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Gestão de Processos, Tecnologia e Gestão da Qualidade Total Como e por que esta combinação transforma o cenário corporativo?
Nosso objetivo com esta publicação é apoiar
Executivos e Gestores na tomada de decisão sobre as
formas mais interessantes de orquestração,
entendimento e gerenciamento de processos para
atingir bons resultados na Gestão da Qualidade Total.
Lecom S.A.
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Neste documento você verá:
Processos, Qualidade e Tecnologia - o cenário atual empresarial
Gestão da Qualidade Total – histórico e princípios
Gerenciamento de Processos – a gestão “por” e “de” processos; a implementação dos métodos BPM e o seu ciclo de vida
Tecnologia aplicada à Gestão – algumas possibilidades que agregam valor e provocam fortes mudanças
O gerenciamento por Processos e a gestão da Qualidade
O gerenciamento de Processos da Qualidade
A Aplicação Tecnológica de um “Business Suite” na Gestão da Qualidade Total
Mãos à obra
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Processos, Qualidade e Tecnologia – o cenário atual empresarial
A conjugação destes elementos nunca fez tanta diferença como no cenário
atual. Mais do que nunca é necessário que a orquestração de processos
exista com foco muito bem delineado. A distância entre esforço e resultado
tem um novo nome na rotina empresarial: tecnologia adequada e bem
aplicada. A aplicação adequada dessa rotina só é possível quando o corpo
diretivo de uma empresa tem a percepção de quais as possibilidades reais
de ganhos (sejam ele operacionais ou de gestão) implementáveis em sua
organização. Para isso, o conhecimento do cenário, das filosofias de gestão
de processos e de como a tecnologia pode suportar estas necessidades, são
fatores de sucesso.
Como uma das vertentes de maior relevância para o sucesso da gestão
empresarial, a Gestão da Qualidade Total é pauta constante dos executivos,
assim como a necessidade de acompanhamento e gerenciamento dos
processos ligados a ela.
Este material é fruto de um estudo interdisciplinar que objetiva dar apoio na
constituição, complementação e agregação de conhecimento sobre a
temática Gestão de Processos e Gestão da Qualidade Total.
Boa leitura!
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Gestão da Qualidade Total – histórico e princípios
HISTÓRICO
Acompanhando o ritmo de mudanças globais. Assim evolui a Qualidade e sua
aplicabilidade na gestão corporativa. Traçando uma visão geral sobre a
evolução conceitual e prática do termo em escala cronológica, podemos
apontar que:
� Inicialmente era utilizado o termo “Controle de Qualidade”,
caracterizado pelo controle estatístico focado na redução da
quantidade de produtos com defeito.
� A próxima etapa englobava a produção de forma mais completa,
sendo chamada “Controle de Processos”. Ela abrangia desde o
projeto ao acabamento, visando à minimização total dos erros.
� A fase anterior evoluiu para um modelo caracterizado pela
sistematização através de normas escritas, padrões e requisitos para
cada etapa do processo produtivo. É a fase da “Garantia de
Qualidade”.
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Figura 1 – 1ª fase de evolução do conceito de Qualidade nas empresas
Outro entendimento, atemporal, acerca dos conceitos de Qualidade aponta
três visões essenciais: a Gestão da Qualidade, ligada à concepção, controle e
melhoria dos processos da empresa de forma geral; a Garantia da Qualidade,
focada na redução das falhas e não-conformidades; e o Controle de
Qualidade, relacionado ao diagnóstico, à medição da aplicabilidade dos
requisitos e ao alcance dos objetivos propostos.
A sistematização prática da busca pela Qualidade nas corporações – em
processos e produtos – surgiu de forma mais evidente com os preceitos do
Taylorismo e aplicações do Fordismo.
Taylor apontava em sua Administração Científica o objetivo de aperfeiçoar o
nível produtivo através da padronização, especialização e divisão do
trabalho, para o alcance de eficiência, eficácia e alta qualidade.
Durante a Segunda Guerra Mundial, foi sendo consolidada a importância da
existência de departamentos específicos ligados ao Controle de Qualidade.
Estes se utilizavam de ferramentas de estatística, gráficos de controle e
tabelas de amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Essencial é
perceber que neste período as ações principais ocorriam através de
inspeções finais, baseadas no produto acabado. Ao término da década de 40
o Controle de Qualidade já tinha um entendimento muito maior e era visto
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com essencial dentro do ambiente corporativo. Nessa época, destacava-se
W. Edwards Deming, um dos “pais” do chamado “ciclo PDCA” (a ser abordado
com mais riqueza de detalhes ao longo desta publicação) e difusor da
aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de
hipóteses para o alcance da qualidade em produtos e processos
corporativos.
O conceito de qualidade continuou sua evolução e a partir da década de 60
foi ganhando abordagens mais humanísticas, nas quais era defendida uma
maior participação dos colaboradores junto ao processo decisório. A
Qualidade começou a ser vista como um trabalho que deveria ser executado
por todos os membros da organização e não somente limitada a um setor
específico. Armand Feigenbaum, em 1968, escreveu o Best seller “Controle
Total de Qualidade” e defendia a idéia da Qualidade sob uma perspectiva
participativa e interdepartamental, na qual os diferentes setores deveriam
se envolver de forma variável em parcelas do processo produtivo para o
alcance da Qualidade Total.
A perspectiva humanística envolvendo a Gestão da Qualidade começa, então,
a ganhar espaço, defendida por autores como Joseph Moses Juran, que
acreditava no fator humano como diferencial para o gerenciamento da
qualidade.
Os conceitos e aplicações ligados à Qualidade já eram reconhecidos em
importância, mas não tinham o devido espaço, muitas vezes, pelo alto custo
de investimento atrelado ao setor. Nas décadas de 80 e 90 essa realidade,
que já seguia uma escala evolutiva, deu um significativo salto, com o início
da era da “Garantia de Qualidade”. Especialmente por estímulo da divulgação
das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a
adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) pelas empresas, a
preocupação com Qualidade se tornou quase que uma obrigação entre as
grandes corporações.
PRINCÍPIOS
A aplicação dos conceitos de gestão e garantia de qualidade é,
comprovadamente, capaz de impulsionar a performance geral de qualquer
corporação. Mas quais são esses princípios? A norma NBR ISO 9000
apresenta alguns:
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� Envolvimento dos indivíduos: As organizações são, em essência,
agrupamentos sociais com objetivos pré-estabelecidos e compostos
por pessoas. Envolver essas pessoas no processo de assimilação das
políticas de qualidade é essencial para a inserção das filosofias na
cultura organizacional e para o total aproveitamento das habilidades
individuais;
� Liderança: Cabe aos líderes a atuação chave para o envolvimento das
pessoas e o total entendimento sobre a importância da gestão de
qualidade e seus processos;
� Foco no Cliente: É recomendável que os
requisitos organizacionais sejam
motivados a atender e exceder as
expectativas dos clientes. O sucesso da
empresa é indissociável do alcance
desse nível;
� Relacionamento com Fornecedores: O
foco desse relacionamento deve ser o
benefício mútuo e a ampliação da
capacidade de geração de valor agregado
pela parceria.
� Abordagem factual nas decisões: A norma NBR ISO argumenta que as
decisões eficazes devem estar baseadas em análise de informações e
dados concretos. Analisar esses dados permite a tomada de decisões
racionais, sob critérios e métricas reais;
� Abordagem sistêmica para Gestão: “Identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a
organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência”. Dessa
forma, com a aplicação da visão holística/sistêmica, os objetivos
individuais em nível departamental ou processual são partes de um
“todo” e estão submetidos ao objetivo central de desempenho da
organização.1
1 Vicente Falconi é estudioso da Qualidade Organizacional e autor de livros como “Qualidade Total -
Padronização de Empresas”, “TQC - Controle da Qualidade Total”, entre outras obras.
“Um produto ou serviço com qualidade é aquele
que atende sempre perfeitamente e de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura
e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Vicente Falconi 1
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� Melhoria Contínua: Como objetivo permanente, deve-se ter a busca por
constante melhoria no desempenho global. O ciclo PDCA (Plan –
Planejar, Do – Fazer/Implementar, Check – Analisar/Avaliar, Act – Agir),
ou “ciclo de Shewhart” ou “ciclo de Deming”, que prevê o constante
(cíclico) planejamento e re-planejamento de ações, baseado em
monitoramento e checagens dos resultados, é bem alinhado a esse
princípio.
Figura 2 – melhoria contínua e o ciclo PDCA
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� Abordagem de Processo: Esse princípio aponta que “um resultado
desejado é mais eficientemente alcançado quando as atividades e os
recursos relacionados são gerenciados em forma de processo”. A
abordagem de processo é uma forma eficaz de organizar e gerenciar a
maneira como as atividades da empresa agregam valor. Indo além da
abordagem tradicional e hierarquizada das funções, permite a visão
interdepartamental das ações e seus resultados.
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Quando o assunto é Gerenciamento de Processos, é comum nos depararmos
com definições semelhantes, como Gestão de Processos e Business Process
Management (BPM). Qualquer uma
dessas expressões leva ao mesmo
conceito e modelo contemporâneo de
gestão.
Sob a perspectiva dos processos e tendo
a sua melhoria como foco para aumento
da performance geral da organização,
temos o modelo de Gestão Por
Processos; tal modelo visa otimizar os
resultados das organizações e o retorno
aos seus públicos de interesse. Para a
efetivação do Gerenciamento Por
Processos, são implementadas técnicas,
ferramentas e métodos para
Gerenciamento De Processos; técnicas essas que englobam lançamento,
análise, controle, aperfeiçoamento, modelação, reengenharia e automação
dos processos ligados a diversos e distintos recursos e aplicações.
A implantação dos métodos de BPM prevê uma alteração significativa nas
filosofias e lógica da gestão: A cadeia de valor (Value Chain) passa a ser
encarada sob a perspectiva interfuncional, em detrimento da tradicional
visão departamental (hierarquizada) de gerenciamento. Explicando: Uma vez
identificados os processos críticos e multifuncionais da organização, estes
recebem o foco. A partir daí são pensadas estratégias e ações para alcançar
a qualidade total em seu desempenho, tendo em vista os “interesses” do
processo, minimizando as possibilidades de interferência ou resistências
“Uma empresa pode ser vista como um conjunto de processos. Estes processos, se bem orquestrados, farão com que os resultados da empresa sejam maximizados.” (Rodney Antonio Repullo – CEO da Magic Software Brasil)
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interdepartamentais e, assim, valorizando e garantindo o alcance dos
objetivos globais da organização.
No entendimento do Gerenciamento de Processos como uma filosofia de
gestão que muda a perspectiva de abordagem gerencial e visa à eficiência e
eficácia globais, aponta-se um deslocamento das decisões gerenciais. Essas
passam a ser planejadas, concebidas, implementadas, controladas,
mensuradas e até mesmo compreendidas sob a ótica dos processos e,
assim, dos indicadores de desempenho traçados para cada um dos
processos.
Despregando-se da abordagem conceitual, as discussões sobre
Gerenciamento de Processos são freqüentemente marcadas pelo
posicionamento da Tecnologia como “ponto chave” para garantia da
viabilidade e aplicabilidade dessa abordagem gerencial. Dessa forma temos
uma prática focada nos processos (e em seus responsáveis) e suportada por
plataformas tecnológicas que permitam essa gestão – tecnologia como fator
capacitador.
No gerenciamento de processos acontece uma verdadeira integração entre
os fatores “Negócios” e “Tecnologia”. Porém, como acontece essa relação?
De que forma a tecnologia pode afetar ou viabilizar o funcionamento de um
modelo de Gestão pautado em Processos?
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Figura 3 – O que suporta os resultados
As aplicações devem garantir o acompanhamento e a maleabilidade dos
processos de acordo com as necessidades organizacionais – necessidades
determinadas pelo ambiente com o qual a empresa se relaciona e definidas
pelo posicionamento que ela opta em ter perante a este ambiente (em nível
gerencial). Em síntese, a tecnologia auxiliará na capacidade de adequar os
processos à postura e objetivos gerais da organização, garantindo eficácia,
eficiência e competitividade. Devido à complexidade das tarefas e
dinamicidade das mudanças, a tecnologia é essencial para a performance da
organização nesse modelo de gestão.
O uso da tecnologia será vital na automação de atividades e na integração de
sistemas, indivíduos e ações dentro da cadeia de valor de forma
colaborativa. A assistência ao monitoramento, controle, redesenho e
publicação dos processos também são pontos-chave.
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CICLO DE VIDA BPM
Diversos estudos fazem referência ao Ciclo de Vida dos processos, ou Ciclo
de Vida BPM. A intervenção tecnológica deve acontecer dentro dessas
etapas, visando o aperfeiçoamento de cada uma delas.
Tomando como referência dados do “Guia para Gerenciamento de Processos
de Negócio”, da Associação Internacional de Profissionais de BPM, é possível
afirmar que objetivando o “refinamento” do processo, o referido “Ciclo de vida
BPM” contempla Estratégia e Planejamento; Modelagem (análise e desenho);
Implementação; Monitoramento e Controle. Sob esse prisma, a visualização
das áreas e formas para implantação/intervenção tecnológica fica mais clara
e um leque de oportunidades se abre.
De forma ampla, podemos dizer que as aplicações tecnológicas para o
Gerenciamento de Processos (também chamadas Soluções BPM ou, quando
agregadas, BPM Suites ou BPM Systems) devem agir viabilizando, de forma
integrada, sistêmica e sistematizada, as seguintes fases:
A partir da descoberta dos processos estratégicos, estes devem ser
desenhados com base em sua visão teórica e de, mais importante, em sua
aplicação. Esses desenhos projetados devem levar em conta a linha mestra
do projeto (início – fim) e opções de “escape” (reinício, rotas alternativas, etc.)
para situações diversas (hipotéticas ou pautadas em conhecimento
adquirido).
As simulações podem ser realizadas após a modelagem dos processos e a
definição dos “atores” responsáveis por cada etapa objetivando a verificação
do alinhamento com os objetivos amplos da organização. Essa etapa garante
Desenho, Projeção e Modelagem
Simulação e Teste
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qualidade às definições de custos, duração das atividades, alocação de
recursos e outras variáveis.
O monitoramento e o controle dizem respeito à capacidade de rastrear e
acompanhar o fluir das etapas do processo. É a possibilidade de facilmente
acessar o status de determinado processo (se está “parado”, em que etapa
ou indivíduo está parado, de que forma estão sendo computadas as
informações de cada etapa, etc.).
A prática avaliativa está diretamente atrelada aos processos de
Monitoramento e Controle, sendo apenas viável após a definição de
indicadores de desempenho concretos a serem sistematicamente
verificados – verificação que pode ser efetuada durante a realização do fluxo
ou após seu término.
A Otimização e Re-engenharia são as etapas ligadas à Melhoria dos
processos estabelecidos. É como pensar uma re-edição da etapa de
Modelagem pautada nas constatações advindas dos processos de
Monitoramento, Controle e Avaliação. Os processos são re-pensados e re-
desenhados (ou otimizados) a partir dos potenciais pontos de ganho de
performance (performance enhancement) percebidos, dos “gargalos”
(bottlenecks) verificados, das etapas improdutivas ou desnecessárias
apontadas, etc.
Monitoramento e Controle
Avaliação
Otimização e Re-engenharia
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TECNOLOGIA APLICADA À GESTÃO
Quando vamos pensar na aplicação, na prática e na forma como a interface
tecnológica poderá agir como facilitadora das diferentes partes do Ciclo de
Vida BPM, é possível elencar alguns “pontos-chave”:
Automação e execução – A automação de fluxos de trabalho
através de plataforma digital permite monitoramento e controles mais
concretos. É possível a visualização do fluir de forma sistêmica e o
acompanhamento da produtividade das etapas. A automação também gera
ganhos de curto e longo prazo em agilidade de processos (economia de
tempo), produtividade, redução da utilização de papéis, diminuição do
empenho humano em ações operacionais (ganho estratégico) e efetividade
das ações relativas aos próximos passos.
Integração – Processos são fluxos complexos que precisam trafegar
por diferentes indivíduos, departamentos e sistemas tecnológicos. A
capacidade de integração entre esses diversos fatores, viabilizando o
gerenciamento centralizado, é essencial para o sucesso de qualquer
aplicação de BPM. Dessa forma, essas Soluções devem orquestrar e modelar
os processos entre diferentes indivíduos e plataformas como ERPs, Portais,
Softwares, etc. capacitando a automação, dinamização e inter-relação de
etapas rumo aos objetivos gerais corporativos. É relevante lembrar que as
integrações/interações devem ser viabilizadas em níveis tecnologia –
tecnologia, tecnologia – indivíduo e indivíduo – indivíduo.
Gestão de Conteúdo Digital – A realização dos processos se
relaciona diretamente com a utilização de documentos diversos, em
diferentes níveis. Documentos necessários para a realização de processos
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podem ser instruções, apresentações, modelos a serem preenchidos, vídeos;
tanto em nível consultivo quanto para a plena realização das etapas. A
Acessibilidade a esses dados por meio do gerenciamento de um repositório
digital é outro tópico da relação negócios – tecnologia. Um termo muito
utilizado é GED (Gestão Eletrônica de Documentos).
Interface WEB – Acessibilidade, dinamicidade, agilidade, eficiência,
múltiplos públicos envolvidos. Todos esses pontos, ligados à recorrente
constatação da dispersão das informações em múltiplas plataformas, geram
uma gritante demanda por uma interface plenamente acessível. Através da
integração de elementos e, contando com a capacidade de unificar os dados
necessários, transmitindo-os como informações adequadas e claras, a
tecnologia deve permitir acesso simplificado a consultas, análises e
relatórios corporativos. Essas interfaces únicas e intuitivas ampliam a
capacidade de controle e produtividade, pois possibilitam o acesso rápido,
remoto e claro às informações e à ação.
Gestão de Indicadores – A gestão dos processos só é possível
(assim como qualquer outra gestão) através de métodos e procedimentos de
monitoramento, controle e mensuração do alcance de metas e objetivos.
Fundamental a essas etapas é a síntese dessas metas em indicadores que
viabilizem a avaliação quantitativa do desempenho dos processos. A
aplicação tecnológica para Gestão de Indicadores deve viabilizar o
acompanhamento sistemático e periódico desses indicadores em
dashboards de representação estatística e gráfica de desempenho.
Se pensarmos na sequência de importância das etapas a serem transpostas
durante a implantação tecnológica do BPM, com nível de prioridade, temos a
automatização, que dá base para a realização das demais fases. É preciso,
também, ter opções de monitoramento e gestão de indicadores para
verificação da boa realização das etapas (e indicação de gargalos e pontos de
ação). Outros aspectos de grande valor são o gerenciamento centralizado e
também a capacidade de viabilizar a re-engenharia de processos.
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O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS E A GESTÃO DA QUALIDADE
Tomando com referência para a Gestão
da Qualidade a norma ISO 9000, temos
recorrentes referências à gestão por
processos e a uma preocupação e
empenho diferenciado na gestão destes.
É possível perceber essa relação
explícita em alguns dos princípios
apresentados na NBR ISO 9000 como
“Abordagem Sistêmica da Organização”,
“Melhoria Contínua” e “Abordagem de
Processo”. É possível também afirmar
que as diretrizes gerais do
Gerenciamento por Processos também
geram resultados sobre outros princípios da norma como: “Foco no Cliente”,
“Abordagem Factual nas Decisões” e “Envolvimento dos Indivíduos”.
A partir do entendimento dos processos como estratégicos para o sucesso
na busca pelos objetivos organizacionais, é possível evidenciar a inegável
proximidade da Gestão de Processos com o ciclo de melhoria contínua da
Qualidade – PDCA. As ações de gestão sobre o ciclo de vida dos processos
são praticamente espelhadas nos conceitos de melhoria contínua destes a
partir das etapas do contínuo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) – esse ciclo é
também base para as ações de qualidade.
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“Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos deste.” (Introdução da norma ISO 9000 – ano 2000)
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Os focos de inter-relação entre a Gestão da Qualidade e o Gerenciamento por
Processos são evidentes e podem ser sistematicamente notados. O que
podemos inferir, de forma geral, é que há um ponto nítido de convergência na
busca pela melhoria contínua do desempenho da organização e da satisfação
de seus clientes através de métodos de análise, gestão e melhoria dos
processos corporativos.
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O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DA QUALIDADE
A Qualidade, assim como as demais áreas de uma organização, possui
processos e rotinas específicos.
Processos, de forma ampla, podem ser elencados em três categorias:
Processos Primários – desenhados de forma inter-funcional e orientados a
agregar valor final ao cliente; Processos Suporte – modelados para dar
suporte à melhoria e evolução dos Processos Primários; e Processos de
Gerenciamento – focados no controle e monitoramento geral das atividades
de negócio.
As áreas de Gestão de Qualidade contam com
processos que trafegam entre, “Processos Suporte”
(principalmente) e “Processos de Gerenciamento”. O
sucesso e eficácia desses processos é vital à evolução
e funcionamento dos Processos Primários e totalmente
encadeado à performance geral da organização. O
gerenciamento e a revisão sistemática dos processos,
assim como do sistema de qualidade em geral são,
portanto, extremamente necessários.
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“A organização deve identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.” (Ítem 4.1 da norma ISO9000:2000).
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A APLICAÇÃO TECNOLÓGICA DE UM “BUSINESS SUITE” NA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
O termo utilizado, “Business Suite”, faz
referência a um “Suite de Produtividade
nos Negócios”, ou seja, um conjunto de
tecnologias que pode ser moldado e
aplicado englobando as principais
atividades de apoio ao desenvolvimento
dos processos organizacionais.
Os benefícios advindos da aplicação destes “compostos” podem garantir que
uma empresa assegure sua qualidade. Automação, padronização,
rastreabilidade, controle, métricas, agilidade na tomada de decisão,
minimização da burocracia operacional, documentação, identificação de
gargalos, etc, constituem o verdadeiro “DNA” de um Business Suite e isso o
torna extremamente aderente aos principais desafios da gestão da
Qualidade:
� Padronizar documentos e processos-chave (procedimentos operacionais) da organização
� Envolver com qualidade as diferentes áreas da empresa (visão interdepartamental)
“A melhor forma de uma empresa assegurar sua sobrevivência é por meio da qualidade.”
Vicente Falconi
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� Monitorar e mensurar processos através de indicadores de produtividade
� Tomar decisões apoiadas em dados concretos e pautadas em visão sistêmica e “de processos”
� Implementar e manter os registros adequados e acessíveis
� Realizar inspeção de qualidade e execução de ações corretivas
� Garantir a melhoria contínua nos diferentes âmbitos da gestão
A norma ISO 9001 também cita alguns “procedimentos obrigatórios
documentados” que podem ser elencados como processos-chave,
necessários e, portanto, recorrentes nos Sistemas de Gestão da Qualidade
(SGQ). São eles:
� Procedimento para controle de Documentos
� Registros de Procedimento
� Procedimento de auditoria interna
� Controle de não-conformidades
� Procedimento de Ação Corretiva
� Procedimento de Ação Preventiva
A Gestão da Qualidade deve enxergar a melhoria em seus
processos principais como estratégica; é a Gestão dos
processos da Qualidade; é gerir a qualidade da Gestão de
Qualidade. A revisão sistemática dos processos do sistema
de Qualidade, que são pontos cruciais para garantir sua
eficácia, passa a ser apoiada pelos métodos da Gestão de
Processos e por importantes benefícios do Business Suite,
permitindo um upgrade operacional extremamente crítico.
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Os resultados aparecem de inúmeras formas, como através destes
benefícios:
� Aumento da satisfação e da confiança dos clientes
� Conquista de credibilidade e “espaço”
� Aumento da produtividade e competitividade
� Redução dos custos internos
� Melhoria dos processos de modo contínuo
� Facilidade de acesso a novos mercados
A sinergia entre os benefícios citados acima irá convergir no
alcance do atendimento ao cliente, permitindo que a
organização coloque em prática uma das máximas da teoria
da gestão da Qualidade.
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MÃOS À OBRA
O ambiente Web, a chamada “nuvem” (cloud computing), é um espaço de
possibilidades infindáveis. Entender, trazer à tona e desenvolver o que um
determinado nicho de negócio precisa é fruto de um conjunto de
inteligências, know-how, expertise e transpiração.
Gostamos de compartilhar conhecimento e entendemos que este também é
um de nossos compromissos enquanto organização.
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A Lecom aplica a internet para gerar resultado às empresas
que confiam nesta marca, nesta equipe, na inteligência
coletiva gerada por pessoas e em como o melhor da internet
pode ser extraído. Nosso elo é construído com nossos
clientes através de olhares diferentes que miram objetivos
comuns.
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