universidade federal de sÃo carlos - ufscar · monografia apresentada para a conclusão do curso...
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Universidade Federal de São Carlos - UFSCar
Secretaria Geral de Recursos Humanos
Curso de Especialização em Gestão Pública
O DOCENTE GESTOR SOB O PONTO DE VISTA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
NO ÂMBITO DO CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA - UFSCar
Paola Luciano Durynek
São Carlos 2009
Universidade Federal de São Carlos - UFSCar
Secretaria Geral de Recursos Humanos
Curso de Especialização em Gestão Pública
O DOCENTE GESTOR SOB O PONTO DE VISTA DA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO ÂMBITO DO CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA- UFSCar
Paola Luciano Durynek
Orientador : Prof. Dr. Mauro Rocha Côrtes
Co-Orientador: Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral
Monografia apresentada para a conclusão do Curso de Especialização em Gestão Pública, da Universidade Federal de São Carlos.
São Carlos 2009
Durynek, Paola Luciano O docente gestor sob o ponto de vista da gestão por competências no âmbito do Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia – UFSCar / Paola Luciano Durynek – São Carlos: UFSCar, 2009 129 p. Monografia de Especialização em Gestão Pública - Universidade Federal de São Carlos, 2009 1.Gestão por Competências, 2.Competências Gestoras, 3.Docente Gestor na Universidade Pública.
“O que vale na vida não é o ponto de partida e sim a caminhada. Caminhando e semeando, no fim terás o que colher.”
(Cora Coralina)
DEDICATÓRIA
Dedico com muito amor e carinho, às pessoas que fizeram e fazem
a diferença na minha vida...
Aos meus pais, que por exemplos diários de garra, coragem,
perseverança e honestidade me ensinaram a lutar pelos meus ideais e a
nunca desistir apesar dos obstáculos. O Amor, a Dedicação e a Amizade
infinita de vocês, me levaram a ser o que Eu Sou. Não posso deixar de
registrar que este espaço é pequeno demais, para que eu possa agradecer
tudo o que vocês tornaram possível pra mim. Amo vocês com a
profundidade da minha alma! Agradeço à Professora Inarinha (in
memorian), minha Mãe, a matriz, fonte de referência, que muito me
ensinou nos momentos de alegria e de dor, sedimentando meus valores.
Além de me dar a Vida, me nutriu, embalou e protegeu. Deu-me raízes e ao
mesmo tempo asas para voar. Inimaginável era viver sem a sua presença,
mas embora tenha partido, percebo que não me deixou, pois está sempre
presente, intensamente, em todos os momentos da minha existência.
Lembranças! Saudades! E muito Amor! E ao meu Pai Garibaldi, fonte de
inspiração para enfrentar com coragem e vencer os constantes desafios que
a vida proporciona, sempre pautada no caráter, força e humildade. Pai,
você é o alicerce em que confio e me apoio para superar meus limites e
seguir em frente. Sou eternamente grata pelos exemplos, incentivos,
confiança e pela presença forte e companheira, ainda que à distância, em
todos os momentos... Sempre!!!
Ao meu marido Anderson, amor da minha vida e parceiro de
jornada, por sua cumplicidade e paciência, pelo cuidado e atenção nas
horas em que mais preciso, por manifestar seu orgulho e admiração por
mim, por me apontar o norte quando tudo parece perdido, e especialmente
por me fazer enxergar e aceitar quem Eu Sou, com todas as dores e as
delícias que trago em meu coração.
Às minhas filhas Paloma e Andressa, razões da minha vida, pela
compreensão em todos os momentos, em especial os de ausência; e
principalmente por não me deixarem desistir. Vocês são o meu maior
tesouro!!!
Às minhas irmãs, Renata e Daniela, pelo carinho, respeito e
amizade que transcendem o tempo e o espaço e por toda torcida e palavras
de estímulos. Muito me honra em tê-las como irmãs e amigas. Mulheres
decididas, fortes, guerreiras. Minhas queridas, me orgulho demais de vocês!
Nem imaginam a falta que fazem no meu dia-a-dia! Amo vocês!
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por me conduzir para onde seja necessário seguir,
sempre iluminando os meus caminhos, me acompanhando aonde quer que eu
esteja e me protegendo por onde quer que eu ande. Agradeço também, pela
constante inquietação que brota em meu coração e que me faz partir em busca
de novos conhecimentos e experiências, e valendo-me dos talentos que Ele me
concedeu, vou saciando o meu desejo de me tornar um pouco melhor a cada
dia.
Agradeço ao meu marido, por compreender os muitos momentos de
privações e distanciamento, por estar sempre pronto para ouvir com bom
humor as minhas angústias, pelas palavras de conforto, pelas críticas
construtivas e por sempre me acolher no seu protetor e caloroso abraço. Não
tenho palavras para agradecer o quanto você me faz sentir especial. Amo você
com todo o meu coração!
Agradeço às minhas filhotas, frutos de um grande amor
materializado, amigas, amores, anjos. Presentes de Deus, vocês são em todos os
momentos da minha vida: força e esperança. Obrigada por vocês terem me
tornado uma pessoa mais forte e resistente!!! Amo vocês incondicionalmente!!!
Agradeço à UFSCar, a qual me orgulho de pertencer, pela
oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
Agradeço a toda equipe da SGRH – Secretaria Geral de Recursos
Humanos da UFSCar, que tornou possível esta conquista.
Agradeço à acolhida, orientação, e sabedoria do Prof. Dr. Mauro
Rocha Côrtes, por ter esperado o meu tempo, pela paciência e palavras de
encorajamento diante das minhas dificuldades, mas principalmente por me
ensinar a questionar e refletir sobre aspectos que eu dava como certos. Meu
carinho, respeito e admiração!
Agradeço ao Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral pelo apoio e
colaboração, pelas vezes em que me estendeu as mãos nos momentos de
dúvidas, mostrando-me o melhor caminho. O meu muito obrigada!
Agradeço à Profª Maria Piedade Resende da Costa pelas valiosas
dicas e palavras de estímulo.
Agradeço aos professores e aos colegas da 1ª Turma do Curso de
Especialização em Gestão Pública, pelos momentos de crescimento,
aprendizagem e perseverança que compartilhamos.
Agradeço aos amigos Anna Lúcia, Roque, Roseli, Waldir, Ivan, Argeu,
Henrique, Darli, Elien e Cláudio, por dividirem momentos de apoio,
aprendizado e amizade. Vocês são especiais pra mim, exemplos de
companheirismo e superação. Sempre prestativos e bem humorados, por vezes
me aconselharam, outras compartilharam ensinamentos.
E, finalmente, agradeço a todos que de alguma forma cooperaram
com este trabalho, em especial aos que foram consultados: técnicos
administrativos e docentes gestores, pela importante contribuição que deram e
pela prontidão em colaborar para que esta pesquisa pudesse se concretizar.
RESUMO
Nos últimos tempos tem sido possível observar as várias transformações sociais, políticas, culturais e econômicas, que vêm ocorrendo no Brasil, como é o caso da implementação de novas tecnologias, globalização da economia e o grande crescimento do mundo corporativo. Em razão deste último, é que o modelo de Gestão de Pessoas começou a ser repensado, pois num mundo de tantas modificações e crises geradas por influência dos fatores contextuais e determinantes para a dinâmica do trabalho. Assim, as pessoas passam a ser consideradas fundamentais à dinâmica estratégica, trazendo a necessidade estrutural de evolução e atualização nos modelos de Gestão Organizacional. Esta questão tem gerado muita análise, e portanto, começou a ser estudada e discutida como um Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas, cujo principal objetivo é promover o alinhamento das ações das pessoas com as metas e objetivos organizacionais, focado em melhores resultados. Isso tem levado as Universidades, a também buscar os profissionais mais criativos, inovadores e em constante aperfeiçoamento para atender as exigências do mercado. Sob esta perspectiva, as eventuais deficiências que envolvem as competências do docente gestor, Chefe de Departamento, poderão servir de base para futuramente poder sugerir a adoção de medidas que prestigiem a moderna concepção administrativa da gestão por competências, baseada na conscientização e no desenvolvimento da cultura administrativa relacionadas aos conhecimentos de ordem jurídico-administrativos voltados à ergonomia integral e às competências organizacionais bem como às individuais, cujos mecanismos de desenvolvimento de aptidão, mergulham no trinômio conhecimento, habilidade e atitude. Embasada nestes pressupostos, a presente pesquisa visou investir no estudo da Gestão por Competências para que por meio do mapeamento dos processos de trabalho, que envolvem os Chefes de Departamento do Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia (CCET) da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), possa delimitar os indicadores de competências que traçam o perfil mais adequado de um docente gestor. A concretização deste estudo se deu por meio de revisão bibliográfica e pesquisa de campo, através da aplicação adaptada do método de mapeamento de competência apresentado por Amaral (2006), que compreendeu aplicação de questionários e entrevista pessoal para identificação e validação dos processos de trabalho e das atividades desempenhadas, bem como delimitar as competências necessárias aos docentes gestores, chefes de departamento do CCET. Como resultados foram: a) identificados e validados os principais processos de trabalho com suas atividades desempenhadas; b) levantadas as competências necessárias; c) confeccionado um glossário de competências gestoras; d) apresentados os indicadores de importância e domínio da competência. Concluí-se que o trabalho contribui para a Gestão de Pessoas no Setor Público.
Palavras-chaves: Gestão por Competências; Competências Gestoras; Docente Gestor na Universidade Pública.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
UFSCar - Universidade Federal de São Carlos
CCET - Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia
PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional
SGRH – Secretaria Geral de Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
GPPC – Gestão de Pessoas por Competências
GC - Gestão por Competências
CHA - Conhecimento, Habilidade, Atitude
IC – Indicadores de Competências
CF – Constituição Federal
DF - Departamento de Física
DQ - Departamento de Química
DM - Departamento de Matemática
DC - Departamento de Computação
DEs – Departamento de Estatística
DEP - Departamento de Engenharia de Produção
DEQ - Departamento de Engenharia Química
DEMa - Departamento de Engenharia de Materiais
DECiv - Departamento de Engenharia Civil
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1. O Processo de Gestão por Competências ...................................................15
Figura 2. As Dimensões da Competência ....................................................................25
Figura 3. Analogia entre uma árvore e as dimensões da Competência .............. ....27
Figura 4. Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização .....33
Figura 5. Identificação do Gap (lacuna) de Competências ........................................46
Figura 6. Etapas da Gestão de Competências ............................................................47
Figura 7. Processos de Gestão para o Mapeamento de Competências Necessárias ..48
Figura 8. Processos de Gestão para Identificação de Gaps e Avaliação de Colaboradores...49
Figura 9. Processos de Gestão para suprir os Gaps Identificados ..........................50
Figura 10. Processos de Gerenciamento do Desenvolvimento de Competências ......51
Figura 11. Estrutura Organizacional do CCET/UFSCar .............................................53
Figura 12. Estrutura Organizacional dos Departamentos do CCET/UFSCar ....... ...54
Figura 13. Processos de Trabalho dos Chefes de Departamento CCET/UFSCar. 74
Figura 14. Gráfico Global dos Indicadores de Competências (IC) ...........................79
Figura 15. Gráfico IC para os Docentes Gestores do CCET/UFSCar .......................80
Figura 16. Gráfico IC por processo de trabalho - Gerenciamento de Espaço Físico ..83
Figura 17. Gráfico IC por processo de trabalho – Oferecimento de Disciplinas .........85
Figura 18. Gráfico IC por processo de trabalho - Gerenciamento de verbas RTN ......86
Figura 19. Gráfico IC por processo de trabalho – Gerenciamento de Recursos FAPESP .....87
Figura 20. Gráfico IC por processo de trabalho - Gerenciamento de Recursos FAI ...89
Figura 21. Gráfico IC por processo de trabalho – Administração de Pessoal ........93
Quadro 1 – Definições de competências aplicáveis ao Ambiente Organizacional ..19
Quadro 2 – Dimensões da Competência para a Formulação de Estratégias ...........28
Quadro 3 – Percurso da Pesquisa ................................................................................69
Quadro 4 – Passos Metodológicos para o Mapeamento de Competência ...............72
Quadro 5 – Glossário de Atributos de Competências do Docente Gestor ...............75
Sumário
1 Introdução .....................................................................................................10
1.1 Contextualização .........................................................................................10
1.1.1 Situando a Universidade Federal de São Carlos .......................................11
1.2 Lacuna ..........................................................................................................11
1.3 Justificativa e Motivação ............................................................................12
1.4 Objetivo geral ...............................................................................................13
1.5 Objetivos específicos ..................................................................................13
1.6 Metodologia de Pesquisa ............................................................................14
2 Gestão por competência .............................................................................15
2.1 Definindo Competência ...............................................................................17
2.2 As Dimensões da Competência .................................................................23
2.3 Classificação das Competências ...............................................................30
3 A Gestão por Competência na Administração Pública .............................35
3.1 O Princípio da Eficiência e as Políticas Governamentais ........................36
4 A Gestão por Competências na UFSCar ....................................................40
5 Mapeamento de Competências ...................................................................45
5.1 Um pouco sobre os Departamentos Acadêmicos do CCET/UFSCar .......53
5.2 Um pouco sobre as atribuições dos Chefes de Departamentos ..............59
5.3 Quem é o Docente Gestor? ..........................................................................61
5.4 O Docente Gestor: delineando suas Competências e Responsabilidades . 65
6 Metodologia ...................................................................................................69
6.1 Participantes .................................................................................................70
6.2 Procedimento para a Coleta de Dados .......................................................70
6.2.1 Identificação e Validação dos processos de trabalho e as principais atividades desenvolvidas pelo docente gestor ....................................................70
6.2.2 Mapeamento dos atributos de competências necessários para o desempenho da função gestora do Chefe de Departamento ..............................71
6.2.3 Mapeamento das praticas por processo de trabalho desenvolvido pelo docente gestor e o atributo de competência específico e necessário para esta pratica .......................................................................................................................71
6.3 Apresentação e Análise de Resultados ......................................................73
6.4 Conclusões ....................................................................................................93
7 Considerações Finais ...................................................................................96
Referências Bibliográficas .....................................................................................97 Consultas Bibliográficas ......................................................................................100 Apêndices ..............................................................................................................101 Anexo ......................................................................................................................125
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1. INTRODUÇÃO
No cenário de gestão contemporânea, é possível observar com
freqüência, a ocorrência de mudanças nas organizações no que tange ao modelo
estratégico de gestão de pessoas. A necessidade estrutural de atualização nos
modelos de gestão organizacional se deve ao fato de ser fundamental à dinâmica
estratégica, promover o alinhamento das ações das pessoas com as metas e
objetivos organizacionais, focados em alcançar melhores resultados. Esta nova
realidade que fez surgir a Política Governamental de Recursos Humanos que se
materializou através do Decreto nº 5707/2006, e está voltada para o Modelo de
Gestão por Competências.
E, neste sentido o Plano de Desenvolvimento Institucional da
Universidade de São Carlos (PDI/UFSCar) apresenta um conjunto de propósitos
institucionais, equiparados aos objetivos governamentais e entre as medidas
consideradas prioritárias, é destacada a necessidade do desenvolvimento das
imprescindíveis competências, de diversas naturezas, para imprimir uma maior
agilidade e flexibilidade nos serviços oferecidos, com a melhor utilização dos
recursos disponíveis e, deste modo, contemplar as exigências que vêm sendo
impostas aos órgãos públicos.
Assim, o presente trabalho envolve as atividades de Administração
Pública Contemporânea como área de concentração, e a Política de Recursos
Humanos como subárea, voltada para a Gestão de Pessoas, mais especificamente,
sob o ponto de vista da Gestão por Competências.
1.1 Contextualização
Esta pesquisa foi realizada na Universidade Federal de São Carlos –
campus São Carlos, junto aos departamentos acadêmicos vinculados ao Centro de
Ciências Exatas e de Tecnologia (CCET).
A razão de ser deste estudo consiste em realizar por meio do
mapeamento de competências, nas dimensões de conhecimentos, habilidades e
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atitudes, voltadas para a identificação dos atributos necessários para que o docente
gestor designado a exercer a função de chefia de departamento acadêmico,
ingresse no exercício funcional em condições de atuar com excelência seu
poder/dever de decisão.
1.1.1 Situando a Universidade Federal de São Carlos
A Universidade Federal de São Carlos - UFSCar foi criada em 13 de
dezembro de 1960, e seu credenciamento junto ao MEC se deu com o Decreto
Federal Nº 62.758/68, teve suas atividades iniciadas em 1969.
Para atender ao grande fluxo de pessoas que, atualmente, circulam pelos
seus três campi (São Carlos, Araras e Sorocaba), se faz necessário manter uma
estrutura administrativa voltada para a concretização de suas atividades principais e
correlatas.
Estas atividades estão dispostas no Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI-2004) e fundamentam a missão da UFSCar, com base nos
princípios gerais que orientam sua razão de ser e que se traduzem na produção e
disseminação do conhecimento com qualidade e excelência acadêmica através da
indissociabilidade de ensino, pesquisa e extensão, além de promover os valores
democráticos de cidadania e de responsabilidade ambiental e sustentável voltados
ao compromisso social.
1.2 Lacuna
A lacuna em questão envolve a condução de servidor docente para o
exercício de atividades de administração acadêmica que, embora esteja amparada
por dispositivo legal, não se completa pela previsão de um procedimento que o
habilite ao desempenho de tais atribuições, outorgando-lhe responsabilidades sem o
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anteparo de uma preparação introdutória, que ofereça uma adaptação para o
exercício das funções de gestão.
Embora tal nomeação encontre amparo normativo, o exercício das tarefas
administrativas sem um preparo anterior, relacionado aos conhecimentos
fundamentais, às habilidades necessárias e às atitudes esperadas para um gestor,
pode levar o servidor docente à adoção de medidas equivocadas, impróprias e/ou
desproporcionais, gerando conseqüências negativas.
Importante ressaltar que a condução do docente ao exercício da função
gestora é periódica, ficando subentendida a noção de um mandato temporário, ao
passo que os profissionais de carreira, seus auxiliares e subordinados hierárquicos,
exercem função permanente, detendo o conhecimento das rotinas fundamentais
derivadas dos preceitos normativos, circunstância que sugeriria a criação de uma
relação de dependência funcional com tais profissionais de segundo ou terceiro
escalão, o que comprometeria, por vezes, a plenitude de sua atividade de gestão.
1.3 Justificativa e Motivação
A importância deste estudo deriva da intenção materializada no item 3.4.8
do PDI/2004, consistente em desenvolver processos de capacitação para gestão
institucional, e ainda contemplar uma das políticas governamentais, qual seja, a
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal na Administração Pública Federal,
além da necessidade de se cumprir os pressupostos constitucionais relacionados ao
dever de eficiência do servidor público, cuja responsabilidade deve ser exercida com
plenitude, garantindo-se a realização de suas atividades, com economia, eficácia e
efetividade.
A decisão motivadora foi orientada a partir de informações obtidas no
próprio ambiente de trabalho, através da exteriorização de preocupação por parte de
vários servidores, dos mais variados escalões funcionais, quanto à condição
indesejada dos servidores docentes de modo geral, no que tange a sua nomeação
para ocupar a função de chefe de departamento acadêmico.
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Verificou-se, no proceder das pesquisas, que a utilização de um
instrumental metodológico seria necessário para minimizar estes conflitos funcionais
acadêmicos e, ao se buscar uma medida viável, encontrou-se a ferramenta da
Gestão por Competências, cuja base conceitual revela sua efetiva aplicabilidade.
Portanto, a implementação da Gestão por Competências poderá contribuir
para o alcance das metas institucionais, inicialmente por meio da disseminação de
uma consciência voltada para a importância de uma capacitação e qualificação
continuadas, e finalmente, pela obtenção de melhores desempenhos, que
correspondam aos anseios acadêmicos, no sentido de alcançar melhores resultados
com eficiência, celeridade e satisfação no âmbito das exigências cotidianas.
1.4 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é por meio do estudo da gestão por
competências, realizar o mapeamento dos processos de trabalho e das atividades
realizadas pelos chefes de departamento afetos ao CCET/UFSCar, para levantar as
informações necessárias que possam delimitar os indicadores de competências que
estabeleçam o perfil mais adequado de um docente gestor, o que poderá favorecer o
desenvolvimento de um processo contínuo de aprendizagem organizacional.
1.5 Objetivos Específicos
Para que o mapeamento de processos possa ser desenvolvido, como
uma das etapas fundamentais da ferramenta de gestão por competências, torna-se
necessário evidenciar as atividades circunscritas aos processos de trabalho
atinentes ao exercício da função gestora. Por esta razão, a presente monografia
envolve também a pesquisa objetiva relacionada aos gaps que eventualmente
possam acarretar prejuízos ao bom andamento das rotinas administrativas dos
departamentos acadêmicos, vinculados ao Centro de Ciências Exatas e de
Tecnologia (CCET/UFSCar).
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Neste sentido, a realização do referido mapeamento revelará os atributos
de competências necessários para o desempenho das atividades relativas às
práticas de rotina, por processo de trabalho, desenvolvidas pelo docente gestor
aliado aos atributos de competência específicos para a realização de tais práticas.
1.6 Metodologia
Esta pesquisa sustenta-se em revisão bibliográfica, aplicação de
questionário e entrevista pessoal, de acordo com a metodologia apresentada por
Amaral (2006), com algumas adaptações.
A metodologia se escora na abordagem qualitativa, de caráter teórico
fundamentando-se em livros, revistas e artigos e, de caráter exploratório baseando-
se nas percepções dos docentes gestores envolvidos diretamente, com a finalidade
de identificar um perfil gestor apropriado e diagnosticar a situação atual retro
apontada.
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2. GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A definição legal de Gestão por Competências se encontra no Decreto
5707/06, artigo 2º, cuja redação segue transcrita:
Para fins deste Decreto, entende-se por: II – gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.
A Gestão por Competência visa desenvolver as competências tanto
individuais como as organizacionais, conforme a figura 1 abaixo, além de promover
por meio de processos de aprendizagem, uma formação multifuncional das pessoas.
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Trata-se de uma ferramenta de gestão que permite à organização,
promover a ampliação dos processos de capacitação multifacetada voltados para a
qualificação de seus servidores. Mais do que esperar resultados com base nos
conhecimentos técnicos imprescindíveis ao cargo ocupado, também se faz
necessária a detenção de habilidades e atitudes adequadas às várias funções que
os mesmos poderão vir a desempenhar.
De acordo com Dutra (2004):
A gestão de pessoas por competências (GPPC) é um modelo de gestão que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agreguem valor à organização e ao indivíduo.
Rabaglio (2008), reforça:
(...) as ferramentas da Gestão por Competências entregam aos gestores uma forma muito prática de gerir e desenvolver pessoas continuamente, de forma homogênea, com o objetivo de estabelecer uma cultura organizacional também homogênea. Cultura essa em que as lideranças se percebam remando na mesma direção, somando força para o alcance de objetivos comuns.
A utilização deste modelo de gestão é proveitosa porque admite o
desenvolvimento das pessoas por meio da capacitação, promove assim o
aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional, determinantes para
que além de se cumprir o dever constitucional de eficiência, se alcance o
alinhamento entre as metas institucionais estabelecidas e resultados alcançados por
seus servidores.
Neste mesmo sentido, Amaral (2006) apoiado no discurso da Prof. Helena
Kerr do Amaral, presidente da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP),
afirma que:
(...) a moderna gestão de pessoas assenta-se no tripé estratégico: gestão por competências, democratização das relações de trabalho para gerar
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ambientes adequados à inovação, e a qualificação intensiva das equipes de trabalho, incluindo o uso de tecnologia da informação. [...] A gestão por competências significa olhar para o trabalho por uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em contexto específico.
Percebe-se, então que a finalidade da gestão por competências se
fundamenta no investimento contínuo de aprendizagem, individual, grupal e
organizacional, direcionada para o desenvolvimento de competências para que no
dia a dia se comprove uma melhora efetiva, objetivando a obtenção de um ambiente
de trabalho mais participativo e responsável. Sendo certo que ―o desempenho de
hoje é produto da aprendizagem de ontem e o desempenho de amanhã é resultado
da aprendizagem de hoje‖ (BITENCOURT, 2001).
2.1 Definindo Competência
Desde as antigas civilizações, cargos e competências se misturavam. A
história nos revela que os conhecimentos tácitos entregues por tradição, por não
terem sido registrados, sofriam modificações derivadas das impressões temporais de
cada geração. Mas nem por isso deixaram de ser considerados. Sobre isso nos
ensina Moraes (2007):
Nos primórdios a importância era dada aos cargos? Claro que não. Naquela época era a competência dos seres humanos que importava. Nós vivemos uma ressurreição de antigos valores. A tecnologia de ponta nos transporta a uma avaliação constante de nossas atitudes tanto sociais quanto profissionais. O que mais importa aos ambientes os quais freqüentamos é o valor que conseguimos agregar. Temos que ter seres humanos preparados em nossos ecossistemas culturais e acompanhando as tendências impostas pelo mercado interno e globalizado. Se estivermos desenvolvendo competências em seres humanos eles tenderão à genialidade que leva a generalidade. O nível estratégico tem que definir com clareza o que deseja. Sem essa definição clara os seres humanos não gerarão os indicadores necessários.
Segundo Paiva (2007) ―a origem da palavra competência vem do latim,
competere. Seu significado pode ser observado, inicialmente com a decomposição
da palavra em latim com, cujo significado é conjunto e petere, que significa esforço”
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A literatura em seu arcabouço teórico mostra que o termo competência,
remonta aos anos da Idade Média, cuja terminologia estava apenas circunscrita à
linguagem jurídica. Mas com o passar do tempo, a utilização do termo competência
foi ganhando amplitude, no sentido de qualificar as pessoas que se destacavam por
resolver determinados assuntos ou pela realização de um trabalho bem feito.
Atualmente é fundamentada nos atributos que uma pessoa detém manifestando-os
nos momentos oportunos baseados no trinômio: conhecimentos, habilidades e
atitudes (FLEURY & FLEURY, 2001).
As diretrizes que se encontram descritas no art. 3º do decreto nº 5707/06
são gerais e permitem certo grau de subjetividade quanto à noção de competência,
cuja essência deve estar diretamente relacionada aos objetivos institucionais e ao
desenvolvimento permanente do servidor público, no sentido de moldar-lhes os
atributos necessários ao desempenho funcional, por meio da capacitação e
qualificação pessoais. O que se visa é atingir o aprimoramento de conhecimentos,
habilidades e atitudes do servidor, habilitando-o para agregar valores às atividades
que exerce, em prol da organização à qual pertence.
Uma organização precisa ter suas competências bem definidas, não
somente as individuais, mas também as organizacionais (que são variáveis e
dependem do tipo de organização), de forma a trabalhar de maneira adequada em
relação à sua missão, a sua visão, seus valores e estratégia (LEME, 2008).
Segundo Fleury & Fleury (2002), as competências organizacionais
relacionam-se à ―formação de competências à definição da estratégia
organizacional‖ e para Zarifian (2001), as competências estão relacionadas ao
processo de trabalho.
De acordo com Dutra (2001) há uma estreita relação entre as
competências organizacionais e as competências individuais, de modo que são
mutuamente influenciáveis.
A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais quer na organização ou fora dela. As pessoas ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos desafios.
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Fleury & Fleury (2001) apoiados nos ensinamentos de Dutra (2000)
complementam que a contribuição que as pessoas entregam à organização é muito
relevante. Consideram que as pessoas devem ser avaliadas pela sua forma de atuar
e realizar seu trabalho para que os objetivos da organização sejam alcançados. Para
os autores, a entrega caracteriza uma diferenciação entre agregar valor à
organização e ao cargo, onde a responsabilidade recai sobre o que as pessoas
desempenham.
Zarifian (2003) atribui um menor grau de importância ao conhecimento
técnico, na qual a competência funcional surge exatamente no momento crítico de
resolução de problemas, de análise, de decisão.
Com base nos estudos realizados por Bitencourt (2001), Dall’Agnol
(2004), Tolfo e Santos (2006) e Amaral (2006), foi agrupada a diversidade de
conceitos sobre competência, sintetizando o entendimento dos autores sobre as
diferentes dimensões da competência, conforme é apresentado no Quadro 1 a
seguir:
CONCEITOS DE COMPETÊNCIA, RELACIONADOS AO DESENVOLVIMENTO
DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
AUTOR CONCEITO
Amaral
“competência é o termo utilizado para qualificar a pessoa apta a
realizar no presente, sua atividade com maestria, tendo, para
tanto, suficientes conhecimentos, habilidades e atitudes” (2006)
Becker
“Competências referem-se a conhecimentos individuais,
habilidades ou características de personalidade que influenciam
diretamente o desempenho das pessoas” (2001)
Bitencourt
“O processo contínuo e articulado de formação e
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes onde
o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de
suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação
com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em
outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o
aprimoramento de sua capacitação, podendo, desta forma,
adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si
próprio (auto-realização)” (2001)
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Boog
“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade” (1991)
Boterf
“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de
trabalho complexas buscando lidar com eventos inéditos,
surpreendentes, de natureza singular” (1997)
Boyatizis
“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza
humana. São comportamentos observáveis que determinam, em
grande parte, o retorno da organização” (1982)
Bruce
“Competência é o resultado final da aprendizagem”.
Aprendizagem individual e de autodesenvolvimento. ”(1996)
Cravino
“As competências se definem mediante padrões de
comportamentos observáveis. São as causas dos
comportamentos, e estes por sua vez, são a causa dos
resultados. É um fator fundamental para o desempenho” (1994)
Davis
“As competências descrevem de forma holística a aplicação de
habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação no
ambiente de trabalho (...). São essenciais para uma participação
mais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focaliza-
se na capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de
forma integrada no ambiente de trabalho” (2000)
Durand
“Competência é a alquimia necessária às organizações, a qual se
refere a pessoas e empresas, procurando transformar recursos e
ativos em lucros.” (1998)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias à consecução de determinado
propósito” (1998)
Dutra
“Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos
estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo
mapeamento do resultado esperado (output ) e do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu
atingimento (input)”.(1998)
- 21 -
Fleury e
Fleury
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo”. (2000)
“Competência é a inteligência prática para situações que se
apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam
com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das
situações.” (2001)
Hase
“Competência descreve as habilidades observáveis,
conhecimentos e atitudes das pessoas ou das organizações no
desempenho de suas funções (...). A competência é observável e
pode ser mensurada por meio de padrões.” (1998)
Hipólito
“O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e
transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve
adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo
questionamento do trabalho e a aquisição de responsabilidades
por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimensões:
valor econômico para a organização e valor social para o
indivíduo”. (2000)
Magalhães
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que
credenciam um profissional a exercer determinada função”.
(1997)
Moscovicci
“O desenvolvimento de competências compreende os aspectos
intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades,
experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa ações
adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade”.
(1994)
Parry
“Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes
correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de
alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser
medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. (1996)
- 22 -
Perrenoud
“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que
se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do
saber a partir de experiências”. (1998)
“Competência é a capacidade de mobilizar diversos recursos; é
colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto.
As competências só se manifestam na atividade prática, onde o
indivíduo aceita assumir uma atividade de trabalho e ser
responsável por ela.” (2000)
Resende
“Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões,
habilidades, interesse, vontade, entre outros, em resultados
práticos. Competência é, portanto, resultante da combinação de
conhecimentos com comportamentos.” (2003)
Ruas
“A competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-
fazer, mas sim à capacidade de mobilizar e aplicar esses
conhecimentos e capacidades.” (1999)
“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação
conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de
competências) a fim de atingir/superar desempenhos
configurados na missão da empresa”. (1999)
Sandberg
“A noção de competência é construída a partir do significado do
trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de
atributos.” (1996)
Sparrow e
Bognanno
“Competências representam atitudes identificadas como
relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho
específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto
de uma estratégia corporativa”. (1994)
Spencer e
Spencer
“A competência refere-se a características intrínsecas ao
indivíduo que influencia e serve de referencial para seu
desempenho no ambiente de trabalho”. (1993)
- 23 -
Zarifian
“A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é
constatada quando de sua utilização em situação profissional a
partir da qual é passível de avaliação. Compete então à empresa
identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir”. (2001)
Quadro 1-Definições de competências aplicáveis ao ambiente organizacional Fonte: Adaptado de Bitencourt (2001), Dall’Agnol (2004), Tolfo e Santos (2006) e Amaral(2006).
Este trabalho utiliza o termo competência, baseado em entendimento
amplo, caracterizado pelos aspectos de cognição, éticos, relacionais e
comportamentais imprescindíveis para o desempenho adequado da função exercida
pelo servidor, ou seja, será considerado competente, o docente gestor, detentor dos
necessários atributos de competência, baseados nos conhecimentos, habilidades e
atitudes, utilizando-os apropriadamente e focando nos resultados pretendidos. O
entendimento e a aplicação deste conceito permite que surja uma gestão de
pessoas mais engajadas com as expectativas e necessidades organizacionais por
meio do desenvolvimento de competências. (ZARAFIAN, 2001; BITENCOURT,
2001; DUTRA, 2004; TOLFO e SANTOS, 2006; AMARAL, 2006).
2.2 Dimensões da Competência
As dimensões da competência são conhecidas no meio acadêmico,
através da sigla ―CHA‖, cujo significado traduz-se como: Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes.
O CHA é o tripé fundamental da competência e está baseado nos
conhecimentos, nas habilidades e nas atitudes que uma pessoa manifesta diante de
determinado fato ou situação.
- 24 -
O ponto chave está na postura que o servidor deve adotar frente aos
constantes desafios, pois o foco principal está voltado para o quanto de valor as
pessoas entregam à organização.
E ainda para reforçar, afirma Mascarenhas (2008) sobre as dimensões
das competências que ―deveríamos reconhecer a necessidade de posturas mais
proativas nas organizações diante de questões como: o que fazer, quando não me
dizem mais o que fazer?‖
Outro ponto por ele abordado se refere ao questionamento dos modos de
trabalhar quanto à ―combinação e a mobilização de conhecimentos, habilidades e
atitudes específicas, colocando em destaque a reflexão contínua que aprofunda
nossa compreensão das particularidades que caracterizam as demandas.‖
Mascarenhas (2008)
De acordo com o dicionário do Aurélio (2004), a competência é entendida
como a capacidade para resolver qualquer assunto; é ter aptidão; é ter idoneidade,
então concluímos que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes quando
utilizado apropriadamente é capaz de gerar melhoria de desempenho da própria
pessoa, do grupo e da organização em que está inserida. Por esta razão é que se
faz necessário o desenvolvimento das nossas competências em todas as suas
dimensões.
E quais são as dimensões das Competências a que nos referimos?
Basicamente as competências se amparam sobre o tripé CHA
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Apóiam-se nos Conhecimentos quando
possui a informação necessária para saber o que, quando, e o porquê fazer.
Escoram-se nas Habilidades quando possui a técnica para fazer, capacidade de
fazer, ou seja, sabe como fazer. E, por fim sustentam-se nas Atitudes quando possui
a determinação para agir, ou seja, é partir para a ação, é o fazer, ter o interesse, o
querer fazer.
Segundo Durand (1999) apud Brandão e Guimarães (2001) estas três
dimensões são interdependentes (Figura 1) uma vez que
o desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no trabalho.
- 25 -
Neste mesmo sentido, afirma Silva (2003)
O conceito de ―CHA‖ passa a ser empregado como sinônimo de expressão das competências requeridas que são: Conhecimento, Habilidade e Atitude. O conhecimento está relacionado ao processo de aprendizagem, ao saber, a deter as informações técnicas e cultura geral. Habilidade é o método, é saber como fazer, empregar os conhecimentos adquiridos de maneira eficiente e eficaz. Por último, atitude é querer fazer, é ter motivação para executar as atividades.
A Figura 2 abaixo ilustra a interdependência das dimensões da competência
O desenvolvimento de competências, segundo RUAS (1998) apud
Bitencourt (2001) destaca-se as três dimensões de competência, da seguinte forma:
1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforços voltados à informação que possa agregar valor ao trabalho.
- 26 -
Conforme Ruas (1998), o conhecimento é o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe é atribuído (conhecimento acerca das ferramentas de qualidade, de sistemas de custos, de segmentação de mercados, de atendimento aos clientes, de sistematização e organização das informações etc.). 2. O SABER FAZER - refere-se a habilidades. Centraliza-se no desenvolvimento de práticas e consciência da ação tomada. As habilidades são o que se deve saber para obter um bom desempenho (habilidade para motivar, orientar e liderar uma equipe em torno de metas e objetivos, habilidade para negociar com clientes, com fornecedores, e clientes internos, habilidade para planejar, para avaliar desempenhos etc.). 3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a realidade desejada. Neste momento realiza-se a união entre discurso e ação. Deve-se saber agir para se poder empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades (iniciativa e empreendedorismo, confiabilidade, espírito inovador, flexibilidade para considerar opiniões diferentes das suas, flexibilidade para reconhecer erros, disposição para aprender, persistência etc.).
Mas existem outras abordagens sobre as dimensões da competência, no
contexto profissional.
De acordo com Mitchell (2004) a qualificação é o modo como uma pessoa
se declara (novato, experiente ou perito) em relação à Competência, sendo que é
através de suas dimensões, servem para representar o estoque de conhecimentos
que a pessoa adquiriu durante sua vida por meio de cursos ou mesmo a título de
experiência profissional. Mas se tratando de gestão por competências, deve-se
considerar a atitude ou motivação das pessoas como pedra angular do processo de
gerenciamento.
Ainda com base nos estudos de Mitchell (2004) que faz uma analogia
entre uma árvore e as dimensões da competência (Figura 3), nos ensina que:
Kellner [2002], sustenta a metáfora de um modelo de competências com a forma de uma árvore, cujas raízes correspondem às Atitudes, isto é, aos valores, crenças e princípios cujo manejo no contexto do ambiente de trabalho irão determinar o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os projetos da organização. As raízes fixam e alimentam o Conhecimento, que, como tronco da árvore, dá sustentação às suas folhas, flores e frutos, os quais, por sua vez, representam o resultado da habilidade de alguém quando posta em prática.
- 27 -
Para os gestores, é crucial desenvolver a habilidade de agir com
flexibilidade e diplomacia, pois estas atitudes vêm se destacando na gestão
organizacional, uma vez que a capacidade de resolver conflitos e liderar pessoas
depende e muito do saber comunicar-se com respeito e simpatia.
A competência comportamental, refere-se ao ―querer fazer‖ das
pessoas, ou seja as atitudes, os comportamentos as ações que agregam valor às
atividades e aos processos de trabalho. ―Sendo assim, torna-se necessário refletir
sobre a necessidade de uma nova visão do próprio papel que as pessoas
representam na organização e sobre as novas competências gerenciais que
ofereçam suporte a esse tipo de mudança.‖ (BITENCOURT, 2001).
As dimensões da competência, sob o ponto de vista estratégico,
segundo Fleury e Fleury (2001) pode ser entendido como um processo competitivo,
dinâmico e imprevisível, que agregue valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo, caracterizando-se pelos verbos saber agir, saber mobilizar, saber
comunicar, saber aprender, saber assumir responsabilidades e possuir visão
estratégica, conforme explicado no Quadro 2 a seguir:
- 28 -
DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
SABER AGIR
Saber tratar a complexidade e a diversidade,
Saber prospectar para poder antecipar-se,
Agir em tempo certo com visão sistêmica
Saber o que e porque faz
Saber julgar, escolher, decidir
SABER MOBILIZAR
Entender e saber utilizar diferentes fontes de recursos (financeiros, humanos, informacionais, etc). Saber buscar parcerias e integrá-las ao negócio. Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
SABER COMUNICAR
Conhecer as linguagens dos negócios e dos mercados, Saber ouvir e comunicar-se eficientemente com stakehoders. Compreender, trabalhar, transmitir informações.
SABER APRENDER Criar a cultura organizacional, os sistemas e os mecanismos requeridos para a aprendizagem.
SABER ASSUMIR RESPONSABILIDADES
Saber avaliar as conseqüências das decisões, tanto no plano interno da empresa quanto no nível externo da sociedade. Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido.
TER VISÃO ESTRATÉGICA
Conhecer e entender profundamente o negócio da organização e seu ambiente, identificando vantagens competitivas, oportunidades e alternativas.
Quadro 2 – Dimensões da Competência para a Formulação de Estratégias Fonte: Fleury & Fleury ( 2001)
Mas de acordo com Maciel e Gonçalves (2005), existem quatro
dimensões de competências, a saber:
-Dimensões por Características (pessoais): Refere-se às aptidões, perfil pessoal e faz parte do substrato psicológico que se constitui na matéria prima do desempenho e, se não garantem a realização pelo menos aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência. São competências importantes no processo de seleção. São competências internas. - Dimensões por Atitudes (comportamento): Refere-se ao substrato prático, ou seja, são as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar decisões, definir focos, acompanhamento sistemático, etc. Dependem da manifestação das competências de características, por exemplo: para tomar decisões impositivas e difíceis, tenho que ter autoconfiança (dimensão por característica);
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- Dimensões Técnicas (conhecimento): Refere-se ao substrato técnico, determina a condição básica de exercício da atividade e pode tornar-se um diferencial quando acrescida da visão global dos negócios (alvo de treinamento); - Dimensões de Estratégia e Cultura (foco na ação): Refere-se ao substrato estratégico, define o alvo e monitora a elaboração dos modelos de competência para o resultado. É fonte de vantagem competitiva. Recebe forte influência da cultura organizacional com a qual deve corresponder-se É quando se definem os níveis de agregação de valor, iniciando-se o processo.
Mascarenhas (2008) considera que:
o exercício da competência implica na interação e na construção de relacionamentos com outros indivíduos na organização. O indivíduo deve guiar-se pela inteligência prática do que está ocorrendo e articular-se com outros indivíduos ao mobilizar suas capacidades. Deve-se considerar que as pessoas que compõem uma rede de relacionamentos possam ser também mobilizadas a contribuir com os objetivos coletivos.
Enfim, sob o prisma do autodesenvolvimento (ético-cognitivo), cujo
objetivo é que cada servidor possua um projeto pessoal, existirá um compromisso
maior das pessoas com o seu próprio desenvolvimento e com o modo de lidar com
as situações. Já que hoje em dia, as pessoas se destacam não apenas pelo seu
profissionalismo (competência cognitiva), mas também pela sua capacidade de
relacionamento e colaboração (competência relacional) para com os colegas de
trabalho.
Então, para que se tenha um ambiente harmonioso e colaborativo
durante o desempenho das atividades laborativas, é de fundamental importância que
os servidores em geral, e em especial os gestores, sejam estimulados a desenvolver
suas habilidades de relacionamento interpessoal, objetivando compreender e
conviver melhor com os outros, uma vez que a conduta pessoal vem sendo tão
valorizada quanto o desempenho profissional.
- 30 -
2.3 Classificação das Competências
Observa-se a partir do conceito de CHA, que os atributos de
conhecimento e habilidades são baseados em competências cognitivas, uma vez
que são adquiridos por aprendizados teóricos e práticos sobre determinado assunto;
e os atributos relacionados às atitudes estão voltadas mais para os aspectos
pessoais como a motivação, persistência, criatividade, facilidade comunicativa, e
portanto baseadas nas competências comportamentais, de atitudes.
Muitas são as formas de se classificar as competências, uma vez que
cada autor traz o seu entendimento sobre o assunto. A questão unânime, quanto as
competências, é que elas devem estar alinhadas com o planejamento estratégico
institucional, para que os resultados sejam atingidos mais rapidamente e com
melhores desempenhos.
Zarifian (1999) classifica a competência em 4 tipos, a saber: de
Processo, Técnico-Formativa, de Serviço e Social. Segue transcrita a explicação
sobre a classificação de competências de Zarafian (1999), apud Mitchell (2004):
As duas primeiras são competências técnicas, porém subdivididas do ponto de vista dos conteúdos concretos do trabalho. As duas últimas se referem ao modo de trabalhar em relação à comunidade interna e externa à empresa. Uma competência de processo é usada quando se dá maior ênfase aos processos do que aos instrumentos de trabalho. Mede a necessidade de o trabalhador elaborar uma representação mental sobre um processo na empresa e, assim, poder interferir quando da ocorrência de um evento inesperado. Assim, desenvolver competências de processo significa deslocar a atenção do trabalhador da conduta individual das máquinas para os processos de produção. Já a competência técnico-formativa (também chamada de técnico-econômica ou, ainda, técnico-performativa), tem conotação de performance. O trabalhador deve integrar os objetivos organizacionais (eficiência, qualidade etc.) aos seus atos técnicos. Na classe de competências de serviço se agrupam aquelas relacionadas ao julgamento da utilidade do serviço para seus destinatários finais. O empregado deve perguntar-se sobre o impacto que seus atos profissionais provocariam, direta ou indiretamente, sobre a maneira de produzir e sobre a vida dos clientes. Finalmente, as competências sociais dizem respeito ao comportamento e às atitudes do trabalhador. Exemplos: autonomia, responsabilidade e capacidade de comunicação.
- 31 -
Ainda de acordo com Gramigna (2002), citada por Mitchell (2004)
classifica as competências sob a ótica do planejamento estratégico corporativo, de
acordo com as seguintes categorias de competências: Diferenciais, Essenciais,
Básicas e Terceirizáveis, conforme seguem transcritas:
As Diferenciais estabelecem a vantagem competitiva da empresa, tanto que permeiam os objetivos da Missão da empresa. Já as competências Essenciais compõem os fatores críticos para o sucesso da empresa. Devem ser percebidas pelos clientes. As competências Básicas são as necessárias para manter a companhia funcionando, enquanto que competências terceirizáveis não estão ligadas à atividade-fim da organização e, por isso, podem ser repassadas a fontes externas mais competentes e que tragam maior valor agregado.
Para Leme (2008) a classificação das competências está agrupada em
dois tipos: Técnicas e Comportamentais. Sendo que as competências técnicas se
referem aos conhecimentos e às habilidades para a realização específica de uma
tarefa. As comportamentais são as atitudes que englobam os requisitos psicológicos
desejáveis em que as pessoas interagem enquanto exercem suas tarefas.
A classificação considerada desta maneira, permite tornar mais claro o
mapeamento, pois o risco de incorrer em erros ou conflitos entre conhecimentos e
habilidades fica muito menor. Isto porque a integração dos três atributos (CHA) é o
que dá a noção exata de competência, já que este conceito é descaracterizado se
um desses aspectos for analisado de forma isolada.
Fonseca (2009), focado na estratégia da instituição além de dividir
competências em Essenciais e Básicas sob o ponto de vista da organização,
preocupa-se também sob o ponto de vista individual para fazer a subclassificação
das competências em: Gerenciais (relacionadas à compreensão dos objetivos da
organização), Técnicas (relacionadas aos conhecimentos profissionais específicos
do cargo ou função) e Sociais (relacionadas às capacidades de escutar,
aprender/desaprender, facilitar o entendimento de múltiplos enfoques partindo de
diferentes pontos de vista, coordenar ações, prometer/cumprir com responsabilidade
e comprometimento.
No tocante à classificação, podemos ainda destacar as principais
competências gestoras, em conformidade com as anotações de aula, na disciplina
- 32 -
Gerenciamento do Processo de Mudança Organizacional, ministrada pelo Profº
Mauro Rocha Côrtes, e que são compreendidas da seguinte maneira:
Competência estratégica: buscar o alinhamento organizacional. Competência de resultado: ter iniciativa, foco e facilidade na recuperação de informações. Competência cognitiva: possuir pensamento analítico e experiência técnica. Competência interpessoal: ter empatia e influência, saber negociar e construir relações, possuir consciência organizacional e social. Competência gerencial: capacidade de perceber oportunidades e ameaças, apontar soluções, tomar decisões, ter liderança, ser cooperativo, disposição para trabalhar em equipes. Competência de eficácia pessoal: confiar em si mesmo, possuir autocontrole, autodeterminação, ser flexível. Côrtes (2009)
Ressalte-se que de acordo com Zarafian (2001) a definição de
Competência Individual se traduz na capacidade da pessoa assumir iniciativas, ser
capaz de compreender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável e
reconhecida por isso.
Pode ser uma característica pessoal ou comportamento, um conjunto de comportamentos ou um conjunto de hábitos que leva a capacidade colocar em prática o conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, do grupo e da organização em um determinado contexto de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) continuando (na mesma sentença) definidos no posicionamento estratégico da empresa e agregando nitidamente um valor aos esforços de uma pessoa no seu emprego e propiciando um desempenho mais eficaz ou de nível mais elevado no trabalho contribuindo decisivamente para a sobrevivência das empresas, seja ela líder do mercado onde atua ou não.
Sustentam Salles e Rocha (2005) que:
Diversos conteúdos se distinguem em relação às competências organizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de competências para as pessoas: a) competências sobre processos, que são os conhecimentos sobre o processo de trabalho; b) competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; c) competências sobre a organização, que dizem respeito a saber organizar os fluxos de trabalho; d) competências de serviço, que buscam aliar a competência técnica à avaliação do impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor;
- 33 -
e) competências sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas. Assim, pode-se dizer que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas. (SALES E ROCHA, 2005)
Enfatizam Fleury & Fleury (2001) que ―as competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo‖, conforme representado pela
Figura 4, abaixo:
A gestão por competências é um sistema de gestão de pessoas capaz de
associar as competências individuais às competências organizacionais, no sentido de
desenvolver e alinhar as competências estrategicamente.
Enfatiza Mascarenhas (2008)
Construir um sistema de gestão por competências requer, inicialmente, que identifiquemos as competências organizacionais mais relevantes à empresa para então derivarmos as competências funcionais e as competências individuais requeridas de seus membros (Dutra, 2004; Wood Jr. e Picarelli Filho, 1999). Ao final desse esforço, teríamos definido os parâmetros de um sistema de gestão de pessoas que coloca em destaque a integração entre a visão estratégica da organização, suas competências organizacionais importantes, as competências individuais requeridas e a gestão dessas competências.
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Ressalta Amaral (2006)
É importante lembrar que cada organização deve considerar as peculiaridades do seu ―negócio‖ para definir seu próprio modelo de gestão de pessoas com base em competências, de forma a atender seus objetivos institucionais, assegurar o alinhamento do modelo com a cultura e orientações estratégicas, garantir flexibilidade diante de mudanças e estimular um ambiente de autodesenvolvimento, trabalho participativo e de multifuncionalidade.
E para finalizar, as competências são elementos essenciais para as
atividades humanas, seja no âmbito individual ou organizacional, mas se associam
ao fator de inovação e de diferenciação buscado pelas organizações, e de acordo
com Lundvall (2001) apud Paiva (2007)
Indivíduos e organizações que solucionam problemas em conjunto têm a possibilidade de partilhar o conhecimento original do parceiro, do mesmo modo como terão partilhado o novo conhecimento tácito gerado em conjunto. O aprendizado partilhado é a chave para o conhecimento tácito gerado em conjunto.
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3. A Gestão por Competências na Administração Pública
A Gestão por competências na Administração Pública é uma
ferramenta de gestão de caráter inovador. Uma concepção contemporânea inspirada
nas práticas de gestão incorporadas na iniciativa privada, como forma de reconhecer
o ser humano como mola propulsora da organização. (PIRES et al, 2005). Isto
porque são as suas ações que geram resultados favoráveis ou não, em função das
decisões que são tomadas pelos gestores.
Para Brandão & Guimarães (2001) o setor público tem procurado
―adotar a gestão por competências como alternativa de gestão flexível e
empreendedora que possibilite melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços
públicos.‖
Algumas das responsabilidades das organizações públicas podem
ser enumeradas como:
(...) iniciar, acompanhar, assessorar, medir resultados, dar feedbacks
necessários, ter um planejamento estratégico condizente com o projeto,
sinalizar as competências individuais e organizacionais que serão
valorizadas (AMARAL, 2008).
Para o setor público ainda é preciso uma análise mais aprofundada,
com estudos e discussões para viabilizar a implantação da gestão de pessoas por
competências, uma vez que existem alguns aspectos que entravam a adoção desse
tipo de gestão. Um exemplo é a oferta de oportunidades de crescimento na carreira,
para os servidores.
Segundo Maciel e Gonçalves (2005):
O gestor público necessita hoje aliar a implementação eficaz de políticas públicas à habilidade na gestão dos recursos, à consecução dos resultados esperados e à tomada de decisões fundamentadas. O foco da ação gerencial é a melhoria da eficiência e eficácia do serviço público.
- 36 -
Mas, Amaral (2008) afirma que ―os resultados do setor privado não
podem ser transportados para o setor público, pois precisam passar por uma
adequação às particularidades do setor público‖.
Em razão disto, e para que se alcance, com eficiência, as metas
institucionais voltadas ao interesse público, os gestores públicos estão sendo
estimulados a promover a disseminação de informações sobre as vantagens de se
implantar a gestão por competências nos órgãos em que atuam, fundamentada na
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, cujas diretrizes estão voltadas
para as ações de desenvolvimento permanente das competências requeridas, com
base na qualificação e capacitação dos servidores, direcionando-os para atuar em
um contexto econômico, tecnológico e social adequados à função que exercem.
Para reforçar o entendimento, nos ensina Mitchell (2004) apud Dutra
(2004) e Silva (2003):
A GPPC deve se consolidar tendo como base uma perspectiva de administração de carreiras. A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma seqüência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento organizacional. Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, que baseadas em seu projeto profissional e no conhecimento das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho, gerenciam suas carreiras. À empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em seu crescimento profissional.
Para finalizar, Dutra (2001) apud Amaral (2006) ressalta que o modelo
de gestão de pessoas é o modo como a organização deve se estruturar para
gerenciar e orientar os comportamentos humanos no trabalho. Neste sentido a
organização deve se valer de mecanismos orientadores voltados a um planejamento
estratégico, que implemente as diretrizes de atuação dos gestores, baseadas na
definição clara dos processos de gestão, estrutura e políticas.
3.1 O Princípio da Eficiência e as Políticas Governamentais
Os princípios norteadores da Administração Pública estão
estabelecidos na Constituição Federal Brasileira de 1988. A saber: da legalidade, da
finalidade, da motivação, da razoabilidade, da proporcionalidade, da moralidade, da
- 37 -
ampla defesa, do contraditório, da segurança jurídica, e do interesse público e mais
recentemente, com promulgação da emenda constitucional nº. 19, o princípio da
eficiência, que foi elevado à categoria constitucional. E em razão disso, houve a
conseqüente alteração do caput artigo 37º da Constituição Federal de 1988, sendo
que ora transcrevemos apenas o caput, pois é o que nos interessa:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:(CF/88 - Redação dada pela EMC nº 19)
A principal prova de que a eficiência se torna imperativa na
Administração Pública, está no parágrafo terceiro do artigo 37 CF/88, incluído pela
Emenda Constitucional nº19, que diz:
(...) §3º - A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços; II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII; III - a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função na administração pública. (CF/88 - Redação dada pela EMC nº 19)
De acordo com o Meirelles (1997), a definição de eficiência, como um dos
deveres da administração:
(...) é o que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.
Para Mello (1991), o princípio da eficiência ―impõe à Administração
Pública direta e indireta a obrigação de realizar suas atribuições com rapidez,
perfeição e rendimento, além, por certo, de observar outras regras, a exemplo do
princípio da legalidade‖. Então, a ação pública deve ser prestada do modo mais
rápido possível; e que melhor atenda aos interesses da sociedade, observando-se
as técnicas e procedimentos compatíveis com a atividade a ser realizada.
- 38 -
O reflexo da aplicação do princípio da eficiência se relaciona
diretamente com a noção de interesse público, que nas últimas décadas, vem
mudando rapidamente e em conseqüência disso, influencia a própria organização da
Administração Pública.
O que se percebe, é que a sociedade cada vez mais tem voltado sua
atenção para o cumprimento do dever, que tem o administrador público de agir em
conformidade com o ordenamento jurídico e com a moral administrativa.
Diante desta concepção, cabe transcrever o comentário do deputado
José Eduardo Martins Cardozo (1999) apud Rocha-Pinto e Pereira (1999):
Ser eficiente, portanto, exige primeiro da Administração Pública o aproveitamento máximo de tudo aquilo que a coletividade possui, em todos os níveis, ao longo da realização de suas atividades. Significa racionalidade e aproveitamento máximo das potencialidades existentes. Mas não só. Em seu sentido jurídico, a expressão, que consideramos correta, também deve abarcar a idéia de eficácia da prestação, ou de resultados da atividade realizada. Uma atuação estatal só será juridicamente eficiente quando seu resultado quantitativo e qualitativo for satisfatório, levando-se em conta o universo possível de atendimento das necessidades existentes e os meios disponíveis.
Segundo Lima (2007) o governo federal para alcançar seus objetivos
relativos às políticas públicas consideras prioritárias, entre elas: a inclusão social,
expansão da cidadania, redução das desigualdades sociais, fortalecimento da
democracia, sustentabilidade ambiental além da geração de trabalho, emprego e
renda, e por se preocupar com a eficiência do seu corpo de servidores; precisou
envidar esforços para se concretizar o processo de revisão sobre a política de
recursos humanos no setor público.
O maior objetivo da Política Governamental de Recursos Humanos está no alcance do perfil desejado para a força de trabalho e sua atuação de forma motivada e eficiente, num estado organizado segundo o paradigma da Administração Pública Gerencial, cuja gestão visa o alcance de resultados e o atendimento satisfatório do cidadão. (FUNDAP/GESTÃO PÚBLICA, 2006 apud LIMA, 2007)
Este empenho no processo de revisão na política governamental de
RH, acabou resultando na publicação do Decreto 5707/2006, que veio a instituir a
Política Nacional e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal na
Administração Pública Federal.
- 39 -
O referido decreto introduziu o conceito de Gestão por Competências,
através do seu art. 2º, tendo como principal estratégia promover a profissionalização
do servidor, como forma de resgatar sua valorização, uma vez que não se pode ter
um serviço de qualidade sem preparar quem o realiza, ou seja, as pessoas.
Para Chiavenato (2007) ―as pessoas constituem o capital humano da
organização, e seu valor é mensurado nos talentos e competências capazes de
agregar valor à organização, tornando-a mais ágil e competitiva.‖
A importância em investir em desenvolvimento de competências, se
deve ao fato de que são as pessoas o recurso fundamental e indispensável para o
funcionamento das organizações. Mas nem sempre as condições de trabalho
permitem que as mesmas utilizem o seu potencial, e mostrem seus talentos e
habilidades que levem à geração de resultados esperados.
Efetivamente, o que se pretende é proporcionar oportunidades para um
contínuo desenvolvimento das pessoas, preparando-as para a execução imediata de
tarefas, tornando-as mais motivadas para mudarem de atitudes e para estarem mais
receptivas às novas situações. Enfim, o que se quer é promover a conscientização
do servidor público, de seu papel no processo de melhoria do governo, tornando-o
cada vez mais eficiente e eficaz no sentido de buscar cada vez mais a excelência e
a qualidade no serviço prestado.
Isto porque o cidadão tem o direito de receber um serviço público de
bons resultados. E pelo que se percebe:
(...) pretendeu-se, com a inclusão do dever de eficiência dentre os princípios
constitucionais aplicáveis às atividades da Administração Pública, tornar
induvidosa que a atuação do administrador, além de ater-se a parâmetros
de presteza, perfeição e rendimento, deverá se fazer nos exatos limites da
lei, sempre voltada para o alcance de uma finalidade pública e respeitados
parâmetros morais válidos e socialmente aceitáveis. E tudo isso mediante a
adoção de procedimentos transparentes e acessíveis ao público em geral.
Significa dizer que não bastará apenas atuar dentro da legalidade, mas que
ter-se-á, ainda, necessariamente, que visar-se resultados positivos para o
Serviço Público e o atendimento satisfatório, tempestivo e eficaz das
necessidades coletivas (PINHEIRO & NOBREGA, 2000 apud PIRES,
2005).
Portanto, basear-se no princípio da eficiência, tornou-se essencial para
que a Administração Pública, na figura de seus servidores, consiga minimizar custos
e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como principal beneficiário.
- 40 -
4. A Gestão por Competências na UFSCar
A UFSCar por ser uma Instituição Pública de Ensino Superior pertence
à organização do Estado, em função disso está sujeita aos princípios gerais de
Direito Administrativo, e portanto, subordina-se ao conjunto de normas erigidas pela
Administração Pública Federal.
Pensar em desenvolver um projeto de Gestão por Competências no
âmbito da UFSCar, significa dizer que a universidade almeja contemplar as reformas
governamentais de melhoria no desenvolvimento de pessoal (Decreto 5707/2006),
com a valorização de seu corpo de servidores. Isto ocorrerá por meio dos processos
de capacitação, cujo objetivo é a pretensão em desenvolver permanentemente as
competências necessárias dos servidores públicos pertencentes aos quadros da
universidade, a fim de conscientizá-los sobre o seu papel e torná-los cada vez mais
eficientes e eficazes em relação aos serviços que prestam à sociedade.
Considerando a implantação de um Projeto de Gestão por
Competências na UFSCar, a equipe da Secretaria Geral de Recursos Humanos
(SGRH), vem trabalhando e se preparando com afinco para que a jornada de
construção de novos conceitos, seja trilhada de forma mais natural possível, no
sentido de promover uma vitalização constante, inspirando as pessoas para
participar e colaborar, ainda que em momentos de crítica, fazendo-as se sentirem
integradas ao processo de construção da GC. Será a realização de um trabalho de
planejamento firme e coerente de base, em termos de mudança cultural na
Universidade que trará com o decorrer do tempo, a certeza de que o conceito de
gestão por competências está sendo incorporado e assimilado por todos, de modo
que só existirão beneficiados, principalmente a própria UFSCar.
Uma organização que decide fazer a GPPC provavelmente deverá enfrentar mudanças organizacionais (BLATTMANN, 1996). É a organização que cabe a responsabilidade de tomar a iniciativa do projeto como um todo. Ela deverá assessorar as pessoas e deixar suas posições bem claras perante seus empregados para que estes possam se posicionar. Ela também terá que criar condições para que o projeto saia do papel. Por exemplo, precisará alterar seu processo seletivo, seu sistema de remuneração, de avaliação de desempenho, de treinamento e desenvolvimento, terá que preparar a média gerência para repartir boa parte do seu poder com os empregados do chão de fábrica, entre outras coisas. Ou seja, iniciar,
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acompanhar, assessorar, medir resultados, dar feedbacks necessários, ter um planejamento estratégico condizente com o projeto, sinalizar as competências individuais e organizacionais que serão valorizadas, são atividades de responsabilidade da organização (SILVA, 2003 apud Amaral 2006)
Somente através de uma conscientização disseminada sobre a
importância da qualidade no serviço prestado pelo servidor, que deve ser pautado
nos princípios da ética e da eficiência, é que se pode contribuir visando o alcance
das metas estabelecidas pela universidade.
Amaral (2008) nos ensina que para ocorrer a implantação da GPPC no
setor público, é necessária uma estratégia diferente, pois os resultados do setor
privado não podem ser transportados diretamente para o setor público, uma vez que
em função de particularidades legais, necessita passar por adequações.
A implantação da GPPC exige mudanças organizacionais profundas no serviço público, porém esta subversão não é possível. O que é viável é encontrar estratégias que viabilizem a GPPC no ambiente público. Para isto, é sugerida uma proposta de mapeamento de competências, input inicial da implantação da GPPC. O RH responsável pela gestão de pessoas precisa pensar estrategicamente no sentido de estabelecer as competências organizacionais e individuais, visando a eficiência e eficácia de seus quadros. As técnicas de mapeamento das competências organizacionais e individuais não se diferenciam nos dois setores, com ênfase na preparação dos profissionais de RH, para a implantação da GPPC, pois eles serão os condutores do processo.
Visando a excelência no atendimento das demandas que surgem,
oportuno se faz promover o desenvolvimento de competências, na Administração
Pública, para que seus servidores sejam capazes de atender mais e melhor, agindo
com presteza e responsabilidade, de forma abrangente e inovadora, pautando-se
principalmente pelos princípios da legalidade, impessoalidade e de eficiência.
A UFSCar deve buscar orientar os servidores por meio de políticas e
princípios que garantam o contínuo aprimoramento profissional e pessoal, por meio
do desenvolvimento de competências, para que os mesmos estejam motivados e
preparados para desempenhar as diversas atividades, como é o caso do docente
gestor; contribuindo assim para a melhoria da qualidade na execução do serviço e
entrega de resultado.
O disparo inicial já foi dado pelo governo federal e vem sendo
abordado com a disseminação do conceito de Gestão por Competências, cujo perfil
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esperado para o gestor público é de pensamento estratégico, liderança,
conhecimento sobre administração pública, legislação de RH, gerenciamento de
recursos financeiros, negociação, análise e mediação de conflitos.
A utilização do modelo de GPC requer e provoca profundas mudanças na organização do trabalho e nas relações sociais na empresa e que sem a ocorrência consistente de transformações nesse sentido, inclusive culturais, a GPC seria apenas um rótulo mais moderno para administrar uma complexidade organizacional ainda alicerçada no modelo de gestão mais tradicional, baseado nos cargos (MACIEL &GONÇALVES, 2005)
No que tange a implementação da GC na UFSCar, ainda é prematuro
dizer. Mas os gestores de planejamento já estão atuando estrategicamente para
minimizar os pontos fracos da instituição por meio da preparação, qualificação e
capacitação preliminar de uma equipe na área de RH, para que esta possa agir
como facilitadora no processo de mudança e condutora estratégica deste processo.
Assinalam Lacombe e Fleury (2003) apud Maciel e Gonçalves (2005) :
são diversos os problemas e inconsistências na aplicação do conceito da competência, que refletem na gestão de pessoas. Isto ocorre com maior freqüência quando é abordada a competência individual, sua definição, avaliação, desenvolvimento, e o seu posicionamento face à organização e suas necessidades e objetivos. Surge ainda outra questão importante referente à implantação e operacionalização da GPC: Quem define as competências? Com base em quê? De que forma?
Surgem ainda outros questionamentos, de acordo com Maciel e
Gonçalves (2005) quando citam Prahalad (1995),
(...) geralmente é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Dos trabalhadores também têm surgido questionamentos e inseguranças com relação a GPC: Será que ao se trabalhar por competência não se tornam visíveis nossas deficiências? A organização terá condições de oferecer possibilidades de aquisição das competências necessárias para todos, de forma justa?
Dentre as iniciativas da UFSCar, destaca-se o trabalho realizado com
afinco e comprometimento para que se efetive a implantação da Gestão por
Competências, dentre elas o Curso de Especialização em Gestão Pública, a
- 43 -
reestruturação da SGRH que tem ações dinâmicas como a criação de blog,
programas de valorização do servidor, o incentivo à qualificação e capacitação, o
chamamento à participação dos servidores técnico-administrativos e docentes em
eventos que envolvam a temática da GC, a fim de que haja o engajamento de todos
na construção de um modelo próprio de Gestão por Competências que se adéqüe
para a UFSCar.
Como ponto forte a implantação de um projeto de GC, poderá levar os
servidores a desempenhar um papel mais específico que se ajuste ao perfil
profissional voltado para as atividades que exercem.
Em contrapartida, no que tange aos pontos fracos, pode-se dizer que
existirão aqueles mais resistentes à mudança e que não aceitarão prontamente a
idéia e o comprometimento com a causa. Outro fator complicador se refere à forma
de recompensa pelo desempenho apresentado, seja por meio de remuneração e/ou
benefícios, além dos planos de carreira a que estão, atualmente, atrelados os
servidores.
Portanto,
As ações do RH devem ser alicerçadas nas ―brechas‖ do sistema público. A Legislação pública possui mecanismos que permitem a implantação de alguns processos da GPPC, devendo-se potencializá-los da forma correta, tornando maior probabilidade de encontrar profissionais alinhados com as estratégias e a missão da organização. O enfoque das competências também tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções. A estruturação de carreiras tem que contemplar os conceitos da GPPC, visando o desenvolvimento de competências individuais, sem ferir a Constituição de 1998, que veta a possibilidade de um servidor público federal trocar de carreira, inibindo o aprendizado, objetivo principal do GPPC.A transição entre as carreiras permite ao indivíduo e a organização adquirir uma variedade de competências, a variedade traz a inovação. Para ocorrer o aprendizado, as organizações precisam de fontes de rotinas variadas, para fornecer um conjunto de idéias inovativas das quais novas rotinas podem ser selecionadas (AMARAL, 2008)
Para que a resistência inicial seja superada, é importante o
envolvimento e comprometimento de todos. Isto é de fundamental importância para
a compreensão do processo de gestão, pois o envolvimento, comprometimento e
conscientização de todos é que fará com que os objetivos da Universidade sejam
alcançados com efetividade a médio ou longo prazo.
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De acordo com Amaral (2008),
a estabilidade do servidor deve ser vista como uma forma de segurança para experimentar a evolução e habilitar a melhoria e não como estagnação. Como não há o risco da demissão, o profissional pode ousar evoluir sem medo. Do ponto de vista do servidor, é preciso um estágio de maturidade e de autoconhecimento que permitam uma conscientização e internalizarão do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que se instale as competências individuais mais importantes para o seu sucesso profissional.‖
As ações que podem ser adotadas para minimizar os empecilhos
apontados consistem basicamente no processo de conscientização sobre a
necessidade de implantação do projeto de gestão por competências, apoiado em
políticas de RH, formação, treinamento e qualificação de pessoal.
Ressalte-se que para Chiavenato (2004) ―cada cargo e/ou função é
ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima
para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao
longo do tempo)‖.
As competências individuais fornecem estruturas e padrões para o sistema de recursos humanos, auxiliando as pessoas a se alinharem com os princípios descritos no PDI, além de auxiliar para uma visão compartilhada que leva todos a seguir numa mesma direção. Com esse tipo de gestão, os servidores estarão ou ficarão qualificados para o trabalho, promovendo maior interesse e disposição para o desempenho das tarefas (Côrtes, 2009, anotações de aula)
Apesar de todas as dificuldades, ainda vale assinalar, em
conformidade com Amaral (2006), que certamente ―existem vantagens em se
trabalhar com a gestão por competências, pois de alguma forma e em algum grau,
se poderá colaborar para o trabalho de alguém, melhorando seu desempenho‖,
permitindo direcionar o foco, concentrando as energias no que é necessário, pois os
atributos imprescindíveis podem ser desenvolvidos por treinamento, objetivando o
alcance das metas operacionais estratégicas.
E, para finalizar citamos Peter Senge que salienta sobre:
(...) a importância das pequenas melhorias como alavancadoras de grandes resultados, afirmando que uma das leis da quinta disciplina faz menção à situação em que pequenas mudanças podem produzir grandes resultados. Trata sobre o impacto das pequenas mudanças. Freqüentemente as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias. O resultado da mudança não está diretamente relacionado com a amplitude da mudança, mas com sua profundidade. O aprendizado neste contexto não significa adquirir mais informações, mas expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se quer. (Côrtes, 2009, anotações de aula)
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5. Mapeamento de Competências
O mapeamento de competências é uma ferramenta da gestão de
conhecimento utilizada como etapa preliminar numa gestão estratégica de pessoas
por competências.
Esta ferramenta de gestão está baseada no levantamento de
informações sobre o perfil profissional desejado, e assim através da lista de atributos
encontrados, é feita a seleção e o agrupamento das competências que cada
funcionário detém, e quando necessárias e apropriadas para o desempenho de certa
atividade, ocorre a indicação de determinado servidor para a ocupação de cargo ou
função específicos.
Segundo ensinamentos de Ruzzarin (2002)
mapeamento das competências consiste na elucidação das competências da organização e dos indivíduos, através do levantamento dos indicadores de competência, os quais são reunidos por semelhança e convertidos em competências. Indicadores de competência são informações a respeito do cargo cujas competências se desejam mapear. São indicadores típicos, a formação requerida para o cargo, o nível de experiência pregressa em suas atividades críticas, seus principais desafios, dentre outros. Todos esses aspectos podem ser obtidos através do conhecimento detalhado do cargo, o que pode se dar por uma série de mecanismos, desde a observação da atuação de profissionais reconhecidamente competentes, até a análise das fichas de descrição de cargos.
Na verdade a competência se traduz num conjunto de ações das
pessoas, no desempenho delas, e atualmente muito mais focado nas atitudes com
que as pessoas desenvolvem determinados trabalhos do que propriamente através
dos conhecimentos.
De acordo com Bitencourt (2001) a questão da atitude traz à tona a análise da competência enquanto ação e comportamento.
Perfil - Para cada função existe uma descrição funcional em que se observam a experiência, formação, idiomas, atividades a serem desenvolvidas, perfil da pessoa na função. A experiência não é medida tanto pela quantidade de anos de trabalho. Ela precisa saber conduzir pessoas, precisa ter empatia, se relacionar bem, saber se comunicar.
Perfil Gerencial – é baseado no perfil global. Trata-se daquele gestor que enxerga o negócio como um todo, ou seja, busca-se desenvolver uma visão sistêmica quanto aos processos internos de trabalho, da relação entre as atividades, da interação entre as pessoas, através da liderança participativa com envolvimento e motivação, adaptando-se à mudanças, com a identificação e solução de problemas e suas causas.)
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Para que o conjunto de competências individuais esteja alinhado às
necessidades da organização, é necessário a realização do mapeamento das
competências, como primeiro passo traçar um perfil de competências profissionais
para cada cargo ou função pois servirá para o processo de Gestão de pessoas por
competências (AMARAL, 2008).
Sobre essa questão (Figuras 5 e 6) votada para o gerenciamento de
competências, cabe citar:
Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, visando planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da empresa. Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis na organização (ver Figura 5). Os passos seguintes compreendem o planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências, visando minimizar a referida lacuna (ver Figura 6), o que pressupõe a utilização de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, e gestão de carreira. Brandão e Guimarães (2001), grifo nosso.
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O importante é que a gestão de competências esteja sintonizada com a
estratégia organizacional, pois é ela quem dita as diretrizes, através da missão, dos
objetivos e visão de futuro.
É a partir da definição dos objetivos estratégicos, do mapeamento dos
processos de trabalho e da identificação das competências necessárias é que serão
delimitados os critérios que vão desenhar o perfil do profissional que interessa para
a instituição. É por meio da etapa de mapeamento dos processos de trabalho, que
se conseguirá levantar as competências adequadas e específicas para se atingir um
melhor desempenho em cada um dos setores da instituição.
Complementa Ruzzarin (2002) apud Amaral, (2006):
Além dos indicadores de competência específicos para cada cargo, existem também indicadores válidos para todos os profissionais da organização. Chamados de indicadores das competências organizacionais, eles representam os traços culturais e estratégicos, e devem ser agregados aos indicadores específicos como forma de garantir que os valores centrais da organização estarão inseridos no processo de gerenciamento das competências de todos os cargos.
- 48 -
Para tanto é importante identificar (Figura 7) os níveis de proficiência necessários e quais são as competências organizacionais e individuais exigidas para a execução dos processos de trabalho, conforme segue:
É interessante observar que a gestão de competências por meio da
avaliação dos colaboradores (Figura 8) e a aprendizagem organizacional por meio
da gestão de conhecimento são institutos complementares, ou seja, é preciso
investir no desenvolvimento de competências das pessoas, pois é por meio delas
que a organização aprende. A gestão por competências é a ferramenta que visa
traçar com mais precisão, as orientações e instruções sobre qual é o caminho que
deverá percorrer uma pessoa para chegar às metas propostas pela organização.
São os conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem a pessoa atuar para
alcançar os resultados pretendidos.
- 49 -
Mascarenhas, (2008) sustenta que
ao assumirmos a importância do alinhamento e do desenvolvimento de competências à competitividade de uma organização, devemos reconhecer a necessidade de criarmos um sistema integrado e coerente de gestão de pessoas que reforce a interação entre pessoas e o intercâmbio entre os diversos tipos de conhecimento (aqueles relacionados À tecnologia, à produção, ao gerenciamento etc.), promovendo a aprendizagem nos diversos níveis da organização.
O mapeamento é a etapa mais complexa do sistema de gestão do
conhecimento organizacional, pois visa identificar os ―gaps‖ (Figura 9) que interferem
diretamente nos resultados da organização. Isto possibilita a adoção de medidas
apropriadas, porque se o processo de mapeamento for identificando que o potencial
de trabalho de seu pessoal está diferente do esperado, e os gestores de pessoal
pretendendo suprir as lacunas existentes, podem promover uma sistemática voltada
para programas de desenvolvimento e capacitação frente às competências
- 50 -
organizacionais, técnicas e comportamentais, definidas pela alta direção que fazem
parte do perfil institucional.
A fim de que se possam estabelecer vínculos com a noção de
competência, relacionadas às dimensões do CHA, pretende-se encontrar na
Aprendizagem Organizacional os principais elementos de contribuição para o
desenvolvimento de competências, em especial, para esta pesquisa, as gestoras,
procurando identificar os gaps segundo a percepção dos atuais docentes gestores,
chefes de departamento acadêmico, e de que forma estes oferecem soluções nos
momentos mais críticos.
Deste modo a Aprendizagem Organizacional pode ser considerada
uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelos órgãos públicos, que tem
buscado identificar ações de desenvolvimento (Figura 10) voltadas para os
processos de capacitação, na qual se pretende desenvolver a capacidade de
aprender continuamente a partir das experiências organizacionais e a traduzir estes
- 51 -
conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando
a instituição mais eficiente.
a capacitação e o treinamento são processos de educação profissional, aplicados de maneira sistemática e organizada, são fenômenos que surgem como resultado dos esforços de cada pessoa, o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem (CHIAVENATO, 2007).
Para que um mapeamento de competências (CHA) seja focado em
resultados, segundo o entendimento de Leme (2008), se faz necessário que se
―utilize o conjunto CH como Competências Técnicas e o A como Competências
Comportamentais‖.
A compreensão do ambiente organizacional é de grande relevância
para o estudo em questão, uma vez que define o local de trabalho do servidor, por
esta razão se liga diretamente em sua forma de pensar, interpretar as normas,
vivenciar os costumes e a cultura da organização.
A Aprendizagem Organizacional, em conformidade com Bitencourt
(2001) tem como pressuposto básico o desenvolvimento de estratégias e
- 52 -
procedimentos a serem construídos continuamente para se atingir melhores
resultados na instituição, contando com a participação efetiva das pessoas no
processo de aquisição e duplicação do conhecimento, relacionado-os diretamente à
questão do desenvolvimento de habilidades e atitudes.
Meirelles (1997) sustenta que o mais moderno princípio da função
administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com
legalidade, é o já citado princípio da eficiência, que se impõe a todo agente público
de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional, exige
resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das
necessidades da comunidade e de seus membros.
Apesar disso, resta pouca flexibilidade para inovações, visto que as leis
funcionam como um verdadeiro sistema de freios para a adoção de medidas
relacionadas às obrigações funcionais no meio acadêmico, de caráter administrativo
que acabam recaindo sobre os docentes de carreira que prestam serviços à
Universidade e, se agravam quando envolvem além do cargo de docência, as
funções de gestão, como é o caso do docente gestor.
De acordo com Chiavenato (2007) a capacitação e o treinamento são
um processo de educação profissional aplicado de maneira sistemática e
organizada, por meio do qual as pessoas aprendem as competências
(conhecimentos e habilidades) em função de objetivos específicos, envolvendo
mudanças de comportamento no sentido de transmitir e repartir informações e
desenvolver habilidades e destrezas relacionadas diretamente com o desempenho
profissional. O desenvolvimento dessas habilidades com base em conceitos
abstratos ocorre por meio da aquisição de novas idéias e filosofias, que acaba por
promover as esperadas mudanças de atitudes e de aquisição de novos hábitos.
A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todas as pessoas. A capacitação e o treinamento devem orientar essas experiências de aprendizagem em um sentido positivo e benéfico e suplementá-las e reforçá-las com atividades planejadas, a fim de que as pessoas em todos os níveis (estratégicos, gerencial e operacional) possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a elas mesmas e ao sistema. Assim, a capacitação e o treinamento cobrem uma seqüência programada de eventos, que podem ser visualizados como um processo contínuo, cujo ciclo renova-se a cada vez que se repete (CHIAVENATO, 2007)
- 53 -
A eventual insegurança para o exercício de uma função administrativa
com atribuições específicas de gestão, como é o caso das chefias de departamento
acadêmico, pode gerar conseqüências extremamente danosas para a estrutura da
Universidade, pois além das responsabilidades administrativa, civil ou criminal que
sobre o servidor pode recair, alcança também a autoridade que o designou, em face
dos preceitos de responsabilidade solidária.
Fundamental, então, a preocupação em habilitar o profissional docente
de carreira, para o exercício de uma determinada atribuição decorrente de
nomeação para exercer com excelência à função gestora, para qual foi designado.
5.1 Um pouco sobre os Departamentos Acadêmicos
A delimitação espacial deste trabalho se restringe ao ambiente
acadêmico-administrativo dos nove departamentos vinculados ao CCET.
Para que se possa visualizar o recorte deste estudo, apresentamos a
estrutura organizacional do Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia (Figura 11),
dando destaque aos Departamentos.
- 54 -
O Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia (CCET) foi o primeiro
centro a ser criado na UFSCar, na década de 1970, sendo que atualmente conta
com 297 Professores sendo 01 graduado, 21 mestres e 275 doutores, dos quais
mais de 100 estão credenciados na pós-graduação, e em função de suas atividades
voltadas para o ensino, pesquisa e extensão o CCET encontra-se administrando os
nove departamentos que lhe são afetos.
Os departamentos, objeto deste estudo, encontram-se situados no
campus de São Carlos/UFSCar, cuja configuração organizacional comum a todos,
está representada na figura 12, conforme segue:
Para que se tenha uma melhor elucidação a respeito do ambiente
organizacional em questão, segue uma breve explanação histórica sobre os nove
Departamentos afetos ao CCET:
Departamento de Engenharia de Materiais – DEMa
O DEMa é o mais antigo departamento de Engenharia da UFSCar e o
mais antigo departamento acadêmico de Engenharia de Materiais do Brasil. Foi
criado em 1972 com uma proposta pioneira e inovadora para a área de materiais na
- 55 -
América Latina, como um órgão acadêmico de geração e desenvolvimento de
atividades interdisciplinares de ensino (graduação, pós-graduação e extensão); de
pesquisa científica e desenvolvimento tecnológico, de prestação de serviços
(convênios, consultoria, informação tecnológica, análise e caracterização de
materiais). Possui um corpo docente titulado e quase todo sob o regime de
dedicação exclusiva e estrutura-se em três áreas acadêmicas da Ciência dos
Materiais: Metais, Cerâmicas e Polímeros, com grupos interdisciplinares de
reciclagem, vidros, conjugados e processos, atuando em ensino teórico,
experimental, de campo, estágios de treinamento, interação com indústrias,
participação em órgãos de fomento, entidades representativas e em congressos
nacionais/Estrangeiros.(UFSCAR,2010).
Departamento de Química – DQ
O DQ outro dos mais antigos da Universidade Federal de São Carlos,
teve o curso de Química, habilitação em Licenciatura, implantado em 1971. Desde
então, o DQ tem exercido relevante papel para o desenvolvimento social do país
colaborando, de forma efetiva, na resolução de problemas industriais e no
desenvolvimento de novas tecnologias. Seu corpo docente é altamente qualificado e
sua expressiva produção científica é reconhecida nacional e internacionalmente.
Atualmente é composto por trinta e oito doutores sob o regime de dedicação
exclusiva, sendo que somente um trabalha em regime de vinte horas.(UFSCar,2010)
Departamento de Matemática – DM
O DM surgiu com o Curso de Licenciatura em Ciências - Habilitação
em Matemática, iniciado em março de 1975. Dois anos depois, foi criado o Curso de
Bacharelado em Matemática, na qual o egresso é designado por bacharel em
Matemática. É grande a diversidade dos campos de atuação de um bacharel em
Matemática, que vão desde a carreira científica até os mais diversos campos de
trabalho em que a Matemática se aplica. A principal função do curso de
Bacharelado em Matemática da UFSCar é preparar estudantes para cursar a pós-
- 56 -
graduação em Matemática ou em áreas afins. Em virtude de que a Matemática é
cada vez mais utilizada nos mais diversos setores da sociedade, seja como
linguagem científica, seja pelos resultados de suas teorias, o bacharel poderá
também se dirigir para cursos de pós-graduação fora da área de ciências exatas.
Desde sua criação, em 1977, o Curso de Bacharelado em Matemática da UFSCar
tem-se mantido atualizado com os avanços científicos de sua área, com corpo
docente qualificado, e cumprindo a tarefa de formador de profissionais competentes
para atuar nos mais diversos setores da sociedade. Os profissionais egressos
ocupam posições nas mais diferentes instituições de ensino e pesquisa de nível
superior, principalmente na área de Matemática, assim como em mercados de
trabalho que abrangem áreas de computação e engenharia. O presente projeto
pedagógico tem o objetivo de dar continuidade à formação de bacharéis em
Matemática com perfis de excelência.(UFSCAR,2010)
Departamento de Estatística – DEs
O DEs surgiu com o Curso de Graduação em Bacharelado em
Estatística, criado em 30 de abril de 1976, sendo que o primeiro exame vestibular
foi realizado no mês de julho do mesmo ano, com o oferecimento de 30 (trinta)
vagas. Em 20 de dezembro de 1982, o Curso foi reconhecido pelo MEC, tendo o
Parecer do Conselho Federal de Educação de número 570/82. O Curso de
Graduação em Bacharelado em Estatística da UFSCar tem duração regular de 4
anos (8 semestres) em período diurno, podendo ser cursado num mínimo de 3 e
num máximo de 7 anos.(UFSCAR,2010)
Departamento de Engenharia Química – DEQ
O DEQ da UFSCar surgiu em julho de 1976, com a admissão da
primeira turma de alunos no curso de graduação. O DEQ optou, desde a sua
criação, pela contratação, sempre que possível, de docentes em tempo integral e
sob o regime de dedicação exclusiva. Como reflexo dessa orientação, o DEQ conta
hoje com a colaboração de 27 professores em tempo integral, 1 professor com
dedicação de 20 horas semanais e 4 professores substitutos com dedicação de 20
- 57 -
horas semanais. Desdobramento natural das atividades desenvolvidas pelo corpo
docente do DEQ, em 1982 teve início o Programa de Pós-Graduação em nível de
Mestrado. Em 1989 foi implantado o curso de Doutorado em Engenharia Química.
(UFSCAR,2010)
Departamento de Engenharia de Produção– DEP
A criação dos cursos de Engenharia de Produção da UFSCar, que
estiveram entre os primeiros a serem criados no Brasil, teve início em 1976 com
duas modalidades (Produção Química e Produção Materiais). Isto implicou na
criação do DEP, cujas iniciativas sempre estiveram ligadas à própria história desta
área no País. Por exemplo, em 1993 foi criado, na UFSCar, o curso de Engenharia
de Produção Agroindustrial, uma modalidade até então inexistente no País, com o
objetivo de formar profissionais para atuar no agronegócio nacional e internacional.
O DEP montou o seu Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção no
ano de 1992, com o mestrado, e em 1999 com o doutorado. A partir de 2005 foi
realizada uma ampla modificação curricular, fundindo-se os três cursos existentes
numa única graduação plena, visando formar um profissional com conhecimentos
mais abrangentes em processos produtivos e, ao mesmo tempo, mais completo nos
temas de formação específica da Engenharia de Produção. O corpo docente do DEP
é composto por 46 docentes dos quais 36 são doutores e mestres em regime de
dedicação exclusiva e 8 são substitutos em regime TP20.(UFSCAR,2010)
Departamento de Física – DF
O DF da UFSCar atua em várias frentes de pesquisa de destaque
nacional e internacional e mantém um programa de pós-graduação (mestrado e
doutorado) de reconhecido nível. Em 1978, foi criado o Curso de Bacharelado em
Física. e, posteriormente adequando-se à legislação vigente, o Curso de Graduação
em Física, passa a contar com as habilitações de Licenciatura e Bacharelado. No
ano 2000 teve inicio na UFSCar o 1o curso de Engenharia Física do Brasil.
(UFSCAR,2010)
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Departamento de Engenharia Civil – DECiv
O Curso de Engenharia Civil da UFSCar foi implantado dentro de
propostas inovadoras em relação ao atual ensino de Engenharia Civil no Brasil,
tendo recebido sua primeira turma de alunos em meados de 1978. Em seu início, os
professores do Curso de Engenharia Civil, permaneceram incorporados ao
Departamento de Engenharia de Produção (DEP), sob a denominação Grupo Civil,
contando com a colaboração de engenheiros e arquitetos das extintas Assessoria de
Planejamento e Divisão de Obras e Manutenção da Universidade (atualmente é a
Prefeitura Universitária). Com a ampliação do corpo docente, a identificação da
necessidade de maior autonomia dentro de um departamento próprio propiciou a
criação do Departamento de Engenharia Civil (DECiv), em outubro de 1985. De
acordo com as necessidades do Curso de Engenharia Civil, o corpo docente foi
sendo gradativamente ampliado e qualificado, com titulação e experiências
diversificadas nos vários campos da Engenharia Civil e Arquitetura, sendo composto
atualmente por 35 docentes doutores e 1 docente mestre, sendo que 2 trabalham
em regime TP20 e 33 sob o regime de dedicação exclusiva, 1 professor substituto
doutor que trabalha em regime TP20. Além de ambientes destinados a atividades
administrativas, o DECiv conta com instalações para laboratórios de Informática para
Ensino de Graduação, de Materiais e Componentes da Construção Civil, Sistemas
Estruturais, Hidráulica e Sistemas Prediais, Mecânica dos Solos, Topografia,
Estradas, Saneamento, Instalações Elétricas, Geoprocessamento e Geociências,
atendendo às necessidades de pesquisa e de ensino dos Cursos de Graduação em
Engenharia Civil e de Pós-Graduação em Engenharia Urbana e Construção Civil.
(UFSCAR,2010)
Departamento de Computação – DC
O DC da UFSCar já existe há quase três décadas. É responsável pelos
cursos de graduação de Bacharelado em Ciência da Computação, Engenharia de
Computação e Sistemas de Informação e, também, pelo Programa de Pós-
Graduação em Ciência da Computação. O quadro de docentes do DC é formado por
professores associados, adjuntos, assistentes e titulares, num total de 41 docentes,
dos quais 35 são doutores e 2 mestres, que trabalham sob o regime de dedicação
exclusiva e 4 são substitutos em regime de TP20. (UFSCAR,2010)
- 59 -
5.2 Um pouco sobre as atribuições dos chefes de departamento acadêmico
O Estatuto da UFSCar estabelece as competências e atribuições de
atuação os chefes, entre os artigos 35 e 41, compreendidos no Capítulo II, Secão II,
que versa sobre a Administração dos Departamentos, conforme segue:
DA ADMINISTRAÇÃO DOS DEPARTAMENTOS Art. 35. O Departamento compõe a base da estrutura acadêmica da Universidade e, para todos os efeitos de organização administrativa, didático-científica e de distribuição de pessoal, compreenderá disciplinas afins. Art. 36. A administração de cada Departamento será constituída, nas diferentes esferas de ação, pelos seguintes órgãos: I - Conselho Departamental; II - Chefia. Art. 37. A Chefia será exercida por um Chefe, a quem compete superintender e coordenar as atividades do Departamento, de acordo com as diretrizes do Conselho Departamental. § 1º. O mandato do Chefe e do Vice-Chefe será de dois anos, permitida uma recondução. § 2º. O Chefe será substituído, em suas faltas e impedimentos, pelo Vice-Chefe e este por um membro do Conselho Departamental, previamente designado pelo Chefe. Art. 38. O Chefe e o Vice-Chefe serão nomeados pelo Diretor do Centro a que o Departamento estiver vinculado, com base em processo de escolha estabelecido pelo Conselho Departamental e homologado pelo Conselho de Centro. Art. 39. O Conselho Departamental, órgão deliberativo do Departamento, terá sua constituição definida em Regimento próprio aprovado pelo Conselho do Centro a que o Departamento estiver vinculado e homologado pelo Conselho Universitário. Parágrafo único. O Conselho Departamental incluirá representação discente e do corpo técnico-administrativo em sua constituição, respeitando-se a legislação vigente. Art. 40. O Departamento terá, no tocante ao ensino, à pesquisa e à extensão, além das atribuições previstas neste Estatuto, aquelas que sejam definidas no Regimento Geral. Art. 41. Os departamentos serão criados, alterados, fundidos ou extintos por decisão do Conselho Universitário, mediante proposta dos Conselhos de Centro que abarquem as respectivas áreas de conhecimento. (ESTATUTO/UFSCar)
Complementando o Estatuto, o Regimento Geral da UFSCar em vigor,
disciplina e regulamenta em seus artigos 10, 11, 32 e 33, as questões voltadas à
organização e ao funcionamento dos Departamentos, conforme segue:
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DOS CONSELHOS DEPARTAMENTAIS
Art. 10 - Compete a cada Conselho Departamental: a) elaborar e modificar o Regimento do Conselho Departamental, em ato a ser aprovado pelo Conselho Interdepartamental; b) propor a abertura de concurso público para preenchimento de vagas de pessoal docente e técnico-administrativo e de processo de seleção para professor substituto e professor visitante, no seu âmbito, respeitada a legislação em vigor e as normas internas; c) aprovar as indicações feitas pelo Chefe do Departamento, para coordenação de setores específicos de atividades; d) atribuir encargos de ensino, pesquisa e extensão ao pessoal docente que integre o Departamento, segundo as suas capacidades e especializações; e) aprovar os planos de ensino das disciplinas de sua responsabilidade; f) elaborar as listas de ofertas de disciplinas de sua responsabilidade, bem como os respectivos programas, carga horária, número de créditos, submetendo-os à aprovação do Conselho Interdepartamental; g) elaborar os planos de trabalho do departamento e a parte que lhe competir no plano anual de atividades universitárias; h) aprovar o relatório anual do departamento; i) propor providências de ordem didática, científica e administrativa que julgar aconselháveis ao bom andamento das atividades do departamento; j) exercer as demais atribuições que se incluam, de maneira expressa ou implícita, no âmbito de sua competência. Art. 11 - O Conselho Departamental reunir-se-á mediante convocação pelo seu presidente, por iniciativa própria ou por solicitação da maioria absoluta de seus membros. (...) DOS DEPARTAMENTOS Art. 32 - Na criação dos Departamentos serão atendidos os seguintes requisitos: a) agrupamento de disciplinas afins, abrangendo área significativa de conhecimento; b) disponibilidade de instalação e equipamentos; c) número de professores em proporção adequada ao desenvolvimento do ensino e da pesquisa na respectiva área, a juízo do Conselho de Ensino e Pesquisa. Art. 33 - Ao Chefe de Departamento, designado na forma do Estatuto dentre os professores do Departamento, competirá entre outras funções decorrentes dessa condição: a) administrar e representar o Departamento; b) convocar e presidir as reuniões do Conselho Departamental; c) fiscalizar a observância do regime escolar, o cumprimento dos planos de ensino e a execução dos demais planos de trabalho; d) cumprir e fazer cumprir as disposições do Estatuto da Universidade e deste Regimento Geral, as dos Conselhos Departamental e Interdepartamental do Centro, bem como as deliberações dos colegiados setoriais e superiores e dos órgãos da administração setorial e superior da Universidade; e) providenciar a verificação da assiduidade dos docentes e do pessoal técnico-administrativo lotado no Departamento, comunicando-a, em tempo hábil, ao Diretor do Centro; f) zelar pela ordem no âmbito do Departamento, adotando as medidas necessárias e representando ao Diretor do Centro, quando se imponha a aplicação de sanções disciplinares; g) apresentar, no mês de dezembro de cada ano, ao Diretor do Centro, após aprovação do Conselho Departamental, o relatório de atividades, sugerindo as providências cabíveis para a maior eficiência do ensino, da pesquisa e da extensão; h) apresentar ao Diretor do Centro, após aprovação do Conselho Departamental, o plano diretor bienal das atividades do Departamento;
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i) encaminhar ao Diretor do Centro, em tempo hábil, a discriminação da receita e da despesa previstas para o Departamento, como subsídio à elaboração da proposta orçamentária; j) adotar, em casos de urgência, medidas que se imponham em matéria de competência do Conselho Departamental, submetendo o seu ato à ratificação deste, no prazo de 72 (setenta e duas) horas. Parágrafo único. Ao suplente de Chefe de Departamento, designado na forma do Estatuto, caberá substituir o Chefe em suas faltas e impedimentos (REGIMENTO GERAL DA UFSCar em vigor)
Saliente-se que, por estar a UFSCar passando por uma fase de
transição, existe proposta de novo Regimento Geral com as devidas adequações ao
Estatuto da UFSCar em vigor, cujo disciplinamento encontra-se estabelecido nos
artigos 11, 36 e 37 da referida proposta, que pode ser encontrada no endereço
eletrônico da UFSCar WWW.UFSCar.br -link A UFSCar- Secretaria dos órgãos
Colegiados.
5.3 Quem é o Docente Gestor?
Em se tratando de Mapeamento de Competências, é fundamental que
se conheça quem é o agente e quais são os processos de trabalho o mesmo
desempenha. Assim, de acordo com o Mini Dicionário Aurélio (2002) ―Docente é
aquele que exerce o magistério, que ensina, relativo aos professores e ao ensino‖. E
o mesmo dicionário traz a definição de ―profissionalizar‖, é o que dá ―caráter
profissional a, ou adquiri-lo, relativo à profissão, atividade ou ocupação
especializada da qual se podem tirar os meios de subsistência, atividade que
demanda preparo técnico-científico, ofício, mister, implica dominar uma série de
capacidades e habilidades especializadas que o fazem ser competente em
determinado trabalho e o ligam a um grupo profissional organizado‖
A conceituação de profissão docente, no ensino superior, de acordo
com o estudo realizado por Paiva (2007) é a seguinte:
Segundo Miller (1991), as atividades acadêmicas de nível superior, como ensino, pesquisa, extensão, orientação e administração *(28), têm mudado nos anos recentes. Tardif e Lessard (2005) afirmam que um traço peculiar desse trabalho é a diversidade de tarefas a cumprir, as quais exigem diferenciadas competências profissionais de seus praticantes, já que nem
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todas essas tarefas seguem a mesma lógica nem exigem o mesmo tipo de engajamento, caracterizando, assim, a profissão docente como uma ―profissão interativa‖. Nessa perspectiva, ―o docente se assemelha mais a um ator social do que a um agente da organização‖ (TARDIIF & LESSARD, 2005:45). Nesse sentido, Miller (1991) sublinha que o ambiente e a pressão sobre determinadas tarefas têm alterado, por sua vez, experiências de trabalho e seus significados, o que afeta tanto os professores como as instituições de ensino. *(28)-De maneira semelhante, Balbachevsky (1999) caracterizou as atividades acadêmicas no nível superior em cinco instâncias: ensino (horas em sala de aula, preparação de aulas, orientação de alunos, correção de provas etc.), pesquisa (acompanhamento da literatura, trabalho de campo ou de laboratório, elaboração de relatórios ou artigos etc.), serviços (atendimentos de terceiros, atividades extra-acadêmicas, voluntárias ou de extensão etc.), administração (trabalhos administrativos, reuniões internas na academia etc.) e outras atividades acadêmicas (reuniões de associação profissional, organização de eventos, edição de publicações acadêmicas etc.). Para fins desta tese, priorizou-se a categorização de Miller (1991), por ampliar a tríade contemplada na LDB-1996. Isto é, o autor somou ao ensino, à pesquisa e à extensão outras duas atividades: as de orientação e as administrativas e burocráticas. Paiva (2007)
Administrar significa gerir, governar, dirigir, saber lidar com; palavra
oriunda do latim administratione que significa em primeiro lugar, ação, em
conformidade com o Mini Dicionário Aurélio (2002).
Deste modo, a atividade gestora significa gerir uma gama de recursos
visando atingir um objetivo comum, através da tomada de decisões e realização de
ações por meio de quatro processos interligados: planejamento, organização,
direção e controle.
Assim sendo, as principais funções do gestor são: Planejar (ter visão de
futuro e traçar planos de ação), Organizar (adequar da melhor forma possível os
recursos materiais e humanos, para o atingimento de resultados), Dirigir (orientar o
pessoal e coordenar atividades), Controlar (acompanhar para fazer a verificação da
execução do plano, fiscalizar a fim de corrigir eventuais desajustes com relação ao
objetivo preestabelecido).
Sendo o docente aquele que ensina e se gestão é administrar os
recursos para obtenção de resultados, e, ainda sabendo que gestor é aquele que é
investido na função de chefia ou direção. Então, este trabalho monográfico conceitua
o docente gestor como sendo aquele designado para exercer uma função de
confiança, voltada para as atividades de gestão acadêmico-administrativas,
encontrando-se desta forma, diante de um cotidiano instável, pois é exigido do
docente na função gestora, a perspicácia para reinterpretar cada situação
- 63 -
problemática ou conflitante, ou mesmo as que saem da rotina, a ponto de
reconhecer que não existe segurança em ―receitas prontas e que dão certo‖, uma
vez que experiências já vividas, podem se assemelhar, mas nunca se repetem;
apenas servem de base para diagnosticar as possíveis causas e auxiliar na tomada
de decisão, em busca de alternativas ou soluções eficientes.
Neste ponto, é crucial esclarecer a distinção entre o cargo docente e a
função gestora, pois em direito, nenhum termo ou expressão são aleatórios, eles
existem para designar realidades diversas, pois na Administração Pública todas as
competências e atribuições estão definidas em lei. E no caso, os docentes gestores,
por serem servidores públicos, ocupam cargos ou empregos e exercem funções.
Daí decorre a observação do jurista Celso Antonio Bandeira de Melo,
(1991): ―cargo é a denominação dada à mais simples unidade de poderes e deveres
estatais a serem expressos por um agente.‖
Complementa a profª Di Pietro (1998) ―as várias competências previstas
na Constituição para a União, Estados e Municípios são distribuídas entre seus
respectivos órgãos, cada qual dispondo de determinado número de cargos criados
por lei, que lhes confere denominação própria, define suas atribuições e fixa o
padrão de vencimento ou remuneração.‖
Destaca ainda a profª Di Pietro (1998) que:
Fala-se, então, em função dando-se-lhe um conceito residual: é o conjunto de atribuições às quais não corresponde um cargo ou emprego.‖ E, complementa: ― perante a Constituição atual, quando se fala em função, tem-se que ter em vista dois tipos de situações: 1. A função exercida por servidores contratados temporariamente com base no art 37, IX, para as quais não se exige, necessariamente, concurso público, porque, às vezes, a própria urgência da contratação é incompatível com a demora do procedimento. (...) 2. As funções de natureza permanente, correspondentes a chefia, direção, assessoramento ou outro tipo de atividade para a qual o legislador não crie o cargo respectivo; em geral, são funções de confiança, de livre provimento e exoneração; a elas se refere o art. 37, V, ao determinar que ―os cargos em comissão e as funções de confiança serão exercidos, preferencialmente, por servidores ocupantes de cargo de carreira técnica ou profissional, nos casos e condições previstos em lei‖ (...) Com isso fica explicada a razão de ter o constituinte, no art. 37, II, exigido concurso público só para a investidura em cargo ou emprego; pois nos casos de função, a exigência não existe porque os que a exercem ou são contratados temporariamente para atender as necessidades emergentes da Administração, ou são ocupantes de funções de confiança, para as quais não se exige concurso público.
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Dal’Agnol (2004) , quando trata da questão da profissão docente, afirma
que quando a própria instituição participa promovendo programas de capacitação e
a troca de experiências entre os profissionais que nela atuam, pode construir ―um
manancial de conhecimentos e aperfeiçoamento constantes destes profissionais‖, e
isto pode ser um estímulo pela busca de aprimoramento e melhoria dos
conhecimentos profissionais.
Neste mesmo sentido, LARSON, (1989) apud Paiva (2007), enfatiza:
que professores do ensino superior se diferenciam por deterem conhecimentos de áreas específicas, as quais lhes proporcionam prestígio conforme o status da tal área.‖ E complementa (apud Nóvoa 2002), existem dilemas à qual os docentes são submetidos, tais dilemas comportam, respectivamente, três duplas de saberes, que compõem suas competências profissionais: relacionar e relacionar-se; organizar e organizar-se; e analisar e analisar-se. O autor realça, portanto, uma tripla dimensão da ―nova profissionalidade docente‖— pedagógica, científica e institucional —, realçando as perspectivas dos saberes e dos valores pertinentes aos professores. (....) . Salienta, Paiva, 2007, por fim (apud MASETTO, 1998) que é recente, por parte dos professores universitários, a consciência de que a docência, assim como a pesquisa ou, ainda, o exercício de outras funções, exigem capacitação própria e competências específicas que permitam o exercício de vários e simultâneos papéis, inclusive o de elemento facilitador, orientador e incentivador para se alcançar resultados. Dentre tais competências necessárias ao exercício profissional, especialmente no ensino superior, o autor realça a competência em uma determinada área de conhecimento, o domínio pedagógico e o exercício da dimensão política. Ele afirma que ―conciliar o técnico com o ético na vida profissional é fundamental para o professor, o aluno e a instituição. Paiva (2007)
Por fim, ainda destaca Karawejczyk (2005)
Cada dia mais fica evidente que a sociedade globalizada vai estabelecendo sua própria definição de conhecimento e impondo à universidade e as maneiras que deseja vê-la, seja produzindo, seja trabalhando na formação de seus futuros quadros. Essa reorientação ganha visibilidade por meio dos conceitos que orientam as balizas colocadas para as políticas universitárias: fala-se em competências, capacidades, créditos, aprendizagem baseada em problemas, qualificação, etc
Isto posto, resta indicar que a definição das atividades relativas ao cargo
docente e da função gestora, encontra-se no Decreto 94.664/87 que aprova o Plano Único
de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos – PUCRCE, conforme seguem
transcritas:
Art. 3º - ―são consideradas atividades acadêmicas próprias do pessoal docente de ensino superior:
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I- As pertinentes à pesquisa, ensino e extensão que indissociáveis, visem à aprendizagem, à produção do conhecimento, à ampliação e transmissão do saber e da cultura. II- As inerentes ao exercício de direção, assessoramento, chefia, coordenação e assistência na própria instituição, além de outras previstas na legislação vigente.
Além disso, a função gestora se enquadra ao que está descrito no
ambiente organizacional administrativo, que prevê a Gestão Administrativa e
Acadêmica envolvendo planejamento, execução e avaliação de projetos e atividades
nas áreas de auditoria interna, organização e métodos, orçamento, finanças,
material, patrimônio, protocolo, arquivo, administração e desenvolvimento de
pessoal, saúde do trabalhador, higiene e segurança no trabalho, assistência à
comunidade interna, atendimento ao público e serviços de secretaria em unidades
acadêmicas e administrativas.
Nessa perspectiva, o docente gestor necessita ser um agente que se
auto-avalie constantemente, que questione o seu pensamento, sua capacidade de
lidar com as situações e seu comportamento prático, aguçando a capacidade de se
reinventar buscando novos métodos e soluções, pois sabe intuitivamente que:
deverá agir reflexivamente por estar em ambiente dinâmico, tomar decisões e criar
respostas mais apropriadas, já que estão sendo construídas na própria situação
concreta.
5.4 Docente Gestor: delineando suas competências e responsabilidades
Na teoria da Administração contemporânea, segundo Chiavenato
(2007) ―as pessoas constituem o capital humano da organização. Esse capital pode
valer mais ou valer menos, na medida em que contenha talentos e competências
capazes de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva.‖
O ser humano pode ser percebido como pessoa, capital humano ou
como recurso. Como pessoa tem aspirações, motivações, objetivos, individualidade,
já como recurso tem habilidades, destreza, conhecimentos, capacidade. Mas apesar
disso, não há como dividirmos uma pessoa, cada ser humano é o que é por
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completo e respondem interagindo com o ambiente segundo seu entendimento e
percepção de determinado contexto.
Conforme os ensinamentos de Chiavenato (2007) é considerado
capital humano o conjunto de competências e talentos de uma organização. A
competência envolve um valor pessoal de interesses, conhecimentos, habilidades e
atitudes que podem ser desenvolvidas. O talento é uma característica pessoal, é o
que na pessoa possui naturalmente, é uma habilidade evidenciada, podendo ou não
ser desenvolvida ou ampliada. Desta forma tornam-se necessários considerar a
estrutura e a cultura organizacional e não apenas os indivíduos.
Em razão disto, este trabalho pretende conhecer as experiências
vivenciadas pelos docentes, que são significativas para o desempenho das
atividades gestoras, quando investidos na função de chefe de departamento. Já que
continuam sendo cobrados pelo desempenho acadêmico através da docência em si
(ministrando aulas, atualizando os conteúdos, acompanhamento de alunos nos
trabalhos de pesquisa etc.), a atuação na organização e na gestão do departamento
(participação efetiva em reuniões e conselhos, cooperação, solidariedade, respeito
mútuo, negociações, diálogo etc.) e a produção de conhecimento pedagógico
(elaboração e desenvolvimento de planos de ensino e projetos de pesquisa). Esta
sobreposição de tarefas, compõem um perfil que não se esgota em si mesmo, mas
que permite ao docente gestor um aprimoramento contínuo.
O aspecto das políticas institucionais requer atenção especial e
segundo. Nogueira (2007) pontua:
Tanto a formação pedagógica inicial como o desenvolvimento profissional do professorado universitário requer uma política global da universidade que dignifique e valorize as funções docentes como fundamentais para se alcançar a excelência. Essas considerações nos levam a destacar o papel das políticas institucionais que organizam a formação profissional, instituem modos de avaliação dos professores e de organização da carreira docente, já que dependendo do modelo político adotado, os resultados serão seguramente distintos.
De qualquer modo, a política adotada deve instituir modos de avaliação
dos servidores, além dos modos de desenvolvimento profissional levando-se em
conta as necessidades pessoais e coletivas das categorias dos servidores, focando
também os aspectos específicos como os constituídos por servidores
coordenadores, chefes ou dirigentes. Fundamental também é a existência de
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diretrizes políticas que articulem a promoção na carreira com os esforços
empreendidos para a melhoria de desempenho e o desenvolvimento do trabalho
com base na iniciativa e inovação. (NOGUEIRA, 2007).
Sendo o docente gestor, aquele que investido no cargo docente, foi
designado para exercer uma função de confiança, voltada para as atividades de
gestão acadêmico-administrativa, precisa se conscientizar da importância e da
necessidade de estar sempre se atualizando e ampliando suas competências ético-
cognitivas, através de um processo contínuo de desenvolvimento baseado em
aprendizados constantes.
É sabido que os fatores que contribuíram para sucessos no passado
podem não representar o mesmo êxito no futuro, portanto estar o servidor preparado
e qualificado é a melhor maneira de lidar com as adversidades constantes,
principalmente quando se trata de ter como principal beneficiário, o público cidadão,
e tendo como dever, oferecer um serviço de qualidade com o menor custo possível.
Isto somado ao fato de estar sujeito às normas aplicadas à Administração Pública,
que prevê responsabilidades jurídico-administrativas que recai a todo e qualquer
servidor público.
Neste sentido, Helly Lopes Meirelles (1997) nos ensina:
Os servidores públicos, no desempenho de suas funções ou a pretexto de exercê-las podem cometer infrações de três ordens: administrativa, civil e criminal. Por essas infrações deverão ser responsabilizados no âmbito interno da Administração e perante a Justiça. A responsabilização dos servidores públicos é dever genérico da Administração e específico de todo chefe, em relação a seus subordinados. No campo do direito administrativo esse dever de responsabilização foi erigido em obrigação legal, e mais que isso, em crime funcional. E, sobejam razões para esse rigor, uma vez que tanto lesa a Administração a infração do subordinado como a tolerância do chefe pela falta cometida, o que é um estímulo para o cometimento de novas infrações.
Para um melhor entendimento, Meireles (1997) ainda nos explica:
Responsabilidade Administrativa é a que resulta da violação de normas internas da Administração, pelo servidor ao Estatuto e disposições complementares. A falta funcional gera o ilícito administrativo, e dá ensejo à aplicação de pena disciplinar, pelo superior hierárquico. Responsabilidade civil é a obrigação que se impõe ao servidor, de reparar o dano causado à Administração, por culpa ou dolo no desempenho de suas funções. Responsabiidade criminal é a que resulta do cometimento de crimes funcionais, definidos em lei federal. O ilícito penal sujeita o servidor a
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responder a processo crime e a suportar a condenação prevista na lei criminal em que for julgado incurso, com as penas acessórias correspondentes, efeitos legais da condenação, perda do cargo e inabilitação para função pública e perdimento de bens obtidos ilicitamente em razão do cargo, se for o caso.
Para melhor elucidar esta questão, Di Pietro (1998), complementa que
a apuração da responsabilidade pode ser realizada pela própria administração
pública ou pelo poder judiciário, dependendo da hipótese em que o dano (ao Estado
ou a terceiros) é causado, podendo este dano ser de ordem material ou moral.
A responsabilidade civil é de ordem patrimonial e decorre do artigo 159 do Código Civil, que consagra a regra, aceita universalmente, segundo a qual todo aquele que causa dano a outrem é obrigado a repará-lo.
No tocante à responsabilidade administrativa o servidor responde:
pelos ilícitos administrativos definidos na legislação estatutária e que apresentam os mesmos elementos básicos do ilícito civil: ação ou omissão contrária à lei, culpa ou dolo e o dano. Nesse caso, a infração será apurada pela própria Administração Pública, que deverá instaurar procedimento adequado para esse fim, assegurando ao servidor o contraditório e a ampla defesa, com os meios be recursos a ela inerentes, nos termos do artigo 5º, inciso LV, da Constituição. Di Pietro (1998).
Já com relação à responsabilidade criminal, esta, somente será
apurada e julgada pelo Poder Judiciário,
o servidor responde penalmente quando pratica crime ou contravenção. Existem, no ilícito penal, os mesmos elementos caracterizadores dos demais tipos de atos ilícitos, porém com algumas peculiaridades. Di Pietro (1998)
Em razão disso, é fundamental que todos mas principalmente os
gestores, conheçam os mecanismos que a Administração dispõe e que o Direito
reconhece como legítimos, para a tomada de decisões e providências de forma
correta e eficaz. Pois necessário se faz conhecer os incidentes que fazem parte da
rotina administrativa pertinente ao serviço público, pois entendimentos equivocados
sob uma orientação inábil pode induzir os gestores a erro, além de comprometer a
segurança jurídica dos procedimentos, e ainda trazer para o próprio servidor a
responsabilidade administrativa, civil e criminal conforme o caso.
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6. Metodologia
A metodologia desenvolvida na presente pesquisa relaciona-se ao
método exploratório. Justifica-se o fato, porque pretende-se obter informações e
aumentar o grau de familiaridade com os processos de trabalho desenvolvidos pelos
docentes gestores chefes de departamento acadêmico, particularmente afetos ao
centro de ciências exatas e de tecnologia da UFSCar, buscando entender as rotinas
administrativas e os problemas que as envolvem, valorizando o entendimento
dinâmico e variável da realidade, sob a perspectiva dos participantes, cuja finalidade
é diagnosticar o perfil gestor apropriado para o bom desempenho da função gestora,
através da identificação das principais e necessárias competências que deve possuir
o docente gestor.
O método escolhido e adaptado para o desenvolvimento deste estudo
foi o proposto por Amaral (2006), porque através das etapas que seu método propõe
é possível mapear competências de forma mais próxima à realidade. Além disso,
sendo o referido autor, professor da UFSCar, facilitou o acesso para esclarecimentos
para a utilização da metodologia.
Dessa forma, seguindo os passos metodológicos de Amaral (2006), o
trabalho se desenvolveu pelo percurso de pesquisa (Apêndice C) conforme se
apresenta no Quadro 3, a seguir:
Quadro 3 - Percurso da Pesquisa
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6.1 Participantes
Os participantes desta pesquisa constituíram-se dos secretários e dos
atuais docentes gestores, chefes dos Departamentos Acadêmicos vinculados ao
CCET/UFSCar.
Dos nove chefes de departamento que atuam no âmbito do CCET,
apenas oito participaram e contribuíram com importantes informações, propiciando a
compreensão de como o cargo docente encontra-se configurado quando se
relaciona com a função gestora, sob o enfoque da gestão por competências, com
base na percepção do próprio docente gestor.
6.2 Procedimento para a coleta de dados
A coleta de dados envolveu a distribuição dos questionários
(Apêndices B,E,F,G,H,I,J e K) para os nove departamentos afetos ao CCET,
acompanhados por uma carta de apresentação enfatizando os objetivos da pesquisa
e por um termo de consentimento (Apêndice A) que foi assinado por cada
participante tendo sido-lhes garantido o anonimato nas declarações. Após um
agendamento antecipado, os questionários foram entregues pessoalmente e nesta
ocasião surgiu a oportunidade para a realização de entrevista pessoal.
Inicialmente, ocorreu a captação de informações junto aos secretários
buscando identificar as atividades desenvolvidas pelos chefes de departamentos do
CCET/UFSCar. Essa busca nos permitiu chegar ao entendimento e identificação de
seis macro-processos de trabalho (Apêndice D) que envolvem os docentes gestores.
6.2.1 Identificação e Validação dos processos de trabalho e as principais
atividades desenvolvidas pelo docente gestor
Após a identificação foi confeccionado (Apêndice B) um instrumento
preliminar contendo 26 questões (sim/não) para validação dos macro-processos de
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trabalho e 15 questões (sim/não) referentes à ramificação de uma atividade
desenvolvida no macro-processo, a fim de também validar as atividades
procedimentais da macro-atividade escolhida.
6.2.2 Mapeamento dos atributos de competências necessárias para o
desempenho da função gestora do Chefe de Departamento
Uma vez validados os macro-processos foi confeccionado (Apêndice
E) um instrumento composto por três questões abertas baseadas nas dimensões do
CHA, quanto às três vertentes saber o que fazer (conhecimento), saber como fazer
(habilidade) e fazer (atitude), relativo ao levantamento de um modo geral das
competências consideradas importantes para que o docente possa desempenhar a
função de gestor, apontando as competências consideradas necessárias e
fundamentais, identificando e apontando as competências que considera já possuir
individualmente, bem como àquelas que ainda não possui. (Foi utilizado como base
o glossário de atributos de AMARAL (2006), em anexo). Entretanto, outros atributos
mais adequados à função gestora foram mencionados, conforme seguirá exposto na
análise de resultados.
6.2.3 Mapeamento das práticas por processo de trabalho desenvolvido pelo
docente gestor e os atributos de competência específicos e necessários para
esta prática.
Após o levantamento, em caráter genérico, das competências básicas
e fundamentais para o desempenho da função de chefe de departamento foram
confeccionados novos instrumentos (Apêndices F,G,H,I,J e K) quanto aos seis
principais processos de trabalho, sendo que foram separados em dois momentos, a
saber:
1º momento, composto por 30 questões abertas objetivando efetuar o
levantamento dos principais atributos de competências considerados mais
- 72 -
adequados por processo de trabalho, relacionadas às competências por processo de
trabalho para o exercício da função gestora, e respondidas em função da
experiência dos chefes, a respeito do que é considerado importante pelos atuais
docentes gestores quanto atributos individuais, no sentido de avaliar o que é preciso
saber e fazer e em que momento e como se deve agir no desempenho desta função.
(Foi utilizado como base o glossário de atributos de AMARAL, 2006, em anexo)
Após a coleta de informações foi realizada uma classificação dos
atributos de competência considerados necessário para o exercício da função. .
Como foram mencionados outros atributos, que não constavam do glossário
indicado, e identificados como mais adequados à função gestora, foi construído o
glossário de atributos, que servirá de base de referência, para a comunicação dos
conceitos envolvidos pelos CHA mapeados entre os docentes gestores dos
departamentos do CCET/UFSCar.
2º momento, composto por 35 questões abertas relativas aos macro-
processos (ensino/pesquisa/extensão/administração) que foram assim categorizados
para delimitar as rotinas administrativas relativas aos processos de trabalho,
desenvolvidas na prática pela chefia.
Após a coleta de informações foi realizada uma classificação dos
atributos de competência, por processo de trabalho, considerados necessário para o
exercício da função. O mapeamento foi encerrado com a elaboração dos indicadores
de competência, nos dois momentos retro apontados e classificados pela sua
importância e domínio, segundo o método. A aplicação dessa sistemática resultou
no levantamento das competências necessárias para que um docente possa assumir
a função gestora e desenvolver as atividades pertinentes à chefia de departamento
do CCET.
Dessa forma, os passos metodológicos adotados e adaptados de
Amaral (2008) seguem representados no Quadro 4, abaixo:
Passos Descrição Ferramentas Resultados
1
Coleta de informações sobre as atividades e processos de
trabalho desenvolvidos pelos docentes gestores.
Conversas informais com os servidores de secretaria
Identificação dos processos de trabalho
2 Validação das informações
coletadas Questionário aos docentes
gestores
Validação das atividades e
processos de trabalho desenvolvidos no
departamento
- 73 -
3
Coleta das percepções dos docentes gestores com a
indicação dos atributos de competências que considera
necessários, quais já possui e quais ainda não possui, para exercer a função de chefia de
departamento.
Questionário com três questões abertas aos
docentes gestores, com base no glossário de atributos de competência (Amaral(2006)
Percepções de competência para a função gestora dos
departamentos acadêmicos/CCET
4
Coleta das percepções dos docentes gestores com a
indicação dos atributos de competências que considera
necessários, quais já possui e quais ainda não possui, por
processo de trabalho
Questionário com três questões abertas aos
docentes gestores, com base no glossário de atributos de competência (Amaral(2006)
Percepções de competência por
processo de trabalho da chefia de
departamento acadêmico /CCET
5
Coleta de informações e percepções dos docentes
gestores sobre as atividades e os processos de trabalho que
desenvolvem
Questionário com trinta e cinco questões abertas aos
docentes gestores
Informações e percepções dos
docentes sobre o trabalho que
desenvolvem como gestores do
departamento/CCET
6 Classificação dos Atributos de
Competência
Atributos considerados necessários
Construção Glossário dos Atributos de
competência (CHA) r
7
Elaboração dos indicadores de competência, nos níveis de importância e domínio dos atributos de competência
Base de referência
Indicadores de competência para os
chefes de departamento CCET/UFSCar
Quadro 4 - Passos Metodológicos para o Mapeamento de Competência, adaptado de Amaral (2008).
6.3 Apresentação e Análise dos Resultados
Dos nove departamentos afetos ao CCET para os quais foram
enviados os questionários, para posterior entrevista pessoal, apenas oito chefes
participaram dando sua contribuição, representando aproximadamente 90 % da
população alvo.
Com o intuito de tornar objetivo o conteúdo das entrevistas realizadas,
foram tabulados e transcritos para uma planilha os dados coletados e assim pôde-se
estabelecer os indicadores de competências separados por atributos computando-se
o perfil desejado e apontando eventuais gaps com a elaboração de gráficos para
uma melhor visualização e interpretação dos resultados.
A validação dos processos de trabalho ocorreu pela confirmação das
atividades desempenhadas e foram considerados os percentuais acima de 80% para
- 74 -
determinar as principais atividades, com base na análise das respostas afirmativas
do questionário 1 (Apêndice B), que trata sobre a execução das atividades dos
processos de trabalho.
Os processos de trabalho aos quais estão vinculados, o docente
gestor, e que foram validados pelo questionário, estão representados
panoramicamente na Figura 13 abaixo, e indicam os inter-relacionamentos com os
demais setores e pessoas da UFSCar, permitindo uma visualização global para o
entendimento da função, facilitando assim o gerenciamento dos processos por meio
do fluxo de informações e desempenho das atividades, para implementar melhorias
e cumprir as metas estabelecidas com efetividade e eficiência, vindo desta forma
agregar valor à universidade: (Apêndice D)
- 75 -
A partir das respostas obtidas pelos atuais gestores, foram extraídas as
percepções de competência relativas à indicação dos atributos de competências
considerados necessários e fundamentais para que o docente possa desempenhar a
função de gestor.
O glossário (Quadro 5) se respalda na síntese das informações e
percepções colhidas, que foram classificadas, analisadas e agrupadas por
similaridade e na tabulação das respostas descritas respectivamente em
conhecimentos habilidades e atitudes, foi construído um glossário de atributos de
competências (CHA) para o desempenho da atividade gestora de um chefe de
departamento do CCET.
Foram contabilizados 65 atributos que foram citados pelos
respondentes, conforme é apresentado no quadro abaixo:
GLOSSÁRIO DE ATRIBUTOS DE COMPETÊNCIA
PARA DOCENTES GESTORES
CONHECIMENTOS 1. Aprendizado autodidata – capacidade de buscar por si mesmo o conhecimento ou a instrução necessária no momento apropriado.
2. Conhecer o Departamento – Capacidade de identificar as necessidades existentes e prioritárias (demandas, reivindicações e infraestrutura)
3. Língua estrangeira – proficiência em língua estrangeira (sobretudo o inglês)
4. Planejamento – capacidade de analisar as situações com amplos conhecimentos gerais e abstrações, baseados na compreensão dos processos de trabalho afetos ao departamento de forma global, sistêmica e integrada interna e externamente.
5. Redigir relatórios – capacidade de expor por escrito os fatos ou situações com a descrição de todos os seus aspectos e elementos.
6. Saber sobre estrutura organizacional – capacidade de identificar os principais tomadores de decisão da organização, bem como os procedimentos e trâmites usuais, para agilizar o processo de trabalho e o fluxo de informações que as pessoas operam em meio às estruturas sociais e políticas da organização.
7. Saber sobre legislação – capacidade de analisar e interpretar as leis e normas pertinentes aos assuntos afetos ao departamento, bem como estar familiarizado com o manual de chefia (compêndio das principais leis, normas e portarias internas mais utilizadas para dirimir as dúvidas existentes).
8. Ter experiência administrativa – capacidade de aproveitar o conhecimento obtido pela vivência anterior de práticas administrativas.
- 76 -
HABILIDADES
1. Administração de tempo – capacidade de planejamento e organização para estabelecer uma ordem de prioridade às tarefas, mesmo diante de diversas situações, conciliando as atividades gestoras às de docência e ainda assim otimizar procedimentos em favor da eficácia em forma de resultados satisfatórios.
2. Analisar pessoas – capacidade de compreender os diferentes tipos psicológicos, para avaliar as pessoas e suas possíveis reações e comportamentos em circunstâncias específicas.
3. Apontar soluções – capacidade de apresentar idéias ou perceber oportunidades que não estão evidentes para solucionar as situações de trabalho
4. Cumprir prazos – capacidade de ser pontual com relação à execução e entrega de trabalho, respeitando os prazos marcados.
5. Estar atento às demandas – capacidade de antever e perceber acontecimentos em razão do monitoramento do ambiente e da observação os sinais, as tendências ou possibilidades de situações ou mudanças e que possam afetar positiva ou negativamente o ambiente interno ou externo.
6. Estar disponível – capacidade de estar preparado para se dispor, ou seja, estar sempre pronto para o que vier, com ânimo e vontade, estar preparado para fazer o que for preciso, estar em condições de agir a qualquer momento em que for necessário, inclusive para viajar.
7. Fazer contato com pessoas chave – capacidade de desenvolver e manter relações interpessoais, por meio da comunicação, liderança, interação e cooperação.
8. Lidar com imprevistos e dados incompletos – capacidade para enfrentar com equilíbrio e serenidade, situações imprevisíveis e ambíguas, identificando e dimensionando suas características, riscos e desafios para realizar, sem angústia, as atividades de inteligência.
9. Liderança – capacidade para catalisar as necessidades e expectativas organizacionais e grupais, promovendo visão, direcionamento, motivação e comprometimento para o alcance de resultados, mediante o estímulo, a participação e a valorização da contribuição individual e grupal.
10. Manter bom relacionamento com as pessoas – capacidade de promover e manter um vínculo social e a integração entre as pessoas.
11. Mediar conflitos – capacidade de solucionar as divergências a partir de um conflito de interesses, utilizando-se de técnicas e ações pertinentes a um problema que visam manter o bom relacionamento entre as partes e construir as soluções que mais as beneficiem.
12. Perspicácia – capacidade de sentir e perceber as situações interna e/ou externamente ao ambiente e reagir adequadamente.
13. Poder de persuasão – capacidade para exercer influência de modo a suscitar mudança de posição e conceitos, inspirando as pessoas a mudarem de atitudes.
14. Possuir rede de contatos – capacidade para participar de um grupo de pessoas que interagem para a realização de determinadas atividades e compartilham problemas e soluções, relacionando-se de forma construtiva.
15. Saber delegar tarefas – capacidade para escolher alguém que se encarregue de algumas tarefas em seu lugar.
16. Saber negociar - capacidade de dialogar na tentativa de buscar entendimento frente às divergências, antagonismos e conflitos por meio da construção compartilhada de acordos que representem ganhos e cooperação entre as partes envolvidas.
17. Saber organizar equipes – capacidade de agrupar pessoas com diferentes competências para trabalharem em equipe por um objetivo comum, mediante a participação dos membros e integração de suas contribuições.
18. Saber ouvir – capacidade de demonstrar e destinar atenção às pessoas e considerar o que elas estão falando, buscando perceber e entender seus argumentos e sentimentos de forma positiva.
- 77 -
19. Saber respeitar as diferenças – capacidade de levar em conta as opiniões que se diferem, considerando as divergências.
20. Senso prático – capacidade de realização com base na sensatez, propondo soluções viáveis aos problemas e escolhendo sempre o modo mais simples de resolver as coisas
21. Ser imparcial – capacidade de ser neutro diante de situações opostas de difícil solução, impasses ou controvérsias.
22. Ser justo – capacidade de agir com retidão conforme a lei e a ética, respeitando os direitos de outra pessoa e fazendo dar a cada um o que é seu.
23. Ser organizado – capacidade de estabelecer a arrumação, disciplina e ordem para facilitar o funcionamento do departamento e agilizar o andamento dos processos e atividades.
24. Ser versátil – capacidade para vivenciar diferentes situações e se adaptar a diversos papéis e novas posições, demonstrando disposição e interesse para entendê-los
25. Ter boa comunicação – capacidade de dialogar, transmitindo e recebendo as mensagens e idéias, e promovendo o entendimento recíproco.
26. Ter equilíbrio emocional - capacidade de ponderação diante de imprevistos, adversidades e pressão, comunicando-se de maneira adequada e conduzindo as ações de forma equilibrada.
27. Ter Objetividade – capacidade para pensar e agir rápido, sendo direto para atingir uma meta.
28. Ter pensamento analítico – capacidade de refletir e analisar uma situação, problema ou processo, mediante uma visão questionadora e conclusiva a respeito de fatos e informações, para posterior e apropriada tomada de decisão.
29. Trabalhar com resultados intangíveis sem frustração – capacidade para lidar com a subjetividade e com questões em que não se tenha um perfeito entendimento.
30. Trabalhar sob pressão – capacidade de desenvolver seu trabalho nos padrões de resultados esperados dentro de ambientes hostis e de coação, em situações urgentes, mantendo o equilíbrio emocional e um comportamento estável e maduro.
31. Valorizar o pessoal – capacidade para reconhecer e dar valor às pessoas que contribuem e colaboram com o seu trabalho.
32. Zelar pelo departamento – capacidade de cuidar com interesse, empenho e comprometimento, administrando o departamento com presteza no cumprimento de deveres e obrigações.
ATITUDES 1. Agir com bom senso – capacidade de refletir e julgar o que é bom ou ruim com ponderação, prudência e equilíbrio sobre alguma coisa antes de agir.
2. Agir com coerência – capacidade de ser congruente agindo harmonicamente entre o que fala e o que faz, é encontrar a lógica entre o discurso e a ação.
3. Possuir empatia – capacidade de se colocar no lugar do outro, enxergando as situações e acontecimentos sob o enfoque do outro.
4. Possuir iniciativa – capacidade de executar algo antes dos outros, influenciando o curso dos acontecimentos.
5. Possuir Motivação - conjunto de fatores conscientes ou não que determinam uma ação. Capacidade de demonstrar interesse e curiosidade ante os desafios e oportunidades apresentados. Predisposição para o trabalho.
6. Possuir senso crítico - capacidade de pensar critério e agir com discernimento e ponderação
7. Possuir serenidade – capacidade para agir com tranqüilidade e calma.
8. Senso de Cooperação – capacidade de trabalhar em equipe, contribuindo para o alcance de um objetivo comum.
9. Ser ágil - Otimizar as tarefas; eficiência e rapidez na execução do serviço. Ser dinâmico
10. Ser Assertivo - capacidade de agir de forma que incentive e ampare o grupo de trabalho para o alcance dos resultados desejados em defesa dos interesses do departamento.
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11. Ser Comprometido – Ter compromisso com os interesses e assuntos do departamento; conhecer a estrutura organizacional; seus trâmites, normas e objetivos; envolver a formação acadêmica e a experiência no desenvolvimento de suas atividades
12. Ser confiável – capacidade de transmitir segurança, fidelidade, credibilidade e transparência, demonstrando respeito pelos outros.
13. Ser Criativo - capacidade de apresentar novos padrões, idéias originais e soluções inovadoras para situações de trabalho. Perceber as oportunidades de negócio que não estão evidentes, bem como soluções para situações de trabalho, mediante a concepção e utilização de novas idéias por meio de analogias com situações semelhantes aprendidas e/ou vivenciadas.
14. Ser diplomático – capacidade de tratar as pessoas e manter as relações no mais alto grau de respeito, buscando consensos quando se depara com assuntos delicados ou em situações de potencial atrito.
15. Ser discreto – capacidade para tratar os assuntos de âmbito reservado, mantendo as informações preservadas até segunda ordem.
16. Ser ético – capacidade de agir segundo o conjunto de valores e regras que orientam a conduta humana dentro da vida prática e no âmbito das atividades profissionais, demonstrando respeito pelas pessoas, senso de justiça e integridade.
17. Ser flexível – capacidade de aceitar e adaptar-se com facilidade a novas situações propostas, percebendo e reagindo adequadamente às mudanças demonstrando abertura, disposição e interesse, sem tomar atitudes baseadas em idéias preconcebidas e rígidas.
18. Ser humilde – capacidade de demonstrar modéstia e despretensão, agindo com simplicidade e respeito.
19. Ser observador – capacidade de captar as informações necessárias por estar atento ao ambiente.
20. Ser otimista – capacidade de identificar e enfatizar o lado positivo, fortalecendo a esperança e promovendo a confiança mesmo em situações adversas.
21. Ser perseverante – capacidade de não se deixar abater pelos obstáculos, agindo com obstinação e persistência.
22. Ser proativo – capacidade de se antecipar aos fatos, promovendo ações preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir melhores resultados.
23. Ter boa vontade – capacidade para ajudar os outros pelo prazer de ser útil, escolher praticar certos atos, com a intenção de colaborar com os outros e com os resultados, por entender a importância de estar aberto para o apoio e a troca.
24. Ter paciência – capacidade para esperar com calma e perseverar na execução de um trabalho difícil e demorado.
25. Ter seriedade – capacidade de tratar as informações com maturidade e objetividade
Quadro 5 – Glossário de Atributos de Competências do Docente Gestor Fonte: Autora (2010)
Segundo a metodologia de Amaral (2008) os indicadores de
competências, podem ser classificados como de importância e de domínio da
competência.
Cabendo esclarecer que:
1) JÁ POSSUI – indica os indicadores de domínio do atributo são
aquelas percepções que os docentes gestores reconhecem dominar.
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2) NÃO POSSUI+NECESSÁRIOS – indica a ausência de domínio do
atributo, são aquelas percepções que os docentes gestores respondentes
reconhecem ainda não dominar, porém os consideram importantes e necessários.
3) POSSUI+AINDA NÃO POSSUI+NECESSÀRIOS – indica a
importância do atributo, são aquelas percepções que os docentes gestores
respondentes consideram importantes e necessários, independentemente de
dominar ou não, o referido atributo.
Foram considerados neste estudo, como os indicadores de importância
e domínio dos atributos de competência, as respostas fornecidas pelos atuais
docentes gestores, através da entrevista pessoal e aplicação do questionário 2
(Apêndice B) para a realização do mapeamento, ou seja, os indicadores de
competência são o resultado da quantificação das percepções advindas da
aplicação adaptada da metodologia de Amaral (2008), enquadradas em
NECESSÁRIO, AINDA NÃO POSSUI, JÁ POSSUI, conforme pode ser visualizado
na Figura 14:
- 80 -
Entretanto, embora tenham sido mapeados sessenta atributos de
competência e por se tornar improducente trabalhar com muitas variáveis, este
trabalho, com o fim de estabelecer o perfil profissional desejado e definir os
indicadores de desempenho necessários, precisou delimitar os atributos com base
nos indicadores de competência que diagnosticam os eventuais gaps.
Para tanto foi utilizado como critério para identificar os atributos
relevantes para o docente gestor responsável pelo departamento acadêmico afeto
ao CCET, o número de vezes em que o atributo foi mencionado por maioria
absoluta, ficando estabelecido o patamar cinco, das oito respostas obtidas.
Deste modo, foram diagnosticados os seguintes indicadores de
competências para um docente gestor chefe de departamento, de acordo com a
Figura 15 a seguir:
A análise das competências mapeadas, que indicam o perfil
ocupacional de competência do chefe de departamento baseou-se nos 65 atributos
listados, dos quais 18 destes atributos considerados necessários para o exercício da
- 81 -
função, precisam ser aprimorados e convertidos em conhecimento organizacional,
ou seja, são as lacunas que precisam de especial atenção para que se alcance o
ideal almejado.
A Figura 15 mostra o resultado da análise geral deste estudo e
demonstra os pontos fracos (falta de domínio) desses atributos em relação aos
docentes gestores, ou seja, os pontos deficientes que podem e devem ser sanados
através de um trabalho conjunto na busca de qualificação entre os docentes
gestores e a Secretaria Geral de Recursos Humanos com base na aprendizagem
organizacional, o que propiciará um ganho individual e um ganho organizacional
para o CCET e consequentemente para a UFSCar.
Observa-se que os pontos fracos referem-se aos atributos de
competência cujos indicadores de importância destacam-se e são caracterizados
pela ausência do atributo (NECESSÁRIO+NÃO POSSUI), ou seja, a falta de domínio
do atributo, segundo a percepção dos participantes.É nesse sentido que a SRH deve
atuar. O glossário define o entendimento de cada um dos atributos de competência
para os docentes gestores, o que poderá auxiliar o trabalho da SRH.
Quanto aos atributos de competência relacionados à dimensão dos
Conhecimentos, verifica-se analisando as respostas obtidas, a existência de uma
deficiência no domínio da estrutura administrativa no que tange à normatização
interna num geral, no funcionamento procedimental voltados às rotinas e trâmites
administrativos, bem como sobre a interpretação legislação em questões
administrativas, dificultando o processo de análise das situações para o
planejamento e direcionamento das atividades do departamento. Observa-se o
predomínio do conhecimento tácito, o que pode dificultar o processo de
aprendizagem organizacional e o desenvolvimento de competências coletivas, já
que este conhecimento individual fica centralizado no profissional. Torna- se
necessário, portanto, o compartilhamento dos conhecimentos tácitos por meio da
padronização sistematizada de práticas organizacionais.
Já quanto aos atributos de competência relacionados as habilidades, a
análise com base nas respostas apresentadas e dentre os 32 atributos de habilidade
do chefe de departamento que foram identificados, os que mais se destacaram diz
respeito à capacidade de ouvir e saber comunicar-se, bem como àquelas
relacionadas ao trabalho de equipe, capacidade de negociação e mediação de
conflitos de interesses, estar disponível e ter equilíbrio emocional para trabalhar com
- 82 -
prazos e sob pressão e principalmente realizar o gerenciamento de tempo para
conseguir conciliar as atividades acadêmicas com as administrativas, sem perder a
agilidade, o senso prático e a objetividade que estas atividades requerem, além de
manter a liderança valorizando seu pessoal e a respeitando as diferenças frente aos
relacionamentos interpessoais.
E com relação à análise dos atributos de competência dos chefes de
departamento relativos às atitudes, destacam-se aqueles que foram listados como
atributos que abrangem os conceitos de iniciativa, no sentido de influenciar o curso
dos acontecimentos, direcionando as pessoas para os objetivos comuns. Saber
trabalhar em equipe e buscar consensos quando se depara com situações de
potencial atrito ou com assuntos delicados é requisito para um chefe que age com
diplomacia e flexibilidade, já que em muitos momentos é submetido à condições de
desafios propostos. Deste modo, a atitude esperada de um chefe é que ele
demonstre abertura e disposição para aceitar e adaptar-se às novas situações
propostas e reagir adequadamente às mudanças sem se manter em
posicionamentos rígidos e preconcebidos, pois esta postura dificulta a cooperação
da equipe, comprometendo sua liderança.
Foi também realizado o mapeamento por processo de trabalho das
práticas desenvolvidas pelos docentes gestores, quando no exercício da função de
chefe de departamento que se destina a quatro frentes, a saber: ensino, pesquisa,
extensão e administração, no sentido de levantar informações sobre o que é preciso
saber ou fazer e em que momento e como se deve agir, e, embora estas atividades
se interrelacionem, requerem competências específicas para cada um dos
processos de trabalho, com relação a eles é possível afirmar que:
1) Quanto ao Gerenciamento de Espaço Físico: e com base nas
respostas apresentadas, fica evidente que o chefe de departamento acadêmico está
com freqüência diante de situações de conflito entre as alternativas distintas e que,
em decorrência disto é obrigado a fazer negociações e mediações entre seus pares,
no sentido de produzir soluções satisfatórias. Não é incomum, segundo os relatos,
que a chefia tenha que arbitrar em favor de uma alternativa quando a solução não
pode ser obtida naturalmente através de consenso. Em decorrência deste fato, a
chefia parece ser exigida de uma forma específica, qual seja: a da necessidade de
arquitetar a construção das soluções em situações de conflito. Legitimidade parece
ser o conceito central para que se possa desempenhar tal papel.
- 83 -
Os principais atributos de competência considerados necessários,
indicando o grau de importância para os participantes, no tocante à execução deste
processo de trabalho, dizem respeito à conhecer a distribuição de espaço físico e de
infra-estrutura do departamento, bem como as reivindicações dos docentes e
servidores quanto às necessidades vigentes (laboratórios, gabinetes e secretaria),
para que possa promover a expansão com a construção ou reforma do
departamento através de planejamento e adotando alternativas que apontem
soluções imparciais. A capacidade de negociação e mediação de conflitos é
fundamental, e para tanto é necessário que o chefe use de sua liderança e que se
disponha a ouvir os envolvidos, além de argumentar com diplomacia e flexibilidade
para que se promova a compatibilização dos interesses conflitantes, conforme
representados na Figura 16:
- 84 -
Quanto ao Oferecimento de Disciplinas dos Cursos de Graduação e Pós-
Graduação, cumpre delimitar que dos oito participantes apenas dois trabalham com
os cursos de pós-graduação, deste modo a abordagem que se faz sobre este tópico,
versa apenas sobre o processo de oferta de disciplinas aos cursos de graduação, já
que a chefia intervém nas disciplinas da graduação, abrangendo totalidade dos
participantes.
Com base na análise das respostas recebidas, se verifica que o
gerenciamento de informações, organização e planejamento da distribuição das
disciplinas levando-se em conta a carga didática é fundamental para a realização
desta prática.
Para tanto é de suma importância que se conheça os conteúdos
adequados para atender aos cursos e a grade curricular, ajustando-os às
necessidades dos alunos e em conjunto com as coordenações de curso realiza a
atualização dos processos educativos, quando há mudança curricular fazendo a
verificação de conteúdo, e também em conjunto, planejam a oferta de
turmas/disciplina, procurando atender a demanda na medida do possível.
A avaliação e aprovação dos planos de ensino, as fichas de
caracterização e de oferta de disciplinas são sempre submetidas ao Conselho
Departamental (CoD). Outro ponto relevante é conhecer o sistema da ProGradWeb
e o Nexos e estar atento para o cumprimento dos cronogramas e prazos, além de se
prontificar para trocar informações e negociar sobre a disponibilidade de horário dos
docentes e disciplinas a serem ofertadas, para evitar a sobreposição de horários.
Esta questão pode gerar alguns conflitos, sendo necessário por vezes a mediar os
interesses concorrentes, de modo que ser aberto e flexível para adaptações e
ajustes, são requisitos para se trabalhar em equipe com senso de cooperação
focando nos resultados e fazendo as escolhas certas para se ter mais eficiência e
assim atingir o objetivo comum cumprindo a grade curricular e oferecendo um curso
de qualidade.
A chefia toma ciência e supervisiona todo o processo, mas as aprovações
são todas deliberadas no CoD.
Os indicadores de competências para este processo de trabalho, estão
representados na Figura 17, conforme segue:
- 85 -
Com relação ao Gerenciamento de Recursos do Tesouro Nacional,
destaca-se pelas respostas obtidas, que a chefia para planejar e propor atividades
relativas á administração financeira do departamento, depende inicialmente de uma
alocação de verbas realizada pela Administração e que é repassada ao
departamento via CCET.
Para o gerenciamento de verbas RTN, conforme manifestado pelos
participantes é necessário que se tenha experiência administrativa e que se conheça
a legislação orçamentária para poder planejar e analisar as possibilidades de melhor
utilização da verba, com perspicácia e discernimento para distribuí-las nas alíneas
corretas e nos correspondentes formulários, e principalmente para cumprir os prazos
estipulados.
A partir do levantamento das necessidades do departamento e da
identificação e listagem das prioridades, o chefe submete ao CoD a discussão e
deliberação sobre a questão para compatibilizar as prioridades com os valores
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disponíveis e procurando avaliar as maneiras de implementar as sugestões
pertinentes com sua adequação aos gastos inevitáveis.
Para este processo de trabalho, foram identificados os seguintes
indicadores de competências, conforme a Figura 18 abaixo :
Já quando se trata de Gerenciamento de Recursos da Reserva Técnica
FAPESP, as respostas apresentadas foram no sentido de que, quando nomeados
para exercer a função de chefe de departamento, o docente continua a exercer
todas as atividades acadêmicas, que na prática acabam se acumulando com as
atividades da função gestora e deste modo fica fácil perceber que uma atividade
interfere na outra, porém com maior prejuízo à pesquisa que fica comprometida em
razão do tempo gasto com as burocracias da administração.
Em geral, os compromissos administrativos são prioritários por causa dos
prazos a serem cumpridos. Entretanto, em situações específicas foi relatado que a
- 87 -
pesquisa exerce influência sobre as questões administrativas, no sentido de se dar
preferência à pesquisa, uma vez que a FG a que o chefe faz jus, não é compatível
com o trabalho e o tempo despendido nele e na grande maioria das vezes não
estimula o desempenho da função.
Os chefes podem coordenar, elaborar, participar, e inclusive colaborar nas
medidas experimentais e análise de resultados dos projetos de pesquisa, porém é
de sua responsabilidade acompanhar todos os projetos de pesquisa do
departamento. Por vezes ocorre um planejamento orçamentário em conjunto com os
docentes que participam do projeto frente às necessidades da pesquisa, na qual o
chefe fornece apoio logístico para que a pesquisa se concretize.
O gerenciamento de tempo, organização e trabalhar sob pressão parecem
ser o ponto chave para o exercício da função, pois além de precisar ter a
compreensão de todo processo de apresentação do projeto e do gerenciamento do
recurso, baseado no conhecimento das normas da FAPESP para poder identificar as
alíneas para realizar os gastos e bem aplicar as verbas, para posterior elaboração
de relatório de prestação de contas.
Outros requisitos considerados necessários, vão além de ser capaz de
trabalhar em equipe, mas também possuir iniciativa e ter boa comunicação,
conforme demonstra a Figura 19 abaixo:
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Considerando as respostas quanto ao Gerenciamento de Recursos
relativos aos Projetos de Extensão – FAI, evidencia-se que as atividades gestoras
concorrem com os assuntos acadêmicos relativos ao ensino, à pesquisa e extensão,
sendo que no processo de trabalho em questão, a extensão fica prejudicada e acaba
sendo mais afetada em razão dos compromissos administrativos (atividades
burocráticas, reuniões, viagens, etc).
É preciso conhecer as normas, estrutura e os trâmites da FAI, para poder
agilizar os procedimentos para a apresentação do projeto, de acordo com os critérios
para submissão de projetos nas possíveis formas de desenvolver o trabalho de
extensão junto às empresas privadas, bem como àquelas referentes ao ensino.
É comum que a análise inicial dos projetos de extensão, fique a cargo de
pareceristas do departamento, que emitem relatório pertinente ao tema analisado e
à área de atuação do proponente. Somente após a ciência da chefia e de ter
passado pela análise do parecerista relator, todos os projetos e relatórios são
submetidos ao CoD para análise e aprovação.
Os chefes de departamento acompanham todos os projetos de extensão
afetos ao departamento, quanto aos aspectos burocráticos administrativos desde
sua submissão até a prestação final de relatórios, ficando responsável pelo
desenvolvimento das atividades de extensão, de modo que o chefe poderá se
organizar e planejar os gastos propondo e aceitando sugestões, pois por ter maior
liberdade de ação no gerenciamento destes recursos, deverá estar sempre atento às
limitações que a legislação exige.
Fica ainda sob a responsabilidade do docente gestor a administração dos
recursos financeiros via FAI, para contratação de pessoal e aquisição de
equipamentos e materiais advindos da verba dos projetos de extensão. A maior
dificuldade é a elevada carga patrimonial, que fica sob a responsabilidade do chefe.
Para finalizar resta destacar que a liderança e trabalhar em equipe com
respeito às diferenças, são requisitos que levam o gestor a vivenciar diferentes
situações e a desempenhar diversos papéis com versatilidade e iniciativa que este
processo de trabalho pode proporcionar.
Foram apontados pelos participantes, os seguintes indicadores de
competências, conforme apresentados na seguinte Figura 20 :
- 89 -
E para finalizar, as respostas apresentadas pelos participantes quanto à
Administração de Pessoal, indicam que o entendimento predominante quanto ao
ideal para ser um docente gestor, se traduz na qualidade de alguém que trabalha e
se preocupa em prol do coletivo, e que promove mudanças e melhorias para o seu
pessoal, além de criar condições para que as atividades da instituição possam ser
desempenhadas com eficiência, porque o gestor toma decisões comprometido em
alcançar resultados votados para o conjunto, ouve com atenção e argumenta com
coerência e está sempre atento na qualidade do serviço prestado.
O ingresso dos docentes gestores na UFSCar ocorreu entre os anos
de 1977 a 2004, sendo que dos 8 participantes 6 foram indicados, por falta de
candidatos espontâneos ou segundo escala de rodízio, para preencher a vaga e
exercer a função de chefe de departamento entre os anos 1998 e 2010 e 2 se
candidataram nos anos de 2009 e 2010 e estão satisfeitos em desempenhar esta
função gestora.
- 90 -
Os maiores problemas e dificuldades que os docentes gestores
enfrentam, segundo o relato deles próprios, é a insuficiência do número de
servidores de secretaria, o que gera acúmulo de serviço e de servidores de
laboratórios especializados, o que dificulta nas atividades acadêmicas. A falta de
tempo é outro fator complicador, e se torna um desafio a superar, em razão do
exercício concomitante do cargo docente com a função gestora.
Isto somado ao fator psicológico a que está sujeito o chefe que por não
sentir-se legitimado como tal, diz-se sentir como um zelador do departamento, uma
vez que não tem autonomia de ação e nem autoridade perante seus pares, para que
pudesse coibir algumas práticas incompatíveis com o cargo por seus pares ocupado,
pois não existe o reconhecimento na figura da chefia do departamento como um
gestor de fato, pois conforme relatado pelos participantes, o papel que desempenha
na realidade é de mero executor das decisões do Conselho Departamental.
Foram colhidos depoimentos com manifestações de frustração, já que
por conta da estrutura institucional não prever uma escala hierárquica, o
desempenho do docente gestor fica comprometido pela falta de ascendência, ou
seja, a escala de horizontalidade dificulta muito, pois não existem meios de apoio e
acabam deixando o desempenho do chefe travado, principalmente quando não há
responsabilidade e comprometimento dos demais colegas, ou ainda quando em
situações em que são estabelecidas normas gerais ou condutas de ação por decisão
e aprovação no CoD, e que são deliberadamente descumpridas (quando se trata de
voto vencido no CoD, por decisão de maioria, por exemplo).
Estas dificuldades vêm sendo superadas com bom senso e boa
vontade, com paciência e pedido de ajuda, o chefe precisa usar de seu poder de
persuasão e da capacidade de delegar tarefas, para agir com praticidade,
flexibilidade e diplomacia, e ainda assim tem sido necessário sobrecarregar a
secretaria para administrar o departamento, já que o trabalho vem sendo
desenvolvido sob muita pressão e sobrecarga de serviço em razão das demandas.
Cinco dos oito participantes se manifestaram no sentido de sugerir que
seja realizado um trabalho de disseminação cultural na UFSCar, na qual se faça um
trabalho de valorização da figura do chefe, além de conversar mais com os
servidores de secretaria para entender sua posição, necessidades e expectativas e
principalmente buscar mais informações para conhecer as alternativas que a
universidade pode oferecer como, por exemplo, a relocação de pessoal. A falta de
- 91 -
conhecimento sobre a estrutura e o funcionamento da UFSCar, gera insegurança e
dificulta a gestão e isso compromete o desempenho, principalmente quanto à
agilidade nos resultados e na precisão dos encaminhamentos. Normalmente são
seguidas as rotinas preexistentes, sem maiores questionamentos.
Foi perguntado aos docentes gestores sobre o recebimento de um
manual de orientações para chefia, quando de sua nomeação para o exercício da
função, contendo os principais procedimentos e legislação pertinente. Apenas um
docente gestor respondeu afirmativamente esta questão. Seguem transcritas as
respostas obtidas: ―recebi o manual, mas não li. Uso apenas para consulta em
casos especiais e se o encontro‖ (D5); outros nem se lembram se receberam ―não
lembro, mas se recebi, não li‖ (D1, D2) ―não me lembro se recebi, acho que não‖
(D3), e ainda tem os que não receberam e nem sabiam de sua existência, ―Não
recebi o manual, nem sabia que existia‖ (D7), ―Não, ainda não recebi o manual, aliás
eu nem sabia que existia.‖ (D9).
Também foram relatados que quando oportunidades e/ou problemas
são identificados, as possíveis ações e/ou soluções são limitadas pela própria
estrutura da UFSCar, pois ela própria trava o processo. E, ―apesar da experiência
administrativa, não há espaço nem oportunidade de ação para que o chefe seja mais
técnico, pois não temos apoio profissional para aprimorar os conhecimentos de
gestão‖ (D8).
Em razão do exposto, foi perguntado se o docente gestor acredita em
práticas de capacitação e sistemas de qualificação e ainda se a UFSCar colabora
com políticas e práticas de gestão de pessoas relativas aos chefes de departamento
e caso fossem implementadas se participariam. E mais, se eles entendem que seria
viável a nomeação de um administrador de carreira para o exercício da função de
chefia e se ele teria legitimidade para agir.
As respostas obtidas foram no sentido de que acreditam que as
práticas de capacitação ajudariam bastante, pois são grandes os desafios a que se
submetem no dia-a-dia e para enfrentar as mais diversas situações, os chefes de
departamento, precisam ter muito ―jogo de cintura‖ e reinventar atitudes, buscando
na maioria das vezes, saídas diplomáticas para contornar os problemas.
Isto ocorre, segundo os entrevistados, principalmente, em razão da
falta de hierarquia.
- 92 -
Deste modo, entendem que um administrador de carreira técnica, não
teria a legitimidade para agir, pois se nem mesmo os docentes, quando em função
administrativa, são respeitados e legitimados como chefia por estarem no mesmo
nível de igualdade e por não haver meios de coercibilidade, quando se deparam com
as resistências infundadas.
Entretanto entendem que seria interessante a presença de um
administrador para atuação conjunta, separando-se a chefia entre as atividades
acadêmicas e administrativas. ―Os administradores seriam importantes para atuar
em conjunto no cotidiano do departamento. O chefe poderia ter mais tempo para
planejamento.‖ (D8), ―Sim, as práticas de capacitação são essenciais para o cargo
de docente do quadro. O administrador não teria legitimidade por não ser docente.‖
(D5), ―Sim, a capacitação para o docente é a melhor solução. O administrador só se
for como assessor, pois não teria a legitimidade como chefe‖ (D4), ―Seria uma boa
experiência a atuação conjunta de um administrador, porém com o docente como
chefe do departamento‖ (D3), ―Sim para capacitação dos chefes, e não para a
nomeação de administradores, sem chance de legitimidade‖ (D1,D2,D9). Com
unanimidade, disseram ainda que não têm conhecimento sobre políticas da UFSCar,
bem como de práticas de gestão de pessoas que venham a colaborar e auxiliar na
formação de chefes de departamento, e que em razão disso nunca participaram de
nenhum programa de capacitação neste sentido. E embora acreditem que as
práticas de qualificação sejam importantes, apenas dois responderam
categoricamente que participariam desses programas. Os demais disseram não ter
tempo suficiente para isso, mas que talvez participassem dependendo de como e
quando fosse oferecido um programa de capacitação.
Somadas às situações já relatadas, manifestaram ainda os chefes, sua
insatisfação quanto ao valor da função gratificada, ao que foi lastimado ser
incongruente ao trabalho que executam, gerando a falta de interesse e de motivação
dos docentes para acumular a função gestora.
Foram apontados pelos docentes gestores, os seguintes indicadores de
competências, conforme apresentados na seguinte Figura 21:
- 93 -
6.4 Conclusões
No âmbito das pesquisas e correspondentes análises, constantes do
desenvolvimento do presente trabalho monográfico, constatou-se a carência por
parte dos docentes gestores, de uma série de requisitos imprescindíveis para o
exercício da função de chefe de departamento. Tais requisitos servem para delimitar
o perfil mais adequado que deveria ser ostentado por todo aquele que viesse a ser
designado para a referida função. O diagnóstico do problema, que contribuiu para
estabelecer parâmetros de análise, materializou a necessidade de utilização de uma
ferramenta que vise promover a preparação que anteceda o exercício funcional,
garantindo que o fluxo das rotinas e a gestão das atividades administrativas se
enriqueçam de qualidade técnica, permitindo maior fluidez, celeridade eficiência,
eficácia e efetividade.
- 94 -
Observou-se por meio dos CHA, que o perfil desejável para um
docente empossado no exercício da referida função, deverá corresponder aos
conceitos relacionados à idéia de competência gerencial existente na farta literatura,
e comumente denominada de competência gestora, no âmbito acadêmico, em face
dessa terminologia encontrar-se mais adequada ao desenvolvimento das atividades
da Administração Pública. Tais conceitos estabelecem alguns requisitos, como por
exemplo: capacidade e disposição para liderar; apoio às ações de desenvolvimento
da equipe; avaliação constante do nível de desempenho de cada colaborador; aná-
lise periódica dos processos de trabalho; acompanhamento, análise e inovações nos
fluxos e execução das atividades; estímulo à capacitação e/ou qualificação dos
subordinados, à cooperação, à interação e à participação nas decisões. Além disso,
deve identificar e resolver os problemas, estabelecendo acordos e consensos entre
pessoas ou grupos para apresentar soluções efetivas às demandas e em prazo
hábil. E ainda, a capacidade de definir objetivos e concretizá-los estrategicamente,
por meio de parcerias e cooperação interna, ou externa, ao departamento visando a
qualidade na execução do serviço e a racionalização do recurso público, para
alcançar os resultados e metas na sua área de atuação.
O objetivo estabelecido neste trabalho foi atendido por meio do
mapeamento das atividades e das competências dos chefes de departamento. Isto
permitiu diagnosticar as competências já existentes, bem como os gaps,
identificados pela ausência de competências necessárias apontadas pelos docentes
gestores que atualmente desempenham a função de chefe de departamento.
Este estudo contribui para a Gestão de Pessoas no setor público,
voltado para as Instituições de Ensino Superior, especialmente para os docentes
gestores que atuam na UFSCar, já que fornece dados importantes para a aplicação
da Gestão por Competências conforme determinação do Governo Federal.
Quanto à aplicação dos resultados na gestão de pessoas, o glossário
de atributos gestores poderá servir de base de referência não somente para os
atuais docentes gestores ou àqueles que venham a assumir a função junto aos
departamentos de CCET, e ainda, da própria UFSCar. De forma imediata, os
indicadores mostram os pontos fortes e fracos em que a Secretaria de Recursos
Humanos poderá atuar. As competências mapeadas neste trabalho poderão ser
utilizadas para estabelecer um programa de preparação introdutória e/ou continuada
- 95 -
dos docentes candidatos à chefia de departamento, para que tenham um perfil
adequado ao desempenho da função gestora.
Observou-se que a rotatividade dos gestores na respectiva função, em
face do prazo de mandato, atualmente definido em dois anos, caracteriza-se como
um agente limitador de desempenho, pois a plenitude da experiência administrativa
exige demasiado tempo no exercício funcional, e no momento em que o gestor
encontra-se adaptado, normalmente ocorre o término do mandato, sendo substituído
por outro que volta a necessitar de um período de aculturação técnica para o seu
desempenho. Esta solução de continuidade é impactante para gerar prejuízos
administrativos institucionais, e medidas de correção a tais problemáticas seriam
recomendáveis.
O uso da ferramenta indicada neste trabalho monográfico, qual seja a
Gestão por Competências, por meio de suas etapas com base no levantamento de
dados e informações, permitiria que docentes com o perfil mais adequado para o
exercício da atividade administrativa, fossem conduzidos à função gestora. E deste
modo podendo contribuir para minimizar o impacto do problema acima delimitado.
Servindo-se desta pesquisa, poderão ser traçadas as competências
organizacionais e individuais, por meio da identificação dos indicadores de
importância e de domínio da competência, e desta forma outros trabalhos poderão
ser realizados, dando continuidade a este estudo para realizar o mapeamento dos
processos de trabalho de outros departamentos da UFSCar, e assim realizar o
acompanhamento contínuo desses mapeamentos (de processos de trabalho e de
competências), das ações de desenvolvimento das competências necessárias a
partir da identificação dos gaps e da avaliação de desempenho e resultados.
Conclui-se, num panorama geral, que os chefes de departamento
poderiam exercer mais satisfatoriamente suas funções gestoras se fossem
preparados para tal exercício. Portanto, a gestão por competências ao direcionar
atenção para a aprendizagem organizacional, focada no planejamento de cursos de
qualificação e treinamento, com programas de capacitação relacionados aos
conhecimentos específicos com objetivos gestores definidos, contribuirá para o
aperfeiçoamento funcional.
- 96 -
7. Considerações Finais
A Gestão por Competências é de fato uma prática estratégica, de
melhoria contínua, adotada pelas organizações e se caracteriza pela busca do
perfeita correlação entre as práticas de Recursos Humanos e as estratégias
organizacionais, evidenciando as pessoas como recurso diferencial para se atingir,
com sucesso, as metas estabelecidas.
Deste modo, com base no que se levantou de informações a partir da
observação da atual situação institucional, pretende-se colaborar para o
aprimoramento de competências gestoras, baseado no conjunto de atividades que
poderão possibilitar a elevação na eficiência do exercício funcional e desenvolver o
conhecimento prévio, no tocante às novas atribuições do docente gestor.
Em termos de GC, o que irá nortear os projetos estratégicos, sem
dúvida, são os indicadores de competência e sua resposta em desempenho nos
processos internos de trabalho. E conforme diagnosticado, o próprio docente gestor
sente a necessidade de buscar outros mecanismos para o seu autodesenvolvi-
mento, com relação à aquisição de novas competências para lidar de modo
sistêmico com os intra e inter-relacionamentos.
Se assim o fizer, o docente gestor estará atuando como um líder
facilitador em relação aos diversos processos de trabalho existentes na UFSCar, e
terá maiores condições de compreender os aspectos relevantes que envolvem os
fenômenos essencialmente humanos, levando as pessoas a utilizar o seu potencial,
de modo que suas habilidades e talentos possam gerar melhores resultados. E
neste sentido a UFSCar, por meio das práticas de RH da universidade (políticas,
ferramentas e incentivo) terá muito a oferecer.
Com isso, espera-se um aumento na produtividade, uma maior
celeridade no andamento dos processos internos, com o desenvolvimento de
padrões de economicidade, rigor procedimental no desenvolvimento dos trabalhos
para uma maior eficiência na prestação de serviços, e, finalmente, um desempenho
com maior convicção e segurança nas funções de liderança, condição fundamental,
para o exercício da função gestora de Chefia de Departamento.
- 97 -
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- 101 -
APÊNDICE A
- 102 -
QUESTIONÁRIO PARA LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELOS CHEFES DOS DEPARTAMENTOS DO CCET – UFSCAR
Aluna: Paola Luciano Durynek Orientador: Profº. Dr. Mauro Rocha Côrtes Co-orientador: Profº. Dr. Roniberto Morato do Amaral
Venho convidá-lo(a) a participar da pesquisa ― O docente gestor(*) sob o ponto
de vista da Gestão por Competências na UFSCar‖
Sou integrante da 1ª Turma do Curso de Especialização em Gestão Pública –
Lato Sensu presencial, oferecido pela UFSCar/SRH – iniciado em outubro de 2008.
O objetivo desta pesquisa é mapear as competências gerenciais do docente no
desempenho da função de chefe de departamento na UFSCar.
A gestão por competências tem sido apontada como modelo alternativo aos
instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações. Está baseada no
Decreto 5707/2006, que instituiu a política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
na Administração Pública Federal, cujo conceito é entendido como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos
servidores, visando o alcance dos objetivos da Instituição.
Sua participação como gestor de uma unidade acadêmica (departamento), é
imprescindível no levantamento dos atributos de competência (conhecimentos,
habilidades e atitudes) necessários para que se possa identificar o perfil dos chefes
de departamento do CCET/UFSCar.
Diante disto, agradeço antecipadamente por sua colaboração e já contando com
a sua valiosa contribuição para responder com a maior brevidade possível, o
questionário, em anexo, resta-me ainda esclarecer que as informações prestadas,
ficarão sob absoluto sigilo e em hipótese alguma serão citados os nomes dos
envolvidos.
(*)Docente gestor - é aquele nomeado para exercer função de gestão administrativa-acadêmica.
Paola L. Durynek
e-mail: [email protected] Telefones: 3351-5387
3351-8487 9777-1329
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São Carlos, ____ de ________________ de 2010.
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Eu, Paola Luciano Durynek, aluna integrante da 1ª Turma do Curso de
Especialização em Gestão Pública – Lato Sensu, presencial, oferecido pela
UFSCar/SRH, peço a gentileza de sua colaboração para a realização da minha
pesquisa para o Trabalho de Monografia para a Conclusão de Curso, orientada
pelo Prof. Dr. Mauro Rocha Côrtes e co-orientação do Prof. Dr. Roniberto Morato do
Amaral, do Departamento de Ciência da Informação da UFSCar.
Esta pesquisa busca mapear as competências de gestão, através das atividades
desenvolvidas pelo docente gestor no desempenho da função de chefe de
Departamento, sob a perspectiva da Gestão por Competências.
Para a concretização desse objetivo, serão realizados questionários e entrevistas.
Esclareço que será assegurado o sigilo dos participantes, sendo que de modo
algum, serão identificados no relatório final da pesquisa. O participante tem plena
liberdade em recusar-se a participar da pesquisa, bem como retirar o seu
consentimento em qualquer momento do seu desenvolvimento. Com isso, peço que
manifeste o seu consentimento, assinando abaixo.
Estou ciente e de acordo com a participação.
Assinatura do(a) participante :_____________________________
Profº. Dr. __________________________________________ Chefe (a) de Departamento da UFSCar
_______________________________ Paola Luciano Durynek
- 104 -
APÊNDICE B
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VALIDAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO
CHEFES DE DEPARTAMENTO - CCET
MACRO-PROCESSO
ATIVIDADE DESENVOLVIDA
DESEMPENHA?
SIM
NÃO
GERENCIAMENTO
DE VERBAS
RTN
Administra a distribuição dos recursos do tesouro nacional
nas alíneas correspondentes à Pessoa Física, Pessoa Jurídica,
Material de Consumo e Permanente, Diárias e Passagens
GERENCIAMENTO
DE RECURSOS
RESERVA TÉCNICA
FAPESP
Administra os recursos advindos de projetos de pesquisa, cujo
percentual é repassado pelos pesquisadores vinculados ao
departamento para investimentos destinados á pesquisa
GERENCIAMENTO
DE RECURSOS
PROJETOS DE
EXTENSÃO – FAI
Administra os recursos advindos de projetos de extensão,
acompanhando-os, aprovando a participação dos docentes
vinculados ao Departamento na atividade, além de aprovar os
relatórios elaborados pelo docente participante.
GERENCIAMENTO
DE
ESPAÇO FÍSICO
Recebe as demandas
Submete ao Conselho Departamental
Encaminha a decisão do Conselho Departamental para a
Diretoria de Centro para aprovação
Autoriza reformas e construções de laboratórios e salas em
geral (docentes, de aula, para seminários)
OFERECIMENTO DE
DISCIPLINAS DOS
CURSOS DE
GRADUAÇÃO
Recebe demanda semestral das Coordenações de Curso
Solicita nº de vagas necessárias e oferecimento de disciplina
ao Departamento
– Oferece as disciplinas no sistema 1ª Etapa da oferta
Verifica os lançamentos (análise prévia das disciplinas que
serão oferecidas para negociar eventuais alterações)
Participa de reunião junto ao CCET para as negociações em
relação à oferta de disciplinas
Faz as correções necessárias na oferta, de acordo com as
negociações no Centro
Faz a distribuição da carga didática aos docentes feita pela
comissão nomeada pela chefia com a aprovação do Conselho
Departamental
Envia as Fichas de Disciplinas para a ProGrad lançar no
sistema, abrindo prazo de pré-inscrição aos alunos
Realiza a manutenção dos mapas referentes à pré-inscrição
automática (aluno/vaga)
Realiza a manutenção dos mapas de ajuste final das inscrições
Providencia o arquivamento documental na secretaria
Providencia a alocação de salas de aula junto à DICA
ADMINISTRAÇÃO DE
PESSOAL
Providencia os trâmites para a contratação de docente
Faz o controle de férias do pessoal lotado no Departamento
Verifica e controla a freqüência dos docentes e do pessoal
técnico administrativo lotados no Departamento
Faz a avaliação de produtividade dos servidores estáveis
lotados no Departamento
Realiza a Avaliação de Desempenho em estágio probatório do
pessoal lotado no Departamento
Encaminha ao CCET, após aprovação pelo CoD, os processos
de afastamentos relativos aos eventos científicos nacionais e
para o exterior
Autoriza diretamente pagamentos de pro-labore, diárias,
transporte
- 106 -
DESMEMBRAMENTO DE UMA MACRO-ATIVIDADE
MACRO-ATIVIDADE
PROCEDIMENTO
DESEMPENHA?
SIM NÃO
CONTRATAÇÃO DE
DOCENTES
Recebe do CCET a
distribuição de vaga por
grupos
Distribui as vagas no
departamento
Preside o Conselho de
Departamento
Elabora o Edital
Submete ao CoD a
aprovação do Edital
Encaminha para CCET para
aprovação
Envia o Edital para a SRH
para publicação
Escolhe a Comissão
Julgadora do concurso
Submete ao CoD apro-vação
sobre a escolha da Comissão
Julgadora
Realiza os contatos e
mantém ficha de cadastro
dos membros parti-cipantes
da Comissão Julgadora
Providencia a estrutura
necessária para a
permanência dos Mem-bros
durante a realização do
concurso
Encaminha os docu-mentos
referentes ás requisições de
passagens e diárias, transpor-
te local, alimentação e
hospedagem, nos locais
conveniados
Acompanha a realização do
concurso do início até a
etapa de sua finalização
Encaminha o relatório do
Concurso, elaborado pela
Comissão julgadora, para o
Conselho Departamental
aprovar.
Encaminha após aprovação
do CoD, para o Conselho de
Centro aprovar..
- 107 -
APÊNDICE C
- 108 -
PERCURSO DA PESQUISA - PROCESSOS DE TRABALHOS – CCET/UFSCAR
Explanação do percurso trilhado para o desenvolvimento desta pesquisa, que teve como objetivo de mapear, através do levantamento das fundamentais competências que servirão para nortear o perfil do docente gestor, através da identificação dos principais e necessários atributos de competência, baseada nas dimensões de conhecimentos, habilidades e atitudes mais indicados e compatíveis para que o docente gestor possa atuar em conformidade com o princípio constitucional de eficiência, quando designado para exercer a função de Chefe de Departamento.
P
E
R
C
U
R
S
O
D
A
P
E
S
Q
U
I
S
A
1.
2.
3.
4.
A escolha desse tema envolveu várias reflexões que foram motivadas a partir de informações obtidas no próprio ambiente de trabalho, através da exteriorização de preocupação por parte de vários servidores, dos mais variados escalões funcionais, quanto à condição indesejada dos servidores docentes, de um modo geral, quanto à ocupação da função de chefe de departamento acadêmico.
A delimitação espacial deste trabalho, restringiu-se ao ambiente administrativo dos nove departamentos vinculados ao Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia – CCET/UFSCar. Dos nove chefes de departamentos, oito participaram e contribuíram com informações significativas e suas identidades foram resguardadas, pois as respostas foram identificadas pela letra “D”(Departamento) seguida de um numeral (1,2,3,4,5,6,7,8,9), , garantindo-se assim o sigilo.
Primeiramente através de conversas informais com os secretários de departamento, foi realizada a captação de informações que permitiu a identificação de seis macro-processos de trabalho sobre as atividades desenvolvidas pelos chefes. Após a identificação foi confeccionado um instrumento preliminar contendo 26 questões (sim/não) para validação dos macro-processos de trabalho e 15 questões (sim/não) referentes à ramificação de uma atividade desenvolvida no macro-processo, a fim de também validar as atividades procedimentais da macro-atividade escolhida .
Uma vez validados os macro-processos foram confeccionados novos instrumentos e que foram separados em 2 blocos, a saber: 1º. O primeiro bloco, composto por 3 questões baseadas nas dimensões do CHA quanto a: saber o que fazer, saber como fazer e fazer, relativo ao levantamento de um modo geral das competências consideradas importantes para que o docente possa desempenhar a função de gestor, apontando as competências que considera necessária e fundamental, e identificando as competências que considera já possuir individualmente, bem como àquelas que ainda não possui. (Foi utilizado como base o glossário de atributos de AMARAL, 2006). 2º. O segundo bloco, sub-dividido em dois momentos :
1º momento, composto por 30 questões objetivando efetuar o levantamento dos principais atributos de competências considerados mais adequados por processo de trabalho. (Foi utilizado como base o glossário de atributos de AMARAL, 2006).
2º momento, composto por 35 questões abertas relativas aos macro- processos (ensino/pesquisa/extensão/administração) que foram assim categorizados para facilitar a compreensão das macro-atividades desenvolvidas.
- 109 -
APÊNDICE D
- 110 -
- 111 -
APÊNDICE E
- 112 -
CHA - PROCESSOS DE TRABALHOS –
- CHEFES DE DEPARTAMENTO - CCET/UFSCAR
Em termos gerais, qual a sua opinião, em função da experiência que possui
como Chefe de Departamento, a respeito dos atributos individuais que
considera importantes para que um docente possa desempenhar a função de
gestor ?
C H A CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
SABER O QUE FAZER SABER COMO
FAZER FAZER
QUAIS ATRIBUTOS DE
COMPETÊNCIA
CONSIDERA
NECESSÁRIOS?
C H A A CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
SABER O QUE FAZER SABER COMO
FAZER FAZER
QUAIS ATRIBUTOS DE
COMPETÊNCIA
CONSIDERA
JÁ POSSUIR?
C H A CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
SABER O QUE FAZER SABER COMO
FAZER FAZER
QUAIS ATRIBUTOS DE
COMPETÊNCIA
CONSIDERA
AINDA NÃO POSSUIR?
- 113 -
APÊNDICE F
- 114 -
Considerando a opinião e experiência dos Chefes de Departamento
ENSINO CHA EXECUTOR
DO
PROCESSO
O que é preciso saber ou fazer?
Em que momento e como se deve agir?
OFERECIMENTO DE
DISCIPLINAS DOS
CURSOS DE
GRADUAÇÃO E
PÓS-GRADUAÇÃO
CONHECIMENTOS
É O SABER: é o que se deve saber para desenvolver o trabalho (questionamentos e esforços voltados à informação)
Chefe de
Departamento
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
É O SABER FAZER: o que se deve saber para obter um bom desempenho interrela-cional (motivar, planejar, avaliar, liderar, poder de influenciar pessoas )
HABILIDADES
ATITUDES
O SABER AGIR: é o comportamento com-dizente com a realidade desejada. É a coerência entre discurso e ação. (iniciativa, persistência, confiabilidade, flexibili-dade)
ATITUDES
Planeja, supervisiona, analisa e reformula o processo de aprendizagem, traçando metas, estabelecendo normas, orientando e supervisionando o cumprimento do mesmo e criando ou modificando processos educativos em estreita articulação com os demais componentes do sistema educacional, para proporcionar educação integral aos alunos?
Analisa e acompanha as fichas de caracterização quanto ao teor pedagógico relativo às ementas, créditos, período, bibliografia? Em caso negativo, quem o faz?
Você faz manter em arquivos, material de consulta da unidade: regulamentos, instruções normativas, livros, documentos?
Apresenta propostas de programas e projetos; avalia viabilidade; dimensiona amplitude; traça estratégias de implementação; e as coordena? Como isso funciona?
- 115 -
APÊNDICE G
- 116 -
Considerando a opinião e experiência dos Chefes de Departamento
PESQUISA
CHA
EXECUTOR
DO
PROCESSO
O que é preciso saber ou fazer?
Em que momento e como se deve agir?
GERENCIAMENTO
DE RECURSOS
RESERVA TÉCNICA
FAPESP
CONHECIMENTOS
É O SABER: é o que se
deve saber para desenvolver o trabalho (questionamentos e es-forços voltados à infor-mação)
Chefe de
Departamento
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
É O SABER FAZER: o
que se deve saber para obter um bom desempenho interrela-cional (motivar, planejar, avaliar, liderar, poder de influenciar pessoas )
HABILIDADES
ATITUDES
O SABER AGIR: é o
comportamento com-dizente com a realidade desejada. É a coerência entre discurso e ação. (iniciativa, persistência, confiabilidade, flexibili-dade)
ATITUDES
Quando nomeados para a função de chefia de departamento, os docentes apenas exercem atividades administrativas? Em caso negativo, poderia dizer de que forma os compromissos acadêmicos relacionados à pesquisa interferem na função administrativa? De que forma?
Orienta pesquisas acadêmicas? Como isso influi nas questões administrativas?
Participa da elaboração de Projetos de Pesquisa? De que forma colabora?
Você planeja e propõe atividades relativas a administração financeira de verba advinda da pesquisa?
- 117 -
APÊNDICE H
- 118 -
Considerando a opinião e experiência dos Chefes de Departamento
EXTENSÃO
CHA
EXECUTOR
DO
PROCESSO
O que é preciso saber ou fazer?
Em que momento e como se deve agir?
GERENCIAMENTO
DE RECURSOS
PROJETOS DE
EXTENSÃO
FAI
CONHECIMENTOS
É O SABER: é o que se
deve saber para desenvolver o trabalho (questionamentos e es-forços voltados à infor-mação)
Chefe de
Departamento
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
É O SABER FAZER: o
que se deve saber para obter um bom desempenho interrela-cional (motivar, planejar, avaliar, liderar, poder de influenciar pessoas )
HABILIDADES
ATITUDES
O SABER AGIR: é o
comportamento com-dizente com a realidade desejada. É a coerência entre discurso e ação. (iniciativa, persistência, confiabilidade, flexibili-dade)
ATITUDES
Quando nomeados para a função de chefia de departamento, os docentes apenas exercem atividades administrativas? Em caso negativo, poderia dizer se os compromissos acadêmicos relacionados à extensão interferem nos administrativos? De que forma?
Analisa a organização no contexto interno e externo antes de tomar suas decisões nos projetos
de extensão? Sob que enfoques?
Você planeja e propõe atividades de extensão?
Participa dos Projetos de Extensão? Elaborando? Acompanhando?De que forma colabora?
Analisa e acompanha processos de extensão; administrando materiais, recursos humanos, patrimônio, recursos financeiros e orçamentários? Como age?
Participa direta ou indiretamente de serviços relacionados aos recursos tecnológicos, processos, convênios, cursos, parcerias? Quando e como?
- 119 -
APÊNDICE I
- 120 -
Considerando a opinião e experiência dos Chefes de Departamento
ADMINISTRAÇÃO CHA
EXECUTOR
DO
PROCESSO
O que é preciso saber ou fazer?
Em que momento e como se deve agir?
ADMINISTRAÇÃO
DE
PESSOAL
CONHECIMENTOS
É O SABER: é o que se deve saber para desenvolver o trabalho (questionamentos e esforços voltados
à informação)
Chefe de
Departamento
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
É O SABER FAZER: o que se deve saber para obter um bom desempenho interrelacional (motivar, planejar, avaliar, liderar, poder de influenciar pessoas )
HABILIDADES
ATITUDES
O SABER AGIR: é o comportamento condizente com a realidade desejada. É a coerência entre discurso e ação. (iniciativa, persistência, confiabilidade, flexibilidade)
ATITUDES
Quando chegou à UFSCar? Quando e como se tornou Chefe?
Se candidatou? Foi indicado? Quais eram suas expectativas? Estão sendo correspondidas?
O que é para você ser um docente gestor?
A questão de horizontalidade, na escala hierárquica, influencia de que maneira no seu desempenho como
docente gestor?
No exercício da função quais são as maiores dificuldades e problemas vivenciados? Como lida com
isso?
O que é necessário para superar tais dificuldades? O que falta?
Conhece a estrutura organizacional da UFSCar? Isto facilita seu trabalho? De que maneira?
Identifica oportunidades e/ou problemas; para definir estratégias de ação? De que forma isso ocorre?
Conhece/consulta e aplica as normas e legislação que orienta suas atividades como chefe de departamento? Poderia informar se ao ser nomeado chefe recebeu o
manual de chefia com a legislação pertinente e principais procedimentos?
Reestrutura atividades administrativas, elaborando e revisando normas e procedimentos internos?
Estabelece rotinas de trabalho e avalia seus resultados?
Acredita que práticas de capacitação e sistemas de qualificação possam melhorar os padrões de
desempenho dos docentes gestores na UFSCar? Ou seria viável a nomeação de administradores de
carreira para exercício desta função? Acredita que ele teria legitimidade para agir?
A UFSCar colabora com políticas e práticas de gestão de pessoas que contribuem para a formação e
desenvolvimento das competências gestoras relativas aos chefes de departamento?
Você já participou desses programas de capacitação gestora? Quando? Caso fossem implementadas,
você participaria?
- 121 -
APÊNDICE J
- 122 -
Considerando a opinião e experiência dos Chefes de Departamento
ADMINISTRAÇÃO
CHA
EXECUTOR
DO
PROCESSO
O que é preciso saber ou fazer?
Em que momento e como se deve agir?
GERENCIAMENTO
DE
ESPAÇO FÍSICO
CONHECIMENTOS
É O SABER: é o que se
deve saber para desenvolver o trabalho (questionamentos e es-forços voltados à infor-mação)
Chefe de
Departamento
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
É O SABER FAZER: o
que se deve saber para obter um bom desempenho inter-rela-cional (motivar, planejar, avaliar, liderar, poder de influenciar pessoas )
HABILIDADES
ATITUDES
O SABER AGIR: é o
comportamento com-dizente com a realidade desejada. É a coerência entre discurso e ação. (iniciativa, persistência, confiabilidade, flexibili-dade)
ATITUDES
Arbitra em decisões administrativas? Em que situações?
Você planeja a administração financeira para otimizar o espaço físico e complementa com atividades relativas à propositura de soluções viáveis, relativas à construção ou reformas? Isto gera conflitos?
Estabelece metas gerais e específicas delegando atividades ao pessoal vinculado ao
Departamento? Como lida com o conflito de interesses?
Os conflitos são constantes?
Administra e soluciona conflitos? De que forma isso ocorre?
- 123 -
APÊNDICE K
- 124 -
Considerando a opinião e experiência dos Chefes de Departamento
ADMINISTRAÇÃO
CHA
EXECUTOR
DO
PROCESSO
O que é preciso saber ou fazer?
Em que momento e como se deve agir?
GERENCIAMENTO
DE VERBAS
RTN
CONHECIMENTOS
É O SABER: é o que se
deve saber para desenvolver o trabalho (questionamentos e es-forços voltados à infor-mação)
Chefe de
Departamento
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
É O SABER FAZER: o
que se deve saber para obter um bom desempenho inter-rela-cional (motivar, planejar, avaliar, liderar, poder de influenciar pessoas )
HABILIDADES
ATITUDES
O SABER AGIR: é o
comportamento com-dizente com a realidade desejada. É a coerência entre discurso e ação. (iniciativa, persistência, confiabilidade, flexibili-dade)
ATITUDES
Você planeja e propõe atividades relativas a administração financeira e orçamentária?
Como isso é aceito?
Providencia levantamento de dados administrativos e estatísticos?
Identifica as fontes de recursos e de que forma as aplica?
Orienta os servidores da secretaria para a execução de trabalhos da unidade?
- 125 -
ANEXO
- 126 -
Glossário de atributos de competência (conhecimento; habilidade e atitude) para IC Amaral (2006)
Habilidades Aprender com as experiências: aprimorar resultados continuamente, através do aprendizado oriundo da experiência. Apresentação de resultados: saber disseminar informações de maneira clara e objetiva, nos diferentes níveis da organização. Compreensão do processo de tomada de decisão na organização, bem como da forma como melhor influenciá-lo, através da inteligência gerada pela equipe. Capacidade de análise: examinar sistematicamente e estruturar informações, que podem se apresentar em um grande volume, completo ou incompleto, para o objetivo da análise, ou então podem se apresentar em quantidade incipiente, indicando apenas vestígios daquilo que é necessário para o objetivo, dar ordenamento, sentido e utilidade às informações aparentemente desconexas, interpretar indicadores estabelecendo relações de causa e efeito e implicações, reconhecer e destacar insights. Sintetizar as informações significativas e relevantes. Capacidade de obtenção de informações não publicadas: capacidade de obter informações, normalmente as mais recentes e que sinalizam tendências ou possibilidade de eventos que afetam positiva ou negativamente a organização, as relativas ao ambiente externo ou interno, a respeito das pessoas. Capacidade de reconhecer padrões e de extrair implicações dos dados: identificar tendências, padrões e relacionamentos-chave em meio aos dados coletados. Capacidade de redação: capacidade de redigir de forma clara, precisa e com profundidade adequada e concisão, textos contendo informações coletadas, percepções, análises, recomendações e outros conteúdos. Capacidade de síntese: consolidar um grande volume de informações, dando foco no essencial, sistematizando em poucas palavras. Compreender tipos psicológicos: compreender os diferentes comportamentos humanos, segundo métodos e conhecimentos da área de psicologia, com vistas a avaliar possíveis reações e comportamentos em circunstâncias específicas. Consideração dos modelos mentais dos decisores na apresentação dos resultados: saber reconhecer as concepções, idéias e valores do tomador de decisão, no momento da disseminação dos resultados do trabalho de inteligência. Destreza com as fontes: lidar com as fontes com maestria. Operacionalizar a coleta de forma otimizar a extração de informações relevantes, bem como armazenamento das mesmas, facilitando a análise. Discernir: fazer escolhas certas; juízo – entendimento. Disposição para viajar com freqüência. Entrevistar: conduzir entrevistas segundo as mais eficientes técnicas, tendo em vista tanto os objetivos a serem alcançados, quanto as suas implicações para o entrevistado e para a instituição. Equilíbrio emocional: capacidade de ponderação diante de imprevistos, adversidades e pressão, comunicando-se de maneira adequada e conduzindo as ações de forma equilibrada. Extrair dados relevantes: ter objetividade na coleta, compreensão e clareza da pergunta a ser respondida. Foco na seleção e utilização das fontes adequadas de informação para a coleta. Capacidade de compreender o que representam os dados, considerando seu contexto, e o que eles não apresentam (ex.: capacidade de reconhecer as 10 páginas críticas em um relatório de 1.000 páginas). Extrair implicações estratégicas: identificar alternativas, oportunidades e desafios para o negócio, em meio ao volume de informações necessárias ao processo de tomada de decisão na organização. Envolve a análise profunda da organização e da informação disponível. Foco nos resultados: orientar ações segundo os objetivos traçados para o trabalho, sem desvios. Gerar explicações consistentes dos fatos: capacidade de elaborar um embasamento das recomendações de inteligência através das informações coletadas. Gerar recomendações de acordo com a análise: Recomendação de qual decisão deverá ser tomada, tendo em vista a análise realizada durante o processo de inteligência. Gerenciar a coleta de informações: gerir atividades de busca de informações para inteligência, tendo em vista os objetivos da coleta, seu planejamento, volume, formato e as fontes de informação necessárias.
- 127 -
Gerenciar fontes de informação: organizar e catalogar fontes de informação de forma a facilitar ao máximo sua recuperação futura, descartando informações irrelevantes. Identificação e uso de fontes convencionais: ser capaz de identificar e acionar fontes de informação convencionais relevantes para a fase de coleta dentro do ciclo de inteligência. Identificação e uso de fontes criativas: ser capaz de identificar e utilizar fontes de informação atípicas, indo além das fontes tradicionais (ex.: observar o estacionamento de uma fábrica, contando o número de vagas para estimar o número de funcionários da empresa). Influência: poder de suscitar mudança de posição, de atitudes e até de conceitos em outros indivíduos. Interpretação de dados: executar análises e extrair conclusões. Intuição: sentir e perceber a situação interna e externa a si; conhecimento imediato, sem usar o raciocínio, pressentimento. Julgamento: fazer apreciações minuciosas, com discernimento e critério. Ter senso crítico e ponderação (examinar com atenção e minúcia, considerando, pensando e refletindo sobre as variáveis envolvidas). Lidar com ambigüidades, conflitos e dados incompletos: situar-se em um ambiente mutável, imprevisível e ambíguo, identificando e dimensionando suas características, riscos e desafios, de forma a realizar, com maior eficiência, e sem angústias, as atividades de inteligência. Liderança: catalisar as necessidades e expectativas organizacionais e grupais, promovendo visão, direcionamento, motivação e comprometimento para o alcance de resultados, mediante o estímulo, a participação e a valorização da contribuição individual e grupal. Negociação: capacidade de solucionar divergências, antagonismos e conflitos por meio da construção compartilhada de acordos que representem ganhos e cooperação entre as partes envolvidas. Organização e planejamento: capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridade às tarefas, mesmo diante de situações diversas, e otimizar procedimentos em favor da eficácia em resultados. Organizar dados coletados: capacidade de organização e catalogação da informação de forma a facilitar ao máximo sua recuperação futura, respeitando o formato determinado pelo analista, sabendo como deve ser organizado o resultado da coleta. Organizar equipes: capacidade de levar pessoas ou grupos a aceitar idéias e a trabalhar atingindo um objetivo específico. Saber agrupar pessoas de diferentes competências para trabalhar por um objetivo comum, mediante a participação, cooperação e a integração das contribuições dos membros da equipe. Pensamento analítico: capacidade de analisar uma situação, processo ou problema, mediante uma visão questionadora e conclusiva a respeito de informações e fatos, para adequada tomada de decisão. Percepção de sinais fracos: compreensão do contexto e da sua evolução, reconhecer as anomalias do negócio. Compreensão da constante mutabilidade de cenários e antever possibilidades de alterações. Perspicácia: capacidade de sentir e perceber a situação interna e externa do ambiente e reagir adequadamente. Pontualidade: cumprimento de prazos. Raciocínio estratégico: visão de futuro, noção de métodos analíticos para conseguir pensar estrategicamente. Raciocínio lógico: elaborar pensamentos abstratos, racionais e compatíveis com a natureza da situação e dos fatos, de forma a estruturar e garantir a eficácia dos processos. Reconhecer anomalias de informação: conhecimento dos padrões e da estrutura das informações, de modo a perceber inconsistências nos dados coletados. Relacionamento com pessoas-chave: desenvolver e manter relações interpessoais, por meio da comunicação, liderança, interação e cooperação. Resolução de problemas: buscar ações pertinentes a um problema e determinar uma solução. Habilidade de pesquisar, construir e aplicar metodologias de trabalho que possibilitem a previsão, identificação, análise de dados e a solução de problemas, considerando riscos, custos e benefícios para o negócio da empresa, procurando tirar o máximo de proveito da situação. Saber ouvir: dar e demonstrar atenção às pessoas e ao que elas estão falando, buscando perceber e entender seus sentimentos e emoções de forma positiva. Saber quando parar a análise: formar opiniões sobre determinadas situações e respondê-las apropriadamente, respeitando o prazo para execução do trabalho. Trabalhar com resultados intangíveis sem frustração: saber lidar com a subjetividade e com resultados qualitativos. Trabalhar sob pressão: desenvolver o trabalho nos padrões de resultados esperados dentro de ambientes/ situações urgentes, hostis e de coação, mantendo o equilíbrio emocional e o comportamento estável e maduro.
- 128 -
Uso de redes de contatos: capacidade de inserção em networking, para compartilhamento de problemas e soluções, relacionando-se de forma construtiva. Versatilidade: adaptável a diferentes situações com capacidade ou experiência para vivenciar diversos papéis e novas posições, demonstrando disposição, interesse e abertura para entendê-las. Visão de futuro: orientado para o futuro. Normalmente possui pensamento estratégico mais voltado ao planejamento que à operacionalização. Visão global: enxergar além das especialidades e do tecnicismo, com amplos conhecimentos gerais e analisando as situações com a lógica do todo. Habilidade de realizar abstrações que possibilitem a compreensão da empresa de forma global, sistêmica e integrada interna e externamente. Capacidade de realizar conexões entre o trabalho realizado e as outras atividades da organização entre a empresa como um todo. Compreensão do processo de trabalho.
ATITUDES Agilidade: desenvolver os trabalhos de forma rápida, desembaraçada e com destreza. Assertividade: agir de forma que incentive e ampare o grupo de trabalho para o alcance dos resultados desejados. Confiabilidade: transmitir segurança, fidelidade, transparência e demonstrar respeito com os demais. Cooperação: interesse e disponibilidade para ajudar outras pessoas na realização dos trabalhos e consecução de objetivos, compartilhando conhecimentos, informações, incentivando a troca e o interesse pelo crescimento conjunto. Criatividade: apresentar novos padrões, idéias originais e soluções inovadoras para situações de trabalho. Perceber as oportunidades de negócio que não estão evidentes, bem como soluções para situações de trabalho, mediante a concepção e utilização de novas idéias por meio de analogias com situações semelhantes aprendidas e/ou vivenciadas. Curiosidade: busca pelo novo, vontade de ver e de conhecer. Detalhista: preocupar-se com os pormenores, agindo cautelosa e cuidadosamente. Ser meticuloso. Diplomacia: capacidade de apresentar-se de maneira que as relações se mantenham no mais alto grau de respeito, buscando associações e consensos quando em situações de potencial atrito. Discrição: astúcia ou habilidade com que se trata qualquer negócio de âmbito reservado, mantendo as informações preservadas até segunda ordem. Empatia: colocar-se no lugar do outro, enxergando situações e acontecimentos pelos olhos do outro. Estar constantemente atento às informações: monitorar o ambiente baseado nas questões a serem respondidas. Ética: agir segundo o conjunto de regras que orientam a conduta no âmbito da atividade profissional. Demonstrar integridade, respeito pelas pessoas e senso de justiça. Flexibilidade: aceitar e adaptar-se com facilidade a novas situações propostas. Perceber e reagir adequadamente às mudanças, sem atitudes preconcebidas ou rígidas, demonstrando abertura, disposição e interesse. Humildade: ser simples, modesto. Ter consciência da sua implicação na equipe. Iniciativa: iniciar o trabalho por conta própria e influenciar o curso dos acontecimentos. Motivação: conjunto de fatores conscientes ou não que determinam uma ação. Interesse, boa vontade e curiosidade ante os desafios e oportunidades apresentados. Predisposição para o trabalho. Observação: estar atento ao ambiente e ter capacidade de captar as informações necessárias. Otimismo: enfatizar o lado positivo e fortalecer a esperança mesmo em situações adversas. Percepção: idéia, compreensão de algo. Ato ou efeito de perceber pelos órgãos do sentido. Perfeccionismo: tendência a fazer tudo com perfeição Perseverança: não se deixar abater pelos obstáculos / persistência / obstinação. Proatividade: capacidade de se antecipar aos fatos, tendo ações preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados. Respeito: sentimento que leva a tratar algo ou alguém com consideração. Senso crítico: formular julgamentos corretos e ponderados, tendo capacidade de fazer apreciações minuciosas, com discernimento e critério. Seriedade: capacidade de tratar as informações com maturidade e objetividade.
- 129 -
CONHECIMENTO Conduzir auditorias de inteligência: conhecimento de métodos e técnicas para o levantamento de fontes de informação disponíveis interna e externamente à organização. Contra-inteligência: conhecimento de técnicas de proteção das informações estratégicas. Estratégia organizacional: conhecimentos dos fundamentos teóricos, dos métodos e das ferramentas relacionados à estratégia empresarial. Estrutura de poder da organização: conhecer os principais tomadores de decisão da organização, bem como o modo pelo qual os indivíduos operam em meio às estruturas sociais e políticas da organização. Ferramentas de groupware: conhecimento de soluções de compartilhamento de informações que estimulem o trabalho em rede. Fontes de informação: conhecimento sobre fontes de informação, sua identificação e uso correto. Inteligência competitiva: conhecimentos em inteligência competitiva (terminologia, conceitos, utilidade, implantação e operacionalização). Línguas estrangeiras: proficiência em línguas estrangeiras (sobretudo o inglês). Mecanismos de troca de informações na organização e no setor industrial: conhecer o fluxo de informações tanto da organização quanto do setor industrial em que se insere. Metodologia científica: conhecimento sobre o instrumental metodológico fundamental para a atividade investigativa científica, essencial à compreensão do processo de análise. Métodos e técnicas de análise: conhecimento sobre a estruturação de um processo analítico em IC, bem como de seus métodos e técnicas. Métodos, técnicas e ferramentas de coleta: conhecimento dos métodos, técnicas e ferramentas de coleta (tanto de fontes primárias quanto de secundárias). Organização da informação: conhecimento em catalogação, classificação e indexação de informações. Planejamento: conhecimentos dos métodos e das ferramentas relacionados ao planejamento. Relatórios: conhecimento sobre a forma correta de redação de relatórios de IC. Setor industrial: conhecimentos sobre a concorrência, os marcos regulatórios, clientes, fornecedores e outros aspectos relacionados ao setor industrial. Técnicas de entrevista: técnicas de coleta de informações de fontes primárias, através de abordagens do tipo face a face, por telefone, etc. Tecnologia da informação: conhecimento em hardware (equipamentos) e softwares (aplicativos) relacionados à sua função. Terminologia do setor: conhecimento da linguagem técnica do setor.