wcm manual de ferramentas cnh contagem

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1 - 4

Cap.1 Ferramentas BÁSICAS

5G 13

5W1H 16

4M 18

5 Por quês 20

7 Ferramentas WCM 22

Kaizen 23

Quick Kaizen 24

Standard Kaizen 27

Major Kaizen 29

5S 32

5T 34

Matriz QA 37

7 Ferramentas da Qualidade 40

LUP 50

MURI 54

MURA 56

MUDA 57

58

Análise de NVAA x VAA 59

63

64

TWTTP Herca 66

72

ÍNDICE

Cap.3 Ferramentas AVANÇADAS

PPA 105

107

Redução de Pequenas Paradas 108

Cap.2 Ferramentas INTERMEDIÁRIA

Advanced Kaizen 75o. Industrial

Matriz QM 84

Kanban 92

VSM 93

SOP 96

Poka Yoke 100

Melhores Práticas WCM 102

76

88

98

Intr

oduç

ão

1 - 5

WCM é um modo de viver, uma cultura de melhoria contínua na CNH.

importância do uso das mesmas.

A companhia tem menores custos, melhor qualidade, melhor

Essa cartilha contribui para que todos entendam sobre as ferramentas do WCM e nos leve

para um futuro de maior sucesso.

INTRODUÇÃO

oa

Essa cartilha cosobre

1 - 6

perdas e ao mesmo tempo

melhorando os padrões

e métodos.

WCM não é um projeto

o caminho para a

O QUE É O WCM?

Intr

oduç

ão

1 - 7

aplicação dos conceitos se torna mensurável. A pontuação é dada com base em NÍVEL DE DETALHE e NÍVEL DE EXPANSÃO das atividades de cada um dos pilares. São realizadas auditorias externas duas vezes ao ano e a pontuação varia de 0 a 5

SISTEMA DE AVALIAÇÃO

1 - 8

PILARES TÉCNICOS

Desdobramento de Custos

Melhoria Focada

Manutenção Autônoma /

Controle de Qualidade

Gestão de Novos Produtos

Desenvolvimento de Pessoas

C

ompr

omis

so,

Des

envo

lvim

ento

Impl

emen

taçã

oCo

mun

icaç

ão,

Aval

iaçã

oN

orm

aliz

ação

Med

ição

,D

ocum

enta

ção

Wor

ld C

lass

Man

ufac

turi

ng

Intr

oduç

ão

1 - 9

aplicação dos conceitos do WCM.

PILARES GERENCIAIS

COMPROMISSO DA DIREÇÃO

CLAREZA NOS OBJETIVOS

ROTA DO WCM

ALOCAÇÃO DE PESSOAS QUALIFICADAS

COMPROMISSO DA ORGANIZAÇÃO

COMPETÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

TEMPO E BUDGET

NÍVEL DE DETALHE

NÍVEL DE EXPANSÃO

MOTIVAÇÃO DOS OPERADORES

1 - 10

FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Matriz QA

NVAALO

GÍSTI

CA

MURA

7 Ferramentas de Qualidade

LUP

5G

MUDA

Melhores Práticas WCM

SOP

5T

Major Kaizen

Poka Yoke

Kaizen

VSM

5W1H

Kanban

Advanced Kaizen

5S

Quick Kaizen

4M

Análise VAA e NVAA

Standard Kaizen

5 Por quês

Matriz QM

Redução de pequenas paradas

MURI

7 Ferramentas WCM

PPA

AA

AAAA CACA

AA

ee

PP

GG

AA

MM

PP

5T5T

nn

keke

nn

MM

HH

nn

nn

SS

nn

MM

AA

nn

êêss

MM

asas

RRII

MM

PAPA

Intr

oduç

ão

1 - 11

FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

M

ICROPA

RADAS < 1

0 MIN

.NN..

1 - 12

Manual de Ferramentas WCM

Capítulo 1Ferramentas BÁSICAS


Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 13

Para que serve?

Descrever uma situação de maneira exaustiva e completa;

Manter uma relação “entre a teoria e a prática”;

5G

GEMBA (fábrica) => Vá ao posto

GEMBATSU (material) =>

GENJITSU (contexto) =>

GENRI (teoria) =>

GENSOKU (regras e princípios) =>

1 - 14

5G

5G - PADRÕES PROC

ID Padrão ObjetivoAnálise 4M

Situação Real Padrão

1Condições de alocação

da linha isentas de anomalias

as peças estão isentas

Peças recebidas na isentas de anomal

2Operador tem conhecimento

e habilidade na atividadeaptidões para executar

instruções de trabalho

Operador demonstrou

as atividades

Operador ter habilipara executar oper

3

de trabalho

instruções de trabalhooperação das atividades

Operador executa op

de trabalho

4 SOP clara e objetiva torque a ser aplicado nas conexões

torque para as conexões Torque menciona

5Documentação do processo

documentação pertinente à operação no posto

documentação no posto

de trabalho

Documentação dispcontendo as ativid

das operações dposto de trabalh

6Ferramentas disponíveis

no posto de trabalho

disponíveis para usodisponíveis no posto de

trabalho

Ter disponíveis tod

do evaporador

7

Kit interno com os componentes

das conexões de alimentação de combustível

componentes do conjunto constam no kit

as peças necessárias para

o kit estão disponíveis no conjunto

Kit contendo todas as

do ar condiciona

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 15

5G

ADRÕES PROCESSOS

PadrãoNecessita de

Restauração?

Como fazer

a Restauração?

Responsável

pela Restauração?

Prazo

efetivaçãoData

Valor após

Restauração

Peças recebidas na linha isentas de anomalias

Não

Operador ter habilidade para executar operação

Não

Operador executa operação

de trabalhoNão

Torque mencionado Sim

das conexões

em 28/02

Documentação disponível contendo as atividades

das operações do posto de trabalho

Não

Ter disponíveis todas as

do evaporadorNão

Kit contendo todas as peças

do ar condicionadoNão

1 - 16

um problema, uma visão completa sobre todos os seus aspectos

Para que serve?

What (O quê?) Qual produto/coisa você viu o problema? Qual o tamanho?

apresenta inicialmente?

When (Quando?) Quando o problema aconteceu?

Where (Onde?) Onde você viu o problema? Onde no material ou equipamento você detectou o problema?

Who (Quem?)

É um problema ou de várias pessoas?

operador?

Which (Qual?)

problema apresenta?Acontece aleatoriamente ou em sequência?

How (Como?)Qual é o estado do equipamento em relação a sua condição normal

5W’S & 1H

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 17

5W’S & 1H

5W1H

Descrição inicial do Fenômeno: Torção no braço pá carregadeira TB79

O QUÊ?Torção central da lateral do braço.

QUANDO?

ONDE?na parte central lateral dos braços.

QUEM?O problema ocorre com todos os soldadores da linha,

independentemente do nível de capacitação.

QUAL?O problema ocorre aleatoriamente,

COMO?Quando soldado à mão,

100% dos braços apresentam torção.

FENÔMENO REVISADO:

devido a solda ser realizada à mão.O problema ocorre em 100% dos braços e está relacionado à mão de obra.

1 - 18

MÉTODO / MATERIAL / MÃO DE OBRA / MÁQUINA.

exame.

4M

4M - Diagrama de Ca

MATERIAL

MÁQUINA

MÃ

M

OK

OKOK

KO

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 19

4M

ma de Causa e Efeito

MÃO-DE-OBRA

MÉTODO

OK

OK

OKOK

OKK

Para que serve?

anomalia;

riscos das diversas soluções;

1 - 20

Para que serve?

totalmente;

5 POR QUÊS?

ANÁLISE DOS 5 PO

DIREÇÃO DO FENÔMENO PORQUÊ? PORQUÊ?

POSICIONAMENTO INCORRETO DAS PEÇAS NA BARRA

OK

OK

KO

LIMALHAS NAS PEÇAS A SEREM JATEADAS

KO

PORTAS INTERNAS DO JATO DANIFICADAS

DA PORTA TRAVADO MA

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 21

5 POR QUÊS?

Instruções para uso:

Descrever com precisão todas as causas (mesmo aquelas que

conduzida;

E DOS 5 PORQUÊS

PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ?

KO

KO

KO

DO

MANCAIS TRAVADOS KO

1 - 22

1. Priorização: descobrir os problemas importantes;

2.

3. Descrição do problema com esquemas: desenhar esquemas

requer um melhor entendimento e detalhamento do problema;

4. 5W1H com princípios do 5G: entenda a situação atual;

5. Análise da causa raiz:

6. Descrição do fenômeno (causa do problema) com esquemas:

observe cuidadosamente o que está acontecendo por trás do

problema e desenhe;

7. TWTTP: encontre assuntos ocultos por trás dos problemas

criados pelo homem.

7 FERRAMENTAS WCM

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 23

KAIZEN

Kaizen (do japonês

da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no

uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.

PLAN

DO

CHECK

ACT

1 - 24

O quick kaizen é utilizado para resolver as perdas ocasionais, ainda

resolução. Por sua simplicidade, é usado como um instrumento de envolvimento do pessoal na solução de problemas.

QUICK KAIZEN

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 25

QUICK KAIZEN

Descrição de preenchimento das etapas.

Des

criç

ão d

o

fen

ôm

eno

(u

tiliz

and

o o

5W

1H)

Des

criç

ão d

a so

luçã

o u

tiliz

and

o es

bo

ços

/ d

esen

ho

s

Pad

ron

izaç

ão

e d

ifu

são

nas

d

emai

s ár

eas

1 - 26

QUICK KAIZEN

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 27

STANDARD KAIZEN

DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

(TIPO DE PERDA, SW+1H,

DIAGRAMAS DE FLUXO,

FOTO,ESBOÇO)

ANÁLISE DAS CAUSAS

(ESBOÇOS, 5 PORQUÊS, 4M…), DEFINIÇÃO DOS

OBJETIVOS

IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES (FOTO, ESBOÇO)

PLANO DAS ATIVIDADES

EXPANSÃO E PADRONIZAÇÃO

VERIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS

1 - 28

STANDARD KAIZEN

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 29

O major kaizen é utilizado quando a perda é crônica e suas

POR QUE ESTAMOS TRABALHANDO NESTE PROBLEMA?Cost Deployment, Distribuição de Perdas, Qual o impacto (Tempo e/ou Custos)?Onde está o problema? Que Kit? Que produto? Que processo?

DE QUEM PRECISAMOS PARA RESOLVER O PROBLEMA?

capacidades necessárias à resolução do problema

DE QUE MODO NOS PREPARAMOS PARA RESOLVER O PROBLEMA?Divulgação de um plano de açãoDivulgação da estrutura e do calendário de encontros

MAJOR KAIZEN

Padronizar as ações

Definir o problema

Estudar o problema

Definir o objetivo

Verificar os resultados

Ações e contra medidas

Análise da causa raiz

Plan

Do

Check

ActAct

1 - 30

1º DESCRIÇÃO DO FENÔMENO: QUAL É O PROBLEMA ATUAL?

3G

2º DESCRIÇÃO DO SISTEMA: QUAIS SÃO AS CONDIÇÕES SEGUNDO AS QUAIS O SISTEMA TRABALHA CORRETAMENTE?

Quais são, relativamente às máquinas, os componentes chave e

Quais são os princípios e os parâmetros que determinam o correto

3º DEFINIR OS OBJETIVOS: QUANTO ACREDITAMOS SER POSSÍVEL REDUZIR O PROBLEMA?

projeto 4º ANÁLISE DAS CAUSAS: ATUALMENTE O QUE ESTÁ CAUSANDO O PROBLEMA?

4M5 Porquês

PASSOS PARA REALIZAR MAJOR KAIZEN

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 31

PASSOS PARA REALIZAR MAJOR KAIZEN

5º AÇÕES E CONTRAMEDIDAS: QUAL É A SOLUÇÃO PARA A CAUSA RAIZ DO PROBLEMA?

Lista das possíveis soluçõesUso da Matriz de análise para determinar a melhor soluçãoCálculo dos riscos decorrentes da solução escolhida

implementação

6º RESULTADOS: A SOLUÇÃO IMPLEMENTADA FUNCIONA?

Alcançamos os nossos objetivos?

7º PADRONIZAÇÃO: COMO NOS ASSEGURAMOS QUE A NOSSA SOLUÇÃO TENHA RESOLVIDO O PROBLEMA PARA SEMPRE?

Comunicação & Treinamento

Padrão-PMProcedimentos dos Padrões Operacionais

Fechamento do projetoLUPDemarcações

1 - 32

sistemático, permitindo de imediato maior produtividade,

Propósito:

condições de trabalho. Melhorar a produtividade e qualidade,

Método de aplicação:

resultados.

5S

=>

=>

=>

=>

=> DISCIPLINA

Limpar para brilhar

PadronizarSustentar

SEIRISEITON SEISO

SHITSUKESEIKETSU

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 33

SEIRI (SENSO DE UTILIZAÇÃO):

SEITON (SENSO DE ORGANIZAÇÃO):

como a quantidade e a distância do ponto de uso. Fatores como

SEISO (SENSO DE LIMPEZA):

do equipamento e eliminar riscos de acidentes ou de perda da qualidade.

SEIKETSU (SENSO DE PADRONIZAÇÃO):

trabalho são os pontos marcantes desse senso.

SHITSUKE (SENSO DE DISCIPLINA):

5S

1 - 34

1º TEI-JI

Conceito:

e/ou pessoas.

2° TEI-ICHI

Conceito:para colocar e tirar as coisas com

5T

Antes >

Depois >

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 35

5T

IDENTIFICAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO

3º TEI-HYOUJI

Conceito:

1 - 36

5T

4º TEI-RYOU

Conceito:

5º TEI-SHOKU

Conceito:

Folha de Trabalho Padrão

Peças Ferramentas

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 37

MATRIZ QA – MATRIZ DE QUALIDADE ASSEGURADA

sistema de priorização é possível atacar a pior perda, levando em

Qual o custo do material;

Custo de mão de obra;

1 - 38

Indicadores Externos:ACPU – Média do custo por unidadeR/100 – produto reparado.


Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 39

Indicadores internos:ADPU – OKOL –CQA –ALSTAR –


1 - 40

7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE

1. Diagrama de Pareto

tempo, etc;

problema;

mostrar o sucesso de um projeto;

Deve incluir 100% dos dados;

Marcas de gancho0

10

20

30

40

50

60

70

80

Sujeira na pintura

Respingos de solda

Tinta seca

Falta de tin

taOutro

s

Causas de Defeitos na Pintura

87% dos problemas ocorrem devido a

3 causas

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

71%

48%

80%

90%

97%92%

87%100%

100%

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 41


2. Diagrama de Causa e Efeito

para o WCM chamado de Análise de 4M;

Depois de considerar e avaliar cada causa potencial, o time decide qual deve ser atacada;

populares”.

4M - Diagrama de Causa e Efeito

MATERIAL

MÉTODOMÁQUINA

Parâmetros da máquina OK

Treinamento OK

Tensão OK

Variação na velocidade de solda KO

Velocidade Arame OK

Habilidade do soldador OK

Vazão do gás de proteção OK

Sequência de soldanão respeitada KO

Folhas de processo OK

Inspeção do material OK

Devido à solda serrealizada à mão,

a sequência e velocidade de solda variam,

causando a torção do braço.

Posicionamento OK

Espessura da chapa OK

Dureza da chapa OK

MÃO DE OBRA

1 - 42


3.

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 43


1 - 44


4.

Planilhas preparadas especialmente para

simples;

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 45


5. Histograma

utilizado para mostrar a distribuição de dados centrados envolta do valor da média, comparado com tolerância e limites de controle normal;

pontos, melhor para mais de 100 pontos (pode ser usado para

Localizar os maiores e menores valores no conjunto de dados,

e depois representar o número de dados que caem em cada

população;

“Antes” e “Depois” de melhorias.

1 - 46


Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 47


6. Diagrama de dispersão

Preparado plotando conjuntos emparelhados de dados como, por exemplo, dureza e resistência a tração, temperatura e rendimento,

esses conjuntos de dados;Mínimo 30 pontos, devem ser 50 ou mais, podem ser milhares;Ajuda a predizer o que pode ocorrer se mudarmos uma variável;

Velocidade x Acabamento de superfície (0)

Velocidade

Aca

bam

ento

1 - 48


7.

Normalmente utilizado com amostras retiradas do processo a

“Limites” são mostrados baseados em como o processo era

“Não Normais”;

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 49


1 - 50

descrevem o problema e claramente indicam os passos a serem dados para prevenir sua ocorrência. Usualmente compreendem

uma planta.

Existem 3 tipos:

1. Conhecimento básico;

2. Ponto de atenção e

3. Melhoria.

LUP – LIÇÃO DE UM PONTO (OPL)

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 51

1. Conhecimento Básico: melhorar o conhecimento básico dos


1 - 52


2. Ponto de Atenção:

descrever o problema e indicar claramente os passos que devem ser tomados para prevenir que ocorra novamente.

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 53


3. Melhoria: implantar conhecimento de melhorias para a planta, equipamento, método de trabalho ou para o produto para que todos compartilhem o conhecimento e apliquem em outras

1 - 54

Para eliminar o MURI é necessário executar primeiro a análise

intervenções reparadoras a serem aplicadas no ciclo de produção e

MURI

Maior de 300 Maior de 450

Acima de 1800Acima de 600

Maior de 900 Mais do que10 passos

900 + 1800300 + 600

450 + 900 5 + 9 passos

00 + 300

00 + 450

Nível 1 Nível 1

Nível 1Nível 1

Nível 1 Nível 1

150 + 300 150 + 450

Nível 2 Nível 2

Nível 2Nível 2

Nível 2 Nível 2

ÂNGULO DE FLEXÃO DA CINTURA ROTAÇÃO DO ÂNGULO D

ÂNGULO DE ROTAÇÃO ÂNGULO DE FLEXÃO DO JOELHO

ÁREA DE TRABALHO C A M I N H A R

N Í V E I S DE M O V I M

00 + 300

Nível 3

Nível 3

Nível 3

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 55

MURI

=>

Posições não naturais =>

=>

=>

Acima dos ombros

Busca com as duas mãos

Mais de 5kg

Na altura dos ombros

Busca esticando o braço900 + 1800

5 + 9 passos 3 + 5kg

Alturada cintura

Busca comesticar o braço00 + 900

0 + 4 passos Menor de 3kg

Nível 1

Nível 1

Nível 1

150 + 450

Nível 2 Nível 2

Nível 2Nível 2

Nível 2 Nível 2

DO ÂNGULO DA CINTURA ALTURA DO BRAÇO UTILIZADO

POSIÇÃO PARA BUSCA DAS PEÇASDE ROTAÇÃO DO PUNHO

C A M I N H A R T R A N S P O R T E

M O V I M E N T A Ç Ã O

00 + 150

Nível 3 Nível 3

Nível 3Nível 3

Nível 3 Nível 3

1 - 56

MURA

resultar perda de tempo. Uma das principais causas de MURA está

A altura das mesas de trabalho devem ser a mesma;

trocar;

O movimento tridimensional da peça a se trabalhar deve ser

ainda, em um movimento monodimensional;

e sua movimentação deve ser linear;

movimento do operador auxilia na redução do MURA.

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 57

São atividades

MUDA

Andar

Colocação FixaçãoInserção Fiação

Renovar

Dividir

Desprender

Inspecionar

Transportar

Procurar

Selecionar

Limpar

Contar

Trocar

Ajustar

Acumular

Virar

Conectar

Atrasar

Rodar

Medir

Tirar

Assistir

Parar

1 - 58

otimizar as movimentações dos materiais e a recolocação de

ciclo de trabalho.

GRÁFICO DE ESPAGUETE

900 metros percorridos

É necessário mensurar quantos metros foram percorridos pelo operador.

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 59

movimentos desnecessários;espera;contar;retrabalhar;inspeção e controles.

Cuidado: NVAA é considerado parte do tempo padrão de acordo com a análise do trabalho.


operador;

valor;

ANÁLISE DE NVAA X VAA

1 - 60


Andar

Colocação FixaçãoInserção Fiação

Renovar

Dividir

Desprender

Inspecionar

Transportar

Procurar

Selecionar

Limpar

Contar

Trocar

Ajustar

Acumular

Virar

Conectar

Atrasar

Rodar

Medir

Tirar

Assistir

Parar

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 61


Posicionar Unir

Obs:

1 - 62


Dobrar o material

Pressionar

Pintar

Cortar o material

Soldar

Preparar

ColarInserir

Prensar

produto

produtos e serviços que o cliente deseja.

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 63

O que é?

Impacto: quanto da perda será eliminada com a adoção da solução proposta;

Custo: qual o custo total para implantar a solução proposta (projeto,

Execução:(tempo de máquina parada, estoques, peças para teste, testes de

que devemos implementar.

MATRIZ ICE

MATRIZ ICE

CRITÉRIOS PROPOSTA 1 PROPOSTA 2 PROPOSTA 3

Impacto5

Maior % de recuperação da perda

1Menor %

de recuperação da perda

3Médio

Custo5

Menor custo de implementação

1Maior custo

de implementação

3Médio

Execução5

Mais fácil implementação

1Maior dificuldade

de implementação

3Médio

ICE 125 1 27

1 - 64

TAG (ETIQUETA)

como principal objetivo monitorar os problemas encontrados na

determinados para a solução dos mesmos, pelos operadores dos postos envolvidos.

WO - Toda etiqueta de WO possui a

de trabalho do operador. Melhoria no layout, criação ou implementação de

dispositivos que auxiliem no processo, etc.

AM -

operador, ou seja, pequenos reparos

da resolução. A limpeza da máquina também indica

uma atividade de Manutenção Autônoma.

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 65

TAG (ETIQUETA)

PM –

de máquinas, reparos eletromecânicos,

SAF/ENV –

1 - 66

TWTTP E HERCA

TWTTPdas condições básicas para os operadores realizarem suas atividades.

1. Como você desenvolve o seu trabalho?

2. Como você sabe se o seu trabalho está sendo desenvolvido corretamente?

3.

4.

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 67

TWTTP E HERCA

HERCA

Erros Humanos são: perdas que impactam nos custos e precisam ser reduzidas.

Quebras de máquinas

Os erros humanos acontecem devido a:

Falta de conhecimento para a atividade;

1 - 68

TWTTP E HERCA (FORMULÁRIO)

N°Descrição do Problema Fonte

Dept

Area

Data PdT/OP

NÃO

SIM

A. Aviso imediatamente meu lider B. Falo com meu lider, caso ele pergunte.

C. Outros: _________________________

A. Eu pergunto frequentemente ao meu lider se está sendo detectado nos postos seguintes defeitos

relacionados ao meu trabalho.B. Realizo auto-controle

NÃO

CAUSA RAÍZ

A forma de treinar as pessoas (TWTP)

4. O que você faz quando encontra um problema?

SIM

Nome do Entrevistador

132M03

C. Outros: _________________________

1.2.1 Foi causado por falta de treinamento?

A. Conheço e verifico os parâmetros / itens de controle conforme procedimentos.

B. Realizo de acordo com minha experiência e faço um auto-controle.

1.2.4 Você está realizando esta atividade menos de uma semana?

2.1 Existe alguma situação ergonomica inadequada?

2.2 Esta atividade é muito complexa, difícil ou é realizada sem consulta?

3.3 Não estão disponíveis no posto de trabalho as ferramentas descritas nos procedimentos ?

Erros Humanos

1. Você sabe como sua atividade deve ser realizada ?

2. Como você sabe que está fazendo seu trabalho de forma correta?

3. Como você sabe que não passou defeitos para frente?

C. Outros: _________________________A. Sim. Sigo as indicações das folhas de processo, Lições de um ponto, check-list e intruções visuais.

NÃO

3.1 Faltam condições básicas relacionados a ferramentas / equipamentos (limpeza, lubrificação, armazenamento, etc) ?

2.6 A Gestão Visual não está muito clara, faltam informações ou não está disponível no local determinado?

NÃO

4.1 Há problemas causados pela carga de trabalho excessiva?

4.4 Existe falta de condições relacionados a iluminação, temperatura, ruido, etc...

4.2 O posto de trabalho possui um lay-out inadequado, podendo causar erros facilmente ?

4.3 Os materiais ao lado da linha está organizado de maneira não adequada?

PREE

NCHI

MEN

TO R

EALI

ZADO

PEL

O TI

ME

4.5 Existem etiquetas / avisos similares no posto de trabalho que podem confundir os operadores gerando erros?

B. Parcialmente

Nome do Operador

1. E

NTRE

VIST

A(R

ealiz

ada

em c

onju

nto

com

o o

pera

dor)

1.2

ANÁL

ISE

DETA

LHAD

A

Se uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a questão 2

SIM

SIM NÃO

C. Outros: _________________________

1.2.2 Foi causado por entendimento limitado sobre as ferramentas utilizadas?

1.2.3 Você ficou afastado do seu trabalho por mais de 3 meses?

NÃO

NÃO

SIM NÃO

SIM2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?

2.5 Há alguma informação que está faltando nas folhas de processo, instruções de trabalho (SOP's) ?

NÃO

NÃO

SIM NÃO

3.2 Existe ferramenta inadequada para realizar operação?

SIM

SIM

2.3 O processo é passivo de erros?

NÃO

SIM

5.1 A operação foi sabotada de forma consciente?

5.2 Há falta de motivação generalizada? NÃOSIM

SIM

7.2 O operador tem algum outro problema particular?

SIM

SIM

SIM

6.1 Existe alguma fonte de distração para os operadores?

6.2 O conteúdo de trabalho é excessivamente repetitivo?

7.1 O operador apresenta problemas físicos ou de saúde?

SIM

NÃO

NÃO

SIM

NÃO

NÃO

NÃO

Método Sugerido

SIM NÃO

5.3 O operador tem demonstrado baixa motivação em relação a operação especifica que está executando?

NÃO

SIM

NÃO

SIM

SIM

SIM NÃO

Tipo da Causa Raíz

SIM NÃO

SIM NÃO

NÃOSIM

Estamparia

FALTA DE CONHECIMENTO

FRAQUEZA DE PROCESSO

PROBLEMAS TÉCNICOS

POSTO DE TRABALHO / MEIO AMBIENTE

ATITUDE & COMPORTAMENTO

DESATENÇÃO & ESQUECIMENTO

PROBLEMAS PESSOAIS

- OPL (LUP)- Visual Aid (Gestão Visual)- Treinamento Operational

- Treinamento sobre Sistema de Manufatura

- Kaizen- SOP

- OPL (LUP)

- Kaizen- Organização do Posto de

Trabalho

Treinamento / Gestão do Líder com suporte do RH

OPL / Poka Yoke / Visual Aid (Gestão Visual) / Gestão do Líder com suporte do RH

- Gestão do Líder com suporte do RH (Assistênte

Social)

- Poka Yoke- Kaizen

- Atividades Autônomas

Descrição do Problema Fonte

Dept

Area

Data PdT/OP


C. Outros: ________






C. Outros: ________





Erros Humanos




C. Outros: ________A. Sim. Sigo as indicações das folhas de processo, Lições de um ponto, check-list e intruções visuais. B. Parcialmente

Nome do Operador

1. E

NTR

EVIS

TA(R

ealiz

ada

em c

onju

nto

com

o o

pera

dor)

1.2

AN

ÁLI

SE

DET

ALH

AD

A

Se uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a que

C. Outros: ________



Es

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 69


N°

NÃO

C. Outros: _________________________

NÃO

SIM

132M03

C. Outros: _________________________

?

correta?

te?

C. Outros: _________________________

rio, siga para a questão 2

SIM

C. Outros: _________________________

Método Sugerido

SIM NÃO

Tipo da Causa Raíz

SIM NÃO

Estamparia




1 - 70


N°Descrição do Problema Fonte

Dept

Area

Data PdT/OP

NÃO

SIM


C. Outros: _________________________



NÃO

CAUSA RAÍZ



SIM


132M03

C. Outros: _________________________








Erros Humanos




C. Outros: _________________________A. Sim. Sigo as indicações das folhas de processo, Lições de um ponto, check-list e intruções visuais.

NÃO



NÃO





PREE

NCHI

MEN

TO R

EALI

ZADO

PEL

O TI

ME


B. Parcialmente

Nome do Operador

1. E

NTRE

VIST

A(R

ealiz

ada

em c

onju

nto

com

o o

pera

dor)

1.2

ANÁL

ISE

DETA

LHAD

ASe uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a questão 2

SIM

SIM NÃO

C. Outros: _________________________



NÃO

NÃO

SIM NÃO

SIM2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?


NÃO

NÃO

SIM NÃO


SIM

SIM


NÃO

SIM


5.2 Há falta de motivação generalizada? NÃOSIM

SIM


SIM

SIM

SIM




SIM

NÃO

NÃO

SIM

NÃO

NÃO

NÃO

Método Sugerido

SIM NÃO


NÃO

SIM

NÃO

SIM

SIM

SIM NÃO

Tipo da Causa Raíz

SIM NÃO

SIM NÃO

NÃOSIM

Estamparia



PROBLEMAS TÉCNICOS




PROBLEMAS PESSOAIS



- Kaizen- SOP

- OPL (LUP)


Trabalho




Social)

- Poka Yoke- Kaizen


CAUSA RAÍZ










PREE

NCHI

MEN

TO R

EALI

ZADO

PEL

O TI

ME


2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?





5.2 Há falta de motivação generalizada?






Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 71


SIM

NÃO

mento, etc) ? NÃO

erros?

SIM NÃO

NÃO

NÃO

SIM NÃO

SIM

NÃO

NÃO

SIM NÃO

SIM

SIM

NÃO

SIM

NÃOSIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

NÃO

NÃO

SIM

NÃO

NÃO

NÃO

?

NÃO

SIM

NÃO

SIM

SIM

SIM NÃO

SIM NÃO

NÃOSIM


PROBLEMAS TÉCNICOS




PROBLEMAS PESSOAIS

- Kaizen- SOP

- OPL (LUP)


Trabalho




Social)

- Poka Yoke- Kaizen


1 - 72

OEE

da linha/máquina no tempo estabelecido.

PPT

OT

Tempo plan

Ferr

amen

tas

BÁSI

CAS

1 - 73

PPTOT

PPTTPPTD paradapor

==_

OTNCTP produzidasPcToticloempo __°

=

produzidasPcTot

dasretrabalharefugadasPcproduzidasPcTot

NNNQ__

/___

°

°°=

mpo planejado para a produção

As 7 perdas principais

OEE

OEE = (D*P*Q)*100}

2 - 74

Capítulo 2Ferramentas INTERMEDIÁRIAS



Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 75

de processo. É um procedimento de Focused Improvement avançado, adequado para atacar perdas que têm causas múltiplas e interrelacionadas, portanto é muito apropriado para resolver perdas crônicas em sistemas complexos.

PPA

Redução de pequenas paradas

ADVANCED KAIZEN

2 - 76

1. Análise do processo

Produção é uma rede de processos e operações. Cinco elementos

Processamento:

Inspeção: comparação com padrão estabelecido;

Transporte: movimentação de material ou produtos, mudança em suas posições;

Atraso: período de tempo que não ocorre nenhum processamento, inspeção ou transporte;

Atraso de processo: um lote inteiro espera enquanto um lote anterior está sendo processado, inspecionado ou movimentado.

Atraso do lote: nas operações de lote, enquanto uma parte

serem processadas ou para que o resto do lote seja terminado.

7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 77


no NVAA e utilizar o PDCA orientado na redução para melhoria da operação e do processo.

Ant

es

Dep

ois

2 - 78

3. Estudo de movimentos

trabalho repetitivo.

que iria desenvolver.

Um outro exemplo que podemos citar é o de Gilbreth. Preocupado com a redução de custos de mão-de-obra numa atividade que usa intensivamente o trabalho, Gilbreth notou que cada trabalhador

movimentos, inventou vários processos técnicos que aumentavam a produtividade no assentamento de tijolos.

4. Estudo de tempos

Mede o tempo médio que o trabalhador leva para completar uma

O estudo de tempos teve seu início em 1881, quando Taylor o introduziu em uma usina. O estudo de tempos contribuiu na determinação de tempos padrão para as operações de processo.


Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 79


5. Balanceamento de linha e sequenciamento

que esses postos de trabalho tenham aproximadamente requisitos de

Como realizar o balanceamento de linha?

Determinar o Takt Time: Minutos disponíveis para produção / Unidades requeridas pelo mercado = Takt Time

Determinar tarefas (operações);

Determinar sequência;

Atribuir tarefas (operações) para cada operador;

Monitorar desbalanceamento.

Current Loading (sec / unit)Takt Time (sec / unit)

ST 1

0,5

0

1

1,5

2

ST 2 ST 3 ST 4

2 - 80


6. Manuseio de material

O princípio da produção em massa é a mínima movimentação

- 83%6 pcs35 pcsStock @ Line

2,6 sqm12,1 sqm

16 k€48 k€

0,9 k€5,3 k€

109 pcs319 pcs

0,50,5Internal Leadtime

- 66%

- 78%

- 74%

Antes

Dep

Almoxarifado

Almo

102 pcs

Seq. Area110 pcs

AntesKPI’s Depois

Le

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 81


DepoisAlmoxarifado

13 pcsRack @ line

22 pcs

Area0 pcs

Seq. Area110 pcs

Lead Time Interno 3,5 dias

Lead Time Interno 0,9 dias

2 - 82


6. Manuseio de material (continuação)

WORKSTATION A2-07SHELVES TWO BINS

WORKBENCH

K I T

-38%

-48%

K I T

Nesse caso o seguidor de linha faz o abastecimento diretamente quando necessário.

SHELVES A2-07

TWO BINS

SHELVES A2-07

TWO BINS

WORKSTATION A2-07SHELVES TWO BINS

Antes

Antes 23

Antes 1,45 m2

Depois

Depois 12

Depois 0,89 m2

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 83


7. Melhoria de layout

Consiste em minimizar o deslocamento dos operadores e

produto;

minimizar movimentação pessoa; Minimizar o transporte de materiais e de materiais

suplementares; Minimizar tubulações;

de produção;

com o mínimo de movimentação material.

I <=> L <=> UI <=> L <=> U

2 - 84

Componentes: São os componentes da máquina levantados através do passo 2, 3, 4 e 5 do projeto de PPA. Todos os componentes do ponto de processo envolvido.

Parâmetro: Linha constante que entra na equação ou

as ordenadas e as abscissas. Característica ou variável que

Método de Medição: resultados do componente.

MATRIZ QM

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 85

Procedimento Padrão: Forma de padronizar as inspeções ou

Frequência: Frequência de inspeção para o componente avaliado. Dependendo da necessidade do uso da peça é criticidade de inspeção.

Responsável: É a pessoa que inspecionará, acionará a manutenção corretiva ou incluir na manutenção preventiva. Todas as atualização serão de inteira responsabilidade do responsável.

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

MATRIZ QM

2 - 86

MATRIZ QM

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 87

MATRIZ QM

2 - 88

FMEA (FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS)

que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da análise das

FMEA DE PRODUTO:

no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada

FMEA DE PROCESSO: planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 89


projetos de novos produtos ou processos;

operação;

Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.

2 - 90


FUNCTION

PotencialFailure Mode

Potencial

Failure Seve

rity Potencial

Det

ecti

on

CurrentProcessControls

Prevention

CuProCo

Det

do Conversor de Torque

Vazamento interno do anel

de retenção

Vazamento do

da transmissão podendo

8 1

Falta de dis-positivo para

do conversor de torque na vertical

6

Criação de dispos-

transmissão para permitir instalação

vertical do conversor

Inssa

de

Problemas de desempenho

do motor [rotação caindo]

Máquina trabalhando desempenho

baixo

8 1

Conversor de torque

montado errado [de máquina NH]

4Ponto de atenção

na SOP

Apepo

detete

dedo co

do motor

do motor

em máquina

ou vice-versa

Funcionamento 8 1

Motores

quase idênticos

no diâmetro da

3

Treinamento dos operadores devem sempre

ler o pin do motor

Insvisua

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 91


entessrolsntion

CurrentProcessControls

Detection Det

ecti

on R.P.N.

RecommendedResponsability

Completion Date

Action Results

Actions Taken

S

V

OCC

D

T

RPN

e dispos-

são para nstalação al do

ersor

Inspeçãosaída

de linha10 486

Desenvolvimento e compra do dispositivo

Hebert ok 8 1 10 80

atenção OP

Apenas é possível

detectar no teste

de stall do conversor

2 64

Atualizar SOP e acrescentar nota de atenção sobre a Hebert

ok 8 3 2 48

MarcoAntônio

Não 8 4 2 64

mento radores sempre pinotor

Inspeçãovisual 100%

2 48

Criação de SOP com in-strução e pin corretos para

o. 43

Hebert SOP 5 2 3 30

Criação de ponto visual de

-

o. 43

Não 8 3 2 48

2 - 92

KANBAN

Kanban é um sistema de sinalização para acionar a reposição de material.

O material é abastecido quando realmente é necessário;O abastecimento acontece quando existe um sinal;

- Cartão;

- Posição vazia.

Ponto de uso

Carro Vazio

Fluxo

Kanban de Cartão

Kanban de Posição

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 93

VALUE STREAM MAP

Ferramenta que torna possível ressaltar as áreas de desperdício de um processo. Isso ajuda a ver, entender e representar o

na melhora individual e com base na sua aplicabilidade (mapa

Para que serve?

Ver onde os desperdícios estam localizados e suas causas;

Lançar as bases para um plano de implementação com

Medir o Lead Time.


Desenvolver um mapa da situação atual.

2 - 94

VALUE STREAM MAP

Exemplo VSM Cubo da Roda:

Programa 60 diasPCP

40,8 min 12,9 min 3 min6 d 0,6 d 0,6 d

Dedicada?Dedicada?Dedicada?

Set-Up

II

I

I

4 pçs4 pçs

12 pçs

24 pçs

0,5.0,5.

20min.

20min.

NãoSim

12,9min.

40,8min.

Set-UpSet-Up

OperadorOperadorOperador

Tempode ciclo

Tempode ciclo

Tempode ciclo

PrensaUsi. Mandelli 2Usi. Comau

Fornecedor Fundimig

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 95

VALUE STREAM MAP

PCP

3 min 210 min1,3 d

Dedicada?

Set-Up

11

I8 pçs

0.

1

210min.

3min.

Operador Operador

Tempode ciclo

Carrinhos Kanban4 peças

Tempode ciclo

Prensa

Cliente Pintura

(3 máq/dia)

Sub-Montagem

Lead Time: 9 dias (Redução de 69%)Tempo de Processamento: 0,5 dias (4,44 hs)

Takt Grader: 2,9 hsTakt Cubo: 1, 45 hs

2 - 96

Procedimento Operacional Padrão é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade.

deve ser necessário apenas 1 min. para interpretar o seu conteúdo.

SOP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 97

Cont

ém im

agen

s pa

ra d

escr

ever

o p

roce

sso.

80%

vis

ual e

20%

esc

rito

.

SOP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

2 - 98

Produção de lotes com alto tempo de set-up para set-up

Processos em que cada operação de set-up tem um impacto alto na qualidade do produto.

Propósito:

Redução consequente no WIP devido aos tempos de set-up e tamanho de lote;Redução da complexidade do trabalho do operador;

inicial da produção;Redução no número de equipamentos usados;

SMED só é possível se houver contribuição dos operadores.

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 99

7 Passos SMED:

Colocando a ideia em prática

Desenvolvimento de uma nova ideia para reduzir o tempo de preparação

do tempo de Set-up

Padronização dos métodos aplicados

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

Step 7

2 - 100

POKA YOKE

Poka-yoke

Método de Contato:

Método de Conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas;Método de Etapas:operações estabelecidas por um dado procedimento.

POKA-YOKE SOLDA RETROESCAVADEIRA

suporte tranca da tam

Correto:

Objetivo:

do suporte.

a possibilidade do so

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 101

POKA YOKE

Error Proof (Prova de Erros): é um conceito de poka-yoke onde impede o operador de enviar o erro e detectar no momento da

Fool Proof (Prova de Tolo): onde mesmo que o operador queira montar errado seria impossível essa operação. Neste conceito, mesmo que o operador não tenha nenhum tipo de treinamento,

anca da tampa

Errado:

ade do soldador

2 - 102

A Melhor Prática é uma técnica, processo ou método que se crê ser

que qualquer outra técnica, processo ou método e que pode ser

ou mesmo o melhor de uma determinada aplicação.

MELHORES PRÁTICAS WCM

Ferr

amen

tas

INTE

RMED

IÁRI

AS

2 - 103

MELHORES PRÁTICAS WCM

3 - 104

Capítulo 3Ferramentas AVANÇADAS



3 - 105 Ferr

amen

tas

AVA

NÇA

DA

S

PPA

condições de sistemas complexos. É um método de Focused

portanto, é muito adequado à solução das perdas crônicas em sistemas complexos, em que não seja conhecida a relação

sobre o produto.

Analisar os dados e selecionar as áreas de estudoStep 1

Step 2

Step 3

Step 4

Detalhar os controlesStep 5

Step 6

Step 7

3 - 106

PPA

7 Passos do PPA

Step 1 – da área de estudo;

Step 2 –

Step 3 –

Step 4 –

Step 5 – condições da máquina e dos detalhes necessários para o seu controle;

Step 6 – Síntese do recolhimento para manter a qualidade através da realização da Qualidade Matriz QM;

Step 7 – qualidade através da análise das condições para a manutenção da

3 - 107 Ferr

amen

tas

AVA

NÇA

DA

S

devem ser coletados durante um determinado experimento,

precisão estatística possível na resposta e o menor custo.

DOE

Processo

Fator A Fator B Fator C Fator D

Fator X Fator Y Fator Z

Fatores Controláveis

Fatores Incontroláveis (ruídos)

Input OutputFonte Cliente

3 - 108

REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS

Pequenas paradas levam a grandes perdas.

Baixa

Perda de energia

Defeituosidade!!!

Há limite no número de máquinas a atender!!!

partes ou peças;

Uma parada do equipamento devido a ocorrência de uma anomalia relacionada à qualidade;

que dure menos que 10 minutos.

3 - 109 Ferr

amen

tas

AVA

NÇA

DA

S

REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS

7 Passos para Redução de Pequenas Paradas

Analise as causas

melhoramento

Analise os resultados

Colete a data na parada mínima e estabeleça alvos e valores

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

Step 7

contra capa

wcm manual de ferramentas cnh contagem

Engineering