IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS DAS UNIDADES ACADÊMICAS DO CAMPUS DE BELÉM DA UFPA.

Edilza Costa dos Santos 1

RESUMO

Tendo em vista o atual modelo de gestão instituído pelo decreto 5707/ 2006, que trata da Política Nacional de Desenvolvimento Pessoal (PNDP) para os órgãos da Administração Pública Federal, o presente artigo tem como objetivo identificar as competências profissionais da área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do campus de Belém da Universidade Federal do Pará. A pesquisa realizada caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, documental e descritiva. Por meio da aplicação de um questionário de auto-avaliação buscou-se avaliar a importância e o domínio das competências e baseado nestas informações calculou-se o grau de necessidades de capacitação (GNC) das competencias. Observou-se que o GNC apresenta-se de maneira distinta para os profissionais de acordo com o grupo de unidades aos quais estão inseridos (institutos, núcleos ou unidades acadêmicas especiais). Portanto, os resultados mostraram que as ações de capacitação, para que atendam as suas funções, devem ser orientadas para os profissionais por grupo de unidades.

Palavras-chave: Gestão de pessoas. Gestão de competência. Mapeamento de competência. Capacitação.

1 INTRODUÇÃO

Tendo em vista o atual modelo de gestão preconizado pela administração pública

federal por meio do decreto 5707/ 2006 que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento

Pessoal (PNDP) observa-se que a área de gestão de pessoas apresenta-se como uma área

estratégica para o atendimento das finalidades inseridas no referido decreto.

A Universidade Federal do Pará em atendimento a esse novo modelo de gestão,

baseado nas competências, iniciou em 2011 o mapeamento de competências dos servidores

técnico administrativos, no qual foram identificadas 31 competências individuais (COSTA,

ALMEIDA JUNIOR, 2013).

Tendo em vista que o mapeamento identificou as competências individuais gerais dos

servidores técnicos administrativos, este trabalho buscou responder a seguinte questão: quais

são as competências profissionais da área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do

campus Belém da UFPA?

1 Universidade Federal do ParáBacharel em TurismoE-mail: edilzacsantos@gmail.com

A escolha dessa área específica ocorreu porque se acredita que a gestão de pessoas é

uma área estratégica inserida no atual contexto da gestão por competências, pois atua como:

“um agente facilitador capaz de ajudar a organização a realizar a sua missão, promover o

desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário e criar políticas de capacitação”

(SCHIKMANN, 2010; NOGUEIRA, NASCIMENTO, ALMEIDA JÚNIOR, 2013).

O modelo de gestão por competências se utiliza do conceito de competência para

orientar os processos organizacionais, especialmente os referentes à gestão de pessoas,

objetivando identificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias ao alcance dos

objetivos organizacionais. (BRANDÃO, 2012).

No mapeamento de competências, que é uma das cinco etapas do modelo gestão por

competências, busca-se identificar o gap de competências, que consiste na diferença entre as

competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas

já disponíveis na organização. (Bahry e Brandão 2005).

Este gap ou lacuna de competências é importante, pois informará quais são as

competências que precisam ser desenvolvidas por meio de ações de capacitação, foco

principal da PNDP, conforme se pode observar nas suas diretrizes, dentre as quais, destaca-se:I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;[...]XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;

Por isso, o objetivo geral deste artigo consiste em identificar as competências

profissionais da área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do campus Belém da

UFPA.

Os objetivos específicos consistem em: identificar as competências mais importantes

para os profissionais que trabalham na área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do

campus Belém da UFPA; identificar a percepção do grau de domínio das competências dos

referidos profissionais; e identificar qual (is) competência (s) possui (em) maior grau de

necessidade de capacitação.

2

Quanto à metodologia o presente trabalho se caracteriza quanto à natureza, aplicada;

quanto ao objetivo, descritiva e exploratória, e quanto aos procedimentos, documental.

(PRODANOV, FREITAS 2013)

O trabalho apresenta-se ordenado em cinco seções, constituído por esta parte

introdutória, em seguida apresenta-se o referencial teórico, que abrange os seguintes assuntos:

a gestão de pessoas na administração pública federal, conceitos e processos da gestão de

pessoas; o modelo de gestão por competências na gestão de pessoas e traz uma breve

apresentação da Unidade Estratégica de Gestão de Pessoas da UFPA, bem como das unidades

de gestão de pessoas da instituição. Na terceira seção é apresentada a metodologia utilizada,

contemplando o tipo, o local, a população, instrumento e procedimentos da pesquisa. No

quarto tópico são apresentados os dados coletados, bem como a análise desses resultados da

coleta de dados, e na última seção são apresentadas as considerações finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

FEDERAL

Não é recente a preocupação com a qualidade e a profissionalização do serviço

público no Brasil, já na década de 1930 havia essa preocupação. O marco inicial foi a criação

do Conselho Federal do Serviço Público, em 1936, depois houve outros dois momentos

importantes, o primeiro na década de 1960 com a edição do Decreto-Lei nº 200 que

estabeleceu diretrizes para a reforma administrativa e trouxe como princípio fundamental para

a Administração Federal a descentralização; e o segundo no início da década de 1990, com a

edição da Lei 8112 de 1990 que dispõe sobre o regime jurídico único dos servidores civis da

União, das autarquias e fundações públicas federais.

Administração Pública Federal (APF) que antes se centrava nos processos,

extremamente burocratizados, passou a priorizar a qualidade do serviço oferecido e a

excelência no atendimento, evidenciado após a promulgação de dois decretos, o primeiro foi o

de nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, o qual instituiu o Programa Nacional de Gestão

Pública e Desburocratização, cujo objetivo é “contribuir para a melhoria da qualidade dos

serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País”

(BRASIL, 2005).

O outro decreto foi o de nº 5707 de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política

Nacional de Desenvolvimento Pessoal (PNPD), cujo objetivo também é a melhoria da

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qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e o desenvolvimento permanente do

servidor, como pode ser observado por meio de suas finalidades:I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor público; III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação;V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. (Brasil, 2006, p. 01)

Neste contexto a Gestão de Pessoas (GP) está inserida como uma área estratégica para

o atendimento dos objetivos almejados, buscando ser dentre outros, “um agente facilitador

capaz de ajudar a organização a realizar a sua missão, promover o desenvolvimento pessoal e

profissional do funcionário e criar políticas de capacitação” (SCHIKMANN, 2010;

NOGUEIRA, NASCIMENTO, ALMEIDA JÚNIOR, 2013).

2.1 Conceitos e Processos da Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas consiste numa função gerencial que visa alcançar os objetivos

individuais e organizacionais. Essa expressão surgiu no fim do século XX e passou por uma

evolução ao longo dos anos, passando da administração de pessoal (cujo enfoque se dava na

racionalização do trabalho), para relações industriais (no qual surgiu uma preocupação com as

condições de trabalho e concessão de benefícios) até chegar à administração de recursos

humanos, entendida como a administração de pessoal de maneira sistêmica, ou seja, como um

conjunto de elementos coordenados entre si que formam uma estrutura organizada (GIL,

2010).

Segundo Gil (2010) devido ao termo Administração de Recursos Humanos ser muito

restritivo, visto que remete a ideia de que as pessoas são recursos, tal como os recursos

financeiros e materiais a expressão foi substituída por Gestão de Pessoas (GP).

Várias atividades estão inseridas na área de Gestão de Pessoas, tais como recrutamento

e seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, dentre outras.

A GP possui seis processos básicos, conforme aponta a figura 1, que são: a) agregar

pessoas, que consiste na inclusão de novas pessoas na organização; b) Aplicar pessoas,

caracterizada pelo desenho das atividades desempenhadas pelas pessoas; c) recompensar

pessoas, processo utilizado para incentivar pessoas, buscando satisfazer as necessidades mais

elevadas; d) desenvolver pessoas, utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento

profissional e pessoal das pessoas; e) Manter pessoas, que consiste em criar condições

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ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas, e por último f)

Monitorar pessoas, utilizado para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar

os resultados. (CHIAVENATO, 2008)

Figura 1 – Processos da Gestão de PessoasFonte: Chiavenato (2008)

Segundo Chiavenato (2008) todos esses processos se relacionam entre si, tendendo a

favorecer ou prejudicar os outros.

Embora a área de gestão de pessoas seja uma área fundamental no processo de

mudança da nova gestão pública da APF, em muitas organizações públicas a área ainda se

atém a atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios e aposentadoria. Por isso,

faz-se necessário a alteração da administração de pessoal para a nova gestão de pessoas, que

no atual contexto é conceituada como gestão estratégica de pessoas. Esta consiste em um tipo

de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e como concretizá-los,

buscando também a valorização e desenvolvimento dos seus profissionais. (SCHIKMANN,

2010).

2.2 O Modelo de Gestão por Competência na Gestão de Pessoas

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O termo competência é antigo, remonta da idade média quando pertencia

essencialmente a linguagem jurídica, porém com as mudanças ocorridas ao longo tempo,

especialmente com a Revolução Industrial, o termo foi incorporado à linguagem

organizacional, sendo utilizado para qualificar as pessoas capazes de desempenhar

eficientemente determinado trabalho (Brandão e Borges-Andrade, 2007).

A partir da década de 1970 aumentou o interesse pelo tema e o debate teórico em

diferentes campos de estudos, tais como educação, psicologia, administração, o que fez surgir

diversos conceitos e correntes teóricas. (Brandão, 2012).

Conforme afirma Brandão (2012) algumas proposições são comumente aceitas e

consolidadas tanto no meio acadêmico quanto no organizacional, de que a competência: a) é constituída por recursos ou atributos do indivíduo, tradicionalmente denominados conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam as dimensões cognitiva, psicomotora e afetiva do trabalho;b) possui o caráter de associar esses atributos individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) ao contexto em que são utilizados;c) representa o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém.[...]BRANDÃO (2012, p.02)

Na Administração Pública Federal o termo é compreendido de forma semelhante, no

decreto 5707 de 2006 a competência é entendida como um “conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessários aos desempenhos das funções dos servidores, visando ao

alcance dos objetivos da instituição”.

A PNPD trouxe também a gestão por competências como um dos seus instrumentos,

além do plano anual de capacitação e do relatório de execução do plano anual de capacitação.

Segundo Brandão (2012) a gestão por competências:Constitui um modelo de gestão que se utiliza do conceito de competência para orientar diversos processos organizacionais, em especial os relacionados à gestão de pessoas. Valendo-se de diferentes estratégias e instrumentos, tem o propósito de identificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. (BRANDÃO, 2012, P. 08)

A partir da concepção de que a competência no trabalho gera efeitos positivos sobre o

desempenho de profissionais, equipes de trabalho e da própria organização, é que as empresas

recorrem aos modelos de gestão por competências para a realização dos seus objetivos.

(Brandão, 2012).

Amaral (2006) diz que a moderna gestão de pessoas assenta-se em um tripé

estratégico: gestão por competências; democratização das relações de trabalho e qualificação

intensiva das equipes de trabalho.

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Conforme aponta Bahry e Brandão (2005) o modelo de gestão da competência é

constituído por cinco etapas ou processos, conforme observado na figura 2: a primeira é a

formulação da estratégia organizacional, onde são definidos a missão, a visão de futuro e os

objetivos estratégicos; a segunda é o mapeamento de competências, que constitui etapa

fundamental da gestão de competências (Brandão, 2012), pois orienta as ações

organizacionais para captar e/ou desenvolver as competências identificadas como relevantes à

organização. Nesta fase, busca-se identificar o gap de competências, que consiste na diferença

entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências

internas já disponíveis na organização.

A terceira etapa é a captação de competências; é responsável pela seleção de

competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, que pode ocorrer nos dois

níveis, individual e organizacional, no primeiro por meio de ações de recrutamento e seleção

de pessoas e no segundo, através de fusões, aquisições, parcerias e alianças estratégicas. O

quarto processo é o de desenvolvimento de competências; refere-se ao incremento ou

aprimoramento interno das competências disponíveis na organização e ocorre por meio de

processos de aprendizagem formais (quando o treinamento é realizado pela organização) ou

informais (quando o aprendizado ocorre por conta do próprio indivíduo que busca o

aprendizado).

A quinta etapa refere-se ao acompanhamento e avaliação, funciona como mecanismo

de feedback ou retroalimentação, tendo em vista que os resultados alcançados são

identificados e comparados com o que eram esperados; e por último o sexto processo consiste

na retribuição, na qual a organização poderá reconhecer, premiar e remunerar aqueles

(pessoas, equipes e/ou unidades) que mais contribuíram para a consecução dos resultados

planejados, isso ajudaria no estímulo à manutenção de competências desejadas e à correção de

eventuais desvios. (BRANDÃO e BAHRY, 2005).

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Figura 2 - Modelo de Gestão por CompetênciasFonte: Fonte: Brandão e Bahry (2005)

No mapeamento, quando é identificado o gap de competências, busca-se fazer um

diagnóstico de necessidades de capacitação, cujo objetivo é gerar informações sobre a

existência das lacunas, objetivando o planejamento de ações para promover o

desenvolvimento dessas competências não existentes na organização. (BRANDÃO, 2012, p.

75).

As necessidades de capacitação estão relacionadas à carência de competências tidas

como relevantes a determinadas funções inseridas dentro de um contexto organizacional.

As ações de capacitação devem ser planejadas com base nessas lacunas identificadas,

devendo ainda possibilitar e facilitar o desenvolvimento das novas competências ou o

aperfeiçoamento das já existentes, compondo dessa forma um Plano de Capacitação por

Competências (que é um dos instrumentos instituídos pelo PNPD, assim como o relatório de

execução do plano anual de capacitação e o próprio sistema de gestão por competência), o

qual deverá ser pautado nas estratégias e nas competências essenciais da organização

(BRASIL, 2012).

2.3 A Unidade Estratégica de Gestão de Pessoas da UFPA - a PROGEP

A Universidade Federal do Pará (UFPA) foi criada em 1957 e conforme Tavares

(2010) desde 1958 possui uma unidade de Recursos Humanos – Divisão de Pessoal, que se

restringia as rotinas de pessoal. Com o passar do tempo passou por várias mudanças e

reestruturações até chegar ao formato que se encontra atualmente, Pró-Reitoria de

Desenvolvimento e Gestão de Pessoal (PROGEP).

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A PROGEP foi criada em 2005 e é a unidade responsável pela efetivação da Política

de GP da UFPA, tem como missão “atuar como agente de transformação desenvolvendo

políticas de gestão de pessoas que contribuam para o alcance dos objetivos institucionais”

(PROGEP, 2016 - site). Apresenta em sua configuração organizacional: uma Secretaria

Executiva, três Diretorias, onze coordenadorias, assessoria e serviço de TI.

As Diretorias são compostas pela Gestão de Pessoal (DPG), de Desempenho e

Desenvolvimento (DDD) e Diretoria de Saúde e Qualidade de Vida (DSQV). Dentre elas a

DDD, por meio da Coordenadoria de Capacitação e Desenvolvimento, é a responsável pelas

ações de capacitação dos servidores, sendo, portanto, importante instrumento de

desenvolvimento da gestão estratégica da instituição.

A UFPA em cumprimento a PNPD definiu como uma de suas estratégias a

implantação do modelo de gestão de pessoas por competências. Nesse contexto, o Plano de

Desenvolvimento Institucional (PDI) de 2011 a 2015, plano ainda em vigência na instituição,

traz como principais aspectos a serem influenciados pela Política de Gestão de Pessoas da

UFPA:

• A definição de critérios de seleção e admissão de pessoal, baseada nas competências necessárias à organização;• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal;• A adequação da avaliação de desempenho que permita, além da vinculação, a progressão funcional e o desempenho;• O estabelecimento de uma estratégia de adequação e realocação de pessoal que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização

2.3.1 Breve apresentação das Unidades de Gestão de Pessoas da UFPA

3 METODOLOGIA

A seguir serão descritos alguns aspectos relacionados ao tipo de pesquisa, local da

pesquisa, a população e amostra, assim como o instrumento e procedimentos por ela

utilizados.

3.1 Tipo de pesquisa

Quanto à natureza, a pesquisa classifica-se como aplicada, pois objetiva gerar

conhecimentos para a aplicação prática; quanto ao objetivo é descritiva e exploratória, pois

envolveu a coleta de dados, por meio da aplicação de questionários e quanto aos

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procedimentos, documental, visto que se baseou em diversas fontes, tais como artigos, guias,

livros, leis e dissertações. (PRODANOV; FREITAS, 2013).

Referente ao problema trata-se de uma pesquisa quantitativa, pois foram aplicados

questionários, nos quais foi atribuído grau de importância e domínio para as competências

avaliadas pelos participantes.

A pesquisa iniciou com a consulta documental das unidades acadêmicas da UFPA,

bem como outras referências teóricas a cerca de gestão de pessoas, gestão de competência,

mapeamento de competência e capacitação.

3.2 Local da pesquisa

A pesquisa foi realizada no setor de Gestão de Pessoas das unidades acadêmicas da

Universidade Federal do Pará, campus Belém.

3.3 População da pesquisa e caracterização da Amostra

A população da pesquisa é composta por todos os profissionais que atuam na área de

gestão de pessoas das unidades acadêmicas da UFPA. Todas as unidades acadêmicas

participaram da pesquisa com pelo menos um participante.

Os participantes da pesquisa são vinte e três profissionais, distribuídos por doze

institutos, seis núcleos, uma escola de aplicação e dois hospitais universitários.

3.4 Instrumento e Procedimentos da Pesquisa

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Descrição do perfil dos participantes

Para a análise do perfil dos participantes foram analisadas as seguintes variáveis: a)

gênero; b) tempo de serviço; c) cargo; d) função; e) tipo de função; f) tipo de vínculo; g)

escolaridade e, h) titulação.

Considera-se importante a análise do perfil, pois contribui para um diagnóstico de

necessidades de capacitação mais completo e, portanto, mais eficaz.

O questionário foi aplicado a 26 participantes, todos pertencentes à área de gestão de

pessoas das unidades acadêmicas da UFPA. Todas as 23 unidades acadêmicas da universidade

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participaram da pesquisa, incluindo todos os institutos, núcleos, hospitais e a escola de

aplicação, tiveram a participação com pelo menos um participante.

A seguir são apresentados os resultados que compõem o perfil dos participantes.

Tabela 1 - Perfil demográfico dos participantes da pesquisa.Variável Frequência Absoluta %GêneroMasculino 10 61,54%Feminino 16 38,46%Tempo de ServiçoAté 2 anos 2 7,69%2 a 5 anos 5 19,23%6 a 10 anos 3 11,54%11 a 20 anos 3 11,54%Acima de 21 anos 13 50%CargoAssistente em Administração 16 61,53%Auxiliar em Administração 2 7,69%Analista de Rh 1 ≈ 3,85%Administrador 1 ≈ 3,85%Psicólogo 1 ≈ 3,85%Secretário Executivo 1 ≈ 3,85%Contador 1 ≈ 3,85%Assistente Social 1 ≈ 3,85%Auxiliar de Enfermagem 1 ≈ 3,85%Operador de máquina copiadora 1 ≈ 3,85%Função gerencialCom função gerencial 19 73,08%Sem função gerencial 7 26,92%Tipo de função gerencialDiretor 9 47,37%Coordenador de Planejamento, Gestão e Avaliação 3 15,79%Chefe de Divisão de Pessoal 2 10,53%Chefe de Seção 2 10,53%Chefe da Divisão e Segurança do Trabalhador 1 5,26%Chefe da Divisão de Educação Permanente 1 5,26%Coordenador de Recursos Humanos 1 5,26%Tipo de vínculo com a UFPAServidor da UFPA 23 88,46%Contratado da FADESP 3 11,53%EscolaridadeEnsino Superior 22 84,62%Ensino Médio 4 15,38%TitulaçãoEspecialização/MBA 14 63,64%Mestrado 2 9,09%Sem titulação 6 27,27%Fonte: Elaborado pela autora (2016).

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Quanto ao gênero observa-se na Tabela 1 que a maioria dos participantes é do sexo

feminino, composta por 61,54% (16) e 38,46% (10) pelo sexo masculino.

Quanto ao tempo de serviço observa-se que a maioria dos participantes, ou seja, 50%

(13) têm acima de 21 anos de tempo de serviço na instituição, enquanto a minoria é composta

por aqueles que têm menor tempo de serviço, ou seja, 7,69% (2) tem menos de 2 anos de

exercício na instituição; o percentual dos participantes que tem entre 11 e 20 anos e entre 6 e

10 anos de serviço na instituição é o mesmo, 11,54% (3), e 19,23% (5) tem entre 2 e 5 anos de

trabalho na instituição.

Isso demonstra que os servidores que trabalham na área de gestão de pessoas são

servidores com mais tempo de serviço na instituição. Acredita-se que isso ocorre porque esses

servidores por possuírem mais tempo de serviço na instituição conhecem mais

detalhadamente os processos, a legislação, as diretrizes, dentre outras relativas à

administração de pessoal.

Referente aos cargos dos participantes observa-se que a maioria dos participantes,

61,54% (16) é Assistente em Administração; 7,70% (2) são Auxiliares em Administração e os

demais, estão distribuídos uniformemente com o mesmo percentual aproximadamente 3,85%

(1) entre diversos cargos: Analista de Rh, Administrador, Psicólogo, Secretário Executivo,

Contador, Assistente Social, Auxiliar de Enfermagem e Operador de máquina copiadora.

Quanto à função gerencial a informação é de que 73,08% (19) dos participantes têm

função gerencial, enquanto que 26,92% (7) não possuem.

Destes 73,08% que possuem função gerencial, 47,37% (9) são diretores, 15,79% (3)

são Coordenadores de Planejamento, Gestão e Avaliação (CPGA’s); 10,53% (2) são Chefes

do Departamento de Pessoal; 10,53% (2) são Chefes de Seção e os demais, cada um com

5,26% (1) possui funções diversas, tais como: Chefe da Divisão e Segurança do Trabalhador,

Chefe da Divisão de Educação Permanente e Coordenador de Recursos Humanos.

Outra variável analisada foi o tipo de vínculo que os participantes possuem com a

UFPA, 88,46% são servidores efetivos da instituição e 11,53% pertencem ao quadro de

funcionários da Fundação Amparo e Desenvolvimento da Pesquisa (FADESP)

Observa-se ainda que 84,62% (22) dos participantes possuem ensino superior

completo e 15,38% (4) possuem ensino médio completo. Portanto, percebe-se que embora a

maioria dos participantes esteja vinculada à UFPA com cargo de Assistente em

Administração, a maioria possui ensino superior completo.

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Além disso, observou-se ainda que deste quantitativo de 84,62% (22) participantes que

possuem ensino superior, 63,64% (14) possuem especialização/MBA, 9,09% (2) possuem

mestrado, e 27,27% (6) não possuem titulação.

4.2. Análise descritiva da Importância e Domínio das Competências dos Profissionais da

Área de Gestão de Pessoas das Unidades Acadêmicas da UFPA.

Serão apresentados os resultados das análises descritivas (média e desvio padrão) da

importância e do domínio das 39 (trinta e nove) competências avaliadas pelos profissionais da

área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas da UFPA.

Buscou-se conhecer a percepção dos participantes quanto à importância das

competências para o desempenho das suas atividades e também a percepção sobre o nível de

domínio das competências.

A escala de importância possuía o intervalo de 1 (um) a 5 (cinco), sendo 1 “sem

importância”; 2 “pouco importante”; 3 “medianamente importante”; 4 “muito importante” e

5 “extremamente importante”.

A escala de domínio possuía o intervalo de 1 (um) a 5 (cinco), sendo 1 “não domino a

competência”; 2 “domino pouco a competência”; 3 “domino medianamente a competência”;

4 “domino muito a competência” e 5 “domino plenamente a competência”.

Na Tabela 2 apresenta-se a análise descritiva quanto à importância das competências

para os participantes das unidades acadêmicas do Campus de Belém.

Tabela 2 - Análise descritiva da Importância das Competências.

Competência ImportânciaMédia Desvio Padrão

C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 3,65 1,49C2: Planejamento Organizacional 4,42 0,7C3: Gestão de Recursos Materiais 4 1,32C4: Gestão de Recursos Financeiros 4,07 1,29C5: Elaborar Documentos 4,46 0,76C6: Prestar Serviços ao Servidor 4,53 0,58C7: Coordenar Cursos 4 1,23C8: Gestão Acadêmica 3,65 1,49C9: Fiscalização e Controle 3,65 1,19C10: Divulgação de Eventos e Notícias 4,11 1,07C11: Gestão de Pessoas 4,46 0,9C12: Gerenciar Projetos 4,07 1,26

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C13: Atendimento ao Público 4,53 0,9C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3,42 1,5C15: Tramitar Documentos 4,25 0,87C16: Arquivar Documentos 4,34 0,62C17: Gestão de Processos 4,3 0.83C18: Secretariado 4,23 1,14C19: Serviços Laboratoriais 3,07 1,62C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 3,5 1,47C21: Sistemas e Softwares 3,76 1,39C22: Segurança Patrimonial 3,69 1,49C23: Realizar Serviços de Copa 2,92 1,57C24: Gerenciar Concursos 3,73 1,51C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 3,65 1,52C26: Gerir Atividades em Transporte 2,84 1,46C27. Desenvolvimento Sustentável 4,07 1,16C28. Atualização de Informações e Dados 4,38 0,89C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 4,26 1,11C30. Negociação 4,19 1,02C31. Acompanhamento de Pessoal 4,38 0,98C32. Análise Estatística 3,76 1,27C33. Diárias e Passagens 3,73 1,34C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 3,96 0,91C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 4,07 0,97C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 4,11 0,9C37. Publicar Documentos 4,15 0,92C38. Política de Gestão de Pessoas 4,5 0,81C39. Necessidade de Capacitação 4,38 0,8

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Dos resultados apresentados na Tabela 2 observa-se que as médias de importância

variaram de 2,84 a 4,53, sendo as competências C6. “Prestar Serviços ao Servidor” e C13.

“Atendimento ao Público”, consideradas como mais importantes e C23. “Realizar Serviços

de Copa” e C26. “Gerir Atividades em Transporte” como menos importantes.

O desvio padrão da importância variou de 0,58 a 1,62. A competência com maior

desvio padrão, ou seja, com maior variabilidade das respostas foi C19. “Serviços

Laboratoriais” e a competência com menor desvio padrão e consequentemente com menor

variabilidade das respostas foi C6. “Prestar Serviços ao Servidor”. Isto demonstra que é

consenso entre os servidores que “Prestar serviços ao servidor” é uma competência além de

importante, essencial para o desempenho de suas atribuições.

Ao analisar os resultados do desvio padrão, verifica-se que 23 competências, ou seja,

59% apresentaram desvio padrão superiores a 0,98, enquanto que 16 competências, 41%,

apresentaram desvio padrão igual ou inferior a 0,98.

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Com isso, constata-se que, em relação à importância, não há um consenso, ou pelo

menos um nivelamento quanto à importância para a maioria das competências elencadas.

Percebe-se que embora os participantes ocupem a mesma função ou trabalhem dentro de um

setor que possuem os mesmos objetivos dentro de cada unidade acadêmica, eles apresentam

opiniões divergentes quanto ao grau de importância para a maioria das competências. Isso

talvez possa significar que cada unidade acadêmica tenha atribuições específicas ou que

desenvolva atividades que outra (s) unidade (s) não possua (m) ou não desenvolva (m).

Em relação à média da importância observa-se que 24 competências obtiveram média

superior a 4, ou seja, os participantes consideram que 62% das competências são muito

importantes para o desempenho de suas atividades.

Gráfico 9 - Ordem de Prioridade da Importância das Competências das unidades acadêmicas.

Fonte: Elaborado pela autora (2016)

O

Gráfico 9 demonstra que as quatro competências que obtiveram maior média, sendo, portanto

consideradas como mais importantes pelos participantes são C6. “Prestar Serviços ao

Servidor” e C13. “Atendimento ao Público”, ambas com média de 4,53, seguidos da

competência C38. “Política de Gestão de Pessoas”, com média de 4,5 e empatadas na 4ª

colocação ficaram as competências C5. “Elaborar Documentos” e C11. “Gestão de

Pessoas”, com média de 4,46.

15

Por outro lado, as competências apontadas como menos importantes foram C14.

“Desenvolver Sistemas de Computador”, com média de 3,42, seguido por C19. “Serviços

Laboratoriais”, média de 3,07; C23. “Realizar Serviços de Copa”, com média de 2,92 e

por último C26. “Gerir Atividades em Transporte”, com média de 2,84.

Na Tabela 3 apresenta-se a análise descritiva quanto ao domínio das competências

para os participantes das unidades acadêmicas do Campus de Belém.

Tabela 3 - Análise descritiva do Domínio das Competências.

Competência DomínioMédia Desvio Padrão

C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 2,65 1,32C2: Planejamento Organizacional 3,26 0,77C3: Gestão de Recursos Materiais 3,23 1,36C4: Gestão de Recursos Financeiros 2,8 1,29C5: Elaborar Documentos 3,65 0,89C6: Prestar Serviços ao Servidor 3,96 0,87C7: Coordenar Cursos 2,88 1,42C8: Gestão Acadêmica 2,42 1,36C9: Fiscalização e Controle 2,61 1,23C10: Divulgação de Eventos e Notícias 3,03 1,28C11: Gestão de Pessoas 3,69 1,04C12: Gerenciar Projetos 2,61 1,32C13: Atendimento ao Público 3,84 1,12C14: Desenvolver Sistemas de Computador 1,88 1,1C15: Tramitar Documentos 4,11 0,86C16: Arquivar Documentos 4,19 0,69C17: Gestão de Processos 3,73 0,82C18: Secretariado 3,3 1,01C19: Serviços Laboratoriais 1,61 0,94C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 2,19 1,44C21: Sistemas e Softwares 2,42 1,44C22: Segurança Patrimonial 2,42 1,33C23: Realizar Serviços de Copa 1,88 1,14C24: Gerenciar Concursos 2,26 1,48C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 1,65 1,01C26: Gerir Atividades em Transporte 1,42 0,98C27. Desenvolvimento Sustentável 2,36 1,29C28. Atualização de Informações e Dados 3,11 1,45C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 2,53 1,13C30. Negociação 3 1,2C31. Acompanhamento de Pessoal 3,53 0,98C32. Análise Estatística 2,57 1,23C33. Diárias e Passagens 2,73 1,58

16

C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 2,88 1,27C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 3,26 1,11C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 3 0,93C37. Publicar Documentos 2,8 1,09C38. Política de Gestão de Pessoas 3,3 1,15C39. Necessidade de Capacitação 3,11 1,03

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Dos resultados apresentados na Tabela 3 observa-se que as médias de domínio

variaram de 1,42 a 4,19. A competência apontada como de maior domínio foi C16.

“Arquivar Documentos” e a de menor domínio pelos participantes foi C26. “Gerir

Atividades em Transporte”.

Comparando-se as tabelas 2 e 3 constata-se que a competência apontada pelos

participantes como de menor domínio, ou seja, C26: Gerir Atividades em Transporte, pode ser

assim considerada pois é também a competência considerada pelos participantes como menos

importante para o desempenho de suas atividades. Por outro lado, a competência apontada

como de maior domínio (Arquivar Documentos) está entre as competências de maior

importância, pois apresenta média de importância alta (4,34)

O desvio padrão do domínio variou de 0,69 a 1,58. A competência que apresentou

maior variabilidade de respostas foi C33. “Diárias e Passagens” e que teve menor

variabilidade foi C16. “Arquivar Documentos”, ou seja, há consenso entre os participantes

sobre o domínio dessa competência.

Das 39 competências, 29 ou 74% apresentaram desvio padrão maior que 0,98 o que

demonstra que, tal como na importância, no domínio também há uma grande variabilidade das

respostas. Pressupõe-se que isso ocorre porque cada unidade acadêmica tem suas atribuições,

ou seja, como não há uma uniformidade nas atribuições, não há também uniformidade sobre a

importância de cada competência e consequentemente sobre o domínio das competências,

visto que as competências que são muito importantes e que o servidor precisa saber para

executar o seu trabalho certamente terá um nível elevado de domínio, ao passo que as

competências que são importantes, mas que não estão inseridas cotidianamente no trabalho do

servidor, bem como aquelas que não são importantes, tendem a ter grau de domínio menor por

parte dos profissionais.

Gráfico 10 - Ordem de Prioridade do Domínio das Competências das unidades acadêmicas.

17

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Quanto ao domínio às quatro competências consideradas com maior domínio foram

C16. “Arquivar Documentos”, com média de 4,19; seguida por C15. “Tramitar

Documentos”, com média de 4,11, em seguida ficou a competência C6. “Prestar Serviços

ao Servidor”, média 3,96 e a competência C13. “Atendimento ao Público”, com 3,84 de

média.

As competências que apresentaram menor domínio foram C26. “Gerir Atividades em

Transporte”, 1,42; C19. “Serviços Laboratoriais”, 1,61; C25. “Coordenar Atividades em

Saúde do Trabalhador”, com média de 1,65 e C14. “Desenvolver Sistemas de

Computador”, 1,88 de média.

Acredita-se que esse resultado demonstra que os servidores dominam aquelas

competências que lhe são exigidas rotineiramente para que desenvolvam de forma eficiente as

suas atribuições, por outro lado aquelas competências as quais julgam não serem importantes

18

para o desempenho de suas atividades apresentam baixa média de domínio, devido não serem

executadas ou serem pouco.

4.2.1 Análise descritiva da Importância e Domínio por Grupo de Unidades.

Da análise feita por grupos de unidades, percebe-se na Tabela 4 que em relação aos

Institutos a média da importância variou de 3,16 a 4,83, obtendo a mesma média de

importância três competências: C13. “Atendimento ao Público”; C31. “Acompanhamento

de Pessoal” e C38. “Política de Gestão de Pessoas” e a competência C26. “Gerir

Atividades em Transporte” foi considerada a menos importante.

Quanto ao desvio padrão a competência que apresentou maior variabilidade das

respostas foi C1. “Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos” e a que

apresentou menor variabilidade das respostas foi C38. “Política de Gestão de Pessoas”

Quanto ao domínio a competência variou de 1,41 a 4,25 e os servidores dos institutos

afirmaram dominar mais a competência C16. “Arquivar Documentos” e dominar menos a

competência C26. “Gerir Atividades em Transporte”.

Em relação ao desvio padrão a competência que apresentou maior variabilidade das

respostas foi C33. “Diárias e Passagens” e a que menos variou foi C36. “Gestão da

Informação e do Conhecimento”.

Tabela 4: Importância e Domínio das Competências (Institutos).

CompetênciaImportância Domínio

MédiaDesvio Padrão Média

Desvio Padrão

C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 3,58 1,5 2,41 1,16C2: Planejamento Organizacional 4,41 0,66 3,41 0,66C3: Gestão de Recursos Materiais 4 1,27 3,25 1,05C4: Gestão de Recursos Financeiros 4,16 1,19 2,75 1,35C5: Elaborar Documentos 4,5 0,52 3,83 1,02C6: Prestar Serviços ao Servidor 4,66 0,5 3,75 1,05C7: Coordenar Cursos 4,16 1,11 3 1,41C8: Gestão Acadêmica 3,91 1,44 2,41 1,31C9: Fiscalização e Controle 3,66 0,98 2,41 1,24C10: Divulgação de Eventos e Notícias 4,33 0,5 3,16 1,11C11: Gestão de Pessoas 4,75 0,45 3,91 0,9C12: Gerenciar Projetos 4,41 0,66 2,75 1,28C13: Atendimento ao Público 4,83 0,38 3,83 1,2C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3,66 1,37 2 0,95

19

C15: Tramitar Documentos 4,5 0,67 4,16 1,02C16: Arquivar Documentos 4,33 0,65 4,25 0,62C17: Gestão de Processos 4,5 0,67 3,58 1C18: Secretariado 4,33 1,15 3,33 1,07C19: Serviços Laboratoriais 3,58 1,31 1,66 0,88C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 4,08 1,16 2,33 1,5C21: Sistemas e Softwares 4,33 0,5 2,66 1,23C22: Segurança Patrimonial 4,08 1,16 2,33 1,3C23: Realizar Serviços de Copa 3,33 1,37 2 1,27C24: Gerenciar Concursos 4,33 0,65 2,41 1,5C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 4,08 1,16 1,41 0,8C26: Gerir Atividades em Transporte 3,16 1,2 1,41 0,8C27. Desenvolvimento Sustentável 4,33 0,88 2,5 1C28. Atualização de Informações e Dados 4,58 0,51 2,83 1,4C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 4,5 0,67 2,41 1,08C30. Negociação 4,5 0,67 3,08 1,24C31. Acompanhamento de Pessoal 4,83 0,39 3,66 0,88C32. Análise Estatística 4 0,95 2,75 1,42C33. Diárias e Passagens 4,08 1,24 2,66 1,77C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 4,08 0,66 3,08 1,31C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 4,33 0,65 3,33 0,98C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 4,25 0,62 3,25 0,62C37. Publicar Documentos 4,41 0,51 2,83 1,02C38. Política de Gestão de Pessoas 4,83 0,38 3,58 0,8C39. Necessidade de Capacitação 4,58 0,66 3,16 0,83

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Referente à importância e domínio das competências dos Núcleos observa-se na

Tabela 5 que a importância variou de 1,83 a 4,5, a competência C26. “Gerir Atividades em

Transporte” foi a que apresentou menor importância para os profissionais e C2.

“Planejamento Organizacional” foi apontada como sendo a mais importante para os

núcleos.

Acredita-se que o planejamento organizacional é a competência mais importante para

os Núcleos porque essas unidades não têm a área de gestão de pessoas bem delimitada como

possuem os Institutos, em todos os Núcleos os servidores que trabalham nessa área acumulam

a função de Coordenadores de Planejamento, Avaliação e Gestão (CPGA’s), tendo, portanto

esses servidores maiores atribuições nos Núcleos do que aqueles que trabalham nos Institutos,

por exemplo, visto que nessas unidades essas atribuições são separadas e naquelas não.

Quanto ao desvio padrão C16. “Arquivar Documentos” foi a competência que

apresentou menor variabilidade das respostas e C22. “Segurança Patrimonial” foi a que

mais variou.

20

Em relação ao domínio a média variou de 1,16 a 4,16, os profissionais dos núcleos

afirmaram possuir maior domínio na competência C33. “Diárias e Passagens” e menor

domínio na competência C35. “Elaboração de Relatórios e Apresentações”. Esta

competência também foi que apresentou menor variabilidade das respostas (0,4) e C14.

“Desenvolver Sistemas de Computador” foi a competência que mais variou.

Conclui-se destes resultados que há consenso entre os profissionais que trabalham na

área de gestão de pessoas nos núcleos sobre o pouco domínio em relação a competência C35.

“Elaboração de Relatórios e Apresentações”.

Tabela 5: Importância e Domínio das Competências (Núcleos).

CompetênciaImportância Domínio

MédiaDesvio Padrão Média

Desvio Padrão

C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 3,5 1,76 3,5 1,51C2: Planejamento Organizacional 4,5 0,83 3 1,09C3: Gestão de Recursos Materiais 3,83 1,6 3,66 1,63C4: Gestão de Recursos Financeiros 4 1,55 3,33 1,36C5: Elaborar Documentos 4,33 1,21 3,33 0,81C6: Prestar Serviços ao Servidor 4,33 0,81 3,83 0,75C7: Coordenar Cursos 3,16 1,72 2,16 1,47C8: Gestão Acadêmica 3,16 1,83 2,16 1,33C9: Fiscalização e Controle 3,66 1,5 2,66 1,5C10: Divulgação de Eventos e Notícias 3,33 1,86 2,5 1,76C11: Gestão de Pessoas 3,83 1,6 2,83 1,33C12: Gerenciar Projetos 3,5 1,97 2,5 1,51C13: Atendimento ao Público 3,66 1,5 3,33 1,36C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3,16 1,83 1,83 0,98C15: Tramitar Documentos 4,16 0,98 3,83 0,75C16: Arquivar Documentos 4,33 0,81 4,16 0,75C17: Gestão de Processos 4 1,26 4 0,63C18: Secretariado 3,83 1,6 2,83 1,17C19: Serviços Laboratoriais 2 1,67 1,5 0,83C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 2,16 1,6 1,5 0,83C21: Sistemas e Softwares 3 1,9 2,33 1,75C22: Segurança Patrimonial 2,83 2,04 2,66 1,5C23: Realizar Serviços de Copa 2 1,67 1,83 0,98C24: Gerenciar Concursos 2,66 1,96 2 1,67C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 2,16 1,6 1,16 0,4C26: Gerir Atividades em Transporte 1,83 1,6 1,66 1,63C27. Desenvolvimento Sustentável 3,16 1,83 2 1,67C28. Atualização de Informações e Dados 3,66 1,5 3 1,67C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 3,5 1,97 2,66 1,03C30. Negociação 3,83 1,83 2,66 1,21

21

C31. Acompanhamento de Pessoal 3,83 1,47 3,16 1,33C32. Análise Estatística 2,83 2,04 2 1,09C33. Diárias e Passagens 3,66 1,63 3,5 1,37C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 3,5 1,51 3,16 1,33C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 3,5 1,51 3,33 1,63C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 3,5 1,51 2,33 0,81C37. Publicar Documentos 3,5 1,51 2,33 0,81C38. Política de Gestão de Pessoas 3,83 1,33 3 1,26C39. Necessidade de Capacitação 4 1,26 2,66 0,81

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Na Tabela 6 observa-se que a média da importância das competências variou de 3 a

4,75, sendo a competência C13. “Atendimento ao Público”, considerada como a mais

importante e C23. “Realizar Serviços de Copa”, como menos importante.

C19. “Serviços Laboratoriais” foi a competência que apresentou maior variabilidade

das respostas e C13. “Atendimento ao Público”, aquela com menor variabilidade, com isso

percebe-se que para os profissionais das Unidades Acadêmicas Especiais (Hospitais

Universitários e Escola de Aplicação) é consenso que o atendimento ao público é a

competência mais importante.

Em relação ao domínio a média variou de 1,25 a 4,37, a competência C37. “Publicar

Documentos” foi a que apresentou menor domínio e C26. “Gerir Atividades em

Transporte”, a que apresentou maior domínio dos participantes.

Quanto ao desvio padrão do domínio a competência variou de 0,51 a 1,7, a

competência C20. “Ministrar aulas, cursos e palestras” foi a competência que apresentou

maior variabilidade das respostas, enquanto que a competência C6: Prestar Serviços ao

Servidor foi a que menos variou.

Tabela 6: Importância e Domínio das Competências (Unidades Acadêmicas Especiais).

CompetênciaImportância Domínio

MédiaDesvio Padrão Média

Desvio Padrão

C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 3,87 1,45 2,37 1,3C2: Planejamento Organizacional 4,37 0,74 3,25 0,7C3: Gestão de Recursos Materiais 4,12 1,35 2,87 1,64C4: Gestão de Recursos Financeiros 4 1,41 2,5 1,2C5: Elaborar Documentos 4,5 0,75 3,62 0,74C6: Prestar Serviços ao Servidor 4,5 0,53 4,37 0,51C7: Coordenar Cursos 4,37 0,74 3,25 1,38C8: Gestão Acadêmica 3,62 1,4 2,62 1,6C9: Fiscalização e Controle 3,62 1,4 2,87 1,12

22

C10: Divulgação de Eventos e Notícias 4,37 0,74 3,25 1,16C11: Gestão de Pessoas 4,5 0,53 4 0,75C12: Gerenciar Projetos 4 1,3 2,5 1,41C13: Atendimento ao Público 4,75 0,46 4,25 0,7C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3,25 1,58 1,75 1,48C15: Tramitar Documentos 4 1,06 4,25 0,7C16: Arquivar Documentos 4,37 0,51 4,12 0,83C17: Gestão de Processos 4,25 0,7 3,75 0,7C18: Secretariado 4,37 0,74 3,62 0,74C19: Serviços Laboratoriais 3,12 1,8 1,62 1,18C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 3,62 1,3 2,5 1,7C21: Sistemas e Softwares 3,5 1,7 2,12 1,64C22: Segurança Patrimonial 3,75 1,38 2,37 1,4C23: Realizar Serviços de Copa 3 1,7 1,75 1,16C24: Gerenciar Concursos 3,62 1,76 2,25 1,48C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 4,12 1,35 2,37 1,3C26: Gerir Atividades em Transporte 3,12 1,55 1,25 0,7C27. Desenvolvimento Sustentável 4,37 0,51 2,37 1,5C28. Atualização de Informações e Dados 4,62 0,51 3,62 1,4C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 4,5 0,53 2,62 1,4C30. Negociação 4 0,53 3,12 1,24C31. Acompanhamento de Pessoal 4,12 1 3,62 0,91C32. Análise Estatística 4,12 0,64 2,75 1,03C33. Diárias e Passagens 3,25 1,28 2,25 1,38C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 4,12 0,64 2,37 1,18C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 4,12 0,83 3,12 1C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 4,37 0,51 3,12 1,24C37. Publicar Documentos 4,25 0,7 3,12 1,35C38. Política de Gestão de Pessoas 4,5 0,53 3,12 1,55C39. Necessidade de Capacitação 4,37 0,51 3,37 1,4

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

4.2 Análise descritiva do Grau de Necessidade de Capacitação (GNC) das Competências

dos Profissionais da Área de Gestão de Pessoas das Unidades Acadêmicas da UFPA.

Em relação aos resultados apresentados na tabela 6 destaca-se que as médias do grau

de necessidade de capacitação (GNC) variaram de 3,38 a 11,65. As quatro (4) competências

que apresentam maior média, ou seja, maior necessidade de capacitação são: C25.

“Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador”, com média de 11,65, seguidas das

competências C27. “Desenvolvimento Sustentável”, com média de 10,3; C14.

“Desenvolver Sistemas de Computador”, com média de 10,23 e C29. “Acompanhamento

com Foco em Resultados” com média de 10,03.

23

Por outro lado, as quatro competências que apresentaram menor prioridade de GNC

foram: C6. “Prestar Serviços ao Servidor, 4,69”; C13. “Atendimento ao Público”, 4,65; C15.

“Tramitar Documentos”, 3,61 e por último C16. “Arquivar Documentos”, com média de 3,38.

Quanto ao desvio padrão do grau de necessidade de capacitação variou de 3,03 a 6,87.

A competência que teve maior variabilidade nas respostas foi C24. “Gerenciar Concursos” e a

que teve menor variabilidade foi C16. “Arquivar Documentos”, ou seja, é consenso que esta

competência não apresenta prioridade de capacitação, ou apresenta pouca necessidade, visto

ser a competência com menor GNC.

Tabela 6 - Ordem de Prioridade do GNC das unidades acadêmicas.

CompetênciaGNC

Número de Ordem Média Desvio

PadrãoC25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 1 11,65 5,89C27: Desenvolvimento Sustentável 2 10,3 5,95C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3 10,23 6,06C29: Acompanhamento com Foco em Resultados 4 10,03 5,22C19: Serviços Laboratoriais 5 9,76 5,65C26: Gerir Atividades em Transporte 6 9,5 5,31C24: Gerenciar Concursos 7 9,34 6,87C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 8 8,92 6,34C12: Gerenciar Projetos 9 8,88 5,53C21: Sistemas e Softwares 10 8,8 6,22C22: Segurança Patrimonial 11 8,69 5,76C37. Publicar Documentos 12 8,65 4,54C4: Gestão de Recursos Financeiros 13 8,42 6,04C8: Gestão Acadêmica 14 8,42 5,8C32. Análise Estatística 15 8,3 4,88C23: Realizar Serviços de Copa 16 8,26 5,39C9: Fiscalização e Controle 17 8,11 5,07C39. Necessidade de Capacitação 18 8,07 4.64C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 19 7,88 3,81C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 20 7,85 5,23C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 21 7,84 5,01C28. Atualização de Informações e Dados 22 7,8 6,39C30. Negociação 23 7,76 4,58C2: Planejamento Organizacional 24 7,57 3,65C10: Divulgação de Eventos e Notícias 25 7,57 5,6C7: Coordenar Cursos 26 7,5 5,71C38. Política de Gestão de Pessoas 27 7,19 4,85C33. Diárias e Passagens 28 7,11 5,52C18: Secretariado 29 6,42 3,5

24

C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 30 6,42 4,11C3: Gestão de Recursos Materiais 31 6,19 4,96C5: Elaborar Documentos 32 5,92 4,15C31. Acompanhamento de Pessoal 33 5,65 3,64C17: Gestão de Processos 34 5,34 3,88C11: Gestão de Pessoas 35 5,26 4,02C6: Prestar Serviços ao Servidor 36 4,69 4,27C13: Atendimento ao Público 37 4,65 4,4C15: Tramitar Documentos 38 3,61 3,8C16: Arquivar Documentos 39 3,38 3,03

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Podemos inferir destes resultados que tanto as competências que demandam maior

grau de necessidade de capacitação quanto aquelas que demandam menos necessidade de

capacitação são competências relacionadas às atribuições dos profissionais de gestão de

pessoas, porém aquelas que apresentam menor grau coincidem com aquelas que os servidores

possuem maior domínio.

Observa-se ainda que essas competências apresentadas com maior necessidade de

capacitação são competências importantes e inseridas na gestão de pessoas, porém, deduz-se,

que são competências novas dentro do contexto organizacional da UFPA, por isso, talvez não

estejam sendo desenvolvidas efetivamente na rotina de trabalho dos servidores.

4.2.1 Grau de Necessidades de Capacitação (GNC) por Grupo de Unidades.

Quanto aos grupos de unidades têm-se os seguintes resultados.

As competências que apresentam maior necessidade de capacitação para os servidores

dos institutos são C25. “Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador”, C19.

“Serviços Laboratoriais”; C29. “Acompanhamento com Foco em Resultados” e C24.

“Gerenciar Concursos”, conforme se observa na tabela 7.

Tabela 7: Ordem de Prioridade do GNC dos Institutos

CompetênciaGNC

Número de Ordem Média

C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 1 14,33C19: Serviços Laboratoriais 2 11,58C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 3 11,5C24: Gerenciar Concursos 4 11,25

25

C26: Gerir Atividades em Transporte 5 11,08C14: Desenvolver Sistemas de Computador 6 11C27. Desenvolvimento Sustentável 7 10,83C22: Segurança Patrimonial 8 10,66C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 9 10,33C21: Sistemas e Softwares 10 10,16C28. Atualização de Informações e Dados 11 9,91C12: Gerenciar Projetos 12 9,75C37. Publicar Documentos 13 9,5C8: Gestão Acadêmica 14 9,33C9: Fiscalização e Controle 15 9,33C23: Realizar Serviços de Copa 16 9,33C4: Gestão de Recursos Financeiros 17 9,16C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 18 8,66C32. Análise Estatística 19 8,25C39. Necessidade de Capacitação 20 8,33C33. Diárias e Passagens 21 8,25C30. Negociação 22 8,16C10: Divulgação de Eventos e Notícias 23 8C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 24 7,41C7: Coordenar Cursos 25 7,41C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 26 7,25C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 27 7C2: Planejamento Organizacional 28 6,91C38. Política de Gestão de Pessoas 29 6,83C3: Gestão de Recursos Materiais 30 6,58C18: Secretariado 31 6,33C17: Gestão de Processos 32 6,25C31. Acompanhamento de Pessoal 33 6,08C6: Prestar Serviços ao Servidor 34 5,91C13: Atendimento ao Público 35 5,5C5: Elaborar Documentos 36 5,41C11: Gestão de Pessoas 37 5,08C15: Tramitar Documentos 38 3,83C16: Arquivar Documentos 39 3,08

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Já nos núcleos as competências que apresentam maior necessidade de capacitação são

C14. “Desenvolver Sistemas de Computador”, C2. “Planejamento Organizacional”, C39.

“Necessidade de Capacitação” e C36. “Gestão da Informação e do Conhecimento”

Tabela 8: Ordem de Prioridade do GNC dos Núcleos

GNC

26

CompetênciaNúmero de

Ordem Média

C14. Desenvolver Sistemas de Computador 1 9,33C2. Planejamento Organizacional 2 9C39. Necessidade de Capacitação 3 8,66C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 4 8,5C37. Publicar Documentos 5 8,5C8. Gestão Acadêmica 6 8C7. Coordenar Cursos 7 7,83C25. Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 8 7,83C27. Desenvolvimento Sustentável 9 7,66C9. Fiscalização e Controle 10 7,66C30. Negociação 11 7,5C18. Secretariado 12 7,33C20. Ministrar aulas, cursos e palestras 13 7,33C11. Gestão de Pessoas 14 7C12. Gerenciar Projetos 15 6,83C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 16 6,66C10. Divulgação de Eventos e Notícias 17 6,66C32. Análise Estatística 18 6,66C38. Política de Gestão de Pessoas 19 6,5C5. Elaborar Documentos 20 6,5C24. Gerenciar Concursos 21 6,33C21. Sistemas e Softwares 22 6,33C19. Serviços Laboratoriais 23 6,16C28. Atualização de Informações e Dados 24 5,66C31. Acompanhamento de Pessoal 25 5,5C4. Gestão de Recursos Financeiros 26 5,16C23. Realizar Serviços de Copa 27 5,16C6. Prestar Serviços ao Servidor 28 4,83C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 29 4,83C22. Segurança Patrimonial 30 4,66C13. Atendimento ao Público 31 4,5C15. Tramitar Documentos 32 4,33C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 33 4C26. Gerir Atividades em Transporte 34 4C1. Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 35 3,83C33. Diárias e Passagens 36 3,83C17. Gestão de Processos 37 3,66C3. Gestão de Recursos Materiais 38 3,66C16. Arquivar Documentos 39 3,16

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Quanto aos núcleos ressalta-se que os servidores que trabalham nessas unidades

acadêmicas têm maiores atribuições, conforme já abordado anteriormente, por isso a

necessidade de capacitação deles é voltada para competências mais abrangentes como C2.

27

“Planejamento Organizacional”, a qual não foi considerada prioritária em nenhum outro

grupo e nem no geral.

Na tabela 9 as competências que apresentaram maior necessidade de capacitação para

os servidores das unidades acadêmicas especiais foram C27. “Desenvolvimento

Sustentável”, C26. “Gerir Atividades em Transporte”, C34. “Elaboração de Gráficos e

Planilhas” e C25. “Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador”

Tabela 9: Ordem de Prioridade do GNC das Unidades Acadêmicas Especiais

CompetênciaGNC

Número de Ordem Média

C27. Desenvolvimento Sustentável 1 11,5C26. Gerir Atividades em Transporte 2 11,25C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 3 11C25. Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 4 10,5C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 5 10,37C4. Gestão de Recursos Financeiros 6 9,75C14. Desenvolver Sistemas de Computador 7 9,75C19. Serviços Laboratoriais 8 9,75C1. Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 9 9,62C12. Gerenciar Projetos 10 9,12C32. Análise Estatística 11 9,12C23. Realizar Serviços de Copa 12 9C22. Segurança Patrimonial 13 8,75C24. Gerenciar Concursos 14 8,75C21. Sistemas e Softwares 15 8,62C38. Política de Gestão de Pessoas 16 8,25C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 17 8,12C20. Ministrar aulas, cursos e palestras 18 8C33. Diárias e Passagens 19 7,87C10. Divulgação de Eventos e Notícias 20 7,62C2. Planejamento Organizacional 21 7,5C3. Gestão de Recursos Materiais 22 7,5C37. Publicar Documentos 23 7,5C7. Coordenar Cursos 24 7,37C8. Gestão Acadêmica 25 7,37C30. Negociação 26 7,37C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 27 7,37C39. Necessidade de Capacitação 28 7,25C9. Fiscalização e Controle 29 6,62C5. Elaborar Documentos 30 6,25C28. Atualização de Informações e Dados 31 6,25C18. Secretariado 32 5,87

28

C17. Gestão de Processos 33 5,25C31. Acompanhamento de Pessoal 34 5,12C11. Gestão de Pessoas 35 4,25C16. Arquivar Documentos 36 4C13. Atendimento ao Público 37 3,5C6. Prestar Serviços ao Servidor 38 2,75C15. Tramitar Documentos 39 2,75

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Desses resultados constata-se, conforme observado na tabela 10, que a competência

C25: “Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador” é uma competência que está entre as

quatro (4) competências com maior grau de necessidade de capacitação de todos os grupos

com exceção dos núcleos. A competência C29. “Acompanhamento com Foco em Resultados”

é a competência geral que também está como prioridade nos institutos. E C27.

“Desenvolvimento Sustentável” é a competência que aparece como prioritária no geral e nas

unidades acadêmicas especiais.

Observou-se que as competências que apresentam maior GNC em todas as unidades

acadêmicas pelo menos uma delas coincide com uma competência de maior GNC de pelo um

grupo de unidades acadêmicas, o que já era de se esperar, visto que a média geral é composta

pela média de todas as unidades acadêmicas. Porém, percebe-se que cada grupo apresenta

GNC para competências distintas.

Portanto, é importante que a instituição perceba que o mais interessante é desenvolver

ações de capacitação voltadas para os profissionais por grupo, visto que cada grupo possui as

suas competências específicas, o que influencia nas necessidades de capacitação.

Tabela 10: Ordem de Prioridade do GNC das unidades acadêmicas, dos Institutos, dos Núcleos e das Unidades Acadêmicas Especiais.

Ordem de Prioridade do GNC das unidades acadêmicas do campus BelémCompetência  Média

C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 11,65C27. Desenvolvimento Sustentável 10,3C14: Desenvolver Sistemas de Computador 10,23C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 10,03

Ordem de Prioridade do GNC dos InstitutosCompetência  Média

C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 14,33C19: Serviços Laboratoriais 11,58C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 11,5C24: Gerenciar Concursos 11,25

Ordem de Prioridade do GNC dos Núcleos

29

Competência  MédiaC14: Desenvolver Sistemas de Computador 9,33C2: Planejamento Organizacional 9C39. Necessidade de Capacitação 8,66C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 8,5

Ordem de Prioridade do GNC das Unidades Acadêmicas EspeciaisCompetência  Média

C27. Desenvolvimento Sustentável 11,5C26: Gerir Atividades em Transporte 11,25C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 11C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 10,5

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Universidade Federal do Pará já busca, há alguns anos, desenvolver a gestão por

competências em consonância com o modelo sugerido para administração pública federal por

meio do decreto 5707/2006.

Entende-se que o presente trabalho ao identificar as competências profissionais da área

de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do campus de Belém da UFPA, contribui para

o aprimoramento da gestão por competências desenvolvida por ela.

Portanto, baseado nos resultados que a pesquisa trouxe, a instituição poderá fazer um

plano de capacitação para os profissionais que atuam na área de gestão de pessoas das

unidades acadêmicas, em razão das competências que apresentam maior grau de necessidade

de capacitação.

Embora se acredite que este trabalho seja relevante para a instituição, acredita-se

também que outros estudos poderão ser feitos para complementar este. Por exemplo, a

heteroavaliação feita pelos chefes imediatos é de grande valia, pois mostra a visão do superior

hierárquico, o que traz mais embasamento para a análise e identificação das competências,

visto que produz resultados mais alinhados

Outro estudo que pode ser explorado é o aplicado a outros profissionais da UFPA, de

acordo com o cargo ou função ocupado, mas em consonância com determinado grupo que

esteja inserido.

Conforme se observou nos resultados, o grau de necessidade de capacitação se

mostrou mais preciso quando analisado por grupo de unidade. Embora os resultados gerais de

importância e domínio das competências tenham sido satisfatórios, pois mostraram de

maneira global as competências que mais necessitam serem objetos de capacitação, foi a

identificação das competências por grupo de unidades que se mostrou mais coeso e conciso.

30

REFERÊNCIAS

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BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patrícia. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Setor Público, Brasília, DF, v. 56, n. 2, p. 179-194, abr./jun. 2005.

_________, Hugo Pena; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Causas e Efeitos da expressão competências no trabalho: para entender melhor a noção de competência. Revista de Administração Mackenzie – RAM, v.8, nº 3, p. 32-49, 2007.

_________,, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012.

BRASIL. Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e dá outras providências.. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm>. Acesso em: 04 jan. 2016.

______. Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm>. Acesso em: 04 jan. 2016.

______. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Guia da Gestão da Capacitação por Competências: poder executivo. Brasília: MPOG, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

COSTA, Thiago Dias; ALMEIDA JÚNIOR, João Cauby de. Mapeamento de Competências Individuais dos servidores técnico-administrativos da Universidade Federal do Pará. In: CONGRESSO CONSAD, 6, 2013, Brasília, DF. Anais…Brasília, DF: CONSAD, 2013

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. São Paulo, Atlas, 2010.

NOGUEIRA, Daniele Herondina Oliveira Pinheiro; NASCIMENTO, Cleide Raiol; ALMEIDA JÚNIOR, João Cauby De. Importância da avaliação de desempenho como estratégia de desenvolvimento profissional na coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação de uma unidade acadêmica da Universidade Federal Do Pará. (ARTIGO)

31

PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. [recurso eletrônico]. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013

SCHIKMANN, Rosane. Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a concepção do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público. In: PANTOJA, Maria Júlia; CAMÕES, Marizaura Reis de Souza; BERGUE, Sandro Trescastro (Org.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília, DF: ENAP, 2010.p. 11-28.

TAVARES, Denise de Lourdes de Andrade. A Política de Gestão de Pessoas da UFPA: Em sintonia com o gerencialismo? 122f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal, RN, 2010.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ. Plano de Desenvolvimento Institucional 2011-2015 - PDI. Belém, [2011].

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS (Importância e Domínio).

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁPRÓ-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAL

QUESTIONÁRIO

Prezado (a) Senhor (a),

O principal objetivo deste instrumento é diagnosticar as necessidades de capacitação dos servidores técnico-administrativos que atuam na área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas da Cidade Universitária José da Silveira Netto (Campus de Belém) da UFPA.

Todas as informações deste questionário serão utilizadas pela Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoal (PROGEP) para a melhoria das ações de capacitação realizadas pela UFPA.

Considerando as competências listadas no questionário para as “Unidades de Gestão de Pessoas”, por gentileza, avalie o grau de importância e domínio dessas competências, conforme instruções abaixo:

32

I. Preencha o cabeçalho com seus Dados pessoais;II. Leia atentamente as competências indicadas no instrumento;

III. Indique o grau de importância e domínio de a das competências.

Caso haja observações e sugestões, escreva no espaço reservado.

Os resultados deste diagnóstico deverão orientar a realização das ações de capacitação para os servidores técnico-administrativos que atuam na área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas da UFPA. Por conta disso, a sua participação é muito importante.

Desde já agradecemos sua participação!

Unidade/Subunidade:

Nome Completo:

Cargo/Função:

Matrícula SIAPE: Tempo de Serviço:

Nome da Chefia:

Escolaridade/ Titulação:

( ) Ensino Fundamental completo.( ) Ensino Médio completo.( ) Graduação. Em que curso?____________________________________________________.( ) Especialização. Qual curso?___________________________________________________.

( ) Mestrado ou Doutorado. Em que curso?__________________________________________.

GRAU DE IMPORTÂNCIA (I)1 2 3 4 5

Sem Importância Pouco Importante Medianamente Importante MuitoImportante

Extremamente Importante

GRAU DE DOMÍNIO (D)1 2 3 4 5

Não Domino a Competência

DominoPouco a Competência

Domino Medianamente a Competência

Domino Muito a Competência

Domino Plenamente a Competência

Competências Individuais Importância DomínioC1. Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos: Capacidade de fiscalizar, solicitar, coordenar e realizar reparos na infraestrutura predial e de equipamentos, mantendo a integridade, higiene e limpeza dos mesmos.

C2. Planejamento Organizacional: Capacidade de identificar necessidades da Instituição e seus órgãos, propondo ações para alcançar suas necessidades organizacionais.

C3. Gestão de Recursos Materiais: Capacidade de identificar necessidades, adquirir e manter recursos materiais da UFPA, a fim de garantir o pleno funcionamento de sua Unidade.

C4. Gestão de Recursos Financeiros: Capacidade de prever, planejar e executar as atividades orçamentárias e financeiras, garantindo a consecução dos objetivos institucionais.

C5. Elaborar Documentos: Capacidade de elaborar diferentes tipos de documentos de acordo com a legislação pertinente, sem erros gramaticais, utilizando ferramentas pertinentes.

C6. Prestar Serviços ao Servidor: Capacidade de identificar as demandas do servidor, atendendo suas necessidades dentro do prazo vigente.

C7. Coordenar Cursos: Capacidade de planejar, treinar e acompanhar cursos ofertados a servidores da UFPA.

33

C8. Gestão Acadêmica: Capacidade de gerir atividades acadêmicas de acordo com as demandas dos discentes, atendendo suas necessidades dentro do prazo vigente.

C9. Fiscalização e Controle: Capacidade de acompanhar, fiscalizar e controlar atividades realizadas pela unidade e Campus.

C10. Divulgação de Eventos e Notícias: Capacidade de realizar a divulgação de lançamentos e publicações de cursos, eventos e programas da UFPA.

C11. Gestão de Pessoas: Capacidade de delegar tarefas, mediar conflitos profissionais, fornecer feedbacks e acompanhar resultados dos servidores sob sua responsabilidade.

C12. Gerenciar Projetos: Capacidade de criar, executar e avaliar programas e ações, dentro do prazo e orçamento estabelecido, de acordo com os objetivos estratégicos da UFPA.

C13. Atendimento ao Público: Capacidade de identificar as demandas do cidadão, respondendo-as com cortesia e clareza de acordo com os objetivos da UFPA.

C14. Desenvolver Sistemas de Computador: Capacidade de projetar e atualizar sistemas, realizando manutenção periódica.

C15. Tramitar documentos: Capacidade de receber e encaminhar documentos para os setores competentes.

C16. Arquivar Documentos: Capacidade de organizar e arquivar documentos, possibilitando sua fácil localização e conservação.

C17. Gestão de Processos: Capacidade de interpretar e tramitar processos, segundo a legislação pertinente.

C18. Secretariado: Capacidade de prestar apoio, suporte e consultoria e a setores da UFPA, atendendo as demandas.

C19. Serviços Laboratoriais: Capacidade de executar tarefas laboratoriais em confecção, análise e pesquisa de materiais e sistemas.

C20. Ministrar aulas, cursos e palestras: Capacidade de planejar, ministrar e avaliar aulas e cursos.

C21. Sistemas e Softwares: Capacidade de manusear sistemas e softwares para a realização das atividades que competem ao setor.

C22. Segurança Patrimonial: Capacidade de investigar, monitorar e vigiar o patrimônio da UFPA.

C23. Realizar serviços de copa: Capacidade de realizar tarefas de manipulação de alimentos e higienização de ambientes.

C24. Gerenciar Concursos: Capacidade de acompanhar e informar quanto a decretos, portarias e resoluções da UFPA, na elaboração e execução dos Concursos.

C25. Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador: Capacidade de realizar perícia médica, desenvolvendo programas preventivos e corretivos em prol da saúde dos servidores da UFPA.

C26. Gerir atividades em transporte: Capacidade de realizar a operação e manutenção dos veículos da UFPA.

C27. Desenvolvimento Sustentável: Capacidade de desenvolver processos, reduzindo, reaproveitando e reciclando recursos materiais.

C28. Atualização de Informações e Dados: Inserir, excluir e/ou atualizar dados e informações de servidores, discentes, e/ou institucionais nos sistemas e bancos de dados pertinentes.

C29. Acompanhamento com Foco em Resultados: Monitorar o andamento das ações e soluções planejadas alinhadas aos objetivos estabelecidos pelo Plano de Desenvolvimento da Unidade (PDU) e da Universidade (PDI).

C30. Negociação: Estabelecer acordos e consensos com pessoas e grupos, gerindo adequadamente os interesses.

C31. Acompanhamento de Pessoal: Acompanhar e orientar servidores e alunos recém-egressos para a realização plena de suas atividades e

34

cumprimento das normas e políticas da instituição.C32. Análise Estatística: Analisar, coletar e interpretar dados de caráter estatístico para subsidiar processos decisórios.

C33. Diárias e Passagens: Processar, acompanhar e controlar as solicitações de diárias e passagens dos servidores da unidade dentro do prazo e legislação vigentes.

C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas: Elaborar diferentes modalidades de gráficos e planilhas para atender às demandas da unidade.

C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações: Elaborar relatórios e apresentações, utilizando Word, Excel, PowerPoint, Presi.

C36. Gestão da Informação e do Conhecimento: Buscar e socializar informações e conhecimentos de interesse da organização para atender demandas internas e/ou embasar documentos e processos decisórios.

C37. Publicar Documentos: Publicar os diferentes tipos de documentos de acordo com a legislação vigente, sem erros gramaticais, utilizando os sistemas informatizados.

C38. Política de Gestão de Pessoas: Identificar as necessidades e propor as unidades competentes políticas de desenvolvimento humano relativo aos servidores da unidade.

C39. Necessidade de Capacitação: Identificar e propor ações de capacitação aos servidores para que possam se adaptar as novas tarefas e competências da unidade.

Observações e sugestões:

Belém, ______/______/_______.

________________________________________________________Assinatura

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