UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ASPECTOS QUE ENVOLVEM O TREINAMENTO DE PESSOAL PARA UMA

ORGANIZAÇÃO DO SETOR SUPERMERCADISTA

FLÁVIA MICAELY FERREIRA DA SILVA

NATAL

2014

FLÁVIA MICAELY FERREIRA DA SILVA

ASPECTOS QUE ENVOLVEM O TREINAMENTO DE PESSOAL PARA UMA

ORGANIZAÇÃO DO SETOR SUPERMERCADISTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Coordenação do curso de graduação em

Administração da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, como requisito parcial para a

obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador:.Drª. Maria Teresa Pires Costa

NATAL

2014

Catalogação da Publicação na Fonte.

UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Silva, Flávia Micaely Ferreira da.

Aspectos que envolvem o treinamento de pessoal para uma organização do setor supermercadista/ Flávia Micaely Ferreira da Silva. – Natal, RN,

2014.

52f.

Orientadora: Prof. Dra. Maria Teresa Pires Costa.

Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do

Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento

de Ciências Administrativas.

1. Treinamento de pessoal – Monografia. 2. Desempenho organizacional – Monografia. 3. Eficiência – Monografia. I. Costa, Maria Teresa Pires. II.

Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/BS/CCSA CDU 658.310.8

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ASPECTOS QUE ENVOLVEM O TREINAMENTO DE PESSOAL PARA UMA

ORGANIZAÇÃO DO SETOR SUPERMERCADISTA

FLÁVIA MICAELY FERREIRA DA SILVA

Monografia apresentada e aprovada em ____/____/____ pela Banca Examinadora

composta pelos seguintes membros:

_______________________________________________

Drª. Maria Teresa Pires Costa (Orientadora)

_______________________________________________

Drª Patrícia Whebber Souza de Oliveira (Examinadora)

______________________________________________

Drº Antônio Alves filho (Examinador)

Natal, ___de________ de 2014

Dedico este trabalho a minha família que sempre

esteve ao meu lado, em especial a minha mãe que,

nos momentos difíceis, sempre meu deu força para

seguir e lutar pelos meus objetivos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por todas as bênçãos em minha vida, pela família maravilhosa a

qual ele consentiu que eu fizesse parte e por todas as pessoas boas que Ele colocou em minha

vida no momento em que eu precisei.

Agradeço a minha mãe e meu pai, por todo o esforço que fizeram para eu tivesse

uma boa educação. Cada esforço e vontade de conhecer algo novo devo aos estímulos que

meus pais me deram nos meus primeiros anos na escola, pois estes foram definidores para que

eu chegasse até aqui.

Agradeço as minhas irmãs que mesmo diante das diferenças sempre estiveram

dispostas a enfrentar obstáculos junto a mim, me dando força e motivação para nunca desistir.

Assim como meu noivo que diante de minhas fraquezas e dúvidas teve paciência e soube me

aconselhar nos momentos mais difíceis de minha graduação.

Agradeço a Universidade Federal do Rio Grande do Norte, que me proporcionou

a oportunidade de obter grandes, e importantíssimos, conhecimentos acadêmicos, que serão

definidores para meu crescimento pessoal e profissional.

Agradeço a minha orientadora, professora Maria Teresa, que, sempre com sua

simplicidade, paciência e dedicação, soube entender meus momentos e esteve sempre disposta

a ajudar e sanar com minhas dúvidas e incertezas.

Agradeço a administração da loja pela disponibilidade e confiança na seriedade do

presente trabalho, a cada um dos profissionais que concederam um pouco de seu tempo para

participar das entrevistas.

Agradeço a todas as pessoas próximas a mim, colegas e amigos que

compartilharam e me ajudaram nas diversas fases e situações, desde momentos alegres até os

mais difíceis.

“A sua única verdadeira limitação é aquela em que

você aceita e define em sua própria mente”.

Napoleon Hill

RESUMO

O presente estudo tem o objetivo de avaliar os benefícios que o treinamento de pessoal pode

trazer para uma organização na perspectiva dos profissionais que exercem cargos gerenciais

de uma loja de rede de supermercados da cidade de Natal/RN. Para obter as informações que

fornecessem bases necessárias o trabalho utiliza referenciais bibliográficos, com citação de

vários autores, expondo suas ideias e teorias a respeito do assunto. Além disso, para que a

pesquisa pudesse ter elementos suficientes para análise, foram realizadas entrevistas com os

gerenciadores que atuam na empresa. As informações obtidas pelas entrevistas sobre o

treinamento que é oferecido para os colaboradores, como um todo, foram analisadas de

maneira qualitativa. Concluiu-se que os treinamentos oferecidos pela empresa para os

funcionários consegue proporcionar, não apenas capacitação mas, de fato, faz com que eles

tenham, um aprendizado e conhecimento que os tornam produtivos, criativos, com iniciativa,

melhorando seu desempenho e desenvoltura na realização de suas atividades diárias, os

colaboradores absorvem o conteúdo do treinamento e conseguem, assim, aplicá-lo

diariamente nas funções desempenhadas, de maneira eficiente e com a qualidade que a

empresa espera.

Palavras – chave: Treinamento. Conhecimento. Eficiência. Desempenho Organizacional.

ABSTRACT

This study aims to evaluate the benefits that staff training can bring to an organization from

the perspective of professionals active in management positions of a chain store supermarkets

of Natal / RN. For information to provide necessary foundations work using bibliographic

references, with Quote several authors, exposing their ideas and theories on the subject. In

addition to that research could have sufficient information for analysis, interviews were

conducted with managers working at the company. Information obtained by interviews about

the training that is offered to employees as a whole, were analyzed qualitatively. It was

concluded that the training offered by the company to employees can provide, not only

training but, in fact, makes them have a learning and knowledge that make them productive,

creative, with initiative, improving its performance and ease in performing their daily

activities, employees absorb the training content and can thus apply it daily on roles,

efficiently and with the quality that the company expects.

Words– Key: Training. Knowledge. Efficiency. Organizational. Performance.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Principais indícios de necessidades de treinamento 19

Quadro 02: Etapas do Processo de Treinamento 22

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Sexo dos entrevistados 31

Gráfico 02: Escolaridade dos entrevistados 32

Gráfico 03: Tempo na empresa dos entrevistados 33

Gráfico 04: Tempo no cargo dos entrevistados 34

Gráfico 05: Renda dos entrevistados 34

SUMÁRIO

1 PARTE INTRODUTÓRIA 12

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA 12

1.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 14

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 15

a) Geral 15

b) Específicos 15

1.4 JUSTIFICATIVA 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO 17

2.1 TREINAMENTO 17

2.2 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES 18

2.3 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 21

2.4 CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 22

2.5 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 23

2.6 PAPEL DO GERENCIADOR NO DESEMPENHO DE COLABAORADORES 25

2.6 BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO 26

3 METODOLOGIA 28

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 28

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA 29

3.3 DADOS E INSTRUMENTO DE COLETA 29

3.4 ANÁLISE DE DADOS 30

4 RESULTADOS 31

4.1 PERFIL DOS PARTICIPANTES 31

4.1.1 Quanto ao sexo 31

4.1.2 Escolaridade 31

4.1.3 Tempo na empresa 32

4.1.4 Tempo no cargo 33

4.1.5 Renda 34

4.2 EXISTÊNCIA DE PROGARAMAS DE TREINAMENTO 35

4.3 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 37

4.4DEFINIÇÃO DO PUBLICO ALVO 39

4.5 IGUALDADE DE OPORTUNIDADE 40

4.6 AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO 41

4.7 RELAÇÃO ENTRE TREINAMENTO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL E

RELAÇÃO ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 42

4.8 PARTICIPAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO QUANTO AOS TREINAMENTOS 43

4.9 SUGESTÕES DE TREINAMENTOS 44

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO 46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 49

APÊNDICE 51

12

1 PARTE INTRODUTÓRIA

Ao longo da vida busca-se adquirir conhecimento. Sabe-se que essa será uma

forma de, no futuro, conquistar um bom cargo numa empresa de prestígio e que reconheça

nossa dedicação e esforço. Isso ocorre durante toda a vida, e é evidenciado mais ainda nos

dias de hoje, em que a informação toma conta e onde quem não busca se profissionalizar,

obter conhecimento e formação poderá ficar para trás. Concorrência e competição estão

presentes tanto entre grandes organizações quanto entre os profissionais, nesse mundo cada

vez mais globalizado e exigente é difícil evitá-las.

Neste sentido, o estudo procura evidenciar como uma empresa utiliza o

treinamento de pessoal, bem como se este treinamento traz, de fato, benefícios nas atividades

diárias e organizacionais, busca mostrar como o treinamento é planejado e executado na

pratica diária de um supermercado, mostrando as dificuldades e a realidade situacional a qual

ele ocorre.

O presente trabalho está dividido em cinco capítulos: introdução, referencial

teórico, metodologia, resultados e conclusões. Ao final é apresentada a lista de referências

utilizadas e o apêndice, com o roteiro da entrevista.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

Diante da realidade que as empresas presenciam atualmente, da grande

concorrência em que se encontram, é comum que elas procurem usufruir de cada recurso

existente internamente, bem como fazer uso de oportunidade externas, para obter vantagem

competitiva perante seus concorrentes. Além de corrigir problemas, buscar novas formas de

obter lucro de seu produto e/ou serviço prestado, as organizações procuram otimizar seus

recursos internos, tornando-os lucrativos, de maneira a gerar beneficio organizacional. As

organizações além de fazer aquisições necessárias ao exercício de sua atividade, as empresas

buscam aproveitar os recursos que já têm disponíveis. É pensando nisso que muitas

organizações voltam sua atenção para seus colaboradores, uma vez que atualmente o capital

intelectual de uma organização é um ponto definidor, capaz de interferir, positiva ou

negativamente, no seu sucesso organizacional.

13

Com o passar dos anos as pessoas procuram se aperfeiçoar, aumentar seus

conhecimentos e habilidades, buscando ocupar cargos em empresas que forneçam

reconhecimento a seus colaboradores, diante disto é possível entender o porquê de algumas

grandes empresas que existem atualmente no mercado serem as que, na maioria das vezes,

tem os melhores profissionais, com conhecimentos e habilidades, que se diferenciam e que,

em grande parte, são responsáveis pelo bom desempenho e crescimento organizacional. Uma

empresa que valoriza e investe em seus funcionários consegue mantê-los trabalhando e, mais

do que isso, tendo um comprometimento, junto à organização, de alcançar os objetivos

organizacionais.

De acordo com Fitz-enz (2001, p. 87) “O capital humano não tem equivalente,

pois é o único ativo que tem a capacidade de ser desenvolvido. Você pode enviar uma

bicicleta para cursos de treinamento durante uma eternidade, e ela nunca aprenderá a voar”.

A mão de obra existente em uma empresa tem papel decisivo e deve ser visto como fonte de

desempenho e crescimento organizacional. Uma empresa onde seus funcionários não

desenvolvem sua capacidade, aumentam suas qualificações não conseguem crescimento,

manter-se no mercado e, muito menos, consegue estar a frente dos concorrentes.

De acordo com O’Connor e Seymou (1996, p. 17) “O treinamento pode ser uma

das maneiras mais eficazes (e econômicas) de transmitir habilidades e uma poderosa força no

desenvolvimento organizacional”. Atualmente grande parte das organizações que investem

em treinamentos para seus funcionários esperam que estes investimentos agreguem valor

organizacional e que os colaboradores possam acrescentar e possibilitar bons retornos e

lucratividade para as empresas ao qual trabalham.

Ainda existem empresas que tem certa resistência em investir no conhecimento de

seus funcionários, ainda não atentaram para o quanto isto pode fornecer de retorno para ela,

não só no sentido de lucratividade, como também no sentimento de respeito e satisfação do

funcionário ao perceber que é importante e tem participação nos interesses e objetivos

organizacionais.

Dada à realidade em que as organizações encontram-se, grande concorrência,

limitação de recursos, entre outros pontos, se faz importante que as empresas deem mais

atenção ao investimento em capital intelectual. Um dos elementos fundamentais para que o

14

processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal dê certo é a concepção dos gestores

sobre tais atividades. Deste modo apresenta-se o seguinte problema:

Que benefícios o treinamento de pessoal pode trazer para uma organização na

perspectiva de seus gerenciadores?

O locus da pesquisa será uma loja de uma rede de supermercado da cidade de

Natal/RN, cujo nome será preservado por questões éticas e compromisso da pesquisadora para

com a empresa.

1.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A rede da qual a loja faz parte pertence ao ramo de supermercados e reúne o

esforço de mais de uma dezena de empreendedores. Um exemplo de associativismo no Rio

Grande do Norte, hoje é composta pela união de 12 empresas e 22 lojas no Rio Grande do

Norte. A união das empresas busca fornecer a seus clientes produto com qualidade e valor

competitivo.

As 22 lojas então distribuídas nas localidades de Parnamirim, Ceará-Mirim,

Canguaretama, Goianinha, Cruzeta, Currais Novos, São José de Mipibu, Macaíba, Monte

Alegre, além de outras localizadas em Macau, Nova Cruz, João Câmara e Natal, está última

possui maior concentração de lojas, um total de nove lojas distribuídas em vários pontos da

capital. Para conseguir fornecer serviços de qualidade aos clientes a empresa conta com

colaboradores capacitados e dedicados. São gerados aproximadamente 1.500 empregos

diretos e 700 empregos indiretos.

Para integrar todas as 22 lojas a rede, a qual a loja faz parte, conta com um

Escritório Central, que coordena o fluxo de informações. A rede busca ser líder de vendas e,

assim, referência no Estado e para isso se esforça para possibilitar a cada um de seus clientes

um atendimento de qualidade e excelência, fato este evidenciado na sua missão: "Fornecer

produtos e serviços com qualidade para todas as classes, proporcionando satisfação e calor

humano no atendimento" e que busca, assim, traçar e atingir seu maior objetivo no mercado

conforme sua visão: "Ser líder de mercado em volume de vendas e preferência do consumidor

no Estado do Rio Grande do Norte, com central de distribuição própria e gestão

profissionalizada".

15

A loja que serve de base para o presente estudo, conta com um quantitativo de 105

funcionários. contem onze setores, são eles: mercearia, abastecimento, padaria, açougue, frios,

financeiro, CPD (Central de Processamento de Dados), depósito, FLV (Frutas, legumes e

verduras), compras e transportes dos quais, cada um, possui profissionais que exercem a

função de cargos gerenciais que, de acordo com a empresa, são chamados de gerenciadores.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

a) Geral

Avaliar que benefícios o treinamento de pessoal pode trazer para uma organização

na perspectiva dos gerenciadores de uma loja de rede de supermercados da cidade de

Natal/RN.

b) Específicos

Identificar os programas de treinamentos oferecidos pela empresa;

Levantar o perfil dos funcionários quanto à realização de treinamento;

Verificar, na perspectiva dos gerenciadores, que competências são

desenvolvidas nos colaboradores com os treinamentos realizados;

Comparar as iniciativas de treinamento e desenvolvimento realizadas na

organização em estudo com o que diz a literatura sobre treinamento de pessoal.

1.4 JUSTIFICATIVA

É foco de interesse e preocupação para as organizações conhecer como suas

empresas estão fazendo uso de seus recursos de maneira eficiente e eficaz. As organizações

sabem que seus funcionários são as verdadeiras fontes de desempenho organizacional, com

isso as empresas preocupam-se em como capacitar seus colaboradores de maneira que eles

possam contribuir ao máximo no mercado competitivo no qual estão inseridas.

Nesse caminho percebe-se que as organizações precisam fazer análises sobre

quais são os treinamentos que se fazem necessários para o seu pessoal, como também para

quais funções e/ou setores os conhecimentos específicos devem ser fornecidos ou até mesmo

maximizados. Neste sentido é de grande importância que empresas identifiquem, de maneira

adequada, pontos que precisam ser melhorados, no que se refere a desempenho de pessoal,

16

para que os treinamentos oferecidos possam, de fato, serem aplicados no lugar correto, de

maneira correta e, assim, oferecer melhorias para o desempenho dos colaboradores e,

consequentemente, maximizando suas atividades, conciliando produtividade e qualidade e

tornando-se fator de vantagem organizacional.

É através de um bom planejamento de um programa de treinamento, boa

implantação e execução daquele, que se obtém ganhos organizacionais. Uma empresa que

consegue mensurar estes ganhos e perceber se os investimentos e custos de implantação dos

treinamentos realizados estão sendo satisfatórios e se, de fato, gerando benefícios

organizacionais para a mesma, tem em mãos um poderoso diagnóstico da relação entre

competências formadas e consecução de objetivos organizacionais.

O presente trabalho ocorre tanto pela oportunidade de acesso às informações

possíveis de obter-se dentro da organização, como, pelo fato de existir fundamentação teórica

suficiente para tal estudo.

Estudos relacionados a este tema são justificáveis pelo fato de evidenciar como os

treinamentos de pessoal podem gerar mudanças em seus colaboradores e, por conseguinte, nas

atividades que exercem numa empresa, onde estas possam contribuir para que uma

organização consiga atingir objetivos.

17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capitulo tem como objetivo formar uma base teórica para que a realização da

pesquisa do presente trabalho seja concretizada, conforme Vergara (1998,p.34) “Denomina-se

referencial teórico o capitulo do projeto que tem por objetivo apresentar os estudos sobre o

tema, ou especificamente sobre o problema, já realizados por outros autores”. O capitulo inicia

com a conceitos acerca do assunto segundo teóricos da área e segue como a descrição do

processo de treinamento como um todo dentro de uma organização, segundo referenciais

bibliográficos.

2.1 TREINAMENTO

O conceito de treinamento passou por várias mudanças até que chegasse ao que é

hoje. Antes o treinamento era visto como algo que servia para ajustar e adequar pessoas aos

cargos e funções que elas iriam ocupar dentro da empresa. Mais recentemente esse conceito

muda e, mais do que isso, se expande passa a ser visto como uma forma de desenvolver o

conhecimento e habilidades de maneira que os colaboradores consigam se tornar mais

produtivos, inovadores e capacitados, tudo isso de maneira que possam contribuir

significativamente em prol do bom desempenho organizacional, gerando e proporcionando a

organização, ao qual este pertence, retornos fundamentais ao seu crescimento, uma verdadeira

fonte de lucratividade. E sobre isso Chiavenato (1999, p.294) reforça dizendo “[...] o

treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente

para os resultados do negócio. Nestes termos, o treinamento é uma maneira de agregar valor

às pessoas, à organização e aos clientes”.

Especialistas fazem a distinção entre treinamento e desenvolvimento, por

exemplo, Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 134) dizem que “treinamento é mais

focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho de curto prazo e

desenvolvimento é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras

responsabilidades”.

Atualmente o treinamento tem papel de relevância para os colaboradores de uma

organização, como também para a organização como um todo. O treinamento faz-se

necessário na medida em que é capaz de inserir aos funcionários mudança de hábitos, de

18

comportamento, novos conhecimentos técnicos e fornecer capacidades de exercer atividades

que estes não tinham ou mesmo não da maneira correta. O treinamento também tem papel

decisivo na ocorrência de mudanças organizacionais, seja em um processo da atividade ou

mesmo na utilização de novas tecnologias que são necessárias implantar para otimizar o

processo produtivo organizacional.

O treinamento é capaz de tornar eficaz e eficiente à produtividade e desempenho

de uma pessoa em um cargo, mesmo que este seja complexo e técnico, basta que esta

capacitação seja planejada e executada de maneira correta e para a função correta. Vilas Boas

e Andrade(2009, p. 114) explicam muito bem esse ponto no paragrafo abaixo:

O treinamento pode ser definido como um processo educacional que gera mudanças

de comportamento nos indivíduos. Esse processo é de curta duração e visa à

capacitação do profissional voltada para o presente, pois o treinamento é focado nos

objetivos mais imediatos, em geral relacionados ao cargo atual exercido pelo

treinando.

2.2 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES

Para ter força na competição com a concorrência no mercado as organizações

devem ter conhecimento suficiente sobre suas capacidades e fragilidades, estas as quais

podem passar de pequenos pontos de causam danos irrisórios ao desempenho da organização,

como, com o passar dos tempos, tornarem-se verdadeiras causas de problemas grandiosos

capazes de levar uma organização a falência.

Assim como tudo deve ser controlado e analisado a situação de necessidades,

principalmente no que se refere a treinamentos de colaboradores, também devem ser

diagnosticadas.

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 221), “o desenvolvimento das

pessoas numa organização está diretamente vinculado ao interesse estratégico do seu

negócio”, isso mostra que não basta que uma organização implemente programas de

desenvolvimento sem que este não seja, de fato, interligado ao que as organizações aspiram

pois, caso contrario isso deixara de ser um investimento e passará a ser um custo que poderia

ser evitado caso fosse feito de maneira planejada e paralela as estratégias organizacionais.

19

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 221) ainda acrescenta dizendo “Para consolidar suas

posições no mercado e buscar novos horizontes a organização deve dispor de um quadro de

pessoal capacitado a responder aos desafios”, mais um vez evidenciando o quanto que a

capacitação de pessoal e valiosa e necessária não só para se colocar no mercado como

também para alcançar e seguir novos horizontes, caminhos estes que podem gerar grandes e

bons frutos organizacionais, mas que para serem aproveita dos devem ser embasados por

profissionais capacitados e preparados para assumir responsabilidades e enfrentar problemas e

dificuldades que certamente irão aparecer pela frente.

Boas e Andrade (2009, p.115) mostram os principais indícios de necessidades de

treinamento, conforme Quadro 01.

Quadro 01: Principais indícios de necessidades de treinamento

Alto índice de acidentes de trabalho Baixa produção

Problemas de relacionamento humano Dificuldade de recrutamento

Mudança de tecnologia Alto índice de refugos (controle de qualidade)

Baixo desempenho Insatisfação

Reclamações de ordem geral Baixa qualidade

Alto turnover (rotatividade de pessoal) Custos elevados

Criação de novos departamentos Promoções

Comunicação deficiente Problemas com chefia

Excesso de reuniões Tempo de troca de ferramenta acima do tempo-padrão

Fonte: Boas e Andrade (2009, p.115)

Para que os treinamentos que são realmente necessários sejam implantados, se faz

necessários que as empresas avaliem continuamente estes indicadores.

Conforme Boas e Andrade (2009, p.116-7) ainda que uma empresa faça sua

análise de necessidades de treinamentos, também se faz necessário que sejam fornecidos aos

colaboradores treinamentos que são obrigatórios pela legislação. São exemplos os

treinamentos relacionados a colaboradores que fazem uso de EPIs, treinamento sobre uso,

guarda e conservação (NR 06 – Equipamento de Proteção Individual, subitem 6.6.1, portaria

15/10/01, DOU 17/10/00); empregados que trabalham com instalações elétricas energizadas

(NR 10 – Segurança em Instalação de Serviços em Eletricidade), que devem receber

treinamento de segurança; colaboradores membros da Cipa, (NR 05 – Cipa, subitem 5.32);

bem como todos os colaboradores onde a empresa tenha mais de cem funcionários, é

20

obrigatório que estas mantenham programas especiais de incentivo e aperfeiçoamento

profissional de mão de obra, (CLT, art. 390-C); e todos os empregados cuja suas atividades

referem-se a transporte manual regular de carga: treinamento ou instruções satisfatórias

quanto aos métodos de trabalho de deverão utilizar, com vistas a salvaguardar a saúde e

prevenir acidentes, NR 17 – Ergonomia, sibitem 17. Entre várias outras funções estas refletem

um pouco de como, mesmo que não por motivação da própria empresa, ainda sim, por lei,

muito se é exigido de treinamento para que funcionários possam executar suas atividades de

maneira segura e consciente, evitando que problemas futuros ocorram, e, obviamente,

prevenindo acidentes que prejudicam a empresa e principalmente o trabalhador.

Para que um programa de treinamento seja implantado é necessário que,

primeiramente, sejam identificadas as necessidades no que se refere à capacitação de pessoal.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2009, p. 222-3), o programa de treinamento deve

envolver três níveis de análise, a seguir:

Análise organizacional - Abrange o estudo da empresa como um todo, seus objetivos,

os recursos necessários bem como sua distribuição para o alcance de objetivos e

ambiente socioeconômico e tecnológico ao ambiente em que se insere a organização.

Tal investigação ajuda a determinar o que deve ser ensinado aos colaboradores de uma

empresa, com o proposito de adequá-los a estratégia da organização.

Análise das operações e tarefas–Refere-se aos requisitos necessários para o bom

desempenho de um cargo, definindo habilidades, conhecimentos e atitudes e

comportamentos a serem desenvolvidos.

Análise individual e por equipes – Verifica se as pessoas são adequadas às

necessidades organizacionais. Após a análise da organização e cargos é examinado o

potencial de crescimento de cada um dos empregados e cada uma das equipes da

empresa.

Segundo Boas e Andrade (2009, p.115) “o treinamento deve estar em

concordância com a missão a visão e os objetivos da empresa, que devem, inclusive, ser de

conhecimento de todos os funcionários”. Diante disso é que, mais uma vez, percebe-se que

não basta que o treinamento seja implantado, é necessário que este seja fruto de uma análise e

diagnóstico, bem como acompanhe toda uma estratégia já tida na organização e, mesmo que

não gere resultados imediatos e de grande valor, deve ser visto como um passo a frente para

21

os colaboradores de uma organização, principalmente por estes sentirem-se motivados por

perceberem o papel de relevância que ocupam dentro de uma empresa.

2.3 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Após da identificação das necessidades de Treinamento é necessário que se defina

o treinamento em si. Esta definição, segundo Boas e Andrade (2009, p.115), é feita da

seguinte forma:

Programação

Organização

Implantação

Avaliação

Nesta etapa do processo as empresas devem unir e analisar as informações,

obtidas na etapa anterior, de maneira coerente e integrada para que o programa de treinamento

seja elaborado da maneira correta.

Um programa de treinamento deve estar relacionado com as estratégias

organizacionais, para evitar que este deixe se ser um investimento e passe a tornar-se um

custo para a empresa.

No Quadro 02, Chiavenato (1999, p. 302) evidencia as seguintes etapas do

Programa de treinamento:

22

Quadro 02: Etapas do Processo de Treinamento

Fonte: Chiavenato, 1999, p. 302

É relevante que as empresas consigam dar espaço para que seus colaboradores

possam implantar as competências adquiridas e/ou aprimoradas dentro da organização, só

assim treinamento será tido como algo que foi feito e que terá resultados positivos, como é o

chamado treinamento voltado para resultados.

Atualmente muito pode ser utilizado no desenho do programa de treinamento,

sejam ferramentas padrão de utilização ou esmo a tecnologia, por meio de recursos didáticos,

pedagógicos e instrucionais que são utilizados. Segundo Chiavenato (1999, p. 303) “A

tecnologia da informação está influenciando os métodos de treinamento e reduzindo custos

operacionais”, dessa maneira as empresas conseguem otimizar significativamente os

investimentos em treinamento.

2.4 CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Várias técnicas podem ser utilizadas para oferecer aos colaboradores o que eles

precisam, no sentido de habilidades, competências e conhecimento, o que é de elevada

importância é o f ato de que essa transmissão de ensinamento seja feita de maneira que haja

uma aceitação satisfatória e que seja de entendimento dos colaboradores que se fazem

presentes.

Quem deve ser treinado

Como treinar

Por quem

Onde treinar

Quando treinar

Para quem treinar

Em que treinar

Treinados ou instruendos

Métodos de treinamentos ou recursos

instrucionais

Assunto ou conteúdo do treinamento

Instrutor ou treinador

Local do treinamento

Época ou horário do treinamento

Objetivos do treinamento

23

Administrar um programa e treinamento é um processo extremamente

complexo. O ciclo da administração, contudo, é realmente muito simples e consiste

de quatro atividades distintas, planejamento, organização, direção e controle. Um

administrador de treinamento planeja quando decide quais são os objetivos de

ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a alocação de

recursos que tem disponíveis, tanto físicos quanto humano, de modo a melhor

utilizar os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal; ela está relacionada tanto

com a motivação e encorajamento como com a influência sobre os alunos para os

quais os objetivos de ensino são mais fáceis de ser atingidos. Um administrador de

treinamento controla, quando ele tomando em atenção o que criou determina se, na

verdade, a sua organização e atividades de direção estão realizando os objetivos de

ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa de

treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo

motivado. (DAVIES 1976, p. 27).

De acordo com Tachzawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 225) “a execução do

treinamento envolve o binômio instrutor/aprendiz e a relação instrutor/aprendizado. [...]

devem-se levar em conta os diferentes tipos de treinamentos”, a saber.

Treinamento de integração, foca na adaptação do funcionário na organização;

Treinamento técnico-operacional, foca a capacitação do indivíduo para o desempenhos

das tarefas especificas a sua categoria profissional;

Treinamento gerencial, foca no desenvolvimento de competência técnica,

administrativa e profissional.

Treinamento comportamental, foca na solução de problemas de relacionamento em

situações de trabalho.

2.5 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Nesta etapa a organização deve verificar quais os resultados obtidos com o

treinamento, o nível de desempenho obtido e sua eficácia, de uma maneira a analisar os

objetivos almejados com o treinamento e os resultados alcançados de fato.

Segundo Chiavenato, (1999, p. 307) “Basicamente, deve-se avaliar se o programa

de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado”.

24

Segundo Tachzawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 225), existem três formas de

avaliação dos programas de treinamento, conforme a seguir:

Avaliação do aprendizado – Forma mais conhecida e trata-se de verificar o

quanto foi assimilado durante o processo de ensino aprendizagem. Embora não

seja muito comum aplicar proavas nos treinamentos empresariais, é necessário ter

uma forma de avaliação o quanto foi, de fato, assimilado. Em vez de testes,

também podem-se aplicar exercícios ou questionários.

Avaliação de reação – Dispor-se a conhecer a opinião do grupo sobre o curso nos

seus mais diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a eficiência das

atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e qualidade dos recursos

didáticos utilizados. Serve de feedback apara o aprimoramento dos programas de

treinamento.

Avaliação dos resultados do treinamento – É a verificação de até que ponto o

treinamento teve as modificações esperadas e se os resultados obtidos

contribuíram efetivamente para os objetivos organizacionais. Podendo ser feito e

três maneira: realizando entrevistas com participantes e seus supervisores após a

realização do curso; comparando a produtividade alcançada antes e depois do

treinamento; e analisando os diversos indicadores referentes a situação dos

recursos humanos na organização.

Avaliar de maneira correta o treinamento fornecido traz para a empresa vantagens

significativas, mas esta deve ser encarada não apenas com ultimo resultado mas sim

considerada no todo, conforme Davies (1976, p. 144):

[...] a avaliação não é um evento isolado, dado no fim de um processo de

treinamento, sem relação com seu início. Prosseguir na avaliação significa

questionar não somente os objetivos do curso, mas também a razão pela qual o

treinamento é necessário. Por conseguinte, com o objetivo de que esta avaliação

desempenhe o seu papel integral no processo de treinamento, as pessoas

relacionadas com ela deverão também estar relacionadas com o delineamento inicial

do programa de treinamento, o estabelecimento dos objetivos, as análises envolvidas

e a determinação das estratégias apropriadas de ensino. A avaliação é deste modo

relacionada com o processo de treinamento como um todo não apenas com o seu

resultado. Se o treinamento é delineado, e promovido, através de uma organização –

se administradores, encarregados de treinamento e alunos estão todos envolvidos –

então, a função de treinamento apresenta um aspecto intencional, vantajosa para a

companhia como um todo.

25

2.6 PAPEL DO GERENCIADOR NO DESEMPENHO DE COLABORADORES

Ainda que as organizações invistam em treinamentos para seus colaboradores se

faz necessário que chefes, supervisores, gerenciadores ou mesmo líderes diretos, façam com

que tal aprendizado, ocorrido em função de treinamento ou mesmo já existente no

colaborador, sejam colocados em prática constantemente. De acordo com Creation (1995, p.

10) “O líder deve se conscientizar do seu papel, assim como cada uma das pessoas deve se

conscientizar dos respectivos papéis como especialistas”.

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o

desempenho do funcionário. [...]. Outras organizações atribuem a responsabilidade

pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram

integrar o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica.

[...]. Outras ainda adotam um processo circular de 360º na avaliação [...].

(CHIAVENATO 2004, p. 227)

Todas as pessoas precisam ser avaliadas, esse feedback é necessário para que um

funcionário obtenha uma certeza que suas atividades estão sendo realizadas de maneira

correta e que esteja de acordo com o que a empresa espera, esta certeza só poderá ser

oferecida por um superior, sobre isso Chiavenato (2004, p.224) afirma “Toda pessoa precisa

receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como esta fazendo seu trabalho.

Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas”.

Atualmente orientar e incentivar os seus subordinados é de extrema importância

para que as tarefas dos diversos setores sejam realizadas de maneira satisfatória, tanto para a

organização como para o próprio colaborador, e que, assim, possam, somadas, terem

eficiência e proporcionar um bom desempenho para a empresa como um todo. Cada

supervisor, no caso do presente trabalho gerenciador, de setor tem este papel, ele que deve ser

o elo entre colaboradores de primeira linha e chefia geral da empresa.

Antigamente o gerente detinha a função apenas de administrar e gerir coisas. Em

1980 Fontes (1980, p. 155) já citava sobre o papel do gerente e a importância em “[...] guiar

recursos humanos e físicos em unidades organizacionais dinâmicas, que atingem seus

objetivos de proporcionar satisfação aos que dela se servem[...].

26

2.6 BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO

Com uma eficácia no treinamento fornecido ao pessoal de uma empresa é

perceptível que ambos, contratado/contratante, passam a ter uma melhor ralação e

confiabilidade, uma vez que o colaborador percebe e torna-se consciente dos objetivos

almejados pela organização gerando uma relação de cumplicidade de ambas as partes.

Dentre vários investimentos que uma empresa pode fazer internamente são fortes

os índices de que o investimento em capital humano pode ser muito mais viável para qualquer

organização, conforme O’Connor e Seymour (1996, p. 18):

Uma empresa pode buscar vantagens competitivas em três áreas principais.

Primeiro, ela pode utilizar a melhor e mais avançada tecnologia. Contudo, a

tecnologia, embora possa estar disponível e ser facilmente adquirida, pode ficar

ultrapassada em questão de meses. Segundo, a empresa pode utilizar os sistemas de

trabalho e de apresentação mais eficientes – mas seus concorrentes também.

Terceiro, há a questão da qualidade de seu pessoal. As pessoas inteligentes

aproveitam ao máximo as máquinas modernas, encontram maneiras inteligentes de

utilizá-las e inventam outras. “A habilidade para aprender mais rápido do que os

concorrentes pode ser a única vantagem competitiva constante”: esta é uma

conhecida citação de Arie de Geus, chefe de planejamento da Royal Dutch/Shell. As

empresas estão começando a seguir esta orientação, investindo mais em seu pessoal.

E uma das maneiras de fazer isso é o treinamento eficaz.

Um programa se bem implantado e executado pode trazer várias competências

para os colaboradores e, consequentemente, melhorias organizacionais, entre os benefícios

pode-se citar o avanço significativo na produtividade dos colaboradores, eficiência no

cumprimento das tarefas, otimização do pessoal, maior aceitação e flexibilidade às mudanças

e motivação do colaborador na execução de seu trabalho.

As competências e mudanças observadas nos funcionários a partir dos

treinamentos podem ser vistas nas mais diversas esferas organizacionais, uma vez que estas

transformações ocasionam não só mudanças internas mas também externas a empresa. De

acordo com o que diz Chiavenato (1999, p. 308), um programa de treinamento bem-sucedido

pode proporcionar internamente: melhoria da eficiência dos serviços, aumento da eficácia nos

27

resultados, criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado, melhor

qualidade de vida no trabalho (QVT), qualidade e produtividade, melhor atendimento ao

cliente, entre outros. Externamente proporciona: maior competitividade organizacional,

assédio de outras organizações aos funcionários da empresa, melhoria da imagem da

organização, entre outros.

Estas mudanças podem ser vistas como um meio que servirá e surtirá efeito

diretamente a organização, faz-se necessário que sejam bem administrados para que, assim,

consigam somar positivamente diariamente nas atividades organizacionais.

28

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliografia para compor o trabalho,

sendo esta uma maneira de obter maiores conhecimentos acerca do assunto.

Trata-se do levantamento de toda bibliografia já publicada em forma de livros,

revistas, publicações avulsas em imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o

pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado

assunto, com o objetivo de permitir ao cientista o reforço paralelo na análise de suas

pesquisas ou manipulação de suas informações. (LAKATOS e MARCONE, 2001, p.

43-44).

Após a pesquisa bibliográfica foi realizada a pesquisa de campo, necessária para

aprofundar e alcançar os objetivos pretendidos.

O presente trabalho tem a finalidade de avaliar que benefícios o treinamento de

pessoal pode trazer para uma organização na perspectiva dos gerenciadores de uma loja de

rede de supermercado, identificando como uma empresa pode utilizar as competências

adquiridas pelos colaboradores como forma de obter crescimento organizacional.

“Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na

maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso [...]” (GIL

2002, p. 41). Ainda sobre o autor:

“[...] pesquisas que, embora definidas como descritivas com base em seus objetivos,

acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema o que as

aproxima das pesquisas exploratórias.

As pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente

realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática (GIL 2002, p.

42).

Sendo assim, trata-se de uma pesquisa, segundo Tripodi (1981, p. 32-40)

exploratória descritiva, subtipo estudo de caso (BRUYNE 1977, p. 224-228).

29

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

“A amostra é uma parcela convenientemente selecionada do universo (população);

é um subconjunto do universo” (MARCONI, LAKATOS 1999, p. 32).

O presente trabalho trata-se de uma amostra não probabilística. Segundo Vergara

(1998, p. 48) “Existem dois tipos de amostra: probabilística, baseada em procedimentos

estatísticos e não probabilística”. Ainda segundo o mesmo autor se sobressaem aquelas

selecionadas por acessibilidade “longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona

elementos pela facilidade de acesso a eles” e por tipicidade “construída apela seleção de

elementos que o pesquisador considere representativos da população-alvo, o que requer

profundo conhecimento da população” (VERGARA 1998, p. 49).

A população dessa pesquisa compreende todos os gerenciadores, em um total de

doze, e a amostra constituiu-se de dez gerenciadores e o gerente de operações, todos

trabalham em uma das filiais de uma prestigiada rede de supermercado de Natal/RN em

atividade no período da coleta de dados. Realizou-se um censo posto que todos os

gerenciadores em atividade, no periodo de coleta, foram consultados.

3.3 DADOS E INSTRUMENTO DE COLETA

O instrumento de coleta de dados pode ser feito observando-se os objetivos a que

se pretende tal estudo, existem algumas formas de instrumento de coleta de dados, e sobre

coleta de dados relacionado à pesquisa de campo Vergara afirma “Em se tratando de pesquisa

de campo, por exemplo, esses meios podem ser a observação, o questionário, o formulário e a

entrevista” (VERGARA 1998, p. 53)

Diante do pressuposto, os dados primários e secundários foram obtidos através de

entrevistas com roteiro semi estruturado realizada com gerente e dez gerenciadores, onde cada

um é responsável pela gestão dos setores de mercearia, setor comercial, depósito, FLV

(Frutas, legumes e verduras), Financeiro, CPD (Central de Processamento de Dados),

transportes, açougue, frente de loja e frios. Todas as entrevistas tiveram permissão para que

fossem gravados áudios. Para que as entrevistas fossem realizadas um roteiro foi previamente

formulado, onde o mesmo encontra-se no apêndice do presente trabalho.

30

3.4 ANÁLISE DE DADOS

São muitas as possibilidades de analises estatísticas de estudo de campo.

Entretanto os estudos de campo tendem a utilizar diversas técnicas de coleta de dados,

conforme afirma Gil (2002, p. 133) “Daí por que, neste tipo de pesquisa, os procedimentos de

análise costumam ser predominantemente qualitativos”.

Sendo assim para a análise da pesquisa forma utilizada foi qualitativa, “A análise

qualitativa depende de muitos fatores, tais como a natureza dos dados coletados, a extensão da

amostra, os instrumentos de pesquisa e os pressupostos teóricos que nortearam a

investigação” (GIL 2002, p. 133). As categorias definidas foram a priori, onde a legitimidade

ou pertinência de conteúdo foi construída a partir de um fundamento teórico.

“A estratégia para a realização de entrevistas em levantamentos deve considerar

duas etapas fundamentais: a especificação dos dados que se pretendem obter e a escolha e

formulação das perguntas” (GIL 2002, p. 117).

Os áudios com cada uma das respostas fornecidas pelos entrevistados foram

digitados e, só então, posteriormente, serem avaliadas no que se refere a esta aplicação

prática, coletadas nas entrevistas, em comparação com o que diz autores que discutem sobre o

assunto.

31

4 RESULTADOS

4.1 PERFIL DOS PARTICIPANTES

A pesquisa realizada ocorreu por meio de entrevistas que foram feitas em uma

das lojas de uma rede de supermercado, localizada na cidade de Natal/RN. O público alvo das

entrevistas foram os gerenciadores responsáveis pelos diferentes setores da empresa e o

gerente de operações da loja.

4.1.1 Quanto ao sexo

Como pode ser observado no Gráfico 01, logo abaixo, a maior parte dos

gerenciadores da loja são do sexo masculino, apenas três mulheres ocupam o cargo de

gerenciadoras, uma delas responsável pelo financeiro, a outra Frios, e por último frente de

loja. Os nove homens entrevistados ocupam os cargos de gerente de operações, gerenciador

de mercearia, gerenciador de depósito, FLV, transportes, CPD, açougue e setor comercial.

Gráfico 01 – Sexo dos entrevistados

Fonte: Dados da Entrevista, Maio de 2014

4.1.2 Escolaridade

Parte significativa dos entrevistados que, atualmente, trabalham na função de

gerenciador informou ter concluído o ensino médio. De acordo com dois dos entrevistados a

escolha por seguir na carreira profissional fez com que alguns objetivos acadêmicos fossem

adiados, mas que pretende dar sequência por saber que, de certo, trará retornos. Um dos

gerenciadores tem formação completa em nível superior e, conforme dito anteriormente, 08

possuem formação em nível médio, conforme consta no gráfico 02, a seguir:

3

8

Sexo

Feminino

Masculino

32

Gráfico 02 – Escolaridade dos entrevistados

Fonte: Dados da Entrevista, Maio de 2014

4.1.3 Tempo na empresa

Atualmente é difícil ter funcionários com tantos anos exercendo suas funções na

mesma empresa. É fato o quanto que a rotatividade de funcionários pode fragilizar processos

e metas, além de gerar custos significativos para uma organização. De acordo com Chiavenato

(1999, p. 70) “A rotatividade custa caro as organizações”, ele cita alguns custos que ocorrem

em função da rotatividade como: custos com recrutamento, custos de seleção, custos de

treinamento e custos de desligamento.

Conseguir manter funcionários e fazer destes profissionais diferenciados e

engajados no negócio organizacional é um diferencial positivo para qualquer organização. Na

rede supermercadista todos os gerenciadores já trabalham no local há alguns anos, grande

parte deles estão na mesma há mais de quatro anos, de acordo com eles muito de seu

crescimento profissional deve-se ao tempo que está na empresa, como se pode perceber no

Gráfico 03.

1

8

1

1

Escolaridade

Ensino médio

incompleto

Ensino médio

completo

Ensino superior

incompleto

Ensino superior

completo

33

Gráfico 03 – Tempo na empresa dos entrevistados

Fonte: Dados da Entrevista, Maio de 2014

4.1.4 Tempo no cargo

Alguns cargos em organizações podem ser exercidos por funcionários que já estão

trabalhando na empresa por muito tempo, podem ocorrer por oportunidades e seleções

internas que fazem com que muitos talentos internos se transformem em significativas

descobertas para a organização, além disso, algumas vezes, pode refletir numa diminuição de

custos para a empresa caso se compare ao fato de optar por fazer uma seleção externa. Além

desses pontos pode ser vantajoso proporcionar uma promoção de cargo a um já funcionário

uma vez que este já conhece as aspirações e princípios organizacionais.

Na empresa pesquisada grande parte de seus gerenciadores já estão há vários anos

na empresa, conforme visto no gráfico anterior. Também é significativo o período que eles

estão exercendo o mesmo cargo de gerenciador, de acordo com as respostas nas entrevistas a

maior parte deles já estão neste cargo a mais de 2 anos, conforme a seguir:

0

5

3

3

Tempo na empresa (anos)

Até 3

Entre 4 e 8

Entre 9 e 13

Entre 14 e 18

34

Gráfico 04 – Tempo no cargo dos entrevistados

Fonte: Dados da Entrevista, Maio de 2014

4.1.5 Renda

Na rede supermercadista, dos onze gerenciadores entrevistados, dez gerenciadores

entrevistados informaram uma média de seu salário mensal. Em média, a maior parte deles

ganha um valor entre R$ 1.000,00 e R$ 1.500,00.

Além do salário mensal a empresa oferece uma remuneração variável a cada

trimestre, trata-se de uma participação no lucro total, esta participação atinge todos os

funcionários da loja, respeitando a hierarquia de cargos, onde para cada cargo existe um

percentual especifico e equivalente a sua função.

Gráfico 05 – Renda dos entrevistados

Fonte: Dados da Entrevista, Maio de 2014

2

5

1

3

Tempo no cargo (anos)

Até 1

Entre 2 e 5

Entre 6 e 9

Entre 10 e 13

5

3

1

1

Renda Mensal (R$)

De 1.000 a 1.500

De 1.501 a 2.000

De 2.001 a 2.500

Acima de 2.501

35

4.2 EXISTÊNCIA DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO

A presente pesquisa foi importante para obter informações a respeito dos

treinamentos e benefícios trazidos por estes para a empresa, buscando expor, na visão dos

gerenciadores, o como e quais mudanças ocorrem nas atividades realizadas pelos

colaboradores.

Durante as entrevistas foi informado que são oferecidos treinamentos para

algumas áreas especificas e outros que são aplicados para todos ou a maioria dos setores em

exercício em toda a loja. O treinamento de relações interpessoais que, segundo o 3º

entrevistado, tem uma média de três cursos relacionados a este tema ao ano, este treinamento

é um dos que atinge grande parte dos setores, não só é necessário para melhorar a qualidade

de relacionamento entre os funcionários e clientes como também para tornar mais eficiente o

relacionamento entre os colaboradores de um mesmo departamento e entre diferentes setores.

Na empresa também existe um programa fixo que é o treinamento de integração, segundo os

entrevistados “5” e “6”,onde, se fala e explica sobre o foco da empresa, visão e missão, entre

vários outros pontos tratados, este treinamento ocorre e é oferecido para todos os

colaboradores que ingressam na empresa. Anualmente a empresa também oferece o de

reintegração que tem o intuído de renovar e atualizar os colaboradores acerca da empresa.

Nas entrevistas seis gerenciadores informaram que a maior parte dos treinamentos

estão ligados aos colaboradores que lidam diariamente com os clientes, como a área de frente

de loja, setor de frios, FLV (frutas, legumes e verduras), setor de açougue, frios e padaria, e

isso ocorre por se tratar de um supermercado onde eles procuram proporcionar aos clientes

um bom atendimento e consequentemente tentam ao máximo suprir as necessidades e

expectativas dos clientes, estes são pontos de extrema importância para a empresa

consequentemente para estes setores que trabalham diariamente em contato com os clientes.

No que se refere aos treinamentos específicos de cada área eles ocorrem em

período diferentes. Segundo os dois primeiros entrevistados a empresa oferece o treinamento

para exposição, para o setor de mercearia. Também ocorrem treinamentos que remetem a

compra e venda, favorecendo a qualidade e eficiência nos produto que são adquiridos pelo

setor comercial. Além desses, de acordo com os entrevistados “4”, “9” e “11”, também são

oferecidos treinamentos de manipulação de alimentos para setores como açougue, frios,

36

padaria e FLV, em alguns desses treinamentos, segundo informações dos mesmos

respondentes, eles ocorrem contando com participação e seguindo todas as exigências do

INMETRO e COVISA.

Ainda existem alguns treinamentos que já foram oferecidos para alguns setores,

como o de encarregado depósito. Segundo o entrevistado nº “3”, “[...] já houve, foi sobre

encarregado de depósito [...], lá no auditório, [...] e ai repassamos, quando têm estes

treinamentos a gente procura repassar”. Segundo o entrevistado “5” também já foi oferecido

treinamento de Excel avançado, “assim ano retrasado teve um treinamento de Excel, eles

pagaram numa empresa [...] pra a gente ir, foi eu e uma pessoa do meu setor, o Excel

avançado”.

De acordo com o 10º entrevistado quando perguntado sobre treinamentos

oferecidos as áreas especificas a resposta foi a seguinte “Tem boas práticas, que é constante e

é mais atendimento ao cliente [...]”, o mesmo segue informando a respeito do treinamento, “é

um treinamento que sempre tem e envolve todos e todo ano faz a reciclagem também além do

treinamento ainda tem uma reciclagem que é outro treinamento de uma semana com toda a

empresa e essa parte ai pega comunicação, atendimento ao cliente”.

Outros treinamentos são oferecidos especificamente para os gerenciadores,

conforme afirmaram quatro gerenciadores, estes treinamentos são de liderança, estratégia e

gerenciamento. O entrevistado “10” falou sobre os treinamentos que ocorrem todo mês “[...]

trabalha os gestores, todo mês um fórum gerencial que participam os gerentes de loja, os sub

gerentes [...], que exerce estes cargos maiores, esse treinamentos são quebrados por módulos e

a psicóloga replica eles para todos os gestores da nossa loja”. O mesmo entrevistado segue

falando sobre o planejamento da central: “[...] o planejamento da central que envolve vários

treinamentos de relacionamento, de comunicação e ai a gente vai colocando os funcionários

de acordo como vai surgindo as oportunidades”. Para trabalhar os gestores da empresa,

gerentes e sub gerentes, o treinamento ocorre anualmente, é quebrado por módulos, acontece

mensalmente em um fórum gerencial, e trata-se de um planejamento da central que envolve

vários treinamentos de relacionamento e de comunicação.

A loja também organiza e executa palestras e reuniões internas. Estas palestras

ocorrem no auditório que fica na parte interna da loja, nestas reuniões um gerenciador,

37

nomeado para aplicar a palestra, escolhe um tema para, posteriormente, fazer uma

apresentação sobre o assunto para os outros colegas da empresa. De acordo com os

entrevistados estas palestras funcionam como um treinamento uma vez que cada palestrante

acaba passando um conhecimento que acaba sendo necessário para os outros gerenciadores e

colaboradores convidados.

Sobre esse mesmo ponto o entrevistado “5” disse: “geralmente quando termina

um trimestre ai traz um palestrante de motivação, como existe o setor de psicologia dentro da

loja então eles que se preocupam mais com isso”. O entrevistado n.º 10 fala a respeito do

assunto, conforme abaixo:

A gente tem muito treinamento interno, por exemplo, a gente capacita os nossos

gestores a dar palestras, todo mês é escolhido um, ele escolhe um tema por conta

própria, aquilo que ele domina realmente, e dai ele da uma palestra que é um

treinamento também e a gente passa isso nas reuniões gerenciais.(Ent. 10)

Segundo este entrevistado geralmente quem é escolhido para dar estas palestras

são os gerenciadores, fiscais e os sub encarregados, as apresentações algumas vezes são

realizadas em Power point, com vídeo, cada um escolhe a sua forma de aplicar o treinamento.

4.3 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

As necessidades de treinamentos podem ser identificadas em diversos aspectos,

segundo Boas e Andrade (2009, p. 115), seja por mudança tecnológicas, baixa qualidade,

baixo desempenho, reclamações, comunicações deficientes, entre outros, muitos são os

fenômenos que podem sinalizar que uma empresa esta precisando que seus colaboradores

passem por treinamentos.

Treinamentos fornecidos aos colaboradores são importantes para que as empresas

consigam atingir seus objetivos, é através desse tipo de investimento que muitas organizações

conseguem alcançar o topo do sucesso.

Se as empresas empregam grandes soma s de recursos financeiros no treinamento é

porque visam à consecução de objetivos econômicos viáveis, que podem gerar

benefícios amplos, e para todos. O treinamento é, na época atual, uma necessidade

vital para aas empresas e, em razão disto, recursos substanciais são empregados na

sua execução (FONTES 1980, p. 38).

38

Nas entrevistas realizadas, foi informado que existe na empresa um prévio

planejamento de treinamentos, que é feito pelo escritório central de toda a rede

supermercadista, este planejamento ocorre anualmente e nele são decididos todos os

treinamentos que acontecerão durante o decorrer do ano, bem como os períodos de execução.

O entrevistado “1” forneceu a seguinte informação “Os associados tem reuniões

frequentemente, todas as semanas na central, e cada um vai dizendo as deficiências de sua

loja, até que eles cheguem a um consenso”, o mesmo completa dizendo “[...] vamos fazer um

treinamento pra líder, vamos fazer um trabalho de exposição de merchandising. E assim lá

eles resolvem o que vão fazer”. Já, segundo o entrevistado “2”, “Isso vai de acordo com o

plano estratégico da empresa, que quando vê que não está conseguindo atingir seus objetivos

então é porque algo esta carente [...], o mesmo ainda citou o fato de existir mudanças no

mercado, à modernização, dinamicidade e a crescente concorrência que se faz presente

atualmente, são fatores que fazem com que os colaboradores precisem passar por

treinamentos.

Alguns entrevistados citaram o fato da necessidade de treinamento com os novos

colaboradores que entram na empresa, como diz o entrevistado “4”, “Na verdade esses

treinamento são feitos todo o ano, como acontece muito de ter rotatividade dos colaboradores

todos àqueles novatos que entram aqui na empresa, sem contar que tem a reciclagem para

estar renovando”, este mesmo entrevista do ainda segue dizendo, conforme a seguir:

Nós, da parte gerencial mesmo, a gente percebe quando um colaborador esta

precisando passar por uma reciclagem, um treinamento, uma orientação, a gente

começa a detectar, quando vai haver um treinamento a gente já indica as pessoas que

estão necessitando daquele treinamento naquele momento (Ent. 4).

O 5º entrevistado também falou sobre o que diz o 1º na sequência: “na verdade é o

desempenho da pessoa, ela tem que saber dos sistemas, ela tem que saber desenrolar os

processos [...], o entrevistado diz que quando ele, como gerenciador, percebe que o serviço

está acumulado este acaba sendo um indicio que precisa ser analisado, e dessa forma se faz

necessário que ele passe a conversar com seu colaborador para entender o porquê da falta de

rapidez na execução de tal tarefa.

Outros entrevistados informaram que os treinamentos são planejados pelo

escritório central, em comum com a psicóloga da loja e gerente, conforme o entrevistado “7”,

39

“Geralmente quem faz é a empresa mesmo, aqui existe a psicóloga existe o supervisor, o

escritório central que sempre tão distribuindo curso para o pessoal”; 9º entrevistado “É pela

central ai manda aqui para a loja[...], colaborador, os que tem mais necessidade.. é direto com

eles quando eles colocam a gente para fazer treinamentos”; e por fim o 11º entrevistado “É

mais pela psicóloga, tem esses cursos, os treinamento pela central que eles sempre rodam as

planilhas para preencher os funcionário e dai eles indicam as pessoas a irem para o curso”.

4.4 DEFINIÇÃO DO PUBLICO ALVO

Nas entrevistas feitas com os gerenciadores foi informado que os treinamentos

oferecidos são definidos pelo RH, que funciona no escritório central que, por sua vez, informa

a loja sobre o treinamento a ser realizado, posteriormente o gerente de operações da loja,

juntamente com a psicóloga da empresa faz o levantamento de colaboradores que irão

participar. Na ocasião é observada a área a qual o treinamento se aplica e, assim, neste mesmo

momento, eles fazem um mapeamento dos colaboradores que já passaram por aquele

treinamento, bem como os que ainda faltam fazer, posteriormente é feita a definição de quais

colaboradores irão participar do treinamento é comunicado aos gerenciadores dos respectivos

setores que os colaboradores estão alocados, são os gerenciadores que comunicam

diretamente ao seu pessoal sobre o treinamento e informa quais funcionários irão participar.

Na descrição de quais colaboradores irão participar dos treinamentos é observada

a área, ou as áreas, a qual o treinamento de aplica, conforme diz o entrevistado “1”, “Quando

surge um curso às vezes tem para equipe todinha e às vezes a gente tem que escolher um

colaborador, a gente vê qual é a área, qual o tipo de curso e escolhe de acordo com isso”, o

segundo entrevistado também confirma dizendo, conforme segue abaixo:

Vai muito de acordo com a área que vai ter treinamento, quando vai ter um

treinamento para área de atendimento vai muito o pessoal que trabalha na frente de

loja, pessoal do balcão, de açougue, padaria, vai muito dependendo da área que vai

ter o treinamento, já o pessoal que trabalha na retaguarda ai fica pra depois, a

prioridade são pra estas pessoas.(Ent. 2)

Quando um treinamento vai atingir todos os funcionários eles dividem o número

de participantes pela quantidade de dias que o treinamento será aplicado e a cada dia o

treinamento é aplicado a um número de colaboradores até que no final do período todos eles

participem do treinamento. Segundo informações de alguns entrevistados a empresa faz o

40

possível para que todos possam participar do treinamento, o entrevistado nº “3” fala sobre o

assunto “uma limitação, a gente tem que fazer com que todos participem do treinamento. A

empresa não quer que ninguém fique sem o treinamento, ela faz uns programas de curso para

a gente”. O entrevistado “8” também diz: “Todos participam agora um dia é um grupo, no

outro dia é outro grupo até todos participarem”.

4.5 IGUALDADE DE OPORTUNIDADE

Todos na empresa têm a oportunidade de participar dos treinamentos, no entanto

alguns setores têm maiores probabilidades de estarem inseridos em um maior numero de

treinamentos, é o caso de setores como açougue, frios, frente de loja e padaria, estes setores

lidam diariamente com os clientes e como a maior parte dos treinamentos estão ligados a

atendimento, relacionamento com o cliente o pessoal destes setores tem uma maior

participação.

Quando o treinamento é mais específico a prioridade é oferecida aos

colaboradores que têm um maior contato e consequentemente tem maior necessidade na

participação de tal treinamento. Um exemplo disso foi citado pelo 4º entrevistado, quando

perguntado sobre o acesso dos colaboradores ao treinamento, “Todos têm. Por exemplo, o

treinamento que acontece todo ano, sobre manipulação de alimento, esse é para o quadro

geral, todos que trabalham como alimentos perecíveis participam desse treinamento”.

Segundo informação fornecida pelo entrevistado “10”, como os treinamentos

ocorrem no escritório central, local bem próximo à loja, eles fazem a escala das pessoas que

irão participar cada dia e é de responsabilidade delas irem ao treinamento, no entanto ocorre,

às vezes, de alguém faltar o treinamento por motivos como doença, em casos de coincidir com

sua folga ou algum outro motivo não especificado.

Como pode ser observado, diante das informações dos gerenciadores, fica

evidenciado que todos os colaboradores têm a oportunidade de participar de treinamentos

quando este treinamento é, de alguma forma, direcionado a atividade fim de seu setor ou

mesmo que trate de algum conhecimento que seja necessário ao bom desempenho dele nas

suas atividades.

41

Todos tem acesso e a empresa faz questão que eles tenham 100% de frequência nos

treinamentos, às vezes os treinamentos são dois, três dias, teve um agora, que ainda

eu não fiz, foram três segundas feira, a maior parte dos treinamentos são lá na

central, normalmente vem gente de fora, palestrante. (Ent. 3)

O Entrevistado “9” ainda fala acerca do bem que os treinamentos oferecidos

podem fazer para a vida dos funcionários, independente de sua função na empresa, ele fala

que os treinamentos oferecidos são necessários para os colaboradores uma vez que servem

para o crescimento pessoal deles também. “[...] eles fazem porque eles gostam, é tanto bom

para o profissional deles quanto para o pessoal, eles nunca disseram que não faziam, não é

uma obrigação”, o entrevistado diz que os colaboradores não veem o treinamento como uma

obrigação mas sim como algo agradável, “ [...] eles gostam da empresa, gostam do que fazem

nunca teve nenhuma resistência por parte deles [...]. Todos tem acesso!”

4.6 AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO

Segundo informações adquiridas durante a realização da 10º entrevista, a empresa

orienta que os gestores chamem as pessoas que participaram do treinamento e discutam o que

foi bom, como tá sendo aplicado aquilo, o que esta sendo utilizado, o que eles não gostaram, o

entrevistado informou que o gestor senta para discutir o que realmente deve ser executado nas

lojas. Isso ocorre também porque algumas vezes os gerenciadores passam primeiro pelo

treinamento e assim obtém todo o conteúdo que, posteriormente, será repassado aos outros

colaboradores, conforme diz o entrevistado “1”, “Quando tem treinamento para os setores

deles os supervisores são os primeiros a participar dos treinamentos e depois os

colaboradores, assim ele já tem o conhecimento do que foi dado”.

Segundo os gerenciadores na maioria das vezes algumas coisas que são aplicadas

e ensinadas nos treinamentos já são de conhecimento dos colaboradores, no entanto o que

acontece é que muitas vezes certos ensinamentos acabam sendo esquecidos depois de algum

tempo, conforme disse o 10º entrevistado “[...] a maioria das coisas todo mundo sabe mas

aquele negocio fica ali meio que no esquecimento então quando você faz um treinamento

recicla e você termina que passa a cobrar mais as pessoas porque eles foram treinados[...]”,

segundo este mesmo entrevistado quando os colaboradores passam pelo treinamento, assim

como os gerenciadores que geralmente também passam pelos mesmos treinamentos, se torna

42

mais fácil para o gestor cobrar mais, e com mais precisão, de seu pessoal, uma vez que eles

sabem exatamente o conteúdo dado e podem avaliar se o mesmo está, ou não, sendo realizado

da maneira correta.

No final de cada treinamento realizado na central é aplicado um questionário,

conforme informou o 10º entrevistado “Existe na central um questionário que é respondido

em relação aquele treinamento”, tal questionário tem o propósito de evidenciar se os

colaboradores gostaram do treinamento realizado, bem como se eles têm alguma sugestão de

melhorias na execução de futuros treinamentos.

Na maioria das respostas, na realização das entrevistas quanto a este ponto, a mais

utilizada forma de avaliação dos treinamentos ocorre por meio da observação, pelos

gerenciadores, dos colaboradores na execução, na prática, de suas atividades, conforme diz o

entrevistado n.º 4, “É o acompanhamento no dia a dia, a mudança de comportamento da

pessoa, se o colaborador esta colocando em pratica, ou não, o que aprendeu”.

Os efeitos devidos a treinamentos são medidos de forma melhor por meio de

mudanças no desempenho de trabalho dos aprendizes e pelos melhoramentos

resultantes em serviço, qualidade ou produtividade. Perguntar às pessoas como se

sentem o final de um treinamento somente tem valor em termos da modificação do

programa e do ego do instrutor. Uma empresa investe em programas de

aperfeiçoamento de pessoal para atingir objetivos de negócios, não para

simplesmente fazer alguém se sentir bem.(FITZ-ENZ 2001, p. 89).

Diariamente os gerenciadores observam e avaliam de fato o quanto foi absorvido

do conteúdo do treinamento e é por meio do comportamento dos colaboradores que se

externam as mudanças ocasionadas após o treinamento.

4.7 RELAÇÃO ENTRE TREINAMENTO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL E

RELAÇÃO ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

Dentre as mudanças observadas nos colaboradores após a realização dos

treinamentos foram citadas a melhoria no relacionamento interno e cooperação entre os

departamentos onde foi informado um fato que teria ocorrido recentemente na loja, durante a

páscoa o setor de frios havia tido duas baixas, um colaborador ficou doente e outro foi

desligado da empresa, diante da situação um outro funcionário, do setor de açougue, que na

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ocasião estava participando naquele período de um treinamento, se dispôs a ajudar, conforme

diz o entrevistado n.º 10 “[...]ele foi ajudar no peixe trouxe mais dois do setor dele e daí nos

três dias de páscoa ele deu apoio total ao departamento e foi como se não tivesse a ausência

das pessoas[...]” o gerenciador que citou os fatos enxergou este acontecimento com bons

olhos e informou que essa iniciativa e trabalho em equipe foi muito bom para a empresa,

como o mesmo gestor bem disse:

[...]ele absorveu o treinamento, ele entendeu uma necessidade do colega onde ele

poderia contribuir..., nós temos departamentos mas o CNPJ é um só, que aquele

dinheiro que tem no caixa não paga só o açougue, ele não paga só os frios, ele paga

todo mundo, então se os frios não vai bem compromete a mim e também

compromete a meta porque a meta ela é dada a partir de todo o lucro da empresa... É

como se eu fosse sócio da empresa, eu tenho que ter aquilo como meu, então se ali

tá com dificuldade então eu vou ajudar porque eu tenho que vender, porque se eu

não vender eu não vou ganhar[...].(Ent. 10)

Muitos dos entrevistados confirmaram que são vários os pontos que melhoram

significativamente, os colaboradores passam a ter mais ânimo no trabalho, mais clareza e

certeza de que esta realizando suas atividades de maneira correta, ocorre um aumento na

motivação. “Os nossos treinamentos vem com uma “injeção de ânimo”, de motivação, sempre

noto isso, sempre tem a questão de motivação então sai todo mundo com mais ânimo, [...],

então é um diferencial” (Ent. 5).

A respeito do mesmo assunto o entrevistado “3” diz “Muda, sempre é proveitoso,

eles sempre procuram aproveitar o máximo possível de treinamento para desenvolver no setor

deles, chegam com outras aptidões, mais novidades”. O mesmo ainda segue dizendo “No

comportamento melhora, a organização, tem um menino[...], que já fez treinamento, o que é

sempre exigido que essa mercadoria seja bem armazenada, que não perca, não tenha avaria,

porque se for armazenado de maneira inadequada corre o risco de quebrar o produto, avariar”.

4.8 PARTICIPAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO QUANTO AOS TREINAMENTOS

Segundo informações obtidas na 10º entrevista, durante o período compreendido

entre final de 2012 e inicio de 2014 existiu uma caixa de ideias, que tinha como objetivo ser

um meio para que os colaboradores pudessem opinar sobre os mais diversos assuntos da

empresa, conforme disse um dos entrevistados que citou uma premiação para as melhores

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ideias vindas da caixa “[...] e até premiaria as melhores ideias, a cada três meses, e essas

ideias eram colocadas para tudo que eles imaginassem [...], a ideia era poder otimizar alguma

coisa que tem no colaborador[...]”.O intuito da caixa de sugestão era dar uma oportunidade

para que os colaboradores pudessem dar sugestões de treinamentos, ou qualquer sugestão

relacionada à melhoria da empresa, para a empresa. A caixa existiu durante algum tempo, até

um certo período a caixa foi bem aceita e utilizada só que, de acordo com um dos

entrevistados, com o tempo, ela acabou deixando de ser aproveitada e acabou sendo recolhida,

mas durante o período que funcionou teve alguns treinamentos sugeridos na caixinha que

foram absorvidos e visto pela empresa que eram realmente necessários e, assim, foram

realizados.

Outro meio que também pode ser utilizado pelos colaboradores, segundo

informações de três entrevistados, para fazer sugestões relacionadas a treinamento é pelo

questionário, aplicado pela central, uma vez ao ano, e que todos respondem, é uma pesquisa

de clima que passa por todos os setores e nela os colaboradores podem dar suas opiniões

sobre os tipos de treinamentos que tem preferencia que ocorram na empresa. “Não frequente,

mas na pesquisa de clima 360 eles têm a opção para a empresa [...], como deveria investir

mais, em quem investir, a empresa dá esta oportunidade de falar o que eles querem” (Ent. 1).

Conforme informou um dos entrevistados, todos na empresa têm muita

proximidade com os gerenciadores, gerente da loja, gerente de operações, sendo assim, alguns

colaboradores acabam recorrendo aos superiores da loja, ou mesmo ao próprio proprietário,

como falou o 10º gestor entrevistado “[...] o dono mesmo, ele da essa liberdade, ele diz que na

sala dele não existe portas, quem quiser falar com ele é só ir lá, não precisa de burocracia”.

4.9 SUGESTÕES DE TREINAMENTOS

Ao fim de cada uma das entrevistas quando perguntados se tinham alguma

sugestão para fazer, as respostas foram que basicamente a empresa já oferece os treinamentos

que eles acham que são necessários para os colaboradores e até para eles mesmos, conforme

diz o 8º entrevistado, “Não, o que sempre tem, a gente sempre tem treinamento e a gente tenta

aplicar o melhor que for possível que aprendeu”; e o 4º “Na verdade sugestão de treinamento

existe muito, mas para o mercado que a agente vive já tem bastante, [...] o que a empresa

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oferece hoje já é o bastante para quem atua na área”. O que não ocorre em treinamentos

oferecidos pela central, de acordo com informações, as palestras que acontecem acabam

também servindo e contribuindo para o aprendizado e crescimento deles.

Alguns entrevistados sugeriram que fossem maiores a quantidade de treinamentos

para algumas áreas específicas, como diz Ent. “1”, “Que tenha mais treinamento na parte de

exposição para que a gente sempre esteja por dentro da tendências de mercado, pra se

atualizar, qual setor que está mais crescendo, este tipo de coisa”. Ou mesmos alguns

treinamentos que são realizados virtualmente que passem a ser presencial, segue o que diz o

6º entrevistado “[...] a gente tá com um consultor mas ele está dando uns treinamentos mas

virtualmente, se ele pudesse vir presencialmente e passasse alguma coisa isso iria ajudar

muito, no primeiro dia que ele consultou a gente percebeu que ele é altamente conhecedor,

[...]”, o gerenciador fala que este consultor tem grande conhecimento e que este

conhecimento, sendo aplicado presencialmente para um maior numero de pessoas seria de

grande valia para a loja, “[...], ele conhece muito, o que você pergunta a ele sobre

supermercado ele sabe, ele fala, ele vivenciou e isso era muito bom dentro da empresa ele

chegar da uma palestra, conversar com o pessoal, dar um treinamento”(Ent.6).

Outras sugestões para que os treinamentos fossem intensificados foram

direcionados para os colaboradores da área de transportes, para os gerenciadores em si e para

setores que trabalham com alimentos, conforme a seguir: “[...] minha sugestão é que tivesse

treinamento a respeito de transportes específico e de manutenção em geral, nessa área nunca

teve treinamento exclusivo para aquilo” (Ent. 7); este próximo se refere a um treinamento que

já havia ocorrido e que foi bastante satisfatório, onde o profissional que aplicou foi muito feliz

na execução “Outro treinamento que o cara é bom demais é sobre gerenciamento, ele meche

com tudo, com comportamento, com gerenciamento, com inovação, com programação do seu

tempo é demais esse curso, é muito importante” (Ent.9); e por fim o 11º entrevistado “Eu

acho que deveria principalmente ter uns treinamentos específicos mais por setor, por exemplo

setor e frios que houvesse mais treinamentos sobre essa parte, [...] de açougue”.

Outro ponto citado por um dos entrevistados foi a importância de trazer uma

pessoa da área, se possível algum profissional, que pudesse ministrar uma palestra para os

gerenciadores, de acordo com ele seria interessante que os gerenciadores pudessem conhecer

um pouco a teoria e obter um conhecimento maior da área de gestão. Segundo o 10º

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entrevistado, ainda que houvesse questionamentos, uma vez que muito do que se vê na teoria

não é fácil de se aplicar a realidade que eles vivem, seria de grande proveito fazer uma

comparação entre o conhecimento adquirido na teoria e o conhecimento na prática, palestras

desse tipo, segundo o mesmo, iria ser de grande valia para a atuação dos gerenciadores nas

atividades de seus setores.

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO

Em qualquer que seja o ramo que uma empresa esteja inserida é importante a

existência de programas de treinamento de qualidade que favoreçam e otimizem as atividades

de seus colaboradores, uma vez que são eles que podem definir significativamente o sucesso

ou o insucesso organizacional.

Na empresa pesquisada, diante de sua realidade e do segmento sob os quais opera

suas atividades, os treinamentos oferecidos são diretamente ligados a sua área operacional, o

maior volume dos treinamentos são realizados com foco em tornar os colaboradores de área

de mercado capacitados para que tenham êxito ao fornecer aos clientes bom atendimento,

tendo, dessa forma, melhor eficiência e agilidade nas suas atividades.

Os programas de treinamento informados pelos gerenciadores, que são oferecidos

pela empresa, estão mais concentrados em assuntos que remetam a relações interpessoais e

atendimento ao cliente. Mesmo com todos os treinamentos já oferecidos, conforme foi

sugerido, estes que já conseguem ter grande aceitação e proporcionam, na visão dos 11

entrevistados, expressivos rendimentos, no que se refere a desempenho dos colaboradores, se

faz necessário que treinamentos em áreas específicas tenham uma maior atenção, como

exemplo: CPD (Central de Processamento de Dados) que é responsável por toda a parte de

informática, montagem de computador, formatação, instalação, programas, softwares e redes;

o financeiro, que da entrada nas notas, estas por sua vez geram pagamento, tendo todo um

trajeto especifico, onde, para todo esse caminho, se faz muito o uso de planilhas do Excel;

setores como transportes, onde algumas pessoas acabam fazendo a manutenção de

equipamentos da loja; e depósito, onde se faz o recebimento de mercadoria, armazenamento,

saídas através de pedidos, notas fiscais, e que os profissionais têm que saber conferir e

manusear mercadorias. Estes são exemplos de áreas onde os treinamentos necessários vão

além dos que são oferecidos com mais frequência, algumas dessas áreas precisam de

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conhecimento técnico específico e caso este tipo de treinamento pudesse ser oferecido mais

constantemente só tenderia a melhorar o desempenho destes setores, principalmente porque os

gerenciadores, responsáveis por alguns desses setores, acabam usando de seu tempo, onde

deveriam estar executando atividades produtivas e inovadoras, para estar ensinando

funcionários que poderiam obter estes conhecimentos de maneira formal e, talvez, com

melhor rendimento. O fato de alguns treinamentos, que algumas vezes são limitados, não

atingirem todos os colaboradores da área também pode ser um dos fatores para este

acontecimento, os gerenciadores, ou mesmo os que participam, precisam usar do tempo de

trabalho para repassar, o que foi visto no treinamento que fizeram, para os outros colegas.

As competências que podem surgir nas pessoas com os treinamentos oferecidos

por qualquer organização chegam a ser consideravelmente importantes para o bom

desempenho organizacional. Na empresa pesquisada, muito se ganha com os treinamentos

aplicados, os funcionários passam a ficar com mais disposição e iniciativa para a realização de

suas atividades, motivados, participativos, organizados, conseguindo exercer suas funções

com mais agilidade e eficiência, principalmente no que se refere ao atendimento, a boa

desenvoltura com os clientes, a melhoria de uso de materiais de trabalho, principalmente dos

funcionários que trabalham manipulando alimentos. As funções passam a ser exercidas,

visivelmente, com maior qualidade.

Por ser um supermercado a eficiência no atendimento ao cliente é essencial para

que a empresa tenha clientes satisfeitos e, consequentemente, as boas vendas se concretizem.

No entanto, sabe-se que para que estes setores que trabalham diariamente com os clientes

possam oferecer um bom atendimento existe, por trás, toda uma infraestrutura e suporte de

outros setores e funcionários que contribuem para que aqueles executem suas funções, sendo

assim, com investimentos realizados com mais frequência em treinamentos para os setores

que precisam de um conhecimento mais técnico para poder exercer suas atividades, o ganho

em conhecimentos especializado, poderia trazer a loja um, ainda maior, crescimento no

mercado.

Uma maneira que poderia identificar, de uma forma mais minuciosa, as

necessidades destes setores que precisam de uma maior atenção no que se refere a

treinamento poderia ocorrer com uma análise interna feita pelo gerente da loja juntamente

com os gerenciadores de cada setor, desta forma eles conseguiriam, juntos, identificar e

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entender quais as necessidades e como a empresa poderia agir para que estas áreas

otimizassem ainda mais suas atividades. Uma forma de fazer isso pode ocorrer pela

metodologia sugerida por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2009, p. 222-3), trata-se de uma

avaliação de necessidades de capacitação de pessoal que ocorre em três níveis: Analise

Organizacional, que abrange a empresa como um todo, seus objetivos, os recursos

necessários, bem como sua distribuição; Análise das operações e tarefas, que define os

requisitos necessários ao bom desempenho de cada cargo, habilidades, atitudes e

conhecimentos; e Análise individual e por equipes, que analisa o potencial de crescimento de

cada um dos empregados e cada uma das equipes da empresa. Os três pontos podem ser de

grande valia para a loja internamente, uma vez que conseguem identificar alguns fatores que

talvez ainda não tenham sido evidenciados.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. BOAS, Ana Alice Vilas; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão Estratégica de

Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

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Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 2003.

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pesquisa em ciências sociais. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977.

4. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

5. CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

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econômico do desempenho dos funcionários. São Paulo: Makron, 2001.

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9. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,

2002.

10. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa. 4.ed.

São Paulo: Atlas, 1999.

11. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. 4 ed.

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12. O’CONNOR, Joseph; SEYMOUR, John. Treinamento com a PNL. São Paulo:

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13. OLIVEIRA, Edilson Nonato de. Importância do treinamento para o bom desempenho

organizacional: a percepção dos colaboradores da empresa armazém nordeste em

picos PI. Disponível

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14. _______, Institucional. Disponível em: <http://www._____rn.com.br/>. Acesso em: 18

abril 2014.

50

15. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio

Alfredo Mello. Gestão com pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias de

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16. TRIPODI, Tony et al. Análise da pesquisa social. 2. ed. Rio de Janeiro: Francisco

Alves, 1981

17. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2.

Ed. São Paulo: Atlas, 1998.

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APÊNDICE

52

ENTREVISTA – GERENCIADORES

1. Nome e cargo que exerce na empresa?

2. Qual a sua formação profissional?

3. Quanto tempo trabalha na empresa?

4. Qual o salario fixo?

5. A empresa oferece alguma remuneração variável?

6. Fazer treinamento influencia na remuneração?

7. Quais programas de treinamento existem na empresa?

8. Como é feito o levantamento de necessidades de treinamento?

9. Como são definidos os colaboradores que deverão ter determinado tipo de

treinamento?

10. Todos os colaboradores tem acesso ao treinamento?

11. Existe alguma forma de avaliação do programa de treinamento? Qual?

12. Quais as mudanças, melhorias e competências que os treinamentos proporcionam aos

colaboradores?

13. Existe um espaço onde os colaboradores possam sugerir treinamentos?

14. Você gostaria de dar alguma sugestão para o programa de treinamento desta empresa?