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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
PROPOSTA DE SISTEMÁTICA PARA APOIO À IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE – O CASO DE UMA INDÚSTRIA
DO SETOR DE TABACO
Patrícia Máximo Ambrosini
Porto Alegre
2004
1
PATRÍCIA MÁXIMO AMBROSINI
PROPOSTA DE SISTEMÁTICA PARA APOIO À IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE – O CASO
DE UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE TABACO
Trabalho de Conclusão do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia – Moalidade Profissionalizante – Ênfase em Gerência de Serviços.
Orientador: Francisco José Kliemann Neto, Dr.
Porto Alegre
2004
2
Este Trabalho de Conclusão foi analisado e julgado adequado para a obtenção do título
de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pelo
Coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia -
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
_______________________________________ Prof. Francisco José Kliemann Neto, Dr.
Orientador Escola de Engenharia/UFRGS
____________________________________ Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra.
Coordenadora MP/Escola de Engenharia/UFRGS
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Prof. Carlos Alberto Diehl, Dr. - UNISINOS
Examinador
_____________________________________
Prof. Claúdio José Müller, Dr. - UFRGS
Examinador
_____________________________________
Prof. Flávio Sanson Fogliatto, Ph.D. - UFRGS
Examinador
3
DEDICATÓRIA
A todos que de alguma forma, incentivaram-me
na busca por esta realização, principalmente aos
meus pais, Elisabete e Mario Ambrosini, que sempre
estimularam os meus estudos, e ao meu noivo
Aguimar, que compreendeu a necessidade da minha
ausência para a conclusão do trabalho.
4
AGRADECIMENTO
Agradeço, primeiramente a Deus por ter me
dado forças em momentos difícieis.
Ao meu orientador, pela ajuda, paciência e
contribuições que valorizaram o tema deste trabalho.
À Gerência da Unidade de Cachoeirinha da
Souza Cruz, que sem sua permissão não seria
possível, tanto participar do curso de Pós-
Graduação, quanto aplicar a sistemática deste
trabalho.
À amiga Mestre Fabiane Dorneles e ao colega
de trabalho Eidmar Linhares, que me ensinaram e
disponibilizaram tempo de suas vidas com minhas
solicitações.
5
Quando chegues ao cimo…
Toma um tempo para desfrutar:
o caminho foi longo e difícil.
Toma um tempo para ajudar os outros:
muito te foi concedido.
Toma um tempo para compartilhar teu triunfo:
aqueles que te amam também subiram ao teu
lado.
Toma um tempo para olhar de onde partiste:
julgar-te-às com menos severidade.
Toma um tempo para descansar um pouco:
há um novo cume para conquistar.
L.M.R.
6
RESUMO O panorama mundial demonstra que as empresas estão expostas a uma crescente competição
global. Neste cenário, a função qualidade e o controle dos custos relacionados à qualidade são
fundamentais para auxiliar na tomada de decisões e manter a melhoria contínua dos produtos
e processos. Este trabalho propõe uma sistemática para apoio à implantação de sistemas de
custos relacionados à qualidade (CRQ). O desenvolvimento desta sistemática ocorreu a partir
da análise de sistemáticas existentes na literatura, identificando vantagens e desvantagens das
mesmas. A principal dificuldade detectada no desenvolvimento deste trabalho refere-se à
escassa bibliografia relativa à aplicação dos CRQ em organizações brasileiras. Destaca-se
como resultado deste trabalho a aplicação parcial da sistemática proposta para apoiar a
implantação de um sistema de custos relacionados à qualidade em uma organização do setor
de tabaco, através da qual foram avaliados os custos da qualidade e da não-qualidade,
identificando-se ainda áreas de oportunidade para a redução dos custos e melhoria da
qualidade dos seus produtos e processos.
Palavras-Chave: Custos Relacionados à Qualidade, Gestão da Qualidade, Custos.
7
ABSTRACT
The world’s panorama proves that enterprises are liable of experiencing a growing global
competition. On that stage, the function of quality and cost controls related to quality is
fundamental in assisting to take decisions and to keep product’s and processes’ continuous
improvement. That task proposes a systematic to support implanting quality-related cost
systems. This systematic development took place when existing systematic in literature were
analyzed, thereby identifying their advantages and disadvantages. The main difficulty
detected at the development of that task refers to the scarce bibliography related to the
quality-related cost systems application in Brazilian organizations. Outstanding as a result of
that task has been the partial application of the systematic proposed to support the
implantation of a quality related cost system in an organization belonging to the tobacco
sector, by means of which both the costs of quality and that of no-quality were evaluated,
even identifying the best and thus most opportune areas suitable for cost abatements and
quality improvements of their products and processes.
Key words: Quality Related Costs, Quality Management, Costs.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Duas visões da qualidade_ênfase organizacional.............................................
24
Figura 2: Duas visões da qualidade_ênfase no desempenho........................................... 25
Figura 3: Padrão de alguns programas de TQM que perdem o entusiasmo..................... 26
Figura 4: Crescimento das certificações no Brasil........................................................... 29
Figura 5: Classificação dos custos relacionados à qualidade........................................... 38
Figura 6: Distribuição típica dos CRQ............................................................................. 39
Figura 7: Iceberg dos custos relacionados à qualidade (CRQ)........................................ 40
Figura 8: Modelo tradicional dos custos relacionados à qualidade.................................. 47
Figura 9: Modelo moderno dos custos relacionados à qualidade.................................... 48
Figura 10: Zona do ótimo no modelo dos custos relacionados à qualidade..................... 49
Figura 11: Modelo tradicional dos custos relacionados à qualidade................................ 50
Figura 12: Modelo tradicional dos CRQ: ajustes após as críticas à TQM....................... 51
Figura 13: Modelo de custos relacionados à qualidade de Wolf e Bechert..................... 52
Figura 14: Exemplo de cartão de tempo para coleta dos CRQ........................................ 61
Figura 15: Análise crítica das sistemáticas tradicionais de apoio à implantação de
sistemas de CRQ.............................................................................................................. 66
Figura 16: Sistemática proposta para apoiar a implantação de sistemas de CRQ........... 68
Figura 17: Modelo para coleta de dados da sistemática proposta.................................... 69
Figura 18: Estrutura organizacional simplificada da Souza Cruz.................................... 74
Figura 19: Mudança no modelo de gestão na linha de produção da Souza Cruz............. 77
Figura 20: Processo escolhido com suas interfaces......................................................... 79
Figura 21: Categorias, elementos de custos, fontes e valores do CRQ............................ 83
Figura 22: Divisão por categorias de custos.................................................................... 84
Figura 23: Pareto dos elementos de CRQ........................................................................ 84
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Cargo, área e responsabilidade da equipe multifuncional responsável pela
implantação da sistemática proposta na Souza Cruz.........................................................
78
Tabela 2: Descrição do processo definido e das áreas associadas..................................... 80
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMÁTICA DO TRABALHO.............................................................................. 13
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO....................................................................................... 14
1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA E OBJETIVOS................................................................ 14
1.4 MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO............................................. 15
1.4.1 Método de Pesquisa....................................................................................................... 15
1.4.2 Método de Trabalho....................................................................................................... 18
1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO............................................................................... 18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................................... 19
2 QUALIDADE..................................................................................................................... 20
2.1 CONCEITOS E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE.................................... 20
2.2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE........................................................................ 23
2.3 SISTEMA DA QUALIDADE.......................................................................................... 27
2.4 SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9000......................................................................... 28
2.4.1 Vantagens da implementação da ISO 9000................................................................... 29
2.4.2 Desvantagens da implementação da ISO 9000............................................................. 30
3 CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE (CRQ)..................................................... 32
3.1 DEFINIÇÕES BÁSICAS DE CUSTOS.......................................................................... 32
3.2 HISTÓRICO DOS CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE............................... 34
11
3.3 DEFINIÇÕES DOS CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE............................. 36
3.4 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE..................... 37
3.4.1 Custos da Qualidade...................................................................................................... 40
3.4.2 Custos da Má Qualidade................................................................................................ 43
3.4.3 Elaboração de programas de melhoria dos CRQ........................................................... 45
3.5 MODELOS ESTRUTURADOS DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE... 47
3.5.1 Modelos econômicos de Custos Relacionados à Qualidade.......................................... 47
3.5.2 Modelo TQM de Custos Relacionados à Qualidade..................................................... 50
3.5.3 Modelo de custos relacionados à qualidade de Wolf e Bechert.................................... 51
3.5.4 Considerações finais...................................................................................................... 53
4 SISTEMÁTICA PARA APOIAR A IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE
CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE.................................................................... 54
4.1 SISTEMÁTICAS TRADICIONAIS DE APOIO À IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMAS DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE.......................................... 54
4.1.1 Sistemática de Juran e Gryna......................................................................................... 54
4.1.2 Sistemática de Bergamo Filho....................................................................................... 56
4.1.3 Sistemática da ASQC.................................................................................................... 58
4.1.4 Análise Crítica das Sistemáticas Tradicionais de Apoio à Implantação de Sistemas
de Custos Relacionados à Qualidade...................................................................................... 63
4.2 SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA APOIAR A IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA
DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE.............................................................. 66
4.2.1 Etapa 1 - Planejamento e Preparação............................................................................ 66
4.2.2 Etapa 2 - Execução........................................................................................................ 68
4.2.3 Etapa 3 - Análise.......................................................................................................... 68
4.2.4 Etapa 4 - Melhoria e Controle....................................................................................... 69
4.3 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO.................................................................................... 69
5 APLICAÇÃO PARCIAL DA SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA APOIAR A
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTOS RELACIONADOS À
QUALIDADE......................................................................................................................... 71
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................................ 71
5.1.1 Organograma da empresa.............................................................................................. 72
5.1.2 Unidades da empresa..................................................................................................... 73
12
5.1.3 Qualidade para a empresa.............................................................................................. 74
5.1.4 Processo de fabricação da empresa................................................................................ 74
5.1.5 Modelo de gestão da fabricação da empresa................................................................. 75
5.2 APLICAÇÃO PARCIAL DA SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA APOIO À
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CRQ NA SOUZA CRUZ – UNIDADE
CACHOEIRINHA.................................................................................................................. 76
5.2.1 Etapa 1 - Planejamento e Preparação............................................................................ 76
5.2.2 Etapa 2 - Execução........................................................................................................ 78
5.2.3 Etapa 3 - Análise............................................................................................................ 82
5.2.4 Etapa 4 - Melhoria e controle........................................................................................ 84
5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 84
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.................. 86
6.1 CONCLUSÃO................................................................................................................. 86
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS............................................... 87
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 88
ANEXO A: Principais Estratégias e Técnicas de Melhorias, Presentes, Emergentes e
Futuras.......................................................................................................................................91
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 PROBLEMÁTICA DO TRABALHO Os resultados da enquete da International Organization for Standardization até o final
do ano de 2003 apresentam, em relação a 2002, um aumento de 200% no número de
certificados baseados na norma para sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000 em 149
países e sistemas econômicos (THE ISO SURVEY OF ISO 9001, 2004). Através deste panorama mundial percebe-se que a busca pela qualidade permanece
constante e motivada pela globalização do mercado e pelas atuais condições de
competitividade. Com o esforço econômico-financeiro das empresas em busca de produtos e
serviços com maior qualidade e competitividade, através de programas de melhoria da
qualidade, surge a necessidade de monitorar e relatar o progresso desses programas,
constituindo os custos da qualidade a base fundamental para a economia dos sistemas da
qualidade (Hansen e Mowen, 2001; Feigenbaum, 1994). Uma pesquisa realizada por Sower e Quarles (2003) utilizando as empresas membros
da American Society for Quality, mostrou que apenas um terço das organizações amostradas
possuíam um sistema de custos da qualidade. Os motivos-chave deste baixo índice foram a
falta de conhecimento técnico sobre o assunto, a tradução da linguagem da área da qualidade
para a área de contabilidade e a falta de sistemas de informações como facilitador para a
implementação dos custos da qualidade. Os custos da qualidade mensuram e monitoram o desempenho das atividades voltadas
para a função qualidade, permitindo assim a avaliação dos programas de melhoria da
qualidade. A qualidade é um fator atingível, mensurável, lucrativo, que não custa dinheiro,
mas ninguém entrará em acordo se não existir um sistema de cálculo (Crosby, 1994). Neste contexto, o tema deste trabalho aborda o descompasso entre os avanços na área
de planejamento da qualidade (sistemas de gestão) e o controle e avaliação, sugerindo então
uma sistemática para apoiar a implantação de um sistema de custos relacionados à qualidade.
14
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO
O objetivo geral deste trabalho de pesquisa é propor uma sistemática de apoio à
implantação de um sistema de custos relacionados à qualidade. E como objetivos específicos,
têm-se:
a) Realizar revisão bibliográfica sobre o planejamento e controle da qualidade
com o foco na avaliação econômica
b) Realizar revisão bibliográfica sobre custos relacionados à qualidade (custos da
qualidade e da não-qualidade)
c) Aplicar a sistemática proposta em um piloto na área de manufatura da Souza
Cruz, mensurando os custos relacionados à qualidade, avaliando os benefícios
obtidos e identificando oportunidades de melhoria.
1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA E OBJETIVOS
A relação estreita entre crescimento econômico e custo relacionado à qualidade
significa que controle e economia da qualidade devem tornar-se dois dos elementos principais
para o planejamento estratégico da companhia e suas decisões gerenciais mais importantes
para obtenção de poder econômico competitivo nos mercados nacional e internacional
(FEIGENBAUM, 1994).
Os custos relacionados à qualidade (CRQ) fornecem um meio de rastrear os custos e
benefícios de um programa de melhorias da qualidade, podendo assim estabelecer
comunicação de forma nítida e efetiva em termos empresariais, constituindo a base
fundamental para a economia dos sistemas da qualidade.
Os CRQ evoluíram com o decorrer do tempo e hoje englobam todos os custos
necessários para obter a qualidade requerida, como os custos do controle, de falhas no
controle e os custos ocultos (SILVA, 2003).
Uma das dificuldades quando os CRQ são inicialmente determinados é a identificação
e a mensuração dos custos escondidos. Segundo De Feo (2001), estes custos representam de
15-25% dos custos totais da qualidade. Este fato é retratado quando os dados de determinado
item não estão disponíveis e as estimativas não são acuradas.
Em muitas organizações, os custos da qualidade podem representar 10 a 20% das
receitas das vendas, e desta maneira os programas de melhoria da qualidade podem ter como
resultado uma economia substancial e receitas maiores (HORNGREN et al., 2000).
15
Desta forma, faz-se necessário a mensuração dos custos relacionados à qualidade
podendo-se, assim, identificar áreas que devam ser atacadas com o objetivo maior de
minimização dos custos totais da qualidade.
1.4 MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Segundo Roesch (1996), o processo de pesquisa envolve a teoria e a realidade. A
seguir, serão apresentados os métodos de pesquisa e de trabalho. No método de pesquisa serão
abordados os principiais métodos de pesquisa utilizados no desenvolvimento de trabalhos
acadêmicos. No método de trabalho serão apresentados os métodos de pesquisa utilizados em
cada uma das etapas deste estudo.
1.4.1 Método de Pesquisa
Segundo Oliveira (1999), o método de pesquisa trata do conjunto de processos pelos
quais se possibilita conhecer determinada realidade, produzir determinado objeto ou
desenvolver certos procedimentos ou ações. Dessa forma, o método proporciona a
identificação da forma pela qual serão atingidos os objetivos propostos. Roesch (1996)
comenta que o mesmo projeto pode combinar a utilização de mais de um método de pesquisa.
A seguir serão comentados os principais métodos de pesquisa.
1.4.1.1 Pesquisa Quantitativa
O método da pesquisa quantitativa é recomendado para medir relação entre variáveis e
avaliar o resultado de um sistema ou projeto.
Oppenheim (1993) apud Roesch (1996) relata que a pesquisa quantitativa está
orientada para encontrar associações e explicações e também para o prognóstico, ou seja, este
método está voltado para estudos de caráter experimental que inclui estudos longitudinais,
abordando testes antes e depois e testes de séries temporais.
Staw (1977) apud Roesch (1996) comenta que a pesquisa quantitativa é apropriada
para avaliar a viabilidade de introduzir um novo sistema ou programa, avaliando se o
momento é oportuno, se as pessoas terão condições de operá-la e, principalmente, se o mesmo
produzirá bons resultados.
16
1.4.1.2 Pesquisa Qualitativa
Silva e Menezes (2001) apud Alves (2001) apresentam algumas características da
pesquisa qualitativa, tais como: há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é,
um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade; e o pesquisador é o
instrumento-chave devido ser o responsável pela coleta de dados no ambiente natural.
Segundo Mattar (1997) apud Scherer (2001), na pesquisa qualitativa não se procura
enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem se emprega instrumental estatístico na análise
dos dados. Neste tipo de pesquisa, os dados são colhidos através de perguntas abertas,
entrevistas em grupos, entrevistas individuais em profundidade e testes projetivos. É possível
que numa mesma pesquisa e num mesmo instrumento de coleta de dados haja perguntas
quantitativas e qualitativas. O autor ainda acrescenta que a pesquisa qualitativa identifica a
presença ou ausência de um dado evento.
1.4.1.3 Pesquisa Exploratória
De acordo com Oliveira (1999), os estudos exploratórios têm como objetivo
possibilitar ao pesquisador a realização de um levantamento provisório de um fenômeno que
se deseja estudar de forma mais detalhada e estruturada posteriormente, além da obtenção de
informações sobre um determinado assunto. Segundo o mesmo autor, este método de pesquisa
enfatiza a descoberta de práticas e diretrizes que precisam ser modificadas, além da
elaboração de propostas de melhoria.
Roesch (1996) recomenda a utilização do método de pesquisa exploratória quando o
projeto explora um tema que foi pouco estudado até então. Segundo Silva e Menezes (2001)
apud Alves (2001), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o
problema, visando torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado, e análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as
formas de pesquisas bibliográficas e de estudos de caso.
1.4.1.4 Pesquisa Bibliográfica
A finalidade da pesquisa bibliográfica é conhecer a contribuição científica já
desenvolvida, em sua diversidade, sobre determinado assunto (OLIVEIRA, 1999).
17
A pesquisa bibliográfica, a qual resultará na revisão da bibliografia, servirá para uma
orientação teórica e embasamento do desenvolvimento da sistemática de custeio proposta pelo
presente trabalho.
1.4.1.5 Pesquisa-Ação
Segundo Thiollent (1998), a pesquisa-ação consiste na integração efetiva entre a
pesquisa e a ação em um processo no qual os participantes da situação ou problema e os
pesquisadores estão envolvidos de modo cooperativo e participativo, na busca de soluções de
problemas em situações reais.
Thiollent (1998) também destaca a importância da pesquisa-ação no contexto das
organizações, onde a pesquisa-ação consiste em identificar os problemas e desenvolver um
programa de ação a ser acompanhado e avaliado.
Dentre os objetivos da pesquisa-ação destacam-se os seguintes (THIOLLENT, 1998):
a) Coleta de informação original acerca de situações;
b) Concretização dos conhecimentos teóricos, obtida de modo dialogado na relação
entre pesquisadores e membros representativos das situações ou problemas investigados;
c) Comparação das representações próprias aos vários interlocutores;
d) Produção de guias ou de regras práticas para resolver os problemas e planejar as
correspondentes ações;
e) Ensinamentos positivos ou negativos quanto à conduta da ação e sua condição de
êxito;
f) Possíveis generalizações estabelecidas a partir de pesquisas semelhantes e com o
aprimoramento da experiência dos pesquisadores.
1.4.1.6 Estudo de Caso
Conforme Yin (2001), estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real.
Schramm (1971) apud Yin (2001) comenta que a essência de um estudo caso é que o
mesmo tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões, verificando o motivo pelo
qual foram tomadas, como foram implementadas e quais os resultados.
18
A coleta de dados para estudo de caso pode se basear em diferentes fontes de
evidências. Yin (2001) cita as seguintes evidências para a realização de estudo de caso:
a) Documentação;
b) Registros em arquivos;
c) Entrevistas;
d) Observação direta;
e) Observação participante;
f) Artefatos físicos.
1.4.2 Método de Trabalho
Para a estruturação e fundamentação metodológica desenvolvida neste trabalho,
considerou-se conveniente utilizar, quanto à forma de abordagem, as pesquisas qualitativa e
quantitativa.
Pelo fato de, nas etapas de execução e análise da sistemática proposta (sistemática para
a implantação do sistema de custos relacionados à qualidade), terem sido utilizados dados
coletados junto ao sistema contábil, setores da produção e controle da qualidade da empresa
analisada, atribuiu-se também ao presente trabalho, a característica quantitativa.
Do ponto de vista dos objetivos da metodologia de pesquisa, o trabalho assumiu um
caráter de pesquisa exploratória. O presente trabalho iniciou-se com a revisão bibliográfica
acerca dos seguintes assuntos: conceitos, gerenciamento e sistemas da qualidade bem como os
custos relacionados à qualidade.
Em uma segunda etapa, analisaram-se as sistemáticas de implantação dos custos
relacionados à qualidade, propostas na literatura para implementação e operacionalização de
um sistema de custos da qualidade.
Por fim, utilizou-se de uma aplicação parcial prática para verificar a compatibilidade e
eficácia da metodologia proposta para apuração e controle dos custos da qualidade às
condições reais de uma organização do segmento de tabaco.
1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO
O trabalho possui as seguintes limitações:
• Não aderência aos sistemas de custos pré-existentes.
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• Não exaustivo porque é decorrente de um único estudo de caso.
• Particularmente aplicável à indústria de produção contínua.
• A aplicação do sistema de custos relacionados à qualidade foi desenvolvida em
um piloto dentro da unidade de manufatura da Souza Cruz em Cachoeirinha, RS.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em seis capítulos:
Capítulo 1: introdução do trabalho, apresentação do tema e objetivos, justificativa da
importância do sistema de custos relacionados à qualidade, método de trabalho, delimitações
do estudo e estrutura do trabalho.
Capítulo 2: apresenta uma evolução histórica da qualidade para melhor assimilação
dos conceitos relacionados. Na seqüência são apresentadas as definições de gerenciamento e
sistemas da qualidade. Neste capítulo também são apresentados as vantagens e desvantagens
da implementação da norma ISO 9000.
Capítulo 3: aborda as definições básicas de custos, o histórico e a classificação dos
CRQ, apresentando-se no final deste capítulo os modelos estruturados de custos relacionados
à qualidade.
Capítulo 4: apresenta três sistemáticas de implantação de um sistema de custos
relacionados à qualidade e uma análise crítica das mesmas. Na seqüência, é apresentada a
sistemática proposta para apoiar a implantação dos custos relacionados à qualidade.
Capítulo 5: apresenta a aplicação parcial da sistemática proposta numa organização do
setor fumageiro.
Capítulo 6: relata as conclusões obtidas a partir da aplicação da sistemática,
comentando as limitações e recomendações para trabalhos futuros que possam dar
continuidade ao trabalho desenvolvido.
20
2. QUALIDADE
Este capítulo apresenta os conceitos e a evolução histórica da qualidade desde 1900
até os dias atuais. Também será apresentado o gerenciamento e o sistema da qualidade, as
vantagens e as desvantagens da implementação das normas ISO 9000. O objetivo é alinhar
conhecimentos e verificar a lacuna em relação ao controle de custos relacionados à qualidade.
2.1 CONCEITOS E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Para permitir uma melhor compreensão dos conceitos utilizados na gestão da
qualidade, é necessário conhecer um pouco sobre a evolução histórica do controle da
qualidade. Na seqüência cronológica abaixo é possível verificar esta evolução
(ANDREUCCI, 2003).
1900 • O artesão projeta, fabrica e vende seus produtos, além de receber diretamente do
cliente a retroalimentação da qualidade dos seus produtos.
• Revolução Industrial
o O mestre controla a qualidade do trabalho de seus operadores;
o Neste período, não é mais a mesma pessoa que identifica a necessidade do
cliente;
o O caminho da informação sobre a qualidade é fragmentado.
• Criação da área de inspeção
o Os inspetores controlam e observam a qualidade como ‘algo que devia ser
inspecionado’;
o A abordagem é corretiva, com ênfase na detecção dos defeitos e segregação
dos itens defeituosos.
1950 • Introdução do Controle Estatístico da Qualidade;
• A qualidade é tida como algo mais abrangente, e surgem os primeiros sistemas da
qualidade;
21
• A responsabilidade pela qualidade passa por níveis hierárquicos mais altos, até a
presidência;
• Alguns fatos são importantes nesta fase: os custos da qualidade não são mais
tratados como algo ligado aos defeitos; a edição dos livros Quality Control:
Principles, Practices and Administration (1954) e Total Quality Control (1956) de
Armand V. Feigenbaum. É a primeira vez que se reconhecia qualidade como trabalho
de todos (CERQUEIRA NETO, 1993).
1960 • Teoria dos Sistemas;
• A abordagem passa a ser preventiva com ênfase à prevenção de defeitos;
• Controle total da qualidade;
• Sucesso do programa de zero defeitos, através dos trabalhos de Martin Company
nos mísseis Pershing;
• Surge Phillip B. Crosby, ex-funcionário da Martin e atuante no programa. Com seu
livro Quality is Free, afirma que qualidade perfeita é, tanto técnica quanto
economicamente, possível e desejável.
1970 • Controle da Qualidade por toda a empresa (Ishikawa) ou por toda a organização
(Feigenbaum);
• Essa fase enfatiza o envolvimento dos trabalhadores da empresa no esforço pela
qualidade.
1987 • Sistema da Qualidade: Publicação ISO 9000;
• Gestão da Qualidade Total.
2000 • Nova versão da ISO 9000: foco no cliente, abordagem por processo;
• Melhoria contínua.
Através da evolução apresentada é possível verificar que o conceito da qualidade não é
novo. A preocupação com a questão remonta a épocas antigas, embora não houvesse naquele
período uma noção muito clara do que fosse qualidade. Esta noção foi evoluindo ao longo do
22
tempo, em função das especificidades que cada período apresentou na história do
desenvolvimento humano (PALADINI, 1995).
O que se pode considerar mais ou menos recente é a preocupação com o processo. Não
somente o processo fabril, mas também com todos os processos que a empresa lança mão para
atender e satisfazer os consumidores. Essa preocupação com todos os processos industriais e
administrativos é conhecida como Total Quality Control, ou apenas TQC (ROBLES
JÚNIOR, 1994).
Um produto de qualidade, na visão do consumidor, é aquele que atende as
necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de compra, ou seja, tenha preço justo,
segundo Csillag (1991).
Para Feigenbaum (1994, p.8), qualidade em produtos e serviços pode ser definida
como “a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing,
engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso
corresponderão às expectativas do cliente”.
Paladini (1995) menciona que dificilmente encontrar-se-á uma definição de qualidade
com tanta propriedade em tão poucas palavras quanto Juran, ao conceituar a qualidade como
fitness for use - adequação ao uso. Talvez este seja um dos conceitos mais disseminados na
literatura sobre o tema.
Hansen e Mowen (2001) preferem conceituar produto ou serviço de qualidade como
aquele que satisfaz, ou excede, as expectativas do cliente com relação às oito dimensões:
desempenho, estética, facilidade de reparação, características, confiabilidade, durabilidade,
qualidade de conformidade e ajustamento para o uso. Os autores ressaltam também que uma
ênfase na qualidade aumenta a lucratividade da empresa de duas maneiras: ao aumentar a
demanda dos clientes e ao diminuir os custos de fornecer bens e serviços.
Para Crosby (1994), a qualidade é vista como "conformidade com os requisitos", e
acrescenta que se existe empenho em fazer bem feito na primeira vez, então os desperdícios
seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa.
Mason (1987) apud Coral (1996) também define qualidade como conformação aos
requisitos. "Qualidade não é apenas o que nós fazemos, mas o que nós fazemos e pode ser
visto e aplicado por todos dentro da organização".
Porém, um produto pode atender a todos os requisitos de projeto e, mesmo assim, não
ser adequado na visão do cliente. No mercado atual, o cliente é rei, e se o produto não estiver
de acordo com as suas expectativas, ele pode optar por outras marcas.
23
Por isso, Caplan (1980) apud Coral (1996) diz que um sistema de qualidade deve
objetivar maximizar a satisfação do cliente, assegurar a conformação dos requisitos e buscar
lucratividade para o negócio.
Brocka e Brocka (1994) relatam que Deming deixou como um dos seus maiores
benefícios o significado da qualidade, que não significa luxúria. Qualidade é um grau
previsível de uniformidade e dependência, baixo custo e satisfação do mercado. Em outras
palavras, qualidade é aquilo de que sempre o cliente necessita e quer. E desde que as
necessidades e os desejos dos clientes estão sempre mudando, a solução para definir
qualidade em termos do cliente é redefinir as especificações constantemente. Crosby (1994)
possui a mesma visão que Deming sobre qualidade e ainda acrescenta que o segredo está na
atitude de prevenção, que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade
como uma atividade nobre e necessária.
Taguchi descreve qualidade em termos da perda gerada pelo produto na sociedade.
Essa perda na sociedade pode ser desde o embarque do produto até o final da sua vida útil. A
perda é medida em dólares e, portanto, permite aos engenheiros conhecer a sua magnitude em
termos comuns e reconhecíveis pelos não-engenheiros (BROCKA e BROCKA, 1994).
A ISO 9000:2000 conceitua a qualidade como “o grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos”.
2.2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Bonduelle (1997) define Gerenciamento da Qualidade como sendo o conjunto de
atividades da função da qualidade que determina a política de qualidade, os objetivos e
responsabilidades, e os aplica através de meios, tais como a planificação da qualidade, a
coordenação da qualidade, a garantia da qualidade, a melhoria da qualidade, tudo no quadro
de um sistema de qualidade.
Já Brocka e Brocka (1994) definem Gerenciamento da Qualidade ou Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM) como sendo uma filosofia que tem por finalidade melhorar
continuamente a produtividade em cada nível de operação e em cada área funcional de uma
organização, utilizando todos os recursos financeiros e humanos disponíveis. A melhoria é
direcionada para satisfazer objetivos amplos, tais como custo, qualidade, visão de mercado,
planejamento e crescimento da empresa. Com este mesmo enfoque, Feigenbaum (1994)
defende que o impacto do gerenciamento empresarial da qualidade envolve a implantação
gerencial e técnica de atividades para a qualidade em clientes, como responsabilidade
24
primordial do gerenciamento geral e das operações de primeira linha relacionadas com
marketing, engenharia, produção, relações industriais, finanças e assistência técnica, assim
como a própria função controle da qualidade. O autor resume que o gerenciamento da
qualidade total deve envolver todo o escopo do ciclo de vida do produto e serviço.
O gerenciamento da qualidade combina técnicas fundamentais de administração,
esforços de melhorias existentes e inovadoras, e técnicas especiais para aperfeiçoar
continuamente todos os processos. Isto demanda comprometimento, disciplina e um esforço
crescente.
De acordo com o descrito, a abordagem administrativa integrada passa a obter novos
patamares e incorporar o aspecto humanístico. De acordo com Brocka e Brocka (1994), a
Figura 1 apresenta um contraste entre a visão tradicional e a nova visão dos administradores
americanos e brasileiros, e a Figura 2 apresenta-as sob a ótica do desempenho.
Visão Tradicional da Qualidade Nova Visão da Qualidade
A produtividade e a qualidade possuem objetivos conflitantes
O ganho de produtividade é alcançado por meio da melhoria da qualidade
A qualidade é definida como conformidade Às especificações e aos padrões
A qualidade é definida para satisfazer as necessidades dos clientes
A qualidade é medida pelo grau de não-conformidade
A qualidade é medida pela contínua melhoria nos processos e produtos e pela satisfação dos
clientes A qualidade é alcançada por meio de uma
intensiva inspeção dos produtos A qualidade é determinada pelo planejamento do produto e é alcançada pelo controle efetivo
de técnicas Alguns defeitos são permitidos quando o produto se encontra dentro dos padrões
mínimos de qualidade
Os defeitos são prevenidos por meio de técnicas de controle do processo
A qualidade é uma função separada e enfocada no processo de produção
A qualidade é uma parte de cada função em todas as fases do ciclo de vida do produto
Os trabalhadores mascaram a ausência de qualidade nos produtos
O gerenciamento é responsável pela qualidade
As relações com os fornecedores não são integradas e relacionam-se diretamente com
os custos
O relacionamento com os fornecedores é a longo prazo e é orientado pela qualidade
Figura 1: Duas visões da qualidade_ênfase organizacional Fonte: Brocka e Brocka (1994)
Implementar as técnicas do gerenciamento total da qualidade é uma experiência
interessante. Os japoneses são, talvez, os mais conhecidos implementadores dos conceitos e
ferramentas do gerenciamento da qualidade, embora essas técnicas tenham sido desenvolvidas
pelos americanos.
25
Dentre os princípios elementares do gerenciamento da qualidade estão a visão
gerencial e delegação, eliminação de barreiras, comunicação, avaliações, e melhorias
contínuas (quantificar e mensurar, medir os custos da qualidade e reduzir as variações),
interação cliente/fornecedor, disseminação do poder e treinamento. Estes princípios devem ser
redefinidos para tornarem-se específicos para cada empresa que vier a desenvolver a sua
própria filosofia de gerenciamento da qualidade (BROCKA e BROCKA, 1994;
FEIGENBAUM, 1994).
Caminho Antigo Caminho Novo Qualidade Partes em cem (%)
Se não estiver quebrado, não desperdice, aproveite. Inspeção=qualidade
Partes por milhão Melhorias contínuas TQM
Envolvimento dos empregados
Sistema de sugestões passivas Equipes de qualidade ativas
Estratégia e Melhoria Estratégia do ganha e perde (Lei de Gérson) Ao menos uma melhoria por empregado ao ano
Estratégia do ganha e ganha Uma dúzia ou mais de melhorias por empregado ao ano
Enfoque Lucros a curto prazo Sobrevivência a longo prazo Figura 2: Duas visões da qualidade_ênfase no desempenho
Fonte: Brocka e Brocka (1994)
A melhoria contínua, ou kaizen, como os japoneses a chamam, é eficaz, pois pequenas
melhorias feitas continuamente atingirão maiores mudanças todo o tempo, e não
necessariamente em um determinado período de tempo. As empresas japonesas empregam
essas técnicas desde o final dos anos 70, e os fabricantes americanos de brinquedos, por
exemplo, desde o início dos anos 80, o que os têm mantido em uma posição mundial de
domínio tecnológico. As técnicas de gerenciamento também podem evoluir, de acordo com
Rossier e Sink apud Rocka e Rocka (1994). Esses autores fornecem uma visão evolutiva do
gerenciamento da qualidade, apresentado no Anexo A.
Slack et al. (1996) aborda que mesmo os programas de gerenciamento da qualidade
total de implementação bem sucedida não são necessariamente garantia de que não vão
continuar trazendo melhoria a longo prazo. Podem perder a força no decorrer do tempo. Esse
fenômeno tem sido descrito de várias maneiras, como desilusão e enfraquecimento da ênfase
na qualidade. Esta perda de eficácia é ilustrada na Figura 3.
Algumas prescrições que pretendem reduzir o risco da desilusão da qualidade são
relatas por Slack et al. (1996) e apresentadas a seguir:
26
- Não limitar muito a definição de qualidade no gerenciamento total da qualidade. Ela
deve incluir todos os aspectos de desempenho;
- Fazer com que toda melhoria de qualidade se relacione aos objetivos de desempenho
da operação. TQM não é um fim em si mesmo, é meio de melhorar o desempenho;
- TQM não é substituto das responsabilidades da liderança gerencial normal. Gerentes
ineficazes não se tornam melhores simplesmente adotando TQM;
Figura 3: Padrão de alguns programas de TQM que perdem o entusiasmo Fonte: Slack et al. (1996)
- TQM não é algo que se compra pronto e pluga na empresa, como se fosse uma
atividade independente de outras na organização. Ao contrário, deveria fazer parte do
dia-a-dia da empresa;
- Evite euforia. TQM possui considerável atração intuitiva para muitas pessoas. Às
vezes, é tentação explorar o empurrão motivacional de TQM através de slogans e
exortações, substituindo planos profundos e criativos;
- Adapte TQM às circunstâncias da organização. Organizações diferentes terão
necessidades diversas, dependendo das circunstâncias. Isso significa que diferentes
aspectos de TQM podem tornar-se mais ou menos importantes.
Aprendizageme entendimento
Aumento de entusiasmo
Início dos problemas
mais difícieis
Diminuição doentusiasmo
Tentativas derevitalizar o
programa
Introdução Crescimento Nivelamento Desilusão Reembalagem
Tempo
Efic
ácia
da
inic
iativ
a de
TQ
M
Aprendizageme entendimento
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27
O alicerce para o gerenciamento da qualidade total, para o amplo controle empresarial
e para o controle da qualidade total é um sistema da qualidade claramente definido e
inteiramente estabelecido.
2.3 SISTEMA DA QUALIDADE
Os elementos que caracterizam um sistema da qualidade, segundo Paladini (1995),
são: (i) entradas; (ii) saídas; (iii) interação organizada das partes; (iv) princípios básicos de
funcionamento; (v) busca de objetivos comuns e realimentação. Uma descoberta foi a de que
havia perfeita adequação conceitual entre Qualidade e Sistema, em termos da organização
interna conferida às estruturas sistêmicas e à necessidade de se obter uma organização deste
tipo para produzir qualidade.
Para o sistema da qualidade, entradas são políticas da qualidade, diretrizes de
funcionamento e normas de atendimento preferencial aos clientes. Em geral, estas
informações são repassadas à fábrica como planos e manuais. Para garantir a estruturação do
sistema em completo acordo com o consumidor, considera-se ainda como entrada do sistema
da qualidade o conjunto de informações referentes à realidade de mercado, além de estudos e
pesquisas sobre preferências do consumidor (PALADINI, 1995).
As saídas para o sistema da qualidade são os produtos acabados que atendem às
necessidades, conveniências e expectativas dos clientes, isto é, produto com qualidade. Como
decorrência da adoção do sistema da qualidade, consideram-se como saídas as ações que
visam a produção da qualidade, decorrentes da alteração cultural da mão-de-obra da empresa
e transformadas em comportamentos, hábitos e atitudes. Paladini (1995) ainda relata que no
sistema da qualidade há setores físicos específicos (laboratórios ou áreas de inspeção), mas a
organização das partes vai mais no sentido de coordenar os esforços pela qualidade de todas
as áreas da fábrica. Para tanto, a estrutura usual é a de uma grande malha, com interligação e
troca de informações entre setores.
No sistema da qualidade, a qualidade é usada como base no modelo de redução de
custos e como motivação primeira à produtividade, a atenção do sistema está voltada para fora
da empresa e a prioridade é o cliente. Paladini (1995) ainda relata que a realimentação do
sistema da qualidade é feita a partir das reações do mercado e prioriza a prevenção de defeitos
que afetem a utilização plena do produto. Desta forma, o sistema da qualidade passa a ser o
modelo que define e agrega as funções da qualidade.
28
FEIGENBAUM (1994, p. 19) define sistema da qualidade como: a combinação da estrutura operacional ampla empresarial documentada segundo
procedimentos técnicos e gerenciais integrados e efetivos, com o propósito de guiar
ações coordenadas de pessoas, máquinas e dados da empresa e de planta através dos
meios mais práticos e adequados a fim de assegurar ao cliente satisfação quanto à
qualidade e seus custos.
2.4 SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9000
Andreucci (2003) relata que a necessidade de padrões internacionais de engenharia no
período pós-guerra levou a criação, em 1947, de um organismo capaz de facilitar a
coordenação internacional e a unificação dos padrões internacionais. Esta entidade foi
denominada ISO (International Organization for Standardization), tendo sua sede em
Genebra na Suíça. O nome, derivado do grego isos, que significa igual, identifica-se com os
objetivos da organização de padronizar as normas. O propósito fundamental da ISO é de
promover normas que traduzam o consenso dos diferentes países no mundo para facilitar o
comércio internacional. Cada país é representado pela sua organização normativa, no caso do
Brasil a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
Green (1995) e Andreucci (2003) afirmam que somente em 1987 foi emitida a norma
ISO da série 9000 que ganhou uma audiência muito grande, pois se referia à comunidade
internacional empresarial como um todo, como também se tratava de uma norma genérica e
não específica relacionada com sistema de gerenciamento e não com produtos. Mais tarde, em
1997, foi editada a norma ISO 14000, que enfoca o gerenciamento dos processos com ênfase
na preservação do meio ambiente, tratando de minimizar os efeitos nocivos que certas
atividades profissionais pudessem causar.
Hoje, na empresa moderna, fornecedora de produtos ou serviços, um dos principais
temas e debate entre a alta administração e outros setores da empresa, tem sido Qualidade.
Pelas mais variadas razões, quer seja por necessidade de aumento da produtividade,
padronização das atividades ligadas à qualidade do produto ou serviço, marketing,
competitividades no mercado, e até mesmo por “status” empresarial, são muitas as empresas
que implantaram ou estão em processo de implementação de um Programa ou Sistema da
Qualidade, e que hoje por razões inerentes à globalização da economia (Mercado Comum
Europeu / Mercosul), adotou-se o modelo da série de normas ISO 9000, ou sua equivalente no
29
Brasil ABNT NBR ISO 9000:2000 (ANDREUCCI, 2003). A evolução de números de
certificações no Brasil é crescente, como mostra a Figura 4.
A família de normas ISO 9000 edição 2000 são as que seguem (NORMA ISO 9000,
2004):
• ISO 9000: Sistema de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário
• ISO 9001: Sistema de Gestão da Qualidade - Requisitos
• ISO 9004: Sistema de Gestão da Qualidade - Diretrizes para Melhorias de
Desempenho. Fornece diretrizes para melhoria de desempenho e determina a extensão
da aplicação de cada um dos elementos do Sistema da Qualidade.
Figura 4: Crescimento das certificações no Brasil Fonte: Adaptado da Revista Banas Qualidade (Maio 2001) in ANDREUCCI (2003).
2.4.1 Vantagens da implementação da ISO 9000
O motivo original das empresas para obter o certificado ISO 9000 é, freqüentemente, a
pressão dos consumidores, mas muitas são as vantagens da implementação destas normas
(SLACK, 1996; ANDREUCCI, 2003):
• Muitas operações beneficiam-se da útil disciplina de seguirem procedimentos
sensatos;
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Núm
ero
de C
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ões
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Ano
0
1000
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3000
4000
5000
6000
7000
8000
Núm
ero de Certificações (acum
ulado)
30
• Muitas operações são beneficiadas em termos de redução de erros, de reclamações de
consumidores e pela diminuição dos custos da qualidade;
• Geralmente, a auditoria ISO 9000 cumpre o papel de outras auditorias como, por
exemplo, as auditorias de consumidores;
• A adoção dos procedimentos ISO 9000 pode identificar a existência de outros
procedimentos desnecessários que podem ser eliminados;
• A obtenção do certificado demonstra aos consumidores reais ou potenciais que a
empresa leva a qualidade a sério, e conseqüentemente obtém benefícios de marketing;
• Quando a certificação é feita por um Organismo de Certificação que possui acordos
de reconhecimento com outros países, evita a necessidade de certificação pelo país de
destino e, assim, se as normas nacionais a serem aplicadas são equivalentes às normas
dos países de destino ou às internacionais, a certificação de acordo com estas normas
protege o exportador de barreiras técnicas ao comércio;
• A certificação é um instrumento que o governo pode utilizar para criar uma infra-
estrutura técnica adequada que auxilie o desenvolvimento tecnológico, melhorando o
nível de qualidade dos produtos industriais nacionais.
• A certificação evita, também, o estabelecimento de controles obrigatórios
desnecessários e, por outro lado, pode auxiliar o desenvolvimento de políticas de
proteção ao consumidor;
• A versão 2000 da ISO 9000 contempla a melhoria contínua e estimula o controle
estatístico da qualidade.
2.4.2 Desvantagens da implementação da ISO 9000
Apesar das vantagens descritas, algumas desvantagens são observadas e relatadas
(SLACK, 1996 e ANDREUCCI, 2003):
• A ênfase em padrões e procedimentos encoraja a administração por manual e a
tomada de decisões excessivamente sistematizadas;
• Os padrões são mais destinados aos setores industriais de engenharia, e alguns
termos usados não são familiares a outros setores;
• O processo completo de procedimentos escritos, treinamento de funcionários e de
condução de auditorias internas são caros e consumidores de tempo;
31
• Similarmente, o tempo e o custo de obtenção e manutenção do certificado ISO 9000
são excessivos;
• A norma ISO 9000 não contempla a mensuração dos custos relacionados à qualidade.
Um dos obstáculos mais importantes que bloqueia o estabelecimento e consolidação
de programas da qualidade nas empresas é a idéia errônea de que alta qualidade significa
necessariamente alto custo. A associação entre qualidade e alto custo vem do senso comum, o
qual diz que um produto barato é de baixa qualidade e que produtos de boa qualidade são os
mais caros. A tese contrária, no entanto, também é do senso comum, ou seja, o barato sai caro.
Alta qualidade não significa alto custo, alta qualidade é o caminho para reduzir custos.
O que Taguchi (1990) ensina é que a qualidade de um produto é identificada como
aquelas suas características que reduzem a perda total para o consumidor. Em outras palavras,
a qualidade é crítica científica da má qualidade. O consumidor, tendo comprado um produto
mais barato, porém de qualidade inferior, terá maiores perdas com quebras e defeitos, e ainda
que este esteja na garantia, as perdas continuarão, decorrentes da não-utilização.
Introduzindo a linguagem do dinheiro na área da qualidade, é possível validar que alta
qualidade é o caminho para reduzir custos. Para isso, é necessária a implantação de um
sistema de custos relacionados à qualidade (CRQ), o qual ainda está muito incipiente nas
organizações atuais, pois nenhum programa da qualidade e nem mesmo as principais normas
da qualidade orientam explicitamente para o controle de custos da qualidade.
No próximo capítulo, será feita uma discussão sobre a avaliação econômica de
sistemas da qualidade. Iniciando-se por uma discussão geral sobre custos, apresentar-se-á a
teoria sobre Custos Relacionados à Qualidade (CRQ) e alguns modelos estruturados de
avaliação dos CRQ.
32
3. CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE (CRQ)
A utilização de unidades monetárias é uma forma universal de expressar a análise de
ações empresariais. Os resultados de atividades desenvolvidos em nível de processos
produtivos podem ser convertidos para um padrão financeiro e, assim, pode-se ter uma
linguagem única para comparar vantagens, benefícios, necessidades de investimentos e custos
a incorrer na execução de atividades das mais diferentes naturezas. Além da unicidade de
interpretações, pode-se observar que se trata de uma linguagem de fácil acesso, compreensão
e de inegável relevância (Paladini, 1995).
Esses aspectos são válidos quando se analisa a questão da qualidade total. São também
extremamente úteis, já que inserem a qualidade no contexto global da organização.
Entretanto, Nakagawa (1991) menciona que dentre os problemas que preocupam os gestores
de empresas que estão buscando transformar-se em ‘Manufaturadoras de Classe Mundial’,
encontram-se os Custos da Qualidade, por estes não serem identificados e mensurados pelos
sistemas de custos atuais. Neste contexto, Custos da Qualidade e Custos Relacionados à
Qualidade serão tratados como sinônimos.
Crosby (1994) afirma que os Custos da Qualidade são a melhor maneira que a empresa
possui para medir os sucessos da implantação de um programa da qualidade, chegando a
incluir a mensuração dos Custos da Qualidade como uma das 14 (catorze) etapas para
melhoria da qualidade.
Este capítulo tem por objetivo apresentar as definições básicas de custos, o histórico
dos custos relacionados à qualidade e os modelos estruturados de custos relacionados à
qualidade existentes, evidenciando as dificuldades que existem para sua efetiva implantação.
3.1 DEFINIÇÕES BÁSICAS DE CUSTOS
Para Horngren et al. (2000), os contadores normalmente definem custo como um
recurso sacrificado ou de que se abre mão para um determinado fim e, ainda, muitos
consideram custos como quantias monetárias que devem ser pagas na obtenção de
mercadorias ou serviços.
A seguir são apresentadas as definições de gastos, investimentos, despesas, perdas,
desperdícios e custos que serão utilizados ao longo do presente trabalho.
33
Gastos: o termo gasto (LEONE, 1997) é usado para definir as transações financeiras
em que há ou a diminuição do disponível ou a assunção de um compromisso em troca de
algum bem de investimento ou bem de consumo. Desse modo, o gasto pode ser
imediatamente classificado como gasto de investimento (aquele que deve ser ativado) ou
como gasto de consumo (que será logo batizado como uma despesa). Para Kliemann Neto
(2003), o termo gasto é a soma dos custos e das perdas na produção de bens e/ou serviços.
Investimentos: “tipo específico de custos ativados. São aqueles associados a qualquer
aspecto da atividade que não seja estoque” (HORNGREN, 2000, p. 706). Para Bernardi
(1996) são os gastos necessários às atividades produtivas, de administração e de vendas, que
irão beneficiar períodos futuros; portanto, ativos de caráter permanente e de longo prazo, que,
por meio de depreciação ou amortização, irão tornar-se custos ou despesas, dependendo de
sua origem e natureza.
Despesas: é o valor dos bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para
obtenção de receitas (MARTINS, 1992). Nesta visão, os custos dos produtos vendidos pela
empresa tornam-se despesas no momento da venda. Às vezes, este termo é empregado para
identificar os gastos não relacionados com a produção.
Perdas: “valor dos bens e/ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária.
Pode ser devido à ociosidade, recursos não usados, ou à ineficiência, recursos mal usados”
(KLIEMANN NETO, 2003, p. 14).
Desperdício: para Robles Júnior (1994), é a perda a que a sociedade é submetida
devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos vão desde o material, mão-de-obra e
energia perdidos, até a perda de horas de treinamento e aprendizado que a empresa e a
sociedade perdem devido, por exemplo, a um acidente de trabalho.
Brimson (1996) afirma que os desperdícios são constituídos pelas atividades que não
agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além de
adicionarem custos desnecessários aos produtos.
Custos: Kliemann Neto (2003, p. 14) define custo como sendo “valor dos bens e/ou
serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços. É aquilo que
deveria ter sido gasto”.
Os custos relacionam-se com a fabricação dos produtos, sendo normalmente divididos,
conforme Santos (1990), em matéria-prima, mão-de-obra direta e custos indiretos de
fabricação.
Os custos são classificados quanto à facilidade de atribuição em:
34
Custos diretos: são os custos que estão relacionados a um determinado objeto de
custo (produto ou atividade) e que podem ser identificados com ele de maneira objetiva e
direta (HORNGREN et al., 2000).
Custos indiretos: Horngren et al. (2000) e Kliemann Neto (2003) definem os custos
indiretos como custos relativos a um objeto de custo particular, mas que a ele não podem ser
identificados de modo economicamente viável, ou seja, há dificuldade de atribuição destes
custos aos produtos ou às atividades.
Outra classificação para os custos é quanto à variabilidade:
Custos fixos: são custos que permanecem constantes no curto prazo, indiferente do
volume de atividades (Kliemann Neto, 2003) e se tornam progressivamente menores em
termos unitários à medida que o direcionador de custo aumenta (HORNGREN et al., 2000).
Custos variáveis: KLIEMANN NETO (2003, p. 33) define custos variáveis como “os
custos que permanecem constantes por unidade, e que variam direta e proporcionalmente ao
volume de atividades”.
3.2 HISTÓRICO DOS CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE
Segundo Campanela (1999), os primeiros relatos sobre custos da qualidade foram
feitos em 1951, por J.M. Juran no primeiro Quality Control Handbook, onde Juran comparava
esses custos como sendo “o ouro da mina”. Outros artigos merecedores de destaque foram
escritos durante esse período, tais como:
The Quality Manager and Quality Cost, de W.J. Masser, em 1957;
How to put Quality Cost to Use, de Harold Freeman, em 1960;
Total Quality Control, escrito pelo Dr. Armand V. Feigenbaum, com um capítulo
inteiramente dedicado aos custos da qualidade, em 1961.
Para Juran e Gryna (1991), o histórico da qualidade demonstra que, nos anos 50, os
custos da qualidade eram associados às inspeções e testes e eram partes integrantes das
operações produtivas, pois esses custos não eram estendidos a todas as funções da empresa.
Mais tarde, a divulgação dos gastos e perdas nos diversos departamentos começou a
preocupar e alavancou a necessidade de estudos mais aprofundados, e foi necessário ampliar
esse conceito a todos os departamentos e níveis organizacionais da empresa. Nestes estudos,
Juran e Gryna descobriram que (i) os gastos e desperdícios relacionados com a qualidade
eram bem maiores do que aqueles geralmente reportados. Para algumas companhias, esse
valor era de 20 a 40% do total das vendas; (ii) as áreas de suporte eram as que mais
35
contribuíam com essas perdas; (iii) muitos desperdícios eram considerados normais e
tolerados por normas e procedimentos; (iv) não existia uma responsabilidade clara a respeito
de quem deveria tomar as medidas ou desencadear as ações necessárias para reduzir esses
gastos e desperdícios.
Em 1967, a American Society for Quality (ASQ), através do Comitê de Custos da
Qualidade, publicou Quality Cost – What and How, que detalhava o que deveria conter um
programa de custos da qualidade e definia as categorias e elementos de um programa de
custos da qualidade. Esse documento deu origem a uma publicação denominada Principles of
Quality Cost, editado por Jack Campanella.
Continuando os estudos e divulgação dos custos da qualidade, a ASQ publicou Guide
for Reducing Quality Cost, Guide for Managing Supplier Quality Cost, e Quality Costs: Ideas
and Applications, Vol. 1 and 2.
Com a expansão do sistema contábil e a quantificação dos custos da não-qualidade, a
expectativa era de que os números publicados estimulassem os gerentes a agirem na redução
destes custos. Porém, apenas a divulgação dos valores não foi suficiente para promover
reduções reais nos mesmos. Parecia ser necessário estabelecer uma estrutura completa de
mensuração e avaliação das diversas categorias de custos. Desde 1961, o Comitê de Custos da
Qualidade da Associação Americana da Qualidade (ASQ - American Society for Quality)
estuda esta estruturação, a importância da mensuração dos custos da qualidade e o retorno
desta mensuração para a organização. No ano de 1983, o Comitê de Custos da Qualidade foi
considerado um dos comitês mais ativos da ASQ, pelos esforços contínuos de apresentar e
promover um sistema de custos da qualidade que oportunize retorno para as organizações
interessadas na utilização da ferramenta (Campanella, 1999).
Com o decorrer do tempo, o conceito de custos da qualidade evoluiu para englobar
todos os custos necessários para obter a qualidade requerida, não somente os custos evitáveis
da qualidade, como foi elaborado inicialmente (Silva, 2003).
Feigenbaum (1994) foi um dos primeiros autores a enfatizar a economia voltada aos
sistemas da qualidade, registrando em seu livro Controle da Qualidade Total um capítulo
dedicado aos custos da qualidade. O autor classifica os custos da qualidade em quatro
categorias: prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas. Esta classificação tem sido
utilizada até o presente pela maioria dos autores que aplicam e discutem os conceitos dos
custos da qualidade.
36
Atualmente, segundo Horngren et al. (2000) a ênfase na qualidade das organizações
está sendo cada vez mais evidenciada devido aos custos da qualidade representarem de 10 a
20% das receitas das vendas.
Após o histórico dos custos relacionados à qualidade ter sido apresentado, o passo
seguinte será a apresentação dos conceitos definidos por alguns autores.
3.3 DEFINIÇÕES DOS CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE
Segundo Crosby (1994), os custos da qualidade estão relacionados com a conformação
ou ausência de conformação aos requisitos do produto ou serviço. Sendo assim, se a qualidade
pode ser associada à conformação, deduz-se que os problemas de conformação e as medidas
que visem evitar os mesmos, acarretam um custo. Desta forma, os custos da qualidade seriam
formados pelos custos de manter a conformidade, adicionados aos custos da não-
conformidade. Portanto, falta da qualidade gera prejuízo, pois quando um produto apresenta
defeitos, haverá um gasto adicional por parte da empresa para correção dos defeitos ou a
produção de uma nova peça.
Conforme Feigenbaum (1994), são custos associados à definição, criação e controle da
qualidade, assim como avaliação e realimentação de conformidade com exigências em
qualidade, confiabilidade, segurança, além dos custos associados às conseqüências
provenientes de falha em atendimento a essas exigências, tanto no interior da fábrica como
nas mãos dos clientes. Ainda segundo Feigenbaum (1994, p. 150): Os custos da qualidade constituem o denominador econômico comum por meio do qual os administradores da indústria e fábrica e os praticantes do controle da qualidade podem estabelecer comunicação de forma nítida e efetiva em termos empresariais, constituindo a base fundamental para a economia dos sistemas da qualidade.
Neste contexto, Feigenbaum (1994) amplia o conceito dos custos da qualidade para
além das fronteiras das áreas produtivas e até mesmo da empresa, pois eles não estão apenas
no ciclo marketing - projeto - fabricação -inspeção - expedição, mas continuam a ocorrer em
todo o ciclo de vida do produto.
Campanela (1999) define custos da qualidade como sendo aqueles que representam a
diferença entre o custo atual de um produto ou serviço e o custo ideal, se não houvesse o
serviço fora do padrão, falhas de produtos ou defeitos na manufatura. Nesta definição, os
custos da qualidade são uma medida dos custos associados ao atendimento das especificações
(requerimentos) do produto. Estes requerimentos incluem as especificações de mercado,
37
especificações de produto e processo, pedidos de engenharia, desenhos e procedimentos
operacionais e administrativos, regulamentos governamentais e qualquer outro documento ou
necessidade do consumidor que possa afetar a definição do produto ou serviço.
Juran e Gryna (1991) afirmam que o termo ‘custos da qualidade’ tem diferentes
significados para diferentes pessoas. Enquanto alguns associam os custos da qualidade com os
custos da obtenção da qualidade, outros associam o termo aos gastos do Departamento da
Qualidade. Para esses, o termo custos da qualidade significa ‘custos da má qualidade’, aqueles
custos que desapareceriam se os produtos e processos da empresa fossem perfeitos.
Harrington (1988) prefere adotar o termo Poor-Quality Cost, custos da má qualidade,
definindo-o como sendo todo o custo ocorrido na prevenção de erros, mais todos os custos
ocorridos quando a produção é avaliada para assegurar se está conforme com o desejado, mais
todos os custos resultantes da produção de itens não-conformes com as expectativas do
consumidor.
Bergamo Filho (1991) cita as seguintes definições, para uma melhor compreensão do
que são os custos da qualidade, no livro Gerência Econômica da Qualidade através do TQC:
Função Qualidade: é o conjunto de todas as atividades, em todos os departamentos
da empresa, através das quais obtêm-se produtos adequados ao uso, ou em conformidade com
as especificações;
Custos da Qualidade: representam a quantia de recursos gasta pela função qualidade.
Esta afirmação facilita a compreensão de que os custos da qualidade não são apenas
responsabilidade do departamento de controle da qualidade; pelo contrário, a maior parcela
dos custos da qualidade está fora deste departamento.
Sintetizando as definições anteriores, este trabalho utilizará o conceito de que os
Custos Relacionados à Qualidade (CRQ) correspondem à soma dos custos da qualidade -
gastos para se ter qualidade-, e dos custos da não-qualidade ou má qualidade - gastos com os
problemas quando a qualidade satisfatória não é obtida (KLIEMANN NETO, 2003).
Conforme a definição de Kliemann Neto (2003), os custos relacionados à qualidade
foram divididos em categorias, as quais serão abordadas no próximo item.
3.4 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE
Na literatura, há várias classificações para os custos da qualidade. Segundo Robles
Júnior (1994), os custos da qualidade podem ser agrupados em categorias que se inter-
38
relacionam. Geralmente, a aplicação de recursos em uma categoria acarreta variações no
montante de custos em outra.
Feigenbaum (1994) classificou os custos da qualidade em dois grandes blocos: Custos
do Controle e Custos de Falha no Controle, apresentados na Figura 5, chamando-os de Custos
Operacionais da Qualidade.
No primeiro bloco custos do controle, que compreende atividades internas que
minimizam a ocorrência de falhas do produto no cliente. No segundo bloco estão os custos de
falha no controle, que são causados por materiais ou produtos que não atendem as
especificações, ou as expectativas do consumidor.
Os Custos do Controle dividem-se em: Custos de Prevenção e Custos de Avaliação e
os Custos de Falha no Controle dividem-se em Custos de Falhas Internas e Custos de Falhas
Externas. A distribuição típica dos custos relacionados à qualidade é apresentada na Figura 6.
Figura 5 – Classificação dos custos relacionados à qualidade Fonte: Feigenbaum (1994)
Segundo Hansen e Mowen (2001), os custos da qualidade também podem ser
classificados como observáveis ou ocultos. Os custos da qualidade observáveis são aqueles
que estão disponíveis mediante os registros contábeis da organização, e os custos da qualidade
ocultos são custos de oportunidade resultantes da não-qualidade. Normalmente, os custos de
oportunidade não são reconhecidos nos registros contábeis e estão todos na categoria de falhas
CUSTOS DE FALHAS NO CONTROLE
CUSTOS DA PREVENÇÃO
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DA AVALIAÇÃO
CUSTOS DE FALHAS INTERNAS
CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DE FALHAS NO CONTROLE
CUSTOS DA PREVENÇÃO
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DA AVALIAÇÃO
CUSTOS DE FALHAS INTERNAS
CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS
39
externas (como, por exemplo, vendas perdidas, insatisfação dos clientes e perda de
participação no mercado).
Neste mesmo enfoque, Moura (2000), apesar de tratar sobre gestão de custos
ambientais, utiliza os custos da qualidade como base para sua verificação e também
acrescenta os custos intangíveis na categoria de custos da falta de controle.
Figura 6: Distribuição típica dos CRQ
Fonte: 500 Maiores Empresas Americanas (APICS) in Kliemann Neto (2003)
De Feo (2001) afirma que, geralmente, quando os custos da qualidade são inicialmente
determinados, os profissionais incluem nas categorias somente os custos da qualidade
visíveis, o que representa aproximadamente 4 a 5% das vendas, esquecendo a maior parte
destes custos, os custos escondidos. A Figura 7 mostra o efeito iceberg das perdas da
qualidade: os custos da qualidade tradicionais constituem somente uma pequena proporção
dos custos reais da qualidade.
Falhas Externas
10%Prevenção
2%
Avaliação25%
Falhas Internas
63%
30%
70%
Custo da Qualidade Outros Custos
40
Figura 7 – Iceberg dos custos relacionados à qualidade (CRQ)
Fonte: Adaptado de De Feo (2001)
Juran e Gryna (1991) alertam para alguns cuidados na definição das categorias dos
custos da qualidade:
a) a definição deve ser exclusiva para cada organização;
b) os custos de falhas são aqueles que propiciam maior oportunidade de ganhos;
c) deve-se consensar quais as categorias de custo que devem fazer parte do estudo
antes da coleta de dados;
d) deve-se conduzir os estudos para todas as atividades da companhia;
e) deve-se incluir os custos considerados normais, tolerados pela companhia.
Finalmente, mesmo com distinções entre os autores citados, as classificações dos
custos da qualidade encontradas na literatura tendem a se resumir em Custos de Prevenção,
Custos de Avaliação, Custos das Falhas Internas e Custos das Falhas Externas.
3.4.1 Custos da Qualidade
Os custos da qualidade são os custos para realizar as atividades de controle, que são
realizadas por uma organização para prevenir ou detectar a má qualidade. Os custos da
Recalls
Custos de inspeção
Estrago
Retrabalho
Custos de testes
Rejeições
Documentação atrasada
Tempo com consumidoresinsatisfeitos
Excessivo sistema de custos
Excessivoturnover
Custos de DesenvolvimentosDe produtos com falhas
Ordens de vendasIncorretas e incompletas
Trabalhos extras
Preços e faturamentos erradosCustos de fretes
Manuseio de reclamações
Excesso de inventário Falta de follow up em programas
CRQ Vísiveis(4-5% das vendas)
CRQ escondidos(15-25% dos custos
totais)
Recalls
Custos de inspeção
Estrago
Retrabalho
Custos de testes
Rejeições
Documentação atrasada
Tempo com consumidoresinsatisfeitos
Excessivo sistema de custos
Excessivoturnover
Custos de DesenvolvimentosDe produtos com falhas
Ordens de vendasIncorretas e incompletas
Trabalhos extras
Preços e faturamentos erradosCustos de fretes
Manuseio de reclamações
Excesso de inventário Falta de follow up em programas
CRQ Vísiveis(4-5% das vendas)
CRQ escondidos(15-25% dos custos
totais)
41
qualidade são subdivididos em custos de prevenção e custos de avaliação (HANSEN e
MOWEN, 2001).
3.4.1.1 Custos de Prevenção
São os custos de todas as atividades especificamente designadas para prevenir a má
qualidade em produtos e serviços (SOWER e QUARLES, 2003).
Robles Júnior (1994) relata que os gastos com prevenção compreendem tanto
investimentos quanto demais dispêndios, que objetivam evitar a geração de unidades e
componentes defeituosos, bem como a prestação de serviços insatisfatórios. À medida que
estes custos aumentam é esperado que os custos de falhas diminuem (HANSEN e MOWEN,
2001).
Segundo Slack et al. (1996), o TQM (Total Quality Management) enfatiza a prevenção
pois, quando se aloca mais esforço à prevenção de falhas, há efeito positivo e significativo nos
custos de falhas internas, seguido de redução dos custos de falhas externas e, quando se
restabelece a confiança, dos custos de avaliação. Finalmente, mesmo os custos de prevenção
podem ser reduzidos em termos absolutos, embora a prevenção continue sendo um custo
significativo em termos relativos. Inicialmente, o custo total da qualidade pode aumentar à
medida que investimentos em alguns aspectos de prevenção, principalmente treinamento,
aumentarem. Entretanto, alguma redução do custo total pode, rapidamente, ocorrer.
Apresenta-se a seguir alguns elementos de custos relacionados à qualidade na
categoria de prevenção (KLIEMANN NETO, 2003):
a. Marketing/Cliente
- Pesquisa de mercado para determinação de necessidades e expectativas;
- Clínicas: levantamento da percepção do cliente;
- Análise crítica de contratos.
b. Desenvolvimento do Serviço/Produto
- Análises críticas de projeto;
- Verificação de projeto, análise de materiais, análise de riscos, confiabilidade;
impacto ambiental, etc;
- Teste de validação de projeto;
- Teste de campo.
c. Prevenção de suprimentos
- Qualificação de fornecedores;
42
- Análise do desempenho dos fornecedores;
- Revisão técnica dos dados da ordem de compra;
- Planos da qualidade para fornecimento;
- Planos contingenciais.
d. Prevenção de operações
- Validação dos processos das operações;
- Capabilidade dos processos;
- Planos da qualidade de operações;
- Projeto e desenvolvimento da medição da qualidade e equipamentos de inspeção e
ensaio;
- Educação para a qualidade de operações;
- Treinamento de operações.
e. Gestão da Qualidade
- Salários administrativos;
- Despesas administrativas;
- Planejamento, desenvolvimento e manutenção do sistema da qualidade;
- Análise crítica do sistema da qualidade;
- Educação para a qualidade;
- Melhoria contínua;
- Auditorias da qualidade (sistema e processo).
3.4.1.2 Custos de Avaliação
Os custos de avaliação são incorridos para determinar se os produtos e serviços estão
em conformidade com os seus requisitos ou necessidades dos clientes. O principal objetivo da
função de avaliação evitar que produtos que não estão em conformidade sejam enviados aos
clientes (HANSEN e MOWEN, 2001).
Entre as diversas definições desta categoria, a que mais se adapta a este trabalho é a de
Robles Júnior (1994), que a associa com os gastos com atividades desenvolvidas na
identificação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes, tanto
internos como externos.
Alguns elementos de CRQ na categoria avaliação são apresentados a seguir
(KLIEMANN NETO, 2003):
a. Avaliação de fornecimento
43
- Inspeção e testes de recebimento;
- Equipamentos de inspeção e ensaio;
- Qualificação da conformidade de produtos fornecidos;
- Inspeção nos fornecedores e programas de controle.
b. Avaliação externa
- Avaliação do desempenho no campo;
- Avaliações especiais do produto;
- Avaliação de estoques de campo e sobressalentes;
c. Avaliação de Operações
- Inspeções e ensaios planejados, como autocontrole pelo operador; auditoria da
qualidade de produto ou serviço; materiais de inspeção e ensaio;
- Inspeções e ensaios da preparação da operação (set-ups);
- Ensaios especiais controle estatístico do processo;
- Ensaios de laboratório;
- Equipamentos de inspeção e ensaio: depreciação; calibração e manutenção;
- Certificação e aprovação externa.
d. Avaliação dos dados de inspeções e ensaios
e. Avaliações de áreas de apoio
3.4.2 Custos da Não-Qualidade
Os custos da não-qualidade são provenientes de falhas no controle e são causados por
materiais e produtos que não atendem às especificações exigidas. São os custos que
desapareceriam se não existisse defeito nos produtos. (FEIGENBAUM, 1994; BERGAMO
FILHO, 1991).
Os custos da não-qualidade são subdivididos em custos de falhas internas e custos de
falhas externas.
3.4.2.1 Custos de Falhas Internas
São os custos associados aos itens que não estão em conformidade com as
especificações, ou não são adequados ao uso, assim como os custos de análise das falhas.
Robles Júnior (1994) e Bergamo Filho (1991), entre outros, relatam que as falhas internas são
constatadas antes do despacho dos produtos aos clientes.
44
Estes custos resultam de ações internas na empresa, tais como retrabalhos, refugos,
sucatas, compras não planejadas, desperdícios e inspeções 100% para classificação. Em
resumo, referem-se a todos os custos incorridos pelo não atendimento de normas, padrões,
procedimentos operacionais explícitos e correções de não-conformidades.
Alguns elementos de custos relacionados à qualidade da sub-categoria de falhas
internas são apresentados a seguir (Kliemann Neto, 2003):
a. Falhas devido ao projeto de produtos
- Análise e execução de ação corretiva devido a erros e falhas de projeto;
- Retrabalhos devido a erros e modificações de projeto;
- Refugo devido a erros e modificações de projeto;
- Trabalho adicional de suporte a produção por erros e modificações de projeto.
b. Falhas de suprimentos
- Análise e disposição de itens não-conformes no recebimento;
- Reposição de itens comprados e rejeitados;
- Análise e execução de ação corretiva de falhas de fornecimento;
- Retrabalho de itens fornecidos com erros não imputáveis ao fornecedor;
- Perdas de materiais não previstas.
c. Falhas de operação
- Custos de análise e execução de ação corretiva:
i. Custos de análise e disposição de não-conformidades;
ii. Custos de ensaios e inspeções para a análise de falhas (operações);
iii. Custos de suporte de investigação;
iv. Execução de ações corretivas.
- Custos de retrabalho;
- Custos de reinspeção e reensaio;
- Operações extras;
- Custos de refugo;
- Perdas de mão-de-obra por falha interna, não computadas na atividade acima.
3.4.2.2 Custos de Falhas Externas
São custos associados aos defeitos que são encontrados após o produto ter sido
enviado ao cliente, como queixas, reclamações recebidas, produtos devolvidos, garantias,
multas e penalidades, bem-estar do cliente e vendas perdidas (ROBLES JÚNIOR, 1994;
45
JURAN E GRYNA, 1991). É importante salientar que ao reduzir-se os custos de falhas
externas se estarão produzindo produtos de melhor qualidade, ou seja, menos reinspeção,
reteste, retrabalho, perdendo menos peças, subconjuntos e produtos acabados (BERGAMO
FILHO, 1991).
Apresentam-se a seguir alguns elementos de custos para esta sub-categoria
(KLIEMANN NETO, 2003):
a. Investigações sobre reclamações de clientes ou usuários dos serviços
b. Reposição/retrabalho de produtos/serviços devolvidos/recusados
c. Reprojeto por deficiência de desempenho
d. Cumprimento de condições de garantia
e. Responsabilidade civil pelo produto
f. Multas e penalidades
g. Perda de participação no mercado
A lista de elementos de CRQ apresentada em cada categoria não é exaustiva e é
importante ressaltar que existe uma área cinzenta envolvendo alguns elementos,
principalmente nas categorias de avaliação e prevenção. Por isso, cada empresa deve
organizar esta lista de acordo com o seu negócio/processo/cultura e definir uma classificação
com base lógica e racional, caso a caso, e ainda mantê-la ao longo dos anos para possibilitar
futuras comparações.
3.4.3 Elaboração de programas de melhoria dos CRQ
A experiência acumulada de Juran e Gryna (1991) e Campanella (1999) identificou os
principais objetivos que levam as empresas a programas de avaliação dos CRQ. Os objetivos
fundamentais e secundários são:
1. Quantificar o tamanho do problema da qualidade em uma linguagem que tenha
impacto sobre a administração superior. A linguagem do dinheiro melhora a comunicação
entre os gerentes de níveis hierárquicos médios e os gerentes da administração superior. Em
algumas empresas, a necessidade de melhorar as comunicação a respeito de assuntos
relacionados à qualidade tem sido tão aguda a ponto de se tornar um dos principais objetivos
para se empreender um estudo dos CRQ. Juran e Grynna (1991, p.87 ) acrescentam que
alguns gerentes dizem: “Nós não precisamos perder tempo traduzindo os defeitos em valores
46
monetários. Reconhecemos que a qualidade é importante e já sabemos quais são os problemas
principais”.
Quase sempre, quando o estudo é feito, esses gerentes se surpreendem com dois
resultados. Primeiro, os custos da qualidade são bem maiores do que eles pensavam. Em
muitas empresas, implicam mais de 20% das vendas. Segundo, a distribuição dos custos da
qualidade identifica algumas áreas de problemas que não haviam sido detectadas antes.
2. Identificar as principais oportunidades para a redução de custos, pois mensurar
e publicar os custos não resolve os problemas da qualidade na organização. É preciso elaborar
projetos de melhorias, estabelecer responsabilidades claras, prover fontes de diagnóstico e
propor soluções para as causas dos problemas.
3. Identificar as oportunidades para diminuir a insatisfação do consumidor e as
respectivas ameaças à facilidade de venda. Alguns dos custos da não-qualidade são o
resultado de falhas no produto que aparecem somente após a venda. Em parte, esses custos
são pagos pelo fabricante na forma de despesas de garantia, reclamações, etc. Porém, pagos
ou não esses custos pelo fabricante, os defeitos aumentam o custo ao consumidor em virtude
do tempo fora de uso e outras formas de inconveniências. A análise dos custos do fabricante,
suplementada pela pesquisa de mercado sobre os custos da não-qualidade para o consumidor,
pode identificar áreas vitais de custos altos. Essas áreas levam à identificação dos problemas.
4. Expandir os controles orçamentários e de custos. Um dos objetivos em se
avaliar os custos da qualidade é expandir os controles de custos e orçamentos para cobrir os
custos não-departamentais da não-qualidade.
5. Implementar o sistema de CRQ com base nas quatro categorias, que são as
falhas internas, as falhas externas, a avaliação e a prevenção, promovendo adequação dos
elementos de custos e ampliando o sistema de acordo com as necessidades de cada
organização.
Hansen e Mowen (2001) relatam em sua obra que a estratégia para reduzir os CRQ é
bastante simples. O primeiro passo seria o ataque aos custos de falhas diretamente em uma
tentativa de reduzi-los para zero; após, investir nas atividades corretas de prevenção para
ocasionar melhorias; na seqüência, reduzir os custos de avaliação de acordo com os resultados
obtidos e, finalmente, avaliar e redirecionar os esforços de prevenção continuamente para
obter-se melhorias adicionais. Essa estratégia está baseada nas seguintes premissas: para cada
falha há uma causa-raiz, as causas são evitáveis e a prevenção é sempre mais barata.
Pode-se explorar melhor o estudo da distribuição dos custos relacionados à qualidade
entre as principais categorias, utilizando modelos estruturados já definidos na literatura.
47
3.5 MODELOS ESTRUTURADOS DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE
Através do estudo e da observação das relações entre as categorias dos CRQ, procura-
se inferir o ponto ótimo de investimento em qualidade. O outro propósito seria a descoberta
da melhor relação custo-benefício, ou seja, aumentando-se os gastos com prevenção qual seria
a economia de custos obtida na diminuição das falhas. Na prática, comprova-se que gastos
iniciais de prevenção podem significar diminuição no custo total da qualidade
(ANDREUCCI, 2003).
3.5.1 Modelos econômicos de Custos Relacionados à Qualidade
A Figura 8 mostra o modelo padrão do comportamento dos custos da qualidade,
desenvolvido por Juran e Gryna (1991). Esse modelo mostra que os custos das falhas são
iguais a zero quando os produtos são 100% bons, e tendem ao infinito, quando os produtos
são 100% defeituosos. O mesmo acontece com os custos de prevenção mais avaliação, porém
em sentido inverso. A soma dos dois custos (da qualidade e da não-qualidade) é representada
pela curva em forma de parábola chamada de Total dos Custos da Qualidade.
Figura 8: Modelo tradicional dos custos relacionados à qualidade Fonte: Juran e Gryna (1991)
O modelo moderno denominado, por Juran e Gryna (1991), é apresentado na Figura 9.
Essa definição diz respeito às melhores condições das empresas, onde a prevenção torna-se
48
prioridade. Os autores relatam que as novas tecnologias reduziram os índices inerentes de
falhas dos materiais e dos produtos. A robótica e outras formas de automação reduziram o
erro humano durante a produção. A inspeção e os testes automatizados reduziram o erro
humano nas avaliações. No conjunto, esses desenvolvimentos resultaram em uma capacidade
em atingir a perfeição a custos finitos.
Figura 9: Modelo moderno dos custos relacionados à qualidade Fonte: Juran e Gryna (1991)
Embora a perfeição seja, obviamente, o objetivo de longo prazo, ela não é o maior
objetivo econômico de curto prazo, ou para todas as situações. No modelo padrão apresentado
na Figura 9 a curva do custo total atinge um mínimo a um nível distante da perfeição. Esse
mínimo teve um significado e uma aplicação práticos, como mostra a Figura 10.
A definição de ponto ótimo pode ser visualizada na Figura 10, quando se divide a
curva do custo total da qualidade em três zonas distintas: zona de aperfeiçoamento, zona de
indiferença e zona de perfeccionismo.
a) Zona de aperfeiçoamento (melhoria da qualidade): os custos de falhas
correspondem a 70% do total ou mais, enquanto os custos de prevenção estão abaixo de 10%.
Nessa região existem oportunidades de redução dos custos totais da qualidade, através da
melhoria da qualidade de conformidade.
b) Zona de indiferença (operação): os custos de falhas são aproximadamente de 50%, e
os custos de prevenção próximos de 10%. Nessa região ainda existem oportunidades de
melhoria, porém os projetos competem com outros projetos de maior valor para a empresa.
49
c) Zona de perfeccionismo (alto custo de avaliação): caracteriza-se pelo custo de
falhas abaixo de 40%, enquanto os custo de avaliação estão acima de 50%. Nessa região as
oportunidades de redução de custos podem ser feitas e dependem de algumas ações:
- comparar os custos de detecção de falhas com os danos feitos, caso não tivessem sido
detectadas;
- revisar os padrões de qualidade e verificar se estão de acordo com as necessidades do
consumidor;
- verificar se as inspeções em massa (100%) podem ser substituídas por amostragens,
de acordo com o grau de capabilidade do processo;
- verificar a possibilidade de evitar duplicação de inspeções através do uso de
auditorias.
Figura 10: Zona do ótimo no modelo dos custos relacionados à qualidade
Fonte: Juran e Grynna (1991)
Nos modelos apresentados são considerados somente os custos da qualidade
tradicionais. Todos os custos representados na parte submersa do iceberg da Figura 7 não
foram considerados.
Bergamo Filho (1991) concorda com a viabilidade de obtenção de um custo mínimo
da qualidade, quando o zero defeito pode ser alcançado, através da eliminação contínua de
50
todas as formas de desperdícios e da diminuição, ou eliminação, dos esforços de avaliação.
Mas, relata que os valores de referência, apresentados no modelo do custo da qualidade de
Juran e Grynna, devem ser analisados com muito cuidado, pois podem variar bastante com o
tipo de indústria, além de terem sido gerados pela experiência de autores americanos.
3.5.2 Modelo TQM de custos relacionados à qualidade
Slack et al. (1996) comenta que na administração tradicional da qualidade assumiu-se
que os custos de falhas reduzirão à medida que o dinheiro gasto em avaliação e prevenção
aumente. Além disso, assumiu-se que há um valor ótimo de esforço de qualidade a ser
aplicado em qualquer situação que minimize o custo total relacionado à qualidade. O
argumento é de que deve haver um ponto a partir do qual o retorno diminui; isto é, o custo de
melhoria da qualidade torna-se maior do que os benefícios obtidos. A Figura 11 mostra que
quando um esforço da qualidade aumenta, os custos envolvidos, como inspetores da qualidade
extras, procedimentos de inspeção, etc, aumentam proporcionalmente. Entretanto, ao mesmo
tempo, o custo de erros, produtos defeituosos, etc, diminuem porque passam a ocorrer em
menor número.
Figura 11: Modelo tradicional dos custos relacionados à qualidade
Fonte: Slack et al. (1996)
51
Slack et al. (1996) relata que, realizando algumas correções no cálculo do esforço de
qualidade ótima, como não subestimar os custos das falhas, incluir o tempo administrativo
desperdiçado em retrabalho e retificação, e ainda considerar a perda de concentração, de
confiança entre as pessoas envolvidas na produção e a perturbação geral causada por
problemas de qualidade, a situação parecerá muito diferente, como é mostrado na Figura 12.
Se houver um ótimo, estará mais à direita, no sentido de empregar mais esforço na qualidade
e não necessariamente envolvendo custos.
Figura 12: Modelo tradicional dos CRQ: ajustes após as críticas à TQM Fonte: Slack et al. (1996)
Conforme demonstrado na Figura 12, quando se aloca mais esforço na prevenção e
avaliação de falhas, há um efeito positivo e significativo nos custos de falhas internas, seguido
de redução dos custos de falhas externas e, quando se restabelece a confiança, reduzem-se
também os custos de avaliação. Finalmente, mesmo os custos de prevenção podem ser
reduzidos em termos absolutos, embora a prevenção continue sendo um custo significativo em
termos relativos.
3.5.3 Modelo de custos relacionados à qualidade de Wolf e Bechert
O modelo proposto por Wolf e Bechert (1994) apud Silva (2003) mostra que, mesmo
com taxas de 100% de conformidade, alguns custos de não-conformidade ainda existem.
52
Esses custos dependem das condições de operação e dos tipos de negócio, sendo diferentes
quando avaliados em empresas distintas. Esse modelo diferencia-se do modelo de Juran, onde
custos de não-conformidade próximos de zero determinam taxas de conformidade próximas
de 100% (ver Figura 13).
Wolf e Bechert (1994) apud Silva (2003) defendem que, se as atividades de prevenção
são incrementadas com foco na detecção e minimização das causas da variação dos resultados
encontrados na curva de conformidade e não-conformidade, os resultados de custos totais da
qualidade encontrados estarão no ponto certo. Isso leva a um menor custo ótimo da qualidade
e a um mais alto nível de conformidade. Os autores sugerem que os custos totais da qualidade
são minimizados quando próximos dos 100% de conformidade. Para os autores, um modelo
adequado de custos relacionados à qualidade não existe, pois esses custos são dinâmicos e
específicos para cada empresa, sendo fundamental o conhecimento das expectativas dos
clientes e das mudanças constantes no mercado de cada ramo de negócio. As empresas
tendem a mover-se para novos níveis de qualidade, sempre focados na eliminação e detecção
das causas das variações de conformidade. Os custos totais da qualidade são determinados
pela medida de qualidade que melhor se adapta ao nível de eficácia exigido pela organização.
É fundamental conhecer bem as necessidades dos clientes, a tecnologia disponível na
organização e as estratégias desta organização para elaborar um modelo de implantação de
custos da qualidade. Muitas vezes, para atingir-se 100% de conformidade são necessários
elevados investimentos em tecnologia ou em pesquisa, que não se justificam pelo valor de
venda daquele produto no mercado. Entretanto, para outro tipo de negócio, devido aos altos
investimentos em desenvolvimento tecnológico, um nível de conformidade 100% pode ser
facilmente alcançado.
53
Figura 13: Modelo de custos relacionados à qualidade de Wolf e Bechert Fonte: Wolf e Bechert apud Silva (2003)
Silva (2003) constata que uma importante conclusão é que qualquer gasto nos custos
da qualidade (prevenção mais avaliação), acaba sendo menor do que os custos da não-
qualidade (falhas internas e externas) que ele acarreta. O fato de nunca zerar-se os custos
totais da qualidade decorre do fato de que há custos normais, isto é, algumas perdas que são
inerentes ao processo de controle e/ou de produção.
3.5.4 Considerações finais
Os modelos apresentados neste capítulo são conceituais e ilustram a importância de
um valor ideal de qualidade de conformidade para muitas indústrias. Na prática, os dados para
construir as curvas mostradas não estão disponíveis. Juran e Gryna (1991) ainda relatam que
os custos ocultos da não-qualidade não estão incluídos no modelo apresentado. Se os dados
estivessem disponíveis, o efeito seria mover o ótimo para os 100% de conformidade.
Os custos totais da qualidade de uma empresa são determinados pela medida de
qualidade adotada, pelo nível de desenvolvimento organizacional e pelo seu nível tecnológico.
Portanto, a organização deve encontrar o modelo que se adapte a sua realidade encontrando,
desta forma, o seu ponto ótimo de investimento em prevenção que se aproxime ao máximo da
conformidade 100%, reduzindo os custos da não-qualidade (falhas internas e externas).
No próximo capítulo, serão apresentadas as principais sistemáticas de apoio à
implantação de sistemas de custos relacionados à qualidade, além de propor-se uma nova
sistemática para apoiar-se essa implantação.
54
4. SISTEMÁTICA PARA APOIAR A IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE
Segundo Paladini (1995) apud Wernke (1999), a preocupação com a qualidade
remonta às épocas antigas, embora não houvesse naquele período uma noção muito clara do
que ela fosse. Esta noção foi evoluindo ao longo do tempo, em função das especificidades que
cada período apresentou na história do desenvolvimento humano.
Hansen e Mowen (2001) relata que durante as últimas décadas, forças competitivas
têm forçado as empresas a prestarem cada vez mais atenção à qualidade. Muitas empresas
acreditam que a melhoria da qualidade pode aumentar a participação no mercado e as vendas,
e simultaneamente reduzir custos.
Procurando enfatizar as ações pró-ativas (tomar providências antes de algo acontecer)
ao invés das reativas (esperar que algo ocorra para então agir), mensurar os custos da
qualidade torna-se imprescindível, face ao atual cenário competitivo empresarial.
Os custos da qualidade constituem uma ferramenta gerencial de auxílio à tomada de
decisões, direcionando os investimentos da função qualidade, controlando os custos de
avaliação do processo e impulsionando as ações de melhoria contínua do desempenho das
organizações.
Este capítulo apresenta sistemáticas estudadas na literatura para apoiar a implantação
de um sistema de custos relacionados à qualidade e, após apresenta uma nova proposta para
esta implantação, sempre com o objetivo da busca de melhoria contínua do desempenho da
organização.
4.1 SISTEMÁTICAS TRADICIONAIS DE APOIO À IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE
Neste item será apresentado as sistemáticas tradicionais de apoio à implantação dos
custos relacionados à qualidade, suas facilidades e aderência à organização, fazendo-se ainda
uma análise crítica destas sistemáticas.
4.1.1 Sistemática de Juran e Gryna
Zimak (2001) relata que a sistemática definida por Juran e Gryna (1991) utiliza dados
já existentes dentro da organização, via centro de contas-padrão e registros do departamento
55
de finanças. Embora esta seja a sistemática mais fácil de ser utilizada para a implantação do
sistema de custos da qualidade, o bom planejamento e o acompanhamento são essenciais para
o sucesso da implementação. Seguem os passos apresentados por Juran e Gryna (1991):
a. Estudo e pesquisa: examinar a literatura sobre os custos da qualidade e consultar
outras organizações que tenham a experiência de implantação deste tipo de sistema;
b. Seleção do projeto-piloto: selecionar uma unidade organizacional para servir como
piloto, por exemplo: fábrica, departamento, linha de produto, etc; c. Definição dos objetivos: discutir os objetivos do estudo com o controller da
organização, nos quais deve frisar-se a determinação da proporção do problema da
qualidade e a identificação dos projetos específicos para o aperfeiçoamento;
d. Coleta de dados: coletar os dados disponíveis por meio do sistema contábil e utilizar
estas informações para ganhar o apoio da administração, a fim de realizar um estudo
completo dos custos;
e. Análise dos dados: propor um estudo completo à administração, prevendo a
participação de todas as partes envolvidas para desenvolver a lista de categorias de
custos, incluindo o estabelecimento de uma força-tarefa para obter o consenso na
definição dos custos decorrentes da não-qualidade;
f. Divulgação gerencial: divulgar uma minuta das categorias que definem o custo da
não-qualidade, assegurando que os comentários e as análises necessárias sejam feitos;
g. Validação do projeto: finalizar as definições e assegurar a aprovação da administração;
h. Definição de responsabilidades: assegurar um acordo sobre a responsabilidade da
coleta de dados e preparação dos relatórios;
i. Ajuste dos dados: a contabilidade deve coletar e resumir os dados;
j. Plano de ação global: apresentar os resultados de custos à administração, juntamente
com um relatório sobre um projeto de aperfeiçoamento da qualidade, pedir autorização
para continuar com um programa mais amplo a nível da empresa para medir os custos
e executar os projetos;
k. Plano de ação por projeto: caso necessário, conduzir primeiro os vários projetos de
triagem e, em seguida, propor um programa a nível da empresa (mais abrangente);
l. Melhoria: com base nas experiências iniciais, analisar a necessidade de simplificação
ou outras revisões para as categorias de custos;
m. Expansão: estender o programa de medição dos custos e o aperfeiçoamento do projeto
a outros departamentos; e
56
n. Divulgação: considerar um quadro demonstrativo a nível corporativo dos custos da
não-qualidade.
Esta sistemática é provavelmente a mais fácil de todas quando se inicia o processo de
implantação em uma organização. Isso porque a maioria das empresas já possui os dados
solicitados e departamentos bem definidos. Zimak (2001) ainda revela que esta sistemática
requer pouca manutenção.
Além das vantagens apresentadas, esta sistemática também apresenta algumas
desvantagens, como a dificuldade para coletar custos que não agregam valor, ou seja, ela está
focada nos custos das falhas, e se o sistema de coleta de dados é inadequado, então o sistema
de custo da qualidade também o será.
4.1.2 Sistemática de Bergamo Filho
O sistema de custos da qualidade é um sistema de controle de custos separado,
orientado para o produto, que cruza as linhas de organização departamentais, resumindo, em
um único relatório, informações não disponíveis ou que podem estar dispersas em outros
documentos e sob unidades diferentes (BERGAMO FILHO, 1991).
A seguir apresentam-se os passos sugeridos para a implantação de um sistema de
custos da qualidade segundo Bergamo Filho:
a. Apresentar os conceitos do sistema de custos da qualidade às gerências, chefias e
supervisores: explicar os objetivos, categorias e elementos dos custos da
qualidade, mostrar os resultados obtidos por outras empresas (é importante obter
envolvimento de todos os departamentos, pois vai depender disso a implantação
de um sistema de custos da qualidade) e salientar a freqüência da emissão do
relatório;
b. Selecionar e definir os elementos de custos da qualidade: os elementos deverão
ser adequados à cada empresa e ao seu ramo de atividade, trocar idéias com os
outros departamentos envolvidos e aceitar sugestões;
c. Estabelecer as fontes de dados: procurar usar os dados existentes na
contabilidade. Quando certos dados não estiverem disponíveis em nenhum lugar,
utilize-se de impressos próprios. A experiência mostra que a maioria dos dados
de custos da qualidade é obtida através desses impressos;
d. Fazer impressos para a coleta de dados: desenvolva impressos simples de serem
preenchidos e facilite a tabulação dos dados;
57
e. Rever os impressos com gerências, chefias e supervisores;
f. Explicar às gerências, chefias e supervisores como preencher os impressos: após
rever os impressos, leve-os em suas formas definitivas às gerências, chefias e
supervisores e certifique-se de que todos sabem como preenchê-los;
g. Obter dados para um período de um mês e revise-os com cada departamento:
durante este período, poderão surgir dúvidas quanto ao preenchimento dos
impressos e é de suma importância que essas dúvidas sejam desfeitas no início.
Assim, um funcionário do departamento de Controle da Qualidade deve
acompanhar o preenchimento dos formulários quase que diariamente no primeiro
mês. Certifique-se de que os dados da contabilidade contêm as informações,
como combinado anteriormente;
h. Obter dados para um período adicional de um mês e revisar com cada
departamento: esta revisão antecede a revisão final e a essa altura, todos já
devem saber como preencher os impressos e com que freqüência;
i. Definir medidas relativas para os custos da qualidade: é importante manter
contato com todo os departamentos, para estabelecer a(s) medida(s) relativa(s)
que vai(ão) possibilitar a avaliação dos custos da qualidade;
j. Emitir o primeiro relatório: além dos números em si, ele deve conter explicações
sobre os resultados e as variações mais importantes;
k. Conduzir uma reunião com gerências, chefias e supervisores: pode-se iniciar a
reunião fazendo um resumo sobre os objetivos, categorias e elementos dos custos
da qualidade. Mostre as fontes dos dados e dê explicações sobre os resultados e
variações ais importantes. Aproveite para tirar todas as dúvidas existentes;
l. Revisão final;
m. Implementação do sistema, com auditorias periódicas: como ocorre com outro
sistema qualquer, é extremamente importante a realização de auditorias
periódicas para verificar se: o sistema continua a ser adequado; o sistema está
funcionando como projetado.
A ASQC, citada por Bergamo Filho (1991), inclui uma lista de verificações para ser
usada em uma auditoria, que, evidentemente, não pretende ser completa:
n. Auditoria para verificar se o sistema continua a ser adequado (executada
semestralmente ou anualmente):
i. Os custos estão completos?
58
ii. Os custos estão corretamente classificados?
iii. Os custos são realmente os custos da qualidade?
iv. A base de medida dos custos da qualidade ainda é apropriada?
o. Auditoria para verificar se o sistema está funcionando como projetado
(executada mensalmente):
- Os impressos estão sendo corretamente preenchidos?
- Os impressos estão sendo preenchidos na freqüência estabelecida?
- Está realmente sendo utilizada a base de medidas para o custo da
qualidade?
- Os custos da contabilidade estão sendo enviados na freqüência
estabelecida?
- No elemento refugo estão sendo consideradas somente as peças
danificadas no processo produtivo e não as obsoletas?
- Em retrabalho, estão incluídos somente os custos de produtos com
problemas de qualidade e não estão sendo considerados os gastos
devido às alterações da engenharia?
Uma das maiores preocupações de Bergamo Filho (1991) é quanto às intenções do
gerente geral, ou seja, a maximização dos lucros. Assim, ao analisar os custos da qualidade
ele estará preocupado em saber se: o custo mínimo da qualidade conduz necessariamente ao
lucro máximo; o custo mínimo da qualidade sempre significa custo mínimo de produto e se os
custos de falhas externas indicam todos os tipos de perdas. Devido a estas afirmativas serem
negativas, a vantagem desta sistemática é o foco dado desde o início na conscientização da
gerência, chefias, supervisores e o contínuo esclarecimento sobre os conceitos dos custos da
qualidade.
4.1.3 Sistemática da ASQC
Foram propostos no 54º Congresso Anual da Qualidade, promovido pela American
Society for Quality, três métodos diferentes de levantamento de custos da qualidade: o método
de coleta de defeitos (Defect Document Collection Method); o método de coleta de tempo de
serviço (Time and attendance Colection Method) e o método de taxação (Assessment
Method), conforme descritos a seguir (Zimak, 2001):
59
4.1.3.1 Método de coleta de defeitos
É utilizado, normalmente, em conjunto com o método tradicional proposto por Juran
apresentado no item anterior. Esse método se adapta bem às organizações onde já exista a
cultura do levantamento de defeitos e não-conformidades no processo. A seguir, são
apresentados os passos para a implementação desse método:
a. Determine como os defeitos são coletados na organização. Se eles são coletados
por meio de um sistema informatizado, então é fácil de ser implantado. Caso
contrário, será necessário definir os critérios para coleta de dados, estratificando
os defeitos por tipo de ocorrência;
b. Assim que o sistema de coleta estiver definido, determine o custo médio por
defeito. Isto pode ser simples de fazer, dependendo da complexidade da
organização. Seguir os passos para a determinação do custo médio por defeito:
(i) forneça uma planilha contendo todos os defeitos que serão pesquisados e
treine os funcionários para medir o tempo gasto na correção de cada defeito; (ii)
proceda da mesma forma em todas as áreas onde estão ocorrendo os defeitos,
para que os critérios de levantamento de custos sejam os mesmos em toda a
organização. (iii) se preferir, elabore uma ficha de acompanhamento do defeito,
medindo o tempo gasto em cada estágio envolvido na resolução ou conserto do
mesmo;
c. Assim que o custo médio por defeito esteja determinado, é só multiplicar o
número de defeitos pelo custo do tempo de reparo do mesmo. Desta forma,
obtém-se o custo total da falha;
d. Se a organização tem um bom controle do número de defeitos e dos custos de
cada um, elabora-se uma matriz contendo as duas informações e obtém-se uma
boa visão dos custos totais da falha em um único documento;
e. Em um painel, podem ser divulgadas as informações diárias ou semanais dos
custos decorrentes dos defeitos produzidos em cada setor da empresa. Desta
forma, com o entendimento de todos os funcionários sobre os custos dos defeitos
produzidos na empresa e com o envolvimento e comprometimento da gerência e
dos líderes dos processos sobre a importância destas informações para a tomada
de decisão, a implantação do sistema de custos da qualidade trará retornos
significativos para a organização.
60
As vantagens desse método são: promover o gerenciamento sobre a ótica dos dados
relativos aos defeitos produzidos na organização; utilizar um sistema existente de
levantamento de defeitos para detectar outras informações; requisitar uma quantidade mínima
de tempo para levantar as informações necessárias e servir como fonte de divulgação da
importância da implantação de um sistema de custos da qualidade para gerentes seniores.
Suas desvantagens são: como no método tradicional, este método tem dificuldades
para coletar custos que não agregam valor ao produto; se for utilizado sozinho, ele servirá
somente para coletar dados de custos de falhas e, além disso, ele mede apenas os custos
diretos das falhas internas.
4.1.3.2 Método de coleta de tempo e serviço
Algumas pesquisas indicam que este método é o menos utilizado, mas as organizações
que implementaram este método têm sido bem sucedidas e possuem uma boa compreensão
dos custos totais da qualidade. A seguir, são apresentados os passos para a implementação
desse método:
a) Assim como em outros métodos, o suporte da gerência é fundamental para o sucesso
do método. Entretanto, esse método exige dedicação em tempo integral da alta
gerência na tutela do processo;
b) Determinar o tipo de tempo que deve ser coletado. Para organizações que não
possuem sistema automatizado de coleta, o método prevê a utilização de um cartão de
tempo, conforme ilustrado na Figura 14, contendo todas as informações sobre o tempo
que será coletado. O uso desse método tem demonstrado flexibilidade para os
funcionários envolvidos na coleta de dados, permitindo que os mesmos realizem esta
função no horário mais conveniente. O cartão permite colocar informações sobre a
categoria de custo, o tipo de custo (sucata, retrabalho, etc), o setor que está coletando a
informação e na informação adicional, pode ser reservado para inserir o tempo
despendido para realizar a atividade em análise;
c) Desenvolver uma lista facilmente manejável de códigos de qualidade para os
funcionários usarem enquanto estão documentando seus tempos. Esta lista poderá
conter informações referentes aos códigos utilizados na Figura 14 sobre as categorias
de custos, os tipos de custos e os setores da empresa;
d) Treinar funcionários sobre as cateorias de custos para que os mesmos saibam utilizar o
cartão demonstrado na Figura 14;
61
e) Adquirir ou desenvolver um sistema de coleta de dados para coletar os tempos das
atividades dispendidas em cada categoria de custos.
Figura 14– Exemplo de cartão de tempo para coleta dos CRQ
Fonte: Zimak (2001)
As vantagens desse método são: fornecer um significado para a coleta de todas as
categorias de custos da qualidade; os funcionários adquirem um maior conhecimento sobre os
custos da qualidade; permitir aos funcionários que eles saibam que executam uma tarefa
importante relacionada aos custos da qualidade; permitir aos funcionários se envolverem mais
com o processo e fornecer dados mais acurados se os funcionários forem treinados e
monitorados corretamente.
As desvantagens do método de coleta de tempo e serviço são: requer mais
comprometimento dos gerentes seniores do que em outros métodos; requer treinamento de
todos os funcionários em como usar corretamente os custos da qualidade; requer uma equipe
mais qualificada para iniciar a aplicação do método; requer um administrador para manter o
banco de dados e auditar o sistema, garantindo a acuracidade dos custos coletados e este
método também avalia apenas os custos diretos das falhas internas avaliadas.
4.1.3.3 Método da Taxação
O estágio inicial de um programa de custos da qualidade freqüentemente inclui
estimativas de taxas para ajudar a calcular os custos da qualidade. Entretanto, este método não
é comumente utilizado em empresas que estão iniciando o processo de medição dos custos da
qualidade. A seguir, são apresentados os passos para a implementação desse método:
3 2 X X Categoria
Este nº refere-se a
categoria de custo
Tipo Este nº refere-se ao tipo de custo
dentro da categoria
Setor Este nº refere-se
ao setor
Informação Adicional
62
a) Como os demais métodos, esse também requer a participação dos gerentes seniores;
b) Determine em que estágio do processo da qualidade a organização se encontra. Se a
organização está no estágio inicial, então ela deverá focar sua atenção no levantamento
de custos de falhas internas e externas. Entretanto, se a organização está em estágio de
maior maturidade, deverá seguir três passos: (i) determine os custos de falhas internas
e externas, com ênfase em custos de desperdícios e custos que não agregam valor ao
produto; (ii) compare os custos de falhas com os custos de avaliação; (iii) adicione os
custos de prevenção às outras três categorias de custos da qualidade;
c) Uma vez determinado o estágio em que a organização se encontra, selecione os
membros da equipe que conduzirá a taxação. Os membros da equipe deverão ser
indivíduos que conheçam as operações, as atividades e os processos do departamento
que está sendo avaliado;
d) Treine todos os participantes. O treinamento não é limitado aos assessores, mas
também aplicado para todos os gerentes das áreas que serão pesquisadas. Uma vez que
a avaliação esteja concluída, é fundamental que os gerentes saibam interpretar os
resultados e propor ações de melhorias para reduzir os custos detectados;
e) Selecione a área correta e o número certo de áreas para pesquisa. Se muitas áreas
forem selecionadas e o trabalho não for devidamente concluído do inicio ao fim,
incluindo ações de melhorias, isto se tornará um desperdício de tempo. Portanto,
planejar corretamente as metas a serem alcançadas e as áreas a serem trabalhadas é
muito importante para o sucesso do método;
f) Coletar informações, sendo as técnicas mais freqüentemente utilizadas a inspeção e
entrevistas. Embora ambas as avaliações sejam utilizadas, observa-se que a entrevista
com as pessoas que forneceram e participaram da coleta de dados oportunizam
melhores resultados, pelo envolvimento e oportunidade de participação no processo
decisório;
g) Relatar as informações obtidas, organizando os resultados por categorias de custos da
qualidade.
As vantagens deste método são: foco no desenvolvimento do trabalho numa área por
um tempo determinado; após as melhorias implementadas numa área, a taxação em outra fica
mais fácil de ser implementada com sucesso; grande número de funcionários são requisitados
para os treinamentos; não há necessidade de desenvolver um sistema formal de coleta de
informações
63
As desvantagens do método em questão são: não sendo treinados todos os funcionários
da organização, pode ser tanto uma vantagem como uma desvantagem, pela dificuldade em
predizer quais os participantes que se envolverão mais no processo; devido ao tempo
consumido, este método é potencialmente mais caro para ser aplicado em toda a organização;
alguns empregados ficam intimidados para levantar os dados referentes aos seus setores; a
realização de inspeções nas áreas nem sempre é o método mais adequado e este método
também privilegia apenas os custos diretos das falhas.
4.1.4 Análise Crítica das Sistemáticas Tradicionais de Apoio à Implantação de Sistemas de
Custos Relacionados à Qualidade
Na Figura 15 é apresentada uma comparação entre as sistemáticas de apoio à
implantação de sistemas de custos relacionados à qualidade estudadas anteriormente,
avaliando-se-as em relação aos pré-requisitos para a implantação, categorias dos CRQ
consideradas na sistemática, foco da sistemática, abrangência, facilidade de implantação,
integração da controladoria e área de tecnologia da informação, lógica de melhoria, nível de
utilização e dificuldades de cada sistemática.
Na Figura 15 utilizou-se a sinalização em setas para melhor visualização de qual
sistemática proporciona uma implantação desejável em relação aos critérios definidos (ver
legenda da Figura 15).
A sinalização positiva, parcial e negativa é definida de acordo com uma análise
comparativa das cinco sistemáticas de implantação dos CRQ. Considerou-se como positivo o
critério onde a sistemática engloba o máximo de características possíveis, como parcial aquela
sistemática que constitui parcialmente as características analisadas nas cinco sistemáticas e
como negativo aquela sistemática que comparativamente à outra não possui ou não utiliza as
descrições do critério.
Analisando os critérios dispostos na Figura 15, pode-se perceber que as sistemáticas
de Juran e Gryna (1991) e de Bergamo Filho (1991) comparadas aos três métodos de
levantamento dos CRQ possuem maior número de critérios positivos, além de serem mais
abrangentes e utilizáveis em uma implantação do sistema de CRQ. Esta afirmativa pode ser
motivada pela recente divulgação dos três métodos (Zimak, 2001), pelo foco restrito aos
custos de falhas internas e devido à ASQC partir do princípio que as empresas já possuem um
ambiente propício aos CRQ. Portanto, a implantação do sistema de CRQ não deveria iniciar-
se com as sistemáticas propostas pela ASQC.
64
No que se refere à abrangência as sistemáticas estudadas neste trabalho, elas foram
identificadas da seguinte maneira:
Juran e Gryna : Médias e Grandes empresas
Bergamo Filho: Médias e Grandes empresas
Coleta de Defeitos: Médias e Grandes empresas
Tempo e Serviço: Grandes empresas
Taxação: Grandes empresas
Esta identificação ocorreu a partir da análise de necessidade de informações e de
recursos financeiros para a implantação da sistemática, também sendo considerado o grau de
dificuldade de implantação das mesmas.
As sistemáticas estudadas neste trabalho não foram consideradas abrangentes às
pequenas empresas, pois a exigência de informações e de recursos financeiros excede os
padrões adotados por estas empresas. Sabe-se, também, que as pequenas empresas têm
deficiência em estruturação de dados e controles gerenciais devido à restrição de recursos
financeiros para contratar profissionais ou consultoria especializada. Além disso, na literatura
estudada sobre as sistemáticas de implantação de CRQ não foram encontrados relatos de
implantações em pequenas empresas.
Para Juran e Gryna, o foco está nos custos relacionados à não-qualidade, ou seja, nos
componentes das falhas, pois eles fornecem a oportunidade mais importante para a redução
nos custos e para a remoção das causas da insatisfação do cliente. Devido a isso, Juran e
Gryna sugerem que a apuração contínua dos custos de prevenção pode, freqüentemente, ser
evitada para concentrar a atenção nas oportunidades mais importantes e evitar a perda de
tempo com as discussões sobre o que deveria ser considerado custo de prevenção.
As dificuldades apresentadas pela sistemática de Juran e Gryna (1991) e pelo método
de coleta de defeitos (2001) é devido à área da contabilidade usualmente não possuir dados
sobre os custos que não agregam valor ao produto.
A melhoria contínua está situada somente nas sistemáticas de Juran e Gryna (1991),
que sugere uma revisão constante das sub-categorias. Na sistemática de Bergamo Filho (1991)
é apresentado uma sistemática com auditorias periódicas, pois segundo o autor o sistema de
custos relacionados à qualidade somente será eficaz se medir corretamente os custos da
qualidade da empresa.
65
Figura 15: Análise crítica das sistemáticas tradicionais de apoio à implantação de sistemas de CRQ
Legenda: Critério positivo
Critério parcial
Critério negativo
ASQC (2001)
Critério de Análise
Juran e Gryna (1991)
Bergamo Filho (1991) Coleta de
Defeitos Tempo e Serviço Taxação
Pré-requisitos para implantação
Existência dos dados nos
departamentos de finanças e controladoria
Existência dos dados nos
departamentos de finanças e controladoria
Existência da cultura do
levantamento de defeitos e não-conformidades
Requer uma equipe mais
qualificada para implantar o
método
Potencial investimento
devido ao tempo consumido
Categorias consideradas
Falhas Internas Falhas Externas
Avaliação Prevenção
Falhas Internas Falhas Externas
Avaliação Prevenção
Se utilizado sozinho avaliará
somente as Falhas Internas
Falhas internas (somente custos
diretos)
Falhas internas (somente custos
diretos)
Foco Custos da não-qualidade (Falhas)
Custos da não-qualidade (Falhas)
Custos das Falhas Internas
Custos das Falhas Internas
Custos das Falhas Internas
Abrangência Médias e Grandes empresas
Médias e Grandes empresas
Médias e Grandes empresas
Grandes empresas
Grandes empresas
Facilidade de implantação
Fácil Utilização de dados já existentes
Fácil Utilização de dados já existentes e criação de novas planilhas de coleta
Fácil
Média, devido ao nível de treinamento exigido aos funcionários e comprometimento dos gerentes sêniors
Média, devido ao nível de treinamento exigido aos
funcionários e realização de inspeções nas
áreas
Integração Controladoria/TI
Total
Total
Parcial
Parcial
Parcial
Lógica de melhoria
Revisão constante
Sugere auditorias
Não possui
Não possui
Não possui
Nível de utilização
Mais utilizado
Utilizado
Utilizado com a sistemática de Juran e Gryna
Menos utilizado
Não é comum em estágios de implantação
Dificuldades Coletar custos
que não agregam valor
ao produto
Falta de interesse e
cooperação dos departamentos
Coletar custos que não
agregam valor ao produto
Desenvolver novo sistema de coleta de dados
Falta de comprometimen
to
66
4.2 SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA APOIAR A IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE
CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE
De acordo com os estudos das sistemáticas de custos relacionados à qualidade
apresentados, a sistemática de Juran e Gryna (1991) foi utilizada como base para a definição
da sistemática proposta para apoiar a implantação do sistema de custos relacionados à
qualidade, devido à sua abrangência e facilidade de implantação. As principais deficiências da
sistemática de Juran e Gryna foram trabalhadas na sistemática proposta neste trabalho, a qual
é apresentado na Figura 16 e será detalhado a seguir.
Ressalta-se que a aplicação da sistemática proposta pressupõe uma prévia e detalhada
compreensão da empresa, desde sua estrutura organizacional, localização de outras unidades,
a visão da qualidade, o processo de fabricação e o modelo de gestão da linha de fabricação da
organização.
4.2.1 Etapa 1 - Planejamento e Preparação
Esta etapa consiste na determinação do nível de maturidade da organização em relação
à cultura da qualidade, pois assim será possível prever quais as categorias de CRQ poderão
ser evidenciadas. Caso o nível de maturidade da organização estiver no ínício da cultura da
qualidade, somente os custos de falhas internas poderão ser verificados.
A sensibilização da alta administração também faz parte desta etapa, consistindo na
apresentação da teoria dos custos relacionados à qualidade e da sistemática de implantação
proposta.
Nesta etapa também devem ser selecionados o processo piloto de implantação e a
equipe de trabalho, que deve ser multifuncional, ou seja, a equipe deve ser formada por
pessoas da área financeira e operacional devido à natureza dos dados serem destas áreas, e
para obter consenso na definição dos elementos de custos de acordo com a categoria. É
importante nesta fase definir um líder para a implantação do sistema.
Esta equipe de trabalho será a força-tarefa de implantação da sistemática, pois, ao
contrário de círculos da qualidade a seleção da tarefa de melhoria e a filiação do grupo é
designada pela administração, a direção gerencial é total e a urgência da tarefa de melhoria é
alta. Para que a sistemática proposta obtenha êxito, é necessário um treinamento específico
para a equipe de trabalho e todos os envolvidos na implantação. Para esta capacitação deve
ser desenvolvido material didático para divulgação em palestras.
67
Figura 16: Sistemática proposta para apoiar a implantação de sistemas de CRQ
3. ANÁLISE
Definição dos Relatórios e Análise dos dados
Divulgação dos Resultados
Definição de Objetivos para os CRQs do Processo
Definição do Plano de Ação
1. PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO
Sensibilização da Alta Administração
Identificação do Nível de Maturidade da Organização
Definição do Processo-Piloto
Definição e Treinamento da Equipe de Trabalho
Mapeamento da Função Qualidade no Processo Definido
Identificação dos CRQ (categorias, elementos e fontes)
Coleta dos Dados e Cálculos
2. EXECUÇÃO
Análise da Eficácia do Plano de Ação
Monitoramento do Processo Implementado
4. MELHORIA E CONTROLE Análise de
Eficáciada
SistemáticaProposta
Definição de Novo
Processo deImplantação
3. ANÁLISE
Definição dos Relatórios e Análise dos dados
Divulgação dos Resultados
Definição de Objetivos para os CRQs do Processo
Definição do Plano de Ação
3. ANÁLISE
Definição dos Relatórios e Análise dos dados
Divulgação dos Resultados
Definição de Objetivos para os CRQs do Processo
Definição do Plano de Ação
1. PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO
Sensibilização da Alta Administração
Identificação do Nível de Maturidade da Organização
Definição do Processo-Piloto
Definição e Treinamento da Equipe de Trabalho
Mapeamento da Função Qualidade no Processo Definido
Identificação dos CRQ (categorias, elementos e fontes)
Coleta dos Dados e Cálculos
2. EXECUÇÃO
Mapeamento da Função Qualidade no Processo Definido
Identificação dos CRQ (categorias, elementos e fontes)
Coleta dos Dados e Cálculos
2. EXECUÇÃO
Análise da Eficácia do Plano de Ação
Monitoramento do Processo Implementado
4. MELHORIA E CONTROLE
Análise da Eficácia do Plano de Ação
Monitoramento do Processo Implementado
4. MELHORIA E CONTROLE Análise de
Eficáciada
SistemáticaProposta
Definição de Novo
Processo deImplantação
68
4.2.2 Etapa 2 - Execução
Após a identificação do processo-piloto na etapa de planejamento e preparação, a
equipe de trabalho deve mapear a função qualidade e identificar as categorias e elementos dos
custos relacionados à qualidade através de estudos na literatura.
Ainda nesta etapa, a equipe deve determinar as fontes e a coleta propriamente dita no
processo escolhido. A Figura 17 apresenta um modelo de formulário para a coleta de dados. O
cálculo deve ser realizado pela controladoria devido à confiabilidade e precisão dos dados.
Figura 17: Modelo para coleta de dados da sistemática proposta
4.2.3 Etapa 3 - Análise
Esta etapa é caracterizada pela definição dos relatórios para divulgação e análise dos
dados coletados. Correlações de custos e oportunidades de melhoria devem ser previstas nos
relatórios e apresentadas em reunião formal à empresa em questão.
Na reunião de apresentação dos resultados, os objetivos da qualidade para o processo-
piloto devem ser definidos e divulgados. Um plano de ação deve ser definido com prazos,
responsáveis e ações a serem executadas.
Categoria Elementos de Custos Fonte Valor
Total Custos da QualidadeTotal Falha Externa
Falha Externa
Total Falha Interna
Falha Interna
Total Prevenção
Prevenção
Avaliação
Total Avaliação
69
4.2.4 Etapa 4 - Melhoria e controle
Nesta etapa estão inseridos a análise de eficácia das ações definidas no plano de ação
para o processo-piloto e o monitoramento constante do processo implementado.
O principal objetivo desta etapa é a análise de eficácia da sistemática implementada, a
qual pode sofrer alterações após a primeira passagem no fluxo, garantindo assim a melhoria
contínua, a identificação das áreas de oportunidade e o levantamento dos custos da qualidade
promovendo a precisão e confiança nos dados apresentados. Após a definição das mudanças,
a equipe, de acordo com o desejo da empresa, deve definir a seqüência de processos para a
implantação do sistema de custos relacionados à qualidade, e iniciar o processo a partir do
planejamento e preparação.
4.3 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
O presente capítulo apresentou as etapas que compõem a sistemática proposta para
apoiar a implantação dos custos relacionados à qualidade. É evidente que os passos dentro das
etapas precisam ser customizados de acordo com cada organização, e o sistema de custos
adotado deve ser o existente na empresa. Assim, a confiabilidade das informações constantes
nos relatórios de custos da qualidade é conseqüência das informações advindas do sistema de
custos.
A sistemática proposta tem como diferenciação da sistemática de Juran e Gryna:
1. a verificação do nível de maturidade da organização antes de iniciar a implantação
do sistema de CRQ, e dessa forma é possível determinar se serão implantadas todas as
categorias;
2. a sensibilização da alta administração no início da aplicação da sistemática
proposta, para que assim o processo de implantação seja consistente e aprovado pela
alta administração;
3. o treinamento da equipe de trabalho;
4. o mapeamento da função qualidade no processo definido;
5. a correlação de custos;
6. a definição dos objetivos dos custos da qualidade após a primeira mensuração, e
assim será possível incluir esta meta no rol de indicadores e métricas da empresa;
70
7. a análise de eficácia das ações do plano de ação para as melhorias e oportunidades
verificadas e a análise de eficácia do plano de ação.
Outra vantagem que a sistemática proposta apresenta em relação às estudadas é a
análise de eficácia da própria sistemática promovendo assim, a melhoria contínua da mesma.
Pode ser considerado como desvantagem o fato da sistemática não pré-definir os
elementos de custos dentro de cada categoria, deixando livre as escolhas para a equipe de
trabalho. Este fato pode prejudicar uma análise de benchmark, caso a empresa deseje
comparar seus custos relacionados à qualidade com outra.
O capítulo seguinte dedica-se à aplicação parcial da sistemática proposta para a
implantação do sistema de custos relacionados à qualidade em uma organização, discutindo-
se as principais dificuldades encontradas e resultados proporcionados.
71
5. APLICAÇÃO PARCIAL DA SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA APOIAR A
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTOS RELACIONADOS À QUALIDADE
A aplicação prática da sistemática proposta objetiva verificar o suporte que a mesma
proporciona em termos de informações de custos relacionados à qualidade para o
gerenciamento de uma empresa industrial, além de detectar eventuais dificuldades na sua
efetiva implementação.
Desta forma, a sistemática proposta foi implantada parcialmente na Souza Cruz -
Unidade Cachoeirinha – na qual não possuía uma base de dados relacionados especificamente
ao tema. A caracterização da empresa e a descrição das etapas implantadas estão apresentadas
a seguir.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O presente trabalho foi desenvolvido em um dos cinco maiores grupos privados
brasileiros: a Souza Cruz SA, subsidiária do grupo British American Tobacco, o segundo
maior do mundo no mercado de tabaco, com operações em cerca de 180 países.
Criada pelo imigrante português Albino Souza Cruz, em 1903, a Souza Cruz atende
hoje diretamente cerca de 200 mil pontos-de-venda e atinge 74,6% de participação no
mercado brasileiro, com 77 bilhões de unidades comercializadas por ano. Em 25 de abril de
2003, a Souza Cruz completou 100 anos de fundação, inaugurando uma das mais modernas
fábricas de cigarros do mundo, em Cachoeirinha, Rio Grande do Sul.
A Souza Cruz concentra seu foco de atividades na fabricação e comercialização de
cigarros para o mercado brasileiro, bem como na produção e exportação de fumo em folha,
provendo níveis de qualidade requeridos pelos consumidores e de acordo com a legislação e a
regulamentação vigente.
Das 10 marcas mais vendidas no Brasil, 6 são da Souza Cruz. Esta liderança reflete o
perfeito entendimento dos desejos do consumidor e a oferta de produtos dentro da sua
expectativa. Derby é líder absoluto de vendas no Brasil, com 38% do mercado brasileiro em
2003, e Free, mesmo sendo uma marca premium, de valor mais elevado, é a segunda mais
vendida, com 12,1% de participação. Outras marcas da companhia são Hollywood, com 9,7%
de mercado, e Carlton, com 7,3%. Estas são as quatro marcas mais vendidas no país.
72
Além de suas marcas próprias, a Souza Cruz amplia seu portfólio com importantes
marcas internacionais do grupo BAT, como Lucky Strike, presente no mercado mundial desde
1871, e Kent, com um inovador filtro de carvão ativado, lançado no país no final de 2002. A
empresa também produz, sob licença, a marca Camel, uma das mais tradicionais do mercado
internacional.
A determinação da empresa é colocar à disposição dos consumidores os melhores
produtos de tabaco e ser uma empresa de sucesso na indústria onde atua. Suas políticas de
produto, distribuição, preço e promoção baseiam-se em estudos realizados regularmente junto
aos consumidores finais e varejistas. Trata-se de identificar as expectativas dos clientes de
modo a atendê-las da melhor forma possível. O objetivo é conquistar a preferência do
consumidor, conhecendo-o cada vez melhor, adequando a oferta às suas exigências e
preferências.
5.1.1 Organograma da empresa
Controlada pelo grupo BAT, com sede na Inglaterra, que detém 75,3% do capital da
empresa, a Souza Cruz possui uma governança corporativa, incluindo um conselho de
administração e uma diretoria própria. Na Figura 18 é apresentado o organograma
simplificado da Souza Cruz, incluindo somente a Diretoria da Área Industrial e as áreas de
responsabilidade desta diretoria, como Recursos Humanos, Departamento Jurídico e
Tecnologia da Informação; Centro de Pesquisas e Desenvolvimento (CPD); Departamento
Gráfico (DG); Fábrica Cachoeirinha e Uberlândia e ainda a área de Projetos Especiais. No que
se refere à unidade de Cachoeirinha, a mesma é gerenciada por um Gerente da Unidade que
conta com uma equipe composta por um Gerente do Processo Primário (PMD), um Gerente
do Processo Secundário (SMD), um Gerente da Engenharia Industrial, e dois Gerentes de
Setor, um responsável pelas informações da qualidade e outro responsável pela segurança e
meio ambiente.
73
Figura 18: Estrutura organizacional simplificada da Souza Cruz
5.1.2 Unidades da empresa
A empresa possui duas fábricas de cigarros, e a mais nova unidade está localizada em
Cachoeirinha, região metropolitana de Porto Alegre (RS). Qualificada como uma das maiores
e mais modernas unidades produtoras de cigarros do mundo, a fábrica chegará a produzir 45
bilhões de cigarros por ano, até 2005. Demonstrando a preocupação ambiental da Souza Cruz,
apenas 10% do terreno de 208 hectares são ocupados por construções industriais. No dia 25
de abril de 2004, em comemoração ao primeiro aniversário da fábrica, a Souza
Cruz entregou à população o Parque Ecológico de Cachoeirinha - com espécies nativas da
flora e da fauna regionais -, que ocupa 90% do terreno dos 208 hectares total da planta
industrial reservados à preservação.
Em Minas Gerais fica a fábrica Uberlândia, a maior unidade do gênero na América
Latina, com cerca de 1000 funcionários e com capacidade de produção de 65 bilhões de
cigarros por ano. Com 25 anos de operação, ela é mais um marco na trajetória da empresa,
Presidente
Diretor Industrial
Suporte RH
DEJUR IT
Coordenação Regional de
Supply Chain
AGREGA
Centro de Pesquisas e
Desenvolvimento
Fábrica Cachoeirinha
Fábrica Uberlândia
DepartamentoGráfico
Projetos Especiais
Gerente SMD/Filtros
Materiais
Gerente PMD
Gerente Eng Industrial
Gerente SetorQualidade
Gerente SetorSESMT/EHS
74
onde se destacam as preocupações com o meio ambiente, modernas práticas de recursos
humanos e integração com a comunidade.
A qualidade de todas as etapas até o produto final, bem como o aperfeiçoamento
contínuo de produtos e processos é garantido através da alta tecnologia do Centro de
Pesquisas e Desenvolvimento da Souza Cruz e da estrutura de pesquisa mundial do grupo
BAT.
5.1.3 Qualidade para a empresa
Qualidade para a Souza Cruz é muito mais abrangente do que apenas a preocupação
com a qualidade do produto (ISO 9001:2000). Ela está associada aos cuidados com o meio
ambiente (ISO 14001:1996), segurança e saúde ocupacional (OHSAS 18001:1999), em um
sistema de gestão inovador e integrado, denominado QuEnSH (Quality + Environment +
Safety + Health).
São inúmeros os benefícios que o QuEnSH propicia. No âmbito da organização, o
programa leva à tomada de decisões baseada em uma visão sistêmica, à otimização do fluxo
de informações e tudo passa a funcionar de acordo com o padrão desejado, com economia de
custo e tempo, diminuição de esforços e melhoria contínua dos resultados.
A Souza Cruz, com sua visão de melhoria contínua, está implantando o
desenvolvimento de equipes em suas unidades industriais, ou seja, está transformando os
diversos grupos de trabalho existentes em equipes semi-autônomas, onde estes reúnem as
competências técnicas e humanas necessárias à administração dos processos sob sua
responsabilidade, demandando interferência mínima da administração nas rotinas executadas.
5.1.4 Processo de fabricação da empresa
A fabricação do cigarro começa quando os fardos com lâminas e talos vindos dos
centros de processamento de fumo são desmanchados e entram nas esteiras transportadoras,
em duas linhas distintas de processamento - lâmina e talos separados. O fumo passa por
cilindros onde recebe água e vapor, para adquirir maleabilidade. O processo é totalmente
automatizado, mas acompanhado atentamente por técnicos especializados no controle da
temperatura e da umidade do fumo. Vários tipos de fumo são misturados em diferentes
proporções, formando o que se denomina de blend. Recebem ainda ameliorantes, umectantes
e açúcares como ingredientes. Esta combinação é responsável pelo sabor específico de cada
75
marca que a Souza Cruz disponibiliza no mercado. Em seguida, o blend é seco à umidade que
garanta a sua conservação e processamento adequado e é misturado ao talo, que foi também
adequadamente processado. As misturas recebem essências (flavours) que realçam o sabor e
aroma do cigarro, contribuindo para a assinatura final do produto. O resultado desta fase
inicial é o chamado fumo desfiado, que vai compor os cigarros. O fumo desfiado é levado,
através de tubulações, para as máquinas de fazer cigarros. Essas máquinas produzem até 16
mil cigarros por minuto.As máquinas de fazer cigarros têm seu próprio controle da qualidade,
que por meio de sensores eletrônicos, eliminam automaticamente qualquer cigarro com
defeito, por mínimo que seja. Por uma correia transportadora, os cigarros são levados até a
máquina que acondiciona os cigarros nas carteiras. Estas são capazes de produzir até 500
carteiras por minuto, cada uma formada por 20 cigarros envolvidos em papel alumínio, com
rótulo e selo. Em seguida, as carteiras entram numa máquina que as envolve em uma fina
película de polipropileno, que preserva o sabor e aroma do produto final durante a fase de
estocagem, transporte e comercialização. Passando por esta fase, as carteiras entram, por sua
vez, na máquina que as acondiciona em pacotes de 10 carteiras. Finalmente, esses são levados
em esteiras para a máquina que os embala em caixas de papelão, contendo 50 pacotes cada,
que então são armazenadas. Nas fábricas da Souza Cruz a armazenagem é feita por um
sistema computadorizado obedecendo ao sistema PEPS (O Primeiro a Entrar é o Primeiro a
Sair). Isto garante que o produto fabricado primeiro tenha prioridade na distribuição para os
pontos de venda.
5.1.5 Modelo de gestão da fabricação da empresa
Conforme relatado anteriormente, a Souza Cruz iniciou o processo de Equipes Semi-
Autônomas em sua fabricação; desta maneira, o modelo de gestão passou a ser orientado por
processos, ou seja, cada gerente cujo seu horário de trabalho é por turno, passou a ser
responsável por uma determinada mini-fábrica. O processo de mudança é apresentado na
Figura 19.
Uma mini-fábrica (MF) do processo secundário (fabricação de cigarros) é composta
por duas máquinas de fazer cigarros, quatro máquinas de encarteirar e quatro para empacotar
as carteiras produzidas. Pode-se também definir uma mini-fábrica como sendo a união de dois
módulos de produção com a mesma tecnologia de equipamentos.
76
Figura 19: Mudança no modelo de gestão na linha de produção da Souza Cruz
A aplicação parcial da sistemática proposta foi feita na mini-fábrica 2 (processo de
fabricação de cigarros), que produz carteiras HL (Hinge Lid) na unidade de Cachoeirinha da
Souza Cruz.
5.2 APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA APOIAR A IMPLANTAÇÃO
DE UM SISTEMA DE CRQ NA SOUZA CRUZ – UNIDADE CACHOEIRINHA
O propósito deste tópico é apresentar uma aplicação prática da sistemática proposta
para a implantação do sistema de custos relacionados à qualidade, a seguir, serão apresentadas
as descrições de cada uma das etapas definidas.
5.2.1 Etapa 1 - Planejamento e Preparação
Nesta primeira etapa, houve uma apresentação individual para sensibilização sobre o
tema com o gerente da unidade, gerente da área de produção e gerente da controladoria. Após
todos concordarem com a importância do controle e medição dos custos da qualidade e com a
implantação da sistemática proposta, foi realizada uma reunião para divulgação e definições
dos trabalhos juntamente com a reunião de resultados mensais da unidade, a qual conta com a
presença de representantes de todas as áreas.
De acordo com a caracterização da empresa descrita neste capítulo, é possível perceber
que o nível de maturidade em relação à cultura já está consolidado. Além disso, esta unidade,
apesar de ser nova, já recebeu a certificação integrada das normas da qualidade, meio
ambiente, segurança e saúde ocupacional.
1st Shift
2nd Shift
3rd Shift
MF1
MF2
MF3
1st Shift
2nd Shift
3rd Shift
MF1
MF2
MF3
GERENCIAMENTO POR TURNO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
1st Shift
2nd Shift
3rd Shift
MF1
MF2
MF3
1st Shift
2nd Shift
3rd Shift
MF1
MF2
MF3
GERENCIAMENTO POR TURNO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
77
Para a implantação da sistemática foi definido o processo de fabricação de cigarros das
marcas HL (Hinge Lid), mais precisamente a mini-fábrica X2. Esta escolha facilita a
identificação dos custos da qualidade, objetivo deste estudo, pois a linha é contínua e não
ocorrem set ups para outras marcas.
A equipe de trabalho definida pela gerência é composta por um coordenador da
controladoria, um técnico da produção, um analista da qualidade e a pesquisadora deste
trabalho, a qual também recebeu a responsabilidade de ser a líder da equipe. Na Tabela 1 é
apresentado o cargo, área e responsabilidades de cada integrante da equipe multifuncional.
Tabela 1: Cargo, área e responsabilidade da equipe multifuncional responsável pela implantação da sistemática proposta na Souza Cruz.
Cargo Área Responsabilidades Analista da
Contabilidade Contabilidade Responsável pelo controle do sistema
de custos e geração de informações financeiras para a unidade
Analista da Produção Fabricação _ SMD (Secondary Manufacturing
Department)
Responsável pela geração de relatórios referentes a produção, análise de dados
e participante ativo das reuniões e ações das mini-fábricas
Analista da Qualidade SIQP (Serviço de Informação da Qualidade e
Processo)
Responsável pela geração de relatórios da qualidade do produto e do processo, coordena as atividades dentro da área
de controle da qualidade Gerente da Qualidade SIQP (Serviço de
Informação da Qualidade e Processo)
Responsável pela compilação das informações da qualidade do produto e
do processo, liberação de produto, avaliação de fornecedores e criação de
grupos de melhoria
Devido ao número de projetos em andamento na organização, a gerência definiu que
somente um gerente participasse desta implantação e que os outros integrantes, caso
precisassem de algo, comunicariam seu superior imediato.
O treinamento da equipe de trabalho foi realizado pela pesquisadora, contendo todas
as categorias dos custos da qualidade e os possíveis elementos de custo, além da distribuição
de material didático aos mesmos para consulta. Após estes passos, a equipe de trabalho
iniciou o mapeamento da função qualidade no processo definido, como é apresentado no item
seguinte.
78
5.2.2 Etapa 2 - Execução
.Esta etapa consiste no mapeamento da função qualidade no processo definido, a
identificação dos CRQ, categorias, elementos e fontes e como subetapa final a coleta de dados
e os cálculos necessários.
5.2.2.1 Mapeamento da função qualidade no processo definido
Nesta etapa foi realizada a identificação da função qualidade no processo escolhido.
Através de uma reunião com a equipe de trabalho foi possível visualizar as entradas e saídas
do processo em questão e ainda as áreas de apoio que interferem neste processo. A
identificação do processo e suas interfaces estão apresentadas na Figura 20.
Processo escolhido (MF2)
2a1
3
3
Consumidores/Varejo
SIQPServiço de Informação da
Qualidade e ProcessoManutenção
T&DTreinamento e
Desenvolvimento
Matéria-Prima
Contabilidade
Expedição
13
3
ProdutosCapital
Recursos Humanos
Tecnologia
Estrago
Engenharia dePorcessos
2b
2a 2b
2a 2b
2a 2b
Processo escolhido (MF2)
2a1
3
3
Consumidores/Varejo
SIQPServiço de Informação da
Qualidade e ProcessoManutenção
T&DTreinamento e
Desenvolvimento
Matéria-Prima
Contabilidade
Expedição
13
3
ProdutosCapital
Recursos Humanos
Tecnologia
Estrago
Engenharia dePorcessos
2b
2a 2b
2a 2b
2a 2b
Figura 20: Processo escolhido com suas interfaces
Legenda: Fabricação de Cigarros
Fabricação das Carteiras_Formação do maço
Fabricação das Carteiras_Embalagem
Empacotamento
1
2a
2b
3
79
A descrição do processo definido e das áreas associadas a ele é feita na Tabela 2.
Tabela 2: Descrição do Processo definido e das áreas associadas Processo/Área Atividades
1. Fabricação de cigarros Fabricação de cigarros, controle da qualidade, controle de estragos (rejeição da maker automaticamente devido a problemas de qualidade nos cigarros). Operador realiza inspeção visual em 20 cigarros a cada 20 minutos e disponibiliza 10 cigarros em uma estação de testes que envia os resultados automaticamente para a tela do controle estatístico do processo. Velocidade da máquina: 16000cigarros/min
2a. Fabricação das carteiras
Separar 20 cigarros para posteriormente embalar, controle de rejeição realizado automaticamente pela máquina devido a problemas de qualidade. Caso um cigarro esteja com problemas, como por exemplo sem filtro, a encarteiradora rejeitará os 20 cigarros.
2b. Fabricação de carteiras
Embalar os 20 cigarros em um cartão HL, máquina rejeita automaticamente por defeitos de qualidade, como por exemplo, cartão sem adesivo. Velocidade da máquina: 450 carteiras/min
3. Empacotamento
Empacotar 10 carteiras com um envoltório, máquina rejeita automaticamente por problemas de qualidade. Operador realiza inspeção visual nos pacotes, em 2 carteiras e nos 40 cigarros a cada 20 minutos.
Continua ...
80
Processo/Área Atividades SIQP (Serviço de Informação da Qualidade e Processo) Local: Fábrica Cachoeirinha
O controle da qualidade é composto por inspetores, analistas da qualidade e instrumentistas. Os inspetores tiram uma fotografia da qualidade dos produtos acabados uma vez por turno (a fábrica atua em 3 turnos) e os instrumentistas são responsáveis pela manutenção de todos os equipamentos de medição.
Manutenção Realiza manutenções corretivas e preventivas de acordo com um cronograma.
T&D Local: Fábrica Cachoeirinha
A área de treinamento e desenvolvimento promove treinamentos em qualidade e está ligada às auditorias e treinamentos de auditores internos.
Consumidores/Varejo CRM (Consumer Relationship Management) Local: Rio de Janeiro
A Souza Cruz possui uma estrutura de CRM bastante robusta, na qual a chama de IC (Interaction Center). Nesta área está localizado o SAC (Serviço de atendimento ao consumidor), o SAV (Serviço de atendimento ao varejista) e o Telemarketing (vendas de baixo volume por telefone)
EP (Engenharia de Processos) Local: Fábrica Uberlândia
Desenvolvimento de novas tecnologias e processos, correções amplas em máquinas e desenvolvimento de novas embalagens.
5.2.2.2 Identificação dos CRQ, categorias, elementos e fontes
Após o mapeamento do processo e das definições de interface com as áreas de apoio, a
equipe de trabalho definiu, dentro das categorias, quais os elementos de custos e fontes seriam
necessárias para compor os CRQ. Estas definições estão na Figura 21.
Durante a definição dos elementos, a equipe pôde verificar que nem todas as fontes
estariam na unidade. Desta maneira, os contatos com as áreas requisitadas foram através de
telefonemas e envio de correio eletrônico.
Devido a empresa não possuir um sistema de contabilidade de custos que proporcione
a correta identificação dos elementos de CRQ e o estágio do sistema de custos ainda ser de
implantação, algumas estimativas foram realizadas a fim de obter-se valores para
significativas categorias de CRQ. Um exemplo, que se enquadra neste caso foi realizado no
levantamento das falhas externas, no elemento de custo reclamações externas, pois somente
foi possível visualizar o custo total de manutenção da estrutura do IC (Interaction Center).
Então, conhecendo-se o percentual de reclamações da MFX2, estimou-se o custo somente
desta mini-fábrica.
... Continuação
81
Definiu-se ainda como custo estimado, o elemento de custo controle e
desenvolvimento de processos, na categoria de prevenção, pois a área de Engenharia de
Processos é corporativa, dividindo o seu orçamento para as duas unidades fabris da Souza
Cruz. A estimativa apresentada foi calculada juntamente com a área de origem destes custos.
Por outro lado, devido a necessidade de visualização dos gastos por atividades de
algumas áreas, como a de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), que também controla as
despesas com auditorias da qualidade e, a do SIQP (Serviço de Informação da Qualidade e
Processo), que realiza as inspeções de avaliação no produto final e controla os equipamentos
de ensaios e de medição da qualidade, elas possuem em planilhas Excel as suas despesas
detalhadas, permitindo assim uma melhor identificação dos CRQ.
Os custos de falhas internas, como os de manutenções corretivas e de material
impróprio para consumo, gerados pelo processo-piloto, foram obtidos diretamente no SAP,
em módulos específicos para consulta de tais dados. Neste caso, o setor de manutenção e a
contabilidade informaram os valores.
O elemento de custo, rejeitos descartados no processo produtivo (estrago e rejeição)
ocasionados por problemas de matéria-prima e/ou maquinabilidade foram coletados via ICP
(sistema de controle da produção), este sistema é alimentado pelos operadores e mecânicos
periodicamente por turno e os relatórios são emitidos pelo analista da produção.
5.2.2.3 Coleta dos dados e cálculos
Nesta etapa, fez-se o levantamento junto a controladoria de todos os elementos de
custos apresentados na Figura 21.
82
Categoria Nº Elementos de custo Descrição Fonte Um$
1Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Treinamentos, palestras, intercâmbio entrefábricas,cursos focados em qualidade
SAP (Relatórios de Orçamentos)
192.089,16
2Auditoria da Qualidade Auditorias internas QuEnSH, Workshops
de auditores, Reuniões entre Representantes do Sistema
Área de T&D (Relatórios da área) 23.200,20
3 Manutenção Preventiva Equipamentos de Produção (máquinas) SAP (Módulo de Manutenção) 1.358.962,41
4 Manutenção Preventiva Equipamentos de Medição da Qualidade SAP (Módulo de Manutenção_SIQP) 81.510,46
5 Controle e Desenvolvimento de Processos
Engenharia de Processos SAP (Engenharia de Processos) 30.812,96
1.686.575,197 Equipamentos de ensaios e outros Equipamentos SAP (Módulo de Registros) 1.560.828,298 Inspeção na linha de produção Mão de obra SMD Contabilidade 234.831,399 Testes para verifcação Testes destrutivos no SIQP Manuais QuEnSH 63.130,72
10 Mão de obra Inspetores da Qualidade Contabilidade 348.893,092.207.683,49
11 Rejeitos processo produtivo Estrago de cigarros Relatórios da Produção (ICP) 2.290.769,5312 Rejeitos processo produtivo Rejeição Relatórios da Produção (ICP) 702.842,5213 Análise de falhas Grupos de melhoria (Cálculo MO) Contabilidade 23.773,48
14 Material impróprio para consumo (por defeito de qualidade)
Detectado na fábrica Relatórios da Contabilidade253.575,63
15 Material impróprio para consumo (por defeito de qualidade)
Detectado pelo SIQP Relatórios da Contabilidade83.722,98
16 Manutenção Corretiva Equipamentos de Produção (máquinas) SAP (Módulo de Manutenção) 3.209.919,96
17 Manutenção Corretiva Equipamentos de Medição da Qualidade SAP (Módulo de Manutenção_SIQP) 116.867,69
6.681.471,79
18 Material impróprio para consumo (por defeito de qualidade)
Detectado no varejo Relatórios da Contabilidade2.508.242,55
19 Reclamações externas Reclamações de consumidores via IC Relatórios do IC 1.201.705,423.709.947,97
14.285.678,44Subtotal
Cus
tos
de
Ava
liaçã
oFa
lha
Inte
rna
Subtotal
Subtotal
Subtotal
Total
Falh
a E
xter
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usto
s de
P
reve
nção
Figura 21: Categorias, elementos de custos, fontes e valores dos CRQ.
O integrante da equipe de trabalho do setor da controladoria (Analista da
Contabilidade) realizou todos os cálculos indiretos e não disponíveis pela área de origem,
considerando o período contábil de 1 ano.
5.2.3 Etapa 3 - Análise
Nesta etapa, iniciou-se a discussão da melhor forma de apresentação dos dados
compilados. Definiu-se utilizar um gráfico do tipo pizza, informando os percentuais dos
custos de prevenção, avaliação e falhas (internas e externas), apresentado na Figura 22. Na
seqüência, foi construída uma tabela contendo a análise de pareto e a participação de cada
elemento no custo total, como mostra a Figura 23.
Observa-se que os custos de falhas representam 73% do total, sendo 26% custos de
falhas externas e 47% falhas internas, pois a automação na rejeição de produtos não-
conformes permite que a empresa retire os defeitos antes deles chegarem ao consumidor.
83
Divisão por Categoria de Custos
Custos de Prevenção
12% Custos de Avaliação
15%
Custos de Falhas Internas
47%
Custos de Falhas Externas
26%
Figura 22: Divisão por categorias de custos
Neste caso, o elemento de custo com maior participação foi a manutenção corretiva
(custo de falha interna - 22,47%) e em segundo lugar o elemento de falha externa de material
impróprio para consumo detectado pelo varejista (17,56%).
Figura 23: Pareto dos elementos de CRQ
Elementos de custo Fonte Valor (Um$) Participação
Participação Acumulada
(%)
Manutenção Corretiva SAP (Módulo de Manutenção) 3.209.919,96 22,47% 22,47%Material impróprio para consumo(por defeito de qualidade) Relatórios da Contabilidade 2.508.242,55 17,56% 40,03%Rejeitos descartados no processo produtivo Relatórios da Produção (ICP) 2.290.769,53 16,04% 56,06%Equipamentos de ensaios e outros SAP (Módulo de Registros) 1.560.828,29 10,93% 66,99%Manutenção Preventiva SAP (Módulo de Manutenção) 1.358.962,41 9,51% 76,50%Reclamações externas Relatórios do IC 1.201.705,42 8,41% 84,91%Rejeitos descartados no processo produtivo Relatórios da Produção (ICP) 702.842,52 4,92% 89,83%Mão de obra Contabilidade 348.893,09 2,44% 92,28%Material impróprio para consumo (por defeito de qualidade) Relatórios da Contabilidade 253.575,63 1,78% 94,05%Inspeção na linha de produção Contabilidade 234.831,39 1,64% 95,69%Treinamento e Desenvolvimento (T&D) SAP (Relatórios de Orçamentos) 192.089,16 1,34% 97,04%Manutenção Corretiva SAP (Módulo de Manutenção_SIQP) 116.867,69 0,82% 97,86%Material impróprio para consumo (por defeito de qualidade) Relatórios da Contabilidade 83.722,98 0,59% 98,44%Manutenção Preventiva SAP (Módulo de Manutenção_SIQP) 81.510,46 0,57% 99,01%Testes para verifcação Manuais QuEnSH 63.130,72 0,44% 99,46%Controle e Desenvolvimento de Processos SAP (Engenharia de Processos) 30.812,96 0,22% 99,67%Análise de falhas Contabilidade 23.773,48 0,17% 99,84%Auditoria da Qualidade Área de T&D (Relatórios da área) 23.200,20 0,16% 100,00%
84
Os resultados foram divulgados para a gerência em uma reunião agendada pelo
sistema formal da empresa e contou com a presença de representantes de todas as áreas
envolvidas no processo analisado.
Nesta reunião, a ênfase foi dada à prevenção de defeitos para a diminuição dos custos
das falhas, principalmente na manutenção corretiva e reclamações no varejo.
Em ata registrou-se que um grupo de melhoria deveria ser criado com o foco de
reduzir estes custos. Portanto, uma nova equipe foi definida para desenhar um plano de ação
com o objetivo de reduzir os custos com as falhas internas e externas.
Nesta etapa, definiu-se também que a meta desta nova equipe seria a redução de 10%
nos custos de falhas internas e externas para a mini-fábrica 2, e que o tempo de trabalho seria
de 6 meses.
5.2.4 Etapa 4 - Melhoria e controle
Nesta etapa, deveria ser realizada análise de eficácia das ações do plano de ação para a
redução das falhas e manter o monitoramento dos CRQ do processo anteriormente analisado,
mas devido ao prazo dado a nova equipe de trabalho (6 meses) para apresentar os resultados
não foi possível constar neste trabalho o detalhamento e a análise das ações propostas pela
nova equipe de trabalho.
5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A empresa estudada, Unidade de Cachoeirinha da Souza Cruz, não apresentava uma
sistemática para definição dos custos relacionados à qualidade. As atividades e ações focadas
na gestão da qualidade eram realizadas de acordo com decisões corporativas e próprias da
unidade.
O objetivo deste trabalho foi estruturar uma sistemática que proporcione uma visão
direcionadora, competitiva e preventiva para a empresa com foco na redução dos CRQ.
Utilizou-se apenas um piloto para a implantação e não se esgotaram todos os
elementos de custos existentes na função qualidade do mesmo. As áreas de apoio também não
foram saturadas, como por exemplo os custos relacionados à inspeção de matéria-prima, que
já está inserido no custo da mesma, pois o fornecedor para a Souza Cruz tem que ser
qualificado e a matéria-prima de qualidade assegurada, ou seja, não se realiza inspeção na
chegada do produto na fábrica.
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Outra área não contemplada no presente trabalho foi a de Pesquisa e
Desenvolvimento, devido à complexidade da área e dificuldade na separação dos custos
somente para o processo definido como piloto.
A sistemática proporcionou uma visão de custos que somente a controladoria possuía,
trazendo desta forma como benefício, um maior número de funcionários adeptos aos
conceitos estudados, propiciando uma maior conscientização de todos os envolvidos.
Ressalta-se que a sistemática estudada, por si só, não reduz os custos e não soluciona os
problemas encontrados na empresa, precisando assim de planos de ação consistentes e o
envolvimento da alta administração.
Pelo fato da empresa não possuir todas as suas áreas reunidas em um único complexo,
a equipe de trabalho teve algumas dificuldades para obter realmente o necessário e estimar os
custos, visto que a organização possui o método de centro de custos.
A sistemática proposta não foi totalmente aplicada, mas satisfez as expectativas de
implantação, pois conseguiu-se inserir o conceito e prática dos custos relacionados à
qualidade na empresa, continuar o monitoramento do processo-piloto e após a consolidação
do mesmo na unidade Cachoeirinha expandi-lo para outras áreas da organização.
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6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Neste capítulo finaliza-se o trabalho concluindo o estudo e recomendando ações para
trabalhos futuros.
6.1 CONCLUSÃO
O panorama mundial demonstra que a busca pela qualidade permanece constante e
está motivada pela globalização do mercado e as atuais condições de competitividade
forçando, assim, as organizações focarem no cliente e promoverem ações de melhoria
contínua em seus processos. Em compensação, os sistemas de gestão atuais não permitem a
visualização das prioridades das ações e nem o controle de custos relacionados à qualidade.
Esta lacuna de controle de custos dentro da cultura da qualidade de uma organização
encorajou a realização desta pesquisa.
Desta forma, o presente trabalho propôs uma sistemática para apoiar a implantação de
sistemas de custos relacionados à qualidade, com o objetivo de priorizar ações de melhoria e
redução de custos desnecessários, além de aplicá-la em uma organização com o objetivo de
validar a sistemática.
Como dificuldade na revisão bibliográfica destaca-se a escassa bibliografia relativa à
aplicação dos CRQ em organizações brasileiras e a antigüidade das referências disponíveis.
Constatou-se que o contato com as áreas foi bastante efetivo, mas a falta de uma base
única de dados gerou um trabalho excessivo, pois as informações estavam em diversos
sistemas e em diversas bases de medição. As vantagens e desvantagens das bases para
medição dos CRQ não foram analisadas antes da implantação.
Como este trabalho tratou de uma implantação, não foi possível realizar duas
passagens completas pela sistemática proposta inviabilizando a análise comparativa para a
avaliação dos CRQ ou de algum programa de melhoria versus o valor dos resultados
alcançados.
Algumas dificuldades foram encontradas na definição dos custos, pois o método de
custos da organização é o de centro de custos. Desta maneira, foram realizadas estimativas
para alguns elementos de custos.
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Porém, é importante ressaltar que existem custos relacionados à qualidade que podem
ser apurados diretamente pelo método de custeio tradicional.
Os elementos de custos não foram esgotados e a demora para obtenção dos dados, em
alguns casos, foi excessiva devido à fonte não se localizar na unidade em questão. Algumas
áreas são corporativas na empresa, como Engenharia de Processos, Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento e Departamento de Suprimentos, e esta estrutura também gerou certa
dificuldade, pois a análise dos custos referia-se somente a uma mini-fábrica da unidade
Cachoeirinha.
Constatou-se facilidade no levantamento das categorias e no estudo do processo e na
obtenção de informações, visto que a pesquisadora atua no setor de controle da qualidade,
proporcionando, assim, maior flexibilidade e comprometimento das pessoas envolvidas.
Com este estudo a empresa deverá manter a sistemática para a implantação dos custos
relacionados à qualidade em outros processos e, após um período, a mesma poderá analisar e
realizar críticas através do histórico gerado.
A manutenção contínua da sistemática deve ser mantida a fim de assegurar que os
objetivos empresariais de qualidade superior a custos inferiores estejam sendo alcançados.
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Este trabalho propôs uma sistemática para a implantação dos CRQ, e para trabalhos
futuros sugere-se:
• A implantação da sistemática em outros processos dentro da mesma empresa;
• A aplicação da sistemática em associação a uma abordagem de custos baseada em
atividades;
• Análise do relacionamento entre as categorias de custos com o objetivo de obter-se
o ponto ótimo de investimentos em qualidade;
• Ampliação dos elementos de custos dentro de cada categoria, como por exemplo os
custos ocultos;
• Aplicação da sistemática em organizações de outros segmentos e de outros
processos para melhor verificação da efetividade da mesma.
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ANEXO A: Principais estratégias e técnicas de melhorias, presentes, emergentes e futuras.