WEB AULA 1Unidade 2 A Gesto de Pessoas no contexto organizacionalOl, seja bem-vindo Unidade 2 da disciplina de Gesto de Pessoas, uma rea emergente da administrao, que na atualidade exerce papel estratgico para as organizaes. Mergulhar nesse tema ir possibilitar-lhe no s compreender o que as empresas esto fazendo para se tornarem bem-sucedidas, como tambm permitir que voc possa influenciar as empresas por onde passar e que ainda no percebem a importncia de se investir na gesto de pessoas. Vamos aos estudos?Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa a cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constituem a rigor uma evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos (GIL, 2001, p. 17).Porm, Chiavenato (2002, p. 17) explica que agesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.Chiavenato (2002, p. 162) apresenta os principaisobjetivosda Gesto de Pessoas:a) criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao;b) criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; ec) alcanar a eficincia e eficcia atravs das pessoas.Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados,compete Gesto de Pessoas:a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.b) Proporcionar competitividade organizao.c) Proporcionar organizao empregados treinados e motivados.d) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho.e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.f) Administrar a mudana.g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.Para entender esse novo papel do RH, assista ao vdeo Minuto RH Neo Gesto de Pessoas: RH Estratgico: https://www.youtube.com/watch?v=_A0-kypq98IO vdeo esclarece que atualmente a nova viso de gerenciar pessoas traz a premissa gesto com pessoas, passando de uma rea burocrtica, fechada, monopolstica e centralizadora, para uma rea aberta, moderna, flexvel e descentralizadora, ajustada ao planejamento estratgico da organizao. Essa rea emergente da administrao vem recebendo novas nomenclaturas nas organizaes, tais como gesto de pessoas, gesto do capital intelectual, gesto de talentos, entre outras.A viso da Gesto de Pessoas estratgica est em dotar a organizao de talentos, visando atingir a eficcia organizacional.Como vimos na Unidade 1, a nova concepo da gesto de pessoas consiste em acreditar que so as pessoas que podem dotar as organizaes de maior competitividade e conduzi-las a patamares no imaginados. Um dos maiores desafios da Gesto de Pessoas est em dotar a organizao de talentos, visando atingir a eficcia organizacional.Mas como encontrar tais talentos?Quer entender na prtica? Ento assista ao vdeo sobre o processo de seleo da Heineken.https://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5kJ imaginou a emoo desse candidato ao saber de forma inusitada que foi aprovado no processo de seleo? Esse um exemplo de processo inovador de captao de talentos, onde se avalia no apenas o conhecimento, mas a proatividade e o diferencial dessa pessoa em relao s demais, pois como Chiavenato (2002) explica, para ser umtalentoo indivduo precisa possuir algo peculiar, algum diferencial competitivo. Ostalentosso dotados de conhecimentos, habilidades e competncias (CHA), que so constantemente reforados, atualizados e recompensados.

Para saber maisCompetncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho. Visando complementar as explicaes, convido voc a ler o artigo O CHA da Competncia, acessando olink:Sob a tica de Almeida (2009), a conscientizao das organizaes para o valor do capital humano como diferencial competitivo fez com que os talentos fossem considerados um dos pilares das organizaes.Questes para reflexoVoc j deve ter ouvido que fulano de tal uma pessoa talentosa. Mas o que ela tem de especial que a difere dos demais? E voc, qual seu grande talento?Portanto, administrar os talentos nas organizaes tarefa imprescindvel e complexa, pois ter pessoas no significa ter talentos, pois os talentos so pessoas especiais, sendo um desafio aos gestores tornar trabalhadores medianos em pessoas talentosas, fortalecendo o diferencial competitivo das organizaes.Para saber maisLeia o artigoEvoluo da rea de recursos humanos frente ao ambiente de mudanas organizacionaisEste artigo complementa o tema abordado at o momento e em seu item 2.4 apresenta as Tendncias da atual gesto de pessoas. Aproveite e assista entrevista de Mrio Srgio Cortella, explicando o que se espera do novo gestor de pessoas.https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajgAcredito que voc deva estar se questionando: como essa nova rea pode ser estruturada para ser estratgica?O desafio enorme, mas possvel, como pode ser constatado nocasede Modelo de gesto de pessoas da Tetra Pak.http://www.youtube.com/watch?v=JVEjmlBeWU8&list=PL90B96FC3C7B4DCC4&index=4Na entrevista, Aluisio Fonseca vice-presidente de RH da Tetra Pak para as Amricas Central e Sul, afirma que na atualidade 50% da rea de gesto de pessoas operacional e 50% estratgica, cujo papel agregar valor organizao, e que o Brasil um dos exportadores de talentos para os demaisclusters.Desta forma, convido voc a compreender a importncia de desenvolver, aplicar, manter e monitorar os talentos das organizaes.Vamos adentrar no estudo sobre T&D Treinamento e Desenvolvimento humano?Voc j deve ter ouvido falar sobre T&D Treinamento e Desenvolvimento, mas voc sabe o que significa esse termo?O treinamento e desenvolvimento uma forma de enriquecer o patrimnio humano, agregando valor s pessoas, organizaes e clientes.

Treinar e desenvolver pessoas so conceitos muito prximos, pois seus mtodos de aprendizagem so muito similares. O que diferencia um do outro a questo do tempo, pois otreinamento orientado para o presente, foca o cargo atual, busca preparar o funcionrio para resultados imediatos de desempenho, enquanto que odesenvolvimento um processo mais longo, prepara o indivduo para ocupar cargos futuros na empresa ou para adquirir novas competncias necessrias para os desafios e estratgias da empresa (CHIAVENATO, 2010).

O quadro acima demonstra claramente a diferena entre treinar e desenvolver. Otreinamento utilizado para referenciar todo esforo que as organizaes fazem para estimular o aprendizado dos funcionrios, objetivando a mudana de comportamento permanente, com foco em objetivos de curto prazo. J o desenvolvimento empregado para a ampliao de habilidades dos funcionrios, fornecendo subsdios para o aumento da responsabilidade e para a tomada de deciso.Para saber maisTreinamento o processo de preparar as pessoas para ocupar um determinado cargo.ODesenvolvimento utilizado para ampliar as habilidades dos funcionrios e est relacionado com o crescimento individual, sem uma relao especfica com o trabalho desempenhado.No deixe de ler o artigo Treinar ou desenvolver, eis a questo!Sob a tica de Chiavenato (2002), os treinamentos tm o objetivo de provocar mudanas no comportamento do funcionrio, para que o mesmo trabalhe de acordo com os princpios da empresa. Sendo assim, normalmente, o contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, que so:1) A transmisso de informaes:representa a transmisso de contedo para os treinandos, e geralmente engloba informaes sobre a realizao do trabalho, da empresa, das normas e regulamentos. Como, por exemplo, um treinamento que apresenta os dados da empresa, seu mercado de atuao, o perfil dos clientes e suas principais caractersticas.2) O desenvolvimento de habilidades:esse treinamento tem foco nas habilidades e conhecimentos relacionados a um cargo especfico atual e futuro, portanto o objetivo bsico so as tarefas e operaes desenvolvidas. Como, por exemplo, um treinamento que ensina o manuseio de um equipamento especfico, que orienta sobre as atividades de um operador de caixa de supermercado.3) O desenvolvimento ou modificao de atitudes:o treinamento concentra-se na mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre os trabalhadores, e na estimulao para aumentar a motivao. Como exemplo, podemos ter os treinamentos de tcnicas de vendas para funcionrios que esto desmotivados.4) O desenvolvimento de conceitos:nesse treinamento busca-se a elevao do nvel de abstrao e conceituao de ideias e de filosofias, para que esses conceitos sejam utilizados na prtica administrativa. Podemos ter como exemplo os treinamentos que ensinam conceitos sobre a tica empresarial, sobre planejamento a longo prazo.Utilizando recursos audiovisuaisEscolhi o vdeo Apreender a Aprender para que, nesse momento, voc reflita sobre a importncia de ensinar e desenvolver as pessoas de acordo com suas necessidades, expectativas e motivao. Espero que aprecie minha escolha!http://www.youtube.com/watch?v=Pz4vQM_EmzIEvidenciamos no vdeo que otreinamentotem um sentido mais restrito, determinando o saber fazer dentro das organizaes, eo desenvolvimentotem uma abrangncia mais ampla, mostrando o saber ser dos indivduos.Marras (2000) subdivide os objetivos emespecficosegenricos.Para este autor, dentre osobjetivos especficosrelevantes da rea de treinamento, destacam-se: Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo. Especializao:oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica dentro de uma rea de trabalho para otimizao dos resultados. Reciclagem:tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.J em relao aosobjetivos genricosmais importantes, ele destaca: Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar aes mais precisas e corretas, haver melhoria nos tempos de produo, nos movimentos e, portanto, na relao insumo, fatores de produo e resultados no trabalho.

Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmao, maior a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a faz-lo bem feito, para sua prpria satisfao. Otimizao pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto, otimizao pessoal e organizacional objetivo maior dos indivduos e das organizaes. pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente, alavancado pelas melhorias econmicas que consegue como resultado de sua ascenso profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados, transformam os ambientes das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos de desenvolvimento organizacional. Atendimento de exigncias das mudanas: as empresas do final do milnio esto cada vez mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentais, etc., que pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizaes convencionais utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanas que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do treinamento para prevenir-se de eventuais mudanas impostas por esses mesmos ambientes.Segundo Marras (2000), em relao sua abrangncia, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos:a) Aspecto tcnicoNo que tange ao aspecto do treinamento, a rea de T&D deve submeter sua programao a cada setor especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado, principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. A homologao desses itens pelo setor cliente garante rea de T&D uma maior probabilidade de acerto tcnico nos resultados finais, ao mesmo tempo que cria um lao de comprometimento entre o cliente e a organizao de T&D extremamente importante para a credibilidade e visibilidade do sistema.b) Aspecto comportamentalQuanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de treinamento, embora busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos mdulos, a rea de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que sero repassados aos treinandos, levando em conta um padro de comportamentos e atitudes esperado pela organizao em seus trabalhadores.Para saber maisEscolhi o artigo Treinamento e desenvolvimento de pessoas: dois lados da mesma moedapara leitura, onde apresenta a importncia e os objetivos do treinamento. Assim, acesse ositeabaixo e boa leitura!Sendo assim, as empresas podem realizar um treinamento visando modificar apenas um tipo de comportamento, ou ento, combinar dois ou mais tipos, como a transmisso de informaes e a modificao de atitudes, dependendo do objetivo que ela pretende alcanar.

O processo de treinamento complexo, sendo dividido em quatro etapas: (1) o levantamento das necessidades de treinamento, (2) a elaborao do programa de treinamento, (3) a implementao desse programa, e, por fim, a (4) avaliao dos resultados obtidos.

Bccaro (2009) enfatiza que para realizar olevantamento das necessidades de treinamentodevemos analisar a empresa como um todo, analisar as tarefas e realizar a anlise das pessoas. Aps o levantamento das necessidades de treinamento, realizado na etapa anterior, passamos para oplanejamento do programa, que deve contemplar os seguintes questionamentos: O que treinar? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quanto se deve ensinar? Quem deve ensinar?Com o planejamento do programa do treinamento realizado, devemos coloc-lo em prtica de acordo com o cronograma estabelecido. No Brasil, desde a dcada de 90, os treinamentosout the job(fora do local de trabalho) ganharam fora no desenvolvimento de pessoas, principalmente para cargos que requerem tomada de deciso (gestores e executivos). Dentre as tcnicas mais utilizadas esto: palestras, seminrios e conferncias, simulaes, dramatizaes, estudos de caso e jogos de empresa. Mas quero chamar a ateno para os treinamentos vivenciais, que fazem com que as pessoas se desliguem do trabalho e se entreguem ao treinamento.Para saber maisQuer compreender melhor? Ento assista com ateno ao vdeo Treinamento Vivencial ao Ar Livre, que demosntra como os indivduos interagem entre si, transpondo barreiras e emoes, criando confiana e fortalecendo o trabalho em equipe.https://www.youtube.com/watch?v=PYBxjwCPEsAMas como saber se os treinamentos surtiram os resultados esperados?Seguindo o raciocnio de Chiavenato (2002), a verificao dos resultados do treinamento pode ocorrer em trs momentos distintos: Ps-treinamento de curto prazo, reao imediatamente ao fim do treinamento, do treinamento em relao ao curso; Mdio prazo avaliao realizada posteriormente ao treinamento. Pode ser atravs de uma avaliao de desempenho, por exemplo, onde pode ser verificado se a lacuna existente entre a eficincia atual e a eficincia desejada diminuiu, possibilitando avaliar o resultado do treinamento; Longo prazo avaliao realizada em cima dos resultados da prpria empresa (resultados operacionais).Questes para reflexoComo so avaliados os treinamentos realizados na sua empresa? Qual sua eficcia? Se voc fosse o responsvel pela rea de T&D, quais as mudanas que voc faria nos programas de treinamento existentes?A Figura 4 apontou as quatro etapas do processo de treinamento. Para compreend-las, leia o artigo Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal ...nfase em agregar valor s pessoas e organizao.

Para saber maisOs treinamentos so classificados emon the job treinamento no local de trabalho eout the job fora do local de trabalho. Para entender melhor as tcnicas utilizadas em T&D, acesse olink:Lembre-se de quetreinamento trabalho, e deve ser levado a srio pelos treinadores e treinandos, haja vista os valores de investimentos que a organizao aplica nesse processo, servindo ao treinando como fator de empregabilidade.Assista ao vdeo sobre treinamento e entenda como ele imprescindvel para as empresas de vanguarda.https://www.youtube.com/watch?v=ejWS5V89ypc,editando e finalizando em 1250 min.Antes de investir em um programa de treinamento essencial levantar as necessidades de treinamento, investigando quem precisa de treinamento e o que deve ser ofertado. Toda empresa, independente do seu tamanho ou ramo de atuao, possui carncias com relao s necessidades de treinamento.Atualmente, empresas esto investindo em universidades corporativas.Universidade Corporativa a empresa ou rea da empresa com responsabilidade e autoridade formais de elaborar e operacionalizar programas de desenvolvimento e disseminao do seu capital humano, sustentado pelos conhecimentos, habilidades e atitudes atuais e potenciais dos seus profissionais, com a finalidade de otimizar as diversas questes estratgicas, principalmente tticas e operacionais, da empresa. (OLIVEIRA, 2012, p. 49)Vamos entender como elas funcionam?Assista reportagem exibida sobre o assunto.https://www.youtube.com/watch?v=Ge7q4-JsuR4O vdeo nos mostra que auniversidade corporativa(UC) surge como uma nova proposta aprendizagem e ao desenvolvimento dos indivduos e grupos organizacionais.A primeira Universidade Corporativa surgiu nos Estados Unidos na dcada de 50, com a iniciativa de Jack Welch, da General Eletric, e sua difuso se deu a partir do final dos anos 80. A Universidade Corporativa, ao ser criada, tinha o objetivo de complementar a formao acadmica de seus profissionais, j que as escolas tradicionais no acompanhavam o ritmo das mudanas impostas pela globalizao.Do ponto de vista do funcionrio, as universidades corporativas so oportunidades de desenvolvimento, de empregabilidade e preparao para o seu plano de carreira.

Link:Visite ositeda Universidade Corporativa da Algar. Olinkde acesso :http://www.unialgar.com.br/apresentacao.aspxAtualmente muito se discute sobre o papel da educao como fonte de motivao para o trabalho. Rodrigues et al. (2003) apresentam trs tipos de educao: educao organizacional, educao pessoal e educao tcnica.Aeducao organizacional refere-se ao conhecimento que o indivduo possui sobre a realidade organizacional, ou seja, sua histria, misso, viso, valores, objetivos, estrutura e sistemas; aeducao pessoalrefere-se ao grau de conhecimento que o indivduo possui de seus talentos e potencialidades e de como os utiliza no planejamento das atividades no trabalho, portanto a educao pessoal desenvolve o autoconhecimento; aeducao tcnicarefere-se ao aprendizado dos conceitos, valores e tcnicas necessrios para a realizao das tarefas. O autor resume a importncia desses trs tipos de educao da seguinte forma:[...] a educao tcnica abre novas perspectivas para a execuo das tarefas; a educao pessoal revela as diferentes capacidades individuais a serem exploradas; e a educao organizacional propicia novos mecanismos de planejamento, organizao, controle e avaliao do trabalho (RODRIGUES et al., 2003, p. 103).Toda e qualquer avaliao do trabalho deve ser sustentada por informao. Na sociedade do conhecimento, a informao matria-prima para as organizaes, podendo significar vantagem competitiva. A educao d subsdios para o uso eficaz da informao. Assim, cabe-nos apresentar a funo da informao sustentando a tomada de decises nas transformaes do ambiente corporativo:A informao tem a funo de exercer um impacto e influenciar sobre o julgamento e comportamento do indivduo, tentando moldar o seu receptor, fazendo diferena em sua perspectiva de inovao, criao e/ou mudanas tanto para uma organizao quanto para o prprio indivduo. Para que isso ocorra, ela deve ser atualizada, caso contrrio tende a ser uma informao nada condizente ao contexto em que poderia ser utilizada (TAVARES, 2010, p. 20).Tavares (2010) complementa afirmando que a tomada de deciso correta sobre uma determinada situao s possvel se a informao for utilizada adequadamente para a construo de novos conhecimentos.Dessa forma, podemos concluir que a informao compreendida e trabalhada gera novos conhecimentos que direcionam o crescimento profissional (tcnico), pessoal e organizacional, favorecendo a motivao necessria para que as pessoas usem seus talentos e criatividade para o alcance de objetivos pessoais e organizacionais.Para saber maisComo estamos falando de mudanas, estamos falando em abandonar ostatus quoque pode nos levar inovao.Quero aproveitar para compartilhar com vocs um vdeo muito bacana sobre uma nova tcnica de ministrareducao organizacional, denominada Palestra musical - Treinamentos Empresariais com Msica - Educao Corporativa - Parte I. Vamos conhecer essa nova metodologia? Acesse:https://www.youtube.com/watch?v=lPjxNEEFHaMAtualmente, a competitividade das empresas relaciona-se s pessoas que atuam nas organizaes e no somente tecnologia e s mquinas. Em virtude disso, muitas organizaes vm gradativamente aumentando o investimento nas pessoas, desde a seleo dos candidatos at seu desligamento, muitas vezes atravs de aes de treinamento,coaching, desenvolvimento, educaes, entre outras.O que voc sabe sobrecoaching?O termo muito utilizado no mundo esportivo, vem decoach,que significa treinador. Por ser uma metodologia de desenvolvimento de profissionais recente dentro das organizaes, ainda se discute quais so exatamente suas caractersticas, como o mtodo e a forma de atuar do profissional designado a coloc-la em prtica, bem como para quais situaes o programa decoachingdeve ser aplicado.Para saber maisAs definies sobre o assunto so muitas, mas a essncia docoaching ajudar uma pessoa a ir direo que deseja. apoiar para que ela se torne aquilo que deseja, auxiliando-a a revelar seu potencial e melhorar seu desempenho. Para se inteirar mais sobre o assunto:

Nos ltimos anos tornou-se possvel aplicar ocoachinga qualquer rea, seja na vida pessoal ou profissional, buscando umcoachpara ajud-lo a alcanar suas metas, na vida e no trabalho. O profissional de sucesso aquele que entende a necessidade de se desenvolver constantemente, e para tanto pode valer-se de profissionais capacitados (coaching, mentoring, counseling) que o auxiliem a atingir seus objetivos. Para compreender o que cada um desses profissionais pode oferecer, e leia sobre o papel docoaching, mentoringecounseling.http://www.alfacentauricoaching.com.br/2014/coaching/diferenca-coaching-mentoring-counseling-consultoria-terapia/Alm de treinar e desenvolver seus talentos, necessrio avali-los, e para tanto, o administrador deve mensurar o desempenho da sua equipe utilizando tcnicas de controle que forneam dados e fatos. Nesse sentido, a avaliao de desempenho tem um papel de possibilitar um melhor aproveitamento do investimento. Vamos definirAvaliao de Desempenho - AD? uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa (CHIAVENATO, 2002, p. 325).J sob a tica de Dessler (2003, p. 172), a avaliao de desempenho a avaliao da relao entre o desempenho atual ou passado de um funcionrio e seus padres de desempenho.Pontes (1999, p. 26) destaca que a avaliao de desempenho tem por finalidade, entre outras: Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organizao; Obter o comprometimento das pessoas em relao aos resultados desejados pela empresa; Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos na organizao, criando clima de dilogo construtivo e eliminando dissonncias, ansiedades e incertezas; Dar orientao constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias; Gerar informaes; Tornar claro que resultados so conseguidos atravs da atuao de todo o corpo empresarial; Servir como importante instrumento coadjuvante em decises de carreira, salrios e participao nos resultados da empresa; Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.Robbins (2007) explicita que nem sempre o superior hierrquico ou mesmo o profissional que atua na gesto de recursos humanos so as pessoas que devem realizar esta avaliao. Analise os exemplos citados pelo autor:Por ser o responsvel pelo funcionrio, osuperior imediato, quase sempre, o mais lembrado, mas nem sempre o mais indicado, pois em organizaes que atuam por processos, o superior imediato no tem contato suficiente para poder avaliar eficazmente seu subordinado. Pode existir tambm a falta de habilidade do superior imediato para avaliar o desempenho de seu subordinado.H oscolegas de trabalho, que passam grande parte do tempo atuando junto ao funcionrio e possuem grandes chances de obter informaes suficientes para avaliar o desempenho. Alm disso, normalmente fazem parte de um grupo de trabalho vrias pessoas, e isto possibilita observar e avaliar um funcionrio a partir de diferentes vises. Contudo, as avaliaes podem prejudicar o relacionamento de trabalho, ou mesmo um colega pode no estar disposto a avaliar outro colega.Aautoavaliaotambm uma forma de avaliar o desempenho, de modo que a prpria pessoa se avalia. Neste caso importante que o ambiente da organizao possibilite o autogerenciamento e a autonomia das pessoas. Todavia, h a possibilidade de a pessoa no se avaliar corretamente (mesmo sem inteno), distorcendo a avaliao.Ossubordinadosimediatos tambm podem realizar a avaliao, mas deve-se atentar para que no sejam identificados, de forma a evitar punio do chefe.J aavaliao de 360 graus feita por todas as pessoas que tm algum contato com o funcionrio avaliado na execuo de seu trabalho. Sendo a mais utilizada atualmente em organizaes estruturadas por processos ou por clulas, por resultar em uma forma mais completa de informaes acerca do desempenho do avaliado.Para saber maisO desempenho dos funcionrios sempre um motivo de preocupao por parte da gesto de uma organizao, porm nem sempre fcil trabalhar com um sistema de avaliao. Para aumentar seu conhecimento, leia o artigo Avaliao do Desempenho por Competncias:E assista ao vdeo Minuto RH Neo Gesto de Pessoas: Avaliao de Desempenho.https://www.youtube.com/watch?v=QeWhMHVU4PA importante ressaltar que, independente de quem vai avaliar o funcionrio, faz-se necessrio que os motivos da realizao da avaliao de desempenho sejam divulgados e plenamente esclarecidos para todos os envolvidos no processo, assegurando uma avaliao imparcial, com uma cultura de desenvolvimento, de abertura, transparncia, assegurando que as pessoasrecebam ofeedbackda avaliao de desempenhocomo um presente e no como um castigo, caso contrrio ela poder ser a causadora de doenas fsicas e mentais.

Assim, preocupao com a preveno da sade e segurana no ambiente de trabalho constitui uma das principais bases para a preservao da integridade fsica e mental dos funcionrios, alm de ser essencial para garantir o bom desempenho de suas atividades.AHigiene e Segurana do Trabalhoconstituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Para compreender melhor, leia o artigo Higiene e segurana no trabalho:Para saber maisA Higiene do Trabalhorefere-se aoconjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.Segurana no Trabalho oconjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes,quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.As normas regulamentadoras (NRs) que regem a higiene e segurana do trabalho esto disponveis para consulta nositedo Ministrio do Trabalho e devem ser obedecidas pelas empresas. Assim, leia sobre elas, com ateno especial s NRs:http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-1.htmCIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes (NR 05)PCMSO - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (NR 07):https://www.youtube.com/watch?v=oSRpL77auOQPPRA - Programa de Preveno de Riscos Ambientais (NR 09):https://www.youtube.com/watch?v=ocP3hJZJpM8EPI Equipamento de Proteo Individual (NR 06):https://www.youtube.com/watch?v=vwUcMH6cmCUPercebeu como a no utilizao de um EPI pode causar acidentes e at levar o trabalhador morte? Voc j ouviu falar em atos e condies inseguras? Voc sabe a diferena entre ato e condio insegura? Ento leia o texto e fique por dentro desse assunto relevante para o dia a dia do trabalhador.

Agora que voc j sabe a diferena entre atos e condies inseguras, assista ao vdeo Atos Inseguros.http://www.youtube.com/watch?v=cSSJGVGC7BUE a, ser que voc algum dia no foi responsvel por um ato inseguro? Percebeu que a maioria dos acidentes so causados por imprudncia do trabalhador, como aparece no vdeo? Segundo a OMS Organizao Mundial de Sade, aproximadamente 90% dos acidentes de trabalho so causados por atos inseguros, ou seja, causados pelo prprio trabalhador.Como todas as reas, a Gesto de Pessoas tambm passa por auditoria, cujos objetivos principais so: Avaliar a execuo de prticas e polticas da empresa; Indicar possveis falhas que no seriam descobertas sem a auditoria; Analisar o alinhamento com os objetivos estratgicos globais; Identificar progressos e problemas existentes no modelo de gesto adotado.Podemos definir aAuditoria de Recursos Humanoscomo a anlise sistemtica e formal das polticas e prticas de gesto de pessoas, justificando seu oramento e evidenciando seus benefcios.Por que a auditoria de RH importante? Leia a seguir e saiba o motivo!

Assim como a auditoria importante, um sistema de informao em recursos humanos imprescindvel para as organizaes de vanguarda.Mas antes de explicar as vantagens de um sistema de informaes na rea de gesto de pessoas, importante entender o que um sistema de informaes gerenciais.Podemos afirmar que oSistema de Informaes Gerenciais SIG o processo de transformao de dados em informaes, sendo de total importncia ressaltar que tais informaes proporcionam ao gestor a identificao de problemas e das necessidades organizacionais de forma independente ou simultnea nos nveis operacional, ttico e estratgico, subsidiando informaes aos tomadores de decises.Sistema de informao um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas), logisticamente associados para que de sua interao sejam geradas informaes necessrias tomada de decises (CHIAVENATO, 2002, p. 572).O Sistema de Informaes Gerenciais SIG um sistema integrado de apoio tomada de decises, recomendado como ferramenta essencial para delinear a modernizao da gesto da organizao.

Mas como podemos definir oSistema de Informaes de Recursos Humanos SIRH?O Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) um procedimento sistemtico para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessrios a uma organizao sob seus recursos humanos, atividade de pessoal e caractersticas da unidade da organizao (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 505).O Sistema de Informaes de Recursos Humanos - SIRH constitudo por um banco de dados, cujo objetivo central subsidiar os gestores de conhecimentos sobre os empregados e demais informaes pertinentes rea de RH. Por outro lado, o SIRH proporciona aos empregados a facilidade de obter, de forma rpida e segura, algumas informaes pessoais que esto disponibilizadas de forma sigilosa, sendo obrigatrios para acesso ao sistema de informaes ologine a senha, que so pessoais e intransferveis, cabendo ao empregado a preservao desses dados para sua prpria segurana, haja vista que ologine a senha so a chave de acesso para a obteno das informaes.Para saber maisVeja um exemplo de como o Sistema de Informaes de Recursos Humanos SIRH pode auxiliar os funcionrios a obter tais informaes, acessando olink:Existem diversas definies do Sistema de Informaes Gerenciais SIG, porm a definio que mais se adapta aos propsitos da ARH Administrao de Recursos Humanos definida por Milkovich e Boudreau (2000), como um mtodo formal de tornar disponveis para a administrao as informaes precisas necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso e para dar condies para que as funes de planejamento, controles operacionais da organizao sejam executadas eficazmente, sendo uma ferramenta essencial para a tomada de deciso.Voc percebeu que a forma de acesso a mesma que voc utiliza para acessar sua rea restrita da UNOPAR? Isso significa que voc deve ter muito cuidado ao utilizar sua senha em computador que no seja o seu pessoal, ou contar sua senha para outra pessoa, pois se uma pessoa acessa o sistema com sua senha, para a UNOPAR o acesso foi realizado por voc, haja vista quevoc o nico que tem o conhecimento de sua senha.Para finalizar os estudos, convido-o a rever os principais temas abordados na disciplina, lendo o texto Gesto de Pessoas:

E assistindo ao vdeo Inspira-te Recursos Humanos - Gesto de Pessoas.https://www.youtube.com/watch?v=JOkJBIM1z9Y&feature=relatedAgora, v ao Frum da disciplina para discutirmos sobre a importncia da gesto de pessoas para o sucesso das organizaes. Te espero l!Continue a pesquisar sobre os temas abordados na disciplina e bons estudos!!!Despeo-me com a citao de uma frase de Henry Ford, a qual eu acredito estar intimamente relacionada ao sucesso das organizaes e viso do verdadeiro administrador:As duas coisas mais importantes de uma empresa no aparecem nos seus demonstrativos financeiros: sua reputao e suas pessoas.Pense nisso...