como medio de

pago), - corporaciones de beneficencia, y - agencias de viajes.

También realizan promociones por el arriendo durante el fin de semana, una semana

completa, por el mes, por reservas hechas por Internet, etc. O bien, crean descuentos para promover la ocupación de vehículos de alguna categoría en particular.

27

4.- Budget Rent a Car: caracterización de la empresa49

4.1.- Historia El nombre oficial de Budget Rent a Car es Compañía de Leasing Tattersall S.A., pues

corresponde a una filial de la sociedad Tattersall, la que a su vez comprende una serie de empresas que en su conjunto cotizan en la bolsa50. Posee más de 20 años de experiencia en rubro Rent a Car y Leasing Operativo. Ocupa la franquicia de Budget Internacional, empresa que hoy en día se encuentra entre las

tres Rent a Car más grandes del Mundo. Budget comenzó sus operaciones en el negocio del Rent a Car en el año 1985. Cuatro

años más tarde se constituyó bajo el nombre de Rentauto Comercial S.A., siendo el giro

para ese entonces el de arriendo de vehículos. En 1995 aprovechó las condiciones del

mercado nacional y una alianza estratégica con una compañía de Rent a Car brasileña

y comenzó a operar en el mercado del Leasing Operativo. Para ese entonces contaba con nueve sucursales a lo largo del país y locales en los aeropuertos respectivos,

además de la casa matriz ubicada en Santiago. Bajo el incentivo de crecer y poder consolidarse dentro del mercado nacional es que en el año 1999 adquiere la licencia para la representación oficial en Chile de Budget Corp.,

una empresa norteamericana multinacional. Tras la confirmación para continuar usando la franquicia en el año 2004, Budget

emprendió una serie de actividades con el objetivo de reposicionar la marca en Chile. Entre las acciones específicas se encuentran la instalación de nuevas sucursales y

oficinas en distintas ciudades del país, de modo de ampliar la cobertura. Además, se

realizaron alianzas estratégicas con algunos hoteles de Santiago y con otras empresas de Rent a Car internacionales. Se incorporaron sistemas de información más

sofisticados, junto con un sitio Web para el arriendo en línea y se creó departamento de turismo, de manera de poder atender nuevos mercados.

4.2.- La empresa en la actualidad Existen principalmente dos áreas de negocio. El Rent a Car, que cuenta con aproximadamente 900 vehículos y hasta fines del año 2005 aportaba con el 25% de las

ventas de Budget, junto con ser el área que presenta los mejores incrementos en las ventas (cercanas a los por $5.200 millones de pesos que significaron un crecimiento de un 30% con relación al año 2004). Por otra parte, está el Leasing Operativo

51, que mantiene una flota de aproximadamente 3.300 vehículos. Esta área aporta con un 53%

49 La fuente de información para confeccionar este capítulo consiste en: conversaciones con gerentes y jefes de área de Budget, la Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall de los años 2004 (3) y 2005 (4), la página web de Budget y el Procedimiento de Calidad de la Norma ISO 9001:2000 de la empresa. 50 Véase el Anexo 1A.- Descripción de Tattersall. 51 Para profundizar más en esta modalidad de arriendo, véase el Anexo 4B.- Descripción del Leasing Operativo.

28

de las ventas de la empresa, y por lo tanto representa el mayor porcentaje de ingresos. Lo anterior, debido a que existe un mayor tamaño de flota en arriendo y los vehículos se

ocupan prácticamente todo el período del contrato. El área de negocios de LOP

también ha presentado importantes incrementos en las ventas (21,2% en el período

comprendido entre el 2004 y el 2005). Como la demanda en este segmento ha ido en crecimiento, también lo ha hecho la competencia. La empresa en su conjunto presentó

utilidades cercanas a los $1.600 millones de pesos durante el año 200552.

La empresa posee oficinas en 15 ciudades y 13 aeropuertos. Algunas de las ciudades con sucursales son: Arica, Iquique, Calama, Antofagasta, Copiapó, La Serena, Santiago, Concepción, Temuco, Valdivia, Puerto Varas, Puerto Montt, Coyhaique y

Punta Arenas. Si bien Budget cuenta con oficinas administrativas y puntos de venta en estas ciudades, posee además talleres propios para poder realizar la mantención y reparación de su

flota de vehículos de LOP y RAC. También existen talleres móviles, que acuden al lugar

donde se encuentra el vehículo a reparar en caso que éste no pueda ser llevado por el

cliente a las instalaciones de Budget. Si se considera que el vehículo debe recibir algún

tipo de reparación que no se puede hacer en los talleres propios, se contratan los

servicios de terceros. En el caso de contratos de leasing que implican grandes flotas, la empresa ha optado por establecer talleres exclusivos y cercanos a la faena donde la empresa realiza actividades53. El tamaño de flota de Budget es de alrededor de 4.700 vehículos que se distribuyen a lo

largo del país, y se dividen de la siguiente forma: 900 del Área de Rent a Car repartidos en las distintas categorías, 3.300 del Área de Leasing Operativo, y 500 vehículos en stand by, algunos para la venta y otros que ocasionalmente se

utilizan para reemplazo. La compañía ha desarrollado su propio sistema de información y administración

mediante una herramienta de tecnologías de información llamada SAT, la cual es mantenida y actualizada por el Área de Sistemas que es transversal a todas las unidades de negocio Budget y opera según un plan de trabajo propio. Esta área se encarga de realizar el desarrollo, mantención y actualizaciones de los programas del sistema de información, procurando que el mismo posea una interfaz amigable para los usuarios y que se haga cargo de las necesidades operativas. Actualmente la empresa cuenta con 380 trabajadores. La tasa de rotación de la

empresa es apropiada a los niveles deseados (cercana al 3%) y los cambios de personal suceden de manera más frecuente en puestos que requieren un menor nivel

de especialización. El Área de Recursos Humanos cuenta con un indicador de la tasa

52 Fuente: (4) Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall .2005. 53 Como es el caso del taller �Faena Los Bronces�, donde se ofrecen servicios a una minera. O la sucursal Prosegur, lugar en que se realiza la mantención exclusiva de los vehículos de la empresa de

transporte de valores.

29

de capacitación de la gente, el cual se mide semestralmente y su valor actual es acorde

con el nivel propuesto por la empresa54. Entre las características del personal de la empresa se encuentran: ocupar de buena

forma los canales de comunicación disponibles, trabajo en equipo, comprometidos con la empresa, se le da mucha importancia a la atención del cliente.

Organización de la empresa

A continuación se muestra un organigrama general de Budget.

Figura Nº 4.2 Organigrama de Budget Rent a Car

Como se puede notar, la empresa está organizada en distintas Unidades Estratégicas

de Negocio, cada una de las cuales abarca a su vez otras áreas operacionales más

pequeñas. Muchos departamentos están muy relacionados entre sí, y por lo tanto un mejor desempeño del Área de Rent a Car en su conjunto dependerá de que se realicen

adecuadamente todas las actividades en la cadena de valor (punto 4.4). Existen áreas que son transversales

55 a la producción del servicio de RAC y LOP, como

es el Área de Servicios, que se encarga de la mantención y reparación de la flota. Otras

unidades de este tipo son Siniestros y Administración y Finanzas. La UEN en la que se desarrolla esta memoria es el Área de Rent a Car. A continuación

se explica en qué consiste y cómo funciona dicha área.

54 La tasa de capacitación del personal se encuentra actualmente en un 44,2%. Más detalles sobre los indicadores se encuentran en el capitulo 5. 55 Es decir, que atienden a la mayoría de las unidades de negocio de la empresa.

Directorio

Ventas y

Marketing

Gerente General

Leasing Operativo

Servicios

Administración y

Finanzas

Siniestros

Rent a Car

30

4.3.- Descripción del Rent a Car Este servicio fue creado inicialmente para aquellos clientes que desean utilizar un vehículo por un período relativamente corto de tiempo, para satisfacer sus necesidades de desplazamiento. Con el pasar de los años los usuarios del Rent a Car comenzaron

requerir los vehículos por más tiempo. El objetivo actual del servicio de Rent a Car es

que los clientes reciban productos de buena calidad y no tengan que preocuparse de fallos, mantenciones, documentación, reparaciones y seguros. Además, una vez que ya

se ha terminado de usar el vehículo no deben preocuparse de qué pasará con el mismo

si se trasladan de ciudad, por ejemplo. Inclusive existe la opción de devolver el vehículo

donde el cliente desee. La propuesta de valor de Budget es proveer vehículos de excelente calidad, junto con información y asesoría a sus clientes cuando éstos lo requieran, una atención de

excelencia, encargarse del cuidado y mantención de ser necesario; así mismo, contrata

los seguros, administra los permisos de circulación y responder en el caso de siniestros.

Junto con todo lo anterior, la empresa se encarga de realizar la facturación adecuada,

en los plazos acordados y cumpliendo siempre las condiciones del contrato. Además, existe una orientación a cumplir con los compromisos en los plazos de entrega, más

que hacerlo rápidamente, de manera de no fallar ante las expectativas de sus clientes.

Todo lo anterior, para que el consumidor final pueda conducir tranquilamente. El Área de Rent a Car posee una gran variedad en su flota de más de 900 vehículos.

Los mismos, generalmente no tienen más de dos años de antigüedad, para que los

clientes siempre reciban un producto en óptimas condiciones. El precio del arriendo

estará determinado por la categoría a la que pertenezca el vehículo, es decir, si el

vehículo es un modelo sedan, o es una camioneta, una van, etc., y dependerá además

de la marca, año, equipamiento y lugar de arriendo56.

También existen asociaciones estratégicas con hoteles, turoperadores (corredores de paquetes turísticos) y aerolíneas, de manera de poder ofrecer otros servicios que

muchas veces están relacionados con la experiencia de arrendar un auto. Otro tipo de

servicio adicional es el arriendo en el extranjero, lo que se logra gracias a las alianzas con Budget Internacional. El Rent a Car funciona de la siguiente manera: Budget posee una flota vehículos disponibles. Un cliente realiza un pedido por cualquiera de los medios que ofrece la empresa: en

las sucursales, teléfono, e-mail o por la página Web57, etc. En el pedido deberán ir especificadas las condiciones del arriendo del vehículo. Es

decir, tipo de vehículo (categoría), lugar donde se tomará, tiempo de arriendo, lugar

de entrega, si se quiere con chofer, etc. Si el cliente no tiene claro lo que necesita, los vendedores de la empresa cumplen con informarle y orientarle.

56 Para más detalles, véase el punto 3.4.2 Precio. 57 En ocasiones los clientes llegan derivados del Área de LOP, pues ya mantienen una relación mediante esa modalidad con la empresa.

31

Una vez establecidas las condiciones de arriendo y las especificaciones del vehículo, se le da al cliente el precio. Si el cliente está de acuerdo, entonces se firma un contrato y realiza la entrega en el lugar acordado.

Realización del servicio y cadena de valor

Como se está hablando de una empresa de servicios, todos los esfuerzos que se realizan por entregar los beneficios y aspectos de calidad que se han mencionado, pueden ser notados por el cliente desde el momento que éste último se contacta con la

empresa y durante el tiempo que dure el servicio. Es por ello que se hace necesaria la interacción directa de muchas áreas. Existen además varios tipos de arriendo, pues los clientes pueden provenir de distintos sectores (empresas o personas naturales) y pueden llegar por distintos canales de contacto. Todo lo anterior influye en el precio que se le cobra al cliente58. La figura 4.3.1 que se presenta a continuación tiene como

objetivo hacer más fácil entender todo lo mencionado anteriormente.

Figura 4.3.1 Actores del servicio de Rent a Car

La Cadena de Valor corresponde a una de servicios, en donde el consumidor final, no es necesariamente el cliente o la persona que realiza el contacto con la empresa. Cliente y/o consumidor interactúan en distintas etapas del proceso de Rent a Car.

58 Véase el punto 3.4.2 Precio y 3.4.4 Promoción.

Arriendo del vehículo

Tipo de cliente:

Empresas Personas Naturales Turistas

Motivo del arriendo:

Negocios Viaje Turismo

Canales de venta

Sucursales Teléfono Página Web Fax E-Mail

Áreas que captan y atienden al cliente:

Central de Reservas Corporativa Empresas Turismo Contacto vía Área LOP

Áreas de apoyo:

Servicios Siniestros Cobranzas

32

A continuación se presenta un esquema de la Cadena de Valor de las acciones que

realiza la empresa para entregar los servicios de Rent a Car.

Figura 4.3.2 Cadena de Valor para la entrega del servicio de Rent a Car

La figura 4.3.2 muestra de manera general los elementos de la cadena de valor de Budget. Sus etapas son: I. Proceso de innovación

1. Identificación de las necesidades. Es necesario conocer las necesidades de los

clientes para diseñar productos y servicios adecuados. En esta etapa se recopila

información de la Central de Reservas, sucursales y puntos de venta en los distintos aeropuertos. Estas unidades realizan reuniones para recopilar información e

informan a la gerencia sobre los requerimientos de los clientes: qué tipo de vehículos demandan, modelos, prestaciones, implementos, etc. Los informes se complementan con datos sobre la venta por sucursales durante el año y los

porcentajes de ocupación de la flota. 2. Diseño del servicio de Rent a Car ligado a un tipo de vehículo específico. Con

los datos de la parte anterior se diseña el producto que la empresa podrá ofrecer. Se

ven las factibilidades de acuerdo a los recursos que la empresa tiene disponible: presupuesto, talleres, mecánicos, sucursales, proveedores de repuestos, etc. Luego

se evalúan las distintas alternativas de automóviles que puedan entregar las prestaciones requeridas. Se analiza si será rentable adquirir la flota mediante una

proyección de la utilización del vehículo durante su vida útil con la empresa, además

de un flujo estimado de ingresos que se generarán. En caso de ser conveniente, se realiza la compra.

Proceso de innovación

Proceso operativo

Proceso de servicio Post-Venta

1 2

1. Identificación de las

necesidades

2. Diseño del servicio de

Rent a Car ligado a un tipo de vehículo específico

3 4 5

3. Compra, mantención y

adaptación de los

vehículos

4. Entrega del vehículo,

entrega de los servicios de Budget (información,

mantención, administración)

5. Post-Venta. Encuesta de satisfacción.

Seguimiento a los clientes.

33

II. Proceso operativo

3. Compra, mantención y adaptación de los vehículos. Antes de realizar cualquier compra, se negocia con distintos bancos las tasas a las que están prestando dinero.

Una vez obtenida la menor tasa de interés, se realiza la compra e implementan los accesorios especiales para cada vehículo, según las prestaciones requeridas de los mismos. Se adquieren las patentes y seguros correspondientes, procurando que el tiempo de activación sea el mínimo posible y exista el mayor grado de disponibilidad. Luego la empresa realiza las mantenciones periódicas y reparaciones pertinentes de

toda su flota a través del Área de Servicios. 4. Arriendo del vehículo y entrega de los servicios de Budget. El cliente se acerca

a la empresa por cualquiera de los medios disponibles y solicita el arriendo de alguna categoría en particular. Los agentes de ventas confirman al cliente el

arriendo en caso de haber disponibilidad. De lo contrario, informan sobre las alternativas disponibles. Una vez acordadas las condiciones de arriendo, características particulares e implementación que llevará el vehículo, se realiza el

arriendo, procurando hacer la entrega en los plazos acordados, durante este período, se presta información y orientación al cliente en caso que este lo requiera. También se atienden reclamos. Si durante el tiempo de arriendo el automóvil necesita de alguna mantención o

reparación, la empresa provee un vehículo de reemplazo que corresponda a la

misma categoría del que debe ser llevado a taller. En el caso de siniestros, Budget responde y hace valer los seguros que se apliquen. Una vez que el cliente deja de usar el vehículo, éste puede devolverlo en el lugar que desee (con un recargo

dependiendo de la distancia a la ciudad donde se realizó el arriendo). Finalmente se realiza la facturación correspondiente o cargo a una cuenta en el caso de empresas

que son clientes habituales. III. Proceso de servicio Post-Venta

5. Post-venta. En algunos casos se realiza una encuesta de satisfacción, y se presta

especial atención a las solicitudes que realizan los clientes cuando piden un

vehículo, de manera de ver si es necesario actualizar la flota. En el caso de los segmentos de empresas o turismo, debe realizarse una atención

especial a los clientes, monitoreando constantemente las necesidades de arriendo de la cartera y ofreciendo descuentos especiales en algunos casos.

34

4.4.- Aspectos estratégicos

El punto de partida para la creación de un Cuadro de Mando Integral es conocer los

aspectos estratégicos de la empresa, pues éstos servirán para verificar que los objetivos operacionales estén alineados con los de largo plazo (financieros y de

aprendizaje).

Si bien, la empresa no cuenta con un plan de acción y medidas estratégicas

declaradas, sí cuenta con una misión y visión de carácter publico.

Misión

�Nuestra misión es satisfacer las necesidades de nuestros actuales y

potenciales clientes, de Rent a Car y Leasing Operativo, a través de

productos y servicios con altos estándares de calidad, seguridad,

respaldo y cobertura, mejorando la eficiencia y la productividad de empresas y personas que requieren de nuestros servicios.�

Visión

�Consolidar a Compañía de Leasing Tattersall S.A., como una empresa

líder en su industria, con excelencia en sus productos y servicios, de eficiente gestión, competitiva, con alianzas estratégicas en el mercado

nacional, comprometida con el servicio al cliente, la formación integral de

su recurso humano y la protección del medio ambiente, contribuyendo al

desarrollo nacional.� La mayor parte de las decisiones estratégicas se realizan al momento de decidir en qué invertir los recursos. Las áreas trabajan con el objetivo de realizar adecuadamente

sus tareas y conseguir las metas internas definidas para cada una. De todas estas actividades se rescatan los siguientes puntos, los que servirán como precedente para

alinear los objetivos del Área de Rent a Car con los de la empresa en general. La propuesta de valor de Budget se destaca por entregar a sus clientes:

- un excelente trato en la atención a sus clientes cualquiera sea el medio que éstos elijan para contactarse con la empresa, respondiendo cualquier tipo de

consultas sobre los servicios, precios, modelos de vehículos y cotizaciones,

procurando hacerlo en forma rápida y eficiente; - una amplia cobertura a lo largo del país, con sucursales en 15 ciudades, además

de los beneficios para arrendar en el extranjero gracias a su carácter de empresa

trasnacional; - ofreciendo convenios con hoteles y agencias de viajes; - respaldando su compromiso realizando las mantenciones y respondiendo

mediante los seguros involucrados en caso de siniestros; - entregando una flota de calidad59, con vehículos de no más de dos años,

categorizados según las prestaciones que requiera el cliente y que no presenten

problemas; - cumpliendo con los plazos de entrega prometidos.

59 Para ver qué se entiende como calidad de flota, Véase el punto 3.4.1 Producto.

35

Conocimiento de los clientes: los más de veinte años en el mercado del Rent a Car le

han dado a la empresa un gran conocimiento de sus clientes en cuanto a los tipos de vehículos que estén siendo requeridos en el mercado, accesorios, lugares con mayor demanda, modalidades de entrega y seguros acordes. Lo anterior, gracias a la constante retroalimentación percibida por los canales de venta. Por lo tanto, cuando los clientes se acercan a Budget para consultar, los vendedores se encuentran en condiciones de ofrecer un servicio adecuado a las necesidades actuales del mercado, además de las alternativas de equipamiento acordes con el perfil del cliente según la

categoría60 del automóvil que desea arrendar. Clientes que valoran la propuesta de Budget: si bien se está frente a una de las

empresas que cobran mayores precios61, los ingresos de la empresa han aumentado durante los últimos años

62. De aquí se desprende que gran parte de los actuales clientes se sienten conforme con la propuesta de valor y entienden que obtener un mayor grado de respaldo y calidad de servicio cuesta más caro. Esto lo demuestran

mediante el pago de las tarifas que se les cobra. Trabajadores capacitados y comprometidos con la entrega del servicio: Budget realiza capacitaciones constantemente a sus trabajadores, de manera que puedan responder ante las exigencias de los distintos agentes que participan en el negocio.

Planes de crecimiento

Debido al incremento en la demanda que ha presenciado Budget, es que existe una serie de acciones y planes de crecimiento que buscan sostener esta etapa de expansión y crecimiento. Entre las acciones más destacables se encuentran principalmente dos:

Se apronta a cambiar sus instalaciones a un nuevo edificio corporativo en un terreno adquirido en el Parque Industrial ENEA, ubicado en la comuna de Pudahuel, cerca al aeropuerto de Santiago, Arturo Merino Benítez. Las operaciones en esta nueva casa matriz y centro de operaciones comenzarían a

principios del año 2007. Además, se ha certificado recientemente bajo la norma internacional de calidad

ISO 9001:2000 para sus oficinas, talleres y sucursales de Santiago. Realiza constantes auditorias internas para poder mantener el nivel de calidad. Se encuentra además, en proceso de certificar las sucursales en regiones para estandarizar la realización del servicio para todo Chile.

60 Para más detalles sobre las categorías, ver el punto 3.4.2 Precio y el Anexo 1B.- Categorías de

vehículos de Budget. 61 En el punto 3.4.2 Precio se explica la diferencia y se presenta una tabla comparativa. 62 Véase el Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget.

36

5.- Diseño del CMI

5.1.- Objetivos estratégicos de la empresa

Tras realizar una serie de entrevistas con Gerentes y Jefes de Área de aquellas Unidades Estratégicas relacionadas con la entrega del servicio de Rent a Car, y luego de haber revisado la misión, visión y política de calidad de Budget, se pudieron rescatar una serie de objetivos estratégicos o directrices a nivel de empresa. Éstos se presentan a continuación ordenados según las cuatro perspectivas que sugiere el CMI. Perspectiva Financiera

1. Aumentar el valor de la empresa 2. Aumentar la participación de mercado 3. Utilización eficiente de los recursos

Perspectiva de los Clientes

1. Captar nuevos clientes 2. Fidelización de los clientes 3. Atención efectiva

63 a los clientes

Perspectiva de los Procesos Internos

1. Crear planes de acción para asegurar la satisfacción y fidelidad de la marca64

2. Eficiencia en la gestión 3. Uso eficiente de los recursos65 4. Crear alianzas estratégicas

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

1. Personal capacitado 2. Trabajadores creativos e innovadores 3. Medio ambiente. Una vez organizada esta información según las cuatro perspectivas de gestión que se sugieren en la metodología del Cuadro de Mando, se tomó esta información como

punto de partida y referencia para concensuar los objetivos estratégicos de la Unidad Estratégica de Rent a Car. Además, se consideró la información presentada en los

capítulos anteriores que se refieren al mercado, la empresa y los puntos que se presentan a continuación

66.

63 Entiéndase efectiva como responder a sus necesidades en los tiempos adecuados y entregando productos y servicios acordes con la propuesta de valor de Budget. Véase el punto 4.5. 64 Entendido como las actividades a realizar que permitirán conseguir la fidelidad de los clientes. 65 Referido principalmente a la flota de vehículos. 66 Los puntos 5.2 y 5.3 también fueron obtenidos en gran parte gracias a la información rescatada durante

las entrevistas.

37

5.2.- Puntos críticos de la operación y factores claves de éxito

Puntos críticos

Para entregar adecuadamente el servicio es principal: Tener la flota operable y disponible para los requerimientos de los clientes. Ello

significa que el Área de Servicio, cuyas operaciones no son controladas por el Área de Rent a Car, debe prestar el servicio adecuado, y cumplir con sus tareas de manera eficiente.

Contar con los sistemas de información en línea, actualizados. Que el personal se encuentre capacitado para utilizar los sistemas de

información y que esté al tanto de los distintos servicios de arriendo de que

dispone Budget. Factores claves de éxito

Una vez que se han asegurado los puntos anteriores, la UEN debe procurar cumplir con una serie de metas, a modo de mantener su condición de empresa líder en el mercado

satisfaciendo e incluso superando las expectativas de sus clientes. Para ello debe cumplir con:

Hacerse cargo efectivamente de las necesidades de los clientes. Es decir, lograr traducir las necesidades declaradas por los clientes en una flota apropiada que cumpla los requerimientos y poder disponer de los accesorios que más se

demandan. Mantener altos niveles de ocupación de la flota disponible, de modo de

aprovechar al máximo el capital y realizar la mejor ocupación de los recursos en

general. Contar con una buena percepción (por parte de los clientes) del servicio ofrecido

por la empresa, ello para lograr fidelidad. Hacerse cargo de comunicar efectivamente la propuesta de valor y entregar con

un servicio y calidad de los vehículos que permita sustentarla. Lograr comprometer a los usuarios a cuidar la flota. Ello permite de prolongar la

vida útil de los automóviles e incurrir en menores costos de mantención.

38

5.3.- Objetivos estratégicos del Área de Rent a Car

A partir de reuniones y entrevistas con gerentes y jefes de áreas relacionadas con la

producción del servicio de Rent a Car se encontraron distintos objetivos estratégicos,

los cuáles se presentan según las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Es apropiado recordar que se trata de una empresa que provee servicios, por lo que muchos de los objetivos están diseñados y alineados exclusivamente hacia los clientes.

Se debe tener en cuenta además que los objetivos del Área de Rent a Car están

alineados con los de la empresa que se muestran en el punto 5.1 y considerando los aspectos presentados en 5.2.

5.3.1. Perspectiva financiera

Varios de estos objetivos son de largo plazo y los indicadores asociados a éstos serán

elegidos de modo de poder monitorear los avances hacia la consecución un incremento

constante en las ventas del Área de RAC. a) Incrementar las ventas del Área de Rent a Car

Como objetivo principal de la UEN elegida está el aumentar las ventas de los

servicios de arriendo de vehículos. Representa por tanto el primer paso para

poder maximizar el valor de los accionistas67. Desde un punto de vista global, se desea mantener o incrementar el aporte del área RAC proporcionalmente con el incremento en las ventas totales de Budget68.

b) Control y uso eficiente de los recursos

Si bien se desea incrementar las ventas, debe considerarse el costo, pues como en toda unidad de negocios, se cuenta con un presupuesto limitado. Debido a que la empresa cuenta con distintas sucursales, y el desempeño de cada una

depende de los recursos disponibles, demanda, estacionalidad y región en que

se encuentra ubicada la sucursal, es que no se pueden medir todas ellas con el mismo criterio. Luego, una fuente de información adecuada son los reportes de gestión mensuales que se realizan para cada una de las sucursales. Éstos

entregan una serie de datos financieros y de de la flota (como el porcentaje de ocupación o la edad promedio) que serán útiles para monitorear el uso de los recursos69.

c) Diversificar la cartera de clientes

Para poder incrementar las ventas, además de utilizar eficiente los recursos, es

adecuado contar con una amplia cartera de clientes que permita en un momento dado elegir a quienes se les dedicará más atención. Esto permite además

disminuir el riesgo existente en este mercado, ya sea por el ahorro de costos que implica trabajar con clientes más antiguos, o por poder elegir a aquellos clientes

que pagan a tiempo y cuidan más los vehículos. También permite conocer el 67 Los costos se consideran dentro del objetivo estratégico siguiente. 68 A fines de los años 2004 y 2005 las ventas de Budget se han incrementado en un 16% y un 22% respectivamente. Más detalles en el Anexo 4A. Resultados financieros de Budget. 69 Más detalles en el punto 5.5.1. en los indicadores asociados al objetivo (b) Control y uso eficiente de los recursos.

39

nivel del aporte a las ventas de los nuevos clientes, y por lo tanto, ver qué tan

bien se están enfocando los esfuerzos de marketing y si éstos están siendo bien

recompensados mediante los arriendos.

5.3.2. Perspectiva de los clientes

Como Budget es una empresa que produce servicios, los indicadores de los objetivos encontrados en esta perspectiva están referidos a los clientes, pues son ellos quienes

retribuirán los esfuerzos realizados por la empresa por medio del arriendo de los vehículos. a) Conocer y administrar eficientemente la cartera de clientes

Es necesario conocer la cartera de clientes y disponer de indicadores que permitan ver la relación de Budget con la misma. Luego, se hace adecuado

conocer la proporción de clientes con los que actualmente se mantiene una

relación comercial, la efectividad en los esfuerzos realizados para realizar una venta y, de ser posible, encontrar las causas de que las cotizaciones terminen en ventas perdidas. Todo esto, en conjunto con los indicadores de participación de

ingresos de los distintos segmentos de clientes, canales de llegada o categorías

con mayor demanda, ayudará a elegir y reconocer con un mayor grado de certeza el perfil de aquellos clientes que son más rentables.

b) Mantener altos niveles de satisfacción

Para conservar la fidelidad de los clientes actuales y generar interés en los

potenciales, la empresa se ha comprometido con la entrega de un servicio de calidad. Entonces, es necesario saber si los clientes perciben esto. Dos herramientas potenciales de ayuda son: por una parte, la realización de

encuestas de satisfacción; y la entrega del servicio, monitoreando este punto mediante los reclamos con las causas asociadas a los mismos.

c) Crear alianzas estratégicas

Debido a que los clientes actuales y potenciales de Budget consumen además

otros productos y servicios, que al mismo tiempo son complementarios con el arriendo de vehículos, como hoteles y líneas aéreas

70, se busca establecer alianzas estratégicas que beneficien la venta cruzada de estos servicios con los de Rent a Car. Se desea conocer además los ingresos y beneficios que representan los clientes que llegan por este tipo de canales, de modo de compararlos con los esfuerzos realizados por crear las alianzas estratégicas.

d) Promover el conocimiento de la marca

Se requiere monitorear las acciones de marketing por promover el conocimiento de Budget. Para ello es apropiado considerar la participación en las ventas de los

distintos canales por los que llegan los clientes.

70 Más detalles en el punto 3.4.4 donde se habla de las promociones de las Rent a Car.

40

5.3.3. Perspectiva de los procesos internos

Para poder hacer llegar eficientemente la propuesta de valor de Budget es necesario que los trabajadores sean eficientes en la creación del servicio. a) Atención efectiva y eficiente a los clientes. Calidad de servicio

Este objetivo pretende medir la calidad del servicio entregado por Budget a sus clientes, y aunque está muy vinculado con los clientes, se optó por incluirlo en la

perspectiva de los procesos internos debido a que las medidas de control están

directamente relacionadas con las actividades operacionales. b) Administrar eficientemente la flota

La empresa realiza constantemente inversiones en vehículos nuevos, y por lo

tanto es muy importante que éstos se utilicen la mayor parte del tiempo. Lo anterior implicará que se está aprovechando el activo más importante de Budget: su flota de vehículos. Este objetivo es uno de los más relevantes de la perspectiva de los procesos internos, por lo que su seguimiento se realiza en todas las sucursales.

c) Mantener una excelente calidad de la flota

Este objetivo se concentra en la calidad de los vehículos. Es imprescindible que

la flota se encuentre en las mejores condiciones, que no presente fallas y en el caso que así ocurra, se debe conocer la fuente de los problemas. Lo importante es respaldar el compromiso con los clientes. Los indicadores para este objetivo se concentran en los vehículos en taller.

d) Fortalecer los procesos de apoyo

Cuando ocurren problemas en el ingreso de los datos, se generan las Notas de

Crédito. El proceso de rectificación de los datos de las distintas facturas implica

la utilización de recursos extra de tiempo y capital humano, en desmedro de las

actividades que son propias del personal que debe realizar las Notas de Crédito.

El correcto ingreso de las órdenes de trabajo, reservas y facturación es muy importante, pues permite el ahorro de dichos recursos. Luego se pondrá especial

atención en disminuir los problemas del ingreso de datos, que por simple que

parezca, en la práctica produce una gran cadena de actividades extras y que

pueden ser evitadas.

5.3.4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Los principales objetivos de largo plazo dicen relación con las herramientas de soporte

y el grado de involucramiento de los trabajadores. a) Trabajadores capacitados y motivados

Son los trabajadores quienes hacen posible que el cliente reciba buen servicio en aspectos tan diversos como: entregar información adecuada de forma amigable y

efectiva a los clientes; de manera interna, tener conocimiento sobre la flota disponible; utilización de los sistemas de información; ingreso adecuado de los datos; mantención de los vehículos; administración de la flota; negociación con

proveedores y compañías de seguros. Es por ello que las necesidades de

41

capacitación serán distintas dependiendo del puesto que ocupará un trabajador.

Además, se pondrá énfasis en el índice de rotación de personal. b) Uso y actualización de los sistemas de información (SAT)

La mayoría de las operaciones se manejan mediante la utilización del sistema

SAT, el cual contiene la información de clientes, estado y categoría de los

vehículos, contratos en curso, arriendos, entre otros datos. SAT es

retroalimentado por los mismos trabajadores de la empresa. Por esto es fundamental que los trabajadores estén capacitados al respecto y lo ocupen para

registrar todas sus operaciones. El nivel de actualización del sistema de

información, de acuerdo a las necesidades de los usuarios, permitirá tener cada

vez una mejor herramienta de soporte. Se quiere que en el mediano plazo SAT pueda llegar a entregar informes de ventas de manera desagregada, al punto de poder identificar automáticamente

las ventas perdidas, los canales de llegada a los clientes que poseen relación

con los aliados estratégicos y de alguna forma medir los tiempos de atención,

entre otros. Todo esto porque un mayor nivel de información tangible permite

tomar decisiones mejor fundadas.

42

5.4.- Mapa estratégico para el Área de Rent a Car

En el mapa estratégico se pueden ver los objetivos de forma encadenada. Es decir, se logran reconocer los requisitos para alcanzar un objetivo propuesto71.

71 Los colores similares se refieren a aquellos objetivos que están más relacionados.

Incrementar las ventas del área

de RAC Financiera

Clientes

Procesos

internos

Aprendizaje

y

crecimiento

Mantener una excelente calidad de la flota

Trabajadores capacitados y motivados

Conocer y administrar eficientemente la

cartera de clientes

Uso y actualización de los

sistemas de información.

SAT

Mantener altos niveles de satisfacción

Atención efectiva y eficiente de

los clientes. Calidad de servicio

Administrar eficientemente la flota

Diversificar la cartera de clientes

Fortalecer los procesos de apoyo

Promover el conocimiento de la marca

Crear alianzas estratégicas

Control y uso eficiente de los recursos

43

El Mapa estratégico72 es una herramienta propuesta por los autores del Cuadro de

Mando Integral. Es de gran utilidad pues permite visualizar los distintos Objetivos Estratégicos de la unidad de negocios escogida, los cuales se ordenan como una

cadena de causa efecto. Es decir, ayuda a entender qué objetivos son necesarios de llevar a cabo para lograr otro que esté más arriba en esta cadena. Otra de las ventajas de los mapas es el hecho que el mapa pueda ser modificado según

los requerimientos específicos y necesidades contingentes al momento por el cual esté

pasando el área elegida. En el caso de RAC se propusieron varios diseños de mapas

estratégicos antes de llegar al presentado anteriormente. 5.5.- Indicadores del Cuadro de Mando Integral

Para lograr que la Unidad Estratégica elegida consiga cada uno de los objetivos planteados anteriormente, en conjunto con los Gerentes, Jefes de Área, Personal

involucrado directamente y trabajadores de otras áreas, se han construido una serie de

indicadores adecuados a las necesidades específicas de la UEN elegida. Algunos de los índices eran utilizados desde antes, ya sea dentro de la gestión misma de la

empresa o fueron incorporados como indicadores de objetivos de calidad bajo la implantación del sistema de Gestión de Calidad de la norma ISO 9001:2000. El Cuadro de Mando Integral construido reúne los indicadores que son adecuados para monitorear la consecución de los objetivos estratégicos planteados.

Los indicadores existentes se marcan con un símbolo (*) Los indicadores nuevos, pero creados a partir de indicadores existentes se

marcan con (*)( )

El resto son indicadores nuevos ( )

5.5.1. Perspectiva financiera

Varios de estos objetivos son de largo plazo y los indicadores asociados fueron elegidos de modo de poder monitorear los avances hacia la consecución de un

incremento constante en las ventas y utilización apropiada de los recursos del área RAC. a) Incrementar las ventas del Área de Rent a Car

Incrementar las ventas del Rent a Car por cada tipo de cliente. Es decir, ventas

realizadas a empresas, particulares y turistas.

Indicador Porcentaje de cumplimiento del plan de ingresos por ventas. (*) Descripción Este indicador sirve para tener un marco de comparación fiable del nivel

de ingresos. Permitirá ver el desempeño financiero de los esfuerzos realizados por aumentar el valor para los accionistas Esta información se

puede obtener de los resúmenes mensuales de desempeño que envían

las sucursales.

72 El concepto de Mapa Estratégico es introducido en el punto 2.1.2.

44

Periodicidad Mensual / semestral/ anual. El monitoreo mensual permite prever si se alcanzarán los objetivos de ventas por sucursal.

Metas La meta de todos los años es cumplir con el plan73 en un 100%.

Indicador Aumento porcentual de los ingresos respecto al año anterior. (*)( ) Descripción El objeto de calcular la variación porcentual sirve para monitorear en el

tiempo si las ventas van en alza o en baja. Se podría graficar este

indicador, de manera de poder realizar un seguimiento a la estacionalidad que presenta el negocio, así mismo permitiría tomar acciones

anticipadamente ante una eventual baja en las ventas, y así encontrarse

en condiciones de atenuar el impacto. Se calcula como

(Ingresos t � Ingresos t-1) * 100 Ingresos t-1 Periodicidad Mensual/ semestral/ anual Metas Las metas de ventas son por sucursal, pero en conjunto se espera obtener

al menos un incremento en los ingresos operacionales de un 18% sobre los del año 2006.

Indicador Porcentaje de participación de las ventas de RAC conforme con el

aumento de ventas de la empresa. (*) Descripción La participación de las ventas del Área de Rent a Car en la empresa hasta

fines del año 2005 correspondía al 25%. Si se mantiene o incrementa este

valor en conjunto con las ventas de Budget, es un buen índice de que se

está obteniendo un desempeño adecuado. No se debe olvidar sin embargo, que la empresa cuenta con dos áreas de negocio, cuyos

mercados no son directamente dependientes. Es por ello que se recomienda obtener información exclusiva para los ingresos por ventas

que se producen en este mercado, de manera de poder crear un indicador del tipo �porcentaje de participación del mercado�, pues este valor entrega un mejor marco de referencia sobre el crecimiento del área RAC. Tampoco se debe olvidar mantener un control constante sobre los costos74.

Periodicidad Semestral/ anual Metas Mantener o aumentar. Es decir, ≥ 25% para el año 2007.

73 Lo ideal es que se superen las ventas proyectadas en el plan de ingresos. 74 Para más detalles sobre los incrementos en las ventas y las participaciones de RAC en la empresa,

véase el Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget.

45

b) Uso eficiente de los recursos Se quiere controlar y monitorear financieramente en el tiempo, cómo varían los

costos con respecto a los ingresos de explotación. A través de esto, se aclara

qué tan eficientemente se utiliza el presupuesto en cada sucursal. Todo lo

anterior será un reflejo de la inversión en vehículos, gasto en recursos humanos,

distribución de la flota, porcentaje de ocupación de la misma, gastos en

publicidad y todos los esfuerzos que realiza la empresa por entregar un servicio

de calidad.

Indicador Coeficiente del indicador Tarifa Bruta sobre Ingresos de Explotación

entre dos períodos similares. ( )

Descripción

Los informes mensuales de gestión de las sucursales entregan una serie

de datos que permiten ver el desempeño de cada una de ellas. Entre los datos que entregan se encuentran los ingresos de explotación y

costos de explotación75. Con la resta de estos dos datos se obtiene la

tarifa bruta por sucursal para un determinado mes76. Se prestará especial atención al valor:

El valor anterior refleja la proporción de los costos directos sobre los

ingresos de explotación. Un mayor control de los costos por sucursal hará

que este índice aumente y se acerque más a 1. Luego, el valor que se considerará para medir la gestión de una sucursal

entre dos períodos similares será la razón:

Este valor será analizado cuando corresponda, y dará un referente para

ver si la sucursal mejoró su desempeño en dos períodos similares dados

los recursos que disponía. Periodicidad Semestral. En períodos de demanda comparables, de modo que sean de

épocas similares. La información será extraída de los informes de gestión

mensuales que se realizan por sucursal. Metas Por el momento, se puede esperar que el indicador (es decir, la razón del

valor entre el período t sobre el período t-1) sea mayor o igual a uno. Es decir, la gestión es al menos similar a la realizada en el mismo semestre

del año anterior. Se debe notar que la medición se realizará por sucursal. En la práctica las metas dependerán de la sucursal donde se realice el

análisis, pues el desempeño puede depender de los recursos de flota

asignada y estacionalidad de la demanda, por ejemplo.

75 Entre los costos de explotación se encuentran las remuneraciones, los gastos invertidos en reparaciones y la depreciación de la flota. 76 Más detalles sobre los ingresos y costos en el Anexo 6A.- Conceptos y definiciones.

IND1 t = Tarifa Bruta t = 1 � Costos de Explotación t Ingresos de Explotación t Ingresos de Explotación t

IND1 t IND1 t-1

46

Indicador Coeficiente del indicador Tarifa Neta sobre Ingresos de Explotación

entre dos períodos similares. ( )

Descripción

Este indicador es análogo al anterior, con la salvedad que acá se

consideran además los Costos Operativos Indirectos para cada sucursal. La tarifa neta por sucursal se obtiene como la tarifa bruta menos los costos de operación indirectos. Entonces el valor al que se prestará mayor

atención en este caso será:

De manera análoga al indicador anterior, en este caso se prestará

atención al desempeño por sucursal con respecto al manejo de los costos

indirectos, teniendo en cuenta que generalmente es más difícil

controlarlos. Periodicidad Semestral. Metas La meta también es tener este valor al menos en 1 para la comparación

entre dos semestres similares. Ello querrá decir que se han hecho

esfuerzos por controlar los costos. c) Diversificar la cartera de clientes

Para lograr el incremento en las ventas y participación de mercado, este objetivo

estratégico es uno de los principales. Permite además monitorear qué tan

efectivos son los esfuerzos que realiza la empresa por captar nuevos clientes. El

hecho de tener una mayor cartera de clientes permite mejores opciones de elegir

aquellos más rentables.

Indicador Participación porcentual de las ventas por segmento de clientes. (*)

Descripción Este indicador servirá para monitorear en qué proporción se distribuyen los

ingresos en los distintos segmentos de clientes que atiende el Área de

Rent a Car. Se prestará especial atención a empresas y turismo77. Se pretende además ordenar a los clientes según la cantidad de ventas

semestrales o anuales, de esta manera se puede identificar a quienes aportan con los mayores ingresos o que son más rentables

78. Inclusive se podría identificar a los clientes que generan menores gastos (por ejemplo, aquellos que devuelven los vehículos en excelentes condiciones o que no

77 Se debe tener en cuenta que si bien existe un segmento empresas, el Área de RAC solo provee a

éstas el arriendo de vehículos sin considerar la modalidad de Leasing Operativo. La Unidad Estratégica

LOP atiende exclusivamente a empresas. 78 De cierta forma esto se realiza actualmente en el Área de Empresas, en donde analizan a los clientes

que no han comprado últimamente y se les llama y ofrecen servicios.

IND2 t = Tarifa Neta t = 1 � Costos de Expl t � Costos Op. Indirectos t Ingresos de Explotación t Ingresos de Expl t Ingresos de Expl t

IND2 t IND2 t-1

47

presentan problemas para pagar) e incluirlos dentro de esta cartera con los mejores clientes. A esto se le llama Marketing Relacional79.

Periodicidad Trimestral / semestral Metas Las metas son internas del Área Corporativa Empresas y Turismo, donde

se desea conseguir un 60% y 11% respectivamente. Indicador Porcentaje de cumplimiento de plan de ventas por segmento de

clientes. (*)( )

Descripción Debido a que los segmentos de clientes son independientes entre sí, se propone este indicador que permite ver el desempeño individual de la gestión de cada área.

Periodicidad Mensual / anual Metas La meta a priori es lograr el 100% del plan de ventas para los

departamentos de Empresas y Turismo.

Indicador Porcentaje de las ventas a nuevos clientes. ( ) Descripción Para conocer a los clientes nuevos y monitorear cómo está posicionada la

marca en el mercado, es útil conocer el porcentaje de las ventas totales de RAC que producen los nuevos clientes. Si este porcentaje presenta incrementos periódicamente quiere decir que se está diversificando

efectivamente la cartera de clientes, o bien, que la marca está bien

posicionada, pues el monto de la primera venta es alto, con lo que se estaría captando una cartera de clientes con mayor disposición a pagar

ante la propuesta de valor de Budget. Por el momento es más fácil de

realizar este cálculo solo para el segmento empresas, pero se espera que

en el mediano plazo el sistema SAT pueda entregar la información

detallada del número de clientes nuevos al mes y a qué segmento

corresponden. Periodicidad Mensual / anual. Metas Se estima que actualmente el porcentaje de clientes nuevos del área

empresas es de un 5%, por lo que la primera meta es que se mantenga este valor conforme con el crecimiento de la empresa.

Indicador Porcentaje de ventas realizadas mediante la Central de Reservas. (*) Descripción Como un indicador interno de desempeño de la Central de Reservas está

el contabilizar el número de reservas que se realizan por intermedio de

esta área con respecto a las de todo del país. La Central de Reservas

canaliza los llamados de clientes particulares, empresas y turistas de Santiago, para atenderlos en caso de ser particulares o derivarlos si corresponden a otro segmento. También atienden las reservas hechas vía

página Web y reservas internacionales. Periodicidad Trimestral.

79 El Marketing Relacional dice relación con crear relaciones de largo plazo con los clientes más

rentables. Se presenta una descripción general de este en el Anexo 5A.- Marketing Relacional.

48

Metas La meta de todos los años es alcanzar el 60% de las reservas de todo el

país. Lo cual es considerable si se recuerda que Budget tiene sucursales en 15 ciudades del país, incluyendo Santiago, con sus respectivos aeropuertos.

Indicador Eficiencia de la venta a clientes nuevos. ( )

Descripción Este indicador servirá para ver el aporte de los clientes nuevos. Por el momento se puede realizar solo al segmento de empresas. Se calculará como: Ingresos por ventas a nuevos clientes

Número de cotizaciones El seguimiento de este indicador en el tiempo mostrará si los clientes

nuevos están aportando mediante mayores pagos en el arriendo de los

vehículos. Además reflejará el efecto de los descuentos a los clientes

nuevos, lo que en el largo plazo permitirá ver hasta qué punto se justifican

en comparación con los costos que producen los nuevos clientes. Periodicidad Mensual / anual. Metas Por definir80.

5.5.2. Perspectiva de los clientes

Como Budget es una empresa que produce servicios, los indicadores asociados a los objetivos de esta perspectiva están referidos a los clientes. a) Conocer y administrar eficientemente la cartera de clientes

Conocer las participaciones en las ventas de cada uno de los tipos de clientes:

empresas, particulares, clientes que llegan mediante turoperadores. Esto, para

poder llegar a identificar a los clientes más rentables.

Indicador Porcentaje de turoperadores que mantienen relaciones vigentes con

Budget. (*)( ) Descripción Sirve para ver cuál es la participación efectiva de Budget dentro de su

cartera de clientes intermediarios, en este caso turoperadores. Es específico al Área de Turismo.

Periodicidad Semestral / anual. Metas La meta para el 2007 es generar relaciones comerciales (de ventas) con al

menos un 85% de su cartera de clientes.

Indicador Efectividad de la venta. (*)( ) Descripción Sirve para ver el resultado de los esfuerzos por atender a clientes, darles

tarifas, información, etc. Muchas de las reservas que realizan los clientes

no terminan en contratos. Luego, este indicador servirá para conocer la proporción entre las ventas perdidas en relación con los contratos.

80 Por el momento no se han definido metas, pues se debe realizar el cálculo de las ventas que

representan

49

Se calculará como (ventas no show + Nulas)

(ventas contratadas) Se debe notar que se propone un indicador en el que se consideran a todos los clientes, pero si es de utilidad se podría separar según

antigüedad y segmento de clientes, siempre que esta información sea

considerada relevante. Periodicidad Mensual/ anual. El valor anual considera el promedio mensual. Metas Por definir81. Indicador Porcentaje de clientes que están consumiendo del total de la cartera.

(*) Descripción Es aplicable al Área de Empresas, pues les sirve para administrar su

cartera de clientes y medir el desempeño. Periodicidad Mensual. Metas Se espera mantener este valor en un 50%. Lo cual es adecuado, si se

tiene en cuenta que todos los años aumenta el tamaño de la cartera de

clientes. b) Mantener altos niveles de satisfacción

Se requiere mantener altos niveles de satisfacción en los actuales clientes. Ello

servirá para darse a conocer como una marca de calidad en todos los segmentos

que posee el área RAC, lo cual permitirá captar a aquellos potenciales clientes

que prefieren la calidad y respaldo antes que un precio bajo. Para lograr lo

anterior, es necesario monitorear los actuales niveles de satisfacción.

Indicador Porcentaje de reclamos, por segmento y por causa. (*) Descripción Se podría distinguir además, a quien hace el reclamo. Es decir, saber si el

reclamo lo hace el usuario, el cliente, un intermediario, un contacto, etc. Se hace necesario implementarlo en el sistema de información SAT de

manera que no sea complicado para quien ingresa el reclamo. Esto servirá

para hacer seguimientos a las operaciones que están involucradas en que

el cliente llegue a realizar un reclamo, ya sea por la atención, facturación o

calidad de los vehículos. En el futuro se espera que mediante la actualización constante

82 del sistema SAT, éste entregue la distinción por

segmento de clientes y por causa. Se calcula como (Cantidad de Reclamos)*100 (Cantidad de contratos cerrados) Periodicidad Mensual. Metas Se espera mantener este valor ≤ 1%.

81 Por el momento no se han definido metas, pues deben realizarse los cálculos correspondientes y la

contingencia de este índice. Es decir, a qué segmento de clientes se aplicará. 82 Para más detalles sobre la actualización del sistema SAT, véase el punto 5.4.4, objetivo (b).

50

Indicador Notas de la encuesta de satisfacción a clientes. (*)( ) Descripción Actualmente se utiliza el promedio. La forma de medición sugerida

consiste en establecer rangos de satisfacción y monitorear los porcentajes

de notas de la encuesta a clientes en cada uno de los rangos. Por ejemplo, si la nota promedio de evaluación es x, se establecen grupos

de manera tal que: Grupo 1: clientes que califican a la empresa con [60 < x] Grupo 2: clientes que califican a la empresa con [55 < x < 60] Grupo 3: clientes que califican a la empresa con [50 < x < 55], etc.

Periodicidad Semestral. Metas Obtener el mayor porcentaje de clientes dentro del mayor rango. Los

rangos deben definirse aún. El valor actual del promedio de notas de la

encuesta de satisfacción para el primer semestre del 2006 es de un 6.4,

en tanto que la meta era obtener una nota sobre un 5.583. Indicador Porcentaje de ítems que califican con nota bajo el rango deseado.

(*)( ) Descripción Se propone este indicador como una medida para monitorear aquellos

aspectos del servicio a los clientes en los cuales ellos no se sienten completamente satisfechos con la oferta de Budget. Con las notas promedio parciales de los puntos que se preguntan en las encuestas de satisfacción, se ven aquellas que bajan la nota promedio general. A continuación, se calcula el índice referido y se analiza a qué se refieren los tópicos en los que no se logra cumplir con la expectativa de los clientes.

Esto tiene la ventaja de mostrar los puntos en los que la empresa se desempeña adecuadamente (según la percepción de sus clientes) y

aquellos en los que puede mejorar. Periodicidad Semestral. Metas Por definir. Las metas se pondrán una vez analizadas las encuestas. c) Crear alianzas estratégicas

Los aliados estratégicos corresponden a aquellas empresas que entregan otro

tipo de servicios y donde acuden potenciales clientes, pero que de alguna forma

sus intereses se pueden complementar con el arriendo de vehículos.

Indicador Porcentaje de clientes que llegan mediante los aliados estratégicos.

(*)( ) Descripción Sirve para ver el desempeño de los esfuerzos puestos en conseguir

clientes mediante la creación de alianzas estratégicas. Es decir, si

aquellas empresas que se eligen para realizar la venta cruzada de servicios de Rent a Car son las que mejor aportan a la captación de

clientes.

83 Se deben hacer una serie de consideraciones sobre la encuesta, las que se detallan en el punto 5.6 Sugerencias y comentarios.

51

Periodicidad Mensual. Metas Por definir84. d) Promover el conocimiento de la marca

Este objetivo busca fortalecer la marca, diferenciarse de los competidores más

cercanos. Para ello es necesario establecer canales de comunicación adecuados

y eficientes, de modo que para que los clientes tengan un fácil acceso a la

información de los servicios de Budget y conozcan la empresa. Se quiere dar a

conocer al cliente la propuesta de valor de Budget.

Indicador Número de clientes nuevos por canal de llegada. ( ) Descripción Este indicador está relacionado además, con el objetivo de conocer mejor

la cartera de clientes, pues se quiere identificar en qué proporción los

clientes ocupan los distintos medios disponibles para acercarse a la empresa, es decir, teléfono, página Web, sucursales, etc. Con esta información se podrá saber cuáles son las preferencias y con esto potenciar los canales que signifiquen un mejor aporte. El calcular este número actualmente se puede realizar pero es complicado debido a que mensualmente se requerirían muchas horas de recursos humanos dedicadas a cruzar los canales de llegada con los clientes que han generado su primera relación comercial con Budget.

Periodicidad En principio este indicador se monitoreará mensualmente. Metas Una vez que se implemente en SAT se definirán las participaciones por

canal de llegada y las metas asociadas.

5.5.3. Perspectiva de los procesos internos

Los indicadores elegidos para esta perspectiva están relacionados principalmente con

la administración de los vehículos, entrega del servicio y procesos de apoyo. a) Atención efectiva y eficiente a los clientes. Calidad de servicio.

Debido a que se quiere cumplir totalmente con los estándares de calidad de

servicio propuestos a los clientes, se quiere medir en qué grado se está dando

en la práctica. En particular, los indicadores de este objetivo se centrarán en la

rapidez y efectividad en la atención a reclamos.

Con esto se refleja si se están realizando bien todas las operaciones del Área de

RAC en aspectos como: solución de problemas, entregar vehículos de reemplazo

a tiempo, cotizaciones, respetar las condiciones de pago, etc. De ser así los

clientes no tendrán que llegar a instancias de reclamar, lo cual influirá en el

objetivo de cumplir con tener altos niveles de satisfacción en la cartera de

clientes.

84 Se necesita contar con la información que proveerá el sistema SAT.

52

Indicador Tiempo promedio de primera respuesta ante reclamos. (*)

Descripción Se hace la distinción de la primera respuesta debido a que no todos los reclamos tienen una solución inmediata. El plazo actual para este

indicador es de tres (3) días hábiles y se consideran solo los reclamos

formales hechos por clientes. Es decir, no se contabilizan las consultas y problemas de información.

Periodicidad Mensual. Metas La meta es lograr que este número sea ≤ 3 días hábiles en promedio. b) Administrar eficientemente la flota

Se pone énfasis a los niveles de ocupación de la flota.

Indicador Porcentaje de ocupación de la flota en sucursales. (*) Descripción Es muy importante que este valor sea el mayor posible, pues es la mejor

señal de que se están utilizando adecuadamente los recursos de la

empresa. Su valor es muy variable dependiendo de la región donde se

quiera monitorear. Es difícil controlarlo, pues en este mercado la demanda es bastante variable y depende a veces de factores externos a los que pueda controlar la empresa85. Este es uno de los indicadores más

importantes de la empresa desde el punto de vista operacional86. Actualmente se han contratado los servicios de una empresa externa para que desarrolle un programa que asignará automáticamente la flota, y por

lo tanto se espera mejorar con ello los porcentajes de ocupación. Periodicidad Mensual y por sucursal. Metas Debido a que los valores son distintos dependiendo de las sucursales, se

puede monitorear el cambio con respecto al mes anterior, pero siempre es deseable que su valor sea el mayor posible. El valor varía según el

trimestre en el cual se calcule. La meta en general es que la ocupación de toda la flota de Budget sea ≥ 70%.

Indicador Número de ventas que no se concretan por disponibilidad. Separado

por categoría. ( )

Descripción Se agrega este indicador que permitirá ver cómo afecta la disponibilidad

de las categorías por sucursal en la generación de contratos. Esto además

permitiría tener un precedente en el futuro para la inversión en los

vehículos. Periodicidad Mensual y por sucursal. Metas Las metas se definirán una vez que se tengan los valores. En este caso

también es complicado realizar el cálculo manualmente debido a que existen muchas sucursales y los operadores no registran las ventas perdidas. Se espera que en el futuro SAT ayude a facilitar esta tarea.

85 La empresa sí puede ofrecer promociones o bajar los precios. 86 En el punto 5.6.1 Planes de acción y sugerencias, se aborda la mejora del porcentaje de ocupación de

la flota.

53

c) Mantener una excelente calidad de la flota Es imprescindible que los vehículos entregados a los clientes estén en las

mejores condiciones para ser utilizados. Los indicadores construidos para este

objetivo estratégico apuntan al desempeño operacional que es necesario para

respaldar el compromiso de entregar una excelente calidad de flota.

Indicador Porcentaje de vehículos en taller con respecto a los vehículos de la

flota. (*) Descripción Este indicador depende del Área de Servicios que realiza la mantención de

la flota de Budget, por lo tanto es transversal a las áreas de negocios

relacionadas con la administración de la flota y asignación de vehículos.

Su valor sirve para llevar el control de la flota disponible, calidad de la flota y la cantidad de trabajo del Área de Servicios. Debe considerarse que las razones para que un vehículo esté en taller pueden ser de mantenciones y

no solo reparaciones. Periodicidad Mensual. Metas La meta actual es lograr disminuir la flota en taller a un 1,5%. Indicador Promedio de días de de vehículos en taller por reparaciones

menores. (*)( )

Descripción Existía un indicador cuya meta original era de 10 días, pero los valores

que se tenían eran demasiado altos con respecto a este valor. La decisión

de desagrupar los tipos de reparaciones en mantenciones mayores y menores permitirá hacer un análisis más apropiado a la razón por la que

se encuentren los vehículos en el taller. Periodicidad Mensual. Metas 5 días. Indicador Promedio de días de de vehículos en taller por reparaciones

mayores. (*)( )

Descripción Es análogo al indicador anterior, pero se concentra en las reparaciones que demandan más recursos de repuestos, espacio físico en taller y

capital humano. Una disminución de este valor indicará una mejor gestión

para realizar los trabajos más rápido, negociación con proveedores de

repuestos y la administración del stock de éstos. Periodicidad Mensual. Metas 15 días.

54

d) Fortalecer los procesos de apoyo Junto con realizar acciones que permitan tener operable el mayor porcentaje de

vehículos, es necesario que los datos de los contratos sean ingresados

correctamente al sistema de información. El hecho que esto no ocurra trae como

consecuencia la utilización de una gran cantidad de recursos humanos y de

tiempo para la rectificación posterior.

Indicador Obtener el menor porcentaje de Notas de Crédito (*) Descripción La disminución de este valor implica que se están realizando de forma

adecuada los ingresos de las órdenes de trabajo. Su valor es obtenido como:

(N° Notas de crédito RAC) * 100 (N° Facturas RAC) Para disminuir la emisión de notas de crédito es necesario que la gente

esté capacitada y que se les recuerde constantemente que deben realizar

correctamente el ingreso de las reservas, de manera que coincida con la facturación.

Periodicidad Mensual y por sucursal. Metas Su valor debe ser ≤ 4%, considerando las notas de crédito y facturas de

todo Chile.

5.5.4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Se abordan principalmente dos aspectos: la capacitación de los trabajadores y el nivel

de actualización del sistema de información SAT. a) Trabajadores capacitados y motivados

Para poder cumplir con todos los objetivos planteados anteriormente es

necesario contar con personal capacitado y motivado.

Los trabajadores deben ser capaces operar los sistemas de información y utilizar

los recursos que éstos ofrecen. Junto con lo anterior, es necesario que los

trabajadores conozcan los distintos servicios que produce la empresa.

Esto es un objetivo transversal a toda la empresa.

Indicador Mantener proporcional el índice de personal capacitado conforme el

aumento de personal. (*)

Descripción Con esto se busca mantener el nivel de especialización de los

trabajadores de acuerdo a los recursos disponibles. Se calcula como Nº de personal capacitado en el Año i Total de dotación de personal en el Año i

Se hace hincapié en el hecho que el valor debe mantenerse en forma

proporcional con el aumento de personal. Debe considerarse que el área responsable de este indicador corresponde

a Recursos Humanos y es transversal a la empresa. Periodicidad Semestral / anual. Metas Este valor debe ser ≥ 30%.

55

Indicador Rotación de personal. ( ) Descripción este indicador se ocupa típicamente para monitorear en qué sentido la

empresa se hace cargo de mantener a los mejores trabajadores dentro de la misma, junto con el grado de compromiso de los mismos. Se calcula como

(Nº trabaj. entran � Nº trabaj. salen) * 100 N° trabajadores promedio

Un valor bajo para este indicador (baja rotación de personal) indica que se

están conservando los buenos trabajadores, y se cuenta con un gran porcentaje de personal con experiencia. Pero si este mismo valor se mantiene muy bajo durante mucho tiempo quiere decir que la dotación de

personal está envejeciendo. Por el contrario, un valor muy alto de rotación puede implicar que se están

gastando muchos recursos en reclutamiento, capacitación y/o que además

existe alta inestabilidad laboral para el personal. Periodicidad Anual. Metas Se ha estimado que para el año 2006 la rotación de los trabajadores

corresponde a un 3%, y se espera mantener este valor constante en el tiempo.

b) Uso y actualización de los sistemas de información (SAT). (*)

Las actualizaciones al sistema son realizadas por un área transversal a la

empresa, que es Sistemas. Lo ideal es que los trabajadores realicen sugerencias

sobre las modificaciones al sistema y se traten de incorporar a SAT lo antes

posible.

Indicador Porcentaje de cumplimiento de la programación propuesta. ( ) Descripción Se realiza la actualización mediante una Carta Gantt. Sin embargo,

constantemente se ingresan sugerencias para modificar el sistema con una alta prioridad, lo cual retrasa el desarrollo planificado de las actualizaciones. Luego, un buen indicador es ver el porcentaje de programas que se han cumplido a la fecha considerando la programación

actual (es decir, considerando las modificaciones agregadas al plan original). Se espera que cuando se centralicen las oficinas de Budget las modificaciones se realizarán más rápido debido a que Sistemas estará

más cerca de los usuarios y podrá entender de mejor manera cuáles son

las modificaciones específicas que solicitadas. Se calculará como:

(Programas terminados a la fecha) (Programas planificados a la fecha) Ello implica además, que el proceso de rectificación de las actualizaciones sea más corto. También se espera crear una sub área de testeo.

Periodicidad Semestral / anual. Metas Se estima que actualmente este valor es de alrededor de un 75%, y la

meta es mantenerlo.

Ámbito Objetivo estratégico Indicador Unidad Periodicidad Año 2006 Metas Año

2007Áreas Relevantes

Porcentaje de cumplimiento del plan de ingresos por ventas (*)

% trimestral / anual 60,0% 100,00% Finanzas / Operaciones

Aumento % de los ingresos con respecto al año

anterior (*)( )% anual 14,0% 18,0% Operaciones

Porcentaje de participación de las ventas de RAC

conforme con el aumento de ventas de la empresa (*)

% anual 25,0% 25,0% Operaciones

Coeficiente de (Tarifa Bruta sobre Ingresos Operativos) mayor o igual a 1 entre dos períodos

( ) . Calculado como:

(% Tarifa Bruta s/Venta (t))(% Tarifa Bruta s/Venta (t-1))

Coeficiente de (Tarifa Neta sobre Ingresos Operativos) mayor o igual a 1 entre dos períodos

( ) . Calculado como:

(% Tarifa Neta s/Venta (t))(% Tarifa Neta s/Venta (t-1))

Participación porcentual de las ventas por

segmento de clientes (*)%

mensual / semestral / anual

61% / 9% 60% / 11% Empresas / Turismo

Porcentaje de cumplimiento del plan de ventas por segmento de clientes (*) ( )

% mensual / anual por definir 100,00% Empresas / Turismo

Porcentaje de las ventas a nuevos clientes ( ) %mensual / semestral

/ anual5,0% 5,0% Empresas

Porcentaje de ventas realizadas mediante reservas, por segmento (*)

% trimestral 59,0% 60,0% Central de Reservas

Eficiencia de la venta a clientes nuevos ( ) . Calculado como:

(Ingresos por ventas a nuevos clientes) (N°cotizaciones)

≥ 1 Finanzas / Operaciones

índice - Empresas

≥ 1 Finanzas / Operaciones

mensual / anual por definir

Perspectiva Financiera mensual / anual

por definir para cada sucursal

Incrementar las ventas del área de Rent a Car

%

%

Control y uso eficiente de los recursos

Diversificar la cartera de clientes

mensual / anualpor definir para cada sucursal

Tabla 5.5.1 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva Financiera

57

Ámbito Objetivo estratégico Indicador Unidad Periodicidad Año 2006 Metas Año

2007Áreas Relevantes

Porcentaje de turoperadores que mantienen relaciones vigentes con Budget (*)( )

% semestral / anual 75,0% 85,0% Turismo

Efectividad de la venta (*)( ) . Calculado como:

(No Show + Nulas)(Contratadas)

Porcentaje (%) clientes que están consumiendo del

total de la cartera (*)% mensual 50,0% 50,0% Empresas

Reclamos, por segmento y por causa (*) . Calculado como:

(Cantidad de reclamos)*100(Cantidad de contratos cerrados)

Notas de la encuesta de satisfacción a clientes (% de evaluaciones dentro de rangos de notas) (*)( )

% semestral 6.4 por definir Empresas

Porcentaje de ítems que califican con nota bajo el

rango deseado.(*)( )% semestral por definir -

Crear alianzas estratégicasPorcentaje de clientes que llegan mediante nuestros aliados estratégicos ( )

% semestral por definir - Marketing

Promover el conocimiento de la marca

Clientes nuevos por canal de llegada ( ) N° mensual por definir - Sistemas / Central de Reservas

Perspectiva de los clientes

%

mensual%

Conocer y administrar eficientemente la cartera

de clientes

Mantener altos niveles de satisfacción

Central de Reservasmensual 0,3%

por definir - Central de Reservas / Empresas

0,7%

Tabla 5.5.2 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de los Clientes

58

Ámbito Objetivo estratégico Indicador Unidad Periodicidad Año 2006 Metas Año

2007Áreas Relevantes

Atención efectiva y eficiente

de los clientes. Calidad de Servicio

Tiempo promedio de primera respuesta ante reclamos (*)

días

hábilesmensual 3,35 3,00 Central de Reservas

% de ocupación de la flota en sucursales (*) % trimestral 66,9% 70,0% Trasnversal a todas las áreas

Número de ventas que no se concretan por

disponibilidad ( ) . Separado por categoría.N° / % mensual por definir -

Central de Reservas / Sucursales

Porcentaje de vehículos en taller con respecto

a los vehículos de la flota (*)% mensual 2,49% 1,50% Operaciones / Taller

Promedio de días de vehículos en taller por

reparaciones menores (*)( ) .días mensual 5 Operaciones / Taller

Promedio de días de vehículos en taller por

reparaciones mayores (*)( ) .días mensual 15 Operaciones / Taller

Entregas realizadas dentro de los plazos de activación. Obtener el menor % de Notas de

Credito (*). Calculado como:

(Nº de notas de Crédito RAC) * 100

(N° de Facturas RAC)

4,0% Cobranza

Perspectiva de Procesos Internos

mensual 2,55%

Administrar eficientemente la flota

Fortalecer los procesos de apoyo

Mantener una excelente calidad de la flota

%

Tabla 5.5.3 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de Proceso Internos

59

Ámbito Objetivo estratégico Indicador Unidad Periodicidad Año 2006 Metas Año

2007Áreas Relevantes

Mantener proporcionalmente el índice de personal

capacitado conforme el aumento de personal. (*)% semestral / anual 44,22% 30,00% RRHH

Rotación de personal ( ) . Calculado como: (N° trab. Entran - N° trab. Salen)*100

(N° trabajadores promedio)

Porcentaje de cumplimiento de la programación

propuesta ( ) . Calculado como:

(Programas terninados a la fecha)(Programas planificados a la fecha)

semestralPerspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Trabajadores capacitados y motivados

Uso y Actualización de los

Sistemas de Información.

SAT% semestral

% 3,00% 3,00% RRHH

Operaciones / Sistemas75,00% 75,00%

Tabla 5.5.4 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

5.6.- Planes de acción

Para tener éxito en la consecución de las metas (es decir, conseguir los valores

esperados y/o mantener los valores actuales) es necesario crear planes de acción

adecuados. Dichas medidas de acción pueden abordar varios de los objetivos

estratégicos propuestos87. A continuación se presentan una serie de planes que se

hacen cargo de las principales necesidades actuales de Budget: 5.6.1 Programa de optimización del uso de flota.

Se ha contratado a una empresa externa para que en conjunto con el Área de Sistemas

implemente un programa de asignación de la flota. Este programa procura hacerse cargo principalmente de dos puntos específicos:

asignación de vehículos automática, liberando de esta labor a los operadores de sucursal;

incrementar los niveles de ocupación de la flota en las sucursales, lo que como consecuencia ayudaría a aumentar los ingresos en las mismas.

La aplicación mantendrá la información del estado y ubicación específicos de todos los vehículos, y entregará la opción de arriendo más económica para la empresa. Es decir,

en el caso que exista un vehículo disponible, pero el costo de trasladarlo sea más caro

que el beneficio de arriendo por el tiempo solicitado, el sistema sugerirá una opción más

económica. Este plan también dará un marco de referencia a la hora de saber en qué

vehículos invertir. Se espera incrementar el nivel global de ocupación en por lo menos 4 puntos. Es decir,

si actualmente el nivel es un 69%, con esta aplicación se espera llegar a un 73%

constante. El programa comenzaría a utilizarse durante el primer semestre del año 2007. 5.6.2 Actualizaciones al sistema SAT

Se espera que SAT pueda ayudar en la generación de informes específicos con datos

de los clientes que actualmente son factibles de realizar, pero ocuparían demasiado

tiempo de recursos humanos. Así mismo, que el sistema ayude a captar y canalizar

información de forma rápida que no es posible obtener actualmente. Específicamente, se quiere llegar a saber:

los porcentajes de llegada de los clientes mediante los distintos canales: llamadas telefónicas, página Web, arriendo en sucursales, etc.,

porcentaje llegada de clientes mediante los aliados estratégicos de la empresa, en el caso de clientes nuevos: por qué medio se enteraron de Budget, qué parte los potenciales clientes que cotizan en Budget terminó consumiendo

(con contrato de arriendo), a qué segmento corresponde cada uno de éstos, confirmación automática de disponibilidad de vehículos arrendados vía página

Web,

87

Como se recordará, el mapa estratégico fue construido como una cadena de causa efecto.

61

soporte y ayuda para calcular el tiempo de atención a los clientes por los distintos

medios que éstos se acerquen, reclamos separados por causa, y contabilizar los vehículos específicos por los cuales consultan los clientes por

sucursal. En definitiva, se quiere hacer minería de datos con la mayor cantidad de información

que el sistema pueda ayudar a conseguir. Los beneficios que podrían obtenerse con esto serían: conocer mayormente (y fundado en datos concretos) las preferencias y

caracterización de los clientes; apoyo en la toma de decisiones a la hora de realizar

planes adecuados de marketing y fidelización; apoyo a la gestión basado en datos

concretos; agilizar y facilitar el ingreso de los datos de los clientes y por lo tanto mejorar el proceso de la realización de los contratos; disminuir los errores producidos en el

ingreso de datos. Para actualizar el sistema SAT es necesario incorporar dichos requerimientos de modificaciones en el plan de trabajo del Área de Sistemas. Entonces, se hace muy importante que exista motivación por parte de los Jefes de Sucursal y trabajadores que

interactúan con SAT para la constante y adecuada actualización. 5.6.3 Rediseño y aplicación de la Encuesta

Existen dos hechos principales que han motivado el rediseño de la encuesta: a) Se cree que actualmente la información que entrega la encuesta está sesgada

debido a que éstas son realizadas indistintamente a clientes, usuarios o a la persona que realizó el contacto con Budget para realizar el arriendo (secretarias en el caso de empresas).

b) Por otra parte, el personal de contacto que atiende en sucursales actualmente no está realizando las encuestas a los clientes al momento de devolver el vehículo.

Ello, argumentando que generalmente el poco tiempo o disposición por parte de los encuestados impide realizarlas.

Con esto, se espera rediseñar la encuesta de satisfacción de modo que existan tres

tipos de encuestas distintas destinadas a los actores mencionados anteriormente en el punto (a) y que puedan ser efectivamente aplicadas. 5.6.4 Plan de evaluación de la efectividad de las capacitaciones.

Si bien el índice de capacitación actual es bastante satisfactorio con respecto a la meta

propuesta88, se quiere tener mayor certeza sobre la efectividad de las capacitaciones, es decir, si las son adecuadas a los requerimientos del puesto de trabajo y si los conocimientos son asimilados por el trabajador. Ello por que existen evidencias de que el trabajo aún puede ser realizado de mejor manera (por ejemplo, disminuir el índice de las Notas de Crédito). En concreto, se propone realizar un plan de evaluación que

permita: conocer la efectividad de las capacitaciones, que los trabajadores conozcan los servicios extra que pueden ofrecer a los

clientes, por ejemplo, saber explicar la modalidad de Leasing Operativo, 88 Véase la tabla 5.5.4.

62

que el personal conozca y sepa utilizar el sistema de información, y por lo tanto

se encuentre en condiciones de realizar sugerencias para las modificaciones, disminuir el error en el ingreso de los datos al sistema, conocer las habilidades desarrolladas por los trabajadores (por ejemplo de

trabajo en equipo) y aquellas actividades que son más difíciles de asimilar, y monitorear el grado de motivación.

5.7.- Sugerencias

A continuación se presentan una serie de medidas e indicadores para complementar el trabajo realizado en este informe.

Monitoreo y actualización de los indicadores del CMI

Como se mencionó en el punto 2.1.3, el Cuadro de Mando Integral presenta sus mayores ventajas cuando se utiliza como herramienta de gestión, por lo tanto, es

recomendable monitorear y actualizar constantemente los indicadores elegidos. Por otra parte, debido a la gran cantidad de información que entrega el sistema, es

aconsejable revisar constantemente todos los indicadores del Cuadro de Mando Integral en la medida que sea necesario. Se hace necesario entonces que SAT sea capaz de entregar la información requerida para calcular los indicadores presentados en este informe y los que eventualmente aparezcan en el futuro.

Lo ideal sería poder crear una aplicación especial que automatice la entrega de los datos del CMI. Con ello se ahorrarían recursos de tiempo y se dispondría de

información más objetiva y menos manipulable.

Disposición a pagar por parte de los clientes

Una forma de medir el poder de marca es mediante el monto de la primera venta. Es decir, mide la disposición a pagar por el cliente, junto con la percepción que tiene el

mismo sobre el valor que le entrega la empresa. Si se considera útil, podría incluirse

este valor en el CMI, o quizás como una medida de gestión interna. Estudio de mercado

Para tener más información sobre las preferencias de los consumidores y el

posicionamiento específico actualizado de las Rent a Car en Chile, se recomienda realizar un estudio de mercado que entregue información como:

- participación de mercado actual en cuanto a ventas y tamaño de flota; - percepción de la empresa por parte de los consumidores y sus intereses

actuales. Ello permitirá ofrecer nuevos productos; - monitorear la efectividad de las alianzas estratégicas de Budget midiendo la

preferencia de los clientes por otras compañías de Rent a Car debido a sus alianzas estratégicas. También sería interesante estimar el beneficio para la competencia producto de sus alianzas estratégicas;

63

- medir el impacto de los regalos y premios a intermediarios (como es caso de los turoperadores, o contactos en empresas) a la hora de que éstos elijan una

determinada compañía de Rent a Car. Con esta información estimar los

beneficios y costos que traería un plan de regalos e incentivos para los intermediarios.

Aliados estratégicos

Junto con el indicador del porcentaje de clientes que llega mediante aliados estratégicos, se recomienda hacer además la distinción entre los segmentos a los que pertenecen (es decir, además de saber quiénes llegan mediante turoperadores,

aerolíneas, hoteles, o Budget Internacional, conocer automáticamente y de forma

resumida si esos clientes son del segmento de clientes particulares, empresas o de turismo).

Para la atención a clientes

Para tener un mayor conocimiento de los intereses particulares por vehículos y tarifas,

se podrían incorporar todas las consultas por vehículos que hacen los clientes. Lo anterior por que, si bien el personal que está en contacto directo con el cliente conoce las preferencias de los clientes, se podría respaldar esta información con datos

concretos, frecuencia con que consultan por un determinado vehículo en el mes u otro

índice, de manera de llevar una estadística89.

Encuestas

Dentro del programa de rediseño de la encuesta, se podría además realizar la distinción

entre segmentos de clientes, de manera que existan distintas encuestas para empresas, turistas y particulares. Algunas ideas para que la aplicación de la encuesta en sucursales no sea un problema son: - dejar las encuestas en una carpeta con el vehículo al momento del arriendo, - poner una meta de encuestas realizadas por sucursal mensualmente, - crear un cargo donde una persona trabaje exclusivamente en el traspaso manual los

datos y análisis de resultados de las encuestas.

También se puede asignar una importancia relativa a cada ítem preguntado en la

encuesta y no necesariamente realizar el promedio lineal de las evaluaciones en cada ítem. Es decir, si se considera que es más importante que el cliente se sienta satisfecho con la calidad de los vehículos, a ese punto se le asigna una importancia relativa

mayor. Por ejemplo, se puede multiplicar la nota (sobre el ítem de calidad de los

vehículos) por 1,2. O se puede asignar una ponderación distinta a cada pregunta asignándole una mayor importancia relativa a las preguntas que digan relación con la

calidad de los vehículos. En este caso, el total de las ponderaciones deberá sumar

100%.

89 Siempre que se considere que esta información aportará valor a la gestión.

64

Motivar a los trabajadores para que sugieran modificaciones a sus

procedimientos de trabajo

Si bien esta instancia existe, actualmente no se está haciendo mucho uso de ella.

Luego, es conveniente realizar un plan de acción que motive a los trabajadores a

realizar sugerencias de forma constante y proactiva. Este programa puede ser parte de las actualizaciones en los procedimientos del sistema Gestión de Calidad. Con ello se puede medir periódicamente el número de

sugerencias realizadas por los trabajadores.

Descripciones de cargo

Crear las descripciones de cargo, de manera de establecer las tareas específicas,

responsabilidades y atribuciones de cada cargo, para que los trabajadores realicen el menor número de tareas fuera de las que le corresponden a su cargo. Así mismo,

definir el nivel de conocimiento que un trabajador debe tener sobre los clientes, productos y servicios de la empresa, y nivel de uso del sistema de información, con el

fin de crear los planes de capacitación adecuados a cada puesto.

65

6.- Conclusiones y comentarios

El Cuadro de Mando Integral diseñado para el área de Rent a Car de Budget representa un aporte para de el área, pues satisface las necesidades de concensuar y declarar sus objetivos estratégicos, además de crear indicadores de control asociados. Dicha herramienta además se hace cargo de necesidades específicas de la unidad de

negocios elegida, pues fue diseñado según la forma de trabajar del área. Dentro de los aportes que se esperan del CMI a nivel de empresa están: Facilitará el difundir la misión de la empresa a los trabajadores de las sucursales y

áreas relacionadas con la entrega del servicio de Rent a Car. Apoyará la toma de decisiones y realización de acciones concretas al momento de

decidir en qué actividades deben concentrarse los trabajadores de las sucursales. Ello debido a los objetivos estratégicos declarados.

Respecto a los objetivos estratégicos: El Mapa Estratégico presenta una gran ventaja para ver cuáles son los aspectos a

los que el área de RAC le asigna mayor importancia a la hora de realizar gestión, además permite ver cómo están interrelacionados bajo las cuatro perspectivas del CMI.

Se lograron concensuar y clarificar los principales objetivos estratégicos del área

RAC, los cuales fueron diseñados y alineados con la misión, visión y política de

calidad de Budget, así mismo los indicadores. Los objetivos estratégicos representan las necesidades de las áreas que participan

en el proceso de la creación del servicio, y que atienden a los distintos segmentos

del negocio (empresas, clientes particulares y turistas). Luego, todas estas retroalimentarán al CMI.

En cuanto a los indicadores de gestión presentados en el CMI: Ellos han sido construidos pensando en que se hagan cargo de los objetivos

plasmados en el Mapa Estratégico para cada una de las cuatro perspectivas de

análisis. El CMI propuesto está compuesto por indicadores que ya existían, otros que se

modificaron o reincorporaron, y otros nuevos. En su conjunto entregan una visión

más completa del Rent a Car, y por tanto, un mayor nivel control de sus necesidades

como unidad estratégica en general90. Ello gracias al respaldo que dan los datos

concretos. Sirven además para aprovechar información que se encontraba disponible

mensualmente, como por ejemplo los informes de gestión de las sucursales y los indicadores creados a partir de éstos

91. Existen indicadores que no son inmediatos de implementar, o hasta el momento no

se puede dar valores exactos, como el porcentaje de ingresos por ventas a clientes nuevos o los ingresos por ventas producto de los aliados estratégicos. Sin embargo, se considera importante llevar un control sobre estos valores en el largo plazo. Es

90 Ello por que cada área involucrada en la entrega del servicio de arriendo tiene indicadores propios de gestión, como por ejemplo las metas de ventas para por ejecutivo en la Central de Reservas. 91 Recordar los indicadores de tarifa bruta y tarifa neta sobre la venta.

66

por ello que se hace necesario incorporar aplicaciones en los sistemas de información que apoyen en conseguir estos valores.

El monitoreo continuo de los indicadores permitirá que el área pueda exigirse cada

vez más en la consecución de metas. Si bien cabe la posibilidad de que en el largo, o inclusive en el mediano plazo,

algunos de los indicadores acá presentados sean modificados o incluso excluidos, el CMI entrega un marco de referencia que muestra a los gerentes y personas a cargo de la gestión en la empresa cuáles serán los puntos a tener en cuenta a la hora de

elegir nuevos índices. Para alcanzar y/o mantener las metas planteadas, existe una serie de planes de acción

adecuados a las necesidades de RAC. Entre éstos, un programa que permitirá mejorar

los niveles de ocupación de la flota y un plan de evaluación de las capacitaciones. El CMI es una herramienta que puede aportar gran cantidad de información de

desempeño en el tiempo. La flexibilidad de su construcción y la visión de los objetivos

como una cadena de causa efecto permite la creación e incorporación de indicadores

adecuados a las necesidades contingentes al momento por el que pase la empresa. Si se quisieran cambiar los objetivos estratégicos, será adecuado modificar

apropiadamente los indicadores. Tampoco debe caerse en el error de sobrecargarse de

indicadores, pues ello podría provocar que se deje de usar la herramienta acá

propuesta debido a una eventual complejidad en la obtención de los datos,

actualización y ocupación del Cuadro de Mando. Es recomendable aprovechar las ventajas que pueda entregar el sistema de administración propio (SAT). Lo ideal es que éste llegue a entregar resúmenes con información cruzada sobre todos los puntos que se sugieren en el CMI y que no se pudieron obtener directamente para la realización de este trabajo. De esta forma se podría mejorar el conocimiento de la cartera de clientes y/o consumidores en cuanto a sus preferencias, requerimientos y disposición a pagar. Otro aporte importante que realiza este trabajo para Budget como empresa es que si se quisiera realizar un método de gestión para otras unidades de negocio, áreas

específicas o inclusive a nivel de empresa, el CMI sirve como herramienta estratégica

de referencia, y la metodología a usar ya será conocida. Además, se contaría en ese

momento con la experiencia de los jefes de área que ya conocen el Cuadro de Mando,

y por tanto pueden ser de gran aporte. Es decir, es replicable su aplicación. El éxito en la implementación del Cuadro de Mando dependerá del ánimo, empuje y

motivación por parte de la Gerencia y de los Jefes de Área involucrados en la entrega

de los servicios de Rent a Car.

67

7.- Bibliografía

Libros, tesis y estudios

1) Robert S. Kaplan & David P. Norton. 1997. �El Cuadro de Mando Integral�.

Barcelona. España Ediciones Gestión 2000. p 321. 2) Robert S. Kaplan & David P. Norton. 2001. �Cómo utilizar el Cuadro de Mando

Integral�. Barcelona. España Ediciones Gestión 2000. p 412. 3) Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall. 2004. 4) Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall. 2005. 5) Procedimiento de Calidad de la Norma ISO 9001:2000. 2006. Compañía de

Leasing Tattersall. 6) Matías Quiroz Pinnau. 2005. �Aplicación del Cuadro de Mando Integral en una

Empresa Constructora de Baldosas�. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. Departamento

Ingeniería Industrial. Pp50. 7) Juan Castillo Montero. 2005. �Diseño de un Cuadro de Mando Integral para una

Gerencia Regional de una empresa de Telecomunicaciones�. Tesis de Magíster en

Gestión y Dirección de Empresas. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de

Ciencias Físicas y Matemáticas. Departamento Ingeniería Industrial. Pp64. 8) Miguel Alejandro Osorio. 2004. �Diseño de un Cuadro de Mando Integral para una

empresa del rubro de diseño de imagen corporativa y aplicaciones en plataforma

Web�. Tesis de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. Departamento

Ingeniería Industrial. Pp47. 9) Álvaro Díaz Vega. 2004. �Construcción de un Cuadro de Mando Integral para la

Gerencia Mina de Cía. Minera Cerro Colorado Ltda.� Tesis de Magíster en Gestión y

Dirección de Empresas. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias

Físicas y Matemáticas. Departamento Ingeniería Industrial. Pp46. 10) Jorge Ruz Grez. 2001. �Propuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de

crédito en el mercado del arriendo de vehículos�. Memoria de Ingeniero Civil

Industrial. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Físicas y

Matemáticas. Departamento Ingeniería Industrial. Capítulo V. Pp150. 11) Ximena Aguilar, Antonio Escandón, Walter Illanes y José Venegas. 2006. �Producto

Interno Bruto Regional de Chile 1996-2004: Metodología y Resultados�. Estudios Económicos Estadísticos. Banco Central de Chile. Pp59.

68

Sitios de Internet

1) www.budget.cl 2) www.tattersall.cl 3) www.bancocentral.cl 4) www.cavem.cl 5) www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm

69

Anexos

70

Anexo 1A.- Descripción de Tattersall �Sociedad El Tattersall S.A. es una sociedad anónima abierta constituida en 1913 y que

en la actualidad maneja una cartera de negocios que incluyen la comercialización de

ganado, vehículos, maquinarias y excedentes industriales en general; la

comercialización de insumos y maquinaria para el sector agrícola; el arriendo o leasing

de vehículos y bienes de capital en general; servicios inmobiliarios y recientemente

comercialización de grúas�92.

Para cada área de negocios existe una filial especializada. Es así como se han creado

las siguientes empresas93: Tattersall Remates: trabaja en la comercialización de ganado, vehículos,

maquinarias y excedentes industriales. Compañía de Leasing Tattersall (Budget): arriendo de vehículos en forma de Rent a

Car o Leasing Operativo. Tattersall Comercial: corretaje de insumos y maquinaria agrícola. Tattersall Propiedades: corretaje y servicios inmobiliarios. Requimaq: corresponde a una nueva filial que trabaja en la comercialización de

grúas. El Tattersall y sus filiales posee una gran cobertura geográfica, con oficinas de Arica a

Punta Arenas, interconectadas por una red de comunicaciones propia, Internet y los sistemas informáticos apropiados. El compendio de filiales cotiza en la bolsa bajo el nombre de Sociedad El Tattersall. La política de dividendos consiste en repartir todos los años el 30% de las utilidades del

año tributario. Como se puede ver en el gráfico A1.1 que se presenta a continuación, la

compañía ha presentado un incremento sostenido en las utilidades desde el año 2003.

92 Texto extraído de la página Web: www.tattersall.cl 93 La fuente de información para este Anexo son los Balances Anuales de los años 2004 y 2005 que la

Sociedad El Tattersall entrega a sus inversionistas.

71

Gráfico 1A. Resultado neto del balance de la Sociedad El Tattersall de el período 2002 - 2005

Resultado neto operacional de la Sociedad El Tattersall (en MM$)

0

500

1.000

1.500

2.000

2002 2003 2004 2005

Año

Ing

res

os e

n M

M$

�Como parte de su estrategia de diferenciación futura Sociedad El Tattersall fijó como

un objetivo prioritario de sus empresas el alcanzar una plena gestión de calidad. Es así

como Tattersall Remates y Budget se han certificado bajo la norma ISO 9001:2000.�

72

Anexo 1B.- Categorías de vehículos de Budget

Una de las garantías para el arriendo que ofrecen las empresas de Rent a Car es que

en caso de falla del vehículo, éste es reemplazado por uno de iguales características o

mejores (en caso de no haber en stock) en forma automática.

A modo de poder facilitar el sistema de reemplazos, y la elección del consumidor es que

las compañías han clasificado su flota de vehículos. Los vehículos se ordenan según

determinadas características bajo la misma categoría. También es útil a la hora de

hacer valer los reemplazos para ambas partes. La categoría específica para un vehículo

determinado dependerá de la empresa. En el caso de Budget, las categorías se presentan a continuación. Se presenta la letra

correspondiente a la clasificación, un ejemplo de vehículo que cae dentro de la categoría ofrecida, una distinción propia del vehículo y una imagen

94. Más detalles sobre los elementos que pueden variar dentro de un vehículo se presentan en el Anexo 3.1. Variables de los vehículos de Rent a Car.

Tabla 1B.1. Categorías de vehículos B, C, D y D2 de Budget Rent a Car

Categoría B C D D2

Foto

Ejemplo Volkswagen Fox Toyota Yaris Sedán Volkswagen Golf 1.6 Chevrolet Optra Automático

características

Capacidad de Pasajeros 5 5 5 5Capacidad Equipaje 3 4 3 5Cantidad de Puertas 5 4 5 4Transmision Mecánica Sí Sí Sí

Transmision Automatica Sí

Aire Acondicionado Sí Sí Sí Sí

Air Bag Sí Sí Sí Sí

Frenos ABS Sí Sí Sí

Direccion Asistida Sí Sí Sí Sí

Alzavidrios Eléctricos Sí Sí Sí

4WD (Four Wheel Drive)AWD (All Wheel Drive)Bloqueo Central de Puertas Sí Sí Sí

ButacasCilindrada 1.3 1.5 1.6 1.8

94 Tabla de elaboración propia hecha en base a folletos y página Web de Budget a noviembre del 2006.

73

Tabla 1B.2. Categorías de vehículos D3, E1, F1 y F2 de Budget Rent a Car

Categoría D3 E1 F1 F2

Foto

Ejemplo Suzuki Jimny JLX 1.3

Subarú Impreza Subarú Legacy Hyundai H1

características

Capacidad de Pasajeros 5 5 5 11Capacidad Equipaje 2 5 5 5Cantidad de Puertas 3 4 4 4Transmision Mecánica Sí Sí

Transmision Automatica Sí Sí

Aire Acondicionado Sí Sí Sí Sí

Air Bag Sí Sí

Frenos ABS Sí

Direccion Asistida Sí Sí Sí Sí

Alzavidrios Eléctricos Sí Sí Sí Sí

4WD (Four Wheel Drive) Sí

AWD (All Wheel Drive) Sí Sí

Bloqueo Central de Puertas Sí Sí Sí

ButacasCilindrada 1.3 1.6 2.0 2.5

Tabla 1B.3. Categorías de vehículos G1, G2, I e I3 de Budget Rent a Car

Categoría G1 G2 I I3

Foto

Ejemplo Kia New Grand Carnival

Toyota 4Runner 4WD

Camioneta Doble Cabina. 2WD

Gasolina

Camioneta Doble Cabina. 2WD

Dieselcaracterísticas

Capacidad de Pasajeros 8 5 5 5Capacidad Equipaje 6 6Cantidad de Puertas 4 5 4 4Transmision Mecánica Sí Sí

Transmision Automatica Sí Sí

Aire Acondicionado Sí Sí Sí Sí

Air Bag Sí Sí Sí

Frenos ABS Sí Sí Sí

Direccion Asistida Sí Sí Sí Sí

Alzavidrios Eléctricos Sí Sí

4WD (Four Wheel Drive) Sí

AWD (All Wheel Drive)Bloqueo Central de Puertas Sí Sí Sí Sí

Butacas Sí Sí

Cilindrada 2.9 4.0 2.0 2.5

74

Tabla 1B.4. Categorías de vehículos J, J3, O, P de Budget Rent a Car Categoría J J3 O P

Foto

Ejemplo Camioneta Doble Cabina. 4WD

Gasolina

Camioneta Doble Cabina. 4WD

Diesel

Furgón Peugeot

Partner M69 1.9 Furgón Peugeot

Boxer

características

Capacidad de Pasajeros 5 5 2 3Capacidad Equipaje Carga CargaCantidad de Puertas 4 4 4 5Transmision Mecánica Sí Sí Sí Sí

Transmision Automatica Aire Acondicionado Sí Sí

Air Bag Sí

Frenos ABS Sí

Direccion Asistida Sí Sí Sí Sí

Alzavidrios Eléctricos Sí Sí

4WD (Four Wheel Drive) Sí Sí

AWD (All Wheel Drive)Bloqueo Central de Puertas Sí

Butacas Sí Sí

Cilindrada 2.4 s 1.9 2.0

Tabla 1B.5. Categorías de vehículos S2 y X1 de Budget Rent a Car

Categoría S2 X1

Foto

Ejemplo Volkswagen Passat Audi A6 Multitronic

características

Capacidad de Pasajeros 5 5Capacidad Equipaje 5 5Cantidad de Puertas 4 4Transmision Mecánica

Transmision Automatica Sí Sí

Aire Acondicionado Sí Sí

Air Bag Sí 8Frenos ABS Sí Sí

Direccion Asistida Sí Sí

Alzavidrios Eléctricos Sí Sí

4WD (Four Wheel Drive)AWD (All Wheel Drive)Bloqueo Central de Puertas Sí Sí

ButacasCilindrada 2.8 2.4

75

Anexo 2A.- El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de administración estratégica que

sirve para monitorear la consecución de los objetivos estratégicos de la unidad de negocios donde se decida aplicar. Para realizar esto, se vale de cuatro perspectivas de gestión: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. La información que se presenta a continuación fue extraída del libro �El Cuadro de Mando

Integral�, cuyos autores son Robert Kaplan y David Norton. Para diseñar un adecuado Cuadro de Mando Integral se deben tener en cuenta las

características de la unidad de negocios en la que se quiere aplicar esta herramienta: - el tipo de empresa95 u organización, - el tipo de producto o servicio que se produce, - la etapa de crecimiento en la que se encuentra, etc.

Los autores del CMI entregan una serie de sugerencias para la construcción de los

indicadores que considera la mayoría de los factores relevantes. Éstas se presentan a

continuación según la perspectiva a abordar. 1. Perspectiva Financiera

Antes que nada debe considerarse los objetivos bajo los cuales la organización orienta

su producción. Estos pueden ser: el aumento de ingresos, la mejora y reducción de los costos, la productividad, la intensificación de la utilización de activos, o la reducción del riesgo

Ciclo de vida

Se debe tener en cuenta además, la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra la empresa: crecimiento, sostenimiento o cosecha. 1. Crecimiento: en esta etapa le dan gran importancia a las inversiones, la creación de

sistemas de soporte para la administración y a la creación constante de nuevos

productos y servicios de manera de diversificar la cartera de productos. Es usual que las empresas en etapa de crecimiento operen inicialmente con flujos de caja muy bajos, ello debido a las altas inversiones realizadas. Los indicadores para estas empresas usualmente se orientan al crecimiento en las participaciones de mercado y crecimiento en las ventas para los mercados elegidos.

2. Sostenimiento: las empresas en etapa de sostenimiento le dan mayor importancia

a los retornos sobre el capital invertido. Se espera que mantengan o aumenten la participación de mercado. Los objetivos e inversiones generalmente se orientan a

95 Es decir, si está orientada principalmente a productos o servicios.

76

solucionar problemas operacionales en las tareas del día a día. Este es el caso de

Budget. Las empresas en esta etapa podrán concentrarse en medidas relacionadas con la

rentabilidad de las inversiones y la utilización adecuada del capital. Podrán medirse

mediante: - los ingresos contables, - beneficios de explotación, - margen bruto, - aumentar los ingresos producidos por el capital invertido, - rendimiento sobre las inversiones (ROI), - rendimientos sobre el capital empleado (ROCE), o - el valor añadido económico (EVA)

3. Cosecha: las empresas que llegan a esta etapa, generalmente necesitan realizar

inversiones pequeñas y preocuparse de la recuperación rápida de estos dineros.

Luego, el objetivo principal se relaciona con mantener altos niveles de dinero disponible (cash flow), junto con disminuir el capital circulante.

Manejo del Riesgo

Existen empresas que dependerán mucho de sus proveedores, pago de los clientes, o

condiciones de mercado. En este caso se podrán concentrar en el riesgo que esto implica y cómo manejarlo. Los objetivos estratégicos e indicadores serán creados de

manera acorde con el nivel de riesgo. Podrán considerar por ejemplo: - la diversificación de las fuentes de ingresos, - el número y calidad de los proveedores, o - el nivel de reserva de dinero para cubrir gastos inesperados (en el caso de las

empresas de seguros, por ejemplo). Temas estratégicos

En el libro �El Cuadro de Mando Integral�, los autores dicen que existen principalmente tres temas estratégicos bajo los cuales las empresas orientan las acciones que realizarán: Crecimiento y diversificación de los ingresos: dice relación con ampliar la oferta de

productos y servicios para poder abarcar nuevos clientes y/o mercados. Se busca entregar una oferta de mayor valor para los clientes y tener, por lo tanto, un mayor nivel de control sobre los precios.

77

Reducción de costes / mejora de la productividad: se refiere a los esfuerzos por rebajar los costos directos e indirectos involucrados en la realización de los

productos o servicios. Para ello se pueden compartir recursos transversales a varias unidades de negocio.

Utilización de los activos / estrategia de inversión: como usualmente los recursos son limitados, muchas empresas buscan mejorar la utilización de los activos.

Algunas buscarán además reducir los niveles de capital circulante, de modo que

pase el mínimo tiempo posible entre la entrega del producto y el pago por parte del

cliente. A continuación, se presenta una tabla con inductores financieros que permiten construir los objetivos estratégicos para la Perspectiva Financiera. Se muestra de acuerdo a la etapa de ciclo de vida de la empresa y según los distintos temas estratégicos recién

mencionados.

Tabla 2A.1.-

Estrategia de la unidad de negocio / Temas estratégicos

Crecimiento y diversificación de los

ingresos

Reducción de costes /

mejora de la productividad Utilización de los activos

/ estrategia de inversión

Crecimiento

Tasa de crecimiento de las ventas

Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes

Ingresos por empleado

Inversiones (vistas como porcentaje de las ventas)

Gastos en investigación y

desarrollo (vistos como porcentaje de las ventas)

Sostenimiento

Cuota de cuentas y clientes seleccionados

Venta cruzada % de ingresos de

nuevas aplicaciones Rentabilidad de la

línea de producto y

clientes

Coste frente a competidores

Tasas de reducción

de costes Gastos indirectos (%

de las ventas)

Ratios de capital circulante (ciclo de maduración)

ROCE por categorías de

activos clave Tasas de utilización

de los activos

Recolección

Rentabilidad de la línea de producto y

clientes Porcentaje de

clientes no rentables

Costes por unidad producida, o por transacción

Período de

recuperación de

capital o payback

Kaplan & Norton sugieren que es recomendable revisar los objetivos financieros al menos una vez al año, pues pueden existir condiciones en el mercado que hagan

cambiar las necesidades y enfoque de la empresa.

78

2. Perspectiva de los clientes

A continuación se presentan los grupos de indicadores centrales de la perspectiva de

los clientes: - cuota de mercado. Entendida como la proporción de ventas en un mercado

96; - incremento de clientes; tasa en que la unidad de negocio trae o gana; número de

clientes nuevos; - ventas totales a los segmentos elegidos; - nuevos clientes o negocios. Para medir la fidelidad, se puede considerar el

incremento de los negocios con los clientes existentes; - adquisición y retención de clientes. Visto como la tasa a la que la unidad de

negocios mantiene las relaciones con sus clientes; - satisfacción de clientes. Que puede ser medida mediante encuestas de satisfacción; - rentabilidad de los clientes. Medido como el beneficio neto de un cliente después de

descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente. Clientes antiguos vs. Clientes nuevos.

También se pueden considerar otros puntos de gran importancia como: La relación con los clientes; Imagen y prestigio; Tiempo. Midiendo los tiempos de espera que satisfagan las expectativas de los

clientes; Calidad. Medida según las devoluciones y reclamos de los clientes; Precio. A través de los menores costos que ocupar éstos le significa a los clientes. 3. Perspectiva de los procesos internos

Para los procesos productivos, Identificar aquellos que son más críticos. Se recomienda

desarrollar una cadena de valor de los procesos internos de la siguiente forma: Innovación procesos operativos posventa

Las empresas buscan mejorar la calidad, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los rendimientos y reducir los costes de los procesos. Se deben considerar estos aspectos de forma conjunta de manera de producir ventajas comparativas. La cadena de valor del proceso interno

Innovación

Se puede lograr mediante la creación de productos nuevos en base a encuestas

realizadas a clientes. Existen empresas que destinan recursos a la investigación y desarrollo (I + D). En este

sentido existen: indicadores para la investigación básica y aplicada, e indicadores para el desarrollo del producto

96 Ello siempre y cuando sea factible obtener la información.

79

Operaciones

Considera la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios a los clientes. Índices de esta índole están referidos a: - la venta, producción y entrega de productos y servicios; - costes estándar, presupuestos y desviaciones; - indicadores de calidad y duración del ciclo; - indicadores de actuación de tiempo, calidad y coste; e - indicadores de flexibilidad Posventa

Consiste en ofrecer respuesta rápida y efectiva a fallos de los productos o servicios

entregados. Se pueden medir mediante: - efectividad de las garantías y reparaciones. Como pagos por reembolso; - trato hacia el cliente en cuanto a garantías y mantenimiento. En esta perspectiva también pueden ser considerados indicadores de coste, calidad y

tiempo.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En el libro �El Cuadro de Mando Integral� se siguiere que los indicadores pueden estar

relacionados con los siguientes aspectos: - Las capacidades de los empleados: - Satisfacción de los empleados; - Mediante una encuesta de satisfacción; - Retención del empleado; - Productividad del empleado; - Ingresos por empleado; - Valor añadido por empleado

97. Otros aspectos que se pueden considerar dentro de esta perspectiva son: las capacidades de los sistemas de información, y la motivación, delegación de poder (empowerment) y alineamiento con los objetivos

por parte de los trabajadores.

97 En donde se restan los costos de los materiales, suministros y servicios adquiridos a terceros.

80

Anexo 3A.- Variables de los vehículos del Rent a Car. El mercado del arriendo de vehículos tiene la particularidad que los clientes pueden elegir un producto de acuerdo a sus necesidades específicas y disposición a pagar. Es

así como pueden elegir el tipo de vehículo, especificaciones, y accesorios. Tipos de vehículos a arrendar - autos - camionetas - van

- furgones - minibuses - camiones - limusinas - camiones, y recientemente - maquinaria de construcción (en caso de Leasing Operativo) Dentro de las variables de los vehículos a arrendar se encuentran principalmente las

siguientes: - transmisión: mecánica o automática - tipo de motor: bencina o diesel - marca - año - color - número de puertas - aire acondicionado - con o sin alzavidrios automático - con o sin cierre centralizado - tipo de dirección: hidráulica o servo asistida - tracción doble o en las cuatro ruedas (4x4), además de la tracción en las ruedas

delanteras o traseras. - tipo de frenos (ABS) - cabina simple o doble (en el caso de camionetas) - barras antivuelco - cantidad de airbags. La combinación de estas variables hará que los vehículos sean clasificados dentro de

distintas categorías98.

98

Este punto se detalla en mayor profundidad en el Anexo 2.1 Categorías de vehículos de Budget.

81

Anexo 3B.- Regulación y condiciones de arriendo Típicamente, en el precio de arriendo de algún vehículo vienen incluidos una serie de

seguros básicos. Además de éstos, el cliente puede elegir contratar otros seguros,

teniendo éstos un costo adicional99. Algunas de las opciones que ofrecen las Rent a Car

son: Cobertura CDW. Cubre la totalidad del costo del vehículo en caso de colisión.

También protege de los costos por daños a terceros hasta un máximo de dinero.

Seguro S.A.R.A. Cubre ante el robo, pérdida y/o destrucción de accesorios propios del vehículo (como radio y rueda de repuesto).

Seguro P.A.I. Es un seguro de accidentes para todos los ocupantes del vehículo en

caso de siniestros.

L.D.W. Es una garantía que libera al arrendatario de cualquier responsabilidad

financiera por pérdida o daño del auto alquilado, debido a un choque, robo,

vandalismo o cualquier otra causa. Sin embargo, existen condiciones de arriendo obligatorias para el cliente y/o quien conducirá el vehículo. Estas son: - ser mayor de 22 años, - tener Licencia de Conducir al día, - poseer Tarjeta de Crédito Bancaria

100 como garantía por posibles costos adicionales que no estén incluidos en la tarifa.

Los conductores adicionales deben presentar su licencia de conducir. En el caso de conductores extranjeros, éstos deben presentar su pasaporte o identificación y licencia de conducir del país de origen además de la Tarjeta de Crédito.

99 Si el cliente opta por no tomar un determinado seguro, debe hacerse responsable de los costos que ello implique. 100

Tarjetas de Crédito aceptadas como medio de pago y garantía: Visa, Mastercard, Diners y American Express.

82

Anexo 4A.- Resultados financieros de Budget Budget como empresa separada de la Sociedad El Tattersall101, ha presentado un crecimiento sostenido desde el año 2003. Hacia fines del año 2005 registraba ventas

por más de $20.400 millones de pesos, y utilidades por $1.600 millones de pesos

aproximadamente. Los gráficos 4A.1 y 4A.2 que se muestran a continuación muestran

los ingresos y utilidades respectivamente para el período 2003 al 2005.

Gráfico 4A.1. Ventas de Budget Rent a Car desde del período 2003-2005.

Ingresos de Explotación Budget Rent a Car (en MM$)

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2003 2004 2005

Año

Ingre

sos e

n M

M$

Gráfico 4A.2. Utilidades de Budget Rent a Car desde del período 2003-2005.

Utilidades de Budget Rent a Car (en MM$)

0200400600800

1.0001.2001.4001.6001.800

1 2 3

Año

Ingre

sos e

n M

M$

101 Véase Anexo 1ª. Descripción de Tattersall.

83

Budget Rent a Car realiza operaciones en tres líneas de negocio. Ellas son Rent a Car, Leasing Operativo y Venta de vehículos usados. Las participaciones han sido similares

durante el período de análisis (2003 al 2005). El gráfico 4A.3 muestra las

participaciones por ventas para las distintas unidades de negocio mencionadas hacia fines del año 2005. Gráfico 4A.3. Participaciones por ventas para las tres unidades de negocio de Budget Rent hacia

fines del año 2005.

Participaciones de las líneas de negocio de Budget

(en MM$)

5.19425%

10.74653%

4.48322%

Rent a Car

Leasing Operativo

Venta de vehículos

En el caso del Área de Rent a Car, ésta ha sido la unidad de negocio que durante el

último período ha presentado el mayor incremento en las ventas (30,7%) de las tres líneas de negocios de Budget. Lo anterior puede apreciarse en la tabla 4A.4. Como

dato Anexo a esta información, se puede agregar que para el año 2006 se estima un

incremento en las ventas de un 14% con respecto al año 2005. Tabla 4A.4. Incremento en las utilidades e ingresos de las áreas de RAC y LOP de Budget para el

período 2003-2005.

Ventas en MM$ de pesos / AÑO 2003 2004 2005

Rent a Car 3.509 3.974 5.194incremento 13,3% 30,7%

participación 24% 24% 25%

Leasign Operativo 8.075 8.866 10.746incremento 9,8% 21,2%

particiación 56% 53% 53%

Venta de Vehículos 2.786 3.823 4.483incremento 37,2% 21,2%

particiación 19% 23% 22%

Budget Rent a Car 14.370 16.663 20.423incremento 16,0% 22,6%

84

Anexo 4B.- Descripción del Leasing Operativo El Leasing Operativo (LOP) corresponde a un servicio creado especialmente para empresas y consiste en el arriendo de flotas de vehículos de trabajo. El objetivo

principal de esta modalidad de arriendo es que las empresas se liberen de los costos asociados a la administración, cuidado, mantención y reparación de los vehículos,

mediante la tercerización de estas actividades a la empresa de Rent a Car. El período de un contrato de Leasing Operativo va entre un mínimo de 18 meses y un

máximo de 5 años. Durante todo este tiempo Budget se encarga de asegurar la operatividad de la flota. Las actividades en concreto son: realizar las todas las mantenciones de los vehículos, reparaciones, la reposición de un vehículo siniestrado o durante el tiempo que esté en reparación, pago y mantención al día de los permisos municipales, pago y mantención al día de las patentes y permisos de circulación, el contrato de los seguros que se requieren para cada vehículo, y entregar información a los clientes sobre las acciones a realizar cualquier situación

referente a la flota. Todo esto permite que las empresas puedan concentrarse en su propio negocio. Los tipos de vehículos que más se arriendan corresponden principalmente a vehículos

de trabajo como camionetas, furgones, camiones y maquinaria liviana como grúas

horquilla. En algunos casos también se arriendan vehículos del tipo sedan. Entonces, los beneficios que reciben las empresas por optar por esta modalidad de arriendo son: Dejan el cuidado de la flota en manos de una empresa especializada en el mercado

de los vehículos. Esto también es conocido como outsourcing. Liberan de carga de trabajo a aquellos departamentos que antes se encargaban de

administrar los permisos, pagar partes, realizar mantenimientos, etc. Tienen una flota de vehículos a su medida, pues esta fue construida según las

necesidades específicas del cliente. La flota está activa todo el tiempo del arriendo, por que si falla un vehículo, hay

reemplazos. No sube el costo de las pólizas de los seguros en el caso que los choferes no

conduzcan bien. Siempre tendrán la documentación al día. Si los vehículos en arriendo están clasificados como vehículos de trabajo

102, se recupera el IVA de las cuotas del arriendo a fin de año.

Se liberan de la compra y venta de los vehículos.

102 Los vehículos considerados de trabajo son camionetas o jeep de 2 puertas y con huinche (que es una cuerda de acero sujeta a un gancho y un motor). En estos vehículos se descuenta el IVA.

85

Existe además, el leasing con opción de compra, modo de arriendo en que el cliente puede optar por comprar el vehículo al final del período de arriendo. En el caso de los contratos más grandes, existen vehículos especialmente destinados

para ser asignados en reemplazo y que son usados solo en caso que alguno de los vehículos en arriendo presente algún tipo de problema.

86

Anexo 5A.- Marketing Relacional ¿Qué es marketing relacional?

El Mercadeo Relacional, como su nombre lo indica, busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el máximo número de negocios con cada uno de ellos. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha

relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del

producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

�El marketing relacional es la intersección entre

el marketing y las relaciones públicas�

Característica principal: Individualización: Cada cliente es único y se pretende que el cliente así lo perciba.

Comunicación Directa y personalizada, costos más bajo que el mercadeo y la

promoción tradicional. ¿Cómo se aplica?

Los tres pasos fundamentales del mercadeo relacional son: 1. Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis. 2. Implantación de programas: Una vez identificados los clientes, sus necesidades y deseos se arman estrategias para lograr su lealtad. 3. Retroalimentación: Después de realizar los primeros contactos con los clientes se

actualizan las bases de datos inicialmente constituidas y se hace un seguimiento de las preferencias y los comportamientos de los clientes con lo cual se llega a una relación de

largo plazo. Uno de los mayores componentes del mercadeo relacional es el llamado Marketing Directo, que combina herramientas como publicidad, relaciones públicas, promoción,

correo directo y telemercadeo. Además como otro componente puede utilizar los

mecanismos de ventas cruzadas que buscan no solamente mayor participación en el

mercado sino en el cliente, en otras palabras, en el total de productos diferentes que hace una persona103.

103

Texto extraído de la página www.gestiopolis.com.

87

Anexo 5B.- Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral

resumidos

% de vehículos en taller

Promedio de días de vehículos en taller

por reparaciones menores

Promedio de días de vehículos en taller

por reparaciones mayores

Obtener el menor % de

notas de crédito

% de ocupación de la flota en

sucursales

Número ventas que no se

concretan por disponibilidad

separado por categoría

Tiempo promedio de primera

respuesta ante reclamos

% de reclamos

Notas de la encuesta

de satisfacción a

clientes

% de ítems que

califican con nota bajo

el rango deseado

% de turoperadores que mantienen

relación vigente con Budget

Efectividad de la venta

No show + nulas

N° contratos

% clientes que están consumiendo

del total de la cartera

% de clientes que

llegan mediante los

aliados estratégicos

% tarifa bruta / venta (t)

% tarifa bruta / venta (t-1)

% tarifa neta / venta (t)

% tarifa neta / venta (t-1)

Participación % en las ventas por segmento de

clientes

% ventas a nuevos clientes

Eficiencia de la venta a clientes nuevos

% cumplimiento del plan de ventas por segmento

% cumplimiento del plan de ingresos por

venta

Aumento % de los ingresos con respecto al

año anterior

% participación de RAC en ventas de Budget

N° clientes nuevos por

canal de llegada

% trabajadores

capacitados internamente

Rotación de personal

% cumplimiento de la

programación propuesta

Incrementar las ventas del área de RAC

Financiera

Clientes

Procesos

internos

Aprendizaje

y

crecimiento

Mantener una excelente calidad de la flota

Trabajadores capacitados y motivados

Conocer y administrar eficientemente la

cartera de clientes

Uso y actualización de los

sistemas de información. SAT

Mantener altos niveles de satisfacción

Atención efectiva y eficiente de

los clientes. Calidad de servicio

Administrar eficientemente la flota

Diversificar la cartera de clientes

Fortalecer los procesos de apoyo

Promover el conocimiento de la marca

Crear alianzas estratégicas

Control y uso eficiente de los recursos

88

Anexo 6A.- Conceptos y definiciones Costos de Explotación. Incluyen las remuneraciones, reparaciones, transporte, gastos en patentes, seguros y la depreciación de la flota. También pueden ser entendidos

como Costos Operativos Directos. Costos Operativos Indirectos. Comprende aquellos gastos que no están involucrados

directamente con la entrega del servicio, por ejemplo: gastos notariales, artículos de

oficina o gastos en pasaje y transporte.

Counter. Corresponde a la persona que atiende a los clientes directamente en las sucursales de las compañías de Rent a Car.

Ingresos de explotación. En este caso, los ingresos de explotación representan el dinero percibido por el arriendo de vehículos en las sucursales y el consumo de combustible por parte de los clientes.

LOP. Es la abreviación de Leasing Operativo, que representa la línea de negocios que

actualmente aporta la mayor participación en cuanto a ingresos dentro de la empresa. Turoperador. Corresponde al intermediario que arma paquetes turísticos y negocia con

las compañías de Rent a Car el arriendo de vehículos para sus propios clientes. En este

caso, los clientes de los turoperadores corresponden a clientes secundarios de Budget, que a la vez son quienes ocupan los vehículos. RAC. Es la abreviación Rent a Car, que corresponde al nombre que se le da a línea de

negocio de arriendo de vehículos en la cual se desarrolla el presente trabajo. Unidad Estratégica de Negocio. Abreviada como UEN, corresponde a una unidad de la empresa que posee sus propios clientes, canales de venta, y forma de operación. Si

bien siempre existirá interacción con otras áreas de la empresa, el término está

pensado en áreas con cierto grado de independencia para su gestión. Una UEN puede abarcar a un área en particular, departamento, o incluso la empresa completa.