FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO

NEGOCIAÇÃOCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

MARÇO

2012

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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO

NEGOCIAÇÃOCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

NOME: ALAN DA SILVA RA: 5552838

NOME: ANDRÉ GARCIA GUICHO RA: 5479018

NOME:CLAUDIA ALVARENGA SOUZA RA: 5530223

NOME: DANIEL FRIAS RA: 5562376

NOME: MICHELE LEAL RA: 5596804

NOME: NATALIA NAYUMI WATANABE RA: 5500640

NOME: ROSANE RACHAS RA: 5519247

NOME: WELINGTON DOUGLAS FERNANDES RA: 5496994

Professora: Gilmara Lima de E. Roble

MARÇO

2012

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO               04

DEFINIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO             05

TIPOS DE NEGOCIAÇÃO           08

CONCEITOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO           10

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO            12

ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO             14

ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO              15

FORMAS DE NEGOCIAÇÃO             23

ESTILOS DOS NEGOCIADORES             28

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS             34

ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO             39

CONCLUSÃO             43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS             44

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INTRODUÇÃO

As negociações são processos que estão presentes no nosso cotidiano

e que nos acompanham à todo momento durante nossa evolução .

Através dela é possível se chegar à um consenso entre interesses

divergentes e proporcionar, em alguns casos, satisfação mútua, porém ela

dependerá do cenário e no nível de concessão (flexibilidade) e informação de

cada indivíduo para que seja eficaz.

Em um mundo tão competitivo e com constantes mudanças, ela torna-se

um item fundamental para os executivos e negociadores, pois uma negociação

bem planejada garantirá a manutenção da empresa no mercado ao longo

tempo e trará os resultados esperados: maximização dos recursos e lucro com

menos concessões, fidelização do cliente, parcerias estratégicas e negócios

futuros, ou seja, seu sucesso e a concretização dos objetivos.

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DEFINIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO

ne.go.ci.a.çãosf (negociar+ção) 1. Ato ou efeito de negociar. 2. Contrato, ajuste. 3. Discussão de um assunto de interesse comum entre agentes autorizados de duas ou mais nações. 4. Negócio (Dicionário Michaelis)

É o processo de comunicação cujo objetivo é alcançar um acordo

(decisão) mútuo aceitável sobre as necessidades, interesses e desejos

divergentes, proporcionando um aprendizado conjunto e minimizando as

diferenças na definição de valor. As partes devem sentir-se satisfeitas com o

resultado final, isto é, conseguir algo que se desejam com menor número de

concessões.

Ela abrange outras áreas como marketing, psicologia, sociologia, firmeza

e administração de conflitos. Sobretudo significa ter nítida compreensão das

próprias motivações e da outra pessoa. 

Na negociação, há pelo menos dois protagonistas que defendem

interesses próprios ou de um grupo com interesses divergentes, mas um

objetivo comum, atingir uma resolução que seja aceitável para você e que

funcionará para ambas as partes, além de envolver o intercâmbio de propostas

seguras e garantias, freqüentemente por escrito.

Está baseada em um tripé: credibilidade, confiança e ética, e

está presente em nosso dia-a-dia, mesmo que não tenhamos esta percepção.

Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas

alternativas envolvem a própria pessoa ou terceiros. Para ambos os lados, as

diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes,

expressando a complexidade das relações.

O resultado da negociação está vinculado à percepção das pessoas e,

como a percepção é subjetiva, esse aspecto pode influenciar o comportamento

decisório dos indivíduos.

Assim, a negociação pode ser definida com base nas seguintes

condições:

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Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo

sem que haja uma ação ou uma decisão de outra pessoa ou de um

grupo de pessoas.

Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é

desejado por outra pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo

interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma

parte desejar algo que a outra parte possua, então essa parte deverá

oferecer algo que deixe o outro bem, em situação melhor do que se

encontrava antes da troca.

Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a

outra parte a dar o que se deseja. Entretanto, uma parte pode

influenciar a outra parte oferecendo incentivos para alcançar o

acordo, ou elevando o custo da posição de não-acordo.

Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se

corresponder de forma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a

comunicação pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de

interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente,

trabalhar sobre suposições falsas. A forma de como expressamos

nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros podem,

significativamente, afetar nossa comunicação. As grandes diferenças

de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os

maiores riscos para os problemas de comunicação.

Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se

houver alguma desavença anterior à negociação, com certeza isso irá

afetar a forma de como negociar hoje. Caso se espere encontrar a

outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro

também irão afetar a forma da negociação. Se cada um de nós achar

que a forma de condução de uma negociação puder influenciar o

olhar dos outros sobre nós então, tudo que for relativo à nossa

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reputação também influenciará a forma de conduzir com o outro a

negociação.

Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em

uma negociação, significa que a mesma está inserida em uma situação

complexa. Cada uma das partes possui metas e interesses para estar em uma

negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seus objetivos sem a

cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possível

ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o

máximo possível e realizar o mínimo de concessões, com o risco de ter nossos

interesses afetados, caso não seja alcançado o acordo.

Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros

objetivos e interesses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve

oferecer, como oferecer ou como encontrar o que mais poderá ser oferecido. A

forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involuntário

impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento que se cria e se

desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito

grande, não só para a negociação como um todo como também sobre futuras

negociações entre essas partes.

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TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

1 - Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda

correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L).

Esse tipo de negociação se baseia na competição, não conduzem à

solução permanente da questão, pois os acordos são, na maioria das vezes,

determinados pelo uso inadequado do poder por uma das partes.

Essa imposição sempre torna o resultado tendencioso, assimétrico e

lesivo para a parte mais fraca, porque o jogo é modelado de acordo com as

vantagens para um dos negociadores, garantindo a destruição mútua porque

provoca a insatisfação da parte lesada quanto ao acordo, agravando seu

sentimento de injustiça e prejudicando as relações futuras entre as partes.

Exemplo:O funcionário quer um aumento de 15% e para isso, pede um

aumento de 25% ao chefe, que oferece como resposta um aumento máximo de

8%, por questões financeiras da empresa, que está em fase de vacas magras.

Após a negociação, chega-se ao acordo de 15%, ou seja, o funcionário ganhou

o salário desejado, mas a empresa abriu uma concessão maior da que seria o

ideal para ela.

2 - Negociação Competitiva é representada por posições competitivas

ou por aspectos negativos do relacionamento, cujo resultado é uma perda para

os dois lados. É o jogo do perde-perde (L-L).

Esses resultados ocorrem quando:

Nenhuma das partes deseja continuar em direção a um acordo.

Ambas as partes adotam posições fixas, “entrincheiradas”, inflexíveis,

intransigentes; ou

Nenhuma delas vê alguma vantagem na criação de uma alternativa ou

mudança de curso que permita progresso em direção ao acordo.

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3 - Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto

para o oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a

uma negociação que tem ganhos mútuos.

As negociações do tipo “ganha-ganha” se baseiam na colaboração, pois:

Ajudam a resolver questões com sucesso;

Aumenta o respeito, a confiança e o comprometimento entre as partes

que têm negociações repetidas (em andamento);

Minimiza o tempo gasto nas negociações.

A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser

um conjunto de princípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances

de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes

também alcançam seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento

entre as partes que estão na negociação. Essa abordagem garante que o

processo seja eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os ne-

gociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados.

Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são

objetivos que se desejam alcançar em uma negociação e oferece maior

flexibilidade para se alcançar acordos. Existem mais de um caminho para se

alcançar os interesses.

Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de

negociação de ganhos mútuos, comparemos com as demais abordagens,

enunciadas a seguir:

Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade;

Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes;

Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas negociações internacionais. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.

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C ONCEITOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO

Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no

conhecimento das seguintes questões:

– qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA

– qual o limite mínimo para um acordo negociado;

– até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e,

– quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de

ZOPA ou ZAP).

Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos:

BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor

Alternativa à um Acordo Negociado

Corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um

acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer

negociação para permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à

outra parte, na medida em que ele conhece e dispõe de uma referência (preço

mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para avaliação das propostas

decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta

desfavorável. Por norma define os limites de resistência aos quais os

negociadores estão dispostos a chegar.

ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo Possível.

É o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas

por limites superiores e inferiores, defindos pela BATNA, dentro das quais

pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes. Esses limites

são definidos pelo Preço de Reserva de cada uma das partes. As partes não

alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação na região da

ZAP.

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Preço de Reserva Representa o valor mínimo em que o negociador fica indiferente entre

um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA, quando o valor

negociado é igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja

interessante uma negociação, o valor negociado tem que ser acima do valor

definido pela BATNA.

Ponto de resistência Consiste basicamente no limite que os negociadores não estão

dispostos a ultrapassar. Este representa um elemento crucial na negociação,

pois o negociador que não tenha uma clara noção do seu ponto pode ser

influenciado por propostas que não aceitaria em outras circunstâncias.

Nível de aspiração É o resultado que o negociador deseja realmente atingir. Ele deve ser

realista para não induzir o negociador a apresentar ofertas irrealistas. O nível

de aspiração é determinado por vários fatores, nomeadamente a percepção

dos negociadores, a personalidade de ambos, entre outros.

Oferta inicial É um elemento crucial e de grande influência decisiva nos termos finais

do acordo em qualquer negociação. Muitas vezes a oferta inicial está

associada à um efeito designado por ancoragem, porque quando a incerteza se

instala na negociação de um acordo, Ela funciona como âncora.

Posteriormente o processo negocial é desenvolvido em torno desta proposta.

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PRINCÍPIOS BÁSICOS DA NEGOCIAÇÃO

A negociação tem 3 princípios básicos que devem ser atendidos para se

atingir um resultado satisfatório:

Primeiro princípio básico : descobrir o lugar do outro, entender seus reais

interesses, conseguir ver a questão com os olhos da outra parte, entender por

meio da cultura do outro.

O contexto da negociação integra o componente social e o físico em que

ela ocorre. Para entender o componente físico temos de identificar variáveis,

como: o local da negociação e sua organização e os limites de tempo que

condicionam.

A vantagem de negociar em território próprio é que o negociador pode

interpretar um papel dominante, enquanto que um negociador na situação de

convidado vai ter um papel subordinado o que pode induzir a um

comportamento menos afirmativo. Por isso, as partes envolvidas no processo

optam por um território neutro, o que vai suprimir o dominador e o dominado.

No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a

presença de audiência, a existência de uma terceira parte e o papel que ela

desempenha e o número de partes envolvidas na negociação.

Segundo princípio básico : observar que a negociação é um processo

e nunca apenas um evento singular e específico. Conduzir uma negociação

com eficácia requer portanto atenção aos passos de cada parte, assim como

ajustes constantes para que o processo progrida em harmonia.

Este processo é representado por um ciclo conforme a figura a seguir, e tem

início na identificação ou percepção das necessidades.

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Figura: O Ciclo da Negociação

Terceiro princípio básico: conquistar confiança da outra parte,

desenvolver um relacionamento de confiança. Sem um mínimo de confiança

não se fecha nenhum processo de negociação. Mesmo quando se negocia

entre partes com pouca confiabilidade o desfecho estará invariavelmente ligado

à capacidade de se estabelecer uma relação com o mínimo de confiança que

possibilite aceitar que a outra parte cumprirá o que lhe cabe nos acordos e

representará o menor risco aceitável.

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E LE M E N TOS DA NE G OCIAÇÃO

São dez os elementos da negociação: Interesses, Alternativas, Opções,

Legitimidade, Compromissos, Relacionamentos, Comunicação, Tempo,

Conformidade, Contexto.

A definição desses elementos é importante para a preparação, para a

compreensão de diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para

lidar com táticas difíceis e para organizar intuições, instrumentos e lições.

A aplicação desses elementos pode ser observada da seguinte forma:

• O QUE VOCÊ DESEJA– Interesses, inclusive;– Senso de legitimidade – responde a pergunta: “Qual é o critério?”.

Define indicadores para defender a proposta– Relacionamento para gerar confiança: identificação dos interesses dos

outros.

• OBTENDO O DESEJADO:– Alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída.– Opções – possibilidades de acordos corresponde a criação de valor;

facilita a “divisão do bolo”.

• ACORDO/DECISÕES sobre PROCEDIMENTOS:– Compromissos a serem alcançados.– Contexto – melhor canal de negociação para se ter mais cooperação

(Axelrod); negociação mais produtiva; estabelecer confiança entre as partes com a oferta de ganhos mútuos (Equilíbrio Nash).

• PROCESSO: -Comunicação – ser o mais transparente possível para criar ganhos;

debate de idéias livres; manter informação confidencial quando for estratégico.

1. Contexto

É representado pelo melhor canal de negociação de forma que se

obtenha uma maior cooperação.

Trata-se da identificação dos cenários político, econômico, social,

ambiental, cultural, religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o

processo negocial. A análise do contexto permite que o negociador obtenha

uma visão holística do processo, facilitando e suportando o posicionamento a

ser adotado, assim como permite uma observação com relação aos agentes

envolvidos e suas inter-relações e dependências.

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Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um

diferencial, pois em qualquer etapa o negociador estará com a “fotografia” de

todo ambiente disponível para alimentar as reflexões e facilitar a identificação

de opções.

São levados em consideração os diversos fatores externos que possam

influenciar as quatro fases da negociação.

É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de

preparação, tendo em vista que estas reflexões serão úteis para balizar

posicionamentos e abordagens

Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash, posição em que

ambas as partes ganham, mesmo que não seja a posição ótima. O resultado é

W-W.

Buscar nas outras partes uma melhor compreensão do problema, buscar

em conjunto a exploração de opções, alternativas e dados para criar valor são

algumas das ações específicas desse elemento.

2. Interesses

São preocupações, desejos, necessidades, receios, esperanças e

temores motivadores das posições das partes. São valores subjacentes das

posições e constituem-se nas razões pelas quais são estabelecidas as

posições e as exigências.

O problema básico de uma negociação não está nas posições

conflitantes, mas sim no conflito entre as necessidades, desejos, interesses e

temores de cada um dos lados.

É natural que as partes presumam que uma oposição na posição leva a

uma oposição nos interesses. Entretanto, uma análise criteriosa dos interesses

pode desvendar a existência de uma quantidade muito maior de interesses

comuns ou compatíveis do que interesses antagônicos.

3. Opções

São possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente,

satisfazer ambos os lados. São também maneiras e formas de se utilizar os

diferentes interesses para criar valor.

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Quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de

opções: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a

pressuposição de um bolo fixo; e (4) pensar que “resolver o problema deles é

problema deles”.

Para inventar opções criativas, portanto, é preciso (1) separar o ato de

criar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar as opções a serem apresentadas,

em vez de buscar uma resposta única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4)

inventar meios de facilitar as decisões do outro.

Um bom resultado será alcançado quando for definida a melhor dentre

muitas opções, ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e

que ofereça um discurso vencedor para ambas as partes.

Esse bom resultado dependerá de ações específicas, a saber:

– Separar as diversas percepções sobre uma única realidade, da

criação de opções.

– Criar opções em conjunto, ou seja, todas as partes buscando

diversas opções possíveis a um acordo.

4. Relacionamento

Corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, dentro

e fora da negociação.

É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos

entre as partes e a preservação e manutenção de um bom relacionamento ao

longo de todo o processo.

Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso

facilita a troca de informações, a identificação de interesses, as criações de

valor, de opções e de alternativas.

Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser

maiores e mais intensas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o

comportamento dos participantes. A conclusão dos acordos e a satisfação com

os resultados obtidos podem estar diretamente ligadas à qualidade do

relacionamento entre as partes.

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Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem

com as diferenças, durante e após a negociação.

5. Alternativas

São ações que podem ser realizadas por uma das partes independente

dos interesses das outras partes.

Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo

de negociação com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa

caso o acordo não ocorra

O objetivo é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a

nossa MAANA - Resultados desejados. Para que os resultados sejam

alcançados, deve-se proceder à seguinte ação específica:

– Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legítimo e

caso não prejudique a negociação.

6. Comunicação

É constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam

informações entre si. Deve ser clara e eficiente.

Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da

comunicação:

– a eficiência do processo de comunicação e dos canais de

comunicação utilizados;

– o nível de relacionamento e compreensão entre as partes.

Para um melhor posicionamento do negociador é importante que

compreenda o estilo de comunicação, direto ou indireto, predominante da

cultura na qual a negociação será conduzida, avaliando como as outras partes

transmitem as mensagens entre si, por meio de formas complexas ou de

canais não convencionais de comunicação. È possível estabelecer regras e

padrões para a comunicação quando percebido o alto grau de animosidade

entre as partes ou até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na

transmissão de informações.

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A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de

se chegar a uma decisão conjunta.

Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e

negociadores brasileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no

contexto da negociação, que não só traduzirá o conteúdo transmitido pela

comunicação direta, como também deverá interpretar a linguagem não falada,

transmitindo o significado da comunicação indireta.

As mensagens contém fatos (são inquestionáveis); opiniões (deve-se

evitar discutií-las); sentimentos (que devem ser levados em consideração); e,

negociação não-verbalizada (deve-se aprender com ela e ganhar inteligência.

Pode constituir-se em uma fonte de mal entendidos e susceptibilidade). Para

que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que se

ouviu, se entendeu, expor o raciocínio antes das conclusões e falar por nós

mesmos não por eles.

7. Tempo

Utilizado como uma variável estratégica, é o tempo necessário para o

desenvolvimento das negociações.

O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da

negociação, apresentando grande valor percebido pelas diversas culturas,

independente dos objetivos estabelecidos pelas partes. Pode ser manipulado

estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e reações durante o

processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista dos

interesses e da satisfação como um todo.

Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China, que os

brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmática, voltada para

o problema e visando resultados rápidos, enquanto os chineses se preocupam

bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes, de adquirir

confiança e de um estudo prévio do caso negociado. Portanto, os brasileiros

devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criação

de valor, analisando interesses, e desenvolvendo opções.

Um bom resultado pode ser alcançado por meio de:

– Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação;

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– Avaliação da produtividade das negociações que representa

tempo e dinheiro;

– A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um

custo muito alto;6

– Percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere

quando as partes dispõem de diferentes tempos;

A definição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem

a um resultado de acordo. Riscos: atritos, pânico e impressão negativa.

8. Legitimidade

Refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta

realizada. Envolvendo conceitos de justiça e eqüidade os assuntos em

discussão serão avaliados e critérios eqüitativos devem ser utilizados para

análise dos acordos. Alguns instrumentos como princípios, regulamentos,

políticas e leis poderão ser utilizados como balizadores e suportes para a

avaliação.

Os mecanismos utilizados para tornar efetivo um compromisso são:

O primeiro refere-se à mudança dos retornos do jogo. A idéia é

fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fim seja

vantajoso para você, transformando uma ameaça em um aviso e

uma promessa em uma garantia, que pode ser garantido por meio do

estabelecimento de uma reputação e de contratos. Isso fará com que

seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir.

O segundo princípio refere-se em uma modificação do jogo de

modo a inibir o desvio a um compromisso anteriormente agendado.

Pode-se utilizar os seguintes estratagemas: cortar as linhas de

comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar o

resultado ao acaso.

O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso.

Uma equipe pode alcançar uma maior credibilidade que um

indivíduo, para isso construa credibilidade através do trabalho em

equipe. É possível também, contratar outras pessoas para agirem em

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seu nome, assim, empregue agentes negociadores com poderes

delegados.

O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade,

buscando informações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em

que o negócio estará sendo desenvolvido.

Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentem

roubadas, tratadas injustamente, e mantém sua credibilidade sempre protegida.

Esses resultados dependerão de ações específicas com critérios

objetivos para:

– Persuadi-los de que estão sendo tratados com justiça;

– Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos

racionais, sem ceder à pressões.

9. Compromissos

São declarações sobre as intenções do que as partes pretendem fazer no

futuro.

Para se preparar para a realização, recomendação ou indução de

concessões é necessário compreender a importância da “estruturação” em

negociações. O que determina se um negociador terá uma estrutura positiva ou

negativa será a seleção de uma âncora perceptiva. Em negociação, ambos os

lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou meta que “tem de”

conseguir – estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são me-

didos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fique

longe do ponto de referência será visto como uma perda. Esta perda percebida

leva os negociadores a adotarem uma estrutura negativa para todas as

propostas de acordo a exibirem um comportamento de tolerância ao risco e a

demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um acordo. Para evitar

esses efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre

conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar

estruturas alternativas.

Os efeitos da estruturação sugerem que para induzir um comportamento

favorável a concessão em um oponente, um negociador deve sempre criar

âncoras que direcionem a oposição para uma estrutura positiva. Isso significa

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que você estará negociando em termos do que o outro lado tem a ganhar,

aumentando assim as oportunidades para trocas e comprometimentos. E mais,

quando reconhecer que seus oponentes têm uma estrutura negativa, deve

incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma

situação em que é possível um ganho certo.

Um bom resultado será alcançado quando bem planejado, que significa

serem reais e operacionais.

Para a que os compromissos sejam passíveis de realização, devem ser

observadas as seguintes ações específicas:

– Comprometimento, das partes, com o processo;

– Evitar definir compromissos até ter ouvido e aprendido o suficiente;

– Formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e

esclarecendo situações de compromisso – direitos e obrigações.

10.Conformidade

Refere-se à legitimidade dos contratos (embasamento legal necessário à

viabilização de um acordo) relativos à implementação dos acordos. Sendo

observado também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores,

responsáveis por legislar sobre o assunto, e estabelecer um foro de discussão.

A análise da conformidade não somente dos contratos, mas de todo o

ambiente no qual se estabelece que a negociação deve ser realizada, a fim de

que a implementação e sustentação dos acordos possam ser asseguradas.

As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de

conformidade, geralmente irão incorporar custos significativos referentes ao

risco assumido e pelas poucas garantias de cumprimento.

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Resumidamente, os elementos básicos para o desenvolvimento da negociação são:

            -Manter a comunicação eficaz. Lembrando sempre que o emissor deve

ter certeza que o receptor entendeu a mensagem e estando sempre aberto a

escutar com sinceridade as outras partes;

            -Cuidar do bom relacionamento, separando as pessoas do problema,

sendo objetivo e cuidando para que haja um equilíbrio para facilitar futuros

trabalhos em conjunto novamente, usando inteligência emocional além da

racional;

            -Descobrir os reais interesses da outra parte (necessidades,

aspirações, preocupações, desejos, etc) ao invés de se preocupar com a

posição da outra parte (valor, cota, desconto, etc);

            -Elaborar opções coerentes, apresentando o maior número de

alternativas passíveis de satisfazer os interesses e necessidades das partes;

            -Comprovar a legitimidade das opções, demonstrando o equilíbrio da

solução proposta e a aderência a leis, padrões, regulamentos, normas e

princípios gerais de reciprocidade;

            -Definir alternativas caso não haja acordo, elaborando um MACNA,

para que não haja a necessidade de se abrir mão de posições mínimas caso

não seja possível afastar as divergências entre as partes;

     -Assumir compromisso com ações definidas, deixando claras as

responsabilidades de cada parte e compreendendo os detalhes

acordados, para que seja possível acompanhar o andamento do acordo.

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E TAPAS DA NE G OCIAÇÃO

São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem

dos ganhos mútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e

implementação e avaliação.

– Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação– Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação – Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo– Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar

efetivamente um acordo.

1. Preparação

Para se negociar será necessário definir o problema. Diferentes

percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que ser

incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos.

É a etapa mais importante do processo de negociação. Uma preparação

cuidadosa oferece muitos dividendos e produtividade para o processo de

negociação. Quando um negociador está bem preparado ele amplia

consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o que deseja na

negociação. Durante o processo de negociação, um negociador bem preparado

poderá estar calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar

estar em posições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.

Este planejamento pode ser dividido em duas etapas: a orientação, que

é focada no objetivo da negociação, e o desenvolvimento que é o momento

onde devem ser estabelecidos: o prazo que você poderá utilizar, o preço e as

informações tanto do produto ou serviço quanto de como o mercado vê e

trabalha o produto ou serviço

Para preparar uma negociação deve-se, inicialmente, esclarecer os

interesses. Essa tarefa deverá ser discutida com os tomadores de decisão da

sua organização, deverá incluir discussões sobre interesses comuns e sobre

quaisquer diferenças anteriores ao encontro com os negociadores externos.

Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivo

relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparação envolve

23

estar apto para explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas

questões sobre porque você quer o que você quer.

Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados

possíveis, a partir das suas aspirações – o melhor resultado que satisfaça seus

interesses, até suas exigências mínimas – o que seria o mínimo aceitável. Para

se determinar as exigências mínimas deve-se examinar a BATNA, uma vez

que é a melhor opção externa à mesa de negociação, ou seja, a melhor

alternativa caso não se consiga alcançar um acordo.

Analisar, durante esta fase, a concorrência dentro dos mesmos critérios

que você está utilizando é fundamental para se identificar os diferenciais

oferecidos visando melhorar seu poder de argumentação durante o processo

negocial.

Esta etapa, também, envolve três principais áreas: as características do

conflito, o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido

à escassez de tempo ou excesso de confiança pode sofrer graves

conseqüências de perda, como, por exemplo:

Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam

satisfatoriamente aos seus objetivos;

Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela

parte oposta

Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o

que pode dar origem a perda de credibilidade e poder persuasivo;

Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN

(são as alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários

possíveis na negociação. Poderão não ser idéias, mas são admissíveis);

Perante atuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde

a paciência” e recusa atual e futuras negociações.

A capacidade de criação de consenso leva as partes a uma definição mais

adequada do problema, proporcionando conseqüentemente uma melhor

execução.

24

2. Criação de Valor

Significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam

expandir o conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as

partes. Para criar valor será necessário identificar as diferenças de valores

entre os negociadores para em seguida, explorar as múltiplas opções para

resolução ou colaboração.

Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental:

Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter

posicional. Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor,

busque informações para construir o “se eu tento uma opção diferente

que servirá para mim e se eu estiver compreendendo como seus

interesses podem ir ao seu favor.”

Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás

das coisas que você deseja. Tenho certeza de que só poderei conseguir

alcançar meus interesses se eu permitir que você esteja informado

sobre quais são esses interesses. Não se deve fazer julgamentos sobre

as idéias que foram criadas, quantas mais idéias forem criadas, mais

oportunidades para se criar novas opções que poderão auxiliar as partes

em uma negociação.

Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por força de uma

questão difícil, ou por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas –

pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação.

25

3. Distribuição de Valor

Significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para

a escolha das opções.

É o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação

de valor. Quando existe confiança entre as partes é muito fácil distribuir

valor. Quanto mais uma parte se coloca confiável em uma negociação,

mais a outra parte se colocará disponível para escutar as razões e os

argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”.

No caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas

grandes questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das

partes ceder um pouco à outra (trade-off).

Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição

de acordos entre as partes, um outro caminho para resolver essa

disputa é o acordo contingencial. Um acordo contingencial permite que

quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra parte

cumprir o acordo, elabora-se um documento que vincula o cumprimento

do acordo no futuro a uma alteração nos termos iniciais do acordo.

Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um

conjunto de opções é a definição de critérios – princípios objetivos ou

padrões – que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as

várias opções. Nesse contexto, objetivo não significa dizer “certo ou

errado”, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e razoável

para a tomada de decisão.

Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais

vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o

acordo, ambos irão perder. Para que não haja esses problemas, arbitra-

se uma multa para os casos do não-cumprimento do acordo.

26

4. Implementação e Monitoramento

Essa etapa validará e acompanhará os acordos alcançados de forma que

nenhuma das partes precise se preocupar na violação dos resultados

alcançados.

Uma vez alcançado o acordo, as partes deverão avaliar se os

recursos, de ambas as partes, são adequados e se permitem a

implementação do acordo. Sendo necessário, portanto disponibilizar

os recursos.

Se o acordo definir que deverão ocorrer mudanças tangíveis, deve-se

acordar também uma forma de monitorar essas mudanças, criando

indicadores que possam apresentar medidas de variação. Deve-se

prever também no acordo, quais as iniciativas que deverão ser

tomadas no caso do acordo não estiver alcançando os resultados

esperados por ambas as partes.

A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados

deve servir para a manutenção do relacionamento entre as partes. Se os

resultados estiverem a contento ambas as partes estarão bem; caso haja

dificuldades, a identificação do problema e a busca de soluções conjuntas

proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existam

divergências, deve-se solicitar auxílio a terceiros.

27

F OR M AS DE NE G OCIAÇÃO

Podem-se abordar as formas de negociação sob a ótica da tomada de

decisão e pela ótica dos princípios de negociação por interesses. A Matriz de

Negociações Complexas relaciona dez formas de negociação. Pode-se sub-

dividi-las em dois grupos: negociações baseadas nos interesses, onde existem

oportunidades de criação de valor e ganhos mútuos, incorrendo em menores

custos para as partes; e, negociações baseadas na lei, onde terceiros, não

interessados nos resultados da negociação, serão responsáveis pela tomada

de decisão, produzindo resultados do tipo “ganha/perde”.

Figura 1 - Formas de Negociação

1) Negociações Diretas

Trata-se de uma negociação entre as partes onde os interessados

tratam diretamente com a outra parte, sem intermediários (mediadores) a fim

de defender seus interesses e chegar a um acordo.

O método de negociação direta apresenta quatro pontos fundamentais

que devem ser atendidos em quaisquer circunstâncias:

– Separar as pessoas do problema.

– Voltar a atenção para os interesses e não para as posições.

28

– Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que

fazer.

– Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Por meio desta abordagem as partes iniciam uma caminhada para o

alcance de seus objetivos, realizando concessões e ofertas que vão moldando

os acordos até que os interesses sejam atingidos.

2) Negociações Informais Paralelas

Negociação Informal Paralela, também denominada Conversa Informal

Paralela, constitui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo

de negociação. As partes atuam informalmente, agilizando as questões a partir

de workshops, com ênfase em brainstorming e na busca de solução de

problemas. Nesse ambiente, os representantes estão livres para ouvir os

outros, perceber como o mundo observa os pontos de vista das outras partes

e, também, para explorar opções que os negociadores oficiais não consideram.

Como os participantes do workshop se movimentam para posições de

influência e poder, a melhoria do relacionamento entre eles permite uma efetiva

solução de problemas. Na maioria das vezes, os negociadores que fazem parte

desse processo, mantém um relacionamento de longo-prazo,

As negociações são realizadas por representantes não-oficiais que

discutem entre si, buscando elementos para um acordo, enquanto as

hostilidades permanecem muitas vezes com os representantes oficiais.

3) Diálogo entre Multistakeholders

Diálogos entre Multistakeholders é um processo atualmente utilizado na

busca do desenvolvimento de intensivas conversações entre representativos

grupos de interesse. A participação de três ou mais stakeholders em uma

negociação conduz a uma possibilidade de criação de coalizão.

Os objetivos do MSD referem-se à construção do relacionamento, à

reunião e troca de informações, ao brainstorming para solução de problemas e

à construção de consenso, sendo esse último o mais ambicioso. As

informações geradas conjuntamente terão maior credibilidade entre todas as

partes, sendo a construção do relacionamento indispensável quando há

29

divergência entre valores fundamentais, tornando-se importante que as partes

iniciem a construção de alguma possibilidade de acordo. Por meio do MSD,

são promovidos diálogos informais nos quais cada uma das partes compreende

as perspectivas das outras partes e, assim, exploram as áreas de acordos e

desacordos.

A construção de consenso deve ser buscada entre os participantes. O

consenso é alcançado quando todos os participantes concordam que poderão

se satisfazer com o pacote de resultados que foi definido, depois de um esforço

para identificar os interesses dos participantes. Para que as negociações

prosperem deve-se estruturar corretamente a estratégia das coalizões,

construindo alianças para ampliar o poder de barganha.

Para alcançar seus propósitos, o MSD precisa se estabelecer como uma

legítima fonte de informação e influência. Os organizadores do MSD deverão

facilitar o processo de seleção dos participantes e o levantamento de

informações de forma que o mesmo tenha legitimidade, atue com justiça,

estabeleça critérios e alcance a eficácia com eficiência.

A justiça, um dos valores básicos da humanidade, é utilizada como um

importante balizador nos processos participatórios e de deliberação. Os

diferentes valores vinculados à cada um dos stakeholders faz com que haja

dificuldade em se encontrar um parâmetro único de ganhos e perdas entre

grupos, com o qual todos concordem.

4) Negociação com utilização de Agentes

Os agentes possuem seus próprios interesses sobre o fato negociado, e

por vezes os indicadores ou metas para mensuração de seu resultado ou do

êxito de sua atuação podem diferir dos parâmetros e resultados da negociação.

Segundo os autores sua forma de atuação não é através da neutralidade, pois

representam uma das partes, de alguma forma, agindo por ela ou no lugar

dela.

Os agentes possuem importância e mais valia quando possuem

conhecimentos específicos de sobre o objeto negociado ou sobre o ambiente

em que a negociação se desenvolve. O agente, em muitos casos, possui um

vínculo com a parte, sendo funcionário ou prestador de serviço, respondendo

por sua área ou pela organização, seja ela governamental ou não.

30

Os agentes podem se configurar como simples interpretes, sendo

obedientes e atendendo às orientações da parte que defendem ou podem

representá-la de forma pró-ativa.

5) Negociação por meio de Facilitador

Os facilitadores são pessoas que têm a habilidade de gerenciar

encontros e conversas entre partes que estão em litígio. Os facilitadores fazem

seu trabalho frente-a-frente com as partes.

O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, não possuindo

autoridade para decidir junto aos grupos envolvidos na negociação. Os

facilitadores assumem a responsabilidade de desenvolver as agendas de

reunião, verificar o papel de trabalho e o material de preparo, estabelecer

padrões e regras de conduta para preservar o relacionamento entre as partes e

garantindo fluidez nos encontros, estabelecem canais de comunicação e

fomentam a interação a fim de conduzir às soluções para a construção do

acordo.

6) Mediação

Mediação é um processo voluntário em que os participantes devem estar

dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua função for ajudá-los a lidar

com suas diferenças – ou resolvê-las.

O mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que “ajuda as partes

principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável

das questões em disputa”.

Ele não tem poder normativo, deve possuir uma cultura de debates, de

entendimentos, de atualização e de revisão de posições.

Seu objetivo é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva.

Não resolve o problema nem impõe solução, sua função é ajudá-los a buscar o

melhor caminho e fazer com que estejam de acordo, depois de encontrada as

soluções. Tem controle do processo, mas não dos resultados. A mediação

realizada por advogados tem um risco, uma vez que está fortemente baseada

na lei, não levando em consideração as emoções, psicologia e raiva dentre

outros fatores.

31

7) Meta-Mediação

A meta-mediação é apresentada como a mediação de segunda ordem,

sendo executada por pessoa e/ou organização que constrói os referenciais

políticos e as visões de mundo comuns a um sistema social.

Meta-mediar é definir clara e concretamente o problema, examinar as

soluções já tentadas, definir claramente a mudança necessária, formular e

implantar o projeto para promover a mudança, explicitar o implícito para

expressar ao invés de esconder”.

Apenas este meta-observador pode revelar realisticamente a estrutura e

organização dos processos cognitivos, do sistema, no nível inferior de obser-

vação. Este meta-observador é o meta-mediador que é capaz de interferir

coerentemente no sistema observado. Os meta-mediadores têm papel

estratégico no sistema de decisão, já que formulam o conjunto de referenciais

do eixo das negociações, e atuam nos conflitos e alianças que direcionarão as

negociações. Possuem também o poder de recomendação para a melhoria das

posições.

8) Arbitragem

Num processo de arbitragem, cada parte apresenta sua posição para um

árbitro, que por sua vez estabelece regras a respeito das questões envolvidas.

As decisões do árbitro, por sua vez, podem ser voluntárias ou obrigatórias,

dependendo das regras e dos compromissos prévios entre as partes. O acordo

arbitral só necessitará ser levado a juízo caso não seja cumprido

espontaneamente pelas partes.

Para contratos comerciais a arbitragem aparece como alternativa

eficiente ao oferecer menores custos, menor prazo para apresentação de

sentença, profissional especializado e preparado sendo escolhido pelas partes,

sigilo e confidencialidade.

9) Juiz: Utilização do Poder Legal

Até este estágio as negociações são baseadas em interesses, ou seja,

as partes optam e compartilham da vontade de resolver o problema, e de certa

32

forma ainda manterem a gestão do processo de negociação ou conflito.

Entretanto, nesta esfera, as negociações se baseiam na aplicação das leis, de

forma que o processo de criação de valor é suprimido e o juiz exerce o papel

de autoridade máxima, responsável por determinar o resultado final da disputa.

Nesta fase resta às partes tentar compreender o conceito de justiça e

respectivos parâmetros elegidos pelo juiz a fim de elaborar uma proposta ou

evidências que seja percebida como mais justa que a do oponente e até

mesmo que seja capaz de orientar a tomada de decisão do juiz.

10) Polícia e Força Militar

Vale ressaltar que neste aspecto, abordagens preliminares e

subjacentes precedem, na maioria das vezes, a implementação da força,

sendo, portanto expostas por retaliações e ameaças e para isto é necessário

observas os riscos e conseqüências destas abordagens.

A utilização da força pode promover uma escalada do conflito de forma

que o objetivo principal que é a defesa dos interesses acaba sendo sub-

avaliada.

33

ESTILOS DOS NEGOCIADORES

Fonte: FGV

No contexto profissional atual, onde somos cada vez mais exigidos para

maximizar resultados com o mínimo de tempo e de recursos, profissionais das

mais diversas áreas precisam estar preparados o tempo todo para negociar,

visando minimizar perdas e maximizar ganhos.

O catalisador

É um negociador sempre aberto a novas idéias. Por isso, durante as

negociações pode ser visto como um sujeito muito aberto, simpático e disposto

a fazer concessões. Mas, na verdade, é uma pessoa movida por uma enorme

necessidade de ser reconhecido como o melhor ou aquele que tudo sabe.

Pontos Positivos: Criativo; Empreendedor; Persuasivo; Estimulante;

Entusiástico.

Pontos Negativos: Superficial; Exclusivista; Impulsivo; Difícil de crer;

Inconstante.

Este lado negativo faz com que, às vezes, as pessoas percam a

confiança no catalisador. Em momentos de tensão, fala alto e rápido, agita-se,

explode. Por isso, o catalisador precisa aprimorar sua autodisciplina e

moderação. Para obter apoio às suas propostas e idéias, usa suas habilidades

sociais, simpatia e dinamismo num processo de envolver as pessoas.

34

O apoiador

É orientado para o relacionamento. É muito receptivo a propostas que

conduzam mais rapidamente ao acordo. Algumas vezes, peca pela falta de

coerência porque sua necessidade de promover a associação ou a paz entre

as partes, acaba levando-o a abrir mão em questões nas quais não deveria

transigir.

Pontos Positivos: Amável; Compreensivo; Joga para o time; Bom

ouvinte; Prestativo.

Pontos Negativos: Perde tempo; Dissimulado; Evita conflitos; Ineficiente;

Levado na conversa.

Em uma discussão, às vezes, finge concordar, não se manifesta.

Precisa desenvolver a autodeterminação e aprender a fixar metas. Para obter o

apoio daqueles com quem está negociando, o apoiador faz amizades, trabalha

com o grupo e busca harmonia.

O controlador

É orientado para resultados, não se importando muito com o que é

preciso fazer para chegar aonde quer. Embora seja uma pessoa coerente,

quase sempre é pouco receptivo às idéias que não sejam as suas. Em outras

palavras, não gosta muito de ouvir os outros. Sua necessidade básica é de

realização.

Pontos Positivos: Decidido; Objetivo; Rápido; Assume riscos; Eficiente.

Pontos Negativos Crítico; “Mandão”; Impaciente; Insensível; Exigente.

Em uma discussão, o controlador ameaça, impõe. Precisa aprender a

ser mais humilde e a escutar os outros. O estilo controlador confia na sua

eficiência e no seu trabalho para obter apoio daqueles com quem negocia.

O Analítico

Para inspirar confiança durante a negociação, o analítico presta atenção

e valoriza cada detalhe do que está sendo discutido. Embora seja altamente

disciplinado, o analítico nem sempre é muito claro quanto a suas idéias, além

35

de ser pouco aberto para mudanças e inovações. Por ser movido por uma

grande necessidade de segurança, o analítico detesta correr riscos.

Pontos Positivos: Organizado; Sério; Cuidadoso; Paciente; Controlado.

Pontos Negativos: Meticuloso; Teimoso; Procrastinador; Perfeccionista;

Indeciso. Na hora de tensão, retira-se, evitando o conflito. Precisa aprender

a tomar decisões rápidas e a arriscar mais.

A reportagem a seguir ressalta alguns estilos de comportamentos

considerados relevantes para uma negociação eficaz.

36

HSM Online19/07/2010

Newton Ferreira (Psicólogo e profissional da área de Recursos Humanos)

Negociação eficaz baseada nos estilos comportamentais

“As pessoas têm um padrão de comportamento próprio, que corresponde à maneira segundo a qual preferem lidar com as diferentes situações, sem que precisem exercer algum esforço significativo para manter o controle sobre o que estiver ocorrendo. Temos na literatura diversas referências sobre modelos comportamentais de negociação, mas neste artigo vamos analisar um modelo inspirado no relevante trabalho de Carl Gustav Jung, um dos mais renomados psicólogos da história moderna. O modelo de Jung alia a capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos com os quais se relaciona. 

Ao longo dos anos e com base neste e em outros modelos, concluí que os estilos comportamentais podem ser didaticamente explicados através dos seguintes grupos:

• Analítico• Intuitivo• Decisivo• Amigável

Um determinado estilo não necessariamente será melhor ou pior que o outro, mas sempre mais ou menos adequado às diferentes situações que se apresentam. Ninguém estará condenado a viver reproduzindo sempre o mesmo estilo, por tratar-se de um processo dinâmico, compatível com uma das grandes verdades da vida: as pessoas mudam e ajustam-se para viver melhor!

O estilo comportamental Analítico evita riscos, segue normas e formalidades, evita controvérsias, age de modo metódico e analítico, evita mudanças, age lentamente com indecisão, documenta tudo.

O estilo comportamental Intuitivo assume riscos, compartilha idéias, gosta de inovação e desenvolvimento, dá orientação e fala muito, cria clima positivo, informal e aberto, age de modo intuitivo, é expressivo.

O estilo comportamental Decisivo é dominador e autoritário, demonstra egocentrismo, é pretensioso, soluciona problemas, é competitivo e quer levar a fama, busca reconhecimento, é empreendedor.

O estilo comportamental Amigável é amistoso e leal, faz confidências, é envolvente e informal, gosta de entretenimento, evita conflitos e é empático, aprecia a intimidade, oferece apoio e auxílio.

Quando entendemos melhor as tendências comportamentais das pessoas com quais negociamos, fica fácil perceber que uma determinada abordagem dará melhores

37

resultados com um determinado estilo. Tentar aproximações amigáveis com um indivíduo predominantemente Decisivo ou mostrar-se excessivamente intuitivo na relação com um indivíduo predominantemente Analítico são abordagens que certamente comprometerão o êxito da almejada negociação.

Saber o que fazer e o que não fazer na relação aos diferentes estilos comportamentais representará uma clara vantagem competitiva numa negociação! Portanto, leve em consideração as seguintes dicas:

Concluindo, podemos afirmar que uma negociação eficaz torna-se viável quando consideramos algumas noções práticas de psicologia aplicada à comunicação e aos relacionamentos, visando a identificação dos estilos comportamentais e a adoção de interações produtivas com os mesmos.”

Fonte: http://www.hsm.com.br/editorias/negociacao-eficaz-baseada-nos-estilos-comportamentais

38

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS

As estratégias são as intenções mais gerais das táticas negociais. As

táticas por sua vez são mais específicas, de curto prazo, que ambas as partes

executam para evidenciar as estratégias. As principais quatro estratégias são:

Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente;

Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a

baixar o seu ponto de resistência;

Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a

baixar o seu ponto de resistência;

Aliciar1 o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado

é o melhor que ele pode alcançar.

Estas quatro estratégias vão implicar uma atuação sobre as percepções

da parte opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e

gestão da informação.

Quando os dois negociadores atuam de modo igual, a comunicação

torna-se complexa e podem surgir situações de “bluff2”.

As táticas de negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos

primeiro abordar algumas das competitivas da negociação, elas são:

Lisonjear o opositor – quando oponente é lisonjeado, ele vai ter mais

dificuldades em adotar uma posição agressiva e dizer não. Tende a não ter

efeito quando provinda de um negociador inferior;

Persuadir o opositor – é um processo de influência social o qual o

negociador tenta convencer a outra parte que suas propostas soa

vantajosas e razoáveis. Implica que o negociador seja credível3 e as

informações sejam enquadradas de forma adequada aos interesses do

objetivo;

Demonstração de poder – o negociador pode fazer demonstrações da

sua força com o objetivo de colocar o seu opositor em uma posição de

1 vtd 1 Atrair, chamar a si, convidar, seduzir.2 1.Engano propositado; 2. Palavra ou ato que tem por fim intimidar, sem que haja intenção de executar a ameaça.3 em que se pode acreditar.

39

inferioridade e submissão. Pode ocorrer que a outra parte em função deste

comportamento pode reagir do mesmo modo.

Ofertas iniciais e concessões – ofertas iniciais elevadas e concessões

reduzias transmitem a idéia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo,

mas também pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociações;

Ofertas finais – podem determinar-se, num curto prazo, que o oponente

tom uma decisão de aceitação ou recusa. Tem como objetivo pressionar a

outra parte a aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar

ruptura negocial;

Técnica do espantalho – o negociador faz a simulação de grande

empenho numa variável que no fundo não está interessado. Em fase

posterior, ele pode cede nessa mesma variável para exigir ao seu opositor

concessões na matéria realmente importante. Este tipo de técnica pode

desperdiçar o potencial de entendimento em variáveis muito relevante;

Técnica da mordiscadela4 – o negociador tenta obter uma concessão

pequena numa matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que

por causa dessa concessão não vale a pena perder o negócio. O opositor

também poderá fazer uma análise diferente, interpretando como um sinal de

má fé, recusando o acordo e negociações futuras.

Ataques pessoais e intimidações – podem ser feitos de forma verbal ou

não verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte;

Decisões irreversíveis – implicam grande dose de credibilidade, pois se

não forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz

de a outra parte reagir consiste ou desdramatizar a posição do ameaçador.

As táticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um

montante de recursos não expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer

para ambas as partes uma comunicação franca e aberta sobre as suas

preferências e opções. Ocorre também a troa de idéias em relação a soluções

viáveis e possíveis. A predisposição de ambas as partes para aceitar soluções

mutuamente é a condição para que a negociação integrativa ocorra.

Por norma, primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente

da definição dele. Ao decorrer o processo negocial, os negociadores vão

4 Estimular

40

revelando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após

acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e objetivos

mútuos criam soluções alternativas para a satisfação de todos, avaliando

assim, soluções apropriadas para ambos e chegando a um acordo.

A questão principal em relação às audiências durante o processo

negocial é o seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e sua

influência no desfecho do processo.

A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes,

na estrutura social da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e

até mesmo a efetivação do acordo.

O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na

negociação. O aumento no número de partes envolvidas no processo pode ser

um fator impeditivo para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os

indivíduos em grupos grandes e mesmo quando são identificados, é necessário

recorrer à estratégias de cooperação e competição para se conseguir manter

uma identidade social comum.

41

ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO

Um erro freqüente é a falta de preparação, um negociador que não

tenha noção dos níveis de resistência nem de aspiração facilita o fracasso da

negociação. Não fazer concessões, tentar vencer em tudo o que é proposto,

não ter atenção as diferenças culturais são alguns dos erros comuns

praticados.

Outros tipos de erros podem ocorrer são os perceptivos. O fato de criar

estereótipos é um erro comum que compromete a negociação. Por natureza

humana existem erros que não conseguimos evitar como o efeito de

semelhança ou habitual erro das primeiras impressões.

Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com outros podem custar

a negociação entre as partes e, conseqüentemente, resultar em um acordo.

Erros que você não deve cometer em uma negociação

1. Fazer concessões antes do tempo

2. Demonstrar insegurança

3. Persistir no impasse

4. Subestimar a concorrência

5. Tomar decisões precipitadas

6. Mostrar apenas o cenário perfeito

42

CONCLUSÃO

Através dos dados coletados e analisados, podemos compreender a relevância

das negociações para o desenvolvimento humano e , conseqüentemente, para

a movimentação de sociedade e sua economia, uma vez que elas visam, na

maioria das vezes, à satisfação mútua das necessidades e estão

fundamentadas na credibilidade, na confiança e na ética dos indivíduos, que

são elementos básicos para sua manutenção e facilitam o atendimento de

interesses.

As negociações são realizadas à todo momento desde um micro cenário,

alunos tentando convencer o professor à dispensá-los mais cedo do horário de

aula, à macro cenários, como as relações comerciais entre países no mundo.

Elas são itens fundamentais para os acordos realizados executivos nas

empresas, pois possibilitam a maximização de resultados com menores

concessões, estabelecem vantagens competitivas, uma vez que necessita de

análise e preparação prévia dos cenários e da concorrência e criam

diferenciação, e suprem as necessidades de curto, médio e longo prazo, além

de possibilitar a fidelização do cliente e garantir negociações futuras. Logo, a

gestão da informação é essencial para a eficácia deste tipo de processo.

43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Luiz Augusto Costacurta. Negociação: Tecnologia e Comportamento. Rio de Janeiro: COP

Editora, 1998.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencendo Resistências, Obtendo Resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.

ZAJDSZNAJDER, Luciano. Teoria e Prática da Negociação. 2a ed. – Rio de Janeiro: José

Olympio, 1988.

DONALDSON, Michael C. Negociação para Leigos, 2ª Ed. São Paulo: Editora: Starlin Atla

Consult, 2009.

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http://www.estg.ipleiria.pt/files/357013_Tipos%20de%20Negociaca_461e6b3346246.pdf

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http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/etapas-estrategicas-nos-processos-de-negociacao/57071/

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http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-voce/negociacao

http://www.conectandopessoas.com.br/artigos/134-a-arte-de-negociar

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Vídeos

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