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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

KEITIANE DA CUNHA AGUIAR

PROPOSTA DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR ALIMENTÍCIO.

Niterói 2015

1

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO



Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão para a Qualidade Total.

Orientador: Marcelo Jasmim Meiriño

Niterói 2015

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Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão para a Qualidade Total.

Aprovado em:

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________

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________________________________________________

3

Dedico este trabalho

À minha mãe, Fátima, pela bela profissão de educar e dedicar sua vida à realização

de meus sonhos e, principalmente, proporcionar todos os recursos necessários para

a realização deste Mestrado.

Ao meu pai, José, por ter ensinado ao longo de minha vida a ética, superação e

valores fundamentais para conquistar os objetivos traçados até hoje.

Ao meu amado esposo, Edvaldo, por acreditar no meu potencial e incentivar meus

passos e projetos.

III

4

AGRADECIMENTOS

À Deus Pai Criador, à Jesus Redentor e ao Espírito Santo Consolador.

Ao meu orientador, Professor Dr. Marcelo Jasmim Meiriño, pelo apoio e

ensinamentos fundamentais que muito contribuiram para meu crescimento pessoal

e profissional.

Aos amigos Marineuza e Josias, que abriram seus corações e as portas de seu lar

para me acolher no momento mais difícil desta jornada.

Às amigas Eliza Regina, Cristiana Farias e Adriana Sanseverino pela parceria e

incentivo.

IV

5

“Para realizar grandes conquistas, devemos não

apenas agir, mas também sonhar, não apenas

planejar, mas também acreditar.” (Anatole France)

V

6

RESUMO

A gestão do conhecimento está em destaque nas abordagens da gestão das

organizações devido à rapidez com que o ambiente externo está sofrendo mudanças.

Estas, por sua vez, estão voltadas às novas formas de competição adotadas pelas

empresas, a globalização dos mercados e de suas cadeias de suprimentos, os

velozes avanços tecnológicos, a emergência de novas indústrias, e as modificações

rápidas no perfil dos profissionais talentos. Dessa forma o conhecimento produzido

por estas complexas interferências necessita ser gerenciado na mesma velocidade

com que estas temáticas estão acontecendo. O presente estudo objetivou identificar

ações estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento em uma

empresa do setor alimentício. Foi realizada pesquisa de campo, cujo roteiro está

baseado na revisão da literatura sobre gestão do conhecimento, estratégia,

competências organizacionais e vantagem competitiva. Portanto, como conclusão

deste estudo foi elaborado um plano de ação para implementação das ações

estratégicas, bem como apresentado para a empresa estudo de caso.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Estratégia. Vantagem Competitiva.

7

ABSTRACT

Knowledge management is highlighted in the approaches of the management

of organizations because of how quickly the external environment is changing. These,

in turn, are geared to new forms of competition adopted by companies, the

globalization of markets and their supply chains, the fast technological advances, the

emergence of new industries and the rapid changes in the profile of talent

professionals. Thus the knowledge produced by these complex interference needs to

be managed at the same speed with which these issues are happening. This study

aimed to identify strategic actions for the implementation of knowledge management

in a company in the food sector. Field research will be conducted, whose script is

based on a review of the literature on knowledge management, strategy, organizational

skills and competitive advantage. Therefore, as a conclusion of this study was

prepared an action plan for implementation of strategic actions, as well was introduced

to study case.

Keywords: Knowledge Management. Strategy. Competitive Advantage.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Classificação metodológica ........................................................................ 34

Figura 2 Etapas do levantamento de dados ............................................................. 36

Figura 3 Escala de relevância para respostas às questões...................................... 42

9

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Roteiro de entrevista com base na revisão da literatura........................... 39 Quadro 2 Agrupamento de ações: Fortalecendo a liderança.................................... 69 Quadro 3 Agrupamento de ações: Utilizar experiências........................................... 70 Quadro 4 Agrupamento de ações: Explorar competências....................................... 71

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Sexo dos respondentes ............................................................................ 45

10

Gráfico 2 Faixa etária................................................................................................ 46

Gráfico 3 Tempo de empresa.................................................................................... 46

Gráfico 4 Questão 1.................................................................................................. 47

Gráfico 5 Questão 2.................................................................................................. 48

Gráfico 6 Questão 3.................................................................................................. 49

Gráfico 7 Questão 4.................................................................................................. 50

Gráfico 8 Questão 5.................................................................................................. 51

Gráfico 9 Questão 6.................................................................................................. 52

Gráfico 10 Questão 7................................................................................................ 53

Gráfico 11 Questão 8................................................................................................ 54

Gráfico 12 Questão 9................................................................................................ 55

Gráfico 13 Questão 10.............................................................................................. 56

Gráfico 14 Questão 11.............................................................................................. 57

Gráfico 15 Questão 12.............................................................................................. 58

Gráfico 16 Questão 13.............................................................................................. 59

Gráfico 17 Questão 14.............................................................................................. 60

Gráfico 18 Questão 15.............................................................................................. 61

Gráfico 19 Questão 16.............................................................................................. 62

Gráfico 20 Questão 17.............................................................................................. 63

Gráfico 21 Questão 18.............................................................................................. 64

Gráfico 22 Questão 19.............................................................................................. 65

Gráfico 23 Questão 20.............................................................................................. 66

Gráfico 24 Questão 21.............................................................................................. 67

Gráfico 25 Questão 22.............................................................................................. 68

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................12

11

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ...................................................................12

1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA ........................................................................16

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ...........................................................................17

1.3.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................17

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................................................17

1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO ......................................................................18

2 REVISÃO DA LITERATURA...............................................................................19

2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO ......................................................................19

2.2 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA .................................................23

2.3 LIDERANÇA E CONHECIMENTO ...................................................................26

2.4 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ..........................................................30

3 METODOLOGIA DA PESQUISA.........................................................................34

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................33

3.2 MÉTODO............................................................................................................36

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.......................................................37

3.3.1 UNIVERSO E AMOSTRA...........................................................................37

3.3.2 FUNDAMENTAÇÃO DA CONSTRUÇÃO DO QUESTIONÁRIO...............38

3.3.3 ANÁLISE DOS DADOS..............................................................................40

3.3.4 CONSULTA PRÉVIA AOS ENTREVISTADOS..........................................41

4 EMPRESA ESTUDO DE CASO..........................................................................44

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS...........................................................................45

5.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS......................................................................45

5.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS...........................................................47

5.3 AÇÕES ESTRATÉGICAS.................................................................................69

6 CONCLUSÃO......................................................................................................73

APÊNDICE I.............................................................................................................74

APÊNDICE II............................................................................................................80

REFERÊNCIAS .......................................................................................................81

1 INTRODUÇÃO

12

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Com o advento da era da informação, em 1990, e atualmente com a era do

crescimento exponencial ganhando expressividade por intermédio das novas

tecnologias, novo sistema de produção e nova força de trabalho as organizações

enfrentam rápidas mudanças, o que leva a gestão de pessoas exigir dos líderes um

perfil de conhecimento mais apurado, uma vez que os postos de trabalho diminuíram

com a sofisticação das tecnologias. (HSM Management, 2011).

Pokharel e Choi (2015) corroboram que a era do crescimento exponencial

trouxe mudanças para o cenário das organizações, onde as quais devem traçar

estratégias de compartilhamento do conhecimento para que os líderes estejam

preparados para proporcionar as inovações necessárias a fim de garantir a vantagem

competitiva para os negócios.

Nesse sentido, Drucker (1993) destaca o conhecimento da revolução gerencial,

onde a aplicação do conhecimento é denominada gerência eficaz. Para ele, o líder,

usualmente conhecido como gerente, é o responsável pela aplicação e gerenciamento

do desempenho do conhecimento.

Na verdade, o conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os tradicionais fatores de produção – terra (isto é, recursos naturais), mão-de-obra e capital – não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento. (DRUCKER, 1993, p.80).

Dessa forma, a administração estratégica é a melhor maneira de

gerenciamento por parte dos líderes, uma vez bem formulada ajuda na organização e

alocação dos recursos em uma postura única e viável por parte das organizações,

baseadas em competências e deficiências internas, bem como mudanças no

ambiente para o alcance dos objetivos. (MINTZBERG, 2007).Segundo Pokharel e

Choi (2015), sabe-se que o conhecimento é um fator crítico para se analisar quando

se fala em alcance e também na manutenção da vantagem competitiva, pois ele é o

mais complexo e difícil de imitar ou substituir do que os tradicionais recursos tangíveis.

Sendo assim, a maior importância do conhecimento é maneira com que ele se

expressa, pois chega a ser um meta recurso, ou seja, aquele que é determinante para

a definição de valor dos demais recursos de uma organização.

13

Nesse contexto, existem fatores que também devem ser considerados ao se

falar de estratégia para alcance de vantagem competitiva, são eles: complexidade,

incerteza e decições operacionais. A complexidade é um recurso decisivo de decisões

estratégicas e utilizado principalmente em organizações de amplo alcance geográfico,

como as multinacionais. O segundo trata da incerteza, pois as organizações não

conseguem prever seu futuro, apenas projetá-lo e impulcionar para conseguí-lo. O

último relata as interferências das decisões operacionais, que devem ser tomadas

com base na visão de todo o contexto para não afetar outras estratégias isoloadas,

como por exemplo, a de custos. (JOHNSON, 2009).

Portanto, a competição existente entre as organizações não se estabelece

apenas por participação de mercado, nem pela diversidade de produtos oferecidos,

mas sim de níveis competitivos do conhecimento disponível e gerenciado pela

empresa.

A vantagem competitiva é obtida, fundamentalmente, por meio da inovação. A inovação, por sua vez, é uma espécie de monopólio do conhecimento. O conhecimento representa o controle, mesmo que temporário, da incerteza. É construído socialmente, por atores inteligentes, por meio de processos dinâmicos de aprendizagem, a qual tem como essência a solução de problemas que decorrem de eventos incertos do mundo do trabalho e que levam as pessoas à tomada de decisões em tempo real. (CARBONE, 2009, p.80).

Nesse sentido, percebe-se que o líder do conhecimento precisa utilizar-se de

dados, informações, conhecimento, inteligência, sabedoria, insight, criatividade e

inovação para levar sua equipe ao atingimento de metas e, principalmente, ao

desenvolvimento pessoal para que todos estes fatores culminem com a vantagem

competitiva do negócio e por consequência a valorização do capital humano de que a

empresa dispõe. (FIGUEIREDO, 2011).

Vale ressaltar que cada vez mais se torna necessária a utilização da influência

dos líderes, devido ao dinamismo do mercado e as constantes mudanças

organizacionais. (RIOS et al., 2011). O principal papel do líder está em estimular as

integrações entre colaboradores, gestores sem deixar de considerar o planejamento

estratégico da organização. Portanto, o líder possui um lugar de destaque nas

organizações, com a proposta de novos modelos de organização que vão de encontro

aos modelos burocráticos. (BASS, 2007; SANT’ANNA et al., 2012).

Dessa forma, em 1995 foi iniciado um movimento para instaurar uma nova

teoria de criação do conhecimento organizacional, pois foi constatado que a gestão

14

do conhecimento está no centro das discussões e possui grande importância nas

modificações que estão ocorrendo no ambiente externo com a rapidez das mudanças

e a velocidade com que o conhecimento se torna obsoleto. (NONAKA, TAKEUCHI,

2008).

Esta nova abordagem da gestão do conhecimento traz como objetivo gerenciar

os ativos intelectuais de uma organização, de forma que promova uma abordagem

sistêmica, integrada e colaborativa para criação, captura, organização, acesso e

utilização dos entitulados ativos de conhecimento. Estes ativos compreendem as

bases de dados estruturais e físicas, documentos técnicos e administrativos, o

conhecimento tácito e expertise residentes na mente dos colaboradores. (NONAKA,

TAKEUCHI, 2008).

O ambiente competitivo está sofrendo alterações, onde há intensificação das

áreas que incluem inovação de produtos e relacionamento com clientes e

fornecedores num mercado global. Passa então a ser uma atividade crítica das

empresas a competência de lidar com o conhecimento. Portanto, nota-se que a

vantagem obtida por meio do conhecimento é sustentável, pois este aumenta à

medidia que é utilizado, ao contrário dos ativos e bens materiais que diminuem seu

tempo de vida útil ao serem utilizados. (FACCINA, 2009).

Neste contexto, as empresas, em sua grande maioria, preocupam-se apenas

com os ativos físicos e seus recursos financeiros. Já a gestão do conhecimento traz

novo enfoque às organizações, a qual passa a agregar novos ativos, ou seja, o

conhecimento e a capacidade de gerar novos conhecimentos. Além de propiciar

cultura ética nas relações entre líderes e colaboradores, por possuírem mais acesso

às informações e conhecimentos para disseminar práticas eficazes. Estes são os

ativos intangíveis, os quais proporcionam desenvolvimento e melhoria de processos,

produtos e serviços. (BATEMAN, SNELL, 2011).

Confirmando esta abordagem, Silva et al. (2007), afirmam que o sucesso

organizacional está mais relacionado à conquista de vantagens dinâmicas do que nos

fatores tradicionais de produção. Os autores definem gestão do conhecimento como

um diferencial de ascensão para as organizações, pois elas passam a compreender

que informações e dados por si só não garantem mais o que necessitam para

sobreviver no atual cenário de competitividade.

A gestão do conhecimento surge com o objetivo de possibilitar a criação e o

compartilhamento dos conhecimentos produzidos, enquanto, também mantém o olhar

15

nos objetivos e metas empresariais. Dessa forma, o conhecimento é resultado dos

processos de intercâmbio de ações individuais, grupais e organizacionais como um

todo, sendo o conhecimento tácito dos indivíduos a base de criação e propagação do

conhecimento nas empresas. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998).

Vale ressaltar que o conhecimento tácito é importante para o processo de

gestão de desempenho, pois está profundamente arraigado nas ações e experiências

dos indivíduos, principalmente expressos por suas emoções, valores ou ideais,

podendo ser facilmente transformado em conhecimento explícito. (RODRIGUEZ,

2010).

Logo, torna-se necessário utilizar as estratégias presentes na gestão do

conhecimento para gerar vantagem competitiva às empresas. Isto poderá ser

evidenciado por meio de revisão da literatura; correlacionamento das ações

identificadas com as atuais de gestão do conhecimento, bem como, a priorização dos

“gaps” identificados por ordem de relevância.

A implantação da gestão do conhecimento está relacionada às várias ações

estratégicas que as organizações poderão adotar. Estas estratégias identificam as

áreas críticas de conhecimento, conforme os objetivos estabelecidos na estratégia de

empresa. O conteúdo destas estratégias, por sua vez, identificam as ações

necessárias para a melhoria dos processos de gestão do conhecimento e, a partir

desta coerência, pode-se assegurar que estas ações produzam melhorias no

desempenho dos processos organizacionais. (ABREU, 2006).

Para Brandão e Bahry (2005), o mapeamento de competências mostra-se

fundamental para a organização, pois é por meio dele que ocorrem ações para a

correção dos gaps de competências. Reforçam ainda que este processo é o passo

inicial para a busca da vantagem competitiva. Neste sentido Carbone et al. (2009)

confirmam o mapeamento de competências como tendo a finalidade de identificar a

discrepância existente entre as competências necessárias para concretizar a

estratégia corporativa, bem como as competências internas na organização.

Uma estratégia bastante desafiadora da gestão de pessoas está vinculada à

capacidade de treinar, desenvolver e educar as pessoas, para que tenham as

competências necessárias ao cumprimento de suas atividades (ABREU, 2006). Neste

contexto, a ferramenta coaching poderá ser utilizada comobusca do desenvolvimento

dos indivíduos, aumentando sua capacidade de ação e desenvolvendo competências.

(DI STÉFANO, 2005).

16

Davenport e Prusak (2003) enfatizam que a transferência do conhecimento é

vital para o sucesso da empresa. Esta poderá se dar por meio de estratégias

específicas adotadas internamento para incentivar as trocas espontâneas de

conhecimento entre as pessoas. Este é um passo fundamental para atingimento da

vantagem competitiva.

Vale ressaltar que a avaliação de desempenho é uma ferramenta essencial

para a manutenção da gestão do conhecimeto, juntamente com o feedback, pois

proporcionam melhores resultados de desenvolvimento e aprendizagem das pessoas,

além de estarem focados no desenvolvimento de competências estratégicas para o

negócio. (BOOG; BOOG, 2006).

Portanto, as organizações perceberão a melhoria da performance das pessoas

vinculadas ao aumento significativo do engajamento com as metas e objetivos

propostos pela empresa, não como uma forma impositiva por parte da diretoria, mas

de uma maneira positiva no que diz respeito ao crescimento intelectual das pessoas

e desenvolvimento estruturado de competências. (DAVENPORT, PRUSAK, 2003).

1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA

A gestão do conhecimento está em destaque nas abordagens da gestão das

organizações devido à rapidez com que o ambiente externo está sofrendo mudanças.

Estas, por sua vez, estão voltadas às novas formas de competição adotas pelas

empresas, a globalização dos mercados e de suas cadeias de suprimentos, os

velozes avanços tecnológicos, a emergência de novas indústrias, e as modificações

rápidas no perfil dos profissionais talentosos. Estas são algumas evidências de que o

conhecimento produzido por estas complexas interferências necessita ser gerenciado

na mesma velocidade com que estas temáticas estão acontecendo.

A gestão deve responder às mudanças com rápidas ações para a manutenção

de sua competitividade. As organizações necessitam identificar estratégias em seus

negócios que proporcionem a elas uma posição de destaque no mercado e, então,

sabe-se que a gestão do conhecimento cria condições mais favoráveis para que as

organizações estabeleçam práticas alinhadas às diretrizes e ao planejamento

17

estratégico que impulsiona o modelo de gestão a se estabelecer com efetividade e

levar as empresas ao atingimento da vantagem competitiva.

Nesse sentido, destaca-se como problema de investigação desta pesquisa: que

estratégias da gestão do conhecimento organizacional propiciam vantagem

competitiva?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

Tendo em vista a problemática apresentada, defini-se na sequência o objetivo

geral e os específicos desta pesquisa.

1.3.1 OBJETIVO GERAL

Identificar ações estratégicas para a implementação da gestão do

conhecimento em uma empresa do setor alimentício, com sede em São Paulo.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Tendo em vista o objetivo geral apresentado, definem-se como obejtivos

específicos desta pesquisa:

1 - Diagnosticar na empresa estudo de caso práticas estratégicas voltadas à gestão

do conhecimento.

2 - Correlacionar as ações identificadas com práticas estratégicas para a gestão do

conhecimento identificadas na literatura.

3 - Identificar as lacunas existentes entre as ações estratégicas identificadas na

literatura e as presentes na empresa estudo de caso.

4 - Levantar por meio de pesquisa de campo a viabilidade e aderência da proposta a

realidade da organização.

18

5 - Elaborar um plano de ação visando à eliminação das lacunas estratégicas para

implementação da gestão do conhecimento.

1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO

Este trabalho apresenta grande importância para as organizações, bem como

aspectos primordiais do tema “gestão do conhecimento”, cada vez mais utilizado pelas

empresas, como forma de minimizar a perda de conhecimento por meio de suas

ferramentas.

Vale ressaltar que as empresas que adotam a gestão do conhecimento

conquistam vantagem competitiva para o negócio por intermédio das pessoas.

(NONAKA, TAKEUCHI, 2008). Isto ocorre pela possibilidade do conhecimento não se

perder internamente e nem quando ocorre a saída do colaborador, fato este que é

atualmente o fator mais crítico para a gestão do conhecimento. Então, com uma

metodologia bem estruturada e tendo o devido acompanhamento as empresas só

tendem a atingir conquistas através do bom desempenho dos talentos. (NONAKA,

TAKEUCHI, 2008).

Dessa forma, por meio deste trabalho são propostas ações estratégicas para


2 REVISÃO DA LITERATURA

19

Neste capítulo serão abordados os seguintes temas que estão relacionados ao

presente trabalho: gestão do conhecimento; estratégia e vantagem competitiva;

liderança e conhecimento e competências organizacionais.

2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

A passagem da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento

alterou a maneira de analisar o paradoxo. Este era algo a ser eliminado, na proposta

de Frederick Taylor, na Sociedade Industrial. Onde, por exemplo, para aumentar a

eficiência da produção foram propostos os estudos de tempos e movimentos como

uma proposta de eliminação do paradoxo. (NONAKA, TAKEUCHI, 2008).

Nonaka e Takeuchi (2008), expõem a passagem para a Sociedade do

Conhecimento com a elevação do paradoxo, de algo a ser eliminado para algo a ser

aceito e cultivado, pois o conhecimento é formado por dois componentes dicotômicos

e, em primeiro aspecto, opostos, são eles: conhecimentos tácitos e explícitos.

A mudança comportamental mostra-se como um desafio de atitude, uma vez

que os fatores que motivam as pessoas a mudarem nas organizações altamente

profissionalizadas são os sistemas de aprendizado e conhecimento. Estes, por sua

vez, preparam as empresas para obter maior sucesso por meio do capital intelectual.

(TUSHMAN; NADLER, 1997).

Ao mesmo tempo, uma tentativa de eliminar a ambiguidade entre conhecimento

tácito e explícito ocorreu na área de processamento da informação, fortemente

influenciada pelo desenvolvimento do computador e, consequentemente, das ciências

cognitivas. Herbert Simon investigou a natureza humana no quesito solução de

problemas e análise da tomada de decisões e desenvolveu uma temática da

organização como sendo uma “máquina da informação”. (NONAKA, TAKEUCHI,

2008).

O conhecimento é uma mistura de vários elementos como experiências,

valores, informações e insight, onde se demonstram presentes nas organizações por

meio de documentos, repositórios, rotinas, processos, práticas e normas. Além de

existir dentro das pessoas e fazer parte da complexidade e imprevisibilidade humana.

(DAVENPORT, PRUSAK, 2003).

20

Na sociedade atual, percebe-se que os fatores tradicionais de produção como

capital, terra e trabalho deixaram de ser os maiores geradores de poder e riqueza,

pois o conhecimento passou a assumir este papel e tornou-se o mais importante fator

de produção que pode gerar maior competitividade às empresas que se atentam para

este cenário de mudança. (LEITE; SILVA, 2004).

O conhecimento tácito é aquele facilmente perceptível e explicável, porém,

altamente pessoal e difícil de ser formalizado, o que dificulta seu o compartilhamento.

Este tipo de conhecimento está enraizado nas ações e experiências do indivíduo,

valores e emoções incorporadas por ele. Já o conhecimento explícito é aquele

facilmente expresso em palavras, números, sons, dados, fórmulas científicas,

recursos visuais, especificações de produtos e manuais, etc. Vale ressaltar que o

conhecimento assume as duas abordagens, tanto tácito quanto explícito e os quais

precisam ser gerenciados pelas organizações. (NONAKA, TAKEUCHI, 2008).

Para Terra (2001) as organizações que focam sua gestão na criação, aquisição

e compartilhamento do conhecimento têm maiores possibilidades de alcançar bons

resultados e vantagens competitivas nos negócios. Já para Grotto (2002),

“compartilhamento do conhecimento é o processo de partilhar conhecimentos tácitos

e explícitos por meio de práticas formais e informais”. Com isto percebe-se que as

empresas diferem umas das outras pelas práticas adotadas e suas maneiras de

compartilharem e gerarem o conhecimento.

Nonaka e Takeuchi (2008) afirmam a existência de duas dimensões do

conhecimento tácito. A primeira é a dimensão técnica, na qual estão as habilidades

informais e de difícil detecção. No ambiente dos negócios, esta dimensão é

caracterizada como sendo o “know-how”. Já a outra dimensão é a cognitiva, que

consiste em crenças, percepções, ideias, valores, emoções e modelos mentais

naturalmente identificáveis no indivíduo e tidos como naturais.

Fialho e Santos (2012) consideram que o conhecimento amplia seu valor

quando é compartilhado, pois o capital intelectual não possui esta interferência por ser

restrito ao indivíduo. Portanto, Nonaka e Takeuchi (2008) corroboram definindo a

gestão do conhecimento como uma caracterização do processo de criação contínua

de novos conhecimentos, disseminando-os através da organização e incorporando-

os rapidamente em novos produtos ou serviços, em desenvolvimento de novas

tecnologias e sistemas, os quais perpetuam a mudança no interior da empresa.

21

Na concepção de Angeloni e Dazzi (2004), as organizações que

compreenderem as interações que acontecem nos processos de desenvolvimento e

nos processos de gestão do conhecimento organizacional, dominarão o cenário

competitivo e conquistarão vantagem competitiva e valor agregado para seus

produtos, além de provocar o crescimento excepcional ao capital intelectual.

No entanto, surge a necessidade da empresa inovar seus processos, melhorar,

aprender e se superar para maximizar valor. Esta perspectiva identifica a estrutura

necessária para gerar crescimento e melhorias a longo prazo, o que é papel do

gerenciamento do conhecimento e do capital intelectual. Portanto, para isto ocorrer é

necessário direcionar o foco de gestão para pessoas, sistemas e procedimentos

organizacionais. (LARA, 2004).

Sabe-se que atualmente a maioria das empresas opera em um ambiente de

conhecimento cada vez mais dinâmico, onde os produtos e os processos são mais

intensivos em conhecimento. Para acompanhar esta evolução, os ativos intelectuais

necessitam de outras abordagens e instrumentos para administrar os fatores

tradicionais de produção, a saber: competências do campo da inovação e estratégias

específicas para disseminação do conhecimento. (PROBST; RAUB; ROMHARDT,

2000).

Com base na tendência da era do conhecimento, as empresas estão

incorporando em seu clima organizacional práticas de reconhecimento, valorização

da educação continuada para que haja retenção de talentos, uma vez que quando

eles saem da empresa levam consigo todo o conhecimento adquirido ao longo do

tempo e ocasiona também a perda de valor e resultado econômico em potencial para

a organização. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2008).

Surge uma temática da gestão do conhecimento chamada de aprendizagem

organizacional. Esta, por sua vez, traz mudanças na base de conhecimento da

organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no crescimento das

competências para agir e resolver problemas. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2000).

Então observa-se que as definições mais comuns das organizações que

aprendem estão relacionadas à capacidade de adaptação ao processo de mudança

acelerado que o mundo enfrenta. Entretanto, a adaptabilidade crescente constitui

apenas um passo no vasto processo de aprendizagem. Além disso, a criatividade e

produtividade são competências que elevam o nível das organizações quando se fala

da gestão do conhecimento. (FLEURY; FLEURY, 2001).

22

No entanto, a aprendizagem nas organizações só passa a ter sentido se estiver

associada à temática de mudanças, levando em consideração os tipos de estratégias

do negócio, métodos e práticas de trabalho adotadas. Sabe-se que a aprendizagem é

muito valorizada nas empresas pelo seu caráter integrador e dinâmico que

possibilitam mudanças contínuas, sejam elas individuais, grupais ou a níveis de

estratégias organizacionais. (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005).

Dessa forma, para que as organizações permaneçam viáveis, lucrativas e

sobrevivam em meio a um ambiente caracterizado por mudanças rápidas e incertezas

a principal direção a seguir é desenvolver a capacidade de mudar. Para isso identifica-

se a necessidade de adoção de uma gestão expressiva e que entenda o brilho

presente no conhecimento e os benefícios e ferramentas que a gestão do

conhecimento dispõe. (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005).

Vale ressaltar que são inúmeras as vantagens do conhecimento e das

competências para a gestão das empresas. As competências individuais e as

desenvolvidas em grupos favorecem o alcance de objetivos estratégicos, além de

aumentar a capacidade competitiva quando ocorre a produção e disseminação do

conhecimento. No entanto, as organizações que apostam na gestão do conhecimento

como sendo uma ferramenta para alcance da vantagem competitiva seguem

diferentes abordagens para a formação continuada, onde utilizam melhores sistemas

de reconhecimento, recompensas e remuneração. (DOMINGUES; NEVES, 2009).

Portanto, à medida que as empresas reconhecem o potencial da gestão do

conhecimento para impulsionar o alcance da vantagem competitiva, tem-se criado

cargos de diretoria para gerenciar a informação e o conhecimento. Com isso espera-

se cada vez mais que os líderes da era do conhecimento não assumam o papel de

meros arquitetos da estratégia, mas que criem e articulem objetivos que envolvam

disseminação de conhecimento pela organização, de forma que as pessoas sintam-

se comprometidas e entusiasmadas a conquistarem em conjunto a meta proposta

para levar a empresa ao objetivo traçado na estratégia. (BATEMAN, SNELL, 2011).

2.2 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

23

O ambiente de rápidas mudanças que a gestão tem enfrentado é também um

ambiente de muita complexidade.

Exige tanto conhecimento técnico quanto insight humano; demanda a perspectiva e o temperamento para lidar com enorme complexidade, incerteza e mudança. Necessita de análise e empatia, entusiasmo e curiosidade, poder decisório e paciência. Os gestores são céticos que questionam tudo, não presumindo nada como verdadeiro, devendo ainda assim confiar em outros para que a tarefa seja realizada. (NONAKA, TAKEUCHI, p. 154, 2008).

Neste sentido, percebe-se que as organizações estão enfrentando esta

complexidade nos negócios com estratégicas agressivas e, principalmente, tirando

vantagem deste novo cenário evolutivo do management. (NONAKA; TAKEUCHI,

2008).

A gestão do conhecimento está sendo considerada uma estratégia para a

empresa melhorar seu desempenho e aumentar seus índices de competitividade.

Dessa forma, o negócio atinge uma proporção tão expressiva que confere à empresa

vantagem competitiva com a utilização deste modelo de gestão. (BHUSRY; RANJAN,

2012).

Contudo, deve-se entender valor na perspectiva de seu uso, troca ou

transação. Este conceito caracteriza os modelos de natureza transacional, também

chamados mecanismos de mercado. Já a perspectiva do uso está relacionada com o

processo de interação do cliente ou consumidor com o produto. (BORHO; NETO;

LIMA, 2012).

Os autores em questão evidenciam que o uso também pode ser manifestado

em todo o sistema de cadeia de valores de uma rede de operações, justificando,

assim, a criação de vantagem competitiva frente a seus competidores, pois o uso está

diretamente relacionado ao desenvolvimento das competências organizacionais.

Vale ressaltar que os processos de aprendizagem organizacional, formação e

desenvolvimento de capacitações e competências são fatores importantes para

maximizar o investimento tecnológico, pois somente o acesso à tecnologia não

assegura a efetividade estratégica. A estratégia deve estar integrada à todos os

processos da organização, com o objetivo de envolver a criação de modelos mais

eficazes de capacitações para que a empresa possa continuar competindo no

mercado. Então, destaca-se a gestão do conhecimento somo sendo uma estratégia

apropriada para a conquista da vantagem competitiva pela organização. (HAYES;

PISANO, 1994).

24

O desenvolvimento da visão estratégica pelas organizações implica na

integração da dimensão tecnológica à visão gerencial, pois os líderes assumem um

papel fundamental para o desenvolvimento da mudança de paradigma relativo à

cultura, processos e competências individuais. Este é um processo contínuo e

denominado processo de aprendizagem organizacional, visto que prepara a

organização para novas escolhas estratégicas e favorece o desenvolvimento de novas

ideias, que são impulsionadores importantes para a vantagem competitiva

(JOHANSEN; RIIS, 2003).

Quanto à competitividade baseada no conhecimento, as empresas necessitam

aumentar rapidamente o investimento em qualificação profissional, planejamento e

desenvolvimento de novos produtos, implementar práticas e modelos de gestão

identificados como estratégicos pelo mercado e voltados, também, à inovação de

produtos, processos e pessoas. Dessa forma, surge a necessidade de mudança de

paradigma e adoção de estratégias da gestão do conhecimento. (TERRA, 2001).

Churchill e Peter (2003) trazem à tona a vantagem competitiva como sendo

uma capacidade importante para as empresas terem um desempenho melhor que o

dos concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize. E com a era do

conhecimento percebe-se que o mercado está mais atento e demonstrando maior

valor para o conhecimento e o que ele poderá trazer de inovação para o cenário de

rápidas mudanças do management.

A análise da organização sob a ótica da competência deve focar a vantagem

competitiva sustentada, a qual passa a ganhar força à medida que a empresa a utiliza

na construção dos objetivos organizacionais ao longo do tempo. Portanto, é

responsabilidade das empresas se posicionarem diante do mercado estabelecendo

uma estratégia de atuação que melhor utilize seu conjunto de competências.

(RUZZARIN; AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).

Segundo Porter (1992), o posicionamento competitivo da empresa está

elencado em cinco forças competitivas, são elas: ameaça de produtos ou serviços

substitutos, criados a partir do conhecimento; ameaça de empresas entrantes, cada

vez mais competitivas; poder de barganha de fornecedores, o que se torna possível

devido a uma melhor produtividade por parte de quem detém o conhecimento; poder

de barganha de consumidores, devido à concorrência acirrada; e rivalidade entre

empresas, que adotam práticas para excluir a concorrência.

25

Para Mintzberg et al. (2010), estratégia tem por definição ser uma forma de

pensar no futuro, uma ação integrada ao processo decisório dos negócios de uma

empresa, além de ser um procedimento formalizado e articulado de resultados. Nesse

sentido, o autor apresenta definições de estratégia que são importantes para o

atingimento de vantagem competitiva, são elas:

a) Estratégia como plano: é aquela concebida antes de uma ação que será

executada. É desenvolvida com um propósito bem definido e para uma ação

intencional;

b) Estratégia como artifício ou manobra: é uma verdadeira tática de jogo, um

artifício, uma simulação de poder para desencorajar os concorrentes. É criada para

sobrepor a ação de um competidor ou adversário;

c) Estratégia como padrão: necessita de um plano e de uma definição clara que

englobe o padrão de comportamento resultante;

d) Estratégia como posição: refere-se a um nicho de mercado para localizar a

organização no mercado. É a força mediadora dos ambientes internos e externos de

um negócio;

e) Estratégia como perspectiva: é uma forma de se encontrar o caminho para

prever os cenários futuros.

Portanto, todas estas interferências estratégicas e de posicionamento

competitivo estão fortemente ligadas às conquistas de vantagem competitiva das

organizações. Uma destas interferências está relacionada à gestão do conhecimento

que as organizações estão adotando em suas práticas para diferenciação no

mercado. Por fim, vale ressaltar que o conhecimento precisa ser gerenciado e

disseminado na organização, não somente produzido. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

2.3 LIDERANÇA E CONHECIMENTO

Segundo Davenport e Prusak (1998), a organização que se basear em

conhecimento deve distinguir claramente as diferenças entre dado, informação e

26

conhecimento. Assim, dados podem ser classificados como o conglomerado de fatos

distintos e objetivos, relativos a situações que não possuem um significado inerente.

Com isso, informações são dados organizados para delinear uma situação e

expressar uma mensagem buscando mudar o modo como as pessoas entendem algo.

Dessa forma, o conhecimento é a junção de dados e informações. Contudo, a

organização que se basear em conhecimento reconhecerá, promoverá e utilizará as

habilidades e vivências coletivas das pessoas como as maiores fontes de vantagens

competitivas sustentáveis.

É importante evidenciar que existem dois tipos de conhecimento: o prático e o

teórico. O primeiro é denominado conhecimento tácito e é expresso de maneira que

se sabe mais do que se pode informar, ou seja, um observador percebe que o sujeito

detém um conhecimento que não pode transformar em informação, já o segundo é

conhecido como explícito, por ser transmitido claramente e de maneira racional.

(BITENCOURT, 2010).

O estudo da Liderança tem sido bastante abordado nas organizações no que

se refere às suas mudanças e inserções de novos estilos e, principalmente, pelas

interferências sociopolíticas e econômicas no contexto mundial. Dessa forma, o líder

passa a ocupar papel de destaque no cenário organizacional por possuir capacidade

de coordenar mudanças e flexibilizar alternativas para o atingimento de metas.

(BITENCOURT, 2010).

Após o despertar da liderança, as Teorias Administrativas identificaram

diferentes aspectos em que o papel do líder era exercido de maneira distinta.

Começando pela Escola de Administração Científica, início do século XX, onde o foco

estava na eficiência da produção, Taylor (1939) referia-se ao líder como sendo a

pessoa que desempenha o papel de comandar os empregados, cumprir as tarefas

propostas e atingir racionalmente as metas organizacionais. Dando sequência, até

meados de 1940, a liderança foi vista como uma prerrogativa das pessoas que detém

traços, ou seja, a Teoria dos Traços revelou que a liderança era baseada em

características que tornavam o líder apto a obter seguidores. Já entre as décadas de

1920 e 1930, a Escola de Relações Humanas vem deixando os traços para trás e

trazendo consigo a interpessoalidade para o trabalho, além de estabelecer que o

papel do líder passe a ser o de proporcionar aos liderados um estado de cooperação

para o alcance dos objetivos traçados. Percebe-se, então, que esta escola representa

27

um grande impulso para o futuro amadurecimento da liderança. (BITENCOURT,

2010).

Vale ressaltar que sempre que o líder conseguir transmitir sua visão e mobilizar

a equipe para juntos buscarem a meta proposta a liderança está sendo bem exercida,

pois o líder de alta performance não é aquele que dita regras e se mostra reativo aos

distintos pontos de vista dos colaboradores, pelo contrário, ela prega a visão

compartilhada, inspira paixão pela organização e assimila a cultura da empresa rumo

ao atingimento dos objetivos do negócio. (BLANCHARD, 2010).

Dessa forma, com a abordagem contingencial o líder passa a se adaptar às

diversas situações. Em conseguinte, na década de 1980 são desenvolvidos novos

aspectos para a liderança com a Teoria Transformacional, onde o líder passa a ocupar

o papel de agente de mudanças, visionário, administrador de incertezas e que

conheça o que vem a ser motivação para os seus liderados. Portanto, as expressivas

mudanças no papel do líder surgem no final do século XX com os acontecimentos de

globalização, competitividade, transformação do trabalho, enfim, nova abordagem

passou a ser expressiva para o líder: papel de coach. É neste momento que se

estabelece a analogia com o treinador, pois este está voltado para os resultados e

para a realização pessoal unindo a ética, os comportamentos e a excelência ao seu

estilo de liderar. (MAÇÃES, 2014).

Portanto, é neste momento que surge o líder servidor que passa a servir ao

invés de ser servido pelos liderados. (BITENCOURT, 2010). Em suma, Hunter (2006)

afirma que a liderança servidora pode ser aprendida e aplicada por aqueles que

possuem vontade e intenção de mudar, melhorar e crescer.

Pode-se identificar um novo estilo de liderança que David Ulrich (HSM

Management, 2011) evidencia como sendo o “líder de um novo tempo”. Onde diz que

neste contexto a figura do indivíduo com seus valores passam a ganhar o espaço da

percepção do que ele é de fato e demonstra ser para a empresa. Vale ressaltar a

comparação feita pelo autor onde “O bom líder é como um pai. Como pai, minha

função é ajudar meus filhos a desenvolver suas competências”. Portanto, esta

comparação é base para o entendimento da liderança na era do conhecimento, onde

é preciso que o líder invista no desenvolvimento de sua equipe como se você o “pai”,

que prioriza ações para ajudar os “filhos”.

Com base neste legado, David Ulrich (HSM Management, 2011) enfatiza que o

bom líder somente cumpre seu papel a partir do momento que deixa sucessores

28

prontos para assumir seu cargo e relata alguns indicadores que as empresas podem

utilizar para identificar seus líderes e analisar se eles realmente estão cumprindo seus

papeis, a saber:

a) Afluência e rotatividade de talentos;

b) Existência de substitutos plenamente preparados;

c) Colocação segundo o plano de sucessão;

d) Reputação em seu setor de atividade;

e) Superação das expectativas acerca da liderança.

Para o referido autor o papel dos stakeholders, ou seja, todos os parceiros

estratégicos envolvidos no ambiente da organização, é fundamental para a avaliação

justa dos colaboradores, uma vez que possuem contato direto com os avaliados e, na

maioria das vezes, até mais frequentes do que com membros da própria empresa.

Divide-se em cinco esferas as marcas da liderança, que são fatores decisivos para o

sucesso da gestão e para o bom desempenho da equipe. São elas:

a) A marca do líder estrategista, que diz ao time “para onde vamos”. Neste

estilo o líder procura direcionar as pessoas para onde o a estratégia da empresa

caminha, de forma a dar treinamentos e desenvolver habilidades para atuação dos

talentos junto ao rumo do negócio;

b) O líder como executor é aquele diz “como chegaremos até lá”. Neste tipo de

marca o líder consegue transformar claramente ideias em ações de forma a disciplinar

a equipe e conseguir resultados de curto prazo;

c) O gestor de talentos diz “quem irá conosco”. O foco deste líder é bastante

operacional, envolvendo treinamentos, desenvolvimento e significado ao trabalho,

porém, consegue resultado de curto prazo;

d) A marca de desenvolvedor de capital humano diz “quem permanecerá

depois que formos”. Este estilo cultiva líderes para o futuro, suas carreiras bem como

a autonomia que lhes é concedida, porém, o foco desde gestor é a longo prazo;

e) O líder capacitador de si mesmo diz respeito “a quem o líder é”. Pois

determina a capacidade de desempenhar bem as quatro marcas descritas

anteriormente. Portanto, pode-se dizer que o líder que atua com esta marca de

liderança é o líder eficaz.

29

Segundo Gramigna (2004), com a era do conhecimento surge o modelo de

liderança inovadora, que traz às empresas outras maneiras para lidar com a melhoria

dos processos, mudanças de layout, abordagem aos clientes e com a tecnologia. Para

tal, são dispostas as formas de inteligência que o líder precisa desenvolver para atuar

no ambiente altamente dinâmico:

a) Inteligência linguística: necessária para o líder comunicar-se de todas as

maneiras possíveis e agir com maior desenvoltura nos assuntos organizacionais;

b) Inteligência lógico-matemática: necessária para o líder desenvolver

habilidades no desenvolvimento de estratégias, avaliação de planos, análise imparcial

de dados e aspectos significativos para o negócio, o que influencia na tomada de

decisões;

c) Inteligência musical: necessária para o líder perceber diversos tons das

pessoas, tornar o ambiente harmonioso e motivador;

d) Inteligência espacial: necessária para o líder identificar seu espaço na

organização e projetar espaços para o desenvolvimento de sua equipe;

e) Inteligência sinestésica: necessária para o líder deslocar-se e movimentar-

se nos vários contextos empresariais, além de conhecer as diversas realidades,

tomando atitudes cabíveis e analisar sensivelmente a motivação das pessoas;

f) Inteligência interpessoal: uma das competências mais exigidas para o líder

conseguir desenvolver os talentos existentes em seus times;

g) Inteligência intrapessoal: necessária para o líder atingir seu

autoconhecimento, que faz parte da caminhada rumo ao sucesso de sua liderança.

Vale ressaltar que a inovação deve ser utilizada pelo líder como um elemento

estratégico de trabalho para o negócio, uma vez que a liderança na era do

conhecimento necessita de constante inovação de processos, atividades e estratégias

para que a organização se mantenha competitiva nos negócios. (LAFLEY; CHARAN,

2008).

Dessa forma, faz-se necessário entender que o conhecimento, mais importante

fonte de vantagem competitiva e desempenho sustentável das organizações, é a base

para o desenvolvimento do líder, assim como expressa uma brilhante fonte de

30

excelência de performance em ambientes tomados pela turbulência. (BITENCOURT,

2010).

2.4 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Com o surgimento da era do conhecimento as organizações estão entendendo

que a gestão de talentos deve ganhar espaço para que cesse a falta de planejamento

e foco nas seleções, treinamentos e desenvolvimentos de líderes, onde tal gestão

objetiva o desenvolvimento de talentos por meio das competências vislumbradas e

abordadas pela organização.

Segundo Rabaglio (2004) competência pode ser definida como um

agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que oferta

parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho,

que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado

por meio de treinamento e desenvolvimento.

Espera-se com este modelo de gestão de talentos, que os colaboradores

potenciais se reconheçam como tal e busquem inovar seus estilos de trabalho para

que a organização consiga desenvolvê-lo como líder de algum projeto ou até mesmo

assumir uma posição estratégica onde seu perfil se enquadre. (RABAGLIO, 2004).

Vale ressaltar que quando o talento está abaixo do nível de competências que

a função necessita, é imprescindível traçar um plano de desenvolvimento em comum

acordo com o colaborador para que haja um alinhamento sobre as competências que

ele necessita reforçar e como isso poderá ser feito, para que quando preparado, a

posição de líder seja ocupada com efetividade e assertividade, não como lideranças

desenvolvidas imaturamente, erro que muitas organizações ainda cometem.

(RESENDE, 2004).

A gestão de talentos por sua vez adota como teoria e estudo base o modelo

CHA, caracterizado pelo conhecimento, habilidade e atitude do indivíduo. No entanto,

percebe-se que o conhecimento é o próprio saber, o que se aprende na formação

escolar e acadêmica, nas leituras de livros e revistas, no trabalho e nas relações

diárias. A habilidade é o saber fazer, onde é expressa por tudo o que utiliza

conhecimentos adquiridos cotidianamente. Por fim, a atitude é o que impulsiona ao

31

exercício da habilidade de um determinado conhecimento, pois é o querer fazer.

(LEME, 2005).

Por isso devemos analisar o modelo CHA do aspecto da organização e

indivíduo, onde os conhecimentos, habilidades e atitudes do talento estejam

relacionados com os objetivos e estratégias da empresa, para que os valores

organizacionais não estejam distanciados das expectativas e valores dos indivíduos.

Atingindo este padrão, a empresa consegue um bom mapeamento das competências

disponíveis em comparação às quais precisam ser desenvolvidas para que haja um

desenvolvimento de sua liderança, desde seu caminhar no aspecto operacional até o

amadurecimento e nivelamento das competências desejadas pela organização.

(BITENCOURT, 2010).

Dessa forma, Knapik (2006) expõe a metáfora da “árvore de competências”

como sendo um desdobramento das competências. Com isso, existe uma

comparação do desenvolvimento de competências do indivíduo ao crescimento de

uma árvore. Portanto, quando os três elementos da árvore, raízes, tronco e copa,

crescem de forma natural e sadia, contribuem juntos para a gênese de bons frutos,

proporcionando, então, um desenvolvimento de talentos eficaz. Sendo assim, a raiz

corresponde às atitudes, ou seja, valores, crenças e princípios formados ao longo da

vida. O tronco, por sua vez, corresponde ao conhecimento, expresso pelo conjunto de

informações que são armazenadas e de que se pode lançar mão quando necessário.

Por fim, a copa corresponde às habilidades, como agir com talento, capacidade e

técnica.

Contudo, as organizações devem ser vistas como um catálogo de produtos,

serviços e competências. Uma vez que a definição de competência é incorporada e

disseminada como um valor da empresa, esta tende a desenvolver seus talentos para

se tornarem líderes atuantes com níveis ótimos de competência, e assim a Gestão de

Talentos passa a ser uma prática estratégica nas organizações. (LEME, 2005).

Pode-se verificar que as competências passaram a agregar valor para a gestão

e passaram por uma mudança de paradigma em suas definições e objetivos para

melhor utilização na gestão contemporânea. Para tal, deve-se entender a diferença

existente entre as competências essenciais, estratégicas, e as de gestão para a

melhor utilização na gestão de talentos. (RABAGLIO, 2004).

As competências essenciais dão ênfase nas capacidades de possuir, adaptar

ou transformar tecnologias para o atingimento do sucesso no negócio. No entanto,

32

são chamadas de essenciais por estarem relacionadas à essência das atividades-fim

da organização e do negócio. Já as competências estratégicas estão expressas pelo

conjunto de dez a quinze competências que proporcionam à empresa vantagem

competitiva ao serem adotadas como modelo para a gestão, são elas: criatividade,

comunicação, relações, agilidade, satisfação do cliente, decisão, planejamento

estratégico, gestão de pessoas, visão de negócios, foco nos resultados, dentre outras.

E por fim, as competências de gestão que estão ganhando força no cenário da gestão

por competências da atualidade e pelo despertar das organizações para o trabalho

efetivo pelos resultados finais de qualidade, produtividade e satisfação dos clientes.

Essa categoria de competências, não totalmente reconhecida ainda, que traz

resultados satisfatórios para a gestão dos negócios. (RESENDE, 2004).

Segundo Junqueira (2009) existem competências que são chaves para o

sucesso, pois estão orientadas para resultados, o que assegurará maior sucesso às

organizações. São elas: Competência de planejamento; organização; controle;

orientação; delegação; decisão; liderar; treinar e educar; comunicar; dar e receber

feedback e conduzir reuniões. Dessa forma, o grau e rapidez com que a empresa

atinge o sucesso estão relacionados com a maior ou menor aplicação dessas

competências.

É importante salientar que as competências organizacionais estão associadas

aos elementos da estratégia competitiva da empresa, a saber: visão, missão e

integração estratégica, por se tratar de uma abordagem coletiva. Além destas, existem

as competências individuais, que são as capacidades de se lidar com situações

complexas, resolver problemas, saber ouvir, ser comprometido, ter foco em

resultados, dentre outras tantas valorizadas pelas organizações. (RUAS;

ANTONELLO; BOFF, 2005).

Dentre os diversos recursos disponíveis nas organizações, as competências

das pessoas apresentam o maior valor à serviço da empresa, como por exemplo, a

criatividade, iniciativa e expertise. Portanto, a gestão de competências chega ao

ambiente organizacional para ajudar no alcance da vantagem competitiva, uma vez

que todas as habilidades das pessoas podem ser canalizadas para o atingimento de

objetivos, metas, bem como do cumprimento da estratégia. (FERNANDES, 2013).

Pode-se observar que as competências individuais estão relacionadas à forma

de agir das pessoas por meio dos conhecimentos, habilidades e atitudes. Envolve,

também, os fatores comportamentais, que são pontos importantes para implantação

33

e desenvolvimento de ferramentas de gestão de desempenho nas organizações.

Sendo assim, as competências técnicas são aquelas necessárias para o indivíduo

ocupar determinada função na empresa. (DALMAU; TOSTA, 2009).

É importante salientar que a gestão por competências, além de alinhar os

esforços individuais de forma a gerar e sustentar as competências organizacionais

também é bastante importante para o alinhamento estratégico da organização, uma

vez que surge como fonte de vantagem competitiva e alternativa aos modelos

gerenciais utilizados atualmente na era do conhecimento e no mundo globalizado.

(BOAS; ANDRADE, 2009).

Portanto, as organizações que apostam na gestão do conhecimento seguem

abordagens que valorizam as pessoas nos processos de gestão de desempenho,

formação contínua, sistema de recompensas e remuneração. Por fim, o talento é o

principal ativo organizacional e fonte de vantagem competitiva, por isso há

necessidade de se investir no desenvolvimento das capacidades e no aprimoramento

constante. (DOMINGUES; NEVES, 2009).

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A pesquisa possui diferentes métodos e técnicas de coleta de dados que se

fundamentam em conceitos definidos por autores que abordam assuntos sobre

metodologia científica. Neste contexto, propõe-se apresentar o entendimento e as

limitações do método adotado.

Vários aspectos interferem no planejamento da pesquisa, a saber: o problema

de pesquisa abordado, a natureza da pesquisa, o espaço e tempo da pesquisa e nível

de conhecimento do investigador sobre o assunto. Isto significa dizer que em uma

investigação pode haver um número sem fim de tipos de pesquisa (KÖCHE, 1997).

Marconi e Lakatos (2001) corroboram com KÖCHE (1997) quando afirmam que

a metodologia a ser utilizada na pesquisa está relacionada com o problema estudado,

34

em função da natureza do fenômeno, objetivo da pesquisa e de outros aspectos

envolvidas na investigação.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Dessa forma, o desenvolvimento da pesquisa tem a natureza de uma pesquisa

aplicada, pois seus fundamentos são motivados pela necessidade de soluções

concretas dos problemas. Seu objetivo é gerar conhecimentos para uma aplicação

prática dirigida às soluções de problemas específicos. Assim, a pesquisa aplicada

preconiza a geração do conhecimento para aplicação prática na solução de problemas

específicos, os quais envolvem os fatos verdadeiros obtidos na pesquisa e o

conhecimento dos interesses locais (GIL, 1999).

Quanto aos propósitos, este trabalho ostenta a forma de uma pesquisa

exploratória. De acordo com GIL (1999), a pesquisa exploratória objetiva maior

familiaridade com o problema de forma a torná-lo explícito ou a construir hipóteses.

Contempla levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram

experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que

estimulem a compreensão. Portanto, explora novos fatos ou situações desconhecidas

e assume, em geral, as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso.

No que tange à natureza dos dados, a pesquisa qualitativa tem por fim

compreender o contexto no qual a situação está inserida por meio de dados

descritivos. Para Demo (2000), as metodologias qualitativas são geralmente

consideradas como pesquisa participante, pesquisa ação, levantamentos feitos

Figura 1: Classificação metodológica. Fonte: Autora (2015).

35

através de questionários abertos ou diretamente gravados, história oral e análises de

grupo.

Quanto ao tipo de amostragem, utilizou-se o modelo não probabilístico, onde

neste tipo de amostra a seleção não é feita ao acaso, pois os membros da população

não possuem igual chance de serem escolhidos para a pesquisa. Esse tipo de

procedimento inviabiliza a estimativa de erro de amostragem bem como impede a

generalização dos resultados para a amostra. Vale ressaltar que existem as

abordagens de amostragem por cotas, amostragem por conveniência e amostragem

intencional. Neste estudo, a amostragem de população a ser pesquisada é do tipo

amostragem por conveniência.

No que se refere ao delineamento ou forma esta pesquisa apresenta caráter

não-experimental. No entanto, a pesquisa não experimental tem por objetivo explorar,

compreender, descrever fenômenos ou situações de interesse. Requer cuidados com

sua validação interna, caracterizada pelo design e validação dos constructos, por meio

de critérios e níveis de medições. Vale ressaltar que existem vários tipos quanto ao

delineamento: estudo de caso, etnografia, pesquisa participante, análise de conteúdo,

análise documental e pesquisa bibliográfica.

No que tange aos procedimentos técnicos, esta é uma pesquisa bibliográfica,

documental e participante. Segundo (GIL, 1999), a pesquisa bibliográfica é elaborada

a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de

periódicos e material disponibilizado na internet; a pesquisa documental, que é

sempre elaborada a partir de materiais que não receberam tratamento analítico e a

pesquisa participante, a qual ocorre a partir da interação entre pesquisadores e

membros das situações investigadas.

3.2 MÉTODO

A estratégia da pesquisa é constituída de revisão da literatura sobre gestão do

conhecimento. A pesquisa bibliográfica foi realizada nas bases de pesquisas

científicas especializadas Scopus e I.S.I., as quais foram selecionadas devido à

abrangência e o reconhecimento como fontes de difusão do conhecimento científico.

Dessa forma, para a realização das entrevistas de campo, o modelo a ser seguido

está expresso na figura 2.

2 – Operacionalização dos objetivos e variáveis

Os conceitos e variáveis do levantamento devem ser passíveis de observação empírica e mensuráveis.

1- Especificação do objetiv

Esclarecer, refinar e delimitar o assunto que será pesquisado.

36

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

A pesquisa de campo envolveu a estruturação de um questionário que objetivou

coletar dados importantes para a identificação de ações estratégicas para


Foi elaborado um questionário, que se encontra no Apêndice I, o qual orientou

e definiu o processo de investigação. O mesmo foi aplicado objetivando a validação

interna e dos constructos formulados para a pesquisa.

3.3.1 UNIVERSO E AMOSTRA

A amostra da população pesquisada foi composta por dez Gerentes,

considerados membros da Diretoria; dez Especialistas em Educação e Treinamento e

Figura 2: Etapas do levantamento de dados Fonte: Autora (2013).

37

Gestão do Conhecimento de uma empresa do setor alimentício, com sua sede em

São Paulo. Esta equipe foi escolhida por ter tempo médio de empresa de cinco anos

e possuir a cultura da organização bastante enraizada, fatores que contribuiram para

melhor resultado da pesquisa.

Sabe-se que a equipe composta pela amostra desenvolve atividades de

gerenciamento de talentos por meio de avaliação de desempenho; trilha de

desenvolvimento de pessoas; plano de carreira e sucessão; desenvolvimento de

treinamentos funcionais e comportamentais para equipes de alta performance, além

de cuidar da gestão do conhecimento de toda a organização no Brasil. Trata-se,

portanto, de uma amostra não-probabilística e do tipo por conveniência. A aplicação

do questionário será feita de maneira presencial.

Nesse sentido, foi realizado um pré-teste com cinco integrantes da equipe de

Educação e Treinamento da empresa do setor alimentício em questão com o objetivo

de verificação da adequabilidade do instrumento de coleta de dados e consequentes

ajustes para melhor atendimento aos objetivos da pesquisa.

A principal justificativa para o uso desta amostra está na crença de que estes

sejam formadores de opinião (KAYO e SECURATO, 1997). Portanto, este grupo deve

sentir-se pessoalmente envolvido com o problema em debate e motivado para as

respostas. Além disso, deve possuir informações consistentes, a serem

compartilhadas, e estar convencidos de que os resultados da pesquisa irão fornecer

informações valiosas, não acessíveis de outra forma para uso na prática.

3.3.2 FUNDAMENTAÇÃO DA CONSTRUÇÃO DO QUESTIONÁRIO

O questionário é um conjunto de questões, elaborado para gerar os dados

necessários para se atingir os objetivos do projeto. Vale ressaltar que nem todos os

projetos de pesquisa utilizam essa forma de instrumento de coleta de dados, porém,

o questionário é muito importante na pesquisa científica. (KAYO e SECURATO, 1997).

Estes autores ainda expressam que a elaboração de questionários não é uma tarefa

fácil, pois demanda tempo e esforço para a realização de um bom trabalho de coleta

de dados. Dessa forma, não existe metodologia padrão para o projeto de

38

questionários, porém, existem algumas recomendações que são importantes para

garantir o processo de pesquisa científica.

Segundo Kayo e Securato (1997), a modalidade anônima é um dos pontos mais

importantes e menos questionados pela literatura pesquisada, uma vez que garante a

igualdade na expressão de ideias, pois não há possibilidade de pressão psicológica

ou qualquer tipo de manipulação pelos membros mais influentes do grupo. Sabe-se

que o anonimato ajuda a eliminar tendências e distorções decorrentes da

personalidade dos participantes, tais como: insegurança, pressões políticas, medo de

admitir erros e reavaliar posições.

Tendo em vista que é necessário identificar ações estratégicas para a

implementação da gestão do conhecimento na empresa estudo de caso, foram

entrevistados vinte membros da área Recursos Humanos, sendo dez Gerentes e dez

Especialistas em Educação e Treinamento e Gestão do Conhecimento. A aplicação

do questionário será individual e presencial na sede da empresa estudo de caso, em

São Paulo, por meio das perguntas estruturadas com base nos autores que são

referência no assunto gestão do conhecimento, conforme pode-se verificar pela figura

3.

Questões Autores Grupo de Questões

1 – Com qual relevância você identifica que o tema gestão do conhecimento é abordado pela Diretoria?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)

Gestão do Conhecimento

2 – Qual a relevância do nível de implementação de fatores estratégicos que levam a empresa ao alcance da vantagem competitiva por meio da gestão do conhecimento?

CARBONE (2009); FERNANDES (2013); MINTZBERG (2007)

Vantagem Competitiva

3 – Qual a relevância da frequência com que a empresa utiliza as competências dos colaboradores e a liderança como fatores de sucesso?

JUNQUEIRA (2009); MAÇÃES (2014); DUTRA (2012)

Competências Organizacionais

4 – Na sua visão, qual a relevância do nível de envolvimento da liderança na busca pela vantagem competitiva do negócio?



39

5 – Qual a relevância da frequência de disseminação da estratégia de gestão conhecimento pela empresa?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)


6 – Qual a relevância das estratégias presentes na gestão do conhecimento que são suficientes para o futuro da gestão de pessoas na sua organização?



7 – Com qual frequência a empresa divulga sua estratégia de pessoas para todos os níveis?



8 – Na sua visão, a gestão do conhecimento poderá sustentar os pilares competitivos da sua empresa no longo prazo?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)


9 – Quanto você acredita que a gestão do conhecimento pode realmente proporcionar a vantagem competitiva para a empresa?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)


10 – Na sua visão, a empresa utiliza todas as ferramentas existentes na gestão do conhecimento para manter seu posicionamento competitivo?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)


11 – Os gestores estimulam as equipes a buscarem informações sobre os resultados dos trabalhos ligados às estratégias dos negócios?



12 – Com qual relevância os processos de tomada de decisão das áreas levam em conta as experiências de trabalhos anteriores e as competências individuais dos colaboradores?



13 – Com qual relevância os líderes fazem os cascateamentos das estratégias dos negócios para as equipes?



14 – Com qual relevância a aquisição de conhecimento é mapeada e gerenciada por sua área?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)


15 – Quando há perda de conhecimento, ou seja, membro desligado na equipe, é utilizada uma matriz de competências para não impactar nos processos e estratégias?



16 - Os conhecimentos possuídos pelos colaboradores que se aposentam são perdidos?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)


40

17 – A matriz de habilidades é divulgada para os membros da equipe e alinhada com as estratégias para o setor?



18 – Qual a relevância de se mensurar aquisição de conhecimento na gestão de desempenho anual?



19 – Qual a relevância de alcançar vantagem competitiva com base no conhecimento das pessoas?



20 – Você acredita que há relevância em preferir o processo de aprendizagem com base em manuais do que com o contato direto com as pessoas?



21 - Os colaboradores têm acesso a arquivos que identificam as pessoas da organização possuidoras de determinado conhecimento?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)


22 – Qual a relevância das pessoas detentoras de conhecimentos especializados serem multiplicadores nas áreas?

KNAPIK (2006); TERRA (2001);

BITENCOURT (2010)


3.3.3 ANÁLISE DOS DADOS

A análise do conteúdo foi feita conforme (BARDIN, 1994), com base no

conjunto de técnicas de análise de comunicações, as quais lançam mão de

procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo de mensagens,

indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos

relativos às condições de produção ou recepção (variáveis inferidas) dessas

mensagens analisadas.

A análise estatística dos dados foi feita de forma qualitativa, utilizando-se a

escala tipo Likert com cinco pontos, onde foi coletada a moda, ou seja, a resposta

mais frequente. (GIL, 1999).

Likert (1932) introduziu uma técnica de medição de atitudes em formato de uma

escala ordinal. O objetivo é que um indivíduo seja confrontado com declarações e que

sejam feitas reflexões ou disposições psíquicas do indivíduo (como sentimentos,

desejos, anseios e percepções) especificando seu nível de concordância com a

Quadro 1: Roteiro de entrevista com base na revisão da literatura. Fonte: Autora (2015).

41

declaração feita. A escala de Likert é usada habitualmente em questionários, e pode

ser aplicada também em pesquisas que envolvam opiniões.

Wakita et al. (2012) afirmam que a maioria das escalas Likert variam entre 4 e

7 pontos. Um número ímpar de opções é usado quando os pesquisadores precisam

de uma opção neutra, como “Não concordo nem discordo”, enquanto que um número

par de opções é usado quando pesquisadores precisam obter as opiniões dos

participantes, porém não é recomendado pelo trabalho original de Likert (1932),

justamente por não se ter uma opção neutra. Em termos de confiabilidade, Lissitz &

Green (1975) e Boote (1981) sugerem que escalas de 5 pontos possuem maior

confiabilidade estatística.

3.3.4 CONSULTA PRÉVIA AOS ENTREVISTADOS

Com o objetivo de fornecer suporte a este estudo com aspectos práticos de

uma organização do setor alimentício, como recomenda Lakatos (2011), demonstrou-

se no capítulo 2 a revisão da literatura com abordagens atuais da gestão do

conhecimento como importante ferramenta para o atingimento da vantagem

competitiva nas organizações.

Desta forma, foi realizada uma consulta informal a cinco integrantes da equipe

de Educação e Treinamento, com base na revisão da literatura. Esta consulta teve o

objetivo de traçar um panorama sobre o conhecimento prévio dos entrevistados

quanto ao tema gestão do conhecimento organizacional.

A escala de relevância abaixo será utilizada para todas as perguntas dispostas

no questionário disponível no Apêndice I.

1 – Nenhuma relevância

2 – Baixa relevância

3 – Indiferente

4 – Crescente relevância

5 – Alta relevância

1 2 3 4 5

Figura 3: Escala de relevância para respostas às questões. Fonte: Autora (2015).

42

Pode-se observar que o resultado do pré-teste permite evidenciar na primeira

consulta prévia realizada com três membros da diretoria, com base na questão 1, foi

questionado se estão discutindo nas reuniões estratégicas da cúpula o tema gestão

do conhecimento. Foi relatada que esta é uma preocupação da organização

mundialmente e que já se fala em criar unidades de negócio suportes para

desenvolver estratégias de disseminação de gestão do conhecimento por todos os

países presentes no conglomerado de empresas. Ainda reforçaram que a área de

Gestão de Pessoas tem este desafio para a estratégia de longo prazo a implantação

de todas as ferramentas de gestão já disponibilizadas pela empresa para todos os

países para ajudar no gerenciamento do capital intelectual.

Foi questionado qual o nível de implementação de fatores estratégicos que

levam a empresa ao alcance da vantagem competitiva por todas as unidades de

negócios presentes no mundo. Como primeira resposta veio o “avançado” com ênfase

na palavra conhecimento como sendo o fator preponderante para levar a empresa ao

atingimento de vantagem competitiva, isto porque não se consegue uma posição de

destaque no segmento sem que haja domínio do conhecimento e formas de se

perpetuar a marca pelos anos.

Foi questionada com que frequência a empresa utiliza as competências dos

colaboradores e a liderança como fatores de sucesso. Foi dito “constantemente”, onde

os departamentos de Talento e Desenvolvimento são ferramentas da empresa que

estão à frente das estratégias, pois têm o objetivo de desenvolver a liderança para as

tendências e para os desafios do mercado brasileiro, além de desenvolver estratégias

para preencher as lacunas de competências existentes que ainda prejudicam o

avanço da empresa e maturidade dos processos internos.

Na sequência foi questionado qual o nível de envolvimento da liderança na

busca pela vantagem competitiva do negócio. A resposta foi muito positiva,

demonstrando “alto envolvimento”, onde os líderes desta organização têm uma grade

de desenvolvimento de acordo com suas aspirações de carreira e também com os

desafios do negócio e a disseminação do conhecimento por parte de suas equipes é

prioridade, sendo meta anual analisada pela diretoria nas ferramentas de gestão de

desempenho disponíveis.

43

Sobre a frequência de disseminação da estratégia de gestão conhecimento

pela empresa foi identificada a “mensal”, onde a estratégia é desmembrada em

estratégias menores para disseminação às unidades espalhadas no Brasil. O objetivo

é único: alcançar vantagem competitiva. A forma de disseminação da gestão do

conhecimento se dá por meio de divulgações internas, manuais, treinamentos com o

enfoque comportamental e de desenvolvimento de talentos e por fim a busca pelo

engajamento de todos para alcance do mesmo objetivo.

Por fim, foi questionado se as estratégias presentes na gestão do conhecimento

são suficientes para o futuro da gestão de pessoas na organização. Foi identificado

que “em sua totalidade” a gestão do conhecimento é um complemento fundamental

da estratégia para as práticas de gestão atuais e do futuro da organização, porém,

não são suficientes para garantir a perpetuação da vantagem competitiva da empresa

no mercado. Foi identificado também, que as ferramentas presentes na inovação,

sustentabilidade, engenharia, tecnologia e capital intelectual serão futuros

direcionadores estratégicos ao lado da gestão do conhecimento para o atingimento

da vantagem competitiva, pois é necessário ainda o amadurecimento destes

processos para que se incluam na estratégia geral da organização.

Portanto, esta consulta prévia, realizada com as seis primeiras questões do

questionário, nos permitiu confirmar que o instrumento de pesquisa está de acordo

com as expectativas e apto a devolver análises suficientes para responder aos

objetivos do presente estudo.

4 EMPRESA ESTUDO DE CASO

A empresa estudo de caso é de origem Suíça e atualmente considerada como

a maior indústria de alimentos do mundo, atuando em 194 países dos cinco

continentes. Sua primeira fábrica no Brasil foi construída em 1921, no estado de São

Paulo, para a produção de leite condensado.

Suas vendas estão divididas por segmentos, a saber: 27% de bebidas; 26% de

produtos lácteos e alimentos; 18% de pré-preparados e pratos prontos a comer; 12%

de chocolate; 11% de produtos para animais; 8% de leites infantis.

No Brasil, a empresa atua com 31 fábricas e um escritório Sede onde seus

principais produtos são chocolates; sorvetes; biscoitos; achocolatados; cereais; águas

e cafés.

44

Por fim, sabe-se que a empresa estudo de caso no Brasil representa para a

corporação o terceiro mercado após União Europeia e EUA e nacionalmente é uma

das maiores companhias brasileiras.

Em se tratando da área de interesse deste estudo, gestão do conhecimento,

pode-se perceber que esta empresa possui ferramentas de alta performance para lidar

com gestão de pessoas. Em gestão do conhecimento, pode-se citar sistemas próprios

e adquiridos por meio de licenças que permitem análises de estrutura organizacional;

reportes; gerencimento de talentos; gestão de desempenho; acompanhamento de

plano de sucessão e análise de cenários futuros ligados à mão de obra.

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A pesquisa foi realizada no período entre os dias 27 de julho a 07 de agosto de

2015, na sede da empresa em São Paulo, onde cem por cento do público alvo

respondeu ao questionário enviado por e-mail, o qual poderá ser consultado no

Apêndice I.

Foi utilizada a plataforma online de criação de questionários “Survio”, onde o

mesmo foi criado e endereçado aos respondentes e após seu retorno à base de dados

foi feita uma análise dos resultados, que está disponível na sequência.

5.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS

45

As informações referentes ao perfil dos entrevistados foram solicitadas à área

de Recursos Humanos da empresa, meramente para os fins acadêmicos propostos

por este trabalho.

Nota-se que 65% dos respondentes são do sexo masculino, o que corresponde

a treze pessoas, enquando 35% são mulheres, caracterizando sete respondentes

conforme o gráfico 1.

Quanto à idade dos respondentes, percebe-se que há predominância de 85%

dos respondentes na faixa etária de 31 a 40 anos, o que corresponde a 17 pessoas.

Já na faixa etária acima de 41 anos nota-se que os entrevistados estão representando

10%, com 2 respondentes. Por fim, na faixa etária de 20 a 30 anos, percebe-se o

menor número de entrevistados, apenas 5%, ou seja, uma pessoa.

Fonte: Autora (2015).

Gráfico 1 – Sexo dos respondentes

Gráfico 2 – Faixa etária

46

Gráfico 4 – Questão 1

Quanto ao tempo de empresa, observa-se que a maioria dos repondentes tem

até 10 anos de empresa, representados por 50%, ou seja, 10 pessoas. Já 40% dos

entrevistados estão entre 11 e 20 anos na empresa, totalizando 8 colaboradores. Por

fim, apenas 10% dos respondentes estão na empresa por um período superior a 21

anos, o que corresponde a 2 pessoas.

5.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Com base na primeira pergunta do questionário, pode-se analisar que 55% dos

respondentes expressam que o tema gestão do conhecimento está em crescente

relevância na abordagem da Diretoria da empresa. Desta forma, este resultado

corrobora com o que os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) expressam

sobre a gestão do conhecimento, que traz às organizações a possibilidade de utilizar

seu conceitos e ferramentas.


Gráfico 3 – Tempo de empresa


47


Quanto à segunda questão, nota-se que 60% dos respondentes asseguram

que o nível de implementação de fatores estratégicos que levam a empresa ao

alcance da vantagem competitiva, por meio da gestão do conhecimento, tem ganhado

crescente relevância na organização. Uma vez que Terra (2001) abordou a

importância da adoção de fatores estratégicos, como por exemplo, inovação de

processos e pessoas, pode-se afirmar que este é o caminho para a organização atingir

a vantagem competitiva.


48


No que se refere à frequência com que a empresa utiliza as competências dos

colaboradores e a liderança como fatores de sucesso a questão 3 vem trazer 65% de

crescente relevância. Esta resposta vem reafirmar o que Blanchard (2010) ressalta

sobre a liderança, a qual é a força impulcionadora por levar a equipe ao atingimento

das metas.


49


A questão 4 revela que 70% dos respondentes assumem a crescente

relevância do nível de envolvimento da liderança na busca pela vantagem competitiva

do negócio. Dessa forma, é importante correlacionar esta percepção com a

abordagem de Bitencourt (2010) sobre o importante papel da liderança para o

desempenho sustentável das organizações.


50


Do ponto de vista de 75% dos respondentes a frequência de disseminação da

estratégia de gestão do conhecimento pela empresa tem crescente relevância na

organização. O que é extremamente positivo como relata Terra (2001) sobre a

competitividade baseada no conhecimento que as empresas estão enfrentando, onde

o aumento do investimento em qualificação profissional, planejamento e

desenvolvimento de novos produtos têm que ser rápidos para acompanhar o

dinamismo das mudanças organizacionais.


51


Com relação à questão 6, nota-se que 80% dos respondentes identificam

crescente relevância das estratégias presentes na gestão do conhecimento, que são

suficientes para o futuro da gestão de pessoas na organização. Esta tendência foi

abordada por Nonaka e Takeuchi (2008) ao citar as interferências estratégicas e de

posicionamento competitivo que estão ligadas às conquistas de vantagem

competitiva.


52


Sobre a frequência com que a empresa divulga sua estratégia de pessoas para

todos os níveis, os respondentes sinalizaram uma crescente relevância por meio de

60% das respostas. Para Mintzberg et al. (2010), a forma de se pensar no futuro,

denominada estratégia, deve ser cascateada por todos os níveis da organização para

que todos reúnam forças para buscar o atingimento dos objetivos.


53


Com relação à questão 8, 65% dos respondentes afirmaram que há crescente

relevância no tema em que a gestão do conhecimento poderá sustentar os pilares

competitivos da empresa no longo prazo. Isto se deve ao fato de que a análise da

organização sob a ótica da competência deve focar a vantagem competitiva

sustentada, que ganha expressividade à medida que a empresa a utiliza na

construção dos objetivos organizacionais ao longo do tempo. (RUZZARIN; AMARAL;

SIMIONOVSCHI, 2006).


54


Do ponto de vista de 60% dos respondentes indicam crescente relevância de

que a gestão do conhecimento pode realmente propiciar a vantagem competitiva para

a empresa. Neste contexto os autores Bhusry e Ranjan (2012) afirmam que a gestão

do conhecimento está sendo considerada uma estratégia para a empresa melhorar

seu desempenho e aumentar seus índices de competitividade.


55


Para 45% dos respondentes existe uma crescente relevância em que a

empresa utiliza todas as ferramentas existentes na gestão do conhecimento para

manter seu posicionamento competitivo. Já para 40% existe baixa relevância. O autor

Johnson (2009) ajuda nesta análise ao afirmar que existem fatores que também

devem ser considerados ao se falar de estratégia para alcance de vantagem

competitiva, são eles: complexidade, incerteza e decições operacionais. Reforça-se,

neste momento, apenas a complexidade, pois é um recurso de decisões estratégicas

e utilizado principalmente em organizações de amplo alcance geográfico, como as

multinacionais. Então, por esta complexidade há divergência entre os respondentes.


56


Sobre a questão 11, os respondentes afirmaram com 45% das respostas que

tem havido crescente relevância dos gestores em estimularem as equipes a buscarem

informações sobre os resultados dos trabalhos ligados às estratégias dos negócios.

Já para 35% existe baixa relevância para o tema. Neste contexto, o autor Maçães

(2014) aponta o ambiente de expressivas mudanças e o papel do líder em ser o

disseminador das estratégias para sua equipe, além de ser o estimulador para que

todos busquem realizar atividades que estejam ligadas à estratégia.


57


Para 50% dos respondentes existe crescente relevância quanto aos processos

de tomada de decisão das áreas levando em conta as experiências de trabalhos

anteriores e as competências individuais dos colaboradores. Neste contexto, Rabaglio

(2004) afirma que com o modelo de gestão de talentos, os colaboradores potenciais

devem buscar inovar seus estilos de trabalho para que a os líderes consigam

desenvolvê-lo baseando-se em seus gaps de competências.


58


A questão 13 expressa que 55% dos entrevistados percebem crescente

relevância com relação aos cascateamentos que os líderes fazem das estratégias dos

negócios para as equipes. Este tema corrobora com Mintzberg et al. (2010) no que se

refere à disseminação das metas e objetivos das equipes com relação ao

planejamento mestre seguido por toda a organização.


59


Para 65% dos respondentes foi identificada crescente relevância para

aquisição de conhecimento como sendo mapeada e gerenciada pela área. Isto

demonstra a mudança necessária que a organização deve enfrentar como um desafio

de atitude, pois os fatores que motivam as pessoas a mudarem nas organizações

altamente profissionalizadas são os sistemas de aprendizado e conhecimento, os

quais preparam as empresas para obter maior sucesso por meio do capital intelectual.

(TUSHMAN; NADLER, 1997).


60


A questão 15 demonstra que 60% dos respondentes percebem crescente

relevância quando há perda de conhecimento, ou seja, quando algum membro é

desligado na equipe, é utilizada uma matriz de competência para não impactar nos

processos e estratégia. Portanto, as organizações que apostam na gestão do

conhecimento seguem abordagens que valorizam as pessoas nos processos de

gestão de desempenho e formação contínua para que o conhecimento seja

disseminado e não haja impacto negativo na organização quando houver

desligamento ou transferência do colaborador. (DOMINGUES; NEVES, 2009).


61


Nota-se que 50% dos respondentes percebem crescente relevância no tema

dos conhecimentos possuídos pelos colaboradores que se aposentam são perdidos.

Esta resposta traz à empresa grande oportunidade de desenvolver as ferramentas

existentes de gestão do conhecimento, como reforçam em sua abordagem os autores

Domingues e Neves (2009), para que não haja perda de conhecimento em qualquer

nível, quando houver colaborador aposentado.


62


Percebe-se que 70% dos respondentes afirmam crescente relevância do tema

em que a matriz de habilidades é divulgada para os membros da equipe e alinhada

com as estratégias para o setor. Bitencourt (2010) corrobora com esta prática

afirmando que a gestão de desempenho é o momento oportuno entre líder e

colaborador para alinhamento das expectativas, além de disseminar as estratégias e

a matriz de habilidade da equipe para demonstrar o caminho a ser percorrido.


63


Para 85% dos respondentes há crescente relevância de se mensurar aquisição

de conhecimento na gestão de desempenho anual. A expressividade deste tema está

de acordo com a abordagem de Bitencourt (2010), no que diz respeito à gestão de

desempenho anual realizada nas organizações, cujo momento é propício para

identificar as competências e conhecimentos adquiridos, bem como aqueles que ainda

precisam ser desenvolvidos.


64


Por meio da questão 19 pode-se concluir que 80% dos respondentes acreditam

que há crescente relevância em alcançar vantagem competitiva com base no

conhecimento das pessoas. Esta expressividade também é descrita por Bhusry e

Ranjan (2012) de forma que o negócio atinge uma proporção tão expressiva que

confere à empresa vantagem competitiva com a utilização do modelo de gestão do

conhecimento por meio das pessoas.


65


Para 80% dos respondentes há crescente relevância em preferir o processo de

aprendizagem com base em manuais do que com o contato direto com as pessoas.

Dessa forma, mesmo que haja troca de conhecimento entre as pessoas ainda existe

a necessidade de leitura de manuais e procedimentos de como realizar as atividades,

como já mencionava Davenport e Prusak (2003) da importância de se ter registros

físicos nas organizações para ser uma maneira de perpetuar o conhecimento.


66


Nota-se que 75% dos respondentes afirmam que os colaboradores têm acesso

a arquivos que identificam as pessoas da organização possuidoras de determinado

conhecimento. Este resultado corrobora com o que Davenport e Prusak (2003)

afirmam da necessidade de se registrar em manuais o procedimento a ser seguido

pelos colaboradores que não o sabem executar.


67


Por fim, 85% dos entrevistados afirmam que há crescente relevância das

pessoas detentoras de conhecimentos especializados serem multiplicadores nas

áreas. Este resultado é bastante importante conforme a visão de Nonaka e Takeuchi

(2008) quando afirmam que o conhecimento precisa ser gerenciado e disseminado na

organização, não somente produzido.


68

5.3 AÇÕES ESTRATÉGICAS

A partir dos dados levantados em campo, é possível definir ações estratégicas

prioritárias para a implementação da gestão do conhecimento na organização. Elas

foram divididas em três agrupamentos, de forma que puderam ser detalhadas abaixo

e estarem disponíveis no plano de ação do APÊNDICE II.

Fortalecer a liderança: as ações disponíveis no Quadro 2 fazem com que a

gestão do conhecimento ganhe maturidade, pois à medida que o líder se desenvolve

ele traz empoderamento para a tomada de decisões e utiliza a visão estratégica, além

de proporcionar coaching para a equipe e poder estimular e formar novos líderes.


69

Na ação número 1, o líder poderá divulgar a estratégia nas reuniões diárias

com a equipe para que todos participem do cenário da empresa e entendam seus

desafios.

Para o item 2 ele poderá utilizar uma seção de feedback com a equipe para

informar aos colaboradores sobre as práticas de gestão do conhecimento que a

empresa está adotando no momento, além de alinhar expectativas e conceitos sobre

o assunto, para que todos estejam engajados para o fortalecimento da gestão do

conhecimento e com isso a maturidade da liderança.

Na ação número 3 o líder poderá organizar uma reunião de alinhamento no

setor, onde poderá expor os indicadores da área, bem como expor informações

estratégicas sobre os principais desafios da equipe para que todos estejam próximos

do negócio.

Por fim, com o item 4, o líder poderá elaborar um plano mestre de trabalho onde

coloque numa planilha todas as ações a serem atingidas pelo setor e designar um

responsável da equipe para liderar cada iniciativa, que no conjunto, levará a equipe

ao atingimento da estratégia esperada pela empresa. Este seria o melhor momento

para que todos entendam sua real contribuição e já sinalizem seus principais e

desafios.

Utilizar experiências: as ações disponíveis no Quadro 3 podem ser

determinantes para a gestão do conhecimento na empresa, pois utiliza as

Agradupamento

Fortalecer a liderança 1 Divulgar a estratégia para todos os níveis.

Fortalecer a liderança 2Divulgar aos colaboradores quais as práticas de gestão

do conhecimento que estão sendo adotadas.

Fortalecer a liderança 3Estimular as equipes a buscarem informações

estratégicas e dos negócios.

Fortalecer a liderança 4Cascatear as estratégias dos negócios para as equipes e

explicar qual a contribuição que se espera.

Plano de Ação

Quadro 2: Agrupamento de ações: Fortalecer a liderança. Fonte: Autora (2015).

70

experiências de trabalhos anteriores dos colaboradores e abre espaço para inovação

da forma de trabalho.

Vale ressaltar que a falta de experiência que a liderança jovem traz, se torna

uma possível barreira para a implementação da gestão do conhecimento, pois neste

cenário da “geração Y” uma das competências que mais se percebe é inovação, a

qual sem uma base sólida não consegue muito êxito. E para uma boa implementação,

a base de conhecimento tem que estar forte, com um bom mapeamento das

competências da equipe, um plano de treinamento para os gaps encontrados e, por

fim, um engajamento da liderança para que após este passo possa-se utilizar os

insights que a inovação possibilita.

Para a ação número 5, o líder poderá criar um manual de pessoas da equipe

prestes a se aposentar e alinhar com a área de recursos humanos formas de

disseminar os conhecimentos destas pessoas, isto pode acontecer por meio de

palestras no setor, mini cursos, treinamentos no local de trabalho e até mesmo a

criação de treinamentos e-learnings por meio de toda a facilidade que a tecnologia

traz atualmente às empresas.

Para o item 6, o líder poderá elaborar um fluxo de atividades de cada processo

existente em sua área e pedir auxílio à equipe de treinamento para desenvolverem

conteúdos físicos e online para disponibilizar em cursos no setor.

Explorar competências: as ações disponíveis no Quadro 4 fazem com que a

organização seja uma “companhia de talentos”, pois identifica as fortalezas que cada

um da equipe possui e pode elaborar planos de aprimoramento de habilidades de

Agradupamento

Utilizar experiências 5Criar um manual de atividades de pessoas prestes a se

aposentar.

Utilizar experiências 6Elaborar fluxo de atividades nas áreas e proporcionar

treinamento às equipes.

Plano de Ação

Quadro 3: Agrupamento de ações: Utilizar experiências. Fonte: Autora (2015).

71

forma a ter uma matriz de competências forte e realista para a gestão do

conhecimento.

Na ação número 7, o líder poderá solicitar apoio da equipe de treinamento para

montarem um curso utilizando os conhecimentos e experiências dos coladores

aposentados e também daqueles com mais tempo de empresa, que já dominam todos

processos. Isto fará com que o conhecimento não se perca.

Já para o item 8, o líder poderá organizar uma reunião com a equipe e fazer a

leitura do manual de competências da empresa e, principalmente, proporcionar um

tempo para cada um se auto avaliar, para que todos saiam da reunião com a

identificação clara de suas qualidades e de seus gaps. Dessa forma, o líder poderá

solicitar ajuda da equipe de desenvolvimento de talentos.

Para a ação número 9, o líder poderá atualizar a matriz de competências de

sua equipe e deixar um membro responsável pela atualização, de forma que em sua

reunião mensal possa mostrar as atualizações e aquisições de novos conhecimentos.

Vale ressaltar que poderá ser feito um rodízio na equipe para que cada mês um

membro fique responsável pela atualização, pois assim criará uma sinergia na equipe,

bem como poderá despertar nos colaboradores a vontade de adquirir novos

conhecimentos e desenvolver competências.

Agradupamento

Explorar competências 7Treinar sucessores dos aposentados para disseminar o

conhecimento.

Explorar competências 8Disseminar o manual de competências aos colaboradores

para auto-avaliação.

Explorar competências 9Atualizar a matriz de competência e designar um

responsável por sua atualização.

Plano de Ação

Quadro 4: Agrupamento de ações: Explorar competências. Fonte: Autora (2015).

72

6 CONCLUSÃO

O estudo possibilitou identificar com base na análise dos resultados da

pesquisa e da revisão da literatura, várias ações estratégicas para a implementação

da gestão do conhecimento, como por exemplo, estabelecer um processo de tomada

de decisão levando em conta as experiências de trabalhos anteriores e as

competências individuais dos colaboradores; utilizar as competências e a liderança

como fatores de sucesso; utilizar as ferramentas existentes para o melhor

gerenciamento do conhecimento na organização, dentre outras. O resultado das

análises será entregue à empresa no formato de diagnóstico para que seja facilmente

interpretado e implementado.

73

É importante salientar que serão apresentadas à direção da empresa as

lacunas estratégicas identificadas neste trabalho, que são elas: baixa utilização das

ferramentas existentes na gestão do conhecimento para manter o posicionamento

competitivo; pouca divulgação da estratégia para todos os níveis da organização e o

conhecimento dos colaboradores que se aposentam é perdido.

No entanto, o resultado da consulta prévia feita aos entrevistados, que está

disponível no item 3.3.4, identificou a viabilidade e aderência dos temas para a

aplicação da pesquisa de campo e também será compartilhada com empresa, pois

traz informações importantes, como por exemplo, quanto à forma de disseminação da

gestão do conhecimento se tem a percepção de serem por meio de divulgações

internas, manuais, treinamentos com o enfoque comportamental e de

desenvolvimento de talentos.

Portanto, foi elaborado um plano de ação, disponível no APÊNDICE II e

atendendo a todos os objetivos propostos por este trabalho, para planejamento e

execução das ações estratégicas, onde a empresa poderá utilizá-lo para

aprimoramento das suas práticas e implementação de uma gestão do conhecimento

eficaz, capaz de lhe proporcionar vantagem competitiva.

Por fim, este estudo é aplicável à todas as empresas, de qualquer segmento,

uma vez que sua base é a gestão do conhecimento das pessoas. Sugere-se, então,

como inspiração para trabalhos futuros, pesquisar quais seriam os fatores intrínsecos

que poderiam prejudicar a disseminação do conhecimento pelas pessoas nas

organizações.

APÊNDICE I

QUESTIONÁRIO

Prezado (a), as questões a seguir servirão unicamente para fins acadêmicos.

Vale destacar que a veracidade e qualidade das respostas refletirão no resultado da

análise para o referido trabalho.

Para suas respostas utilize a escala de relevância a seguir:

1 2 3 4 5

74

1 – Nenhuma relevância

2 – Baixa relevância

3 – Indiferente

4 – Crescente relevância

5 – Alta relevância

79

APÊNDICE II

PLANO DE AÇÃO

Este plano contempla as ações identificadas por meio da análise dos resultados

e ao ser apresentado à empresa poderão ser atualizados os campos de responsável

e prazo, de forma a facilitar o gerenciamento das ações.

80

REFERÊNCIAS

ABREU, R. C. L. de. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: uma abordagem organizacional por gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. ANGELONI, Maria Terezinha; DAZZI, Márcia Cristina Schiavi. A era do conhecimento. São Paulo: Serinews Editora Ltda, 2004.

Agradupamento Responsável Prazo

Fortalecer a liderança 1 Divulgar a estratégia para todos os níveis.

Fortalecer a liderança 2Divulgar aos colaboradores quais as práticas de gestão

do conhecimento que estão sendo adotadas.

Fortalecer a liderança 3Estimular as equipes a buscarem informações

estratégicas e dos negócios.

Fortalecer a liderança 4Cascatear as estratégias dos negócios para as equipes e

explicar qual a contribuição que se espera.

Utilizar experiências 5Criar um manual de atividades de pessoas prestes a se

aposentar.

Utilizar experiências 6Elaborar fluxo de atividades nas áreas e proporcionar

treinamento às equipes.

Explorar competências 7Treinar sucessores dos aposentados para disseminar o

conhecimento.

Explorar competências 8Disseminar o manual de competências aos colaboradores

para auto-avaliação.

Explorar competências 9Atualizar a matriz de competência e designar um

responsável por sua atualização.

Plano de Ação

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