Palestra: “Abordagem bordagem do do Modelo de odelo de

Excelência da Gestão Excelência da Gestão -- MEG® para o para o

Critério 3 Critério 3 - CLIENTES“

Eurico Marchon NetoEurico Marchon Neto29/04/2014

Parceria do CREA-RJ com a UBQ-RJParceria do CREA-RJ com a UBQ-RJ

Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviços

Qualidade e Gestão       desde 1983

Eurico Marchon Neto• Economista – UFRJ / 1972• Coordenador do Prêmio Qualidade Rio – PQRio desde 2000• Diretor da União Brasileira para a Qualidade no Rio de Janeiro – UBQ-RJ desde 1997• Comitê Rumo à Excelência da FNQ

Experiências Públicas:

• DATAPREV• INMETRO• GOVERNO DO ESTADO DO RJ

Experiências privadas:

• Ishikawajima;• General Electric;• GAFISA / Agronegócio;• Editora Quintessência

Sumário da apresentaçãoSumário da apresentação• Considerações iniciaisConsiderações iniciais• RJ em dados e Previsão de RJ em dados e Previsão de investimentosinvestimentos• Quem somos e no que Quem somos e no que creditamoscreditamos• MEGMEG®®

• Critério 3 – Clientes e Critério 3 – Clientes e interfaces interfaces • Processo de Gestão de Processo de Gestão de Clientes e Clientes e requisitosrequisitos

Mortandade empresarialMortandade empresarial

DISTRIBUIÇÃO QUANTIDADE %SERVIÇOS 5.666.983 43,91COMÉRCIO 5.429.514 42,07INDÚSTRIA 923.911 7,16AGRONEGÓCIO 609.069 4,72 FINANCEIRO 178.059 1,38SERVIÇOS PÚBLICOS 96.988 0,75

Total de empresas no Brasil em 2012: 12.904.523

IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário Fonte: www.ibpt.com.br

Mortandade empresarialMortandade empresarial

Fonte: IBGE/FMI(2012), estimativas SEDEIS

Área: 43.696 km2 Localização: Região Sudeste (55% do PIB nacional)

População: 16,7 milhõesPIB per Capita: R$ 25 milTaxa de desemprego:

4,5% (até 2013)3,5% (abr/2014)

Rio de Janeiro em dados

PIB: R$ 532 bilhões (11% do PIB nacional)

Raio de 500 km

Fonte: FMI - World Economic Outlook Database (Oct 2013)

Comparação entre países com o Estado

do Rio de Janeiro

US$ (mil)

Paridade do Poder de Compra – PPC (valores ajustados de forma que um dólar tenha o mesmo poder de compra em todos os países)

Fonte: Decisão Rio (Firjan) /2014

Previsão de investimentos

R$ bilhões

31 28,1

71,8

106,5

50,869,5

107,3126,3

181,4

211,5

235,6

0

50

100

150

200

250

Perspectiva para o Pré-Sal Reservas possíveis: 80 bilhões de barris

de óleo leve Investimentos: US$ 1 trilhão Extensão do Pré-Sal: 800 km Três bacias: ‒ Campos‒ Espírito Santo‒ Santos

Fonte: SEDEIS (2013)

Quem somos e no Quem somos e no que que

acreditamosacreditamosPrograma Qualidade Rio – Programa Qualidade Rio – PQR Missão:PQR Missão:

promover o desenvolvimento desenvolvimento socioeconômicosocioeconômico, o

fortalecimentoda cidadania e a melhoria da melhoria da qualidade e produtividadequalidade e produtividade

dosbens e serviços produzidos

no Estado do Rio de Janeiro.

Objetivo: reconhecer as organizações sediadas no Estado

do Rio de Janeiro que demonstrarem esforços efetivos direcionados à excelência no seu modelo de gestão e disseminar

metodologia de autoavaliação de gestão alinhada à Fundação

Nacional da Qualidade.

Prêmio Qualidade Rio - PQRio

Organizações Participantes: 3.582Organizações Participantes: 3.582Organizações Candidatas: 1.528Organizações Reconhecidas: 1.291

Relatório da Gestão - RG com baseRelatório da Gestão - RG com baseno MEGno MEG®®, organiza o Sistema de Gestão, organiza o Sistema de Gestão

SG QualidadeQS 9000

SG Mkt

SG Financeira

Casa Matriz

SG Planejamento

Porter

SG Informações

SAP

SG ProduçãoSG

AmbientalISO 14000

SG RH

OHSAS 18001SG Comunicações

SG Liderança

SG Manutenção

TPM

SG Desempenho

BSC Resultados

Resultados

RG

SG Liderança

SGEstratégias e

planos

SG Sociedade

SGInformação econhecimento

SG Pessoas

SG Processos

SG Clientes

Esforço / Investiment

o

Nível de Maturidade

ClasseMundial

Critérios de Excelência

Compromisso com a Excelência

Rumo à Excelência

Implementando as

práticas de gestão

Estado da Arte

Modelo do PQRio

Modelo Prêmio MPE Brasil 160 pontos

250 pontos

500 pontos

1.000 pontosModelo da FNQ

Escalada para a Escalada para a ExcelênciaExcelência

160 PONTOS160 PONTOS 500 PONTOS500 PONTOS 1000 PONTOS1000 PONTOS

Prêmio Nacional da QualidadePrêmio Nacional da Qualidade

PNQPNQ Reconhecimento àExcelência do Desempenho

PQRioPQRioReconhecimento aoBom Desempenho

MPEMPEReconhecimento àImportância do Desempenho

1000 PONTOS1000 PONTOS

Mapa do Negócio Processos

1. Gestão do fornecimento1. Gestão do fornecimento1A. 1A. Cadeia de Fornecedores (atuais e Cadeia de Fornecedores (atuais e potenciais)potenciais)1B. 1B. Produtos (matérias-primas e Produtos (matérias-primas e insumos) insumos) Serviços fornecidosServiços fornecidos

2. Processos de agregação de valor2. Processos de agregação de valor2A. 2A. Processos principais do negócioProcessos principais do negócio2B. 2B. Processos de apoioProcessos de apoio

3. Força de trabalho3. Força de trabalho4. Produtos/Serviços4. Produtos/Serviços5. Clientes-alvo5. Clientes-alvo6. Segmentos-alvo6. Segmentos-alvo7. Mercados-alvo7. Mercados-alvo8. Concorrentes 8. Concorrentes (atuais e potenciais)(atuais e potenciais)

9. Comunidade/sociedade9. Comunidade/sociedade

22A2B

5 6 7

3

8

11A1B

Entradas Saídas

4

9

OrganizaçãOrganizaçãoo

Sociedade /Comunidade

Consumidores/

ClientesFuncionários

Controladores /Sócios

Órgãos Governamentais

STAKEHOLDERS(Partes Interessadas)

Uma organização não serve apenas aos seus sócios.

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG ®

(Surgiu na década de 80 por iniciativa dos EUA em procurar saber o

porque da competitividade

japonesa)

“Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.”

Fundamentos da Fundamentos da ExcelênciaExcelência

1. Pensamento sistêmico2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação4. Liderança e constância de propósitos5. Orientação por processos e informações6. Visão de futuro7. Geração de valor8. Valorização de pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado10. Desenvolvimento de parcerias11. Responsabilidade social

Fundamentos da Fundamentos da ExcelênciaExcelência

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

CorrelaçãoCorrelação: : FundamentosFundamentos

XXCritérios de ExcelênciaCritérios de Excelência

FUNDAMENTOS CORRELACIONADOS

COM TODOS OS CRITÉRIOS

Podem ser definidos cPodem ser definidos como um conjunto de questões que estabelecem as exigências de

um sistema de gestão voltado à excelência do desempenho e à competitividade.

Vantagens da aplicação dosCritérios de Excelência:

• Avaliar qualidade da gestão •Aplicar um sistema de gestão com processos adequados e com foco em resultados, visando o desenvolvimento sustentável.

Critérios de ExcelênciaCritérios de Excelência

Fundamentos x Critérios x fatores

O MEG ® ® é representado pelo diagrama ao lado, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo do “PDCA”:• (P) Planejamento• (D) Execução• (C) Controle• (A) Ação corretiva

Representação doRepresentação doModelo de Excelência da Modelo de Excelência da GestãoGestão®®

2-Estratégiase Planos

1-Liderança

3-Clientes e 4-Sociedade

Este bloco representa o PLANEJAMENTO.

Por meio da liderança forte daalta administração,

os serviços/produtos e osprocessos são planejados e as

estratégias traçadas.

PD

A C

Modelo de Excelência da GestãoModelo de Excelência da Gestão® ® / / PPDCA DCA

7-Processos

6-PessoasEste blocorepresenta aEXECUÇÃO.

Neste espaço se concretiza a açãoque transformaos objetivos da

organização e asmetas dos planos

em resultados.

PD

A C

Modelo de Excelência da GestãoModelo de Excelência da Gestão® ® / / PPDDCACA

Este bloco representa oCONTROLE.

Neste espaço é possível avaliaro desempenho da organização:

No atendimento ao cliente;Na qualidade do serviço;

No uso dos recursos;Na gestão das pessoas;

No relacionamento com a sociedade.

8-Resultados

A C

PD

Modelo de Excelência da GestãoModelo de Excelência da Gestão® ® / / PDPDCCA A

Critério 8 - Resultados8.1 - Resultados econômico-financeiros8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado8.3 - Resultados relativos à sociedade8.4 - Resultados relativos às pessoas8.5 - Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio8.6 - Resultados relativos aos fornecedores

INDICADORES DE INDICADORES DE DESEMPENHODESEMPENHO

Relativos à situação financeira da organização (informações financeiras, orçamentárias etc.)

Relativos às pessoas (absenteísmo, rotatividade, clima organizacional, treinamento etc.)

Relativos aos fornecedores (entregas no prazo, qualidade dos produtos / serviços prestados etc.)

Relativos aos clientes e aos mercados (índices de satisfação, de fidelidade, de imagem, de reclamações etc.)

Relativos aos produtos e aos seus processos (processos finalísticos)

Relativos à sociedade (n° de projetos e campanhas sociais, ambientais, ações de combate ao desperdício etc.)

Relativos aos processos de apoio e organizacionais (disponibilidade de equipamentos e rede de informática, custo de manutenção, certificações ISO, acreditações, prêmios de qualidade conquistados etc.)

5-Informação e conhecimento

Este bloco representa a

AÇÃO CORRETIVA.

Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente, o seu

desempenho.

PD

A C

Modelo de Excelência da GestãoModelo de Excelência da Gestão® ® / / PDCPDCAA

O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua

capacidade de atender às necessidades e expectativas dos Clientes . Elas portanto devem ser identificadas,

entendidas e servir de base para que se crie o valor necessário para e reter

clientes econquistar novos.

“Observe o mercado para conquistar novos clientes, sempre existe algo

possível a ser feito. Se você entender melhor o seu cliente, você

também vai vender melhor“.Philip Kotler

Definições clássicas de QualidadeAutor Definição___________________________________________________________________

Crosby Conformidade com as exigências/requisitos do cliente.Deming A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário (cliente), presentes e futuras.Feigenbaum O total de características de um produto e de um serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às exigências do cliente.Juran Adequação à finalidade ou uso (pelo cliente).

REQUISITOS DO REQUISITOS DO

CRITÉRIO 3 - CLIENTESCRITÉRIO 3 - CLIENTES

““Rumo à Excelência”Rumo à Excelência”(500 pontos)(500 pontos)

Critério 3 - ClientesItem 3.1 – Imagem e conhecimento de mercadoItem 3.2 – Relacionamento com clientes

Requisitos básicos:- Segmentação do mercado- Clientes-alvo- Divulgação- Imagem da organização- Canais de relacionamento- Tratamento de solicitações, reclamações e sugestões;- Avaliação da satisfação e da insatisfação e desdobramentos

Segmentação de clientes• P.F e P.J.;• há necessidades e expectativas ≠ para cada grupo de clientes;• compreensão do grau de importância na geração de receitas / faixas de renda;• significado estratégico e/ou político;• tipos de negócios, produtos e serviços, etc.

Segmentação de clientes - tipos• faixa etária;• gênero;• região geográfica;• níveis socioeconômicos / classes sociais;• níveis de escolaridade, e• outros critérios.

Clientes-alvo: são os clientes atuais e potenciais, foco de interesse da organização para o fornecimento de serviços ou produtos, podendo incluir: clientes da concorrência; ex-clientes, e usuários de soluções alternativas aos serviços ou produtos da organização

Imagem e conhecimento de mercado

• identificar a área geográfica de atuação da organização;• segmentar clientes para priorizar esforços;• qual sociedade pretende atender;• principais clientes (P.F. e P.J. / porte);• outros aspectos.

Periodicidade e pertinênciada segmentação de mercado

• atribuir ao setor comercial / marketing, pelo menos uma vez a cada exercício;• quando da formulação das estratégias pela Alta Direção (Critério 2);• controle e melhorias.

Identificação de necessidades e expectativas (1)• clientes da concorrência e ex-clientes;• o que o cliente precisa? (dificuldades e problemas a solucionar);• requisitos do que o cliente requer da organização (ouvir: está explícito?);• quais as expectativas / anseios dos clientes (pesquisar?).

Identificação de necessidadese expectativas (2)

• tratamento e análise das informações (o cliente sabe o que quer realmente?);• há condições / infraestrutura suficiente e competência técnica para o atendimento?• se sim, compensa investir? ou quais ações empreender?

Sugestões para identificação de necessidades e expectativas

• internet;• SAC e centrais de relacionamento;• vendedores habilitados;• consultorias externas;• telefones 0800 ou 0300;• sistemas de vendas a domicílio;• visitas programadas a clientes;• na “hora da verdade”;• valer-se de pessoal bem treinado.

Divulgação / marketing• produtos;• marcas;• mostrar ações de melhoria contínua;• transmitir credibilidade, confiança e imagem positiva;• adotar critérios e métodos para assegurar a divulgação;• não exagerar nas expectativas;• terceirizar a tarefa / profissionalizar.

Práticas para divulgação deprodutos e marcas (multimidia)

• criação de comitê de divulgação: (comercial; jurídica; financeira etc.);• folders / faixas / cartazes;• site na internet;• anúncio em jornais / revistas / etc.;• outdoors;• comerciais em rádios / tv;• malas diretas;• list mails;• outros veículos de comunicação;• elaboração de mensagens / texto.

Avaliação da imagemda organização

• medição do nível de conhecimento dos clientes sobre marcas; produtos serviços (E#x.: “top of mind”);• associação de produto / marca / imagem da organização pelos clientes / consumidores;• manutenção da qualidade nos produtos / serviços com constância de propósitos;• tempo para construir imagem.

Medir / pesquisar: características /atributos da imagem / produtos e serviços

• preço;• prazos de entrega;• atividades pós-venda;• cortesia no atendimento;• participação em ações comunitárias;• preocupação com o meio ambiente;• credibilidade;• confiabilidade;• honestidade das propagandas;• outros itens peculiares;• comitê analisa respostas da pesquisa.

Canais de relacionamento (1)• definição conforme perfis dos clientes; (exemplo: Bancos e seus caixas eletrônicos);• aquisição de produtos / contratação de serviços; • reclamações / sugestões e solicitação de informações;• internet;• telefones 0800 ou 0300;• telemarketing;

Canais de relacionamento (2)• observar a natureza dos negócios e mercados;• tipos de clientes;• como processar e tratar informações;• disponibilizar full time, principalmente telefones;• treinar / reciclar frequentemente;• Correios;• fax;• SAC e outros.

APRENDIZADOAPRENDIZADO ((Kaplan / Norton )

“Aprendizado das pessoas é aspecto-chave porque forma a base da inovação e da

melhoria da qualidade na organização, que não pode se acomodar com o bom

desempenho funcionando muito bem do ponto de vista orçamentário e financeiro, ter boas relações com clientes e fornecedores além

contar com excelentes processos. É importante que a Alta Direção entenda que é

necessário o estímulo ao aperfeiçoamento contínuo da força de trabalho. Convém dar-se conta de que essa é a fonte de crescimento

da organização.”