universidade tuiuti do paranÁ beatriz regina loures das...

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

Beatriz Regina Loures das Chagas

Dayane Suellen de Lima

Josiane Kraievski

PROJETO DE ESTUDO DE CRIAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E

VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

COLOR BALL’S LTDA.

CURITIBA

2014




CURITIBA

2014



Josiane Kraievski




Trabalho de Conclusão de Curso apresentada ao Curso de Administração da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel. Orientadora: Clélia Pesqueira.

CURITIBA

2014

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...........................................................................................................131. FUNDAMENTAÇÃO / JUSTIFICATIVA DO NEGÓCIO ..................................... 14 1.1. DEFICIÊNCIA FÍSICA E CIDADANIA ............................................................. 14 1.2. O ESPORTE E A INCLUSÃO .......................................................................... 18 1.2.1. Jogos Paraolímpicos .................................................................................... 19 1.3. O PAINTBALL ................................................................................................. 20 1.3.1. Paintball e pessoas com deficiência ............................................................ 22 1.4. QUALIDADE DE VIDA E ATIVIDADES ESPORTIVAS ................................... 23 1.4.1. Projetos destinados a pessoas com deficiência em Curitiba ........................ 24 1.4.2. Qualidade de vida para eles ......................................................................... 24 2. METODOLOGIA ................................................................................................. 26 2.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................... 26 2.2. DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................ 28 2.3. PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ........................................ 29 3. ASPECTOS LEGAIS .......................................................................................... 30 3.1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 31 3.2. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................... 31 3.3. FORMA JURÍDICA .......................................................................................... 31 3.4. PROGRAMA DE INCENTIVOS OU ISENÇÕES ............................................. 32 3.5. LEGISLAÇÃO .................................................................................................. 32 3.6. MARCAS E PATENTES .................................................................................. 36 3.7. CUSTOS REFERENTES À ABERTURA DA EMPRESA ................................ 37 4. ESTUDO DE MERCADO ................................................................................... 37 4.1. PESQUISA DE MERCADO ............................................................................. 38 4.2. PESQUISA COM CLIENTES .......................................................................... 40 4.2.1. Plano de ação para coleta de dados ............................................................ 40 4.2.2. Coleta e Tratamento de Dados .................................................................... 42 4.2.2.1. Instrumentos de coleta de dados .............................................................. 47 4.2.2.2. Execução da pesquisa .............................................................................. 47 4.2.2.3. Tabulação e análise dos resultados da pesquisa ..................................... 48 4.3. PESQUISA COM CONCORRENTES ............................................................. 73 4.3.1. Instrumentos de coleta de dados ................................................................. 74 4.3.2. Execução da pesquisa ................................................................................. 75 4.3.3. Análise dos resultados ................................................................................. 76 4.4. ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR ..................................................... 83 4.4.1. Instrumentos de coleta de dados ................................................................. 84 4.4.2. Execução da pesquisa ................................................................................. 84 4.4.3. Análise dos resultados ................................................................................. 84 4.5. DEMANDA DE MERCADO ............................................................................. 90 4.5.1. Intenção de vendas ...................................................................................... 92 4.5.2. Conclusão sobre o mercado ........................................................................ 94 4.6. DESCRIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO ......................................................... 95 4.7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 96 4.7.1. Visão ............................................................................................................ 98 4.7.2. Missão .......................................................................................................... 99 4.7.3. Objetivos .................................................................................................... 100 4.7.3.1. Objetivos Quantitativos ........................................................................... 101

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4.7.3.2. Objetivos Qualitativos ............................................................................. 101 4.7.4. Análise de S.W.O.T. ................................................................................... 102 4.7.4.1. Cenário Macro Ambiental........................................................................ 103 4.7.4.2. Cenário Micro Ambiental ......................................................................... 105 4.7.5. Análise das Cinco Forças Competitivas de Porter ..................................... 106 4.7.5.1. Ameaça de Novos Entrantes .................................................................. 107 4.7.5.2. Produtos Substitutos ............................................................................... 107 4.7.5.3. Fornecedores .......................................................................................... 108 4.7.5.4. Compradores .......................................................................................... 109 4.7.5.5. Rivalidade com os Concorrentes ............................................................ 109 4.7.6. Estratégias Competitivas Genéricas (Posicionamento Estratégico) ........... 110 4.8. ESTRATÉGIAS DE MARKETING ................................................................. 111 4.8.1. Estratégias de comunicação e divulgação ................................................. 114 4.8.2. Apresentação da marca logotipo ................................................................ 115 4.8.3. Sistema de pós-venda ................................................................................ 117 4.8.4. Gastos para implementação das estratégias de marketing ........................ 118 5. ENGENHARIA DO PROJETO ......................................................................... 120 5.1. LOCALIZAÇÃO IDEAL DA EMPRESA .......................................................... 120 5.1.1. Definição das instalações ........................................................................... 127 5.1.2. Parcerias .................................................................................................... 133 5.1.3. Custos com a localização e instalações ..................................................... 134 5.1.4. Investimento com máquinas, móveis, veículos, equipamentos e softwares............................................... .................................................................. 134 5.1.5. Descrição do processo de prestação de serviço ........................................ 137 5.1.6. Demonstração da programação e controle da produção ........................... 141 5.1.7. Controle da qualidade no processo ............................................................ 144 5.2. DESCRIÇÃO E CUSTOS DOS INSUMOS ................................................... 148 5.2.1. Estoque mínimo ......................................................................................... 149 5.3. SISTEMA DE ARMAZENAMENTO E ESTOCAGEM .................................... 151 5.3.1. Custos para o sistema de armazenamento e estocagem .......................... 152 5.4. SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA .......................................................... 153 5.4.1. Custos para o sistema de distribuição........................................................ 153 5.5. DESPESAS COM MATERIAIS DE CONSUMO (EXPEDIENTE, COZINHA, HIGIENE E LIMPEZA) ............................................................................................. 153 5.6. CUSTOS FIXOS COM INSTALAÇÕES E CONTRATOS DE MANUTENÇÃO, SEGUROS DIVERSOS, TELEFONIA, ÁGUA E ENERGIA, INFORMÁTICA E OUTROS ................................................................................................................. 163 5.7. DESPESAS COM COMERCIALIZAÇÃO (PERCENTUAIS REFERENTES A VENDAS COM CARTÕES DE DÉBITO E CRÉDITO, COMISSÕES, FRETES E IMPOSTOS, INADIMPLÊNCIA ETC.) ..................................................................... 164 6. RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................... 166 6.1. QUADRO DE PESSOAL ............................................................................... 166 6.1.1. Descrição de cargo .................................................................................... 167 6.2. REGIME DE CONTRATAÇÃO ...................................................................... 172 6.3. REMUNERAÇÃO .......................................................................................... 173 6.3.1. Benefícios aos colaboradores .................................................................... 174 6.4. DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 174 6.5. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS .................. 175 6.6. NECESSIDADE DE TREINAMENTO ............................................................ 176 6.7. ORGANOGRAMA ......................................................................................... 177

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6.8. CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS ...................................................... 178 6.9. SERVIÇOS TERCEIRIZADOS ...................................................................... 180 7. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO ................................ 180 8. ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS ............................................... 181 8.1. DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS .............................................................. 181 8.2. FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO ........................................... 181 8.2.1. Recursos próprios ...................................................................................... 182 8.2.2. Recursos de terceiros ................................................................................ 182 8.3. INVESTIMENTO FIXO E DEPRECIAÇÃO ACUMULADA ............................ 184 8.4. USOS E FONTES ......................................................................................... 187 8.5. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO ............................................................... 187 8.6. ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS ................................................... 189 8.7. PREÇO DE VENDA ...................................................................................... 192 8.8. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO .................................................................... 193 8.9. DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA .................................................. 194 8.10. SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA .......................................................... 199 8.11. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO .................................................... 208 8.12. PONTO DE EQUILIBRIO ........................................................................... 208 8.12.1. Ponto de equilíbrio operacional ............................................................... 208 8.12.2. Ponto de equilíbrio financeiro .................................................................. 209 9. ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA ............................................................ 210 9.1. ANÁLISE DO INVESTIMENTO ..................................................................... 210 9.2. EFEITOS ECONÔMICO-SOCIAIS DO PROJETO ........................................ 211 10. CONCLUSÃO ............................................................................................... 213 11. REFERÊNCIAS ............................................................................................. 214 APÊNDICE 1 QUESTIONÁRIO ........................................................................... 224 ANEXO 1 CONTRATO SOCIAL .......................................................................... 230 ANEXO 2 PESQUISA DE NOME EMPRESARIAL ............................................. 235 ANEXO 3 SIMPLES NACIONAL ......................................................................... 236

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MEDIDAS DA CADEIRA DE RODAS .................................................... 33 FIGURA 2 - LARGURA PARA DESLOCAMENTO DA CADEIRA DE RODAS EM LINHA RETA ............................................................................................................. 33 FIGURA 3 - LARGURA PARA TRANSPOSIÇÃO DE OBSTÁCULOS ISOLADOS COM CADEIRA DE RODAS ..................................................................................... 34 FIGURA 4 - ÁREA PARA MANOBRA DE CADEIRA DE RODAS ............................. 34 FIGURA 5 - MANOBRA DE CADEIRA DE RODAS COM DESLOCAMENTO .......... 35 FIGURA 6 - MODELO DE CADEIRA DE RODAS PARA BASQUETE ..................... 36 FIGURA 7 - LOGOMARCA ..................................................................................... 117 FIGURA 8 - MAPA DA MACROLOCALIDADE ........................................................ 123 FIGURA 9 - MAPA DA MICROLOCALIDADE ......................................................... 123 FIGURA 10 - MAPA DA MICROLOCALIDADE ....................................................... 124 FIGURA 11 - FACHADA DO IMÓVEL ..................................................................... 124 FIGURA 12 - SALA ................................................................................................. 125 FIGURA 13 - SALA ................................................................................................. 125 FIGURA 14 - BANHEIRO ........................................................................................ 126 FIGURA 15 - BANHEIRO ........................................................................................ 126 FIGURA 16 - LAYOUT RECEPÇÃO ....................................................................... 128 FIGURA 17 - LAYOUT BANHEIRO ......................................................................... 129 FIGURA 18 - LAYOUT ÁREA DE INSTRUÇÕES ................................................... 130 FIGURA 19 - LAYOUT ÁREA DE ESTOQUE ......................................................... 130 FIGURA 20 - LAYOUT COZINHA ........................................................................... 131 FIGURA 21 - LAYOUT ESCRITÓRIO ..................................................................... 131 FIGURA 22 - VISÃO GERAL INTERNA .................................................................. 132 FIGURA 23 - VISÃO GERAL EXTERNA ................................................................. 133 FIGURA 24 - FLUXOGRAMA .................................................................................. 140 FIGURA 25 - ORGANOGRAMA .............................................................................. 178 FIGURA 26 - PONTO DE EQUILIBRIO OPERACIONAL ........................................ 209 FIGURA 27 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO ........................................... 210

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LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - FAIXA ETÁRIA .................................................................................... 49 GRÁFICO 2 - GÊNERO ............................................................................................ 50 GRÁFICO 3 - ATIVIDADES DE LAZER .................................................................... 51 GRÁFICO 4 - FREQUÊNCIA DE REALIZAÇÃO DE ATIVIDADES DE LAZER NO MÊS .......................................................................................................................... 52 GRÁFICO 5 - PRATICA ESPORTES ........................................................................ 53 GRÁFICO 6 - ESPORTES PRATICADOS PELO PÚBLICO ..................................... 54 GRÁFICO 7 - CONHECIMENTO DE LOCAIS SEMELHANTES A COLOR BALL’S . 55 GRÁFICO 8 - FATORES DE MAIOR IMPORTÂNCIA EM ESTABELECIMENTOS QUE OFERECEM LAZER/RECREAÇÃO PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ... 56 GRÁFICO 9 - ACEITAÇÃO DO PÚBLICO EM RELAÇÃO À COLOR BALL’S .......... 57 GRÁFICO 10 - FREQUÊNCIA À COLOR BALL’S .................................................... 58 GRÁFICO 11 - DIAS DA SEMANA COM MAIOR FREQUÊNCIA ............................. 59 GRÁFICO 12 - HORÁRIO COM MAIOR FREQUÊNCIA ........................................... 60 GRÁFICO 13 - COM QUEM IRIA À COLOR BALL’S ................................................ 61 GRÁFICO 14 - QUANTIDADE DE ACOMPANHANTES ........................................... 62 GRÁFICO 15 - UTILIZAÇÃO DE UNIFORME ........................................................... 63 GRÁFICO 16 - COMPRA DE EQUIPAMENTOS ...................................................... 64 GRÁFICO 17 - QUAIS EQUIPAMENTOS ................................................................. 65 GRÁFICO 18 - VALOR ÚNICO (INCLUINDO TODOS OS EQUIPAMENTOS)......... 66 GRÁFICO 19 - QUANTO PAGARIA PARA JOGAR .................................................. 67 GRÁFICO 20 - INTERESSE EM TORNAR-SE SÓCIO ............................................. 68 GRÁFICO 21 - DISPOSIÇÃO DE GASTAR NA COLOR BALL’S PARA SER SÓCIO .................................................................................................................................. 69 GRÁFICO 22 - FORMA DE PAGAMENTO ............................................................... 70 GRÁFICO 23 - CENÁRIOS ....................................................................................... 71 GRÁFICO 24 - PREFERÊNCIA POR OUTROS SERVIÇOS ALÉM DO JOGO ........ 72 GRÁFICO 25 - RECOMENDAÇÃO DO SERVIÇO ................................................... 73

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - SIGNIFICADOS DA TERMINOLOGIA DE SASSAKI .......................... 14 QUADRO 2 - QUADRO ACIONÁRIO ........................................................................ 32 QUADRO 3 - CUSTOS PARA A ABERTURA DA EMPRESA ................................... 37 QUADRO 4 – CONCORRENTE CURITIBA PAINTBALL .......................................... 77 QUADRO 5 – CONCORRENTE PAINTBALL RACE TO POINT ............................... 78 QUADRO 6 – CONCORRENTE DELTA E RANGER ............................................... 79 QUADRO 7 – CONCORRENTE PAINTBALL ZONE CWB ....................................... 80 QUADRO 8 – CONCORRENTE ASSOCIAÇÃO DOS DEFICIENTES FÍSICOS DO PARANÁ - ADFP ....................................................................................................... 81 QUADRO 9 – CONCORRENTE ASSOCIAÇÃO PARANAENSE DE REABILITAÇÃO - APR ......................................................................................................................... 81 QUADRO 10 – FORNECEDOR MERCENÁRIOS PAINTBALL ................................ 84 QUADRO 11 – FORNECEDOR KAMIKASI PAINTBALL .......................................... 85 QUADRO 12 – FORNECEDOR CIRÚRGICA PASSOS ........................................... 86 QUADRO 13 – FORNECEDOR AMAR SEMPRE ..................................................... 87 QUADRO 14 – FORNECEDOR ANJO DA GUARDA ............................................... 88 QUADRO 15 – FORNECEDOR TOTAL ACESSIBILIDADE SERVIÇOS E COMÉRCIO DE PRODUTOS DE ACESSIBILIDADE LTDA. .................................... 89 QUADRO 16 - MATRIZ S.W.O.T. ........................................................................... 102 QUADRO 17 - PRINCIPAIS SÍMBOLOS USADOS NO FLUXOGRAMA ................ 139 QUADRO 18 - CINCO SENSOS ............................................................................. 145 QUADRO 19 - MODELO CONCEITUAL DOS 5 W’S E 2 H’S ................................. 146 QUADRO 20 - DESCRIÇÃO DE CARGO - ÁRBITRO ............................................ 168 QUADRO 21 - DESCRIÇÃO DE CARGO - AUXILIAR DE SERVIÇOS GERAIS .... 168 QUADRO 22 - DESCRIÇÃO DE CARGO - AUXILIAR DE SUPORTE ................... 169 QUADRO 23 - DESCRIÇÃO DE CARGO - GERENTE ADMINISTRATIVO ........... 170 QUADRO 24 - DESCRIÇÃO DE CARGO - GERENTE DE OPERAÇÕES ............. 170 QUADRO 25 - DESCRIÇÃO DE CARGO – RECEPCIONISTA .............................. 171 QUADRO 26 - REMUNERAÇÃO ............................................................................ 173 QUADRO 27 - TREINAMENTOS ............................................................................ 176

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - POPULAÇÃO DE CURITIBA POR GRUPOS DE IDADE - 2010 .......... 27 TABELA 2 - FAIXA ETÁRIA ...................................................................................... 48 TABELA 3 - GÊNERO ............................................................................................... 49 TABELA 4 - ATIVIDADES DE LAZER ....................................................................... 50 TABELA 5 - FREQUÊNCIA DE REALIZAÇÃO DE ATIVIDADES DE LAZER NO MÊS .................................................................................................................................. 51 TABELA 6 - PRATICA ESPORTES .......................................................................... 52 TABELA 7 - ESPORTES PRATICADOS PELO PÚBLICO ....................................... 53 TABELA 8 - CONHECIMENTO DE LOCAIS SEMELHANTES A COLOR BALL'S ... 54 TABELA 9 - FATORES DE MAIOR IMPORTÂNCIA EM ESTABELECIMENTOS QUE OFERECEM LAZER/RECREAÇÃO PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ............ 55 TABELA 10 - ACEITAÇÃO DO PÚBLICO EM RELAÇÃO À COLOR BALL'S .......... 56 TABELA 11 - FREQUÊNCIA À COLOR BALL'S ....................................................... 57 TABELA 12 - DIAS DA SEMANA COM MAIOR FREQUÊNCIA................................ 58 TABELA 13 - HORÁRIO COM MAIOR FREQUÊNCIA ............................................. 59 TABELA 14 - COM QUEM IRIA À COLOR BALL'S................................................... 60 TABELA 15 - QUANTIDADE DE ACOMPANHANTES ............................................. 61 TABELA 16 - UTILIZAÇÃO DE UNIFORME ............................................................. 62 TABELA 17 - COMPRA DE EQUIPAMENTOS ......................................................... 63 TABELA 18 - QUAIS EQUIPAMENTOS ................................................................... 64 TABELA 19 - VALOR ÚNICO (INCLUINDO TODOS OS EQUIPAMENTOS) ........... 65 TABELA 20 - QUANTO PAGARIA PARA JOGAR .................................................... 66 TABELA 21 - INTERESSE EM TORNAR-SE SÓCIO ............................................... 67 TABELA 22 - DISPOSIÇÃO DE GASTAR NA COLOR BALL’S PARA SER SÓCIO 68 TABELA 23 - FORMA DE PAGAMENTO .................................................................. 69 TABELA 24 - CENÁRIOS .......................................................................................... 70 TABELA 25 - PREFERÊNCIA POR OUTROS SERVIÇOS ALÉM DO JOGO .......... 71 TABELA 26 - RECOMENDAÇÃO DO SERVIÇO ...................................................... 72 TABELA 27 - PREVISÃO DE DEMANDA MENSAL PARA O PRIMEIRO ANO (2015) .................................................................................................................................. 92 TABELA 28 - DEMANDA ANUAL PARA OS PRÓXIMOS 05 ANOS ........................ 92 TABELA 29 - INTENÇÃO DE ATENDIMENTOS PARA 2015 ................................... 93 TABELA 30 - INTENÇÃO DE VENDAS PARA OS PRÓXIMOS 05 ANOS ............... 94 TABELA 31 - GASTOS PRÉ-OPERACIONAIS COM AS AÇÕES DE MARKETING ................................................................................................................................ 118 TABELA 32 - GASTOS MENSAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA 2015 ................................................................................. 119 TABELA 33 - GASTOS ANUAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING ........................................................................................................... 119 TABELA 34 - AVALIAÇÃO DOS IMÓVEIS PARA LOCAÇÃO ................................ 121 TABELA 35 - CUSTOS MENSAIS COM LOCALIZAÇÃO PARA O PRIMEIRO ANO – 2015 ........................................................................................................................ 127 TABELA 36 - CUSTOS ANUAIS COM LOCALIZAÇÃO PARA OS PRÓXIMOS CINCO ANOS .......................................................................................................... 127 TABELA 37 - CUSTOS/GASTOS COM REFORMA ............................................... 134 TABELA 38 - MÁQUINAS ....................................................................................... 134 TABELA 39 - MÓVEIS ............................................................................................ 135

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TABELA 40 - EQUIPAMENTOS .............................................................................. 135 TABELA 41 - SOFTWARE ...................................................................................... 136 TABELA 42 - UTENSÍLIOS ..................................................................................... 136 TABELA 43 - HORÁRIO DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO .................................. 141 TABELA 44 - ATENDIMENTO MENSAL PARA O PRIMEIRO ANO ....................... 142 TABELA 45 - ESTIMATIVA DE ATENDIMENTO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS . 142 TABELA 46 - ESTIMATIVA DE ATENDIMENTO SAZONAL PARA 2015 ............... 143 TABELA 47 - PROJEÇÃO DE MÃO DE OBRA PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS ... 144 TABELA 48 - CUSTOS COM INSUMOS PARA O JOGO MENSAIS ...................... 148 TABELA 49 - CUSTOS COM INSUMOS PARA O JOGO ANUAIS ......................... 149 TABELA 50 - ESTOQUE MÍNIMO MENSAL ........................................................... 150 TABELA 51 - ESTOQUE MÍNIMO ANUAL .............................................................. 150 TABELA 52 - TOTAL DE INSUMOS MENSAIS ...................................................... 151 TABELA 53 - TOTAL DE INSUMOS ANUAIS ......................................................... 151 TABELA 54 - CUSTOS COM ARMAZENAGEM DE ESTOQUE ............................. 152 TABELA 55 - MATERIAIS DE CONSUMO MENSAL PARA ESCRITÓRIO ............ 155 TABELA 56 - MATERIAIS DE CONSUMO ANUAL PARA ESCRITÓRIO ............... 156 TABELA 57 - PRODUTOS DE CONSUMO MENSAL PARA LIMPEZA .................. 156 TABELA 58 - PRODUTOS DE CONSUMO ANUAL PARA LIMPEZA ..................... 157 TABELA 59 - PRODUTOS DE CONSUMO PARA HIGIENE MENSAL .................. 158 TABELA 60 - PRODUTOS DE CONSUMO PARA HIGIENE ANUAL ..................... 158 TABELA 61 - COMPRA DE UNIFORMES PARA O PRIMEIRO ANO .................... 159 TABELA 62 - COMPRA DE UNIFORMES PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS ........... 160 TABELA 63 - UTENSÍLIOS COMPRA ANUAL ........................................................ 160 TABELA 64 - CUSTOS FIXOS MENSAIS PARA 2015 ........................................... 163 TABELA 65 - CUSTOS FIXOS PARA OS PRÓXIMOS 05 ANOS ........................... 164 TABELA 66 - CUSTOS COM COMERCIALIZAÇÃO PARA O PRIMEIRO ANO – 2015 ........................................................................................................................ 165 TABELA 67 - CUSTOS COM COMERCIALIZAÇÃO PARA OS PRÓXIMOS 05 ANOS ................................................................................................................................ 165 TABELA 68 - NECESSIDADE DE COLABORADORES ......................................... 167 TABELA 69 - ENCARGOS MENSAIS ..................................................................... 172 TABELA 70 - BENEFÍCIOS AOS COLABORADORES MENSAIS .......................... 174 TABELA 71 - CUSTOS COM TREINAMENTOS PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS .. 177 TABELA 72 - CUSTO MENSAL (2015) ................................................................... 178 TABELA 73 - CUSTOS ANUAIS PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS .......................... 179 TABELA 74 - CUSTOS COM TERCEIRIZAÇÃO .................................................... 180 TABELA 75 - DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS .................................................. 181 TABELA 76 - INTEGRAÇÃO DO CAPITAL SOCIAL / RECURSOS PRÓPRIOS ... 182 TABELA 77 - RECURSOS DE TERCEIROS .......................................................... 183 TABELA 78 - PRAZOS PARA DEPRECIAÇÃO ...................................................... 185 TABELA 79 - DEPRECIAÇÃO ACUMULADA ......................................................... 186 TABELA 80 - USOS E FONTES ............................................................................. 187 TABELA 81 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA O PRIMEIRO ANO ......... 188 TABELA 82 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS 188 TABELA 83 - CUSTOS FIXOS PARA O PRIMEIRO ANO ...................................... 190 TABELA 84 - CUSTOS VARIÁVEIS PARA O PRIMEIRO ANO .............................. 191 TABELA 85 - CUSTOS FIXOS ANUAIS ................................................................. 191 TABELA 86 - CUSTOS VARIÁVEIS ANUAIS ......................................................... 192 TABELA 87 - CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA .................................................. 193

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TABELA 88 - MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ........................................................ 193 TABELA 89 - FLUXO DE CAIXA MENSAL ............................................................. 195 TABELA 90 - FLUXO DE CAIXA ANUAL PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS ............. 197 TABELA 91 - FLUXO DE CAIXA MENSAL OTIMISTA ........................................... 199 TABELA 92 - FLUXO DE CAIXA MENSAL PESSIMISTA ....................................... 201 TABELA 93 - FLUXO DE CAIXA ANUAL OTIMISTA PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS ................................................................................................................................ 203 TABELA 94 - FLUXO DE CAIXA ANUAL PESSIMISTA PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS ...................................................................................................................... 205 TABELA 95 - DESEMPENHO FINANCEIRO .......................................................... 211

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INTRODUÇÃO

O cenário nacional, nos últimos anos, tem sido movimentado de forma

intensa pelos avanços tecnológicos e globalização, constatando-se elevada

concorrência e consumidores mais exigentes. É notável o crescimento do interesse

das pessoas por atividades de lazer, objetivando melhor qualidade de vida,

independentemente de suas limitações, e principalmente incentivando a interação

social.

O presente projeto tem como principal objetivo avaliar a aceitação do público

em relação ao negócio proposto, identificar as estratégias que serão implementadas

e analisar a sua viabilidade econômico-financeira.

O projeto apresenta a proposta de um paintball para pessoas com

deficiência motora, que objetiva a integração das pessoas, lazer e diversão.

A empresa será denominada de Color Ball’s e estará localizada no bairro

Mercês em Curitiba.

Para elaboração desse projeto foi realizada uma revisão bibliográfica com a

explanação de conceitos e temas pertinentes para fundamentação e justificativa do

negócio. Posteriormente foram aplicados questionários de pesquisa junto ao

mercado onde o negócio está inserido, a fim de obter informações relevantes sobre

a aceitação do negócio e conhecimento do público.

Por fim, realizou-se a descrição do serviço, bem como o planejamento

estratégico e as estratégias de marketing.

Para a concretização do projeto definiu-se a localização ideal para a

implantação da empresa, com as devidas adaptações e reforma do imóvel,

planejamento e controle da produção, definição dos recursos humanos e estrutura

organizacional, cronograma de implementação do projeto, aspectos econômicos e

financeiros, para levantamento dos possíveis gastos que envolvem todo o processo

de prestação do serviço, e também, análise econômico financeira através de

projeções para os próximos cinco anos, levando em consideração os dados obtidos

com o fluxo de caixa, cálculo do VPL (valor presente líquido), TIR (taxa interna de

retorno), payback (tempo de retorno do valor investido), etc., para a conclusão da

viabilidade do projeto.

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1. FUNDAMENTAÇÃO / JUSTIFICATIVA DO NEGÓCIO

1.1. DEFICIÊNCIA FÍSICA E CIDADANIA

Para o estudo da deficiência física, cidadania e outros aspectos voltados à

inclusão, é de suma importância compreender o conceito de pessoa com deficiência

– PCD. Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (2001, p.926),

deficiente é “que tem alguma deficiência; falho, falto (funcionamento d.); aquele que

sofre ou é portador de algum tipo de deficiência”. Na mesma vertente, o Novo

Aurélio Século XXI: o dicionário da língua portuguesa (1999, p.614) afirma que

deficiente é “em que há deficiência; falho, imperfeito; Pessoa que apresenta

deficiência física ou psíquica”.

De acordo com a Convenção da ONU sobre os direitos das pessoas com

deficiência (2008), cujo propósito é promover, proteger e assegurar o exercício pleno

e equitativo de todos os direitos humanos e liberdades fundamentais por todas as

pessoas com deficiência e promover o respeito pela sua dignidade inerente,

Pessoas com deficiência são aquelas que têm impedimentos de longo prazo de natureza física, mental, intelectual ou sensorial, os quais, em interação com diversas barreiras, podem obstruir sua participação plena e efetiva na sociedade em igualdades de condições com as demais pessoas. (SECRETARIA DE ESTADO DOS DIREITOS DA PESSOA COM DEFICIÊNCIA, GOVERNO DE SÃO PAULO, p.1)

Merecem destaque as terminologias utilizadas para designar as pessoas

com deficiência e suas implicações sociais e políticas, encontradas na obra da

Universidade Luterana do Brasil – ULBRA (2009, p.55):

Ao longo do tempo, na história da humanidade, muitas têm sido as formas de designar, de dar nome às coisas e aos seres vivos. Pode-se dizer que, a cada período histórico, de acordo com o grau de desenvolvimento tecnológico e, por conseguinte, do conhecimento sobre como as coisas são, corresponde, muitas vezes, uma dada nomenclatura para uma mesma coisa. Com relação às pessoas com deficiência, isso é muito evidente. Muitas têm sido as nomenclaturas adotadas para designá-las, como Sassaki bem descreve no seguinte quadro:

QUADRO 1 - SIGNIFICADOS DA TERMINOLOGIA DE SASSAKI

ÉPOCA TERMOS E

SIGNIFICADOS VALOR DA PESSOA

No começo da história,

Os inválidos. Aquele que tinha deficiência era tido como socialmente inútil, um peso morto para a

15

entre os séculos.

sociedade, um fardo para a família, alguém sem valor profissional.

Século 20

até 1960.

Os incapacitados. Foi um avanço da sociedade reconhecer que a pessoa com deficiência poderia ter capacidade residual, mesmo que reduzida. Mas, ao mesmo tempo, considerava-se que a deficiência, qualquer que fosse o tipo, eliminava ou reduzia a capacidade da pessoa em todos os aspectos: físico, psicológico, social, profissional etc.

De 1960

até 1980.

Os defeituosos, ou deficientes.

A sociedade passou a utilizar esses três termos, que focalizam as deficiências em si, sem reforçarem o que as pessoas não conseguiam fazer como a maioria. Simultaneamente, difundia-se o movimento em defesa dos direitos das pessoas superdotadas (expressão substituída por “pessoas com altas habilidades” ou “pessoas com indícios de altas habilidades”). O movimento mostrou que o termo “os excepcionais” não poderia referir-se exclusivamente aos que tinham deficiência intelectual, pois as pessoas com superdotação também são excepcionais por estarem na outra ponta da curva da inteligência humana.

De 1981

até 1987.

Pessoas deficientes. Foi atribuído o valor “pessoas” àquelas que tinham deficiência, igualando-os em direitos e dignidade à maioria dos membros de qualquer sociedade ou país.

De 1988

até 1993.

Pessoas portadoras de deficiência.

O “portar uma deficiência” passou a ser um valor agregado à pessoa. A deficiência passou a ser um detalhe da pessoa. O termo foi adotado nas Constituições federal e estaduais e em todas as leis e políticas pertinentes ao campo das deficiências. Conselhos, coordenadorias e associações passaram a incluir o termo em seus nomes oficiais.

De 1990 até hoje.

Pessoas com necessidade especiais; Pessoas portadoras de necessidade especiais.

De início, “necessidades especiais” representava apenas um novo termo.

1990 até hoje.

Pessoas especiais. Pessoas com deficiência.

O adjetivo “especiais” permanece como uma simples palavra, sem agregar valor diferenciado às pessoas com deficiência. O “especial” não é qualificativo exclusivo das pessoas que têm deficiência, pois ele se aplica a qualquer pessoa. Os valores agregados ás pessoas com deficiência são:

16

1) o do empoderamento [uso do poder pessoal para fazer escolhas, tomar decisões e assumir o controle da situação de casa um]; e 2) o da responsabilidade de contribuir com seus talentos para mudar a sociedade rumo á inclusão de todas as pessoas, com ou sem deficiência.

Junho de 1994.

Pessoas com deficiência.

O valor agregado ás pessoas é o de elas fazerem parte do grande segmento dos excluídos que, com o seu poder pessoal, exigem sua inclusão em todos os aspectos da vida da sociedade. Trata-se do empoderamento.

Em maio de 2002.

Portadores de direitos especiais.

Não há valor a ser agregado com a adoção deste termo, por motivos expostos na coluna ao lado e nesta.

Fonte: SASSAKI, 1997, p.12-16.

Oportunamente, vale trazer os ensinamentos do CONADE - Conselho

Nacional dos Direitos da Pessoa com Deficiência (2012, p.08), referente à

contextualização sobre as pessoas com deficiência no Brasil:

Segundo o censo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 2010, existem no país 45.623.910 pessoas com algum tipo de deficiência, perfazendo assim, um total de 23,9% da população brasileira, das quais 56,6% são mulheres, 43,4% homens, 15,6% vivem no campo e floresta, 52% são negros e negros, 0,4% indígenas, 10,25% crianças e adolescentes, 11,8% jovens de 18 a 29 anos e 28,6% são pessoas idosas. Esses dados indicam a necessidade de implementação de políticas públicas que contemplem todas as pessoas com deficiência, considerando as suas especificidades de gênero, raça e etnia, geracional, de orientação sexual, lingüística, religiosa, econômica e social.

A pesquisa da Cartilha do Censo 2010 – Pessoas com Deficiência (2012,

p.06), revela que: “Considerando a população residente no país, 23,9% possuíam

pelo menos uma das deficiências investigadas: visual, auditiva, motora e mental ou

intelectual.”. Complementando que: “Os direitos humanos são assegurados a todos

os brasileiros com deficiência e para esse grupo são desenvolvidos programas e

ações do Governo Federal e da Secretaria Nacional de Promoção dos Direitos da

Pessoa com Deficiência.”

Importante destacar que:

Em 2010, 8,3% da população brasileira apresentava pelo menos um tipo de deficiência severa, sendo: 3,46% com deficiência visual severa; 1,12% com deficiência auditiva severa; 2,33% com deficiência motora severa; 1,4% com

17

deficiência mental ou intelectual. Das 45.606.048 de pessoas com deficiência 1,6% são totalmente cegas, 7,6% são totalmente surdas, 1,62% não conseguem se locomover. (CARTILHA DO CENSO 2010 – PESSOAS COM DEFICIÊNCIA, 2012, p. 06)

Por fim, vale trazer os ensinamentos de Anthony Lake, Diretor Executivo do

UNICEF:

Em algum lugar, alguém está dizendo a um menino que ele não pode brincar porque não consegue andar; a uma menina que ela não pode aprender porque não consegue enxergar. Esse menino merece uma oportunidade para brincar. E todos nós ganhamos quando essa menina, e todas as crianças, conseguem ler, aprender e contribuir. O caminho a percorrer será desafiador. Mas crianças não aceitam limites desnecessários. Nós também não deveríamos aceitar. (SITUAÇÃO MUNDIAL DA INFÂNCIA 2013, RESUMO EXECUTIVO, CRIANÇAS COM DEFICIÊNCIA, UNICEF)

1.1.1. Acessibilidade e inclusão

Sobre o tema acessibilidade, Schneider (2009, p. 111), na obra da

Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) explica:

O conceito de acessibilidade é usado no sentido de identificar uma situação de uso pleno, seguro e independente do espaço construído. Assim, será acessível o espaço ou o equipamento urbano que propiciar tais condições para toda a população, independentemente de características físicas, idade, sexo etc. Espaços ou equipamentos que não proporcionem essas condições são possuidores de barreiras arquitetônicas.

A legislação brasileira vem evoluindo ao dispor sobre os direitos da pessoa

com deficiência. Segundo a lei nº 7.405, de 12 de novembro de 1985, “torna

obrigatória a colocação do “Símbolo Internacional de acesso” em todos os locais e

serviços que permitem sua utilização por pessoas portadoras de deficiência e dá

outras providências.” (2009, p. 92)

De acordo com a lei nº 7.853, de 24 de outubro de 1989,

Dispõe sobre o apoio às pessoas portadoras de deficiência, sua integração social, sobre a Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência (Corde), institui a tutela jurisdicional de interesses coletivos ou difusos dessas pessoas, disciplina a atuação do Ministério Público, define crimes, e dá outras providências. (LEGISLAÇÃO, 2009, p.97)

18

A Lei nº 9.610, de 10 de dezembro de 1997 (2009, p.156), “autoriza o poder

Executivo a conceder apoio financeiro aos municípios que instituírem programas de

garantia de renda mínima associada e ações socioeducativas”. (2009, p. 156)

Normalmente ouve-se a expressão: ‘Fulano, preso/condenado a uma

cadeira de rodas’, sempre com a conotação de tragédia, ao invés de, “pessoa que

usa cadeira de rodas”. Deve-se reconhecer que a diversidade faz parte da

normalidade social, abrindo espaço para o diferente, respeitando as limitações,

compreendendo que são equipamentos essenciais para facilitar o acesso e auxiliá-

los no dia a dia. (CLEMENTE, 2002)

Por fim, vale trazer os ensinamentos do livro da Universidade Luterana do

Brasil (ULBRA), conforme afirma Schneider (2009):

Por melhor que seja o conhecimento e as habilidades, o indivíduo, a sociedade e a estrutura vão apresentar deficiência, e faz parte do desenvolvimento humano, da sociedade e das instituições a capacidade de superação dessas deficiências. O modelo que hoje se apresenta como deficiente passa a ser um desafio que a sociedade e as estruturas precisam superar para auxiliar o indivíduo a tornar-se pessoa.

Com o mesmo raciocínio, merece destaque outro trecho do livro da

Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), segundo Schneider (2009):

(...) ser deficiente é estar fora da normalidade social. Nesse sentido, é fundamental que haja uma conscientização sobre a diversidade que existe no social. Para isso, faz-se necessário não só adaptar prédios e políticas públicas visando a inserção do deficiente, mas, também, e principalmente, mostrar aos indivíduos que todos, de alguma forma, são diferentes.

1.2. O ESPORTE E A INCLUSÃO

Segundo Boaventura; Castelli; Barata (2009, p. 02) “A atividade física

proporciona a pessoas com deficiência, efeitos positivos, tanto no bem físico como

no mental...” Segundo estes autores “a prática da atividade física aumenta a

motivação e a integração dessas pessoas com deficiência a estar preocupadas com

a saúde e proporcionando hábitos saudáveis”. Desenvolver exercícios físicos faz

muito bem a saúde para qualquer indivíduo e isso já é comprovado cientificamente,

no entanto, no caso de pessoas com deficiência os benefícios apresentados podem

trazer uma melhora considerável no seu estado psicológico tanto como no estado

19

físico, eles conseguem se sentir melhor, e a atividade contribui também para

desenvolver uma vida social mais gratificante.

1.2.1. Jogos Paraolímpicos

Segundo o Comitê Paraolímpico Brasileiro (2014) no ano de 1948 o Sr.

Ludwig Guttman organizou o começo dos jogos que foram destinados a pessoas

que sofreram lesões na medula espinhal consequências causadas pela Segunda

Guerra Mundial. Os jogos foram realizados pela primeira vez na Inglaterra, quatro

anos mais tarde na Holanda, a partir daí os jogos tiveram uma esfera internacional,

acontecendo em 1960 pela primeira vez em Roma como jogos especiais para atletas

deficientes. Mais tarde acontecerem em Toronto, a partir deste ponto outros atletas

com outros tipos de deficiência puderam participar dos jogos.

Segundo o Comitê (2014) os jogos ajudam a fazer com que os atletas

deficientes desenvolvam um alto rendimento, os jogos priorizam mais as conquistas

que essas pessoas podem adquirir, atualmente participam praticamente

quatrocentos atletas com diversas limitações.

De acordo com o Comitê (2014), Os jogos acontecem no mesmo período

das olimpíadas normais, desde o ano de 1988 eles estão sendo realizados no

mesmo lugar, porém as cidades escolhidas são obrigadas a acolher os jogos

Paraolímpicos.

As atividades desenvolvidas nos jogos paraolímpicos são muito importantes

para as pessoas que participam, qualquer atividade física faz muito bem para a

saúde de qualquer indivíduo:

Se, em se tratando de indivíduos fisicamente válidos, é necessário estar sempre informado e incentivando, maior se torna esta necessidade junto aos deficientes. A maioria deles tende a se marginalizar, evitando-se expor. É corrente entre eles a ideia errônea de que a ginástica e o esporte lhes são nefastos ou perigosos, ou, no mínimo, que para eles está fora de cogitação a prática de exercícios físicos. Aí está a razão fundamental para explicar que, entre 50.000 deficientes físicos, apenas 2.000 aproximadamente participam regularmente de aulas de ginástica e de esporte, ou seja, cerca de 4%. (MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CULTURA, 1981, p. 03)

20

1.3. O PAINTBALL

Segundo a Adventure Paintball, o paintball (pintar bolas como pode ser

traduzido) tem quatro módulos diferentes de jogar, o Speedball, Cenário, Woodsball

e Real Action (R.A). O ambiente de jogo é o mais próximo da realidade de uma

guerra, um jogo de ação e estratégia que deve ser trabalhado em equipe pois é

dividido em grupo e com o mesmo objetivo, como pegar a bandeira por primeiro

podendo haver mais de um objetivo

Conforme a Federação do Esporte de São Paulo cada jogador tem um

marcador que atira cápsulas de gelatina rígida recheadas com tinta atóxica solúvel

em água. Ao ser atingido, a bolinha estoura, marcando o local onde você foi

atingido, e dependendo do local atingido, o jogador pode ser considerado ferido ou

ser eliminado do jogo, é interessante o uso de colete para amortecer as bolinhas de

tinta.

Entre os esportes de ação o paintball é considerado um dos mais seguros, já

que possui equipamentos de segurança e não é permitido contato físico.

A Federação do Esporte de São Paulo descreve a história do Paintbal que

iniciou em meados dos anos 60 quando foi encomendado pelo Serviço Florestal a

“Nelson Paint Company”, empresa de Charles Nelson, um equipamento para

marcador de tinta para quando arvores estivessem em lugares obstruídos como

depois de córregos ou de mata intensa, também poderia ser usado para marcar

gado.

Foi feita uma parceria entre “Nelson Paint Company” e Crossman, utilizando

o design de arminha de chumbo criaram o primeiro equipamento marcador de tinta,

este projeto não foi vantajoso financeiramente para Crossman e não continuou com

a produção. Nelson procurou a empresa Daisy para criar uma nova parceria, um

novo projeto foi criado e as bolinhas de paintball também começaram a ser criadas

em massa.

Em 1972 foi patenteado o segundo marcador de paintball. A empresa “Daisy

Manufacturing Company” delegou ao funcionário James C. Hale o trabalho de

criação que foi patenteado por ele registrada em 19 de Junho de 1972 que ficou

conhecida como a Nel-Spot 007, mas Daisy possuía os diretos pois foi produzida em

expediente. Em meados de 1980 Nelson entrou em contato com Hale contando que

21

pessoas estavam utilizando da arma de paintball para esporte, mas depois que Hale

deixou a Daisy não mexeu mais com paintball.

Em 27 de Junho de 1981 foi realizado o primeiro jogo de Paintball, os

principais criadores foram Bob Gurnsey, Hayes Noel e Charles Gaines. Eram 12

jogadores competindo com a Nel-Spot 007, a idéia era que fosse um jogo policial ou

militar. O jogo foi muito menos espetacular comparado com alguns outros jogos, mas

havia um espírito nesse primeiro jogo que vai ser difícil de acontecer de novo. O final

de semana ferveu de humor, honra, diversão, competição odiosamente amigável,

mas intensa. Esses sentimentos refletiram a disposição dos fundadores do jogo. –

trecho do livro “The Official Survival Game Manual”, 1983.

Charles Gaines em 1982 usou como tema do Paintball “National Survival

Game – NSG” (Jogo nacional de sobrevivência), abriu franquias para revender

marcadores e bolinhas. E Em Abril Caleb Strong abriu o primeiro campo comercial

em Rochester, Nova Iorque. Neste ano internacionalizou-se o Paintball.

O primeiro campeonato nacional NSG aconteceu em Grantham, New

Hampshire em uma fazendo em 1983, e apesar de ser um campeonato nacional

tinham times do Canadá, Ontario e Vancouver. Eram oito times com 12 jogadores

cada e todos passaram por campeonatos regionais anteriormente. E a partir daí

começaram a fazer as primeiras modificações em seus marcadores para

realimentação mais facilmente. Neste ano é publicado o “The Official Survival Game

Manual” a primeira publicação do Paintball.

Em 1984 o esporte foi introduzido na Austrália com o nome de “Skirmish

Games”, neste ano também foi produzido o primeiro marcador para o jogo, que até

então eram todos projetados para outro uso e adaptados.

O primeiro campo foi aberto na Inglaterra em 1985, eles começaram a ser

menores e com menos tempo de duração. Vieram novos modelos de armas para o

jogo, utilizavam silenciadores, e o ano de 1987 foi marcado por uma revista sobre o

paintball “The Winning Game” e o primeiro vídeo comercial do paintball. Até então as

bolas de tinta eram a base de óleo limpas apenas com alcatão e surge a bola solúvel

em água.

Segundo Revista Veja de 13 de Junho de 1990, neste ano o Paintball chega

ao Brasil, já estava presente em duas dezenas de países, esta simulação de

situações armadas com balas de gelatina não machuca o alvo, os disparos são

feitos de pistolas, fuzis e metralhadoras a gás. Os combates ocorriam em áreas

22

verdes que simulavam campos de guerra com duração de meia hora, são duas

equipes com a intenção de roubar a bandeira do adversário, quem for alvejado e

tiver a roupa tingida está morta nas regras do jogo. Pode ser disputado em campos

aberto ou local fechado, no próprio local do jogo é alugado o rifle com as bolinhas

não tóxicas e que não mancham as roupas. O que neste ano é novidade no Brasil já

tem pelo menos 6 milhões de adeptos americanos e 400 campos para jogos no país.

1.3.1. Paintball e pessoas com deficiência

Segundo Paintball Comando’s, o paintball é um jogo de aventura que busca

trazer o cenário mais parecido com uma guerra, exige a habilidade de se esconder

atrás dos obstáculos a fim de atingir com os tiros de tinta os adversários e pegar

uma bandeira que fica em um determinado local o objetivo é alcançá-la por primeiro.

O jogo nunca foi realizado através de cadeiras de rodas, com um espaço

físico adequado os participantes poderão se divertir de uma forma diferente e

estimular o trabalho em grupo, já que o jogo é uma disputa entre dois ou mais

grupos. O paintball desenvolvido para pessoas com deficiência irá proporcionar mais

integração.

A palavra integrar significa, acima de tudo, oferecer oportunidades iguais,

apesar das diferenças. “Os objetivos de um programa para a prática de atividade

física para a pessoa com deficiência física devem considerar a individualidade, os

interesses, as limitações e potencialidades (...).” (CIDADE, 2005, p. 71)

Segundo Cidade (2005) a maioria dos jogos paraolímpicos são alterações

dos jogos olímpicos que oferece 20 esportes de verão e 6 de inverno, um deles é o

Rugby em cadeira de rodas que é um evento especificamente para tetraplégico. O

rigoroso estilo de jogo requer um excelente manejo da cadeira durante o jogo, o que

o paintball também irá exigir, porém não será especifico para Pessoas com

Deficiência, os clientes não precisaram possuir a deficiência, mas será necessário se

adaptar ao estilo de vida para jogar, o que trará mais dificuldade nos jogos e mais

diversão.

Segundo o site mais equilíbrio (2014) independente da atividade física

escolhida para ser desenvolvido por pessoas com deficiência o mais importante é

que ela que seja prazerosa e as pessoas gostem de realizá-la. O paintball estimulara

independência e autonomia, maior socialização, mais auto-valorização, auto-estima

23

e auto-imagem, ajudando a desenvolver habilidades motoras, funcionais desafiando

os jogadores a testar suas limitações.

1.4. QUALIDADE DE VIDA E ATIVIDADES ESPORTIVAS

Segundo Fleck (2008) o conceito de qualidade de vida é apresentado

através de seis grandes vertentes os quais são: estudos de base epidemiológica

sobre a felicidade e o bem estar, busca de indicadores sociais, insuficiência das

medidas objetivas de desfecho em saúde, psicologia positiva, satisfação do cliente e

por último o movimento de humanização da medicina.

Para Fleck (2008) o conceito de qualidade de vida ainda é visto como um

debate, não tendo apenas um conceito objetivo os autores dizem e reconhecem que

sobre este assunto existe uma complexidade. Conforme observa, “A ausência de

consenso a respeito de um conceito em um campo novo de conhecimento é algo

comum e perfeitamente compreensível, embora crie problemas, mas por vezes

insolúveis” (FLECK, 2008, p. 25)

A qualidade de vida de acordo com Fleck (2008) está intimamente ligada aos

anseios mais básicos do ser humano de sentir-se bem e estar bem, buscar

felicidade e o bem-estar, está ligado também ao que o indivíduo percebe, sente e

tem de valor para si.

As atividades físicas contribuem para aumentar a qualidade de vida.

Segundo Leite (2000) as pessoas procuram desenvolver exercícios físicos com o

objetivo de ter mais bem-estar físico, social e mental, para que com isso possam

também diminuir as chances de terem doenças físicas e psicossomáticas. Os atletas

em geram já fazem exercícios rigorosos a fim de ganhar competições e assim usam

esse argumento como motivação para aumentar a auto-realização, competência

social desenvolvimento social e por último melhorar suas capacidades automotoras.

As pessoas com deficiência já procuram fazer exercícios para recuperarem parte de

suas capacidades motoras funcionais que foram diminuídas pela doença, a

motivação para eles praticarem estas atividades é muitas vezes também para o

preenchimento de “vazios existenciais”.

Para o Ministério da Educação e da Cultura:

24

A atividade física para deficientes é essencialmente um dever de higiene social. Tanto deficientes quanto válidos não podem permanecer indiferentes ao fato de que os deficientes físicos tronam-se rapidamente vítimas de anciloses, daí advindo à impotência, a imobilidade, ficando prematuramente na dependência de terceiros. Os exercícios físicos praticados regularmente podem, nesses casos, produzir milagres. (MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E DA CULTURA, 1981, p. 04).

1.4.1. Projetos destinados a pessoas com deficiência em Curitiba

Na grande Curitiba há diversas atividades destinadas a pessoas com

deficiência. Segundo o portal da prefeitura de Curitiba a Secretaria Municipal do

Esporte, Lazer e Juventude apresentam como opção o projeto Linha do Lazer que

desenvolve várias atividades para a população esse apresenta o Brincando com a

linha do Lazer, segundo o portal “Evento que tem por objetivo o atendimento de

alunos das Escolas de Educação Especial.” Segundo o mesmo “Acontece em

parceria com a Secretaria Municipal da Educação e Secretaria Especial dos Direitos

da Pessoa com Deficiência.”

A Secretaria apresenta também segundo o Portal “Festival de Dança

adaptada e Arte ACORDAR tem por finalidade oportunizar o desenvolvimento,

aprimorando, valorização e divulgação do potencial humano das pessoas com

deficiência...”

Dentro das atividades fornecidas por órgãos públicos segundo a Câmara

Municipal de Curitiba (2013) a cidade de Curitiba poderá receber também bosques,

praças e outras áreas de lazer públicas com adaptações nos brinquedos os quais

poderão ser usados por crianças cadeirantes.

A Câmara Municipal de Curitiba afirma que:

Muitas crianças cadeirantes são marginalizadas, consideradas ‘invisíveis’ e excluídas do meio social, mesmo tendo os mesmos direitos que as crianças sem deficiência. As pessoas deficientes têm o direito inerente a respeito por sua dignidade humana, independente da origem, natureza ou gravidade de suas deficiências. (CÂMARA MUNICIPAL DE CURITIBA, 2013, apud MOREIRA, 2013).

1.4.2. Qualidade de vida para eles

Conforme o Ministério da Educação e Cultura (1981, p.125), vale destacar:

25

O jogo é a ocupação principal da criança. Brincando, ela aprende a conhecer o mundo e a dominá-lo. O adulto joga para contrabalançar o trabalho e a rotina. A criança fisicamente deficiente é com freqüência excluída da comunidade natural do jogo. É por isto que na atividade física para deficiente o jogo toma um significado todo especial.

Em outras palavras, a obra Retratos da deficiência no Brasil (2003, p.123)

ensina que:

(...) a prática de esportes é um recurso extremamente importante para a reabilitação da pessoa portadora de deficiência, promovendo a auto-estima, a valorização pessoal, desenvolvendo recursos e potencialidades para uma vida mais ampla e de melhor qualidade.

Praticar atividade física melhora a qualidade de vida das pessoas com

deficiência, independentemente de suas limitações. Deste modo, dentro desse

contexto, é importante destacar o artigo 5º da Constituição Federal, onde prevê os

direitos fundamentais da pessoa:

Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade (...).

A ideia é propor práticas para melhorar a qualidade de vida das pessoas

com deficiência, favorecendo o relacionamento e a inserção na sociedade,

atendendo suas expectativas e desejos, ou seja, ações que envolvam as

necessidades específicas deste público, muitas vezes excluído da participação

social por falta de acessibilidade das estruturas de lazer e entretenimento.

Acreditando na importância do tema, os resultados a serem obtidos podem

oportunizar melhorias sociais, promovendo uma mudança na mentalidade da

sociedade quanto à forma de percepção, num mundo repleto de diferenças.

Observando ainda, se realmente haverá interesse em frequentar um lugar como

este. Além de, ampliar os conhecimentos na área de administração e servindo

também de referência para outros acadêmicos que buscam aprimoramento

contínuo.

26

2. METODOLOGIA

Segundo Lakatos (1991, p. 221) “a especificação da metodologia da

pesquisa é a que abrange maior número de itens, pois responde, a um só tempo, às

questões como?, com quê?, onde?, quanto?”.

Para Gil (2002, p. 162) na metodologia “(...) descrevem-se os procedimentos

a serem seguidos na realização da pesquisa. Sua organização varia de acordo com

as peculiaridades de cada pesquisa. Requer-se, no entanto, a apresentação de

informações acerca de alguns aspectos (...)”.

Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (2001, p. 1911),

metodologia é “(...) corpo de regras e diligências estabelecidas para realizar uma

pesquisa; método (...)”.

Nesta parte, indicam-se as etapas e procedimentos a serem adotados, que

são necessárias para o desenvolvimento e realização do projeto.

2.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA

Para Lakatos (1991, p.162): “Delimitar a pesquisa é estabelecer limites para

a investigação. (...) Nem sempre há necessidade de delimitação, pois o próprio

assunto e seus objetivos podem estabelecer limites.”

Para delimitação da pesquisa, foram definidos o público-alvo e a área de

abrangência do projeto.

Segundo KOTLER (1993, p. 175), “um público é qualquer grupo que tem um

interesse real ou potencial, ou que causa impacto na habilidade da empresa em

atingir os seus objetivos.”

Com o mesmo raciocínio, importante destacar outro trecho de seu livro:

Um público é um grupo do qual a organização quer alguma resposta, como boa imagem, menções favoráveis ou doações de tempo ou de dinheiro. A organização deve perguntar o que esse público está querendo que ela possa satisfazer e, a partir daí, planejar um conjunto de benefícios que redunde em boa imagem. (KOTLER, 1993, p. 175)

O público alvo da empresa será constituído de pessoas com deficiência

motora, homens e mulheres, entre 16 e 34 anos de idade, residentes na cidade de

Curitiba, no estado do Paraná.

27

Para a delimitação do público-alvo da pesquisa foram utilizados dados

demográficos de Curitiba, de acordo com o Censo 2010, realizado pelo IBGE e

publicados pelo IPUC, considerando-se inicialmente um intervalo de faixa etária de

16 a 34 anos, conforme apresentado na tabela a seguir:

TABELA 1 - POPULAÇÃO DE CURITIBA POR GRUPOS DE IDADE - 2010

Faixa Etária Porcentagem Nº de Pessoas

16 e 17 anos 3,07 53.707

18 e 19 anos 3,31 57.950

20 a 24 anos 9,05 158.554

25 a 29 anos 9,46 165.750

30 a 34 anos 8,86 155.230

TOTAL 33,75 591191

Fonte: IBGE - Censo Demográfico 2010 (Sinopse Preliminar). Elaboração: IPPUC/Banco de Dados.

Por não se dispor de dados específicos sobre a população de pessoas com

deficiência motora, residentes na cidade de Curitiba, que se constitui no público-alvo

do projeto, foram utilizados índices nacionais do contingente de pessoas

identificadas por possuir deficiência motora severa, segundo dados coletados no

censo demográfico de 2010. O contingente de pessoas identificadas por possuir

deficiência severa foi calculado pela soma das respostas positivas às perguntas “tem

grande dificuldade” e “não consegue de modo algum”.

Assim, para delimitar o público-alvo considerando-se pessoas com

deficiência, dentro da faixa etária determinada para a pesquisa, foi aplicado sobre a

população de 591.191 pessoas, o índice de 2,33%, correspondente às pessoas com

deficiência motora severa, de acordo com a publicação “Características Gerais da

População, Religião e Pessoas com Deficiência”, do Instituto Brasileiro de Geografia

e Estatística – IBGE. Desta forma, a população que constitui o universo de pesquisa

é de 13.775 pessoas.

De acordo com o SEBRAE, é importante destacar que pesquisas ajudam a

definir o público alvo, sendo assim, a definição de quem será o consumidor final é

extremamente fundamental, pois:

Ao lançar um produto no mercado, a empresa deve saber quem será o público-alvo. Isso é essencial porque os produtos existem, em primeiro

28

lugar, para satisfazer a uma necessidade dos clientes. Realizar uma pesquisa do público-alvo é uma etapa que não deve ser esquecida, pois poderá fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de um novo produto ou até da empresa como um todo. (SEBRAE SANTA CATARINA)

Vale ainda citar, algumas recomendações, conforme sustenta o SEBRAE:

Uma boa pesquisa junto aos consumidores já existentes ou futuros indicará como um produto será recebido, quem se interessará por ele, e até que preço o consumidor estará disposto a pagar. Informará, ainda, quais as vantagens que os produtos concorrentes oferecem e seus pontos fracos. Poderá, inclusive, mostrar como o público reagirá ao nome do produto, à sua embalagem, design, sabor etc. (SEBRAE SANTA CATARINA)

As recomendações são essenciais para aproveitar ao máximo o momento da

pesquisa, identificando as aspirações mais interessantes do público alvo e se a

empresa terá condições de atender a esses interesses. E também analisar a

possibilidade de expandir para novos públicos, com outras idades, classe social, etc.

2.2. DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA

Segundo Kotler (1998), a característica da pesquisa científica – metodologia

científica para pesquisa mercadológica – é aquela que tem por objetivo, isolar o

fenômeno. Nesse caso, isolar o fenômeno é trazer uma situação que demanda uma

investigação, ou seja, uma situação problema.

O desafio de promover a inclusão social, a acessibilidade, etc., está em

incentivar a criação de uma cultura de respeito à diversidade, a igualdade de

tratamento, reconhecendo os direitos humanos, somando esforços e agindo em

conjunto, para fortalecer a participação destas pessoas na sociedade e assim

construindo um mundo mais justo.

As pessoas com deficiência, que muitas vezes precisam driblar o tempo com

trabalho, família, estudos, lazer e principalmente as barreiras encontradas no dia a

dia, que são aventureiros, gostam de sair e se divertir e cultivam a paixão pelo

esporte como forma de inclusão social e qualidade de vida.

A prática de atividades físicas melhora a qualidade de vida das pessoas com

deficiência, independentemente de suas limitações. Mesmo com a ampliação das

políticas de acessibilidade e inclusão, e projetos de valorização do potencial humano

29

das pessoas com deficiência, verifica-se carência de investimentos públicos e

privados voltados à demanda desta população.

Diante deste contexto, este projeto apresenta como questão: existe

viabilidade econômica e financeira para abertura de uma empresa de paintball para

pessoas com deficiência motora (cadeirantes) na cidade de Curitiba, estado do

Paraná?

2.3. PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

A pesquisa proporciona um resultado mais confiável por estar em contato

com potenciais clientes, permite reações e respostas mais verdadeiras, precisas e

até mesmo de imediato. Esse contato mais direto dá uma base mais sólida para

identificar se o negócio será bem aceito, se há mercado para tal, pois, começar um

novo negócio somente com a ideia e o público alvo em mente e não estudar esse

público é um risco muito grande. É de fato uma excelente ferramenta para abrir um

novo negócio, pode-se dizer até mesmo indispensável, para não correr o risco de

investir em algo que não vai dar o retorno almejado.

De acordo com Lakatos (1991, p. 158), é importante frisarmos que: “Antes

de iniciar qualquer pesquisa de campo, o primeiro passo é a análise minuciosa de

todas as fontes documentais, que sirvam de suporte à investigação projetada.”

Primeiramente, utilizou-se neste projeto, a pesquisa em fontes secundárias,

tais como: dados bibliográficos para conhecimento do tema abordado, conceitos de

administração e dos diversos temas aplicáveis ao projeto, fundamentação teórica;

consulta a bancos de dados e institutos de pesquisa para conhecimento da

população/público alvo e suas características.

Oportunamente, Lakatos (1991, p. 158) ressalta que: “A pesquisa

bibliográfica é um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados,

revestidos de importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes

relacionados com o tema.”

As fontes primárias foram utilizadas para a pesquisa de mercado, utilizando

o questionário e a entrevista, seguido de um roteiro, com o qual se obteve o

aprimoramento de ideias, conhecimento e informações a respeito de clientes,

fornecedores e concorrentes.

30

A distinção que Gil (2002, p. 115) faz sobre as técnicas para a coleta de

dados primários é extremamente relevante:

Analisando-se cada uma das três técnicas, pode-se verificar que o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações, além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato. Já a entrevista é aplicável a um número maior de pessoas, inclusive às que não sabem ler ou escrever. Também, em abono à entrevista, convém lembrar que ela possibilita o auxílio ao entrevistado com dificuldade para responder, bem como a análise do seu comportamento não verbal. O formulário, por fim, reúne vantagens das duas técnicas, mas, em contrapartida, algumas das desvantagens tanto do questionário quanto da entrevista.

Aqui vale trazer os ensinamentos de Malhotra (2001, p. 374) sobre o

trabalho de campo:

(...) a coleta de dados envolve a utilização de entrevistadores, que precisam ter saúde, ser desembaraçados, comunicativos, agradáveis, educados e experientes. Precisam ser treinados nos aspectos importantes do trabalho de campo, incluindo o contato inicial, a formulação de questões, sondagem, registro de respostas e suspensão da entrevista. A supervisão dos entrevistadores abrange o controle de qualidade e edição, controle de amostragem, controle das falsificações, e controle do escritório central. Consegue-se a validação do trabalho de campo contatando-se entre 10 a 25% dos entrevistados em potencial e verificando se as entrevistas foram efetivas. (...)

3. ASPECTOS LEGAIS

Segundo Marçal GarayBresciani (2006) quando se pretende abrir uma

empresa ou iniciar algum empreendimento de forma regular, existem inúmeras

decisões e procedimentos que devem ser adotados pelo futuro empresário. A

escolha do ramo de atividade, produto, local do estabelecimento, delimitação do

capital social, montante de investimentos, etc., são pontos importantes que devem

ser analisados no início de qualquer atividade empresarial. Mas existem também

alguns aspectos jurídicos que são de suma importância para que a empresa tenha

um início seguro e que devem obrigatoriamente ser observados pelo empresário que

deseja ter sucesso em seu empreendimento. Ocorre que tais pontos por vezes são

levados em conta de forma secundária apenas, o que se constitui em uma perigosa

escolha estratégica.

Segundo a Federação de Paintball do Estado de São Paulo (2014) para abrir

uma empresa de paintball é necessário como qualquer outra instituição cumprir com

31

todas as leis que são estabelecidas. Com isso para o paintball é necessário obter a

autorização do exército para manuseio e comercialização dos marcadores de tinta,

que são as armas utilizadas no jogo. Para o Exército Brasileiro os marcadores de

paintball são vistos como armas de pressão de uso restrito em razão do calibre se

equiparão a equipamentos letais.

CR quer dizer:

CR = Certificado de Registro: É o documento que te atesta como um cidadão idôneo registrado no Exército para praticar atividades com Produtos Controlados. Possui validade de 2 anos e pode ser emitido em diversas categorias diferentes e possui várias atividades controladas que podem ser apostiladas conforme a qualificação e o atendimento às exigências por parte do requerente. (Atirador, Caçador, Colecionador, Recarga de Munição, Uso Desportivo de Armas de Pressão, etc.) (CAMUFLAGEM AIRSOFT, 2014)

3.1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

A empresa irá prestar serviços de jogos de Paintball. O nome fantasia será

Color Ball’s e a Razão Social Paintball Color Ball’s Ltda, a pesquisa do nome foi

realizada na Junta Comercial do Paraná e aprovada conforme Apêndice 1.

A classificação do CNAE (Classificação Nacional de atividades econômicas)

se enquadra em outras atividades de recreação e lazer não especificado (93.2.9-

8/99-00), esta subclasse surpreende as atividades de operação da infraestrutura de

transportes recreacionais.

3.2. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa estará localizada na Rua Jacarezinho, número 513, no bairro

Mercês em Curitiba – PR.

3.3. FORMA JURÍDICA

A Color Ball’s será constituída no regime de Sociedade Ltda.

Segundo Hingston (2001), as sociedades por cotas de responsabilidade

limitada são formadas pelo capital social da empresa, distribuídos entre os sócios ou

cotistas, que podem ser pessoas físicas ou jurídicas. “A responsabilidade de cada

32

sócio fica limitada ao valor de sua própria cota. As principais vantagens são baixo

custo e facilidade de formação” (2001, p.164).

Segundo o Sebrae (2012), o capital social é o montante necessário para se

constituir e iniciar as atividades de uma nova empresa enquanto esta não gera

recursos suficientes para se sustentar.

A forma de constituição da Color Ball’s e a responsabilidade de cada um dos

sócios esta estipulada no Contrato Social. (Apêndice 1).

QUADRO 2 - QUADRO ACIONÁRIO

ACIONISTAS CPF Nº DE AÇÕES VALOR TOTAL

Beatriz Regina Loures das Chagas 000.000.000-01 33,33 R$ 55.000,00

Dayane Suellen de Lima 000.000.000-02 33,33 R$ 55.000,00

Josiane Kraievski 000.000.000-03 33,33 R$ 55.000,00

TOTAL 100,00 R$ 165.000,00 Fonte: Contrato Social – Apêndice 1.

3.4. PROGRAMA DE INCENTIVOS OU ISENÇÕES

Considerando o volume de faturamento previsto, a empresa se enquadra no

Simples Nacional.

Segundo a Receita Federal, O Simples Nacional é um regime compartilhado

de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e

Empresas de Pequeno Porte, previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de

dezembro de 2006. Abrange a participação de todos os entes federados (União,

Estados, Distrito Federal e Municípios). É administrado por um Comitê Gestor

composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil

(RFB), dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios.

3.5. LEGISLAÇÃO

Luiz Alberto David de Araújo assinala que “o portador de deficiência não

quer ser objeto de tratamento diferenciado (...). Quer, apenas, se integrar

socialmente, passando despercebido em seu cotidiano, o que não ocorre quando é

carregado por dois vigilantes, por sobre a catraca.”

33

Conforme a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TECNICAS – ABNT.

NBR 905, sobre Acessibilidade de Pessoas Portadoras de Deficiência a Edificações

Espaço, Mobiliário e Equipamentos Urbanos, no item 4.2, trata do uso da cadeira de

rodas, com as medidas e pesos necessários e como interfere na área de circulação:

Serão identificadas as medidas da cadeira de rodas com vista frontal aberta

e fechada, e vista lateral.

FIGURA 1 - MEDIDAS DA CADEIRA DE RODAS

Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR 9050.

Largura para deslocamento em linha reta de pessoas em cadeira de rodas,

neste item consta todas as medidas para deslocamento em linha reta.

FIGURA 2 - LARGURA PARA DESLOCAMENTO DA CADEIRA DE RODAS EM LINHA RETA


34

Largura para transposição de obstáculos isolados, demonstrando um

obstáculo isolado com extensão de 0,40 m a largura mínima deve ser 0,80 m.

FIGURA 3 - LARGURA PARA TRANSPOSIÇÃO DE OBSTÁCULOS ISOLADOS COM CADEIRA DE RODAS


A área para manobra de cadeira de rodas sem deslocamento para rotação

de 90° será de 1,20 m, para rotação de 180° será de 1,50 m e para rotação de 360°

diâmetro de 1,50 m.

FIGURA 4 - ÁREA PARA MANOBRA DE CADEIRA DE RODAS


A manobra de cadeira de rodas com deslocamento é representada no

exemplo abaixo conforme cada manobra realizada.

35

FIGURA 5 - MANOBRA DE CADEIRA DE RODAS COM DESLOCAMENTO


A Color Ball’s deverá considerar a NBR 905, bem como toda a legislação

pertinente, para a projeção de suas instalações e equipamentos utilizados para

desenvolver suas atividades.

A NBR 9050 prevê as medidas acima considerando uma cadeira de rodas

comum, com medidas mínimas. Desta forma, a empresa Color Ball’s para melhor

desempenho no jogo e segurança dos clientes irá oferecer a cadeira de rodas

especializada para basquete.

A cadeira de rodas para basquete possui a estrutura reforçada e lateral para

proteção, as rodas são levemente inclinadas para melhor aderência e equilíbrio

dificultando quedas. Desta forma, em todas as medidas citadas acima serão

acrescidas 30%.

36

FIGURA 6 - MODELO DE CADEIRA DE RODAS PARA BASQUETE

Fonte: Cadeira de Rodas – ORTOMIX

3.6. MARCAS E PATENTES

Conforme o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial – Registro de

Marcas) para o registro de marca são necessários alguns passos, como segue

abaixo:

1ª etapa: Pedido de comunicado. Nesta etapa é necessário o

reconhecimento de acordo com as normas legais do INPI. E até 60 dias poderá ser

apresentada oposição por qualquer interessado, contando a partir da data da

publicação na RPI.

2ª etapa: Deferimento. Se não houver coincidências com outras marcas o

INPI julga procedente e é preciso pagar a retribuição relativa aos primeiros dez

anos.

3ª etapa: Concessão do Certificado do Registro. O certificado fica a

disposição do titular por até 60 dias após a publicação do RPI.

O pedido pode chegar ao custo total de R$1.480,00. Para o pedido da marca

é cobrado R$ 394,00 e mais três parcelas de R$ 394,00.

Segundo a Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996, no artigo 122 “São

suscetíveis de registro como marca os sinais distintivos visualmente perceptíveis,

não compreendidos nas proibições legais”.

37

3.7. CUSTOS REFERENTES À ABERTURA DA EMPRESA

Antes de seu funcionamento são necessários alguns custos para a abertura

da empresa, segue abaixo os custos da empresa Color Ball’s.

QUADRO 3 - CUSTOS PARA A ABERTURA DA EMPRESA

DESCRIÇÃO VALOR

Registro Junta Comercial R$ 66,00

Custo com Cartório R$ 35,00

Alvará Corpo de Bombeiros R$ 450,00

Registro da Marca R$ 1.480,00

Honorários Contábeis R$ 600,00

TOTAL R$ 2.631,00

4. ESTUDO DE MERCADO

O estudo de mercado tem como objetivo aprofundar mais sobre o que vai

ser trabalhado, segundo Mattar (1996) este trabalho envolve uma investigação,

controlada e empírica, é também uma análise crítica sobe os dados adquiridos tendo

como objetivo chegar a conclusões de relações entre fatos referentes aos bens,

serviços e etc.

Na visão de Malhotra (2001) a pesquisa mercadológica seja ela: primária ou

secundária, qualitativa ou quantitativa, do jeito que apresentar-se, para ela ter

validade para uso, ela necessita seguir, de repente, um conceito de metodologia

científica. Na metodologia científica constata-se um resultado, não é baseado no

“achismo", é baseado no estudo, um estudo pré-formatado, com metodologias

definidas.

Conforme Malhotra (2001) a tarefa da pesquisa de marketing é avaliar as

necessidades de novas informações e fornecer à gerência informações relevantes,

precisas, confiáveis, válidas e atuais. O competitivo ambiente de marketing de hoje e

os custos, sempre crescentes, atribuídos à tomada de decisões erradas exigem que

a pesquisa de marketing forneça informações corretas.

A pesquisa de marketing para Malhotra (2001, p.45) é:

38

A identificação, coleta, análise e disseminação de informações de forma sistemática e objetiva e seu uso visando a melhorar a tomada de decisões relacionadas à identificação e solução de problemas (e oportunidades) em marketing.

Trata-se de uma pesquisa desenvolvida para assegurar a eficácia na busca

de informações a respeito de consumidores, concorrentes, mudanças e tendências

no mercado e outros aspectos do ambiente empresarial, contribuindo, assim, para a

tomada de decisão em marketing.

Por fim, apenas para contextualizar, um processo de pesquisa de marketing

consiste em seis etapas, as quais devem ser seguidas de forma sistemática, que se

inicia na definição do problema de pesquisa, passa pela elaboração de uma

abordagem do problema, concepção da pesquisa, trabalho de campo ou coleta de

dados, preparação e análise dos dados, e por fim, terminam na preparação e

apresentação do relatório final.

4.1. PESQUISA DE MERCADO

Definição de pesquisa de mercado segundo Aguiar (1998, p. 11) “Considera-

se pesquisa de mercado toda pesquisa que visa obter informações consideradas

necessárias à tomada de decisões diante de problemas ou de situações de

mercado.”

Na análise de mercado “as empresas excelentes possuem visão de fora

para dentro de seus negócios” (KOTLER, 1998, p. 142)

Segundo Kotler (1998) as empresas devem estar atentas as tendências do

mercado externo, preparadas para as novas ameaças que podem surgir e as

empresas que são boas reconhecem que devem estar sempre monitorando e se

adaptando às mudanças continuas do ambiente.

Considerando que a empresa Color Ball’s pretende entrar em um ramo novo

do mercado que ainda não é explorado foram levantadas informações referentes aos

movimentos que estão ocorrendo no mercado atualmente no setor de serviços que

são oferecidos para as pessoas com deficiência.

Segundo a revista Veja (2012), os produtos e serviços destinados para

pessoas com deficiência cresceram nos últimos dois anos, a inclusão social e maior

qualidade de vida para as pessoas com deficiência têm ganhado seu espaço no

39

país. O mercado de bens e serviços para pessoas que possuem alguma deficiência

movimentou cerca de 1,5 bilhão de reais no ano de 2011. Para 2012 foi projetado

aumento de 20 % no faturamento.

Ainda segundo a revista Veja (2012), esse crescimento no mercado foi

consequência do crescimento dos empregos para deficientes, e também de ofertas

de créditos especiais promovidos por alguns bancos.

Outro segmento de mercado de acordo com a revista Veja (2012) que tem

crescido bastante é o setor de automóveis, em 2011 mais ou menos 800 milhões de

reais movimentados no mercado foram resultado de vendas de veículos adaptados.

O Brasil também se tornou alvo de empresas estrangeiras voltadas para

esse público, segundo a Veja (2012) estas empresas têm investido em longo prazo

em negócios no país, como é o exemplo da empresa alemã Otto Bock que trouxe

para cá as cadeiras de rodas.

A revista Veja (2012) fala também sobre o programa governamental “Viver

sem Limites” este por sua fez veio para auxiliar no desenvolvimento da inclusão das

pessoas com deficiência na sociedade e na economia do país, o programa vez a

previsão orçamentária de 7,6 bilhões de reais até este ano (2012), trabalhando com

planos de financiamentos para empresas especializadas em tecnologia assistiva,

incentivo em ações de reabilitação entre os programas.

Segundo a ABRIDEF (Associação Brasileira das Indústrias e Revendedores

de Produtos e Serviços para Pessoas com Deficiência) (2012), mais de R$ 200

milhões foram investidos em ações para atender pessoas com deficiências, entre

várias ações inclui-se investimentos em cadeiras de rodas motorizadas equipadas

com motor elétrico, que podem ser usadas com controle remoto, cadeiras leve e

portátil que podem ser usadas para facilitar manobras em lugares de difícil acesso.

Segundo a revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios (2007), o setor

destinado a produtos e serviços para pessoas com deficiência movimenta no país

R$ 1 bilhão de reais no ano. Este público está cada vez mais inserido na sociedade.

Devido a Lei de cotas estabelecida para as empresas o incentivo para desenvolver

novos empreendimentos está aumentando. Com salários as pessoas com

deficiência contribuem para aumentar a demanda de produtos e serviços na

sociedade.

Ainda a revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios (2007), informa

que anualmente desse R$ 1 bilhão, R$100 milhões são obtidos com vendas de

40

cadeiras de rodas e mais de R$ 400 milhões com venda de automóveis adaptados

isentos de impostos.

4.2. PESQUISA COM CLIENTES

Mattar (2001) refere-se às pessoas com quem será feito a pesquisa, como a

maior fonte de dados em pesquisas de marketing, essas informações podem ser

obtidas através de sua própria declaração ou oralmente ou por escrito e também

pode ser adquirida através da sua observação. Mas às vezes se o pesquisado for

alguém que tem dificuldades para se expressar a entrevista poderá ser realizada

com outras pessoas que convivem com ele.

4.2.1. Plano de ação para coleta de dados

Segundo Malhotra (2001) a coleta de dados pode ser feita com muitos

métodos entre eles ela pode ser realizada através de entrevistas pessoais ou

através de meios eletrônicos, também envolve uma enorme força de equipe de

campo a qual vai realizar a pesquisa em campo. Uma seleção e avaliação segundo

o autor e juntamente com uma supervisão adequada são extremamente necessárias

para minimizar possíveis erros que podem apresentar a coleta de dados.

Amostra segundo Mattar (1996 p. 128) “é qualquer parte de uma população”.

E amostragem “é o processo de colher amostras de uma população”.

Também Mattar (1996) diz que a amostragem está muito ligada com a

essência do processo da pesquisa descritiva por levantamentos, pois é feito a

pesquisa com apenas uma parte da população para obter um conhecimento geral,

em vez de fazer uma pesquisa com toda a população.

Ainda sobre o assunto Mattar (1996 p. 134) menciona: “o projeto dessa

amostra é simples de ser delineado quando, além de dispor de informações sobre a

população, o pesquisador trabalha apenas com poucas características sob controle

e com poucas categorias em cada uma”.

O número de entrevistados foi determinado pelo cálculo de amostra,

considerando a população de pessoas com deficiência motora severa, nas faixas de

idade de 16 a 34 anos, sendo o universo constituído de 13.775 pessoas.

41

Foi calculada uma amostra aleatória simples, com grau de confiança de 90%

e margem de erro de 10%, chegando-se a 99 questionários, o número mínimo

definido para a amostra, conforme fórmula aplicada abaixo. (BARBETTA, 1994)

N = Tamanho da População

E0 = Erro Amostral Tolerável

n0 = primeira aproximação do tamanho da amostra ou amostra inicial

n = tamanho da amostra

Cálculo da amostra inicial:

Grau de confiança de 90%

Erro amostral tolerável = 10%

Fórmula

n0 = _1_

E²

E² = 10 ÷ 100 = 0,100

(0,100)² = 0,0100

Cálculo da amostra:

n0 = 1 ÷ 0,0100 = 100

Para o cálculo de uma amostra aleatória com uma população infinita e um

erro amostral de 10% é necessário aplicar 100 questionários.

Cálculo para Ajuste da Amostra:

Com a primeira aproximação em 100 questionários, como segundo passo,

foi realizado o ajuste do tamanho da amostra inicial à população escolhida como

público alvo da Color Ball’s, conforme cálculos abaixo:

n = N x n

N + n

n = 13.775 x 100 = 1,377.500 = 99,2793 = 99

13.775 + 100 13.875

Onde:

42

n (tamanho da amostra corrigido)

N = População Total, que é total de pessoas com deficiência motora severa,

com idade entre 16 e 34 da cidade de Curitiba, n é 100 (amostra inicial)

4.2.2. Coleta e Tratamento de Dados

Malhotra (2001) referente à preparação dos dados comenta sobre o assunto

que a primeira etapa desde processo é selecionar aqueles questionários que são

aceitáveis, após isso o próximo passo é fazer a edição, codificação e tratamento dos

dados, normalmente é feito um ajuste estatístico com eles para que possam

representar a população que é de interesse, por fim é feito a análise dos dados.

Mattar informa que:

A coleta de dados é a fase em que são efetuados os contatos com os respondentes, aplicados os instrumentos, registrados os dados, efetuada uma primeira verificação do preenchimento dos instrumentos e enviados os instrumentos preenchidos para a central de processamento de dados. (MATTAR, 1996, p.164)

De acordo com Mattar (1996, p 46) “Há quatro diferentes fontes de dados

em pesquisa de marketing: pesquisado, pessoas que tenham informações sobre o

pesquisado, situações similares e dados disponíveis”.

Para Mattar (1996), os dados são classificados em dois tipos: dados

primários e secundários.

No caso da pesquisa primária, aquela que a gente põe em campo, ela

também precisa usar de informações que levem o usuário da pesquisa, o qual vai

utilizar o resultado dela, a ter garantia de obter mais segurança, e de que aquilo

realmente tem uma probabilidade menor de diminuir a área de incerteza de quem

deverá tomar a decisão.

Os dados em pesquisas de marketing são classificados em dois grandes

grupos, sendo eles, dados primários e dados secundários.

O conceito de dados primários, segundo Mattar (2005, p. 141):

São aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisadores, e que são coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento. As fontes básicas de dados primários são: pesquisado, pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e situações similares.

43

A lição de Malhotra (2002, p. 127) não diverge desta linha:

Os dados primários são gerados por um pesquisador para a finalidade específica de solucionar o problema em pauta. A coleta de dados primários envolve todas as seis etapas do processo de pesquisa de marketing. A obtenção de dados primários pode ser dispendiosa e demorada.

Resumidamente, trata-se de “dados originados pelo pesquisador para a

finalidade específica de solucionar o problema em pauta”, conforme ensina Malhotra

(2002, p. 127).

Existem dois meios básicos de obtenção de dados primários, sendo eles, o

método da comunicação que consiste no questionamento, verbal ou escrito, dos

respondentes para obtenção do dado desejado, que será fornecida por declaração,

verbal ou escrita, do próprio, e o método da observação que consiste no registro de

comportamentos, fatos e ações relacionados com o objetivo da pesquisa e não

envolve questionamentos e respostas, verbais ou escritas.

Mattar (2005, p. 142) ensina qual o conceito de dados secundários:

São aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados, com propósitos outros ao de atender às necessidades da pesquisa em andamento, e que estão catalogados à disposição dos interessados. As fontes básicas de dados secundários são: a própria empresa, publicações, governos, instituições não-governamentais e serviços padronizados de informações de marketing.

Na mesma vertente, Malhotra (2002, p. 127) afirma: “Os dados secundários

já foram coletados para objetivos que não os do problema em pauta. Eles podem ser

localizados de forma rápida e barata."

Nesse contexto, pode-se dizer que são dados coletados para fins diferentes

do problema em questão, aquele que está sendo analisado.

Interessante discussão é feita por Malhotra (2002, p. 150), quando compara

dados primários com dados secundários e comenta sobre dados internos e externos:

Em contraste com os dados primários, que se originam com o pesquisador para a finalidade específica do problema em pauta, os dados secundários são originalmente coletados para outros fins. Os dados secundários podem ser obtidos rapidamente e são relativamente baratos. Entretanto, têm limitações e devem ser cuidadosamente avaliados para se determinar sua adequação ao problema em pauta. Os critérios de avaliação consistem em especificações, erros, atualidade, objetividade, natureza e confiabilidade. A muitas informações na organização para a qual esta sendo executada a pesquisa. Essas informações constituem dados secundários internos. Os

44

dados externos são gerados por fontes de fora da organização, existindo em forma de materiais publicados (impressos), bancos de dados on-line, na internet e off-line, ou de informações tornadas disponíveis por serviços mediante assinatura.

Os estudos exploratórios têm como principal característica a informalidade, a

flexibilidade e a criatividade, e neles procura-se obter um primeiro contato com a

situação a ser pesquisada ou um melhor conhecimento sobre o objeto em estudo

levantado e hipóteses a serem confirmadas. A pesquisa exploratória utiliza métodos

bastante amplos e versáteis. Os métodos empregados compreendem:

levantamentos em fontes secundárias, levantamentos de experiências, estudo de

casos selecionados e observação informal.

Ele pode ser essencial como o primeiro passo para se determinar uma

situação de mercado a partir da obtenção de informações sobre a concorrência,

produtos existentes, evolução e tendências de um segmento específico em que se

pretenda atuar.

Conforme bem ensina Malhotra (2002, p. 106), a pesquisa exploratória é:

“Um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento de critérios

sobre a situação-problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão.”

A grande vantagem do estudo exploratório é obter informações a baixo

custo, já que possibilita a investigação de informações existentes e de conversas

informais, porém sua desvantagem é a possível obsolescência dessas informações,

por falta de atualização, ou a inexistência de dados fundamentais. Esse fato é

relevante no Brasil onde há dificuldades na obtenção de dados recentes em órgãos

oficiais.

A maioria das pesquisas de mercado são descritivas. A pesquisa descritiva é

marcada por um enunciado claro do problema, hipóteses específicas e

necessidades detalhadas de informações, é pré-planejada e estruturada. A

elaboração das questões da pesquisa pressupõe profundo conhecimento do

problema a ser estudado. O pesquisador precisa saber exatamente o que pretende

com a pesquisa, o que deseja medir, quando e onde fará, como fará e porque

deverá fazê-lo.

Conforme bem ensina Malhotra (2002, p. 108), a pesquisa descritiva é: “Um

tipo de pesquisa conclusiva que tem como principal objetivo a descrição de algo –

normalmente características ou funções do mercado.”

45

O principal objetivo da pesquisa descritiva é descrever alguma coisa,

normalmente características ou funções de mercado. As pesquisas descritivas são

utilizadas para as seguintes razões: descrever as características de grupos

relevantes, como consumidores, vendedores, organizações ou áreas de mercado;

estimar a porcentagem de unidades numa população específica que exibe um

determinado comportamento; determinar as percepções de características de

produtos; determinar o grau até o qual as variáveis de marketing estão associadas;

fazer previsões específicas.

Os métodos da pesquisa descritiva compreendem: entrevistas pessoais,

entrevistas por telefone, questionários pelo correio/e-mail, questionários pessoais e

observação.

Em resumo, o principal objetivo da pesquisa descritiva é descrever

características ou funções do mercado, requerendo uma clara especificação de

quem, o que, quando, onde, por que e a maneira de pesquisar, podendo ainda ser

classificada como transversal: um tipo de pesquisa que envolve a coleta de

informações de uma dada amostra de elementos de população somente uma vez,

ou longitudinal: um tipo de pesquisa que envolve uma amostra fixa de elementos da

população, a qual é medida repetidamente. A amostra permanece a mesma ao

longo do tempo, provendo assim uma série de quadros que, vistos em conjunto,

oferecem uma ilustração vívida da situação e as mudanças que estão ocorrendo.

Conforme afirma Malhotra (2002, p. 155), sobre o contexto em que deve ser

utilizada a pesquisa qualitativa:

Há várias razões para se usar a pesquisa qualitativa. Nem sempre é possível, ou conveniente, utilizar métodos plenamente estruturados os formais para obter informações dos respondentes. Pode ser que as pessoas não queriam responder a certas perguntas, ou mesmo que sejam incapazes disso. Elas não desejam dar respostas verdadeiras a perguntas que invadam sua privacidade, causem desconforto, ou tenham impacto negativo sobre seu ego ou status. Além disso, as pessoas podem ser incapazes de dar respostas precisas a perguntas que apelem para seu uso subconsciente. Os valores, emoções e motivações que se situam no nível subconsciente são disfarçadas do mundo exterior pela racionalização e outros mecanismos de defesa do ego. Por exemplo, uma pessoa pode ter comprado um carro esporte muito caro para superar sentimentos de inferioridade. Entretanto, se lhe perguntarem “Por que comprou este carro esporte?”, ela poderá responder, “Ganhei muito”, “Meu carro velho estava caindo aos pedaços”, ou “Preciso impressionar meus fregueses e clientes”. Em tais casos, a melhor maneira de obter-se a informação deseja é mediante a pesquisa qualitativa, utilizando um ou mais dos procedimentos apropriados.

46

Partindo, assim, do princípio que as pesquisas qualitativas são realizadas a

partir de entrevistas individuais ou discussões em grupo, e sua análise verticalizada

em relação ao objeto em estudo permitem identificar pontos comuns e distintivos

presentes na amostra escolhida.

Na pesquisa qualitativa é possível conhecer a opinião dos consumidores

sobre os produtos, seus hábitos de compra e consumo, assim como avaliar o uso e

detectar sugestões para novos produtos, entre outras situações de consumo que

exijam uma análise qualitativa, e não quantitativa.

Malhotra (2002, p. 155), define a pesquisa qualitativa como: “metodologia de

pesquisa não-estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que

proporciona insights e compreensão do contexto do problema.”

Os processos de pesquisa qualitativa são classificados como diretos ou

indiretos, dependendo de o verdadeiro objetivo do processo ser conhecido dos

respondentes. Uma abordagem direta não é disfarçada. O objetivo do projeto é

revelado aos respondentes, ou então é obvio pelas próprias questões formuladas.

Os grupos de enfoque e as entrevistas de profundidade são técnicas diretas mais

importantes. Em contraste, a pesquisa que toma a forma de uma abordagem indireta

disfarça o verdadeiro objetivo do projeto.

A pesquisa quantitativa procura medir o grau em que algo está presente. Os

dados são obtidos de um grande número de respondentes, usando-se escalas,

geralmente numéricas, e são submetidos a análises estatísticas formais.

A aplicação de métodos quantitativos torna possível estabelecer as

prováveis causas a que estão submetidos os objetos de estudo, assim como

descrever em detalhes o padrão de ocorrência dos eventos observados. Tais

técnicas permitem abordar uma grande variedade de áreas de investigação com um

mesmo entrevistado, validar estatisticamente as variáveis em estudo e seus

resultados podem ser extrapolados para o universo, target pesquisado. Este tipo de

pesquisa também ser chamado de pesquisa descritiva e de validação estatística.

As modalidades da pesquisa quantitativa são: entrevistas pessoalmente, por

telefone e via carta/fax/e-mail, junto a donas de casa, crianças, jovens, executivos,

médicos, professores, aplicadores, vendedores, etc.; técnicas quantitativas à

entrevista domiciliar/no trabalho/no lazer, interceptação de compra, questionário de

auto-preenchimento individual, familiar ou em grupo dirigido.

47

4.2.2.1. Instrumentos de coleta de dados

Os métodos usados para a coleta de dados são muito importantes para

obter informações que serão relevantes na pesquisa, sobre a definição de

instrumentos de coleta de dados Aguiar menciona:

Documento através do qual as perguntas e questões serão apresentadas aos respondentes e onde são registradas as respostas e os dados obtidos. Todo trabalho de planejamento e execução de etapas iniciais do processo de pesquisa consolida-se no instrumento de coleta de dados. Chama-se genericamente de instrumento de coleta de dados a todos os possíveis formulários utilizados para relacionar dados a serem coletados (ou) registrar os dados coletados, utilizando-se de qualquer das possíveis formas de administração (questionário, formulário para anotações de observações, rol de tópicos a serem seguidos durante uma entrevista de grupo focalizada.). (AGUIAR, 1996, P.99).

Segundo Mattar (1996, p.46) para descobrir quais serão os métodos mais

adequados para a realização da pesquisa com os clientes é necessário conhecer as

possibilidades e opções mais distintas que existem, os diversos tipos de dados que

podem ser coletadas, as fontes de dados e as formas de coletá-los.

O instrumento para coleta de dados será a entrevista através de

questionário. Segundo Mattar (1996) o questionário é formado por 5 partes que são

os dados de identificação, solicitação para a cooperação, instrumentos para a sua

utilização, as perguntas, formas e questões de registrar as respostas e os dados

para classificar os elementos pesquisados.

Segundo Mattar (1996) perguntas que são fechadas, são aquelas onde a

pessoa que irão responder as questões tem a opção de escolher assinalando uma

opção, dentro de uma quantidade de opções. As perguntas fechadas podem ser

dicotômicas que fornecem apenas duas opções com sim/não, masculino/feminino ou

podem ser de escolha única, escolha múltipla ou ainda escala.

O instrumento a ser utilizado no trabalho será o questionário, com perguntas

fechadas com respostas únicas e de múltipla escolha, contendo 25 questões.

4.2.2.2. Execução da pesquisa

A pesquisa com os clientes foi aplicada entre os dias 08 a 30 de abril de

2014, e os questionários foram distribuídos em entidades que prestam serviços para

48

pessoas com deficiência física e projetos de inclusão, os quais estão inseridos no

mercado de trabalho, instituições de ensino, projetos sociais, etc.

4.2.2.3. Tabulação e análise dos resultados da pesquisa

Conforme menciona Mattar (1996) conceitua-se tabulação como contagem

dos números dos casos que ocorreram na aplicação da pesquisa, a tabulação

poderá ser simples, ou cruzada. Na simples ela envolve a contagem dos números de

casos que aconteceram em cada uma das variáveis do estudo e na tabulação

cruzada duas os mais variáveis são contados simultaneamente. A tabulação ainda

poderá ser manual ou eletrônica a escolha depende somente da quantidade de

dados que serão necessários para processar e da disponibilidade do material

eletrônico.

Análise de dados a ser empregada na pesquisa será a análise discriminante.

Malhotra (2001) comenta que esta análise consiste na previsão e determinação da

importância das variáveis de previsão. Esta análise usa a variável dicotômica ou

dependente de uma categoria, esta análise auxilia a prever se o entrevistado era um

comprador ou não comprador.

A tabulação do questionário foi feita através de recursos do Windows no

Excel, os resultados estão ilustrados através dos gráficos, conforme seguem abaixo:

TABELA 2 - FAIXA ETÁRIA

Faixa etária Frequência Percentual

De 16 a 17 anos 8 8%

De 18 a 19 anos 7 7%

De 20 a 24 anos 23 23%

De 25 a 29 anos 30 31%

De 30 a 34 anos 22 22%

Mais de 35 anos 9 9%

TOTAL 99 100%

Elaboração: Equipe do Projeto.

49

GRÁFICO 1 - FAIXA ETÁRIA


A pesquisa englobou todas as faixas etárias que formam o público alvo,

destacando-se as faixas de 20 a 34 anos. A Color Ball’s deverá atender as

expectativas de todas essas faixas etárias em relação ao serviço ofertado, ambiente,

formas de comunicação e as constantes inovações.

TABELA 3 - GÊNERO

Gênero Frequência Percentual

Feminino 39 39%

Masculino 60 61%

TOTAL 99 100%

50


GRÁFICO 2 - GÊNERO


Conforme demonstrado acima, 61% dos entrevistados são do sexo

masculino, que se destaca com maior participação, seguido de 39% do sexo

feminino. Porém, a Color Ball’s deverá manter uma infraestrutura para atender as

necessidades de ambos os gêneros.

TABELA 4 - ATIVIDADES DE LAZER

Atividades de lazer Frequência Percentual

Ir a shoppings 39 17%

Ir a parques 29 13%

Ir ao cinema/teatro 32 14%

Jogar vídeo game 42 19%

Praticar esportes 24 11%

Ler 55 25%

Outros 3 1%

TOTAL 224 100%


51

GRÁFICO 3 - ATIVIDADES DE LAZER


As atividades que o público-alvo da empresa mais realiza para se divertir é a

leitura com 25% em segundo lugar com 19% ficou o jogo de vídeo game. Com estes

índices pode-se observar como são encontradas poucas opções para lazer para

pessoas com deficiência em Curitiba e essas atividades podem ser consideradas

como produtos substitutos para o serviço prestado pela empresa. As outras opções

representaram 17% para shoppings, 14% cinema/teatro, 13% parques, 11% prática

de esportes e 1% outras opções.

TABELA 5 - FREQUÊNCIA DE REALIZAÇÃO DE ATIVIDADES DE LAZER NO MÊS

Frequência de realização de atividades de lazer no mês

Frequência

Percentual

De uma a duas vezes 21 21%

De três a cinco vezes 29 29%

Mais de seis vezes 31 32%

Não tenho o hábito de realizar tais atividades 18 18%

TOTAL 99 100%


52

GRÁFICO 4 - FREQUÊNCIA DE REALIZAÇÃO DE ATIVIDADES DE LAZER NO

MÊS


Pode-se observar através deste gráfico que a maioria dos entrevistados

realizam atividades de lazer mais de seis vezes durante o mês, foram 32% dos

entrevistados que escolheram esta opção, seguida de 29% para a frequência de 3 a

5 vezes. Essa informação demonstra que a grande parte deles se interessa em

realizar atividades que proporcionem bem estar.

TABELA 6 - PRATICA ESPORTES

Pratica esportes Frequência Percentual

Sim 34 34%

Não 65 66%

TOTAL 99 100%


53

GRÁFICO 5 - PRATICA ESPORTES


Com base nos dados obtidos, constata-se que 66% dos entrevistados não

praticam esporte e 34% praticam alguma modalidade de esporte, o que é

representativo, considerando as reduzidas opções para esta prática.

TABELA 7 - ESPORTES PRATICADOS PELO PÚBLICO

Esportes praticados pelo público Frequência Percentual

Futebol 0 0%

Vôlei 22 63%

Basquete 4 11%

Natação 2 6%

Outros 7 20%

TOTAL 35 100%


54

GRÁFICO 6 - ESPORTES PRATICADOS PELO PÚBLICO


Foi verificado que o esporte mais praticado pela pessoa com deficiência

motora foi o vôlei com 63%, um número significativo já que a maioria entre os que

praticam esporte assinalou esta opção, pode-se concluir que devido ser um esporte

disponível em vários lugares públicos com estrutura para as cadeiras de rodas além

de poder ser jogado com amigos, familiares, etc.

TABELA 8 - CONHECIMENTO DE LOCAIS SEMELHANTES A COLOR BALL'S

Conhecimento de locais semelhantes a Color Ball’s Frequência Percentual

Praticamente inexistente 18 18%

Alguns locais com certa acessibilidade 23 23%

Não conheço 38 39%

Conheço e frequento 20 20%

TOTAL 99 100%


55

GRÁFICO 7 - CONHECIMENTO DE LOCAIS SEMELHANTES A COLOR BALL’S


Analisando empresas que oferecem lazer a PCD, 39% responderam não

conhecer e 23% conhecem apenas alguns lugares com certa acessibilidade. Para a

Color Ball’s foram resultados importantes, o que pode indicar que a demanda não

está sendo atingida pelo mercado.

TABELA 9 - FATORES DE MAIOR IMPORTÂNCIA EM ESTABELECIMENTOS QUE

OFERECEM LAZER/RECREAÇÃO PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA

Relevância no serviço Frequência Percentual

Amigos para praticar as atividades 37 13%

Atendimento 41 14%

Diversão 42 15%

Localização 37 13%

Preço 22 8%

Qualidade do serviço 62 21%

Segurança 45 16%

Outros 1 0%

TOTAL 287 100%


56

GRÁFICO 8 - FATORES DE MAIOR IMPORTÂNCIA EM ESTABELECIMENTOS

QUE OFERECEM LAZER/RECREAÇÃO PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA


Os fatores que foram mais relevantes para os entrevistados, em lugares que

disponibilizam lazer e recreação são a qualidade do serviço com 21% em primeiro

lugar e depois o preço com 16%. Estes fatores serão importantes, pois serão

levados em consideração na hora de definir as estratégias de pós-vendas, pois a

maioria do público preza por mais qualidade de serviço, e também será levada em

consideração a opção do preço para a formulação do preço do serviço oferecido,

não deixando de lado as outras opções.

TABELA 10 - ACEITAÇÃO DO PÚBLICO EM RELAÇÃO À COLOR BALL'S

Aceitação do li o em rela o Color Ball’s Frequência Percentual

Sim 96 97%

Não 3 3%

TOTAL 99 100%


57

GRÁFICO 9 - ACEITAÇÃO DO PÚBLICO EM RELAÇÃO À COLOR BALL’S


Conforme os dados apresentados, 97% dos entrevistados que possuem

deficiência motora frequentariam a Color Ball’s, constatando-se uma boa aceitação

do público em relação à empresa, extraindo-se assim a base para o cálculo da

demanda pelo serviço e projeção da intenção de vendas. Entretanto, 3% afirmaram

que não frequentariam a Color Ball’s.

TABELA 11 - FREQUÊNCIA À COLOR BALL'S

Fre u n ia Color Ball’s Frequência Percentual

Uma vez na semana 21 22%

Uma vez no mês 20 21%

Duas vezes no mês 30 31%

Uma vez no semestre 20 21%

Uma vez no ano 5 5%

Outros 0 0%

TOTAL 96 100%


58

GRÁFICO 10 - FREQUÊNCIA À COLOR BALL’S


Através da pesquisa foi constatado que 31% dos entrevistados jogariam

Paintball para cadeirantes com a freqüência de duas vezes no mês, 21% uma vez

no semestre, 22% uma vez na semana, 21% uma vez na semana e 5% uma vez no

ano. Esses dados serão utilizados para a definição de demanda auxiliando também

na projeção de vendas do serviço, bem como da capacidade instalada.

TABELA 12 - DIAS DA SEMANA COM MAIOR FREQUÊNCIA

Dias da semana Frequência Percentual

Segunda-feira 0 0%

Terça-feira 11 7%

Quarta-feira 7 4%

Quinta-feira 15 9%

Sexta-feira 30 18%

Sábado 55 34%

Domingo 45 28%

TOTAL 163 100%


59

GRÁFICO 11 - DIAS DA SEMANA COM MAIOR FREQUÊNCIA


A pesquisa apontou que o dia da semana que os entrevistados teriam mais

preferência e disponibilidade para jogar Paintball é no sábado com 34% da

participação deles. Em seguida os dias mais escolhidos foram domingo com 28% e

sexta-feira com 18%. A preferência foi pelos finais de semana incluída a sexta-feira.

Estes dados serão levados em consideração no momento da formulação das

estratégias de marketing para a definição dos dias da semana que serão

necessários investir em promoções, campeonatos especiais para aumentar a

demanda especialmente, na terça-feira com 7%, quarta-feira com 4% e quinta-feira

com 9%.

TABELA 13 - HORÁRIO COM MAIOR FREQUÊNCIA

Turno Frequência Percentual

Manhã 24 17%

Tarde 57 39%

Noite 64 44%

TOTAL 145 100%


60

GRÁFICO 12 - HORÁRIO COM MAIOR FREQUÊNCIA


Os horários que serão mais frequentados na Color Ball’s são no período da

noite que obteve 44% a opção tarde foi de 39% e no período da manhã 17%. Da

mesma forma que no gráfico 11, estas informações poderão auxiliar na formação de

estratégias para atrair mais clientes nos horários menos frequentados.

TABELA 14 - COM QUEM IRIA À COLOR BALL'S

Acompanhantes Frequência Percentual

Grupo de amigos 72 39%

Grupo de familiares 47 25%

Grupo da escola 12 7%

Grupo do trabalho 9 5%

Com namorado (a) / Esposo (a) 13 7%

Sozinho (a) 32 17%

TOTAL 185 100%


61

GRÁFICO 13 - COM QUEM IRIA À COLOR BALL’S


Conforme os dados demonstrados prevaleceram às opções para jogar o

Paintball os grupos de amigos com 39% e grupos de familiares com 25% pode-se

constatar como é considerada importante a presença de mais pessoas do grupo

social do indivíduo para realizar atividades de lazer, visto que a maioria dos projetos

específicos para pessoas com deficiência não são abertos para que amigos e

familiares ou outros grupos possam participar da atividade. Isto poderá ser

considerado como um ponto forte da empresa Color Ball’s a qual proporcionara mais

integração social para este público.

TABELA 15 - QUANTIDADE DE ACOMPANHANTES

Quantidade de acompanhantes Frequência Percentual

1 a 3 4 4%

4 a 6 42 44%

7 a 9 36 37%

10 a 12 12 13%

13 a 15 2 2%

16 a 18 0 0%

Mais de 19 0 0%

TOTAL 96 100%


62

GRÁFICO 14 - QUANTIDADE DE ACOMPANHANTES


Sobre a quantidade de pessoas que uma pessoa com deficiência levaria

para jogar uma partida de paintball na Color Ball’s, a pesquisa apontou como maior

número, a opção de 4 a 6 pessoas com 44%, e 37% para a opção de 7 a 9

acompanhantes. Esta informação irá auxiliar na definição da quantidade de pessoas

que poderão formar as equipes de jogo, pois conclui-se que o cliente terá

preferência em jogar com seus grupos do que jogar com pessoas desconhecidas.

Apostar em um ambiente agradável em clima de aventura, diversão e adrenalina vai

auxiliar a despertar interesse do cliente e do seu grupo para que este possa estar

sempre voltando ao estabelecimento para a prática do paintball.

TABELA 16 - UTILIZAÇÃO DE UNIFORME

Utilizaria uniforme Frequência Percentual

Sim 94 98%

Não 2 2%

TOTAL 96 100%


63

GRÁFICO 15 - UTILIZAÇÃO DE UNIFORME


Conforme gráfico acima, 98% responderam que utilizaria uniforme. Ele

servirá para a segurança dos clientes, os marcadores são controlados através de

pressão e de acordo com sua precisão e distância do tiro pode provocar hematomas

ou deixar a pele dolorida, além de que as tintas sujarão as roupas (não deixam

manchas). Indica também a importância do uniforme e demonstra nas respostas a

ciência dos entrevistados em relação às características do esporte.

TABELA 17 - COMPRA DE EQUIPAMENTOS

Compraria equipamentos Frequência Percentual

Sim 26 27%

Não 70 73%

TOTAL 96 100%


64

GRÁFICO 16 - COMPRA DE EQUIPAMENTOS


A venda de equipamento aos clientes não apresentou aceitação, pois 73%

dos entrevistados responderam que não comprariam, pode-se concluir com a

questão 15 que o público tem interesse em utilizar os equipamentos, porém não

possui interesse de compra. Portanto serão alugados no momento da

utilização/jogo.

TABELA 18 - QUAIS EQUIPAMENTOS

Equipamentos que compraria Frequência Percentual

Colete 14 20%

Macacão 15 21%

Marcador 11 15%

Máscara 16 23%

Óculos 15 21%

Outros 0 0%

TOTAL 71 100%


65

GRÁFICO 17 - QUAIS EQUIPAMENTOS


Entre o público que demonstrou interesse pela compra, as opções de

equipamentos obtiveram uma porcentagem muito próxima, porém, a decisão sobre a

venda de equipamentos pela Color Ball’s deverá ser melhor avaliada, se houver na

prática maior interesse por parte do público, podendo ser descartada no início das

atividades da empresa.

TABELA 19 - VALOR ÚNICO (INCLUINDO TODOS OS EQUIPAMENTOS)

Valor único Frequência Percentual

Sim 91 95%

Não 5 5%

TOTAL 96 100%


66

GRÁFICO 18 - VALOR ÚNICO (INCLUINDO TODOS OS EQUIPAMENTOS)


Em continuidade ao interesse por equipamentos, verificou-se que 95% dos

entrevistados preferem que no valor do jogo já estejam inclusos o aluguel dos

equipamentos necessários para o desenvolvimento do jogo, o que vem confirmar as

expectativas demonstradas nas questões anteriores e contribuir para a definição das

modalidades de serviço a serem oferecidas pela Color Ball’s.

TABELA 20 - QUANTO PAGARIA PARA JOGAR

Valor da hora Frequência Percentual

Até R$ 70,00 11 11%

De R$ 71,00 a R$ 80,00 35 37%

De R$ 81,00 a R$ 90,00 24 25%

De R$ 91,00 a R$ 100,00 15 16%

De R$ 101,00 a R$ 110,00 7 7%

De R$ 111,00 a R$ 120,00 4 4%

TOTAL 96 100%


67

GRÁFICO 19 - QUANTO PAGARIA PARA JOGAR


Com base nos dados apresentados, em relação ao preço pago pelos

serviços, a pesquisa demonstrou que a maioria dos entrevistados pretende gastar

entre R$ 71,00 e R$ 80,00 com 37%, 25% entre R$ 81,00 e R$ 90,00, 16% entre R$

91,00 e R$ 100,00, 11% até R$ 70,00, 7% entre R$ 101,00 e R$ 110,00 e 4% entre

R$ 111,00 e R$ 120,00. As respostas correspondem às expectativas da Color Ball’s,

que utilizará estas informações como base para a definição de preços.

TABELA 21 - INTERESSE EM TORNAR-SE SÓCIO

Pacote para Sócios Frequência Percentual

Sim 71 74%

Não 25 26%

TOTAL 96 100%


68

GRÁFICO 20 - INTERESSE EM TORNAR-SE SÓCIO


Esse dado demonstra que a maioria do público interessado em frequentar a

Color Ball’s está disposto a investir recursos para divertir-se e interagir com outras

pessoas. A pesquisa apontou que 74% dos entrevistados estariam dispostos a pagar

para tornar-se sócio e usufruir de todos os serviços disponíveis, uma vez que,

buscam diferenciais, atrativos para a diversão e interação social, junto ao seu grupo

de amigos ou a outros grupos de frequentadores que apreciam o jogo.

TABELA 22 - DISPOSIÇÃO DE GASTAR NA COLOR BALL’S PARA SER SÓCIO

Valor Sócios Frequência Percentual

De R$ 100,00 a R$120,00 23 33%

De R$ 121,00 a R$ 140,00 23 32%

De R$ 141,00 a R$ 160,00 12 17%

De R$ 161,00 a R$ 180,00 10 14%

De R$ 181,00 a R$ 200,00 3 4%

TOTAL 71 100%


69

GRÁFICO 21 - DISPOSIÇÃO DE GASTAR NA COLOR BALL’S PARA SER SÓCIO


Analisando as respostas referentes ao valor que o público estaria disposto a

pagar para tornar-se sócio da Color Ball’s, a disponibilidade em pagar de R$ 100,00

a R$ 120,00 e de R$ 121,00 a R$ 140,00 obteve a mesma frequência, totalizando

65% dos entrevistados. Estes resultados estão dentro do que inicialmente é

esperado pela Color Ball’s, o que poderá viabilizar esta modalidade para

frequentadores habituais da empresa.

TABELA 23 - FORMA DE PAGAMENTO

Forma de pagamento Frequência Percentual

Dinheiro 35 25%

Cheque 5 4%

Cartão de débito 54 38%

Cartão de crédito 46 33%

TOTAL 140 100%


70

GRÁFICO 22 - FORMA DE PAGAMENTO


Dentre as formas de pagamento apresentadas na pesquisa, conforme

demonstrados graficamente acima, os entrevistados mencionaram que a principal

seria o cartão de débito (38%), seguido do cartão de crédito (33%) e do dinheiro

(25%), apenas (4%) optariam pelo uso de cheque. Estas informações serão

consideradas para a definição das modalidades de pagamento, de forma a atender

as necessidades dos potenciais clientes.

TABELA 24 - CENÁRIOS

Cenários Frequência Percentual

Batalha na favela 36 38%

Batalha na cidade 58 60%

Outros 2 2%

TOTAL 96 100%


71

GRÁFICO 23 - CENÁRIOS


Entre as alternativas de cenários apresentadas, o cenário de batalha na

cidade foi a alternativa escolhida por 60% dos entrevistados. Devido ao público alvo

demandar um local apropriado e conforme as normas da ABNT, o resultado foi

satisfatório. A Color Ball’s irá utilizar um cenário assimilando-se a uma cidade, para

assim, poder realizar todas as adaptações necessárias no ambiente sem que

prejudique a realidade do dia a dia, já que poderão ser utilizadas calçadas, ruas,

praças, etc.

TABELA 25 - PREFERÊNCIA POR OUTROS SERVIÇOS ALÉM DO JOGO

Serviços Frequência Percentual

Lanchonete 75 41%

Espaço para eventos 41 22%

Churrasqueira 69 37%

Outros 0 0%

TOTAL 185 100%


72

GRÁFICO 24 - PREFERÊNCIA POR OUTROS SERVIÇOS ALÉM DO JOGO


Conforme o gráfico acima, os serviços mencionados pelos entrevistados

como mais apreciados/desejados para se encontrar na Color Ball’s, além do jogo,

seria lanchonete (41%), seguido de churrasqueiras (37%) e espaço para eventos

(22%).

Atenta para os interesses do público, a Color Ball’s deverá oferecer serviços

complementares, possivelmente terceirizados, a fim de criar uma estrutura de

serviços que venham satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes.

TABELA 26 - RECOMENDAÇÃO DO SERVIÇO

Recomendação Frequência Percentual

Sim 96 100%

Não 0 0%

TOTAL 96 100%


73

GRÁFICO 25 - RECOMENDAÇÃO DO SERVIÇO


Por fim, quando questionados se recomendariam o serviço da Color Ball’s, a

outras pessoas, 100% responderam que sim, o que reflete o interesse e expectativa

positiva gerada pela proposta de serviço oferecido ao público-alvo.

4.3. PESQUISA COM CONCORRENTES

Para Kotler (1998) é muito importante que a empresa tenha conhecimento

de quem são seus concorrentes este é um aspecto bem crítico para um bom

desenvolvimento do planejamento de marketing, é necessário que se faça uma

comparação constante com os produtos, preços, canais e promoções dos seus

concorrentes, para poder identificar as vantagens desvantagens para assim criar

forças e saber quais são suas ameaças.

Segundo Cobra (1992), para que seja feita uma administração das ações

dos concorrentes são necessários realizar algumas ações como, por exemplo,

identificar quem são os concorrentes da empresa terá que enfrentar no mercado, o

que eles fazem, identificar as principais estratégias da concorrência, avaliando suas

forças e fraquezas e depois disso em contra proposta deve-se criar um sistema

inteligente que poça ajudar a enfrentar a concorrência e também devem ser

selecionados os concorrentes que serão atacados e aqueles que devem ser

evitados.

74

Concorrentes podem ser definidos como “outras empresas que oferecem

produtos ou serviços similares para os mesmos clientes a preços semelhantes”

(KOTLER, 1998, p.409)

Ainda “A empresa poderia definir seus concorrentes como todas as

empresas que fabricam o mesmo produto ou categoria de produtos”. (KOTLER,

1998, p.409)

O SEBRAE (2014) menciona que existem dois tipos de concorrentes os

diretos que são aqueles que atuam no mesmo ramo, e na maioria das vezes na

mesma localidade, e a outra forma são os concorrentes indiretos que são aqueles

que atuam no mesmo ramo, mas podem ser de outros ramos que estejam na sua

localidade, contudo os dois tipos disputam o mesmo cliente.

4.3.1. Instrumentos de coleta de dados

O instrumento para coleta de dados para identificação dos concorrentes foi

através de pesquisas via internet, pessoalmente como cliente oculto em empresas

de paintball e instituições que oferecem serviços para pessoas que possuem

deficiência física. Foram feitos dois roteiros diferentes um para informações das

empresas de paintball e outro para as instituições que oferecem serviços para

pessoas com deficiência física.

Os dados coletados através da pesquisa foram:

ROTEIRO 1 – Empresas de paintball

Nome da empresa:

Contato:

E-mail:

Site:

Endereço:

Ano de abertura da empresa:

Qual a área da empresa:

Horário de funcionamento:

Tipos de serviços oferecidos:

Forma de pagamento:

Formas de divulgação de serviço:

75

Possui acesso para pessoas com deficiência física:

Quanto é para jogar individual:

Fazendo pagamento mensal:

Quanto tempo leva uma jogada:

Quantos cenários têm disponíveis:

Quantas pessoas podem participar da jogada:

Quantos clientes atendem em média por mês:

ROTEIRO 2 – Instituições que prestam serviços para pessoas com

deficiência

Nome da empresa:

Contato:

E-mail:

Site:

Endereço:

Ano de abertura da empresa:

Horário de funcionamento:

Tipos de serviços oferecidos:

Forma de pagamento:

Formas de divulgação de serviço:

Preços:

Quantos clientes atendem em média por mês:

Serviços exclusivos p/ PCD ou em geral:

4.3.2. Execução da pesquisa

Os dados da pesquisa foram coletados nos dias 23,24, 25 e 26 de abril de

2014, as informações foram coletadas através dos sites das empresas e também

foram feitos contatos via telefone e pessoalmente. Foram pesquisadas empresas de

paintball e também empresas que oferecem diversos serviços que envolvem

atividades físicas para pessoas com de deficiência.

76

4.3.3. Análise dos resultados

Segundo Kotler (1998), é necessário descobrir tudo o que é possível sobre

seus concorrentes, para poder comparar seus produtos, serviços oferecidos, preços,

quais são as suas promoções para poder identificar assim as possíveis vantagens

ou desvantagens que a empresa irá ter. Com isso a empresa poderá planejar

estratégias mais agressivas em cima da concorrência, além de poder desenvolver

defesas contra ela.

Com relação à pesquisa dos concorrentes foi verificado que a empresa não

tem concorrentes diretos, pois não foram encontradas empresas de paintball que

oferecem atividades de lazer direcionadas para o seu público alvo, foram

encontrados concorrentes indiretos que são as próprias empresas de paintball, são

consideradas como concorrentes indiretos, pois oferecem o mesmo serviço porem

para o público em geral não direcionado para pessoas com deficiência, e também

foram pesquisadas entidades que atendem pessoas com deficiência, os dados

destas instituições foram coletados com auxílio de informações cadastradas na

Secretaria de Estado de Justiça fornecida pelo Conselho Estadual da Pessoa com

Deficiência.

Outros concorrentes da empresa são os projetos realizados em Curitiba

destinados a pessoas com deficiência como Tênis em cadeiras de rodas realizado

na CEDE da PUCPR onde acontecem treinos nas terças e quintas-feiras. AMK

academia de esgrima oferece treinos de esgrima em cadeiras de rodas. Academias

públicas com equipamentos para deficientes físicos em São José dos Pinhais, entre

outras atividades.

Com relação às entidades que são citadas no trabalho somente uma atende

indivíduos que fazem parte do público alvo da empresa que é a Associação dos

Deficientes Físicos do Paraná – ADFP.

Segue os nomes das empresas de Paintball encontradas em Curitiba:

Curitiba Paintball

Delta e Ranger – Paintball

Paintball Zone CWB

Race to Point Paintball

São José Eco Paintball (São José)

77

PaintBall Zone

War Zone Paintball (Pinhais)

Base12 Paintball

Area 51 Airsoft

Araucaria Paintball

4 Fun Paintball

Em seguida estão às informações colhidas de algumas empresas de

paintball e instituições de atendimento para pessoas com deficiência:

QUADRO 4 – CONCORRENTE CURITIBA PAINTBALL

EMPRESA: Curitiba Paintball

CONTATO: (41) 3372-1529 / (41) 9904-5446

E-MAIL:

SITE: www.curitibapaintball.com.br

ENDEREÇO: Rua Candido Hartmann, nº 5055, Curitiba/PR.

ANO DE ABERTURA DA EMPRESA:

2005

QUAL A ÁREA DA EMPRESA: Não informado.

HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO: De terça a domingo das 14h00min às 21h00min.

TIPOS DE SERVIÇOS OFERECIDOS:

Prática do esporte de paintball, lanchonete, churrasqueiras e estacionamento próprio.

FORMA DE PAGAMENTO: Cartão de débito e à vista.

FORMAS DE DIVULGAÇÃO DE SERVIÇO:

Site.

POSSUI ACESSO PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FÍSICA:

Tem rampas de acesso e espaço para estacionamento.

QUANTO É PARA JOGAR INDIVIDUAL:

R$ 30,00 por pessoas com 100 bolinhas, incluso colete, máscara e marcador. R$ 45,00 por pessoa com 200 bolinhas, incluso colete, máscara e marcador. R$ 12,50 recarga para cada 50 bolinhas. R$ 5,00 macacão que é opcional. EM GRUPO: Acima de 14 pessoas com 200 bolinhas levam o macacão, que é opcional, de graça.

QUANTO TEMPO LEVA UMA JOGADA:

Em 1 hora podem-se jogar, em média, sete partidas.

QUANTOS CENÁRIOS TEM DISPONÍVEIS:

Três cenários.

78

QUANTAS PESSOAS PODEM PARTICIPAR DA JOGADA:

38 pessoas.

QUANTOS CLIENTES ATENDEM EM MÉDIA POR MÊS:

Não informado.


QUADRO 5 – CONCORRENTE PAINTBALL RACE TO POINT

EMPRESA: Paintball Race To Point

CONTATO: (41) 3273-2055 / (41) 9948-0033 / (41) 8824-1733

E-MAIL: [email protected]

SITE: www.racetopoint.com.br

ENDEREÇO: Av. Vereador Toaldo Túlio, nº 3538, São Braz, Curitiba/PR.


Não informado.

QUAL A ÁREA DA EMPRESA:

Não informado.

HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO:

De segunda à sexta das 14h00min às 22h00min. Sábados das 10h00min às 20h00min. Domingos das 10h00min às 18h00min.


Cenários para jogar paintball, academia para treinar jogadores, espaço para eventos (aniversários, por exemplo), eventos para treinamentos com empresas.

FORMA DE PAGAMENTO: Cartão de débito ou à vista.


Site.


Não possui.


R$ 15,00 por pessoa, com 50 bolinhas, incluso mascara, colete e marcador. R$ 45,00 por pessoa, com 200 bolinhas, incluso mascara, colete e marcador. R$ 15,00 recarga de 50 bolinhas, R$ 20,00 recarga de 100 bolinhas. R$ 5,00 macacão que é opcional.

EM GRUPO:

R$ 450,00 para 10 e 14 pessoas com 2.000 bolinhas, jogo com duração de 1 hora. R$ 1.000,00 para 20 pessoas com 4.000 bolinhas, jogo com duração de 4 horas com 2 churrasqueiras. Para jogar de segunda à sexta ou em fins de semana o valor é R$ 1.200,00.

mailto:[email protected]

http://www.racetopoint.com.br/

79

FAZENDO PAGAMENTO MENSAL:

Depende da negociação.


1 hora mínimo para jogar.


3 cenários.


De 10 a 20 pessoas, dependendo do cenário.


Não informado.


QUADRO 6 – CONCORRENTE DELTA E RANGER

NOME DA EMPRESA: Delta e Ranger

CONTATO: (41) 3344-8888


SITE: www.deltaerangerpaintball.com.br

ENDEREÇO: Rua Desembargador Antonio de Paula, nº 2871, Boqueirão, Curitiba/PR.


Não informado.

QUAL A ÁREA DA EMPRESA: 3500 metros quadrados de área total.


De terça à domingo das 14h00min às 22h00min.


Espaço para o jogo, lanchonete, salão de festa com churrasqueira, freezer e estacionamento.

FORMA DE PAGAMENTO: Cartão de débito ou à vista.


Site.


Possui.


R$ 25,00 por pessoa, com 100 bolinhas, incluso macacão, colete, máscara e marcador. R$ 10,00 recarga para 50 bolinhas. R$ 20,00 recarga para 100 bolinhas.


Não tem por causa das recargas.


1 hora mínimo para jogar.


1 cenário.

80


No mínimo 10 pessoas e no máximo 20 pessoas, por partida.


Não informado.


QUADRO 7 – CONCORRENTE PAINTBALL ZONE CWB

NOME DA EMPRESA: Paintball Zone CWB

CONTATO: (41) 3434-5873 / (41) 8842-5047 / (41) 9884-9280


SITE: www.paintballzonecwb.com.br

ENDEREÇO: Rua Prof. Brandão, nº 885, Alto da Rua XV, Curitiba/PR.


Não informado.

QUAL A ÁREA DA EMPRESA:

1500 metros quadrados.


De terça à domingo e feriados das 14h00min às 22h00min.


Espaço para o paintball, bar, estacionamento, salão para festas e churrasqueiras.

FORMA DE PAGAMENTO: Cartão de débito e à vista.


Site.


Não possui.


R$ 25,00 por pessoa, com 100 bolinhas, 1 hora de jogo, com colete, máscara e marcador, com grupo de no mínimo 10 pessoas. R$ 40,00 por pessoa, com 200 bolinhas, 1 hora de jogo, com colete, máscara e marcador. R$ 35,00 por pessoa, com 200 bolinhas, nas terças e quintas-feiras, 1 hora de jogo, com colete, máscara e marcador, com grupo de no mínimo 10 pessoas. R$ 10,00 recarga para 50 bolinhas. R$ 5,00 macacão que é opcional.


Não possui.


No mínimo 1 hora.


1 cenário.


No mínimo 10 pessoas.

81


Não informado.


QUADRO 8 – CONCORRENTE ASSOCIAÇÃO DOS DEFICIENTES FÍSICOS DO

PARANÁ - ADFP

NOME DA EMPRESA: Associação dos Deficientes Físicos do Paraná ADFP

CONTATO: (41) 3264-7234


SITE: [email protected]

ENDEREÇO: Rua XV de Novembro, nº 2765, Alto da Rua XV, Curitiba/PR.


1979.


Não informado.


Prestam atendimento especializado a pessoas com deficiência física nas áreas de fisioterapia, terapia ocupacional, fonoaudióloga, musicoterapia, psicologia e atividades esportivas, entre as atividades esportivas estão às modalidades de basquete em cadeira de rodas, bocha, esgrima em cadeira de rodas, tênis de quadra, tênis de mesa e tiro esportivo.

FORMA DE PAGAMENTO:

Não possui, são atividades sem fins lucrativos.


Site e programas sociais, através da conta de luz (copel).

PREÇOS: Contribuições através de débito na conta de luz (copel).


Não informado.

SERVIÇOS EXCLUSIVOS P/ PCD OU EM GERAL:

Somente para pessoas com deficiência física.


QUADRO 9 – CONCORRENTE ASSOCIAÇÃO PARANAENSE DE REABILITAÇÃO

- APR

NOME DA EMPRESA: Associação Paranaense de Reabilitação APR

CONTATO: (41) 3013-9300



82

EMAIL: [email protected]

SITE: www.apr.org.br

ENDEREÇO: Rua dos Funcionários, nº 805, Cabral, Curitiba/PR.


01 de maio de 1958.


De segunda à sexta, das 08h00min às 17h00min.


Possuem fábrica de cadeira de rodas e venda de outros materiais voltados às pessoas com deficiência, também possuem a Escola de Educação Especial Nabil Tacla, onde disponibiliza ensino regular, reabilitação e preparo para o mercado de trabalho.

FORMA DE PAGAMENTO:

Entidade sem fins lucrativos, a escola é mantida pela APR.


Site.

PREÇOS: Sem fins lucrativos.


200 crianças e adolescentes.

SERVIÇOS EXCLUSIVOS P/ PCD OU EM GERAL:

Crianças e adolescentes com deficiência físico-motora.


Com a realização da pesquisa e as informações coletadas pode-se observar

que existem diversas empresas de paintball em Curitiba elas possuem preços

bastante parecidos embora não foram detalhadas as informações de todas as

empresas visto que elas não são concorrentes diretas da nossa empresa, a empresa

Curitiba Paintball ofereceu um ótimo atendimento via telefone, passou as

informações que estavam ao seu alcance, verificou-se que eles não atendem

cadeirantes devido ao tipo de piso que possuem seus cenários, um deles é com

grama sintética e outro com cimento bruto o que dificulta o acesso, mas possuem

acesso para entrada e estacionamento para deficientes, os obstáculos são de

tamanhos pequenos onde a pessoa que está jogando precisa se abaixar bem para

não ser atingida.

Os preços em geral são semelhantes cada empresa usa pouca diferença na

oferta. Para jogar uma hora o preço fica em torno de R$25,00 e R$ 40,00 reais.

Focam bastante nos equipamentos de segurança deixando somente o macacão de

forma opcional. As formas de pagamento também não diferem são em cartões de


http://www.apr.org.br/

83

débito e a vista. Não oferecem pagamento mensal para pessoa física exceto a

empresa Paintball Race to Point que pode ser negociável visto que eles realizam

academia para os jogadores que querem participar de competições. Com relação à

quantidade mínima para o jogo são 10 pessoas. A quantidade de cenários foi

verificada que vária de um a três cenários. A informação referente à quantidade que

as empresas atendem por mês não foi informada. Todas oferecem mais de um

serviço como bar, lanchonete, churrascaria e estacionamento. O mínimo de tempo

para jogar é de 1 hora.

Com relação à pesquisa realizada com as entidades que oferecem serviços

para deficiente físico pode-se observar que todas são sem fins lucrativos oferecendo

atividades voltadas para educação, assistência e reabilitação, todas se mantêm de

doações ou uma atividade secundária como no caso da Associação Paranaense de

Reabilitação – APR que possui fábrica de cadeiras de rodas e materiais que são

voltados para as pessoas com deficiência. Não foram analisadas todas as

associações visto que não são concorrentes diretos. A que mais se aproxima como

possível concorrente ainda que indireto é a Associação dos Deficientes Físicos do

Paraná – ADFP que desenvolve jogos como basquete em Cadeira de Rodas, Boccia

(Bocha), Esgrima em Cadeira de Rodas, Tênis de quadra, Tênis de mesa e Tiro

Esportivo. Outras associações trabalham com deficiências múltiplas.

4.4. ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR

Para o SEBRAE (2014), escolher fornecedores é muito importante para o

planejamento de uma empresa, as negociações que serão feitas para obter boas

compras dependem muito da negociação que será feita e das oportunidades que

estarão disponíveis na hora da compra, o objetivo será sempre obter mais prazos

para poder pagar. Deve-se levar em consideração também a elaboração de

cadastros de mais de um fornecedor para o mesmo produto para que com isso

possa se evitar o risco de ficar sem opções.

De acordo com o Código de Defesa do Consumidor, Art. 3º, fornecedor é:

Toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividade de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços (CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR, 1990)

84

4.4.1. Instrumentos de coleta de dados

O instrumento utilizado para a análise de fornecedores foi pesquisa através

de contatos por telefone com empresas de paintball, para descobrir aonde eles

adquirem os materiais, foram feitas também pesquisas na internet, após serem

coletadas as principais informações de cada fornecedor foram montadas listas para

realizar a análise dos fornecedores.

4.4.2. Execução da pesquisa

A pesquisa foi executada nos dias 14, 15 e 16 de abril de 2014 através de

pesquisa como cliente oculto por telefone, pesquisas na internet e com empresas de

paintball. As informações coletadas foram colocadas em forma de listas.

Foram verificadas empresas que fornecem materiais, equipamentos e

uniforme que são necessários para a execução do jogo, juntamente com a estrutura

necessária. Sendo eles, marcador, colete, macacão, bolinhas, máscara, cadeira de

rodas, rampas, corrimão, piso, obstáculos do cenário, entre outros.

4.4.3. Análise dos resultados

Com as empresas que foram encontradas, a análise foi feita através de

comparações com entre os fornecedores e seus produtos, abaixo estão os

fornecedores encontrados e as informações obtidas:

Mercenários Paintball

Kamikasi Paintball

Cirúrgica Passos

Amar Sempre

Anjo da guarda

Total Acessibilidade

Dados coletados:

QUADRO 10 – FORNECEDOR MERCENÁRIOS PAINTBALL

NOME DA EMPRESA: Mercenários Paintball

CNPJ: 01.339.127/0001-00.

85

LOCALIZAÇÃO: Rua Roma, nº 620, conj.124 A, Lapa, São Paulo/SP.

DATA DE ABERTURA DA EMPRESA:

19 anos no mercado.

CONTATO (TELEVENDAS):

(11) 3871-1468 / (41) 9983-4246.

E-MAIL: [email protected].

SITE: http://www.mercenariospaintball.com.br/mercenarios.

TIPOS DE PRODUTOS COMERCIALIZADOS:

Carregadores, bolas paintball’s, marcadores, materiais para abrir um campo, sistemas de ar, peças e reparos, upgrade, canos, máscaras, jersey, calças, proteção, malas, camisetas, bonés, acessórios, informativos, baterias, jaquetas e botas.

MARCAS MAIS COMERCIALIZADAS:

Tippmann, Spyder, Dye, Proto, JT, BT, Sup'Airball, RPS, Empire, Diablo, Viewloader, Brass Eagle, Worr Game.

FORMAS DE PAGAMENTO:

Boleto, depósito bancário, cartão de crédito, cheques.

PRAZOS DE PAGAMENTO:

Parcelamento em até 6 vezes sem juros nos cartões de crédito Visa, Mastercard e Dinners. Não parcela cheques ou boleto.


De segunda a sábado das 09h00min às 18h00min.

QUANTIDADE MÍNIMA DE COMPRA:

Não informado.

REALIZAM ENTREGA: Frete é pago pelo comprador, realizam convênios com transportadoras, à transportadora é escolhida pelo cliente.

FORMA DE DIVULGAÇÃO DA EMPRESA:

Site.

POSSUI SAC: Não.

OFERECEM DESCONTO PARA COMPRAS EM GRANDE QUANTIDADE:

Possui um sistema de acumulação de bônus para obtenção de desconto.


QUADRO 11 – FORNECEDOR KAMIKASI PAINTBALL

NOME DA EMPRESA: Kamikasi Paintball

LOCALIZAÇÃO: Rua Achiles Orlando Curtolo, nº 649, Parque Industrial Tomas Edson (Barra Funda), São Paulo/SP.

DATA DE ABERTURA DA EMPRESA:

1990.

CONTATO: (11) 3619-3101 / (11) 3619-3085.

86


SITE: http://www.lojakamikasi.com.br


Materiais para abrir um campo, acessórios e customização, airsoft, bolas para paintball, canos, carregadores, cintos, colete de proteção, lentes, limpa cano, luvas, malas, mangueira remote, marcadores, máscaras, peças e manutenção, roupas e proteção, sistemas de ar.


Fabricantes: Paintball-One, Empire, Adco, Sup'air Ball, Airgun Designs, Crossfire, Dye, Spyder , Planet Eclipse, Redz , Scott, Shocktech, Smart Parts, Valken, Tippmann, Trinity, V-Force.


Visa, Cielo, Mastercard/Credicard e Diners, à vista possui 5% de desconto.


Até 12 vezes no cartão.


Segunda das 10h00min às 17h00min e de terça à sexta das 10h00min às 18h00min.


Não informado.

REALIZAM ENTREGA: Para todo o Brasil.


Site e informativos.

POSSUI SAC: Sim.

OFERECEM DESCONTO PARA COMPRA EM GRANDE QUANTIDADE:

Não informado.


QUADRO 12 – FORNECEDOR CIRÚRGICA PASSOS

NOME DA EMPRESA: Cirúrgica Passos

CNPJ: 11.355.374/0001-46

LOCALIZAÇÃO: Rua Pedro Collere, nº 976, Vila Izabel, Curitiba/PR.

DATA DA ABERTURA: 1982.

CONTATO: Televendas: (41) 3323-6000 / Loja: (41) 3323-6000.


SITE: www.cirurgicapassos.com.br


Cadeiras de banho, cadeiras de rodas, motorizadas, elevadores para pacientes, scooter veículos motorizados, entre outros produtos.


Diversas, não especificados.


Cartões de crédito: visa, mastercard, diners e american express, cartão BNDES, boleto bancário, financiamento BB crediário no banco do Brasil.


http://www.cirurgicapassos.com.br/

87


No cartão BNDES 48 vezes com juros bem reduzidos, no boleto, transferência ou depósito bancário 5% de desconto. Mastercard, visa, diners, american express são 3 vezes sem juros e de 4 a 12 vezes com juros a 2,99 a.m, parcela mínima de R$ 30,00; cheques-pré em 1+3 vezes, depósito + 30/60/90 dias do pedido, parcela mínima de R$ 50,00, parcelamento através de boleto bancário até 3 vezes em 1 + 2 vezes, depósito + 30/60 dias do pedido, parcela mínima de R$ 500,00, financiamento BB crediário do banco do Brasil, parcelamentos em até 48 vezes com taxa de juros a consultar.


De segunda à sexta das 08h00min às 18h00min e sábado das 8h30min às 12h30min.


Pedido mínimo de R$ 50,00.

REALIZAM ENTREGA: Sim e o frete é grátis.


Site.

POSSUI SAC: Sim. Para troca de produtos e reclamações solicitação através do email [email protected] ou pelo telefone (41) 3212-3051 / 3212-3061.

OFERECEM DESCONTO EM COMPRA DE GRANDE QUANTIDADE:

Cupons de desconto para compras online.


QUADRO 13 – FORNECEDOR AMAR SEMPRE

NOME DA EMPRESA: Amar Sempre

LOCALIZAÇÃO: Avenida Presidente Arthur da Silva Bernardes, nº 785, Santa Quitéria, Curitiba/PR.

DATA DA ABERTURA: 06 anos no mercado.

CONTATO: (41) 3016-8210 / (41) 8504-9203 / (41) 9836-1113 (vendas e locações)


SITE: www.amarsempre.com.br


Cadeira de rodas motorizadas freedom, cadeiras de rodas scooter, cadeira de rodas em alumínio, cadeiras ortobras, entre outros produtos.


Freedom, scooter, ortobras.

FORMAS DE PAGAMENTO: Com cartões de crédito, mastercard, visa, Itaú, bradesco.

PRAZOS DE PAGAMENTO: Parcelado no cartão.

http://www.amarsempre.com.br/

88

HORARIO DE FUNCIONAMENTO:

De segunda à sexta das 09h00min às 18h00min.

QUANTIDADE MINIMA DE COMPRA:

Não possui.

REALIZAM ENTREGA: Sim, frete de R$ 25,00, dependendo da localização.


Site.

POSSUI SAC: Sim.


Possui desconto, dependendo do tipo de material e pagamento.


QUADRO 14 – FORNECEDOR ANJO DA GUARDA

NOME DA EMPRESA: Anjo da guarda

LOCALIZAÇÃO: Av. Presidente Arthur da Silva Bernardes, nº 785, Santa Quitéria, Curitiba/PR.

DATA DA ABERTURA: Não informado.

CONTATO: (41) 3023-5210 / (41) 9836-1112 / (41) 8504-9206


SITE: http://www.diskanjodaguarda.com.br/


Cadeiras de rodas, cadeiras de banhos, cadeiras esportivas, motorizadas, infanto/juvenil, entre outros produtos voltados para saúde.


Carci, freedom, medpar, ortobras, ortometal, ortomix, ottobox, otobock, práxis.

FORMAS DE PAGAMENTO: Mastercard, visa, americam express, itaú, bradesco.

PRAZOS DE PAGAMENTO: 04 vezes no cartão.


De segunda à sexta das 9h00min às 18h00min.


Não possui.

REALIZAM ENTREGA: Realizam entrega e cobram frete de acordo com a distância.


Site.

POSSUI SAC: Não informado.


Desconto quando a compra for à vista.


89

QUADRO 15 – FORNECEDOR TOTAL ACESSIBILIDADE SERVIÇOS E

COMÉRCIO DE PRODUTOS DE ACESSIBILIDADE LTDA.

NOME DA EMPRESA: Total Acessibilidade Serviços e Comercio de Produtos de Acessibilidade Ltda.

LOCALIZAÇÃO: Rua Jorge Mattos, nº 183, Centro, Itajaí/SC.

DATA DA ABERTURA: Não informado.

CONTATO: (41) 4063-8563


SITE: http://www.totalacessibilidade.com.br/contato.php


Acessórios para sanitários acessíveis, barras de apoio fort alumínio, barras de apoio shield inox, demais produtos para acessibilidade – bebedouro, sinalização tátil horizontal - pisos táteis, sinalização tátil vertical - placas táteis braille, sinalização visual horizontal, sinalização visual vertical.


Produtos de acordo com a norma ABNT NBR9050.


Não informado.


Não informado.


De segunda à sexta das 07h30min às 12h30min e das 13h30min às 18h00min.


Não fornece.

REALIZAM ENTREGA: Sim. O frete é pago dependendo da quantidade.


Site.

POSSUI SAC: Não informado.


Não informado.


Com a análise dos fornecedores foi verificado que as empresas de paintball

compram seus equipamentos fora de Curitiba, todos os materiais para montar um

campo de paintball, essas lojas fornecem também treinamento para pessoal e

gerentes e oferecem consultoria especializada no assunto as ferramentas usadas

para o jogo são compradas em São Paulo em lojas que possuem licença para venda

dos equipamentos como os marcadores de tinta. As pessoas físicas e jurídicas que

possuem CR junto ao Exército podem fazer a importação dos equipamentos.

90

Já cadeiras de rodas podem ser encontradas na cidade de Curitiba, a

variedade é boa para a busca de equipamentos, foram pesquisadas também

empresas que trabalham com acessibilidade para pessoas com deficiência. Foram

analisadas mais informações entre os fornecedores, entre formas e prazos de

pagamento, se fazem entrega, se fornecem desconto, se eles possuem setor para

reclamações e devoluções de materiais, se o frete é gratuito ou é pago, quais são as

marcas mais comercializadas entre outras informações.

Foram verificadas empresas que fornecem materiais, equipamento e

uniforme que são necessários para a execução do jogo, juntamente com a estrutura

necessária. Sendo eles, marcador, colete, macacão, bolinhas, máscara, cadeira de

rodas, rampas corrimão, piso e obstáculos dos cenários. Pode-se concluir que,

apesar de poucos fornecedores, oferecem produtos e serviços de alta qualidade,

prezando a segurança, com preços e prazos acessíveis.

4.5. DEMANDA DE MERCADO

A demanda de mercado “pode ser estimada com base no número de

pessoas existentes em determinado mercado, multiplicando-se esse número pelo

consumo médio per capita do produto ou serviço que se quer calcular” (COBRA,

1992, p.240).

Em outras palavras, Viana ensina que:

A demanda caracteriza intenção de consumo e tem o objetivo básico de fazer previsões, levando-se em consideração dois aspectos relevantes, quais sejam sua evolução histórica e seus afastamentos, que podem ser identificados analisando-se tipos de funções (distribuições) da própria demanda. (2002, p.112)

Para a identificação da demanda de mercado foi usado como base a

população de pessoas com deficiência motora severa em Curitiba, idade de 16 a 34

anos constituído de 13.774,75 pessoas. Após foram usados os dados obtidos na

pesquisa com clientes às questões principais para a definição da demanda.

Abaixo a descrição das questões utilizadas para a definição de demanda e

auxílio para a definição da intenção de vendas, os resultados obtidos através da

pesquisa:

91

Na questão 9 do questionário verificou-se a aceitação do público alvo sobre

a frequência se sim ou não frequentaria o jogo de paintball desenvolvido em cadeira

de rodas 97% dos entrevistados responderam que sim e 3 % dos entrevistados

responderam que não jogariam. 97% correspondem a um público 13.361,27 de

indivíduos.

Com a questão 19 do questionário foi pesquisado quanto as pessoas

estariam dispostas a pagar para jogar o paintball em cadeira de rodas, através dos

cálculos a média que os entrevistados estariam dispostos a pagar individualmente

ficou em R$ 80,00 reais por uma partida com equipamentos inclusos, observou-se

com esse resultado que 11.891,53 indivíduos da população envolvida pagariam esse

valor para participar da atividade.

Com relação à frequência de atendimento foi constatado na questão nº 10

do questionário que 31% frequentaria duas vezes no mês, 22% uma vez na semana,

21% uma vez no semestre, empatando com 21% uma vez no mês, 5% uma vez no

ano e 0% de outros, através dos cálculos realizados pode-se constatar que a

demanda mensal média de acordo com a frequência observada ficou em um total de

20.800 clientes por mês.

Com resultado obtido através da questão nº 12 foi verificado qual horário

seria mais frequentado, 44% jogariam paintball no turno da noite e 39% no período

da tarde então com este resultado foi estabelecido o horário das 14:00 as 22:00

horas divididos em partidas de 1 hora para cada equipe sendo 7 horários disponíveis

para cliente fazer agendamento para jogar.

Na questão 11 foi observado qual dia da semana a Color Ball’s seria mais

frequentado sobre saindo o sábado com 34% de atendimento. A segunda-feira foi

observado 0% de frequência, então foi estabelecido que a Color Ball’s ficará aberta

ao público de terça-feira a domingo com horário das 14:00 às 22:00 com uma hora

para cada equipe totalizando 7 jogadas por dia com no máximo 12 pessoas

constituindo a equipe, com preço de R$ 80,00 ficou em 6.720 atendimentos no mês

somente no sábado.

Na questão 13 foi obtido o resultado sobre quantas pessoas uma pessoa

com deficiência física levaria para jogar paintball o mínimo de pessoas ficou de 1 a 3

pessoas e o máximo de 13 a 15 pessoas então foi estabelecido uma média de 12

pessoas por partida.

92

TABELA 27 - PREVISÃO DE DEMANDA MENSAL PARA O PRIMEIRO ANO (2015)

Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Demanda Mensal 20.800 20.800 20.800 20.800 20.800 20.800

Mês Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Demanda Mensal 20.800 20.800 20.800 20.800 20.800 20.800 Elaboração: Equipe do Projeto.

Foram também calculados a projeção da demanda anual para os próximos

cinco anos foi usando como referência a taxa do PIB de 2,95 % para o ano de 2014,

valor informado pelo site Valor Econômico (2014) referente à projeção do mercado

para o IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo).

Através dos cálculos foi constatado que a demanda média para o primeiro

ano ficou em 249.603 acrescido da taxa do PIB de 2,95% no quinto ano esse

número ficaria em torno de 280.384.

TABELA 28 - DEMANDA ANUAL PARA OS PRÓXIMOS 05 ANOS

Ano 2015 2016 2017 2018 2019

Demanda 249.603 256.966 264.546 272.350 280.384


4.5.1. Intenção de vendas

Importante destacar que:

(...) a previsão de vendas é a projeção numérica das expectativas da organização retratada num determinado momento pelas opiniões e análises de seus profissionais e do que poderá ocorrer no futuro dentro do mercado-alvo de atuação. O sucesso em se atingir esta previsão é dependente de fatores externos à organização, ou seja, é dependente da ação de pessoas que não estão sob o controle da organização. Esse fator de vulnerabilidade faz com que os executores da previsão de vendas utilizem margens de segurança e rotas de ajustes na elaboração do processo, a fim de que esta maior flexibilidade possa garantir, mesmo que as variáveis mudem, o objetivo global da organização definido no início do processo de previsão. (MOREIRA, 2001, p.87)

Com o mesmo raciocínio, Moreira complementa que:

Existem alguns fatores que podem definir os rumos de uma organização e, principalmente, o volume de vendas de um determinado período. Na previsão de vendas, deve-se avaliar quais são as consequências positivas ou negativas de fatores como crescimento do PIB, inflação, demanda por

93

produtos complementares ou substitutos e entrada de novos concorrentes. Estas análises correspondem principalmente ao exame das condições internas responsáveis pela rapidez de respostas aos anseios do mercado e das condições do setor de atividade da empresa (análise microambiental) e das condições gerais dos negócios e da economia geral (análise macroambiental). (MOREIRA, 2001, p.87)

Para a definição da intenção de vendas da Color Ball's levou-se em

consideração a capacidade de instalação para a prestação do serviço. Foi estimado

que para o primeiro ano a empresa consiga atingir uma fatia de mercado de 7%

iniciando com 5% no primeiro mês. A previsão é para que no decorrer dos meses

esse índice aumente, inicialmente será menor por que a empresa ainda é

desconhecida no mercado.

Em seguida está descrito o demonstrativo mensal de intenção de venda da

empresa para o primeiro ano da Color Ball's:

TABELA 29 - INTENÇÃO DE ATENDIMENTOS PARA 2015

Mês Dem. média mensal

Intenção de vendas

Nº de atendimentos mensal

Previsão de vendas (R$)

Janeiro 20.800 5,00% 1.040 83.200,00

Fevereiro 20.800 5,10% 1.061 84.880,00

Março 20.800 5,20% 1.082 86.528,00

Abril 20.800 5,40% 1.123 89.856,00

Maio 20.800 5,60% 1.165 93.184,00

Junho 20.800 5,80% 1.206 96.512,00

Julho 20.800 6,00% 1.248 99.840,00

Agosto 20.800 6,20% 1.290 103.168,00

Setembro 20.800 6,40% 1.331 106.496,00

Outubro 20.800 6,60% 1.373 109.824,00

Novembro 20.800 6,80% 1.414 113.152,00

Dezembro 20.800 7,00% 1.456 116.480,00

TOTAL 249.600 - 14.789 1.183.120,00


Foram feitos também o cálculo para a projeção de vendas para os próximos

cinco anos no primeiro ano como descrito acima foi projetado de 5% a 7% de

participação para os próximos quatro anos a intenção é que no final dos cinco anos

atinja 10% da fatia do mercado segue abaixo o demonstrativo para cada ano da

intenção de vendas:

94

TABELA 30 - INTENÇÃO DE VENDAS PARA OS PRÓXIMOS 05 ANOS

Ano Dem. média anual

Intenção de vendas

Nº de atendimentos anual

Previsão de vendas (R$)

2015 249.600 5% a 7% 14.789 1.183.120,00

2016 256.966 8% 20.557 1.644.560,00

2017 264.546 9% 23.809 2.539.680,00

2018 272.350 10% 27.235 2.178.800,00

2019 280.384 10% 28.038 2.243.040,00


4.5.2. Conclusão sobre o mercado

Através da pesquisa realizada com os entrevistados pode-se observar que

existem consumidores na cidade de Curitiba que utilizariam o serviço de paintball

oferecido pela empresa Color Ball’s como opção de atividade de lazer em suas

escolhas. Estando dispostos a pagar R$ 80,00 reais individualmente. Sem contar

que todos estariam dispostos a recomendar o serviço para outras pessoas.

Os resultados obtidos através da pesquisa com clientes foram satisfatórios

auxiliando nas conclusões de várias etapas do projeto.

Com relação ao estudo de mercado em geral foi constatado através da

pesquisa de concorrência que existem concorrentes dentro de Curitiba porem não

são considerados como uma grande ameaça, devido a não existir muitas atividades

que são direcionadas para pessoas com deficiência dentro da cidade. A empresa

Color Ball’s vem para agregar disponibilizando mais uma opção que não é apenas

para a pessoa com deficiência, mas ela poderá ser desenvolvida com grupos de

familiares, amigos, colegas de trabalho e namorado (a) etc.

Com relação a análise de fornecedores foram encontradas poucas opções

de empresas seguras que oferecem produtos de paintball como uniformes,

marcadores, bolinhas etc. Porém as encontradas são confiáveis e oferecem

condições razoáveis de atendimento. Fornecedores de cadeiras de rodas têm muitos

disponíveis para levantamento de preços, e negociações já empresas que trabalham

com a acessibilidade foi mencionada apenas uma que trabalha com todo o material

e construção de espaços que possibilitem toda acessibilidade necessária, está por

sua vez também trabalha dentro das normas e leis estabelecidas para

estabelecimentos que atendem pessoas com deficiência física.

95

Através de todo o estudo de mercado observou-se que existe um mercado

atraente para a abertura da empresa Color Ball’s oferecendo o paintball adaptado

para pessoas com deficiência como mais uma opção para este público. Em si o

paintball já é uma atividade que eleva adrenalina dos jogadores, produção bons

resultados para a saúde, além de ser muito divertido vai ser considerado como mais

uma opção que vai auxiliar na inclusão social, e incentivo para a prática de

atividades esportivas desenvolvidas através da dinâmica de jogos.

4.6. DESCRIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO

A Color Ball’s estará presente em Curitiba, com o objetivo de oferecer lazer,

e diversão através da prática de paintball de forma diferenciada, direcionada a

cadeirantes. Contará com ambiente descontraído, promovendo integração social,

entre amigos, familiares, e outros frequentadores do local.

O espaço para jogos será constituído por um cenário temático que

representa a cidade urbana, lembrando alguns pontos marcantes do centro de

Curitiba, como por exemplo, a praça dos pelados. O cenário será composto por

réplicas de prédios, ruas e avenidas, calçadas, estátuas, carros, árvores, entre

outros.

Toda estrutura será adaptada para o tamanho da cadeira de rodas e sua

respectiva altura, sendo possível aos jogadores circular e se esconder entre os

obstáculos, para tornar o jogo mais divertido e dinâmico.

O cenário escolhido será planejado conforme as figuras 01, 02, 03, 04 e 05

do item 3.5 LEGISLAÇÃO. Todos os obstáculos irão respeitar as medidas

necessárias para circulação com grandes e pequenas dificuldades, exemplo: a

manobra para rotação de 180º, caso o jogador queira retornar, será de no mínimo

1,50m. Estas medidas mínimas serão respeitadas, porém será trabalhado desde

pistas que tenhas esta largura mínima para a rotação até uma largura mais como

2,5m, para que sejam realizados obstáculos com fácil e difícil acesso.

Além da segurança para que a rampa tenha nível e não corra o risco de o

cadeirante cair. Todas as medidas serão através das normas da ABNT conforme

citado no item 3.5 para a segurança e acessibilidade do jogador.

A Color Ball’s contará com uma equipe devidamente treinada para oferecer

toda a orientação necessária e suporte aos seus clientes, fornecimento dos

96

equipamentos de segurança, bem como detalhando os procedimentos do jogo antes

dos jogadores entrarem em campo. No momento do jogo será executada música de

ação incentivando o clima e envolvimento na batalha que ocorrerá, sensibilizando o

público.

O público também poderá usufruir de lanchonete, churrasqueiras,

estacionamento e espaço para eventos que serão terceirizados, propiciando a

integração entre os frequentadores, através da permanência no local, por mais

tempo, além do que necessário a prática do jogo.

Para a oferta desses serviços, a Color Ball’s buscará parceiros, que

utilizarão as instalações da empresa, mas atuarão de forma autônoma, mantendo o

compromisso de oferecer serviços dentro dos padrões definidos em conjunto.

4.7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Oliveira (2001), antes de discursar alguns conceitos importantes de

planejamento estratégico, é importante lembrar que na consideração dos grandes

níveis hierárquicos, podem-se identificar três tipos de planejamento: o planejamento

estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional.

Conforme ensina Oliveira (2001), o planejamento estratégico – longo prazo,

afeta a empresa como um todo, e é desdobrado em vários planejamentos táticos –

médio prazo, que se relacionam somente a partes da empresa, estes, por sua vez,

se desdobram em planejamentos operacionais – curto prazo, que consistem em

decisões de ações mais imediatas, ou seja, todos estão interligados, cada um tem

um escopo dentro da organização e seguem uma ordem, com estratégias/métodos

adequados para alcançar resultados consistentes, apoiados na missão e objetivos

gerais da organização.

De acordo com Oliveira (1999, p.42), “planejamento estratégico é uma

metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela

empresa, visando o maior grau de interação com o ambiente.”, ou seja, deve-se

considerar toda a empresa e não apenas uma de suas partes, é um processo que a

empresa deve viver no seu cotidiano. Na mesma linha de abordagem, Sampaio

(1999, p.10) conceitua planejamento estratégico “como processo através do qual a

empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro, por meio de um

97

comportamento proativo, antecipando-se e prevendo eventuais surpresas do

mercado, considerando seu ambiente atual e futuro.”.

Fischmann (1991, p.25) igualmente entende que:

Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Mais importante do que formular um planejamento estratégico é administrar

e pensar estrategicamente as ações da empresa. A participação de todos os

integrantes da organização é extremamente fundamental, como observa Oliveira

(1998, p.46):

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

Para Oliveira (2001, p.110), “verificou-se a necessidade de o executivo da

empresa passar por um processo completo, que compreende a formulação, o

estabelecimento de alternativas, a escolha, a implementação, bem como o controle

e avaliação das estratégias empresariais.”. Aqui vale destacar que:

O processo de planejamento estratégico pode se iniciar pela definição da visão da empresa, na qual se identifica os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. (...). A seguir, é realizada a análise externa, em que se identificam as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de se evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. (OLIVEIRA, 2001, p.90)

Thompson (2000, p.13) ressalta que: “O processo de

elaboração/implementação de estratégias consiste de cinco tarefas gerenciais inter-

relacionadas:

Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão

estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada – em verdade, infundir

98

na organização um sentimento de meta, fornecendo orientação de longo prazo e

estabelecendo uma missão clara a ser cumprida.

Converter a visão e missão estratégicas em objetivos mensuráveis e

objetivos de desempenho.

Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados.

Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e

eficazmente.

Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o

rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para incorporar a

experiência atual, mudando as condições, novas ideias e novas oportunidades.”.

Sendo assim, observa-se, que o planejamento estratégico tem como

principal finalidade a identificação dos objetivos a serem alcançados pelas

organizações e como esses objetivos vão ser transformados em realidade.

Por fim, destacam-se os ensinamentos de Sampaio (1999, p.8):

O que se pretende com o planejamento estratégico, na verdade, não é adivinhar o futuro, mas construí-lo, evitar ao máximo as surpresas, racionalizar o processo de tomada de decisões, garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Isso não significa formular um plano e esperar que as coisas aconteçam exatamente conforme o planejado. (...). As empresas devem fazer as coisas acontecerem, devem ser proativas, devem fazer as mudanças.

4.7.1. Visão

Segundo Tavares (2000) depois de definir o negócio o próximo passo é

saber como a organização pretendente ser vista no futuro, como quer ser

reconhecida. É preciso pensar no futuro para estabelecer bases concretas no

presente, assim poderá proporcionar significado, orientar e dar coerência aos

esforços de todos seus colaboradores, tornando-os contínuos e inovadores ao longo

do tempo.

A visão é uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir uma concentração de esforços em sua busca. É assim, uma projeção do lugar ou espaço que se pretende que a organização venha ocupar no futuro e, a partir da articulação das aspirações de seus componentes no presente, imaginar o tipo de projeto necessário para alcançá-lo. (TAVARES, 2000, p.175)

99

Segundo Tavares (2000) a visão inclui o cenário de atuação da organização,

incluí ainda, intuição e imaginação, o que se assemelha a um sonho, mas diz

respeito à realidade. Ou seja, onde queremos chegar como organização?

A organização precisa ser seletiva em relação ao passado e aberta ao

aprendizado em relação ao futuro. A aplicação do aprendizado resulta, em parte, da

eliminação dos fatores que foram importantes no passado, mas que, atualmente,

são questionáveis em relação para o futuro organizacional. Deve-se ainda agregar

fatores considerados indispensáveis à construção desse futuro. A visão precisa ser

revolucionária na concepção, mas evolucionária na ação.

Portanto, a visão da Color Ball’s é: Ser reconhecida como a melhor empresa

de lazer adaptado para PCD em Curitiba, incentivadora da prática esportiva com

segurança, respeito às diferenças, criatividade e qualidade.

4.7.2. Missão

Segundo Ferrel (2000), a missão é clara e concisa feita em no máximo um

parágrafo ou dois e explica a razão de ser da organização. Muitas pessoas diriam

que a missão é “ganhar dinheiro”, porém o lucro é uma meta ou objetivo e não a

missão da empresa. A missão é elaborada de forma curta para identificar o

significado da empresa. E sempre que bem elaborada deve responder as cinco

perguntas:

Quem somos?

Quem são nossos consumidores e o que valorizam?

O que nossa organização representa?

O que faz nossa organização única?

Que impressões essa organização deseja que seus públicos (isto é,

consumidores, funcionários, cidadãos, órgãos regulamentadores) tenham de si?

Com o mesmo raciocínio de Ferrel, segundo Oliveira (1995) deve-se partir

da análise das seguintes perguntas:

Qual a razão de ser da nossa empresa?

Qual a natureza dos negócios da nossa empresa?

Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar

seus esforços futuros?

100

E que, quando a alta administração responde estas perguntas provocam as

seguintes situações:

A definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser

aplicados os recursos disponíveis; e

O consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos

aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem sucedidos.

A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação

empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que

ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos. (OLIVEIRA,

1995, p.117)

Segundo Oliveira (1995) definir a missão da empresa pode ser simples e

complexo ao mesmo tempo. É realmente correto dizer que a IBM fabrica e vende

computadores, a Volkswagen fabrica e vende veículos e a Kibon fabrica e vende

sorvetes. Essas empresas realmente fabricam e vendem esses produtos, mas o

consumidor adquire mais que o resultado físico. A IBM vende uma reputação

mundial de serviços, tem a credibilidade ilimitada junto aos compradores industriais

e é vista como um padrão na indústria. Há inúmeros fabricantes de computadores,

mas só um com a faixa de mercado e a imagem completa da IBM. As mesmas

considerações podem ser extrapoladas para empresas menores.

A missão da Color Ball’s é: Proporcionar lazer e integração social através do

Paintball para cadeirantes, respeitando o indivíduo e disseminando a cultura do

esporte com segurança, qualidade e criatividade para satisfazer as necessidades do

cliente.

4.7.3. Objetivos

Segundo Oliveira (1995) o estabelecimento de objetivos e desafios é o

primeiro passo do instrumento prescritivo do planejamento estratégico. Os objetivos

podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o

executivo pretende atingir. O termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a

obtenção de um fim ou resultado final.

Segundo Ferrel (2000) os objetivos são marcos específicos e quantitativos,

que podem ser usados para mensurar o progresso em relação ao alcance de uma

meta previamente estabelecida. Como o exemplo:

101

Um objetivo de aumentar a participação do mercado de 17% para 20% durante o ano fiscal inclui um nível atual de realização, o nível desejado e o período de tempo para o objetivo ser atingido. Todos estes componentes devem estar em um objetivo bem definido. (FERREL, 2000, p.22)

Segundo Oliveira (1995) uma empresa em si não pode ter objetivos, pois é

uma pessoa jurídica. Uma entidade sem vontade própria, o que normalmente se

chamam objetivos da empresa são simplesmente uma média ponderada em relação

ao poder dos objetivos das pessoas que dirigem a empresa. Naturalmente, quanto

maior o poder relativo de um indivíduo, mais ele influencia os objetivos da empresa.

4.7.3.1. Objetivos Quantitativos

A empresa Color Ball’s tem como objetivo quantitativo atingir até o final do

primeiro ano 7%, e almejará em cinco anos atingir 10% do mercado.

Assim como irá também se desenvolver para que dentro de cinco anos

consiga obter o retorno investido no negócio.

4.7.3.2. Objetivos Qualitativos

Oferecer serviço de lazer com segurança dando ênfase ao bem estar e

alegria;

Incentivar a pratica de atividade física a fim de obter hábitos mais

saudáveis e a responsabilidade sobre sua qualidade de vida;

Buscar conhecimento técnico, visualizando o crescimento da empresa;

Buscar soluções inovadoras;

Valorizar os colaboradores da organização sempre pensando em seu

bem estar e incentivando suas ideias para o crescimento pessoal e profissional;

Fidelizar os clientes através do programa para sócios;

Observar o mercado sempre seguindo novas tendências;

Investir continuamente na propagação da marca para torna-lá solida.

102

4.7.4. Análise de S.W.O.T.

Para Ferrell (2000), a análise SWOT é um modelo simples que é utilizado

como um catalisador para auxiliar no desenvolvimento dos planos de marketing. Ela

ajudará a fazer a estruturação da empresa direcionando-a, no que a empresa

poderá fazer através de suas forças e o que pode fazer através de suas fraquezas, e

possibilitará também descobrir o que ela tem a seu favor, suas oportunidades e o

que tem contra, que são suas ameaças.

Segundo Ferrell (2000), ela foca os fatores que são internos onde apresenta

as forças e fraquezas e externos que são as ameaças e oportunidades da

organização as quais são obtidos através de uma análise ambiental estes fatores

mostram as vantagens e as desvantagens que a empresa possui para conseguir

satisfazer as necessidades do mercado alvo. Eles devem ser analisados em relação

às necessidades do mercado e em relação às concorrentes da organização.

É possível obter vários benefícios através desta análise, Ferrell (2000),

comenta que ela não exige treinamento especifico ou habilidades técnicas para

conseguir obter sucesso com a sua aplicação, seu primeiro benefício é a própria

simplicidade. É necessário para a sua aplicação ter o conhecimento da empresa e

do setor que ela irá operar, esta análise pode reduzir alguns custos associados ao

planejamento estratégico já que não precisa realizar treinamentos especializados.

A análise pode ser usada segundo Ferrell (2000), para auxiliar o

desenvolvimento do plano de marketing, juntamente unida a análise ambiental da

organização, ela estrutura as informações obtidas na análise ambiental em quatro

categorias que são as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Utiliza também

as informações para impulsionar na escolha da melhor estratégia que deverá ser

escolhida como estratégia principal da empresa.

Para fazer a avaliação da análise SWOT é possível usar uma matriz com

quatro células para ilustrar as informações:

QUADRO 16 - MATRIZ S.W.O.T.

Ambiente interno

Forças Deficiências

Recursos financeiros Falta de direção estratégica

Marcas bem conhecida Altos custos

103

Habilidades tecnológicas Instalações obsoletas

Ambiente externo

Oportunidades Ameaças

Novos mercados potenciais Nova concorrência

Novos produtos potenciais Crescimento lento de mercado

Queda de barreiras comerciais internacionais Novas regulamentações

4.7.4.1. Cenário Macro Ambiental

Conforme ensina Chiavenato (2000, p.111):

De um lado, as forças ambientais mais próximas (concorrentes, clientes, fornecedores etc.) e as mais remotas (variáveis econômicas, políticas, tecnológicas, sociais, legais, culturais etc.) provocam pressões para estimular mudanças. Por outro lado, as forças internas (reformulação de objetivos empresariais, problemas e necessidades da empresa etc.) também provocam pressões para estimular mudanças. (...). Sentida a necessidade, ocorre naturalmente a busca de alternativas de mudança adequada à solução das pressões existentes.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books,

1994. p. 46.

Oportunidades, ameaças, restrições,

coações e contingências

Pontos fortes e fracos, recursos disponíveis,

capacidades e habilidades

Objetivos da

empresa

Análise

organizacional

Análise

ambiental

Estratégia

empresarial

O que temos na

empresa?

O que há no

ambiente?

O que fazer?

104

Segundo Kotler (1999) “A empresa e todos os outros atores operam em um

macroambiente maior de forças, que configuram oportunidades e impõem ameaças

para a empresa.”

Ainda para Kotler (1998), as oportunidades são classificadas de acordo com

a sua atratividade em relação ao negócio e a probabilidade de oferecer chances de

sucesso. Obter o sucesso não dependera somente das forças que a empresa

possui, mas também das competências necessárias para enfrentar os concorrentes

e conseguir superá-los.

As oportunidades identificadas para a Color Ball’s são:

Interesse do público em realizar atividades que promovam a integração

social;

Busca de atividades de lazer pelas pessoas com deficiência;

Necessidade das pessoas com deficiência realizar atividades físicas;

Carência de atividades de lazer diferenciada em Curitiba;

Mercado de entretenimento em constante crescimento;

Expectativa de crescimento para o mercado de lazer nos próximos

anos;

A disponibilidade de atividades de lazer para pessoas com deficiência é

extremamente baixa.

Com relação às ameaças do ambiente externo Kotler (1998, p. 87) informa

“é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que

levaria, (...), a deterioração das vendas ou do lucro”.

Também, “As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de

relevância e probabilidade de ocorrência” (KOTLER, 1998).

As ameaças identificadas na Color Ball’s são:

Concorrentes (projetos sociais sem fins lucrativos);

Resistência do mercado;

Fator climático (diminuição da procura quando frio e/ou chuva);

Aumento de jogos eletrônicos;

Falta de disposição para prática de exercícios (sedentarismo).

Para Kotler (1998, p. 87), depois de ter identificado esses fatores é possível

caracterizar sua atratividade global onde podem ser encontrados quatro resultados:

105

Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em

ameaças.

Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades

como de ameaças.

Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em

ameaças.

Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em

ameaças.

4.7.4.2. Cenário Micro Ambiental

O microambiente consiste em analisar “forças próximas à empresa que

afetam sua capacidade de servir seus clientes – a empresa, os fornecedores, os

canais de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e os públicos.”

(KOTLER, 1999, p.47)

Segundo Kotler (1999) na administração de marketing o objetivo da empresa

é atrair seus clientes oferecendo para eles valores e satisfações, e neste caso essa

função não é especifica dos gerentes de marketing, o bom desempenho da empresa

vai depender de fatores do microambiente outros departamentos da empresa, dos

fornecedores, dos clientes, intermediários, concorrentes e do público.

Kotler (1998) comenta, que não é necessário corrigir todas as fraquezas que

existem na organização porem também não é necessário destacar todas as forças

que ela possui, o negócio deve desenvolver sempre mais forças para que ele poça

aproveitar as oportunidades de mercado, pois às vezes o negócio pode ir mal não

por falta de forças necessárias, mas, podem estar faltando, por exemplo, mais

trabalhos desenvolvidos em equipe.

Os pontos fortes identificados na Color Ball’s são:

Única atividade de lazer no ramo em Curitiba;

Estacionamento com serviço de vallet;

Serviço de alimentação, churrasqueiras e espaço para eventos;

Serviço inovador;

Não possui concorrentes diretos;

Localização estratégica;

106

Novo serviço no mercado, grande interesse por parte do público.

A fraqueza diz Ferrell (2000) que esta pode ser convertida em força e até

mesmo em novas capacidades se forem feitos investimentos em áreas-chaves

como, por exemplo, promoções, treinamentos de funcionários, etc. Elas podem

também ser transformadas em oportunidades ser houver os recursos corretos e se

eles estiverem disponíveis para a transformação. Aquelas fraquezas que não podem

ser transformadas em forças vão ser as limitações que a empresa terá e estas por

sua vez serão visíveis aos olhos dos consumidores por isso é necessário minimizar

os seus efeitos para que não gerem grandes impactos.

Os pontos fracos identificados na Color Ball’s são:

Marca/negócio desconhecido no mercado;

Inexperiência no ramo;

Dificuldade inicial para fidelização do público devido ser um serviço

novo.

4.7.5. Análise das Cinco Forças Competitivas de Porter

Segundo Porter (1986), a estratégia competitiva que a empresa irá adotar

está muito relacionada com as forças externas que irão atingi - lá, por isso é

necessário relacionar a empresa com o seu meio ambiente. A concorrência de uma

empresa e outra vêm de raízes de sua estrutura básica que vão além dos

comportamentos dos concorrentes. O grau de concorrência entre os concorrentes

depende de cinco forças competitivas básicas estas por sua vez determinam o

potencial de lucro que a empresa conseguirá atingir em termos de longo prazo que

será possível alcançar com o capital inicial que a empresa usou para investir no

negócio. Cada empresa tem um potencial diferente, na medida em que as forças

competitivas diferem a capacidade de obtenção de lucro também será diferente, há

empresas que tem altos retornos dependendo do ramo e empresas que não

conseguem ter retornos espetaculares também por causa do ramo que escolheram

desenvolver.

Ainda Porter (1986), com a estratégia da empresa bem definida esta terá

melhores formas para se defender e usará as forças competitivas para afiliá-las a

seu favor. A chave para conseguir ter melhores estratégias competitivas é a

pesquisa para poder aprofundar e analisar melhor as fontes de cada força. Os

107

pontos fortes e fracos são fator importantíssimo para esclarecer e pôr em destaques

áreas da empresa que precisam passar por mudanças estratégicas para que seja

obtido um maior retorno, e também ainda, com o aprofundamento das fontes a

empresa conseguirá observar e avaliar melhor as oportunidades e ameaças.

A cinco forças de Porter são:

Entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes (...). Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos “concorrentes” (...), podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência neste sentido mais amplo poderia ser definida como rivalidade ampliada. (PORTER, 1986, p.24)

4.7.5.1. Ameaça de Novos Entrantes

Para Porter (1986) as empresas que entram no mercado sempre conseguem

trazem junto de si uma boa capacidade e novos desejos de conseguir seu espaço no

mercado, resultado desses desejos muitas vezes pode ser diminuição de preços,

aumento de inflação dos custos obtendo como resultado menor rentabilidade. A

ameaça da entrada dependerá muito das barreiras que a empresa poderá encontrar

para entrar no mercado, existirá uma grande expectativa em relação à reação que o

novo entrante pode causar no mercado e a reação que os concorrentes poderão ter.

O entrante com certeza vai ter barreiras que pode ser alta, porem a ameaça de

entrada é considerada pequena.

Para a Color Ball’s as barreiras existentes são de fato insignificantes para a

entrada de concorrentes voltados a este segmento. As estratégias utilizadas serão

de fidelização com o cliente, excelente atendimento, oferta de pacotes de adesão

mensais, buscando sempre inovações e agregar diferenciais em relação aos

concorrentes.

4.7.5.2. Produtos Substitutos

Na visão de Porter (1986), as empresas estão sempre competindo com

empresas que produzem produtos que são considerados substitutos. Estes podem

ser identificados através de pesquisas de busca por produtos que oferecem a

108

mesma função que o produto oferecido no momento pela empresa. Os substitutos

que necessitam de mais atenção são aqueles produtos que podem ser melhorados.

A Color Ball’s não possui concorrentes diretos e sim concorrentes indiretos,

tais como, os projetos sociais realizados por associações sem fins lucrativos,

entidades sociais, órgãos públicos, empresas do mesmo ramo, etc. Na pesquisa

com os concorrentes indiretos verificou-se a preocupação por não haver cobrança

pelo serviço ofertado em relação ao serviço oferecido pela Color Ball’s. Porém, na

maioria das vezes os projetos sociais ocorrem em horários e dias específicos, não

estando ao alcance de toda a demanda.

Portanto, a Color Ball’s terá uma abrangência maior de dias e horários, para

que toda a demanda seja atendida, onde familiares, amigos, etc., possam participar,

prezando a integração social.

4.7.5.3. Fornecedores

Os fornecedores têm um papel muito importante na empresa. Porter (1986)

comenta que eles podem exercer a função de negociar com as empresas que atuam

no mercado ameaçando aumentar seus preços ou até oferecer produtos e serviços

com baixa qualidade, aqueles fornecedores que tem muita força são capazes de

influenciar na rentabilidade da empresa, isso pode fazer com que os custos dos

produtos aumento e o preço de venda sejam alterados.

As condições que podem alterar o poder dos fornecedores segundo Porter

(1986) ficam fora do controle das organizações, e estas sempre estão sujeitas a

mudanças. Com isso quando a empresa tem boas estratégias, o poder de compra

dos compradores, em alguns casos poderá ajudar a melhorar a situação.

Os fornecedores que irão oferecer os equipamentos para o jogo a Color

Ball’s são apenas dois, porém, disponibilizam materiais de qualidade aprovados pelo

Certificado de Registro e treinamento para gerentes e funcionários dos mesmos. Os

demais itens que compõem a estrutura do local, respeitando as normas da ABNT,

serão ofertados por empresas reconhecidas no ramo, prezando pela qualidade e

comprometimento, para que não haja atrasos e falhas em entregas, e também

analisando os melhores preços e condições de pagamento.

109

4.7.5.4. Compradores

Na visão de Porter (1986) o poder do comprador dentro da empresa poderá

ser muitas vezes instável podendo aumentar e diminuir devido a vários fatores, eles

devem forçar os preços para baixo, objetivando ganhar sempre com qualidade,

geralmente os compradores de grandes volumes são mais poderosos, e obter

fornecedores alternativos ajudará a poder ter mais chances para negociação.

Ainda na visão de Porter (1986) quando os lucros da empresa são reduzidos

por algum motivo isso forçará o incentivo do comprador em obter redução nos

custos com as compras. Nem sempre o objetivo de uma compra é obter preço baixo.

Muitas vezes “as motivações dos compradores no sentido de uma integração se

baseiam mais em segurança de fornecimento ou em outros fatores não ligados

diretamente a preços”. (PORTER, 1986, p. 41)

A Color Ball’s fará os investimentos necessários para que todos os seus

equipamentos e estrutura sejam de qualidades junto aos fornecedores, prezando

sempre a segurança dos clientes. Com os itens citados também pretende exercer

um preço justo para ambas as partes, conforme citado por Porter, as empresas

dependem do lucro e nem sempre o preço baixo será o motivo de escolha do cliente.

Para que a Color Ball’s realize a estrutura necessária adaptada o custo do

jogo será superior aos dos seus concorrentes indiretos que fornecem apenas o jogo

sem adaptações, portanto, com este diferencial o serviço prestado terá um custo

superior para seus clientes, mas justo, é a imagem que deseja passar aos

compradores. E desta forma pretende buscar sempre inovações e entretenimento

diferenciado para seus clientes, integrando sempre melhorias ao serviço.

4.7.5.5. Rivalidade com os Concorrentes

Para Porter (1986), a rivalidade entre os concorrentes acontece muitas

vezes por que um ou mais concorrentes sentem que são ameaçados e por que o

produto do adversário de ser melhorado e ter mais destaque no mercado, a uma

disputa entre eles para saber quem vai ficar sempre na melhor posição. Para isso

são usadas muitas ferramentas para obter uma posição vantajosa em cima dos

concorrentes, são usadas táticas de preços, de divulgação do produto, aumento de

110

serviços oferecidos ou também formas que ajudem a aumentar a confiabilidade do

cliente na empresa, ou seja aumento de garantias para o cliente.

Por se tratar de um segmento novo no mercado, a Color Ball’s investirá em

divulgação, buscando inovações e tendências no mercado, a fim de agregar valor

aos serviços prestados. Focando em seus pontos fortes para destacar-se no meio

em que está inserida e analisando os concorrentes indiretos, buscando sempre um

diferencial competitivo.

4.7.6. Estratégias Competitivas Genéricas (Posicionamento Estratégico)

Na visão de Porter (1986), após serem levantadas as cinco forças

competitivas, a organização conseguirá enxergar e fazer o levantamento dos seus

pontos fracos e dos pontos fortes da empresa. Com isso através da descoberta das

forças que ela tem, esta poderá se posicionar melhor no mercado de uma

estratégica. Poderá ser formula qual posicionamento a empresa terá que ter em

cada uma das cinco forças competitivas.

Com a relação à forma de posicionamento, Porter (1986) fala que as

estratégias devem ser formuladas de maneira que se a justem os pontos fortes e

fracos que a empresa tem, o entendimento das suas capacidades irá ajudar a pôr

em destaque as áreas onde a empresa deverá enfrentar a concorrência e aquelas

onde será necessário evitá-las.

Segundo Porter (1989) a estratégia competitiva definira a rentabilidade que a

empresa terá dentro do mercado, com essa ferramenta será possível saber se ela

está abaixo ou acima da média. Quando a empresa sabe se posicionar e tem um

bom posicionamento esta poderá ter ótimos retornos.

A Color Ball’s adotará como estratégica genérica a diferenciação, devido à

falta de opções de lazer e entretenimento para PCD que possam ser realizados com

familiares, amigos, etc., em Curitiba, foi constatado esta oportunidade no mercado e

a empresa optou por criar este espaço, para assim, suprir a necessidade e ao

mesmo tempo diferenciar-se no seu segmento, disponibilizando jogo e diversão

como forma de integração.

111

4.8. ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Kotler (1999, p. 03) sustenta que: “Podemos definir o marketing como o

processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que

desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os

outros.”.

Com o mesmo raciocínio, Las Casas entende que:

Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. (2001, p.26)

Na ótica de Farrell,

A estratégia de marketing de uma organização é preparada para dar uma integração total dos esforços que focam o cumprimento dos objetivos de marketing. Ela envolve a seleção de um ou mais mercados-alvos e, depois, o desenvolvimento de um composto de marketing (produto, preço, promoção, distribuição) que satisfaça as necessidades e os desejos dos participantes desse(s) mercado(s)-alvo(s). (2000, p.24)

Sobre o tema, Kotler (1999, p.31) ensina que,

Para ser bem-sucedida, a empresa deve fazer um trabalho melhor que seus concorrentes no sentido de satisfazer os consumidores-alvo. Portanto, as estratégias de marketing devem ser concebidas de modo que se adaptem às necessidades desses consumidores e que façam frente às estratégias dos concorrentes. Baseada em seu tamanho e posição na indústria, a empresa deve decidir como irá posicionar-se com relação aos seus concorrentes a fim de garantir as maiores vantagens competitivas possíveis. (...). Deve monitorar, de modo formal ou informal, o ambiente competitivo para responder às seguintes questões importantes: Quem são nossos concorrentes? Quais são seus objetivos e estratégias? Quais são suas forças e fraquezas? Como eles reagirão às diferentes estratégias competitivas que usarmos?

Conforme aponta Farrell, importante destacar que:

Embora a estratégia de marketing envolva a seleção de um mercado-alvo e o desenvolvimento de um composto de marketing, essas decisões não são tomadas no vácuo. A estratégia de marketing deve: (1) ajustar-se às necessidades e aos propósitos do mercado-alvo selecionado, (2) ser realista em relação aos recursos disponíveis e o ambiente da organização e (3) ser consistente com sua missão, metas e objetivos. No contexto do

112

planejamento estratégico de mercado total, a estratégia de marketing deve ser avaliada para determinar seu efeito sobre as vendas, os custos, a imagem e a rentabilidade da organização. (2000, p.24)

As estratégias que serão adotadas pela Color Ball’s para cada um dos

quatro Ps (produto, preço, praça ou distribuição e promoção) ferramentas no

composto de marketing, serão detalhadas a seguir:

Produto: Segundo Kotler (1999, p.31) “Produto é a combinação de ‘bens e

serviços’ que a empresa oferece ao mercado-alvo.”. Para Maximiano (2000, p.241),

“A escolha do produto é influenciada por diversos fatores. Concorrência, tamanho do

mercado, potencial de crescimento do mercado e produção de receitas são os mais

importantes.”. De acordo com Cobra (1986) os serviços podem ser comparados a

um produto, embora na realidade não seja um produto na acepção da palavra. No

caso da Color Ball’s, o produto é o serviço diferenciado que a empresa oferecerá

aos seus consumidores. Para Las Casas (2001, p.169), diferenciar é:

(...) o esforço de tornar algum produto único, incluindo benefícios que possam ser relevantes aos consumidores visados. O fabricante deverá analisar as várias ofertas existentes e níveis de expectativas dos compradores para determinar quais as características mais importantes que poderão ser incluídas.

Preço: é um item muito importante dentro da segmentação do processo de

marketing:

Ao ser fixado um preço está-se automaticamente estabelecendo o público-alvo para a compra do produto ou serviço. Embora esse processo possa apresentar algumas surpresas, o fato é que muitas pessoas compram preço. Um preço baixo, médio ou alto para um mesmo tipo de produto é um tipo de segmentação para os públicos de rendas baixas, médias e altas e respectivas classes sociais e expectativas de compra. (COBRA, 1992, p. 310)

“Preço significa a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obter

o produto.” (KOTLER, 1999, p. 31). Segundo Maximiano (2000, p.242), para definir a

estratégia de preço, “O preço deve ser definido levando em conta a concorrência, o

interesse do cliente e a capacidade de produzir lucro.”.

Por se tratar de um serviço inovador e não possuir concorrentes diretos,

consequentemente não há preços estabelecidos no mercado. Desta forma, busca-se

um equilíbrio, considerando custos fixos e variáveis (instalação, folha de pagamento,

113

impostos, fornecedores, equipamentos, etc), e lucro para a definição da política de

preços praticada pela Color Ball’s.

Promoção: De acordo com Kotler (1999, p.31), “Promoção significa as

atividades que comunicam os atributos do produto e persuadem os consumidores-

alvo a adquiri-lo.”. Segundo Cobra (1992), a promoção ajuda a segmentar o

mercado, muitos clientes só compram certo produto quando ele está em promoção.

A promoção pode ser de várias formas como compre três e pague dois ou vale-

brindes e liquidações de estoque. Para Las Casas (2001, p.244), “(...) o

administrador de marketing deve preocupar-se com as várias formas, que sejam

eficientes, para informar aos consumidores a respeito dos seus produtos, serviços

ou formação da própria imagem da empresa.”. A Color Ball’s contará com algumas

estratégias que servirão para promover os serviços oferecidos e atrair os

consumidores, sendo elas:

Promoção para aniversariante: os clientes que estiverem de aniversário

e escolherem a Color Ball’s para comemorar este dia, contarão com entrada livre se

estiverem acompanhados por dez pessoas ou mais;

Divulgação em sites de compras coletivas: visando obter um número

maior de clientes com um desconto especial.

Reservas para eventos: Visa aproveitar o seu ambiente para atrair

frequentadores a comemorar diversos eventos, ofertando pacotes especiais para

grupos.

Campeonatos: Em dias de menor movimentos serão realizados

campeonatos, com premiações e com preços atrativos.

Praça: “Praça envolve as atividades da empresa que tornam o produto

disponível para os consumidores-alvo.” (KOTLER, 1999, p.31). Segundo Maximiano

(2000, p.242), “o planejamento da praça compreende as decisões sobre o canal de

distribuição, o cliente especifico que se pretende alcançar e a distribuição física do

produto ou serviço.”

Para que os serviços oferecidos pela Color Ball’s tornem-se acessíveis a

seus consumidores a localização estratégica do estabelecimento foi levada em

consideração. Dessa forma, optou-se pelo bairro Mercês localizado em uma região

central, de fácil acesso e grande circulação, uma vez que é servido por diversas

linhas de transportes coletivos, chamando atenção de quem passa diariamente

neste local.

114

4.8.1. Estratégias de comunicação e divulgação

Cobra considera que “Para vender um serviço é preciso que o comprador

em potencial o conheça.” (1986, p.126). Para o autor, “Tendo como objetivo atingir a

mente do consumidor para estimulá-lo à compra, destacam-se algumas estratégias

de comunicação para provocar a sua atenção.”. Como observa Kotler (1999, p.319),

“(...) O comunicador de marketing deve tomar a seguintes decisões: identificar o

público-alvo, determinar a resposta desejada, escolher a mensagem, escolher a

mídia para enviar a mensagem, selecionar a fonte da mensagem e coletar o

feedback.”. Para Las Casas a propaganda é de extrema importância sendo “(...)

qualquer forma paga de apresentação não pessoal de ideias, produtos ou serviços,

levada a efeito por um patrocinador identificado.” (2001, p.247)

Para divulgação a Color Ball’s definirá ações que estimulem a demanda e

crie uma imagem de credibilidade à empresa. Criando necessidade do serviço e

força no mercado. Os principais meios utilizados são mencionados a seguir:

Criação de site: Será desenvolvido um site próprio, onde serão

disponibilizados os principais serviços oferecidos pela empresa, com informações de

funcionamento, preços, localização, fotos, promoções, eventos, espaço para

sugestões e reclamações. Este serviço será terceirizado por uma empresa

especializada e contará com a sua manutenção e atualizações.

Página nas redes sociais: para divulgação, informações e promoções,

a empresa contará com as redes sociais, com as mais utilizadas atualmente:

Facebook, Twitter, Whats Apps, Instagram.

Promoção em sites de compras coletivas: com o objetivo de atender

clientes em dias de menor movimento, a Color Ball’s irá utilizar os sites de compras

coletivas mais conhecidas atualmente: Groupon e Peixe Urbano, para divulgação

mensal de descontos e promoções em dias específicos. Uma vez que não tem

custos, apenas uma porcentagem proporcional às vendas através do site.

E-mail marketing: utilizado como ferramenta de marketing para

divulgação do serviço, através de e-mail, com o objetivo de aumentar o

conhecimento da empresa e fixar a marca.

Cartão de visita: serão confeccionados os cartões com informações

básicas da empresa, tais como, logomarca, endereço, telefone, e-mail, que ficarão

115

disponíveis na empresa e também poderão ser utilizados como forma de divulgação.

Inicialmente serão produzidos 1000 cartões de visita, e posteriormente de acordo

com a necessidade.

Folders/Panfletos: serão confeccionados 5.000 folders coloridos para

distribuição em pontos estratégicos de Curitiba, frequentados por deficientes físicos

e adeptos ao serviço fornecido. Este material será no tamanho 10x15, contendo as

principais informações da empresa e do serviço, a fim de atrair clientes a

conhecerem a Color Ball’s e levarem consigo outros frequentadores.

Google Maps: para fácil localização da empresa na internet a Color

Ball’s será cadastrada no Google Maps, que também pode ajudar na divulgação.

4.8.2. Apresentação da marca logotipo

Para Churchill (2000), marca é definida como forma, desenho ou design que

defina e identifique o produto ou serviço que será oferecido para os clientes, esse

símbolo deverá ser diferente da marca de produtos ou serviços de outros

vendedores.

Logotipo é “símbolos para reforçar ou enriquecer o significado da marca de

algum modo. Alguns símbolos são representações literais do nome da marca, o que

facilita a obtenção de lembrança...” (KELLER, 2006, p.105)

Para Keller (2006), existem muitas formas de logotipos os quais poder ser

criados usando o nome da empresa ou marcas registradas escritas de um modo

distintivo, e também há aqueles que não remetem lembrança nenhuma do nome ou

marca da corporação. Os logotipos que não contem palavras podem ser chamados

apenas de símbolos.

Segundo Churchill (2000) a marca pode ser classificada de muitas maneiras,

ela pode ser nominal quando se usa parte da marca com palavras, podendo ser

compostas de palavras, letras e números como no exemplo de Amor aos Pedaços.

Pode ser símbolo de marca, que é quando se usa imagens e símbolos para

expressar o que não pode ser feito através de palavras. Ela também poderá ser

marca registrada ou em casos de serviços uma marca de serviços e por último tem a

marca comercial que é o nome legal que será usado para a representação da

empresa.

116

Sob a visão de Keller (2006), a marca para serviços quando representada

através de símbolos visuais é considerada um item muito importante, pois ajuda a

tornar a natureza dos serviços que por sua vez é abstrata a ficar mais concreta, visto

que os serviços são intangíveis e passiveis de mudanças, estão mais sujeitos a

variações de qualidade dependendo das pessoas que realizam a prestação dos

mesmos.

Com relação às imagens usadas na marca, Keller (2006), comenta que elas

devem reproduzir algo e estar associadas ao produto ou serviço oferecido pela

empresa, devem expressar como ela tentará atender as necessidades psicológicas

e sociais do consumidor. As imagens da marca refletem o que as pessoas pensam

de uma forma abstrata, e não o que ela realmente faz.

Com relação às corres que devem ser usadas para confeccionar uma marca

deve-se escolher as cores certas “A linguagem da cor constitui um poderoso meio

de comunicação com o subconsciente do comprador”. (GOLDMAN, 1964, p. 287)

Segundo Goldman (1964), a cor está sempre associada à vida sendo muito

importante no campo da propaganda. Usando mesmo poucas tonalidades de luz é

possível estabelecer uma harmonia entre as cores e também auxiliar na redução de

impressões. O emprego das cores pode ser obtido através de contrastes como, por

exemplo, cinzentas com destaque de cores brilhantes.

As cores em geral podem ter os vários significados, segundo Farina (2011)

com relação a algumas cores segue alguns resultados que podem ser observados

através da expressão das cores:

Branco: indica entre várias opções liberdade, criatividade, limpeza. Na

associação afetiva pode significar simplicidade, infância, harmonia entre outros

fatores.

Preto: Pode ser expressivo e angustiante, é a ausência de luz, mas pode se

tornar reflexo de alegria se combinado com outras cores.

Vermelho: transmite acolhimento, reflete força, energia, movimento, glória,

emoção etc.

Amarelo: transmite a alegria, ação, poder, dinamismo e ajuda a estimular,

usa-se essa cor quando se quer destacar um objeto.

Verde: transmite a humildade, calma, bem estar, coragem, liberdade etc.

Azul: é a cor que reflete amizade e confiança, utilizada como cor de fundo

em uma marca pode dar a expressão de sobriedade e sofisticação.

117

Na Color Ball’s a logomarca foi desenvolvida através de uma imagem que

demonstra um alvo e uma cadeira de rodas, os quais lembram o jogo, juntamente

com o nome da empresa, passando a ideia de diversão garantida através da

aplicação das cores relativamente atrativas, enfim, sua diferenciação.

FIGURA 7 - LOGOMARCA


4.8.3. Sistema de pós-venda

Conforme ensina Moreira (2001, p.173), “Deve-se ter em mente que a venda

bem feita é aquela em que o cliente compra, paga, revende, ou consome, sente-se

satisfeito e gera uma recompensa.” O objetivo do pós-venda pode ser encontrado na

obra de Moreira:

O pós-venda tem por objetivo gerar satisfação e fidelização no cliente. Ele inclui: o acompanhamento da instalação e utilização do produto; atendimento ao cliente; assistência técnica; fornecimento de peças de reposição e manutenção; serviços; manual de instruções; garantia; troca rápida e acompanhamento da cobrança. (2001, p.173)

Sobre o tema, Moreira afirma que:

O foco dos serviços de pós-venda ao consumidor é buscar a fidelização do consumidor final à marca e ao produto da empresa, independentemente do ponto-de-venda. Assim, toda empresa que deseja ter vida longa e clientes fiéis não pode, em hipótese alguma, deixar de ter um eficiente serviço de pós-venda. Os principais tipos de serviços de pós-venda relacionados ao mercado consumidor são: pesquisa de satisfação do consumidor, serviço de atendimento ao consumidor (SAC), instalação, assistência técnica e garantia e cursos de uso e manuseio. (2001, p.178)

118

No site da Color Ball’s será disponibilizado um espaço para sugestões,

dúvidas e reclamações dos clientes no link “fale conosco”, visando um melhor

relacionamento com os clientes, para isso, também será enviado em datas

comemorativas cartões para sócios que obteriam cadastro, fortalecendo a parceria e

confiança. Contaremos também com a caixa de sugestões que será disponibilizada

no local para facilitar a expressão do cliente no momento.

Todas as sugestões, dúvidas e reclamações serão analisadas e obterão

feedback posteriormente. Levando sempre em consideração a opinião do cliente,

para obter um ótimo relacionamento com o cliente, melhorando assim o atendimento

e visando suprir todas as expectativas.

4.8.4. Gastos para implementação das estratégias de marketing

Nas tabelas abaixo estão especificados os custos para a implementação das

estratégias de comunicação e divulgação que serão utilizadas pela Color Ball’s para

ser reconhecida no mercado e fortalecimento da marca.

TABELA 31 - GASTOS PRÉ-OPERACIONAIS COM AS AÇÕES DE MARKETING

Ações de Marketing Dezembro/14

Criação do site próprio 1.500,00

Manutenção do site próprio 70,00

Pagina nas redes sociais Facebook, Twitter, Instagram Sem custo

Email Marketing 50,00

Cartões de visita (1.000 unidades) 750,00

Panfletos (5.000 unidades, 10x15cm) 200,00

Google maps Sem custo

TOTAL (R$) 2.570,00


50% da previsão de vendas mensal será atendimentos do Groupon e Peixe

Urbanos, destes terão 30% de desconto no jogo e mais 5% das vendas para o site.

119

TABELA 32 - GASTOS MENSAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

DE MARKETING PARA 2015

Ações de Marketing JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Manutenção do site próprio

70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00

Divulgação site Groupon

6.552,00 6.683,00 6.814,00 7.076,00 7.338,00 7.600,00

Divulgação site Peixe Urbano

6.552,00 6.683,00 6.814,00 7.076,00 7.338,00 7.600,00

Email Marketing 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00

Cartões de visita 750,00

Panfletos 200,00

TOTAL (R$) 13.224,00 13.486,00 13.748,00 14.272,00 14.996,00 16.070,00

Ações de Marketing JUL AGO SET OUT NOV DEZ


70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00


7.862,00 8.124,00 8.386,00 8.648,00 8.910,00 9.172,00


7.862,00 8.124,00 8.386,00 8.648,00 8.910,00 9.172,00

Email Marketing 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00

Cartões de visita 750,00

Panfletos 200,00

TOTAL (R$) 15.844,00 16.368,00 16.892,00 17.616,00 17.940,00 19.214,00


TABELA 33 - GASTOS ANUAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE

MARKETING

Ações de Marketing 2015 2016 2017 2018 2019


840,00 840,00 840,00 840,00 840,00


93.168,00 93.168,00 93.168,00 93.168,00 93.168,00


93.168,00 93.168,00 93.168,00 93.168,00 93.168,00

Email Marketing 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Cartões de visita 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00

Panfletos 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

TOTAL (R$) 189.676,00 189.676,00 189.676,00 189.676,00 189.676,00


120

5. ENGENHARIA DO PROJETO

5.1. LOCALIZAÇÃO IDEAL DA EMPRESA

De acordo com Martins (1998) a seleção do local para a implantação de uma

empresa é uma decisão ligada à estratégia empresarial. Segundo Moreira (2001,

p.175), “Localizar significa determinar o local onde será a base de operações, onde

serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a

administração do empreendimento.”, ou seja, determinar o melhor local para se

instalar a empresa.

Martins (1998, p.94) considera que: “Para as empresas de serviços, os

fatores importantes costumam ser: rede de transporte; rede de comunicação,

proximidade com o mercado, facilidade de comunicação com os clientes, localização

dos concorrentes, aspectos locais.”, tendo assim, a proximidade do mercado

consumidor e a localização dos concorrentes.

Segundo Moreira (2001, p.175), “Como em princípio existem muitas opções

para a localização, torna-se sempre necessário selecionar um número limitado entre

essas opções.”

Para isso, com o intuito de optar pela melhor localização para instalação da

Color Ball’s, levou-se em consideração quatro imóveis previamente selecionados,

cujas alternativas possam atender satisfatoriamente as estratégias empresariais de

localização, sendo todos situados na região central de Curitiba. Segue abaixo breve

descrição dos imóveis selecionados:

Imóvel 1 – Localizado na Rua Jacarezinho, nº 701-721 fundos, Mercês,

próximo da Av. Manoel Ribas e Av. Cândido Hartmann. A localização é privilegiada

com grande fluxo de pessoas. O local encontra-se em bom estado, possui um

barracão em alvenaria, cobertura em telhas de fibrocimento, piso cerâmico, vão livre

e pé direito de 2,5m, contendo um salão amplo, um banheiro, cozinha e depósito,

todos distribuídos em uma área de aproximadamente 120m², e ainda,

estacionamento murado de 690m², contendo grades e portões, totalizando uma área

de 810m². O valor do aluguel é de R$ 5.150,00.

Imóvel 2 – Localizado na Rua João Reffo, nº 645, Santa Felicidade, em

frente a um farol do saber. Possui uma área total de 1.760m², sendo de esquina,

contendo uma casa em alvenaria. O local possui amplo espaço aberto. O valor do

aluguel está estabelecido em R$ 5.555,00.

121

Imóvel 3 – Localizado na Rua Prof. Fernando Moreira e Rua Padre

Anchieta (testada para duas ruas), em frente à estação de tubo Presidente Taunay,

próximo da Praça 29 de Março e da Praça da Ucrânia, um excelente ponto

comercial, região nobre da cidade de Curitiba, apenas com o impedimento de se

tratar de imóvel apenas para venda, compondo-se de 1.115m². O valor de venda é

de R$ 2.000.000,00, sendo o valor do aluguel de aproximadamente de R$

29.000,00, o que aumentará muito os custos fixos da empresa.

Imóvel 4 – Localizado na Rua Jacarezinho, nº 513, Mercês, entre a Rua

Joaquim da Silva Sampaio e Rua Professor Lycio Grein Castro Vellozo. O imóvel

encontra-se em bom estado e, além disso, conta com cancha/quadra de esportes,

salão com churrasqueira, área de serviço, cozinha, banheiro e sala. Tendo área total

de 2.525m² e área construída de 751,50m². O valor do aluguel é de R$ 10.000,00.

A seguir, utilizou-se o método da ponderação qualitativa, para escolha da

melhor localização. Conforme ensina Moreira (2001, p.179):

A ponderação qualitativa pode ser usada quando não se conseguir apropriar uma estrutura de custos a cada localidade considerada. Consiste em se determinar uma série de fatores julgados relevantes para a decisão, nos quais cada localidade alternativa recebe um julgamento. Esse julgamento é convertido numa nota, através de uma escala numérica arbitrária. A cada fator, segundo sua importância relativa, é então atribuído um peso. A soma ponderada das notas pelos pesos dos fatores dará a pontuação final para cada localidade. Será escolhida a localidade que ostentar a maior pontuação final.

A Color Ball’s, inicialmente, definiu os fatores relevantes a serem

considerados para a localização e atribuiu a cada um deles um peso, tendo notas de

1 a 4 de acordo com o seu grau de importância. Posteriormente, as notas foram

multiplicadas pelos respectivos pesos dos fatores e o imóvel mais adequado será

aquele que obtiver a maior pontuação final, conforme segue tabela abaixo.

TABELA 34 - AVALIAÇÃO DOS IMÓVEIS PARA LOCAÇÃO

Imóvel 1

Imóvel 2

Imóvel 3

Imóvel 4

Fatores Peso Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total

Facilidade de acesso 3 2 6 3 9 4 12 4 12

Adequação das instalações 2 3 6 2 4 3 6 3 6

Visibilidade do local 3 2 6 2 6 4 12 4 12

Facilidade de estacionamento 3 3 9 2 6 4 12 4 12

122

Facilidade de transporte público 2 4 8 2 4 4 8 4 8

Custo por m² 3 4 12 4 12 2 6 3 9

Espaço interno (área útil) 2 4 8 2 4 3 6 4 8

Espaço externo 3 3 9 4 12 3 9 4 12

Assistência médica (hospitais/pronto-socorro)

2 3 6 2 4 2 4 3 6

Total 70 61 75 85

LEGENDA

VARIÁVEIS NOTA

1 - Pouco importante 1 - Insuficiente

2 - Importante 2 - Regular

3 - Muito importante 3 - Bom

4 - Ótimo


Dentro dos critérios apresentados, o imóvel escolhido para a localização da

Color Ball’s seria o imóvel 4, segundo análise da equipe.

Foi considerada a melhor localização, pela adequação das áreas interna e

externa para a estrutura física da empresa, com 2.525m² de terreno e área

construída de 751,50m². Possui ainda uma quadra poliesportiva, área de serviço,

cozinha, banheiro, sala para recepção/área administrativa, estacionamento amplo,

espaço para churrasqueiras e salão para eventos, dentro das expectativas de

negócio da Color Ball’s. Além disso, a sua localização possibilita fácil acesso a rede

de transportes. O imóvel necessitará de pintura, pequenos reparos e algumas

adaptações para o pleno funcionamento da empresa, o que implicará nos custos

com instalações. Localizado no bairro Mercês, o lugar alia praticidade e qualidade de

vida com diversas opções de infraestrutura (mercados, bancos, delegacias, lazer,

hospitais, igrejas, escolas, shoppings, parques e praças, academias, alimentação,

turismo), oferecendo infraestrutura completa de serviços, tudo isso em uma região

que não para de crescer e se valorizar. Além disso, a localização propicia boa

visibilidade do estabelecimento e facilidade de acesso aos clientes.

A figura 8 apresenta o mapa da macrolocalidade da região escolhida, onde

deverá ser implantada a Color Ball’s.

123

FIGURA 8 - MAPA DA MACROLOCALIDADE

Fonte: Google Maps / – Localização Color Ball’s

As figuras 9 e 10 representam o mapa da microlocalidade, visando

demonstrar o ponto favorável e sob que condições a empresa pretende estabelecer-

se.

FIGURA 9 - MAPA DA MICROLOCALIDADE


124

FIGURA 10 - MAPA DA MICROLOCALIDADE


FIGURA 11 - FACHADA DO IMÓVEL

Fonte: Google Maps

125

FIGURA 12 - SALA

Fonte: Imobiliária Razão – Rede Imóveis - www.redeimoveis.com.br

FIGURA 13 - SALA


126

FIGURA 14 - BANHEIRO


FIGURA 15 - BANHEIRO


127

Segue abaixo demonstrativo de previsão dos custos pertinentes a

localização da Color Ball’s para o seu primeiro ano de funcionamento bem como

para os próximos cinco anos.

TABELA 35 - CUSTOS MENSAIS COM LOCALIZAÇÃO PARA O PRIMEIRO ANO –

2015

Descrição JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO

Aluguel (R$) 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

IPTU (R$) 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69

TOTAL (R$) 10.088,69 10.088,69 10.088,69 10.088,69 10.088,69 10.088,69

Descrição JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Aluguel (R$) 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

IPTU (R$) 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69

TOTAL (R$) 10.088,69 10.088,69 10.088,69 10.088,69 10.088,69 10.088,69


TABELA 36 - CUSTOS ANUAIS COM LOCALIZAÇÃO PARA OS PRÓXIMOS

CINCO ANOS

Descrição 2015 2016 2017 2018 2019

Aluguel (R$) 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00

IPTU (R$) 1.064,30 1.064,30 1.064,30 1.064,30 1.064,30

TOTAL (R$) 121.064,30 121.064,30 121.064,30 121.064,30 121.064,30


5.1.1. Definição das instalações

Segundo Vieira (1979, p. 11) a definição para Layout (que se pronuncia

leiaute) ou arranjo físico é:

A maneira como os homens, máquinas e equipamentos estão dispostos em uma fábrica. O problema do layout é a locação relativa mais econômica das várias áreas de produção. Em outras palavras, é a melhor utilização do espaço disponível que resulte em um processamento mais efetivo, através da menor distancia, no menor tempo possível.

Para que as necessidades do público alvo sejam atendidas a Color Ball’s irá

realizar alterações e adaptações no imóvel conforme item 3.5 LEGISLAÇÃO onde

foram apresentadas as medidas para a acessibilidade com cadeira de rodas e para

desenvolver o jogo com mais segurança serão acrescidas 30% a mais em todas as

128

medidas (considerando o jogo em cadeira de rodas para basquete). Além de tornar o

imóvel descontraído, com as cores e estilo da empresa Color Ball’s.

A cor externa da empresa será em verde marciano, composta do muro e

galpão em alvenaria. O muro será pintado com a logo da empresa e o galpão com

círculos coloridos em vermelho, amarelo, azul e verde jade. A área superior a janela

e porta serão preenchidas com a logo da empresa com letras em aço galvanizado

que recebera a pintura de acordo com a logo.

A área interna será disposta por recepção, banheiros, área de instruções,

estoque, cozinha e escritório. Ao lado será disponibilizada uma área para instalação

de lanchonete, com espaço para eventos (terceirizado).

A recepção terá cada parede pintada em uma cor: vermelha, amarela, azul e

verde. A porta será adaptada para que passe a cadeira de rodas, terá um balcão

para atendimento, 2 longarinas totalizando 4 assentos com espaço estre elas para

cadeira de rodas, na parede acima das longarinas terá um quadro esportivo, balcão

em L e armário no interior do espaço para arquivo e armazenamento de materiais da

recepção, purificador de água, dispenser para copo para melhor conforto ao cliente.

FIGURA 16 - LAYOUT RECEPÇÃO


A Color Ball’s terá dois banheiros ao lado da recepção, um feminino e um

masculino para clientes e funcionários que será reformado e adaptado para a

129

cadeira de rodas, contará com pia, vaso com descarga acoplada, barra de apoio em

alumínio, dispenser para papel toalha, suporte para papel higiênico e saboneteira.

Os banheiros possuem espaço amplo para caso seja necessária troca de roupa.

FIGURA 17 - LAYOUT BANHEIRO


A área de instruções que será na cor amarela e contará com um armário de

vestiário para os jogadores guardarem seus objetos pessoais. Para a divisão entre

os ambientes de área de instruções e estoque terá um balcão. Atrás do balcão será

armazenado os equipamentos para o jogo: Macacão, colete de proteção, mascara,

marcador, bolas paintball, limpa tubo, gás para marcador. A frente terá uma área

livre para instruções e as cadeiras de rodas dispostas e abertas para serem

utilizadas de forma rápida e pratica.

130

FIGURA 18 - LAYOUT ÁREA DE INSTRUÇÕES


FIGURA 19 - LAYOUT ÁREA DE ESTOQUE


A cozinha contara com uma pia, micro-ondas, geladeira e mesa com quatro

lugares. As paredes serão pintadas de branco em tinta a óleo e o piso de azulejo.

131

FIGURA 20 - LAYOUT COZINHA


O escritório será pintado em branco e terá um armário, mesa retangular, e

duas cadeiras de escritório.

FIGURA 21 - LAYOUT ESCRITÓRIO


132

O espaço externo possui um estacionamento amplo aos fundos que será

demarcado para melhor utilização. Também possui um campo de esportes será

divido em duas partes com o mesmo total de área cada. A rede de proteção para

quadra esportiva que já possuía em volta também fará a divisão dos dois campos,

que serão revestidos por um piso de borracha. Para a criação dos cenários, batalha

na favela e batalha na cidade serão colocados obstáculos dentro de cada campo.

O campo “Batalha na favela” contara com casas em miniaturas que os

jogadores possam entrar para se esconder e utilizar as janelas para disparar os

marcadores, elas estarão dispostas em posições de quadras e em volta terão ruas

para que possam circular com a cadeira de rodas.

O campo “Batalha na cidade” irá representar a Praça Dezenove de

Dezembro, mais conhecida como Praça dos Pelados. Os obstáculos serão de

material inflável (estatuas, prédios, arvores e chafariz) e ao redor poderão circular as

cadeiras de rodas.

FIGURA 22 - VISÃO GERAL INTERNA


133

FIGURA 23 - VISÃO GERAL EXTERNA


5.1.2. Parcerias

A Color Ball’s cederá parte de suas instalações para prestação de serviços

através de parcerias com outras empresas. Estas parecerias visam atender

interesses e demandas do cliente para serviços que não são as atividades fins da

empresa, mas que influenciam diretamente o negócio, servindo, inclusive como

argumento de venda, na medida em que agrega valor ao serviço como um todo.

Os serviços oferecidos através dessas parcerias, são: lanchonete,

churrasqueiras, estacionamento e espaço para eventos.

Os parceiros estão responsáveis pela implantação das instalações

necessárias ao desenvolvimento de suas atividades, bem como a limpeza e

conservação dos espaços e equipamentos.

Para a definição e escolha desses parceiros será levado em consideração, o

interesse pelo conjunto de serviços que atendam os objetivos da Color Ball’s e

especialmente o alinhamento com a filosofia e propósitos da empresa em relação ao

atendimento a seus clientes.

134

5.1.3. Custos com a localização e instalações

Abaixo estão demonstrados todos os custos para as adaptações e reformas

da empresa Color Ball’s.

TABELA 37 - CUSTOS/GASTOS COM REFORMA

DESCRIÇÃO VALOR

Mão de obra para reforma interna R$ 2.500,00

Material para reforma interna R$ 2.985,00

Montagem cenário jogo R$ 25.000,00

Mão de obra para pintura R$ 5.000,00

Material para pintura R$ 6.230,00

Mão de obra para instalação hidráulica R$ 900,00

Material para instalação hidráulica R$ 562,00

Mão de obra para instalação elétrica R$ 2.600,00

Material para instalação elétrica R$ 3.150,00

Instalação do equipamento de segurança patrimonial R$ 865,00

Instalação de extintores de incêndio R$ 330,00

Placas de sinalização R$ 55,00

Fachada e mão de obra (aço galvanizado) R$ 815,00

TOTAL R$ 50.992,00


5.1.4. Investimento com máquinas, móveis, veículos, equipamentos e softwares

Para projetar os investimentos em móveis, equipamentos e materiais, foram

realizadas pesquisas com diferentes fornecedores, para análise e escolha das

melhores opções em cada segmento.

A seguir estão apresentados os levantamentos, com informações referentes

à descrição dos itens, quantidade necessária, valor unitário, seu fornecedor.

TABELA 38 - MÁQUINAS

DESCRIÇÃO QT R$ UN. R$ TOTAL FORNECEDOR

MICRO-ONDAS ELECTROLUX MTD30 20 LITROS BRANCO 1 289,90 289,90 AMERICANAS

GELADEIRA/REFRIGERADOR CONSUL FROST FREE DUPLEX - 263L CRM33EB 1 1.424,05 1.424,05 MAGAZINE

LUIZA

CAIXA DE SOM COM SUBWOOFER 0048 BRIGHT 1 71,90 71,90 CASAS BAHIA

BEBEDOURO DE PRESSÃO ACCESS ACESSÍVEL EM INOX. COM SISTEMA BRAILLE QUE IDENTIFICA BOTÕES. DISPONÍVEL EM 110V OU 220V.

1 1.990,00 1.990,00 TOTAL

ACESSIBILIDADE

135

TOTAL

3.775,85


TABELA 39 - MÓVEIS

DESCRIÇÃO QT R$ UN. R$

TOTAL FORNECEDOR

CADEIRA GIRATÓRIA SECRETÁRIA BASE PRETA 4 115,50 462,00 SHOOPING DO

ESCRITÓRIO

BALCÃO DE ATENDIMENTO RETO TABACO - LINHA CORPORATIVA 25MM 2 496,98 993,96 SHOOPING DO

ESCRITÓRIO

CADEIRA FIXA TRAPÉZIO EMPILHÁVEL RECEPÇÃO ESTOFADA BASE CROMADA

1 143,00 143,00 SHOOPING DO

ESCRITÓRIO

ARMARIO VESTIARIO DE AÇO 4 PORTAS 360 X 2000 X 400 MM CWB METAL

1 959,81 959,81 BRASUTIL

ESTANTE BIBLIOTECA SIMPLES 10 PRAT. + BASE RC 920MM 1 827,00 827,00 FIRST LINE

ARQUIVO 4 GAVETAS 15MM (335-030-015) 1 392,11 392,11 FIRST LINE

MESA PARA ESCRITÓRIO COM BALCÃO TECNO MOBILI ME4100 AMÊNDOA

1 356,04 356,04 LOJAS

BOMPREÇO

CONJUNTO DE MESA COM 4 CADEIRAS - FORMÓVEIS 1 602,10 602,10 MAGAZINE LUIZA

PIA COM ESPAÇO PARA MICROONDAS 1 439,12 439,12 CASAS BAHIA

TOTAL

5.175,14


TABELA 40 - EQUIPAMENTOS

EQUIPAMENTOS PARA O JOGO


MARCADOR 32DEGREES ICON ELETRÔNICA 30 385,00

11.550,00

KAMIKASI

CADEIRA DE RODAS ESPORTIVA BASQUETE 30 2.899,90

86.997,00

ORTHO PINHAIS

SUBTOTAL 98.547,00

EQUIPAMENTOS DE INFORMATICA


COMPUTADOR PC MIX COM INTEL® DUAL CORE 1017U, 4GB, 320GB, HDMI E LINUX + MONITOR LCD LED AOC 15.6" E1670SWU WIDESCREEN

2 959,00

1.918,00

CASAS BAHIA

MULTIFUNCIONAL CANON PIXMA MG2410 - IMPRESSORA, COPIADORA E SCANNER 1 219,00

219,00

CASAS BAHIA

MOUSE OPTICO 3 BOTOES - 800 CPI USB MO179 PRETO MULTILASER 2 9,50

19,00

CONTABILISTA

TELEFONE C/FIO PLENO GRAFITE INTELBRAS 2 32,90

65,80

CONTABILISTA

SUBTOTAL 2.221,80

TOTAL 100.768,80


136

TABELA 41 - SOFTWARE


CONTROLE DE COMERCIO IDEAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS EM GERAL, QUE NECESSITAM CONTROLAR COMPRAS, VENDAS, ESTOQUE E FINANCEIRO.

2 92,00 184,00 CONTROLA FACIL

TOTAL

184,00


TABELA 42 - UTENSÍLIOS

UTENSILIOS PARA RECEPÇÃO


PLANTA ARECA PARA DECORAÇÃO 1 20,00 20,00 LOJA DO PAISAGISTA

QUADRO DECORATIVO 1 200,00 200,00 LEROY MERLIN

LIXEIRA PARA COPOS DESCARTÁVEIS - CAFÉ E ÁGUA - MSP259 - METALSUGA

1 15,29 15,29 COMALI

DISPENSER PARA COPOS DESCARTÁVEIS EM ACRÍLICO E INOX - CAFÉ - METALSUGA - MSP028

1 14,49 14,49 COMALI

SUBTOTAL

249,78

UTENSILIOS PARA ESCRITÓRIO


APONTADOR SIMPLES CIS 638 2 0,24 0,48 CONTABILISTA

RÉGUA PLASTICA 15CM ACRIMET 511 2 0,95 1,90 CONTABILISTA

CALCULADORA MESA 8DIG TRULY 806A-8 2 18,05 36,10 CONTABILISTA

ESTILETE METAL ESTREITO 9MM CIS 3BP 2 2,47 4,94 CONTABILISTA

GRAMPEADOR MESA REF CIS C-8 PRETO 12FLS SERTIC 2 5,95 11,90 PAPEL E COMPANHIA

TESOURA ESCOLAR 12,8CM TRAMONTINA PR 2700/105 2 6,18 12,36 CONTABILISTA

EXTRATOR DE GRAMPO REF G3013 GRAMPLINE 2 1,75 3,50 CONTABILISTA

SUBTOTAL

71,18

UTENSILIOS PARA BANHEIRO


SABONETEIRA ACESSÍVEL BRANCA 2 58,76 117,52 TOTAL ACESSIBILIDADE

PAPELEIRA ACESSÍVEL BRANCA 2 87,63 175,26 TOTAL ACESSIBILIDADE

LIXEIRA PLASTICO PP PEROLA ARO METAL 22X25 ARANI 6 7,14 42,84 PAPEL E COMPANHIA

SUBTOTAL

335,62

UTENSILIOS PARA LIMPEZA


BALDE PLASTICO SANREMO 8,5L REF 240 CRISTAL 4 13,30 53,20 CONTABILISTA

ESCOVA SANITARIA BETTANIN SANILUX C/SUPORTE 565 2 8,50 17,00 CONTABILISTA

VASSOURA MULTIUSO SCOTH BRITE 4 11,31 45,24 CONTABILISTA

RODO 4 16,06 64,24 CONTABILISTA

PÁ COLETORA SEM TAMPA - 14979 - RUBBERMAID 4 46,83 187,32 COMALI

ESCOVA DE LAVAR ROUPA BETTANIN BETTA JEANS 115 4 2,99 11,96 CONTABILISTA

CONJUNTO COM 4 LIXEIRAS LIXEIRA COLETA SELETIVA 50 LITROS - C050 - CONTEMAR - (UN.)

2 773,82 1.547,64 COMALI

LIMPA "TUBO" PARA SPEED/LOADER 4 38,50 154,00 KAMIKASI

137

SUBTOTAL

2.080,60

UTENSILIOS PARA O JOGO


ESTAÇÃO DE RECARGA EMPIRE CO2 - SINGLE 2 245,00 490,00 MERCENARIOS DO

PAINTBALL

CRONÓGRAFO RADAR SPORTS SENSOR 1 375,00 375,00 MERCENARIOS DO

PAINTBALL

SUPORTE PARA CRONÓGRAFO MTM 1 220,00 220,00 MERCENARIOS DO

PAINTBALL

MACACÃO PARA PAINTBALL URBAN GG 30 99,00 2.970,00 MERCENARIOS

MASCARA VALKEN ANNEX MI-5 30 143,00 4.290,00 KAMIKASI

COLETE DE PROTEÇÃO ULTRALIGHT AZUL 30 85,00 2.550,00 MERCENARIOS

SUBTOTAL

10.895,00

TOTAL

13.632,18


5.1.5. Descrição do processo de prestação de serviço

Slack (et. al., 1996, p.33) ensina que “A função produção na organização

representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços.”

Em outras palavras, “A função produção (de “operações” ou “sistema de produção”)

é importante para a organização porque afeta diretamente o nível pelo qual ela

satisfaz a seus consumidores.” (Slack, et. al., 1996, p.60)

O processo de prestação de serviços da Color Ball’s terá como objetivo

primordial oferecer serviços com qualidade, buscando excelência nos mínimos

detalhes, atendendo às necessidades de todas as partes interessadas.

O processo produtivo da Color Ball’s, envolve a prestação de serviços

voltados à prática esportiva, com intuito de realizar integração social.

O processo se inicia com a recepção dos clientes, os quais são atendidos,

verifica-se se há reserva para o jogo, ou disponibilidade de campo, e na sequência

são encaminhados para a preparação, onde os jogadores colocam o macacão e os

equipamentos de segurança necessários para a realização do jogo. Em seguida, são

explicadas as regras do jogo e suas modalidades, regras do campo e o

funcionamento do equipamento-marcador. Posteriormente, inicia-se o jogo, onde os

árbitros e auxiliares prestam muita atenção para auxiliar corretamente o andamento

do jogo, e por fim, declarar a equipe vencedora. Após o término da jogada, os

equipamentos são devolvidos para a devida limpeza e são reservados para as

próximas jogadas. E fora da partida de jogo, são coordenados os processos de

138

administração, finanças, gestão de pessoas e marketing, para fidelizar os atuais

clientes e sempre buscando potenciais clientes no mercado.

A técnica de representação gráfica permite esquematizar e visualizar os

processos de forma clara e concisa, as informações relacionadas ao processo

decisório, às unidades organizacionais envolvidas, facilitando seu entendimento

geral. Os gráficos de processamento retratam uma situação de fato, procurando

demonstrar como as coisas são realmente feitas, executadas. Segundo Cury (2005,

p.339):

Um gráfico, portanto, é a representação de fenômenos quaisquer, traduzindo, de um ponto de vista, um raciocínio esquematizado, cujo objetivo é facilitar a compreensão da exata tramitação de certo fluxo de trabalho, de um formulário ou de uma rotina.

Ainda complementa que:

Existem vários tipos de gráficos, mas o gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa, é o fluxograma, um gráfico universal, que representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento. Por outro lado, os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em evidência a origem, processamento e destino da informação. (CURY, 2005, p.340)

Na mesma vertente, Oliveira ensina que:

Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais. O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a sequência normal de trabalho. (2001, p.246)

Seleme; Stadler (2008, p.43) afirma que o fluxograma “É uma ferramenta

desenvolvida para “desenhar o fluxo” de processos, por meio de formas e pequenos

detalhes. Trata-se de uma representação visual do processo e permite identificar

nele possíveis pontos nos quais podem ocorrer problemas.” No quadro a seguir,

apresenta-se as principais simbologias utilizadas para o registro de um processo,

mas existem muitos outros símbolos.

139

QUADRO 17 - PRINCIPAIS SÍMBOLOS USADOS NO FLUXOGRAMA

Símbolo Significado/conceito

Operação: traduz a ação realizada sobre o material. Por exemplo:

cortar, furar etc.

Inspeção: indica a verificação de uma característica ou de um

atributo do material. Exemplo: pesar, medir etc.

Demora: indica uma espera dentro do processo produtivo, pode ser a

liberação de uma máquina ou outra razão.

Transporte: indica a movimentação do material dentro do processo

produtivo.

Armazenamento: ocorre quando o material é estocado e controlado

como estoque dentro do processo produtivo.

Ações combinadas: podem ser utilizadas operações combinadas na

representação do fluxograma, que muitas vezes ocorrem em

processos automatizados, nos quais o equipamento agrupa duas ou

mais ações. A figura ao lado mostra a execução de uma operação em

movimento.

Fonte: SELEME, Robson. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais / Robson Seleme, Humberto Stadler. Curitiba: Ibpex, 2008. p. 44.

Seleme; Stadler (2008, p.46) considera que

Os objetivos principais do fluxograma são: padronização na representação dos procedimentos, maior rapidez na descrição dos métodos, facilitação da leitura e do entendimento, facilitação da localização da informação e identificação dos aspectos mais importantes a serem observados, maior flexibilidade e melhoria do grau de análise realizada pelo gestor.

Segundo Oliveira (2001), os principais tipos de fluxogramas são: fluxograma

vertical, fluxograma parcial ou descritivo e fluxograma global ou de coluna, sendo

que, esse último tipo é o que será mais encontrado nas organizações.

A figura abaixo, demonstra o fluxograma do processo de recepção e

atendimento ao cliente para participação do jogo de paintball na Color Ball’s.

140

FIGURA 24 - FLUXOGRAMA


141

5.1.6. Demonstração da programação e controle da produção

Segundo Gianesi (2011, p. 156), primeiro é necessário ter capacidade

suficiente para atender os seus clientes e a capacidade irá interferir nos custos da

empresa. E afirma que capacidade é:

o potencial produtivo de um sistema. Em geral, capacidade é expressa em termos de volume de saídas do sistema por unidade de tempo. O administrador de serviços preocupa-se com decisões sobre capacidade suficiente (...).

Para Slack (1996, p. 345) umas das responsabilidades fundamentais da

Administração da produção é satisfazer a demanda atual e futura. “Um equilíbrio

adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos,

enquanto o equilíbrio errado pode ser potencialmente desastroso.”

Desta forma, a Color Ball’s identificou a sua capacidade para definir as

tabelas a seguir de acordo com o número de quadras, que conforme citado

anteriormente serão dois campos com a capacidade de até 12 pessoas cada, total

24 pessoas e seu horário de atendimento.

Foi definido o horário de atendimento, assim como o total de atendimento

diário com base no item anterior em 4.5. DEMANDA DE MERCADO, através da

pesquisa de mercado obtiveram-se os resultados listados abaixo para a realização

da prestação do serviço.

Cada jogo terá a duração de 1 hora, podendo o horário ser agendado

anteriormente, portando determina-se que a permanência dos clientes será para o

jogo apenas de uma hora, e posteriormente poderá usufruir dos serviços

terceirizados disponíveis no local.

TABELA 43 - HORÁRIO DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO

Dia da semana

Horário de atendimento

Total de horas/jogo

Permanência média/ clientes

Nº de turnos

Terça-feira 14h00min ás 22h00min 7 1 hora 1

Quarta-feira 14h00min ás 22h00min 7 1 hora 1

Quinta-feira 14h00min ás 22h00min 7 1 hora 1

Sexta-feira 14h00min ás 22h00min 7 1 hora 1

Sábado 13h00min ás 23h30min 9 1 hora 1

142

Domingo 14h00min ás 22h00min 7 1 hora 1 Elaboração: Equipe do Projeto.

Na tabela abaixo se pode verificar a estimativa para o atendimento mensal

para o primeiro ano. A base para o cálculo foi a tabela 29, e foi considerado 25 dias

úteis por mês.

TABELA 44 - ATENDIMENTO MENSAL PARA O PRIMEIRO ANO

Atendimento JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Diário 41 42 43 45 46 48

Mensal 1040 1061 1082 1123 1165 1206

Atendimento JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Diário 50 51 53 55 56 58

Mensal 1248 1290 1331 1373 1414 1456

TOTAL ANUAL 14789


A seguir será demonstrado na tabela abaixo a estimativa de atendimento

anual para os próximos cinco anos, considerando para o cálculo a tabela 30 e

também 25 dias úteis por mês.

TABELA 45 - ESTIMATIVA DE ATENDIMENTO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

Atendimento 2015 2016 2017 2018 2019

Diário 58 68 79 90 93

Semanal 351 411 477 542 561

Mensal 1.456 1.713 1.984 2.269 2.336

Anual 14.789 20.557 23.809 27.235 28.038


Segundo Slack (1996), a sazonalidade pode ocorrer em produtos e serviços

em tempo mais curto, a demanda pode ser baixa em alguns dias da semana e

aumentando em outros dias alcançando o pico. Para o planejamento de capacidade

é necessário medir a demanda.

Considerando a demanda e suas variações nos dias da semana, com base

na pesquisa com cliente (Tabela 12), obteve-se a frequência diária de terça-feira a

143

domingo, visto que a empresa não terá atividades na segunda-feira. A partir dessa

frequência, projetou-se o número de atendimentos/dia, com base na intenção de

vendas da Collor Balls para os próximos 5 anos, conforme demonstrado na tabela a

seguir. Para o primeiro ano foi utilizada a intenção de vendas de Dezembro, por ser

a maior do período.

TABELA 46 - ESTIMATIVA DE ATENDIMENTO SAZONAL PARA 2015

Dias da semana

Freq. diária

Nº atendimentos/Semana Hor/dia X 2

quadras

Jogadores/Hora

Capacidade Diária 2015 2016 2017 2018 2019

Terça-feira 7,0% 25 29 34 38 39 7 x 2 12 168

Quarta-feira 4,0% 14 17 19 22 23 7 x 2 12 168

Quinta-feira 9,0% 32 37 43 49 51 7 x 2 12 168

Sexta-feira 18,0% 63 74 86 98 101 7 x 2 12 168

Sábado 34,0% 119 139 162 184 190 9 x 2 12 216

Domingo 28,0% 98 115 133 151 157 7 x 2 12 168

TOTAL 351 411 477 542 561


Foi identificado que entre sexta-feira e domingo são os dias de maior fluxo

de clientes, desta forma o cálculo da capacidade e atendimento da demanda da

Color Ball’s deve se basear nesta frequência. O sábado será o dia de maior

movimento com previsão para 190 atendimentos, para o ano de 2019. Desta forma,

esta será considerada a capacidade de atendimento limite para o período de 5 anos.

Considerando que a estrutura de atendimento da Collor Balls está projetada

para 2 quadras e considerando ainda que cada jogo tem a duração de 1 hora e que

a disponibilidade é de 9 horários por dia, a capacidade de atendimento dos grupos é

de 18 jogos/dia. Considerando ainda que cada jogo comporta 12 jogadores, conclui-

se que a Collor Ball’s terá a capacidade máxima de atendimento de 216 pessoas, no

dia de maior fluxo.

Conforme citado anteriormente, a capacidade de atendimento da demanda

da Color Ball’s está definida em função de sua estrutura, pelo número de quadras e

seu horário de atendimento, bem como pela capacidade de atendimento de sua

equipe.

144

Assim, a quantidade de funcionários também será estabelecida de acordo

com este critério. Para a abertura de um Paintball, o Sebrae define que são

necessários os seguintes profissionais: recepcionista, árbitro, auxiliares de suporte e

auxiliares de serviços gerais.

Deverá estar disponível um recepcionista e auxiliar de serviços gerais para

todo o período de funcionamento. Os árbitros e auxiliares de suporte devem

acompanhar os jogos, portanto será um para cada campo.

TABELA 47 - PROJEÇÃO DE MÃO DE OBRA PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

QUANTIDADE

FUNÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019

Árbitro 2 2 2 2 2

Auxiliar de serviços gerais 2 2 2 2 2

Auxiliar de suporte 2 2 2 2 2

Recepcionista 2 2 2 2 2


5.1.7. Controle da qualidade no processo

Primeiramente, faz-se necessário compreender o conceito de qualidade. Na

ótica de Campos (1999, p.2), “(...) um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no

tempo certo às necessidades do cliente.” Em outras palavras,

O termo qualidade vem do latim qualitate, conceito desenvolvido por diversos estudiosos e que tem origem na relação das organizações com o mercado. As considerações que com maior recorrência se fazem a respeito desse conceito são aquelas que se referem ao atendimento das necessidades dos clientes e do padrão de produção e serviços providos pela organização. (SELEME; STADLER, 2008, p.9)

Segundo Campos (2001, p.6-7):

Numa empresa que é administrada na filosofia do Controle da Qualidade são conduzidos três tipos de ação gerencial (...). 1. Planejamento da qualidade: Estabelecimento de novos padrões de trabalho (novo processo) baseados nas necessidades (novo produto) das pessoas (entre elas os clientes internos e externos). 2. Manutenção da qualidade: Garantia do cumprimento daqueles padrões de trabalho, (processo existente) para manter estáveis as características do produto, garantindo assim a satisfação

145

das pessoas. 3. Melhoria da qualidade: Melhoria contínua dos padrões de trabalho (processo existente) para satisfazer cada vez mais as pessoas.

Sobre o tema, Seleme; Stadler (2008, p.36) ensinam que, “a qualidade

deixou de ser um modismo para ser uma necessidade que distingue uma empresa

de outra, criando um diferencial competitivo que a mantém e faz crescer.” Segue

abaixo, algumas ferramentas importantes que podem ter aplicação prática e levar a

organização a uma melhoria considerável da qualidade, identificando e eliminando

possíveis falhas de processo, tais como: os cinco sensos – 5 S’s, os 5 W’s e os 2 H’s

e o fluxograma.

Na visão de Seleme; Stadler (2008, p.36), os 5 S’s tratam-se “de uma

ferramenta revestida de um fator de grande importância que, além de implementar a

ordem organizacional, eleva a capacidade de discernimento do indivíduo. (...) Os

significados dos 5 S’s estão indicados no quadro a seguir.”

QUADRO 18 - CINCO SENSOS

Senso Significado

1 º seiri Senso de descarte ou liberação de áreas

2 º seiton Senso de organização

3 º seiso Senso de limpeza

4 º seiketsu Senso de higiene, arrumação, padrão

5 º shitsuke Senso de ordem ou disciplina

Fonte: SELEME, Robson. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais / Robson Seleme,

Humberto Stadler. Curitiba: Ibpex, 2008. p. 37.

Sobre o tema, Seleme; Stadler (2008, p.37-38) explica os significados,

juntamente com a sua correta aplicabilidade nas organizações como um todo. O

primeiro S (seiri), significa retirar do ambiente de trabalho móveis, ferramentas e

utensílios dispensáveis à execução normal das atividades. O segundo S (seiton)

implica que, além de serem úteis, os elementos e as ações devem estar nos locais

apropriados. Quando isso acontece, ocorre menor gasto de tempo, pois não há

ações paralelas à execução da atividade. O terceiro S (seiso) permite que sejam

monitorados elementos que, ao se mostrarem sujos, indicam problemas, como no

caso de equipamentos com vazamentos e quantidade de sobra de material além do

normal, e a limpeza deve ser também um estado de espírito. O quarto S (seiketsu)

146

mostra que é necessário tomar os recursos disponíveis e com eles executar o

melhor, ou seja, trata-se da integração dos recursos/ações para a obtenção do

melhor resultado. O quinto S (shitsuke) ensina que o funcionário deve levar para o

cotidiano de sua vida privada o aprendizado obtido. Dessa maneira, o resultado

dessa ação enseja a disciplina necessária preconizada no quinto senso.

Por fim, destacam-se os ensinamentos de Seleme; Stadler (2008, p.39)

Os cinco sensos desempenham um papel fundamental nas organizações, mas não somente nelas. Podem ser aplicados em escritórios, ambientes prestadores de serviços que tenham com o público, sistemas logísticos de transporte e distribuição, hospitais, setores individuais ou na organização como um todo. Sua aplicação transforma e educa o funcionário não somente para o trabalho, mas também em sua vida pessoal. Dada sua importância, os cinco sensos, em muitas organizações, são estendidos aos familiares dos funcionários em treinamentos e visitas realizadas às instalações de fábricas e sistemas produtivos. O sucesso na implementação dos cinco sensos depende de um programa de manutenção das ações propostas, por isso não devem ser realizados somente uma única vez, sob pena de se perderem no tempo. Outra consideração fundamental é que o programa seja apoiado e incentivado pelas instâncias superiores como parte de uma abordagem estratégica implantada pela organização.

Na Color Ball’s, os cinco sensos citados acima, estão interligados compondo

um sistema, que se bem conduzido, representa a preparação do ambiente de

trabalho, para que haja qualidade de vida, contribuindo para a solução de problemas

de interesse da organização como um todo, ou seja, proporciona um ambiente

propício à implantação de programas de qualidade e efetiva produtividade. Como,

por exemplo, ambientes mais limpos e organizados, menor chance de acidentes,

mais colaboração entre as pessoas, facilidade de localização de objetos etc.

Com palavras de origem inglesa, iniciadas com as letras W e H, conforme

quadro abaixo, a ferramenta 5 W’s e 2 H’s, objetiva obter respostas que esclareçam

o problema a ser resolvido ou que gerem ideias para a resolução de problemas.

QUADRO 19 - MODELO CONCEITUAL DOS 5 W’S E 2 H’S

Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador

What? O quê? O que deve ser feito? O objeto

Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito

Where? Onde? Onde deve ser feito? O local

When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo

147

Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/o motivo

How? Como? Como será feito? O método

Howmuch? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor

Fonte: SELEME, Robson. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais / Robson Seleme, Humberto Stadler. Curitiba: Ibpex, 2008. p. 40.

Como observa Seleme; Stadler (2008, p.40)

A utilização de tal ferramenta permite que um processo em execução seja dividido em etapas, estruturadas a partir das perguntas, com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o término adequado do processo. O resultado de sua aplicação não é a indicação clara das falhas, mas sim sua exposição para uma análise mais acurada.

Portanto, esta ferramenta possibilitará a ausência de dúvidas, auxiliando nas

atividades a serem desenvolvidas, de forma simples, organizada, observando a sua

aplicabilidade, os riscos, vantagens e desvantagens, os custos envolvidos, sendo

notável a eficiência para a Color Ball’s.

Sobre o tema abordado, controle da qualidade no processo, vale trazer os

ensinamentos de Campos

A razão de ser de uma empresa são os seus clientes. Portanto, toda sua administração deve estar voltada para a qualidade, que é a busca contínua da satisfação das necessidades dos clientes. (...) Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente e os concorrentes estão sempre se desenvolvendo e melhorando. Ninguém pode parar e esperar. Diante deste quadro, para que a empresa possa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega mais rápida, de manutenção mais fácil etc. que os concorrentes). Para produzir estes novos produtos os serviços são necessários novos processos (melhores, mais fáceis, de menor dispersão, mais baratos, mais rápidos, mais seguros etc. que os concorrentes). Este processo de inovação contínua tem como referências o cliente e os concorrentes e se constitui na garantia da própria sobrevivência da empresa (...). (CAMPOS, 1999, p.97)

Neste sentido, a inserção do controle de qualidade na Color Ball’s implica

um processo baseado na definição de estratégias e no envolvimento de todo o seu

corpo de colaboradores. Para isso, é necessário também que haja foco no cliente,

liderança, capacidade de tomada de decisão, relacionamento sincero com

fornecedores, determinação e revisão contínua de reclamações ou sugestões. Tudo

isso porque a finalidade de um projeto voltado à qualidade é oferecer benefícios às

pessoas e à sociedade como um todo, tanto de forma direta quanto indireta.

148

5.2. DESCRIÇÃO E CUSTOS DOS INSUMOS

Segundo Slack (1997) as medidas para capacidade de insumos da empresa

devem ser planejadas para possíveis alterações de previsão de demanda. Fazer os

cálculos é necessário para controlar e planejar a relação entre capacidade e

demanda esperada.

Para a apresentação dos insumos da empresa foram utilizados os materiais

utilizados no jogo que são as bolinhas de paintball e suas respectivas quantidades

iniciais para uma jogada por pessoa que compreendem 100 bolinhas.

As projeções estão apresentadas em tabelas com unidades de medida,

tabelas mensais e anuais para os próximos anos. Para a apresentação dos insumos

que a empresa irá utilizar foi constatado que será preciso somente às bolinhas de

paintball como material de insumo, os outros materiais utilizados são equipamentos,

como por exemplo, materiais de proteção, a cadeira de rodas, e o marcador de tinta,

estes serão trocados quando estiverem danificados. As projeções estão

apresentadas a seguir contendo quantidade para uma pessoa jogar inicialmente,

valor unitário e total. Para a definição do custo dos insumos o cálculo foi feito com a

quantidade de atendimento mensal multiplicado pelo valor que um jogador vai

comprar inicialmente. O cálculo anual foi feito da mesma forma utilizando a

quantidade de atendimento anual multiplicado pelo custo por pessoa.

As suas respectivas projeções mensais para o primeiro ano e para os

próximos quatro anos estão descritas através das tabelas.

TABELA 48 - CUSTOS COM INSUMOS PARA O JOGO MENSAIS

DESCRIÇÃO DO CALCULO JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Nº DE ATENDIMENTO 1.040 1.061 1.082 1.123 1.165 1.206

BOLINHAS (100 POR JOGADOR) 104.000 106.100 108.200 112.300 116.500 120.600

CADA CAIXA COM 2000 BOLINHAS 52 53 54 56 58 60

CUSTO DA CAIXA 7.384,00 7.533,10 7.682,20 7.973,30 8.271,50 8.562,60

TOTAL R$ 7.384,00 7.533,10 7.682,20 7.973,30 8.271,50 8.562,60

DESCRIÇÃO DO CALCULO JUL AGO SET OUT NOV DEZ

CAPACIDADE DE ATENDIMENTO 1.248 1.290 1.331 1.373 1.414 1.456

BOLINHAS (100 POR JOGADOR) 124.800 129.000 133.100 137.300 141.400 145.600


CUSTO DA CAIXA 8.860,80 9.159,00 9.450,10 9.748,30 10.039,40 10.337,60

TOTAL R$ 8.860,80 9.159,00 9.450,10 9.748,30 10.039,40 10.337,60


149

TABELA 49 - CUSTOS COM INSUMOS PARA O JOGO ANUAIS

DESCRIÇÃO DO CALCULO 2015 2016 2017 2018 2019

Nº DE ATENDIMENTO 14.789 20.557 23.809 27.235 28.038

BOLINHAS (100 POR JOGADOR) 1.478.900 2.055.700 2.380.900 2.723.500 2.803.800

CADA CAIXA COM 2000 BOLINHAS 739 1.028 1.190 1.362 1.402

CUSTO DA CAIXA 105.001,90 145.954,70 169.043,90 193.368,50 199.069,80

TOTAL R$ 105.001,90 145.954,70 169.043,90 193.368,50 199.069,80


5.2.1. Estoque mínimo

O estoque mínimo também chamado de estoque de segurança, segundo

Dias (1993), é a quantidade mínima que deverá estar em estoque, pois, é

necessário ter um estoque para cobrir os possíveis atrasos dos materiais, com o

objetivo de garantir que o processo produtivo continue, sem riscos e chances de

faltar materiais para o mesmo. Em casos de falta podem acontecer oscilações no

consumo, atrasos no tempo de reposição, variação na qualidade do produto,

remessas vindas do fornecedor diferente do que foi solicitado, etc.

Dias (1993), ainda comenta que o estoque mínimo de suprimentos é

demasiadamente importante, por mais que a quantidade de material representada

pela margem de segurança não seja usada, e fique parada no estoque está

aumentará a armazenagem e outros custos poderão aumentar, porém ser acontecer

o contrário haverá custos de esgotamento aqueles advindos da falta de materiais

que não estarão disponíveis quando necessário ocasionado perda nas vendas,

paralisação da produção e maiores despesas com entregas de materiais em última

hora.

Ter uma margem de segurança é um risco que a empresa fica disposta a ter

para que não ocorra falta de estoque.

O cálculo de estoque mínimo será definido pela formula simples onde:

E.Mn = C x K

E.Mn = estoque mínimo

C = consumo médio mensal

150

K = fator de segurança arbitrário com o qual se deseja a garantia contra um

risco de ruptura

Segundo Dias (1993) o fator K é proporcional ao grau de atendimento

desejado para o item. Para a empresa será levado em consideração o grau de fator

de segurança 50% pois é necessário ter quantidade suficiente para não faltar

material para o atendimento mensal além de ter mais uma reserva caso o jogador

queira comprar mais do que 100 bolinhas para jogar, o distribuidor do insumo para o

jogo não fica próximo da localização da empresa, em falta do material vai ficar difícil

sua reposição, pois ele é de outra cidade, tempo de entrega do material gira em

torno de 15 dias então o material de insumo que são as bolinhas de paintball serão

compradas todo mês a quantidade para o atendimento mensal mais uma reserva.

Segue a projeção mensal e anual da compra do material de estoque mínimo,

compra de bolinhas de paintball, material que será comprado todo mês e não poderá

faltar, será informado também o total de insumo, a compra mínima, mais o valor de

50% em tabela mensal e anual.

TABELA 50 - ESTOQUE MÍNIMO MENSAL

DESCRIÇÃO DO CALCULO JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Nº DE ATENDIMENTO 1.040 1.061 1.082 1.123 1.165 1.206

MINIMO DE 50 BOLINHAS A MAIS 52.000 53.050 54.100 56.150 58.250 60.300


CUSTO DA CAIXA 3.692,00 3.766,55 3.841,10 3.986,65 4.135,75 4.281,30

TOTAL R$ 3.692,00 3.766,55 3.841,10 3.986,65 4.135,75 4.281,30

DESCRIÇÃO DO CALCULO JUL AGO SET OUT NOV DEZ

CAPACIDADE DE ATENDIMENTO 1.248 1.290 1.331 1.373 1.414 1.456

MINIMO DE 50 BOLINHAS A MAIS 62.400 64.500 66.550 68.650 70.700 72.800


CUSTO DA CAIXA 4.430,40 4.579,50 4.725,05 4.874,15 5.019,70 5.168,80

TOTAL R$ 4.430,40 4.579,50 4.725,05 4.874,15 5.019,70 5.168,80


TABELA 51 - ESTOQUE MÍNIMO ANUAL

DESCRIÇÃO DO CALCULO 2015 2016 2017 2018 2019

Nº DE ATENDIMENTO 14.789 20.557 23.809 27.235 28.038

MINIMO DE 50 BOLINHAS A MAIS 739.450 1.027.850 1.190.450 1.361.750 1.401.900

CADA CAIXA COM 2000 BOLINHAS 370 514 595 681 701

151

CUSTO DA CAIXA 52.500,95 72.977,35 84.521,95 96.684,25 99.534,90

TOTAL R$ 52.500,95 72.977,35 84.521,95 96.684,25 99.534,90


TABELA 52 - TOTAL DE INSUMOS MENSAIS

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN

INSUMO 7.384,00 7.533,10 7.682,20 7.973,30 8.271,50 8.562,60

EST. MINIMO 3.692,00 3.766,55 3.841,10 3.986,65 4.135,75 4.281,30

TOTAL R$ 11.076,00 11.299,65 11.523,30 11.959,95 12.407,25 12.843,90

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ

INSUMO 8.860,80 9.159,00 9.450,10 9.748,30 10.039,40 10.337,60

EST. MINIMO 4.430,40 4.579,50 4.725,05 4.874,15 5.019,70 5.168,80

TOTAL R$ 13.291,20 13.738,50 14.175,15 14.622,45 15.059,10 15.506,40


TABELA 53 - TOTAL DE INSUMOS ANUAIS

ANO 2015 2016 2017 2018 2019

INSUMO 105.001,90 145.954,70 169.043,90 193.368,50 199.069,80

EST. MINIMO 52.500,95 72.977,35 84.521,95 96.684,25 99.534,90

TOTAL R$ 157.502,85 218.932,05 253.565,85 290.052,75 298.604,70


5.3. SISTEMA DE ARMAZENAMENTO E ESTOCAGEM

Segundo a Arnold (1999) a localização do estoque ou o arranjo físico do

depósito está muito relacionada com a distribuição dos itens individualmente na sua

localização dentro do estoque. Não há um sistema universal de localização de que

seja adequado a todas as situações, podem ser utilizados vários, depende muito do

tipo de produto a ser estocado, tamanhos de lotes e tipos de instalações de

estocagens. É necessário que o local seja organizado, para ter um bom controle,

onde haja uma boa administração de estoque mínimo, e os itens possam ser

facilmente encontrados para agilizar o armazenamento e retirada dos produtos.

Os itens que serão utilizados para o jogo ficarão guardados em prateleiras

de aço que serão mantidas próximo ao balcão de entrega dos materiais. Os itens de

giro rápido ficarão neste local para facilitar a entrega aos clientes. As quantidades

mínimas de materiais de escritório utilizados na recepção ficarão guardadas no

escritório.

152

5.3.1. Custos para o sistema de armazenamento e estocagem

Arnold (1999) referente aos custos os mesmos estão relacionados aos

custos com a administração de estoques, há os custos por item este por sua vez é o

preço pago pelo item que foi comprado associado também com o custo que foi gasto

para trazê-lo até a empresa. Os custos com estocagem incluem todas as despesas

que a empresa terá para manter o estoque. Os custos podem ser divididos em três

categorias. Custo de capital, Custo de armazenamento e custo de riscos.

Segundo Arnold (1999) os valores para se manter um estoque vária de setor

para setor e de empresa para empresa. Os custos com capital dependem das taxas

de juros, do crédito da empresa na praça e das oportunidades de investimentos que

a empresa poderá ter. Os custos com o armazenamento dependem do lugar onde

os itens serão armazenados e do tipo de itens. Já os custos de risco variam

podendo ser muito baixos ou chegar a ser perto de 100% do valor do item, pois este

custo está associado a furtos, obsolescência, danos com os materiais que são

manuseados ou transportados e também deterioração das prateleiras que podem ter

vida útil limitada.

Slack (1997), os custos de armazenagem estão relacionados ao

armazenamento físico dos bens, os custos incidem sobre a locação, climatização e

iluminação do espaço podendo apresentar um custo caro ser o local precisar de

condições especiais para guardar o estoque como, por exemplo, temperaturas

baixas.

Então os custos de armazenamento da empresa serão calculados utilizando

a quantidade de área construída que é 751,50m², área do espaço utilizado para o

armazenamento que é 13,92 x 6,00 = 18,92 m² de área o aluguel de R$ 10.000,00

por mês e energia elétrica que corresponde a R$ 400,00. Foi feito o cálculo de regra

de três simples, e depois a porcentagem sobre a despesa.

Os custos com o armazenamento de estoque já estão embutidos no valor

das despesas com aluguel e energia elétrica.

TABELA 54 - CUSTOS COM ARMAZENAGEM DE ESTOQUE

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

4,45% 4,45% 4,45% 4,45% 4,45% 4,45%

DESPESA R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL

153

10.400,00 462,80 462,80 462,80 462,80 462,80 462,80

JUL AGO SET OUT NOV DEZ

4,45% 4,45% 4,45% 4,45% 4,45% 4,45%

DESPESA R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL R$ TOTAL

10.400,00 462,80 261,04 261,04 261,04 261,04 261,04


5.4. SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Para Arnold (1999) o sistema de distribuição física consiste no transporte

dos materiais a partir do produtor até o consumidor é responsabilidade da área de

distribuição, que faz parte da logística e administração de materiais. Esse sistema é

responsável por entregar aos clientes o que eles precisam a um custo mínimo. O

objetivo da administração deste sistema é garantir o atendimento aos clientes

minimizando os custos, por isso o sistema deve ser integrado.

Os serviços disponibilizados pela Color Ball’s se constituem em bens

intangíveis, não havendo portanto sistema de distribuição física. Os serviços serão

oferecidos no próprio local e a empresa estará atenta através do acompanhamento

da demanda e a sua capacidade de atender os clientes de acordo com a

programação e agendamento preciso, evitando espera prolongada que venha

desagradar o cliente.

5.4.1. Custos para o sistema de distribuição

Na empresa Color Ball’s o sistema de distribuição do serviço/produto será no

momento em que a empresa estará prestando serviço para o cliente através do

atendimento pessoal quando o cliente chegar à empresa, não sendo aplicável

portanto o custo de distribuição.

5.5. DESPESAS COM MATERIAIS DE CONSUMO (EXPEDIENTE, COZINHA,

HIGIENE E LIMPEZA)

Segundo o portal tributário (2014), materiais de consumo e uso são aqueles

que não fazem parte do processo produtivo, não influenciam no resultado do produto

final são itens que serão utilizados no dia-a-dia das atividades corriqueiras como

154

atividades administrativas, comerciais, e operacionais como, por exemplo, são

materiais para escritório, canetas, lápis, papeis etc.

Os materiais de consumo a serem utilizados na Color Ball’s são produtos de

higiene, limpeza e escritório.

Segue a descrição de compra produtos de consumo:

155

TABELA 55 - MATERIAIS DE CONSUMO MENSAL PARA ESCRITÓRIO

JAN

FEV

MAR

ABRI

MAI

JUN

MATERIAL R$ UN. QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

MOLHA DEDO TIPO PASTA ESPECIAL WALEU 12G 1,52 2 3,04 1 1,52 1 1,52 1 1,52 1 1,52 1 1,52

POST-IT 653 C/4 BL 38X50MM AMARELO 3M 8,23 2 16,46 1 8,23 1 8,23 1 8,23 1 8,23 1 8,23

COLA BASTAO 10G PRITT 2,85 2 5,70 1 2,85 1 2,85 1 2,85 1 2,85 1 2,85

CANETA ESFEROGRAFICA CRISTAL AZUL BIC SECRETÁRIA BASE PRETA

0,56 10 5,60 4 2,24 4 2,24 4 2,24 4 2,24 4 2,24

LAPIS GRAFITE REDONDO EVOLUTION BIC 0,38 10 3,80 5 1,90 5 1,9 5 1,90 5 1,90 5 1,90

MARCA TEXTO VERDE LUMICOLOR 200-SL PILOT 1,52 5 7,60 5 7,60 5 7,6 5 7,60 5 7,60 5 7,60

PAPEL CHAMEX A4 210 X 297 MULTI 75g 500FLS. 13,90 5 69,50 5 69,50 5 69,5 5 69,50 5 69,50 5 69,50

TOTAL

111,70

93,84

93,84

93,84

93,84

93,84

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ


TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

MOLHA DEDO TIPO PASTA ESPECIAL WALEU 12G 1,52 1 1,52 1 1,52 1 1,52 1 1,52 1 1,52 1 1,52

POST-IT 653 C/4 BL 38X50MM AMARELO 3M 8,23 1 8,23 1 8,23 1 8,23 1 8,23 1 8,23 1 8,23

COLA BASTAO 10G PRITT 2,85 1 2,85 1 2,85 1 2,85 1 2,85 1 2,85 1 2,85

CANETA ESFEROGRAFICA CRISTAL AZUL BIC SECRETÁRIA BASE PRETA

0,56 4 2,24 4 2,24 4 2,24 4 2,24 4 2,24 4 2,24

LAPIS GRAFITE REDONDO EVOLUTION BIC 0,38 5 1,90 5 1,90 5 1,9 5 1,90 5 1,90 5 1,90

MARCA TEXTO VERDE LUMICOLOR 200-SL PILOT 1,52 5 7,60 5 7,60 5 7,6 5 7,60 5 7,60 5 7,60

PAPEL CHAMEX A4 210 X 297 MULTI 75g 500FLS. 13,90 5 69,50 5 69,50 5 69,5 5 69,50 5 69,50 5 69,50

TOTAL

93,84

93,84

93,84

93,84

93,84

93,84


156

TABELA 56 - MATERIAIS DE CONSUMO ANUAL PARA ESCRITÓRIO

2015

2016

2017

2018

2019


TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL

MOLHA DEDO TIPO PASTA ESPECIAL WALEU 12G 1,52 13 19,76 13 19,76 13 19,76 13 19,76 13 19,76

POST-IT 653 C/4 BL 38X50MM AMARELO 3M 8,23 13 106,99 13 106,99 13 106,99 13 106,99 13 106,99

COLA BASTAO 10G PRITT 2,85 13 37,05 13 37,05 13 37,05 13 37,05 13 37,05

CANETA ESFEROGRAFICA CRISTAL AZUL BIC SECRETÁRIA BASE PRETA 0,56 54 30,24 54 30,24 54 30,24 54 30,24 54 30,24

LAPIS GRAFITE REDONDO EVOLUTION BIC 0,38 65 24,70 65 24,70 65 24,7 65 24,70 65 24,70

MARCA TEXTO VERDE LUMICOLOR 200-SL PILOT 1,52 60 91,20 60 91,20 60 91,2 60 91,20 60 91,20

PAPEL CHAMEX A4 210 X 297 MULTI 75g 500FLS. 13,90 60 834,00 60 834,00 60 834 60 834,00 60 834,00

TOTAL

1.143,94

1.143,94

1143,94

1.143,94

1.143,94


TABELA 57 - PRODUTOS DE CONSUMO MENSAL PARA LIMPEZA

JAN

FEV

MAR

ABRI

MAI

JUN

MATERIAL R$

UN. QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$ TOTAL

ALVEJANTE GIRANDO SOL 1 LITRO FLORAL 3,23 5 16,15 5 16,15 5 16,15 5 16,15 5 16,15 5 16,15

DESINFETANTE PINHO TRADICAO YPE 500ML 3,66 5 18,30 5 18,30 5 18,3 5 18,30 5 18,30 5 18,30

LUSTRA MOVEIS YPE 200ML LAVANDA 3,79 1 3,79 1 3,79 1 3,79 1 3,79 1 3,79 1 3,79

DESODORIZANTE SANITARIO APARELHO + REFIL JASMIM SANY BRIL

1,71 5 8,55 5 8,55 5 8,55 5 8,55 5 8,55 5 8,55

SACO DE LIXO PRETO 15L 39X58CM PCT C/40 UN PLASZOM

5,61 7 39,27 7 39,27 7 39,27 7 39,27 7 39,27 7 39,27

ESPONJA SCOTCH BRITE (VERDE/AMARELA) C/3 UM

3,33 1 3,33 1 3,33 1 3,33 1 3,33 1 3,33 1 3,33

DETERGENTE MACA 500ML YPE 1,81 5 9,05 5 9,05 5 9,05 5 9,05 5 9,05 5 9,05

ANTI EMBASSANTE 2OZ JT MAJIK SPRAY 26,40 10 264,00 10 264,00 10 264 10 264,00 10 264,00 10 264,00

TOTAL

362,44

362,44

362,44

362,44

362,44

362,44

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

MATERIAL R$ QT R$ QT R$ QT R$ QT R$ QT R$ QT R$ TOTAL

157

UN. TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

ALVEJANTE GIRANDO SOL 1 LITRO FLORAL 3,23 5 16,15 5 16,15 5 16,15 5 16,15 5 16,15 5 16,15

DESINFETANTE PINHO TRADICAO YPE 500ML 3,66 5 18,30 5 18,30 5 18,3 5 18,30 5 18,30 5 18,30

LUSTRA MOVEIS YPE 200ML LAVANDA 3,79 1 3,79 1 3,79 1 3,79 1 3,79 1 3,79 1 3,79

DESODORIZANTE SANITARIO APARELHO + REFIL JASMIM SANY BRIL

1,71 5 8,55 5 8,55 5 8,55 5 8,55 5 8,55 5 8,55

SACO DE LIXO PRETO 15L 39X58CM PCT C/40 UN PLASZOM

5,61 7 39,27 7 39,27 7 39,27 7 39,27 7 39,27 7 39,27

ESPONJA SCOTCH BRITE (VERDE/AMARELA) C/3 UM

3,33 1 3,33 1 3,33 1 3,33 1 3,33 1 3,33 1 3,33

DETERGENTE MACA 500ML YPE 1,81 5 9,05 5 9,05 5 9,05 5 9,05 5 9,05 5 9,05

ANTI EMBASSANTE 2OZ JT MAJIK SPRAY 26,40 10 264,00 10 264,00 10 264 10 264,00 10 264,00 10 264,00

TOTAL

362,44

362,44

362,44

362,44

362,44

362,44


TABELA 58 - PRODUTOS DE CONSUMO ANUAL PARA LIMPEZA

2015

2016

2017

2018

2019


TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL QT

R$ TOTAL

QT R$

TOTAL

ALVEJANTE GIRANDO SOL 1 LITRO FLORAL 3,23 60 193,80 60 193,80 60 193,80 60 193,80 60 193,80

DESINFETANTE PINHO TRADICAO YPE 500ML 3,66 60 219,60 60 219,60 60 219,60 60 219,60 60 219,60

LUSTRA MOVEIS YPE 200ML LAVANDA 3,79 12 45,48 12 45,48 12 45,48 12 45,48 12 45,48

DESODORIZANTE SANITARIO APARELHO + REFIL JASMIM SANY BRIL 1,71 60 102,60 60 102,60 60 102,60 60 102,60 60 102,60

SACO DE LIXO PRETO 15L 39X58CM PCT C/40 UN PLASZOM 5,61 84 471,24 84 471,24 84 471,24 84 471,24 84 471,24

ESPONJA SCOTCH BRITE (VERDE/AMARELA) C/3 UM 3,33 12 39,96 12 39,96 12 39,96 12 39,96 12 39,96

DETERGENTE MACA 500ML YPE 1,81 60 108,60 60 108,60 60 108,60 60 108,60 60 108,60

ANTI EMBASSANTE 2OZ JT MAJIK SPRAY 26,40 120 3.168,00 120 3.168,00 120 3.168,00 120 3.168,00 120 3.168,00

TOTAL

4.349,28

4.349,28

4.349,28

4.349,28

4.349,28


158

TABELA 59 - PRODUTOS DE CONSUMO PARA HIGIENE MENSAL

JAN

FEV

MAR

ABRI

MAI

JUN

MATERIAL R$ UN. QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL

ALCOOL GEL DA ILHA 480GR 4,66 5 23,30 6 27,96 7 32,62 8 37,28 9 41,94 10 46,60

PAPEL HIGIENICO ULTRA SOFT SPRING (FARDO C/64RLS DE 60M)

75,05 3 225,15 4 300,20 5 375,25 6 450,30 7 525,35 8 600,40

PAPEL TOALHA INTERFOLHADO PACOTE CREME FL1000 23X22 CLASSIC

9,12 5 45,60 7 63,84 9 82,08 11 100,32 13 118,56 15 136,80

SABONETE LIQUIDO PREMISSE ERVA DOCE 350ML C6001

7,51 10 75,10 11 82,61 12 90,12 13 97,63 14 105,14 15 112,65

TOTAL

369,15

474,61

580,07

685,53

790,99

896,45

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

MATERIAL R$ UN. QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL

ALCOOL GEL DA ILHA 480GR 4,66 11 51,26 12 55,92 13 60,58 14 65,24 15 69,90 16 74,56

PAPEL HIGIENICO ULTRA SOFT SPRING (FARDO C/64RLS DE 60M)

75,05 9 675,45 10 750,50 11 825,55 12 900,60 13 975,65 14 1.050,70

PAPEL TOALHA INTERFOLHADO PACOTE CREME FL1000 23X22 CLASSIC

9,12 17 155,04 19 173,28 21 191,52 23 209,76 25 228,00 27 246,24

SABONETE LIQUIDO PREMISSE ERVA DOCE 350ML C6001

7,51 16 120,16 17 127,67 18 135,18 19 142,69 20 150,20 21 157,71

TOTAL

1.001,91

1.107,37

1.212,83

1.318,29

1.423,75

1.529,21


TABELA 60 - PRODUTOS DE CONSUMO PARA HIGIENE ANUAL

2015

2016

2017

2018

2019

MATERIAL R$ UN. QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL QT R$ TOTAL

ALCOOL GEL DA ILHA 480GR 4,66 126 587,16 136 633,76 148 689,68 160 745,60 172 801,52

PAPEL HIGIENICO ULTRA SOFT SPRING (FARDO C/64RLS DE 60M) 75,05 102 7.655,10 114 8.555,70 126 9.456,30 138 10.356,90 150 11.257,50

PAPEL TOALHA INTERFOLHADO PACOTE CREME FL1000 23X22 CLASSIC 9,12 192 1.751,04 216 1.969,92 240 2.188,80 264 2.407,68 288 2.626,56

SABONETE LIQUIDO PREMISSE ERVA DOCE 350ML C6001 7,51 186 1.396,86 198 1.486,98 210 1.577,10 222 1.667,22 234 1.757,34

TOTAL

11.390,16

12.646,36

13.911,88

15.177,40

16.442,92


159

Para o uso dos colaboradores que prestam serviço junto aos clientes, a

empresa irá fornecer uniformes, conforme descrição a seguir:

Para recepcionistas: 2 camisas polo branca com a logo marca bordada no

canto direito e duas calças social para cada funcionário.

Para auxiliar de serviços gerais: 2 calças cinzas com bolso atrás e 2 camisas

cinzas com a logo marca bordada no canto direito para cada funcionário.

Para os árbitros e auxiliar de suporte: 1 jaqueta com bordado, 2 calças com

bolso nas laterais, e 2 camisas simples branca com bordado da logo no canto direito

para cada funcionário.

Seguem as tabelas com as projeções anuais destes itens assim como

também as tabelas referentes à troca de utensílios os quais serão trocados a cada

ano.

TABELA 61 - COMPRA DE UNIFORMES PARA O PRIMEIRO ANO

2015

TIPO DE UNIFORME QT R$ UN. R$ TOTAL

POLO BRANCA MCURTAS 4 37,00 148,00

CALÇA SOCIAL OXFORD 4 62,00 248,00

CAMISA TAPE DEGOTE V MCURTAS 4 46,00 184,00

CALÇA SOLASOL COM ELASTICO 4 45,00 180,00

CAMISA BRANCA M LONGAS 8 54,00 432,00

CALÇA MODELO CARGO 8 75,00 600,00

JAQUETA COM ELASTICO NA CINTURA 4 120,00 480,00

TOTAL

2.272,00 Elaboração: Equipe do Projeto.

160

TABELA 62 - COMPRA DE UNIFORMES PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

1016

2017

2018

2019

TIPO DE UNIFORME QT R$ UN. R$ TOTAL QT R$ UN. R$ TOTAL QT R$ UN. R$ TOTAL QT R$ UN. R$ TOTAL

POLO BRANCA M CURTAS 2 37,00 74,00 2 37,00 74,00 2 37,00 74,00 2 37,00 74,00

CALÇA SOCIAL OXFORD 2 62,00 124,00 2 62,00 124,00 2 62,00 124,00 2 62,00 124,00

CAMISA TAPE DEGOTE V MCURTAS 2 46,00 92,00 2 46,00 92,00 2 46,00 92,00 2 46,00 92,00

CALÇA SOLASOL COM ELASTICO 2 45,00 90,00 2 45,00 90,00 2 45,00 90,00 2 45,00 90,00

CAMISA BRANCA M LONGAS 4 54,00 216,00 4 54,00 216,00 4 54,00 216,00 4 54,00 216,00

CALÇA MODELO CARGO 4 75,00 300,00 4 75,00 300,00 4 75,00 300,00 4 75,00 300,00

JAQUETA COM ELASTICO NA CINTURA 4 120,00 480,00 4 120,00 480,00 4 120,00 480,00 4 120,00 480,00

TOTAL

1.376,00

1.376,00

1.376,00

1.376,00


TABELA 63 - UTENSÍLIOS COMPRA ANUAL

UTENSILIOS PARA RECEPÇÃO COMPRA ANUAL

2015

2016

2017

2018

2019

DESCRIÇÃO R$

UN. QT TOTAL QT TOTAL QT TOTAL QT TOTAL QT TOTAL

PLANTA ARECA PARA DECORAÇÃO 20,00 1 20,00 1 20,00 1 20,00 1 20,00 1 20,00

QUADRO DECORATIVO 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00

LIXEIRA PARA COPOS DESCARTÁVEIS - CAFÉ E ÁGUA - MSP259 - METALSUGA

15,29 1 15,29 1 15,29 1 15,29 1 15,29 1 15,29

DISPENSER PARA COPOS DESCARTÁVEIS EM ACRÍLICO E INOX - CAFÉ - METALSUGA - MSP028

14,49 1 14,49 1 14,49 1 14,49 1 14,49 1 14,49

SUBTOTAL

249,78

249,78

249,78

249,78

249,78

UTENSILIOS PARA ESCRITÓRIO COMPRA ANUAL

DESCRIÇÃO R$


APONTADOR SIMPLES CIS 638 0,24 2 0,48 2 0,48 2 0,48 2 0,48 2 0,48

RÉGUA PLASTICA 15CM ACRIMET 511 0,95 2 1,90 2 1,90 2 1,90 2 1,90 2 1,90

CALCULADORA MESA 8DIG TRULY 806A-8 18,05 2 36,10 2 36,10 2 36,10 2 36,10 2 36,10

ESTILETE METAL ESTREITO 9MM CIS 3BP 2,47 2 4,94 2 4,94 2 4,94 2 4,94 2 4,94

161

GRAMPEADOR MESA REF CIS C-8 PRETO 12FLS SERTIC 5,95 2 11,90 2 11,90 2 11,90 2 11,90 2 11,90

TESOURA ESCOLAR 12,8CM TRAMONTINA PR 2700/105 6,18 2 12,36 2 12,36 2 12,36 2 12,36 2 12,36

EXTRATOR DE GRAMPO REF G3013 GRAMPLINE 1,75 2 3,50 2 3,50 2 3,50 2 3,50 2 3,50

SUBTOTAL

71,18

71,18

71,18

71,18

71,18

UTENSILIOS PARA BANHEIRO COMPRA ANUAL

DESCRIÇÃO R$


SABONETEIRA ACESSÍVEL BRANCA 58,76 2 117,52 2 117,52 2 117,52 2 117,52 2 117,52

PAPELEIRA ACESSÍVEL BRANCA 87,63 2 175,26 2 175,26 2 175,26 2 175,26 2 175,26

LIXEIRA PLASTICO PP PEROLA ARO METAL 22X25 ARANI 7,14 6 42,84 6 42,84 6 42,84 6 42,84 6 42,84

SUBTOTAL

335,62

335,62

335,62

335,62

335,62

UTENSILIOS PARA LIMPEZA COMPRA ANUAL

DESCRIÇÃO R$


BALDE PLASTICO SANREMO 8,5L REF 240 CRISTAL 13,30 4 53,20 4 53,20 4 53,20 4 53,20 4 53,20

ESCOVA SANITARIA BETTANIN SANILUX C/SUPORTE 565 8,50 2 17,00 2 17,00 2 17,00 2 17,00 2 17,00

VASSOURA MULTIUSO SCOTH BRITE 11,31 4 45,24 4 45,24 4 45,24 4 45,24 4 45,24

RODO 16,06 4 64,24 4 64,24 4 64,24 4 64,24 4 64,24

PÁ COLETORA SEM TAMPA - 14979 - RUBBERMAID 46,83 4 187,32 4 187,32 4 187,32 4 187,32 4 187,32

ESCOVA DE LAVAR ROUPA BETTANIN BETTA JEANS 115 2,99 4 11,96 4 11,96 4 11,96 4 11,96 4 11,96

CONJUNTO COM 4 LIXEIRAS LIXEIRA COLETA SELETIVA 50 LITROS - C050 - CONTEMAR - (UN.)

773,82 2 1.547,64 2 1.547,64 2 1.547,64 2 1.547,64 2 1.547,64

LIMPA "TUBO" PARA SPEED/LOADER 38,50 4 154,00 4 154,00 4 154,00 4 154,00 4 154,00

SUBTOTAL

2.080,60

2.080,60

2.080,60

2.080,60

2.080,60

UTENSILIOS PARA O JOGO COMPRA ANUAL

DESCRIÇÃO R$


ESTAÇÃO DE RECARGA EMPIRE CO2 - SINGLE 245,00 2 490,00 0 - 0 - 0 - 0 -

CRONÓGRAFO RADAR SPORTS SENSOR 375,00 1 375,00 0 - 0 - 0 - 0 -

SUPORTE PARA CRONÓGRAFO MTM 220,00 1 220,00 1 220,00 1 220,00 1 220,00 1 220,00

162

MACAÇÃO CAMUFLADO TNT 99,00 30 2.970,00 30 2.970,00 30 2.970,00 30 2.970,00 30 2.970,00

MASCARA VALKEN ANNEX MI-5 143,00 30 4.290,00 15 2.145,00 15 2.145,00 15 2.145,00 15 2.145,00

COLETE DE PROTEÇÃO ULTRALIGHT AZUL 85,00 30 2.550,00 30 2.550,00 30 2.550,00 30 2.550,00 30 2.550,00

SUBTOTAL

10.895,00

7.885,00

7.885,00

7.885,00

7.885,00

TOTAL

13.632,18

10.622,18

10.622,18

10.622,18

10.622,18


163

5.6. CUSTOS FIXOS COM INSTALAÇÕES E CONTRATOS DE MANUTENÇÃO,

SEGUROS DIVERSOS, TELEFONIA, ÁGUA E ENERGIA, INFORMÁTICA E

OUTROS

Um conceito completo de custo pode ser encontrado na obra de Oliveira

Filho e Silva (2000, p.9)

Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e execução de um processo produtivo. É o valor expresso em R$ (moeda corrente) correspondente à realização de atividades, serviços ou mercadorias consumidas. Representa a soma dos valores em bens e serviços, consumidos e aplicados para obter um novo bem ou serviço. Só há custo quando houver “consumo” ou “aplicação”. Assim, o valor de uma mercadoria/insumo comprada(o) por uma empresa e estocada(o), não é custo, porque não existiu consumo. Entretanto, se a mercadoria/o insumo for utilizada(o) na produção ou na comercialização, seu valor aplicado se transformará em custo de mercadoria/insumo.

Na Color Ball’s os custos fixos, tais como, energia elétrica, água/esgoto,

telefone e internet, etc., permanecem o mesmo independentemente do nível de

atividades da empresa, ou seja, não variam em decorrência da produção/prestação

do serviço, conforme estão representados na tabela a seguir.

TABELA 64 - CUSTOS FIXOS MENSAIS PARA 2015

DESCRIÇÃO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO

Energia elétrica 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Água/Esgoto 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Telefone e Internet 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00

Manutenção de equipamentos

600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Seguros e sistema de segurança

1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Vistoria Bombeiros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Aluguel cilindro 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00

Lavanderia 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00

TOTAL (R$) 3.370,00 3.370,00 3.370,00 3.370,00 3.370,00 3.370,00

DESCRIÇÃO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Energia elétrica 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Água/Esgoto 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Telefone e Internet 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00

Manutenção de equipamentos

600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

164

Seguros e sistema de segurança

1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Vistoria Bombeiros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Aluguel cilindro 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00

Lavanderia 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00

TOTAL (R$) 3.370,00 3.370,00 3.370,00 3.370,00 3.370,00 3.370,00


TABELA 65 - CUSTOS FIXOS PARA OS PRÓXIMOS 05 ANOS

DESCRIÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019

Energia elétrica 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00

Água/Esgoto 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Telefone e Internet 2.280,00 2.280,00 2.280,00 2.280,00 2.280,00

Manutenção de equipamentos 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00

Seguros e sistema de segurança 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00

Vistoria Bombeiros 113,49 113,49 113,49 113,49 113,49

Aluguel cilindro 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00

Lavanderia 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00

TOTAL (R$) 27.593,49 27.593,49 27.593,49 27.593,49 27.593,49


5.7. DESPESAS COM COMERCIALIZAÇÃO (PERCENTUAIS REFERENTES A

VENDAS COM CARTÕES DE DÉBITO E CRÉDITO, COMISSÕES, FRETES E

IMPOSTOS, INADIMPLÊNCIA ETC.)

De acordo com Oliveira Filho e Silva (2000, p.9) despesas são:

Gastos referentes às fases de administração, ao esforço de vendas e aos juros pagos por empréstimos obtidos. Em grande parte, despesas e custos coincidem, mas, há despesas que não são custos (despesas por reparação de danos provocados por catástrofes, despesas com alteração contratual da empresa, etc.) e por outro lado, custos que não são despesas.

Na visão de Matos; Melchor e Fiorentini (2005, p.19) as despesas comerciais

podem ser conceituadas como

(...) despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de clientes. Normalmente, são os impostos, as contribuições e a comissão dos vendedores. Mas, podem ocorrer outras despesas como taxa de administração de cartão de crédito (se receber pagamentos com cartão), a CPMF para valores recebidos em crédito na conta corrente entre outros.

165

Para projetar as despesas com comercialização da Color Ball’s, utilizou-se a

demanda da empresa para os próximos cinco anos, considerando os resultados

obtidos juntamente com os potenciais clientes na pesquisa. Referente às formas de

pagamento, os mesmos demonstraram na questão 22, a preferência pelo

pagamento dos serviços com cartões, sendo, 38% cartão de débito e 33% cartão de

crédito, totalizando assim, 71% das vendas, as quais serão efetuadas através do

uso da máquina da Cielo que aceita cartões com e sem chip, aceita também várias

bandeiras (MasterCard, Visa, American Express, Diners Club Internacional, Alelo,

Elo, Good Card, JCB, Mais!, Sorocred, Agiplan, Sodexo, Bônus CBA, Cabal, Sapore,

Policard, Verocheque, Credz, Green Card, Banescard, Valecard, VR Benefícios,

Avista). A Cielo também lançou recentemente o aplicativo Cielo Mobile, onde realiza

transações pelo celular Android, e custa R$ 11,90 por mês, porém, é necessário a

compra do equipamento e o pagamento via móbile ainda não é tão veloz no

processamento de pagamento quanto as máquinas tradicionais.

TABELA 66 - CUSTOS COM COMERCIALIZAÇÃO PARA O PRIMEIRO ANO –

2015

CUSTO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO

ALUGUEL DA MÁQUINA CIELO

79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00

3,10% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (DÉBITO)

980,10 999,70 1.019,30 1.058,50 1.097,71 1.136,91

3,9% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (CRÉDITO)

1.070,78 1.092,20 1.113,62 1.156,45 1.199,28 1.242,11

TOTAL (R$) 2.129,88 2.170,90 2.211,92 2.293,95 2.375,99 2.458,02

CUSTO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

ALUGUEL DA MÁQUINA CIELO

79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00

3,10% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (DÉBITO)

1.176,12 1.215,32 1.254,52 1.293,73 1.332,93 1.372,13


1.284,94 1.327,77 1.370,60 1.413,43 1.456,27 1.499,10

TOTAL (R$) 2.540,06 2.622,09 2.704,12 2.786,16 2.868,20 2.950,23


TABELA 67 - CUSTOS COM COMERCIALIZAÇÃO PARA OS PRÓXIMOS 05 ANOS

CUSTO 2015 2016 2017 2018 2019

ALUGUEL DA MÁQUINA CIELO 948,00 948,00 948,00 948,00 948,00

3,10% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO 13.937,15 19.372,92 29.917,43 25.666,26 26.423,01

166

(DÉBITO)


15.226,75 21.165,49 32.685,68 28.041,16 28.867,92

TOTAL (R$) 30.111,90 41.486,41 63.551,11 54.655,42 56.238,93


6. RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Conforme Chiavenato (1999), de acordo com o contexto empresarial e as

mudanças rápidas do mundo com intensidade cada vez maior até o nome da área

está alterando, Recursos Humanos pode ser chamado de várias formas, como

Gestão de Pessoas, e com esta referência é realizado o conceito abaixo:

Gestão de pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (id. p. 5)

Segundo Chiavenato (1999), as organizações bem sucedidas estão atentas

as pessoas que constituem a organização, os colaboradores, buscando a

colaboração eficaz das pessoas,

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. (id. p. 9)

6.1. QUADRO DE PESSOAL

Para Chiavenato (1999), as empresas precisam manter um equilíbrio entre

os cargos e volume de seus negócios, é necessária uma proporção adequada entre

a estrutura da empresa e as pessoas que precisam preservar a saúde e bem estar.

E visando estas considerações, conforme no item 5.1.5, foi definido o quadro de

pessoal.

167

Cada cargo possui sua descrição cadastrada no ministério do trabalho como

CBO (Classificação brasileira de ocupações) que são identificados por números

conforme será descrito ao lado de cada ocupação.

A CBO é o documento que reconhece, nomeia e codifica os títulos e descreve as características das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. Sua atualização e modernização se devem as profundas mudanças ocorridas no cenário cultural, economizo e social do País nos últimos anos, implicando alterações estruturais no mercado de trabalho. (MINISTÉRIO DO TRABALHO)

Para o desenvolvimento das atividades da Color Ball’s, o quadro de pessoal

contará com dois cargos gerenciais, ocupados pelas sócias do empreendimento e

uma equipe de atendimento aos clientes, envolvendo, recepcionistas (CBO 4221-

20), os árbitros (CBO 3772-10) e auxiliares de suporte para acompanhamento dos

jogos, e auxiliar de serviços gerais (CBO 5143-20). O quadro de pessoal será

composto por 9 pessoas, que de acordo com as projeções de demanda, será

mantido para os próximos 5 anos.

TABELA 68 - NECESSIDADE DE COLABORADORES

QUANTIDADE

FUNÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019

Árbitro 2 2 2 2 2

Auxiliar de serviços gerais 2 2 2 2 2

Auxiliar de suporte 2 2 2 2 2

Gerente administrativo 1 1 1 1 1

Gerente de operações 1 1 1 1 1

Recepcionista 2 2 2 2 2

TOTAL 10 10 10 10 10


6.1.1. Descrição de cargo

Segundo Chiavenato (1999), normalmente quando queremos saber qual o

papel que a pessoa exerce na empresa perguntamos o seu cargo, e assim temos

ideia da sua importância e nível hierárquico.

Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores

168

fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando as pessoas ingressam na organização, assim como através de toda a sua trajetória profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo. (id. p.160)

Para Nascimento (2001) a descrição de cargo é um relatório claro e objetivo

que representa as funções pessoais e os requisitos mínimos dos ocupantes. Retrata

principalmente as atividades, habilidades, responsabilidades e inconveniência do

cargo. Não tem intenção de destacar o que o ocupante sabe fazer, independe do

indivíduo, é impessoal.

QUADRO 20 - DESCRIÇÃO DE CARGO - ÁRBITRO

DESCRIÇÃO DE CARGO

Titulo: Árbitro Departamento: Operações

Descrição Sumária:

Responsável pelo acompanhamento e orientação às equipes de jogadores, zelando pela observância do regulamento durante a competição e assegurando o bom andamento dos jogos, a segurança e satisfação dos clientes.

Atribuições do cargo:

Explicar as regras do jogo, antes da partida;

Providenciar a distribuição dos materiais e acessórios para os jogadores;

Acompanhar o desenvolvimento da partida, estando atento a qualquer ocorrência, assegurando que seja realizado com segurança;

Durante a partida apontar os eliminados, as infrações cometidas e a equipe vencedora.

Habilidades:

Comunicação interpessoal;

Facilidade no trato com pessoas;

Atenção e concentração;

Liderança;

Conhecimento das regras e papel do árbitro em partidas de paintball.

Formação:

Curso de arbitragem.


QUADRO 21 - DESCRIÇÃO DE CARGO - AUXILIAR DE SERVIÇOS GERAIS


Titulo: Auxiliar de Serviços Gerais Departamento: Operações


169

Responsável pela limpeza e higiene do ambiente, de acordo com as normas e procedimentos definidos pela empresa.


Realizar a limpeza e conservação dos obstáculos no campo, assim como as dependências da empresa;

Manter os materiais de limpeza organizados e guardados em local próprio;

Separar e encaminhar para lavagem os materiais e acessórios utilizados nos jogos;

Trabalhar seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente.

Habilidades:

Facilidade em relacionar-se com pessoas;

Facilidade para trabalhar em equipe;

Organização e noções de higiene e limpeza.

Formação:

Ensino médio completo e experiência na função. Elaboração: Equipe do Projeto.

QUADRO 22 - DESCRIÇÃO DE CARGO - AUXILIAR DE SUPORTE


Titulo: Auxiliar de Suporte Departamento: Operações


Auxilia o árbitro nas atividades de preparação, controle e orientação relativas à prática do jogo, oferecendo todo o suporte para o bom andamento dos jogos e atendimento aos clientes.


Antes da partida:

Auxiliar os jogadores a vestir o equipamento;

Ensinar a manusear o marcador;

Alerta para os procedimentos e segurança. Durante a partida:

Ajuda o árbitro na condução do jogo. Após a partida:

Recolhe, limpa e acondiciona os equipamentos.

Habilidades:

Responsabilidade;

Dinamismo;

Pró-atividade;

Bom relacionamento interpessoal.

Formação:

Ensino médio completo e experiência na função. Elaboração: Equipe do Projeto.

170

QUADRO 23 - DESCRIÇÃO DE CARGO - GERENTE ADMINISTRATIVO


Titulo: Gerente Administrativo/Financeiro

Departamento: Administrativo


Responsável pela gestão administrativa financeira e comercial, planejando e estabelecendo metas e acompanhando resultados, bem como suprindo a empresa com informações gerenciais, subsidiando-a em análises estratégicas e tomadas de decisões, assegurando lucratividade e crescimento.


Atuar como força ativa na elaboração de procedimentos e tarefas e constante análise do andamento das atividades desenvolvidas, trabalhando em conjunto com os envolvidos no processo, com a finalidade de obter os resultados desejados;

Administrar e controlar o desenvolvimento, manutenção e acompanhamento das políticas administrativas e financeiras da empresa;

Elaborar as estratégias de marketing visando a melhor maneira de implantá-las, levando em consideração a atual situação financeira da empresa, sua relação com o mercado, clientes e fornecedores;

Acompanhar os estoques de materiais, programar e realizar as compras;

Negociar com fornecedores e parceiros, sempre em busca de produtos e serviços com qualidade e preços acessíveis;

Identificar as oportunidades de mercado, buscando a melhoria contínua e a satisfação dos clientes;

Acompanhar compromissos financeiros da empresa, bem como seu faturamento, cruzando informações do setor de contas a pagar com entradas diárias nos bancos, adequando as despesas às receitas;

Representar a empresa junto aos órgãos públicos, fornecedores, prestadores de serviços e instituições financeiras, respondendo diretamente pelos resultados.

Habilidades:

Bom relacionamento no mercado;

Liderança;

Trabalho em equipe;

Criatividade;

Excelência verbal e escrita;

Foco nos resultados.

Formação:

Ensino superior completo em administração e experiência na função. Elaboração: Equipe do Projeto.

QUADRO 24 - DESCRIÇÃO DE CARGO - GERENTE DE OPERAÇÕES


Titulo: Gerente de Operações Departamento: Operações


171

Responsável pelo planejamento e organização das operações de serviços da empresa, zelando pela qualidade do atendimento e assegurando o bem estar e satisfação dos clientes e colaboradores.


Coordenar as atividades de atendimento e suporte no desenvolvimento dos jogos, assegurando o cumprimento dos padrões definidos pela empresa; controlar o fornecimento e o controle de materiais;

Supervisionar operações com responsabilidades operacionais dos cargos: Árbitro, Auxiliar de Serviços Gerais, Auxiliar de Suporte e Recepcionista;

Desenvolver novos fornecedores e fontes alternativas de materiais e insumos, objetivando a qualidade e o custo dos serviços;

Participar do planejamento, programação e controle da produção;

Garantir a produtividade da equipe, através da constante análise de desempenho, aplicando e criando ferramentas motivacionais;

Reestruturar a forma de trabalho e quando necessário, com a finalidade de promover o alcance das metas preestabelecidas pela empresa;

Acompanhar o fornecimento e o controle de materiais;

Participar do planejamento, programação e controle da produção.

Habilidades:

Bom relacionamento no mercado;

Liderança;

Trabalho em equipe;

Criatividade;

Excelência verbal e escrita;

Foco nos resultados.

Formação:

Ensino superior completo em administração e experiência na função. Elaboração: Equipe do Projeto.

QUADRO 25 - DESCRIÇÃO DE CARGO – RECEPCIONISTA


Titulo: Recepcionista Departamento: Operações


Recepcionar e prestar serviços de apoio aos clientes, prestar atendimento telefônico e fornecer informações, assegurando o padrão de atendimento estabelecido pela empresa.


Recepcionar os clientes, agendar o jogo e efetuar os registros previstos;

Sanar dúvidas iniciais sobre o jogo;

Encaminhar para o Arbitro e Auxiliar de Suporte;

Efetuar o registro e a cobrança dos serviços;

Auxiliar demais áreas em atividades de atendimento e suporte ao cliente.

Habilidades:

Comunicativo;

Educado;

Prestativo;

172

Facilidade para lidar com pessoas;

Facilidade para trabalhar em equipe.

Formação:

Ensino médio completo.


6.2. REGIME DE CONTRATAÇÃO

A Color Ball’s será filiada ao Sindicato dos Trabalhadores de Clubes,

Desportos e Similares com data base em 1º de Junho.

Conforme a Convenção Coletiva de Trabalho, a jornada de trabalho será de

44 horas semanais, os colaboradores irão trabalhar 07h20min por dia com folga fixa

na segunda – feira como garante a categoria, também será estabelecida uma folga

por mês ao domingo. Conforme CLT poderão realizar até duas horas extras por dia

que conforme convenção coletiva acrescido de 50% ao valor da hora, em feriado

será acrescido 100% ao valor da hora e pago o total da carga horária trabalhada

pelo colaborador.

Será garantido ao colaborador Vale Transporte para vir e ir à empresa, em

caso de falta e/ou atestado o benefício será deduzido do benefício no próximo mês,

o desconto será até 6% do salário conforme CLT. Observando o período aquisitivo

do colaborador, quando completo um ano terá direito a férias, composto por

adiantamento de salário com média de variáveis anual mais um terço do valor que

poderão ser concedidas pela empresa até o segundo ano e conforme quantidade de

faltas também poderá ser deduzida das férias seguindo a CLT.

O 13º salário que é composto por média do salário entre Janeiro a

Dezembro mais variáveis, poderá ser pago aos colaboradores em duas parcelas até

o dia 20 de Dezembro conforme CLT.

Conforme CLT o FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) será

recolhido até o sétimo dia de cada mês referente à folha mensal de cada

colaborador referente a 8%.

TABELA 69 - ENCARGOS MENSAIS

Encargos Trabalhistas

13º Salário 8,33%

173

Férias 11,11%

Encargos Sociais

FGTS 8,00%

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão 4,00%

Previdenciário s/ 13º e Férias 2,33%

TOTAL 33,77%


6.3. REMUNERAÇÃO

Para Chiavenato (1999) o funcionário como parceiro da empresa irá investir

com o trabalho, dedicação, esforço com suas habilidades e conhecimentos e desta

forma receba uma retribuição adequada.

Segundo Nascimento (2001) pode - se estabelecer por Remuneração

Estratégica, Remuneração por Habilidade, Remuneração por Resultados ou

Remuneração Variável.

A Color Ball’s irá respeitar o piso mínimo estabelecido em convenção

coletiva assim como o piso da categoria, e também adotara a sua remuneração por

Resultados.

Conforme descreve Nascimento (2001) a remuneração por resultado á

através da pratica de bônus e desta forma a Color Ball’s irá definir metas anuais

para os colaboradores que de acordo com a porcentagem das metas atingidas irão

receber a mesma porcentagem sobre o salário, pagos sempre no mês de Junho

apenas para colaboradores ativos, sem proporcionais para colaboradores demitidos.

QUADRO 26 - REMUNERAÇÃO

CARGO SALÁRIO PRÓ-LABORE

Árbitro R$ 1.500,00

Auxiliar de serviços gerais R$ 1.000,00

Auxiliar de suporte R$ 1.100,00

Recepcionista R$ 1.050,00

Gerente administrativo/financeiro R$ 3.000,00

Gerente de operações R$ 3.000,00 Elaboração: Equipe do Projeto.

174

6.3.1. Benefícios aos colaboradores

Será garantido o valor de R$ 14,00 por dia de vale refeição, considerando 25

dias úteis será R$ 350,00 em média por mês, do qual será deduzido falta e/ou

atestado e sobre o valor total mensal disponibilizado ao colaborador será

descontado 20% em folha de pagamento, conforme CLT.

A empresa oferecerá também o Plano de Saúde do qual o colaborador

poderá optar ou não pelo benefício e será pago 50% pela empresa e 50% pelo

colaborador com desconto em folha de pagamento. Também será disponibilizado ao

colaborador convenio farmácia com o limite de até 30% do salário, sendo que o valor

utilizado terá desconto total em sua folha de pagamento.

TABELA 70 - BENEFÍCIOS AOS COLABORADORES MENSAIS

Cargo Vale

Refeição Vale

Transporte Plano de

Saúde Convênio Farmácia

Árbitro R$ 350,00 R$ 135,00 R$ 90,00 R$ 450,00

Auxiliar de serviços gerais

R$ 350,00 R$ 135,00 R$ 90,00 R$ 300,00

Auxiliar de suporte R$ 350,00 R$ 135,00 R$ 90,00 R$ 330,00

Recepcionista R$ 350,00 R$ 135,00 R$ 90,00 R$ 315,00


6.4. DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS

Tendo em vista que o cargo para Árbitro e Auxiliar de Suporte não são

comuns para as empresas não há muitas vagas disponíveis no mercado, e conforme

a estratégia da empresa pode ser boa ou ruim.

Pretende-se estabelecer um bom clima organizacional na empresa para que

todos os colaboradores sintam-se bem, visto que além do salário os profissionais

colocam o ambiente de trabalho como fundamental para a qualidade de vida e

disposição no dia a dia.

A Color Ball’s tem a estratégia de com a oferta de salários e benefícios atrair

e manter os seus profissionais por longo período.

175

6.5. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento é um processo que comunica e

divulga oportunidades de emprego, e ao mesmo tempo atrai candidatos para o

processo de seleção. E conceitua recrutamento como:

processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especifico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tentar buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. (CHIAVENATO, 1999, p.92)

Para Chiavenato (1999) as principais técnicas de recrutamento externo são:

Anúncios em jornais e revistas especializadas, Agências de recrutamento, Contrato

com escolas e/ou universidades, cartazes e anúncios em lugares visíveis, Indicação

de candidatos por funcionários, arquivo de candidatos anteriores.

O recrutamento na Color Ball’s será através de comunicações gratuitas,

sendo elas: a disponibilização de anúncios no Sindicato e faculdades, cadastro no

SINE (Agencia Nacional do Emprego), no site da empresa com o link “trabalhe

conosco”, em sites de divulgação online (Emprego certo, Vagas.com, Indeed, BNE

entre outros que possuem cadastro gratuito) e através de redes sociais (Linkedin e

Facebook).

Após o recrutamento de candidatos será realizado o processo de seleção,

que é definido para Chiavenato (1999, p. 107) como:

A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentro os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

O primeiro passo para a seleção do candidato são as informações de

descrição do cargo (descritas no item 6.1.), em seguida é necessário verificar as

informações dos candidatos que se apresentam.

Para realizar o processo de seleção a empresa Color Ball’s irá utilizar das

técnicas de seleção descritas por Chiavenato (1999), que são: entrevista e provas

de conhecimento ou capacidade que serão conduzidos pelo Gerente de Operações.

176

Também é descrito testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de

simulação, porém estes podem ser aplicados e conduzidos apenas por psicólogas.

6.6. NECESSIDADE DE TREINAMENTO

Para Chiavenato (1999) antigamente o treinamento era utilizado para

desenvolver as pessoas para o cargo que elas ocupavam, para o desempenho em

excelência de suas atividades. Hoje as organizações não se preocupam apenas

neste desenvolvimento, mas além de desenvolver as pessoas para os seus cargos

também se preocupam com o desenvolvimento por competência. Há a preocupação

de desenvolver colaboradores mais produtivos, criativos, inovadores, que visem

contribuir para os objetivos da empresa.

Com esta visão atual de treinamento a Color Ball’s não irá investir apenas

em treinamentos para os cargos específicos, mas também para o grupo de

colaboradores. A empresa visa proporcionar a seus colaboradores momentos juntos

descontraídos, para tornar o grupo mais próximo e harmonioso.

Segundo Chiavenato (1999) o processo de treinamento é composto por

quatro etapas: o levantamento das necessidades de treinamento, a elaboração do

programa de treinamento, aplicação e condução do programa de treinamento,

verificação dos resultados de treinamento.

É visto a necessidade de que para iniciar as atividades da empresa, a Color

Ball’s promova um encontro inicial com seus colaboradores, a fim de realizar um

treinamento de integração. Serão definidos treinamentos específicos para cada

cargo conforme verificado a necessidade, todas as contratações serão realizadas

com pessoas especializadas e curso para o cargo que irá exercer. Ao final de cada

ano será promovido um encontro com o objetivo de demonstrar os resultados do ano

atual e as metas para o próximo ano, também promover um encontro descontraído

entre todos os colaboradores.

QUADRO 27 - TREINAMENTOS

CURSO TREINADOS TREINADOR VALOR UNIT. VALOR TOTAL

Integração Todos EXODUS Treinamentos R$ 3.000,00 R$ 3.000,00

Atendimento especializado a pessoas com

Todos EXODUS Treinamentos R$ 3.000,00 R$ 3.000,00

177

deficiência

Fechamento anual Todos EXODUS Treinamentos R$ 4.500,00 R$ 4.500,00


TABELA 71 - CUSTOS COM TREINAMENTOS PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

2015 2016 2017 2018 2019

CURSO QT. VALOR TL QT. VALOR TL QT. VALOR TL QT. VALOR TL QT. VALOR TL

Integração 11 3.000,00 11 R$ - 11 R$ - 11 R$ - 11 R$ -

Atendimento especializado a pessoas com deficiência

11 3.000,00 11 R$ - 11 3.000,00 11 R$ - 11 R$ 3.000,00

Fechamento anual 11 4.500,00 11 4.500,00 11 4.500,00 11 4.500,00 11 4.500,00

TOTAL ANUAL 10.500,00 4.500,00 7.500,00 4.500,00 7.500,00


6.7. ORGANOGRAMA

Segundo Chiavenato (2010) a estrutura organizacional é a maneira pela qual

as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. O

organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional que é definido

como:

Composto por retângulos (que são unidades organizacionais, como órgãos e cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são as relações de autoridade e de responsabilidade). Os retângulos representam como as atividades são agregadas em unidades, como divisões, departamentos, secções e equipes. (CHIAVENATO, 2010, p.290)

178

FIGURA 25 - ORGANOGRAMA


6.8. CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS

Na tabela abaixo é demonstrado os custos com recursos humanos mensais

para o primeiro ano.

TABELA 72 - CUSTO MENSAL (2015)

DESCRIÇÃO DO CUSTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Salários 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

Pró labore 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

Benefícios 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00

13º Salario 774,69 774,69 774,69 774,69 774,69 774,69

Férias 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23

FGTS 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00

179

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00

Previdenciário s/13º e Férias 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69

Segurança do Trabalho 350,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Exames 440,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Assessoria contábil 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Treinamentos 6.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL MENSAL 32.911,61 26.121,61 26.121,61 26.121,61 26.121,61 26.121,61

DESCRIÇÃO DO CUSTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Salários 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

Pró labore 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

Benefícios 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00

13º Salario 774,69 774,69 774,69 774,69 774,69 774,69

Férias 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23

FGTS 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00

Previdenciário s/13º e Férias 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69

Segurança do Trabalho 350,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Exames 440,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Assessoria contábil 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Treinamentos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.500,00

TOTAL MENSAL 26.911,61 26.121,61 26.121,61 26.121,61 26.121,61 30.621,61


Na tabela abaixo está demonstrado os custos com recursos humanos anuais


TABELA 73 - CUSTOS ANUAIS PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

DESCRIÇÃO DO CUSTO 2015 2016 2017 2018 2019

Salários 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00

Pró labore 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00

Benefícios 32.172,00 32.172,00 32.172,00 32.172,00 32.172,00

13º Salario 9.296,28 9.296,28 9.296,28 9.296,28 9.296,28

Férias 12.398,76 12.398,76 12.398,76 12.398,76 12.398,76

FGTS 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão 4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00

Previdenciário s/13º e Férias 2.600,28 2.600,28 2.600,28 2.600,28 2.600,28

Segurança do Trabalho 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00

Exames 880,00 880,00 880,00 880,00 880,00

Assessoria contábil 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00

Treinamentos 10.500,00 4.500,00 7.500,00 4.500,00 7.500,00

TOTAL ANUAL 325.541,32 319.541,32 322.541,32 319.541,32 322.541,32


180

6.9. SERVIÇOS TERCEIRIZADOS

Serão contratadas duas empresas para serviços terceirizados, a empresa

Mag Saúde Ocupacional que fará a segurança do trabalho fornecendo PPRA

(Programa de Prevenção de Riscos ambientais) e PCMSO (Programa de Controle

Médico em Saúde Ocupacional), assim como os exames admissionais, periódicos e

demissionais. E a empresa Audecon irá prestar serviço de contabilidade, fiscal e

folha de Pagamento.

Abaixo segue os custos com terceirização:

TABELA 74 - CUSTOS COM TERCEIRIZAÇÃO

Tipo de serviço 2015 2016 2017 2018 2019

Segurança do trabalho 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00

Exames 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00



7. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO

ATIVIDADES 2014 2015

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN

Definição do tema e desenvolvimento do projeto

Estudo de mercado

Legalização da empresa

Definição de estratégias de marketing

Escolha da localização ideal para a empresa

Desenvolvimento do layout e reforma do imóvel

Provisão com investimentos

Descrição do processo de prestação de serviço

Demonstração da capacidade de produção

Descrição de despesas e custos

Levantamento de despesas pré-operacionais

Definição do preço de venda

Elaboração do fluxo de caixa

Análise da necessidade de capital de giro

Definição das estratégias de recursos humanos

Recrutamento e seleção de candidatos

Contratação de colaboradores

Treinamento dos colaboradores

181

Ações de marketing

Inauguração e início das atividades da empresa

8. ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS

8.1. DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS

Na visão de Chagas (2005, p.58) as despesas pré-operacionais “são gastos

que a empresa assumiu antes de entrar em funcionamento e constituem “direitos” a

serem amortizados nos exercícios posteriores.”

O quadro abaixo demonstra as despesas pré-operacionais da empresa Color

Ball’s. Os custos foram avaliados para o período de dois meses, tempo em que o

local estará fechado para reformas e necessárias adequações, até o início do seu

funcionamento no mês de janeiro de 2015.

TABELA 75 - DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS

DESCRIÇÃO VALOR

Custos referentes à abertura da empresa R$ 2.631,00

Gastos para implementação das estratégias/ações de marketing (antes da abertura - 1 mês)

R$ 2.570,00

Custos com reforma e instalação do imóvel R$ 50.992,00

Aluguel (2 meses) R$ 20.000,00

Gastos com energia elétrica (2 meses) R$ 800,00

Gastos com água/esgoto (2 meses) R$ 200,00

Vistoria Corpo de Bombeiros R$ 113,49

Tarifa de contratação cartão BNDES R$ 400,00

TOTAL R$ 77.706,49


8.2. FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO

Segundo Casarotto Filho (2008, p.202) “Políticas de Negócios, relativas à

formação do capital, reinvestimento, novos aportes, endividamento e ao custo de

empréstimos de longo prazo devem orientar a previsão de fontes e quantidade de

recursos para financiar o projeto.” Em linhas gerias, os financiamentos “São

empréstimos realizados junto às instituições financeiras (nacionais ou internacionais)

que serão pagos a longo prazo.” (MARION, 1998, p.324)

182

As decisões de financiamento envolvem a escolha da estrutura de capital e

seus respectivos custos. Sobre o tema, Rancich Filho (2009, p.32), na obra da

Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) explica que: “Os financiamentos são

sustentados por fundos que podem ser representados por capital próprio, lucros

retidos da empresa, recursos de órgãos financiadores de negócios, tais como

BNDES, Finame, Finep, Eximbank e outros.”

A empresa Color Ball’s adotará as duas fontes de financiamento para a

implantação e desenvolvimento do projeto, o capital próprio advindo do investimento

das três sócias e o capital de terceiros através de empréstimo.

8.2.1. Recursos próprios

De acordo com Marion (1998, p.58), “O Patrimônio Líquido é também

denominado Capital Próprio, isto é, recursos dos próprios sócios ou acionistas

(Fonte Interna de Capital).” Com o mesmo raciocínio, Gonçalves (1994, p.36)

entende que “É o mesmo que PATRIMÔNIO LÍQUIDO ou SITUAÇÃO LÍQUIDA

POSITIVA. Constitui a riqueza líquida à disposição dos proprietários. É a soma de

Capital Social, Lucros Acumulados e Reservas.”

A Color Ball’s obterá o valor total de R$ 165.000,00 (cento e sessenta e

cinco mil reais) resultante do investimento totalmente integralizados pelas sócias em

reais, conforme demonstrados a seguir:

TABELA 76 - INTEGRAÇÃO DO CAPITAL SOCIAL / RECURSOS PRÓPRIOS

SÓCIAS VALOR

Beatriz Regina Loures das Chagas R$ 55.000,00

Dayane Suellen de Lima R$ 55.000,00

Josiane Kraievski R$ 55.000,00

TOTAL CAPITAL R$ 165.000,00


8.2.2. Recursos de terceiros

Marion (1998, p.58) conceitua o capital de terceiros como “recursos de

indivíduos ou entidades emprestados à empresa (Fonte Externa de Capital). Assim,

183

dívidas com os Bancos, Financeiras, Fornecedores de Mercadorias, Governo

(impostos)... representam capital de terceiros.”

Para captação de recursos de terceiros, sendo 30% dos recursos totais, a

Color Ball’s irá captar recursos junto ao BNDES (Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social). O valor a ser financiado será de R$

76.242,46, no prazo de quarenta e oito meses, com taxa de juros de 0,92% a.m.,

conforme simulação demonstrada na tabela abaixo:

TABELA 77 - RECURSOS DE TERCEIROS

Nº DE PARCELAS PRESTAÇÃO JUROS AMORTIZAÇÃO SALDO DEVEDOR

0 - - - R$ 76.242,46

1 R$ 1.972,01 R$ 701,43 R$ 1.270,58 R$ 74.971,88

2 R$ 1.972,01 R$ 689,74 R$ 1.282,27 R$ 73.689,61

3 R$ 1.972,01 R$ 677,94 R$ 1.294,07 R$ 72.395,55

4 R$ 1.972,01 R$ 666,04 R$ 1.305,97 R$ 71.089,58

5 R$ 1.972,01 R$ 654,02 R$ 1.317,99 R$ 69.771,59

6 R$ 1.972,01 R$ 641,90 R$ 1.330,11 R$ 68.441,48

7 R$ 1.972,01 R$ 629,66 R$ 1.342,35 R$ 67.099,13

8 R$ 1.972,01 R$ 617,31 R$ 1.354,70 R$ 65.744,43

9 R$ 1.972,01 R$ 604,85 R$ 1.367,16 R$ 64.377,27

10 R$ 1.972,01 R$ 592,27 R$ 1.379,74 R$ 62.997,53

11 R$ 1.972,01 R$ 579,58 R$ 1.392,43 R$ 61.605,10

12 R$ 1.972,01 R$ 566,77 R$ 1.405,24 R$ 60.199,86

13 R$ 1.972,01 R$ 553,84 R$ 1.418,17 R$ 58.781,68

14 R$ 1.972,01 R$ 540,79 R$ 1.431,22 R$ 57.350,47

15 R$ 1.972,01 R$ 527,62 R$ 1.444,39 R$ 55.906,08

16 R$ 1.972,01 R$ 514,34 R$ 1.457,67 R$ 54.448,41

17 R$ 1.972,01 R$ 500,93 R$ 1.471,08 R$ 52.977,32

18 R$ 1.972,01 R$ 487,39 R$ 1.484,62 R$ 51.492,70

19 R$ 1.972,01 R$ 473,73 R$ 1.498,28 R$ 49.994,43

20 R$ 1.972,01 R$ 459,95 R$ 1.512,06 R$ 48.482,36

21 R$ 1.972,01 R$ 446,04 R$ 1.525,97 R$ 46.956,39

22 R$ 1.972,01 R$ 432,00 R$ 1.540,01 R$ 45.416,38

23 R$ 1.972,01 R$ 417,83 R$ 1.554,18 R$ 43.862,20

24 R$ 1.972,01 R$ 403,53 R$ 1.568,48 R$ 42.293,72

25 R$ 1.972,01 R$ 389,10 R$ 1.582,91 R$ 40.710,82

26 R$ 1.972,01 R$ 374,54 R$ 1.597,47 R$ 39.113,35

27 R$ 1.972,01 R$ 359,84 R$ 1.612,17 R$ 37.501,18

28 R$ 1.972,01 R$ 345,01 R$ 1.627,00 R$ 35.874,18

29 R$ 1.972,01 R$ 330,04 R$ 1.641,97 R$ 34.232,21

30 R$ 1.972,01 R$ 314,94 R$ 1.657,07 R$ 32.575,14

184

31 R$ 1.972,01 R$ 299,69 R$ 1.672,32 R$ 30.902,82

32 R$ 1.972,01 R$ 284,31 R$ 1.687,70 R$ 29.215,12

33 R$ 1.972,01 R$ 268,78 R$ 1.703,23 R$ 27.511,88

34 R$ 1.972,01 R$ 253,11 R$ 1.718,90 R$ 25.792,98

35 R$ 1.972,01 R$ 237,30 R$ 1.734,71 R$ 24.058,27

36 R$ 1.972,01 R$ 221,34 R$ 1.750,67 R$ 22.307,60

37 R$ 1.972,01 R$ 205,23 R$ 1.766,78 R$ 20.540,81

38 R$ 1.972,01 R$ 188,98 R$ 1.783,03 R$ 18.757,78

39 R$ 1.972,01 R$ 172,57 R$ 1.799,44 R$ 16.958,34

40 R$ 1.972,01 R$ 156,02 R$ 1.815,99 R$ 15.142,35

41 R$ 1.972,01 R$ 139,31 R$ 1.832,70 R$ 13.309,65

42 R$ 1.972,01 R$ 122,45 R$ 1.849,56 R$ 11.460,09

43 R$ 1.972,01 R$ 105,43 R$ 1.866,58 R$ 9.593,51

44 R$ 1.972,01 R$ 88,26 R$ 1.883,75 R$ 7.709,76

45 R$ 1.972,01 R$ 70,93 R$ 1.901,08 R$ 5.808,68

46 R$ 1.972,01 R$ 53,44 R$ 1.918,57 R$ 3.890,11

47 R$ 1.972,01 R$ 35,79 R$ 1.936,22 R$ 1.953,89

48 R$ 1.972,01 R$ 17,98 R$ 1.954,03 -R$ 0,15

TOTAL R$ 94.656,48 R$ 18.413,87 R$ 76.242,61 -

Fonte: Cartão BNDES - Simulador

8.3. INVESTIMENTO FIXO E DEPRECIAÇÃO ACUMULADA

O primeiro passo da Análise Econômico-Financeira é o dimensionamento do

Investimento Fixo. (CASAROTTO FILHO, 2008, p.199). Segundo Casarotto Filho

(2008, p.230) “As principais modalidades para investimento fixo atualmente

existentes no Brasil são de órgãos federais e repassados por bancos de

desenvolvimento ou bancos de investimento.”

Importante destacar que “itens não necessários à atividade operacional da

empresa (não utilizados na manutenção do negócio principal), mas com

características de permanente, deverão ser classificados em Investimentos.”

(MARION, 1998, p.73)

Segundo a Receita Federal

A depreciação de bens do ativo imobilizado corresponde à diminuição do valor dos elementos ali classificáveis, resultante do desgaste pelo uso, ação da natureza ou obsolescência. Referida perda de valor dos ativos, que têm por objeto bens físicos do ativo imobilizado das empresas, será registrada periodicamente nas contas de custo ou despesa (encargos de depreciação do período de apuração) que terão como contrapartida contas de registro da

185

depreciação acumulada, classificados como contas retificadoras do ativo permanente (RIR/1999, art. 305).

Casarotto Filho (2008, p.154) complementa que

A depreciação é contabilmente definida como a despesa equivalente à perda de valor de determinado bem, seja por deterioração ou obsolescência. (...) A legislação fiscal adota certos parâmetros, caso contrário todos iriam querer depreciar seus bens no menor tempo possível, beneficiando-se o quanto antes dos efeitos fiscais.

“A forma de calcular essa perda define o critério de depreciação do bem.

Como o critério de avaliação e a vida do bem impactam no resultado operacional da

empresa, ambos são regulados pela Receita Federal, por meio de instruções

normativas (...).” (MARTINS, 2011, p.221)

“Em qualquer hipótese, o valor da depreciação acumulada não poderá

ultrapassar o custo de aquisição do bem a que se refere corrigido monetariamente.”

(GONÇALVES, 1994, p.280).

Segundo Ribeiro (2003, p.261), é importante frisarmos que

Quando a empresa compra Bens para uso próprio, ela efetua um gasto. Esse gasto, considerado investimento, não pode ser Contabilizado como Despesa no momento em que a compra foi efetuada. Entretanto, esses Bens, sendo utilizados pela empresa, desgastam-se e perdem o valor. Por esse motivo é feita a Depreciação. Por meio dela, a empresa pode considerar como Despesa o valor gasto na aquisição dos seus Bens de uso.

A tabela a seguir apresenta um resumo dos prazos a serem considerados

em relação à depreciação, uma vez que os bens não duram para sempre, possuem

um tempo de vida útil, deixando de serem convenientes para a organização.

TABELA 78 - PRAZOS PARA DEPRECIAÇÃO

DESCRIÇÃO VIDA ÚTIL (ANOS) TAXA ANUAL (%)

Móveis 10 anos 10%

Máquinas e equipamentos 10 anos 10%

Computadores, periféricos e softwares 5 anos 20%

Fonte: Receita Federal do Brasil.

Abaixo segue tabela com a depreciação dos equipamentos e móveis da

empresa Color Ball’s.

186

TABELA 79 - DEPRECIAÇÃO ACUMULADA

DESCRIÇÃO VALOR VIDA ÚTIL

TAXA ANUAL DE

DEPRECIAÇÃO

VALOR TOTAL DA DEPRECIAÇÃO ANUAL

2015 2016 2017 2018 2019

Móveis 5.175,14 10

anos 10% 517,51 517,51 517,51 517,51 517,51

Máquinas e equipamentos

102.322,85 10

anos 10% 10.232,29 10.232,29 10.232,29 10.232,29 10.232,29

Computadores, periféricos e softwares

2.405,80 5

anos 20% 481,16 481,16 481,16 481,16 481,16

TOTAL ANUAL 109.903,79

11.230,96 11.230,96 11.230,96 11.230,96 11.230,96

MÓVEIS

ANOS DEPRECIAÇÃO

ANUAL DEPRECIAÇÃO ACUMULADA

VALOR CONTÁBIL

1 517,51 517,51 4.657,63

2 517,51 1.035,03 4.140,11

3 517,51 1.552,54 3.622,60

4 517,51 2.070,06 3.105,08

5 517,51 2.587,57 2.587,57

6 517,51 3.105,08 2.070,06

7 517,51 3.622,60 1.552,54

8 517,51 4.140,11 1.035,03

9 517,51 4.657,63 517,51

10 517,51 5.175,14 0,00

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

ANOS DEPRECIAÇÃO


VALOR CONTÁBIL

1 10.232,29 10.232,29 92.090,57

2 10.232,29 20.464,57 81.858,28

3 10.232,29 30.696,86 71.626,00

4 10.232,29 40.929,14 61.393,71

5 10.232,29 51.161,43 51.161,43

6 10.232,29 61.393,71 40.929,14

7 10.232,29 71.626,00 30.696,86

8 10.232,29 81.858,28 20.464,57

9 10.232,29 92.090,57 10.232,29

10 10.232,29 102.322,85 0,00

COMPUTADORES, PERIFÉRICOS E SOFTWARES

ANOS DEPRECIAÇÃO


VALOR CONTÁBIL

2015 481,16 481,16 1.924,64

2016 481,16 962,32 1.443,48

187

2017 481,16 1.443,48 962,32

2018 481,16 1.924,64 481,16

2019 481,16 2.405,80 0,00


8.4. USOS E FONTES

Para a abertura da empresa serão utilizados como usos o valor referente

aos investimentos fixos, despesas pré-operacionais e capital de giro. Para a

demonstração das fontes estão apresentados o capital de terceiros mais o capital

próprio.

Serão demonstrados através da tabela os valores que correspondem a usos

e fontes.

TABELA 80 - USOS E FONTES

USOS VALOR

Investimentos Fixos 148.535,97

Despesas pré-operacionais 77.706,49

Capital de Giro 15.000,00

TOTAL 241.242,46

FONTES VALOR

Capital de Terceiros 76.242,46

Capital Próprio 165.000,00

TOTAL 241.242,46


8.5. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO

Segundo o portal educação (2013) faturamento é a soma das vendas que a

empresa terá dentro de um período. Após ser definido esse valor poderá ser

dimensionada a quantidade de impostos que deverão ser recolhidos pelo governo,

levando em conta o ramo da empresa, para empresas novas podem ser feito uma

previsão do faturamento. Com isso o cálculo dos impostos poderá ser definido

baseando-se em programas do governo como o Simples Nacional – modalidade que

recolhe imposto, com porcentagem sobre os valores informados.

Para o cálculo dos impostos foi utilizado a alíquota que consta na tabela do

simples nacional, conforme anexo 3.

188

Na estimativa de faturamento foram consideradas três hipóteses para a

empresa Color Ball’s Ltda sendo elas:

Um cenário Favorável: Faturamento previsto de acordo com a intenção

de vendas;

Um cenário Otimista: Aumento de 10% na intenção de vendas;

Um cenário Pessimista: Redução de 10% na intenção de vendas.

Foram usadas as informações de quantidade de previsão de vendas mensal

e anual para o cenário favorável, no cenário otimista foi acrescentado ao número de

vendas mensais mais 10% e para o cenário pessimista foi diminuído 10% do número

de vendas que foi apresentado na Intenção de vendas na TABELA 46 - INTENÇÃO

DE ATENDIMENTOS PARA 2015 e TABELA 30 – INTENÇÃO DE VENDAS PARA

OS PRÓXIMOS 05 ANOS.

Segue as tabelas com as projeções para os três cenários, para o primeiro

ano e para os cinco anos.

TABELA 81 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA O PRIMEIRO ANO

MÊS FAVORAVEL R$ (100%) OTIMISTA R$ (+10%) PESSIMISTA R$ (-10%)

JANEIRO 83.200,00 91.520,00 74.880,00

FEVEREIRO 84.880,00 93.368,00 76.392,00

MARÇO 86.528,00 95.180,80 77.875,20

ABRIL 89.856,00 98.841,60 80.870,40

MAIO 93.184,00 102.502,40 83.865,60

JUNHO 96.512,00 106.163,20 86.860,80

JULHO 99.840,00 109.824,00 89.856,00

AGOSTO 103.168,00 113.484,80 92.851,20

SETEMBRO 106.496,00 117.145,60 95.846,40

OUTUBRO 109.824,00 120.806,40 98.841,60

NOVEMBRO 113.152,00 124.467,20 101.836,80

DEZEMBRO 116.480,00 128.128,00 104.832,00

TOTAL 1.183.120,00 1.301.432,00 1.064.808,00


TABELA 82 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

ANO FAVORAVEL R$ (100%) OTIMISTA R$ (+10%) PESSIMISTA R$ (-10%)

2015 1.183.120,00 1.301.432,00 1.064.808,00

2016 1.644.560,00 1.809.016,00 1.480.104,00

2017 1.904.720,00 2.095.192,00 1.714.248,00

2018 2.178.800,00 2.396.680,00 1.960.920,00

189

2019 2.243.040,00 2.467.344,00 2.018.736,00 Elaboração: Equipe do Projeto.

8.6. ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS

Segundo Cerbasi, (2007) os custos que a empresas prestadoras de serviços

possuem são relacionados à mão-de-obra empregada no serviço e a materiais

empregados, somando-se esses itens é possível obter o Custo do Serviço Prestado.

Já as despesas operacionais podem ser entendidas como gastos

necessários para aumentar as receitas, caso elas não sejam parte dos bens ou

serviços oferecidos então elas devem existir para criar condições favoráveis para

aumentar os resultados finais da empresa.

Os custos e despesas podem ser classificados de duas formas como fixos e

variáveis, Cerbasi (2007, p.164) comenta “Custos e despesas fixos são aqueles que

não variam sensivelmente com mudanças no volume de produção e/ou vendas.

Independentemente de a empresa vender ou não, ela terá de arcar com gastos

desse tipo.”

Ainda conforme Cerbasi (2007, p. 164) “Custos e despesas variáveis são

aqueles que tendem a variar em proporção muito próxima da variação dos níveis de

vendas. Quanto mais a empresa vender, maiores serão os gastos com esses itens.”

Custos fixos ainda são definidos como “São denominados Custos Fixos

todos aqueles que incidem sobre a estrutura empresarial no período

preestabelecido, independente de Vendas ou Produção” (FERREIRA 1999, p.25)

Para o levantamento dos custos e despesas da Color Ball’s Ltda foram

listados todos os custos e despesas fixas e variáveis que a empresa irá ter. Para a

alíquota do imposto foi considerado a tabela do Simples Nacional utilizando os

valores da tabela de estimativa de faturamento favorável mensal e anual. Para

levantamento dos gastos com insumos levou-se em consideração o nº de

atendimentos mensais. Foram listados também como variáveis os custos com as

maquinas de cartão de débito e crédito.

Segue as tabelas com os custos fixos e variáveis e com as suas projeções


190

TABELA 83 - CUSTOS FIXOS PARA O PRIMEIRO ANO

DISCRIMINAÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN

ALUGUEL 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

IPTU 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69

ALUGUEL DE CILINDRO GRANDE DE 25KG DE CO2

180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00

LAVANDERIA 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00

UNIFORMES FUNCIONÁRIOS 2.272,00 - - - - -

MATERIAL DE CONSUMO P/ ESCRITÓRIO 111,70 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84

MAT. CONSUMO P LIMPEZA 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44

MAT. CONSUMO P HIGIENE 369,15 474,61 580,07 685,53 781,67 896,45

ÁGUA /ESGOTO 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

ENERGIA ELÉTRICA 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

TELEFONIA E INTERNET 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00

SEGUROS E SISTEMAS DE SEGURAÇA 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

ALUGUEL DA MÁQUINA CIELO 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00

EMPRÉSTIMOS 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01

CUSTOS OPERACIONAIS COM MARKTING 13.224,00 13.486,00 13.748,00 14.272,00 14.996,00 16.070,00

DEPRECIAÇÃO DE MAQUINAS E EQUIPAMENTOS

8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90

DEPRECIAÇÃO DE MÓVEIS 200,48 200,48 200,48 200,48 200,48 200,48

DEPRECIAÇÃO COMPUTADORES PERIFÉRICOS E SOFTWARES

431,26 431,26 431,26 431,26 431,26 431,26

SALÁRIOS 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

PRÓ LABORE 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

BENEFICIOS 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00

13º SALARIO 774,69 774,69 774,69 774,69 774,69 774,69

FÉRIAS 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23

FGTS 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00

FGTS/PROVISÃO DE MULTA PARA RESCISÃO 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00

PREVIDENCIARIO S/13º E FÉRIAS 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69

SEGURANÇA DO TRABALHO 350,00 - - - - -

EXAMES 440,00 - - - - -

ACESSORIA CONTÁBIL 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

TREINAMENTOS 6.000,00 - - - - -

MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

TOTAL 73.919,25 65.206,85 65.574,31 66.203,77 67.023,91 68.212,69

DISCRIMINAÇÃO JUL AGO SET OUT NOV DEZ

ALUGUEL 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

IPTU 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69

ALUGUEL DE CILINDRO GRANDE DE 25KG DE CO2

180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00

UNIFORMES FUNCIONÁRIOS - - - - - -

MATERIAL DE CONSUMO P/ ESCRITÓRIO 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84

MAT. CONSUMO P LIMPEZA 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44

MAT. CONSUMO P HIEGIENE 1.001,91 1.107,37 1.212,83 1.318,29 1.423,75 1.529,21

ÁGUA /ESGOTO 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

ENERGIA ELÉTRICA 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

TELEFONIA E INTERNET 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00

SEGUROS E SISTEMAS DE SEGURAÇA 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

ALUGUEL DA MÁQUINA CIELO 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00

EMPRÉSTIMOS E ENCARGOS FINANC. 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01

CUSTOS PRÉ OPERACIONAIS COM MARKTING 15.844,00 16.368,00 16.892,00 17.616,00 17.940,00 19.214,00

DEPRECIAÇÃO DE MAQUINAS E 8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90

191

EQUIPAMENTOS

DEPRECIAÇÃO DE MÓVEIS 8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90 8.526,90


200,48 200,48 200,48 200,48 200,48 200,48

SALÁRIOS 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

PRÓ LABORE 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

BENEFICIOS 2.681,00 2.681,00 2.682,00 2.682,00 2.683,00 2.683,00

13º SALARIO 774,69 774,69 774,69 774,69 774,69 774,69

FÉRIAS 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23 1.033,23

FGTS 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00

FGTS/PROVISÃO DE MULTA PARA RESCISÃO 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00

PREVIDENCIARIO S/13º E FÉRIAS 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69

SEGURANÇA DO TRABALHO 350,00 - - - - -

EXAMES 440,00 - - - - -

ACESSORIA CONTÁBIL 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

TREINAMENTOS - - - - - 4.500,00

MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

TOTAL 67.982,15 67.821,61 68.452,07 69.281,53 69.711,99 75.591,45


TABELA 84 - CUSTOS VARIÁVEIS PARA O PRIMEIRO ANO

DISCRIMINAÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN

3,10% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (DÉBITO) 1.176,12 1.215,32 1.254,52 1.293,73 1.332,93 1.372,13

3,9% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (CRÉDITO) 1.284,94 1.327,77 1.370,60 1.413,43 1.456,27 1.499,10

IMPOSTOS 8.536,32 8.708,69 8.877,77 9.219,23 9.560,68 9.902,13

INSUMOS 11.076,00 11.299,65 11.523,30 11.959,95 12.407,25 12.843,90

TOTAL 22.073,38 22.551,43 23.026,19 23.886,34 24.757,13 25.617,26

DISCRIMINAÇÃO JUL AGO SET OUT NOV DEZ

3,10% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (DÉBITO) 980,10 999,70 1.019,30 1.058,50 1.097,71 1.136,91

3,9% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (CRÉDITO) 1.070,78 1.092,20 1.113,62 1.156,45 1.199,28 1.242,11

IMPOSTOS 10.243,58 10.585,04 10.926,49 11.267,94 11.609,40 11.950,85

INSUMOS 13.291,20 13.738,50 14.175,15 14.622,45 15.059,10 15.506,40

TOTAL 25.585,66 26.415,44 27.234,56 28.105,34 28.965,49 29.836,27


TABELA 85 - CUSTOS FIXOS ANUAIS

DISCRIMINAÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019

ALUGUEL 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00

IPTU 1.024,00 1.024,00 1.024,00 1.024,00 1.024,00

ALUGUEL DE CILINDRO GRANDE DE 25KG DE CO2 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00 2.160,00

LAVANDERIA 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00

UNIFORMES FUNCIONÁRIOS 2.272,00 1.376,00 1.376,00 1.376,00 1.376,00

MATERIAL DE CONSUMO P/ ESCRITÓRIO 1.143,94 1.143,94 1.143,94 1.143,94 1.143,94

MAT. CONSUMO LIMPEZA 4.349,28 4.349,28 4.349,28 4.349,28 4.349,28

MAT. CONSUMO P HIGIENE 11.380,84 12.292,20 13.501,80 14.711,40 15.921,00

ÁGUA /ESGOTO 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

ENERGIA ELÉTRICA 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00

TELEFONIA E INTERNET 2.280,00 2.280,00 2.280,00 2.280,00 2.280,00

SEGUROS E SISTEMAS DE SEGURAÇA 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00

ALUGUEL DA MÁQUINA CIELO 948,00 948,00 948,00 948,00 948,00

192

EMPRÉSTIMOS 23.664,12 23.664,12 23.664,12 23.664,12 23.664,12

CUSTOS OPERACIONAIS COM MARKTING 189.676,00 189.676,00 189.676,00 189.676,00 189.676,00

DEPRECIAÇÃO DE MAQUINAS E EQUIPAMENTOS 10.232,29 10.232,29 10.232,29 10.232,29 10.232,29

DEPRECIAÇÃO DE MÓVEIS 517,51 517,51 517,51 517,51 517,51


481,16 481,16 481,16 481,16 481,16

SALÁRIOS 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00

PRÓ LABORE 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00

BENEFICIOS 32.178,00 32.178,00 32.178,00 32.178,00 32.178,00

13º SALARIO 9.296,28 9.296,28 9.296,28 9.296,28 9.296,28

FÉRIAS 12.398,76 12.398,76 12.398,76 12.398,76 12.398,76

FGTS 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00

FGTS/PROVISÃO DE MULTA PARA RESCISÃO 4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00

PREVIDENCIARIO S/13º E FÉRIAS 2.600,28 2.600,28 2.600,28 2.600,28 2.600,28

SEGURANÇA DO TRABALHO 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00

EXAMES 880,00 880,00 880,00 880,00 880,00

ACESSORIA CONTÁBIL 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00

TREINAMENTOS 10.500,00 4.500,00 7.500,00 4.500,00 7.500,00

MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00

TOTAL 731.674,46 725.689,82 729.899,42 728.109,02 732.318,62


TABELA 86 - CUSTOS VARIÁVEIS ANUAIS

DISCRIMINAÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019

3,10% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (DÉBITO) 13.937,15 19.372,92 29.917,43 25.666,26 26.423,01

3,9% SOBRE TRANSAÇÃO CIELO (CRÉDITO) 15.226,75 21.165,49 32.685,68 28.041,16 28.867,92

IMPOSTOS 121.388,11 197.347,20 243.804,16 298.495,60 317.390,16

INSUMOS 157.502,85 218.932,05 253.565,85 290.052,75 298.604,70

TOTAL 308.054,86 456.817,66 559.973,12 642.255,77 671.285,79


8.7. PREÇO DE VENDA

Bornia (2002) sobre o preço de venda comenta que devido ao mercado ser

muito competitivo existindo muita concorrência, o mercado acaba forçando reduções

de preços, isso faz com que a formação de preços de venda fique cada vez mais

influenciada e dependente de como está o mercado no momento, ou seja, o

mercado passa a fixar o preço e não mais a empresa. Bornia (2002, p. 59) “Na

lógica da empresa tradicional, o preço de venda é calculado a partir dos custos, mais

uma margem de lucro.”

O preço de venda pode ser obtido através da seguinte equação segundo

Bornia (2002):

Preço = Custo + Lucro

193

O lucro será uma porcentagem em cima dos custos que são necessários

para oferecer o serviço. Porém o lucro também pode ser obtido fixando um preço de

acordo como o mercado diminuindo o custo do item, esse seria o cálculo na ótica da

empresa moderna atual segundo Bornia (2002).

Para a definição do preço a ser praticado pela a empresa Color Ball’s foi

considerado:

PV = (Custo Fixo Total + Custo Variável Total) + Lucro

Nº de Atendimentos

TABELA 87 - CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA

CÁLCULO DO PREÇO PARA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO

CUSTO FIXO TOTAL 725.689,82

CUSTO VARIAVEL TOTAL 456.817,66

LUCRO DESEJADO 23,08%

Nº DE ATENDIMENTO 20557

PREÇO DO SERVIÇO 74,78


8.8. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

A margem de contribuição pode ser definida como: “A margem de

contribuição é o montante das vendas diminuindo dos custos variáveis. A margem

de contribuição unitária, analogamente, é o preço de venda menos os custos

variáveis unitários do produto.” (BORNIA, 2002, p. 73)

Esta margem representa uma parte do preço de venda que sobra para ser

usado para cobrir os custos e despesas fixos e para a geração do lucro da empresa.

A margem de contribuição unitária pode ser definida através do cálculo:

Margem de contribuição unitária = Preço – Custos variáveis unitários

TABELA 88 - MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

Margem de contribuição unitário = 74,78 - (456.817,66/20.557)

Margem de contribuição unitário = 74,78 - 22,22

Margem de contribuição = 52,56


194

8.9. DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA

Para Assaf (1997) o fluxo de caixa é um instrumento que possibilita o

planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa, é

indispensável para o processo de tomada de decisão financeira. Através do fluxo de

caixa são relacionadas todas as entradas e saídas monetárias de uma empresa em

determinado intervalo de tempo.

Segundo Assaf (1997) uma adequada administração de fluxo de caixa

pressupõe a obtenção de resultados positivos para a empresa, devendo ser

focalizada como um segmento lucrativo para seus negócios. Os recursos monetários

se movimentam em função de diversas atividades operacionais, financeiras e legais

executadas pela empresa que envolve o capital de giro e decisões financeiras de

longo prazo. Através destas movimentações é demonstrado o fluxo de caixa abaixo.

195

TABELA 89 - FLUXO DE CAIXA MENSAL

ENTRADAS E SAIDAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Faturamento 83.200,00 84.864,00 86.528,00 89.856,00 93.184,00 96.512,00 99.840,00 103.168,00 106.496,00 109.824,00 113.152,00 116.480,00

Saldo inicial de caixa 15.000,00 13.173,94 21.246,23 30.140,30 40.872,76 53.232,97 66.881,59 83.220,35 102.217,87 123.094,81 145.599,51 165.492,60

Vendas a vista 24.128,00 24.610,56 25.093,12 26.058,24 27.023,36 27.988,48 28.953,60 29.918,72 30.883,84 31.848,96 32.814,08 33.779,20

Vendas a débito 31.616,00 32.248,32 32.880,64 34.145,28 35.409,92 36.674,56 37.939,20 39.203,84 40.468,48 41.733,12 42.997,76 44.262,40

Vendas a crédito 27.456,00 28.005,12 28.554,24 29.652,48 30.750,72 31.848,96 32.947,20 34.045,44 35.143,68 36.241,92 37.340,16 38.438,40

Total de recebimentos 83.200,00 84.864,00 86.528,00 89.856,00 93.184,00 96.512,00 99.840,00 103.168,00 106.496,00 109.824,00 113.152,00 116.480,00

CUSTOS COM LOCALIZAÇÃO

Aluguel 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

IPTU 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69

CUSTOS COM INSTALAÇÃO, CONTRATOS DE MANUTENÇÃO E SEGUROS DIVERSOS

Energia elétrica 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00

Água/Esgoto 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Telefone e Internet 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00

Manutenção de equipamentos 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

Seguros e sistema de segurança 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Vistoria Bombeiros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

CUSTOS COM MATERIAL DE CONSUMO

Produtos para limpeza 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44 362,44

Produtos de higiene 369,15 474,61 580,07 685,53 790,99 896,45 1.001,91 1.107,37 1.212,83 1.318,29 1.423,75 1.529,21

Material de consumo p/ escritório 111,70 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84 93,84

Uniforme Funcionários 2.272,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

CUSTO COM COMERCIALIZAÇÃO

Impostos 8.536,32 8.708,69 8.877,77 9.219,23 9.560,68 9.902,13 10.243,58 10.585,04 10.926,49 11.267,94 11.609,40 11.950,85

Aluguel maquina Cielo 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00

Taxa transação débito 1.176,12 1.215,32 1.254,52 1.293,73 1.332,93 1.372,13 980,10 999,70 1.019,30 1.058,50 1.097,71 1.136,91

196

Taxa transação crédito 1.284,94 1.327,77 1.370,60 1.413,43 1.456,27 1.499,10 1.070,78 1.092,20 1.113,62 1.156,45 1.199,28 1.242,11

CUSTOS COM INSUMOS

Insumos 11.076,00 11.299,65 11.523,30 11.959,95 12.407,25 12.843,90 13.291,20 13.738,50 14.175,15 14.622,45 15.059,10 15.506,40

CUSTO COM MARKETING

Ações de marketing 13.224,00 13.486,00 13.748,00 14.272,00 14.996,00 16.070,00 15.844,00 16.368,00 16.892,00 17.616,00 17.940,00 19.214,00

CUSTOS COM RH

Salários 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

Pró labore 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

Benefícios 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00

13º Salario 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.650,00 4.650,00

FGTS 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00 372,00

Previdenciário s/13º e Férias 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69 216,69

Treinamentos 6.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.500,00

CUSTOS COM SERVIÇOS TERCERIZADOS

Segurança do Trabalho 350,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 350,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Exames 440,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 440,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Assessoria contábil 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

OUTROS CUSTO

Utensílios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Aluguel cilindro 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00

Lavanderia 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00

Financiamento 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01

TOTAL DE SAIDAS 85.026,06 76.791,71 77.633,93 79.123,54 80.823,79 82.863,38 83.501,24 84.170,48 85.619,06 87.319,30 93.258,91 100.009,15

Fluxo liquido de caixa -1.826,06 8.072,29 8.894,07 10.732,46 12.360,21 13.648,62 16.338,76 18.997,52 20.876,94 22.504,70 19.893,09 16.470,85

Saldo final de caixa 13.173,94 21.246,23 30.140,30 40.872,76 53.232,97 66.881,59 83.220,35 102.217,87 123.094,81 145.599,51 165.492,60 181.963,45


197

TABELA 90 - FLUXO DE CAIXA ANUAL PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

ENTRADAS E SAIDAS 2015 2016 2017 2018 2019

Faturamento 1.183.120,00 1.644.560,00 1.904.720,00 2.178.800,00 2.243.040,00

Saldo inicial de caixa 15.000,00 181.859,57 644.015,20 1.258.909,85 2.067.336,33

Vendas a vista 343.104,80 476.922,40 552.368,80 631.852,00 650.481,60

Vendas a débito 449.585,60 624.932,80 723.793,60 827.944,00 852.355,20

Vendas a crédito 390.429,60 542.704,80 628.557,60 719.004,00 740.203,20

Total de recebimentos 1.183.120,00 1.644.560,00 1.904.720,00 2.178.800,00 2.243.040,00


Aluguel 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00

IPTU 1.064,30 1.064,30 1.064,30 1.064,30 1.064,30



Água/Esgoto 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00






Produtos para limpeza 4.349,28 4.349,28 4.349,28 4.349,28 4.349,28

Produtos de higiene 11.390,16 12.646,36 13.911,88 15.177,40 16.442,92

Material de consumo p/ escritório 1.143,94 1.143,94 1.143,94 1.143,94 1.143,94

Uniforme Funcionários 2.272,00 1.376,00 1.376,00 1.376,00 1.376,00


Impostos 121.388,11 197.347,20 243.804,16 298.495,60 317.390,16

Aluguel maquina Cielo 948,00 948,00 948,00 948,00 948,00

Taxa transação débito 13.937,15 19.372,92 29.917,43 25.666,26 26.423,01

198

Taxa transação crédito 15.226,75 21.165,49 32.685,68 28.041,16 28.867,92

CUSTOS COM INSUMOS

Insumos 157.502,85 218.932,05 253.565,85 290.052,75 298.604,70

CUSTO COM MARKETING

Ações de marketing 189.676,00 189.676,00 189.676,00 189.676,00 189.676,00

CUSTOS COM RH

Salários 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00

Pró labore 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00

Benefícios 32.172,00 32.172,00 32.172,00 32.172,00 32.172,00

13º Salario 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

Férias 0,00 12.398,76 12.398,76 12.398,76 12.398,76

FGTS 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão 4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00


Treinamentos 10.500,00 4.500,00 7.500,00 4.500,00 7.500,00



Exames 880,00 880,00 880,00 880,00 880,00


OUTROS CUSTO

Utensílios 0,00 10.622,18 10.622,18 10.622,18 10.622,18


Lavanderia 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00

Financiamento 23.664,12 23.664,12 23.664,12 23.664,12 23.664,12

Total de saídas 1.016.260,43 1.182.404,37 1.289.825,35 1.370.373,52 1.403.669,06

Fluxo liquido de caixa 166.859,57 462.155,63 614.894,65 808.426,48 839.370,94

Saldo final de caixa 181.859,57 644.015,20 1.258.909,85 2.067.336,33 2.906.707,27 Elaboração: Equipe do Projeto.

199

8.10. SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA

TABELA 91 - FLUXO DE CAIXA MENSAL OTIMISTA


Faturamento 91.520,00 93.350,40 95.180,80 98.841,60 102.502,40 106.163,20 109.824,00 113.484,80 117.145,60 120.806,40 124.467,20 128.128,00


Vendas a vista 26.540,80 27.071,62 27.602,43 28.664,06 29.725,70 30.787,33 31.848,96 32.910,59 33.972,22 35.033,86 36.095,49 37.157,12

Vendas a débito 34.777,60 35.473,15 36.168,70 37.559,81 38.950,91 40.342,02 41.733,12 43.124,22 44.515,33 45.906,43 47.297,54 48.688,64

Vendas a crédito 30.201,60 30.805,63 31.409,66 32.617,73 33.825,79 35.033,86 36.241,92 37.449,98 38.658,05 39.866,11 41.074,18 42.282,24



Aluguel 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

IPTU 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69



Água/Esgoto 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00







Produto para higiene 369,15 474,61 580,07 685,53 790,99 896,45 1.001,91 1.107,37 1.212,83 1.318,29 1.423,75 1.529,21




Impostos 9.389,95 9.579,56 9.765,55 10.141,15 10.516,75 10.892,34 11.267,94 11.643,54 12.019,14 12.394,73 12.770,34 13.145,94

200


Taxa transação débito 1.293,73 1.336,85 1.379,97 1.423,10 1.466,22 1.509,34 1.078,11 1.099,67 1.121,23 1.164,35 1.207,48 1.250,60

Taxa transação crédito 1.413,43 1.460,55 1.507,66 1.554,77 1.601,90 1.649,01 1.177,86 1.201,42 1.224,98 1.272,10 1.319,21 1.366,32

CUSTOS COM INSUMOS

Insumos 12.183,60 12.429,62 12.675,63 13.155,95 13.647,98 14.128,29 14.620,32 15.112,35 15.592,67 16.084,70 16.565,01 17.057,04

CUSTO COM MARKETING


CUSTOS COM RH

Salários 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

Pró labore 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

Benefícios 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00

13º Salario 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.650,00 4.650,00

FGTS 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00



Treinamentos 6.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.500,00



Exames 440,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 440,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Assessoria contábil 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

OUTROS CUSTO

Utensílios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


Lavanderia 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00

Financiamento 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01

TOTAL DE SAIDAS 87.346,89 79.046,85 79.936,55 81.512,17 83.299,50 85.425,11 86.059,81 86.812,02 88.342,52 90.129,83 96.155,46 102.992,78

Fluxo liquido de caixa 4.173,11 14.303,55 15.244,25 17.329,43 19.202,90 20.738,09 23.764,19 26.672,78 28.803,08 30.676,57 28.311,74 25.135,22


201


TABELA 92 - FLUXO DE CAIXA MENSAL PESSIMISTA


Faturamento 74.880,00 76.377,60 77.875,20 80.870,40 83.865,60 86.860,80 89.856,00 92.851,20 95.846,40 98.841,60 101.836,80 104.832,00


Vendas a vista 21.715,20 22.149,50 22.583,81 23.452,42 24.321,02 25.189,63 26.058,24 26.926,85 27.795,46 28.664,06 29.532,67 30.401,28

Vendas a débito 28.454,40 29.023,49 29.592,58 30.730,75 31.868,93 33.007,10 34.145,28 35.283,46 36.421,63 37.559,81 38.697,98 39.836,16

Vendas a crédito 24.710,40 25.204,61 25.698,82 26.687,23 27.675,65 28.664,06 29.652,48 30.640,90 31.629,31 32.617,73 33.606,14 34.594,56



Aluguel 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

IPTU 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69 88,69



Água/Esgoto 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00







Produtos para higiene 369,15 474,61 580,07 685,53 790,99 896,45 1.001,91 1.107,37 1.212,83 1.318,29 1.423,75 1.529,21




Impostos 7.682,69 7.837,82 7.989,99 8.297,31 8.604,61 8.911,92 9.219,22 9.526,54 9.833,84 10.141,15 10.448,46 10.755,77

202


Taxa transação débito 1.058,51 1.093,79 1.129,07 1.164,36 1.199,64 1.234,92 882,09 899,73 917,37 952,65 987,94 1.023,22

Taxa transação crédito 1.156,45 1.194,99 1.233,54 1.272,09 1.310,64 1.349,19 963,70 982,98 1.002,26 1.040,81 1.079,35 1.117,90

CUSTOS COM INSUMOS

Insumos 9.968,40 10.169,69 10.370,97 10.763,96 11.166,53 11.559,51 11.962,08 12.364,65 12.757,64 13.160,21 13.553,19 13.955,76

CUSTO COM MARKETING


CUSTOS COM RH

Salários 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

Pró labore 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00

Benefícios 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00 2.681,00

13º Salario 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6.450,00 6.450,00

FGTS 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00 744,00



Treinamentos 6.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.500,00



Exames 440,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 440,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

assessoria contábil 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

OUTROS CUSTO

Utensílios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


Lavanderia 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00

Financiamento 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01 1.972,01

TOTAL DE SAIDAS 82.932,21 74.536,57 75.331,31 76.734,91 78.348,08 80.301,65 80.942,67 81.528,94 82.895,60 84.508,77 92.162,36 98.825,52

Fluxo liquido de caixa -8.052,21 1.841,03 2.543,89 4.135,49 5.517,52 6.559,15 8.913,33 11.322,26 12.950,80 14.332,83 9.674,44 6.006,48


203


TABELA 93 - FLUXO DE CAIXA ANUAL OTIMISTA PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS


Faturamento 1.301.432,00 1.809.016,00 2.095.192,00 2.396.680,00 2.467.344,00

Saldo inicial de caixa 15.000,00 269.366,08 850.295,95 1.599.665,29 2.561.746,19

Vendas a vista 377.415,28 524.614,64 607.605,68 695.037,20 715.529,76

Vendas a débito 494.544,16 687.426,08 796.172,96 910.738,40 937.590,72

Vendas a crédito 429.472,56 596.975,28 691.413,36 790.904,40 814.223,52



Aluguel 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00

IPTU 1.064,30 1.064,30 1.064,30 1.064,30 1.064,30



Água/Esgoto 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00







Produtos para higiene 11.390,16 12.646,36 13.911,88 15.177,40 16.442,92




Impostos 133.526,92 217.081,92 268.184,58 328.345,16 349.129,18

204




CUSTOS COM INSUMOS

Insumos 173.253,14 240.825,26 278.922,44 319.058,03 328.465,17

CUSTO COM MARKETING


CUSTOS COM RH

Salários 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00

Pró labore 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00

Benefícios 32.172,00 32.172,00 32.172,00 32.172,00 32.172,00

13º Salario 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

Férias 0,00 12.398,76 12.398,76 12.398,76 12.398,76

FGTS 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão

4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00


Treinamentos 10.500,00 4.500,00 7.500,00 4.500,00 7.500,00



Exames 880,00 880,00 880,00 880,00 880,00


OUTROS CUSTO

Utensílios 0,00 10.622,18 10.622,18 10.622,18 10.622,18


Lavanderia 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00

Financiamento 23.664,12 23.664,12 23.664,12 23.664,12 23.664,12

Total de saídas 1.047.065,92 1.228.086,14 1.345.822,66 1.434.599,10 1.470.797,64

205


Saldo final de caixa 269.366,08 850.295,95 1.599.665,29 2.561.746,19 3.558.292,55 Elaboração: Equipe do Projeto.

TABELA 94 - FLUXO DE CAIXA ANUAL PESSIMISTA PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS


Faturamento 1.064.808,00 1.480.104,00 1.714.248,00 1.960.920,00 2.018.736,00

Saldo inicial de caixa 15.000,00 94.353,06 437.734,45 918.154,41 1.572.926,47

Vendas a vista 308.794,32 429.230,16 497.131,92 568.666,80 585.433,44

Vendas a débito 404.627,04 562.439,52 651.414,24 745.149,60 767.119,68

Vendas a crédito 351.386,64 488.434,32 565.701,84 647.103,60 666.182,88



Aluguel 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00

IPTU 1.064,30 1.064,30 1.064,30 1.064,30 1.064,30



Água/Esgoto 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00







Produtos para higiene 11.390,16 12.646,36 13.911,88 15.177,40 16.442,92



206


Impostos 109.249,30 177.612,48 219.423,74 268.646,04 285.651,14




CUSTOS COM INSUMOS

Insumos 141.752,57 197.038,85 228.209,27 261.047,48 268.744,23

CUSTO COM MARKETING


CUSTOS COM RH

Salários 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00 111.600,00

Pró labore 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00

Benefícios 32.172,00 32.172,00 32.172,00 32.172,00 32.172,00

13º Salario 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00 9.300,00

Férias 0,00 12.398,76 12.398,76 12.398,76 12.398,76

FGTS 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00 8.928,00

FGTS/Provisão de Multa para Rescisão

4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00 4.464,00


Treinamentos 10.500,00 4.500,00 7.500,00 4.500,00 7.500,00



Exames 880,00 880,00 880,00 880,00 880,00

assessoria contábil 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00

OUTROS CUSTO

Utensílios 0,00 10.622,18 10.622,18 10.622,18 10.622,18


Lavanderia 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00 10.800,00

207

Financiamento 23.664,12 23.664,12 23.664,12 23.664,12 23.664,12

Total de saídas 985.454,94 1.136.722,60 1.233.828,04 1.306.147,94 1.336.540,48


Saldo final de caixa 94.353,06 437.734,45 918.154,41 1.572.926,47 2.255.121,99 Elaboração: Equipe do Projeto.

208

8.11. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Segundo Assaf (1997) a necessidade de capital de giro é o método que

permite com razoável precisão técnica conhecer melhor e avaliar a estrutura

financeira da empresa. O estudo entre a distinção dos ativos e passivos circulantes

de uma empresa representa seu equilíbrio além de proporcionar uma avaliação mais

analítica.

Conforme a necessidade e os resultados da empresa Color Ball’s foram

definidos o capital de giro de R$ 15.000,00 para o primeiro mês da empresa, no

demais meses verificando o cenário realista os ativos circulantes serão maiores que

o passivo circulante, o que torna o capital de giro positivo para os próximos 5 anos

analisados.

Para Ross (1995) O capital de giro é igual a ativos circulantes menos

passivos circulantes, ele será positivo quando os ativos circulantes são maiores que

os passivos circulantes.

8.12. PONTO DE EQUILIBRIO

Segundo Hoji (2001) o ponto de equilíbrio é a quantidade suficiente em que

a empresa está produzindo e vendendo para cobrir todos os custos e despesas.

Para a Color Ball’s é a quantidade de serviços prestados, atendimentos, realizados

para cobrir todos os custos e despesas.

Para Sanvicente (1987) o ponto de equilíbrio dá-se quando o nível de

produção e o resultado operacional é nulo, ou seja, as despesas são iguais as

receitas.

8.12.1. Ponto de equilíbrio operacional

A Margem de contribuição unitária é o preço unitário de venda, deduzido de

custos e despesas.

209

FIGURA 26 - PONTO DE EQUILIBRIO OPERACIONAL


8.12.2. Ponto de equilíbrio financeiro

Segundo Assaf (1997) o equilíbrio financeiro exige que a liquidez dos ativos

seja similar aos desembolsos demandados pelos passivos, é necessário que seja

verificado nos ativos circulantes as contas de longo prazo e variáveis.

Para Hoji (2001 p.318) o ponto de equilíbrio financeiro é “a quantidade de

produção e venda (venda à vista) que produz receita total que anula os custos e

despesas totais (também pagos à vista) deduzidos das depreciações e

amortizações.”

210

FIGURA 27 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO


9. ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA

9.1. ANÁLISE DO INVESTIMENTO

Segundo Hoji (2001) a análise de investimento é verificar qual alternativa é

melhor para o projeto, será considerado o risco e o retorno dos capitais investidos.

Serão analisados os métodos: Payback, Taxa interna de retorno (TIR) e Valor

Presente Líquido (VPL).

Para Sanvicente (1987 p. 44) o Payback é definido como sendo aquele

número de anos ou meses, dependendo da escala utilizada, necessários para que o

desembolso correspondente ao investimento inicial seja recuperado. É o momento

em que o fluxo de caixa torna-se positivo após o início do projeto. Segundo Hoji

(2001) acrescenta que este método apresenta deficiências já que não considera os

fluxos de caixa gerados após o momento positivo.

Souza (1995) define que a Taxa interna de Retorno (TIR), é a taxa que

iguala o seu valor presente a zero, o VPL. É utilizado como parâmetro a TMA (taxa

mínima de atratividade, se o resultado for maior que a TMA o projeto será viável,

caso contrário se torna inviável. Hoji (2001) afirma que este método tem a limitação

por utilizar a mesma taxa de juros da aplicação financeira do financiamento.

Segundo Hoji (2001) o Valor Presente Líquido (VPL) é a diferença entre o

investimento inicial e os benefícios líquidos de caixa gerado pelo projeto. Para

Souza (1995) o VPL é o método mais utilizado e mais conhecido, que é a

211

concentração dos valores de fluxo de caixa esperados na data zero, é utilizada a

taxa mínima de atratividade.

São apresentados abaixo os resultados da análise de viabilidade dos

investimentos realizados na Color Ball’s.

TABELA 95 - DESEMPENHO FINANCEIRO

CENÁRIOS

ANO FAVORAVEL OTIMISTA PESSIMISTA

0 165.000,00 165.000,00 165.000,00

1 166.859,57 254.366,08 79.353,06

2 462.155,63 580.929,86 343.381,40

3 614.894,65 749.369,34 480.419,96

4 808.426,48 962.080,90 654.772,06

5 839.370,94 996.546,36 682.195,52

TAXA SELIC 11,25%

VPL 1.825.298,31 2.290.131,05 1.360.465,58

TIR 179,65% 226,59% 134,39%

Payback 2 anos e 1 mês 2 anos 2 anos e 4 meses


9.2. EFEITOS ECONÔMICO-SOCIAIS DO PROJETO

A implantação da empresa Color Ball’s Ltda contribuirá com o oferecimento

de empregos, pois serão contratados funcionários, além de estar oferecendo uma

atividade diferenciada para a população que é o paintball adaptado para pessoas

com deficiência. O efeito social ocorrerá especialmente pela inovação que será

introduzida no mercado.

Nos dias atuais a maioria das empresas tem se preocupado com os efeitos

positivos que a empresa pode oferecer em aspectos econômicos sociais, elas visam

mostrar preocupação e desenvolver projetos que visem sustentabilidade e

responsabilidade social. A Color Ball’s Ltda não será diferente se preocupará com

esses aspectos além de tentar desenvolver nos funcionários uma mente consciente

da importância de pensar em ser sustentável, e preocupado com as diferenças

sociais.

Serão implantadas desde atividades simples como cuidadas com separação

de lixos, uso adequado de materiais de escritório, como aproveitarem o máximo as

folhas de papeis sulfite para que não haja desperdício, assim como também irá

212

contribuir para desenvolvimento e incentivo do esporte em especial o paintball jogo

que estimula raciocínio para o desenvolvimento de estratégias contra o adversário,

além de proporcionar divertimento, alegria, integração social e bem estar.

213

10. CONCLUSÃO

Através de dados obtidos com estudos mercadológicos, observa-se que a

disponibilidade de atividades de lazer e entretenimento na cidade de Curitiba é

relativamente baixa, demonstrando uma oportunidade de atuação no mercado.

Pessoas que nunca tiveram contato com o esporte podem tornar-se potenciais

clientes, superando suas expectativas com um serviço diferenciado de lazer e

diversão.

Observa-se que 97% dos potenciais clientes que possuem deficiência

motora frequentariam a Color Ball’s, o que demonstra uma aceitação satisfatória

pelo serviço oferecido. No ramo de atuação, a empresa não possui concorrentes

diretos, apenas concorrentes indiretos, mas nenhum deles voltado com

exclusividade para este público.

Por estar iniciando suas atividades, no primeiro ano a empresa trabalha com

saldo negativo/prejuízo, conseguindo obter lucro no segundo ano. E através do

cálculo do payback, constata-se que em 2 anos e 2 meses a empresa consegue

recuperar todo o capital investido, o que demonstra que o projeto é viável, com

ótimas projeções de crescimento.

214

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<http://www.sebrae.com.br/customizado/acesso-a-mercados/conheca-seu-

mercado/fornecedores>. Acesso em: 16 abr. 2014.

223

SEBRAE SANTA CATARINA. Pesquisas ajudam a definir o público alvo.

Disponível em: <http://gestaoportal.sebrae.com.br/uf/santa-catarina/para-

voce/conheca-o-mercado/bia-498-publico-alvo/BIA_498>. Acesso em: 02 abr. 2014.

SELEME, Robson. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais / Robson

Seleme, Humberto Stadler. Curitiba: Ibpex, 2008. 181 p.

Simples Nacional. Disponível em:

<http://www.normaslegais.com.br/legislacao/simples-nacional-anexoIV.html>.

Acesso: 09 nov. 2014.

Situação Mundial da Infância 2013. Resumo Executivo. Crianças com Deficiência.

Todos juntos pelas crianças. UNICEF.

SLACK, Nigel. et al. Administração de produção. São Paulo: Atlas, 1996.

Sociologia da acessibilidade / [organizada pela] Universidade Luterana do Brasil –

ULBRA. Curitiba: Editora Ibpex, 2009.

SOUZA, Alceu. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos,

técnicas e aplicações / Alceu Souza, Ademir Clemente. – São Paulo: Atlas, 1995.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

Vencendo barreiras. Coordenação e supervisão Carlos Aparício Clemente. Osasco:

Espaço da Cidadania, 2002.

VIANA, João José. Administração de materiais : um enfoque prático / João José

Viana. São Paulo: Atlas, 2002.

THOMPSON, Arthur A.. Planejamento estratégico : elaboração, implementação e

execução / Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III ; tradução Francisco Roque

Monteiro Leite. São Paulo: Pioneira, 2000.

224

APÊNDICE 1 QUESTIONÁRIO

COLOR BALL’S - PAINTBALL NA CADEIRA DE RODAS

Somos acadêmicas do 7º período, do Curso de Administração, da Universidade

Tuiuti do Paraná e, estamos aplicando este questionário com a finalidade de

levantarmos dados para o estudo de viabilidade econômico-financeira da empresa

Color Ball’s Ltda, e tem como objetivo verificar o nível de aceitação dos clientes em

relação às atividades de recreação e lazer com Paintball, voltadas a pessoas com

deficiência física.

Sua participação é fundamental para o resultado da nossa pesquisa. Obrigada!

RU – Resposta única

RM – Respostas múltiplas

1) A que faixa etária você pertence? (RU)

( ) De 16 a 17 anos

( ) De 18 a 19 anos

( ) De 20 a 24 anos

( ) De 25 a 29 anos

( ) De 30 a 34 anos

( ) Mais de 35 anos

2) Qual o seu gênero? (RU)

( ) Feminino

( ) Masculino

3) O que costuma fazer para se divertir? (RM)

( ) Ir a shoppings

( ) Ir a parques

( ) Ir ao cinema/teatro

( ) Jogar vídeo game

( ) Praticar esportes

( ) Ler

225

( ) Outros. Especifique:________________________

4) Com que frequência procura realizar atividades de lazer durante o mês? (RU)

( ) De uma a duas vezes

( ) De três a cinco vezes

( ) Mais de seis vezes

( ) Não tenho o hábito de realizar tais atividades

5) Pratica esporte? (Se sim, responda a pergunta 6, se não, pule para a pergunta 7)

(RU)

( ) Sim

( ) Não

6) Qual esporte você pratica? (RM)

( ) Futebol

( ) Vôlei

( ) Basquete

( ) Natação

( ) Outros. Especifique: _______________________

7) Como você avalia a oferta de atividades de lazer e recreação direcionadas a

pessoas com deficiência, em Curitiba? (RU)

( ) Praticamente inexistente

( ) Alguns locais com certa acessibilidade

( ) Não conheço

( ) Conheço e freqüento. Qual (is)? ______________

8) O que você considera mais relevante em estabelecimentos que oferecem

lazer/recreação para pessoas com deficiência? (RM)

( ) Amigos para praticar as atividades

( ) Atendimento

( ) Diversão

( ) Localização

( ) Preço

226

( ) Qualidade do serviço

( ) Segurança


9) Você frequentaria um campo de Paintball onde o jogo é desenvolvido em cadeira

de rodas, com espaço devidamente adaptado? (Se não, o questionário encerra aqui,

obrigada pela atenção.) (RU)

( ) Sim

( ) Não

10) Com que frequência jogaria? (RU)

( ) Uma vez na semana

( ) Uma vez no mês

( ) Duas vezes no mês

( ) Uma vez no semestre

( ) Uma vez no ano


11) Em que dia teria preferência para jogar? (RM)

( ) Segunda-feira

( ) Terça-feira

( ) Quarta-feira

( ) Quinta-feira

( ) Sexta-feira

( ) Sábado

( ) Domingo

12) Em qual turno jogaria? (RM)

( ) Manhã

( ) Tarde

( ) Noite

13) Com quem iria? (RM)

( ) Grupo de amigos

227

( ) Grupo de familiares

( ) Grupo da escola

( ) Grupo do trabalho

( ) Com namorado (a) / Esposo (a)

( ) Sozinho (a)

14) Com quantas pessoas em média você iria jogar? (RU)

( ) 1 a 3

( ) 4 a 6

( ) 7 a 9

( ) 10 a 12

( ) 13 a 15

( ) 16 a 18

( ) Mais de 19

15) Utilizaria uniforme (macacão de proteção)? (RU)

( ) Sim

( ) Não

16) Você compraria os equipamentos para uso próprio? (Se sim, responda a

pergunta 17, se não, pule para a pergunta 18) (RU)

( ) Sim

( ) Não

17) Quais equipamentos compraria? (RM)

( ) Colete

( ) Macacão

( ) Marcador (arma)

( ) Máscara

( ) Óculos


18) Prefere que o valor seja único, incluindo todos os equipamentos necessários?

(bolinhas, uniforme e cadeira de rodas) (RU)

228

( ) Sim

( ) Não

19) Quanto pagaria pela hora do jogo de Paintball com todo o equipamento incluso?

(bolinhas, uniforme e cadeira de rodas) (RU)

( ) Até R$ 70,00

( ) De R$ 71,00 a R$ 80,00

( ) De R$ 81,00 a R$ 90,00

( ) De R$ 91,00 a R$ 100,00

( ) De R$ 101,00 a R$ 110,00

( ) De R$ 111,00 a R$ 120,00

20) Se houver um pacote especial para sócios você iria com mais frequência? (Se

sim, responda a pergunta 21, se não, pule para a pergunta 22) (RU)

( ) Sim

( ) Não

21) Quanto estaria disposto a pagar por mês pelo pacote para sócios que estaria

disponível para jogar Paintball, qualquer dia com agendamento, no máximo uma

hora por dia, com direito a participar de campeonatos e descontos em produtos

comprados na loja? (RU)

( ) De R$ 100,00 a R$120,00

( ) De R$ 121,00 a R$ 140,00

( ) De R$ 141,00 a R$ 160,00

( ) De R$ 161,00 a R$ 180,00

( ) De R$ 181,00 a R$ 200,00

22) Qual seria a forma de pagamento desejada?(RM)

( ) Dinheiro

( ) Cheque

( ) Cartão de débito

( ) Cartão de crédito

23) Gostaria que o campo lembrasse qual destes cenários? (RU)

229

( ) Batalha na favela

( ) Batalha na cidade


24) Quais serviços adicionais gostaria de encontrar neste local? (RM)

( ) Lanchonete

( ) Espaço para eventos

( ) Churrasqueira


25) Você recomendaria este serviço para outras pessoas? (RU)

( ) Sim

( ) Não

230

ANEXO 1 CONTRATO SOCIAL

Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, os abaixo assinados, BEATRIZ REGINA LOURES DAS CHAGAS, brasileira, solteira, maior, nascido em 01 de Janeiro de 1992, estudante, residente e domiciliado à Rua algum, nº 00, Centro, Curitiba - Paraná, CEP 00.000-000, portadora da Carteira de Identidade RG nº 00.000.000-0 SSP/PR e CPF nº 000.000.000-00, DAYANE SUELLEN DE LIMA, brasileira, solteira, maior, nascido em 01 de Janeiro de 1991, estudante, residente e domiciliado à Rua algum, nº 00, Centro, Curitiba - Paraná, CEP 00.000-000, portadora da Carteira de Identidade RG nº 00.000.000-0 SSP/PR e CPF nº 000.000.000-00 e JOSIANE KRAIEVSKI, brasileira, solteira, maior, nascido em 01 de Janeiro de 1990, estudante, residente e domiciliado à Rua algum, nº 00 Centro, Curitiba - Paraná, CEP 00.000-000, portador da Carteira de Identidade RG nº 00.000.000-0 SSP/PR e CPF nº 000.000.000-00, tem justo e contratado a constituição de uma Sociedade Empresária Limitada, que se regerá pelas seguintes cláusulas.

CLÁUSULA 1ª - A sociedade girará sob o nome empresarial de PAINTBALL

COLOR BALL’S LTDA. , com sede à Rua Jacarezinho, nº 513, Mercês, Curitiba, Paraná, ficando eleito o foro desta comarca para ações fundadas no presente contrato. Parágrafo único - A sociedade poderá abrir filiais em qualquer parte do território nacional, a critério dos sócios.

CLÁUSULA 2ª - O objeto da sociedade será: Outras atividades de recreação e lazer não especificadas anteriormente (93.2.9-8/99-00).

CLÁUSULA 3ª - O Capital Social será de R$ 165.000,00 (cento e sessenta e

cinco mil reais), totalmente integralizado, nesta data, em moeda corrente do País, dividido em 165 (cento e sessenta e cinco) quotas, no valor nominal de R$ 1.000,00 (um mil reais), distribuídos entre os sócios da seguinte forma:

BEATRIZ REGINA LOURES DAS CHAGAS 55 (cinquenta e cinco) quotas, no valor nominal de R$ 1.000,00 (um mil reais), totalizando R$ 55.000,00 (cinquenta e cinco mil reais), integralizado neste ato em moeda corrente do País; DAYANE SUELLEN DE LIMA 55 (cinquenta e cinco) quotas, no valor nominal de R$ 1.000,00 (um mil reais), totalizando R$ 55.000,00 (cinquenta e cinco mil reais), integralizado neste ato em moeda corrente do País; JOSIANE KRAIEVSKI 55 (cinquenta e cinco) quotas, no valor nominal de R$ 1.000,00 (um mil reais), totalizando R$ 55.000,00 (cinquenta e cinco mil reais), integralizado neste ato em moeda corrente do País;

231

CLÁUSULA 4ª - O Capital por força da cláusula 3ª, fica assim distribuído entre os sócios:

BEATRIZ REGINA LOURES DAS CHAGAS

55 quotas R$ 55.000,00

DAYANE SUELLEN DE LIMA 55 quotas R$ 55.000,00

JOSIANE KRAIEVSKI 55 quotas R$ 55.000,00

TOTAL 165 quotas

R$ 165.000,00

CLÁUSULA 5ª - As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas sem o expresso consentimento dos sócios, cabendo, em igualdade de condições, o direito de preferência aos sócios que queiram adquiri-las.

CLÁUSULA 6ª - A responsabilidade dos sócios é restrita ao valor de suas quotas,

mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social, nos termos do artigo 1.052 do Novo Código Civil.

CLÁUSULA 7ª - A administração da sociedade ficará a cargo dos sócios

BEATRIZ REGINA LOURES DAS CHAGAS, DAYANE SUELLEN DE LIMA e JOSIANE KRAIEVSKI, as quais caberão, individualmente, a responsabilidade ou a representação ativa e passiva da sociedade, em juízo ou fora dele, podendo praticar todos os atos compreendidos no objeto social, sempre no interesse da sociedade, ficando vedado o uso da denominação social em negócios estranhos aos fins sociais.

Parágrafo único Fica facultado ao administrador nomear procuradores, para um período determinado que nunca poderá exceder a um ano, devendo o instrumento de procuração especificar os atos a serem praticados pelos procuradores assim nomeados.

CLÁUSULA 8ª - O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que

não está(ão) impedido(s) de exercer(em) a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade. (art.1.011, § 1º, CC/2002)

232

CLÁUSULA 9ª - O prazo de duração da sociedade será de tempo indeterminado, iniciando suas atividades na data do registro deste Contrato Social na Junta Comercial do Paraná.

CLÁUSULA 10ª - Os sócios terão direito a uma retirada mensal, a título de pró-

labore, a ser fixada anualmente pelo consenso unânime na reunião de sócios.

CLÁUSULA 11ª - O exercício social será coincidente com o ano calendário,

terminando em 31 de dezembro de cada ano, quando será procedido o levantamento do balanço patrimonial e efetuada a apuração dos resultados, em conformidade com as disposições legais pertinentes.

CLÁUSULA 12ª - A sociedade não se dissolverá com o falecimento de qualquer

um dos sócios, mas prosseguirá com os remanescentes, pagando a sociedade ou os sócios remanescentes, aos herdeiros do falecido, sua quota de capital e sua parte nos lucros líquidos apurados até a data do falecimento, pela seguinte forma: 50,00% (cinquenta por cento) no prazo de seis meses e 50,00% (cinquenta por cento) no prazo de doze meses, tudo a contar da data do falecimento.

CLÁUSULA 13ª - Os sócios não poderão ceder ou alienar por qualquer título sua

respectiva quota a terceiro sem o prévio consentimento dos demais sócios, ficando assegurada a estes a preferência na aquisição, em igualdade de condições, e na proporção das quotas que possuírem, observando o seguinte:

I os sócios deverão ser comunicados por escrito para se manifestarem a respeito da preferência no prazo de 30 (Trinta) dias;

II findo o prazo para o exercício da preferência, sem que os sócios se manifestem ou havendo sobras, as quotas poderão ser cedidas ou alienadas à terceiros.

CLÁUSULA 14ª - O sócio que, por divergir de alteração contratual deliberada pela

maioria, desejar retirar-se da sociedade, deverá notificar os demais, por escrito, com antecedência do prazo mínimo de 30 (Trinta) dias, findo o qual o silêncio será tido como desinteresse.

Parágrafo único Caso os demais sócios decidam adquirir as quotas do sócio retirante, os haveres deste serão pagos, após o levantamento do balanço geral da sociedade, em 12 (Doze) prestações mensais, iguais e sucessivas, vencendo-se a primeira no prazo de 60 (Sessenta) dias, contados da data da retirada do sócio.

CLÁUSULA 15ª - As deliberações relativas à aprovação das contas dos

administradores, aumento/redução do capital, designação/destituição de administradores, modo de remuneração, pedido de concordata, distribuição de lucros,

233

alteração contratual e fusão, cisão e incorporação serão definidas nas assembleias de sócios.

Parágrafo primeiro A reunião dos sócios será realizada em qualquer época, mediante convocação dos administradores e/ou sócios.

Parágrafo segundo As deliberações serão aprovadas por 3/4 do capital social, salvo nos casos em que a legislação exigir maior quorum.

CLÁUSULA 16ª - Os sócios serão obrigados à reposição dos lucros e das quantias retiradas, a qualquer título ainda que autorizados pelo contrato, quando tais lucros ou quantia se distribuírem com prejuízo do capital.

CLÁUSULA 17ª - Os casos omissos neste contrato serão resolvidos com observância dos preceitos do Novo Código Civil, e de outros dispositivos legais que lhes sejam aplicáveis.

E, por estarem assim juntos e contratados, lavram este instrumento, em três vias de igual teor, que serão assinados por todos os sócios, juntamente com duas testemunhas, sendo a primeira via arquivada na Junta Comercial do Estado do Paraná e as outras vias devolvidas aos contratantes, depois de anotadas. Curitiba, 10 de abril de 2014.

______________________________


______________________________


______________________________

Josiane Kraievski

TESTEMUNHAS

______________________________

234

Ricardo Augusto Cordeiro

RG nº 5.797.515-6 SSP/PR

______________________________

Oclair Felipe Cordeiro

RG nº 549.910-0 SSP/PR

Elaborado por: Ricardo Augusto Cordeiro

CRC/PR – 038939/O-7

235

ANEXO 2 PESQUISA DE NOME EMPRESARIAL

236

ANEXO 3 SIMPLES NACIONAL

Receita bruta em 12 meses (R$) Alíquota IRPJ CSLL Cofins PIS/Pasep ISS

Até 180.000,00 4,50% 0,00% 1,22% 1,28% 0,00% 2,00%

De 180.000,01 a 360.000,00 6,54% 0,00% 1,84% 1,91% 0,00% 2,79%

De 360.000,01 a 540.000,00 7,70% 0,16% 1,85% 1,95% 0,24% 3,50%

De 540.000,01 a 720.000,00 8,49% 0,52% 1,87% 1,99% 0,27% 3,84%

De 720.000,01 a 900.000,00 8,97% 0,89% 1,89% 2,03% 0,29% 3,87%

De 900.000,01 a 1.080.000,00 9,78% 1,25% 1,91% 2,07% 0,32% 4,23%

De 1.080.000,01 a 1.260.000,00 10,26% 1,62% 1,93% 2,11% 0,34% 4,26%

De 1.260.000,01 a 1.440.000,00 10,76% 2,00% 1,95% 2,15% 0,35% 4,31%

De 1.440.000,01 a 1.620.000,00 11,51% 2,37% 1,97% 2,19% 0,37% 4,61%

De 1.620.000,01 a 1.800.000,00 12,00% 2,74% 2,00% 2,23% 0,38% 4,65%

De 1.800.000,01 a 1.980.000,00 12,80% 3,12% 2,01% 2,27% 0,40% 5,00%

De 1.980.000,01 a 2.160.000,00 13,25% 3,49% 2,03% 2,31% 0,42% 5,00%

De 2.160.000,01 a 2.340.000,00 13,70% 3,86% 2,05% 2,35% 0,44% 5,00%

De 2.340.000,01 a 2.520.000,00 14,15% 4,23% 2,07% 2,39% 0,46% 5,00%

De 2.520.000,01 a 2.700.000,00 14,60% 4,60% 2,10% 2,43% 0,47% 5,00%

De 2.700.000,01 a 2.880.000,00 15,05% 4,90% 2,19% 2,47% 0,49% 5,00%

De 2.880.000,01 a 3.060.000,00 15,50% 5,21% 2,27% 2,51% 0,51% 5,00%

De 3.060.000,01 a 3.240.000,00 15,95% 5,51% 2,36% 2,55% 0,53% 5,00%

De 3.240.000,01 a 3.420.000,00 16,40% 5,81% 2,45% 2,59% 0,55% 5,00%

De 3.420.000,01 a 3.600.000,00 16,85% 6,12% 2,53% 2,63% 0,57% 5,00%

Fonte: Normas Legais Simples Nacional.

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