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Utilização de ferramentas da qualidade na busca de melhoria contínua em indústria de alimentos dezembro/2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014

Utilização de ferramentas da qualidade na busca de melhoria contínua

em indústria de alimentos

Giácomo Cipriano Matias – [email protected]

MBA: Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 05 de maio de 2014

Resumo

O mercado altamente competitivo faz com que para sobreviver as empresas necessitem de

uma melhoria contínua e um maior controle de seus processos produtivos, descobrindo falhas

e gaps que atrapalham a sua produção. Empresas de todos os portes sofrem por terem

dificuldade em identificar as causas que geram índices insatisfatórios na sua produção, e por

não conseguirem encontrar soluções. Neste cenário a utilização de simples ferramentas da

qualidade são uma ótima alternativa para os problemas de qualidade inadequada, baixa

eficiência e altas perdas que a maioria das indústrias enfrentam. O trabalho realizado em

uma linha de produção de refresco em pó de uma indústria de alimentos goiana baseou-se na

utilização de simples ferramentas da qualidade, como: Brainstorming, gráfico de pareto,

diagrama de causa e efeito, método dos cinco porquês e técnica do 5W2H. Os dados

coletados e o foco do problema foram principalmente relacionados a eficiência global da

linha, eficiência mecânica do equipamento e a perda de embalagens. Os resultados

encontrados indicaram que os métodos utilizados e as ações tomadas melhoraram os índices

avaliados consideravelmente, principalmente o índice de perda de embalagem. Conclui-se

que as ferramentas da qualidade são importantes na solução de problemas das empresas e na

busca pela melhoria contínua e que devido a sua simplicidade podem ser utilizados em

diversas áreas de empresas de diferentes portes.

Palavras-chave: Qualidade; Eficiência; Perdas.

1. Introdução

A alta competitividade e concorrência do mercado global atual forçam as organizações

a constantes mudanças de seus processos produtivos. Para se prepararem para estas mudanças

as empresas devem fazer constantemente análises, controles e padronização de seus

processos, sempre tendo em mente o conceito de melhoria contínua. Só assim alcançarão suas

metas e objetivos e terão um diferencial competitivo, fundamental para a lucratividade e a

satisfação de seus clientes.

Um problema de qualidade pode ser tradicionalmente definido como um gap entre o

estado atual e o estado desejado, ou seja, um resultado inesperado do processo que necessita

ser melhorado (SMITH, 1998). A correta gestão dos processos produtivos e a utilização de

metodologias eficazes auxiliam a empresa na busca de equacionar ou minimizar seus

problemas, o que é essencial para a maximização dos resultados e consequente aumento da

competitividade.

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Segundo Weill (2005), a implantação de um programa da qualidade é a maneira mais

eficaz de transformar a organização, adaptando-a as novas necessidades da sociedade e

melhorando o atendimento aos clientes. Este processo de implantação envolve

fundamentalmente a seleção, estruturação e aplicação de ferramentas de qualidade específicas

para as diferentes situações por que passa o processo de produção.

A norma ISO 9000:2000 define qualidade como o grau de satisfação de requisitos

(necessidades ou expectativas) dado por um conjunto de características intrínsecas. Já para

Feigenbaum, (1999), qualidade é um conjunto de atributos que atendem os objetivos para qual

foi concebido dentro das especificações. Para atingir qualidade, deve-se primeiramente

investir no processo produtivo deste produto ou serviço.

Toda administração de uma empresa deve estar norteada à qualidade, seja essa na

produção, logística, ou em qualquer processo, é a busca contínua da satisfação de todo o

núcleo envolvido direta ou indiretamente com a corporação.

Para atingir este cenário são utilizados métodos e ferramentas no controle do processo,

aumentando a eficiência no alcance dos objetivos e na utilização de todos os recursos, desde

humanos a materiais e financeiros. As metodologias de trabalho que orientam a resolução de

problemas de qualidade ao longo de todo processo de transformação, vem sendo amplamente

aplicadas, visto que estas ferramentas auxiliam na redução contínua dos gastos, redução de

desperdícios e na otimização de custos de produção garantindo a sustentabilidade do negócio

num mercado cada vez mais competitivo.

Na visão de Filho (2003), as ferramentas da qualidade são ferramentas gerenciais e

permitem as análises de fatos e tomada de decisão com base em dados, dando a certeza de que

a decisão é realmente a indicada. Brassard (2004) acrescenta que as ferramentas da qualidade

não apenas ajudam a identificar o que está acontecendo em um processo, como também

apontam as prováveis causas.

Segundo Carpinetti (2010), dentre as principais ferramentas da qualidade pode-se

citar: Folha de verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efeito, Histograma,

Fluxograma, Gráfico de Dispersão e Gráfico de Controle. Outras ferramentas que também são

consideradas de auxilio no controle da qualidade são o 5W2H e o Brainstorming. Estas

ferramentas facilitam na identificação das principais causas da formação de falhas, auxiliando

na tomada de decisão, focada na redução da incidência do modo de defeito responsável pelo

maior impacto nas ocorrências de falhas no processo. Dentre as ferramentas citadas, somente

serão tratadas no artigo as que foram utilizadas na execução deste estudo.

O desenvolvimento do presente trabalho foi efetuado em uma linha de fabricação de

alimentos, em uma indústria de médio porte localizada na cidade de Aparecida de Goiânia -

Goiás. O estudo foi realizado com a aplicação de diversas ferramentas de qualidade, na

análise dos problemas e propostas de soluções, em uma linha de produção de refresco em pó

da indústria selecionada. O direcionamento do trabalho foi voltado para a melhoria da

eficiência dos processos e da qualidade dos produtos, com foco no aumento da produtividade

e na redução das perdas.

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral:

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O objetivo geral do trabalho é a análise de dados e a solução de problemas, que afetam

a eficiência de uma linha de produção de refresco em pó, através de conceituadas ferramentas

da qualidade, tais como: Formação de equipe multidisciplinar, brainstorming, análise dos

indicadores, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, método dos cinco porquês e

técnica 5W2H.

2.2 Objetivos específicos:

Os objetivos específicos do trabalho são:

Melhorar a eficiência mecânica da linha de produção em relação à média dos últimos

meses analisados.

Melhorar o valor da eficiência geral do equipamento (OEE).

Diminuir a perda de produto e embalagens.

Diminuir o tempo de paradas não programadas (MTBF).

3 JUSTIFICATIVA

A ideia de melhoria contínua está relacionada à capacidade de resolução de problemas

por meio de passos simples, alta frequência e ciclos curtos de mudança (BESSANT et al.,

1994). Esta resolução de problemas ajuda no aumento da qualidade do produto e da eficiência

e a minimização dos desperdícios.

As empresas devem estar sempre atentas as oportunidades de melhoria presentes em

suas operações. Mesmo que os resultados venham sendo satisfatórios e as metas cumpridas, o

uso da melhoria contínua é uma forma de qualificar ainda mais os métodos de trabalho e de

evitar problemas futuros.

Justifica-se o tema desta pesquisa a busca pela aplicação de técnicas de melhoria

contínua nos processos da indústria estudada, trazendo a ela contribuições significativas no

que se refere aos resultados de seus indicadores de desempenho operacionais e na utilização

de melhorias contínuas. Com isto espera-se que a empresa tenha um ganho na eficiência geral

de seus processos e na eficiência mecânica de seus equipamentos, além de uma redução nas

perdas de embalagens. Tais melhorias aumentam a competitividade da empresa perante o

mercado, melhora sua margens de lucro e garante uma maior qualidade do produto e

consequente satisfação de seus clientes.

4 CARACTERIZAÇÃO DAS METODOLOGIAS UTILIZADAS

Ferramentas da qualidade são métodos e técnicas utilizadas com intuito de mensurar,

definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos

processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos processos e melhorias nas tomadas

de decisão.

Existem diversas ferramentas da qualidade que auxiliam o ciclo PDCA, por isso sua

aplicabilidade deve ser bem estruturada, aperfeiçoando as análises, direcionando para o

melhor caminho da solução, fazendo com que a empresa identifique os problemas e esteja

treinada para a solução dos mesmos.

4.1 Ciclo PDCA

4



O PDCA é um método de gerenciamento de processos, é o caminho para se atingirem

as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais. Ele auxilia no diagnóstico, análise

e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de

problemas. É um método bastante efetivo na busca do aperfeiçoamento e da melhoria

contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção dos

melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das

organizações (QUINQUIOLO, 2002).

Segundo Andrade (2003) o ciclo PDCA é dividido em quatro fases bem definidas e

distintas, podendo ser descrito da seguinte forma:

Plan (Planejar): estabelecer os objetivos organizacionais e os processos necessários

para fornecer resultados de acordo com os diversos requisitos do cliente e da política

organizacional.

Do (Fazer): implementar os processos, ou seja, executar as ações estabelecidas no

plano de ação definidas na fase anterior, sendo realizadas no cronograma determinado.

Check (Checar): nesta fase deve-se executar a verificação da eficácia das ações

tomadas na fase anterior. Utilizando para a isto a comparação dos resultados

(planejados e executados).

Action (Agir): está fase é responsável pela padronização dos procedimentos

implantados na fase “Do”, sendo o resultado satisfatório devem-se padronizar essas

ações, transformando-as em procedimentos padrão.

4.2 Ferramentas de qualidade

As ferramentas da Qualidade são frequentemente usadas como suporte ao

desenvolvimento da qualidade ou ao apoio à decisão na análise de determinado problema. O

grande potencial delas é notável quando são utilizadas para a identificação das causas raízes

dos problemas e para a solução destes (Miguel, 2006). A seguir, serão citadas as principais

características das ferramentas utilizadas neste trabalho.

4.2.1 Formação de equipe multidisciplinar

Uma equipe multidisciplinar é basicamente um grupo de indivíduos com experiências,

visões e contributos distintos, que utilizam de uma metodologia compartilhada e tem foco a

um objetivo comum. Cada membro desta equipe assume responsabilidades e tem definido

claramente as suas funções, assim como as expectativas em cima de seu trabalho e os

interesses comuns do coletivo. Durante o processo todos os membros da equipe devem

compartilhar as suas ações e seus resultados.

4.2.2 Brainstorming

Brainstorming (tempestade de ideias) é a reunião dos pensamentos e ideias que cada

membro de um grupo de discussão expõe sem restrições e democraticamente. Assim obtém

diferentes opiniões a partir da criatividade coletiva (MIGUEL, 2006). Este método é utilizado

em várias situações, preponderantemente na busca por soluções de não conformidades, para

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que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias acerca de um tema importante e

previamente selecionado.

4.2.3 Diagrama de Pareto

Segundo Werkema (1995), o diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que

dispõe a informação de forma a tornar evidente quais são as prioridades, apresentando a

informação de maneira que permite a concentração dos esforços para a melhoria nas áreas

onde se podem obter maiores ganhos. O Gráfico de Pareto é gerado com o resultado de uma

análise onde o objetivo é classificar os itens em ordem de prioridade. Estudos de Vilfredo

Pareto constataram que a proporção 80/20 ocorria com muita frequência, por exemplo, 80%

dos problemas de qualidade ocorriam devido a 20% das prováveis causas dos mesmos.

Define-se a análise de Pareto como a forma de separar os poucos elementos vitais em uma

análise e separá-los dos muitos triviais (CORRÊA et al. 2007).

4.2.4 Diagrama de Causa e Efeito

Este diagrama é utilizado para identificar quais são as causas que determinam àquele

determinado efeito. Segundo Tubino (2007), o diagrama de Causa e Efeito permite que

processos complexos sejam divididos em processos mais simples e, portanto, mais

controláveis. Isto significa que o efeito seria dividido em vários outros problemas menores, ou

seja, cada causa seria estudada de forma individual e mais específica em um novo diagrama,

aumentando assim a visão do problema, enriquecendo a sua análise, tornando-se mais fácil

solucioná-lo.

4.2.5 Método dos cinco porquês

Segundo Ohno (1997), este método tem o objetivo de ajudar a descobrir a causa raiz

de um problema, para auxiliar no desenvolvimento de ações corretivas para solucioná-lo. Ao

perguntar cinco vezes por que, dando uma resposta para cada interrogação, é possível

encontrar a causa real do problema que, por muitas vezes, está oculto por sintomas óbvios.

Porém esta técnica não pode substituir análises mais profundas do problema, ou seja, é uma

ferramenta simples para problemas menos complicados.

4.2.6 Método do 5W2H.

O 5W2H é um método básico de qualidade para elaboração de plano de ação, para

cada meta ou atividade a ser executada ocorre o estabelecimento das ações a serem realizadas

bem como o planejamento destas ações através do estabelecimento de prazos, nomeação de

responsáveis e a forma como as ações serão desenvolvidas, na forma de um cronograma

(CANDIDIO, 2009). Basicamente essa ferramenta consiste em responder a 7 perguntas: O

que?; Onde?; Quem?; Quando?; Por que?; Como? e Quanto?

5. ESTUDO DE CASO

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5.1 Histórico da empresa

A empresa estudada foi fundada em 2002, como uma microempresa, e iniciou suas

atividades com a produção exclusiva de concentrados líquidos para refresco no mercado

goiano. A partir de 2010, a empresa investiu na reformulação de seus processos e na criação

de duas novas linhas de produtos, a partir dai iniciou também a produção de refresco em pó e

néctares de frutas. Estas novas linhas alavancaram as atividades da empresa e sua participação

no mercado.

Com faturamento líquido de R$ 4,8 milhões registrado em 2013, e previsão de

crescimento de mais de 20% no ano de 2014, a empresa vem atingindo as metas de

crescimento traçadas e se consolidando não só no mercado goiano, mas expandindo seus

negócios para outros estados. Porém tem ficado ultrapassada no que se refere à estrutura física

e equipamentos, controle de seus processos produtivos, aplicação de ferramentas de qualidade

e de melhoria contínua.

Hoje a empresa enxerga esta necessidade e vem traçando novos planos de

investimentos, a fim de melhorar a eficiência dos seus processos e a qualidade de seus

produtos. Será investido um capital exclusivo para a qualidade, pesquisa e desenvolvimento e

contratação e capacitação de mão de obra qualificada.

5.2 Indicadores

Para se acompanhar se os objetivos do trabalho foram cumpridos e as metas

alcançadas é preciso definir primeiramente os indicadores que serão avaliados. A escolha

destes indicadores foi definida em acordo entre os envolvidos e a direção da empresa. Usou

como base para a escolha destes indicadores, o histórico de problemas ocorridos na empresa

nos últimos 12 meses. Os indicadores escolhidos foram:

Eficiência global (OEE): É basicamente a relação entre o tempo efetivo de produção, o

tempo de produção planejada e a qualidade da produção. O desempenho avalia a

produção da máquina atual com a produção projetada. O índice de qualidade nos

indica qual a porcentagem da produção que está conforme as especificações. O

indicador do OEE é expresso em percentual, e pode ser calculado conforme expresso

na equação 1:

QualidadeDesempenhoidadeDisponibilOEE (1)

Paradas não programadas (MTBF): Índice que se refere a frequência que a maquina

realiza paradas inesperadas durante a fase de produção. Quanto maior o índice, maior

é a eficiência do processo. O indicador MTBF é expresso em horas, e pode ser

calculado conforme expresso na equação 2:

oequipament do paradas de Número

produção de TempoMTBF (2)

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Perdas de embalagem: É a relação da quantidade total de embalagens utilizadas no

processo e o número de embalagens desperdiçadas. O indicador de Perdas é expresso

em percentual, e pode ser calculado conforme expresso na equação 3:

100máquina pela utilizadas embalagens de totalNúmero

dasdesperdiça embalagens de NúmeroPERDAS (3)

Eficiência mecânica (EMM): O índice avalia o desempenho de funcionamento do

equipamento durante o tempo de produção disponível. Nos mostra a capacidade da

linha em transformar o tempo disponível em produto acabado. O indicador é expresso

em percentual, e pode ser calculado conforme expresso na equação 4:

100oequipament do parada de Tempo+produção de Tempo

produção de TempoEMM (4)

5.3 – Formação da equipe multidisciplinar

Foi formada uma equipe multidisciplinar envolvendo profissionais de diversas áreas e

com diversas experiências. A união destes profissionais forma uma visão mais ampla e crítica

de todo o processo. A participação ativa de todos é muito importante para que seja realizado

um trabalho abrangente e dinâmico.

Antes do início das atividades todo o grupo passou por treinamento para que todos

pudessem estar alinhados e cientes de suas responsabilidades e das expectativas em cima dos

resultados do projeto. Também foi ministrado um treinamento sobre o equipamento e sobre os

problemas habituais que ele enfrentava.

Durante toda a duração do projeto foram realizadas reuniões periódicas, para que cada

membro pudesse fazer suas observações e passar o follow-up de suas atividades. Todas as

metas e prazos eram avaliados constantemente com intuito de saber se o andamento do

projeto estava conforme o planejamento executado anteriormente.

5.4 – Histórico dos indicadores

Utilizaram-se como parâmetros os dados dos doze meses anteriores ao início das

atividades de aplicação das ferramentas de qualidade. Os dados observados foram de

eficiência global da linha (OEE), paradas não programadas (MTBF), perdas de embalagem,

eficiência mecânica (EMM) e número de paradas totais. Os dados analisados podem ser vistos

de forma objetiva na Tabela 1, que representa os dados do período de março de 2013 a

fevereiro de 2014.

Indicador Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Média META

OEE (%) 58,9 46,1 57,0 57,4 61,1 57,3 56,3 57,9 64,4 62,2 61,6 59,9 58,3 75,0

EMM (%) 80,6 78,4 77,3 81,5 84,7 79,9 79,4 77,4 81,0 77,3 78,1 81,1 79,7 90,0

MTBF (hr) 1,1 1,3 1,3 0,9 1,2 1,3 1,0 1,4 1,7 1,6 1,6 1,3 1,3 3,0

Perdas (%) 3,2 2,9 1,3 2,7 2,3 3,6 3,1 2,7 1,9 2,4 2,6 2,5 2,6 1,0

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Paradas 204 436 236 199 184 303 308 266 142 88 213 290 239 -

Tabela 1: Análise dos indicadores no período de março de 2013 a fevereiro de 2014

Fonte: Dados produzidos pela empresa (2014).

Pode se observar na tabela que além de não estar conseguindo cumprir as metas, a

empresa apresentava índices bem distantes do desejado. Por outro lado este tipo de situação

nos mostra o grande potencial de melhoramento e aproveitamento da capacidade do

equipamento. O indicador de OEE ficou em um valor inaceitável, mundialmente se considera

que um valor bom de OEE tem que ser acima dos 75%, portanto o processo produtivo é

claramente ineficiente.

Outro fator extremamente preocupante é o índice de perdas de embalagem, que

apresenta um valor quase três vezes maior do que o estabelecido como meta pela indústria.

Como a embalagem representa um dos maiores custos do produto, a empresa tem perdido

uma boa fatia de seus lucros.

5.5 Utilização das ferramentas

Primeiramente membros da equipe multidisciplinar receberam breves treinamentos

sobre o funcionamento do equipamento, o seu modo de operação, as funções a serem

exercidas e os principais problemas que os operadores enfrentam no dia a dia. Colaboradores

com conhecimento em manutenção puderam identificar as principais falhas e anomalias do

equipamento.

Todas as paradas da máquina foram apontadas, identificadas e registradas para que

fosse montado posteriormente o gráfico de Pareto. A Tabela 2 relaciona todas as causas das

paradas do equipamento, no mês de março de 2014, além de sua representatividade no

número total de parada.

Motivo da parada Frequência % representativa % acumulada

Baixa na selagem das embalagens 91 31 31

Falha na dosagem do peso do produto 84 28 59

Falha no sensor ótico 38 13 72

Falha no funcionamento da rosca sem fim 29 10 82

Falha na impressão da data de validade 23 8 90

Baixa pressão de ar comprimido 19 6 96

Outras falhas 11 4 100

TOTAL 295

Tabela 2: Causas das paradas da linha de produção de refresco em pó

Fonte: Dados produzidos pelo autor (2014)

A partir dos dados coletados e analisados na tabela, foi possível avaliar os principais e

mais recorrentes problemas do equipamento. Sendo os dois maiores a falha na selagem das

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embalagens e a falha no dosador de peso do produto. Na Figura 1, as paradas descritas na

tabela 2 estão representadas graficamente, através do Diagrama de Pareto

Figura 1: Gráfico de Pareto das paradas


Após a estratificação foi possível identificar as falhas com maior representatividade na

análise de Pareto, estas falhas foram analisadas e discutidas pela equipe de trabalho utilizando

a técnica de brainstorming. Após as análises realizadas o próximo passo foi a descoberta das

causas dos defeitos, para isto foram utilizados o diagrama de causa e efeito e o método dos

cinco porquês.

Na Figura 2 está representado o diagrama de causa e efeito para o problema de baixa

temperatura de selagem, que foi a falha mais encontrada durante o período de recolhimento de

dados.

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%

0

20

40

60

80

100

120

140

Quantidades de falhas

Porcentagem acumulada

10



Figura 2: Diagrama de causa e efeito


Após a criação do diagrama de causa e efeito foi possível identificar 11 causas

prováveis da falha na selagem das embalagens. Foi feita pesquisa entre os participantes do

projeto para que estes avaliassem a importância de cada falha e definissem as prioridades. As

causas que foram avaliadas como de maior impacto foram: Utilização de configurações de

máquina diferentes das citadas no manual e desgaste das resistências.

A Figura 3 apresenta a análise destas causas através do modelo dos cinco porquês,

com a finalidade de encontrar as causas raízes do problema.

Mão de obra Materiais Método

Medidas Meio ambiente Máquinas

FALHA NA SELAGEM DAS

EMBALAGENS

Desgaste prematuro de

peças

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Identificação das Causas

Verificações das condições

de temperatura e pressão.

Utilização de teflon diferente

do recomendado pelo

fabricante

Desgaste da resistência

Baixa pressão de ar

comprimido

Inspeção inadequada do

check list de manutenção

preventiva

Utilização de configurações

de máquina diferentes das

recomendadas pelo

fabricante

Operadores não treinados

Problema

Manutenção feita de forma

incorreta

Baixa qualidade dos

mordentes e das resistências

Falhas dos cabos elétricos

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Figura 3: Representação do teste dos porquês


Encontrada as causas raízes, elaborou-se o plano de ação em uma planilha da técnica

do 5W2H, para estruturar o planejamento das ações e as correções das falhas. Neste plano são

definidos todos os fatores importantes para a resolução do problema, tais como: Ações a

serem executadas, o responsável pela ação, o porquê ser executada, o prazo para execução, a

maneira como deve ser realizada, o local de execução de cada ação e os custos envolvidos. A

Figura 4 nos mostra o modelo utilizado no estudo deste caso.

Por que? Motivo Ação final

Utilização de configurações de máquina

diferentes das recomendadas pelo fabricante

O operador considera que a

configuração utilizada atualmente trás

melhores resultados

O operador considera que a configuração

utilizada atualmente trás melhores resultados

Podem haver configurações melhores

dependendo do tipo de material

utilizado

Podem haver configurações melhores

dependendo do tipo de material utilizado

Melhor rendimento com o mesmo

equipamento

Melhor rendimento com o mesmo

equipamentoPois se buscou uma alternativa

Pois se buscou uma alternativaDevido ao funcionamento incorreto do

equipamento

Por que? Motivo Ação final

Desgaste das resistênciasCompra de resistências com qualidade

inferior ao recomendado

Compra de resistências com qualidade

inferior ao recomendado

Há uma suposição de que não seja tão

importante

Há uma suposição de que não seja tão

importante

Podem haver produtos semelhantes

para o mesmo efeito

Podem haver produtos semelhantes para o

mesmo efeitoPois se buscou uma alternativa

Pois se buscou uma alternativa

Dificuldade de encontrar no mercado

resistências com especificações

recomendadas pelo fabricante.

Causa 1: Utilização de configurações de máquina diferentes das citadas no manual

Restabelecer as

configurações do

equipamento, com base

no recomendado pelo

fabricante.

Causa 2: Desgaste das resistências

Compra e instalação de

resistências dentro do

padrão estabelecido

pelo fabricante.

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Figura 4: Representação de parte dos dados da tabela de 5W2H


6 RESULTADOS

Todas as análises e etapas foram acompanhadas de perto pela equipe de qualidade, que

liderou os trabalhos. Após todo o plano elaborado, foram realizadas as ações práticas do

trabalho, onde o foco principal era a mudança das configurações do equipamento e a troca das

resistências de selagem. Após estas modificações as atividades da linha de produção

ocorreram como de costume.

Como as modificações na linha foram executadas até o dia 30 do mês de abril, se

considerou os indicadores do mês de maio como base, para avaliar se as atividades realizadas

tiveram efeito prático no processo.

Após a coleta de dados e a estratificação, foi notável a melhora dos índices, como

pode ser observado na Tabela 3 abaixo:

Tabela 3: Indicador Média dos índices do

período anterior

Índices do mês de

maio de 2014

META

OEE (%) 58,3 69,6 75,0

EMM (%) 79,7 84,5 90,0

MTBF (hr) 1,3 2,1 3,0

Perdas (%) 2,6 0,9 1,0

Paradas 239 114 -

Após analisar a tabela e o gráfico vemos que o indicador de OEE teve uma evolução

considerável após as atividades de melhoria realizadas, isto indica que o nível de

produtividade do equipamento melhorou quando comparado ao período anterior. Também é

notório o aumento da eficiência mecânica da máquina (EMM), o que mostra uma maior

O que Como Onde Quem Previsto Real Status Porque Quanto custa

Avaliar todas as

configurações atuais

do equipamento

Consultar o painel de

controle do

equipamento e extrair

informações refentes

a configuração

No painel

operacional do

equipamento

Mecânico

responsável

pelo

equipamento

8/4/2014 8/4/2014 OK

Para entender quais

funções e

configurações foram

alteradas do

equipamento

Sem custo

Contratação de

suporte técnico junto

ao fabricante do

equipamento

Através de contato

direto com a central

de atendimento do

fabricante

Na sala da

administração

Equipe de

compras15/04/2014 18/04/2014 OK

Para entender quais

possíveis mudanças

tem prejudicado o

funcionamento do

equipamento

R$ 3500,00

Reestabelecer as

configurações

originais

Através da inserção

dos dados corretos

no equipamento

No painel

operacional do

equipamento

Mecânico

responsável

pelo

equipamento

26/04/2014 30/04/2014 OK

Para eliminar os

efeitos gerados pela

má configuração do

equipamento

Sem custo

Compra de

resistências de

acordo com a

especificação

recomendada

Através de contato

direto com nossos

fornecedores

Na sala da

administração

Equipe de

compras20/04/2014 20/04/2014 OK

Para comparar o

funcionamento da

resistência atual e da

recomendada pelo

fornecedor

R$ 1850,00

Instalação das novas

resistências

Conforme o

procedimento padrão

No

equipamento

Mecânico

responsável

pelo

equipamento

24/04/2014 29/04/2014 OK

Para analisar se a

resistência tem

afetado a selagem

Sem custo

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estabilidade e confiabilidade do equipamento. O terceiro indicador da tabela 3 é o índice

MTBF, que seguindo a tendência dos itens anteriores, também mostrou uma evolução e seus

resultados.

Porém o índice mais satisfatório analisado foi o índice de perda de embalagens, que

alcançou uma melhora vertical, e cumpriu no mês de maio a meta estipulada, que é de 1%.

Esta melhora fica mais evidente quando se analisa que a empresa gasta com embalagem algo

em torno de R$ 900.000,00 anuais, e que a diminuição da perda de embalagem de 2,6% para

0,9% gera uma redução de valores de perda de aproximadamente R$ 15000,00 reais anuais.

Sendo que em todo o projeto se gastou menos da metade deste valor.

Com a melhora de todos os itens, era de se esperar que o número de paradas do

equipamento também melhorasse, e foi o que aconteceu, tendo em maio uma incrível redução

no número de paradas, algo em torno de 52% quando comparado com a média das paradas

dos meses anteriores. Assim sendo vemos que as melhorias realizadas interferiram

positivamente em todos os índices.

7. CONSIDERAÇÕES E DISCUSSÕES FINAIS

As ferramentas da qualidade que foram utilizadas neste trabalho foram importantes

para constatação do potencial de melhoria que os processos, mesmo os mais simples, tem.

Através da análise dos dados iniciais constatou-se que o processo produtivo não era capaz de

cumprir as suas metas de eficiência. Nesse trabalho foram analisados os parâmetros de

eficiência do equipamento e identificados as ações que poderiam melhorar estes índices.

Atitudes importantes, citadas no plano de ação, foram tomadas para que o processo produtivo

pudesse produzir produtos conforme padrões de qualidade e ter um aumento na

produtividade.

Na empresa observou que o grande problema foi que as especificações técnicas do

equipamento, das suas configurações e de seus componentes haviam sido modificados. Estas

atitudes geraram a maioria dos problemas de eficiência, e após serem solucionados foi notória

a melhora. Todas as alterações praticadas na linha devem ser aprovadas por todas as equipes

envolvidas, para que situações como estas não aconteçam.

Outro ponto importante da realização deste trabalho, foi a implantação de novas

técnicas e metodologias no dia a dia da empresa, aumentando os recursos da companhia e o

conhecimento dos colaboradores. A implantação e utilização dessas ferramentas no dia a dia

da empresa trarão benefícios para a indústria, pois facilitarão a identificação de gargalos e

oportunidades na produção. A criação de equipes multidisciplinares, e o envolvimento de

mais pessoas na busca de soluções de problemas, também é um ponto positivo. Estas

metodologias e conceitos devem ser levadas a todas as áreas da empresa, afim de se

solucionar os problemas mais importantes.

Conclui-se que o trabalho cumpriu todos os seus objetivos que eram, a melhora da

eficiência global da linha de produção de refresco em pó, a melhora da eficiência mecânica e

a diminuição dos índices de parada e da perda de embalagem. Além é claro da inserção de

ferramentas de qualidade no cotidiano da companhia, como uma forma de solucionar os

problemas e buscar sempre uma melhoria contínua dos processos.

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