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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
DERICK DE SOUZA MOURA
ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA NA CONSTRUÇÃO DE UMA
RESIDÊNCIA, COMPARANDO A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO ÁGIL SCRUM COM O
GERENCIAMENTO TRADICIONAL BASEADO NO PERT/CPM
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PATO BRANCO
2018
DERICK DE SOUZA MOURA
ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA NA CONSTRUÇÃO DE UMA
RESIDÊNCIA, COMPARANDO A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO ÁGIL SCRUM COM O
GERENCIAMENTO TRADICIONAL BASEADO NO PERT/CPM
Trabalho de conclusão de curso
apresentado como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia Civil da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná – Campus
Pato Branco.
Orientador: Prof. Dr. José Ilo Pereira Filho
Pato Branco
2018
TERMO DE APROVAÇÃO
ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA NA
CONSTRUÇÃO DE UMA RESIDÊNCIA, COMPARANDO A
UTILIZAÇÃO DA GESTÃO ÁGIL SCRUM COM O
GERENCIAMENTO TRADICIONAL BASEADO NO PERT/CPM
DERICK DE SOUZA MOURA
No dia 20 de novembro de 2018, às 8h15min, na SALA DE TREINAMENTO da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná, este trabalho de conclusão de curso foi julgado e, após arguição
pelos membros da Comissão Examinadora abaixo identificados, foi aprovado como requisito
parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Civil da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná – UTFPR, conforme Ata de Defesa Pública nº 43-TCC/2018.
Orientador: Prof. Dr. JOSÉ ILO PEREIRA FILHO (DACOC/UTFPR-PB)
Membro 1 da Banca: Prof. Msc. JAIRO TROMBETTA (DACOC/UTFPR-PB)
Membro 2 da Banca: Profª. Drª. MARINA ROCHA P. P. NUNES (DACOC/UTFPR-PB)
.
DACOC / UTFPR-PB Via do Conhecimento, Km 1 CEP 85503-390 Pato Branco-PR
Fone: +55 (46) 3220-2560
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Construção Civil Curso de Engenharia Civil
1 2
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Cristiane e Maurício, por sempre estarem ao meu lado, apoiando
minhas escolhas, dando suporte e sendo meu maior exemplo pessoal e profissional.
A todos os professores da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, que
contribuíram em muito com conhecimentos e conselhos ao longo da minha trajetória
acadêmica.
RESUMO
MOURA, Derick de S. Análise da produtividade da mão de obra na construção de uma residência, comparando a utilização da Gestão Ágil Scrum com o gerenciamento tradicional baseado no PERT/CPM. Trabalho de Conclusão de Curso - graduação em Engenharia Civil - Departamento Acadêmico de Construção Civil, Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR. Pato Branco, 2018.
Este trabalho apresenta a análise da aplicação da Gestão Ágil Scrum no gerenciamento
de uma fase construtiva de uma residência de dois pavimentos, visando um aumento da
produtividade da mão de obra e ganho de tempo no cronograma geral da obra. Realizou-
se um estudo de caso, por meio de informações de projeto fornecidas pelo proprietário
da obra e também pelo acompanhamento semanal da obra. Durante a execução das
fôrmas dos pilares do pavimento inferior pode-se aplicar os principais conceitos desta
metodologia, como reuniões de alinhamento e definição de serviços entre a mão de obra.
A implantação do Scrum possibilitou alcançar uma produtividade 13% maior que a
realização teórica deste mesmo serviço, calculada com base na tabela de composições
e insumos do SINAPI. Portanto, espera-se que novas metodologias mais dinâmicas
como o Scrum possam ser utilizadas para o gerenciamento de construções, facilitando
a execução e interação da mão de obra, de modo que níveis de qualidade e cumprimento
de prazos sejam realizados.
Palavras-chave: Scrum. Gerenciamento. Produtividade. Mão de obra.
ABSTRACT
MOURA, Derick de S. Analysis of manpower productivity in the construction of a residence, comparing the use of Agile Management Scrum with the traditional management based on PERT/CPM. Final Project in Civil Engineering Bachelor - Academic Department of Civil Construction, Federal Technological University of Paraná - UTFPR. Pato Branco, 2018.
This work presents the analysis of the application of the Agile Management Scrum in the
management of a constructive phase of a two-floor residence, aiming at an increase in
manpower productivity and time gain in the overall work schedule. A case study was
carried out, through project information provided by the project owner and through the
weekly monitoring of the workplace. During the execution of the pillars’ formwork of the
lower floor, the main concepts of this methodology could be applied, such as alignment
meetings and definition of services between workers. The implementation of the Scrum
allowed to achieve a productivity 13% greater than the theoretical realization of this same
service, calculated based on the table of compositions and production inputs of SINAPI.
Therefore, it is expected that new more dynamic methodologies such as Scrum can be
used for the management of constructions, facilitating the execution and interaction of the
manpower, so that levels of quality and fulfillment deadlines could be realized.
Keywords: Scrum. Management. Productivity. Manpower.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Exemplo de Gráfico de Gantt ........................................................................ 20
Figura 2 - Ciclo do Scrum .............................................................................................. 26
Figura 3 - Quadro Scrum ............................................................................................... 28
Figura 4 - Modelo 3D da residência à construir ............................................................. 33
Figura 5 - Projeto Estrutural com indicação dos pilares ................................................ 34
Figura 6 - Concretagem das estacas de fundação ........................................................ 36
Figura 7 – Fôrmas dos pilares prontas para concretagem ............................................ 37
Figura 8 - EAP de acompanhamento da obra e Gráfico de Gantt ................................. 38
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Composição de insumos por m² de alvenaria .............................................. 17
Tabela 2 - Sequenciamento de atividades e suas predecessoras ................................ 21
Tabela 3 - Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão de Obra ............................................ 22
Tabela 4 - Cronograma físico-financeiro da obra .......................................................... 35
Tabela 5 - Insumos e Composições segundo o SINAPI ................................................ 38
Tabela 6 - Produtividade na execução convencional das fôrmas dos pilares ............... 39
Tabela 7 - Produtividade na execução das fôrmas com aplicação do Scrum ............... 42
Tabela 8 - Comparativo de produtividade entre os métodos ......................................... 42
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11
1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................... 13
1.1.1 Objetivo geral .................................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 13
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 15
2.1 PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL .................................................. 15
2.1.1 Critério para medir a produtividade da mão de obra ......................................... 16
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................ 18
2.2.1 Gerenciamento do tempo em projetos .............................................................. 18
2.2.2 Definição das atividades ................................................................................... 19
2.2.3 Sequenciamento das atividades ....................................................................... 20
2.2.4 Estimativas de Recursos e Durações das Atividades ....................................... 21
2.2.5 Desenvolvimento do cronograma ...................................................................... 22
2.2.6 PERT/CPM ........................................................................................................ 22
2.2.7 MS Project ......................................................................................................... 23
2.3 SCRUM ............................................................................................................. 24
2.3.1 Conceitos básicos ............................................................................................. 25
2.3.2 Equipe Scrum .................................................................................................... 26
2.3.3 Eventos Scrum .................................................................................................. 27
2.3.4 Artefatos Scrum ................................................................................................ 29
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 31
3.1 PROCEDIMENTOS .......................................................................................... 31
4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................... 33
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA ........................................................................ 33
4.2 LEVANTAMENTO DOS DADOS INICIAIS........................................................ 34
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................ 36
5.1 EXECUÇÃO CONVENCIONAL DA OBRA ....................................................... 36
5.1.1 Acompanhamento da obra ................................................................................ 36
5.1.2 Produtividade estimada ..................................................................................... 38
5.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SCRUM ...................................................... 39
5.2.1 Equipe Scrum .................................................................................................... 39
5.2.2 Eventos Scrum .................................................................................................. 40
5.2.3 Artefatos Scrum ................................................................................................ 41
5.2.4 Produtividade na aplicação do Scrum ............................................................... 41
5.3 COMPARATIVO DE PRODUTIVIDADE ........................................................... 42
6 CONCLUSÃO ................................................................................................... 43
6.1 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 44
11
3 INTRODUÇÃO
A mão de obra é o recurso que apresenta grande influência direta na qualidade
e custo do produto final executado por construtoras. No setor relacionado a obras de
pequeno porte, é comum que esse recurso possua menor nível de qualificação. Assim,
caso não haja um maior acompanhamento do engenheiro civil ou mestre de obras
responsável durante a execução dos processos construtivos, a probabilidade de
existirem erros nas construções é maior. Portanto, mostra-se necessário o uso e
implementação de inovações de gerenciamento para se conseguir melhorias quanto a
produtividade e aproveitamento da mão de obra.
No setor da construção civil, o aumento da produtividade gera inúmeros
benefícios às empresas que possuem um melhor controle sobre os seus processos
construtivos. Dentre esses benefícios está a diminuição de custos, que é um dos fatores
mais buscados pelas empresas. Nesse contexto, fica evidente a importância de se ter
um eficaz gerenciamento do projeto e dos recursos utilizados nas construções, em
especial, a mão de obra.
O gerenciamento de projetos e a gestão do canteiro de obras são ferramentas
úteis para se medir a produtividade da mão de obra, pois estão relacionadas com o
acompanhamento e controle direto das atividades e processos recorrentes. Sem
adentrar nas análises aprofundadas de tempos e movimentos da mão de obra, a
supervisão da produção com base no cronograma e planejamentos estipulados tornou-
se uma forma básica para se medir a produtividade em obras de pequeno porte,
facilitando o gerenciamento pelo profissional responsável pela obra.
Ainda que nas empresas de médio e grande porte haja uma maior preocupação
com a qualificação e treinamento da sua mão de obra, percebe-se que isso não é
recorrente na realidade de empresas de pequeno porte, em geral, escritórios e pequenas
construtoras. Existe também grande parcela de mão de obra informal desqualificada
presente nessa parte do setor da construção civil, sendo um fator que muito influencia
nesses valores negativos de produtividade. Portanto, buscou-se estudar e reunir
informações sobre as vantagens de se implementar uma metodologia mais aplicada ao
gerenciamento real e interativo da mão de obra para esses casos.
12 O uso de gestões dinâmicas, envolvendo diretamente o gerenciamento e a
interação da mão de obra, surge como um grande aliado para obtenção de melhores
níveis de qualidade na execução dos processos construtivos. A metodologia ágil Scrum
tem como foco principal orientar a equipe de trabalho à conclusão efetiva de um objetivo,
entregando pequenas partes mensuráveis às partes interessadas. Buscando atingir a
conclusão precisa de cronograma e prazos estipulados, este estudo visa analisar a
implementação dessa metodologia ágil durante o gerenciamento da construção de uma
residência.
Para o seguinte estudo, abordou-se como a produtividade é caracterizada no
setor da construção civil e como o gerenciamento de projetos pode auxiliar para o ganho
de valores positivos nesse índice. Acompanhou-se a execução de uma residência
unifamiliar, para se ter maior contato com a equipe de trabalho e percepção de como
esta trabalha. A partir disso, programou-se o planejamento e execução de uma etapa da
obra utilizando a metodologia ágil Scrum, analisando as possíveis interações e
acompanhamento da mão de obra. Por fim, comparou-se os resultados obtidos pelos
dois métodos, objetivando ganhos de tempo no cronograma e cumprimento de prazos
estipulados.
13
3.1 OBJETIVOS
3.1.1 Objetivo geral
Analisar a produtividade da mão de obra na construção de uma residência,
comparando a utilização da gestão ágil Scrum com o gerenciamento tradicional baseado
no PERT/CPM.
3.1.2 Objetivos específicos
Avaliar a produtividade da mão de obra na execução de uma residência
planejada com base no PERT/CPM;
Reprogramar a execução de um serviço da obra estudada utilizando a
metodologia Scrum, avaliando a produtividade obtida;
Comparar a produtividade com análise dos resultados obtidos pelos dois
métodos.
14
3.2 JUSTIFICATIVA
O setor da construção civil, voltado para obras de pequeno porte, utiliza em sua
maior parte grande quantidade de mão de obra com baixo nível de especialização.
Assim, estima-se que a produtividade e qualidade na execução dessas construções
sejam prejudicadas, não havendo efetivo comprometimento com prazos e especificações
estabelecidas em projetos.
A competitividade do mercado atual exige que as construções sejam feitas com
maior cumprimento de prazos, surgindo a necessidade da constante evolução de
práticas e gestões inovadoras para se alcançar melhores níveis de qualidade na entrega
de resultados. Segundo Vieira Netto (1993), os tocadores de obra são, essencialmente,
centralizadores e tocam os serviços com base na intuição, muitas vezes, sem
planejamento. Em construções de pequeno porte, tendo residências como exemplo mais
comum, estima-se que o planejamento e cumprimento de prazos não são rigorosos,
deixando a mão de obra dependente desse tocador de obra.
Para essas insuficiências, o uso de gestões mais dinâmicas e focadas na
interação de equipes de trabalho contribui em muito para o aumento da produtividade e
qualidade do serviço executado pela mão de obra, que terá maior conhecimento e
alinhamento com os planejamentos estabelecidos. A metodologia Scrum será utilizada
por apresentar fácil aplicabilidade e interação entre equipes de trabalho, auxiliando no
gerenciamento de obras menos assistidas tecnicamente.
Espera-se que o estudo apresentado resulte em um melhor aproveitamento da
mão de obra e seu potencial, executando os processos construtivos em maior
conformidade com o cronograma estipulado. A aplicação de gestões ágeis e práticas,
envolvendo toda a equipe que executa projetos de pequeno porte, deve facilitar o
gerenciamento do engenheiro civil responsável por estes.
15
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
A produtividade é um dos pontos que mais preocupam as empresas do setor da
construção civil no Brasil. A CBIC, Câmara Brasileira da Indústria da Construção, relata
que, no período de 2007 a 2012, a Produtividade Total dos Fatores (PTF) das empresas
de construção civil apresentou redução de 0,4% ao ano. A queda da PTF, observada em
todos os anos do período analisado, à exceção de 2009, indica perda de eficiência do
setor, ou seja, ao analisar as empresas em seu conjunto, conclui-se que, apesar do forte
crescimento do nível de atividade nos anos recentes, o setor perdeu produtividade.
Ainda sobre os dados da CBIC, existem indicadores de produtividade que
denotam que o crescimento econômico do setor nos últimos anos ocorreu acompanhado
de perdas de produtividade. De modo geral, houve perda de eficiência na alocação de
trabalhadores e capital físico nas obras, ou seja, os fatores de produção se tornaram
mais improdutivos (CBIC, 2016). Isto relaciona-se com aspectos importantes da
construção civil, pois o aumento em valores de produtividade está diretamente
relacionado com o crescimento das empresas presentes no setor e às remunerações de
empresários e trabalhadores.
Segundo Carraro (1998), a competitividade de mercado aumentou a discussão
sobre a importância de se elevar a qualidade e o nível de produtividade na indústria da
construção, visando a redução de custos e tornando-se uma necessidade das
construtoras. “O estudo da produtividade da mão de obra pode trazer benefícios à
indústria da construção civil, a partir do instante em que fornece informações confiáveis
quanto à realidade analisada” (CARRARO, 1998, p. 3). O autor acrescenta que estas
informações podem auxiliar os gestores em vários aspectos, como por exemplo: previsão
do consumo de mão de obra, previsão da duração dos serviços, avaliação e comparação
de resultados, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos construtivos. “É de
extrema importância que as empresas da construção civil sejam modernizadas e possam
tornar seus processos construtivos mais eficazes e eficientes, com total integração, no
sistema de construção, de todos os participantes” (COELHO, 2003, p. 3).
16 Caracteriza-se que produtividade seja a eficiência em se transformar entradas
em saídas num processo produtivo (SOUZA, 1998 apud SOUZA, 2000). Tratando-se da
mão de obra, Souza (2000) denota que o estudo da produtividade desta é uma análise
de produtividade física, caracterizada pela eficiência com que os recursos são
transformados em produtos através de um processo produtivo.
Librais (2001) afirma que os processos construtivos de serviços da construção
civil possuem uma organização bastante primitiva. “Há, portanto, uma carência de
aprimoramento quanto ao planejamento no nível de produção de serviço, quanto à
organização de cada um deles, que possibilite, entre outros benefícios, a melhoria da
produtividade” (LIBRAIS, 2001, p. 5). Existe uma deficiência nos processos produtivos
na indústria da construção civil nacional quanto ao uso dos recursos físicos, mas também
um grande potencial para a melhoria da sua produtividade, que pode ser alcançada com
a utilização de políticas voltadas para aumento da produtividade, envolvendo aspectos
gerenciais e tecnológicos (PALIARI, 2008).
“Na aplicação das técnicas de planejamento é preciso levar em consideração os
fatores humanos envolvidos, permitindo-lhes, por meio do aprendizado e da transmissão
de ordens em linguagem clara, maior autonomia e compreensão das atividades a
executar” (LIMMER, 1997, p. 4). Com base nas diferentes abordagens sobre
produtividade, conclui-se que o gerenciamento do projeto é fundamental para um melhor
aproveitamento dos recursos de uma construção, especialmente da mão de obra,
agregando positivamente na qualidade e requisitos do produto final.
4.1.1 Critério para medir a produtividade da mão de obra
Existem diversas maneiras para se analisar a produtividade da mão de obra em
uma construção. A forma mais direta de se medir a produtividade é baseada na Razão
Unitária de Produção (RUP), determinada pela quantificação da mão de obra necessária
(expressa em homens-hora demandados) para se produzir uma unidade da saída em
estudo (SOUZA, 2000).
Como apresenta-se na Equação 1, a produtividade da mão de obra será
calculada como:
𝑅𝑈𝑃 =
𝐻ℎ
𝑄𝑠
(1)
17
Onde:
Hh = Homens-hora utilizados para a realização do serviço (entrada);
Qs = Quantidade de serviço (saída).
A incidência de cada insumo na execução de uma unidade é chamada de índice,
sendo expresso como unidade de tempo por unidade de trabalho, como exemplo, h/m².
O índice, também chamado de RUP, é inverso à produtividade (MATTOS, 2010). Quanto
mais precisas e confiáveis forem as informações dos índices ou produtividades, contidas
no orçamento, mais preciso e confiável será o cronograma.
Quanto menor a RUP, maior será a produtividade, ou seja, necessita-se de
menos mão de obra para a produção de uma unidade da saída. “Quanto maior a
produtividade, mais unidades do produto são feitas em um determinado espaço de
tempo. Quanto mais produtivo um recurso, menos tempo ele gasta na realização da
tarefa” (MATTOS, 2010, p.77). Um exemplo de composição de insumos por m² de
alvenaria é apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 - Composição de insumos por m² de alvenaria
Insumo Unidade Índice (ou coeficiente)
Pedreiro h 0,90
Servente h 1,05
Bloco un 35
Cimento kg 3,2
Arenoso m³ 0,010
Areia m³ 0,015
Fonte: MATTOS (2010, p. 78).
Esses dados de insumos podem ser encontrados para referência na publicação
TCPO – Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos ou SINAPI – Sistema
Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil, que é disponibilizado pela
Caixa Econômica Federal.
18
4.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Project Management Institute (PMI) define gerenciamento de projetos como “a
aplicação de conhecimento, de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla
gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto” (PMI, 2008
apud CANDIDO et al., 2012).
O gerenciamento de um projeto é, portanto, a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos e de esforços necessários para obter-se o produto final desejado – a obra construída – atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco. (LIMMER, 1997, p. 12).
A finalidade do gerenciamento de projetos é pôr em prática o plano de projeto,
integrando a análise dos processos de gerenciamento, sendo eles: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e finalização. Tais processos
constituem fases distintas do projeto, que necessitam de respectivos controles para um
melhor rendimento do gerenciamento (VALLE et al., 2007).
Limmer (1997, p. 3) afirma que “é preciso coletar dados durante a execução do
projeto, transformá-los em informações e com elas alimentar o sistema de controle do
projeto”. Isso contribui para melhor comparação e análise entre resultados obtidos e
esperados, tornando o gerenciamento e controle do projeto mais efetivo. “O
gerenciamento de projetos pode ser capaz de detectar e controlar custos e prazos
mantendo a competitividade a fim de superar as expectativas dos clientes” (BONFIN et
al., 2012, p. 6).
4.2.1 Gerenciamento do tempo em projetos
Para gerenciar de forma efetiva um projeto como um todo, é fundamental que
haja conjuntamente um gerenciamento do tempo deste, visto que “o tempo de duração
de um projeto constitui um dos elementos fundamentais do seu planejamento” (LIMMER,
1997, p. 39).
Segundo o PMI (2017), o gerenciamento do tempo relaciona os processos
necessários para a conclusão do projeto no prazo estipulado, ou seja, etapas a serem
executadas para uma melhor estimativa dos prazos do projeto. “O gerenciamento do
19
tempo vai desde a definição de atividades, sequenciamento, definição de recursos,
estimativa de duração e montagem até controle do cronograma” (BARCAUI, et al., 2007,
p. 9).
4.2.2 Definição das atividades
“A definição das atividades do cronograma é o primeiro processo do
gerenciamento do tempo” (BARCAUI et al., 2007, p. 11), sendo importante para a
separação e conhecimento de todas as atividades necessárias para a obtenção do
resultado final. Na execução de uma residência, por exemplo, a definição das atividades
irá delinear o andamento da obra, iniciando as noções de prazos e duração dos
processos construtivos.
Para essa definição de atividades, cria-se uma estrutura analítica de projeto
(EAP), que é a representação gráfica do escopo do projeto. “Ela ilustra, de maneira
estruturada e hierárquica, quais são todas as entregas e pacotes do projeto” (KEELING,
2012, p.129). A estrutura analítica de projeto, segundo o PMI (2017), é definida como
“uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e crias as entregas necessárias.
Ela organiza e define o escopo total do projeto” (KEELING, 2012, p.129). Segundo
Limmer (1997), a EAP objetiva dividir o projeto em componentes de tamanho adequado,
sendo uma das ferramentas mais importantes do gerente de projeto, permitindo a
facilidade de conhecimento de todos os detalhes deste.
Um modelo de EAP pode ser criada por meio do gráfico de Gantt, também
conhecido como cronograma de barras, como exemplificado na Figura 1. “O cronograma
de barras é representação dos serviços programados numa escala cronológica de
períodos expressos em dias corridos, semanas ou meses, mostrando o que deve ser
feito em cada período” (LIMMER, 1997, p. 73). “Trata-se de um gráfico de forma matricial
das atividades do projeto e uma linha de tempo onde, para cada tarefa é atribuída uma
barra de comprimento proporcional ao tempo de duração da tarefa” (PEINADO &
GRAEML, 2007, p. 495).
20
Figura 1 - Exemplo de Gráfico de Gantt
Fonte: PEINADO & GRAEML (2007, p. 496)
O gráfico de Gantt é útil para planejamento, comunicação e controle do
andamento do projeto, sendo de fácil compreensão da programação das tarefas,
mostrando a sequência e quando cada atividade está programada para acontecer
(KEELING, 2012).
4.2.3 Sequenciamento das atividades
Após a definição das atividades, indica-se as atividades predecessoras, onde
relaciona-se o sequenciamento destas para determinar as etapas e andamento lógico do
projeto, como visto na Tabela 2.
Identificar as predecessoras de cada atividade é muito importante, pois essa
relação entre as atividades afeta diretamente os prazos do cronograma. Essa relação
indica qual conclusão de atividades deve ocorrer para que outra atividade comece, para
o devido sequenciamento ao projeto (MATTOS, 2010).
21
Tabela 2 - Sequenciamento de atividades e suas predecessoras
Fonte: PEINADO & GRAEML (2007, p. 496)
4.2.4 Estimativas de Recursos e Durações das Atividades
“Etapa em que é definida a quantidade de horas para a realização de cada
atividade” (CANDIDO et al., 2012, p. 33). Para determinar a duração das atividades é
feita uma estimativa do tempo necessário para realização de cada atividade, analisando
diretamente os recursos, como mão de obra e materiais.
Faz-se necessário também a verificação de disponibilidade destes recursos
considerados no planejamento do tempo, para que as atividades sejam executadas
devidamente (LIMMER, 1997). “Durações mal atribuídas podem corromper totalmente o
planejamento, distorcendo-o e tornando-o inexequível ou sem utilidade prática para
quem irá gerenciar a obra” (MATTOS, 2010, p. 73.)
A projeção de horas para cada atividade permite identificar quais estão com atrasos e demandam mais tempo. Tal projeção possibilita o deslocamento de equipes para ajudar nos pacotes em atraso, corrigindo as diferenças de cronograma durante o processo, pois atrasos significam aumento de custos em diversos componentes orçamentários. (CANDIDO et al., 2012, p. 33).
Convencionalmente, em planejamentos de obra, a unidade mais comum para
determinar os serviços é o dia. Essa determinação padrão das durações deve ser
realizado no início do planejamento. Para obras muito curtas, usa-se o padrão em horas
(MATTOS, 2010).
22
4.2.5 Desenvolvimento do cronograma
“Cronograma é uma representação gráfica da execução de um projeto, indicando
os prazos em que deverão ser executadas as atividades necessárias, mostradas de
forma lógica, para que o projeto termine dentro das condições previamente
estabelecidas” (LIMMER, 1997, p. 68).
Juntamente com uma EAP e um cronograma de execução do projeto, a
elaboração de um Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão de Obra (QCEMO), apresentado
na Tabela 3, é necessário para a determinação de um eficaz cronograma de mão de
obra (LIMMER, 1997).
Tabela 3 - Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão de Obra
Fonte: LIMMER (1997, p. 68).
4.2.6 PERT/CPM
O planejamento e controle são atividades essenciais em qualquer ramo de
atividade industrial. No contexto da construção civil, a execução de qualquer
empreendimento exige uma combinação de recursos (materiais, mão de obra,
equipamentos e capital), os quais estão sujeitos a limites e restrições. A alocação de
recursos no devido tempo e o fornecimento de dados e fatos para o controle somente
são possíveis através de um eficiente sistema de planejamento e programação
(ARAÚJO; MEIRA, 1997).
PERT e CPM são métodos muito utilizados no gerenciamento e planejamento
na construção civil principalmente, onde os serviços segmentados e executados em
fases, permitindo assim a fácil visualização de tempo e sequenciamento de atividades.
O sistema é denominado PERT/CPM por integrar os preceitos dos dois métodos. “A
técnica PERT combinada com o CPM permite que análises estatísticas de probabilidade
de cumprimento do projeto em determinados ciclos sejam realizadas” (KEELING, 20112,
p. 139).
Dias Equipes
Numéro de Prazo
totalEfetivoItem Serviço Unidade
Quanti
dade
Equipe
básica
Produtivi
dade
23 “No sistema PERT os prazos para realização e conclusão das tarefas são
tratados de forma probabilística enquanto que no sistema CPM os prazos de realização
das tarefas são tratados de forma determinística” (PEINADO & GRAEML, 2007, p. 497).
Um modelo é determinístico quando tem um conjunto de entradas conhecido e do qual
se resultam um único conjunto de saídas. Já o modelo probabilístico possui uma ou mais
variáveis aleatórias como entrada, que conduzem à saídas aleatórias.
“PERT é a sigla de Program Evaluation and Review Technique. Consiste de uma
metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento de projetos de
grande porte” (PEINADO & GRAEML, 2007, p. 496). Com o PERT, pode-se estimar a
duração esperada (E) de atividades, com a técnica de estimativas de 3 pontos, sendo
eles, a duração otimista (O), duração mais provável (M) e duração pessimista (P),
segundo a Equação 2 (KEELING, 2012).
𝐸 =
(𝑂 + 4𝑀 + 𝑃)
6
(2)
O Método do Caminho Crítico, do inglês, Critical Path Method (CPM), é
caracterizado com uma sequência de atividades que precisam ser concluídas nas datas
estipuladas para que o projeto seja concluído conforme o prazo final (HENRICH;
KOSKELA, 2005). Essa sequência de atividades, chamadas de atividades críticas,
produz o tempo mais longo, definindo o prazo total do projeto (MATTOS, 2010). Para o
projeto ser antecipado, é preciso reduzir a duração de alguma atividade crítica. O prazo
não se reduz por ganho de tempo em atividades não críticas.
4.2.7 MS Project
O Microsoft Project, mais conhecido como MS Project, é um software criado para
o gerenciamento de projetos, possibilitando relacionar tempo às atividades, associando
o custo de recursos, como mão de obra e materiais. O programa também permite uma
eficaz administração de prazos, criando gráficos e relatórios para um melhor controle e
monitoramento do projeto.
Este software permite comparar os andamentos estipulado e real da obra,
através de linhas de base. Isso facilita o controle gerencial, criando “a comparação
24
sistemática entre o previsto e o realizado, tendo como objetivo fornecer subsídios para
as análises físicas, econômicas e financeiras e estabelecer os critérios lógicos para a
tomada de decisões” (ARAÚJO; MEIRA, 1997, p.4).
A partir de informações disponibilizadas para o programa, pode-se calcular e
controlar a programação, custos e demais recursos. Quanto mais informações forem
disponíveis, mais preciso será o planejamento (BARRA; SEPTIMO; BASTOS; MARTINS,
2013).
4.3 SCRUM
O Scrum é uma metodologia ágil utilizada para o gerenciamento de projetos,
considerado como um arranjo de trabalho (framework) dinâmico para o gerenciamento
de projetos a partir de práticas interativas e incrementais que buscam propiciar mais valor
ao negócio (SILVA; LOVATO, 2016).
Um dos criadores deste framework, Sutherland (2014, p. 12) afirma que “A
estrutura do Scrum busca aproveitar a maneira como as equipes realmente trabalham,
dando a elas as ferramentas para se auto-organizar e, o mais importante, aprimorar
rapidamente a velocidade e a qualidade de seu trabalho”.
“Utilizado inicialmente para o desenvolvimento de softwares, o Scrum baseia-se
no princípio da objetividade, papéis bem definidos e facilidade de aprendizado” (SILVA;
LOVATO, 2016, p. 3). Isto deu a essa ferramenta uma maior visibilidade e aplicação em
diversas áreas para um gerenciamento mais simples e dinâmico. As vantagens da
metodologia ágil e da abordagem do Scrum estão na sua simplicidade. Os papeis de
cada membro são bem definidos, as entregas em destaque podem ser testadas em
pequenos ciclos de iterações e a comunicação intensa entre as equipes é muito
demandada, o que ajuda na efetiva organização dos participantes do trabalho e aumento
de sua produtividade (CERVONE, 2011).
O fluxo de trabalho e coordenação do projeto devem ser administrados de forma
horizontal, pois os grupos trabalham de forma mais interativa, permitindo melhor
coordenação e comunicação entre o subordinado e seu gerente. Essa ideia é
amplamente utilizada no Scrum, pois as equipes de trabalho devem se auto-organizar
25
para conseguir uma maior produtividade e rendimento durante o período de trabalho
(KERZNER, 2002).
Segundo Sutherland (2014), o Scrum é focado na priorização de entregas de
resultado, com objetivo principal de oferecer maior valor de negócio ao produto no menor
tempo possível. Este autor ainda ressalta que o Scrum não deve ser considerado um
grande solucionador de problemas, mas sim uma ferramenta útil para dar visibilidade aos
empecilhos e servir de guia para a construção de soluções.
A implantação da metodologia Scrum pode ajudar as equipes a reconhecerem
melhor as atividades que estão sendo feitas, por meio de reuniões para reflexão quanto
aos objetivos, processos e métodos.
4.3.1 Conceitos básicos
O modelo Scrum é baseado em 3 componentes principais: papéis fundamentais,
atividades básicas e documentos, ou artefatos (CERVONE, 2011).
Os papéis fundamentais referem-se aos integrantes da Equipe Scrum, sendo
eles o Dono do Produto (Product Owner), o Time de Desenvolvimento (Development
Team) e o Mestre Scrum (Scrum Master). As atividades básicas caracterizam os Eventos
Scrum, que se dividem em sprint, planejamento do sprint (sprint planning), reunião diária
(daily meeting) e retrospectiva do sprint (sprint retrospective). Os documentos, também
conhecidos como Artefatos Scrum, são essenciais para que o trabalho consiga ser
executado e a metodologia seja aplicada. São eles o Product Backlog, Sprint Backlog,
incremento e gráficos (SCHWABER; SUTHERLAND, 2016).
O ciclo do Scrum, indicando todos os seus conceitos básicos, é mostrado na
Figura 2.
26
Figura 2 - Ciclo do Scrum
Fonte: SABBAGH, 2014.
4.3.2 Equipe Scrum
4.3.2.1 Product Owner
“O Dono do Produto é responsável por maximizar o valor do produto e do
trabalho da Equipe de Desenvolvimento” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2016, p. 6). Ele
deve saber o que precisa ser construído para a entrega do projeto e a sua sequência de
progresso, podendo ser caracterizado como o cliente ou a pessoa que representa o
cliente (CARVALHO, 2012). “O Product Owner está na linha de frente do projeto, uma
vez que ele é a figura do gerente, que interage com grande frequência e diariamente com
todos os envolvidos no projeto” (SILVA; LOVATO, 2016, p. 5).
4.3.2.2 Development Team
O Time de Desenvolvimento é formado pelas pessoas que executam o projeto
para entregar uma parte mensurável do produto durante um sprint. Este time deve conter
membros auto-organizados e multifuncionais, de modo que consigam gerir o próprio
serviço, buscando sua eficiência e eficácia através da sinergia (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2016).
27
Uma equipe profissional multidisciplinar, experiente e com bom conhecimento do tema do projeto é capaz de avaliar de forma sistêmica todo o trabalho que tem de ser desenvolvido e, a partir disso, definir e encadear as principais atividades e estimar seus respectivos ciclos e custos, definindo assim os grandes marcos do projeto e seu custo total. (KEELING, 2012, p. 87).
4.3.2.3 Scrum master
“O Scrum Master é responsável por garantir que o Scrum seja compreendido e
posto em prática” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2016, p. 8).
Para um melhor desenvolvimento das etapas do projeto e aplicação dos
conceitos da metodologia, o Mestre Scrum deve dominar o Scrum e seus processos,
atuando como um facilitador, removendo empecilhos e motivando a equipe a atingir os
objetivos estipulados durante o respectivo sprint (SCHWABER; SUTHERLAND, 2016).
4.3.3 Eventos Scrum
4.3.3.1 Sprint
O progresso de desenvolvimento do Scrum é realizado por meio de sprints, que
são ciclos de trabalho, no qual objetivos de entrega são bem definidos e focados,
variando, geralmente, de 1 a 4 semanas. Esses ciclos se baseiam na inspeção e
adaptação, pois, de tempos em tempos, é importante revisar o que se fez, verificar se
isto deveria ser feito e como fazer de uma maneira melhor (SUTHERLAND, 2014).
Isto promove uma melhor reflexão e entendimento do processo que está sendo
executado, auxiliando as equipes na aprendizagem efetivas das atividades que estão
inseridas. Durante cada sprint são realizados controles e gerenciamento de riscos para
evitar o caos e maximizar a flexibilidade (SCHWABER,1997).
“O Sprint deve ser definido por duração fixa e constante, onde o incremento do
produto é gerado pela equipe de desenvolvimento a partir do escopo do Product Backlog,
priorizados pelo Product Owner” (SILVA; LOVATO, 2016, p. 4).
Para uma representação simples e visível do que se está sendo executado
durante um sprint é o utilizado o Quadro Scrum, como mostrado na Figura 3. Esse quadro
28
pode ser montado facilmente usando post-its ou pedaços de papel, para mostrar em qual
estágio de progresso determinada atividade se encontra (SUTHERLAND, 2014).
Figura 3 - Quadro Scrum
Fonte: SUTHERLAND, 2014, p. 127.
Diferente do desenvolvimento de softwares, a construção civil realiza cada etapa
de execução sem iterações, ou seja, cada fase de construção é construída uma única
vez, para que não ocorra o atraso do cronograma. Portanto, o planejamento de cada
sprint deve ser feito com bastante atenção e comprometimento dos envolvidos, para que
não existam problemas posteriores à construção de determinada fase da obra.
4.3.3.2 Sprint planning, sprint review e sprint retrospective
O sprint planning consiste em uma reunião na qual a Equipe de
Desenvolvimento, Mestre Scrum e Dono do Produto definem os requisitos principais que
o projeto deve ter, para então definir os valores de entrega e objetivos dos sprints que
sucederão. O sprint iniciará assim que esses parâmetros forem definidos nesta reunião
(CERVONE, 2011).
No final de cada sprint deve ocorrer uma reunião, chamada sprint review, para
revisar e analisar os resultados neste período, inspecionando o incremento e adaptando
o Product Backlog, caso necessário (SCHWABER; SUTHERLAND, 2016). Durante essa
29
reunião, é mostrado ao Dono do Produto e stakeholders as funcionalidades criadas
durante o sprint, ou seja, caracteriza-se pela entrega de um produto com valor real e
mensurável (CERVONE, 2011).
“A retrospectiva do sprint, ou sprint retrospective, ocorre depois da revisão do
sprint e antes do próximo planejamento de sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2016,
p. 16). Essa reunião é realizada apenas pelos membros da equipe e o dono do produto,
com objetivo de avaliar o processo em sua totalidade, assim como os membros da
equipe, ferramentas e o produto obtido. São analisados também os pontos positivos,
pontos negativos e planos para melhoramentos no geral (SCHWABER; SUTHERLAND,
2016).
4.3.3.3 Daily meeting
Também conhecido como Daily Scrum, a reunião diária deve durar até no
máximo 15 minutos, com o propósito dos membros da equipe de desenvolvimento
responderem 3 questões (SCHWABER; SUTHERLAND, 2016). São elas, segundo
Sutherland (2014, p. 186):
O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o Sprint?
O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o Sprint?
Existe algum obstáculo impedindo você ou a equipe de alcançar o objetivo
do Sprint?
4.3.4 Artefatos Scrum
4.3.4.1 Product Backlog
“O Product Backlog consiste em uma relação de itens de todo o trabalho que
será realizado ao longo do projeto, com vistas a garantir a entrega de um produto do
projeto” (SILVA; LOVATO, 2016, p. 4).
O responsável pelo Product Backlog é o Dono do Produto, que define seu
conteúdo e ordenação. Este artefato caracteriza-se por uma lista contendo todas as
principais propriedades, funcionalidades e requisitos a serem desenvolvidos no projeto
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2016, p. 17).
30 Essa lista de requisitos pode ser criada utilizando um software de gerenciamento
de projetos, como por exemplo, o MS Project, ou por simples planilhas (CERVONE,
2011).
4.3.4.2 Sprint Backlog
O Sprint Backlog refere-se aos itens do Product Backlog selecionados para
serem executados pela equipe de desenvolvimento durante um sprint. (SILVA; LOVATO,
2016). Esta lista de itens “[...] torna visível todo o trabalho que a Equipe de
Desenvolvimento identifica como necessário para atingir o Objetivo (Goal) do sprint”
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2016, p. 19).
4.3.4.3 Incremento
O incremento é o resultado obtido durante um sprint, sendo a soma de todos os
itens definidos do Product Backlog para essa iteração. Esse resultado pode ser
funcionalidades, melhorias ou correções para o produto (SILVA; LOVATO, 2016).
31
5 METODOLOGIA
Quanto ao objetivo, este trabalho consiste em uma pesquisa descritiva. Segundo
Gil (1994), pesquisas descritivas tem como objetivo a descrição das características de
um determinado fenômeno, realizando assim um estudo por meio de coleta de dados. A
princípio realizou-se uma pesquisa primária, buscando em trabalhos originais as
definições e conceitos sobre produtividade, gerenciamento de projetos e a metodologia
ágil Scrum. A abordagem dessa pesquisa é qualitativa, pois, como afirma Godoy (1995),
realiza-se análise de conteúdo e compreensão dos dados coletados.
Quanto ao procedimento técnico utilizado para o desenvolvimento, trata-se de
um estudo de caso, no qual realizou-se a coleta de informações sobre a execução de
uma residência unifamiliar para analisar a produtividade e possíveis ganhos ao se
reprogramar a execução da mesma ao implementar o Scrum. Como classificado por
Godoy (1995), no estudo de caso, o pesquisador produz relatórios para uma melhor
visualização e entendimento do caso, através de uma variedade de dados coletados em
diferentes momentos, que podem ser obtidos por observação ou entrevista.
5.1 PROCEDIMENTOS
Utilizou-se o software MS Project para analisar o cronograma e desenvolvimento
da execução da obra do estudo de caso. Uma vez que o programa já realiza análises de
recursos, datas e caminho crítico, além de criar gráficos e relatórios, optou-se por basear
o gerenciamento, gráficos e diagramas utilizando essa ferramenta.
Durante a execução da obra foi realizado um acompanhamento das atividades,
para se medir o tempo real de execução das atividades e analisar o progresso do
cronograma. Criou-se uma EAP contendo as etapas executadas na obra, formando um
caminho crítico, para se ter controle do andamento desta.
Para medição da produtividade, calculou-se a Razão Unitária de Produção
(RUP), determinada pela quantificação da mão de obra necessária (expressa em
homens-hora demandados) para se produzir uma determinada atividade, ou seja,
32
unidade da saída em estudo. O levantamento da quantidade de homem-hora estimado
para o serviço foi feito com base na tabela de Insumos e Composições da SINAPI.
Em seguida, implantou-se o Scrum durante a execução das fôrmas dos pilares
do pavimento inferior, atribuindo os principais conceitos da metodologia aos recursos e
atividades disponíveis na obra onde realizou-se o estudo de caso, analisando a
produtividade obtida, comparando-a com a produtividade teórica calculada.
33
6 ESTUDO DE CASO
6.1 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA
A obra estudada caracteriza-se por uma residência unifamiliar de dois
pavimentos, localizada na cidade de Pato Branco, Paraná. O terreno onde aquela se
encontra possui área de 370 metros quadrados.
A residência contará com garagem, sala de estar, cozinha, lavanderia e lavabo
no pavimento térreo, e dois dormitórios, banheiro e suíte máster no pavimento superior,
totalizando a área de 232 metros quadrados de residência a construir, como apresentado
na Figura 4.
Figura 4 - Modelo 3D da residência à construir
Fonte: Proprietário da obra, 2018.
O pavimento inferior da residência possui 20 pilares, mostrado na Figura 5,
sendo calculados 55 metros quadrados de área de fôrmas. Essas áreas são
consideradas pela superfície de concreto que entrará em contato com a fôrma de
madeira, ou seja, o perímetro de cada pilar multiplicado pela altura do pé direito de 3
metros.
34
Figura 5 - Projeto Estrutural com indicação dos pilares
Fonte: Proprietário da obra, 2018.
6.2 LEVANTAMENTO DOS DADOS INICIAIS
A equipe de trabalhadores, durante todo o acompanhamento da construção da
residência em estudo, é composta por um mestre de obras (pedreiro principal) e dois
auxiliares de pedreiro.
A jornada de trabalho diária deu-se por 4 horas no período da manhã e 4 horas
no período da tarde, totalizando 8 horas de serviço.
O proprietário da obra disponibilizou o cronograma de construção desta, visto na
Tabela 4, para se ter maior noção dos passos de execução, criação de EAP e definição
do Product Backlog.
35
Tabela 4 - Cronograma físico-financeiro da obra
Fonte: Proprietário da obra, 2018.
36
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS
7.1 EXECUÇÃO CONVENCIONAL DA OBRA
7.1.1 Acompanhamento da obra
O acompanhamento da obra iniciou-se junto à concretagem das estacas de
fundação, como mostra a Figura 6, em 11 de julho de 2018. Foram realizadas, em média,
3 visitas semanais até à concretagem dos pilares, no dia 6 de outubro de 2018, visto na
Figura 7.
Figura 6 - Concretagem das estacas de fundação
Fonte: Autoria própria, 2018.
37
Figura 7 – Fôrmas dos pilares prontas para concretagem
Fonte: Autoria própria, 2018.
O caminho crítico do projeto tornou-se a própria sequência de execução dos
processos construtivos, com duração de 62 dias de serviço, já que a única equipe de
trabalho esteve trabalhando junto nessa sequência única de serviços.
Ao longo do acompanhamento da obra, pode-se criar a EAP, apresentada na
Figura 8, com as etapas principais da obra e suas respectivas durações.
38
Figura 8 - EAP de acompanhamento da obra e Gráfico de Gantt
Fonte: Autoria própria, 2018.
7.1.2 Produtividade estimada
Para estimar a produtividade teórica da realização das fôrmas dos pilares do
pavimento inferior, consultou-se a tabela de insumos e composições do SINAPI,
referente ao estado do Paraná para o mês de junho de 2018.
Tabela 5 - Insumos e Composições segundo o SINAPI
Fonte: SINAPI, 2018.
A partir da Tabela 5, atribuiu-se o índice de carpinteiro ao pedreiro e o índice de
ajudante de carpinteiro ao auxiliar de pedreiro. Tem-se o índice, ou RUP, do pedreiro de
39
0,661 h/m², que equivale a uma produtividade de 1,513 m²/h, e índice do auxiliar do
pedreiro de 0,121 h/m², que equivale a uma produtividade de 8,264 m²/h.
Calcula-se então, como mostrado na Tabela 6, a duração teórica dessa
atividade, onde o índice da equipe corresponde ao índice do pedreiro, pois a equipe
segue o ritmo de trabalho deste.
Tabela 6 - Produtividade na execução convencional das fôrmas dos pilares
Fonte: Autoria própria, 2018.
7.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SCRUM
7.2.1 Equipe Scrum
A definição da Equipe Scrum deve-se à atribuição dos papéis dos envolvidos na
construção da obra:
Dono do Produto: é o mestre de obra , responsável por comandar a equipe
de desenvolvimento que irá executar os processos construtivos.
Equipe de Desenvolvimento: composta por um mestre de obras e dois
auxiliares de pedreiro, responsáveis por executar os processos
construtivos.
Mestre Scrum: papel ocupado pelo autor deste estudo, pois conhece a
metodologia e os principais conceitos, com função de explicar o
funcionamento desta e garantir o cumprimento dos outros papéis, eventos
e artefatos.
PED
REI
RO
AJU
DA
NTE
92431
MONTAGEM DE FÔRMA
DE PILARES
RETANGULARES
55 m² 1 2 0.661 8 4.54 1.513
ÍNDICE
EQUIPE
(h/m²)
JORNADA
DIÁRIA (h)
DURAÇÃO
(dias)
EQUIPE BÁSICA
QTDE UNID.ATIVIDADECÓDIGO
PRODUTI
VIDADE
(m²/h)
40
7.2.2 Eventos Scrum
O sprint considerado para implementação da metodologia deu-se no serviço de
execução das fôrmas dos pilares do pavimento inferior da residência. Esta etapa teve
duração de 5 dias, entre as datas de 1 de outubro de 2018 à 5 de outubro de 2018.
Antes de iniciar o sprint, realizou-se a reunião de planejamento (sprint planning),
na qual todos os participantes da Equipe Scrum discutiram os passos a serem seguidos
e executados para se atingir o objetivo final deste sprint, que é a entrega de todas as
fôrmas dos pilares prontas. Esta reunião foi conduzida pelo Mestre Scrum, para reafirmar
com participantes as principais tarefas para executar esse processo construtivo,
auxiliando para o melhor entendimento da Equipe de Desenvolvimento sobre suas
atividades e funções.
Outro evento Scrum importante são as reuniões diárias (daily meeting) para
confirmar os passos a serem executados no dia em questão, mas que não ocorreram
todos os dias devido a contratempos, como chuvas e outros compromissos que não
permitiram que todos os participantes estivem reunidos para tal conversa.
Ao final do sprint, realizou-se uma reunião para revisão e retrospectiva desta
etapa de trabalho (sprint review e sprint retrospective). Isso deu à Equipe de
Desenvolvimento um momento para refletir sobre o serviço executado, aumentando seu
conhecimento na área e facilitando futuros trabalhos.
7.2.2.1 Relato dos participantes
Terminado o sprint, colheu-se o feedback dos participantes, com suas opiniões
sobre a metodologia aplicada.
Mestre de obras: disse que contribuiu para o serviço, tendo uma visão
extra que ajudou a definir melhor os procedimentos e etapas a serem
realizadas. Notou facilidade em delegar a atividade aos ajudantes, o que
tornou mais rápido a preparação e alocação dos materiais para construir
as fôrmas. Disse ser interessante pensar nos possíveis imprevistos de
execução antes de trabalharem, para que já estejam preparados à
possíveis contratempos e reduzam atrasos no serviço.
41
Auxiliar de pedreiro G: disse que já conhecia todas as etapas de execução
das fôrmas e já sabia o que fazer para agilizar o serviço. Relatou que não
sentiu tanta diferença no tempo de execução com a metodologia, mas
achou interessante as reuniões de alinhamento e a reunião final.
Auxiliar de pedreiro A: disse que já havia trabalhado com a execução de
fôrmas de pilares e sabia os principais passos do serviço. O mesmo achou
útil a realização das reuniões, pois ao definir o que iriam realizar naquele
dia, executaram as atividades mais rápido, visto que cada um já tinha suas
atividades definidas.
7.2.3 Artefatos Scrum
O Product Backlog, definido como a lista de itens a serem executados para a
entrega do produto final, é apresentado no cronograma físico-financeiro de base, na
Tabela 4. Esta caracteriza-se pela lista de serviços que precisam ser executados para
se terminar a obra.
O Sprint Backlog caracteriza-se apenas como a confecção das fôrmas para os
pilares, não sendo desmembrado em atividades menores.
A etapa de conclusão das fôrmas dos pilares do pavimento inferior é considerada
como um incremento, um artefato Scrum que caracteriza uma parte entregue e
mensurável do Product Backlog.
7.2.4 Produtividade na aplicação do Scrum
Nesta etapa, com aplicação do Scrum, analisou-se o tempo de execução para
medir a produtividade na construção das fôrmas dos pilares do pavimento inferior,
mostrado na Tabela 7. A duração do serviço foi de 4 dias, tendo em vista que o período
de serviço durou de segunda à sexta da primeira semana de outubro de 2018, entretanto
2 períodos de trabalho, uma tarde e uma manhã, não foram considerados em
decorrência de chuvas.
Obteve-se como resultando em um índice de 0,582 h/m², que equivale à
produtividade de 1,719 m²/h.
42
Tabela 7 - Produtividade na execução das fôrmas com aplicação do Scrum
Fonte: Autoria própria, 2018.
7.3 COMPARATIVO DE PRODUTIVIDADE
Comparando o tempo de execução do serviço executado com a aplicação do
Scrum e o planejamento teórico em uma execução convencional, obteve-se os
resultados mostrados na Tabela 8.
Tabela 8 - Comparativo de produtividade entre os métodos
Fonte: Autoria própria, 2018.
Ao utilizar a metodologia Scrum para o gerenciamento durante a execução das
fôrmas dos pilares do pavimento inferior, obteve-se um aumento de 13% na
produtividade da equipe de trabalho.
PED
REI
RO
AJU
DA
NTE
92431
MONTAGEM DE FÔRMA
DE PILARES
RETANGULARES
55 m² 1 2 4 8 0.582 1.719
CÓDIGO ATIVIDADE QTDE UNID.
EQUIPE BÁSICADURAÇÃO
ADOTADA
(dias)
JORNADA
DIÁRIA (h)
ÍNDICE
EQUIPE
(h/m²)
PRODUTI
VIDADE
(m²/h)
PARÂMETRO UNID.
MÉTODO CONVENCIONAL SCRUM
QTDE m² 55 55
JORNADA DIÁRIA h 8 8
ÍNDICE EQUIPE h/m² 0.661 0.582
DURAÇÃO dias 4.54 4
PRODUTIVIDADE m²/h 1.513 1.719
MONTAGEM DE FÔRMA DE PILARES
RETANGULARES
43
8 CONCLUSÃO
Buscou-se analisar a produtividade na execução de uma residência de médio
padrão, ao utilizar a gestão ágil Scrum para o gerenciamento de um determinado serviço.
Para tal, foi realizado o estudo da mão de obra na execução das fôrmas dos pilares do
pavimento inferior da residência, calculando e comparando a produtividade teórica obtida
com o novo modelo de gestão implementado.
Avaliando a produtividade da mão de obra na execução da residência,
teoricamente, o valor da produtividade obtida, segundo a tabela do SINAPI, foi de 1,513
m²/h. Isso resulta em uma duração de 4,54 dias para a execução do serviço em questão.
Ao implantar o Scrum, obteve-se na prática uma produtividade de 1,719 m²/h,
pois a equipe de mão de obra disponível realizou o mesmo serviço em 4 dias de trabalho.
Nesse caso obteve-se maior entendimento e alinhamento entre a equipe de trabalho,
tornando mais claro o funcionamento geral da atividade a ser desenvolvida para todos
os colaboradores, ganhando agilidade em processos e períodos de trabalho.
Comparando-se os resultados entre as duas possibilidades de execução das
fôrmas dos pilares do pavimento inferior, obteve-se um aumento de 13% na
produtividade da equipe de trabalho. Assim, o uso da metodologia Scrum possibilitou um
ganho no tempo de cronograma ao proporcionar uma execução mais rápida pela mão
de obra.
8.1 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
De forma a trazer mais precisão ao resultado de produtividade geral, pode-se
implementar o Scrum durante mais etapas de uma construção, de modo a se obter mais
amostras e melhorias com a abordagem da metodologia junto à mão de obra.
44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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