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ANÁLISE SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO: A POSSIBILIDADE DE UTILIZAÇÃO DO BSC NO PROGRAMA
DE EAD DA FACULDADEDE MATEMÁTICA DA UFPA
Gleice Carvalho FernandesMaria Macilene Barroso dos Santos
1- INTRODUÇÃO
O planejamento é um diagnóstico ambiental analisando seu meio
externo e identificando as oportunidades e as ameaças existentes que podem
comprometer a organização, sua missão, objetivos, e o seu desempenho,
como também as forças - que são os pontos fortes da organização. Dessa
forma pode-se destacar o Planejamento Estratégico-PE como uma tomada de
decisão que produz efeitos e consequências futuras.
O Planejamento Estratégico passou por várias mudanças e adaptações
quando de sua introdução e utilização efetiva pela Administração Pública,
porém, ainda permanece com seus pressupostos originais como uma
ferramenta imprescindível na execução de planos de ação objetivando o
alcance de resultados na organização, sempre buscando atingir os objetivos
traçados, com suas metas, avaliações, correções e finalização.
No livro Manual de Gestão Pública Contemporânea do escritor Matias-
Pereira pode destaca o papel do Planejamento Estratégico como uma
ferramenta.
[...] planejar estrategicamente é utilizar técnicas administrativas para ordenar ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Ordenando as ideias é preciso ordenar as ações, implementando assim o plano estratégico para que a organização caminhe de acordo com o desejado. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 132).
Assim, podemos ressalta que o Planejamento Estratégico é uma tarefa
vital para a sobrevivência da organização, uma ferramenta que estabelecem
diretrizes e metas a serem alcançada e organizar sistematicamente as
atividades necessárias à execução dessas decisões e medir o resultado.
A gestão estratégica se constitui hoje, como indicador de suma
importância no contexto organizacional na medida em que viabiliza o
dimensionamento de práticas públicas sob várias perspectivas, tendo como
pilares: o ambiente socioeconômico, o cliente/cidadão, as organizações
públicas e privadas, o governo e as demandas socioculturais.da sociedade.
A opção da gestão estratégica no ambiente dos serviços públicos vem
contribuindo para o desenvolvimento das organizações públicas no tocante ao
seu posicionamento frente ao mercado de produtos e serviços, compatível com
a nova gestão pública em função das expectativas do cidadão e/ou sociedade
na qual se insere.
Para que haja alterações significativas na administração pública
visando agilizar os processos de trabalho, faz-se necessária a adesão de
programas de qualidade focados nos serviços realizados pela organização que
requer mudanças estruturais, das regras, dos processos, e medidas efetivas
objetivando a criação que visa contemplar as posições das partes envolvidas,
possibilitando ao cidadão cliente influenciar no direcionamento das políticas
públicas em prol do bem comum.
Matias-Pereira (2009) ressalta, que o grande desafio da gestão pública
é transformar as estruturas administrativo-burocráticas em estruturas mais
flexíveis e empreendedoras. Para tal, é necessário que os gestores estejam
capacitados, adotem padrões e instrumentos de gestão mais desenvolvidos.
Isso significa buscar uma eficiência e melhoria na qualidade do serviço público
prestado.
Planejamento Estratégico faz parte do processo que tenta responder
qual a missão da gestão pública, qual a função que ela desempenha no
mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante a população-
contribuinte.
Pode uma organização se tornar bem sucedida e permanecer assim
por várias décadas? É possível lidar com a gama de alterações que ela sofrerá
no decorrer de sua existência? Existe uma fórmula padrão? Qual é o melhor
momento e com qual frequência devo fazer o Planejamento Estratégico? Que
métodos devem utilizar? Quais são suas etapas de desenvolvimento? Como
transformar a estratégia do Planejamento em execução?
O primeiro passo apara entendermos o processo do PE é identificar
quando é o melhor momento para realizá-lo, qual será sua frequência, qual
será seu horizonte de visão e por fim, qual será o horizonte do plano.
Almeida (2001) ensina que a organização que não prioriza o processo
de constante inovação do seu modelo de negócio para aproveitar as
oportunidades que venham a surgir num futuro não muito distante, está fadada
na melhor das hipóteses à estagnação ou ao consequente desaparecimento. A
estratégia, segundo o autor, serve para múltiplas funções, sendo elas a de dar
rumo, permitir a concentração dos esforços, definir a organização e servir como
fonte de coerência interna. O planejamento estratégico é utilizado até mesmo
para conferir consistência e demonstrar confiança para com fornecedores,
oferecendo uma perspectiva de resultados de longo prazo.
.Este trabalho vem propor um modelo de gestão para Faculdade de
Matemática do Instituto de Ciências Exatas e Naturais da Universidade Federal
do Pará- FACMAT/ICEN/UFPA, , fundamentado no Balanced
Scorecard ,voltado ao monitoramento, de forma integrada, das diversas
iniciativas organizacionais, no sentido de auxiliar na racionalização do uso dos
recursos e materiais disponíveis,principalmente junto ao programa de Ensino a
Distância(EAD) da Faculdade
Como é possível aumentar a eficiência e a produtividade através do
BSC, ferramenta do PE na gestão da Faculdade de Matemática?
2 - EFICIÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA APLICAÇÃO DE RECURSOS PÚBLICOS
A nova administração pública pretende dotar o Estado de uma
governança eficiente, isto é, que realize mais com menos recursos, que
preste serviço com mais qualidade, visando à satisfação do público usuário
(BENTO, 2003).
Matias – Pereira (2008) em sua posição sobre governança refere-se “a
forma com que recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados,
com vista a promover o desenvolvimento”.
Relações éticas; conformidade em todas as suas dimensões;
transparência; prestação responsável de contas; a presença destas práticas
necessita ser encarada como pré-requisito para que a gestão pública possa
desenvolver-se com segurança, eficácia, adotando propósitos embasados
nos princípios ético-morais.
É de se suma importância a prestação de contas no serviço público,
com adoção da transparência em sua gestão, onde a organização pública
deve estar voltada para assegurar a integridade do que faz, se colocará a
frente de situações não éticas. com transparência e capacidade técnica.
A União responde por cerca de 18% do total dos recursos da Educação,
os Estados e o Distrito Federal por 42% e os Municípios pelos 40% restantes.
O dinheiro que abastece a Educação deriva de duas fontes principais. A
primeira, responsável por cerca de 20% do total de verbas, é o salário-
educação, uma contribuição social feita pelas empresas ao governo com
valor correspondente a 2,5% da folha de pagamento anual. Os outros 80%
vêm dos impostos, que são convertidos em orçamento municipal, estadual ou
federal. O passo seguinte, o repasse às escolas, é regulado pela Constituição
brasileira por meio de uma regra pouco encontrada em outros países. É a
chamada "vinculação de recursos", que determina um percentual mínimo do
orçamento a ser investido em Educação. Para estados e municípios, esse
valor é de 25%. Para a União, 18%.
A maior parte dos recursos (cerca de 60% do total) é consumida pelo
pagamento de gestores, professores e funcionários. Outros 27% são
destinados à manutenção e ao funcionamento das instituições de ensino,
6,6% para reformas e construções de novas escolas, 6% para os chamados
encargos sociais (contribuições previdenciárias e trabalhistas) e apenas 0,4%
na área de pesquisa e desenvolvimento.
Administrar o orçamento requer organização, responsabilidade e
transparência, uma vez que a gestão dos recursos públicos é regulada pelas
leis federais de Direito Financeiro (4.320/64) e de Licitações (8.666/93) e pela
lei complementar de Responsabilidade Fiscal (101/2000).
Em suma Conforme Albuquerque, Medeiros e Silva (2008), o processo
de gestão dos recursos públicos tem as seguintes etapas de elaboração
das propostas de instrumentos de planejamento, contemplando:
O Plano Plurianual PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias LDO e a Lei
Orçamentária Anual LOA;
Execução orçamentária e financeira da receita e despesa;
Controle e avaliação da execução orçamentária financeira e
patrimonial, realizado por meio de um conjunto de mecanismos
jurídicos e administrativos, exercendo o poder de fiscalização e de
revisão da atividade dos agentes públicos.
Após a elaboração e aprovação do Plano Plurianual e da Lei de
Diretrizes Orçamentária, é definido o terceiro instrumento de planejamento, a
Lei Orçamentária Anual, ou seja, a formalização do orçamento para o
próximo exercício financeiro, o qual corresponde ao ano civil. Por meio do
orçamento, as ações são estabelecidas, as metas são fixadas, os agentes
responsáveis pela sua execução são determinados e os recursos
correspondentes são atribuídos, de forma a manter equilíbrio entre as
necessidades da população e a capacidade de recursos.
Á necessidade de se elaborar um orçamento público anual que não
permita que gastos superem a arrecadação e que viabilize as realizações
para que as estratégias sejam implementadas nos vários setores
representativos da gestão pública.
A evidenciação das contas públicas encontra-se amparada pela
Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988), pela Lei complementar nº
101 de 2000 (BRASIL, 2000), conhecida como Lei de Responsabilidade
Fiscal - LRF, e pela Lei 12.527 de 2011 (BRASIL, 2011), Lei de Acesso à
Informação. De acordo com o art. 37 e seu § 1º da CF/88, um dos princípios
da administração pública é o da publicidade, informando que a publicidade
dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos
deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, não
podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem
promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.
Slomski (2009) argumenta que a prestação de contas (accountability) na
gestão pública é essencial não só com relatórios exigidos pela
legislação, mas também com instrumentos que facilitem a transparência dos
atos, permitindo ao cidadão fazer comparações com resultados do setor
privado. Essa comparação permite verificar se a gestão pública está sendo
eficiente no gasto dos recursos públicos no curto prazo, no médio e no
longo prazo para perceber a eficácia dos atos administrativos.
3 – O BALANCED SCORECARD E O SETOR PÚBLICO
Robert Kaplan, professor de Harvard, e David Norton, consultor de
empresas, no início da década de 90 criARAM a ferramenta chamada Balanced
Scorecard- BSC que consiste em um método que mede o desempenho da
empresa para alcançar o alinhamento entre planejamento estratégico(entre o
PE e o que? Continuar). Atualmente o BSC é um dos conceitos mais utilizados
na gestão estratégica alcançando o êxito no mundo inteiro em centenas de
organizações no setor privado, público e não governamental, contribuindo para
uma compreensão e melhor comunicação das organizações que se propõe
utiliza-lo.
No contexto de Matias-Pereira defini BSC como sendo:
[...] um instrumento de gestão organizacional relevante, capaz de fornecer um referencial de análise da estratégia orientada para a criação de valor futuros (...). É preciso definir claramente os objetivos e estratégias (...) e alinhar o resto da organização com objetivo proposto; revisar os processos internos ineficazes para o entendimento desses objetivos; definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático. Nesse sentido, busca-se proceder inicialmente um alinhamento entre visão e missão da organização e objetivos e estratégias, tanto gerais como de cada área. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 141).
O modelo Balanced Scorecard, ou método, como é comumente
denominado, estabelece uma forma de gestão dos objetivos institucionais
sinérgica com as áreas/temáticas que envolve as instituições, tendo como base
os indicadores tangíveis: "o objetivo é o de estabelecer um processo
estruturado para a criação de medidas financeiras e não financeiras,
representadas por objetivos estratégicos e metas em todos os níveis,
possibilitando a integração entre esses grupos e proporcionando o alinhamento
de toda a organização". Para o alcance desse objetivo, o BSC adota quatro
perspectivas interligadas em uma relação de causa e efeito com a Missão, a
Visão e a Estratégia da organização, o BSC não só contemplam os resultados
financeiros da organização, ele contempla, também, o sucesso esperado no
futuro, avaliado dentro de quatro perspectivas:
• Perspectiva do cliente: A instituição deverá traduzir em medidas
específicas os fatores importantes para os clientes, obtendo assim a satisfação
e fidelização.
• Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da instituição está
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras
se relacionam com a rentabilidade e o crescimento.
• Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizações
identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas
perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a
organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter
clientes nos seus segmentos de atuação.
• Perspectiva do aprendizado e do crescimento: A capacitação da organização
se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em
sistemas e nos recursos humanos da empresa.
Estas perspectivas são relacionadas entre si através de uma relação de
causa e efeito, permitindo que os gestores/gerentes percebam as correlações
entre diversas áreas e atividades, o que é compatível com o andamento de
inúmeras iniciativas do mundo empresarialorganizacional moderno, tais como:
melhoria contínua, responsabilização das equipes e o processo de inovação.
Contudo, sua aplicação em cenário diferente - o da administração pública - é
um desafio a vencer, exigindo especial atenção para sua customização exitosa.
No âmbito da Administração Pública é frequente a utilização da
perspectiva orçamentária (financeira) como base para as demais perspectivas
do BSC (FELIX e FELIX, 2011).
A proposta dos criadores do Balanced Scorecard, KAPLAN E NORTON
(1992), para a fusão de medidas financeiras e não financeiras, permite uma
abordagem ampliada da mensuração do desempenho. Os autores afirmam que
a aplicação do BSC possibilita traduzir a visão e a estratégia da organização,
comunicando os objetivos estratégicos e motivando o desempenho em face
das metas estabelecidas.
Os idealizadores do BSC afirmam que, embora o foco e a aplicação
iniciais desse sistema estivessem voltados para o setor privado, a oportunidade
de o mesmo melhorar a administração de empresas públicas e instituições sem
fins lucrativos é, no mínimo, maior. Essa afirmação é compactuada por
Wickham (In: Wallace, 1998), que afirma também acreditar nos enormes
benefícios que o setor público pode obter com o uso do BSC. Olve et al (1999)
compartilham com essa visão argumentando que, como a ideia fundamental do
Balanced Scorecard é de que as medidas financeiras nem sempre capturam o
que é importante, o modelo é particularmente apropriado para organizações
onde o lucro não é o principal objetivo.
O BSC pode permitir que organizações públicas como às universidades
federais, utilizem essa ferramenta para planejar, controlar, tomar decisões e
avaliar desempenho, ou seja, gerir eficientemente os recursos consumidos em
cada uma de suas atividades. Com o uso desse modelo, acredita-se que os
gestores universitários de órgãos públicos, em particular os gestores de
universidades, passarão a dispor de valiosos caminhos para clarificar a tomada
de decisões e monitorar o progresso da universidade em relação às metas
estabelecidas e, consequentemente, à sua missão.
A implementação do BSC contempla a necessidade de sistematizar uma
ação estratégica, assegurando uma organização alinhada e focada na
implementação da sua estratégia.
As organizações públicas, guiadas por uma diversidade de normas legais
e pressionadas pela escassez orçamentária, estão atualmente colocadas
perante a necessidade urgente de adaptar novos instrumentos de gestão
pública, que possibilitem a melhoria de vida do cidadão/sociedade, da
economia do país, e apresentem resultados de grande visibilidade e dimensão,
que possam fazer do serviço público um serviço de qualidade, eficiente,
transparente e compatível com os impostos cobrados.
4 . IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, BEM COMO OS BENEFÍCIOS PARA O ICEN.
São poucas Muitas faculdades públicas que têm utilizado o
planejamento estratégico como instrumento de gestão universitária. Porém os
Planos carecem de sua utilizaçãoAlguns projetos até são feitos, mas a
utilização do planejamento estratégico como instrumento de trabalho, com a
aplicação sistemática do plano de ações no processo decisório, ainda não é
uma realidade completa. e nas rotinas do dia-a-dia proposto quando da
implementação de um Planejamento Estratégico.
A eficácia do Planejamento Estratégico está associada ao entendimento,
ao envolvimento, ao feedback de todos os níveis, administrativo, técnico tático
e operacional. Assim o diálogo deve ser uma constante em todas as etapas do
PE apresentando diagnóstico, formulação de diretrizes, estratégias, delimitação
dos objetivos, dimensionamento em sua operacionalização, seguido de
avaliação dos resultados alcançados.
O processo de Planejamento Estratégico é um processo interativo,
conforme apresentado na Figura 1 , onde as relações interinstitucionais são
fundamentais para o seu melhor resultado.
Fig.1
Autor: Processo de Planejamento Estratégico Institucional (adaptado de MACROPLAN 2001)
No O Instituto de Ciência Exata e Natural – ICEN/UFPA é um instituto
que é composto por varias faculdades da área de ciências exatas e naturais.
Os recursos que são vem da Universidade Federal do Pará utilizados
manutenção, ampliação e para a melhoria do próprio Instituto e as faculdades
que nela pertence, são em sua maioria originários da UFPA e de outras fontes
externas, como o Ministério da Educação-MEC. Para que esses recursos
sejam administrados corretamente o ICEN e outros institutos da UFPA tem
implementado em suas rotinas administrativas pelo seu gestor e aplicada o o
Planejamento Estratégico como instrumento de trabalho.
O processo de desenvolvimento do planejamento estratégico ocorre de
forma contínua, gerando a aprendizagem do grupo e da instituição, no qual os
gestores definem as diretrizes organizacionais, analisam possíveis cenários e
planejam estratégias para entender seu próprio funcionamento. No caso do
ICEN as Algumas dessas faculdades administram seus próprios projetos,
sendo uma delas a Faculdades de Matemática, que buscou gerenciar
corretamente as funções dos instrumentos de planejamento e suas aplicações,
utilizando o Planejamento Estratégico forma de organizar, e executar suas
atividades.
5. ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA FACULDADE DE MATEMÁTICA DA UFPA
5.1 Históricos da Faculdade de Matemática/ICEN/UFPA
No dia 15 de março de 2007 foi aprovado o novo Regimento através do
Decreto Lei nº 252/67 que autorizou a Reforma Universitária definindo uma
nova estrutura e organização, acadêmico-administrativa. Com a reforma
administrativa da UFPA, o Centro de Ciências Exatas e Naturais-CCEN,
passou a se chamar Instituto de Ciências Exatas e Naturais – ICEN e a partir
do mês de setembro do ano de 2007, o Colegiado e o Departamento de
Matemática fundiram-se formando a Faculdade de Matemática. O curso de
Licenciatura em Matemática, na modalidade a distancia passou também a fazer
parte desta subunidade do Instituto de Ciências Exatas e Naturais – ICEN.
Entretanto, com as mudanças ocorridas nesse período os gestores da
Faculdade preocupados com a implementação dessa nova estrutura de gestão,
começaram a implementar novos mecanismos de planejamento, sendo o
principal deles o Planejamento Estratégico. das modalidades a distância
necessitou adaptar o ato de planejar para as diversas esferas e para novas
situações que ocorreria na Faculdade de Matemática.
A Faculdade de Matemática-FACMAT, incentivada pela estrutura
proposta pela UFPA, implementa seu Planejamento Estratégico, com a
finalidade de englobar todos os seus programas, projetos e rotinas em um
Plano que respondesse as necessidades exigidas após a reestruturação
advinda do Novo Regimento de 2007.
Através do planejamento estratégico dinâmico, ágil e bem delineado
tomou a oportunidade também dos docentes enriquecer academicamente e
curricular através da participação em eventos, bancas examinadoras de
Trabalho de Conclusão de Curso e Monografias.
Esta gestão engloba cursos de graduação, com público alvo e
modalidade de ensino diferenciado – o Curso de Licenciatura em Matemática,
na modalidade em regime extensivo, nos municípios de Belém, Capanema,
Cametá, Breves, Marabá, Macapá/AP, Tucuruí, Santarém, Oriximiná, Altamira,
Bujaru, Goianésia, Dom Eliseu, Parauapebas, Santana/AP, Juruti e Tailândia,
dentro dos Projetos Pró-Licenciatura e Universidade Aberta do Brasil-UAB. E
os Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu: - Curso de Especialização em
Matemática do Ensino Superior, na capital e o - Curso de Especialização em
Matemática do Ensino Básico, em Belém, Castanhal, Altamira, Breu Branco,
Tucuruí, Oriximiná, Limoeiro do Ajuru e Belém.
Destaca-se a importância da oferta destes diversos cursos para o
desenvolvimento de nosso Estado que hoje conta com profissionais
capacitados ou se aperfeiçoando atuando em nossas escolas.
A abrangência, competência técnica, organização financeira e
orçamentária, junto a esta nova realidade operacional e de gestão, fizeram com
que a FACMAT busca-se, junto ao Planejamento Estratégico a ferramenta que
viabiliza-se seu funcionamento e adequação a essa nova realidade.
Um dos programas que mais cresceram na Faculdade foi o Ensino a
Distância-EAD, impelindo a gestão da FACMAT a organizar uma proposta de
Planejamento Estratégico condizente com os desafios de gestão propostos
pela ampliação e inovação do EAD.
5.2 Históricos do planejamento estratégico na Faculdade de Matemática: ênfase do planejamento financeiro orçamentário.
A Faculdade de Matemática coordenou as atividades desenvolvidas no
Curso de Licenciatura em Matemática na modalidade à distância, através do
Programa Pró-Licenciatura I que iniciou no ano de 2006 a 2011 com a parceria
a Universidade do Estado do Pará-UEPA.
A UFPA ofertou vagas em 10 turmas nos municípios de Altamira,
Breves, Capanema, Cametá, Marabá, Macapá, Tucuruí, Oriximiná, Santarém e
Belém, e a UEPA ofertou 6 turmas nos municípios Moju, Paragominas,
Conceição do Araguaia, Salvaterra, São Miguel do Guamá e Vigia de Nazaré.
Neste período, o Planejamento Estratégico tornou-se indispensável para
a utilização de obter futuras as tomadas de decisões administrativas, pelo fato
da Faculdade de Matemática ter a responsabilidade de gerenciar os recursos
SEED/MEC, que obrigatoriamente conduziu a Faculdade a implementar novos
métodos de gestão, entre eles o Planejamento Estratégico.
Umas Dentre várias medidas traçadas pelo projeto era realizar as metas
no projeto que foram podem ser citados entre eles, a reprodução dos matérias
didáticos, postagem de provas, aquisição de material consumo e permanente,
emissão de passagens e diárias para as visitas de coordenação e para
orientação de trabalho de conclusão de curso – TCC, tanto para atender os
curso de Licenciaturas em Matemática a distâncias dos polo da UFPA e da
UEPA, sempre lembrando as dificuldades de logística operacional quando se
fala e inter-institucionalidade, e os desafios de organização, gestão e controle
nas dimensões e diversidades do Estado do Pará.
Visando na agilização da distribuição dos projetos recebido pelo MEC, a
UFPA contratava a Fundação de Amparo ao Desenvolvimento da Pesquisa -
FADESP para administrar os recursos através dos padrões já existentes.
Buscando promover a melhoria na estrutura das ofertas do curso de
Licenciatura em Matemática os gestores da faculdade elaboraram planos de
trabalho, com os quais que após aprovados, foi tornou possível melhorar as
condições de trabalho de professores efetivos, colaboradores e alunos nos
polos do Curso de Matemática a distância dos municípios, através de metas
aprovadas no projeto que eram distribuídas na aquisição de materiais
permanentes, materiais de consumo, aquisição de diárias e passagens, compra
de acervo bibliográfico para todos os polos, de equipamentos como
computadores e data-shows que equiparam os Laboratórios de Informática e
os Laboratórios de Jogos Matemáticos e de Física.
O recurso adquirido também possibilitou na melhoria do prédio do ICEN
possibilitando as instalação da rede sem fio e de dois sistemas operacionais
(windows e Linux) no LABMAC – Laboratório de Matemática e a No final do
projeto eram realizadas as prestações de conta através de relatórios que
relatava todas as metas que foram aprovadas.
No ano de 2008 a Faculdade de Matemática recebe as novas
turmas da Universidade Aberta do Brasil - UAB que são coordenadas
academicamente pela faculdade e tiveram com ordenador de despesas a
Assessoria de Educação a Distancia / AEDI, com o termino da Pro-Licenciatura
em 2011 a Faculdade de Matemática deixa de executar os movimentos
financeiros e orçamentários ficando apenas com a gestão administrativa, e
necessitando novo ajuste no Planejamento Estratégico da Faculdade.
5.3 Planejamentos Estratégicos na gestão da Faculdade de Matemática hoje.
Com a Implementação do Planejamento Estratégico voltada para
melhorias do desempenho das ações dentro das áreas acadêmicas e
administrativas e execução das mesmas a Faculdade contou com a
participação ativa de todos os docentes, técnicos, bolsistas e colaboradores da
Faculdade de Matemática visando a constante melhoria do desempenho
institucional e a identificação de novos indicadores de resultados que
permitiram avançar em pesquisa, ensino e extensão, com o desafio de
integração dos diversos atores envolvidos que aumenta, quando se trata de
uma instituição pública de ensino superior.
Dessa forma a FACMAT tem contribuindo para atender as demandas
sócio - ambientais da região e o seu desenvolvimento ao cumprir com a missão
de produzir, socializar e transformar o conhecimento na Amazônia para a
formação de cidadãos capazes de promover a construção de uma sociedade
sustentável na capital e em diversos municípios do interior do Estado do Pará,
ampliando assim sua área de atuação.Considerando a importância das ofertas
de diversos cursos para o desenvolvimento de nosso Estado que hoje conta
com profissionais capacitados ou se aperfeiçoando atuando em nossas
escolas.
As atividades exercidas hoje na Faculdade de Matemática são
desenvolvidas nas realizações desde a efetivação da matricula dos alunos do
curso a distância feita pelo sistema SIE, atender os professores, tutores e os
alunos por através dos e-mails, telefone e Plataforma, participar de reuniões
realizada tantaso pela Assessoria da Educação a Distância – AEDI ou como
pela administração do ICEN, realização de visitas técnicas e administrativas
aos polos aonde tem os Cursos de Licenciatura em Matemática à Distância,
participar na organização do planejamento pedagógico e capacitação de
tutores e secretarias, as colações de grau realizada nos polos dos cursos à
distância, exigindo um rigoroso controle orçamentário, financeiro, lastreado por
um Planejamento Estratégico integrado .
Na possibilidade de adquirir o conhecimento de maneira mais motivada
em movimentos de parceria, de trocas de experiências, de afetividade, do ato
de aprender a desenvolver o pensamento crítico reflexivo a Faculdade de
Matemática proporciona todos os anos atividades que esteja nas expectativas
dos professores e também sejam prazerosos para os estudantes.
O Planejamento Estratégico é apenas o primeiro passo para o alcance
dos objetivos da organização. Após planejar, é preciso comunicar, executar e
avaliar periodicamente a estratégia para manter e acompanhar o PE proposto.
ORGANOGRAMA ICEN UFPA
Fig 2
Fonte: Autoras/2016
Eventos acadêmicos realizado na Faculdade de Matemática
Curso de Aperfeiçoamento para Professores de Matemática do Ensino Médio
O Curso de Aperfeiçoamento para Professores de Matemática do
Ensino Médio, evento patrocinado e realizado no IMPA (Instituto de Matemática
Pura e Aplicada) com transmissão para todo país, que tem a UFPA/Faculdade
de Matemática como parceira. O qual acontece em dois módulos anuais nos
meses de janeiro e julho, de uma semana cada, com carga horária de 40
horas/módulo.
Encontros dos Estudantes de Matemática da UFPA – EEMUFPA
O Encontro de Estudantes de Matemática da UFPA – EEMUFPA com o
objetivo de congregar alunos de Matemática de todos os campi e polos de
apoio presencial da UFPA, incentivando os estudos de graduação e mostrando
as possibilidades em ensino, pesquisa e extensão. É uma oportunidade para os
alunos conhecerem matemáticos de renome nacional e internacional,
participando de suas palestras e minicursos realizados no período.
Semana da MatemáticaA Semana da Matemática tem objetivo de permitir que os alunos do
curso de Licenciatura em Matemática conhecessem a história e importância do
curso na sociedade paraense, além de dar oportunidade de assistirem a
palestras nas diversas áreas e subáreas da Matemática.
Os recursos utilizados nesses eventos são adquiridos através
patrocínios e editais que apoia à realização de eventos da UFPA.
6. BSC COMO POSSIBILIDADE DE APRIMORAMENTO NA GESTÃO DA FACULDADE DE MATEMÁTICA.
Com o surgimento de vários cursos na Faculdade de Matemática
o Planejamento Estratégico precisa aprimorar a sua estrutura no sistema na
gestão e a melhor forma desse aprimoramento é fazendo o uso da ferramenta
chamada do Balanced Scorecard-BSC , que, como ferramenta do
Planejamento Estratégico perpassa esta dentro da a organização como um
sistema de avaliação e alinhamento dos processos operacionais dando suporte
na tomada de decisão.
Essa ferramenta tem como definição buscar uma missão e uma visão
próxima do que considerável a sua avaliação no que seriam a melhor
estratégica para o alcance de seus objetivos, previstos em cada perspectiva
que compõe essa ferramenta.
O Planejamento Estratégico tem sido amplamente utilizado para busca
melhorias no setor administrativo na Faculdade, observando a existência de
avanços e falhas decorrentes na organização do Plano, podemos analisar que
existem lacunas nas suas aplicações “uma incoerência fundamental entre o
desenvolvimento e a formulação da estratégia e a sua implementação” (Kaplan
e Cooper, 1997, p. 199), retrata esse grande vazio entre a estratégia e
execução do Plano.
Uma das grandes falhas observada é a ausência de feedback sobre
como a estratégia está sendo implementada, bem como seus resultados.
Essas falhas podem ser superadas com a integração do Balanced Scorecard-
BSC como novo sistema de gestão estratégico.
O BSC consegue preencher o vácuo existente entre o desenvolvimento
e formulação da estratégia e sua implementação, ou seja, relacionar a
estratégia de longo prazo das organizações com suas ações de curto prazo. A
meta de longo prazo que precisa ser invertida é a reciclagem dos funcionários
e aperfeiçoamento nas tecnologias de informação nos sistema implementado
na universidade buscando o alinhamento dos procedimentos e rotinas
organizacional, fundamentais na FACMAT/UFPA, diante de seus inúmeros
programas, mas especificamente os de EAD, onde as ações ocorrem tanto na
própria Faculdade, como nos diversos Polos, onde faze-se necessário uma
integração constante entre gestores, a ações implementadas (ou em fase de
planejamento e/ou implementação), controle e avaliação dos resultados.
O BSC , com sua lógica de contemplar não apenas os resultados
financeiros da organização, e sim demais Perspectivas necessárias na gestão
contemporânea, permitiria a FACMAT uma forma ágil e precisa, para de
contemplar metas, preservando sua missão institucional, sua visão a curto e
longo prazo, agindo com inúmeros cenários e atores, que impelem a um
melhor planejamento de suas ações, tanto as rotineiras, como aquelas que
ocorrem fora dessas rotinas, muito comuns quando se trata de um Programa
tão amplo e diverso como o EAD.
(CONTINUAR)
REFERÊNCIAS (ATUALIZAR)
MATIAS-PEREIRA, J. Manual de gestão pública contemporânea. São Paulo: Atlas, 2012
KAPLAN, R.; NORTON, D.P. A Estratégica em Ação: Balanced Scorecard.
14. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HERNAN E. CONTRERAS ALDAY. O Planejamento Estratégico dentro do conceito de Administração Estratégica. Disponível em:
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