LIDERANA

Vdeo Motivao

LIDERANALiderana Definio Processo de influenciao voltado para o atingimento de um objetivo. ( Ralph Stogdill)

Capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins, 20100)

Um processo pelo qual uma pessoa tenta levar os membros de uma organizao a fazer algo que ela deseja (Vecchio, 2008)

LIDERANAOs lderes influenciam as pessoas por meio do poder de que dispem (formal cargo)Cumpre salientar que o lder muito mais necessrio nas situaes instveisO lder necessrio para mudar, logo so AGENTES DE MUDANANem todos os lderes so administradores, nem todos administradores so lderesOs lderes podem surgir naturalmente no interior de um grupo ou por indicao formal. LIDERANADiferenas entre o lder e o administradorVrios autores tentaram estabelecer diferenas entre o lder e o administrador.Para Warren Bennis temos:AdministradorAssume responsabilidadesFaz acontecerOpera sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia. LIDERANALderInfluencia, um guia, d direo.Opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes.

Para Kotter, a liderana diferente da administrao. Ser lder no algo mstico ou misterioso, no tem nada que ver com carisma ou traos exticos de personalidade, no apenas para poucos nem tampouco um substituto da administrao.

PoderPodemos distinguir trs tipos de poder:Poder legtimo Conferido pela posio que ocupa na organizaoPoder referenteCorresponde influncia exercida pelo lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas tm por ele (carter, fora da personalidade, capacidade de agir...)Poder do saber Baseado no conhecimento que a pessoa tem (tcnicos, experincia, poder da informao) LIDERANALiderana e administrao so dois sistemas complementares de ao, necessrios ambos para o xito de um negcio num ambiente voltil.Uma liderana forte com uma administrao fraca, na maioria dos casos, pior do que o contrrio. O real desafio combinar uma liderana forte com uma administrao forte, usar cada uma para equilibrar a outra.Administrar saber lidar com a complexidadeLiderar saber lidar com a mudana. LIDERANAEstilos de lideranaA abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar.A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autoritria liberal democrtica. (White e Lippitt)

VDEO 2

LDERES AUTOCRTICOS :Raramente Conseguem o Melhor Desempenho, Porque as Pessoas No Gostam do Seu Tratamento.Adotam Comportamento Militar. Liderana AutocrticaLiderana Autocrtica o lder focado apenas nas tarefas; o lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo;Este tipo de liderana caracteriza-se pela confiana na autoridade e pressupe que os outros nada faro, se no lhes for ordenado.Geralmente no se importa com o que os liderados pensam e no estimula inovaes;Normalmente o lder autocrtico se acha indispensvel e acredita que sua maneira de fazer as coisas a correta.

Postura paternalista os outros dependem deleInspira temorComumente tem reaes colricas, de irritao, de incompreenso com os erros dos outros.As decises so tomadas com rapidez isso positivoATENO: quando um lder autocrtico- termina seu mandato, muitas vezes o grupo fica perdido porque no est acostumado a tomar suas prprias decises.

Liderana AutocrticaLDERES DEMOCRTICOS :A Maioria Prefere Trabalhar Com Esse TIPO.No Entanto, Precisam de Mais Tempo Para Resolver Problemas do GrupoAceitam a Opinio dos Membros da Equipe Liderana DemocrticaLiderana Democrtica - tambm chamada de liderana participativa ou consultivaParticipao dos liderados no processo decisrioO lder orienta o grupo a executar suas atividadesO grupo pode e deve contribuir com sugestesO lder, com sua experincia, deve alertar sobre pontos difceis e ideias que j foram tentadas no passado e no deram certo de modo a que o grupo entenda que para atingir os objetivos da organizao, todos precisam ser responsveis juntamente com a liderana. Liderana DemocrticaO lder que aplica este estilo equilibrado e no receia que haja liderados que sejam melhores que ele, em determinados aspectos.Demora para tomada de decises em tempos de crises.

LDERES LIBERAIS :Do Tanta Liberdade Quanto Possvel, s Suas Equipes.Possuem Confiana na Capacidade de Julgamento de Seus Colaboradores.Funciona Bem Com Colaboradores Treinados e Motivados Liderana Liberal Liderana LiberalO lder delega totalmente as decises ao grupo deixando-o totalmente vontade e sem controle algum.As equipes tomam decises e direcionam suas atividades. Liderana Liberal Esse lder no d ordens, no traa objetivos, no orienta os liderados, deixando s coisas correrem soltas porque acredita que no h necessidade de mudar o que j se conseguiu.

Segundo Chiavenato, na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.

O desafio da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstncias e atividades.

LIDERANA Estilo Estilo EstiloAutocrtico Democrtico Liberal

nfase nfase nfase No lider no lder e subordinados nos subordinadosLder Lder Lder Lder Subordinados Subordinados Subordinados19

O LDER EFICAZ DEVE :ATUAR COMO ORIENTADOR E CONSELHEIROFazer Com Que os Outros Realizem Bem Suas Tarefas.Buscar Sempre Seu AutodesenvolvimentoLIDERANA Tipos de LideranaLiderana: Modelo dos TraosModelo baseado na observao das caractersticas de inmeros lderes ( bem e mal sucedidos).Produto Final relao de traos ou caractersticas que permitem a comparao com os lderes potenciais, facilitando sua relao e aprimoramento.5 Traos Compartilhados pela maioria dos LderesInteligncia: Apresentam nvel de inteligncia geralmente superior ao dos subordinados.Maturidade: Normalmente apresentam um grau de maturidade mais elevado quando comparado ao de seus liderados.Amplitude de Interesse: Operam com uma variedade de interesses e reas do conhecimento.Alta Motivao e Necessidade de Realizao: So altamente voltados para a obteno de resultados.Honestidade: Tendem a ser pessoas ntegras, mostram coerncia nos valores que defendem.Modelo Comportamental de LideranaEste modelo, para predizer a eficcia da liderana concentra-se naquilo que os lderes realmente fazem e como fazem.O modelo Comportamental salienta duas dimenses:

Considerao Estabelecimento de Estrutura.

Considerao Extenso em que os lderes cultivam relaes de trabalho baseadas em confiana mtua, comunicao bilateral, respeito pelas idias dos subordinados e empatia com os sentimentos dos mesmos.Lderes com esse estilo valorizam a satisfao das necessidades dos empregados; buscam ouvir, no hesitam em mudar o que precisa ser mudado e apresentam um comportamento amigvel em relao a seus liberados.Estabelecimento de Estrutura. a dimenso em que o Lder define e prescreve tanto seus prprios papis quanto o de seus subordinados para estabelecer e implementar os objetivos em suas respectivas reas de responsabilidade.Lderes que utilizam desse estilo direcionam grupos e indivduos a eles subordinados atravs do planejamento , comunicao, atribuio de tarefas, nfase nos prazos e atravs de ordens.Modelos Contingenciais O modelo dos Traos bem como o modelo comportamental, ambos procuram identificar caractersticas que se aplicam na maior parte das situaes de liderana.

J os modelos contingenciais procuram identificar variveis que permitem que certas caractersticas de liderana e comportamento sejam efetivas em situaes especficas dadas Segundo o Modelo Contingencial existem 4 variveis citadas como tendo influncia no comportamento do Lder.Caractersticas Pessoais do LderCaractersticas Pessoais dos EmpregadosCaractersticas da Equipe.Estrutura e as Tarefas da equipe, do departamento ou da organizao. Estas variveis contingenciais no agem independentemente, mas interagem para influenciar a eficcia do estilo comportamental do Lder.Modelos Contingenciais Liderana Situacional Afirma que o Lder antes de tudo, deve ser algum capaz de realizar um bom diagnstico e adaptar seu estilo para atender as demandas identificadas na situao.

Com essa idia deriva-se 4 estilos de LideranaDizer/ComandoVenderParticiparDelegar1. Dizer / Comando Consiste em comunicar ao subordinado O QUE fazer, QUANDO fazer e COMO fazer.Adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade.2. VenderPresena de volumes significativos de comportamentos voltados tanto a tarefa quanto ao relacionamentoEste estilo compreende alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento3.ParticiparRelaes de apoio e suporte intensas; pouco direcionamento das tarefas.Este estilo orienta se fortemente para o relacionamento mas com pouca nfase na tarefa4. DelegarBaixo investimento comportamental tanto na tarefa quanto nas relaes.Esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento

Ponto positivo:Reconhecimento da competncia e da motivao como elementos chave do processo de liderana

Ponto negativo:A idia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o pulso forte, mas esse tipo de tratamento no as desenvolveriam

Estilo ComandoSargento: age como se os subordinados no fosse aptos e no tem vontade de assumir responsabilidade.

Estilo VendaProfessor: os subordinados mostram vontade, mas no se sente preparado para a atividade.Estilo DelegaoGerente comercial: os subordinados mostram vontade e se sentem preparados para a atividade.

Quais as caractersticas de um lder?GRUPOS Grupos Grupo = Agregado de indivduos.

Grupo Psicolgico= Corresponde a equipe, formado por pessoas que consideram integrantes de uma determinada unidade, que se relacionam de uma maneira significativa e que comungam das mesmas disposies e valores, possuindo uma identidade coletiva compartilhada.ExemploPessoas viajando em um avio de So Paulo ParisJovens morenas entre 18 e 25 anos.Integrantes do time de futebol do Santos Pblico, no estdio, expectador de uma partida de tnis.Pessoas embaixo de uma marquise, procurando abrigar-se da chuva.

Em qual destes cinco exemplos encontramos a noo de grupo psicolgico ou equipe? R: Time de FutebolGrupo Psicolgico / Equipe Duas ou mais pessoas em uma interao face a face, cada uma consciente de sua participao no grupo, consciente dos outros que participam do grupo e tambm consciente da interdependncia positiva na medida em que se esforam para alcanar seus objetivos possvel que um grupo, formado por um mero agregado de pessoas, venha a se transformar em um grupo psicolgico/equipe, em virtude de um evento externo significativo, como por exemplo;IncndioInundao Todos esses fenmenos com perigo eminente fazem com que existam interaes interpessoais e tambm o surgimento de algum lder.Vantagens de Trabalhar em GrupoPermite que as organizaes desenvolvam e entreguem produtos ou servios com maior rapidez e menor custo.Permite que as organizaes aprendam e retenham o conhecimento de uma forma mais eficaz.Grupos interfuncionais promovem a melhoria da gesto da qualidade.

VDEOEQUIPES Equipe Quando falamos em equipe falamos em um tipo de grupo de trabalho.

Um grupo formal significa a interao semi programada entre duas ou mais pessoas para atingir objetivos que normalmente no alcanariam isoladamente.,

Um grupo informal se desenvolve a partir das atividades dirias, das interaes e sentimentos de seus integrantes com o propsito de satisfazer suas necessidades sociais. Ex; Grupo de amigos, operam dentro e fora da organizao.Caractersticas de equipe eficazOs membros sabem por que o grupo existe; compartilham seus objetivos.A comunicao flui com facilidade entre seus integrantes.Os membros aprendam a auxiliar seus companheiros, bem como receber ajuda.Tipos Bsicos de Equipe Equipes Funcionais Equipes Resolutoras de ProblemasEquipes Cross-FuncionaisEquipes Auto GerenciadasEquipes Funcionais Formada por indivduos que trabalham juntos, diariamente, em um conjunto de tarefas interdependentes.Normalmente operam dentro de departamentos funcionais como Marketing, Financeiro RH.No departamento de RH por exemplo, uma ou mais equipes podem operar com recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento e outras funes departamentais.Equipe Resolutoras de ProblemasTais equipes se concentram em problemas especficos em suas reas de responsabilidade, desenvolvem solues potenciais e geralmente detm poder para operarem dentro de limites previamente definidos.Concentram-se em problemas como reduzir custo e aprimorar o sistema de qualidade.Equipes Cross-FuncionaisTais equipes aproximam conhecimentos e habilidades de pessoas pertencentes a reas diferentes de trabalho com o objetivo de buscarem solues para problemas comuns.Procuram agregar membros com conhecimentos muito diversos, pertencentes a diferentes especialidades para lidar com problemas que cortam ou se estendem atravs das linhas departamentais ou funcionais.So mais eficazes em situaes que exigem adaptabilidade, rapidez e foco para responder as necessidades dos clientes.Equipes Auto GerenciadasConsistem normalmente de empregados que devem trabalhar juntos, diariamente, para fabricar um produto por inteiro ou prestar servio.Desempenham uma variedade de tarefas gerenciais, tais como;Elaborar oramentoEstabelecer cronograma de trabalho e frias para seus membros.Encomenda de materiais

Esprito de Equipe e Coeso GrupalGrupos coesos produzem melhores resultados, entusiasmam-se na ao e se orgulham da concretizao, geram mais informaes sobre o trabalho e sentem-se seguros na auto-avaliao.

Grupos menos coesos tm dificuldade de fixar e agir segundo metas coletivas. A participao se torna desequilibrada.Para aumentar a Coeso Grupal e Esprito de Equipe necessrio: