universidade tecnolÓgica federal do paranÁ coordenaÇÃo de...
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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA MECÂNICA
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
SILVIO AUGUSTO HANAUER
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS NA EQUIPE PATO A JATO:
ABORDAGEM TRADICIONAL versus ÁGIL
PATO BRANCO
2017
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
SILVIO AUGUSTO HANAUER
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS NA EQUIPE
PATO A JATO: ABORDAGEM TRADICIONAL versus ÁGIL
Trabalho de Conclusão de Curso de graduação, apresentado à disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso 2, do Curso de Engenharia Mecânica da Coordenação de Engenharia Mecânica – COEME – da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR, Campus Pato Branco, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro. Orientadora: Prof. Dra. Geocris Rodrigues dos Santos Co orientadora: Prof. Dra. Elizandra Machado
PATO BRANCO
2017
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FOLHA DE APROVAÇÃO
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS NA EQUIPE PATO A
JATO: ABORDAGEM TRADICIONAL versus ÁGIL
Silvio Augusto Hanauer
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação apresentado no dia 07/04/2017 como requisito parcial para a obtenção do Título de Engenheiro Mecânico, do curso de Engenharia Mecânica do Departamento Acadêmico de Mecânica (DAMEC) da Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Pato Branco (UTFPR-PB). O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora julgou o trabalho APROVADO.
____________________________________ Prof. Dr. Bruno Bellini Medeiros
____________________________________ Prof. Dr. Luiz Carlos Martinelli Junior
____________________________________ Profa. Dra. Geocris Rodrigues dos Santos
Orientadora
__________________________________ Prof. Dr. Bruno Bellini Medeiros
Responsável pelo TCC do Curso de Eng. Mecânica
*A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso de Engenharia Mecânica
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus aos meus pais Mario e Aldinei a
minha irmã Gabriela, e a todos meus amigos e colegas da Pato
a Jato.
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AGRADECIMENTOS
Eu agradeço primeiramente à Deus pela saúde e força para realizar este
trabalho com sabedoria e serenidade. Agradeço a minha família principalmente meus
pais Mario e Aldinei que com muita luta me proporcionaram tudo que precisei para
alcançar as minhas conquistas.
Meu agradecimento especial para Geocris Rodrigues dos Santos minha
orientadora, pela competência na orientação deste trabalho, também agradeço a co-
orientadora Elizandra Machado.
Agradeço toda equipe Pato a Jato, seus orientadores e membros por terem
contribuíram e confiado em mim na condução deste trabalho.
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RESUMO
Hanauer, Silvio Augusto. Estudo da implantação de gestão de projetos na
equipe Pato a Jato: Abordagem Tradicional versus Ágil. 2017. F100. Trabalho de
Conclusão de Curso – Curso de Engenharia Mecânica, Universidade Tecnológica
Federal do Paraná. Pato Branco, 2017.
Este trabalho apresenta a aplicação da ferramenta Scrum baseada na metodologia ágil de gestão de projetos na equipe Pato a Jato, equipe formada por universitários que projeta e fabrica protótipo de eficiência energética para competir na Shell Eco-Marathon. O uso de ferramentas Scrum no gerenciamento pode trazer inúmeros benefícios ao projeto, como a melhora da comunicação entre as células, o melhor uso do tempo e dos recursos, visando diminuir os riscos do projeto. A metodologia Scrum indicado para organizar e gerenciar projetos de software, ambientes com alta complexibilidade e inovação, onde os requisitos mudam constantemente. O Objetivo deste trabalho foi analisar por meio e comparar os métodos tradicionais e ágeis, para implementar e compreender o impacto desta implantação na equipe de eficiência energética Pato a Jato. O estudo de caso foi feito por intermédio de uma pesquisa bibliográfica e as informações obtidos por meio de uma pesquisa documentada entre os líderes da Pato a Jato. Esse estudo permitiu utilizar boas práticas de gerenciamento de projetos na equipe.
Palavras-chave: Gestão de projetos. Gerenciamento ágil. Metodologia Scrum. Eficiência energética.
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ABSTRACT
Hanauer, Silvio Augusto. Study of the implementation of project management in the Pato a Jato: Traditional vs. Agile Approach. 2017. F100. Course Completion Work - Mechanical Engineering Course, Federal Technological University of Paraná. Pato Branco, 2017.
This paper presents the application of the Scrum tool based on the agile project management methodology in the Pato a Jato team, a college team that designs and manufactures an energy efficiency prototype to compete in Shell Eco-Marathon. The use of Scrum tools in management can bring numerous benefits to the project, such as improved communication between cells, better use of time and resources to reduce project risks. The Scrum methodology is indicated to organize and manage software projects, environments with high complexity and innovation, where requirements change constantly. The objective of this work was to analyze and compare traditional and agile methods to implement and understand the impact of this implementation on the Pato a Jato energy efficiency team. The case study was done through a bibliographical research and the information obtained through a documented research among the leaders of the Jet Duck. This study allowed the use of good project management practices in the team.
Keywords: Information Resource Management. Knowledge Management. Information sharing. Knowledge sharing. Hospital libraries
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LISTAS DE FIGURAS
Figura 1- Processo de Gerenciamento ......................................................................................... 21
Figura 2- Modelo de Estrutura Analítica do Projeto .................................................................... 24
Figura 3- Processos de Comunicação .......................................................................................... 32
Figura 4- Comparação do triangulo de ferro (tradicional x ágil) ............................................... 47
Figura 5- Estrutura Esquemática da Equipe Pato a Jato. .......................................................... 51
Figura 6- Estudo de Caso Proposto. ............................................................................................. 55
Figura 7- Modelo da pesquisa qualitativa realizada. .................................................................. 56
Figura 8- Termo de Abertura do Projeto (TAP). .......................................................................... 59
Figura 9 - Termo de Gerenciamento do Escopo. ......................................................................... 60
Figura 10- Modelo de Cronograma. ................................................................................................ 61
Figura 11- Termo de Gerenciamento do Tempo ........................................................................... 61
Figura 12- Quadro do Trello.............................................................................................................. 62
Figura 13- Lista de tarefas no Trello ................................................................................................ 62
Figura 14- Cartão de tarefas no Trello. ........................................................................................... 63
Figura 15- Etiquetas do Trello .......................................................................................................... 64
Figura 16- Plano de Gerenciamento de Custo .............................................................................. 65
Figura 17- Balanço Financeiro ......................................................................................................... 66
Figura 18- Plano de Gerenciamento da Qualidade. ..................................................................... 67
Figura 19- Gerenciamento dos Recursos Humanos..................................................................... 68
Figura 20- Plano de Comunicação. ................................................................................................. 69
Figura 21- Modelo de relatório ......................................................................................................... 70
Figura 22- Estrutura analítica do projeto ........................................................................................ 96
Figura 23- Cronograma da Célula monobloco ............................................................................... 96
Figura 24- Cronograma da Célula Powertrain .............................................................................. 97
Figura 25- Cronograma da Célula Elétrica. .................................................................................... 97
Figura 26- Lista de tarefas no Trello ................................................................................................ 98
Figura 27- Registro de mudanças.................................................................................................... 98
Figura 28- Fluxograma da equipe Pato a Jato ............................................................................ 101
Figura 29- Lista de tarefas no software Trello. ............................................................................ 104
Figura 30- Atualização das tarefas no Trello. .............................................................................. 105
Figura 31- Imagem do software Trello após a execução do projeto ........................................ 106
Figura 32- Planilha de custos executada como relatório final do projeto. ............................... 107
9
LISTA DE TABELA
Quadro 1- Sumário das principais características quanto a aplicação das abordagens
tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. (Continua). ...................................................... 44
Quadro 2- Sumário das principais características quanto a aplicação das abordagens
tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. (Conclusão) .................................................. 45
Quadro 3- Comparativo das principais características quanto as áreas de gerenciamento, de
acordo com o PMBOK, entre as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de
projetos.(Continua) ............................................................................................................................. 46
Quadro 4- Práticas e ferramentas nas áreas de conhecimento de Gestão de Projetos
aplicados na Equipe Pato a Jato. .................................................................................................... 56
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Resultado sobre definição de objetivo .......................................................................... 74
Gráfico 2- Respostas sobre Identificação das restrições e Premissas ...................................... 75
Gráfico 3- Respostas sobre o Planejamento ................................................................................. 76
Gráfico 4- Respostas sobre o planejamento do escopo .............................................................. 77
Gráfico 5- Respostas sobre o detalhamento das atividades ....................................................... 77
Gráfico 6- Respostas sobre a estimativa do tempo das atividades ........................................... 78
Gráfico 7- Respostas sobre desenvolvimento do cronograma. .................................................. 78
Gráfico 8- Resultados sobre identificação dos recursos .............................................................. 79
Gráfico 9- Respostas sobre estimativa dos custos ....................................................................... 80
Gráfico 10- Respostas sobre planejamento de custos ................................................................. 81
Gráfico 11- Respostas sobre identificação das funções. ............................................................. 81
Gráfico 12- Respostas sobre planejamento semanal ................................................................... 82
Gráfico 13- Resposta sobre escopo é respeitado ......................................................................... 83
Gráfico 14- Respostas sobre cronograma é seguido. .................................................................. 84
Gráfico 15- Respostas sobre os recursos estão disponíveis dentro da previsão. ................... 84
Gráfico 16- Os Membros executam suas respectivas funções. .................................................. 85
Gráfico 17- Respostas sobre a Realização dos trabalhos previstos no cronograma .............. 86
Gráfico 18- Resposta sobre o controle do cronograma. .............................................................. 87
Gráfico 19- Respostas sobre o cumprimento dos Prazos. .......................................................... 87
Gráfico 20- Respostas sobre o cumprimento de orçamentos. .................................................... 88
Gráfico 21- Respostas sobre a utilização de relatórios. ............................................................... 89
Gráfico 22- Respostas se existe uma pessoa responsável pelo controle. ................................ 89
Gráfico 23- Respostas sobre Checklist do Escopo. .................................................................... 91
Gráfico 24- Respostas sobre aprovação na inspeção técnica. ................................................... 92
Gráfico 25- Respostas sobre anotações de lições aprendidas. .................................................. 93
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LISTA DE ABREVIATURAS
EAP Estrutura Analítica do Projeto
EAR Estrutura Analítica de Riscos
ISO International Organization for Standardization
PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMI Project Mangement Institute
WBS Work Breakdown Struture
Tradução
ISO Organização Internacional de Normalização
PMBOK Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
PMI Instituto de Gerenciamento de Projetos
WBS Estrutura Analítica do Projeto
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15
2 OBJETIVO .............................................................................................................. 17
2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 17
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO .................................................................................... 17
3 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ......................................................................... 19
3.1 GESTÃO DE PROJETO...................................................................................... 19
3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETO (MÉTODO TRADICIONAL) ......................... 20
3.2.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto ......................................... 22
3.2.2 Escopo do Projeto ............................................................................................ 22
3.2.4 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ................................................................ 24
3.2.5 Gerenciamento do Tempo ................................................................................ 25
3.2.6 Gerenciamento de custo do projeto ................................................................. 26
3.2.7 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ......................................................... 26
3.2.8 Gerenciamento de Recursos Humanos. ........................................................... 29
3.2.9 Gerenciamento Comunicação do Projeto ......................................................... 31
3.2.10 O Papel do Gerente de projetos no método tradicional. ................................. 33
3.3 Gerenciamento Ágil ............................................................................................. 34
3.4 Scrum .................................................................................................................. 37
3.4.1 Eventos Scrum ................................................................................................. 39
3.4.2 Backlog do Projeto ........................................................................................... 39
3.4.3 Sprint do Projeto ............................................................................................... 39
3.4.4 Sprint Backlog .................................................................................................. 40
3.4.5 Daily Scrum ...................................................................................................... 40
3.4.6 Time Scrum ...................................................................................................... 40
3.4.7 Product Owner ................................................................................................. 41
3.4.8 O Time de Desenvolvimento ............................................................................ 41
13
3.4.9 Scrum Master ................................................................................................... 42
3.4.9.2 O Scrum Master auxiliando o Time de Desenvolvimento .............................. 42
3.4.10 Processo e Funcionamento Scrum ................................................................ 43
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .................................................................. 50
4.1 A EQUIPE PATO A JATO ................................................................................... 50
4.2 Estudo de casos .................................................................................................. 53
4.2.1 Característica da Pesquisa ............................................................................... 53
4.2.2 Ambiente de Pesquisa...................................................................................... 54
4.2.3 Modelo da Pesquisa Qualitativa ....................................................................... 55
4.3 PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETO APLICADOS NA
EQUIPE PATO A JATO ............................................................................................ 56
4.3.1 Termo de Abertura do Projeto .......................................................................... 58
4.3.2 Escopo do Projeto ............................................................................................ 59
4.3.3 Gerenciamento do Tempo ................................................................................ 60
4.3.4 Gerenciamento dos Custos .............................................................................. 64
4.3.5 Gerenciamento de Qualidade ........................................................................... 66
4.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos............................................................ 67
4.3.7 Gerenciamento de Comunicação. .................................................................... 68
4.3.8 Fechamento do Projeto. ................................................................................... 69
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................... 72
5.1 ANÁLISE DA PESQUISA QUALITATIVA ............................................................ 72
5.1.1 Processo de Iniciação e Planejamento do Projeto ........................................... 74
5.1.2 Processos de Execução do Projeto .................................................................. 82
5.1.2 Processo de Controle do Projeto ...................................................................... 86
5.1.3 Processo de Encerramento do Projeto ............................................................. 90
5.2 RESULTADO DA APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO NA
EQUIPE PATO A JATO ............................................................................................ 93
5.2.1 Planejamento do Projeto .................................................................................. 93
14
5.2.2 Monitoramento do projeto ............................................................................... 104
5.2.3 Fechamento do Projeto .................................................................................. 108
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 112
7 SUGESTÕES PARA TRABALHO FUTUROS ...................................................... 114
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 115
APÊNDICE A ........................................................................................................... 119
APÊNDICE B ........................................................................................................... 159
APÊNDICE C .......................................................................................................... 171
15
1 INTRODUÇÃO
A equipe Pato a Jato foi fundada em 2009 e tem como objetivo proporcionar
desafios acadêmicos no sentido de relacionar conhecimentos teóricos e práticos de
desenvolvimento tecnológico, projetando e construindo veículos de eficiência
energética que possam andar grandes distâncias com um litro de combustível.
Os membros da equipe estão divididos por células que abordam,
Administração & Marketing, Powetrain, Elétrico, Monobloco e Pesquisa &
Desenvolvimento. Entretanto, isso não impede que os membros trabalhem apenas
dentro de suas células, a equipe preza flexibilidade dos membros, permitindo um
intercâmbio de informação e aprendizagem. Além disso, durante a execução do
projeto todos os membros devem participar da execução, independente da área de
atuação, com o intuito de promover trabalho em equipe e permitir maior integração
dos assuntos estudados no projeto.
A equipe que inicialmente começou trabalhando como um simples projeto
para fabricação de protótipos eficientes e apenas com engenheiros mecânicos,
atualmente já possuí uma estrutura definida, flexível e com alunos de engenharia,
elétrica e computação para agregarem mais valor intelectual ao grupo.
Além do trabalho de engenharia, a célula de administração onde se
trabalha os assuntos de cronogramas, liderança, trabalho em equipe, gestão de
conhecimentos gestão de pessoas e, principalmente, onde se busca trabalhar as
práticas da gestão de projetos.
Segundo o PMBOK, o gerenciamento de projeto é definido como a
aplicação de conhecimentos e atividades como planejar, organizar e controlar a
execução do projeto de forma eficiente, eficaz e potencializando os recursos, como
pessoas, matérias, tempo e dinheiro. (PMBOK, 2008)
Um projeto é único no sentido de que não se trata de uma realização de
rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em
particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas de diferentes áreas de
atuação, mas que consigam alcançar os propósitos do projeto. (PMBOK, 2008)
Na literatura existem dois métodos de gerenciamento de projeto,
denominadas gestão tradicional e ágil.
16
O método de gestão de projetos tradicional se baseia no planejamento,
execução, controle e atividades do projeto, de forma atingir objetivo que foi
previamente estabelecido, ou seja, o valor é fechado junto com o escopo, o que sugere
que não estão previstas alterações significativas durante o andamento das ações.
(PMBOK, 2008)
Por outro lado, a metodologia de gestão de projetos ágil tem o objetivo de
acelerar o andamento do projeto visando à melhoria contínua do processo, gerando
benefícios como: melhora da comunicação e a interação da equipe, organização diária
para o alcance da meta definida, encontro de respostas rápidas às mudanças, evitar
falhas na elaboração do projeto. Todos esses fatores aumentam significativamente o
rendimento do projeto. (AMARAL; BENASSI; ARAUJO; CONFORTO; 2013)
Na metodologia ágil, também é importante destacar, que o escopo do
projeto se define ao longo da execução do projeto, ou seja, se inicia o projeto com
uma visão bem ampla do produto final. (EDER, 2012)
A maioria parte da literatura reporta que o método de gerenciamento ágil
de projetos é amplamente aplicado em empresas que trabalham com o
desenvolvimento de softwares. No entanto, pesquisas recentes mostram que
empresas com ênfase em projetos de pesquisa e desenvolvimento e inovação, em
que o objetivo principal é a construção de protótipos, adotam a metodologia ágil para
gestão de projetos e até mesmo uma metodologia mista (tradicional e ágil) na gestão
dos seus projetos.
Por isso, este trabalho pretende implementar a metodologia ágil na gestão
de projetos em que visa à construção de protótipo para competição de eficiência
energética, na Equipe Pato a Jato.
17
2 OBJETIVO
2.1 OBJETIVO GERAL
Estudar a implementação das metodologias de gestão de projetos na
equipe Pato a Jato, em um projeto de construção de um protótipo para uma
competição de eficiência energética.
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
• Comparar abordagens tradicionais de gestão de projetos com a
gestão ágil.
• Identificar as particularidades de metodologia de gerenciamento de
projeto para implementação na equipe Pato a Jato.
• Verificar a efetividade da metodologia de gestão de projetos na
equipe de eficiência Pato a Jato.
18
19
3 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
3.1 GESTÃO DE PROJETO
Gestão de projetos é uma prática muito antiga, mas foi nos anos 90 que
gestão de projetos se destacou. Para entender sobre gerenciamento de projetos é
necessário definir o que é um projeto. (KEELING; BRANCO; 2013)
A literatura mais difundida em gestão de projetos é o Guia de Melhores
Práticas em Gerenciamento de Projetos - Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) - publicado pelo Project Management Institute (PMI). Segundo
o guia, “Projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto,
serviço ou resultado único.”.
Projeto é um empreendimento não repetitivo, com uma sequência de
eventos, com início, meio e fim, que busca atingir um objetivo claro e definido, sendo
dirigido por pessoas de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos
e qualidade. (VARGAS, 2016)
Segundo Kerzner (2003) o projeto é um empreendimento com o objetivo
identificável, que consome recursos e opera sobre pressão de prazos, custos e
qualidade, sendo considerado com a uma atividade única de uma empresa.
Gerenciamento de projetos consiste em planejar, organizar, liderar e
controlar recursos para concretizar o objetivo do projeto. O processo de gestão de
projeto envolve planejar o trabalho e trabalhar com o planejamento. Além disso,
envolve outras duas funções principais que é estabelecer um plano e executar este
plano afim de atingir o objetivo do projeto. A grande vantagem do gerenciamento de
projetos é que ele não é restrito para projetos de grande porte, e em qualquer linha de
negócios, podendo ser aplicado em projetos de qualquer complexidade, orçamento e
tamanho, em qualquer linha de negócio. (PMBOK, 2008).
A gestão de projetos é uma pratica que é capaz de fazer um projeto que
parecia fracassado e torná-lo bem-sucedido. Para concluir um projeto com sucesso,
é usado um vasto conhecimento, técnicas e ferramentas afim de que o projeto chegue
ao fim com qualidade desejada dentro do prazo e orçamentos previamente
determinados. (KABANAR, 2012)
O método de gestão de projeto evidencia os recursos e faz com que as
pessoas se contam motivadas e comprometidas com o projeto. (KABANAR, 2012)
20
A gestão de projeto tem por objetivo assegurar que o investimento da parte
interessada no projeto seja plenamente maximizado. A gestão ajuda a reduzir
problemas. Todo projeto é listado e documento para que erros não seja cometido
novamente e tem por destaque os seguintes benefícios: melhorar o sucesso do
projeto, entregas dentro do prazo e orçamentos, evitar estresse e insatisfação das
partes interessadas, otimizar os recursos e possibilitar a redução dos riscos e do
fracasso do projeto. (KABANAR, 2012)
3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETO (MÉTODO TRADICIONAL)
De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos é divido em
5 grandes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento - controle e
encerramento do projeto, como mostra a figura 1. Dentro desses processos permeiam
10 áreas de conhecimento de gestão, que são:
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Recursos Humanos;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisições;
21
Figura 1- Processo de Gerenciamento
Fonte: PMBOK
A relação entre essas áreas de gerenciamento ocorre de tal forma que se
algum deles mudar, pelo menos outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo,
se o cronograma for reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado
para incluir recursos adicionais a fim de realizar quantidade de trabalho em menos
tempo. O escopo ou a qualidade poderá ser reduzido para entregar um produto em
menos tempo com o mesmo orçamento (PMBOK, 2008).
Dentro dos objetivos desse projeto de pesquisa serão abordadas as áreas
de conhecimento de gestão de maior interesse de planejamento e controle na equipe
Pato a Jato durante a execução de um projeto de protótipo para uma competição. São
elas: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos e comunicação.
22
3.2.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Na fase do plano de gerenciamento de projeto, serão definidos todos os
detalhes do escopo, o que projeto vai atender, as atividades que vão ser
desenvolvidas, os custos são estimados, fornecedores e como esses fornecedores
serão selecionados, identificação dos riscos e como o projeto irá responder pelo risco,
dificilmente um projeto será realizado se o plano foi inadequado ou imperfeito.
(PMBOK,2008)
Todos os projetos necessitam de um bom planejamento, mesmo aqueles
projetos mais simples. (KEELIN; BRANCO, 2013)
Segundo o PMBOK (2008), desenvolver o plano de gerenciamento de
projeto é o método de documentação das ações necessárias para definir, preparar,
integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto
torna-se a fonte de informações sobre que maneira como o mesmo será planejado,
executado, monitorado, controlado e encerrado.
3.2.2 Escopo do Projeto
A definição de escopo de projeto é bastante variada de todas as áreas de
gerenciamento de projeto. Definir o escopo é um processo de desenvolvimento de
uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da
declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseiam-se nas entradas principais,
premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. A
declaração do escopo é um processo que elaboração de documentos, que mostra
passo a passo todo o projeto.
Segundo o PMI, o escopo pode ser definido como a soma dos produtos e
serviços e resultados que serão fornecidos na forma de um projeto, com as
características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
O escopo irá definir o trabalho completo que será desenvolvido durante o
projeto, desde das suas atividades até o seu sequenciamento, passando pelos custos
e recursos necessário para desenvolver o projeto. (KEELINH; BRANCO, 2003).
No escopo deve conter algumas informações essenciais, como: a
justificativa para criação do projeto, os objetivos do projeto, uma vez que as
justificativas foram apresentadas.
23
Também deverá conter no escopo o produto final do projeto, isto é, aquilo
que é esperado no final do projeto e que este resultado tenha sucesso. (HELDMAN,
2005)
Segundo o PMBOK (2008) no planejamento do escopo é definido e descrito
com maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto. Os riscos,
premissas e restrições são analisados para verificar sua integridade. Riscos adicionais
e restrições são adicionados conforme o necessário. (PMBOK, 2008)
Os processos de gerenciamento do escopo do são: (PMBOK, 2008)
• Coletar os requisitos – O processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
• Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto.
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – o processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis.
• Verificar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas
terminadas do projeto.
• Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo
do projeto e gerenciamento das mudanças feitas na linha da base do
escopo. (PMBOK, 2008).
Uma das etapas mais importantes do gerenciamento do projeto é o controle
e verificação do escopo. O controle e a verificação são feitos através de revisões. As
revisões do escopo devem apresentar resultado de modo que o gerente de projeto
possa tomar decisão com base nelas. Caso haja necessidades de uma mudança no
escopo o gerente de projetos deve optar por elaborar um novo planejamento. Durante
o desenvolvimento de um projeto, pode acontecer a alteração do escopo do projeto,
principalmente em grandes projetos ou em projetos que inerentes ou em setores
turbulentos como na área de tecnologia.
As modificações no escopo também acontecem quando o escopo não foi
bem planejado e quando os riscos do projeto não foram desenhados adequadamente,
mas cabe o gerente estabelecer um sistema de controle de mudanças. (KERZNER,
2016)
24
3.2.4 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A estrutura analítica do projeto (EAP) em inglês, Work Breakdown Struture
(WBS), é um processo de decomposição dos processos presente no projeto que
consiste na representação hierárquica de todo trabalho do projeto através de uma
decomposição dos resultados principais.
A estrutura analítica do projeto também é definida como representação
gráfica do processo de desagregação e integração do trabalho do projeto que vai
auxiliar o gerente de projetos na execução e controle das atividades dentro do projeto.
(HELDEMAN, 2005)
Segundo o PMBOK (2008), a estrutura analítica do Projeto (EAP) é o
processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura analítica do projeto é uma
decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias,
a EAP organiza e define o escopo total e representa a definição do trabalho especifico
na atual declaração do escopo do projeto, sendo que cada nível descendente da EAP
representa uma definição gradualmente mais detalhada das entregas a ser realizadas
pela equipe do projeto. A Figura 2 mostra um exemplo de uma EAP-Estrutura Analítica
do Projeto.
Figura 2- Modelo de Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: PMBK
25
3.2.5 Gerenciamento do Tempo
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto. Os processos do gerenciamento do tempo são:
• Definir as atividades- O processo de identificação das ações especifica a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
• Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do projeto
• Estimar os recursos da atividade – A estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários
para realizar cada atividade.
• Estimar as durações da atividade – estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar atividades especificas com os
recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma – Analise das sequencias das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o
cronograma do projeto.
• Controlar o cronograma- O processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do cronograma.
Esses processos interagem entre si e de outras áreas de conhecimento.
Podem envolver um grupo ou uma pessoa. Todos os processos ocorrem pelo menos
uma vez no projeto e em uma ou mais fases do projeto. (PMBOK, 2008).
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e
técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma,
o mesmo é contido no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar,
podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas
necessidades do projeto e deve incluir os limites de controle apropriados. (VARGAS,
2016).
O desenvolvimento do cronograma usa as saídas dos processos de
definição das atividades, o sequenciamento e estimativas dos recursos e durações
das mesmas em combinação com a ferramenta de elaboração de cronograma que
produz. O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usado no
processo. (PMBOK, 2008).
26
3.2.6 Gerenciamento de custo do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
estimativos orçamentos e controle dos custos de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento dos custos
do projeto que inclui: (PMBOK, 2008)
• Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do
projeto.
• Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos estimados
de atividades individuais ou pacote de trabalho para estabelecer uma linha
de base autorizadas dos custos.
• Controlar os custos - O monitoramento do andamento do projeto para
atualizações do seu orçamento e gerenciamento das mudanças na linha de
base dos custos.
Alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e
orçamento de custos são extremamente interligados que são vistos como um
processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo
relativamente curto. (HELDMAN, 2005)
O trabalho que envolve os três processos de gerenciamento de custo é
precedido por um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento do projeto,
que produz um plano de gerenciamento dos custos que delimita o formato e
estabelece o critério para o planejamento, estrutura, estimativa, orçamento e controle
dos custos do projeto. (PMBOK, 2008).
O plano de gerenciamento dos custos é influenciado por muitas variáveis
de estimativas de custo como as taxas de mão–de-obra, o custo de materiais, a
qualidade, a inflação e fatores de risco. (HELDMAN, 2005)
3.2.7 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
A qualidade é fundamental na gestão de projetos, atualmente com um
mercado cada vez mais globalizado e que por sua vez mais competitivo, a qualidade
é essencial para a vida de um projeto. Não importa se o projeto alcance os objetivos
de tempo e custo se a qualidade não foi alcançada. O objetivo do gerenciamento da
27
qualidade é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada e
garantir a satisfação das partes interessadas. (MONACO; GUIMARÃES, 2000)
A qualidade envolve várias dimensões, dentre elas, a minimização dos
defeitos, onde não existe tolerâncias para erros, e que todos os processos sejam
praticamente isentos de falhas. Para que isso aconteça, o cliente tem que ser mais
próximo do projeto, para que o projeto ou produto seja capaz de garantir a satisfação
do cliente. Uma das metas do gerenciamento de qualidade é garantir que todas as
ações no projeto sejam feitas uma única vez e de forma correta. (VARGAS, 1999)
Outro aspecto importante a ser discutido é o custo da qualidade que é
definido como será o investimento para que atingir a qualidade do projeto. (VARGAS,
1999)
De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento da qualidade do projeto
inclui os três processos e as atividades da organização executora que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.
Os processos de gerenciamento da qualidade incluem os seguintes itens,
de acordo com o PMBOK (2008):
• Planejar a qualidade – Identificar os requisitos e padrões de qualidade do
projeto, documentar de que modo o projeto demostrará conformidade.
• Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para que
sejam usados padrões as definições operacionais apropriadas para que
haja qualidade.
• Realizar o controle da qualidade – Monitorar e registrar os resultados da
execução das atividades para avaliar o desempenho e recomentar
mudanças se necessário.
O planejamento da qualidade se faz em todo ciclo do projeto. A meta do
planejamento da qualidade é descobrir os defeitos precocemente, como em outras
fazes da gestão de projeto. As ferramentas necessárias para o planejamento da
qualidade são: a análise do custo/benefício, benchmarking e o fluxograma.
(KABANAR, 2012)
A análise do custo benefício deve superar os custos na produção em curto
e longo prazo, mas isso depende do projeto. O benchmarking é identificado como o
28
desempenho mensurável para uma medida, ou seja, os gerentes de projetos olham
para outras organizações para encontrar o melhor desempenho nessa medida. O
fluxograma auxilia na identificação de problemas nos processos do projeto, e torna os
processos do projeto mais visível, padroniza e cria um quadro de processo ideal no
projeto. (KABANAR, 2012)
A garantia da qualidade é o processo de avaliar regularmente o
desempenho dos processos e garantir que satisfará os padrões de qualidade. As
principais entradas da garantia da qualidade são: o plano de gestão da qualidade e os
resultados do controle da qualidade. As ferramentas deste processo são as auditorias
que examinam a eficácia dos processos de qualidade.
O gerenciamento da qualidade no projeto se aplica a todos os projetos,
independente da natureza do projeto ou produto. Deixar de cumprir os requisitos de
qualidade do produto ou projeto pode ter consequências negativas para uma ou todas
as partes interessadas do projeto. Em geral, os principais fatores dos requisitos da
qualidade são: (PMBOK, 2008)
• Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe de projeto pode
resultar em aumento de atritos entre funcionários e erros.
• Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as inspeções
de qualidade planejada pode resultar em erros não detectados.
O gerenciamento de qualidade moderno complementa o gerenciamento de
projetos, ligados a importância da:
• Satisfação do cliente: Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas
que os requisitos do cliente sejam atendidos. Para que isso aconteça é
necessária uma combinação de conformidade com os requisitos, para que
o projeto produza o que ele foi criado para produzir, e adequação ao uso,
para que o projeto ou produto satisfaça suas necessidades.
• Prevenção ao invés de inspeção: na qualidade moderna determina que a
qualidade deva ser planejada, projetada e incorporada em vez de
inspecionada. O custo de prevenir erros é muito menor que o custo de
repará-los quando encontrado na inspeção.
• Melhoria continua: o ciclo planejar-fazer-verificar-agir (PDCA) é a base para
melhoria da qualidade.
29
• Responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação de todos os
membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade da
gerencia fornecer os recursos necessários ao êxito. (PMBOK, 2008)
O planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo com os outros
processos de planejamento do projeto. Modificações para atender aos padrões de
qualidade identificados pode exigir custos ou ajuste no cronograma e uma análise de
riscos detalhada dos seus impactos nos planos.
3.2.8 Gerenciamento de Recursos Humanos.
O gerenciamento de recursos humanos é um campo que todos pensam
que entende, pois, qualquer pessoa que pertença a uma organização trabalha com
ela. O gerenciamento de recursos humanos tem objetivo melhorar o rendimento das
pessoas e suas relações com o projeto e manter a equipe mais produtiva, eficiente,
eficaz. Essas pessoas são o elo mais importante dentro do seu projeto, são elas que
definem metas, planos, organizam e produzem o resultado. O sucesso ou o fracasso
do projeto está diretamente ligado ao gerenciamento de recursos humanos.
O conceito de gestão de pessoas é o conjunto de atividades de
desenvolver, manter e monitorar pessoas, no sentido de proporcionar competências
e competividade ao projeto. (CHIAVENATO, 2008)
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. O PMBOK (2008) subdivide o
gerenciamento de recursos humanos em quatro processos:
• Planejamento dos recursos humanos: processo que identifica e documenta
cada função, responsabilidade e as habilidades necessárias no projeto. O
planejamento de recursos humanos também é usado para identificar
recursos humanos com as habilidades necessárias para que o objetivo do
projeto seja atingido.
• Alguns fatores da empresa podem afetar o processo de planejamento dos
recursos humanos, esses fatores são: cultura e estrutura da organização,
recursos humanos que já existem no projeto, políticas de administração
pessoal e as condições do mercado. Existem diversas formas para
documentas os papéis e responsabilidade dos membros da equipe, os
formatos mais utilizados são, hierárquicos, matricial e em forma de texto.
30
Independentemente do método, o objetivo é garantir que cada atividade
tenha seu responsável mostrado de forma clara e objetiva e que todos os
membros consigam entender seus papeis e responsabilidade dentro do
projeto.
• Contratar/Mobilizar a equipe de projeto: processo de obtenção da equipe do
projeto necessária para atingir os objetivos do projeto. Alguns fatores são
importantes para mobilização da equipe do projeto. O gerente ou a equipe
de gerenciamento deve negociar de forma eficaz e influenciar outras
pessoas que estejam uma posição de fornecer recursos humanos para o
projeto. Deixar de mobilizar os recursos humanos necessário para o projeto,
pode afetar no cronograma e no orçamento, qualidade e os risco do projeto.
Se os recursos humanos não estiverem disponíveis, o gerente de projeto
deve buscar designar recursos alternativos, mesmo que tenha menos
competências. Esses fatores devem ser considerados e planejados nas
etapas de planejamento do projeto;
• Desenvolver a equipe de projeto: processo de melhoria e interação da
equipe, para melhorar o desempenho da equipe do projeto. O gerente de
projetos deve adquirir habilidade para identifica, construir, manter e liderar
a equipe do projeto para alcançar um alto desempenho e cumprir os
objetivos. O trabalho em equipe é essencial para o êxito do projeto, e
desenvolver as equipes de projeto eficazes é uma responsabilidade
primarias do gerente de projeto, para isso o gerente deve criar um ambiente
que facilite o trabalho em equipe, para motivar e fornecer novos desafios e
oferecendo apoio. Uma equipe de projetos pode alcançar o alto
desempenho utilizando técnica efetiva de comunicação, mostrando
confiança nos outros membros da equipe administrar os conflitos de forma
construtiva e estimulando, mostrar soluções eficaz para problemas.
Objetivo de desenvolver a equipe de projeto é, aprimorar os conhecimentos
dos membros, melhorar a confiança e a motivação dos membros do projeto
e criar uma cultura de equipe dinâmica para aumentar a produtividade
individual e coletiva da equipe do projeto;
• Gerenciar a equipe do projeto: processo do acompanhamento de
desempenho dos membros da equipe, fornecer feedbacks e gerenciar
31
mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Para gerenciar uma
equipe de projeto de forma eficiente requer várias habilidades de
gerenciamento de projeto. A equipe ou gerente de projetos devem realizar
avaliações, formais ou informais periodicamente para avaliar o desempenho
da equipe projeto, assim, é possível tomar decisões para solucionar
problemas, melhorar a comunicação para uma melhor interação da equipe,
uma forma de avaliar o desempenho da equipe é através de relatórios que
fornecem a real situação da equipe de projetos.
3.2.9 Gerenciamento Comunicação do Projeto
O alvo principal da comunicação no projeto é compartilhar informações com
todas as partes interessadas, membros de equipe, patrocinadores e fornecedores.
(CHAVE; SILVEIRA; CARNEIRO; PECH, 2013).
Alguns autores citam que a comunicação é base para o sucesso do projeto.
Por meio de um eficaz processo de comunicação é possível que os todos os membros
do projeto tenham suas atividades distribuídas. Em todos os processos de
comunicação existem os elementos básicos: emissor, receptor, mensagem e o meio
ou canal. (CARVALHO; MIRANDOLA, 2007)
O emissor é responsável por passar as informações de maneira claras,
coerentes, para permitir que o receptor a receba e consiga compreender. O receptor,
é quem recebe a mensagem de forma que se entendida.
(PMI- Project Mangement Institute) O meio ou canal de comunicação é
como e por onde a mensagem é transmitida para que o receptor receba as mensagens
e as interprete. (CHAVE; SILVEIRA; CARNEIRO; PECH, 2013). A figura 3 ilustra os
processos de comunicação.
32
Figura 3- Processos de Comunicação
Fonte: GP4US
Há vários métodos de comunicação durante o projeto. É possível
comunicar se de forma verbal ou por escrito, podendo realizar isso da forma informal
ou formal. Reuniões é meio de comunicação da forma verbal e informar, já relatórios
ou cartas são consideradas meio de comunicação escrito e formal. Infelizmente a
comunicação dentro de um projeto não acontece da melhor maneira, pois no projeto
existem várias barreiras que interferem no processo de comunicação.
Essas barreiras podem ser físicas ou de significado, as barreiras físicas são
os obstáculos durante a transmissão das informações, essas barreiras estão
associadas aos meios de comunicação. As barreiras de significado estão associadas
as variáveis interpessoais entre o emissor e o receptor. (CARVALHO, M;
MIRANDOLA 2007)
As barreiras da comunicação dependem, dos membros do projeto,
determinados motivos podem afetar o processo de comunicação, por exemplo: a
relação funcional entre emissor e receptor, ambiente cultural e educação, experiência
e as emoções. (PENTEADO,1980).
Segundo o PMBOK (2008), a gerenciamento de comunicações do projeto
abrange quatro métodos para afirmar que a geração, coleta, distribuição,
armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam realizados
adequadamente e no tempo certo.
Esta área é composta dos seguintes processos.
33
• Planejamento da comunicação do projeto: Onde determina as necessidades
de informação e comunicação do projeto.
• Distribuição das informações: Onde torna as informações necessárias
disponíveis para as partes interessadas do projeto em temo hábil e
responder a solicitação inesperadas de informações.
• Relatório de desempenho: Onde é coletado e distribuído informações de
desempenho, incluindo relatório de status, medição do progresso e
previsões.
• Administração das partes interessadas.
O processo de identificar e se comunicar com as partes interessadas no
projeto são componentes importantes, pois podem influenciar no sucesso do objetivo
do projeto, e importante que isso acontece desde cedo, ou seja, no início do projeto.
O planejamento da comunicação é o processo para determinas as
necessidades e informações com todas as partes interessadas e de que forma serão
feitas as comunicações no projeto, o plano de comunicações deve responder algumas
questões que são referentes ao projeto, como a seguintes questões: Quem
informação precisão ser repassadas? Quem deve comunicar as informações e quem
deve tomar decisões? Como os cronogramas serão distribuídos no projeto?
(KABANAR 2012)
O PMBOK (2008) cita que um planejamento inadequado de comunicação
pode causar sérios problemas no projeto, como atrasos na entrega, falta de
comunicação entres as partes interessadas e até mesmo vazamento de informações
para o público incorreto. Os relatórios de desempenho, previsões, relatórios de valor
agregado, problemas e solicitações de mudanças são outras saídas são essências na
comunicação do projeto.
Os Relatório de desempenho resumem as informações coletas durante as
atividades e apresentam os resultados do projeto. Esses relatórios devem conter
informações da situação e do progresso do projeto que foram detalhadas no plano de
gerenciamento de comunicação.
3.2.10 O Papel do Gerente de projetos no método tradicional.
O gerente de projeto tem o papel de liderar e gerenciar um projeto, devem
ter competências tais como, ter habilidades interpessoais, compreensão geral da
34
tecnologia envolvida, compreender os processos gerenciais suas aplicações no
projeto, ser capaz de tomar decisões e ser capaz de atingir os objetivos do projeto.
(CLELAND; IRELAND, 2002)
Segundo Kerzner (2002) um provérbio que diz que “quando um
pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento é de 100 por cento. Quando
um pesquisador conversa com a produção, o entendimento é de 50 por cento. Quando
o pesquisador fala com o pessoal de vendas, o entendimento é zero. O gerente de
projetos, no entanto, se entende com todos eles”. De forma geral, o gerente de projeto
é colocado na literatura como o grande responsável pelos resultados do projeto e, em
última análise, pelo seu sucesso. Ele é responsável pela integração das pessoas e de
todos os processos que acontecem dentro do projeto. Sua competência em atuar tanto
como líder quanto como gerente de projeto depende do seu conhecimento, suas
habilidades e suas atitudes pessoais. No entanto, algumas experiências e
observações práticas indicam que atribuir a uma pessoa, no caso o gerente de
projetos, a maior responsabilidade quanto aos resultados e sucesso dos projetos,
pode não ser a estratégia mais adequada em muitas organizações e situações
específicas.
A incerteza e a capacidade cada vez menor de fazer previsões, devido às
mudanças inesperadas que emergem nas situações de projeto, fazem com que o
papel do gerente de projetos seja revisto e novos conceitos e estruturas sejam
necessários para conviver e lidar com tais mudanças. Algumas destas questões serão
abordadas nos itens a seguir.
3.3 GERENCIAMENTO ÁGIL
Os métodos ágeis de desenvolvimento de software tiveram o seu início nos
anos 80, como parte de um movimento contra os métodos de cascata e burocráticos
dos métodos tradicionais de gestão de projetos. Mas foi nos anos 2000 que o termo
Gerenciamento Ágil de Projetos se difundiu por meio do “Manifesto Ágil”, e em 2001,
iniciado pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas de
informações.
Estes métodos de gestão são mais adaptativos e flexíveis em relação aos
tradicionais. Além disso, eles são indicados para cenários em que existe constante
35
mudança de requisitos e os resultados devem ser entregues em pequenos espaços
de tempo. A metodologia ágil ela também se enquadra em produtos inovadores onde
estão inserindo em ambientes dinâmico, que tem dificuldades de prever o futuro.
(CONFORTO, E.; AMARAL D., 2007)
Geralmente, esses métodos dividem o desenvolvimento em diversas
iterações de ciclos mais curtos e realizam entregas ao final de cada uma delas. Assim,
as mudanças de requisitos podem ser acompanhadas pelos desenvolvedores no
início de cada ciclo. (DIAS; SOLER, 2005)
O gerenciamento ágil é definido como uma nova maneira de atuar no
gerenciamento de projeto, não sendo caracterizada como rigorosa e é conduzida por
equipes autogeridas, utilizando técnicas de gerenciamento mais simples e o
desenvolvimento de uma autogestão aderem melhor em ambientes que as incertezas
e as mudanças predominam. (AMARAL, D; ARAUJO; BENASSI; CONFORTO, 2013)
Para Highsmith (2004) o modelo de gerenciamento ágil de projetos é
baseado em cinco objetivos essenciais: inovação contínua, adaptação do produto,
tempos de entregas reduzidos, adaptação do processo e das pessoas e resultados
confiáveis.
Os métodos ágeis de gestão foram fortemente influenciados pelas
melhores práticas da indústria japonesa, particularmente pelos princípios da
manufatura enxuta implementadas pelas companhias Honda e Toyota e pelas
estratégias de gestão do conhecimento de Takeuchi e Nonaka (2004) e Senge (1990).
Nos métodos ágeis é minimizada a fase de planejamento inicial, de modo
que os desenvolvedores se concentram em entregar o produto ao fim de cada
iteração, ao invés de traçar diretrizes e planejamentos para o projeto como um todo.
(CARVALHO; MELLO, 2012)
Os princípios do movimento ágil foram definidos em 2001. Dessa maneira,
os princípios do gerenciamento ágil são:
• Prioridade pela satisfação do consumidor por meio de entregas continua, e
de valor e o mais breve possível.
• Mudanças de requisitos são bem-vindas mesmo em estágios avançados do
desenvolvimento. Processos ágeis aproveitam as mudanças em benefício
da competitividade do cliente.
36
• Criar projetos com as pessoas motivadas, e confie nelas e de suporte e um
ambiente para que o trabalho seja feito.
• Desenvolvedores e gestores devem trabalhar diariamente em conjunto.
• O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações sobre o projeto
é cara a cara.
• Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. Os
patrocinadores, desenvolvedores e as demais pessoas ligadas no projeto
devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
• Em intervalos regulares a equipe deve refletir sobre como se tornar mais
eficaz. Após a reflexão deve reajustar-se de acordo com as necessidades
percebidas. (AMARAL, D; ARAUJO; BENASSI; CONFORTO, 2013)
O Gerenciamento Ágil de Projetos (GAP) destaca e associa a visão do
produto com o sucesso do projeto. Larman e Vodde (2010), dizem que a visão do
produto, no gerenciamento ágil, pretende possibilitar um alinhamento das ideias da
equipe de projetos, mas conduzindo o projeto para a entrega mais curtas e testáveis
ao final de cada ciclo, facilitando a validação e gradativa do produto junto as partes
interessadas do projeto.
As vantagens da metodologia ágil trazem novas sugestões para a melhoria
de métodos, processos e técnicas de desenvolvimento e gestão de projetos.
Dentro deste contexto o uso da agilidade traz vantagens como: (MARCAL;
PEREIRA; TORREÃO, 2007)
• Criar um ambiente propício para definição de mudanças de requisitos e
inovação durante o ciclo de desenvolvimento do produto, assim como mais
colaborativo e produtivo entre desenvolvedores e cliente, resultando em
entregas mais rápidas de produto, melhor adaptados à realidade do cliente
e com a qualidade esperada.
37
• Facilitar o gerenciamento do projeto, uma vez que existem maior integração
e comprometimento da equipe do projeto, que consequentemente se sente
mais motivada: a moral da equipe é elevada.
Atualmente existem várias práticas de gestão ágil de projetos, porém a
mais difundida no desenvolvimento de softwares é o Scrum. Dessa forma, de acordo
com os interesses desse trabalho, será verificado e analisado como o Scrum é tratado
por equipes de desenvolvimento e como poderá ser utilizada na Equipe Pato a Jato
durante a execução de um projeto de protótipo para uma competição
3.4 SCRUM
A metodologia Scrum surgiu em 1993 por Jeff Sutherland que aplicou a
primeira concepção do Scrum na Easel Corporation. Mais tarde em 1995, Ken
Schwaber refinou essa metodologia baseando-se na sua própria experiência no
desenvolvimento de sistema e processo. Scrum é uma ferramenta para desenvolver
e preservar projetos ou produtos complexos.
O Scrum tem características de ser extremamente ágil e flexível, e tem
objetivo de definir um método de desenvolvimento interativo e incremental podendo
ser aplicado a qualquer produto ou gerenciamento de qualquer atividade complexa.
(BISSI, 2007).
Outra característica do Scrum é que os ciclos de interação são curtos e
detecta e remove qualquer impedimento que atrapalhe o desenvolvimento do projeto.
(FERREIRA, 2005)
O Scrum pode ser aplicado em pequenos ou grandes projetos, seu principal
objetivo é conseguir ter um ambiente em evolução, adaptando-se constantemente,
indicado para desenvolvimentos de softwares e em ambiente com constantes
mudanças. (CARVALHO, B.; MELLO, 2012)
O Scrum é fundamentado em teorias empíricas de monitoramento do
processo. O empirismo declara que o conhecimento vem da experiência e das
tomadas de decisões fundamentada no que é conhecido.
O Scrum tem uma abordagem iterativa e incremental para que possa
aperfeiçoar o controle da previsibilidade e dos controles de riscos. (CARVALHO, B.;
MELLO ,2012)
38
De uma forma geral, pode se identificar no SCRUM algumas características
principais, segundo Schwaber (2012) e Matias (2014):
• Equipes auto organizadas;
• Progresso do desenvolvimento através de Sprints. O Sprint é o ciclo de
desenvolvimento do SCRUM, caracterizado por ter um curto período de
tempo onde a equipe se foca numa meta específica. As iterações de cada
fase do Sprint possuem, em geral, um período de duas a quatro semanas.
• Requisitos de produtos organizados numa lista de itens chamada "Product
Backlog".
• Conceito de Tempo (Timebox). Todas as tarefas dentro do SCRUM têm
tempos máximos definidos para a sua execução.
• Há uma rápida reunião diária, denominada Daily Scrum,
• O planejamento é breve e consiste na seleção dos itens do backlog para
determinado sprint.
Existem três pilares que apoiam a implementação de controle de processo
empírico que são (SUTHERLAND; SHCWABER, 2013).:
• Transparência: Todos os responsáveis pelo resultado devem ter a visão de
tudo o que está acontecendo. A transparência requer aspectos padrões
para que os observadores compartilham além do entendimento do que está
sendo visto.
• Inspeção: As inspeções devem ocorrer de forma frequente, inspecionar os
progressos e detectar as variações. Entretanto cuidar para essas inspeções
não serem tão frequentes a ponto que dificulte a execução de tarefas do
projeto.
• Adaptação: O Scrum aceita qualquer tipo de adaptação e mudanças. O
Scrum trabalha com ciclos mais curtos e as mudanças são aceitas mais
fácil. Essas mudanças devem ser realizadas o mais breve possível para
minimizar futuros atrasos.
39
3.4.1 Eventos Scrum
O Scrum possui eventos que são utilizados para criar uma rotina,
proporcionando maior controle sobre o processo, e também minimizar qualquer outra
reunião que não sejam as definidas pelo Scrum. Todos os eventos do Scrum possuem
uma duração máxima (Timebox). Além disso, todos os eventos devem ser realizados,
e isso garante a transparência e inspeção criteriosa. (SUTHERLAND; SHCWABER,
2013)
3.4.2 Backlog do Projeto
O Backlog é o ponto inicial do produto e definido por meio de reunião com
todas as partes interessadas no projeto, onde são apontadas as necessidades e as
funcionalidades a serem desenvolvida no projeto.
O Backlog do produto pode ser definido com uma lista de todas as
funcionalidades a serem desenvolvidas durante o projeto completo. O detalhamento
no início do trabalho, deve ser listado e ordenado por prioridade de execução. (BISSI,
2007)
3.4.3 Sprint do Projeto
O Sprint é considerado a principal prática do Scrum. O Sprint é um conjunto
das atividades detalhadas e ordenadas na prioridade da execução, em período não
superior a 30 dias, de acordo com os itens de trabalho definidos no Backlog do Produto
pela equipe Scrum ou apenas alguma funcionalidade é desenvolvida.
As Sprints são compostas por uma reunião de planejamento da Sprint,
reuniões diárias, trabalho de desenvolvimento, revisão da Sprint e a retrospectiva da
Sprint. Além disso, o Sprint controla todo processo de gerenciamento de requisitos do
projeto. Ao final do desenvolvimento do Sprint, no Sprint Review Meeting, a ação deve
resultar em um incremento do projeto, que deve ser analisada pelas partes
interessadas do projeto por meio dos eventos do Scrum (ZANATTA; VILAIN)
40
3.4.4 Sprint Backlog
O Sprint Backlog é um subconjunto do Backlog do Produto, ou seja, o
conjunto de Backlog do Sprint define as atividades que deverão ser entregues no final
projeto (Backlog do Produto). Ele pode ser definido como uma lista de trabalho a ser
desenvolvida no Sprint de modo a criar um produto a apresentar ao cliente, onde sua
definição já acontece no Sprint. Deve ser desenvolvido de forma incremental no
projeto. (CARVALHO; MELLO, 2012)
3.4.5 Daily Scrum
Daily Scrum é uma rápida reunião diária entre os membros do projeto, para
definir e avaliar quais tarefas do dia, saber o resultado das tarefas do dia anterior e as
barreiras encontradas durante o desenvolvimento delas. Na reunião diária são feitas
três perguntas para cada membro do time: O que foi realizado ontem? O que será
feito hoje? Teve alguma dificuldade para realizar as tarefas? (SALGADO; MELCOP;
ACCHAR; REGO; FERREIRA)
Essas perguntas não são respondidas como forma de prestar contas, mas
sim para mostrar o comprometimento no projeto com os outros membros do time.
(SALGADO; MELCOP; ACCHAR; REGO; FERREIRA)
3.4.6 Time Scrum
O time Scrum consiste na equipe de desenvolvimento do projeto. Este time
é constituído pelo Product Owner, Scrum Master e o Time de desenvolvimento. Cada
membro do time Scrum tem habilidade em determinada área da execução e gestão
do projeto.
Os times Scrum possuem as características de ser auto organizáveis. São
eles que escolhem o modo mais correto de efetuar suas atividades. Esses times
possuem todas as atribuições essenciais para fazer as atividades sem necessitar de
outros. (LIMA; FREIRE; XAVIER COSTA, 2012)
Esses modelos de times são projetados para aperfeiçoar a flexibilidade, a
criatividade e a produtividade.
41
Os times Scrum concedem produtos de uma forma iterativa e que possa
ser incrementada, potencializando as oportunidades de realimentação. Isso garante
que o produto pronto seja entregue em uma versão funcional. (SUTHERLAND;
SHCWABER, 2013)
3.4.7 Product Owner
O Product Owner é o dono do projeto, alguns autores citam como cliente
ou a pessoa que representa o cliente, ele define quais serão os requisitos e qual é o
grau de importância deles no projeto, e responsável por maximizar as atividades do
time de desenvolvimento e do valor do produto. (CARVALHO, 2012)
O Product Owner teve ser um profissional que domine os requisitos do
produto, pois ele é o único que gerencia o Backlog do produto. As tarefas de gerenciar
o Backlog são: (PEREIRA; TORREÃO; MARCAL, 2007)
• Responsável por especificar a funcionalidade do Projeto.
• Classificar os itens do Backlog para alcançar melhor as metas e
objetivos.
• Garantir que o Backlog seja visível, transparente para todos.
3.4.8 O Time de Desenvolvimento
O Time de Desenvolvimento são profissionais responsáveis por
desenvolver o produto, eles são auto organizados, multifuncionais, são estruturados
e autorizados para organizar e gerenciar da melhor forma o seu trabalho.
O time em geral, são constituídos de 6 a 9 pessoas. Esse é o tamanho ideal
para time de desenvolvimento. Um time com poucas pessoas diminui as interações o
que resulta uma perda de produtividade, um time muito grande gera muita
complexibilidade e coordenação para gerenciar. (MARÇAL; FREITAS; SOARES;
MACIEL; BELCHIOR, 2007)
42
3.4.9 Scrum Master
O papel do Scrum Master é exercido pelo gerente de projetos, ou um
técnico que trabalha para que o Scrum aconteça, ele desempenha a função do
facilitador que precisa remover as barreiras para que a equipe atinja o objetivo do
projeto. Ele atua como um mediador, motivador da equipe do projeto, além de
assegurar que as práticas do Scrum estão sendo seguidas. Esta pessoa deve dominar
o Scrum, seus processos, cerimônias e artefatos. O Scrum Master deve ser o líder
servidor do time Scrum, aquele que remove os impedimentos, que estrutura os
processos e apoia a equipe ágil. (LIMA; FREIRE; XAVIER COSTA, 2012)
3.4.9.1 O Scrum Master trabalhando para o Product Owner
O Scrum Master ajuda o Product Owner de diversas formas, incluindo:
(SUTHERLAND; SHCWABER, 2013)
• Encontrando processos para o gerenciamento do Backlog do Produto;
• Instruir a Time Scrum a formar partes de Backlog do Produto da maneira
mais direta;
• Ajuda o Product Owner a assegurar os princípios do Scrum;
• Entender e desenvolver a agilidade;
• Promover os eventos Scrum de acordo com o exigido
3.4.9.2 O Scrum Master auxiliando o Time de Desenvolvimento
O Scrum Master contribui com o Time de Desenvolvimento de várias
formas, incluindo: (SUTHERLAND; SHCWABER, 2013)
• Capacita o Time de Desenvolvimento para ser auto gerenciável;
• Aconselha e coordena o Time de Desenvolvimento na elaboração de
projetos ou produtos;
• Remove as dificuldades para potencializar o progresso do Time de
Desenvolvimento;
• Simplificar os eventos Scrum de acordo com o necessário;
• Transmite as informações do projeto;
43
3.4.9.3 O Scrum Master auxiliando a Organização
O Scrum Master auxilia a Organização diversas maneiras, incluindo:
(SUTHERLAND; SHCWABER, 2013)
• Comandando e instruindo a organização para maximizar adesão do Scrum;
• Planejando as implementações do Scrum na organização;
• Ajudando as partes interessadas a entender o Scrum e torna-lo aplicável
dentro da organização;
• Ajudando as modificações que aumentaram o rendimento da Organização;
3.4.10 Processo e Funcionamento Scrum
As fases de desenvolvimento Scrum podem ser divididas basicamente
em três, são elas: (SUTHERLAND; SHCWABER, 2013)
• Planejamento: Definição de uma nova funcionalidade requerida pelo
sistema baseado no conhecimento do sistema como um todo.
• Desenvolvimento: Desenvolvimento dessa nova funcionalidade respeitando
o tempo previsto, requisitos exigidos e qualidade. Esses itens definem o fim
do ciclo de desenvolvimento;
• Encerramento: Preparação para a entrega do produto persistindo as
atividades.
3.5 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS ABORDAGENS TRADICIONAL E ÁGIL DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
44
Diante da breve revisão bibliográfica realizada acima, é possível notar as
diferenças entre as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Essas
diferenças estão sendo estudadas por diversos grupos de pesquisas, com o intuito de
trazer as melhores práticas de gestão mista no desenvolvimento de projetos de
produtos inovadores e seus protótipos.
De acordo com o Ribeiro et.al. (2006) é possível sumarizar as principais
características quanto a aplicação das duas abordagens no quadro 01 e 02.
Quadro 1- Sumário das principais características quanto a aplicação das abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. (Continua).
Tópico Tradicional Ágil
Objetivo Principal Orientado por atividade e
centrado em processo
Orientado por produto e
centrado em pessoas
Tipo de Projeto Estáveis e com Baixo
nível de mudanças.
Projetos com Mudanças
constantes e que
necessitam de respostas
rápidas.
Tamanho Aplicável em projetos de
todos os tamanhos. Mais
efetivo em projetos de
maior duração.
Funciona em todos os
tamanhos de projeto.
Mais eficaz em projetos
pequenos (5-10 pessoas)
Gerente de projeto Controle total do projeto Papel de facilitador ou
coordenador
Equipe de projeto Atuação com papéis
claros e bem definidos
Atuação em todas as
atividades do projeto
45
Cliente Participa das fases
iniciais de requisitos e das
validações dos produtos
Essencial. Deve ser parte
integrante da equipe do
projeto.
Planejamento Detalhado e os
envolvidos tem o papel de
validação, não participam
da elaboração do
planejamento
Curto e com participação
de todos os envolvidos na
elaboração do
planejamento
Fonte: Ribeiro e Arakaki
Quadro 2- Sumário das principais características quanto a aplicação das abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. (Conclusão)
Tópico Tradicional Ágil
Arquitetura Definida com foco em todo
projeto.
Aplicação em design
simples. Evolui junto com
o projeto.
Modelo de
desenvolvimento
Cascata, espiral e iterativo Iterativo e incremental
Comunicação Formal Informal
Controle de mudança Processo formal de
identificação e aprovação
entre os envolvidos.
Incorporação de novos
requisitos pode ser lento e
caro.
Dinâmico e com rapidez
de incorporação nas
Iterações.
Fonte: Ribeiro e Arakaki
46
Ainda de acordo com o Ribeiro et.al. (2006) é possível comparar as
principais características quanto as áreas de gerenciamento, de acordo com o
PMBOK, entre as duas abordagens no quadro 3.
Quadro 3- Comparativo das principais características quanto as áreas de gerenciamento, de acordo com o PMBOK, entre as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. (Continua)
Áreas do
processo
Tradicional Ágil
Escopo Bem definido nas fases
iniciais do projeto.
Escopo é definido em alto nível e
os requisitos são priorizados e
definido de forma iterativa.
Tempo Cronograma detalhado para
realização de todo projeto
Cronograma orientado a produto
com entregas incrementais de 2-
4 semanas
Fonte: Ribeiro e Arakaki
Quadro 3- comparativo das principais características quanto as áreas de gerenciamento, de acordo com o PMBOK, entre as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. (Conclusão)
Áreas do processo Tradicional Ágil
Custo Monitoração das
alterações para que não
afete o custo planejado
Necessita de maior
controle em função da
rapidez na incorporação
de alterações
Qualidade Processos de verificação
e validação e plano de
testes.
Programação em pares,
testes incrementais.
Comunicação Documentado e formal Implícita, interpessoal e
colaborativa
Recursos Humanos Papeis claros e bem
definidos.
Confiança nos membros
da equipe e ambiente
colaborativo
Aquisições Controle por contrato e
escopo bem definido e
documento.
Presença do cliente,
volatilidade de requisitos e
pouca documentação
47
tornam o processo um
desafio
Integração Plano do projeto
detalhado e controle total
do projeto pelo gerente
Plano do projeto evolutivo.
Gerente do projeto atua
como facilitador
Fonte: Ribeiro e Arakaki
O quadro comparativo deixa claro a mudança de paradigma em relação a
gestão tradicional. A figura 4 abaixo ilustra essa visão da mudança de paradigma.
Figura 4- Comparação do triangulo de ferro (tradicional x ágil)
Fonte: SLIGER; BRODERICK.
O gerenciamento tradicional está orientado em definir um escopo
extremamente detalhado no início do projeto, formalizando-o com a Estrutura Analítica
do Projeto (EAP) através da qual são definidos os produtos a serem entregues ao
cliente. Consequentemente, na gestão de projetos tradicional busca se um plano
rigoroso e detalhado do tempo e do custo, com o objetivo de evitar ao máximo
mudanças de prazo e custo no projeto.
Por outro lado, o gerenciamento ágil está preocupado em fazer uma
descrição do resultado final de maneira abrangente, desafiadora, ambígua e
metafórica. A construção do escopo do projeto é feita durante a execução do projeto,
diante do tempo e dos custos pré-definidos no início do projeto.
48
O modelo do Triângulo de Ferro também é conhecido como a Tripla
Restrição, pelo gerenciamento tradicional de projetos. Trata-se de uma representação
gráfica de um triângulo, cujos lados sejam alterados, afetam os demais lados, que
também passam a sofrer os efeitos dessa alteração. De acordo com o modelo, cada
um dos três lados do triângulo equilátero simboliza uma das três restrições: escopo,
tempo e custo. A restrição referente ao tempo relaciona-se com a quantidade de
tempo disponível para realizar o projeto. A restrição de custo refere-se ao valor
disponível no orçamento para terminar o projeto. A restrição de qualidade refere-se
aos requisitos do projeto a serem atendidos.
As três restrições são concorrentes e além disso importantes para a
realização do projeto, com sucesso esperado. Por esse motivo, o modelo é
representado pelo triângulo equilátero, assim, qualquer que seja a alteração, seja a
diminuição ou seja o aumento de um dos lados, afetará significativamente, todas as
demais restrições de sucesso do projeto. Portanto, a proporção geométrica, e o
equilíbrio, entre os lados devem ser perseguidos, pois simbolizam a forte correlação
entre as restrições. (DUARTE; BIANCOLINO; STOROPOLI; RICCIO, 2009)
As ideias dos métodos ágeis fazem uso de uma abordagem mais flexível
para o gerenciamento dos requisitos, tratando-os de maneira mais interativa e sob
demanda, sem o uso de especificações tradicionais de requisitos ou de projeto, e sem
o compromisso de entregar o escopo num prazo ou com custo fixo. Desta maneira o
triângulo de ferro do gerenciamento de projeto é alterado, pois passa a ter o
cronograma e recursos fixos, enquanto o escopo é que são variáveis. (SANTOS,
EDMUNDO FILHO, 2012)
49
50
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Para o desenvolvimento dessa pesquisa foi necessário no primeiro
momento entender o ambiente onde o gerenciamento de projetos foi trabalho como
estudo de caso, ou seja, a descrição da Equipe Pato a Jato, sua organização e tipos
de projetos executados.
No segundo momento, detalhar como o estudo de caso foi realizado dentro
da equipe. E por último descrever os procedimentos e a maneira da aplicação do
gerenciamento de projeto na equipe.
4.1 A EQUIPE PATO A JATO
A equipe Pato a Jato foi fundada em 2009, sob a coordenação do professor
Doutor Genaro Marcial Mamani Gilapa, e a orientação do Professor Mestre Marcio
Tadayuki Nakaura, constituída por acadêmicos do curso graduação de Engenharia
Mecânica da UTFPR- campus Pato Branco, Estado do Paraná.
A Equipe Pato a Jato tem como objetivo proporcionar desafios acadêmicos
no sentido de relacionar conhecimentos teóricos e práticos de desenvolvimento
tecnológico, projetando e construindo veículos de elevado desempenho em eficiência
energética para participar de competições. Entende-se elevado desempenho em
eficiência energética, veículos que possam percorrer grandes distâncias com o menor
consumo de combustível possível.
A definição dos projetos de protótipos para as competições é realizada
pelos membros da equipe e seus professores coordenadores. Esses projetos podem
ser desde a construção de um protótipo novo, ou melhoria de uma ou mais partes que
compõem um protótipo já existente.
A equipe projeta e desenvolve seu protótipo a partir de uma série de
pesquisas e estudos, analisando os protótipos de equipes da América do Norte,
Europa e Ásia. A tomada de decisão geralmente leva em consideração as análises
dos regulamentos das competições a qual pretende competir, do tempo para planejar
e executar o projeto, da logística e dos recursos financeiros disponíveis. E a partir
desses estudos e análises é que se inicia o planejamento do projeto do (s) protótipo
(s) para as competições.
51
As etapas de planejamento, execução e controle dos projetos são
realizadas pelos próprios membros da equipe, que compreende os capitães da
equipe, líderes de células e integrantes de cada célula. Na Figura 5 está indicada a
estrutura esquemática atual da equipe.
Figura 5- Estrutura Esquemática da Equipe Pato a Jato.
Fonte- autoria própria.
A Célula de Pesquisa e Desenvolvimento é a célula responsável por
pesquisar novos materiais, e melhores práticas para a fabricação dos componentes
do protótipo, projetar e testar antes da fabricação do protótipo.
Por outro lado, a Célula de Execução é a célula responsável por executar
os projetos de construção e/ou melhorias dos protótipos. Como essa célula
desenvolve muitas atividades, ela é subdividida em:
• Powertrain: responsável pela unidade motriz do protótipo, motor e
transmissão.
• Elétrica: responsável por todos os componentes eletrônicos, injeção
eletrônica, acelerador eletrônico, luz de emergência, entre outros
componentes elétricos e eletrônicos.
• Monobloco: responsável por fabricar as peças que compõe os protótipos
como, carenagem, direção, estrutura do protótipo monobloco ou de chassi.
A Célula Administração e Marketing é a célula responsável pelas atividades
de gerenciar os recursos financeiros, recursos humanos, marketing e a logística da
equipe.
Equipe Pato a Jato
Coordenadores
Capitães
Célula de Pesquisa & Desenvolvimento
Célula de Execução
Powertrain Elétrica MonoBloco
Célula de Admnistração &
Marketing
52
Atualmente a equipe é formada por 19 acadêmicos dos cursos de
Engenharia Elétrica e Mecânica da UTFPR Campus Pato Branco, e projeta e
desenvolve dois protótipos: um movido com combustível à gasolina e outro etanol,
com coordenação do professor Doutor Luiz Carlos Martinelli Junior e do professor
Doutor Bruno Bellini Medeiros.
Desde 2010 a equipe vem participando de competições a nível nacional e
internacional de eficiência energética. De 2010 a 2014, a equipe participou das
Maratonas de Eficiência Energética, que são realizadas no Kartódromo Ayrton Senna,
em Interlagos no Estado São Paulo. Dentre essas competições realizadas, os
resultados mais expressivos obtidos foram:
• Vice-campeão na categoria de protótipo movido com combustível etanol em
2013 e 2014, com média de 108 km/l e 252 km/l, respectivamente;
• Vice-campeão na categoria de protótipo movido com combustível gasolina
em 2014, com média de 309 km/l.
Em abril de 2015, a equipe participou da Shell Eco-Marathon Américas
2015, em Detroit, nos Estados Unidos, onde participaram universidades de vários
países das Américas. Nessa competição a equipe alcançou a marca de 316 km/l na
categoria de protótipo movido com combustível alternativo etanol, conquistando o
segundo lugar nessa categoria, e obtendo o melhor resultado de uma equipe brasileira
na história da competição.
É importante destacar que esses tipos de projetos especiais contribuem
tanto com a formação técnica dos acadêmicos por meio de pesquisas de inovações
para o protótipo, como também desenvolve habilidades de gestão no trabalho em
equipe, com prazos e metas previamente estabelecidas.
53
4.2 ESTUDO DE CASOS
4.2.1 Característica da Pesquisa
A pesquisa é um método de realizar um estudo, uma técnica de abordagem
de um problema e o que caracteriza o aspecto da investigação. Sua finalidade é
encontrar respostas para questões através de uma aplicação de algum método.
A pesquisa geralmente parte de um problema ou de uma interrogação, ou
até mesmo de uma situação de maneira que o repertório de conhecimento disponível
não produz uma resposta adequada. Os critérios para a classificação dos tipos de
pesquisa variam segundo o enfoque dado, os interesses, os campos, as
metodologias, as situações e os objetos de estudo. Alguns autores classificam as
pesquisas quando a sua natureza, pela abordagem do problema, os objetivos e os
procedimentos de pesquisa. (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Do ponto de vista da natureza a pesquisa pode ser uma pesquisa básica e
objetiva para gerar novos conhecimentos sem aplicação pratica prevista. A pesquisa
pode ser aplicada com o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação prática
dirigida para a solução de problemas específicos.
Pesquisa sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema pode
ser, quantitativa e qualitativa. No caso deste trabalho foi realizada da forma qualitativa.
A pesquisa qualitativa, costuma ser direcionada, ao longo de todo seu
desenvolvimento e, além disso, ela não busca enumerar ou medir eventos. Seu foco
é amplo, e parte de uma perspectiva diferenciada do que aquelas adotadas pelo
método quantitativo.
Nas pesquisas qualitativas é frequente que o pesquisador procure entender
os fenômenos, segundo as perspectivas dos participantes da situação estudada e a
partir daí situar a sua interpretação dos fenômenos estudados.
A pesquisa qualitativa busca compreender e interpretar os componentes de
um sistema complexo e tem por objetivo traduzir e expressar os fenômenos do mundo
social, ou seja, tenta reduzir a distância entre os indicadores e indicados.
(NEVES,1996)
Sob o ponto de vista de seus objetivos, pode ser descritiva e exploratória.
A pesquisa exploratória é quando a pesquisa se encontra na etapa preliminar e na
54
qual tem a objetivo de proporcionar mais informações a respeito do assunto que será
investigado, possibilitando seu conceito e seu delineamento, ou seja, facilita a
delimitação do assunto da pesquisa e orienta a fixação dos objetivos e a formulação
das hipóteses ou até mesmo descobrir um novo tipo de enfoque para o assunto.
Assume, em geral, as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso. A
pesquisa exploratória possui uma programação flexível e que permite o estudo do
tema sob variados ângulos e aspectos.
Em geral, a pesquisa exploratória envolve; um levantamento bibliográfico,
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado e analisa os exemplos para estimular a compreensão. (GIL, 1991)
Existem vários procedimentos técnicos ou a maneira pelo qual se obtém os
dados necessários para criação de uma pesquisa, uma delas é o estudo de caso. O
estudo de caso é uma modalidade de pesquisa que consiste no estudo aprofundado
de um ou mais objetos, de maneira que permita seu detalhado conhecimento. E
consiste em coletar e analisar informações sobre determinado indivíduo, ou de um
grupo e até mesmo de uma comunidade, a fim de estudar aspectos variados de sua
vida, de acordo com o assunto da pesquisa. (PRODONOV; FREITAS, 2013)
4.2.2 Ambiente de Pesquisa
O estudo de caso deste trabalho de pesquisa consistiu em acompanhar o
projeto da equipe que visou à adequação e melhorias de um protótipo movido com
combustível etanol para a competição Shell Eco-Marathon Américas 2017. A Figura 6
mostra a proposta para o seguimento do estudo de caso na equipe.
O estudo de caso se iniciou fazendo um levantamento bibliográfico das
metodologias tradicional e ágil de gestão de projetos para se comparar as vantagens
e desvantagens de cada método. A partir dessa análise e junto com as características
descritas da equipe, seria possível propor um conjunto de práticas e ferramentas de
gestão de projetos que melhor se ajustasse a essas necessidades.
Assim, com um conjunto de práticas e ferramentas selecionado de acordo
com os principais processos da gestão de projetos (iniciação e planejamento,
execução, controle e encerramento), se iniciou as atividades do projeto da equipe,
desde a reunião de abertura do projeto e planejamento do projeto, passando pelo
55
monitoramento das atividades do projeto, participação da equipe na competição e por
fim, acompanhando a reunião de encerramento do projeto.
Figura 6- Estudo de Caso Proposto.
Fonte: Autoria Própria
Após a reunião de encerramento foi então realizada uma pesquisa
qualitativa, com o objetivo de analisar a interação dos membros da equipe com um
conjunto de ferramentas das metodologias tradicional e ágil proposto para a gestão
desse projeto.
4.2.3 Modelo da Pesquisa Qualitativa
A pesquisa aplicada na equipe é uma pesquisa qualitativa com questões
contemplando os principais processos da gestão de projetos, divididas em quatro
blocos: iniciação e planejamento, execução, controle e encerramento, conforme
modelo apresentado na Figura 7. Os membros avaliam as questões com notas de 1
(um) a 5 (cinco), sendo 1 (um) para ruim e 5 (cinco) para ótimo, N/A para não aplicado.
A pesquisa foi aplicada para todos os membros da equipe, incluindo os
coordenadores. As respostas foram analisadas na forma de planilhas e gráficos, e
separadas pela função que cada membro exerce na equipe.
ESTUDO DE CASOPESQUISA
BIBLIOGRÁFICA
REUNIÃO DE ABERTURA DO PROJETO:
ADEQUAÇÃO E MELHORIAS DO
PROTÓTIPO PARA A COMPETIÇÃO
PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DO
PROJETO COM OS MEMBROS DA EQUIPE
MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES DO PROJETO PELO
SOFTWARE TRELLO
PARTICIPAÇÃO DA COMPETIÇÃO
REUNIÃO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO E COLETA DAS INFORMAÇÕES
REALIZAÇÃO DA PESQUISA QUALITATIVA
ANALISE DAS INFORMAÇÕES COLETADAS E
CONSIDERAÇÕES FINAIS DOS
RESULTADOS
56
Figura 7- Modelo da pesquisa qualitativa realizada.
Fonte: Autoria própria.
4.3 PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETO APLICADOS NA
EQUIPE PATO A JATO
O conjunto de práticas e ferramentas das metodologias tradicional e ágil para
gestão de projetos que foi sugerido na Equipe Pato a Jato e está exposto na quadro
04 abaixo.
Quadro 4- Práticas e ferramentas nas áreas de conhecimento de Gestão de Projetos aplicados na Equipe Pato a Jato.
Áreas da Gestão de Projetos
Práticas e ferramentas para gestão na equipe
Métodos de Gestão de Projetos
57
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Reunião geral Reunião de célula Google Drive
Tradicional/Ágil
Escopo Definição em reunião de célula
Ágil
Tempo
Cronograma Definição das atividades em Excel Controle da execução usando Trello
Tradicional/Ágil
Custos Orçamento Excel
Tradicional/Ágil
Qualidade Indicadores de Qualidade Testes
Tradicional/Ágil
Recursos Humanos
Seleção de membros do projeto Treinamento Organograma da equipe Matriz de responsabilidade Divisão de tarefas em Excel Atribuição e controle usando Trello
Tradicional/Ágil
Comunicações
Reuniões semanais Google Drive Trello E-mail WhatsApp Mídias sociais
Tradicional/Ágil
Encerramento do Projeto
Reunião geral Ata da reunião Relatório de retorno para as partes interessadas.
Tradicional/Ágil
Partes interessadas Professores, orientadores e diretor do Campus.
Tradicional/Ágil
Papéis Fundamentais
Product Owner - Orientadores Scrum Master - Gerente de Projeto Time - Células da Equipe
Ágil
Fonte: autoria própria
É possível notar que em todas as áreas da gestão do projeto permeiam as
metodologias tradicional e ágil de projetos. A categorização das práticas e das
ferramentas foi baseada pela revisão da literatura, onde principalmente o autor Eder
58
(2013) em seu artigo “Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de
gerenciamento de projetos” reporta as características das práticas e ferramentas.
No entanto, para a execução e monitoramento do projeto na equipe, os
papéis fundamentais na gestão de projetos se enquadra a metodologia ágil, pelas
características levantadas da equipe em confronto com a literatura.
4.3.1 Termo de Abertura do Projeto
Todo início de semestre letivo a equipe faz uma reunião com todos os
membros e orientadores. Nesta reunião é discutido os rumos da equipe para o
semestre, quais competições e eventos que a equipe opta a participar. Também é
decidido se a equipe terá recursos para projetar e construir um novo protótipo ou
apenas realizar atualizações nos protótipos já existentes na Equipe Pato a Jato.
Nesta reunião é feito o termo de abertura do projeto (TAP), conforme
mostra a Figura 8, do modelo elaborado para equipe. A prática de documentar a
abertura do projeto é feita em ambas metodologias, tradicional e ágil. Em geral esses
documentos são compartilhados na nuvem, como o Google Drive, que será a
ferramenta selecionada para essa finalidade na equipe.
59
Figura 8- Termo de Abertura do Projeto (TAP).
Fonte: Autoria própria
4.3.2 Escopo do Projeto
A elaboração do escopo do projeto também é realizada através de uma
reunião só que diferente da reunião de abertura do projeto, esta reunião é feita entre
os capitães e líderes de célula. Nesta reunião também é feito o plano de
gerenciamento do escopo. No escopo os membros descrevem o que é preciso fazer
para alcançar os objetivos, e os recursos que serão necessários para o projeto. A
Figura 9 mostra o modelo do plano de gerenciamento do escopo da Equipe Pato a
Jato.
60
Figura 9 - Termo de Gerenciamento do Escopo.
Fonte: autoria própria.
4.3.3 Gerenciamento do Tempo
Cada célula tem autoridade de escolher a melhor forma de realizar seu
objetivo dentro do projeto, a célula tem um período para realizar o cronograma de
atividades a serem realizadas, estipulando prazo para realização e responsáveis das
atividades da célula. Todos os dados do cronograma são plotados para o modelo no
Excel como mostrado na Figura 10, para ser revisado e confirmado pelos capitães e
líderes de células. Depois que o cronograma é revisado e confirmado, a equipe
elabora o gerenciamento do tempo, através do termo de gerenciamento do tempo.
Este termo é representado pela figura 11.
61
Figura 10- Modelo de Cronograma.
Fonte: autoria própria
Figura 11- Termo de Gerenciamento do Tempo
Fonte: Autoria própria
Com o objetivo de melhorar a organização durante a execução e controle
do projeto, todos os dados do cronograma são passados para ferramenta chamada
Trello. O Trello é um software online de gerenciamento de projetos, que pode ser
usado para qualquer projeto.
62
Esta ferramenta tem o objetivo de melhorar também a comunicação do
projeto, pois todos os membros podem ter acesso aos dados e atividades, e assim
acompanhar e atualizar o andamento do projeto.
No Trello cada projeto é representado por um quadro como mostra a Figura
12. Dentro desse quadro, as tarefas do projeto foram agrupadas por listas de acordo
com as células da equipe: Powertrain, Elétrica, Monobloco, Administração e
Marketing, estas listas correspondem as listas de tarefas a serem executadas do
projeto por célula. Além dessas listas, foram criadas as listas Fazendo, Feito e
Arquivado como é mostrado na Figura 13.
Figura 12- Quadro do Trello
Fonte: Autoria própria
Figura 13- Lista de tarefas no Trello
Fonte: Autoria própria.
As tarefas são representadas por cartões. A princípio os cartões são
criados nas listas de acordo com a célula responsável por efetuar a tarefa. Dentro
destes cartões são adicionados os membros que irão conduzir e atualizar o
andamento da tarefa.
63
Também é permitido escrever comentários dentro dos cartões, adicionar
links, salvar anexos, determinar prazos, acrescentar imagens e criar checklists, de
modo que possa acompanhar o progresso da atividade em níveis de porcentagem
como mostra a Figura 14.
Figura 14- Cartão de tarefas no Trello.
Fonte: Autoria Própria
As tarefas a serem feitas ficam alocadas na lista da célula que realizará a
tarefa, quando o membro começa a tarefa, ele deve arrastar o cartão para lista
fazendo. Quando a atividade é finalizada, o cartão deve ser movido para lista Feito. A
lista chamada de Arquivado representa as tarefas que por algum motivo não serão
mais realizada no projeto.
Cada cartão é representado por etiquetas que significam a célula e a
prioridade da tarefa dentro do projeto, as etiquetas dos cartões são esquematizadas
como mostra a Figura 15.
64
Figura 15- Etiquetas do Trello
Fonte: Autoria Própria
4.3.4 Gerenciamento dos Custos
Paralelamente a definição do cronograma, a equipe planeja os custos do
projeto por meio do plano gerenciamento dos custos como mostra a Figura 16.
Nesta etapa a equipe realiza os orçamentos para compra de componentes,
peças ou matéria prima para confecção de determinado componente ou para
construção do protótipo novo. Para diminuir os custos do projeto a equipe projeta e
fabrica aproximadamente 80% dos componentes utilizados no carro.
65
Figura 16- Plano de Gerenciamento de Custo
Fonte: Autoria própria
Enquanto as células Powertrain, Elétrica e Monobloco trabalham
intensamente para aperfeiçoar os protótipos, a Célula de Administração & Marketing
trabalha para reunir recursos para compras de novos materiais. Busca de empresas,
que estão dispostas a apoiar a equipe, seja, com apoio financeiro, ou com
componentes como transmissão, injeção eletrônica, ou até apoio de forma intelectual
sobre engenharia, tecnologia e nas áreas de gestões.
Todo controle é feito pelo tesoureiro da equipe, Célula de Administração &
Marketing, onde utiliza o Excel como mostra a Figura 17 para fazer os balanços
financeiros. O documento é compartilhado no Google Drive.
66
Figura 17- Balanço Financeiro
Fonte: Autoria própria
4.3.5 Gerenciamento de Qualidade
Geralmente a equipe participa de duas competições por ano. No primeiro
semestre ela participa da Shell Eco-Marathon Américas disputada nas ruas de Detroit,
Michigan, nos Estados Unidos. No segundo semestre a equipe participa da Shell Eco-
Marathon Brasil. A diferença entre as competições são os participantes, na Shell
Américas participam equipe de vários países da América, enquanto que a Shell Brasil
apenas equipes de faculdades e universidades brasileiras participam. Tecnicamente
as competições são as mesmas, todos os veículos passam por uma rigorosa inspeção
técnica antes de irem para a pista.
Nesta inspeção são testados vários itens, como freio, luz de partida, o carro
não deve ter nenhum tipo de vazamento, o cinto de segurança deve suportar o peso
do conjunto piloto e carro. Além dos itens de segurança, o piloto passa por teste de
visibilidade e pelo teste de saída do veículo, onde o piloto deve sair do protótipo em
menos de dez segundos.
Com todos esses requisitos técnicos a equipe trabalha para que o carro
seja construído com excelência para que seja aprovado nas inspeções técnicas das
competições. O plano para gerenciar os itens de qualidade está representado na
Figura 18.
67
Figura 18- Plano de Gerenciamento da Qualidade.
Fonte: Autoria própria
4.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos
A equipe possui uma boa flexibilidade com as atividades da equipe, nada
impede que membros de uma célula realizem ou ajudem na atividade de outra célula.
Nos projetos da equipe todos os membros são obrigados de alguma forma a participar
da construção dos protótipos.
Algumas atividades são passadas para o membro que mais tem afinidade
para realiza-la independente da célula que tal membro participe. Outra característica
da equipe é a rotatividade de membros, pois todos os anos a equipe realiza o processo
seletivo para a seleção de novos membros qualificados, que possam aprender e
melhorar seus conhecimentos nas áreas de engenharia.
Além do processo seletivo, a equipe realiza treinamento com os membros.
Este treinamento é feito através de minicursos, ministrados na semana acadêmica de
engenharia e por parcerias com empresas colaboradoras. O gerenciamento dos
membros, principalmente com relação a matriz de responsabilidades, foi feito pelo
modelo do termo de gerenciamento de recursos humanos como é mostrado na Figura
19.
68
Figura 19- Gerenciamento dos Recursos Humanos
Fonte: Autoria própria
Além do termo citado, o planejamento, a execução e o controle dos
recursos humanos do projeto foram realizados usando a planilha de Excel (Figura 10)
e também a ferramenta Trello (Figura 14), onde cada membro é adicionado aos
cartões com a finalidade de conduzir a execução e atualizar o andamento da tarefa.
4.3.7 Gerenciamento de Comunicação.
Durante os projetos a equipe planeja todas as atividades e inclusive os
meios de comunicação durante as atividades do projeto como mostra a Figura 20. A
equipe realiza várias reuniões, para evitar qualquer problema no andamento do
projeto. As reuniões ocorrem semanalmente, e algumas quinzenais.
A reunião geral onde participam todos os membros e coordenadores da
equipe é realizada a cada 15 dias. Reunião entre as células são realizadas
semanalmente, assim como a reunião entre os líderes da equipe.
Além das reuniões, os membros fazem a comunicação através dos
aplicativos de mensagens WhatsApp, redes sócias e também pelo Trello.
69
A equipe dispõe de arquivos em nuvem no Google drive, onde contém
várias informações da equipe, projetos, orçamentos, portfólios, regulamento da equipe
e das competições, fotos e etc.
Além da comunicação interna, a equipe faz várias campanhas para divulgar
seu o trabalho de preparação e durante as competições nas quais a equipe participa.
A equipe divulga fotos e vídeos do seu dia a dia através das redes sociais, Facebook
e Instagram, e pela página oficial da equipe. Além da internet, faz algumas campanhas
publicitárias por rádio e televisão, e visual através de outdoors espalhados pela
cidade. O intuito dessas campanhas é mostrar o trabalho realizado, resultados e
conseguir novas empresas parceiras.
Figura 20- Plano de Comunicação.
Fonte: Autoria própria
4.3.8 Fechamento do Projeto.
No final de todas as atividades os membros elaboram um relatório sobre as
tarefas que realizaram no projeto, este relatório é compartilhado com orientadores e
colaboradores do projeto, professores e diretores da universidade.
70
Finalidade deste relatório é mostrar o trabalho e os resultados que foram
atingidos durante o projeto, e para que o futuro membro da equipe tenha um
conhecimento do que já foi executado dentro do projeto, tornando o projeto mais eficaz
e eficiente. A Figura 21 apresenta o modelo de relatório de encerramento do projeto
adotado.
Figura 21- Modelo de relatório
Fonte: Pato a Jato
71
72
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Assim como na metodologia este tópico será divido em dois grupos: o
primeiro relacionado a análise dos resultados na pesquisa qualitativa realizada na
equipe; o segundo relacionado aos resultados das práticas e ferramentas de gestão
de projetos usadas de acordo com o proposto no item 4.3.
5.1 ANÁLISE DA PESQUISA QUALITATIVA
A pesquisa foi realizada com os membros da equipe, teve apenas uma
abstinência. Todos os dados foram plotados em uma tabela, que está representada
na Tabela 06. A partir dessa tabela cada item da pesquisa foi analisado
separadamente através de gráficos. Nos gráficos as coordenadas no eixo X
representam os membros que participaram, enquanto no eixo Y do gráfico estão as
notas para cada item avaliado. Conforme já comentado anteriormente, as notas vão
de zero para não aplicado e cinco pra ótimo.
Os itens foram separados por etapas do projeto sendo elas, início do
projeto, execução, controle e encerramento do projeto. As respostas foram separadas
de acordo com as funções que os membros exercem na equipe. Os coordenadores
Bruno Bellini e Luís C. Martinelli Jr, estão representados no gráfico e na tabela pelos
seus respectivos nomes. Os capitães, líderes de célula e membros estão
representadas pela letra C, L e M respectivamente.
73
Tabela 1- Resultado da Pesquisa
Fonte: autoria própria
74
5.1.1 Processo de Iniciação e Planejamento do Projeto
Nesta primeira etapa estão os itens referente ao início do projeto. Foi
questionado para os membros sobre a definição do objetivo da equipe nos projetos
que ela executa. A equipe tem sempre como objetivo participar de competições no
âmbito nacional e internacional, além da participação é melhorar a suas marcas. No
gráfico 1, mostra os resultados gerado na pesquisa.
Gráfico 1- Resultado sobre definição de objetivo
Fonte: Autoria Própria
Pode ser notado no gráfico, que a maioria dos membros da equipe
expressa ter boa definição do objetivo dos projetos que ela executa.
Outro ponto analisado foi a identificação das restrições e premissas dos
projetos da equipe. O gráfico da 2 mostra os resultados obtidos no questionário. As
restrições do projeto são limitações impostas a equipe do projeto que podem afetar o
desempenho da equipe no projeto. Premissas são definidas como fatores
considerados verdadeiros sem prova, para fins de planejamento. Se elas não forem
atendidas, o prazo ou o orçamento do projeto podem ficar comprometidos.
4
3 3
4 4
5
4 4
5
4 4 4 4 4 4 4
5
4
3
4
0
1
2
3
4
5
6
Definição de Objetivo
75
Gráfico 2- Respostas sobre Identificação das restrições e Premissas
Fonte: autoria própria.
Pode se analisar que grande a maioria dos membros respondeu que a
equipe tem boa identificação das restrições e premissas. No entanto, os capitães, os
coordenadores e dois líderes responderam que não tem uma boa identificação das
restrições e premissas dos projetos da equipe.
Para melhorar a percepção e alinhamento do (s) objetivo (s) do projeto, da
identificação das restrições e premissas do projeto, toda a equipe deve participar
ativamente da elaboração e revisão do termo de abertura do projeto antes de se iniciar
o planejamento do projeto.
Outro ponto questionado foi o planejamento da equipe. A equipe junto com
os líderes de células fica responsáveis pelo planejamento da maioria das atividades,
principalmente as tarefas de fabricação de componentes ou partes dos protótipos. Os
resultados dessa questão estão no gráfico 3.
2 2
4 4
3 3
4 4 4 4 4
3
4 4
3 3
5 5
3 3
0
1
2
3
4
5
Identificação das Restrições e Premissas
76
Gráfico 3- Respostas sobre o Planejamento
Fonte: autoria própria
Como podemos identificar, a maioria dos membros respondeu que o
planejamento está sendo feito de forma regular. No entanto, os coordenadores e um
líder de célula, responderam que o planejamento está ruim ou muito ruim. Neste ponto,
pode ser que parte da equipe esteja envolvida no planejamento de todas as atividades
do projeto e não estão trabalhando na comunicação desse planejamento com todos
os membros da equipe de forma clara e objetiva.
Outro ponto analisado foi o planejamento do escopo, como identificado na
literatura, o planejamento do escopo é definido e descrito com maior especificidade
as informações a respeito do projeto. Os resultados estão no gráfico 4.
Como pode ser analisado, a maioria respondeu que a equipe não tem um
bom planejamento do escopo. Esse resultado pode refletir que o detalhamento do
escopo do projeto não está suficiente e precisa rever a forma como está sendo
planejado, e comunicado de forma clara e objetiva a todos os membros da equipe.
3
4
2
4
3
4
3 3
4 4
3 3
4
3
2 2
3
2
1
2
0
1
2
3
4
5
Planejamento
77
Gráfico 4- Respostas sobre o planejamento do escopo
Fonte: Autoria própria
O detalhamento das atividades também foi analisado na pesquisa. Nas
reuniões que são decididas as competições e eventos que a equipe vai participar
durante o semestre ou ano. A equipe realiza um levantamento de todas as atividades
que deverão ser executadas para a competição. O gráfico 5 apresenta os resultados
da pesquisa. Analisando o gráfico pode ser notado que a maioria respondeu que o
detalhamento das atividades está regular, ruim e muito ruim.
Gráfico 5- Respostas sobre o detalhamento das atividades
Fonte: Autoria própria.
2 2
1
3
10
1
2
3 3
0
3
0
3
0
3
2
01
2
0
1
2
3
4
5
Planejamento do Escopo
2
1
3
2
4 4
3 3
4
2 2 2
4
3 3
2
4
1
3 3
0
1
2
3
4
5
Detalhamento das Atividades
78
Outra questão que foi cobrada no questionário, foi a estimativa do tempo
das atividades, como mostra o gráfico 06. A estimativa do tempo é o quanto tempo é
necessário para realizar as atividades do projeto.
Gráfico 6- Respostas sobre a estimativa do tempo das atividades
Fonte: Autoria própria
Assim como no detalhamento das atividades, grande parte dos membros
respondeu que não existe uma boa estimativa do tempo das atividades da equipe.
Outro ponto questionado na pesquisa foi o desenvolvimento do
cronograma, os resultados encontrados na pesquisa sobre o assunto estão no gráfico
07. Desenvolvimento do cronograma é um processo de sequenciar todas as
atividades do projeto de forma detalhada.
Gráfico 7- Respostas sobre desenvolvimento do cronograma.
Fonte: Autoria própria.
3
5
2 2
3
4
2
3 3
2
3
4
3
1
2
1
4
0
2 2
0
1
2
3
4
5
Estimativa do Tempo das Atividades
3
5
2 2
3
5
2
4 4
1
2
3
4
2 2 2
3
0 1
4
0
1
2
3
4
5
Desenvolvimento do Cronograma
79
Podemos perceber que os resultados são bem parecidos com as
estimativas do tempo e o detalhamento das atividades, isso se deve pelo que as duas
questões serem feitas juntas.
Conforme descrito na etapa do desenvolvimento desse projeto de
pesquisa, a equipe é responsável pelo detalhamento das atividades junto com os
respectivos líderes das células. Portanto, se o detalhamento e a estimativa do tempo
de execução, e consequentemente, o cronograma não estão satisfatórios,
provavelmente a equipe junto com seus líderes deverão buscar melhorias de suas
práticas durante o planejamento e detalhamento dessas atividades do projeto. Em
geral, toda atividade realizada na equipe tem uma estimava para a conclusão da
atividade que muitas vezes é baseada no conhecimento de atividades similares com
os líderes e membros antecessores.
A identificação dos recursos também foi analisada na pesquisa realizada
na equipe, o gráfico 8 mostra os resultados alcançados na pesquisa. Identificação dos
recursos é um levantamento de tudo que será necessário para realização do projeto,
desde mão de obra e matéria prima, local e ferramenta para realização das atividades.
Gráfico 8- Resultados sobre identificação dos recursos
Fonte: Autoria própria.
Analisando os resultados, grande parte dos membros enxergam que os
recursos estão presentes.
4
1
2
3
4
2
4
3
4
3 3
4 4
3 3
2
4
3
2
4
0
1
2
3
4
5
Identificação dos Recursos
80
A estimativa dos custos do projeto também foi assunto levantado na
pesquisa. Todos os resultados encontrados na pesquisa estão no gráfico 9. Estimativa
dos custos do projeto é um levantamento de quanto será gasto para concluir o projeto.
Gráfico 9- Respostas sobre estimativa dos custos
Fonte: Autoria própria
Analisando as respostas pode ser notado que poucos membros
responderam que a estimativa dos custos do projeto é feita de forma boa ou ótima.
Como a equipe trabalha sempre com poucos recursos financeiros, ela faz uma
estimativa do que a equipe necessita para realizar suas atividades e já analisa se terá
recursos para suficiente para isso e documentar e repassar a informação.
Outro ponto analisado que está ligado a estimativa foi o planejamento dos
custos do projeto. Planejamento dos custos basicamente é analisar onde será
utilizado os recursos financeiro da equipe na execução de projeto. No gráfico 10 ilustra
os resultados obtidos na pesquisa.
Analisando os dados do gráfico, a maioria reporta que o planejamento dos
custos é realizado de forma regular ou ruim. Como na estimativa, na equipe existe um
planejamento de custos, ele é feito de maneira informal e documentado pela planilha
de Excel compartilhada.
Por isso, a melhoria esperada pode vir do plano formal e padronizado e
documentado com todos os dados dos custos e repassar essas informações para
todos os membros da equipe.
1 1
2
3 3 3 3
2
3 3
4
3
5
3
4
3
4
2 2 2
0
1
2
3
4
5
Estimativa dos Custos do Projeto
81
Gráfico 10- Respostas sobre planejamento de custos
Fonte: Autoria própria
Outro ponto que foi questionado na pesquisa interna da Equipe Pato a Jato
foi a identificação das funções da equipe. O gráfico 11 mostra todas as respostas que
foram levantadas na pesquisa.
Gráfico 11- Respostas sobre identificação das funções.
Fonte: Autoria Fonte
Nota-se no gráfico que grande parte dos membros respondeu que a
identificação das funções está sendo feitas de forma regular e boa. No entanto, um
dos capitães da equipe aponta que a identificação das funções é muito ruim. Esse
resultado pode ser o reflexo dá pela flexibilidade de um membro exercer tarefas de
outras células.
1 1
2
3
2 2
3
2
3 3
4
3
5
3
4
3
4
3
2 2
0
1
2
3
4
5
Planejamento dos Custos
3
1
3 3
4
3
2
3
4 4
2
3
4
3 3
2
4 4
3
4
0
1
2
3
4
5
Identificação das Funções
82
Se por um lado o resultado pode ser bom, por outro a equipe deve ser
atenta para que alguns membros não sejam sobrecarregados nas atividades entre as
células.
Outro ponto levantado na pesquisa foi o planejamento semanal. Os
resultados são mostrados no gráfico 12. O planejamento semanal é a relação das
atividades que serão realizadas durante a semana.
Gráfico 12- Respostas sobre planejamento semanal
Fonte: Autoria própria
Os resultados analisados no gráfico mostram que os membros
responderam que o planejamento semanal das tarefas é feito de uma forma regular.
Dois dos líderes de célula responderam que não se aplica. E um dos capitães aponta
que é muito ruim. Conforme descrito na organização da equipe e no desenvolvimento
dessa pesquisa, os líderes das células da equipe devem analisar o cronograma das
atividades e fazer reuniões semanais para que as tarefas sejam mais planejadas e se
atinja os objetivos do projeto.
5.1.2 Processos de Execução do Projeto
Nesta etapa serão analisados os itens referentes a execução do projeto. O
primeiro item questionado foi se o escopo é respeitado, e todas as respostas estão
ilustradas no gráfico 13. Esta questão basicamente significa se todas as tarefas que
foram discutidas e colocadas no escopo do projeto foram respeitadas durante a
execução das atividades.
3
1 0
3 3
0
3 3 3 3 3
4
3
2 2 2
4
5
2
3
0
1
2
3
4
5
Planejamento Semanal
83
Gráfico 13- Resposta sobre escopo é respeitado
Fonte: Autoria própria
Como pode ser notado os dados do gráfico, a maioria dos membros da
equipe reportou que o escopo não é respeitado e não se aplica. Esse resultado vai de
encontro com o que o resultado apresentado no gráfico 4. Como a equipe não tem
claro o planejamento do escopo no projeto, também expressa que não é executado o
escopo. E a diferença dos resultados percebemos que alguns membros não sabem o
que é escopo. Da mesma forma que no planejamento, a equipe deve melhorar suas
práticas de planejar e executar o escopo em todos os seus projetos, e com o maior
número de membros possível, para que haja o compreendido por todas as partes
interessadas do projeto.
Outro ponto levantado nessa etapa da pesquisa da equipe, foi se o
cronograma das atividades é seguido. Neste ponto analisamos se todas as atividades
que foram previamente listadas no cronograma da equipe foram respeitadas. Os
resultados foram plotados no gráfico 14.
Com os dados do gráfico pode se concluir que o cronograma não é seguido
de forma regular. Como citado anteriormente na descrição da equipe e propostas de
práticas e ferramentas de gestão, a equipe apresentou características de serem auto
organizadas e, portanto, se enquadrariam em um modelo gestão ágil durante o
planejamento, controle e execução do projeto, ou seja, a própria equipe desenvolve e
executa um cronograma buscando as melhores formas de realizar o trabalho.
1 1 0
2
1 1
2
0
3
2
0
2
0
2
4 4
1 0 1
3
0
1
2
3
4
5
Escopo é Respeitado
84
No entanto, o resultado indica que o modelo de gestão ágil é um modelo
frágil na gestão do projeto dentro da equipe, necessitando da figura de um gestor de
projetos como usado na metodologia tradicional de gerenciamento de projetos.
Gráfico 14- Respostas sobre cronograma é seguido.
Fonte: Autoria própria
Outra questão que foi analisada na pesquisa foi se os recursos estão
disponíveis dentro da previsão, as respostas estão no gráfico 15. Esta pergunta se
refere se todos os recursos como citados anteriormente estão disponíveis para
realização do projeto.
Gráfico 15- Respostas sobre os recursos estão disponíveis dentro da previsão.
Fonte: Autoria própria
1 1 1
2
1
2 2
3
2
1 1
3
1 1
2 2
3
0 1
2
0
1
2
3
4
5
Cronograma é Seguido
1 1
3
2
1
3 3 3 3 3 3
2
1
2 2 2 2 2
3 3
0
1
2
3
4
5
Os Recursos estão disponível dentro da Previsão
85
Com os resultados da pesquisa pode ser notado que os recursos estão
disponíveis de uma forma regular, ruim ou muito ruim. Esse resultado pode ser reflexo
do uso compartilhado do local de trabalho e das ferramentas que são compartilhas
com as turmas de engenharia da universidade. Além de ter poucos recursos
financeiros para a aquisição de materiais e/ou matérias-primas, para as despesas de
transporte e logística do protótipo e da equipe.
Outra questão que fez parte da pesquisa, foi se os membros executam suas
respectivas funções. Esta questão tem a finalidade de analisar se todos os membros
estão no mínimo realizando suas funções dentro da equipe. O gráfico 16 mostra os
resultados encontrados na pesquisa.
Gráfico 16- Os Membros executam suas respectivas funções.
Fonte autoria própria
Analisando todas as respostas desta questão, pode se concluir que a
maioria reporta que os membros estão executam suas respectivas funções de
maneira regular. Como comentado anteriormente, no gráfico 11, a equipe possui uma
flexibilidade dos membros nas execuções das tarefas. Para isso a equipe se organizar
de acordo com a aptidão dos membros, e assim padroniza as formas de executar as
funções.
1
3 3
2 2 2
3 3
4
3 3 3 3
4
3 3
4 4
3
4
0
1
2
3
4
5
Os Membros Executam suas Respectivas Funções
86
Outro ponto que foi questionado na pesquisa foi se houve a realização dos
trabalhos previstos no cronograma. Esta questão analisa se todas atividade que foi
realizada no projeto estava no cronograma e quais atividades foram feitas que não
estava no cronograma e também aquelas que estavam no cronograma e não foram
executadas. O gráfico 17 mostra todos os resultados sobre a questão na pesquisa.
Gráfico 17- Respostas sobre a Realização dos trabalhos previstos no cronograma
Fonte: Autoria própria
Analisando os resultados no gráfico, é possível perceber que a maioria
respondeu que os trabalhos realizados estavam previstos no cronograma de maneira
regular. Esse resultado vai de encontro com os resultados obtidos no planejamento
do cronograma e detalhamento das atividades do projeto. Como comentado
anteriormente a equipe deverá aprimorar suas práticas de planejamento de tempo no
projeto de forma a melhorar a previsão do número de atividades necessárias para
atingir o escopo do projeto e o tempo de execução dessas atividades. A falta de
previsibilidade das atividades do projeto, assim como a não realização de uma
atividade planejada, reflete na insatisfação de todas as pessoas envolvidas na equipe.
5.1.2 Processo de Controle do Projeto
Nesta etapa da pesquisa as questões da pesquisa estão direcionadas para
o controle e monitoramento das atividades em geral que acontecem durante um
projeto que a equipe executa.
3
1 1
3
2
3 3
4
3 3
2
3
2
4
3
4
3
0
2
3
0
1
2
3
4
5
Realização dos trabalhos previstos no cronograma
87
A primeira questão levantada nesta etapa é sobre o controle do
cronograma, as respostas obtidas nesta pergunta foram compiladas no gráfico 18.
Gráfico 18- Resposta sobre o controle do cronograma.
Fonte: autoria própria.
Analisando as respostas encontradas no gráfico anterior e nas outras
questões levantadas na pesquisa sobre cronograma, todas elas mostram que a área
de gestão do tempo não é clara para todos os membros da equipe.
Uma questão que também foi feita na pesquisa foi o cumprimento de prazos
esta questão tem como objetivo analisar como está sendo feito o controle do
cumprimento das tarefas do projeto. A resposta obtida nesta questão está ilustrada no
gráfico 19.
Gráfico 19- Respostas sobre o cumprimento dos Prazos.
Fonte: Autoria própria.
1
2 2
4
3 3 3
2
3 3
2
4
3
1
3
2
3
0 1
3
0
1
2
3
4
5
Controle do Cronograma
1 1
2 2
3
2
3 3 3
2 2
3
2 2 2 2
3
2
1
2
0
1
2
3
4
5
Cumprimento dos Prazos
88
A maioria das respostas indica que os cumprimentos dos prazos do projeto
são ruins. Esses resultados indicam que é necessário melhorar a prática de
dimensionamento das atividades do projeto, bem como seu planejamento, levando
em consideração as restrições e premissas levantadas pela equipe no TAP (Apêndice
B), tais como: a equipe não poderá trabalhar nos laboratórios durante horários de aula;
os membros precisam conciliar suas respectivas cargas horárias de aulas dos cursos
de graduação com as atividades do projeto; os trabalhos no período da noite e finais
de semana nos laboratórios só podem ser executados mediante autorização do
responsável dos mesmos e do professor coordenador da equipe.
Outro pondo analisado na pesquisa foi sobre o cumprimento dos
orçamentos, questão essa que tem por objetivo mostrar como está sendo feito o
controle dos gastos no projeto da equipe. O resultado alcançado sobre a questão foi
plotada e está mostrado no gráfico 20.
Gráfico 20- Respostas sobre o cumprimento de orçamentos.
Fonte: Autoria própria.
O resultado indica que há cumprimento dos orçamentos de forma regular e
boa. Como reportado anteriormente no item 4.3.4, os orçamentos são realizados pelos
líderes das células e a execução e controle financeiro pelo tesoureiro da equipe
alocado na Célula Administração e Marketing. No entanto, os capitães e um dos
líderes de célula responderam que o cumprimento dos orçamentos é muito ruim.
Outra questão levantada na pesquisa foi a utilização de relatórios durante
as atividades realizadas. O gráfico 21 mostra os resultados obtidos na pesquisa. Está
1 1
2
3
1
4
3 3
4 4
3
4 4
3 3 3
4 4
3 3
0
1
2
3
4
5
Cumprimento dos Orçamentos
89
questão tem o objetivo de verificar se está sendo feito anotações de todas as
atividades no projeto.
Gráfico 21- Respostas sobre a utilização de relatórios.
Fonte: Autoria própria
O gráfico mostra que a maioria das respostas expressa que o uso de
relatórios no projeto é muito ruim ou ruim. Esse indicador expressa a ausência da
comunicação de registro das dificuldades e lições a serem consideradas em um
próximo planejamento de um novo projeto.
Outro item avaliado foi se existe uma pessoa responsável pelo controle e
monitoramento do projeto, durante sua execução. A resposta dessa questão está
plotada no gráfico 22.
Gráfico 22- Respostas se existe uma pessoa responsável pelo controle.
1 1 1 1 0
3
1
2 2 2
0
2
4
0 1 1
2
3
2 2
0
1
2
3
4
5
Utilização de Relatórios
4
1
2
3
4 4
3
1
3
4
2
4 4 4 4
2
3
5
2
3
0
1
2
3
4
5
6
Existe uma Pessoa Responsável pelo Controle
90
Fonte: Autoria própria
Nota-se que no gráfico, poucas pessoas responderam que não há uma
pessoa responsável pelo controle das atividades do projeto. Esse resultado mostra
que apesar da equipe ter uma visão clara de que há uma figura no controle das
atividades dos projetos (como descrito no item 4.1, os responsáveis pelo controle das
atividades dos projetos são os líderes de célula da equipe), o escopo e o cronograma,
bem como as atividades do cronograma não são seguidos, conforme resultados
apresentados nos gráficos 13, 14 e 17.
Além disso, é importante destacar que apesar de existir uma pessoa
responsável pelo controle e monitoramento do projeto, os cumprimentos dos prazos e
controle cronogramas também apresentaram resultados ruins conforme gráficos 18 e
19.
No entanto, um dos coordenadores da equipe, um dos capitães da equipe,
e alguns membros das células, reportaram que a existência da pessoa responsável
pelo controle não é clara (ruim ou muito ruim). Esse resultado pode ser um reflexo da
ausência da comunicação existente entre alguns pares da equipe.
5.1.3 Processo de Encerramento do Projeto
Nesta etapa as questões contidas na pesquisa são voltadas para o
encerramento do projeto. Foi questionado na pesquisa sobre o checklist do escopo.
Esta questão tem objetivo de analisar se todas as atividades executadas no projeto
estavam no escopo do projeto. Os resultados dessa questão são mostrados no gráfico
23.
91
Gráfico 23- Respostas sobre Checklist do Escopo.
Fonte: Autoria própria
Como pode ser observado, o resultado indica que a checklist do escopo
não se aplica ou é muito ruim. Esse resultado indica de acordo com o objetivo da
pergunta, as atividades executadas no projeto não estavam no plano do escopo do
projeto.
Diante de todas as questões levantadas sobre o tema escopo,
provavelmente, é possível dizer que a equipe não tem claro, o que é escopo do
projeto, como é planejado, executado e controlado e monitorado suas alterações e/ou
mudanças.
A outra questão que foi analisada na pesquisa foi sobre a aprovação
técnica do veículo na competição. Em todas as competições o carro passa por uma
rigorosa inspeção técnica, onde é analisado vários itens do protótipo.
Essa questão visa verificar se o plano de qualidade foi atingido. Os
resultados sobre essa questão estão contidos no gráfico 24.
1 1 0
4
1 0 1 0
4
3
0
2
0
4
2
5
0 0 1
2
0
1
2
3
4
5
Checklist do Escopo
92
Gráfico 24- Respostas sobre aprovação na inspeção técnica.
Fonte- autoria própria
Nas competições de eficiência antes dos protótipos entrar na pista de
competição, eles passam por uma série de testes onde são avaliados vários itens de
segurança, visibilidade, e dimensões do veículo. Como o protótipo sempre tem
modificações de uma competição para outra, algumas coisas devem ser melhoradas,
e dificilmente o carro passa logo na primeira inspeção.
Na competição em que esse projeto de pesquisa acompanhou, o protótipo
apresentou três itens reprovados na primeira tentativa. Na segunda tentativa o
protótipo passou em todos os requisitos técnicos da inspeção.
Analisando esses dados da competição e os dados contidos no gráfico 25,
é possível dizer que percepção da equipe na área de gestão da qualidade é na maioria
boa ou ótimo.
A última questão levantada na pesquisa foi sobre a anotação das lições
aprendidas durante as etapas do projeto. Os resultados desta pergunta são mostrados
no gráfico 25.
3
5
4 4 4
5
4
3
4
2
0
5
4 4 4
5
4
5
3 3
0
1
2
3
4
5
6
Aprovação na (Inspeção Técnica)
93
Gráfico 25- Respostas sobre anotações de lições aprendidas.
Fonte: Autoria própria.
Analisando os dados do gráfico, pode se concluir que as anotações das
lições aprendidas são regulares, ruins ou muito ruins na sua maioria. Essa é uma
prática muito sugerida em todos os métodos de gerenciamento de projetos. As lições
aprendidas geralmente são anotadas durante a execução do projeto e em reunião de
encerramento do projeto com todos os envolvidos.
O feedback da participação da competição contendo o levantamento dos
eventos ocorridos nos trabalhos desenvolvidos no projeto e principalmente das
atividades realizadas durante as competições, podem se tornar o guia para o
planejamento de um próximo projeto para competição. Visto que a equipe executada
projetos de elevada complexidade e inovação dos processos e materiais e possui uma
elevada rotatividade dos membros constituintes da equipe.
5.2 RESULTADO DA APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO NA
EQUIPE PATO A JATO
5.2.1 Planejamento do Projeto
Nesse tópico será apresentado de forma resumida o plano de gestão do
projeto proposto para a Equipe Pato a Jato. O plano detalhado também se encontra
no Apêndice A.
3 3
1
3
2 2
3 3
4
3
0
5
4 4
3
1
2
5
3 3
0
1
2
3
4
5
6
Anotação de Lições Aprendidas
94
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Gerente de Projeto Cliente
Competição Shell Eco-Marathon Américas
2017
Silvio Augusto Hanauer UTFPR
OBJETIVO DO PROJETO
Preparar o protótipo Popygua 2.0 (etanol) de Eficiência energética para competir na Shell Eco-Marathon América 2017 em Detroit Michigan EUA, competição que acontece entre os dias 27-30 de abril de 2017
VISÃO GERAL DO PROJETO
DATA DE INICIO DATA DE CONCLUSÃO
OBSERVAÇÕES
01/02/2017 04/05/2017
CRONOGRAMA SUMARIZADO
Atividades Data
Atualizar o protótipo 01/02-31/04/2017
Testar o protótipo 01/04-21/04/207
Viagem para Detroit 23/04/2017 – 04/05/2017
Encerramento do projeto 15/05/2017
ORÇAMENTO SUMARIZADO
Atividades Preço em Reais
Atualização do Carro R$ 4000,00
Passagens de Avião R$ 33000,00
Passagens de Ônibus R$ 3100,00
Excesso de bagagem R$ 2000,00
Translado da equipe R$ 1200,00
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PREMISSA E RESTRIÇÕES DO PROJETO
Premissas Os recursos virão da universidade, colaboradores e ações que equipe irá promover. O protótipo será atualizado, será refeita algumas peças como novo quadro, modificações na direção parte elétrica.
Restrições A equipe não poderá trabalhar nos laboratórios durante horários de aula. Os trabalhos no período da noite e finais de semana nos laboratórios mediante autorização do responsável do mesmo e do professor coordenado da equipe.
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
As atualizações que serão feitas no carro para competição Shell Eco-Marathon
Américas 2017: Conserto da direção, novo quadro traseiro, novos suportes de tanque,
pressão e modulo de injeção, novas tampa para o quadro, novos protetores das rodas
dianteiras, novo suporte de motor, mancais de transmissão, conserto da embreagem,
troca de transmissão, revisão do chicote elétrico, instalação do acelerador eletrônico.
Compras de rádios comunicadores, passagens áreas, passagens de ônibus,
orçamento de translado do carro, novos patrocinadores, lista de ferramentas e objetos
para levar na competição.
Na Shell Eco-Marathon Américas auxilia com a alimentação até oito membros por
equipe, mas não tem um número máximo de participantes no regulamento. A Equipe
determinou que oito alunos e mais o professor coordenador irão participar da
competição. Os oito membros foram escolhidos conforme sua aptidão e importância
dentro do projeto e durante a competição.
GERENCIAMENTO E REGISTRO DAS MUDANÇAS DO ESCOPO
Se houver mudanças no escopo, elas serão priorizadas pelo custo e o tempo da atividade dentro do escopo.
FREQUENCIA DA AVALIAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
O escopo será avaliado uma vez por semana.
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
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ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO
Figura 22- Estrutura analítica do projeto
Fonte: Autoria própria
CRONOGRAMA
Figura 23- Cronograma da Célula monobloco
Fonte: autoria própria
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Figura 24- Cronograma da Célula Powertrain
Fonte: Autoria própria
Figura 25- Cronograma da Célula Elétrica.
Fonte: autoria própria
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GESTÃO DO CRONOGRAMA
Figura 26- Lista de tarefas no Trello
Fonte: Autoria própria
Figura 27- Registro de mudanças
Fonte: Autoria própria
SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇA E GERENCIAMENTO DE PRAZOS
O controle será feito uma vez por semana, e as mudanças serão priorizadas de acordo com a importância, tempo e se tem peças de reposição.
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FREQUENCIA DE ATUALIZAÇÃO E DA AVALIAÇÃO DOS PRAZOS DO PROJETO
Atualização do plano será uma vez por semana.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
DESCRIÇÃO DOS CUSTOS
Atividades Preço em Reais
Atualização do Protótipo R$ 4000,00
Passagens de Avião R$ 33000,00
Passagens de Ônibus R$ 3100,00
Excesso de Bagagem R$ 2000,00
Translado da equipe R$ 1200,00
FREQUENCIAS DA ATUALIZAÇÃO E DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO E DAS RESERVAS
A frequência dos gastos é feita mensalmente através do balanço financeiro.
DESCRIÇÃO DAS RESERVAS GERENCIAIS E FORMA UTILIZAÇÃO
Aa equipe sempre tem uma reserva de valor e tenta economizar ao máximo e comprado só o que é necessário para o projeto.
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Mateus Pacassa Administração & Marketing
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
DESCRIÇÃO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE DO PROJETO
Requisitos de Qualidade
Requisitos de segurança do piloto
Cinto de segurança de cinco pontos homologado para corrida
Luvas homologada para corrida
Capacete
Macacão
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Requisitos técnicos do projeto
Altura máxima de 100cm
Largura máxima entre as rodas dianteiras 50 cm
Razão entre altura e largura menor que 1,25
Entre eixos mínimo de 100cm
Comprimento máximo de 350 cm
Peso máximo do veículo de 140 kg
Raio de giro de menor ou igual a 8 m
Rodas para dentro de veículo precisam de proteção para o piloto
Protótipo deve ser totalmente coberto
Distância entre o capacete o Santo Antônio de no mínimo 5 cm
Santo Antônio deve suportar uma carga de 700N
Parede corta fogo rígida, deve separa o piloto do compartimento de propulsão e energia
Requisitos técnicos da competição (itens verificados na inspeção técnica)
Luz de partida
Buzina
Teste de Freio
Extintor On-bord
Saída do piloto do protótipo em menos de 10 segundos
Peso mínimo do piloto 50 kg
Chave Geral de Energia
Cinto de Segurança deve suportar o peso do protótipo e piloto
Raio de giro de menor ou igual a 8 m
GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE
As mudanças dos requisitos serão efetuadas de acordo com o regulamento da Shell Eco Marathon, e priorizadas pelo tempo e o custo.
Frequência de monitoramento será feita a cada sete dias.
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PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
ORGANOGRAMA DO PROJETO
Figura 28- Fluxograma da equipe Pato a Jato
Fonte: autoria própria
DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO
No Nome Área
1 Ricardo Scandolo Capitão
2 Matheus Bordignon Capitão Aspirante
3 Mateus Pacassa Financeiro
4 Silvio Hanauer Líder de Administração & Marketing
5 Alex Scalizze Líder do Powertrain
6 Itan Marinho Líder de Monobloco
7 Vinicius Pedrotti Líder da Elétrica
Equipe Pato a Jato
Coordenadores
Capitães
Célula de Pesquisa &
DesenvolvimentoCélula de Execução
Powertrain Elétrica MonoBloco
Célula de Admnistração &
Marketing
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
No Nome Área
Planos
Es
co
po
Te
mp
o
Cu
sto
Qu
ali
da
de
RH
Co
mu
nic
aç
ão
1 Ricardo Scandolo Capitão X
2 Matheus Bordignon Capitão Aspirante
3 Silvio Hanauer Líder de ADM & Marketing X X X
4 Mateus Pacassa Financeiro X
5 Cassiano Vargas Membro da Adm & Marketing X
NOVOS RECURSOS, REALOCAÇÃO E SUBISTITUIÇÃO DE MEMBROS DA EQUIPE
A equipe realiza processo seletivo no segundo semestre do ano. A pato a Jato possui
boa flexibilidade independente da célula que o membro participa as atividades são
dividas conforme a aptidão do membro.
TREINAMENTO
A equipe sempre procura por membros capacitados e com cursos extracurriculares
para agregar conhecimento na equipe. Os membros participam de cursos, como
injeção eletrônica, Edgecam®, Solidworks®.
103
PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CRONOGRAMA DOS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO
ATAS DE REUNIÃO
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5.2.2 Monitoramento do projeto
Neste tópico será feita uma análise do processo de monitoramento durante
a execução do projeto e das práticas e ferramentas sugeridas para gestão de projetos
na Equipe Pato a Jato. Serão abordados alguns pontos de maior relevância no
monitoramento do projeto.
É importante destacar novamente que o projeto em que foi aplicado as
práticas e ferramentas de gestão de projetos foi a participação da equipe na
competição Shell Eco-Marathon Américas 2017.
O primeiro passo da aplicação do processo, foi a utilização dos termos de
abertura do projeto, escopo, tempo, custo e qualidade. A partir das informações
coletadas nos termos propostos foi iniciado o processo de controles, também descrito
no desenvolvimento nesse trabalho.
Todas as atividades descritas no planejamento do tempo, que nada mais
são os detalhamentos do escopo do projeto, foram adicionadas no software Trello
como mostra a Figura 29. Novamente é importante frisar que cada célula era
responsável por atualizar suas atividades semanalmente. Essas atualizações eram
feitas através de checklist ou comentários ou ainda mudança de listas dentro do
quadro do software, como mostra a Figura 30.
Figura 29- Lista de tarefas no software Trello.
Fonte: Autoria própria
O software Trello é baseado na ferramenta Kanban, em que consiste
gerenciar as atividades por meio dos cartões e listas em que os cartões se encontram
(tarefas a fazer, fazendo e feitas).
105
Figura 30- Atualização das tarefas no Trello.
Fonte: Autoria Própria.
Durante o andamento das atividades houveram alguns atrasos no
cronograma da equipe. O cronograma das atividades está ilustrado no plano de
gerenciamento do tempo. Esses atrasos aconteceram por diversos motivos, entre eles
os mais reportados pelos membros da equipe são:
• Cronograma não foi passado corretamente para os membros da equipe;
• Falta de comprometimento dos membros da equipe em atualizar o
andamento das atividades no Trello;
• Sobrecarga de atividades dos membros;
• Não cumprimento do horário de permanência;
• Conflito entre os horários de uso dos laboratórios com os horários de aulas
dos membros;
• Peças que foram fabricadas de maneira errada, que tiveram que ser refeitas
ou tiverem que ser ajustada para serem utilizada da forma correta;
106
• Falta de ferramentas adequadas para fabricação;
• Dificuldades para encontrar algumas matérias primas;
• Membros que não procuram alternativas para contornar problemas durante
projeto e fabricação;
• Problemas com equipamento no projeto e fabricação de componentes;
• Dividir as ferramentas do laboratório com outras equipes.
Com o atraso do cronograma do projeto, várias tomadas de decisão com
relação as mudanças e alterações no escopo foram realizadas pelos líderes de
células. E por isso, foi necessária a criação de uma nova lista de atividades para
gerenciar as mudanças do projeto e duplicidade de atividades criadas no Trello. A
Figura 31 mostra a imagem do software Trello após a execução do projeto.
Figura 31- Imagem do software Trello após a execução do projeto
Fonte: Autoria própria
A competição Shell Eco-Marathon Américas necessita de um investimento
elevado, e em geral, a equipe não possui os recursos financeiros suficientes para
executar os custos com viagem, melhoria do protótipo, inscrição e outros.
107
Estes recursos provem da própria universidade, da prefeitura e de
empresários que colaboram com a equipe, e eventos e/ou atividades (p.e. rifas) que
a equipe organiza para arrecadar fundos. A Figura 32 ilustra a planilha de custos
executada como relatório final do projeto.
Figura 32- Planilha de custos executada como relatório final do projeto.
Fonte: Autoria própria
Outro motivo que gerou atraso foi a questão da qualidade como citado
anteriormente no texto. A qualidade também é algo que a equipe toma alguns
cuidados. Nas competições o protótipo passa por uma rigorosa inspeção técnica, em
que são avaliados vários itens como, freio, luz de partida, o carro não deve ter nenhum
tipo de vazamento, o cinto de segurança deve suportar o peso do conjunto piloto e
carro, além dos itens de segurança, o piloto passa por teste de visibilidade, e pelo
teste de saída do veículo, onde o piloto deve sair do protótipo em menos de dez
segundos.
Com todos esses requisitos técnicos a equipe trabalha para que o protótipo
seja construído com excelência para que seja aprovado nas inspeções das
competições.
108
Para evitar qualquer contratempo nas competições como a reprovação na
inspeção técnica, a equipe sempre busca qualificar a mão de obra e os melhores
fornecedores. Além disso, os membros pesquisam as melhores formas de executar
as tarefas de forma organizada e padronizada. E antes das competições, a equipe
tenta fazer o maior número de teste com o protótipo.
Analisando a aplicação das práticas e ferramentas de gestão de projetos e
os resultados na pesquisa qualitativa, pode se dizer que muitos problemas foram
encontrados durante o projeto, e muitos deles poderiam ser evitados com a uma
melhor comunicação dentro da equipe. Muitas informações não foram repassadas de
forma clara, assertiva e objetiva para equipe, outras só foram repassadas para os
líderes, como o cronograma de atividades. A equipe utiliza vários meios de
comunicação, mas isso não foi o suficiente para que as informações sejam
repassadas de forma clara.
5.2.3 Fechamento do Projeto
No dia quinze de maio de 2017 foi realizada uma reunião de fechamento
do projeto entre os líderes das células da equipe e os coordenadores da equipe. Nesta
reunião foram levantados os problemas e discutidos os pontos mais importantes que
aconteceram no decorrer do projeto e durante a competição para se tornar as lições
aprendidas do projeto. O texto aqui disposto é a descrição resumida da reunião.
Os problemas relatados no protótipo foram: as carenagens que não se
encaixavam e que pegavam no asfalto, problemas com a dinâmica do carro nas curvas
o carro perde muita velocidade, bolhas de ar na linha de combustível, motor
superaqueceu na terceira tentativa, a correia caiu na última volta da quarta tentativa,
bateria que terminou na sexta volta da quinta tentativa, retrovisores com baixa
visibilidade, mal contado dos fios da buzina, hora funciona hora não funcionava,
problema com botão do rádio comunicador, o piloto ouvia mas não conseguia falar
com os outros para relatar os problemas do protótipo durante as tentativas, problemas
no sistema de direção do veículo, existem folgas e a cambagem incorreta. O suporte
da pinça de freio traseiro flambava, provocando a diminuindo a eficiência da frenagem.
109
Os problemas levantados na reunião envolvendo a competição foram: a
utilização da composição do etanol utilizada na competição é diferente do que tem no
mercado, o transporte do protótipo causa um grande transtorno além do custo de
excesso com bagagem, houve problema no transporte da bateria que várias empresas
aéreas proíbem baterias como bagagem. A instabilidade do tempo também foi um
problema, pois tinha grande chance que não pudesse competir em caso de chuva. A
baixa temperatura e a qualidade do asfalto da pista também foram problemas
encontrados na competição.
Outro ponto que foram citados na reunião foi os problemas encontrados na
equipe durante a competição: houve problema com o regulamento, a Shell atualizou
o regulamento e não avisou as equipes e nem atualizou no site oficial da competição,
a retificação do regulamento foi adicionada no grupo do Facebook, outro problema foi
recorrente a atualização do regulamento, no regulamento antigo não cobrava luvas
homologada. Translado do aeroporto para competição e da competição até o
aeroporto também aconteceu alguns problemas, principalmente o atrasado no horário
combinado.
Na reunião também foi levantado que o número de membros que participou
da competição foi maior que a demanda, poucos membros sabiam falar inglês também
citado, não foi delegado funções especificas para cada membro durante a competição.
Nervosismo e a falta de comunicação em momentos de pressão também foram
indicados como problemas enfrentados durante a competição.
Foi discutido os problemas encontrado com na organização e na gestão da
equipe, a falta de adesão com o uso da ferramenta Trello. Foi levantado os motivos
no qual a ferramenta não foi utilizada, esses motivos foram: a falta de treinamento no
uso do software, a falta de comprometimento de membros, a falta de monitoramento
e a sobrecarga de alguns membros.
Dessa forma, foi comentado que a ausência de tempo para atualizar as
ferramentas durante a execução dos trabalhos, então foi delegado para uma pessoa
de cada célula para ficar responsável por atualizar as tarefas no Trello. Foi dada uma
explicação para essas pessoas de como fazer a atualização seguindo o que foi
proposto neste. Mesmo assim a utilização do Trello não foi eficaz, tendo que ser
delegado a função para uma pessoa da Célula Administração e Marketing como
gestor do projeto e atualizar o andamento de todas as tarefas do projeto no software.
110
Foi levando a dificuldade de cumprir os horários de permanência, enquanto
que havia sido tratado no início do semestre em reunião, os dias da semana em que
as células irão trabalhar no projeto da equipe, e esses dias não foram cumpridos pela
maioria dos membros da equipe. Dessa forma, foi discutido gestão de monitoramento
dos recursos humanos e as questões relativas as advertências para os membros
omissos.
111
112
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho foi possível realizar a comparação das duas metodologias
de gerenciamento de projetos encontrada na literatura, tradicional e ágil, e aplicar as
melhores práticas e ferramentas das metodologias na gestão de projeto de acordo
com as características e necessidades apresentadas pela Equipe Pato a Jato. Os
projetos que a equipe executa são considerados projetos de caráter inovador devido
as características do desenvolvimento dos protótipos de elevada eficiência energética.
Com os protótipos construídos a equipe participa de competições estudantis no âmbito
nacional e internacional. Neste estudo foi possível entender o modo de trabalho e os
problemas encontrados na gestão de projetos pela equipe por meio de uma pesquisa
qualitativa.
Na aplicação do estudo de caso, pode se ressaltar que no primeiro
momento não houve nenhuma resistência pelo uso das técnicas de gerenciamento de
projetos ágil e tradicional. Porém, no andamento do projeto foi notado a falta de
adesão dos membros perante as práticas e ferramentas de gestão de projetos,
principalmente nos três pilares do gerenciamento ágil: transparência, inspeção e
adaptação.
Durante o andamento houve vários problemas, o cronograma das
atividades não foi repassado para todos membros da equipe. Os membros não
atualizavam suas tarefas no Trello, ainda durante as atividades foi dado a
responsabilidade para um membro de cada de célula atualizar o Trello, mas não
funcionou. Foi constatada a falta de comprometimento de vários membros da equipe,
os horários de permanência não eram feitos, alguns membros trabalhavam fora do
horário de permanência e acabaram executando as tarefas de forma errada.
A partir dos resultados qualitativos, pode se concluir que apesar de ser
reconhecido os líderes das equipes são pessoas responsáveis pelas atividades e
andamento do projeto, as células não foram suficientemente auto organizadas e
capazes de se comunicar e controlar o projeto com eficiência, provocando a falta de
controle dos prazos e atividades do projeto. Esse fato trouxe uma visão equivocada
de que a gestão ágil no controle e monitoramento seriam suficientes na equipe.
113
E por fim, com a reunião de encerramento do projeto é importante destacar
que para que a gestão de projetos tenha continuidade dentro da equipe, se faz
necessário realizar treinamentos sobre gestão de projetos, suas práticas e
ferramentas. Além disso, o acompanhando da frequência e atuação dos membros em
todas as células da equipe nos projetos executados.
114
7 SUGESTÕES PARA TRABALHO FUTUROS
Para futuras pesquisas, buscar soluções para problemas pontuais da
equipe apresentados neste trabalho. Também o estudo sobre o gerenciamento de
riscos nos projetos dentro da equipe.
115
REFERÊNCIAS
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ALMEIDA, Luís Fernando Magnanini; CONFORTO, Edivandro; SILVA, Sérgio Luís. Fatores críticos da agilidade no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção, vol. 13 n. 1, p. 93-113 fev. 2012.
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BARROS, Ruy Carlos. Análise de Maturidade no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação. Dissertação do Curso de mestrado Profissional, Universidade Federal da Bahia. Salvador 2013.
BENASSI, João Guilherm2; FERREIRA, Lucelino JR. Identificação das propriedades da visão do produto no gerenciamento ágil de projetos de produtos manufaturados, Produto & Produção, vol. 13 n. 1, p. 59-74, fev. 2012.
BISSI, Wilson. Scrum - Metodologia de Desenvolvimento Ágil. Campo Dig., Campo Mourão, v.2, N.1, P.3-6, jan. /Jun. 2007.
BORGES, Karen Sekbach; SCHMITT, Augusto Raul; NAKLE, Marx; EduScrum Projetos de Aprendizagem Colaborativa Baseados em Scrum. CINTED-UFRGS V.12 Nº 1, julho 2014.
CARVALHO, Bernardo Vasconcelos; MELLO Carlos Henrique Pereira. Aplicação do método ágil Scrum no desenvolvimento de produtos de software em uma pequena empresa de base tecnológica. Gest. Prod., São Carlos, v. 19, n. 3, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro; MIRANDOLA, Daniela. A comunicação em projeto de TI: uma análise comparativa das equipes de sistemas e de negócios. Produção v.17, n2 p 330-342, maio 2007.
CHAVE, Lucio Edi; NETO, Fernando H. da Silveira. Gerenciamento da Comunicação em projetos 3ª edição. Editora FGV, 2015.
116
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CONFORTO, Edivandro Carlos; AMARAL, Daniel Capaldo. ESCRITÓRIO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO ÁGIL: UM NOVO ENFOQUE PARA A ESTRUTURA DE APOIO À GESTÃO DE PROJETOS ÁGEIS. Ano 2007.
DIAS, Marisa Villas Bôas; SOLER, Alonso Mazini. Um Novo Enfoque para o Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento de Sistemas de Tecnologia de Informação. ARTIGO PUBLICADO NA REVISTA MUNDO PM - ANO 1 –NRO 04, São Paulo 2005.
EDER, Samuel. Estudo das práticas de gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção, vol. 13 n. 1, p. 148-165 fev. 2012.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa, 4ª edição. Editora Atlas, 2002.
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HIGHSMITH, Jim. Gerenciamento Ágil de projetos: Criando Produtos Inovadores. Editora Alta Books, 2012.
KABANAR, Vijay; WARBURTON, Roger D. Gestão de Projetos- série de Fundamentos. Tradução Cecilia Bartalotti. Editora Saraiva 2012.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos- 3ª Edição. Editora Bookman 2016.
KERZNER, Harold. Project Management. A system approach to planning, scheduling, and controlling. 8. ed. United States of America: John Wiley & Sons, 2003.
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique. Gestão de Projetos, uma abordagem global 2ª Ed. Editora Saraiva 2013.
117
LARMAN, C.; VODDE, B. Practices for scaling lean and agile development: Large, multisite, and offshore product development with large-scale Scrum. London: Addison-Wesley, 2010.
LIMA, Igor Ribeiro; FREIRE Tiago de Castro; XAVIER COSTA, Heitor Augustus. Implantação e Adaptação do Scrum em um Laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos de Software. Revista de Sistemas de Informação da FSMA n. 9, 2012 pp. 16-23
MARÇAL, Ana Sofia; FREITAS, Bruno Celso C.; SOARES, Felipe S. Furtado; MACIEL, Teresa Medeiros; BELCHIOR, Arnaldo Dias. Estendendo o SCRUM segundo as Áreas de Processos de Gerenciamento de Projetos do CMMI. 2007
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MOLENA, Airton. A Comunicação na Gestão de Projetos. Trabalho de conclusão de curso de Pós-Graduação. Universidade Presbiteriana Mackenzie. São Paulo, 2010.
PENTEADO, Whitaker JR. A técnica da comunicação humana. São Paulo: Pioneira, 1980.
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118
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SOMMERVILLE, I, “Engenharia de Software”, 6ª edição. Pearson Education do Brasil, 2003.
SUTHERLAND, Jeff. SHCWABER, Ken. Guide Scrum, um guia definitivo para o Scrum: Regras do Jogo. 2013.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos- Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 8ª Edição. Editora Brasport 2016.
ZANATTA, Alexandre Lazaretti; VILAIN, Patrícia. Uma análise do método ágil Scrum conforme abordagem nas áreas de processos Gerenciamento e Desenvolvimento de Requisitos do CMMI.
119
APÊNDICE A
Este tópico contém o questionário sobre as técnicas de gerenciamento de
projeto para os coordenadores e membros da equipe.
120
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APÊNDICE B
Este tópico do trabalho contém os templates padrão formulados para
implantação de gestão de projeto.
160
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Gerente de Projeto Cliente [NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
OBJETIVO DO PROJETO
[Descreva um processo de gerenciamento de tempo]
VISÃO GERAL DO PROJETO
DATA DE INICIO DATA DE CONCLUSÃO OBSERVAÇÕES
CRONOGRAMA SUMARIZADO
[APRESENTE UMA IDEIA INICIAL DE PRAZOS PARA O PROJETO]
ORÇAMENTO SUMARIZADO
[APRESENTE UMA IDÉIA INICIAL DE CUSTOS PARA O PROJETO - ORDEM DE GRANDEZA]
PREMISSA E RESTRIÇÕES DO PROJETO
Premissas [APRESENTAR AS PREMISSAS DO PROJETO]
Restrições [APRESENTAR QUAIS SÃO AS RESTRIÇÕES DO PROJETO]
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
161
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de Projeto Nome Assinatura Data
Orientador da Equipe
Nome Assinatura Data
162
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
[Descreva os principais aspectos do plano de gerenciamento de escopo]
GERENCIAMENTO E REGISTRO DAS MUDANÇAS DO ESCOPO
[Explique o processo de gerenciamento das mudanças de escopo, a priorização das mudanças e apresente e justifique como mudanças de escopo serão custeadas]
FREQUENCIA DA AVALIAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
[Insira a frequência em que o escopo será verificado]
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
[Responsável pelo plano] [nome e cargo]
[Frequência de atualização]
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Assinatura Data
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
163
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO
[Descreva os principais aspectos do plano de gerenciamento do tempo]
CRONOGRAMA
Planilha Excel
GESTÃO DO CRONOGRAMA
[Apresentar e explicar como as mudanças serão priorizadas- prioridade 1,2,3, etc]
SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇA E GERENCIAMENTO DE PRAZOS
[Apresentar e explicar como as mudanças serão priorizadas- prioridade 1,2,3, etc.]
FREQUENCIA DE ATUALIZAÇÃO E DA AVALIAÇÃO DOS PRAZOS DO PROJETO
[Descreva a frequência de avaliação dos prazos do projeto]
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
Responsável pelo plano Nome e cargo
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica
Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
164
APROVAÇÃO DO PROJETO
GERENTE DE PROJETO
NOME ASSINATURA DATA
ORIENTADOR DA EQUIPE
NOME ASSINATURA DATA
165
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
DESCRIÇÃO DOS CUSTOS
[Inserir planilha detalhada dos custos do projeto]
FREQUENCIAS DA ATUALIZAÇÃO E DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO E DAS RESERVAS
[Descreva a frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais]
DESCRIÇÃO DAS RESERVAS GERENCIAIS E FORMA UTILIZAÇÃO
[Descreva as reservas gerenciais e apresente a decomposição do orçamento, destacando as principais fases do projeto, o seu orçamento, as reservas gerenciais e o investimento/custo total]
Reservas de Contingência – [Descreva as reservas de Contingências]
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
[Responsável pelo plano] [Nome e cargo]
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Assinatura Data
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
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166
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
DESCRIÇÃO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE DO PROJETO
[Digite um processo de gerenciamento da qualidade]
GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE
[Apresente e explique como as mudanças nos requisitos de qualidade serão priorizadas - prioridade zero, 1, 2, etc.]
[Explique o processo de gerenciamento das mudanças dos requisitos da qualidade - fluxograma é o ideal]
[Descreva de frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto]
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
[Responsável pelo plano] [nome e cargo]
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Assinatura Data
Ministério da Educação
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Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
167
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
ORGANOGRAMA DO PROJETO
[Desenhe o organograma do projeto com todos os recursos e sua posição na hierarquia]
DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO
No Nome Área
1 [Digite nome] [Cargo]
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
No Nome Área
[Fase
do P
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to]
[Fase
do P
roje
to]
[Fase
do P
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to] Planos
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1 [Nome do
recurso]
[Área da
empresa]
NOVOS RECURSOS, REALOCAÇÃO E SUBISTITUIÇÃO DE MEMBROS DA EQUIPE
[Descreva os procedimentos relativos a inserção de novos recursos, a realocação e a
substituição de membros do time]
Ministério da Educação
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168
TREINAMENTO
[Descreva como serão atendidos os procedimentos de treinamento da equipe do projeto -
treinamento específico no produto do projeto]
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
[Responsável pelo plano] [Nome e cargo]
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Assinatura Data
169
PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
[Planilha / Descreva, através de marcadores, os principais elementos e considerações do
gerenciamento da comunicação]
CRONOGRAMA DOS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO
[Inserir imagens com o cronograma do projetos]
ATAS DE REUNIÃO
[Descrevas a alocação financeira das mudanças no orçamento]
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
[Responsável pelo plano] [Nome e cargo]
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Assinatura Data
Ministério da Educação
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170
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
DESCRIÇÃO DOS SUPREMENTOS DO PROJETO
[Descreva os principais processos plano de gerenciamento de suprimentos]
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DE COTAÇÕES E PROPOSTAS
[Digite os critérios de avaliação a serem utilizados na avaliação de cotações e propostas] prazo – qualidade - custo
DESCRIÇÃO DOS FORNECEDORES E PROPOSTAS
[Digite os critérios de avaliação a serem utilizados na avaliação de cotações e propostas]
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
[Apresente os critérios a serem utilizados durante a avaliação dos fornecedores durante a administração dos contratos]
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
[Responsável pelo plano] [Nome e cargo]
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Assinatura Data
Ministério da Educação
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171
APÊNDICE C
Neste tópico do trabalho contém os templates utilizado na implantação de
gestão de projeto
172
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Gerente de Projeto Cliente
Competição Shell Eco-Marathon Américas
2017
Silvio Augusto Hanauer UTFPR
OBJETIVO DO PROJETO
Preparar o protótipo Popygua 2.0 (etanol) de Eficiência energética para competir na Shell Eco-Marathon América 2017 em Detroit Michigan EUA, competição que acontece entre os dias 27-30 de abril de 2017
VISÃO GERAL DO PROJETO
DATA DE INICIO DATA DE CONCLUSÃO OBSERVAÇÕES
01/02/2017 04/05/2015
CRONOGRAMA SUMARIZADO
Atividades Data
Atualizar o protótipo 01/02-31/04/2017
Testar o protótipo 01/04-21/04/207
Viagem para Detroit 23/04/2017 – 04/05/2017
Encerramento do projeto 15/05/2017
ORÇAMENTO SUMARIZADO
Atividades Preço em Reais
Atualização do Carro R$ 4000,00
Passagens de Avião R$ 33000,00
Passagens de Ônibus R$ 3100,00
Excesso de bagagem R$ 2000,00
Translado da equipe R$ 1200,00
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173
PREMISSA E RESTRIÇÕES DO PROJETO
Premissas Os recursos virão da universidade, colaboradores e ações que equipe irá promover. O protótipo será atualizado, será refeita algumas peças como novo quadro, modificações na direção parte elétrica.
Restrições A equipe não poderá trabalhar nos laboratórios durante horários de aula. Os trabalhos no período da noite e finais de semana nos laboratórios mediante autorização do responsável do mesmo e do professor coordenado da equipe.
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de Projeto Nome Silvio A. Hanauer
Assinatura Data
Orientador da Equipe Nome Bruno B. Medeiros
Assinatura Data
174
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Projeto Gerente de Projeto Cliente
Shell Eco- Marathon Américas 2017
Silvio Hanauer UTFPR
DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
As atualizações que serão feitas no carro para competição Shell Eco-Marathon Américas
2017: Conserto da direção, novo quadro traseiro, novos suportes de tanque, pressão e modulo
de injeção, novas tampa para o quadro, novos protetores das rodas dianteiras, novo suporte
de motor, mancais de transmissão, conserto da embreagem, troca de transmissão, revisão do
chicote elétrico, instalação do acelerador eletrônico. Compras de rádios comunicadores,
passagens áreas, passagens de ônibus, orçamento de translado do carro, novos
patrocinadores, lista de ferramentas e objetos para levar na competição.
Na Shell Eco-Marathon Américas auxilia com a alimentação até oito membros por equipe,
mas não tem um número máximo de participantes no regulamento. A Equipe determinou que
oito alunos e mais o professor coordenador irão participar da competição. Os oito membros
foram escolhidos conforme sua aptidão e importância dentro do projeto e durante a
competição.
GERENCIAMENTO E REGISTRO DAS MUDANÇAS DO ESCOPO
Se houver mudanças no escopo, elas serão priorizadas pelo custo e o tempo da atividade dentro do escopo.
FREQUENCIA DA AVALIAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
O escopo será avaliado uma vez por semana.
Ministério da Educação
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175
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Responsável pelo plano Cargo Frequência de atualização
Silvio Hanauer Líder de ADM. & Marketing
Uma vez por semana.
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Silvio A. Hanauer
Assinatura Data
Orientador da Equipe
Nome Bruno Medeiros
Assinatura Data
176
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
Projeto Gerente de Projeto Cliente
Shell Eco-Marathon 2017 Silvio Augusto Hanauer UTFPR
ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
177
CRONOGRAMA
Cronograma da Célula Monobloco
Cronograma da Célula Powertrain
Cronograma da Célula Elétrica.
178
GESTÃO DO CRONOGRAMA
SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇA E GERENCIAMENTO DE PRAZOS
O controle será feito uma vez por semana, e as mudanças serão priorizado de acordo com a importância, tempo e se tem peças de reposição.
FREQUENCIA DE ATUALIZAÇÃO E DA AVALIAÇÃO DOS PRAZOS DO PROJETO
Atualização do Plano será uma vez por semana.
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
Responsável pelo plano Cargo
Silvio Hanauer Líder de Adm. & Marketing
APROVAÇÃO DO PROJETO
GERENTE DE PROJETO
NOME Silvio Hanauer
ASSINATURA DATA
ORIENTADOR DA EQUIPE
NOME Bruno Medeiros
ASSINATURA DATA
179
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
DESCRIÇÃO DOS CUSTOS
Esse não é o plano de custos!
O plano de custos tem que estar alinhado com o orçamento básico do termo de abertura do projeto.
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
180
FREQUENCIAS DA ATUALIZAÇÃO E DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO E DAS RESERVAS
A frequência dos gastos é feita mensalmente através do balanço financeiro.
DESCRIÇÃO DAS RESERVAS GERENCIAIS E FORMA UTILIZAÇÃO
Aa equipe sempre tem uma reserva de valor e tenta economizar ao máximo e comprado só o que é necessário para o projeto.
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Mateus Pacassa Financeiro
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Silvio A. Hanauer
Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Bruno Medeiros
Assinatura Data
181
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Projeto Gerente de Projeto Cliente
Shell Eco- Marathon 2017 Silvio Hanauer UTFPR
DESCRIÇÃO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE DO PROJETO
Requisitos de Qualidade
Requisitos de segurança do piloto
Cinto de segurança de cinco pontos homologado para corrida
Luvas homologada para corrida
Capacete
Macacão
Requisitos técnicos do projeto
Altura máxima de 100cm
Largura máxima entre as rodas dianteiras 50 cm
Razão entre altura e largura menor que 1,25
Entre eixos mínimo de 100cm
Comprimento máximo de 350 cm
Peso máximo do veículo de 140 kg
Raio de giro de menor ou igual a 8 m
Rodas para dentro de veículo precisam de proteção para o piloto
Protótipo deve ser totalmente coberto
Distância entre o capacete o Santo Antônio de no mínimo 5 cm
Santo Antônio deve suportar uma carga de 700N
Parede corta fogo rígida, deve separa o piloto do compartimento de propulsão e energia
Requisitos técnicos da competição (itens verificados na inspeção técnica)
Luz de partida
Buzina
Teste de Freio
Extintor On-bord
Saída do piloto do protótipo em menos de 10 segundos
Peso mínimo do piloto 50 kg
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
182
Chave Geral de Energia
Cinto de Segurança deve suportar o peso do protótipo e piloto
Raio de giro de menor ou igual a 8 m
GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE
As mudanças dos requisitos serão efetuadas de acordo com o regulamento da Shell Eco Marathon, e priorizadas pelo tempo e o custo.
Frequência de monitoramento será feita a cada sete dias.
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
Ricardo Scandolo Capitão
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Silvio A Hanauer
Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Bruno Medeiros
Assinatura Data
183
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Projeto Gerente de Projeto Cliente
[NOME DO PROJETO] [NOME DO GERENTE] [NOME DO CLIENTE]
ORGANOGRAMA DO PROJETO
DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO
No Nome Área
1 Ricardo Scandolo Capitão
2 Matheus Bordignon Capitão Aspirante
3 Mateus Pacassa Financeiro
4 Silvio Hanauer Líder de Administração & Marketing
5 Alex Scalizze Líder do Powertrain
6 Itan Marinho Líder de Monobloco
7 Vinicius Pedrotti Líder da Elétrica
Equipe Pato a Jato
Coordenadores
Capitães
Célula de Pesquisa &
DesenvolvimentoCélula de Execução
Powertrain Elétrica MonoBloco
Célula de Admnistração &
Marketing
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
184
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
No Nome Área
Planos
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Tem
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1 Ricardo
Scandolo Capitão X
2 Matheus
Bordignon Capitão Aspirante
3 Silvio Hanauer Líder de ADM &
Marketing X X X X
4 Mateus Pacassa Financeiro X
5 Cassiano Vargas Membro da Adm
& Marketing X
NOVOS RECURSOS, REALOCAÇÃO E SUBISTITUIÇÃO DE MEMBROS DA EQUIPE
A equipe realiza processo seletivo no segundo semestre do ano. A pato a Jato possui boa
flexibilidade independente da célula que o membro participa as atividades são dividas
conforme a aptidão do membro.
TREINAMENTO
A equipe sempre procura por membros capacitados e com cursos extracurriculares para
agregar conhecimento na equipe. Os membros participam de cursos, como injeção eletrônica,
Edgecam®, Solidworks®.
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Silvio Hanauer Líder de Administração & Marketing
185
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Silvio Hanauer
Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Bruno Medeiros
Assinatura Data
186
PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
Projeto Gerente de Projeto Cliente
Shell Eco-Marathon Américas 2017
Silvio Hanauer UTFPR
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CRONOGRAMA DOS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
187
ATA DE REUNIÃO
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
Cassiano Vargas Membro da Célula Administração e Marketing
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Silvio Hanauer
Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Bruno Medeiros
Assinatura Data
188
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Projeto Gerente de Projeto Cliente
Shell Eco-Marathon Américas 2017
Silvio Hanauer UTFPR
DESCRIÇÃO DOS SUPREMENTOS DO PROJETO
[Descreva os principais processos plano de gerenciamento de suprimentos]
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DE COTAÇÕES E PROPOSTAS
Os critérios de avalição para compra de materiais é preço, prazo e qualidade.
DESCRIÇÃO DOS FORNECEDORES E PROPOSTAS
Os fornecedores devem mandar os orçamentos documentados via e-mail ou diretamente para um membro da equipe.
Neste documento deve conter, descrição do material orçado, quantidade, valor, prazo de entrega, formas de pagamento, descontos, e prazo do orçamento.
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Critérios para avaliação dos fornecedores são; Preço, prazo de entrega e qualidade
ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO AQUISIÇÕES
[Responsável pelo plano] [Nome e cargo]
Mateus Pacassa Financeiro
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Pato Branco
Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica Projeto Especiais: Equipe Pato a Jato
189
APROVAÇÃO DO PROJETO
Gerente de projeto Nome Silvio Hanauer
Assinatura Data
Orientador da equipe
Nome Bruno Medeiros
Assinatura Data