Utilizando coaching e mentoring no desenvolvimento de pessoas

Vanessa Oliveira Campos1

Profa. Orientadora: Elizabeth Macuco Zanetti2

RESUMO

Muito se tem ouvido sobre técnicas de coaching e mentoring dentro e fora do ambiente empresarial. Especialmente quando se trata de pessoas com menos de 30 anos de idade – que se enquadram nas chamadas Gerações X e Y. O grande desafio das empresas na última década é o de adequar não somente suas estruturas para os novos paradigmas de administração, mas também o de adequar sua estrutura de desenvolvimento de pessoas, lideranças e até mesmo organização operacional para extrair o melhor dos colaboradores dessas gerações. A alta demanda desses profissionais por acompanhamento individual, ambientes desafiadores e constantes feedbacks levou muitos gestores a adotar coaching com esses profissionais, para atender à essa demanda, reduzir o turn over e aumentar a motivação desses profissionais.

PALAVRAS-CHAVE: coach. mentoring. carreira. desenvolvimento.

1. INTRODUÇÃO

Existem diversos conceitos para os termos mentoring e coaching, mas todos os autores concordam que esses termos referenciam mecanismos ou atividades que focam no desenvolvimento pessoal ou profissional de um indivíduo. Segundo Araújo (1999), o processo de coaching se refere ao período onde uma pessoa procura o apoio de outra (que se torna seu coach), com o objetivo de resolver um problema ou realizar um projeto. Nesse momento, o coach se compromete a apoiá-lo a atingir esse resultado.

Merlevede & Bridoux (2008) apresentam três papéis que podem ser utilizados quando se trata de desenvolvimento de pessoas: instrutor, coach e mentor. O instrutor tem foco na transferência de conhecimentos e habilidades aos demais; geralmente é a pessoa indicada para treinar alguém em algum tema ou ferramenta, preenchendo uma lacuna em sua formação. O coach foca no uso das habilidades existentes e no desenvolvimento de novas competências, apoiando a pessoa a usar de forma adequada os conhecimentos e habilidades que possui e a identificar habilidades que precisam ser desenvolvidas. O mentor tem foco na pessoa em si, apoiando-a a desenvolver seus potenciais; seu objetivo é a orientação a longo prazo.

Apesar desses conceitos existirem há muitos anos, eles foram incorporados à administração e, principalmente, aos conceitos de desenvolvimento de pessoas há pouco tempo, especialmente quando os gestores se viram com a dificuldade de lidar com os

1 Tecnóloga em Informática pela Unicamp. Atuação como analista de sistemas e líder de equipes. Formação MBA em Gestão de Recursos Humanos pela Facinter

2 Mestre em Eng Produção pela UFSC, Especialista em Psicologia em RH pela Unicamp. Atuação em Graduação, Pós graduação, Técnico, Consultoria e Treinamento Empresarial.

profissionais das chamadas Gerações X e Y. Os autores diferem em sua opinião quanto à divisão das gerações, pois essas nomenclaturas foram cunhadas nos Estados Unidos, em 1999 (Rainmaker Thinking Inc in RH Portal) e não se aplicam da mesma forma à realidade brasileira. Neste artigo, usaremos a definição de Kullock in Foco em Gerações. Ao contrário das gerações antecessoras, as Gerações X (nascidos, principalmente, na década de 1970) e Y (nascidos após 1980, também chamados de Geração Internet) possuem alto espírito empreendedor, proatividade, alto envolvimento e comprometimento, porém pessoas dessas gerações não possuem a visão de emprego vitalício (para a vida toda).

Devido às características dessas gerações, principalmente no que diz respeito à sua capacidade multidisciplinar e a motivação por desafios, especialistas em desenvolvimento de pessoas, e as empresas em geral, têm adotado técnicas de coaching e/ou mentoring para tratar das questões de carreira e enquadramento desses profissionais na organização (Meister & Willyerd). Para que isto ocorra, e que obtenha-se resultados positivos, é necessário que haja um bom entendimento acerca do assunto e que se possa dividir adequadamente o papel do profissional, mentor e coach, usá-lo adequadamente e nos momentos apropriados.

Considerando esses aspectos, a diversidade de opiniões sobre os conceitos existentes, a recente aplicação desses conceitos no mercado brasileiro, optou-se por realizar uma revisão literária sobre o assunto de natureza qualitativa. O método de abordagem adotado foi o indutivo que, de acordo com Lakatos & Marconi (2007), a aproximação dos fenômenos caminha, geralmente, para planos cada vez mais abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias. Quanto aos meios, a pesquisa se enquadra como bibliográfica; quanto aos fins, se classifica como exploratória e explicativa, objetivando contribuir para uma visão contemporânea e holística do tema abordado.

Este trabalho está dividido em três partes. A primeira parte trata da definição de coaching e mentoring e o histórico dos conceitos. A segunda parte insere essas ferramentas no contexto do desenvolvimento de pessoas nas organizações. A terceira parte apresenta sugestões de como utilizar essas ferramentas dentro da organização de forma a obter os melhores resultados no enquadramento de papéis dos profissionais e reduzir a rotatividade (turn over) de profissionais na organização.

2. CONCEITUALIZANDO COACHING E O MENTORING

Os conceitos de coaching e mentoring não são recentes. O termo coach, do inglês treinador, traz referências ao mundo dos esportes e só recentemente começou a ser usado no meio executivo. No Brasil, o uso de técnicas de coach é ainda mais recente e, em 2007, o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) foi criado, com o objetivo de ser um centro de referência em Coaching.

Entretanto, no meio executivo, o uso dessas ferramentas é relativamente recente, tendo iniciado seus estudos e inserção em meados do século XX, quando surgiu o movimento Humanista (Bloom). Segundo Zeus & Skiffington in Bloom, o termo coach foi usado pela primeira vez na década de 1850, nas universidades inglesas para nomear a pessoa que ajudava um aluno a se preparar para os exames. Com a ascensão do movimento humanista, vários autores começaram a usar definições de coach e, segundo Bloom, diversos estudos de casos apareceram em periódicos da área. Ainda de acordo com Bloom, foi com Tim Gallwey (1974) que o termo coach mostrou o seu potencial para a área de negócios.

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Sua cunhagem moderna surgiu com a Teoria de Aprendizado Construtivista (Williams & Irving in Bloom). Para os construtivistas, toda pessoa constrói seu conhecimento de uma maneira particular e individual (Hein, 1991). O construtivismo acredita que deve-se focar em como o aprendiz pensa sobre o aprendizado. Assim, conforme indicado por Hein (1991), tomando em consideração o construtivismo, deve-se aceitar que não existe conhecimento independente de um conhecedor, mas, sim, o conhecimento construído por alguém que aprende. Essa construção do conhecimento, e o conceito de um conhecimento inerente ao indivíduo e que pode ser construído, formam a base de construção de coaching.

Para Araújo (1999), coaching é algo conhecido por todos. Está presente nas relações mais tradicionais de nossa sociedade, como a relação entre pais e filhos ou mesmo entre amigos. A dificuldade está em transpor esse conceito para o ambiente organizacional:

“É natural que os gerentes sobreponham a seu papel de coach o papel de pai (...), tratando o outro profissional como se fosse seu filho. Além do contexto emocional ser diferente, a situação é agravada pela estrutura de poder estabelecida, causando problemas para os dois lados.

Em decorrência disso, gerentes, chefes e supervisores acabam por reduzir o tempo destinado a essa atividade.”

Araújo, 1999.

O termo mentoring vem da palavra mentor, que a maioria dos autores atribui à figura de Mentor, personagem do livro Odisséia de Homero (Merlevede & Bridoux, 2008). Mentor era amigo de Odisseu e, quando este parte para participar na Guerra de Tróia, deixa Mentor responsável por seu filho Telêmaco. Quando Atena visita Telêmaco, toma a forma de Mentor e encoraja-o para descobrir o que realmente aconteceu a seu pai (Homero, 2001).

Devido ao seu uso recente no meio empresarial, os autores ainda divergem quanto à distinção de conceito entre os dois termos. Alguns autores sugerem que mentoring é uma modalidade de coaching, mas nem todos concordam e já existe um movimento entre os profissionais da área para que seja cunhado um termo único para designar as atividades de apoio ao desenvolvimento de uma pessoa (Bloom). Para Araújo (1999), apesar dos termos divergirem na nomenclatura, é importante atentar para o seu significado e usar a ferramenta de forma adequada.

São comumente aceitas as seguintes categorias de coaching (ConexãoRH):

Coaching de vida (Life Coaching): foco no equilíbrio de vida, com objetivo de fortalecer o caráter, poder de decisão e foco em resultados positivos.

Coaching de liderança (Leader Coaching): foco no desenvolvimento e aprimoramento de competências de liderança para que a pessoa possa liderar sua equipe de forma a atingir os melhores resultados para o negócio da empresa e melhorar a qualidade de vida dos liderados.

Coaching executivo: foco no apoio a executivos, com papéis fortes em decisões estratégicas, a equilibrar seu conjunto de valores, crenças, convicções e alinhar sua visão de futuro de forma a tornar sua atuação eficiente e segura.

Coaching de equipe: foco em tornar a equipe em uma equipe de alto desempenho e manter e melhorar os bons resultados atingidos.

Coaching esportivo: foco em melhorar o desempenho de um atleta ou time em uma determinada modalidade.

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Merlevede & Bridoux (2008) resumem as ferramentas de desenvolvimento em três papéis: instrutor, coach e mentor. Nessa divisão de papéis, o instrutor foca na transferência de conhecimentos e habilidades; o coach foca no uso das habilidades e seu desenvolvimento para o cargo atual; e o mentor foca no desenvolvimento pessoal.

Para Araújo (1999), muitas pessoas confundem o termo coach com os termos guru, mentor e conselheiro, que são papéis importantes mas não possuem o compromisso no apoio à realização de metas implícito no termo coach. Ainda segundo Araújo (1999) o papel de guru se refere ao campo da sabedoria; do mentor ao conhecimento; o conselheiro está ligado ao campo da informação; enquanto que ao coach está reservado os campos de desempenho, ética e relações. Guellis (2009) contextualiza mentoring no âmbito organizacional, como um processo de aprendizagem da cultura da empresa.

Independente de usar a abordagem de coaching ou de mentoring, os autores concordam que existem certas premissas para iniciar uma relação desse tipo, bem como passos a serem seguidos para que o trabalho seja realmente produtivo.

Para Araújo (1999), deve-se ficar atento às seguintes etapas:

1. Construção da parceria entre coach e cliente (ou coachee). A confiança mútua é imprescindível para este tipo de relação, pois é necessário que os dois se conheçam muito bem e se sintam com total liberdade de trocar feedbacks constantes sobre a postura de cada um, a evolução do plano de trabalho e o próprio plano de trabalho e acompanhamento.

2. Visão de futuro. O coachee deve ter claro qual sua visão de futuro; o que quer atingir com o processo de coaching. O coach pode ajudá-lo a identificar essa visão e alinhá-la à visão da empresa, da equipe e do negócio.

3. Auto conhecimento e conhecimento mútuo. É importante que o coach e o coachee se conheçam muito bem, saibam sobre as experiências passadas de ambos que possam contribuir para a relação de parceria que se está estabelecendo. Também é importante conhecer aspectos que podem atrapalhar o andamento do trabalho.

4. Plano de ação. A criação de um plano de ação ou plano de trabalho bem definido, com metas e prazos bem estipulados é crucial para o processo de coaching. Com o conhecimento adquirido na fase 3, podem-se identificar habilidades e técnicas que estão faltando para sair da situação atual e chegar na situação desejada.

Ao longo do processo, é importante criar encontros periódicos para realizar o acompanhamento e fazer ajustes no plano de trabalho, caso seja necessário. São nesses pontos de revisão que o feedback é muito utilizado. Esses encontros também podem ser utilizados para reforçar e melhorar a relação estabelecida entre o coach e o coachee nas etapas descritas acima.

Merlevede & Bridoux (2008) sugerem uma abordagem similar ao Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) para o acompanhamento do coachee. O Ciclo PDCA, criado por Shewhart e introduzido no Japão no pós Segunda Guerra Mundial, tem o objetivo de tornar mais claro e ágeis os processos de gestão e é dividido em quatro passos (Wikipedia):

1. Planejamento (Plan): estabelecer metas e prazos para atingir um objetivo. Num paralelo ao coach, seria a etapa de montar o plano de ação.

2. Execução (Do): executar as atividades definidas no plano de ação.

3. Avaliação (Check): após a execução, avaliar o que foi feito e relacionar com as metas propostas, identificar se a meta foi atingida e, se não foi, os motivos que o

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impediram de atingí-la. No coaching é esse o momento de refletir sobre o que foi realizado, receber e dar feedbacks.

4. Ação (Act): usar o conhecimento adquirido durante a execução, absorver o resultado da análise realizada durante a verificação, corrigir falhas identificadas e adequar os planos para iniciar o próximo ciclo.

A partir dos conceitos abordados até o momento, pode-se assumir para o contexto organizacional tratado neste artigo que:

1. Coaching é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas, com metas e prazos bem definidos, baseado numa relação de confiança entre as duas partes. As duas partes presentes na relação são o coach (treinador) e coachee (treinando ou cliente).

2. Mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas com metas de longo prazo, sem foco específico, mas com objetivo de desenvolvimento da pessoa de maneira integral. As duas partes presentes na relação são o mentor (orientador) e o aprendiz (orientado).

É importante notar que para ambos os casos, uma excelente relação de confiança é fundamental para que os objetivos sejam alcançados de forma eficaz.

3. O PAPEL DO COACHING E DO MENTORING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O uso de coaching, como visto anteriormente, apareceu pela primeira vez associado à área esportiva, porém também foi utilizado dentro da área acadêmica, na atividade de preparação de alunos para os exames finais. Com a abordagem humanista da organização e gestão de pessoas, os especialistas absorveram, ao longo dos anos, o papel de coach dentro do ambiente organizacional como uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento dos profissionais.

A figura do coach apareceu fortemente relacionada ao acompanhamento de equipes de vendas, com os gerentes de vendas atuando como coaches dos vendedores (Bigelow,1938 in Bloom). Posteriormente, foi muito utilizada no acompanhamento de altos executivos. Nesse modelo, o mais comum é a contratação de uma pessoa de fora da organização para atuar no papel de coach, geralmente um consultor especializado na área (Kilburg in Guellis, 2009).

O coaching executivo surgiu com mais ênfase na década de 1980, sendo realizada geralmente por uma consultoria. Para Judge & Cowell (1997) in Guellis, o coaching executivo está na sua fase de posicionamento no mercado, focado na melhoria de desempenho do executivo e desenvolvimento de liderança. Na fase seguinte, de crescimento, ocorrerá a transição do coaching como uma ferramenta estratégica das empresas. Esta segunda fase citada por Guellis (2009) já pode ser observada para vários tipos de coaching, visto que as empresas têm adotado programas de coaching e mentoring para acompanhar e orientar seus colaboradores, como será detalhado na terceira parte deste artigo.

Uma abordagem recorrente é associar o coaching com a PNL (programação neuro-lingüística). A PNL foca em mudanças comportamentais no indivíduo, ajudando-o a identificar comportamentos não desejados e transformá-los em comportamentos desejados; é uma ferramenta de auto-conhecimento e apoio ao desenvolvimento do

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potencial criativo.

PNL é uma atitude frente a um mundo onde as formas de comunicação são cada vez mais complexas e dinâmicas. Um modelo que ajuda você a entender melhor como o ser humano pensa, age e se comunica. A partir desse conhecimento você utiliza melhor seu cérebro para alcançar os resultados que deseja.

Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística

Assim, pode-se utilizar a PNL como uma ferramenta dentro do processo de coaching ou mentoring, de forma a usar seus conceitos e abordagens (como o uso de metáforas) para facilitar as etapas de auto-conhecimento e do feedback presentes no processo de desenvolvimento descritos na primeira parte do artigo. Pelo fato da PNL lidar com aspectos comportamentais e esses aspectos serem importantes, não somente para que coach e coachee se conheçam e identifiquem características predominantes e a desenvolver, mas para ajudar ambos a entender melhor como o outro percebe uma determinada situação ou atitude, a PNL tem sido muito utilizada pelos coaches para facilitar a abordagem de alguns itens dentro do programa estabelecido entre as partes. O uso de metáforas para ilustrar a conseqüência de determinadas atitudes (desejadas ou não), ou para mostrar uma alternativa a uma situação sendo explorada em uma sessão e coaching, por exemplo, pode ser utilizada para preservar ambas as partes e mostrar a situação sob a perspectiva de um terceiro.

Com suas fortes características de apoio ao desenvolvimento de habilidades, principalmente comportamentais, coaching e mentoring começaram a fazer parte do pacote de programas de desenvolvimento criados pelas áreas de desenvolvimento e recursos humanos das empresas. Araújo (1999) expõe quatro motivos pelos quais se deve dedicar tempo para desenvolver os outros:

1. As pessoas são interdependentes. Atualmente se fala muito em trabalho em equipe e quem possui habilidades para fazê-lo é altamente valorizado. Trabalhar em equipe é reconhecer que existem atividades que não se pode fazer sozinho ou o resultado é melhor quando se usa a ajuda de outra pessoa ou de um grupo. Além disto, é observando outros e ajudando outras pessoas que se encontra a oportunidade de aprimorar o conhecimento que já possui ou adquirir novos conhecimentos e habilidades.

2. Favorece o auto-desenvolvimento. Como todo processo de aprendizagem, ensinar o outro é uma maneira de aprender ou aprimorar o conhecimento em um assunto, pois, no processo de ensinar, toma-se contato com a perspectiva do outro sobre o assunto, que pode ser agregada formando o conhecimento também de quem ensina.

3. É um treino para liderança. O coach possui fortes habilidades de liderança. Tornando-se um coach, o profissional desenvolve ainda mais essas habilidades e pode ajudar a equipe na manutenção de um clima de maior confiança e cooperação.

4. Ajuda a criar e manter uma estrutura de cooperação. Com a disseminação dos papéis de coach e coachee pela organização, criar-se uma rede de cooperação formidável, onde as pessoas absorvem o papel de aprendiz e mestre naturalmente, aprendem a respeitar uns aos outros, cria-se um clima mais amistoso e focado na equipe e não no indivíduo, distanciando as equipes do clima competitivo individualista e os levando para um ambiente de trabalho em equipe e cooperação produtivo.

Duas abordagens para o coaching são: a) contratação de um consultor externo, especializado em coaching para a situação desejada; e, b) determinação de um colaborador experiente na situação para atuar como coach para outro colaborador. No

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caso do mentoring, as situações são concentradas com mentores internos à organização, pois são geralmente mais focadas em cultura organizacional (Sua Mente).

Para identificar se alguém necessita de acompanhamento de um coach, Araújo (1999) sugere observar se a percepção, escolhas e decisões do coach estão sendo distorcidas por motivos ou desejos inconscientes. O coach deve se perguntar porque ele deseja oferecer coaching àquela pessoa; se não é ele que necessita de coaching e se ajudar outro é mais confortável do que solicitar ajuda. Uma relação de coaching deve existir pela necessidade clara e objetiva de um coachee, e não do coach. O coach deve estar atento para não projetar as suas necessidades no outro de forma a parecer que é o outro quem necessita de mudança e desenvolvimento. Ou seja, o coach deve notar quando ele também precisa de um coach.

Note-se que, caso a relação entre coach e coachee for uma relação madura e se ambos realmente confiaram um no outro, identificar quais as necessidades a serem tratadas durante o coaching será mais fácil, pois haverá a abertura necessária para que as partes peçam apoio diretamente. Isto certamente ajudará a definir o plano de ações e a entender o objetivo real do coaching.

Um passo importante, principalmente no caso de uma organização que deseja oferecer coaching ou mentoring a seus colaboradores, é identificar as situações que realmente necessitam desse tipo de trabalho. Note-se que para qualquer das ferramentas de acompanhamento de que trata este artigo ser eficaz é necessário haver uma situação identificada que necessite de ajuste. Algumas das situações que podem indicar a necessidade de acompanhamento são detalhadas a seguir:

Fase de transição na vida.

As fases de transição marcam a vida pessoal e profissional das pessoas. Em geral, uma transição também significa transformação. No ambiente organizacional isto pode ser representado por uma promoção, transferência ou expatriação. Esses momentos de transição (ou passagens) podem afetar significativamente o desempenho do profissional e pode ser necessário o acompanhamento de um coach para ajudá-lo nesse momento, realizando um trabalho pontual.

Retrabalho constante.

O perfeccionismo pode atrapalhar o desempenho de um ótimo profissional, pois ele nunca se sente satisfeito com o resultado de seu trabalho. Dessa forma, o profissional se irrita facilmente e se obriga a refazer o trabalho inúmeras vezes até que atinja a esperada perfeição. Isto incomoda os colegas e prejudica seu relacionamento interpessoal no trabalho. Nesses casos, o coach pode ajudar o profissional a mudar sua percepção de qualidade no trabalho, ajudando-o a entender, também, o porquê da necessidade de sua auto exigência.

Novo colaborador.

Um novo membro na organização frequentemente precisa de apoio para conhecer a cultura da organização, e apoio para alinhar seus valores aos valores e missão da empresa. A organização pode indicar um mentor para o colaborador, que pode servir de ponto de apoio dentro da equipe para sanar suas dúvidas e entender o fluxo interno da empresa.

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Distorção do conceito de comprometimento.

Os valores, história pessoal e objetivos afetam diretamente a forma como a pessoa se comporta em todos os ambientes que freqüenta e a maneira como reage às situações. Muitos ainda confundem comprometimento com disponibilidade incondicional para atividades do trabalho, número alto de horas extras e energia para fazer o trabalho por toda a equipe.

Sampaio apresenta um estudo de caso onde define esse profissional como a “formiguinha atômica” e o gerente toma esse profissional como funcionário-modelo, desmotivando os demais e trazendo insatisfação a todos, pois as conquistas dos demais são abafadas pela atitude elétrica da “formiguinha”. Neste caso, o coach pode ajudar as três partes, ajudando a “formiguinha” a diminuir seu ritmo, dando espaço para que seus colegas a ajudem; o gerente a alinhar seu conceito de comprometimento com o trabalho e a ser um ponto de equilíbrio na equipe, delegando mais responsabilidades aos outros membros da equipe. A equipe como um todo se beneficia pois poderá executar seu trabalho e ver seus resultados sem distorções.

Existem diversas outras situações onde o acompanhamento de um coach ou mentor possa ajudar o profissional a melhorar seu desempenho, relacionamento interpessoal e equilíbrio pessoal e profissional. Entretanto, note-se que este acompanhamento tem foco em ações e habilidades no presente e futuro, na evolução pessoal e profissional, e não tem o objetivo de resolver problemas do passado da pessoa – coaching e mentoring não são terapia (Sua Mente).

4. O ACOMPANHAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS ATRAVÉS DE COACHING E MENTORING

A entrada no mercado de trabalho de profissionais com as características descritas por autores como aqueles da Geração Y trouxe grandes desafios para os gestores de recursos humanos e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Ao contrário das gerações anteriores, os nascidos após a década de 1980 possuem um conjunto de valores forte, possuem alta facilidade em lidar com tecnologia, são multitarefas, gostam de desafios e solicitam constantes feedbacks, e possuem um desejo forte de equilibrar corretamente a vida pessoal e profissional (Foco em Gerações). Alguns dos aspectos comportamentais dessa geração, especialmente em relação ao equilíbrio com a vida pessoal, leva alguns especialistas a nomear essa geração como pouco comprometida com o trabalho:

“Se por um lado isso deu à geração Y maior mobilidade e flexibilidade com relação à adaptação fácil a novas tecnologias e situações de trabalho, por outro criou em muitos deles uma falta de comprometimento nas relações de trabalho que chegam a beirar a negligência”

Giordano Bruno Inoccenti, gerente de RH da Erwin Diesel in PALLADINO

Em geral, os profissionais de gerações anteriores usam essas características e alguns excertos mal contextualizados em relação à Geração Y para justificar as dificuldades de comunicação e relacionamento com os profissionais dessa geração. Inoccenti in Palladino ainda cita a alta rotatividade de emprego desta geração, a prevalência da vida pessoal sobre a profissional e a baixa resposta ao gerenciamento tradicional.

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Outros pontos que caracterizam essa geração são a demanda por flexibilidade nos horários de trabalho, opções alternativas como trabalho em meio período ou home office (trabalhar em casa). De acordo com Palladino, em uma pesquisa realizada pela Ateliê Pesquisa Organizacional, os líderes com idade entre 45 e 60 anos vêem que a Geração Y tem pouco compromisso com o trabalho, lhes falta organização e são mais agressivos que gerações anteriores. Entretanto, a mesma pesquisa aponta que esses profissionais tem alta disposição em aprender e grande facilidade com tecnologia.

Assim, as empresas sentiram a necessidade de utilizar um grupo mais amplo de ferramentas e benefícios para não somente atrair essa geração, mas também para retê-la em seus postos de trabalho. Uma ferramenta bastante usada é a Remuneração Estratégica. Para Lopes (2007), a Remuneração Estratégica é um conjunto de ferramentas contendo a remuneração tradicional, salários indiretos, participação de lucros, bonificações, entre outros.

Um estudo conduzido recentemente pela R&M Consulting, mostra que remunerar estrategicamente trás com resultados uma melhoria acentuada nos negócios da empresa, aumenta o comprometimento dos funcionários no resultado operacional e cria uma melhora no desempenho individual de cada um.

Lopes, 2007

Como o próprio nome sugere, a Remuneração estratégica deve estar alinhada às estratégias de negócio da empresa. Muitas empresas também associam a remuneração estratégica a um plano de carreiras bem definido, o que ajuda a atrair e reter os profissionais da Geração Y que também apresentam uma ânsia grande em evoluir rapidamente na carreira.

Outra ferramenta muito utilizada é a Gestão por Competências, que as empresas têm adotado para gerir seu Plano de carreira, realizar avaliações periódicas dos colaboradores, integrando a Remuneração estratégica com foco em meritocracia – remuneração baseada no mérito.

Quando a meritocracia existe, há diferenças significativas de remuneração para pessoas teoricamente em posições similares. Os bons funcionários, aqueles que efetivamente fazem a diferença, ganham muito bem, acima do que ganhariam no mercado. Não há excesso de funcionários – pelo contrário, todos precisam trabalhar com eficiência. Aspectos como tempo de casa pesam pouco ou nada naquilo que o funcionário recebe. Em empresas meritocráticas, a cultura é fortemente influenciada pelos resultados e metas.

Carvalho, 2009

Apesar de Carvalho (2009) indicar que a maioria das empresas não aplicam a meritocracia, as vantagens deste modelo são grandes e atraem principalmente a Geração Y: recompensas pelos resultados atingidos, oportunidade de todos se adaptarem ao sistema, ambiente motivador e desafiador. Segundo Carvalho (2009) a legislação brasileira dá pouca margem para a aplicação real de remuneração por meritocracia e a própria cultura brasileira, coletivista, ainda não se adequou a este tipo de modelo.

Nesse contexto de mudanças, conflitos entre gerações, adoção de novos modelos e alta flexibilidade na remuneração, o coaching e mentoring tem um papel de alta relevância para envolver os profissionais no processo, criar um ambiente altamente colaborativo, abrir espaço para a meritocracia dentro da organização e oferecer pontos de apoio ao desenvolvimento individual e coletivo dos profissionais na organização.

Analisando todo o contexto organizacional explorado aqui, identifica-se três

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oportunidades onde a empresa pode adotar o coaching e mentoring, criando programas de acompanhamento ao colaborador.

A primeira oportunidade é o conflito latente entre as gerações. Como visto, os valores da Geração Y conflitam diretamente com os das gerações anteriores (principalmente a chamada Baby Boomers, nascidos na década de 1960), levando a uma série de conflitos latentes causados por ruídos na comunicação e na compreensão das habilidades de cada um. A Geração Baby Boom vê a Geração Y como pouco comprometida e desorganizada, apesar de sua grande facilidade com tecnologia e grande disposição para capacitação (Palladino).

Essa visão que a Geração Baby Boom (compõe a maioria dos gestores atuais) tem da Geração Y traz grandes dificuldades no gerenciamento dos profissionais mais novos. O coaching de liderança pode ser usado para auxiliar o gestor a entender melhor quais são os valores dessa nova geração, ajudá-lo a se tornar um líder, e aprender a usar sua disposição em aprender e agilidade com novas tecnologias para aumentar o desempenho da equipe como um todo. Um coaching de equipe pode ser usado para que a equipe aprenda a lidar com a liderança, usando-a de forma a remover obstáculos para a conquista de resultados positivos, aumentar a comunicação entre a equipe e aprender a dividir as tarefas de forma a aproveitar o melhor de cada um.

Tendo em vista o plano de carreiras, a empresa optando ou não por usar conceitos meritocráticos, e um plano de remuneração estratégica alinhado, pode-se criar um programa de mentoring em duas etapas. A primeira etapa, de curto espaço de tempo, teria o foco em recepcionar novos colaboradores, apresentá-los à organização, sua cultura, missão e valores. Esta etapa deve ter seu objetivo claro para ambas as partes e o mentor deve estar atento para perceber quando o aprendiz não necessita mais desse acompanhamento inicial.

Na segunda etapa, a longo prazo, seria composta de ações de acompanhamento periódicas, com o objetivo de criar uma visão macro da carreira da pessoa dentro e fora da empresa. Pode-se identificar, por exemplo, que o colaborador possui aptidões para atuar em papéis que ainda não existem na empresa. A passagem da primeira para a segunda etapa pode ocorrer naturalmente; se mentor e aprendiz se sentem confortáveis em continuar na parceria, a transição é transparente. Porém, é importante que a empresa esclareça ao colaborador que ele pode solicitar a mudança de mentor, caso sinta que pode se beneficiar mais de outro colaborador que tenha um papel na empresa mais próximo daquele em que deseja se especializar.

A terceira oportunidade identificada é a de ações de coaching específicas, usando-se um consultor externo ou interno. Durante o programa de mentoria estabelecido, em processos de avaliação, pela identificação de uma necessidade pelo líder ou pelo próprio colaborador, pode-se identificar uma situação pontual onde se deseja trabalhar através de coaching. A empresa pode designar um colaborador como o coach para esse caso; o colaborador pode escolher seu próprio coach, ou a empresa pode optar por contratar um consultor externo, caso não tenha alguém em seu quadro funcional com os requisitos desejados.

Observe que a aplicação dessas ferramentas pode variar conforme o contexto da organização, negócio, tipos de conflitos existentes, modelo de gestão de pessoas, ou uma combinação desses e outros fatores.

Um ponto importante a observar é sobre a relação de confiança que deve haver entre coach e coachee ou entre mentor e aprendiz. Ambas as partes devem estar atentas para identificar se a relação está funcionando e gerando resultados. A atenção deve ser dobrada em situações como o exemplo de programa de mentoring a longo prazo

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sugerido, pois pode haver desgaste na relação caso o mentor tenha sido designado unicamente pela empresa, se o aprendiz não compreende o objetivo do programa, ou se uma das duas partes não acreditam na necessidade do acompanhamento em uma situação específica – por exemplo, ambos podem estar com dificuldade em identificar as necessidades de desenvolvimento.

Portanto, antes de implantar um programa de acompanhamento e desenvolvimento em larga escala, o gestor de pessoas deve analisar todo o contexto da empresa, das equipes existentes, a estratégia da organização e identificar qual é o real objetivo do programa. Adicionalmente, Merlevede & Bridoux (2008) sugerem alguns cuidados no momento de criar o par coach – coachee / mentor - aprendiz. O coachee escolhido deve ser alguém que o coach admira, em que vê um potencial ou alguém que ele acredita poder ajudar com seus conhecimentos e experiências; para evitar que um relacionamento de coaching seja pouco eficiente deve-se evitar selecionar como coachee familiares (pela relação emocional pré-existente), pessoas que o coach supervisiona ou pelo qual é supervisionado, e pessoas que o coach não enxerga potencial. Esses pontos são sugestões de situações de mentoring ou coaching que podem trazer maiores obstáculos caso sejam realizadas. Isto não significa que relacionamentos de coaching dessa ordem estão fadados ao fracasso, mas exigem uma atenção maior dos envolvidos durante o processo e tem maior probabilidade de apresentar interferências emocionais no trabalho realizado.

Nos casos aqui sugeridos, focou-se o desenvolvimento da carreira do profissional, considerando todo o seu conjunto de valores, os valores e a estratégia da empresa. Plano de carreira, acompanhamento de carreira e desenvolvimento de competências são temas recorrentes na administração, impactam diretamente no desempenho dos colaboradores, são fortes atrativos para novos talentos e colaboram para a retenção desses talentos na empresa. É imprescindível aprender a utilizá-los de forma adequada para obter resultados positivos e eficazes, alinhados aos negócios da empresa.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O conflito de gerações chegou ao ambiente organizacional e trouxe uma série de novos desafios para todos os profissionais e, principalmente, para o gestor de pessoas, que precisa apoiar os líderes e as equipes a superar esses conflitos, aprendendo a usar o melhor de cada um para atingir o resultado coletivo. Os problemas de preconceito em relação às gerações mais novas, principalmente a Geração Y com suas características mais autônomas, multidisciplinares e maiores exigências de flexibilidade que as gerações anteriores, principalmente a geração dos Baby Boomers, que não possuem essas características com tamanha proeminência, aliada a dificuldade de comunicação entre pessoas das duas gerações, geram inúmeros conflitos latentes e abertos dentro da organização.

As escolas de administração tem evoluído de forma a sempre incorporar novos conceitos e práticas para atender às demandas de mudança de valores através das gerações, alinhadas à expectativa de negócios da empresa e já tem se movimentado para oferecer ferramentas que apóiem os gestores nesse novo desafio. Desde a escola humanista que se fala em apoio ao desenvolvimento do profissional, já se falando em situações que remetem ao conceito moderno de coaching, principalmente no campo de negócios e vendas.

Aos poucos, e principalmente na última década, as empresas têm absorvido os conceitos de coaching e mentoring e os aplicado dentro do conjunto de ações de

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desenvolvimento de pessoas implantadas. O uso dessas ferramentas culminou em uma institucionalização das mesmas através de programas de desenvolvimento de pessoas, acompanhamento individualizado, criação de espaços de feedback, foco na carreira e equilíbrio do profissional – todos os itens atendendo as principais demandas dos profissionais da Geração Y.

O uso dessas técnicas de acompanhamento são importantes aliados da empresa e do profissional. A empresa pode adotá-los como parte de seu plano de remuneração estratégica.

Uma maneira de aplicá-lo é usar o espaço de mentoring para acompanhamento do plano de carreira. Neste espaço, o mentor pode usar as técnicas de mentoring para conhecer a fundo o aprendiz, se fazer conhecer pelo aprendiz, de forma a entenderem quais as possibilidades que podem explorar durante o programa. Mentor e mentorado podem usar o plano de carreira da empresa como guia nas etapas de criação de metas e acompanhamento, bem como para identificar as habilidades desejadas para o cargo pretendido e compará-las com as habilidades que o aprendiz já domina.

A empresa ou o colaborador também podem identificar situações específicas onde seja necessário um acompanhamento especial temporário – uma mudança de cargo, expatriação ou outra situação identificada dentro de uma relação de mentoring, por exemplo –, ou seja, uma relação de coaching com objetivos de curto prazo, realizada por um consultor externo ou um consultor interno apontado pela empresa ou escolhido pelo colaborador.

O mentoring também pode ser usado pela empresa como uma ferramenta de uso em prazos curtos e pré-estabelecidos, como a recepção de um novo colaborador na empresa. Neste relacionamento de mentoring, onde o mentor é indicado exclusivamente pela empresa, o objetivo é o de acolher o novo colaborador e lhe apresentar os valores e cultura da empresa, na prática, através das ações e orientações de um colaborador da empresa, não ligado à área de recursos humanos.

Entretanto, as partes envolvidas nesses programas de acompanhamento (a área de desenvolvimento de pessoas, consultor externo ou interno e colaborador) devem ter os objetivos do programa de forma clara e aberta. A empresa deve atentar para alguns aspectos importantes no momento de indicar o par mentor-aprendiz ou coach-coachee para que os resultados sejam eficientes e positivos. Alguns itens que se sugere é que evite-se criar um par onde haja relacionamento emotivo envolvido (como familiares) ou onde já exista um relacionamento hierárquico entre as partes.

Coaching e mentoring são muito recomendadas para realizar o acompanhamento de evolução de um profissional, apoiá-lo a identificar as habilidades que precisam ser desenvolvidas, enfim, servindo como uma ferramenta de aprendizagem sobre si mesmo. Usando essas ferramentas dentro do conjunto de ações de desenvolvimento de pessoas da empresa, compondo, por exemplo, o plano de remuneração estratégica, elas podem ser um atrativo aos profissionais não somente da Geração Y, mas de gerações passadas e de novas gerações que estão por vir, pois essas ferramentas integram um conjunto de ações que oferece a possibilidade de adequação e mudanças no ambiente de trabalho, traduzindo-se em melhoria da qualidade de vida no trabalho.

6. REFERÊNCIAS

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