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UNIVERSIDADE POTIGUAR
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ANTONIO CARLOS DANTAS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DE PADRES ADMINISTRADORES PAROQUIAIS
NATAL
2018
UNIVERSIDADE POTIGUAR
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ANTONIO CARLOS DANTAS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DE PADRES ADMINISTRADORES PAROQUIAIS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Administração, da Universidade Potiguar, como
requisito para a obtenção do título de Mestre em
Administração na Área de Concentração Gestão
Estratégica de Pessoas.
Orientador: Prof. Dr. Walid Abbas ElAouar
NATAL
2018
ANTONIO CARLOS DANTAS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DE PADRES ADMINISTRADORES PAROQUIAIS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Administração, da Universidade Potiguar, como
requisito para a obtenção do título de Mestre em
Administração na Área de Concentração Gestão
Estratégica de Pessoas.
Orientador: Prof. Dr. Walid Abbas ElAouar
Aprovado em: ________/__________/_____________
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Prof. Dr. Walid Abbas ElAouar
Orientador – UNP
______________________________________________
Profª. Drª. Laís Karla da Silva Barreto
Examinadora interna – UNP
______________________________________________
Prof. Dr. Vinícius Claudino de Sá
Examinador externo
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN
À minha família que me doou à Igreja, e à Diocese de
Santa Luzia de Mossoró que me acolheu, me formou e
continua colaborando com o meu processo de
enriquecimento intelectual, DEDICO.
A Deus, que me deu o mais precioso de todos os dons: A VIDA. E, como se não
bastasse, meu deu uma vocação específica: o Sacerdócio.
A minha família, ninho onde aprendi a amar e a conviver com as situações adversas da
vida.
Aos amigos que me incentivaram desde quando pensei em entrar no mestrado: Maria
Dione, que me deu valiosas sugestões ainda na construção do pré-projeto; Conceição Góes,
companheiras de lamúrias próprias de mestrando; Reginaldo Linhares, irmão que a caminhada
de igreja me deu; Negão Ademar, que me auxiliou na diagramação e tabulação de dados da
pesquisa; Bruna Williana, secretária da Paróquia que deu o suporte necessário em todo o
andamento do trabalho.
Aos conterrâneos e primos Iannara Gomes e Bruno Jácome, que me acolheram em seu
apartamento em Natal, onde me senti em casa, deixando-me à vontade como se estivesse em
minha própria casa.
À diocese de Santa Luzia, na pessoa de dom Mariano, que me permitiu dar mais um
passo na busca de novos conhecimentos a serem revertidos à Diocese e à Faculdade
Diocesana de Mossoró.
À Paróquia de São José, onde sou pároco, paróquia de povo amável e compreensivo,
que entendeu minhas ausências em dias de aula sem reclamar ou exigir demais, apenas
incentivando e torcendo pelo êxito.
Aos amigos e irmãos padres administradores paroquiais da cidade de Mossoró RN,
pela abertura e interesse em colaborar com a minha pesquisa.
Ao meu amigo e irmão no Ministério, pe. Heriberto Carneiro, que me substituiu na
paróquia em dias de aula sem me deixar preocupar com outra coisa, senão com o estudo.
Ao professor orientador Walid Abbas, pela inspiração em competência profissional e
valiosas dicas na condução deste trabalho.
Aos professores e professoras da UNP que se tornaram amigos: César Vasconcelos,
Laís Barreto, Lydia Brito, Manoel Pereira e Liêda Amaral.
Aos amigos de Turma, em destaque, Ivy Barros, pelo incentivo e interesse em partilhar
sempre os desafios e as soluções encontradas ao longo do percurso; bem como, Rita Dayna,
que optou por outros projetos, mas que continuou nos acompanhando e sendo uma mão
amiga.
A todos os que, mesmo não aparecendo, foram força e inspiração nesse período,
AGRADEÇO!
“Não tem como não dar certo aquilo que se faz com amor”!
prof. Milton Marques.
(In Memorian).
RESUMO
O cenário em que estão inseridas as Organizações Sociais apresenta-se cada vez mais
competitivo. Reconhecendo a necessidade de a Igreja Católica, Organização do Terceiro
Setor, acompanhar os avanços e as exigências do tempo presente, este trabalho tem como
objetivo descrever as competências gerenciais dos padres Administradores Paroquiais da
cidade de Mossoró (RN). O aporte teórico referenda-se em Drucker (1997); Le Boterf (1997,
2000, 2003, 2006); Fleury & Fleury (2001); Pereira (2008, 2012, 2014); Murad (2012);
Delamea (2006, 2012, 2014). Com abordagem qualitativa, tem caráter descritivo e estudo de
caso. Foi aplicado um questionário com perguntas fechadas e abertas adaptado de Brito e
Braga (2009) a um grupo de 8 (oito) padres Administradores Paroquiais na cidade de Mossoró
para identificar os indicadores dos conhecimentos, habilidades e atitudes. Os resultados
revelam a dificuldade dos Administradores Paroquiais de entenderem a Igreja como empresa
e de acompanharem o processo organizacional em que a Ela está inserida por falta de estudos
na área da administração. Revelam, ainda, grande comprometimento com a instituição,
assinalando variáveis que apontam possuírem as competências essenciais à função que
exercem, entendendo que a Igreja se insere num contexto organizacional que precisa cada vez
mais investir no desenvolvimento das competências gerenciais. O tema em estudo
possibilitará muitos outros desdobramentos na área da administração eclesial.
Palavras-chave: competências gerenciais; administradores paroquiais; terceiro setor.
ABSTRACT
The scenario in which the Social Organizations are inserted is becoming more and more
competitive. Recognizing the need for the Catholic Church, a Third Sector organization, to
follow the advances and demands of the present time, this paper aims to describe the
managerial competencies of the Parish Administrators of the city of Mossoró (RN). The
theoretical contribution is referred to in Drucker (1997); Le Boterf (1997, 2000, 2003, 2006);
Fleury & Fleury (2001); Pereira (2008, 2012, 2014); Murad (2012); Delamea (2006, 2012,
2014). With a qualitative approach, it has descriptive character and case study. A
questionnaire with open and closed questions adapted from Brito and Braga (2009) was
applied to a group of 8 (eight) Parish Administrators in the city of Mossoró to identify
indicators of knowledge, skills and attitudes. The results reveal the difficulty of the Parish
Administrators to understand the Church as a company and to follow the organizational
process in which it is inserted due to lack of studies in the area of administration. They also
reveal a great commitment to the institution, pointing out variables that have the essential
competencies to the function they carry out, understanding that the Church is inserted in an
organizational context that increasingly needs to invest in the development of managerial
competencies. The theme under study will enable many other developments in the area of
ecclesial administration.
Key words: managerial skills; parish administrators; third sector.
Lista de Quadros
Quadro 1 – Conceitos de Competência nos anos 70 e 80.........................................................19
Quadro 2 – Conceitos de Competência nos anos 90.................................................................20
Quadro 3 – Conceitos de Competência na primeira década dos anos 2000.............................22
Quadro 4 – Caracterização do Terceiro Setor...........................................................................26
Quadro 5 – Sistema formal da Organização Católica...............................................................32
Quadro 6 – Agrupamento das Paróquias da Diocese por zonais..............................................35
Quadro 7 – Matriz Curricular dos Estudos de Filosofia...........................................................37
Quadro 8 – Matriz Curricular dos Estudos de Teologia...........................................................38
Quadro 9 – Projetos e Serviços Sociais na Diocese de Mossoró.............................................42
Caracterização dos participantes...............................................................................................49
Quadro 10 – Por idade..............................................................................................................49
Quadro 11 – Formação acadêmica...........................................................................................50
Quadro 12 – Capacitação..........................................................................................................51
Quadro 13 – Remuneração........................................................................................................52
Quadro 14 – Atividade fora da Paróquia..................................................................................53
Quadro 15 – Indicador Cognitivo Conhecimentos...................................................................55
Quadro 16 – Indicador Comportamental Habilidades..............................................................58
Quadro 17 – Jesus apresentado como modelo de Liderança....................................................59
Quadro 18 – Indicador Comportamental Atitudes....................................................................61
Quadro 19 – Síntese..................................................................................................................63
Lista de Figuras
Figura 1 – Elementos Constitutivos de Competência...............................................................23
Figura 2 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para organização...............25
Figura 3 – Processo de Gestão no Terceiro Setor.....................................................................29
Figura 4 – Diocese de Mossoró no Mapa do RN......................................................................33
Figura 5 – Distribuição da diocese em zonais...........................................................................35
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...........................................................................................................11
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO.............................................................................................12
1.2. PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DE PESQUISA......................................................14
1.3. JUSTIFICATIVA..........................................................................................................15
1.4. OBJETIVOS..................................................................................................................16
1.4.1 Objetivo Geral......................................................................................................16
1.4.2 Objetivos Específicos...........................................................................................16
1.5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO.............................................................................17
2. REFERENCAL TEÓRICO.......................................................................................18
2.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.................................................................18
2.2. DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ÀS INDIVIDUAIS........................23
2.3. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES DE TERCEIRO
SETOR..................................................................................................................................... 25
2.4. A IGREJA CATÓLICA – UMA ORGANIZAÇÃO DE TERCEIRO SETOR...........29
2.5. A DIOCESE DE MOSSORÓ RN................................................................................33
2.6. A FORMAÇÃO DOS PADRES..................................................................................36
2.7. AS INCUBÊNCIAS DA NOMEAÇÃO DO PADRE.................................................39
2.8 EXPERIÊNCIAS DOS PADRES COM A GESTÃO DE PESSOAS ALÉM DA
ADMINISTRAÇÃO PAROQUIAL.........................................................................................40
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................44
3.1. TIPO DE PESQUISA...................................................................................................44
3.2. UNIVERSO DE ABRANGÊNCIA E PARTICIPANTES...........................................45
3.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA...............................................................................46
3.4. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS........................................................47
3.5. TRATAMENTOS DOS DADOS................................................................................47
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.............................................................49
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA.....................................49
4.1.1 Por idade...............................................................................................................49
4.1.2 Formação Acadêmica...........................................................................................50
4.1.3 Capacitação..........................................................................................................51
4.1.4 Remuneração........................................................................................................52
4.1.5 Atividades Fora da Paróquia................................................................................53
4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS..........................54
4.2.1 Indicador Cognitivo – Conhecimentos.................................................................54
4.2.2 Indicador Comportamental – Habilidades............................................................58
4.2.3 Indicador Comportamental – Atitudes.................................................................61
4.2.4 Síntese Dos Indicadores Por Ordem De Relevância............................................63
4.3 ANÁLISE DAS QUESTÕES ABERTAS..........................................................................65
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................73
REFERÊNCIAS......................................................................................................................76
11
1 INTRODUÇÃO
No ambiente dinâmico e instável em que estão as organizações, a competitividade é a
palavra da vez. Para ganhar espaço e se manter nesse ambiente as empresas precisam
apresentar o diferencial da competividade, ou seja, a competência. As empresas de modo
geral começam a entender o importante valor do trabalhador para que suas metas e seus
objetivos sejam alcançados. Autores como Dutra (2009) e Stadler (2014), reforçam a
necessidade de a gestão de pessoas focar no tema do dinamismo que gera mudanças e,
consequentemente, conhecimento e competitividade. Barreto (2017) chama atenção para as
necessidades impostas pelo mercado, de que as competências individuais sejam mais e mais
desenvolvidas para assim dar mais retorno às organizações sejam, privadas ou públicas, e esse
retorno se evidencie em produtividade e competência.
Não somente as organizações públicas, sejam de Primeiro ou Segundo Setor, precisam
despertar para a dinamicidade do mercado competitivo. As Organizações Religiosas, pessoas
jurídicas, pertencentes ao Terceiro Setor, de modo geral, não estão fora desse contexto em
que, mesmo não sendo o „lucro‟ o seu objetivo, elas precisam primar pela qualidade e pela
competência.1 A Igreja Católica se reconhece nesse cenário e busca constantemente
corresponder às exigências do „mercado‟ sendo modelo de transparência, organização e
credibilidade.
No momento em que se vive, de incertezas e instabilidade, bem como de mercados
cada vez mais exigentes, buscar a vantagem competitiva torna-se a melhor das estratégias de
qualquer Organização. Como enfatiza Souza (2007), o Brasil é ainda o maior país católico,
porém, os seguidores do catolicismo estão sendo reduzidos gradativamente, o que já é para a
Igreja um sinal de alerta. O mercado competitivo atinge também o mercado da fé, de modo
que a religião não consegue mais sobreviver pensando apenas aos moldes antigos, por vezes,
ultrapassados de oferecer seu produto.
Para que a Gestão de Competência aconteça com eficácia faz-se necessário testar a
competências dos líderes religiosos, dos que estão à frente das Organizações, por isso, este
trabalho traz como objetivo o conhecimento das competências gerenciais dos padres
1 O Código Civil, lei 10.406/02, determina as espécies de pessoa jurídica no Art. 40: As pessoas jurídicas são de
direito público, interno ou externo, e de direito privado. E especificando os tipos, no que respeita a classe
privada. Art. 44. São pessoas jurídicas de direito privado: I - as associações; II - as sociedades; III - as fundações;
IV - os partidos políticos. (Incluído pela lei 10.825, de 22.12.2003) IV - as organizações religiosas; (Incluído
pela lei 10.825, de 22.12.2003); V - os partidos políticos. (Incluído pela lei 10.825, de 22.12.2003).
12
Administradores das Paróquias do município de Mossoró (RN). Só assim, é possível
estabelecer a relação entre suas competências e as competências apresentadas e trabalhadas
por autores consagrados da área, como: LE BOTERF; FLEURY & FLEURY; RUAS,
ZARIFIAN, entre outros.
O tema em estudo não é um tema acabado, está sempre em construção, uma vez que as
Organizações precisam ser sempre mais dinâmicas para corresponder à instabilidade e
dinamicidade do cenário social em que estão inseridas. Assim, a proposta de trabalhar as
competências da Igreja e de seus Administradores, uma Organização das mais antigas, é já
uma maneira de dizer que o tema vai sendo explorado por vários ângulos, pois a
Administração Paroquial é um tema novo nesse contexto das Organizações Competitivas.
Como enfatiza Lima (2010), não existe uma receita pronta, ainda falta muito para se
compreender que cada Organização, de qualquer esfera, deve fazer para adotar novas práticas
a influenciar o processo de mudança pelo qual passam as Organizações. E Igreja Católica,
embora uma instituição bimilenar, não se isenta de correr para acompanhar esse processo em
que está inserida.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Ambientes organizacionais são fontes constantes de estudos e investimentos em busca
de crescimento, pois o mundo dos negócios tornou-se cada vez mais competitivo. As
mudanças repentinas no cotidiano das organizações e das pessoas exigem novas perspectivas
para consolidar um modelo de competência que acaba implicando o resultado final das
práticas organizacionais e de trabalho (OLIVEIRA; LIMA, 2013). Os profissionais de todas
as áreas têm sido foco das principais investigações em torno de diversos temas, buscando
trazer melhor clareza e estímulo em prol de conhecimento e crescimento pessoal para aplicar
às Organizações.
O constante estudo sobre Competências Gerenciais recebe grande destaque nesse
contexto organizacional. O sucesso no mercado de trabalho cada vez mais depende da
aprendizagem, embora, como argumenta Argyris (1991), a maior parte dos indivíduos não
sabe como aprender, tornando-se, assim, um dilema nas Organizações nos dias atuais.
Mesmo diante de muitos debates, o termo competências não pode ser considerado um
tema explorado em sua totalidade, pois diante do cenário competitivo da contemporaneidade
assuntos como esses podem fazer a diferença nas organizações que buscam compreender e
adaptar-se ao ambiente em que estão inseridas.
13
Empresas de pequeno, médio e grande porte se encontram em um cenário incerto,
cheio de mudanças políticas, sociais, tecnológicas e ambientais. Com isso, percebeu-se que
mesmo sendo parte desse ambiente, as Organizações Religiosas têm mostrado um constante
crescimento em termos de estrutura administrativa e de gestão, se tornando também objeto de
estudos sobre suas competências diante do mercado da competição, bem como as
competências dos seus gestores para atingir os fins da Organização.
Para as Organizações Religiosas, que num tempo não muito distante, cumprir sua
missão, resumia-se tão somente na prática da caridade e da espiritualidade, agora leva em
consideração toda caracterização adquirida ao longo do tempo, percebendo-se a necessidade
de os líderes religiosos não se deixarem levar somente pelo misticismo e a magia, mas serem
capazes e competentes de cumprir a missão da Igreja (VASCONCELOS; BRAGA, 2010).
Administrar recursos quase sempre exige uma contrapartida para quem os investiu.
No caso das Organizações Religiosas essa contrapartida é em sua maioria cobrada pelos fieis,
seja de forma clara ou não, sempre há questionamentos sobre a utilização dos recursos a ela
destinados ou sobre quem os administra.
Existe ainda uma grande contraposição entre gestão e religiosidade. Considerando-se
que estas instituições têm crescido em termos de estrutura e recursos, surge a necessidade de
conhecer como as competências profissionais estão presentes ou como elas colaboraram com
essa evolução. De certo é que a administração de uma Paróquia segue o mesmo esquema de
qualquer outro tipo de administração de empresa (PEREIRA, 2012).
Com a evolução no formato das Organizações Religiosas, onde costumeiramente ao
longo do tempo a atuação era tão somente espiritual e caritativa, agora surge em um novo
cenário onde aparecem os encargos trabalhistas com funcionários de carteiras assinadas,
manutenção de estruturas, contratação de empresas terceirizadas e até mesmo crescimento e
inovação em busca de fieis.
Em meio a todo esse processo está a figura dos que administram a Paróquia, os
chamados Administradores Paroquiais, os padres, que não só têm a função de realizar os ritos
religiosos, mas também acabam em um ambiente que exige diversas competências, inclusive
gerenciais, pelo fato de existir outras responsabilidades que não apenas as associadas à
espiritualidade. Eis o grande desafio das Dioceses e Paróquias nos dias de hoje: formar padres
para administrar os bens eternos e os bens materiais, ambos com sentidos diferentes, porém,
com a mesma finalidade, tornar a Organização cada vez mais confiada e cumpridora do seu
papel na sociedade.
14
1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DE PESQUISA
As organizações do primeiro, segundo ou terceiro setor vivem um processo de busca
incessante pela sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo. Para garantir a
manutenção nesse cenário competitivo é imprescindível a competência. Diante desse tempo
de crises e incertezas, se faz necessário, para o sucesso, o saber gerir o fluxo contínuo de
informações que vão surgindo a cada momento, bem como gerenciar os complexos
movimentos de mudanças frente aos novos desafios (LIMA, 2010).
As organizações do Terceiro Setor, conhecidas como Organizações Não
Governamentais (ONG‟s), não estão fora desses desafios quando, mesmo não sendo o „lucro‟
o seu objetivo, elas precisam ser bem gerenciadas para que as metas possam ser alcançadas.
Segundo Drucker (1997), há pelo menos cinco décadas, a palavra “gerência” não era bem
vista nas Organizações sem Fins Lucrativos, pois estava associada a negócios e elas não se
identificavam como empresas, geradoras de „lucros‟. É exatamente essa a necessidade: saber
que necessitam ser gerenciadas por não terem um lucro convencional, precisando aprender a
utilizar a gerência como ferramenta para que não se tornem dominadas por ela.
No cenário das Organizações do Terceiro Setor está uma Instituição muito antiga que
merece um olhar especial do ponto de vista da administração, a Igreja Católica Apostólica
Romana, dispondo de uma estrutura administrativa que está presente em todo o mundo,
conforme exprime o significado da palavra „católica‟ (MENDONÇA, 2012). Com sede em
Roma, o modelo de administração da Igreja Católica é praticamente universal, embora, caiba
à Conferência Episcopal de cada país, fazer as adaptações precisas às suas necessidades
particulares levando sempre em conta o bem comum dos fiéis e a transparência na
administração dos bens materiais.
Embora a Igreja Católica tenha uma estrutura forte e até bem organizada do ponto de
vista administrativo, há uma lacuna na formação dos seus administradores que, na Igreja
Particular (Diocese) é o bispo, e nas Paróquias é o padre, pelo bispo nomeado. Para o
pesquisador, o fato de ser padre e exercer o seu ministério pastoral na Diocese pesquisada, o
problema de pesquisa surge de uma inquietação particular: segundo as teorias da
administração, no tocante às competências gerenciais, quais as Competências Gerenciais de
padres administradores Paroquiais, a partir da percepção dos próprios administradores nas
paróquias onde atuam?
15
1.3 JUSTIFICATIVA
As Organizações do Terceiro Setor, de modo geral, se veem cada vez mais inseridas
nesse cenário de competitividade e, para cumprir sua missão precisam avançar também do
ponto de vista administrativo. Como organizações precisam realizar mudanças internas,
preferencialmente em sua cultura, que, na maioria das vezes se apresenta conservadora e
tradicional, bem como na compreensão e nas formas de gestão (CABRAL, 2007).
A sistematização é necessária para o reconhecimento de que a mudança é uma
oportunidade e não lhe causa ameaça, entendendo a necessidade de inovações tanto quanto às
empresas e governos (PANCERI, 2001). Com esse pensamento ainda corrobora Fernandes
(2004), quando afirma que uma empresa será inovadora e terá competências de inovação se
dispuser de pessoas inovadoras, e as pessoas serão inovadoras se o sistema de gestão as
incentivar. A inovação passará necessariamente pela boa gestão de pessoas.
Nesse conjunto das Organizações do Terceiro Setor que buscam por aperfeiçoamento
e permanência no cenário competitivo está a Igreja Católica que, mesmo sendo sua missão
primária a salvação das almas, ela lida com recursos e bens que precisam ser bem
administrados. A gestão de uma Paróquia não está limitada apenas à gestão financeira e
patrimonial, ela possui outras características como qualquer outra gestão, a exemplo da gestão
de pessoas (DELAMEA, 2005; MURAD, 2008; PEREIRA, 2014).
A gestão paroquial por ser, por natureza, complexa em envolver várias áreas, acaba se
tornando também muito mais exigente com a competência dos seus gestores. Segundo Pereira
(2012), essa complexidade aumenta e se torna muito mais visível quando se trata de gerir
pessoas. O recurso mais difícil de ser gerido em uma paróquia é o pessoal, por que a paróquia,
por mais organizada que seja não é vista e nem entendida pelas pessoas comuns, fieis leigos,
como uma empresa que precisa cumprir suas obrigações trabalhistas, caritativas e
humanitárias.
Se para os fieis comuns há a dificuldade de entender a Igreja como empresa, não é
diferente para os padres que, aos poucos, é que vão se dando conta desse desafio, pois são
ensinados a administrar os bens sagrados como administrar os sacramentos, cuidar dos
enfermos, da organização pastoral, e não os bens patrimoniais, embora seja uma realidade
com a qual todos têm que lidar, como consta na nomeação do padre ao ser designado para
administrar uma paróquia.
A presente pesquisa descreverá as competências gerencias dos Administradores
Paroquiais, se colocando como aliada nesse processo de novas descobertas, tomando
16
conhecimento de que a gestão de competência não consiste em impor um modelo de
competência específica à organização com base em mudanças da estrutura, mas possibilitando
administradores e funcionários a perspectiva de mudança (BRITO, 2005).
O trabalho traz relevantes contribuições para a Academia quando pretende discutir e
aprofundar as competências essenciais dos gestores de organizações de Terceiro Setor, de
modo particular, da Igreja Católica; para a própria Igreja, que cada vez mais vai se
enquadrando no cenário das organizações empresariais; para a sociedade que, ainda sente a
dificuldade de reconhecer a Igreja como uma empresa e para o pesquisador que, pela força do
ofício, está gestor de uma das mais movimentadas paróquias da cidade de Mossoró (RN). A
relevância do tema está ainda no fato de se perceber a necessidade constante do
aprofundamento das competências essenciais dos profissionais, como afirma Bernardes
(2008), tendo em vista sua contribuição para a gestão que está cada vez mais focada no
desenvolvimento de pessoas.
O estudo apresenta-se como novo e necessário para o cenário das Organizações
Religiosas, pois, como descreve Panceri (2001), muito se tem falado sobre competências
gerencias nas empresas públicas e privadas, deixando uma lacuna nas Organizações do
Terceiro Setor. Torna-se oportuno e viabilizará maior conhecimento da Igreja, de sua
administração e das competências essências dos seus administradores. Contribuirá com a
construção de referencial específico de gestão eclesial, evitando assim, o amadorismo
existente quanto aos modelos de administração empresarial.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral
Descrever as competências gerenciais dos padres Administradores Paroquiais da
cidade de Mossoró (RN), nas paróquias em que atuam.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Caracterizar os padres Administradores Paroquiais do município de Mossoró (RN);
2. Identificar quais atributos cognitivos (conhecimentos – saber) são necessários aos
Administradores Paroquiais;
17
3. Identificar os atributos comportamentais (habilidades e atitudes – saber fazer e
querer fazer) são essenciais aos Administradores Paroquiais;
4. Identificar como ocorre o processo de aprendizagem para o exercício da função de
Administrador Paroquial.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Para facilitar a leitura e compreensão, a dissertação está organizada em cinco
capítulos. No primeiro, a parte introdutória, onde o tema, Competências Gerenciais de padres
Administradores Paroquiais, é contextualizado, problematizado e justificado mostrando,
assim, sua relevância para os estudos acadêmicos e organizacionais na área das competências
gerenciais, bem como para a própria Diocese de Mossoró e para a sociedade. O segundo
apresenta o referencial teórico onde são aprofundados os estudos mais recentes na área
tomando como base três subtemas, como, as competências organizacionais, as organizações
de Terceiro Setor, e a estrutura administrativa da Igreja Católica, objeto de análise dessa
pesquisa. O terceiro apresenta o percurso metodológico que indica o caminho percorrido para
alcançar o objetivo do trabalho. O quarto faz a análise e a discussão dos dados, resultados da
pesquisa. E o quinto capítulo faz as considerações finais, apresentando as impressões, os
desafios/limitações da pesquisa, bem como sugerindo a continuidade do estudo na área.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Com o propósito de conhecer o que há de mais recente acerca do tema em estudo, o
referencial teórico é apresentado como o suporte em que se apoia a fundamentação e a
necessidade da pesquisa, pois apresenta o diálogo entre os autores mais conceituados no
estudo das competências gerenciais, dando assim, a credibilidade necessária à justificativa do
tema. Ocupando a segunda parte do trabalho será apresentado como um caminho que leva ao
entendimento de onde se quer chegar, a partir dos objetivos propostos.
Três tópicos serão abordados: primeiro, as Competências Organizacionais, que
descreve a origem dos estudos em torno das competências gerenciais, os autores mais citados,
bem como a ênfase que cada um defende; o segundo apresenta o Terceiro Setor e a
necessidade de ser entendido e estudado dentro do cenário das organizações empresariais; e o
terceiro apresenta a Igreja Católica, diocese de Mossoró, sua estrutura administrativa e sua
forma de gestão.
2.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Ao iniciar a abordagem sobre o tema proposto, cabe uma distinção do uso do termo
“gestão de competências” e “gestão por competências”. Para Brandão e Guimarães (2001), há
uma distinção que deve ser levada em consideração, pois ela dará o norte aos aspectos mais
relevantes desse estudo. Segundo os autores, a „Gestão de Competências‟ está relacionada à
forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, avalia e acompanha as
competências para o sucesso do negócio; já a „gestão por competências‟ sugere à organização
uma divisão do trabalho em equipes conforme a competência de cada uma.
É comum entre autores que escrevem sobre competências, remeter ao contexto em que
a expressão surgiu, o contexto jurídico. Os juristas certificavam a um indivíduo ou uma corte
ser ou não competente para realizar certo ato. A expressão ganha reconhecimento social que
sinalizava a capacidade de uma pessoa se pronunciar a respeito do assunto em pauta.
Posteriormente, esse conceito passou a ser utilizado de forma mais ampla, qualificando o
indivíduo a realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997, apud BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001).
Saindo do ambiente jurídico, a expressão vai entrando aos poucos no ambiente
organizacional. Ainda no século passado, Taylor (1970) já alertava para uma necessidade que
seria urgente de as organizações contarem com homens „eficientes‟, uma vez que a procura
19
por pessoas competentes estava acima da oferta. Assim, Brandão e Guimarães (2001)
reforçam com base nesse princípio Taylorista de seleção e treinamento do trabalhador que as
empresas procuraram aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o
exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao
trabalho e às especificações de cargo.
No contexto das Organizações quem abre o debate sobre competência é McClelland
(1973), quando publicou o artigo “Testing for competence rather than intelligence” (testando
a competência e não a inteligência). A partir dos estudos do referido autor sobre competências
vão surgindo outros pensamentos que hoje pode-se visualizar e interpretar competências de
várias maneiras.
Para Dutra (2004), é possível distinguir duas correntes teóricas no estudo das
competências: a primeira corrente representada por autores norte-americanos
(MCCLELLAND, 1973; BOYATTZIS, 1982), que entendem a competência como um
conjunto de qualificações ou características subjacentes à pessoa como os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes; a segunda corrente é representada pelos autores franceses (LE
BOTERF, 1999; ZARAFIAN, 1999), que associam a competência não a atributos ou
qualificações da pessoa, mas às realizações em um dado contexto, ou seja, aquilo que a pessoa
produz no seu trabalho.
A esse respeito Dutra (2010), afirma que a Gestão de Pessoas quanto ao
desenvolvimento de competência, passa por grandes transformações, e que vem sendo
motivadas por aquilo que ele chama de „contrato psicológico‟ entre as pessoas e a
organização. Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes são somados à entrega de cada
pessoa à instituição agregando o valor de que é necessário para o crescimento e
desenvolvimento da organização no contexto da competitividade.
Grandes autores são referência no estudo das competências. Cada conceito ou
definição está inserido no contexto de sua época, apresentando-se acompanhado da ênfase e
do direcionamento que cada autor deseja para aquele momento, mas que continuam aplicáveis
ao contexto das organizações nos dias atuais, conforme os quadros que seguem, organizados
por décadas.
Quadro 1 – Conceitos de competência nas décadas de 70 e 80.
AUTOR CONCEITO ÊNFASE
McClelland
(1973)
“Característica subjacente a uma pessoa que
é casualmente relacionada com desempenho
superior na realização de uma tarefa ou de
uma determinada situação”.
Ação e resultados.
20
Boyatizis
(1982, p. 23)
“Competências são aspectos verdadeiros
Ligados à natureza humana. São
comportamentos observáveis que
determinam, em grande parte, o retorno da
organização”.
Formação, comportamentos,
resultados.
Fonte: Rosário (2012), adaptado de Bitencourt (2001).
Conforme Fleury & Fleury (2000), os estudos de Mc Clelland (1973) e de Boyatizis
(1983) marcaram e enriqueceram a literatura americana com o início dos estudos a respeito do
tema competências. A partir destes autores, o aprofundamento do tema „competências
gerenciais‟ ganha impulso e se desenvolve dando maior aporte teórico aos estudos
acadêmicos e apontando descobertas até os dias atuais, como se vê nos quadros a seguir.
Quadro 2 – Conceitos de competência na década de 90.
AUTOR CONCEITO ÊNFASE
Boog
(1991, p.16)
“Competência é a qualidade de quem é
capaz de apreciar e resolver certo assunto,
fazer determinada coisa; significa
capacidade, habilidade, aptidão e
idoneidade”.
Aptidão, valores, formação.
Spencer e Spencer
(1993, p. 9)
“A competência refere-se às características
intrínsecas ao indivíduo que influencia e
serve de referencial para seu desempenho no
ambiente de trabalho”.
Formação e resultado.
Sparrow e Bognanno
(1994, p. 3)
“Competências representam atitudes
identificadas como relevantes para a
obtenção de alto desempenho em um
trabalho específico, ao longo de uma carreira
profissional, ou no contexto de uma
estratégia corporativa”.
Estratégias, ação e resultado.
Moscovicci
(1994, p. 26)
“O desenvolvimento de competências
compreende os aspectos intelectuais inatos
e adquiridos, conhecimentos, capacidades,
experiência, maturidade. Uma pessoa
competente executa ações adequadas e
hábeis em seus afazeres, em sua área de
atividade”.
Aptidão e ação.
Parry
(1996, p.48)
“Um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionados, que
afeta parte considerável da atividade de
alguém, que se relaciona com o
desempenho, que pode ser medido segundo
padrões preestabelecidos, e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento”.
Resultado, formação.
Sandberg
(1996, p. 411)
“A noção de competência é construída a
partir do significado do trabalho. Portanto,
não implica exclusivamente na aquisição de
atributos”.
Formação e interação.
Bruce
(1996, p. 6)
“Competência é o resultado final da
aprendizagem”.
Aprendizagem individual e
Autodesenvolvimento.
Boterf
(1997, p. 267)
“Competência é assumir responsabilidades
frente às situações de trabalho complexas,
buscando lidar com eventos inéditos,
Mobilização e ação.
21
surpreendentes, de natureza singular”.
Magalhães et al (1997,
p.14)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e
experiências que credenciam um
profissional a exercer determinada função”.
Aptidão e formação.
Levy-Leboyer (1997,
p.13)
“Competências são repertórios de
comportamentos que algumas pessoas
dominam melhor que outras, o que as fazem
mais eficazes em uma determinada
situação”.
Comportamento e resultados.
Perrenoud
(1998, p.1)
“A noção de competência refere-se às
práticas do quotidiano que se mobilizam
através do saber baseado no senso comum e
do saber a partir de experiências”.
Formação e ação.
Durand
(1998, p.3)
“Conjuntos de conhecimentos, habilidades e
atitudes interdependentes e necessárias à
consecução de determinado propósito”
Formação e resultado.
Hase et al
(1998, p. 9)
“Competência descreve as habilidades
observáveis, conhecimentos e atitudes das
pessoas ou das organizações no desempenho
de suas funções [...] A competência é
observável e pode ser mensurada por meio
de padrões.
Ação e resultado.
Dutra et al
(1998, p. 3)
“Capacidade de a pessoa gerar resultados
dentro dos objetivos estratégicos e
organizacionais da empresa, se traduzindo
pelo mapeamento do resultado esperado
(output) e do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários para o seu
atingimento (input)”.
Ação, resultado, formação.
Prahalad e Hamel
(1998, p.298)
“As competências essenciais são o
aprendizado coletivo na organização,
especialmente como coordenar as diversas
habilidades de produção e integrar as
múltiplas correntes de tecnologia”.
Aptidão e resultados.
Ruas
(1999, p.10)
“É a capacidade de mobilizar, integrar e
colocar em ação conhecimentos, habilidades
e formas de atuar (recursos de
competências) a fim de atingir/superar
desempenhos configurados na missão da
empresa e da área”.
Ação e resultados.
Fleury e Fleury (2000,
p. 21)
“Competência: um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo”.
Ação e resultados.
Hipólito
(2000, p. 7)
“O conceito de competência sintetiza a
mobilização, integração e transferência de
conhecimentos e capacidades em estoque,
deve adicionar valor ao negócio, estimular
um contínuo questionamento do trabalho e a
aquisição de responsabilidades por parte dos
profissionais e agregar valor em duas
dimensões: valor econômico para a
organização e valor social para o indivíduo”.
Formação, resultados, perspectiva,
dinâmica
Davis
(2000, p. 1 e 15)
“As competências descrevem, de forma
holística, a aplicação de habilidades,
conhecimentos, habilidades de comunicação
no ambiente de trabalho [...]. São essenciais
para uma participação mais efetiva e para
incrementar padrões competitivos.
Ação e resultados.
22
“Focaliza-se na capacitação e aplicação de
conhecimentos e habilidades de forma
integrada no ambiente de trabalho”.
Fonte: Rosário (2012), adaptado de Bitencourt (2001).
A década de 90 foi a década de maior produção sistêmica acerca do tema das
competências. Como mostrou o quadro 2, o campo acadêmico foi enriquecido pelas novas
visões, pesquisas desenvolvidas e contribuições dos novos autores que foram sendo
introduzidos aos precursores do estudo, evidenciando, com isso, que se trata de um conceito
ainda em construção, como enfatiza Bezerra (2010).
O quadro 3, a seguir, que compreende os 10 primeiros anos do novo milênio, mostra já
uma diminuição no número de pesquisadores que deram continuidade ao aprofundamento do
tema da competência, porém, isso não diminui a qualidade das pesquisas anteriores, e que
mantem a mesma linha conceitual e de ênfase.
Quadro 3 – Conceitos de Competência na primeira década dos anos 2000.
AUTOR CONCEITO ÊNFASE
Zarifian
(2001, p. 66)
“A competência profissional é uma
combinação de conhecimentos, de saber-
fazer, de experiências e comportamentos que
se exerce em um contexto preciso. Ela é
constatada quando de sua utilização em
situação profissional a partir da qual é
passível de avaliação. Compete então à
empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e
fazê-la evoluir”.
Aptidão, ação, resultado.
Becker et al (2001,
p. 156)
“Competências referem-se a conhecimentos
individuais, habilidades ou características de
personalidade que influenciam diretamente
o desempenho das pessoas”.
Formação e desempenho.
Santos
(2001, p. 27)
“Competência não é apenas conhecimento e
habilidades para realização do trabalho
(saber- fazer), mas também atitudes, valores
e características pessoais vinculados ao bom
desempenho no trabalho (querer-fazer)”.
Formação, ação, resultado.
Fonte: Rosário (2012), adaptado de Bitencourt (2001).
Com base nas várias definições de competências, bem como nas ênfases apresentadas
por seus autores, o conceito de competência adotado nesse trabalho segue o conjunto de
capacidades humanas: conhecimento, habilidades e atitudes, como exprime a figura 1, a
seguir.
23
Figura 1 - Elementos Constitutivos de Competência.
Fonte: Brandão e Guimarães (2001).
As abordagens, por mais que sejam apresentadas de modo variado, não excluem as
definições anteriores, pois se trata de aprimoramento e atualizações que só somam aos estudos
na área das competências. Como afirma Lima (2010), elas conservam o que é essencial de
crenças e valores que fazem com que haja enfoque em um dos eixos, linha de pensamento,
ocasionando uma visão pontual sobre o que seja aprendizagem nas organizações. A busca da
essência proporcionará o verdadeiro desenvolvimento, fazendo as organizações atingirem o
modelo de gestão de pessoas baseado em competências, vencendo assim o modelo tradicional.
No Brasil, como resultado de pesquisas empíricas, o estudo das competências é
abordado por autores como Bitencout (2001), Brandão e Guimarães (1999, 2001), Dutra
(2004), Ruas, Antonello e Boff (2005) e Fleury e Fleury (2007). Nessa perspectiva, Oliveira e
Lima (2013) sustentam que o estudo das competências está associado à Gestão de Recursos
Humanos e suas Práticas.
2.2 DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ÀS INDIVIDUAIS
As organizações cada vez mais se descobrem competitivas. O ambiente em que estão
instaladas exige que se descubram e redescubram sempre mais à frente do seu tempo. Para
Pucik, Thichy e Barnett (1992), o atual ambiente dos negócios exige três competências
organizacionais essenciais: a primeira é a aprendizagem organizacional, que se traduz na
capacidade da organização está aberta às habilidades tecnológicas e de mercado que se
superam a cada dia; a segunda é o melhoramento contínuo: a empresa melhorar
24
continuamente seus parâmetros de qualidade, custo e entrega de seus produtos e serviços; e a
terceira em a organização criar uma cultura competitiva, que pode ser mensurada a partir do
momento em que ela focaliza a energia de seus empregados para atingir o patamar desejado
no mercado.
Ainda segundo Pucik, Thichy e Barnett (1992), as competências organizacionais são
relevantes para a organização competitiva. Está associada a esse conceito a capacidade de
pro-atividade, a organização estar continuamente à procura de capacidades necessárias a
enfrentar o futuro competitivo, atraindo assim novos clientes e adentrar a segmentos que
ainda não foram explorados. Ainda nesse pensamento de empresa com olhar de futuro,
acrescenta Brito (2005), “uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio de
produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências”.
Sant‟Anna (2002) corrobora com a afirmação de que uma questão-chave para se
trabalhar as competências organizacionais está na capacidade que a organização tem de
identificar as competências individuais que sustentam e especificam a competência
organizacional. Ao abordar o tema das competências dentro das organizações, Luz (2001)
suscita a necessidade de um inventário atualizado que conste do conjunto de competências,
formando assim um banco de dados. Essa organização que favorece o conhecimento de suas
competências internas, reunidas e harmonizadas, está mais apta a atrair e reter pessoas
competentes às suas necessidades.
As competências individuais não se restringem apenas aos conhecimentos, habilidades
e atitudes. Elas podem ser apresentadas em quatro aspectos: o saber agir – está associado ao
ato de resolver problemas; o querer agir – está associado a assumir riscos; o poder agir e o
saber combinar – associados à comunicação do indivíduo (LE BOTERF, 2003). Como na
linguagem de Fleury e Fleury (2001), não se reduz a um conhecimento estocado e testado
pelo individuo. A rede de conhecimentos em que o indivíduo está inserido torna-se relevante
para que a comunicação seja eficiente e gere a competência.
A competência profissional permite o avanço para o conhecimento, as habilidades e as
atitudes dos profissionais na busca de qualidade e produtividade no ambiente de trabalho das
organizações (BONFIM, 2012). Fleury e Fleury (2001) atuaram com maior dedicação na
análise das competências profissionais, onde além de formar conceitos importantes,
apresentam sete variáveis, baseadas na obra de Le Boterf (2003), ambas apresentadas na
figura 2, a seguir.
25
Figura 2 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e para organização.
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p.188).
Conforme Fleury e Fleury (2001), as competências precisam trazer valor econômico
para a organização e valor social para a pessoa. A competência individual é sempre
interpretada como um „saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades‟. Dutra (2009) corrobora com a ideia de que
o aumento das atribuições que se delegam às pessoas está ligado à capacidade de agregar
valor e isto significa que o desenvolvimento profissional está relacionado com a capacidade
de a pessoa agregar valor às organizações, pois quanto maior a complexidade das atividades
realizadas no ambiente de trabalho, maior será o nível de desenvolvimento pessoal.
2.3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES DE TERCEIRO SETOR
As organizações, de modo geral, têm se preocupado cada vez mais com o contexto
socioeconômico em que estão inseridas. Elas estão buscando, além da sobrevivência,
apresentar um diferencial neste ambiente cada vez mais marcado pela competitividade
(LIMA, 2010). Assim, também, acontece com as Organizações do Terceiro Setor.
O Terceiro Setor representa as Instituições Sem Fins Lucrativos, Organizações da
Sociedade Civil (OSC‟s) ou Organizações Não Governamentais (ONG‟s), que fazem parte do
espaço público não-estatal. Congrega as Instituições com fins públicos, porém, é de caráter
privado, não sendo enquadradas no setor estatal (primeiro setor), sendo regidas pelo direito
26
civil sem que seus objetivos sejam os de mercado, por isso, não se enquadram também no
segundo setor (OLIVEIRA, 2005).
As Organizações de Terceiro Setor não apresentam uma precisão conceitual, pois
possuem formas jurídicas e nomenclatura desigual, dependendo de cada região. Apresentam
definições como: setor voluntariado, filantrópico, sem fins lucrativos, ONG, entre outros
(COELHO, 2002). São Organizações que crescem constantemente e, pelo próprio
crescimento, demandam de recursos financeiros para sua manutenção e de seus projetos,
tornando-se competidoras entre si (MACIEL; SALLES, 2013).
O cenário das organizações de Terceiro Setor, embora recente, tem motivado
estudiosos a aprofundar a pesquisa na área e poderá ser um campo fértil para exploração,
como já conta com estudos de autores renomados, como afirma Falconer (1999).
O Terceiro Setor já mereceu a atenção de estudiosos do mainstream da
Administração, como Philip Kotler e mesmo de Peter Drucker, um dos reconhecidos
“pais” da Administração moderna. Michael O‟Neill relata que, em 1977, Columbia University
estabeleceu o primeiro instituto e programa acadêmico em nonprofit management, seguido
por outras ao longo dos anos oitenta e noventa, chegando, em 1997, a 49 programas nos
Estados Unidos, um no Canadá, um na Inglaterra e um na Austrália e 433 disciplinas,
32 oferecidas em mais de 100 universidades (FALCONER, 1999).
A tentativa de definir o Terceiro Setor não traz nenhum prejuízo às suas origens, nem
tão pouco às suas ações, metas e objetivos. Assim, as pesquisas realizadas na área convergem
para a finalidade dessas organizações, que são reconhecidas pelo importante papel na
sociedade nos dias atuais. Guimarães et al. (2010) apresenta um quadro de definições que
caracteriza o Terceiro Setor:
Quadro 4 – Caracterização do Terceiro Setor.
AUTOR (ES) CARACTERIZAÇÃO/DEFINIÇÃO DO TERCEIRO SETOR
SALOMON e
ANHEIER (1992)
As organizações apresentam cinco características básicas: são formais, privadas,
independentes, não devem distribuir lucros e devem comportar certo nível de
participação voluntária.
SNA (1993) Instituições sem fins lucrativos são entidades jurídicas ou sociais criadas com a
finalidade de produzir bens e serviços cujo estatuto não lhes permite ser uma fonte de
rendimentos, lucros ou outros benefícios financeiros para as unidades que
estabelecem, controlam ou financiam. Na prática, as suas atividades produtivas são
obrigadas a gerar superávit ou déficit, mas quaisquer excedentes não podem ser
apropriados por outras unidades institucionais.
FERNANDES (1997) O Terceiro Setor é composto por organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas
pela ênfase na participação voluntária, num âmbito não governamental, dando
continuidade às práticas tradicionais da caridade, da filantropia e do mecenato e
expandindo o seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo, à incorporação do
conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na sociedade civil.
HUDSON (1999) Diferentes das organizações do setor público, não estão sujeitas ao controle público
27
direto e, ao contrário de organizações do setor privado, não distribuem lucros a seus
proprietários; essas organizações têm mais independência para determinar seu próprio
futuro. São criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanças são
necessárias, e desejam, elas mesmas, tomarem providências nesse sentido.
MEREGE E
BARBOSA (2001)
Estas organizações sociais são pessoas jurídicas de direito privado, voltadas para
atividades de relevante valor social, que independem de concessão ou permissão do
poder público, criadas por iniciativa de particulares segundo modelo previsto em lei,
reconhecidas, fiscalizadas e fomentadas pelo Estado
CAMARGO et al
(2001
Pode-se considerar o Terceiro Setor como um “meio-termo” do ambiente político-
econômico, intermediando as relações entre o Estado e o setor privado no que tange
às questões da melhora social, atuando como um agente de transformação social, que
possui “sua missão ímpar de prestar um benefício coletivo, constrói uma consciência
caracterizada pela urgência de reverter indicadores sociais paradoxais à grandeza
econômica e à diversidade imersa de recursos naturais que detêm o Brasil”.
TACHIZAWA (2002 O termo pode ser considerado mais amplo e neutro por conseguir abarcar as
diversidades existentes entre as entidades. Este setor é formado por sociedades civis,
com capacidade de empreender iniciativas, assumir responsabilidades, gerar projetos
e mobilizar recursos necessários ao desenvolvimento do país.
TENÓRIO (2002) Caracterizam-se por serem organizações autônomas, isto é, sem vínculo com o
governo, voltadas para o atendimento das necessidades das organizações de base
popular, complementando a ação do Estado, sem finalidade lucrativa; atuam por meio
da promoção social, visando a contribuir para um processo de desenvolvimento que
supõe transformações estruturais da sociedade, acrescentando que a sua sobrevivência
independe da existência de lucro ou de mecanismos do mercado.
PAES (2006) Conjunto de organismos, organizações ou instituições sem fins lucrativos dotados de
autonomia e administração própria, que apresentam como função e objetivo,
principalmente, atuar como voluntárias junto à sociedade civil visando ao seu
aperfeiçoamento.
Fonte: Guimarães et al. (2010, p. 134).
No Brasil, o Terceiro Setor foi marcado por organizações vindas do espaço religioso,
que se voltaram para ações sociais, tendo a Igreja Católica Apostólica Romana como uma
espécie de precursora (SILVA, 2010). Hospitais, orfanatos, asilos, abrigos, escolas eram
construídos com relativa autonomia de funcionamentos, pois as doações, as heranças eram
entregues por beneméritos e famílias de destaque na sociedade (PANCERI, 2001).
As Organizações do Terceiro Setor são sinônimos de “caridade, ação social etc”,
porém, essas organizações precisam ser administradas, geridas por pessoas capacitadas e
competentes que façam um modelo de gestão eficaz, capaz de ser também um diferencial nos
dias atuais. Como afirma Tenório (2006), essas Organizações muitas vezes estão mais
preocupadas com as ações de solidariedade do que com a administração no sentido clássico
do termo. Daí que os estudos na área avançam na tentativa de fazê-las perceber e adotar, o
quanto antes, um modelo de gestão capaz de corresponder às necessidades e as exigências dos
dias atuais.
A Gestão Social no contexto das Organizações de Terceiro setor, como afirma Silva
(2010), se configura como algo ainda muito novo, porém, de muita urgência e necessidade. Já
dizia Drucker (1997, p. 14), que “há quarenta anos a palavra gerência no contexto das
Organizações sem fins lucrativos ou do Terceiro Setor, era sinônimo de palavrão, pois estava
28
relacionada aos „negócios‟ e as organizações sociais não eram empresas”. Hoje, não se
concebe mais uma Organização que não se adeque às exigências administrativas, mesmo que
seja difícil por parte de seus gestores essa compreensão.
Albuquerque (2006) chama a atenção para a gestão das Organizações de Terceiro
Setor como sendo um ponto crucial. Ponto estratégico para seu bom funcionamento e para o
cumprimento, tanto da missão como dos objetivos. Essas organizações precisam ser bem
geridas do ponto de vista dos recursos humanos, financeiros e materiais, sustentando
parcerias, construindo relações sadias com a sociedade para desenvolverem seus projetos e
seus programas para uma sustentabilidade sólida.
Embora a gestão em si não seja ainda um elemento que chame muita a atenção das
Organizações do Terceiro Setor, é já um assunto pesquisado por grandes estudiosos da área
das pesquisas sociais, como: Drucker (1997); Marcovitch (1997); Salamon (1997, 2008);
Tenório (2000, 2004, 2006); Sapovicis e Sousa (2004); Fischer et. al. (2004); Milani et. al.
(2005); Albuquerque (2006); Cabral (2007); Dowbor (2009).
E Silva (2010, p. 56) reconhecendo a importância que a questão gerencial vem
desenhando no contexto das Organizações do Terceiro Setor, afirma: “concorda-se que não há
nenhuma missão social, cultural ou religiosa que se perpetue sem que se faça a gestão de
processos, valores, recursos humanos, financeiros e materiais”. A busca por uma gestão eficaz
e de qualidade já é uma exigência necessária em todos os setores da sociedade, inclusive nas
Organizações Religiosas que estão no Terceiro Setor.
Ao se falar em uma gestão de competências dentro do contexto das Organizações, os
gestores das Organizações de Terceiros Setor não podem ser simples técnicos vindos do
governo ou do mercado. Há, cada vez mais, a necessidade de profissionais contextualizados
com o ambiente, capacitados para ir adiante das atribuições técnicas que eles trazem, as quais
são importantes, porém, por si só, não respondem às necessidades de um contexto marcado
pela competitividade, como corroboram os autores (TENÓRIO, 2000; ZEPELINI, 2006).
Tendo em vista essa necessidade de a organização está cada vez mais atenta às
exigências de sua época, é que as Organizações de Terceiro Setor também precisam pensar e
repensar as competências coletivas e individuais para que sejam ou atinjam o diferencial
competitivo do mercado em que estão inseridas.
Silva (2010), ao discorrer sobre o processo de Gestão no Terceiro Setor, ilustra a
facilidade de compreensão da organização de seus objetivos, conforme pode ser observado na
figura 3, a seguir.
29
Figura 3 - Processo da gestão no Terceiro Setor.
Fonte: (SILVA, 2010, p. 61).
A figura 3, apresentada, mostra uma imprescindível questão de estratégia para o
cumprimento da missão e dos objetivos das Organizações de Terceiro Setor, a adoção de um
modelo de gestão eficaz que dê suporte ao processo de intervenção na sociedade
estabelecendo parcerias e construindo redes de relacionamentos que garantam a qualidade dos
serviços, a continuidade e sua sustentação (SILVA, 2010).
2.4 A IGREJA CATÓLICA – UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR
As entidades religiosas ou eclesiásticas de modo geral são caracterizadas como
Organizações do Terceiro Setor, classificadas como pessoa jurídica de direito privado (Lei
Federal, 10.825/03). São livres quanto à criação, organização e estrutura interna, não podendo
o poder público negar-lhes reconhecimento e registro que são necessários ao seu
funcionamento, conforme o Código Civil (BRASIL, 2002, artigo 44, § 1º).
Embora livres quanto à criação, organização e estruturação, as entidades religiosas
estão à mercê do julgamento civil, não podendo escapar de sua estrutura jurídica, pois em seu
ordenamento jurídico se assemelham às associações civis (OLIVEIRA; ROMÃO, 2011).
Ao falar das Organizações de Terceiro Setor reconhece-se o imprescindível papel da
Igreja Católica Apostólica Romana. Não é justo afirmar que foi ela quem criou o Terceiro
Setor, porém, suas ações caritativas e obras de misericórdia, como a criação de hospitais,
escolas, abrigos, asilos etc, com certeza, deram o norte para que a sociedade entendesse ser
possível uma ação social de qualidade tendo como base uma força outra que não a estatal ou
30
empresarial, originando daí um setor que não visasse o lucro mercadológico, mas o resgate da
dignidade da vida das pessoas.
Nogueira (2008) ao descrever sobre a gestão administrativa das Paróquias assemelha o
dia a dia de uma Paróquia ao das empresas comuns, pois carregam as mesmas necessidades de
administrar os recursos humanos, materiais, financeiros etc. A diferença é que as empresas
administram com a finalidade de obter „lucro‟, enquanto que, a finalidade das Paróquias não é
o „lucro‟, mas, necessitam de bem administrar os recursos para melhor alcançar seus
objetivos.
O cristianismo continua sendo a maior religião do mundo. Seu mestre, Jesus Cristo,
embora não tivesse a pretensão de fundar uma Igreja específica, foi agregando adeptos que,
posteriormente, sentiram a necessidade de viver a fé e os seus ensinamentos em comunidades,
o que se chamou desde então de Igreja. Quando se fala em Igreja hoje não mais vem à mente
somente a ideia do templo e a doutrina, mas, também, a uma organização bimilenar que cada
vez mais precisa estar atenta às exigências do governo no cumprimento de seus deveres como
pessoa jurídica (DELAMEA, 2001).
A partir do momento em que a Igreja (comunidade religiosa) regista sua denominação
e é inscrita no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), ela passa a ter atributos de uma
empresa e, para isso, precisa de líderes para administrar os bens terrenos, templos,
funcionários, patrimônio, dízimos e coleta, o que dá a sustentação e a manutenção ao espaço
físico, além de ter que lidar com toda a burocracia que envolve a Organização, bem como,
administrar os bens eternos, que são os bens sagrados como: os sacramentos, a disciplina, a
doutrina e a fé.
“Igreja é povo que se organiza, gente oprimida buscando a libertação, em Jesus
Cristo, a ressurreição” (CEBs, 2018)! Esse trecho de uma canção antiga da Igreja Católica
expressa sua finalidade: ser uma força libertadora na vida dos seus adeptos. A Igreja Católica
é a instituição cristã mais antiga. Há quem defenda ter sido criada pelo próprio Jesus num
episódio bíblico em que Jesus reconhece a maturidade e a capacidade de liderança de Pedro,
um de seus discípulos, e lhe confia poderes para conduzir o grupo (Mt 16, 18).
A diversidade dos grupos religiosos no país é algo crescente como mostram os
resultados do Censo 2010. Revela-se ainda a pluralidade nas áreas urbanas e mais populosas
do país (KONINGS; MORI, 2012). Segundo Neri (2011), uma pesquisa realizada pela
Fundação Getúlio Vargas (FVG) mostra uma queda do percentual dos Católicos Romanos.
Porém, no mesmo cenário, enxerga-se uma evolução em termos de estruturas e formas de
administrar.
31
A Igreja Católica está sediada em Roma, precisamente no Estado do Vaticano, de onde
emanam todas as orientações para a Igreja Católica no mundo inteiro. O chefe visível da
Igreja, ponto de unidade, é o Papa. Na história da Igreja o papa atual, o argentino, Jorge Mario
Bergoglio que, sendo eleito Papa no ano de 2013, e escolheu ser chamado pelo nome de
Francisco, é o 266º papa da história do catolicismo.
Em cada país existe uma Conferência Episcopal que, segundo o Código de Direito
Canônico - CDC (cân. 447), é um Organismo permanente que reúne os bispos de uma
determinada nação que exercem funções pastorais e administrativas em favor dos fies de seu
território. A Conferência visa promover o maior bem da Igreja que é proporcionar aos homens
e mulheres, a íntegra participação no contexto eclesial e a salvação das almas, de acordo com
o direito. No Brasil, esse papel é da Conferência Nacional dos Bispos do Brasil – CNBB, que
foi criada no dia 14 de outubro de 1952, com sede na Arquidiocese do Rio de Janeiro
(COSTA, 2014).
Cada país está organizado em Dioceses que conforme o CDC (cân. 369): é “porção do
povo de Deus confiada a um bispo”. Em cada Diocese existe um departamento chamado
„Cúria Diocesana‟ onde é reunido o conjunto de organismos diocesanos, os quais o bispo
governa pastoralmente. A Diocese é ainda chamada de Igreja Particular, e tem um bispo,
nomeado pelo papa, que responde pastoral e administrativamente por ela. No Brasil
atualmente conta-se com 275 circunscrições eclesiásticas entre, arquidioceses, dioceses, e
prelazias.
As Dioceses são compostas por Paróquias, que o Código de Direito Canônico define
como determinada comunidade de fieis, constituída estavelmente na Igreja Particular, Diocese
(cân. 515 § 1). O cuidado pastoral e administrativo da Paróquia é de responsabilidade do
Pároco ou do Administrador Paroquial e dos padres auxiliares que trabalham junto às
comunidades sob a orientação do bispo diocesano2.
Embora haja a distinção de pároco, Administrador Paroquial e vigário auxiliar, isso
vale apenas do ponto de vista administrativo, pois pela Sagrada Ordem, o CDC diz que todos
os padres, recebem o múnus de ensinar, santificar e governar (cân. 519), qualquer um
podendo ser nomeado pelo bispo para designar a função de administrar canonicamente a
2 Pároco, Administrador Paroquial ou Vigário Auxiliar são títulos dados pelo bispo na nomeação. Pequenas
distinções: o Pároco responde pela paróquia em todos os sentidos, pastoral e administrativo, é o cooperador
direto do bispo. O Administrador Paroquial tanto pode responder pastoral e administrativamente como apenas
administrativamente, quando a diocese conta com grande número de padres. Na diocese de Mossoró, como o numero de padres é insuficiente para a população, o administrador responde pelas duas funções. O Vigário
Auxiliar, como o nome já diz, auxilia o pároco ou o administrador paroquial nas funções pastorais
(sacramentais), não se envolve em questões administrativas.
32
Paróquia para a qual ele designar. Porém, mesmo recebendo o múnus de administrar a Igreja,
esse governo jamais deve ser centralizador, possessivo e autoritário (PEREIRA, 2014). Daí a
importância de a Igreja poder contar com pessoas de todas as áreas, fazendo aquilo que
compete a cada uma para o bom andamento do conjunto que é a porção do povo de Deus
confiada aos homens.
Delamea (2006) apresenta no quadro, a seguir, os elementos constitutivos da
“Organização da Igreja Católica”. Elementos que não alicerçam apenas a dimensão
organizacional, administrativa e técnica, mas também, os elementos essenciais que asseguram
a unidade e interesse do patrimônio humano eclesiástico como funcionamento integrado das
entidades e do seu sistema patrimonial. O quadro a seguir apresenta o sistema organizacional
e administrativo da Igreja Católica com os principais componentes de base para o
funcionamento operacional da organização.
Quadro 5 - Sistema formal da Organização Católica.
IGREJA
(cân. 113) Papa
(cân. 331-333)
Centro de unidade & Suprema Autoridade Coordenadora:
Do Sistema da Organização Católico e de seu Governo;
Do exercício qualificado, dos múnus eclesiásticos;
Da doutrina, da disciplina e do sistema jurídico/judicial;
Entre outros aspectos.
DIOCESE
(cân. 368/369)
374§1
Comunidade
Bispo
(cân. 376-381)
Centro de Unidade & Autoridade coordenadora superior:
Do sistema diocesano de organização e de seu governo;
Do exercício qualificado dos múnus eclesiásticos nesta
unidade organizacional/administrativa;
Da doutrina e disciplina no seu nível jurisdicional;
Entre outros aspectos.
PARÓQUIA
(cân. 515)
Pároco
(cân. 519)
Centro de unidade & Autoridade Coordenadora:
Do sistema de Organização paroquial e de seu governo;
Do exercício dos ministérios eclesiástico/paroquial;
Da doutrina e da disciplina nessa unidade organizacional;
Entre outros aspectos.
CAPELA
Comunidade
Diácono
(cân. 236)
A figura do diácono permanente é recente, mas, segundo o
atual CDC e a evolução histórica da Organização da Igreja, indica o
caminho da divisão funcional ligada a uma unidade organizacional
jurisdicional de linha como uma extensão da paróquia.
Fonte: DELAMEA (2006, p. 19).
A pretensão da Igreja é responder, em todos os tempos, a sua vocação de ser
comunicadora do evangelho de Jesus Cristo. Para isso, ela precisa dessa organização
estrutural e administrativa para atender às exigências pastorais de cada época e cumprir com
sua missão, tendo em vista fins específicos como fazer acontecer o Reino de Deus no mundo.
33
2.5 A DIOCESE DE MOSSORÓ (RN)
A Diocese de Mossoró, no Rio Grande do Norte, canonicamente chamada de Diocese
de Santa Luzia de Mossoró, está situada na zona oeste do Rio Grande do Norte e foi criada
pelo Papa Pio XI, no dia 28 de julho de 1934, e instalada canonicamente dia 18 de novembro
de 1934. Está hoje sob o governo do seu sexto bispo diocesano, o italiano Dom Mariano
Manzana, que assumiu seu governo pastoral desde o ano de 2004.
É uma Diocese grande. Conforme a última estimativa do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) está localizada na zona Oeste do Rio Grande do Norte, com
extensão de 18.832 quilômetros quadrados, com população total de 821.139 habitantes,
distribuídos em 56 municípios. O recorte em destaque no mapa do RN mostra a extensão
territorial da diocese e a posição que ocupa no estado.
Figura 4 - Diocese de Mossoró no mapa do RN
Fonte: GOOGLE IMAGENS (2017).
O modelo de administração da Igreja Católica é praticamente universal, embora caiba
a cada Conferência Episcopal fazer as adaptações necessárias. No Brasil a CNBB publicou
em 2010, um Manual de Procedimentos Administrativos que, conforme a apresentação feita
por dom Dimas Barbosa, Secretário geral da CNBB na época, tem o objetivo de ser um
instrumento de trabalho facilitador no complexo processo da administração dos bens e
serviços da Igreja (CNBB, 2010).
No Estado do Rio Grande do Norte, as três dioceses (Natal, Mossoró e Caicó), cujo
conjunto das três chama-se „província eclesiástica‟, seguem religiosamente uma
administração transparente e comum. Está em fase de construção um documento entre elas de
uma administração co-irmã, ou seja, pensada e executada seguindo o mesmo modelo
34
apresentado no Diretório Administrativo que, mesmo estando numa fase “ad experimentum” ,
tem ajudado às dioceses nas questões mais pertinentes da administração.
A Diocese, como já foi dito, é organizada em Paróquias para facilitar, tanto a ação
pastoral da Igreja Diocesana, como a sua administração burocrática. A Paróquia, como
Organização, também traduz sua atividade em organizar e administrar bem os recursos e
serviços para se alcançar seu objetivo, a evangelização e o bem do povo de Deus. Segundo
Pereira (2014), mesmo falando em administração paroquial o termo „contabilidade paroquial‟
não soa bem para os fieis de maneira geral, pois para os fieis ligados ao campo da fé, o campo
religioso e espiritual, contabilidade pertence apenas ao campo das ciências exatas. A Igreja
interage com as Ciências Sociais, pois estuda e pratica as funções de controle e de registro
relativos aos atos e fatos da administração e da economia.
A contabilidade paroquial é, portanto, a ciência que controla o patrimônio, inclusive
seus recursos financeiros e busca organizá-los e dispor segundo as leis civis e canônicas.
Como resquício desse pensamento, ainda hoje é difícil entender e trabalhar a Administração
Paroquial nos modelos e parâmetros gerais da administração. Há sempre espanto por parte de
muitas pessoas o fato de a Igreja ser tratada como empresa e precisar responder juridicamente
por seus atos.
Delamea (2006, p. 35) corrobora com o pensamento de que se a “instituição depende
essencialmente da ação humana para atingir seus fins e realizar sua missão qualificada na
sociedade, como as Dioceses e Paróquias, seu governo precisa dar atenção especial para
administração do seu patrimônio humano operativo, laborioso serviçal”. Essa administração
qualificada demanda, por parte da sociedade e da Igreja, exigências adicionais relacionadas às
qualidades essenciais de quem administra. Mais uma vez aqui se justifica o problema de
pesquisa deste trabalho, identificar a percepção dos Administradores Paroquiais a partir das
dificuldades enfrentadas no cotidiano das Paróquias.
Se a administração da Diocese está sob a responsabilidade do Bispo Diocesano,
nomeado pelo papa, a administração da Paróquia é delegada a um padre que pode receber a
nomeação de Pároco ou Administrador Paroquial. Ele é o colaborador do bispo e deve ser
sempre auxiliado pelo Conselho de Assuntos Econômicos e Pastorais – CAEP, que, conforme
o CDC é obrigatório em cada paróquia, para auxiliar o padre a tomar as decisões mais viáveis
na Administração da Paróquia do seu patrimônio (cân. 532, 537).
A Diocese de Mossoró conta hoje com 34 paróquias, distribuídas em cinco zonais, que
facilitam a comunicação e a organização pastoral dando maior proximidade ao bispo, bem
como, manifestando a unidade da Igreja diocesana, como a figura 5 abaixo:
35
Figura 5 - Distribuição Organizacional da Diocese de Mossoró por Zonais
Fonte: Anuário Diocesano, 2017.
Conforme o Anuário Diocesano, foi levando em conta a distância entre a sede da
Diocese e as Paróquias mais afastadas, que as Paróquias foram agrupadas em zonais que, por
sua vez, facilita e dinamiza o trabalho de conjunto entre elas. Estão assim distribuídas dentro
dos zonais:
Quadro 6 - Agrupamento das Paróquias da Diocese de Mossoró (RN) por zonais
ZONAL MOSSORÓ I
PARÓQUIAS DA CIDADE DE MOSSORÓ (RN)
1. SANTA LUZIA - CATEDRAL
2. NOSSA SENHORA DA CONCEIÇÃO
3. NOSSA SENHORA DE FÁTIMA
4. SÃO JOSÉ
5. SÃO PAULO APÓSTOLO
6. SÃO JOÃO BATISTA
7. SÃO MANOEL
8. MENINO JESUS
9. SAGRADA FAMÍLIA (em fase de Criação)
ZONAL MOSSORÓ II
10. AREIA BRANCA: NOSSA SENHORA DA CONCEIÇÃO
11. GROSSOS: SAGRADO CORAÇÃO DE JESUS
12. GOVERNADOR DIX-SEPT ROSADO: SÃO SEBASTIÃO
13. UPANEMA: NOSSA SENHORA DA CONCEIÇÃO
14. BARAÚNA: NOSSA SENHORA DAS GRAÇAS
15. SERRA DO MEL: NOSSA SERA APARECIDA
ZONAL DO VALE
16. ASSU: SÃO JOÃO BATISTA
17. ASSU: BEATA LINDALVA E SÃO CRISTÓVÃO
18. CAMPO GRANDE: SENHORA SANTANA
19. CARNAUBAIS: SANTA LUZIA
ZONAL MÉDIO OESTE
20. APODI: SÃO JOÃO BATISTA E N. SRA DA CONCEIÇÃO
21. ALMINO AFONSO: SAGRADO CORAÇÃO DE JESUS
19. CARAÚBAS: SÃO SEBASTIÃO
22. MARTINS: NOSSA SENHORA DA CONCEIÇÃO
23. UMARIZAL: SAGRADO CORAÇÃO DE JESUS
24. ITAÚ: NOSSA SENHORA DAS DORES
25. PATU: NOSSA SENHORA DAS DORES
36
ZONAL ALTO OESTE
26. ALEXANDRIA: NOSSA SENHORA DA CONCEIÇÃO
27. ENCANTO: SÃO SEBASTIÃO
28. JOSÉ DA PENHA: SÃO FRANCISCO DE ASSIS
29. LUIZ GOMES: SENHORA SANTANA
30. MARCELINO VIEIRA: SANTO ANTONIO
31. PAU DOS FERROS: NOSSA SENHORA DA CONCEIÇÃO
32. PORTALEGRE: NOSSA SENHORA DA CONCEIÇÃO
33. SÃO MIGUEL: SÃO MIGUEL ARCANJO
34. TENENTE ANANIAS: SAGRADA FAMÍLIA
Fonte: Elaborado pelo autor.
Além das 34 paróquias que tem personalidade jurídica, existem 3 Áreas Pastorais em
processo de separação para se tornarem novas paróquias até o final do ano de 2018: São
Francisco do Oeste – Zonal Alto Oeste, Antonio Martins – Zonal Médio Oeste e Maísa, zona
rural de Mossoró – Zonal Mossoró II. Uma Área Pastoral se torna Paróquia quando consegue
se manter do ponto de vista financeiro para responder em todos os sentidos à sua
independência, em outras, palavras, é quando ela atinge sua emancipação.
Cada Paróquia, sob a administração de um padre, tem autonomia na sua forma de
administrar os bens próprios, levando sempre em conta os princípios gerais da administração
da Igreja Universal, da CNBB, da Província Eclesiástica do RN e da própria Diocese,
mantendo assim, a unidade da Igreja, que numa definição Teológica, é o Corpo Místico de
Cristo (PIO XII, 1943).
Na Cúria Diocesana, sede da Diocese, existe o departamento de controle
administrativo e financeiro que reúne a documentação de todas as Paróquias, bem como
acompanha cada uma auxiliando nas funções administrativas e contábeis. Esse departamento
conta com assessoria de contador, advogado e especialistas da área sendo o suporte nas
questões mais técnicas, uma vez que os padres, Administradores Paroquiais, não foram
treinados para esse fim.
2.6 A FORMAÇÃO DOS PADRES
Os candidatos ao sacerdócio passam por uma formação específica. As circunstâncias
atuais e os desafios da evangelização exigem presbíteros especialmente qualificados e
competentes, como afirmam as Diretrizes para a Formação dos Presbíteros da Igreja no Brasil
(CNBB, 2011).
A formação dos padres cabe aos Seminários ou às Ordens Religiosas. No caso dos
padres diocesanos, ligados ao território geográfico de uma Diocese, sua formação é nos
seminários. Os seminários estão organizados em seminário menor, aquele que abriga os
37
candidatos ao sacerdócio que ainda cursam o ensino médio; e seminário maior, para os
candidatos que fazem a graduação em Filosofia e Teologia.
Na Diocese de Mossoró a graduação da Filosofia é na Universidade do Estado do Rio
Grande do Norte – UERN. Os candidatos ao sacerdócio são submetidos normalmente ao
ingresso naquela instituição, através do Exame Nacional do Ensino Médio – ENEM, e a
graduação em Teologia na Faculdade Diocesana de Mossoró – FDM. O Curso de Teologia da
Diocese de Mossoró é recente, conforme portaria do Ministério da Educação e Cultura –
MEC, n° 69, de 29 de janeiro de 2015, publicada no D.O.U. dia 30 de janeiro de 2015.
O curso de Teologia na Diocese é resultado da abertura do bispo diocesano, Dom
Mariano Manzana, que está sempre preocupado com a educação e o desempenho de seus
padres. Nessa atitude do bispo em manter uma faculdade e investir sem medir distância na
educação dos futuros padres se vê uma preocupação com a qualidade de sua formação, em
outras palavras, procurando formar padres cada vez mais competentes para os desafios do
tempo atual.
O Documento de Aparecida, resultado da V Conferência do Episcopado Latino
Americano (2007), reafirma a necessidade de um projeto de formação do Seminário que
ofereça aos seminaristas um verdadeiro processo integral. Esse processo deve trabalhar cinco
dimensões que ajudam o candidato a construir sua personalidade:
1. Dimensão Humana;
2. Dimensão Espiritual
3. Dimensão Pastoral;
4. Dimensão Comunitária;
5. Dimensão Intelectual.
Pela abrangência do problema de pesquisa deste trabalho todas as dimensões são
importantes, porém, cabe aprofundar a dimensão intelectual, que se concentra nos estudos da
Filosofia e da Teologia, pois como resultado desta dimensão é que se manifestarão as
competências dos sacerdotes para administrar suas Paróquias.
As diretrizes para Formação dos Presbíteros tratam com flexibilidade o estudo da
Filosofia, ou seja, trata com menos rigor na exigência de algumas disciplinas a serem
cursadas. O mínimo de tempo e de disciplinas pode ser visto no quadro a seguir:
Quadro 7 - Matriz curricular dos Estudos de Filosofia.
Metodologia científica 30 h/a
Lógica 60 h/a
Teoria do conhecimento e filosofia das ciências 90 h/a
38
História da Filosofia 240 h/a
Filosofia geral: problemas antropológicos 90 h/a
Filosofia geral: problemas metafísicos e Teodiceia 120 h/a
Filosofia da religião 30 h/a
Ética 90 h/a
Estética ou filosofia da arte 30 h/a
Filosofia da linguagem 60 h/a
Psicologia 60 h/a
Sociologia 60 h/a
Introdução à economia (história dos sistemas econômicos) 60 h/a
Filosofia social e política 60 h/a
Fonte: (CNBB, 2011, nº 333).
A formação teológica é o centro da formação intelectual do sacerdote. Para o curso de
Teologia, que pode ser mínimo ou pleno, a CNBB também apresenta uma matriz curricular a
mínima, tendo, as faculdades católicas a autonomia de adaptar a sua necessidade ou a sua
linha de pesquisa, a seguir:
Quadro 8 - Matriz curricular dos estudos de Teologia.
Sagrada Escritura (Introdução à exegese) 480h/a
Teologia Sistemática (fundamental e dogmática) 480h/a
Teologia Moral 240h/a
Teologia Espiritual 60h/a
História da Igreja 180h/a
Patrologia 60h/a
Liturgia 180h/a
Teologia Pastoral, Catequética e Missiologia 300h/a
Administração Paroquial 60h/a
Direito Canônico 120h/a
Ecumenismo e Diálogo Inter-religioso 60h/a
Disciplinas auxiliares: Metodologia cientifica, Ensino religioso,
Línguas, Arte Sacra, Bens culturais da Igreja, Homilética, comunicação social e
outros.
240h/a
Fonte: (CNBB, 2011, nº 344).
A CNBB apresenta essa Matriz Curricular como sendo o mínimo de disciplinas a
serem oferecidas aos candidatos ao sacerdócio, porém, cada Faculdade ajusta sua grade
conforme sua metodologia particular apresentada ao Ministério da Educação. A FDM,
conforme matriz curricular em anexo, apresenta bem mais disciplinas e horas/aulas, porém,
destaca-se: enquanto que a CNBB coloca em sua grade mínima de disciplinas a disciplina de
39
Administração Paroquial, a FDM coloca esta disciplina como optativa, estando o candidato
desobrigado de cursá-la.
Na FDM o curso de Teologia está organizado em oito períodos distribuídos em quatro
anos, conforme, anexo 01. Como a pesquisa investiga a percepção dos padres administradores
acerca de suas competências gerenciais, é importante analisar a matriz curricular para
conhecer a formação intelectual dos padres e sua inferência no ambiente administrativo da
organização pela qual são responsáveis.
A Igreja se preocupa com a formação permanente de seus padres, promovendo na
Diocese, estudos periódicos para aprofundamento e conhecimento da realidade dos grandes
centros, que se apresentam como grandes desafios para os padres da atualidade (CNBB,
2011).
2.7 AS INCUBÊNCIAS DA NOMEAÇÃO DO PADRE AO ASSUMIR UMA
PARÓQUIA COMO ADMINISTRADOR PAROQUIAL
Ao ser ordenado padre e assumir uma paróquia, o sacerdote pode receber o título de
Pároco, Administrador Paroquial ou Vigário Paroquial, também chamado Vigário Auxiliar. A
diferença entre o pároco e o Administrador Paroquial está na estabilidade. O pároco tem um
tempo determinado para ficar numa paróquia, geralmente a nomeação traz em torno de seis
anos, podendo ou não ser renovado. O Administrador Paroquial pode ser removido a qualquer
momento, não tem estabilidade. E o vigário paroquial ou auxiliar, como o nome já diz, auxilia
um dos dois, e não tem poderes administrativos, apenas pastorais, no auxílio ao seu pároco.
Observando as grades curriculares da formação intelectual dos padres, no estudo da
Filosofia aparece a disciplina Introdução à economia (história dos sistemas econômicos), e
na Teologia aparece a disciplina Administração Paroquial, isso é considerado um grande
avanço nos últimos 10 (dez) anos. Essa formação se faz necessária mediante a provisão que o
padre recebe e os atributos a ele delegados pelo bispo no exercício de seu ministério de
administrador, como mostra o trecho de uma provisão de nomeação de um padre para o
exercício da administração paroquial, pelo bispo diocesano:
[...] a presente provisão confere poderes para representar a paróquia em juízo ou fora
dele, bem como perante quaisquer instituições bancárias ou de crédito, podendo
assinar documentos, contratos, convênios, cheques, notas promissórias, recibos,
receber e pagar valores, adquirir bens móveis, imóveis e semoventes, estando a
presente provisão apenas restrita à alienação de bens imóveis e culturais
40
pertencentes à paroquia, quando necessitará de autorização especial do ordinário
local (MANZANA, 2012).
É mesmo uma responsabilidade de administrador. Fazer isso apenas com as
experiências adquiridas no cotidiano não é fácil, sobretudo, numa Cultura Organizacional que
exige cada vez mais competência no seu processo administrativo. A discussão na área é
urgente. Embora ainda não tenha recebido de muitos seminários a credibilidade necessária,
vários autores estão escrevendo sobre o assunto, o que ajudará a Igreja a despertar para a
necessidade dessa formação dos seus presbíteros (DELAMEA, 1992, 2001, 2006;
NOGUEIRA, 2007, 2008; MURAD, 2008; PEREIRA, 2008, 2012, 2014;).
Na Diocese de Mossoró, desde 2004, quando o Bispo atual, Dom Mariano Manzana,
assumiu sua Gestão, foi aos poucos substituindo o título de Pároco por Administrador
Paroquial. O título Administrador Paroquial, como aparece no Código de Direito Canônico
(cân. 539), é reservado a um padre que interinamente assume a Paróquia por ausência do seu
pároco. Hoje, pelo menos na Diocese de Mossoró, o titulo ganha peso, uma vez que se
entende que o padre que está numa Paróquia está para administrar aquilo que não é dele, pois,
os bens eternos (sagrados) são de Deus e os bens terrenos (finanças) são do povo. Embora
tenha havido resistência no início, hoje já é uma realidade tranquila na Diocese as nomeações
e o que elas asseguram ao padre que vai administrar uma Paróquia.
2.8 EXPERIÊNCIAS DOS PADRES COM A GESTÃO DE PESSOAS ALÉM DA
ADMINISTRAÇÃO PAROQUIAL
A Igreja Católica é tida como a maior Instituição de Caridade do Mundo. Os dados são
do último „Anuário Estatístico da Igreja Católica‟ que, no ano de 2016, registrou 115.352
Institutos Sanitários de Assistência e Beneficência em todo o mundo (AGENZIA FIDES,
2016). Em toda a História da Igreja, Ela sempre esteve ligada a pessoas. Portanto, é justo
afirmar que a Igreja tem larga experiência em Gestão de Pessoas.
A Diocese de Mossoró foi criada no ano de 1934 pelo papa Pio XI. Hoje, com 84 anos
de atuação e serviço prestado ao povo do Oeste Potiguar, conta com vários projetos sociais
que lidam diretamente com pessoas, sejam pessoas assistidas pelos projetos, sejam as pessoas
voluntárias que se colocam à disposição da Obra da Caridade. Esses projetos estão espalhados
nas várias regiões da Diocese, conforme quadro 6, agrupamento das Paróquias da Diocese por
zonais, porém, a maior concentração é na cidade de Mossoró, onde está a sede da Diocese.
41
Dentre os projetos criados, assumidos e gerenciados pela Diocese de Mossoró vale a
pena destacar, na área Geográfica da Paróquia de São José, o Projeto Esperança padre Guido
Tonelotto que, justo este ano, celebra 40 anos de trabalho a serviço da vida e do resgate da
dignidade humana.3
O pe. Guido Tonelotto era padre da Congregação Salesiana, cujo carisma é o trabalho
com crianças, adolescentes e jovens, a exemplo do seu fundador Dom Bosco.4 Chegando à
Paróquia em 1978 e ao ver no bairro muitas crianças pedintes e desabrigadas, logo quis criar
um movimento social para envolver e dar uma ocupação a estas crianças. A partir daí foram
feitas várias parcerias com a sociedade civil e pessoas de boa vontade para que o projeto
tomasse forma e assim se fez, hoje o projeto continua firme com sua proposta mesmo depois
da morte de pe. Guido, seu fundador, em 2009.5
Com a morte do pe. Guido Tonelotto no ano de 2009, o Projeto Esperança ficou três
anos com suas atividades paralisadas até que o pe. Eliseu Wilton, então substituto do pe.
Guido, se familiarizou com o Projeto e retomou suas atividades em 2011, ficando à frente do
Projeto até 2015, quando foi transferido de Paróquia.
Depois que o pe. Eliseu Wilton foi transferido para outra cidade mais distante da sede
da Diocese, o novo Administrador da Paróquia São José, pe. Carlinhos Dantas, tendo
assumido já a Administração da Paróquia em 2012, assumiu também a administração do
Projeto Esperança. Este já é o terceiro padre a administrar o Projeto e suas atividades desde
sua criação em 1978.
Hoje o Projeto Esperança conta com cerca de 100 voluntários, homens e mulheres, que
doam um pouco de seu tempo e de sua experiência profissional para ajudar nas ações sociais
da Igreja que ajuda a resgatar a dignidade da pessoa humana, de modo particular crianças,
adolescentes e jovens, como foi sempre a inspiração de pe. Guido ao criar o Projeto. São
profissionais de todas as áreas: educação, saúde, esporte, moda, beleza, serviço social, entre
outros. Assim, se cumpre o mandato de Jesus de amor ao próximo como se ama a Deus,
reconhecendo-O nos pobres, pequenos e indefesos, pois é Ele mesmo quem diz: “todas as
vezes que fizestes isso a um dos menores meus irmãos, foi a mim que o fizestes”! (Mt 25, 31-
46).
3 Hoje o Projeto assume o nome “Projeto Esperança pe. Guido Tonelotto, em sua homenagem, porém, quando
foi criado e registrado juridicamente era chamado “LAR DO PADRE GUIDO”. 4 São João Bosco, o padre dos meninos, o santo dos jovens, cuja festa se celebra dia 31 de janeiro de 1888,
conforme Boletim Salesiano em: http://www.boletimsalesiano.org.br/index.php/salesianidade/item/6936-dom-
bosco-historia-e-carisma. Acesso dia 16 de abril de 2018. 5 As informações mais precisas sobre a criação do Projeto Esperança e sua atuação nos primeiros anos estão no
Livro de Tombo da Paróquia de São José, em Mossoró RN, onde funciona a sede do Projeto.
42
Contando com um bom número de voluntários, o Projeto Esperança tem firmado
várias parcerias com a Sociedade Civil e Instituições, como: Universidade do Estado do Rio
Grande do Norte – UERN, Universidade Potiguar – UNP, OAB Mossoró, Ministério da
Justiça, Governo do Estado, Prefeitura Municipal de Mossoró, além de Instituições Privadas
que comungam com o mesmo anseio da Igreja de uma sociedade mais justa, fraterna e
solidária.
As ações desenvolvidas no Projeto hoje são: Aulas de Violão, nível iniciante e médio,
Coral Infantil, Capoeira, Artesanato com cursos de fabricação de Velas, Objetos em Biscuit,
Confecção de Flores, Confecção e Customização de Roupas, Informática Básica, grupos de
autoajuda como Alcoólicos Anônimos, Narcóticos Anônimos, Pastoral da Sobriedade,
Esportes, entre outros. Com as novas parcerias que estão em andamento, o Projeto ganha mais
força e se programa para dar mais passos oferecendo à juventude mais oportunidades e
perspectivas de vida e vida sadia afastando-a cada vez mais das drogas, o grande mal que
assola a humanidade nos dias atuais, pois, como afirmou o papa João Paulo II: “a droga é um
mal, e a mal não se dá trégua”!6 Além do Projeto Esperança, a Diocese conta com muitas
outras ações que lidam diretamente com pessoas, como é apresentado no quadro 9.
Quadro 9: Projetos e Serviços Sociais na Diocese de Mossoró.
Projeto Ações Responsável (eis)
Abrigo Amantino Câmara Acolhe a cuida de idosos de
Mossoró e Região (hoje abriga 70
idosos)
Diocese de Santa Luzia.
Casa de Acolhida papa Francisco Acolhe e trabalha com homens
dependentes químicos
Comunidade Católica Boa Nova –
Paróquia de Gov. Dix Sept Rosado.
Projeto Renascer Feminino Acolhe e trabalha com mulheres
dependentes químicas
Comunidade Católica Terço da
Sagrada Família – Paróquia de São
Paulo Apóstolo.
Fazenda da Esperança Acolhe homens dependentes
químicos
Fazenda da Esperança Nacional –
Paróquia de Serra do Mel.
Lar da Criança Pobre de Mossoró Acolhe dependentes químicos,
moradores de rua, animais
desabrigados, pastoral carcerária,
doentes nos hospitais, escolas e
prisões.
Irmãs da Congregação
Franciscanas de Maristela –
Paróquia N. Sra. de Fátima e São
José.
Fonte: criação do autor com base nos dados do Anuário Diocesano, 2018.
No exercício do Ministério Sacerdotal o padre não escolhe a Paróquia onde deve atuar
e nem muito menos os serviços com os quais se identifica. Ele é nomeado para a Paróquia que
o Bispo achar necessário e, lá, ele assume todas as ações desenvolvidas pela Igreja. Mesmo
que o padre não tenha habilidades para o trabalho de cunho social, como é o caso dos projetos
citados, ele consegue, com a ajuda dos fieis leigos, desenvolver gerir as ações e encontrar
6 Pronunciamento do Papa João Paulo II, em 1984.
43
soluções para os problemas a partir de uma Gestão Compartilhada que, segundo Pereira
(2014), significa entre outras coisas, não fazer nada sozinho. É o conhecido trabalho em
equipe, valorizando os carismas, os conhecimentos e as habilidades de cada pessoa gerando,
assim, atitudes capazes de superar os desafios da competitiva sociedade hodierna.
As exigências da atual sociedade coloca o padre Administrador Paroquial fora de sua
zona de conforto, quando administrar uma Paróquia era apenas saber celebrar e administrar as
finanças. Hoje, como argumenta Murad (2008, p. 21), a “gestão torna-se o órgão específico e
distintivo de toda e qualquer organização”. Embora enfrentando desafios o Administrador
Paroquial consegue gerir com competência aquilo que lhe é confiado. A gestão de pessoas
ganha destaque porque sempre foi uma das especialidades da Igreja.
44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Como um caminho que ajuda a chegar ao objetivo da pesquisa, os procedimentos
metodológicos ajudarão a compreender a natureza da pesquisa, bem como suas abordagens e
métodos, como se justifica a escolha do campo a ser pesquisado, as etapas do
desenvolvimento, as fontes e dados a serem coletados.
Escolher a metodologia, como assegura Roesch (2006), consiste na elaboração de uma
alternativa de como pretende pesquisar a realidade. É ainda: “a ordem que se deve impor aos
diferentes processos necessários para atingir certo fim ou um resultado desejado” (CERVO,
BEVIANE SILVA, 2007, p. 27). São, em outras palavras, os meios utilizados para se
investigar e demonstrar uma verdade.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa científica exige um conjunto de procedimentos e métodos para que possa
dar respostas precisas às questões apresentadas. Cumpre, pois, o objetivo da pesquisa de
descrever as competências gerenciais dos Padres Administradores de paróquias no município
de Mossoró (RN).
O método a ser abordado nesse estudo e que ajuda a atingir o seu objetivo é de cunho
qualitativo. A abordagem qualitativa evidencia a subjetividade das partes envolvidas bem
como do pesquisador, como argumenta Flick (2009, p. 25): “a subjetividade do pesquisador se
torna parte do processo de pesquisa”. Creswell (2010, p. 43) trata a pesquisa qualitativa como
sendo “um meio para explorar e para entender o significado que os indivíduos ou os grupos
atribuem a um problema social ou humano”.
Quanto aos fins, a pesquisa classifica-se como exploratória7 e descritiva. Segundo
Mattar (1996), é exploratória porque dota o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema
que está sendo abordado ou o problema da pesquisa. A partir das análises dos dados coletados
no estudo, serão expostas as percepções acerca da diversidade pelos participantes das
empresas pesquisadas, fazendo, assim, que a pesquisa seja também descritiva, conforme
Vergara (2008).
7 A Igreja, do ponto de vista acadêmico, é muito pouco explorada. A partir desta pesquisa que descreve as
habilidades dos padres em administrar uma paróquia, será aberto um leque de outros interesses em se aprofundar
o estudo acerca da Igreja como organização empresarial.
45
A pesquisa será um estudo de caso. Segundo Vergara (2008), o estudo de caso é
caracterizado num “circunscrito a uma ou poucas unidades”. O estudo possibilitará ao
pesquisador maior conhecimento do campo em estudo e a compreensão do nível de percepção
dos seus entrevistados acerca de suas competências gerenciais, respondendo assim ao seu
problema de pesquisa.
3.2 UNIVERSO E PARTICIPANTES DA PESQUISA
A Pesquisa Cientifica exige uma amostra, um grupo, uma empresa, um produto,
pessoas a serem estudadas. A esse grupo, Vergara (2006), chama de população amostral, o
grupo de elementos objeto da pesquisa.
O grupo amostral, universo da pesquisa, são os padres que administram Paroquias na
área geográfica da cidade de Mossoró (RN). A Diocese de Mossoró conta hoje com 59 padres.
Dez religiosos, oriundos de Congregações Religiosas, cujo território geográfico extrapola o
território da Diocese, e 49 padres diocesanos filhos da Diocese ou vindos de outras Dioceses,
porém, nela, incardinados8. Nem todos os padres são administradores, pois cada paróquia só
comporta um administrador por vez. Os que não estão à frente da administração no momento,
ou já estiveram, ou estarão um dia, pois essa é uma função rotativa. Todos os padres terão que
passar por essa experiência, não por ser uma exigência da Diocese, mas pela carência de
padres9.
Para facilitar e dar mais agilidade à pesquisa optou-se por limitar o campo de pesquisa,
tendo como área de abrangência a área geográfica do município/cidade de Mossoró (RN). A
cidade de Mossoró hoje conta com 9 (nove) Paróquias, cada uma delas conta com um padre
que a administra, o Administrador Paroquial. No entanto, como o pesquisador é um deles, sua
Paróquia foi isenta da pesquisa, tendo, portanto, 8 (oito) Administradores Paroquiais
entrevistados.
A escolha do campo de pesquisa deve-se à facilidade e a liberdade de acesso aos
participantes, uma vez que o pesquisador sendo padre tem mais acesso aos demais
companheiros e conhece bem as estruturas da Igreja. Fazem parte do mesmo clero e estão sem
8 A incardinação corresponde à incorporação do Padre à Igreja local (diocese) e concretiza seu serviço
ministerial naquela circunscrição, conforme o Código de Direito Canônico (cân. 265ss). 9 Administrar é também uma arte. É sabido quem nem todos os padres tem condições de ser administradores,
pois alguns fatos comprovam isso, porém, a necessidade quase obriga o bispo a nomeá-los para não deixar a
paróquia vacante, ou seja, sem um padre que responda por ela.
46
contato e compartilham as mesmas inquietações sempre relacionadas à dificuldade de
administrar.
Todos os 8 (oito) administradores contatados participaram da pesquisa, fechando o
total de 100%. Dessa forma, foi possível descrever com total realidade e precisão os dados
que apontam as competências gerenciais dos padres Administradores Paroquiais em estudo.
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
O instrumento de pesquisa utilizado para levantar os dados no primeiro momento foi
um questionário adaptado de Braga e Brito (2009). O questionário tem sido referência nas
últimas pesquisas sobre Competência Gerencial (BEZERRA, 2010; LIMA 2010; COSTA
2011; ROLIM, 2012; BARRETO, 2017) e responde aos objetivos deste trabalho.
O questionário de Braga e Brito (2009) surgiu a partir de uma pesquisa realizada com
450 profissionais de 18 instituições públicas e privadas da área de saúde, onde envolveu
médicos, enfermeiros e farmacêuticos, que exerciam funções de coordenador, diretor, gerente,
chefe de serviço/setor, supervisor e técnicos, de hospitais, órgãos do governo e cooperativas
de classe das cidades de Fortaleza, Natal e Recife. A pesquisa revelou o perfil de competência
profissional ideal para o exercício de atividades gerenciais na área de saúde com destaque
para os atributos relacionados ao conhecimento e habilidade de planejamento estratégico e
operacional, habilidade de liderança e atitude ética.
O instrumento de pesquisa está organizado em três partes: a primeira busca apresentar
o pesquisado, sua caracterização; a segunda, o perfil de competência, analisando indicadores
cognitivos (conhecimentos) e indicadores comportamentais (habilidades e atitudes) e a
terceira parte, classificada como desenvolvimento profissional, os administradores
responderam a questões abertas sobre como se deu o processo de aquisição das suas
competências gerenciais. O instrumento é composto por uma escala Likert que varia entre 1 a
5, sendo 5 – extrema importância, 4 – muito importante, 3 – bastante importante, 2 –
importante e 1 – menor importância.
47
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Seguindo a metodologia como um caminho para se chegar ao objetivo da pesquisa, o
estudo foi realizado em etapas. Em um primeiro momento, foi apresentado numa assembleia
diocesana, onde estava mais de 80% dos padres da Diocese de Mossoró (RN), o interesse do
pesquisador em aprofundar um tema de urgência na Igreja hoje – a Administração Paroquial –
uma necessidade não só sua como padre, administrador e pesquisador, mas que se tornou do
interesse de todo o clero, pois é um tema que chama a atenção e desperta até as pessoas que
nunca pararam para pensar a Igreja como empresa. O tema proposto é urgente, necessário e
trará frutos para a Igreja paroquial e diocesana.
Num segundo momento, em visita a casa de cada um, foi entregue e explicado o
instrumento de pesquisa (questionário), em seguida feita a entrevista que, de acordo com
Marconi e Lakatos (2010, p. 280), é definida como “uma conversa oral entre duas pessoas,
das quais uma delas é o entrevistador e a outra o entrevistado”, tendo o objetivo de obter as
informações necessárias e compreender as perspectivas e experiências dos entrevistados. A
entrevista consta de três partes para responder bem aos objetivos específicos propostos: a
caracterização de cada um dos respondentes, a identificação das competências -
conhecimento, habilidades e atitudes, e perguntas subjetivas para identificar o processo de
aquisição das competências gerenciais. Os dados da pesquisa foram coletados, seguindo o
cronograma apresentado na etapa inicial do projeto, nos meses de novembro e dezembro de
2017.
3.5 TRATAMENTOS DOS DADOS
De posse das informações coletadas, foram identificadas as variáveis assinaladas como
sendo de extrema importância ou mais importantes na concepção dos Administradores
Paroquiais. Os dados coletados a partir da aplicação de questionários foram analisados e
interpretados por meio de estatística descritiva e análise de conteúdo que, segundo Vergara
(2008), visa analisar com profundidade o que está sendo dito a respeito de um determinado
tema. A análise das questões abertas seguiu o modelo apresentado por Bardin (2004), que
apresenta três etapas, a serem mais precisamente definidas ao longo do estudo:
1) Pré-análise:
Fase de organização de todo o material recolhido, formando o corpus da pesquisa,
como afirma Câmara (2013). Um primeiro olhar sobre o que se conseguiu pesquisar.
48
2) A exploração do material e o tratamento dos dados:
Edição das entrevistas transcritas. Trechos das entrevistas em especial das questões
propostas, sendo alinhadas com os objetivos determinados (CÂMARA 2013; SILVA
2015).
3) A inferência e interpretação:
Nessa etapa, foi feita a inferência dos dados obtidos que, segundo Bardin (2004),
atua como técnica de tratamento de resultados e é orientada por diversos pólos de atenção,
ou seja, pólos de comunicação (emissor receptor, mensagem e canal). Como se verá a
seguir, os textos transcritos foram agrupados por ordem de semelhança nas repostas de
forma que revelem informações importantes e que sua inferência venha facilitar a
compreensão levando direto ao objetivo proposto na pesquisa.
49
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Interpretar dados, como afirmam Lakatos e Marconi (2007), significa a busca do
pesquisador por sentidos mais amplos para as respostas encontradas na pesquisa. Tendo como
principal objetivo descrever as competências gerenciais dos padres que administram
Paróquias na cidade de Mossoró (RN), a presente pesquisa trabalhou três dimensões, às quais
se chamou indicadores.
Indicadores de conhecimento – referentes ao saber teórico, de conceitos,
importantes para orientar a boa prática administrativa;
Indicadores comportamentais (1) – estes envolvem as habilidades, a
capacidade de desenvolver e aplicar os conhecimentos teóricos;
Indicadores comportamentais (2) – referem-se às atitudes como o querer fazer.
Os resultados da pesquisa serão apresentados em quadros, dando assim, maior
credibilidade aos dados e facilitando a compreensão.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA
A primeira parte do questionário traz informações que caracterizam os padres
Administradores Paroquiais, respondendo, portanto, ao primeiro objetivo específico da
pesquisa. Caracteriza-os quanto à idade, à formação acadêmica, à capacitação, à remuneração
e a atividades fora da Paróquia, nessa respectiva ordem.
4.1.1 idade
Conforme o quadro 10, a seguir, a média de idade dos padres Administradores
Paroquiais na cidade de Mossoró está acima dos 41 anos. Embora não seja uma exigência da
Diocese, percebe-se que os entrevistados já tem mais experiência tanto em idade como em
administrar outras Paróquias, não sendo, portanto, a sua primeira experiência administrativa.
Quadro 10 – distribuição dos respondentes segundo à faixa etária.
Idade Respondentes Percentual
Menos de 25 anos 0 0
De 26 a 30 anos 0 0
Entre 31 e 40 anos 2 25%
Acima de 41 anos 6 75%
Total 8 100%
Fonte: dados da pesquisa (2108).
50
A faixa etária dos respondentes, com maior percentual, acima dos 41 anos de idade,
revela que essa não é a faixa etária só dos padres que participaram desta pesquisa, mas a
maioria do clero diocesano. Hoje, o clero da Diocese de Mossoró (RN), num total de 59
padres, apresenta uma idade mediana. A maioria está entre 35 e 45 anos de idade.
Para um padre ser nomeado Administrador Paroquial não há exigência quanto à idade.
Uma vez que o candidato foi ordenado padre ele deve estar apto a administrar uma Paróquia,
a menos que outro fator de ordem emocional e/ou psicológico o impossibilite. É bom que se
diga: já houve casos dessa natureza na Diocese em que o bispo não nomeia certo padre como
administrador, mas o faz auxiliar de um outro com mais experiência e mais anos de vida
sacerdotal, zelando pelo bom andamento da Paróquia e o bem do padre que nos estudos de
seminário ainda não adquiriu a maturidade exigida para tal função.
4.1.2 Formação Acadêmica
Quanto à formação acadêmica, o que chama a atenção é que dentre os oito
respondentes, conforme quadro 11, três deles tem mestrado, quase 50% do todo. Na prática é
natural que os padres que estão na cidade, sede da Diocese, tenham mais oportunidade de dar
continuidade aos estudos, até porque é na sede que estão outros Órgãos Diocesanos que
exigem maior formação dos padres que estão à frente, como a Faculdade Diocesana de
Mossoró, o Colégio Diocesano Santa Luzia, a Rádio Rural de Mossoró e as demais
coordenações de pastoral diocesana.
Quadro 11 – distribuição dos respondentes quanto à formação acadêmica.
Formação Respondentes Percentual
Graduado 5 62,5%
Especialista - 0
Mestre 3 37,5%
Doutor - 0
Total 8 100%
Fonte: dados da pesquisa (2018).
A formação acadêmica dos padres, em qualquer lugar do mundo católico, obedece à
mesma exigência da Igreja: graduação em Filosofia e Teologia. Por vezes, em algumas
Dioceses, e em raríssimos casos, se dispensa a graduação da Filosofia quando o candidato ao
sacerdócio já vem de uma área das Ciências Humanas que, de alguma forma, contemplou o
pensamento filosófico, sendo exigência imprescindível o curso completo da Teologia.
51
Para continuidade dos estudos após o Seminário, seja em vista do corpo docente da
Faculdade Diocesana10
ou mesmo para crescimento pessoal, a Igreja sempre orientou padres a
fazerem pós-graduação, mestrado e doutorado em Roma11
, sede da Igreja Católica. A
continuidade dos estudos dos padres quase sempre esteve ligada à linha do aprofundamento
Teológico. Porém, hoje, já é muito comum padres se especializando em outras áreas, como:
Comunicação Social, Sociologia, Direito e até Administração de Empresas. Revela-se aqui
um avanço da Igreja de que é preciso dialogar e estar presente em todas as áreas do
conhecimento.
A Diocese de Mossoró RN, embora seja uma Diocese de poucos padres, 59 apenas, se
comparada com a arquidiocese de Natal RN, que conta com 185 (cento e oitenta e cinco)
padres, é reconhecida na província eclesiástica como a que mais tem investido na formação
continuada dos seus padres, contando com dois doutores (mais dois em formação em Roma),
nove mestres atuando na Diocese e (mais cinco mestrandos em formação).
4. 1.3 Capacitação
A capacitação refere-se à participação em palestras, seminários, oficinas e outros
eventos com foco na área de administração de empresas, de modo geral, ou administração
paroquial/eclesial. A gestão por competência apresenta-se como uma estratégia empresarial e
se faz essencial para a organização atingir seus objetivos com eficácia (BEZERRA, 2010). O
cenário organizacional cada vez mais competitivo exige administradores mais capacitados
para responder à dinamicidade da organização.
Quadro 12 – distribuição dos respondentes quanto à capacitação
Capacitação Respondentes Percentual
Menos de seis meses - -
Mais de um ano 5 62,5%
Nunca participou 3 37,5%
Total 8 100%
Fonte: dados da pesquisa (2018).
Revela-se aqui um dado preocupante, quase 50% dos respondentes nunca
participaram de nenhuma capacitação especifica sobre administração eclesial. Cabe aqui uma
10
A Faculdade Diocesana de Mossoró – FDM está com menos de dez anos de autorizada e reconhecida pelo
Ministério da Educação, porém, já se destaca com um campo promissor na área da educação em Mossoró e
região, contando com sete cursos de graduação e mais de quinze pós-graduações em nível de especializações. 11
Este ano a Diocese de Mossoró está com cinco padres fazendo Mestrado aqui mesmo no Nordeste (Mossoró,
Natal e Recife) e dois fazendo doutorado (Roma).
52
observação importante: a Igreja tem consciência de que nomear um administrador que não
teve nenhuma formação específica, e que ele mesmo se sente inseguro para tal função não
seria um risco para a instituição em tempos de competitividade e exigência organizacional?
Por outro lado, revela o administrador como um homem de visão empreendedora, pois,
mesmo sem a formação primaria é capaz de administrar a partir da administração geral da
Igreja e de suas próprias buscas, o que alguns deles mesmos se classificam como autodidata.
Na Diocese de Mossoró RN, por ser uma Diocese de poucos padres, não há registro de
nenhum descaso administrativo por falta de conhecimento teórico do padre administrador.
Para recompensar essa lacuna na formação nos últimos anos a Diocese tem se preocupado
com o acompanhamento através de uma equipe do setor pessoal, sediado na cúria diocesana,
que visita as Paróquias e está sempre em contato direto com os padres para dar segurança e
fazer andar o processo administrativo.
4.1.4 Remuneração
O exercício do Ministério Sacerdotal não é uma profissão. Mesmo assim, no diálogo
de Jesus com seus discípulos, Ele já sugere que o trabalhador, aquele que se dedica ao
Evangelho, seja digno do seu sustento (Lc 10, 7). Para a total dedicação ao Ministério e ao
povo que a ele foi confiado, o Código de Direito Canônico assegura aos padres uma
remuneração justa e condizente com a situação de cada um e da Paróquia onde está servindo
para sustento e manutenção pessoal (cân. 281 § 1).12
Quadro 13 – distribuição dos respondentes quanto à remuneração
Remuneração Respondentes Percentual
Até R$ 1.000,00 2 25%
De R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00 4 50%
Acima de R$ 2.000,00 2 25%
Total 8 100%
Fonte: dados da pesquisa (2108).
No quesito remuneração dos Administradores Paroquiais o Diretório Administrativo
da Província Eclesiástica de Natal RN, define: “os párocos, Administradores Paroquiais,
Vigários Paroquiais e colaboradores, em serviço de dedicação integral na Arqui(diocese),
receberão uma Côngrua (remuneração) com piso mínimo de um salário e de no máximo cinco
salários mínimos mensais” (p. 14, nº 4.1).
12 O Código de Direito Canônico ainda assegura que, aos clérigos, seja garantida a Previdência Social que atenda
convenientemente às suas necessidades: em caso de enfermidade, invalidez e velhice. No Brasil, essa filiação é
feita de maneira autônoma, uma vez que a maioria dos padres não tem outra função que lhes garanta os direitos
trabalhistas (cân. 181 § 2).
53
Na Diocese de Mossoró, embora faça parte da província eclesiástica de Natal RN,
sugere-se que a remuneração do padre seja de no máximo dois salários mínimos13
. No quadro
aparecem dois respondentes com remuneração maior do que dois salários mínimos, isso se
deve ao fato de terem outra função fora da Administração Paroquial, como por exemplo,
professores da Faculdade Diocesana. A remuneração do Administrador Paroquial é livre, para
o seu custeio pessoal, uma vez que as despesas coletivas como água, luz, telefone,
combustível e alimentação, são custeadas pela Paróquia, fazendo parte de suas despesas fixas.
4.1.5 Atividade fora da Paróquia
A atividade primária do padre é o exercício do Ministério Sacerdotal numa Paróquia.
Contudo, é possível que ele também exerça alguma outra função fora das atividades
paroquiais, sem que esta atrapalhe ou desvirtue o seu ministério. A esse respeito o Código de
Direito Canônico proíbe apenas que os padres assumam Cargos Públicos que implicam
participação no exercício do poder civil (cân. 285 § 3).
Quadro 14 – distribuição dos respondentes quanto à ocupação fora da Paróquia
Atividades fora da paróquia Respondentes Percentual
Sim 3 37,5%
Não 5 62,5%
Total 8 100%
Fonte: dados da pesquisa (2018).
Não é comum se pensar o padre exercendo outra função fora da paróquia. Contudo, há
algumas atribuições na Diocese que, desde a sua criação, foram confiadas aos padres, como a
direção da Rádio Rural14
, A direção do Colégio Diocesano Santa Luzia15
, a Reitoria do
Seminário Santa Teresinha16
e agora ainda mais com a Faculdade Diocesana, especificamente
sendo professores no Curso de Teologia.
A participação do padre em ambientes seculares, fora da comunidade religiosa, o
aproxima das pessoas e apresenta outra imagem da Igreja, que não apenas dogmática,
tradicionalista, fechada em si, mas uma Igreja que sai e está no meio da sociedade civil,
fazendo a experiência do ecumenismo, partilhando e vivendo com outras realidades, sendo
13
O próprio Diretório, nº 4.3, deixa livre para cada diocese definir a côngrua dos seus padres. 14
Rádio da Diocese, AM 990 KHz, desde 1963, completando este ano 55 anos. 15
Completando este ano 117 anos e que agrega, em suas dependências, a Faculdade Diocesana de Mossoró. 16
Seminário Santa Teresinha, 81 anos, que acolhe os seminaristas, candidatos ao sacerdócio para os estudos:
Ensino Médio, Faculdade de Filosofia e Faculdade de Teologia.
54
também aí, um sinal de que, como Igreja/comunidade de Salvação, está em todos os
ambientes como sal da terra e luz do mundo, como afirmou o próprio Jesus (Mt 5, 13-14).
4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Para responder ao segundo e terceiro objetivos específicos da pesquisa, identificar os
atributos cognitivos (conhecimentos) e atributos comportamentais (habilidade e atitudes)
necessários aos Administradores Paroquiais da cidade de Mossoró (RN), foram apresentadas
variáveis a serem assinaladas segundo a escala de likert que vai de “extrema importância” a
“menor importância”.
Entende-se, pois, que a competência é construída socialmente em vários âmbitos e não
somente fechada ao ambiente de trabalho (BEZERRA, 2010). E ainda, como propõe Zarifian
(2008), a competência é o ato de tomar iniciativa, assumir responsabilidades e responder por
elas nas variadas situações profissionais com as quais ele se depara.
A partir dos indicadores utilizados, eis os resultados da pesquisa:
4.2.1 Indicador Cognitivo – Conhecimento
O segundo objetivo específico busca identificar os atributos cognitivos, ou seja, os
conhecimentos necessários aos Administradores Paroquiais. Esses atributos, conforme Brito e
Braga (2009), estão relacionados ao saber teórico/conceitual, que são imprescindíveis a uma
boa prática administrativa dentro da organização. Por tempos, se pensou que apenas as
organizações do Primeiro e Segundo Setor, fossem avaliadas e cobradas quanto à competência
de quem está à frente, porém, a história vai mostrando que as exigências também chegaram às
organizações do Terceiro Setor, onde está a Igreja Católica que, por ser uma instituição muito
antiga e creditada, é cada vez mais vista e cobrada, agora também, quanto ao seu modo de
administrar os recursos oriundos da fé do povo.
Carbone (2009) reforça a ideia de que as competências apresentam características
cognitivas quando assumem uma particularidade de concorrência entre os conhecimentos
gerenciais para identificar as competências importantes para a organização, tornando-se o
centro dos objetivos da organização. Para Fleury e Fleury (2001) este pensamento é reforçado
quando reconhecem que é a partir do gerenciamento do conhecimento que as organizações
tornam os indivíduos (ativos) mais importantes para elas.
55
Com base nesse instrumento, sobre seus conhecimentos, os padres Administradores
Paroquiais responderam utilizando as 10 (dez) variáveis apresentadas no quadro 15:
Quadro 15 – demonstrativo do indicador cognitivo – conhecimento – saber.
Variáveis Extrema
Importância
Muito
Importante
Bastante
Importante
Importante Menor
Importância
1 - Área/setor
eclesial/religioso
(política/legislação, sistema,
comunidade)
0 1 (12,5%) 2 (25%) 0 5 (62,5%)
2 - Administração/Finanças 6 (75%) 1 (12,5%) 1 (12,5%) 0 0
3 - Técnico (RH,
contabilidade, administração,
outros)
0 6 (75%) 1 (12,5%) 1 (12,5%) 0
4 - Planejamento Estratégico e
Operacional
8 (100%) 0 0 0 0
5 - Gestão de Pessoas 7 (87,5%) 1 (12,5%) 0 0 0
6 - Informática Tecnologia 0 4 (50%) 2 (25%) 2 (25%) 0
7 - Processo de Tomada de
Decisão
0 6 (75%) 2 (25%) 0 0
8 - Gestão de Qualidade 0 2 (25%) 5 (62,5%) 1(12,5%) 0
9 - Psicologia Organizacional 8 (100%) 0 0 0 0
10 - Produto/Mercado de
atuação da
Igreja/Paroquia/comunidade
0 0 0 2 (25%) 6 (75%)
Fonte: dados da pesquisa (2018).
Conforme as 10 (dez) variáveis apresentadas para apreciação dos respondentes, duas
delas aparecem com maior peso, sendo vistas como de extrema importância: planejamento
estratégico e psicologia organizacional (100%). Campos (2007) classifica o Planejamento
estratégico como uma ferramenta administrativa que pode garantir a sobrevivência de uma
organização. Fischmann e Almeida (2014) acrescentam que o planejamento estratégico é uma
habilidade administrativa que, através de observações do ambiente de uma organização, cria o
conhecimento das oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua
missão e, através desse conhecimento, estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Duas outras variáveis analisadas como de extrema importância ainda foram a Gestão
de Pessoas (87,5%) e a Administração de Finanças (75%). Para os administradores paroquiais,
embora trabalhem diretamente com pessoas, a Gestão de Pessoas proposta como variável,
versa sobre seus conhecimentos sobre administração de recursos humanos, na linguagem
empresarial, trata dos principais sistemas de pessoal, como o planejamento de Recursos
Humanos, seleção, suprimento, treinamento e avaliação de desempenho.
56
É compreensível a proximidade da classificação entre Gestão de Pessoas e
Administração Financeira, pois ambas exigem conhecimentos técnicos como legislação
trabalhista e comercial. Conforme Pereira (2014) é imprescindível o padre Administrador
Paroquial conhecer e acompanhar todos os processos de gestão de sua paróquia, esse
“acompanhar” faz parte da organização e do planejamento estratégico, vistos pelos
respondentes como de extrema importância.
As variáveis, Técnico (RH, contabilidade) e Processo de Tomada de Decisão,
aparecem como de muita importância, ambas com (75%), seguida pela Informática e
Tecnologia (50%). Os respondentes reconhecem como de bastante importância o
conhecimento específico que, segundo Resende (2000), relacionado com aplicações de
aptidões e habilidades em atividades profissionais especializadas ou semiespecializadas
chegam ao resultado satisfatório. Nessa área de gerenciamento eles admitem a fragilidade e a
ausência desse conhecimento nos cursos de Teologia, o que acaba dificultando ou emperrando
o processo de tomada de decisão que quase sempre dependerá de terceiros.
Observa-se ainda que, segundo os respondentes, a informática e a tecnologia aparecem
como muito importante (50%), bastante importante (25%) e importante (25%). Todas as
paróquias da Diocese aderiram à tecnologia com programa específico de armazenamento de
dados e que facilita a relação e a troca de informação entre todas as outras Paróquias. Hoje a
Diocese está conectada pelo Sistema de Gestão Canônico Pastoral – SGCP, um software que
liga todas as dioceses do Brasil fazendo a comunicação da Igreja mais ágil e eficiente. Bom
que se diga: as Paróquias como instituição aderiram à tecnologia e informática, mas alguns
dos seus administradores ainda não. É muito comum encontrar padres que não conhecem o
sistema e confiam sua administração e alimentação a terceiros (secretários paroquiais e ou
pessoas de sua confiança).
A gestão de qualidade é vista por (62,5%) dos respondentes como bastante importante.
Eles reconhecem, pois, que o sistema de qualidade se trata de um processo interativo de
planejamento, ação e revisão que busca a melhoria contínua, como argumenta Carpinetti
(2010). Rothbarthr (2011) acrescenta que a gestão de qualidade desempenha funções técnicas
próprias de sua área, em consonância com a política da qualidade da instituição. Envolve a
Organização como um todo e requer interfaces com os demais setores e serviços, refletindo
também o processo gerencial da organização.
57
A variável Área/setor de atuação da empresa, que trata do conhecimento de cunho
estratégico sobre o mercado/sociedade no qual a empresa está inserida, e que inclui os
clientes, fornecedores e parceiros, inclusive, concorrentes, é vista por (62,5%) dos
respondentes como de menor importância. Com percentual também elevado, foi vista a
variável Produto/mercado de atuação da empresa/instituição que trata do conhecimento de
nível mercadológico sobre os serviços e ou produtos oferecidos pela organização, (75%) dos
respondentes.
Ao comparar esta análise com a análise de outros trabalhos que utilizaram o mesmo
instrumento de pesquisa, percebe-se uma contradição muito grande nestas duas variáveis.
Enquanto que neste trabalho estas duas variáveis são vistas como de menor importância, em
outros, elas são apontadas como de extrema ou no mínimo de muita importância (BEZERRA,
2010; LIMA, 2010; COSTA, 2011; ROLIM, 2012; BARRETO, 2017). Por que ser menos
importante a área/setor onde está inserida a Igreja e o produto/mercado e os serviços e
produtos oferecidos por ela, segundo seus administradores?
Para os respondentes essas variáveis são de menor importância pelo fato de o fim
último da Igreja ser a evangelização, não o lucro. Assim sendo, ela vai ter campo de
evangelização em qualquer lugar, pois a Igreja nasce da organização do povo que busca
alimentar a fé em comunidade. Na visão dos respondentes não há para a Igreja uma
preocupação com a área de atuação e estudo do mercado competitivo, pois ela não está
vendendo um produto e sim oferecendo gratuitamente.
Embora para os respondentes seja ainda muito cômodo administrar uma
Paróquia/comunidade sem se preocupar com a concorrência, área e mercado em que está
inserida, estudiosos do assunto apontam a necessidade de a Igreja abrir os olhos ao mercado
das religiões que cresce a cada dia no Brasil. Como bem enfatiza Souza (2007), o Brasil é
ainda o maior país católico, porém, os seguidores do catolicismo estão sendo reduzidos
gradativamente, o que já é para a Igreja um sinal de alerta. O mercado competitivo atinge
também o mercado da fé, de modo que a religião não consegue mais sobreviver pensando
apenas aos moldes antigos, por vezes ultrapassados de oferecer seu produto.
Ainda com essa ideia, corrobora Guerra (2003), quando escreveu sobre as influências
da lógica mercadológica sobre as recentes transformações na Igreja Católica. A oferta da
Igreja deve levar em consideração que nas sociedades contemporâneas os indivíduos são
orientados a escolher livremente o modelo de religiosidade que vão adotar, levando assim as
58
organizações religiosas a apresentarem um atrativo competitivo para o potencial dos seus
consumidores.
4.2.2 Indicador Comportamental – Habilidades
Quadro 16 – demonstrativo do indicador comportamental – Habilidades.
Variáveis Extrema
Importância
Muito
Importante
Bastante
Importante
Importante Menor
Importância
1 – Planejamento 8(100%) 0 0 0 0
2 – Organização 2(25%) 6(75%) 0 0 0
3 – Liderança 7(87,5%) 1(12,5%) 0 0 0
4 – Decisão 3(37,5%) 4(50%) 1(12,5%) 0 0
5 – Comunicar/
Saber ouvir
2(25%) 4(50%) 1(12,5%) 1(12,5%) 0
6 – Análise e
Síntese
0 3(37,5%) 4(50%) 1(12,5%) 0
7 – Trabalho em
equipe
1(12,5%) 3(37,5%) 3(37,5%) 1(12,5%) 0
8 – Criatividade
Inovação
6(75%) 2(25%) 0 0 0
9 – Execução 1(12,5%) 3(37,5%) 2(25%) 2(25%) 0
10 – inspiração e
Motivação de
Equipes
2(25%) 3(37,5%) 2(25%) 1(12,5%) 0
11 –
Administração de
Conflitos e
Negociação
1(12,5%) 3(37,5%) 2(25%) 1(12,5%) 0
12 – Relações
Interpessoais
o 3(37,5%) 3(37,5%) 2(25%) 0
Fonte: dados da pesquisa (2018).
As habilidades estão relacionadas ao saber fazer, ou seja, à capacidade de se aplicar no
dia a dia os conhecimentos teóricos. A variável relacionada ao Planejamento assume a
unanimidade dos respondentes (100%), como sendo de extrema importância. Esta mesma
variável também aparece nos estudos de Lima (2010); Bezerra (2010) e Costa (2011) como
sendo de extrema importância.
Para os padres administradores de paróquias é o bom planejamento, feito a partir do
bom conhecimento da área paroquial, que define sua capacidade de administrar. Ele
determina como a organização pode chegar aonde deseja, sendo uma atividade gerencial
fundamental independentemente do tipo de organização gerenciada, como descreve Certo
(2003). O planejamento é ainda entendido como a função de gerenciar e determinar
59
adiantadamente os resultados que um indivíduo, um grupo, uma unidade ou uma empresa
devem atingir ou a forma como atingi-los (BOOG, 2004).
Ainda como de extrema importância aparecem a liderança (87,5%) e a criatividade
citada por (75%) dos respondentes. Entende-se por liderança a capacidade de influenciar e
mobilizar o grupo de trabalho, visando alcançar objetivos orientados para o bem comum.
Conforme Lima, Borges e Carvalho (2007), é característica imprescindível a quem vai
administrar a capacidade de liderança.
Para os padres Administradores Paroquiais o exemplo de liderança é o do próprio
Jesus que, conforme os evangelhos, é apresentado como um modelo de líder para cada uma
das situações de sua vida. Conforme o quadro 17, a seguir, algumas situações em que Jesus é
apresentado como liderança para seus seguidores.
Quadro17: Jesus apresentado como modelo de liderança a ser seguido.
Jesus, o líder amoroso. Jo 13,1 Sabendo que chegara sua hora de passar desse mundo para o Pai,
depois de ter amado os seus que estavam no mundo, amou-os até o
extremo.
Jesus, o líder servo. Jo 13, 12-17 Eu que sou Mestre e Senhor vos lavei os pés para dar um exemplo,
vós deveis fazer a mesma coisa.
Jesus, líder íntegro. Jo 8, 46 Se vos falo a verdade, porque não acreditas em mim? Aquele que
vem de Deus escuta a Palavra de Deus.
Jesus, o líder corajoso. Mt 23, 13-36 Ai daqueles que dão contra testemunho do Pai e de suas obras.
Jesus, o líder zeloso. Jo 2, 13-22 O zelo pela Casa do Senhor me consome.
Jesus, o líder fiel. Mt 26, 39 Pai, se é possível, afasta de mim este cálice. Mas, que não se faça
minha vontade e sim a tua vontade.
Jesus, o líder focado em
sua missão.
Lc 9, 18-22 Este homem tem de sofrer muito, ser condenado e morto, mas Deus
o ressuscitará no terceiro dia.
Fonte: construção do autor (2018).
O padre Administrador Paroquial que está à frente de uma comunidade religiosa, seja
uma paróquia ou apenas uma comunidade, por menor que seja, continua a missão de Jesus,
portanto, reproduz no dia a dia de sua vida as ações do Mestre. Ele deve manifestar na sua
liderança, no modo de conduzir o povo como foi a condução de Jesus nos dias de sua vida.
A criatividade como sendo a capacidade de gerar novas ideias, bem como a
capacidade de promover sua implementação, assume um percentual bastante significativo na
avaliação dos Administradores Paroquiais. Administrar com criatividade e inovação não
consiste em inventar novidades fora do contexto organizacional, mas, como sugere Dutra
(2004), criatividade não é sinônimo de inventar coisas desrespeitando normas, em que cada
um faz o que der vontade. Criar não é coisa de quem não planeja e precisa improvisar para se
sair das situações problemáticas.
60
O Administrador Paroquial precisa ser criativo e inovador, porém, dentro do que vive
a Diocese, do contrário, sua inovação retira a Paróquia do caminho da diocesaneidade17
e a
coloca na trilha do individualismo e o fim será o isolamento descontextualizado e perigoso.
Como bem sugere Carvalho (2012), o sacerdote, neste trabalho tratado como Administrador
Paroquial, precisa adquirir a capacidade de prestar um serviço ético, competente e criativo,
levando em conta a diocesaneidade no diálogo, no serviço e em toda a ação missionária da
Igreja.
Na escolha do Administrador Paroquial esta é uma qualidade que, dentre outras, se
leva muito em consideração no candidato na hora da mudança de Paróquia, por exemplo. A
respeito da inovação e criatividade contextualizadas escrevem Feldman, Ruthes, Cunha
(2008), afirmando que criatividade precisa ser contextualizada através de um olhar atento aos
objetivos organizacionais que compartilha conceitos e métodos acerca das dimensões
organizacionais da noção de competências, e interage com sua história, visão, negócio,
missão, valores, princípios e estratégias.
Como muito importante aparecem as variáveis Organização (75%), Decisão e
Comunicar/saber ouvir (50%). A organização, como porta de entrada de uma Paróquia, define
a pessoa do padre Administrador Paroquial. A habilidade de organização consiste na
capacidade de gerenciar o processo administrativo, bem como definir os papeis dos membros
da equipe, incluindo a distribuição de tarefas, atividades e responsabilidades.
O fato de a variável Decisão ser apontada pelos respondentes como de muita
importância deve-se ao fato de que, mesmo a Paróquia estando ligada diretamente à Diocese e
seu planejamento e as decisões maiores serem tomadas coletivamente, é o Administrador
Paroquial quem deve tomar as decisões no dia a dia da sua Paróquia, isso já consta na sua
nomeação de administrador. Com o mesmo peso da tomada de decisão aparece a variável
Comunicar/saber ouvir. Dentro da visão organizacional, trata da capacidade de ouvir os
superiores (bispo, vigário geral, autoridades), os fieis de modo geral, fornecedores e parceiros,
dar e receber feedback, bem como se fazer entender, visando facilitar a integração entre as
pessoas envolvidas e influenciar positivamente o ambiente de trabalho.
Para Fleury e Fleury (2001), o comunicar/saber ouvir assume característica obrigatória
para que as informações difundidas sejam de entendimento fácil por quem recebe a
mensagem. Na visão de Brito (2005) e Gramigna (2007), a comunicação é ainda apontada
17 A palavra Diocesaneidade ficou em evidência na Igreja no Sínodo dos Bispos em 1990, quando tratou da
formação dos sacerdotes. O Papa João Paulo II a definiu como “unidade dos sacerdotes em sintonia com o bispo
e a Igreja Diocesana em que é instituído”. Noutras palavras, diocesaneidade, é pensar com a Igreja Diocesana e
não fora dela.
61
como „qualidade‟ de competência profissional. Qualidade imprescindível ao padre
Administrador Paroquial, pois, a partir da escuta ele será capaz de avaliar, planejar, organizar,
executar e estimular a comunidade se comportando com um verdadeiro líder.
4.2.3 Indicador Comportamental – Atitudes
Dentro do Indicador Comportamental, as atitudes referem-se ao querer ser/fazer a
partir de decisão e motivação pessoal. A atitude na visão de Lima (2010) remete à capacidade
de agir, à postura e ao modo de como as pessoas agem e procedem em relação aos fatos,
objetos e outras pessoas em seu ambiente de trabalho. Conforme distribuição no quadro que
segue, foram apresentadas 10 variáveis para a apreciação dos respondentes:
Quadro 18 - demonstrativo do indicador comportamental – atitudes.
Variáveis Extrema
Importância
Muito
Importante
Bastante
Importante
Importante Menor
Importância
1 – Ético 8 (100%) 0 0 0 0
2 – Autoconfiante 1(12%) 6(75%) 1(12%) 0 0
3 – Determinado 5(62,5%) 3(37,5%) 0 0 0
4 – Flexível 7(87,5%) 0 1(12,5%) 0 0
5 – Responsável 2(25%) 5(62,5%) 1(12,5%) 0 0
6 – Servidor/
cuidadoso
0 0 5(62,5%) 3(37,5%) 0
7 – Comprometido 1(12,5%) 5(62,5%) 2(25%) 0 0
8 – auto motivado 2(25%) 2(25%) 4(50%) 0 0
9 – Visionário 6(75%) 2(25%) 0 0 0
10 – Aprendiz/
educador
0 0 0 4(50%) 4(50%)
Fonte: dados da pesquisa (2018).
A Variável ser Ético, que aponta respeito absoluto pelo outro, honestidade e justiça
nas decisões, coerência entre discurso e prática, é apontada pelos respondentes de maneira
unânime como sendo de extrema importância. A ética é de fato, imprescindível, em qualquer
esfera da sociedade. Por ser apontada como de extrema importância confirma a visão de que
para ser padre, independente de ser Administrador Paroquial ou não, se faz necessário o agir
ético e moralmente para que seu trabalho seja frutuoso em todas as dimensões.
A esse respeito Bezerra (2010) assegura que o comportamento ético traz vantagem
competitiva para a organização, uma vez que é exposta ao mercado uma imagem de
credibilidade. É por causa desse comportamento ético que a Igreja ultrapassa dois milênios de
história contando com credibilidade entre tantas organizações.
62
Com (87,5%) a variável ser Flexível é indicada em segundo lugar pelos respondentes
como de extrema importância. Esta variável consiste na abertura para ouvir/aceitar opiniões
diferentes, bem como para perceber as constantes transformações geradoras da necessidade de
mudança. A flexibilidade é uma característica exigida e notória na função de administrar uma
Paróquia, sobretudo, porque o padre nunca administra sozinho.
Ainda como de extrema importância a variável ser Visionário foi citada por (75%) dos
respondentes. O padre, esteja ou não no exercício da função de Administrador Paroquial, é um
homem de visão. Apresenta a antevisão de cenários (sonhos) para onde deseja levar a
Organização e sua Equipe. O Administrador Paroquial visionário está sempre preocupado em
alcançar metas e objetivos para fazer crescer sua Paróquia, pois tem consciência de que a
comunidade terá sempre sua cara. Aqui, a variável ser visionário tem uma grande
proximidade das variáveis planejamento e organização.
O Administrador está sempre pensando o futuro de sua Paróquia dentro da dinâmica
da sociedade civil que está em constante estado de mudança. Com base nesse entendimento de
que a Igreja é uma Organização que ainda é vista como modelo é que precisa estar sempre
mais atualizada e respondendo aos questionamentos do mundo globalizado, se faz necessário
o acompanhamento dos processos de crescimento, inclusive na visão empresarial.
Ser Determinado foi apontado por (62,5%) dos respondentes, ainda, como variável de
extrema importância. Revela a busca incessante das condições necessárias para superar
desafios e alcançar resultados, a nível pessoal e profissional. Embora a Paróquia seja uma
extensão18
da Diocese e que trabalha sempre em conjunto com ela, o padre que está lá, na
Paróquia em que administra, precisa ser determinado na luta para alcançar os objetivos que
ele se propôs alcançar junto à comunidade.
As variáveis, autoconfiança (75%), ser responsável e comprometido (62,5%), foram
avaliadas como sendo muito importantes na administração de uma Paróquia. A autoconfiança
consiste na tomada de consciência de suas próprias limitações (humildade) e de suas
fortalezas (confiança), que passa uma postura de segurança para as equipes e para a Paróquia
de modo geral. O ser responsável qualifica a competência de um Administrador Paroquial,
18
Embora o campo de pesquisa deste trabalho seja somente as Paróquias da Cidade/município de Mossoró, é
importante lembrar que a extensão territorial da Diocese é muito grande. A última Paróquia da Diocese fica a
distante 205 km. Então o administrador em cada Paróquia precisa ter determinação para o bem e para o bom
andamento da Paróquia.
63
pois como afirma Le Boterf (2003), reponsabilidade é ponto primordial ao se definir
competência.
É costume afirmar na linguagem eclesial que a responsabilidade de gerir uma Diocese
é do bispo, porém, os padres que administram Paróquias são co-responsáveis para que a Igreja
Particular (Diocese) atinja seus objetivos, conforme assegura o Diretório Administrativo da
Província Eclesiástica de Natal RN. Esse comprometimento do Administrador Paroquial não é
individual. Quando o padre Administrador é comprometido, não é comprometido apenas com
sua Paróquia, mas com o conjunto de toda a Diocese, uma vez que ele está sempre em
rotatividade, mudando de Paróquia conforme a necessidade da Diocese.
Aparece ainda como bastante importante a variável Servidor/cuidadoso (62,5%).
Corresponde à consciência da importância do servir à comunidade. Cuidar dos funcionários e
dos agentes da pastoral como um todo. Servir e zelar na visão dos padres Administradores
Paroquiais é continuar a missão do próprio Jesus que, pouco antes de sua morte, deixou o
exemplo de serviço e doação total na cena da última Ceia quando realizou o “Lava-pés”,
deixando o exemplo a ser seguido, como descreve o evangelista João (13, 1-17).
No ritual da ordenação do presbítero esta responsabilidade de continuar a missão de
Jesus como servidor e cooperador zeloso aparece bem explícita quando o bispo pergunta ao
candidato ao sacerdócio se ele quer exercer sempre o ministério do sacerdócio no grau de
presbítero, como zeloso cooperador da Ordem dos Bispos, apascentando a Igreja do Senhor na
dimensão do serviço e da caridade (PAULO VI, 1968).
4.2.4 Síntese dos indicadores por ordem de relevância
O quadro 19, a seguir, apresenta a síntese dos resultados evidenciados na pesquisa
com os padres Administradores Paroquiais de acordo com os indicadores utilizados. Como na
análise e discursão dos resultados, para esta síntese levou-se em consideração as variáveis
citadas por grau de importância acima de 50% como de „extrema importância‟.
Quadro 19 – Síntese de competências gerenciais dos padres administradores paroquiais
Quanto aos conhecimentos
1. Psicologia Organizacional
Conhecimento sobre o comportamento das pessoas
dentro de uma Organização/Igreja (comunicação
interpessoal, administração de conflitos, negociação,
motivação, formação de equipes).
2. Planejamento Estratégico e
Conhecimento dos modelos e processos de
planejamento, envolvendo, desde o diagnóstico,
64
operacional definição de prioridades até o
monitoramento/avaliação, para orientar a adequada
construção de Planos de Ação na Paróquia.
3. Gestão de Pessoas
Conhecimentos sobre administração de Recursos
Humanos (principais sistemas de pessoal, como:
planejamento de recursos humanos,
seleção/suprimento, treinamento e avaliação de
desempenho).
4. Administração de finanças
Conhecimentos pertinentes à área de administração
de finanças, incluindo custos, bem como legislação,
especialmente trabalhista e comercial.
Quantos às Habilidades
1. Planejamento Capacidade de definir e compartilhar metas,
estratégias e táticas referentes ao processo
administrativo.
2. Liderança Capacidade de influenciar e mobilizar o grupo de
trabalho, visando alcançar objetivos orientados para o
bem comum.
3. Criatividade e Inovação Capacidade de gerar novas ideias (criatividade) bem
como de promover sua implementação (inovação).
Quanto às atitudes
1. Ético Respeito absoluto pelo outro, honestidade e justiça
nas decisões e coerência entre o discurso e a prática.
2. Flexível Abertura para ouvir/aceitar opiniões diferentes, bem
como para perceber as constantes transformações
geradoras da necessidade de mudanças
organizacionais.
3. Visionário Antevisão dos cenários (sonhos) para onde deseja
levar a organização e a equipe e disposição para
compartilhar estes sonhos com seu grupo de trabalho.
4. Determinado Busca incessante das condições necessárias para
superar desafios e alcançar resultados, em nível
pessoal e comunitário/profissional. Fonte: dados da pesquisa 2018.
O indicador cognitivo refere-se ao conhecimento teórico. Das 10 variáveis dispostas
para apreciação dos respondentes, quatro delas são indicadas como de extrema importância:
Psicologia Organizacional, Planejamento Estratégico e Operacional, Gestão de Pessoas e
Administração Financeira. As variáveis citadas obtém percentual alto e próximo, dando a
entender que os padres entrevistados, mesmo tendo sido entrevistados individualmente,
adotam uma linha de raciocínio muito parecida, revelando assim, uma unidade no clero da
cidade de Mossoró (RN).
65
Com relação ao indicador Comportamental, quando trata das habilidades dos
entrevistados, três variáveis são apontadas como de extrema importância: Planejamento,
Liderança e Criatividade e Inovação. Os resultados mostram que os Administradores
Paroquiais estão mais preocupados com habilidades práticas, uma vez que para eles as
habilidades relacionadas ao ser humano já é uma constante.
No indicador comportamental referente às atitudes foram apresentadas 10 variáveis
para apresentação dos respondentes. Quatro delas foram apontadas como de extrema
importância: ser ético, flexível, visionário e determinado. A variável ética aparece como
sendo a de extrema importância, pois confirma que para exercer a função de administrar uma
Paróquia o padre deve ser um homem que acumule um conjunto de valores e princípios
morais que oriente sua conduta à frente de uma comunidade, Paróquia ou Diocese.
Ao analisar as respostas e compará-las entre os indicadores e as variáveis, o que se
percebe é que os Administradores procuram se adaptar ao novo modelo de Gestão Eclesial,
buscando mais conhecimento, explorar as habilidades e ter mais atitudes com foco na
valorização do pessoal dentro da empresa (Paróquia) tornando cada vez mais competitiva e de
destaque na sociedade.
4.3 ANÁLISE DAS QUESTÕES ABERTAS
Estabelecer bons critérios para aquisição do desempenho de seus procedimentos
administrativos é típico da organização que está preocupada com uma gestão de competências
onde a aprendizagem e o conhecimento são pontos fortes. Até aqui foi descrito o perfil de
competências gerenciais dos padres Administradores Paroquiais, utilizando um instrumento
de pesquisa já validado. A partir daqui, como forma de cumprir o quarto objetivo específico
da pesquisa, com as questões subjetivas, se busca identificar como ocorre o processo de
aprendizagem para o exercício da função de Administrador Paroquial e a colaboração da
Igreja como um todo na formação das competências gerencias de seus padres.
No geral, conforme dados da pesquisa, é possível observar que os administradores se
consideram competentes para exercer a função dada pelo bispo. É possível perceber uma
dificuldade no entendimento e nas definições dos termos utilizados na Academia, o que é
compreensível pelo fato de ser nova para eles a ideia de a Igreja ou a Paróquia que
administram ser tratada como empresa, embora no dia a dia já lidem com isso, quando
66
contratam e demitem funcionários, quando pagam encargos sociais, respondem juridicamente
pela paróquia, e tem que administrar um Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ).
Neste terceiro momento da pesquisa foram apresentadas cinco perguntas abertas
relacionadas à aquisição das competências gerenciais por parte dos Administradores
Paroquiais. Analisa-se, a partir das respostas, uma forte coerência nas falas de cada um dos
entrevistados. Isso se deve ao fato de a Igreja manter a unidade não penas na questão
doutrinária, ligada à condução da fé, mas, também, na questão administrativa. A primeira
pergunta foi: de que maneira a Igreja/Diocese/Paróquia/Comunidade colaborou com seu
processo de aquisição de competências gerenciais (formação, treinamentos, mentoria,
etc)?
Os entrevistados são unânimes em responder que a contribuição da Diocese para a
aquisição das suas Competências Gerenciais foi a partir de formações extraclasse, ou seja,
fora dos estudos do tempo de Seminário. Como aparece na Matriz Curricular do Curso de
Teologia (quadro 8), a disciplina „Administração Paroquial‟ é nova, entrou para a grade no
início dos anos 2000, portanto, os padres entrevistados com mais de 41 anos não tiveram a
oportunidade de cursá-la no Seminário.
Para preservar o anonimato dos respondentes serão utilizadas as letras (AP) para
designar Administrador Paroquial e o número corresponde à sequência dos entrevistados.
O entrevistado (AP1), respondeu, argumentando:
Na Diocese de Mossoró, nós temos duas referências quando se fala em Administração
Eclesial. Uma referência até o ano de 2004, na administração do então bispo Dom
José Freire19
e a outra é o bispo atual, Dom Mariano Manzana, que assumiu o governo
da Diocese no dia 17 de outubro de 2004. Dom Mariano é um administrador por
excelência e está sempre preocupado com essa dimensão empresarial da Igreja,
facilitando assim, o modelo de administração eclesial mais competente e promissor. A
Diocese vem promovendo formações20
com contabilistas, advogados, administradores
e pessoas da área que nos ajudem a reconhecer a importância do conhecimento e da
aquisição de competências gerenciais a serem aplicadas para que a Igreja mantenha
sua postura e sua credibilidade (AP1).
19
Dom José Freire de Oliveira Neto, nasceu em Apodi (RN), era filho da própria Diocese, o que é raro
acontecer, um bispo nomeado para sua própria Diocese. Antecedeu dom Mariano Manzana e seu episcopado
durou duas décadas, de 1984 a 2004, quando completou 75 anos de idade e renunciou, passando a ser bispo
emérito. 20
Aconteceu dos dias 19 a 22 de fevereiro deste ano uma Semana de Estudos do Clero da Diocese de Mossoró
sendo assessorada por padre José Carlos Pereira, doutor e professor da PUC/SP, com mais de 40 obras
publicadas, citado várias vezes nesta dissertação e que tem larga experiência na área de Administração Eclesial e
assessora encontros em muitas dioceses do Brasil. Esses tipos de estudos revelam a preocupação da Igreja com
sua dimensão empresarial que por muitos anos foi deixada de lado.
67
A Diocese de Mossoró reconhece que o seu atual bispo diocesano, Dom Mariano
Manzana, é um bispo empreendedor. Desde que assumiu a diocese que sua equipe técnica é
formada por pessoas especializadas e de visão de futuro, o que facilita a Administração
Eclesial dentro dos moldes exigidos pelo governo para uma empresa do Terceiro Setor. Nele,
muitos padres se inspiram para agir em suas Paróquias fazendo com que a Administração
Paroquial seja um braço, uma extensão da Administração Diocesana.
Ainda com relação à aquisição das competências gerenciais, um dos respondentes se
reconheceu “autodidata”:
Eu não tive sequer uma aula nem algo semelhante que me capacitasse para ser
Administrador Paroquial, sobretudo, nessa dimensão financeiro administrativa.
Sempre me dediquei a ser administrador do sagrado: administrar os sacramentos e a
vida pastoral dentro da Paróquia. Foi só quando tive de assumir uma Paróquia sozinho
e ter que administrar essa parte financeira que comecei a estudar, e estudar muito,
sozinho, e com a ajuda e experiência de alguns leigos que fui aos poucos desenrolando
a administração da Paróquia. Hoje posso dizer que essa dimensão já não me assusta
como antes, mas que a Igreja precisa colocar isso como disciplina nos cursos de
Teologia e acompanhar mais de perto o padre quando se ordena e assume sua
Paróquia (AP4).
A respeito das competências adquiridas ao longo da vida, Le Boterf (2003), classifica
o profissional competente quando ele for capaz de dominar dois tipos de instrumentalização: a
instrumentalização dos seus recursos pessoais como os saberes, saber fazer, aptidões ou
qualidades experiências acumuladas e a instrumentalização dos recursos do meio em que ele
está inserido, externos à pessoa, como as ferramentas, informações, redes relacionais de
consultoria, experiência de amigos e parcerias até com outras instituições. Para alguns
Administradores Paroquiais a competência veio pela instrumentalização dos recursos, pois, a
partir deles, é que conseguem dar o resultado esperado pela Igreja quando lhes confia tão
importante função.
Um outro respondente, com segurança, falou da familiaridade com a questão
administrativa:
Não tive dificuldade ao assumir uma Paróquia como seu Administrador pela primeira
vez. Meu processo de aquisição de competência para administrar começou ainda
muito cedo quando tive que administrar as finanças da família e, assim, consegui ver a
Igreja com certa semelhança familiar e tomar os cuidados necessários à sua boa
administração, embora reconheça que para os irmãos padres que não tiveram nenhum
contato que eu tive, é muito difícil mesmo (AP5).
Embora citadas apenas três falas específicas, é possível perceber a urgente necessidade
de formação para aquisição das competências gerenciais dos padres Administradores
Paroquiais. É o que argumentam Nonaka e Takeuchi (1997), quando sustentam que a
68
Organização precisa fornecer o contexto apropriado para facilitar o desempenho grupal das
atividades para que o conhecimento chegue ao indivíduo.
A interação entre os administradores de paróquias nesses estudos e formações que a
Diocese vem oferecendo facilitam a socialização do conhecimento e, a troca de experiência,
ajuda na aquisição e desenvolvimento de competências individuais para o bom
desenvolvimento da organização. Conforme os argumentos dos respondentes citados, o
processo de aquisição de competências, conhecimentos, aprendizagem é feito de maneira
individualizada, embora haja hoje, como afirmado, uma preocupação do clero de estudar e
aprofundar seus conhecimentos na área.
O modo como os respondentes adquiriram suas competências para administrar a
Paróquia é clara: esforço pessoal e muita leitura. Perguntados sobre outras formas ou fontes
de aprendizagem no desenvolvimento das competências, as respostas apontaram a
experiência e a influência de outros padres amigos, sendo esta a de maior incidência,
conforme se descreve:
O estágio pastoral21
em Paróquias grandes e com boa estrutura administrativa. Tive a
oportunidade de estagiar na segunda maior paróquia da Diocese, maior em termos de
população e de recursos financeiros. Foi para mim uma fonte de aprendizado, pois, a
cada dia uma nova lição, um problema novo e o mais importante, as buscas pelas
soluções me fizeram crescer como pessoa e como futuro administrador (AP3).
Corrobora com a mesma justificativa o respondente (AP4):
Acompanhei de perto o trabalho de padres bem organizados e de referência em
administração na Diocese. É bem verdade que uns se sobressaem, ou porque
estudaram um pouco mais e, por isso, dominam a administração, ou a administração
para eles é algo nato, já nasceram com competência gerencial. Contudo, a experiência
dos que se destacam, me fez tomar até gosto pela questão administrativa, o que para
mim não era visto com bons olhos.
Além do acompanhamento em forma de estágio, há aqueles que, não tendo a mesma
oportunidade, partiram para outras iniciativas que também renderam êxito, é o caso do
respondente (AP6):
O que me ajudou no processo de aquisição foram minhas próprias leituras, a procura
por ajuda de profissionais, além dos que a Diocese já coloca à disposição da gente,
como contador, advogado e ou administradores, sejam administradores por graduação
ou por de experiência, o que é muito comum nas paróquias do “interior”, mais
distantes da sede da Diocese recorrer aos que tem mais experiências independente da
formação.
21
Cada candidato ao Sacerdócio ao terminar os estudos de Filosofia e Teologia, ou mesmo durante o curso,
conforme orientação de cada Diocese faz um estágio em uma Paróquia e ali o Administrador daquela Paróquia
acompanha o candidato tentando inseri-lo na vida prática da Paróquia e é nesse período que ele tem o primeiro
contato com a Administração Paroquial.
69
Há ainda um respondente que justificou que o seu processo foi acontecendo à medida
em que foi conhecendo a Paróquia dando oportunidade a pessoas e profissionais que não
tinham ainda sido descobertos e valorizados:
Chegando à Paroquia sem essa experiência na área da administração eu logo tratei de
conhecer as pessoas com quem eu podia contar e a partir daí fui inserindo
profissionais dessa área nas pastorais de cunho mais administrativo, como: Pastoral do
Dízimo, Tesouraria, Conselho de Assuntos Econômicos e, a partir desse entrosamento
e da troca de experiência, hoje eu já consigo me ver como administrador e até já me
arrisco a dar orientações a outros padres amigos (AP6).
A fala do respondente (AP6) apresenta um dado importante: a visão empreendedora do
Administrador. Embora ele não tenha experiência na área de administração especificamente,
nem tenha estudado para esse fim, ele é capaz de congregar as pessoas capacitadas ao seu
redor e formar uma equipe „técnica e competente‟ para ajudá-lo na Administração Paroquial,
o que descentraliza o trabalho dele e fomenta a participação dos fieis leigos na administração
eclesial.
Se por um lado torna-se explícito o desafio de assumir uma Paróquia como
Administrador Paroquial sem ter desenvolvido as competências gerenciais ao longo dos
estudos para este fim especifico, por outro lado, reconhece-se o interesse e o desejo de
acompanhar bem o processo de acordo com as orientações da Igreja no Brasil e da Diocese,
ao ponto de cada um buscar do seu jeito desenvolver essas competências de várias maneiras
que não na academia, para corresponder com credibilidade à missão que lhe foi confiada.
Hoje há um acordo entre o Setor Pessoal da Cúria Diocesana e o Seminário Santa
Teresinha, onde se formam os futuros padres, de que, ao menos uma parte dos candidatos ao
sacerdócio que estão terminando o curso de Teologia e, consequentemente, serão ordenados
para assumir uma Paróquia, que façam o estágio também na Cúria Diocesana, onde terão
oportunidade de conhecer mais de perto o processo gerencial de toda a Diocese, sendo
acompanhado pelo Setor de Recursos Humanos e Patrimonial, além do contato com todas as
paróquias num só ambiente.22
O contexto em que a organização está inserida influencia diretamente na gestão. Com
a Igreja não é diferente. Levando em consideração este aspecto, foi perguntado aos
Administradores Paroquiais: que elementos do contexto organizacional influenciaram
positivamente e/ou negativamente o processo de desenvolvimento de aprendizagem e
competências gerenciais? A esta questão, os respondentes apresentaram elementos positivos
22
Onde é arquivada toda a documentação pastoral, patrimonial e administrativa das 34 Paróquias da Diocese.
70
e negativos da influência do contexto organizacional eclesial no desenvolvimento de suas
competências gerenciais.
Elementos Positivos: A Igreja ter uma estrutura organizacional administrativa
universal com objetivo único. O modelo de administrar segue uma orientação geral,
podendo o modelo utilizado numa Diocese servir como inspiração para outra e, assim,
facilitar a troca de experiência. Hoje, com a facilidade dos meios de comunicação, em
qualquer dúvida, logo se contata um padre amigo, mesmo de outra Diocese para que a
dúvida seja tirada (AP3).
O respondente (AP8) chama atenção para colegialidade como fator positivo, o que só é
visto na Igreja, pois no mundo capitalista e competitivo isso não acontece. Mesmo que sem
muito conhecimento específico, alguns padres administradores já exercitam aquilo que Murad
(2008) chama de „sentimento de pertença‟ centrado no compromisso, na visão e na missão da
organização:
Um elemento muito positivo é o sentimento de pertença e de colegialidade. Os padres
mais antigos, que tem mais anos de vida sacerdotal e de experiência, tem prazer de
ensinar e dar o direcionamento necessário na hora certa aos padres novos que estão no
começo da vida sacerdotal. Embora nós padres estejamos nesse contexto de
competitividade ainda há entre nós esse sentimento bom de companheirismo e de
valorização da coletividade, pois reconhecemos que somos Igreja e em Igreja
caminhamos sempre junto (AP8).
Além dos elementos positivos do contexto da Organização Religiosa para a aquisição
das competências, há também alguns que apontam os elementos negativos que dificultam a
relação do padre com o povo, com a Igreja e com a Sociedade.
Os serviços burocráticos de administração dados às finanças (funcionários, contas,
pagamentos, decisões práticas), ao patrimônio (construções, reformas, manutenção,
documentação), por mais que se tenham fieis leigos fazendo ou ajudando acaba tendo
que ter a participação do padre, isso compromete o tempo que poderia ser investido na
evangelização, na pastoral, na visita às famílias e inserção na sociedade como um
todo. Embora reconheça a importância desses serviços, me sinto perdendo tempo, um
tempo que me é caro na evangelização, ter que está em filas de banco, do Ministério
do Trabalho, do INSS, etc (AP7).
Ao analisar as falas dos respondentes, fica claro que o seu Ministério tem duas
dimensões que, apesar da dificuldade de caminharem juntas sem prejuízo de uma ou de outra,
não se pode separar: a dimensão religiosa, que compreende a administração dos sacramentos e
de tudo àquilo que está ligado à espiritualidade, à religiosidade do povo; e a dimensão
administrativa, tudo o que está ligado às finanças (pagamentos, compras, funcionários) e ao
patrimônio (imóveis, reformas, consertos etc). É a dimensão considerada empresarial que,
muitas vezes, é ignorada e, por não ser bem aceita, inclusive entre o clero, acaba tendo uma
conotação negativa também entre os leigos, a comunidade dos fieis (PEREIRA, 2014).
71
Pelo fato de seus estudos de Filosofia e Teologia contemplarem mais a dimensão
religiosa, os administradores acabam tendo mais afinco com essa dimensão, deixando muitas
vezes a dimensão administrativa por conta de terceiros, fieis leigos, o que nem sempre é
positivo, pois ele não se inteira da situação, não acompanha os processos, porém, é ele quem
deve responder perante a Diocese (bispo) e a Sociedade Civil (órgãos fiscalizadores).
A Diocese de Mossoró é muito grande em extensão territorial e populacional,
compreende 56 municípios do Oeste do Rio Grande do Norte. Analisando a distância de entre
a sede da Diocese (Mossoró) e algumas Paróquias que estão há mais de 205 km de distância,
se perguntou como a Igreja (Diocese) gerencia ou acompanha o processo de
desenvolvimento de Competências Gerenciais de seus padres Administradores
Paroquiais?
Acompanhar de perto não é necessariamente estar presente. Apesar de algumas
paróquias ficarem bem distantes, na Cúria Diocesana há uma equipe muito
competente que acompanha cada Paróquia, não fazendo vistoria ou fiscalizando, mas
para dar apoio e facilitar o conhecimento e o desenvolvimento das competências
necessárias para o exercício de nossa função gerencial (AP3).
Formações, capacitação e estudos específicos na área de administração/gestão eclesial.
Desde quando Dom Mariano assumiu a Diocese como Bispo, o que não nos falta é
formação. Ele tem um grande interesse nessa área, pois acredita que a Igreja será mais
livre e competente quanto mais ela for transparente e trabalhar com a competência que
exige a sociedade (AP7)23
.
Tomada de consciência. A Diocese investe em formações nos fazendo tomar
consciência de que não dá mais para administrar uma Paróquia hoje, em pleno século
XXI como se fazia há 30 anos, contando com a inspiração divina e o amadorismo.
Hoje somos fiscalizados a cada instante e, portanto, temos que estar sempre
acompanhando os novos processos organizacionais para que a Igreja não perca a
credibilidade por ser descuidada ou alheia às exigências organizacionais da atualidade
(AP4).
As respostas apontam uma falta de conhecimento entre o que realmente seja gerenciar
um processo de desenvolvimento de competências e disponibilizar ações para o exercício das
competências. Percebe-se, pela fala e pela insegurança com que falam que este processo não
tem avançado ainda na Igreja. Como argumenta Bezerra (2010), “se a competência não é
gerenciada perde-se a oportunidade de explorar o próprio conhecimento organizacional como
vantagem competitiva”.
Percebe-se na fala dos padres que o que eles estão fazendo em busca do conhecimento
e do exercício das competências já é grande avanço dentro da área da Administração Eclesial,
23
Foi citado como fonte de formação e de aprendizado o Congresso Nacional de Gestão Eclesial – CONAGE,
que é realizado a cada ano, geralmente em São Paulo, no intuito de capacitar os padres e leigos que estão à frente
da Administração Paroquial para uma gestão mais compartilhada e comprometida com os avanços dentro do
contexto organizacional. https://conage.catholicus.org.br/.
72
porém, ainda está muito aquém do que é necessário para acompanhar o processo em que a
Igreja está inserida e dar resultados levando muito mais em conta a dimensão profissional
excluindo cada vez mais o amadorismo. Fato positivo é a continuidade do aprofundamento
em busca do desenvolvimento contínuo de competências que permita a cada um crescer em
qualidade e, consequentemente, aumentar a vantagem competitiva da organização que
administram.
Conforme o instrumento de pesquisa utilizado neste trabalho, os administradores
assinalaram muitas competências como sendo prioritárias, aparecendo como de extrema
importância, para o exercício da função específica de Administrador Paroquial. Perguntados
se nos seus cursos de graduação em Filosofia ou Teologia havia disciplina que contemplasse o
estudo das competências por eles assinaladas, as respostas foram satisfatórias:
Não houve disciplinas específicas da área de administração de empresas, porém,
algumas variáveis foram contempladas, como: o Estudo da Ética, a questão da
Psicologia Organizacional, a Organização de modo geral, Trabalho em equipe,
Responsabilidade, Planejamento etc (AP1, AP3, AP4, AP6 e AP7).
O que se constata pelas respostas e, mais ainda, quando se conversa com os padres
Administradores Paroquiais é que eles têm grande dificuldade de entender a Paróquia que
administram nessa perspectiva empresarial organizacional. Por isso, tudo que assemelha a
Paróquia a uma empresa é muito novo e assustador. No pensamento de alguns deles a Igreja
comporta somente a dimensão espiritual. Há, inclusive, falta de abertura para esse
entendimento, dificultando ainda mais a missão deles de administradores, pois, quanto maior
o fechamento para essa realidade, maiores serão as dificuldades no acompanhamento e na
tomada de decisões frente à Paróquia, organização empresarial do Terceiro Setor.
A partir das respostas às questões abertas, é perceptível o nível de desconhecimento
dos Administradores Paroquiais do real sentido da expressão „competência gerencial‟. Isso
dificulta não só as respostas, mas a própria administração, se revelando na falta de
planejamento, execução e avaliação das ações da Igreja como um todo.
73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como em toda pesquisa, este último capítulo apresenta as considerações finais do que
foi analisado durante o trabalho, as contribuições que a pesquisa trará para a Igreja diocesana
de Mossoró RN, as lacunas/limitações do estudo e as recomendações para futuros trabalhos na
área da Gestão Eclesial.
A busca incessante do homem pela melhor posição no mercado competitivo em que
se vive, faz com que as organizações estejam cada vez mais atentas nessa constante busca
pela eficiência e pela permanência no mercado globalizado. Para que a posição desejada seja
alcançada se faz necessário o desenvolvimento das competências organizacionais e
individuais.
A Igreja Católica, bem como todas as Organizações do Terceiro Setor, que até pouco
tempo eram vistas apenas como prestadoras de serviços religiosos, comunitários,
humanitários e/ou caritativos, agora se encontram no rol das organizações empresariais,
valendo-se da mesma metodologia organizacional. Daí a necessidade de fazê-las objeto de
estudo, sendo trazidas para a apreciação da academia e dos pesquisadores.
O objetivo geral da pesquisa foi atingido: descrever as competências gerenciais dos
padres Administradores Paroquiais da cidade de Mossoró RN. Para se atingir o objetivo geral
proposto, foram trabalhados quatro objetivos específicos, os quais possibilitaram melhor
desdobramento do tema, dando maior precisão e viabilizando o principal pressuposto do
estudo, de que a instituição Igreja e seus administradores entendam que ela é uma organização
e como tal constituem sistemas integrados, estando dentro do ambiente organizacional
influencia e por ele é influenciado.
Levando-se em consideração o instrumento de pesquisa que, a partir da escala de
Likert, trabalhou os atributos cognitivos (conhecimentos) e atributos comportamentais
(habilidades e atitudes), é possível descrever:
No indicador cognitivo (conhecimentos), quatro variáveis recebem maior destaque
sendo avaliadas como de extrema importância: Planejamento Estratégico, Psicologia
Organizacional, Gestão de Pessoas e Administração de finanças. O que chama atenção em
comparação com outros trabalhos que utilizaram do mesmo instrumento, é que os
Administradores Paroquiais avaliam como de menor importância as variáveis
Área/setor/Eclesial, religioso/política, legislação/sistema/comunidade, bem como o
Produto/Mercado de atuação da Paróquia como de menor importância, enquanto que em
outras pesquisas em outras áreas que não seja a Igreja, essas variáveis são avaliadas como de
74
extrema importância. Aqui se revela uma limitação, é que os administradores ainda não
despertaram que a Igreja está no meio competitivo das organizações e que ela precisa pensar
no ambiente em que está inserida, bem como no seu público alvo. Na atual conjuntura não é
mais o povo que busca a Igreja por falta de opção, é a Igreja que deve buscar os fieis e saber
oferecer o seu produto com a eficiência e competência que o mercado exige.
Ao analisar os indicadores comportamentais (habilidades), apontados pelos
respondentes como de extrema importância estão o planejamento, decisão e
criatividade/inovação. Isso confirma que as habilidades dos administradores estão ligadas à
dimensão prática. O planejamento se destaca como forte ferramenta no desenvolvimento de
suas atividades gerenciais e administrativas.
Ainda no indicador comportamental (atitudes), o ser ético, flexível e visionário foram
avaliados como de extrema importância. A ética é apontada quase como condição “sine qua
non” para o exercício do ministério, e, porque não dizer, para toda a atividade da Igreja. O
Administrador Paroquial lida com realidades distintas24
e que exige cada vez mais
flexibilidade para aceitar as opiniões e acompanhar as transformações que estão em constante
evolução no contexto das organizações. Destaca-se, ainda, o ser visionário, o olhar no futuro é
apontado como forte aliado na construção da competência gerencial dos administradores. Isso
revela que a Igreja pensa o futuro, ela se planeja e se vê dentro do cenário competitivo das
organizações.
Ao analisar as questões abertas, que procuram responder ao quarto objetivo específico,
identificar como ocorre o processo de aprendizagem para o exercício da função de
Administrador Paroquial, os resultados apontam uma dificuldade de compreensão do que
sejam competências gerenciais de modo geral. Foi evidenciado, ainda, que o processo de
aprendizagem ocorre de maneira individual, uma vez que não há programas específicos e de
acompanhamento dos administradores.
O processo acontece no amadorismo, com os erros, acertos e as experiências
repassadas por outros administradores, o que às vezes custa mais caro para a instituição. Em
se tratando da Igreja, que sempre foi apresentada como modelo de vivência da ética, da moral
e das virtudes, o erro na administração lhe causa estrago e prejuízos quanto à credibilidade e
afeta sua permanência no contexto de competência das organizações.
24
Entendam-se, Realidades Distintas, não apenas as dificuldades, os problemas que surgem dentro de uma igreja
específica, mas no conjunto das comunidades/igrejas que formam uma Paróquia. A Paróquia não é apenas a
sede, matriz, mas há paróquias que conta com mais de 30 comunidades, filiais, que dependem de um único
administrador.
75
Como limitação da pesquisa é possível apontar: a falta de referencial teórico ligado à
ao tema administração eclesial; a escolha apenas das paróquias da cidade de Mossoró RN para
a amostra. Seria possível uma pesquisa mais robusta com a participação dos administradores
das 33 paróquias da Diocese, o que já pode ser apontado como futuros trabalhos na área; a
falta do conhecimento teórico dos administradores acerca das competências gerenciais, o que
dificulta a compreensão até no tratamento dos dados; o acesso restrito a algumas informações
relativas às questões financeiras; e ainda, a morosidade na devolução dos questionários para o
seguimento da pesquisa com as questões abertas.
Conforme os entrevistados, esse foi o primeiro estudo realizado na área de
Administração Eclesial/Paroquial na Diocese de Mossoró com olhar mais específico na
pessoa do padre Administrador da Paróquia, o que os leva a entender com mais abertura que a
Igreja também é um campo propício para a pesquisa acadêmica. O trabalho já apresenta
contribuições para a Diocese, pois, a partir dele, a Diocese reconhece a necessidade de mais
aprofundamentos na área capacitando os padres para o entendimento dessa dimensão
organizacional da Igreja frente às exigências do mundo globalizado.
Recomendam-se mais trabalhos na área da administração eclesial enfocando outros
aspectos que são importantes no dia a dia do contexto das organizações eclesiais como a
questão da transparência, a dimensão empresarial da Igreja vista pelos fieis leigos, e o próprio
comportamento da Igreja no contexto organizacional.
76
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83
ZEPELINI, Márcio. Stakeholders. Afinal, o que é isso? Brasil: Zepeline, Revista Filantropia,
Responsabilidade Social & Terceiro Setor. Ano V, ed. 24, p. 18-19, jul/ago 2006.
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APÊNDICES
INSTRUMENTO DE PESQUISA
(ADAPTADO DA PROFESSORA LYDIA BRITO E LUCIANO BRAGA)
PESQUISA DE IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA GERENCIAL DOS
PADRES, ADMINISTRADORES PAROQUIAIS, DA CIDADE DE MOSSORÓ (RN).
A presente pesquisa tem por Objetivo Geral descrever as competências gerenciais dos padres
Administradores Paroquiais da cidade/município de Mossoró RN, nas paróquias em que atuam. Além
do Objetivo citado, espera-se que os resultados da presente Pesquisa possam indicar ações de
desenvolvimento mais orientadas, permitindo, assim, aos administradores paroquiais um melhor
gerenciamento de seus processos de capacitação e desenvolvimento de seu Ministério.
Para tanto, será utilizado o instrumento de pesquisa desenvolvido pelos professores Lydia
Brito e Luciano Braga que, numa fase inicial, foi submetido à apreciação dos padres respondentes que
ocupam função de administradores de uma paróquia, para fins de validação do Instrumento. Esta etapa
será fundamental para dar credibilidade à própria Pesquisa em si.
Nós, os responsáveis por esta iniciativa, desde já manifestamos nosso mais profundo
agradecimento a todos os padres que se dispuseram a responder à nossa pesquisa. As instruções para
preenchimento do questionário da pesquisa se encontram nas páginas seguintes. Quaisquer dúvidas,
contactar o padre Carlinhos Dantas (3314-0201/99988-2390, ou pelo e-mail:
Os resultados finais, devidamente tabulados, serão colocados à disposição da Diocese de
Mossoró RN, e dos padres participantes da Pesquisa.
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IDENTIFICAÇÃO DO PERFEIL DOS PADRES ENTREVISTADOS
1 IDADE
( ) menos de 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
( ) mais de 41 anos
2 FORMAÇÃO ACADÊMICA
( ) Graduado ________________________________________________
( ) Especialista _______________________________________________
( ) Mestre ___________________________________________________
( ) Doutor ___________________________________________________
3 CAPACITAÇÃO (participação em oficinas, palestras, seminários, com foco na área de
administração de empresas ou administração paroquial)
( ) Há menos de seis meses
( ) Há mais de um ano
( ) nunca participou
4 REMUNERAÇÃO
( ) Até R$ 1.000, 00
( ) de R$ 1.000,00 até R$ 2.000,00
( ) Acima de R$ 2.000,00
5 TEM ATIVIDADE FORA DA PARÓQUIA?
( ) SIM
( ) NÃO
Se sim, qual?
___________________________________________________________________
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IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA GERENCIAL
a) Leia e analise as Variáveis a seguir especificadas e escolha as 5 (cinco) que você considere mais
importantes para um administrador de uma paróquia.
b) A seguir, assinale sua percepção quanto à importância de cada característica escolhida, de acordo
com a legenda abaixo.
I. INDICADOR COGNITIVO - CONHECIMENTOS – refere-se ao SABER teórico,
conceitual, fundamental para orientar uma boa prática.
VARIÁVEIS DEFINIÇÃO AVALI
AÇÃO
1. Área/ Setor Eclesial/religioso
(Política/legislação, sistema,
comunidade)
Conhecimentos de cunho estratégico sobre o
mercado/sociedade/comunidade no qual a Igreja Católica está
inserida, incluindo os fieis, concorrentes (outros credos), e
parceiros.
2. Administração/Finanças Conhecimentos pertinentes às áreas de administração e
finanças, incluindo custos, bem como legislação, especialmente
trabalhista e comercial.
3. Técnico Específico (RH,
contabilidade, administração,
outros).
Conhecimentos técnicos próprios de sua área de formação
específica.
4. Planejamento Estratégico e
Operacional
Conhecimento de Modelos e Processos de Planejamento,
envolvendo desde o Diagnóstico, Definição de Prioridades até o
Monitoramento/Avaliação, para orientar a adequada construção
de Planos de Ação para a Paróquia.
5. Gestão de pessoas Conhecimentos sobre administração de recursos humanos
(principais sistemas de pessoal, como: planejamento de
Recursos Humanos, seleção/suprimento, treinamento e
avaliação de desempenho);
6. Informática/tecnologia Conhecimento sobre o uso do computador, redes, internet, bem
como dos principais softwares de sua área de atuação.
Extrema importância Muito
Importante Bastante importante
Importante
Menor
Importância
(5) (4) (3) (2) (1)
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7. Processo de Tomada de Decisão Conhecimento de métodos/técnicas que facilitem a Tomada de
Decisão.
8. Gestão de Qualidade Conhecimento da Teoria Básica bem como dos Processos
relacionados com o funcionamento de Sistemas de Qualidade
Total.
9. Psicologia Organizacional Conhecimento sobre comportamento das pessoas dentro de uma
Organização/Igreja (comunicação interpessoal, administração
de conflitos, negociação, motivação, formação de equipes).
10. Produto/ Mercado de atuação
da Igreja/paróquia/comunidade
Conhecimento de nível mercadológico sobre os serviços e/ou
produtos oferecidos pela Igreja.
11. Outros (especificar):
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II. INDICADOR COMPORTAMENTAL
A – HABILIDADES – Refere-se ao SABER FAZER = capacidade de aplicar os conhecimentos
teóricos.
VARIÁVEIS
(Habilidade de...) DEFINIÇÃO
AVALI-
AÇÃO
1. Planejamento Capacidade de definir e compartilhar metas, estratégias e táticas
referentes ao processo administrativo.
2. Organização
Capacidade de gerenciar o processo administrativo, bem como
de definir os diversos papéis dos membros da equipe, incluindo
a distribuição de atividades, tarefas e responsabilidades.
3. Liderança Capacidade de influenciar e mobilizar o grupo de trabalho,
visando alcançar objetivos orientados para o bem comum.
4. Decisão
Capacidade de definir ações/tomar atitude após análise de
alternativas, e que levem à resolução do problema/situação
examinada.
5. Comunicação/ saber
ouvir
Capacidade de escutar superiores (Bispo, Vigário Geral), fieis
devotos/paroquianos ou não, fornecedores e parceiros, dar e
receber feed-back, bem como de se fazer entender, visando
facilitar a integração entre as pessoas envolvidas e influenciar
positivamente o ambiente de trabalho.
6. Análise e Síntese
Capacidade de criticar e sintetizar dados e informações sobre
processos e pessoas, a fim de poder reunir elementos objetivos
que permitam uma adequada tomada de decisão.
7. Trabalho em
Equipe
Habilidade pessoal que consiste na capacidade de entrosar-se
facilmente com os demais membros da comunidade paroquial e
de converter-se em fator de integração do time como um todo.
8. Criatividade /
Inovação
Capacidade de gerar novas ideias (Criatividade), bem como de
promover sua implementação (Inovação).
9. Execução Capacidade de pôr em prática os planos de ação elaborados,
visando à efetiva consecução dos resultados pretendidos.
10. Inspiração e
Motivação de Equipes
Capacidade (do líder) de criar condições propiciadoras de
inspiração e motivação para sua equipe (as pastorais como um
todo), na busca constante do moral elevado do grupo.
11. Administração
de Conflito e Negociação
Capacidade de resolver conflitos interpessoais do grupo,
movimento, pastoral ou serviço alinhado a um elevado senso de
negociação, de natureza prática.
12. Relações
Interpessoais
Capacidade de perceber a importância do bom relacionamento
interpessoal e de trabalhar efetivamente junto à equipe para sua
consecução.
13. Outros (especificar):
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III. INDICADOR COMPORTAMENTAL
B – ATITUDE – QUERER SER/FAZER a partir da decisão e motivação pessoal
VARIÁVEIS
(Ser ...)
DEFINIÇÃO
(Atitude Contínua de...) AVALIAÇÃO
1. Ético Respeito absoluto pelo outro, honestidade e justiça nas
decisões, e coerência entre o discurso e a prática.
2. Autoconfiante
Consciência de suas próprias limitações (humildade) e de
suas fortalezas (confiança), passando uma postura de
segurança e equilíbrio para sua equipe.
3. Determinado Busca incessante das condições necessárias para superar
desafios e alcançar resultados, a nível pessoal e profissional.
4. Flexível
Abertura para ouvir/aceitar opiniões diferentes, bem como
para perceber as constantes transformações geradoras da
necessidade de mudanças organizacionais.
5. Responsável
Resposta, em nível ótimo, ao conjunto de Atribuições do
Cargo, com elevado grau de correspondência às expectativas
da Igreja em relação à sua pessoa.
6. Servidor/ Cuidadoso Consciência da importância do Servir/ Cuidar dos
funcionários e agentes de pastoral como um todo.
7. Comprometido
Compromisso e envolvimento com a Missão, Negócio e
Resultados institucionais, bem como com as Pessoas da
Organização.
8. Auto motivado Entusiasmo em nível elevado, evidenciado na postura
corajosa de superação dos desafios do dia-a-dia.
9. Visionário
Antevisão de cenários (sonhos) para onde deseja levar a
Organização e a Equipe e disposição para compartilhar estes
sonhos com seu grupo de trabalho.
10. Aprendiz/Educador
Disponibilidade para Querer aprender sempre (busca do
autodesenvolvimento), bem como Preocupação com o
desenvolvimento de todos da equipe (papel educacional).
11. Outros (especificar):
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QUESTÕES ABERTAS SOBRE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
1. De que maneira a Igreja/diocese/paróquia/comunidade colaborou com seu processo de
aquisição de competências gerenciais (formação, treinamentos, mentoria etc)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________
2. Que outras fontes de aprendizagem foram úteis no processo de desenvolvimento de
competências (experiência profissional, influência de amigos (um padre de referência),
pesquisa autodidata, ou outros)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________
3. Que elementos no contexto Organizacional de Igreja influenciaram positivamente ou
negativamente o processo de desenvolvimento de aprendizagem e competências?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________
4. Como a Igreja (Diocese de Mossoró) gerencia o processo de desenvolvimento de
competências dos seus padres Administradores paroquiais?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________
5. No seu Curso de Graduação, Filosofia e/ou Teologia, havia disciplina que contemplasse o
estudo das competências assinaladas por V. Revma. como prioritárias para seu desempenho
como administrador?
SIM ( ) NÃO ( )
Caso queira, pode comentar sua resposta acima:
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__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Observação complementar que julgar pertinente em relação ao tema da dissertação, por favor, faça-a
no espaço a seguir:
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__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Agradeço o preenchimento do questionário e me comprometo a disponibilizar todas as conclusões da
pesquisa, assim como a Dissertação do Mestrado, para cada um dos padres entrevistados.
_______________________
Antonio Carlos Dantas
Mestrando em Administração
Universidade Potiguar - UnP
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ANEXOS
FACULDADE DIOCESANA DE MOSSORÓ – FDM
CURSO DE TEOLOGIA - BACHARELADO
Matriz Curricular 2018
1º PERÍODO
Cód. Disciplinas Ch
Teo 112 Introdução Geral à Sagrada Escritura 60
Teo 120 Metodologia Teológica 60
Teo 129 Teologia Fundamental 60
Teo 306 Latim Eclesiástico 30
Teo 301 Fundamentos da Filosofia 60
Teo 423 Leitura e Produção Textual (eletiva) 30
Total 300
2º PERÍODO
Cód. Disciplinas Ch
Teo 109 Evangelhos Sinóticos 60
Teo 123 Patrologia 60
Teo 124 Pentateuco 60
Teo 303 Grego Bíblico I 60
Teo 307 Metafísica 60
Teo 310 Sociologia da Religião 30
Total 330
3º PERÍODO
CÓD. DISCIPLINAS Ch
Teo 103 Cristologia 60
Teo 115 Literatura Paulina 60
Teo 305 Metodologia da Pesquisa Científica 60
Teo 125 Livros Históricos 30
Teo 304 Hebraico Bíblico 30
Teo 204 História da Igreja Antiga e Medieval 30
Teo 302 Filosofia da Religião 30
Total 300
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4º PERÍODO
Cód. Disciplinas Ch
Teo 121 Teologia Moral Fundamental 60
Teo 114 Literatura Joanina 60
Teo 117 Literatura Sapiencial e Salmos 60
Teo 105 Direito Eclesial 30
Teo 102 Atos dos Apóstolos 30
Teo 205 História da Igreja Moderna e Contemporânea 30
Teo 405 Grego Bíblico II (eletiva) 30
Total 300
5º PERÍODO
Cód. Disciplinas Ch
Teo 107 Eclesiologia 60
Teo 116 Literatura Profética 60
Teo 126.1 Sacramentos I 60
Teo 201 Teologia Espiritual 30
Teo 206 Hist. da Igreja na A. Latina e no Brasil 30
Teo 102 Cartas Católicas e Cartas aos Hebreus 30
Teo 401 Bioética (eletiva) 30
Total 300
6º PERÍODO
Cód. Disciplinas Ch
Teo 108 Escatologia 60
Teo 122 Teologia Moral Social 60
Teo 207 Teologia Moral Sexual, Conjugal e Familiar 60
Teo 126.2 Sacramentos II 60
Teo 130 Pneumatologia 30
Teo 118.1 Liturgia I 30
Teo 402 Homilética (eletiva) 30
Teo 308.1 Monografia I (Projeto) 50
Total 380
94
7º PERÍODO
Cód. Disciplinas Ch
Teo 101 Antropologia Teológica 60
Teo 104 Deus Trindade 60
Teo 202 Ecumenismo e Diálogo Interreligioso 60
Teo 118.2 Liturgia II 30
Teo 111 Teologia Pastoral 30
Teo 424 Libras (eletiva) 30
Teo 500.1 Estágio Supervisionado I 100
Total 370
8º PERÍODO
Cód. Disciplinas Ch
Teo 127 Seminário de Questões Teológicas 90
Teo 106 Direito Matrimonial 30
Teo 113 Literatura Apocalíptica 30
Teo 119 Mariologia 30
Teo 208 Teologia da Missão 30
Teo 405 Catequética (eletiva) 30
Teo 404 Comunicação Pastoral (eletiva) 30
Teo 500.2 Estágio Supervisionado II 100
Teo 308.2 Monografia II 50
Subtotal 420
Teo 501 Atividades Complementares 200
Total 590
Resumo
Disciplinas 2400
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) 100
Estágio Supervisionado 200
Atividades complementares 200
Carga Horária Total do Curso 2.900