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· UNIVERSIDADE FEDtRAL DO RIO DE JANEIRO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - C.C.J.E.
COPPEAD - Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL: A NOVA FRONTEIRA DO
MARKETING NA CONSTRUÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL
STELA CRISTINA HOTT CORRÊA
Mestrado em Administração
Orientadora: Profa. Ãngela da Rocha
Rio de Janeiro, R J. - Brasil
Setembro de 1997
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL: A NOVA FRONTElRA DO
MARKETlNG NA CONSTRUÇÃO DA IMAGEM lNSTlTUCIONAL
STELA CRISTlNA HOTT CORRÊA
ii
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E
PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO, COPPEAD, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. Se.).
APROVADA 'POR":
PROFA. ANGELA MARIA DA ROCHA
COPPEAD/UFRJ
PRESIDENTE DA BANCA
GEYIOBORGESDA SILVEIRA FILHO
FEA/UFRJ
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
SETEMBRO DE 1997
Corrêa, Stela Cristina Hott
Projetos de Responsabilidade Social: A Nova Fronteira do Marketing na Construção da Imagem Institucional. Rio de Janeiro: COPPEADfUFRJ, 1997.
xvi, 233 p.
Tese de Mestrado - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.
1. Projetos de Responsabilidade Social. 2. Marketing. 3. Imagem Institucional 4. Tese (Mestr.COPPEADfUFRJ). I. Titulo
iü
À minha mãe, Rosário, e ao meu pai, Júlio, por este momento;
A meu esposo, Eugênio, pela amizade e incentivo.
iv
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela proteção que me deu durante todos os caminhos percorridos
em minha vida, principalmente nos anos vividos no Rio de Janeiro;
aos meus pais, Júlio e Rosário, pelo carinho, afeto, estímulo e credibilidade dada aos meus estudos;
ao Eugênio, esposo e amigo, pela compreensão e incentivo constantes;
aos meus irmãos, Júlio e Vinicius, pela amízade e carinho;
ao Professor Armando Leite, co-orientador e amigo, por ter acreditado na minha proposta de
pesquisa e pela atenção dispensada no auxilio do entendimento do problema e de suas implicações
para o estudo;
à Professora Ângela da Rocha, orientadora, pelo seu conhecimento, exemplo e experiência;
à Professora Heloísa Leite, por nos ter aberto as portas do tema em estudo, quando nos apresentou
o Prêmio ECO pela primeira vez;
à Mônica Maciel, amiga e companheira de trabalho, agradeço pelo apoio e pela colaboração dada
na elaboração de diversas fases do trabalho;
à colaboração dos amigos Margarita Vázquez, da turma 90, sem a qual eu não teria conhecido o
COPPEAD; Paulo D' Ahro-Santos, da turma 92, do qual eu recebi os primeiros documentos de
empresas participantes do Prêmio ECO; e Valéria Andrade, da turma 92, pelas orientações sobre a
apresentação do trabalho;
aos nmcionários do COPPEAD que participaram em todas as etapas de elaboração deste estudo,
principalmente àqueles da biblioteca e do laboratório de multimídia, sempre solícitos no
atendimento das necessidades do estudo; em especial à Luíza, pelas apreciações e sugestões dadas
ao corpo do trabalho; e à Cida, da secretaria, e à Sandra, secretária dos professores orientadores; e
à todas as empresas que responderam à entrevista da pesquisa, pela boa vontade em cooperar com o
trabalho.
vi
RESUMO DA TESE APRESENTADA A COPPEADfUFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. Sc .)
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL: A NOVA FRONTEIRA DO
MARKETING NA CONSTRUÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL
STELA CRISTINA HOTT CORRÊA
SETEMBRO DE 1997
ORIENTADOR(A): Prof. Ângela da Rocha
o estudo, de natureza exploratória, teve por objetivo analisar projetos de responsabilidade social de
empresas, quer sejam com ou sem fins lucrativos, procurando primeiro identificar, quais motivos
levam essas empresas a dedicarem parte de seus orçamentos na resposta de demandas sociais,
através de projetos de responsabilidade social; segundo, de que forma esses projetos são planejados
e implementados; e, terceiro, de que forma os conceitos e as técnicas do marketing são neles
empregados. Foram estudadas quatro empresas com fins lucrativos, as quais proporcionaram cinco
casos de projeto de responsabilidade social, e duas instituições sem fins lucrativos, que
proporcionaram dois casos de responsabilidade social, totalizando sete casos estudados. Todas as
empresas têm sede nas cidades do Rio de Janeiro ou de São Paulo.
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de casos. Foram entrevistados os profissionais de mais
aho nível hierárquico responsáveis pelos respectivos projetos de responsabilidade social, seguindo
um questionário semi-estruturado elaborado para este fim, contendo questões relacionadas à
elaboração de projetos de responsabilidade social e ao composto de marketing.
Os resultados do estudo permitiram propor um modelo de projeto de responsabilidade social que
atuasse como instrumento de valorização da imagem institucional das empresas. As seis conclusões
do estudo são descritas a seguir.
vii
Primeira, respostas às demandas sociais realizadas através de projetos de responsabilidade social
planejados com alguma forma de associação entre essas demandas e a empresa ou seus
produtos/serviços proporcionam a valorização da sua imagem institucional.
Segunda, as organizações com fins lucrativos procuram responder às demandas sociais
diretamente, através de uma ação direta ou associando-se a uma instituição sem fins lucrativos.
Terceira, o êxito desses projetos deve-se ao comprometimento de longo prazo da alta direção com a
demanda social, à consistência do seu plano tático de marketing com os objetivos e as metas do
projeto e, à sinergia entre as ofertas internas e externas da empresa;
Quarta, os critérios que orientam as empresas estudadas na escolha da demanda a ser respondida
são o grau de associação entre o negócio da empresa e a demanda, o /cnow-how e os recursos de que
a empresa dispõe para respondê-la, as chances de atingimento tanto dos seus objetivos quanto dos
da demanda social, e a priorização dada pela comunidade à demanda social;
Quinta, as organizações estudadas que não visam lucro não sabem definir o seu público-alvo, por
não perceberem a dicotomia existente entre a sua fonte de receitas e os beneficiados por sua oferta.
E em último lugar, o envolvimento voluntário dos funcionários nos projetos de responsabilidade
social promovidos por seus empregadores parece aumentar a sua motivação para com o trabalho.
viii
ABSTRACT OF THE THESIS PRESENTED TO COPPEADIUFRJ AS A PARTIAL
FULLFILMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF SCIENCE
(M. Se.).
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL: A NOVA FRONTEIRA DO
MARKETING NA CONSTRUÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL
STELA CRISTINA BOTI CORRÊA
SETEMBRO DE 1997
Chairman: Profa. Ãngela da Rocha
Department: Administration
The research reported in this study has an exploratory scope; it has intended to analyse social
responsibility projects, of for profit or not-for-profit organizations, identifying: first, which reasons
lead these companies to spend part of its budgets in responses to social cJaims, through social
responsibility projects; second, how these projects are planed and worked out and; third, how these
projects use the marketing concepts and thecniques. Four profit companies were studied, which
provided five cases of social responsibility projects, and two not-for-profit organizations, which
provided two cases of social responsibility projects. These six organizations are located in Rio de
Janeiro and São Paulo, Brazil.
The research method used was that of case analysis. Several top executives - managers of the
respectives social responsibility projects - have been interviewed according to a semi-structured
questionnaire especiaI1y designed for that purpose. The questions elaborated covered steps to
establish social responsibility projects and the marketing mixo
The resuhs permit to suggest a model of social responsibility project that works like a tool to
enhance the corporate image. The folIowing resuhs have been attained from this research'
ix
First, the responses to social claims accomplished through social responsibility projects, designed
with some kind of association between the social cIaims and the organization or its
products/services, leads to an improvement ofthe corporate image.
Second, profit companies search to respond to the social c1aims directly by themselves or using a
not-for-profit organization.
Third, the success of the project resuIts from the CEO involvement with the social c1aim at the long
term, the consistency between the marketing plan and the project goals, and the adjustment
between the internaI and externaI offers.
Fourth, the criterion which guide a cornpany by the choice of the c1aim to be responded are: the
association leveI conecting the business to the claim, the know-how and resources available by the
company to respond to that c1aim, the success 's chances for the company to achieve its goals and
for the c1aim to be atended, and if the c1aim is seen as a priority by comunity.
The fifth resuIt observed is that the not-for-profit organizations don't know how to determine their
target public, because it has become difficult for them to realize the dichotomy between its
resources' source and the ones benefited from this ofIer.
At Iast, the sixth resuIt shows, that the volunteer commitment of staff to the social responsibility
projects, provided by the employers, seems to increase its motivation at work.
x
LISTA DE QUADROS E TABELAS
QUADROS
Quadro I: Patrocinadores de Pesquisa no Campo da Responsabilidade Social... ....... ....... ......... . . . .. . . . 6
Quadro 2: Parceiros da Empresa . . . . . . . . .. . . . . . . . . . ... . . . . . ........... . . . ..... . ....... . . . . . . . .. ..... ... . . . . . . ............ . . . . . . . . . . ....... 7
Quadro 3: Campos de Atuação para Projetos de Responsabilidade Social... ................................... . 12
Quadro 4: Passos para Implementação Estratégica do Cause-Related Marketing em Organizações
Lucrativas ....... . . . ... ......... .......... . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .............. . . . . . . . ........ . . . . . ................ .27
Quadro 5: Passos para lmplementação Estratégica do Cause-Related Marketing em Organizações
Não Lucrativas ......... . . ..... . . ... . . . . . .................... ............. . . .... . .. ...... ....... . . . . ........... . . . . . . . . . . . ...... 28
Quadro 6: Diferenças entre Dados da Amostra de Acordo com o Tipo de Pesquisa . . ... . . . . . ............. .59
Quadro 7: Classificação do Tipo de Demanda Respondida por Tipo de Organização . . . . . . . . . . . . . . . ...... 61
Quadro 8: Taxa de Troca de Latas de Alumínio por Equipamentos no Projeto Escola . . . . ........ ...... . . 75
Quadro 9: Programação para Oficina de Saúde da Mangueira em Junbo de 1996 ......................... 1 12
Quadro 10: Fatores a Serem Identificados em Cada Caso ... ...................... . . ...... ........ . . . . . . . . . ........ .... 163
Quadro A2.1: Comparação entre Marketing Social e Marketing Tradicional... ............... . . . . . . . . . . ..... 209
Quadro A3.l: Características das Empresas Pesquisadas - Ano 1995 ........................................... .211
Quadro A3.2: Caracteristicas dos Entrevistados - Ano 1996 .......................................................... 2l3
Quadro AS. l : Observação da Origem da Demanda Social e Identificação de sua Eventual
Interferência na Empresa . . . ....... " ........................................................................... 221
Quadro AS.2: Ordenação das Demandas Sociais que Cercam a Empresa e Definição das
Prioridades para Resposta Através do Projeto de Responsabilidade Social... . . . . . . . 222
Quadro AS.3: Definição dos Meios de Atuação Sobre a Demanda Social Escolhida e do
Cronograma de Implementação do Projeto ..... . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . ............. . . . . . . . . . . . .... . . 222
xi
Quadro AS.4: Defmição do Instrumental de Monitoração e de Avaliação do Desempenho do
Projeto . . . . . . ........... . . ...................... . . . . . . .......... . . . . . . ..... ..................... . . . .. . . . . . . .. . . . . ......... .223
Quadro A5.5: Nível de Desempenho Alcançado pelo Projeto ....................................................... .223
Quadro A5.6: Avaliação do Mercado e Definição do Público-Alvo ............................................... 224
Quadro A5.7: Definição do Produto ................................................................................................ 225
Quadro A5.8: Defmição do Preço ................................................................................................... 225
Quadro A5.9: Definição da Distribuição ........................................................................................ 225
Quadro A5.I O: Definição da Promoção ......................................................................................... 226
Quadro A6.I: Caso A - Projeto Escola - LAT ASA ...................................................................... .227
Quadro A6.2: Caso B - Projeto Catarata - White Martins ............................................................. 228
Quadro A6.3: Caso C - Projeto Ações Sociais e Assistência Médica a Comunidades Carentes -
Golden Cross ......................................................................................................... 229
Quadro A6.4: Caso D - Projeto CasaslLares - Golden Cross ......................................................... 230
Quadro A6.5: Caso E - Projeto Descontaminação de Lâmpadas Usadas - APLIQUIM ................ 23I
Quadro A6.6: Caso F - Projeto Nossas Crianças - Fundação ABRINQ ........................................ 232
Quadro A6.7: Caso G - Programa Permanente de Reciclagem de Vidro - ABIVIDRO ................ 233
xii
TABELAS
Tabela 1: Postos Médicos - Ano Base 1995 ................................................................................... 1 05
Tabela 2: Trailers Médicos - Ano Base 1995 ................................................................................ .l05
Tabela 3: Assistência Social - Ano Base 1995 .............................................................................. .l05
Tabela 4: Número de Crianças Atendidas pelo Programa CasaslLares - Ano Base 1995 ............ . l 16
Tabela 5: Número de Crianças Atendidas pelo Plano de Extensão de Benefícios - Ano Base
1995 . . . . . . . ................... . . . . . . . . ............. . . . . . . .......... . . . . . . ......... . . . ...... . . . .................... .................... 1 16
xiii
LISTA DE ANEXOS
Anexo I: Um Exemplo de Campanha de Marketing Social ........... .... " ......................... " ............... 205
Anexo 2: Comparação entre Marketing Social e Marketing Trndicional... "" """ " .... " ...... "" .... " ".209
Anexo 3: Carncteristicas das Empresas Pesquisadas e dos Entrevistados .. .... " .... " .. """" .... """ .. ".211
Anexo 4: Roteiro de Entrevista Sobre Projetos de Responsabilidade Social..." .. " .......... " ............. 213
Anexo 5: Quadros com Identificação dos Passos Seguidos pelas Empresas no Planejamento e na
Implementação dos Projetos de Responsabilidade Social... ........ " .............. " .... " .......... 221
Anexo 6: Quadros com Identificação dos Motivadores da Realização dos Projetos de
Responsabilidade Social, suas Decisões Estratégicas, Programas de Ações e
Planejamento Tático de Marketing .... ". " ....... " ... " " ........ "." ,,"" " .. "."" " ... " " .. "'"" ,,"" .227
xiv
sUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
I. Origem e Objetivos do Estudo .................... . . . . . . .. .. . . . . . .. ... ............... . ... ...... . . . . . ... ........ .. . . .. . ... . ........ .. 2
2. Importância do Estudo ... ... .. ....... ......................... .................. . . . ... . . . . ........... . . . . . . .. . . ................ ... . ..... 3
3. Organização do Estudo................. ...... ........... ..... .......................... ............. ........... ......... . .......... ..4
CAPÍTULO 11 - REVISÃO BffiLIOGRÁFICA
I. Responsabilidade Social das Empresas . . ..... ... ..... . ............. .................... . . . .. . . . ...... .. . . . ...... .. . . . . . .. ...... 6
1.1. O Projeto de Responsabilidade Social.. . . . . . . . . .......... . . . . . . . . .. . . . .. ............ . . . ................ .............. 10
2. Marketing Relacionado às Causas Sociais (Cause-Related Marketing) ............... ..... . . . . . . . . . ...... . .19
2.1. Conceito . . . . . . . . ... . . . . ......... ........ ................ . . ............... . . . . . ................. ..... . . ...... ... .... . . . . . . . ....... . .... 19
2.2. Marketing Relacionado às Causas Sociais Observado Estrategicamente .......... . . ............... 23
2.3. Considerações para o Êxito da Estratégia do Marketing Relacionado às Causas Sociais . . . .. . . . . . ............ . . . . . ............ . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . ......................................... . . . . . . . . . . 29
2.4. Controvérsias em Tomo do Tema .... . . ... . . . .......... . . . . . . ........ . .... ..................... .............. . . . ........ 32
3. Marketing Social. . ............................. . .. ............. . . ...... ................... . . . ........................................... .34
3.1. Origem e Conceito de Marketing Social.. .......... . . ................ . . . . ......................... . . . ..... ......... .34
3.2. Idéias, Causas e Questões Sociais . ............ . . . ................ . . . .............. . . . . . . . . . ...... . . . ... . . . . . ............ 35
3.3. Mudanças Sociais . ...... . . . . . ............ . . . . . . . .. .......... . ............... .. . . . . . ........ . . . . . ............... . ................. 36
3.4. Ajuste entre Produto e Mercado . .. ............. . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . .... . . ... . . . . . . . . . . . . .38
3.5. Dificuldades na Administração do Marketing Social.. . . ... . . . ............. . . . . . . ............ . .......... ..... 40
3.6. Outras Definições de Marketing Social ....... .. . . . . . .......... . . ..... . . ........................................... . .42
3.7. Criticas ao Marketing Social...................................................... . .... . .. .... ... .. ................... 44
4. Marketing para Organizações que Não Visam o Lucro ..... . . . . . ................ ........................ . . . . . ..... ..45
4.1. Interpretação de Shapiro .. . ................ ....... . . ......... . . . . .. . . . ......... ................ ... . . . . . . ...... . . .............. 47
4.2. Composto de Marketing ............. .. . .............. ..... . . . . . ..... .. . ..... . . . ....... . . .... . . . ............ . . . ......... . . .. ..48
4.3. Estratégias para Introdução do Marketing em Organizações não Lucrativas . . . . ........... . . . . . . 50
5. Marketing Societal e Marketing Segundo a Filosofia da Qualidade de Vida .. . . . . . . ................... .52
xv
6. Imagem Institucional.. ........................ . . . . . . . . . . . . . . ............. . . . . . . . . . . . .................................. ....... . . . . . . . . .54
CAPÍTULO In - METODOLOGIA
1. Perguntas da Pesquisa ......... . . . . . . ......................... . . . . . . . . . . . . . . . ............. . . . . . . ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2. Metodologia da Pesquisa: O Estudo de Casos ........................... . . . . . . . . . . ........ . . . . . .......................... 58
3'. Seleção dos Casos Estudados . .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. . . . . . . . . . ............ . . . . . . . . . . . . . . .. ................. 60
4. Coleta dos Dados . . . .......................... . . ........ . .. ............ . . . . . . . . ............. . . . . . . . . ......... . . . . . . . ...................... 61
5. Redação dos Casos ....... . ............. . . . . . . . . . .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................... . . . . . . .. . . . ...... . . . . . . . ................ 62
6. Análise dos Dados ...... . . . . . . ...................... . . . . . . . . . . . .............. ...... ................................................. . . . . . 63
7. Limitações . . . . ................. ................... . . . . . . . . . .. . . . ............. . . . . . . . ............. . . . . ........................................ 64
CAPÍTULO IV - DESCRIÇÃO DOS CASOS
1. Caso A: Programa de Reciclagem de Latas de Alumínio - Projeto Escola ................... . . . . . . . . . . .. 66
1.1. Reynolds Latasa ............. .......... . . . . . . . . ................................. . . . . . . .................. . . . . . . . ................... 66
1.2. Projeto Escola . . . ............. ................. . . . . . . . ............ . . . . . . . . ........... . . . . . . . ........ . . . . . . . ............. . . . . . . . . . ... 71
2. Caso B: Projeto Catarata ...... . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . ........................ . . . . . . . . . . . . . . . ...... . . . . . . . .............. . . . . . . ...... 83
2.1. White Martins Praxair Inc ....... . . . ...... . ........ . . . . . . . . . . . . . ................... . . . . . . ... . ............ . . . . . ............... 83
2.2. Projeto Catarata ..................... . . . . . . . . . ................... . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . ..... . . . . . . . . ................ . . . . . . . . . . 87
3. Caso C -Projeto de Ações Sociais e Assistência Médica a Comunidades Carentes Caso D -Projeto Casas/Lares - Lares Substitutos . . . . . . ................... .............................. . . . . . . ....... . 96
3.1. Golden Cross -Assistência Internacional de Saúde ........ . . . . . . ........... . . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . .... 96
3.2. Projeto de Ações Sociais e Assistência Médica a Comunidades Carentes ...... . . . . . . . . . . ....... 101
3.3. Projeto CasasILares - Lares Substitutos ................ . . . . . . . . . . ............... . . . . . . ............. . . . . . . . . ....... I13
4. Caso E -Projeto Descontaminação de Lâmpadas Usadas .............. . . . . . . . . . ................................. 121
4.1. APLIQUlM Equipamentos e Produtos Químicos Ltda . . . ..... ......................... . . . . . . . . . . . . . ...... 121
4.2. Projeto Descontamínação de Lâmpadas Usadas ................ ....... . . . . . . ... ................ . . . ............ 122
5. Caso F: Projeto Nossas Crianças .................................... ......... . . . .............................................. 129
5.1. Fundação ABRlNQ Pelos Direitos das Crianças ........... . . . . . . . . . . ............ .... ......... . . . . . . . . ........ 129
5.2. Projeto Nossas Crianças . . . . . . .. . . . . . . . .......... . . . . . . . . . . .. . ........ . . . . . . . . . . . . .................... ..... . . . .............. 132
xvi
6. Caso G: Programa Permanente de Reciclagem de Vidro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................... ........ . . . . 145
6.1. ABIVIDRO - Associação Técnica Brasileira das Indústrias Automáticas de Vidro ....... 145
6.2. O Projeto Permanente de Reciclagem de Vidro . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........ . . . . . . . . . . . . .... . . .. . . . . .............. 150
CAPÍTULO V - ANÁLISE DOS CASOS
1. Esquema para Análise dos Casos . . . ........... . . ... . . . . . . . . ........................................... ... . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 161
2. Motivadores da Realização dos Projetos . . . . . . . . . . . ... . ... . . . . . ............................................ . . .............. 164
3. Decisões Estratégicas . . ........................ . . . . . ............. ........................... . . . . . . . .................................. 167
4. Programas de Ações . . . . . . . ......... . . . . . ............ . . . . . . . . . . . . . . ....... . . . . . . .............. . . . . ........... . . . . ..... ......... ....... 171
5. Planejamento Tático de Marketing ......................... ............. . . . . . ....... ........ ....................... . . . . . ..... 176
CAPÍTULO VI - CONCLUSÕES
1. Conclusões ........ . . . . . . . ...................... .. ............. . . . . .................. . . ... . . ...... . . . . . ... . ....... . . . . . . . . . .............. . . 184
2. Proposição . . ............... . . . . . . . . .................... ........... . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . ............ . . .. . . . . . . ............. . . . . . . . . . . . . . . . . 186
3. Sugestões para Futuras Pesquisas . . . . ..... ........ . . . . . . . ...................... .......... . . .. . . . . .... ......................... 196
CAPÍTULO VII - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......... ................................... . . . . . . . . . . . . 197
ANEXOS . . . ........... . . . . . . . . . . ......... . . . ...................... ........... . . . ........... . . ...................................... . . . . . . . ...... .204
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
1. ORIGEM E OBJETIVOS DO ESTUDO
2
o presente estudo tem por objetivo analisar projetos de responsabilidade social, sejam eles de
organizações com ou sem fins lucrativos, procurando identificar que motivos levam essas empresas
a dedicarem parte de seus orçamentos à resposta de demandas sociais, através de projetos de
responsabilidade social, e de que forma esses projetos são planejados, implementados e têm os
conceitos e técnicas de marketing neles empregados.
o interesse pelo tema surgiu em 1994, quando da observação de que algumas empresas
proporcionavam bem-estar social nas comunidades em que estavam inseridas através da promoção
de projetos que extrapolavam os limites propostos por suas atividades-fins.
Pensou-se, então, em realizar um trabalho de pesquisa que investigasse essas práticas sociais sob a
ótica do conceito de marketing social. Porém, esse conceito, por estar calcado em programas que
objetivam influenciar a aceitabilidade de idéias sociais, não foi suficiente para explicar projetos
cujos programas iam muito além das idéias sociais, envolvendo, muitas vezes, respostas diretas às
demandas sociais, tais como projetos para a melhoria da saúde de uma dada comunidade ou a
oferta de lares a menores carentes.
Posteriormente, a constatação da existência de um concurso em nível nacional (prêmio ECO -
Prêmio de Contribuição Empresarial à Comunidade), promovido pela Câmara Americana de
Comércio de São Paulo desde 1982, com um número cada vez maior de empresas participantes,
objetivando premiar aquelas que contribuíssem para o bem-estar social através de projetos nas
áreas da cultura, educação, comunidade, meio ambiente e saúde, contribuiu para que fosse
percebido que a abordagem dada a tais programas era a da responsabilidade social.
Cabia, então, investigar de que forma os projetos de responsabilidade social estavam associados ou
relacionados às decisões de marketing das empresas e de que forma eles eram organizados e
implementados.
3
2. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
De acordo com o empreendedor da campanha de levantamento de fundos para a reforma da Estátua
da Liberdade, realizada pela American Express em 1983, Jerry Welsh:
"C .. ) no final do século, as empresas serão conhecidas
tanto pelas causas que elas promoverão quanto pelos
produtos que venderão." (Simon , 1995, p. 22).
Expressando-se desta forma, o autor chama atenção para a importância que as práticas sociais da
empresa têm na formação da sua imagem institucional, a ponto de serem comparadas aos seus
próprios produtos. Ao colocar OS projetos de responsabilidade social da empresa no mesmo
patamar de importância que a sua atividade-fim, o autor está sugerindo que as organizações vêem
nesses projetos uma forma de alavancar os seus negócios.
Observar as empresas que se adiantaram nesse processo e que tiveram seus projetos de
responsabilidade social reconhecidos pela participação no Prêmio ECO, constitui a finalidade deste
estudo.
Tal investigação possibilita verificar quaIs são as características padrões dos projetos de
responsabilidade social e saber como eles impactam o negócio da empresa. Essa padronização
toma o estudo relevante, à medida que ela pode vir a constituir-se num instrumento de valorização
da imagem institucional, para aquelas empresas que pretendem adentrar por esse caminho.
4
3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
o estudo foi realizado através do método do caso por se tratar de um tema ainda pouco explorado,
permitindo, com isso, levantar hipóteses para futuras pesquisas, Para amostra, foram utilizadas seis
empresas do eixo Rio-São Paulo, as quais contribuíram com sete casos de projetos de
responsabilidade social. Para que esses casos fossem estudados dentro do rigor acadêmico
necessário, o estudo foi organizado da seguinte forma:
No primeiro capítulo, é apresentada uma introdução do estudo, delineando-se a sua origem, os seus
objetivos e a importãncia do mesmo,
No segundo capítulo, é realizada a revisão da literatura, Este capítulo objetiva, na falta de
definições precisas sobre o tema, identificar os vários conceitos correlacionados ao assunto, os
quais poderiam contribuir para o entendimento dos casos e verificar de que forma a estrutura por
eles apresentada poderia estar relacionada ao marketing,
o terceiro capítulo é dedicado à metodologia da pesquisa. Nele estão descritas as perguntas que
nortearam o trabalho, os motivos que levaram à escolha do método do caso como instrumento de
pesquisa, a seleção da amostra, o método de coleta de dados e a metodologia para descrição e
análise dos resultados.
No quarto capitulo é apresentada a descrição dos casos,
o quinto capítulo apresenta a discussão do estudo através da análise dos casos.
Por fim, no sexto capítulo são descritas as conclusões, proposição e sugestões para estudos futuros.
Nos anexos são apresentadas as características gerais das empresas que participaram da pesquisa,
bem como dos respondentes, e ainda o instrumento de coleta de dados e as tabelas com análises
parciais dos dados que contribuíram para a elaboração do capítulo referente aos resultados.
CAPÍTULO II
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
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1. RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS
As primeiras manifestações sobre a idéia de responsabilidade social das empresas surgiram no
início do século. Tais manifestações, porém não obtiveram maior aceitação nos meios acadêmicos
e empresariais, pois soavam como heresias socialistas. Somente mais tarde, em 1953, surgiu o
primeiro livro abordando a responsabilidade social (Duarte e Dias, 1986, p. 42), escrito por Howard
Bowen, sob o título Responsabilities oflhe Businessman, que tomou-se um clássico e foi traduzido
para vários idiomas. A partir deste marco iniciaI, a idéia se difundiu para a Europa Ocidental e
demais países.
Nos Estados Unidos, a década de 60 foi propícia para o amadurecimento do tema, pOiS neste
período afloraram várias campanhas em favor da melhoria da qualidade de vida humana. Dentre
elas, pode ser citado o consumerísmo, o movimento ecologista e o movimento feminista. A partir
da década de 70, numerosas instítuições patrocinaram pesquisas em tomo do assunto, como é
mostrado no quadro I.
Quadro 1: Patrocinadores de Pesquisa no Campo da Responsabilidade Social
AUTORES DOMINIO SUPORTE • Raymond BAUER e coIeg;L<; da • Responsabilidade Social da Empresa. • Harvard Business Schoo.
Harvard Unive-sity. • Balanço Social da Empresa. • Russel Sage Foundation. • Neil CHURCHIL e John SIIANK. • Medidas Quantitativas de Desempenho • Rodcfellcr Foundation.
Social das Corporações. • National Scicnce Foundation. • Rodáella Brotho-s Foundation.
• Social Audit Rcsearch Group of • Adminisltação de Negócios e Auditoria • Universi1y ofPittsburg. Univcrsity of Pitlsburg David BLAKE, Social. • General EIMc FOlUldation.
WilIiam FREDERlCK.. Mildred • DesaJvolvimento de Metodologia de MYERS, Jcob EIlRENBERG. Auditoria Social.
• fred STVRDIV ANT, Jam .. GINKER • Pesquisas para Desenvolvimento de • Ohio University. Esquemas de Análise de RSE. Sistema de Avaliação Social.
• l.oreo NlKOLAl, Jobn BAZLEY, Lce • Medidas de Impado da Empresa no • University of North Carolina. BRUMMET. Ambimte. • National Association af
Accountant."I. • Ralph ESTES. • Pesquisas de Campo Sobre Informações • Wichita Stnte University.
sobre RSE. -resultando na Criação do modelo que leva o nome do autor.
• Rohcrt JENSEN. • Impactos Econômicos Sociais e • Amcrican Accounting Association. Ambimtais da �m:presa
• Marc EPSTEIN, Wric FLAMHOLTl., • Têatica!! de Medidas e de Relatórios sobre • Universitu ofCalifomia at Los Jack McOONOUGH e George Desernpmho Social das Corporações. Angeles. STEINER • National Association of
Accountants. • Rcscarch Group on Social Managemal1. • Administração Social da Tecnologia - • University ofWashinglon.
ofTclmology. aplicação do conceito de TDS (Tecbonology De\ivery Systems). . . Fonte: DUARTE e DIAS em Responsablildade SocIal da Empresa (1986, p. 43) .
Na Europa, o ano fiscal de 1971-72, presenciou a primeira tentativa de elaboração de um balanço
social durante a avaliação do desempenho na área social da Cia. STEAG. Em tomo do balanço
7
social foi que a idéia se expandiu, a ponto de se transfonnar, na França, numa questão de relevo
para o poder público. Lá foi criada uma comissão especial de estudos, cujo trabalho é levado a
debate público e culmina com a aprovação da Lei nO 77-769, de 12 de julho de 1977, que obriga as
empresas a fàzerem balanços periódicos de seu desempenbo social no tocante à mão-de-obra e às
condições de trabalho. Este balanço é obrigatório para todas as empresas que tenbam pelo menos
trezentos empregados (Duarte e Dias, 1986, p. 46).
o termo responsabilidade, de uso tão comum, encerra sempre a idéia de prestação de contas:
alguém deve justificar a própria atuação perante outrem. Mas, quem são esses outros? Antes de
identificar qualquer conceito, é oportuno destacar quais elementos compõem a realidade da
empresa e mantêm com ela alguma forma de intercâmbio. É em torno deles que a empresa exercerá
a sua responsabilidade social. Segundo Duarte (1985, apud Duarte e Dias, 1986, p. 52), esses
elementos são chamados parceiros da empresa; a eles, ela oferece algo, ao mesmo tempo em que
demanda algo (Quadro 2).
Quadro 2: Parceiros das Empresas
PARCEIROS CONTRlBUIÇóES DEMANDAS BÁSICAS
Acionistas • Capital • Luaos e dividendos
• Preservação do patrimônio
Empregados • Mão-de-obra • Salários justos
• Criatividade • Segurança no emprego
• Idéias • Realização pessoal
• Condições de trabalho
Fornecedores • Mercadorias • Respeito aos contratos
• Negociação leal
Clientes • Dinheiro • Segurança e boa qualidade dos produtos
• Preço acessível
• Propall"Ilda honesta
Concorrentes • Competição; referencial de mercado • Lealdade na concorrência
Governo • Suporte institucional, jurídico e político • Obediâtcia às leis
• Pagammtos de tributos
Grupos e movimentos • Aportes sócio-culturais diversos • Proteção ambicntal
• Respeito aos direitos de minorias .
• Respeito aos acordos salariais
ComWlidade • Infi'a-estrutura • Respeito ao interesse com\Ulitário
• Contribuição à melhoria da qualidade de vida na comunidade
• Conservação dos recursos naturais
. . Fonte: DUARTE e DIAS em ResponsabIlidade SoclGl da Empresa (1986, p. 53) .
8
Conhecidos os parceiros em relação aos quais a empresa presta responsabilidades, tem-se a
ambientação necessária para conceituar o que seja a responsabilidade social.
Votaw (1973), citado por Duarte e Dias (1986, p. 55), expressa com propriedade a falta de precisão
que existe em torno desta terminologia:
"O termo é um termo brilhante. Ele significa algo, mas nem
sempre a mesma coisa, para todos. Para alguns, ele representa a
idéia de responsabilidade ou obrigação legal; para outros,
significa um comportamento responsável no sentido ético; para
outros, ainda, o significado transmitido é o de responsável por,
num modo causal. Muitos simplesmente equiparam-no a uma
contribuição caridosa; outros tomam-no pelo sentido de
socialmente consciente; muitos daqueles que o defendem mais
fervorosamente vêem-no como simples sinônimo de
legitimidade ( ... ); uns poucos vêem-no como uma espécie de
dever fiduciário, impondo aos administradores de empresa
padrões mais ahos de comportamento que aqueles impostos aos
cidadãos em geral. Até mesmo seus antônimos, socialmente
irresponsável ou não responsável, estão sujeitos a múhiplas
interpretações. "
Para a American Accounting Association, "existe responsabilidade social quando a empresa
reconhece que é responsável não apenas perante seus acionistas, mas perante toda a sociedade"
(Duarte e Dias, 1986, p. 56).
Josepg Mcguire (1963), citado por Duarte e Dias (1986, p. 56), afirma que "a idéia de
responsabilidade social supõe que a corporação tenha não apenas obrigações legais e econômicas,
mas também certas responsabilidades para com a sociedade, as quais se estendem além daquelas
obrigações". Quase o mesmo é o que diz Archie Carrol (1981), citado por Duarte e Dias (1986, p.
56), para quem "a responsabilidade da empresa abrange expectativas econômicas, legais, éticas e
discricionárias postas às organizações pela sociedade, num dado momento do tempo".
Duarte e Dias (1986, p. 56) apresentam um consenso em tomo do assunto, enumerando três pontos
para que a organização seja socialmente responsável, que parecem ser comuns e essenciais entre os
conceitos supracitados. São eles: a ampliação do alcance da responsabilidade da empresa, que não
mais se limita ao círculo dos acionistas; a mudança na natureza das responsabilidades, sendo que
9
estas ultrapassam o âmbito da prescrição legal, envolvendo também obrigações morais ditadas pela
ética; e a adequação às demandas sociais, num dado contexto sócio-econômico.
Odell (1974, apud Oliveira, 1984, p. 204), numa tentativa de atribuir uma defmição à
responsabilidade social das empresas, imaginou um esquema para a quantificação dos custos e dos
beneficios usufruídos com comportamentos socialmente responsáveis e definiu o fenômeno como
sendo o saldo positivo da relação entre o investimento e os beneficios referentes a um determinado
grupo.
Oliveira (1984, p. 205) elabora um conceito para distinguir a responsabilidade social da obrigação
social, baseado em diversos autores:
"A responsabilidade social é a capacidade da empresa colaborar
com a sociedade, considerando seus valores, normas e
expectativas para o alcance de seus objetivos. No entanto, o
simples cumprimento das obrigações legais, previamente
determinadas pela sociedade, não será considerado como
comportamento socialmente responsável, mas como obrigação
contratual óbvia, aqui também denominada obrigação social."
Pode-se observar, pela diversidade de opiniões em tomo da proposta de um conceito para a
responsabilidade social, que o mesmo é um alvo em movimento, fato que dificulta seu estudo e
acompanhamento, pois não há limites para a variedade de ramificações discutíveis que podem
surgir a partir de cada proposta (Gamer, 1977, apud Oliveira, 1984, p. 204).
Tomei (1984, p. 191), citando o conceito de responsabilidade social de Bowen (1953), segundo o
qual a responsabilidade social traduz-se pela "obrigação do empresário em adotar políticas, tomar
decisões e acompanhar linhas de ações desejáveis segundo os objetivos e valores da sociedade",
ressalta que a falta de operacionalidade da definição revela o grau de ambigüidade - vagueness -
existente em tomo do assunto. Ou seja, quais seriam as linhas de ações desejáveis, ou quais seriam
os objetivos da sociedade; e ainda, os empresários têm ciência dessas ações e desses objetivos?
A autora esclarece que a ambigüidade da responsabilidade social é fruto do fato de que a questão
em tomo dela é filosófica e de cunho ideológico. Portanto, qualquer discussão sobre este assunto
esbarrará em áreas-limite da ética e da moral, as quais são bastante subjetivas.
Drumwright (1992, p. 2), na tentativa de encontrar as razões para o sucesso dos esforços de
compras socialmente responsáveis, durante o estudo de dez organizações americanas, revela que o
movimento das organizações no sentido de serem socialmente responsáveis, quer na compra ou na
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produção de seus produtos, obedece à demanda do público consumidor por produtos cada vez
menos prejudiciais ao meio ambiente e à sociedade. Sem procurar determinar o que venha a ser
responsabilidade social, o autor identifica que um comportamento de compra organizacional
socialmente responsável leva em consideração as conseqüências públicas das compras
organizacionais e as mudanças sociais que podem ser ocasionadas através do comportamento de
compra organizacional.
1.1. O PROJETO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
As demandas sociais, agrupadas em conjuntos de problemas com características próprias, sugerem
a formação de áreas específicas para atuação da empresa socialmente responsável. A falta de um
critério único, cada autor pode agrupar os problemas sociais a seu próprio modo. Duarte e Dias
(1986, p. 74), sem querer esgotar o tema num quadro sinótico, consideram o campo de trabalho
para as empresas socialmente responsáveis constituído de cinco áreas principais, as quais são
subagrupadas em setores de atuação, cuja orientação estratégica e desenvolvimento revelam se o
comportamento da empresa é ou não socialmente responsável (Quadro 3).
A atuação da empresa em qualquer uma dessas áreas se dá através do projeto de responsabilidade
social. Na abordagem de Duarte e Dias (1986, p. 77), tal projeto é composto de sete fases: análise
do ambiente, definição de prioridades, planejamento, organização, implementação, controle e
avaliação de resultados.
1.1.1. ANÁLISE DO AMBIENTE
A análise do ambiente constitui-se na observação da origem dos problemas, qualquer que seja a sua
área, procurando identificar a sua eventual interferência na atuação empresarial. Tal análise é
pertinente uma vez que os recursos são escassos e a empresa deve empregá-los em áreas que se
relacionam consideravelmente com as suas atividades. Duarte e Dias denominam a escolha baseada
por este tipo de análise de "critério da pertinência dos problemas".
1 1
Os problemas sociais podem ser originados nas atividades da própria empresa e também nas
atividades de terceiros, manifestando-se das seguintes maneiras: problemas criados pela empresa;
problemas agravados pela empresa; problemas criados por terceiros que afetam diretamente a
empresa; problemas criados por terceiros que afetam indiretamente a empresa; e problemas criados
por terceiros que não afetam a empresa.
A responsabilidade da empresa em relação às duas primeiras categorias é imediata e direta, porque
os problemas são decorrentes de sua atuação ou foram por ela agravados. Para as outras categorias,
só se pode falar em responsabilidade idêntica à dos cidadãos em geral em relação aos problemas
sociais. A omissão na busca de soluções torna todos co-responsáveis pelo agravamento dos
problemas e males daí decorrentes.
Analisado o ambiente, parte-se para a definição de prioridades.
Quadro 3 : C de A' - -- --.--
AREA DE TRABAlHO
I . Setor de Políticas de Emprego. o seleção e admissão
P . de R, --- - ---- bilidade Social -- -- - -- ------ - -
AREA DE PROTEÇÃO ECOLOGICA AREA DE CONSUMO
I . Setor de Qualidede do Ambiente I. Setor de Qualidede o correção da poluição existente dos Produtos
o oportunidades para deficientes e o controle de processos e produtos o utilidade minorias • fabricação de poluentes o segurança
o carreim • utilização de poluentes o durabilidade o reciclagem de trabalhadores • rejeitos de poluentes o funcionalidade o treinamento o prevenção de novas formas de o criação de oportunidades poluição
o melhoramentos estéticos o recuperação de áreas desgastadas
2. Setor de Politicas de 2. Setor do Impacto da Empresa 2. Setor de Garantia e Remuneração o no ambiente Serviços o salários o na infra...,trutura o reposição o beneficios c incentivos o na economia o assistência técnica o participação nos lucros o na organização social, política e o obsolescência
cultural o controle dos __ .Qrodutos nocivos
3. Setor de Qualidade de Vida no 3. Setor de Prevenção de Recursos 3. Setor de Trabalho Naturais Informações o segurança e higiene do trabalho o esgotamento de matérias-primas o publicidade o saúde dos trabalhadores o aproveitamento e conservação de o propaganda
(inclusive lazer) recursos energéticos o características dos o moradia e acesso ao trabalho o controle do uso da terra produtos o deslocamento e transferência o exigência de reciclagem o participação na vida da empresa o redução de descartáveis o trabalho significativo Uob-
enrichment)
4. Setor de Relações com Clientes o cumprimentos de
contratos o preços honestos
Fonte: DUARTE e DIAS (1986, p. 74).
AREA DE ATUAÇÃO COMUNITÁRIA
1 . Setor de Ajuda Filantrópica a Entidades, Obras e Campanhas o assistenciais o culturais o educacionais o artisticas
2. Setor de Participação Direta em Atividades Comunitárias o instalações o recursos humanos o Imow-how o recursos materiais
3. Diversos o Qualidade de Vida
• Nutrição • habitação • saúde • transporte e comunicação
o violência o educação o proteção ao menor treinamento de desempregados "crônicos"
AREA INSTITUCIONAL
I . Setor de Relações com Acionistas o zelo pelo patrimônio o rentabilidade o informações fidedignas
2. Setor de Relações com o Governo o honestidade nas
informações tributárias o restrição à prática do lobby o restrição à ingerência
política 3. Setor de Relações com outras Empresas o honestidade na concorrência o restrição às pràticas
monopolistas
I
-'"
13
1.1.2. DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES
A definição de prioridades consiste em ordenar os problemas para que a empresa possa atuar sobre
eles. Nesse sentido, os autores sugerem a observância dos seguintes aspectos: a magnitude de um
dado problema para a comunidade, donde se deduz sua relevância; a responsabilidade da empresa
na existência de problemas relevantes para a sociedade; a proximidade do problema; e a
possibilidade de resultados mais satisfatórios, através da aplicação de know-how e recursos
disponíveis .
Além disso, os autores recomendam que a empresa ouça a comunidade, a fim de sentir suas
prioridades, a imagem da empresa e a responsabilidade que lhe é atribuída nos problemas
comunitários, de modo a ter maior segurança em suas decisões. O sistema de consultas à
comunidade, bem utilizado, diminui a incerteza no processo decisório e aumenta as possibilidades
de acerto.
Dentro da questão das prioridades, os autores alertam que, geograficamente, a expansão da atuação
empresarial se dà em círculos cada vez mais abrangentes. hticialmente, a atuação é interna, depois,
na vizinhança da empresa; mais tarde, no município, e assim sucessivamente.
1.1.3. O PLANEJAMENTO
Na fase de planejamento, a empresa assume as responsabilidades e estipula os meios de atuação
sobre cada uma delas. No planejamento, os autores chamam atenção para os seguintes aspectos:
• a participação das chefias intermediárias e dos executores nas tarefas de planejamento;
• a necessidade de cautela, quando se trata de problemas que fogem à competência técnica
da empresa ou com os quais ela não está suficientemente familiarizada;
• o estabelecimento de metas e objetivos realistas, levando-se em conta a necessidade
imprescindivel de avaliação posterior dos resultados;
• a escolha cuidadosa das estratégias e tàticas de ação; e
14
• a alocação criteriosa dos recursos materiais e humanos disponíveis, recomendando-se,
para cada atividade ou programa, certa margem de segurança, sobretudo nos primeiros
anos de desenvolvimento das novas atividades.
1.1.4. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE
Quanto à implementação e ao controle, Duarte e Dias (1986) colocam os seguintes pontos como os
que exigem maior cuidado:
• O engajamento da alta direção - É condição para o êxito de qualquer programa desta
natureza e deve ser manifestado abertamente e para contagiar as pessoas diretamente
envolvidas na execução.
• O tempo de aprendizagem - Sobretudo quando as atividades escolhidas não são
familiares à empresa, toma-se necessàrio prever um periodo para a aprendizagem.
• O interesse dos executores pela tarefa - É importante selecionar os elementos,
acompanhá-los e incentivá-los. Deve-se substituir prontamente os que não assumirem o
·programa, antes que os resultados estejam comprometidos.
• Controle e informação - Fazem-se necessárias algumas modificações no sistema de
informações da empresa, de modo a incorporar as novas atividades e permitir seu
acompanhamento e controle.
Com relação ao engajamento, Ackerman e Bauer (s. d.), citados por Duarte e Dias (1986, p. 82),
alegam que o processo compreende três fases. A primeira delas é a fase política, caracterizada pelo
despertar, na alta direção da empresa, de uma preocupação com a responsabilidade social.
Eventuais contribuições são feitas à causa, mas não se defme ainda um envolvimento oficial e
sistemático. Há apenas um engajamento ocasional.
A segunda fase é técnica. Ela significa uma tomada de posição oficial da empresa. Esta manifesta
de modo mais claro seu interesse em determinada(s) área(s) ou problema(s). Nesta fase são
designados elementos especificos para cuidar da questão. Busca-se, através de um processo de
aprendizagem, incluir O novo elemento nos esquemas técnicos habituais de funcionamento da
empresa. O engajamento, porém, é fraco, e às vezes intermitente.
1 5
A última fase é a da institucionalização. Ela representa um envolvimento mais profundo. À
estrutura da empresa são acrescentados órgãos de linha especialmente voltados para a atuação
social, o que significa alocação sistemática de recursos materiais e humanos, além de outras
alterações de vulto.
Também em três estágios, Sethi (1975, apud Duarte e Dias, 1986, p. 82) exprime o comportamento
empresarial de engajamento. Ele denomina o primeiro estágio de "obrigação social", que
caracteriza-se por uma ação prescritiva por parte da empresa. Nesta fase ela, atua segundo a
legislação em vigor. O segundo estágio é chamado de "responsabilidade social". Nele, a empresa
procura atuar um pouco além dos limites meramente legais. O terceiro estágio é o da
"responsividade social". A principal característica da empresa nesta fase é ser antecipatória e
preventiva em relação aos problemas sociais.
1.1.5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho da empresa na área social através do projeto de responsabilidade social
pode assumir várias formas, desde poucas linhas encaixadas no relatório tradicional de fim de
exercício, até sofisticados balanços globais que tentam retratar fielmente o envolvimento da
empresa neste campo e as mudanças ocorridas em determinado período de referência.
Duarte e Dias (1986, p. 89) esclarecem que várias instituições - acadêmicas, empresariais, de
pesquisa ou consultoria - têm se empenhado no desenvolvimento de ferramentas para a avaliação
do desempenho empresarial na área social. Os autores citam dois exemplos de propostas que
retratam este esforço:
1°) A Proposta do Arbeitskreis
O Arbeitskreis Sozialbilanz Praxis é um círculo de estudos constituído na antiga Alemanha
Ocidental, em 1976, pelas empresas BASF AO., Bertelsmann AO., Deutsche Shell AO., Pieroth
GmbH, Saarberwerke AG. e Rank Xerox GmbH.
Para o Arbeitskreis, o balanço social pode ser definido como um conjunto de três elementos
utilizados para captar e expor as atividades de caráter comunitário-social da empresa. Tais
elementos são:
16
• Informe Social - É entendido como a exposição verbal, enriquecida com material
estatístico sobre os objetivos, as obras e, na medida do possível, os resultados obtidos na
área social. Esta exposição deve esclarecer as quantificações que aparecem nos outros
elementos do balanço social, ajudando a sua compreensão.
• Conta de Valor Agregado - Esta conta procura mostrar a magnitude do valor criado pela
empresa e a estrutura de seu destino, ou seja, sua distribuição eutre os vários
beneficiários. Ela é classificada em colaboradores, fazenda pública, prestamistas,
aportadores de capital e empresa (criação de reserva).
• Contabilidade Social - Traduz em termos numéricos e na medida do possível, tauto os
gastos sociais quanto os resultados sociais. São suas contas: a estrutura geral; os salários
e remunerações; os beneficios diretos aos trabalhadores ativos; os beneficios diretos a
aposentados; os beneficios indiretos a trabalhadores ativos; a empresa e os
colaboradores; a empresa e os aportadores de capital; a empresa e o Estado; a empresa e
a opinião pública; e a empresa e o ambiente natural.
2") O Trabalho do Battelle Institute
O Instituto Battelle, eutidade internacional com ramificações nos Estados Unidos e em vários
países da Europa, publicou um trabalho intitulado Corporate Social Accouuting do qual surgiu uma
proposta de balanço social, cujas principais características são resumidas abaixo:
• Concepção Abrangente da Responsabilidade Social - Esta característica fica patente no
fato de que a responsabilidade social é entendida como uma responsabilidade engajada,
em face das diversas categorias de pessoas e grupos que mantêm relações de direito ou
de fato com a empresa (funcionáríos, consumidores, coletividades, poderes públicos,
acionistas e parceiros ou concorrentes econômicos).
• Ênfase na quantificação (sem exclusividade) - Tanto quanto possível, o modelo busca
trabalhar com indicadores - quer humanos, físicos ou monetários - objetivos, expressos
quantitativameute.
• Inserção num Quadro de Referência Internacional - Esta característica é explicada pelo
fato do organismo contar com a participação de elementos de diferentes nacionalidades.
• Flexibilidade - Esta é uma exigência necessária para se chegar a um modelo adaptável
aos diferentes contextos nacionais e aos vários setores econômicos onde as empresas
patrocinadoras atuam.
17
• Preocupação com a Aplicabilidade - A aplicabilidade é resultante do fato de que as
pesquisas são promovidas por empresas que objetivam a elaboração de metodologias e
instrumentos práticos e adequados à orientação de suas atividades de responsabilidade
social.
o balanço social elaborado pelo Instituto de Battelle constitui-se de três instrumentos:
• Relação de Elementos do Engajamento Social - Determina quais são as atividades que
podem influir no bem-estar dos individuos e grupos com os quais se relaciona a
empresa.
• Quadros de Gestão Social - Apresentam os principais aspectos da responsabilidade
social da empresa e os resultados alcançados por ela, em termos globais, por terceiros ou
por áreas de atuação.
• Indicadores Sociais - Traduzem de maneira sintética o desempenho social da empresa,
possibilitando a comparação com os objetivos propostos, o confronto entre diferentes
períodos e outros tipos de análise.
Os autores alertam para o fato de que existe urna coutrovérsia para o nível de quantificação que um
balanço social deveria apresentar. Duarte e Dias (1986, p. 95) tentam ser conciliadores, alegando
que o nível de quantificação e a variável utilizada para a medição deverão estar de acordo com a
questão social a ser avaliada. Por exemplo, podem ser utilizados dados qualitativos quando o
objetivo é informar sobre a contribuição filantrópica da empresa ou sobre um investimento de
interesse social. Por outro lado, pode-se utilizar dados quantitativos absolutos ou percentuais
quando a informação é sobre a redução de emissão de polueutes ou porcentagem de absenteÍsmo.
Duarte (1985), citado por Duarte e Dias (1986, p. 96), enumera as seguintes abordagens de
avaliação do desempenho de empresas que atuam no campo social:
• Inventário Social - Consiste numa lista do que a empresa tem feito nos diversos
dominios da responsabilidade social.
• Relatório Social - Consiste numa exposição verbal focalizando os objetivos da empresa,
as ações empreendidas e os resultados obtidos em cada setor de seu desenvolvimento
social. Pode ser enriquecido com dados estatísticos e informações eventuais sobre o
montante dos dispêndios.
18
• Contabilidade dos Recursos Humanos - É uma tentativa de se atribuir valores
monetários ao talento e às capacidades humanas da empresa.
• Relatório de Custos - Relaciona os dispêndios da empresa com atividades destinadas a
atender às exigências de responsabilidade social.
• Abordagem do Valor Agregado - Mostra como o valor agregado que se gerou na
empresa foi distribuído entre seus vários parceiros.
• Balanço de Lucros e Perdas Sociais - Avalia e compara os beneficios apartados à
sociedade com os custos sociais decorrentes das atividades da empresa traduzindo,
ambos, custos e beneficios, em termos monetários.
19
2. MARKETING .RELACIONADO ÀS CAUSAS SOCIAIS (CAUSE-RELATED
MARKETING)
2.1. CONCEITO
Jerry Welsh, o principal empreendedor da American Express na campanha de levantamento de fundos
para a reforma da Estátua da Liberdade, em 1983, incentiva a utilização de um novo instrumento de
marketing, denominado em sua forma original, baseada na promoção de produto, de marketing das
causas sociais (Simon, 1995, p. 22), afirmando que o apoio dado pela empresa às causas sociais
contribuem para a divulgação da sua imagem institucional, tanto quanto a venda de seus produtos.
Nesta campanha, de cada compra realizada com o cartão, a American doava um centavo de dólar para
a recuperação da estàtna. A doação foi de US$ 1,7 milhão, enquanto a empresa teve 28% de
incremento no uso do cartão (Kot1er e Armstrong, 1993, p. 49).
Organizações com fins lucrativos têm procurado minimizar os mais diversos tipos de problemas
sociais da atnalidade, respondendo a demandas referentes ao meio ambiente, à educação, às drogas, à
igualdade de direitos para as minorias e mulheres, à cidadania, à AIDS, à violência, à reciclabilidade
do lixo, à saúde, à infância, ao esporte, à arte, à cultura, ao câncer, à deficiência fisica dentre outros
(Simon, 1995; Vyakamam, 1992; Drumwrignt, 1996; Kot1er e Armstrong, 1 993). Nessa resposta, um
total de US$ 1,25 bilhão foi gasto por empresas americanas em 1994 (Larson, 1995, p. 70), e US$ 1
bilhão em 1993, ou seja, foi 24% maior que em 1992 e 151% a mais que em 1990, de acordo com o
Intemational Events Group (Business Week, março, 1994).
A tendência de formação de parcerias entre entidades não lucrativas e organizações lucrativas se
mostra relevante quando estudos vêm indicar a forte intenção dos consumidores em mudar de marca
quando houver outra que contribua para causas sociais (Smith e A1com, 1991, p. 26), ou em escolher
um produto que beneficie uma causa social, entre outros de sua categoria, desde que este seja
competitivo em qualidade e preço (Roper e Cone, 1 994, citado por Amott, 1 994, p. 65).
As ações de marketing com alguma forma de dimensão social, atendendo a qualquer uma das
demandas supracitadas, vêm sendo denominadas de marketing relacionado às causas sociais
(marketing relacionado às causas sociais), marketing das causas sociais (cause marketing), promoção
de questões corporativas (corporate issue promotion), marketing social da empresa (corporate social
marketing), rnarketing das questões sociais (SOCial issues marketing), rnarketing missionário (mission
marketing), marketing da emoção (passion branding), filantropia corporativa (corporate
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philanthropy), responsividade social (social responsiveness), responsabilidade social (social
responsibility) ou rnarketing da responsabilidade social (social responsability marketing)
(Drumwrigbt, 1 996; Varadarajan e Menon, 1988; Vyakarnam, 1 992; Garrison, 1 990). Diante desta
variedade de identificações, será utilizada urna única expressão em torno da qual serão apresentadas
as defmições propostas para o terna até o momento: marketing relacionado às causas sociais.
Eventuais diferenças -entre essas denominações serão esclarecidas, caso sejam encontrados autores
que venham a diferenciá-las por caracteristicas relevantes.
Varadarajan e Menon (1988, p. 59), após avaliarem a caminhada do apoio promovida pelas
organizações lucrativas às demandas sociais, desde as doações voluntárias até ao rnarketing
relacionado às causas sociais, notam que este apoio tornou-se urna forma de investimento para a
melboria do desempenho da empresa no longo prazo, através da vantagem competitiva por ele
oferecida. Desta forma, os autores propõem como definição para o marketing relacionado às causas
sociais o seguinte:
"Marketing relacionado às causas sociais é o processo de
formulação e implementação de atividades de marketing que
são caracterizadas pela oferta que a empresa faz de uma
quantidade específica de recursos a urna determinada causa
social, a cada vez que os consumidores de seus produtos
realizam uma troca econômica com ela, gerando, com isso, a
satisfação dos objetivos individuais e organizacionais".
(Varadarajan e Menon, 1988, p. 60).
Em sintese, na visão desses autores, marketing relacionado às causas sociais é o programa que
procura alcançar dois objetivos - melborar a performance organizacional e ajudar causas sociais -
condicionando a doação da organização às causas sociais à venda de seus bens ou serviços. Eles
destacam. através de exemplos, que o marketing relacionado às causas sociais não é promoção de
vendas pois, os consumidores não recebem nenhum incentivo fmanceiro (cupons ou brindes) para
adquirirem os produtos ou serviços de urna dada organização. Varadarajan e Menon também
ressaltam que o marketing relacionado às causas sociais não é filantropia pois que, os recursos que
são regularmeute doados às instituições não lucrativas provêm de um orçamento à parte, não
estando condicionados à venda de determinado produto ou serviço.
21
Amott concorda com Varadarajan e Menon quando estes dizem que o marketing relacionado às
causas sociais não é filantropia; ele argumenta, porém, que não o é porque "o que motiva o
desenvolvimento de programas de marketing relacionado às causas sociais é o mesmo desejo de
vender produtos ou serviços que orienta as outras atividades de marketing" (Arnott, 1 994, p. 64).
De outra forma, porém em acordo com Arnott e Varadarajan e Menon, Larson (1995, p. 70)
entende que o marketing relacionado às causas sociais não é a filantropia tradicional, aquela em
que as doações são despesas que geram no máximo um ganho fiscal, permitindo a formação de
receita e a melhoria de imagem, mas é denominado por esse autor de "nova filantropia". Segundo o
ponto de vista dele, o marketing relacionado às causas sociais é a filautropia trabalhada sob a
abordagem do investimento, num momento em que, se esta não encontrasse outra forma de
manifestação além das doações sem alguma forma de retomo, acabaria por desaparecer. Esta
opinião também é emitida por McKaugban (1995, p. 22).
Varadarajan e Menon enfatizam também que a demanda social que receberá a contribuição da
empresa deve estar representada por uma instituição sem fms lucrativos, e que os recursos que para
ela irão, devem ser financeiros.
De acordo com Smith e A1com (1991, p. 28), são identificados três segmentos de consumidores
interessados em interagirem com programas de marketing relacionado às causas sociais:
• Segmento do Colaborador Principal (34,7% dos respondentes) - Este segmento tem grande
intenção de participar do programa, especialmente se a demanda social a ser atendida é de
sua àrea local; ele demonstra forte interesse em aumentar suas compras ou trocar de marca
para beneficiar a demanda. O valor da doação unitária da empresa em resposta à demanda
social não tem grande influência na sua decisão de compra; ele está mais interessado em
participar de programas que trabalhem com cereais, hambúrgueres e bebidas (produtos
vendidos em supermercados e em fast foods).
• Segmento do Colaborador Motivado Economicamente (40% dos respondentes) - Este
segmento tem grande intenção de participar do programa, se as doações das empresas
tiverem alto valor unitário e os produtos associados à campanha forem de cereais. É
criterioso na escolba da demanda a ser beneficiada e o fato dela ser local ou não tem pouca
influência em sua decisão de compra. Este segmento demonstra interesse em alterar de
marca desde que a doação unitária para a demanda social seja extremamente significativa.
• Segmento dos Não Participantes (25,3% dos respondeutes) - Este segmento não está
interessado em coutribuir com as doações das empresas, qualquer que seja o seu valor
22
unitário. O maior motivador deste segmento são as doações destinadas a responder a
demandas sociais de sua área local.
Amott (1994, p. 64) separa o marketing relacionado às causas sociais em anterior e posterior aos
anos !lO. Para este autor, as atividades de marketing relacionado às causas sociais anteriores aos
anos 90 tinham como objetivo aumentar as vendas no curto prazo, através de promoções que
apoiavam demandas sociais não prioritárias para o público, como arte, construção de parques etc.
Já as atividades de marketing relacionado às causas sociais realizadas nos anos 90 possuem como
objetivo principal conquistar a lealdade do seu consumidor através do comprometimento da
empresa no longo prazo com uma demanda social, seja por meio da sua imagem institucional, seja
das suas marcas, de tal forma que seus consumidores façam a associação entre ambos
automaticamente. Esse objetivo é apoiado por Welsh, idealizador da campanha para levantamento
de fundos para a reforma da Estátua da Liberdade pela American Express (citado por Amott, 1994,
p. 70), que diz ser a "lealdade do consumidor, o retomo de um grande investimento" chamado de
marketing relacionado às causas sociais. Amott denomina as atividades de marketing relacionado
às causas sociais dos anos 90 de marketing da emoção ou de marketing das questões sociais.
Smith e Alcom (1991), estudando as intenções de resposta dos consumidores a programas de
marketing relacionado às causas sociais com duplo incentivo para as compras, consideram-no uma
"estratégia de marketing que combina os melhores elementos do marketing tradicional com o
conceito de responsabilidade social da empresa, integrando os beneficios de um produto aos
criativos apelos promocionais, para estimular, com isso, as doações filantrópicas" (p. 19).
Esses autores destacam como principais beneficios da estratégia de marketing relacionado às
causas sociais para as empresas o aumento das vendas, a possibilidade de se ter variáveis
quantitativas para avaliar os objetivos, o aumento do moral e a motivação dos empregados,
principalmente da força de vendas, e a valorização da empresa e de sua imagem (Smith e Alcom
1991, p . 20). Além desses, Garrison (1990, p. 44) destaca, através de exemplos, outros beneficios
denominados por ele de beneficios escondidos - como o maior envolvimento e o comprometimento
dos funcionários para com a demanda social trabalhada pela empresa ou por eles próprios junto a
outras demandas da comunidade, independentemente do envolvimento da empresa.
Garrison (1990, p. 40 e 44) propõe que o programa de marketing que agregue para as organizações
lucrativas, além dos beneficios propostos por Smith e Alcom, os beneficios escondidos, a formação
de grupos de voluntários, a oferta de emprego a deficientes e a formação de parceria de longo prazo
com instituições não lucrativas seja denominado de marketing da responsabilidade social, pois ele
23
adiciona ao composto promocional do marketing relacionado às causas sociais uma série de
atividades com dimensão bem mais humana do que as tradicionais doações financeiras.
A abordagem de Smith e Alcom é voltada para o curto prazo, desenhando programas estritamente
promocionais, o que os fazem divergir de Amott (1994), Varadarajan e Menon (1988), Garrison
(1990) e Simon (1995). Estes procuram dar uma abordagem mais estratégica e de longo prazo ao
tema.
Alguns antores entendem que o marketing relacionado às causas sociais é uma tradição de
empresas americanas. Com a giobalização, elas tiveram que utilizar esse instrumento na conquista
de novos mercados, influenciando, assim os competidores estrangeiros, principalmente os
japoneses. Ao ingressarem nos EUA, os japoneses começaram a utilizá-lo como forma de atingir
seus objetivos de vendas e imagem (Crossborder Monitor, setembro, 1994, p. 7; Smith, 1994, p.
107).
2.2. O MARKETING RELACIONADO ÀS CAUSAS SOCIAIS OBSERVADO
ESTRATEGICAMENTE
Stroup e Neubert (1987, p. 23), depois de considerarem as respostas de organizações lucrativas às
demandas sociais como sendo a responsabilidade social da empresa tratada na forma de investimento,
gerador de vantagem competitiva no longo prazo, alertam que, como todo investimento, ele requer
planejamento. De acordo com os autores, não é possível investir em ações de responsabilidade social
de maneira reativa. Ao contrário, é necessário antecipá-Ias para que sejam percebidas como
socialmente responsáveis e planejar os recursos e as ações no presente para garantir a valorização da
organização no futuro.
Sendo assim, dada a dimensão de investimento assumida pelo marketing relacionado às causas
sociais, são apresentas as observações de Simon (1995, p . 25 e 31) e de Varadarajan e Menon (1988,
p. 63), consideradas como recomendações, para que ele seja tratado estrategicamente e de forma
planejada.
24
Entendendo que o marketing relacionado às causas sociais é um dos componentes da estratégia de
marketing, Varadarajan e Menon enumeram algumas decisões importantes a que estariam submetidos
aqueles que o fossem administrar. São elas:
• Para quais objetivos organizacionais a empresa estarà contribuindo: valorização da
organização ou da imagem da marca? Aumento das vendas ou aumento do lucro?
• De que forma ela contribuirà para os objetivos sociais: gerando fundos para a demanda
social através da realização de troca econômica com os consumidores? Promovendo a
contribuição direta do consumidor para a demanda?
• Qual o nível de relacionamento entre a empresa e a instituição que representa a demanda
social atendida pela empresa: a empresa trabalha na resposta às demandas sociais em
conjunto com a instituição ou procura manter-se distante de suas atividades?
• O programa de marketing relacionado às causas sociais serà um programa de curto, médio
ou longo prazo? Os autores advertem que pelas caracteristicas do instrumental de
marketing utilizado, um programa de curto prazo pode ser danoso para a empresa e que um
programa de longo ou médio prazo seria mais adequado.
• Qual o número de demandas (entidades) a serem atendidas e qual o número de marcas que
estarà associado a cada uma: uma marca e uma demanda? Uma marca e múltiplas
demandas? Múltiplas marcas de mais de uma empresa e múltiplas demandas? Múltiplas
marcas de uma única empresa e uma demanda? Múltiplas marcas de uma única empresa e
múltiplas demandas?
• Qual o nível de associação entre a empresa e a demanda: nível organizacional, nível
linha/divisão de produto ou nível de marca?
• Quais as caracteristicas da demanda atendida: elas são consistentes com a imagem do
produto promovido, elas são consistentes com as caracteristicas do produto promovido ou
elas são consistentes com as características demográficas do público-alvo atendido pela
empresa?
• Qual o escopo geogràfico do programa e o escopo geogràfico da demanda: programa
nacional, regional ou local; e demanda social de nível nacional, regional ou local?
• Qual a natureza do programa de marketing relacionado às causas sociais: é um instrumeuto
estratégico, quase estratégico ou tático?
25
• Avaliação do programa: anterior à implementação (avaliação da congruência entre a
empresa e a demanda e, a avaliação do programa proposto) ou posterior à implementação
do programa (efetividade do programa para a empresa e para a resposta à demanda)? A
avaliação será mais quantitativa quanto maior for o objetivo de venda e de market share, e
será mais qualitativa quando o objetivo é ganho de imagem, reconhecimento ou goodwill;
Além disso, o programa também pode ser avaliado em termos da resposta à demanda
social (a demanda foi plenamente atendida ou não).
Com relação à natureza do programa, os autores diferenciam-no entre estratégico, quase estratégico e
tático, da seguinte maneira:
• Perspectiva estratégica do marketing relacionado às causas sociais - O marketing de toda a
linha de produtos da empresa é concebido em tomo do conceito de marketing relacionado
às causas sociais; há o envolvimento da alta direção e do corpo gerencial da empresa nas
principais tomadas de decisão; o comprometimento com o programa é de longo prazo;
existe um investimento substancial de recursos, financeiros ou não, no desenvolvimento e
na implementação do programa; e poderá ser instituída uma unidade organizacional para
gerenciar o programa e os fundos gerados por ele.
• Perspectiva quase estratégica do marketing relacionado às causas sociais - Programas
quase estratégicos são caracterizados pela utilização coordenada e integrada da
propaganda, da venda pessoal, da promoção de vendas e da publicidade de uma marca ou
família de marcas, extrapolando os limites tradicionais da estratégia promocional, por
estarem associados às demandas sociais.
• Perspectiva tática do marketing relacionado às causas sociais - Utilizar o conceito de
marketing relacionado às causas sociais de modo tático significa correlacionar demandas
sociais aos esforços de promoção de vendas.
Por sua vez, Simon (1995, p . 20) ressalta que em função da globalização, a filantropia deixa de ser um
gerador de receitas no curto prazo, através da promoção de vendas, para se tomar um importante
instrumento de vantagem competitiva no longo prazo, adquirindo cada vez mais um papel estratégico
nas organizações. Esse movimento, segundo a autora, é confirmado através das alianças estratégicas
que estão sendo feitas entre empresas com fins lucrativos e parceiros não lucrativos, com o objetivo
de se doar a eles, além dos recursos financeiros, recursos tecnológicos, suporte em administração,
produtos e funcionários voluntários e, tudo isso, num momento em que custos são cortados e
reestruturações são realizadas.
26
Vale destacar que esta autora trata filantropia e marketing relacionado às causas sociais como sendo
conceitos semelhantes - discordando de Varadarajan e Menon - à medida que para ela as atividades
filantrópicas, com a globalização, se atrelaram à estratégia organizaciona� estruturando-se junto a
unidades de negócio e otimizando a força de traballio, com o objetivo de· gerar competitividade no
longo prazo para as organizações. Desta forma, nos estudos de Simon (1995), a filantropia toma-se
um termo descomprometido com as doações-despesas - tradicionais geradoras do beneficio fiscal -
para tomar-se instrumento de vantagem competitiva no longo prazo, o que aproxima os dois
conceitos, sem contudo, os assemelliarem, pois o marketing relacionado às causas sociais proposto
por Varadarajan e Menon trata apenas de doações vinculadas à realização de trocas econômicas com
os consumidores, enquanto que as atividades filantrópicas não exigem essa contrapartida.
A influência da globalização sobre o papel assumido peJa filantropia ou pelo marketing relacionado às
causas sociais dentro da estratégia de uma empresa que busca por mercados internacionais surge,
sobretudo, quando ela se propõe entrar nos países em desenvolvimento tendo em vista que nesses
países necessidades básicas do ser humano ainda se constituem em problemas sociais graves.
Portanto, a empresa que se destaca respondendo às suas demandas sociais obtém um ganho de
imagem junto à essas populações (Símon, 1995, p. 28-29).
A autora destaca que, além das organizações lucrativas, as instituições não lucrativas também estão se
globalizando, aumentando o leque de oportunidades de parcerias entre ambas. Desta forma, Símon
(1995, p. 25 e 31) desenvolve dois modelos estratégicos, capacitando os dois tipos de organizações a
realizarem alianças globais.
Os passos para implementação estratégica da nova filantropia ou marketing relacionado às causas
sociais em organízações lucrativas que pretendem formar parcerias com instituições não lucrativas em
nível mundial são descritos no quadro 4.
27
Quadro 4: Passos para Implementação Estratégica do Marketing Relacionado às Causas Sociais em Organizações Lucrativas
Passo 1: (Re) Definição da Missão
• Idartificar a demanda social a ser atendida de acordo com a CUhUnl da anpresa, sua estrutura, opaaçôes
Fonnulação da e valores;
estrntógIa • Defmir a missão estratégica da aliança projetada� Garantir o ajur;te dessa missão com a missão global de toda a corporação;
• Avaliar a viabilidade e sustentabilidade global da aliança;
Passo 2: Seleção do(s) parcciro(s) não luaativo(s)
• Examinar 0(8) parceiro(s) potenciais segundo os quatro aitérios:
" Ampla reputação mundial ctrajáória construida com ética (informação adquirida em classificações independentes e em pesquisa junto 80 consumidor);
" Efetividade em sua esfera de atuação, principalmente financeira;
" Escopo de atuação mundial e consistência com um único parceiro VC"SUS flexibilidade oom múltiplos parceiros;
" Parceria com outras organizações: Conflituosas ou com sinergia;
Passo 3: Correspondência entre ações internas da organização e as suas atividades de marketing relacionado às causas sociais
• Realizar auditoria interna com o objetivo de verificar se as operações silo condizentes com o tipo de aliança almejada;
Implementação da • Criar ou atualizar os códigos de ética pelos quais a organiZAção é rcgida� Observar quais são os valores e Estratégia códigos de ética que regem o paÍ!; onde a organização implementará o programa; Ajustar a atuação interna segundo os princípios do pais a ser trabalhado;
• Dcsmvolver um plano de ação com objetivos quantificáveis;
• Desenhar a estrutura da aliança; Selecionar os parceiros internos, alocar responsabilidades; estabelecei' quais os tipos de doaÇÕC;S;
Passo 4: Desenvolvimento do programa
• Estabelecer objetivos e cstruturnr a campanha para cada mercado;
• Selecionar o (5) segmento (s) alvo (s) baseado em pesqui!>8;
• E.'>labe1ecer se o composto de produto e mídia será padronizado ou cuslomizado de acordo com o pais;
• Alocar recursos;
Passo 5: Monitoração do desempenho
Avaliação da Estratégia • Avaliação quantitativa de acordo com as variáveis: aumento dos fundos destinados a demanda, cobertura módia;
• Avaliação qualitativa de acordo com as variáveis: Trajetória da conscientização e atitude em relação a demanda.
o Fonte. SIMON. 1995, p. 26.
Por sua vez, os passos para instituições não lucrativas implementarem alianças com organizações
lucrativas em nível mundial estão propostos no quadro 5.
28
Quadro 5: Passos para Implementação Estratégica do Marketing Relacionado às Causas Sociais em Organizações Não Lucrativas
Passo 1 : Defmição da Missão
Fonnulação da • Definir a m.is.-.ão estratégica da aliança projetada; Garantir o ajuste dessa missão com a missão global da ...... Ugla instituição;
• Avaliar a aplicabilidade global da missão;
Passo 2: Seleção do(s) parceiro(�) lucrativo(s)
• Examinar o(s) parceiro{s) potenciais segundo com os seis critérios:
...- Ampla reputação mundial e trajaória construída com ética;
...- Ajuste entre os valores da instituição não lucrativa e os valores do futuro parceiro;
...- Parceiro com estabilidade fmanceira e lidt'nnça de mercado;
...- Apropriatividade do setor do parceiro com a in::.tituição não lucrativa (São selores que genrn imagem negativa, como tabaco, álcool, energia. farmacêutico €tc.);
...- O futuro parceiro já tem parceria com outras instituições;
...- Tipos e QuantidadcYt.amanho dos bmeficios que o parceiro pode oferecer;
Implementação da Passo 3: Defmição do posicionamento da instituição não lucrativa Estratégia
Determinar seu posicionamento, diferenciando-se em relação às outras instituições não lucrativas com • base na avaliação da sua vantagem compaitiva em relação aos concorrmtes. as necessidades de mercado do seu segmOIlo e, do" seus recursos (fmanceiros, nome, tempo de atuação. capacidade de agregar voluntários dc.);
Passo 4: Desenvolvimmto c implemartação do programa
• Estabelerer objetivos e estruturar a campanha para cada mercado;
• Selecionar o (s) segmento (s) alvo (s) baseado em pesquisa;
• Estahelecer se o composto de produto e tlÚdia será padronizado ou cuslornizado de aoordo com o país;
• Alocar recursos;
Passo 5: Monitornção do dcsempatho
AvaliaçAo da F..stratégla • Avaliação quantitativa de acordo com as variáveis: aumento dos fundos arrecadados, cobertura média;
• Avaliação qualitativa de acordo Com as variáveis: T rajctória do conscientização e atitude em relação a demanda.
Fonte: SIMON, 1995, p. 3 l .
Segundo Smith e A1com (1991, p. 21), a estratégia de marketing relacionado às causas sociais pode
ser implementada em nível de promoção, através de três formas de patrocinio:
• A primeira delas é realizada através do patrocinio da demanda social por melO de
propaganda, focando em conjunto a demanda social e os produtos ou serviços da
organização.
• A segunda delas é realizada com a propaganda da demanda social e das doações
financeiras condicionadas às suas vendas. Esta estratégia é ilustrada com a campanha da
American Express para beneficiar a Biblioteca Pública da Flórida com US$ 0,50 a cada
vez que seus clientes utilizavam o cartão para fàzer compras na Galeria do Shopping
MaU de Fort Lauderdale.
29
• A terceira delas é realizada através de propaganda da demanda social e de duplo
incentivo às compras geradoras das doações para as organizações sem fins lucrativos.
Estes incentivos são as compras que os consumidores tradicionalmente fazem e que
geram doações às demandas sociais, e os cupons de desconto que eles recebem ao
fazerem uma compra e que, por sua vez, estimularão compras e doações futuras. Smith e
Alcorn discordam de Varadarajan e Menon, pois aceitam os cupons de desconto como
sendo uma atividade do marketing relacionado às causas sociais, e os últimos não.
2.3. CONSIDERAÇÕES PARA O ÊXITO DA ESTRATÉGIA DO MARKETING
RELACIONADO ÀS CAUSAS SOCIAIS
São destacados a seguir pontos considerados importantes para que a estratégia de marketing
relacionado às causas sociais venha a obter êxito. São eles:
• A organização deve escolher demandas sociais que tenham significado para o negócio da
empresa e para o seu consumidor (Amott, 1994, pp. 69-70). O autor defende este
posicionamento ilustrando dois casos de sucesso que agiram segundo este princípio: o
primeiro deles é a campanha da Avon de combate ao cãncer de mama. Um programa de
cinco anos, com amplitude mundial, procurou responder a uma demanda importante para a
mulher, já que ela é seu público-alvo, demonstrando o entendimento de suas necessidades.
O segundo programa foi de um varejista americano de calçados femininos que, em parceria
com um de seus fornecedores, desenvolveu uma campanha para formação de fundos para
tratamento, prevenção e educação a respeito da violência contra a mulher. Este programa
atingiu as clientes e envolveu a força de vendas, formada exclusivamente por vendedoras.
Nestes dois exemplos, as demandas respondidas são significativas para o público-alvo das
empresas.
• O maior comprometimento com o programa deve ser da alta direção, já que o programa é
estratégico (Arnott, 1 994, p. 65); Essa idéia é ilustrada com dois exemplos: primeiro, de
um presidente de uma confecção americana de roupas masculinas que defendeu a idéia de
se dedicar todo o orçamento de propaganda e promoção da empresa para divulgar uma
campanha antidrogas, e o produto somente apareceu vestindo os atores da campanha por
30
insistência da área de vendas. De acordo com o presidente dessa confecção, o argumento
para a defesa de sua proposta foi que se a indústria de moda pode ditar o que as pessoas
vão vestir, por que ela não poderia influenciar suas mentes com relação a questões mais
importantes, como a droga? (Amott, 1994, p. 65). Segundo, o Citibank desiguou um
diretor especialmente para Contribuições Corporativas e Responsabilidade Cívica,
priorizando as demandas nas áreas de educação e de desenvolvimento social da
comunidade (McKaughan, 1995, p. 22). Com relação à educação, cabe ressaltar que o
banco foi ganhador nesta categoria do Prêmio Eco de 1997, promovido no Brasil pela
Câmara Americana de Comércio de São Paulo.
• O comprometimento de longo prazo deve ser com a demanda social, e não com a
instituição que a representa (Amott, 1994, p. 65); Uma vez que a reputação das instituições
pode variar ao longo do tempo, é recomendado que o empreendedor do marketing
relacionado às causas sociais tenha mais de um parceiro.
• O programa de marketing relacionado às causas sociais, quando muito longo, deve ser
"refrescado", associando-se mais de uma marca ou produto à demanda social, ou tratando a
demanda social sob ontros pontos de vista (Amott, 1994, p. 65). Por exemplo, se a
demanda tratada diz respeito aos deficientes fisicos, trabalhe em um momento com adultos
e em outro com crianças.
• O marketing relacionado às causas sociais, entendido como investimento, é um processo
educacional de longo prazo que envolve todos os membros da organização,
principalmente os acionistas, devendo ser aceito e praticado por todos para o êxito do
programa (Anderson, 1987, p. 25).
• Para que o moral e a motivação dos empregados sejam alcançados, é essencial que haja
sinergia entre o que a empresa oferece externamente - para consumidores e demanda
social - e internamente. Portanto, não pode ocorrer desajuste entre as três ofertas: se a
resposta à demanda social permite um ganho de qualidade de vida para a comunidade, é
necessário que os funcionários também tenham qualidade de vida no trabalho e que os
consumidores também sejam atendidos com qualidade. Além disso, as ações do
programa têm que ser plenamente comunicadas internamente, para garantir o
envolvimento do corpo funcional, evidenciando a participação de todos (McKaughan,
1995, pp. 23 e 26).
• Com a globalização, o programa de marketing relacionado às causas sociais deve ser
adaptado a cada país onde se fizer presente (Simon, 1995, p. 30). Foi assim que a
3 1
campanha de prevenção ao câncer de mama da Avon teve esse aspecto nos EUA, Canadá,
Inglaterra, México, Venezuela, Espanha e Malásia; no Brasil, foi tratada de forma geral
como campanha para a saúde da mulher, e no Japão tomou a forma de cuidados com a
terceira idade feminina.
• As ações internas de uma organização devem estar consistentes com a campanha do
marketing relacionado às causas sociais (Zbar, 1993, apud Simon, 1995, p. 27). A GM foi
inconsistente ao associar o lançamento da linha Geo de automóveis à plantação de mais de
150.000 àrvores, quando a empresa não trabalha no sentido de tornar seus motores mais
eficientes no aproveitamento dos combustíveis, gerando menos agressões ao meio
ambiente.
• As doações resultantes de uma campanha de marketing relacionado às causas sociais
devem abranger também outros recursos além dos financeiros, tais como produtos,
tecnologia e grupos de voluntários (Smith, 1994 apud Simon, 1995, p. 28), ou mesmo a
oferta de empregos a deficientes fisicos (Garrison, 1 990 p. 41) Como ilustração, cite-se
que, em operações fora dos EUA, a Levi Strauss trabalha em campanhas de educação
contra a AIDS, utilizando grupos de funcionários voluntários, que visitam as comunidades
ao redor de suas fábricas.
• Para que as organizações não lucrativas obtenham êxito com o programa, Wagner e
Thompson (1994, p . 1 1) sugerem que:
� todos na instituição devem entender o que é o programa e apoiá-lo, ou seja, deve
haver comprometimento;
� não se deve economizar tempo na busca da empresa parceira;
� todos os acordos devem estar escritos em contrato; e
� observância dos programas de sucesso.
• Para que as organizações lucrativas obtenham êxito com o programa, Wagner e Thompson
(1994, p. 11) sugerem que:
� a empresa deve criar um relacionamento do tipo ganha-ganha com a instituição não
lucrativa;
� a comunicação entre os parceiros do programa deve ser completa e aberta;
� a empresa deve ser flexível na formulação do composto promocional; e
32
., o sucesso do programa será maior se ele for único, independente e com amplo apelo.
2.4. CONTROVÉRSIAS EM TORNO DO TEMA
Dentre as preocupações em tomo ao marketing relacionado às causas sociais, Varadarajan e Menon
(1988, p. 70) apontam como sendo as principais o efeito que ele terá sobre as decisões tradicionais de
filantropia da empresa, no sentido de desestimulá-las; segundo, o seu efeito sobre a gestão e a missão
das organizações não lucrativas, tendo em vista que elas poderão desviar seus objetivos unicamente
para aqueles programas que venham a atrair recursos financeiros de organizações que visam o lucro;
terceiro, o seu efeito sobre o público que regularmente contribui com a instituição, à medida que ele
pode não entender mais o seu papel e se considerar desnecessário; e quarto, o efeito sobre o
comportamento filantrópico dos consumidores da organização envolvida em marketing relacionado às
causas sociais, levando-os a crer que eles já cumprem completamente o seu papel social, sem mesmo
questionar sobre a qualidade da demanda atendida. Kotler e Armstrong (1993, p . 49) também
destacam estas controvérsias.
Completando a lista de controvérsias em tomo do tema, Wagner e Thompson (1994, p. 1 1) enumeram
uma série de problemas relacionados ao marketing relacionado às causas sociais no âmbito das
organizações não lucrativas e lucrativas. Para os profissionais entrevistados em organizações não
lucrativas há sete problemas: primeiro, os dois grupos de organizações têm dificuldade de realizar um
"quebra-gelo" entre si, permitindo a construção de um relacionamento, e não apenas a realização de
doações; segundo, a receita fornecida pelas empresas não é continua, sofrendo interrupções; terceiro,
a estratégia pode acabar esvaziando-se devido a essa descontinuidade; quarto, há uma associação com
o comércio que é vista negativamente pelas instituições não lucrativas; quinto, é dificil mensurar
valores; sexto, as empresas demonstram insensibilidade na utilização do nome e da logomarca das
instituições não lucrativas; e sétimo, o programa pode comprometer a imagem da organização não
lucrativa.
De acordo com os profissionais de organizações lucrativas entrevistados, Wagner e Thompson
destacam os seguintes problemas: primeiro, gasta-se muito mais tempo do que aparentemente o
programa vale; segundo, os consumidores se preocupam se as doações realmente alcançam as
instituições não lucrativas; terceiro, é dificil criar envolvimento e motivação para o programa; quarto,
33
as instituições não lucrativas demonstram falta de apreciação em estarem se associando a empresas
lucrativas; e quinto, o programa requer métodos complicados de contabilidade.
34
3. MARKETING SOCIAL
3.1. ORIGEM E CONCEITO DO MARKETING SOCIAL
No mundo atual, vários problemas sociais vêm afrontando a humanidade. Alguns instrumentos -
coerção legal, tecnologia, pressão econômica ou informação - são utilizados como propostas para
alterar o comportamento da sociedade, proporcionando, assim, a redução ou a eliminação das
conseqüências negativas desses problemas. No caso do tabagismo, por exemplo, uma lei poderia
dificultar o consumo de cigarros, restringindo o seu uso a espaços abertos. Por outro lado, o avanço
da farmacologia poderia criar um medicamento que reduzisse a ansiedade do indivíduo em fumar.
Ou, ainda, o governo poderia impor preços proibitivos aos cigarros, dificultando a sua compra. E,
por último, o instrumento informacional poderia reduzir o número de fumantes, através de
propagandas que mostrassem as conseqüências da presença da nicotina para a saúde do corpo
humano.
De acordo com Fox e Kotler (1980, p. 25), a origem do marketing social se encontra no
instrumento informacional de mudança do comportamento do público, mais precisamente na forma
da "propaganda social". São inúmeros os exemplos de campanhas pretendendo controlar a
natalidade, melhorar os hábitos alimentares ou evitar o desperdício de energia. Segundo os autores,
quando bem elaboradas, essas campanhas podem de fato influenciar as atitudes e os
comportamentos, no entanto alguns inconvenientes limitam o seu alcance. Primeiro, a mensagem
pode estar inadequada ao público-alvo, como no caso da veiculação de propagandas que estimulam
a formação de hábitos de limpeza a populações carentes, quando na verdade, tais populações não
possuem nem o saneamento básico. Segundo, muitas pessoas podem simplesmente ignorar as
informações da propaganda porque possuem mais confiança no líder de opinião do grupo ao qual
pertencem. E terceiro, as pessoas podem não saber o que fazer com as informações recebidas se,
essas informações não indicrem os meios ou os instrumentos para mudar o comportamento.
Reconhecidas essas limitações, os formuladores das políticas sociais começaram a fornecer
informações não apenas por meio da propaganda social, mas também pela presença de instrutores
junto ao público - venda pessoal - e pelo suporte de panfletos explicativos. Pode-se dizer que a
propaganda social transmudou-se para a "comunicação social".
Com o tempo, foram agregados aos projetos de comunicação social, elementos de pesquisa de
marketing, desenvolvimento de produto, o uso de incentivos e o uso de facilitadores. O primeiro
35
diz respeito ao objeto de aprendizagem sobre o mercado. O segundo dá ao público alternativas de
comportamento, caso ele venha a abandonar o atual. O terceiro refere-se aos instrumentos que
podem incentivar o público a adotar um novo comportamento, como por exemplo o fornecimento
de brindes ou a redução do preço de um determinado produto ou serviço. O quarto abrange as
medidas realizadas com a finalidade de reduzir o tempo e o esforço despendidos pelo público na
sua mudança de comportamento.
A esta idéia ampliada da comunicação social, Kot1er e ZaItman (1971 , p . 5) denominaram de
marketing social, definida pelos mesmos nos seguintes termos:
"Marketing social é o desenho, implementação e controle de
programas calculados para influenciar a aceitabilidade das
idéias sociais, envolvendo considerações de planejamento do
produto, apreçamento, comunicação, distribuição e pesquisa de
marketing. "
Desde então, "o termo passou a significar uma tecnologia de administração da mudança social,
associada ao projeto, à implantação e ao controle de programas voltados para o aumento da
disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes
escolhidos como alvo. Para tal, ela recorre a conceitos de segmentação do mercado, pesquisa de
consumidores, desenvolvimento e teste de conceitos de produtos, comunicação direta, facilitação,
incentivos e teoria da troca para maximizar a resposta dos adotantes escolhidos como alvo" (Kotler
e Roberto, 1992, p. 25).
3.2. IDÉIAS, CAUSAS E QUESTÕES SOCIAIS
Considerando o marketing social como o marketing de idéias, causas ou questões sociais, há a
necessidade de se identificar os três conceitos. Uma idéia pode ser considerada como uma vaga
impressão de um problema sentido por um indivíduo (Fine, 1981 apud Guebel et ali, 1987, p . 53).
Este autor determina três pontos-chaves sobre idéias, quais sejam:
• "uma idéia origina-se da presença e consciência de uma sentida dificuldade,
discrepância ou problema;
36
• uma idéia é submetida ao raciocínio, ou seja, inicialmente as idéias são inferidas como
amplas conjecturas, sugestões remotas, o raciocínio é requerido para dar forma às idéias
em crenças e conclusões; e
• após adquirir uma crença, chega-se a uma conclusão para verificar-se sobre a idéia
conj eturada."
Guebel e outros (1987, p. 53) sintetizam que a principal caracteristica de uma idéia é ser única e
exclusivamente individual, concebida pelo individuo, de interesse pessoal, sendo a motivação para
a sua adoção o desejo de servir a si próprio, e ser geradora de conclusões.
Segundo esses autores, quando uma idéia é de interesse para muitos individuos de uma sociedade,
diz-se que ela é uma causa ou questão social. Ou seja, as causas ou questões sociais são
caracterizadas pelas idéias que foram difundidas por um grupo de pessoas, tomando-se de interesse
público, cuja adoção é motivada pelo desejo de auxiliar a outros e que, freqüentemente, geram
mudanças sociais.
Quanto à diferença entre causas e questões sociais, Fine identifica que ela repousa na
homogeneidade ou heterogeneidade social sobre a solução de determinado problema. As questões
são controvertidas e as causas geralmente não são. Como exemplos de causas sociais tem as
campanhas para prevenção de violência contra crianças, para prevenção de acidentes de trãnsito, de
vacinação. Como questões sociais, campanhas para o controle da natalidade, para a legalização do
aborto ou para o divórcio.
É interessante observar que a existência de uma questão social leva à possibilidade de um contra
marketing pelos não adeptos da idéia, desde que conheçam e possam utilizar os instrumentos de
marketing. Por outro lado, na causa social, todos adotam a idéia ou, quando muito, não são contra a
mesma.
3.3. MUDANÇAS SOCIAIS
Toda causa social ou questão social tem um objetivo a ser atingido. Este objetivo envolverà
mudanças nos comportamentos das pessoas. Portanto, toma-se necessário definir e classificar as
mudanças sociais. Zaltman e Duncan (1977), citados em Guebel e outros (1987, p . 54), defmem
37
mudança como uma alteração no comportamento de um indivíduo ou grupo de indivíduos dado que
houve uma alteração em suas definições de situação. Ou seja, uma pessoa muda seu
comportamento quando ela defme a situação como sendo diferente do que era até então e que
exige, no momento, um comportamento adequado à sua nova maneira de interpretar as coisas.
Estes últimos autores esclarecem que esta definição està diretamente relacionada às definições em
que prevalecem inovações; portanto, é útil verificar a diferenciação que eles fazem entre mudança e
inovação. Sob seus pontos de vísta, uma inovação é uma idéia, prática ou artificio material
percebido por novo por uma relevante unidade de adoção. Desta forma, toda inovação implica
numa mudança, mas nem toda mudança envolve inovação, desde que nem tudo que um indivíduo
ou grupo formal ou informal adota é percebido como novo.
Kotler e Roberto (1 992, p. I7) classificam as mudanças sociais, que são os objetivos das causas ou
questões sociais, em quatro tipos por ordem ascendente de dificuldade em sua execução. São elas:
• Mudança Cognitiva - "Muitas campanhas de mudança social têm o objetivo limitado de
dar novas informações às pessoas e de elevar o nível de consciêncía delas com relação a
um objetivo desejado, fazendo com que elas mudem cognitivamente." São exemplos de
campanhas de informação ou educação do público aquelas que explicam como evítar a
exposíção ao vírus da AIDS, ou as que mostram o valor nntritivo dos alimentos. Estas
campanhas são as de mais fácil execução, porque não procuram mudar atitudes ou
comportamentos profundamente arraigados.
• Mudança de Ação - "Esta classe de campanha procura convencer o maior número
possível de indivíduos a fazer determinada coisa numa determinada ocasião." São
exemplos as campanhas de vacinação em massa ou as campanhas de prevenção do
câncer de mama. As causas sociais que objetivam uma mudança de ação requerem não
só a informação sobre o público-alvo, mas também o seu movímento na realização de
algo concreto, como vacinar-se ou votar. Portanto, essas campanhas podem ter um custo
pois, mesmo sendo a favor delas, o público-alvo pode não praticar a ação objetivada por
falta de tempo ou de transporte, por exemplo. Por esta razão, a execução deste tipo de
campanha precisa incentivar a participação do público-alvo com recompensas ou
incentivos que compensem os seus custos.
• Mudança no Comportamento - "O objetivo de um outro tipo de campanha pode ser o de
induzir as pessoas a alterar algum comportamento para seu próprio bem-estar." São
exemplos desse conjunto de campanhas aquelas que tentam desencorajar o vício do
fumo ou o uso de entorpecentes. Conseguir uma mudança de comportamento é mais
38
dificil do que obter uma mudança cognitiva ou de ação, já que as pessoas têm que
abandonar velhos hábitos, aprender novos e manter o novo padrão de comportamento.
• Mudança de Valor - "A última classe de mudança envolve a transformação de crenças
ou valores profundamente arraigados." São exemplos os programas para alterar a idéia
que as pessoas têm sobre o divórcio ou sobre a segregação racial. As mudanças de valor
são as mais dificeis de serem consegnidas, pois o sentido de bem-estar de uma pessoa
repousa em seus valores básicos. Perturbá-los é trazer tensão ao indivíduo, e este
geralmente, resiste a tais incursões. Portanto, os agentes de mudança social que
envolvem valores preferem usar a lei para promover novos comportamentos. Uma vez
mudado o comportamento, pode surgir uma nova maneira de definir as coisas e de
encarar o mundo.
Vale observar que uma causa social pode objetivar mais que um tipo de mudança, ou até mesmo
todos. Em alguns casos, onde a causa social apela para a adoção de um comportamento mais sadio,
como por exemplo nas campanhas contra o fumo em excesso ou contra a ingestão de alimentos
gordurosos, ocorre um contra-marketing em relação às empresas prodntoras desses bens. Kot\er e
Fox (1980, p.27) alegam que o marketing social tem extensa aplicabilidade na defesa desse tipo de
causa social.
3.4. AJUSTE ENTRE PRODUTO E MERCADO
Segundo Op. Cit. (p.29), urna tecnologia de administração da mudança social que se proponha
eficaz tem que observar quatro pontos: a definição do ajuste entre produto e mercado, a elaboração
do projeto do ajuste, a realização do ajuste, e a defesa do ajuste.
A definição do ajuste consiste na criação de um novo prodnto social para satisfazer uma
necessidade que não esteja sendo satisfeita, ou projetar um prodnto melhor que os existentes. O
grau de ajuste entre o produto e o mercado determina o valor da oferta para os adotantes escolhidos
como alvo. Tal valor afeta a percepção, a atitude e a motivação do público-alvo em relação à
mudança social desejada. Se o ajuste for inadequado, os adotantes podem até ser refratários ao
projeto.
39
o êxito do ajuste depende do profundo conhecimento do grupo escolhido como alvo. Este processo
exige uma pesquisa que revele qual é o problema com o qual o público-alvo está envolvido e quais
objetivos ele está procurando atingir. Dp. Cito (p. 30) alerta que muitas causas e campanhas de
mudança social fracassam porque seu grupo de adotantes escolhidos como alvo não percebe um
problema ou necessidade. Nesses casos, a tarefa de se definir o ajuste entre produto e mercado
passa a ser um trabalho de ressaltar urna causa ou necessidade social e induzir o grupo de adotantes
escolhidos como alvo a perceber seu valor como solução de um problema, como um meio de
satisfação de uma necessidade ou desejo desprezado ou evitado no passado. As campanhas de
combate ao fumo são um caso que pode servir de exemplo.
A elaboração do projeto de ajuste entre o produto e o mercado requer a tradução do ajuste para o
correspondente posicionameuto da idéia ou prática social, vesti-lo para reforçar o posicionameuto
escolhido e, por fim, criar uma imagem de reforço da causa, compatível com sua natureza. Segundo
Dp. Cil. (p.31), o processo de ajuste, no que se refere às etapas de posicionamento e vestimenta,
realizado para as idéias ou práticas sociais do produto social, deve ser repetido para os eveutuais
produtos tangíveis que fazem parte deste produto social.
A realização do ajuste ou seja, a entrega da prática social desejada ao grupo de adotantes
escolhidos como alvo, é função de dois fatores: se o produto social tem urna base de produto
tangível e se o início e a manutenção da aceitação exige um serviço pessoal de apresentação e de
demonstração. Por exemplo, na alfabetização de um grupo de adotantes escolhidos como alvo, a
apresentação envolve a participação de professores. Por outro lado, este mesmo produto social
requer a distribuição e a guarda de produtos tangíveis: cadernos, livros ou làpis.
Existe mais um passo no processo de prestação de serviço: o desencadeamento da adoção, isto é
conseguir que o público-alvo experimente ou passe a usar o produto. O recurso utilizado para tal
compreende eventos especiais, competições, incentivos, reuniões ou outros esforços que motivem a
população-alvo a agir agora e não depois.
A defesa do ajuste entre o produto e o mercado corresponde à vigilância do ajuste, planejado e
implementado, a fim de providenciar alterações ou adaptações necessárias no produto social, já que
este se encontra exposto às mudanças do meio ambiente.
O processo de administração do marketing social consiste do planejamento, da implantação e do
controle dos programas sociais, tendo por etapas a analise do meio ambiente, a pesquisa da
população de adotantes escolhidos como alvo, a definição do problema ou da oportunidade de
marketing social, a elaboração das estratégias de marketing social, o planejamento dos programas
do composto de marketing social, e a organização, implantação, controle e avaliação do esforço de
40
marketing social (Kotler e Roberto, 1992, p. 38). Como exemplo desse processo, os autores (1992,
p. 57) citam a Ação Contra o Consumo de Drogas Entre Jovens no Canadá, descrita no Anexo I .
3.5. DIFICULDADES NA ADMINISTRAÇÃO DO MARKETING SOCIAL
Com relação ao composto de marketing social, Kotler e Roberto (1 992, p . 45) colocam que o ponto
importante é que este consiste de muitos instrumentos específicos, independentes de sua
classificação geral. Portanto, pode-se ter um composto de oferta constituído de produtos sociais,
serviços e preços ou um composto de promoção em que são utilizados vários instrumentos, como
por exemplo a comunicação de massa, seletiva, pessoal ou incentivos promocionais. O número
considerável de instrumentos dá origem a muitas estratégias possíveis de marketing.
Os autores supracitados também observam que os instrumentos de marketing social variam em
grau de ajustabilidade. Por exemplo, os preços e a freqüência da comunicação podem ser
rapidamente ajustados, entretanto o número de pessoas ligado ás vendas e seus respectivos
treinamentos levam mais tempo para serem realizados.
Outra complexidade é que estes instrumentos são interdependentes, e não independentes, em seu
impacto sobre o mercado escolhido como alvo. Por exemplo, um produto social oferecido a preço
baixo a uma população carente poderia transparecer a idéia de má qualidade, afetando, assim, o
posicionamento do produto, com a conseqüente inibição da adoção do mesmo.
Os autores ainda alertam para o fato de que o complexo de marketing social deve ser criado,
dependendo do tipo de mudança que se queira alcançar, não só para os adotantes escolhidos como
alvo mas também, para os instrumentos de distribuição. Por exemplo, numa campanha de combate
às drogas na qual a mídia será utilizada para informar quais são os perigos das mesmas, os
operadores da televisão, do rádio ou da imprensa deverão ser tratados como um público-alvo à
parte.
Bloom e Novelli (1981, p. 80) destacam vários problemas encontrados no processo da
administração do marketing social pelos seus planejadores e executores, os quais tomam o
''marketing social míl vezes mais difícil de ser executado que o marketing de bens físicos, como o
sabão". Estes problemas dizem respeito à análise de mercado, à segmentação, ao desenvolvimento
4 1
de produto, ao apreçamento, à distribuição, à comunicação, ao planejamento organizacional e à
avaliação.
Os autores ressaltam, previamente, que toda a análise elaborada por eles considera que o marketing
das idéias ou das causas sociais pode ser promovido por qualquer organização para qualquer
público-alvo. Portanto, na visão destes autores, o marketing social pode ser utilizado tanto por
instituições com fins lucrativos tanto quanto por organizações que não objetivam o lucro, bem
como pelo governo, que é geralmente, seu maior usuário.
A dificuldade de mercado encontrada pelas instituições que promovem o marketing de causas,
idéias e questões sociais está na pouca quantidade e na má qualidade dos dados secundários sobre o
público a ser trabalhado. Possuindo-se estes dados, a dificuldade seguinte passa a ser o trabalho de
mudança de comportamento do segmento escolhido como alvo. Muitas vezes, o público-alvo está
tão satisfeito com a sua atual condição que é preferivel executar um programa para toda uma
população, a fim de prevenir o aumento do número daqueles que adotam o hábito negativo, do que
gastar recursos junto a pessoas que não desejam aherar sua forma de viver.
O trabalho de mudança de comportamento é laborioso devido às formas não convencionais de se
elaborar o composto de marketing. O produto muitas vezes é intangível, e a sua materialização
exige a iniciativa do público, a participação dos canais de distribuição, e uma política de preços que
observa apenas a redução dos custos de aquisição do mesmo. A comunicação é dificultada pela
grande quantidade de informação que deve ser transmitida em curtos periodos de tempo
disponíveis pela mídia, além do pequeno orçamento designado para esta parte do composto de
marketing.
As organizações promovedoras do marketing social, quando de iniciativa privada, têm a
participação de voluntários, sendo que estes não têm uma visão de marketing e não estão
comprometidos com seus trabalhos, pois as atividades estarão terminadas com o fim das
campanhas. Por outro lado, quando elas são mantidas pelo governo, os poucos profissionais de
marketing que a compõem defrontam-se com a inércia e a lentidão dos órgãos públicos.
Por fim, tem-se a dificuldade de avaliar os esforços de um programa de marketing social quando os
objetivos não são mensuráveis. Ao iniciar o programa, não se define se o mesmo pretende mudar o
comportamento, tomar conhecida uma questão ou salvar vidas, portanto as variáveis de controle e
avaliação são deixadas de lado, comprometendo a avaliação do trabalho.
42
3.6. OUTRAS DEFINIÇÕES DE MARKETING SOCIAL
A defmição proposta por Kotler e Zaltman é a mais utilizada pelos autores que escrevem sobre o
marketing social. Talvez seja porque estes autores foram os primeiros a perceberem este novo
campo de atuação para o marketing, propondo mesmo uma definição e um arcabouço teórico para
ele. No entanto, cabe ressaltar três outras abordagens conceituais sobre o termo.
A primeira delas, defendida por Thomas (1988, p. 36), trata de esclarecer qual o real campo de
atuação do marketing social, diferenciando-o do marketing societal e do marketing para
organizações sem fins lucrativos. Para este autor, o marketing societal está preocupado com todo o
tipo de conseqüência social que a aplicação das técnicas de marketing pode gerar para a sociedade.
Este marketing seria um braço da ética nos negócios, uma vez que objetiva averiguar quais são as
responsabilidades sociais do marketing qualquer que seja a área em que as suas técnicas sejam
aplicadas. Por outro lado, ele mostra que o marketing para organizações não lucrativas, como o
próprio nome já diz, trata da utilização dos instrumentos de marketing em instituições que defmem
suas metas por medidas de desempenho que sejam diferentes do lucro. Por fim, Thomas (1988, p.
38) ressalta que o marketing social estaria melhor intitulado por marketing das causas sociais, visto
que este tipo de marketing objetiva influenciar a aceitabilidade de idéias sociais:
"O marketing das causas sociais é o desenho, implementação e
controle de programas calculados para influenciar a
aceitabilidade de idéias sociais e, envolve a aplicação em tais
programas de técnicas de marketing quais sejam, pesquisa de
mercado, planejamento de produto, apreçamento, administração
de canais e administração da comunicação."
Observa-se que a definição proposta por Thomas (1988, p. 38) é muito semelhante à de Kotler e
Za1tman (1971).
Minciotti (1983, p. 55) também observa que o conceito de marketing social - entendido como
marketing de idéias, causas e questões sociais - deve ser distinguido do conceito de marketing
societal - tido por este autor como sendo as implicações sobre a sociedade, a longo prazo, das
práticas de marketing - e deve ser também diferenciado do conceito de marketing para
organizações sem fins lucrativos, "dado que essa caracteristica, por si só, não garante que seus
programas sejam, ampla e reconhecidamente, de natureza social", complementa Mazzon (1981),
citado por Minciotti (1983, p. 55).
43
Para Minciotti (1 983), a grande questão para se entender o que venha a ser marketing social reside
na compreensão efetiva do que são os seus objetos de estudo: urna causa, uma idéia ou uma questão
social. Segundo este autor, o entendimento desses termos basta para diferenciar o marketing social
das outras classes de marketing. Este ponto de vista sugere que o conceito de marketing se faz
segundo o campo de aplicação de suas ferramentas básicas. A este respeito o autor coloca que:
"o marketing social está longe de ser um outro tipo de
marketing, como alguns propõem, mas é, sem dúvida, urna
consagrada aplicação do marketing em uma área com
características específicas e peculiares relevantes - as causas e
programas sociais."
Desta forma, os conceitos de produto, preço, promoção, distribuição, segmentação, público-alvo e
outros estão presentes na aplicação do marketing social.
o autor propõe um quadro comparativo entre o marketing social e o que tradicionalmente se
entende por marketing (ver quadro no Anexo 2).
Lazer e Kelly (1973, p. 47), citando Lazer (1 972), frisam que até meados da década de sessenta a
responsabilidade do marketing era colocar para os consumidores produtos e serviços que os
satisfizessem eficientemente enquanto atingiam os objetivos organizacionais de lucro, vendas,
imagem ou share of mar/reto A partir de então, começou a ser de responsabilidade do marketing a
sua atuação em áreas como desenvolvimento urbano, educação, saúde, qualidade de vida ou
redução da poluição, sendo que a principal razão para tal comportamento está nas conseqüências
diretas e econômicas de longo prazo que as ações de marketing tradicionais poderiam proporcionar.
Para os autores, a incursão do marketing nestas outras áreas resultou na emergência da disciplina
"marketing social", defrnida por eles nos seguintes termos:
"O marketing social é uma disciplina híbrida, resultante do
encontro de duas perspectivas - a tradicional com conceitos,
modelos, ferramentas e preocupações de mercado e a outra com
um ponto de vista social, apresentando suas raízes na sociedade,
grupos humanos, problemas sociais, pobreza, decadência das
cidades e bem-estar para todos."
Portanto, o que esses autores pretendem é defender a idéia de que o marketing possui outras
dimensões além daquelas puramente econômicas, e que o instrumental de administração de
marketing deve ser aplicado na solução destes problemas.
44
3.7. CRÍTICAS AO MARKETING SOCIAL
Muitas críticas têm sido feitas ao marketing social, levantando questões sobre a sua legitimidade,
assim como dos possíveis impactos negativos que a sua utilização possa vir a criar. Fox e Kotler
(1980, p.30), analisando os primeiros dez anos do marketing social, enumeraram quatro classes de
criticas a que este está sujeito.
A primeira classe refere-se ao grupo de profissionais que classificam o marketing social como não
sendo marketing. Segundo a visão deles, o verdadeiro marketing está limitado às questões que
envolvem transações exclusivamente financeiras ou, conforme afirmam Laczniak e Michie (1979),
citados por Fox e Kotler (1980, p. 30), "os profissionais de marketing deveriam ter suficiente
orgulho do escopo do marketing tradicional".
A segunda classe de criticas busca ferir o marketing social com o argumento de que ele é
manipulador do público para o qual se dirige, pois tenta mudar atitudes, hábitos ou
comportamentos que são agradáveis para este público. Laczniak e outros (1979), citados por Fox e
Kotler (1980, p. 30), acreditam mesmo que o marketing social seja antiético, porque tenta
influenciar ou alterar o comportamento do público em questões contestàveis, porém particulares,
como o aborto ou as drogas.
Em terceiro lugar está a classe de criticas que acusam o marketing social de beneficiar interesses
comerciais enquanto promove as mudanças de comportamentos sociais, muitas vezes apoiadas pelo
dinheiro público. Este é o caso da campanha pelo uso do cinto de segurança, largamente apoiada
pelos fabricantes de cintos; ou, então, da campanha pela melhoria dos hábitos alimentares, tão
defendida pelos seguros de saúde.
Por último, estão os que criticam o marketing social por ser uma ameaça ao marketing tradicional.
Isto se deve ao fato de que o marketing social tem uma imagem negativa - pois que ele é
arduamente atacado por ser um promovedor de causas e questões não populares junto àqueles que
estão satisfeitos com o seu comportamento - a qual pode ser transferida para o marketing
tradicional.
45
4. MARKETING PARA ORGANIZAÇÕES QUE NÃO VISAM O LUCRO
Kot1er (1979, p. 37) destaca as organizações sem fins lucrativos como sendo um terceiro setor na
economia. Este setor permeia o setor lucrativo e o setor governamental. Dentre as organizações
deste setor citam-se as universidades, os hospitais, as igrejas, as agências sociais ou as instituições
filantrópicas. Este setor está orientado para o fornecimento de serviços sociais ou produtos sociais
que não são adequadamente proporcionados pelas organizações lucrativas ou pelo governo.
Kotler e Levy (1969), citados por Lazer e Kelly (1973, p. 32), argumentam que "quer a organização
seja uma Procter & Gamble, uma General Motors uma Universidade da California ou uma
Fundação Ford, todas elas estão engajadas em atividades que tradicionalmente são de corporações
cujo objetivo é maximizar o lucro. Logo, é perfeitamente natural que a administração de marketing
venha a constituir uma parte do quadro das atividades desempenhadas por organizações não
lucrativas, pois tais instituições, da mesma forma que as outras, estão empenhadas em atrair os
recursos de que necessitam, transformá-los em produtos e serviços e distribuí-los eficientemente ao
seu mercado-alvo. Porém, muitas vezes a atividade de marketing é realizada inconscientemente
pela organização". Este fato acontece porque, como qualquer outra organização, as instituições sem
fins lucrativos também incorrem em atividades de troca (Kot1er, 1975, p. 9).
Os autores supracitados observam que o emprego do marketing nas organizações deste terceiro
setor já vinha ocorrendo com um certo êxito e de forma consciente ou inconsciente. Logo, foi
levantada a bandeira de que a aplicação do marketing não deveria restringir-se aos
estabelecimentos puramente comerciais ou governamentais. Seu uso deveria estender-se às
organizações sem fins lucrativos também, tal qual ocorreu com as atividades de contabilidade, de
departamento pessoal, de compras e com outras funções essencialmente de setores lucrativos.
Kot1er e Levy (1969), citados por Lazer e Kelly (1973, p. 33), dão exemplos do emprego do
instrumental de marketing por um departamento de polícia desejoso de melhorar a sua desgastada
imagem, um museu que gostaria de ver aumentado o seu número de freqüentadores, uma escola
pública, uma nação e um grupo em campanha contra o fumo.
Dando apoio à abordagem de Kotler, Thomas (1988, p. 37) propõe uma definição para marketing
em organizações sem fins lucrativos baseada na utilização que elas fazem dos instrumentos
tradicionais de marketing. O autor também relaciona que tipo de organizações são estas, que podem
agregar o marketing em suas atividades como uma alternativa para enfrentar e vencer seus desafios:
"O marketing para organizações não lucrativas está preocupado
com a aplicação do conceito de marketing em organizações - do
setor público ou da iniciativa privada - nas quais as metas são
definidas por medidas de desempenho diferentes do lucro."
46
Segundo lhomas, no seu país, as organizações sem fins lucrativos do setor público são: agências
públicas, como por exemplo o Conselho de Comercialização do Leite, Conselho para o
Desenvolvimento Regional, departamentos governamentais, empresas públicas e empresas
governamentais em nível local, estas últimas exemplificadas pela empresas prestadoras de serviços
de transporte, educação e lazer.
Por outro lado, lhomas destaca as organizações voluntárias, as organizações de ajuda mútua e as
fundações de caridade como sendo, no seu país, organizações não lucrativas pertencentes à
iniciativa privada.
Segundo KotIer (1975, p. 5), "o marketing é todo um processo de análise, planejamento,
implementação e controle, cuidadosamente formulado, para atingir a realização de trocas
voluntárias entre as unidades sociais". As unidades sociais são individuos, minorias, organizações
ou, até mesmo, nações. As trocas entre as unidades sociais consistem na obtenção de recursos
através da doação de algo entre as mesmas. A oferta de uma das partes deverá, no mínimo, ter o
mesmo valor da oferta que irá receber de sua interlocutora. Ao conduzir este processo, a unidade
social (organização) procurará elaborar sua oferta (produto ou serviço) de acordo com as
necessidades e os desejos de sua contrapartida (público-alvo). Para tanto, toma-se decisões de
produto, preço, comunicação e de distribuição. Este conjunto de atividades reunidas forma o
programa de administração de marketing (K.otler, 1 975, p. 61).
Ao construir um arcabouço teórico para organizações que não visam o lucro, Kotler não propõe
nenhum novo conceito. Ele tem como premíssa a relação de troca supracitada. No seu entender, o
marketing é o mesmo, só foram alterados os produtos e os atores sociais.
O autor não vê nenhum empecilho no interesse que este tipo de organização possa demonstrar pelo
marketing. Tal como ocorreu com as outras funções administrativas, o marketing só vem facilitar o
cumprimento eficiente dos objetivos e metas propostos por estas organizações. Muitas instituições
não lucrativas tomam decisões nestas áreas sem conhecimento suficiente a respeito delas,
resultando em mais custo para um dado impacto ou em menos impacto para um dado custo. Como
os recursos destas organizações são frágeis - dependendo de doações -, seus administradores seriam
mais eficientes aplicando os conhecimentos de marketing.
47
4.1. A INTERPRETAÇÃO DE SHAPIRO
Shapiro (1973, p. 124) explica que as organizações lucrativas obtêm os recursos de que necessitam
para atuar na economia da mesma fonte com a qual comercializam seus bens ou serviços: o
consumidor. Entretanto, nas organizações não lucrativas este processo é dicotômico: estas
instituições possuem mantenedores ou doadores de recursos e, simultaneamente, clientes para os
quais serão entregues bens ou serviços. Nas organizações lucrativas, o cliente é o próprio doador;
nas organizações não lucrativas, o cliente e o doador não são a mesma pessoa. Assim sendo,
Shapiro identifica como principais tarefas do marketing nas organizações não lucrativas a atração
de recursos, a alocação de recursos e a persuasão. O composto do marketing proposto pelo autor
auxilia o desempenho destas tarefas.
4.1.1. ATRAÇÃO DE RECURSOS
Conforme observam Kotler e outros (1970, apud Shapiro, 1973, p 126), as pessoas dão recursos
para organizações não lucrativas pelas mais diversas razões: "Algumas dão na intenção de cumprir
com um dever, outras dão porque elas poderão precisar de utilizar os serviços deste tipo de
instituição algum dia, existem aquelas que dão com o objetivo de sentirem orgulho de si mesmas e
há pessoas que dão para garantirem um lugar no céu." Desta forma, o trabalho da organização não
lucrativa na atração de recursos é agrupar os seus doadores em segmentos homogêneos e
determinar que apelo será mais eficaz para atrair recursos de cada um destes segmentos, ou seja,
dar aos doadores uma boa razão para que eles façam a doação. Feito isto, não se deve esquecer de
facilitar os caminhos que o doador percorrerá para entregar sua oferta.
Segundo Shapiro as formas de atração de recursos são a propaganda e da venda pessoal. A
propaganda delas é utilizada quando se pretende conseguir pequenas contribuições de um grande
número de doadores. A venda pessoal é aplicada a poucos doadores, porém com potencial de
oferecer grandes quantias de recursos. Shapiro esclarece que os recursos a serem recebidos são
financeiros, humanos, serviços e bens.
48
4.1.2. ALOCAÇÃO DE RECURSOS
Para estabelecer que produtos ou serviços serão alocados pela organização sem fins lucrativos e
para quem eles se destinam, esta deve em primeira mão determinar qual é a sua função básica e
qual é a sua missão. Uma instituição não lucrativa pode ter uma linha de produtos a oferecer,
dependendo do número de públicos que ela queira beneficiar.
4.1.3. PERSUASÃO
A persuasão é uma tarefa do marketing peIa qual a organização não lucrativa atinge um público
sem que ele se relacione com ela. São exemplos da persuasão as campanhas contra a poluição,
contra as drogas, ou incentivando as pessoas a prevenirem doenças.
4.2. COMPOSTO DE MARKETING
Para realizar estas atividades, Shapiro propõe como instrumento o seguinte composto de marketing:
COMUNICAÇÃO
A comunicação é composta da propaganda e da venda pessoal. As tarefas de marketing que mais a
utiliza são a atração de recursos e a persuasão. Em essência, a persuasão é puramente uma função
de comunicação.
• Propaganda - A atração de recursos depende fundamentalmente da propaganda.
Algumas instituições se utilizam da mídia de massa para obter poucos recursos de
inúmeros doadores. Outras instituições acreditam que seu apelo é mais atrativo para um
segmento em particular e utilizam-se de meios de comunicação próprios para ele. A
comunicação é facilitada se a instituição procurar por antigos doadores ou por doadores
em potencial, como por exemplo pessoas que já utilizaram os seus serviços no passado e
49
que hoje estão com capacidade para doar. Em geral, o tema central de uma propaganda
para atração de recursos é desenvolvido em tomo de uma razão para o doador efetuar a
sua oferta. A persuasão é feita basicamente com propaganda.
• Venda Pessoal - Este meio de comunicação é mais eficiente quando na atração de
recursos os doadores são poucos mas com capacidade para oferecer grandes quantias. A
mensagem para abordá-los é complexa. Quando a venda pessoal é utilizada em
campanhas de massa, os vendedores que nelas trabalham são voluntários com pouco ou
nenhum treinamento. A venda pessoal em massa é um processo de duas etapas. A
primeira consiste na atração do vendedor voluntário; a segunda é a campanha de
levantamento de fundos. Por sua vez, o levantamento de fundos também é um processo
de duas etapas: na primeira, os doadores são detectados e oferecem a primeira
contribuição; na segunda etapa tem-se a manutenção periódica da oferta deste doador.
Nesta segunda fase, o contato pode ser feito por mala direta também.
DISTRIBUIÇÃO
Os canais de distribuição são importantes para a atração de recursos. Uma boa distribuição dos
vendedores pessoais ou do mecanismo de coleta da doação estimulará a doação, facilitando-a.
Porém, os canais de distribuição têm maior relevância para a alocação de recursos, pois algumas
vezes eles são partes integrantes do produto ou serviço, quando não são eles próprios os produtos
ou serviços.
APREÇAMENTO
As organizações não lucrativas podem querer cobrar uma taxa do seu público-alvo, de maneira que
elas trabalhem no ponto de lucro zero (break-even point) ou um pouco abaixo dele. Existem, ainda,
organizações que não querem cobrar nada dos seus clientes, para elas a missão sob a qual
trabalham estipula que devem dar sem esperar nada em troca.
Há três razões que poderiam levar uma organização não lucrativa a trabalhar no break-even point,
cobrando uma taxa do público-alvo. Primeiro, o fato de se cobrar o que se gasta simplifica as
tarefas de marketing, pois o doador e o cliente serão a mesma pessoa. Segundo, a fonte de recursos
financeiros da instituição repousará na habilidade que a mesma possui de satisfazer a sua clientela,
e não no processo de atração de doadores. E, por último, é mais justo o sistema de que quem recebe
deve pagar pelo que recebeu.
50
Há dois tipos de preço do produto em se tratando de instituições não lucrativas: monetário ou não.
No caso não monetário, ele assume as formas de tempo, esforço, amor, poder, prestigio, orgulho,
amizade e outras semelhantes.
PRODUTO
A decisão de política de produto é relacionada à atividade de alocação de recursos, ou seja, à
elaboração da oferta da instituição ao seu público-alvo. Geralmente, os produtos das organizações
não lucrativas são também serviços e, na maioria das vezes, são compostos por aspectos
intangíveis, como por exemplo a satisfação pessoal, o orgulho, o sentimento de pertencer a e o
sentimento de calor humano.
A complexidade do produto varia de uma instituição para outra, de acordo com três variáveis:
primeiro, à medida que a missão das instituições não lucrativas amplia os seus limítes; segundo, nà
proporção que se aumenta o número de maneiras de atingir essas missões, por exemplo, uma
instítuição que se proponha a combater a AIDS poderá atuar propagando informações de como
evítá-la, fornecendo meios aos pertencentes nos grupos de risco de não se contaminarem,
distribuindo fundos a organismos que pesquisam a cura da doença ou dando apoio àqueles já
contaminados; e por último, de acordo com o número de clientes.
4.3. ESTRATÉGIAS PARA INTRODUÇÃO DO MARKETING EM ORGANIZAÇÕES
NÃO LUCRATIVAS
KotIer (I979, p . 40) esclarece que muítas organizações não lucrativas vêm fazendo marketing sem
saber que estão fazendo dele uma prática. Como exemplo, ele diz que as universidades procuram
por fornecedores (estudantes), desenvolvem produtos (cursos), colocam preços neles (anuidades),
fazem a distribuição (anunciam os horários e os lugares onde serão ministrados) e promovem os
mesmos (colocam os cursos em catálogos estudantis). Porém, segundo o autor, se estas instítuições
estão aplicando o marketing com eficiência, é uma questão à parte. Kotler recomenda, então, seis
ações para que o exercício do marketing nessas instituições seja efetivo.
Primeiramente, criar um comitê de marketing. Este comitê objetiva identificar os problemas de
marketing, as oportunidades encaradas pela instítuição, as necessidades das várias unidades
5 1
administrativas pelos serviços de marketing e explorar a possibilidade da instituição necessitar de
um homem de marketing atuando por tempo integral.
A segunda ação é organizar uma força-tarefa para conduzir uma auditoria institucional. Com base
na auditoria, a força tarefa deveria chegar a um consenso sobre quais são os objetivos
institucionais, o posicionamento e as estratégias.
Utilizar os serviços de firmas especializadas em particularidades do marketing, se necessário, é a
terceira ação. Como por exemplo, as consultorias de pesquisa de mercado, agências de propaganda,
consultorias em malas diretas, terceirização de serviços de telemarketing ou agências de
recrutamento.
A quarta ação é contratar um consultor externo de marketing. Apesar da auditoria interna, Kotler
entende como conveniente as opiniões resultantes de um consultor especialmente contratado para
repetir a auditoria da organização. As considerações finais dele devem abordar as operações da
instituição, as oportunidades e as necessidades da área de marketing. Inclusive, se há a necessidade,
não mais de um homem de marketing mas sim, de um departamento estruturado e composto,
inclusive, de um diretor e um vice-presidente de marketing.
A quinta e a sexta ações dizem respeito à contratação de um diretor e de um vice-presidente de
marketing, respectivamente. Kotler diz que estas ações proporcionam uma maior autoridade e
autonomia do marketing dentro da organização. São responsabilidades destes cargos a formulação
das estratégias de marketing a serem seguidas, a implementação dos planos anuais de marketing e a
definição do orçamento anual. Kotler deixa claro que estas duas últimas ações são necessárias
somente em organizações não lucrativas de grande porte, como universidades ou hospitais.
52
5. MARKETING SOCIETAL E MARKETING SEGUNDO A FILOSOFIA DA QUALIDADE
DE VIDA
Anuir (1978, p. 101) agrega ao conceito de marketing tradicional a preocupação com a sociedade e o
meio ambiente, à medida que as atividades de marketing podem ter efeitos positivos ou negativos
sobre os mesmos. Este tipo de preocupação, não somente com a satisfação mútua entre os atores que
compõem o sistema de troca, mas também com a sociedade e o meio ambiente planetário, fez surgir o
conceito de marketing societal.
Kotler e Annstrong (1993, p. 7) expressaram o conceito de marketing societal nos seguintes termos:
"O marketing societal consiste da defmição de uma política comercial
que determine as necessidades, desejos e interesses dos mercados
alvo, as quais devem ser preenchidas de maneira mais eficiente que os
concorrentes da empresa, sem descuidar de manter ou melhorar o
bem·estar do consumidor e da sociedade."
Os autores ressaltam que o ponto central deste conceito està na procura pelo bem-estar da
sociedade no curto e no longo prazos. Porém, eles deixam claro que esta busca pode gerar muitas
vezes um conflito entre os desejos de curto prazo e o bem-estar almejado para o longo prazo, pois
a satisfação dos desejos no curto prazo pode ter conseqüências prejudiciais para o longo prazo.
Este conceito é compartilhado por Thomas (1988, p. 36), ao mostrar que a essência do marketing
societal é a preocupação com as conseqüências sociais geradas pela aplicação das técnicas de
marketing.
Sirgy e Lee (1996, p 21), procurando organizar uma estrutura de mix de marketing e objetivos
gerais de marketing baseada na filosofia da qualidade de vida, a qual permitisse tomar esta
atividade socialmente responsável, trouxe à tona o conceito de marketing da qualidade de vida:
"O marketing segundo a filosofia da qualidade de vida estabelece que
a tarefa de uma organização é desenvolver bens, serviços, e programas
que possam elevar o bem-estar de certos consumidores,
comercializando produtos efetivamente e eficientemente, de modo a
minimizar efeitos negativos para estes consumidores ou qualquer
outro público, enquanto gera lucro a longo prazo."
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Os autores entendem que este conceito é semelhante ao conceito de marketing societal, pois ambos
buscam a maximização do lucro e o bem-estar social, pelo equilíbrio entre a satisfàção dos desejos
dos consumidores. Porém, enfàtizam que o marketing segundo a filosofia da qualidade de vida
toma-se mais amplo ao agregar as seguintes orientações:
• o marketing orientado pela filosofia da qualidade de vida enfàtiza que o bem-estar do
consumidor é alcançado através da sua satisfàção no longo prazo;
• dentro desta nova forma de abordar o marketing, os competidores são tratados como um
outro público e não como um "inimigo" ;
• o conceito de marketing, segundo a filosofia da qualidade de vida, estabelece que o
aumento do bem-estar do consumidor-alvo é atingido enquanto se minimizam os efeitos
negativos que o consumo e a comercialização dos produtos de uma organização geram
para esse consumidor e para outros públicos associados a estas atividades (de consumo e
comercialização); e
• lucrabilidade no longo prazo.
Após discutir estratégias para implementação do mix de marketing sob a orientação da filosofia da
qualidade de vida, os autores observam que o marketing passa a ter como objetivos gerais o
relacionamento de longo prazo com os consumidores, o goodwill da empresa promovedora das
atividades de marketing e a lucrabilidade de longo prazo.
54
6. IMAGEM INSTITUCIONAL
A fonnação da imagem é um processo abstrato, construído a partir da interpretação que o ser humano
faz dos estímulos recebidos através de seus vários sentidos (Gade, 1980 p. 47). Assim sendo, cada ser
tem a sua própria imagem do mundo, pois esta deriva do somatório de variáveis próprias e exclusivas
de cada um, como sua história passada, seu meio ambiente físico e social, sua personalidade e sua
estrutura fisiológica e psicológica, completa a autora.
Worcester (1986, apud Ferreira, 1990, p. 25) considera que existem quatro categorias de imagem: a
imagem de classe de produtos, a imagem da marca como oposição às outras marcas dentro de uma
mesma classe de produtos, a imagem dos usuàrios de marca e a imagem institucional.
Bevis (1974), citado por Ferreira (1990, p. 23), mostra que, com relação a organizações, a fonnação
da imagem segue o mesmo processo. Afinna o autor que, no caso de uma companhia, "a imagem é o
resultado líquido de todas as experiências pessoais, sentimentos e conhecimentos que as pessoas têm
sobre a mesma" e que, portanto, tudo aquilo que a empresa é, faz ou diz, em maior ou menor grau,
afeta sua imagem.
Ferreira (1990, p. 23) enumera que dentre os fatores responsáveis pela formação da imagem
institucional podem ser citados o produto, a apresentação deste, a propaganda institucional e dos
produtos ou serviços, a distribuição e os padrões de promoção, além de outras formas de
comunicação, tais como o papel timbrado, as relações públicas, os logotipos, as impressões deixadas
pelos empregados, suas fabricas, escritórios, carros, as atividades da indústria na qual a empresa
opera, as opiniões de outras pessoas e a postura dos competidores.
Ao tratar da imagem do varejo, O' Connor (1991, p. 17) divide os fatores componentes da imagem
neste setor em dois grupos: os elementos dados pela experiência factual e os elementos atitudinais. Os
fatores factuais são representados pelo preço, pela variedade de produtos, pela quantidade disponível
de produtos por categoria, pela qualidade, serviço ou pela falta deste e localização. Por sua vez, os
elementos atitudinais são dados pelo confronto das experiências atuais do público Com a empresa,
seus valores pessoais e a propaganda boca a boca ou em jornais, rádios e televisão que ele venha ter
acesso.
A propaganda institucional é denominada por Kotler e Annstrong (1993, p, 419) de propaganda
corporativa, sendo que através dela a empresa pode construir ou manter uma imagem favorável. Os
autores são enfaticos ao relatar que os esforços de propaganda institucional somente funcionam se a
55
organização realmente se adequar à imagem projetada e que não se pode enganar o público se a
realidade não se igualar à imagem.
A imagem institucional que o público tem de uma empresa também contribui para o sucesso da
estratégia da empresa em relação às suas concorrentes. Deste modo, a imagem retida pelo público
alvo deve ser positiva para que a estratégia seja efetiva. Gray e SmeItzer (1985, apud Ferreira, 1990,
p. 29) destacam que para esse sucesso as seguintes recomendações devem ser observadas: as várias
fontes que comunicam a imagem institucional devem ser consideradas de tal forma que haja uma
coerente e efetiva imagem projetada; as mensagens relativas à imagem devem corresponder aos
interesses dos diversos grupos-alvo da empresa, sem haver, no entanto, incongruências; e os
executivos devem pensar sobre a relação empresa/produto que eles querem projetar.
Ferreira (1990, p. 30) ressalta que o posicionamento de mercado é a decisão de como a empresa
pretende ser distinguida de seus concorrentes no mercado e o estudo da imagem é o recurso que
permite observar como essa distinção é percebida pelo cliente, ou seja, revela o posicionamento
percebido da empresa.
Segundo Christensen e Rocha, "uma série de beneficios podem advir de uma imagem favorável para
uma organização. O mais visível é o impacto positivo que a imagem tem sobre as vendas dos produtos
ou serviços da organização, ou, como no caso de entidades não-lucrativas, sobre a transferência
desses produtos ou serviços ao público-alvo" (1987, p. 7).
Bevis (1974, apud Ferreira, 1990, p. 34) destaca que a imagem ajuda a dar forma ao comportamento
das pessoas em relação às grandes empresas, influenciando a predisposição para comprar os produtos
ou serviços da empresa, prestar atenção e acreditar nos seus comunicados, falar favoravelmente para
outras pessoas, ouvir seus pontos de vista em controvérsias e procurar pontos favoráveis em relação a
outras empresas.
CAPÍTULO 111
METODOLOGIA
57
1. PERGUNTAS DA PESQUISA
o estudo foi orientado no sentido de responder a três perguntas básicas:
• Quais motivos levam as organizações, quer sejam de fins lucrativos ou não, a dedicarem
parte de seus orçamentos na resposta de demandas sociais, através de projetos de
responsabilidade social?
• De que forma esses projetos são planejados e implementados?
• De que forma os conceitos e as técnicas de marketing são neles empregados?
Para respondê-Ias, foram investigados os seguintes tópicos em relação a cada projeto, conforme a
abordagem dada pela literatura de marketing e de projetos de responsabilidade social consultada:
• Análise do Ambiente - Observação da origem da demanda social e identificação de sua
eventual interferência na empresa.
• Definição de Prioridades - Ordenação das demandas sociais que cercam a empresa e
definição das prioridades.
• Planejamento e Implementação - Definição dos meios de atuação sobre a demanda social
e do cronograma de implementação da resposta através do projeto de responsabilidade
social.
• Controle - Definição do instrumental de monitoração e de avaliação do desempenho do
projeto de responsabilidade social.
• Avaliação de Desempenho - Nível de desempenho alcançado pelo projeto.
• Planejamento Tático de Marketing - Identificação do público-alvo, do produto, do preço,
da distribuição e da promoção do projeto.
2. METODOLOGIA DA PESQUISA: O ESTUDO DE CASOS
58
Segundo Selltiz e outros (1975, p. 58), as pesquisas objetivam: a familiarização com o fenômeno,
podendo levantar hipóteses ou problemas a serem pesquisados em estudos posteriores; apresentar
as características de uma situação ou de um grupo de indivíduos; verificar a freqüência com que
algo ocorre ou com que está ligado a alguma outra coisa; e verificar uma hipótese de relação causal
entre variáveis. O autor denomina os estudos que possuem o primeiro objetivo de estudos
exploratórios, os que possuem o segundo e terceiro objetivos de estudos descritivos e os que
possuem o quarto objetivo de estudos causais.
Considerando que a proposta do presente estudo é levantar idéias em tomo de um assunto (motivos
e grau de utilização das técnicas de administração de marketing em projetos de responsabilidade
social de empresas privadas com ou sem fins lucrativos), e dado que o tema é praticamente
inexplorado no momento atual, consideramos este trabalho como sendo de natureza exploratória.
A natureza exploratória deste estudo também é confrrmada por Gil (1989, p. 44). Para este autor, os
estudos exploratórios constituem-se na primeira etapa de uma investigação mais ampla. Eles são
desenvolvidos quando o tema em estudo é pouco explorado e torna-se dificil formular hipóteses
precisas e operacionalizáveis sobre ele. Por isto, eles proporcionam uma visão geral a respeito de
determinado fenômeno, levantando hipóteses e problemas a serem pesquisados em estudos
posteriores.
Para confrontar a visão teórica do problema com os dados da realidade, Bruyne, Herrnan e
Schoutheete (s.d., p. 223) especificam que o instrumento a ser utilizado com tal finalidade deve
guardar uma concordância entre os tipos dos dados a serem reunidos, as técnicas de coleta desses
dados, a forma de análise dos mesmos e o objetivo da pesquisa.
Os autores descrevem quatro modos de investigação (estudo de caso, comparação ou amostra,
experimentação e simulação) que se inscrevem ao longo de um conlinuum em função dos
caracteres apresentados pelos dados reunidos. Seu campo é mais ou menos construído (real
artificial), mais ou menos limitado (aberto-fechado), mais ou menos manipulável (descontrolado
controlado), de acordo com o quadro 6.
Quadro 6: Diferenças entre os Dados da Amostra de Acordo com o Tipo de Pesquisa
Estudo de Caso
Real Aberto Descontrolado
Comparação Experimentação Simulação (Amostral _ (CampolLaboratório) �odelot
Artificial ---------------I�� Fechado
� Controlado
59
Dada a natureza exploratória do estudo, o instrumento mais adequado para realizá-lo é O método do
estudo de casos, pois que "ele permite a reunião de informações tão numerosas e tão detalhadas
quanto possível, recorrendo a técnicas de coleta de informações igualmente variadas (observações,
entrevistas, registros documentados ou outras mais participativas), com vistas a apreender a
totalidade de uma situação (Bruyne, Herrnan e Schoutheete, s. d., p. 224).
Esta opinião é também compartilhada por Gil (1989, p. 79), que argumenta que pela flexibilidade
do método, ele é recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos, para
a construção de hipóteses ou reformulação do problema, o que é verificado em pesquisas
exploratórias.
Segundo Gil (1989, p. 78), "o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo de um ou
poucos objetos sociais, de maneira a permitir o conhecimento amplo e detalhado dos mesmos",
"sem romper com o caráter unitário de cada um deles, ou seja considerando-os como um todo",
completam Good e Hatt (1979, p. 422). Desta forma, o método é perfeitamente aplicável ao
desenvolvimento da pergunta da pesquisa, visto que ele permite conhecer em profundidade como
foram desenvolvidos, em cada uma das organizações selecionadas, os projetos de responsabilidade
social, sem se preocupar em verificar hipóteses previamente determinadas sobre um ou poucos
itens de cada projeto, mas sim conhecê-los como um todo e então levantar idéias a serem
verificadas no futuro.
Gil (1989, p. 79) argumenta que a maior limitação proporcionada pelo estudo de caso é a
impossibilidade de generalização dos resultados obtidos; porém conforme identificado pelo mesmo
autor, o método pode ser muito útil no desenvolvimento de tipologias. Esta aplicação é feita em
situações onde o objeto de estudo já é suficientemente conhecido, a ponto de ser enquadrado em
determinado tipo ideal. Este ponto é também defendido por Rocha (s. d. apud Faria, 1990, p. 104).
Esta autora explicita que "a missão mais nobre do método do caso é o levantamento de indícios,
pistas, indicações, quanto a possíveis relações, eventos associados, causas e efeitos, que permitam
encontrar novos caminhos a serem trilhados pelos pesquisadores".
3. SELEÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS
60
A seleção da amostra esteve condicionada inicialmente àquelas instituições que participaram do
Prêmio ECO (prêmio de Contribuição Empresarial à Comunidade) entre os anos de 1993 e 1995. Tal
restrição se prende a três razões: em primeiro lugar, participam deste concurso um número
significativo de instituições, das diversas regiões brasileiras, com fins lucrativos ou não, com projetos
relacionados a distintas demandas sociais (saúde, meio ambiente, comun idade, educação e cultura), o
que contribui para uma amostra ampla e diversificada, oferecendo várias oportunidades de escolha à
pesquisadora; em segundo lugar, a organização participante desse concurso é obrigada a ordenar as
informações sobre o seu projeto social detalhadamente na ficha de inscrição, criando um documento
prévio, com uma certa organização didàtica que permitiria à pesquisadora o conhecimento dos
projetos e a elaboração dos roteiros de entrevistas; por último, anos muito distantes poderiam levar o
estudo a projetos muito antigos, os quais poderiam estar cancelados devido a fatores diversos
(mudança dos responsáveis, falência da empresa etc.), o que concorreria para a inviabilização das
entrevistas.
Dada essa condição, ficaram disponíveis para seleção um grande número de empresas, sendo
necessária uma pré-seleção, na qual utilizou-se como critério escolher projetos relacionados aos
assuntos comunitários. Essa pré-seleção resultou em 26 empresas. Por restrições financeiras e de
tempo da pesquisadora, a preferência recaiu sobre aquelas empresas situadas nas cidades de São Paulo
e no Rio de Janeiro. Desta forma, restaram treze organizações. Uma foi excluída porque o projeto não
apresentava as características de projeto externo, realizado para a comunidade, e sim um projeto
realizado apenas para o corpo funcional.
Das doze empresas restantes, duas não se dispuseram a participar da pesquisa; os responsáveis pelo
projeto de outras duas empresas não estavam disponíveis para a entrevista e em uma não foi possível
identificar o endereço ou o telefone para contato, restando assim, sete instituições para compor a
amostra. Destas, uma foi utilizada para teste do roteiro de entrevistas, não sendo possível utilizá-la no
estudo.
As seis organizações restantes proporcionaram para o estudo sete casos de projetos de
responsabilidade social. Eles estão classificados no quadro 7, de acordo com o tipo de organização e o
tipo de demanda respondida. Ressaltamos que, apesar de os projetos apresentarem uma concentração
maior na resposta de uma demanda, em muitos momentos eles também acabaram por proporcionar
beneficios a outras demandas, não estabelecidas previamente como prioritárias para o projeto.
61
Quadro 7: Classificação do Tipo de Demanda Respondida por Tipo de Organização.
I� MEIO AMBIENTE CRIANÇA SAúDE
TIPO DE ORGANlZAÇA
LUCRATIVAS CASO A CASO D CASO C
CASO E CASO B
SEM FINS CASO G CASO F
LUCRATIVOS
Quadros descritivos das características dos entrevistados e das empresas estudas estão disposlOS no
Anexo 3.
4. COLETA DOS DADOS
Os dados para a construção dos casos a serem esludados foram obtidos através de entrevistas, em
relatórios anuais das empresas pesquisadas, em documentos ou publicações internas (jornais),
videos sobre o projeto, videos sobre a empresa e em documentos de inscrição dos projetos de
responsabilidade social no Prêmio ECO.
O tipo de entrevista utilizado foi a entrevista esIruturada, com o auxílio de um formulário de
perguntas abertas, consIante do Anexo 5. Nesle tipo de entrevista, a ordem e a redação das
perguntas permanecem invariáveis para todos os entrevistados. De acordo com Gil (1989, p. 1 1 8),
como as perguntas são abertas, elas proporcionam uma ampla variedade de respostas, pois estas
podem ser expressas livremente pelo respondente.
Com o objetivo de melhor preparar o trabalho de entrevistas, foram conslruídos, previamente, para
cada caso, quadros com possíveis respostas às perguntas do roteiro, a partir de documentação
reunida na Câmara Americana de Comércio, o que é apoiado por Gil (1989, p. 158), que argumenta
que "os dados escritos podem poupar ao pesquisador perda de tempo durante o levantamento de
campo". Também foram elaboradas tabelas que facilitassem o regislro das respostas, em relação
aos assuntos de promoção, vendas, propaganda e segmentação de mercado.
62
o autor supracitado relaciona como limitações das entrevistas a falta de motivação do entrevistado
para responder às perguntas que lhe são feitas; a inadequada compreensão do significado das
perguntas; o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razões conscientes ou
inconscientes; a inabilidade ou mesmo a incapacidade do entrevistado para responder
adequadamente, em decorrência de insuficiência vocabular ou de problemas psicológicos; a
influência exercida pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o entrevistado; a influência das
opiniões pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado; e os custos como o
treinamento de pessoal e a aplicação das entrevistas.
Muitas destas limitações podem ser contornadas ao longo da própria entrevista, dada a flexibilidade
da mesma; porém, o principal para o êxito de uma entrevista, conforme colocam Good e Hatt
(I979, p. 250), é que o entrevistador conscientize o informante de que ele, o informante, e o
assunto tratado na entrevista possuem muita importância para o desenvolvimento da pesquisa.
Os autores destacam, ainda, através de vários exemplos, maneiras de se conduzir uma entrevista, de
se obter respostas, quando e como utilizar perguntas de verificação e, como registrar a entrevista.
Inicialmente, foi escolhida uma empresa da amostra para aplicar o questionário, com o objetivo de
testá-lo. Com o questionário precisamente testado e elaborado, procurou-se, na medida do possível,
contatar em cada empresa o responsável de mais alto nível hierárquico pelo projeto, através de
envio de correspondência apresentando o trabalho e comunicando que posteriormente seria
marcada, por telefonema ou fax, uma visita para realização das entrevistas. O entrevistado recebeu
previamente por fax uma sintese do questionário, para que tomasse conhecimento prévio do
assunto e pudesse reunir qualquer documentação que viesse a otimizar a entrevista. Após a rodada
de entrevistas (uma em cada empresa), os dados foram reunidos para a confecção dos casos e sua
conseqüente análise.
5. REDAÇÃO DOS CASOS
Os casos foram redigidos apresentando, na parte inicial, uma ambientação para que se conhecesse o
contexto no qual o projeto de responsabilidade social estava inserido. Após a ambientação,
passava-se à descrição do projeto. Este foi dividido em dez partes.
63
Inicialmente são apresentados a ongem, o planejamento e a implementação do projeto.
Destacando-se a sua origem, os motivos que levaram a empresa a responder à demanda escolhida,
seu planejamento, seus objetivos e metas, e sua programação para implementação.
Após a primeira parte, são apresentadas as variáveis de acompanhamento do projeto, no tópico
"controle e resultados". Reserva-se um espaço nessa parte para os resultados, porque eles são
seqüência natural dos dados de acompanhamento do projeto, conforme ficou observado nas
entrevistas.
A seguir são descritas as variáveis relacionadas ao composto de marketing do projeto, nos tópicos
público-alvo, produto, preço, distribuição e promoção.
o tópico seguinte, imagem, trata da contribuição que o projeto teve para a imagem da instituição
patrocinadora.
Dada a observação de que na seleção das demandas sociais a questão da análise ambiental e de
prioridades, quando realizada, foi informal, deixou-se para o final dos casos esses dois últimos
tópicos.
6. ANÁLISE DOS DADOS
Os dados obtidos sobre as seis empresas do estudo foram organizados utilizando-se por base as
informações sobre projetos de responsabilidade social, marketing relacionado às causas sociais e
marketing social colhidas em Duarte e Dias (1986), Varadarajan e Menon (1988), Simon (1995) e
Kotler e Roberto (1992), respectivamente, com o objetivo de permitir a identificação dos conceitos,
das práticas, dos objetivos, enfim, das etapas de implementação dos projetos de responsabilidade
social. Essa organização dos dados foi realizada de acordo com os seguintes tópicos: motivadores
da realização dos projetos de responsabilidade social, as decisões estratégicas, programa de ações e
o composto de marketing.
64
7. LIMITAÇÕES
o presente estudo, por sua natureza exploratória e pelo método utilizado - o estudo de casos - tem
seus resultados restritos aos casos estudados, não permitindo, portanto, generalizações.
Não obstante a atenta utilização de roteiros para as entrevistas, a desigualdade observada em
termos de disponibilidade e acesso às informações em cada caso - traduzida, por exemplo, pelo
número de documentos internos (relatórios anuais) e oportunidade de obtenção dos mesmos - não
permite uma análise comparativa entre os casos.
Destacam-se, ainda, como limitação do estudo, as percepções distintas de cada entrevistado às
questões colocadas e o grau de envolvimento pessoal com o estudo, ambos dependentes de:
• avaliação pessoal quanto à importância e utilidade do estudo;
• familiaridade com o método de pesquisa; e
• interrupções durante as entrevistas.
Por outro lado, deve-se igualmente considerar as diferentes percepções por parte do entrevistador
durante as entrevistas (as quais não reproduzem necessariamente a realidade), de sua capacidade de
participação e de seletividade no processo. Estas caracteristicas não autorizam urna análise
comparativa entre as empresas estudadas, a despeito das precauções para dar "objetividade" e
"controlabilidade" ao processo de observação e coleta.
CAPÍTULO IV
DESCRIÇÃO DOS CASOS
66
1. CASO A: PROGRAMA DE REOCLAGEM DE LATAS DE ALUMÍNIO - PROJETO
ESCOLA
1.1. REYNOLDS LATASA
A Reynolds Latasa - Latasa - é urna companhia nacional, de capital aberto, formada pela Reynolds
Intemational do Brasil (42,5%), pelo Bradesco (42,5%) e pelo banco 1. P. Morgan (15%), atuando
no ramo de embalagens de alumínio. Foi fundada no Brasil em 1989, sendo a primeira e única
empresa a fabricar latas de alumínio para bebidas no país, e a primeira naquela época a lançar um
programa de reciclagem para latas de alumínio.
A empresa está sediada no Rio de Janeiro, mas suas atividades operacionais situam-se em Pouso
Alegre (MG) e Jacareí (SP). Em 1995 a Latasa fechou o ano com 1 . 130 funcionários, responsáveis
por um faturamento de R$ 450 milhões. O total das vendas foi destínado a fabricantes de cerveja e
refrigerantes, no Brasil ou no exterior. As importações da Latasa resumem-se a chapas de alumínio.
1.1.1. A RECICLAGEM DE ALUMÍNIO
O cicIo completo da reciclagem de alumínio é um circuito fechado que pode ser repetido infinitas
vezes, sem perda da qualidade da matéria;>rima básica, o alumínio.
O sistema compreende as seguíntes fases:
L Inicialmente, o consumidor final adquire o produto em qualquer ponto de venda.
11. O produto é consumido.
llI. Em seguida, o consumidor tem a preocupação de não se desfazer da lata, mas de entregá-Ia
vazia e limpa num posto de coleta.
IV. Após a coleta, as latas são passadas pelas máquinas de prensagem, para diminuir o volume e
facilitar o manuseio.
V. Posteriormente, elas são refundidas em novo lingote.
67
VI. A seguir, vem a fabricação da chapa de alumínio.
VII. As chapas de alumínio são transformadas em latas nas fábricas de latas.
VIII. As latas são vendidas às fábricas de cerveja e refrigerantes.
IX. Por fim, são distribuídas novamente aos pontos de venda, cheias de cerveja ou refrigerante para
o consumidor final.
É ínteressante observar que no processo de reciclagem só são descartadas as tinturas e os vernizes
(5% das latas) que formam o rótulo das latas, em um reaproveitamento de quase 100% da lata
(95%). Observa-se, aínda, que o processo pode ser repetido ínfmitas vezes sem qualquer dano ao
alumínio, poupando o mínério bruto de onde o alumínio é retirado, a bauxita.
Com relação aos substitutos das embalagens de alumínio, destacam-se o aço, a folha-de-flandres, o
papelão e o vidro. Todos eles têm menor capacidade de reaproveitamento, segundo o entrevistado.
1.1.2. OS BENEFÍCIOS DA RECICLAGEM DE ALUMÍNIO
A reciclagem é extremamente importante na preservação dos recursos naturais e na proteção do
meio ambiente: cada 1 .000 kg de alumínio reciclados representam 5.000 kg de mínério bruto
poupados. Além disso, a reciclagem possibilita considerável diminuição do volume de lixo que vai
para os aterros sanitários das grandes cidades - um problema que preocupa as autoridades e exige
soluções imediatas.
O programa de reciclagem da lata de alumínio produz outros beneficios expressivos:
• ECONÔMICOS
'" Injeta recursos na economia local.
'" Funciona como fonte de renda permanente e alternativa para a mão-de-obra não
qualificada.
'" Não necessita de grandes investimentos.
68
./ Propicia a obtenção de uma receita relativamente expressiva, quando comparada a
outros materiais, através da venda da sucata (o alumínio possui o valor mais alto
entre todos os materiais que podem ser reciclados - papel, papelão, vidro e
plásticos. Um quilo de latas de alumínio vazias, por exemplo, pode ser vendido
por dez vezes mais que um quilo de papel) .
./ Tem caráter multiplicador, aIavancando outros negócios. Por ser íntegrado,
íncentiva o surgimento de mercados alternativos, tais como a fabricação de
prensas especiais para latas, a recuperação e a modernização de fomos índustriais
para a refusão da sucata, gerando mais empregos. E, sobretudo, dá respeito aos
catadores de rua, muitas vezes marginalizados, e possibilita uma remuneração
mais justa aos mesmos .
./ Permite uma significativa economia de energia elétrica: a cada l . 000 kg de
alumínio reciclados, economizam-se 16.850 Kwh de energia elétrica, o suficiente
para manter ilumínadas 48 residências com quatro pessoas durante um mês. Os
EUA, por exemplo, produzem cerca de 98 bilhões de latas de alumínio por ano e
conseguem reciclar 63 billiões (65%), com enorme economia de energia elétrica.
Para se produzir uma tonelada de alumínio índustrializado a partir da bauxita
bruta, gastam-se 17 .600 Kwh de energia; para se reciclar essa mesma quantidade,
gastam-se apenas 750 Kwh. Ou seja, para se reciclar o alumínio, utiliza-se
somente 5% da energia que seria utilizada para se produzir o alumínio primário, o
que significa uma economia de 95%. O balanço energético totalmente favorável
faz das latas de alumínio um excelente produto para reciclagem.
• POLÍTICOS
./ Estimula o desenvolvimento da educação ambiental nas escolas e na comunidade .
./ Cria bases ínstitucionais e legais para mecanismos de proteção ao meio ambiente,
seguíndo a tendência mundial de criação de legislação específica sobre
reciclagem, com a constituição de mecanismos que estimulem as atividades de
empresas voltadas para o reaproveitamento índustrial e punam aquelas cuja
atuação seja nociva ao meio ambiente. Nos EUA, por exemplo, até 1986, apenas
dois estados tinham leis sobre reciclagem. Em 1989, outros 44 estados americanos
somaram-se aos plOnerros.
69
.t' O programa de reciclagem desenvolve-se através do esforço coletivo de empresas
privadas e da comunidade, funcionando à base de economia de mercado .
.t' Permite acesso a tecnologias mais desenvolvidas no tratamento e deposição de
resíduos sólidos .
.t' Comp lementa os esforços do poder público no estudo e na aplicação de políticas
de gerenciamento do lixo urbano.
• SOCIAIS
.t' Favorece o crescimento da consciência ecológica .
.t' Reduz a agressão do meio ambiente .
.t' Incentiva a reciclagem de outros materiais .
.t' Promove aumento de renda em áreas carentes, gerando recursos para a mão-de
obra não especializada .
.t' Beneficia entidades assistenciais, através de campanhas de coleta de latas de
alumínio vazias, cuja renda pode ser revertida para projetos sociais.
1.1.3. A RECICLAGEM NOS EUA E NO BRASIL
A Reynolds Metais Co., dos Estados Unidos, é pioneira mundial na reciclagem de latas de
alumínio. O primeiro Recyclíng Center foi ínaugurado em 1968, em Los Angeles, época em que a
palavra "reciclagem" sequer constava dos mais conhecidos dicionários.
Nesses 27 anos, a Reynolds acumulou valiosa experiência nas mais diversas etapas de um
programa de reciclagem: coleta, transporte, briquetagem, refusão, lingotamento, transformação em
nova chapa e fabricação de novas latas de alumínio. A empresa opera mais de 1 .500 pontos de
coleta de latas de alumínio vazias nos EUA.
Consolidada a participação da lata de alumínio no mercado brasileiro, com sua utilização pelos
maiores produtores de bebidas do país, a Reynolds Latasa lançou o Programa de Reciclagem da
Lata de Alumínio, tendo como base o know-how adquirido pela Reynolds em anos de reciclagem.
70
Em outubro de 1991, após conquistar o consumidor com as latas de alumínio, que são mais leves,
gelam muito mais rápido, não quebram, são fuceis de empilhar e ocupam menos espaço, foram
inaugurados os três primeiros postos de troca do programa, posicionando a lata de alumínio como
uma embalagem moderna, perfeitamente adequada à preocupação com o meio ambiente (100%
reciclável) e geradora de menores custos de acondicionamento de prodntos perecíveis.
Os postos de troca foram ínstalados no Rio de Janeiro, nos supermercados Paes Mendonça, na
Barra da Tijuca; Sendas, na Penba; e Três Poderes, na Taquara, Em 1996 eram mais de cem postos
de troca, espalhados por supermercados do Rio de Janeiro, de São Paulo, capital e interior, e de
Minas Gerais,
Nos postos de troca, os consumidores trocam latas de alumínio vazias por vale-compras, que são
descontados no caixa, na compra de qualquer mercadoria no estabelecimento credenciado, Em
maio de 1996, cada lata de alumínio vazia valia R$ 0,01 .
O programa de reciclagem da lata de alumínio promovido pela Latasa era o único programa
integrado de reaproveitamento de materiais do Brasil; abrangendo todas as fases, desde a coleta da
embalagem usada até o reprocessamento em forma de novas latas, 100% fabricadas a partir do
material reciclado,
A proposta da empresa era de que o programa tivesse caráter permanente, devendo ser auto
sustentado no longo prazo, O programa envolveu dezoito empresas de diversos segmentos da
economia, sob a coordenação da Reynolds Latasa.
O caráter do programa é educativo, A Reynolds Latasa pretende desenvolver, de forma
permanente, atividades de conscientização da população. Sobressai, então, a importãncia da adesão
a um sistema de reaproveitamento de materiais que, antes do programa ser lançado, eram
encaminhados aos aterros sanitários, em sua maior parte.
O Brasil alcançou, em 1995, uma das mais altas taxas de reciclagem de latas de aluminio do
mundo: 63%, segundos dados da ABAL - Associação Brasileira do Alumínio. Isso significa que
mais de 1,8 bilbão de latas foram recuperadas naquele ano,
Este índice foi superior ao do ano anterior em sete pontos percentuais, confirmando a sua
tendência de crescimento desde 1991, quando o programa foi lançado. Em menos de quatro anos, o
Brasil atingiu um índice de reciclagem de latas que supera o de países como a Itália (28%), há mais
tempo reciclando.
71
No Brasil, a reciclagem de latas de alumínio envolve mais de 2.000 empresas de sucata, de
fundição secundária de metais, transportes e crescente parcela da população, representando todas as
camadas sociais - dos catadores até as classes mais altas. Para conquistar o apoio da população ao
programa de reciclagem de latas de aluminio, surgiu, em 1993, o Projeto Escola.
o Projeto Escola consiste basicamente de um programa de coleta que tem por objetivo principal a
educação ambiental. Através dele, mais de 4.000 escolas públicas e particulares do Rio de Janeiro,
São Paulo, Minas Gerais e Bahia já trocavam, em 1996, latas de alumínio vazias por equipamentos,
sejam ventiladores de teto, televisores, videocassetes ou microcomputadores, numa lista de
dezessete itens adequados às necessidades escolares. Assim, o Projeto Escola contribuiu, também,
para a melhoria das condições de ensino no Brasil, além da preservação da bauxita. Este projeto
será detalhado a seguir.
1.2. O PROJETO ESCOLA
1.2.1. ORIGEM, PLANEJAMENTO, E IMPLEMENTAÇÃO
A responsabilidade social com o meio ambiente está no estatnto da Reynolds MetaIs desde 1 968,
quando foi iniciado o primeiro programa de reciclagem de latas de alumínio. Ao ser programada a
entrada da empresa no Brasil, já se pensava em trazer para cá não só a fábrica de embalagens mas
também o programa de reciclagem. A idéia era divulgar inicialmente a utilização do alumínio como
embalagem junto aos fabricantes de refrigerantes e cervejas. Posteriormente, pretendia-se conseguir
a fidelidade das fábricas de bebidas para esse tipo de embalagem, por meio de um consumidor final
que apresentaria preferência e fidelidade aos produtos envasados em embalagens recicláveis. Para
formação dessa preferência surge o Projeto Escola, educando o público para a importância da
reciclagem e ensínando-o a participar desse processo.
A empresa considera como seu público as fábricas que podem utilizar as embalagens de alumínio e
público em geral, seja este consumidor ou não dos produtos contidos nestas embalagens, pois ele
tem o poder de aceitar ou refutar as embalagens, desde que elas afetem o meio ambiente. Por esse
72
motivo, a Latasa tem uma mensagem diferente para cada segmento de público, dividindo este em:
crianças, formadoras de opinião, e aduhos de diversas classes sociais.
Os postos de troca em supennercados trabalham com os adultos de maneira geral e o Proj eto
Escola se propõe a trabalhar com as crianças. A criança é um público importantissimo para o
programa de reciclagem, porque ela é mais sensível à proteção do meio ambiente. Ela se
compromete a reciclar a embalagem de aluminio, levando a mensagem para casa e influenciando os
pais a levarem as latas vazias até os pontos de troca.
A empresa destaca que envolveu-se no Projeto Escola, enquadrado no âmbito maior do programa
de reciclagem, considerando vàrias razões: ele é um forte instrumento de marketing para aumento
de vendas de latas; é um poderoso instrumento de reduçâo de custos de produçâo, à medida que o
alurninio secundàrio, ao contrário do aluminio virgem (bauxita), é mais barato e corta de cinco a
seis etapas no processo produtivo, proporcionando economia de energia elétrica e de matéria
prima; é uma economia que se pode conseguir inúmeras vezes, pois, o alurninio é reciclado
infinitas vezes; o despertar da consciência da criança e da população em geral para a preservaçâo
do meio ambiente; e a geraçâo de recursos financeiros para o setor de mão-de-obra não
especializada.
O objetivo do projeto era atingir, em dez anos, uma taxa de reciclagem para o Brasil da ordem de
15% (em 1995 atingiu-se 63%), tendo por meta a expansão do projeto para as demais regiões do
país, além do sudeste (em maio de 1 996, o projeto já havia alcançado Salvador e Curitiba).
As metas foram quantificadas segundo os seguintes critérios: O potencial de consumo de bebidas
em lata nas principais capitais de cada região; e a capacidade de reciclagem de cada uma delas, o
que por sua vez está condicionado à cultura, à educaçâo e à consciência de preservaçâo ambiental
da sua populaçâo local. Para conhecer a capacidade de reciclagem de cada região e as
características educacionais e culturais da sua popuIaçâo, foi realizada, em parceria com os clientes
diretos da Latasa, uma pesquisa de mercado. A pesquisa prévia foi fundamental, principalmente
para o item educaçâo, pois não se podia perder tempo e recursos financeiros divulgando e educando
uma populaçâo que já não tivesse um minimo de consciência ambiental.
Desta forma, definiu-se como meta atingir uma taxa de reciclagem de 10% para Fortaleza e Belém,
20% para Recife e Salvador, 10% para Brasília e Goiânia, e 50% para Curitiba e Florianopólis.
A área de reciclagem - representada pela Diretoría de Reciclagem - foi responsável pelo
planejamento, pela implantaçâo e pela consolidaçâo do programa de reciclagem como um todo,
com sua respectiva operacionalizaçâo, e, por conseqüência, tiveram a mesma responsabilidade no
73
Projeto Escola, já que este se encontra dentro do contexto maior do programa de reciclagem. Esta
diretoria foi especialmente criada para tratar dos assuntos relacionados à reciclagem.
o trabalho de reciclagem não é a atividade-fim da empresa, e sim atividade-meio. Por isso
trabalharam na defmição dos objetivos e metas do Projeto Escola os departamentos de reciclagem,
comercial e financeiro, sob a aprovação dos acionistas.
A empresa entende que não faz propaganda institucional, mas revela que a área comercial foi
responsável pela divulgação do programa de reciclagem e do Projeto Escola junto à comunidade,
ressaltando os beneficios que ele oferece. Esta mesma área também foi responsável pela inserção
dos clientes nas atividades de pesquisa para o Projeto Escola.
A área financeira foi responsável por todos os recursos alocados ao programa de reciclagem,
incluídos aí todos os projetos que derivaram deste programa. Esses recursos foram sempre
próprios. A idéia é que ao fmal de 1996 o programa de reciclagem seja auto-sustentável. Até abril
de 1 996, ele já tinha gasto R$ 2,8 milhões.
Para explicar como se processaram as fases de implementação do Projeto Escola é necessário
verificar como se deu o programa de reciclagem desde o início em 1991.
A primeira fase iniciou-se em abril de 1991 e foi até outubro desse mesmo ano. Foram elaborados o
escopo do projeto, o material de divulgação, escolhida a linguagem a ser adotada nos materiais de
comunicação, defmido o organograma da área de reciclagem, feito o cronograma do programa,
contratados e treinados os colaboradores da área de reciclagem. Estiveram envolvidas nesta fase
dez pessoas internas dos setores de marketing, contabilidade e recrutamento, e dois externos,
prestando assessoria ao programa. Foram gastos R$ 350.000,00 nesta fase.
A segunda fase teve duração de três meses, de outubro de 1991 até janeiro de 1992, sendo
caracterizada por uma implantação experimental. Determinou-se que supermercados seriam os
postos de troca. O objetivo era cadastrar 3 1 supermercados em todo o Brasil. Os três primeiros
foram o Paes Mendonça, da Barra, Três Poderes, na Taquara, e Sendas, na Penha, todos no Rio de
Janeiro.
Para determinar que supermercados seriam postos de troca, fez-se uma pesquisa sobre os dias de
maior freqüência, semanal e por hora; por onde entram os fregueses; quais os horários de pico; qual
o melhor local para receber as latas; qual seria a reação da população e que nome teria o local de
troca.
74
Teve início, então, o mapeamento das escolas no Rio de Janeiro. Levantou-se quantas eram, o tipo
(particular ou pública, de ensino primário ou secundário), quantos alunos possuíam, se o assunto
"preservação ambiental" constava do currículo, quem eram seus responsáveis (diretoria) e endereço
e telefones.
Foram atividades desta fase a compra de um caminhão e a criação de um serviço de
teleatendimento exclusivo para a reciclagem - Disklata O Disklata foi criado com o objetivo de
prestar atendimento às pessoas ou às instituições interessadas em participar do programa de
reciclagem. Por ele, os interessados poderiam se cadastrar no Projeto Escola ou apenas obter
informações.
Foram gastos R$ 400.000,00, nesta fase, com a participação de onze pessoas da área de reciclagem:
cinco em contato Com os supermercados e seis fazendo o levantamento das escolas.
Em setembro de 1992 foi iniciada a terceira fase, com o planejamento do Projeto Escola. Com base
nos dados levantados na etapa anterior, o projeto foi idealizado: as escolas se comprometeriam a
trocar latas vazias de alumínio por equipamentos de uso corrente nas mesmas, selecionados após
pesquisa de suas principais necessidades. A taxa de troca de latas vazias por equipamentos vigente
em maio de 1996 é apresentada no quadro 8.
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Quadro 8: Taxa de Troca de Latas por Equipamentos
ITENS QUANTIDADE DE LATAS VAZIAS
1 - Bola de voleibol oficial 2.300
2- Ventilador detâO, elétrico, 3 pás de aço, sem lustre, Loren Sid. 3.300
3- Bola de futebol oficial 4.100
4- Software (programa) SPE personalizado parn microcomputador, permite CODSUhaS on-line sobre 7300 alW1os, turmas, conceitos e disciplinas., emissão de boletins, controle de freqnência etc. Possível acesso através de senha. arma7..cnamento de todas as informações da vida acadêmica do aluno desde seu ingresso até o seu desligamento. Alendimmto te1cf'onico bot..line, incluindo Manual do Usuário
5- Software "ABC" ou similar para m1aocomputador, oom editor de textos, incluindo Manual do 9.300 Usuário
6- Software "Samba" ou similar para miaocomputador, com planilha eletrônica,. incluindo Manual 9.300 do Usuário
7- Mimeógrafo a álcool 19.200
8- Aparelho de som tipo 3 em J, duplo deck. com entrada para cd 20.200
9- Bebedouro el&ico, com 2; bicas, água gelada, 40 l/h, Filtragel 20.400
10- Impressora matricial, 80 colunas, ou similar 33.000
1 1 - Liqüidificador industrial, 8 litros 39.200
12- Televisor 14", colorido, com controle remoto 42.800
13- Videocassete. 4 cabeças 49.200
14- Rároprojetor para tnmsparências 50.300
15� Projdor de slides, manuaVautomático 63.500
16- Máquina copiadora elétrica de mesa fonnaio A-4 ou oficio. Modelo 5014 da X(2"OX 150.000
17� Microcomputador 486 DX1I. 4 Mb de memória RAM, memória cahàle de 256 Kb, drive de 181.700 1.44 Mb. HD de 640 Mb. uma saída paralela., teclado, gabinde mini-torrc e mouse
Fonte: Regulamento do Projeto Escola - Reynolds Latasa.
Para que as escolas tivessem conhecimento do Projeto Escola foi feita uma mala direta
apresentando uma ficha cadastral e o regulamento detalhado do projeto: como ele é
operacionalizado, que tipo de lata poderia se trocada, como identificá-las, quais os produtos a
serem comercializados, quais seus valores em latas, a apresentação do Disklata, o processamento
das pesageDs, das coletas, das contas correntes, das retiradas dos equipamentos, os endereços dos
depósitos de atendimento no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Belo Horizonte e a garantia de
recebimento sem ônus de um amassador manual de latas para facilitar a prensagem e o
annazenamento.
As escolas poderiam se cadastrar devolvendo a ficha cadastral que acompanhava o regulamento ou
através do Disklata. Em qualquer um dos casos, a escola recebia o amassador manual de latas. A
abertura da conta corrente de cada escola só era feita após a entrega do primeiro lote de latas. Esta
conta seria creditada com o número de latas entregues pela escola aos depósitos; pelo
acompanhamento dos saldos, poderia se saber a que equipamentos a escola já tioha direito.
Esta fase custou R$ 200.000,00 e teve a participação de quinze pessoas da equipe de reciclagem.
76
A quarta e úhima fase consistiu da implementação do projeto. Ele começou a ser operacionalizado
em março de 1993. Esta é uma fase de manutenção do projeto. Para isto, ele foi disseminado
através de palestras nas escolas abordando os beneficios da reciclagem de alumínio e como as
escolas poderiam participar dessa campanha. Foi montada a logística para a retirada das latas das
escolas e para a entrega dos equipamentos.
As atividades principais desta fase são as de promoções e palestras, executadas por 28 funcionários
das áreas de reciclagem e de marketing. Até junho de 1 996 foram gastos R$ 200.000,00 por mês
com a manutenção do Projeto Escola.
De todos os recursos gastos com o programa de reciclagem até o momento, aproximadamente 20%
foram gastos em divulgação, folhetos, cartazes, peça de teatro, palestras (R$ 800.000,00 por ano),
sacos para coleta de latas e amassadores.
1.3.2. CONTROLE E RESULTADOS
No início do projeto, 70.000 latas compravam um computador. Logo no final do primeiro mês
algumas escolas já possuíam parte dessas latas . . Esse resultado foi divulgado no Fantástico,
programa da Rede Globo de Televisão, como parte do trabalho da assessoria de imprensa.
A meta do programa de reciclagem é alcançar uma taxa de reciclagem de 75% em 2003. Caso o
programa continue conforme vem se comportando essa taxa será antecipada em alguns anos: em
1995 ela alcançou 63%, isto significa 1,8 bilhão de latas recuperadas. Esta taxa supera o índice
médio de reciclagem da Europa, que é de 28% ao ano, e aproxima-se do indice americano, que é de
65% ao ano.
Não obstante existir a taxa de reciclagem para acompanhar o desempenho do programa, ela não é a
única variável de monitoração utilizada. O desempenho é verificado também através do volume de
latas coletadas, utilizando-se uma taxa de produtividade representada pela relação número de latas
coletadas por funcionário.
Outro número importante para acompanhar o desempenho do programa é o número de escolas
cadastradas. No primeiro mês, março de 1993, haviam 1 .000 escolas, em dezembro de 1995 elas
totalizavam 5.820 escolas e pretendia-se finalizar 1996 com 6.000 escolas cadastradas.
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A produtividade das escolas diferencia-se segundo o tipo. Por exemplo uma escola de primeiro e
segundo graus com 1 .000 alunos pode chegar a coletar 10.000 latas por mês.
o êxito do programa de reciclagem e do Projeto Escola foi tão satisfatório que este chegou a ser
exportado para as filiais da Latasa no Chile e na Argentina. Desde o início, mais de cinco mil
equipamentos foram entregues. Assim, a Diretoria de Reciclagem da Latasa considera que o
projeto também contribuiu para a melhoria das condições de ensino no Brasil, além de
conscientizar a população para a preservação ambiental; caso contrário, a taxa de reciclagem não
atingiria altos indices.
1 .3.3. PÚBLICO-ALVO
o público e o mercado do programa de reciclagem de latas de aluminio da Latasa são entendidos
como sendo qualquer pessoa, desde a infância à terceira idade. Todos são vistos como potenciais
recicladores de latas de alumínio.
Sabendo deste amplo público a ser trabalhado, a empresa fez uma pesquisa social, para identificar
qual seria o público-alvo do Projeto Escola. Segundo o entrevistado, o êxito de todo o programa de
reciclagem está nesta pesquisa, que permitiu identificar com exatidão as características dos
recicladores brasileiros, aqueles que defenderiam e exerceriam na pràtica a reciclagem no Brasil.
Os recicladores brasileiros estão divididos em dois grupos: de um lado homens, com idade entre 27
e 37 anos, residentes em cidades com mais de cem mil habitantes, com filhos na infância, com
renda mensal de dois a seis salários mínimos, pertencentes à classe média e média-baixa, com
instrução primária ou secundária, 30% deles trabalhando em atividades liberais, socialmente
responsáveis, que defendem a reciclagem por razões sociais ou fmanceiras e que são bem
informados, vindo a participar ativamente do programa de reciclagem, recolhendo latas para serem
levadas pelos filhos à escola ou para os postos de troca; de outro lado, estão as crianças e os
estudantes em geral. Este público tem a característica de ser divulgador da mensagem,
multiplicando a idéia da reciclagem das latas de aluminio para os demais membros da sociedade.
Além disso, eles são ativos coletadores.
Os dados que identificaram estes dois públicos foram reunidos junto à classe de garçons das
grandes cidades brasileiras e a professores das escolas primárias.
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A pesquisa para identificar estes dois públicos-alvo do programa de reciclagem de latas de
alumínio fez com que as estratégias de atuação junto a um e a outro fossem diferentes: as crianças
foram atingidas com o Projeto Escola e os aduhos com os postos de coleta dos supermercados.
1.3.4. PRODUTO
O maior beneficio do Projeto Escola, segundo a Latasa, foi dar melhores condições de ensino às
crianças das cidades participantes. Para isso, a empresa, juntamente com as escolas, desenvolveu
uma lista de produtos que poderiam ser trocados pelas latas coletadas.
Houve também, o desenvolvimento de outros serviços com o objetivo de conscientizar as crianças
para a importância da reciclagem de latas de alumínio: palestras nas escolas; concursos de
monografias abordando o tema entre as escolas, onde o aluno vencedor ganharia um
microcomputador e a escola ganharia camisetas e cadernos ilustrando o tema; abertura das fábricas
da empresa para visitação; e desenvolvimento de uma fita de video com um filme educativo,
ilustrando todas as etapas do processo de reciclagem da lata de alumínio. O filme é intitulado
"Reciclagem de Alumínio, Sua Próxima Tarefa". Esta fita não tinha qualquer ônus para a escola,
assim como os demais serviços enumerados anteriormente, e podia ser adquirida no momento em
que a escola entregasse o Termo de Responsabilidade e a Ficha de Cadastro à Latasa, como forma
de se cadastrar no projeto.
Todos os serviços mencionados e demais assuntos a serem tratados entre as instituições ou pessoas
participantes do programa de reciclagem poderiam ser resolvidos através do Disklata. Ele atende às
solicitações de retiradas, consuhas à conta corrente, pedidos de palestras, equipamentos e outras
informações.
1.3.5. PREÇO
O preço para os participantes do Projeto Escola é unicamente o de transporte de latas ou de
equipamentos adquiridos e o armazenamento das latas.
79
Para minimizar estas despesas, a Latasa coloca à disposição das escolas um amassador manual de
latas, para facilitar a prensagem e o armazenamento das mesmas. No caso de a escola estar situada
nas regiões metropolitanas do Grande Rio, Grande São Paulo ou Grande Belo Horizonte, a empresa
faz retiradas parciais de no minimo 10.000 latas cada. Se no momento da retirada, a quantidade for
inferior, poderá ser cobrada, a critério da Latasa e em função da freqüência desse fato, uma taxa de
frete no valor de 2.500 latas.
As escolas situadas fora do raio acima citado deveriam providenciar, por sua conta, o frete, desde a
origem até o depósito mais próximo da Latasa, para a entrega das latas.
o transporte dos equipamentos adquiridos com a troca das latas deve ser providenciado pela escola,
estando a mesma localizada dentro ou fora das regiões metropolitanas onde a empresa possui
depósitos de latas.
1.3.6. DISTRIBUIÇÃO
Para efetuar o transporte das latas para os depósitos, a Latasa contou com o serviço de caminhões e
motoristas próprios ou terceirizados. Em ambos os casos, ajudantes de entrega são disponibilizados
pela própria empresa. A equipe de operação e atendimento totaliza oito funcionários.
Uma equipe de promoção é utilizada para elaborar e divulgar nas escolas os cartazes e as palestras
que apresentam o programa de reciclagem e o Projeto Escola. Além disto, ela é responsável por
coletar as informações de cada escola para atualização de seus dados cadastrais no Disklata. Uma
equipe de quatro atendentes trabalha no Disklata.
Um extrato de conta corrente é enviado periodicamente às instituições participantes do Projeto
Escola, com o objetivo de informar o quanto elas estão próximas de alcançar o equipamento
desejado.
A equipe de reciclagem é avaliada segundo a atividade permanente de reciclagem ou não que cada
instituição participante do Projeto Escola mantém. Se a instituição envia latas constantemente é
porque as palestras, as visitas e demais atividades promocionais estão sendo eficazes, então o grupo
é bem avaliado; caso contrário, ele é mal avaliado.
80
1.3.7. PROMOÇÃO
A propaganda do Projeto Escola se dividiu em 50% de mídia impressa (folhetos, cartazes,
catálogos), 30% em brindes (camisetas, bonés ou chaveiros) e 20% através de serviços (palestras,
peça de teatro e filme). Porém, o que ocorria na prática era que um serviço sempre vinha
acompanhado dos outros dois itens promocionais.
Por exemplo, as palestras educativas sobre a reciclagem de alumínio eram acompanhadas de
transparências ou slides, folhetos e cartazes de divulgação e cartilhas ilustrando o processo de
reciclagem. Somente o serviço de palestras incluindo seus complementos gastou R$ 300.000,00.
Foram utilizados diversos slogans nos cartazes e folhetos de divulgação, destacando-se: "Ajude a
sua escola a ganhar prêmios na Lata. Recicle!", "Projeto Escola, o melhor amigo da reciclagem!",
"Reciclagem da lata de alumínio, essa idéia tem volta" e "Pense no amanhã, recicle hoje!".
Os cartazes sempre tiveram a presença de Mínio, um cachorrinho vira-lata com a cabeça da forma
de uma lata de .refrigerante. Utilizando esta imagem, era explicado de forma ilustrada como a
criança poderia participar do projeto e ajudar a escola a ganhar prêmíos. Além do Mínio, havia um
espaço onde poderia ser feito um acompanhamento por escrito de quantas latas já haviam sido
recolhidas e quantas faltavam para a conquista do prêmio.
"As Aventuras de Mínio - Em Busca da Lata" foi a peça teatral utilizada para ilustrar a necessidade
de todos cooperarem com a reciclagem da lata de aluminio e despertar o interesse infantil para o
tema.
Toda a atividade de propaganda gastou, desde o início do Projeto Escola, até maio de 1996, a
quantia de R$ 1 .200.000,00.
Algumas promoções esporádicas eram feitas com o apoio de outras instituições. Por exemplo, a
Promoção Ecológica Sede de Saber. Nela, 25 latinhas valiam um caderno temático e 30 latinhas,
uma resma do referido caderno. O patrocínio foi do então Banco Econômíco e do Papel Report.
Juutamente com a Cornlurb e a Brahrna, a Latasa lançou a campanha Praia Limpa, distribuindo
sacos plásticos, bonés e camisetas aos interessados em serem promotores do programa de
reciclagem de alumínio, recolhendo, além das latas vazias, papelão e sacos plásticos das praias. Os
catadores pertencentes à cooperativa dos catadores trocavam um quilo de latas por R$ 0,60, nas
barracas das praias. Nesta promoção, que durou o verão de 1995, a Latasa gastou R$ 600.000,00.
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Em todo o traballio de promoção feito para o programa de reciclagem ou para o Projeto Escola, os
objetivos sempre foram despertar a criança e o aduho para a necessidade de reciclar, sobretudo o
alumínio, mostrar como se processa a reciclagem do alumínio, divulgar o Projeto Escola para obter
adesões, manter o público informado sobre as atividades do programa de reciclagem e manter a
fidelidade do mesmo ao programa e ao produto (lata de alumínio), além de divulgar a imagem da
Latasa como uma empresa socialmente responsável, que traballia utilizando a reciclagem.
Uma assessoria de impressa ficou responsável pela divulgação do programa de reciclagem e do
Projeto Escola em redes de televisão. Foi encartada na Revista da Abras (Associação Brasileira de
Supermercados) uma matéria sobre pesquisas realizadas nos postos de troca dos supermercados.
A não ser em caso de concursos, as promoções sempre assumiram a forma de íncentivos grupais ou
. índividuais. Com relação aos íncentivos, estes poderiam ser monetários ou não. Os ínceutivos não
monetários tomaram a forma de brindes, camisetas ou cadernos. Os íncentivos monetários foram
representados por cupons de desconto nos supermercados ou por uma valorização do preço da lata,
como foi o caso da t Feira do Aposentado: o quilo de lata de um aposentado valia o dobro do
preço comum. Os incentivos monetários gastaram, em média, até maio de 1 996, R$ 400.000,00 por
ano.
O Projeto Escola também foi divulgado através do patrocínio da primeira edição da obra
"Síndrome de Down", sendo a Latasa um co-editor, juntamente com a Varig e a Xuxa. Foram
gastos R$ 12.000,00 nesta atividade.
1.3.8. IMAGEM
O programa de reciclagem de alumínio e o Projeto Escola trouxeram um enorme ganho de imagem
para a Latasa. A empresa passou a ser vista com simpatia e credibilidade. São ínúmeras cartas e
telefonemas recebidos em apoio ao programa ou solicitando palestras.
Segundo o entrevistado, este ganho de imagem refletiu-se sobre as vendas. O consumidor final de
bebidas passou a dar preferência aos produtos embalados em latas de alumínio, em detrimento às
embalagens de vidro ou papelão, por exemplo.
82
1.3.9. ANÁLISE DO MEIO AMBIENTE
No entender do Diretor de Reciclagem da Latasa, os principais problemas tratados pelo programa
de reciclagem e o Projeto Escola são a educação ambiental, o desperdício de recursos naturais e o
grande volume de lixo nos centros urbanos.
Para ele, a causa de tais problemas está na fàlta de uma cultura antidesperdício, e o Projeto Escola é
um mecanismo que induz à criação de uma cuhura conscientemente ativa em relação ao meio
ambiente e a tudo que lhe diz respeito. No entanto, ele está consciente de que essa cultura leva
muito tempo para se formar e que o Projeto Escola, bem como o programa de reciclagem como um
todo, estão dando uma pequena contribuição nesse sentido.
Estes problemas afetam a Latasa porque o desperdício de latas de aluminio reduz o número de latas
que poderiam ser recicladas pela empresa, gerando urna economia ainda maior de matéria-prima.
1.3.10. PRIORIDADES
A questão de uma consciência voltada para a preservação ambiental como um todo preocupa a
Latasa. Entendendo que somente palavras e propaganda é pouco para desenvolver ou mesmo criar
essa consciência, a empresa procurou trabalhar no Brasil seguindo a sua politica internacional de
reciclagem de aluminio para a preservação da bauxita.
83
2. CASO B: PROJETO CATARATA
2.1. WHITE MARTINS PRAXAIR INe.
A White Martins foi fundada em 1912 no Rio de Janeiro, onde se encontra a sua sede. Em 1992 ela
entrou no mercado argentino, adquirindo a Praxair Argentina. Em 1994, ela passou a atuar também
na Colômbia, participando do capital da Oxígenos de Colômbia, e no Paraguai, com a construção
da planta da White Martins Gases Industriales dei Paraguay.
Os relatórios referentes a 1 995 demonstram que a Holding, S.A. White Martins, tem 27 empresas
controladas das quais as principais são:
• Brasil: White Martins Gases Industriais S.A., White Martins Gases Industriais do
Nordeste S.A., White Martins Gases Industriais do Norte S.A., White Martins Soldagem
Ltda., Cilbrás (Empresa Brasileira de Cilindros Ltda.), Cia. Nacional de Calcários e
derivados (Concal) e Embral (Empresa Brasileira de Reflorestamento e Agropecuária
Uda.
• Argentina: Praxair Argentina S.A.
• Colômbia: Oxígenos de Colômbia Efese S.A. e White Martins de Colômbia S.A.
• Paraguai: White Martins Gases Industriales dei Paraguay SRL.
• Peru: Sociedad Químico Industrial Lima Ltda. S.A. - SQIL.
As empresas White Martins congregaram, em 1994, um total de 6.93 1 profissionais, responsáveis
por um faturamento de R$ 783,6 milhões, 22% a mais que no ano anterior. No entanto, no decorrer
de 1995, os preços praticados não tiveram reposição importante, enquanto a variação da UFIR,
indexador das demonstrações financeiras, registrou crescimento de 22,5%. Tal percentual, por
balizar aumentos nos custos de produção, inclusive salários, afetou o comportamento da margem
bruta, motivando a adoção de forte programa de reestrnturação que atingiu o quadro de pessoal.
84
2.1.1. ÁREAS DE ATUAÇÃO
o negócio da White Martins tem como atividades preponderantes: a) produção e comercialização
de gases industriais e medicinais, de carbureto de cálcio e de equipamentos para soldagem,
oxicombustivel e máquinas de corte; b) desenvolvimento de novas aplicações para gases,
principalmente nas áreas de congelamento e conservação de alimentos, tratamento de efluentes e de
resíduos químicos, branqueamento de celulose e de papel reciclado e de processo de
fusão/combustão para indústrias de vidro, siderurgia e cerâmica; c) fabricação de equipamentos
criogênicos e de equipamentos para suprimento de oxigênio e nitrogênio, através de sistemas de
pressão a vácuo (VPSA).
2.1.2. COMUNIDADE
Com o advento do Real, em julho de 1994, a estabilização monetária exigiu da sociedade e das
empresas em particular uma nova postura. Nesse novo ambiente, o vaIor intrínseco da moeda foi
redescoberto, e o retomo dos investimentos em produção tomou-se vital para a sobrevivência dos
negócios; da mesma forma que a redução dos custos e o aumento da produtividade.
Assim procedeu a White Martins ao longo de 1995. A retração dos negócios fez com que o
faturamento consolidado involuísse em 12,3%, apesar de ter havido no periodo uma significativa
expansão dos volumes fisicos comercializados. Para que os efeitos da estabilização não fossem
muito drásticos, a empresa caminhou por uma estratégia de aumento da capacidade instalada,
ampliação do mix de vendas, aproveitando novas e importantes oportunidades de negócios on-site,
a plena utilização do conceito de unidades de negócios em todas as áreas da companhia, os
investimentos em logística de distribuição e na automação de sistemas de gestão e controle e a
consolidação da empresa no mercado sul-americano.
Não obstante os desafios enfrentados durante 1995, sendo o maior deles a consolidação do modelo
de gestão baseado em unidades de negócio, a White Martins vem firmando a sua presença junto à
comunidade através de ações específicas. Essas ações fazem parte do papel social da empresa, que
procura atuar segundo o conceito de Empresa Cidadã. De acordo com as declarações extraídas da
entrevista, a White Martins entende que ela tem deveres a cumprir perante a sociedade ou para com
85
seus diversos públicos, considerando que dela são extraídos os recursos necessários ao
desenvolvímento da empresa.
Ficou claro que a organização tem consciência de quais são os seus diversos públicos. Estes foram
enumerados como sendo os clientes atuais, os clientes em potencial, os funcionários, as entidades
de classe (Associação da htdústria Química, Câmara Americana de Comércio e Federações), os
formadores de opinião Gornalistas e políticos), os analistas de mercado, os investidores, a
comunidade acadêmica, segmentos da sociedade civil (moradores próximos às fãbricas) e o próprio
meio ambiente.
Mesmo sem uma política de divulgação de projetos sociais para a comunidade, foram realizados ou
receberam o apoio da White Martins inúmeros programas comunitários. Por exemplo, há vinte anos
a empresa vem empregando deficientes fisicos (visuais, auditivos, psicomotores) sem nenhuma
divulgação.
Além de doações a entidades beneficentes, a White Martins, em parceria com seus funcionários,
incorporou-se à Campanha de Natal Sem Fome, liderada por Betinho em 1994, beneficiando
instituições de caridade em dez cidades.
A empresa também vem apoiando o projeto de preservação do Parque do Desengano, no Norte
Fluminense, desde 1989, através da manutenção de pessoal especializado e da doação de
equipameutos e veículo ao parque.
o parque foi beneficiado também pela inauguração do Centro de Pesquisa para Conservação da
Biodiversidade e Desenvolvimento Sustentado do Parque Estadual do Desengano, criado e mantido
pela White Martins.
Ainda na área ambiental, o programa Verde Whíte levou aproximadamente \ .800 alunos de
primeiro grau de 29 escolas públicas espalhadas pelo Brasil os princípios de educação ambiental,
contribuindo para formar futuros cidadãos. O programa foi concebido da seguinte maneira: as
crianças, juntamente com funcionários da White Martins e FEEMAs regionais visitavam áreas sem
proteção ambiental, áreas com proteção ambiental e fãbricas da empresa. Durante a visita às
fábricas, as crianças observavam as diversas formas de controle ambiental implementados pela
empresa. Após essa observação, elas eram convidadas a participar de um concurso de redação com
o tema "htdústria x Meio Ambiente". Os primeiros lugares ganhavam prêmios.
Na área da cultura, "a imagem da empresa foi projetada" (citação do relatório anual) através de
uma série de patrocinios e eventos. Entre eles: exposição do acervo da Coleção White Martins de
Artes Plásticas e Fotografia/Museu de Arte Moderna do Rio de Janeiro, realização da série
86
Concertos para Juventude (Orquestra Sinf"onica Brasileira) e participação no projeto de restauração
da Fundição Progresso, marco histórico e artístico da Cidade do Rio de Janeiro, que será
transformado em espaço destinado a atividades cuhurais. No final do ano de 1994, foi firmado
contrato com a editora Companhia das Letras para financiamento de pesquisas que resuharão na
obra "A História da Vida Privada Brasileira", cujo grande valor é reconstruir nosso passado, não
através da visão dos heróis, mas partindo do cotidiano de pessoas comuns.
Não foi só com doações que a White beneficiou o acervo cuhural brasileiro, entretanto. A
contribuição da empresa veio também do desenvolvimento de tecnologia para eliminação de pragas
que infestam peças de valor artístico e histórico. Com a criação de atmosfera inerte, via utilização
de nitrogênio, em tomo do objeto a ser tratado, o processo de controle da atividade biológica
permite sua preservação. O sucesso da primeira experiência, realizada no Museu Imperial de
Petrópolis, resultou na assinatura de convênio entre a empresa e a Associação Brasileira de
Conservadores e Restauradores de Bens Cuhurais, visando a estender a aplicação do processo a
instituições filiadas a essa Associação.
Foi seguindo esse caminho de apoio às demandas sociais que a White Martins promoveu, em 1994,
em conjunto com a Fundação HelIen KelIer e com a Universidade de Campinas, urna ação para
erradicação da catarata nos municípios vizinhos ao Parque do Desengano. O esforço, dirigido à
população carente com mais de cinqüenta anos, cobriu um universo de 120 mil pessoas. Barcos,
caminhões e mulas foram usados para localizar deficientes visuais. Um corpo de voluntários
especialmente treinados aplicou cerca de 1 .300 testes de triagem, encaminhado mais de quinhentos
pacientes ao centro de diagnóstico montado em Campos. Quase trezentas pessoas receberam
gratuitamente óculos corretivos e outras 152 foram submetidas à cirurgia, também gratuita, para
implantação de lentes intra-<>eulares. Esse projeto recebeu o nome de Projeto Catarata e está é
descrito a seguir.
87
2.2. PROJETO CATARATA
2.2.1. ORIGEM, PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
o Parque Estadual do Desengano é uma reserva florestal de mata atlântica no norte do Estado do
Rio de Janeiro. Lá são preservadas espécies em extinção da fauna e da flora típicas da região. O
departamento de meio ambiente da White Martins vem participando do projeto de preservação do
parque desde 1989, participação essa consolidada com a inauguração pela White Martins na região
do Centro de Pesquisa para Conservação da Biodiversidade e Desenvolvimento Sustentado do
Parque Estadual do Desengano.
No entanto, o trabalho de conservação do parque vem sendo dificultado pelos próprios moradores
da região. Vivendo do extrativismo vegetal e animal, eles invadem o parque para explorá-lo
economicamente. Assim, para que o projeto de preservação fosse adiante, era preciso envolver a
população da região. A White Martins se propôs a cativá-Ia para o projeto através de programas
que viessem a preencher as suas necessidades e a conscientizá-Ia da importância da preservação do
meio ambiente.
Foi um desafio, pois os indices de pobreza da região eram, e ainda são, altíssimos. A população
reside na região rural de Campos, Macaé, São Fidélis e Santa Maria Madalena. São locais de dificil
acesso, prejudicados por meios de comunicação ineficientes, pela inexistência de energia elétrica e
pela alta taxa de analfabetismo. Foi nesse contexto, procurando conseguir o apoio da população
local para a preservação do parque, que surgiu a oportunidade de parceria entre a White Martins, a
Fundação Hellen Keller e a Universidade de Campinas para a realização de um projeto que
objetivasse a erradicação da catarata nos municípios vizinhos ao Parque do Desengano. No
entender da empresa, essa oportunidade proporcionaria uma imagem satisfatória na população da
região, tomando-se mais fácil conseguir a cooperação desse público na preservação do Parque.
Começava, então, o Projeto Catarata. Ele reuniu três objetivos distintos: a White Martins procurava
retribuir algo à sociedade da região, para que a mesma viesse a cooperar na conservação do Parque
do Desengano; a Universidade de Campinas trabalhava em tomo de uma de suas metas, que é criar
zonas livres de catarata; e a Fundação Hellen Keller apoiava de alguma forma todo e qualquer
projeto que beneficiasse deficientes visuais. Os três objetivos se consolidaram num só: a
erradicação da catarata na região vizinha ao Parque do Desengano. A meta era atingir as 120.000
pessoas e tratar todos aqueles que, maiores de cinqüenta anos, tivessem a doença.
88
Para atingir o objetivo, as três entidades dividiram as responsabilidades da seguinte forma:
• White Martins: foi responsável pela localização do público-alvo; pela mobilização da
população, no sentido de que aderisse à campanha e desejasse ser tratada; pela
realização dos testes iniciais de acuidade visual e pela organização da infra-estrutura
necessária à execução dos serviços médicos.
• Universidade de Campinas: foi responsável pela execução dos serviços médicos e pelo
fornecimento dos instrumentos cirúrgicos.
• Fundação Hellen Keller: foi responsável pelo fornecimento de óculos e lentes para os
pacientes.
Na White Martins, a área responsável pelo planejamento e pela implementação do projeto foi a
Gerência de Comunicação Institucional. A principal atividade foi a de mobilização dos
funcionários e departamentos específicos da empresa para que dessem a sua contribuição voluntária
ao projeto. As outras áreas envolvidas nos trabalhos foram as de segurança, saúde, meio ambiente e
lojas de Campos e Macaé.
Também contribuíram como voluntários do projeto, além dos funcionários da White Martins, o
Instituto Pró-Natura (Organização Não-Govemametal), a Igreja Católica e moradores da região
(pessoas fisicas e varejistas).
O projeto foi implementado em várias fases, as quais podem ser resumidas assim:
A primeira fase foi a de localização do público-alvo, ou seja, dos portadores de catarata. Essa fase
envolveu a localização dos doentes no campo através de testes de triagem. A localização foi feita
por voluntários da empresa, da associação de moradores da região, de órgãos públicos, do Lion's
Clube e da Igreja. A participação dos voluntários que não pertenciam à empresa foi de fundamental
importãncia. Eles eram formadores de opinião naquela região, sendo, portanto, influenciadores da
população local.
Os voluntários faziam uma pesquisa boca a boca nos sítios vizinhos ao Parque do Desengano,
procurando pelos doentes. Localizada uma residência com um paciente, eles faziam o
cadastramento do mesmo, descreviam o local de moradia e aplicava o primeiro teste de acuidade
visual. A descrição da residência era muito importantem pois estavam na região rural e o acesso
tornava-se dificil. Para localizá-las novamente, eram necessárias algumas referências. Muitas vezes
o transporte até as residências dos pacientes foi feito por caminhões, barcos e mulas. Os
89
formadores de opinião foram importantes nessa fase influenciando os pacientes a participarem do
programa.
Para realizarem os testes iniciais, os voluntários foram treinados pelo Departamento Médico da
White Martins. Cerca de l .300 pessoas foram submetidas aos testes, e mais de quinhentas foram
encaminhadas ao centro de diagnóstico montado em Campos.
A segunda fase consistiu de um diagnóstico mais aprofundado nos 1 .300 iniciais. Esse diagnóstico
teve por objetivo detectar se o paciente precisaria de óculos ou de cirurgia para corrigir a catarata.
O segundo exame foi feito nos postos médicos cedidos pelas prefeituras dos municípios vizinhos ao
Parque do Desengano. Para que esta etapa se realizasse, a White Martins convocou voluntários para
transportar os doentes de suas residências até os postos de saúde e depois providenciar o retomo
para suas casas. Vale destacar que muitos deles residiam a muitos quilômetros de distância dos
municípios.
A terceira e úhima fase foi a de montagem do centro cirúrgico e realização das operações. Nessa
etapa houve a participação da Unicamp, que trouxe para Campos um kit com todos os recursos
necessários á realização das cirurgias, inclusive cadeiras cirúrgicas. O quartel do Exército foi
cedido para montagem do centro. Os voluntários também foram essenciais nesta fase. Foram eles
que transportaram os pacientes (ida e volta) e providenciaram, juntamente com a White Martins e o
varejo da região, alimentos, roupas, material de infra-estrutura para o centro (material de limpeza e
acessórios cirúrgicos, como algodão e gaze) e até mesmo hospedagem para aqueles que não teriam
como retomar para casa no mesmo dia. Enfatize-se o trabalho de apoio da equipe de segurança da
White Martins e também o apoio psicológico dos voluntários que estavam no centro amenizando a
ansiedade dos pacientes e familiares presentes.
Nesta etapa foi feito um exame inicial pelos médicos da Unicamp para verificar se o paciente
poderia ou não ser operado naquele momento. Nem todos os casos puderam ser operados nos dias
em que o centro ficou montado. A doença tem um ciclo no qual em alguns casos o óculos é a
solução e em outros onde apenas a cirurgia soluciona o problema. Nestes casos, a White Martins
fez um acompanhamento dos pacientes. Eles receberam as lentes juntamente com um laudo dos
médicos do centro e foram encaminhados aos hospitais da rede pública para serem operados
posteriormente. Aqueles que possuíam outras disfunções que não a catarata, recebiam um laudo
com o diagnóstico médico. É importante ressaltar a participação de médicos credenciados a White
Martins no movimento.
Nos casos em que os óculos eram a solução, o pessoal da Unicamp levou as receitas para
Campinas, a fim de providenciá-los. Depois os mesmos foram encaminhados para a White Martins,
90
para serem distribuídos. A distribuição também foi feita de forma voluntária por moradores da
região ou por funcionários da empresa.
A empresa não possui dados do orçamento do projeto, mas estima que cerca de R$ 30.000,00
foram gastos por ela em todas as fuses, com produtos e serviços que foram necessários e não eram
proporcionados pela Unicamp e pela Fundação Hellen Keller.
2.2.2. CONTROLE E RESULTADOS
Durante todas as fuses do projeto, funcionários da Gerência de Comunicação Institucional da White
Martins estiveram presentes acompanhando o desenrolar do programa.
No entender da coordenadora do projeto, o objetivo de erradicar a catarata na região vizinha ao
Parque do Desengano foi alcançado. Os números da última fuse evidenciaram que: quase trezentas
pessoas receberam gratuitamente óculos corretivos enquanto que 152 foram submetidas à cirurgia,
também gratuita, para implantação de lentes intra-oculares.
Não foram determinadas variáveis para acompanhamento do projeto. A única forma de medir o
êxito dos trabalhos foi através de uma estimativa utilizada pela USP para verificar qual a
porcentagem de uma dada população que tem possibilidades de contrair a doença. Segundo a
informante, essa taxa foi alcançada. Contudo, ela não soube informar o valor da taxa.
Este projeto foi momentãneo, mas a empresa se mostra disponível para participar de outros eventos
como este, e tem intenção de levar o Projeto Catarata a outras regiões do Brasil.
2.2.3. PÚBLICO-ALVO
O público-alvo do Projeto Catarata foi bem delimitado por características específicas. Eram
moradores da zona rural do Norte Fluminense, pertencentes aos municípios de Campos, Macaé,
São Fidélis e Santa Maria Madalena. Eles viviam da economia de subsistência ou de extrativismo
dos restos de mata atlântica da região, principalmente de invasões na reserva florestal do Parque do
Desengano. Possuem renda mínima inferior a dois salários minimos e com dificuldade de acesso ao
91
serviço de saúde pública dos centros urbanos. São de ambos os sexos, têm mais de cinqüenta anos e
são atacados por urna deficiência visual chamada de catarata, característica essa que o determina
como público-alvo.
A Universidade de Campinas possuía estatisticamente uma estimativa de quantas pessoas dos
120.000 moradores daquela região poderiam estar com a doença.
A White Martins já conhecia boa parte das características do público-alvo, pois se encontrava
presente na região desde 1989 com o Centro de Pesquisa para Conservação da Biodiversidade e
Desenvolvimento Sustentado do Parque Estadual do Desengano. A caracterização desse público
pela catarata só foi feita a partir da primeira fase do projeto, quando voluntários vasculharam toda a
região, aplicando testes visuais para detectar o número dos possíveis afetados pela doença.
Durante os testes da primeira fase, acabou-se por não respeitar o limite de idade mínima. Qualquer
um que não enxergasse poderia fazer o teste, mas o beneficio só era dado aos vitimados pela
catarata. Os demais recebiam encaminhamento médico para serem tratados independentemente do
programa.
2.2.4. PRODUTO
Segundo a empresa, os beneficios levados pelo projeto ao público-alvo foram: encaminhamento
aos postos de saúde, exames clínicos e visuais, cirurgia de correção da catarata, óculos e
principalmente a conscientização da população-alvo de que os postos de saúde e hospitais públicos
do meio urbano também estão à disposição deles, permitindo o exercício de sua cidadania.
Estes beneficios constituíram-se na oferta do projeto, sintetizada assim: serviços de diagnósticos e
óculos/lentes intra-oculares para tratamento da catarata.
92
2.2.5. PREÇO
Não foi exigido nenhum tipo de reciprocidade em troca da participação no projeto. Foram
removidos todos os empecilhos à participação do público-alvo no programa de erradicação da
catarata.
o primeiro deles foi a desconfiança em relação aos voluntários que fizeram os testes iniciais. Para
romper com essa barreira participaram do programa formadores de opinião, isto é, membros da
Igreja e da associação de moradores. Depois, o medo da cirurgia e do contato com os médicos e
pessoas estranhas que trabalharam durante a campanha foi eliminado informalmente, pelos mesmos
formadores de opinião e pelos membros do Pró-Natura (ONG conhecedora dos moradores da
região). As despesas com transporte, estadia, alimentação, roupas e limpeza foram trabalhadas por
campanhas feitas junto aos voluntários das cidades (pessoas fisicas ou donos do comércio
varejista/atacadista) e funcionários da White Martins.
2.2.6. DISTRIBUIÇÃO
A oferta do Projeto Catarata constituiu-se principalmente das cirurgias para remoção da catarata e
da consulta para determinação do tipo de lente a ser utilizado nos óculos corretores. Para que essa
oferta fosse concretizada muitos outros serviços foram necessários, desde o transporte até os
cuidados de alimentação, higiene, limpeza e estadia. Como a coordenação do programa procurou
não trazer nenhuma despesa aos atendidos, procurou-se levar o público-alvo até ela ou levar a
oferta até o público-alvo, sempre sem qualquer ônus aos pacientes.
Portanto, para que esse atendimento se concretizasse, 320 funcionários da White Martins
trabalharam voluntariamente nos serviços de testes iniciais, providenciando automóveis para o
transporte dos pacientes até os postos de saúde ou até o centro de atendimento cirúrgico montado
em Campos, na coleta de doações de roupas, alimentos e material de infra-estrutura.
Os organizadores do projeto não pediram nenhuma doação financeira, apenas de produtos. Desta
forma, cooperou também na distribuição dos beneficios a própria população de Campos, que se
organizou em campanhas diversas junto à população local e ao varejo da região para coletar
produtos diversos, como mantimentos, materiais de limpeza, roupas e colchões.
93
Além disso, houve a participação dos médicos, enfermeiros e paramédicos da Unicamp, de
Campos, da White Martins e da região, com sua força de trabalho.
Todos esses prestadores de serviço/distribuidores também trabalharam ativamente nos dias de
atendimento de cirurgia, dando apoio aos pacientes.
Outro serviço importante prestado pelos voluntários foi a distribuição dos óculos que ficaram
prontos após o término das atividades do centro cirúrgico. Eles voltaram novamente às residências
dos atendidos para :fàzer a entrega.
2.2.7. PROMOÇÃO
A promoção e divulgação do projeto se deu informalmente, conforme os métodos de distribuição
acima citados. Ela foi executada basicamente através de: faixas, cartazes, propaganda boca a boca e
carros alto-falantes, contratados ou feitos pelos próprios voluntários nos municípios atendidos, com
o objetivo de informar à população que o projeto estava em andamento, a que ele se propunha,
solicitar indicações de portadores da doença, fazer campanhas de mantimentos, roupas e outros
materiais, solicitar a participação de voluntários para a execução dos diversos serviços de
localização e transporte dos doentes.
Após a realização do Projeto Catarata, o mesmo se propagou através de um vídeo, feito pela White
Martins para a Unicamp e a Fundação Hellen Keller, a fim de que estas instituições conquistassem
patrocinadores para outros projetos.
Internamente, a White Martins diwlgou o projeto através de um vídeo institucional.
O último meio de diwlgação do projeto foi o Prêmio Eco, pois o mesmo foi apresentado
internamente para a comissão julgadora e demais participantes do concurso, e externamente para a
Imprensa.
94
2.2.8. IMAGEM
A coordenação do Projeto CataJata entende que a realização de um evento como este contribuiu e
contribui muito para a imagem positiva da empresa, sobretudo nas cidades onde o mesmo atuou,
tendo auxiliado a empresa a divulgar para o público-alvo do projeto a importãncia do Parque do
Desengano e a necessidade de todos cooperarem na sua preservação.
2.2.9. ANÁLISE DO MEIO AMBIENTE
Na opinião dos organizadores do projeto, existiu e existe, uma omissão do poder público com
relação a questões básicas: saúde e educação. O governo interfere, muitas vezes, onde não deveria
como por exemplo no ajuste econômico do mercado de bens de consumo, quando na verdade a lei
de oferta e procura poderia regulá-lo. Por outro lado, ele deixa de atender a necessidades básicas do
povo, nem sempre supridas convenientemente pela iniciativa privada.
A miséria e o analfabetismo em que se encontra a população rural brasileira, algumas vezes
convivendo bem próximo aos grandes centros urbanos, como no caso da população vizinha do
Parque Estadual do Desengano, fazem com que ela não tenha a menor informação sobre os direitos
a serem supridos gratuitamente pelo Estado e nem noções de higiene e saúde.
Desta forma, a coordenação do Projeto Catarata observa que as principais questões trabalhadas pelo
projeto foram com relação aos cuidados de saúde a que a população rural tem direito, assim como O
morador das regiões urbanas, e de conscientização desta população para defesa de seus direitos
junto à rede pública de saúde e de outros serviços a serem fornecidos pelo governo, como por
exemplo o de educação básica.
Essas questões foram sintetizadas numa só: a divulgação do conceito de cidadania, que deve ser
conquistada e vivida por toda a população brasileira.
É interessante observar que a coordenação do projeto não vê estas questões atingindo ou ferindo a
empresa de alguma forma, apesar de concordar que o projeto era um importante instrumento para
conquistar o apoio dos moradores da região na defesa do Parque do Desengano, juntamente com a
White Martins.
95
2.2.10. PRIORIDADES
Segundo a coordenação do Projeto Catarata, trabalhar com questões tratadas em segundo plano
pelo governo brasileiro imprime sempre uma boa imagem institucional para a empresa envolvida.
No caso da White Martins,o interesse se concentra em projetos de preservação do meio ambiente e
no apoio à cultura.
Trabalhar em prol do meio ambiente é estratégico para a empresa, pois a sua atividade básica é de
indústria química. Mostrar à população, principalmente aos jovens e às crianças, que são os
formadores de opinião, esse interesse da empresa em defender o meio ambiente ou em explorá-lo
sem depredá-lo gera um ganho de imagem institucional.
o trabalho em projetos de apoio à cultura promove a imagem da empresa junto a outro público: os
adultos de classe alta e os artistas. Estes úhimos acabam sendo multiplicadores da imagem da
White Martins.
Cuhura e meio ambiente são as duas prioridades da empresa, tratadas em paralelo, conforme
relatado no item comunidade.
96
3. CASO C - PROJETO AÇÕES SOCIAIS E ASSISTÊNCIA MÉDICA EM
COMUNIDADES CARENTES; E
CASO D: PROJETO CASASILARES - LARES SUBSTITUTOS
3.1. GOLDEN CROSS - ASSISTÊNCIA INTERNACIONAL DE SAÚDE
A Golden Cross - Assistência Internacional de Saúde é uma entidade nacional sem fins lucrativos,
filantrópica, beneficente e de assistência social, fundada em 1971, tendo por missão desenvolver
programas de assistência social gratuitos. Para garantir a sua missão, a Golden Cross Assistência
Internacional de Saúde conta com a receita gerada por suas controladas e coligadas, que formam
em conjunto o Sistema Golden Cross. Este sistema é composto por várias empresas, que atuam em
setores tão variados quanto saúde, educação e turismo, sempre trabalhando com o objetivo de
melhorar a qualidade de vida no Brasil. Em 1995, as principais empresas do grupo eram a Golden
Cross Seguradora, a Golden Med, o IGASE, a Golden Ticket, a UNISA e a UNISATUR.
A Golden Cross Seguradora atua no ramo de seguros de pessoas, posicionada como uma das dez
maiores seguradoras do país, com cobertura nacional e internacional. Através de uma força de
vendas composta por mais de 12.000 corretores, disponibiliza produtos nos segmentos de seguro
saúde, previdência privada e seguro de vida comercializados com pessoas fisicas, empresas,
sindicatos, clubes e outras modalidades de associações.
Seguindo a tendência do mercado de prestação de serviços em unidades móveis, a Golden Med é a
empresa do grupo responsável por este serviço, com atuação nas praças de São Paulo, Brasília, Rio
de Janeiro, Salvador e Recife.
o IGASE - Instituto Geral de Assistência Social Evangélica - é uma rede composta por quatorze
hospitais, 41 centros médicos e dois laboratórios distribuídos entre os estados da Bahia, Minas
Gerais, Pernambuco, Paraná, Rio de Janeiro, São Paulo, Distrito Federal, Amazonas, Ceará,
Espírito Santo, Goiás, Pará e Rio Grande do Sul.
A Golden Ticket é uma empresa que opera segundo o sistema de refeição-convênio. Em 1995
ocupava a quarta colocação no ranking das noventa empresas do setor, comercializando vales para
pagamento de refeições e vales para aquisição de gêneros alimentícios.
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A UNISA - Universidade de Santo Amaro - é um moderno centro de formação de profissionais,
pesquisa e prestação de serviços à comunidade, localizado às margens da represa Guarapiranga, em
São Paulo. O campus universitário inclui laboratórios, salas de aula, biblioteca, hospital,
consultórios, administração e ginásio, oferecendo 23 cursos nas áreas de ciências exatas, biológicas
e humanas.
Por último, tem-se a UNISATUR, empresa de turismo, que presta selVlços desde venda de
passagens aéreas até organização de eventos.
3.1.1. PAPEL DA EMPRESA NA SOCIEDADE
"A cena é conhecida: em um branco e preto contrastantes, pessoas que vivem à margem da sociedade, sem medicamentos, sem comida, sem auxílio algum, são estampadas nas páginas de impressos jornalísticos. Ou, então, coloridamente ilustram os documentàrios televisivos. E às vezes têm suas vidas relatadas, em tom rotineiro, por locutores das rádios nacionais. Mas a situação é a mesma. Quase imutàvel.
É justamente por acreditar nessa quase, possibilidade de mudança, que a Golden Cross - silenciosamente - desempenha o seu trabalho filantrópico. E possui condições de conjugar serviços para o setor privado e desenvolver soluções criativas que visam a integração de individuos carentes na sociedade. Por isso, reserva anualmente verba para desenvolver programas de assistência gratuita, fazendo de seu papel filantrópico sua principal missão." (Extraído do Relatório Anual de Filantropia da Golden Cross, p. 1, 1 995)
Desde 1971, a Golden Cross Assistência Internacional de Saúde realiza programas de assistência
filantrópica, médico-hospitalar, social e educacional, de maneira indiscriminada e gratuita a
populações de baixa renda. Desenvolver programas de assistência médica e social foi o caminho
encontrado pela Golden Cross para minimizar as carências não preenchidas pela rede pública de
saúde.
Por ser uma instituição filantrópica, com uma missão clara e bem definida de beneficiar pessoas
que têm o acesso dificultado aos serviços básicos de saúde, educação e bem-estar social, a Golden
Cross Assistência Internacional de Saúde acredita que este é o papel de toda empresa na sociedade,
conforme ficou evidenciado pela citação acima.
98
A Golden Cross considera como sendo seu público principal - enquanto entidade filantrópica -
pessoas de baixa renda e instituições ou empresas que proporcionam alguma forma de atendimento
a comunidades carentes.
No caso das instituições prestadoras de atendimento a comunidades carentes se enquadram aquelas
que são filantrópicas (sem fins lucrativos) ou aquelas com fins lucrativos mas que possuem o
mesmo ideal da Golden Cross, com as quais ela pode manter alguma relação de parceria. Por
exemplo, a parceria com a Xerox no convênio com a Vila Olímpica da Mangueira e na Fábrica de
Esperança.
Porém, observando o Sistema Golden Cross como um todo, são identificados como públicos os
clientes, as pessoas fisicas e juridicas, os funcionários, os médicos, os hospitais e as clinicas
conveniadas ou não.
Em 1995, 66% do superávit' do exercício da Golden Cross Assistência Internacional de Saúde
foram destinados às ações filantrópicas desta entidade, totalizando um investimento de R$
125.3 1 6.824,36 na melhoria da condição de vida de pessoas com baixo poder aquisitivo, através de
580.567 atendimentos.
A gestão de todos estes recursos ficou a cargo da Superintendência de Filantropia e Promoção
Social que conta com uma equipe de profissionais das áreas de Assistência Social, Medicina,
Psicologia, Odontologia, Enfermagem e Pedagogia, além de um grupo de apoio. Eles são
responsáveis pelos projetos de atendimento às comunidades carentes, que começa na avaliação dos
pedidos de auxílio e se estende até a efetivação do atendimento.
Os projetos desta superintendência dividem-se em três segmentos específicos: assistência
educacional; ações sociais e assistência médica a comunidades carentes; e lares substitutos.
A atividade de assistência educacional da Golden Cross realizada em 1995 verificou-se através do
Programa de Bolsas de Estudo, de apoio a cursos profissionalizantes, do Programa Patrulheiros, do
apoio a creches, Projeto ClAC - IV, de atividades de patrocinio, da Escola Agricola e do Lar das
Moças Neide Monso.
PROGRAMA DE BOLSAS DE ESTUDO
A Golden Cross classifica o Programa de Bolsas de Estudo como o mais expressIvo da área
educacional. Ele visa ao atingimento dos menos favorecidos e concede bolsas de estudo do pré-
99
escolar ao 3° grau. Dos recursos aí investidos, 4,3 milhões de reais foram destinados a diversos
institutos e 2,2 milhões foram para a área de pesquisa em Física.
A seleção é feita por meio de entrevistas com os responsáveis ou candidatos para identificar, então,
a necessidade de cada família.
Parte deste programa destina-se ao respaldo de instituições educacionais, com doação de verba
mensal para sua manutenção incluindo, neste caso, duas entidades para crianças especiais: o Centro
Educacional Nosso Mundo (CENOM) e o Colégio Eduardo Guimarães. Outra parte dos recursos é
disponibilizada para a construção de centros educacionais, favorecendo crianças, jovens e aduhos.
CURSOS PROFISSIONALIZANTES
Com os cursos profissionalizantes, a Oolden Cross estimula os adolescentes de ambos os sexos,
entre quatorze e dezessete anos, a entrarem no mercado de trabalho com uma profissão. Com esse
objetivo, ela apóia a Ação Comunitária do Brasil (ABC) e a Associação dos Centros Integrados de
Assistência à Criança (ACIAC).
Em 1995, a ABC trabalhou com 520 adolescentes distribuídos entre as turmas de artesanato,
auxiliar de contabilidade, cabeleireiro, congelamento, construção civil, costura, cozinha,
datilografia, eletricista, manicure e pedicure, mecânica, pintura e serralheria. Por sua vez, a
ACIAC, através do Centro Profissional Jacinto Uchôa, beneficiou oitenta adolescentes com os
cursos de marcenaria, costura industrial, pedreiro, bombeiro hidráulico e gasista.
• Programa Patrulheiros
A Golden Cross, em parceria com o Círculo de Amigos dos Meninos Patrulheiros, permitiu a
dezesseis adolescentes carentes realizarem estágio nas unidades da empresa, na função de
mensageiros. Palestras preventivas e dinâmicas de grupo foram utilizadas no programa, buscando o
crescimento global dos adolescentes, além de reuniões mensais para avaliação e integração dos
participantes .
CRECHE
Em 1995, foi fundada a Creche Tio Beto, uma parceria Oolden Cross e Fundação Canis. A creche
favoreceu trinta crianças da Pedra de Guaratiba, procedentes de famílias de baixa renda, na faixa
etária de três a seis anos, em atendimento de horário integral, de segunda a sexta-feira.
1 É utilizado o tenno superávit porque a Golden Cross Assistência Internacional de Saúde é uma instituição filantrópica, não realizando lucro. No entanto, mais uma vez é ressaltado, segundo os infonnantes, que os recursos destinados a essa instituição provêm de suas controladas e coligadas.
100
Além de administrar a creche, a Golden Cross prestou serviços médico-odontológicos às crianças e
desenvolveu ações socializadoras que estimularam sua independência e integração na escola e na
comunidade.
Para ter uma participação ativa dos responsáveis pelas crianças, foram promovidas palestras, no
local, a fim de esclarecer e conscientizar as fumílias em relação à saúde.
PROJETO CIAC - IV
Este projeto caracteriza-se pelo envio de verba para a manutenção da creche do Centro de
Integração Profissional Jacinto Uchôa, em Niterói. Este projeto beneficiou cem crianças em 1995.
PATROCÍNIO
A Golden Cross patrocinou a segunda edição do livro "A Morte Como Pena", de autoria de Walter
Alves do Amaral. Na obra, encontra-se relatada a experiência do autor como menino de rua e aluno
de um colégio interno da Funabem.
O Primeiro Encontro Nacional , i Técnicos em Juventude, realizado pela Fundação Mudes, em
setembro de 1995, e o Quarto E contro Nacional de Meninos e Meninas de Rua, organizado em
Brasília, em outubro de 1995, p. � Movimento Nacional dos Meninos e Meninas de Rua, também
foram apoiados pela Golden Cm
O patrocínio da Golden Cross t nbém alcançou o Festival de Atletismo voltado exclusivamente
para crianças e adolescentes esp. íais, realizado em 1995 nas instalações do complexo esportivo do
Maracanã. Os atletas tiveram a ssistência de primeiros socorros garantida pela presença de uma
UTI-móvel cedida pela empres durante o evento. Além disso, a área de promoção social foi
responsável pela aquisição dos u iformes utilizados pelos atletas-mirins.
ESCOLA AGRÍCOLA
Com a finalidade de habilitar I ! trabalhadores das áreas rurais no desenvolvimento de projetos
agricolas, a Golden Cross manti � integralmente o Centro Educacional Tancredo Neves (CET AN),
localizado em São Jõao Del Re , Minas Gerais, cuja direção técnica e administrativa é realizada
pela Universidade Santo Amaro UNISA), empresa do Sistema Golden Cross.
O CETAN possuía, ao final de I 195, 109 alunos, que eram assessorados por profissionais das áreas
de Engenharia, Agricultura Bio ' nâmica, um coordenador e muitos instrutores. No Centro, há toda
uma infra-estrutura montada pa I facilitar o oferecimento de cursos, como apicuhura, inseminação
101
artificial, horta caseira, plantas medicinais, jardinagem, floricultura, filbricação de queijos e
culinária vegetariana.
No CETAN, conjuga-se o conhecimento técnico e as orientações psicossocial e religiosa,
contribuindo, assim, para a formação de profissionais com grau técnico em agropecuária e
competência suficiente para utilização dos recursos do campo, sem danos para o meio ambiente.
LAR DAS MOÇAS NEIDE AFONSO
O Lar das Moças Neide Monso é um complexo planejado para assegurar moradia gratuita a
estudantes, com idade entre dezesseis e vinte anos, procedentes de outros estados, com o objetivo
de estudar no CETAN. O lar foi inaugurado ao final de 1995, dentro da Escola Técnica de
Agropecuária, acolhendo 36 estudantes.
Os projetos Ações Sociais e Assistência Médica a Comunidades Carentes e, lares substitutos serão
aprofundados nos tópicos 3.2 e 3.3, respectivamente.
3.2. PROJETO AÇÕES SOCIAIS E ASSISTÊNCIA MÉDICA A COMUNIDADES
CARENTE
3.2.1. ORIGEM, PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
O Projeto de Ações Sociais e Assistência Médica a Comunidades Carentes consiste de uma série de
serviços de atendimento médico ambulatorial nas especialidades de Pediatria, Ginecologia, Clínica
Médica, Enfermagem, Odontopediatria e Serviço Social, proporcionando melhor integração de seus
usuários ao meio ambiente em que vivem.
Este tipo de projeto está na essência do negócio e da cultura da organização Golden Cross, sendo o
posto de atendimento médico na Nova Holanda, Cidade do Rio de Janeiro, o serviço pioneiro.
Observando através do posto médico que este tipo de atendimento era viável, a organização,
através da Superintendência de Filantropia e Promoção Social, se envolveu no projeto de Ação
Social e Assistência Médica a Comunidade Carentes. O objetivo desse projeto se traduziu no
102
atendimento médico-odontológico-social a comunidades menos favorecidas pelo serviço público de
saúde, com a qualidade exigida pelos conselhos regionais de cada profissional da área de saúde,
realizando um trabalho pré e pós-consulta para identificar com o máximo de precisão os fatores que
por ventura pudessem influenciar na saúde do indivíduo.
Para traduzir esse objetivo em metas, os responsáveis pela implementação do projeto utilizaram-se
da capacidade física máxima que um posto médico ou trailer poderia oferecer e o limite mínimo de
atendimentos imposto por cada conselho que regulamenta as profissões atuantes nos trabalhos.
Assim, por exemplo, um trailer tem capacidade para um médico atuando quatro horas por dia. Em
quatro horas, ele deve atender no máximo doze pacientes com o mínimo de qualidade exigida pela
organização. Já um trailer para Odontologia tem capacidade para um dentista atuando oito horas
diárias. Nesse período, ele pode atender no máximo dezesseis pacientes.
Os objetivos e as metas do projeto foram determinados pela Superintendência de Filantropia e
Promoção Social, através da equipe interprofissional formada por médicos, dentistas, assistentes
sociais e psicólogos que levantou no campo as necessidades das comunidades a serem trabalhadas.
Com a finalidade de planejar e implementar o projeto, a Superíntendência de Filantropia e
Promoção Social organiza a área da seguinte forma:
• Coordenação Local - A coordenação local do projeto é responsável por colocar em
prática todo o trabalho idealizado. Ela consiste do apoio administrativo e das equipes
técnicas especializadas (médicos, por exemplo).
• Seção de Assistência Médica/Social - Responsável pela víabilização do projeto a partir
de sua análise, promove visitas aos locais, compra os equipamentos, veículos e outros
artefatos necessários ao projeto, faz a montagem do posto ou do trailer de atendimento,
contrata e treina a equipe que trabalhará neles e inicia os trabalhos.
• Departamento de Promoção Social - Aqui, o projeto é tratado em nível gerencial, com
avaliação e acompanhamento constantes do desempenho do mesmo.
• Superintendência de Filantropia e Promoção Social - Neste nível, o projeto é aprovado
pela presidência e são estabelecidos os objetivos e as diretrizes a serem seguidas.
Outras áreas da organização participam indiretamente do desenvolvímento do projeto. São elas os
departamentos de compras, de manutenção, de recursos humanos, entre outras.
103
o projeto de assistência médica/social a comunidades carentes consiste da elaboração de um
produto/serviço que venha a atender as necessidades de saúde de uma determinada localidade.
Desta forma, as fuses de implementação do projeto em si consistem de ações comuns à elaboração
de cada um desses produtos/serviços, sejam eles trailers, postos médicos ou mesmo as casas/lares.
Feita essa ressalva, pode-se dizer que a elaboração dos produtos/serviços tem quatro fuses.
A primeira fuse é de recebimento das demandas das comunidades carentes. Elas chegam das mais
diversas formas: através de visitas aos locais, de telefonemas, ou de oficios dirigidos ao Setor de
Filantropia da Golden pelas próprias comunidades, de algum serviço médico já existente ou até
mesmo por prefeituras. Ocorre, então, o registro de cada uma das demandas na Superintendência de
Filantropia iniciam-se as primeiras negociações entre a prefeitura (para liberação do local e
fornecimento de água, luz e telefone ao serviço a ser instalado), a comunidade e a Golden Cross.
Participam ativamente a superintendência, a gerência e o pessoal de apoio da área de Filantropia.
São realizadas as primeiras visitas ao local e feitos os primeiros contatos. Os gastos são
basicamente de combustivel e salários.
A segunda fuse consiste das visitas ao local para levantar uma estimativa de custo para o projeto.
Nesta fase está envolvida principalmente a área de Compras. O serviço de arquitetura também atua,
para determinar se o serviço pode ser prestado por um posto ou por um trailer e quanto ele custará.
A terceira fase é de implementação do projeto após a aprovação pela vice-presidência de
Filantropia e Promoção Social e pelo Comitê Executivo. São realizadas contratações e treinamento
de pessoal (assistentes sociais, médicos, dentistas, psicólogos e pessoal administrativo) peIa área de
Recursos Humanos, de acordo com a filosofia de trabalho da Golden Cross. A a área de Compras
orça e efetua as compras de todo o material utilizado no projeto, equipamentos, medicamentos e
inclusive a unidade-móvel no caso dos traiJers; são realizados os convênios com órgãos públicos,
para que seja suprida toda a parte de infra-estrutura para funcionamento do serviço (local, água,
luz, esgoto e telefone). A área de Arquitetura e Engenharia avalia e fiscaliza os projetos de
construção apresentados pelos órgãos conveniados; a área de Marketing faz a divulgação do
projeto para a comunidade local, através da assessoria de imprensa. Acompanhando toda essa fase,
está o Setor de Filantropia.
Por último, tem-se a quarta fase, que é onde se iniciam os trabalhos já com o serviço médico ou
odontológico completamente montado. Existe um acompanhamento permanente da Filantropia,
para que relatórios sejam emitidos a contento, a fim de analisar o êxito dos trabalhos.
Os recursos gastos em todas as fuses são determinados á medida que elas acontecem, porém há um
limite para os gastos. Este limite é predeterminado pejo Comitê Executivo da Golden Cross, que ao
104
final de cada ano determina uma parte do superávit do exercício para as atividades da
Superintendência de Filantropia e Promoção Social. Por exemplo, para 1995 estimou-se que o setor
atingiria em média 66% deste superávit, o que corresponde a 41 % das receitas com planos
assistenciais em geral (vendidos pela organização) menos os custos operacionais dos mesmos.
3.2.2. CONTROLE E RESULTADOS
o controle do projeto é realizado através do MDA - Movimento Diário de Atendimento. Por ele,
são tabulados diariamente, por periodo, o total de serviços realizados (consultas, atendimento
ambulatorial, sessões odontológicas etc.) e os tipos de patologias atendidas. Esta tabulação é
importante para se ter uma idéia de que serviços são os mais emergentes para um atendimento
preventivo. Ela é comparada com a meta fixada para o posto ou trailer, a fim de avaliar se os
prestadores de serviço estão atuando com a qualidade prevista pela Golden Cross e se o posto
realmente está atendendo à comunidade onde está instalado.
Com o tempo, verificou-se a necessidade de registrar a procedência do paciente, pois constatou-se
que o serviço de uma determinada comunidade acabava atendendo a pacientes de outras
localidades.
Outra forma encontrada pelos gestores do projeto para verificar a sua eficácia foi a Caixinha de
Sugestões do posto de atendimento. Através dela a comunidade tinha como opinar a respeito da
qualidade do serviço, das instalações e da importância ou não de se ter o serviço instalado naquele
local.
A observação informal feita pelos palestrantes dos grupos temáticos e oficina de saúde com relação
ao indice de presença e ao interesse dos participantes durante os eventos também foi importante
para uma avaliação em tomo do êxito dos trabalhos.
Todos esses dados são tabulados e anotados para a confecção do Relatório Anual de Filantropia,
onde esta Superintendência tem oportunidade de expor seus trabalhos. Este relatório procura
visualizar com tabelas e gráficos, o quanto foi gasto no ano e o número de atendimentos,
destacando o que foi manntenção e o que foi inauguração.
Os resultados alcançados com o Projeto de Ações Sociais e Assistência Médica a Comunidades
Carentes estão ilustrados nas tabelas 1 , 2 e 3.
105
Tabela I : POSTOS MÉDICOS - ANO BASE 1995
POSTOS MÉDICOS TOTAL ATEND. EM RS % SOBRE O TOTAL
MANGUEIRA 25.825 187.416,27 46,73%
NOVA HOLANDA 12.420 73.197,16 18,25%
PENHA 21.305 140.427,84 35,02%
TOTAL 59.550 401.041,27 100.00%
Fonte: Relatório Anual de Filantropia - Golden Cross - 1995
Tabela 2: TRAILERS MÉDICOS - ANO BASE 1995
TRAlLERS TOTAL ATEND. EMRS % SOBRE o TOTAL
BAlITA 4.195 63.915,17 15,94%
BRASfLlA 6.978 147.903,64 36,88%
RECIFE 1 1 .625 186.680,54 46,55%
RIO DE JANEIRO 8.485 140.327,58 34,99%
• ONmus DISTRITO FEDERAL 3.322 53.548,77 13,35%
TOTAL 34.605 592.375,70 100,00%
Fonte: Relatório Anual de Filantropia - Golden Cross -1 995
Tabela 3: ASSISTÊNCIA SOCIAL - ANO BASE 1 995
ATENDIMENTOS EM RS
317.936 1 16.632.055,oJ
Fonte: Relatório Anual de Filantropia - Golden Cross - 1995
Segundo a Superintendência de Filantropia e Promoção Social, os resultados apontados foram
bastante satisfatórios, incentivando a manutenção do projeto.
3.2.3. PÚBLICO-ALVO
O público do projeto é representado por comunidades carentes, das classes D e E, de ambos os
sexos, de qualquer faixa etária, em qualquer região do Brasil onde haja urna representação do
sistema Golden Cross, doentes e sem renda suficiente para um atendimento na rede particular de
saúde. Não são contemplados os casos de pessoas em estado de miséria, como por exemplo,
crianças de rua, mendigos ou deficientes mentais que moram nas ruas.
106
Este público é identificado como alvo do projeto quando os órgãos conveniados do sistema Golden
Cross identificam na região onde estão situados urna comunidade com demanda para os serviços
prestados pelo projeto. Desta forma, é pré-condição para a atuação deste projeto numa determinada
região que alguma empresa do grupo Golden Cross já tenha alguma forma de atividade lá.
A partir daí, a área de Filantropia da Golden caracteriza pontualmente o público-alvo do projeto,
através de avaliações sócio-econômicas, que têm nas entrevistas, nas visitas sociais e nos relatórios
o seu principal ínstrumento de análise das carências e deficiências de cada individuo/comunidade.
Busca-se reunir infonnações sobre renda familiar, quantidade de pessoas que residem numa mesma
moradia, se algum membro da família recebe algum tratamento em instituição pública e qual é esta
instituição. Com dados disponíveis e conhecimento das condições do local, é estabelecido se a
comunidade será atendida ou não, se ela poderá ser atendida num posto de saúde já instalado em
bairros próximos ou se ela será atendida no local, e defini-se o melhor meio de atendimento: posto,
trailer, creche ou outro.
3.2.4. PRODUTO
Os produtos/serviços oferecidos pelo projeto objetivam beneficiar o público-alvo levando até ele a
oportunidade de acesso à saúde clinico-<ldontológica, à prevenção e ao controle de doenças e à
assistência social. Com esta finalidade, são oferecidos serviços médico-<ldontológicos, palestras
sobre higiene, nutrição, amamentação, vacinação e outros, doações de medicamentos de acordo
com a avaliação do médico de plantão, instrumentos médicos e de enfermagem em nível
ambulatorial e serviços de creche.
Em 1995, estes produtos/serviços garantiram 94.155 atendimentos médicos gratuitos em todo o
Brasil. Outros serviços/produtos acompanharam os atendimentos, da seguinte fonna:
POSTOS MÉDICOS
Os postos médicos permitiram um atendimento em nível ambulatorial, com consultas médicas,
serviço de enfermagem e apoio de assistentes sociais e psicólogos.
• Posto Médico Nova Holanda: foram realizados 12.420 atendimentos, de janeiro a abril
de 1995. O projetos Gravidez na Adolescência - com orientação sobre a gravidez,
métodos contraceptivos e planejamento familiar - e Como Melhor Controlar Minha
107
Diabete, com orientação dos participantes para o desenvolvimento de hábitos saudáveis,
tiveram em sua continuidade muito sucesso. No final do mês de abril este posto foi
desativado, mas a equipe de trabalho manteve os projetos no Posto Médico da Penha.
• Posto Médico da Mangueira: projetos como Grupos de Hipertensos e Gestantes e
projetos estágios para estudantes de Psicologia e de Serviço Social, patrocinados e
desenvolvidos pela Golden Cross em parceria com a UERJ, foram desenvolvidos em
1995. Em conseqüência, houve 25.825 atendimentos gratuitos. Na comunidade
mangueirense, foram criadas campanhas muito bem aceitas pela população. São elas:
,/ Oficina de Saúde: atividades preventivas e educativas para promover a
conscientização do público carente, utilizando-se de recursos ilustrativos, como a
apresentação de peça encenada pelo grupo teatral do SESC, além de palestras e
concursos de desenhos, com premiação dos primeiros colocados.
,/ A oficina de saúde de 1995 apresentou efeitos positivos com o enfoque de
profilaxia, fluoretação e escovação, palestras Gestão e Saúde da Mulher,
depoimentos dos Alcoólicos Anônimos (A. A.) e o vídeo "Lixo, Um Problema da
Comunidade".
,/ Durante a campanha, a população mangueirense ainda dispôs de testes de
acuidade visua� rastreamento de diabéticos e eletrocardiograma. Para completar,
surgiu ainda a oportunidade de fazer documentos, como a carteira de identidade,
por intermédio do Instituto Félix Pacheco, e obter orientação jurídica, por meio da
Fundação Leão XIII.
,/ Um evento como a Oficina de Saúde ou mesmo uma simples palestra é
organizada pela assistente social do Posto (ou trailer). Este profissional, monta os
grupos para palestras e explica o funcionamento aos pacientes, seleciona o lugar e
o palestrante, marca o horário e então o evento é realizado. Este tipo de trabalho
conta com o apoio de diversas entidades e é divulgado através de panfleto com o
cronograma das atividades.
,/ Houve também a campanha de Prevenção ao Câncer Ginecológico e foram
realizados exames de colpocitologia nas adolescentes do CIEP Nação
Mangueirense, tendo como complemento palestras esclarecedoras sobre o
assunto.
108
./ Projeto Cabeça Feita: palestras voltadas para mães e crianças portadoras de
pediculose, com o propósito de erradicar a doença .
./ Projeto Atleta Rio: desenvolvido em conjunto com a Federação de Atletismo do
Rio de Janeiro (F ARJ), objetivando proporcionar exames laboratoriais em todos
os atletas participantes do projeto.
• Posto Médico da Penha: em 1995 foram 21 .305 atendimentos ambulatoriais nas
especialidades de Clínica Médica, Pediatria, Ginecologia e Serviço Social, ínc1usive
com a realização de exames laboratoriais. Paralelamente ocorreram palestras de sala de
espera, destinadas aos pacientes que aguardavam consultas. O motivo destas reuniões
foi a discussão de assuntos pertinentes à prevenção de doenças. Além destes trabalhos,
destacam-se dois sub-projetos do Posto Médico da Penha:
./ Grupo de Gestantes: atividade realizada com o objetivo de orientar gestantes
sobre a gravidez e os cuidados com o bebê .
./ Projeto I Fórum de Saúde: projeto-piloto em parceria com a Escola Municipal
Aníbal Freire, com o objetivo de transmitir informações relacionadas à higiene
oral e corporal, ao sexo e à sexualidade, à saúde ambiental, às drogas, à postura
corporal, para pequenos grupos da 8" série do colégio, fazendo com que os alunos
se tomassem agentes multiplicadores, capazes de repassarem os conhecimentos
adquiridos aos seus colegas. Os recursos utilizados foram palestras, debates,
peças, videos, painéis, exposição e dinâmica de grupo.
UNIDADES MÓVEIS DE ASSISTÊNCIA MÉDICO-ODONTOLÓGICA
• Trailer-Saúde Rio de Janeiro: unidade móvel que prestou 8.485 atendimentos às crianças
de zero a doze anos. O trailer do Rio de Janeiro assistiu aos alunos das creches Tio Beto,
Monsenhor Franca e Aldeias Infantis S.O.S. Brasil, em Pedra Bonita e Jacarepaguá,
além de adolescentes da Casa de Jovens em muitos bairros da cidade. Este conjunto de
atividades foi denominado de Projeto De Mãos Dadas com Carinho. Simultaneamente,
foram realizados exames laboratoriais, doações de medicamentos e palestra sobre
assuntos relacionados à saúde dirigida às crianças e às mães sociais, responsáveis pelas
crianças das Aldeias Infantis S.O.S. Brasil.
• Trailer-Saúde Brasilia: realizou 6.978 atendimentos gratuitos em nível ambulatorial e
palestras educativas e preventivas na cidade-satélite de Paranoá.
109
• ônibus-Saúde Brasília: beneficiou a cidade-satélite de Santa Maria com 3.322
atendimentos nas especialidades de Pediatria e Odontopediatria.
• Trailer-Saúde Salvador: 4.195 atendimentos em Caixa D 'Água e Luís Anselmo, na
periferia de Salvador.
• Trailer-Saúde Recife: realizou 1 1 .625 atendimentos em Peixinhos, na creche Mãe Outra,
e IPSEP, além de esclarecimentos sobre a pediculose e a escabiose, higiene oral e
planejamento familiar.
DOAÇÕES E AÇÕES SOCIAIS
• Assistência Médica na Rede Própria do Sistema Golden Cross: em 1995, 165 pessoas
receberam os beneficios dos serviços médico-hospitalares da Golden Cross, somando 45
consultas em diversas especialidades, 62 exames gerais e 58 internações nas unidades
hospitalares e centros médicos da corporação.
• Doações diretas: 258 pessoas se beneficiaram do Programa de Ações Sociais com óculos
de grau, medicamentos, materiais ortopédicos, como botas e cadeiras de rodas,
aparelhos auditivos, materiais hospitalares e próteses cirúrgicas, como válvulas
cardiacas, lentes intra-oculares, placas e telas.
• Viabilização de transplantes de medula óssea e cirurgia de epilepsia, além da aquisição
de respiradores infantis e aparelhos de radiografia, com o objetivo de favorecer crianças
e idosos de diversas organizações do estado.
• Foi firmado um convênio entre a Golden Cross e a Prefeitura Municipal de Nova
Iguaçu, para a doação da terceira unidade móvel de saúde, equipada para garantir
assistência médico-odontológica à população carente daquele município.
• Doação, em 1995, de R$ 4.79 1 . 1 07,00 ao Programa Auxílio-Alimentação.
• Apoio a ontras instituições:
,/ Creche da Coderte - Terminal Menezes Côrtes - RJ: doação mensal de verba para
compra de alimentos.
,/ Obra de Fraternidade da Mulher Brasileira - Pati do Alferes - RJ: auxílio mensal
para manutenção da entidade.
1 10
y' Sociedade João XXIII - RJ: disposição de verba mensal para obtenção de
alimentos.
y' Instituto N. S. Aparecida - Pati do Alferes - RJ: concessão mensal de verba para
auxílio na alimentação.
y' CEP ARH - SP: doação de verba mensal para a realização de cinqüenta exames
laboratoriais.
y' Instituto Abelhinha Faceira - RJ : auxílio em verba para aquisição de material
didático.
y' Centro de Projetos de Assistência Integral - CEP AI - cidade-satélite de
Samambaia - DF: conferência mensal de verba para manutenção da instituição,
que assiste a crianças, adolescentes e adultos com cursos profissionalizantes,
orientação vocacional e alimentação.
y' Campanha Sight First, promovida pelo Lions Club da Urca e pelo Instituto
Benjamin Constant - RJ: doação de um equipamento oftalmológico.
3.2.5. PREÇO
A Golden Cross não cobra nada em contrapartida aos beneficios que leva à sociedade. Pode-se
dizer que a única reciprocidade exígida em relação aos atendimentos nos postos médicos ou trailers
é a participação dos assistidos nas palestras, nas reuniões de esclarecimentos a grupos específicos,
como por exemplo os hipertensos, no acompanhamento do pré-natal, para o caso das gestantes, na
participação nas oficinas de saúde e outros.
A participação nesses eventos não custa nada ao público-alvo e em certos casos é facilitada pela
equipe médica e de assistência social, com a doação de verba para as passagens ou a confecção de
atestado médico, por exemplo.
Toda a atividade filantrópica da Golden Cross é patrocinada por recursos das empresas que
compõem o sistema. A verba aplicada tem como finalidade a manutenção do projeto com materiais,
medicamentos e pessoal técnico-operacional.
! l I
3.2.6. DISTRIBUIÇÃO
A distribuição dos produtos e serviços que compõem o projeto de assistência médica e social da
Golden eross é feita através de profissionais contratados pela empresa, entre eles estão médicos,
assistentes sociais, psicólogos, enfermeiros, assistentes administrativos e outros.
Eles atuam, sobretudo, nos postos médicos e trailers, com o objetivo de levar saúde a comunidades
de baixa renda. Para este fim, o horário de atendimento é marcado previamente e o serviço é
realizado mediante apresentação da identidade e do cartão de vacina, no caso das crianças.
Os trailers têm a facilidade de serem móveis, sendo removidos para outras comunidades quando
um trabalho satisfatório já foi alcançado com uma determinada comunidade. Assim, eles giram por
diversos bairros, beneficiando, escolas, creches ou favelas.
3.2.7. PROMOÇÃO
A divulgação das atividades de um posto médico ou trailer é realizada através de cartazes fixados
em padarias, bares, escolas ou creches de uma determinada comunidade ou de panfletos, como no
caso das palestras e oficinas de saúde.
Como exemplo de um panfleto tem-se a programação para a oficina de saúde de junho de 1996 na
Mangueira, à disposição no quadro 9.
A comunicação da chegada de um trailer num bairro ainda não atendido ou a instalação de um
posto médico é realizada informalmente, com o apoio de faixas, divulgação na associação de
moradores e até assessoria de imprensa para divulgação nos jornais de bairro. A divulgação
objetiva informar o horário de funcionamento, as atividades realizadas, sua gratuidade e o público
que poderá ser assistido.
A empresa tem realizado pouca propaganda institucional para divulgar suas atividades
filantrópicas. Em 1995, algumas imagens sobre as atividades dos Lares substitutos foram ao ar no
horário nobre da Rede Globo de Televisão.
1 12
Há muita diwlgação para o público interno do Sistema Golden Cross, através do Relatório Anual
de Filantropia, dos jornais "Goldinho" e "Golden Q" (este último é um informativo da Qualidade
Total do Sistema Golden Cross), dos jornais murais e quadros de aviso.
Quadro 9: Programação para Oficina de Saúde da Mangueira em Junho de 1 996
241U6196 25/06196 26/06196 AGRADECIMENTOS 8:00 HORAS 8:00 HORAS 8:00 HORAS • CAMP-MANGUEIRA • Video c exposição sobre • Aquisição de Cartão • Aquisição de Cartão • CIPA - IND. DE
métodos Saúde; Saúde; PRODlITOS anticoncepcionais; • Campanha de profilaxia • Campanha de profilaxia ALIMENTARES
• Aquisição de CartAo oral; oral; • Or. Airton Provini Saúde; • Eletrocardiograma para a • Eletrocardiograma para a • Dr. José Alexandre
• Campanha de prevenção comunidade; comunidade; Portinho do câncer ginecológico; • AtualiZAção do Cartão • Ora. Lais de Souza
• Campanha de profilaxia Vacina (de O a 90 anos). • FlOCRUZ - Videotcca oral.
9:00 HORAS 8:30 HORAS 13:00 HORAS • FlDulação Leão XIII: • Palestra sobre Higiene • Palestra sobre Drogas - Campanha de prevmção oral. Posto de identificação e
Cmpora1 para José R. R. Lopes - sdor de assistência adolescentes participantes Programa Qualidade de jurídica do Projeto CAMP- Vida - Clínica Escola • José R. R. Lopes MANGUEIRA - Dra, Castelo Branco; • KlIlON Lais de Souza - Clínica • Aquisição de carteira de • Posto Mwlicipal de do Posto Médico da identidade para a Saúde Ernesto Zeferino Penha comwlidade. Tibau ]r
10:00 HORAS 13:00 HORAS 14:00 HORAS • Prof. Arnaldo Rizman AÇÃO DA CIDADANIA Palestra sobre Palestra sobre Terceira Idade • Profa. E!lthe:r Susan • Aquisição de Carteira de Climatc!riolMmopausa - Or. - Prof. Arnaldo Rizman - Guggcnhe:im
Identidade para os José A Partinho - Setro de UNATI - UERJ • Profa. Thais Azambuja adolescentes do CAMP- Climatério do P AM 13 de • Programa Qualidade de MANGUEIRA; Maio. Vida - Clínica Escola
• Assistência Jurídica para Castelo Branco a Comtmidade - Corpo de • RIOLAB advogados da Fundação • Leão XIIJ.
13:00 HORAS 15:00 HORAS 15:00 HORAS • SETIS - GOLDEN • EJdrocardiograma para a Biodança para gestantes - Resultado da avaliação do CROSS
comunidade; Prof. Thais Azambuja Bêbe Padrão • UNATI - UERJ • Campanha de prevmção
do câncer ginecológico; • Camp anha de pro filaxi a
oral.
o objetivo da diwlgação interna é demonstrar o traballio social desenvolvido pela empresa,
caracterizado já no slogan "O Ser Humano em Primeiro Lugar".
Toda a diwlgação interna e externa do projeto, junto a emissoras de televisão, jornais ou revistas, é
traballiada pela área de Marketing. A diwlgação informal junto às comunidades é realizada pelo
próprio Departamento de Filantropia.
o traballio de diwlgação é sustentado por um fundo fixo.
1 1 3
3.2.8. IMAGEM
A organização entende que as atividades filantrópicas repercutem positivamente para a imagem do
Sistema Golden Cross. Todavia, não existe um mecanismo formal de acompanhamento da
repercussão que tais atividades trazem para a sua imagem, nem da qualidade delas.
3.2.9. ANÁLISE DO AMBIENTE E PRIORIDADES
A Golden Cross tem na atividade filantrópica urna de suas atividades-fins. As questões econômico
sociais são preocupações constantes da Superintendência de Filantropia e Ação Social, pois os
postos de atendimento próprios da Golden Cross Seguradora recebem diariamente inúmeras
demandas ligadas às deficiências do Estado na área de Saúde. Desta forma, apesar de perceber e
atuar com outras questões sociais, entre elas o menor sem moradia e educação, a empresa se propõe
a traballiar prioritariamente com os atendimentos ligados à saúde, mesmo porque os recursos
necessários á filantropia são oriundos das atividades relacionadas à assistência médica. Frise-se
também que este tipo de atendimento é facilitado pelo know-how adquirido na prestação de
serviços de saúde.
3.3. PROJETO CASAS/LARES - LARES SUBSTITUTOS
3.3.1. ORIGEM, PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
Orientada por sua missão filantrópica, até 1981 a Golden Cross doava recursos a instituições
adventistas que acolhiam crianças órfãs ou de familias de baixa renda desestruturadas por
problemas de prostituição, drogas e alcoolismo. Essas instituições davam a elas orientação
educacional, moral e assistência médica-odontológica até a adolescência. A partir desta data ela
iniciou um traballio de construção e manutenção de instituições deste tipo através de um
1 14
departamento dentro da Superintendência de Filantropia e Promoção Social (Departamento de
Administração do Projeto CasaslLares), com o objetivo de ampliar o leque de crianças assistidas.
Estas instituições abertas pela Golden Cross têm como objetivo básico garantir o futuro de crianças
carentes, órfãs ou não, dando a elas as condições necessárias para o seu desenvolvimento fisico e
espiritual. Por terem sido criadas no modelo de residência familiar, com instalações para no
máximo trinta crianças até dezessete anos, elas receberam o nome de Lares substitutos. Neles, as
crianças aprendem a colaborar nas tarefas domésticas, têm garantido o desenvolvimento escolar até
o segundo grau e recebem assistência médico-odontológica, além de alimentação e vestuário. Estes
objetivos foram definidos pela área de Filantropia da Golden Cross da mesma maneira que os
projetos anteriores, porém eles não foram delineados em metas claras.
Após alcançar a idade limite de dezessete anos, a criança assistida pelo Lar substituto tem os seus
estudos garantidos pela Golden Cross, através do Plano de Extensão de Beneficios (PEB). A
empresa garante o ingresso do adolescente numa instituição de ensino em regime de internato ou
semi-internato, continuando a dispor dos beneficios adquiridos em termos de educação e
alimentação básica. Nessas instituições, os jovens optam por qualquer um dos cursos oferecidos e
podem ficar amparados pelo programa até o término do terceiro grau, quando recebem ajuda para
ingressarem no mercado de trabalho, inclusive com a oportunidade de admissão no quadro
funcional da Golden Cross.
Todo o trabalho de planejamento e implementação de um Lar substituto segue as rotinas e fases dos
demais projetos da Superintendência de Filantropia e Promoção Social, já citadas anteriormente. A
diferença básica está no produto final, o que exigirá a aquisição de recursos diferentes daqueles
citados para a instalação de um posto médico ou trailer. No mais, as etapas de implantação e as
áreas envolvidas desde o planejamento até a compra de materiais e contratação de pessoal são as
mesmas.
Geralmente, o processo de instalação de um lar substituto se inicia com a demanda em determinada
região por serviços desse tipo. Devido ao forte relacionamento da Golden Cross com a Igreja
Adventista, esta demanda parte das igrejas situadas próximas aos locais onde existem filiais de
alguma empresa do Sistema Golden Cross.
Caso a demanda atinja um número considerável (o lar abriga no máximo trinta crianças) inicia-se
um estudo na região buscando um local onde se possa construir um lar substituto. Tem-se
preferência pelas proximidades de um colégio adventista, já que os alunos deverão estudar numa
instituição adventista. A seguir, compra-se o terreno ou uma casa pronta, aparelha-se a residência
com móveis e utensílios, seleciona-se a mãe - administradora da instituição - solicitam-se as
1 1 5
licenças legais e por fim inicia-se o processo seletivo das crianças, através de rigorosa pesquisa
social. Todo este processo é feito pela área de Filantropia através de uma gerência especialmente
designada para implantar e acompanhar o desenvolvimento dos lares substitutos.
Outras áreas da organização participam indiretamente do desenvolvimento do projeto. São elas os
departamentos de compras, manutenção e recursos humanos entre outros, desempenhando papéis
semelhantes àqueles executados para o Projeto de Ações Sociais e Assistência Médica a
Comunidades Carentes.
Os lares substitutos são monitorados pela área de Filantropia a partir da matriz do Sistema Golden
Cross no Rio de Janeiro. Todos as despesas de um lar são financiadas pela empresa. A mãe de um
lar recebe uma verba mensal para administrá-lo e depois presta contas do dinheiro na tesouraria da
empresa. Grandes despesas ou despesas extras são acompanhadas de perto pela área de Filantropia.
Em 1995, 377 crianças receberam educação escolar, assistência médico-odontológica, alimentação
balanceada e educação religiosa, além de participarem de atividades sociais e de lazer em um dos
quinze lares já instalados em diversas regiões do Brasil: seis em São Paulo, três no Paraná, dois no
Rio Grande do Sul, um em Minas Gerais, um na Bahia, um em Santa Catarina e um no Rio de
Janeiro.
3.3.2. CONTROLES E RESULTADOS
De 1985 a 1995 aproximadamente 3.000 crianças foram atendidas nos lares substitutos da Golden
Cross. Delas, urna média de 5% por ano foram consideradas inaptas ao programa, por não se
adequarem às normas da instituição, por não terem interesse em residir no lar, pelo responsável que
reclamou a gnarda da criança ou por terem um rendimento escolar continuamente fraco devido ao
fator desinteresse da criança. A Golden Cross considera este número aceitável e por isto julga que o
trabalho tem um grande êxito no cumprimento de seus objetivos.
Em 1995, o Projeto CasaslLares apresentou os seguintes resultados, ilustrados nas tabelas 4 e 5:
1 16
Tabela 4: Número de Crianças Atendidas pelo Projetos CasaslLares - Ano Base de 1 995
LAR N" DE CRlAN!;:AS VERBA APLICADA - RS
HORTOLÂNDIA 31 123.452,95
CACHOEIRA 39 127.010,23
MARlNGÁ 27 87.230,02
RIO DE JAll/EIRO 42 147.685,64
BELO HORIZONTE 35 1 18.886,11
RIO GRANDE DO SUL 31 101 .547,27
ARTHUR NOGUEIRA 32 101 .227,35
PIRASSUNUNGA 1 1 27.669,98
PAULHARRIS 18 17.910,00
NEANDERTHAL 20 21.300,92
ARAS;'OIABA DA SERRA 25 55.300,92
SÁo FRANCISCO DE ASSIS 10 21.215,93
MENINOS DO XAXlM 24 26.280,00
PALMEIRA DAS MISSÕES 22 16.780,00
INF. ADV. CATARlNENSE lO 9.950,00
TOTAL 377 1.003.378,40
Fonte: Relatório Anual de Filantropia - Golden Cross - 1 995
Tabela 5: Número de Crianças Atendida pelo Plano de Extensão de Beneficios - Ano base de 1995
INSTITUTOS N" DE CRIANÇAS VERBA APLICADA - R$
IAENE 10 15.904,16
IASP 6 9.306,73
IAP 17 27.659,96
IPAE 6 9.346,44
IAEMG 3 3.092,16
IABC 7 9.984,69
ENA 3 3.752,05
EDESSA 688,86
IAE 23 39.397,53
IACS 3 5.132,28
NOVO IAE 17 27.907,40
CETAN 1.000,00
TOTAL 97 153.172,23
Fonte: Relatório Anual de Filantropia - Golden Cross - 1995
1 1 7
3.3.3. PÚBLICO-ALVO
O público deste projeto está representado por crianças de zero a dezessete anos, de ambos os sexos,
de região rural ou urbana, das classes D e E, cujas :làmílias estão desempregadas ou subempregadas
e não apresentam condições para educar ou manter a saúde de uma criança por motivos de
orfandade da criança, prostituição da mãe, casos de droga ou alcoolismo dos pais ou irmãos mais
velhos. Para elas se tomarem alvo de fato do projeto, elas têm que viver em regiões próximas às
cidades onde a Golden Cross possui uma filial de uma das empresas do grupo e onde haja uma
escola adventista, uma vez que os estudos das crianças são garantidos somente nessas escolas.
A seleção do público-alvo a ser assistido começa com a demanda por serviços deste tipo nas
regiões onde a empresa atua. Muitas vezes a demanda vem das igrejas adventistas, porque os
fundadores do Sistema Golden Cross possuem forte relacionamento com elas. Essa demanda pode
justificar ou não a instalação de uma lar substituto na região, dependendo do número de
solicitações de assistência.
Para obter informações detalhadas sobre os candidatos a uma vaga no lar, ntiliza-se um processo de
pesquisa que consta de documentos de solicitação de internação no lar, entrevista da criança e do
seu responsável com a assistente social da Golden Cross, sindicància da família da criança e análise
social de todas as informações reunidas.
A ficha de solicitação de internação no lar, aliada à entrevista, busca dados sobre a criança e seu
responsável, a situação sócio-econômico da criança e do responsável, o grau de instrução da
criança, seu comportamento e saúde, procurando ainda saber se ela sabe de sua internação, como
ela reagiu e a autorização do juizado de menores e do responsável direto. Devido a dificuldade em
substituir atos viciosos por atos salutares, as selecionadoras dão preferência às crianças mais novas.
Todos estes detalhes objetivam minimizar a taxa de evasão dos lares, que em 1995 era de 5%.
Além disto, quando da admissão da criança no lar, seu responsável assina um termo de
responsabilidade declarando estar ciente que a criança ficará na instituição em regime de
experiência nos três primeiros meses e assume a responsabilidade de recebê-la de volta se por
qualquer motivo ela for afàstada. Este documento é acompanhado de um relatório médico da
criança.
1 18
3.3.4. PRODUTO
Identifica-se que a oferta dos lares resume-se à assistência a cnanças carentes, dando-lhes
condições de tomarem-se adultos produtivos e saudáveis nos planos fisico, emocional e espiritual.
Com esse obj etivo, é garantido para aquelas que residem num lar substituto, moradia, alimentação
balanceada, educação, vestuário, assistência médico-odontológica, psicológica, fonoaudiológica,
aulas de música, canto, assistência social e lazer.
As crianças ficam instaladas em regime de família, com no máximo trinta crianças, e mais uma
mãe que cuidará delas individualmente, além de administrar a instituição. As crianças contribuem
nas tarefas domésticas e as mais velhas ajudam a cuidar dos menores, preparando-se para
constituírem suas próprias famílias no futuro.
o Plano de Extensão de Beneficios é um derivado deste programa com relação ao aspecto
educacional, pois através dele, os adolescentes interessados em continuarem a estudar podem
chegar a ingressar no 3° grau.
3.3.5. PREÇO
A instalação das crianças nas casas/lares não custa nada a elas, no aspecto fmanceiro. Todas as
despesas de cada lar são cobertas pela Golden Cross. Elas são enviadas para as administradoras na
proporção de um salário minimo por criança. Algumas despesas são minimizadas pelas muitas
doações que os lares recebem, como por exemplo de calçados e roupas.
Em contrapartida, é cobrado de cada criança o aproveitamento escolar e um comportamento
baseado nas nonnas discip linares e morais pe las quais as instituições são regidas. Para fazer este
acompanhamento, o lar conscientiza o responsável direto da criança sobre suas nonnas
disciplinares. Este processo se dá durante o processo seletivo e no ato de admissão da criança.
Para fazer este acompanhamento detalhado dos internos, as administradoras dispõem de documento
interno de acompanhamento da vida escolar da criança, acompanhamento médico e odontológico,
relatório de visitas de familiares e de férias e uma avaliação semestral com relação à sua adaptação
ao lar, à escola, à igreja e seu relacionamento com todos que estão ligados a ela, destacando as suas
características pessoais.
1 1 9
3.3.6. DISTRIBUIÇÃO
O prestador de serviço que garante que a oferta chegue às crianças de cada lar é a mãe social. Ela é
a administradora do lar, responsável pelas compras, pelos recursos financeiros enviados para a
instituição e por todo tipo de assistência dada às crianças, incluindo alimentação, carinho e lazer.
As mães são funcionárias contratadas pela Golden Cross entre os membros da Igreja Adventista
situada próxima ao lar, com no mínimo segundo grau e muita dedicação para realizar este tipo de
atividade, pois é exigido delas o pernoite na instituição e muito carinho com as crianças. Suas férias
são anuais, com a admissão de um substituto temporário, pois nem todas as crianças têm como
deixar o lar no periodo de férias.
Os serviços de saúde são fornecidos pela Golden Cross, através de seu plano de assistência médico
odontológica; os de educação são pagos também pela empresa, num colégio adventista próximo à
instituição.
As instituições com menor número de crianças não têm necessidade de cozinheira e auxiliar de
serviços gerais para a manutenção dos mesmos; aquelas que possuem um maior número de
atendidos têm estes funcionários supridos pela empresa. Em todas elas as crianças mais velhas são
educadas para serem monitoras. Nesta função, elas têm a responsabilidade de auxiliarem os
serviços domésticos e de amparar as crianças mais novas.
Alguns lares têm disponível um automóvel e um motorista.
3.3.7. PROMOÇÃO
o projeto de lares substitutos não se utiliza de nenhum instrumento promocional. O projeto em si é
divulgado internamente, nos jornais-murais e jornais internos (Goldinho e Golden Q), e
externamente, em eventos (ECO 92) e no horário nobre da Rede Globo nas propagandas e em
noticiários. Todo este trabalho é realizado pela área de Marketing da Golden Cross e pela
assessoria de imprensa.
120
3.3.8. IMAGEM
A Golden Cross entende que este tipo de trabalho é bem visto pela sociedade, mas não foi
apresentado formalmente nenhum instrumento revelando o ganho de imagem que a empresa teve
este programa.
A propaganda do projeto na Rede Globo se fez acompanhar da propaganda da Golden Cross,
através de sua logomarca e dos comentários de fundo, garantindo a divulgação da sua imagem
institucional.
3.3.9. ANÁLISE DO AMBIENTE E PRIORIDADES
Da mesma forma que ocorre com os outros projetos de responsabilidade social da Golden Cross, a
empresa procura se envolver com programas onde ela já tem um certo know-how adquirido. Este
também é o caso do Projeto Lares Substitutos, que reúne atividades de cunho social, saúde e
educação, as quais constituem-se nas atividades-fins das controladas e coligadas da Empresa.
121
4. CASO E- PROJETO DESCONTAMINAÇÃO DE LÂMPADAS USADAS
4.1. APLlQUIM EQIDPAMENTOS E PRODUTOS QUÍMICOS LTDA.
Fundada em 1985, a APLIQUIM é uma microempresa de capital nacional, com aproximadamente
trinta funcionários, especializada em Engenharia Ambiental, e cujo principal produto/negócio é a
preservação do meio ambiente. Nesta atividade, ela fatura em média de R$ 1,5 a 2 milhões por ano.
Prestando serviços de consuhoria e de processamento de residuos industriais, a APLIQUIM tem
capacidade de fabricar e integrar instalações e equipamentos destinados à proteção ambiental para
organizações que comprometidas em preservar o meio ambiente. São citados como seus principais
clientes empresas muhinacionais que atuam conforme as matrizes de seus países de origem, com
um processo produtivo não prejudicial ao meio ambiente, quer por cultura, quer por legislação.
No Estado de São Paulo, a APLIQUIM possui em Paulinia uma planta de tratamento de resíduos, e
em São Bernardo do Campo, instalações para fabricação de equipamentos industriais de uso
próprio ou para clientes.
Atuante em descontaminação de resíduos mercuriais, é a única empresa na América Latina que tem
projetos aprovados para tratar resíduos contaminados com cianetos e enxofre, gerados pela
indústria de fertilizantes.
Em reconhecimento por suas atividades pioneira� e pelas soluções técnicas desenvolvidas, foi .
escolhida, entre mais de noventa projetos, para receber o I .Prêmio Nacional de Conservação
Ambiental e Desenvolvimento, promovido em 1992 pela Gazeta Mercantil.
Em 1993, foi identificada pelas Nações Unidas (CEPAL) como uma das empresas líderes na
criação e na difusão de tecnologias ambientahnente racionais na América Latina.
Em 1996, houve interesse em analisar ofertas de associação ou compra por grupo investidor ou
empresa de maior porte, nacional ou estrangeiro, interessado em contribuir com o aceleramento de
seu crescimento no Brasil e provável atuação em outros países da América Latina.
122
4.2. PROJETO DESCONTAMINAÇÃO DE LÂMPADAS USADAS
4.2.1. ORIGEM, PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
A fabricação de lâmpadas fluorescentes requer o uso de metais pesados - entre os quais o mercúrio
- que podem prejudicar o homem e o meio ambiente. Cerca de cinqüenta milhões dessas lâmpadas
são descartadas anualmente junto com o lixo urbano, sem controle e sem destino certo, a não ser o
dos "lixões" e dos aterros sanitários localizados nas cercanias das grandes cidades brasileiras.
Ainda que o conteúdo agressivo de uma única lâmpada seja desprezível em seu impacto sobre o
meio ambiente, o efeito somatório de todas essas lâmpadas descartadas certamente não é.
o mercúrio é um metal que pode causar danos à saúde, quando contamina o solo, o ar e as águas
superficiais e subterrâneas. Apesar de cada lâmpada fluorescente conter aproximadamente 15 mg
de mercúrio, o descarte de grandes quantidades, de forma inadequada, provoca danos ambientais
significativos.
Enquanto intacta a lâmpada fluorescente não oferece risco para o manuseio. Ao ser quebrada,
porém, ela libera o conteúdo, e este é facilmente absorvido pelos pulmões de quem a manuseia,
provocando uma leve intoxicação, que pode se agravar com a freqüência do acidente.
A legislação brasileira e a Organização Mundial de Saúde estabelecem igualmente, como limite de
tolerância biológica, a taxa de 35 microgramas de mercúrio por litro de urina. O mercúrio é
relativamente cumulativo no organismo humano, tendo meia-vida de 58 dias aproximadamente;
entretanto, parte do mercúrio absorvido jamais será excretada, tendo efeito cumulativo nas
exposições crônicas e podendo causar sérias doenças.
Considerando tais aspectos, a legislação sobre Medicina do Trabalho no Brasil recomenda que o
manuseio de materiais que contenham mercúrio obedeça aos seguintes critérios:
• É necessário o uso de avental, botas plásticas e luvas de algodão; em determinados
casos, quando o manuseio envolver uma maior quantidade de lâmpadas quebradas, é
necessária a utilização de máscara dotada de filtro de carvão ativado, adequado para
baixar a concentrações de mercúrio no ar. Se houver contato com lâmpadas quebradas,
todos estes acessórios também deverão passar por um processo de descontaminação
próprio.
123
• O pISO do local onde se manuseia lâmpadas quebradas dever ser impermeável e
monolítico, devendo ser limpo com aspirador de pó industrial dotado de fihro de carvâo
ativado;
• Em hipótese alguma, as lâmpadas inutilizadas devem ser quebradas para serem
armazenadas. Elas devem ser acondicionadas em recipiente hermético dotado de fihro
de carvâo ativado, para reter eventuais emanações de vapores de mercúrio.
Ciente de todos esses riscos e considerando as exigências da legislação brasileira, a APLlQUIM
iniciou um trabalho de descontaminação do lixo industrial dos fabricantes de termômetros e
lâmpadas fluorescentes, por iniciativa destes fabricantes, que se viam pressionados pela legislação
brasileira. Posteriormente, começou a aparecer uma demanda dos usuários de lâmpadas
fluorescentes por este tipo de serviço: as pessoas não sabiam o que fazer com as lâmpadas
guardadas, ou, no caso das multinacionais, porque as matrizes já trabalhavam com a
descontaminação de lâmpadas descartadas. Tal demanda não poderia ficar sem resposta, dado o
caráter inovador que a APLlQUIM se obriga a manter como forma de continuar no seu negócio,
justifica o entrevistado. Assim , teve origem o projeto de descontaminação de lâmpadas usadas, que
veio a se tomar mais um produto da APLlQUIM.
o projeto não tem similar nos países em desenvolvimento e foi desenvolvido com recursos próprios
da APLlQUIM. Um de seus grandes méritos é o de se antecipar a uma legislação que regule a
disposição de lâmpadas junto com os resíduos urbanos. A empresa desenhou sua estratégia de
forma que as soluções se baseassem em tecnologia simples e de fácil aplicação, sob rigidas
condições de segurança e que atendessem a condições de grande dispersão geográfica dos
consumidores de lâmpadas e às necessidades de transporte rodoviário seguro dessas lâmpadas para
os locais de tratamento.
Com seu projeto de descontaminação, a APLlQUIM visa a eliminar os riscos de contaminação do
meio ambiente, reaproveitando os componentes das lâmpadas usadas e gerando novas atividades
econômicas, oferecendo um serviço semelhante àqueles existentes nos países desenvolvidos, de
acordo com normas técnicas internacionais de preservação ambiental. A idéia básica foi de
sensibilizar os grandes consumidores de lâmpadas fluorescentes (indústria, bancos, shopping
centers, repartições públicas) para atingir objetivos bem defmidos:
• reduzir a dispersão de substâncias nocivas ao ambiente junto aos usuàrios de lâmpadas;
• evitar a contaminação dos aterros e instalações de processamento de lixo urbano; e
124
• dar um tratamento seletivo e seguro às lâmpadas em unidades industriais especialmente
adequadas para a reciclagem de materiais nocivos ao meio ambiente.
Apesar de possuir objetivos claros e bem defrnidos, os dois sócios-diretores da empresa não
delimitaram metas para que os objetivos fossem alcançados. Não obstante, em 1993, a Ou Pont do
Brasil enviou para a APLIQUIM a primeira partida de lâmpadas fluorescentes usadas para serem
destruídas de forma controlada, sem riscos ao meio ambiente. Em apoio ao seu projeto, a
APLIQUIM desenvolveu contêineres capazes de armazenar e transportar com segurança as
lâmpadas usadas até que pudessem ser processadas em sua unidade industrial. A Alcca Alumínio
do Brasil, a Fiat Automóveis, a Polibrasil e a Ferteco Mineração entre outras se serviram desses
contêineres para guardar adequadamente suas lâmpadas.
Em 1994, com uma capacidade instalada de processamento e reciclagem de seiscentas
lâmpadas/hora, a APLIQUIM esperava atender uma grande parcela de um mercado especial: o dos
grandes usuários de lâmpadas fluorescentes que mesmo na ausência de legislação restritiva e tendo
que pagar para o tratamento de seus resíduos poriam em prática suas políticas de responsabilidade
social e ambiental. Porém, em 1996, o resultado alcançado se apresentou bem aquém desta
capacidade. A média foi de 200.000 mil lâmpadas descontaminadas por ano.
Para se alcançar esses resultados, o projeto passou por cinco fases. A primeira delas foi de
levantamento de necessidades a partir da demanda dos fabricantes de termômetro e de lâmpadas
fluorescentes e dos atuais clientes, que buscavam uma solução para o volume de lâmpadas
descartadas. Nesta fase trabalharam os dois sócios da empresa e seus dois engenheiros químicos,
juntamente com a gerência de meio ambiente dos clientes.
A segunda fase correspondeu à busca de uma concepção técnica para solução do problema. A
diretoria da empresa pesquisou a quantidade de mercúrio que urna lâmpada possui e como ele é
expelido, buscando-se informações sobre mecanismos de descontaminação utilizados na Europa,
inclusive com visitas a instalações industriais de alguns países. O investimento total nesta etapa foi
de quatro mil dólares.
Na terceira fase procurou-se construir o equipamento de descontarninação e o contêiner de
armazenagem e elaborar o manual de transporte e armazenagem de lâmpadas usadas para clientes.
Neste processo, foi agregado mais um módulo à linha de produção, adequando soluções já
utilizadas no tratamento de outros resíduos. A máquina resultante desta construção é responsável
pela fragmentação controlada que aspira e filtra vapor de mercúrio e particulados. Trabalharam
nesta construção dois projetistas e quatro operários de fábrica. O total gasto foi de 35 mil dólares,
além da utilização das instalações existentes, avaliadas entre US$ I e 2 milhões.
125
A quarta fàse corresponde à etapa de divulgação da solução e do serviço preslado pela APLIQUIM.
A Du Pont, a Fiat, a Alcoa e a RioCel entre outros, foram os principais clientes: o primeiro lote de
lâmpadas descontaminadas foi da Du Pont, em 1993. Em 1994, com a premiação da Câmara
Americana de Comércio - Prêmio ECO - houve uma ampliação da demanda e a empresa procurou
realizar um trabalho mais intenso de divulgação, com mala direta e visitas a potenciais clientes
potenciais. Os sócios e técnicos da empresa participaram ativamente da divulgação, gastando
mensalmente cerca de três mil dólares nesta atividade.
Na quinta e última fàse, a APLIQUIM buscou ampliar o mercado através de mala direta e
publicidade (sem assessoria de imprensa). Seu serviço de descontaminação de lâmpadas foi
apresentado no programa Pequenas Empresas Grandes Negócios, da Rede Globo de Televisão, em
jornais e revistas técnicas.
4.2.2. CONTROLE E RESULTADOS
Para avaliar o êxito do projeto, a APLIQUIM observou a quantidade de mercúrio recuperado
quando comparado à recuperação de outros países e a especificação de normas técnicas para
descontaminação de lâmpadas. Outro dado importante para a empresa é que sua capacidade
instalada - seiscentas lâmpadas descontaminadas por hora - tem atendido o total de lâmpadas
enviadas para descontaminação. Observando estes dois aspectos e o reconhecimento da ONU para
a qualidade com que o seu trabalho é desenvolvido, os diretores da APLIQUIM avaliam
positivamente o projeto, considerando-o como um projeto de êxito. No que se refere à
sensibilização das empresas para a preservação do meio ambiente, a APLIQUIM entende que seu
projeto ainda tem muito a realizar.
Também é observado que existe uma grande capacidade ociosa, pois a empresa presta serviço
basicamente para seus clientes atuais, fàbricantes de termômetro e de lâmpadas fluorescentes.
4.2.3. PÚBLICO-ALVO
A APLIQUIM considera como seu público toda e qualquer empresa que esteja consciente de seu
papel dentro do movimento de preservação do meio ambiente, por motivos legais ou ideológicos.
126
Estão incluídas grandes e pequenas empresas, sendo que os clientes da APLlQUIM e fabricantes de
termômetro e de lâmpadas fluorescentes foram alvo inicial, pois já possuíam esta consciência.
4.2.4. PRODUTO
Segundo a empresa, os principais beneficios que o projeto de descontaminação de lâmpadas trouxe
ao seu público-alvo foram:
• divulgar para os públicos intemo e externo de seu público-alvo que suas lâmpadas não
poluem os aterros sanitários nem o meío ambiente, porque são descontaminadas e seus
componentes são reaproveítáveis em outras atividades ou mesmo na elaboração de
novas lâmpadas;
• preparar para auditorias ambientais, uma certificação ISO 14.000; e
• ir além da própria legislação brasileira de preservação do meio ambiente.
A fim de gerar estes beneficios a APLlQUIM oferece os seguintes serviços e produtos:
• Contêiner para lâmpadas APLlQUIM, construído em chapa e dotado de tampa com
vedação e fihro de carvão ativado para absorver vapores de mercúrio emanados por
lâmpadas quebradas eventualmente. Os contêineres são emprestados para as empresas
que enviarão lâmpadas para serem descontaminadas na APLlQUIM. Em alguns casos,
as empresas-clientes têm interesse em comprá-los, e nesta situação são vendidos a preço
simbólico. Eles servem para a armazenagem e o transporte seguro das lâmpadas. A
construção dos contêineres obedece às recomendações da Organização Internacional de
Transportes para transporte seguro de produtos perigosos (Orange Book).
• Treinamento e instruções para manuseio, armazenagem e transporte das lâmpadas
usadas, esclarecendo os riscos e danos que podem ser causados quando as lâmpadas se
quebram dentro ou fora dos contêineres.
• Descontaminação das lâmpadas fluorescentes, assumindo inteira responsabilidade pela
destinação do vidro, metal e resíduos resultantes deste trabalho, já que são todos
materiais recicláveis e podem ser vendidos a preços simbólicos para empresas que os
127
tenham como insumo. Por exemplo, um milhão de lâmpadas descontaminadas rendem
20 kg de mercúrio, vendidos simbolicamente a R$ 1 0,00/kg.
4.2.5. PREÇO
Este projeto foi fruto de um investimento inicial da APLIQUIM, mas a empresa o considera auto
sustentável, porque é cobrada urna taxa de R$ 0,70 por lâmpada descontaminada e porque a
armazenagem e o transporte das lâmpadas para a fãbrica de Paulinia correm por conta da empresa
que está descartando as lâmpadas. Há urna tabela decrescente de preço, em função da quantidade
de lâmpadas descartadas.
4.2.6. DISTRIBUIÇÃO
A descontaminação das lâmpadas é realizada nas instalações de Paulinia. Para que o serviço seja
executado, a APLIQUIM recebe de seus clientes o produto a ser trabalhado. Todo o custo com o
frete sai por conta do cliente; para a armazenagem do produto, porém, a empresa empresta o
contêiner de lâmpadas.
4.2.7. PROMOÇÃO
Além das visitas que os diretores e técnicos da APLIQUIM realizaram aos seus clientes e do
serviço de mala direta para potenciais clientes, a promoção do projeto de descontaminação de
lâmpadas usadas contou com a projeção dos prêmios recebidos e com toda a publicidade decorrente
desses prêmios.
O projeto foi alvo de revistas técnicas, jornais nacionais e internacional e reportagens de televisão:
a Rede Globo, a Manchete, a Recorel, a Folha de São Paulo, ao Estado de São Paulo, a revista
Pequenas Empresas e Grandes Negócios e O Clarim, de Bueno Aires, fizeram matérias, além de
diversos jornais locais de cidades onde a empresa atua.
128
4.2.8. IMAGEM
Os diretores da APLIQUIM entendem que trabalhar com pesquisa de produtos e serviços que
venham a contribuir para a preservação ambiental traz sempre uma boa imagem, principalmente
junto à indústria nacional ou muhinacional e aos órgãos públicos que regulamentam as questões
relacionadas ao meio ambiente. Sendo assim, o projeto de descontaminação de lâmpadas usadas só
veio a contribuir para reforçar a boa imagem que a empresa já possuía no Brasil e no exterior,
trazendo para ela própria os beneficios que ela procura levar aos seus clientes através de seus
produtos e serviços.
4.2.9. ANÁLISE DO MEIO AMBIENTE E PRIORIDADES
A APLIQillM entende que isoladamente não é afetada pelos problemas que tenta evitar com O
projeto de descontaminação de lâmpadas usadas. No geral, enquanto incluída na sociedade, ela
percebe que sofre as conseqüências diretas ou indiretas de um meio ambiente maItratado pelos
resíduos de lâmpadas fluorescentes e de ontros produtos industriais ou não. Neste sentido, a
empresa tem como objetivo trabalhar na pesquisa e no desenvolvimento de tecnologias de
recuperação de resíduos industriais ou de pessoas físicas.
Suas atividades são norteadas pelas oportunidades que o mercado cna, facilitando o
desenvolvimento de uns projetos em detrimento de outros. Por exemplo, o caso do projeto de
descontaminação de lâmpadas usadas. Na época em que o projeto foi desenvolvido, havia,
paralelamente, uma demanda por descontaminação de pilhas. Porém, trabalhar com as lâmpadas é,
a princípio, mais simples. Neste caso os clientes são, em maioria esmagadora, pessoas juridicas,
principalmente os clientes atuais da empresa. Trabalhar com a descontarninação de pilhas
envolveria um trabalho maior de conscientização da população, visto que os clientes da
APLIQillM seriam na maioria, pessoas físicas. A estrutura da empresa não permitia uma atividade
direta com pessoas físicas, mas no futuro outras demandas poderão ser atendidas.
129
5. CASO F: PROJETO NOSSAS CRIANÇAS
5.1. FUNDAÇÃO ABRlNQ PELOS DIREITOS DAS CRIANÇAS
É impossível desenvolver o histórico do Projeto Nossas Crianças sem antes apresentar o que seja a
Fundação, como ela surgiu, seus objetivos e seus projetos em geral.
A Fundação ABRINQ Pelos Direitos da Criança é wna entidade de utilidade pública federal, sem
fins lucrativos, fundada em 16 de abril de 1990, no seio da Associação Brasileira dos Fabricantes
de Brinquedos (ABRINQ), com o objetivo de promover os direitos elementares de cidadania das
crianças, conforme definido pela Convenção Internacional sobre os Direitos da Criança (ONU,
1 989), pela Constituição Brasileira (1988) e pelo Estatuto da Criança e do Adolescente (1990).
A sede, em 1 996, situava-se na capital paulista, contando com trinta colaboradores na execução dos
mais diversos projetos e um quadro administrativo organizado da seguinte maneira: wna diretoria
executiva composta por presidente, vice-presidente e tesoureiro; conselho de administração com
treze membros; conselho fiscal com seis membros; conselho consultivo com 55 membros;
secretaria executiva composta por um superintendente financeiro e oito gerentes e coordenadores
de projetos.
Sua receita é proveniente de contribuições regulares de 367 associados - pessoas fisicas ou
empresas de vários segmentos produtivos - e de dezesseis organismos financiadores nacionais e
internacionais, com quem estabelece parcerias ou recebe recursos, tais como o SENAC, OIT
(Organização Internacional do Trabalho), UNICEF, Associação Brasileira dos Fabricantes de
Brinquedo, Fundação Kellogg, Citibank N. A. e ontros.
O meio utilizado pela Fundação para atingir seu objetivo consiste em promover o intercâmbio de
recursos daqueles que querem contribuir com o exercício da cidadania .infantil e os que precisam de
ajuda para exercerem essa cidadania, ou seja, as crianças ou as instituições que as representam. O
objetivo é sensibilizar, conscientizar e mobilizar a sociedade e o empresariado dos diferentes ramos
produtivos, além de identificar necessidades reais, apoiando atividades que se caracterizem pelo
princípio da exemplaridade e do engajamento social e estabelecendo parcerias com entidades
empenhadas, comprovadamente, na melhoria da qualidade de vida da criança. Instituições e
atividades não têm, aqui, caráter unicamente assistencialista, mas devem propiciar às crianças e
130
adolescentes meios concretos de se integrarem à sociedade em condições de igualdade. Em sintese,
o papel da Fundação é o de articulador de entidades para a promoção social da criança carente.
A Fundação ABRINQ atua em diversas áreas: saúde e alimentação, educação e cultura, trabalho,
família e comunidade, defesa dos direitos humanos, ação política e legislativa. Também são
desenvolvidos atividades e projetos específicos, por meio da articulação entre diversas entidades e
da promoção do engajamento empresarial, desde que o beneficiado fmal seja a criança.
Antes da descrição do Projeto Nossas Crianças, um pequeno resumo de cada um dos projetos
desenvolvidos até dezembro de 1995 serà apresentado, com a finalidade de verificar a abrangência
das áreas de atuação da Fundação.
CAMPANHA DE DIFUSÃO DO USO DO SORO CASEIRO
Esta foi a primeira campanha articulada pela Fundação ABRINQ, cujo o objetivo foi prevenir a
desidratação e reduzir os indices de mortalidade infantil, em nível nacional, com a difusão da
receita do soro caseiro. É uma campanha de caràter permanente, cabendo à Fundação coordenar as
ações, coletar os recursos necessários e sensibilizar pessoas cuja participação é fundamental para o
seu êxito. No início dos trabalhos foram colocados folhetos informativos nas embalagens de
brinquedos, espalhados 500 mil adesivos e distribuídas um míIhão de colherinhas para dosagem.
CAMPANHA DE SENSIBILIZAÇÃO À REALIZAÇÃO DO EXAME PRÉ-NATAL
Nesta campanha, a Fundação participou como aglntinadora de profissionais e empresas que
pudessem realizar o trabalho de sensibilização. Agências de propaganda criaram a campanha com o
mote "Pré-natal é vida. Não empurre essa responsabilidade com a barriga", revistas, jomais e
emissoras de televisão e ràdio a veicularam gratuitamente.
GUARDA DE CRIANÇAS POR LARES SUBSTITUTOS
Esta campanha mobilizou a comunidade e técnicos do Judiciário, do Executivo e do Ministério
Público, objetivando a guarda de crianças por famílias substitutas. O trabalho de sensibilização foi
reforçado por uma campanha publicitária com o slogan "Seja um anjo da guarda. Acolha uma
criança e ganhe uma sociedade melhor". O trabalho piloto foi realizado em Lorena e São José dos
Campos.
LIVROS E FILMES
A Fundação apoiou a pesquisa e a publicação do livro "A Guera dos Meninos", do jornalista
Gilberto Dirnenstein, e a transformação deste em filme de mesmo título, dirigido por Sandra
1 3 1
Werneck. Os dois trabalhos denunciam o extermínio organizado de meninos de rua. Foram feitas
quinhentas cópias do filme, as quais vêm sendo distribuídas a entidades nacionais e internacionais,
autoridades e formadores de opinião.
Com relação à exploração da mão-de-obra infanto-juvenil, a Fundação participou da produção e da
distribuição do vídeo "Profissão: Criança", de Sandra Werneck, e proporcionou a realização de
uma série de reportagens, em todo o Brasil, das jornalistas Jô de Azevedo e Iolanda Huzak. Este
último trabalho resultou na montagem de uma exposição fotográfica itinerante e na edição do livro
"Crianças de Fibra".
PROJETO BRINQUEDOTECA
Este projeto orienta e auxilia escolas, hospitais, associações comunitàrias, prefeituras e outras
instituições de todo o Brasil na organização de espaços para brincar. Essa iniciativa tem por
objetivo a formação de profissionais para o trabalho direto com crianças e a muhiplicação de
oportunidades de trocas sociais e lúdicas. A indústria de brinquedo participou doando brinquedos, o
que propiciou a instalação de quarenta brinquedotecas, beneficiando aproximadamente doze mil
crianças. Dentro deste projeto foi elaborado e distribuído o livro "O Direito de Brincar: A
Brinquedoteco", que reforça a importância de brincar no desenvolvimento infantil.
COMUNICAÇÃO - DÁ PARA RESOLVER
"Dá Para Resolver" é um jornal bimestral, voltado ao público empresarial e político, que relata
ações concretas efetuadas pela iniciativa privada para melhorar a qualidade de vída e a formação
das crianças.
Além deste jornal, é feito um trabalho permanente de divulgação de dados sobre a realidade
infantil, objetivando sensibilizar a sociedade para a necessidade e possibilidade de agir. Na
produção e veiculação de trabalhos dessa natureza, está a participação voluntária da agência Lew,
Lara e Propeg.
PROGRAMA EMPRESA AMIGA DA CRIANÇA
Este programa foi criado com o objetivo de combater a exploração da mão-de-obra infantil e
contribuir para a redução da evasão escolar. Por meio dele, a empresa que não utilizar mão-de-obra
infantil e simu1taneamente desenvolver alguma atividade em beneficio da formação da criança ou
capacitação profissional de adolescentes recebe um diploma, que dá o direito de aplicar o selo
"Empresa Amiga da Criança" na embalagem de seus produtos ou em suas peças promocionais. A
132
população poderá escolher, então, aqueles produtos ou serviços livres da exploração do trabalho
infantil.
PROJETO BIBLIOTECA VIVA
Este projeto tem como meta formar oitenta bibliotecas em instituições de todo o país que trabalham
com crianças, capacitando educadores e oferecendo um acervo básico de quatrocentos livros,
escolhidos de acordo com caracteristicas de cada região. Assim, a Fundação ABRINQ estimula o
hábito da leitura em crianças instrumentando instituições e educadores com recursos adequados
para a difusão de tal hábito. Por fim, tem-se o Projeto Nossas Crianças, descrito a seguir.
5.2. PROJETO NOSSAS CRIANÇAS
5.2.1. ORIGEM, PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
Este projeto retrata com detalhes o caráter articulador da Fundação ABRINQ Pelos Direitos da
Criança e o exercício pleno de sua missão, promovendo a integração de três quadros/situações que
correm em paralelo.
Primeiro, a situação de abandono e de miséria da criança e do adolescente brasileiros, que aumenta
a cada ano, conforme identificado pelo IBGE em 1990. Naquele ano, mais da metade da população
infanto-juvenil era pobre, vivendo em familias cuja a renda mensal não passava de um salário
minimo, quando não estavam no abandono das ruas, do vicio e da marginalidade. Esta pobreza tem
resultados nocivos sobre as crianças, afetando diretamente seu desenvolvimento fisico, emocional e
intelectual.
Segundo, no Brasil, existem inúmeras organizações não governamentais (ONGS) idôneas e
competentes que atendem crianças e famílias de baixa renda. Estas ONGs no entanto, sofrem de
uma falta crônica de recursos financeiros e materiais que limitam suas ações.
133
Por último, o crescente interesse de empresários da iniciativa privada em participar de projetos que
venham a minimizar o problema, mas que desconhecem o que e como fazer algo para melhorar a
vida dessas crianças.
Faltava a integração destes três quadros: cnanças carentes, ONGS e empresários. Foi nessa
integração que a Fundação ABRINQ encontrou espaço para desempenhar o seu papel, dando
início, em junho de 1993, ao Projeto Nossas Crianças. O projeto foi concebido para a região da
Grande São Paulo e tem como premissa básica a "adoção financeira" de uma criança por uma
empresa ou pessoa. A adoção foi calculada, inicialmente, no valor correspondente de R$ 50,00
reais mensais por criança. Por outro lado, a Fundação identificaria entidades idôneas que com esses
recursos extras atenderiam uma criança a mais para cada cinqüenta reais doados.
A idealização, organização e implementação do Projeto Nossas Crianças, assim como outros
idealizados pela Fundação, segue uma estrutura formal de planejamento. A idéia do projeto surgiu
na Presidência da Fundação e foi viabilizada a partir de discussões entre a Assessoria de
Planejamento, a Gerência de Projetos e a Superintendência Executiva. Cada um desses
departamentos tem um papel particular na implementação do mesmo. A Assessoria de
Planejamento levanta os objetivos e as metas do projeto, organiza a sua estratégia de
implementação, o cronograma, a metodologia de atuação, o orçamento e as variáveis de avaliação
do mesmo depois de implementado. A Gerência de Projetos determina quem será o Coordenador
do projeto; junto a ele, fica responsável pela parte executiva e de acompanhamento financeiro do
mesmo, ou seja, a sua implementação. A Superintendência Financeira fica responsável por
encontrar formas de financiamento e de cobrança para o Projeto, pela elaboração de sistemas de
informação ao contribuinte, formação de equipe de supervisoras para analisar, selecionar e
acompanhar as entidades que trabalharão com as crianças e pelo estabelecimento do tipo de
contrato que será mantido entre essas entidades e a Fundação. Com a finalização do planejamento,
o projeto é levado para aprovação da Diretoria e do Conselho Administrativo da Fundação.
O objetivo do Projeto Nossas Crianças foi definido como o desafio de mobilizar o maior número
possível de pessoas e empresas a manterem e educarem, ao custo de R$ 50,00, uma criança a mais
numa instituição idônea. Essa criança, financiada pelo projeto, não seria financiada pela prefeitura
ou por outro órgão mantenedor da instituição. A meta estabelecida foi a de atender mil crianças em
2 anos. Na verdade, essa meta foi superada em dez meses, com duas mil crianças adotadas.
Para garantir a qualidade do projeto, constituiu-se um conselho consuhivo, composto por
especialistas na área social, que definiu os critérios de seleção das entidades a serem beneficiadas.
134
Atualmente o projeto beneficia, com a adoção financeira de R$ 70,00, 2485 cnanças e
adolescentes, em 46 entidades assistidas na Grande São Paulo. Porém, não há intenção da
Fundação de aumentar este número, pois o projeto passa por reformulação de objetivos e
reestruturação. Pensa-se em iniciar a partir do 2° semestre de 1996, um programa de capacitação
pedagógica e gerencial das instituições atendidas, repassando para estas as habilidades
administrativas das empresas privadas, noções de planejamento, aspectos legais das ONGS e uma
discussão sobre a realidade das mesmas em termos da qualidade do atendimento, melhorias de
ensino, saúde, alimentação e família. É uma tentativa de conseguir que as instituições se tomem
mais auto-sustentáveis, menos dependentes financeiramente de programas como o Projeto Nossas
Crianças e privilegiem a um atendimento mais qualitativo junto às crianças, e não somente
quantitativo.
Para esta segunda etapa, a Fundação espera contar com a participação voluntária de instituições de
ensino como o SENAC, a FGV-SP, a VlTAE e a Sociedade de Psicanálise, as quais estariam
emprestando seus especialistas para ministrar cursos ou palestras aos educadores e assistentes das
instituições beneficiadas pelo projeto, com a finalidade de repassar metodologias e conceitos de
capacitação administrativa aos mesmos. Espera-se, também, apoio para a produção do material
didático a ser utilizado nos cursos.
Nos dois primeiros anos de atividade do projeto, junho/93 a dezembro/95, foram gastos US$ 1,2
milhões de dólares, sendo que aproximadamente US$ 100.000,00 foram designados para a sua
operacionalização. Fazem parte desses números diversas formas de ajuda: apoio de agências de
publicidade, que produziram a campanha para divulgação do trabalho e captação de doadores
através de rádio, jornal, revista e televisão da capital paulista, instituições de ensino que deram
apoio pedagógico ao projeto; o Hospital de São Paulo doou cinqüenta atendimentos gratuitos por
mês; a Fotóptica, que doou óculos; o apoio da Fundação Kellogg, cobrindo o valor dos
funcionários envolvidos com o projeto; o apoio do Banco Pontuai, dentre outras contribuições
diversas que chegam anonimamente à Fundação.
Todas essas formas de apoio, além da doação de R$50,00 por criança, constituem o financiamento
do projeto, que pode ser resumido em contribuições, doações e parcerias. Este financiamento é
distribuído entre as entidades com o objetivo de contribuir com a alimentação, o material
pedagógico e professores para as crianças.
135
5.2.2. CONTROLE E RESULTADOS
A Fundação está pennanentemente auditando e acompanhando as instituições, para que os recursos
sejam eficientemente empregados. Mensalmente, as supervisoras visitam as instituições para
avaliar os serviços prestados por cada uma delas. Elas verificam a aplicação dos recursos
financeiros através da prestação de contas com notas de compra e com a planilha de custo de cada
instituição. Também é observada a qualidade do atendimento, verificando-se a freqüência das
crianças nos cursos e o aproveitamento delas.
No momento não existe um balanço social para o projeto, mas a cada seis meses é emitido um
relatório sobre a destinação dos recursos aportados. O relatório é uma forma de a Fundação prestar
contas dos recursos arrecadados. Ele é distribuído para todos os financiadores do projeto.
Este relatório constitui-se de sete seções. A primeira seção faz um "balanço" social dos
acontecimentos do úhirno semestre, retratando as conquistas, o apoio das parcerias, as reflexões
sobre os objetivos do projeto, como ele está em relação a esses objetivos e as iniciativas para o
próximo semestre.
A segunda seção faz menção aos ''números'' do projeto, destacando, inclusive graficamente, o
número de crianças atendidas, o número de contribuintes e o total repassado mensalmente para as
instituições. Esta seção analisa os números, justificando-os.
A terceira seção destaca as "contribuições" de todas as parcerias do semestre, explicitando o que
cada uma fez para beneficiar as instituições ou as crianças.
A quarta seção trata das "doações", ou seja, dos objetos que foram doados por empresas ou pessoas
físicas às instituições.
A quinta seção ressalta o trabalho dos "voluntàrios", pessoas que contribuíram com o projeto
através de seu trabalho intelectual ou físico.
A sexta seção tràs a "palavra das entidades", revelando o seu sucesso junto às crianças, fazendo
depoimentos e agradecimentos a todos. Nesta seção é apresentado um quadro atualizado de todas
as entidades participantes do projeto, a região onde se situam, a faixa etària trabalhada por elas e o
tipo de atendimento dado.
A sétima e última seção traz um "recado ao contribuinte" e explicações sobre a forma de
pagamento.
136
Além desse relatório semestral, bimestralmente é distribuído um informativo aos contribuintes do
projeto para eles verificarem a forma de aplicação dos recursos. Esse informativo é como um
pequeno relatório semestral.
o atendimento preestabelecido de mil crianças num prazo de dois anos foi superado em dez meses,
com duas mil crianças adotadas.
5.2.3. PÚBLICO-ALVO
Segundo o entrevistado, o público do projeto é formado por cnanças elou adolescentes,
pertencentes a fanúlias em situação de risco decorrente da pobreza, que não têm nenhuma forma de
atendimento educacional e principalmente fanúliar, vivendo muitas vezes, no abandono das ruas. A
faixa etária varia de sete a dezoito anos e residem na Grande São Paulo.
Tendo em vista que as crianças são selecionadas pelas instituições, o entrevistado também
relacionou, dentro do item público·alvo, as instituições escolhidas pela Fundação para integrarem o
projeto. São creches, instituições profissionalizantes e abrigos com atendimento em tempo integral.
Os critérios de seleção das entidades a serem beneficiadas são: ter capacidade de aumentar o
número de crianças atendidas, garantindo boa qualidade nos serviços prestados; estar
desenvolvendo um trabalho de caráter exemplar; ser idônea, com toda a documentação em dia; e
estar cumprindo com o Estatuto da Criança e do Adolescente (especificamente com o artigo 90).
As entidades parceiras do projeto são caracterizadas por três tipos distintos, com diferentes formas
de atendimento às crianças: creches, para crianças de zero a sete anos incompletos, em periodo
integral; Centros de juventude, para jovens de sete a dezoito anos incompletos em atividades
complementares a escolas, sejam recreativas, cuhurais, de iniciação profissional ou
profissionalizantes; e abrigos, em regime de internato, para crianças e jovens, que estão
impossibilitados de terem convivência familiar e são encaminhados (legalmente) pela Vara da
Infância e da Fanúlia.
Apesar de não serem descritos como público do projeto, os contribuintes/mantenedores também
podem ser considerados alvo do mesmo. Isto é verificado pelo fato de parte da atividade
promocional e de informação objetivar atraí-los e garantir a fidelidade deles à causa.
137
5.2.4. PRODUTO
Espera-se que o Projeto Nossas Crianças beneficie o público-alvo no resgate de sua cidadania e
eleve a qualidade de vida de uma pequena parte das crianças abandonadas da Grande São Paulo.
Em dezembro de 1995, foram 2485 crianças beneficiadas pelo p roj eto.
Na criação desses beneficios, o Projeto utiliza-se das seguintes ofertas: .
• Contribuição de R$ 70,00 por criança, de cada um dos 1756 contribuintes em dezembro
de 1995, perfazendo o total R$ 133.764,53, para as 48 entidades participantes do
projeto.
• Apoio de parcerias que em 1995 participaram das seguintes maneiras:
oi' Hospital São Paulo o qual, a partir de uma carta de compromisso com a
Fundação, passou a priorizar o atendimento mensal de cinqüenta crianças do
projeto em qualquer especialidade, agilizando a solução de problemas em crianças
de diversas entidades.
oi' Comitê da Ação da Cidadania contra a Fome e a Miséria pela Vida, dos
funcionários do Banespa, que investiu recursos em projetos de cursos
profissionalizantes e de silk-screen do Centro Comunitário Nossa Senhora
Aparecida, do Jardim Peri, e ajudou a comprar um exaustor para a marcenaria do
Centro de Juventude do CEBASP (entidades beneficiadas).
oi' Projeto Bola Prá Frente, desenvolvido em parceria com a Adidas, que arrecadou
recursos para os projetos esportivos do Nossas Crianças. Nele, de cada bola
vendida pela Adidas, 3% foi destinado á Fundação ABRINQ, gerando um total de
R$ 28.567,08 até dezembro de 1995. Além dessa campanha, houve a doação de
kits formados por bolsa e bolas de basquete, vôlei e futebol às entidades.
oi' Federação Universitária Paulista de Esporte, que colocou à disposição das
entidades conveniadas ao projeto cem vagas para cursos de vôlei, basquete e
futebol em sua praça de esporte na zona norte de São Paulo. Também está
desenvolvendo um projeto-piloto, juntamente com a Fundação, na área de
esportes em função da arrecadação do Projeto Bola Prá Frente.
138
./ Fotóptica, que doou 62 óculos para as crianças e adolescentes que tinham alguma
deficiência visual.
./ Multidata, que ofereceu bolsas de estudos para 164 adolescentes em todas as suas
três unidades - Tatuapé, Interlagos e ltaquera -, aproveitadas por matriculados de
entidades daquelas regiões .
./ Escola Oficina Lúdica, que ofereceu cinco bolsas de estudos para as entidades
conveniadas participarem do I Encontro de Faci1itadores do Jogo
BrasiUArgentina, acontecido em novembro de 1995 em São Paulo, cujo objetivo
era oferecer subsídios teóricos e práticos para os educadores envolvidos com o
jogo, a criança, seu direito de ser, brincar e expressar-se .
./ Sociedade Brasileira de Psicanálise, que durante o primeiro trimestre de 1995,
trabalhou voluntariamente com representantes de todas as entidades no sentido de
promover um fortalecimento individual para lidar com as angústias resultantes
deste tipo de trabalho. Os temas trabalbados foram a violência, adoção e processo
de entrada e saída das crianças nas instituições .
./ Colégio Equipe, que cedeu as suas instalações para o encontro de contribuintes e
entidades, com mostra de trabalhos artesanais feitos pelas crianças, apresentações
culturais, exibição de video e exposição de fotos .
./ Projeto Biblioteca Viva, da Fundação ABRINQ com patrocínio do Citibank, que
escolheu dentre as entidades do Projeto Nossas Crianças, as primeiras para
receberem unidades de bibliotecas .
./ Fundação Vitae que patrocinou projetos .
./ Fundação Getúlio Vargas, que ofereceu diversos cursos aos administradores das
entidades .
./ SENAC, que realizará, em 1996, todo o planejamento da capacitação das
entidades em termos administrativo e pedagógico
./ Laramara - Associação Brasileira de Assistência ao Deficiente Visual, - com
consultas e encaminhamentos de reeducação para crianças com deficiências
visuais graves; e
139
" IMO - Instituto de Moléstias Oculares, com consultas e cirurgias em casos de
catarata congênita.
• As doações, no decorrer de 1995, constituíram-se de: duas coleções completas de livros,
uma aparelhagem de P ABX, papel para reciclagem, cinco doações de lotes de
computadores, um fardo de fraldas descartáveis, uma cozinha industrial comp leta, um
lote de remédios, um lote de material didático, duas doações de materiais de construção,
nove doações de roupas, oito doações de brinquedos, três doações de móveis, um
aparelho de som, um violão, cinco doações de utensílios domésticos e cinco grandes
doações de alimentos variados.
• Organização formal do trabalho dos voluntários, com realização de três reuniões
informativas, cadastramento de 27 pessoas no segundo semestre de 1995 e divulgação
das áreas de trabalho em que as entidades têm necessidade de profissionais voluntários.
Foram encaminhados às entidades dois arquitetos que trabalharam na adequação de um
projeto de reforma; um especialista em computação gráfica, que desenvolveu um foi der;
e uma fonoaudióloga, que tem acompanhado o tratamento de crianças com distúrbios da
fala e da audição.
5.2.5. PREÇO
O preço ou reciprocidade para que as entidades, depois de cadastradas, venham a continuar
participando do projeto constitui-se do cumprimento de suas obrigações junto aos assistidos,
garantindo a qualidade de vida, o atendimento, a a1imeutação, a educação, o material escolar, os
professores e a participação (ainda que não seja obrigatória) nos cursos de capacitação dos
pedagogos e administradores.
A Fundação faz o acompanhamento permanente das instituições, com as visitas das supervisoras do
projeto. Além de verificarem se os itens acima são cumpridos, elas verificam também, através das
notas fiscais, como os recursos dos contribuintes foram utilizados para beneficiar as crianças
adotadas. Elas têm obrigação de prestar contas à Fundação do andamento do projeto, elaborando
relatórios mensais.
140
Eventualmente, as instituições têm custos para adquirir doações e demais beneficios que as
parcenas oferecem, como por exemplo transporte das crianças aos hospitais e transporte de
doações.
A reciprocidade em relação aos mantenedores se dá em tennos financeiros. Em maio de 1996, o
Projeto Nossas Crianças contava com 1791 mantenedores, que, contribuindo com uma mensalidade
de R$ 70,00 por criança em período integral, rendiam às instituições um total de R$ 142.940,00.
Naquele mês, 963 crianças foram atendidas em meio período e 1568 foram atendidas em período
integral.
Para auxiliar na cobrança deste número de contribuintes, o banco Bradesco participa do projeto,
desde setembro de 1995, prestando gratuitamente o serviço de cobrança bancária infonnatizada.
A entrada do dinheiro se dá no dia 20 de cada mês e o repasse é processado no dia 30. Como o
número de contribuintes varia em função das adesões, dos cancelamentos e da incidência de
pagamentos, os repasses podem ser comprometidos em virtude da queda da receita. Neste caso,
para evitar que crianças fiquem sem a sua contribuição, a Fundação fonnou um fundo com os
excedentes de cada mês para cobrir eventuais desajustes entre a receita e os repasses.
Uma das maiores dificuldades encontradas pela Fundação está na manutenção e na ampliação do
número de contribuintes. Para que a garantia de contribuição não se desfaça, a Fundação procura
atuar através de uma relação de confiança com os contribuintes, mantend<Hls bem infonnados
sobre quanto dinheiro é arrecadado em cada mês e de que fonna ele é distribuído entre as
instituições. Para isso, são emitidos um infonnativo bimestral e um relatório semestral, onde o
contribuinte encontra infonnações sobre os repasses, as parcerias, as doações e os trabalhos de
voluntários junto às instituições. Estes periódicos servem também de canal de comunicação para as
entidades e os contribuintes.
5.2.6. DISTRIBUIÇÃO
Com relação aos meios de que o projeto se serve para fazer com que os beneficios cheguem até as
instituições e conseqüentemente até as crianças, são citados os prestadores de serviço e os
voluntários. As supervisoras de cada projeto aparecem como prestadoras de serviços. Elas têm
como prioridade acompanhar as instituições, verificar se os recursos estão sendo utilizados
confonne o acordado, e se as nonnas do Estatuto da Criança e do Adolescente são respeitadas,
141
levantar suas necessidades e fazer com que os recursos cheguem até elas. As supervisoras são em
número de três e são contratadas pela Fundação.
Os voluntários atuam das mais diversas formas, distribuindo sua própria força de trabalbo. Em
junho de 1996, a Fundação tinha em cadastro dezoito voluntários em atividade. São exemplos de
trabalbos voluntários servtços médicos, odontológicos, pedagógicos, burocráticos e
fonoaudiológicos, entre outros. Alguns voluntários trabalbam para o projeto em funções
burocráticas dentro da própria Fundação. Os voluntários geralmente atuam diretamente nas
instituições, vinculando-se a elas. Porém, o cadastramento deles, o registro de onde eles estão
trabalbando e que atividade realizam é feito pela Fundação. Em muitos casos, a Fundação chega a
procurar por voluntários e a remanejá-los entre as instituições, de acordo com as necessidades
destas e dos recursos de cada um. Esse registro é importante, pois é utilizado na diwlgação dos
trabalhos nos informativos bimestrais.
5.2.7. PROMoçÃO
Com relação à promoção, dois movimentos são notados: um em busca do contribuinte e outro em
busca das instituições.
Apesar do relatório semestral de dezembro de 1995 ressaltar que não existe campanha publicitária
para adesão de contribuintes ao projeto, algumas atividades são executadas para aumentar o seu
número e mantê-los. Cita-se a propaganda do projeto em TV, rádio, jornais e revistas da Grande
São Paulo e o serviço de mala direta, tudo isso feito gratuitamente pelos meios de comunicação e
pelas agências publicitárias.
O objetivo dessas campanhas é mostrar que existe uma realidade social dura para as crianças de
rua, mas que ela pode ser mudada com a contribuição de cada um. O posicionamento é o de
mostrar o que é feito pela Fundação e de certificar que cada um pode participar. Ele não se reflete
num slogan específico mas, fica explícito, através de imagens, o que a FundaçãolProjeto Nossas
Crianças faz para que as crianças e os adolescentes paulistanos não tenham uma realidade social
tão dificil.
Foram citados dois serviços de mala direta. Um elaborado pela agência Lew, Lara, Propeg onde o
Diretor Presidente da Fundação enviou à população de São Paulo uma carta e um panfleto na forma
de abaixo-assinado, explicando o Projeto Nossas Crianças e solicitando a participação da
142
população e de empresas como contribuintes. Foram detalhados valores, forma de repasse, sistema
de cadastramento de instituições, mecanismos de controle e de informações aos contribuintes. O
slogan dessa mala direta foi "Se você acha fUndamental melhorar a situação das crianças no
Brasil, participe deste abaixo-assinado ".
O outro serviço de mala direta foi feito em parceria com o Cartão Credicard, utilizando o cadastro
deste. O posicionamento foi o mesmo, porém o pedido de adesão foi feito através de uma carta
assinada pelo comediante Renato Aragão. Foram citadas as campanhas publicitárias dos jornais,
rádios e televisão da região, juntamente com um telefone de contato, através do qual o contribuinte,
o doador ou voluntários poderiam obter informações. Ressaltou-se que a Fundação não se ntiliza do
trabalho de assessoria de imprensa.
Por fim, a entrevista dirigida revelou a elaboração de eventos como forma de promover o projeto,
manter e ampliar o número de contribuintes. São encontros organizados pela Fundação com o
objetivo de colocar frente a frente contribuintes e instituições/crianças. Eles são denominados de
Feira de Entidades. Na última Feira (dezembro/95), as entidades puderam mostrar seu trabalho com
as crianças através de apresentações culturais, exposição de trabalhos artesanais e mostra de fotos e
videos. Essa troca permite aos contribuintes conhecer melhor de que forma suas doações são
aproveitadas, gerando assim, um estimulo para que eles mantenham a contribuição.
5.2.8. IMAGEM
A realização do Projeto Nossas Crianças e sua divulgação beneficiam a imagem da Fundação
porque mostram à sociedade ações concretas na direção de reverter a atual situação socio
econômica de muitas crianças e adolescentes brasileiros. Certa de que algo de bom está sendo feito
com as suas contribuições, a sociedade, enquanto pessoa física ou jurídica, aumenta a sua
credibilidade na Fundação ABRlNQ.
Segundo os entrevistados, as empresas que participam do Projeto Nossas Crianças ou de qualquer
outro patrocinado pela Fundação, têm enorme ganho em termos de imagem, pois seus nomes
passam a ser divulgados para a sociedade de uma forma bem aceita por ela: a de participantes de
ações sociais, isto é, contribuintes da melhoria da qualidade de vida das crianças de rua brasileiras.
A divulgação se processa de várias maneiras, destacando-se as citações nos informativos dos
projetos, a panfletagem de divulgação das parcerias dos projetos ou da Fundação, a publicidade
143
feita pelos meios de comunicação, nos outdoors, a divulgação em seus próprios produtos (selo
Empresa Amiga da Criança) e a propaganda aos clientes de suas ações sociais.
Segundo os entrevistados, esses projetos de ação social acabam por tomarem-se mecanismos das
estratégias de marketing das empresas participantes.
5.2.9. ANÁLISE DO MEIO AMBIENTE
A Fundação não apresenta nenhuma metodologia formal de análise do meio ambiente atuará. Ela
sabe que a sua missão é trabalhar com as crianças e os adolescentes do Brasil, minimizando ou
eliminando suas carências. A partir daí, como centro receptor de demandas sociais, ela procura
articular programas que levem recursos àqueles que podem dar cumprimento à sua missão. Para
isso, ela se utiliza de supervisoras de projetos.
Em nenhum momento a Fundação é diretamente impactada pelo problema social da infancia
brasileira. O que existe, segundo os entrevistados, é um conjunto de empresas/empresários que,
percebendo ou sendo impactados pelo caos social, se consorciaram numa Fundação que vem
trabalhar com o objetivo de minimizar esse caos, já que o poder público, segundo o entrevistado, é
deficiente na prestação de seus serviços.
5.2.10. PRIORIDADES
Paralelamente ao problema tratado pelo Projeto Nossas Crianças, outros problemas despertaram o
interesse da Fundação, conforme revelado anteriormente pelos diversos projetos viabilizados por
ela. Porém, a priorização de problemas não é feita segundo um critério específico. Há a
congruência de um conjunto de fatores: de um lado, existem as demandas sociais já conhecidas
pela Fundação; de outro, há pessoas querendo designar recursos para sanar essas demandas; e, no
centro, está a Fundação, se propondo a discutir esses problemas e a viabilizar soluções para eles.
Muitas vezes um projeto é resultado de uma reunião de discussão de um determinado assunto,
como por exemplo um debate sobre a cadeia produtiva brasileira, que fez originar o projeto
Empresa Amiga da Criança; outras vezes ele parte da iniciativa de uma determinada empresa que
144
deseja atuar com determinado problema social e tem meios de adquirir os recursos, mas não sabe
como movimentá-los, e então recorre à Fundação para promover um novo projeto.
145
6. CASO G: PROGRAMA PERMANENTE DE RECICLAGEM DE VIDRO
6.1. ABIVIDRO - ASSOCIAÇÃO TÉCNICA BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS
AUTOMÁTICAS DE VIDRO
A ABIVIDRO é uma associação de indústrias produtoras de vidro, fundada em 1962 na capital
paulista. Desde 1986, ela se dedica a montar programas de reciclagem de vidro. Em 1993 haviam
28 programas instalados, beneficiando uma população de onze milhões de pessoas. Os programas
consistem basicamente da compra de vidro pelas vidrarias, das entidades filantrópicas, as quais são
responsáveis pela coleta e são beneficiadas com toda a receita da venda. A renda gerada pela
reciclagem de vidro a entidades assistenciais naquele ano foi de US$ 600 mil, com a venda de um
bilhão de potes, garrafas e frascos.
6.1.1. A RECICLAGEM DE VIDRO
O vidro foi descoberto pelos fenícios, há cerca de quatro mil anos. Desde então, ele ganhou as mais
diversas formas de utilização. Uma das formas mais comuns de uso do vidro é a embalagem,
empregada para acondicionar alimentos, bebidas, medicamentos, perfumes e uma infmidade de
produtos.
Dentro de sua enorme versatilidade, o vidro é o único material que mantém simultaneamente três
importantes atributos que o diferenciam dos demais materiais de embalagem, principalmente no
que diz respeito à preservação ambiental. São eles:
• A retornabilidade - Aproximadamente metade das embalagens produzidas anualmente
no Brasil é constituída de recipientes retornáveis, como garrafas de cerveja e
refrigerantes. Essas embalagens são reaproveitadas em seu uso específico dezenas de
vezes, sem problemas de deformação nem absorção de sabores quando lavadas em alta
temperatura e com detergentes adequados à sua assepsia.
146
• A reutilibilidade - Além das embalagens retornáveis, outra parte dos recipientes de vidro
é reutilizada para fins diferentes daqueles para os quais foram fabricados. Essas
embalagens são usadas para guardar grãos, açúcar, alimentos, água etc.
• Reciclabilidade de 100% - O vidro é uma das mais nobres matérias-primas de que se
tem noticia, pois a sua reciclagem se dá sem perda de volume nem das propriedades do
material. Elas se mantêm independentemente do número de vezes que o material é
reaproveitado, o que significa que o vidro é infinitamente reciclável, harmonizando-se
com a natureza.
O sistema de reciclagem de vidro consiste de um ciclo fechado, que pode ser repetido infinitas
vezes, obedecendo ás seguintes fases:
I. Aquisição e descarte da embalagem de vidro pelo consumidor final num coletor adequado ao
programa de reciclagem.
TI. Coleta das embalagens depositadas nos coletores.
III. Limpeza e seleção de detritos e materiais que interferem negativamente no processo produtivo
do vidro, como metais e plásticos.
IV. Trituração das embalagens.
V. Entrada no processo produtivo das vidrarias para fabricação de novas embalagens, sendo
utilizados 33% de cacos na fabricação das novas embalagens, agregando-se ao processo
produtivo 48% de silica (areia), 7,5% de sódio (barrilha), 8,5% de cálcio (calcário) e 3% de
outros materiais. Sem a utilização de cacos, só a porcentagem de sílica subiria para 72%;
VI. Envasamento de produtos; e
VII. Distribuição ao varejo.
Um Programa de Reciclagem de Vidro pode atingir parte ou todas as etapas deste sistema. A
primeira coisa a ser definida para montar um programa é a dimensão que ele vai ter. São três
dimensões básicas de atuação.
Se se pretende instalar um programa num condominio residencial, num escritório ou numa escola,
ele deverá limitar-se á coleta, o que significa permanecer na primeira dimensão.
147
Se o programa incluir o beneficiamento inicial, ou seja, a eliminação de impurezas e a
transformação das embalagens em cacos, ele se situa na segunda dimensão. É o caso de programas
implantados em municípios de tamanho médio, com menos de quatrocentos mil habitantes (se
metade dessa população for atingida pelo programa, consegue-se coletar até quarenta toneladas de
vidro por mês). Num projeto deste porte, as embalagens de vidro descartadas pela população em
coletores espalhados pela cidade são recolhidas e transportadas até um local dotado de uma mesa
de escolha, um triturador e um depósito apropriado para os cacos, que ficam estocados em
tambores. Esta segunda dimensão pode abranger a anterior.
Na terceira dimensão, já se está em nível de empresa - seja de iniciativa particular, de uma
prefeitura ou de pessoas associadas em cooperativas. Ele inclui uma usina de tratamento, que
poderá ser o destino de todo o vidro coletado nas dimensões anteriores e em programas de coleta
seletiva, antes de seu envio para as vidrarias. Numa usina dessas, o vidro é triturado, lavado,
separado por cor e armazenado em silos. Podem ser recebidas embalagens inteiras ou cacos, seja de
programas locais de coleta, seja de cidades vizinhas cujo tamanho não justifique a instalação de
uma estação completa de tratamento. Pode-se ainda, comprar as embalagens recolhidas por
catadores. Estes, por sua vez, podem organizar-se em cooperativas. Contudo, na coleta feita por
catadores, não será possível destinar o valor arrecadado com a reciclagem a uma instituição de
caridade. O catador deverá ser remunerado diariamente pela coleta. Ontro aspecto a considerar é
que o trabalbo de organizar populações marginalizadas exige cautela e paciência. Ações nesse
sentido devem ser incentivadas, porque geram trabalbo digno para essa categoria de trabalbadores.
Independendo da dimensão do projeto, é fundamental ter acertado, desde o começo, o destino do
material coletado. Para os programas situados na primeira dimensão, deve-se garantir que as
embalagens de vidro serão retiradas regularmente, seja por algum comprador, seja por algum
voluntário que irá transportá-lo, seja, ainda, por alguma entidade beneficente que obterá recursos
com sua venda.
Os programas de reciclagem realizados sob as instruções da ABIVIDRO têm sempre como destino
do material coletado uma instituição beneficente. Mesmo que as embalagens coletadas não sejam
levadas diretamente para tais instituições, a receita obtida com a sua venda será destinada às
instituições de caridade. A única exceção ocorre quando o vidro é coletado por catadores. Neste
caso, a receita gerada com a venda do vidro é revertida integralmente para eles.
148
6.1.2. OS BENEFÍCIOS DA RECICLAGEM DE VIDRO
A reciclagem do vidro proporciona importantes beneficios ambientais, econômicos e sociais.
AMBIENTAIS
Na composição dos cacos já estão contidos todos os minerais naturais necessários para a fabricação
do vidro. Portanto, ao serem utilizados na fusão do vidro novo, eles propiciam economia de
matérias-primas que, de outra forma, precisariam ser extraídas do solo.
Um quilo de vidro pode ser transformado infinitas vezes num quilo de vidro, sem perda alguma de
volume ou qualidade. Se fossem usados minérios virgens, seria necessário 1,2 quilos. Como o vidro
é permanentemente reciclável, em tese é possível extrair cada vez menos matérias-primas do solo
para fabricá-lo. Bastaria reciclar o que já existe, usando-se minérios apenas à medida que o
consumo de embalagens fosse aumentando.
Nas cidades, a reciclagem contribui para prolongar a vida dos aterros sanitários, que se esgotam
rapidamente. Com a eliminação do vidro do lixo comum por meio de descarte espontãneo, a coleta
- que é paga pelas prefeituras por tonelada recolhida - fica mais barata. Assim, o dinheiro dos
impostos pode ser aplicado em outras melhorias na cidade. Além disso, com a retirada do vidro,
melhora também a qualidade do composto orgãnico que será usado na agricultura: são diminuídos
o peso desse adubo fabricado com lixo orgãnico e o material não degradável nele contido.
ECONÔMICOS
O emprego de cacos na mistura, na proporção de mais ou menos um terço, como historicamente se
consegue no Brasil, resulta numa economia de energia de cerca de 20%, pois o caco necessita de
menos calor do que os minerais in natura para fundir.
A reciclagem de vidro poupa divisas para o país, pois os cacos contêm, barrilha, matéria-prima que
é importada.
SOCIAIS
Um programa de reciclagem de vidro, tal qual os desenvolvidos pela ABIVIDRO, rende recursos
financeiros para entidades beneficentes. Toda vez que é implantado um programa de reciclagem, é
assinado um convênio entre a ABIVIDRO, as empresas patrocinadoras (vidrarias), a entidade
beneficiada e a prefeitura local, se o programa envolver o apoio do poder público local.
149
Por esse convênio, o dinheiro da compra dos cacos pelas vidrarias vai para a entidade beneficente
escolhida.
Some-se a tudo isto o fato de a reciclagem permitir, também, a valorização humana, pois muitos
catadores se reúnem e formam cooperativas para organizar o trabalho de coleta seletiva de
materiais recicláveis. Foi o que ocorreu, em 1985, em São Paulo, quando foi fimdada a Associação
dos Catadores de Papel, sob a orientação das irmãs beneditinas da Organização de Auxílio
Fraterno. Quatro anos depois, a associação transformou-se em cooperativa.
Organizados em cooperativas, os catadores comercializam a sucata em grandes quantidades
diretamente com as vidrarias, melhorando seu preço por evitar os intermediários.
6.1.3. A RECICLAGEM DE VIDRO NOS EUA, NA EUROPA E NO BRASIL
Um dos primeiros programas de reciclagem de materiais de âmbito nacional surgiu nos anos 60,
nos Estados Unidos, sob o título Conserve a América Bonita. Tratava-se de um apelo do governo
federal à população para resolver o grave problema causado pela poluição ambiental, fruto da
sociedade de consumo do descartável. Programas sustentados por empresas privadas com apoio
governamental incentivaram a implantação da coleta seletiva domiciliar. Estimulou-se também a
criação de grandes centros de recebimento e tratamento de resíduos.
Nos anos 70, as vidrarias norte-americanas passaram a apoiar o programa. Em 1992, além da coleta
seletiva domiciliar, existiam nos EUA mais de seis mil pontos de coleta de vidro, neles as
embalagens normalmente são descartadas sob remuneração.
Na Europa, os programas de reciclagem de vidro foram os primeiros implantados, em 1974, antes
de qualquer outro material, como forma de economizar energia, após dois choques do petróleo,
crises econômicas e um forte crescimento da consciência preservacionista da população. Em 1994,
todos os países europeus mantinham programas de reciclagem, sendo que alguns, como a Áustria,
Alemanha e Suíça reciclam mais de 75% de todo o vidro descartado, e têm metas de chegar a 90%
em poucos anos.
A reciclagem de vidro no Brasil nasceu com a indústria vidreira, como meio de subsistência para a
população carente. Uma rede de intermediários e atravessadores instalou-se para comercializar a
sucata recolhida por catadores no lixo domiciliar ou nos aterros sanitàrios. Foi só em 1985, em
150
Niterói, no Estado do Rio de Janeiro, que se registrou um primeiro programa cujo objetivo era
resgatar os catadores das condições degradantes impostas pelos sucateiros. A iniciativa foi de um
professor da Universidade Federal Fluminense, Enúlio Eigenbeer, e contou com o apoio da vidraria
Cisper, que no mesmo ano faria outras experiências, em andamento até 1994, no bairro de Saco de
São Francisco, junto à Lagoa de Piratininga, em Niterói, e em ltacoatiara, distrito de Maricá,
também no Estado do Rio de Janeiro.
Entretanto o Programa Permanente de Reciclagem de Vidro pioneiro no Brasil, também instalado
pela Cisper, em 1986, foi o de São José do Rio Preto, no Estado de São Paulo, em conjunto com a
fábrica de refrigerantes Arco-Íris. Seu pioneirismo coincidia com o lançamento da garrafa one-way
pré-rotulada de 250 mI, introduzida pela Cisper no mercado nacional e adotada em primeira mão
pela Arco-Íris.
6.2. O PROJETO PERMANENTE DE RECICLAGEM DE VIDRO
6.2.1. ORIGEM, PLANEJAMENTO, E IMPLEMENTAÇÃO
o Projeto Permanente de Reciclagem de Vidro surgiu do interesse da indústria de vidro em
estimular a conscientização da população de que o vidro não é lixo. Sendo reciclado infinitas vezes,
ele se torna um meio de embalagem não prejudicial ao meio ambiente, porque não aumenta o
volume dos aterros sanitários e contribui para a exploração mais lenta e consciente da natureza.
Com isso, a indústria economiza na aquisição de matéria-prima e obtém um ganho de imagem: o
projeto beneficia instituições filantrópicas e defende a natureza. Entre outras vantagens também há
o ganho de receita, vindo do estimulo ao consumo de produtos envasados em vidro.
o objetivo básico do projeto é conscientizar a população da reciclabilidade do vidro. Para tal, a
meta na origem do projeto, em 1986, era levar o projeto a quatro cidades, com população média de
350.000 habitantes. Tanto objetivo quanto meta foram determinados em função da capacidade das
vidrarias de absorverem todo o caco coletado, da capacidade de transporte dos cacos até as
indústrias, do preço final do caco ser menor que o da matéria-prima (US$ 60,00 por tonelada de
caco) e, mesmo sendo maior, de ainda ter O ganho em conscieutização do público.
151
Setores internos e externos da ABIVlDRO foram envolvidos na elaboração desses objetivos e
metas. Internamente, participaram o presidente da Associação, sua coordenadoria do meio
ambiente e seu departamento financeiro. Externamente, contribuíram os departamentos de compra,
de materiais e de marketing das indústrias de vidro.
Dentro da ABIVIDRO, as atividades foram distribuídas da seguinte forma: o presidente da
Associação ficou responsável por angariar recursos junto aos seus membros; a coordenadoria do
meio ambiente ficou responsável por identificar as cidades onde o projeto estaria sendo implantado
e acionar os contatos e as antorizações para a realização do mesmo junto aos órgãos públicos,
prefeituras, entidades a serem beneficiadas, patrocinadores, locais de coleta etc.; e o departamento
financeiro ficou responsável pelo controle de verbas e pagamentos.
A implantação de um projeto de reciclagem de vidro em uma cidade tem quatro fases: a escolha da
cidade, a pesquisa sócio-econômica, a implantação e a manntenção.
Na primeira fase, a coordenadoria de meio ambiente da ABIVIDRO e o departamento de marketing
da vidraria mais próxima à cidade candidata dirigem-se à prefeitura local para reuuír dados sobre a
cidade. Na secretaria de educação local, obtém-se o número de alunos por faixa escolar; outras
informaçôes buscadas são a quantidade de lixo coletado semanalmente (2% dele corresponde a
vidro), o número de supermercados e suas localizações, quais são as entidades beneficentes
cadastradas na prefeitura etc. Na escolha da cidade onde o programa será implantado dois fatores
são decisivos: a distância da vidraria e o comprometimento da entidade filantrópica em seguir as
orientaçôes fornecidas pela ABIVIDRO, pois é ela quem vai gerenciar o programa, acompanhando
todas as suas etapas. Se houver desinteresse por parte da entidade, o êxito do programa ficará
comprometido.
A análise dos dados coletados para saber se o projeto é viável ou não corresponde à segunda fase.
Escolhem-se a(s) entidade(s) filantrópica(s) que será(ão) beneficiadas. É determinado o gerente
local para o acompanhamento do projeto, sendo ele normalmente o representante de uma entidade a
ser beneficiada. Define-se o tipo e o número de coletores adequados à campanha. São comprados
os coletores e os trituradores e determina-se a melhor logística para o transporte do caco para os
postos trituradores (se for o caso) e destes para as vidrarias. São estabelecidos os locais de coleta
(supermercados, postos de gasolina ou escolas). Nesta fase são gastos em média de vinte a qurenta
mil dólares, dependendo do custo dos meios de transporte, do tipo e tamanho dos coletores e da
necessidade ou não de trituradores. Este custo pode ser minimizado com a participação de
patrocinadores locais.
152
Definida a logística de transporte, ainda na segunda fase ocorre a detenninação de quem assumirá
os custos de frete. Normalmente, como a prefeitura já tem um esquema montado para a coleta de
lixo, ela assume a coleta do vidro, sua trituração, lavagem e guarda. De outras vezes, a prefeitura
paga o frete do coletor para a entidade beneficiada e esta se responsabiliza pela guarda e pela
trituração. O transporte do caco para a vidraria, seja ele de um posto da prefeitura ou de uma
entidade beneficente, normalmente é responsabilidade da vidraria. O caco é vendido para a vidraria
por no minimo US$ 60,00 a tonelada. Como o custo do frete é da vidraria, a entidade beneficente
fica com toda a receita da venda.
A viabilidade financeira de um Programa de Reciclagem de Vidro é defmida pela adequação de
três fatores: volume, distância, custo e preço de venda.
Para projetar-se o potencial de coleta de um programa, deve-se considerar a média de vinte
toneladas por mês para cada cem mil habitantes - o que já representaria um programa de sucesso no
Brasil. Aquele total significa duzentos gramas mensais por habitante. Se cada um deles contribuir
com uma única garrafa por mês, por exemplo, esse volume dobra, ou seja, quase quinhentas
toneladas de cacos num ano - um grande sucesso. Se o volume que se espera recolher for
relativamente reduzido, como pode ocorrer em pequenos condominios, num edificio ou numa
escola, é interessante estimular outros vizinhos a implantarem programas (a sugestão é válida para
municípios de população reduzida) e fonnarem o que se poderá chamar de "associação de
programas". Assim, o transporte se toma economicamente viável.
É preciso considerar que um caminhão médio, com capacidade para transportar dez ou doze
toneladas, só justificará os custos de combustível, horas de trabalho de um motorista e de um
ajudante mais o desgaste do veículo, se a carga que transportar estiver pelo menos próxima daquela
tonelagem. Nonnalmente, a distância máxima aceitável é de quatrocentos quilômetros, mas não se
trata de uma regra inflexível.
Se o programa incluir a seleção, a lavagem e a trituração do vidro, deve-se avaliar o custo dessas
operações e deduzi-lo do preço de venda, para se conhecer o lucro real da operação.
O preço de venda varia confonne a qualidade dos cacos e da distância da cidade até à vidraria.
Na fase de implantação do projeto, a ABIVIDRO procura envolver toda a população com eventos
de lançamento, contando com a presença do prefeito e de politicos, de fonnadores de opinião, da
mídia local, e ainda com panfletagem, festas, spots de rádio etc.
A manutenção do projeto requer um esforço conjunto dos patrocinadores e da gerência local do
projeto. Neste momento a criatividade é fundamental, pois é agora que ocorre a educação do
153
público para a coleta de vidro e a transfonnação desta prática num hábito. São distribuídos folhetos
promocionais, eventos periódicos e campanhas no rádio. A limpeza dos coletores e o frete para as
vidrarias têm que estar sempre em dia, para não desestimular a coleta, e isso exige uma supervisão
intensiva do gerente do projeto.
o financiamento de todo o projeto é da ABIVIDRO, de vidrarias, de patrocinadores e da prefeitura.
À vezes tem-se a participação da entidade beneficente.
6.2.2. CONTROLE E RESULTADOS
Para acompanhar o desempenho do projeto e de seu gestor díreto, a vidraria designada para receber
o caco de determinado município observa a quantidade recolhida semanalmente. Como 2% do lixo
é constituído de vidro, basta saber qual a quantidade de lixo coletada semanalmente pela prefeitura
e comparar com a quantidade de caco que chega à vidraria. Se esta quantidade for muito inferior a
2% do lixo coletado, então é porque o projeto não está gerando a conscientização esperada na
população do município em referência. O baixo nível de conscientização é atribuído à faha de
manutenção do programa, que por sua vez reflete a deficiência na gestão do mesmo. Sendo assim,
como a gestão do projeto é responsabilidade da instituíção filantrópica, a comissão que escolheu a
instituição beneficente - gestora do projeto - poderá até substituí-la, a fim de que o projeto alcance
o êxito esperado. Foi o que ocorreu em Joinville, Santa Catarina. O projeto iniciou beneficiando o
Lions Club. Porém, como o desempenho não estava sendo satisfatório, a entidade beneficiada foi
substituída pela Santa Casa.
Os resuhados alcançados, apesar de positivos, ainda estão muito aquém dos países do primeiro
mundo. Nas cidades brasileíras onde já existe um programa de reciclagem de vidro, a média de
recuperação é de 35%, enquanto na Europa esta média é de 70%. É esperado para 1998 que a
média brasileira atinja 60%.
6.2.3. PÚBLICO-ALVO
A princípio, todo consumidor final de produtos embalados em vidro e catadores de vidro são
públicos do programa de reciclagem. Porém, o alvo do projeto se concentra nos catadores e adultos
154
das classes alta e média. Estes úhimos, possuindo maior cultura, têm inclinação para a preservação
do meio ambiente, estão sensibilizados para as atividades sociais e têm acesso aos mais diversos
tipos de produtos.
No entanto, parte das atividades do programa é dirigida às cnanças, pOIS elas são grandes
sensibilizadoras dos aduhos.
6.2.4. PRODUTO
A ABIVIDRO entende que não há um produto tangível ofertado pelo programa. O que há, na
realidade, são beneficios gerados para o meio ambiente e a população. A preservação do meio
ambiente, menor volume de materiais inorgânicos despejado nos aterros sanitários, economia de
energia, valorização do ser humano, a doação de recursos a entidades filantrópicas e
conscientização ecológica estão entre os beneficios gerados pelo programa.
6.2.5. PREÇO
As entidades beneficentes participantes dos Programa de Reciclagem de Vidro promovido pela
ABIVIDRO não têm custo algum para a obtenção do seu beneficio, pois conforme será detalhado
no item promoção, o programa é desenvolvido procurando a auto-sustentabilidade, com inúmeros
patrocinios e apoio da iniciativa privada e de órgãos públicos.
Contudo, este custo tem um valor, que pode ser definido sobretudo pelo local de armazenagem de
caco, pelos equipamentos utilizados no processo, pelo transporte e pelos instrumentos de
marketing.
o custo com local para armazenagem do caco varia de acordo com a dimensão de desenvolvimento
em que o programa se encontra. Se estiver na primeira, não há necessidade de reservar-se espaço
para guardar os cacos. Na segunda dimensão, é fundamental ter um depósito para armazenar o
vidro coletado, separar as impurezas, triturar as embalagens e para a movimentação de veículos.
Para um programa desta .magnitude são necessários uma área de oitenta metros quadrados e duas
155
pessoas para operar a pequena usina. O programa de reciclagem situado na terceira dimensão exige
uma usina de reciclagem muito maior, cujo capital inicial para montagem é de R$ 30.000,00.
Os equipamentos utilizados no processo constituem-se dos instrumentos de coleta, armazenamento
e tratamento.
Na coleta podem ser utilizados tambores de aço de segunda mão de duzentos litros, cujo custo
médio é de R$ 4,00, revestidos de tampas plásticas decorativas, conhecidas como "papa-vidros",
cujo o preço médio é R$ 100,00; caçambas reaproveitadas da prefeitura e "iglus", os quais são
coletores com capacidade de 1.500 a 2.500 litros, parecidos com iglus, cujo preço médio é de
R$1 .200,00 cada um.
Para armazenamento e tratamento tem-se o custo com o local de armazenagem e com a usina de
tratamento, valores supracitados. Dentro do custo da usina tem-se que dar destaque para as esteiras,
a mesa de escolba, o tanque de água, a bomba de recirculação, o lavador rotativo, o deferrisador
magnético, a peneira vibratória, o silo e os trituradores. Estes últimos saem em média por R$
600,00 cada um.
No custo com transporte tem-se dois casos distintos: programas com pequenos coletores e
programas com grandes coletores.
Em programas com pequenos coletores são utilizadas caminhonetes abertas ou kombis, com um
motorista e um ajudante. O investimento em pequenos coletores é menor do que em grandes, mas o
consumo de combustivel é maior e a operação, mais demorada, pois aumenta o número de pontos
de retirada e a extensão do percurso do veiculo usado para o recolbimento do vidro.
Para operação de um programa equipado com grandes coletores, é necessário apenas um caminhão
basculante com caçamba adaptada com guindaste telescópico de acionamento hidráulico. O
guindaste custa em média R$ 15 .000,00 e o preço total do veículo montado é da ordem de R$
30.000,00 a R$ 35.000,00. Vale observar que, apesar de mais caro, um coletor grande substitui de
cinco a dez coletores pequenos, reduzindo substancialmente o roteiro dos caminhões e o número de
VIagens.
Na média, o custo do transporte entre os pontos de coleta e do depósito, computando combustivel e
mão-de-obra, fica entre R$ 15,00 e R$ 25,00 por tonelada de vidro coletado, não computando o
investimento do veículo.
156
6.2.6. DISTRIBUIÇÃO
O fluxo de movimentação do vidro num programa de reciclagem, depois de ser descartado por um
consumidor final num coletor, obedece ao seguinte roteiro, considerando os programas mais
comuns, que são os de segunda dimensão: coletor, entidade beneficente e vidraria.
O transporte do coletor até o depósito das entidades beneficentes, as quais são responsáveis pelo
armazenamento, pela escolha e pela trituração do vidro, é feito gratuitamente pela prefeitura, como
forma de apoio ao programa.
Das entidades beneficentes até as vidrarias, o transporte é garantido pela vidraria, que normalmente
se utiliza de terceiros.
6.2.7. PROMOÇÃO
O Programa de Reciclagem de Vidro utiliza diversos meios de promoção. O primeiro deles objetiva
vender a idéia do programa em si como forma de aquisição de recursos para entidades carentes, no
qual toda a população pode participar. Nesta venda são clientes as entidades, as prefeituras, os
locais para coleta e as vidrarias, pois são todos em conjunto que operacionalizarão o programa.
Para tal, a ABIVlDRO se utiliza do manual de reciclagem de vidro. Pelo manual, os interessados
em montarem um programa de reciclagem de vidro, seja de qual dimensão for, encontram todos os
passos para realizá-lo, quem envolver no processo, onde adquirir equipamentos, custo estimado
para todas as etapas, sugestões para obter patrocinios e motivar a população a colaborar, telefones
de fornecedores ou de entidades que obtiveram êxito com o projeto, enfim são explicações passo a
passo sobre como montar um programa de reciclagem de vidro. O manual funciona como uma
forma de mostrar que o programa é viável, despertando interesse naqueles que irão operacionalizá
lo.
Depois da idéia comprada e com todos os envolvidos se articulando para montarem o programa,
tem-se a fase de promoção do programa em si. Esta fase é chamada pela ABIVlDRO de
"Marketing da Reciclagem". Através dela pode-se conseguir a auto-sustentabilidade do programa.
157
o marketing da reciclagem objetiva mobilizar a população para que descarte nos coletores as
embalagens que não quer mais usar e obter o apoio de artistas, agências de propaganda, veículos de
comunicação, profissionais conhecidos na cidade, políticos, professores e patrocinadores.
o papel dos professores, em particular do curso primário, é importantíssimo, pois as crianças, além
de se conscientizarem da importância da reciclagem para a preservação ambiental e a promoção
social, atuam como muhiplicadores de opinião, levando para suas famílias os ensinamentos
aprendidos na escola.
A ABIVIDRO sugere como promoção as seguintes atividades:
• Promoção por parte das escolas de trabalhos escolares cujos temas são a preservação
ambiental e a reciclagem de vidro. Estes trabalhos podem ou não ser premiados.
• Distribuição gratuita nas escolas de cidades com programas de reciclagem de vidro da
revista elaborada pela ABIVIDRO "Vidro Não É Lixo" e da revista-pôster do Caquinho
(personagem criado para campanhas infantis) com joguinho "Todo Vidro Vira Vidro".
• Espetáculos esportivos, musicais ou teatrais cujos ingressos sejam um número
determinado de embalagens de vidro. O espetáculo pode ser totalmente doado pelos
atletas ou artistas, como forma de apoio.
• Formação de grupos teatrais, principalmente nas escolas, para encenarem peças cujos
temas sejam a preservação ambiental e a reciclagem de materiais. A ABIVIDRO
fornece orientação sobre o texto.
• Organização de "Dias" ou "Semanas" (do vidro, do melO ambiente, de efemérides
locais), com a promoção de gincanas destinadas a coletar o maior volume possível de
vidro, oferecendo prendas (doadas) às equipes de acordo com seu desempenho. Nestes
"Dias" ou "Semanas", os proprietários de cinemas, parques de diversão, circos e
estabelecimentos do gênero podem ser solicitados a doarem um ou mais dias de suas
atividades, ou a darem descontos nos ingressos, para quem levar determinada
quantidade minima de embalagens de vidro vazias.
• Promoção de "arrastões" e mutirões para coleta de embalagens de vidro, em
determinados dias da semana, principalmente em bairros onde não haja coletores ou o
recolhimento normal é mais dificil . O arrastão pode contemplar a doação de vidro em
troca de determinado produto fornecido por um doador local. Foi citada uma cidade que
fez o arrastão em troca de um quilo de mexerica.
158
• Elaboração de peças de comunicação realizadas com o apolO de profissionais da
imprensa, publicitários e veiculos de comunicação.
• Utilizar os coletores para divulgação do programa com a mensagem básica "O Vidro é
reciclável. Deposite-o aqui. A natureza agradece."; os dizeres "Colabore com" seguidos
do nome da entidade beneficiada .pelo programa; as logomarcas dos patrocinadores do
programa (normalmente, a prefeitura, empresa patrocinadora e vidraria); e o símbolo da
reciclagem de vidro.
• Conseguir que os estabelecimentos onde os coletores estão colocados se
responsabilizem pela manutenção dos mesmos.
• Exposição de uma placa junto aos coletores informando como funciona o programa,
seus beneficios, patrocinadores e apoio.
• Exposição de faixas, cartazes e painéis pela cidade a fun de divulgar o programa em si,
com atividades do tipo arrastão, shows, gincanas e outros que beneficiarão o próprio
programa, sempre contendo o nome da entidade beneficiada, o símbolo da reciclagem e
o nome dos apoiadores.
• Divulgação do programa através de assessoria de imprensa nas rádios e jornais locais.
• Confecção de folhetos, com apoio de agências de publicidade, divulgando o programa.
Deverão conter o nome da entidade beneficiada, os beneficios do programa, como o
público pode participar, o slogan do programa, os apoiadores e o logotipo da reciclagem
de vidro. O programa que beneficiou o Hospital do Câncer de São Paulo contou com o
seguinte slogan: "Você entra com o vidro. O Hospital do Câncer com a vida."
Todas estas atividades promocionais são realizadas pelos gestores do programa, ou seja, pela
entidade a ser beneficiada pelo programa. Ela é quem consegue manter o programa em operação e
a população com a consciência preservacionista. Como normalmente a entidade está em busca de
recursos e não tem como dispendê-Ios em atividades promocionais, é importantíssimo que ela
busque a ajuda de patrocinadores. Por exemplo, toda a promoção que objetivou divulgar a
reciclagem de vidro em São Paulo em beneficio do Hospital do Câncer custou, em 1993, US$
80.000. Para realizá-la, o Hospital contou com o apoio da Shell, da Prefeitura de São Paulo, da
ABIVIDRO, da Ampliart Propaganda, da Standard Ogilvy e Mather, da AAB-Ogilvy e Mather, do
Bloco de Comunicação e da Fundação Antônio Prudente entre outras.
159
6.2.8. IMAGEM
A ABIVIDRO reconhece que o Programa Permanente de Reciclagem de Vidro trouxe um bom
ganho de imagem não somente para os patrocinadores do programa em cada cidade onde ele atua,
mas também para ela própria e em conseqüência para as empresas que faziam parte da Associação
em 1994: Cisper, CIV, Santa Marina, Nadir Fiqueiredo, RIMISA, SUBRASA e Wheaton do Brasil.
Este ganho de imagem se dá pelo fato delas participarem de programas que beneficiam instituições
filantrópicas e que ao mesmo tempo contribuem para a preservação ambiental.
6.2.9. ANÁLISE DO MEIO AMBIENTE E PRIORIDADES
Basicamente, os Programas de Reciclagem de Vidro espaUtados pelas diversas cidades brasileiras,
dentre as quais cita-se Niterói (RJ), São Paulo (SP), São José do Rio Preto (SP), Salvador (BA),
Recife (PE), Belo Horizonte (MG) e Joinville (SC); trabaUtam a questão da preservação ambiental,
no que se refere à economia de recursos naturais na fabricação do vidro. Porém, considerando-se os
diversos tipos de entidades beneficiadas por cada programa, observa-se que os mesmos trabaUtam
questões mais abrangentes que a preservação ambiental, como saúde, educação e apoio a
comunidades carentes.
Ao se escolher uma entidade filantrópica para ser beneficiada, automaticamente se escoUte a
questão a ser trabalhada. Como as entidades são escolhidas com base numa decisão que leva em
conta a sua idoneidade, a opinião da prefeitura da cidade, da vidraria e da ABIVIDRO, tem-se que
a decisão de priorização das questões a serem desenvolvidas neste tipo de trabaUto é muito mais
operacional e menos ideológica.
CAPÍTULO V
ANÁLISE DOS CASOS
161
1. ESQUEMA PARA ANÁLISE DOS CASOS
Para analisar OS sete projetos em estudo, procurou·se inicialmente tabular os dados de forma a se
obter uma descrição didática dos projetos de responsabilidade social e de suas variáveis de
marketing. Essa tabulação, que se encontra no Anexo 5, permitiu observá-los de acordo com os
pontos relacionados a seguir, os quais foram utilizados por estarem em acordo com os autores
estudados na revisão de bibliográfica (Duarte e Dias, 1986; Varadarajan e Menon, 1988; Simon,
1995; e Kotler e Roberto, 1992):
• Análise do Ambiente - Observação da origem da demanda social e identificação de sua
eventual interferência na empresa.
• Definição de Prioridades - Ordenação das demandas sociais que cercam a empresa e
definição das prioridades.
• Planejamento e Implementação - Defmição dos meios de atuação sobre a demanda social
e do cronograma de implementação da resposta através do projeto de responsabilidade
social.
• Controle - Definição do instrumental de monitoração e de avaliação do desempenho do
projeto de responsabilidade social.
• Avaliação de Desempenho - Nível de desempenho alcançado pelo projeto.
• Planejamento Tático de Marketing - Identificação do público-alvo, produto, preço,
distribuição e promoção do projeto.
Não obstante essa informação ter sido útil para subsidiar a análise, ela não foi suficiente para que
se visualizassem respostas às perguntas da pesquisa. Portanto, com base nessa tabulação inicial, os
dados foram reorganizados em novas tabelas, a fim de o acesso às respostas procuradas ser
imediato e de fácil leitura. Assim sendo, o Anexo 6 traz as tabelas de cada caso sob as quais a
análise dos resultados foi realizada. A seguir, o quadro 10 mostra os tópicos segundo os quais as
tabelas do anexo 6 foram elaboradas.
A primeira coluna do quadro 10 corresponde à identificação dos motivos que levam as
organizações a darem respostas às demandas sociais. É intitulada de Motivadores do Projeto de
Responsabilidade Social.
162
A segunda coluna contém uma lista de decisões que representam a natureza estratégica do projeto,
conforme observado em Varadarajan e Menon (1988) e em Simon (1995) no estudo do marketing
relacionado às causas sociais, e que são aqui adaptadas como base para a análise dos projetos de
responsabilidade social. Essa coluna foi denominada de Decisões Estratégicas do Projeto, Elas são
caracterizadas pelo grau de engajamento da empresa com o projeto, pela identificação do grupo de
trabalho responsável por ele, pelas variáveis determinantes da escolha da demanda a ser
respondida, pelo tempo de comprometimento com a demanda, pela defmição dos objetivos e metas
e pela identificação dos responsáveis por esse trabalho, Na construção das tabelas individuais de
cada caso, procurou-se identificar em que medida essas decisões são tomadas,
A terceira coluna trata da identificação do grau de organização das empresas estudadas na
implementação de seus respectivos projetos, Para tal, é observado em que medida os projetos
possuíam um cronograma, identificando os responsáveis por cada fase, os recursos a serem
utilizados em cada uma delas, seu financiamento, as variáveis de controle e os resultados
alcançados, O resultado dos projetos foi alocado nessa coluna, por estar intimamente ligado às
variáveis de controle, Essa coluna recebe o nome de Programas de Ações.
Por fim, a quarta coluna - Planejamento Tático de Marketing - identifica em que medida as
organizações empregaram os conceitos e as práticas de marketing em seus projetos sociais,
Assim, as perguntas da pesquisa são respondidas da seguinte maneira: a primeira coluna responde
à primeira pergunta; a segunda e terceira colunas respondem à segunda pergunta; e a quarta coluna
responde à terceira interrogação do estudo,
Dadas essas observações, os casos são analisados a seguir, de forma argumentativa e fazendo
referência à bibliografia consultada, Tendo por base as informações do Anexo 6, procura-se, para
cada caso em análise, identificar as variáveis apresentadas em cada coluna do quadro 1 o,
163
Quadro 10: Fatores a Serem Identificados em Cada Caso
MOTIVADORES DA REALIZAÇÃO DO DECISÕES ESTRATEGICAS PROGRAMAS DE AÇÕES PLANEJAMENTO TATlCO PROJETO DE MARKETING
o A exocução do projao está dentro da o Houve Olgajamento dos o Dttenninação do Público: missão/papel da empresa; acionistas, da alta direção, cronograma do projeto, com o Utiliza-se de pesquisa de
das chefias, intermediárias e estabelecimento de fases, mercado; dos demais empregados, responsáveis por cada fase, o Seleciona-se o público-.a)vo incentivando o projeto e recursos humanos, materiais através de segmentação de participando de seu e fmanceiros a serem gastos mercado ou de outra forma planejamento; em cada fase; (qual (is) );
o Determinação do grupo de trabalho responsável pela condução do projEto (gaência. um determinado fimcionário diretoria);
o O projeto de alguma fonna contribui Priorização de demandas: o Dctenninação das fontes de Produto: para a melhoria da qualidade de vida da o A demanda afeta a empresa; fmanciamemo (próprias, de o Defmiçio da ofata em comunidade ou para a sua o A demanda é uma prioridade terceiros, parcerias, acon:io com o público-alvo ou conscientização em relação a uma para a comunidade em geral, patrocinadores, auto- com o objetivo do projeto; determinada causa ou idéia social; à empresa ou seus c1iOltes; fmanciável) para o Caracteriza-se por recursos
• A empresa.. o (s) produto (s) implemCtliação e manutenção fmanceiros, produtos ou ou marca (s)tem alguma do projeto; serviços; fonna de associação com a demanda social;
o A empresa tem know-how em lidar com a demanda;
o Possibilidades de atuação com resultados positivos;
o A empresa possui recursos humanos, materiais e financeiros para lidar com o problema;
o O trabalho junto 11 demanda pennite uma valorização de imagem para a empresa;
o É uma onortunidadc· o A realização do projeto trás valorização o Tempo de compromaimarto o Determinação das variáveis Preço:
de imagem para a empresa; com a demanda; de monitoração e de o Reciprocidade claramente avaliação de desempmho defmida: monetária, não (quantitativas ou mondária ou outra; qualitativas); o Minimização dc despesas;
o A realização do projeto trás rd.omo o Determinação, clara, realista o Verificar como os resultados Distribuição: financeiro para a empresa; c quantificávcl dos objetivos alcançados estavam em o Prestadores de serviço,
c metas do projeto; rclação aos objáivos e metas doadores, dimibuidores de o Grupo de trabalho que fixados; produtos, divulgadores;
determinou estes objd:ivos e o Os resultados são divulgados; o São funcionários metas; Através de qual instrumalto (remunerados ou voluntários)
(Inventário Social). ou são voluntários externos; o Avaliação formal ou informal
da OOUlOe: o O projeto é uma resposta a uma o Divulgação dos objáivos e Promoção:
determinada demanda por partc da metas; Através de qual o Qual a política de incentivos comunidade. instrummto; (monetária, não monetária,
grupal ou individual); o Material educativo; o Patrocínio de eventos ou
outros; o Política clam de propaganda
(objeto, cooperada, interna, extana, posicionamento, objetivo, recursos fmanceiros gastos e mídia);
o Publicidade (objd.o. objd:ivo, assessoria de imprensa, mídi�):
o O projeto é continuação de um programa já em opaação na matriz
estrnDl!eira . o O projeto objetiva aumentar o uivei de
motivácão dos ftmcionários
164
2. MOTIVADORES DA REALIZAÇÃO DOS PROJETOS
Na revisão de literatura não foi encontrado nenhum trabalho que analisasse quais são os objetivos
motivadores da realização de um projeto de responsabilidade social. A proposta que mais se
aproximou desta abordagem foi a de Drumwrigbt (1996, p . 76), apresentando um estudo cuja
finalidade maior era investigar se objetivos não econômicos influenciavam os gestores das
empresas na realização de propagandas com dimensão social. Entre os resultados encontrados pelo
autor, destaca-se que há propagandas cujos motivos são exclusivamente não econômicos, outras
em que esses são exclusivamente econômicos e a maioria com motivos mistos - econômicos e não
econômicos. Nestas últimas, os pesos de cada motivo diferem: Em algumas os motivos
econômicos são mais evideutes e em outras os motivos não econômicos são mais importantes.
Porém, os dois motivadores coexistem simultaneamente. Portanto, vejamos abaixo como os
motivadores da realização dos projetos de responsabilidade social se comportam nos casos
estudados.
No caso do Projeto Escola, os motivos não econônucos, caracterizados pela política de
preservação ambiental, pela conscientização da população para a preservação ambiental, pela
possibilidade de melhoria das condições de ensino e de aparelhagem das instituições filantrópicas
e de remuneração a uma mão-de-obra não especializada foram enumerados como sendo os
motivos da realização do projeto. Integrados e coexistindo com esses estavam os motivos
econômicos de redução dos custos de produção e de aumento da receita com a venda de latas,
apesar de o entrevistado ter destacado que o motivador central do projeto é dar coutinuidade à
política de preservação ambiental iniciada na matriz americana da empresa. Não obstante o Projeto
Escola ter proporcionado um ganho de imagem para a empresa, conforme será visto a seguir, esse
não foi destacado como um dos motivos do projeto, apesar de ter sido reconhecido como resultado.
Da mesma forma, responder a uma determinada demanda da comunidade também não foi
evidenciado como um dos motivos do projeto. O projeto desenvolvido pela Latasa retrata um caso
de globalização do projeto de responsabilidade social, de acordo com o proposto por Simon (1995,
p. 20), porque originalmente era o Projeto de Reciclagem de Latas de A1uminio, transmutado no
Brasil para Proj eto Escola, o qual contribui para a reciclagem de latas de aluminio gerando um
beneficio para as instituições escolares participantes.
No Projeto Catarata, os motivos determinantes para a realização do projeto foram os não
econômicos, apesar de o ganho de imagem juuto ao público-alvo do projeto e do beneficio fiscal
terem sido citados como um dos aspectos considerados do projeto. Os motivos não econômicos
165
para o projeto foram conquistar o apoio do público-alvo para outro projeto na região, porém na
área de preservação ambiental, e cumprir com o papel social da empresa, contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida do público-alvo. Responder a uma demanda da comunidade não foi
um motivo determinante para a realização do projeto. A informante destacou que responder a
demandas trabalhadas em segundo plano pelo governo gera valorização de imagem.
Os projetos da Golden Cross foram destacados como parte da missão da empresa, constituindo-se
em respostas às demandas do público-alvo por saúde e por orfanatos, tendo como motivador
principal contribuir para a melhoria da qualidade de vida deste público - motivo não econômico.
Porém, vale destacar que a empresa "holding" do sistema Golden Cross é uma instituição
filantrópica que realiza projetos de responsabilidade social, utilizando-se de recursos das suas
controladas, gerando para estas beneficios fiscais. Sob esse ângulo, os projetos Assistência Médica
em Comunidades Carentes e Lares Substitutos também possuem motivos econômicos. O ganho de
imagem não foi citado como motivador dos projetos, mas foi reconhecido como um dos beneficios
alcançados pela empresa, conforme será esclarecido a seguir.
O Projeto de Descontaminação de Lâmpadas Usadas da APLIQUIM tem motivos econômicos e
não econômicos bem defmidos. Primeiramente, o projeto é uma resposta à demanda do público
alvo e possui como determinantes não econômicas contribuir para a melhoria da qualidade de vida
da população e conscientizar os grandes consumidores de lâmpadas fluorescentes sobre como
descartar esse tipo de lâmpada com segurança, evitando a contaminação dos aterros sanitários.
Como motivadores econômicos para o projeto tem-se a oportunidade de aumentar a receita,
criando mais uma linha de serviços oferecida pela empresa, e manter a sua imagem de inovadora.
A Fundação ABRINQ foi uma das duas entidades sem fins lucrativos da amostra e a única a
demonstrar desinteresse econômico com a realização do projeto. Os motivos do Projeto Nossas
Crianças foram contribuir para a melhoria das condiçôes de vida de crianças de rua e permitir que
membros da sociedade pudessem participar da viabilização desse objetivo. Foi uma resposta à
demanda da sociedade pela minimização do problema do menor abandonado e mais um exercício
da missão da instituição. Destaque-se que, mesmo sem ter um motivo econômico, os entrevistados
mostraram que o projeto permitiu valorização de imagem das organizaçâes participantes,
lucrativas ou não, incluindo aí a própria Fundação ABRINQ, viabilizando-o economicamente com
doadores, patrocinadores ou parceiros.
Apesar de ser uma instituição sem fins lucrativos, a ABIVIDRO, utilizando-se do Projeto
Reciclagem de Vidro, procurou atingir os objetivos econômicos de seus associados, sob a bandeira
dos objetivos não econômicos . São motivos não econômicos do projeto a conscientização da
166
população para a necessidade de se reciclar o vidro e a contribuição para a redução deste material
nos aterros sanitários. Como motivo econômico deste projeto destaca-se a redução de custo de
matéria-prima das vidrarias associadas à ABIVIDRO. O projeto não foi descrito como parte da
missão da instituição ou como forma de se responder a uma demanda social.
Observando os motivos que determinaram a realização dos projetos em questão, verifica-se que
através deles organizações com fins lucrativos ou não têm oportunidade de prestar beneficios à
sociedade que vão além de suas obrigações legais. Desta forma, tais projetos podem ser
caracterizados como de responsabilidade social, segundo o conceito apresentado por Oliveira
(1 984, p. 205)
Observou-se que os motivos econômicos e não econômicos coexistiam simultaneamente como
determinantes para a realização dos projetos, exceção feita ao Projeto Nossas Crianças. Em alguns
casos, apenas os motivos não econômicos foram destacados como forma de justificar a
implementação do projeto. Entretanto, nesses casos os motivos econômicos também existiam,
contudo encobertos pelos não econômicos.
Inicialmente, vale destacar que, apesar dessas organizações realizarem projetos socialmente
responsáveis, não significa que suas ações internas, independente de serem nas áreas de compra,
venda, marketing ou de recursos humanos, com suas respectivas conseqüências sociais para a
comunidade e demais públicos (fornecedores, consumidores, acionistas e outros), sejam
socialmente responsáveis, conforme a interpretação de Drumwright (1992, p. 2) no estudo das
compras socialmente responsáveis.
Analisando-se os motivadores dos projetos em questão, verifica-se que em nenhum deles a
realização do projeto está vinculada a uma atividade promocional de um determinado produto ou
serviço, nem mesmo o Projeto de Descontarninação de Lâmpadas Usadas da APLIQUIM, que
permite o aumento direto de receita. Portanto, eles não podem ser considerados como sendo
programas de marketing relacionado às causas sociais, de acordo com o conceito de Varadarajan e
Menon (1988, p. 60).
167
3. DECISÕES ESTRATÉGICAS
Considerando que "não existe um modelo único para a fonnulação de um plano estratégico"
(Rocha e Christensen, 1990, p. 333), os pontos analisados neste tópico pennitem verificar, com
base no modelo de projeto de responsabilidade social proposto por Duarte e Dias (1986, p. 77), se
as empresas em estudo realizaram seus projetos estrategicamente segundo as indicações de
Varadarajan e Menon (1988) e Simon (1995) para o marketing relacionado às causas sociais. Tal
verificação é possível observando-se suas respostas em relação às decisões estratégicas e em
relação às propostas de programas de ação, objeto de estudo do próximo item. Serão analisados o
nível de engajamento da alta direção no projeto, os responsáveis por sua condução, a forma como a
demanda é priorizada e selecionada, o tempo de comprometimento com o projeto, se os objetivos e
metas são claramente definidos e divulgados internamente e, portanto, qual o nível de
envolvimento dos membros da empresa com o projeto.
No Projeto Escola, a demanda não passou por um processo de seleção criterioso porque com este
projeto a empresa estava apenas dando continuidade a um política de preservação ambiental
proposta pela matriz intemacional, que se expressa por projetos de reciclagem de alumínio,. São
projetos facilmente executados pela empresa, que possui know-how na área. Além disso, a empresa
tem recursos para realizar o projeto e identifica claramente o retomo econômico e não econômico
que a implementação do mesmo possibilita. Plenamente consciente dos objetivos e metas que quer
alcançar (75% de taxa de reciclagem em dez anos), o engajamento da alta direção da empresa é
total, participando de sua definição, divulgação intema e condução do projeto, com
comprometimento de longo prazo.
A alta direção da White Martins está comprometida com programas sociais que envolvam meio
ambiente e cultura, portanto pode-se dizer que a alta direção estava engajada no Projeto Catarata,
na figura da Gerência de Comunicação Institucional, uma vez que este projeto foi uma
oportunidade que pennítiu à empresa dar continuidade a um projeto ambiental na mesma região
atendida pelo Projeto Catarata. Assim, o projeto não foi resposta a uma demanda social; foi sim
uma oportunidade que lhe pennítiu a valorização da imagem junto à comunidade do Parque do
Desengano - região que recebe o apoio ecológico da White Martins - não passando, portanto, por
um processo de seleção criterioso. Os objetivos e as metas foram claramente identificados pela
gerência responsável e divulgados por toda a empresa, pennitindo o envolvimento de vários
setores e de muitos colaboradores (voluntariamente). O projeto não é permanente, mas está no
contexto de um projeto ambiental de longo prazo - a Manutenção do Parque do Desengano.
168
No caso da Golden Cross, a realização de projetos de responsabilidade social significa dar uma
resposta às inúmeras demandas que constantemente chegam à empresa. Portanto, há a necessidade
de se priorizar ou selecionar as demandas, tendo os seguintes critérios de escolha: a proximidade
da empresa à demanda, tendo uma representação na cidade que será atendida, no caso do Projeto
Assistência Médica a Comunidades Carentes; a existência de uma escola adventista na região de
onde chegam demandas a serem respondidas pelo Projeto CasaslLares; a demanda estar associada
aos serviços prestados pela empresa; a empresa ter know-how e recursos para responder à demanda
com resultados positivos para ambas as partes; e a demanda ser uma boa oportunidade para a
empresa atingir objetivos econômicos (valorização de imagem e beneficio fiscal para as
controladas) e não econômicos. Em todo esse processo, fica patente o envolvimento da alta direção
da empresa e mesmo de seus acionistas, que dele participam através de uma superintendência
especialmente criada para conduzir os projetos sociais da empresa. É esta superintendência que
define os objetivos e as metas do projeto, amplamente divulgados pela empresa através de jornais
internos, a fim de possibilitar maior envolvimento das demais áreas quando estas forem
solicitadas. O comprometimento com projetos sociais é permanente, vindo desde a fundação da
empresa (1971), o que pode ser ilustrado pelo Projeto de Assistência Médica a Comunidades
Carentes.
O Projeto de Descontaminação de Lâmpadas Usadas foi o resultado de um processo de seleção de
demandas; A opção por descontaminação de lâmpadas fluorescentes veio em função de ser uma
grande oportunidade de a empresa manter a sua imagem de empresa inovadora junto aos clientes.
Estes acreditavam que a APLIQUlM seria capaz de responder à demanda deles, num momento em
que a própria empresa reconhecia a prioridade dessa demanda para a sociedade e possuía know
how e recursos para realizá-lo com êxito. Como se trata de uma microempresa, o engajamento foi
total por parte da alta direção (seus proprietários), que se comprometeu a levar o projeto adiante,
por tempo indeterminado. Os objetivos foram claramente identificados, porém nâo foram
delineados em metas e não passaram por uma divulgação interna, pois os próprios acionistas
trabalharam no projeto.
A Fundação ABRINQ, da mesma forma que a Golden Cross, também teve que selecionar a
demanda a ser atendida, em meio às inúmeras e freqüentes solicitações recebidas. Sendo assim,
apesar da existência de outras demandas sociais, a realização do Projeto Nossas Crianças foi
determinada em função da prioridade da demanda para a comunidade, da correlação do projeto
com os demais projetos da instituição, do know-how que a instituição possui em tratar a demanda,
da possibilidade de atuação com resultados positivos para todos os envolvidos e por a instituição
ter recursos humanos disponíveis, naquele momento, para conduzÍ-lo. O envolvimento da alta
direção da Fundação ABRINQ, assim como das áreas responsáveis pela condução do mesmo, foi
169
total e conjunto, desde a determinação dos seus objetivos e metas até a sua execução. O
comprometimento da instituição com a demanda é permanente, da mesma forma que com os
demais projetos implantados desde a sua fundação, em 1 990. Todos os projetos da associação têm
ampla divulgação intema e extema.
O Projeto de Reciclagem de Vidro da ABIVIDRO, na realidade, é um projeto em parceria com as
vidrarias, suas associadas. Em função dessa parceria, - na qual as vidrarias procuram um modo de
obter economia nos custos de produção com a reciclagem, observa-se que o projeto não foi
resultado de um processo de priorização dado que a demanda era única. Apesar disso, enfatiza-se
que ele foi realizado porque respondia ao tema preservação ambiental, que é uma prioridade para a
comunidade, podendo gerar, assim, valorização da imagem para seus patrocinadores. Além disso,
as vidrarias possuíam know-how e recursos para lidar positivamente com o problema. Nesse
contexto, a realização dos traballios contou com o engajamento da direção da associação e de
alguns departamentos das vidrarias envolvidas, os quais em conjunto determinaram os objetivos e
metas e se comprometeram permanentemente com o mesmo. Não houve divulgação desses
objetivos e metas.
Observa-se que, em todos os casos, quer a empresa tivesse passado por um processo de seleção de
demanda - Golden Cross, APLIQUIM e Fundação ABRINQ - ou não, os fatores decisivos para
incentivarem a resposta das mesmas são: a demanda tem alguma forma de associação com a
empresa, seus produtos ou seus serviços em primeiro lugar; a demanda é uma prioridade para a
comunidade em segundo lugar; a empresa possui know-how, recursos humanos, materiais e
financeiros para atendê-la em terceiro lugar; e, em quarto lugar, a empresa percebe grandes
chances de alcançar os objetivos não econômicos e econômicos, sobretudo a valorização da
imagem, traçados para os projetos. Os quatro pontos identificados são expressivos mesmo quando
a realização do projeto correspondia a uma oportunidade momentânea - White Martins.
Os critérios para seleção de demanda anteriormente citados estão de acordo com a recomendação
de Simon (1995, p. 25) de que a demanda social deve ser identificada de acordo com a cultura da
empresa, sua estrutura, suas operações e seus valores. Por sua vez, o primeiro critério para seleção
de demanda também recebe a aprovação de Arnott (1994, pp. 69-70), quando explica que a
organização deve escollier demandas sociais que tenham relação consigo e com seu consumidor,
ou seja, que possuam alguma forma de relacionamento com seu negócio, produtos ou serviços.
A associação da demanda à empresa nem sempre aparece clararamente ligada aos seus produtos ou
serviços, como a associação imediata observada nos projetos da Fundação ABRINQ, APLIQUIM,
ABIVIDRO, Latasa e Golden Cross. Às vezes, o projeto em si vem revelar que a empresa possui
170
um lado danoso para com a comunidade, mas sua realização pode alterar essa imagem, mostrando
que a empresa procura reverter ou minimizar esse quadro através de sua associação com demandas
sociais consideradas prioritárias para a população. A White Martins é um exemplo. Como indústria
química, ela possui uma imagem de empresa poluidora, porém a promoção de projetos na área de
preservação ambiental vem contribuír para reverter essa associação negativa.
Com relação ao envolvimento da alta direção nos projetos, verifica-se que apenas no Projeto de
Reciclagem de Vidro este foi parcial, no que dizia respeito à participação das vídrarias. Nos
demais, o envolvímento foi mais profundo e amplo, cabendo destaque especial para a Golden
Cross e a Latasa, que agregaram aos seus organogramas departamentos específicos para a
condução de projetos sociais - Superintendência de Filantropia e Promoção Social e Diretoria de
Reciclagem. Dado esse nível de envolvimento - alta direção - os casos em estudo podem ser
considerados estratégicos, segundo a abordagem de Arnott (1994, p. 65) e de Wagner e Thompson
(1994, p. 1 1).
Todas as empresas se propuseram a dar respostas às suas demandas sociais por periodo
indetenninado, mesmo que para tal víessem a se envolver em projetos passageiros, como foi o
caso da White Martins. Esse comprometimento de longo prazo com projetos de responsabilidade
social, de forma planejada e com o envolvímento da alta direção das empresas, transforma os
projetos em estudo em investimentos, confonne a abordagem dada por Stroup e Neubert ( 1987, p.
23), Anderson (1987, p. 25), Larson (1995, p. 70) e McKaughan (1995, p. 22), apesar deles não
serem programas de marketing relacionado às causas sociais.
171
4. PROGRAMAS DE AÇÕES
Este item tem por finalidade verificar se as empresas atuam de forma planejada no que se refere
aos movimentos a serem realizados em sua trajetória para alcançar os objetivos que determinaram
o envolvimento num projeto de responsabilidade social. É observado se as organizações se
propuseram a determinar um cronograma para o projeto, com estabelecimento de fàses,
identificação dos responsáveis por cada uma delas, levantamento dos recursos humanos, materiais
e fmanceiros a serem gastos em cadafàse, quais as fontes de fmanciamento para o projeto e quais
as variáveis identificadas para monitoração e avaliação de desempenho.
Já que as variáveis de avaliação de desempenho são abordadas neste tópico, serão analisados
também neste item, antes mesmo de se verificar qual foi o planejamento tático de marketing, quais
os resultados alcançados com o projeto frente aos objetivos e metas fixados e, ocorrendo a
divulgação desses resultados, de que forma a divulgação se processou.
O Projeto Escola foi um projeto desenhado com todo o critério, ficando estabelecido previamente
um cronograma, com identificação de suas fàses de implementação, determinação de prazos, dos
responsáveis por cada uma delas, das quantidades necessárias de recursos para a sua realização e
das variáveis quantitativas para monitoração e avaliação de seu desempenho - não foram
identificadas variáveis para avaliar qualitativamente o projeto. Determinou-se, também, a forma de
financiamento do projeto para a sua fàse de implementação e para o futuro: investimento inicial da
empresa e proposta de autofinanciamento para o futuro. Quanto aos resultados alcançados, a
Latasa observou que eles estavam além do que foi determinado pelos objetivos e metas
preestabelecidos (taxa de reciclagem acima do esperado), sendo divulgados para a empresa no
inventário social semestral. Através de uma análise informal, a empresa também percebeu que o
projeto teve sucesso em construir uma boa imagem da empresa junto ao público em geral,
incentivar o consumo de bebidas em latas de alumínio e despertar um comportamento "pró-ativo"
na população em relação à reciclagem de latas de alumínio. O informante não destacou, porém, se
o projeto contribuiu para a redução dos custos de produção da empresa, mas revelou que a taxa de
reciclagem alcançada estava acima do esperado.
No Projeto Catarata também houve a determinação prévia de um cronograma para o projeto, com
estabelecimento das suas fàses de implementação, prazos, responsáveis por cada uma delas e a
identificação dos recursos humanos e materiais necessários à efetivação delas. Os valores
financeiros a serem gastos em cada fàse foram identificados após a realização das despesas, sendo
supridos pela própria empresa ou por doadores e voluntários, além dos parceiros. Não foram
172
definidas variáveis para monitoração do projeto, houve apenas a identificação prévia de uma
variável quantitativa para avaliar o desempenho final do projeto. O aspecto qualitativo do projeto
foi avaliado informalmente. Os resultados quantitativos estavam de acordo com os objetivos e
metas predeterminados e foram divulgados pela empresa em seu relatório anuaL Sabe-se,
informalmente, que a empresa teve valorização de imagem na região, mas não se sabe se essa
valorização foi suficiente para obter O apoio da população para o projeto de proteção ambiental do
Parque do Desengano. O destaque recaiu para a erradicação da catarata na região trabalhada, e
para a minimização de outras doenças oculares que afetavam os moradores da região. A
informante também ressaltou dois resultados não previstos nos objetivos do projeto ou nas
determinantes que motivaram a sua realização: primeiro, o alto nível de motivação que envolveu
todos os funcionários da sucursal Rio de Janeiro durante o periodo de realização do projeto, tendo
eles participado ou não do projeto, sempre como voluntários; e segundo, a conscientização da
população atendida para o exercício de sua cidadania. A divulgação dos resultados se deu no
relatório anual da empresa.
Nos projetos realizados pela Golden Cross houve o preestabelecimento de seus cronogramas, com
identificação das fases de implementação, prazos de realização, responsáveis por cada uma delas,
recursos humanos e materiais necessários. Nos dois projetos, os valores financeiros a serem gastos
em cada fase foram identificados após a realização das despesas, apesar de a empresa ter uma
estimativa, predeterminada pelo comitê executivo, de quanto do total das receitas anuais do
sistema poderia ser gasto em projetos sociais. Os dois projetos foram financiados totalmente com
recursos próprios, e o Projeto de Assistência Médica às Comunidades Carentes obteve a adesão de
parceiros que concorreram para minirnização das despesas da empresa em alguns programas. Com
relação às variáveis de monitoração e avaliação de desempenho, os dois projetos possuíram
variáveis quantitativas para realizar esse acompanhamento. Porém, somente o Projeto Casas Lares
apresentou variáveis qualitativas para monitorar e avaliar o seu desempenho. O Projeto Assistência
Médica a Comunidades Carentes apresentou apenas mecanismos qualitativos informais de
monitoração e avaliação do desempenho do mesmo, sem que fossem caracterizados por variáveis
bem definidas. Os resultados alcançados estavam de acordo com as metas e objetivos fixados,
sendo divulgados para toda a empresa em jornais internos e no inventário social anual da
Superintendência de Filantropia e Promoção Social. As informantes concluem, sem apresentar
dados numéricos ou forte argumentação, que a realização de projetos sociais contribui
positivamente para a imagem da organização e para a melhoria da qualidade de vida dos assistidos.
Porém, elas argumentam que a diretoria faz pouco uso desse resultado na divulgação institucional
da empresa e que esses trabalhos representam apenas o exercício de sua missão.
173
Na implantação do Projeto de Descontaminação de Lâmpadas Usadas foram identificadas fases,
seus responsáveis e recursos humanos e materiais a serem gastos em cada uma delas, mas não foi
estabelecido um cronograma para a sua realização e a identificação dos gastos se deu após a
realização das despesas, as quais foram financiadas por recursos próprios da APLIQUIM. A
diretoria da empresa não estabeleceu variáveis de monitoração e de avaliação de desempenho para
o projeto, tendo este uma avaliação informal e apenas no aspecto qualitativo. Apesar disso, o
trabalho, e conseqüentemente a empresa, mereceu prêmios e uma ampla divulgação em jornais e
revistas. Isto se deve menos ao fato de o projeto processar o descarte seguro de lâmpadas
fluorescentes para alguns clientes da empresa e grandes supermercados, gerando segurança para a
população, e mais ao fato de a empresa ter sido inovadora, antecipando-se à legislação e criando
um mecanismo que viabiliza esse descarte, caso ele se tome uma exigência legal. O informante
ressalta que o projeto contribuiu para a manutenção da imagem inovadora da empresa. A avaliação
no aspecto quantitativo seria imperfeita, mesmo se houvessem variáveis para tal, dado que os
objetivos não foram traduzidos em metas.
A Fundação ABRINQ determinou previamente o cronograma do Projeto Nossas Crianças,
estabelecendo as fases de implantação, os prazos, os responsáveis, os recursos humanos, materiais
e financeiros necessários à realização de cada uma delas. Na programação do projeto, os
organizadores elaboraram previamente a sua forma de financiamento, totalmente baseado em
recursos de terceiros (contribuições e doações), na formação de parcerias e no apoio de
patrocinadores. Os entrevistados informaram a constante preocupação da fundação em formar
parcenas com empresas idôneas, que não possuíssem no mercado produtos que poderiam
contribuir negativamente para a imagem da instituição, como álcool ou fumo, e que não
explorassem a mão-de-obra infantil. A monitoração e avaliação de desempenho do Nossas
Crianças ficou por conta do acompanhamento de variáveis quantitativas e qualitativas previamente
determinadas para esse fim. Por meio dessas variáveis, verificou-se que os resultados alcançados
com o projeto superaram em muito as metas e objetivos prefixados, com divulgação nos
informativos e relatórios sociais internos. A divulgação externa também foi ampla em jornais,
emissoras de rádio e televisão. A instituição destaca que o projeto realmente contribuiu para a
melhoria das condições de vida dos menores abandonados assistidos, e ainda gerou um beneficio
não previsto pelos organizadores do projeto, o qual veio a alterar as suas metas futuras. Esse
beneficio caracterizou-se pelo fornecimento de técnicas administrativas aos gestores das
instituições que receberam os menores. Os informantes ressaltaram que este projeto contribuiu
positivamente para a imagem da instituição, mas que os maiores beneficiados em termos de
imagem foram os patrocinadores, os parceiros e os contribuintes do mesmo.
1 74
No Projeto Reciclagem de Vidro, seus organizadores estabeleceram um cronograma para o projeto
com identificação de fases, de responsáveis e as quantidades de recursos humanos, materiais e
financeiros necessárias para implementar cada urna delas. Ficou estabelecido que o financiamento
inicial seria da própria ABlVIDRO, com manutenção posterior de terceiros, patrocinadores e
parceiros. Foi determinada urna variável quantitativa para avaliação do desempenho do projeto,
contudo não foram utilizadas variáveis que pudessem avaliar ou monitorar o projeto
qualitativamente. Os resultados alcançados ficaram aquém dos objetivos e metas prefixados, sendo
divulgados informalmente na revista técnica da associação. A realização do projeto não foi
suficiente para conscientizar o público para a necessidade da reciclagem do vidro. Os
organizadores acreditam que tal se deu em função de o vidro ser um material de manuseio perigoso
para os adultos e principalmente para as crianças, o que vem desestimular a contribuição destes
com o projeto. Além disso, a incapacidade dos gerentes administrativos do projeto -
administradores das instituições beneficiadas - em dar prosseguimento ao mesmo, aliada à falta de
apoio das prefeituras locais, contribuiu para o seu resultado negativo. Observou-se também a falta
de comprometimento da alta direção das vidrarias, envolvidas somente em nível gerencial.
Destacou-se que os patrocinadores, parceiros e vidrarias poderiam obter ganho de imagem com o
projeto, mas os informantes não confirmaram se esse ganho foi alcançado.
A preocupação da Fundação ABRlNQ com a seleção de seus parceiros e contribuintes, no que diz
respeito à imagem do setor representado por seus possíveis parceiros, e ao ajuste entre os seus
valores e os valores desses futuros parceiros (indústrias do finito, álcool ou química), está de
acordo com a proposta de Simon (1995, p. 3 1).
O incentivo ao consumo de bebidas envasadas em latas de alumínio, gerado pelo Projeto de
Reciclagem de Latas de A1uminio, vem ilustrar o resultado da pesquisa de Smith e Alcom, (1991,
p . 26), que indica a tendência dos consumidores em mudar de marca quando houver outra que
contribua para causas sociais.
Segundo Varadarajan e Menon (1988, p. 63), as avaliações de programas que envolvam demandas
sociais devem ser realizadas com base nos objetivos da empresa, sejam estes econômicos ou não, e
com base nas respostas que eles trazem para essas demandas. Desta forma, percebe-se urna
fragilidade em algumas empresas estudadas, no que diz respeito à determínação dessas variáveis
que avaliam as respostas para as demandas sociais, ou à determinação dos objetivos e metas dos
projetos, pois foi visto que a percepção dos resultados alcançados se deu informalmente. Foram os
casos da Latasa, White Martins, Golden Cross, APLIQUIM e ABIVlDRO.
175
Os recursos para financiamento dos projetos em estudo foram obtidos das próprias empresas, de
patrocinadores, de doações ou de parcerias. Nenhuma das empresas arrecadou recursos através da
promoção de vendas, quer estimulando-as pela propaganda do projeto junto aos produtos e
serviços, quer pela realização do projeto condicionado a venda dos seus produtos ou serviços, quer
pela utilização de cupons de desconto. Portanto, nenhum dos casos se enquadra nas estratégias de
marketing relacionado às causas sociais propostas por Smith e Alcom (1991, p . 2I). Apesar disso,
a Fundação ABRlNQ revelou que o Projeto Nossas Crianças recebeu doações financeiras do
Projeto Bola Pra Frente, realizado pela Adidas através de um programa de marketing relacionado
às causas sociais, do qual uma porcentagem de cada bola vendida era designada para aquele.
O apoio da alta direção é imprescindível para o sucesso de um programa social (Wagner e
Thompson, 1994, p . 1 1 ; Amott, 1994, p. 65). Dos casos estudados, o Projeto de Reciclagem de
Vidro foi o único a não apresentar esse comprometimento em profundidade, portanto uma das
explicações para o seu resultado abaixo do esperado pode ser esse descomprometimento. Nos
demais, percebe-se que sempre houve o engajamento da alta diretoria no trabalho ativo de
organização e implantação ou no apoio àqueles que o implementavam.
Como todos os projetos alcançaram valorização da imagem, resultado esse atrelado a um objetivo
econômico direto ou indireto, juntamente com resultados que representavam os objetivos não
econômicos, eles podem ser entendidos como sendo a nova filantropia de Larson (1995, p. 70), ou
seja, como o autor prefere, o marketing relacionado às causas sociais tratado como investimento
(de acordo com McKaughan, 1995, p. 22).
Neste tópico verificou-se que todas as empresas procuraram conduzir seus projetos de forma
planejada e pró-ativa, portanto, conforme observado por Stroup e Neubert (1987, p. 23), elas estão
realizando um investimento que garantirá vantagem competitiva no futuro. O principal destaque
nesse sentido vem da APLIQUIM, que, com o Projeto de Descontaminação de Lâmpadas Usadas,
antecipou-se à legislação, mantendo sua imagem de empresa inovadora.
176
5. PLANEJAMENTO TÁTICO DE MARKETING
Neste item são analisadas as variáveis público-alvo, produto, preço, distribuição e promoção.
A Latasa realizou o seu planejamento tático de marketing de forma consciente e abrangente,
procurando prever nos mínimos detalbes todas as variáveis de marketing. A defmição do público
alvo foi realizada a partir de uma pesquisa de mercado, em parceria com um de seus clientes,
reunindo dados para desenhar a segmentação de mercado. O informante foi enfático ao dizer que
na verdade se trabalbava com dois públicos simultaneamente, as crianças, formadoras de opinião, e
os pais, recicladores. As informações sobre o público-alvo foram utilizadas para elaborar os
beneficios do projeto, definir sua área de atuação e sobretudo a campanha promocional do projeto.
A oferta foi caracterizada por produtos e serviços, adquirida através de uma reciprocidade não
monetária, sem minimização de despesas. A equipe de distribuição de serviços foi composta por
funcionários da própria Latasa, que foram os responsáveis pela prestação de serviço como por
exemplo o atendimento de telemarketing, as palestras e a distribuição do material promocional. A
política de promoção foi ampla, com incentivos monetários e não monetários, distribuídos
individualmente ou grupalmente, houve também distribuição de material educativo, patrocinio de
livro, utilização intensa dos mais diversos tipos de propaganda com objetivo de divulgar o projeto,
e publicidade através de assessoria de imprensa.
Para a realização do Projeto Catarata, a identificação do público-alvo obedeceu à segmentação de
mercado, porém esta segmentação foi predefinida antes da realização do projeto, como um
determinante para a sua realização. Coube, então, à pesquisa de mercado, que apesar de rigorosa
foi realizada informalmente, identificar o público que possuísse as características defmidas
previamente pela segmentação. A oferta do projeto foi além daquela proposta inicialmente pelos
objetivos, abrangendo também outros produtos e serviços, como transporte, alimentação,
alojamento e apoio psicológico. Diferentemente -do Projeto Escola, para a aquisição das ofertas do
Projeto Catarata não foi cobrada nenhuma forma de reciprocidade; além disso, foram minimizadas
o maior número possível de despesas. O destaque na distribuição ficou por conta do grande
número de voluntários, muitos deles funcionários da White Martins. A política de promoção foi
realizada informalmente, muitas vezes pelos próprios voluntários. Houve publicidade do projeto,
mas sem o serviço de assessoria de imprensa.
Nos projetos da Golden Cross, a determinação do público-alvo estava condicionada à quantidade
de demandas por saúde ou abrigo que chegasse até a empresa ou às representações desta (para o
projeto Assistência Médica a Comunidades Carentes) e àquelas regiões onde existia uma escola
177
adventista (para o Projeto Casas/Lares). Portanto, pode-se dizer que o público-alvo é identificado
primeiramente por segmentação geográfica e depois, conforme descrito nos casos, por
segmentação demográfica e psicográfica. Existindo demandas em urna determinada localidade, os
profissionais da empresa que farão a manutenção do projeto naquela região, caso ele venha a se
firmar, realizam urna pesquisa de mercado com a finalidade de obter dados sobre o público. No
Projeto de Assistência Médica a Comunidades Carentes, a oferta é caracterizada por produtos,
serviços, e raríssimas vezes, por recursos financeiros; Estes são adquiridos através de urna
reciprocidade defmida em termos não monetários, sem ser urna obrigatoriedade para o público e
em alguns casos as despesas para aquisição dessa oferta são minirnizadas. Por sua vez no Projeto
Casas Lares, a oferta é caracterizada apenas por produtos e serviços pelos quais a empresa cobra
uma reciprocidade não monetária. A distribuição dos produtos e serviços nos dois projetos é
realizada por prestadores de serviços da própria empresa, remunerados monetariamente e sujeitos a
uma avaliação formal de desempenho. A promoção do Projeto Assistência Médica a Comunidades
Carentes não faz uso de incentivos monetários. Ela é realizada através de material educativo; no
âmbito interno, através de propaganda com o objetivo de divulgar o projeto, em jornais que
circulam na empresa; e externamente, através de cartazes e panfletos confeccionados pela própria
área de Filantropia, com o objetivo de divulgar a oferta do projeto nas comunidades. A atividade
promocional do Projeto Casas Lares, entretanto, se reduz à propaganda dirigida ao público em
geral, pois responde a urna demanda existente, sem necessidade de atraí-Ia para o mesmo. Essa
propaganda tem como objetivo a divulgação do projeto e da empresa enquanto instituição, objetivo
esse caracterizado por slogan. A divulgação externa se deu na televisão e a interna, nos jornais da
empresa. Todo esse trabalho de propaganda foi desenvolvido pela área de Marketing. Também
houve publicidade em tomo desse último projeto, realizada pela assessoria de imprensa para
programas de televisão.
No Projeto de Reciclagem de Lâmpadas Usadas não houve um trabalho no sentido de se
segmentar o público do projeto, segundo os critérios geográficos, demográficos, psicográficos ou
comportamentais, já que, na realidade, todos os consumidores de lâmpadas fluorescentes,
principalmente os institucionais, constituem-se em público potencial para o mesmo. Desta forma, a
empresa não realizou um trabalho mais intenso de pesquisa do público, restringindo-se apenas aos
fabricantes de lâmpadas e termômetros e seus atuais clientes, além de alguns grandes
consumidores institucionais de lâmpadas, como por exemplo supermercados, que vieram a
solicitar a prestação de serviços. A oferta do projeto caracterizou-se pela prestação de serviços de
descontaminação de lâmpadas usadas, o que incluía um pacote composto de serviços e produtos.
Para aquisição da oferta era cobrada uma taxa por lâmpada a ser descontarninada, além de o
transporte ser de responsabilidade do cliente. Porém, havia uma política individual de incentivos
178
monetários, baseada no empréstimo ou na venda a baixo preço dos contêineres que armazenavam
as lâmpadas. A política de propaganda teve por objetivo divulgar a oferta do projeto, utilizando-se
de mala direta e visítas técnicas. Por sua vez, a publicidade em tomo do projeto foi intensa, tanto
no Brasil quanto no exterior, e sem trabalho de assessoria de imprensa. O projeto foi divulgado
através dos prêmios recebidos, e em jornais, televisão e revistas técnicas e de administração.
O Projeto Nossas Crianças tem como objetivo contribuir para a melhoria das condições de vida do
menor carente, reunindo recursos junto a doadores e repassando-os para instítuições filantrópicas
idôneas, para que essas realizassem o trabalho. Assim, três públicos estão presentes neste projeto:
instítuições filantrópicas, doadores e crianças. A Fundação ABRINQ trabalha os três
simultaneamente, identificando-os através de segmentação geográfica, demográfica, psicográfica e
comportamental. As instítuições filantrópicas também são selecionadas com base na idoneidade de
cada uma delas. Porém, a fundação não demonstrou consciência dessa sítuação, o que não impede
que a determinação da oferta se fàça de acordo com as necessidades de cada público. Assim, as
instítuições filantrópicas recebem recursos financeiros e materiais e o ensino de técnicas
administrativas; os doadores recebem a oportunidade de contribuir, o que gera um beneficio
intangível, representado pelo "sentimento do dever cumprido", conforme abordado por Kot1er
(1970 apud Shapiro, 1973, p. 126); e as crianças recebem a oportunidade de melhorarem suas
condições de vida. As crianças não têm nenhum encargo para adquirir seu beneficio, os doadores
têm reciprocidade monetária e as instítuições têm reciprocidade não monetária. Nenhum deles
recebe minimização de despesas para aquisição das ofertas. A distribuição da oferta se fàz através
dos funcionários da fundação, sejam eles monitores ou administrativos, e além destes os
voluntários e os doadores. Os funcionários da fundação recebem avaliação formal. A atividade
promocional do projeto objetiva basicamente a sua divulgação para que o número de doadores não
se tome inviável. Deste modo, tem-se a realização de eventos, propaganda em jomais, revistas,
emissoras de rádio, televisão e mala direta. Todo esse trabalho é oferecido pelos parceiros da
fundação. Houve publicidade em jornais, rádio e televisão sem utilização de assessoria de
rmprensa.
A ABIVIDRO entende que de certo modo toda a população seria considerada como público do
Projeto de Reciclagem de Vidro, porém ela trabalha com parte dele, condicionando a sua seleção
às instítuições filantrópicas, à escolas e à população das cidades próximas às vidrarias. Portanto,
pode-se dizer que ocorre uma segmentação geográfica e demográfica do público-alvo. Mesmo sem
realizar pesquisa de mercado, há a identificação da criança como um público relevante para a
atividade promocional. A oferta do projeto caracteriza-se por recursos financeiros e materiais
dados, em troca de caco, às instítuições filantrópicas responsáveis pela administração. Há ainda a
diminuição do aterro sanitário pela coleta seletiva de lixo. A aquisição da oferta requer
179
reciprocidade não monetária e, na medida do possível, ocorre minimização de despesas. A
distribuição é feita pelos funcionários das instituições filantrópicas e por autônomos remunerados
pelas vidrarias. Voluntários também participam deste processo. A atividade de promoção é intensa,
sendo que a ABIVlDRO repassa aos gestores do projeto, através de um simples manual para
implantação do Programa de Reciclagem de Vidro, todo know-how para essa atividade. Elas são
individuais e grupais, constituindo-se de incentivos não monetários e de material educativo. A
propaganda é feita através de jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão, panfletos, cartazes,
outdoors e faixas, objetivando divulgar o projeto em cooperação com os parceiros e
patrocinadores. Houve publicidade do projeto em jornais e rádio, através de assessoria de
imprensa.
Observa-se, nas atividades de propaganda e publicidade, a busca consciente pela valorização da
imagem institucional: na propaganda, quando realizada com os objetivos de divulgar a oferta do
projeto, o projeto em si e a empresa (projeto Escola), e do projeto e da empresa (projeto Casas
Lares). Na publicidade, essa busca é caracterizada quando realizada por assessoria de imprensa
com os objetivos de divulgar o projeto (projeto Escola), e o projeto e a empresa (projeto Casas
Lares). Por sua vez, essa mesma busca se destaca na White Martins, através da própria realização
do Projeto Catarata.
Em alguns casos, há um beneficio de imagem para a empresa ou para seus parceiros alcançado por
atividade de publicidade realizada sem assessoria de imprensa: esse ganho acontece na White
Martins, na APLIQUIM e na Fundação ABRlNQ.
A Fundação ABRlNQ demonstra dificuldade em identificar de fato qual é o seu público-alvo. Em
alguns momentos da eutrevista, o informante identificava-<l como as crianças e em outros como as
instituições. Porém, ao analisar-se parte do composto promocional, verifica-se que ele é totalmente
voltado para a aquisição de doadores, e não para crianças ou instituições. Isso gera uma
inconsistência com relação à defmição do público-alvo do projeto. Este fato deve-se, conforme
elucidado por Shapiro (1973, p. 124), à dicotomia existente entre a fonte da qual provêm os
recursos e aquele que receberá a oferta. Tal não acontece nas organizações lucrativas, pois os
recursos provêm do mesmo ator social encarregado de receber suas ofertas - o consumidor.
Portanto, pode-se dizer que os doadores e as instituições são o público-alvo do Projeto Nossas
Crianças, e as crianças atendidas seriam o produto do projeto.
Observa-se a coerência existente entre os objetivos dos projetos e a identificação do(s) público(s),
bem como a consistência deste(s) com a determinação da(s) oferta(s), da(s) reciprocidade(s), da
distribuição e da política promocional nos projetos da Latasa, Golden Cross, White Martins,
180
APLIQUIM e Fundação ABRlNQ, apesar desta úhima ter tido dificuldade em defrnir o público
alvo. Assim, por exemplo, a Latasa definiu como objetivo do projeto atingir, no Brasil, em dez
anos, uma taxa de reciclagem de 75%. Para tal, ela identificou crianças em idade escolar e seus
respectivos pais como sendo futuros e potenciais recicladores. E montou um proj eto que
beneficiasse essas crianças, na figura das escolas onde elas estudavam, através de produtos que
auxiliassem a sua aprendizagem e de serviços de educação para a preservação ambiental - este é o
produto do projeto. Foi estabelecido como preço para esse beneficio as latas de aluminio -
reciprocidade não monetária. O transporte tanto das latas (dependendo da quantidade) quanto dos
produtos que a escola ganhasse seria por conta desta; e os serviços de educação para a preservação
ambiental seriam por conta da Latasa - distribuição. Por fim, o intenso uso de promoção para
atingir crianças com material educativo, brindes, propaganda e peças teatrais, e campanhas
realizadas nas praias, para despertar o interesse do adulto para a preservação ambiental, completam
a atividade do composto de marketing do projeto. Assim, como exemplo, ficam resumidas as
atividades que revelam coerência entre os objetivos de um projeto de responsabilidade social e o
plano tático de marketing. Os demais casos apresentam linha de raciocinio semelhante, conforme
apresentado em suas descrições, exceção feita à ABIVIDRO.
Por outro lado, a ABIVlDRO estabelece uma proposta de marketing para a reciclagem do vidro
extremamente ampla, prevendo desde os aspectos operacionais e técnicos da reciclagem até os de
promoção. Porém, apesar de implantar o projeto em parceria com as instituições filantrópicas, a
ABIVlDRO delega a sua manutenção totalmente a estas que não possuem dominio de técnicas
administrativas, o que acaba concorrendo para um resuhado negativo do projeto. Além disso, a
elaboração de uma ampla política promocional, que se utiliza dos mais diversos recursos, inclusive
assessoria de imprensa para publicidade, sem a definição do público-alvo e da oferta, demonstra a
inconsistência entre as variáveis do marketing e a sua fragilidade. Este fato também contribui para
o resuhado negativo do projeto.
Com relação à política promocional da Fundação ABRlNQ, observa-se que o objetivo principal
dela é angariar fundos para o projeto, utilizando-se para isso de todos os meios disponíveis para
facilitar a doação do contribuinte, até mesmo de ficha de compensação bancária. Porém, há um
aho indice de propaganda, dando aos contribuintes razões para aderirem ao projeto, entre elas o
baixo valor de contribuição, inicialmente R$ 50,00 mensais, face ao grande beneficio. Esta política
está de acordo com Shapiro (J 973), quando este propõe que a propaganda seja uma forma de
atração de recursos quando se pretende conseguir pequenas contribuições de um grande número de
doadores.
181
É interessante destacar o alto nível de proximidade da White Martins com o projeto, observável
através da adesão voluntária de seus funcionários, que trabalharam muito motivados para o êxito
do Projeto Catarata, no Norte Fluminense. Este envolvimento revela a sinergia entre a oferta
externa e interna da empresa, ou seja revela a consistência entre o que a empresa oferece para os
consumidores, funcionários e comunidade, de forma que nenhum dos públicos se sinta em
desvantagem (McKaughan, 1995, p. 23 e 26). Este ajuste é denominado por Simon (1995, p. 25)
de ajuste de missão.
Com relação ao ajuste geográfico da demanda e do projeto, verifica-se, no caso da Latasa e da
ABIVIDRO, urna demanda nacional com projeto restrito às regiões próximas às vidrarias, para a
ABIVIDRO, e uma demanda nacional com projeto restrito às capitais do sudeste, no caso da
Latasa, porém com proposta de expansão para as grandes capitais brasileiras, consumidoras de
bebidas envasadas em latas de alumínio, dando à versão internacional do Projeto de Reciclagem de
Aluminio que foi realizado no Brasil com o nome de Projeto Escola, uma dimensão nacional.
Amott (1994, p. 65) propõe que o ajuste de longo prazo deve ser com a demanda social, e não com
a instituição que a representa. Esta proposta tem representação na seleção rigorosa de instituições
filantrópicas que receberão o beneficio da Fundação ABRINQ. Estas são escolhidas segundo a
idoneidade e o cumprimento do Estatuto da Criança; O descumprimento de qualquer uma dessas
exigências, ou dos beneficios gerados pelo projeto, pode gerar o seu descredenciamento. A
demanda, porém, continuará sendo atendida através de outra instituição, ou até mesmo de outro
projeto.
A Fundação ABRlNQ e a White Martins fornecem exemplos de que as doações devem abranger
os mais diversos recursos, conforme abordam Smith (1994, apud Simon, 1995, p. 28) e Garrison
(1990, p. 41). A Fundação se propõe a doar recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Este
último resume-se em capacitação pedagógica e gerencial das instituições atendidas, abordando
habilidades administrativas, noções de planejamento, aspectos legais de ONGS e uma discussão
sobre a realidade das mesmas em termos da qualidade de atendimento, melhorias de ensino, saúde,
alimentação e família. Por sua vez, a White Martins tem a tradição de ofertar empregos para
deficientes fisicos.
É interessante observar que a capacitação gerencial que a Fundação ABRlNQ propõe para as
instituições a serem beneficiadas, e que ela mesma pratica, através de um processo de
profissionalização, é recomendada por Kotler ( 1979, p. 40) para que o exercício do marketing seja
efetivo nas instituições não lucrativas. Deste modo, tem-se mais uma explicação para o mau
resultado do Projeto de Reciclagem de Vidro: a ABIVIDRO delegou parte da implantação e
182
posterior gestão do projeJo, inclusive o programa promocional, às instituições não lucrativas,
sendo que estas ainda não estavam tecnicamente capacitadas para tal.
o ProjeJo Escola é o que melhor corresponde às recomendações de Wagner e Thompson (1994, p.
l i) para o sucesso de programas sociais em organizações lucrativas. São quatro: o projeJo prevê
um relacionamento ganha-ganha com as escolas e demais instituições participantes; a comunicação
entre a Latasa e os parceiros que apóiam o programa é compleJa e aberta, a ponto de a pesquisa de
mercado ter sido realizada por um fornecedor; o composto promocional é flexível, demonstrando
amplitude e definição de atividades de acordo com o público-alvo e com os objeJivos do projeJo; e
por último, o projelO é único, independente e com amplo apelo.
CAPÍTULO VI
CONCLUSÕES
1 84
1 . CONCLUSÕES
As conclusões do estudo estão apresentadas a seguir. Elas se baseiam nas respostas obtidas no
estudo de casos. Muito embora não sejam generalizáveis, podem ser significativas para o
entendimento da questão, exibindo aspectos importantes da atuação da empresa como agente de
melhoria do bem-estar social, em atividades que vão além da fronteira de sua atividade-fim.
la. Conclusão:
2a. Conclusão:
3a. Conclusão:
As empresas entrevistadas procuram responder às demandas sociais de
forma a criar algum tipo de associação entre o atendimento das demandas e
sua iroagem institucional. Tal associação permite à empresa adquirir ganho
de imagem e freqüentemente retomo fmanceiro, a partir do aumento da
venda de seus produtos/serviços.
As empresas com fins lucrativos entrevistadas procuram responder às
demandas sociais diretamente, através de uma ação direta da empresa ou
associando-se a uma institoição sem fms lucrativos. Normalmente, existe
preocupação por parte destas últimas em selecionar parceiros cujas crenças e
valores estejam adequados aos seus.
Nas empresas estudadas, o êxito dos projetos de responsabilidade social
parece ter sido determinado pelos seguintes fatores: primeiro, o
comprometimento da alta direção; segundo, o planejamento detalhado do
projeto, contando com programas de implementação, prazos, fontes de
recursos, variáveis de monitoração e avaliação de desempenho; terceiro, o
comprometimento de longo prazo com a demanda social; quarto, a
idealização de um plano tático de marketing consistente com os objetivos e
as metas do projeto; e quinto, a sinergia interna e externa da empresa, entre o
que a empresa vai oferecer como resposta à demanda e, o que ela já oferece
aos funcionários e aos consumidores.
Observou-se que as variáveis de marketing são encontradas nos projetos de
responsabilidade social estudados, porém, na maioria das vezes, elas não são
trabalhadas formal e conscientemente pelos responsáveis por seu
planejamento.
4a. Conclusão:
5a. Conclusão:
6a. Conclusão:
185
Além disso, as empresas estudada, que consideraram seus projetos de
responsabilidade social como estratégicos apresentaram envolvimento ativo
da alta direção e comprometimento de longo prazo com a demanda social.
Os critérios de seleção que mais freqüentemente orientam as organizações
estudadas na escolha de uma determinada demanda social são: primeiro, a
demanda tem alguma forma de associação com a empresa, seus produtos ou
seus serviços; segundo, a empresa possui know-how, recursos humanos,
materiais e financeiros para atendê-Ia naquele momento; terceiro, a empresa
percebe que tem grandes chances de alcançar os seus objetivos e de
responder satisfatoriamente à demanda; e quarto, a priorização dada pela
comunidade à demanda social.
As organizações estudadas não se utilizaram de promoção de venda de seus
produtos ou serviços para financiarem projetos de responsabilidade social.
As organizações estudadas que não visam o lucro não sabem definir o seu
público-alvo, por não perceberem a dicotomia existente entre a sua fonte de
receitas e os beneficiados por sua oferta.
Nas empresas estudadas, o envolvimento voluntário dos funcionários nos
projetos de responsabilidade social promovidos por seus empregadores
parece aumentar a sua motivação para com o trabalho.
186
2. PROPOSIÇÃO
Os casos estudados reúnem amplo material ilustrativo de procedimentos a serem tomados em
projetos de responsabilidade social. Juntamente com as referências bibliográficas e conclusões
alcançadas com o estudo, eles permitem elaborar um modelo indicativo das etapas a serem
seguidas por organizações com fins lucrativos que se proponham a valorizar sua imagem
institucional através desse tipo de projeto. Assim, objetivando fornecer às organizações com fins
lucrativos um instrumento cuja finalidade principal é garantir vantagem competitiva para o futuro,
através da construção de uma imagem valorizada pela responsabilidade perante as demandas
sociais, são propostos os passos seguintes para orientar a construção de um projeto de
responsabilidade social. Sugere-se que esse instrumento de valorização da imagem institucional
seja denominado de Marketing da Responsabilidade Social.
I. DECISÕES ESTRATÉGICAS
DEFINIÇÃO DOS MOTIVOS DO ENVOLVIMENTO COM DEMANDAS SOCIAIS
• Estabelecer quais são os motivos que levam a organização a se envolver com um projeto
social, como forma de responder a uma demanda social.
'" São consideradas demandas sociais proposições apresentadas pela sociedade para
as organizações, esperando respostas destas para solucionar carências sociais.
Essas proposições podem ser causas, idéias ou questões que se manifestam nas
áreas de educação, cultura, meio ambiente, saúde, inffincia, direitos da mulher,
discriminação racial etc. ou situações como de miséria, condições de vida e
outras;
• Distinguir os motivos econômicos dos motivos não econômicos que determinam o
envolvimento com as demandas sociais.
'" Os motivos econômicos são caracterizados por beneficio fiscal, melhoria de
imagem no futuro, aumento do comprometimento dos funcionários para com a
187
organização, aumento da motivação dos funcionários para com a realização de
suas tarefas, prevenção de multas futuras e aumento da receita, através do
aumento direto das vendas .
./ Os motivos não econômicos são caracterizados pela oportunidade de se
proporcionar a melhoria da qualidade de vida de uma dada comunidade,
conscientizar o público para uma determinada causa social (reciclagem,
preservação do meio ambiente, aleitamento materno, as conseqüências das drogas
no OIganismo etc.), prosseguir com um projeto social da matriz estrangeira,
exercer o papel social da empresa e motivar os funcionários para também
trabalharem junto às causas ou idéias sociais.
• Verificar se os motivos do envolvimento com demandas sociais estão ajustadas à missão
da organização.
• Verificar previamente o nível de satisfação dos funcionários e clientes, para que a
organização não venha a oferecer beneficios à sociedade, respondendo às suas
demandas, enquanto aqueles que já se relacionam com ela estão insatisfeitos.
• Ter uma resposta "pró-ativa" para a demanda, e não reativa, ou seja, não esperar que a
demanda seja de fato uma demanda, caracterizada por protestos públicos, manifestações
escritas, escândalos, multas etc . .
PARTICIPAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO
• Obter o apoio da alta direção e dos acionistas para o envolvimento da organização com
as demandas sociais, estabelecendo a forma deste apoio e a intensidade .
./ Todo projeto de responsabilidade social estrategicamente elaborado tem o apoio
da alta direção ou é iniciativa desta sob aprovação dos acionistas .
./ A participação da alta direção na escolha da demanda social e no planejamento do
projeto, ou pelo menos na definição do grupo de trabalho que irà planejá-lo, é
decisiva para demonstrar o comprometimento da organização e para garantir o
sucesso de sua realização.
188
PRAZO DE COMPROMETIMENTO COM A DEMANDA SOCIAL
• Estabelecer o prazo de envolvimento com a demanda social, na fonna de projeto social.
v' O projeto de responsabilidade social em si pode ser passageiro, mas o
envolvimento com a demanda social deverá ser duradouro, a fim de se obter
projetos sociais estrategicamente elaborados. Portanto, o envolvimento com a
demanda social é de longo prazo e pode se manifestar na fonna de vários projetos
sucessivos ou de um único projeto, porém de longo prazo. Por outro lado, um
envolvimento somente com o projeto, e não com a demanda social, pode
constituir-se numa associação passageira, que não trará valorização da imagem
institucional de longo prazo, pois, após executado um projeto, a demanda social
pode continuar em aberto, em função de uma resposta incompleta.
11. CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DA DEMANDA SOCIAL A SER TRABALHADA
• Estabelecer se a demanda a ser atendida terá alguma fonna de associação com a
organização, com seus produtos ou serviços, ou até mesmo clientes. Ao se procurar
atender demandas objetivando o ganho de imagem no longo prazo, deve-se procurar
uma dessas fonnas de associação, ou seja, a demanda ou demandas escolhidas deverão
estar relacionadas a algum ângulo do negócio da empresa.
• Verificar se a demanda será atendida porque ela afeta negativamente a empresa.
• Verificar se a demanda será atendida porque a empresa é a causadora direta ou indireta
de tal demanda.
• Caso a empresa possua uma imagem antiética, devido a sua presença num ramo de
atividade que gera controvérsias, deve-se estabelecer a escolha de uma demanda que
contribua para minimizar essa imagem, ou mesmo alterá-la.
• Verificar se a empresa possui know-how, recursos financeiros, humanos ou materiais
para responder à demanda.
189
• Verificar se a demanda a ser trabalhada permite alcançar resultados positivos em relação
aos de1erminantes econômicos e não econômicos.
• Verificar se a demanda é uma prioridade para a comunidade.
• Verificar se a comunidade tem se manifestado freqüentemente junto à empresa para
obter urna resposta para sua demanda.
• Verificar a possibilidade de responder a demanda em nível, local, regional, nacional ou
global.
• Verificar se as operações internas da organização estão condizentes com a demanda a
ser trabalhada.
m. PLANEJAMENTO DO PROJETO SOCIAL
• Da mesma forma que se pode escolher uma demanda ou vàrias, cabe à organização
decidir com quantos proje1os inicialmente responderão à(s) demanda(s), para então
caracterizá-Io(s) conforme proposto a seguir'.
• Estabelecer os obje1ivos do proje10 de acordo com os motivadores econômicos e não
econômicos que levaram a organização a responder à demanda social escolhida na elapa
anterior.
'" Essa tarefa cabe ao grupo de trabalho previamente designado pela alta direção
com ou sem a participação desta.
• Quantificar os obje1ivos em melas, segundo os resultados esperados.
• De1erminar um prazo final para que esses objetivos e melas sejam alcançados.
• Promover a divulgação interna dos obje1ivos e melas, promovendo o envolvimento, o
apoio e a motivação de todos os funcionários.
'Deste ponto em diante serão utilizados os termos "projeto" e "demanda" no singular, porém cabe ao leitor estar ciente de que eles poderão ser mais de um.
• Estabelecer a equipe responsável peJa implementação do projeto .
190
./ Esta equipe pode seguir três alternativas: ser um departamento interno, como área
de comunicação institucional, por exemplo; ser um departamento interno,
especialmente criado para tal; ser uma instituição não ligada à organização, como
por exemplo uma instituição sem fms lucrativos; ou ser uma instituição sem fins
lucrativos, especialmente criada sob o patrocinio da empresa para a
implementação de seus projetos sociais .
./ Caso se opte por delegar a implementação do projeto a uma instituição sem fins
lucrativos, deve-se fazer uma escolha criteriosa desta, lembrar que o vinculo é
com a demanda e não com a instituição, acompanhar de perto os trabalhos e
monitorar os resultados .
./ Escolher a instituição, utilizando-se como critérios: a idoneidade que a mesma
apresenta no mercado; sua disponibilidade de recursos humanos, financeiros e
materiais para implementar o projeto (a empresa empreendedora do projeto
poderá suprir eventuais faltas de recursos); o seu know-how em lidar com a
demanda proposta; a possibilidade de associação entre os atuais serviços
prestados pela instituição e a empresa, seus produtos/serviços ou seus clientes; a
disponibilidade da instituição em atuar com mais de um projeto, em nível local,
regional, nacional ou global; o caráter prioritário com que a instituição encara o
projeto apresentado peJa empresa; e o êxito obtido pela instituição em parcerias
anteriores.
• Dado que os funcionários estarão envolvidos no projeto, estabelecer a forma:
voluntariamente ou cumprindo suas atuais atividades.
• Verificar se haverá necessidade de se contratar novos funcionários para a
implementação do projeto.
IV. DEFINIÇÃO DO PROGRAMA DE AÇÕES
191
• O programa de ações tem por obje\ivo de\erminar os passos para a implementação, isto
é, o que fazer para alcançar os objetivos e meias.
• Definir as fases de implementação, seus prazos, os responsáveis por cada uma delas e
os recursos humanos, materiais e fmanceiros para que sejam concreIizadas.
• Estabelecer as fontes de financiamento para cada fase de implementação e para a
manutenção do proje\o no longo prazo .
./ Pode-se ter um proje\o financiado pela própria empresa, por patrocinadores, por
doadores, por parceiros, por promoção de venda ou até mesmo auto-sustentável.
• Estabelecer se na promoção de venda o proje\o estará associado ao produto, à linha de
produtos ou a todos os produtos/serviços produzidos pela organização.
• Estabelecer se essa associação se processará através de propaganda ou de promoção de
vendas .
./ No caso de promoção de vendas, para cada item comercializado deverá ser
reservada uma parte da receita para o projeto.
• Estabelecer as variáveis qualitativas e quantitativas para monitoração e avaliação de
desempenho do proje\o, de acordo com os obje\ivos e meias prede\erminados.
• Programar pesquisas periódicas de imagem para verificar o desempenho desta após a
implementação do proje\o.
v. PLANEJAMENTO TÁTICO DE MARKETING
192
o planejamento tático de marl<eting resume-se num conjunto de ações e reflexões que na verdade
servem de subsídio à definição do programa de ações. As variáveis analisadas neste tópico dizem
respeito à defmição do público-alvo e do composto de marketing.
PÚBLICO
• Observar quais são os públicos que estão relacionados à demanda social que será
respondida pelo projeto.
• Pesquisar estes públicos para tomar conhecimento de suas características geográficas,
demográficas, psicográficas e comportamentais.
• Segmentá-lo, com base na pesquisa.
• Estabelecer o(s) público(s) para o projeto com auxílio da segmentação e observando a
forma como cada segmento participa na demanda social a ser respondida.
• Se o projeto estiver condicionado a um público predeterminado, de forma que ele seja a
própria demanda a ser atendida, por exemplo cegos da Cidade do Rio de Janeiro, ainda
assim a pesquisa deste público é importante para subsidiar a definição das demais
variáveis de marketing'.
PRODUTO
• Definir a oferta para o público-alvo de acordo com as necessidades de cada um e
também com os objetivos e metas do projeto.
• A oferta se divide basicamente em produtos, serviços ou recursos financeiros, os quais
podem ser exemplificados por aulas para educar ou conscientizar o público para uma
determinada idéia (amamentação ou preservação ambiental, por exemplo), bens de
consumo, oferta de emprego a uma determinada comunidade, oferta de emprego a
PREÇO
193
deficientes fisicos, oportunidade para a prática de esportes, alfabetização, reciclagem de
materiais, proteção de alguma reserva ambiental, recuperação de áreas, recuperação de
livros, patrocínio de peças etc ..
• Definir se será cobrada alguma forma de reciprocidade do público a ser atendido, e qual
será essa reciprocidade.
• A reciprocidade pode ser monetária ou não monetária. A reciprocidade não monetária
pode ser expressa por materiais, serviços diversos, participação em atividades diversas
(cursos, propaganda etc.), trabalho para a empresa, apoio a alguma idéia e outros.
• Definir se haverá alguma forma de minimização de despesas para que o público venha a
adquirir mais facilmente a oferta: transporte do público até o local onde receberá a
oferta, cobrança bancária, visitas domiciliares, coletores etc . .
DISTRIBUIÇÃO
• Definir a forma da distribuição: prestação de servtços, transporte de materiais,
divulgação de uma idéia ou questão, venda de produtos, entre outros.
• Definir o tipo de profissional que fará a distribuição: distribuidores, prestadores de
serviços (médicos, dentistas, psicólogos etc.), motoristas, divulgadores, vendedores,
instrutores etc . .
• Definir a forma de relacionamento financeiro com esses profissionais: serão
funcionários da própria empresa, funcionários especialmente contratados para a
execução do projeto, funcionários voluntários, voluntários em geral, doadores,
contribuintes, autônomos, empresas parceiras ou patrocinadores.
PROMOÇÃO
• Definir se a atividade de promoção terá como finalidade divulgar a oferta do projeto, o
projeto em si, a empresa ou uma combinação destes itens.
'Deste ponto em diante o termo "público" será utilizado no singular, porém o leitor deverá estar ciente de que ele poderá ser mais de um
194
• Definir se a atividade promocional será direcionada para o público do projeto ou para o
público em geral, em nível local, regional, nacional ou global.
• Definir se a promoção focará cada individuo do público-alvo ou se alcançará grupos
deste público.
• Definir a política de incentivos que motivará o público a adquirir a oferta: monetária ou
não monetária .
./ Os incentivos não monetários são caracterizados por materiais, brindes, bottons,
bens de consumo, material educativo ou a própria minimização de despesas para
aquisição da oferta etc.
• Definir se haverá patrocinio de eventos, livros ou outros.
• Definir se haverá propaganda e qual será sua política .
./ Qual o será o seu objeto: oferta do projeto, projeto em si ou a empresa .
./ Qual o objetivo da propaganda: conquistar a participação do público-alvo para o
projeto, divulgar o projeto, divulgar a empresa, arrecadar recursos de doadores ou
estimular o aumento de vendas pela associação do projeto aos seus produtos ou
serviços .
./ Será realizada pela própria empresa ou prevê a participação dos parceiros,
patrocinadores, outras empresas que trabalham a mesma demanda ou com a
instítuição sem fins lucrativos que recebeu a atribuição de implementar o projeto .
./ Será interna parn os funcionários .
./ Será externa para o público do projeto ou para o público em geral.
./ Qual será a núdia: jornais, revistas (especializadas ou não), programas de rádio,
televisão, panfletos, cartazes, outdoors, faixas, mala direta etc .
./ Programar as despesas com propaganda e a forma de financiamento: recursos
próprios, patrocinio da agência etc.
• Observar se pode ser conseguido publicidade para a oferta do projeto, o projeto em si ou
para a empresa; buscar a assessoria de imprensa, se necessário; participar de concursos,
como o prêmio ECO, por exemplo; verificar se há como conseguir publicidade conjunta
195
com os parceiros, patrocinadores, com a instituição sem fins lucrativos que venha a
realizar o projeto ou em parceria com outras empresas que atendem a mesma demanda
ou até demandas diferentes.
VI. ANÁLISE DOS RESULTADOS
• Avaliar periodicamente a pesquisa de imagem, para verificar se qualquer ganho de
imagem está correlacionado ao projeto.
• Verificar os resultados alcançados, através das variáveis de controle, avaliando se os
resultados estão de acordo coin os objetivos e metas do projeto, e por sua vez, em
acordo com os motivos econômicos e não econômicos que levaram a resposta à
demanda.
,/ Para que o projeto obtenha ganho de imagem no longo prazo, ele deve
proporcionar bons resultados tanto para a empresa quanto para a demanda social
escolhida.
• Fazer um feedback do projeto: observar cada passo do projeto verificando se há
necessidade de rever alguma variável ou a própria demanda, os parceiros, os
patrocinadores, a instituição responsável pela implementação do projeto (se for o caso),
a associação do projeto à empresa, seus produtos ou serviços, as fontes de recursos
(inclusive a promoção de vendas de produtos ou serviços que se utiliza do projeto),
dentre outros.
• Divulgar os resuhados internamente, informando qual(is) a(s) medida(s) será(ã)
tomada(s) no futuro em relação ao projeto.
• Ressahar a participação dos funcionários no projeto.
• Divulgar os resuhados externamente: verificar os passos que abordam propaganda e
publicidade.
3. SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
196
Sendo este estudo de caráter exploratório, as conclusões nele obtidas não podem ser generalizadas,
porém poderão passar por uma investigação mais profunda em pesquisas futuras, sendo testadas
empiricamente na forma de hipóteses, através de estudos estatísticos. Para tal, pode-se utilizar
como amostra um grupo de empresas com caracteristicas mais específicas que as apresentadas pelo
atual estudo. Portanto, sugere-se reunir organizações lucrativas do setor privado que estejam
envolvidas em algum projeto de responsabilidade social, em parceria com instituições sem fms
lucrativos, ou utilizar também como amostra o mesmo tipo de organização lucrativa, com
envolvimento em projeto de responsabilidade social mas desvinculado de instituições sem fins
lucrativos.
São especialmente indicadas para futuras pesquisas de caráter estatístico a primeira e a sexta
conclusões, por haver no exterior estudos semelhantes, mas relacionados à propaganda com
dimensão social (Drumwright, 1 996), o que seria interessante para a realização de um paralelo.
Poderá também ser exercitado o desenvolvimento de uma tipologia, utilizando-se como amostra
somente empresas com fins lucrativos do setor privado envolvidas em projetos de responsabilidade
social, quer em parceria ou não com instituições sem fins lucrativos, objetivando com isso verificar
se a proposta de formulação do conceito de Marketing da Responsabilidade Social, através da
proposição do presente estudo, é procedente.
CAPÍTULO VII
REFERÊNCIAS BffiLIOGRÁFICAS
198
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Contemporary Problems. ed. VOTAW, D.; SETIll, S. P. Englewood Cliffs: Prentice-Hall,
1973.
VYAKARNAM, S. Social responsibility: what leading companies do. Long Range Planning. v. 25,
n. 5, p. 59-67, 1 992.
WAGNER, L.; THOMPSON, R. L. Cause-related marketing: fundraising tool or phony
philanthropy? Nonprofrt World. v. 1 2, n. 6, p. 9-13, Nov./Dec., 1 994.
WHITE, J. Organization, person and idea marketing as exchanges. In: Marketing Digest. ed.
THOMAS, M.; WAITE, N. Grã-Bretanha: Heinemann Professional Publishing Ltda., 1988
(a).
____ o The domain of marketing. In: lhe Marketing Digest. ed. THOMAS, M.; WAITE, N.
Grã-Bretanha: Heinemann Professional Publishing Ltda., 1 988 (li).
WORCESTER, R. M. Corporate Image Research. In: Worcester, R. M.; Dwnhan, J. eds. Consumer
Market Research Handbook, Amsterdam: North-Ho\land, 1986.
ANEXOS
205
ANEXO I
EXEMPLO DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DO MARKETING SOCIAL UM
EXEMPLO DE CAMPANHA DE MARKETING SOCIAL (KOTLERe ROBERTO, 1 992, P. 57)
AÇÃO CONTRA O CONSUMO DE DROGAS ENTRE OS JOVENS NO CANADA4
Este caso é um dos inúmeros casos de marketing social apresentados por Kotler e Roberto (1992)
como forma de ilustrar o tema.
O Meio Ambiente do Marketing Social
O ministério da Saúde do Canadá identificou o consumo de drogas como uma importante causa de
acidentes e mortes nas estradas, de queda de produtividade no trabalho e do crescente movimento
da entrada e saída de pacientes nos hospitais. Seu Setor de Serviços e Promoção da Saúde (HSPB)
identificou que essas drogas eram tanto drogas legais como ilegais. Por exemplo citam-se o álcool,
os remédios de receituário, os remédios vendidos sem receita e os solventes. As drogas mais
consumidas eram o álcool, os tranqüilizantes e os sedativos.
O HSPB estimava que mais de 600.000 canadenses, numa população tntal de 25 milhões, eram
dependentes do álcool. Um número muito maior estava no caminho da dependência, muito embora
se reconhecesse que os canadenses tendem a minimizar o mal potencial causado pelo álcool e
muitos não o consideram uma droga. Eles também estavam entre os maiores usuários per capita do
mundo de drogas psicoativas, corno os tranqüilizantes e os sedativos. Um estudo feito em 1985
indicou que I, I milhão de canadenses tinham consumido maconha no ano anterior' .
A População de Adotantes Escolhidos como Alvo
Em 1987 o governo do Canadá formulou uma Estratégia Nacional contra as Drogas, para um prazo
de cinco anos, para enfrentar o problema de seu consumo no país. Essa iniciatíva visava a diminuir
"os danos para as pessoas, as famílias e as comunidades, causados pela dependência de drogas,
através de urna orientação equilibrada". Essa orientação era constituída por seis elementos:
1 . Educação e prevenção;
4 Fonte: Mintz, lames H. e May, Collins. "Action on Drug Abuse: 'Really Me', Canada' Program in A1cohol
and OIher Drugs". Artigo apresentado no 38° Congresso Internacional de Alcoolismo e Dependência de
Drogas. Oslo, 1988.
5 Citado emMJNTZ,james M. e MAY, Collins. "Action on Drug Abuse".
206
2. Tratamento e reabilitação;
3. Exigência de cumprimento e controle;
4. Informação e pesquisa;
5. Cooperação internacional e;
6. Enfoque nacional.
Desses, o primeiro absorvia quase 75% do orçamento de 210 milhões de dólares do programa. Os
gestores do combate ao consumo de drogas justificavam essas prioridades dizendo que elas iam
direto à "raiz do problema" - a procura de drogas e a necessidade de reduzi-la. O segundo elemento
do programa, conquanto voltado para a procura do problema, assim fazia após o mal já ter sido
feito. Os outros elementos atacavam o lado da "oferta" do problema das drogas.
No programa de educação e prevenção, o HSPB identificou os jovens e seus pais como o grupo
mais importante de adotantes escolhidos como alvo. Os pais eram criticos porque exerciam uma
influência considerável sobre os jovens. A pesquisa do HSPB revelou o seguinte:
1 . O consumo de álcool e de drogas tinha-se generalizado e estava aumentando entre os jovens.
2. Os pais eram mal-informados acerca das drogas.
3. Havia uma grande lacuna de informação e de percepção relativa às drogas entre pais e filhos, e a
falta de comunicação entre ambos era, por si só, um problema.
A Estratégia de Marketing Social
Para atingir os jovens estabelecidos como alvo e seus pais, o HSPB escolheu uma estratégia de
conscientização, informação e persuasão do público. Os planejadores decidiram que a educação e a
prevenção seriam levadas a cabo no primeiro ano através da consecução de três objetivos:
I . Conscientizar os jovens e seus pais do problema das drogas.
2. Informar os jovens e seus pais sobre os danos causados pelas drogas ao corpo e à mente.
3 . Convencer os jovens dos beneficios de um estilo de vida livre do álcool e de outras drogas e
convencer os pais da necessidade de discutir o uso de drogas abertamente com os filhos.
207
Programas do Composto de Marketing Social
Foi lançada uma campanha de comunicação paIa trnduzir os objetivos em um conceito de
posicionamento. A escolha foi concentIar-se na natureza concreta dos danos causados pelas drogas
(sua credibilidade) ou na reação avaliatória às drogas - a atitude diante de suas caIacterísticas
positivas ou negativa. Outrn escolha de posicionamento dizia respeito a uma concentração nos
jovens versus seus pais. O HSPB optou pela atitude e pelos jovens, e adotou o lema: Comigo
mesmo?
Distribuição
PaIa expor a idéia do Comigo Mesmo? aos jovens e a seus pais, o HSPB teve que encontIar um
distribuidor da mensagem e selecionou uma agência de publicidade. Como principais canais de
distribuição fornrn escolhidas estações de rádio e televisão como uma forma de se atingir os jovens
e seus pais. Anúncios no ônibus e no metrô, bem como revistas e folhetos seriam canais
complementares de reforço da midia primária.
Promoção da Adoção
PaIa despertar a consciência do conceito do Comigo Mesmo?, o HSPB progrnmou alguns eventos
especiais:
1 . Patrocinou um Forum Nacional sobre Conscientização das Drogas, com a duração de dois dias,
em Winnipeg, paIa ajudar voluntários da comunidade, especialistas em drogas e ontros
profissionais das áreas de serviço social e da saúde a adquirir informações e qualificação paIa
levar a cabo progrnrnas de conscientização comunitária.
2. Instituiu uma Semana Nacional da Conscientização das Drogas em todo o país, com atividades
planejadas e com ampla divulgação das atividades de conscientização das drogas nas provincias
e nos territórios.
3. Conseguiu a participação do setor privado atrnvés de folhetos e mensagens do Comigo Mesmo?
associadas à linba de produtos do maior fabricante canadense de material escolar e de uma
campanha promocional de blusas lançada pelos ministro da saúde e do bem-estar social, além da
participação da juventude e de uma empresa líder.
4. Levou ao ar um programa especial com uma hOIa de dUIação no horário nobre sobre a
campanha do Comigo Mesmo? em estações de rádio e televisão de lingua francesa e inglesa.
208
5. Disseminou um calendário do Comigo Mesmo? em 1,3 milhão de pastas escolares, chamadas
Note Totes, que foram distribuídas por lojas varejistas e centros locais de prevenção e combate
às drogas.
Implantação e Controle
o HSPB levou a cabo a campanha do Comigo Mesmo? por meio de um escritório de projetos, o
Saúde e Bem-Estar Social do Canadá (HWC), em cooperação com outros órgãos do governo,
inclusive a Polícia Montada Real Canadense, o Serviço Correcional do Canadá, o Ministério da
Justiça, o Ministério da Receita (Secretarias da Alffindega e de Tributação Indireta), o Ministério
das Relações Exteriores e o Ministério de Estado da Juventude. O HWC colaborou com os
governos das provincias e dos territórios na formulação e na execução de um programa de
conscientização Comigo Mesmo? em nível comunítàrio. A cooperação do setor privado foi
conseguida através da participação de muitas empresas ímportantes e centros comerciais, que
prometeram atingir um grande número de jovens.
Para avaliar o impacto da campanha nos grupos de adotantes escolhidos como alvo, o HWC
contratou uma organização nacional de opinião pública, para estudar mudanças de comportamento
dos jovens e de seus pais. Os levantamentos foram feitos em épocas coincidentes com as principais
mensagens da campanha transmitida pela mídia. O projeto do levantamento buscou dados sobre a
consciência e a reações dos grupos de adotantes escolhidos como alvo com relação à campanha de
combate às drogas e sobre suas atitudes e comportamento.
ANEXO 2
Quadro A2.l : Comparação entre o Marketing Social e o Marketing Tradicional
. . . . MARi<ETING·TRADICIONAL:'- : _'�': .. . . . . .. ..
. . . . . . . . Tem por objetivo satisfazer necessidades conscientes, visando propiciar lucro elou prazer individual.
Não leva em conta a comunidade, mas, apenas o individuo integrante de seu segmento.
Comercializa produtos ou serviços geralmente muito agradáveis ao consumidor.
MARKETING.SOCIAL. . . ..
Objetiva desenvolver programas para satisfação de necessidades nem sempre percebidas pela comunidade (causas ou idéias sociais). Essas idéias são quase sempre desarranjos sociais, gerados pela satisfação exclusiva das necessidades individuais.
Tenta adequar os individuos a uma conduta, hábito u padrão comportamental que melhor satisfaça as necessidades identificadas como causas ou idéias sociais.
Promove idéias ou programas que combatem, muitas vezes, atitudes ou comportamentos considerados agradáveis pelo público-alvo, embora inconvenientes, se auaJisados mais amplamente: programa de combate ao fumo.
A identificação da motivação de um consumidor Os assuntos-objeto das pesquisas são em relação a um produto é facilmente obtida. freqüentemente complexos c de abordagem
subjetiva. É mnito dificil, por exemplo, saber que fatores e em que grau de intensidade motivariam um fumante a deixar de fumar.
o mercado pode ser dividido em tantos segmentos quantos convenham à empresa. E para cada segmento será desenvolvido um composto de marketing especifico.
As bases para segmentação estão bem identificadas e existe metodologia conhecida e eficiente para a obtenção dos dados necessários à segmentação.
o processo de segmentação consiste em identificar grupo (s) de indivíduos que, efetiva ou potencialmente, querem o produto/serviço.
Convencionou-se que as causas ou idéias sociais devem ser acessíveis igualmente a todos os cidadãos. Isso dificulta a utilização do processo de segmentação.
Dada a complexidade dos objetivos dos programas de marketing social c também pela sua enorme carga de subjetividade e inconsciência dos indivíduos em relação aos mesmos, é mnito dificil obter dados que permitam segmentar eficientemente.
Segmentar consiste em identificar grupo (s) de indivíduos que precisam do "produto" (idéia, novo hábito, comportamento etc.) seja porque não o querem, seja porque não o conhecem, não sabem utilizá-lo ou simplesmente por rejeitarem a idéia de seu uso.
o produto apresenta geralmente uma concepção A concepção do "produto" é complexa e de dificil simples, fácil e claramente identificável por seus percepção por parte dos indivíduos-alvo. consumidores.
Os produtos são escolhidos entre várias opções Existem poucas opções para formar a estratégia de de estratégia de produtos. produto.
o objetivo da estratégia de preço é maximizar a lucratividade da organização.
Existe controle sobre quase todos os custos parciais que incidem no custo total de um produto em relação ao qual se esteja
o objetivo da estratégia de preço é minimi7.ar os custos e eliminar barreiras, facilitando, assim, a adesão de individuos à idéia ou causa social.
Não há controle sobre os custos parciais que um individuo deva assumir até o atingimento do objetivo fiual proposto.
209
210
estabelecendo o preço.
Existem abundantes meios para colocação do Dada a característica abstrata dos "produtos" é produto no mercado (canais de distribuição) em complexa a adoção dos canais de distribuição, e relação aos quais também há condições nonnalmente não há boas condições de acesso e favoráveis de controle e acesso. muito menos de controle.
No desenvolvimento da estratégia de Existem muitas restrições quanto ao tipo de comunicação há poucas restrições quanto aos mensagem a utilizar no processo de comunicação. apelos utilizados.
O custo de comunicação envolvido em um O alto custo de veiculação nas midias horizontais e projeto é todo absorvido no custo do produto. verticais torna freqüentemente proibitivo seu uso
pelo não profissional de marketing social.
A comunicação persuasiva de um produto Quando determinada idéia ou proposta de ação é mesmo que atinja segmentos de não percebida por pessoas contrárias à sua concepção ou consumidores, não acarreta problemas prática, desencadeia-sc uma campanha contrária, o significativos, além do desperdicio financeiro. que dificulta sobremaneira a eficiência da
comunicação.
Ex.: aborto, feminismo, controle de natalidade etc.
A comunicação persuasiva é feita através de Porque normalmente o objetivo implica uma mensagens curtas e eficientes. alteração de hábito ou comportamento, as
Ex.: Beba Coca<ota; Seguro como a mão do mensagens são muito longas e explicativas, o que as toma incompatíveis com os veiculos de
papai etc. comunicação de massa. Para adaptar-se, quase sempre ficam pouco persuasivas.
As organi7..ações lucrativas são bem estruturadas As entidades que promovem causas sociais e levam em conta o marketing na elaboração de raramente são organizadas e em sua frágil estrutura sue desenho organizacional. quase nunca o marketing é considerado.
Nas organizações lucrativas o marketing é Nas entidades não lucrativas o marketing é um planejado e executado. acaso.
As organizações lucrativas possuem profissionais Nas entidades que tentam implantar programas com fonnação favorável à prática de marketing. sociais, seus dirigentes freqüentemente não têm
formação favorável ao entendimento do que seja administração gerencial e muito menos de marketing.
Os projetos são acompanhados e seos resultados Os recursos destinados a marketing são tão pequenos avaliados. Isso passa a integrar o lmow-how da que já é dificiI implementar um programa de organização. marketing, quanto mais controlar e avaliar seus
resultados; tarefa essa que sairia tão onerosa quanto a implantação do programa em si.
FONTE: Mineiotti, 1983, p. 56.
ANEXO 3
Quadro A3. 1 : Características das Empresas Pesquisadas em 1995
LATASA WIllTE MARTINS GOLDEN CROSS
Ano de Fundação No Brasil, 1989 1912 1971
Ramo de Atividade Fabricação de Produtos Químicos Assistt.'ncia Médica embalagens
Nacional Sim Sim Sim
Faturamento R$450 milhões R$683 milhões -(consolidado)
Número de l . l 30 Aproximadamente 12.000
Funcionário. 10.000
Sede Rio de Janeiro Rio de Janeiro Rio de Janeiro
Operação Pouso Alegre (MG) e Brasil, Argentina, Brasil Jacarei (SP) Colômbia e Paraguai
Sazonalldade na. Sim Não -
Venda.
AtivIdade Sim Sim -
Internacional
-
APLIQUIM FUNDAÇÃO
ABRINQ
1985 1990
Proteção Ambiental Foodação de Amparo à Infância
Sim Sim
R$I,5 milhões Sem Fins Lucrativos
30 30
São Paulo São Paulo
Paullnia (SP) -
Não -
Não -
----
ABMDRO
1962
Associação dos Fabricantes Bmsileiros de Vidro •
Sim
Sem Fins Lucrativos
-
-
-
-
-
-- .-
..., .....
I
Quadro A3.2: Características dos Entrevistados em 1996
Cargo
Faixa Etária
Formação
Tempo de Atuação no Setor
Tempo de Empresa
Tempo de Cargo
Nacionalidade
Filho de Estrangeiros
LATASA
Diretor de Reciclagem
45 a 54 anos
Pós-gradaação
1 5 anos
5 anos
5 anos
Brasileira
Sim
WIllTE MARTINS
Gerente de Comunicação Interna
45 a 54 anos
Universitária
\3 anos
\3 anos
8 meses
Brasileira
Sim
GOLDEN CROSS
Gerente do Dcp. Adm. Do Projeto Casas Lares
Chefe do Dep. De Promoção e Assistência Social
Ger.: 35 a 44 anos
Chefe: 35 a 44 anos
Ger.: Pós-graduação
Chefe: Universitária
Ger.: \O anos
Chefe: 1 2 anos
Ger.; \O anos
Chefe: 14 anos
Ger.; 7 anos
Chefe: 9 anos
Ambas são brasileiras
Não
APUQUIM FUNDAÇÃO ABIVIDRO ABRINQ
Diretor (Proprietário) Coordenador de Coordenador de Projetos Reciclagem
55 a 64 anos 25 a 34 anos 55 a 64 anos
Universitária Universitária Universitária
20 anos 14 anos 22 anos
lO anos S meses 8 anos
8 anos S meses 7 anos
Brasileira Brasileira Brasileira
Não Não Não
'" -'"
213
ANEXO 4
ROTEIRO DE ENTREVISTA SOBRE PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
1 . Papel da Empresa na Sociedade
1 . 1. A Câmarn Americana de Comércio - SP - vem divulgando a 13 anos, através do Prêmio ECO, as
iniciativas de empresas que contribuem para o bem-estar da população. Segundo dados desta
instituição, é crescente o número de empresas participantes deste concurso, apresentando projetos nas
mais diversas áreas tais como, saúde, educação, preservação ambiental e outras. Assim sendo, verifica
se atualmente na empresa brnsileirn, um empenho no sentido de responder às demandas do ambiente
no qual está instalada, interagindo mais ativamente com ele. Tendo em vista este empenho, como essa
Empresa interpreta o papel das organizações nas sociedades onde estão inseridas?
1 .2. Quais grupos de pessoas/organizações que a Empresa considera como sendo seu público (clientes,
fornecedores, autoridades governamentais, funcionários, comunidades impactadas pela existência da
empresa/negócio, o resto do mundo)?
1 .2.1 . Quais critérios a Empresa utiliza parn agrupá-los dessa forma?
2. Origem, Planejamento e Implementação do Projeto
2.2. Em 1994, essa Empresa participou do Prêmio ECO, concorrendo com o Projeto XXXX. Por que a
Empresa envolveu-se com tal empreendimento?
2.3. O que a Empresa pretendeu atingir com o Projeto XXXX?
2.4. Quais os objetivos e metas do projeto (Entende-se por objetivo e meta os conceitos adotados por
Haydel, 1989: "Objetivos são estados ou resultados de um comportamento desejado, enquanto que
metas são aqueles tipos de objetivos cuja obtenção é desejada dentro de um periodo determinado de
tempo coberto por um plano")?
2.5. A (s) meta (s) foi (ram) quantificada (s)? Qual (is) valor (res) foi (rnm) a ela (s) atribuído (s)?
2.6. Como a Empresa determinou esses objetivos e metas?
2.7. Quais pessoas/áreas envolvidas na determinação dos objetivos e das metas?
2.8. Quais outrns pessoas/áreas fOJam ouvidas parn elabornr estes objetivos e metas?
214
2.9. Quais as áreas responsáveis pelo planejamento e implementação do Projeto XXXX e qual o papel
de cada uma delas no processo?
2.10. Por que esta (s) área (s) foi (ram) designada (s) para conduzir o projeto?
2. 1 l . Outras áreas foram envolvidas? Quais?
2.12. Quais as fases de implementação do projeto e quais atividades foram desenvolvidas em cada
etapa?
2.13. Quantas pessoas foram envolvidas em cada etapa de implementação?
2.14. Quanto foi gasto em cada etapa do proj eto?
2.15 . Quais são as fontes de financiamento do Projeto XXXX e como está orçado?
2.16. Caso o projeto ainda esteja em operação, de que forma ele vem sendo mantido até os dias atuais?
2.17. De que forma o composto de markeling foi orçado dentro do orçamento do projeto?
3. Controle e Resultados
3 .l . Como foi medido o desempenho do projeto? Quais as variáveis para monitoração e verificação do
desempenho do Projeto?
3.2. Quais os resultados alcançados com o projeto?
3.3. Como a Empresa avalia esses resultados em termos de objetivos e metas fixados?
3.4. A Empresa faz uso de balanço social? Qual o modelo ntilizado? (pedir últimas publicações).
4. Público-Alvo
4. 1 . Qual o público do Projeto XXXX (Entende-se por público do projeto o conceito dado por Kotler,
1975: "É um grupo distinto de pessoas e/ou organizações que têm um interesse atual ou um interesse
potencial no projeto e/ou, que impactam o projeto") ?
4.2. Qual o mercado do Projeto XXXX (Entende-se por mercado do projeto o conceito dado por
Kotler, 1975: "É um grupo distinto de pessoas e/ou organizações que têm recursos, os quais eles
desejam trocar por distintos beneficios")?
2 1 5
4.3. Segundo a Empresa, quais são as principais características deste público e como a Empresa reuniu
as informações sobre ele?
4.4. Quais as informações desejadas?
4.5. Existe algum tipo de segmentação de mercado? Qual? (Entende-se por segmentação de mercado o
conceito adotado por KotIer, 1975: "É a divisão do mercado em partes homogêneas onde qualquer
parte pode, conceitualmente, ser selecionada como um público-alvo; Este público-alvo pode ser
atingido pelo projeto por meio de um composto de marketing distinto")
4.6. Em qual (ais) destes segmentos o Projeto atua, ou seja qual o público-alvo do projeto?
4.7. Qual o critério de seleção do público-alvo?
5. Produto
5 . 1 . Qual (is) benefício (s) espera-se que o Projeto XXXX leve ao público-alvo?
5.2. Qual (is) a (s) oferta (s) do Projeto XXXX ao público-alvo? (distinguir na (s) oferta (s) os
produtos que acompanham serviços e/ou, os serviços que acompanham os produtos)
5 .3 . Segundo a Empresa, como esse tipo de oferta produziu os benefícios esperados para o público
alvo selecionado e como isso foi mensurado?
6. Preço
6. 1 . É exigido algum tipo de reciprocidade em troca da participação no Projeto XXXX? Que tipo?
6.2. De que forma a reciprocidade se processa?
6.3. O público-alvo pode incorrer, eventualmente, em despesas (monetárias ou não) tais como: perda
de hora de trabalho, carência de meios de transporte, materíais extras dentre outras. Estas despesas
podem, casualmente, desestimular a adesão ao Projeto. Foi tomada alguma providência no sentido de
contornar estes incovenientes? Qual (is)?
7. DistribuiçãD
7.1 . O que é feito para levar o (s) produto(s)/serviço(s) ao público-alvo ou seja, de que meios o projeto
se serve para que o (s) produto(s)/serviço(s) seja (m) distribuído (s)?
7.2. Quem são os distribuidores dos produtos? Eles são remunerados e avaliados? De que forma?
216
7.3. Quem são os prestadores de serviços? Eles são remunerados e avaliados? De que forma?
8. Promoção
8 . 1 . Qual o lUlX promocional utilizado pelo projeto? (Kotler, 1975, especifica os seguintes
instrumentos promocionais: propaganda, publicidade, promoção de vendas/incentivos, punições e,
atmosfera)
8.2. Caso seja utilizada a propaganda, qual (is) o (s) tipos utilizados, qual (is) o (s) seu (s) objetivos (s)
junto ao público-alvo e por qual ou quais mídias ela é veiculada?
8.3. Qual o posicionamento do (s) produto(s)/serviço(s) na (s) propaganda (s)? Este posicionamento se
traduz em algum slogan? Qual?
8.4. Como as verbas destinadas à propaganda foram distribuídas entre os diferentes tipos utilizados?
8.5. Entendendo a publicidade como uma forma de propaganda não paga, havia trabalho de assessoria
de imprensa no sentido de obter espaços na mídia para a publicidade sobre o projeto ou a Empresa?
Quando e em qual (ais) meio (s) de comunicação ela apareceu?
8.6. Caso sejam utilizadas as promoções de vendas, também chamadas de incentivos, descreva-as
observando os seguintes aspectos:
• A promoção é grupal ou individual.
• A promoção é concedida aos consumidores, fornecedores ou aos distribuidores.
• Sendo fornecida aos consumidores, a promoção é feita para grupos do público-alvo ou para
individuos deste público.
• A promoção tem caráter de incentivo (recompensa) ou de punição.
• A promoção tem caràter monetàrio ou não (alimentação, educação, assistência médica, outros).
• A expressão monetària do valor auferido pelo público-alvo com a promoção.
• Período de tempo para receber a promoção (seja ela monetària ou não) e por quanto tempo ela dura.
• Detalhe os casos de material educativo e de patrocínio de eventos.
8.7. Sendo mencionado um ou mais instrumento (s) promocional (ais) não abordado (s) pelas questões
anteriores, pedir ao entrevistado que o (s) descreva sucintamente, inclusive em termos monetàrios.
217
9. Imagem
9.1 . A realização do projeIo trouxe algum beneficio à imagem corporativa da Empresa? Qual (ais) o
(s) beneficio (s) obtido (s)?
10. Análise do Ambiente
1 0 . 1 . Qual (ais) questão (ões) é (são) trabalhada (s) pela Empresa no ProjeIo XXXX?
10.2. Onde a Empresa identifica a origem deste (s) problema (s)?
10.3. É a Empresa, de alguma forma, impactada por este (s) problema (s)? Com que intensidade?
1 1. Prioridades
1 1 . 1 . Paralelamente ao (s) problema (s) acima citado (s), havia outros problemas despertando o
interesse da Empresa? Quais?
1 1 .2. Por quê da escolha do problema X como alvo de atuação qual (is) critério (s) foi (ram) utilizado
(s) para fazer esta escolha?
o Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEADIUFRJ) está desenvolvendo um programa de pesquisa cujo principal objetivo é estudar as características de projetos de responsabilidade social e os motivos que levaram às empresas empreendedoras desses projetos a implementà-Ios.
Todas as informações prestadas nesta entrevista serão consideradas confidenciais, não sendo identificados os respondentes.
Contamos com sua colaboração.
Título exato do cargo do entrevistado: _________________ _
Data da entrevista: __ , __ , __
Razão Social da Empresa: _____________________ _
Marca Fantasia: _________________________ _
Endereço: _________________________ _
Cidade: __________ Estado: __ TeVfax: ________ _
email: ______________________________ _
Nome do Entrevistado:
Entrevistador: _________________________ _
218
219
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
1- Em que ano a Empresa foi fundada? ___________________ _
2- Qual o ramo de atividade da Empresa? _________________ _
3- A Empresa é nacional? _______________________ _
4- Quantas pessoas exercem cargos executivos, de direção ou de gerência nesta Empresa? __
5- O Sr(a) poderia informar qual o valor aproximado, em Reais, do faturamento da Empresa em
1995? ____________________________________________________ _
6- O Sr(a) poderia informar o número total de funcionários dessa Empresa em 1995? ___ _
7- Onde ela está s�ada? ______________________ ___
8- Onde se situa(m) suas atividades operacionais fins? ________________ _
9- Suas vendas são destinadas a:
Consumidor final: ____ %
Atacadistas: ______ %
Varejistas: ______ %
Outros: _________ % Especificar: _________________ _
10- As vendas dessa Empresa sofre algum tipo de sazonalidade? __________ _
1 1 - A Empresa realiza algum tipo de atividade internacional?
Lmportação de bens e sennços: ________________________ _
Exportações de bens e sennços: _______________________ _
Outros (especifique): __________________________ _
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EXECUTIVO
1 - Em qual das seguintes faixas se situa sua idade?
(l) Menos de 25 anos
(2) 25 a 34 anos
(3) 35 a 44 anos
(4) 45 a 54 anos
(5) 55 a 64 anos
(6) Mais de 64 anos
2- Qual a sua formação escolar?
(1) 1° grau
(2) 2° grau
(3) Universitário
(4) Pós-graduação
(5) Mestrado
(6) Doutorado
3- Há quanto tempo o Sr(a) atua nesse setor? ________________ _
3.1- Há quanto tempo o Sr(a) atua nessa Empresa? ______________ _
3.2- Há quanto tempo exerce sua atual função? _______________ _
3.3- Já exerceu função semelhante em outras empresas? ____________ _
3.4- Por quanto tempo? _______________________ __
4- Qual a sua nacionalidade? _____________________ _
5- Sendo sua nacionalidade brasileira, é filho de imigrantes? ___________ __
220
ANEXO 5
1. PROJETO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
1.1 ANÁLISE DO AMBIENTE
Quadro AS. I : OBSERVAÇÃO DA ORlGEM DA DEMANDA SOCIAL E IDENTIFICAÇÃO DE SUA
EVENTUAL INTERFERÊNCIA NA EMPRESA
VARIAVEIS LAT WHITE GOL- GOL APL ASR ASI
SAUDE LAR
1 . 1 . 1 . PUBLICO DA EMPRESA: • Acionistas X X X X X • Empregados X X X • Fornecedores X X X X • Clientes X X X X X • Concorrentes X X X • Governo X X X X • Grupos e Movimentos X X X X
Comunidade X X X X X • X X X X • Doadores, mantenedores, contribuintes,
empresas, ONG' s 1 . 1 .2. DEMANDA • Trabalhista • Ecológica X X X X • Consumista • Comunitária X X • Institucional • Educacional X X X X • Infância carente X X
• Cultural X X X • Saúde X • Cidadania X • Outros 1 . 1 .3. ORIGEM DO PROBLEMA • Criados pela empresa • Agravados pela empresa X X • Criados por terceiros X X X X X X X 1 . 1.4. IMPACTO SOBRE A EMPRESA • Afetam diretamente a empresa X X X • Afetam indiretamente a empresa • Não afetam a empresa X X X X
221
1.2. DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES
Quadro A5.2: ORDENAÇÃO DAS DEMANDAS SOCIAIS QUE CERCAM A EMPRESA E DEFINIÇÃO DAS
PRIORIDADES PARA RESPOSTA ATRAVÉS DO PROJETO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
VARIAVEIS LAT WHITE GOL- GOL APL ABR ABI
SAUDE LAR
1.2. 1 . EXISTENCIA DE OUTROS PROBLEMAS X X X X X 1 .2.2. PRIORIZAÇAO • Relevância do problema escolhido para os clientes X • Relevância do problema escolhido para a comunidade X X X X X • Responsabilidade da empresa para com o problema
escolhido • Grande probabilidade de atuação com resu�ados positivos X X X X X X X • A comunidade entende o problema como prior�ário X X X X X • Melhoria de imagem para a empresa X X X X X X X • A comunidade responsabiliza a empresa pelo problema • Trabalhar com o problema é uma oportunidade X X X X X X X
X X X X X X • A empresa tem Know-how para lidar com o problema • A empresa tem recursos disponlveis para trabalhar com o X X X X problema • Este tipo de projeto faz parte do papel da empresa na X X X X X X X
sociedade
1.3. PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO
Quadro A5.3: DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE ATUAÇÃO SOBRE A DEMANDA SOCIAL ESCOLHIDA E DO
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
VARIAVEIS LAT WHITE GOL- GOL APL ABR ABI
SAUDE LAR 1 . 3 . 1 . PARTICIPAÇAO NO PLANEJAMENTO DO PROJETO • Alta direção, acionistas X X X X X • Chefias intermediárias X X X X X X X 1 . 3.2. METAS E OBJETIVOS • Participação da a�a direção ou acionistas na
determinação dos objetivos e metas do projeto X X X X X • Participação das chefias intermediárias na determinação X
dos objetivos e metas do projeto X X X X X • São claros X X X X X X X • São realistas X X X X X • São quantificáveis X X X X X • São divulgados X X X X X
1 .3.3. DEFINIÇAO DA T�TICA DE ATUAÇAO E ESCOLHA CRITERIOSA DE RECURSOS FINANCEIROS, MATERIAIS E HUMANOS • Identificação das fases de implementação X X X X X X X • Identificação dos responsáveis pela execução X X X X X X X • Identificação do cronograma de implementação X X X X X X • Definição clara dos recursos humanos, financeiros e X X X X X X
materiais gastos em cada fase • AutO-financiamento/Auto-sustentável • Financiado por terceiros X X X • Financiado pela empresa X X X X X X
Identificação de parceiros X X X X • X X X • I dentificação de patrocinadores
1.3.4. INTERESSE DOS EXECUTORES PELAS TAREFAS X X X X X X X
222
1.4. CONTROLE
I Quadro A5.4: DEFINIÇÃO DO INSTRUMENTAL DE MONITORAÇÃO E DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO DO PROJETO
VARIAVEIS
1.4. 1 . O PROJETO POSSUI VARIAVEIS DE MONITORAÇAO • Qualrtativas • Quantitativas 1 .4.2. O PROJETO POSSUI MEDIDAS DE AVALlAÇAO DE DESEMPENHO • Qualrtativas • Quantitativas 1 .4.3. CONTROLE E INTERFERENCIA SOBRE O SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA EMPRESA • Variáveis de controle interferem no sistema atual de
informação da empresa
1.5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
LAT WHITE GOL-
SAUDE
X X
X X X
Quadro A5.5: NÍVEL DE DESEMPENHO ALCANÇADO PELO PROJETO
VARIAVEIS LAT WHITE GOL-
SAUDE
1 .51. RESULTADOS • Os resu�ados são plenamente conhecidos pelos X X X
organizadores do projeto • Os resu�ados alcançados estão além dos objetivos e X
metas fixados • Os resu�ados alcançados estão de acordo com Os X X
objetivos e metas fixados • Os resu�ados alcançados estão aquém dos objetivos e
metas fixados 1 . 5.2. DIVULGAÇAO DOS RESULTADOS • I nventãrio Social X • Relatório Social • Contabilidade de Recursos Humanos • Relatório de Custos • Abordagem do Valor Agregado • Balanço de Lucros e Perdas Sociais • Relatório geral da empresa X X
GOL APL ABR ABI
LAR
X X X X X
X X X X X
GOL APL ABR ABI
LAR
X X X X
X
X
X X
X X
223
224
2. PLANEJAMENTO TÁ TlCO DE MARKETING PARA O PROJETO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
2.1. PÚBLICO-ALVO
Quadro AS.6: A V ALIAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DO PÚBUCO-AL VO
x X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X • X X X X X
225
2.2. PROGRAMA DE MARKETING
2.2.1. PRODUTO
Quadro A5.7: DEFINIÇÃO DO PRODUTO
VARIAVEIS LAT WHITE GOL- GOL APL ABR ABI
SAUDE LAR
2.2. 1 . 1 . CARACTERISTICAS DA OFERTA • Produtos X X X X X X • Serviços X X X X X X • Recursos Financeiros X X • Outros X X X X 2.2.1 .2. IDENTIFICAÇAO DE COMO A OFERTA PRODUZIU X X X X X OS BENEFIcIOS ESPERADOS
2.2.2. PREÇO
Quadro A5.8: DEFINIÇÃO DO PREÇO
VARIAVEIS LAT WHITE GOL- GOL APL ABR ABI
SAUDE LAR
2.2.2.1. RECIPROCIDADE PARA COM A OFERTA • Monetária X • Não monetária X X X X X • Outros X 2.2.2.2. MINIMlZAÇAO DE DESPESAS DO PUBLICO-ALVO X X X X
2.2.3. D1STRIBmçÃO
Quadro A5.9: DEFINIÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DA OFERTA
VARIAVEIS LAT WHITE GOL- GOL APL ABR ABI
SAUDE LAR
2.2.3. 1 . CANAIS • Vendedores • Distribuidores X • Divulgadores X • Prestadores de serviço X X X X • Monitoradores X • Voluntários X X X • Doadores X X
Funcionários remunerados X X X X X • X • Funcionários voluntários (sem remuneração) X • Outros
2.2.3.2. REMUNERAÇAO • Monetária X X X X X X • Não monetária X 2.2.3.3. AVALlAÇAO DA EQUIPE • Formal X X X X • Informal X
2.2.4. PROMOÇÃO
Quadro A5. 10: DEFINIÇÃO DA POLÍTICA DE PROMOÇÃO
1 2.2.4. JyAU 2 24.
II" ,, , ' vu • • Não
• •
. , ' T Monetária Não
JUAl
? ? 4 ". MA l t: "AL EDUCATIVO ? ? 4 R. I"'A "'" CINlO DE �vt::N I U�
7.4 7. PROPA' • Produto/serviço • Projeto • Empresa / Patrocinadores • Cooperada • I nterna • Externa • Posicionamento em Slogan • Objetivo claramente definido • , da verba
I ? ? 4.R M IDIA PA� , PROP, • Jornais • Revistas • Rádio • TV • Panfletos • Cartazes • Outdoor • Faixas • Mala-direta • Outros
• Projeto • Empresa • �DE II 2.2.4.10. 2.2.4. 1 1. MIDIA PARA PlJRLlr.lnAn� • Jornais • Revistas • Rádio • TV • Panfletos • Cartazes • Outdoor • Faixas Outros 2.2.4.12. OUTROS
LAT VVHII �
X X
X X X
X X
X X X X X X X X X X X X
X
X X X X X
X X
X
X X
X X
X X
X X
X
226
,,���-;, ��-APL I ABR ABf
X X-X-
X X
X X-
X X X X X X X
X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X
X X X X X X
X X X X
X X X
X X X
X X X X X X X X X X-
X X X X
X X X X X
X X
X X
227
ANEXO 6
Quadro A6.h CASO A - PROJETO ESCOLA - LAT ASA MOTIVADORES DA DECISOES ESTRATEGlCAS FROGRAMAS DE AçóES PLANEJAMENTO TATlCO DE REALIZAÇÃO DO MARKETING
PROJETO • Dar cootinuidade a • Engajamento: Apesar do projeto • Ddenninação clara e realista Público:
politica de preservação não ser a atividade fim da do cronograma do projeto, com
ambiental, iniciada na empresa, ele possui o estabelecimOlto de 4 fases de • A determinação do públic�
matriz americana o qual,. engajamarto dos acionistas, da implemmtação, responsáveis alvo obedeceu à segmentação
por sua ve7 .. objetiva a aha direção, das dtetias por cada uma delas, de mercado, segundo critérios
redução dos cu!.tos de i:ntennediárias e do oorpo identificação dos recursos geográficos, demográficos,
produção, incentiva o fimcional,. pois que para o materiais, humanos e valores a psicográficos e
aumento das vendas de planejamento e implemmtação serem gastos em cada uma, e os comportamentais;
latas pela valorização dos do projeto foi criada a Dird.oria pra7..os lmais para reali.zll:ção das • Para obter os dados sobre o produtos mvasados em de Reciclagem; mesmas; público do projeto, foi realizada latas de alumínio, conscientiza a população • A área responsável pela • Fontes de fmanciamento:
uma pesquisa de mercado;
para a preservação do condução do projâo foi a Inicialmente próprias mas, oom Produto:
meio ambiente, trás Dintoria de Reciclagem, a qual o objEtivo de se ter um projeto
rcmunernção para uma trabalhou em parceria com a área au1�su&tentável no futuro; • A oferta foi defmida de acordo
mão-de-obra não financeira e com as necessidades do
especializada, promove a comerciaJ/markrung. sob • Dctcnninação de variáveis público-alvo, sendo
melhoria das condições aprovação dos acionistas; quantitativas para monitoração caracterizada por produtos e
de ensino nas escolas e, e avaliação do desempenho do serviços;
beneficia as escolas ou • Priorização da demanda: A projeto; não houve o
lns.ituições fdantrópicas demanda t1lIbalhada (preservação desenvolvimento de wna Preço:
com produtos. ambientaVrcciclagem)nllo variável qualitativa;
Reciprocidade definida em passou por um processo de
•
priorização; A empresa atua a • Os resultados alcançados foram termos não monftirios;
favor dela devido seu produto ser plmamente conhecidos pelos Não houve preocupação em
reciclável, estando fortemente organizadores do projeto, sendo •
associado à demanda; ela já qut; eles estavam além do que minimizar todas as despesas do
possui Know-how em lidar oom a foi determinado pelos objetivos públieo-alvo na aquisição das
demanda; houve grandes e metas pré-estabelecidos e, ofertas;
possibilidades de atuação com Saldo divulgados para a Distribuição:
resultados positivos; os recursos empresa em invmtário social
financeiros, bumanos e materiais semestral; O projeto contribuiu • Dos produtos é feita
estavam disponiveis para para aprimorar a imagem da diretamente pelos
realização do projeto; a resposta empresa, incentivou o consumo rq:m:sentantes do publico-alvo;
à demanda poderia proporciooar de produtos envasado!l em latas
um ganho de imagem pois é uma de alwninio, conscientizou a • Dos serviços e dos produtos
das prioridades para a população para a necessidade que acompanham os serviços é
comunidade� além de pamitir a de reciclagem de latas de feita pela equipe de
reduǧo de aJstos e aumart.o da alumínio. Houve satisfação dos fimcionários da área de
receita; motivos que dâerminaram a promoção da empresa os quais,
realização do projâo. con&tRuem-se em diwlgadores,
• O compromc:timeuto com o monitores epresladores de
projeto/demanda é permanente, serviço;
tendo seu inicio em 1968, nos • Tal equipe passa pelo processo EUA; formal de avaliação de pessoal
• Dctemllnação, clara, realista e da empresa;
, quantificável dos objetivos e , Promoção: metas, sendo estes definidos pelas áreas supracitadas e sob • Política de incentivos aprovação dos acionistas, após monetária e não momtária, pesquisa de mercado realizada gJUPal e individual; em parceria com os clientes diretos da empresa; • Utilização de mataial
educativo� Proposta de diwlgação dos • objetivos e metas, bem como os • Patrocinio de liwo;
resultados alcançados, em • Polftica clara de propaganda: invatlário social de publicação semestral.
Do produto/serviço, do projd.o, da empresa; foi cooperada, interna, externa; posicionamento em slogan. objetivo e verba utilizada claramente defmidos; Utilização dejomais, TV, panfletos, cartazes., faixas e mala direta;
• Publicidade do projeto em revistas téalicas e TV, utilizando-se de assessoria de imprensa, com o objetivo de promover o projeto.
228 �A6.2' CASO R , r'T''''1'A- WHITE '
D::�" 7W,�i DA ' '''O J KA ' i DE AçoES , , <.I TA TICO DE
DO MARKETING
• A execução ��;�t • Engajamatto: O mgajammto da • do cronOgran:s �:r;rojeto. com
I Público: está dentro do aha direção se faz presente a social que a empresa se todo projeto social na medida em estabelecimarto de 3 fases de • A dacnninayão do público-impõe, possibilitando a que ele se situa dentro do foco de implementação, responsáveis alvo obedeceu à segmentação mesma contribuir para a programas sociais da empresa por cada urna delas, recursos de mercado, segundo critérios melhoria da qualidade de (meio ambiente e aJhura) os materiais e humanos 8 serem geográficos, demográficos; vida do públioo·a1vo quais. recebem o apoio do corpo despendidos em cada uma e os • Para obter os dados sobre o através da m-adicação da dintivo, porém sem participar do prazos [mais para realização das público do projeto, foi realizada catarata no norte planejamento e implementação ; mesmas; O valores fmanceiros fluminense (apesar desta Dintammte houve engajamento a saem gastos em cada fase
uma pesquisa de mercado
não ser uma prioridade da Gerência de Comwlicação foram idattificados após a infonnal por voluntários da oomwtidade, nem uma Institucional, chefias realização das despesas; (funcionArias ou não da demanda para a Cio.); intermediárias etodo corpo
empresa; Desta fonna a empresa funcional o qual teve atuação de • O projeto foi resultado da união Produto: objetiva um gp.nho de forma volUJJt.ária� de esforços de 3 parceiros, imagem na região para dentre os quais a White Martins • A oferta foi defUlida de aoordo garantir o apoio do • A área responsável pelo foi um deles; A parte do oom as necessidades do
I público para outro planejamento e implementação trabalho que ooube à White foi público-alvo, c de acordo com projeto na área de do projct.o foi a Gcrâtcia de totalmente financiada pela os objetivos pré-estabelecidos. preservação ambiental; ComWlicnção Institucional, mesma ou adquirida de smdo caracterizada por Além dir:;to há receita oontando com o apoio das áreas vohmtários e doadores; produtos e serviços; fiscal. de segurança, saúde. meio
ambiente e representantes de • Não foram identificadas Preço: venda da região a ser atendida; variáveis de monitoração; Não foi cobrada nenhuma Houve apenas uma variável •
• Priorização da demanda: Esta quantitativa de avaliação de forma de reciprocidade do demanda foi atmdida por ser desempenho e avaliações público-alvo; uma oportunidade para a informais do asped.o qualitativo • Houve minimização de empresa, pelas grandes do projeto; despesas do público-alvo; possibilidades de alcançar resuhados positivos, pennitir • Os resultados alcançados Distribuição: ganho de imagem por responder estavam de acordo com os a uma demanda trabalhada em 2· objetivos e metas pré- • Foi realizada por prestadores de plano pelo governo e, por ela ter detaminados, foram serviço, voluntários e doadores; no momento recursos platamcnte conhecidos pelos
Em alguns momentos os disponíveis para o projeto; Além organizadores do projd.o e •
disso, a preservação do meio foram divul�dos para a voluntários eram funcionários ambiente está llSsociada à empresa no relatório anual da não remunerados da White Empresa, na medida em que; mesma; Foram de&acados Martins; como indústria, ela libera seus como rcsuhados não previstos o • Não existe avaliação da equipe residuos na natureza; alto nível de motivação dos de distribuição; funcionários, a consciartizaçiio
• O projeto não é permanente mas, para o exercício da cidadania e Promoção: ele está inserido dentro de um o auxilio no diagnóstico de programa permanente que a outras doenças oculares; po • Política de incmt.ivos não empresa tem de apoio ao meio de imagem; monetária e individual; ambiente e à cuhura; Propaganda informal do projd.o • Os resultados são divulgados •
• Dd.erm:inação clara, realista e extemammte em vídeo c coo!lcquent.cmente, de seu quantificávcl dos objetivos e elaborado para os parceiros do produto principal, internamente metas do projd.o; Tendo projeto; e externamente; através de participado na detaminação panfletos, cartazes, faixas, desses objd..ivos e metas apenas • Não se sabe se os motivos diwig,lção boca a boca; a gt:2"éncia responsável pelo detenninantes para a realização Identificação dos gastos oom projeto; do projao foram satisfeitos. propaganda após a realização
das despesas; • Divulgação interna dos objetivos
e metas no relatório anual da • Publicidade do projeto sem empresa; Os resultados são utilização de as. .. essoria de divulgados externamente. imprensa em rádio e jornais.
• A exewção de responsabilidade social para comlUlidades carentes está dentro da :ml!:isão da empresa, smdo que a realização do projeto em estudo objetiva a melhoria da qualidade de vida (atendimento médicoodonto16gico-social) do público-alvo é uma resposta à demanda prioritária para ele., do mesmo; Além disso a empresa ''holding'' do sistema é uma instituição filantrópica que se utiliza dos recursos das controladas para aplicar em projetos sociais; obtendo com isso, beneficios fiscais para as controladas.
•
•
•
•
•
•
Engajamento: O projeto possui o • mgajammto dos aciooistas, da alta direção, das mefias intamediárias e do corpo fimcional; A alta direção esteve presente no planejamento e implementação do projeto;
A área responsável pela condução não só do projd:o em estudo mas também. dos demais projetos sociais, foi a Supmmendência de Filantropia e Promoção Social, a Qual trabalhou em parceria com as áreas de Compras, Manutenção e Recursos Humanos dentre outras. sob aprovação do Comitê Executivo da empresa; Ressaltase que o orupante do cargo de Superintendente de Filantropia e Promoção Social é um dos acionistas da empresa;
Priorização da Demanda: A empresa recebe inúmaas tipos de demandas sociais; Sua opção para trabalhar com o projeto em questão é resultado da demanda ser uma prioridade para a comunidade, do fato do serviço principal oferecido pela empresa estar associado à demanda, a empresa tem knuw-how em lidar com 8 demanda, a empresa tem grandes possibilidades de atuação com resuhados positivos, a empresa possui recursos rmanceiros, materiais e humanos para lidar com o problema, é uma oportWlidade e; Apesar de não ter sido mmcionado, existiu a oportunidade de ganho de imagem; Não obstante esses aitérios existirem. a empresa só implementa este projeto onde haja uma rqJrescntação do Sistema;
o compromaimento com a demanda é permanente tendo seu inicio em 1971 com a fundação da empresa;
Determinação clara, realista e quantificável dos objetivos c metas do projeto; sendo que os mesmos foram determinados pela Superintendência de Filantropia e Promoção Social através de equipe interprofissional;
Divulgação intml3 dos objd.ivos c mdas, pelo projeto no inveartário social anual da Superintendência de Filantropia c Promoção Social assim como, emjomais murais e emjomal de circulação interna.
•
•
•
•
Daerminação clara do cronograma do projeto, com est.abelecimenlo de 4 fases de implementação, responsáveis por cada uma delas, recursos materiais e humanos a serem despendidos em cada uma e os prazos fmais para reali7.ação das mesDla<;; O valores financeiros a serem [9Istos em cada fase foram identificados após a realização das despesas, apesar de seta uma estimativa prédeterminada pelo comitê exeal1ivo, de quanto do total das receitas do sistema poderia ser utilizado com projetos sociaü;;
o projd.o foi totalmente financiado com recursos próprios; Porém, em alguns programas há a adesão de parceiros quer sejam eles empresas com fins lucrativos ou não;
Dd.erminação de variáveis quantitativas para monitoração e avaliação do desempmho do projeto; Existem mecanismos qualitativos de monitoração e avaliação de desempenho, sem que sqam caradenzados por variáveis bem definitas;
Os resuhados são plel1amel1te conhecidos pelos organizadores do projeto, estando em acordo com os objetivos e mdas préfixados� Eles permitem valorização de imagem para a Empresa. sendo divul[9ldos em inventário social anual da área, jornal mural e jornais de circulação intana;
A ErJl)resa conseguiu satisfaza os motivos que levaram o seu comprometimento com o projeto.
DE MARKETING
• A determinação do publicoalvo a principio está condicionada às regiões onde existe uma representação do Sistema Golden Cross e demandas por sttViços de saúde em direção à empresa; Dada esta condição o público-alvo é identificado através de segmentaçí10 geografica, demográfica e psicográfical;
• Para obter os dados sobre o público do projeto, é realizada uma pesquisa de mercado pelos profissionais da empresa que farão a manutenção do projeto;
Produto:
• A oferta é definida de acordo com as necessidades do público-alvo, sendo caractmzada por produtos. serviços e recursos financeiros;
Preço: • Reciprocidade defrnida em
termos não monâários, porém. sem ser uma obri[9lção para o público-alvo;
• Em alguns casos há preocupação em minimizar as despesas do público-alvo para aquisição das ofertas;
Distribuição:
• A distribuição da oferta é feita por prestadores de serviço contratados pela empresa, os quais são remunerados mmetariamerrte e, sofrem avaliação formal de desempenho;
Promoção:
• Material educativo;
• Propaganda com objruvo claro de divulgação do projeto, produto/serviço, extanamente e internamente;.
• Sendo que internamente ela é feita emjomal mural ejornal de cirwlação interna, com posicionamento expresso em slogan;
• Externamade, é realizada infonnalmente pela própria área de filantropia, com o objetivo de divulgar a oferta do projeto em cartazes, panfletos e faixas;
• A divulgação do projeto ou da empresa em grandes meios de comunicação é feita pela área de nuuketing através de assessoria de imprensa.
229
•
MOTIVADORES DA REAUZAÇÃO DO
PROJETO A execução de projetos de responsabilidade social para oomwtidades carmtes está dentro da misslio da empresa, SQldo que a realização do projd.o em estudo objetiva a melhoria da qualidade de vida do público-alvo (ganmtir o desenvolvimento físico e espiritual de crianças carentes), dar resposta à uma demanda social, prioritária para a OOtllunidade; Além disso a empresa ''holding'' do sistema é uma instituição filantrópica que se utiliza dos rocun>OS das controladas para aplicar em projd:OS sociais; obtendo com isso, beneficios fiscais para as controladas.
•
•
•
•
•
•
projeto possui o • fllgajamento dos acionistas, da aha direção. das mefias intmnediárias e do oorpo fi.mcional; A ah.a direção esteve presarte no planejamento e implementação do projeto;
A área responsável pela condução não s6 do projeto em estudo mas também, dos demais projd:OS sociais, foi a Superintendência de Filantropia e Promoção Social, a Qual trabalhou em parceria com as áreas de Compras, Manutenção e Recursos Hwnanos dartre outras,. sob aprovação do Comitê Executivo da empresa; Ressalta-se que o ocupante do cargo de Supointendeme de Filantropia e Promoç§o Social é um dos acionistas da empresa;
Priorização da Demanda: A •
empresa recebe inúmeras tipos de demandas sociais; Sua opção para trabalhar oom o projeto em questão • é resultado da demanda ser uma prioridade para a comunidade, do fato do serviço principal oferecido pela empresa estar associado à demanda, a empresa tem know-how •
em lidar com a demanda, a empresa tem grandes possibilidades de atuação com resultados positivos, a empresa possui recursos financeiros, materiais e humanos para lidar com O problema, é uma oportunidade e; Apesar de não ter sido mencimIado, existiu a oportunidade de ganho de imagem;
o comprometimento com a demanda é permanente tendo seu início em 1985;
Determinação clara, realista e quantificável dos objetivos; sendo que os mesmos foram determinados pela Superintendência de Filantropia e Promoção Social através de equipe interprofissional; E..'lses objetivos não estão c1aramalte expressos em metas;
Divulgação interna dos objetivos e metas no inventário social anual da Superintendência de Filantropia e Promoção Social assim como, em jornais murais e em jornal de circulação interna.
•
PROGRAMAS
Determinação clara e do cronograma do projeto, com estabelecimento de 4 fases de implementação, responsáveis por cada uma delas, identificação dos recursos materiais c humanos a serem despendidos em cada uma e os prazos finais para realização das mesmas; O valores financeiros a serem gllStos em cada fase foram identificados após a realização das despesas. apesar de se ter uma estimativa pré-detcnninada pelo comitê executivo, de quanto do total das receitas do sistema poderia scc utilizado com projetos sociais;
O projdo foi totalmarte financiado oorn recursos próprios;
Dctenninaçilo de variáveis quantitativas e qualitativas para monitoraçãO e avaliação do desempenho do projdo;
Os resuhados são plenamente oonhecidos pelos organizadores do projeto, estando em acordo com os objetivos e metas pré-fixados; Eles pccmitem valorização da imagem para a Empresa, sendo diwlgJIdos em inventário social anual da área, jornal mural e jornais de circulação interna.
A Empresa conseguiu satisfa7.a" os motivos que determinaram o seu compromwmento com o projeto.
DE MARKETING
• A ddenninação do públicoalvo 8 princípio está condicionada às regiões onde existe uma escola adventista e demandas sociais em direção à empresa; Dada esta condição o público-alvo é identificado através de segmentação geografica, demográfica e psicográfical;
• Para obtcc os dados sobre o público do projeto, é realizada uma pesquisa de mercado pelos profissionais da empresa que farão a manutenção do projeto;
Produto:
• A oferta é definida de acordo com as necessidades do público-alvo, sendo carncterizada por produtos, serviços;
Preço: • Reciprocidade defmida em
termos não mondários;
Distribuição:
• A distribuição da oferta é feita por prestadores de serviço contratados pela empresa, os quais são remunf2'3dos mondariamente e, sofrem avaliação fonnal de desernpmho;
Promoção:
• Politica de propaganda com objetivo claro de divulgação do projd.o e da empresa, extanammte e intcmam� com posicionamento expresso em slogan; Toda divulgação em TV, Jornal e rádio é �volvida pela área de markel.ing da empresa; Ela não objetiva atingir o público-alvo do projeto e sim o público em geral;
• Internamente ela é fcita em jornal mural e jornal de ciradação interna;
• Externamente, é feita para a TV;
• Política de publicidade com objetivo de divulgar o projeto e a empresa na TV, utilizando-se de assessoria de imprensa.
230
" .A. , A", "ASO "
•
RF.AJ.'7.�'n�
A ) do proj<to tem por objetivo dar uma resposta aos fabricantes de lâmpadas, tennômetfOs e atuais clientes da empresa sobre O que fazer para descartar com segurança lâmpadas fluorescartes. contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população em geral, conscientilM os grandes oonsumidores de lâmpadas fluoresOff'l1es para o descarte seguro das mesmas, criar mais uma linha de saviços para a empresa e. manter a imagem inovadora que esta possui.
•
•
•
•
•
.... �.�''l DE ,
, �" . � .
]i; Houve • envolvimento da alta direção da empresa, os quais são os próprios acionistas, bem como do corpo :fimcional;
A direção da empresa foi responsável pelo planejamento e implemmtação do projeto;
Priorização da demanda: A opção de se trabalhar com essa demanda em detrim01lo de outra que existia • no momento (descontaminação de pilhas) se deu em função da demanda ser- rdevante para os •
clientes; dos c1imtes entenderem que a empresa é responsável e tem capacidade para tratar o problema; dos produtos ou serviços prestados pela CfJ1>I'esa estarem associados à demanda; do know-how que a empresa possui para tratar o problema; das possibilidade de atuação com resuhados positivos; • da disponibilidade de rew:rsos financeiros, humanos e materiais para tratar a demanda; de ser uma oportunidade e; de contribuir para a manutenção da imagem inovadora da empresa;
O tempo de comprome:Limento com a demanda perdura desde 1993. com ampliação do público a ser beneficiado;
Os objetivos do projeto se confundem com os motivos que determinarão a sua realização; Eles não foram delineados em mdas.
231 A n , " "o.n . AP' .• 00Tll
; DE AÇüES J DE MARKETlNG
Para ) do_
projao I Público: foram fases,
Identificação clara de que todos reausos humanos, materiais c •
financeiros a serem gastos os consunUdores de lâmpadas
nelas e, responsáveis pela sua fluorescentes fazem parte do
execuyão; Porém. não houve publico do projeto; Porém. nilo
a dftenninação de um houve segmentação geográfica.
cronograma para elas e a demográfica ou psicográfica
idmtificação dos gastos foi deste público; Procurou-se
feita após a realização das trnballiar apena.. .. com os fabricantes detamômru-o, despesas; lâmpadas e clientes atuais os
O projd.o foi fmanciado com quais. levaram a demanda para recursos próprios da empresa; a empresa e setomararn o alvo
do projeto; Não houve idcntifica�o de variáveis de monitoração ou • Alguns grandes supennacados de avaliação do desempenho foram atmdidos em caráter do mesmo; O processo de excepcional; avaliação de desempmho foi feito qualitativamente e de Produto:
maneira infonnal por parte • A oferta foi defmida em acordo dos diretores da empresa; com as necessidades do
O resultado alcançado com o público-alvo. carnâ.erizando-se por produtos e serviços; projeto está aquém dos
objetivos pre-dd.etminados; Preço: Porém, a qualidade do trabalho realizado ma-eceu • Reciprocidade defmida em prêmios e diwlgação externa termos monc:tários; emjomais e revistas.
• Não há minimização de garantindo a imagem inovadora da empresa despesas;
(principal motivo que levou a Distribuição: empresa a respondO" a demanda). • O transporte de materiais é
feito pelo público-alvo;
• A prestação de serviço é feita por funcionários da empresa os quais são remunttados monaariamente c avaliados informalmente;
Promoção:
• A empresa possui polftica de incmtivos monetária (venda dos containers a preço de rusto) e não mond.ár:ia (empréstimo de oontainers) e; promoções individuais;
• A política de propaganda tem objetivo claramente definido de divulgar o produto/serviço do projeto. utilizando-se como mídia mala�dircta e visitas técnicas ao públiccralvo; A identificação dos gp.stos com
propaganda foi feita após a realização das despesas;
• Houve publicidade do projcio e da empresa; Não houvctrabalho de assessoria de imprensa; O projeto foi diwlgado em revistas téaticas. jornais, televisão, revistas de administração c. prêmios.
Quadro A6.6: CASO F -MOTIVADORES DA REALIZAÇÃO DO
• A execução do projeto • está dmtro da missão da instituição, tendo por objetivo contribuir para a melhoria das condições de vida do público-alvo e •
pennitir que membros da comunidade (pessoa fisica oujuridica) que possuam o mesmo ideal também possam contribuir com a realização dele; Além disto, o projão é uma • .-esposta à demanda prioritária para a oomunidade.
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> NOSSAS . . ..,. ..
. Houve da alta direção,
das chcfms intermediárias c de todo o corpo fimcional;
Os responsáve:is pelo planejammto e implementação do projeto foram a Assessoria de Planejamento, Qertncia de Projetos e Superintendência Financeira sob a apmvação da Dintoria e do Conselho Administrativo;
Priorização da demanda: Apesar da existiDaa de outras demandas, a rcalização deste projeto foi dftenninada em ftmção da prioridade da demanda para a comunidade, da proximidade que a instit.uição tem com a demanda, da correlação do projeto com os demais projetos da instituição. do lcnow-how que a instituição possui em tratar a demanda, da possibilidade de atuação com resuhados positivos e dos rewrsos humanos que a instituição possui para atenda a demanda;
O tempo de comprometimento oom a demanda vem desde 1993 e, com a demanda vem desde a fimdação da instituição. 1990;
Daaminação clara, realista e quantificável dos objetivos e mEtas do projeto pela Assessoria de Planejamento;
Divulgação interna e externa dos objetivos e metas do projdo através de relatórios sociais e infonnativos bimestrais.
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DE AçõES l U MARKETING
Detenninação do aunograma I Público:
do projeto, oorn idmtificação de fases de implantação,
• Nilo está claro para a instituição
responsáveis por cada fase, se o público do projeto do as
recursos humanos, materiais e instituições a serem
fmanceiros a ser'em gastos em beneficiadas ou, se são os
cada uma delas; rnantenedores do projd.o ou,. se são as aianças ou se são os
o projeto foi fmanciado e tem trés� De qualquer forma, os três
se mantido com recursos de são claramente identificados e
tttceiros (contribuições e tratados distintamente. Utiliza-
doaÇÕC5). parcerias e se de pesquisa de mercado para
patrocinadores; Houve uma conhecer as instituições
preocupação com 8 idoneidade beneficiadas;
das parceiras; • A seleção de cada um desses
O projeto possui variáveis públicos como alvo é reali7.ada
quantitativas e qualitativas para em fi.mção de segmentação
monitoração do projd.o e para geográfica e idoo.eidade, para o
avaliação de desempenho do caso das instituições a serem mesmo; beneficiadas oom o projfto;
O resuhado alcançado com o Produto:
projeto superou as metas e • A detaminação da ofma se faz objetivos pré-fixados, Raldo
em acordo com as necessidades divulgados intanamcnte e
do publico·alvo; eldernamente através de relatórios sociais e • Para as instituições a oferta é infonnativos; Houve ganhos constituída de recursos extras: transferência detéaticas financeiros, materiais c ensino de gestão empresarial para as de técnicas administrativas; instituições filantrópicas e Para os mantenedores do ganho de imagem para os projeto "a oferta é intangível, parceiros, contribuintes e podendo ser definida como patrocinadores; sentimento de dever cumprido"
ou ganho de imagem, no caso A instituição conseguiu satisfazer os motivos que
das pessoas juridicas e; para as
determinaram o seu crianças é a mcllioria de suas
mgajarnento no projeto. condiçôcs de vida�
Preço: • A reciprocidade para com a
oferta é moo.etária, em relação aos mantenedores e, não monetária em relação às entidades beneficiadas;
• Não há minimização de despesas�
Distribuição:
• A distribuição se faz através de fimcionãrios da Fundação · administrativos ou não (monitores), voluntários e doadores;
• No caso dos moo.norcs e funcionários administrativos, eles são fimcionários remunerados da ABRINQ e avaliados fonnalmente;
Promoção:
• Realização de eventos;
• Política de propaganda do projeto, com objetivo definido de divulgação do mesmo e posicionamento em slogan; Utilizou-se como mídiajomais, revistas. rádio, TV c mala· direta;
• Publicidade do projeto em jornais. rádio e TV.
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Onadro A6. 7: CASO G _ PROGRAMA PERMANENTE DE RECICLAGEM DE VIDRO - ABIVIDRO MOTIVADORES DA DECISÓES ESTRA TEGlCAS PROGRAMAS m; AçóES PLANEJAMENTO TÁTICO DE REAUZAÇAo DO MARKETING
PROJETO POs""Iibilitar a consci01lização • Houve ffl!Yljamento da direção • Dácnninação do aonograma Público: da população para a da Associação de Brasileira da do projeto, rum identificação de
• Identifica o público do projeto recic1abilidade do vidro, Indústria de Vidro. de seu corpo 4 fases de implementação, contribuindo para a redução fimcional e de alguns responsáveis por cada uma de maneira gernl�
deste material nos aterros departammtos das indústrias de delas, recursos humanos� • Ddamina o púbJico-a)vo a sanitários e redução de custo vidro brasileiras; materiais e financeiros partir de segmentação de produção nas vidrarias necessários a cada uma delas; geográfica e demográfica enquanto que, gera uma fonte • O grupo de trabalho responsável As instituições filantrópicas porém., san realizar pesquisa de de receitas para as instituições pelo planejamento e ficaram responsáveis pela a mercado; filantrópicas e catadores de implemmtação do projEto foram gestão c manutenção do projeto vidro. a Coordenadoria de Meio depois de implantado; Produto:
Ambiente e departamento Financeiro da Associação, • Financiamento do projfto • Os beneficios são jlmiamente com as áreas de inicialmente pela própria caract.eri7..ados por serviços, Markaing, materiais e compras ABIVIDRO. porém com recursos fmanceiros e materiais; da indústria de vidro; manutenção realizada com
Os bateficios atingem a reausos dete:rceiros., • • Priori7..açãO da demanda: O patrocinadores e parceiros; população da região trabalhada
projeto foi escolhido em função pelo projeto, sem serem da demanda afetar a • Identificação de variável desenhados especificamente comunidade; da relação que a quantitstiva para avaliação do para o público-alvo; demanda possui com os produtos desempatho do projeto; Não há
Preço: da indústria de vidro e coro a variáveis para monitorar ou ABIVIDRO; do Know-how que avaliar o projeto em termos de • A reciprocidade niio monetária os condutores do projeto tem em conscientização para para com o projeto; lidar com a demanda; da reciclagem; possibilidade de atuação com • Na medida do possível. há resultados positivos e; • Os resuhados são plenamente minimização de despesas para possibilidade de redução do conhecidos pelos condutores do aqueles que ooopcram com o custo de produção das vidrarias; projeto; Ele está aquém dos projeto;
objetivos e metas fixados; A • O compromdimento com a taxa de reciclagem foi baixa Distribuição:
demanda é permanente e teve devido ao perigo do manuseio O projeto conta com início com a iniciativa de uma do vidro e da incapacidade dos •
vidraria que fez isoladamente em gestores adrninimativos em distribuidores, divulgadores e
1985; estirnulá�la; Possuem voluntários; Aqueles que são
divulgação infonnal na revista fimcionários são remunerados • Dd.enninação clara, realista e da Associação; ooorre ganho de pela instituição para a qual
quantificável dos objetivos e imagem para os patrocinadores; trabalham� aqueles que são metas do projeto pela autônomos são remunerndos ABIVIDRQ em conjunto com as • Não se sabe dizer se os motivos pelas vidrarias� vidrarias; que determinaram o
Promoção: romprometimento com a • Não há divulgação dos objetivos demanda foram sati.sfeitos.
e rnttas. • São realizados promoções individuais, grupais, incentivos não monetários c material educativo;
• A política de propaganda gira em tomo do projeto e de seus patrocinadores, ela é coopcrnda, externa c com o obj(tivo posicionado em slogan;
• Utiliza-se como núdia: Jornais, revistas. rádio, TV, panfldos, cartazes, outdoor e faixas;
• Houve publicidade do projdo através de assessoria de imprensa em jornais e rádio.