universidade federal do rio de janeiro escola politécnica...
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Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politécnica
Departamento de Engenharia Industrial
Engenharia de Produção
STARTUPS: ESTUDO DE CASO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE UMA
EMPRESA DA ÁREA DA SAÚDE
Gustavo Mariozzi Tavares Barbalho
Karla de Oliveira Brazil
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro de Produção.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha,
D. Sc.
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
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STARTUPS: ESTUDO DE CASO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE UMA
EMPRESA DA ÁREA DA SAÚDE
Gustavo Mariozzi Tavares Barbalho
Karla de Oliveira Brazil
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
___________________________________
Profª. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
___________________________________
Samuel Jurkiewicz
___________________________________
Felipe Addor
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
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Barbalho, Gustavo Mariozzi Tavares
Brazil, Karla de Oliveira
Startups: estudo de caso sobre o desenvolvimento de uma
empresa da área da saúde/ Gustavo Mariozzi Tavares Barbalho e
Karla de Oliveira Brazil – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,
2017
XI, 74 p.: il.; 29,7 cm
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2017
Referências Bibliográficas: p. 70 – 73
1. A saúde e a recessão econômica no Brasil 2. Inovações
tecnológicas e a área de saúde 3. Design Thinking na criação e
desenvolvimento de startups 4. Estudo de caso: empresa Beep Saúde
5. A implementação do Design Thinking na empresa
I. Rocha, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III.
Startups: estudo de caso em uma empresa da área da saúde com
foco no seu desenvolvimento
iv
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradecemos às nossas famílias, especialmente aos nossos
pais, sem os quais não teria sido possível alcançar tudo que conquistamos até aqui.
Agradecemos também aos nossos amigos, que nos apoiaram nessa jornada, e aos
profissionais da empresa Beep Saúde que nos receberam de portas abertas para
que pudéssemos aprofundar nossa pesquisa.
Agradecemos também a todos da UFRJ, cujo trabalho diário nos permitiu
estudar nessa instituição e crescer como pessoas e profissionais.
Agradecemos, principalmente, à nossa orientadora Maria Alice Ferruccio da
Rocha, que ao longo de nossa jornada pela graduação esteve ao nosso lado,
sempre disposta a nos ajudar com muita generosidade.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de
Produção.
STARTUPS: ESTUDO DE CASO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE UMA
EMPRESA DA ÁREA DA SAÚDE
Gustavo Mariozzi Tavares Barbalho
Karla de Oliveira Brazil
Fevereiro de 2017
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc
Curso: Engenharia de Produção
Este trabalho analisa o cenário econômico no Brasil, focando no mercado de saúde
privado e público do país e apresentando um background teórico para compreender
a recessão econômica atual e as maiores necessidades dessa área. Nesse
contexto, devido à maior demanda por melhores serviços de saúde, cresce o
número de inovações tecnológicas, principalmente no que se refere à Internet das
Coisas (IoT), como forma de otimizar os atendimentos e tratamentos médicos. Em
um segundo momento, é realizado um estudo sobre as principais metodologias de
estruturação de empresas e novas ideias, principalmente no que se refere ao Design
Thinking como forma de compreender sua aplicabilidade para tais inovações na área
de saúde. Por fim, foi desenvolvido um estudo de caso para analisar na prática o uso
de tal metodologia em uma empresa que liga inovação com saúde.
Palavras-Chave: Design thinking, saúde, inovações
vi
Abstract of the graduation presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
STARTUPS: A CASE STUDY ABOUT THE DEVELOPMENT OF A
TECHNOLOGICAL HEALTH COMPANY
Gustavo Mariozzi Tavares Barbalho
Karla de Oliveira Brazil
February, 2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc.
Course: Industrial Engineering
This study presents an analyze about the economic scenario in Brazil, focusing on
the private and public health market of the country and presenting a theoretical
background to understand the current economic recession and the greater needs of
the health area in the country. In this context, due to the current greater demand for
better health services, the number of technological innovations has increased,
especially in relation to the Internet of Things (IoT), as a way to optimize medical
care, diagnoses and treatments. Secondly, a study is carried out on the main
methodologies of structuring of companies and new ideas, mainly, in relation to the
Design Thinking as a way to understand its applicability for such innovations in the
health area. Finally, a case study was developed to analyze in practice the use of
such methodology in a company that links innovation with health.
Keywords: Design thinking, health, innovations
vii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1
1. A SAÚDE E A RECESSÃO ECONÔMICA NO BRASIL ....................................... 3
1.1 O COLAPSO ECONÔMICO DO SETOR PÚBLICO E PRIVADO DE SAÚDE
NO BRASIL ........................................................................................................... 4
1.1.1 A Crise dos Planos de Saúde .................................................................... 5
1.1.2 Insatisfação na Relação Médicos x Planos de Saúde ................................ 6
1.1.3 Insatisfação na Relação Pacientes x Planos de Saúde .............................. 7
2. INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E A ÁREA DE SAÚDE ..................................... 10
2.1 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS: A INTERNET DAS COISAS (IoT) .............. 10
2.1.1 IoT e a Evolução da Internet ..................................................................... 10
2.1.2 Impactos da IoT para o mundo e sociedade ............................................. 12
2.1.3 Impactos da IoT nos negócios e processos .............................................. 14
2.2 A REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO MERCADO DE SAÚDE ...................... 19
2.2.1 Atuais inovações tecnológicas na área da saúde ..................................... 19
2.2.2 Perspectivas e tendências do mercado .................................................... 20
2.2.3 Benefícios do uso da tecnologia na área de saúde ................................... 22
2.2.4 Principais riscos do uso da tecnologia na área de saúde .......................... 23
3. DESIGN THINKING NA CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS ..... 24
3.1 A METODOLODIA DESIGN THINKING ......................................................... 25
3.1.1 Definição e Surgimento ............................................................................ 25
3.1.2 Diferenciais e Importância do Design Thinking ......................................... 25
3.1.3 Etapas do Design Thinking ....................................................................... 26
3.1.4 O Design Thinking e a Área da Saúde ...................................................... 29
3.2 LEAN STARTUP (LS) vs. DESIGN THINKING (DT) ...................................... 30
3.2.1 Lean Startup ............................................................................................. 30
3.2.2 Comparação entre as duas metodologias................................................. 31
viii
3.2.3 Perspectivas futuras ................................................................................. 35
4. ESTUDO DE CASO: EMPRESA BEEP SAÚDE ........................................................ 36
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 36
4.2 PROCESSOS DA EMPRESA E A UTILIZAÇÃO DA INTERNET ................... 37
4.3 ANÁLISE DO ATUAL CONTEXTO DA EMPRESA ........................................ 41
4.3.1 Análise da Competitividade ...................................................................... 41
4.3.2 Análise CAMGPEST ................................................................................. 45
4.3.3 Matriz SWOT ............................................................................................ 49
4.3.4 Cinco forças de Porter .............................................................................. 51
5. A IMPLEMENTAÇÃO DO DESIGN THINKING NA EMPRESA .............................. 55
5.1 ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO ................................................................... 55
5.1.1 Etapa I: Imersão ....................................................................................... 55
5.1.2 Etapa II: Ideação ...................................................................................... 56
5.1.3 Etapa III: Prototipação .............................................................................. 57
5.2 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO DESIGN THINKING NA EMPRESA .... 58
5.2.1 Resultados para o ambiente corporativo................................................... 58
5.2.2 Resultados em relação à visão do paciente .............................................. 58
5.2.3 Resultados em relação à visão do médico ................................................ 59
5.2.2 Resultados para o crescimento da empresa ............................................ 60
5.3 POSSÍVEIS MUDANÇAS E MELHORIAS PARA A GESTÃO DO NEGÓCIO
............................................................................................................................. 61
5.3.1 Alteração do modelo de negócio .............................................................. 61
5.3.2 Otimização de fluxos e processos ............................................................ 63
5.3.3 Expansão para outras áreas de saúde ..................................................... 65
5.3.2 Mudança da sede da empresa para um ambiente tecnológico ................ 66
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 70
ix
APÊNDICE A – FLUXOGRAMA COMPLETO ..................................................... 74
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Número de beneficiários de planos de saúde.............................................6
Figura 2 – Percentual da população idosa no Brasil nas próximas décadas...............9
Figura 3 – Evolução da integração IoT-BPM..............................................................18
Figura 4 – Modelo de processo abstrato usado no Design Thinking.........................32
Figura 5 – Modelo de processo abstrato usado no Lean Startup..............................32
Figura 6 – As 4 primeiras etapas do processo de atendimento aos pacientes pelo
aplicativo Beep Saúde................................................................................................38
Figura 7 - As 3 últimas etapas do processo de atendimento aos pacientes pelo
aplicativo do Beep Saúde...........................................................................................39
Figura 8 – Esquema simplificado do processo de atendimento aos pacientes pelo
aplicativo Beep Saúde................................................................................................39
Figura 9 – Análise SWOT da startup Beep Saúde.....................................................50
Figura 10 - Radar da Avaliação por Nota das Cinco Forças de Porter......................51
Figura 11 - Esquema das Cinco Forças de Porter.....................................................52
Figura 12 - Modelo de Implementação do Fluxograma..............................................64
Figura 13 – Fluxograma Completo Proposta para o Beep Saúde.............................74
xi
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Análise FCS Comparativo........................................................................44
Tabela 2 – Análise CAMGPEST................................................................................49
1
INTRODUÇÃO
No mundo dos negócios, copiar um modelo de sucesso é visto como uma
decisão a ser tomada mais fácil do que criar algo do zero. O ato da criação envolve
uma série de características necessárias a um empreendedor, mas que ainda geram
receio em uma grande parcela da população. E os números mostram que tal
preocupação não é desprovida de razão. De acordo com uma pesquisa de Shikar
Gosh (2012), na Harvard Business School, 75% das startups fracassam nos
primeiros anos de vida.
Entretanto, o crescimento acelerado da Internet e a democratização da
tecnologia tem transformado a maneira de fazer negócios e redefinido a forma como
os seres humanos praticam tarefas do seu dia a dia como assistir um filme ou
solicitar um carro particular para realizar seu transporte. Através do
empreendedorismo e inovação, estas atividades sofreram verdadeiras
transformações na forma como são realizadas.
No entanto, quando se trata da área da Saúde, as opções ainda são
escassas e antiquadas, além de proporcionarem uma experiência ruim à população
em grande parte dos atendimentos. Relatos de emergências públicas precárias ou
da baixa qualidade dos planos de saúde não são raros e podem ser comprovados
por uma pesquisa de 2016 do Conselho Federal de Medicina (CFM) que afirma que
93% da população brasileira estão insatisfeitos com o SUS e Saúde Privada no país.
Entretanto, há uma grande oportunidade para reinvenção dos serviços de
saúde no país utilizando a tecnologia da Internet em benefício da população. Isso
porque existem cinquenta milhões de brasileiros portadores de smartphones
realizando consultas médicas pelo menos uma vez ao ano e a previsão é de que,
até 2020, 72% da população brasileira terá acesso a um dispositivo desse tipo.
Assim, este trabalho trata das possibilidades de otimização da área da
saúde através da aplicação das atuais ferramentas de tecnologia e tem como
objetivo geral ilustrar a aplicação do método Design Thinking na criação e
desenvolvimento de startups com foco na ilustração e estruturação do modelo de
negócio da empresa Beep Saúde.
Como objetivos específicos, o projeto tem por finalidade:
Apresentar o conceito relacionado à metodologia Design Thinking,
2
abordando também semelhanças e diferenças com outras metodologias
existentes;
Aplicar a metodologia para o desenvolvimento da empresa Beep
Saúde;
Avaliar os efeitos da aplicação da metodologia, compreendendo os
resultados positivos e negativos para a empresa;
Avaliar possíveis mudanças e melhorias para a gestão do negócio a
partir dos pontos apresentados.
Para atingir tais objetivos, o trabalho aborda, inicialmente, sobre a crise
econômica no país e a necessidade de realizar ajustes nas contas públicas para que
se compreenda o colapso econômico que ocorre no setor privado e público de saúde
no Brasil. Já no capítulo 2, verificam-se as aplicações tecnológicas que contribuiriam
para a melhoria da área de saúde. Posteriormente, a metodologia do Design
Thinking é analisada para possível implementação das inovações, principalmente,
no que tange a área de saúde. Finalmente, no Capítulo 4, verifica-se eficiência da
inovação tecnológica para melhorar a forma como os atendimentos médicos são
realizados através do estudo de caso do Beep Saúde e seu desenvolvimento com
base no Design Thinking.
Este projeto, por meio da análise de uma startup que utiliza a tecnologia
para promover a saúde para a sociedade, contribui com elementos para estruturar e
entender como é o desenvolvimento da empresa, o que consequentemente acarreta
em benefícios para a promoção da saúde para a população e consolidação de uma
nova forma de serviço nessa área.
A metodologia do trabalho consiste em uma pesquisa bibliográfica das
principais referências relacionadas à metodologia Design Thinking. Em seguida, foi
realizada uma pesquisa exploratória do tipo estudo de caso baseado na metodologia
do Design Thinking na startup Beep Saúde e, assim, os resultados deste método no
desenvolvimento da empresa foram analisados para posterior sugestão de melhorias
e possível consolidação das vantagens de sua aplicação.
Entretanto, este projeto não fará análises dos cinco elementos do plano de
negócio, como análise financeira, jurídica e operacional. Além disso, não será
analisado o cenário brasileiro e mundial de startups.
3
1. A SAÚDE E A RECESSÃO ECONÔMICA NO BRASIL
O mercado de saúde no Brasil corresponde a 10% do Produto Interno Bruto
(PIB) no Brasil (Confederação Brasileira de Saúde, 2015). Desse total, 44% advêm
de gastos governamentais (nos níveis federal, estadual e municipal) no Sistema
Único de Saúde (SUS), enquanto 56% são provenientes do setor privado
(Marketwatch, 2014). Diante deste dado, vale mencionar que França, Suécia,
Inglaterra e Canadá gastam percentuais semelhantes, mas seus sistemas são mais
eficazes; os americanos consomem 17%, mas estão classificados em último lugar
entre os onze países mais desenvolvidos (Guarischi, 2017).
Essa relação entre sistema público e particular difere de muitos países, já
que, segundo Francisco Balestrin (2015), presidente da Associação Nacional de
Hospitais Privados (Anahp), entre as dez maiores economias do mundo, só no Brasil
a despesa privada em saúde supera a pública. Essa constatação demonstra que,
embora o sistema particular seja consideravelmente caro para grande parte da
população, muitos recorrem a esse gasto pela necessidade de garantir melhor
qualidade de vida para a família. Entretanto, a saúde suplementar atende apenas a
cerca de 25% da população brasileira (PwC, 2014) que também pode recorrer ao
sistema público para obter medicamentos e realizar procedimentos de alta
complexidade.
Não bastasse o paradoxo de o sistema público contar com menos recursos
do que o privado e atender a mais pacientes, a cadeia de saúde no Brasil enfrenta
outros problemas, como a baixa qualidade assistencial, a dificuldade das operadoras
de planos de saúde em administrar custos, o baixo investimento governamental na
formação de mão de obra e um rigor crescente do órgão regulador, a Agência
Nacional de Saúde Suplementar (ANS), ao estabelecer quais devem ser as
atribuições das operadoras. Além disso, também há necessidades de melhoria no
sistema de armazenamento de dados, como os registros médicos e prontuários
eletrônicos.
Governo, operadoras e usuários do sistema devem enfrentar esses
problemas e, ao mesmo tempo, tentar equacionar questões relacionadas ao
financiamento da saúde. Isso implica em uma maior capacidade de administração
governamental e no aumento das receitas do SUS, e também na necessidade de
4
alterações no regime da saúde privada e nos modelos de remuneração dos
prestadores de serviço. Os custos em alta no setor de saúde, um fenômeno global,
são um desafio a mais a ser considerado nesse contexto.
Uma análise do futuro do setor precisa levar em conta, ainda, o ciclo de
envelhecimento populacional e as dificuldades de acesso ao sistema por motivos
econômicos, por exemplo. Esses fatores podem impactar nas receitas do setor e
provocar o aumento das despesas. Por isso, ações como programas de promoção
da saúde e prevenção de doenças, nas esferas pública e privada, são cada vez mais
necessários para conter a expansão dos gastos.
1.1. O COLAPSO ECONÔMICO DO SETOR PÚBLICO E PRIVADO DE SAÚDE
NO BRASIL
Apesar de o impacto do setor de saúde na economia do país, é quase
unânime que há muito a ser feito para que as pessoas possam ter um serviço de
qualidade e eficaz. Relatos de atendimentos precários em emergências públicas e
de insatisfação com os planos de saúde não são raros e podem ser comprovados
por uma pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Medicina (CFM) em 2016 no
qual afirma que 93% da população brasileira estão insatisfeitos tanto com o SUS
quanto com a Saúde Privada no país. Entre os usuários somente do Sistema Único
de Saúde (SUS), 87% dos entrevistados declararam insatisfação com os serviços
oferecidos.
Outro dado relevante que confirma o cenário crítico da saúde advém do
Instituto Datafolha (2015) que divulgou que a saúde é apontada como o principal
problema dos brasileiros não só para os que dependem do serviço público, mas
também por aqueles que possuem plano de saúde. Entretanto, não é somente a
qualidade dos atendimentos que tem deixado a desejar. Também de acordo com o
Instituto Datafolha (2015), o Brasil tem déficit aproximado de 407 milhões de
consultas, o que é facilmente observado através das grandes filas para atendimento
em diversos municípios, sejam eles de grandes cidades ou não, demonstrando que
há um gap considerável de produtividade entre o realizado e o que a população
demanda.
5
Além disso, o setor também influencia na disparidade socioeconômica
existente entre as regiões do país. Quando se analisa pelo número de habitantes,
percebe-se que 70% dos brasileiros não são atendidos por empresas privadas de
seguros-saúde, principalmente nas regiões Norte e Nordeste (Marketwatch, 2014). E
ao avaliar pelo número de médicos disponíveis no mercado, constata-se que, apesar
de existirem dois profissionais para cada mil habitantes no Brasil, sendo o mínimo
recomendado pela Organização Mundial de Saúde (OMS) um por mil, 72% deles
atuam nas regiões Sul e Sudeste, principalmente nas capitais e grandes cidades
(FEHOESP, 2013).
Conclui-se, portanto, que o colapso do sistema de saúde parece ser
iminente, já que todos os players desse mercado (médicos, operadoras de saúde e
pacientes) estão insatisfeitos com a forma como ele é organizado atualmente.
1.1.1. A Crise dos Planos de Saúde
A crise econômica, explicada anteriormente e que já dura quase três anos
no país, tem dificultado o acesso do brasileiro a planos de saúde. Dados da ANS
(Agência Nacional de Saúde Suplementar) mostram que somente durante o ano de
2016, o número de beneficiários de planos caiu 2,78%, o que significa que quase 1,4
milhão de pessoas deixaram de ter plano de saúde neste ano. A redução no número
de usuários coincide com o momento em que o governo atravessa problemas de
caixa e tenta controlar despesas.
A dificuldade no acesso a planos privados de assistência médica não
começou em 2016. Depois de atingir o ápice de mais de 50 milhões de usuários no
final de 2014, o número vem diminuindo mês após mês, como pode ser visto na
figura 1. De lá até o fim de 2016, cerca de 2,5 milhões de pessoas perderam o
acesso a planos privados de assistência (ANS, 2016). Essa significativa quantidade
de pessoas que perderam a assistência médica no ano passado engrossam a fila do
Sistema Único de Saúde - e demandam ainda mais do, já limitado, orçamento do
governo.
6
Figura 1 – Número de beneficiários de planos de saúde
Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) - 2016
Em nota, o IESS (Instituto de Estudos de Saúde Suplementar) disse
acreditar que a queda só não foi maior graças à cultura do brasileiro de dar
prioridade aos gastos com saúde. Segundo o Instituto, mesmo quando o cidadão
perde renda, a saúde é uma das despesas que ele mais evita cortar.
Esse cenário evidencia que, apesar das dificuldades e dos altos custos, a
necessidade da população por saúde é constante, abrindo espaço para
possibilidades de entrada de serviços que geram melhor custo benefício para a
sociedade.
1.1.2. Insatisfação na Relação Médicos x Planos de Saúde
A população médica brasileira é composta de 432 mil profissionais.
Desse total, 40% (cerca de 170 mil médicos) trabalham em consultórios próprios e
25% deles atendem apenas pacientes particulares e não tem interesse em
atualmente trabalhar pelos planos de saúde (Demografia Médica, 2015). Outro dado
ainda mais relevante é que o percentual de médicos restante que ainda atende pelos
planos de saúde, cada vez mais reserva menos tempo de sua agenda para receber
os usuários dos convênios de assistência médica, priorizando o atendimento em
consultórios particulares (Demografia Médica, 2015).
7
Essa tendência tem a ver, principalmente, com os valores dos
honorários repassados aos médicos pelas operadoras de saúde, que pagam, em
média, R$ 53 por uma consulta (Demografia Médica, 2015). Além disso, os médicos
criticam uma relação desgastada com os convênios: ações reiteradas de glosa, ou
seja, o não pagamento por parte dos planos de saúde, de valores referentes a
atendimentos, a rejeição de prescrições médicas, o não pagamento de determinados
procedimentos terapêuticos, ou a limitação do número de exames laboratoriais a
alguns procedimentos específicos. As operadoras são acusadas de interferir em
várias ordens, restringindo determinadas coberturas, fazendo auditorias excessivas
e limitando a aprovação de alguns atos médicos mediante aprovação de auditores
externos.
1.1.3. Insatisfação na Relação Pacientes x Planos de Saúde
Na relação entre pacientes e planos de saúde, existe também uma
série de questões e insatisfações de ambas as partes. Segundo o índice geral de
reclamações da ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), mensalmente são
registradas, em média, 13 mil reclamações de consumidores. A maioria delas
(37,7%) por negar ou adiar um atendimento (não autorizar um exame ou uma
cirurgia sem dar justificativa, por exemplo).
As causas principais dessas reclamações são aumentos de preços,
problemas com internação hospitalar, atendimento de urgência e emergência e
reclamações com a não concessão de próteses e órteses ou home care completam
o quadro de ações do escritório. Além desses problemas, outro grande motivo de
queixas são o descredenciamento de hospitais, clínicas e médicos e demora na
marcação de consultas e exames (ANS, 2017).
A maioria dos planos de saúde acaba oferecendo um produto de baixa
qualidade a um preço caro. No entanto, mesmo com essa suposta cobrança abusiva
de preço, muitos deles estão falindo ou em crise financeira. Essa situação pode ser
explicada porque, após a expansão dos planos de saúde no século passado, uma
série de regulamentações foi criada pelo governo, tanto na relação entre pacientes e
planos de saúde como entre prestadores de serviço e planos de saúde.
8
Por um lado, priorizou-se o atendimento dos interesses do segmento mais
exposto às imperfeições do mercado, com a finalidade de equilibrar as relações dos
usuários de saúde com as operadoras. Essa priorização teve como objetivo criar
uma ruptura no desequilíbrio sistêmico que desfavoreceu o cliente, demonstrado
pelos abusos cometidos ao longo do processo de expansão desse mercado.
Por outro, elencou algumas regulamentações que desfavoreceram a antiga
sustentação econômico-financeira das Operadoras como:
Ampliação das coberturas assistenciais, não admitindo qualquer tipo
de exclusão ou de exceção, mesmo em planos exclusivamente
ambulatoriais. Naturalmente que essa regra levou ao atendimento de uma
demanda maior por procedimentos de complexidade, antes realizados no
setor público;
Expansão dos direitos dos usuários e proibição de rompimento
unilateral dos contratos nos planos individuais, proibição da recontagem dos
prazos de carência, da seleção de risco e da exclusão indiscriminada de
usuários. Mesmo os contratos antigos não podem ser rescindidos
unilateralmente;
Rigoroso monitoramento de preços e das condições de reajuste, com
regras de proteção ao consumidor. Retiram-se, então, as possibilidades de
recuperação do equilíbrio econômico nas bases antes realizadas, ou seja,
utilizando o realinhamento da receita através dos reajustes por desequilíbrio
ou por sinistralidade, redução da massa de expostos, exclusão dos contratos
deficitários e de maiores controles de acesso e cobertura assistencial;
Estabelecimento do pagamento de multas pelo não cumprimento
contratual e pela desobediência da legislação regulamentadora;
Integração do sistema de saúde suplementar ao SUS, estabelecendo
as normas de ressarcimento pela utilização dos recursos públicos;
Exigências de solidez empresarial, impedindo Operadoras de recorrer
à concordata e de seus credores pedirem falência. As Operadoras somente
podem ser liquidadas a pedido da ANS e, também estão sujeitas a
constituição de reservas e garantias de capacidade econômico-financeira
para cumprimento dos contratos.
9
Essa série de medidas produziu um aumento considerável na espiral
de custos, gerando uma expressiva inadequação econômica. E somou-se a outras
ameaças e riscos relevantes, como os patrocinados pela pirâmide populacional
brasileira, que apontando um acelerado envelhecimento da população, e aliado ao
aumento da expectativa de vida, em especial junto à população que possui acesso
aos planos de saúde, consubstancia uma preocupação com custos adicionais que
terão impacto na solidez das operadoras. A figura 2 mostra essa tendência,
apontando, para os próximos anos, um crescimento significativo da população com
mais de sessenta e cinco anos.
Figura 2 – Percentual da população idosa no Brasil nas próximas décadas
Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) – 2013
10
2. INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E A ÁREA DE SAÚDE
Assim como foi abordado no capítulo 1, o setor de saúde está carente de
serviços de qualidade que consigam atender a população de forma eficiente, como
deveria ser a obrigação do governo e dos planos de saúde. Por conta disso, esse
setor é considerado um dos mais abertos às novas tecnologias, pois estas permitem
a informatização e automação de seus processos, gerando dados confiáveis para
análise, além de tornar mais eficazes os atendimentos aos pacientes. Esse cenário
abre espaço para empreendedores que vislumbram, nesse mercado, uma
oportunidade para inovações e novos tipos de serviço que contribuam para melhorar
os tratamentos médicos.
Os principais desafios atualmente desse setor englobam conseguir
disponibilizar recursos da saúde para a crescente população e reunir todas as
informações necessárias dos pacientes que ficam normalmente dispersas em
diferentes sistemas que não possuem conectividade entre si. Entretanto, problemas
desse tipo vêm sendo solucionados através da chamada Internet das Coisas,
também conhecida como IoT (Internet of Things), uma das principais novas
tecnologias que está transformando o dia a dia das pessoas e das empresas.
Dessa forma, devido ao potencial apresentado da Internet das Coisas na
área da saúde, foi elaborado um estudo detalhado sobre tal inovação. Contudo,
como há outros tipos de tecnologia entrando nesse mercado, também foram
analisadas as principais tendências inovadoras para o setor.
2.1 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS: A INTERNET DAS COISAS (IoT)
2.1.1. IoT e a Evolução da Internet
Desde a sua criação, a Internet vem apresentando impacto significativo e até
revolucionário em diversas áreas, sejam elas voltadas para educação, negócios ou
até mesmo relacionado às questões mais subjetivas, como a humanidade. Não à
toa, é considerada uma das invenções mais importantes e com maior poder de
transformação da história.
11
Dentre as principais funcionalidades da Internet encontra-se a possibilidade
de coletar, analisar e compartilhar informações que podem ser transformadas em
conhecimento e, posteriormente, em sabedoria. E é nesse contexto que a Internet
das Coisas está inserida, se tornando cada vez mais essencial para aumentar a
conectividade e distribuição de dados através da Internet.
Em 2003, a população do planeta era em torno de 6,3 bilhões de pessoas e
existiam 500 milhões de dispositivos conectados à Internet (EVANS, 2011). Embora
tal número dê a impressão de ser significativo, é bem pouco comparado com os dias
atuais. Devido ao crescimento vertiginoso de smartphones e tablets nos últimos
anos, o número de dispositivos conectados à Internet chegou a 12,5 bilhões em
2010, apresentando aumento de 2400% em comparação a 2003, enquanto a
população humana cresceu somente 8%. Inclusive, em 2010, foi constatado que
pela primeira vez na história o número de dispositivos conectados à Internet por
pessoa foi maior do que 1 (1,84) (EVANS, 2011).
Entretanto, vale ressaltar que tal número não engloba toda a população,
dado que nem todos possuem acesso a esse tipo de tecnologia e dispositivos.
Embora haja uma grande disseminação não só no Brasil como no mundo do uso de
smartphones e tablets, ainda existem casos de desigualdade de inclusão digital seja
por aspectos territoriais ou de renda.
Durante esse momento de crescimento explosivo do uso da Internet que
nasceu o conceito de IoT. A Internet das Coisas é uma recente tecnologia que surgiu
no momento exato em que foram conectados à Internet mais ―coisas e objetos‖ do
que pessoas (EVANS, 2011). Assim, estima-se que a IoT foi criada em torno de
2008 e 2009.
Embora, atualmente, o uso da IoT seja extremamente amplo, no início sua
utilização teve como principal foco o controle de inventário e sistemas de gestão de
cadeia de suprimentos com o objetivo de identificar, armazenar e rastrear seus
produtos de forma mais eficiente e alinhado com o tempo real. E dentre os principais
investidores iniciais dessa tecnologia, destaca-se a indústria de transportes que se
beneficiou largamente através de uma logística mais efetiva e melhor controle da
qualidade. Exemplo disso está em suas operações que são automaticamente
interrompidas, caso algum veículo apresente qualquer tipo de defeito. Além disso, o
setor de veículos foi um dos primeiros a utilizar a IoT para inovações em seus
12
produtos. Em 2012, 10% dos carros dos Estados Unidos estavam conectados à
Internet, porém estima-se que 90% dos veículos estejam conectados até 2020
(HARRIS, 2015).
Apesar de todo o crescimento do uso da IoT, seu potencial máximo ainda
não foi atingido, pois a maior parte dos dados dessa tecnologia não são usados
atualmente. Um bom exemplo disso advém do setor petroleiro, no qual apenas 1%
dos dados de uma plataforma de petróleo com 30.000 sensores são examinados e
estes são usados somente para detecção e controle de anomalias, desconsiderando
utilidades com maior valor agregado como otimização e previsão (MANYIKA et al.,
2015).
A projeção é de que, em 2020, 50 bilhões de objetos devem estar
conectadas por meio de sensores e redes de comunicação, sendo em grande parte
por redes sem fio (EVANS, 2011). Esse cenário futuro mostra que os dados serão
transmitidos e compartilhados em tempo real de forma cada vez mais rápida e
simplificada para o usuário. Isso porque com a rede atingindo alcances maiores e
mais profundos, as transformações das informações serão extremamente dinâmicas,
permitindo análises mais detalhadas que vão além da capacidade atual.
Toda essa revolução da Internet e da IoT, adicionado aos investimentos
cada vez maiores nessa tecnologia tanto por parte de novos empreendimentos como
pelas empresas já consolidadas no mercado, demonstra o quão importante é pensar
e compreender o formato e impacto da Internet das Coisas no mundo, sociedade e
também, mais especificamente, nos processos.
2.1.2. Impactos da IoT para o mundo e sociedade
Assim como já mencionado, a Internet das Coisas está gerando impactos
grandes no mundo através da conectividade dos objetos que é capaz de transformar
completamente a forma como as pessoas consomem, produzem, vendem, entregam
e difundem seus produtos.
Um dos propósitos do seu uso é diminuir a preocupação humana com
tarefas corriqueiras e monótonas, automatizando todas as atividades possíveis e
permitindo que haja mais tempo para as pessoas focarem nas análises que de fato
13
agregam valor. Nesse sentido, a IoT se beneficia da comunicação denominada
machine to machine (M2M) que envolve praticamente todas as áreas das ações
humanas, incluindo infraestrutura até questões como privacidade e segurança, que
envolvem indagações éticas que vão além da compreensão humana. A IoT alinhada
ao M2M permite que a conectividade entre pessoas, processos, dados e objetos
garanta, por exemplo, que as empresas consigam acumular e acessar informações
sobre o movimento dos corpos e hábitos de consumo da sociedade com grande
precisão, levando à redução, otimização e economia de recursos e ampliando a
produtividade.
Nesse contexto, um dos grandes impactos da IoT para o mundo e a
sociedade é na maior possibilidade da existência de ―cidades inteligentes‖, onde os
meios de transporte público, fluxo do tráfego e o uso da energia são atividades
realizadas de forma mais eficaz e isso já é uma realidade, inclusive, no Brasil. Em
Petrópolis, o monitoramento dos pluviômetros para detecção de calamidades é um
exemplo da utilização da Internet das Coisas, assim como no funcionamento dos
radares de trânsito de São Paulo que transmitem informações sobre os veículos
diretamente para a polícia. O Estado do Paraná também tem consciência da
importância dessa tecnologia, utilizando-a em suas lixeiras que emitem avisos a uma
central de gerenciamento quando estão cheias, evitando o acúmulo de lixo e
reduzindo o risco de enchentes em regiões vulneráveis.
Além das cidades como um todo, a IoT também poderá ser visto no interior
dos lares. Dentro das moradias, a Internet das Coisas permitirá maior conforto e
automação, além de maior segurança. Futuramente, a casa será capaz de perceber
a aproximação do morador, regulando a temperatura e acendendo as luzes
antecipadamente, por exemplo. Ou até mesmo a cafeteira terá a capacidade de
preparar o café pouco antes do despertar das pessoas e a geladeira poderá informar
quando se torna necessário ir ao supermercado. O objetivo é ir além da
conectividade entre dispositivos, tornando estes inteligentes o suficiente para
compreender dados e atuar a partir dessas análises.
Em 2015, algumas empresas chegaram a anunciar investimentos para
utilização da Internet das Coisas em seus produtos, comprovando que essa
tecnologia dentro das casas pode se tornar algo mais cotidiano dentro de algum
tempo. A Samsung, que está entre essas empresas, informou o planejamento para
14
que todos os seus televisores em 2017 sejam dispositivos da Internet das Coisas e
que, em cinco anos (2020), todo o seu hardware venha pronto para IoT. A empresa
Lucis Technologies também pretende ter lançamentos com essa tecnologia, como o
dispositivo inteligente de iluminação NuBryte que será capaz de aprender o
comportamento humano da casa, ligando a luz da noite se o morador acordar de
madrugada, ou acender luz mais forte durante o dia.
Assim, fica evidente que a Internet das Coisas veio para revolucionar o
mundo e o dia a dia de todos. Seu impacto já está sendo percebido em todas as
áreas, desde as atividades mais simples como dentro dos lares até as mais
complexas como nos processos de indústrias. E a tendência é que sua influência
seja cada vez maior, tornando-se, no futuro, essencial para todos.
2.1.3. Impactos da IoT nos negócios e processos
Além do potencial de revolucionar a forma como o homem se relaciona com
o mundo de maneira geral, grande parte do impacto e do valor gerado pela
tecnologia se situa nas empresas, mais especificamente nos ganhos de
disponibilidade, produtividade e geração de dados para tomada de decisões.
DUNBRACK (2016) argumenta que o uso da tecnologia de IoT, quando mais
disseminado, terá aplicações específicas em cada indústria e categoriza as
aplicações futuras e atuais em três grupos genéricos:
Gestão estratégica de ativos: monitorar ativos isolados ou grupos de
ativos físicos da empresa a partir dos dados fornecidos pelo próprio ativo em
uso da tecnologia, como seu estado de funcionamento, sua localização e
movimentação, de modo a aumentar seu desempenho, eficiência e
segurança. No que tange o impacto da IoT sobre os processos
organizacionais, esta categoria de aplicação é a de maior relevância;
Experiência de consumo: fornecer ao cliente uma experiência de
consumo contextualizada e personalizada, a partir das informações
coletadas do próprio cliente, seja este um consumidor como pessoa (B2C)
ou como empresa (B2B);
Experiência do produto ou serviço: melhoria do produto ofertado ou do
15
serviço prestado, baseada nas funcionalidades de conectividade da IoT de
produtos e sistemas. O monitoramento do desempenho de determinado
produto ou serviço pode indicar ao fabricante ou prestador oportunidades de
revisão de design, por exemplo.
De forma geral, em todos os casos há implícita uma transição também de
modelos de gestão, com uma visão baseada em dados, o que exige profundas
transformações das empresas, desde a infraestrutura técnica complementar para
lidar com tamanha quantidade e variedade de dados em tempo hábil até a
capacitação de pessoas com as competências analíticas necessárias.
Além disso, a transformação digital é essencialmente um compromisso por
parte das organizações como forma de inovar a experiência que oferecem aos
clientes. Portanto, há uma forte urgência entre os executivos, pois a ameaça de
concorrentes já habilitados digitalmente é forte. A pesquisa da empresa IDC mostra
que 33% dos líderes das industriais perderão o cargo por esse motivo até 2018
(DUNBRACK, 2016). Esta mesma pesquisa também aponta que 58% das
organizações em todo o mundo veem a Internet das Coisas como estratégica para
seus negócios.
Nesse sentido, a Internet das Coisas está no centro de uma nova era de
inovação das indústrias. O fenômeno chamado de Indústria 4.0 descreve a completa
digitalização dos processos de produção, fundindo o mundo físico e digital em uma
única perspectiva dentro das fábricas. Assim como o vapor e a eletricidade, que
propiciaram, no passado, novas aplicabilidades, promovendo revoluções industriais
pelos grandes saltos de produtividade alcançados, a IoT ocupa papel fundamental
nesse processo ao monitorar e controlar as ferramentas de produção e utilizar os
dados obtidos para melhorar a produtividade e qualidade dos processos.
Entre as indústrias de maior potencial de geração de valor por suas
aplicações de IoT, pode-se citar, em ordem decrescente de potencial estimado por
MANYIKA et al. (2015):
Fábricas (produção em massa): manutenção preditiva, otimização de
operações, otimização de estoques, saúde e segurança no trabalho;
Saúde: monitoramento de condições corporais, prevenção e
tratamento de doenças, aumento do bem-estar físico;
16
Varejo: pagamentos automáticas, otimização de estoques, promoções
personalizadas, otimização de layout;
Mobilidade urbana: controle de tráfego, veículos autônomos, redução
de seguros, maior segurança;
MANYIKA et al. (2015) também exemplifica algum casos conhecidos de
empregabilidade da tecnologia, como a indústria da mineração. Em relação ao
maquinário caro e pesado utilizado, é possível determinar quando será necessária a
realização de manutenções pelo monitoramento contínuo (manutenção preditiva),
evitando falhas e interrupções inesperadas na produção e reduzindo os custos
associados. Enquanto isso, as operações podem ser planejadas, administradas e
otimizadas em posse do vasto volume de informações extraídas dos status de
funcionamento dos processos. No que diz respeito às pessoas, o rastreamento em
tempo real de trabalhadores pode emitir alertas para sinalizar quando estes se
aproximam de áreas de perigo.
Outro exemplo são as possibilidades para grandes lojas de varejo, como
supermercados e lojas de departamento, onde existem intensos e complexos fluxos
de pessoas e produtos. É possível automatizar completamente o pagamento pelos
produtos na saída da loja, identificando o conteúdo das compras por etiquetas
eletrônicas, cobrando o valor diretamente no celular dos clientes e eliminando por
completo a existência de filas e operadores de caixa. Os clientes, ao circularem pela
loja, podem ser avisados de promoções e receber ofertas de produtos de interesse
do seu perfil via celular, além de mostrarem para as lojas como melhor distribuir e
posicionar seus produtos, prateleiras e gôndolas ao redor do espaço da loja para
aumentar suas vendas e privilegiar sua lucratividade. A necessidade de reposição
de produtos nas prateleiras também pode ser automaticamente indicada para o
estoque da loja, que por sua vez pode acionar controles de abastecimento
automático dos centros de distribuição da empresa.
Nos últimos anos, a IoT vem progressivamente penetrando outros mercados
por se reconhecer o valor potencial de se combinar a tecnologia com o
Gerenciamento de Processo de Negócios (BPM – Business Process Management).
Segundo SOTO (2015), essa integração possibilita principalmente o envolvimento de
novas dimensões como parâmetros para os processos, podendo trazer mais
17
agilidade, flexibilidade, eficiência e reatividade para processos críticos para a
organização. Outros benefícios dessa integração também incluem:
Acesso mais rápido à informação de qualquer dispositivo ou ambiente
centrado em pessoas ou clientes;
Maior aproveitamento de feedbacks dos usuários, trazendo melhorias
para o ciclo de vida dos processos, desde a concepção e implantação até a
análise e gerenciamento;
Aceleração da implantação de soluções, operações simplificadas e
melhoria contínua dos processos.
Assim, são observados grandes benefícios em potencial pela introdução de
tecnologia de IoT nos processos organizacionais.
CÂNDIDO (2013) também ressalta esses benefícios a partir da utilização de
―informações de contexto‖ relevantes na execução dos processos. O contexto é
descrito como um estado do ambiente, que é externo ao processo, e cujo valor é
alterado de forma independente do ciclo de vida do processo e de modo que a
medição possa influenciar sua execução. Tais informações, colhidas por meio de
sensores nos dispositivos de IoT, podem traduzir uma grande variedade de atributos
do ambiente e do objeto, como umidade, luminosidade, temperatura, velocidade,
localização, força de tração/compressão, entre uma infinidade de possibilidades,
dependendo do que se pretenda condicionar. Em posse dessas informações, é
possível otimizar a execução de um processo e permitir sua adaptação às mudanças
no ambiente, promovendo processos de negócio mais reativos.
SOTO (2015) também descreve os próximos passos para a evolução
conjunta de IoT e de BPM. O primeiro estágio de maturidade seria a formação do
Gerenciamento Inteligente de Processos de Negócios (iBPM – Intelligent Business
Process Management) por essa fusão. Adicionando a capacidade analítica aos
processos operacionais, as empresas podem tomar decisões melhores e mais
rápidas. A seguir, para a evolução para um nível mais sofisticado de tecnologia, o
iBPM deve se integrar às Tecnologias de Colaboração, que permitem maior
interatividade dos usuários para trabalho conjunto e solução de problemas.
A partir deste ponto, um fator limitante que começa a se destacar é a
necessidade de comunicação e processamento uma enorme massa de dados entre
18
os dispositivos IoT e a incorporação ao software de BPM. Para uma maior eficácia
dessa solução, os resultados colhidos devem ser analisados e comunicados aos
tomadores de decisão em praticamente tempo real. A existência de um atraso
significativo para a realização dessa análise e transmissão dos dados pode assim
limitar os benefícios do iBPM. Como solução, as plataformas e sistemas de Big Data
devem também evoluir para se integrar ao conjunto IoT-BPM e acompanhar as
transformações. A figura a seguir ilustra essa evolução:
Figura 3 – Evolução da integração IoT-BPM
Fonte: SOTO, Carlos. BPM and IOT: The Signal of True Disruption (2015)
Dessa forma, observa-se que as possibilidades já conquistadas ainda se
encontram em um estágio inicial de um processo de expansão com muito espaço
pela frente. A fim de alcançar fronteiras ainda mais distantes, é fundamental a
integração da IoT com outros tipos de tecnologia, no contexto de processos
organizacionais.
19
2.2 A REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NO MERCADO DE SAÚDE
2.2.1. Atuais inovações tecnológicas na área da saúde
A revolução da Internet não poderia deixar de fora o setor da saúde, tanto
pela sua importância na sociedade como pelo impacto financeiro que esta área
representa em nível mundial. Segundo o Dr. Gladman, chefe do Departamento de
Informação Médica na Mackenzie Health (2008), ―talvez nenhuma indústria detenha
tantas promessas para o uso da Internet das Coisas quanto à saúde. Na verdade,
alguns veem como a força rompedora que irá revolucionar os tratamentos e
melhorar a saúde do paciente do século XXI‖.
Os dispositivos médicos conectados pela tecnologia são capazes de
melhorar a saúde, qualidade de vida do paciente e a eficácia dos resultados
médicos. Atualmente, inovações como dispositivos vestíveis, dispositivos ingeridos
temporariamente ou até introduzidos ao corpo já são uma realidade em certos
tratamentos.
Os dispositivos vestíveis, também chamado de wearables são ferramentas
digitais para vestir, sendo facilmente acoplados ao corpo, como pulseiras, relógios e
óculos. Possuem hardware cuja tecnologia tem capacidade para coletar dados
através do contato com a pele e transmitir as informações para smartphones e
outros dispositivos. Informações de saúde como batimentos cardíacos, calorias,
passos dados em um trajeto e tempo de atividade física podem ser captados em
tempo real e, alinhado ao tratamento médico, podem auxiliar tanto o profissional de
medicina na sua prescrição, como o próprio paciente para atingir seus objetivos de
saúde.
De acordo com uma pesquisa realizada pela empresa PwC (2016), embora
os dispositivos vestíveis tenham iniciado com o público-alvo de jovens do sexo
masculino em torno de 18 a 24 anos de idade, o interesse da população está
aumentando rapidamente. Esse cenário faz com que as empresas criadoras já
tenham começado a pensar em produtos focados no público feminino e para outras
faixas etárias.
Além disso, a mesma pesquisa constatou que os dados que os
consumidores mais gostariam de receber através desse tipo de tecnologia advêm do
mercado de saúde. 77% dos participantes indicaram que desejam receber informes
20
sobre exercícios enquanto 75% comentaram que seu interesse era nas informações
sobre saúde e 67% sinalizaram a opção ―Melhoria na alimentação‖ (PwC, 2016).
Já o ingestible sensor é uma tecnologia nos quais sensores minúsculos são
ingeridos pelo paciente. O ácido do estômago ativa o dispositivo que é capaz de
transmitir informações para um adesivo de pele descartável, chamado de patch
disposable, que, por sua vez, é habilitado com banda larga, sem bateria, para poder
passar os dados para aplicativos de celular. Tal tecnologia permite, por exemplo,
medir batimento cardíaco e inspiração e expiração dos pulmões, auxiliando na
avaliação de estados fisiológicos como fadiga e taquicardia, e também possibilita
avaliar reações a medicamentos. Assim, tem-se uma inovação que, embora ainda
rara no mercado, se torna alternativa aos estereoscópios, demonstrando os
resultados de forma mais rápida e acessível para médicos e pacientes.
Quanto aos dispositivos introduzidos (embeddables), há grande expectativa
quanto a sua aplicação no monitoramento do nível de açúcar do sangue de forma
confiável e automática, descartando a necessidade de tirar sangue por pacientes
diabéticos. Essa tecnologia costuma ser em tamanho minúsculo e é inserida sob a
pele ou até em certos órgãos e tecidos para avaliar alguma informação requerida.
Com a nanotecnologia, no futuro, será possível diminuir mais a dimensão desse
dispositivo, expandindo a possibilidade de uso em todo o organismo.
Todos esses ganhos da Internet e da tecnologia na área da saúde não
passaram despercebidos também para grandes empreendedores. Muitas empresas
entraram nesse setor nos últimos anos com o intuito de explorar essa nova
revolução e fazer parte do desenvolvimento da tecnologia nesse setor. Este é o caso
de conhecidas organizações como Apple, Samsung e Microsoft que, embora não
façam parte do ramo de saúde, constataram a forte demanda e estão se
beneficiando de seus recursos e tecnologias para possibilitar ao consumidor
inovações voltadas a diversos ramos.
2.2.2. Perspectivas e tendências do mercado
Como já abordado, a internet vem revolucionando o mundo e os modelos de
negócio, e a área de saúde não está imune a tais mudanças. Dito os vários
21
problemas na área de saúde no Brasil, a inserção de novas tecnologias pode trazer
muitos benefícios aos cidadãos e o surgimento de novos serviços e produtos
voltados a esse setor está em constante crescimento.
Assim, as tendências de inovação para a saúde são inúmeras, mas, devido
às necessidades de médicos e pacientes, duas se destacam: amadurecimento dos
aplicativos e serviço de dados médicos e a telemedicina (Singularity University,
2016).
Os aplicativos médicos e de saúde não são mais novidades, devido a sua
facilidade de criação e de distribuição. Os aplicativos possuem objetivos que vão
desde auxiliar na alimentação até a marcar consultas médicas. Eles podem ajudar
na área de saúde e, hoje em dia, a maioria é direcionada para consumidores e
pacientes. A tendência do mercado é criar mais aplicativos que tenham como alvo o
uso clínico. Como, por exemplo, um aplicativo que organize e controle os dados
médicos do paciente. Em vez das informações dos pacientes ficarem isoladas em
consultórios e laboratórios, um aplicativo que una todas essas informações é uma
grande tendência no mercado. Ele seria como um grande banco de dados que
unificaria todas as informações de diferentes plataformas e, a partir dele, seria
possível extrair possíveis soluções para prevenir problemas e doenças reais.
Outra tendência na área da saúde é a telemedicina que nada mais é do que
ter uma consulta por teleconferência. É possível usar a telemedicina para que um
paciente possa tirar dúvidas com um profissional especializado que esteja a grandes
distâncias geográficas. O especialista teria acesso aos exames do paciente por meio
da internet e daria as instruções necessárias e mais urgentes. Com esse tipo de
serviço seria possível utilizar a tecnologia para evitar deslocamentos desnecessários
e diminuir o tempo de espera para uma consulta.
Essas tendências aliadas à inserção cada vez maior do uso de smartphones
no país, no qual se prevê que, entre 2014 e 2020, o percentual da população
brasileira com acesso a esse tipo de dispositivo subirá de 38% para 72% (PAIVA,
2015), demonstram que existe espaço significativo para reinvenções dos serviços de
saúde no Brasil com o uso da tecnologia.
Dessa forma, como todo mercado em crescimento, haverá a entrada de
concorrentes no mercado e, daqui a algum tempo, esses tipos de serviço serão mais
comuns. Esse cenário leva à necessidade de constante busca por inovações para
22
que a empresa continue a se destacar e ter bons resultados. Por isso, as
organizações devem ficar atentas a essas tendências do mercado e tentar inserir,
em seu plano estratégico, mudanças que inovarão o seu processo e o mercado.
2.2.3. Benefícios do uso da tecnologia na área de saúde
O uso de inovações tecnológicas para o setor de saúde beneficia o
tratamento dos pacientes seja pela possibilidade de obter informações médicas
como batimento cardíaco de forma mais eficaz através do uso de dispositivos e
sensores ou pela maior facilidade de organizar as consultas médicas, prescrições e
horários dos medicamentos.
Isso significa dizer que a medicina diagnóstica tem evoluído com a união
desta com a tecnologia, oferecendo serviços cada vez melhores para os pacientes
ao reduzir o tempo de recuperação, diminuir a necessidade de procedimentos
invasivos e agilizar exames e resultados. Além disso, não só o processo se tornou
mais rápido como a qualidade dos diagnósticos também evoluiu, levando a menores
riscos de erro e maior eficácia na escolha do método mais adequado.
Entretanto, os benefícios do uso da Internet na área da saúde vão além de
um melhor tratamento aos pacientes, trazendo vantagens também para os próprios
médicos. As novas tecnologias permitem que os profissionais da área médica
gerenciem melhor seu tempo e seus consultórios através de sistemas e aplicativos
que organizam o agendamento das consultas, os dados de todos os pacientes e até
mesmo as questões financeiras. Assim, os médicos conseguem atender com mais
qualidade e em menor tempo seus pacientes, garantindo maior produtividade ao
final do expediente.
Essa melhor gestão através da tecnologia é aplicável também aos hospitais
que, ao inserir as atuais inovações em seu processo, conseguem administrar de
forma mais eficaz seu quadro médico, oferecendo melhores tratamentos médicos e
atendendo mais pacientes. Inclusive, estima-se que essas novas tecnologias podem
gerar economia de US$ 63 bilhões em custos de assistência médica ao longo de 15
anos, com redução entre 15 a 30% das despesas com equipamentos hospitalares
(HEALEY, 2015).
23
Assim, os benefícios vão além da relação médico e paciente, chegando ao
patamar de contribuir para a crise existente no setor público e privado da área de
saúde que, atualmente, não possuem capacidade para atender e dar os melhores
tratamentos para a alta demanda.
2.2.4. Principais riscos do uso da tecnologia na área de saúde
Os riscos relacionados ao uso da tecnologia nos serviços de saúde estão na
questão da segurança dos dados dos pacientes. Ao usar e baixar o aplicativo, por
exemplo, o paciente insere dados importantes e privados, como sua localização,
dados pessoais e até dados de cartão crédito.
A segurança e privacidade são pontos importantes na inserção da
tecnologia, pois haverá informações importantes dos consumidores que devem ser
restritas apenas aos interessados, como aos médicos. Quando criminosos
cibernéticos conseguem acessar os aparelhos e, assim, os dados contidos ali, terão
conhecimento de dados pessoais e médicos que servirão para prejuízo do usuário.
Assim, donos dos serviços médicos que utilizam a internet devem ter forte
preocupação quanto à segurança dos seus dispositivos e aplicativos, sendo uma
característica essencial e que deve ser garantida para seus clientes.
24
3. DESIGN THINKING NA CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS
Atualmente, há uma dualidade interessante no mundo dos negócios. De um
lado, empresas que não estão habituadas a abordar novas ideias e acabam
restringindo-se a modelos de negócios já existentes, apenas copiando e
incrementando o que já foi feito anteriormente com sucesso por outras pessoas. Do
outro, empresas que buscam inovar, enfrentando alguns riscos no crescimento do
negócio, mas que, quando bem-sucedidos, geram um produto diferenciado para a
sociedade.
É comum ouvir falar sobre a importância da criatividade e da adoção de um
comportamento inovador no dia a dia de uma startup. De fato, a inovação é uma das
características essenciais deste modelo de negócio, mas a verdade é que nem todos
empreendedores conhecem abordagens que possam tornar sua empresa mais
inovadora.
A metodologia tradicional de Plano de Negócios é amplamente utilizada para
a estruturação de uma organização, entretanto, nem sempre é a ideal para novas
empresas, principalmente, para aquelas que estão voltadas para a inovação. Isso
porque, muitas vezes, é necessário aliar uma ideia inovadora a uma ferramenta
inovadora, de forma que esta sincronia contribua para uma maior cultura inovadora
na companhia.
A metodologia chamada Design Thinking é capaz de revolucionar a
realidade de qualquer organização e o próprio modo como os negócios são geridos.
Este modelo rompe com as metodologias e os procedimentos convencionais para
desenvolver produtos, gerenciar projetos e solucionar problemas de modo geral.
Muitas vezes, a principal barreira para uma atitude inovadora se encontra
justamente na repetição contínua desses processos. Entretanto, o Design Thinking é
o oposto disso, e tem como intuito solucionar os problemas por meio da atenção às
reais necessidades do público-consumidor, levando também em consideração a
bagagem cultural e a visão de mundo dos envolvidos no projeto, bem como as
práticas que favoreçam uma interação mais colaborativa.
Por conta de tais características, o Design Thinking é considerado uma
metodologia com grande potencial de utilização nas empresas de inovação da área
de saúde, cujas tecnologias foram abordadas no Capítulo 2. E, portanto, tal
25
ferramenta foi o foco do estudo em questão.
3.1 A METODOLODIA DESIGN THINKING
3.1.1. Definição e Surgimento
Tim Brown, presidente da empresa de consultoria IDEO que é especializada
em design e inovação, criou o termo Design Thinking com o intuito de expressar a
diferença entre ser designer e pensar como um por volta da década de 90 (BROWN,
T., 2008). Ele coloca a metodologia no campo da reengenharia, da mudança
organizacional e da reestruturação e aborda a transferência das abordagens de nível
tático e operacional para as mais estratégicas, assumindo que os profissionais –
sejam estes de qualquer nível hierárquico – devem pensar como designers para que
a organização consiga, de fato, ser inovadora.
3.1.2. Diferenciais e Importância do Design Thinking
A metodologia do Design Thinking permite que a visão, antes focada no
problema e em solucionar as restrições, esteja voltada para o projeto em si
(BROWN, T., 2008). Isso determina a importante evolução de pensamento:
inicialmente, criava-se para as pessoas, passando para a criação com as pessoas e,
posteriormente, as pessoas criando por si próprias.
O principal diferencial é que as ideias são geradas em conjunto com os
usuários que são os mais impactados pelas propostas a serem implementadas.
Assim, os protótipos são elaborados e, inclusive, testados ainda durante o processo
de desenvolvimento. Não há necessidade de encontrar rapidamente uma solução
perfeita e insubstituível, mas de estabelecer o percurso mais satisfatório que levará
à melhor forma de garantir uma experiência significativa e relevante (BROWN, T.,
2008).
Além disso, sua vantagem também é estabelecer e enaltecer profissionais
no mercado que possuam pensamento integrativo – princípio de que as tomadas de
26
decisão não precisam ser do tipo trade-off, sendo possível escolher duas opções
aparentemente opostas, desde que saiba combiná-las de forma criativa e original
(Martin, Roger., 2008). Isso porque estes possuem maior facilidade para o uso da
criatividade na solução de problemas e costumam ter uma visão do todo que permite
assimilar e aceitar diferentes ideias que, em conjunto, podem se tornar úteis para a
organização.
De forma geral, esta metodologia é considerada importante não só para o
mercado como também para a sociedade como um todo, pois traz a inovação para a
visão de quem irá utilizá-la. E essa relevância é ainda potencializada quando se
percebe que o Design Thinking não é útil somente para organizações, mas também
para o estudo de questões sociais e econômicas do mundo por ser aplicável a
qualquer área.
3.1.3. Etapas do Design Thinking
De acordo com Tim Brown (2008), o Design Thinking apresenta três
importantes etapas para sua implementação e uso: Imersão, Ideação e Prototipação.
Entretanto, estas não precisam ser consideradas como fases lineares, pois a
natureza desta metodologia é versátil, o que permite à empresa ajustar tais etapas
de acordo com as necessidades do projeto ou do problema.
3.1.3.1. Inspiração/Imersão
Nesta etapa busca-se, idealmente, aproximar o máximo possível do contexto
do problema, tanto do ponto de vista da empresa quanto do usuário final, pois,
normalmente, a equipe responsável não conhece tão bem o tema. Consiste em uma
imersão que tem por finalidade definir o escopo do projeto e suas fronteiras, além de
identificar os perfis de usuários e outros atores-chave que deverão ser abordados. É
o estágio em que se encontra a origem do problema e são identificados e coletados
insights através de pesquisas como entrevistas, observação pessoal ou busca por
tendências.
27
Pode ser classificada em duas fases: Preliminar e de Profundidade. A
primeira é quando há um primeiro contato com o problema e tem como objetivo o
entendimento inicial deste. Já o segundo é focado no levantamento das
necessidades e oportunidades que guiarão até as soluções de forma que se possa
entender o negócio pelos olhos do consumidor e estabelecer uma proposta de valor.
Na Fase Preliminar, algumas ferramentas como Pesquisa Exploratória e
Pesquisa Desk são amplamente utilizadas, iniciando-se com reuniões de
alinhamento estratégico entre os profissionais responsáveis pelo processo de
Design Thinking e aqueles que serão mais influenciados pela solução. Nesse caso,
a pesquisa exploratória permite um estudo de campo preliminar que contribui para o
entendimento do contexto do problema e na identificação de comportamentos
externos que poderão ajudar na resolução. Já a pesquisa desk facilita a
compreensão acerca das tendências da área em questão seja no Brasil ou no
exterior, o que também favorece a busca pela solução final.
Posteriormente, na fase de profundidade, ocorre a elaboração de um Plano
de Pesquisa, no qual são incluídas as pesquisas primárias, os perfis dos usuários e
dos atores-chaves, além do mapeamento dos contextos que serão estudados.
Com todas as informações coletadas e devidamente organizadas, os
responsáveis pela implementação devem cruzar os dados relevantes, analisando os
padrões e as oportunidades existentes, o que dará insumo para a próxima etapa.
3.1.3.2. Ideação
Nesta etapa, ocorre o chamado brainstorming, quando as ideias são
apresentadas pelos colaboradores. Nesse momento, os participantes não devem
agir com nenhum tipo de preconceito ou julgamento em relação ao que é sugerido,
pois o ideal é que todos consigam pensar fora da caixa, propondo soluções
diversas para os problemas, desde as mais simples até as mais elaboradas.
Nesse estágio, costuma-se adotar práticas que estimulem a criatividade para
que não haja limite de ideias novas. Além disso, recomenda-se a realização de
Workshops que possibilitem que profissionais de perfis diversos participem desta
etapa, incluindo também aqueles que serão usuários da solução final e pessoas
28
que entendem bem do assunto em estudo. Dessa forma, será possível garantir
uma variedade maior de pensamentos que, em conjunto, podem chegar a
resultados melhores.
Todas as ideias geradas nesta etapa costumam ser anotadas para uma
constante validação nas reuniões através de ferramentas como Matriz de
Posicionamento e Prototipações para que, então, se possa combinar, adaptar e
transformar tais ideias em busca da melhor solução possível.
3.1.3.3. Prototipagem
Um protótipo pode ser definido como algo para transformar uma ideia em
alguma coisa tangível, mesmo que de forma simples, para facilitar uma validação
antes de seu uso real. Assim, a última etapa da metodologia consiste na aprovação
final das ideias geradas na fase anterior. Neste momento, a equipe foca em ver o
que mais se encaixa no projeto, juntando as propostas dadas para coloca-las em
prática.
Os protótipos realizados podem ser considerados de baixa fidelidade,
quando são apenas representações conceituais, média fidelidade, quando se
demonstra aspectos da ideia em questão, ou de alta fidelidade, quando se constrói
algo bem próximo da solução final. Independentemente desse nível, estes
permitem avaliar a proposta sob a visão da equipe do projeto.
Já para observar o ponto de vista do usuário, deve-se testar o modelo com o
cliente em diferentes contextos para que se possam obter insumos para evolução e
aperfeiçoamento. De forma geral, a junção da construção dos protótipos com os
testes realizados é o resumo da etapa de prototipação.
Apesar de ser visto como o estágio final, este pode ocorrer em paralelo com
as outras fases apresentadas. Ideias novas podem surgir ao longo do processo,
sendo prototipadas, testadas e, muitas vezes, implementadas em definitivo, mesmo
após outras propostas terem entrado em teste anteriormente.
29
3.1.4. O Design Thinking e a Área da Saúde
A ferramenta Design Thinking é passível de uso em todas as áreas, o que
engloba também a possibilidade de utilização em empresas de todos os portes dado
que aborda questões de gestão e resolução de problemas de qualquer natureza.
Entretanto, como abordado no capítulo 2, o mercado de saúde é um dos que
mais vem sendo beneficiados com inovações e tecnologias que são capazes de
revolucionar a forma como os serviços desse setor são realizados. Isso demonstra
que novas ideias para a área estão surgindo a todo o momento e, para que estas
sejam bem elaboradas e tenham sucesso na prática, boas metodologias de
estruturação devem ser utilizadas. Nesse contexto, o Design Thinking passa a ser
considerada uma das principais opções para as empresas que atuam ou pretendem
atuar nesse mercado.
Além de esta metodologia estar alinhada com as inovações do mercado de
saúde, também condiz com a necessidade de baixo custo das empresas que
pretendem disponibilizar seus serviços para a maioria da população, incluindo as
classes mais desfavorecidas. Isso porque seu custo de implementação não é
significativo, não necessitando de altos investimentos, já que a filosofia é simples.
Geração de ideias, experimentação, prototipagem rápida e barata e, principalmente,
interação com os clientes nas etapas do processo são atividades que não requerem
muitos recursos. Assim, o maior custo vinculado à implantação do Design Thinking é
o de treinamento dos profissionais para que estes se adequem aos princípios da
metodologia e consigam fazer uso das ferramentas que viabilizam a utilização da
criatividade no processo produtivo.
O que deve ficar claro é que, embora esses conceitos sejam benéficos para
grande parte das organizações, não é um processo milagroso. O Design Thinking
precisa estar alinhado com a cultura da empresa e contar com um bom trabalho para
que o uso de suas técnicas seja algo natural e parte do dia a dia dos profissionais.
Para tanto, é ideal que um funcionário seja o responsável pela gestão, tendo a
responsabilidade de ir atrás de informações e elaborar um plano de implementação
na rotina da empresa. Dessa forma, será mais fácil compartilhar tal conhecimento
com todos os colaboradores da empresa, muitas vezes através de palestras ou
cursos, fazendo com que todos possam contribuir para a inserção do Design
30
Thinking na cultura da organização e tornar o processo de inovação mais habitual.
Entretanto, não é necessário que a empresa utilize todas as técnicas dessa
metodologia. O importante é que esta conheça seus conceitos e utilize as técnicas
que considerar ideais para o desenvolvimento de seus novos produtos ou serviços e
até mesmo para a melhoria dos que já existem. É possível inovar mesmo com ideias
simples e, portanto, o sucesso da sua implementação está ligada mais ao ambiente
da empresa ser inovador, que se arrisca e é aberto ao novo, do que somente à área
de atuação desta.
3.2 LEAN STARTUP (LS) vs. DESIGN THINKING (DT)
Dentro do contexto das abordagens utilizadas para estruturação de
empresas e que estão envolvidas com o tema inovação, muito se fala do Design
Thinking, mas também do Lean Startup. Através das pesquisas realizadas,
observou-se que, por terem certas similaridades, confusões e más interpretações
acerca do que é exatamente cada metodologia são comuns. Devido a esse cenário,
decidiu-se explicitar, de forma geral, o que ambas tem em comum, assim como as
suas principais diferenças.
3.2.1 Lean Startup
Os princípios Lean foram desenvolvidos em torno dos anos 70 pela empresa
Toyota no Japão com o objetivo de otimizar os processos produtivos (Womack,
2003). A ideia desta metodologia é tornar os processos mais eficientes através da
redução de desperdícios, seja esta pela diminuição dos recursos humanos ou de
material ou até pela exclusão de atividades que não agregavam valor ao produto
final (Womack, 2003).
Inicialmente, essa estratégia foi utilizada basicamente para os processos
produtivos da indústria automobilista e, posteriormente, para outros tipos de fábrica.
Entretanto, nos dias atuais, seu uso tornou-se amplo, sendo adaptado para muitas
áreas no qual não há fabricação de produtos, como desenvolvimento tecnológico
31
(Ries, 2011).
Nesse sentido de adequar os princípios Lean a novos tipos de empresa,
surgiu o termo Lean Startup. De forma geral, este é considerado um método de
inovação para startups – instituição humana designada para criar novos produtos e
serviços sob condições de extrema incerteza (Ries, 2011) - no qual se afirma que a
inovação mais eficiente é aquela para a qual realmente existe demanda, o que
significa que a criação de produtos ou serviços que ninguém necessita é o principal
tipo de desperdício para estas organizações.
Assim, as startups não devem atuar focadas somente no desenvolvimento de
seus produtos ou serviços, mas principalmente, no desenvolvimento de usuários.
Esse processo é possível através de atividades que encontrem e entendam os
clientes, levando a uma visão centrada no consumidor com soluções que se
adaptam às suas necessidades (Ries, 2011).
Dessa forma, através de um feedback contínuo construído entre empresa e
cliente e a contribuição deste durante o ciclo de desenvolvimento do produto, a
startup terá embasamento suficiente para conseguir elaborar sua criação de forma
mais eficiente, conseguindo, de certa forma, testar suas premissas e ideias, às
vezes, antes mesmo de coloca-las no mercado.
3.2.2 Comparação entre as duas metodologias
3.2.2.1 Comparação entre os Modelos de Processos
Tanto o Design Thinking quanto o Lean Startup não apresentam um modelo
definido de processo. Entretanto, através das pesquisas realizadas, decidiu-se
comparar dois modelos abstratos usuais para as duas metodologias: Modelo de
Design Thinking por Plattner et al. (2009) e o ―Lean Learning Cycle‖ (Ries, 2011).
32
Figura 4 – Modelo de processo abstrato usado no Design Thinking
Fonte: Plattner et al., 2009
Figura 5 – Modelo de processo abstrato usado no Lean Startup
Fonte: Ries, 2011
Analisando as figuras 4 e 5, percebe-se que a maior diferença entre as duas
abordagens se dá a partir da linearidade processual do Design Thinking enquanto há
um arranjo circular no Lean Startup. Isso permite concluir que enquanto o primeiro
dá a ideia de que as etapas devem ser feitas de forma sequencial, com início e fim,
o segundo é mais flexível sem começos e términos pré-determinados.
A análise dos dois processos também permite identificar que o Design
Thinking é um modelo aplicado para resolução do problema como um todo,
enquanto o Lean Startup pode ser utilizado para detalhes mais específicos, em
menores níveis da questão estudada.
33
Entretanto, quando se analisa individualmente cada etapa dos modelos,
percebe-se que há similaridade nos significados. Os dois possuem fases de
aprendizados (DT: Understand e Point of View; LS: Learn), de criação (DT:
Prototype; LS: Build) e de teste após a criação (DT: Observe e Test; LS: Measure).
3.2.2.2 Similaridades entre as duas metodologias
O Design Thinking e o Lean Startup possuem quatro aspectos similares que
estão diretamente ligados, de forma que um contribui para atingir o objetivo do outro:
foco em inovação, visão sob a perspectiva do usuário, testes dos protótipos e rápida
iteração (MUELLER, 2012).
Em relação ao primeiro, ambas as metodologias buscam por inovações de
forma geral, transmitindo a ideia de que algo inovador vai além de ser apenas uma
novidade para a sociedade. Deve-se ir atrás de uma ideia que seja tanto
economicamente quanto tecnicamente viável, com grandes chances de ser um
sucesso no mercado por ser desejado pela demanda.
Quanto à visão centrada no usuário, as duas abordagens levam em conta a
perspectiva do cliente (interno e externo) e fazem uso de testes práticos com estes
para que possam avaliar o produto ou serviço oferecido. Assim, as melhorias
apontadas têm como foco garantir uma experiência para o usuário cada vez melhor.
Já os testes dos protótipos são uma forma de garantir o feedback dos
clientes antes mesmo de colocar a ideia em prática para que não seja necessário o
uso de recursos desnecessários para a criação de algo que os usuários não
desejam.
O quarto conceito similar, a rápida iteração, traduz o contexto das duas
metodologias quanto ao problema e solução serem incertos. Inicialmente, aqueles
que estão trabalhando no processo não possuem total certeza do que precisam
fazer, entretanto, estas abordagens acreditam que quanto mais cedo uma ideia for
colocada em prática e não funcionar, mais rápido será possível melhorá-la,
economizando tanto dinheiro quanto tempo.
34
3.2.2.3 Diferenças entre as duas metodologias
Apesar das similaridades apontadas anteriormente, diversas divergências
podem ser identificadas entre o Design Thinking e o Lean Startup. Dentre as
principais, podem-se destacar: iniciação do projeto, pesquisa de usuários, iteração e
avaliação qualitativa (MUELLER, 2012).
Para o Lean Startup, a ideia inicial do negócio já existe desde o começo. O
processo dá continuidade através dos testes para validá-la, podendo ser alterada
significativamente ao longo do projeto. Já para o Design Thinking, dá-se inicio com
um desafio em vez de uma ideia formada. O problema fica indefinido, assim com as
suas possíveis soluções, até que haja contato com os usuários e pesquisas diversas
para melhor entendimento do tema e, assim, as ideias vão sendo geradas ao longo
do processo.
Quanto à pesquisa de usuário, essa é um dos principais focos iniciais para o
Design Thinking para que se possa compreender o público-alvo e os atores-chaves
em questão. Entretanto, no Lean Startup, o projeto, por começar com uma visão do
produto ou serviço pensado pelos criadores da empresa, não apresenta técnicas
elaboradas de pesquisa qualitativa dos clientes.
Embora a iteração tenha sido um fator dito similar por sua rapidez, também
há particularidades de cada metodologia quanto a esse conceito. Enquanto o DT
começa as suas iterações após o período de testes, próximo ao final de todo
processo através dos protótipos, o LS acredita que as iterações podem ser
realizadas mais cedo, testando, inclusive, as hipóteses pré-determinadas.
A quarta diferença entre as duas metodologias se trata da abordagem
qualitativa e quantitativa. O Design Thinking possui uma abordagem qualitativa,
utilizando-se de diversas técnicas para testes e feedbacks como entrevistas para
avaliar seu projeto. Entretanto, o Lean Startup, apesar de, muitas vezes, também
utilizar métodos de pesquisa, possui um foco maior nas informações quantitativas
para avaliação.
35
3.2.3 Perspectivas futuras
Principalmente por conta das diferenças existentes entre o Design Thinking
e o Lean Startup, por muito tempo, entendeu-se que tais métodos significavam
caminhos alternativos para o desenvolvimento das empresas e suas ideias.
Enquanto o primeiro busca encontrar insights e tentar reduzir as incertezas de um
novo produto ou serviço acelerando a aprendizagem com a prototipação, o segundo
se inicia com a oportunidade de um produto já idealizado que precisa de constantes
melhorias para que seja colocado no mercado.
Entretanto, nos últimos anos, a tendência para esse cenário está mudando.
Em vez de entender as duas metodologias como duas opções distintas, cada vez
mais se tem uma visão integrada das duas abordagens (Pereira, Guilherme., 2016).
Isso está ocorrendo por conta do grande crescimento de startups no
mercado, com constantes competições desse tipo de empresa e busca por
aceleradoras e investidores. Esse cenário faz com que a qualidade do que está
sendo proposto seja fator decisivo para se investir em um startup, o que acarreta em
maior necessidade de se elaborar uma boa estratégia e utilizar uma metodologia
eficaz para o desenvolvimento das ideias geradas pela startup.
Assim, algumas empresas estão decidindo aliar os benefícios do Design
Thinking e do Lean Startup para que possam atingir resultados mais satisfatórios.
Isso é possível pela diferença de abordagem de cada metodologia. Enquanto o DT
trabalha no espaço dos problemas – utilizando técnicas para entender melhor os
atores-chaves como os usuários e definindo uma proposta de valor -, o LS age no
espaço das soluções – visando um ciclo de aperfeiçoamento da proposta de valor.
Pode-se dizer que os dois métodos são, na verdade, complementares.
Utilizando-se ambos, as empresas estão identificando uma estratégia inteligente de
conseguir focar tanto no desenvolvimento do problema quanto no fit de mercado da
solução proposta.
Entretanto, essa tendência é algo recente para o mercado e ainda há o que
ser analisado para que as startups não percam a qualidade nos seus processos de
criação e inovação por tentarem dar foco ao mesmo tempo no problema e na
solução.
36
4. ESTUDO DE CASO: EMPRESA BEEP SAÚDE
A startup Beep Saúde foi escolhida para estudo de caso pela disponibilidade
de dados, facilidade no acesso e, principalmente, pela aderência da cultura
organizacional à vertente tecnológica, disposta a utilizar processos criativos e
inovadores em suas atividades. Tem-se assim uma possibilidade de análise de
aplicação da metodologia do Design Thinking, que pode ser visualizada com clareza
na empresa, pois foi possível obter informações tanto do momento anterior quanto
posterior a sua aplicação, permitindo ter uma noção real dos resultados dessa
implementação.
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A startup denominada Beep Saúde nasceu a partir da percepção sobre as
transformações que estavam ocorrendo em diversos setores, com a criação de
empresas como Uber, Ifood e Netflix que apresentaram às pessoas novas formas de
consumo dos serviços e produtos através da conectividade. Entretanto, não havia
ainda serviço desse tipo na área da saúde, embora fosse um setor que precisasse
urgentemente de uma boa alternativa para redefinir o nível de serviço oferecido.
Um bom exemplo dessa necessidade se dá ao constatar que uma mãe ao
ver seu filho com febre e dor de garganta costuma medicá-lo por conta própria para
ser mais rápido, mandar mensagem para um amigo médico que não saberá
diagnosticar com precisão a criança ou leva-lo à emergência de um hospital,
esperando muito tempo para ser atendida. A verdade é que nenhuma dessas
opções é a melhor escolha, pois ou haverá demora no atendimento, prejudicando a
saúde da criança, ou a solução para a doença não será feita da forma mais eficaz. E
este é um cenário extremamente comum no dia a dia de uma família.
Com o intuito de melhorar esse tipo de serviço, criou-se o Beep Saúde que
possui como missão oferecer uma experiência melhor tanto para médicos quanto
para os pacientes através do lema ―Atendimento médico quando e onde você
precisar‖. A empresa se utiliza do aplicativo para disponibilizar o serviço aos
pacientes e poder fazer a conectividade entre estes e os médicos.
37
Embora seja uma empresa ainda recente no mercado, criada em março de
2016, esta conta com um investimento de mais de um milhão de reais, atuando nos
estados do Rio de Janeiro e São Paulo, embora tenha planos de expansão gradual
para outras cidades, como Belo Horizonte, Brasília e Porto Alegre (BEEP SAÚDE,
2016).
Atualmente, a startup possui mais de 1.400 médicos cadastrados,
disponibilizando serviço de cerca de 40 especialidades diferentes cujo ticket médio
do atendimento é de R$380,00 (BEEP SAÚDE, 2016). O grande portfólio de
médicos em pouco tempo de atuação no mercado deve-se, principalmente, à
possibilidade de jornada de trabalho flexível, liberdade para estipular o preço e o fato
do seu dono também ser médico, e entender os principais pontos necessários para
um expediente produtivo.
Analisando a parte dos clientes, já foram realizados mais de 8.000
downloads do aplicativo (60% Iphone e 40% Android) com alto percentual de
feedbacks positivos (BEEP SAÚDE, 2016). Isso porque o serviço disponibiliza
profissionais de extrema qualificação, que passam por seleção minuciosa, o
atendimento é possível durante 24 horas em todos os dias da semana, garantindo
rapidez, qualidade e disponibilidade.
4.2 PROCESSOS DA EMPRESA E A UTILIZAÇÃO DA INTERNET
O Beep Saúde é considerado uma empresa inserida no contexto da Internet
das Coisas (IoT), pois permite a conectividade entre pessoas, dados, dispositivos e
serviços. Para tanto, a comunicação é referente ao conceito P2M (Person to
Machine), no qual o intuito é utilizar os dispositivos e a tecnologia para conectar as
pessoas, no caso, pacientes e médicos. Nesse sentido, a empresa atua com o
conceito de ―Plug & Play‖ com prestação de serviços sem peso de burocracias e
grandes contratos para o médico.
A conectividade da empresa se dá através do uso do aplicativo disponível
para todos os tipos de smartphones e o processo da prestação do serviço na visão
do consumidor começa pelo download do aplicativo no qual permite que o paciente
escolha o local da consulta (própria casa, locais públicos, estabelecimento de
38
trabalho), a especialidade necessária, e a seguir, o sistema mostra os profissionais
disponíveis que se encontram a um raio de 10 km do local de atendimento,
disponibilizando informações como nome, currículo, tempo e distância que se
encontra do local de atendimento, preço da consulta, além de nota e avaliações de
atendimentos passados (quando existirem). Após a escolha do médico, o paciente
recebe a confirmação do pedido, com lista de orientações que são pré-solicitadas
por este. Ao término da consulta, é possível avaliar o atendimento como forma de
feedback para o médico e empresa. As figuras 6 e 7 demonstram as etapas de tal
processo através das telas que aparecem no aplicativo.
Figura 6 – As 4 primeiras etapas do processo de atendimento aos pacientes pelo
aplicativo Beep Saúde
Fonte: Beep Saúde (2016)
39
Figura 7 - As 3 últimas etapas do processo de atendimento aos pacientes pelo
aplicativo do Beep Saúde
Fonte: Beep Saúde (2016)
De forma simplificada, e observando o processo de consulta através da visão
de paciente e médico, as etapas são as apresentadas na figura 8.
Figura 8 – Esquema simplificado do processo de atendimento aos pacientes pelo
aplicativo Beep Saúde
Fonte: Beep Saúde (2016)
40
Uma parte do serviço do Beep Saúde inclui a conectividade com outro
aplicativo referência em IoT: Uber. Essa parceria garante transparência no processo,
pois calcula automaticamente o valor de transporte necessário para realizar a
consulta no local determinado pelo paciente, sem que o médico tenha receio de
arcar com esse custo e de forma que o cliente consiga separar o valor da consulta
entre o valor de transporte e o preço do atendimento. Além disso, o tempo de espera
pela chegada do médico, que é indicado no sistema, se torna um indicativo mais
confiável, pois é o tempo estimado pelo aplicativo do Uber. Assim, a empresa não só
consegue conectar pessoas, dispositivo e seu serviço, como também outros serviços
disponíveis através da Internet das Coisas.
Entretanto, a empresa tem consciência de que apenas o serviço de consulta
à domicílio através do aplicativo, embora seja uma ideia inovadora, ainda é pouco
para o que a revolução da IoT pode oferecer. Por isso, os planos futuros do Beep
Saúde têm como objetivo explorar todos os serviços possíveis da área de saúde que
a alta conectividade permite. Entre os projetos de curto prazo estão incluídos a
possibilidade de marcar vacinação em domicílio, sejam de vacinas pagas ou as que
estão disponíveis nos postos de saúde, além da opção de solicitar remoção por
ambulância com serviço prestado de forma muito mais rápida do que ocorre
atualmente. Já entre os planos que ainda necessitam de parcerias para virar
realidade estão a possibilidade de atendimento imediato nos consultórios – o famoso
―encaixe‖, mas feito de forma automática no momento em que é solicitado -, pois, às
vezes, a estrutura do consultório torna o atendimento mais qualificado, dependendo
da enfermidade e da especialidade do médico, além da criação de um canal com
conteúdo de saúde tanto para os médicos como para os pacientes.
Assim, o Beep Saúde se utiliza da tecnologia da Internet das Coisas para
revolucionar a área da saúde, tendo como meta garantir um serviço diferenciado,
com alta qualidade e que facilite a vida de seus clientes. A conectividade que este
tipo de sistema garante traz benefícios para todos os envolvidos, sejam eles a
própria empresa, os médicos ou os pacientes.
41
4.3 ANÁLISE DO ATUAL CONTEXTO DA EMPRESA
Como forma de demonstrar esquematicamente o contexto atual do Beep
Saúde, englobando fatores externos e internos de gestão, foram elaboradas quatro
análises: Análise da Competitividade, Análise CAMGPEST, Matriz SWOT e Cinco
Forças de Porter.
Entende-se que, por se tratar de uma empresa nova, com apenas um tipo de
serviço prestado e que está em fase inicial de crescimento, essas ferramentas
estariam mais alinhadas ao panorama da empresa, trazendo análises com maiores
retornos. Entretanto, é impossível ressaltar que tais análises foram refletidas pelos
autores, sem colaboração direta dos funcionários da startup.
4.3.1. Análise da Competitividade
Vários elementos promovem a complexidade e a criticidade no que se refere
à gestão de um sistema (HAYES et al., 2008) e, associado a esse conjunto de
elementos, encontram-se diversos aspectos do ambiente externo da organização:
relação entre demanda e oferta, nível de concorrência, aspectos ligados ao
fornecimento de materiais e potenciais entrantes com capital nacional e
internacional.
Para que seja possível a definição e concepção da estratégia da empresa,
seus representantes precisam considerar de forma conjunta todos os arranjos e
possibilidades, o que acaba por incluir também a competitividade.
4.3.1.1. Principais Concorrentes
A prestação de serviço na área de saúde através da tecnologia é algo
recente, que está começando a ser difundido entre a população brasileira. Por conta
disso, o Beep Saúde não encontra uma grande quantidade de concorrentes no
mercado nacional, embora já existam outras empresas prestando tal serviço. Dentre
essas, as três principais são: Docway, Dokter e Dr. Vem, classificadas, então, como
42
as concorrentes diretas da startup estudada.
Como forma de padronizar a análise comparativa entre as empresas,
decidiu-se avaliar seis critérios: preço, praça, produtos, tempo de mercado, número
de profissionais atuantes e número de downloads do aplicativo. Demais parâmetros
não foram analisados, pois não há disponibilidade de dados de todas as empresas
escolhidas.
4.3.1.1.1. Docway
A Docway é uma startup criada em setembro de 2015 que tem como
localidade principal a cidade de Curitiba, Paraná. Assim como o Beep Saúde, seu
principal serviço é o atendimento médico 24 horas à domicílio, de forma rápida e
sem burocracias, cujo preço médio de R$ 250,00 (Tiepolo, Fábio., 2016). Entretanto,
a empresa também presta outros serviços como a solicitação de vacinas,
agendamento de consultas no consultório e agendamento de coletas de exames.
A organização, que começou suas atividades somente em Curitiba, já se
expandiu para São Paulo e Rio de Janeiro e, recentemente, lançou seu sistema para
as cidades de Belo Horizonte e Manaus. Tal abrangência contribuiu para que o
aplicativo atingisse, de acordo com Fábio Tiepolo (2016), CEO do Docway, a marca
de 10.000 (dez mil) downloads feitos, contando, atualmente, com cerca de 750
profissionais cadastrados de diversas especialidades.
4.3.1.1.2. Dokter
A empresa, lançada em fevereiro de 2016, foi criada por um cirurgião em
Brasília e, atualmente, presta o serviço de atendimento médico domiciliar 24 horas
através da solicitação pelo aplicativo em Brasília, Goiânia e São Paulo. Assim como
as demais empresas do mercado, é possível tanto solicitar atendimento imediato
como agendar para um horário específico cujo preço médio praticado é de R$
350,00 (Venturini, Marco., 2016).
Além da funcionalidade principal, o aplicativo também atua como alarme
43
para os remédios de forma a auxiliar o usuário a lembrar dos medicamentos tanto
prescritos pelo médico solicitado como outros necessários.
Atualmente, segundo o Dr. Marco Antônio Venturini (2016), CEO da Dokter,
a empresa já teve mais de 5.000 (cinco mil) downloads e conta com um portfólio de
médicos ainda baixo, em torno de 30 (trinta) profissionais, cujas especialidades são
clínica geral e pediatria.
4.3.1.1.3. Dr. Vem
A empresa Dr. Vem foi criada em fevereiro de 2016 e tem como intuito o
atendimento médico domiciliar para auxiliar em casos de procedimentos de baixa
complexidade como otite, viroses e gripe, por não exigirem pronto-socorro, e pratica
o preço médio para a consulta de R$ 350,00 (Lindenberg, Daniel, 2016).
Atualmente, a empresa ainda está em fase inicial, atendendo somente em
algumas localidades da cidade de São Paulo. Além disso, diferente das outras
plataformas, há um horário de atendimento específico: 13h às 23h nos dias de
semana e de 7h às 18h aos finais de semana e feriado. Embora seja possível
solicitar o atendimento a qualquer momento, o médico escolhido só comparecerá no
lugar dentro do horário estipulado.
Quanto aos profissionais disponíveis, de acordo com o economista Daniel
Lindenberg (2016), co-fundador da Dr. Vem, a empresa conta com cerca de 50
médicos e seu aplicativo apresenta o número de 1.000 (mil) downloads realizados.
4.3.1.2. Análise Comparativa entre as Empresas do Mercado
Para que fosse possível a realização de uma análise consistente entre o
Beep Saúde e os concorrentes diretos, de forma qualitativa, decidiu-se utilizar a
ferramenta FCS Comparativo que se trata dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
que permite comparar os aspectos do negócio que garantem competitividade,
eficácia e eficiência de forma que a empresa possa entender seu posicionamento no
mercado.
44
Critérios de
ComparaçãoPeso Nota Desempenho Nota Desempenho Nota Desempenho Nota Desempenho
Praça (+) 0,225 9,0 2,0 10,0 2,3 9,0 2,0 6,0 1,4
Nº de
profissionais 0,225 10,0 2,3 9,0 2,0 7,0 1,6 7,5 1,7
Nº de
downloads (+)0,065 9,0 0,6 10,0 0,7 8,0 0,5 7,0 0,5
Produtos (-) 0,225 8,0 1,8 10,0 2,3 8,5 1,9 7,5 1,7
Tempo no
mercado (-)0,060 8,0 0,5 10,0 0,6 8,0 0,5 8,0 0,5
Preço (-) 0,200 7,5 1,5 10,0 2,0 8,0 1,6 8,0 1,6
Total 1,000 8,6 9,8 8,1 7,3
Diagnóstico Beep Saúde Docway Dokter Dr. Vem
Nesse caso, tais critérios são os abordados anteriormente para descrever
cada concorrente direto devido à disponibilidade dos dados. Além disso, a decisão
dos pesos gerados para cada um foi tomada por análise subjetiva quanto aos
aspectos de maior relevância para a empresa. Tal comparação se encontra na
Tabela 1 a seguir.
Tabela 1 – Análise FCS Comparativo
Fonte: Elaboração Própria
Através do FCS Comparativo, conclui-se que a empresa está à frente dos
seus concorrentes no critério voltado para o número de profissionais disponível no
aplicativo por apresentar uma maior quantidade de médicos em seu portfólio, o que
é um fator primordial para a acessibilidade do serviço por parte de seus usuários.
Quanto às dimensões Praça, que se refere à abrangência de atendimento, o
que inclui a quantidade de cidades em operação e o horário de funcionamento, e
Número de downloads, que está relacionado a uma possível estimativa da
quantidade de clientes da empresa, o Beep Saúde está bem colocado, apesar de
ainda estar atrás da startup Docway.
Porém, o aspecto de Produto é um fator importante que impede a
organização estudada de estar em uma posição ainda melhor no mercado, por
disponibilizar apenas um tipo de serviço. Já em relação à precificação, embora esse
45
seja um fator aquém para o Beep Saúde, não se torna algo primordial de ser
modificado, dado que o objetivo da empresa é a qualidade, com foco no
custo/benefício proporcionado ao cliente.
A dimensão Tempo de Mercado é considerada a menos relevante, pois,
apesar de poder indicar uma possível maturidade e consolidação das empresas no
mercado, não indica como está seu desenvolvimento. Dado que o Beep Saúde é a
organização mais nova dentre as analisadas, sua avaliação foi abaixo das demais.
Dessa maneira, a análise realizada dos concorrentes do mercado em que a
startup estudada está inserida permite concluir que a empresa mais consolidada é a
Docway. Entretanto, logo em seguida está o Beep Saúde, demonstrando que,
apesar de certos fatores apresentarem oportunidades de melhoria, a organização se
encontra em uma posição favorável nesse setor.
4.3.2 Análise CAMGPEST
A análise PEST é a sigla para "Análise Política, Económica, Social e
Tecnológica" que consiste num enquadramento de fatores macroambientais
utilizados na componente de pesquisa do meio da gestão estratégica de empresas.
A ferramenta foi posteriormente complementada pela professora Maria Alice Ferrucio
Da Rocha, D.Sc., com a agregação de fatores Culturais, Ambientais, Mercadológicos
e Geográficos, expandindo assim a sigla para CAMGPEST.
4.3.2.1. Análise Cultural
A saúde é um fator crucial para a vida de qualquer cidadão. A população,
seja ela de qualquer classe financeiro ou faixa etária, necessita de cuidados
médicos, seja para prevenção de doenças ou tratamento dessas, com o objetivo de
terem uma maior qualidade de vida.
Entretanto, o tipo de serviço prestado pelo Beep Saúde ainda não é
disseminado na cultura da sociedade brasileira, fazendo com que uma parte da
população apresente desconfiança inicial em termos de segurança e confiabilidade.
46
4.3.2.2. Análise Ambiental
Apesar de não ser um assunto muito abordado, dado que o uso cada vez
mais comum da internet gera inúmeros benefícios e facilidades para a população, o
uso frequente dessa tecnologia impacta negativamente o meio ambiente. Para que
um site ou aplicativo funcione, por exemplo, é necessário hospedar as informações
em enormes servidores e, para tal, se utilizam comumente fontes altamente
poluentes de energia, como a termelétrica e a nuclear. E quanto mais internet é
usada, maior a demanda por esses tipos de equipamentos.
De acordo com uma pesquisa realizada pela ONG Greenpeace (2015), a
menos que as companhias líderes dessa tecnologia encontrem um modo de trocar
as fontes tradicionais, poluentes de energia, a tecnologia de smartphones, nuvem,
IoT, por exemplo, podem levar a um cenário crítico quanto à emissão de gás
carbônico.
4.3.2.3. Análise Mercadológica
Graças à alta demanda por bons serviços médicos, o mercado no qual o
Beep Saúde está inserido está crescendo, o que acarreta no aumento do interesse
de outras empresas em investir nesse meio.
Além disso, não há grandes barreiras para a entrada de concorrentes,
aumentando a possibilidade de a empresa ter que se preocupar com novos players
que disputarão pelo marketshare.
4.3.2.4. Análise Geográfica
Apesar de ser um mercado voltado para tecnologia que, teoricamente,
permitiria seu acesso de qualquer localização, há empecilhos por conta da
necessidade de atendimento presencial. Dessa forma, mesmo que alguém do
interior tenha acesso ao aplicativo, se não houver médicos cadastrados em um raio
de distância próximo, o usuário não será capaz de usufruir do serviço prestado.
47
Em termos demográficos, pode-se considerar como um ponto positivo o
crescimento do uso de aplicativos por parte da população jovem urbana, levando a
um interesse maior desse grupo pelo tipo de serviço prestado pelo Beep Saúde. Em
contrapartida, a população mais velha, que seria uma das mais beneficiadas por
essa inovação, possui, em sua maioria, limitações tecnológicas que dificultam sua
aderência.
4.3.2.5. Análise Política
A regulamentação do setor de saúde, principalmente, no que se refere às
burocracias para a prestação de serviço médico de forma legal podem gerar certas
dificuldades para as empresas desse mercado. Toda organização deve estar atenta
se está operando de acordo com as leis, que são inúmeras, e de acordo com as
normas do conselho médico.
Um exemplo importante desse tipo de empecilho está no fato de que, apesar
dos usuários do aplicativo poderem avaliar os médicos que lhes atenderam,
deixando notas e comentários, tais observações não podem ser vistas pelo outros
clientes por questões éticas do conselho médico. Assim, apenas a empresa pode ter
acesso a esses feedbacks como forma de avaliar se os profissionais estão de
acordo com o nível de qualidade desejado ou não.
4.3.2.6. Análise Econômica
O tipo de serviço prestado pelo Beep Saúde permite que os médicos
trabalhem para a empresa como uma fonte de renda extra, que é muitas vezes
necessária para que tenham uma vida econômica mais estável. Isso porque muitos
consultórios operam em horário comercial, sobrando um tempo que poderia estar lhe
dando retornos financeiros. Tal cenário aumenta o interesse desses profissionais em
fazer parte de empresas desse ramo.
De certa maneira, os atendimentos à domicilio através do aplicativo se
tornam uma forma rápida e fácil de procedimentos simples, como tratamento de
48
virose ou gripe em crianças e idosos, serem realizados. Assim, o número de
pessoas nos hospitais para casos não emergenciais ou graves diminui, gerando uma
redução de custos por parte do setor de saúde.
4.3.2.7. Análise Social
Em termos sociais, esse mercado encontra oportunidades no que se trata da
tendência cada vez maior do uso de smartphones por parte da população, assim
como, em relação à difusão de outros tipos de aplicativos com o mesmo esquema,
como é o caso do Uber e Ifood.
Entretanto, tais ferramentas digitais fomentam a precariedade das relações
de trabalho, já que os profissionais (sejam eles motoristas, no caso do Uber, ou
médicos, se tratando do Beep Saúde) não possuem qualquer vínculo empregatício,
acarretando na não remuneração fixa, férias, 13º salário ou garantias em caso de
doença, gravidez ou outro imprevisto.
Dessa forma, apesar de ainda ser algo considerado inovador, a lógica é que
os atendimentos médicos solicitados através dos celulares se tornarão algo mais
comum pela sociedade com o passar do tempo, o que também levará a uma
diminuição dos direitos trabalhistas desses profissionais.
4.3.2.8. Análise Tecnológica
Em relação à tecnologia, o tipo de serviço prestado pelo Beep Saúde
esbarra em um das suas principais ameaças: a dependência tecnológica. Para que
seja possível o uso do aplicativo, o usuário necessita de um celular que permita
baixá-lo e, no momento da necessidade do chamado médico, o cliente precisa ter
acesso à Internet. Caso contrário, não conseguirá ter permissão para localizar os
médicos próximos à área de atendimento.
49
4.3.2.9. Análise Final
Englobando todas as análises apresentadas e considerando que cada
conclusão do entorno se refere às ameaças ou oportunidades da empresa frente ao
seu mercado, encontra-se na Tabela 2, a seguir, o resumo da avaliação
CAMGPEST. Importante ressaltar que foi realizada também uma avaliação do
impacto para cada aspecto analisado, considerando notas de 1 (menor impacto) a 3
(maior impacto).
Tabela 2 – Análise CAMGPEST
Fonte: Elaboração Própria
4.3.3 Matriz SWOT
Para fazer uma análise mais detalhada dos ambientes internos e externos
do negócio em estudo decidiu-se utilizar a análise SWOT na qual serão destacadas
as forças e fraquezas referentes aos ambientes interno e as oportunidades e
ameaças que compõem o ambiente externo. Cabe comentar que o ambiente externo
Aspecto Ameaça Nota Oportunidade Nota
CulturalNovo tipo de serviço gera desconfiança
por parte da população2
Saúde é primordial para a qualidade de
vida da população3
AmbientalUso massivo da internet gera maior
demanda por fontes de energia poluentes1 -
Mercadológico Interesse de novos players no mercado 2 -
Necessidade de proximidade física entre
médicos e pacientes2
Crescimento do uso de aplicativos pela
população jovem urbana2
Limitação tecnológica da população mais
idosa1 -
PolíticoBurocracia do setor de saúde e normas do
conselho médico1 -
-Interesse dos médicos para garantia de
renda extra2
- Redução de custos dos hospitais 1
Fomenta a precariedade das relações de
trabalho1 Tendência do uso de smartphones 3
-Difusão de outras empresas que utilizam
aplicativos para prestação de serviços2
Tecnológico Dependência tecnológica 3
Geográfico
Econômico
Social
50
foi detalhadamente avaliado na Análise CAMPGPEST, assim como alguns pontos
internos fortes e fracos já foram analisados no FCS Comparativo.
4
Figura 9 – Análise SWOT da startup Beep Saúde
Fonte: Elaboração Própria
FORÇAS
Praça (abrangência de atendimento)
Número de profissionais disponíveis no
aplicativo
Número de downloads do aplicativo (número
de clientes)
FRAQUEZAS
Baixa variedade de produtos/serviços
ofertados
Pouco tempo inserido no mercado
Preço relativamente mais alto do que dos
concorrentes
OPORTUNIDADES
Saúde é primordial para a qualidade de vida
da população
Crescimento do uso de aplicativos pelos
jovens urbanos
Interesse dos médicos para garantia de
renda extra
Redução de custo dos hospitais
Tendência do uso de smartphones
Difusão de outras empresas que utilizam
aplicativos para prestação de serviços
AMEAÇAS
Gera desconfiança por parte da população
Uso massivo da internet gera maior demanda
por fontes de energia poluentes
Interesse de novos players no mercado
Necessidade de proximidade física entre
médicos e pacientes
Limitação tecnológica da população mais
idosa
Burocracia do setor de saúde
Fomenta a precariedade das relações de
trabalho
Dependência tecnológica
51
4.3.4 Cinco forças de Porter
Como parte do processo de Planejamento Estratégico de uma Organização,
recomenda-se que seja analisado o ambiente de negócios onde ela atua. Para isso,
uma das técnicas mais utilizadas é a análise das Cinco Forças de Porter, que
permite enxergar esse ambiente por diferentes ângulos e, mais importante,
possibilita identificar ações que possam contribuir para a sua melhoria.
Para materializar essa análise, foi utilizado um gráfico do tipo radar, onde
cada um dos eixos representa uma das forças de Porter, utilizando uma escala de
valores de 1 a 5 e identificando a intensidade de cada força da seguinte forma:
Notas menores denotam forças menos intensas, de maior tranquilidade
para a empresa;
Notas maiores representam maiores ameaças, um mercado altamente
competitivo e de margens apertadas.
Figura 10 - Radar da Avaliação por Nota das Cinco Forças de Porter
Fonte: Elaboração Própria
Entretanto, a análise das Cinco Forças de Porter não se resume apenas às
notas de intensidade de cada força, mas também à avaliação mais detalhada de
52
cada uma, principalmente, porque há interligações entre as forças.
Figura 11 - Esquema das Cinco Forças de Porter
Fonte: Elaboração Própria
4.3.4.1. Poder de barganha dos clientes
Definiu-se como médio o poder de barganha dos pacientes, pois o Beep
Saúde oferece um dos mais altos preços do mercado e os custos de mudança para
outro aplicativo que ofereça serviço semelhante é irrelevante, porém o portfólio de
médicos é selecionado e de alta qualidade, garantindo um melhor serviço prestado,
além do relacionamento com o consumidor ser rápido e de excelência.
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Poder de Barganha dos
Clientes
Ameaça de Novos
Entrantes
Ameaça de Produtos
Substitutos
Rivalidade entre
Concorrentes Médio
Médio
Baixo
Alto Alto
53
4.3.4.2. Poder de barganha dos fornecedores
Neste caso, consideram-se os médicos como os fornecedores. Os
benefícios oferecidos pelo Beep Saúde, como a flexibilização da jornada de trabalho,
a liberdade para estipulação do preço e reembolso do transporte fazem com que os
médicos prefiram atender pela startup e, consequentemente, ofereçam baixo poder
de barganha.
4.3.4.3. Ameaça de produtos substitutos
Entendem-se como substitutos os atendimentos tradicionais em consultórios.
O antigo e comum hábito de recorrer aos consultórios, aliado ao menor custo,
possibilidade de utilizar planos de saúde e baixa propensão do consumidor a
substituir fazem com que a ameaça de substitutos seja alta. Buscar atendimento
domiciliar via aplicativo está longe de ser a primeira opção da maioria de pacientes e
requer forte e atípica estratégia de marketing.
4.3.4.4. Rivalidade entre concorrentes
O Beep Saúde se encontra em uma posição de certa forma favorável em
relação aos seus concorrentes. Como pontos positivos a seu favor estão a grande
quantidade e qualidade de médicos disponíveis, a presença em grandes capitais do
país, a tecnologia do aplicativo mais desenvolvida e os benefícios oferecidos aos
médicos (que fazem com que queiram atender pelo Beep Saúde). Como pontos
negativos, existe o alto preço médio das consultas, a menor oferta de serviços em
comparação a alguns concorrentes e a dificuldade de se expandir para cidades
menores, pois como os critérios de seleção são rigorosos, poucos médicos nessas
regiões preenchem os pré-requisitos necessários.
54
4.3.4.5. Ameaça de novos entrantes
Sob o ponto de vista de novos entrantes, classificou-se como baixa a força
do Beep Saúde devido à pequena exigência de capital para ingressar no negócio.
Um ponto a favor é que, por estar mais consolidada e possuir boa parcela do
marketshare, se não houver alta diferenciação aliada à forte estratégia de marketing
destes novos entrantes em relação ao serviço oferecido pela empresa, esta ameaça
se torna menos expressiva.
55
5. A IMPLEMENTAÇÃO DO DESIGN THINKING NA EMPRESA
Antes de o Beep Saúde crescer no mercado, definir sua estratégia e se
posicionar entre seus concorrentes de forma a atingir um bom market share, a
startup teve que decidir como iria iniciar seu processo, avaliando, primeiramente,
qual metodologia utilizaria para contribuir para seu desenvolvimento. Assim, foi
escolhido o método do Design Thinking por entender que se tratava da abordagem
mais alinhada aos objetivos do seu criador.
5.1. ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO
A empresa, inicialmente, optou por seguir em ordem as etapas, que já foram
abordadas neste estudo, embora novas ideias surjam a todo o momento para
garantir a ampliação dos serviços e melhoria constante, fazendo com que o ciclo das
fases se torne um processo contínuo. Assim, será explicitado a seguir como tais
fases foram abordadas, assim como as ferramentas utilizadas.
5.1.1 Etapa I: Imersão
A primeira etapa do Design Thinking, como já comentado, apresenta duas
fases: Preliminar e de Profundidade. Para a fase preliminar, foi entendido pela
empresa que era importante compreender quem participaria do projeto e qual o
contexto em que a startup e a sua ideia estava inserida. Já para a de profundidade,
o principal objetivo era entender de forma mais detalhada o público-alvo.
Por ser uma empresa pequena, todos os quatro funcionários foram
envolvidos no projeto, pois todos possuem a responsabilidade de contribuir para o
crescimento da startup, independente do cargo envolvido. Além disso, o dono do
Beep Saúde é médico e se transformou no representante do lado de um dos clientes
do serviço, enquanto os demais caracterizam a visão dos pacientes que também são
usuários do aplicativo.
Assim, foi conduzido uma Pesquisa Exploratória sobre o mercado de saúde
e o uso da tecnologia no país e, principalmente, dentro desse setor para que se
56
pudesse compreender o ritmo em que as inovações estavam sendo inseridas e
utilizadas pela população e o quanto estas vinham contribuindo para o
fortalecimento da área de saúde no Brasil. Também através dessa ferramenta, foram
analisados todos os tipos de possíveis usuários para a ideia da empresa, assim
como os principais players que se tornariam os concorrentes diretos do Beep Saúde.
Para aprofundar mais estas análises primárias, foram realizadas entrevistas
com os clientes em potencial que se tornariam o público-alvo da startup para que
fosse possível entender melhor quais eram as principais necessidades dessas
pessoas e seus desejos quanto aos atendimentos médicos.
Após a captura de todas as informações e dados necessários para dar
andamento à ideia da empresa, chegou-se na necessidade de sintetizar e analisar
todos os pontos coletados. Para tal e pela importância dos clientes na definição do
processo da empresa, decidiu-se focar nos atores-chaves e nos diversos tipos de
clientes do serviço, utilizando-se da ferramenta denominada Personas. Este
instrumento trata-se de arquétipos concebidos a partir dos comportamentos
observados entre os diferentes perfis de usuários, representando suas motivações,
desejos e expectativas. Importante destacar que o foco no uso dessa ferramenta foi
a diferenciação do serviço que deveria ser prestado na visão dos médicos e na dos
pacientes, ambos sendo clientes determinantes para o sucesso da ideia.
5.1.2 Etapa II: Ideação
A principal ferramenta utilizada pela empresa na segunda etapa do processo
de Design Thinking foi o Brainstorming com as pessoas envolvidas no projeto. Tal
técnica teve como objetivo estimular o maior número de ideias em um curto espaço
de tempo com base nas informações capturadas e sintetizadas na etapa anterior.
Assim, com o objetivo de garantir maior organização, as propostas foram
sendo anotadas para que todos pudessem opinar e, inclusive, para averiguar se a
combinação de ideias não poderia surtir efeitos mais significativos do que uma
sozinha. Tal ordenação foi realizada através do chamado Cardápio de Ideias no qual
se encontra a síntese das propostas, assim como os comentários e possíveis
oportunidades para a empresa.
57
Dentre as questões abordadas nessas reuniões, focou-se na determinação
da estratégia da startup e, consequentemente, em como seria a abordagem frente
aos seus dois tipos de clientes: médicos e pacientes, cujas características foram
estudadas e amplamente analisadas na primeira etapa.
Dessa forma, pode-se chegar a soluções que dessem continuidade à ideia
central da empresa e contribuíssem para seu desenvolvimento, de forma que o Beep
Saúde entrasse no mercado e se fortalecesse de forma rápida e consistente.
5.1.3 Etapa III: Prototipação
Para a validação das ideias geradas na etapa anterior, determinou-se que
estas seriam postas em prática para uso de possíveis usuários que são próximos
dos participantes do projeto com o objetivo da empresa obter um feedback fidedigno
dos clientes que possuem perfil próximo dos usuários finais.
Quanto aos testes em relação aos médicos, a startup entrou em contato com
alguns profissionais da área que possuíam conhecimento sobre a ideia inicial gerada
pelo dono do Beep Saúde. Dessa forma, foi passada para eles a estratégia quanto
ao relacionamento entre médico e empresa, demonstrando o processo, o preço pré-
estipulado para a consulta, os benefícios que seriam gerados para os médicos e
permitiu também que estes utilizassem a versão beta do aplicativo desenvolvido
para que vissem na prática como seriam realizados os chamados.
Já em relação aos testes em relação aos pacientes, assim como foi feito
com os médicos, foi posto à disposição daqueles que possuem smartphones uma
versão beta do aplicativo para que já pudesse utilizar o serviço da empresa.
Entretanto, foi pedido que pessoas conhecidas dos funcionários baixassem o
aplicativo e realizassem um chamado médico – mesmo que não ocorresse de fato -
para que o sistema e o processo fossem testados e avaliados por estes.
Dessa maneira, foi possível obter retornos mais fiéis dos possíveis clientes
da empresa, o que é chamado de nível total de contextualidade no qual os testes
são realizados com os usuários finais no ambiente final. Assim, o Beep Saúde pode
realizar ajustes tanto na ideia do processo, quanto em preços e no próprio aplicativo
antes de começar uma campanha de marketing para divulgação da startup e das
58
negociações para contratação dos profissionais da área de saúde.
5.2. RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO DESIGN THINKING NA EMPRESA
As análises apresentadas no tópico anterior já demonstram algumas das
consequências da aplicação do Design Thinking para o posicionamento da empresa
frente aos seus concorrentes, assim como ao mercado de saúde e aos clientes.
Entretanto, para real avaliação dos benefícios ou desvantagens que esta
metodologia resultou para a startup, um maior detalhamento será realizado a seguir.
5.2.1. Resultados para o ambiente corporativo
Apesar de a análise sobre o ambiente corporativo parecer indiferente para o
sucesso da companhia em termos financeiros e de market share, é algo que foi
pontuado pelos profissionais da empresa como um dos resultados positivos. O
processo de implementação do Design Thinking, por incluir todos os funcionários,
contribuiu para que estes se sentissem donos daquelas ideias, trabalhando com o
pensamento de que o sucesso da empresa significaria também o êxito de si mesmo,
além de colaborar para que esses profissionais trabalhassem em equipe antes
mesmo da empresa começar a operar.
Dessa forma, a startup, desde o início, trabalha com o conceito de que todos
fazem parte de um time e que devem se ajudar e contribuir para que a empresa
cresça, pois os profissionais possuem valor frente a cada objetivo atingido. E esse
cenário colabora para que a empresa, de fato, possa obter sucesso no mercado.
5.2.2. Resultados em relação à visão do paciente
Assim como já comentado anteriormente, o aplicativo da empresa permite
que os pacientes possam avaliar a companhia e o sistema, além dos médicos que
lhes atenderam. Dessa forma, foi possível estudar as avaliações desses clientes em
59
relação à empresa e fazer a conexão dos comentários com o que foi desenvolvido
no processo de Design Thinking.
A maior parte dos feedbacks apresentados pontuou a questão do custo
benefício, da praticidade e comodidade do serviço e da qualidade dos médicos, além
da acessibilidade do aplicativo. Tais pontos foram alcançados pela empresa devido
ao seu objetivo de garantir a satisfação do cliente final que veio decorrente do
estudo minucioso sobre os interesses e necessidades do seu público e também dos
testes realizados com possíveis usuários que possibilitaram fazer os ajustes antes
do início real da operação.
Entretanto, através do estudo sobre a startup, percebeu-se que, embora os
clientes atendidos estejam satisfeitos com o serviço, há uma defasagem quanto a
quantidade de potenciais usuários – que é alta – e a real adesão e experimentação
desse novo método de atendimento médico. Esse cenário demonstra que ainda há
que se analisar ações para a mudança de cultura da população quanto a essa nova
modalidade.
5.2.3. Resultados em relação à visão do médico
O resultado do uso do Design Thinking em relação aos médicos foi
considerado o maior diferencial da empresa quanto aos seus concorrentes. Isso
porque a metodologia implementada permitiu que houvesse um estudo detalhado
sobre as necessidades dos médicos, transformando-os também em clientes da
empresa.
Esses profissionais costumam ser tratados como a mão-de-obra do sistema,
tendo que aceitar diversas condições impostas pela companhia, como preço e
horário de trabalho. Entretanto, o Design Thinking permitiu uma abordagem
diferenciada, no qual estes possuem a mesma importância dos pacientes, pois
ambos são usuários do serviço e sua satisfação também deve ser garantida.
Um dos principais motivos para isso ocorrer deve-se ao fato de que, no
processo de implementação, estava presente um médico, dono do Beep Saúde, que
possui conhecimento dos problemas e desejos dessa classe. Além do contato com
outros profissionais na última etapa para testar se a forma de trabalho pré-
60
determinada no processo do Design Thinking estava satisfatória, permitindo ajustes
para atingir a aprovação destes.
Assim, foi possível que a startup atingisse um nível de referência não só
para os pacientes, mas também para os médicos, contribuindo para a retenção e
contratação de profissionais de qualidade.
5.2.4. Resultados para o crescimento da empresa
As análises abordadas anteriormente já permitem esboçar um cenário para a
avaliação do crescimento da empresa perante o uso do Design Thinking. Entretanto,
outros detalhes identificados interferem nesse progresso.
O bom ambiente de trabalho gerado, a grande satisfação dos usuários e dos
médicos foram fatores determinantes para que a empresa alcançasse o atual
marketshare e se tornasse visível para novos investidores. Porém, a metodologia
utilizada não foi suficiente para garantir o sucesso como um todo da empresa.
Apesar dos atuais clientes estarem, como já foi abordado, satisfeitos com o
serviço prestado, dentre as metas da empresa para o primeiro ano de operação
definiu-se um número maior de usuários ativos do que o que vem sendo
apresentado. Muito disso advém da inovação proposta ser algo que interfere na
cultura da população quanto às possíveis formas de atendimento médico. Embora
as necessidades dos pacientes tenha sido algo estudado no início, a forma como
esse serviço seria apresentado – e nisto, inclui-se a abordagem de marketing – não
foi amplamente analisado, o que interferiu nos resultados da empresa.
Além disso, identificou-se que a utilização do Design Thinking foi focada na
ideia do atendimento médico domiciliar através do aplicativo e, a partir do momento
que esta foi desenhada e aplicada, não retomou-se o processo da metodologia para
demais ideias. Assim, a empresa estagnou em disponibilizar apenas um tipo de
serviço de saúde para a população.
Dessa forma, percebe-se que não ocorreu um uso mais amplo e contínuo da
metodologia, fazendo com que esta tenha gerado bons resultados, mas que, em
longo prazo, podem não ser o suficiente para a sustentabilidade e sucesso da
companhia no mercado.
61
5.3. POSSÍVEIS MUDANÇAS E MELHORIAS PARA A GESTÃO DO NEGÓCIO
Em um ambiente de competição intensa e em constante mudança, as
estratégias de produção requerem mais do que uma simples escolha de qual técnica
de melhoria, dentre as que estão mais na moda, deve ser adotada, ou a tentativa de
copiar as ―melhores práticas‖ de outras empresas. Sucesso de longa duração requer
que a empresa se diferencie dos outros concorrentes ao oferecer algo exclusivo e
valioso ao cliente – seja um serviço especializado especialmente rápido, com alta
confiabilidade, baixo custo ou produtos inovadores (HAYES et al., 2008).
Analisando a situação desse novo nicho do mercado, o posicionamento atual
da empresa, assim como os resultados analisados da implementação do Design
Thinking, é possível buscar algumas soluções de melhoria.
Para que isso seja possível, deve-se partir da identificação de pontos de
alavancagem, que são os aspectos nos quais uma intervenção, pelo princípio da
causalidade, pode gerar benefícios em cadeia para a empresa. Assim, serão
apresentadas solução de implementação e complexidade coerente, consideradas
possíveis para encarar os desafios estratégicos inerentes à empresa.
5.3.1. Alteração do modelo de negócio
O Beep Saúde atualmente se caracteriza por ser uma plataforma que busca
solucionar os problemas de saúde da população de acordo com a demanda
específica de um paciente. Assim, concluiu-se que um dos pontos de alavancagem
poderia ser uma alteração do modelo de negócio do aplicativo.
Em termos de mercado, vale ressaltar que por ser um marketplace que
envolve oferta de profissionais de saúde, trata-se de um conceito novo para a
população que ainda é acostumada ao tradicional atendimento no qual precisam se
dirigir aos consultórios ou às emergências médicas.
Para buscar a sustentabilidade do negócio, em um primeiro momento, optou-
se por campanhas de marketing intensas, com o objetivo de introduzir uma cultura
mais moderna e tecnológica de saúde, seguindo uma tendência do mercado em
vários setores. Dessa forma, seria possível fazer com que o paciente se
62
conscientizasse que, atualmente, existe uma opção por um preço justo e com maior
comodidade para atender às suas demandas, o que se esperava que pudesse levar
a um aumento exponencial do número de consultas.
No entanto, ao focar nessas ações de marketing, acaba-se tendo um custo
muito elevado e um retorno em conversão de atendimentos abaixo do esperado.
Isso ocorre porque, diferentemente de outros tipos de serviços por aplicativo, a área
médica tem características peculiares que requerem estratégias de divulgação e
publicidade por vezes difíceis de serem mensuradas e implantadas.
Para ocorrer essa mudança de cultura que contribuiria para a retenção do
usuário, o Beep Saúde deve se tornar um tipo de serviço buscado de forma
automática pelos clientes quando houver necessidade. Assim, o primeiro
pensamento do paciente deve ser checar a disponibilidade no aplicativo e não
buscar outra solução mais tradicional. Do contrário, ele vai apenas fazer o download
do aplicativo e mantê-lo por um tempo em seu smartphone, mas ao não existir a real
necessidade de utilização em um curto espaço de tempo, este cliente esquecerá a
possibilidade do serviço pelo aplicativo, e assim, quando apresentar a necessidade
de atendimento médico, algum tempo depois, não pensará no Beep Saúde como
sua primeira opção.
Logo, diante dessa dificuldade financeira e logística para realizar a difusão
do conceito para o maior número de pacientes, sugere-se a mudança do modelo de
negócio. Pode-se buscar uma alternativa inteligente oferecendo o serviço para
planos de saúde e seguradoras, que possuem milhares de vida sobre sua custódia e
podem ver a startup como uma ótima ferramenta para encontrar médicos para
atender seus segurados de forma rápida e eficiente.
Conceitualmente falando, essa troca seria representada pelo acréscimo do
modelo B2B (Business-to-Business), além do atual B2C (Business-to-Costumer). O
Beep Saúde tem como estratégia ser o único agente do negócio, lidando
diretamente com o paciente. Nesse novo modelo, ele poderia funcionar também
como um intermediador entre as seguradoras e seus segurados, com a sua vasta
disponibilidade de médicos disponíveis, ofertando um serviço mais barato e de
melhor qualidade do que essas empresas conseguem atualmente.
Essa tese começou a ser validada após algumas discussões com esse tipo
de seguradora. Atualmente, quando elas precisam contatar um médico para realizar
63
esse tipo de serviço, elas o fazem da maneira mais primitiva possível, tendo que
ligar para uma lista de médicos e ir verificando um por um sua disponibilidade de
realizar o atendimento. Isso gera um trabalho ineficiente e um gasto excessivo com
uma equipe de atendimento.
A possibilidade de ter uma plataforma tecnológica que possua essa vasta
quantidade de médicos de boa qualidade, informando local onde ele se encontra,
valor da consulta e disponibilidade para atendimento enche os olhos destas
empresas. Primeiro, pela facilidade de não necessitar mais de uma equipe de
atendimento, terceirizando o serviço. Segundo, pela possibilidade de ter médicos
praticando preços mais acessíveis do que os cobrados fora do Beep Saúde para
realizar visitas domiciliares. E por último, pois garante que o atendimento será
realizado em um tempo mais rápido do que anteriormente, gerando maior satisfação
dos seus clientes.
5.3.2. Otimização de fluxos e processos
Outra questão importante observada pelo grupo é que, por se tratar de uma
startup, muitos dos fluxos e processos da empresa não foram montados da melhor
forma possível. Mais do que isso, existem diversas atividades que não possuem um
fluxo a ser seguido ou até mesmo uma verificação por parte dos funcionários em
relação à forma de execução.
Isso acaba afetando desde as atividades mais simples da empresa como as
de operações e contabilidade, que poderiam ser realizadas de uma maneira mais
eficiente caso houvesse essa montagem de fluxogramas das atividades para cada
área, até questões que dizem respeito ao real funcionamento do aplicativo e sua
relação com médico e paciente.
É imprescindível que qualquer empresa em crescimento tenha processos
bem definidos - principalmente seus processos-chave -, pois, com o ganho de
escala, os problemas decorrentes de processos mal elaborados (ou inexistentes) e
falta de alinhamento/cumprimento dos fluxos desenhados tendem a aumentar de
forma exponencial.
Dessa forma, foi criada uma sugestão de fluxograma dos processos do Beep
64
Saúde a partir das informações passadas pela empresa para que esta pudesse
colocar em prática a melhoria adquirida com os processos bem definidos. A seguir,
consta um recorte do fluxograma no qual o processo detalhado envolve desde o
cadastro do médico no site até o momento em que ele é aprovado ou reprovado pela
equipe médica especializada responsável pelo aplicativo. O fluxograma completo
encontra-se no Apêndice A.
Figura 12 - Modelo de Implementação do Fluxograma
Fonte: Elaboração Própria
Então, a proposta passa por garantir o funcionamento do aplicativo da
melhor maneira possível, otimizando o processo e evitando qualquer erro que possa
gerar uma má experiência ao usuário ou levar à necessidade da intervenção de um
funcionário para que o atendimento ocorra. Em um universo de aumento das
consultas mensais em larga escala, essa necessidade de auxílio externo tornaria o
negócio insustentável.
Essa melhoria no processo começa pela instrução correta aos médicos,
evitando que eles se coloquem como disponíveis para atendimento em momentos
que de fato não estão. Também passa por um desenvolvimento melhor da
ferramenta de tecnologia do aplicativo, evitando que, por exemplo, por conta de
alguma falha seja apresentado algum médico como online quando ele não está
disponível ou algum erro na determinação da localização do médico, informando
uma posição errada, o que atrasaria ou inviabilizaria o atendimento.
Esses processos, se implementados da maneira correta, devem garantir que
tanto médico quanto paciente seja capaz de utilizar a plataforma de uma maneira
intuitiva. Se a quantidade de médicos ou pacientes com dificuldade para operar o
aplicativo for grande, fazendo com que haja diversas intervenções externas, e o
fluxo do processo não for contínuo, com uma necessidade de auxílio grande, o
65
negócio não é escalável.
Fazendo isso, mais do que garantir uma melhor fluidez desses processos,
seria possível otimizar recursos, já que, com os fluxogramas bem preparados,
haveria uma menor necessidade de contratação de funcionários para trabalhar no
setor de operações. As dúvidas de médicos e pacientes seriam menos recorrentes e
a necessidade de intervenção externa diminuiria, como já citado, reduzindo a
necessidade de aumento de equipe operacional.
5.3.3. Expansão para outras áreas de saúde
Outra sugestão de melhoria que permite garantir a sustentabilidade do
negócio é a possibilidade de expansão para outras áreas dentro da saúde no país.
Aumentar o mix de produtos/serviços, oferecendo uma maior variedade de opções
para o usuário é algo que pode diferenciar o aplicativo e fazê-lo dar um salto de
qualidade.
Nesse sentido, deve-se buscar a implantação do conceito de ―one-stop-
shop‖ de saúde no país, o que significa dizer que ao se pensar em um problema
relativo a essa área, a pessoa deve associar a solução automaticamente à imagem
do Beep Saúde.
Isso passa por uma alteração da missão da empresa para um conceito mais
amplo. Originalmente, a empresa possuía um ideal mais específico e limitado que
era o de "atendimento médico de qualidade onde e quando você precisar". A
sugestão de ampliação da gama de produtos levaria a empresa a não mais se limitar
a atendimentos médicos, mas também a buscar uma revolução tecnológica em
todas as áreas de saúde.
O sistema de saúde é falho em diversos aspectos como visto anteriormente.
Existe uma infinidade de opções para tentar fazer uso da tecnologia em prol de
melhorias não só em atendimentos médicos como em outros serviços de saúde.
Então, identificou-se que a missão da empresa deveria ser alterada para "Utilizar a
tecnologia para tornar o sistema de saúde mais eficiente", expandindo os horizontes
da startup.
As opções, nesse sentido, são inúmeras como introdução de outros tipos de
66
profissionais de saúde, exames, vacinação, atendimentos em consultório, podendo
garantir a sustentabilidade do negócio, pois não o deixam refém de apenas uma
modalidade de atendimento.
Além disso, se destacam por serem melhorias acessíveis de baixo grau de
dificuldade, visto que a empresa já possui o modelo preparado para o atendimento
domiciliar de médicos. Não seriam necessárias complexas e extensas alterações na
interface do aplicativo ou grandes investimentos em programação e
desenvolvimento, apenas adaptações do modelo já exercido para suportar novas
modalidades de atendimento.
Uma importante funcionalidade que apresenta a possibilidade de aumentar a
lucratividade da empresa e fazer com que o aplicativo ganhe marketshare é a
inclusão da opção de marcar ―encaixes‖ pelo aplicativo. Esta função consiste na
viabilidade de agendar um atendimento em consultório nos horários vagos dos
médicos nas próximas 24 horas a preços mais acessíveis. Como, hoje em dia,
existem diversos consultórios com períodos ociosos, seria possível que tanto o
paciente quanto o médico ficassem satisfeitos com o recurso.
Assim, entende-se que a expansão do mix de produtos e serviços oferecidos
pela empresa é um fator determinante para a retenção e aumento do número médio
de usuários ativos por dia, visto que o aplicativo deixará de ter uma funcionalidade
apenas pontual (que é o caso atual, onde só se tem utilidade quando há
necessidade de consulta médica) e passará a ser um centro agregador de serviços e
de informação sobre saúde.
5.3.4. Mudança da sede da empresa para um ambiente tecnológico
A empresa, por ser uma startup de tecnologia, precisa se cercar de outras
empresas que se encontram na mesma situação e podem trocar experiências de
crescimento, expertise, networking e formar um ecossistema de startups. Tal
ambiente é composto por vários agentes diferentes, sendo um conjunto enorme de
pessoas e entidades diferentes, com mentalidades e focos diversos.
Criar uma startup em um ecossistema empreendedor, seja no Vale do
Silício, na ―Nação Startup‖ de Israel e no San Pedro Valley em Belo Horizonte, não
67
significa garantia de sucesso, mas, se bem utilizado, possibilita um maior suporte
para um impacto no mercado mais significativo. Conhecer os atores que estão à sua
volta, utilizar da abertura e do valor compartilhado de colaboração dos
empreendedores pode ser estratégico para empresas desse tipo.
Foi assim que alguns países em desenvolvimento, como Taiwan e Coreia do
Sul, conseguiram dar grandes passos: eles tornaram o pensamento criativo uma das
principais bandeiras de seu desenvolvimento econômico. Favorecer a formação de
hubs — como, por exemplo, design e moda em São Paulo, games e TI em Recife,
design de produtos em Belo Horizonte – é uma forma inteligente de partilhar
expertise e incentivar a competitividade, isto é, a excelência de cada negócio.
Um exemplo maior é o Vale do Silício original, que se estende por algumas
cidades da Califórnia, e começou sua trajetória nos 1940, quando professores de
negócios da Universidade de Stanford – que fica na região – começaram a incentivar
os alunos a criar suas próprias empresas. A pesquisa acadêmica em áreas como
ciências, tecnologia, engenharia e matemática foi, aliás, um dos principais
propulsores da ebulição em que se transformaria aquela área nas décadas
seguintes.
Nesse sentido, surge o Nex Coworking na Glória, um polo que vem sendo
criado para empresas no Rio de Janeiro e tem como objetivo essa troca de
experiências e conhecimento. A fixação da sede nesse local poderia trazer algumas
vantagens para a startup que passaria a vivenciar e se incluir nesse "ecossistema"
de organizações que estão em uma situação parecida com a sua. Além disso,
possibilitaria que a empresa não se preocupasse mais com a estrutura e focasse o
tempo em seu produto e no que realmente importa.
Outra possibilidade interessante nesse contexto é a participação do Beep
Saúde na "Associação Brasileira de Startups de Saúde", associação criada em 2016,
visando justamente essa troca de experiências entre novas empresas do mesmo
setor. Apesar de não ser um espaço físico nesse momento, a participação em
reuniões desse grupo pode trazer um networking positivo para a empresa,
aprendendo com os erros que já foram cometidos e vislumbrando novas
possibilidades coletivas.
68
CONCLUSÃO
A crise econômica do país é uma realidade e as consequências são cada
vez mais visíveis à população e tal situação não pode ser ignorada nem pelo poder
público e nem por iniciativas privadas. O ajuste fiscal e o consequente corte de
verbas tornam urgente e necessário que soluções para esses problemas sejam
implementadas o mais rápido possível e, preferencialmente, de uma maneira
inovadora e criativa, pois a manutenção e repetição de velhas práticas não serão
suficientes neste momento.
Dentre os pilares básicos que sustentam uma sociedade, a saúde se
encontra como um dos principais por ser primordial para a garantia da vida do
indivíduo, além de ser um setor no qual a gama de opções inovadoras e
tecnológicas ainda é mal explorada no Brasil. Nesse sentido, existe não só a
possibilidade de inovações em procedimentos médicos e através dos dispositivos
revolucionários, que permitem um melhor atendimento ao paciente, como na
utilização de novas metodologias como o Lean Startup e o Design Thinking para o
desenvolvimento de ideias para a área médica em empresas que pretendem
revolucionar a forma como o sistema de saúde é organizado.
Ao longo do trabalho, discutiu-se a implementação do Design Thinking,
focando, principalmente, em suas aplicações. Tal pesquisa pôde comprovar que o
uso total ou parcial desta metodologia pode ser de muita valia ao sistema de saúde,
dado que esta área necessita de propostas criativas e novas abordagens para a
solução de seus problemas. O Design Thinking permite, justamente, que as
empresas e os envolvidos no projeto troquem ideias com foco nos usuários do
sistema, que são os mais prejudicados pela crise do setor de saúde, e não somente
no processo.
Nesse contexto, foi de grande valia utilizar uma empresa como o Beep
Saúde para analisar o cenário de implementação do Design Thinking, pois permitiu
avaliar os prós e contras da utilização dessa metodologia não só para a startup
como também para o setor de saúde, alinhado à aderência da organização aos
conceitos tecnológicos e de inovação.
Dessa forma, foi possível concluir que as inovações tecnológicas, de fato,
podem ser importantes para solucionar os problemas de saúde no país e que a
69
utilização de novas metodologias para a estruturação de ideias e empresas, como o
Design Thinking, possibilita que o sucesso e desenvolvimento dessas inovações
sejam atingidos mais facilmente.
Entretanto, cabe ressaltar que a implementação dessas abordagens mais
inovadoras pode enfrentar dificuldades e limitações, se estas foram utilizadas em
organizações mais antiquadas, cuja estrutura e cultura organizacional são mais
engessadas e tradicionais.
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APÊNDICE A – FLUXOGRAMA COMPLETO
Figura 13 – Fluxograma Completo Proposta para o Beep Saúde
Fonte: Elaboração Própria