lideranÇa para atingimento de objetivos · um grupo” (bennis, 1998, p. 46). nestes termos o...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA PARA ATINGIMENTO DE OBJETIVOS
Por: Gilberto Bordin
Orientador
Prof. Jorge Vieira da Rocha
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA PARA ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Candido Mendes como condição
prévia para a conclusão do Curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial.
Por: Gilberto Bordin
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus filhos, como um
modelo de estudo e aprofundamento das
relações com as pessoas.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família pelo apoio
incondicional e irrestrito em todos esses anos
de trabalho árduo, com várias ausências nos
principais momentos de nossas vidas e que
certamente contribuiu para o nosso
fortalecimento como família e pessoa melhores.
5
RESUMO
A liderança consiste na capacidade de influenciar as pessoas em
diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o
processo de comunicação entre as pessoas funciona como norte para a consecução
dos objetivos almejados. O papel da liderança nas empresas fundamenta-se, em
síntese, em articular as necessidades demandadas das orientações estratégicas em
harmonia com as necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de
ambas as partes na direção do desenvolvimento institucional e individual. Quando
exercida com excelência a liderança estimula o comprometimento dos funcionários,
conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados positivos
crescentes para a organização. Nesse contexto, o objetivo principal deste trabalho é
analisar a liderança como ferramenta de resultados das equipes. Na revisão
bibliográfica são discutidos os conceitos de liderança, de coach e empowerment, as
teorias acerca da liderança e sua influência na motivação e desempenho das
equipes, através da visão de diversos autores.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta monografia foi à pesquisa bibliográfica.
Utilizou-se como fonte de consulta de consulta livros, monografias, artigos e
publicações eletrônicas que abordam o tema em análise.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I
LIDERANÇA.................................................................................................... 10
CAPÍTULO II
PRINCIPAIS ABORDAGENS TEÓRICAS ACERCA DA LIDERANÇA........... 16
CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DA EQUIPE.............. 31
CONCLUSÃO ................................................................................................. 45
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 47
ÍNDICE ............................................................................................................ 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 53
8
INTRODUÇÃO
Uma empresa, seja qual for seu tamanho ou área de atuação, ergue-se
sempre sobre um elemento básico, que a sustenta e faz crescer profissionalmente,
seus funcionários. O sucesso de qualquer empreendimento passa pelo desempenho
de seus funcionários e, por isso, é muito importante manter esse grupo de pessoas
motivadas.
Quando exercida com excelência a liderança, que pode ser
compreendida como a capacidade de deixar claros os rumos do negócio e de
enxergar qual o potencial das equipes para atingi-los, estimula o comprometimento
dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera
resultados positivos crescentes para a organização. Coordenar diferenças e talentos
através de um relacionamento interpessoal capaz de agregar as necessidades
pessoais às da organização, provém de uma liderança gerencial pautada na
influência para o alcance de metas.
Dessa forma, desempenho e resultados têm se tornado palavras
chaves neste ambiente, principalmente em função da alavancagem que as mesmas
possibilitam para obtenção de sobrevivência das organizações no mercado, e a
liderança, o ponto chave da empresa entre os seus objetivos e o desempenho dos
funcionários para a aquisição dos objetivos estabelecidos, uma vez que através da
liderança, praticada esta de maneira eficaz, há a motivação dos subordinados, que
passam a sentir-se não apenas mais uma ferramenta dentro do sistema
organizacional, mas parte fundamental para o desenvolvimento de todo o processo
organizacional.
Nessa perspectiva, tem-se a seguinte problemática deste estudo: qual
a importância da liderança no atendimento dos objetivos?
9
Com base nesta problemática, tem-se como objetivo geral deste
trabalho investigar a liderança como ferramenta de resultados nas equipes
comerciais. Os objetivos específicos consistem em: analisar as teorias a respeito da
liderança nas organizações e como estas pode ser utilizado na motivação do
desempenho dos funcionários; apresentar os conceitos de coach e empowerment na
liderança; investigar a influência da liderança na motivação e desempenho das
equipes.
Busca-se demonstrar que a liderança constrói resultados em equipes,
uma vez que é a soma dos talentos que produz os resultados, e a empresa ao
utilizar os talentos de maneira mais adequada, estará contribuindo na ampliação
dessa equação de sucesso e superando os objetivos.
10
CAPÍTULO I
LIDERANÇA
1.1 Conceito
Chiavenatto (2004, p. 560) define liderança como sendo a “influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”.
Para o autor, liderança não é sinônimo de administração, pois o administrador é
responsável por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação
organizacional para alcançar os objetivos. Um bom administrador deve ser
necessariamente um líder, mas um líder nem sempre é um administrador.
Kouzes e Posner (2003, p.33-34) definem a liderança como:
a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por
aspirações compartilhadas. Nessa definição, uma palavra se
destaca: querer. Sem ela, o significado de liderança seria
bastante alterado, provocando o desaparecimento de conceitos
como escolha, motivação interna e aspirações. A liderança,
nesse caso, implicaria algo menos que o envolvimento
voluntário da parte dos seguidores.”
Maximiniano (2002) compreende a liderança como o processo de
conduzir e influenciar as ações para a realização dos objetivos estipulados pelas
organizações, sendo necessária a influência do líder no comportamento e a
mentalidade da sua equipe para esses objetivos sejam alcançados.
Nesse sentido é a definição apresentada por Limongi-França e Zaima
(2002, p.411):
11
Liderança é um processo social em que ocorre influência no
comportamento e na mentalidade das pessoas. Essa influência gera
a condução de ações para determinadas metas, a agregação de
objetivos e a transformação de comportamentos. A liderança ocorre
na atuação do líder ou líderes diante dos liderados em determinada
situação com metas e objetivos contextualizados.
Para Aguiar (2002) a liderança pode ser compreendida a partir de duas
abordagens: a liderança como atributo de um indivíduo e a liderança como
propriedade do grupo. Na primeira abordagem, a liderança fundamenta-se na
identificação dos traços individuais, físicos, intelectuais e de personalidade dos
líderes (liderança inata). Assim, o indivíduo que possa dar maior assistência e
orientação ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores soluções
para seus problemas) para que atinja um estado satisfatório, tem maiores
possibilidades de ser considerado seu líder. Na segunda, a liderança é considerada
um fenômeno que surge à medida que o grupo se forma e se desenvolve. Segundo
esse ponto de vista, o papel que um elemento assume no grupo é determinado
pelas necessidades do próprio grupo, pelas características próprias de cada um dos
elementos desse grupo e pela forma como essas características são percebidas
pelos demais elementos. Assim, desaparece o “líder” e surgem diferentes líderes em
diferentes situações e momentos da vida do grupo.
Dentro dessa concepção, “a liderança é uma função das necessidades
existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e
um grupo” (BENNIS, 1998, p. 46). Nestes termos o conceito de liderança repousa
numa relação funcional. Essa relação funcional somente existe quando um líder é
percebido por um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação
de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para
aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição.
Diversamente, Scholtes (1998), entende que liderança é mais do que
abordagens, capacidades e atributos. Para o autor:
12
Liderança são a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o
relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa
liderança dá conta das necessidades e valores das pessoas que
necessitam ser gerenciadas: levam em consideração as habilidades
e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa
liderança. Ela se adapta ao propósito e necessidades futuros da
organização. A liderança é uma arte, uma jornada interior, uma rede
de relacionamentos, o domínio de métodos, e mais, muito mais. E
por não podermos esperar que um indivíduo heróico possua todas
essas características, a liderança, em última instância, precisa ser
um sistema (SCHOLTES, 1998, p. 423).
Nessa concepção, a liderança (que envolve funções como planejar, dar
informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve
ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas
necessidades, a exemplo do que fizeram vários líderes famosos, como Jesus Cristo,
Gandhi, Marthin Luter King, Nelson Mandela, Churchill, Adolf Hitler, De Gaulle, entre
outros.
Hitler, por exemplo, surgiu porque o povo alemão estava humilhado e
esfomeado pelas condições de rendição impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele
não foi o primeiro a pensar que o povo alemão deveria se rebelar contra as
condições do pós-guerra. Ele não foi o primeiro a pensar na superioridade da raça
ariana. Estes eram pensamentos pré-existentes, do qual ele se utilizou para resgatar
a auto-estima de um povo. Hitler subiu ao poder como um líder que catalisou
algumas idéias e se tornou um ditador pelo medo com o auxílio de sua polícia
política, a Gestapo. Não se pode deixar de mencionar que suas ações são
recriminadas pela história (NETO, 2006).
Na história recente do Brasil, Fernando Henrique Cardoso catalisou o
ideal de estabilidade econômica. Para ser escolhido como líder da nação, o
presidente Lula catalisou o ideal de justiça social, mantendo a estabilidade
econômica (NETO, 2006).
13
Para Cabana (1997, p. 15) há distinção entre o conceito de liderança
como uma qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que
fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente da
distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): “o grau em
que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas
próprias características, mas também das características das situações na qual se
encontra”. Para o autor, a liderança não é uma propriedade que certos indivíduos
têm e outros não. Por outro lado, um mesmo ato de liderança pode, em princípio,
partir de vários ou de todos os membros de um grupo. E pode ser exercido de várias
maneiras (não há “estilos” de liderança exclusivos).
O que se percebe na literatura estudada é que embora não exista um
acordo quanto à definição conceptual e mesmo quanto à significação teórica do
processo de liderança, a idéia comum apresentada pelos autores está vinculada à
liderança como maneira de influenciar as atitudes e comportamentos de outras
pessoas.
1.2 Coaching e Empowerment
Coaching é uma liderança refinada. A essência da definição de
Coaching é quase uma unanimidade na literatura. De forma geral, compreende-se
Coaching como uma abordagem comportamental, mutuamente benéfica para os
indivíduos e as organizações nas quais trabalham ou se relacionam. Trata-se de um
processo estratégico, que agrega valor tanto às pessoas que estão sendo
aconselhadas, quanto aos resultados financeiros finais das organizações.
Chiavenatto (2004) define Coaching como um relacionamento que
produz novas competências, no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o
aprendiz, para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado
caminho. É necessário que a relação entre coach e subordinado seja de muita
confiança. Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os dois,
facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática
14
de abertura, central em Coaching, abre espaço para um alto padrão de
desempenho. O coach incentiva o subordinado a compreender todo feedback que a
experiência proporciona e a analisar a situação sob novas perspectivas.
Em tempos em que a liderança tornou-se de vital importância na
obtenção de vantagem competitiva, torna-se necessário que o líder seja também um
coach, que conduza as pessoas ao sucesso combinando a maneira com que
desejam trabalhar com a maneira com que se tem que trabalhar.
Para ser um coach eficaz, o líder deve informar as pessoas quanto à
sua posição, o que a visão significa para ele e o que ele fará para torná-la realidade.
Deve também estar comprometido com o sucesso de todos em sua organização,
respeitando-os, construindo confiança, ajudando-os a aprender e crescer e
ensinando-lhes a melhorar constantemente suas habilidades para que a visão se
realize.
A principal finalidade da atuação do líder como coach é investir as
pessoas de empowerment, para que elas ajam em nome da nova visão, e ajudá-las
a sustentar o seu compromisso para com ela.
O processo de empowerment é uma transferência de autoridade e
responsabilidade que aumenta o envolvimento e o comprometimento dos
colaboradores às decisões tomadas, promove a confiança mútua, a credibilidade e
estimula a participação cooperativa.
Laner e Cruz Jr. (2004) colocam que o êxito do empowerment está
assentado em três aspectos:
1. Compartilhar informações: o compartilhamento das informações permite um claro
entendimento da situação, auxiliando o desenvolvimento da confiança no ambiente
organizacional, derrubando a hierarquia e promovendo a maior responsabilidade das
pessoas envolvidas;
2. Autonomia a partir de limites: alguns limites criam autonomia ao liderado, que
auxiliam aspectos como compartilhamento das informações; clarifica a contribuição
15
de todos e os objetivos; define valores e regras facilitando a tomada de decisão e faz
lembrar que o processo é uma jornada. Alguns limites chaves são definidos a partir
de alguns questionamentos: Qual é o seu negócio? (propósito); Quais são suas
diretrizes operacionais? (valores); Qual a sua visão de futuro? (imagem); O que,
quando, onde e como? (objetivos); Quem faz o quê? (papéis); Como você dá
suporte às suas atividades? (estrutura e sistemas organizacionais).
3. Equipes autogerenciáveis: equipes cujos colaboradores são responsáveis por
todo o processo ou segmento de trabalho que oferece produto ou serviço, interno ou
externo. Neste caso, os membros são responsáveis por gerenciar a si próprios. Toda
equipe autogerenciável deve apresentar características como: ser capaz de
compartilhar diversas funções de gerenciamento e liderança; planejar, controlar e
melhorar os próprios processos de trabalho; estabelecer os seus próprios objetivos e
inspecionar o próprio trabalho; criar, freqüentemente, os próprios orçamentos e
coordenar o seu trabalho junto a outros departamentos; ser responsáveis por obter o
treinamento de que necessitam e contratar os próprios substitutos ou assumir a
responsabilidade de seus membros.
O empowerment sugere que o líder conceda gradativamente ao
liderado ou a sua equipe, a autogestão.
16
CAPÍTULO II
PRINCIPAIS ABORDAGENS TEÓRICAS ACERCA DA
LIDERANÇA
A liderança pode ser estudada por uma multiplicidade de aspectos. As
principais abordagens são as teorias dos traços, teorias comportamentais, teorias
contingenciais e as novas teorias de liderança.
2.1 Teorias dos traços
Essa teoria presume que, de alguma forma, determinadas
características em uma pessoa têm impacto sobre a liderança. Esse enfoque
observou que os verdadeiros líderes são aqueles que nascem com certas
características que os colocam em predisposição à liderança, que possuem mais
coragem, mais agressividade, maior poder de decisão e mais articulação do que os
não-líderes. Ou seja, a liderança seria uma combinação de traços pessoais, e
estaria vinculada a disposições inatas das pessoas, ou seja, os líderes já nascem
feitos (GIL, 2001).
Segundo Chiavenatto (2004), por esta teoria se pode ter um número
finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identifica os
líderes de sucesso, como: habilidade de interpretar objetivos e missões; habilidade
de estabelecer prioridades; habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
facilidade de solucionar conflitos e problemas; facilidade de supervisionar e orientar
pessoas; habilidade de delegar responsabilidades aos outros.
De acordo com Bennis (2001), também são características básicas:
visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia. Ainda por
esta teoria, alguns traços são considerados essenciais para uma liderança eficaz,
17
tais como: inteligência, otimismo, empatia, criatividade, flexibilidade, tolerância,
amabilidade, responsabilidade, confiança.
Essa teoria é muito questionada, pois milhões de pessoas possuem
essas características e sequer pensam em tornarem-se líderes. Outras, ocupando
posições de liderança, não possuem tais ingredientes em sua personalidade. Nesse
sentido, Robbins (2002) ressalta que alguns traços aumentam a probabilidade de
sucesso como líder, mas nenhum dos traços garante sucesso.
2.2 Teorias comportamentais
Os estudiosos, ao chegarem à conclusão de que as características
pessoais não são suficientes, passaram a identificar quais os comportamentos que
poderiam tornar os líderes mais eficazes. Assim, por essa abordagem pressupõe-se
que os comportamentos podem ser aprendidos, ou seja, uma pessoa poderia ser
treinada nos comportamentos de liderança e obter resultados melhores (GIL, 2001).
E, o que distinguiria os líderes dos não-líderes seriam os comportamentos adotados
nas inter-relações com seus liderados, ou seja, na relação com os integrantes da
equipe ou individual.
A principal teoria que explica a liderança por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que se
refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática, desenvolvida por
White e Lippitt, em 1939.
A liderança autoritária enfatiza a preocupação pela tarefa e se baseia
na idéia de que o líder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de
decisão, não precisando consultar os subalternos e esperando que eles obedeçam
às ordens sem receber qualquer explicação.
Pela liderança democrática, também denominada de estilo
participativo, o líder compartilha com os liderados sua responsabilidade de liderança,
18
envolvendo-os na execução da tarefa. O líder deve ser um treinador, deve manter os
empregados informados sobre tudo o que afeta o trabalho deles. O ambiente gera
confiança, cooperação, espírito de equipe e moral alto. Tipicamente, o líder
democrático reconhece e encoraja realizações e desenvolve planos com os
empregados, permitindo que eles estabeleçam metas.
A liderança laissez-faire, também conhecida como o estilo de não
intervenção, é aquela em que o líder proporciona pequeno ou nenhuma direção e dá
aos liderados tanta liberdade quanto possível. Toda a autoridade e poder são dados
ao grupo, que determina metas, toma decisões e solucionar os próprios problemas.
Nesta teoria, a liderança é vista como a qualidade de comportamento
dos indivíduos, por meio da qual eles dirigem pessoas ou suas atividades em
esforço organizado. A liderança está relacionada ao indivíduo e aos seus seguidores
nas condições em que esta ocorre, ou seja, na capacidade de controlar o
comportamento humano.
O quadro a seguir expõe uma síntese das principais características de
cada um desses estilos de liderança.
19
QUADRO 1 - Estilos de Liderança
Cronograma de Trabalho
Liderança Autocrática
Liderança Democrática
Liderança Liberal
(Laissez-faire) Tomada de Decisões
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem
qualquer participação do
grupo.
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo que é estimulado e
assistido pelo líder.
Total liberdade para a tomada de decisões grupais
ou individuais, com participação
mínima do líder. Programação dos Trabalhos
O líder determina providências pra a
execução das tarefas, uma por
vez, na medida em que são
necessárias e de modo imprevisível
pra o grupo
O próprio grupo esboça
providências e técnicas para
atingir o alvo com o aconselhamento
técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.
A participação do líder no debate é
limitada apresentando
apenas alternativas ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que solicitada.
Divisão do Trabalho
O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual
seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a
critério do grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus
próprios colegas.
Tanto a divisão das tarefas quanto a
escolha dos colegas ficam por conta do grupo.
Com absoluta falta de participação do
líder. Participação do Líder
O líder pessoal e dominador nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada um.
O líder procura ser um membro normal
do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios
ou críticas.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz
apenas comentários
quando perguntado.
Fonte: Chiavenato (2004)
20
2.3 Teorias contingenciais
De acordo com Schermerhorn Jr. et al. (1999, p. 228), freqüentemente
“as características e/ou comportamentos atuam junto com contingências situacionais
– outros aspectos importantes de liderança – para determinar resultados”. Assim, os
estudiosos do fenômeno da liderança passaram a analisá-la sob o mesmo vértice de
certos padrões ou estilo de comportamento do líder, mas, agora, buscando
discriminar as situações nas quais um estilo de liderança é mais eficaz do que outro.
Surgiu, assim, o modelo contingencial de liderança, desenvolvido por
Fred Fiedler, que adota o conceito do comportamento adaptativo do líder, e
considera que os diferentes estilos de comportamento do líder podem ser eficientes
ou ineficientes, dependendo dos elementos envolvidos na situação. Por este modelo
três variáveis podem determinar, se uma dada situação é favorável aos líderes: as
relações líder/membros; o grau de estruturação da tarefa a ser realizada, e o poder
de posição do líder.
Robbins (2002, p.310) diz que estas três dimensões podem assim ser
consideradas:
· Relações entre líderes e liderados - o grau de confiança,
credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder;
· Estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no
trabalho (ou seja, se as tarefas são estruturadas ou não-
estruturadas)
· Poder da posição – o grau de influência que um líder tem sobre as
variáveis de poder, tais como: o poder de contratar, demitir, tomar
ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.
Estas três variáveis contingenciais, quando combinadas, possibilitam
encontrar oito situações potenciais nas quais um líder pode se encontrar. Através do
modelo de Fiedler, o cruzamento apropriado do estilo do líder com a situação
(determinada pelo tipo de tarefa, relação e poder) leva a um desempenho eficaz da
liderança. Considera, ainda, que a situação mais favorável para um líder influenciar
21
seu grupo é aquela em que o líder é estimado pelos membros, tem alto poder de
posição e dirige um trabalho bem definido, ou seja, um trabalho com alta
estruturação da tarefa. O modelo de Fiedler, entretanto, propõe o comportamento
linear do líder, sugerindo apenas dois estilos básicos: o orientado para as tarefas e o
orientado para as relações.
Segundo Robbins (2002, p. 13), os estilos de liderança modificam-se
em decorrência das situações encontradas,
em algumas situações, um estilo de liderança participativo é
claramente superior, mas em outras situações, um estilo de decisão
autocrático é mais eficaz. Em outras palavras, a eficácia de um estilo
de liderança depende da situação na qual ele é usado.
Para Schermerhorn Jr. et al. (1999, p. 231), a abordagem de liderança
situacional
exige que o líder desenvolva a capacidade de diagnosticar a
necessidade das situações para poder escolher e implementar a
resposta adequada de liderança. A teoria dá atenção específica para
os liderados e os seus sentimentos quanto à tarefa em questão.
Portanto, na liderança situacional,
o líder se comporta de um determinado modo ao tratar
individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se
dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade
das pessoas que o mesmo deseja influenciar (ULRICH, 2000, p.46).
A ênfase na liderança situacional recai sobre o comportamento do líder
em relação aos subordinados, o líder deve ser capaz de identificar a realidade do
seu ambiente e respeitar a individualidade das pessoas. Ainda que, tenham uma boa
habilidade de diagnóstico, os líderes somente serão eficazes se souberem adaptar
seu estilo de liderança às exigências do ambiente.
22
2.4 Outras teorias acerca da liderança
2.4.1 Liderança carismática
Nesta teoria, os líderes conseguem, em virtude de suas habilidades
pessoais, produzir um efeito profundo em seus subordinados.
Schermerhorn Jr. et al. (1999) afirmam que o líder carismático tem forte
necessidade de poder, considera-se muito eficaz e está convicto da moralidade de
suas crenças. Possui sentimento de auto-eficácia, que faz com que ele acredite que
tem capacidade de ser líder. Esse tipo de líder, segundo o mesmo autor, possui
cinco habilidades, quais sejam: a) sensibilidade aos contextos mais apropriados ao
carisma, ênfase na avaliação crítica e detecção de problemas; b) capacidade de
visão, ênfase no pensamento criativo para aprender e pensar sobre mudanças
profundas; c) comunicação, ênfase no trabalho com aspectos lingüísticos orais e
escritos; d) administração da imagem, ênfase no exemplo, aparência, linguagem
corporal e habilidades verbais; e) concessão de poder, ênfase em comunicar
expectativas de alto-desempenho, melhorar a participação na tomada de decisão,
afrouxamento de qualquer restrição burocrática, definição de metas significativas e
estabelecimento de sistemas de recompensas.
A maioria dos especialistas em liderança acreditam que, por meio de
treinamento, as pessoas podem aprender a ser líderes carismáticos (ROBBINS,
2002).
2.4.2 Liderança transformacional
Por este estilo de liderança, a figura do líder é aquele que ajuda as
organizações e pessoas a fazer mudanças positivas no modo como realizam as
coisas. A liderança transformacional é uma combinação de carisma, liderança
inspiradora e estímulo intelectual.
23
O líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e
mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões.
O líder transformacional, de acordo com Robbins (2002), presta
atenção nas preocupações e necessidades de desenvolvimento dos subordinados,
ajudando-os a ver problemas de maneiras novas, com capacidade de excitar,
estimular e inspirar seguidores a exercerem esforços para alcançar metas de grupo.
Dá atenção pessoal, trata cada trabalhador individualmente, treina pessoalmente e
aconselha.
Ainda de acordo com Robbins (2002), embora ambas sejam
carismáticas, a maior diferença entre a liderança transformacional e a liderança
carismática reside no fato de que enquanto o líder carismático seduz para que sua
visão seja implantada e seguida, o líder transformacional estimula seus seguidores
para a crítica das situações presentes e da visão dele em relação ao futuro da
organização.
2.4.3 Liderança visionária
É aquela que tem o futuro em vista; é “a capacidade de criar e articular
uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou unidade
organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de sua
melhoria” (ROBBINS, 2002, p. 320).
De acordo com Nanus (2000, p.10) esta liderança pode ser
caracterizada da seguinte forma:
Os líderes assumem o controle, fazem com que as coisas
aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade.
Os líderes atraem o compromisso voluntário dos seguidores,
energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades,
com maior potencial de sobrevivência, crescimento e excelência. A
liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua
contribuição para o bem-estar de seus membros e da sociedade da
24
qual faz parte. Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades
de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem
mestres em projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do
futuro da organização.
O líder visionário deve ter as seguintes habilidades: capacidade de
explicar a visão para os outros; habilidade para expressar a visão não apenas
verbalmente, mas através do comportamento do líder; e capacidade de estender a
visão a contextos diferentes de liderança.
Dominando essas habilidades, o líder visionário poderá conduzir a
organização ao crescimento e à melhoria contínua.
2.4.4 Liderança como administração do sentido
Pela teoria da liderança como administração do sentido, o que
interessa não é o como realizar as atividades produtivas – como ocorria na
burocracia -, mas sim, por que fazê-las.
A essência básica da administração do sentido, de acordo com
Bergamini (1994, p. 108), reside em que “se percebe e se configura o mundo à volta
de cada um, como se chega ao sentimento de identidade, satisfação e competência
pessoal, além de como se capitalizam sobre as forças pessoais para lidar com
situações conflitantes”.
O perfil do líder nesta teoria vai de encontro à busca de significado
para as ações humanas, onde a motivação é intrínseca ao indivíduo.
2.4.5 Liderança baseada em princípios
Com o intuito de revolucionar o treinamento gerencial, Covey (2002),
sugere uma liderança baseada em princípios, que afloram como valores, idéias,
normas e ensinamentos que “enobrecem, elevam, realizam, legitimam e inspiram as
pessoas” (COVEY, 2002, p.48).
25
O autor aponta neste tipo de liderança oito características dos líderes.
A primeira característica é que os líderes estão continuamente aprendendo. Neste
sentido, são pessoas que desenvolvem novas habilidades e interesses a partir da
curiosidade e estão abertas a adquirir novos conhecimentos, pois são humilde o
suficiente para admitir opiniões diferentes e divergentes das suas.
A segunda é que os líderes estão constantemente voltados para o
serviço. Compreendem a vida como uma missão e não como uma carreira. O
sucesso desses líderes está diretamente relacionado com o sucesso das pessoas
que estão ao seu redor, com o todo, havendo uma atuação harmônica entre as
pessoas.
A terceira característica é que essas pessoas irradiam energia positiva
e contagiam todos a sua volta. Assim, percebe-se que o ambiente é influenciado
pela postura que os líderes assumem perante os fatos e situações da vida.
Da mesma forma, o autor defende a idéia de que neste tipo de
liderança, as pessoas acreditam nas outras pessoas, ainda que o potencial delas
esteja latente. Essa postura cria um ambiente favorável ao crescimento e à
oportunidade, podendo despontar potencialidades que não haviam se configurado
ainda.
Os líderes baseados em princípios conciliam aspectos físicos e
mentais, desenvolvendo ambas as habilidades físicas e cognitivas. Por isso, Covey
(2002) aponta como quinta característica que essas pessoas têm suas vidas
equilibradas. Este equilíbrio refere-se também ao reconhecimento de seu próprio
valor, porém, sem a necessidade de mostrar-se aos outros. De acordo com Covey
(2002, p. 11), pessoas baseadas em princípios, “vivem sensatamente no presente,
planejam cuidadosamente o futuro, e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias
mutáveis”.
As pessoas baseadas em princípios sabem saborear a vida, pois
possuem segurança, ao invés de dependerem de fatores externos. Portanto,
26
encaram a vida como uma aventura e fazem ricas as suas vidas, pois não lhes
faltam vontade de aprender e flexibilidade.
A sinergia é outra característica das pessoas baseadas em princípios.
Na verdade, são catalisadoras de mudanças, melhoram qualquer situação em que
se envolvem e trabalham de forma tão árdua quanto inteligente. Além disso, sabem
trabalhar em equipe, delegando poderes naturalmente e relacionam-se de forma
sincera, contribuindo para o processo criativo na solução de problemas.
Complementando uma vida equilibrada, as pessoas orientadas por
princípios exercitam-se pela auto-renovação, representada pela congruência das
quatro dimensões da personalidade humana: física, mental, emocional e espiritual.
Covey (2003) identifica, ainda, três funções básicas para a liderança
neste novo paradigma: explorar, alinhar e dar autonomia. A primeira função diz
respeito ao atendimento das necessidades dos clientes e de outros grupos de
interesses a partir de seus valores e visões, por meio de um plano estratégico. Já a
segunda função, ocorre pois as pessoas procuram realizar a visão, criando e
aperfeiçoando continuamente as estruturas e os sistemas que atendem a essas
necessidades. Por fim, a função autonomia (empowerment) se traduz na confiança
nas pessoas e no potencial que as mesmas possuem.
2.5.5 Liderança espiritualizada
Este estilo de liderança é baseado em princípios éticos e morais
elevados. A liderança espiritualizada introduz o paradigma de que o líder deve
centrar em princípios sua vida e a liderança que exerce em sua organização e nas
pessoas com as quais trabalha (MOGGI; BURKHARD, 2004).
Segundo Covey (2003), uma vez que os princípios são colocados como
o alicerce para maneira de ser e agir do líder, este torna-se uma pessoas mais
constante em sua segurança, orientação, força e sabedoria. Quando as pessoas
baseiam suas vidas em fatores externos a elas próprias, tornam-se vulneráveis às
circunstâncias que causem variações indesejadas nesses fatores.
27
Um líder com visão espiritual é aquele que possui inspirações,
convicções em crenças e valores, e que procura colocar em prática esses valores e
crenças ao gerir seus negócios, ou seja, preza por princípios no trabalho como
honestidade, humildade, valores morais sólidos, diligência, dedicação, esforço e um
relacionamento saudável com seus subordinados.
O líder espiritualizado, segundo Lacerda (2005, p. 23), “é ético, ajuda
os colegas, serve em vez de ser servido. E, pode crer, não tem vergonha de dizer
que depende da equipe para crescer.” E acrescenta que “hoje as empresas
precisam contar com o coração, a mente e o espírito dos seus colaboradores. E só
assim consegue isso quando o líder deixa de lado o desejo de poder e serve, em
vez de ser servido” (LACERDA, 2005, p. 23-24). O autor cita como exemplo, o
diretor gerente da Sodexho Pass no Brasil (multinacional francesa do setor de
alimentação), que coordena uma equipe de 385 pessoas, mais preocupado em
servir a seus funcionários do que em dar ordens e cujo maior propósito é ajudar a
equipe a se desenvolver, alinhando suas necessidades e valores aos da empresa.
Matos (2001, p.156-157) diz que “o líder com visão espiritual apresenta
um perfil típico”: a) está em paz consigo mesmo - faz da liderança uma função
aprazível. Gosta de pessoas; b) está em paz com a humanidade - busca
relacionamentos harmoniosos. Estimula a cooperação; c) educa o tempo todo - faz
do comando orientação, assistência, libertação. Dá o exemplo; d) valoriza
contribuições e desempenhos - reconhece esforços, motivações e realizações; e) é
firme na adversidade - inspira confiança ao soerguimento, a dar a volta por cima; f)
possui humildade, paciência e esperança, que são qualidades básicas de ação; g)
está conectado às situações - não é ausente e não se mostra alheio ou indiferente;
h) está voltado ao transcendente - essa é sua característica essencial. É alguém que
tem fé e irradia para todos sua crença no eterno bem.
É um líder que não se ensoberbece procura o bem comum e valoriza
seus funcionários, tem empatia, conversa com seus subordinados sem se colocar
num patamar superior a eles. É um gestor que procura servir. Servir com seu
desempenho profissional buscando o crescimento da empresa, das pessoas que as
28
compõe e que estão sob seu comando, visando o bem de todos e da sociedade em
que está inserido o seu negócio.
O foco do líder deve estar nas pessoas que fazem o resultado da
empresa acontecer, então essa nova liderança implica atender as necessidades da
muitos. De acordo com Gusmão (2005), para o líder comprometido com as pessoas,
é necessário passar por uma mudança interior, cujo resultado vai ser a incorporação
de pelo menos cinco atitudes em vida:
a) saber julgar - significa saber com atenção as preocupações e as necessidades
das pessoas com quem trabalha e unir-se a ela na busca de soluções.
b) ser autêntico - é admitir abertamente seus pontos fracos e suas limitações.
Quando o líder tem essa postura a respeito de sua própria vulnerabilidade, as
pessoas aprendem a confiar nele e a respeitá-lo como uma pessoa verdadeira e
coerente.
c) ter senso de comunidade - relaciona-se a criar na equipe um clima de
companheirismo e amizade, como se todos pertencessem a uma família em que se
partilham as emoções, tristezas e alegrias, preocupações e vitórias, intercalando as
exigências do trabalho com momentos de comemoração e lazer.
d) partilhar poder - mais do que delegar funções, o líder deve dividir com a equipe o
poder de ter iniciativa e tomar decisões, mesmo com o risco de vê-la cometer alguns
enganos.
e) valorizar o desenvolvimento das pessoas – cada integrante da equipe tem um
valor próprio, uma experiência própria a ser desenvolvido, tanto no sentido pessoal
quanto profissional. O investimento neste potencial humano é um compromisso do
líder. Quando as pessoas crescem, a empresa cresce junto com elas.
Segundo Drucker (2001, p. 52):
29
O homem que focaliza os esforços e que enfatiza sua autoridade
sobre os que estão abaixo dele é um subordinado, independente da
elevação de seu título ou posição. Mas o homem que focaliza a
contribuição e que toma responsabilidade pelos resultados, por mais
jovem que seja, é, no mais literal sentido da expressão “alta
administração” pelo “desempenho do conjunto”.
A administração no passado era vista como um conjunto de técnicas
para se estimular o homem a produzir com perspectiva de ganhar cada vez mais e
crescer profissionalmente. O trabalhador era comparado a uma peça de
engrenagem que precisava estar bem ajustado para mais produzir. Hoje é diferente,
o gestor que gerir sob essa visão de administração estará fadado ao fracasso, pois
as coisas mudam, as pessoas estão mais conscientes sobre visão de trabalho,
buscam mais que um simples emprego elas querem se sentir parte da empresa e
valorizadas.
No domínio da liderança, Cacioppe (apud REGO et al., 2007, p. 14)
enfatiza que:
os líderes de empresas bem sucedidos do século XXI serão líderes
espirituais. Sentir-se-ão confortáveis com a sua própria
espiritualidade, e saberão como nutrir o desenvolvimento espiritual
dos outros. Os líderes mais bem sucedidos de hoje já aprenderam
esse segredo.
Matos (2001) chama atenção para o fato que, quando o sistema de
liderança não se orienta por diretrizes de valorização humana, não incorporando, por
equipes integradas, a ética da solidariedade e do sentido de cidadania no trabalho,
acaba a sua reserva motivacional e tudo se reduz à obrigação, não havendo
satisfação e realização. Isto prejudica a organização uma vez que: “Só pessoas
felizes são realmente produtivas e a felicidade é, não só possível, como
imprescindível à produtividade sustentada e à perpetuidade organizacional”
(MATOS, 2001, p. 38).
30
Neste cenário, a espiritualidade desponta com um caminho para uma
relação mais saudável entre os funcionários e a empresas em que atuam,
considerando o trabalho como parte de algo que transcende os aspectos materiais,
e contempla também as dimensões psíquicas, sociais e espirituais.
Se o crescimento espiritual se reflete em produtividade, cabe ao líder
promover esse desenvolvimento, onde o trabalho parte do princípio que o
crescimento espiritual representa uma maior consciência do papel do colaborador,
não só na empresa, mas em todas as esferas da sua vida (LACERDA, 2005).
31
CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DA
EQUIPE
3.1 Conceito de equipes
Equipes são grupos de pessoas trabalhando para atingir um
determinado objetivo comum. Albuquerque e Puente-Palacios (2004) comentam que
existe uma grande confusão em relação às denominações encontradas sobre
equipes de trabalho e grupo. Em um grupo, as pessoas trabalham de forma
individualizada, ou seja, cada um realiza seu trabalho isoladamente, podendo dividir
o mesmo espaço, sem necessariamente dividir tarefas e trabalharem juntos. Por
vezes, as atividades no grupo são inter-relacionadas ou complementares, porém
cada indivíduo apresenta um objetivo específico, e o resultado depende do empenho
individual e não do coletivo. Os trabalhos desenvolvidos pelos grupos são definidos
e acompanhados pela organização, enquanto nas equipes de trabalho existe mais
flexibilidade para elaboração e desenvolvimento do trabalho, que, por sua vez, é
partilhado para que todos atinjam o mesmo objetivo.
Moscovici (2007, p.5) define equipe como "um grupo que compreende
seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada".
Mônaco (2001, p. 61) define equipe como sendo “um grupo típico, em
que dominam a unidade de espírito, a coesão, os laços inter-humanos, o
engajamento pessoal e a adesão total dos membros ao grupo com o qual há
identificação”. Nas palavras deste autor cabe ressaltar a unidade de espírito, a
coesão, ou seja, o grau em que os indivíduos demonstram a união, o
comprometimento e a aceitação, as normas, regras e valores, pode-se dizer o
quanto eles são solidários, representam características essenciais para existência
de uma equipe. Além das já citadas, pode-se incluir a liderança partilhada, que
32
demonstra o compartilhamento das responsabilidades e o nível de integração dos
participantes que formam a equipe.
Chang (2000) relata que as equipes de sucesso possuem certas
características em comum, entre elas: deixam sua missão e suas metas claras;
funcionam de maneira criativa; concentram-se nos resultados; esclarecem funções e
responsabilidades; baseiam-se nas potencialidades individuais; apóiam a liderança e
cada um dos membros; desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe;
solucionam as discordâncias; tomam decisões objetivas e avaliam sua própria
eficiência.
Em uma equipe o líder é o integrador, é exatamente aquele que
assegura que os talentos e a experiência de todos os membros sejam bem
utilizados. Ao líder cabe planejar, analisar, ensinar, romper barreiras, aprender,
treinar, compor, coordenar, dirigir-se a outras pessoas de fora da equipe e relatar
(GOLDBARG, 1995).
3.2 Liderança de equipes
De acordo com Robbins (2002, p. 241), “a liderança representa um
papel central na compreensão de comportamento de grupos, porque é o líder quem
geralmente fornece a direção para a realização da meta”.
O líder, segundo Povoa Filho et al. (1995), é aquele que transmite
entusiasmo e orientação; coordena as ações dos liderados; coopera, solidariamente,
na execução de várias tarefas; assume responsabilidades, dando segurança ao
desempenho das atribuições de seu setor; e demonstra fé nos companheiros de
equipe.
De acordo com Schermerhorn Jr. et al. (1999), em equipes de trabalho
o papel da liderança muda e transforma o líder em facilitador, a fim de encorajar os
membros da equipe a liderar a si próprios. Aponta os seguintes itens que um líder de
33
equipe deve ter: a) encorajamento do auto-reforço do alto desempenho; b)
encorajamento da autocrítica do baixo desempenho; c) encorajamento da auto-
observação e auto-avaliação de desempenho; d) encorajamento de ensaios de
atividades de equipe; e) facilitação de equipamentos e suprimentos para a equipe; f)
comunicação dos pontos de vista da equipe de e para outras equipes; e g) passar
confiança aos membros da equipe. Assim, o foco central da liderança de equipe está
no encorajamento dos membros da equipe a liderarem a si mesmos.
Os líderes de equipes, na visão de Robbins (2002), precisam aprender
habilidades como paciência para partilhar informações, confiar nos outros, abrir mão
da autoridade, entender quando intervir. Devem desenvolver quatro papéis
específicos, a saber:
a) líderes de equipes são ligações com constituintes externas (gerência de topo,
outras equipes internas, clientes e fornecedores);
b) líderes de equipes são localizadores de problemas. Eles têm maiores
probabilidades de contribuir fazendo perguntas penetrantes, ajudando as equipes a
falar sobre os problemas e conseguindo os recursos necessários de constituintes
externas;
c) líderes de equipes são administradores de conflitos. Nos desentendimentos
ajudam processar o conflito, identificando sua fonte, os envolvidos, as questões
principais, as opções de solução disponíveis, as vantagens e desvantagens para
minimizar os aspectos destrutivos de conflitos dentro de equipes;
d) líderes de equipes são treinadores, esclarecem as expectativas e papéis,
ensinam, oferecem apoio, incentivam e outros pontos que ajudam a melhorar o
desempenho da equipe.
Os líderes de equipes exercem mais o papel de treinador, fornecendo
instruções, direção, aconselhamento e estimulando os membros de equipe a
melhorar o desempenho.
34
Ainda, segundo Robbins (2002), o papel do líder é demonstrar
confiança, fornecer visão, eliminar barreiras de bloqueio de desempenho e motivar
pessoalmente os empregados. Isto requer também do líder a capacidade de partilhar
ou delegar o poder e a responsabilidade com os membros de equipe.
Heller (2000) recomenda que o líder de equipe incentive os membros
de equipe ao crescimento profissional e pessoal. Desenvolver a equipe em todos os
níveis é obrigatório para as empresas que querem trilhar o caminho do sucesso. A
capacitação da equipe no nível específico melhora o desempenho atual, no geral
amplia habilidades e no avançado prepara a equipe para promoções ou mudanças.
Portanto, cabe à organização dar condições para que o líder possa se tornar um
orientador, aconselhando, preparando e avaliando os membros da equipe, ou seja,
lapidando os talentos da organização.
Assim, quanto mais talentos um profissional tiver, mais chances de
crescimento terá. Porém, a organização, por meio de seus líderes, precisa fazer a
sua parte, investindo nesses profissionais. Uma das formas de investimento é
reconhecer e recompensar os membros da equipe por meio da promoção.
Heller (2000) recomenda que as organizações devam valorizar as
pratas da casa e, para isto, é importante reconhecer as qualidades de liderança dos
profissionais. No momento da promoção precisam ser rastreadas qualidades
essenciais, tais como energia, organização, boas relações interpessoais,
comunicação, liderança, iniciativa, motivação, entusiasmo, espírito de equipe e
envolvimento. Ressalta-se que as chances de ascensão interna nas organizações
possibilitam maior comprometimento, desenvolvimento e motivação por parte das
pessoas.
Também o líder de equipe precisa ter a capacidade de conduzir
reuniões de trabalho. Uma das formas de uma organização existir e desenvolver-se
é contar com a participação efetiva de seus membros.
De acordo com Gil (2001), as modalidades de reuniões mais comuns
são as seguintes: a) reuniões informativas, que, por serem mais simples, não
35
requerem muitas regras; b) reuniões para solução de problemas, este tipo de
reunião requer do condutor habilidade de coordenar as energias da equipe em prol
da solução do problema; c) reuniões para tomada de decisões, aqui o papel do
condutor é buscar consenso; d) reuniões de planejamento, para tomadas de
decisões orientadas para o futuro, o sucesso delas depende da capacidade de
convencimento das pessoas pelo líder; e) reuniões de avaliação, requerem muita
habilidade do líder em garantir que todos possam participar e criticar, ao mesmo
tempo em que precisa proteger a empresa de ataques pessoais.
3.3 Influência da liderança na motivação e no desempenho das
equipes
O conceito de liderança, tal qual apresentado no capítulo I deste
trabalho, envolve dois pontos vista, um de persuadir e motivar as pessoas, que
discriminam a maneira como o líder vai desenvolver suas ações para gerar o
envolvimento dos colaboradores no alcance dos objetivos na organização, e o outro
é a tendência das pessoas de seguirem seu líder, a partir do momento em que os
líderes desenvolvem ações contínuas, motivando seus colaboradores, para estes
passarem a seguir atentamente suas ações e a colaborar com o bem de todos
dentro da empresa.
Archer (1997) considera que a tarefa das lideranças é induzir
comportamentos positivos por parte deles. Logo, um líder utilizando-se de fatores de
satisfação relacionados às necessidades das pessoas, poderia induzir
comportamentos positivos.
Bergamini (1997) apresenta quatro aspectos básicos de
comportamento motivacional, a saber:
§ Participar - É o organizador do comportamento motivacional das pessoas, que se
preocupam, especialmente, com o próprio desenvolvimento pessoal para poder
fazer jus às responsabilidades que lhes foram colocadas sobre os ombros. Elas
36
têm uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como formadoras de
talentos. Facilmente se põem em ação quando ouvem a frase: preciso de ajuda.
§ Agir - Este estilo se guia pela importância que dá aos desafios. Cheias de
energia pessoal, essas pessoas agitam-se mais e são mais rápidas que a média
das pessoas com as quais trabalha. No geral, esperam que sejam solicitadas a
entrar em ação por meio da frase que lhe faz mais sentido: sei que você é capaz.
§ Manter - É o estilo de comportamento de pessoas que se motivam por
desempenhar atividades que demandem análise, lógica e organização. São
pessoas que se sensibilizam quando são solicitadas a desenvolver um trabalho.
§ Conciliar - Estilo comportamental de pessoas que têm grandes habilidades de
interação pessoal, são otimistas e encorajam as demais a verem os lados
diferentes dos problemas. Valorizam a harmonia no convívio e sentem-se
motivados vendendo uma idéia.
Esses aspectos são encontrados em todos as pessoas, porém, são
diferenciados pela ênfase que recebem na valorização a esses estilos motivacionais.
Assim, um líder conhecendo as necessidades de cada liderado, pode oferecer
fatores de satisfação dessas necessidades. Isto porque,
A motivação no âmbito da liderança busca adequar, de modo a
extrair eficiência, os objetivos da organização junto à satisfação das
necessidades dos colaboradores. Dessa forma, casa nível
hierárquico tem por função identificar os pontos fortes de seus
colaboradores a serem explorados, assim como os pontos negativos
a serem trabalhados suprindo as expectativas dos funcionários para
instigá-los à otimização da execução dos processos (ALMEIDA et al.,
2007, p. 10-11).
Segundo Diemer et al. (1997) a motivação pode ser interna e externa.
A primeira atua sob a conduta do ser humano, sendo criada através do
convencimento que influencia no desempenho do trabalho e no comportamento do
37
trabalho no longo prazo, ou seja, somente depois que o colaborar vê uma tarefa
como adequada ele se engajará nela de forma contínua. São elementos essenciais:
a informação e o estímulo, a comunicação, o envolvimento ativo dos atingidos, o
exemplo e a liderança. A motivação externa atua diretamente no comportamento, é
um meio para a finalidade (por exemplo: trabalho como meio de ganhar dinheiro, ter
segurança e obter reconhecimento), na maioria das vezes é de curta duração.
Exemplificando a distinção entre essas duas concepções, Diemer et al.
(1997) cita uma pesquisa realizada por G. Hagemann que perguntou a alguns
empregados no que o chefe poderia contribuir para motivar os colaboradores; as
respostas encontradas foram as seguintes respostas: 65% melhores informações;
24% colaboração ativa nos acontecimentos; 8% mais treinamento e especialização;
e 2% maior salário.
De acordo com Diemer et al. (1997) estas respostas conduzem à
motivação interna, isto é, estar informado, entender o sentido das coisas, saber o
porquê, o que vem para os colaboradores e poder influenciar ativamente são fatos
que criam segurança e convicção.
Conforme coloca Figueiredo (1999), embora a remuneração seja um
dos fatores que motivam, outros fatores motivacionais do ser humano precisam ser
considerados, tais como: status do indivíduo no grupo; possibilidades de trabalhar
com líderes competentes e dinâmicos; ausência de supervisão fechada;
oportunidade de progressões e ascensão a cargos de maior importância; natureza
do trabalho e do ambiente onde ele é realizado; números de horas trabalhadas;
conhecimento e participação nos resultados; responsabilidade pelo que se está
fazendo; respeito e reconhecimento pelas ações positivas; auto-realização. Tais
fatores estimulam a motivação interna das pessoas nas organizações.
Confirmando a colocação de Figueiredo (1999), pesquisa realizada por
Bernardi (1998), com o objetivo de identificar fatores que caracterizavam as
melhores empresas para trabalhar, observou-se que apenas bons salários e
benefícios de primeira linha não eram suficientes para que um colaborador se
interessasse pela empresa. Ter perspectivas reais de crescimento na carreira, ser
38
valorizado e respeitado pelos superiores foram itens considerados pelos
entrevistados como de maior valor.
Segundo Bernardi (1998, p. 13), o que faz um colaborador vestir a
camisa da empresa é “ter a certeza de que os esforços do dia-a-dia serão
recompensados por novas funções, por mais aprendizado, por autonomia e,
conseqüentemente, por cargos de maior importância. Isso faz com que a pessoa se
sinta motivada a pensar na empresa, a brigar por ela e, principalmente, a
permanecer nela”.
Outro fator apontado pela pesquisa era o orgulho da pessoa em fazer
parte da empresa. Esse orgulho deriva da
postura ética da empresa, traduzida pela honestidade em suas ações
externas e internas, a efetiva preocupação com o cliente, o fato de
ser uma empresa moderna, a importância que tem na comunidade.
Esses sentimentos motivam os funcionários, fazem com que eles se
sintam – e façam coisas especiais (BERNARDI, 1998, p. 13).
Os fatores apontados então inclusos nas fontes de motivação pessoal,
que segundo Bergamini (1997), são as seguintes: a própria pessoa, com
acompanhamento e controle da saúde física e psíquica; o tipo de atividade,
adequação das especificações do corpo aos requisitos pessoais; o relacionamento
com colegas e supervisores; e o tipo de organização, cultura e suas políticas.
A motivação é essencial para que as pessoas desempenhem bem suas
funções e, segundo Heller (2000), aprender como motivar as pessoas tornou-se uma
habilidade essencial para os líderes, sendo necessário, para tanto, que o líder
realize uma análise da motivação, identifique as necessidades das pessoas, entenda
o comportamento delas, encoraje iniciativas e valorize as pessoas, recompensando-
as.
39
O primeiro aspecto apontado por Heller (2000) é a análise da
motivação no trabalho. O líder deve descobrir como influenciar os comportamentos
das pessoas para alcançar os resultados almejados pela empresa.
O líder deve trocar a tática do comando e controle pela teoria da
informação e consenso, reconhecendo a pessoa pelo bom desempenho no trabalho.
Dentre os tipos de liderança, os que mais influenciam para motivação dos
funcionários são: liderança autocrática e liderança democrática.
A primeira é a que menos motiva, pois é impositiva, que implica dizer
com clareza o que fazer, como onde e quando fazê-lo. O líder traça um plano,
determina as diretrizes e o funcionário apenas executa ordens. Não participa. É uma
comunicação de mão única. Há pouco apoio emocional. Neste tipo de liderança não
existe preocupação ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O líder
concentra-se apenas nas necessidades da organização (desempenho elevado). As
pessoas são consideradas como input ou instrumento a mais, uma coisa, um objeto
para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderança perde ambos, a empresa e
os funcionários, a motivação é inexistente. De qualquer modo algumas empresas
ainda utilizam esse tipo de liderança almejando uma produtividade maior, o que não
acontece na prática.
No segundo tipo, na Liderança democrática, o líder continua a dirigir e
supervisionar atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio sócio-
emocional: solicita e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de
trabalho (participação), reconhece e elogia (carícias psicológicas), ouve as pessoas,
proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idéias e induz a
arriscar, etc.
Portanto, o líder deve analisar sua própria motivação e o da equipe de
trabalho, usar a persuasão e a influência para estimular a automotivação da equipe
em trabalhar em iniciativas próprias e encorajá-las a assumir responsabilidades
pelas tarefas, e encorajar seus colegas de mesmo nível hierárquico, bem como, de
seus superiores.
40
O segundo passo é identificar as necessidades das pessoas sob seu
comando, pois quando essas necessidades não são atendidas, abre-se espaço para
a desmotivação no trabalho, cabendo ao líder procurar atendê-las. Identificado os
fatores motivadores, o líder deve dar reconhecimento financeiro (bônus e prêmios) e
psicológico (criando condições de trabalho, montando estruturas organizacionais
que permitam o crescimento das pessoas e equilibrando as necessidades individuais
com as da equipe).
Os quadros 2 e 3 a seguir apresentam, respectivamente, as seguintes
necessidades básicas a serem observadas em uma organização e os fatores
motivadores que estimulam as pessoas nas organizações.
QUADRO 2 - Necessidades básicas no trabalho
NECESSIDADES BÁSICAS BENEFÍCIOS
Salários e benefícios
Benefícios adicionais como bônus e prêmios,
incrementam o salário
Condições de trabalho
Incluem a quantidade de horas, as características do
ambiente, as instalações e os equipamentos
necessários
Política da empresa
É formada pelas regras formais e informais que
governam o empregado e a empresa
Status
É medido por itens como cargo, autoridade e relação
a sua permanência na empresa
Segurança no trabalho
Grau de confiança que o empregado tem em relação
a sua permanência na empresa
Supervisão e autonomia
Grau de controle que um empregado tem sobre o
trabalho que executa
Vida profissional
Nível e o tipo de relação com os colegas no ambiente
de trabalho
Vida pessoal
Equivale ao tempo dedicado à família, aos amigos ou
a interesses individuais
FONTE: Heller (2000).
41
Cabe mencionar que um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que
atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da sua
carência naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas
pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento.
Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de
comportamento motivacional, em dado momento, é procurar descobrir que
necessidades estão em jogo, isso explica muito como e porque o indivíduo age.
Um chefe de seção não pode pensar que seus subordinados esperem
do serviço iguais tipos de recompensa. O problema das diferenças individuais
assume importância preponderante quando falamos de motivação.
Ainda de acordo com Heller (2000), os fatores motivadores, listados no
Quadro 3, possibilitam o crescimento e auto-realização, tanto da pessoa, como da
equipe de trabalho.
QUADRO 3 – Fatores motivadores
MOTIVADORES FUNCIONAMENTO
Conquistas
Trata-se de um forte motivador e de uma rica fonte de
satisfação quando um funcionário alcança e ultrapassa os
objetivos de uma tarefa.
Avanços
Promoções e prêmios geram a satisfação de progresso.
Deve-se deixar claro as chances reais para cada
funcionário.
Interesse
Considerar os interesses individuais e da equipe na
definição das tarefas.
Reconhecimento
É altamente motivacional quando um superior reconhece
as conquistas do subordinado, pois ajuda a fortalecer a
auto-estima.
Responsabilidade
A possibilidade de exercer a autoridade e o poder exige as
capacidades de comando, de correr riscos e de auto-
gestão. Esses elementos estimulam a auto-estima e
motivam quem assume novas responsabilidades.
FONTE: Heller (2000).
42
Cabe, ainda, ao líder entender o comportamento das pessoas, que se
traduz por meio de suas palavras, gestos, expressões e atitudes. Heller (2000)
coloca que a motivação, normalmente, é revelada por gestos positivos, como um
sorriso, uma atitude prestativa, uma postura tranqüila, ou um brilho no olhar da
pessoa. Alguns sinais de motivação podem aparecer quando uma pessoa dá
sugestões e idéias de maneira espontânea, reage de modo positivo ao receber
novas incumbências, trabalha buscando avanços, demonstra estar feliz no ambiente
de trabalho e é franca ao responder as perguntas.
O líder deve, também, observar se a equipe se mostra otimista,
voluntariosa ou apta a novas oportunidades. Assim, para motivar a equipe, o líder
deve ser capaz de delegar tarefas, orientar, colaborar, ouvir, passar confiança,
avaliar, dar exemplo, dar feedback, fixar metas realistas, estimular o debate,
incentivar, evitar segredos e ser uma pessoa legal. Deve trabalhar no sentido de
esclarecer para a equipe o seu propósito, suas metas e sua missão; desenvolver
senso de compromisso e autoconfiança; reforçar os conhecimentos e a forma de
abordagem da equipe; remover quaisquer obstáculos criados externamente e gerar
oportunidades para outros.
Aplicam-se nesta etapa os conceitos de Coaching e empowerment.
Criar confiança dos membros na capacidade da equipe de superar obstáculos e
atingir os objetivos. O mútuo respeito faz com que todos compartilhem as
responsabilidades, ajudando-se mutuamente, tomando a iniciativa para ir de
encontro aos desafios. As políticas, regulamentos e processos devem permitir aos
membros executar suas tarefas com facilidade. Os colaboradores devem ter a
oportunidade de desenvolver e aprender novas habilidades. Faz-se também
necessária uma sensação de poder individual e coletivo
Por fim, o líder deve permitir que os subordinados manifestem suas
iniciativas e valorizar as pessoas. A iniciativa é um sinal de motivação que depende
da delegação de poder à equipe e de um ambiente que propicie o seu
reconhecimento. Em ambientes adequados e com liderança motivacional o
desempenho atual pode ser superado pelas pessoas.
43
As avaliações fornecem uma oportunidade de verificar a motivação da
equipe de trabalho e passar um feedback a seus integrantes. Ouvir as reivindicações
e sugestões da equipe ajuda melhorar a motivação.
O interesse das pessoas pelo trabalho depende do tipo de tarefa, da
sua complexidade e da sensação de conquista obtida. Desenvolver as habilidades
dos membros da equipe é fundamental para gerar motivação. O treinamento gera
novos conhecimentos, enriquece o trabalho, pois as pessoas gostam de ser
consideradas especialistas em seus trabalhos e de serem tratadas de acordo com
esse status. As pessoas gostam de participar do planejamento e das tomadas de
decisões nas suas atividades.
Portanto, segundo Heller (2000), o líder deve dar atenção aos
seguintes fatores de motivação: auto-satisfação, permitir que a equipe assuma
desafios; reconhecimento, dizer aos liderados que aprecia seus trabalhos; auto-
estima, comemorar realizações individuais em público; expertise, incentivar o
desenvolvimento de habilidades; capacidade, oferecer treinamento para melhorar
aptidões; conquistas, definir metas possíveis de serem atingidas; autonomia, permitir
que as pessoas planejem seus trabalhos; autoconfiança, certificar-se de que as
tarefas atribuídas possam ser cumpridas; auto-respeito, contribuir para que as
pessoas tenham orgulho de si mesmas; espírito de grupo, fazer com que os
liderados sintam-se parte da equipe.
Essas ações, executadas pelo líder, pode influenciar para tornar o
ambiente de trabalho mais motivante. O líder, conforme coloca Pascoal (2001, p.34),
teve ter consciência de que “hoje saber administrar é basicamente liderar as
pessoas que fazem as coisas acontecer. Não é só recrutá-las direito. É fazê-las se
motivar, se dedicar, viver bem e pensar estrategicamente”, pois uma pessoa
motivada tem como líder a sua paixão por ver as coisas serem feitas, ou seja, não
precisa ser liderada.
Dessa forma a motivação coloca-se como um eficiente diferencial de
qualidade e produtividade. O profissional deve ser estimulado a seguir na direção
em que a empresa o propõe percorrer com incentivos adequados, do contrário este
44
poderá sofrer com as consequências do desinteresse por parte de seu colaborador
como absenteísmo, turnover, falta de comprometimento dentre outros, os quais
terão relação direta com o alcance dos objetivos da organização, podendo mesmo
comprometer a eficácia da empresa.
Assim, para que a motivação seja estimulada e mantida, o líder deve
saber transmitir suas mensagens de forma clara e objetiva, proporcionando a cada
membro da equipe expressar suas opiniões, pensamentos e sentimentos, sem
receio de retaliações. O saber ouvir também é fundamental, tanto quanto falar. O
feedback deve ser trabalhado constantemente dentro da equipe de trabalho,
propiciando um ambiente confiante e integrado.
45
CONCLUSÃO
Um líder pode moldar uma performance de excelência nos indivíduos
sob sua tutela. Esta excelência de performance seria o resultado de uma liderança
eficaz, pois o papel desempenhado pelo líder pode contribuir para o uso maximizado
dos talentos à sua disposição.
Dessa forma, pode-se perceber que a liderança não é o mesmo que
autoridade formal e não está baseada em funções de chefia. A liderança seria mais
a capacidade de educar pessoas e facilitar os meios para que ela tenha um
comportamento pró-ativo. Dar espaço para a ação, encorajar nos erros, comemorar
os acertos e indicar caminhos de melhoria. É nessa nova concepção que temos a
associação da liderança, Coaching e empowerment. O líder, então, tornar-se o
coordenador de uma equipe.
Sabe-se que a motivação é uma das grandes forças impulsionadoras
do comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho
pessoal e profissional obtidos. Na empresa, está diretamente relacionada com
sentimento de pertença, produtividade e valorosidade atribuídos interna (pelo próprio
sujeito) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc). Um
funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar certo, ou seja que
ocupa uma função capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como
fornecer-lhe reconhecimento (através de um salário compatível, planos de
crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um reconhecimento genuíno por parte da
empresa que ressalve o seu valor).
Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima
organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam
comunicação, qualidade e produtividade. Habilidades pessoais de superiores devem
ser capazes de detectar talentos (bem como aproveitá-los) e estimular a autonomia
e criatividade, sempre. Através de uma liderança eficaz há a motivação dos
46
subordinados, e estes motivados, passam a sentir-se não apenas mais uma
ferramenta dentro do sistema organizacional, mas parte fundamental para o
desenvolvimento de todo o processo organizacional.
Liderar é um aspecto essencial na construção da competitividade
corporativa, uma vez que é a soma dos talentos que produz os resultados, e a
empresa ao utilizar os talentos de maneira mais adequada, estará contribuindo na
ampliação dessa equação de sucesso e superando os objetivos. Para tanto, a
empresa deve adotar um estilo de liderança capaz de priorizar as atividades e
atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores.
Assim sendo, é importante que as organizações tenham cada vez mais
consciência da importância da liderança motivacional para o cumprimento dos
objetivos e metas que ela estipula.
47
BIBLIOGRAFIA
AGUIAR, Maria Aparecida F. Psicologia aplicada à administração: uma introdução à
psicologia organizacional. São Paulo: Atlas, 2002.
ALBUQUERQUE, Francisco José B.; PUENTE-PALACIOS, Kátia E. Grupos e
equipes de trabalho nas organizações. In: ZANELLI, José Carlos; BORGES-
ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgilio B. Psicologia, organizações e
trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
ALMEIDA, Andreza P.; AMORIM, Daniela Ferreira; CASTRO, Hayla Minerva P.;
ARAÚJO, Quézia dos Santos; SILVA, Sabrina P.; ARAÚJO, Tarcisio de Sá;
NOGUEIRA, Viviane Barreto M. LIDERANÇA: uma ferramenta de motivação nas
organizações. Revista Qualit@s, v. 6, n. 2, p. 1-14, 2007.
ARCHER, Earnest R. Mito da Motivação. In: BERGAMINI, Cecília W.; CODA,
Roberto (org.). Psicodinâmica da Vida Organizacional – Motivação e Liderança. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BENNIS, Warren. A formação de líder. São Paulo: Atlas, 1998.
BENNIS, Warren. Uma força irresistível. HSM Management, p. 67-72, maio. /jun.,
2001.
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas,
1994.
BERGAMINI, Cecília W. O desafio da liderança. In: BERGAMINI, Cecília W; CODA,
Roberto (Orgs.). Psicodinâmica da vida Organizacional: motivação e liderança. São
Paulo: Atlas, 1997.
48
BERNARDI, Maria Amália. As melhores empresas para você trabalhar. In: GUIA
EXAME98. Parte integrante da edição 669 de EXAME. São Paulo, ago. 1998.
CABANA, Steve; PARRY, Charles. Liderança para tempos turbulentos. HSM
Management, n.5, nov./dez.,1997.
CHANG, Richard Y. Construindo uma equipe de sucesso. São Paulo: Futura, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus,
2002.
COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Best
Seller, 2003.
DRUCKER, Peter F. Gerente eficaz. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
FIGUEIREDO, José Carlos. O Ativo Humano na era da globalização. São Paulo:
Negócios, 1999.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
GOLDBARG, Marco Cesar. Times: ferramenta eficaz para a qualidade total. São
Paulo: Makron, 1995.
GUSMÃO, Marcos. Aprenda a servir. Você S.A., n. 82, p. 32-35, abr. 2005.
HELLER, Robert. Como aprimorar a gestão de pessoas. São Paulo: Publifolha,
2000.
KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
49
LACERDA, Daniela. O líder espiritualizado. Você S.A., n. 82, p. 22-. 30, abr. 2005.
LANER, Aline dos Santos; CRUZ JÚNIOR, João B. Da. Repensando as
organizações. Florianópolis: Boiteux, 2004.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ZAIMA, Gustavo. Gestão de qualidade de vida no
trabalho. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena. (Orgs.). Manual de Gestão de
Pessoas e Equipes. v. 1. São Paulo: Gente, 2002.
MATOS, Francisco Gomes de. Empresa com alma: espiritualidade nas
organizações. São Paulo: Makron Books, 2001.
MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução
urbana à revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MOGGI, Jair; BURKHARD, Daniel. Como integrar liderança e espiritualidade. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
MONACO, F. de F. Criatividade no contexto das equipes de trabalho: uma avaliação
nas células de gestão autônoma e círculos de controle da qualidade na Ambev -
filial/SC Dissertação. Santa Catarina: UFSC, 2001.
MOSCOVICI, Felá. Equipes dão certo. 11. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2007.
NANUS, Burt. Liderança visionária. Rio de Janeiro: Record, 2000.
NETO, Thiago. O líder e seu povo. Disponível em: http://www.iecbr.com.br/jornal-
ler.asp?id=45. Acesso em: 03 mar. 2010.
PÓVOA FILHO, Francisco Liberato. Gerenciamento do crescimento do ser humano
na educação. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
50
REGO, Arménio; SOUTO, Solange; CUNHA, Miguel Pina e. Espiritualidade nas
organizações, positividade e desempenho. Comport. Organ. Gest., v.13, n.1, p.7-36,
abr., 2007.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC,
2002.
SCHERMERHORN, Jr. John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N.
Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
SCHOLTES, Peter R. O manual do líder: um guia para inspirar sua equipe e
gerenciar o fluxo de trabalho no dia a dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
ULRICH, Dave. Liderança orientada para resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
51
ÍNDICE
DEDICATÒRIA................................................................................................ 03
AGRADECIMENTOS....................................................................................... 04
RESUMO......................................................................................................... 05
METODOLOGIA ............................................................................................. 06
SUMÁRIO........................................................................................................ 07
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I
LIDERANÇA...................................................................................................... 10
1.1 Conceito................................................................................................. 10
1.2 Coaching e Empowerment..................................................................... 13
CAPÍTULO II
PRINCIPAIS ABORDAGENS TEÓRICAS ACERCA DA LIDERANÇA............. 16
2.1 Teoria dos traços.................................................................................... 16
2.2 Teorias comportamentais....................................................................... 17
2.3 Teorias contingenciais............................................................................ 20
2.4 Outras teorias acerca da liderança........................................................ 22
2.4.1 Liderança carismática................................................................... 22
2.4.2 Liderança transformacional........................................................... 22
2.4.3 Liderança visionária...................................................................... 23
2.4.4 Liderança como administração do sentido................................... 24
2.4.5 Liderança baseada em princípios................................................. 24
2.5.5 Liderança espiritualizada.............................................................. 26
52
CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DA EQUIPE............... 31
3.1 Conceito de equipes.............................................................................. 31
3.2 Liderança de equipes............................................................................. 32
3.3 Influência da liderança na motivação e no desempenho das equipes... 35
CONCLUSÃO.................................................................................................... 45
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 47
ÍNDICE.............................................................................................................. 51
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Projeto A Vez do Mestre
Pós-Graduação “Lato Sensu”
TÍTULO DA MONOGRAFIA:
“Liderança”
Data da entrega: _______________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Avaliado por:_______________________________Grau______________.
Rio de Janeiro_____de_______________de 2010.