unisalesiano · estudo de diagnóstico e proposição de aplicação do abc – custeio baseado em...

UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Ciências Contábeis

Amanda Cristina Souza dos Santos

Leda Maria de Assis Bueno

APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

TNT Technology

Lins - SP

LINS – SP

2014

AMANDA CRISTINA SOUZA DOS SANTOS

LEDA MARIA DE ASSIS BUENO


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis, sob a orientação do Professor Dr. André Ricardo Ponce dos Santos e orientação técnica da Professora Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva.

LINS – SP

2014

Santos, Amanda Cristina Souza; Bueno, Leda Maria de Assis Aplicação do método de custeio ABC em uma empresa de

tecnologia da informação: TNT Technology / Amanda Cristina Souza dos Santos; Leda Maria de Assis Bueno. – – Lins, 2014.

113p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2014.

Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa Helena Rovery da Silva

1. Contabilidade de Custos. 2. Métodos de Custeio. 3. Sistemas de Informação.

CDU 658

P49g

AMANDA CRISTINA SOUZA DOS SANTOS

LEDA MARIA DE ASSIS BUENO


Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para

obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.

Aprovada em: 09 / 12 / 2014

Banca examinadora:

Prof° Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos

Titulação: Doutor em Engenharia de Produção pela FGN – UNIMEP (Universidade

Metodista de Piracicaba)

Assinatura: ____________________________

1°Prof (a): Euclides Reame Junior

Titulação: Mestre em Engenharia da Produção pela Escola de Engenharia de São

Carlos - USP.

Assinatura: ____________________________

2º Prof (a): Ricardo Gonçalves dos Santos

Titulação: Mestre em Contabilidade Avançada pela Universidade de Marília -

UNIMAR.

Assinatura: ____________________________

Dedico à conclusão deste trabalho a DEUS, por ter me permitido passar durante todo este curso, olhar para trás e não me arrepender de nada, esses anos me proporcionaram grande experiência e conhecimento e adquiri amigos para vida toda.

A minha mãe que sempre me apoiou irmãos, tias e tios, que sempre me deram maior incentivo para estar aqui e não desistir! Amo vocês!

Dedico ao meu companheiro de grandes Lutas Diego, que me acompanhou , incentivou e não me deixou desistir, essa jornada, não foi fácil para nós, algumas mudanças foram necessárias, porém inevitáveis, obrigada por não me deixar desistir, acima de tudo me apoiar. Agradeço a Deus, por ter você em minha Vida. Amo você!

A minha companheira de grupo Leda pela paciência e dedicação. Foi um prazer imenso compartilhar conhecimentos e juntas concluirmos esse trabalho. Obrigada.

E por fim aos e professores, orientadores por todo tempo dedicado, através de conversas e ensinamentos, muito obrigada, serei eternamente grata pelos anos de aprendizado

Amanda Santos

Dedico este trabalho primeiramente ao meu Deus que é a inspiração da minha vida sem Ele eu jamais teria condições de chegar até aqui ou em qualquer outro lugar, que me provou a sua existência e o seu amor incondicional por inúmeras vezes na minha caminhada.

Dedico também a meus pais e meus irmãos, a família que tanto amo, por sempre me apoiaram e me incentivaram a iniciar e concluir esse curso. Vocês são a minha vida, sem vocês eu jamais conseguiria prosseguir.

Ao meu noivo e futuro esposo Daniel por todo amor demonstrado, pelo ombro amigo, pelo apoio, incentivo, paciência e por estar ao meu lado tanto nos bons quanto nos maus momentos. Eu te amo!

A minha queria companheira de grupo Amanda, pela paciência, pela amizade, pelo apoio e pelas trocas de conhecimentos. Foi um enorme prazer poder compartilhar as emoções provenientes do desenvolvimento desse trabalho com você.

Ao Dr. José Fernando Mantovani Micali e Maria Malvina Ferrioli Fernandez que se mostraram prontos a fornecerem as informações necessárias para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho.

Aos orientadores Drº André Ricardo Ponce dos Santos e Mª Heloísa Helena Rovery da Silva, pela orientação, por toda paciência e atenção. E enfim a todos os professores deste curso!


AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus a oportunidade de iniciarmos e concluirmos esse trabalho.

Está é uma fase de minha vida, que no inicio era novidade e que em um piscar de

olhos se conclui. Foi uma jornada e tanto, que necessitou de atenção, trabalho

árduo, dedicação e amor. Fases de horas cansativas, de desânimo e de duvidas, de

conhecimento e de alegrias, fase de novas amizades e descobertas de amizades

inesquecíveis.

A isso, agradeço a Deus, por ter me guiado nas horas difíceis, ter me

abençoado por chegar até aqui, me feito acreditar que seria capaz de enfrentar

qualquer obstáculo, mesmo nos momentos mais dificultosos, colocando em meu

caminho pessoas incomparáveis. E desde então peço ao senhor que continue me

iluminando minha vida, que ainda há uma longa estrada a seguir. Dando-me

sabedoria e que me amor e minha fé aumente a cada dia. Obrigada!

A minha mãe, mulher guerreira e minha fonte também inspiradora, pela

dedicação e pelo amor incondicional e apoio sempre, estando comigo durante esta

jornada. Aos meus irmãos que vivenciaram comigo momentos bons e os mais

difíceis, obrigada pelo apoio.

Em especial ao meu companheiro Diego, obrigada por me apoiar e me ajudar em

todos os momentos, sempre me incentivando nos momentos mais difíceis, onde por

meio de muita dedicação e paciência me ajudou a chegar até aqui.

Dedico às pessoas maravilhosas, a minha família, em que a todo o momento me

apoiaram. Obrigada sem incentivo de vocês talvez hoje não estivesse aqui.

Aos amigos de forma geral, que me acompanharam nessa jornada, me auxiliando e

me ajudando, compartilhando experiências de vida.

Aos nossos orientadores, Professor André e Professora Heloisa, que nos auxiliou da

melhor forma possível, e sempre nos ajudando e ampliando nossos conhecimentos.

Agradeço a todos por nos ajudar a concluir essa jornada.

Meu muito Obrigada! Amanda Santos

Agradeço a Deus por ser o autor da minha vida, por ter misericórdia e me ajudar em

todos os momentos da minha caminhada neste mundo, a Ele seja toda a glória, toda

honra e todo louvor.

Aos meus pais Paulo Renato e Maria Regina, que são a minha vida, por todo

o amor demonstrado e que sempre estiveram ao meu lado, me apoiando, me

incentivando, me corrigindo, me orientando, me instruindo em todas as áreas da

minha vida.

Aos meus irmãos Arthur e Ariel, que tanto amo, por todo o cuidado para

comigo e por sempre estarem ao meu lado, me ajudando em tudo.

Ao meu noivo Daniel, que é um presente de Deus para a minha vida, por todo

o amor, apoio, amizade, força, ombro amigo, por sempre estender a mão para me

ajudar.

A minha vó Isabel que desde a infância me dizia para estudar contabilidade,

graças aos seus conselhos o desejo de estudar ciências contábeis nasceu o meu

coração e me fez chegar até aqui.

A todos os professores e amigos de turma e principalmente aos professores

orientadores André e Heloísa, e a minha querida parceira de TCC Amanda, que

foram peças importantíssimas para a conclusão desse trabalho.


RESUMO

Este trabalho é o resultado de um estudo sobre os fundamentos de custos em especial sobre os métodos de custeio e foi elaborado com o objetivo de analisar o processo de gestão da empresa de tecnologia da informação TNT Technology. Apresenta-se inicialmente um breve histórico sobre a empresa, que fica localizada no município de Lins, Estado de São Paulo e sua evolução no mercado da tecnologia da informação que iniciou em 2002 com a empresa TNT Educacional que oferecia cursos de extensão na área de TI e as aulas eram ministradas dentro de um ônibus e sua evolução até a data presente. Em 2009 o sistema de gestão Orion foi consolidado no mercado de instituições de ensino. Em 2013 a TNT Technology inicia os seus trabalhos com soluções de TI para inspeção aérea remotamente tripulada. A pesquisa apresenta também o organograma da TNT Technology, os serviços oferecidos e uma breve explicação sobre o mercado de serviços de informação. Neste trabalho também são abordados conceitos sobre sistemas de informações desde a estrutura, os tipos de sistemas, a descrição, composição e suas características e conceitos sobre Contabilidade Gerencial voltada para custos e mensuração de resultados em especial sobre os métodos de custeio Pleno, Absorção, Baseado em Atividades e Variável. A contabilidade como ferramenta de gestão oferece meios de controle das informações, potencializando a tomada de decisão. No que tange ao controle dos custos, evidencia-se a necessidade de haver um estudo sobre os custos em cada setor da economia tendo em vista suas particularidades quanto aos métodos de custeamento. No setor de prestação de serviços, o qual pertence às empresas de TI, existe grande incidência de custos indiretos nas atividades de apoio o que influencia significativamente a formação do custo das atividades diretas, determinantes na produção. Com o objetivo de avaliar as principais características dos métodos de custeio mais conhecidos, bem como propor a aplicação do método mais indicado para as organizações de TI, por sua vez tipicamente compostas por substanciais custos indiretos, elaborou-se o presente estudo de diagnóstico e proposição de aplicação do ABC – Custeio Baseado em Atividades – um estudo de caso.

Palavras-chaves: Contabilidade de Custos. Métodos de Custeio. Sistemas de

Informação.

ABSTRACT

This work is the result of a study on the grounds of cost especially on costing methods and was developed with the aim of analyzing the process of managing the company's information technology TNT Technology. Initially presents a brief history of the company , which is located in the city of Lins , State of Sao Paulo and its evolution in the information that started in 2002 with the company TNT Educational offering extension courses in IT technology market and classes were held in a bus and its evolution to date . In 2009 the Orion management system was consolidated in the market of educational institutions. In 2013 TNT Technology begins its work with IT solutions to remotely manned aerial surveillance. The research also shows the organization chart of TNT Technology, services offered and a brief explanation of market information services. This work are also discussed concepts of information systems from the structure , the types of systems , the description , composition and characteristics and concepts of Managerial Accounting facing costs and measuring results especially on costing methods Plenum , Absorption , based Activities and Variable . Accounting as a management tool provides the means to control the information, enhancing decision making. With respect to cost control, highlights the need for a study on the costs in each sector of the economy towards its particulars as to the methods of costing. In the service sector, which belongs to the IT industry, there is high incidence of indirect costs in support activities which significantly influences the formation of the direct cost, determinants for the production activities . With the aim of evaluating the main characteristics of the most popular methods of costing , and propose applying the most appropriate method for IT organizations , in turn typically consist of substantial overhead , we prepared this study for diagnosis and proposition application of ABC - Activity Based Costing - a case study. keywords: Cost Accounting . Costing methods . Information Systems.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ônibus onde iniciou os trabalhos da TNT .................................................. 17

Figura 2: Logo da TNT – Technology. ....................................................................... 18

Figura 3: Fachada da TNT Technology ..................................................................... 19

Figura 4: Tóten da TNT - Technology ....................................................................... 20

Figura 5: Organograma TNT - Technology ............................................................... 20

Figura 6: Ambiente Orion .......................................................................................... 21

Figura 7: Logo da empresa Sonda IT. ....................................................................... 22

Figura 8: Logo da empresa Stefanini. ....................................................................... 23

Figura 9: Logo do CREA-SP ..................................................................................... 23

Figura 10: Logo do Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus .............. 24

Figura 11: Modelo Genérico Sistema Aberto............................................................. 28

Figura 12: Ilustração dos setores de uma empresa interligados a um sistema ERP. 31

Figura 13: Interface da Configuração do calendário letivo do sistema Orion ............ 35

Figura 14: Interface do portal do aluno do sistema Orion .......................................... 36

Figura 15: Interface cadastro de fornecedores (pessoa jurídica) do sistema Orion .. 36

Figura 16: Interface de lançamentos de títulos a receber do sistema Orion ............. 37

Figura 17: Interface geração de lançamentos contábeis do sistema Orion ............... 37

Figura 18: Interface da WikiTNT ................................................................................ 38

Figura 19: Interface do portal do Service-desck do sistema Orion ............................ 39

Figura 20: Interface do cadastro de pautas de produção do sistema Orion .............. 40



Figura 23: Interface do cadastro da matriz de trabalho do sistema Orion ................. 41

Figura 24: Interface Intranet do sistema Orion .......................................................... 42

Figura 25: Modelo referencial para apurar custos em serviços ................................. 70

Figura 26: Sistema de custo proposto para apurar custo em serviços ...................... 72

Figura 27: Atividades executadas na implantação de um sistema ............................ 81

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Níveis de estrutura do produto (detalhamento e aglutinação). ................. 65

Quadro 2: Custo nas empresas de serviços.............................................................. 67

Quadro 3: Exemplo de espécies de recursos consumidos ........................................ 73

Quadro 4: Custos classificados como diretos e indiretos .......................................... 74

Quadro 5: Valor dos recursos consumidos ............................................................... 77

Quadro 6: Valor dos custos diretos ........................................................................... 78

Quadro 7: Valor dos custos indiretos ........................................................................ 78

Quadro 8: Atividades analisadas ............................................................................... 79

Quadro 9: Dicionário das atividades analisadas........................................................ 80

Quadro 10: Recursos indiretos consumidos e os respectivos direcionadores .......... 83

Quadro 11: Dedicação de cada funcionário na execução das atividades (%) ........... 84

Quadro 12: Dedicação dos funcionários às micro atividades da atividade implantar

sistemas (%) .............................................................................................................. 85

Quadro 13: Distribuição dos custos de remuneração e encargos a atividades

implantar sistemas. ................................................................................................... 86

Quadro 14: Distribuição dos custos de remuneração e encargos à micro atividade

implantar sistema. ..................................................................................................... 88

Quadro 15: Sintetiza a distribuição dos custos às atividades. ................................... 89

Quadro 16: Alocação de custos às microatividades da atividade implantar sistemas

.................................................................................................................................. 93

Quadro 17: Direcionadores de atividades ................................................................. 94

Quadro 19: Mapa de alocação dos custos para o produto ........................................ 96

Quadro 20: Demonstração do resultado final de cada sistema implantado. ............. 97

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABC – Activity Bases Costing (Custos Baseados por Atividades)

ABES – Associação Brasileira de Empresas de Software

ABM – Activity Based Management (Gestão Baseada em Atividades)

BI – Business Intelligence (Inteligência Empresarial)

CPV – Custo do Produto Vendido

CREA-SP – Conselho Regional de Engenharia Arquitetura e Agronomia de São

Paulo

CSP – Custo do Serviço Prestado

DAS – Documento de Arrecadação do Simples Nacional

DSS – Decision Support Systems (Sistema de Suporte e Decisão)

EAD – Ensino à distancia

EIS – Executive Information System (Sistema de Informações Executivas)

ERP - Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão Empresarial)

IASCJ – Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus

ID - Identificador

IE – Instituição de Ensino Regular

IES - Instituição de Ensino Superior

JEE - Java Enterprise Edition

MRP – Materials Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de

Materiais)

MRPII – Manufactturing Resources Planning (Planejamento das Necessidades de

Materiais II)

RH – Recursos Humanos

RKW – Reichskuratorium Fiir Wirtschajtlichkeit (Método de Custeio Pleno)

SAAS – Software as a Service (Software como Serviço)

SAD’s – Sistemas de Apoio a Decisão

SI – Sistema de Informação

SIAO – Sistema de Apoio às Operações

SIG’s – Sistema de Informações Gerenciais

TCO – Total cost of ownership (Custo Total de Propriedade)

TI – Tecnologia de Informação

TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.........................................................................................................15

CAPÍTULO I - TNT TECHNOLOGY........................................................................17

1 HISTÓRIA DA EMPRESA............................................................................17

1.1 Origem da Empresa......................................................................................17

1.2 Missão Visão e Valores.................................................................................18

1.3 Ramo de Atividade........................................................................................19

1.4 Estruturação da Empresa..............................................................................19

1.5 Serviços Oferecidos......................................................................................21

1.6 Público Alvo...................................................................................................22

1.7 Principais Concorrentes................................................................................22

1.8 Principais Clientes.........................................................................................23

1.9 Plano de Expansão.......................................................................................24

1.10 Vendas..........................................................................................................24

1.11 Mercado de serviços de informação.............................................................25

1.12 Contabilidade................................................................................................25

CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICA......................................................................27

2.1 Sistemas de Informações................................................................................27

2.1.1 Estrutura dos Sistemas de Informação .........................................................27

2.1.2 Sistemas de Informação de Apoio as Operações........................................29

2.1.3 Sistema de Informações de Apoio a Gestão .............................................29

2.1.4 Sistemas de Informação de Apoio a Decisão...............................................30

2.1.5 Enterprise Resource Planning (ERP) ...........................................................30

2.1.6 Orion - Descrição e Composição..................................................................32

2.1.6.1 Características do Orion..............................................................................33

2.1.6.2 Custo Total de Propriedade (TCO) .............................................................34

2.2 Contabilidade Gerencial....................................................................................43

2.2.1 Definição dos elementos na Contabilidade Gerencial.....................................43

2.2.2 Receitas...........................................................................................................44

2.2.3 Contabilidade de Custos..................................................................................44

2.2.4 Conceitos e tipos de Custos..........................................................................43

2.2.5 Métodos de Custeio.......................................................................................47

2.2.5.1 Método de Custeio Pleno............................................................................48

2.2.5.2 Método de Custeio por Absorção................................................................48

2.2.5.3 Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC) .....................................51

2.2.5.4 Método do Custeio Variável.........................................................................52

2.2.6 Mensuração dos Resultados...........................................................................56

2.2.7 Mensuração dos resultados por área ou divisões.........................................56

2.2.8 Margem de Contribuição por atividade...........................................................56

2.2.9 Conceituação de serviço e produto.................................................................57

2.2.10 Direcionadores de custos..............................................................................58

2.2.11 Fases para Implantação do Custeio ABC.....................................................59

CAPÍTULO III - ESTRUTURAÇÃO DOS CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO DE

SOFTWARE ............................................................................................................65

3 CONCEITOS.........................................................................................................65

3.1 Desenvolvimento de Produto/serviço.................................................................65

3.2 Composição do custo do software/serviço.........................................................67

3.3 Custos em Serviços de Informática....................................................................68

3.4 Proposta e implantação de um sistema de custo baseado em atividades.........69

3.4.1 Modelo referencial...........................................................................................69

3.4.2 Sistema de custo proposto..............................................................................72

CAPÍTULO IV - APLICAÇÃO PRÁTICA.................................................................76

4 CARACTERIZAÇÃO.....................................................................................76

4.1 Caracterização da empresa TNT Technology como base de estudo...............76

4.2 Aplicação da sistemática....................................................................................76

4.2.1 Levantamento de todos os Recursos Consumidos.......................................76

4.2.2 Classificação Custos Diretos e Indiretos......................................................78

4.2.3 Levantamento das atividades Executadas......................................................79

4.2.4 Identificação dos custos indiretos com as atividades....................................83

4.2.5 Cálculos do Custo dos Serviços Prestados.....................................................98

4.2.6 Análise dos Dados.......................................................................................105

4.3 Parecer Final......................................................................................................98

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO..........................................................................100

CONCLUSÃO........................................................................................................101

REFERÊNCIAS......................................................................................................103

APÊNDICES.......................................................................................................... 108

15

INTRODUÇÃO

A velocidade com que as mudanças têm ocorrido nas empresas nos últimos

anos permitiu a entrada de novas empresas estrangeiras com alta tecnologia no

desenvolvimento de bens e serviços, e passou a exigir das empresas nacionais o

uso de instrumentos rápidos e eficazes para aprimorar suas técnicas de

gerenciamento de resultados, de custeio dos seus bens e serviços e de fundamentar

suas decisões.

Neste sentido, é importante e necessário que as empresas brasileiras, em

especial, seus gestores, tenham informações de natureza qualitativa que os subsidie

no processo de operação, gestão e decisão.

As empresas prestadoras de serviços de informática encontram dificuldades

para apurar os seus custos, em grande parte devido às informações erradas

fornecidas pelos clientes a respeito do tipo de sistema a ser implantado em suas

empresas para atender às suas necessidades. Os custos que a empresa gera com o

despreparo da equipe de suporte no atendimento aos clientes e as falhas nos

sistemas (erro no programa) influenciam no resultado da empresa e, também, são

difíceis de serem quantificados. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), isto

requer treinamento extensivo e delegação de poderes aos funcionários para que

estes atuem apropriadamente na ausência da supervisão direta.

É comum que as empresas prestadoras de serviços não possuam

ferramentas úteis e adequadas para apurar seus custos, dificultando o trabalho dos

administradores no momento de tomar decisões gerenciais sobre qual serviço lhes é

mais rentável ou quais os custos estão lhes fugindo ao controle.

Diante do exposto, juntamente com a pesquisa exploratória originou-se a

seguinte pergunta problema: Como deveria ser estruturado um sistema de custos

adequado a uma empresa prestadora de serviço de tecnologia da informação?

Para responder a esse questionamento chegou-se a seguinte hipótese:

Realizar um estudo e aplicação do método de custeio ABC que segrega os custos

diretos dos indiretos, sendo estes últimos alocados aos serviços prestados por meio

das atividades.

16

Para demonstrar a veracidade da questão levantada, foi realizada uma

pesquisa de campo na empresa TNT Technology no período de fevereiro a outubro

de 2014, onde se objetivou demonstrar um sistema de custos baseado em

atividades, descrevendo toda a composição do processo de execução de atividades

na empresa.

Os métodos de pesquisa utilizados foram:

Método de observação sistemática, através do qual foram observadas e

acompanhadas as atividades desenvolvidas pelos funcionários da empresa para

levantamento dos custos.

Método histórico, através do qual foram observados e analisados os dados e

evolução da história da empresa.

E realizado um estudo de caso na empresa TNT Technology.

As técnicas aplicadas foram:

Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);

Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);

Roteiro Histórico da Empresa TNT- Technology (Apêndice C);

Roteiro de Entrevista dos sócios e proprietários (Apêndice D);

Roteiro de Entrevista para o contador (Apêndice E);

O presente trabalho é constituído de quatro capítulos:

Capítulo I – descreve a história de crescimento da empresa, seus princípios,

missão, valores, sua atuação no mercado e estrutura.

Capítulo II – disponibiliza a revisão teórica tanto de Sistemas de Informação

como de Contabilidade Gerencial

Capítulo III - disponibiliza a estruturação dos custos no desenvolvimento de

software.

Capítulo IV – relata a aplicação do sistema proposto e os resultados

alcançados bem como a justificação de tal opção.

Finalizando, apresentam-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão.

17

CAPÍTULO I

TNT TECHNOLOGY

1 HISTÓRIA DA EMPRESA

1.1 Origem da Empresa

No ano de 2002 a TNT Educacional iniciou suas atividades atuando no

segmento de Cursos de Extensão na área de TI. Além dos cursos presenciais na

cidade de Lins, a TNT possuía um ambiente de ensino itinerante que se deslocava

até cidades em que havia maior concentração de aluno, conforme ilustrado nas

figuras a seguir. O conceito era: “A Escola vai até o Aluno!”.

Fonte: Arquivo da empresa, 2014.

Em 2004, aproveitando os recursos humanos formados em seus Cursos, a

TNT Educacional passou a atuar nas áreas de Consultoria e Serviços de Redes

Linux e iniciou seus primeiros trabalhos como Fábrica de Software.

Em 2006, a TNT Educacional, como todo o know-how adquirido na produção

de software sob demanda, inicia a construção de produto próprio: o ORION. O

ORION foi um dos primeiros ERP 100% web do mercado.

Figura 1: Ônibus onde iniciou os trabalhos da TNT

18

Em 2006, além dos Cursos de Extensão, a TNT Educacional passa a oferecer

Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu na área de TI.

No ano de 2009, com o ORION consolidado no mercado de Instituições de

Ensino e com as pós-graduações em pleno andamento, resolve-se desmembrar a

TNT em duas empresas com focos específicos: a TNT Educacional dedicada a

Cursos e a TNT Technology atuando como Fábrica de Software, desenvolvendo

produtos sob demanda e mantendo e evoluindo o ORION.

Figura 2: Logo da TNT – Technology.

Fonte: Arquivo da empresa TNT Technology, 2014

Em 2013 a TNT Techonology inicia seus trabalhos com soluções de TI para

Inspeção Aérea Remotamente Tripulada e amplifica a área de pesquisa no âmbito

da empresa.

1.2 Missão Visão e Valores

Missão: A Missão da TNT Technology é promover o desenvolvimento humano

por meio de soluções de Tecnologia da Informação.

Visão: As iniciativas e ações da TNT Technology são orientadas pela visão da

criação de soluções de TI que promovam nos clientes o desempenho corporativo, a

qualidade da gestão e a melhoria constante de seus produtos e serviços criando

assim um ciclo virtuoso que propicie o desenvolvimento humano.

Valores e Princípios:

a) Verdade

b) Evolução constante

c) Respeito aos seres e organizações

d) Busca da excelência em cada ação

19

e) Cooperação e colaboração

1.3 Ramo de Atividade

A TNT Technology é uma empresa especializada em desenvolvimento de

soluções de TI.

1.4 Estruturação da Empresa

A TNT Technology opera suas atividades em um prédio com 900 m² de área

construída, possui 33 funcionários, e seus departamentos estão organizados da

seguinte forma:

a) Presidência

b) Diretoria

c) Administração Financeira

d) Recepção

e) Setor de Infraestrutura

f) Célula de desenvolvimento do módulo ERP-financeiro

g) Célula de desenvolvimento do módulo Acadêmico

h) Desenvolvimento de Projetos.

Com atendimento em horário comercial de segunda a sexta-feira, das 8 horas

às 18 horas, com intervalo de duas horas para o almoço.

Figura 3: Fachada da TNT Technology

Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.

20

Figura 4: Tóten da TNT - Technology


Figura 5: Organograma TNT - Technology


Presidência

Diretoria Administrativa e

Financeira

Contas a Pagar

Contas a Receber

Capital Humano

Manutenção

Comercial Jurídico Suporte Infraestrutura Diretoria de TI

Fábrica de Software

21

1.5 Serviços Oferecidos

As ofertas da TNT podem ser agrupadas da seguinte forma: soluções de TI

desenvolvidas sob demanda e soluções proprietárias. No primeiro segmento

encontram-se produtos e serviços produzidos pela TNT no modelo de Fábrica de

Software a partir de necessidades específicas do cliente. Pode-se exemplificar esse

primeiro grupo de oferta com o caso do Conselho Regional de Engenharia e

Agronomia do Estado de São Paulo cuja necessidade só poderia ser atendida com a

fabricação de um produto a partir do zero.

No segundo grupo, destaca-se o ORION, ERP Acadêmico de propriedade da

TNT. O ORION possui todos os módulos necessários para atender a Instituições de

Ensino, independentemente do nível ou da modalidade de ensino ou da quantidade

de campo. Trata-se de um produto 100% web e que vem sendo comercializado pela

TNT preferencialmente no modelo Software as a Service (SaaS), ou seja, Software

como Serviço.

Apesar de o ORION possuir todos os módulos de um ERP típico, foi

estratégia da TNT atuar apenas com Instituições de Ensino. Essa estratégia tem

prazo de validade. Após a consolidação do ORION em Instituições de Ensino, está

no planejamento de médio prazo da TNT atuar com outros segmentos do mercado.

Não importando se desenvolvido sob demanda ou proprietário, as soluções

da TNT contemplam não só o software em si, como também um conjunto de

serviços, a saber: mapeamento de processo, instalação de infraestrutura, migração

de dados, treinamento, suporte, auditoria e consultoria.

Abaixo a figura 6, ilustra os processos e módulos do sistema Orion

Figura 6: Ambiente Orion


22

1.6 Público Alvo

Como abordado anteriormente, a TNT oferece soluções de TI desenvolvidas

sob demanda e soluções proprietárias, que possuem características bastante

distintas quanto ao público-alvo.

O desenvolvimento de soluções de TI de qualidade tem custo alto e exige um

prazo considerável. Via de regra, são poucos os clientes com poder de compra de

soluções sob demanda. Sendo assim, o público-alvo para esse tipo de oferta se dá

pelo poder de compra do potencial cliente.

Já para as soluções proprietárias, o público-alvo, neste momento se restringe

a empresas da área da Educação.

1.7 Principais Concorrentes

Várias empresas concorrem com a TNT quando se trata da produção de

soluções sob demanda. Como a TNT atua em uma área de tecnologia de ponta,

costuma encontrar como concorrente, empresas do porte de:

a) Sonda IT: No Brasil, a Sonda IT atua desde 1989. Com cinco mil

colaboradores e mais de 1,2 mil clientes ativos distribuídos por 26

escritórios locais que estão presentes em todos os Estados brasileiros, a

organização opera através de quatro divisões de negócios: Serviços de

TI, SAP, Plataformas e Aplicativos.

Figura 7: Logo da empresa Sonda IT.

Fonte: Arquivo da empresa, 2014

b) Stefanini: É uma multinacional brasileira privada, foi fundada em 1987

como uma empresa de treinamento. A Stefanini tornou-se uma grande

empresa multinacional de tecnologia e é considerada uma das mais

importantes consultorias de TI no mundo.

23

Figura 8: Logo da empresa Stefanini.


Já quando se trata de oferta de produtos para a área de Educação, o principal

concorrente da TNT é o produto desenvolvido na própria Instituição de Ensino e a

resistência da equipe de TI da empresa.

1.8 Principais Clientes

Pode ser citado o CREA-SP como principal cliente de solução desenvolvida

sob demanda. Trata-se de um projeto que envolve tecnologia de ponta nas

seguintes áreas: tratamento de grande volume de informações, geoprocessamento,

captação de imagens com veículo aéreo não tripulado, reconhecimento de padrões

e dashboard (painel de indicadores).

Figura 9: Logo do CREA-SP


O Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus (IASCJ) é o principal

cliente da TNT quando se trata de produto desenvolvido sob demanda. O ORION se

encontra instalado em 12 Colégios e uma Universidade mantida pelo IASCJ. Toda a

gestão acadêmica, bem como a financeira e contábil são realizadas utilizando o

24

ORION. Todos os dados são consolidados na matriz que também tem acesso a

dashboard para a gestão estratégica.

Figura 10: Logo do Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus


1.9 Plano de Expansão

Dois itens se destacam no Plano de Expansão da TNT: o Comercial e o de

Ofertas.

A expansão comercial da TNT se baseia em estabelecimento de parcerias

formais para representação dos produtos e serviços da TNT em diferentes regiões

do Brasil e no exterior. Hoje se encontra em andamento a implantação de

representações da TNT em nove Estados do Nordeste do Brasil, e também a

reestruturação na representação em Luanda – Angola.

Quanto a ofertas, a TNT tem em seus planos a curto e médio prazo: a

consolidação da oferta do ORION no modelo SaaS, a atuação na educação pública

e a preparação do ORION para outros segmentos de negócio, além do

fortalecimento na área de Educação.

1.10 Vendas

A TNT possui um estudo detalhado para a implantação de processos de

Engenharia de Vendas. Alguns processos já são utilizados a partir do momento em

que um cliente potencial demonstra interesse por alguma solução da TNT.

Deve-se ressaltar, no entanto, que a TNT não tem tido ações mais efetivas

para a prospecção de negócios e para o fortalecimento da imagem institucional e de

seus produtos. Os clientes em potencial têm chegado até a TNT por indicação de

25

seus pares. A implantação de todos os processos que compõem a Engenharia de

Vendas encontra-se no planejamento da Direção da TNT.

1.11 Mercado de serviços de informação

De acordo a matéria publica na revista Exame por Gusmão (2014) o mercado

brasileiro de TI cresceu mais de 15% em 2013, esse crescimento brasileiro foi o 7º

maior visto no mundo todo, deixando atrás apenas de alguns países latinos, das

Filipinas, da Índia e da Arábia Saudita.

A Associação Brasileira de Empresas de Software (ABES) divulgou nesta semana um estudo para avaliar o desempenho do mercado nacional de TI em 2013, mas focado na área de software e serviço. Feita em parceria com a IDC, a pesquisa mostrou que, no ano passado, o Brasil teve um investimento 15,4% maior em Tecnologia da Informação do que o obtido em 2012, considerando também a área de hardware, chegando a um total de 61,6 bilhões de dólares. (Gusmão, 2014).

Segundo Fagundes (2012), a área de tecnologia da informação e

comunicação oferece grandes oportunidades de crescimento sustentável e

competitividade para as empresas. Entretanto, a tecnologia por si só sem

alinhamento estratégico com o negócio não faz sentido. Introduzir novos artefatos de

hardware e software não garante aumento de produtividade do pessoal e melhoria

de processos. O grande desafio dessa área é demonstrar sua capacidade de ser um

agente de transformação dentro das organizações e participar diretamente das

tomadas de decisões, deixando de ter apenas o papel de suporte.

1.12 Contabilidade

A empresa TNT-Technology utiliza o modelo simplificado de arrecadação de

impostos – Simples Nacional que segundo Luduvice (2014) é um modelo em que se

arrecada a maior parte dos tributos e contribuições devidos, de forma centralizada,

com uma só guia de recolhimento. Além dos impostos diretos sobre faturamento,

incluem-se também no mesmo recolhimento, as contribuições patronais da

Previdência Social. O nome da guia ou formulário utilizado para a arrecada do

Simples Nacional é DAS – Documento de Arrecadação do Simples. O vencimento é

sempre no dia vinte (20) do mês seguinte à apuração, e seu exercício fiscal é

realizado no período de um ano.

26

A contabilidade da empresa TNT-Technology é terceirizada e realizada pelo

escritório contábil Universo, situado na cidade Lins – SP.

27

CAPÍTULO II

REVISÃO TEÓRICA

2.1 Sistemas de Informações

A informação é um conjunto organizado de dados, que compõe uma

mensagem sobre um determinado fenômeno ou evento, ela permite resolver

problemas e tomar decisões, e sua utilização racional é à base do conhecimento.

Um Sistema de Informação (SI) tem como elemento principal a informação.

Seu objetivo é armazenar, tratar e fornecer informações para apoiar as funções ou

processos de uma organização.

Um SI é composto por um subsistema social que inclui as pessoas,

processos, informações e documentos; um subsistema automatizado que consiste

dos meios automatizados (máquinas, computadores, redes de comunicação) que

interligam os elementos do subsistema social.

Os sistemas de informação são mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia da informação e como suporte da informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações. (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 241).

Diante disso, pode-se dizer que um sistema é um conjunto de partes inter-

relacionadas que interagem entre si com o objetivo de atingir determinado fim. Um

SI é maior que um software, pois possui hardware, software, os processos que são

executados pelas pessoas e as informações e documentos que elas manipulam.

2.1.1 Estrutura dos Sistemas de Informação

Um SI pode ser divido em três partes: a entrada de dados (input) que é a

captação de fontes de dados brutos de dentro de uma empresa ou ambiente

externo, como por exemplo, dados, informação, regras de negócio; o processamento

de dados que é a conversão dos dados de entrada em para uma forma mais útil, por

exemplo, tomadores de decisão e autocontrole; e a saída de dados (output) que é

transferência da informação processada para dar um suporte na tomada de decisões

28

gerenciais da empresa, por exemplo, dentre outros, gráficos, relatórios, cálculos e

táticas.

Figura 11: Modelo Genérico Sistema Aberto.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1993, p.756.

De acordo com O'Brien (2004), a estrutura de um SI é formada pelos

seguintes componentes:

a) Hardware – É a parte física, ou seja, computadores e periféricos

(impressora, processadores, monitores, teclados, dispositivos de leitura externo,

etc);

b)Software – É a parte logica, ou seja, o conjunto de programas que permite

que o hardware processe dados;

c) Pessoas – São os indivíduos que trabalham com o sistema ou utilizam sua

saída. Banco de dados que é uma coleção de arquivos, tabelas e outros

dados inter-relacionados que armazenam dados e suas associações;

d) Redes de computadores – É um sistema de comunicação de dados

formado pela interligação de computadores e outros dispositivos que

permite o compartilhamento de recursos entre si;

e) Procedimentos – São conjuntos de instruções para combinar os elementos

mencionados de forma a processar as informações e gerar saídas

desejadas, ou seja, são as funções que o sistema deve executar.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Hardware

http://pt.wikipedia.org/wiki/Software

29

2.1.2 Sistemas de Informação de Apoio as Operações

Os sistemas de apoio às operações (SIAO) produzem vários produtos de

informação para uso interno e externo, mas não enfatizam a produção de produtos

de informação específicos que possam ser mais bem utilizados pelos gerentes. Em

uma empresa a função dos sistemas de apoio às operações é processar transações,

controlar processos industriais, apoiar comunicações e colaboração e atualizar

bancos de dados da empresa.

De acordo com O’Brien (2004), os sistemas de apoio às transações são

divididos da seguinte forma:

a) Sistemas de Processamento de Transações – processam dados

resultantes de transações empresariais, atualizam bancos de dados e

produzem documentos empresariais, por exemplo, vendas,

reabastecimento e contabilidade.

b) Sistemas de Controle de Processos - monitoram e controlam processos

industriais, por exemplo, refino de petróleo, geração de energia e

produção de aço.

c) Sistemas Colaborativos – apoiam equipes, grupos de trabalho e

comunicações, por exemplo, e-mail, chat, videoconferência,

gerenciamento de documentos.

Padoveze (2004) expõe que o objetivo do sistema de apoio às operações é

auxiliar os departamentos e as atividades a executarem suas funções operacionais,

entende como atividades operacionais as atividades de compras, estocagens,

planejamento e controle de produção e demais atividades, conforme a necessidade

informacional da organização.

2.1.3 Sistema de Informações de Apoio a Gestão

Os Sistemas de informações gerenciais SIG’s surgiram para auxiliar os

gerentes em suas funções e acabou sendo utilizado por qualquer funcionário que

necessitava tomar decisões através de relatórios e demonstrativos, por exemplo,

análises de vendas, status de processos e evolução de custos.

30

Os SIG’s estão presentes nos três níveis da pirâmide administrativa

(estratégico, tático e operacional) sempre que houver alguma decisão sendo

tomada.

Padoveze (2004) enfatiza que os dois grupos formados pelo SIAO e SIG

devem agir em conjunto. Portanto, pode-se dizer de forma genérica, que os sistemas

de apoio à gestão são a expressão econômico-financeira dos sistemas de apoio às

operações.

2.1.4 Sistemas de Informação de Apoio a Decisão

Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD’s) fornecem apoio interativo para o

processo de decisão dos gerentes, por exemplo, definição de preço de produtos,

previsão de lucros e análise de riscos. Os conceitos de DSS – Sistema de Suporte a

Decisão, EIS – Sistema de Informações Executivas, e BI – Inteligência Empresarial

caracterizam-se como SAD’s e utilizam a base de dados dos sistemas de

informações de apoio às operações não estruturadas, ou seja, informações que a

organização não tem domínio para as tomadas de decisões.

Podemos definir sistemas de suporte à decisão como sistemas em extensão dos modelos de contabilidade gerencial para manuseio de problemas de planejamento semi-estruturados e estratégicos, tais como: adicionar ou abandonar linhas de produtos, decisões de fazer ou comprar, decisões de alugar ou comprar, decisões de canais de distribuição etc. (PADOVEZE, 2004, p. 65)

Um SAD recebe como entrada, alternativas para solução de um problema e

devolve as consequências para cada alternativa. Assim o administrador pode avaliar

qual é a melhor alternativa. O SAD não decide qual é a melhor decisão, nem indica

quais alternativas existem.

2.1.5 Enterprise Resource Planning (ERP)

Um ERP - Enterprise Resource Planning (Sistemas Integrados de Gestão) é

uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos

de uma empresa, possibilita a automação e armazenamento de todas as

informações de negócios, em outras palavras, é uma solução de processamento

31

eletrônico de dados, voltada para atender as necessidades operacionais das

empresas. Esse tipo de sistema é formado por módulos que representa cada setor

da empresa e realiza a informatização integrada de todos os processos

De acordo com Haberkorn (2004), os sistemas ERP foram implantados no

Brasil na década de 90 e representam uma evolução em relação a outras soluções

já utilizadas no ambiente empresarial que são as ferramentas MRP (Materials

Requirement Planning) e MRPII (Manufacturing Resources Planning). O MRP

calcula a necessidade de compra de matérias-primas e produção de componentes a

partir de previsão de vendas e de uma situação de estoque. No MRPII a fábrica é

alocada minuto a minuto, operação a operação de acordo com um calendário pré-

definido e um conjunto de recursos disponíveis.

Padoveze (2003) cita os três principais fatores que, sob sua ótica,

culminariam no aparecimento da solução do ERP:

a) Movimento de integração mundial das organizações transacionais,

exigindo tratamento único e em tempo real das informações;

b) Tendências de substituição de estruturas funcionais por estruturas

ancoradas em processos;

c) A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos

vários sistemas de informação em um sistema único.

A figura 12 ilustra um sistema ERP recebendo as informações dos diversos

departamentos de uma empresa. Neste tipo de sistema os departamentos são

representados por módulos, por exemplo, existe um módulo para o setor financeiro,

outro módulo para setor de contabilidade, outro módulo para o setor de vendas,

outro módulo para o setor de compras, e assim por diante.

Figura 12: Ilustração dos setores de uma empresa interligados a um sistema ERP.

Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014

32

Um sistema ERP completo dispensa a utilização de sistemas paralelos, a

informação que um funcionário lança ou cadastra em um módulo, pode ser utilizada

em outro módulo, pois todos os módulos de sistema ERP estão interligados, ou seja,

relacionados em uma única base de dados (banco de dados) o que também facilita a

contabilização da empresa que é realizada automaticamente.

Portanto, um lançamento realizado no sistema por um funcionário é enviado

automaticamente para a contabilidade permitindo a geração dos relatórios contábeis,

mas para isso as regras de negócio precisam estar bem definidas para que as

informações realizem o fluxo correto de dados.

2.1.6 Orion - Descrição e Composição

O Orion, ambiente tecnológico para gestão de alta performance de

Instituições de Ensino, foi concebido com as funcionalidades necessárias para

permitir a Gestão Integrada de Organizações, especialmente as ligadas à Área de

Educação.

Prevê a gestão integrada das várias Unidades de Negócio de uma mesma

organização, mesmo que elas sejam separadas geográfica ou logicamente.

Possibilita que o gestor tenha várias visões do Negócio, sejam elas por

decomposição (em setor, seção, centro de custo e projeto) ou por agregação,

permitindo a visão do empreendimento como um todo.

Todos os sistemas que compõem o ORION foram desenvolvidos pela TNT

utilizando plataforma Java e compreendem, na sua versão completa:

a) Orion-ERP: Trata-se de um Sistema Integrado de Gestão (Enterprise

Resource Planning – ERP) formado por módulos que visam a apoiar a gestão

da Organização.

b) Orion-Gestão de IES: Integrado ao ORION - ERP, esse sistema atende a

todas as demandas do domínio vertical Educação, no que se refere à Cursos

Sequenciais, Graduação ou Pós-Graduação.

c) Orion-Gestão de Colégio: Integrado ao ORION - ERP, esse sistema atende

a todas as demandas do domínio vertical Educação, no que se refere à

Educação Infantil, Ensino Fundamental e Médio, bem como Cursos Livres.

33

d) Orion-Portais: Trata-se de um sistema que possibilita o auto-atendimento

de todos os agentes que se relacionam com a Instituição de Ensino, sejam

eles Pais, Responsáveis, Professores, Coordenadores ou Reitor.

e) Orion-Dashboard: Esse componente compreende toda a tecnologia para

gerar painéis de controle com visões do negócio baseadas em indicadores de

performance.

f) TNT-Forms&Reports: Componente caracterizado por um framework

utilizado no desenvolvimento dos demais componentes, possibilitando que a

equipe de TI do Contratante crie extensões, novos relatórios, gráficos ou

dashboards.

O Orion encontra-se totalmente integrado com o Sistema de Gestão de

Aprendizagem (EaD) denominado Moodle, um dos sistemas de EaD mais robustos e

de maior utilização no mundo.

2.1.6.1 Características do Orion

A proposta da TNT é implantar uma solução que dê suporte aos processos e

operações, à tomada de decisões de funcionários e diretores, bem como às suas

estratégias em busca de vantagem competitiva frente às outras empresas que

atuam na Área de Educação. Essa solução, denominada ORION, foi concebida para

durar e desenvolvida nativamente para a web. Ela utiliza o estado da arte em TI e

apresenta um baixo custo total de propriedade (TCO).

A seguir, apresenta-se um resumo das principais características do Orion, que

é totalmente desenvolvido utilizando tecnologia Java, mais especificamente a

plataforma JEE, e é totalmente baseado em Software Livre.

a) Multiplataforma. Pode-se utilizar qualquer plataforma de software (Linux,

Windows,...), apesar de se dar preferência para o Linux, por não

representar custos adicionais para o cliente;

b) Integração e alta disponibilidade. As informações, de todas as unidades de

negócios, sejam elas centralizadas fisicamente ou não, podem ser

entendidas didaticamente como um único repositório de dados, permitindo

acesso online 24 horas por dia, sete dias por semana;

c) Gerenciamento obíquo. A administração da instituição, não importando sua

localização física, tem acesso às informações no momento em que desejar;

34

d) Obsessão por segurança. O sistema possui uma camada de segurança

extremamente poderosa, contemplando: autenticação, integridade,

confidencialidade e não-repudiação.

e) Ergonomia total. A qualidade do relacionamento entre homem e máquina é

fundamental para que um sistema consiga alcançar seus objetivos.

Buscou-se dar ao sistema as seguintes qualidades: prestativo, claro,

confortável, obediente, adaptável, flexível, seguro, coerente, expressivo e

compatível;

f) Workflow (fluxos de trabalho). Todos os processos da empresa podem ser

mapeados para o sistema por meio do mecanismo de workflow. Desta

forma, todos os processos e tramitações de documento passam a ser

realizados de forma digital e pró-ativa; e

g) Escalabilidade. O sistema acompanha o crescimento da empresa. Não há

limite para o volume de informações, para a quantidade de Unidades de

Negócios,... enfim, não há limites impostos pelo software.

h) Multicamadas lógicas e físicas. A manutenção e expansão do sistema são

extremamente facilitadas pela arquitetura de software baseada no padrão

MVC, isolando as camadas de visualização, controle e regras de negócios;

2.1.6.2 TCO - Total Cost Of Ownership (Custo Total de Propriedade)

De acordo com as informações levantadas na empresa TNT-Technology,

além de todas as vantagens relacionadas com as inovações tecnológicas e foco no

diferencial competitivo do cliente, a TNT buscou uma solução que minimizasse o

custo total de propriedade (TCO). A rigor, o TCO é um valor resultante da divisão do

custo total de implantação e manutenção de uma solução pelos benefícios que ela

(a solução) proporciona. Como a mensuração dos benefícios é muito subjetiva, trata-

se, a seguir, de realizar uma análise do termo relativo aos custos, relacionando-os

com as soluções convencionais presentes no mercado.

a) Tempo de obsolescência. Apesar de ser um item comumente esquecido

por quem adquire uma solução de TI, o tempo de depreciação,

invariavelmente, tem um grande peso no TCO. Como a solução da TNT

utiliza as mais avançadas tecnologias com um longo tempo de

obsolescência, pode-se dizer que o tempo mínimo de depreciação da

35

nossa solução é de 15 anos. Para várias soluções do mercado, pode-se

estimar o tempo de depreciação entre 2 e 3 anos;

b) Software livre. O ORION utiliza software livre que isenta o cliente de

qualquer taxa de royalties;

c) Pouca exigência de hardware. Como o ORION necessita apenas que cada

máquina possua capacidade de “rodar” um navegador, podem-se

aproveitar praticamente todas as máquinas da empresa. Em alguns casos,

para garantir a performance, recomenda-se a utilização de Terminal

Server;

d) Economia com telecomunicações. Todo o sistema utiliza o padrão internet

para comunicação remota com as unidades de negócio. Essas unidades de

negócio podem ser filiais ou mesmo escritórios remotos (home offices). Em

soluções convencionais, que não utilizam internet, os valores são

consideravelmente mais altos e, muitas vezes, menos eficientes;

e) Custo reduzido com equipe de informática. Todo o sistema é centralizado e

não permite intervenções indesejadas dos usuários.

Segue imagens das interfaces do Orion:

Figura 13: Interface da Configuração do calendário letivo do sistema Orion

Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology

36

Figura 14: Interface do portal do aluno do sistema Orion

Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology,2014

Figura 15: Interface cadastro de fornecedores (pessoa jurídica) do sistema Orion

Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014

37

Figura 16: Interface de lançamentos de títulos a receber do sistema Orion


Figura 17: Interface geração de lançamentos contábeis do sistema Orion


38

Figura 18: Interface da WikiTNT


Os clientes contam com um portal de service-desk, onde estes cadastram as

solicitações que são direcionadas para os responsáveis de cada módulo, nestas

solicitações contém:

a) ID Solicitação: Gerado automaticamente pelo sistema

b) Data de encaminhamento: gerada automaticamente pelo sistema

c) Status: gerado automaticamente pelo sistema

d) Prioridade: O cliente seleciona o nível de prioridade para atendimento que

pode ser emergencial, urgência, alta prioridade, média prioridade, baixa

prioridade, importante lembrar, analisar como sugestão.

e) Necessidade: Analisar, data limite ou quando houver tempo.

f) Solicitações: dentre outras as solicitações podem possuir naturezas de

Alterações de formulários, Alterações de Relatório, Alterações para Atender

a Legislação, Exportação de Dados, Suporte técnico.

39

g) Módulo: O cliente selecione qual módulo que originou o cadastramento da

solicitação

h) Resumo: É informado um resumo do que se trata a solicitação, como por

exemplo, em uma solicitação de treinamento do processo de lançamento e

baixa do módulo de contas a pagar, no resumo será informado

“Treinamento do processo de contas a pagar”.

i) Detalhamento da solicitação: o cliente digita um texto detalhado sobre os

tópicos que deseja receber atendimento da solicitação.

j) Anexos: O cliente pode incluir arquivos anexos à solicitação.

Figura 19: Interface do portal do Service-desck do sistema Orion


Após a solicitação ser salva, ou seja, cadastrada, ela é direcionada para a

interface Cadastro de Pautas de Produção e fica disponibilizada na guia Solicitações

Aguardando Atendimento. O setor de atendimento da TNT recebe essa solicitação e

a direciona para a guia Pauta de Produção onde são cadastradas semanalmente

pautas diferenciadas para cada cliente Orion, neste direcionamento também são

informados os atendentes da solicitação, e realizada uma pré-análise sobre a

solicitação indicando a sua Classificação (que pode ser Atendimento Presencial,

Atendimento Remoto, Comercial, Componentização, Conversão de dados, Evolução

40

Funcional, Evolução Tecnológica, Instalação e configuração de infraestrutura e

software, Manutenção Corretiva Funcional, Manutenção Corretiva Tecnológica,

Orçamento aprovado extra contrato, Serviços de consultoria nas áreas de gestão de

TI ou de negócio, suporte de gerência de TI, TNT-Planejamento, Treinamento

Presencial, Treinamento Remoto) e as datas previstas para o inicio e termino da

análise e o tempo estimado para execução da atividade.

Figura 20: Interface do cadastro de pautas de produção do sistema Orion




41



Após o direcionamento das solicitações para os atendentes, estes podem

acessa-las em sua matriz de trabalho ou no portal TNT-Intranet neste segundo são

realizadas a dedicação das solicitações. Na intranet o atendente pode visualizar as

solicitações que estão pendentes de atendimento, as solicitações planejadas e a

dedicação do dia ocorrem no Meu dia, neste último são registrados os intervalos de

tempo utilizados para o atendimento de cada solicitação.

Figura 23: Interface do cadastro da matriz de trabalho do sistema Orion

Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology

42

Figura 24: Interface Intranet do sistema Orion


Os colaboradores da TNT que realizam o atendimento direto ou indireto aos

clientes Orion são divididos em células (ou setores):

a) Célula do módulo Acadêmico: Subdividido em Acadêmico do Ensino

Superior (IES) e Acadêmico do Ensino Regular (IE), e Módulo Biblioteca.

Nesta célula existem duas equipes de atendimento dividida em Ensino

Superior e Ensino Regular, que contam cada uma com 1 Analista, 1

Atendente e 4 programadores.

b) Célula do módulo Financeiro: Subdividido em Módulo Financeiro

Acadêmico, Módulo Financeiro, Módulo Contábil, Módulo R.H. Nesta

célula existem duas equipes de atendimento divida em Ensino Superior e

Ensino Regular, que contam cada uma com 01 Analista, 01 Atendente e

08 programadores.

c) Célula da Infraestrutura: 02 Administradores de Rede e 01 programador

que mantém os servidores que possuem o Orion tanto Aplicação quanto

banco, que realizam a manutenção, por exemplo, backup do banco de

dados, da aplicação, manutenção na base de dados, automatização de

processos que envolvam o sistema operacional, dentre outros,

43

implantação de novos componentes que rodam do lado do servidor,

suporte a usuários finais. O programador desenvolve novas ferramentas

para automatizar o serviço dos programadores dos módulos citados a

cima.

2.2 Contabilidade Gerencial

A Contabilidade Gerencial teve início na revolução industrial para apoiar o

crescimento das empresas que tinham necessidade de maior ênfase na

contabilidade voltada aos interesses internos de suas organizações.

A contabilidade gerencial é um dos ramos da contabilidade relacionada à área

de controle e gerenciamento, fornecendo informações para os administradores, isto

é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e

controle de suas operações, em outro sentido a contabilidade gerencial pode ser

constatada como contabilidade financeira, que é relacionada com o fornecimento de

informações para os acionistas, credores. Mostrando a necessidade de se ter

acesso às informações úteis que possibilitem ao gestor administrar seu negócio de

maneira eficiente.

Segundo Horngren, Sundem e Stratton (2004), a Contabilidade Gerencial é o

processo de mensurar, identificar, acumular, analisar, preparar e interpretar e

comunicar informações que ajudem os gestores a atingir objetivos organizacionais.

Para que a Contabilidade Gerencial tenha um bom funcionamento na

empresa, é necessário um sistema de informação que atue como conjunto

organizado de elementos, podendo ser dados atividades, pessoas ou recursos

materiais, interagindo entre si para processar a informação de forma adequada em

função dos objetivos da organização.

2.2.1 Definição dos elementos na Contabilidade Gerencial

Dentro de uma análise da Controladoria Gerencial existem alguns elementos

que devem ser analisados e valorizados para uma melhor tomada de decisão.

O processo de geração de valor não começa e termina com a venda dos

produtos ou serviços, ele se dá ao longo de todas as etapas empresarias: compra,

estocagem, produção, venda, entre outras.

44

2.2.2 Receitas

Receita é todo recurso proveniente da venda de mercadoria ou de uma

prestação de serviço. Considera-se como receita de uma empresa o dinheiro que a

mesma recebe ou tem direito a receber, proveniente das operações da mesma.

Segundo Hendriksen e Van Breda (2004), as receitas são as entradas de

ativos, provenientes da entrega do produto, ou bens serviços ou de outras atividades

correspondentes ás suas operações.

É a entrada monetária que ocorre em uma entidade ou patrimônio, em forma

de dinheiro ou de crédito representativos de direitos e são classificadas por receitas

operacionais e não operacionais onde as receitas operacionais correspondem aos

eventos econômicos relacionados com a atividade ou atividades principais da

empresa.

No caso das receitas não operacionais correspondem aos eventos

econômicos aditivos ao patrimônio líquido: não associados ou não as principais

atividade da empresa.

2.2.3 Contabilidade de Custos

A identificação da estrutura de custos na empresa, quando aplicada de forma

adequada, a contabilidade de custo, contribui bastante para a estratégia da

empresa, sendo de extrema importância na competitividade entre as empresas.

Conforme Leone (2010), a Contabilidade de Custos é o ramo da contabilidade

que destina a produzir informações para diversos níveis gerenciais de uma entidade

como auxilio as funções de determinação de desempenho, de planejamento e

controle das operações e de tomada de decisões.

A Contabilidade de Custos identifica, e quantifica as parte do processo de

produção da organização, contribuindo na mensuração eficaz das variações

patrimoniais, independente da sua natureza ou razões de sua ocorrência, que fazem

parte do ciclo operacional interno.

As variações do ciclo operacional podem ser inicialmente de natureza

qualitativa ou permutativa (onde alteram a natureza ou quantidade do patrimônio),

45

sem, contudo modificarem o patrimônio líquido das empresas. A conclusão do ciclo

prevalece à variação quantitativa, também chamada de modificada, onde elas

alteram o patrimônio liquido das empresas, onde se identifica que a contabilidade de

custos concentra sua atenção nas variações do tipo qualitativo.

A aplicação eficiente da Contabilidade de Custos está vinculada ao perfeito

entendimento da ocorrência e do domínio das variações patrimoniais que ocorrem

no processo produtivo, atentando ao fato de que esse domínio deve acontecer em

relação aos valores econômicos, mas, sobretudo nos aspectos físicos, visando a

perfeita e correta alocação dos custos.

Segundo Leone (2010), a contabilidade de custos, visualiza os custos de

forma diferente, onde visa produzir informações diferentes que se atenta a

necessidades distintas. Onde possibilita que o contador utilize diferente sistema de

custos e adote critérios diferentes de avaliação. A contabilidade de custos

acompanha a evolução da tecnologia de processos de produção, de modelos

gerenciais e das novas necessidades informativas.

Portanto, conclui-se que a Contabilidade de Custos fornece informações

minuciosas aos gestores planejarem e controlarem as operações, fornecendo ainda

informações que permita a gerencia alocar recursos nas áreas mais eficientes e

rentáveis da produção.

2.2.4 Conceitos e tipos de Custos

Segundo Martins (2003), custo é o gasto relativo a bens ou serviços. O Custo

é também um gasto e só que reconhecido como tal, a partir do momento da

utilização dos fatores de produção, bens e serviços, para a fabricação de um produto

ou para a execução de um serviço.

Ainda, segundo Martins (2008), alguns tipos de custos são definidos segundo

a necessidade a quem devem atender:

a) Custos Diretos e Indiretos – Os custos diretos são aqueles custos (ou

despesas) que são facilmente identificados com o objeto de custeio, onde

não há necessidade de rateio. Os custos indiretos, neste caso não são

facilmente identificados ao objeto de custeio, assim sendo serão alocados

ao objeto de custeio por meio de rateios. Neste caso será necessário que a

46

Contabilidade de custo informe aos usuários, para que seja alocada de

maneira adequada aos custos diretos e indiretos.

b) Custo Padrão, estimados por atividade – uma das finalidades da

contabilidade de custo é fornecer aos usuários (diversos níveis gerenciais)

informações (tipos diferentes de custos) que auxiliem a controlar as

operações que estão sob seu comando e supervisão. Esta modalidade de

custo é predeterminada, que leva em conta as condições consideradas

normais da operação. É o que o custo deve ser. Os valores padrões

monetário (de materiais, mão de obra e despesas de fabricação) são

calculados com base em determinadas expectativas de eficácia e eficiência

operacionais.

c) Custos Estimados – É utilizado em situações não padronizadas,

especialmente quando os produtos e serviços são feitos por encomenda e

possuem características exclusivas, diferenciando de outros produtos e

serviços realizados pela empresa. É também aplicado a planos

alternativos, atividades e componentes organizacionais. Para se produzir

estimações a contabilidade de custo utiliza-se de orçamentos e

instrumentos estatísticos, do que aconteceu no passado e da experiência

dos responsáveis pelos objetos de custeio;

d) Custos por Atividade – Conhecido como Custeio ABC, Custeio Baseado

por Atividade, este método estava adormecido desde a década de 60, tem

sido apenas para alguns mais um critério de custeio e não encontra uma

aceitação ampla. Sendo muito detalhado, utiliza enormemente os rateios e

seus resultados, portanto é bastante poluído como qualquer outro sistema

de alocações;

e) Custos despesas do produto (não inventariáveis) – São os custos (e

despesas) que relacionam diretamente com os produtos; a contabilidade de

custos descobre que esses custos (e despesas) acompanham de perto os

processos produtivos e que seus consumos podem ser facilmente

computados em cada um dos produtos. Diz-se também que são custos ou

despesas inventariáveis por que eles são debitados aos inventários,

sobretudo ao estoque de produtos em processo;

f) Custos e despesas do período (não inventariáveis) – Os custos e despesas

que contabilidade de custos não consegue com facilidade ligar aos

47

produtos, que são repetitivos e mais ou menos fixos, pertencem mais aos

períodos do que aos produtos. São chamados “do período”. São custos e

despesas cujos benefícios se realizam no próprio momento em que os

custos e despesas acontecem;

g) Custos (ou despesas) Variáveis – São os custos (ou despesas) que variam

de acordo com os volumes das atividades. O volume das atividades deve

estar representado por bases de volume. Que são geralmente medições

físicas;

h) Custos (ou despesas) Fixos – São custos ou despesas que não variam

com variabilidade da atividade escolhida. Isto é, o valor total dos custos

permanece praticamente igual mesmo que a base de volume selecionada

como referencial varie.

Figura 25: Custeio variável – empresa prestadoras de serviços

Fonte: Adaptado de Martins; Rocha (2010)

2.2.5 Métodos de Custeio

Os métodos de custeio são ferramentas importantes para a geração de

informações importantes para a tomada de decisões. Esse fato evidencia a

DESPESA

FIXAS VARIÁVEIS

CUSTOS

FIXOS VARIÁVEIS

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

DEMOSTRAÇÃO DE RESULTADOS

RECEITA LÍQUIDA

CVPV

DV

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

CDF

LUCRO OPERACIONAL

48

importância da utilização de métodos de custeio compatíveis com os objetivos e as

características das organizações.

A literatura apresenta diversos métodos de custeios, que podem ser

utilizados, tanto pelas organizações industriais, quanto pelas comerciais e

prestadoras de serviços, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Esses métodos são

utilizados para, entre muitas outras informações, determinar o valor dos objetos de

custeio; reduzir custos, melhorar os processos; eliminar desperdícios; decidir entre

produzir ou terceirizar; e eliminar, criar e aumentar, ou diminuir, a linha de produção

de certos produtos. Dentre esses métodos, está o custeio por absorção, o método

das seções homogêneas, o custeio variável, o custeio baseado em atividade.

Megliorini (2012) menciona que o custeio por absorção, o método das

seções homogêneas e o custeio variável são considerados métodos tradicionais,

visto que neles os produtos sejam geradores de custos e mais adequados a

ambientes nos quais há a predominância dos custos com materiais diretos e mão de

obra direta ainda, evidencia que esses métodos tradicionais têm relação com o

conceito de que o comportamento dos custos varia de acordo com a quantidade

fabricada”, ou seja, variam de acordo com o volume de produção. Além disso, o

autor destaca que o custeio baseado em atividades é considerado um método

contemporâneo em resposta a um ambiente competitivo mais intenso, em que há a

preocupação com a gestão de custos.

Kaplan e Cooper (1998), também incorrem nessa divisão dos métodos de

custeio em tradicionais e avançados e consideram o custeio baseado em atividades

como um método avançado. Para os autores, o custeio por absorção e o método

das seções homogêneas se enquadram na categoria de métodos tradicionais, sendo

que, enquanto o primeiro é obrigatório pela legislação do imposto de renda, o

segundo é utilizado para fins gerenciais, sendo mais apropriado à tomada de

decisão. Os métodos tradicionais foram criados para um ambiente competitivo no

qual a mão de obra e os materiais diretos correspondiam a uma grande porção dos

custos, sendo válido, portanto, a utilização de bases de rateio baseadas em volume

produção para os custos indiretos, que representavam uma pequena porção dos

custos.

2.2.5.1 Método de Custeio Pleno

49

Esta metodologia, também conhecida como RKW – Reichskuratorium Fiir

Wirtschajtlichkeit,nasceu na Alemanha, consiste no método em que todas as

despesas tanto de produção como despesa da administração da empresa são

rateadas. A técnica utilizada para esse rateio é semelhante às dos custeios

tradicionais e cada departamento da empresa recebe sua cota de custos de maneira

que no final, o rateio será sobre os produtos da empresa.

Com este rateio chega-se ao valor unitário do produto.

Conforme conceituam Vartanian e Nascimento (1999), “método de custeio

pleno é aquele em que todos os custos e despesas de uma entidade são levados

aos objetos de custeio, normalmente unidades de produtos e/ou ordens de serviços”.

É necessário esclarecer que este método de custeio é usado exclusivamente

para fins gerenciais, podendo ser implantado nas empresas, dependendo das

informações que se pretende.

A maior vantagem deste método é o fato de levar em consideração todos os

gastos de uma organização sem exceção.

Este método de custeio não faz distinção entre custos fixos e variáveis, o que

pode levar a empresa a não vender determinado produto por não cobrir o custo do

produto, porém o custo estaria distorcido visto que uma parcela dos custos fixos

totais já está embutida ao produto e o custo unitário do produto não é real.

É aplicado ao custo dos produtos um índice percentual igual para fazer a

provisão de lucros, o que pode levar a uma superestimativa de lucros ou esconder

um produto que não dá lucro devido ao custo de fabricação ser elevado.

Nesse método, considera-se a eficiência máxima da empresa, não leva em

consideração a concorrência, o que pode acarretar um preço de venda irreal, pois,

para manter-se no mercado a empresa deve ter um preço competitivo.

No dia-dia torna-se impossível encontrar o custo unitário do produto (CPV)

por possuir a parcela de custo fixo total, assim como despesa operacional unitária.

Também não são considerados as oscilações no volume de produção e os

efeitos desta no custo unitário.

Nota-se que as desvantagens desse método de custeio são muitas, o que

torna o método pouco utilizado no Brasil.

De acordo com Martins (2001), o modelo original do RKW considera o custo

de oportunidade, referindo-se à remuneração do capital próprio. O referido autor

destaca a utilidade do método em considerar o rateio dos custos e despesas totais,

50

expressando que dessa forma é possível chegar ao valor de “produzir e vender”,

bastando então acrescentar o lucro desejado para se obter o preço de venda final.

A partir do raciocínio do autor, se percebe a importância do método na

formação de preços considerando os custos totais da empresa, vistos como o pior

custo, por serem considerados em sua totalidade (custos e despesas).

A forma de apropriação dos gastos considerando a filosofia do custeio

absorção e o método de custeio RKW é praticamente a mesma, divergindo no que

diz respeito à apropriação das despesas, através de critérios de alocação, que no

custeio por absorção não são apropriadas aos objetos de custeio. No custeio pleno

utiliza-se a apropriação de todos os gastos aos produtos, sendo seu objetivo

essencialmente gerencial, enquanto que no custeio por absorção aloca-se apenas

os custos, seu objetivo é financeiro, visando a valoração de estoques e a apuração

do resultado.

2.2.5.2 Método de Custeio por Absorção

Segundo Santos (2009), o método de custeio por absorção é considerado

básico para a avaliação de estoques pela contabilidade societária para fins de

levantamento do balanço patrimonial e da demonstração do resultado do exercício.

No custeio por absorção, todos os custos de produção comporão o custo do bem ou

serviço. As despesas não fazem parte do custo do bem ou serviço (CPV – custo do

produto vendido ou CSP – custo do serviço prestado), ou seja, são lançadas

diretamente no resultado, enquanto que os custos, tanto diretos quanto indiretos,

são apropriados a todos os bens e serviços.

Para obter o custo dos bens ou serviços, a partir do custeio por absorção, a

empresa pode proceder de duas maneiras (MARTINS, 2010):

a) Alocar os custos diretos (materiais diretos e mão de obra direta) pela efetiva

utilização, visto que são custos relacionados, diretamente, com a produção,

sendo possível verificar seu real consumo nos bens ou serviços e rateio dos

custos indiretos, que são os itens que não estão diretamente relacionados

com a fabricação dos bens ou serviços, a partir de estimativas, ou seja, de

bases de rateio;

b) Dividir a empresa em departamentos de serviços (executam serviços

auxiliares e não para atuação direta sobre os bens/serviços) e em

51

departamentos produtivos (promovem qualquer tipo de modificação sobre o

produto diretamente), sendo os custos indiretos, inicialmente, rateados aos

departamentos. Após, os departamentos de serviços transferem seus custos

para outros departamentos de serviços e para os custos de produção. Por

fim, os departamentos de produção transferem seus custos aos bens ou

serviços. Todas essas transferências, dos custos, dos departamentos de

serviços para outros departamentos de serviços e para os produtivos, dos

produtivos aos bens/ serviços são feitas a partir de rateios. Quanto aos custos

diretos, são alocados aos bens/serviços por intermédio da sua efetiva

utilização, ou seja, de forma fácil e confiável. Ressalta-se que a

departamentalização tem a finalidade de aumentar a eficiência de controle de

custos das organizações, visto que os custos passam a ser apurados

primeiramente em níveis departamentais, dando à contabilidade de custos

condições de apresentar relatórios e dados que apontam o desempenho de

diversos departamentos, antes de atribuir o custo ao bem ou serviço.

2.2.5.3 Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC)

Martins (2003) informa que o Custeio Baseado em Atividades é uma

metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas

pelo rateio arbitrário dos custos indireto.

Este sistema tem como fundamento básico a busca do princípio da causação,

ou seja, procura identificar de forma clara, por meio de rastreamento, o agente

causador do custo, para lhe imputar o valor.

Segundo Martins (2003) para atribuir custos às atividades e aos produtos

utilizam-se de direcionadores e ensina ainda que há que se distinguir dois tipos de

direcionadores: direcionador de custos de recursos, e os direcionadores de custos

de atividades, o primeiro identifica a maneira como as atividades consomem

recursos e serve para custear as atividades, o segundo identifica a maneira como os

produtos consomem atividades e serve para custear produtos.

Nakagawa (2000) conceitua atividade como um processo que combina, de

forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo

como objetivo a produção de produtos.

52

Assim para o estudo do método ABC deve-se ponderar sobre as atividades

envolvidas em cada processo de produção, seja de uma mercadoria ou um serviço.

O Custeio Baseado por Atividade, conhecido por ABC (Activity – Based

Costing), poder ser abordado por duas perspectivas. A primeira a mais conhecida

por Primeira Geração do ABC, onde é focada em custeio por produto, dando ênfase

no processo de mensuração; busca da acurácia da alocação de custos das

entidades objetos de custeio, visando os produtos, e segunda Geração do ABC,

contempla o processo de gestão do custo, por meio do aprimoramento no

desempenho dos processos e atividades.

A primeira tem como objetivo mensurar os custos dos produtos, e de outras

entidades objeto de custeio de acordo com conceitos econômicos mais corretos,

buscando fundamentos microeconômicos, sob o argumento correto onde as

empresas rateiam o volume produzido, tais como hora de mão de obra, horas

maquina o próprio volume de produção, mas muitos desses custos dependem muito

mais da quantidade de lotes, do numero de inspeção. Este fenômeno erro de

agregação, gerado pela ocorrência de viés na formação de centro de custos, e do

erro de seleção das bases de rateio.

A segunda perspectiva tem como objetivo compreender e agir sobre o custo

dos processos e atividades e por essa razão é denominada Gestão Baseada em

Atividades (ABM – Activity Based Management) é uma “Segunda Geração do ABC”

com enfoque mais gerencial derivado do primeiro, o objetivo principal do ABC é a

mensuração de custo e do ABM é a gestão de custos, visando a melhoria dos

processos. Mesmo que há uma forte ligação entre as duas abordagens, o ABC

fornecendo informações para o ABM, cada um tem sua área de atuação: a primeira

é voltada ao processo de mensuração e está no campo da Contabilidade, e a

segunda refere-se ao processo de tomada de decisão.

O custeio por Atividade, não pertence a nenhum dos dois gêneros de custeio

– variável e por Absorção-. O gênero de custeio tradicional tem em foco voltado para

a valoração de estoques, mensuração do custo dos produtos e serviços vendidos e

apuração da lucratividade individual dos bens e serviços. O que diferencia um

gênero do outro e a alocação, ou não, de custos fixos ao produto.

O ABC leva em conta suas analises de lucratividade por produto, custos fixos

em relação ao volume de produção, onde também não pertence ao gênero do

Custeio por Absorção:

53

a) não consideram, nos produtos, todos os custos de produção e

b) não consideram nos produtos todas as despesas.

O ABC adota uma perspectiva diferente quanto analise de variabilidade dos

custos; o parâmetro vai mais além do volume de produção dos produtos fim da

empresa, ele deve captar também os fatores relacionados a diversidades dos

produtos, onde deve-se levar em conta a preparação das maquinas, programação

dos lotes, realizações de inspeções. Na ótica do ABC, não há custos fixos e

variáveis no sentido usual da variabilidade em relação ao volume. O seu objetivo

maior é propiciar elementos informativos para a gestão dos custos, ABC, cuida do

mapeamento de processos e atividades, e de sua identificação de fatores que

influenciam ou determinam o custo das atividades, bem como a identificação das

rotas de custos, e rastreando os produtos, clientes canais de distribuição.

Nesse raciocínio, o Custeio baseado por Atividade, é um método de analise

de custo que tem por foco no conceito dos processos, atividades e direcionadores

de custos.

2.2.5.4 Método do Custeio Variável

Segundo Megliorini (2012), enquanto no custeio por absorção (estruturado

para atender às disposições legais) os custos fixos são rateados aos produtos, no

custeio variável (estruturado para atender à administração da empresa) apenas os

custos variáveis (que são os que variam de acordo com o volume de produção ou de

acordo com alguma outra base estabelecida) irão compor o custo do objeto de

custeio (bens ou serviços), sejam diretos ou indiretos.

Sobre o método, Leone (1997) fundamenta-se na ideia de que os custos e as

despesas que devem ser inventariáveis (debitados aos produtos em processamento

e acabados) serão apenas aqueles diretamente identificados com a atividade

produtiva e que sejam variáveis em relação a uma medida (referência, base,

volume) dessa atividade. Os demais custos de produção, definidos como periódicos,

repetitivos e fixos, serão debitados diretamente contra o resultado do período.

Para Martins (2010), a consideração dos custos fixos na composição do valor

de um bem ou serviço não é de grande utilidade para fins de análise gerencial, uma

vez que esses custos existem, independentemente se o volume de produção ou de

prestação de serviço ocorrer, e são distribuídos aos bens ou serviços por meio de

54

critérios de rateio, que incluem, em maior ou menor grau, arbitrariedade. Além disso,

há relação desses custos fixos com o volume de produção, ou seja, aumentando-se

o volume produzido, tem se um menor custo fixo por unidade e vice-versa. Assim, a

análise deverá contemplar o custo global dos bens ou serviços.

Sendo assim, o custeio variável pressupõe que, para uma organização

funcionar, deve já estar comprometida com os custos fixos, os quais não serão

alterados, caso ocorra aumento ou diminuição da produção, ou, ainda, caso não

haja produção. Assim, uma vez que a estrutura fixa da organização já está

preparada para atender aos clientes, a decisão relevante está relacionada com os

custos variáveis. A partir do custeio variável, é possível obter a margem de

contribuição, que, segundo Bernardi (1996), é a diferença entre o valor das receitas

e os custos variáveis de venda. Essa ferramenta permite avaliar o quanto cada bem

ou serviço contribui para pagar os custos fixos, despesas fixas e gerar lucro. a

margem contribuição calculada pelo custeio variável possibilita incorrer na análise do

custo/ volume/lucro, que auxilia na avaliação dos resultados quanto às metas

estabelecidas, sob essa análise, obtém se o ponto de equilíbrio que representa uma

importante ferramenta de gestão de resultados operacionais de uma organização.

Ele expressa o nível de atividades em que o resultado operacional da empresa é

zero, no qual ocorre, portanto, a igualdade entre receita total e o custo total.

Megliorini (2012), Barbosa (2011) e Leone (1997) mencionam, entre outras,

as seguintes vantagens da utilização do custeio variável:

a) Os custos fixos, que existem, independentemente, da produção ou não de

determinado bem ou serviço ou do aumento ou redução (dentro de

determinada capacidade instalada) da quantidade produzida, são

considerados custos do período e, portanto, não são alocados aos bens ou

serviços;

b) Não ocorre a prática do rateio;

c) Identifica os bens ou serviços mais rentáveis;

d) Identifica a quantidade de bens ou serviços que a organização necessita

produzir e comercializar para pagar seus custos fixos, despesas fixas e

gerar lucro;

e) Os dados necessários para a análise das relações custo/volume/lucro são

rapidamente obtidos do sistema de informação contábil.

55

Em relação aos rateios, Gnisci (2010) reforça que, como a maioria dos custos

variáveis são diretos, não necessitam de rateios.

Quanto às desvantagens, os referidos autores citam as seguintes:

a) Não é aceito pela auditoria externa das entidades que tem capital aberto e

nem pela legislação do imposto de renda, bem como por uma parcela

significativa de contadores. a razão disso é porque o custeio variável fere

os princípios fundamentais de contabilidade, em especial, os princípios de

realização da receita, da confrontação e da competência;

b) Crescimento da proporção dos custos fixos na estrutura de custos das

organizações, devido aos contínuos investimentos em capacitação

tecnológica e produtiva;

c) Na prática, a separação de custos fixos e variáveis não é tão clara como

parece, pois existem custos semi-variáveis e semifixos, podendo no

custeamento a empresa.

Para fins legais e fiscais faz-se a utilização do método de custeio por

absorção, onde são utilizados os gastos reais. Verifica-se que no decorrer dos anos

foram desenvolvidos outros métodos que representam grande relevância no

contexto gerencial, de acordo com Padoveze (2006).

De acordo com Martins e Rocha (2010), a expressão de método de custeio é

a composição do valor de custo de um evento, atividade, produto atribuído, sendo

uma entidade objeto de custeio de interesse gestor.

A definição de um método de custeamento é efetuada a separação dos

custos que irá compor o custo unitário dos produtos, onde serão consideradas como

custos as composições, despesas e demais custos.

Partindo da definição de um método, o sistema de acumulação de custos

formulará sua estrutura decorrente da necessidade imposta pela área industrial,

onde fará uso da contabilidade para propor consistência e integração com a

empresa.

Martins e Rocha (2010), neste sentido salientam que a empresa deve

considerar como relevante custear antes de chegar ao custo dos produtos e das

unidades produzidas, sempre tendo em vista as características do seu sistema de

produção, suas práticas de vendas e seu modelo de gestão.

56

Conforme exposto por Martins e Rocha (2010), sistema de custeio e métodos

de custeio são conceitos distintos no sistema de produção este deverá ser

acumulados, e no método de custeio, onde é avaliado o comportamento e a

natureza dos custos, que devem ser considerados em sua apuração. A princípio

qualquer método de custeio pode ser usado em qualquer sistema de acumulação de

custos.

Para a realização de todo o esquema de custos, e primordial que seja

decidido qual será o critério de avaliação que será utilizado.

Conforme Martins e Rocha (2010), expõem, que o critério de avaliação

definirá como avaliar os custos de fatores utilizados na produção dos bens ou

serviços, no que se refere a tempo sobre qual a empresa considera importante

custear as unidades produzidas.

2.2.6 Mensuração dos Resultados

A definição de mensuração é como um conjunto de procedimentos cujo

objetivo é fornecer base conceitual adequada para os eventos, de acordo com a

necessidade do modelo de gestão da empresa, levando-se em conta os resultados

econômicos de todas as atividades.

A empresa deve obter um sistema de controle que possibilite aos gestores a

mensuração de forma eficiente com vistas a identificar qual atividade é mais rentável

para a empresa, partindo do uso do conceito de margem de contribuição de cada

uma dessas atividades dentro do plano operacional, financeiro e econômico.

2.2.7 Mensuração dos resultados por área ou divisões.

Dentre as áreas funcionais de uma empresa industrial, a área de produção é a

que mais recebe pressão por mudanças, decorrentes de influências do ambiente

externo e também de necessidades do ambiente interno. Essas influências e

necessidades exigem que se definam sistemas de gestão da produção com

menores custos, melhor qualidade e maior diversificação de produtos.

A área de produção deve ser entendida como uma área que apresenta enorme

potencial para criar vantagens competitivas, sustentada pela necessidade de atingir

57

a excelência em suas atividades. É necessário que haja eficácia, ou seja, consumir o

que estava previsto sem desperdícios e desenvolver e introduzir outros critérios de

desempenho, além de eficiência e custos, que possam avaliar sua eficácia, tais

como, qualidade, prazos de entrega, confiabilidade e flexibilidade da produção.

De acordo com Cavenaghi (1996), a missão da área de produção é produzir a

demanda do mercado, em quantidade, qualidade e produtividade, definidas pela

política da empresa, com o resultado econômico desejado.

2.2.8 Margem de Contribuição por atividade

A margem de contribuição é de extrema importância para se decidir sobre o

futuro de um produto ou uma atividade da empresa, podendo analisar produto ou

atividade com maior viabilidade de implantação na empresa, assim como também

outras variáveis como a qualidade, concorrências, participação de mercado, volume

de produção e de venda devem ser levados consideração.

A margem de contribuição é a diferença entre valor das vendas, os custos

variáveis e as despesas variáveis da venda. Isto significa que se pode avaliar o

quanto cada venda contribui para pagar os custos fixos e despesas fixas, de acordo

com Bernardi (2010).

A margem de contribuição é a diferença financeira entre a receita

proporcionada pelo produto, processo e serviço, ou qualquer outro segmento da

empresa e seus custos diretos e variáveis, onde o melhor produto, ou melhor,

atividade, em termo de desempenho será aquele que oferecer maior margem, onde

os gestores devem ter custo real de cada produto e cada atividade para chegar ao

valor real.

De acordo com Santos (2005), uma companhia possui dois tipos de

resultados de suas operações comerciais: o resultado do produto/serviço vendido,

que é sua margem de contribuição e o resultado da empresa como um todo, obtido

pela somatória da margem de contribuição de cada serviço deduzida do custo fixo

total incorrido, em certo período de tempo, para preservar a capacidade instalada.

2.2.9 Conceituação de serviço e produto

58

O produto é algo tangível, é objeto principal das relações de troca oferecidos

em um mercado consumidor tanto para pessoas físicas quanto para pessoas

jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome. A visão

ampliada de produto permite incluir serviços, métodos, personalidades e outros. O

importante a observar é que quando as pessoas compram algo, procuram muito

mais do que as características físicas existentes no produto.

Um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. (Kotler, 1994)

Para Cobra (1986), o serviço é uma mercadoria comercializável isoladamente,

ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, e

geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que

compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes.

Albrecht (2000), conceitua um serviço como um resultado psicológico e

fundamentalmente pessoal, e um produto físico geralmente como “impessoal”,

quanto a seu impacto sobre cliente.

Segundo Schemenner (1999), as áreas da informática e processamento de

dados, pesquisa e consultoria, assistência médica e serviços jurídicos, demonstram

um crescimento particularmente rápido e não há nenhuma categoria importante de

serviços em que se estime um declínio em termos absolutos, como vem ocorrendo

com a agricultura, a mineração e o setor industrial.

Schemenner (1999) enuncia algumas características comuns a muitos setores

de serviços que podem auxiliar na definição de serviços. Em resumo, referem-se

principalmente a:

a) Intangibilidade: o setor de serviços é como algo que não podemos tocar ou

sentir, isso se deve tipicamente à natureza intangível daquilo que está sendo

fornecido, não às coisas físicas associadas ao serviço.

b) Impossibilidade de fazer estoques: o consumo de um serviço costuma ser

simultâneo à sua produção, não se podem estocar serviços.

c) Produção e consumo fisicamente unidos: geralmente os serviços são criados

e entregues na hora, isto é, a intangibilidade do serviço resulta de um

processo executado justamente onde se encontra o cliente. Em serviços,

59

não dá para contar com a verificação do controle de qualidade no final da

linha de produção como acontece no setor industrial.

d) Entrada fácil no mercado: boa parte das operações de serviços requer pouco

em investimentos de capital, unidades operacionais múltiplas ou

desenvolvimento de tecnologia própria.

e) Influências externas: os serviços podem ser altamente afetados por

influências externas tais como avanços tecnológicos, regulamentação

governamental e aumentos de preço da energia.

Diante do exposto a diferença básica entre produto e serviço é:

Os produtos são tangíveis, ou seja, podem ser tocados, sentidos, e a sua

qualidade ser avaliada antes da compra, em contrapartida os serviços são

intangíveis, e o cliente só poderá ter ciência se de sua qualidade após a compra,

porque é impossível saber o resultado antes de experimentar.

Segundo Padoveze (2013), as empresas comerciais e industriais possuem

estoques de seus produtos. A característica fundamental de empresas de serviço é

que elas não possuem estoques de produtos finais, os serviços se caracterizam por

serem produzidos e vendidos ao mesmo tempo.

2.2.10 Direcionadores de custos

O direcionador de custos, do inglês cost drivers, é a base (ou critério) utilizada

para alocar os recursos consumidos pelas atividades, cada qual específico à

atividade (custo ou despesa) a que se relaciona, demonstrando o vínculo que existe

entre os recursos gastos e as atividades, por exemplo, de direcionadores: aluguel,

salários do pessoal da supervisão, depreciação, etc. (MARTINS,2000).

Nakagawa (2000) explicita direcionador de custos como mecanismo para

rastrear e indicar os recursos consumidos pelas atividades, caso em que é chamado

de cost driver de recursos, é a causa do volume de recursos consumidos pela

atividade (ALLORA,1996).Kaplan e Cooper (1998) dizem que os geradores de

custos de recursos associam os gastos e as despesas conforme informações

geradas pelo sistema financeiro ou contábil da organização, às atividades

executadas.

Pode-se definir direcionador de atividades como sendo a base usada para

apropriar as atividades executadas aos produtos ou serviços prestados, indica a

60

relação entre as atividades e os produtos ou serviços (MARTINS, 2000). O

direcionador de custos examina, quantifica e explica as atividades necessárias à

fabricação de produtos ou prestação de serviços (NAKAGAWA, 2000). Segundo

Kennedy (apud FONSECA, 1999), o sistema de custeio ABC procura descobrir o

fator causal conhecido como direcionador de custos, o qual determina a demanda

pelo uso de recursos indiretos específicos, conhecido como atividade.

2.2.11 Fases para Implantação do Custeio ABC

Segundo Kaplan e Cooper (1998), Perez Jr. e Oliveira (2000) e Martins

(2000), para efetuar a implantação de um sistema de custeio baseado em

atividades, é preciso observar basicamente as seguintes fases:

a) Identificação das atividades;

b) Identificação dos direcionadores de atividades;

c) Atribuição de custos às atividades;

d) Atribuição dos custos aos produtos e/ou aos departamentos.

A primeira fase é a identificação das atividades. O primeiro passo, para a

implantação do sistema de custeio ABC é a identificação das atividades relevantes

que são executadas por seus recursos indiretos e de apoio dentro de cada

departamento. Para Martins (2000, p. 100), neste ponto, pode ocorrer de a empresa

já possuir uma estrutura contábil que faça a apropriação de custos por Centros de

Custos, por Centros de Trabalho, por Centros de Atividades etc. o que irá possibilitar

adaptações importantes. Em seguida afirma que pode acontecer inclusive de cada

centro de custos desenvolverem uma atividade e, assim, o trabalho já fica bastante

facilitado.

Conforme Brimson (1996), a análise de atividades identifica a maneira pela

qual uma empresa utiliza seus recursos para alcançar seus objetivos de negócios.

Esta etapa descreve como as pessoas gastam o tempo e os recursos consumidos

da empresa no desempenho das atividades.

Para a coleta dos dados para análise das atividades, podem ser usadas as

seguintes etapas-chaves, conforme Brimson (1996):

a) Analisar a classificação de cargos: uma definição organizacional de

atividades começa com a análise da classificação do cargo. A análise

61

determina o que cada cargo faz e quanto tempo é alocado para cada

atividade.

b) Revisar as informações computadorizadas: a entrevista é completada por

uma revisão dos sistemas computadorizados atuais que apoiam as

atividades. A revisão determina a viabilidade e o nível de dados disponíveis

nos sistemas e identifica a frequência da coleta de dados e sua integridade.

c) Conduzir entrevistas com as pessoas-chaves: a maior vantagem da técnica

de entrevistas é o contato direto e pessoal, que normalmente propicia o

melhor entendimento do cargo. O questionário é o método mais barato de

obter informações das atividades, e é eficaz quando utilizado em conjunto

com a entrevista.

d) Observar as atividades: o processo de entrevista deve ser aumentado pela

observação física da unidade que está sendo analisada, para identificar as

atividades repetitivas.

e) Revisar diários e registros: este método permite ao analista reunir

informações sobre as atividades desenvolvidas e a porcentagem de tempo

gasto em cada uma.

f) Consultar a opinião de especialistas: as informações sobre as atividades

podem ser obtidas reunindo um grupo de empregados da área analisada

ou supervisores de outras divisões que desempenham atividades

semelhantes para desenvolver em consenso uma lista de atividades.

g) Revisar as folhas de controle: uma folha de controle registra o número de

ocorrências de uma atividade. É utilizada para reunir dados da atividade

com base em observações por amostragem, para detectar padrões.

Segundo Nakagawa (1994), para a coleta de informações para a análise das

atividades, pode-se utilizar as seguintes técnicas:

a) Observação: chegar-se a conclusões relevantes através de uma simples

visita a um ou mais departamentos requer muita experiência e

conhecimento técnico. A observação pode ser a forma mais rápida e

econômica de obter informações sobre as atividades que desejamos

analisar, mas não é fácil de realizar e nunca será suficiente para se obter

tudo o que necessitamos. Ela poderá ser usada para complementar as

informações obtidas através de outras técnicas.

62

b) Registro de tempos: embora bastante simples, com exceção do tempo

gasto com horas de mão de obra direta, não é usual contar com a

disponibilidade de registros de tempos relacionados com a mão de obra

indireta. Para tanto, torna-se necessário instituir um registro de tempo para

as atividades que desejamos analisar, envolvendo pessoas não

diretamente ligadas à produção, por falta de tradição ou por ser trabalhoso

nem sempre será fácil instituir tal registro de tempos;

c) Questionários: são mais fáceis e rápidos de serem aplicados e quase

sempre possibilitam informações mais consistentes e elaboradas, porque

os gerentes terão mais tempo, privacidade e conforto para preenchê-los, tal

vez por isso, seja, provavelmente, a técnica mais utilizada e muitas vezes a

única alternativa viável, especialmente quando o número de gerentes a

serem entrevistados é muito grande. Entretanto, embora completos, os

questionários devem contemplar clara e corretamente as questões certas;

e podem ser usados, geralmente, com as seguintes finalidades: preparação

de entrevistas, coleta de dados primários e follow-up.

d) Storyboards: é uma técnica geralmente utilizada para a discussão e

solução de problemas, através de reunião de um grupo de pessoas

diretamente envolvidas com eles. Com as devidas adaptações, é muito

utilizado também na coleta de informações para o desenho e

implementação do ABC. A utilização desta técnica tem mostrado que ela

toma menos tempo do que as entrevistas e, por envolver todas as pessoas

do departamento e não apenas seus gerentes.

e) Entrevistas: as entrevistas, conduzidas sob a forma de diálogos, constituem

o elemento-chave para o desenho e a implementação do ABC,

especialmente quando a empresa o está adotando pela primeira vez,

porque, durante sua realização, as informações fluem nos dois sentidos,

possibilitando ao entrevistador coletar os dados que ele está necessitando

ao entrevistado a educação e melhor conhecimento sobre o que é o ABC e

os objetivos do projeto. Embora reconhecidamente as entrevistas sejam

mais demoradas e mais caras do que as técnicas anteriores, são também

mais eficazes para o marketing e sucesso na implementação do ABC,

devido a sua prévia aceitação (ownership) pelos gerentes.

63

Segundo Kaplan e Cooper (1998) a partir da identificação dessas atividades,

é desenvolvido um dicionário de atividades-padrão breve, constituído, em média, de

dez a trinta atividades específicas, cujo foco principal é estimar custos de produtos e

clientes.

A segunda fase é atribuição de custos às atividades. A partir de informações

obtidas nos registros financeiros e contábeis da empresa, através do Livro Razão

Geral, os geradores de custo de recursos utilizam as despesas geradas por esses

sistemas orientando-as a cada atividade executada pelos recursos organizacionais,

para em seguida calcular quanto a empresa está gastando com essas atividades.

Segundo Martins (2000), a atribuição de custos às atividades deve ser feita da

forma mais criteriosa possível, de acordo com a seguinte ordem de prioridade:

a) Alocação direta;

b) Rastreamento; e

c) Rateio.

Afirma Cogan (2000) que a alocação é direta quando os recursos consumidos

são medidos de modo direto, claro e objetivo, como por exemplo, aluguel, salários e

passagens.

De acordo com Martins (2000), o rastreamento é um processo que estabelece

uma relação de causa e efeito, ou seja, uma alocação baseada na relação existente

entre a ocorrência da atividade e a geração de recursos. E, por último, não existindo

a possibilidade de efetuar a alocação direta nem o rastreamento, somente neste

caso, utilizar-se-á o rateio. Até as duas primeiras fases, existe a possibilidade de não

haver diferenças formais significativas entre o método ABC e os sistemas de custeio

tradicionais baseados em volumes, quando o objetivo é custear produtos ou serviços

prestados, pois a departamentalização e a separação por centros de custos

atendem adequadamente a essas necessidades. As grandes diferenças entre esses

tipos de custeios se concentram, principalmente, nas duas últimas fases.

A terceira fase e a identificação dos direcionadores de custos e atividades.

Segundo Martins (2000), os direcionadores de custos são de dois tipos: um identifica

a maneira como as atividades consomem os recursos, chamado de direcionador de

custos, e outro reconhece o modo como os produtos consomem atividades,

denominado de direcionador de atividades. A quantidade de direcionadores é

determinada em função do grau de precisão desejado e da relação custos-

64

benefícios, variando de empresa para empresa, pois depende, exclusivamente, de

como e por que as atividades são executadas.

A quarta fase é a atribuição dos custos aos produtos e/ou aos departamentos.

De acordo com Martins (2000), a última fase consiste em custear os produtos ou

serviços prestados, uma vez que os custos, as despesas e as atividades relevantes

já foram identificados, bem como seus direcionadores de recursos e direcionadores

de atividades.

Para Fonseca (1999), com relação à atribuição dos custos aos produtos ou

serviços, esta imputação pode ser realizada de forma direta ou mediante bases de

alocação chamadas cost drivers, ou indutores de custos, que são unidades de

mensuração do nível de operação de cada atividade identificada previamente,

estabelecendo uma quota por unidade de cost driver, que logo se aplica a cada

unidade de venda.

65

CAPÍTULO III

ESTRUTURAÇÃO DOS CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO DE

SOFTWARE

3 CONCEITOS

3.1 Desenvolvimento de Produto/serviço

Segundo Padoveze (2013), o desenvolvimento de um produto ou serviço é

um conceito de engenharia de desenvolvimento de produto que representa a lista de

todos os materiais diretos necessários para a obtenção de uma qualidade padrão de

determinado produto ou serviço final. E define em linhas gerais que as estrutura de

um produto ou serviço é representada da seguinte forma:

Nível 0 – Produto ou serviço final especificado

Nível 1 – Conjuntos básicos que formam o produto ou o serviço final

Nível 2 – Subconjuntos que formam os conjuntos básicos

Nível 3 – Partes ou peças que formam os subconjuntos

Nível 4 – Material base da parte ou peça

Nível 5 – Matérias-primas que formam material base.

Aplicando essa estrutura de nível em um sistema ERP conforme demostrado

neste capítulo, serão obtidos os níveis que compõem o serviço.

Quadro 1: Níveis de estrutura do produto (detalhamento e aglutinação).

(Continua)

Nível 0 Produto ou serviço final

especificado Sistema ERP

Nível 1

Conjuntos básicos (módulos)

que formam o produto final

(Sistema ERP)

Módulo Financeiro

Módulo Contabilidade

Módulo Compras

Módulo Vendas

Módulo Escrituração Fiscal

Módulo Recursos Humanos

Módulo Planejamento

66

(Conclusão)

Nível 2

Subconjuntos

(Menus) que formam

os conjuntos básicos

(módulos)

Módulo Financeiro

Cadastros

Movimentação

Relatórios

Módulo

Contabilidade

Cadastros

Movimentação

Relatórios

Módulo Compras

Cadastros

Movimentação

Relatórios

Módulo Vendas

Cadastros

Movimentação

Relatórios

Módulo Escrituração

Fiscal

Cadastros

Movimentação

Relatórios

Módulo Recursos

humanos

Cadastros

Movimentação

Relatórios

Módulo

Planejamento

Cadastros

Movimentação

Relatórios

Nível 3

Partes (Interfaces)

que formam os

subconjuntos

(menus)

Cadastros do módulo

financeiro

Cadastro de fornecedor

Cadastro de Clientes

Cadastro de Caixa

Cadastro de Bancos

Cadastro de Contas Correntes

Cadastro de Órgãos Públicos

Cadastro de Sindicatos

Cadastros de acréscimos e descontos

Nível 4 Materiais das partes

e peças Infraestrutura

Energia elétrica

Servidor

Serviço de Internet

Banco de Dados

Máquinas e Equipamentos

(computadores, telefones, etc.)

Nível 5 Matérias–primas do

material Funcionários

Gerente de TI

Programadores

Atendimento

Fonte: Adaptado pelas autoras do Padoveze, 2013, p.98.

67

3.2 Composição do custo do software/serviço

De acordo Padoveze (2013), os gastos dentro de uma empresa estão

relacionados diretamente com os produtos e serviços finais, produzidos e

comercializados, e o foco principal estão em determinar o valor de cada unidade

produzida e comercializada.

Nas empresas de serviços, não existe estoque de produto final. Porém, existe

estoque de produção em elaboração ou em andamento como no caso de empresas

de consultoria que a medida que as horas estão sendo trabalhadas e o serviço final

ainda foi concluído, pode se afirmar que a produção do serviço está em andamento.

Contudo quando o serviço possui um tempo de execução não significativo,

não é comum contabilizar esse serviço. Quando o serviço é concluído, é

contabilizado, apurado o resultado e a empresa fica aguardando o recebimento do

valor combinado.

O Quadro 2 apresenta a composição do custo nas empresas de serviços que,

que no caso de serem exclusivamente de mão de obra (consultoria, treinamentos),

possuirão apenas insumos de mão de obra.

Quadro 2: Custo nas empresas de serviços

EMPRESA DE SERVIÇO

INSUMOS (custos)

Materiais e componentes

Materiais auxiliares ou indiretos

Mão de obra aplicada nos serviços

Mão de obra de apoio à operação dos serviços

Gastos gerais

Depreciação da operação dos serviços

ESTOQUES

Materiais diretos

Materiais indiretos

CUSTO DAS VENDAS

Custo dos serviços vendidos

Fonte: Padoveze, 2003, p. 9

68

3.3 Custos em Serviços de Informática

A utilização da Contabilidade de Custos tem um maior aproveitamento em

outros campos que não o industrial, explorando todo seu potencial para o controle e

até para as tomadas de decisões tanto nas instituições financeiras, quanto nas

empresas comerciais e prestadoras de serviços.

Nas empresas prestadoras de serviços, não se podem usar as técnicas da

contabilidade tradicional para absorver as flutuações da demanda, em virtude da

característica intangível do serviço, impossibilitando a formação de estoques.

Para Perez Jr. e Oliveira (2000) não há diferenças relevantes nos aspectos

conceituais. Boa parte dos conceitos de custos e análises válidos para uma indústria

também é verdadeira para as prestadoras de serviços.

Segundo Cogan (1999) a forte competição vem forçando as empresas

prestadoras de serviços a conhecerem, seus custos com boa precisão, embora não

contendo material direto como acontece com os produtos fabris, a incidência de

suas despesas indiretas é bem maior que nas indústrias. Nas empresas prestadoras

de serviços, também existem custos fixos e variáveis.

Perez Jr. e Oliveira (2000), afirmam que também é possível a implantação,

nas prestadoras de serviços, das ferramentas da Contabilidade Gerencial, tais como

orçamentos, Custo-Padrão, custeio direto, custeio por atividades, apuração das

margens de contribuição, análise do ponto de equilíbrio, fator limitativo da produção

de serviços.

Uma análise das características das empresas prestadoras de serviço de

informática representa uma técnica que o analista de custos deve conhecer

profundamente, para verificar qual tipo de custeio é mais adequado. O

desconhecimento das características pode provocar aparecimento de

impropriedades na apuração dos custos.

O Custeio por Absorção pode ser utilizado pelas empresas prestadoras de

serviços de informática para gerar informações aos usuários externos, e possui a

característica de não ser totalmente lógico e muitas vezes falhar como instrumento

gerencial; apresenta como desvantagem o rateio dos custos indiretos, utilizando-se

de bases totalmente arbitrárias.

Este sistema de custeio está voltado para a avaliação dos estoques,

tornando-se impróprio para apurar custos em serviços de informática, pois não trata

69

da intangibilidade. As empresas prestadoras de serviços de informática podem

utilizar o custeio variável para apurar o seu resultado, porque ele tem condições, em

curto prazo, de propiciar informações vitais à empresa, como a determinação da

margem de contribuição e o cálculo do ponto de equilíbrio de cada sistema vendido.

Portanto, representa uma vantagem em relação ao custeio por absorção. Porém,

como não trata dos custos fixos, esta técnica se enfraquece, e acredita-se ser

inadequado para apurar custos em serviços, pois segundo Kaplan e Cooper (1998),

os custos nas empresas de serviços na sua maioria são indiretos e aparentemente

fixos.

O custo-padrão pode ser utilizado para apurar custos em serviços, cujo valor

da mão de obra seja muito alto, contudo apresenta a desvantagem de estar inserido

no custeio por absorção ou variável.

Bornia (2002) afirma que o as empresas prestadoras de serviços de

informática podem usar o método RKW para apuração de seu resultado, onde cada

setor da empresa pode ser considerado como um centro de custo. É adequado para

calcular custo em serviços, pois trabalha apenas os custos de transformação.

Neves e Viceconti e (1998) afirmam que o custeio RKW ou método de centros

de custos é favorável para mensurar custos em serviços, porém apresenta a

desvantagem de não trabalhar com atividades. Segundo Fonseca (1999), o conceito

de centro de lucro pode ser perfeitamente utilizado nas empresas do tipo comercial e

de serviços.

Acredita-se que o custo total da propriedade (TCO) possa ser utilizado para

apurar custos em serviços, embora se tenha dado ênfase no gerenciamento de

equipamentos de informática, comparando alternativas de investimentos. Martins

(2000) afirma que é absolutamente incorreto dizer-se que um método é, por

definição, melhor que o outro. Na realidade, um melhor do que outro em

determinadas circunstâncias, para determinadas utilizações, etc.

Neste sentido, acredita-se que o ABC é o custeio adequado para calcular

custos em serviços, bem como os custos indiretos, pois tem como vantagem a

identificação das atividades e de suas causas, permitindo a organização das

informações com o objetivo de reduzir custos e, também, determinar quais

atividades agregam ou não valor à empresa. Segundo Kaplan e Cooper (1998), de

modo geral, as empresas de serviços são candidatas ideais ao custeio baseado na

atividade, mais ainda que as empresas de produção.

70

3.4 Proposta e implantação de um sistema de custo baseado em atividades

3.4.1 Modelo referencial

Analisado um sistema de custo voltado às empresas prestadoras de serviços,

no qual o custeio baseado em atividades foi eleito como instrumento ideal para

atingir-se o propósito, tanto pela sua estrutura quanto pelas informações que

proporciona. As etapas para o desenvolvimento da sistemática foram propostas de

forma que a implantação do modelo referencial fundamentado no ABC esteja de

acordo com as peculiaridades de cada empresa prestadora de serviço.

O modelo referencial facilitador para apurar custos em serviços tem como

objetivo demonstrar de maneira esquemática e sinótica o fluxo de recursos

consumidos, que compõem o custo dos serviços prestados. A figura 25 apresenta

uma proposta de um sistema de custo para apuração de custos de serviços

prestados, composto de cinco células identificadas numericamente de 1 a 5. Por ser

genérico, o modelo pode ser desenvolvido e aplicado em qualquer empresa

prestadora de serviços, desde que sejam observadas as características e

peculiaridades de cada uma.

Figura 25: Modelo referencial para apurar custos em serviços

Diretos

(2)

Custos

(1)

CSP (5)

Indiretos

(3)

Atividades (4)

Fonte: Correa (2002, p. 53) – adaptada.

Os custos diretos não serão analisados pelo ABC, uma que o estudo foi

direcionado para os custos indiretos, pois estes são, hoje, as questões

problemáticas, principalmente no setor de serviços.

Recursos Atividades Serviços

71

A identificação dos custos, representada por uma listagem dos recursos

relevantes consumidos pela empresa para operacionalização dos serviços (1). Por

exemplo, nas empresas de informática são: licença de uso e contratos de

atualização, despesas de salários com encargos, propaganda e publicidade,

despesas com comissões, depreciação, aluguéis, serviços de terceiros, telefone,

água e luz, despesas com impostos e taxas, despesas de títulos de créditos, juros

passivos, despesas bancárias.

Em seguida observa-se no esquema que os custos (recursos consumidos)

são classificados em custos diretos (2) e em custos indiretos (3), nos quais os

primeiros estão relacionados diretamente com o tipo de serviço prestado pela

empresa, e são apropriados aos serviços diretamente de maneira objetiva. Pode-se

citar como exemplo de custos diretos: licença de uso, consultorias e contratos de

atualização. Os custos indiretos geralmente são alocados aos serviços por meio de

critérios de ratei os (custos indiretos), cita-se como exemplo: despesas com

comissões, depreciação, aluguéis, serviços de terceiros, telefone, água e luz,

despesas com impostos e taxas, juros passivos, despesas bancárias.

Os custos diretos são entendidos como aqueles gastos relevantes que

identificam a atividade principal da empresa prestadora de serviços de informática, e

apresentam um custo bastante significativo, como exemplo temos: a licença de uso,

consultorias e os contratos de manutenção. Podem existir, em alguns casos, nas

empresas de serviços de informática, custos com materiais diretos, por exemplo:

CDs, DVDs, cabos, papéis, pen drive.

Os custos indiretos são aqueles recursos consumidos decorrentes da

estrutura organizacional e gerencial da empresa prestadora de serviços, que

compreende a identificação de todas as espécies de gastos indiretos ocorridos nas

empresas. Podem-se citar alguns exemplos:

a) Os custos com os salários do pessoal que forma a equipe e que realiza o

serviço. É comum a toda empresa prestadora de serviço, e em alguns

casos, é a maior parcela dos custos dos serviços prestados, como por

exemplo uma empresa de vigilância. Nas empresas de TI, os salários com

o pessoal são tratados como mão de obra direta, e esta possuem,

também, custos relacionados com mão-de-obra indireta (salários dos

diretores).

72

b) As despesas comerciais são os valores pagos para a promoção,

colocação e distribuição das mercadorias ou produtos, e os riscos

assumidos com vendas.

c) As despesas administrativas são os valores pagos ou incorridos para a

direção ou gestão da empresa.

d) As despesas financeiras são os gastos pagos ou incorridos pela pessoa

jurídica pelo uso de capitais de terceiros.

e) As despesas tributárias são todos os valores gastos referentes a impostos

e taxas pagas ao município e estado onde está localizada a empresa.

f) Todos os custos indiretos devem ser identificados com as atividades (4), a

fim de serem adequadamente identificados com os serviços prestados (5).

3.4.2 Sistema de custo proposto

O sistema de custo sugere a aplicação do ABC para a apuração dos custos

do processo de implantação de um sistema de informática. Trata-se da apuração de

todos os recursos consumidos no processo de implantar sistema e na estrutura

administrativa da empresa. O sistema de custo proposto consiste nas etapas

demonstradas na figura 26. Cada uma das etapas está descrita na sequência do

trabalho.

Figura 26: Sistema de custo proposto para apurar custo em serviços

Fonte: Correa (2002, p. 55) - adaptada.

Levantamento de todos os recursos consumidos: O início de todo o processo

é o levantamento dos os recursos consumidos, com base nos relatórios gerenciais e

Levantamento de todos os recursos consumidos

Classificação dos recursos consumidos em diretos e indiretos

Levantamento das atividades executadas

Identificação dos custos dos serviços prestados

Análise dos dados

73

o balancete contábil. Esta etapa compreende a identificação de todos os recursos

consumidos, como os descritos no Quadro 3.

Quadro 3: Exemplo de espécies de recursos consumidos

Recursos Consumidos

Licença de uso

Contrato de manutenção

Consultorias

Remunerações e encargos

Água e luz

Combustíveis e lubrificantes

Copa e cozinha

Despesas postais e telegráficas

Honorários contábeis

Jornais, revistas e livros

Material de expediente

Outras

Serviços prestados por terceiros

Telefone, telex, fax e internet

Transportes

Depreciação do imobilizado

Outras amortizações

Comissões e despesas bancárias

Multas de mora

Tributos federais


Classificação dos Recursos Consumidos em Diretos e Indiretos: A segunda

etapa consiste em classificar os custos em diretos e indiretos. O Quadro 4 apresenta

as espécies de recursos exemplificados no Quadro 3 e sua classificação. As

espécies de recursos produtivos que constituem a natureza do gasto (custos

diretos), evidenciados no Quadro 4, são valores desembolsados pela empresa a

título de pagamento aos prestadores de serviço, fornecedores de produtos

diretamente ligados às operações, os gastos referentes a salários, horas extras,

adicionais, auxílio doença e acidente, ajuda de custos, prêmios, abonos, licença

paternidade, reembolso de creche, anuênios e abono pecuniário, mais os gastos

com férias, 13º salário com os respectivos encargos sociais: INSS e FGTS, inclusive

74

adicional de 1/3 de férias. Além dos gastos com o Programa de Alimentação do

Trabalhador, e as despesas com refeição, e lanches aos funcionários. Esses gastos

são efetuados com encargos, como INSS e FGTS, sobre salários, ordenados e aviso

prévio indenizado.

No quadro 4, a coluna Referência ao modelo indica os passos 2 e 3 do

modelo referencial, situado na página 69 e indica a segregação dos custos em

diretos e indiretos.

Quadro 4: Custos classificados como diretos e indiretos

Custo Recursos Consumidos Referência ao modelo

Dir

eto

Licença de uso (2)

Contrato de manutenção (2)

Consultorias (2)

Ind

ireto

Remunerações e encargos (3)

Água e Luz (3)

Combustíveis e Lubrificantes (3)

Copa e Cozinha (3)

Despesas Postais e Telegráficas (3)

Honorários Contábeis (3)

Jornais, Revistas e Livros (3)

Material de Expediente (3)

Outras (3)

Serviços Prestados por Terceiros (3)

Telefone, Telex, Fax e Internet (3)

Transportes (3)

Depreciação do Imobilizado (3)

Outras Amortizações (3)

Comissões e Despesas Bancárias (3)

Multas de Mora (3)

Tributos Federais (3)

Fonte: Correa (2002, p. 57) - adaptada

Levantamento das Atividades Executadas: A 3ª etapa consiste no

levantamento das atividades executadas nos departamentos, que permite identificar

as atividades significativas dos colaboradores da empresa.

Identificação dos custos indiretos com as atividades: Após o agrupamento dos

recursos e o levantamento das atividades executadas, é preciso identificar os

possíveis direcionadores de recursos a partir de investigações da equipe de

75

implantação junto às pessoas envolvidas diretamente no processo, pois os

empregados têm conhecimento de como suas atividades se desenvolvem como os

recursos são consumidos e quais as suas origens.

Cálculo dos Custos dos Serviços Prestados: Compreende a alocação, aos

objetos de custos, dos custos diretos e indiretos. Os primeiros são diretamente

incluídos no cálculo do custo dos serviços prestados, já que são facilmente

identificados, enquanto os outros são atribuídos ao custo do produto pelas

atividades. Nesta etapa, também, é preciso identificar os possíveis direcionadores

de atividades a partir de averiguações junto às pessoas que participam diretamente

no processo.

Análise dos Dados: Essa etapa justifica como deveria ser estruturado um

sistema de custos adequado a uma empresa prestadora de serviço de TI e o uso do

ABC, de tal forma que as informações geradas, em qualidade e em quantidade,

devem estar de acordo com os objetivos anteriormente definidos no escopo do

projeto.

Nesse sentido, reforça a oportunidade da aplicação do modelo referencial

composto de custos diretos e indiretos provenientes de todas as atividades

desenvolvidas na empresa. Este modelo permite que as empresas prestadoras de

serviços tenham em mãos uma ferramenta de controle, por meio da qual vêem os

custos consumidos no processo, fornecendo subsídios para uma análise dos custos

fixos incorridos.

São incontáveis os relatórios que podem ser gerados a partir de um sistema de

custo com utilização do ABC, como os custos diretos e indiretos. É importante que

tudo deva estar correto desde o início, de modo que se preserve a qualidade das

informações geradas, para que cada empresa possa analisar os resultados.

A utilização desse modelo é uma nova forma de analisar os custos incorridos,

originados pelas atividades desenvolvidas dentro da empresa prestadora de serviço.

76

CAPÍTULO IV

APLICAÇÃO PRÁTICA

4 CARACTERIZAÇÃO

4.1 Caracterização da empresa TNT Technology como base de estudo

Por meio de informações obtidas junto ao presidente da empresa, verificou-se

que esta possui uma estrutura de pessoal e de equipamentos capaz de desenvolver

as atividades relacionadas a sua função.

A estrutura de pessoal compõe-se de um diretor presidente, de um diretor

administrativo e financeiro, de um diretor comercial, de um diretor de TI, de um setor

de vendas e técnicos, além de pessoas ligadas a outras funções administrativas e

outros.

As tarefas da empresa consubstanciam-se do processo do negócio desde o

levantamento junto ao pretenso usuário, fazendo demonstrações dos sistemas para

conferir se atendem às necessidades do usuário, passando pela venda, implantação

dos sistemas, treinamentos, consultorias, encerrando-se com a cobrança.

Os serviços são comercializados de duas formas:

a) Sistemas: por meio de licença de uso ou contratos de atualização de

vendas;

b) Consultorias:

4.2 Aplicação da sistemática

Com base na fundamentação teórica, e nas informações obtidas com a

presidência, foram identificadas todas as espécies de gastos e seus respectivos

valores em um período de doze meses, de forma a obter o custo do serviço

prestado.

4.2.1 Levantamento de todos os Recursos Consumidos

77

Após o levantamento dos custos, baseada nas informações passadas, podem

se fixar os gastos conforme as células identificadas numericamente de 1 a 5.

Compreende a identificação de todos os recursos relevantes consumidos,

diretos e indiretos. Por meio desse levantamento, em que a contabilidade da

empresa serviu de base para a localização dos recursos consumidos (balancete

mensal), chega-se ao montante de recursos consumidos pela empresa. Os recursos

consumidos na empresa estão descritos no Quadro 5.

O total dos gastos consumidos (1) na empresa sob estudo é determinado pelo

somatório de todos os itens do Quadro 5, no valor de R$: 93.200,42.

Quadro 5: Valor dos recursos consumidos

Recursos Consumidos Valor do consumo (em R$)

Licença de uso 547,80

Contrato de manutenção 3.400,00

Consultorias 5.000,00

Remunerações e encargos 77.343,75

Água e luz 1.534,00

Combustíveis e lubrificantes 300,00

Copa e cozinha 450,00

Despesas postais e telegráficas 23,00

Honorários contábeis 378,00

Jornais, revistas e livros 110,00

Material de expediente 110,00

Outras 45,00

Serviços prestados por terceiros 345,00

Telefone, telex, fax e internet 500,00

Transportes 340,00

Depreciação do imobilizado 1.535,73

Outras amortizações 71,00

Comissões e despesas bancárias 1.030,25

Multas de mora 91,89

Tributos federais 45,00

Total 93.200,42

Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.

Neste Quadro, aparecem todos os gastos com os respectivos valores

contabilizados durante o período, usando os custos diretos e os indiretos também.

78

4.2.2 Classificação Custos Diretos e Indiretos

Os custos diretos são representados:

a) Licença de Uso

b) Contrato de manutenção

c) Consultorias

Ambos representados no Quadro 6, abaixo:

Quadro 6: Valores dos custos diretos

Espécies de recursos Valor do consumo (em R$)

Licença de uso 547,80

Contrato de manutenção 3.400,00

Consultorias 5.000,00

Total 8.947,80

Fonte: Arquivo da empresa TNT-Tecnology 2014.

A totalidade dos custos indiretos está dividida pelos diversos departamentos,

aos quais deverão ser distribuídas as despesas correspondentes de cada um. Neste

Quadro é verificada a soma de seus totais.

Quadro 7: Valores dos custos indiretos

Espécies de recursos Valor do consumo (em R$)

Remunerações e encargos 77.343,75

Água e Luz 1.534,00

Combustíveis e Lubrificantes 300,00

Copa e Cozinha 450,00

Despesas Postais e Telegráficas 23,00

Honorários Contábeis 378,00

Jornais, Revistas e Livros. 110,00

Material de Expediente 110,00

Outras 45,00

Serviços Prestados por Terceiros 345,00

Telefone, Telex, Fax e Internet. 500,00

Transportes 340,00

Depreciação do Imobilizado 1.535,73

Outras Amortizações 71,00

Comissões e Despesas Bancárias 1.030,25

Multas de Mora 91,89

Tributos Federais 45,00

Total 84.252,62


79

4.2.3 Levantamento das atividades Executadas

As atividades mais relevantes da empresa estão listadas no Quadro 8 e

foram obtidas e de acordo com as disposições do próprio fluxo de operações da

Empresa.

Quadro 8: Atividades analisadas

Centro de Custos Atividades Analisadas

Diretoria

Supervisionar e coordenar as atividades da empresa Atender os clientes pessoalmente/ telefone para solucionar problemas Distribuir os trabalhos para os setores Resolver problemas específicos da direção da empresa Visitar as empresas para prestar assessorias

Departamento Administrativo

Elaborar Folha de pagamento e recibo de pagamento Registrar funcionários e fazer Anotações na CTPS; Calcular obrigações trabalhistas; Elaborar comprovante de Rendimentos (empregado e empregador);

Setor de Compras Fazer pedidos de material de infraestrutura Conferir notas fiscais de pagamentos

Setor Financeiro

Pagar fornecedores e despesas Controlar a contabilidade e as cobranças Receber de clientes Fazer cobranças

Departamento Comercial

Visitar clientes Vender sistemas Vender cursos e treinamentos Formular contrato de manutenção

Departamento Técnico

Desenvolver Sistemas Atender clientes por telefone Liberar versões atualizadas dos sistemas Implantar sistemas Visitar clientes


No Quadro 9, está representando o dicionário das atividades analisadas.

80

Quadro 9: Dicionário das atividades analisadas

(Continua)

Atividades Análise

1. Supervisionar e coordenar as atividades da empresa

Atividade desenvolvida pelo diretor presidente, que determina as tarefas diárias e acompanha o desempenho dos funcionários

2. Atender os clientes presencialmente e remotamente para solucionar problemas

Prestar informações aos clientes na empresa e via telefone, contato com clientes para implantação de sistemas e realizar suporte dos sistemas implantados.

3. Distribuir os trabalhos para os setores

Harmonizar o fluxo interno da empresa

4. Resolver problemas específicos da direção da empresa

Negociar preços e descontos com clientes

5. Visitar as empresas para prestar assessorias

Visitar, periodicamente, os clientes e realizar suporte dos sistemas implantados.

6. Elaborar folha de pagamento e recibo de pagamentos

Disponibilizar numerário para pagamento do pessoal

7. Registrar funcionários nas fichas e livros/ fazer as anotações nas CTPS

Atividade desenvolvida pelo chefe de escritório, significando os registros dos funcionários e lançamentos nas CTPS.

8. Calcular obrigações trabalhistas Atividade executada pelo chefe de escritório, representada pelo levantamento dos cálculos das obrigações trabalhistas.

9. Elaborar comprovante de Rendimentos (empregado e empregador)

Atividade necessária à elaboração dos comprovantes de rendimentos

10. Fazer pedidos de material de infraestrutura

Atividade que define a quantidade máquinas e equipamentos adquiridos para desenvolvimentos dos sistemas

11. Conferir notas fiscais para pagamento

Atividade que visa conferir os lançamentos referentes à aquisição de máquinas e equipamentos, para verificar a veracidade dos saldos.

12. Marcar a data de implantação de sistemas e informar aos técnicos

Atividade executada que define a data em que os sistemas vão ser implantados, divulgando-a para os técnicos que irão implantar.

13. Pagar fornecedores e despesas Autorizar o pagamento dos fornecedores, se o registro de entrada tiver sido processado corretamente e pagamento de todas despesas operacionais da empresa

14. Controlar a contabilidade e as cobranças

Atividade necessária aos registros dos fatos administrativos, conferência do balancete e controle das cobranças.

15. Receber de clientes Recebimento de numerário no caixa em função das vendas de sistemas realizadas à vista ou a prazo

81

(Conclusão)

Atividades Análise

16. Fazer cobranças Acompanhamento das contas a receber e emissão de relatórios para cobrança

17. Visitar clientes Visitar, periodicamente, os clientes para negociar descontos.

18. Desenvolver sistema Etapa que consiste na implementação (desenvolvimento) de funções e interfaces do sistema

19. Vender sistema Atividade desenvolvida pelo presidente, a qual compreende a venda de sistemas a clientes.

20. Vender cursos e treinamentos Atividade desenvolvida pelo gerente financeiro e administrativo a qual compreende a venda de cursos e treinamentos

21. Formular contrato de manutenção Acompanhar e formular os contratos de manutenção

22. Atender as solicitações dos clientes Prestar suporte aos clientes via telefone e portal do service desk

23. Liberar versões atualizadas dos sistemas

Manter os sistemas atualizados e liberar as versões atualizadas

24. Implantar sistemas Esta etapa consiste na implantação dos sistemas

25. Visitar clientes Fase pós-venda, que se refere ao suporte técnico dado ao consumidor, a fim de garantir a correta utilização dos sistemas comercializados.


A atividade “Implantar sistema” (atividade nº 24 do Quadro 10) foi detalhada, a figura

27, simula as etapas no fluxograma do processo de implantação de sistemas, para

maior entendimento do processo.

Figura 27: Atividades executadas na implantação de um sistema

Fonte: Correa (2002, p. 68) - adaptada.

Efetuar suporte técnico

Parametrizar o sistema

Instalar o sistema

Treinar os clientes para manuseio do sistema implantado

Propor e emitir o pedido do cliente

Demonstrar o sistema aos clientes

82

As informações dos itens abaixo foram descritas de acordo com a realidade da

empresa.

a) Demonstrar o produto (sistema) aos clientes: O processo se inicia com a

chegada do cliente à empresa ou a da ida do vendedor ao cliente, onde é

realizada uma demonstração do sistema, e verificadas quais são as

necessidades dos clientes e que tipo de sistema atende as necessidades.

Esta etapa é de extrema importância, onde os dados deverão ser

coletados adequadamente, porque o produto será definido com base nas

necessidades apontadas e a partir das informações coletadas. Para este

fim deverá ser designado um funcionário que entenda do processo como

um todo, o qual deverá verificar que tipo de sistema será implantado. A

média de tempo desta atividade é igual a uma hora.

b) Propor e emitir o pedido do cliente: Com base nas demonstrações, o

cliente analisa o produto de seu interesse, a empresa emite uma proposta

orçamentária e após o fechamento do contrato a empresa emite o pedido

do cliente. A média de tempo desta atividade é igual à uma hora.

c) Treinar os clientes para manuseio do sistema implantado: A implantação,

a execução e utilização do sistema são decisivas para operacionalização

para a sua operacionalização, para isso é de extrema relevância o

treinamento externo para dos usuários que irão manusear o sistema. O

tempo despendido para realizar essa atividade é de 18 horas.

d) Instalar o sistema: Nesta etapa, o sistema é instalado na empresa que o

adquiriu. O tempo médio para instalação é de 1,5 horas.

e) Parametrizar o sistema: Nesta etapa é feito toda a parametrização do

sistema adquirido, conforme as necessidades da empresa. Esta etapa

justifica a implantação de um sistema de informações, de tal modo que a

informação gerada seja adequada tanto na qualidade e quantidade, para

atender aos objetivos para os quais o sistema foi comprado. O tempo

gasto para essa parametrização é de 25,5 horas.

f) Efetuar o suporte Técnico: O suporte técnico é um serviço permanente

consiste no atendimento aos clientes. Esta atividade pode ser solicitada

tanto para esclarecimentos de dúvidas e correção de possíveis falhas nos

sistemas implantados. O suporte técnico significa apoio continuado ao

cliente. O tempo médio desta atividade é igual de 0,5 horas.

83

4.2.4 Identificação dos custos indiretos com as atividades

A apuração dos custos das atividades foi feita a alocação dos recursos

consumidos às atividades. Nesta definição de recursos foi realizada uma análise de

cada um dos recursos e das atividades onde foram consumidos. Esses recursos

foram alocados as atividades analisadas pelos direcionadores de recursos

mostrados no Quadro 10.

Quadro 10: Recursos indiretos consumidos e os respectivos direcionadores

Recursos Consumidos Direcionadores de recursos

Remunerações e encargos Tempo (horas)

Água e luz Índice de utilização

Aluguéis Metragem (m2)

Combustíveis e lubrificantes Índice de utilização

Copa e cozinha Metragem (m2)

Despesas postais e telegráficas n.º de postagens

Honorários contábeis Direto

Jornais, revistas e livros Direto

Material de expediente Índice de utilização

Outras Direto

Serviços prestados por Terceiros Direto

Telefone, telex, fax e internet Direto ou índice de utilização

Transportes Índice de utilização

Depreciação do imobilizado Direto

Outras amortizações Direto

Comissões e despesas bancárias Direto

Multas de mora Direto

Outras despesas financeiras Direto

Tributos federais Metragem (m2)


O consumo de recursos de cada departamento pelas atividades

desenvolvidas foi calculado de acordo com o comportamento normal de cada item

de custo.

O tempo necessário para executar cada atividade foi determinado com base

nas informações geradas no relatório service desk, onde é demonstrado quanto

84

tempo eles levam para desenvolver as atividades analisadas. O tempo despendido

foi escolhido como base de distribuição dos custos com mão-de-obra ao custo das

atividades no período, é uma medida de atividade que é comum tanto ao fator de

produção quanto a atividade, e a quantidade de recursos humanos consumidos em

uma atividade é normalmente expressa em termos de tempo. O quadro abaixo

apresenta o percentual e tempo dedicado pelos funcionários às atividades;

Quadro 11: Dedicação de cada funcionário na execução das atividades (%)

‘ (Continua)

Atividade

Funcionários (n)

Pre

sid

en

te (

1)

Ge

ren

te

ad

min

istr

ativo

fin

ance

iro

(1

)

Assis

ten

te

Ad

min

istr

ativo

(1)

Ge

ren

te d

e T

I

(1)

An

alis

tas (

5)

Ate

nd

en

tes (

4)

Pro

gra

ma

do

res

(17

)


20 20 15


20 20 50


20 35


15 15 10 15


5 5 20 5


5 10


5 10

8. Calcular obrigações trabalhistas 5 10


5 5


5 5

11. Emitir notas fiscais para pagamento

5 5

85

(Conclusão)

Atividade

Funcionários (n)

Pre

sid

en

te (

1)

Ge

ren

te

ad

min

istr

ativo

fin

ance

iro

(1

)

Assis

ten

te

Ad

min

istr

ativo

(1)

Ge

ren

te d

e T

I

(1)

An

alis

tas (

5)

Ate

nd

en

tes (

4)

Pro

gra

ma

do

res

(17

)

22. Atender as solicitações dos clientes

10 25 10


5 25

24. Implantar sistemas 5 5 5 10 20 5 15

25. Visitar clientes 20 5

Total em Percentual 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


O Quadro 12 demonstra os percentuais para atividade Implantar Sistemas.

Quadro 12: Dedicação dos funcionários às micro atividades da atividade implantar sistemas (%)

Atividade

Funcionário(n)

Pre

sid

en

te (

1)

Ge

ren

te

ad

min

istr

ati

vo

fin

an

ceir

o (

1)

Ass

iste

nte

Ad

min

istr

ati

vo

(1

)

Ge

ren

te d

e T

I (1

)

An

ali

sta

s (

5)

Ate

nd

en

tes

(4

)

Pro

gra

ma

do

res

(1

7)

Demonstrar o produto (sistemas) aos clientes

100 100

Treinar clientes para o manuseio do sistema implantado

50 30

Propor ou emitir pedidos de compras 100 100

Instalar' o sistema 30 50

Parametrizar o sistema 10 20 50

Efetuar suporte técnico 10 50

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


No transcorrer dos estudos, ficou evidente a preocupação em estudar e

analisar o comportamento das remunerações e encargos, por se tratar de uma

enorme e considerável parcela no custo total da empresa.

86

O custo total e composição de cada atividade analisadas, estão resumidos

no Quadro 13.

Os recursos utilizados em Implantar Sistemas foram alocados às atividades

necessárias para implantação de um sistema de informática.

Com a verificação do consumo de cada espécie de recursos e identificação

de seus direcionadores, o próximo passo trata da distribuição dos recursos para as

diversas atividades da empresa em estudo.

Nos Quadros 13 e 14 apresentam a distribuição dos custos de remuneração

e encargos às atividades da empresa em estudo.

Quadro 13: Distribuição dos custos de remuneração e encargos a atividades implantar sistemas.

(Continua)

Atividade

Funcionário(n)

Pre

sid

en

te (

1)

Gere

nte

a

dm

inis

trati

vo

fin

an

ceir

o

(1)

Assis

ten

te A

dm

inis

trati

vo

(1)

Gere

nte

de

TI

(1)

An

ali

sta

s (

5)

Ate

nd

en

tes (

4)

Pro

gra

mad

ore

s (

17)

So

ma


1.460,00 800,00 825,00 3.085,00


1.460,00 3.000,00 4.200,00 8.660,00


1.460,00 1.925,00 3.385,00


1.095,00 600,00 144,38 825,00 2.664,38


365,00 275,00 3.000,00 420,00 4.060,00

87

(Continua)

Atividade

Funcionário(n)

Pre

sid

en

te (

1)

Gere

nte

ad

min

istr

ati

vo

fi

na

nceir

o (

1)

Assis

ten

te

Ad

min

istr

ati

vo

(1)

Gere

nte

de

TI

(1)

An

ali

sta

s (

5)

Ate

nd

en

tes

(4)

Pro

gra

mad

ore

s

(17)

So

ma


200,00 144,38 344,38


200,00 144,38 344,38

8. Calcular obrigações trabalhistas

200,00 144,38 344,38


200,00 72,19 272,19


200,00 72,19 272,19


200,00 72,19 272,19


365,00 550,00 915,00

13. Pagar fornecedores e despesas

200,00 72,19 272,19


200,00 72,19 272,19

15. Receber de clientes

400,00 144,38 544,38

16. Fazer cobranças 200,00 216,56 416,56

17. Visitar clientes 1.500,00 420,00 1.920,00

18. Desenvolver sistema

17.850,00 17.850,00

88

(Conclusão)

Atividade

Funcionário(n)

Pre

sid

en

te (

1)

Gere

nte

ad

min

istr

ati

vo

fin

an

ceir

o

(1)

Assis

ten

te A

dm

inis

trati

vo

(1

)

Gere

nte

de

TI

(1)

An

ali

sta

s (

5)

Ate

nd

en

tes (

4)

Pro

gra

mad

ore

s (

17)

So

ma

19. Vender sistema 365,00 275,00 640,00

20. Vender cursos e treinamentos

200,00 72,19 272,19

21. Formular contrato de manutenção

365,00 275,00 640,00


1.500,00 2.100,00 3.570,00 7.170,00


420,00 8.925,00 9.345,00

24. Implantar sistemas

365,00 200,00 72,19 550,00 3.000,00 420,00 5.355,00 9.962,19

25. Visitar clientes 3.000,00 420,00 3.420,00

Total 7.300,00 4.000,00 1.443,75 5.500,00 15.000,00 8.400,00 35.700,00 77.343,75


Quadro 14: Distribuição dos custos de remuneração e encargos à micro atividade implantar sistema.

(Continua)

Atividade

Funcionário(n)

Pre

sid

en

te (

1)

Ge

ren

te

ad

min

istr

ativo

fin

ance

iro

(1

)

Assis

ten

te

Ad

min

istr

ativo

(1

)

Ge

ren

te d

e T

I (1

)

An

alis

tas (

5)

Ate

nd

en

tes (

4)

Pro

gra

ma

do

res

(17

)

So

ma

Demonstrar o produto (sistemas) aos clientes

365,00 550,00 915,00

Treinar clientes para o manuseio do sistema implantado

1500 126 1.626,00

Propor ou emitir pedidos

200,00 72,19 272,19

89

(Conclusão)

Atividade

Funcionário(n)

Pre

sid

en

te

(1)

Ge

ren

te

ad

min

istr

ativo

fin

ance

iro

(1

)

Assis

ten

te

Ad

min

istr

ativ

o (

1)

Ge

ren

te d

e T

I

(1)

An

alis

tas (

5)

Ate

nd

en

tes

(4)

Pro

gra

ma

do

r

es (

17

)

So

ma

Instalar' o sistema 900 2677,5 3.577,50

Parametrizar o sistema

300 84 2677,5 3.061,50

Efetuar suporte técnico

300 210 510,00

Total 365,00 200,00 72,19 550,00 3.000,00 420,00 5.355,00 9.962,19


Esse rastreamento das remunerações e encargos foi feito com base no

direcionador de tempo dedicado de cada funcionário na execução das atividades e

da microatividade implantar sistema, visto nos Quadro 11 e 12. O rastreamento dos

custos restantes as atividades obedeceu aos direcionadores de recursos definidos

com base no Quadro 10.

Quadro 15: Alocação dos itens de custos às atividades.

(Continua)

Atividade

Recursos Consumidos

Remunerações e Encargos

Água e

Luz

Combustíveis e

Lubrificantes

Copa e Cozinha

Despesas Postais e

Telegráficas

Honorários Contábeis

Jornais, Revistas e Livros

Material de Expediente


3.085,00 61,36 12,86 18,00 6,47 11,00


8.660,00 61,36 105,00 18,00 6,47 11,00


3.385,00 61,36 18,00 6,47 11,00


2.664,38 61,36 12,86 18,00 6,47 11,00


4.060,00 61,36 18,00 6,47

90

(Continua)

Atividade

Recursos Consumidos


Água e Luz

Combustíveis e

Lubrificantes

Copa e Cozinha

Despesas Postais e

Telegráficas





344,38 61,36 18,00 6,47 11,00


344,38 61,36 18,00 6,47 11,00


344,38 61,36 18,00 6,47 11,00


272,19 61,36 18,00 189,00 6,47 11,00

10. Fazer pedidos de material e equipamento de infraestrutura

272,19 61,36 18,00 11,00


272,19 61,36 18,00 11,00


915,00 61,36 12,86 18,00 6,47


272,19 61,36 12,86 18,00 6,47


272,19 61,36 18,00 189,00 6,47


544,38 61,36 18,00

16. Fazer cobranças

416,56 61,36 18,00 11,50

17. Visitar clientes

1.920,00 61,36 12,86 18,00


17.850,00 61,36 18,00 6,47

91

(Continua)

Atividade

Recursos Consumidos


Água e Luz

Combustíveis e

Lubrificantes

Copa e Cozinha

Despesas Postais e

Telegráficas




19. Vender sistema

640,00 61,36 12,86 18,00 6,47


272,19 61,36 12,86 18,00 11,50 6,47


640,00 61,36 18,00 6,47


7.170,00 61,36 18,00 6,47


9.345,00 61,36 18,00


9.962,19 61,36 105,00 18,00

25. Visitar clientes

3.420,00 61,36 18,00

Total 77.343,75 1.534,

00 300,00 450,00 23,00 378,00 110,00 110,00

Atividade

Recursos Consumidos

Outras

Serviços Prestados

por Terceiros

Telefone, Telex,

Fax e Internet

Transportes Depreciação

do Imobilizado

Outras Amortizações

Comissões e Despesas Bancárias

Multas de

Mora

Tributos Fed.

Custo Total


1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 3.310,26


1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 8.977,40


1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 3.597,40


1,80 23,81 56,67 85,32 2,84 1,80 2.946,30


1,80 23,81 56,67 2,84 1,80 4.232,75


1,80 57,50 23,81 85,32 2,84 1,80 614,27

92

(Conclusão)

Atividade

Recursos Consumidos

Outras

Serviços Prestados

por Terceiros

Telefone, Telex, Fax e Internet

Transportes

Depreciação do

Imobilizado

Outras Amortizações

Comissões e

Despesas Bancárias

Multas de Mora

Tributos Federais

Custo Total


1,80 57,50 23,81 85,32 2,84 1,80 614,27


1,80 57,50 23,81 85,32 2,84 1,80 614,27


1,80 57,50 23,81 85,32 2,84 1,80 731,09


1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 478,12


1,80 85,32 2,84 1,80 454,31


1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 1.129,26


1,80 56,67 2,84 515,13 45,95 1,80 995,05


1,80 57,50 23,81 85,32 2,84 515,13 45,95 1,80 1.281,16


1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 739,30

16. Fazer cobranças 1,80 23,81 2,84 1,80 537,67

17. Visitar clientes 1,80 2,84 1,80 2.018,66


1,80 2,84 1,80 17.942,27

19. Vender sistema 1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 854,26


1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 497,94


1,80 57,50 23,81 56,67 85,32 2,84 1,80 955,57


1,80 23,81 85,32 2,84 1,80 7.371,40


1,80 23,81 56,67 85,32 2,84 1,80 9.596,59


1,80 23,81 56,67 2,84 1,80 10.233,46

25. Visitar clientes 1,80 23,81 2,84 1,80 3.529,61

Total 45,00 345,00 500,00 340,00 1.535,73 71,00 1.030,25 91,89 45,00 84.252,62


93

Nas atividades analisadas destacam–se as de Implantar Sistemas, Liberar

versões atualizadas e Desenvolver sistemas, que juntas representam a maior parte

dos recursos consumidos (45%). e merecem uma analise mais detalhada, para

verificar se existe coerência entre as alocações de atividades e seus custos.

Quadro 16: Alocação de custos às microatividades da atividade implantar sistemas

Atividade

Recursos Consumidos

Outras

Serviços Prestado

s por Terceiros

Telefone, Telex,

Fax e

Internet

Transportes Depreciação

do Imobilizado

Outras Amort.

Comissões e

Despesas Bancárias

Multas de

Mora

Tributos Federais

Total %

1. Demonstrar o produto (sistemas) aos clientes

11,33 0,90 940,46 9,20

2. Treinar clientes para o manuseio do sistema implantado

5,95 1.645,18 16,90

3. Propor ou emitir pedidos

11,33 296,75 2,90

4. 'Instalar' o sistema

5,95 11,33 3.608,01 35,27

5. Parametrizar o sistema

5,95 11,33 3.092,01 30,21

6. Efetuar suporte técnico

1,80 5,95 11,33 2,84 0,90 564,05 5,51

Total 1,80 0,00 23,81 56,67 0,00 2,84 0,00 0,00 1,80 10.233,46 100,00


As microatividades que ressaltam são: Instalar sistema, Parametrizar o

sistema, Instalar o sistema e Treinar clientes para o manuseio do sistema implantado

somando 82% do total.

A microatividade de “Instalar o Sistema” corresponde a 35,27% dos recursos

alocados às microatividades da atividade Implantar Sistemas, evidenciando os

custos que a empresa incorre devido ao despreparo da equipe de suporte no

atendimento aos clientes.

94

4.2.5 Cálculos do Custo dos Serviços Prestados

Após os gastos serem alocados às atividades, a etapa seguinte é como as

atividades são consumidas pelos objetos de custeio do período.

No Quadro 17 os direcionadores de atividades para alocação das atividades

ao custo do serviço prestado.

Quadro 17: Direcionadores de atividades

Atividades Direcionadores de Atividades

1. Supervisionar e coordenar as atividades da empresa Tempo gasto para supervisão e orientação


Número de atendimentos

3. Distribuir os trabalhos para os setores Número de ordens de serviços

4. Resolver problemas específicos da direção da empresa Número de divergências

5. Visitar as empresas para prestar assessorias Número de visitas realizadas

6. Elaborar folha de pagamento e recibo de pagamentos Número de funcionários

7. Registrar funcionários nas fichas e livros/ fazer as anotações nas CTPS Número de documentos

8. Calcular obrigações trabalhistas Número de documentos digitados

9. Elaborar comprovante de Rendimentos (empregado e empregador) Número de funcionários

10. Fazer pedidos de material e equipamento de infraestrutura Número de Notas Fiscais

11. Conferir notas fiscais para pagamento Número de Notas Fiscais

12. Marcar a data de implantação de sistemas e informar aos técnicos Número de sistemas a serem implantados

13. Pagar fornecedores e despesas Número de fornecedores

14. Controlar a contabilidade e as cobranças Número de documentos

15. Receber de clientes Número de pedidos de compra

16. Fazer cobranças Número de clientes inadimplentes

17. Visitar clientes Número de clientes visitados

18. Desenvolver sistema Número de sistemas desenvolvidos

19. Vender sistema Número de sistemas vendidos

20. Vender cursos e treinamentos Número de contratos fechados

21. Formular contrato de manutenção Número de contratos em andamento

22. Atender as solicitações dos clientes Tempo despendido

23. Liberar versões atualizadas dos sistemas Número de atualizações efetuadas

24. Implantar sistemas Número de sistemas vendidos

25. Visitar clientes Número de atendimentos externos


95

Com os direcionadores de atividades definidos, o próximo é a distribuição

dos gastos acumulados em cada atividade para objeto de custo que é o custo do

serviço prestado. Com a visualização dos reais geradores de custos, é possível

visualizar as oportunidades de redução de custos e melhorias no desempenho, uma

vez que o sistema de custo proposto possibilita a transparência na alocação dos

recursos. No Quadro 18, exemplifica que a empresa só tenha trabalhado com cinco

sistemas no período. Neste caso a identificação dos custos dos produtos,

apresentado no Quadro 18, evidencia a quantidade de transações, para cada

atividade, relacionadas com os sistemas.

Quadro 18: Quantificação dos direcionadores de atividades

Atividades Quantificadores

Projetos

Total

Orion Gestão

Acadêmica

Orion Gestão Financeira e

contábil

Orion Gestão RH

Ferramentas Projeto CREA


Tempo gasto para supervisão e orientação

123 horas 25 40 18 15 25


Número de atendimentos

891 clientes 350 451 45 30 15


Número de ordens de serviços

695 ordens de serviços

150 350 145 35 15


Número de divergências

193 divergências 57 68 49 10 9


Número de visitas realizadas

28 visitas 5 5 3 0 15


Número de funcionários 29 funcionários 10 9 2 4 4


Número de documentos

58 documentos 20 18 4 8 8

8. Calcular obrigações trabalhistas Número de documentos digitados

116 documentos 40 36 8 16 16


Número de funcionários 29 funcionarios 10 9 2 4 4


Número de Notas Fiscais

14 notas fiscais 2 2 2 5 3


Número de Notas Fiscais

70 notas fiscais 20 20 10 10 10


Número de sistemas a serem implantados

10 sistemas 2 2 2 2 2


Número de fornecedores

14 fornecedores 2 2 2 5 3


Número de documentos

160 documentos 40 40 23 32 25

15. Receber de clientes Número de pedidos de compra

130 pedidos 30 30 30 30 10

16. Fazer cobranças Número de clientes inadimplentes

14 clientes inadimplentes

3 3 3 3 2

17. Visitar clientes Número de clientes visitados

15 clientes 2 3 3 3 4

18. Desenvolver sistema Número de sistemas desenvolvidos

55 sistemas 12 14 11 5 13

19. Vender sistema Número de sistemas vendidos

10 sistemas 2 2 2 2 2

20. Vender cursos e treinamentos Número de contratos fechados

53 contratos em elaboração

12 15 11 5 10


Número de contratos em andamento

15 contratos em elaboração

3 3 3 3 3


Tempo despendido 3150 horas 950 950 800 150 300


Número de atualizações efetuadas

50 atualizações 11 12 9 9 9

24. Implantar sistemas Número de sistemas vendidos

10 sistemas 2 2 2 2 2

25. Visitar clientes Número de atendimentos externos

16 clientes visitados

3 3 3 3 4

Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology 2014.

96

Houve uma análise criteriosa em relação aos direcionadores, como se

procura fazer em todas as aplicações do ABC. Os levantamentos se deram com

base nos relatórios Service desk, onde foi, feito nos direcionadores de atividades e

também nos direcionadores de recursos. Esse levantamento dos custos das

atividades aos objetos baseou-se nos dados contidos no Quadro 17 –

Direcionadores de atividades, situado à página número 93. As informações das

colunas relacionadas aos Projetos, do Quadro 18, foram extraídas dos relatórios de

service desk da empresa TNT-Technology.

No Quadro 19 são demonstrados todos os recursos consumidos pelas

atividades alocados aos objetos de custeio, nesse caso, sistemas.

Quadro 19: Mapa de alocação dos custos para o produto

Atividades

Projetos

Custo Total

Custo Unitário

Orion Gestão Acadêmica


contábil

Orion Gestão

RH Ferramentas

Projeto CREA


3.310,26 26,91 672,82 1.076,51 484,43 403,69 672,82


8.977,40 10,08 3.526,48 4.544,12 453,40 302,27 151,13


3.597,40 5,18 776,42 1.811,64 750,54 181,16 77,64


2.946,30 15,27 870,15 1.038,07 748,02 152,66 137,39


4.232,75 151,17 755,85 755,85 453,51 0,00 2.267,54


614,27 21,18 211,82 190,64 42,36 84,73 84,73


614,27 10,59 211,82 190,64 42,36 84,73 84,73

8. Calcular obrigações trabalhistas 614,27 5,30 211,82 190,64 42,36 84,73 84,73


731,09 25,21 252,10 226,89 50,42 100,84 100,84


478,12 34,15 68,30 68,30 68,30 170,76 102,45


454,31 6,49 129,80 129,80 64,90 64,90 64,90


1.129,26 112,93 225,85 225,85 225,85 225,85 225,85

13. Pagar fornecedores e despesas 995,05 71,08 142,15 142,15 142,15 355,38 213,23


1.281,16 8,01 320,29 320,29 184,17 256,23 200,18

15. Receber de clientes 739,30 5,69 170,61 170,61 170,61 170,61 56,87

16. Fazer cobranças 537,67 38,41 115,22 115,22 115,22 115,22 76,81

17. Visitar clientes 2.018,66 134,58 269,15 403,73 403,73 403,73 538,31

18. Desenvolver sistema 17.942,27 326,22 3.914,68 4.567,12 3.588,45 1.631,12 4.240,90

19. Vender sistema 854,26 85,43 170,85 170,85 170,85 170,85 170,85

20. Vender cursos e treinamentos 497,94 9,40 112,74 140,93 103,35 46,98 93,95

21. Formular contrato de manutenção 955,57 63,70 191,11 191,11 191,11 191,11 191,11


7.371,40 2,34 2.223,12 2.223,12 1.872,10 351,02 702,04


9.596,59 191,93 2.111,25 2.303,18 1.727,39 1.727,39 1.727,39

24. Implantar sistemas 10.233,46 1.023,35 2.046,69 2.046,69 2.046,69 2.046,69 2.046,69

25. Visitar clientes 3.529,61 220,60 661,80 661,80 661,80 661,80 882,40

Total Custos Indiretos 84.252,62 2.605,16 20.362,88 23.905,74 14.804,09 9.984,43 15.195,49

97


Quadro 20: Demonstração do resultado final de cada sistema implantado.

Elementos de Custos

Serviço

Orion Gestão Acadêmica


contábil

Orion Gestão RH

Ferramentas Projeto CREA

Total

Custos Diretos: 1.334,52 1.732,52 2.516,52 948,52 2.415,74 8.947,80

Licença de uso 120,52 120,52 120,52 120,52 65,74 547,80

Contratos de manutenção 714,00 612,00 646,00 578,00 850,00 3.400,00

Consultorias 500,00 1.000,00 1.750,00 250,00 1.500,00 5.000,00

Custos indiretos 20.362,88 23.905,74 14.804,09 9.984,43 15.195,49 84.252,62

Custo dos serviços prestados (CSP)

21.697,40 25.638,26 17.320,60 10.932,94 17.611,22 93.200,42


Com os resultados obtidos, chega-se ao custo de cada sistema implantado,

pode-se fazer uma análise do custeio desses cinco sistemas, considerados objetos

de custos, neste estudo, onde deverá ser de grande relevância para gerenciamento

da empresa.

4.2.6 Análise dos Dados

Com base no que foi exposto, verifica-se que o modelo proposto permite

agrupar os gastos em dois grupos: custos diretos e custos indiretos para fins de

tratamento dos gastos e cálculo dos custos dos serviços prestados.

No primeiro grupo, os custos com a licença de uso, o contrato de atualização,

as consultorias, são apropriáveis diretamente de maneira objetiva e dependem do

volume do serviço prestado.

No segundo grupo, as despesas comerciais, administrativas e financeiras que

existem, independem do volume do serviço prestado. Esses gastos, que constituem

a maior parte dos recursos consumidos da empresa, são considerados custo fixo da

estrutura direta da empresa.

Os seguintes relatórios podem ser extraídos do estudo:

Cálculo do custo do serviço prestado. Na aplicação do modelo proposto, é

possível relacionar e separar os gastos consumidos em custos diretos e custos

indiretos, alocando estes últimos gastos ao custo do serviço prestado por meio das

atividades custeadas e analisadas no valor de R$ 84.252,62.

98

A identificação dos custos diretos é obtida de maneira objetiva, pois são

apropriáveis diretamente ao custo do serviço prestado no valor de R$ 8.947,80.

Depois, pode-se efetuar o cálculo do custo das atividades. O Quadro 13 foi

elaborado para apresentar todos os recursos consumidos de cada área (comercial,

administrativa e financeira) com as respectivas atividades analisadas no período,

permitindo a identificação de quanto custa cada atividade custeada, e essa

informação, além de ser preciosa por si só, servirá de componente na formação dos

custos dos serviços prestados, conforme mostra o quadro 19.

O Quadro 13 mostra as atividades analisadas e o total de recursos consumidos

de cada uma delas.

Pode-se constatar que as atividades que mais consomem recursos são:

Implantar Sistemas, Liberar versões atualizadas dos sistemas e Desenvolver

Sistema.

O Quadro 19 apresenta quanto das atividades foram consumidas pelos

produtos.

A aplicação do custeio baseado em atividades permite agrupar as atividades

em seis centros de custos, conforme o modelo proposto acima, para fins de

tratamento de custos e cálculo dos custos dos serviços prestados, pois essas

atividades são consideradas custos fixos da estrutura direta da empresa. As

atividades proporcionam uma base sólida para rastrear os custos aos serviços

prestados, especificando as atividades necessárias para avaliar o desempenho dos

negócios, e auxiliando na análise para tomada de decisões quanto aos serviços

prestados.

O Quadro 20 demonstra o custo dos produtos em relação a cada sistema

implantado.

A partir dos relatórios e dos resultados obtidos, verifica-se que o modelo

sugerido pode contribuir para o entendimento dos custos de uma empresa

prestadora de serviço de forma estruturada, identificando, também, quanto custam

às atividades analisadas e facilitando o seu monitoramento. Observa-se que o

trabalho e o custo fluem ao longo dos centros de custos, ficando em condições de

separar as atividades que agregam valor ao serviço prestado.

4.3 Parecer Final

99

A aplicação prática do sistema de custo proposto permite:

a) Classificação dos gastos em custos diretos e custos indiretos,

b) O cálculo do custo das atividades analisadas e,

c) O cálculo do custo do serviço prestado, contribuindo deste modo para o

entendimento dos custos da empresa objeto do estudo, tendo em vista que

ela atualmente não possui nenhum sistema de custos, abrindo, dessa

forma, novos horizontes para que possa apontar os custos, comprovando

ser o ABC uma excelente ferramenta administrativa, desde que aplicada

corretamente podendo constituir em uma vantagem competitiva para as

empresas.

O resultado pode ser usado para identificar, também, as atividades que não

agregam valor. Na empresa em estudo, a sistemática aplicada deu uma

compreensão clara de que os maiores benefícios dessa metodologia estão na

obtenção dos custos dos serviços prestados, e o conhecimento deles pode ser

utilizado para tomadas de decisão, além de visualizar seus processos e atividades,

reduzindo custos e despesas. Como a empresa é pequena e não possui sistema de

custo, a sistemática pode ser usada sem interferir no desenvolvimento de suas

atividades operacionais.

100

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Após a realização do presente trabalho, e conforme descrito no capítulo IV,

propõe-se a empresa TNT Technology.

a) Utilizar a ferramenta para análise de mensuração de seus custos.

b) Na utilização da ferramenta é necessário que o analista tenha bons

conhecimentos do setor no qual a ferramenta está parametrizada.

c) Os dados inseridos na ferramenta devem ser reais e precisos, para que

as informações geradas sirvam como base de análise, para uma

possível tomada de decisão.

101

CONCLUSÃO

Com base na fundamentação teórica, constatou-se que os métodos de

custeio tradicionais são impróprios para apuração de custos em empresas

prestadoras de serviços de informática, pois são deficientes na alocação dos custos

indiretos e das despesas.

Os objetivos propostos no início do trabalho foram atendidos e validados,

diante dos itens apresentados: a literatura sobre técnicas adequadas à apuração de

custos em empresas prestadoras de serviços de informática, a identificação de quais

características são importantes em um sistema de custos voltado a empresas

prestadoras de serviços e a aplicação de um sistema de custeamento em uma

empresa prestadora de serviços de TI.

Conclui-se que os sistemas tradicionais não proporcionam tantos benefícios

quanto o custeio baseado em atividades. O ABC é o método mais indicado por

identificar o processo produtivo. O sistema proposto enfoca a análise dos custos

indiretos e segue as etapas tradicionais de implantação do ABC.

Na aplicação prática do sistema de custo proposto, não houve tanta

dificuldade na mensuração do tempo das atividades executadas pelos funcionários,

pelo fato da empresa utilizar uma ferramenta onde os funcionários dedicam o tempo

dispendido em cada atividade por eles executadas.

Com a aplicação prática, observa-se que o método de custeio ABC se

constitui em uma ferramenta adequada para a apuração de custos em empresas de

serviços, possibilitando a identificação de como os recursos estão sendo

consumidos e quais fatos ocasionam esses gastos.

Constatam-se alguns benefícios para a empresa com a aplicação do sistema

de custo proposto. Os principais foram: significativa identificação dos custos

indiretos com as atividades, especialmente de mão-de-obra, o que exigiu a

elaboração de um modelo básico de rastreamento dos custos de remunerações e

encargos; a ocorrência de vários recursos com valores pouco representativos sendo

compartilhados entre diversas atividades; transparência na alocação dos recursos;

visualização real dos geradores de custos e de atividades; alocação dos custos aos

produtos e os custos dos sistemas implantados.

Conclui-se que a contribuição principal deste trabalho refere-se à aplicação de

um sistema de custos baseado no ABC, revelando os benefícios e dificuldades

102

analisados na implantação. Essa metodologia pode ser aplicada em qualquer

empresa de prestação de serviços, porém deve-se observar as particularidades de

cada empresa.

103

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108

APÊNDICES

109

APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Serão apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso sendo

descritos os métodos e técnicas utilizadas para a mensuração do custo,

demonstrando qual a sua influência para a tomada de decisão dos gestores. Será

descrita a metodologia utilizada para o levantamento de informação e as

ferramentas de custeios utilizadas na empresa.

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) Descrição da importância da contabilidade de custo para tomada de decisão;

b) Análise dos procedimentos e métodos de custeios;

c) Verificação dos métodos adotados e aplicados ao estudo de caso.

1.2 Discussão

Confronto entre a teoria apresentada nos primeiros capítulos e a prática

utilizada na empresa.

1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou modificações de

procedimentos

110

APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática

I IDENTIFICAÇÃO

Empresa: _______________________________________________________

Localização: _____________________________________________________

Atividade Econômica: _____________________________________________

II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Histórico da empresa

2 Aspectos Contábeis, procedimentos operacionais e administrativos da

empresa.

3 Demonstrações Contábeis

4 Normas e Procedimentos para mensuração do custo

5 Sistemas utilizados

111

APÊNDICE C- Roteiro Histórico da Empresa TNT TECHNOLOGY

I – IDENTIFICAÇÃO

Empresa:________________________________________________________

Localização: _____________________________________________________

Atividade Econômica: _____________________________________________

II – ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA / ASSUNTO PESQUISADO

1 Aspectos contábeis

2 Evolução das demonstrações de resultado

3 Métodos utilizados na elaboração dos custos

112

APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista dos sócios e proprietários

I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Cargos, Função, Profissão: _________________________________________

Escolaridade: ____________________________________________________

Experiências Profissionais: _________________________________________

Residência/Local: _________________________________________________

II – PERGUNTAS

1 Quais as principais preocupações da empresa em relação ao futuro?

2 Uma organização de TI tem a finalidade de atender aos requisitos de

negócios de outras empresas, porém como é realizada a gestão da empresa

TNT Technology?

3 O que é necessário para que uma organização de TI consiga desenvolver e

operar as novas tecnologias?

4 A prestação de serviço é um dos setores que mais crescem e tendem a

continuar crescendo no Brasil, com relação a empresas do ramo de TI, o que

é necessário para manter a competitividade?

5 O crescimento de uma empresa pode estar comprometido se não houver uma

gestão de custos adequada, diante dessa afirmação pergunta-se: Quais as

ferramentas que a empresa utiliza para mensuração do custo do serviço

oferecido?

6 O objetivo principal de uma boa gestão para a tomada de decisões é possuir

em seu quadro de colaboradores, profissionais qualificados para fazer as

mesmas atividades, gastando menos, com os mesmos recursos. Hoje como é

realizada a captação e manutenção do capital intelectual da empresa?

113

APÊNDICE E - Roteiro de Entrevista para o contador

I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Cargos, Função, Profissão: _________________________________________

Escolaridade: ____________________________________________________

Experiências Profissionais: _________________________________________

Residência/Local: _________________________________________________

II – PERGUNTAS

1 Qual a importância da contabilidade na mensuração do custo de uma

prestação serviço?

2 Quais os benefícios da informatização da contabilidade?

3 Qual é a influência da contabilidade gerencial na tomada de decisão dos

gestores?

4 Como são realizadas as demonstrações mensais para os sócios e

proprietários da empresa?

5 Quais as formas de gerenciamento de custos adotados pela empresa?

unisalesiano · estudo de diagnóstico e proposição de aplicação do abc – custeio baseado em...

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