universidade federal do mato grosso - ufmt ......o sentimento de gratidão estende-se à empresa rc...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO MATO GROSSO - UFMT CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS - CUR INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS - ICHS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Trabalho de Curso

MARCOLINO OLAVO SOARES

DATA CRÍTICA: UMA FERRAMENTA PARA MEDIÇÃO DE SUFICIÊNCIA DE CAIXA APLICADA À GESTÃO FINANCEIRA DE

CURTO PRAZO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

RONDONÓPOLIS – MT

2019




Monografia apresentada como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais – ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis – CUR, Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT. Orientadora: Profª. M. Sc. Roseli Aparecida dos Reis

RONDONÓPOLIS - MT 2019

TERMO DE APROVAÇÃO




Monografia apresentada à disciplina Trabalho de Curso – TC, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, do Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais – ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis – CUR, Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT, aprovada em 11/03/2019, com nota 10,0 (dez), pela seguinte Banca Examinadora.

Orientadora: Profª. M.Sc. Roseli Aparecida dos Reis

Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT Presidente

Profª. Drª. Maria Salete Waltrick

Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT Membro

Prof. Dr. Heitor Lopes Ferreira

Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT Membro

RONDONÓPOLIS - MT 2019

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, meu Senhor e meu sustentador, que me deu o dom da vida e a sabedoria necessária para chegar até aqui. À minha família, por todo apoio que recebi até aqui, em especial à minha mãe, Elenir Olavo, pelo esforço e coragem com que me formou e à minha esposa, Dinérica Olavo, por sempre acreditar em mim, por vezes mais do que eu mesmo, me incentivando e encarando junto comigo cada desafio. Obrigado por sempre estarem comigo.

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família e amigos pelo apoio e compreensão. A ausência de

um ente em tantos momentos durante essa jornada não deve ter sido fácil, mas ainda

assim continuaram me incentivando e acreditando em um propósito maior.

Agradeço aos professores do curso de Administração do Campus

Universitário de Rondonópolis, da Universidade Federal de Mato Grosso, pelo esforço

em transmitir o rico conhecimento do qual pude tomar posse.

Agradeço aos colegas de curso, com os quais dividi alegrias e angústias, que

me incentivaram a continuar e me motivaram a ir além, mantendo a consciência de

que a jornada ainda é muito longa e que ainda há muito o que aprender. A viagem só

começou.

O sentimento de gratidão estende-se à empresa RC Consultoria e Assessoria

Empresarial pela oportunidade de estágio. A seu diretor Roberto Cristiano Duarte, com

quem aprendi muito e a quem sou extremamente grato pelas experiências

compartilhadas, em especial na aplicação do conhecimento adquirido em sala às

práticas corporativas. À empresa CADtec 3D Consultoria em Engenharia e

Construções, na pessoa do seu diretor Evalin Alves Salomão Júnior, também pela

oportunidade de estágio e abertura para realização dos trabalhos desenvolvidos

nestes períodos. E, finalmente, à Empresa X, na pessoa de sua diretora, que tornou

possível a realização do presente estudo pela abertura para realização da pesquisa e

aplicação da ferramenta desenvolvida. A participação destas empresas contribuiu de

maneira significativa para minha formação. Sinto-me honrado pela confiança

depositada e me lembrarei com alegria das experiências. Muito obrigado.

“O que pode ser medido, pode ser melhorado”. (Peter Drucker)

RESUMO

As micro e pequenas empresas no Brasil ganharam notoriedade pelo número

crescente de estabelecimentos, volume de empregos gerados e representatividade

na economia do país. Contudo, em contraste ao aumento na quantidade dessas

empresas, o desenvolvimento de competências e soluções em gestão financeira tem

se revelado insuficiente para manter a saúde destas organizações, como apontado

em pesquisas do SEBRAE que revelam a dificuldade na gestão financeira como uma

das principais causas da mortalidade dos pequenos negócios. Desenvolver soluções

acessíveis em custo e operacionalização para este grupo de estabelecimentos

oportuniza condições de manutenção da saúde financeira e sustentabilidade dos

pequenos negócios. Neste sentido o presente estudo, em parte descritivo, em parte

exploratório e explicativo, desenvolveu e aplicou em uma dessas pequenas

organizações uma ferramenta para medição e previsão de suficiência de caixa, com

foco na gestão financeira de curto prazo. Essa ferramenta deve funcionar como

instrumento de apoio à tomada de decisão em processos gerenciais, a fim de permitir

ao gestor conhecer a real dimensão do impacto financeiro de suas operações no que

tange à sua capacidade em honrar seus compromissos. A metodologia aplicada

permitiu o desenvolvimento de uma ferramenta acessível, adaptável à maioria dos

pequenos negócios, de fácil operação e que apresenta resultados seguros. Isso foi

desenvolvido a partir de informações básicas das operações da empresa, como

registros de contas a pagar e receber, viabilizando a análise mesmo para aquelas

organizações que não contam com uma contabilidade ou gestão financeira

especializada. Os resultados obtidos permitiram a constatação da efetividade da

ferramenta nas análises que foram possíveis a partir dos cálculos realizados,

revelando a viabilidade de estudos e a utilidade de soluções como esta para pequenos

negócios e a importância de informações acessíveis para que os gestores de

pequenas e médias empresas tomem decisões acertadas com objetivo de garantir a

sobrevivência e o crescimento de seus negócios.

Palavras-chave: micro e pequenas empresas; suficiência de caixa; suficiência

financeira; gestão financeira.

ABSTRACT

The middle and small companies in Brazil has been gained notoriety due to

the huge growing of enterprises, jobs originated and their representativeness in the

country's economy. However, in contrast to the increase in the number of these

companies, the development of competencies and solutions in financial management

has proved insufficient to maintain the health of these organizations, as pointed out in

SEBRAE surveys that reveal the difficulty in financial management as one of the main

causes of small business mortality. To improve solutions with low cost and easy

operationalization for this group, means provides conditions for maintaining the

financial health and sustainability of its. As it, the present study was applied in one of

these small organizations, which was developed a tool for measuring the cash forecast

sufficiency, with a focus on short-term financial management. This tool has goal to

serve as a management instrument, in order to allow the manager to know the real

financial condition, as well, the possible impact of his operations and concerning to his

ability to honor his commitments. The applied methodology allowed the development

of an accessible tool, adaptable to a large of small business, easy to operate and

presenting safe results. This was developed from the basic information of the

company's operations, such as accounts payable and receivable records, enabling

analysis even for those organizations that do not have specialized accounting or

financial management. The results obtained allowed the verification of the

effectiveness of the tool in the analyzes that were possible from the calculations made,

revealing the feasibility of studies and the usefulness of solutions such as this for small

businesses and the importance of accessible information so that managers of small

and middle companies to make sound decisions to ensure the survival and growth of

their business.

Keywords: small and middle companies; forecast cash; financial sufficiency; financial

management.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AC - Ativo Circulante

AF - Aplicações Financeiras

CCL - Capital Circulante Líquido

CF - Ciclo Financeiro

CMV - Custo da Mercadoria Vendida

CO - Ciclo Operacional

DISP - Disponibilidades

DRL - Duplicatas a Receber Líquidas

EIRELI - Empresa Individual de Responsabilidade Limitada

ERP - Enterprise Resource Planning

LEC - Lote Econômico de Compra

LL - Lucro Líquido

PC - Passivo Circulante

PNC - Passivo Não Circulante

RLP - Realizável a Longo Prazo

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 13

2.1 TOMADA DE DECISÃO EM PROCESSOS GERENCIAIS ................................ 13

2.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO ...................................... 16

2.3 GESTÃO FINANCEIRA E CONTÁBIL COMO FERRAMENTAS DE TOMADA DE DECISÃO .................................................................................................................. 19

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 27

4. DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA DATA CRÍTICA ............................. 31

4.1 DATA CRÍTICA: PLANILHA RECEITAS ............................................................. 32

4.2 DATA CRÍTICA: PLANILHA DESPESAS ........................................................... 35

4.3 DATA CRÍTICA: PLANILHA FLUXO DE CAIXA ................................................. 39

4.4 DATA CRÍTICA: PLANILHA SALDOS DIÁRIOS ................................................ 41

4.5 DATA CRÍTICA: PLANILHA PROJEÇÃO DA DATA CRÍTICA ........................... 43

5. RESULTADOS OBTIDOS .................................................................................. 48

6. CONCLUSÕES ................................................................................................. 54

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 58

APÊNDICES ............................................................................................................. 60

10

1. INTRODUÇÃO

Esse estudo destinou-se a elaborar uma ferramenta destinada para micro e

pequenas empresas que, de forma dinâmica, acompanhando o fluxo de caixa de uma

empresa, permitisse ao gestor tomar decisões com relação à gestão financeira de

curto prazo. A data crítica, que é a principal informação gerada pela ferramenta,

traduz-se no limite da capacidade de caixa da empresa de acordo com os dados

registrados e projetados no fluxo de caixa e foi criada para permitir que o gestor

acompanhe as operações da empresa e projeções realizadas no esforço por melhorar

a suficiência financeira da organização, mantendo controle sobre sua perspectiva de

solvência.

A justificativa do estudo se dá pela dificuldade encontrada, principalmente

entre as pequenas empresas, em ter uma eficiente gestão financeira. Dados de

pesquisas divulgadas pelo SEBRAE dão conta da alta taxa de mortalidade de micro e

pequenas empresas e apontam a dificuldade de gestão financeira como a segunda

causa mais recorrente para o insucesso dos empreendimentos, ficando atrás apenas

da alta carga tributária entre as justificativas dadas pelos empreendedores

(TRINDADE et al., 2010). Esse cenário se torna mais preocupante quando se verifica

o impacto econômico e social destas empresas em função do seu volume, que

alcançou, em 2018, o número de 11,8 milhões de estabelecimentos, gerando, no mês

de abril daquele ano, 72% do total de empregos formais no país (SEBRAE, 2018).

Esses dados tornam a saúde dessas organizações uma preocupação social, dada a

dimensão do impacto gerado por seu sucesso ou insucesso.

Acredita-se, portanto, que este estudo pode auxiliar empreendedores

iniciantes ou mesmo aqueles que já estão estabelecidos no mercado em sua gestão

de caixa a fim de melhorar a saúde financeira destas organização e a se disciplinarem

na gestão do negócio, dada a facilidade de aplicação da ferramenta e sua construção

a partir do registro das operações, que proporciona ao gestor uma importante fonte

de informação antes mesmo da construção dos relatórios e demonstrativos contábeis

tradicionais.

Composto também por um ambiente para simulação de cenários, a

ferramenta proporciona ao gestor a possibilidade de testar hipóteses de intervenção,

11

tornando conhecido, previamente, o limite da suficiência de caixa caso confirme as

operações simuladas.

Diante disso surge o problema: como uma ferramenta para previsão de

suficiência de caixa pode auxiliar a gestão de uma empresa na tomada de decisões?

Na tentativa de responder essa questão este estudo se objetivou a:

• Construir uma ferramenta acessível que permita ao gestor conhecer o limite

de solvência de sua empresa com antecedência e proponha intervenções,

criando cenários que o auxiliem a tomar a decisão mais adequada.

Para atingir esse objetivo foi necessário:

• Identificar as variáveis financerias necessárias para construção da

ferramenta a partir das informações mais básicas possíveis disponíveis na

empresa;

• Elaborar uma ferramenta computacional, utilizando planilhas eletrônicas,

que projete, com base em registros e previsões financeiras, a data limite de

suficiência de caixa da empresa;

• Criar um ambiente em que o gestor possa realizar simulação de entradas e

saídas de caixa, permitindo que o mesmo acompanhe as alterações na data

crítica para a gestão financeira.

A pesquisa se revelou descritiva, do tipo exploratória e explicativa, onde,

inicialmente foi realizada uma revisão bibliográfica e posteriormente a construção de

um modelo matemático, aplicável em planilhas eletrônicas.

Cumpridos os objetivos do estudo, foi resultante uma ferramenta com a

indicação da data crítica para o caixa da empresa, momento na linha do tempo do

fluxo de caixa diário projetado em que ela perderia sua capacidade de honrar seus

compromissos. Planilhas eletrônicas foram responsáveis por fornecer um ambiente

para entrada de dados históricos, projeções e simulação de novas entradas e saídas,

fornecendo informações suficientes para que a ferramenta atualizasse as previsões a

cada operação ou simulação, acompanhando os registros e permitindo ao gestor

monitorar e utilizar essas previsões para tomada de decisão em suas operações.

A partir deste capítulo estão estruturados, a seguir, o referencial teórico,

dividido em temas essenciais. Logo após, no terceiro capítulo, foram registrados os

procedimentos metodológicos adotados durante a elaboração do estudo, seguido, no

quarto capítulo, por uma descrição do desenvolvimento da ferramenta, suas planilhas

e etapas de cáculos. No quinto capítulo são apresentados os resultados obtidos a

12

partir da implementação da ferramenta em uma microempresa local. Finalmente, no

último capítulo, são apresentadas as considerações finais do estudo.

13

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Referencial Teórico que segue, a fim de permitir uma melhor organização e

explanação dos conceitos, foi orientado para os três temas essenciais ao objetivo

deste trabalho: Tomada de decisão em processos gerenciais, Administração

financeira de curto prazo e Gestão financeira e contábil como ferramenta de tomada

de decisão, dispostos de forma a permitir a compreensão da importância de cada

conceito à construção do instrumento proposto.

2.1 TOMADA DE DECISÃO EM PROCESSOS GERENCIAIS

O conceito de processos aplicados às organizações parte da premissa de que

todas as atividades, sejam elas produtivas ou não, dentro de uma organização, fazem

parte de um processo (GONÇALVES, 2000a). Segundo Gonçalves (GONÇALVES,

2000b), entende-se que as atividades desempenhadas por uma empresa podem ser

organizadas, de forma lógica e sequencial, recebendo input (entradas), adicionando

valor a ele e entregando o output (saídas) a um cliente. Neste contexto deve-se

compreender a figura do cliente do processo não necessariamente como o cliente da

empresa, que receberá um produto acabado, mas, principalmente em processos

internos, como o profissional ou setor a quem aquele processo é demandado.

A origem da gestão de e por processos surge na tradição da engenharia e,

naturalmente, percebia como entradas e saídas essencialmente os bens tangíveis.

Esses processos são vistos como essenciais para a organização e estão diretamente

ligados à atividade fim da empresa, fornecendo uma percepção de valor diretamente

para o cliente (OTTESEN et al., 2013). A aplicação e o estudo da gestão de processos

como ferramenta da administração potencializou a vertente de que, tais inputs e

outputs podem também ser intangíveis, como informações e conhecimento, e por sua

vez sustentar atividades de suporte e de gestão nas organizações, garantindo

sustentação aos processos primários, sem adicionar valor diretamente ao produto ou

serviço final, contudo gerenciando-os e impactando diretamente no desempenho das

atividades primárias da organização (BRITTO, 2015).

Deste segundo tipo de recursos, os intangíveis, são predominantemente

compostos os processos relacionados à gestão das empresas, que devem ser

identificados e corretamente geridos na organização. Harrington (1991, apud

GONÇALVES, 2000a, p. 8) afirma que “é interessante separar os processos de

14

produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na

empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos

processos produtivos”. Esse conceito vai de encontro com a cadeia de valor defendida

por Michael E. Porter (PORTER, 2004) ao distinguir as atividades de apoio, ou

atividades secundárias, como aquelas necessárias para dar suporte às operações

primárias, que constituem o negócio da organização propriamente dito.

Estes processos, chamados por Brito (2015) e Gonçalves (2000a), de

processos de gestão e de suporte são, em geral, geradores de informação e decisão.

O constante aumento da competitividade entre as empresas aumenta a necessidade

de diferencial entre as organizações (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) e

a velocidade das mudanças exige das organizações alinhamento no sentido de dar

maior agilidade, através de ferramentas de tecnologia da informação, à tomada de

decisão. Uma gestão de processos eficaz facilita o alinhamento das especificações,

objetivos e estratégias organizacionais ao desenvolvimento de tecnologias e mantém

as ações operacionais em harmonia com os objetivos estratégicos da organização

(OLIVEIRA; MOTTA; OLIVEIRA, 2012), contribuindo para que a empresa consiga

explorar seu potencial.

Contudo, se por um lado as organizações buscam se organizar por processos

“para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação

à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado”

(GONÇALVES, 2000b, p. 9), por outro elas esbarram em uma maior dificuldade para

enxergar os processos gerenciais, não diretamente relacionados à produção.

Gonçalves (2000a) cita um caso real que ilustra essa dificuldade:

Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoas visualizarem os processos essenciais das empresas. O pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulista fabricante de fios e malhas de algodão, por exemplo, levou 15 dias para entender seu processo essencial principal. Eles conseguiam identificar de imediato o processo fabril de fabricação dos fios e malhas, mas o processo essencial de atendimento dos pedidos dos clientes só foi bem compreendido depois de inúmeras reuniões com os participantes das diversas áreas funcionais da empresa (GONÇALVES, 2000a, p. 10).

Essa é uma barreira que precisa ser vencida. Enxergar os processos nas

atividades internas da organização proporciona melhor desempenho, principalmente

em agilidade, condição essencial para melhorar o tempo de resposta de uma empresa

às mudanças à qual está sujeita e permitir que a organização aproveite as

oportunidades de negócio que surgem. Consoante a isso uma modelagem de

15

processos gerenciais e de suporte adequada garante à organização condições de

adequação a novos cenários e mudança nas regras de negócio de modo que as

atividades passem imediatamente a serem geridas de forma apropriada ao novo

cenário (OLIVEIRA; MOTTA; OLIVEIRA, 2012).

Aliada a esta adequada modelagem dos processos gerenciais defendida por

Oliveira, Mota e Oliveira (2012), destaca-se a preocupação com o grande número de

informações geradas pelas empresas atualmente, em um volume tão crítico que

“devido à complexidade dos sistemas administrativos modernos, nenhum homem

consegue dominar todos os dados necessários a uma escolha perfeitamente racional”

(BALDAM et al., 2008, p. 20), sujeitando o gestor a tomadas de decisões com risco

pela falta de informação adequada ou ambiguidade em seu tratamento.

Baldam et al. (2008) chama a atenção ainda para a necessidade de uma

memória auxiliar que apoie a tomada de decisão, justificada pela limitação da

racionalidade humana frente ao número cada vez maior de variáveis a se considerar.

Qualquer que seja o processo a ser gerenciado e controlado, é importante que se

estabeleça indicadores para sua medição. Sua identificação e definição deve orientar

os processos e as decisões envolvidas no fluxo de trabalho (MADIOLO et al., 2006).

Britto (2015) considera que os indicadores para tomada de decisão em

processos gerenciais devem estar ligados às estratégias estabelecidas para a

organização, pois eles guiarão as decisões, sejam elas tomadas pela intervenção de

um gestor ou mesmo em um processo automatizado. Isso porque os indicadores

definidos devem ser utilizados para medir o desempenho do processo e da

organização, orientado pelas metas estabelecidas para cada indicador, de modo que

a organização saiba se está no caminho correto ou necessita de algum ajuste em suas

operações (BALDAM et al., 2008).

A importância do uso adequado de indicadores é destacada por Britto ao

afirmar que “para conseguir antecipar e evitar a ocorrência de resultados indesejados

é preciso ter indicadores definidos e medições constantes” (BRITTO, 2013, p. 104),

de modo que, para o gerenciamento do negócio, os indicadores “estejam disponíveis

para monitorar os processos de forma que estes atendam suas metas” (OTTESEN et

al., 2013, p. 187).

A definição dos processos gerenciais, do papel e metas geradas para cada

um deles se revelam, portanto, instrumentos essenciais para um bom gerenciamento

de qualquer organização, que passa a não depender unicamente e a todo tempo da

16

intervenção humana e nem está condicionada à limitação cognitiva concernente aos

indivíduos, garantindo que o processo tenha certo nível de fluidez,

independentemente de quem seja o dono do processo. Contudo, a ausência de um

indicador que defina métricas adequadas para a tomada de decisão sujeita o processo

a uma execução proforma, sem vínculo com a estratégia organizacional e sem

qualquer garantia de que o processo agregue valor para a organização no sentido de

atingir seus objetivos, o que deixa a empresa à deriva, sujeita à própria sorte.

2.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO

De forma mais evidente que qualquer outra atividade de uma empresa, a

atividade financeira exige acompanhamento permanente de seus resultados. Avaliar

o desempenho dos recursos empregados na atividade da organização e proceder os

ajustes e correções necessárias é vital para a saúde financeira de qualquer

organização, seja no longo ou no curto prazo. Para tanto existem instrumentos de

controle gerenciais aptos a demonstrar a autossuficiência de uma empresa no

financiamento de suas atividades (TOLEDO FILHO; OLIVEIRA; SPESSATO, 2010).

Neste sentido cabe ao gestor analisar cuidadosamente os demonstrativos e

indicadores disponíveis para planejar e gerenciar o fluxo de caixa da organização. A

diversidade de informações, a forma como elas são dispostas e a correta interpretação

destas por parte da gestão da empresa estão intrinsecamente relacionadas com o seu

ciclo operacional, que deve ser conhecido e considerado pela gestão, já que existem

aspectos que podem fazer, pelos menos por algum tempo, com que “o resultado

econômico de uma empresa (seu lucro) seja diferente do seu resultado financeiro (o

caixa gerado)” (FREZATTI, 1997, p. 17), em função das possíveis diferenças entre os

seus prazos de pagamentos e recebimentos.

Entretanto, embora exista essa lacuna no fluxo de caixa das empresas, suas

atividades não podem ser comprometidas, exigindo, portanto, que elas sejam

financiadas por uma fonte de crédito diferente daquele recebimento esperado, visto

que a organização precisa empregar hoje recursos que só estarão disponíveis no seu

fluxo de caixa no futuro. Surge então o capital de giro. Capital de giro é, em essência,

um montante de recursos aplicados pela organização para financiar suas atividades

ao longo de seu ciclo operacional de forma a custear o processo produtivo antes da

realização dos recebimentos (ASSAF NETO, 2008; TRINDADE et al., 2010).

17

O capital de giro de uma empresa deve ser visto pela empresa como aspecto

de extrema importância, visto que, se seus ativos não forem suficientes para cobrir

seus passivos a gestão acarretará com o comprometimento de sua liquidez e

rentabilidade, podendo ocasionar até mesmo o encerramento de suas atividades.

Constitui-se, portanto, um processo contínuo, diretamente relacionado à rentabilidade

da organização na gestão de seus ativos e passivos (TRINDADE et al., 2010).

Com isso compreende-se que a presença de passivos de prazos mais curtos

exige a presença de ativos com maior liquidez e o volume de capital de giro deve levar

em conta todas as fontes de recursos da organização, podendo ser influenciado por

diversos fatores, tais como: estoques, valores a receber, sazonalidade, recessão

econômica, comportamento do mercado, influências políticas e fiscais, abertura e

fechamento de crédito, etc. A administração financeira de curto prazo passa a ter

então como objetivo manter uma liquidez corrente em condições aptas ao

financiamento e cobertura de incertezas durante o ciclo operacional de uma

organização (FERREIRA et al., 2011).

O ciclo operacional, citado por Ferreira et al. (2011) é definido por Santos,

Ferreira e Faria (2009, p. 75) como “o montante de tempo que vai do ponto em que a

empresa coloca material e trabalho no processo de produção até o momento em que

o dinheiro da venda do produto acabado resultante é efetivamente recebido”. Esse é

o intervalo em que a empresa precisa financiar suas atividades operacionais e é aí

que entra o capital de giro. Mas sua gestão não se limita a cumprir esses prazos.

Santos, Ferreira e Faria (2009) destacam ainda que a disponibilidade de caixa deve

existir também para:

• Obter desconto dos fornecedores

• Manter a classificação de crédito mediante índices de liquidez

• Aproveitar oportunidades de negócios favoráveis

• Enfrentar situações de emergência

Assaf Neto (2014) chama a atenção para a elevação da importância da gestão

do capital de giro dada também pelo aumento nas taxas de juros praticadas pelo

mercado, o que encarece a eventual necessidade de obtenção de capital externo para

financiamento de capital de giro. Essa competência ganha ainda mais valor quando é

levado em conta o aumento da concorrência entre as empresas, fazendo que uma

boa gestão financeira que, por mais obrigatória e necessária à sobrevivência das

organizações, configure também um diferencial competitivo.

18

Outro fator a ser considerado na gestão do capital de giro é a carência de

instantaneidade das informações e falta de sincronização das atividades, visto que a

ausência ou atraso nessas informações compromete a identificação de necessidade

de financiamento e alterações nos ciclos, fatores determinantes para a tomada de

decisão na gestão financeira de curto prazo (TRINDADE et al., 2010; XAVIER FILHO;

MOURA, 2016).

Braga, Nossa e Marques (2004) definem o Capital Circulante Líquido (CCL)

como a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante, constituindo um

importante indicador pois, quanto maior ele for, melhor será a posição de liquidez a

curto prazo. Ferreira et al. (2011, p. 878) detalha o conceito ao afirmar que “ o capital

circulante líquido é a quantia de dinheiro que sobra após os passivos circulantes

serem subtraídos dos ativos correntes”, podendo ser positivo, nulo (se igual a 0) ou

negativo, sendo esta última condição a mais prejudicial para a saúde financeira de

uma organização.

Destacam-se, segundo Ferreira et al. (2011), medidas que podem permitir a

prevenção de um quadro negativo ou até mesmo sua reversão:

• Controle da inadimplência

• Critérios no financiamento de capital de giro (não financiar a qualquer custo)

• Obtenção de maiores prazos no endividamento

• Redução de custos operacionais

• Encurtamento do ciclo operacional

Com o objetivo de aumentar a eficiência da gestão do capital de giro Machado

e Barreto (2010) destacam, conforme apresentado no Quadro 1, os principais

componentes do ativo circulante que devem ser objetos de maior atenção da

organização. São eles: caixa, estoques e contas a receber.

Quadro 1 - Considerações sobre os componentes do Ativo Circulante

COMPONENTE DO AC CONSIDERAÇÕES

Caixa

• Qual o saldo adequado a se mantar a fim de cobrir os compromissos em seu vencimento?

• Sendo os saldos superiores às necessidades valerá realizar algum investimento? Por quanto tempo? Em que tipo de títulos?

• Sendo os saldos inferiores às necessidades, há títulos negociáveis para suprir o caixa? Qual o montante? Quando deverão ser negociados?

• Há títulos de investimento que podem ser resgatados?

19

• Se ainda assim o saldo não for suficiente, qual será a fonte de recursos para cobertura?

Estoques

• O estoque existente é suficiente para manter o fluxo contínuo das operações?

• A gestão de estoque está considerando as políticas de vendas do fornecedor?

• Há previsão para sazonalidade?

• Há excesso de estocagem?

• As vantagens de manter o estoque estão sendo balanceadas pelo seu custo?

• A implementação de ferramentas como o Lote Econômico de Compra (LEC) ou o Sistema ABC, por exemplo, pode aumentar a eficiência do caixa?

Contas a receber

• Existem políticas estabelecidas para análise de crédito? E para cobrança?

• O período de crédito é suportado pelos recursos da empresa?

• É viável desconto financeiro para antecipação de recebíveis?

• Embora o ideal seja receber no prazo, quais procedimentos para o caso de isso não ocorrer?

Fonte: Adaptado de Machado e Barreto (2010)

A observação às considerações elencadas no Quadro 1 devem proporcionar

à organização condições de gerenciar e otimizar sua gestão financeira de curto prazo

pois as três contas em questão são as que mais influenciam a relação entre ativo

circulante e passivo circulante, da qual resulta o Capital Circulante Líquido.

2.3 GESTÃO FINANCEIRA E CONTÁBIL COMO FERRAMENTAS DE TOMADA

DE DECISÃO

Desde o desenvolvimento das teorias clássicas da Administração a

contabilidade é conceituada como uma ferramenta para subsidiar o processo de

tomada de decisão. Essa é sua função por excelência, contudo a presença de

evidencias empíricas deste conceito teórico é, no mínimo, contestável, principalmente

em pequenas e médias empresas (XAVIER FILHO; MOURA, 2016). Isso se torna

preocupante quando se verifica o impacto econômico e social destas empresas em

função do seu volume, que alcançou este ano o número de 11,8 milhões de

estabelecimentos, gerando, em Abril de 2018, 72% do total de empregos formais no

país (SEBRAE, 2018). Esses dados tornam a saúde dessas organizações uma

20

preocupação social, dada a dimensão do impacto gerado por seu sucesso (ou

insucesso).

Mas, ao mesmo tempo em que se verifica um crescimento no volume de

pequenas e médias empresas, percebe-se uma taxa 23,4% de mortalidade dos novos

negócios, com até 2 anos de existência (SEBRAE, 2016). Essa taxa foi atingida depois

de uma expressiva redução observada entre os anos de 2009 e 2010, quando essa

taxa passou de 44,6% para 23,8%. Essa melhoria foi explicada pelo SEBRAE, em

parte, pelo fato de que “as empresas criadas no período entre 2008 e 2012 se

beneficiaram de uma série de aspectos positivos” (SEBRAE, 2016, p. 9), com

destaque para evolução do PIB, reduções das taxas de juros, evolução das médias

salariais dos trabalhadores e redução das taxas de desemprego.

Essa justificativa destaca variáveis externas e indica que a sobrevivência

dessas empresas não esteve ligada ao desenvolvimento de suas competências ou

qualquer outro atributo interno à organização, mas sim a variáveis ambientais

favoráveis. Embora seja uma evolução significativa, não se revela sustentável. Porter

(2004) destaca que as variáveis externas não são controladas pela organização. Isso

pode comprometer a saúde de uma empresa pela imposição de condições

desfavoráveis a qualquer momento, sem que a mesma exerça influência direta sobre

elas.

Segundo Braga et al.(2004) a falta de recursos financeiros é apontada pelas

pequenas e médias empresas como fator limitante a seus investimentos ou, em casos

extremos, à sua sobrevivência. A capacidade restrita que esse tipo de organização

tem a recursos, principalmente a capital de terceiros, aliada à formação e habilidades

de seus gestores, que em geral são insuficientes, configuram barreiras ao processo

de gestão financeira (MONTEIRO, 2003).

No ano de 2006 uma pesquisa divulgada pelo SEBRAE elencou os fatores,

identificados pelos empresários que encerraram suas atividades, como determinantes

para a descontinuidade das empresas. O principal fator identificado foi a alta carga

tributária, seguido por problemas na obtenção e administração de capital de giro

(TRINDADE et al., 2010). Machado e Barreto (2010) identificam o primeiro motivo

como oriundo de ações e fenômenos externos à organização, fugindo de seu controle

e possibilitando por parte da organização essencialmente comportamentos reativos.

Contudo, quanto ao segundo fator apontado na pesquisa, a gestão financeira, tanto

de longo quanto de curto prazo, configura elemento de competência da organização,

21

que pode determinar ativamente políticas e métricas para seu gerenciamento,

possíveis a partir do acompanhamento das informações financeiras e contábeis

geradas pela organização.

Contudo por mais que essas informações possam ser facilmente acessadas

pelos gestores de uma organização, Stroeher e Freitas (2008) destacam que os

gestores não utilizam informações contábeis, em geral, por dois motivos: ou não

entendem as informações contábeis, ou produzem informação sem o uso da

contabilidade. Em parte a falha no uso das informações contábeis para gestão

empresarial se deve ao desvio da finalidade da contabilidade que tende a atender tão-

somente exigências do fisco, tendo como principal cliente o Estado, ao invés o de

subsidiar a gestão de negócios e capitais das pessoas e organizações (XAVIER

FILHO; MOURA, 2016).

Jiambalvo (2009) afirma ainda que o objetivo principal da contabilidade deve

ser o de fornecer informações necessárias para o planejamento, controle e a tomada

de decisão. Paralelamente a isso Maximiano (2000) define administração como um

processo constante de tomadas de decisões sobre os objetivos da organização e a

utilização dos recursos disponíveis. Para grande parte das organizações cria-se, neste

ponto, o paradigma da tomada de decisão sem as informações necessárias para tal.

Ao assumir que o processo de administrar “constitui-se em controlar seu próprio futuro,

prever aquilo que todos podem considerar imprevisível” (TRINDADE et al., 2013, p.

3), chega-se à conclusão de que uma empresa que é refém do paradigma pré-posto

se expõe aos riscos de ficar à deriva e fica totalmente sujeita às condições impostas

pelo ambiente.

O uso de informações contábeis pela gestão de uma organização é

imprescindível para dar assertividade à tomada de decisão, situação que é bem

ilustrada por Xavier Filho e Moura (2016):

Sempre que uma empresa deseja ou necessita implementar ações deliberadas, como compra de máquinas, contratação de empréstimos, estoque e precificação de mercadorias, ou seja, decisões que a gestão implementa cotidianamente, a contabilidade pode contribuir, uma vez que para Marion (2007) é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar decisões. Por isso, em seu bojo consta toda a coleta dos dados econômicos, mensurando-os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de comunicados, ajustados aos diversos usuários, contribuindo sobremaneira para a tomada de decisão. (XAVIER FILHO; MOURA, 2016, p. 73)

Essa afirmação concorda com o exposto por Assaf Neto ao dizer que:

22

As decisões financeiras de empresas inseridas em economias em desenvolvimento requerem uma reflexão mais crítica de seus aspectos conflitantes, exigindo adaptação à realidade dos negócios. O processo de tomada de decisões reflete a essência do conceito de administração. Administrar é decidir e a continuidade de qualquer negócio depende da qualidade das decisões tomadas pelos seus administradores, nos vários níveis organizacionais. Estas decisões, por sua vez, são tomadas com os dados e as informações viabilizadas pela contabilidade, levantadas pelo comportamento do mercado e desempenho interno das empresas através de indicadores. (ASSAF NETO, 1997, p. 1)

Uma das formas de utilizar as ferramentas e informações contábeis para a

gestão financeira de uma organização é o uso de orçamentos. O orçamento possibilita

a previsão de caixa e seu controle deve permitir que o gestor identifique despesas e

as origens de receita necessárias para supri-las em um determinado período

(TRINDADE et al., 2013). Utilizando demonstrativos e projeções de Fluxo de Caixa,

que são importantes instrumentos de gestão de curto prazo, uma empresa pode, a

qualquer tempo, acompanhar “sua capacidade de honrar compromissos e evitar

despesas desnecessárias com pagamento de juros e multas” (TRINDADE et al., 2013,

p. 7) .

Uma vez que a organização se dispõe a analisar as demonstrações contábeis,

será possível extrair indicadores e índices a fim de diagnosticar a situação atual da

empresa e direcionar as ações futuras e as decisões financeiras, a curto e longo prazo,

possibilitando a empresa a percepção do impacto de suas decisões na sua

capacidade de pagamento e rentabilidade (TRINDADE et al., 2010). A seguir, no

Quadro 2, são destacados alguns indicadores econômicos e financeiros que são

geradas a partir das informações contábeis:

Quadro 2 - Indicadores econômicos e financeiros

ÍNDICE INDICA INTERPRETAÇÃO

An

álise

de a

tivid

ad

e e

reto

rno

Giro de Ativo Quanto a empresa vendeu no período comparado com seu ativo total

Quanto maior, melhor

Retorno sobre vendas Qual a % de LL em relação às vendas líquidas


Retorno sobre ativo Qual a % de Operacional em relação ao ativo médio


Retorno sobre o patrimônio líquido

Qual a % de LL em relação aos recursos próprios


An

álise

de

ati

vid

ad

e e

pro

tação

Giro de estoques Quantos dias a empresa demora em girar seus estoques

Quanto maior, pior

Prazo médio de recebimento de vendas

Quantos dias a empresa leva para receber de seus clientes

Quanto maior, pior

23

Prazo médio para pagamento das compras

Quantos dias a empresa tem para pagar aos seus fornecedores

Quanto maior, melhor Ín

dic

es d

e liq

uid

ez

Liquidez geral Relação do disponível mais realizáveis com a dívida total


Liquidez corrente Relação do disponível mais realizáveis em curto prazo com a dívida de curto prazo

Liquidez seca Relação DISP + AF + DRL com a dívida de curto prazo

Índice de cobertura de juros

Qual a capacidade de geração de recursos para cobrir os juros


Saldo de tesouraria sobre vendas

Quanto % das vendas anuais representa o saldo de tesouraria


Fonte: Extraído de Trindade et al., (2013, p. 7-8)

Quanto à obtenção e utilização destes índices Gitman (2004) destaca que

“como regra geral, os dados necessários para a realização de uma análise financeira

adequada incluem, no mínimo, a demonstração de resultado do exercício e o balanço

patrimonial” (GITMAN, 2004, p. 45). Portanto, para viabilidade da concepção dos

índices relacionados e de sua utilização pela gestão da organização faz-se necessário

primeiramente a construção dos demonstrativos elencados.

Cada organização utilizará em sua gestão os índices adequados às

particularidades de cada negócio, contudo existem aqueles que são intrínsecos a

qualquer tipo de negócio. Ao discorrer-se sobre capital de giro, por exemplo, percebe-

se a utilidade de gestão e aplicação dos conceitos a qualquer tipo de empresa. Deste

modo relacionam-se a seguir, destacados dos indicadores apresentados no Quadro

2, aqueles que exercem influência direta na gestão financeira de curto prazo, divididos

em dois grupos: índices de liquidez e de atividades.

Os índices de liquidez de uma empresa têm relação direta com a sua

solvência ao considerar essencialmente a capacidade financeira da empresa em arcar

com seus compromissos. Gitman (2004) orienta a leitura desses índices ao afirmar

que:

A liquidez de uma empresa corresponde à facilidade com que pode pagar suas contas. Como uma liquidez baixa ou declinante é um precursor comum de dificuldades financeiras e falência, esses índices são vistos como bons indicadores de problemas de fluxo de caixa (GITMAN, 2004, p. 46).

Entre os índices de liquidez relacionados destacam-se:

24

• Índice de liquidez geral - É dada pela relação entre os Ativos Circulantes

e Realizável a Longo Prazo e os Passivos Circulantes e Não Circulantes

[(AC + RLP) / (PC + PNC)]. Essa relação permite mensurar a capacidade

da empresa em gerar recursos no curto e no longo prazo. Quanto maior

for o índice melhor a situação em que a empresa está inserida, pois

demonstra ter uma possibilidade de geração de recursos maior que o

volume de compromissos a serem cumpridos (AZZOLIN, 2012).

• Índice de liquidez corrente - Diferentemente da Liquidez geral em função

de sua natureza de curto prazo, a Liquidez corrente, dada pela relação

entre Ativo Circulante e Passivo Circulante (AC/PC), demonstra a

capacidade da empresa em gerar recursos para pagamento de dívidas de

curto prazo. Para a empresa, quanto maior o índice de sua liquidez

maiores são os indícios de que poderá honrar com seus compromissos,

pois um índice maior que 1 prevê que o volume de vendas (possibilidade

de entrada de recursos) é maior que o volume de saídas (pagamentos de

salários, impostos, fornecedores, etc.) (DINIZ, 2015).

• Índice de liquidez seca - O índice de Liquidez seca tem o foco temporal

ainda mais curto que o de Liquidez corrente, pois desconsidera os

estoques e despesas antecipadas, sendo composto apenas pelos

recursos que possuam rápida conversibilidade em dinheiro [(AC – Estoque

– Despesas Antecipadas) / PC]. Através desse índice é demonstrada a

capacidade da empresa em saldar suas dívidas mediante a utilização de

recursos monetários de maior liquidez do Ativo Circulante, como se

houvesse uma paralização total em suas atividades ou se, por algum

motivo, seu estoque não pudesse ser comercializado (MARION, 2012).

Outro grupo de índices defendidos por Marion são os Índices de Atividade,

que tem como objetivo medir a velocidade com que as operações das contas da

empresa geram recursos financeiros. Propõem-se, portanto, a avançar na

compreensão dos indicadores apresentados anteriormente, uma vez que os Índices

de Atividades consideram as diferenças nas composições dos ativos e passivos, coisa

que é desconsiderada pelos Índices de Liquidez. Tem-se, portanto, uma liquidez

verdadeira, mais próxima ao que ocorre nas operações das empresas e com potencial

25

para mensuração da eficiência de cada conta (GITMAN, 2004). Dados os conceitos

gerais, tem-se que:

• Giro de estoques - Este índice se propõe a medir a velocidade com que

o estoque de uma empresa é renovado. Resultante da relação entre o

CMV e os Estoques (CMV / Estoques). Pode ser dado também pela idade

média dos estoques ao se dividir 360 por este índice (360 / Giro de

estoques). O giro alto ou baixo só pode ser utilizado como avaliação

quando comparado ao índice de outras empresas do mesmo setor, já que

possuem particularidades diferentes (o estoque de um supermercado

naturalmente é renovado mais rápido que o de uma indústria aeronáutica)

(GITMAN, 2004).

• Prazo médio de recebimento de vendas – Este índice indica quanto

tempo em média uma empresa leva para receber as vendas realizadas a

prazo. Um resultado menor, em geral, é positivo, pois indica menos tempo

para reposição do caixa e é dado por [(Duplicatas a Receber / Vendas

Anuais) * 360], onde a conta Duplicatas a Receber representa o montante

financeiro que a empresa tem para receber de seus clientes (DINIZ, 2015).

• Prazo médio para pagamento das compras – Dado pela fórmula

[(Fornecedores / Compras) * 360], demonstra o tempo médio em que a

empresa pode esperar para pagar suas compras, período durante o qual

suas atividades estão sendo financiadas pelos próprios fornecedores

(AZZOLIN, 2012).

A compreensão desses índices, de acordo com Azevedo (2013), se faz

necessária pois os ciclos das empresas são formados através da combinação destes

e estes ciclos são fundamentais para definição da necessidade de capital de giro.

Essencialmente faz-se necessária a análise do Ciclo Operacional e do Ciclo

Financeiro.

O Ciclo Operacional “incorpora sequencialmente todas as fases operacionais

presentes no processo empresarial de produção-venda-recebimento” (ASSAF NETO;

SILVA, 2012, p. 9), iniciando-se, como contagem de tempo, quando a empresa

adquire matéria prima para produção e finalizando quando a empresa recebe pela

venda do produto final, sendo dado por (Prazo Médio de Estoques + Prazo Médio de

Recebimento de Vendas). Qualquer etapa intermediária é somada ao tempo e resulta

26

no Ciclo Operacional, sendo importante considerar cada etapa de acordo com a

atividade da empresa. Uma indústria, por exemplo, precisa considerar o tempo de

fabricação do produto, enquanto não se vê essa necessidade em uma empresa

comercial.

O Ciclo Financeiro por sua vez é definido por Azevedo (2013, p. 113) como “o

período de necessidade de capital de giro”. Daí tamanha importância da compreensão

destes índices para a formação dos Ciclos e correta gestão do Capital de Giro. O ciclo

financeiro se inicia com o pagamento dos fornecedores e termina no recebimento das

vendas realizadas, de forma que configura exatamente o período de desembolso das

empresas, em que, de alguma forma, suas atividades devem ser financiadas, pois

houve uma vazão de recursos que só serão repostos futuramente. O Ciclo Financeiro

é dado por (Ciclo Operacional – Prazo Médio de Pagamento das Compras), que

resultará na quantidade de dias em que a empresa deve dispor de caixa para não

comprometer suas operações até o recebimento dos recursos empregados.

27

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

As pesquisas científicas, por vezes, buscam descrever situações,

acontecimentos e feitos, se esforçando para identificar como determinado fenômeno

se manifesta. As pesquisas do tipo descritiva, como a que foi realizada, “medem,

avaliam ou coletam dados sobre os diversos aspectos, dimensões ou componentes

do fenômeno” (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p. 101). Ao avaliar o

comportamento do fluxo de caixa de uma empresa frente às operações e projeções

realizadas, a presente pesquisa se pôs a investigar e identificar àquelas que impactam

diretamente na disponibilidade de caixa da empresa e seu comportamento diante da

necessidade de pagamentos futuros.

A construção da ferramenta proposta objetivou explicar como uma empresa

pode medir sua disponibilidade de caixa a partir dos registros mais básicos disponíveis

em uma micro e pequena empresa e quais operações e projeções podem contribuir

para melhor previsão de resultados. Gil (2009) afirma ainda que a pesquisa do tipo

descritiva, é a que “mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a

razão, o porquê das coisas” (GIL, 2009, p. 42).

Ao mesmo tempo em que a pesquisa se propôs a esta identificação, buscou

levantar informações sobre a gestão financeira de curto prazo em organizações de

pequeno porte e sua importância, sendo este o objeto delimitador para o campo de

trabalho. Ao buscar a aplicação de um modelo matemático para demonstrar o

comportamento da previsão de limite de suficiência de caixa a pesquisa se tornou

também exploratória e explicativa (SEVERINO, 2007).

Considerando a natureza e o objetivo da ferramenta em ser acessível, tanto

em relação a custos para implementação, quanto à facilidade de uso, fez-se

necessário estabelecer uma metodologia de trabalho e análise que dispensasse

relatórios analíticos avançados ou qualquer informação que exigisse maior esforço da

empresa para possibilitar a previsão da data crítica na gestão financeira de curto

prazo. Isso se fez necessário, em parte, porque já existem ferramentas no mercado

que fornecem este tipo de informação para a gestão financeira, como softwares do

tipo ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento dos Recursos da Empresa,

em tradução livre), contudo são soluções que exigem altos investimentos para

aquisição, implementação e operação, revelando-se de difícil acesso para micro e

28

pequenas empresas, que, em geral, não dispõem dos recursos financeiros,

tecnológicos e humanos para implementação de ferramentas desse porte.

A metodologia aplicada também se tornou necessária para possibilitar que o

gestor utilizasse a ferramenta mesmo não possuindo conhecimentos ou técnicas

avançadas de análise financeira, realidade de grande parte dos pequenos

empreendedores, mas que, mesmo assim, forneça informações úteis para tomada de

decisão.

O estudo se deu, inicialmente, através de uma revisão bibliográfica sobre a

temática Gestão Financeira de Curto Prazo. O objetivo dessa revisão foi compreender

a influência das operações cotidianas e a natureza das operações que influenciariam

os cálculos realizados pela ferramenta Data Crítica. Esse levantamento foi importante

porque o comportamento dos saldos disponíveis e relevantes para a gestão financeira

de curto prazo devem atualizar a previsão de limite de solvência indicada, dando à

ferramenta a dinamicidade necessária.

O objetivo da ferramenta foi indicar a data em que, de acordo com as

previsões de entrada e saída de caixa, a empresa não conseguisse mais honrar seus

compromissos, servindo como parâmetro para, por exemplo, sugerir a injeção de

capital de giro e aprovar ou não realização de compras e vendas nas condições

propostas ao gestor.

A partir de um modelo matemático que utilizou as informações financeiras de

um cenário empresarial, sendo selecionados para isso os dados inerentes à Contas a

Pagar e Receber, dadas como informações financeiras básicas, a ferramenta

desenvolvida ponderou as realizações de fluxo de caixa do período atual e suas

projeções em curto prazo a fim de prever sua oneração ou desoneração. Essa análise

se tornou possível uma vez que cada compra ou venda realizada alterou a

disponibilidade de caixa da empresa, tornando-se menos perceptiva à medida que a

previsão de realização se afastou da data da operação, mas mantendo a composição

do indicador.

A construção desse modelo foi realizada por meio de planilhas eletrônicas,

nas quais foram inseridas bases de dados que contemplassem saldos de contas,

origem das receitas e despesas, registros de operações e previsões de caixa em fluxo

diário. Objetivando a acessibilidade e facilidade de uso da ferramenta, para sua

concepção, foram utilizadas apenas os registros de contas a pagar e receber de uma

empresa, considerando apenas a condição de realização ou não da programação de

29

pagamento ou recebimento. A escolha por utilizar individualmente os registros de

entrada e saída de caixa para prever a suficiência de caixa da empresa se deu por

considerar estas informações mais acessíveis para uma empresa de pequeno porte

do que os saldos de contas contábeis ou indicadores construídos a partir de

demonstrativos periódicos, por exemplo, visto que, em geral, estes não fazem parte

da rotina do micro e pequeno empreendedor e exigiria investimentos e técnicas que

desfazem o propósito de acessibilidade necessário para a ferramenta.

A adoção de planilhas eletrônicas que, neste caso, foram elaboradas com uso

do software Microsoft Excel, se deu pela universalidade de uso deste aplicativo, com

operação amplamente utilizada no meio acadêmico e empresarial, estando presente

em grande parte dos computadores, mesmo pessoais, além de poder ser adquirido

por valores consideravelmente baixos. Outro benefício é a praticidade do uso desse

software, uma vez que a mesma plataforma é utilizada para diversos tipos de solução,

evitando que o operador ou gestor dispense tempo e recursos para ser treinado no

uso de aplicações específicas.

Para permitir os testes da ferramenta Data Crítica, foram disponibilizados, por

uma empresa local, de pequeno porte, que optou por não ser identificada, os registros

de contas a pagar e receber de 2018, os quais foram projetados para 2019

considerando as previsões de aumento ou redução de receitas e despesas realizada

pela empresa, que será identificada, a partir de então, como Empresa X.

Foi realizado um contato inicial com a empresária, sendo agendada uma

reunião para apresentação da proposta de estudo. Na reunião, que durou cerca de

uma hora e meia, a empresária demonstrou interesse pela proposta por compreender

que necessitava de algo que a auxiliasse na gestão financeira de sua empresa, que

vinha apresentando dificuldades nos últimos dois anos.

Aprovada a realização do estudo com base em seus dados, a empresária

forneceu, via e-mail, os relatórios de compras de vendas extraídos do software

utilizado pela empresa, as planilhas de controle financeiro utilizadas por ela

paralelamente à operação do sistema implantado na loja, além de anotações em um

caderno. Os dados fornecidos eram, de acordo com a empresária, todos os registros

realizados referentes às operações do ano de 2018.

Além da reunião inicial, duas outras reuniões foram necessárias a fim de

esclarecer alguns pontos, principalmente quanto à classificação das despesas, visto

que os registros, embora existentes, não contavam com a organização adequada.

30

A Empresa X está estabelecida em Rondonópolis há oito anos, atualmente

com sede na região central da cidade. A empresa, enquadrada como Microempresa,

qualificada como EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Limitada), conta

com dois colaboradores, além da proprietária, que gerencia o negócio e teve um

faturamento de pouco mais de R$ 800.000,00 em 2018.

A empresa recebe suporte contábil de um escritório especializado na cidade,

que gera as folhas de pagamentos e guias para recolhimento de tributos, cobrando,

para tanto, meio salário mínimo, relacionado no fluxo de caixa da empresa como

Honorários Contábeis. A empresária não possui um valor de pró-labore determinado,

contudo tendo registrados todos os valores retirados da empresa.

A Empresa X possui dois fornecedores principais. Por vender basicamente

uma marca de produtos, concentra suas compras com estes fornecedores, podendo

realizá-las à vista, com até 28 dias de prazo para pagamento, ou mesmo através de

parcelamento. Contudo seus fornecedores adotam a concessão de desconto

regressivo, que pode variar de 15% para pagamentos à vista ou mesmo deixar de

existir em pagamentos parcelados. O controle de estoque, compras e vendas da

empresa é realizado através de um software comercializado por uma companhia de

desenvolvimento local, contudo, de acordo com os relatórios apresentados pela

Empresa X, suas funções são essencialmente operacionais, não oferecendo suporte

para tomada de decisão.

Atuante no ramo de comércio varejista de calçados, a empresa realiza suas

vendas através de pagamentos à vista em espécie, cartão de débito ou cartão de

crédito, para o qual é possível, conforme o valor da compra, parcelamento em até

quatro vezes sem juros. Durante o ano de 2018 observou-se a existência de várias

operações de empréstimos e antecipação de recebíveis, justificados pela empresária

como necessários frente à dificuldade de caixa que a empresa passou no período.

Consideradas as informações da Empresa X identificou-se as características

típicas em que se revela a utilidade de uma ferramenta como a apresentada neste

estudo, que auxilie a tomada de decisão com foco na gestão financeira de curto prazo,

objetivando aumentar a eficiência financeira e melhorando seus resultados mediante

decisões acertadas. Uma empresa de pequeno porte, que não possui estrutura ou

recursos para investir em ferramentas avançadas e custosas disponíveis no mercado,

realidade da maioria das micro e pequenas empresas brasileiras.

31

4. DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA DATA CRÍTICA

O desenvolvimento da ferramenta Data Crítica passou por etapas preliminares

à concepção da previsão de suficiência de caixa em si, uma vez que eram necessários

dados suficientes para realizar os cálculos. Considerando a opção pela criação de

uma ferramenta acessível e que pudesse ser utilizada por empresas que

eventualmente não utilizassem aplicações computacionais avançadas para

gerenciamento financeiro, ou, muitas vezes, não utilizassem qualquer tipo de

software, a criação da ferramenta foi conduzida, desde o princípio, objetivando a

praticidade na operação. Para cumprir seu propósito era necessário que as

informações necessárias em todas as etapas de cálculo exigissem o mínimo esforço,

automatizando todos os cálculos e exigindo do operador entradas diretas de dados

brutos, devendo estes ser tratados pela própria ferramenta.

Neste sentido foram construídas cinco planilhas conforme identificado a

seguir:

• Receitas – planilha onde são registradas as entradas de caixa e previsões

de entrada.

• Despesas – planilha onde são registradas as saídas de caixa e as

previsões de saída.

• Fluxo de Caixa – planilha que utiliza os dados das planilhas Receitas e

Despesas para construir um demonstrativo de fluxo de caixa no qual o

gestor tem acesso ao resultado de cada mês, classificado de acordo com

as fontes de receitas e fontes de despesas previamente relacionadas e

permitindo a comparação entre as previsões e as realizações de caixa.

• Saldos Diários – planilha composta por três tabelas que relacionam as

movimentações segmentadas por datas e agrupadas em Entradas, Saídas

e Saldos Diários, sendo esta última fundamental para o propósito da

ferramenta, uma vez que a partir dela a ferramenta identifica a possível

data em que o saldo de caixa se torna negativo.

• Projeção da Data Crítica – esta planilha, certamente a mais importante

para o gestor diante do objetivo de gerenciar a suficiência financeira da

organização, cumpre dois propósitos: extrair da planilha Saldos Diários a

possível data com saldo negativa do fluxo de caixa, retornando essa

informação para o gestor, e oferecer um ambiente para simulação de

32

entradas e saídas que alteram a previsão da data crítica, de modo que o

gestor verifique seu comportamento à medida em que realiza simulações.

Matematicamente, enquanto novas entradas tendem a tornar o fluxo de caixa

positivo, novas saídas tendem a torná-lo negativo. Isso é percebido nas três primeiras

planilhas, contudo, o trabalho realizado pelas duas últimas, de localizar essas

ocorrências no tempo, fornece ao gestor informações preciosas para auxiliar a tomada

de decisão sobre as operações a serem realizadas. O gestor pode simular, por

exemplo, como se comportaria a solvência da empresa diante da contratação de um

empréstimo em uma data específica e seus pagamentos programados, vislumbrando,

antecipadamente, se essa operação beneficiaria ou não a empresa com relação ao

cumprimento de suas obrigações financeiras.

A seguir é demonstrado como cada uma das planilhas foram criadas e o modo

como cada uma pode ser utilizada.

4.1 DATA CRÍTICA: PLANILHA RECEITAS

A planilha Receitas, demonstrada na Figura 1, é o ambiente responsável pela

entrada de dados inerentes a recebimentos na organização. A estrutura da planilha,

além de exigir os valores das entradas, exige que elas sejam classificadas conforme

sua fonte e recebam duas datas: prevista e realizada.

Figura 1 - RECEITAS: Planilha para entradas e projeções de receitas

Fonte: Elaborado pelo autor

33

A especificação da fonte da receita permite ao gestor identificar quais tipos de

operações estão sendo responsáveis pela captação de recursos na organização.

Além disso, o preenchimento deste campo garante que os valores sejam corretamente

agrupados no demonstrativo de fluxo de caixa.

Identificadas as fontes de receita conforme dados fornecidos pela Empresa X,

elas foram agrupadas para registro e para demonstração, conforme Quadro 3, exibido

a seguir.

Quadro 3 - Fontes de Receitas da Empresa X

1. RECEITAS

1.1. RECEBIMENTO DE VENDAS À VISTA

1.2. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE CRÉDITO

1.3. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE DÉBITO

1.4. EMPRÉSTIMOS

1.5. INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL

1.6. ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS

1.7. DEVOLUÇÕES (-)

1.8. SALDO ANTERIOR (+/-)

1.9. OUTROS


As fontes demonstradas no Quadro 3 foram definidas após análise dos

documentos fornecidos pela Empresa X de onde, verificados os relatórios de vendas

emitidos pelo sistema utilizado na empresa e as anotações da empresária referente

às entradas de caixa oriundas de empréstimos, integralização de capital, antecipação

de recebíveis, etc., foram definidas essas nove classificações possíveis para a entrada

de caixa da empresa. Na operacionalização da planilha, além de descrever a origem

da entrada, o operador deverá sinalizar qual a fonte daquele recurso, permitindo que

ele seja agrupado para análise posterior. Assim a empresa conseguirá medir, por

exemplo, o volume e proporção das vendas à vista, em espécie, e com pagamentos

realizados por meio de cartão com as suas devidas previsões de crédito.

Foi criada também uma classificação específica para antecipação de

recebíveis, dada a significância das ocorrências, que foram responsáveis por um

expressivo volume de entradas de caixa na empresa, correspondendo a 21,7% das

entradas de caixa da Empresa X em 2018, ocasiões em que a empresa deixou de

receber os créditos programados pela efetivação das vendas e ainda arcou com as

despesas oriundas da antecipação.

34

A programação e registro de contas a receber na planilha Receitas ainda exibe

dois campos de datas para preenchimento pelo operador: Data Prevista e Data

Realizada. Por se tratar de uma ferramenta de previsão é indispensável que hajam

previsões de entrada de caixa para que a data crítica seja calculada.

Na prática o operador registrará a data prevista como uma previsão de entrada

de caixa. Por exemplo, para vendas realizadas a crédito, com prazo de recebimento

em 30 dias, deverá ser registrada a data prevista de entrada do crédito e não a data

da venda, uma vez que o controle de fluxo deve seguir o regime de caixa, onde o mais

relevante é a ocorrência efetiva de recebimentos e pagamentos.

Além do registro de previsão de caixa para vendas já realizadas o operador

da ferramenta Data Crítica deverá fazer uso dela também para projetar vendas e

recebimentos futuros, baseando-se em perspectivas comerciais ou mesmo em dados

históricos, como foi aplicado na Empresa X, em que as operações foram projetadas

para 2019 pela replicação dos dados de 2018 calculados segundo a previsão de

aumento de vendas da própria empresa.

Diante disso a Data Prevista é utilizada pela ferramenta para projetar a

disponibilidade de caixa, sendo substituída pela data realizada à medida em que as

projeções e valores vão sendo confirmados. Matematicamente, enquanto uma

operação não é confirmada a partir do registro da Data Realizada, a ferramenta Data

Crítica considera a soma dos valores nas datas previstas que foram informadas

previamente. Quando o operador registra a data de realização de uma operação que

já era prevista, a planilha responsável pelos cálculos transporta a soma daquele valor

para a Data Realizada, fazendo com que, à medida que as operações sejam

confirmadas, a data limite da suficiência de caixa seja recalculada em função de suas

realizações.

A entrada de datas previstas e realizadas em campos distintos também

permite que a previsão da data crítica de caixa desconsidere valores previstos que

não tenham sido realizados até a ocasião da análise, evitando que uma previsão

otimista não confirmada influencie nos cálculos e constitua uma informação

equivocada.

Da mesma forma que uma entrada de recursos prevista e não realizada

influencia negativamente a previsão da data crítica, uma operação não prevista que

realize entrada de caixa influencia positivamente o fluxo, elevando naturalmente a

35

previsão de suficiência financeira da empresa, visto que representa uma realização

mais otimista do que a que havia sido prevista.

Ao ter especificadas as datas previstas e realizadas das operações os valores

também são posicionados no Fluxo de Caixa à medida em que são realizados, visto

que, conforme será apresentado adiante, o demonstrativo conta com colunas distintas

para previsões e realizações, permitindo que o gestor faça uma medição de

desempenho em tempo real.

A última coluna da planilha Receitas traz um demonstrativo da situação em

que aquela operação está atualmente, permitindo ao operador visualizar as condições

em que cada recebimento programado está: se recebido no prazo, se ainda não

realizado ou ainda se programado para a data atual, próximo dia, próximos 5, 15 ou

30 dias. Essas informações são exibidas de forma resumida no cabeçalho da planilha

onde é possível visualizar um contador de operações e a somatória delas de acordo

com a situação de cada uma, conforme exibido na Figura 1.

Ao proporcionar essa visão para o operador a ferramenta Data Crítica

possibilita uma análise das condições de realização das programações de

recebimentos. Por si só essa já é uma excelente contribuição, mesmo na planilha

Receitas, que funciona primariamente como um ambiente para entrada de dados.

4.2 DATA CRÍTICA: PLANILHA DESPESAS

A planilha Despesas, demonstrada na Figura 2, é responsável pelo registro

de operações e projeções que gerem despesas para a empresa. Sua estrutura é

similar à estrutura encontrada na planilha Receitas, contudo, além o objeto

naturalmente distinto, os campos para preenchimento também têm pequenas, mas

significativas diferenças.

Na planilha Despesas foi adicionado o campo para preenchimento da

identificação do credor, de forma que o Contas a Pagar, ao efetivar a transação

programada anteriormente, saiba quem será o recebedor do pagamento sem a

necessidade de buscar essa informação em outro lugar.

A identificação do Credor também possibilita ao gestor filtrar ou classificar os

registros financeiros para analisar os pagamentos realizados a um colaborador,

fornecedor ou prestador de serviços específico, permitindo a realização dessa análise

na própria planilha de Débitos, onde são registrados os pagamentos.

36

Figura 2 - DESPESAS: Planilha para entradas e projeções de despesas


Analogamente ao que foi realizado na planilha Receitas, a planilha Despesas

também exige uma classificação para cada registro, que funcionará para o gestor

como um identificador para centros de custos na organização, bem como fará o

agrupamento dos valores para o demonstrativo de fluxo de caixa apresentado na

planilha seguinte.

Essa classificação é feita ainda com base na distinção entre as Despesas

Fixas e Despesas Variáveis, que foram identificadas a partir da análise dos registros

de pagamentos realizados pela Empresa X durante o ano de 2018. Esse tipo de

agrupamento constitui também uma eficiente ferramenta de análise para que a

organização possa medir o impacto de seus custos fixos, inerentes à própria

existência da organização e desvinculados de qualquer produção, como, por exemplo,

pagamentos de aluguéis, salários fixos e assinaturas diversas. Na análise documental

realizada para criação dessas classificações e agrupamentos em Despesas Fixas ou

Variáveis, especificamente para a Empresa X, foram considerados, primeiramente, a

ocorrência ou não das despesas mediante um cenário em que não houvesse qualquer

atividade comercial, e também a regularidade em que as despesas ocorrem.

Pagamentos de salários, por exemplo, figuram como despesa fixa, já os pagamentos

de comissões figuram como despesa variável, uma vez que, mesmo que ocorram com

regularidade de valor de tempo, estão diretamente vinculados à geração de receitas

e, portanto, variam conforme o volume de vendas.

37

Graças a esse agrupamento de despesas a empresária pôde verificar, por

exemplo, que em 2018 suas despesas fixas, ou seja, aquelas que ocorreram

independente do volume de vendas, representaram 36,1% do total das despesas,

informação que a motivou a considerar o modo como alguns custos operacionais são

tratados e considerar mudanças no sentido de, mesmo não reduzindo diretamente

suas despesas, operacionalizar as contratações e pagamentos de forma que haja uma

migração de despesas fixas para variáveis, por exemplo, através do pagamento de

mais comissões aos novos colaboradores, ou mesmo realizando contratações de

atendentes com prazo determinado durante os meses com maior volume de vendas.

O Quadro 4, demonstrado a seguir, exibe o agrupamento das contas em fixas

e variáveis e, dentro de cada grupo, a classificação que é adotada no registro da

operação na planilha Despesas.

Quadro 4 - Agrupamento e Classificação das Despesas da Empresa X

2. DESPESAS

2.1. DESPESAS FIXAS 2.2. DESPESAS VARIÁVEIS

2.1.1. ÁGUA E ESGOTO 2.2.1. ALIMENTAÇÃO

2.1.2. ALUGUEL 2.2.2. COMISSÕES

2.1.3. ASSINATURA DE SOFTWARE 2.2.3. COPA E COZINHA

2.1.4. EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 2.2.4. DECORAÇÃO

2.1.5. ENCARGOS TRABALHISTAS 2.2.5. DESLOCAMENTO E TRANSPORTES

2.1.6. ENERGIA ELÉTRICA 2.2.6. DESPESAS BANCÁRIAS

2.1.7. FOLHA DE PAGAMENTO 2.2.7. DESPESAS FINANCEIRAS

2.1.8. HONORÁRIOS CONTÁBEIS 2.2.8. EQUIPAMENTOS

2.1.9. ICMS 2.2.9. FORNECEDORES

2.1.10. PRÓ-LABORE 2.2.10. HORAS-EXTRAS

2.1.11. SEGUROS 2.2.11. JUROS E MULTAS

2.1.12. SERVIÇOS DE SEGURANÇA 2.2.12. LIMPEZA

2.1.13. SIMPLES 2.2.13. MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS

2.1.14. TARIFAS BANCÁRIAS 2.2.14. MANUTENÇÃO PREDIAL

2.1.15. TELEFONIA E INTERNET 2.2.15. MATERIAIS DE ESCRITÓRIO

2.2.16. MOBILIÁRIO

2.2.17. PRÊMIOS, BRINDES E BONIFICAÇÕES

2.2.18. PUBLICIDADE E PROPAGANDA

2.2.19. SERVIÇOS DE POSTAGEM

2.2.20. SERVIÇOS GRÁFICOS

2.2.21. SUPRIMENTOS DE INFORMÁTICA

2.2.22. TAXAS E EMOLUMENTOS

2.2.23. OUTRAS


A classificação das despesas de acordo com os agrupamentos demonstrados

no Quadro 4 fará com que os valores das operações sejam registrados segundo

38

definido no demonstrativo de fluxo de caixa, obedecendo ainda as condições de datas,

se previstas ou se realizadas. Sobre as datas, assim como ocorre na planilha

Receitas, os lançamentos devem ser feitos conforme as datas previstas para

realização das despesas, sendo confirmadas com a data de realização de acordo com

sua ocorrência. O operador pode iniciar as atividades inserindo, por exemplo, todas

as previsões de aluguéis, contas de consumo, contratações e folha de pagamento que

incorrerão naquele ano em suas respectivas datas previstas. Essa informação é

essencial para que a ferramenta Data Crítica faça a previsão de necessidade de

recursos e confronte o saldo existente para verificar se a empresa terá suficiência

financeira ou não para garantir os pagamentos.

À medida em que as previsões de despesas são realizadas a ferramenta

passa a considerar os valores e datas das realizações, atualizando a previsão de data

crítica simultaneamente às operações da empresa. Da mesma forma, previsões não

realizadas são desconsideradas para este cálculo, uma vez que representaram

projeções com tendência a negativar a fluxo e que não foram concretizadas. É

importante ressaltar que a não realização da despesa prevista não considera uma

reprogramação, e sim que aquele compromisso deixou de existir, como um

colaborador que tenha sido desligado da empresa e, consequentemente, não

houvesse mais a despesa com pagamento de salário, ou uma compra que seria

realizada e não o fosse mais. Ao tratar de reprogramação de datas de pagamento,

como uma dilação de prazo de pagamento de um fornecedor mediante negociação,

por exemplo, a despesa continua existindo conforme prevista, contudo o operador

deverá programar uma nova data prevista e valor, se for o caso, conforme a nova

condição posta.

A planilha Despesas também exibe um status de cada operação registrada, a

fim de que o operador possa fazer o acompanhamento das operações programadas.

Deste modo ele poderá visualizar na planilha a condição atual de cada pagamento: se

realizado na data programada, se realizado com atraso, se realizado

antecipadamente, se atrasado e pendente de pagamento, se programado para a data

atual, para o dia seguinte, para os próximos 5, 15 ou 30 dias. A função de filtro e

classificação disponível neste campo possibilita ao operador definir prioridades em

função da realização ou não das saídas de caixa e possa se programar conforme

prioridades estabelecidas.

39

Em conjunto com a última coluna da planilha há um contador e uma somatória

das contas no cabeçalho da planilha, que agrupa a contagem e soma dos registros

em função da sua situação, oferecendo para o operador, desde o primeiro contato

visual com a planilha, um resumo da situação das despesas da empresa, como

exemplificado na Figura 2. Assim como ocorre na planilha Receitas, essa função

presente na planilha Despesas oferece, antecipadamente, condições de análise inicial

das condições financeiras da empresa fixado no mesmo ambiente em que realiza a

entrada de dados, facilitando a identificação e acesso aos registros que demandam

atenção.

4.3 DATA CRÍTICA: PLANILHA FLUXO DE CAIXA

A terceira planilha que compõe a ferramenta Data Crítica é um demonstrativo

de fluxo de caixa gerado a partir dos registros das planilhas Receitas e Despesas.

Conforme detalhado nos itens 4.1 e 4.2 do presente estudo, cada lançamento é

categorizado de acordo com a fonte de receita ou classificação de despesa, o que

torna possível realizar a somatória dos valores de acordo com a fonte ou classificação

registrada na operação original.

Além da soma dos valores em função da fonte de receita ou classificação da

despesa, o demonstrativo insere os dados nas colunas correspondentes aos meses

das operações, sempre divididos em dois campos: previsto e realizado. Deste modo

o demonstrativo pode ser utilizado também como ferramenta para medir a eficiência

orçamentária da empresa, visto que é facilmente realizada a comparação entre o total

previsto de cada tipo de operação e o montante efetivamente realizado.

Na operação da planilha o gestor tem a opção de exibir apenas as colunas

totais ou expandir os valores mês a mês, conforme a análise que pretende realizar.

Da mesma forma é possível agrupar ou desagrupar os valores exibindo apenas os

totais de Receitas, Despesas Fixas e Despesas Variáveis ou ainda itemizar as fontes

de receitas e classificação de despesas.

A última linha do demonstrativo apresenta o saldo do período específico a

partir das operações registradas, resultante do cálculo de Receitas – Despesas,

distinguindo ainda os orçamentos entre previstos e realizados. A Figura 3, a seguir,

apresenta o demonstrativo com os saldos extraídos dos registros da Empresa X, nesta

imagem apenas com os totais, contudo detalhados nos Apêndices A, B, C e D.

40

Figura 3: FLUXO DE CAIXA - Demonstrativo gerado pela planilha em função dos valores registrados nas planilhas Receitas e Despesas


Para que a soma dos valores constantes das planilhas Receitas e Despesas

fossem possíveis, devidamente agrupadas de acordo com sua classificação, foi

utilizada, no Microsoft Excel, a função “SOMASES”, que é caracterizada por realizar

a soma de valores que atendam condições dadas durante sua formulação. Neste caso

haviam duas condições a serem atendidas em cada coluna: que a identificação da

classificação registrada nas planilhas de entradas de dados fosse correspondente

com a linha em que a fórmula estava sendo inserida, e que o mês e o ano da data

programada ou realizada para os registros fossem correspondentes com a coluna em

que a soma será realizada.

A ferramenta é projetada para se comportar a da mesma maneira

independentemente da época em que sejam realizadas as análises. Para tanto foi

inserida na planilha Fluxo de Caixa um campo para a seleção do ano, conforme

apresentado na Figura 4, sendo essa a única célula da planilha que exige interação

do usuário.

Figura 4 - FLUXO DE CAIXA - Seleção do exercício a ser demonstrado


41

Uma vez que a ferramenta tenha dados históricos em uma sequência de

exercícios financeiros, o operador poderá selecionar o ano desejado e assim ter

acesso aos valores projetados e realizados nos meses correspondentes ao ano

desejado. Este, além de ser o único campo que exige ação do usuário, é o único que

segue desbloqueado, uma vez que todo o restante da planilha busca dados inseridos

nas planilhas Receitas e Despesas, realizando as devidas somas e agrupamentos por

meio das fórmulas utilizadas para este fim, não devendo ser alteradas pelo usuário.

Qualquer total em que se perceba necessidade de alteração, como valores previstos

para pagamento de empréstimos, por exemplo, deve ser lançado na planilha

Despesas, sendo selecionada a classificação “2.1.4. EMPRÉSTIMOS E

FINANCIAMENTOS” para este exemplo, resultando assim no acréscimo do valor

lançado à soma já registrada na ferramenta.

A planilha Fluxo de Caixa surge, portanto, como um relatório auxiliar para a

Data Crítica, uma vez que ela não depende da previsão de solvência que é a proposta

principal da ferramenta, nem tampouco é alterado pela previsão de disponibilidade de

caixa em uma data específica, como será apresentado nas planilhas a seguir.

4.4 DATA CRÍTICA: PLANILHA SALDOS DIÁRIOS

A quarta planilha que compõe a ferramenta Data Crítica é, de fato, uma etapa

de extrema importância para previsão da data limite de suficiência financeira da

empresa e é composta basicamente por funções condicionais, de pesquisa e soma

de valores em função das respectivas datas. Esta planilha não exige que qualquer

informação seja inserida pelo operador.

A exibição desta planilha é importante para apresentação da ferramenta e

para a compreensão das etapas de cálculo, contudo, na sua implementação para uso

prático, considera-se sua visualização dispensável, de modo que essa planilha pode

ser ocultada sem prejuízo ao operador ou ao propósito da ferramenta. A Figura 5

apresentada a seguir exibe a estrutura da planilha:

42

Figura 5 - SALDOS DIÁRIOS - Planilha responsável pela disposição dos saldos das operações em ordem cronológica


Assim como na planilha Fluxo de Caixa, os dados utilizados pela planilha

Saldos Diários são extraídos das planilhas Receitas e Despesas em função de suas

respectivas datas, itemizando dia, mês e ano de cada registro. Por fim, uma última

tabela é responsável por calcular o saldo diário das operações, somando a ele o saldo

do dia anterior. A função desta última tabela pode ser simplificada pela equação

SALDO ATUAL = ENTRADAS – SAÍDAS + SALDO ANTERIOR. Como esse cálculo é

repetido diariamente na planilha, é garantida sua atualização simultânea aos

lançamentos das planilhas Receitas e Despesas, independentemente da fonte ou

classificação especificados nos lançamentos, levando em consideração apenas os

valores diários, sejam projetados ou realizados.

Esta planilha também é responsável por atualizar o saldo em função das

realizações ou não das programações financeiras, como citado anteriormente. Tanto

no caso de receitas como de despesas, os saldos serão calculados em função da data

da análise que, geralmente, é a data atual. Uma função condicional foi utilizada para

fazer com que, quando a data da linha onde será realizado o cálculo for posterior à

data da análise sejam somados os valores previstos para realização naquele dia.

Quando a data da linha onde será realizado o cálculo for anterior à data da análise os

valores previstos são ignorados e os saldos atualizados em função das realizações

de caixa.

43

Essa função condicional evita que a ferramenta realize a previsão da data

crítica em função de projeções não realizadas, o que levaria o gestor a assumir como

verdadeira uma condição otimista prevista anteriormente e que não tenha se

concretizado, fazendo com que ele acredite em uma situação de caixa positiva que,

na prática, não existe. Evitar essa informação equivocada previne que o gestor tome

decisões erradas que podem custar caro à empresa.

Da mesma maneira a tabela Saldos, componente da planilha Saldos Diários,

exibida na Figura 5, foi programada para considerar saldos realizados mesmo que não

tenham sido previstos. Um aumento não previsto no volume de vendas, na prática,

por exemplo, eleva a disponibilidade de caixa da empresa e a ferramenta deve

considerar essa realização para seus cálculos, evitando que seja apresentada uma

condição mais pessimista que a real.

Por mais que não exista nesta planilha qualquer campo que exija interação

com o operador, é a partir dela que a data crítica é extraída. Percorrendo a tabela

Saldos, em ordem cronológica, um conjunto de funções de pesquisa, neste caso a

concatenação da função “ÍNDICE” e da função “CORRESP”, é responsável por

identificar a primeira ocorrência de saldo negativo, localizando a data correspondente

e informando, na planilha seguinte, a data anterior como sendo a última em que a

empresa tem suficiência financeira para honrar seus compromissos. Este é o motivo

pelo qual essa planilha, mesmo não exigindo interação com o usuário, é tão

importante, não sendo possível a previsão da data crítica sem que esta etapa do

cálculo fosse cumprida.

4.5 DATA CRÍTICA: PLANILHA PROJEÇÃO DA DATA CRÍTICA

A última planilha da ferramenta Data Crítica é menos operacional e exige

interação do gestor para que, a fim de melhorar a suficiência financeira da empresa,

realize simulações de ações estrategicamente concebidas para este fim.

Todos os dados inseridos nas planilhas anteriores e as etapas de cálculos

realizadas até aqui culminam na previsão da Data Crítica que é apresentada na

primeira tabela desta planilha, conforme observado na Figura 6. Além disso a planilha

é composta também por outras duas tabelas onde o gestor tem à disposição

ambientes para realizar as simulações de novas entradas e saídas, respectivamente.

44

Figura 6 - DATA CRÍTICA - Planilha de Projeção da Data Crítica e criação de simulações de entradas e saídas para realização de novas projeções


A primeira tabela da planilha, rotulada como “DATA CRÍTICA”, retorna a

previsão da última data em que a empresa tem suficiência financeira para honrar seus

compromissos, calculada a partir da data em que a análise é realizada. Esta previsão

é dada de acordo com a data anterior ao primeiro saldo negativo da tabela de Saldos

da planilha Saldos Diários, apresentada na subseção anterior. Finalmente, através de

uma função que calcula a diferença de dias entre a data da análise e a data crítica

prevista, a ferramenta retorna a quantidade de dias de suficiência de caixa existentes.

No exemplo posto, a previsão é que a data crítica ocorra em 16/04/2019, 79

dias após a análise. Essa informação, para o gestor, deve proporcionar uma visão do

prazo em que providências devem ser tomadas e ajustes realizados para que a saúde

financeira da organização não seja comprometida.

As duas tabelas seguintes, em que se realizam as simulações de entradas e

saídas, são responsáveis pela construção de cenários e por possibilitar que a

ferramenta antecipe o comportamento da previsão da data crítica diante das opções

postas pelo gestor.

45

Figura 7 - DATA CRÍTICA - Tabelas para simulação de entradas e saídas


Como exemplo, a simulação de contratação de um empréstimo de capital de

giro no valor de R$ 15.000,00, em 10/04/2019, com pagamentos a serem realizados

em 6 parcelas, a iniciar no mês seguinte, criam um novo cenário em que a suficiência

financeira da empresa foi elevada para 20/06/2019, 144 dias após a análise, conforme

demonstrado na Figura 7. A simulação dessas operações resultou em uma dilação da

data crítica e pode ser considerada pelo gestor como uma opção que melhora a

previsão de suficiência financeira da empresa, contudo outras opções podem ser

avaliadas.

Um novo cenário, projetado conforme demonstrado na Figura 8, torna o fluxo

de caixa diário positivo até a última data com lançamentos previstos, no caso,

31/12/2019.

46

Figura 8 - DATA CRÍTICA - Simulação de entradas e saídas com eliminação da Data Crítica


Na nova simulação foram projetadas as seguintes operações:

• Cancelamento de compra à vista prevista para 05/04/2019 no valor de R$

50.000,00 (valor negativo na simulação de saídas).

• Programação do pagamento da compra, que seria realizada à vista, em 3

parcelas, conforme disponibilizado pelo fornecedor, mediante a perca do

desconto de 15% para pagamento à vista.

• Contratação de empréstimo de capital de giro em 05/07/2019 no valor de

R$ 15.000,00, com realização de pagamentos em 3 parcelas, iniciando em

30 dias.

Essas operações foram suficientes para projetar todos os valores de entradas

e saídas de caixa sem que houvesse insuficiência de caixa em qualquer data do

exercício simulado.

Consideradas as hipóteses do exemplo, caberia ao gestor realizar os ajustes

necessários para aumentar a previsão da data crítica ou mesmo construir um cenário

47

em que ela não ocorresse, mesmo diante do perdimento de descontos ou o

pagamento de juros pela contratação de empréstimos ou antecipação de recebíveis.

Conhecer essa condição antecipadamente garante que o gestor tenha tempo hábil e

condições de negociação suficientes para fazer a melhor escolha, segundo as

estratégias da empresa, sem precisar tomar decisões urgentes, aceitando as

alternativas que oferecem recursos mais rapidamente que, em geral, são as mais

custosas para a organização.

Esses cálculos são possíveis porque esta planilha adiciona, de modo

provisório, os registros realizados nas duas tabelas de previsão às planilhas Receitas

e Despesas, respectivamente, fazendo com que as etapas de cálculos realizadas nas

planilhas anteriores sejam atualizadas, incluindo os novos valores simulados. Ao

apagar as simulações a ferramenta volta a exibir as condições originais da previsão

de data crítica e, para efetivar as simulações realizadas, o gestor deve realizar os

lançamentos simulados nas planilhas Receitas e Despesas inserindo os valores e

datas previstas para cada operação.

A seguir, na seção Resultados Obtidos, são demonstrados os números

obtidos a partir da análise dos registros da Empresa X, a projeção de seus valores de

2018 para 2019, sua inserção na ferramenta Data Crítica e a utilização possível da

ferramenta para auxiliar a tomada de decisão objetivando garantir a suficiência

financeira da Empresa X durante o ano de 2019.

48

5. RESULTADOS OBTIDOS

Como foi exposto na seção Procedimentos Metodológicos, a ferramenta Data

Crítica tem como uma das etapas e informações disponibilizadas para o gestor um

Demonstrativo de Fluxo de Caixa, que é construído a partir dos registros de Receitas

e Despesas da empresa.

No caso da Empresa X, como ainda não havia qualquer projeção concebida

para 2019, foram inseridos os valores referentes aos registros de 2018 nas planilhas

de Receitas e Despesas e, posteriormente, realizados ajustes gerais para que fosse

construído a Projeção de Fluxo de Caixa de 2019. Esses ajustes foram realizados com

auxílio de uma planilha criada especificamente para isso, no qual foram inseridos

percentuais de previsão de aumento ou de redução dos valores realizados no

exercício passado como projeção para o novo ano.

Os valores projetados para o próximo exercício são calculados, portanto, pela

multiplicação do valor de cada operação pelo percentual definido para sua

classificação. Percentuais definidos como 100% não sofrem alteração na nova

projeção. Percentuais maiores que isso sofrem aumento e os menores sofrem

redução.

O Quadro 5 apresenta os percentuais utilizados na projeção de receitas para

2019:

Quadro 5 - Percentuais utilizados para projeção de receitas

CLASSIFICAÇÃO % PRÓXIMO EXERCÍCIO

1. RECEITAS

1.1. RECEBIMENTO DE VENDAS À VISTA 110,00%

1.2. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE CRÉDITO 110,00%

1.3. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE DÉBITO 110,00%

1.4. EMPRÉSTIMOS 100,00%

1.5. INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL 0,00%

1.6. ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS 100,00%

1.7. DEVOLUÇÕES (-) 100,00%

1.8. SALDO ANTERIOR (+/-) 100,00%

1.9. OUTROS 100,00%


Os percentuais utilizados foram definidos em reunião com a administradora

da empresa. Segundo projeções realizadas por ela e de acordo com o planejamento

49

de marketing feito pela marca que a Empresa X representa na cidade, há uma

expectativa de aumento de 10% no volume de vendas da marca.

Outra alteração nas fontes de receita projetada pela proprietária da empresa

é a não realização de integralização de capital no novo exercício, motivo pelo qual

esta classificação prevê variação para 0% do que foi realizado no exercício anterior.

Também foram realizadas projeções de despesas, utilizando o mesmo

método, com os percentuais apresentados no Quadro 6:

Quadro 6 - Percentuais utilizados para projeção de despesas

CLASSIFICAÇÃO % PRÓXIMO EXERCÍCIO

2.1. DESPESAS FIXAS

2.1.1. ÁGUA E ESGOTO 100,00%

2.1.2. ALUGUEL 108,00%

2.1.3. ASSINATURA DE SOFTWARE 104,00%

2.1.4. EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 100,00%

2.1.5. ENCARGOS TRABALHISTAS 104,00%

2.1.6. ENERGIA ELÉTRICA 104,00%

2.1.7. FOLHA DE PAGAMENTO 104,00%

2.1.8. HONORÁRIOS CONTÁBEIS 104,00%

2.1.9. ICMS 110,00%

2.1.10. PRÓ-LABORE 100,00%

2.1.11. SEGUROS 100,00%

2.1.12. SERVIÇOS DE SEGURANÇA 100,00%

2.1.13. SIMPLES 110,00%

2.1.14. TARIFAS BANCÁRIAS 110,00%

2.1.15. TELEFONIA E INTERNET 104,00%

2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 104,00%


Assim como os percentuais utilizados nas projeções de receitas, os

percentuais de ajuste para projeção de despesas foram concebidos após reunião com

a proprietária da empresa, entre os quais observou-se um aumento programado nas

despesas com aluguel e previsão de aumento de despesas tributárias e bancárias na

mesma proporção da previsão do aumento de vendas. As demais despesas, incluindo

todas as classificações agrupadas como despesas variáveis, não especificadas no

Quadro 6, receberam a previsão de aumento suficiente para absorver a inflação

projetada para o período.

Essas estimativas fizeram com que os valores realizados no ano de 2018,

registrados nas planilhas Receitas e Despesas da ferramenta Data Crítica, que

geraram o Fluxo de Caixa demonstrado nos Apêndice A, B, C e D, fossem projetados

50

para 2019 com os devidos ajustes, resultando no Fluxo de Caixa Projetado

apresentado nos Apêndices E, F, G e H.

O Fluxo de Caixa projetado a partir dos ajustes realizados desenha um novo

cenário para a planilha Projeção da Data Crítica, em que, conforme apresentado na

Figura 9, tem como data limite de suficiência financeira 20/05/2019, 106 dias após a

realização da análise.

Figura 9 - Previsão de Data Crítica baseada no Fluxo de Caixa Diário da Empresa X projetado para 2019


No caso específico da Empresa X, uma contribuição significativa realizada

pela ferramenta Data Crítica foi a de permitir à empresária a visão do volume de

despesas realizadas e não identificadas em seus registros, em virtude da falta de

controle financeiro que a empresa tinha até então. Outro aspecto observado pela

empresária a partir da realização deste estudo foi o volume de retiradas mensais a

título de pró-labore que atingiu o montante de R$ 122.853,63 durante o ano de 2018,

valor que causou espanto na empresária, revelando que a Empresa X não possuía

controle sobre essa saída e a empresária, por não fazer uso de uma ferramenta que

lhe permitisse enxergar um panorama geral da empresa, não se dispunha estabelecer

critérios para suas retiradas, comprometendo, muitas vezes, o caixa da empresa e

ferindo Princípio Contábil da Entidade ao fazer com que a empresa custeasse suas

despesas pessoais.

Diante dessa percepção a empresária fixou, em seu planejamento financeiro

para 2019, um valor para suas retiradas mensais a título de pró-labore e o adotou a

partir do primeiro mês de 2019. Com isso já se põe em prática a funcionalidade da

ferramenta Data Crítica de projetar a nova previsão de disponibilidade de caixa da

empresa a partir da alteração dos valores em Contas a Pagar ou Contas a Receber.

Neste sentido, através da planilha “DESPESAS”, foram localizados os valores

projetados para 2019 que teriam como classificação “2.1.10. PRÓ-LABORE”, através

do filtro de campos na coluna “CLASSIFICAÇÃO”, e modificados os valores previstos

para R$ 6.000,00 em cada mês, conforme estabelecido pela empresária, resultando

nas alterações demonstradas nas Figuras 10 e 11, a seguir:

51

Figura 10 - Programação de pagamentos de Pró-Labore antes do ajuste


Figura 11 - Programação de pagamentos de Pró-Labore depois do ajuste


Essa alteração, proposta pela empresária diante da análise dos dados, fez

com que a ferramenta Data Crítica refizesse os cálculos referentes ao fluxo de caixa

diário e projetassem uma nova data em que a Empresa X não tivesse mais suficiência

financeira. Situação que, de fato, não ocorreu, prevendo que a Empresa X, a partir do

ajuste realizado, tenha condições de garantir a suficiência de caixa durante todo o ano

de 2019, conforme demonstrado na Figura 12.

52

Figura 12 - Projeção de Data Crítica calculada após os ajustes


Contudo, essa confirmação da suficiência financeira não esgota a utilidade da

ferramenta Data Crítica, uma vez que, mesmo tendo desenhado um cenário positivo,

em que as operações da empresa são plenamente financiadas e a sua saúde

financeira, em curto prazo, não é comprometida, as projeções serão atualizadas de

acordo com as realizações de entrada e saída de caixa, conforme descrito na seção

4.4 deste estudo.

A utilização da ferramenta Data Crítica, além permitir ao gestor tomar

providências para prolongar ou mesmo eliminar a previsão de falta de suficiência

financeira para a empresa, proporciona um ambiente para apoio à tomada de decisão

em suas operações.

Como exemplo disso pode-se simular uma operação característica da

Empresa X, que é a oferta, por parte dos fornecedores, de grandes volumes de

mercadorias características de coleções, que tem caráter sazonal e podem ser

adquiridas através de compras à vista, com desconto, ou à prazo, em que se perde

gradualmente o desconto ofertado.

A ferramenta Data Crítica pode ser utilizada para prever o comportamento da

previsão de solvência mediante uma operação custosa, como a aquisição deste

grande volume de mercadorias, permitindo que a Empresa X decida assertivamente

qual forma de pagamento mais viável. Nesta simulação foi considerada uma oferta de

compra de mercadorias, na data 10/02/2019, com pagamento para 10/03/2019, no

valor total de R$ 90.000,00, que devem gerar um volume de vendas de R$ 141.000,00,

distribuídos entre os meses de março a junho de 2019. Com os dados inseridos na

ferramenta Data Crítica revelou-se que a operação, apesar lucrativa, resulta em falta

de suficiência financeira em 12/03/2019, dois dias após o pagamento da compra

realizada, conforme demonstrado na Figura 13.

Esse resultado indica que a compra, embora viável se considerada sua

lucratividade, não deve ser realizada desta forma, pois acarretaria prejuízo à saúde

financeira da Empresa X antes que o retorno da operação gere o fluxo de caixa

necessário para continuar financiando as atividades da empresa. Neste caso o gestor

53

teria como alternativa negociar um prazo maior com o fornecedor para realização do

pagamento ou providenciar alguma fonte de recursos para financiamento das

atividades durante o período, como empréstimo de capital de giro ou antecipação de

recebíveis.

Figura 13 - Resultado da simulação de compra de mercadorias com pagamento em uma parcela


Ao considerar a realização da compra com seu valor dividido em duas

parcelas, por exemplo, mesmo diante da perca do desconto que teria no pagamento

em apenas uma vez, a ferramenta Data Crítica atualizou os valores e demonstrou que

esta compra, realizada desta maneira, não compromete a suficiência financeira da

empresa, revelando-se uma opção viável para o gestor, como demonstrado na Figura

14.

A lucratividade da operação é mantida, auferindo os as mesmas entradas

previstas anteriormente, contudo a nova agenda de desembolso para o pagamento

das compras faz com que a empresa tenha suficiência de caixa para financiar suas

atividades durante todo o ciclo financeiro.

54

Figura 14 - Resultado da simulação de compra de mercadorias com pagamento em duas parcelas


Outras alternativas poderiam ser testadas, bastando para isso inserir os

valores referentes a cada operação nos campos apropriados para simulação, como a

entrada de caixa por empréstimo contratado e as saídas com os valores a serem

pagos, por exemplo, cabendo ao gestor a opção pelo menos custoso: os juros de um

empréstimo ou a perca do desconto pelo pagamento em parcela única.

55

6. CONCLUSÕES

Inicialmente este estudo se propôs a elaborar uma ferramenta que auxiliasse

o gestor na tomada de decisões sobre a gestão financeira de curto prazo. Através de

um modelo matemático aplicado em planilhas eletrônicas, a ferramenta Data Crítica

revelou-se útil além da proposta inicial, que era projetar a data limite da suficiência

financeira da empresa.

Elaborada com foco na acessibilidade, tanto em relação aos custos de

implantação em comparação a ferramentas já disponíveis no mercado e que cumprem

funções similares, quanto em sua operação, por utilizar dados primários e

independentes de relatórios avançados, a ferramenta Data Crítica se destacou pela

praticidade de uso.

Como etapa preliminar dos cálculos necessários para previsão de solvência

da empresa foi necessária a criação de ambientes para registro e previsão de Receitas

e Despesas – que são basicamente os dados necessários para a operacionalização

da ferramenta – e um Relatório de Fluxo de Caixa alimentado pelos registros dos dois

ambientes anteriores. Estas planilhas, postas como estão na ferramenta, já

disponibilizam informações preciosas para o gestor no controle da movimentação de

caixa e centros de custos. Entende-se que, embora a ferramenta não tenha se

proposto a isso inicialmente, este foi um ganho de funcionalidade que cumpriu uma

etapa necessária para os cálculos e beneficiou o usuário da ferramenta por exibir

informações que, no contexto das micro e pequenas empresas, dificilmente estariam

organizadas e acessíveis como na ferramenta.

Neste sentido buscou-se, com sucesso, aplicar o estudo em uma empresa

que se enquadrasse entre as organizações que carecem de recursos, tecnologia e

conhecimento técnico para auxiliar a gestão financeira, atendendo um expressivo

grupo de pequenas empresas que possuem um alto índice de mortalidade.

A Empresa X, onde a ferramenta foi implementada após sua elaboração, se

beneficiou, ainda durante a realização do estudo, de informações que contribuiram

para o início de uma reestruturação administrativa, a partir da qual foram projetados

resultados significativamente melhores, desfazendo a previsão de insolvência que a

empresa tinha ainda para o primeiro semestre de 2019, ano da implementação da

ferramenta.

56

Caso a previsão se cumprisse, na data de 20/05/2019 a empresa esgotaria

sua capacidade de pagamento, resultando na busca por capital oneroso para financiar

suas atividades, seu inadimplemento. A recorrência de situações como esta poderia

até mesmo levar a empresa ao encerramento de suas atividades.

Essa alteração na estrutura de custos se deu, inicialmente, a partir da

definição e políticas para remuneração a título de pró-labore, em que se destaca a

declaração da empresária, de que não o teria feito até então por não ter a dimensão

do quanto isso comprometia a saúde financeira da empresa. Foi constatado que os

dados necessários para que a gestora tomasse essa decisão estavam lá, contudo não

estavam organizados.

Avançando nos objetivos propostos a ferramenta conseguiu realizar os

cálculos que levaram à previsão da data crítica de modo eficiente, ponderando entre

registros de operações previstas e realizadas e atualizando a projeção a cada

operação registrada. Isso deve permitir ao gestor avaliar a eficiência da aplicação de

seus recursos, conhecendo, antecipadamente, quais e como as operações estão

influenciando sua suficiência financeira.

O último ambiente da ferramenta, que não tira mérito dos anteriores, contudo

merece destaque por cumprir o objetivo final proposto, foi dedicado à simulação de

operações, de modo que o gestor pôde ter à sua disposição uma ferramenta de fácil

operação que o auxiliasse na escolha entre duas ou mais condições de compra,

venda, contratação de empréstimos ou quaisquer outras operações com impacto

financeiro.

Diante disso conclui-se que o estudo cumpriu seus objetivos, superando, em

alguns aspectos, as funções a que se propôs inicialmente.

Surge, entretanto, a necessidade de novos estudos no sentido de desenvolver

formas de operação ainda mais práticas para empresas que estejam iniciando suas

atividades e ainda não tenham registros anteriores, principalmente de receitas e

custos variáveis, inviabilizando a projeção com base em valores históricos, situação

em que a ferramenta realiza os cálculos considerando apenas as operações previstas

que tenham sido registradas manualmente.

Outra sugestão de estudos futuros diz respeito a operacionalização da

ferramenta em médio e longo prazo, visto que, com foco na gestão financeira de curto

prazo, a ferramenta Data Crítica, apesar de ter estrutura suficiente para ampliar esse

57

horizonte, se restringiu a previsões dentro do ano de 2019, não projetando operações

ou realizando previsão de suficiência de caixa da empresa depois desse período.

Tem-se, portanto, a partir deste estudo, uma ferramenta de fácil

implementação e operação, capaz de fornecer informações relevantes e auxiliar a

tomada de decisão, aumentando a eficiência da gestão de pequenos negócios de

forma prática e economicamente viável.

58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSAF NETO, A. A dinâmica das decisões financeiras. Cadernos de Estudos, v. 16, n. 16, p. 1–17, 1997.

ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

AZEVEDO, M. C. DE. Estrutura e análise das demonstrações financeiras. São Paulo: Alínea, 2013.

AZZOLIN, J. L. Análise das demonstrações contábeis. 1. ed. Curitiba: IESDE, 2012.

BALDAM, R. et al. Gerenciamento de processo de negócios. 1 ed ed. Rio de Janeiro: Editora Érica, 2008.

BRAGA, R.; NOSSA, V.; MARQUES, J. A. V. DA C. Uma proposta para a análise integrada da liquidez. Revista Contabilidade & Finanças - USP, v. Edição Esp, p. 51–64, 2004.

BRITTO, G. C. DE. Medição de valor de processos para BPM. 1 ed ed. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2013.

BRITTO, G. C. DE. Guia para formação de Analistas de Processos - BPM Volume I. 2 ed ed. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2015.

DINIZ, N. Análise das demonstrações financeiras. 1. ed. Rio de Janeiro: SESES, 2015.

FERREIRA, C. DA C. et al. Gestao de capital de giro: contribuição para as micro e pequenas empresas no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 45, n. 3, p. 863–884, 2011.

FREZATTI, F. Gestão do fluxo de caixa diário: como dispor de um instrumento fundamental para o gerenciamento do negócio. São Paulo: Atlas, 1997.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson, 2004.

GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6–19, 2000a.

GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, p. 8–19, 2000b.

JIAMBALVO, J. Contabilidade gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.

59

MACHADO, M. A. V.; BARRETO, K. N. B. Decisões financeiras de curto prazo nas pequenas e médias empresas industriais: um estudo exploratório. Revista Sociedade, Contabilidade e Gestão, v. 5, n. 2, p. 37–54, 2010.

MADIOLO, A. DE S. et al. Gestão de processos em uma empresa do setor elétrico. XII SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, v. 1, n. 2, p. 31–39, 2006.

MARION, J. C. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MONTEIRO, A. A. S. Fluxos de Caixa e Capital de Giro – Uma adaptação do Modelo de Fleuriet. Pensar Contábil - CRC-RJ, v. 6, n. 20, p. 13–20, 2003.

OLIVEIRA, S. B. DE; MOTTA, E. A. S. M. DA; OLIVEIRA, A. S. DE. Gestão de Processos e Tecnologia de Informação: em busca da agilidade em serviço. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, v. 10, p. 172–194, 2012.

OTTESEN, C. et al. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Brasil: ABPMP Brasil, 2013.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2 ed. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

SAMPIERI, R. H.; COLLADO, C. F.; LUCIO, P. B. Metodologia de pesquisa. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.

SANTOS, L. M. DOS; FERREIRA, M. A. M.; FARIA, E. R. DE. Gestão financeira de curto prazo: características, instrumentos e práticas adotadas por micro e pequenas empresas. Revista de Administração da UNIMEP, v. 7, p. 70–92, 2009.

SEBRAE. Sobrevivência das Empresas no Brasil. 1. ed. Brasília: SEBRAE, 2016.

SEBRAE. Panorama Sebrae - Maio/2018. Disponível em: <http://datasebrae.com.br/wp-content/uploads/2018/06/Panorama-Sebrae_052018.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2018.

SEVERINO, A. J. Metodologia do Trabalho Científico. 23. ed. São Paulo: Cortez, 2007.

STROEHER, A. M.; FREITAS, H. O uso das informações contábeis na tomada de decisão em pequenas empresas. Revista RAUSP-e, v. 1, n. 1, p. 1–33, 2008.

TOLEDO FILHO, J. R. DE; OLIVEIRA, E. L. DE; SPESSATO, G. Fluxo de Caixa como instrumento de controle gerencial para tomada de decisão: um estudo realizado em microempresas. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ, v. 15, p. 75–88, 2010.

60

TRINDADE, D. P. et al. Uso de indicadores financeiros e não financeiros na tomada de decisões gerenciais. Caderno Profissional de Administração - UNIMEP, v. 3, n. 1, p. 1–17, 2013.

TRINDADE, M. A. B. et al. Gestão do capital de giro em micro e pequenas empresas. Revista de Administração, Contabilidade e Economia, v. 9, p. 231–250, 2010.

XAVIER FILHO, J. L. J.; MOURA, V. J. DE. Informação contábil e tomada de decisão: evidências de uso em uma organização industrial de médio porte. Revista Mineira de Contabilidade, v. 17, n. 3, p. 70–82, 2016.

61

APÊNDICE A – DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA – 1º TRIM 2018

FLUXO DE CAIXA REALIZADO - 2018

2018 JANEIRO FEVEREIRO MARÇO

1. RECEITAS 94.981,72 60.796,88 64.310,76

1.1. RECEBIMENTO DE VENDAS À VISTA 19.690,00 18.791,00 17.657,00

1.2. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE CRÉDITO 41.370,72 42.005,88 42.008,76

1.3. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE DÉBITO - - -

1.4. EMPRÉSTIMOS - - -

1.5. INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL - - -

1.6. ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS - - 4.645,00

1.7. DEVOLUÇÕES (-) - - -

1.8. SALDO ANTERIOR (+/-) 33.921,00 - -

1.9. OUTROS - - -

2. DESPESAS 75.227,15 47.484,40 72.034,47

2.1. DESPESAS FIXAS 29.383,35 23.332,97 29.713,06

2.1.1. ÁGUA E ESGOTO - - -

2.1.2. ALUGUEL 1.600,00 1.600,00 1.600,00

2.1.3. ASSINATURA DE SOFTWARE 219,75 223,71 223,71

2.1.4. EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS - - -

2.1.5. ENCARGOS TRABALHISTAS 751,11 791,22 767,24

2.1.6. ENERGIA ELÉTRICA 439,94 427,68 359,81

2.1.7. FOLHA DE PAGAMENTO 2.809,46 2.554,42 4.219,12

2.1.8. HONORÁRIOS CONTÁBEIS 943,62 542,36 482,36

2.1.9. ICMS 3.288,97 1.279,88 5.018,83

2.1.10. PRÓ-LABORE 15.000,00 14.000,00 15.173,09

2.1.11. SEGUROS - - -

2.1.12. SERVIÇOS DE SEGURANÇA - - -

2.1.13. SIMPLES 4.170,00 1.754,00 1.656,65

2.1.14. TARIFAS BANCÁRIAS - - -

2.1.15. TELEFONIA E INTERNET 160,50 159,70 212,25

2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 45.843,80 24.151,43 42.286,41 2.2.1. ALIMENTAÇÃO - - -

2.2.2. COMISSÕES - - -

2.2.3. COPA E COZINHA - - 5,00

2.2.4. DECORAÇÃO - - 9,99

2.2.5. DESLOCAMENTO E TRANSPORTES - - -

2.2.6. DESPESAS BANCÁRIAS - - -

2.2.7. DESPESAS FINANCEIRAS - - -

2.2.8. EQUIPAMENTOS - 1.440,00 -

2.2.9. FORNECEDORES 45.518,80 21.854,08 42.190,62

2.2.10. HORAS-EXTRAS - - -

2.2.11. JUROS E MULTAS - - -

2.2.12. LIMPEZA - - -

2.2.13. MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS - - -

2.2.14. MANUTENÇÃO PREDIAL 325,00 660,00 -

2.2.15. MATERIAIS DE ESCRITÓRIO - - 45,80

2.2.16. MOBILIÁRIO - - -

2.2.17. PRÊMIOS, BRINDES E BONIFICAÇÕES - - -

2.2.18. PUBLICIDADE E PROPAGANDA - - -

2.2.19. SERVIÇOS DE POSTAGEM - - -

2.2.20. SERVIÇOS GRÁFICOS - - -

2.2.21. SUPRIMENTOS DE INFORMÁTICA - - 35,00

2.2.22. TAXAS E EMOLUMENTOS - 197,35 -

2.2.23. OUTRAS - - -

3. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO 19.754,57 13.312,48 - 7.723,71

62

APÊNDICE B – DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA – 2º TRIM 2018


2018 ABRIL MAIO JUNHO

1. RECEITAS 99.464,44 49.259,21 55.229,70






1.6. ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS 43.693,95 27.858,21 12.175,10


1.8. SALDO ANTERIOR (+/-) - - -

1.9. OUTROS - - -

2. DESPESAS 115.123,73 58.615,19 46.223,36

2.1. DESPESAS FIXAS 23.401,54 21.219,22 20.238,79


2.1.2. ALUGUEL 1.600,00 1.600,00 1.600,00




2.1.6. ENERGIA ELÉTRICA - 393,22 443,40



2.1.9. ICMS 4.726,51 4.608,94 1.435,54

2.1.10. PRÓ-LABORE 9.478,19 9.137,83 10.556,74

2.1.11. SEGUROS - - -


2.1.13. SIMPLES 2.232,14 1.481,54 1.551,68



2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 91.722,19 37.395,97 25.984,57 2.2.1. ALIMENTAÇÃO 140,00 163,00 -



2.2.4. DECORAÇÃO 20,00 - 759,68




2.2.8. EQUIPAMENTOS - - -

2.2.9. FORNECEDORES 90.632,52 35.478,07 23.562,59



2.2.12. LIMPEZA - - -


2.2.14. MANUTENÇÃO PREDIAL 200,00 1.556,00 354,60

2.2.15. MATERIAIS DE ESCRITÓRIO - 22,90 -

2.2.16. MOBILIÁRIO - - 800,00

2.2.17. PRÊMIOS, BRINDES E BONIFICAÇÕES - - 5,20




2.2.21. SUPRIMENTOS DE INFORMÁTICA - - -

2.2.22. TAXAS E EMOLUMENTOS 729,67 - -

2.2.23. OUTRAS - 176,00 500,00

3. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO - 15.659,29 - 9.355,98 9.006,34

63

APÊNDICE C – DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA – 3º TRIM 2018


2018 JULHO AGOSTO SETEMBRO

1. RECEITAS 60.882,74 58.704,52 88.186,79





1.5. INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL - - 25.195,75




1.9. OUTROS - - -

2. DESPESAS 64.133,65 51.807,58 55.648,77

2.1. DESPESAS FIXAS 22.361,05 20.301,64 16.829,45


2.1.2. ALUGUEL 1.600,00 1.600,00 1.600,00


2.1.4. EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 510,00 - -





2.1.9. ICMS 2.084,80 3.986,00 2.581,30

2.1.10. PRÓ-LABORE 10.526,01 7.447,55 5.530,60

2.1.11. SEGUROS - - -

2.1.12. SERVIÇOS DE SEGURANÇA 480,00 - -

2.1.13. SIMPLES 2.466,20 2.322,97 2.101,94



2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 41.772,60 31.505,94 38.819,32 2.2.1. ALIMENTAÇÃO - - 70,00


2.2.3. COPA E COZINHA - - -

2.2.4. DECORAÇÃO 453,60 194,80 -


2.2.6. DESPESAS BANCÁRIAS - - 124,00



2.2.9. FORNECEDORES 40.514,00 29.096,01 38.054,08



2.2.12. LIMPEZA - - -




2.2.16. MOBILIÁRIO 100,00 - -







2.2.23. OUTRAS - - -

3. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO - 3.250,91 6.896,94 32.538,02

64

APÊNDICE D – DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA – 4º TRIM 2018


2018 OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO TOTAL 2018

1. RECEITAS 63.818,08 52.335,84 77.152,20 825.122,88

1.1. RECEBIMENTO DE VENDAS À VISTA 12.240,00 17.910,00 27.240,00 218.312,37

1.2. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE CRÉDITO 19.528,80 15.329,16 49.912,20 368.728,00

1.3. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE DÉBITO - - - -

1.4. EMPRÉSTIMOS - - - -

1.5. INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL - - - 25.195,75

1.6. ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS 32.049,28 19.096,68 - 178.965,76

1.7. DEVOLUÇÕES (-) - - - -

1.8. SALDO ANTERIOR (+/-) - - - 33.921,00

1.9. OUTROS - - - -

2. DESPESAS 73.924,38 43.009,27 87.698,21 790.895,16

2.1. DESPESAS FIXAS 20.441,78 21.110,41 19.921,09 268.254,35

2.1.1. ÁGUA E ESGOTO - - - -

2.1.2. ALUGUEL 1.600,00 1.600,00 1.600,00 19.200,00

2.1.3. ASSINATURA DE SOFTWARE 223,71 223,71 223,71 2.680,56

2.1.4. EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS - 1.700,00 - 2.210,00

2.1.5. ENCARGOS TRABALHISTAS 460,06 391,39 609,60 8.482,28

2.1.6. ENERGIA ELÉTRICA 462,90 433,08 510,40 4.774,61

2.1.7. FOLHA DE PAGAMENTO 2.838,25 4.231,49 1.211,49 34.605,47

2.1.8. HONORÁRIOS CONTÁBEIS 482,36 632,36 960,72 7.317,94

2.1.9. ICMS 3.593,16 1.024,18 3.225,48 36.853,59

2.1.10. PRÓ-LABORE 8.412,81 8.674,11 8.916,70 122.853,63

2.1.11. SEGUROS - - - -

2.1.12. SERVIÇOS DE SEGURANÇA - - - 480,00

2.1.13. SIMPLES 2.170,32 2.000,90 2.457,31 26.365,65

2.1.14. TARIFAS BANCÁRIAS - - - -

2.1.15. TELEFONIA E INTERNET 198,21 199,19 205,68 2.430,62

2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 53.482,60 21.898,86 67.777,12 522.640,81 2.2.1. ALIMENTAÇÃO 10,00 - 10,00 393,00

2.2.2. COMISSÕES - - - -

2.2.3. COPA E COZINHA - - 5,50 13,00

2.2.4. DECORAÇÃO - - - 1.438,07

2.2.5. DESLOCAMENTO E TRANSPORTES 50,00 - - 50,00

2.2.6. DESPESAS BANCÁRIAS 124,00 124,00 - 372,00

2.2.7. DESPESAS FINANCEIRAS - - - -

2.2.8. EQUIPAMENTOS - - - 1.440,00

2.2.9. FORNECEDORES 52.691,74 21.578,15 17.961,81 459.132,47

2.2.10. HORAS-EXTRAS - - - -

2.2.11. JUROS E MULTAS - - - -

2.2.12. LIMPEZA - - - -

2.2.13. MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS - - - -

2.2.14. MANUTENÇÃO PREDIAL 261,86 196,71 1.234,29 8.235,77

2.2.15. MATERIAIS DE ESCRITÓRIO 5,00 - 10,00 88,70

2.2.16. MOBILIÁRIO - - - 900,00

2.2.17. PRÊMIOS, BRINDES E BONIFICAÇÕES - - - 5,20

2.2.18. PUBLICIDADE E PROPAGANDA 180,00 - - 180,00

2.2.19. SERVIÇOS DE POSTAGEM - - - -

2.2.20. SERVIÇOS GRÁFICOS - - - -

2.2.21. SUPRIMENTOS DE INFORMÁTICA - - - 35,00

2.2.22. TAXAS E EMOLUMENTOS - - - 966,08

2.2.23. OUTRAS 160,00 - 48.555,52 49.391,52

3. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO - 10.106,30 9.326,57 - 10.546,01 34.227,72

65

APÊNDICE E – PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA – 1º TRIM 2019

FLUXO DE CAIXA PROJETADO

2019 JANEIRO FEVEREIRO MARÇO

1. RECEITAS 101.087,79 66.876,57 70.277,34






1.6. ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS - - 4.645,00


1.8. SALDO ANTERIOR (+/-) 33.921,00 - -

1.9. OUTROS - - -

2. DESPESAS 67.931,63 42.864,56 67.563,96

2.1. DESPESAS FIXAS 22.981,62 17.952,32 23.586,10


2.1.2. ALUGUEL 1.728,00 1.728,00 1.728,00







2.1.9. ICMS 3.617,87 1.407,87 5.520,71

2.1.10. PRÓ-LABORE 8.000,00 8.000,00 8.000,00

2.1.11. SEGUROS - - -


2.1.13. SIMPLES 4.587,00 1.929,40 1.822,32



2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 44.950,01 24.912,24 43.941,47 2.2.1. ALIMENTAÇÃO - - -



2.2.4. DECORAÇÃO - - 10,39




2.2.8. EQUIPAMENTOS - 1.497,60 -

2.2.9. FORNECEDORES 44.612,01 22.728,24 43.878,24



2.2.12. LIMPEZA - - -


2.2.14. MANUTENÇÃO PREDIAL 338,00 686,40 -


2.2.16. MOBILIÁRIO - - -





2.2.21. SUPRIMENTOS DE INFORMÁTICA - - 36,40


2.2.23. OUTRAS - - -

3. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO 33.156,16 24.012,00 2.713,37

SALDO ANTERIOR - 33.156,16 57.168,16

SALDO ATUAL 33.156,16 24.012,00 2.713,37

SALDO ATUALIZADO 33.156,16 57.168,16 59.881,53

66

APÊNDICE F – PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA – 2º TRIM 2019


2019 ABRIL MAIO JUNHO 1. RECEITAS 105.041,49 51.399,31 59.535,16









1.9. OUTROS - - -

2. DESPESAS 117.594,02 59.702,84 44.816,52

2.1. DESPESAS FIXAS 22.961,80 20.994,07 18.312,57


2.1.2. ALUGUEL 1.728,00 1.728,00 1.728,00




2.1.6. ENERGIA ELÉTRICA - 408,95 461,14



2.1.9. ICMS 5.199,16 5.069,83 1.579,09

2.1.10. PRÓ-LABORE 8.000,00 8.000,00 8.000,00

2.1.11. SEGUROS - - -


2.1.13. SIMPLES 2.455,35 1.629,69 1.706,85



2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 94.632,22 38.708,77 26.503,95 2.2.1. ALIMENTAÇÃO 145,60 169,52 -



2.2.4. DECORAÇÃO 20,80 - 790,07





2.2.9. FORNECEDORES 94.257,82 36.897,19 24.505,09



2.2.12. LIMPEZA - - -



2.2.15. MATERIAIS DE ESCRITÓRIO - 23,82 -

2.2.16. MOBILIÁRIO - - 832,00

2.2.17. PRÊMIOS, BRINDES E BONIFICAÇÕES - - 5,41





2.2.22. TAXAS E EMOLUMENTOS 758,86 - -

2.2.23. OUTRAS - 183,04 520,00

3. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO - 12.552,54 - 8.303,53 14.718,64

SALDO ANTERIOR 59.881,53 47.329,00 39.025,46

SALDO ATUAL - 12.552,54 - 8.303,53 14.718,64


67

APÊNDICE G – PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA – 3º TRIM 2019


2019 JULHO AGOSTO SETEMBRO

1. RECEITAS 66.058,46 63.410,78 67.422,15









1.9. OUTROS - - -

2. DESPESAS 64.465,11 54.536,35 60.467,89

2.1. DESPESAS FIXAS 21.021,61 21.810,79 20.095,80


2.1.2. ALUGUEL 1.728,00 1.728,00 1.728,00


2.1.4. EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 510,00 - -





2.1.9. ICMS 2.293,28 4.384,60 2.839,43

2.1.10. PRÓ-LABORE 8.000,00 8.000,00 8.000,00

2.1.11. SEGUROS - - -

2.1.12. SERVIÇOS DE SEGURANÇA 480,00 - -

2.1.13. SIMPLES 2.712,82 2.555,27 2.312,13



2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 43.443,50 32.725,56 40.372,09 2.2.1. ALIMENTAÇÃO - - 72,80


2.2.3. COPA E COZINHA - - -

2.2.4. DECORAÇÃO 471,74 202,59 -


2.2.6. DESPESAS BANCÁRIAS - - 128,96



2.2.9. FORNECEDORES 42.134,56 30.259,85 39.576,24



2.2.12. LIMPEZA - - -




2.2.16. MOBILIÁRIO 104,00 - -







2.2.23. OUTRAS - - -

3. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO 1.593,34 8.874,43 6.954,25

SALDO ANTERIOR 53.744,11 55.337,45 64.211,88

SALDO ATUAL 1.593,34 8.874,43 6.954,25


68

APÊNDICE H – PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA – 4º TRIM 2019


2019 OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO TOTAL 2019

1. RECEITAS 66.994,96 55.659,76 84.867,42 858.631,17

1.1. RECEBIMENTO DE VENDAS À VISTA 13.464,00 19.701,00 29.964,00 240.143,61

1.2. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE CRÉDITO 21.481,68 16.862,08 54.903,42 405.600,80

1.3. CRÉDITO EM CONTA DE CARTÃO DE DÉBITO - - - -

1.4. EMPRÉSTIMOS - - - -

1.5. INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL - - - -

1.6. ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS 32.049,28 19.096,68 - 178.965,76

1.7. DEVOLUÇÕES (-) - - - -

1.8. SALDO ANTERIOR (+/-) - - - 33.921,00

1.9. OUTROS - - - -

2. DESPESAS 76.375,44 43.886,07 42.959,41 743.163,83

2.1. DESPESAS FIXAS 20.919,94 21.111,26 22.968,95 254.716,83

2.1.1. ÁGUA E ESGOTO - - - -

2.1.2. ALUGUEL 1.728,00 1.728,00 1.728,00 20.736,00

2.1.3. ASSINATURA DE SOFTWARE 232,66 232,66 232,66 2.787,78

2.1.4. EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS - 1.700,00 - 2.210,00

2.1.5. ENCARGOS TRABALHISTAS 478,46 407,05 633,98 9.237,28

2.1.6. ENERGIA ELÉTRICA 481,42 450,40 530,82 4.965,59

2.1.7. FOLHA DE PAGAMENTO 2.951,78 4.400,75 4.379,37 39.109,11

2.1.8. HONORÁRIOS CONTÁBEIS 501,65 657,65 999,15 7.122,06

2.1.9. ICMS 3.952,48 1.126,60 3.548,03 40.538,95

2.1.10. PRÓ-LABORE 8.000,00 8.000,00 8.000,00 96.000,00

2.1.11. SEGUROS - - - -

2.1.12. SERVIÇOS DE SEGURANÇA - - - 480,00

2.1.13. SIMPLES 2.387,35 2.200,99 2.703,04 29.002,22

2.1.14. TARIFAS BANCÁRIAS - - - -

2.1.15. TELEFONIA E INTERNET 206,14 207,16 213,91 2.527,84

2.2. DESPESAS VARIÁVEIS 55.455,50 22.774,81 19.990,46 488.410,60 2.2.1. ALIMENTAÇÃO 10,40 - 10,40 408,72

2.2.2. COMISSÕES - - - -

2.2.3. COPA E COZINHA - - 5,72 13,52

2.2.4. DECORAÇÃO - - - 1.495,59

2.2.5. DESLOCAMENTO E TRANSPORTES 52,00 - - 52,00

2.2.6. DESPESAS BANCÁRIAS 128,96 128,96 - 386,88

2.2.7. DESPESAS FINANCEIRAS - - - -

2.2.8. EQUIPAMENTOS - - - 1.497,60

2.2.9. FORNECEDORES 54.799,41 22.441,28 18.680,28 474.770,23

2.2.10. HORAS-EXTRAS - - - -

2.2.11. JUROS E MULTAS - - - -

2.2.12. LIMPEZA - - - -

2.2.13. MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS - - - -

2.2.14. MANUTENÇÃO PREDIAL 272,33 204,58 1.283,66 8.565,20

2.2.15. MATERIAIS DE ESCRITÓRIO 5,20 - 10,40 92,25

2.2.16. MOBILIÁRIO - - - 936,00

2.2.17. PRÊMIOS, BRINDES E BONIFICAÇÕES - - - 5,41

2.2.18. PUBLICIDADE E PROPAGANDA 187,20 - - 187,20

2.2.19. SERVIÇOS DE POSTAGEM - - - -

2.2.20. SERVIÇOS GRÁFICOS - - - -

2.2.21. SUPRIMENTOS DE INFORMÁTICA - - - 36,40

2.2.22. TAXAS E EMOLUMENTOS - - - 1.004,72

2.2.23. OUTRAS 166,40 - 50.497,74 51.367,18

3. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO -9.380,48 11.773,68 41.908,01 115.467,34 SALDO ANTERIOR 71.166,13 61.785,65 73.559,33

SALDO ATUAL -9.380,48 11.773,68 41.908,01


universidade federal do mato grosso - ufmt ......o sentimento de gratidão estende-se à empresa rc...

Documents