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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CRISTIANO SILVEIRA NETTO CARBONE

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO E COMPETÊNCIAS

EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO DE CASO NO CENTRO DE SERVIÇOS

PERDIGÃO (CSP) DE ITAJAÍ-SC.

Balneário Camboriú

2007

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CRISTIANO SILVEIRA NETTO CARBONE

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO E COMPETÊNCIAS

EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO DE CASO NO CENTRO DE SERVIÇOS

PERDIGÃO (CSP) DE ITAJAÍ-SC.

Balneário Camboriú

2007

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. MSc. Fernando César Lenzi.

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CRISTIANO SILVEIRA NETTO CARBONE

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO E COMPETÊNCIAS

EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO DE CASO NO CENTRO DE SERVIÇOS

PERDIGÃO (CSP) DE ITAJAÍ-SC.

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Empreendedorismo.

Balneário Camboriú, 03 de dezembro de 2007.

_________________________________

Prof. MSc. Fernando César Lenzi

Orientador

___________________________________

Prof. Aloísio Salomon

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Roberto Hering

Avaliador

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EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Cristiano Silveira Netto Carbone.

Área de Estágio: Empreendedorismo.

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder.

Supervisor da Empresa: Manuel Carlos Pinheiro da Gama.

Professor orientador: MSc. Fernando César Lenzi.

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DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Fundação Universidade do Vale do Itajaí – Pré-Incubadora.

Endereço: 5ª avenida, s/nº.

Bairro: Municípios.

Cidade: Balneário Camboriú.

UF: SC.

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Empreendedorismo.

Duração do Estágio: 240 horas.

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Manuel Carlos Pinheiro da Gama.

Carimbo do CNPJ da Empresa:

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 03 de dezembro de 2007.

A Empresa Fundação Universidade do Vale do Itajaí – Pré-Incubadora, pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do

Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo

acadêmico Cristiano Silveira Netto Carbone.

___________________________________

Responsável pela Empresa

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Poderás fazer qualquer coisa que te propuseres, se tiveres entusiasmo. O entusiasmo é o impulso que leva tuas esperanças até as estrelas. O entusiasmo é este brilho nos olhos, esse ímpeto em tuas atitudes, esse vigoroso aperto de mão, esse irresistível empenho de vontade e energia que te leva a pôr em prática tuas idéias. (Autor: Henry Ford)

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AGRADECIMENTOS

Ao Professor MSc. Fernando César Lenzi pela sua orientação e seu apoio para a elaboração

desta Monografia.

À Coordenação do curso por me ajudar nas dificuldades e estarem sempre dispostos a sanar as

dúvidas.

Aos meus avaliadores, os Professores Aloísio Salomon e MSc. Roberto Hering que sempre

me apoiaram nos meus estudos e me ajudaram na fase final do curso.

Às pessoas que nos amam por terem tido paciência nos momentos de nossa ausência em nome

do conhecimento e dedicação acadêmica; em especial, a minha esposa Danielle e a minha

filha Pietra que veio me trazer muita alegria e paz em meu coração durante o curso.

A minha mãe Ana que com muito esforço investiu nos meus estudos para eu poder vencer

mais essa etapa de vida.

A todos os meus colegas de curso, por fazerem parte do dia-a-dia do meu empreendimento

acadêmico.

Ao Maurício, um grande amigo que conheci durante o curso e que me ajudou muito na etapa

final do curso.

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RESUMO

O Perfil Empreendedor existente dentro de uma organização possibilita o aperfeiçoamento contínuo e estratégico na guerra contra a concorrência e na fidelização dos antigos e dos novos clientes potenciais. (GORDAN, 1998). O desafio é desmistificar o modo de pensar. Compreender e lidar com a realidade, oferecendo informações necessárias para tomadas de decisões em um espaço altamente competitivo. Por isso a postura correta diante do trabalho do empreendedor se traduz em contas, vontade de aprender e fazer mais coisas, de contribuir para que a empresa progrida, porque este progresso traz oportunidades de ascensão profissional, de corrigir bobagens que perceba no dia-a-dia da empresa, de ajudar a empresa a cada momento, a lidar com suas reais necessidades. O sucesso do empreendedor tem três pré-requisitos: conhecimento, perspectiva e atitude, e esse triângulo que está na base da diferença entre os que são realmente muito bons - e os outros. Com uma freqüência cada vez maior, trabalhar com paixão é o que resume o algo mais que se procura nos empreendedores hoje em dia. Ambição todo empreendedor tem que ter, mas sempre uma ambição sadia, que o leve a querer mais e se esforçar para conseguir. Essa ambição deve fazer seu dono criar uma maneira quantitativa de avaliar sua própria performance. O pacto salarial pesa muito sim, e é, no fundo, o principal fator de motivação para qualquer empreendedor. Só é preciso que essa questão seja permeada pelos mesmos princípios da boa negociação: onde todos os envolvidos fiquem satisfeitos. Não é preciso ser um viciado em trabalho para abraçar com prazer todos os empreendimentos que surgem, inevitavelmente, em qualquer empresa, basta encará-los como oportunidades de auto-desenvolvimento. Tão importante quanto esse tipo de disposição é a capacidade do empreendedor em distinguir que não se pode mais pensar nos resultados isoladamente, mas, principalmente, na maneira como eles foram alcançados. Isso envolve gestão participativa, na qual os processos têm de ser integrados e pensados de forma sinérgica. Palavras-chave: Conhecimento, Perspectiva, Atitude.

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ABSTRACT

The Entrepreneur profile existent in a organization, makes it possible the strategical and continuous improvement on the Market War and the loyalty of the old and new potentials clients. (GORDAN, 1998). The real challenge is to demystify the way of think. To understand and deal the reality, offering sufficient information to take big decisions on a competitive environment. That’s why the right way of the Entrepreneur work consists in learn more and do more things, help on the company progress, because that progress brings opportunity to your carrier, fix little things on the company, help the company any time and deal with the company necessities. The success of the entrepreneur depends on three things :knowledge, perspective and attitude, this triangle is on the base of the difference between the REAL GOOD ONES and the OTHERS. All enterprising ambition has that to have, but always a healthy ambition, that the light one to want more and if to strengthen to obtain. This ambition must make its owner to create a quantitative way to evaluate its proper performance. The wage pact does weigh, and it is, in the deep down, the main factor of motivation for any entrepreneur. It’s just necessary that this matter is involved by the same principles of the good negotiation: where all the involved ones are satisfied. One vitiated in work is not necessary to be to hug with pleasure all the enterprises that appear, inevitably, in any company, is enough to face them as chances of auto development. So important how much this type of disposal is the capacity of the entrepreneur in distinguishing that if it cannot more think about the results separately, but, mainly, in the way as they had been reached. This involves active management, in which the processes have of being integrated and being thought of synergic form. Word-key: Knowledge, Perspective, Attitude.

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Características que distinguem o executivo do empreendedor............... 20

Quadro 2 Definições de empreendedor conforme diversos autores........................ 22

Quadro 3 Mitos e realidades sobre o empreendedor............................................... 25

Quadro 4 Definições sobre as características dos empreendedores........................ 30

Quadro 5 Dimensões da competência..................................................................... 33

Quadro 6 Diferenças entre empreendedorismo independente e corporativo.......... 38

Quadro 7 Modelo genérico de competências.......................................................... 44

Quadro 8 Modelo de competência do empreendedor.............................................. 45

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Escopo de empreendedorismo corporativo............................................. 41

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Freqüência das Competências Empreendedoras expressivas nos

empreendedores.....................................................................................................................

56

Gráfico 2: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por faixa etária...... 57

Gráfico 3: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por gênero............... 57

Gráfico 4: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por estado civil....... 58

Gráfico 5: Freqüência das Competências Empreendedoras dividia por dependentes......... 58

Gráfico 6: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por nível de

escolaridade..........................................................................................................................

59

Gráfico 7: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por percentual de

empreendedores com curso na área......................................................................................

59

Gráfico 8: Freqüência das Competências Empreendedoras expressivas nos

empreendedores divididas por gênero..................................................................................

60

Gráfico 9: Freqüência das Competências Empreendedoras dividida por faixa etária e

gênero....................................................................................................................................

61

Gráfico 10: Freqüência das Competências Empreendedoras dividida por estado civil e

gênero....................................................................................................................................

61

Gráfico 11: Freqüência das Competências Empreendedoras dos empreendedores com

dependentes, dividida por gênero..........................................................................................

62

Gráfico 12: Freqüência das Competências Empreendedoras segundo o nível de

escolaridade, dividida por gênero.........................................................................................

62

Gráfico 13: Freqüências das Competências Empreendedoras divididas por percentual de

empreendedores com curso na área, divididas por gênero...................................................

63

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 14

1.1 Definição da situação problema............................................................................ 15

1.2 Objetivo geral........................................................................................................ 15

1.3 Objetivos específicos............................................................................................ 15

1.4 Organização do trabalho....................................................................................... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................... 17

2.1 Breve histórico do empreendedorismo................................................................. 17

2.1.1 Conceito de empreendedor.................................................................................... 19

2.1.2 Desenvolvimento do empreendedor...................................................................... 23

2.1.3 Características empreendedora............................................................................. 26

2.1.4 Competência.......................................................................................................... 32

2.2 Empreendedorismo corporativo............................................................................ 36

2.2.1 Semelhanças e diferenças do empreendedorismo independente e corporativo.... 38

2.2.2 Empreendedor corporativo.................................................................................... 49

2.2.3 Caracterização do empreendedor corporativo....................................................... 41

2.2.4 Características comuns do empreendedor independente e corporativo................ 47

2.3 Cultura organizacional.......................................................................................... 48

3 METODOLOGIA............................................................................................... 50

3.1 Problematização da pesquisa................................................................................ 50

3.2 Tipo de pesquisa.................................................................................................... 51

3.3 Sujeito da pesquisa................................................................................................ 52

3.4 Instrumento de pesquisa........................................................................................ 53

3.4.1 Coleta de Dados.................................................................................................... 54

4 RESULTADOS.................................................................................................... 55

4.1 Apresentação dos dados........................................................................................ 55

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 62

6 REFERÊNCIAS.................................................................................................. 64

ANEXOS.............................................................................................................. 70

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1 INTRODUÇÃO

O empreendedorismo como influência sócio-econômica é bem atual. A sistematização

destes estudos é recente e não é superior a 50 anos, iniciando-se logo após a segunda guerra

mundial.

Nestes fenômenos aparece a presença clara dos pequenos negócios como alternativa de

sustentação econômica das sociedades em crise. Outros estudos nesta linha foram feitos por

Peterson (1977) e Birch (1983). Estudos esparsos, porém, já haviam marcado o início da

pesquisa mais sistematizada e acúmulo do conhecimento acerca dos empreendedores

(COLLINS et al., 1964).

Estudos organizados acerca do perfil do empreendedor iniciaram por volta de 1970 e

estenderam-se pelos anos seguintes. Ao final da década de 1980 muitas publicações foram

lançadas, mas é a década de 1990 que trouxe maior proficuidade de produção científica acerca

do fenômeno (FILION, 1999a).

No estudo da evolução do fenômeno do empreendedorismo como conhecimento

acumulado e conseqüente formulação de teorias, podem-se identificar várias abordagens pelos

diversos autores nesta área. Classificam-se estas abordagens como correntes ou escolas,

identificam-se, pelo menos, cinco delas (Econômica, Fisiológica, Comportamental, Positivo

funcional e do Pensamento cognitivo).

Além dos empreendedores que possuem o negócio próprio, têm-se os empreendedores

internos nas organizações, que se comportam de forma a lidar com as unidades estratégicas

das empresas como se fossem seus próprios negócios. Pinchot III(1989, p. 29) menciona que

“ser um intrapreneur é, de fato, um estado de espírito. Este estado não é necessariamente

estabelecido na infância; ele pode ser desenvolvido em qualquer ponto da vida, dados o desejo

e a oportunidade”. Este contexto revela a possibilidade presente em todas as pessoas para

este desenvolvimento, dependendo das condições do meio e dos objetivos pessoais de cada

indivíduo.

Porém, as afirmações de Pinchot III (1989) e outros autores não revelam estudos

aprofundados que identifiquem e caracterizem o empreendedor corporativo de maneira

consistente.

Para sustentar esta análise de perfil, considerando as condições de influência do meio

onde o indivíduo convive, foi usada a abordagem para empreendedores independentes,

estudada por Spencer e Spencer (1993). A escolha desta abordagem se deve ao fato de não se

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encontrar na literatura algum estudo consistente e conclusivo sobre perfil de empreendedores

corporativos.

Outro fator não respondido, até então, em outras pesquisas, é a forma de manifestação

dos perfis empreendedores em uma organização neste enfoque corporativo. Há dúvidas se o

empreendedorismo corporativo é inerente a ações concentradas de cada indivíduo ou de forma

distribuída em equipes de trabalho ou Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).

1.1 Definição da situação problema

O principal aspecto considerado no desenvolvimento deste trabalho foi: Quais são as

competências empreendedoras necessárias aos profissionais de grande organização e em que

elas se diferem das competências empreendedoras dos empreendedores que possuem negócio

próprio? Para isto, dever-se-á reconhecer nestas organizações, a presença da figura do

empreendedor corporativo procurando distingui-lo de gerentes e executivos tradicionais, ou

profissionais habilmente treinados.

Além disto, a investigação buscou apontar se as empresas estão realmente

reconhecendo a presença dos empreendedores corporativos em suas equipes de trabalho e a

forma de atuação dos mesmos: concentradas ou distribuídas em equipes de trabalho, em

unidades estratégicas de negócios, ou outras formas.

1.2 Objetivo geral

Para Dencker (2003), o objetivo da pesquisa define o modo claro e direto os aspectos

da problemática que constitui o interesse central da pesquisa.

Desta forma, defini-se o objetivo geral como:

Identificar as competências dos empreendedores corporativos de empresa de grande

porte.

1.3 Objetivos específicos

Para o alcance do objetivo geral, os objetivos específicos perseguidos são os seguintes:

16

1. Identificar a presença de empreendedores corporativos, em empresas de grande porte;

2. Investigar quais as principais competências apresentadas pelos empreendedores

corporativos;

3. Analisar as competências empreendedoras com os respectivos perfis individuais dos

pesquisados.

1.4 Organização do trabalho

Para melhor compreensão deste trabalho, organizou-se em cinco etapas:

1) Introdução, onde se faz uma abordagem ampla sobre a importância do

empreendedor corporativo no contexto econômico de uma organização, deixando claro o

problema de pesquisa e os objetivos da investigação.

2) Fundamentação Teórica referente ao tema de estudo, iniciando com um estudo

bibliográfico sobre empreendedorismo, perfil empreendedor, intraempreendedor,

empreendedor corporativo e cultura organizacional.

3) Procedimentos Metodológicos, tratando-se de uma pesquisa exploratória com

análise quantitativa de dados e usando técnicas de pesquisa de campo. O instrumento utilizado

foi baseado em um questionário utilizando perguntas, fechadas e escalas de Likert, assim

como, teve como base o roteiro de perguntas simplificado da BEI – Behavioral Event

Interview utilizado por Spencer e Spencer (1993) que tem suas origens na técnica do incidente

critico de Flanagan (1973).

4) Análise e Processamento dos Dados, detalhamento e análise dos dados descrevendo

as percepções do pesquisador, as limitações da pesquisa e viés dos instrumentos de pesquisa.

5) Por fim, apresentam-se as considerações finais do trabalho.

O ambiente de estágio foi no Centro de Serviços da Perdigão (CSP) de Itajaí-SC,

empresa no ramo industrial, acima de 499 funcionários.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No desenvolvimento da pesquisa bibliográfica, abordou-se um breve histórico do

empreendedor, o conceito e desenvolvimento do empreendedor, as características

empreendedoras, a competência, o estudo do empreendedorismo corporativo, a semelhança e

diferenciação de empreendedorismo independente e corporativo, o empreendedor corporativo,

a caracterização do empreendedor corporativo, as características comuns do empreendedor

independente e corporativo e posteriormente a cultura organizacional.

2.1 Histórico do empreendedorismo

A palavra empreendedorismo tem uma interpretação ampla e sem significado

científico. A maioria das definições evidencia aspectos voltados ao ensinamento e criação de

comportamentos praticados. A palavra vem do verbo francês entrepreneur que significa

empreender, traduzido como empreendedor (ALMEIDA, 2001).

No início do século XVIII, identificava-se empreendedor como uma pessoa que

assumia riscos numa negociação de compra de serviço ou mercadoria por um determinado

preço com a intenção de revendê-lo mais tarde por um preço incerto. Num artigo da CEFE

Internacional Network (2005) sobre a história do empreendedorismo, afirma-se que o termo

teria sido utilizado na história militar francesa no século XVII. No século seguinte Richard

Cantillon, um irlandês que viveu na França teria utilizado a palavra “empreendedor” já num

contexto de negócio, referindo-se à pessoa que comprava bens e serviços para revender

assumindo os riscos de conseguir obter ou não o preço pretendido pelas mercadorias.

Conforme Venturi e Lenzi (2003), a concepção inicial do termo empreendedorismo

data da segunda metade do século XVIII e do início do século XIX com os economistas

Richard Cantillon e Jean Baptiste Say, cujas preocupações com a economia, geração de novos

empreendimentos e gerenciamento de negócios permitiam definir os empreendedores como

pessoas que corriam riscos, pois investiam seu próprio dinheiro.

No entanto, o termo empreendedor adquiriu novo significado em 1911, com a

publicação da “Teoria de Desenvolvimento Econômico” de Joseph A. Schumpeter,

conectando de maneira explícita o conceito de inovação (LOPES, 1999).

18

O estudo do empreendedorismo foi inserido na universidade a partir de 1947, nos

EUA, idealizado pela Escola de Administração de Harvard, com o objetivo de qualificar ex-

comandantes da Segunda Guerra Mundial para o mercado de trabalho, mas principalmente

para a geração do auto-emprego, conforme afirma Guimarães (2002, apud CUNHA, 2004).

Druker (1985, p.12), destaca que na Alemanha em 1870, George Siemens já se

preocupava com os empreendedores e fundava a Deutsche Bank com a missão específica de

“localizar empreendedores, financiá-los e até forçar a adoção de uma administração mais

organizada e disciplinada”.

Segundo Brockhaus (1982) teria sido J. S. Mill quem trouxe o termo para o âmbito dos

economistas em uma publicação de 1848. Para Mill a distinção entre administradores/gerentes

e empreendedores se assentava na função de assumir riscos.

Coube, porém, a Joseph Schumpeter colocar o tempo e o papel desempenhado pelos

empreendedores na sociedade. Segundo Lopes (1999), Shumpeter teria sido influenciado por

Max Weber. Para Weber, o empreendedor seria um indivíduo com alta energia e que puxaria

o processo revolucionário da mudança. Assim, o empreendedor seria, para Weber o fruto de

determinada sociedade, enquanto para Shumpeter o aparecimento de empreendedores

ocorreria ao acaso em população etnicamente homogêneas.

Hornaday e Bunker (1970) sinalizam que em 1942, Arthur Cole chamava a atenção

para a necessidade de amplas pesquisas na área do empreendedorismo e que em 1948 tomou a

iniciativa de fundar junto à Harvard University um centro de pesquisa em empreendedorismo.

A partir dos estudos de McClelland (1969, p. 65), se passou a ver o “empreendedor

como aquele cuja característica mais distintiva era a motivação para a realização”.

Como todo novo campo, em que práticas e teorias concorrem por maior legitimidade

(RAMOS; FERREIRA, 2004), não há ainda consenso em suas definições e metodologias.

McClelland (1961), numa linha comportamental, associou o empreendedorismo aos

atos e atitudes de indivíduos com alta necessidade de realização e tolerância a riscos. Apesar

de não haver consenso nas definições sobre empreendedorismo, pode-se ainda notar correntes

diversas.

Alguns autores focam o processo de formação de novos negócios (DOLABELA,

1999; FILION, 1999; DORNELAS, 2001) seguindo a linha proposta pela escola de negócios

de Harvard, que acredita que o plano de negócios é uma ferramenta capaz de nortear o

processo empreendedor e o objeto de estudo é a organização (planejamento, gestão e

controle).

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Outra corrente ocupa-se em elucidar as características e comportamentos do

empreendedor (GIMENEZ, 2000; DRUCKER, 2003). Há ainda aqueles que ligam o

fenômeno a fatores culturais (GEORGE; ZAHRA, 2002).

A fragmentação do campo pode estar ligada às diferentes áreas de origem de seus

pesquisadores que abordam o fenômeno a partir de pressupostos diversos (INÁCIO JR.,

2002).

Neste cenário, o estudo do empreendedorismo não pode ser encarado como um

fenômeno estático, mas uma construção dinâmica que evolui no tempo e no espaço e na

formação do indivíduo empreendedor.

2.1.1 Conceito de empreendedor

Antes de definir o termo empreendedor é melhor desmistificar o termo, pois segundo

Cunha (1997), ser empreendedor não é a mesma coisa que ser um empresário, pois

empresário é aquele que chegou por algum motivo à posição de dono de empresa, e desta tira

seus lucros. Apenas uma parcela dos empresários é constituída por legítimos empreendedores,

são aqueles que realmente disputam o mercado.

O que move um empreendedor é o motivo da realização, não exatamente as

recompensas monetárias, mas a realização pessoal. Todavia, o que move então uma pessoa

com cargo executivo tende a ser o poder, exatamente o seu status quo, ou seja, sua posição

dentro da empresa, assim como suas recompensas e certamente sua posição hierárquica

(GERBER, 1996).

Conforme observa Malvezzi (1997, p. 47), o “empreendedor é a concepção mais

recente de um elenco de personagens que têm caracterizado a evolução da instituição do

trabalho, que tendo sido percebido pelo artesão, o profissional liberal e o executivo”.

Para Assof (apud LEITE 2000, p. 90), “o empreendedor é aquele indivíduo cujo

desejo de independência foi capaz de motivá-lo no sentido de estabelecer sua própria

empresa”.

McClelland (1961) diz que o empreendedor seria o indivíduo que organiza e mantém

uma empresa assumindo os riscos para se beneficiar dos lucros.

Desta forma, pode-se estabelecer uma relação entre empreendedor e um executivo de

negócios, embora que este executivo possa a se tornar também um empreendedor. Na

20

realidade, o quadro 1, de acordo com Leite (2002), busca demonstrar e definir determinadas

características e atitudes desempenhadas pelos empreendedores e pelos executivos

tradicionais no cenário empresarial que eles atuam, mesmo que em alguns momentos as

atitudes podem ser confundidas e até mesmo executadas de forma errônea.

Quadro 1: Características que distinguem o executivo do empreendedor Executivos / Homens de Negócio Empreendedores

Mantêm o que já foi feito e criado Fazem coisas de forma original Costumam gostar das rotinas Não gostam de rotinas Estimulam a mente dos outros Usam mais a mente própria Administram a responsabilidade delegada Assumem a responsabilidade individual Trabalham para os outros Trabalham para si mesmos Possuem uma liberdade limitada Possuem uma liberdade total Fonte: Leite (2002, p. 7).

Assim, Venturi (2003), acredita que os empreendedores têm uma postura de maior

risco cujo sucesso depende exclusivamente de seu desempenho, no qual não há lugar para

evasivas, soluções paliativas ou uma segunda chance.

Segundo Sebrae (apud VENTURI; LENZI, 2002) destacam-se alguns tipos de

empreendedor:

a) o empreendedor artesão, indivíduo que é essencialmente técnico e escolhe (ou é

obrigado a isso) a instalar um negócio independente para praticar seu ofício;

b) o empreendedor tecnológico, um indivíduo associado ao desenvolvimento ou

comercialização de um novo produto ou um processo inovador e que monta uma empresa

para introduzir essas melhorias tecnológicas para obter um lucro;

c) o empreendedor oportunista, um indivíduo que enfoca o crescimento e o ato de criar

uma nova atividade econômica e que monta, compra e “faz crescer” empresas em resposta a

uma oportunidade observada; e

d) o empreendedor “estilo de vida”, um indivíduo autônomo ou que começa um

negócio por causa da liberdade, independência ou outros benefício de seu “estilo de vida” que

esse tipo de empresa torna possíveis.

Alguns autores demonstram suas opiniões procurando identificar alguma explicação

ao comportamento organizacional dos empreendimentos e dos empreendedores a eles

vinculados, como é caso de Degen (1989, p. 9), quando diz que:

A riqueza de uma nação é medida por sua capacidade de produzir em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao bem-estar da população. Por este motivo, acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas sócio-econômicos pelos quais o Brasil passa é a liberação da criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa para produzir esses bens e serviços.

21

Este pensamento revela a consistência da criatividade no desenvolvimento

empreendedor. Afinal, para o desenvolvimento de qualquer empreendimento o proprietário e

seus funcionários devem estar constantemente inovando para buscar diferentes espaços no

mesmo mercado. A união entre empregado e empregador é fundamental no processo de

desenvolvimento da criatividade empreendedora.

O pensamento criativo para Oech (1995, p. 18),

Supõe uma atitude, uma perspectiva que leva a procurar idéias, a manipular conhecimento e experiência. Com essa perspectiva você tenta diversas abordagens – primeiro uma, depois outra – freqüentemente sem chegar a nada. Você usa idéias malucas, bobas e impraticáveis como trampolins para idéias novas e práticas. Viola normas ocasionalmente e caça idéias em locais inusitados. Em suma, ao adotar uma perspectiva, você tanto se abre para novas possibilidades como para mudança.

Na linha da criatividade caminha a inovação. O processo de criatividade inspira a

constante inovação para os empreendedores.

A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam buscar com propósito deliberado, as fontes inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreendedores precisam conhecer e por em prática os princípios da inovação bem sucedida (DRUCKER, 1986, p. 25).

Uma definição clássica de empreendedor associada à criatividade, conforme aborda

Filion (apud LIMA, 2001, p. 4),

Um empreendedor é uma pessoa imaginativa caracterizada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos. Esta pessoa mantém um alto grau de vivacidade de espírito para detectar oportunidades. Enquanto ela/ele se mantém aprendendo sobre possíveis oportunidades e se mantém tomando decisões de risco moderado, dirigidas à inovação, continua desempenhando um papel empreendedor.

Filion (1988, p. 58) afirma que existe diferença entre o empreendedor e o proprietário-

dirigente de uma empresa.

[...] um empreendedor está principalmente interessado na inovação enquanto o proprietário dirigente é alguém que possui e administra. Um empreendedor pode ser um proprietário-dirigente e um proprietário-dirigente pode também ser um empreendedor. Uma pessoa pode ser ainda um ou outro, dependendo de suas características comportamentais relativas a sua maneira de lidar com pessoas e com atividades da empresa.

Numa economia de mudança constante não se pode mais entender que

empreendedores possam se caracterizar como os barões de antigamente. Smith (1979, p. 233)

já dizia que “o poder dos grandes barões de antigamente baseava-se na autonomia em que o

grande proprietário necessariamente detinha num tal estado de coisas sobre os seus herdeiros

e seguidores”.

22

Os barões eram obrigatoriamente em tempo de paz os juizes e em tempo de guerra os

chefes militares de todos aqueles que viviam nos seus domínios. Tinham a possibilidade de

manter a ordem e de obrigar ao cumprimento da lei no interior desses domínios, pois podiam

recorrer à força de todos os habitantes contra aquele que cometesse uma injustiça.

Nenhuma outra pessoa tinha autoridade suficiente para fazer o mesmo e muito menos

o rei. Este pensamento é totalmente inadequado para empreendedores e devem ter

características de um comportamento mais humano em relação a seus pares, incluindo

funcionários, clientes, fornecedores outros (SMITH, 1979).

Para Dolabela (1999, p. 29) “empreendedorismo é uma livre tradução que se faz da

palavra entrepreneurship”. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas

além da criação de empresas, como a geração do auto-emprego (trabalhador autônomo); o

empreendedorismo comunitário (como comunidades empreendem); o intra-

empreendedorismo (o empregado empreendedor); políticas públicas (políticas governamentais

para o setor).

Dolabela (1999) relata uma amplitude considerável de percepções acerca do termo

empreendedorismo que são reais e devem ser consideradas nas discussões sobre o assunto.

O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, pois além de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma aguçada sensibilidade financeira e de negócios, para transformar aquela idéia em um fato econômico em seu benefício. Ele busca tanto atender os desejos dos seus futuros consumidores como satisfazer as suas necessidades de realização profissional (LEITE, 1998, p. 117).

A seguir, o quadro 2, apresenta uma sinopse, com os autores e suas definições de

empreendedor.

Quadro 2: Definições de empreendedor conforme diversos autores Autores Definições de empreendedor

Filion (1988) Empreendedor está interessado na inovação enquanto o proprietário-dirigente é alguém que possui e administra.

Gerber (1996) O que move um empreendedor é o motivo da realização, não exatamente as recompensas monetárias, mas a realização pessoal.

Cunha (1997) São aqueles que realmente disputam o mercado. Malvezzi (1997) Empreendedor é a concepção de personagens que têm caracterizado a evolução da

instituição de trabalho. Leite (1998) Empreendedor faz as coisas acontecerem, pois além de ser capaz de identificar

oportunidades de mercado, possui uma aguçada sensibilidade financeira e de negócio, para transformar idéia em um fato econômico em seu benefício.

Assof (apud Leite, 2000)

Aquele indivíduo cujo desejo de independência.

Filion (apud Lima 2001)

É uma pessoa imaginativa caracterizada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos.

Venturi e Lenzi (2003)

Empreendedores têm uma postura de maior risco cujo sucesso depende exclusivamente de seu desempenho.

Fonte: Sinopse do autor.

23

É preciso que o conceito de empreendedor esteja bem claro, porque o

desenvolvimento das habilidades empreendedoras e as características dependem deste

entendimento.

2.1.2 Desenvolvimento do empreendedor

Naturalmente, o empreendedor que realmente pratica suas habilidades e

comportamentos tende a atrair para seu negócio pessoas com perfil semelhante.

Schumpeter (1978) destacou as funções inovadoras e de promoção de mudanças do

empreendedor que, ao combinar recursos em uma maneira nova e original serve para

promover o desenvolvimento e o crescimento econômico.

Venturi e Lenzi (2002) destacam que mais recentemente Albert Shapero, elaborando e

estendendo a definição de Schumpeter, descreveu o empreendedor como sendo alguém que

toma a iniciativa de reunir recursos de uma maneira nova ou para reorganizar estes recursos

de maneira a gerar uma nova organização relativamente independente, cujo sucesso é incerto.

E continuam destacando que, partindo da definição clássica de Cole, o empreendedor é

alguém que decide “começar, manter ou ampliar uma unidade de negócio que visa ao lucro”

(VENTURI; LENZI, 2002, p. 69).

Leite (1998, p. 30) faz uma alusão aos jovens executivos, dizendo que “[...] somente as

pessoas que ousam desafiar as dificuldades de uma economia chegarão ao seu destino com

sucesso”. Acredita-se que estas dificuldades surgem tanto em um empreendimento próprio,

como em empreendimentos onde há intraempreendedores envolvidos. Possivelmente o

sucesso estará presente com aqueles que ousarem e se comportarem adequadamente. Porém,

para sair de uma situação de intraempreendedor para empreender em negócio próprio há

algumas distinções.

Aqueles que tentem arriscar-se por conta própria sem adequado preparo físico, psicológico e financeiro sofrerão bastante, pois, acostumados a terem toda infra-estrutura organizacional à sua disposição, terão de enfrentar o enorme desafio da sobrevivência de seu negócio num mercado aberto e altamente competitivo (LEITE, 1998, p. 76).

As primeiras definições do empreendedor consideravam as habilidades de correr riscos

e de tomar iniciativa, pois exigiam a utilização de recursos próprios bem como a identificação

de oportunidades únicas.

24

Quem realmente lançou o campo do empreendedorismo, associando-o claramente à

inovação foi Schumpeter (1978), afirmando que a essência do empreendedorismo está na

percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios e sempre

tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam

deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações. Na verdade ele

evidencia a importância do empreendedor no desenvolvimento econômico.

Em uma clara crítica ao restrito pensamento econômico defendido por Schumpeter.

Dolabela (1999, p. 30) revela que:

Tudo leva a crer que o desenvolvimento econômico seja função do grau de empreendedorismo de uma comunidade. As condições ambientais favoráveis ao desenvolvimento precisam de empreendedores que as aproveitem e que, através de sua liderança, capacidade e de seu perfil, disparem e coordenem o processo de desenvolvimento, cujas raízes estão, sobretudo, em valores culturais, na forma de ver o mundo. O empreendedor cria e aloca valores para indivíduos e para a sociedade, ou seja, é fator de inovação tecnológica e crescimento econômico. Necessitamos observar o comportamento do empreendedor para reconhecê-lo.

Para chegar no estágio de desenvolvimento de comportamentos, Filion (1991, p. 64)

mostra que “a forma de aprendizagem parece ser tão importante quanto o que deve ser

aprendido”. Ele ainda reforça que “a forma de atuação do empreendedor é essencialmente

pró-ativa, já que ele identifica coisas novas que deverá aprender, tendo em vista as coisas

novas que ele deseja realizar”. Estes argumentos de desenvolvimento de competências

empreendedoras são sustentados pelo aspecto da visão de negócio ampliada que o

empreendedor tem. Para tanto, o autor retrata claramente a possibilidade de desenvolvimento

destes comportamentos.

McClelland (1961, p. 207) diz que o empreendedor é “alguém que exerce um certo

controle sobre os meios de distribuição e produz mais do que pode consumir, com o objetivo

de vendê-lo (ou trocá-lo) para obter uma renda individual (ou doméstica)”.

Segundo De Mori (1998), Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício,

trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam,

identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de

recursos (funções de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num

meio incerto.

Neste sentido, as principais funções do empreendedor são:

Procurar e descobrir novas informações; traduzir estas informações em novos mercados, técnicas e bens; procurar e descobrir oportunidades; avaliá-las; levantar recursos financeiros necessários para a empresa; desenvolver cronograma de metas; definir responsabilidades de administração; desenvolver o sistema motivacional da

25

empresa; gerar liderança para o grupo de trabalho e definir incertezas e riscos. (DE MORI, 1998, p. 39).

Para Gerber (1996, p. 34), o empreendedor é “a personalidade criativa, sempre lidando

melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro, transformando possibilidades em

probabilidades, caos em harmonia”.

Pereira e Santos (1995, p.15) dizem que “todas as realizações humanas constroem-se

pela ação empreendedora de pessoas com capacidade de agir para tornar reais seus sonhos”.

Para fazerem que seus sonhos, visões e projetos se transformarem em realidade, estes

empreendedores utilizam a própria capacidade de combinar recursos produtivos – capital,

matéria-prima e trabalho – para realizar obras, fabricar produtos e prestar serviços destinados

a satisfazer necessidades de pessoas.

Por outro lado, para Degen (1989), também o empreendedor enfrenta duas grandes

barreiras: o Capital Social, relacionado aos recursos financeiros para a abertura de um negócio

e a Imagem Social, relacionado à posição em que o empreendedor ocupa na sociedade e sua

pré-disposição para assumir um novo negócio tendo que se enquadrar a um novo estilo de

vida. Assim, segundo Degen (1989, p. 10) “há muitos fatores que inibem o surgimento de

novos empreendedores”.

Juan Roure (apud BIRLEY; MUZYKA, 2001) mostra o resultado de uma pesquisa

que identifica os principais mitos sobre o empreendedor, conforme o quadro 3.

Quadro 3: Mitos e realidades sobre o empreendedor Mitos Realidades

Pequenas e médias empresas são as criadoras de empregos.

Somente um tipo de PME – “empresas dinâmicas e indivíduos empreendedores” – cresce e gera empregos.

Novas companhias são a fonte fundamental de crescimento no emprego.

Alta criação de empregos é produzida tanto pelas novas empresas quanto pelas antigas.

Empresas que crescem vêm de setores novos e de alto crescimento.

As empresas dinâmicas vêm de todos os setores.

Os empreendedores das companhias que crescem são jovens e têm alto nível educacional.

Os empreendedores dinâmicos são de todas as idades e níveis educacionais.

As empresas que crescem são desenvolvidas por empreendedores enérgicos e auto-suficientes.

As empresas dinâmicas são construídas por equipes ou por uma parceria de empreendedores com uma abordagem profissional à administração.

Empresas que crescem têm como alvo mercados grandes e em crescimento.

As empresas dinâmicas têm por alvo os segmentos de mercado em que podem ser líderes ou competidores fortes.

As empresas que crescem têm por alvo geralmente os mercados nacionais que puderem dominá-los.

As empresas dinâmicas procuram fazer parte considerável das suas vendas em mercados estrangeiros, onde podem aprender e crescer.

Empresas bem-sucedidas que crescem usam estratégias de baixos custos para competir.

As empresas dinâmicas competem com produtos de alta qualidade e um serviço superior.

26

Empresas que crescem usam fontes sofisticadas de financiamento para se estabelecer.

As empresas dinâmicas são predominantemente auto financiadas, com apoio de empréstimos bancários.

Empresas bem-sucedidas que crescem se baseiam principalmente em tecnologias exclusivas.

As empresas dinâmicas se baseiam principalmente em pessoas, que são recrutadas, treinadas e desenvolvidas cuidadosamente.

Na verdade, os mitos citados, bem como as respectivas realidades configuram a

crendice popular acerca do tema empreendedorismo e suas incógnitas. Porém a proliferação

deste espírito de empreendedor deverá difundir-se ao longo do tempo com maior intensidade.

2.1.3 Características empreendedoras

Venturi (2003), diz que assim como para definir conceitos existem vários autores e

abordagens, também para definir características empreendedoras existem várias outras

abordagens, entretanto elas normalmente são complementares.

Para Grabinsky (1997) o empreendedor caracteriza-se por ter uma pessoa inquieta,

sempre inconformada; obsessiva, trabalha mais horas que os demais; não se rende, busca o

que deseja; não dá muita atenção á ética e escrúpulos; possui pressentimento e intuição; reúne

disciplina, liderança e capacidade para organizar e as condições físicas se complementam.

Os empreendedores, segundo Espeja e Providelli (2004), são apontados como pessoas

com capacidades, habilidades e atitudes próprias, que formam suas características de

identificação. Na década de 60, McClelland (1961) citou o empreendedor como um corredor

de risco, cuja necessidade principal é a de realização.

Em 1971, as pesquisas de Hornaday (1982) apontavam as necessidades de realização,

autonomia, agressividade, poder, reconhecimento, inovação e independência como atributos

empreendedores. Em 1978, Timmons (1994) relatou que a autoconfiança, a orientação por

metas, à propensão a correr riscos moderados, a centralização do controle da organização, a

criatividade e a inovação seriam características empreendedoras.

Drucker (1986) cita a inovação e capacidade para conviver com riscos e incertezas,

bem como a constante busca por mudanças como características do empreendedor. O

empreendedor pode ser compreendido como um ser social, produto do meio que vive, sendo

um fenômeno regional (FILION,1999).

Fonte: Birley e Muzika, (2001, p. 79).

27

Farrel (1993) relata a principal característica empreendedora como sendo a capacidade

de aprender a utilizar uma estratégia de fazer as coisas de maneira simples, tornando-se

competitivo.

Amabile (1998) destaca a motivação como um dos principais requisitos ao indivíduo

empreendedor.

Dolabela (1999) define a principal característica empreendedora como sendo a visão,

pois o empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e realiza visões. O empreendedor é

visto por Sexton e Landstöm (2000) como uma figura enérgica e ambiciosa.

Os trabalhos de Dornelas (2001) explicitam que as características principais do

empreendedor, para este autor, são motivação singular, paixão pelo trabalho e necessidade de

deixar um legado para outros.

Ressalta-se, entretanto, que o individuo não deve possuir todas as características

anteriormente citadas para ser denominado empreendedor, mas a presença de grande parte

delas denota um perfil voltado ao empreendedorismo (ESPEJA; PROVIDELLI, 2004).

Faltam mais pessoas que se especializam no impossível, nos diz Roethke (1994 apud

VENTURI, 2003), daí a importância do desenvolvimento do perfil empreendedor.

De Mori (1998), apresenta o empreendedor como possuidor das seguintes

características: a) necessidades de aprovação, independência, desenvolvimento pessoal,

segurança e auto-realização; b) conhecimento de aspectos técnicos relacionados com negócio,

experiência na área comercial, escolaridade, experiência em empresas, formação

complementar e vivência com situações novas; c) habilidades na identificação de novas

oportunidades, valorização de oportunidades e do pensamento crítico, comunicação

persuasiva, negociação, aquisição de informação e resolução de problemas; d) acredita em

valores existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos.

Estas necessidades apresentadas por De Mori (1998), foram baseadas na necessidade

de aprovação, no qual o empreendedor deseja conquistar uma alta posição na sociedade; ser

respeitado pelos amigos; aumentar o status e o prestígio da família e conquistar algo e ser

reconhecido por isso. E necessidade de independência, quando precisa de liberdade para

impor seu próprio enfoque no trabalho; obter flexibilidade em sua vida profissional e familiar,

controlar seu próprio tempo; confrontar-se com problemas e oportunidades de analisar e fazer

crescer uma nova firma e crer que é o momento de sua vida. Também existe a necessidade de

desenvolvimento pessoal onde algumas necessidades são a de ser inovador e estar à frente do

desenvolvimento tecnológico. Na necessidade de segurança estão as necessidades de se

28

proteger contra perigos reais e imaginários, físicos ou psicológicos, como o desemprego, por

exemplo. E por fim a necessidade de auto-realização, que trata da necessidade de maximizar

seu potencial, tomar-se aquilo de que é capaz (DE MORI, 1998).

Por outro lado, tem-se também a característica do empreendedor, segundo Pereira e

Santos (1995), que tratam da coragem e visão do empreendedor através do aproveitamento de

oportunidades, conhecimento do ramo e a possibilidade de assumir riscos; da liderança,

quando sabe se organizar e tomar decisões; e por fim ter o “sexto sentido”, ter dinamismo,

manter o otimismo e as habilidades empresariais.

Para Leite (2000, p. 11) os “fatores básicos comportamentais e de personalidade do

empreendedor são: dinamismo, otimismo, criatividade, independência, grande energia,

autoconfiança, flexibilidade e propensão ao risco”.

Cunha (1997) aborda as características do empreendedor, dividindo-as em duas partes.

Na primeira parte são as virtudes de apoio que apresentam a visão (uma jornada mental que

liga o hoje (conhecido) ao amanhã (desconhecido), criando o futuro a partir de uma

montagem de fatos, esperanças, sonhos, oportunidades e perigos); a energia (a busca

constante por algo a fazer); o comprometimento (estar disposto a sacrificar ou despender

esforço pessoal para concretizar um projeto); a liderança (agregar pessoas em torno de si e

movê-las em direção aos objetivos determinados); a obstinação (gostar da competição e não

desistir na primeira derrota); ter paciência e flexibilidade, além é claro do senso de humor; e a

capacidade de decisão e concentração (ter um senso apurado de prioridade e concentrar-se

naquilo que é realmente importante). E na segunda parte encontram-se as virtudes superiores,

como a criatividade (ter uma personalidade criativa que está sempre buscando novas formas

de satisfazer os clientes); a independência (não gosta de seguir normas e estar sob o controle

dos outros); e o entusiasmo e paixão (ser apaixonado por aquilo que faz) (CUNHA, 1997).

Leite (1998, p.119), identifica que:

Uma das principais características de um empreendedor é o que chamamos de coeficiente de sociabilidade, em que aprende a conhecer pessoas, articular-se com os líderes no mercado e vender a sua imagem de eficiência mantendo bom nível de relações profissionais e sociais com a comunidade.

Vries (apud BIRLEY; MUZYKA, 2001, p. 4) revela que “um aspecto importante na

vida e personalidade de muitos empreendedores é a necessidade de controle, uma

preocupação que inevitavelmente afeta a forma como lidam com relacionamentos de poder e

suas conseqüências para a ação interpessoal”. Estes dois enfoques mostram que apesar da

29

necessidade de poder, o empreendedor deve manter um nível de relacionamento pessoal muito

grande.

Considerando o aspecto otimista necessário para um empreendedor, Maxwell (1999, p.

33) propõe uma reflexão quanto à postura do empreendedor e diz que a “sua postura é o olho

de sua alma. Se sua postura for negativa, você verá as coisas negativamente. Se for positiva

você verá as coisas positivamente”. Juntamente pela forma assertiva do comportamento de um

empreendedor, cabe a ele definir qual a postura a adotar sem precisar depender diretamente

neste caso, de influências diretas de terceiros (MAXWELL, 1999).

É muito importante considerar sempre a distinção entre espírito empreendedor e

habilidades gerenciais. O espírito empreendedor está baseado na inovação criadora, na

iniciativa própria, enquanto as habilidades gerenciais focam a capacidade técnica adquirida

em bancos escolares e na atividade prática. Para tanto, o empreendedor deverá pautar-se nas

qualidades das empresas do futuro e do presente, apontadas por Leite (2000, p. 35), que são a

“flexibilidade, rapidez, exatidão, visibilidade, multiplicidade e consistência”.

A capacidade empreendedora, segundo Stevenson (1989 apud BIRLEY; MUZYKA

2001, p. 7), é considerada como “[...] uma abordagem à administração que definimos a

exploração de oportunidades independentemente dos recursos que se tem à mão”.

Para tanto, Birley e Muzyka (2001), propõem algumas dimensões críticas dos

negócios: a orientação estratégica, o comprometimento com a oportunidade, o

comprometimento dos recursos, o controle dos recursos, a estrutura administrativa e a

filosofia das recompensas.

Na orientação estratégica, a orientação empreendedora dá ênfase à oportunidade.

Nesta dimensão surge de forma positiva o tempo oportunista como empreendedor considerado

a inovação e criação. A oportunidade pode estar também em uma nova maneira de combinar

velhas idéias, além da concepção de apenas inovadora. Nesta dimensão caracterizam-se os

fatores que impelem as estratégias de uma organização empreendedora (MAXWELL, 1999).

No comprometimento com a oportunidade, o empreendedor que atua somente como

inovador e criativo não é suficiente. É a disposição de entrar e sair rapidamente que levou à

reputação desafiadora de empreendedores de identificar oportunidades duradouras para a

empresa (VENTURI, 2003).

No comprometimento dos recursos, há uma tensão constate na relação custos e

benefícios das oportunidades que surgem. O empreendedor procura maximizar a criação de

valor, minimizando o conjunto de recursos o que significa aceitar maiores riscos. O

30

empreendedor é proficiente no uso de habilidades, talentos e idéias de outros (VENTURI,

2003).

Segundo Venturi (2003), em relação à estrutura administrativa, o empreendedor

necessita do exercício de atividades administrativas possibilitando uma melhor visualização

do negócio, sem confundir um burocrata de escritório, bem como desenvolver uma política de

recompensas que venha a estimular e premiar as pessoas que contribuem para a organização.

Diante de todas estas abordagens conceituais, apresenta-se um quadro sinóptico com

os autores e suas definições sobre as características empreendedoras apresentadas para assim

facilitar a compreensão.

Quadro 4: Definições sobre as características dos empreendedores Autores Definições das características empreendedoras

McClelland (1961) O empreendedor como um corredor de risco, cuja necessidade principal é a de realização. Pereira; Santos (1995)

Trata de coragem e visão para aproveitar oportunidades, conhecimento no ramo e possibilidade de assumir riscos; da liderança, quando sabe se organizar e tomar decisões e o “sexto sentido”.

Grabinsky (1997) Caracteriza-se por uma pessoa inquieta, obsessiva, não se rende, busca o que deseja, possui pressentimento e intuição, reúne disciplina, liderança e capacidade para organizar.

Cunha (1997) Apresenta visão, a energia, o comprometimento, a obstinação, ter paciência e flexibilidade, ter capacidade de decisão, concentração, independência, entusiasmo e paixão.

Maxwel (1999) Sua postura é o olho de sua alma, se sua postura for negativa, você verá as coisas negativamente, se for positiva você verá as coisas positivamente.

De Mori (1998) Independência, desenvolvimento pessoal, segurança, auto-realização, conhecimento de aspectos técnicos relacionados com negócio, habilidades na identificação de novas oportunidades, pensamento critico, comunicação persuasiva e acredita em valores existenciais.

Leite (2000) Personalidades são: dinamismo, otimismo, criatividade, independência, grande energia, autoconfiança, flexibilidade e propensão ao risco. Ter flexibilidade, rapidez, exatidão, visibilidade, multiplicidade e consistência.

Vries apud Birley; Muzyka, (2001)

Um aspecto importante na vida e personalidade de muitos empreendedores é a necessidade de controle, uma preocupação que inevitavelmente afeta a forma como lidam com relacionamentos de poder e suas conseqüências para a ação interpessoal.

Stevenson apud Birley; Muzyka (2001)

É uma abordagem à administração que definimos a exploração de oportunidades independentemente dos recursos que se tem à mão.

Fonte: Sinopse do autor. Desta forma, pode-se dizer ainda que são muitas as características dos

empreendedores, e que de fato existe a necessidade de desenvolvê-las.

Entretanto, para efeito de análise e comparação, utilizar-se-á as características

empreendedoras defendidas por McClelland (1987, p. 223), sendo:

a) Busca de oportunidade e iniciativa: capacidade de se antecipar aos fatos e criar

novas oportunidades de negócios; desenvolver novos produtos e serviços; propor soluções

inovadoras e criativas; ter necessidade de realização;

31

b) Persistência: enfrentar os obstáculos decididamente, buscando o sucesso a todo

custo, mantendo ou mudando as estratégias, de acordo com as situações; considerar o fracasso

como sinônimo de desafio e de aprendizagem, procurando enxergar o lado positivo das

adversidades;

c) Correr riscos calculados: disposição de assumir desafios ou riscos moderados e

responder pessoalmente por eles; ousar na execução de um empreendimento novo.;

d) Exigência de qualidade e eficiência: decisão de fazer sempre mais e melhor,

ousando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade; ter visão de

futuro;

e) Comprometimento: fazer sacrifício pessoal ou despender esforço extraordinário

para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e até mesmo assumir o lugar deles

para terminar um trabalho; esmerar-se par manter os clientes satisfeitos e colocar a boa

vontade em longo prazo acima do lucro em curto prazo; crer no que faz;

f) Busca de Informações: buscar pessoalmente obter informações sobre clientes,

fornecedores ou concorrentes, investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar

um serviço; consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial; aprender

indefinidamente, conhecer o ramo em que atua; criar situações para obter feedback sobre seu

comportamento e saber utilizar tais informações para o aprimoramento próprio;

g) Estabelecimento de metas: assumir metas e objetivos que representam desafios e

tenham significado pessoal; definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo;

estabelecer metas de curto prazo mensuráveis, ser orientado para resultados, para o futuro;

lutar contra padrões impostos;

h) Planejamento e monitoramento sistemáticos: planejar dividindo tarefas de grande

porte em sub-tarefas com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando

resultados obtidos e mudanças circunstanciais; manter registros financeiros e os utilizar para

tornar decisões, ter aversão ao rotineiro;

i) Persuasão e rede de contatos: utilizar estratégias para influenciar ou persuadir os

outros. Utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos; atuar para

desenvolver e manter relações comerciais; mostrar aos outros que todos podem ganhar com

suas idéias; formar equipes de trabalho; ser líder determinado e eficaz;

j) Independência e autoconfiança: buscar autonomia em relação a normas e

procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados

desanimadores; expressar confiança na sua própria capacidade de complementar uma tarefa

32

difícil ou de enfrentar desafios; ser otimista; acreditar muito em suas idéias e saber que é

capaz de colocá-las em prática; ser intuitivo e analítico.

A decisão pela abordagem de McClelland se concentra nos comentários de Cooley

(1991, p. 61), que afirma que por mais que se critique pesquisas como a de McClelland sobre

as competências diferenciadoras dos empreendedores de sucesso, reconhece, que ela

“continua sendo a mais ampla e mais rigorosa pesquisa empírica sobre as características

associadas com empreendedores de sucesso em ambientes de países em desenvolvimento”.

Assim como, por ser referência nos programas de formação empreendedora,

desenvolvidos principalmente pelo Sebrae (2001).

Desta forma, entende-se ser esta uma das mais importantes descrições sobre as

características comportamentais do empreendedor.

2.1.4 Competência

O estudo das competências remete à compreensão de um tema que tem sido muito

discutido, tanto no cenário acadêmico quanto no empresarial. Vários são os autores nacionais

e internacionais que têm envidado esforços para entender e explicar tal conceito. Contudo,

não existe consenso na literatura sobre o que vem a ser competência, havendo uma ampla

gama de definições que utilizam perspectivas diversas.

De acordo com Le Boterf (1994), competência não é um estado, e sim um processo. O

autor considera que competente é aquele que consegue mobilizar e colocar em prática, com

eficácia, as diferentes funções de um sistema que abrange recursos tão diversos quanto

operações de raciocínio, conhecimentos, ativações da memória, avaliações, capacidades

relacionais ou esquemas comportamentais. Argumenta ainda que, competência é um saber

agir responsável e que é reconhecido pelos outros, implicando em saber como mobilizar,

integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades num contexto profissional

determinado.

Fleury e Fleury (2000), concordam com este conceito e corroboram com o mesmo no

sentido de demonstrar que este se amplia quando apreendido no contexto de transformações

do mundo do trabalho, quer seja nas empresas ou na sociedade.

33

Adicionalmente, os autores contribuem para a ampliação do conceito de competência,

argumentando que estes aspectos “agregam valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 21).

Zarifian (2001, p. 68) relaciona competência à capacidade da pessoa de assumir

iniciativas, ir além das atividades prescritas, compreender e dominar novas situações de

trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso. O autor estabelece que “a competência é

o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais

com as quais se depara”.

Segundo ele, trata-se de um entendimento prático de situações que se apóia em

conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das

situações, bem como a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações

e fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, assumindo áreas de

co-responsabilidade.

Pode-se ainda mencionar a definição de competência proposta por Fleury e Fleury

(2000, p. 21), como sendo “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo”.

Ruas (2003) propõem que as iniciativas sustentadas nos princípios da competência

devam começar por uma visão das dimensões organizacionais da competência tanto

corporativa como a individual. Segundo o autor, embora distintas no plano conceitual, essas

competências estão estreitamente associadas na dinâmica do desempenho organizacional.

O Quadro 5 apresenta uma possibilidade de sistematização de competência a partir dos

referenciais apresentados anteriormente.

Quadro 5: Dimensões da competência Dimensões da competência Noções

Seletivas Diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes. Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização.

Básicas

Permitem a sobrevivência da organização, mas não a diferencia. Uma vez que a melhoria é importante, devem estar presentes em Todas as áreas, grupos e pessoas da organização.

Corporativas

Funcionais Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. Presentes entre grupos e áreas específicas da organização.

Individuais

De negócios Relacionadas à compreensão do negócio: mercado, clientes e competidores, ambiente onde a empresa atua.

Técnico-profissionais Específicas para certa operação, ocupação ou atividade. Importantes para a resolução de problemas, para o desenvolvimento de projetos e produtos e para disponibilizar aos demais colaboradores os conhecimentos detidos.

34

Sociais

Necessárias para interagir com as pessoas, criando, assim, espaço para aquisição de novas competências.

Fonte: Adaptado de Ruas (2003) e Fleury e Fleury (2000).

No caso particular deste estudo, foi importante investigar como as competências do

indivíduo empreendedor estão relacionadas com as competências organizacionais, lembrando

da importância dessas competências no ambiente das grandes empresas.

Neste contexto, Fleury e Fleury (2000) e Prahalad e Hamel (1990) chamam a atenção

para a importância da definição da estratégia competitiva para a identificação das

competências essenciais do negócio e das competências necessárias a cada função. Além

disso, a existência dessas competências dá sustentação às escolhas estratégicas feitas pela

empresa, formando um circulo virtuoso.

Por outro lado, Zarifian (2001, p. 91) ressalta que o vínculo entre as implicações

estratégicas e a mobilização das competências possibilita que cada indivíduo aja com pleno

conhecimento das implicações produtivas estratégicas da empresa, “precisando como sua ação

profissional pode ‘contribuir’ para enfrentá-las positivamente”.

Outro conceito importante relacionado à aquisição de competências é a questão da

aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional é o processo por meio do qual

se desenvolve o conhecimento da empresa. A conjugação de situações de aprendizagem leva

ao processo de desenvolvimento de uma competência e à transformação de conhecimento em

competência (FLEURY; FLEURY, 2000).

Klein (1998) ressalta a necessidade de se entender como se dá o processo pelo qual a

aprendizagem individual promove a aprendizagem organizacional. A clareza desse processo

permite, segundo o autor, gerenciar o processo de aprendizagem de acordo com metas, visão e

valores da organização e, assim, promover o desenvolvimento de competências.

Ainda, Zarifian (1997) destaca a inadequação do modelo taylorista ao quadro atual de

variabilidade e incertezas econômicas, que compele a privilegiar comportamentos de gestão

orientados para a capacidade de reação, a rapidez de resposta, a aproximação em relação ao

cliente, o adequado re-exame dos problemas e o questionamento de soluções aceitas. Essas

inadequações justificam o que Zarifian (1995) chama de passagem do modelo de posto de

trabalho para o modelo de competência.

Ao remeter as reflexões para o contexto educacional, Paquay et al. (2001, p. 37)

definem competência como sendo “uma capacidade de agir eficazmente em um determinado

tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas sem limitar-se a eles”.

35

Os autores afirmam que,

Para enfrentar uma situação da melhor maneira possível, deve-se, via de regra, pôr em ação e em sinergia vários recursos cognitivos complementares, entre os quais estão os conhecimentos. No sentido comum da expressão, estes são representações da realidade que construímos e armazenamos ao sabor de nossa experiência e de nossa formação (PAQUAY et al., 2001, p. 37).

Sob outra perspectiva, Perrenoud et al. (1999) identificam as competências

profissionais, definindo-as como sendo o conjunto formado por conhecimentos, savoir-faire e

postura, mas também as ações e as atitudes necessárias ao exercício da profissão. Considera

que conhecimentos, habilidades e atitudes são necessários para garantir a realização das

tarefas. Essas competências são de ordem cognitiva, afetiva, conativa e prática.

Nesta mesma linha, Beillerot (1994) afirma que o saber é aquilo que, para um

determinado sujeito, é adquirido, construído, elaborado, através do estudo, ou da experiência.

O saber situa-se entre o conhecimento (integrado ao sujeito e de ordem pessoal) e a

informação (exterior ao sujeito e de ordem social).

Dutra (2001, p. 42) destaca que as competências nas organizações tendem a ser

caracterizadas como “a contribuição das pessoas para a capacidade da empresa de interagir

com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas”.

Por outro lado, Ruas (2001, p. 249) observa que,

Para que haja competência é necessário colocar em ação um repertório de recursos – conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades integrativas, capacidades relacionais – os quais são colocados à prova em desafios oriundos da concepção de novos projetos, dos problemas mais complexos, dos incidentes, das panes.

Afirma ainda que, “nessas situações, além de colocar em ação os recursos da

competência, tem-se a oportunidade de experimentar e aprender novas possibilidades de lidar

com eles, e, portanto, de desenvolver a própria competência” (RUAS, 2001, p. 249).

Referindo-se ao novo profissional que atualmente é requerido pelo mercado de

trabalho, Moraes (1997) esclarece que ele deve possuir habilidades e conhecimentos que

promovam a criatividade, a comunicação interpessoal, à interpretação coerente da realidade,

uma visão global de sua área específica e o inter-relacionamento com outras áreas. Este

profissional necessita de flexibilidade para acompanhar as mudanças, a fim de promover o

saber fazer, o saber pensar, o saber ser, criando a mentalidade do aprender a aprender, visto

que os conhecimentos e as habilidades exigidas pelo mercado mudam.

36

Desta análise teórica, pode-se dizer que o desenvolvimento do empreendedor

corporativo passa também pelo desenvolvimento das competências deste empreendedor, tanto

as competências individuais como as organizacionais, aliás, entende-se que a perfeita

harmonia entre competências individuais e perfil empreendedor pode ser uma base sólida para

o desenvolvimento do empreendedor corporativo.

2.2 Empreendedorismo corporativo

A base de estudos do empreendedorismo corporativo, considerando as corporações

empreendedoras e os empreendedores corporativos (intraempreendedores), citadas por

Pinchot III (1989), Pinchot e Pellman (2004), Dornelas (2003), Seiffert (2004), Angelo (2003)

e outros, reside, principalmente, nos aspectos relacionados à inovação e aproveitamento de

novas oportunidades.

Drucker (2002, p. 25) considera que,

A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreendedores precisam conhecer e por em prática os princípios da inovação bem sucedida.

A preocupação das organizações em, constantemente, buscar novos mercados, novos

produtos, novas alternativas de negócios, e maior eficácia em suas operações, levam a este

quadro de inovação que caracteriza um ambiente propicio ao desenvolvimento de ações

empreendedoras.

Do ponto de vista da empresa e seus empreendedores ou acionistas, a inovação é o

caminho para o crescimento de mercado. Pinchot e Pellman (2004, p. 29) consideram que “a

inovação é necessária como fator diferencial na oferta, como meio de localizar e preencher

nichos ainda não ocupados no mercado e como forma de manter-se atualizado em relação à

produtividade da concorrência”.

O gerenciamento da inovação é uma das tarefas mais desafiadoras na empresas que

partem para este território de ação. Isto ocorre, pois a forma de atuação das corporações em

geral é balizada pela busca de resultados conforme planejado. Por outro lado, a inovação

37

exige uma forma de atuação diferenciada onde o futuro é desconhecido, mas deve ser

revelado. E é justamente nesta linha que Pinchot e Pellman (2004) comentam dizendo que os

sucessos nas ações inovadoras são originado da rápida aprendizagem e da pronta resposta ao

novo aprendizado.

O maior desafio para as organizações nestes cenários de inovação e mudança não é,

apenas, conseguir planos que contemplem estas incertezas. Mas, principalmente, identificar

pessoas na organização que saibam lidar com estes ambientes formados a partir dos contextos

mal definidos com muita antecedência.

Na visão de Dornelas (2003) sobre este tema ele menciona que o empreendedorismo

corporativo não é um tema novo na literatura, mas também não é uma mera adaptação

conceitual do empreendedorismo independente. O autor define empreendedorismo

corporativo como o “processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados

a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou

inovação dentro da organização existente” (DORNELAS, 2003).

O conceito de Dornelas engloba algumas características do empreendedorismo

corporativo, mas com algumas lacunas evidentes. A criação de uma nova organização não é

condição única para o estabelecimento do empreendedorismo corporativo. E o fato de apenas

instigar a renovação ou inovação não devem ser consideradas características que levam a

identificação do fenômeno.

Quanto à criação de novas organizações, o efeito mais comum do empreendedorismo

corporativo é a criação de novos negócios ou projetos inovadores para organização. Isto não

significa que deva, apenas, ser criada nova organização. O fato de se criarem projetos

inovadores com equipes formadas por projetos, pode ser considerada como um fenômeno

característico do objeto citado. Também a criação de unidades estratégicas de negócios pode

ser considerada como resultados de uma ação empreendedora na corporação. Esta visão é

corroborada por Zahra (1991) quando menciona que o empreendedorismo corporativo esta

relacionado à criação de novos negócios em empresas já existentes ou renovação estratégica

de um negócio já existente.

Já o fato de apenas se instigar a renovação ou inovação não pode ser caracterizada

como fator de definição do empreendedorismo corporativo. Além de instigar deve-se aplicar

as propostas e obter os resultados adequados ao desenvolvimento da empresa no mercado.

Esta visão é fortalecida por Seiffert (2004) comentando que o empreendedorismo corporativo

38

aglutina as ações de criação, renovação ou inovação que ocorrem dentro ou fora da

organização.

2.2.1 Semelhanças e diferenças do empreendedorismo independente e corporativo

Dornelas (2003) aponta algumas semelhanças e diferenças entre o empreendedorismo

corporativo e independente:

Semelhanças:

• Ambos envolvem o reconhecimento, a avaliação e a exploração de uma oportunidade.

• Ambos requerem um conceito único, com diferencial, que leve à criação de novos

produtos, serviços, processos ou negócios.

• Ambos dependem de um indivíduo empreendedor que forma uma equipe que o

ajudará a implementar esse conceito.

• Ambos requerem que o empreendedor esteja apto a balancear visão com habilidades

gerenciais, paixão com pragmatismo e proatividade com paciência

• Em ambos os casos, o empreendedor encontrará resistências e obstáculos e necessitará

ser perseverante, necessitando ainda da habilidade de encontrar soluções inovadoras

para os problemas.

• Ambos envolvem riscos que requerem estratégias de gerenciamento desses riscos.

• Ambos requerem do empreendedor estratégias criativas para identificar e buscar

recursos.

• Ambos requerem do empreendedor a definição de estratégias de colheita, ou seja,

como e quando o negócio retornará os investimentos realizados.

Diferenças: Conforme a seguir no quadro 6.

QUADRO 6: Diferenças entre empreendedorismo independente e corporativo Independente Corporativo

Criação de riqueza; Melhoria de imagem da marca; Investimento de capitalistas de risco; Busca de recursos internos ou realocados; Criação de estratégias e culturas organizacionais;

Atuação dentro de uma cultura existente e a oportunidade deve estar coerente com a estratégia da empresa;

Sem regras; Regras claras; Horizonte de curto prazo; Horizonte de médio/longo prazos; Passos rápidos (caos controlado). Burocracia. Fonte: Dornelas (2003).

39

Na visão de Farrel (1993) há algumas limitações para o desenvolvimento do

empreendedorismo corporativo, a saber:

• Nem todos poderão assumir esta responsabilidade na empresa;

• Se for usado este enfoque apenas para assuntos e ações sem muita importância, será

considera public relations e não empreendedorismo corporativo;

• A maior armadilha contra é a burocracia excessiva na empresa. Deve-se fugir dos

procedimentos que são nocivos em uma grande empresa.

Além destes, outras limitações poderão surgir com o decorrer das investigações sobre

o tema.

2.2.2 Empreendedor corporativo

O reconhecimento de empreendedores corporativos, também conhecidos por

intraempreendedores, em empresas de grande porte é recente e denota um caminho a se trilhar

nos estudos do empreendedorismo. Pinchot III (1989) aborda estas terminologias

identificando que estes indivíduos partem de uma idéia na organização e, recebendo

liberdade, incentivo e recursos da empresa partem para ação procurando transformá-la em um

produto ou serviço bem sucedidos.

A introdução do termo intrapreneurismo foi feita por Pinchot III (1989). Porém este

mesmo pensamento foi também foi abordado por outros. Para Pinchot III (1989), a figura do

intrapreneur surge como reação norte-americana para incrementar a capacidade inovadora de

suas empresas frente à crescente concorrência de países que usufruíam força de trabalho mais

barata, acesso a capital mais barato e, ainda, maiores incentivos públicos. O autor se referia à

principal ameaça às grandes empresas americanas que vinham dos países asiáticos e seu

desenvolvimento tecnológico.

Os termos intraempreendedor e empreendedor corporativo denotam um significado

semelhante e, por isso, utilizar-se-á neste estudo, os dois termos sem distinção. Apenas serão

respeitadas as terminologias adotadas por diversos autores com estudos na área. Porém, para

efeito de interpretações dos autores desta monografia, será adotada a terminologia de

empreendedor corporativo por se entender que este indivíduo está conectado com os

princípios e visão de negócio da empresa.

40

O desafio das organizações está em buscar a cooperação dos funcionários para todas

as atividades relacionadas aos ideais do empreendedor, tornando seus subordinados em

intraempreendedores.

Cox (1994, p. 118) defende que,

[...] o desafio mais importante a levar em conta consiste em convencer subordinados que você realmente lhes acolhe com prazer, idéias e iniciativas, fazendo-os de uma maneira que tornará mais úteis os esforços que despenderem. E o modo mais interessante de fazer isso é servir-lhes de modelo como pensador e realizador.

Seguindo este raciocínio, identifica-se a necessidade de o empreendedor estar

envolvido profissionalmente com todos a sua volta dentro da empresa.

A necessidade de profissionais mais hábeis nas organizações trazem a tona alguns

aspectos revelados como empreendedores em funcionários de maior destaque. Pinchot III

(1989, p. 29) identifica estas pessoas como intraempreendedores. Ele destaca que “ser um

intrapreneur é, de fato, um estado de espírito. Este estado não é necessariamente estabelecido

na infância; ele pode ser desenvolvido em qualquer ponto da vida, dados o desejo e a

oportunidade”. Este contexto nos revela a possibilidade presente em todas as pessoas para este

desenvolvimento, dependendo do interesse individual de cada um.

Segundo Degen (1989, p. 10), “há muitos fatores que inibem o surgimento de novos

empreendedores. Os três mais importantes são: imagem social, disposição de assumir riscos e

capital social dos potenciais empreendedores”. Estes fatores mencionados formam um

conjunto de barreiras que são comumente identificadas em pessoas que, mesmo com um

potencial intraempreendedor forte, não conseguem partir para uma atividade própria isolada

ou em sociedade.

Para Seiffert (2004), o empreendedor corporativo atua de forma dependente na organização

aglutinando as ações de criação, renovação ou inovação que ocorrem dentro ou fora da

organização. A figura 1 representa a visão do autor, considerando três formas de atuação do

empreendedor corporativo.

41

FIGURA 1: Escopo de empreendedorismo corporativo Fonte: Seiffert, 2004.

A renovação estratégica, segundo o autor, é caracterizada pela criação de nova riqueza

através da combinação ou recombinação de recursos, incluindo ações como focar ou refocar a

organização, redefinir o modelo de negócio e reestruturação organizacional.

A inovação, para Drucker (2002, p. 39) “é o ato que contempla os recursos com a nova

capacidade de criar riqueza”. Na realidade o autor defende que não há exigência de recursos

até que se encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econômico.

O corporate venturing, para Seiffert (2004), “é considerado como sinônimo do

desenvolvimento de novos negócios ou novas organizações”. Estes novos negócios podem ser

internos ou externos. Os internos são caracterizados pela estruturação de unidades estratégicas

de negócios ou projetos dentro de áreas já organizadas na empresa. Já o externo pode ser

caracterizado como a criação de entidades autônomas ou semi-autônomas que são criadas fora

da empresa existente.

2.2.3 Caracterização do empreendedor corporativo

Na visão de Pinchot III (1989) algumas pessoas de talento procuram espaços dentro da

organização para seu desenvolvimento. Para estas pessoas o empreendedorismo corporativo

oferece uma chance de colocar em prática esta vontade inovadora que não está aliada a cargo,

mas sim a ação. A contribuição destes indivíduos é justamente tornar novas idéias em projetos

42

lucrativos para empresa. Porém, quando estes projetos se tornam rotineiros, o empreendedor

corporativo sente que é o momento de se deslocar para novas ações inovadoras.

Este ciclo de ação, desenvolvimento, rentabilidade e reconhecimento é que evidenciam

o empreendedorismo corporativo como fenômeno na empresa.

Pinchot III (1989) afirma que ser um empreendedor corporativo é um estado de

espírito que não é, necessariamente, estabelecido na infância. Este enfoque vem de Shapero,

que estudou empreendedores independentes. Esta abordagem é considerada por muitos

estudiosos de empreendedorismo, mas não é comprovada de fato. Alguns outros estudos estão

surgindo procurando identificar a relação da forma de atuação do empreendedor e sua

personalidade inata. Não há conclusões ainda sobre este tema, mas esta fronteira da ciência

poderá mostrar algumas considerações diferentes daquilo que se encontra hoje na literatura.

Porém, enquanto não há nenhum estudo que mostre mais detalhadamente quem é o

empreendedor corporativo, pode-se considerar com mais evidencias os estudos de Pinchot III

(1989) e Dornelas (2003) quando relacionados ao entendimento do individuo na organização.

Ambos parecem concordar quando mencionam que a visão é uma das principais

características do empreendedor corporativo. Pinchot III (1989) menciona que a visão não é

apenas uma vaga idéia de uma meta, nem somente uma imagem clara do produto ou serviço.

Na realidade a visão é caracterizada por detalhes do negócio a ser implantado e todos os

fatores envolvidos, formando e testando um modelo mental.

O alerta maior esta justamente relacionando a prática das idéias e visões criadas. O

empreendedor corporativo só poderá ser assim denominado se partir para ação e obtiver

respectivos resultados. O planejamento é considerado como importante, mas nem sempre há

tempo para que todos os detalhes sejam tão bem organizados. Isto faz do empreendedor

corporativo um pensador e um executor (PINCHOT III, 1989)

Assim como o empreendedor independente, a dedicação ou comprometimento são

fundamentais para ação do empreendedor corporativo. Mas deve-se ter a preocupação para

que isto não extrapole as questões pessoais.

Outra característica deste indivíduo, mencionada pelos estudos, é a capacidade de

correr riscos. Mesmo que o empreendedor corporativo não utilize capital próprio para seus

projetos, ele corre o risco pessoal interno, caracterizado pela possibilidade de perdas

relacionadas a sua carreira na empresa e no mercado onde atua.

Miner (1998) faz uma abordagem mais consistente sobre uma personalidade

empreendedora existente em pessoas voltadas ao meio empresarial. O estudo realizado por

43

Miner em empreendedores independentes parece ter uma forte relação com o empreendedor

corporativo, pois são apontadas características pessoais aliadas a um perfil de gestão nos

negócios. Sob esta ótica é provável que haja uma equilibrada relação entre os indivíduos

envolvidos. Fruto de uma pesquisa de 20 anos, o autor aponta dois motivos que levam um

empreendedor ao fracasso ou sucesso: a) Não há um único tipo de empreendedor, mas quatro

tipos com personalidades distintas. b) Cada um destes tipos deve seguir uma carreira

profissional diferente para ser bem-sucedido e deve se relacionar com a empresa de forma

distinta.

Os quatro tipos de empresários identificados por Miner (1998, p.13) são:

O realizador: são empreendedores clássicos que levam muita energia às suas empresas

e dedicam inúmeras horas ao trabalho. Eles gostam de planejar e estabelecer metas para

realizações futuras. São dotados de muita iniciativa e de um forte compromisso com a

empresa. Os realizadores acreditam que controlam suas vidas por meio de suas ações, e não

que são controlados pelas circunstâncias ou pelas atitudes de terceiros. Eles devem ser

orientados por metas próprias (e não pelos objetivos de terceiros). É mais provável que os

realizadores tenham êxito se percorrerem o caminho da realização: resolvendo problemas

constantemente e lidando com crises, adequando-se para enfrentar a crise do momento e

tentando ser bons em tudo.

O super vendedor: possuem uma grande sensibilidade em relação a outras pessoas e

desejam ajudá-las de qualquer maneira possível. Os relacionamentos são muito importantes

para eles, que gostam de reuniões sociais e de participar de grupos. Eles consideram as vendas

como um elemento essencial para o sucesso de suas empresas. Para ter sucesso, os super

vendedores precisam seguir o caminho das vendas e contratar alguém para administrar os

negócios.

O autêntico gerente: gostam de assumir responsabilidades e saem-se bem em cargos de

liderança nas empresas; eles são competitivos, decididos e possuem uma atitude positiva em

relação àqueles que tem autoridade; gostam do poder e de desempenhar uma função. Muitas

vezes saem de grandes empresas para iniciar seu empreendimento. Utilizam uma persuasão

lógica e eficaz. Seu ponto forte está em levar os empreendimentos a um crescimento

significativo. O caminho ideal para ser trilhado por eles é o de gerenciamento: encontrar ou

iniciar um negócio grande o bastante para precisar de seus talentos administrativos.

O gerador de idéias: inventam novos produtos, encontram novos nichos, desenvolvem

novos processos e, em geral, encontram uma forma de superar a concorrência. Eles se sentem

44

fortemente atraídos para o mundo das idéias. Porém podem assumir riscos que não foram

suficientemente calculados. Normalmente se envolvem em empreendimentos de alta

tecnologia.

Alguns empreendedores possuem os quatro estilos, apesar da diversidade, e tem maior

incidência de êxito nas suas atividades. Porém, se algum empreendedor possuir apenas um

dos estilos, recomenda-se que ele se envolva com situações onde poderá efetivamente colocar

em prática seus comportamentos. Ele não deverá perder tempo em atividades fora das suas

características. Miner (1998, p. 164) diz que “Quando um empresário possui estilos múltiplos,

ele pode, se necessário, executar um maior número de atividades nos vários estágios de

crescimento da empresa. Ele pode exercer maior grau de controle e delegar menos tarefas a

terceiros”.

Na linha de personalidade ainda não há estudo que mostre se a personalidade inata de

um indivíduo tem co-relação com seu desempenho de empreendedor corporativo através de

suas competências. Alguns ensaios já foram realizados considerando os estudos de Jung

(1991), Spencer e Spencer (1993) e Cooley (1991) com empreendedores independentes.

Morales (2004) estudou esta correlação afirmando que, para o grupo pesquisado não

houve significativa relação entre as duas abordagens. Porém, afirma que, do ponto de vista

teórico há uma grande complementaridade entre os dois estudos.

Spencer e Spencer (1993) afirmam que as competências são classificadas em diversos

níveis onde alguns pontos são mais ocultos e outros mais perceptíveis. Segundo os autores os

conhecimentos e habilidades são de mais fácil desenvolvimento, enquanto traços de

personalidade e motivação são mais complicados para se mensurar ou desenvolver.

Uma pesquisa mais aprofundada sobre as competências de um indivíduo foi realizada

por Spencer e Spencer em 1983 em diferentes paises (Equador, Malawi e Índia). Esta

pesquisa resultou em um modelo de competência com as seguintes características:

QUADRO 7: Modelo genérico de competências I. REALIZAÇÃO • Iniciativa • Vê e aproveita oportunidades • Persistência • Busca de Informações • Interesse pela Alta Qualidade do Trabalho • Comprometimento com Contratos de

Trabalho • Orientação para a Eficiência II. PENSAMENTO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

IV. INFLUÊNCIA • Persuasão • Uso de estratégias de influência V. DIREÇÃO E CONTROLE • Assertividade. • Monitoramento. VI. ORIENTAÇÃO PARA OS OUTROS • Credibilidade, Integridade e Sinceridade • Preocupação com o bem-estar dos

empregados • Reconhecimento da Importância de

45

• Planejamento Sistemático • Solução de problemas III. MATURIDADE PESSOAL • Autoconfiança. • Perícia (Expertise) • Reconhece suas próprias limitações

Relacionamentos Comerciais • Providencia Treinamento para os

Empregados VII. COMPETÊNCIAS ADICIONAIS • Formação de capital (apenas em Malawi) • Preocupa-se com a Imagem dos Produtos e

Serviços (apenas no Equador)

Fonte: Spencer e Spencer (1993).

A partir deste modelo, Cooley (1991) desenvolveu outro modelo para o Seminário

para Fundadores de Empresa do Programa EMPRETEC (Programa das Nações Unidas para o

desenvolvimento de empreendedores), destacando as seguintes características de

comportamento empreendedor, também conhecidas por competências empreendedoras:

QUADRO 8: Modelo de competências do empreendedor CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

Busca de Oportunidades e Iniciativa;

Faz coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias;

Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços;

Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos,

terrenos, local de trabalho ou assistência.

Correr Riscos Calculados

Avaliam alternativas e calcula riscos deliberadamente;

Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados;

Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados;

Exigência de Qualidade e Eficiência

Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápidas, ou mais barato;

Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência;

Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho

atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

Persistência

Age diante de um obstáculo;

46

Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo;

Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao atingimento de metas e objetivos.

Comprometimento

Faz um sacrifício pessoal ou dispense um esforço extraordinário para complementar uma tarefa;

Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho;

Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do

lucro em curto prazo.

CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

Busca de Informações

Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes;

Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço;

Consulta especialista para obter assessoria técnica ou comercial;

Estabelecimento de Metas

Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que tem significado pessoal;

Define metas de longo prazo, claras e específicas;

Estabelece metas de curto prazo, mensuráveis;

Planejamento e Monitoramento Sistemáticos

Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub tarefas com prazos definidos;

Constantemente, revisa seus planos, levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais;

Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

CONJUNTO DE PODER

Persuasão e Rede de Contatos

Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;

Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos;

Age para desenvolver e manter relações comerciais.

47

Independência e Auto Confiança

Busca autonomia em relação a normas e controles de outros;

Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores;

Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Fonte: Cooley (1991). 2.2.4 Características comuns do empreendedor independente e corporativo

Apesar das abordagens diferenciadas entre o empreendedor independente e

empreendedor corporativo, Dornelas (2003) aponta algumas semelhanças entre os dois

sujeitos, por se entender que são pessoas com características semelhantes, porém não iguais, e

que atuam, apenas, em ambientes distintos. São elas:

• Visão: conseguem visualizar seu futuro e implementam seus sonhos tanto na criação

de uma empresa, como em projetos na organização.

• Tomada de Decisão: sentem-se seguros com suas decisões e implementam as ações

rapidamente sem depender de outros. Caso haja esta dependência, buscam alternativas

para não atrasar seus projetos.

• Diferenciação: Agregam valor a produtos ou serviços transformando idéias abstratas

em algo concreto e de resultado.

• Busca de Oportunidades: naquilo que todos conseguem apenas ver, o empreendedor

transforma em algo prático e aplicável a organização.

• Determinação: possuem comprometimento e fazem acontecer por sua vontade de fazer

as coisas acontecerem.

• Otimismo: Não se deixam levar por resultados desanimadores ou negativismo de

outros. Acreditam naquilo que estão realizando.

• Dedicação: mesmo com problemas adversos encontram energia para seguir o caminho

que estão trilhando.

• Independência: tem um desejo de criar seu próprio destino sem ficar refém de outros

para isto.

48

• Liderança: sabem que para obter resultados positivos dependem de outros na equipe.

Por isso lidam com outras pessoas valorizando-as e sabendo utilizar o que de melhor

cada um tem.

• Relacionamento: sabem criar um relacionamento duradouro com todos a sua volta,

conseguindo sempre uma aproximação com pessoas estratégicas.

• Organização: conseguem manter um racionalidade em termos dos recursos envolvidos

na empresa, procurando um melhor desempenho em suas ações.

• Planejamento: sabem elaborar planos formais ou informais para as ações que

pretendem realizar.

• Conhecimento: conseguem transformar informações em algo prático para empresa.

Estão sempre atrás de novas perspectivas por meio de informações diversas.

• Riscos: calculam seus riscos e estão sempre se buscando novas ações desafiadoras a si

próprios e à empresa.

• Criação de Valor: sabem como, por meio de suas ações, criar valor à sociedade, a

empresa e a todos a sua volta, inovando e dinamizando o ambiente econômico.

As características apontadas por Dornelas (2003) são muito úteis aos empreendedores

independentes e corporativos. Porém ainda há duvidas se realmente estas características estão

presentes nestes indivíduos ou apenas soam como uma intenção dos mesmos. O campo de

pesquisa é vasto para quem deseja descobrir as verdades deste ambiente empreendedorístico e

este é o papel da ciência enquanto descoberta das fronteiras de novas teorias.

2.3 Cultura organizacional

Os empreendedores têm a tarefa vital para o sucesso de suas empresas, estabelecer

uma cultura que inspire a todos na organização, trabalhem com afinco e dedicação pela causa

da empresa, seus produtos e seus serviços.

Barbosa (2002) diz é possível verificar uma distinção entre cultura organizacional,

cultura corporativa e cultura empresarial. A terminologia cultura organizacional data da

década de 1960, quando os consultores de desenvolvimento organizacional se apropriaram do

termo visando à implementação de mudanças no âmbito organizacional mediante o

compartilhamento de valores, o que acabaria por refletir-se no compromisso dos funcionários

49

para com a organização na qual estavam atuando. Através da noção de cultura desenvolvida

neste período buscava-se o aprimoramento dos processos humanos da organização.

De acordo com Barbosa (2002, p. 14): “O conceito de cultura desse período não

remete à antropologia, e suas idéias de valores são essencialmente morais e substantivas”.

A partir de 1980 até 1990, o conceito de cultura organizacional passa a enfatizar

aspectos de homogeneidade dentro do espectro organizacional, com base no consenso.

Assim, eram estudados sob o rótulo de cultura organizacional, os valores, subjacentes

a um nível mais profundo e invisíveis, os mesmos inviabilizavam as mudanças. Os padrões de

comportamento eram identificados como maneiras de agir de determinados grupos, sendo

difundidas entre os neófitos mediante mecanismos de recompensa e punição, a primeira para

aqueles que se adaptavam e a segunda como forma de pressão aos desviantes. Os mitos, ritos,

heróis e redes de relações também eram considerados elementos importantes de serem

desnudados, ao se estudar a cultura de uma organização, pois através deles os valores eram

revelados.

Dentro desse enfoque a cultura assumia um papel instrumental, manipulatório,

passível de ser gerenciada. No dizer de Barbosa (2002, p. 22): “Origina-se daí a idéia de que é

possível tratá-la como mais uma das dimensões que influenciam no desempenho

organizacional, tal como as condições econômicas e políticas de uma sociedade.”

O terceiro período que data de 1990 até hoje mantém a noção de cultura como uma

variável capaz de representar um diferencial competitivo e que, portanto, tem um caráter

instrumental, porém, agrega-se a isso a valorização dos ativos intangíveis.

Responsáveis pelos ganhos no médio e longo prazo, esses ativos intangíveis é que

garantem a permanência da organização no mercado. Através do estímulo a criatividade, a

inovação, ao aprendizado, a cultura passa a deter um caráter estratégico, estimulando esses

aspectos que são compreendidos como diretamente ligados ao acréscimo de valor econômico

e financeiro a ser obtido pela organização.

Por seu turno, cultura corporativa é aquela que se foca nos escalões mais elevados da

hierarquia organizacional, não sendo, portanto representativa de toda a organização.

Já o conceito de cultura empresarial encontra-se calcado na noção de “organização

simbólica do universo empresarial” (BARBOSA, 2002, p. 34) e estaria voltada para as

organizações com fins lucrativos.

Essas distinções trazem à tona diferentes momentos históricos das organizações e

propiciam um repensar crítico, embora, possamos questionar se a terminologia cultura

50

empresarial até certo ponto não seria restritiva ao se debruçar sobre as organizações com fins

lucrativos. Será que não podemos pensar em cultura organizacional como organização

simbólica das organizações sejam elas lucrativas ou não?

3 METODOLOGIA

Este capítulo aborda as questões metodológicas, procurando apresentar com clareza o

desenho metodológico norteador da investigação.

3.1 Problematização da pesquisa

A pesquisa foi de caráter científico, isto é, com objetivo básico e escopo de

contribuição científica à ciência administrativa.

Para Barros e Lehfeld (2004), a pesquisa é definida como uma forma de estudo de um

objeto. Esse estudo é sistemático e realizado com a finalidade de incorporar os resultados

obtidos em expressões comunicáveis e comprovado aos níveis do conhecimento obtido.

Já para Marconi e Lakatos (1994), a pesquisa é um “procedimento reflexivo

sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis,

em qualquer campo do conhecimento”. A pesquisa, portanto, é um procedimento formal, com

método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no

caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.

Todos os requisitos de pesquisa científica, apontados por Barros e Lehfeld (2004) e

Marconi e Lakatos (1994) estão aqui preenchidos. O formato de apresentação da pesquisa

cumpre finalmente, o último requisito sugerido pelos autores.

Toda investigação deve partir de uma questão problema, e segundo Rudio (1998), a

maneira pela qual concebemos o problema é que nos leva a decidir quais as sugestões

específicas a considerar ou desprezar; quais os elementos que devem ser selecionados ou

rejeitados e qual o critério para a conveniência e importância ou não da hipótese e da

estruturação dos conceitos.

O problema é uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa

de real importância, para a qual se deve encontrar uma solução. Então, Marconi e Lakatos

(1994), falam que definir um problema significa especificá-lo em detalhes precisos e exatos.

51

Na formulação de um problema deve haver clareza, concisão e objetividade. A colocação

clara do problema pode facilitar a construção da hipótese central.

Nesta investigação a questão problema é a seguinte: Quais são as competências

empreendedoras necessárias aos profissionais de grande organização e em que elas se diferem

das competências empreendedoras dos empreendedores que possuem negócio próprio?

Por outro lado, além de definir um problema, a investigação científica precisa definir

um objetivo, que para Dencker (2003), define de modo claro e direto os aspectos da

problemática que constitui o interesse central da pesquisa, neste caso, o objetivo do trabalho

é: Mapear os perfis dos empreendedores corporativos de grandes organizações.

3.2 Tipo de pesquisa

Além de ser científica, a pesquisa tem um caráter exploratório e analítico, ambos

tipicamente qualitativos, permitindo uma análise com mais profundidade na amostra

pesquisada.

Assim, segundo Cervo e Bervian (1996), a pesquisa exploratória realiza descrições

precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre os elementos componentes

da mesma. Essa pesquisa requer um planejamento bastante flexível para possibilitar a

consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma situação.

Para Marconi e Lakatos (1994), toda pesquisa deve ter um objetivo determinado para

saber o que se vai procurar e o que se pretende alcançar. Deve partir, afirma Ander-Egg

(1978:62), “de um objetivo limitado e claramente definido, sejam estudos formulativos,

descritivos ou de verificação de hipóteses”.

O objetivo torna explícito o problema, aumentando os conhecimentos sobre

determinado assunto. Para Ackoff (1975:27), “o objetivo da ciência não é somente aumentar o

conhecimento, mas o de aumentar as nossas possibilidades de continuar aumentando o

conhecimento”.

Os objetivos podem definir “a natureza do trabalho, o tipo de problema a ser

selecionado, o material a coletar” (Cervo, 1978:49). Podem ser intrínsecos ou extrínsecos,

teóricos ou práticos, gerais ou específicos, a curto ou a longo prazo. Em uma pesquisa

exploratória para Köche (2003), não se trabalha com a relação entre variáveis, mas com o

levantamento da presença das variáveis e da sua caracterização quantitativa ou qualitativa. O

52

objetivo fundamental desta pesquisa é o de descrever ou caracterizar a natureza das variáveis

que se quer conhecer.

Gil (1996), diz que esta pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade

com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito.

Para este estudo, conforme o desenho metodológico utilizou-se uma abordagem

quantitativa, que para Easterby-Smith et al (1999), reúne uma série de técnicas interpretativas

que procuram descrever, decodificar, traduzir e de alguma forma, chegar a um significado de

forma mais ou menos natural no mundo social.

Também, segundo Oliveira (1997), as pesquisas qualitativas possuem a facilidade de

poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a

interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados

por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de

opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das

particularidades dos comportamentos e atitudes dos indivíduos.

Para Barros e Lehfeld (2004), a pesquisa de campo é “o investigador na pesquisa que

assume o papel de observador e explorador, coletando diretamente os dados no local (campo)

em que se deram ou surgiram os fenômenos” (Barros & Lehfeld,2000:75).

Ainda afirma Oliveira (2003), a pesquisa de campo permite a obtenção de dados sobre

um fenômeno de interesse.

3.3 Sujeito da pesquisa

O sujeito da pesquisa foi o Centro de Serviços Perdigão (CSP) de Itajaí-SC,

caracterizado por 39 profissionais reconhecidos como empreendedores corporativos.

A identificação destes profissionais foi feita pela pessoa responsável pela área de

Recursos Humanos a partir de uma lista de características típicas destes indivíduos

empreendedores, independentemente do cargo que ocupa na empresa.

Assim, pode-se dizer que a amostra utilizada é uma amostra não-probabilísticas, que

segundo Barros e Lehfeld (2004), são amostras compostas muitas vezes de forma acidental ou

intencionalmente.

53

Para Marconi e Lakatos (2001), estas amostras não fazem uso de uma forma aleatória

de seleção, não podem ser objeto de certos tipos de tratamento estatístico, o que diminui a

possibilidade de inferir para todos os resultados obtidos para a amostra.

A caracterização da empresa pesquisada levou em consideração o critério de tamanho:

acima de 499 funcionários, conforme classificação do Sebrae e setor: industrial.

Utilizou-se empresa de grande porte por ser mais comum a identificação destes profissionais

neste perfil de empresa.

3.4 Instrumentos e Estratégias de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados se caracteriza por um questionário

estruturado no Excel, desenvolvido por Lenzi (2007), com perguntas fechadas permitindo

uma avaliação quantitativa dos dados levantados.

Este instrumento é proposto a partir de um constructo de abordagens teóricas

voltadas aos profissionais de empresas estudados por Cooley (1990), Spencer e Spencer

(1993) e Dornelas (2003), na busca de uma conformidade e relação entre estes estudos para

uma definição de características e competências similares. Este instrumento terá como base as

ações práticas realizadas pelos respondentes caracterizadas em escalas previamente definidas,

permitindo uma avaliação quantitativa no volume de respondentes. A base do instrumento

seguirá o modelo de competências de Cooley (1990) e Spencer e Spencer (1993), por

configurar a abordagem mais completa e adequada sobre empreendedores.

Na tabulação das respostas, há uma composição de situações e notas que

possibilitam considerar as notas mais altas a presença integral da competência. Já no caso de

notas mais baixas, caracteriza-se a ausência da competência. Portanto, a formatação do

questionário resultou num instrumento de 30 questionamentos, perguntas fechadas, tabuladas

com notas correspondentes que levarão a um gabarito final que identificará quais

competências são mais evidentes nos entrevistados.

A soma total dos pontos é igual a 150, sendo este o máximo possível em

termos de ‘competências do empreendedor’, segundo a avaliação alheia (do parceiro ou

colega de trabalho).

Para efeito de avaliação deve-se considerar a pontuação por competência. Ou

seja, cada competência é composta de 3 questionamentos que a caracterizam, e serão

54

tabulados com um máximo de 5 pontos, resultando um total de 15 pontos para cada

competência. Este valor possibilitará um comparativo entre as 10 competências,

estabelecendo um parâmetro das que mais se destacam entre elas.

Desta forma, considerar-se-á como referência de competência em destaque as

identificadas entre 12 e 15 pontos. As de menor referencia as que estiverem abaixo de 7

pontos. E as intermediárias serão as competências que estiverem entre 8 e 11 pontos.

3.4.1 Coleta de Dados

A coleta dos dados se dará por meio da aplicação do instrumento de

identificação das competências empreendedoras por pares do indivíduo analisado. Ou seja,

não será feito o auto preenchimento para evitar o viés da auto-imagem supervalorizada em

relação às ações executadas (LENZI, 2007). Desta forma, a avaliação das ações pontuadas no

instrumento de pesquisa será feita por uma pessoa que tenha convivido com o indivíduo ao

longo de uma ação empreendedora em determinado projeto já executado. Os indivíduos

considerados empreendedores serão indicados pela pessoa responsável do RH da empresa a

partir de um questionário filtro (Anexo I) e seguindo os seguintes critérios para ser

reconhecido como empreendedor:

a) pessoas que tenham participado de algum projeto com resultados

inovadores, considerados de grande impacto para organização e de rentabilidade comprovada

e já mensurada.

b) pessoas que tenham participação reconhecida em ações de inovação ou

renovação estratégica na empresa, trazendo resultados efetivos para empresa.

c) pessoas consideradas chave neste projeto e que tenham sido fundamentais

nestes projetos.

d) pessoas que tenham constância no reconhecimento de suas ações

empreendedoras em projetos dentro da organização.

Estes filtros permitirão que os indivíduos indicados tenham uma comprovação

de envolvimento com as ações empreendedoras da empresa. Portanto a competência será

analisada pela entrega e não pela simples intenção de realizar alguma ação futura.

55

E, como limitação, a empresa pediu sigilo nos nomes dos seus colaboradores.

4 RESULTADOS Neste capítulo apresentam-se os resultados obtidos com os questionários, aplicados na

empresa no período compreendido entre os dias 20 e 23 de outubro de 2007, e estão descritos

de forma objetiva e comentados, já considerando a empresa na sua totalidade.

Neste caso, vale lembrar que cada respondente foi orientado para ler cada um dos

conjuntos de afirmações e atribuir uma nota de 1 a 5.

A nota 5 equivale dizer que a pessoa em questão apresenta todos estes

comportamentos de forma latente. A nota 1 equivale dizer que a pessoa em questão não

apresenta nenhum dos comportamentos.

4.1. Características do perfil empreendedor (Competências Empreendedoras)

Através deste questionário foi possível identificar as características mais marcantes

dos empreendedores corporativos pesquisados, segundo a pontuação final de cada uma delas.

Desta forma, das 10 características possíveis, considerou-se para uma melhor análise,

as características mais fortes, entre 12 e 15 pontos, ou seja, com maior freqüência,

consideradas e assim pontuadas, como as características predominantes e mais latentes dos

empreendedores.

O Gráfico 1 apresenta as Competências Empreendedoras expressivas nos

empreendedores pesquisados. Cada empreendedor apresentou, no conjunto de

comportamentos as características predominantes, e também se retratou a freqüência em que

cada uma das 10 características foi encontrada.

Gráfico 1: Freqüência das Competências Empreendedoras expressivas nos empreendedores.

56

Fonte: Pesquisa de campo.

Através do Gráfico 1 pode-se observar que os empreendedores corporativos

pesquisados possuem como características predominantes:

a) Busca de informações; b) independência e autoconfiança; c) estabelecimento de

metas e d) planejamento e monitoramento sistemático.

Estas características exigem uma constante atualização corporativa, assim como

um processo de delegação que promova a independência e autoconfiança, além disso, exige

uma profunda coerência na determinação de metas e de monitoramento das atividades.

O gráfico 2 agrupa por faixa etária o conjunto de Competências Empreendedoras

dos entrevistados.

Gráfico 2: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por faixa etária.

57

Fonte: Pesquisa de campo.

Pessoas com idade inferior a 19 anos e acima de 60 anos não houve incidência. O

maior percentual está entre 31 e 40 anos, tendo uma redução gradativa nas faixas etárias

posteriores.

O Gráfico 3 divide as Competências Empreendedoras por gênero masculino e

feminino.

Gráfico 3: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por gênero.

Fonte: Pesquisa de campo. O Gráfico 4 distingue as Competências Empreendedoras por estado civil.

Gráfico 4: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por estado civil.

58

Fonte: Pesquisa de campo.

O Gráfico 5 demonstra o percentual das Competências Empreendedoras dos

empreendedores e seus dependentes.

Gráfico 5: Freqüência das Competências Empreendedoras dividia por dependentes.

Fonte: Pesquisa de campo.

O Gráfico 6 classifica as Competências Empreendedoras segundo o nível de

escolaridade.

Gráfico 6: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por nível de

escolaridade.

59

Fonte: Pesquisa de campo. O Gráfico aponta uma forte incidência de empreendedores com 3º grau, um

inexpressivo percentual em nível de 2º grau e nulo em nível de 1º grau.

Em termos de pós-graduação, a mesma tabela aponta uma forte incidência em nível

de especialização e um expressivo resultado em termos de mestrado / doutorado.

O Gráfico 7 aponta a participação das Competências Empreendedoras dos

empreendedores em programas e cursos de capacitação na área de empreendedorismo.

Gráfico 7: Freqüência das Competências Empreendedoras divididas por percentual de

empreendedores com curso na área.

Fonte: Pesquisa de campo.

60

Este Gráfico identifica um percentual médio de empreendedores com curso de

formação empreendedora. Cabe ressaltar que a empresa através do seu departamento de RH

não tem como política proporcionar cursos para empreendedores, e que na maioria dos casos

os profissionais buscam esta capacitação por conta própria e fora da empresa.

O Gráfico 8 apresenta as Competências Empreendedoras expressivas nos

empreendedores pesquisados, agrupados por gênero.

Gráfico 8: Freqüência das Competências Empreendedoras expressivas nos empreendedores

divididas por gênero.

Fonte: Pesquisa de campo. Como aponta o Gráfico3, há um percentual superior de homens pesquisados em

relação às mulheres pesquisadas, não sendo possível a relação direta entre estes percentuais.

Sendo assim, o Gráfico 8 aponta para os homens uma incidência maior na busca de

informações. No caso das mulheres, acentuam-se as características: persistência e

comprometimento.

O Gráfico 9 apresenta a faixa etária das Competências Empreendedoras divididas por gênero. Gráfico 9: Freqüência das Competências Empreendedoras dividida por faixa etária e gênero.

61

Fonte: Pesquisa de campo. Não houve incidência dentro do universo pesquisado, de mulheres das faixas etárias:

menor de 19 anos, entre 20 e 25 anos, entre 51 e 60 anos e mais de 60 anos. Sendo que a

freqüência maior de mulheres ficou concentrada entre 31 e 40 anos.

No caso dos homens, não houve incidência nas faixas etárias: menor de 19 anos e

mais de 60 anos, sendo a freqüência maior, a exemplo das mulheres, na faixa entre 31 e 40

anos.

O gráfico 10 distingue as Competências Empreendedoras por estado civil, dividida por

gênero.

Gráfico 10: Freqüência das Competências Empreendedoras dividida por estado civil e

gênero.

Fonte: Pesquisa de campo.

62

Recordando que há um percentual superior de homens pesquisados em relação às

mulheres pesquisadas, não é possível a relação direta entre estes percentuais, e o Gráfico 10

aponta um percentual maior de empreendedores do gênero masculino casado e, no caso das

mulheres, esse percentual se concentra em solteiras.

O Gráfico 11 identifica o percentual das Competências Empreendedoras dos

empreendedores com dependentes, dividida por gênero.

Gráfico 11: Freqüência das Competências Empreendedoras dos empreendedores com

dependentes, dividida por gênero.

Fonte: Pesquisa de campo.

No caso dos empreendedores do gênero masculino em sua maioria possuem

dependentes, já as mulheres em sua maioria não possuem dependentes.

O Gráfico 12 classifica as Competências Empreendedoras segundo o nível de

escolaridade, dividida por gênero.

Gráfico 12: Freqüência das Competências Empreendedoras segundo o nível de escolaridade,

dividida por gênero.

Fonte: Pesquisa de campo.

63

O Gráfico 12 retrata a inexistência de empreendedores em nível de 1º grau e uma

freqüência maior, tanto em homens como mulheres nos níveis de 3º grau quanto

especialização. Retratando também, um bom índice de empreendedores com mestrado /

doutorado.

O Gráfico 13 aponta a participação das Competências Empreendedoras divididas por

percentual de empreendedores com curso na área, divididas por gênero.

Gráfico 13: Freqüências das Competências Empreendedoras divididas por percentual de

empreendedores com curso na área, divididas por gênero.

Fonte: Pesquisa de campo. De acordo com o Gráfico 13, o maior percentual de empreendedores do gênero

masculino não tem curso de formação empreendedora, já as mulheres, em sua maioria,

possuem esta informação.

64

5 CONSIDERAÇÕES

Este trabalho centrou-se no estudo do empreendedorismo em grande empresa,

apresentando algumas teorias e conceitos sobre empreendedorismo, comportamento

empreendedor e competências empreendedoras, como abordado na fundamentação teórica.

Quanto aos objetivos levantados, tem-se que o objetivo geral buscava desenvolver um

mapeamento das competências profissionais em empreendedores corporativos de empresas de

grande porte.

Isto foi desenvolvido, pois temos que os principais perfis dos empreendedores

corporativos são: a) Busca de informações; b) independência e autoconfiança; c)

estabelecimento de metas e d) planejamento e monitoramento sistemático.

Por sua vez, os comportamentos que precisam ser desenvolvidos são: a)

comprometimento; b) correr riscos calculados; c) exigir qualidade e produtividade; e e)

persuasão e rede de contato.

Em relação aos objetivos específicos tem-se:

a) Identificar o reconhecimento da presença de empreendedores corporativos, em

empresa de grande porte. Descobriu-se que a empresa não sabe reconhecer ou não

possui um instrumento adequado para reconhecer estes indivíduos.

b) Analisar se a ação empreendedora na empresa ocorre de forma concentrada ou

distribuída entre os diversos setores e profissionais envolvidos. Verificou-se que as

ações, se existem ocorrem isoladamente e sem uma política adequada.

c) Investigar quais as principais competências apresentados pelos empreendedores

corporativos identificados na empresa pesquisada. Neste caso, foi possível

identificar claramente as competências, houve respostas suficientemente objetivas

para aclarar esta questão.

Com isto, percebe-se que, de fato ainda é tudo muito recente e pouco compreendido

pela organização o contexto do empreendedor corporativo.

Mesmo porque até pouco tempo se confundia o que de fato é um empreendedor e este

sempre esteve associado àquela pessoa que inicia um negócio, que investe dinheiro e busca

lucro através de suas ações.

A pesquisa demonstrou que pouco se sabe e se desenvolve dentro da organização

sobre o tema do empreendedorismo corporativo, o que exige novas pesquisas e novas

abordagens sobre o assunto, tais como investigar as ações desenvolvidas por estes

65

colaboradores fora da organização. Pode ser que se tenha um bloqueio dentro da empresa,

mas um grande empreendedor fora dela e que se prepara para um dia assumir seu próprio

empreendimento, sempre estará preparado para colocar em prática suas habilidades e sua

capacidade empreendedora.

66

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SMITH, A. Investigação sobre a natureza e as causas da riqueza das nações. São Paulo: Abril Cultural, 1979.

SPENCER JR., L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley and Sons, 1993.

TIMMONS, J. A. Characteristics and role of entrepreneurship. In: American Journal of Small Business, v. 3, n. 1, p. 5-17, 1994.

71

VENTURI, J. L. Estudo das características dos proprietários de restaurantes na cidade de Itapema, conforme a abordagem comportamentalista de David McClelland. 2003, 110 f. Dissertação (Mestrado em Turismo e Hotelaria) – Universidade do Vale do Itajaí. Balneário Camboriú: UNIVALI, 2003.

VENTURI, J. L; LENZI, F. C. A empreendedologia e suas escolas como alternativa de base educacional do empreendedorismo. Rio de Janeiro. In: Revista ANGRAD, v. 3, n. 3, jul/set, 2002.

VENTURI, J. L; LENZI, F. C. Desenvolvimento gerencial: da teoria acadêmica para a prática empresarial. Rio do Sul: Nova Era, 2003.

ZAHRA, S. Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: na explorative study. Journal of Business Venturing, n 6, p. 259-285, 1991. ZARIFIAN, P. Organização e sistema de gestão: à procura de uma nova coerência. In: Gestão e produção, v. 4, n. 1, p. 76-87, abr, 1997. ZARIFIAN, P. Novas formas de organização e modelo da competência na indústria francesa. São Paulo, 1995. (Workshop “Implementação de Novas Formas de Organização do Trabalho”). ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

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ANEXO

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QUESTIONÁRIO PADRÃO PARA AVALIAÇÃO ‘CRUZADA’ DAS COMPETENCIAS EMPREENDEDORAS (CCES)

Nome do respondente: _________________________________________________ Data: ____/____/____

Empresa: ______________________________________________________________________________ NOME DO PROFISSIONAL AVALIADO: _________________________________________________

1. Este questionário se constitui de 30 afirmações breves. Leia cuidadosamente cada afirmação e decida

qual descreve da melhor forma o seu colega de trabalho (considere-o como ele é hoje, e não como você gostaria que ele fosse). Seja honesto com ele e consigo mesmo.

2. Selecione o número que corresponde à afirmação que o descreve: 1 = nunca 2 = raras vezes 3 = algumas vezes 4 = usualmente 5 = sempre 3. Anote com um ‘X’ o número na coluna correspondente.

4. Favor designar uma classificação numérica para cada uma das 30 afirmações. 5 4 3 2 1 Lidera ou executa novos projetos, idéias e estratégias que visam conceber, produzir e comercializar novos produtos ou serviços.

Toma iniciativas pioneiras de inovação gerando novos métodos de trabalho, negócios, produtos ou mercados para empresa.

Produz resultado para empresa decorrente da comercialização de produtos e serviços gerados da oportunidade de negócio que identificou e captou no mercado.

Avalia o risco de suas ações na empresa ou no mercado por meio de informações

coletadas.

Age para reduzir os riscos das ações propostas. Está sempre disposto a correr riscos, pois eles representam um desafio pessoal e poderão de fato trazer bom retorno para empresa.

Suas ações são muito inovadoras, trazendo qualidade e eficácia nos processos. É reconhecido por satisfazer seus clientes internos e externos por meio de suas ações e resultados.

Estabelece prazos e os cumpre com padrão de qualidade reconhecido por todos. Age para driblar ou transpor obstáculos quando eles se apresentam. Não desiste em situações desfavoráveis e encontra formas de atingir os objetivos. Admite ser responsável por seus atos e resultados, assumindo a frente para alcançar o que é proposto.

Conclui uma tarefa dentro das condições estabelecidas, honrando os patrocinadores e parceiros internos.

Quando necessário, “coloca a mão na massa” para ajudar a equipe a concluir um trabalho.

Está sempre disposto a manter os clientes satisfeitos e de fato consegue. Vai, pessoalmente, atrás de informações confiáveis para realizar um projeto. Investiga pessoalmente novos processos para seus projetos ou idéias inovadoras. Quando necessário, consulta pessoalmente especialistas para lhe ajudar em suas ações. Define suas próprias metas, independente do que é imposto pela empresa.

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Suas metas são sempre claras e específicas, e entendidas por todos os envolvidos. Suas metas são mensuráveis e perfeitamente acompanhadas por todos da equipe. Elabora planos com tarefas e prazos bem definidos e claros. Revisa constantemente seus planejamentos, adequando-os quando necessário. É ousado na tomada de decisões, mas se baseia em informações e registros para projetar resultados.

Consegue influenciar outras pessoas para que sejam parceiros em seus projetos viabilizando recursos necessários para alcançar os resultados propostos.

Consegue utilizar pessoas-chave para atingir os resultados que se propõe ou conseguir os recursos necessários.

Esta sempre desenvolvendo e fortalecendo sua rede de relacionamento interna e externa a empresa.

Está sempre disposto a quebrar regras, suplantar barreiras e superar obstáculos já enraizados na empresa.

Confia em seu ponto de vista e o mantém mesmo diante de oposições. É confiante nos seus atos e enfrenta desafios sem medo.

Sobre o indivíduo avaliado:

Idade:

Gênero:

( ) Masculino ( ) Feminino Estado Civil: ( ) Casado ( ) Solteiro ( ) Viúvo ( ) União Livre ( ) Divorciado Tem filhos e/ou dependentes? � Sim – Quantos: ________ � Não Nível de Escolaridade: ( ) 1º Grau ( ) 2º Grau ( ) 3o Grau ( ) Especialização ( ) Mestrado/Doutorado Já participou de algum curso voltado a formação empreendedora? ( ) Sim ( ) Não Caso positivo, quando foi? (ano)