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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANDRÉ ALVES DO CARMO RODRIGUES DE ALMEIDA
ANÁLISE E APERFEIÇOAMENTO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA DE ÓLEO E GÁS: UM ESTUDO DE CASO
Niterói, RJ
2016
ANDRÉ ALVES DO CARMO RODRIGUES DE ALMEIDA
ANÁLISE E APERFEIÇOAMENTO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA DE ÓLEO E GÁS: UM ESTUDO DE CASO
Projeto final apresentado à Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial à
obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc.
Niterói, RJ
2016
ANDRÉ ALVES DO CARMO RODRIGUES DE ALMEIDA
ANÁLISE E APERFEIÇOAMENTO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO EM
UMA EMPRESA DE ÓLEO E GÁS: UM ESTUDO DE CASO
Projeto final apresentado à Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial à
obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Aprovado em 01 de Agosto de 2016.
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc. - UFF
_______________________________________
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. - UFF
_______________________________________
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. - UFF
AGRADECIMENTOS
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal
Fluminense – UFF. Em especial ao meu orientador Dr. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello e aos
professores Drª Níssia Carvalho Rosa Bergiante, Dr. Gilson Brito Alves Lima e Dr. Osvaldo Luiz
Gonçalves Quelhas, pessoas que muito admiro e profissionais de exímia competência, em quem
me espelho e tenho total respeito.
À minha namorada Amanda Abreu, pela paciência, incentivo e ajuda dada nos momentos
em que mais precisei.
À minha família, em especial ao meu pai Ricardo Rodrigues de Almeida e à minha mãe
Ana Angélica Alves do Carmo Rodrigues de Almeida, por me darem o suporte necessário para a
elaboração deste trabalho.
Por fim, gostaria de agradecer ao ilustre Alexandre Magno Abrão, pelas mensagens de
inspiração, força e persistência. Por me motivar a desenvolver os meus sonhos e lutar para
alcançá-los.
RESUMO
A manutenção é fundamental para o sucesso das organizações. No segmento industrial,
otimizar o processo de manutenção significa melhorar o desempenho e produtividade,
proporcionando a obtenção de melhores resultados. A gestão da qualidade da manutenção
permite um aprimoramento dos processos, aumentando a confiabilidade, reduzindo os custos
associados e aumentando a competitividade da empresa. As ferramentas da qualidade são
utilizadas neste tipo de gestão, pois são capazes de identificar, mensurar e auxiliar na solução dos
problemas existentes. Foi realizado um estudo de caso em uma unidade de negócio de uma
empresa de óleo e gás, localizada no estado do Rio de Janeiro, com a finalidade de analisar o
processo de manutenção dos equipamentos e averiguar o principal problema identificado, visando
propor soluções para as principais causas deste problema. Por meio de observações, análise
documental, entrevista e aplicação questionário, foi possível obter os dados necessários para a
realização deste estudo. A análise dos resultados permitiu identificar o principal problema do
setor de manutenção (não cumprimento das metas estabelecidas) e as causas a ele relacionadas.
Foram utilizados métodos e ferramentas de seleção/priorização das causas mais críticas, onde
constatou-se que cinco causas eram responsáveis por quase 80% do problema em questão. Como
proposta de solução foi elaborado um plano de ação para cada uma das causas priorizadas, com o
objetivo de eliminá-las e proporcionar o aperfeiçoamento do processo de manutenção da
empresa.
Palavras-chave: Manutenção, Qualidade, Indústria de Óleo e Gás, Técnicas de Melhoramento.
ABSTRACT
Maintenance is essential for the success of organizations. In the industrial segment,
optimize the maintenance process means improving the performance and productivity, providing
best results. The management of maintenance quality enables process improvement, increasing
reliability, reducing associated costs and increasing the company's competitiveness. The quality
tools are used in this type of management, they are able to identify, measure and help solve the
existing problems. A case study was conducted in a business unit of an oil and gas company in
the state of Rio de Janeiro, in order to analyze the equipment maintenance process and examine
the main problem identified, seeking to propose solutions to the main causes of this problem.
Through observations, document analysis, interview and questionnaire application, it was
possible to obtain the necessary data for this study. The results analysis identified the main
problem of the maintenance sector (not meeting the established goals) and its related causes.
Methods and tools were used for selection/prioritization the most critical causes, where it was
found that five causes accounted for almost 80% of the problem in question. As proposed
solution was drawn up an action plan for each of the priority causes, in order to eliminate them
and provide the improvement of the company's maintenance process.
Keywords: Maintenance, Quality, Oil and Gas Industry, Improvement Techniques.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... 11
LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................................. 12
LISTA DE QUADROS .................................................................................................................. 13
LISTA DE TABELAS ................................................................................................................... 14
LISTA DE SIGLAS ....................................................................................................................... 15
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 18
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ......................................................................................................... 18
1.2. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................................................... 20
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO ......................................................................................................... 22
1.3.1. Objetivo geral ............................................................................................................................... 22
1.3.2. Objetivos específicos .................................................................................................................... 22
1.4. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................................................ 23
1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO........................................................................................................... 23
1.6. QUESTÕES ....................................................................................................................................... 24
1.7. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ....................................................................................................... 25
2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................................. 26
2.1. A INDÚSTRIA DE ÓLEO E GÁS .................................................................................................... 26
2.1.1. No Mundo ..................................................................................................................................... 27
2.1.2. No Brasil ....................................................................................................................................... 30
2.2. MANUTENÇÃO ............................................................................................................................... 33
2.2.1. Definição e objetivos .................................................................................................................... 33
2.2.2. Um breve histórico e evolução da manutenção ............................................................................ 35
2.2.3. Panes, falhas e defeitos ................................................................................................................. 37
2.2.4. Tipos de manutenção .................................................................................................................... 39
2.2.5. Importância da manutenção .......................................................................................................... 40
2.2.6. Custos de manutenção .................................................................................................................. 41
2.2.7. Metodologias de gestão da manutenção ....................................................................................... 42
2.2.7.1. RCM (Reliability Centered Maintenance) .................................................................................... 42
2.2.7.2. TPM (Total Productive Maintenance) .......................................................................................... 45
2.2.7.3. MCM (Manutenção de Classe Mundial)....................................................................................... 48
2.2.8. Indicadores de desempenho da manutenção ................................................................................. 49
2.2.9. Planejamento e Controle da Manutenção ..................................................................................... 50
2.3. QUALIDADE .................................................................................................................................... 52
2.3.1. Conceitos ...................................................................................................................................... 52
2.3.2. Gestão da qualidade ...................................................................................................................... 53
2.3.3. Ferramentas da Qualidade ............................................................................................................ 54
2.3.3.1. Folha de Verificação ..................................................................................................................... 55
2.3.3.2. Estratificação ................................................................................................................................ 56
2.3.3.3. Gráfico de Pareto .......................................................................................................................... 58
2.3.3.4. Histograma .................................................................................................................................... 59
2.3.3.5. Diagrama de causa e efeito ........................................................................................................... 60
2.3.3.6. Gráficos de Controle ..................................................................................................................... 61
2.3.3.7. Diagrama de Dispersão ................................................................................................................. 62
2.3.4. Técnicas de apoio à qualidade ...................................................................................................... 63
2.3.4.1. Brainstorming ............................................................................................................................... 64
2.3.4.2. Fluxograma ................................................................................................................................... 64
2.3.4.3. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check. Act) ............................................................................................. 65
2.3.4.4. Plano de Ação (5W2H) ................................................................................................................. 67
2.3.4.5. Matriz GUT .................................................................................................................................. 68
3. METODOLOGIA APLICADA ................................................................................................. 70
3.1. METODOLOGIA .............................................................................................................................. 70
3.2. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................................ 70
3.3. INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA COLETA DE DADOS ................................................... 72
3.3.1. Observação ................................................................................................................................... 72
3.3.2. Entrevista ...................................................................................................................................... 74
3.3.3. Análise Documental ...................................................................................................................... 74
3.3.4. Questionário .................................................................................................................................. 75
3.4. ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................................... 77
3.5. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................................... 78
3.6. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................................... 78
4. ESTUDO DE CASO .................................................................................................................. 80
4.1. A ORGANIZAÇÃO .......................................................................................................................... 80
4.2. O LOCAL DO ESTUDO ................................................................................................................... 83
4.3. A MANUTENÇÃO NA EMPRESA X ............................................................................................. 84
4.4. A MANUTENÇÃO NO TERMINAL MARÍTIMO DA EMPRESA X ........................................... 87
4.4.1. A estrutura da manutenção ........................................................................................................... 87
4.4.2. Os tipos de manutenção ................................................................................................................ 88
4.4.3. As atividades de manutenção ........................................................................................................ 92
4.4.3.1. Equipe de elétrica ......................................................................................................................... 92
4.4.3.2. Equipe de automação / instrumentação......................................................................................... 93
4.4.3.3. Equipe de estoque estratégico ....................................................................................................... 94
4.4.3.4. Equipe de mecânica ...................................................................................................................... 95
4.4.3.5. Equipe de caldeiraria / pintura ...................................................................................................... 96
4.4.4. O processo de manutenção ........................................................................................................... 97
4.4.4.1. Solicitação de manutenção corretiva ............................................................................................ 97
4.4.4.2. A programação da manutenção preventiva e preditiva ................................................................. 99
4.4.4.3. Planejamento dos serviços ............................................................................................................ 99
4.4.4.4. Pendência e requisição de material ............................................................................................. 102
4.4.4.5. Liberação dos serviços de manutenção ....................................................................................... 102
4.4.4.6. Encerramento das Ordens de Serviço ......................................................................................... 103
4.4.4.7. Fluxograma geral do processo de manutenção ........................................................................... 104
4.4.5. Os indicadores de manutenção ................................................................................................... 107
4.4.5.1. Índice de Cumprimento da Manutenção Corretiva (ICMCOR)..................................................... 107
4.4.5.2. Índice de Cumprimento da Manutenção Preventiva (ICMPREV) ................................................. 107
4.4.5.3. Índice de Cumprimento da Manutenção Preditiva (ICMPRED) .................................................... 108
4.4.5.4. Índice de Cumprimento de Reparos (ICMREP) ............................................................................ 109
4.4.5.5. Percentual de Ordens Pendentes de Encerramento (POPE) ........................................................ 109
4.4.5.6. Percentual de Ordens Pendentes por Falta de Material (POPFM) ................................................ 110
4.4.5.7. Back Log – Carga de Trabalho da Carteira (BKLOG) .................................................................. 110
4.4.5.8. Índice de Cumprimento da Programação (ICP) .......................................................................... 110
4.4.5.9. Percentual de Retrabalho (PR) .................................................................................................... 111
4.4.5.10. Indicador de Eficácia da Manutenção (IEM) .............................................................................. 111
4.4.5.11. Custo Total da Manutenção/Produção (CTMPROD) ..................................................................... 111
5. ANÁLISE CRÍTICA E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................. 113
5.1. O PROBLEMA ................................................................................................................................ 113
5.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA ENTREVISTA .................................................................... 118
5.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS ........................................................... 120
5.3.1. Parte 1: Perfil dos Profissionais .................................................................................................. 120
5.3.2. Parte 2: Satisfação e Motivação com o Trabalho ........................................................................ 122
5.3.3. Parte 3: O Processo de Trabalho no Setor de Manutenção ......................................................... 124
5.3.4. Parte 4: Treinamento & Capacitação .......................................................................................... 127
5.3.5. Parte 5: Qualidade na Manutenção ............................................................................................. 129
5.4. PRINCIPAIS CAUSAS DO PROBLEMA ...................................................................................... 133
5.4.1. Levantamento das causas: brainstorming ................................................................................... 134
5.4.2. Diagrama de Causa e Efeito ........................................................................................................ 147
5.4.3. Seleção dos “cargas rápidas” ...................................................................................................... 149
5.4.4. Ponderação das causas restantes ................................................................................................. 149
5.4.5. Priorização das causas ................................................................................................................ 151
6. SOLUÇÕES ............................................................................................................................. 153
6.1. SOLUÇÕES PARA AS CAUSAS “CARGAS RÁPIDAS” ............................................................ 153
6.2. SOLUÇÕES PARA AS CAUSAS PRIORIZADAS ....................................................................... 156
6.2.1. Plano de Ação 1: Capacitar funcionários para trabalhar com o sistema SAP ............................. 159
6.2.2. Plano de Ação 2: Implantar o princípio de Manutenção Autônoma (do TPM) .......................... 161
6.2.3. Plano de Ação 3: Contratar uma nova empresa de treinamentos ................................................ 163
6.2.4. Plano de Ação 4: Alocar operador na equipe de emissão de PT`s .............................................. 165
6.2.5. Plano de Ação 5: Elaborar procedimentos sobre nível de prioridade dos serviços .................... 167
7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................................... 169
7.1. CONCLUSÕES ............................................................................................................................... 169
7.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................................................... 170
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 172
APÊNDICES ................................................................................................................................ 180
APÊNDICE A ............................................................................................................................................ 180
APÊNDICE B ............................................................................................................................................ 181
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Principais fluxos comerciais do petróleo a nível global ............................................... 29
Figura 2 - Evolução da Manutenção .............................................................................................. 36
Figura 3 – Relação Gravidade x Estado de um Equipamento ou Sistema .................................... 38
Figura 4 – Tipos de manutenção.................................................................................................... 40
Figura 5 - A importância da Manutenção ...................................................................................... 41
Figura 6 – Curva da Banheira ........................................................................................................ 43
Figura 7 - Os oito pilares do TPM ................................................................................................. 46
Figura 8 - Exemplo da representação gráfica de um Diagrama de causa e efeito. ........................ 61
Figura 9 - Exemplo de um Fluxograma de um Processo ............................................................... 65
Figura 10 - Passos na aplicação do ciclo PDCA de Deming e as ferramentas associadas ............ 66
Figura 11 - Classificação da pesquisa deste estudo. ...................................................................... 71
Figura 12 – Divisão das etapas do Estudo de Caso ....................................................................... 79
Figura 13 – Desempenho operacional da empresa X entre 2010 e 2013 ...................................... 81
Figura 14 – Organograma adaptado da empresa X ....................................................................... 82
Figura 15 – Tela do Sistema ERP utilizado pela manutenção ....................................................... 86
Figura 16- Organograma de Manutenção do terminal da empresa X............................................ 87
Figura 17 – Etapas das atividades do Núcleo de Planejamento .................................................. 101
Figura 18 - Etapas das atividades do Núcleo de Programação .................................................... 101
Figura 19 – Fluxograma geral do processo de manutenção - Parte 1 .......................................... 105
Figura 20 - Fluxograma geral do processo de manutenção – Parte2 ........................................... 106
Figura 21 - Diagrama de Causa e Efeito do problema deste estudo de caso ............................... 148
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Consumo Mundial de Energias Primárias - 2015 ....................................................... 27
Gráfico 2 - Evolução das reservas provadas de petróleo no Brasil ............................................... 31
Gráfico 3 - Evolução das reservas provadas de gás natural no Brasil ........................................... 32
Gráfico 4 - Exemplo de um gráfico estratificado .......................................................................... 57
Gráfico 5 - Exemplo de Gráfico de Pareto .................................................................................... 58
Gráfico 6 - Exemplo de um Histograma ........................................................................................ 59
Gráfico 7 - Exemplo de um gráfico de controle ............................................................................ 62
Gráfico 8 - Exemplo Diagrama de Dispersão: correlação positiva, negativa e nula. .................... 63
Gráfico 9 - Índices de Cumprimento da Manutenção na empresa X........................................... 114
Gráfico 10 - Indicador POPE da empresa X ............................................................................... 115
Gráfico 11 - Indicador POPFM da empresa X ............................................................................ 115
Gráfico 12 - Indicador PR da empresa X .................................................................................... 116
Gráfico 13 - Indicador CTMPROD da empresa X ...................................................................... 117
Gráfico 14 - Indicador CTMFAT da empresa X ......................................................................... 118
Gráfico 15 - Distribuição dos participantes por cargo ................................................................. 121
Gráfico 16 - Tempo de experiência na área de manutenção........................................................ 121
Gráfico 17 - Tempo de trabalho na empresa ............................................................................... 122
Gráfico 18 - Grau de satisfação com a empresa .......................................................................... 123
Gráfico 19 - Grau de satisfação com o trabalho .......................................................................... 123
Gráfico 20 - Grau de dedicação com o trabalho .......................................................................... 124
Gráfico 21 - Grau de interação entre as equipes .......................................................................... 125
Gráfico 22 - Nível de conhecimento do Programa de Manutenção ............................................ 126
Gráfico 23 - Domínio das atividades realizadas .......................................................................... 127
Gráfico 24 - Domínio do sistema SAP ........................................................................................ 128
Gráfico 25 - Domínio do sistema SAP pelos utilizadores ........................................................... 128
Gráfico 26 - Funcionários oficialmente treinados no SAP .......................................................... 129
Gráfico 27 - Preocupação dos funcionários com a qualidade ..................................................... 130
Gráfico 28 - Percepção do alinhamento da Manutenção com Plano Estratégico ........................ 131
Gráfico 29 - Nível de conhecimento dos indicadores e metas .................................................... 132
Gráfico 30 - Canais utilizados para sugestão de melhorias ......................................................... 133
Gráfico 31 - Gráfico de Pareto das causas restantes .................................................................... 151
13
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais derivados do petróleo e suas utilizações .................................................... 28
Quadro 2 - Exemplo de Plano de Ação baseado no método 5W2H .............................................. 68
Quadro 3 - Métodos mais comuns de manutenção preditiva no terminal. .................................... 89
Quadro 4 - Atividades mais comuns de manutenção preventiva no terminal. .............................. 90
Quadro 5 - Falhas mais comuns de manutenção corretiva no terminal. ........................................ 91
Quadro 6 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de elétrica. ............ 92
Quadro 7 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de automação /
instrumentação. .............................................................................................................................. 93
Quadro 8 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de estoque
estratégico. ..................................................................................................................................... 94
Quadro 9 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de mecânica. ......... 95
Quadro 10 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de caldeiraria /
pintura. ........................................................................................................................................... 96
Quadro 11 - Matriz de Tarefas x Responsáveis do Processo de Manutenção ............................. 104
Quadro 12 - Solução para as causas “cargas rápidas” 1,2,4,5 e 6 ............................................... 153
Quadro 13 - Solução para a causa “carga rápida” 3 .................................................................... 153
Quadro 14 - Solução para a causa “carga rápida” 7 .................................................................... 154
Quadro 15 - Solução para a causa “carga rápida” 11 ...................... Erro! Indicador não definido.
Quadro 16 - Solução para a causa “cargas rápida” 12 ................................................................. 154
Quadro 17 - Solução para a causa “carga rápida” 14 .................................................................. 154
Quadro 18 - Solução para a causa “carga rápida” 18 .................................................................. 155
Quadro 19 - Solução para as causas “cargas rápidas” 33,36 e 38 ............................................... 155
Quadro 20 - Solução para a causa “carga rápida” 35 .................................................................. 155
Quadro 21 - Opções de medidas corretivas para as causas priorizadas....................................... 156
Quadro 22 - Plano de Ação 1: Capacitar funcionários para trabalhar com o sistema SAP ......... 159
Quadro 23 - Plano de Ação 2: Implantar o princípio de Manutenção Autônoma (do TPM) ...... 161
Quadro 24 - Plano de Ação 3: Contratar uma nova empresa de treinamentos ............................ 163
Quadro 25 - Plano de Ação 4: Alocar operador na equipe de emissão de PT`s .......................... 165
Quadro 26 - Plano de Ação 5: Elaborar procedimentos sobre nível de prioridade dos serviços. 167
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Exemplo de Folha de Verificação ................................................................................ 56
Tabela 2 - Exemplo de Matriz GUT .............................................................................................. 69
Tabela 3 - Representatividade dos questionários respondidos ...................................................... 76
Tabela 4 - Gastos com manutenção da empresa X em 2014 ......................................................... 85
Tabela 5 - Prioridade e prazos das Notas ...................................................................................... 98
Tabela 6 - Nível de conhecimento das ferramentas/métodos do setor de manutenção ............... 130
Tabela 7 - Seleção das causas “Cargas Rápidas” ........................................................................ 149
Tabela 8 - Matriz GUT das causas restantes ............................................................................... 150
Tabela 9 - Escala de pontuação da Matriz GUT .......................................................................... 150
Tabela 10 - Matriz GUTFI das opções de medidas corretivas .................................................... 157
Tabela 11 - Escala de pontuação da Matriz GUTFI .................................................................... 158
Tabela 12 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 1 ............................................... 160
Tabela 13 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 2 ............................................... 162
Tabela 14 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 3 ... Erro! Indicador não definido.
Tabela 15 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 4 ... Erro! Indicador não definido.
Tabela 16 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 5 ............................................... 168
15
LISTA DE SIGLAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
ADTCP - Autorização de Desvio Temporário de Camada de Proteção
ANP - Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
BKLOG - Back Log
BP - British Petroleum
BPD – Barris por dia
BSI - British Standard Institute
BW - Business Warehouse
CCM - Centro de Comando de Motores
CLP - Controlador Lógico Programável
CTMPROD - Custo Total da Manutenção/Produção
CTMFAT - Custo Total da Manutenção/Faturamento
EPC - Equipamentos de Proteção Coletiva
EPI - Equipamentos de Proteção Individual
ERP - Enterprise Resource Planning
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis
FTA - Fault Tree Analysis
GLP - Gás Liquefeito de Petróleo
GNL – Gás Natural Liquefeito
GPI – Grupo de Planejamento de Intervenção
GUT - Gravidade, Urgência e Tendência
HHES - Homem-Hora Estimado
HHEX - Homem-Hora Executado
HHPL - Homem-Hora Planejado
HHTD - Homem-Hora Total Disponível
ICMCOR - Índice de Cumprimento da Manutenção Corretiva
ICMPRED - Índice de Cumprimento da Manutenção Preditiva
ICMPREV - Índice de Cumprimento da Manutenção Preventiva
16
ICMREP - Índice de Cumprimento de Reparos
ICP - Índice de Cumprimento da Programação
IEA - International Energy Agency
IEM - Indicador de Eficácia da Manutenção
IPCC - Intergovernmental Panel On Climate Change
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
LIBRA - Liberação, Isolamento, Bloqueio, Raqueteamento e Aviso
LIC - Limite Inferior de Controle
LSC - Limite Superior de Controle
MCM - Manutenção de Classe Mundial
MCTI - Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação
MCC - Manutenção Centrada na Confiabilidade
MPT - Manutenção Produtiva Total
MTBF - Mean Time Between Failures
MTTR - Mean Time Between Repairs
OS - Ordem de Serviço
PE - Padrão de Execução
PEI - Plano de Emergência Individual
PEL - Plano de Emergência Local
PCP - Planejamento e Controle da Produção
PDCA - Plan, Do, Check, Act
P&G - Petróleo e Gás Natural
PM - Plant Maintenance
POPE - Percentual de Ordens Pendentes de Encerramento
POPFM - Percentual de Ordens Paralisadas por Falta de Material
PR - Percentual de Retrabalho
PRE - Plano de Resposta à Emergência
PSV - Pressure Safety Valve
PT - Permissão para Trabalho
RCM - Reliability Centered Maintenance
SAP - Systems, Applications and Products
17
SGPT - Sistema de Gerenciamento de Permissões de Trabalho
SMS - Segurança, Meio Ambiente e Saúde
SPDA - Sistema de Proteção Contra Descargas Atmosféricas
TC - Transformador de Corrente
TP - Transformador de Potencial
TPM - Total Productive Maintenance
UPGN - Unidade de Processamento de Gás Natural
VRF - Volume Recuperável Final
18
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O mundo moderno está repleto de desafios no que diz respeito ao desempenho e
performance das empresas. Cada vez mais a competitividade exige um aperfeiçoamento contínuo,
seja na gestão ou mesmo na produção, onde há uma busca incessante por maior produtividade
com a utilização de menos recursos, redução de custos, com maior qualidade e eficiência nos
processos.
Uma das áreas onde há possibilidades de aumentar a produtividade e reduzir custos é a
manutenção. Segundo Queiroz (2015) a manutenção “é hoje uma função estratégica no ambiente
industrial, quando sendo uma atividade bem elaborada garante a disponibilidade e produtividade
dos equipamentos e instalações”. A contribuição da manutenção para a excelência empresarial
depende de sua gestão, que deve ser feita com uma visão estratégica (KARDEC; NASCIF 2001).
As organizações têm percebido a importância da manutenção para assegurar a
disponibilidade e desempenho tanto de equipamentos, instalações e processos. Diante deste fato,
torna-se fundamental a elaboração de um planejamento da manutenção, capaz de administrar
devidamente todas as variáveis envolvidas. Segundo Fabro (2003), o planejamento tem a
finalidade de proporcionar maior confiabilidade, sustentação e consequentemente disponibilidade
ao equipamento.
Os objetivos e as políticas da produção devem estar alinhados com os da manutenção para
que os resultados sejam otimizados. Tanto os planos de manutenção como o processo de gestão
devem estar de acordo com o planejamento estratégico da organização e devem ser revistos e
readequados para atender as flexibilidades do processo produtivo (FABRO, 2003).
Porém, além de um bom planejamento, é preciso haver um bom controle, onde há a
necessidade de monitorar a qualidade da manutenção e aperfeiçoar constantemente seu processo
através de ferramentas da qualidade. Os objetivos das ferramentas da qualidade, de acordo com
Oliveira (1995), são: facilitar a visualização e entendimento dos problemas, sintetizar o
conhecimento e as conclusões, desenvolver a criatividade, permitir o conhecimento do processo e
fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
19
Uma gestão voltada para a qualidade é de extrema importância para a satisfação do cliente
e para um bom desempenho da empresa. De acordo com Heizer e Render (2008), a qualidade
envolve satisfazer e ultrapassar as expectativas dos clientes quanto aos bens e serviços
oferecidos.
Oakland (1994) relata que a qualidade se transformou na mais importante arma
competitiva e sua aplicabilidade vai além de garantir a qualidade do produto ou serviço, é uma
maneira de gerenciar os processos da empresa para assegurar a completa satisfação do cliente. A
garantia da qualidade é uma função a ser assumida pela empresa, com a finalidade principal de
assegurar de que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da maneira requerida.
(CAMPOS, 1992).
Para atingir as metas empresariais, entre elas a qualidade dos produtos e serviços, Kardec
e Nascif (2001) estabelecem que cabe à manutenção:
Fazer a coordenação dos diversos subsistemas fornecedores, tais como a engenharia e o
suprimento de materiais, entre outros, de modo que o cliente interno principal, que é a
operação, tenha a instalação de acordo com as necessidades da organização para atingir
suas metas empresariais, entre elas a qualidade dos produtos e serviços.
De acordo com Mirshawka e Olmedo (1993), “[...] os objetivos próprios de uma gerência
de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta qualidade sem
infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente”.
Nesse contexto, a manutenção tem uma significativa importância na indústria do petróleo,
um setor de destaque na economia brasileira e mundial, principalmente por envolver volumes
significativos de capitais. O setor petroquímico possui essencialmente características de uma alta
demanda e enquadra-se como processo produtivo contínuo, onde a manutenção tem um papel
chave.
Existe um grande esforço da indústria do petróleo para haver um aprimoramento do
planejamento, gestão e execução das atividades de manutenção. Segundo Pasa e Rodrigues
(2009) “O setor petroquímico vem buscando aprimorar seus processos de manutenção. Ele tem a
característica de ser intensivo em capital, apresentando sua competitividade diretamente
associada a ganhos de escala”.
Busca-se garantir a disponibilidade e conservação dos equipamentos, proporcionando a
continuidade do processo. As intervenções devem ser minimizadas e preferencialmente
20
planejadas, evitando gastos desnecessários com pessoal, parada de máquina e perda de produção.
Conforme Meira (2008), no ramo da indústria do petróleo, a saída de operação de unidades de
processo, devido às paradas programadas de manutenção, impacta negativamente o resultado
econômico do negócio. Deste modo, é importante que estas paradas sejam realizadas no menor
prazo possível e que a duração da intervenção ocorra conforme previsto no seu planejamento.
Num cenário competitivo, as empresas estão continuamente buscando aumentar o tempo
de campanha entre as paradas de manutenção e reduzir os prazos e os custos de suas paradas.
Para atingir estes objetivos, existe uma evolução contínua de técnicas e melhores práticas que são
aplicadas no processo de planejamento e gestão de paradas (VENDRAME, 2005).
Porém muitas indústrias ainda não praticam estas premissas adequadamente. Muitas vezes
possuem um planejamento satisfatório, todavia a gestão e execução não são realizadas de uma
maneira eficaz, resultando em resultados insatisfatórios. De acordo com Moraes (2004), a falta de
envolvimento de toda a organização, de conhecimento, de lideranças e de rotina de controle de
resultados de eficiência são exemplos que contribuem para o insucesso do plano.
Aprimorar um plano de manutenção já existente através do uso das ferramentas da
qualidade significa um grande desafio e um esforço significativo em busca de resultados que
possam otimizar o processo, proporcionando um aumento da competitividade e melhoria da
performance da organização.
1.2. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
Toda organização de grande porte deve ser bem gerenciada para superar os desafios
impostos pelo mercado. Isso inclui a gestão de ativos, que representam todos os recursos de uma
organização. A gestão de ativos são atividades, práticas sistemáticas e coordenadas, pelas quais
uma organização gerencia, de forma ótima e sustentável, seus ativos e sistemas de ativos, os
desempenhos associados a eles, os riscos e despesas ao longo dos seus ciclos de vida com o
propósito de cumprir o planejamento estratégico organizacional (BRITISH STANDARD
INSTITUTE, 2008).
A gestão deve ser adequada durante toda a vida do ativo físico, visando maximizar o seu
valor. Woodhouse (2011) ressalta que uma organização que aplica uma boa gestão de ativos é
21
aquela que entende claramente quais ativos são críticos e onde a agregação de valor está,
refletindo diretamente os objetivos da organização e as expectativas das partes interessadas.
A manutenção tem um papel essencial nessa conjuntura. O plano de manutenção deve ser
desenvolvido de modo a garantir a integridade dos equipamentos, buscando sempre eficiência,
qualidade, segurança e rentabilidade. Quando bem elaborado, possibilita uma série de vantagens
que terão impacto direto no desempenho. Fabro (2003) destaca algumas vantagens importantes
quando da existência de um bom plano de manutenção:
Possibilita a aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo;
Evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o
gerenciamento de sobressalente);
Evita o trabalho desnecessário;
Possibilita o planejamento de recursos humanos;
Permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados;
Através de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e coordenados com
planos de produção;
Possibilita estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de
cada uma;
Estimula o senso de responsabilidade das pessoas;
Possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento
para preparações, falta de matéria-prima, ou outro fator que permita a entrada da equipe
de manutenção para a realização de manutenção).
O uso inadequado dos elementos da estrutura de gestão de ativos pode resultar em
impactos negativos no custo, na produtividade, na qualidade e, finalmente, nos resultados do
negócio. Mecanismos de planejamento e de controle de gestão de ativos são fundamentais para
alcançar a estratégia da organização (EL-AKRUTI et al., 2013).
A empresa estudo de caso tem passado por uma série de dificuldades nos últimos seis
anos, principalmente relacionadas a aspectos econômico-financeiros. Muitos setores vêm
apresentando problemas relacionados à gestão. O setor de manutenção vem exibindo sérios
problemas que tem impactado nos resultados da empresa. As atividades vêm sendo executadas
apresentando resultados que deixam a desejar, o que deve ser analisado com urgência por
envolver consideráveis quantias de capital.
22
Os custos da manutenção têm crescido consideravelmente na organização em questão,
entretanto nenhuma mudança ou reestruturação aconteceu para justificar tais incrementos. Os
indicadores têm demonstrado um aumento expressivo em atividades com retrabalhos e grande
parte dos serviços possuem atrasos no início e na entrega, o que tem impactando no processo
produtivo. Além disso, os indicadores têm sido mascarados por falta de cumprimento dos
procedimentos, onde expressam uma situação que não corresponde à real.
O plano de manutenção atual da empresa tem se mostrado ineficiente e já não vem
atendendo às metas estipuladas e aos objetivos esperados de quando foi implementado. Nesta
perspectiva, o processo de manutenção é um ponto crucial e será o foco do estudo neste trabalho,
que será analisado a fundo, a fim de se identificar as inadequações existentes que estão afetando o
bom desempenho das atividades.
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO
1.3.1. Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral a realização de um estudo de caso em uma empresa
de óleo e gás. Busca-se analisar como se dá o processo de manutenção dos equipamentos nessa
organização e averiguar os principais problemas identificados, visando a otimização do processo.
1.3.2. Objetivos específicos
Para atingir o objetivo geral formularam-se os seguintes objetivos específicos:
Analisar o processo atual de gerenciamento de manutenção da empresa;
Coletar dados em relação à situação atual da manutenção;
Identificar os principais problemas ocorridos com relação aos critérios de
qualidade;
Utilizar ferramentas da qualidade para selecionar os problemas mais críticos;
Apresentar propostas de melhorias.
23
1.4. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O processo de manutenção, dada a sua importância e relevância para a organização,
merece uma especial atenção quando alvo de um estudo. Ao longo dos tempos, a evolução da
abordagem da manutenção ganhou grande destaque nas indústrias. Teorias e ferramentas foram
desenvolvidas para dar suporte à gestão dos ativos e suas respectivas manutenibilidades.
Este trabalho se limita ao estudo do processo de manutenção de um terminal logístico de
uma empresa de petróleo, que possui diversos equipamentos industriais, tais como: compressores
e bombas industriais, válvulas, vasos de pressão, tubulações industriais, instrumentos de medição,
tanques de armazenamento de produtos e diversos outros equipamentos industriais, que passam
por manutenções e calibrações periodicamente.
A empresa já conta com um plano de manutenção que norteia os procedimentos e
atividades mantenedoras. Destarte, o estudo de caso será focado na análise de todo o processo de
manutenção local, contando com a coleta de dados para que sejam identificados os principais
problemas existentes.
Os resultados obtidos possuem caráter conceitual, com propostas de melhorias ao
processo já existente, ficando para o futuro a possibilidade de validação dessas propostas através
de um estudo de caso aplicado.
Por questões estratégicas não foram divulgados neste trabalho o nome da empresa e de
seus respectivos funcionários.
1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O presente trabalho será de significativa relevância para a própria empresa que foi o foco
deste estudo. As análises e levantamentos obtidos com este caso servirão como um suporte de
dados para o atual processo de manutenção da empresa. As propostas de melhorias elaboradas
servirão como importantes recomendações a serem implementadas para o aprimoramento do
plano de manutenção no que diz respeito à qualidade do processo.
Também terá especial importância para as empresas cujas atividades assemelham-se às do
caso apresentado. O estudo aqui apresentado poderá servir como um direcionador para que estas
24
empresas possam avaliar melhor os seus processos de manutenção. As propostas de melhorias
aqui apresentadas podem ser aplicadas nestas organizações.
Empresas de outros setores industriais também podem se beneficiar com as análises
realizadas neste estudo, mesmo quando da não utilização de equipamentos similares. Os
resultados aqui atingidos servem como embasamento para que estas empresas utilizem-se dos
princípios aqui levantados e apliquem em seus processos com as devidas adequações.
Além disso, apresenta a aplicação de importantes ferramentas da qualidade, que podem
ser aplicadas em organizações de qualquer porte e em qualquer ramo de atividade. Além do setor
de manutenção, outras áreas da empresa podem se beneficiar com os conceitos aqui levantados,
adaptando-os à melhor maneira aplicável em seus processos.
Por fim, o trabalho poderá servir como fonte de consulta para estudantes universitários
que estão relacionados ao tema, apresentando um caso prático àqueles que buscam entender
melhor sobre as questões aqui abordadas.
1.6. QUESTÕES
Este estudo embasa-se nas seguintes questões de pesquisa:
Como são desenvolvidas e executadas as atividades de manutenção na empresa de
óleo e gás estudada?
Quais os principais problemas inerentes ao processo de manutenção da
organização?
De que modo pode-se otimizar os problemas críticos?
Quais as melhorias propostas para os problemas críticos?
25
1.7. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O Capítulo um contempla a introdução do trabalho, que abrange a contextualização do
problema. São apresentadas as considerações iniciais sobre o tema deste trabalho, destacando a
importância da qualidade no processo de manutenção de uma organização. Nele consta a
descrição do problema bem como a definição do objetivo geral e dos objetivos específicos. Além
disso, consta também a delimitação e relevância do estudo, moldando o foco da análise do estudo
de caso e destacando a importância deste trabalho.
No capítulo dois é desenvolvida a fundamentação teórica, onde é apresentado um
panorama da indústria de óleo e gás e suas principais características. Também são apresentados
os conceitos e os diversos tipos de manutenção. Esse capítulo também faz uma abordagem sobre
a qualidade e suas definições, além de apresentar as ferramentas da qualidade e suas finalidades.
O capítulo três estrutura a metodologia, onde é apresentado um plano detalhado para
alcançar os objetivos traçados, bem como os procedimentos utilizados para a obtenção dos dados
e os respectivos instrumentos de análise utilizados.
O capítulo quatro aborda o estudo de caso propriamente dito, onde são destacados os
aspectos relacionados com a organização e o problema.
No capítulo cinco é desenvolvida uma análise dos resultados obtidos no estudo de caso,
comparando-os padrões sugestivos para a verificação da validade dos resultados.
O capítulo seis apresenta as soluções propostas pelo autor para os problemas críticos que
foram levantados e analisados.
Por fim, o capítulo sete apresenta uma conclusão sobre o tema proposto e o estudo de caso
realizado, explicitando se os objetivos iniciais foram alcançados e os problemas encontrados
durante a realização do trabalho. Neste capítulo também são apresentadas recomendações para
trabalhos futuros relacionados com o tema central deste estudo.
26
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. A INDÚSTRIA DE ÓLEO E GÁS
A indústria de petróleo e gás natural é definida como aquela que compreende toda
infraestrutura necessária para produzir, coletar, processar ou refinar, e entregar produtos de gás
natural e de petróleo para o mercado. Ou seja, começa desde a cabeça do poço (ou a fonte do
petróleo e do gás natural) e se estende até o ponto de venda para o consumidor final.
(INTERGOVERNMENTAL PANEL ON CLIMATE CHANGE, 2016).
O Ministério De Ciência, Tecnologia e Inovação do Brasil (MCTI) divide as atividades da
indústria de petróleo e gás natural em três categorias:
Produção de óleo e gás natural: engloba a extração de petróleo e gás natural de
formações subterrâneas, utilizando poços onshore e offshore. O petróleo e o gás natural são
gerados pelo mesmo processo geológico, a decomposição anaeróbica da matéria orgânica em
profundidades sob a superfície da Terra. No Brasil, eles são geralmente extraídos
simultaneamente da mesma formação geológica e, depois, separados.
Refino de petróleo e processamento de gás natural: o petróleo é processado nas refinarias,
sendo então decomposto em uma variedade de produtos de energéticos (como gasolina, diesel e
querosene) e não energéticos. A atividade de refino envolve processos de separação e
transformação, além de estocagem de frações básicas e de produtos finais. Já o gás natural recebe
um tratamento primário ainda na etapa de produção, denominado condicionamento do gás
natural, o qual permite a sua transferência dos campos de produção para as Unidades de
Processamento de Gás Natural (UPGNs), por meio de gasodutos, de forma segura e contínua.
Nestas unidades, separa-se o gás da fase líquida (água e hidrocarbonetos líquidos), desidrata-se
(retirar a água ainda presente após o condicionamento), resfria-se e fraciona-se o mesmo em
produtos especificados para a distribuição ao consumidor final.
Transporte de óleo e gás natural: Engloba o transporte de petróleo e gás natural das
instalações produtoras até as refinarias e UPGNs, assim como o transporte de produtos refinados
até os terminais de distribuição. No Brasil, o petróleo produzido é transportado através de navios
e dutos para as refinarias, onde é estocado em tanques por um determinado período de tempo,
enquanto o gás natural produzido é transportado para as UPGNs exclusivamente através de dutos.
27
Este transporte é feito majoritariamente por gasodutos de alta pressão (que podem ser
submarinos, terrestres superficiais ou subterrâneos), com o escoamento realizado na fase gasosa e
com a utilização de estações de compressão ao longo do percurso do duto. O gás natural entra na
rede de distribuição, através dos sistemas de transmissão, em “estações de gás”, onde a pressão é
reduzida para a distribuição nas cidades.
2.1.1. No Mundo
O petróleo e gás natural são, atualmente, as principais fontes de energia utilizada pelas
sociedades. Segundo a British Petroleum (2015), cerca de 56% da demanda total de energia
primária no mundo é atendida pelo uso do petróleo e gás. Esse dado mostra a importância desta
matéria-prima para a economia mundial, mostrando-se essencial para a sobrevivência da
humanidade. Porém, tratam-se de recursos naturais não renováveis, o que os torna muito
preciosos, principalmente por ainda não existir outra forma de energia que possa substituí-los
integralmente no contexto atual.
Gráfico 1 - Consumo Mundial de Energias Primárias - 2015.
Fonte: Autor (2016) com base nos dados da British Petroleum (2015)
28
O gráfico demonstra a demanda mundial bastante baseada no petróleo e gás natural. Em
seguida aparece o carvão, também com uma significativa parcela. As outras fontes representadas
totalizam 14% do consumo, mostrando-se ainda pouco representativas no cenário mundial. A
estimativa, segundo a International Energy Agency (2012), é que os recursos fósseis tenham uma
participação ainda mais significativa, mesmo com o crescimento da participação dos recursos
renováveis, devido à previsão de um aumento de mais de um terço na demanda mundial de
energia primária no período 2010 - 2035.
Os bens produzidos pela indústria do petróleo são insumos de difícil substituição na
matriz produtiva de qualquer país, pois são fundamentais para o modo de produção e consumo da
nossa sociedade. O petróleo e seus derivados estão presentes no cotidiano das sociedades
modernas, e uma de suas principais finalidades é sua utilização como combustível para motores
de combustão interna (ex.: gasolina e diesel) dos veículos utilizados em serviços de transporte
(CANELAS, 2007).
Quadro 1 - Principais derivados do petróleo e suas utilizações. Fonte: CARDOSO (2005)
29
Pelo quadro acima é possível notar os principais derivados do petróleo e algumas de suas
utilizações, evidenciando a importância destes subprodutos para o mercado consumidor e para a
economia mundial. Santos (2008) aponta que, dentre os setores que consomem insumos
petroquímicos, o mais importante é o de transformação de plásticos, que utiliza matérias-primas
fornecidas pela petroquímica para fabricar embalagens, peças para automóveis, brinquedos,
utilidades domésticas, partes eletroeletrônicas, calçados e materiais da construção civil.
Para Canelas (2007), o setor petróleo enfrenta hoje dois grandes desafios ao seu
crescimento futuro, no curto e médio prazo: a questão referente à reposição das reservas de
petróleo e a aproximação do pico de produção. Esses fatores impactam diretamente no preço do
barril, que tem efeitos muito relevantes na determinação do nível de atividade, de investimentos e
de exportações dos países grandes produtores (alguns deles especializados basicamente neste
produto, a exemplo de Arábia Saudita e Venezuela, entre outros).
A histórica dicotomia existente no comércio internacional do petróleo e gás natural é
destacada por Souza (2006), onde países consumidores, em sua maioria, caracterizam-se por
serem ricos e desenvolvidos, carentes de petróleo em seu subsolo ou com o consumo muito maior
que a sua produção, com relativa estabilidade geoeconômica. Do outro lado estão os países
produtores, em sua maioria pobres, periféricos e em desenvolvimento, com sérios problemas de
instabilidade social e geoeconômica.
Figura 1 - Principais fluxos comerciais do petróleo a nível global. Fonte: BP (2015)
30
A figura acima apresenta os principais fluxos comerciais do petróleo entre os países. As
setas indicam a direção do fluxo, caracterizando uma importação ou exportação de acordo com o
país analisado. Os números sobre os fluxos indicados representam a quantidade movimentada
entre os países (em milhões de toneladas). É possível notar, por exemplo, o grande fluxo de
exportação de países africanos, com economia subdesenvolvida, diretamente para grandes
potências, como os Estados Unidos e países europeus.
Marmelo (2009) relata relevância do petróleo para a economia a nível mundial:
O petróleo é, portanto, um elemento imprescindível ao sistema económico internacional
moderno, e ao próprio sistema de relações internacionais, visto ter-se consolidado como
um importante mecanismo de poder, económico e diplomático, para uma série de
agentes económicos, nomeadamente empresas multinacionais e Estados produtores de
petróleo, que procuram o domínio deste recurso vital, através de mecanismos de
organização empresarial no mercado e na arena política internacional tendo em vista
uma maximização de poder através do controle da produção e comercialização
petrolífera.
A avaliação das perspectivas de produção de petróleo no longo prazo é uma tarefa
essencial para a definição do planejamento e da política energética de um país, seja para balizar
ações do governo ou para direcionar estratégias empresariais (COELHO, 2015). As organizações,
inseridas direta ou indiretamente na indústria do petróleo, devem possuir um sólido planejamento
estratégico, prevendo planos alternativos para responder às flutuações imprevistas do mercado e
às políticas estrangeiras que abalam o comércio internacional de petróleo e gás.
2.1.2. No Brasil
Segundo Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (2013), o Brasil
não possuía grande representatividade no mercado mundial de petróleo e gás até 2007,
produzindo e consumindo cerca de 1,75 milhões de bpd (barris por dia), importando 437 mil bpd
e exportando 421 mil bpd. Contudo, no final do ano de 2007, foi descoberta a nova província
petrolífera do pré-sal, que apresentou um volume recuperável final (VRF) estimado da ordem de
5 a 8 bilhões de barris de petróleo. Trata-se da segunda maior descoberta de reserva de petróleo e
gás dos últimos 30 anos, atrás apenas do campo de Kashagan, com potencial de 15 bilhões de
barris, no Cazaquistão (BICALHO, 2009).
31
A descoberta dos campos do pré-sal alterou significativamente o papel do Brasil no
mercado mundial de petróleo, que passou a ser visto como um dos maiores potenciais
exportadores de petróleo do mundo (OHARA, 2014). Neste novo cenário, o Brasil, cuja
economia é fortemente afetada pela indústria do petróleo e gás, passa a possuir vantagens
competitivas frente a outros países, uma vez que o aquecimento deste setor potencializa poder
econômico desta nação. O aumento das produções e exportações de petróleo poderá fortalecer o
papel do Brasil enquanto potência econômica, pois, assim sendo, os demais países passarão a
identificá-lo como um participante representativo na geopolítica do comércio de petróleo e
derivados e, por conseguinte, no cenário energético mundial (COELHO, 2015).
Pelo gráfico acima é possível perceber a evolução das reservas provadas de petróleo e no
Brasil entre os anos de 2005 – 2014, onde é mostrado um aumento substancial das reservas ao
longo dos anos, evidenciando a importância do país no mercado mundial deste setor. O gráfico a
seguir, analogamente ao apresentado acima, demonstra a evolução das reservas provadas de gás
natural durante o mesmo período.
Gráfico 2 - Evolução das reservas provadas de petróleo no Brasil.
Fonte: Autor (2016) com base nos dados da Agência Nacional do Petróleo (2015)
32
De acordo com Instituto De Pesquisa Econômica Aplicada (2010), “O caráter inovador da
descoberta em uma área que considerada de fronteira exploratória exige, todavia, um imenso
esforço de inovação tecnológica. Contudo, o desafio de superação tecnológica deverá ser
acompanhado por igual desafio no plano institucional e regulatório”. A produção de petróleo e
gás em águas profundas e ultra profundas, como é o caso do Brasil, demanda investimentos
contínuos em inovação, a fim de aperfeiçoar ou introduzir no mercado novos equipamentos para
exploração e produção de óleo e gás em ambientes altamente complexos e desafiadores (Instituto
de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, 2010).
Para sustentar o crescimento da produção de petróleo e gás natural (P&G) e da demanda
interna por derivados, prevê-se investimentos no setor em torno de R$509 bilhões entre 2015 e
2018. Este é o setor da economia nacional que mais realizará investimentos neste período
(MENDES; TEIXEIRA, 2014). Além disso, grandes empresas operadoras, fornecedoras e
integradoras mundiais desse setor estão presentes no país. Como fator positivo, estas
organizações apresentam expressiva capacidade de investimento, boa gestão financeira, atuação
global e sólidos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (IPEA, 2010).
Gráfico 3 - Evolução das reservas provadas de gás natural no Brasil.
Fonte: Autor (2016) com base nos dados da ANP (2015)
33
De acordo com Mendes e Teixeira (2014) o setor de petróleo e gás no Brasil vive um
momento particularmente distinto e está inserido em um cenário completamente diferente do
observado nas últimas décadas. O seu peso relativo e a sua importância na economia vêm
aumentando ao longo do tempo. Atualmente, embora seja relativamente equilibrado entre o
volume de petróleo que produz e consome em suas refinarias, o Brasil exporta parte da sua
produção e importa outros petróleos para ajustar a carga de seu parque de refino (ANP, 2013).
De acordo com os estudos da International Energy Agency (2013), as projeções futuras
para a produção brasileira de petróleo apontam para um crescimento que significaria mais que o
dobro da produção atual até 2035, atingindo um patamar de 6 milhões de bpd. Esses dados
indicam a existência de excedentes de petróleo no Brasil nos próximos anos, representando um
forte aquecimento no setor de P&G nacional. Este ritmo do crescimento da produção e,
consequentemente, dos excedentes de petróleo previstos, serão fortemente dependentes da
capacidade da indústria de fornecer equipamentos e mão-de-obra necessários para permitir a
expansão da capacidade instalada (OHARA, 2014).
Como a intenção deste trabalho é estudar a situação da operação de manutenção em uma
empresa de óleo e gás, passa-se a detalhar e entender o que é manutenção e seus objetivos.
2.2. MANUTENÇÃO
2.2.1. Definição e objetivos
Entender o que é manutenção e seus objetivos é uma prerrogativa fundamental para o
bom entendimento deste trabalho. Segundo Viana (2002), “manutenção é uma palavra derivada
do latim manus tenere, que significa manter o que se tem”. Numa visão mais ampla, pode ser
entendida como um o conjunto de atividades direcionadas para garantir a máxima disponibilidade
dos equipamentos e sistemas para a sua capacidade máxima de produção a que se destinam,
prevenindo e reduzindo a ocorrência de falhas e identificando causas da redução de performance
dos equipamentos e/ou sistemas (MARQUES, 2014).
Para Simei (2012), “Manutenção pode ser definida como um conjunto de tratativas e
ações técnicas, intervencionistas, indispensáveis ao funcionamento regular e permanente das
34
máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações. Esses cuidados envolvem a conservação, a
adequação, a restauração, a substituição e a prevenção”.
Em um sentido mais restrito, Xenos (2004) afirma que a manutenção está ligada ao
retorno de um equipamento às suas condições originais. Numa concepção mais abrangente, deve
desenvolver a modificação das condições originais do equipamento através da introdução de
melhorias para evitar a ocorrência ou reincidência de falhas, reduzir custos e aumentar a
produtividade. Ou seja, manter significa fazer tudo o que for preciso para assegurar que um
equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, num nível de
desempenho exigido.
Observa-se também na literatura um termo mais específico: manutenção industrial. Brito
et al. (2005) conceituam de maneira bem completa:
“[...] manutenção industrial pode ser definida como o conjunto de ações que permitem
manter ou controlar o estado original de funcionamento de um equipamento ou bem. De
outra forma, pode-se definir manutenção como o conjunto das ações destinadas a
garantir o bom funcionamento dos equipamentos, através de intervenções oportunas e
corretas, com o objetivo de que esses mesmos equipamentos não avariem ou baixem
seus rendimentos e, no caso de tal suceder, que a sua reparação seja efetiva e a um custo
global controlado. De forma mais abrangente, poderemos dizer que manutenção de um
equipamento ou bem é um conjunto de ações realizadas ao longo da vida útil desse
equipamento ou bem, de forma a manter ou repor a sua operacionalidade nas melhores
condições de qualidade, custo e disponibilidade, de uma forma segura. ”
Todo equipamento e/ou produto está sujeito a um processo de desgaste que ocorre
progressivamente e o impede de desempenhar corretamente a sua função. Para evitar este
processo de desgaste é necessário o cumprimento de algumas ações sobre o mesmo (SILVA et
al., 2015). Conforme destaca Xenos (2004) estes desgastes causam forte influência negativa
sobre o desempenho, qualidade, poluição, segurança e a produtividade. A manutenção existe
porque serviços de reparo com qualidade devem ser prestados, para amenizar as consequências
destes desgastes (BRANCO FILHO, 2008).
O objetivo da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos ao menor custo
possível. Para que haja maior disponibilidade, a manutenção busca estratégias para reduzir o
número de ocorrências de falhas, bem como para reduzir o tempo de parada quando ocorre uma
falha (GOLDMEYER et al., 2015). O principal propósito da manutenção é priorizar a eliminação
das falhas que ocorrem de forma potencial, por meio da análise das causas básicas, atreladas ao
35
esforço do reparo com qualidade, associado à operação e a engenharia na busca das soluções
definitivas (KARDEC; NASCIF, 2013).
Assim, pode-se atribuir à manutenção a reponsabilidade de garantir a capacidade
operacional do equipamento, com a finalidade de assegurar um estado satisfatório, previamente
especificado, de equipamentos e instalações. A missão ultrapassada da manutenção consistia em
reestabelecer as condições originais dos equipamentos/sistemas, porém muitas empresas ainda
vivem nesta situação. A missão da manutenção atual visa a tentativa de “garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de
produção ou de serviço com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo
adequado” (KARDEC; NASCIF, 2013).
2.2.2. Um breve histórico e evolução da manutenção
A atividade de manutenção vem sofrendo inúmeras alterações ao longo dos anos. Isto se
deve a fatores como o aumento da tecnologia e automação, aumento da variedade de
componentes/equipamentos que as organizações desejam conservar, maior exigência do cliente
em relação à qualidade do produto e maior conscientização da relação da qualidade com a
manutenção (SILVA et al., 2015).
A manutenção inserida no ambiente produtivo surge efetivamente, como função do
organismo das empresas no século XVI, com o surgimento dos primeiros teares mecânicos, onde
os operários eram responsáveis por manter e executar pequenos reparos nos equipamentos,
atividades realizadas sem planejamento e organização (VIANA, 2002).
Com o aparecimento das máquinas a vapor, no desenvolvimento da Revolução Industrial,
operadores devidamente treinados eram os responsáveis pela condução e tratamento das
máquinas, incluindo lubrificação e troca de partes e peças, porém sem a existência de equipes
específicas de manutenção (BRANCO FILHO, 2008).
Com a Primeira Guerra Mundial, no início do século XX, passaram a existir as equipes de
manutenção, onde havia a necessidade de, nos combates, garantir a disponibilidade e
continuidade das máquinas e observaram que precisavam criar equipes que pudessem realizar
reparos no menor tempo possível (ZAIONS, 2003). Após a guerra, acompanhando a evolução da
indústria, a manutenção passou a existir em quase todas as empresas, em atividades
36
desenvolvidas após a quebra das peças ou paradas das máquinas em falha. A manutenção era
voltada para reparos corretivos.
Na literatura observa-se que a manutenção foi evoluindo, possuindo características
particulares em certos períodos, permitindo a divisão em fases definidas. Kardec e Nascif (2009)
separam a evolução da manutenção se divide em quatro gerações:
A primeira geração foi o período antes da segunda guerra mundial, com pouca
mecanização e equipamentos simples, onde a produtividade não era tão prioritária, não
necessitando assim de uma manutenção sistematizada, apenas serviços de limpeza e
reparo após a quebra;
A segunda geração ocorre entre os anos 50 e 70, nos quais houve um período de aumento
da mecanização, surgindo a necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade dos
equipamentos, na busca de maior produtividade;
Na terceira geração, a partir da década de 70, o processo de mudanças nas indústrias foi
acelerado, e passou-se a ter maior preocupação com paralisação da produção, aumento
dos custos e qualidade dos produtos;
Já na quarta geração, dos anos 2000 em diante, reforçam-se os conceitos da terceira
geração, com maior visão à minimização das falhas, aumento do conceito de
confiabilidade e a prática da análise de falhas.
Figura 2 - Evolução da Manutenção. Fonte: Autor (2016) com base em Kardec e Nascif (2009)
37
A figura acima ilustra de maneira resumida as separações propostas pelos autores
supracitados, demonstrando um tipo de manutenção específico para cada geração existente. É
possível perceber que a evolução da manutenção se deu de um período antes da segunda guerra
mundial até os dias atuais, principalmente devido ao acirramento da competitividade entre empresas,
buscando a redução de custos e maior produtividade.
Segundo Ribeiro (2010), existem cinco conceitos de manutenção até chegar ao conceito
atual, que visa a falha zero e a quebra zero das máquinas, o defeito zero nos produtos e a perda
zero no processo, conforme abaixo:
Primitivo: Manter é consertar quando a máquina ou o equipamento se quebra;
Tradicional: Manter é conservar a máquina ou o equipamento como no estado de novo;
Evoluído: Manter é conservar o nível mais alto de volume de produção, através da maior
interação entre as atividades de manutenção e operação;
Total Productive Maintenance (TPM) Fase 1: Manter é conservar os níveis máximos de
produtividade (receitas/custos);
Total Productive Maintenance (TPM) Fase2: Manter é conservar o ritmo das melhorias
realizadas, das mudanças feitas e das transformações.
Através dos conceitos levantados, pode-se observar que a manutenção em si não é apenas
uma atividade isolada, e sim uma sistemática que passa a envolver várias pessoas e processos de
uma empresa, com o objetivo da melhoria nos resultados das organizações.
2.2.3. Panes, falhas e defeitos
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), na NBR 5462 “Confiabilidade e
mantenabilidade” (1994) define três termos importantes para o entendimento deste trabalho:
Defeito: qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus requisitos.
Os defeitos são ocorrências nos equipamentos que não impedem seu funcionamento
instantaneamente, todavia podem, a curto ou longo prazo, pelo agravamento do problema,
acarretar sua indisponibilidade. Na condição de defeito, pode haver algum prejuízo
mínimo ao desempenho do equipamento, porém em níveis considerados aceitáveis;
38
Falha: término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. As falhas são
ocorrências nos equipamentos que impedem seu funcionamento ou acarretam perdas
graves de desempenho ou ainda prejuízos à qualidade do produto final ou do serviço
prestado;
Pane: Estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função
requerida, excluindo a incapacidade durante manutenção preventiva ou outras ações
planejadas, ou pela falta de recursos externos. A falha é um evento diferente de pane que
é um estado. Quando ocorre uma falha completa em um equipamento, cessando o seu
funcionamento, em consequência, ele entra no estado de pane.
A figura abaixo faz uma correlação entre estes três termos com relação à gravidade e do
estado do equipamento (disponibilidade / indisponibilidade):
Figura 3 – Relação Gravidade x Estado de um Equipamento ou Sistema. Fonte: Piechnicki (2011)
39
2.2.4. Tipos de manutenção
De acordo com a forma em que as atividades de manutenção são planejadas e dos
objetivos almejados, pode-se classificar a manutenção em tipos específicos, com finalidades
características. Na literatura não há um consenso sobre o número concreto de tipos, onde alguns
consideram três tipos essenciais, conforme classificam Slack et al. (2002) e outros classificam de
um modo mais completo, adotando seis tipos diferentes. Visando um entendimento mais
completo sobre este assunto e baseando-se na classificação adotada por Kardec e Nascif (2009),
são observadas as seguintes classificações:
Manutenção corretiva não planejada: é a correção da falha ou do desempenho menor
que o esperado logo após a sua ocorrência; não existe tempo para planejar a utilização da
mão-de-obra, ferramentas, tampouco de material de reposição, se for o caso; nesse tipo de
manutenção se observam duas condições: desempenho deficiente da máquina ou
equipamento e a ocorrência da falha em si;
Manutenção corretiva planejada: é aquela realizada com desempenho menor que o
esperado, porém com decisão gerencial; esse tipo de manutenção tem custo mais baixo, é
feita de forma mais rápida e é também mais segura do que a realização de uma
manutenção não planejada;
Manutenção preventiva: realizada de forma a reduzir ou evitar a falha do equipamento;
é feita em intervalos definidos de tempo independentemente da condição do equipamento
ou componente; esse tipo de manutenção permite uma boa condição de gerenciamento das
atividades e da quantidade de recursos, além da previsão de consumo de materiais e
outros;
Manutenção preditiva: realizada com base em análise dos dados obtidos durante as
inspeções, predizendo a evolução das condições dos equipamentos e as falhas inerentes ao
processo. Consiste em toda a ação de acompanhamento ou monitoramento das condições
de um sistema, seus parâmetros operacionais e sua eventual degradação, sendo realizada
através de medições ou inspeções que não interfiram na operação do sistema;
Manutenção detectiva: esse tipo de manutenção começou a ser utilizado a partir dos
anos 90 e é realizado com o objetivo de detectar falhas ocultas ou não perceptíveis pelas
áreas de operação e manutenção. A identificação de falhas ocultas é primordial para
40
garantir a viabilidade em sistemas complexos. Essas ações só devem ser levadas a efeito
por pessoal da área de manutenção, com treino e habilitação para tal, assistido pelo
pessoal da operação;
Engenharia de manutenção: adota técnicas modernas de análise e prevenção de falhas e
traz uma mudança cultural na forma de pensar a manutenção, com algumas ações como:
procurar as causas básicas das quebras, mudar situações permanentes do desempenho das
máquinas e equipamentos, melhorar os padrões e as sistemáticas de cuidados e controle
de equipamentos.
De uma maneira mais explicativa, pode-se montar um diagrama para a simplificação do
entendimento. A figura abaixo expressa a divisão dos tipos de manutenção conforme vistos
acima, baseados na classificação expressa por Kardec e Nascif (2009):
2.2.5. Importância da manutenção
A manutenção é de grande importância para o funcionamento de uma indústria. Pouco
adianta o administrador de produção procurar ganho de produtividade se os equipamentos não
dispõem de manutenção adequada. O planejamento criterioso da manutenção e a execução
rigorosa do plano permitem a fabricação permanente dos produtos graças ao trabalho contínuo
das máquinas, reduzindo ao mínimo as paradas temporárias da fábrica (GUELBERT, 2004).
A figura seguinte representa diversos impactos positivos advindos de uma boa
manutenção, destacando assim sua importância para a organização:
Figura 4 – Tipos de manutenção. Fonte: Autor (2016) com base em Kardec e Nascif (2009)
41
2.2.6. Custos de manutenção
A ausência de manutenção gera aumento nos custos da empresa, devido à
indisponibilidade de equipamentos, quebra de máquinas, diminuição da vida útil dos
equipamentos, dentre outros. Porém, a realização excessiva de manutenções preventivas geram
custos significativos para a empresa, onde existe um limite ótimo que, quando ultrapassado,
acaba sendo inviáveis os gastos para o aumento da disponibilidade do sistema.
O cenário de grande competitividade que as empresas experimentam na atualidade, serve
como um fator principal para obtenção da melhor relação custo benefício, para equipamentos e
instalações. Sendo em muitos casos, mais barato adquirir certo equipamento do que mantê-lo
funcionando durante seu ciclo de vida (RODRIGUES, 2003).
Conforme estabelecem Kardec e Nascif (2001), os custos de manutenção dividem-se em
três grupos:
a) Custos diretos: custos necessários para manter os equipamentos em operação, incluídas as
formas de manutenção necessárias: corretiva, preventiva e preditiva.
Figura 5 - A importância da Manutenção. Fonte: Autor (2016) com base em Costa et al. (2015)
42
b) Custos indiretos: associados à estrutura gerencial e de apoio administrativo, tais como
análise e estudos de melhoria, engenharia de manutenção e supervisão.
c) Custos de perdas de produção: são custos provenientes da perda de produção por falhas de
equipamentos.
2.2.7. Metodologias de gestão da manutenção
Com o avanço da tecnologia e a busca constante de aumento de eficiência produtividade,
os ativos necessitam cada vez mais de um suporte adequado pelas equipes e planos de
manutenção. Com a finalidade de cada vez mais aprimorar os programas existentes voltados à
manutenção, surgem filosofias que vem se destacando bastante nos últimos anos, como a RCM
(Reliability Centered Maintenance), TPM (Total Productive Maintenance) e MCM (Manutenção
de Classe Mundial).
2.2.7.1. RCM (Reliability Centered Maintenance)
A RCM (Reliability Centered Maintenance), também conhecida na língua portuguesa
como MCC (Manutenção Centrada na Confiabilidade), é definida pelos autores Fogliatto e
Duarte (2009) como um programa que agrupa várias técnicas de engenharia, a fim de garantir que
os equipamentos continuem realizando as funções especificadas. Ainda de acordo com estes
autores, a eficácia do programa está baseada em pilares como engenharia simultânea; estudo
aprofundado nas consequências das falhas; análises que abranjam segurança; meio ambiente;
operação e custos; ênfase nas tarefas preventivas e preditivas e o combate às falhas ocultas (que não
são facilmente identificadas e afetam a confiabilidade do sistema).
A origem da RCM está relacionada aos processos tecnológicos e sociais que se
desenvolveram após a Segunda Guerra Mundial. No campo tecnológico, foram decisivas as
pesquisas iniciadas pela indústria bélica americana, seguidas pela automação industrial em escala
mundial, viabilizadas pela evolução da informática e telecomunicações, presentes em todos os
aspectos da sociedade atual (SIQUEIRA, 2005).
De acordo com Siqueira (2005), “a confiabilidade pode ser definida como a probabilidade
de um item (produto, serviço, equipamento) desempenhar a função requerida, por um intervalo de
43
tempo estabelecido, sob condições definidas de uso”. Os sistemas estão sujeitos aos mecanismos
de falha, representado pela famosa curva da banheira. Segundo a teoria da curva da banheira,
todo item apresenta inicialmente uma taxa de falha decrescente, estabilizando-se na maior parte
do tempo, vindo a crescer apenas após o final da vida útil (SIQUEIRA, 2005).
A figura acima representa a curva característica de taxa de falhas dos sistemas produtivos.
Pode-se perceber a divisão em três regiões distintas:
Mortalidade Infantil: esta região inicial apresenta uma taxa de falha decrescente. Essas
falhas elevadas iniciais são oriundas de métodos de fabricação inadequados, processos de
produção inadequados, controle de qualidade insuficiente, insuficiente correção de
problemas, erro humano, materiais e mão de obra abaixo do padrão, entre outros;
Vida Útil: região intermediária que apresenta uma taxa de falha relativamente constante.
As principais falhas percebidas nessa região estão relacionadas com fatores de segurança
Figura 6 – Curva da Banheira. Fonte: Autor (2016) com base em Siqueira (2005)
44
de baixo, defeitos indetectáveis, erro humano, abuso na operação, maior carga aleatória
do que o previsto e falhas naturais;
Envelhecimento: nesta última fase há uma taxa de falha crescente, onde as principais
falhas estão ligadas ao desgaste causado pelo envelhecimento, manutenções incorretas,
corrosão e fluência de material e ao projeto de vida curto.
Conforme destaca Pereira (2009), a RCM não substitui o enfoque da manutenção
tradicional (preventiva, corretiva, preditiva, etc.), porém é mais uma ferramenta para auxiliar na
gestão. O sucesso da implementação da RCM se dá não só pela experiência prática e
fundamentação teórica de seus processos, mas também pela adequação dos meios organizacionais
e de planejamento utilizados. Por ser uma metodologia bem estruturada, exige-se um nível
compatível de organização dos processos administrativos e de suporte, especialmente na
aplicação a sistemas industriais complexos, sem os quais estarão comprometidos os resultados
esperados (SIQUEIRA, 2005).
Com base em Pereira (2009), pode-se ressaltar os principais objetivos Manutenção
Centrada na Confiabilidade (MCC):
Garantir que o equipamento execute suas funções a custos mínimos (execução de grandes
reparos ou reformas somente quando extremamente necessário);
Análise de falhas: reduzir a possibilidade de ocorrência de falha;
Redução de manutenção preventiva por meio de tarefas mais eficazes, isto é, foco nos
pontos críticos do equipamento;
Manutenção preventiva prevendo substituição de componentes (não consertar), como
forma de redução da taxa de falhas;
Uso da Metodologia FMEA aplicada à manutenção;
Redução dos custos de manutenção por meio da redução de manutenção preventiva, peças
de reposição, rastreamento das decisões, etc.
45
2.2.7.2. TPM (Total Productive Maintenance)
De acordo com Willmott e Mccarth (2001), TPM é uma filosofia ou uma forma de pensar
da manutenção, que traduz um novo conceito de como manter uma instalação ou um
equipamento. Trata-se um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes nos
processos produtivos, maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos
de alta qualidade a custos competitivos. Ela também é responsável por desenvolver
conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e melhoria contínua,
garantindo a confiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos.
Surgiu no Japão por volta de 1971, por meio do aperfeiçoamento das técnicas de
manutenção preventiva, da manutenção do sistema de produção, da prevenção de manutenções e
da engenharia de confiabilidade dos equipamentos, visando a falha e quebra zero das máquinas,
em paralelo ao zero defeito nos produtos e perda zero no processo (KARDEC; RIBEIRO, 2002).
O TPM, traduzida para o português como Manutenção Produtiva Total (MPT), é a
manutenção produtiva executada por todos empregados através de atividades com pequenos
grupos. No TPM, o operador é o responsável tanto pela manutenção da máquina como pela
operação (ROYER, 2009). O princípio básico do TPM é a eliminação total das perdas por toda
empresa, o que acaba transformando o ambiente de trabalho e elevando, de maneira considerável,
o conhecimento e a autoestima dos colaboradores, além de transformar a cultura da empresa
como um todo. De acordo com Moraes (2004), o TPM é dependente de todos os níveis
hierárquicos da empresa, sendo necessário o envolvimento maciço tanto da operação quanto da
administração.
A Manutenção Produtiva Total é baseada em 8 pilares, que dão sustentação e envolvem
todos os departamentos da organização (PEREIRA, 2009). A próxima figura ilustra os 8 pilares
destacados pelo referido autor:
46
Pereira (2009) expressa uma breve explicação sobre cada pilar acima observado:
Manutenção da Qualidade: esse pilar é o responsável por indicar ações para que a
qualidade, tanto dos produtos quanto dos processos, seja mantida de acordo com padrões
definidos;
Manutenção Planejada: representa todas as ações preventivas que são ou devem ser
realizadas dentro da empresa;
Educação e Treinamento: para uma correta operação e seguidamente um aumento na
produtividade é necessário que os operadores saibam manusear seus equipamentos, sejam
eles simples ou complexos. Existe também a necessidade de que os responsáveis pela
manutenção saibam realizar suas atividades de maneira correta. Para isso são necessários
treinamentos técnicos;
Melhorias Específicas: esse pilar representa as ações de melhoria. Consiste em buscar o
máximo de utilização dos equipamentos e máquinas de uma empresa, na qual se procura
Figura 7 - Os oito pilares do TPM. Fonte: Autor(2016) com base em Pereira (2009)
47
obter eficiência na produtividade tendo como objetivo principal a eliminação de perdas
relacionadas aos equipamentos, com defeitos ou máquinas paradas.
Controle Inicial: aqui existe a preocupação com projeto do equipamento ou das
instalações. Analisa-se se os ativos que serão comprados ou construídos são de fácil
manutenção, tem componentes com qualidade, tem proteção em suas partes móveis etc.;
Manutenção Autônoma. A organização deve treinar operadores para detectar falhas,
operar equipamentos, eliminar falhas e discipliná-los para seguir os procedimentos
operacionais;
Gestão Administrativa: neste pilar existe a proposta em se avançar com o TPM por outras
áreas da empresa, como RH, Finanças, Suprimentos, entre outras. Desse modo, essas
áreas poderiam ajudar na obtenção da perda zero, pois existem ainda perdas onde a
manutenção não tem interferência, como o caso de uma linha de produção parada por falta
de matéria-prima;
Segurança e Meio Ambiente: a organização não deve se preocupar apenas com a obtenção
do zero defeito, da perda zero ou ainda com a lucratividade das atividades da mesma.
Precisa também ficar atenta aos índices de acidentes de trabalho e às questões ambientais
como, por exemplo, os resíduos poluentes que podem ser deixados pelo processo
produtivo.
De acordo com Slack et al (2008), o TPM visa estabelecer boa prática de manutenção na
produção por meio de perseguição das “cinco metas do TPM”:
1. Melhorar a eficácia dos equipamentos: Análise de todas as perdas que ocorrem,
examinando como as instalações estão contribuindo para a eficácia da produção;
2. Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção: é necessário que tanto o
pessoal de operação quanto o de manutenção tenham treinamento específico para lidar
adequadamente com os reparos e os incrementos. É vital para o TPM forte ênfase nos
treinamentos que devem ser adequados e contínuos.
3. Conseguir gerir os equipamentos logo no início: Deixar o corpo técnico de manutenção e
operação influenciar desde o projeto do equipamento. Desta forma, é possível fazer a
prevenção de manutenção considerando as causas de falhas e a mantenabilidade durante a
etapa de projeto.
48
4. Realizar manutenção autônoma: Delegar ao pessoal da produção parte das atividades de
manutenção. Da mesma forma que o pessoal da manutenção deve se sentir responsável
por parte das melhorias da produção e pela melhoria do desempenho da manutenção.
5. Planejar a manutenção: Todas as atividades de manutenção devem ter uma abordagem
elaborada. Isto deve incluir as responsabilidades do pessoal de manutenção e operação, os
padrões da manutenção preditiva e o nível de manutenção preventiva de cada componente
do equipamento.
De acordo com Royer (2009) os principais benefícios do TPM são:
Maior envolvimento dos colaboradores.
Aumento da eficiência das máquinas através do desenvolvimento melhorias contínuas nos
equipamentos;
Ambiente de trabalho mais limpo e seguro;
Crescimento significativo dos recursos humanos da organização por meio de planos de
treinamentos;
2.2.7.3. MCM (Manutenção de Classe Mundial)
Segundo Branco Filho (2006), Manutenção de Classe Mundial (MCM) consiste na
metodologia e processo de identificar as melhores práticas de manutenção existentes em outras
organizações e comparar estas práticas com a performance da própria organização. São realizadas
análises das práticas e da confiabilidade da manutenção em uma organização, traduzindo em
índices (indicadores internacionais), e é feita a sua comparação com os índices de companhias
reconhecidamente líderes no contexto mundial.
Alguns parâmetros são levados em conta nesta análise, tais como: liderança e
gerenciamento; responsabilidades e atribuições; manutenção preventiva e preditiva; instalações e
ferramental; garantia de desempenho; estrutura organizacional; fornecedores de material e
serviços; treinamento continuado; desempenho médio e comprometimento da equipe (BRANCO
FILHO, 2006).
A busca de excelência na manutenção ou a chamada Manutenção de Classe Mundial,
passa pela identificação e aplicação de melhores práticas de manutenção, modificando a forma de
49
atuar da manutenção. A implementação da MCM, se aplicado com disciplina, pode levar de 3 a 5
anos para atingir o status desejado. Indicadores de desempenho servem como base norteadora,
auferindo os resultados e comparando com o planejamento pré-elaborado (NASCIF; DORIGO,
2005).
Essa prática de manutenção, após adotada, acaba privilegiando a manutenção preditiva e a
engenharia de manutenção. Ela permite a adoção de novas políticas de estoque e sobressalentes
que possibilitam girar o estoque de peças mais que uma vez por ano, com o objetivo de eliminar
materiais sem consumo e assim estabelecer parcerias estratégicas com seus fornecedores
(SIMÕES JÚNIOR, 2014).
As características da MCM são destacadas por Kardec e Nascif (2001):
Utilizar técnicas de análise de falhas;
Utilizar um sistema de gerenciamento da manutenção;
Melhoria contínua;
Aditar novas políticas de estoque de sobressalentes;
Obter a parceria da manutenção com a produção - operação;
Treinar para obter a capacitação e polivalência dos colaboradores;
Rever as práticas de manutenção adotadas;
Implantar a Manutenção Produtiva Total (TPM);
Utilizar a Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM);
Fazer uso da terceirização com parceria.
Existem ainda três aspectos para se alcançar a MCM: possuir uma estrutura adequada,
pessoal treinado e qualificado e planos de ação bem elaborados através da metodologia Plan, Do,
Check and Action (PDCA). Além disso, a rotina da manutenção deve ser estabilizada, visando à
previsibilidade, e devem ser implementadas melhorias na busca da competitividade (NASCIF;
DORIGO, 2005).
2.2.8. Indicadores de desempenho da manutenção
Os indicadores de manutenção, através de análise de dados extraídos do processo
produtivo, têm a finalidade de mensurar o desempenho da manutenção e apontam fatores que
50
necessitam de oportunidades de melhoria. Através da análise dos indicadores é possível elaborar
planos de ação com objetivos específicos para evolução dos índices apresentados. “[...] devem
indicar onde e quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo a otimizar os processos,
assim como destacar as áreas onde o desempenho é satisfatório” (SILVEIRA; TREIN, 2009).
É de grande importância que os indicadores sejam claros, transparentes e de fácil
interpretação, além de estarem disponíveis para os principais interessados. Eles devem ser
transparentes. Conforme destacou Marques (2014), os indicadores de manutenção objetivam de
uma maneira geral:
Acompanhar o desempenho da manutenção nos seus processos principais;
Verificar o alinhamento com os objetivos e metas da empresa.
Marques (2014) destaca que existem muitos indicadores de manutenção que podem ser
usados para se medir o desempenho da manutenção. Cabe à equipe de manutenção, e em comum
acordo com os gerentes de produção, definir quais indicadores serão usados, bem como, sua
frequência e período. Alguns exemplos de indicadores de manutenção são: Indicadores de
Manutenção Corretiva, Indicadores de Manutenção Preventiva, Tempo Médio entre Falhas,
Tempo Médio de Reparação, Indicador de Disponibilidade, Taxa de Falha Observada, dentre
outros.
2.2.9. Planejamento e Controle da Manutenção
E algumas indústrias, ao fazer referências à produção, é associada a imagem da operação
isoladamente, uma interpretação equivocada, pois a produção engloba a manutenção e a
operação, sendo que estas ocupam o mesmo nível hierárquico dentro de uma organização
produtiva (VIANA, 2002).
Através de um planejamento adequado de manutenção, pode-se obter melhores níveis de
disponibilidade do equipamento e consequentemente do processo produtivo, sendo a
disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de
produtividade (BRANCO FILHO, 2008). O planejamento de manutenção deve ser desenvolvido
com base nas estratégias de produção e consequentemente baseado no planejamento estratégico
da empresa. Este planejamento e seu respectivo processo de gestão precisam ser constantemente
51
revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção
(FABRO, 2003).
Se o plano de manutenção da organização não for bem elaborado, se não for bem gerido e
se não estiver de acordo com o planejamento estratégico, a empresa pode sofrer prejuízos
significativos. Ao serem traçados objetivos e metas produtivas, o setor de Planejamento e
Controle da Produção (PCP) estabelece as quantidades necessárias dentro de prazos definidos. Se
o setor de gerenciamento da manutenção não estiver diretamente ligado às quantidades
estabelecidas pelo setor produtivo, as consequências podem ser bem negativas.
Segundo Campos Júnior (2006), se não houver planejamento das atividades de
manutenção realizadas, corre-se o risco de apresentar prejuízos e comprometer inclusive a
imagem da empresa junto a seus clientes Se uma empresa, por exemplo, deixar de produzir
porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e
comprometeu a produção diária, sabe-se então que esta empresa está correndo o risco de
comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, perder a credibilidade e
afetar negativamente a imagem da empresa.
O planejamento e controle da manutenção visa proporcionar maior confiabilidade,
sustentação e consequentemente disponibilidade ao equipamento. Para atender bem os
equipamentos críticos da produção, a elaboração do planejamento precisa ser orientada pela união
de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção. Proporcionar um
processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano
de manutenção, é competência da Engenharia de Manutenção (FABRO, 2003).
Para Marques (2014), o bom planejamento possibilita ao mantenedor executar sua tarefa
sem que tenha de interromper por falta de qualquer informação ou insumo. Por esta razão, o
planejador deve ter o conhecimento de todo o cenário em que os equipamentos objetos do
planejamento estão contidos, seja metodologia de avaliação dos riscos envolvidos, metodologia
de detalhamento das tarefas, processos logísticos, processo de aquisição de material e noções
básicas da própria execução da tarefa mantenedora.
Já a programação da manutenção é a fase que sucede o planejamento. Consiste em, após a
confirmação da disponibilidade dos recursos planejados, agendar a alocação dos recursos
técnicos requeridos para execução das atividades planejadas e liberadas. Deve ser feito por um
52
programador experiente, com a recomendação de que o programador conheça o perfil do
executante (MARQUES, 2014).
Xenos (2004) afirma que uma vez elaborado o plano de manutenção, é possível
dimensionar os recursos de materiais e mão de obra de modo a atender exatamente às
necessidades de manutenção dos equipamentos. Isto permite otimizar a utilização da mão-de-obra
e minimizar o custo do estoque de peças de reposição sem prejudicar a disponibilidade dos
equipamentos e sem correr o risco de possuir um grande estoque de peças de reposição sem a
devida necessidade.
É fundamental padronizar e procedimentar os pontos definidos no programa de
manutenção da organização. Isso porque é necessário que os diversos setores trabalhem de forma
alinhada, mesmo dentro do próprio setor de manutenção, com a finalidade de se obter resultados
uniformes.
Entendida a importância da manutenção, seus objetivos, sua divisão e sua importância
para o sucesso da organização, torna-se necessário que seja discutida a qualidade, seus conceitos
e principais ferramentas que serão utilizadas no presente estudo.
2.3. QUALIDADE
2.3.1. Conceitos
De acordo com Gomes (2004), a qualidade é fácil de reconhecer, mas é difícil de definir.
Em um estudo realizado por Avelino (2005) foram levantados os entendimentos de autores
renomados no sobre o assunto:
Crosby definia a qualidade como produto isento de defeitos (“zero
defeito”). Deming baseava a qualidade no controle e melhoria dos
processos, com o uso de técnicas estatísticas. Juran defendia a
qualidade como adequação ao uso (“o que o cliente quer”). Ishikawa
focava a qualidade na capacidade de atender as necessidades dos
clientes. Taguchi considerava qualidade como a mínima perda de
produtos.
53
De acordo com Meredith e Shafer (2002) a qualidade pode ser entendida como um modo
eficaz de produzir com custos baixos, com bom preço, atendendo e satisfazendo as necessidades
dos clientes, tornando a empresa competitiva no mercado.
Nota-se que a qualidade possui uma interpretação que varia de acordo com o contexto e
com quem a define, de acordo com ponto de vista em relação à organização: interno, externo ou
mesmo ambos. Conforme pontuado por Paladini (2008), ao longo de décadas a qualidade era
entendida apenas como um conjunto de elementos internos às organizações. Entretanto, tem um
significado bem mais amplo, que incorpora a relação da organização com o ambiente externo em
seu entorno e, indo mais além, criando mecanismos que tendem a envolver todos os recursos das
organizações de forma sistêmica.
É importante, por fim, salientar que a qualidade é um conceito dinâmico, ou seja, é uma
noção que trabalha com referenciais que mudam ao longo do tempo, às vezes, de forma bastante
rápida e acentuada, conforme observamos nos últimos anos (PALADINI, 2004). O fato é que “a
qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das organizações e a vida de
cada indivíduo de uma forma positiva” (GOMES, 2004).
2.3.2. Gestão da qualidade
Castro et al. (2007) ressaltam que “para alcançar melhor qualidade, é preciso geri-la”. O
objetivo da gestão pela qualidade, de acordo com a visão de Poubel (2007), é assegurar que o
projeto será concluído com a qualidade desejada, ou seja, satisfazer as necessidades do cliente e
os requisitos do produto. Neste processo de gestão, o foco é evitar falhas.
As exigências de um mercado cada vez mais competitivo, onde os clientes buscam cada
vez mais qualidade, atrelada a um preço competitivo, forçam as empresas a buscar
incessantemente redução de custos, aprimoramentos dos processos e ofertar produtos com
qualidade.
O gerenciamento da qualidade é aplicado a todos os tipos de organizações, seja com fins
lucrativos ou não, servindo tanto na produção de bens ou serviços.
54
2.3.3. Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas nos procedimentos e no
gerenciamento da Gestão da Qualidade, finalidade de definir, mensurar, analisar e propor
soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalhos
(CRUZ, 2008). Elas permitem a análises de fatos e dados estruturados para a tomada de decisão
com maior probabilidade de adequação à situação analisada. Também ajudam a identificar o que
está acontecendo em um processo, apontando as prováveis causas.
Lemos et al. (2011) afirmam que a utilização dos conceitos, teorias e ferramentas da
qualidade é um dos caminhos para o aumento da competividade e é entendido que sua aplicação
deve permear toda a organização, inclusive os setores destinados a manutenção de ativos,
normalmente uma atividade interna de apoio à função manufatura.
Diversas são as ferramentas da qualidade existentes, que são na verdade um conjunto de
instrumentos estatísticos de uso essencial, para que as organizações possam melhorar a qualidade
de seus produtos, serviços e processos (ALVAREZ, 2001).
A literatura, de uma maneira geral, considera sete ferramentas básicas para controle da
qualidade. Vieira (2012) apresenta tais ferramentas:
Folha de verificação
Estratificação
Gráfico de Pareto
Histograma
Diagrama de causa e efeito
Gráfico de controle
Diagrama de dispersão
Este trabalho visa, além de apresentar tais ferramentas, conceituar outras ferramentas
complementares, que são úteis para a promoção da qualidade do processo.
55
2.3.3.1. Folha de Verificação
Tratam-se de simples formulários que facilitam a padronização das coletas dos dados e
auxiliam a criação de histogramas, com por exemplo o gráfico de Pareto. De acordo com
Marshall Junior (2008), para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, num certo
período de tempo, é utilizada a lista de verificação como ferramenta. Ela deve conter os dados
coletados e o responsável pela coleta, devendo ser preenchida por pessoas treinadas, para que se
tenha uma maior confiabilidade dos dados.
Os objetivos dessa ferramenta, segundo Andrade et al. (2015) são:
Padronização dos dados, evitando assim a duplicidade independente de quem
realize a coleta;
Proporcionar um método eficaz de abordagem;
Facilitar o entendimento do problema e por consequência o trabalho de quem
coleta os dados;
Organização dos dados tornando-os visualmente mais compreensíveis.
Vieira (2012) ainda ressalta mais alguns objetivos:
Registrar problemas de qualidade (não conformidades, reclamações, necessidade
de reparos), problemas de segurança (acidentes de trabalho, quebra de
equipamento, furtos).
Estabelecer a localização de defeitos no produto final.
Levantar as causas dos defeitos.
Estudar a distribuição de uma variável.
Monitorar um processo de fabricação.
56
2.3.3.2. Estratificação
De acordo com Werkema (2006), estratificação é a divisão de um determinado grupo de
dados em diversos subgrupos de acordo com fatores desejados, os quais são conhecidos como
fatores de estratificação. As causas que atuam nos processos produtivos e geram algum tipo de
variação, constituem possíveis fatores de estratificação de um conjunto de dados. Conforme é
colocado por Vieira (2012), “produtos fabricados por diferentes máquinas podem apresentar reais
diferenças entre si”.
Tabela 1 - Exemplo de Folha de Verificação. Fonte: Andrade et al. (2015)
57
Na inspeção, na monitoração ou no controle estatístico da qualidade é preciso identificar
todas as possíveis causas de variação de cada característica de qualidade. Vieira (2012) considera
que, na indústria, as possíveis causas de variação são:
Máquinas
Métodos de processamento
Operadores
Turnos
Dias da semana
Hora do dia
Fornecedores
Matéria-prima
A estratificação deve ser feita antes da coleta de dados, para que todas as possíveis causas
de variação sejam registradas e na análise dos dados, sempre que os dados tenham provindo de
diferentes origens ou diferentes condições que possam ter efeito sobre um característico de
qualidade (Vieira, 2012).
Gráfico 4 - Exemplo de um gráfico estratificado. Fonte: Trivellato (2010)
58
2.3.3.3. Gráfico de Pareto
De acordo com Chase (2006) o gráfico de Pareto ajuda a dividir um problema em
contribuições relativas de seus componentes. São baseados na descoberta empírica comum de que
uma grande porcentagem dos problemas existe por conta de uma pequena porcentagem de
causas. A finalidade desta ferramenta é identificar as causas mais significativas do problema,
fornecendo dados que auxiliam na realização de ações para eliminar as causas priorizadas.
Essa ferramenta é baseada no princípio de que grandes problemas seriam provocados por
poucas causas e que o contrário também é verdadeiro, baseada no conceito proposto de que 20%
das causas provocam 80% dos problemas (ALVAREZ, 2001).
O gráfico acima representa uma aplicação desta ferramenta. No eixo horizontal ficam
representadas as causas, com a indicação individual e acumulada das mesmas. Pela figura
exemplificada acima nota-se que as quatro primeiras causas são responsáveis por quase 80% dos
problemas existentes.
Gráfico 5 - Exemplo de Gráfico de Pareto. Fonte: Autor (2016) adaptado de Andrade et al. (2015)
59
De modo geral, o gráfico de Pareto é usado para ordenar os problemas de acordo com a
frequência com que ocorrem, mas também podem ser feitos diagramas de Pareto para ordenar os
problemas de acordo com o custo de solução ou com a importância prática no uso do produto
(VIEIRA, 2012).
2.3.3.4. Histograma
O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários
pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um
destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de
observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente (WERKEMA,
2006).
Para Vieira (2012), um histograma tem diversas finalidades, dentre elas:
Mostrar a forma da distribuição e – especialmente – estabelecer se medidas de
determinado item têm distribuição aparentemente normal;
Verificar se o processo está centrado no valor nominal;
Estudar a dispersão do processo.
Gráfico 6 - Exemplo de um Histograma. Fonte: Vieira (2012)
60
A diferença entre a carta de controle e o histograma é que o primeiro mostra o
comportamento de uma variável ao longo do tempo, já o histograma fornece uma fotografia da
variável num determinado instante, representados numa determinada frequência. Toda variável
tem uma representação gráfica de uma distribuição de frequência, o que também permite a
verificação dessa variável, se esta encontra-se dentro dos limites especificados (MARSHALL
JUNIOR, 2008),
2.3.3.5. Diagrama de causa e efeito
Essa ferramenta, também conhecida como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe,
mostra relações hipotéticas entre as causas potenciais e o problema sob estudo. A ideia é levantar
as causas potenciais que contribuem para o problema em questão, facilitando o entendimento
sobre a cadeia do problema, contribuindo assim para o desenvolvimento de medidas corretivas.
Trata-se de representação gráfica de relacionamento entre um efeito (problema ou não-
conformidade) e sua causa potencial. É bastante utilizado quando se necessita identificar e
explorar as causas possíveis de um problema ou fatores que afetam um processo; bem como
classificá-los por categorias (ARAÚJO, 2006).
No diagrama, o efeito é colocado na posição que analogicamente corresponde à “cabeça
do peixe” e as causas são colocadas nas “espinhas do peixe” principais, secundárias, e assim por
diante. Campos (2004) destaca a tendência atual da divisão das causas por famílias, mais
conhecidas por 6M`s, devido todas as causas são iniciadas pela letra “m”, são elas:
Matérias-primas;
Máquinas;
Medidas;
Meio ambiente;
Mão-de-obra;
Método.
A próxima figura exemplifica a representação gráfica do diagrama de causa e efeito:
61
2.3.3.6. Gráficos de Controle
O gráfico de controle, também conhecido por carta de controle, é mais uma ferramenta
estatística e visual, utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo,
distinguindo as variações em razão das causas especiais das variações casuais inerentes ao
processo. As causas comuns repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis, enquanto as
causas especiais necessitam de tratamento especial (ALVAREZ, 2001).
De acordo com Werkema (2006) os gráficos de controle são ferramentas para o
monitoramento da variabilidade e para avaliação da estabilidade do processo. Eles possibilitam
distinguir os dois tipos de causas de variação (comuns e especiais), informando se um processo
está ou não sob controle estatístico.
Pelo gráfico abaixo, pode-se ter um entendimento melhor da representação da ferramenta.
Nela, a linha central representa a média do característico de qualidade no processo, a superior
representa o limite superior de controle (LSC) e a linha inferior representa o limite inferior de
controle (LIC). O processo está sob controle quando todos os pontos do gráfico de controle estão
dentro dos limites de controle.
Figura 8 - Exemplo da representação gráfica de um Diagrama de causa e efeito.
Fonte: Danielewicz (2006)
62
2.3.3.7. Diagrama de Dispersão
Diagrama de Dispersão, também conhecido como gráfico de dispersão, é uma ferramenta
utilizada para verificar a existência de uma relação entre duas variáveis ou características de
produto. O diagrama de dispersão representa graficamente em um plano cartesiano a relação
existente entre duas variáveis.
De acordo com Eckes (2001), este diagrama é útil para verificar se uma variável de
resultado (Y) pode ser explicada, em parte ou totalmente, por uma variável do processo (X). Ter
dados que indiquem se há correlação entre as variáveis facilita o trabalho da equipe em validar as
causas verdadeiras do problema. Variáveis que não apresentam correlação indicam que não há
razões para investigações futuras sobre esse fator.
A existência de correlação entre as variáveis não indica necessariamente causalidade, ou
seja, que X é a causa da variação de Y. Muitas vezes uma terceira variável explica a relação
mostrada no diagrama de dispersão.
O gráfico a seguir exemplifica a interpretação da correlação entre variáveis em um gráfico
de dispersão. A primeira imagem indica uma relação positiva entre as variáveis, ou seja, ao
aumentar o valor de uma variável, a outra também tem seus valores incrementados. A segunda
Gráfico 7 - Exemplo de um gráfico de controle. Fonte: Vieira (2012)
63
imagem demonstra uma relação negativa e a imagem inferior expressa uma correlação nula entre
as variáveis:
2.3.4. Técnicas de apoio à qualidade
Metodologias complementares reforçam e auxiliam no controle da qualidade. Essas
metodologias podem e devem muitas vezes ser aplicadas com as ferramentas da qualidade com o
objetivo de se obter melhores resultados. Em seguida, estão especificadas algumas técnicas que
servirão de apoio para o desenvolvimento do estudo de caso.
Gráfico 8 - Exemplo Diagrama de Dispersão: correlação positiva, negativa e nula.
Fonte: Werkema 2006
64
2.3.4.1. Brainstorming
O brainstorming, traduzido normalmente como “tempestade de ideias”, é um processo de
grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de
tempo possível. O objetivo dessa ferramenta é lançar e especificar ideias com um certo enfoque,
ideias consistentes em um universo sem inibições (MARSHALL JUNIOR, 2008).
Normalmente, na etapa de levantamento de causas da ferramenta “diagrama de causa e
efeito”, é utilizada a técnica de brainstorming.
Nesta fase, os participantes colocam suas ideias sobre o ramo correspondente à área geral.
Uma regra geral para o brainstorming, é que não pode haver prejulgamento de nenhuma ideia
apresentadas para não constranger nenhum dos participantes e procurar tirar-lhes o máximo de
participação com ideias.
Reyes (2000) comenta que o brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras:
Brainstorming estruturado: são feitas rodadas sequenciais, nas quais cada pessoa deve
contribuir com uma ideia ou "passar" até a próxima rodada. Sua vantagem é dar chance de
participação para todos;
Brainstorming não estruturado: os membros do grupo podem dar ideias livremente. Sua
vantagem é criar uma atmosfera descontraída e facilitar o desencadeamento de ideias, mas
há o risco de a participação ser monopolizada pelas pessoas mais desinibidas.
2.3.4.2. Fluxograma
Compreender o funcionamento de processos e sistemas é fundamental para que sejam
propostas melhorias. Essa ferramenta tem a finalidade de facilitar a interpretação daqueles que
desejam ter um entendimento do processo. Consiste na representação gráfica de todo, ou de
partes de um processo, para determinar como ele realmente funciona, através do exame de suas
várias etapas e como estas etapas se relacionam entre si (ARAÚJO, 2006).
Por ser representado graficamente, permite uma fácil visualização dos passos de um
processo, apresentando sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, permitindo
uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial. Desta forma, é
65
possível realizar uma análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias
(MARSHALL JUNIOR, 2008).
2.3.4.3. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check. Act)
O ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act - Planejar, Fazer, Checar e Agir) é um
método utilizado para a aplicação das ações de controle dos processos. Visa controlar e conseguir
resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de uma
melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas
análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a
transição para uma cultura de melhoria contínua (AGOSTINETTO, 2006).
Conforme o próprio nome do método sugere, é dividido em etapas, explicadas por Slack
(2008):
Figura 9 - Exemplo de um Fluxograma de um Processo. Fonte: Slack et al. (2002)
66
A primeira delas é o P (de planejar), que abrange o estudo da área problema a ser
analisada. É nessa fase que são coletados e analisados os dados referentes ao problema em
questão, de maneira a permitir a elaboração de um plano de ação que vise melhorar o
desempenho do processo estudado.
A segunda etapa, D (de fazer), consiste em executar o plano de ação desenvolvido.
Na etapa C (de checar), a solução implementada passa por uma avaliação cujo objetivo é
identificar se houve melhoria do processo esperado.
Na última etapa, A (de agir), a mudança é consolidada ou padronizada, caso seja bem-
sucedida. No entanto, se a mudança não trouxer melhorias, o ciclo PDCA é reiniciado,
mas não antes de serem formalizadas as lições aprendidas.
Figura 10 - Passos na aplicação do ciclo PDCA de Deming e as ferramentas associadas.
Fonte: Autor (2016) adaptado de Ahmed e Hassan (2003)
67
Constata-se pela figura representativa do ciclo PDCA, que este possui fases bem definidas
que devem ser seguidas para a obtenção do sucesso na aplicação desta técnica. A figura também
mostra a aplicabilidade de outras ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas nas fases
especificadas, auxiliando na execução das atividades. Para que seja realizado um ciclo completo,
deve-se passar por etapas importantes, observadas na figura anterior, são elas:
1) Definir o problema;
2) Analisar o problema e definir objetivos;
3) Determinar o desempenho;
4) Explorar soluções possíveis;
5) Analisar e encontrar soluções;
6) Planejar e implementar soluções;
7) Avaliar o desempenho encontrado;
8) Registrar melhorias e obstáculos;
9) Padronizar soluções;
10) Melhorias posteriores e repetir o ciclo.
Vale ressaltar, conforme expresso pelas etapas acima, que o ciclo é contínuo e deve ser
aplicado quantas vezes forem necessárias, objetivando, de fato, uma melhoria contínua.
2.3.4.4. Plano de Ação (5W2H)
O método 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why (por quê), what (o
que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Esta
ferramenta é utilizada para padronizar e mapear os processos, na elaboração de planos de ação e
estabelecendo os procedimentos associados a indicadores. (MARSHALL JUNIOR, 2008),
Para Campos Meira (2003), “plano de ação é um método que permite definir o mais
claramente possível um problema, uma causa ou uma solução. Usado quando necessitar
descrever de maneira completa um problema ou um plano de ação”.
O método 5W2H consiste em uma série de perguntas direcionadas ao processo produtivo
e permite identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando
soluções. Essa ferramenta consiste em equacionar o problema e auxilia na elaboração, de um
68
modo mais completo, de um plano de ação. Pode-se associar esse método a um tipo de lista de
verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação,
diagnosticar um problema e planejar soluções.
2.3.4.5. Matriz GUT
De acordo com Helmann (2008), matriz GUT (sigla de Gravidade, Urgência e
Tendência), é uma ferramenta de qualidade a qual originalmente foi desenvolvida para se
estabelecer a prioridade no tratamento de problemas e que pode ser usada para determinação da
criticidade de equipamentos. A sigla GUT apresenta o seguinte significado:
Gravidade: fator que está relacionado aos efeitos possíveis de surgirem no médio e/ou
longo prazo no caso da ocorrência de uma falha e qual o impacto sobre coisas, pessoas e
resultados.
Urgência: a qual está relacionada diretamente ao tempo disponível para solução de um
problema.
Tendência: que é relacionada à possibilidade de um problema agravar-se ou diminuir.
Quadro 2 - Exemplo de Plano de Ação baseado no método 5W2H. Fonte: Autor (2016)
69
Para Leal et al. (2011) a Matriz GUT - é uma das ferramentas de mais simples aplicação,
pois consiste em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior solução onde, G
= Gravidade a qual consiste em avaliar as consequências negativas que o problema pode trazer
aos clientes. U = Urgência em avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir o problema,
T = Tendência, avalia o comportamento evolutivo da situação atual.
Basicamente, o método consiste em, inicialmente, estabelecer uma escala de valores.
Geralmente esta escala é composta por números naturais de 1 a 5, onde o valor 5 representa
maior intensidade. Em seguida, levantados os principais fatores que se pretende analisar por esses
critérios, atribui-se valores para cada uma das dimensões (gravidade, urgência e tendência).
Completando-se a tabela, faz-se o produto dos valores julgados nas três dimensões, para cada um
dos fatores analisados. Por fim, ordenam-se os fatores do maior ao menor produto encontrado. Os
maiores resultados significam que aquele fator deve ser priorizado, merecendo uma intervenção
imediata.
Tabela 2 - Exemplo de Matriz GUT. Fonte: Autor (2016)
70
3. METODOLOGIA APLICADA
3.1. METODOLOGIA
Este capítulo tem como finalidade apresentar a metodologia desenvolvida para a
realização deste trabalho. Inicialmente foi realizada uma etapa de pesquisa bibliográfica sobre os
principais temas abordados na pesquisa. A etapa seguinte consistiu na execução do estudo de
caso, com a delimitação do caso, coleta, análise, seleção e interpretação dos dados, gerando
resultados como base conclusiva do estudo.
3.2. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A importância de conhecer os tipos de pesquisas existentes está na necessidade de
definição dos instrumentos e procedimentos que um pesquisador precisa utilizar no planejamento
da sua investigação. Kauark et al. (2010) afirmam que “existem várias formas de classificar as
pesquisas, a depender da natureza, da abordagem (assunto), do propósito (objetivo) e dos
procedimentos efetivados para alcançar os dados (meio) ”.
Com base nos critérios de classificação apresentados por Kauark et al. (2010), seguem
abaixo as classificações em que se enquadra o presente estudo:
Quanto a sua natureza: classifica-se como uma Pesquisa Aplicada, pois tem como
objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de
problemas específicos. No caso estudado, trata-se do processo de manutenção da
empresa pesquisada, que está afetando o bom desempenho das atividades.
Quanto à abordagem do problema: caracteriza-se como Abordagem Quantitativa e
Qualitativa, pois em algumas etapas do modelo são quantificados os resultados, ou
seja traduzido em números as opiniões e informações, produzindo indicadores a
serem analisados. Em outras etapas, a análise é qualitativa, buscando-se a
interpretação e uma análise particular sobre alguns pontos.
Quanto ao objetivo: classifica-se como Pesquisa Exploratória, pois tem com foco
gerar familiaridade com o tema, envolvendo levantamento bibliográfico e
assumindo, posteriormente, a forma de um estudo de caso.
71
Quanto aos procedimentos técnicos: classifica-se como um Estudo de Caso, pois
estuda profunda e exaustivamente poucos objetos, de maneira que se permita o seu
amplo e detalhado conhecimento. Também foi utilizada a Pesquisa Bibliográfica,
através de pesquisa em materiais já publicados, como artigos, monografias,
dissertações, periódicos e livros.
A figura abaixo representa, de modo resumido, a classificação deste presente trabalho:
Figura 12 - Classificação da pesquisa deste estudo.
Fonte: Autor (2016) com base em Miguel (2010)
em Miguel (2010)
72
3.3. INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA COLETA DE DADOS
Para a realização desta pesquisa foi necessária a utilização de ferramentas para a
realização do levantamento de informações, que contribuíram para o desenvolvimento do estudo.
Dependendo do tipo de pesquisa, há a necessidade de elaborar e aplicar instrumentos de coleta de
dados, como questionários, protocolos verbais, entrevistas, dentre outros. Como exemplo tem-se
os questionários, que podem ser de diversos tipos: abertos (questões dissertativas), fechados
(questões objetivas) ou mistos (os dois tipos de questões no mesmo instrumento) (KAUARK et
al., 2010).
Os instrumentos adotados para a coleta de dados nesse estudo foram:
Observação
Entrevista
Análise documental
Questionário
Estas ferramentas auxiliaram na coleta dos dados e foram aplicadas diretamente com os
funcionários da organização: gerente setorial de manutenção, operadores e técnicos executantes
dos serviços de manutenção. Os documentos analisados são classificados como confidenciais e
algumas informações não puderam ser divulgadas, mas ainda assim serviram como base para o
desenvolvimento da pesquisa.
O universo foi limitado apenas à unidade industrial de uma empresa de óleo e gás, que
conta com um processo de manutenção característico e com procedimentos particulares. A seguir
estão detalhados cada tipo de instrumento de coleta de dados utilizados neste estudo de caso.
3.3.1. Observação
A observação foi o primeiro instrumento de coleta de dados utilizado. Consiste em uma
análise detalhada do objeto de pesquisa, que requer uma atenção na coleta dos dados (MARTINS,
2008). Teve início em dezembro de 2015 e perdurou durante todo o desenvolvimento deste
estudo. Esta análise foi realizada na unidade de negócio da empresa em que foi desenvolvido este
estudo de caso e se deu tanto em campo como em escritório.
73
No campo, foi observado todo o funcionamento e rotina da manutenção, as atividades
realizadas, o método de desenvolvimento dos trabalhos, a forma como as equipes trabalhavam e a
organização de cada funcionário. Também foi observado o funcionamento da unidade
operacional como um todo, em uma visão macro do funcionamento de todo o processo, tanto
operacional, como de apoio e de gestão.
No escritório, a observação serviu para obter dados do funcionamento de como
funcionava toda a parte de gestão, planejamento e programação do processo da manutenção. Foi
possível entender toda a burocracia envolvida neste setor, bem como conhecer os principais
documentos, o entrosamento entre as equipes, o clima e a cultura organizacional.
Conforme Vianna (2003), a observação pode ser classificada de acordo com sua
estruturação, sendo sistemática, quando estruturada e obedecendo a padrão, ou assistemática,
quando é realizada sem rigidez. Nesta pesquisa, foram desenvolvidos monitoramentos
assistemáticos nas fases iniciais, onde não havia um planejamento prévio estruturado, sendo o
objetivo a obtenção de dados de maneira espontânea, informal e simples. Tanto na fase
intermediária, como na fase final deste estudo de caso, foram realizados monitoramentos
sistemáticos, com um planejamento prévio, estruturado e direcionado para coletar dados
necessários para complementar e enriquecer esta pesquisa.
As observações foram feitas, na maioria dos casos, de maneira acompanhada por um
funcionário do setor de manutenção, que geralmente era um técnico ou supervisor de
manutenção. Em algumas oportunidades foi possível realizar esta parte da pesquisa
desacompanhada, onde foi possível observar as atividades serem desenvolvidas de maneira
natural e fluida. Assim, as observações foram feitas em alguns casos de modo preparado e, em
outros, de modo aleatório.
Desta forma, foi possível realizar uma observação tanto pontual, no caso dos
monitoramentos de tarefas específicas, como global, ao acompanhar toda a cadeia do processo
estudado. Os dados coletados foram devidamente registrados em blocos de anotações e em
quadros previamente elaborados, onde posteriormente foram agrupados em um computador, de
modo a permitir uma análise posterior.
74
3.3.2. Entrevista
A entrevista foi outro instrumento de coleta de dados que teve grande importância neste
trabalho. Martins (2008) define a entrevista como uma “[...] técnica de pesquisa para coleta de
dados cujo objetivo básico é entender e compreender o significado que os entrevistados atribuem
a questões e situações, em contextos que não foram estruturados anteriormente [...]”.
Ela foi feita diretamente com o gerente setorial de manutenção da empresa em questão,
tendo sido devidamente planejada, sendo realizada em janeiro de 2016. As perguntas foram
elaboradas de maneira aberta, onde o entrevistado esteve livre para dissertar sobre os assuntos
abordados. O objetivo foi levantar os principais problemas existentes no setor de manutenção,
justificando assim a escolha do entrevistado, por ser o profissional adequado para a obtenção
destes dados.
Foi desenvolvida na própria unidade de negócio da empresa, na sala do entrevistado, onde
as perguntas foram realizadas seguindo um roteiro pré-elaborado. O entrevistado respondeu as
perguntas de maneira oral, onde as respostas foram transcritas com o devido cuidado para que
não houvesse distorções nas interpretações. As perguntas utilizadas na entrevista estão dispostas
no Apêndice A.
3.3.3. Análise Documental
A análise documental é um procedimento de coleta de dados bastante similar à pesquisa
bibliográfica, com a diferença de que os documentos não foram submetidos a um tratamento
analítico (GIL, 2007). Para Guimarães (2010) a pesquisa documental possibilita uma
compreensão geral da organização e obtenção do conhecimento das normas, regras e
procedimentos utilizados na organização.
Este instrumento serviu para levantar dados quantitativos que serviram como base para
este trabalho. Consistiu em uma análise profunda que transcorreu durante grande parte do período
de elaboração deste estudo de caso, tendo sido iniciada em dezembro de 2015 e finalizada em
junho de 2016.
Foi desenvolvida em quatro etapas:
75
1ª Etapa: Levantamento de todos os documentos disponibilizados pela empresa. Buscou-se
colher o maior número de possível de documentos;
2ª Etapa: Filtragem dos documentos coletados. Nesta etapa foi realizada uma análise prévia
de todos os documentos levantados e foram descartados aqueles que não possuíam grande
relevância com o tema desta pesquisa;
3ª Etapa: Levantamento de documentos específicos. Certas informações, que ainda estavam
pendentes ou incompletas, tornaram-se foco na busca dos documentos afins, onde partiu-se
para uma busca mais apurada, com o intuito de colher os dados peculiares;
4ª Etapa: Análise completa dos documentos levantados. Nesta última etapa foi realizada
uma análise aprofundada de cada um dos documentos selecionados.
Diversos foram os tipos de documentos analisados: procedimentos, normas, manuais,
códigos, contratos, gráficos, tabelas, quadros, fluxogramas, planilhas eletrônicas, relatórios,
apostilas e dossiês específicos. Alguns arquivos estavam disponíveis de maneira física e outros de
modo digital, onde foram coletados em buscas realizadas na plataforma virtual interna da
empresa X (intranet), no site da mesma, no drive interno da rede corporativa, em bancos de dados
internos específicos e em arquivos disponíveis nos setores da unidade de negócio. Alguns
materiais foram disponibilizados por funcionários, que possuíam posse de documentos relevantes
para este estudo.
3.3.4. Questionário
De acordo com a definição de Lakatos e Marconi (2003), o questionário “[...] é um
instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”.
Este instrumento foi utilizado com o objetivo de levantar dados quantitativos, que
serviram como base para um melhor entendimento de todo o processo de manutenção da empresa
X. Esses dados foram devidamente tratados e analisados, permitindo assim uma análise profunda
dos resultados obtidos e facilitando a identificação das causas dos problemas apresentados pela
área de manutenção da empresa, proporcionando a elaboração das propostas de melhorias
sugeridas neste trabalho.
76
Os questionários foram distribuídos no dia 03 de junho de 2016 para todos os
funcionários do setor de manutenção (conforme quadro a seguir) e foram sendo recolhidos
diariamente, onde o último dia de recebimento foi 14 de junho de 2016. Alguns funcionários não
puderam participar do questionário por estarem de férias e outros por estarem de licença médica.
No momento em que foram entregues aos funcionários, foi feita uma explicação prévia do
objetivo da pesquisa e como deveriam responder o questionário. Todos os questionários
recebidos foram devidamente preenchidos, o que facilitou a posterior análise dos resultados.
O universo de aplicação deste instrumento foi todo o setor de manutenção da unidade
industrial em questão, composto por 45 funcionários de diversos cargos, onde encontra-se melhor
detalhado no quadro que será apresentado a seguir. Os questionários foram respondidos por 21
técnicos de manutenção, 1 planejador de manutenção, 1 programador de manutenção, 3
supervisores de equipe de manutenção, 1 secretária da gerência setorial de manutenção e 1
gerente setorial de manutenção. A tabela abaixo apresenta o quantitativo de questionários
respondidos de acordo com os cargos ocupados, bem como a representatividade específica por
cargo e a em relação ao universo pesquisado.
Tabela 3 - Representatividade dos questionários respondidos. Fonte: Autor (2016)
77
Pela tabela acima, pode-se constatar que a amostra foi significativa, tendo em vista o
percentual de 62,2% em relação ao universo investigado. Cabe ressaltar que o setor de operação
não foi levado em consideração neste estudo devido a limitações com relação ao foco da pesquisa
realizada, onde o foco principal era o processo de manutenção.
O questionário foi composto por 23 perguntas fechadas, onde apenas em alguns casos
existiu a possibilidade de especificar alguma complementação, de modo bem objetivo. Foi
dividido em cinco partes (Perfil dos Profissionais, Satisfação e Motivação com o Trabalho, O
Processo de Trabalho no Setor de Manutenção, Treinamento & Capacitação e Qualidade na
Manutenção), com a intenção de agrupar os assuntos afins por temas, de modo a facilitar a
análise dos resultados obtidos. O modelo do questionário aplicado nesta pesquisa encontra-se no
Apêndice B.
3.4. ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
Todos os dados coletados foram cuidadosamente analisados, com o objetivo de se obter
um entendimento aprofundado das informações e evitar inconsistências. Os dados obtidos através
das observações foram tratados de modo objetivo, visando retratar a realidade atual do processo
de manutenção da empresa analisada. A entrevista recebeu um tratamento cauteloso, onde todos
os detalhes receberam uma análise qualitativa, buscando destacar os problemas relatados.
A análise dos documentos utilizados para levantamento de dados foi tratada de maneira
tanto qualitativa quanto quantitativa. Já os questionários receberam um tratamento analítico
quantitativo, com o objetivo de se obter um entendimento do processo de manutenção da empresa
analisada.
Duas ferramentas foram de grande importância para o desenvolvimento deste estudo, o
Microsoft Word 2010 e o Microsoft Excel 2010 (ambas do Pacote Office 2010 da Microsoft
Corporation). O Word foi essencial para a elaboração dos textos, quadros, da entrevista e do
questionário. O Excel foi fundamental para o processamento dos dados quantitativos, utilizado
para a elaboração de tabelas, geração de gráficos, planilhas, compilação dos dados e obtenção dos
resultados.
78
3.5. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
Conforme colocado por Fonseca (2002) a pesquisa bibliográfica é feita a partir do
levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos,
como livros, artigos científicos, periódicos, etc. Qualquer trabalho científico inicia-se com uma
pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se estudou sobre o assunto.
Existem, porém, pesquisas científicas que se baseiam unicamente na pesquisa bibliográfica,
procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou
conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual se procura a resposta.
Os exemplos mais característicos desse tipo de pesquisa são investigações sobre
ideologias ou aquelas que se propõem à análise das diversas posições acerca de um problema
(GIL, 2007).
Conforme coloca Yin (2005), a pesquisa bibliográfica contribui para:
Obter informações sobre a situação atual do tema ou problema pesquisado;
Conhecer publicações existentes sobre o tema e os aspectos que já foram
abordados;
Verificar as opiniões similares e diferentes a respeito do tema ou de aspectos
relacionados ao tema ou ao problema de pesquisa.
Este estudo é iniciado com uma revisão bibliográfica. A indústria de óleo e gás,
manutenção e qualidade foram os temas pesquisados e servem como base para um entendimento
completo do trabalho. Além da contextualização e conceituação, foram apresentadas
metodologias e ferramentas pertinentes ao trabalho elaborado.
3.6. ESTUDO DE CASO
De acordo com Yin (2005) “o estudo de caso consiste geralmente no estudo aprofundado
de uma unidade individual, tal como uma pessoa, um grupo de pessoas, uma instituição, um
evento cultural, etc”.
Segundo Miguel (2010), o estudo de caso tem natureza empírica que investiga um
determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, entro de um contexto real de ida, quando as
79
fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são claramente definidas. A
condução adequada de um estudo de caso não é tarefa trivial, uma vez que os estudos de caso
podem possuir limitações metodológicas no que diz respeito à seleção do caso, coleta e
interpretação dos dados e geração de conclusões suportadas pelas evidências.
Yin (2005) compara o método do estudo de caso com outros métodos e afirma que para se
definir o método a ser usado é preciso analisar as questões que são colocadas pela investigação.
De modo específico, este método é adequado para responder às questões "como" e '"por quê" que
são questões explicativas e tratam de relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais
do que frequências ou incidências.
De maneira resumida, Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método do estudo de
caso:
Para descrever o contexto da vida real no qual a intervenção ocorreu;
Para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção realizada;
Para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são muito complexas
para serem abordadas pelas estratégias experimentais;
Para explorar aquelas situações onde as intervenções avaliadas não possuam
resultados claros e específicos.
Este estudo de caso foi realizado em um ambiente industrial, com foco no processo de
manutenção da empresa em questão. Após a coleta de dados foram utilizadas as técnicas para a
realização da análise, seleção e classificação dos dados obtidos. A figura a seguir demonstra as
etapas em que o estudo de caso foi dividido, seguindo a sugestão de Ventura (2007):
Figura 13 – Divisão das etapas do Estudo de Caso. Fonte Autor (2016) com base em Ventura (2007)
80
4. ESTUDO DE CASO
4.1. A ORGANIZAÇÃO
A direção da empresa foco deste estudo, não autorizou a publicação de seu nome neste
trabalho, por razões de sigilo. Portanto, doravante a organização será referenciada como Empresa
X.
A empresa X é a maior processadora brasileira de gás natural e, reconhecidamente, a
melhor empresa de transporte e logística de combustível do Brasil. Atua ainda nas operações de
importação e exportação de petróleo e derivados, gás natural e etanol. Possui mais de 14 mil
quilômetros de oleodutos e gasodutos, 49 terminais (21 terrestres e 28 aquaviários), 55 navios-
petroleiros e 3 terminais de regaseificação de Gás Natural Liquefeito (GNL) estrategicamente
localizados no Brasil.
A empresa X foi criada em 1998 e possui atualmente atuação nacional, com instalações
em 20 das 27 unidades federativas do Brasil. Suas operações abastecem indústrias, termelétricas e
refinarias, unindo as áreas de produção, refino e distribuição da indústria petroquímica. Sua
estrutura está baseada nas seguintes áreas de negócios: Dutos e Terminais e Transporte Marítimo.
No exterior, atua por intermédio de sua subsidiária, aqui denominada X International,
transportando e armazenando combustíveis e executando projetos internacionais.
A missão da organização consiste em atender às necessidades dos clientes de forma
segura, rentável e integrada, com responsabilidade socioambiental, no transporte e
armazenamento de petróleo, derivados, gás, petroquímicos e biocombustíveis, contribuindo para
o desenvolvimento do País. Possui uma visão de ser inovadora e multimodal, pronta para atuar no
com excelência tanto no Brasil como no exterior, de acordo com as necessidades de seus clientes.
O efetivo da empresa é de 7.220 funcionários, bastante capacitados, com profissionais de
nível médio, técnico e superior. Estimula em seu ambiente corporativo o espírito empreendedor e
a superação de desafios. Busca constantemente a excelência e liderança em questões de
segurança, saúde e preservação do meio ambiente, contando com seus funcionários para a
promoção da sustentabilidade. Visa permanentemente a liderança empresarial, focando na
obtenção de resultados de excelência e valorizando seus principais stakeholders: acionistas,
clientes, empregados, sociedade, governo, parceiros, fornecedores e comunidade onde atua.
81
Em 2013 foi responsável pelo transporte marítimo de 59,4 milhões de toneladas de
petróleo e derivados, gás liquefeito de petróleo (GLP) e etanol. Os terminais e oleodutos
movimentaram 807,7 milhões de m³ de petróleo, derivados e etanol neste mesmo ano, e os
gasodutos foram responsáveis pela movimentação de 69,8 milhões de m³ de gás natural/dia. Sua
tancagem dos terminais é capaz de armazenar um total de 10 milhões de m³ de petróleo e
derivados. Os gráficos abaixo resumem o desempenho operacional por órgão segmentado e
expressa os indicadores de eficiência operacional entre os anos de 2010 à 2013:
Figura 14 – Desempenho operacional da empresa X entre 2010 e 2013. Fonte: Empresa X (2015)
82
Em 2014, o patrimônio líquido estimado da companhia era de R$5,016 bilhões, com uma
receita operacional bruta de R$8,931 bilhões e um lucro líquido de R$905,4 milhões, segundo
seus balanços contábeis.
Nos últimos dois anos, a empresa realizou uma grande reestruturação em seu
organograma, visando se adequar às necessidades e exigências do mercado, além de se adequar à
uma organização exigida pelos seus clientes. Desta forma, pela divisão de seu organograma atual,
é possível perceber a importância dada pela companhia em seus diversos setores.
Figura 15 – Organograma adaptado da empresa X. Fonte: Autor (2016)
83
4.2. O LOCAL DO ESTUDO
Por se tratar de uma empresa de grande porte, com diversas unidades produtivas, faz-se
necessário especificar o local onde o estudo foi desenvolvido.
Trata-se de um terminal aquaviário, localizado no estado do Rio de Janeiro, onde realiza o
armazenamento, operações de cabotagem, de importação e de exportação de derivados de
petróleo e gás natural, tais como óleo combustível, óleo diese, nafta, gasolina, querosene de
aviação, butano, propano, propeno, butadieno e gás natural liquefeito.
Este terminal marítimo possui píeres para atracação de navios e faz ligação direta, através
de oleodutos e gasodutos, com outras unidades de armazenamento e de refino, sendo um ponto
estratégico de importação e exportação dos produtos petroquímicos. Possui também um papel de
“pulmão” de armazenamento, suprindo a demanda repentina dos seus clientes e prestando o
serviço de estocagem quando possuem excessos de certos produtos.
Apesar de não ter a complexidade de uma refinaria, conta com diversos processos para o
armazenamento e tratamento dos produtos, além de possuir serviços auxiliares que permitem a
operacionalidade da unidade. Para tanto, existem diversos equipamentos industriais:
compressores de ar, válvulas, motores elétricos e à combustão, vasos de pressão, filtros diversos,
bombas industriais, esferas pressurizadas de armazenamento, tanques refrigerados, tubulações
industriais, braços de carregamento de navios, permutadores de calor, detectores de gás,
controladores lógicos programáveis, cromatógrafos, cilindros de amostragem, geradores,
atuadores elétricos de válvulas e diversos outros equipamentos elétricos contidos na subestação
de energia elétrica existente no terminal. Também conta com instrumentos de medição:
indicadores e transmissores de pressão, vazão, temperatura, nível, tanto analógicos como digitais.
Além dos funcionários que exercem suas atividades no horário administrativo, existem
também aqueles que trabalham em regime de turno ininterrupto de revezamento, pois a unidade
funciona em regime permanente, ou seja, 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Os trabalhadores de turno são os operadores, responsáveis pelos equipamentos, operações
e pela liberação dos serviços. São divididos entre operadores de controle (que são aqueles que
trabalham em uma sala de controle, monitorando e acompanhando as operações pelo sistema
supervisório) e operadores de área (que monitoram fisicamente as necessidades da unidade
industrial, realizam alinhamentos, intervenções no processo, liberação de equipamentos para
84
manutenção, acompanham e fiscalizam os serviços executados pelas equipes mantenedoras,
inspecionam a área e testam equipamentos). Cada turma de operadores possui um supervisor de
turno, que é o responsável geral pelas ocorrências existentes durante as jornadas de trabalho.
Todos os operadores exercem a função de brigadistas, ou seja, são treinados e capacitados
para combater incêndios que porventura venham a ocorrer no terminal. Essa função é de grande
importância em um local com diversos riscos existentes. Também possuem treinamentos de
socorristas, estando aptos a socorrer acidentados em casos mais severos, como em situação de
emergência.
No horário comercial ocorrem as atividades administrativas e de suporte. Equipes de
manutenção executam suas tarefas e, comumente, realizam horas-extras para finalizar um serviço
que não foi possível encerrar em horário comercial. Os profissionais do setor de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde (SMS) planejam, em conjunto com outras equipes, as atividades a serem
realizadas nos dias posteriores, fiscalizam se a execução dos serviços está de acordo com as
normas e procedimentos existentes, além de exigir o uso dos Equipamentos de Proteção
individual (EPI) e dos Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC) durante a realização de serviços
na área industrial, prezando pela segurança dos trabalhadores e das instalações.
Já os funcionários do setor do Centro de Combate à Emergência são os responsáveis pela
contingência no combate à poluição e vazamentos, possuindo diversos materiais e equipamentos
para contenção efetiva do material poluidor (mantas absorventes, barreiras de contenção, esteiras
recolhedoras e embarcações equipadas com filtros e bombas de alta vazão). Em casos de
emergência, são acionados pela operação, partindo então para a execução dos planos adequados:
Plano de Emergência Local (PEL) e Plano de Resposta à Emergência (PRE). Cada funcionário
tem a responsabilidade, nesta ocasião, por seguir as recomendações do Plano de Emergência
Individual (PEI), que foram previamente treinados e capacitados.
4.3. A MANUTENÇÃO NA EMPRESA X
A empresa X possui um histórico positivo quanto à importância que tem dado à
manutenção. A empresa tem destinado consideráveis recursos a este setor, que possui um papel
fundamental para a continuidade operacional, permitindo o funcionamento dos processos que
85
constituem as atividades fins da companhia. A tabela abaixo demonstra os recursos financeiros
destinados aos diversos segmentos da manutenção em toda a organização:
Pelo quadro acima, nota-se que o total de gastos com manutenção no ano de 2014, na
referida empresa, representa aproximadamente 7,23% do seu faturamento bruto, comprovando a
representativa fatia destinada a este setor.
A organização possui um Programa Geral de Manutenção, estruturado a nível estratégico,
que é o delineador para a elaboração dos planos de manutenção de cada unidade produtiva. Este
programa sofre revisões anualmente e não é rigidamente definido, pois possui características de
vários modelos de programas existentes. Uma das diretrizes consiste na redução da taxa de falhas
dos equipamentos e na implementação de redundância dos equipamentos críticos ao negócio, ou
seja, aqueles que geram grandes impactos quando não operam no instante planejado. Essas
características estão tipicamente relacionadas à Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC).
Outras diretrizes estabelecem a qualidade na manutenção e a preocupação com a
segurança e o meio ambiente durante a realização das atividades, que são traços característicos da
Manutenção Produtiva Total (MPT), relacionados, respectivamente, aos pilares “Manutenção da
Qualidade” e “Segurança e Meio Ambiente” representados por Pereira (2009). Outras
características, como a utilização de um sistema de gerenciamento da manutenção, estão voltadas
para a Manutenção de Classe Mundial (MCM).
A companhia conta com um sistema integrado de gestão, também conhecido como ERP
(Enterprise Resource Planning), que é um software de gerenciamento de ativos. O sistema
utilizado é o SAP ERP, da empresa alemã SAP, acrônimo na língua alemã de Systeme,
Anwendungen, Produkte, ou do inglês Systems, Applications and Products. Dentre suas diversas
Tabela 4 - Gastos com manutenção da empresa X em 2014. Fonte: Empresa X (2015)
86
Figura 16 – Tela do Sistema ERP utilizado pela manutenção. Fonte Empresa X (2016)
funcionalidades, é utilizado pelo setor de manutenção para planejamento e controle, auxiliando
de maneira significativa a gestão das atividades.
O modelo que atende às equipes de manutenção é o SAP-EEC (R/3) - Módulo PM (Plant
Maintenance). Para a medição e avaliação dos resultados das atividades de manutenção, a
empresa X conta com diversos indicadores, que serão explicitados e detalhados mais a frente, que
servem como base para a elaboração de Relatórios de Apoio à Gestão da Manutenção,
disponíveis no SAP BW (Business Warehouse). A figura abaixo ilustra a tela do software
utilizado pela empresa para a gestão integrada na manutenção.
87
4.4. A MANUTENÇÃO NO TERMINAL MARÍTIMO DA EMPRESA X
4.4.1. A estrutura da manutenção
A manutenção existente no terminal marítimo estudado segue os delineamentos do
Programa Geral de Manutenção estabelecido pela diretoria da organização. O setor de
manutenção do terminal é formado por um gerente de manutenção, responsável por gerenciar as
cinco equipes de manutenção segmentadas: elétrica, automação/instrumentação, estoque
estratégico, mecânica e caldeiraria/pintura. A estrutura hierárquica a nível local da unidade de
negócios estudada está representada no organograma abaixo:
Figura 17- Organograma de Manutenção do terminal da empresa X. Fonte: Autor (2016)
88
O organograma acima tem o objetivo de detalhar apenas a hierarquização funcional do
setor da manutenção, por isso optou-se por não detalhar os setores de operação e SMS.
4.4.2. Os tipos de manutenção
No terminal em que o estudo foi desenvolvido, as categorias de manutenção são divididas
nos tipos: preventiva, preditiva e corretiva, conforme definido no procedimento geral de
manutenção da unidade, que assim define os respectivos tipos:
Manutenção Preventiva: manutenção efetuada em intervalos pré-determinados
de tempo ou de acordo com critérios pré-estabelecidos, cuja finalidade é reduzir a
probabilidade de falha ou degradação da função de um item.
Manutenção Preditiva: tipo de manutenção com a finalidade de identificar
defeitos antes que se transformem em falha, através da aplicação sistemática de
técnicas de análise e diagnose, utilizando-se de meios de supervisão centralizados
ou de amostragem.
Manutenção Corretiva: tipo de manutenção onde o equipamento está em estado
de falha, ou seja, o equipamento perdeu a função, e é subdividida em:
- Manutenção Corretiva Programada: quando a falha pode ser administrada
e o reparo pode ser executado em uma condição de operação favorável.
- Manutenção Corretiva Emergencial: a ser executada imediatamente a fim
de evitar graves consequências à segurança, ao meio ambiente e à
lucratividade da instalação.
Os procedimentos internos não definem os outros dois tipos de manutenção propostos por
Kardec e Nascif (2009), ou seja, Detectiva e Engenharia de Manutenção, e poucas características
destes tipos foram observadas nas atividades mantenedoras do setor estudado.
As manutenções, tanto preventivas e preditivas quanto corretivas, geralmente são
realizadas na própria unidade, ou seja, os equipamentos são monitorados e sofrem intervenções
no local onde estão instalados ou são removidos para serem reparados em uma bancada existente
no setor destinada para esta finalidade. O terminal também conta com um laboratório para a
análise de amostras e realização de diversos tipos de ensaios. Porém, em alguns casos os
89
equipamentos são removidos e enviados para locais externos, onde o reparo é realizado por
empresas especializadas. Isso ocorre em equipamentos que estão no período de garantia, que para
não a perder, devem ser reparados apenas pela empresa fabricante ou por terceiros indicados por
ela. Também ocorre nos casos em que o terminal não possui os equipamentos especializados ou
quando não possui condições técnicas para a intervenção.
Os quadros abaixo expressam as atividades mais comuns realizadas no terminal para cada
tipo de manutenção:
Quadro 3 - Métodos mais comuns de manutenção preditiva no terminal.
Fonte: Autor (2016)
90
Quadro 4 - Atividades mais comuns de manutenção preventiva no terminal.
Fonte: Autor (2016)
91
Quadro 5 - Falhas mais comuns de manutenção corretiva no terminal.
Fonte: Autor (2016)
92
4.4.3. As atividades de manutenção
Para um melhor entendimento da rotina de manutenção, faz-se necessário detalhar as
atividades desenvolvidas por cada equipe de executantes do serviço de manutenção. De um modo
geral, as equipes são compostas por um supervisor e os demais são os executantes do serviço.
4.4.3.1. Equipe de elétrica
Composta por oito técnicos com formação em elétrica, capacitados e certificados pelas
normas reguladoras vigentes. O quadro abaixo resume as principais atividades desta equipe:
Quadro 6 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de elétrica.
Fonte: Autor (2016)
93
4.4.3.2. Equipe de automação / instrumentação
Formada por sete técnicos com formação em automação, instrumentação ou eletrônica,
capacitados e certificados pelas normas reguladoras vigentes. O quadro abaixo resume as
principais atividades desta equipe:
Quadro 7 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de automação / instrumentação.
Fonte: Autor (2016)
94
4.4.3.3. Equipe de estoque estratégico
A equipe de estoque estratégico é composta por quatro funcionários que são responsáveis
pelos materiais alocados em estoque para suprir eventuais necessidades de reposição nos
equipamentos. O quadro abaixo resume as principais atividades desta equipe:
Quadro 8 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de estoque estratégico.
Fonte: Autor (2016)
95
4.4.3.4. Equipe de mecânica
Formada por dez técnicos com formação em mecânica, capacitados e certificados pelas
normas reguladoras vigentes. O quadro abaixo resume as principais atividades desta equipe:
Quadro 9 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de mecânica.
Fonte: Autor (2016)
96
4.4.3.5. Equipe de caldeiraria / pintura
A equipe de caldeiraria / pintura é composta por nove técnicos com formação em
usinagem, mecânica e/ou pintura industrial e certificados pelas normas reguladoras vigentes. O
quadro abaixo resume as principais atividades desta equipe:
Todas as equipes possuem dois funcionários que cumprem o papel de sobreaviso. Ou seja,
são encarregados de solucionar problemas urgentes ligados à manutenção que venham a ocorrer
fora do expediente comercial. Esses funcionários não são fixos no papel de contingência, existe
um rodízio, onde a cada 2 meses são alterados os técnicos nesta função. Para tanto, possuem um
celular dedicado para que sejam acionados pela operação a qualquer momento do dia, inclusive
finais de semana.
Quadro 10 - Principais equipamentos e atividades desenvolvidas pela equipe de caldeiraria / pintura.
Fonte: Autor (2016)
97
4.4.4. O processo de manutenção
O processo de manutenção do terminal estudado é todo ele baseado em procedimentos
que estabelecem o modo de execução das atividades. O Plano de Manutenção foi estabelecido
dentro do princípio de que a manutenção deve ser feita de maneira preditiva e preventiva de
modo a evitar falhas e paralisações intempestivas. Já manutenção corretiva está baseada na ordem
de prioridade dos equipamentos para o processo.
4.4.4.1. Solicitação de manutenção corretiva
Toda e qualquer intervenção de manutenção é, obrigatoriamente, vinculada a uma Ordem
de Serviço (OS), gerada no sistema SAP, onde a atividade só pode ser planejada e executada a
partir da abertura de sua respectiva Ordem de Serviço. A Ordem de Serviço é um documento
onde é planejado, programado e orçado o serviço de manutenção que poderá ser dos tipos ZCAL,
ZPRD, ZPRV, ZCOR e ZMEL e ZAPO, conforme explicado abaixo:
ZCAL – Ordem de Calibração – Tipo de Ordem de Serviço destinada à calibração de
equipamentos;
ZPRD – Ordem de Preditiva – Tipo de Ordem de Serviço destinada aos serviços de
Manutenção Preditivas;
ZPRV – Ordem de Preventiva – Tipo de Ordem de Serviço destinada aos serviços de
Manutenção Preventivas;
ZCOR – Ordem Corretiva – Tipo de Ordem de Serviço destinada à manutenção de
equipamentos que estejam em estado de falha ou defeito;
ZMEL – Ordem de Melhoria – Tipo de Ordem de Serviço destinada a serviços de onde
tenham gestão de mudança ou serviços em que o equipamento não esteja em estado de
falha;
ZAPO – Ordem de Apoio – Tipo de Ordem de Serviço destinada ao apoio e voltada aos
serviços que dão suporte a uma intervenção principal.
Apenas os serviços em caráter de emergência, poderão ser executados sem a prévia
abertura de uma OS, mas não sem planejamento de execução. No entanto, após a conclusão do
98
atendimento emergencial, é necessária a abertura da ordem para fins de registro do histórico de
manutenção.
Quando a operação identifica alguma necessidade de manutenção nos equipamentos ou
nas instalações, ela cria uma Nota de Serviço (comumente chamada apenas de Nota) no sistema
SAP, com a finalidade de notificar a Manutenção sobre a avaria. Ao abrir a Nota, o operador
aloca uma classificação de prioridade, que vai de 1 à 4, conforme detalhado na tabela abaixo:
Cada Nota dará origem a uma Ordem de Serviço, e podem ser de quatro tipos:
M1 – Nota Comum – Será aberta quando for verificada anomalia de baixíssimo impacto,
que não interfere com a continuidade operacional do sistema onde o equipamento está
contido, nem mesmo quando for feito o reparo. Sua prioridade será sempre nível 4;
M2 – Nota de Avaria – Será aberta quando for verificada uma falha ou defeito que
interfere, ou pode vir a interferir, na continuidade operacional do sistema onde o
equipamento está contido ou nas condições de segurança/meio ambiente do equipamento.
Sua prioridade poderá ser nível 1, 2, 3 ou 4;
M3 – Nota de Melhoria – Será aberta como recomendação, mesmo que não haja nenhuma
anomalia. Sua prioridade será sempre nível 4;
M4 – Nota de Ocorrência – Será aberta pela operação, quando observado alguma
anomalia ou pedido de melhoria em equipamentos ou sistemas e será verificada pela
equipe de manutenção, ou seja, a Nota M4 é a comunicação da operação com a
manutenção e desta Nota irá gerar uma Nota M1, M2 ou M3.
As Notas abertas pela operação são devidamente tratadas pelo Núcleo de Planejamento,
que as transformam de M4 para M1, M2 ou M3, de acordo com a classificação mais apropriada.
Tabela 5 - Prioridade e prazos das Notas. Fonte: Autor (2016)
99
4.4.4.2. A programação da manutenção preventiva e preditiva
As atividades de manutenção preventivas e preditivas são planejadas pelo Núcleo de
Planejamento, onde estão os profissionais responsáveis por cadastrar no sistema SAP a
periodicidade da manutenção dos equipamentos. Este período é baseado nas informações
fornecidas pelos fabricantes. Ao chegar a data programada para a manutenção, o próprio sistema
gera a respectiva Ordem de Serviço. Quando as ordens preventivas e preditivas são geradas, o
Núcleo de Planejamento segue as mesmas etapas do planejamento de uma ordem corretiva. E, da
mesma forma, o Núcleo de Programação segue as mesmas etapas para a programação do serviço.
4.4.4.3. Planejamento dos serviços
O planejamento dos serviços de manutenção tem por finalidade otimizar os recursos
disponíveis e melhorar a qualidade de atendimento ao cliente, que neste caso é a operação. Para
tanto, o Núcleo de Planejamento inicia o planejamento da atividade de manutenção pelo
esclarecimento dos seguintes pontos:
O que será feito?
Onde será feito?
Como será feito?
Quais as ferramentas e ou equipamentos serão necessárias para a execução do serviço?
Quais os materiais serão necessários para a execução do serviço?
Quantas pessoas serão necessárias para executar cada tarefa?
Quais serão as interferências que esse serviço poderá ter?
Qual a disponibilidade dos recursos a serem utilizados no serviço? (Por exemplo: recursos
humanos, equipamentos de movimentação de cargas, andaimes, peças de reposição, etc.).
Qual a logística a ser aplicada para otimizar a execução?
Com base nesta definição, o planejador poderá estabelecer:
Quando as atividades ou tarefas poderão ser executadas em função da disponibilidade dos
recursos humanos e materiais;
Quais atividades ou tarefas poderão ser executadas simultaneamente (em paralelo);
Quais atividades ou tarefas deverão ser executadas uma após a outra (em sequência);
100
As relações de dependência entre as tarefas (inicia junto, termina junto, inicia depois,
etc.).
Em se tratando de um planejamento mais complexo, como uma parada de uma grande
máquina ou de uma unidade inteira, a elaboração do planejamento e da programação é feita com
o auxílio do software especializado MS Project, onde são elencadas todas as tarefas (de todas as
atividades envolvidas para a execução do trabalho), duração da tarefa, relações de dependência,
recursos, linha de base, etc.
Uma vez por semana o Núcleo de Planejamento, junto com o Núcleo de Programação e os
supervisores das equipes de manutenção, se reúnem com a equipe de SMS e com a operação,
formando um grupo multidisciplinar, chamado de GPI (Grupo de Planejamento de Intervenção).
As Notas abertas até então são levadas pelos planejadores de manutenção, onde são discutidos se
os serviços propostos são exequíveis, e em quais datas, conforme os quesitos de operacionalidade
do equipamento e a segurança de execução do serviço. As Notas de serviço são então
transformadas em Ordens de Serviço.
Após esta reunião, é elaborada a Análise Preliminar de Risco (APR), que consiste em um
documento elaborado após uma análise aplicada para avaliar os perigos, riscos, aspectos/impactos
ambientais e situações de emergência das intervenções operacionais.
De posse do planejamento completo e obedecendo a criticidade dos equipamentos,
prioridade de execução e a logística associada, o Núcleo de Programação cria a programação dos
serviços no qual poderão ser visualizados:
Data prevista para a execução;
A estimativa do tempo de duração das tarefas;
O tempo total estimado para a realização das tarefas
A sincronização das atividades ou tarefas;
Para a programação de uma OS o programador segue os seguintes critérios: se os recursos
(profissionais que irão executar os serviços, materiais consumíveis, equipamentos, ferramentas,
apoios, etc.) estarão disponíveis para a data pretendida e se o equipamento estará disponível para
receber a intervenção, agenda-se a intervenção.
101
Após uma análise mais profunda do processo de manutenção, pôde-se construir as figuras
a seguir, que definem bem as etapas dos Núcleos de Planejamento e Programação,
respectivamente:
Figura 18 – Etapas das atividades do Núcleo de Planejamento. Fonte: Autor (2016)
Figura 19 - Etapas das atividades do Núcleo de Programação. Fonte: Autor (2016)
102
4.4.4.4. Pendência e requisição de material
Quando, no momento do planejamento, for verificada a pendência de algum material
necessário para a execução dos serviços, a equipe de Estoque Estratégico fica responsável por
resolver esta pendência.
O primeiro passo consiste na busca do respectivo Número do Material (NM) diretamente
no SAP. Quando o material não possui NM cadastrado no sistema, deve-se criá-lo. De posse do
NM pode-se gerar uma Requisição de Compra (RC), que é remetida ao setor de compras da
empresa. Este setor transforma a RC em um Pedido de Compra (PC), permitindo assim a abertura
de um processo de licitação. Após adquirido, o material é encaminhado diretamente ao setor de
Estoque Estratégico, que gera uma Notificação de Aviso (NA) da chegada do material para o
Núcleo de Planejamento. Por fim, o Núcleo de Planejamento deve elaborar um novo
planejamento e dar continuidade ao processo.
4.4.4.5. Liberação dos serviços de manutenção
Após serem geradas, planejadas e programadas, as Ordens de Serviço ficam de posse dos
supervisores das equipes de execução que, no dia agendado para o serviço, levam as respectivas
ordens e planejamentos para a operação, que são os responsáveis pela liberação dos serviços na
área industrial. Parte da equipe de operação é destinada exclusivamente para esta finalidade.
Os operadores avaliam o serviço da OS, observando o cenário e os equipamentos
envolvidos. Quando as condições são propícias para a execução, liberam um documento oficial
que autorizam o serviço na área. Esta autorização é dada por escrito e chama-se PT (Permissão de
Trabalho), documento que permite a execução de trabalhos de manutenção, montagem,
desmontagem, construção, inspeção ou reparo de equipamentos, sistemas ou instalações do
terminal marítimo. Todo serviço de manutenção realizado no terminal deve ter sua respectiva PT
emitida pela operação.
A PT é emitida por um sistema eletrônico de emissão e controle de Permissão de Trabalho
chamado SGPT (Sistema de Gerenciamento de Permissões de Trabalho), que só permite a
emissão da PT que teve sua respectiva ordem previamente planejada GPI. A PT é válida somente
para o dia em que foi liberada, devendo ser encerrado ao final do dia de execução. Quando o
103
período planejado para a execução de um serviço for de 15 dias ou mais, pode-se optar pela
emissão de uma PTT (Permissão de Trabalho Temporária), que permite a liberação do serviço
pelo tempo planejado, sem a necessidade de emissão de uma nova PT a cada dia. Apenas é
necessária a assinatura pela operação na PTT, autorizando o início do serviço a cada dia.
Todo equipamento liberado para manutenção recebe uma etiqueta da operação e outra da
equipe de manutenção, sinalizando que atividades estão sendo realizadas no mesmo. Quando o
serviço a ser realizado envolver potencial risco à segurança dos trabalhadores, envolvendo
energias perigosas (elétrica, mecânica, pneumática, hidráulica, cinética, térmica, química e/ou
residual), deve-se seguir as orientações estabelecidas por um sistema implantado na empresa X,
chamado LIBRA (Liberação, Isolamento, Bloqueio, Raqueteamento e Aviso). Este sistema prevê
medidas a serem tomadas que impeçam o fluxo de energia, utilizando os meios próprios
existentes no equipamento, prevenindo fisicamente a transmissão ou liberação de energia.
Um exemplo de medidas estabelecidas por este sistema é: ao ser realizado um serviço
envolvendo eletricidade, que necessite a desenergização de um equipamento na subestação, é
necessária a colocação de um cadeado pela equipe de manutenção e outro pela equipe de
operação na gaveta que alimenta o respectivo equipamento, impedindo ele seja religado
indevidamente por qualquer de uma das equipes. O equipamento só é finalmente religado quando
a equipe de manutenção terminar o serviço e retirar seu cadeado e finalmente quando a equipe de
operação também proceder da mesma forma, garantindo a reenergização do equipamento sem
gerar riscos aos trabalhadores.
4.4.4.6. Encerramento das Ordens de Serviço
Ao finalizar o serviço programado para o dia, o supervisor da equipe de manutenção
executante fica responsável por dar “baixa” na PT. Isso significa que a PT deve ser encerrada
junto à operação. Neste momento, o operador avalia a situação final do serviço realizado na área
e encerra a PT. Quando o serviço não é totalmente concluído, a PT não é encerrada e sim
reprogramada para os dias posteriores, até a completa finalização do serviço planejado.
O supervisor de manutenção encaminha a PT encerrada e sua respectiva OS para o
Núcleo de Programação, que verificam os detalhes do serviço realizado, incluindo no sistema
SAP todos os detalhes pertinentes relativos ao trabalho executado. Após esta atividade, os
104
programadores encaminham as Ordens de Serviço fisicamente para a equipe de operação, que são
os responsáveis por verificar o correto funcionamento do equipamento que foi entregue pela
manutenção e encerrar previamente a OS, através de assinatura e carimbo do operador
responsável pela verificação. Somente após este procedimento é que o programador pode
finalmente encerrar a Ordem de Serviço no sistema SAP e arquivá-la.
4.4.4.7. Fluxograma geral do processo de manutenção
Após esta análise aprofundada do processo de manutenção no terminal marítimo da
empresa X, pode-se elaborar um quadro geral, com as principais tarefas e a identificação de seus
respectivos responsáveis, que facilitará o entendimento do fluxograma que será apresentado a
posteriori:
Quadro 11 - Matriz de Tarefas x Responsáveis do Processo de Manutenção. Fonte: Autor (2016)
105
Abaixo encontra-se fluxograma geral de informação do processo de manutenção, que foi
elaborado com o com o intuito de facilitar o entendimento geral, resumindo as etapas deste
processo:
Figura 20 – Fluxograma geral do processo de manutenção - Parte 1. Fonte: Autor (2016)
106
Figura 21 - Fluxograma geral do processo de manutenção – Parte2. Fonte: Autor (2016)
107
4.4.5. Os indicadores de manutenção
A manutenção possui diversos indicadores, que tem por objetivo medir quantitativamente
o desempenho das atividades relacionadas à manutenção. Eles permitem um acompanhamento e
uma interpretação qualitativa da evolução no tempo dos fatores mensurados. A seguir estão
listados e explicados os principais indicadores existentes relacionados à manutenção.
4.4.5.1. Índice de Cumprimento da Manutenção Corretiva (ICMCOR)
Esse indicador é a relação entre o somatório das ordens corretivas concluídas das atividades
de mecânica, elétrica, instrumentação e caldeiraria/pintura encerradas nos últimos três meses
dividido pela soma das ordens corretivas encerradas nos últimos três meses com o total de ordens
corretivas vencidas acumuladas no último dia do período de medição do indicador.
ve
eCOR
ZCORZCOR
ZCORICM
Onde,
ICMCOR = Índice de Cumprimento da Manutenção Corretiva das atividades de mecânica, elétrica,
instrumentação e caldeiraria/pintura;
ZCORe = Quantidade de Ordens de Manutenção Corretiva encerradas nos últimos três meses de
referência;
ZCORv = Quantidade Total de Ordens de Manutenção Corretiva vencidas acumuladas até o mês
de referência;
Para apuração desse indicador são consideradas apenas as ordens corretivas (tipo ZCOR
no SAP PM) cujos centros de trabalho responsáveis são mecânica, elétrica, instrumentação e
caldeiraria/pintura.
4.4.5.2. Índice de Cumprimento da Manutenção Preventiva (ICMPREV)
Indicador representado pela relação entre o somatório das ordens preventivas concluídas
das atividades de mecânica, elétrica, instrumentação e caldeiraria/pintura encerradas nos últimos
108
três meses dividido pela soma das ordens preventivas encerradas nos últimos três meses com o
total de ordens preventivas vencidas acumuladas no último dia do período de medição do
indicador.
ve
ePREV
ZPRVZPRV
ZPRVICM
Onde,
ICMPREV = Índice de Cumprimento da Manutenção Preventiva das atividades de mecânica,
elétrica, instrumentação e caldeiraria/pintura;
ZPRVe = Quantidade de Ordens de Manutenção Preventiva encerradas nos últimos três meses de
referência;
ZPRVv = Quantidade Total de Ordens de Manutenção Preventiva vencidas acumuladas até o mês
de referência;
Para apuração desse indicador são consideradas apenas as ordens preventivas (tipo ZPRV
e ZCAL no SAP PM) cujos centros de trabalho responsáveis são mecânica, elétrica,
instrumentação e caldeiraria/pintura.
4.4.5.3. Índice de Cumprimento da Manutenção Preditiva (ICMPRED)
Esse indicador é a relação entre o somatório das ordens preditivas encerradas nos últimos
três meses dividido pela soma das ordens preditivas encerradas nos últimos três meses com o
total de ordens preditivas vencidas acumuladas no último dia do período de medição do
indicador.
ve
ePRED
ZPRDZPRD
ZPRDICM
Onde,
ICMPRED = Índice de Cumprimento da Manutenção Preditiva;
ZPRDe = Quantidade de Ordens de Manutenção Preditiva encerradas nos últimos três meses de
referência;
ZPRDv = Quantidade Total de Ordens de Manutenção Preditiva vencidas acumuladas até o mês
de referência;
109
Para apuração desse indicador são consideradas apenas as ordens preditivas (tipo ZPRD
no SAP PM) cujos centros de trabalho responsáveis são: mecânica, elétrica e instrumentação.
4.4.5.4. Índice de Cumprimento de Reparos (ICMREP)
Indicador obtido através da relação entre o somatório das ordens para reparos em
tubulações, estruturas metálicas e equipamentos estáticos e de atividades de apoio à rotina
operacional encerradas nos últimos três meses dividido pela soma das ordens para reparos
encerradas nos últimos três meses com o total de ordens para reparos vencidas acumuladas no
último dia do período de medição do indicador.
ve
eREP
ZREPZREP
ZREPICM
Onde,
ICMREP = Índice de Cumprimento de Reparos de manutenção;
ZREPe = Quantidade de Ordens de reparos em equipamentos, estruturas metálicas e apoio à
rotina encerradas nos últimos três meses de referência;
ZREPv = Quantidade Total de Ordens de reparos em equipamentos, estruturas metálicas e apoio
à rotina vencidas acumuladas até o mês de referência;
Para apuração desse indicador são consideradas apenas as ordens corretivas (tipo ZCOR
no SAP PM) e ordens de apoio (tipo ZAPO no SAP PM), cujo centro de trabalho responsável é a
caldeiraria/pintura.
4.4.5.5. Percentual de Ordens Pendentes de Encerramento (POPE)
Esse indicador tem o objetivo de obter o percentual de Ordens que já foram efetivamente
realizadas e que estão pendentes de encerramento. É uma relação direta entre o número de ordens
realizadas e que estão pendentes de encerramento sobre o número total de ordens realizadas. Sua
base de apuração é semanal.
110
POPE = Número de ordens realizadas e pendentes de encerramento x 100 (%)
Total do número de ordens realizadas
4.4.5.6. Percentual de Ordens Pendentes por Falta de Material (POPFM)
Esse indicador expressa a relação entre o número de ordens pendentes devido a ausência
de material em estoque sobre o número total de ordens emitidas, sendo apurada mensalmente.
POPFM = Número de ordens pendentes por falta de material x 100 (%)
Total do número de ordens emitidas
4.4.5.7. Back Log – Carga de Trabalho da Carteira (BKLOG)
Indicador que expressa a relação entre o tempo total estimado para a realização dos
serviços de manutenção e o tempo total disponível pela manutenção. Esse indicador é levantado
diariamente e avaliado mensalmente.
BKLOG = HHES
HHTD
Onde,
HHES = Quantidade de homem-hora estimada para a execução dos serviços de manutenção em
carteira;
HHTD = Quantidade de homem-hora disponível para a execução dos serviços de manutenção em
carteira.
4.4.5.8. Índice de Cumprimento da Programação (ICP)
Esse indicador expressa a relação entre o tempo total planejado para a realização dos
serviços sobre o tempo total efetivamente gasto pelas equipes de manutenção para a realização
completa dos serviços. Esse indicador é apurado mensalmente.
111
ICP = HHSP
HHSE
Onde,
HHPL = Quantidade de homem-hora planejada para a execução dos serviços de manutenção em
carteira;
HHEX = Quantidade de homem-hora efetivamente executada nos serviços de manutenção em
carteira.
4.4.5.9. Percentual de Retrabalho (PR)
O indicador de Percentual de Retrabalho é calculado pela divisão entre o número total de
serviços repetidos e o número total de serviços realizados. Sua forma de apuração é semestral.
PR = __Total de serviços repetidos__ x 100 (%)
Total de serviços realizados
4.4.5.10. Indicador de Eficácia da Manutenção (IEM)
Indicador apurado mensalmente e calculado pela relação entre o tempo total de operação
dividido pela soma do tempo total de operação com o tempo total fora de operação do sistema ou
equipamento.
IEM = _________________Tempo Total de Operação______________ x 100 (%)
Tempo Total de Operação + Tempo Total Fora de Operação
4.4.5.11. Custo Total da Manutenção/Produção (CTMPROD)
Indicador que é obtido pela relação entre o custo total gasto com a manutenção sobre o
custo total de produção. É levantado semestralmente e avaliado anualmente.
CTMPROD = Custo total da manutenção x 100 (%)
Custo total de produção
112
4.4.5.12. Custo Total da Manutenção/Faturamento (CTMFAT)
Esse indicador é obtido pela relação entre o custo total gasto com a manutenção sobre o
faturamento da empresa. É apurado anualmente.
CTMFAT = Custo total da manutenção x 100 (%)
Faturamento da empresa
A manutenção da empresa X também conta com outros importantes indicadores, além dos
abordados nesse trabalho, como exemplo MTBF (Mean Time Between Failures), MTTR (Mean
Time Between Repair) e IPM (Índice de Perdas por Manutenção), porém, foram selecionados os
indicadores mais apropriados para a realização deste estudo de caso.
113
5.ANÁLISE CRÍTICA E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1. O PROBLEMA
Nos últimos seis anos, a empresa X tem apresentado diversos problemas que tem
impactado em seus resultados. Muitos destes problemas estão localizados no setor de
manutenção, tendo em vista a queda no desempenho observada neste período. Os problemas
relacionados à manutenção afetam a empresa como um todo, por se tratar de um setor crucial
para a produtividade da empresa.
As metas estipuladas pelo setor estratégico não estão sendo alcançadas pelo setor de
manutenção. Os indicadores de manutenção demonstram a dificuldade em atingir estas metas,
deixando bem claro a ineficiência do plano de manutenção atual. O gráfico a seguir demonstra
uma série histórica dos Índices de Cumprimento da Manutenção. Estes indicadores (ICMCOR,
ICMPREV, ICMPRED e ICMREP) são apurados trimestralmente e a meta estabelecida para cada um
desses indicadores é, desde 2010, de valores superiores a 90%. Os dados foram coletados desde
janeiro de 2010 até janeiro de 2016, onde é possível observar a incapacidade de se atingir a meta
estipulada.
114
Pela observação do gráfico anterior é possível perceber a perda da importância da meta
estipulada pelo setor estratégico para a área de manutenção. Depois de um longo período sem ser
alcançada, os indicadores passaram a ser simplesmente medidos e a meta passou a se tornar
irrelevante.
O POPE é um outro indicador que demostra a dificuldade da manutenção em atingir as
metas. A sua periodicidade de coleta é mensal. Nos últimos seis anos, esse indicador nunca
conseguiu ficar dentro da margem delimitada, onde a meta, desde 2010, é de valores abaixo de
10%. O gráfico abaixo exibe os resultados deste indicador desde 2010 até o ano de 2015 (valores
arredondados para obtenção de um valor inteiro), onde os valores representados em cada ano
foram obtidos através das médias dos valores semanais apurados nos respectivos períodos.
Gráfico 9 - Índices de Cumprimento da Manutenção na empresa X. Fonte Autor (2016)
115
Outro indicador que tem apresentado bastante problema em seus resultados é o POPFM. O
gráfico abaixo expressa os dados coletados entre 2010 e 2015(valores arredondados para
obtenção de um valor inteiro).
Gráfico 10 - Indicador POPE da empresa X. Fonte: Autor (2016)
Gráfico 11 - Indicador POPFM da empresa X. Fonte: Autor (2016)
116
No gráfico acima, os valores representados em cada ano foram obtidos através das médias
dos valores mensais apurados nos respectivos períodos. A meta inicialmente era de valores
abaixo de 10%. O setor estratégico reajustou a meta para 15% no ano de 2012 e para 20% em
2015. Nota-se que nem com esses reajustes foi possível atingir a meta no período analisado.
O Percentual de Retrabalho (PR) é mais um indicador que vem apresentando problemas
em alcançar os resultados esperados. Apesar de atingir a meta no período inicial analisado,
apresentou um aumento expressivo em seus valores nos últimos três anos, que fez com que não
atingisse a meta estipulada. O gráfico abaixo representa este indicador entre os anos de 2010 e
2015 (valores arredondados para obtenção de um valor inteiro), que possui um período de análise
semestral, mas que os valores representados em cada ano foram obtidos através das médias dos
valores semestrais apurados nos respectivos períodos.
Os custos com a manutenção também representam um problema que vem se agravando de
2010 até o momento atual. Os gastos com manutenção (mão-de-obra, material, estoque,
retrabalho e perdas pela indisponibilidade) têm crescido de maneira consistente, o que tem
provocado resultados insatisfatórios nos indicadores de custo de manutenção.
O gráfico a seguir demonstra a evolução do indicador CTMPROD, que expressa o
percentual do custo de manutenção em relação ao custo total de produção. Os valores desse
Gráfico 12 - Indicador PR da empresa X. Fonte: Autor (2016)
117
indicador foram coletados entre 2008 e 2014 (valores arredondados para obtenção de um valor
inteiro), com a meta estipulada em 30% durante todo este período analisado.
Este indicador é coletado semestralmente e a sua evolução é avaliada anualmente pela
diretoria da empresa X. As medidas que vem sendo tomadas pela empresa (contenção de gastos
com materiais e mão-de-obra) não têm apresentado resultados satisfatórios diretamente neste
indicador.
Por fim, a evolução do CTMFAT, outro importante indicador de custos de manutenção,
ratifica a dificuldade apresentada pela empresa X com relação à gestão da manutenção e no
alcance dos resultados esperados. O gráfico abaixo apresenta a variação deste indicador entre
2008 e 2014 (valores arredondados para obtenção de um valor inteiro). A meta se manteve
constante durante todo esse período, onde o indicador deveria apresentar resultados que ficassem
abaixo de 5%. Isso foi observado nos primeiros anos do período analisado, mas a proporção do
custo total da manutenção cresceu nos anos posteriores, a ponto de sair e se distanciar da meta
estipulada.
Gráfico 13 - Indicador CTMPROD da empresa X. Fonte: Autor (2016)
118
Todos estes fatores apresentados demonstram a deficiência na gestão da manutenção. As
origens destes problemas devem ser encontradas e, posteriormente, serem tratadas para que a
empresa X possa voltar a apresentar os resultados almejados.
5.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA ENTREVISTA
A entrevista (Apêndice A), realizada com o gerente setorial de manutenção da empresa X,
foi crucial para um entendimento mais aprofundado sobre a gestão da manutenção na empresa e
possibilitou a identificação dos principais problemas apresentados pelo setor de manutenção na
empresa X.
O gerente possui 9 anos de experiência na área de manutenção e está no cargo de gestão
há apenas 3 anos. Possui uma carga de trabalho bem intensa e não é comum a delegação de
autoridade para a realização de tarefas. É responsável pela gestão de todo o setor de manutenção,
que inclui as atividades de gestão de recursos materiais, gestão de pessoas, gestão financeira do
setor, cumprimento do Plano de Manutenção, atendimento às metas elaboradas pela alta gestão,
Gráfico 14 - Indicador CTMFAT da empresa X. Fonte: Autor (2016)
119
solução de conflitos, controle de ativos, elaboração de relatórios gerenciais, otimização do
processo de manutenção, dentre diversas outras atividades.
O entrevistado mostrou-se controlador e centralizador, com traços voltados a um estilo de
liderança autocrática. De acordo com Fidelis e Pizzighini (2014), o estilo autocrático “[...] é um
estilo caracterizado pela centralização da autoridade no líder, foco nas tarefas e objetivos. Muitas
vezes, não atendendo as opiniões e colaborações os subordinados”.
A qualidade no processo de manutenção da empresa X foi considerada razoável pelo
gestor. Sua visão demonstrou que a qualidade tem sido um importante fator, que vem sendo
trabalhado desde o início da sua gestão no setor de manutenção. O nível de satisfação do cliente
(operação) tem caído a cada ano. A manutenção tem conseguido concluir os serviços, porém,
muitas vezes não atende todos os requisitos existentes. O retrabalho também tem aumentado.
Diversas medidas têm sido tomadas para a resolução destes problemas, mas se mostraram
ineficientes até o presente momento.
A principal queixa do entrevistado no exercício de sua função é a enorme pressão que
sofre por seus superiores, onde há uma cobrança intensa na realização dos serviços dentro dos
prazos e uma grande exigência por resultados satisfatórios.
O gestor avaliou o desempenho da manutenção no contexto atual como insatisfatório. A
principal razão para esta avaliação foi a falta de cumprimento dos prazos. A demanda de trabalho
é bem intensa e as equipes não conseguem atender toda essa demanda dentro do prazo
estabelecido. Existe um número muito grande de horas-extras dos trabalhadores para que diversos
serviços sejam concluídos. O aumento dos retrabalhos também têm sido um complicador para o
bom desempenho do processo mantenedor.
O entrevistado destacou dois grandes problemas (que englobam aqueles relatados logo
acima) que afetam o setor de manutenção. O primeiro diz respeito à dificuldade em atender às
metas estabelecidas, onde diversos indicadores demonstram esta deficiência. O outro problema
está relacionado aos custos de manutenção, que além de não se enquadrar nas metas definidas,
têm aumentado de forma considerável a cada ano.
O gerente setorial revelou que os problemas apresentados têm uma importância
significativa na empresa como um todo, pois afetam diretamente na produtividade e,
consequentemente, nos resultados da empresa X.
120
Segundo a visão do entrevistado, as causas não são tão claras. Diversos fatores
demonstram fraquezas que precisam ser eliminadas. Uma das causas identificadas foi um elevado
número de profissionais com um nível de qualificação baixo com relação a determinados
serviços.
O gerente afirmou que medidas de capacitação foram tomadas para uma melhoria da
qualificação dos profissionais do setor, mas não acredita que essas medidas sejam suficientes
para solucionar os problemas. De acordo com seu ponto de vista, é necessária uma reestruturação
de todo o setor, com mudança de hábitos e dos padrões existentes. Estas questões estão sendo
pensadas para uma implementação futura de novos padrões.
A entrevista foi fundamental para o levantamento dos principais problemas existentes no
setor de manutenção. Eles se tornaram o foco para o desenvolvimento deste trabalho. Estes
problemas foram apresentados de modo detalhado no capítulo anterior.
5.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS
O questionário (Apêndice B) foi um importante instrumento de coleta de dados e permitiu
um entendimento mais aprofundado do processo de manutenção da empresa X. Foi dividido em
cinco partes (Perfil dos Profissionais, Satisfação e Motivação com o Trabalho, O Processo de
Trabalho no Setor de Manutenção, Treinamento & Capacitação e Qualidade na Manutenção),
possibilitando uma maior facilidade na análise dos resultados dos assuntos afins.
5.3.1. Parte 1: Perfil dos Profissionais
Esta parte inicial objetivou levantar o perfil dos profissionais que trabalham no setor de
manutenção, levantando dados como: cargos que ocupam, experiência na área de manutenção e
tempo de empresa. O gráfico abaixo demonstra a distribuição dos participantes avaliados de
acordo com os cargos exercidos na empresa.
121
Pelo gráfico acima é possível perceber que a grande maioria dos entrevistados (75%)
ocupa o cargo de técnico de manutenção. Isso se deve ao fato de serem os profissionais em maior
número no setor. O cargo de secretária da gerência setorial de manutenção não constava nas
respostas pré-elaboradas e foi preenchido pela avaliada. Achou-se relevante a sua participação
pois é parte integrante do universo do setor analisado e por também contribuir para a qualidade
do processo de manutenção.
No que tange à experiência dos profissionais na área de manutenção, foi possível perceber
uma predominância de profissionais com experiência entre 10 e 15 anos, representando 36% do
total dos avaliados. O gráfico abaixo demonstra essa divisão de forma detalhada.
Gráfico 15 - Distribuição dos participantes por cargo. Fonte: Autor (2016)
Gráfico 16 - Tempo de experiência na área de manutenção. Fonte: Autor (2016)
122
Nota-se que 21% possuem menos de 5 anos de atuação na área de manutenção. Em
contrapartida, 18% têm mais de 20 anos de experiência na área. A análise do gráfico revela uma
divisão bem equilibrada por faixa de tempo de experiência.
O tempo de trabalho na empresa também é relevante para um entendimento da
composição dos profissionais que nela atuam. O gráfico abaixo revela o resultado do tempo de
trabalho dos profissionais na empresa X.
O gráfico 17 revela que 36% dos trabalhadores possuem entre 2 e 5 anos de trabalho na
empresa X. 25% possuem entre 5 e 10 anos na empresa. Pode-se notar que o percentual de
trabalhadores com menos de 10 anos na empresa é de 75%. Esse percentual é bastante alto,
representando que a maioria dos profissionais não possuem um longo tempo de experiência na
empresa. Porém, isso é justificado devido ao tempo de existência da empresa, que é de 18 anos.
5.3.2. Parte 2: Satisfação e Motivação com o Trabalho
Nesta fase, buscou-se levantar o nível de satisfação, motivação e empenho do trabalhador
com o seu trabalho. O nível de satisfação dos funcionários com a empresa mostrou-se bem
positivo. 79% dos avaliados estavam muito satisfeitos com a empresa X. 14% revelaram que
estavam satisfeitos e 7% mostraram neutralidade neste quesito. Nenhuma resposta foi obtida para
níveis de insatisfação ou muita insatisfação com a empresa. O gráfico 18 expressa os resultados:
Gráfico 17 - Tempo de trabalho na empresa. Fonte: Autor (2016)
123
No que diz respeito à satisfação com o trabalho exercido, o resultado foi bastante similar.
75% se mostraram muito satisfeitos com o trabalho que exercem. Novamente não tiveram
respostas de insatisfação. O gráfico a seguir revela este resultado.
Gráfico 18 - Grau de satisfação com a empresa. Fonte: Autor (2016)
Gráfico 19 - Grau de satisfação com o trabalho. Fonte: Autor (2016)
124
A dedicação e comprometimento com o trabalho também foi outro fato levantado nesta
fase do questionário. O gráfico a seguir demonstra os resultados obtidos.
Constatou-se que 93% consideram-se muito dedicados e os 7% restantes revelaram-se
dedicados com o trabalho que executam. Nenhum resultado de pouco comprometimento foi
revelado.
A pesquisa revelou que os profissionais avaliados se mostraram, de um modo geral,
satisfeitos e motivados com o trabalho, revelando um nível de dedicação bem satisfatório.
5.3.3. Parte 3: O Processo de Trabalho no Setor de Manutenção
Nesta etapa do questionário, buscou-se levantar dados para um melhor entendimento do
processo de trabalho no setor estudado, bem como uma análise da gestão realizada.
Dos profissionais avaliados 86% revelaram não receber recompensa por produtividade e
os 14% restantes afirmaram receber tal recompensa. Numa análise mais profunda dos
questionários respondidos, constatou-se que os 14% que recebem recompensa estavam os
supervisores respondentes e o gerente setorial de manutenção.
No quesito interação entre as equipes, pode-se observar os resultados no gráfico a seguir.
Gráfico 20 - Grau de dedicação com o trabalho. Fonte: Autor (2016)
125
Constatou-se que uma parcela significativa dos participantes (43%) considerou o grau de
interação ruim. E 14% consideraram as interações entre equipes como muito ruins. Esse elevado
percentual demonstra que este quesito é importante fator que deve ser melhorado, visando a
obtenção de resultados mais satisfatórios.
Uma das perguntas do questionário foi com relação aos principais problemas que os
avaliados consideravam dentro do setor. Nesta questão, foi permitida a escolha de mais de uma
opção, além de complementar com outros problemas que não foram disponibilizados para a
escolha. Com 89%, a falta de treinamento liderou a avaliação feitas pelos avaliados. A falta de
organização também foi apontada como uma das principais problemáticas existentes, com 82%.
Em seguida, vieram a falta de planejamento e relacionamentos deficientes, ambas com 54%. A
liderança deficiente foi selecionada por 18% dos avaliados.
As demais opções (sobrecarga de trabalho, ferramentas de trabalho indevidas, falta de
material, falta de profissionais experientes e pressão e cobrança em excesso) não representaram
uma sinalização significante com relação aos problemas apresentados, todas com menos de 15%.
Vale destacar que outros motivos foram complementados pelos respondentes: retrabalhos (46%),
burocracia excessiva (32%) e desintegração entre manutenção/operação (14%).
Gráfico 21 - Grau de interação entre as equipes. Fonte: Autor (2016)
126
Dos avaliados, 79% se julgam conhecedores dos impactos da manutenção na unidade de
negócios onde trabalham, entretanto, 21% não possuem esse conhecimento. Este fato demonstra
uma problema do setor, tendo em vista que é fundamental o conhecimento dos impactos dos
serviços que realizam para um alinhamento com os objetivos estabelecidos.
Outro resultado relevante foi obtido em relação ao conhecimento dos profissionais acerca
do Plano Estratégico e das Diretrizes Estratégicas existentes na empresa. Apenas 39%
expressaram conhecer estes fatores. Os 61% restantes não possuem este conhecimento. Esta é
mais uma sinalização de uma fragilidade do setor estudado. O conhecimento do Plano e
Diretrizes Estratégicas da empresa é essencial para que os serviços sejam executados com
alinhamento aos resultados almejados.
No que diz respeito à estrutura e à gestão da manutenção, 86% dos respondentes se
avaliaram como conhecedores destes quesitos e apenas 14% revelaram não ter este
conhecimento. É importante que todos tenham o conhecimento de como o setor encontra-se
estruturado e como a gestão é feita, pois contribuem para que as atividades sejam realizadas de
maneira correta.
Finalizando esta etapa do questionário, buscou-se levantar o nível de conhecimento dos
funcionários no que concerne ao Programa de Manutenção existente na empresa. Os resultados
estão reproduzidos no gráfico abaixo.
Gráfico 22 - Nível de conhecimento do Programa de Manutenção. Fonte: Autor (2016)
127
Uma parcela significativa dos avaliados (46%) considerou ter apenas o conhecimento
básico do programa de manutenção da empresa X. E 25% expressaram ter um conhecimento
forte, seguidos por 14% com conhecimento fraco, 11% com conhecimento muito forte e 4% com
conhecimento muito fraco. Este resultado demonstra a necessidade da empresa em trabalhar a
divulgação do Programa de Manutenção para com os funcionários deste setor.
5.3.4. Parte 4: Treinamento & Capacitação
Esta parte do questionário buscou avaliar o nível de capacitação dos profissionais do setor
de manutenção, tentando identificar possíveis problemas com relação a este quesito. Inicialmente,
foi avaliado o grau de satisfação dos funcionários com relação aos treinamentos oferecidos pela
empresa. A maioria demonstrou insatisfação com os treinamentos, com 68%.
Foi investigado o domínio, por cada profissional, das atividades que realizam. A pesquisa
demonstrou que 43% possuem um conhecimento muito bom e 29% com conhecimento bom. Não
foram obtidas respostas de conhecimentos considerados muito ruins neste quesito. O gráfico a
seguir revela a distribuição das porcentagens das respostas obtidas.
Constata-se que a soma do percentual dos profissionais com conhecimento básico ou ruim
sobre as atividades que realizam representa 28%. Este valor evidencia a necessidade da existência
Gráfico 23 - Domínio das atividades realizadas. Fonte: Autor (2016)
128
de treinamentos mais eficazes, objetivando uma melhoria da capacitação daqueles que possuem
limitações em certos quesitos.
Um resultado que não se mostrou muito satisfatório foi a avaliação do nível de
conhecimento dos funcionários sobre o sistema utilizado pelo setor de manutenção para o
planejamento e controle dos recursos e das atividades. Dos avaliados, 78% revelaram não fazer
uso do sistema SAP, conforme o gráfico abaixo.
Com este resultado, observou-se a necessidade de realizar uma análise mais aprofundada.
Para isso, foi construído um novo gráfico para levantar o domínio do sistema apenas pelos
funcionários que de fato o utilizam. O novo gráfico encontra-se a seguir.
Gráfico 24 - Domínio do sistema SAP. Fonte: Autor (2016)
Gráfico 25 - Domínio do sistema SAP pelos utilizadores. Fonte: Autor (2016)
129
Deste modo, pôde-se verificar que apenas 34% possuem conhecimento bom ou muito
bom deste software de grande importância para a gestão. Cerca de 66% demonstraram possuir
conhecimentos básicos ou mesmo ruins desta ferramenta. Complementando esta informação
colhida, pelos dados obtidos, verificou-se que, dos trabalhadores que utilizam diariamente o
sistema SAP, apenas 33% obtiveram treinamentos oficiais para a utilização desta ferramenta. E
67% revelam que não foram oficialmente treinados para tal atividade.
O gráfico 26 exibe um elevado percentual de trabalhadores que não foram devidamente
treinados para utilizar uma importante ferramenta para o setor de manutenção. Mais uma vez fica
comprovada a necessidade de treinamento dos funcionários desta área.
5.3.5. Parte 5: Qualidade na Manutenção
Esta última fase teve como objetivo avaliar a qualidade no setor da manutenção na visão
dos funcionários participantes, bem como suas percepções e conhecimentos sobre o assunto.
Primeiramente foi investigado o nível de preocupação dos funcionários com a qualidade. Todos
os avaliados se mostraram preocupados com a qualidade, com 97% demonstrando uma
preocupação muito forte e 3% fortemente preocupados. O gráfico a seguir apresenta o resultado
obtido.
Gráfico 26 - Funcionários oficialmente treinados no SAP. Fonte: Autor (2016)
130
A tabela a seguir revela quais as ferramentas/métodos conhecidos e utilizados no setor
estudado.
Gráfico 27 - Preocupação dos funcionários com a qualidade. Fonte: Autor (2016)
Tabela 6 - Nível de conhecimento das ferramentas/métodos do setor de manutenção. Fonte: Autor (2016)
131
A tabela acima teve como objetivo avaliar o conhecimento dos funcionários da
manutenção com relação às ferramentas e métodos existentes. A primeira coluna indicava a
ferramenta/método, a segunda e terceira coluna demonstram o conhecimento ou não dos
funcionários quanto ao método. A última coluna teve como objetivo verificar quais
ferramentas/métodos eram utilizados pelo setor estudado.
Foi possível constatar que a maioria das ferramentas não eram de uso geral do pessoal
avaliado. As ferramentas que demonstraram serem as mais conhecidas foram: Indicador de
Performance (KPI), com 93%, Fluxograma, com 96% e Check List, com 100%. Todas estas
ferramentas reveladas como conhecidas, foram indicadas pelos avaliados como utilizadas no
setor. As demais ferramentas obtiveram resultados bem variados, mas a avaliação geral é que
muitos funcionários não possuem conhecimento sobre elas.
Cabe ressaltar que algumas ferramentas não obtiveram unanimidade com relação a
utilização ou não pelo setor. Isto comprova que muitos funcionários não têm conhecimento se
estas ferramentas são utilizadas de fato em seu setor. Outro ponto de destaque diz respeito à
ferramenta Folha de Verificação, onde 68% dos respondentes demonstraram conhecê-la e 82%
indicaram que ela é utilizada no setor. Este fato fornece uma conclusão de que, muitos
funcionários, apensar de não conhecer a ferramenta, sabem de sua utilização no setor.
O questionário também forneceu informações sobre como os funcionários consideram o
alinhamento da manutenção no terminal com o Plano Estratégico da empresa.
Gráfico 28 - Percepção do alinhamento da Manutenção com Plano Estratégico. Fonte: Autor (2016)
132
O resultado revela que 61% não conhecem o Plano Estratégico da empresa ou não sabem
avaliar, 21%considerou como neutro e 14% como bom. Apenas 4% avaliaram como muito bom.
O alinhamento da manutenção com o Plano Estratégico da empresa X é essencial para o correto
direcionamento do rumo a ser tomado.
Do total de avaliados, 39% expressaram ter um conhecimento classificado como ruim dos
indicadores e metas do setor de manutenção. 25% se julgaram neutros e ainda 4% classificaram
como muito ruim. Teve também uma parcela que revelou possuir um conhecimento classificado
como bom ou muito bom, somando 25% do total de respondentes. Destaca-se que 7% disseram
não conhecer os indicadores e metas do setor, conforme visualizado no gráfico abaixo.
Ainda nesse sentido, apenas 25% responderam ter conhecimento dos resultados dos
indicadores e metas do setor. 75% não têm conhecem os resultados apurados pelos indicadores e
como se encontram em relação às metas.
Por fim, outro ponto importante investigado pelo questionário diz respeito aos canais
utilizados pelos funcionários para sugerir melhorias na área de manutenção. Mais da metade dos
funcionários (57%) responderam que não existe canal para sugestão de melhorias. O contato
direto com o superior é o meio em que 18% dos entrevistados utilizam para este feito, 14%
sugerem melhorias em reuniões para tratamento de assuntos de melhorias, 11% dos respondentes
Gráfico 29 - Nível de conhecimento dos indicadores e metas. Fonte: Autor (2016)
133
especificaram outro meio de canal que utilizam: o correio eletrônico, cujas respostas foram
unânimes. O gráfico abaixo expõe os valores levantados.
Este alto percentual das respostas revelando não existir um canal para sugestão de
melhorias é preocupante. A sugestão de melhorias é algo de grande importância para a
otimização do processo. Ao desconhecer meios de coleta de sugestões, muitas ideias de melhorias
podem ser perdidas, prejudicando o aperfeiçoamento dos procedimentos.
5.4. PRINCIPAIS CAUSAS DO PROBLEMA
Pela análise da entrevista com o gerente setorial de manutenção pôde-se constatar dois
grandes problemas que afetam o setor de manutenção: a dificuldade em atender às metas
estabelecidas e o aumento dos custos de manutenção. Entretanto, o segundo problema está
inserido no primeiro, isto porque os custos com manutenção também possuem metas bem
definidas, que não vêm sendo atendidas nos últimos seis anos.
Portanto, chega-se a um problema macro existente no setor de manutenção da empresa X:
o não cumprimento das metas estabelecidas. Diversas causas são responsáveis pela existência
deste problema. A análise da entrevista e dos questionários foi importante para o levantamento de
algumas dessas causas. Porém, com o intuito de investigar mais a fundo as origens deste
Gráfico 30 - Canais utilizados para sugestão de melhorias. Fonte: Autor (2016)
134
problema, optou-se pela utilização da técnica brainstorming, que complementou a análise
realizada e colaborou para o levantamento das principais causas.
5.4.1. Levantamento das causas: brainstorming
Para o levantamento mais completo das principais causas que implicam no problema
estudado, utilizou-se a técnica brainstorming, além da análise dos dados coletados, que também
serviram para a constatação de diversas causas.
O brainstorming utilizado foi do tipo não estruturado, onde participaram,
voluntariamente, nove funcionários do setor de manutenção: 4 técnicos de manutenção, 2
supervisores de equipe de manutenção, 1 planejador de manutenção, 1 programador de
manutenção e 1 gerente setorial de manutenção.
O processo de levantamento das causas foi realizado na própria oficina de manutenção do
terminal marítimo estudado, no dia 21 de junho de 2016 e teve da duração de 40 minutos, onde
todos puderam participar, a qualquer momento, fornecendo ideias sobre as causas do problema:
não cumprimento das metas estabelecidas.
A técnica foi desenvolvida com bastante dinâmica e foi eficaz, onde os integrantes foram
ativos e colaboraram com um quantitativo razoável de possíveis causas. A seguir encontra-se a
lista das principais causas levantadas ao final da aplicação desta técnica, com uma breve
explicação para cada uma delas:
1. Duplicidade na abertura de notas de serviço
Constantemente duas, ou mesmo mais, notas são abertas para o mesmo equipamento. O
sistema SAP muitas vezes identifica a duplicidade da ordem gerada, mas não sempre,
dependendo da forma como a ordem é gerada. A abertura de várias notas de serviço para o
mesmo problema gera retrabalho, mascara o quantitativo real de falhas existentes, além de
impactar nos índices e indicadores da manutenção.
2. Atraso na baixa das ordens de serviço executadas
É bastante comum o atraso no encerramento da Ordem de Serviço no sistema. Além
disso, com a OS ainda aberta, a equipe ainda fica dedicada ao planejamento/execução do reparo,
135
que por sua vez já foi realizado, e muitas vezes só é percebido quando da mobilização da equipe
para a realização do serviço. Isso é um problema muito grave, pois impacta diretamente nos
indicadores da manutenção.
3. Impossibilidade de aberturas de notas de serviço pela manutenção
Conforme visto neste estudo de caso, o processo de abertura de notas inicia-se com a
equipe de operação, que ao identificar o problema, gera uma nota de serviço no sistema. A
manutenção não pode abrir nota de serviço ao identificar alguma falha. O profissional de
manutenção deve repassar a existência da falha para a operação, para que este proceda com a
abertura da nota.
Muitas vezes a operação acaba tardando na abertura da nota, o que por vezes acarreta
numa pioria do defeito, que pode trazer prejuízos maiores. Outro ponto é que, a equipe de
manutenção muitas vezes, identificando o defeito, já possui material e condições de atuar
prontamente, porém, com a burocracia existente, atrasa a atuação da equipe e a solução do
problema.
4. Falta de clareza e detalhamento na abertura da nota de serviço
Ao abrir uma nota de serviço para um equipamento/instrumento, o operador deve
identificar o equipamento problemático. Cada equipamento possui uma identificação
alfanumérica específica que o identifica, chamada TAG. Além disso, é feita uma breve descrição
sobre o defeito, de forma discursiva, num campo de observação para que o pessoal de
manutenção possa entender o defeito, para assim planejar a execução do reparo.
Frequentemente o operador detalha a ocorrência do defeito com carência de clareza nas
informações. Outras vezes as informações são imprecisas ou incompletas. Essa imprecisão nas
informações leva a equipe de manutenção não conseguir entender claramente o defeito e,
portanto, não conseguindo realizar um planejamento de manutenção para a execução do serviço.
Com esse problema, a equipe de manutenção é forçada a procurar a equipe de operação
para pedir esclarecimentos sobre o defeito, o que demanda tempo, que poderia estar sendo
empregado em atividades produtivas.
136
5. Abertura de notas de serviço indevidas
As notas de serviço servem para formalizar um pedido de manutenção para um
equipamento defeituoso. Para tanto, há uma programação e planejamento da equipe de
manutenção para atuar no reparo do defeito.
Algumas notas são abertas pelos operadores indevidamente. Isso acontece muitas vezes
pelo desconhecimento da correta operação e funcionamento do equipamento pelo profissional.
Ao identificar o funcionamento correto de um equipamento, o operador muitas vezes julga-o
como defeituoso, onde na verdade não existe defeito algum. Outras vezes, por não conseguir
operar o equipamento da maneira correta, o operador procede com uma abertura de nota de
serviço, onde na verdade há um desconhecimento da operacionalidade.
A equipe de manutenção se programa para a atuação no reparo de um defeito que na
verdade não existe, o que é um desperdício de homem-hora, impactando negativamente no
respectivo indicador existente no setor. Em algumas circunstâncias, a manutenção solicita a
compra de componentes que serão usados num reparo que não ocorre, ocasionando gastos
indevidos e a geração de estoques não necessários.
6. Abertura de notas de serviço com TAG do equipamento errado
Ao abrir uma nota de serviço, o operador deve especificar qual o equipamento defeituoso,
informando para tanto o TAG do referido equipamento. Muitas vezes a equipe de operação,
quando da abertura de nota para um equipamento específico, coloca o TAG de outro equipamento
indevidamente, ou até mesmo TAG`s inexistentes.
A informação incorreta leva a equipe de manutenção ao equipamento errado, não
observando nenhum defeito e encerrando a nota. Eventualmente a equipe de manutenção procura
a operação para encontrar o equipamento correto, o que é um desperdício de tempo.
7. Ausência de cadastro de equipamentos no SAP
Um elevado número de equipamentos/instrumentos não está cadastrado no sistema SAP,
o que prejudica a abertura de notas de serviço. Ao abrir a nota para um equipamento não
cadastrado, muitos detalhes precisam ser preenchidos, o que demanda um tempo maior neste
procedimento. Além disso, não há uma gestão efetiva destes equipamentos, dificultando o
controle, registro de histórico e seus respectivos estoques.
137
8. Desalinhamento entre Planejamento/Execução
Quando é realizado o planejamento para a execução de uma manutenção, são levantados
os materiais necessários, bem como um plano de execução. Ao realizar de fato o serviço em
campo, muitas vezes a equipe de manutenção se depara com fatores que não foram levados em
conta no planejamento.
Por conta de um planejamento ineficiente, a equipe de manutenção tem que interromper o
serviço por falta de materiais que não foram levados em conta no planejamento. O tempo
necessário para intervenção difere com o planejado, o que interfere no planejamento de outros
serviços para a equipe. Além disso, com o reparo não realizado no tempo previsto, há impactos
em outros setores, como a operação.
9. Desalinhamento do planejamento entre equipes de manutenção
É comum observar planejamentos para diferentes equipes intervirem num mesmo
equipamento em oportunidades distintas e em um espaço de tempo bem curto. Muitas vezes estas
intervenções poderiam ser realizadas por várias equipes simultaneamente, sem impactar nos
serviços realizados entre elas.
O planejamento dos serviços não tem sido feito de modo eficiente, pois deveria levar em
consideração todos os serviços que pudessem sem realizados simultaneamente em um mesmo
equipamento, diminuindo retirada de operação da máquina e otimizando o processo.
10. Manutenção inadequada em equipamentos antigos
Todo equipamento possui um plano de manutenção preventiva/preditiva, seja semanal,
mensal, semestral, anual, etc. No terminal estudado existem diversos equipamentos industriais
que possuem mais de 30 anos de operação. Alguns deles estão na fase final de vida útil: região de
envelhecimento/desgaste da “curva da banheira”.
Estes equipamentos recebem o mesmo tratamento desde sua época de instalação,
seguindo o recomendado pelo manual do fabricante. Não são levados em conta os desgastes
sofridos com o tempo pelo equipamento. Frequentemente, o registro do histórico de falhas de um
equipamento não tem utilidade prática e não gera as devidas revisões necessárias do plano de
manutenção.
138
Com o plano de manutenção seguindo as recomendações iniciais, normalmente os
equipamentos acabam sofrendo uma intervenção corretiva antes da preventiva planejada. Esses
equipamentos poderiam sofrer manutenções preventivas, sem a necessidade de ocasionar a
parada do equipamento para uma corretiva, que de modo geral, consome mais tempo, impactam
negativamente na produtividade e envolvem gastos mais elevados.
11. Equipamentos não essenciais consomem HH
Como já relatado, todos os equipamentos/instrumentos sofrem um plano de manutenção
preventiva/preditiva. Existem muitos instrumentos no terminal que não necessitariam de uma
manutenção preventiva, isso porque são equipamentos informativos, apenas para visualização. As
informações transmitidas por eles não são efetivamente relevantes, mas sim complementares.
Esses equipamentos poderiam sofrer tranquilamente uma manutenção corretiva, sem
maiores consequências. O que vem ocorrendo é um desperdício tremendo de HH aplicados em
equipamentos irrelevantes, onde poderiam estar sendo aplicados em equipamentos críticos. Além
disso, há um desperdício de recursos financeiros, pois, nestes casos, seria mais viável um reparo
do que a prevenção do defeito.
12. Baixa Integração entre Manutenção/Operação
Pelo plano de manutenção preventiva, as equipes de manutenção já sabem previamente
em quais equipamentos irão intervir. A operação não possui acesso às planilhas e documentos de
planejamento prévio feito pela manutenção.
Em várias ocasiões a operação não permite uma intervenção em determinado
equipamento durante certo período, por estar em pleno uso. Isto acaba sendo crítico para as
equipes mantenedoras, pois as manutenções preventivas possuem prazos com determinadas
tolerâncias. Caso a tolerância seja extrapolada, gera-se um impacto em todo o planejamento até
então realizado, além de afetar negativamente os indicadores afins.
13. Ausência de estoque de peças essenciais
Alguns equipamentos, principalmente os considerados críticos, seja por razão operacional
ou de segurança, possuem em estoque algumas peças para reparo preventivo e/ou corretivo. O
139
planejamento de peças em estoque não está sendo eficiente, onde não constam algumas peças
essenciais de equipamentos críticos.
Por falta de algumas peças essenciais, mesmo os equipamentos críticos ficam vários dias
fora de operação até a chegada da peça. Alguns equipamentos importados necessitam de peças
que devem ser importadas, ficando longos dias à espera. Em vários casos, estas peças não
possuem um custo tão elevado que justifique a ausência do estoque. Em consequência, gera-se
atrasos na entrega dos equipamentos que prejudicam os indicadores e a produtividade.
14. Excesso de controle
Existem procedimentos, como o ADTCP (Autorização de Desvio Temporário de Camada
de Proteção), que só podem ser executados com a anuência formal (assinatura) do gerente do
terminal. Esse procedimento é responsável por alterações na matriz de proteção da planta
industrial e é realizado pela manutenção. Trata-se de um controle da segurança do terminal.
Por vezes, acaba existindo um excesso de proteção que gera impactos na rotina da
manutenção e da operação. Em diversas ocasiões, o gerente do terminal está ausente, seja por
viagens ou por reuniões externas, e os procedimentos precisam ser realizados para a continuidade
operacional do processo. Com o procedimento atual, deve-se aguardar a assinatura do documento
pelo gerente para que seja dado andamento aos serviços, o que gera atrasos demasiados no
processo mantenedor e operacional.
15. Atraso na liberação da Permissão de Trabalho (PT)
Antes que a equipe de manutenção possa trabalhar na manutenção de algum equipamento,
deve solicitar a liberação da PT pela operação. Esse documento só é emitido após a analise de
questões relacionadas ao trabalho, impactos em outros serviços e segurança.
Como existem muitos trabalhos a serem executados pelas diversas equipes de
manutenção, é comum haver um longo tempo para que a PT de um serviço seja emitida. Ao
aguardar a liberação de sua respectiva PT, a equipe que irá executar um serviço específico fica
ociosa, onde há um desperdício de HH.
140
16. Avaliação inadequada sobre a prioridade dos serviços
Ao abrir uma nota de serviço, a equipe de operação deve inserir o nível de prioridade do
problema: baixa, média, alta ou urgente. Ordens com prioridades são tratadas de modo especial
pela manutenção, onde possuem de fato a prioridade requerida.
Tem havido problemas, pois muitas vezes os equipamentos são tratados como “prioridade
alta” sem de fato serem. Existe um número elevado de notas com prioridade alta, onde a equipe
de manutenção não consegue efetivamente atender a demanda, por se tratar de muitas prioridades
em questão. Essa avaliação inadequada prejudica os equipamentos críticos e essências (no tocante
à segurança e operacionalidade), pois outros equipamentos, que não são prioridade, consomem o
tempo que poderia ser aplicado inicialmente nos que possuem, de fato, a prioridade.
17. Falta de cumprimento do Padrão de Execução (PE)
Toda a intervenção e execução da equipe de manutenção nos equipamentos industriais
deve seguir a um documento denominado Padrão de Execução (PE), que trata-se dos
procedimentos que determinam a forma e a maneira de como executar os serviços de
manutenção.
Habitualmente a manutenção acaba não cumprindo estritamente o que determina os
procedimentos existentes. Isso frequentemente provoca anomalia nas máquinas (gerando uma
manutenção corretiva) e/ou compromete questões como a segurança. É comum haver retrabalhos
ocasionados pela falta de cumprimento ao procedimento.
18. Indisponibilidade de ampolas de amostragem
Todo navio, após a sua atracação no terminal, deve ser amostrado, ou seja, a operação
deve coletar amostras dos produtos presentes nos seus tanques. Essas amostras servem como
respaldo, caso haja futuros problemas com a especificação do produto.
Existe um número reduzido de cilindros de amostragem disponibilizados no terminal e a
manutenção é responsável pela disponibilidade destes equipamentos. Acontece corriqueiramente
de não haver ampolas suficientes para amostrar o navio no momento de sua atracação. Isso ocorre
por existir diversas ampolas na oficina de manutenção aguardando simples reparos, como, por
exemplo, reaperto.
141
Quando há uma demora excessiva na coleta da amostra, pode impactar no tempo
programado de permanência do navio no terminal (estadia). Caso a estadia do navio seja
ultrapassada por culpa do terminal, geram-se custos bem elevados para a empresa, chamados
custos com sobrestadia.
19. Baixa interação entre as equipes de manutenção
A relação entre as equipes de manutenção é bem limitada, o que gera um baixo
aproveitamento das informações existentes em cada equipe. Como os profissionais de cada
equipe geralmente se relacionam pouco com as demais equipes, muitas informações que seriam
úteis para todo o corpo de manutenção acabam ficando restritas a apensa alguns funcionários.
Uma relação mais próxima entre as equipes de manutenção, possibilitaria a disseminação
de dados relevantes obtidos por uma certa equipe, sobre um determinado equipamento, para todos
os funcionários de manutenção. Isto promoveria uma visão geral sobre questões úteis à área de
manutenção, permitiria que uma equipe soubesse das necessidades das demais, envidando
esforços para a solução de problemas gerais de manutenção, além de melhorar os trabalhos das
equipes de planejamento e programação.
20. Liderança deficiente exercida por alguns supervisores
Um bom líder tem papel fundamental no comprometimento dos liderados para atingirem
um objetivo comum. Alguns supervisores não têm executado suas funções de maneira adequada.
Existe uma carência na capacidade de liderança de certos funcionários, o que seria crucial para a
gestão das equipes.
Com a baixa qualificação para liderar, algumas equipes acabam atingindo resultados
abaixo do esperado, onde pouco comprometimento acaba sendo percebido, o que impacta no
nível de serviço prestado e na produtividade.
21. Baixo comprometimento dos operadores com a manutenção das máquinas
A cultura percebida na empresa X é que há um distanciamento entre a operação e a
manutenção. Muitos ainda possuem a ideia de que a operação seria responsável apenas pelo
controle dos equipamentos e a manutenção por suas conservações e reparos.
142
Esta visão existente na empresa faz com que os operadores realizem suas tarefas sem
grande preocupação com a preservação das máquinas, onde poucos cuidados com os
equipamentos são exercidos pelas equipes de operação.
22. Treinamentos insuficientes
Os treinamentos disponibilizados pela empresa são insuficientes para atender todas as
carências existentes no setor de manutenção. Existe um elevado número de profissionais com
baixa capacitação para realizar certos serviços. Muitos acabam aprendendo com os funcionários
mais experientes, porém muitas vezes acabam pegando seus vícios, que geralmente não
corresponde à maneira adequada de realizar as atividades.
23. Treinamentos insatisfatórios
Os treinamentos oferecidos pela organização não estão atingindo as expectativas daqueles
que os fazem. Na grande maioria das vezes, o terminal conta com uma parceira do ramo de
treinamentos para ministrá-los. Porém, o nível de insatisfação é bem elevado e diversas queixas
estão relacionadas à metodologia e tempo dos treinamentos.
Com relação à metodologia, muitos reclamam que os métodos aplicados nos treinamentos
não são adequados para o aprendizado prático. Existe um enfoque grande na teoria, mas pouca
prática é desenvolvida nos treinamentos. Já o tempo, geralmente é insuficiente para o
aprendizado concreto dos assuntos envolvidos nos treinamentos.
24. Organização deficiente
A organização deficiente do setor de manutenção é uma das principais causas de atrasos
nos serviços e perdas de produtividade. O setor de manutenção não possui rotinas padronizadas
de modo eficaz. Muitas vezes, atividades com menor importância são executadas na frente de
outras mais importantes.
Essa baixa organização não se restringe aos serviços de manutenção, mas também às
atividades administrativas do setor, onde muitas vezes constatam-se perdas de documentos e
realização de atividades fora do prazo.
143
25. Planejamentos ineficazes
Os planejamentos realizados pelo núcleo de planejamento não têm sido realizados de
maneira satisfatória. Muitas vezes não englobam todos os serviços que poderiam ser realizados
simultaneamente, não atendendo à eficiência desejada e aumentando o tempo de
indisponibilidade dos equipamentos.
26. Excesso de burocracia
A burocracia faz parte da organização dos serviços mantenedores, porém um excesso de
burocracia é identificado no setor de manutenção. Para realizar serviços de pouca importância e
baixo impacto no processo, um elevado número de premissas deve ser realizado, demandando
bastante tempo. Muitas atividades poderiam ser realizadas sem a necessidade de tantas premissas,
sem comprometer a segurança e a operação.
27. Baixo conhecimento do Plano Estratégico e das Diretrizes Estratégicas
Foi constatado que muitos profissionais da área de manutenção têm pouco conhecimento
sobre o Plano Estratégico da empresa. Esse baixo conhecimento prejudica o alinhamento dos
esforços exercidos pelos funcionários na execução de suas atividades. Em alguns casos, podem
desempenhar tarefas que não condizem com os direcionamentos exigidos, prejudicando o
desempenho do setor em atingir as metas existentes.
28. Baixo conhecimento do Programa de Manutenção
Muitos funcionários, apesar de trabalharem no setor de manutenção, desconhecem o
Programa de Manutenção existente, o que implica em resultados aquém do esperado. O
conhecimento do Programa de Manutenção é fundamental para que os profissionais desta área
executem as tarefas em cumprimento ao mesmo, atendendo aos requisitos e cronogramas
estipulados.
29. Baixo domínio do sistema SAP
Grande parte dos profissionais que lidam com o sistema SAP diariamente possuem um
conhecimento ruim ou básico da plataforma. Esse baixo conhecimento é devido à ausência de
144
treinamentos ou treinamentos ineficazes. Muitos não conhecem a maioria das ferramentas
disponibilizadas por este sistema.
Este baixo conhecimento produz resultados limitados em relação à gama de
funcionalidades do sistema. Muitos procedimentos executados de forma manual poderiam ser
facilmente aplicados diretamente no software e vários problemas não existiriam caso existisse um
maior domínio deste sistema pelos profissionais de manutenção. Este software é a base de toda a
gestão da manutenção e deve ser dominado pelos seus utilizadores para que produzam melhores
resultados.
30. Desconhecimento de indicadores e metas
Diversos funcionários não têm conhecimento dos indicadores e metas existentes. Muitos
deles também não possuem ideia do desempenho e resultados alcançados pelas equipes. Esta
informação muitas vezes é limitada às esferas superiores da manutenção.
Este desconhecimento quanto aos indicadores, metas e resultados atingidos faz com que
os profissionais fiquem sem informação sobre seus respectivos desempenhos, sem saber se os
serviços têm sido prestados de maneira adequada ou não. Também impede que sejam alinhados
esforços para alcançar os resultados que seriam esperados.
31. Comunicação deficiente
A comunicação dentro do setor de manutenção tem apresentado diversos problemas que
têm contribuído para o baixo desempenho de certas atividades desenvolvidas. Muitas
informações são perdidas ou não são disponibilizadas no instante adequado para que sejam
tomadas decisões importantes.
A comunicação entre as equipes e entre os núcleos de planejamento e programação são
fundamentais para o cumprimento do Programa de Manutenção. Além disso, a boa comunicação
é essencial para que os serviços sejam realizados de acordo com o planejado.
32. Inexistência de programas de recompensa por produtividade
Os funcionários do setor de manutenção não recebem recompensas por produtividade.
Receber recompensa pela produtividade não é necessário para o bom desempenho das equipes,
porém pode auxiliar para produzir um maior estímulo aos trabalhadores. Ao receberem
145
recompensas e reconhecimento por um serviço bem executado pode auxiliar no atingimento das
metas estabelecidas.
Quando não reconhecidos por trabalhos bem executados, os trabalhadores podem ficar
desestimulados para continuar com a boa contribuição que vêm realizando. A motivação e
satisfação dos funcionários são fundamentais para o desenvolvimento das atividades da melhor
maneira possível.
33. Inexistência de canais para sugestão de melhorias
Muitos funcionários reclamam da inexistência de canais para sugestão de melhorias. O
canal de sugestões é importante para os funcionários colocarem suas ideias a partir de
experiências que vivenciam e para os gestores, que podem obter excelentes sugestões de
melhorias que podem vir a ser implementadas para a otimização do processo de manutenção.
34. Desconhecimento de métodos e ferramentas da qualidade
A maior parte dos funcionários da manutenção do terminal não tem conhecimento sobre
diversos métodos e ferramentas da qualidade. Muitos dos métodos são simples e de fácil
implementação. Outros são mais complexos, mas que são altamente recomendados para a
utilização na área de manutenção para a melhoria do processo.
Grande parte dos conhecedores das ferramentas são os gestores, porém, várias delas
seriam úteis se fossem conhecimento de todos os funcionários, pois poderiam auxiliá-los na
melhoria da execução de suas atividades, proporcionando uma maior produtividade.
35. Elevado número de horas extras para finalizar serviços pouco importantes
Diversos serviços não conseguem ser concluídos dentro do prazo previsto. Em virtude
disto, muitas horas extras são gastas para adiantar os serviços pendentes, visando concluir os
serviços dentro do prazo. Entretanto, muitos serviços não são de grande importância ou impacto
para o processo.
Muitos supervisores solicitam autorização de horas extras para apresentar um resultado
satisfatório, concluindo o serviço no prazo planejado. Porém, os gastos com horas extras em
diversos serviços de baixa relevância não justificam esta demanda.
146
36. Inexistência reuniões com os técnicos de manutenção
Os técnicos das equipes de manutenção não participam das reuniões periódicas existentes
no setor de manutenção, que conta apenas com a presença dos gestores. Em muitas ocasiões,
seria importante a participação de alguns técnicos para colocarem seus posicionamentos com
relação aos assuntos pertinentes.
A visão dos técnicos é importante para obter informações específicas sobre alguns
assuntos. Muitas vezes a vivência dos técnicos junto aos equipamentos pode contrapor as ideias
que os gestores possuem acerca dos mesmos.
37. Pouco se é dedicado a averiguar a causa dos defeitos
Normalmente há pouca dedicação dos profissionais para a identificação das caudas que
provocaram defeitos em uma máquina. Há uma preocupação maior em resolver o problema da
manutenção corretiva.
Esta cultura percebida na empresa X é prejudicial para o processo de manutenção. Com a
constatação das causas de problemas em equipamentos, é possível atuar para excluí-las ou
mitiga-las, possibilitando um maior rendimento e disponibilidade da máquina.
38. Inexistência de feedback pelos gestores
Os funcionários do setor de manutenção não recebem um feedback sobre as atividades
que realizam. Esta ausência de feedback pelos gestores prejudica o desenvolvimento dos
profissionais, que muitas vezes desconhecem algo realizaram de modo inadequado. Outras vezes,
não recebem um reforço positivo de algo apropriado que realizaram
O feedback, tanto positivo como negativo, contribui sobremaneira para a melhoria das
atividades realizadas e para o alcance dos objetivos, muitas vezes motivando os profissionais ou
permitindo o autodesenvolvimento dos mesmos.
39. Registro dos serviços executados ineficiente
O registro realizado pelos técnicos de manutenção, após um serviço em determinado
equipamento, frequentemente é feito de maneira pouco cuidadosa, onde pouca importância é
percebida pelos profissionais nesta atividade. Isto compromete a confiabilidade dos dados, que
acarreta em informações muitas vezes incorretas e imprecisas. Outras vezes, os dados coletados
147
não são suficientes para implementar melhorias ou possibilitar um melhor planejamento para a
intervenção no equipamento.
40. Falta de espaço em bancada
A oficina de manutenção do Terminal conta com um espaço destinado a calibração de
instrumentos. Porém, devido ao espaço restrito para a realização dos serviços, somente poucos
instrumentos podem ser levados para a calibração de cada vez. Isso impacta diretamente no
tempo de execução dos serviços de calibração e na produtividade, pois exige que o técnico se
dirija diversas vezes à área industrial para pegar os instrumentos.
41. Instrumentos de calibração obsoletos
As equipes de manutenção contam com instrumentos obsoletos para realizar a calibração
dos instrumentos. A maior parte dos instrumentos de calibração é do tipo analógico. Atualmente
existem instrumentos para calibração mais precisos e modernos, em sua grande maioria
eletrônicos, que otimizam o tempo dos técnicos no processo de calibração.
42. Máquinas obsoletas
O terminal onde foi realizado o estudo conta com equipamentos que possuem mais de 30
anos de operação, onde muitos não apresentam um desempenho satisfatório, mesmo com as
manutenções sofridas. Atualmente existem máquinas mais modernas, com maior tempo de vida
útil, produtividade e com tecnologias que permitem alongar o tempo necessário entre as
intervenções.
5.4.2. Diagrama de Causa e Efeito
Com o levantamento das principais causas identificadas, pôde-se elaborar o Diagrama de
Causa e Efeito da figura a seguir. Esta ferramenta foi utilizada com a finalidade demonstrar as
relações entre as causas potenciais e o problema deste estudo. As causas foram alocadas
utilizando-se a classificação 6M, onde foram representadas as causas primárias, secundárias e
terciárias. Este agrupamento facilitou a avaliação para propor medidas corretivas.
148
Figura 22 - Diagrama de Causa e Efeito do problema deste estudo de caso. Fonte: Autor (2016)
149
5.4.3. Seleção dos “cargas rápidas”
Através do Diagrama de Ishikawa e pelo detalhamento das causas antes exposto, pôde-se
separar as causas classificadas como “cargas rápidas”. De acordo com LIMA (2014), o conceito
de “carga rápida” consiste em problemas de fácil solução, baixo investimento e fácil
implementação.
Mediante uma avaliação junto ao Gerente Setorial de Manutenção da unidade de negócio
estudada, foi possível selecionar as causas que possuem soluções simples, que requerem baixo
investimento e que são possíveis de serem implementadas no curto prazo. A tabela abaixo
apresenta a lista completa das causas classificadas como “cargas-rápidas”:
5.4.4. Ponderação das causas restantes
Para as causas restantes (aquelas que não foram selecionadas como “cargas rápidas”), fez-
se necessário ponderá-las, onde foram classificadas de acordo com os critérios de gravidade,
urgência e tendência, utilizando-se a Matriz GUT. Esta avaliação foi feita junto ao Gerente
Setorial de Manutenção do terminal estudado da empresa X. A tabela abaixo apresenta o
resultado após a análise de ponderação, onde as causas já se encontram ordenadas de acordo com
as prioridades recebidas.
Tabela 7 - Seleção das causas “Cargas Rápidas”. Fonte: Autor (2016)
150
Tabela 8 - Matriz GUT das causas restantes. Fonte: Autor (2016)
Tabela 9 - Escala de pontuação da Matriz GUT. Fonte: Autor (2016)
151
5.4.5. Priorização das causas
Para a seleção das causas prioritárias, elaborou-se um Gráfico de Pareto das causas
restantes. Esta ferramenta da qualidade permitiu a seleção das causas que mais contribuem para o
problema abordado neste estudo de caso, baseado no princípio 80-20. De acordo com este
princípio, cerca de 20% das causas seriam responsáveis por aproximadamente 80% dos
problemas, onde existem poucas causas vitais e muitas triviais (LIMA, 2014).
Gráfico 31 - Gráfico de Pareto das causas restantes. Fonte: Autor (2016)
152
Pelo gráfico acima, pode-se observar que cerca de cinco causas são responsáveis por
quase 80% do problema do não cumprimento das metas. Essas causas são:
29. Baixo domínio do sistema SAP
21. Baixo comprometimento dos operadores com a manutenção das máquinas
23. Treinamentos insatisfatórios
15. Atraso na liberação da Permissão de Trabalho (PT)
16. Avaliação inadequada sobre a prioridade dos serviços
Estas cinco causas prioritárias foram selecionadas para a realização de uma análise mais
aprofundada, visando elaborar soluções aplicáveis que eliminem estas causas, contribuindo para a
solução do problema deste estudo de caso. As soluções para estas causas estão expostas no
capítulo a seguir.
153
6. SOLUÇÕES
6.1. SOLUÇÕES PARA AS CAUSAS “CARGAS RÁPIDAS”
As soluções, de simples aplicação, propostas paras as causas selecionadas como “cargas
rápidas” estão apresentadas abaixo:
Quadro 12 - Solução para as causas “cargas rápidas” 1, 2, 4, 5 e 6. Fonte: Autor (2016)
Quadro 13 - Solução para a causa “carga rápida” 3. Fonte: Autor (2016)
154
Quadro 14 - Solução para a causa “carga rápida” 7. Fonte: Autor (2016)
Quadro 17 - Solução para a causa “carga rápida” 14. Fonte: Autor (2016)
Quadro 15 - Solução para a causa “carga rápida” 11. Fonte: Autor (2016)
Quadro 16 - Solução para a causa “carga rápida” 12. Fonte: Autor (2016)
155
Todas estas soluções propostas para as causas “cargas rápidas” são de grande importância
para a empresa, tendo em vista que terão efeitos diretos sobre os resultados. Através de medidas
simples, é possível contribuir para a otimização do processo de manutenção da empresa X.
Todas as soluções propostas anteriormente, apesar de serem simples, exigem o
comprometimento de todos os funcionários dos setores envolvidos. Os esforços devem ser
direcionados à melhoria do processo e todos os funcionários deverão estar motivados para o
objetivo comum.
Quadro 18 - Solução para a causa “carga rápida” 18. Fonte: Autor (2016)
Quadro 19 - Solução para as causas “cargas rápidas” 33,36 e 38. Fonte: Autor (2016)
Quadro 20 - Solução para a causa “carga rápida” 35. Fonte: Autor (2016)
156
6.2. SOLUÇÕES PARA AS CAUSAS PRIORIZADAS
As causas de maior complexidade, que não puderam ser tratadas como cargas-rápidas,
foram avaliadas e ponderadas. A priorização destas causas resultou em cinco causas de maior
impacto ao problema do não cumprimento das metas. Estas cinco causas foram analisadas de
maneira profunda e foram elaboradas propostas de soluções para as mesmas.
Para cada uma das cinco causas, foram elaboradas algumas possíveis medidas para
solucioná-las. O objetivo foi buscar o maior número de opções para o tratamento das causas, com
a finalidade de escolher aquela que fosse mais pertinente para a empresa X. O quadro abaixo
expõe as medidas corretivas elaboradas como opção de solução para estas causas:
Quadro 21 - Opções de medidas corretivas para as causas priorizadas. Fonte: Autor (2016)
157
A partir das medidas corretivas propostas, pôde-se utilizar a Matriz GUTFI para
selecionar a melhor opção de solução para cada uma das causas. O princípio de utilização da
Matriz GUTFI é semelhante à GUT, com o complemento do critério F = Facilidade de se
implementar a solução e I = Investimento necessário para a implantação da solução escolhida.
A avaliação foi realizada junto ao Gerente Setorial de Manutenção do terminal estudado
da empresa X. O resultado está exposto na tabela abaixo:
Tabela 10 - Matriz GUTFI das opções de medidas corretivas. Fonte: Autor (2016)
158
A escala de pontuação utilizada está demonstrada na tabela abaixo:
As medidas corretivas em destaque na Matriz GUTFI foram as que obtiveram maior
pontuação para cada causa priorizada. Desta forma, elas foram as soluções selecionadas como
sendo as melhores opções de implementação para eliminarem as causas em questão.
Para o desenvolvimento e implementação das soluções selecionadas, foi proposto um
plano de ação para cada solução, utilizando-se a metodologia 5W2H1S, com o objetivo de
apresentar, de forma detalhada, a implementação de cada solução apresentada.
Tabela 11 - Escala de pontuação da Matriz GUTFI. Fonte: Autor (2016)
159
6.2.1. Plano de Ação 1: Capacitar funcionários para trabalhar com o sistema SAP
Para a causa 29 (Baixo domínio do sistema SAP), foi proposto o seguinte plano de ação:
Quadro 22 - Plano de Ação 1: Capacitar funcionários para trabalhar com o sistema SAP. Fonte Autor (2016)
160
Tabela 12 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 1. Fonte Autor (2016)
161
6.2.2. Plano de Ação 2: Implantar o princípio de Manutenção Autônoma (do TPM)
Para a causa 21 (Baixo comprometimento dos operadores com a manutenção das
máquinas), foi proposto o seguinte plano de ação:
Quadro 23 - Plano de Ação 2: Implantar o princípio de Manutenção Autônoma (do TPM). Fonte Autor (2016)
162
Tabela 13 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 2. Fonte Autor (2016)
163
6.2.3. Plano de Ação 3: Contratar uma nova empresa de treinamentos
Para a causa 23 (Treinamentos insatisfatórios), foi proposto o seguinte plano de ação:
Quadro 24 - Plano de Ação 3: Contratar uma nova empresa de treinamentos. Fonte Autor (2016)
164
Tabela 14 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 3. Fonte Autor (2016)
165
6.2.4. Plano de Ação 4: Alocar operador na equipe de emissão de PT`s
Para a causa 15 (Atraso na liberação da Permissão de Trabalho - PT), foi proposto o
seguinte plano de ação:
Quadro 25 - Plano de Ação 4: Alocar operador na equipe de emissão de PT`s. Fonte Autor (2016)
166
Tabela 15 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 4. Fonte Autor (2016)
167
6.2.5. Plano de Ação 5: Elaborar procedimentos sobre nível de prioridade dos serviços
Para a causa 16 (Avaliação inadequada sobre a prioridade dos serviços), foi proposto o
seguinte plano de ação:
Quadro 26 - Plano de Ação 5: Elaborar procedimentos sobre nível de prioridade dos serviços. Fonte Autor (2016)
168
Tabela 16 - Cronograma de implementação do Plano de Ação 5. Fonte Autor (2016)
169
7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
7.1. CONCLUSÕES
Este projeto final teve, como objetivo geral, analisar o processo de manutenção em uma
empresa de óleo e gás e averiguar os principais problemas identificados. Para a realização desta
pesquisa foi utilizada a metodologia de estudo de caso, que foi desenvolvido em uma empresa do
setor petroquímico. A análise foi desenvolvida através de entrevistas, observações, análise
documental e aplicação de questionário. Os dados obtidos foram processados, permitindo a
identificação dos principais problemas existentes no processo de manutenção da empresa
estudada.
Os objetivos específicos foram alcançados. A análise do processo de gerenciamento da
manutenção foi desenvolvida através de um acompanhamento junto aos gestores da área de
manutenção. A coleta dos dados foi obtida através da utilização dos instrumentos acima descritos,
onde os dados tratados foram cruciais para a identificação dos principais problemas relacionados
à qualidade do processo. Ferramentas e técnicas de apoio à qualidade, como brainstorming,
fluxograma e diagrama de causa e efeito, foram utilizadas para auxiliar na análise. A matriz GUT
e o gráfico de Pareto foram importantes para a seleção dos problemas mais críticos. As propostas
de melhorias foram elaboradas e apresentadas por meio de planos de ações que utilizaram a
metodologia 5W2H1S e o ciclo PDCA.
A revisão da literatura foi crucial para um melhor entendimento sobre os assuntos
envolvidos nesta pesquisa: indústria de óleo e gás, manutenção e qualidade. O principal entrave
para o desenvolvimento deste trabalho foi a aquisição de certos dados da empresa estudada, pois
muitas informações eram sigilosas, não podendo ser divulgadas. Outro problema também esteve
relacionado ao acesso a certas áreas da empresa, classificadas como “áreas de risco”, onde,
devido à existência de potenciais riscos à saúde e à segurança, não foi possível observar
diretamente as atividades realizadas nestes locais. Neste caso, as informações necessárias para
este trabalho foram obtidas através de relatórios gerados pelos profissionais sobre os serviços
realizados.
O presente estudo permitiu compreender como são executadas as atividades de
manutenção na empresa, que são desenvolvidas por equipes divididas por área de especialidade.
170
O processo é bem estruturado e conta com um sólido Plano de Manutenção. O SAP é o software
utilizado como sistema integrado da gestão da manutenção, auxiliando no planejamento, controle
e a gestão das atividades.
Nos últimos seis anos, a empresa vinha apresentando um aumento dos custos de
manutenção, impactando seus resultados. Esse aumento está relacionado ao principal problema
identificado no setor de manutenção: não cumprimento das metas estabelecidas.
Foram levantadas 42 causas para o problema identificado. Destas causas, 15 podem ser
eliminadas através de medidas corretivas soluções sugeridas neste estudo, de fácil solução, baixo
investimento e simples implementação num curto prazo. As demais causas passaram por um
processo de ponderação e priorização, onde cinco causas foram priorizadas.
Constatou-se que as cinco causas priorizadas são responsáveis por quase 80% do
problema de não cumprimento das metas do setor de manutenção. Como proposta de solução, foi
elaborado um plano de ação para cada uma destas causas priorizadas, que apesar de não terem
sido implementados, acredita-se que serão suficientes para a eliminação destas causas,
contribuindo para o aumento da produtividade e redução dos custos de manutenção.
A aplicação dos planos de ações apresentados neste trabalho implicará na melhoria da
qualidade do processo de manutenção, reduzindo a quantidade de retrabalhos, horas extras e
proporcionando um aumento de produtividade. Essa otimização do processo contribuirá para uma
melhora significativa dos indicadores deste setor na empresa, contribuindo substancialmente para
a solução do problema do não cumprimento das metas.
7.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como sugestão para trabalhos futuros são apresentadas as seguintes recomendações:
Aplicação das soluções propostas para as causas classificadas neste estudo como
“cargas rápidas”, bem como a análise dos resultados obtidos;
Implementação dos planos de ações elaborados para as causas priorizadas neste
trabalho, assim como analisar o processo otimizado e os resultados obtidos,
verificando-se se foi sanado o problema de não cumprimento das metas no setor de
manutenção da empresa;
Determinação do grau de maturidade da manutenção da empresa em questão;
171
Utilização das ferramentas FTA (Fault Tree Analysis) e FMEA (Failure Mode and
Effect Analysis) no processo de manutenção da empresa, buscando garantir e
assegurar a qualidade e confiabilidade do mesmo.
172
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2004.
YIN, Robert. Estudo de caso: planejamento e método. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
ZAIONS, Douglas Roberto. Consolidação da Metodologia de Manutenção Centrada Em
Confiabilidade em uma Planta de Celulose e Papel. Porto Alegra, 2003. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia. Universidade do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre, 2003.
180
APÊNDICES
APÊNDICE A
ENTREVISTA COM O GERENTE SETORIAL DE MANUTENÇÃO DA EMPRESA X
Há quanto tempo exerce a função de Gerente Setorial de Manutenção na empresa X?
Quanto tempo de experiência possui na área de manutenção?
Quais são suas atribuições dentro da função que exerce?
Como considera a carga de trabalho que possui?
Como o senhor avalia a qualidade no processo de manutenção na empresa X atualmente?
Quais as suas principais queixas no exercício de sua função?
Qual a sua avaliação sobre o desempenho da manutenção dentro da empresa no contexto
atual?
Quais os principais problemas existentes no setor de manutenção da empresa X?
Como avalia o grau de importância do(s) problema(s) listado(s)?
Qual(is) a(s) causa(s) do(s) problema(s) listado(s)?
Como pretende solucionar o(s) problema(s) existente(s)?
181
APÊNDICE B
QUESTIONÁRIO
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Este questionário tem o objetivo de coletar dados para a pesquisa acadêmica que vem sendo
desenvolvida no setor de manutenção desta empresa. Não existem respostas corretas ou erradas.
As informações levantadas neste documento serão quantificadas e analisadas sem comprometer
qualquer funcionário. Estes dados são de grande importância para a pesquisa desenvolvida.
Tempo estimado de resposta: 20 minutos.
Elaborado pelo graduando: André Alves do Carmo Rodrigues de Almeida com a supervisão do
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello.
Parte 1: Perfil dos Profissionais
1) Qual o seu cargo na empresa?
( ) Técnico de Manutenção
( ) Planejador de Manutenção
( ) Programador de Manutenção
( ) Supervisores de Equipe de Manutenção
( ) Gerente setorial de Manutenção
( ) Outro ________________________________________________
2) Quanto tempo de experiência possui na área de manutenção?
( ) Menos de 5 anos
( ) Entre 5 e 10 anos
( ) Entre 10 e 15 anos
( ) Entre 15 e 20 anos
( ) Acima de 20 anos
182
3) Há quanto tempo trabalha nesta empresa?
( ) Menos 2 anos
( ) Entre 2 e 5 anos
( ) Entre 5 e 10 anos
( ) Entre 10 e 15 anos
( ) Acima de 15 anos
Parte 2: Satisfação e Motivação com o Trabalho
4) Qual o seu grau de satisfação com a empresa em que trabalha?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Insatisfeito 2 – Insatisfeito 3 – Neutro
4 – Satisfeito 5 – Muito Satisfeito
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
5) Qual o seu grau de satisfação com o seu trabalho?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Insatisfeito 2 – Insatisfeito 3 – Neutro
4 – Satisfeito 5 – Muito Satisfeito
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
6) Como considera sua dedicação com seu trabalho?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Nada dedicado 2 – Pouco Dedicado 3 – Neutro
4 – Dedicado 5 – Muito Dedicado
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
183
Parte 3: O Processo de Trabalho no Setor de Manutenção
7) Você recebe alguma recompensa por produtividade?
( ) Sim ( ) Não
8) Como considera o grau de interação entre as equipes de manutenção?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Ruim 2 – Ruim 3 – Neutro
4 – Bom 5 – Muito Bom
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
9) Quais os principais problemas que você considera dentro do setor de manutenção?
Pode-se marcar mais de uma opção.
( ) Falta de Organização
( ) Relacionamentos Deficientes
( ) Falta de Planejamento
( ) Sobrecarga de Trabalho
( ) Liderança Deficiente
( ) Ferramentas de Trabalho Indevidas
( ) Falta de Material
( ) Falta de Treinamentos
( ) Falta de Profissionais Experientes
( ) Pressão e Cobrança em Excesso
( ) Outros. ____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
184
10) Você tem conhecimento dos impactos da manutenção no terminal onde trabalha?
( ) Sim ( ) Não
11) Você conhece o Planejamento e Diretrizes Estratégicas da empresa em que trabalha?
( ) Sim ( ) Não
12) Você conhece a estrutura e a gestão da manutenção como um todo?
( ) Sim ( ) Não
13) Como considera o seu nível de conhecimento com relação ao Programa de Manutenção
existente na empresa?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Fraco 2 – Fraco 3 – Básico
4 – Forte 5 – Muito Forte
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Parte 4: Treinamento & Capacitação
14) Você está satisfeito com os treinamentos oferecidos pela empresa?
( ) Sim ( ) Não
15) Como considera o seu domínio com relação às atividades que realiza?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Ruim 2 – Ruim 3 – Básico
4 – Bom 5 – Muito Bom
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
185
16) Como considera o seu domínio em relação ao sistema SAP?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Ruim 2 – Ruim 3 – Neutro
4 – Bom 5 – Muito Bom
NA - Não Utilizo este Sistema
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) NA
17) Você foi oficialmente treinado para mexer no sistema SAP?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não Utilizo este Sistema
Parte 5: Qualidade na Manutenção
18) Qual o seu nível de preocupação com a qualidade?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Fraca 2 – Fraca 3 – Básica
4 – Forte 5 – Muito Forte
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
19) Dentre as ferramentas e métodos do quadro abaixo, assinale se conhece ou desconhece
cada uma delas. Assinale também se seu setor utiliza a respectiva ferramenta.
Marque para cada item apresentado se conhece ou não, bem como se sua empresa utiliza a
respectiva ferramenta/método:
186
Ferramenta / Método Conhece Não Conhece Utilizado no Setor
Folha de Verificação ( ) ( ) ( )
Estratificação ( ) ( ) ( )
Gráfico de Pareto ( ) ( ) ( )
Histograma ( ) ( ) ( )
Diagrama de Causa e Efeito ( ) ( ) ( )
Gráfico de Controle ( ) ( ) ( )
Diagrama de Dispersão ( ) ( ) ( )
Indicador de Performance (KPI) ( ) ( ) ( )
Brainstorming ( ) ( ) ( )
Seis Sigma ( ) ( ) ( )
PDCA ( ) ( ) ( )
Benchmarking ( ) ( ) ( )
Fluxograma ( ) ( ) ( )
Check List ( ) ( ) ( )
MASP ( ) ( ) ( )
FTA ( ) ( ) ( )
FMEA ( ) ( ) ( )
20) Como considera o nível de alinhamento da Manutenção do Terminal com o Plano
Estratégico da empresa?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Ruim 2 – Ruim 3 – Neutro
4 – Bom 5 – Muito Bom
NC – Não Conheço o Plano Estratégico da Empresa
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) NC
187
21) Qual o seu nível de conhecimento com relação aos indicadores e às metas da
manutenção?
Assinalar apenas uma opção, onde:
1 – Muito Ruim 2 – Ruim 3 – Neutro
4 – Bom 5 – Muito Bom
NC – Não Conheço os Indicadores e Metas
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) NC
22) Você tem conhecimento dos resultados dos indicadores e metas da manutenção?
( ) Sim ( ) Não
23) Qual o canal que utiliza para sugerir melhorias na área de manutenção?
( ) Não existe canal para sugestão de melhorias
( ) Superior Direto
( ) Caixa de Sugestões
( ) Reuniões para Assuntos de Melhorias
( ) Meio oficial de sugestões de melhorias disponibilizado pela empresa
Especificar: ________________________________________________