RESULTADOS QUALITATIVOS: EXERCÍCIOS DE MODELAGEM APLICADOS À GESTÃO

Neste capítulo explicito, segundo o meu entendimento, algo de complementar

e inédito ao que já foi tratado como gestão, em quatro etapas, enquanto contribuição

acadêmica da tese. Na primeira etapa, defino o Modelo de Gestão dos 8R’s,

aportando novas variáveis e dimensões que merecem destaque na dinâmica da

gestão da RFEPCT. Esta denominação aproveita a evidência de oito palavras que

ilustram dimensões adicionais como objeto da gestão. Em seguida, na segunda

etapa, sugiro um PDCA sistematizado especificamente para a RFEPCT, enquanto

metodologia de gestão complementar àquela definida pelo GESPÚBLICA, que

entendo como potencial agregador de valor caso a Rede decida por sua aplicação.

Em continuação, como terceira etapa, é sugerido um quadro de indicadores

potenciais, seguindo o conceito e a estrutura do Balanced Score Card (BSC),

adaptada e modelada segundo os 8R’s de forma específica para Rede, com

sugestão de métricas complementares e sistêmicas. Na sequência, como quarta

etapa, apresento um sistema de avaliação da gestão dessa rede, que denominarei

Modelo Sistêmico de Avaliação da Gestão (MSAG). A sigla não é ocasional.

Serve como signo, uma mensagem que a etapa de avaliação (o C do PDCA) envia

para a gestão, visando correção de rumos e melhorias do processo administrativo

como um todo.

Os modelos sugeridos, nas suas formas mnemônicas de 8R’s, PDCA para

RFPECT, BSC segundo os 8R’s e MSAG, baseiam-se nas informações levantadas e

nas percepções assimiladas nos anos de atuação em diversas organizações

públicas e privadas, adicionado a uma certa percepção intuitiva, facultando um

escaneamento cognitivo diferenciado e complementar da realidade organizacional.

Tal percurso busca enriquecer o processo de tomada de decisões e introduzir

melhorias no bojo da gestão. Ademais, vale a pena evidenciar que estas

contribuições, enquanto exercícios de modelagens de gestão a serem propostos,

estão alicerçados nos conceitos e metodologias explicitados nos capítulos 2 e 3

(principalmente), precedentes.

Para contextualizar a produção autoral configurada, de fato, como

“Resultados “Qualitativos”, enquanto contribuição e proposição desta tese,

retomamos, en pasant, alguns conceitos correlatos ao tema, complementando-os.

Ressalto, aqui, a íntima relação entre os conceitos de gestão e produção. A

“Produção” implica na utilização de “Recursos” (Entradas), transformando-os, via

“Trabalho” (variação de energia), em “Produtos”, bens ou serviços, tangíveis e/ou

intangíveis (Saídas ou Resultados). “Gestão” caracteriza-se como ato de planejar,

organizar, dirigir, controlar, sistematizar, enfim, a produção, visando a melhor

equação/relação entre o uso dos “Recursos” e a ampliação/aumento dos

“Resultados”, levando em conta as diferentes necessidades implícitas das diversas

partes partícipes do processo de produção, as assim denominadas “partes

interessadas”, os stakeholders.

A gestão e a produção estruturaram diferentes cenários ou formas de

organizações produtivas no decorrer do tempo, necessariamente mutantes e

adaptativas para sobreviverem e desenvolverem-se, realimentando-se e

modificando-se mutuamente. Um ciclo dinâmico, um “Ouroboros”1 produtivo, que

endogenamente se “autoalimenta” ou se “autodevora”, de forma ainda mais evidente

neste ciclo altamente consumista que vivemos. O materialismo exacerbado dos dias

atuais divinizou o consumo, ficando as organizações e a produção reféns deste

paradigma. A Figura 77 mostra uma possível relação entre produção, gestão e

organização com base no Ouroboros.

Figura 1. Relação entre Produção, Gestão e Organização

Fonte: elaborado pelo autor com base na imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Serpiente_alquimica.jpg>. Acesso em 11/03/2013.

1 Ouroboros (ou oroboro ou ainda uróboro) é um símbolo representado por uma serpente, ou um dragão, que designa "aquele que devora a própria cauda". (Disponível em: http://www.rubedo.psc.br/dicjung/verbetes/uroboro.htm. Acesso em 11/03/2013).

Produzir está associado à qualidade da transformação, que implica em

resgatar o conceito de Entropia, anteriormente detalhado, a ser utilizado para

contextualizar as organizações produtivas. A 2ª Lei da Termodinâmica justifica as

tendências à desordem e à degradação das estruturas macro físicas, exigindo a

transformação da energia através da aplicação de força ou esforço, ou seja,

trabalho, para a sobrevivência dos seres vivos.

A Vida traz em si uma propriedade neguentrópica, um campo organizacional,

em um cenário/contexto entrópico. Cada indivíduo é um ente neguentrópico em um

mundo, em um corpo físico, entrópico. A sobrevivência, nessas condições,

dependerá do trabalho, da produção de bens e serviços que venham a suprir a

necessidade implícita de repor energia, do ponto de vista natural, e atender outras

necessidades do ponto de vista cultural, para que haja a expressão da existência no

mundo. As organizações vão se estruturar em função ao atendimento a essas

necessidades, tanto as naturais, quanto as necessidades de caráter cultural ou

outras mais subjetivas.

Uma visão tradicional e clássica das necessidades humanas foi dada pelo

psicólogo americano Abraham Maslow (sd): necessidades biológicas e fisiológicas,

de segurança, sociais ou de pertencimento, de estima, e de auto realização –

necessidades essas que justifica a constituição de tecido produtivo. Toda

organização responde a uma dessas necessidades, com maior ou menor aderência.

Claro que, com a complexidade do mundo moderno, essas necessidades

ficam cada vez mais sofisticadas, mais sutis, mais imateriais. Qualquer organização,

todavia, se estrutura em função de suprir determinada necessidade, ou várias delas.

As necessidades por sua vez geralmente não são supridas apenas por uma ou duas

organizações, mais por múltiplas delas, gerando exatamente este espirito

competitivo entre elas, tanto pelos recursos disponíveis (mais comum no setor

público), quanto pelo mercado (no caso da iniciativa privada).

Essa é a primeira instância cognitiva sobre organização: de alguma maneira

ela existe para tentar atender necessidades de algum ente. Esse ente nasce com

características polares próprias. Ele é um ser “incompleto”, de carências ou

necessidades e simultaneamente com potencias ou possibilidades. A partir de suas

carências ele se torna demandante e para existir tem o “Direito” de “Receber”, de ser

suprido em toda sua complexidade. Mas, a partir de sua potencialidade ele tem o

“Dever” de colaborar, solidariamente, com seu talento na produção de bens e

serviços, de acordo com suas habilidades e talentos. Essas funções caracterizam o

que modernamente definimos como Cidadãos: um ser de direitos e deveres.

O entendimento é que estamos todos nós habitantes da Terra, imersos num

macro ambiente físico, tipicamente entrópico e como tal, todo ser vivo torna-se

“incompleto”, ontogeneticamente “dotado” de necessidades, concretas e/ou

abstratas. As necessidades são satisfeitas temporariamente, já que estamos

submersos num sistema ambiental que opera sob efeito da contínua ação da

entropia. Somos seres “carentes” nos níveis somáticos, psíquicos e mentais, mas

simultânea e espiritualmente, “potentes”.

Tais características nos fazem, respectivamente, entes “demandantes” e

“fornecedores”, oscilando na linha tênue e complementar do “Dar” e “Receber”,

fazendo da Vida a arte da “Troca”, que tanto impulsiona a economia, o “Mercado”, a

sociedade, os encontros e parecerias. Sob a condição de ofertantes, temos um

“Dever” a ser exercido, “Trabalhar para Produzir”. Sob a tutela da carência, temos o

“Direito” de ser suprido, de ter as necessidades atendidas para sobreviver e existir.

Deveres e Direitos caracterizam todos nós, cidadãos planetários.

De forma reducionista, os entes foram batizados na era industrial de

“Clientes” (quando demandantes ou carentes) e de Fornecedores (quando potentes

ou supridores). Oscilamos múltiplas vezes no dia e na existência, nesta troca

dinâmica de persona, de papéis sociais, neste ambiente de Troca, no “Mercado”,

ainda mais enfatizado hoje que o conceito de Vida! Mas é bom que não esqueçamos

que antes e atrás de todo cliente, subsiste um Ente!

Existir, fisicamente, implica-nos pagar um “pedágio” ao fenômeno entrópico,

com o “suor do nosso trabalho”. Ou trabalhamos ou alguém o faz por nós! Por

existir, temos implicitamente o “direito” de ter nossas necessidades supridas, através

de múltiplos produtos, bens e serviços, resultantes da potência produtiva, que

também dispomos. Produtos não surgem ao acaso. Resultam do Trabalho, da

potência em ação, direcionada para determinados fins. Assim foi sistematizada a

produção de bens e serviços no decorrer da vida nesse planeta, em distintas formas

organizacionais, sempre mutantes, adaptativas e adequadas ao momento cognitivo,

cultural, tecnológico, político e econômico no decorrer da história da humanidade. A

Figura 78, a seguir, ilustra um exercício de expressão de polaridades.

Figura 2 - Exercício simbólico de expressão de polaridades

Fonte: elaborado pelo autor

Já que trarei uma proposta de visão sistêmica para a gestão da RFEPCT,

cabe ressaltar alguns detalhes da TGS dialogando com a TGA, tratados no item 3.2,

e em especial a perspectiva do professor Falconi Campos (2010), que também

embasa nossa abordagem e seus desdobramentos.

6.1 Os 8R´sUma vez que, nos capítulos anteriores, as organizações foram caracterizadas

enquanto sistemas, foram apresentados aspectos do cenário da produção e da

gestão, ressaltando o papel da Entropia, passo a sugerir um entendimento das

organizações produtivas sob o signo dos 8R’s, que pode vir a colaborar com os

modelos de gestão então existentes (TQC, ISO, MEG do FNQ, MEGP do

GESPÙBLICA e o Balanced Score Card – BSC) com o objetivo de ampliar a visão

sistêmica da produção e da gestão das organizações produtivas como um todo que

também se aplica à RFEPCT. A Figura 79 sintetiza essa ótica.

Figura 3 - Sugestão de uma Visão Sistêmica da Produção e o Modelo das oito Dimensões da Gestão (8R’s)

Fonte: Elaboração própria.

A gestão pode também ser vista como um sistema de oito dimensões

complementares, os 8R’s: Recursos, Resultados, Rendimento, Rede,

Relacionamento, Rapidez, Resíduos e Responsabilidade. Na perspectiva dos

8R´s: Recursos são transformados em Resultados, segundo um dado

Rendimento, visando gerar Resultados ou produtos (bens e serviços, P/S)

para atender a um determinado tipo de necessidade de clientes/usuários

demandantes destas necessidades. Para sobreviver no ambiente entrópico

gerador de contínuas mudanças e desafios – que é a sociedade

contemporânea –, as organizações precisam se reinventar dinâmica e

continuamente.

Na perspectiva da gestão da informação, elas podem ser entendidas

como uma Rede2 de Aprendizado, teias multifuncionais interligadas que

integram dados e informações, gerando melhorias e inovações que a tornem

mais aptas à sobrevivência no longo prazo, mais competitivas no ambiente

entrópico. A visão da organização como rede também se aplica à uma rede de

Relacionamentos, em que é fundamental a gestão dos interesses (às vezes

antagônicos) de cada parte ou “ator” organizacional, os assim denominados

stakeholders: os cidadãos usuários ou clientes dos produtos, os controladores

da organização (acionistas, governantes, executivos), os colaboradores

(funcionários, servidores ou empregados e terceirizados que constituem a força

de trabalho) e seus respectivos sindicatos, os fornecedores dos diversos

recursos ou insumos, a sociedade (incluindo a comunidade do entorno e o

mercado empregador), os órgão governamentais (administradores,

reguladores, fiscalizadores etc.), e ainda a mídia que costuma operar como

“fiscalizador” da e para a opinião pública. Todos estes entes, atores com

interesses no ambiente organizacional produtivo, têm demandas típicas e

autênticas no seio da gestão e dela precisam de respostas ou “produtos”

específicos a serem supridos e, portanto, gerenciados. Tanto os processos de

produção quanto a gestão são feitos por pessoas, com pessoas e para

pessoas. Assim, necessariamente, um processo de gestão exige intensos

2 Este é um enfoque com grande ascensão nos estudos organizacionais atuais. A título de exemplo, Stoker, 2006, trata de um modelo de Governança em Rede (Networked Governance - NG), como uma coleção de decisões caracterizadas pela tendência de um espectro muito grande de participantes vistos como legítimos membros do processo de decisões, em um contexto complexo e incerto. Para alguns autores a evolução da New Public Management – NPM, seria a Public Value Management – PVM, baseada na NG, cujo enfoque estaria no diálogo e na troca.

relacionamentos horizontais e verticais entre o gestor e os stakeholders

envolvidos nesta organização. Portanto, esta teia de relacionamento é um

elemento fundamental em um processo de gestão, sendo irrigada por

informação através da interação entre as partes. Gerir e intensificar essa

variável torna-se indispensável a uma gestão moderna da RFEPCT.

A visão desta fruição de relações e informações entre os diversos

agentes envolvidos no processo produtivo reforça a ótica da organização

enquanto Rede. Toda organização entendida como uma rede produtiva, uma

teia de interações múltiplas, contínuas que leva a consequências, a decisões, a

rumos, a direcionamentos que resultam em produtos e serviços para atender

algum usuário.

Ao saber que todo usuário ou cliente de um processo produtivo é ente

“carente”, demandante, as organizações vão sistematizar a produção de bens e

serviços, ou seja, o Resultado deste processo produtivo, para atender as

supostas necessidades, objetivas e subjetivas, deste sujeito carente que, em

suma, deveria ser a razão de ser toda organização produtiva. O grau de

satisfação desse cliente configura-se como o “Benefício” obtido, que retorna

como retroalimentação ao processo produtivo, significando a medida da

Eficácia da produção.

Este foco finalístico nos clientes e usuários dos produtos e serviços,

públicos e privados, deve reger toda prática de gestão, sincronizada e

sintonizada com as demandas sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e

ambientais das comunidades onde estão inseridas e do mercado empregador.

Ademais, este “cliente”, ao menos teoricamente, tem o poder da escolha, tanto

na seleção dos governantes, numa democracia, quanto do fornecedor, numa

economia aberta e competitiva.

Na perspectiva sistêmica apresentada, os resultados ou produtos são

efeitos ou saídas de um processo de transformação de algumas entradas ou

Recursos: tanto os de caráter natural, físicos, quanto os mais abstratos. Eles

são múltiplas matérias-primas, o meio ambiente, o capital, o trabalho das

pessoas e das máquinas, a informação, o conhecimento, a tecnologia, a

energia etc. O grau de satisfação dos stakeholderes é uma medida ou

informação significativa e deve ser entendida, também, como uma entrada,

objeto do feedback ou retroalimentação na perspectiva produtiva sistêmica,

como um todo. Esses recursos entram neste processo produtivo e são

transformados em resultados, bens e serviços para suprir necessidades. A

qualidade desta transformação caracteriza o Rendimento desse processo

produtivo. Merece, também, um foco especial, carecendo ser bem

administrada, uma vez que essa variável está associada aos “Custos” do

processo produtivo. Sua medida revela a Eficiência do sistema produtivo.

Das Leis da Termodinâmica sabe-se que qualquer máquina, seja

mecânica, térmica ou elétrica, tem como rendimento a relação Saída/Entrada, e

é evidente que, fora da idealidade, do ponto de vista energético todo

rendimento é menor que 1, haja vista a ação da entropia. Do ponto de vista

econômico, o desejo é exatamente o contrário, ou seja, que haja geração de

“riqueza” ou agregação de valor3: deseja-se que o “valor” de saída seja maior

que o “valor” de entrada. Essa relação, em termos produtivos, mede a

produtividade deste processo produtivo ou organizacional, que deveria ser

sempre maior que 1, ou seja o “valor” dos benefícios, superando os “valor” dos

custos. Assim produzir, em termos teóricos, seria a busca contínua e sempre

otimizada da “agregação de valor”.

Essa capacidade de agregar valor, tanto no processo produtivo em si,

quanto nas organizações como um todo, é medida como “produtividade”. Como

os recursos (associados aos custos) são cada vez mais escassos e os

resultados esperados (associados aos benefícios) cada vez maiores, todo

governante, empresário ou gestor vive sobre uma pressão da máxima, quase

um mantra: “Fazer mais, com menos”. Esta busca pela produtividade, em

função da racionalidade do processo produtivo, preme a todos (tal qual uma

“Espada de Dâmocles”). Inegavelmente ela vem sendo obtida no decorrer da

história ou pela exacerbação da “mais valia” ou pela via da tecnologia,

conhecimento aplicado, que inova e cria formas mais racionais e até inéditas

de produção. Dentre as tecnologias, pode-se considerar a gestão

organizacional uma delas. Assim, a gestão de uma RFEPCT tem que

3 A despeito da existência da complexa da “Teoria do Valor”, com todas suas variantes e correntes ideológicas diversas, na economia, filosofia e outras ciências sociais, consideramos aqui o “valor” de forma simplista, para efeito didático, sendo tomado como uma medida da qualidade ou importância (tanto do ponto de vista econômico, como social, cultural, ambiental), atribuída pelo usuário final, com poder de escolha, de um determinado produto. No contexto aqui abordado, está associado ao grau de satisfação para com determinado produto ou serviço e leva em conta a subjetividade do(s) sujeito(s) avaliador(es), podendo ser pessoas físicas ou jurídicas.

incorporar essas tecnologias em todos seus níveis e desdobramentos para sua

efetividade no longo prazo.

Associada à variável Rendimento está o grau de eficiência da

transformação (por estamos em um mundo entrópico, mais apropriado seria o

grau de ineficiência). Assim, vincula-se também à produção (transformação), a

geração de Resíduos, perdas, elementos poluentes que prejudicam o meio

ambiente e comprometem a sustentabilidade das novas gerações. Esses

resíduos, perdas e poluentes, de alguma forma, acabam sendo uma espécie de

subprodutos indesejáveis de todo o processo produtivo, que exigem sua

gestão. Daí o entendimento de que todo o processo de gestão envolve a

Responsabilidade. Todo processo produtivo está inserido em um contexto

natural, cultural, político, econômico, social e tecnológico, e é necessária a

introdução da Responsabilidade Social, incorporando todas as dimensões

citadas, em qualquer processo produtivo, devendo ser objeto da gestão cuidar,

exercer esta responsabilidade social múltipla.

Como vivemos num ambiente múltiplo, mutante e competitivo, a gestão

está sob uma forte pressão temporal, não podendo dissociar-se deste

compasso que exige dela decisões rápidas, ajustes contínuos tanto no seu

processo estratégico quanto no de rotina. Então, a Rapidez é uma variável que

precisa ser administrada continuamente. No mundo das organizações

produtivas, as do primeiro, segundo e terceiro setores4, a variável tempo foi, é e

sempre será fundamental.

O setor público, tradicionalmente, privilegia a variável “espaço” (área de

trabalho como um dos símbolos de poder) e, geralmente, considera a variável

“tempo” na perspectiva eleitoral e não no atendimento efetivo às necessidades

e demandas dos cidadãos e contribuintes. Já o segundo setor, é altamente

dependente do tempo, da rapidez como elemento de competitividade e

sobrevivência. Fazer, bem feito e rapidamente, antes que um concorrente o

faça!

Nesse mundo que se metamorfoseia turbinado pela Tecnologia da

Informação e Comunicação (TIC), consumista, virtual e multirreferencial – um

mundo mais que líquido, “gasoso” (BAUMANN, 2001) –, a rapidez fez-se

4 Tradicional e respectivamente considerados as organizações públicas, as de mercado e as do terceiro setor.

imprescindível. Ademais, as novas (mas, nem por isso, melhores) exigências

da sociedade pressionam as instituições educacionais e também toda a

RFEPCT como novas demandas, que deveriam redundar em distintos serviços

como respostas ao diferente contexto.

Novos conhecimentos, tecnologias, valores, hábitos, produtos, serviços

e demandas, sociais, políticas, econômicas e ambientais, exigem novos cursos,

ou atualização dos existentes de forma célere. Tal vetor pode ir de encontro à

forma costumeira e, às vezes, um tanto inercial e reativa, das instituições

públicas e privadas educacionais. A velocidade de ação, reação ou inovação

precisa ser acompanhada e monitorada pela gestão nestes tempos de “pós-

modernidade”.

Ressalta-se, ainda, que a variável Rapidez está associada à

administração do tempo, enquanto recurso raro, imaterial, fluídico,

fundamental aos gestores da atualidade. Tal dificuldade em muito perpassa a

inexistência de uma gerência da rotina devidamente sistematizada e otimizada,

que é significativamente diferente de apenas “burocratizada”. De fato, torna-se

necessária para o gestor uma base metodológica que estruture os

procedimentos operacionais dos processos mais significativos, via

padronização, definição de indicadores e metas, acompanhados

sistematicamente da busca de melhorias contínuas (o giro do PDCA na rotina).

Tal importância se evidencia ao sabermos que uma rotina sistematizada

liberta os administradores do “Apaga Incêndio” (não sem motivos, e tampouco

por acaso, o denomino “Gestão pelo ‘A.I.’ ”), prática tão usual em organizações

públicas e privadas. Tal liberação permite a locação de tempo para ações

estratégicas, que balizam os contextos interior e exterior, avaliando-os

juntamente como desempenho organizacional de forma sistêmica e contínua, o

que permite novas perceptivas com melhorias significativas nos processos

organizacionais.

É importante considerar que a matéria-prima básica para um gestor é a

informação, a informação objetiva, de um lado, e a percepção, a perspectiva

cognitiva sob a qual o gestor opera no mundo real, gerando conhecimento

sobre ele. Evidentemente é necessário “escanear a realidade” de forma

especial, segundo um faro perceptivo, um impulso intuitivo, que nem todos têm,

para perceber o contexto, as mudanças, as alterações e, principalmente, como

introduzir melhorias e inovações. O tempo para tal função faz-se primordial!

Uma organização inspirada na gestão moderna perpassa pela

sistematização das atividades de rotina e das estratégicas, além da gestão das

diversas funções administrativas, organizacionais. Estas práticas valem

também para a RFEPCT, tanto no que tange às suas atividades administrativas

quanto educacionais.

Como resultado intelectual, contribuição e proposição desta tese,

ratificamos a oportunidade de evidenciarmos a gestão destas oito dimensões

complementares, o 8R’s, sob uma perspectiva necessariamente sistêmica,

holística, com a finalidade de criar produtos e serviços que garantam a vida no

longo prazo, a sobrevivência da espécie humana, dos animais, dos minerais,

neste planeta entrópico suportado por todo um mistério neguentrópico.