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“... Anos 60, Estados unidos, aumenta o grau de competição no mercado...”

Relação Desenvolvimento de RH / Desenvolvimento Organizacional

1. Origem

As empresas começam a buscar saídas que as ajudem sobreviver às instabilidades do mercado. Como conseqüência, começa a ser desenvolvida toda uma série de técnicas e de metodologias de intervenção organizacional dando início ao nascimento das sociedades de consultoria especializadas.


Origem

As “palavras de ordem” para agir no mercado passam a ser desenvolvimento e mudança. Foi nesse período que E. Schein, R. Beckard, W. G. Bennis e outros autores americanos criaram o Desenvolvimento Organizacional (D.O.).


Origem

“uma estratégia de base complexa que se propõe como fim à mudança das convicções, das atitudes, dos valores, das estruturas organizacionais para que possam adaptar-se melhor às novas tecnologias, aos novos mercados, aos novos desafios e à vertiginosa velocidade das próprias mudanças” (Boog, 1999).


Conceito

É um processo estratégico de mudança planejada.

Portanto, é uma ação de longo prazo que objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais.


Conceito

É um processo estratégico de mudança planejada.

O Desenvolvimento Organizacional desempenha importante missão na área de RH. Caberá ao D.O. a responsabilidade de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, garantindo que os objetivos estrategicamente traçados mantenham-se no rumo.


Conceito

O Desenvolvimento Organizacional inclui mudanças estruturais e técnicas, mas o seu foco principal está em mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações no trabalho. Sua ênfase recai na mudança da cultura da organização.


Conceito

Ao abandonarmos o “modelo máquina” originário da visão “científica da organização”, valores e concepções tradicionais relativos ao homem, poder e organização devem ser repensados.


Princípios

Assim, segundo Bennis, esses novos valores consistiriam em:Uma nova concepção do homem baseada em um conhecimento acrescido de suas complexas e mutáveis necessidades, que substitui a idéia ultra-simplificada, do tipo “aperte o botão”.Um novo tipo de poder baseado na colaboração e na razão, que substitua o modelo de poder baseado na coação e na ameaça.Um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos, que substitua o sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.


Princípios


D.O. – Princípios dos anos 60

HOMEM

PODERORGANIZAÇÃ

O

ComplexidadeMutação

Valores e ideais humanistasAjuda e razão

Fonte: Boog, 1999.

Foi a partir dessas idéias, da década de 60, que uma série de técnicas e metodologia se inicia, todas voltadas para a mudança, mas freqüentemente parciais e indefinidas.


Princípios


Princípios

Tópicos da Administração Tradicional

Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

Concepção do homem como essencialmente mau.

Avaliação negativa dos indivíduos.

Visão do homem como um ser rígido ou definitivo.

Resistência e temor às diferenças individuais.

Utilização dos indivíduos em relação ao seu cargo.

Supressão da expressão dos sentimentos.

Utilização da máscara e representação no comportamento.

Uso do status para manutenção do poder e prestígio social.

Desconfiança das pessoas. Fuga à aceitação de riscos. Ênfase na competição entre as

pessoas.

Concepção do homem como essencialmente bom.

Consideração dos indivíduos como seres humanos.

Visão do homem como um ser em processo e em crescimento.

Aceitação e utilização das diferenças individuais.

Visão do indivíduo como uma personalidade integral.

Expressão eficaz dos sentimentos.

Adoção de comportamento autêntico.

Uso do status para o alcance dos objetivos da organização.

Confiança nas pessoas. Desejo e aceitação de riscos. Ênfase na colaboração entre as

pessoas.

Fonte: Chiavenato, 1999.

“O D.O. era e deveria continuar sendo principalmente uma nova visão de como se deve trabalhar para melhorar os sistemas humanos, mas o que se teme é que a capacidade tenha se perdido na massa das tecnologias que hoje caracterizam o D.O.” (Schein, 1990)


Princípios

Das reflexões sobre a evolução do D.O. e da função de RH parece surgir como nova necessidade a união dessas duas atividades profissionais. A tendência são modelos flexíveis voltados para o desenvolvimento que aceitam um certo grau de risco e ambigüidade.


Princípios

1- Focaliza a organização global – envolve a organização como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente.

2- Orientação sistêmica – o D.O. está voltado para as interações entre as várias partes da organização que se influenciam reciprocamente.

3- Utiliza agentes de mudança – pessoas que desempenham o papel de estimular e coordenar a mudança dentro de um grupo ou dentro da organização.


Principais características do D.O.

4- Ênfase na solução do problema – enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute teoricamente.

5- Aprendizagem experiencial – os participantes aprendem pela experiência no ambiente de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho.

6- Processo de grupo e desenvolvimento de equipes – repousa sobre processos grupais, como discussões em grupo, conflitos intergrupais e procedimentos para cooperação.



7- Retroação – proporciona informação de retorno e retroação aos participantes para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas decisões.

8- Orientação contingencial – não segue um procedimento rígido e imutável.




Principais características do D.O.•Focaliza a organização como um todo•Utiliza processos grupais•Orientação sistêmica e abrangente•Orientação contingencial•Utiliza agentes de mudança da organização•Proporciona retroação imediata dos dados•Enfatiza a solução de problemas•Estimula a aprendizagem experiencial•Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho•Focaliza as relações interativas e sociais

Todo processo de desenvolvimento de uma empresa, segundo Marras, deve estar sustentado na análise dos seguintes fatores:- A interação de interesses (indivíduo/organização)- Saúde organizacional (no sentido macro)- O momento organizacional- Gerenciamento das mudanças


O processo de D.O.

Há que se partir, inicialmente, de algumas premissas básicas antes de iniciarmos as necessárias reflexões sobre a questão da interação de interesses que influem diretamente nos cenários do D.O.


A interação de interesses

São elas, entre outras:

-Uma organização está composta de duas grandes forças: o capital e o trabalho. Essas forças, juntas, compõem o vetor que alavancava a organização à frente, alcançando os rumos desejados.

-Capital e o trabalho são, por natureza, antagônicos, mas malgrado essa premissa, “bem trabalhados” podem unir esforços em prol de objetivos comuns.

- Os objetivos organizacionais são, via de regra, distantes e não coincidem com os objetivos dos indivíduos que compõem a organização.


-Não se tem observado muito interesse das organizações em conhecer e atender aos interesses individuais dos seus empregados.

-“contrato social e psicológico” que se estabelece entre empresa e empregado não tem sido cumprido, a rigor, como se deve, dando lugar a uma desarmonia entre as partes. Os empregados descobrem, pouco tempo depois de serem admitidos, que suas expectativas ficaram no campo da ilusão, ao mesmo tempo em que as empresas notam que os empregados não “vestem a camisa” como seria desejado.

- A constatação do “rompimento tácito” contratual gera por parte das empresas um aumento de controles, de supervisão, de punições, de rigidez e centralização e por parte dos empregados, aumento de rotatividade (turn-over), desrespeito aos valores culturais, apatia, desmotivação, baixa produtividade e qualidade inferior.

Cumpre lembrar que os trabalhos a serem desenvolvidos com essas áreas não são de autoria única da gestão estratégica de RH. Ela assume, a exemplo dos demais programas, o papel de planejamento e assessoria técnica e política do projeto, cabendo às demais áreas da empresa, em conjunto, envidar esforços integrados na manutenção do processo. Entre as áreas mais diretamente relacionadas, podemos citar as seguintes: planejamento, pesquisa, industrial (produção), financeira, vendas/marketing.

O segundo ponto relacionado ao processo de D.O. é a questão que chamamos saúde organizacional, ou seja, o status quo da estrutura organizacional e seus componentes em relação ao desempenho. Há que se partir do pressuposto de que uma empresa com “boa saúde” tem necessariamente melhor desempenho do que outra cujo quadro de saúde esteja prejudicado e, portanto, é portadora de certas “doenças” ou “anomalias”, disfunções e patologias que forçosamente prejudicam seu desempenho geral.


A saúde organizacional


A entropia organizacional

Definida por Foguel (1995) como sendo uma tendência observada em “organizações que tendem paulatinamente à deterioração como decorrência natural de seu próprio funcionamento”.

Uma organização, tal qual um ser vivo (e a empresa é um ser vivo), quando não adequada e periodicamente mantida, no seu quadro geral de “saúde”, deteriora-se sistematicamente com o passar do tempo até o ponto de sua morte (fechamento, falência etc.), passando por um processo de entropia organizacional.

Um programa de D.O. pode ser entendido como o “antídoto” organizacional, à medida que representa um programa de combate à entropia e, também às “doenças” (anomalias, disfunções, patologias etc.), adquiridas acidentalmente ou não durante a vida da empresa. Também pode ser visto como o conjunto de forças que age no sentido contrário à deterioração organizacional, não permitindo o agravamento da saúde da empresa ou mantendo-a em níveis adequados.


A entropia organizacional

Esse fenômeno foi estudado por Lewin (1951), onde ele analisa, nas empresas, um “campo de forças” com a presença de 2 variáveis:forças de deteriorização (entropia + conjunto de disfunções)forças de desenvolvimento (programa de evolução D.O.)

Estágios Superiores

Estágio atual

Processo de Deteriorização

Forças de deteriorização

Forças de desenvolvimento


O momento organizacional

A análise deste fator é primordial na implementação de um programa de D.O. por parte da AERH. Trata-se de conhecer em que estágio de sua vida encontra-se a organização no momento da decisão da implantação de um programa de D.O. (situação real), para poder diagnosticar com clareza as medidas e ações a serem implementadas, para alcançar a situação desejada.

Só assim, poderá se planejar com base em um fluxo predeterminado e em estratégias previamente traçadas.

Situação Atual D.O.

Situação Desejada

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