00 - liderança

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CURSO ON-LINE TPICOS ESPECFICOS PGDF (TCNICOJURDICO ESPECIALIDADE: APOIO ADMINISTRATIVO)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

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www.pontodosconcursos.com.br

Aula 0 6 Liderana.

Ol pessoal, tudo certinho?

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no

reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este

curso de Tpicos Especficos (tpicos 3 e 8 dos conhecimentos

especficos) para o concurso da PGDF, para o cargo Tcnico Jurdico

Especialidade: Apoio Administrativo. Antes de comearmos, deixo

aqui um breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de

Uberlndia; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;

Atualmente, souAnalista Judicirio (rea administrativa) no

CNJ concurso do STF;

Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr.

e Proj. Educacionais;

Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea

administrativa) e no TJDFT (administrador); Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso

atual);

Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos, as

disciplinas: Administrao Pblica (Resumo) para o concurso

do MPU; Gesto e Desenvolvimento Institucional para o

concurso da Fiocruz, Planejamento Estratgico para o concurso

da ABIN e Gesto Pblica para o concurso do INMETRO;

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Atualmente, leciono disciplinas para o concurso da PREVIC, doTRE/ES, do MMA e do STM, tambm por meio do stio do Ponto

dos Concursos.

Sobre o curso

O foco deste curso, ministrado em 3 aulas (alm desta Aula 0), capacit-los para resolver a prova do concurso.

Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta

disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.

Alm da teoria, comentaremos exerccios da banca IADES. Contudo,

por no ser uma banca comum, utilizaremos exerccios de outras

bancas, como o CESPE, para aumentarmos a nossa prtica.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da

disponibilidade de cada um.

Cronograma

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os

tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais

importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver

alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os

itens descritos sero abordados.

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Aula 0 (20/12): Item 6; Aula 1 (21/01): Itens 7 e 8;

Aula 2 (04/02): Itens 3 e 4;

Aula 3 (11/02): Itens 5.

Frum

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.

Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por

l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo

seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com 1 dia de diferena. s

vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os

questionamentos sero atendidos.

6 Liderana

Bom pessoal, vamos agora falar sobre Liderana. Que tal definirmos

essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria de

influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele

que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais,

suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os

seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira

formal, pelos escolhidos para exercer cargos de liderana. Alm dessa

forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto

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de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas queassumem papel de lder informalmente.

Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de

gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est

escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter

facilidade de comunicao ou possuir voz ativa na empresa (

escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios,

no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas

todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana

Como tudo em administrao, liderana um conceito que foiestudado e desenvolvido por diferenas escolas (assim como na

literatura, em que existem os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais - na administrao, ocorre essemesmo fenmeno. Trazendo para a administrao, chamamos osperodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc).

Vamos falar, ento, das teorias desenvolvidas por algumas escolas,no cabendo, para fins deste concurso, saber qual escoladesenvolveu qual teoria.

Teoria dos traos

Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao

ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.

Vejamos as caractersticas:

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Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um.

Habilidades: facilitam a obteno de liderana.

Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.

Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje

conseguimos perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs

de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas

possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver

caractersticas que os transformaro em lderes.

Teoria dos estilos

Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se

liderar. Vejamos os tipos:

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Autocrtica: significa o poder para si prprio. tpico de umaliderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do

absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem

qualquer consulta ou participao de terceiros. Nesse aspecto, todas

as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas unilateralmente.

Liberal: exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui

o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm

autonomia nas decises.

Democrtica: a equipe estimulada a participar, apesar de o lder

agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada

de deciso.

Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de

liderana:

- Participao dos liderados +

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o

melhor tipo de liderana. A liderana a ser utilizada depender do

contexto.

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nessesentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder,

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da equipe e da situao. Nessa teoria, existem diferentes correntes.Vejamos as principais.

Teoria de Fiedler dois fatores so determinantes para o

desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e

o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder. H,

segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e

membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa

(procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder

(grau de poder e influncia).

Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte:

situaes extremas, ou seja, as variveis esto muito favorveis ou

muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe

o meio-termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.

Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos

mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:

comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados, sendo

essa maturidade em relao ao desempenho das tarefas, aceitando

as responsabilidades.

Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que

nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade

do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de

situaes.

A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas

tm de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio

comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber

ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de

maturidade:

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Comando (M1): para pessoas com baixo nvel de maturidade. Nesseprisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de

relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e

supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder

fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s

h determinao, sem discusso.

Venda (M2): caracterizado pela maturidade baixa. Alto nvel de

orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as

pessoas (lder persuade). H vontade dos subordinados, porm falta

confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d

oportunidades para esclarecimento.

Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco,

com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas

no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento

alto (compartilhamento, troca de idias).

Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa

(delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento,

h transferncia de responsabilidades). H capacidade e desejo de

assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para osliderados.

Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a

equipe.

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Grid de Liderana

Tambm chamado de Managerial Grid, esse modelo de liderana foi

desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes

de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na

preocupao com a produo.

Como representado o modelo? O modelo representado com uma

grade, com preocupao para a produo como o eixo X e compreocupao para as pessoas como o eixo Y. Cada eixo varia de 1

(baixa) a 9 (alta). Os estilos de liderana resultantes so as

seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela

produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.

Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pelaprodutividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.

Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela

produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na

obedincia, tambm chamada de administrao do chicote.

Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela

produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.

Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela

produtividade

(9), chamada de administrao da equipe.

Veja a figura abaixo.

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Alto 9 1.9 9.9

interesse

para

pessoas 8

7

6

5 5.5

4

3

2

Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixointeresse para produtividade

Alto

Papis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os

em trs categorias:

1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador,

porta-voz.

3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de

problemas, negociador.

Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas

situaes.

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Nesse sentido, temos que:

1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.

2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos

empregados perante a diretoria, esse o papel de informao.

3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos,

resolvendo problemas, fechando um contrato, ele est

desempenhando o papel decisrio.

Vejamos algumas questes.

1) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que

demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo

gerencial.

Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

Papis de informao: gerente o monitor, disseminador,

porta-voz (comunicao).

Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de

problemas, negociador.

Todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam

tempo em suas rotinas.

Gabarito: C

2) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os

membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior

identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em

relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes

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expiatrios, superdependncia e submisso ao lder einflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrtica.

(D) carismtica.

(E) democrtica.

Essa questo tratou de caractersticas e possveis consequncias que

o tipo de liderana autocrtica traz para uma organizao. Vejam

que, com essa formar de liderar, os indivduos tornam-se mais

individualistas, o que gera todo esse comportamento: rivalidade,

agresses, criao de bodes expiatrios, hostilidade. Mas por que aautocracia gera esse problema?

Esse fenmeno ocorre pelo seguinte motivo: as decises do lder so

tomadas de forma isolada. No gera participao dos demais

funcionrios. Decididas as diretrizes, resta aos liderados acatar tudo.

Como no houve participao no processo decisrio, no existe

solidariedade.

O outro lado da moeda a forte dependncia que o lder autocrtico

impe aos seus liderados. Pelo mesmo motivo da forma de se tomar

a deciso: isoladamente.

Gabarito: C

3) (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional,

analise as afirmativas a seguir.

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I. A maturidade dos liderados medida pelo componentematuridade psicolgica.

II. A maturidade dos liderados medida pelo componente

maturidade para o trabalho.

II I. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio

de um estilo adequado a cada situao.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa II I estiver correta.

(D) se somente as afirmativas II e II I estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Pessoal, todas as definies esto corretas. A maturidade de fato

algo relacionado ao trabalho, execuo de tarefas. Entretanto, ela

no deixa de possuir caracterstica psicolgica, ou seja, est ligada ao

comportamento. O item III sintetiza a liderana situacional, que leva

em conta o estilo e a situao.

Se estivssemos tratando de qualquer tipo de liderana, essa

expresso "s pode ser alcanada" deixaria a questo errada. Porm,

como no enunciado ele fala somente dos tipos de liderana

situacional, fato que o sucesso s pode ser alcanado com a correta

adaptao a determinado tipo de situao.

Gabarito: E

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4) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programaodos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas

apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para

retirar possveis dvidas.

Creio que alguns de vocs tenham errado a questo, pensando que

realmente tratava-se do lder democrtico. Lembrem-se de que na

democracia, a participao do lder ativa. Da maneira que a questo

trouxe, a participao do lder passiva. Assim, as caractersticas

esto perfeitas se estivssemos falando de lder liberal. A participao

do lder democrtico maior do que isso: Ele, apesar de conceder

participao equipe, direciona o seu andamento. Entendido?

Gabarito: E

5) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de

tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser

seu companheiro de trabalho.

Exatamente isso. Como falamos, na autocracia, o lder toma todas as

decises de forma individual, de modo que todas as determinaes

vm de cima (do lder) para baixo (para os liderados), sem qualquer

participao dos seguidores.

Gabarito: C

6) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve

tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao

para direcionar os esforos de seus subordinados, est

exercendo o papel de:

a) disseminador.

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b) empreendedor.

c) monitor.

d) lder.

e) porta-voz

Boa definio de lder para fixar. Um ponto importante que h

algumas questes que diferenciam lder do gerente. Quando h essadiferenciao, devemos pensar no gerente comum (apenas aquele

que assume o cargo de chefe), sem caractersticas de lder. Por outro

lado, h casos, como a questo que estamos discutindo, que o

conceito de gerente mais amplo. Nesses casos, no devemos

diferenciar lder de gerente.

Gabarito: D

7) (CESGRARIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam

do comportamento do lder em relao a seus subordinados.

So trs os estilos de liderana que se destacam nesses

estudos: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo

autocrtico de liderana aquele em que o lder:

(A) conduz e orienta o grupo.

(B) delega as decises.

(C) produz integrao grupal.

(D) participa pouco das decises.

(E) centraliza as decises.

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Relembrando, o lder autocrtico (Ex.: monarca) toma decises deforma isolada, sem consulta ou participao de terceiros. Assim, esse

tipo de liderana fortemente centralizado. Est tudo na mo do

chefe.

Gabarito: E

8) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas

entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise asafirmativas a seguir.

I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da

organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-

primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais

e espirituais da organizao, sobre seus valores,comprometimento e aspiraes.

II I - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores

da organizao, mobilizando-as e engajando- as para

aspiraes compartilhadas.

Est correto APENAS o que se afirma em

(A) I.

(B) II.

(C) III .

(D) I e II.

(E) II e I II.

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I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder notem limites em sua atuao. Ele proativo.

II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os

conceitos na primeira com a segunda.

III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o

cumprimento dos objetivos.

Gabarito: C

9) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma

organizao influi direta e indiretamente em seus resultados.

No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o

autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de

liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so

democracia e participao dos funcionrios.

O lder voltado para tarefas no se relaciona com os subordinados.

Ele d ordens e no delega. J o lder voltado para as pessoas,

democrtico, ouve os subordinados, estimula a participao de todos.

Gabarito: C

10) A caracterstica abaixo ocorre quando o empreendedor

precisa saber definir objetivos, orientar a realizao de

tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos,

incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir

condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de

trabalho em torno do empreendimento.

a) Assumir riscos

b) Aproveitar oportunidades

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c) Tomar decises

d) Ser lder

e) Ser independente

Essa uma questo que mistura o conceito de liderana e o de

empreendedorismo. Afinal, liderana uma caracterstica

fundamental nos empreendedores. E a atuao de um lder

exatamente isso: direcionar pessoas para o cumprimento dos

objetivos.

Gabarito: D

11) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo,

a liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta

rotatividade.

Pessoal, lembram-se da liderana focada em tarefa? Os nveis de

maturidade? Nesse caso, quando o lder est voltado para as tarefas,

por que a equipe no possui maturidade para execut-las, certo?

No h relacionamento pessoal entre o lder e os liderados.

Realmente, a longo prazo, isso gera insatisfao dos comandados,

que se sentem desmotivados no trabalho. A consequncia clara:

rotatividade, pessoas trocando de reas, pessoas saindo do emprego.

Gabarito: C

12) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional

procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a

cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,

deve-se, preliminarmente, diagnosticar a si tuao existente.

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Pessoal, na liderana situacional, independente do autor, importante entender a situao, o ambiente. preciso fazer esse

diagnstico da realidade inserida para saber utilizar o melhor tipo de

liderana, aquele que melhor se adapta ao ambiente em questo.

Gabarito: C

13) (FCC DPE - SP 2010) Os gerentes tendem a adotar

atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao smetas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa

em relao s metas.

preciso sempre olhar o contexto da questo. Essa uma questo

que busca destacar as diferenas entre os lderes e os gerentes

comuns. Gerentes que ocupam formalmente um cargo de chefia,

porm no possuem caractersticas ou atitudes de lder. Segundo

Zaleznik, "Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de

possibilidades envolvendo algumas combinaes de pessoas e idias

interagindo para estabelecer estratgias e tomar decises. Lideres

trabalham de posies de alto risco - na verdade, eles esto em geral

temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo

quando a oportunidade e a recompensa parecem altas." Essa

assuno de risco a atitude ativa em relao a metas

Gabarito: C

14) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de

conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a

mentalidade de outras pessoas?

(A) Liderana

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(B) Consentimento

(C) Misso

(D) Autoridade

A grande funo do lder essa: saber influenciar o comportamento

das pessoas para o alcance dos objetivos. a mobilizao dos

recursos para atingir os resultados pretendidos.

Gabarito: A

Bibliografia

Livro/ Texto Autor

Fundamentos de Comportamento

OrganizacionalRichard Hunt

Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato

Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano

Exerccios Trabalhados

1) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que

demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.

2) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os

membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao

com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro,

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agresses aos outros, criao de bodes expiatrios,superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de

comportamento. Essa liderana do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrtica.

(D) carismtica.

(E) democrtica.

3) (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise

as afirmativas a seguir.

I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade

psicolgica.

II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade

para o trabalho.

III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um

estilo adequado a cada situao.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

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4) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dostrabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta

alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis

dvidas.

5) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas,

determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu

companheiro de trabalho.

6) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas

que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar

os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de:

a) disseminador.

b) empreendedor.

c) monitor.

d) lder.

e) porta-voz

7) (CESGRARIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam do

comportamento do lder em relao a seus subordinados. So trs os

estilos de liderana que se destacam nesses estudos: autocrtico,democrtico e liberal. O estilo autocrtico de liderana aquele em

que o lder:

(A) conduz e orienta o grupo.

(B) delega as decises.

(C) produz integrao grupal.

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(D) participa pouco das decises.

(E) centraliza as decises.

8) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre

lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da

organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e

tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e

espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e

aspiraes.

III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da

organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes

compartilhadas.

Est correto APENAS o que se afirma em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

9) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma

organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso

da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo

so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para

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as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dosfuncionrios.

10) A caracterstica abaixo ocorre quando o empreendedor precisa

saber definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, combinar

mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das

metas definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado

entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento.

a) Assumir riscos

b) Aproveitar oportunidades

c) Tomar decises

d) Ser lder

e) Ser independente

11) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a

liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta

rotatividade.

12) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura

definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao

organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se,preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

13) (FCC DPE - SP 2010) Os gerentes tendem a adotar atitudes

impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os

lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas.

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14) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir asaes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras

pessoas?

(A) Liderana

(B) Consentimento

(C) Misso

(D) Autoridade

Gabarito:

1) C 2) C 3) E 4) E 5) C 6) D

7) E 8) C 9) C 10) D 11) C 12) C

13) C 14) A

Um grande abrao e bons estudos!!!

00 - liderança

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