universidade federal de pernambuco centro de artes e comunicaÇÃo departamento de ciÊncia da...

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCOCENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO

CURSO: GESTÃO DA INFORMAÇÂO

Nadi Helena [email protected]

Docente

Danielly [email protected]

Monitora

DISCIPLINA: POLÍTICA DA INFORMAÇÃO

Cronologia das Teorias Administrativas e do Surgimento da Ciência da Informação;

Tipos de Estruturas Organizacionais;

Configurações Organizacionais;

SUMÁRIO

3º Milênio a.C.

Primeiras Coleções Organizadas de Documentos: "Biblioteca de Ebla"

• Síria;• Descoberta em 1975;• Acervo com mais de 15.000 Tábuas de Árgila.

(SAGREDO; NUÑO, 1994)

Biblioteca de AlexandriaSéc. III a.C.

• Cidade Burocrática;• Ptolomeu III;• Objetivo: "Uma biblioteca que abrigasse a

totalidade do conhecimento humano registrado"

(MANGUEL, 1997)

Primeiras Bibliotecas nas Universidades da Europa

BIBLIOTECA GERAL DA UNIVERSIDADE DE COIMBRA;

Séc. XIII

BIBLIOTECA DA UNIVERSIDADE DE SALAMANCA ( biblioteca universitária mais antiga da Europa)

1440

Invenção da Imprensa por Gutenberg

Auge dos Periódicos 1850

• Importante Veículo de Publicação;• Surge a Necessidade de um Tratamento Minucioso de suas

Unidades de Informação = RECUPERAÇÃO;• Baixo interesse dos Bibliotecários (primeira conferência da

American Library Association - ALA, em 1876);• Documentalistas Começam a Desenvolver os serviços para

o Tratamento dessa parcela da Literatura.

(Ortega, 2004)

Administração CientíficaFrederick Taylor (1856 – 1915)

• Pai da Administração; • Nasceu em Germantown – EUA;• Um dos primeiros sistematizadores da Administração

Científica;• OBJETIVO: Ênfase nas tarefas, contribuindo com o

aumento da eficiência ao nível operacional;• Ideia principal: Racionalização do trabalho -

Divisão de funções dos trabalhadores.

Primeiro período• Foco no operário; • Técnicas de racionalização de

trabalho; • Livro: SHOP MANAGEMENT;• OBJETIVO: Pagar salários com

custo unitário de produção;• Métodos científicos:

Padronização .

Segundo Período

• Acompanhamento dos superiores;• Livro: PRINCÍPIOS DA

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA;• Indústrias passavam por males: -

Desmotivação - Desconhecimento - Falta de uniformidade

Elementos da Administração Científica:Racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos (retirada de movimentos inúteis);Padronização – aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos;Divisão e especialização do trabalho: cabe ao gestor o planejamento e a supervisão e ao operário a execução;Supervisão;Homem econômico.

Administração Científica

Administração Clássica Henri Fayol (1841-1925) • Funções técnicas;• Funções comerciais;• Funções financeiras;• Funções administrativas.

14 Princípios básicos:1. Divisão do trabalho; 2. Autoridade; 3. Disciplina; 4. Unidade de comando; 5. Unidade de direção; 6. Subordinação dos interesses

individuais (ao interesse geral);

7. Remuneração;

8. Centralização;9. Linha de Comando

(Hierarquia);10. Ordem;11. Eqüidade (imparcialidade); 12. Estabilidade dos funcionários;

13. Iniciativa; 14. Espírito de equipe.

Administração Científica X Administração Clássica

Fonte: Chiavenato (2006)

BUROCRACIA - MODELO IDEAL (1864 - 1920)

Para analisar o fenômeno da burocracia Weber (1974; 1982; 1989) propõe a utilização dos chamados ‘tipos ideais’.

Segundo Weber (1982) a burocracia funciona sob formas específicas: • Leis e normas administrativas escritas; • Impessoalidade e neutralidade de atitudes; • Definições de postos de trabalho e níveis de autoridades; • Caráter formal das comunicações; • Caráter racional e divisão do trabalho; • Competência técnica e meritocracia.

O organograma – definição dos níveis de autoridade: Presidente

Diretor Comercial

Gerente Comercial

Vendas

Pós-Vendas

Diretor de MKT

Gerente de MKT

Depto de MKT

Diretor de TI

Gerente de TI

Depto de TI

Diretor de Compras

Gerente de

Compras

Depto de

Compras

Diretor Administrativo

Gerente Administra

tivo

Adminisrativo

Estoque

Diretor Financeiro

Gerente Financeiro

Depto Financei

ro

Depto de Contabili

dade

BUROCRACIA - MODELO IDEAL (1864 - 1920)

Disfunções da burocracia• Internacionalização das regras e exagerado apego aos

regulamentos; • Excesso de formalismo e de documentos escritos; Resistência às

mudanças; • Superconformidade às rotinas e aos procedimentos;• Exibição de sinais de autoridade; • Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público; • Organização e comunicação informal.

Elton Mayo (1880 – 1949) Teoria da motivação (o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade);

Douglas McGregor (1906 – 1964)Teoria X e a Teoria Y;

Abraham Maslow (1908 – 1970) Hierarquia das necessidades;

Frederick Herzberg (1923 – 2000) Teoria dos dois fatores.

Escola das Relações Humanas

Escola das Relações HumanasElton Mayo (1880 – 1949) Teoria da

motivação (o efeito das condições físicas de trabalho sobre a

produtividade)

Teoria das Relações Humanas

Compreende as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente e onde cada indivíduo possa ajustar-se às demais pessoas do grupo.

Experiência Hawthorne:

Nível de produção é resultante de integração social;

Recompensas e sanções sociais influenciam na motivação;

Grupos informais definem suas regras de comportamento;

Importância do conteúdo do cargo.

Douglas McGregor (1906 – 1964) - Teoria X e a Teoria Y

Escola das Relações HumanasAbraham Maslow (1908 –

1970) - Hierarquia das necessidades

Frederick Herzberg (1923 – 2000) -Teoria dos dois fatores

Em Fins do Século XIXBiblioteconomia x Documentação

"Em fins do século XIX, ocorre a cisão entre Biblioteconomia e Documentação: Sem levar necessariamente ao desenvolvimento e sedimentação de uma nova área." (ORTEGA, 2004)

LE MUNDANEUM

Os advogados Paul Otlet (1868 – 1944) e Henri La Fontaine (1854 – 1943) foram os mentores:• Instituto Internacional de Bibliografia (IIB) – criado na Bélgica em 1895;• Repertório Bibliográfico Universal (RBU)/ 1985.• "Traité de Documentation“em 1934. • Criou um sistema de classificação do conhecimento baseado na: CDD – Classificação decimal de Dewey; CDU - Classificação Decimal Universal.

1910

Segundo Rayward (1997) e Bradford (1961), todo esse projeto teve início no encontro entre Paul Otlet e Henri La Fontaine, em 1892, em reconhecimento de preocupações comuns quanto à organização bibliográfica da produção científica. Inaugurado em 1910 com a finalidade de abrigar a produção do conhecimento da época.

LE MUNDANEUM1910

Década de 50 em diante:

“A Ciência da Informação surge "Numa tentativa de reconstruir, analisar e interpretar o Pós Segunda Guerra Mundial."

(Ortega, 2004)

1950

Mas afinal, o que é mesmo Ciência da Informação?

Uma definição clássica da ciência da informação diz que essa ciência “tem como objeto a produção, seleção, organização, interpretação, armazenamento, recuperação, disseminação, transformação e uso da informação.” (Griffith 1980)

Para Pinheiro (1999, p.156) a C.I.: "Parte do reconhecimento de sua interdisciplinaridade, de sua natureza social, forte e profundamente relacionada à tecnologia da informação e do novo papel da informação na sociedade e na cultura contemporâneas, características essenciais da área“.

Segundo Ortega (2004), a C.I. "pode ser definida como a área que estuda a teoria, os métodos e as práticas da produção, disseminação e promoção do uso da informação, processos esses compreendidos no âmbito dos fluxos comunicacionais, e a informação abordada enquanto unidade operacionalizável do conhecimento."

Conclusão: “Ainda que seja possível traçar suas origens em manifestações literárias e teóricas mais antigas, parece haver consenso entre os autores quanto ao surgimento da Ciência da Informação, como atividade disciplinar e profissional, em conseqüência do boom científico posterior à Segunda Guerra Mundial (SARACEVIC, 1999) e intimamente ligada à indústria da informação derivada do controle bibliográfico e dos serviços informacionais montados para atender à pesquisa e desenvolvimento (P&D). Ou seja, como resultante de uma necessidade social, num contexto social específico.” (SARACEVIC, 1999, p. 1053).

• Qual a finalidade de uma ESTRUTURA mesmo?

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Resposta = DEPENDE!!!


• Segundo Cury (2000), a ESTRUTURA é a ferramenta utilizada pela empresa para permitir, de maneira eficiente, a execução de sua estratégia.

• Para Hall, a Estrutura Organizacional atende a três funções básicas:

1º) Tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais:



2º) As estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização:

3º) As estruturas são os contextos em que o poder é exercido, em que as decisões são tomadas e onde são executadas as atividades das organizações:

* Importante: o fluxo de informação que entra numa decisão é basicamente determinada pela estrutura.


O grupo de estruturas simples pode ser genericamente englobado sob o título de Estruturas Tradicionais, envolvem os modelos:

1. Linear;2. Funcional;3. Staff-and-line;4. Colegiada.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Estruturas

Tradicionais


Tradicionais1. Estrutura Linear ou Militar:


Tradicionais1. Estrutura Linear ou MilitarCaracterísticas principais: a chefia é fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem pela via hierárquica; cada empregado recebe ordens de um só chefe

imediato.


Tradicionais1. Estrutura Linear ou MilitarVantagens: aplicação simples; fácil transmissão de ordens e recebimento de

informações; definição clara dos deveres e responsabilidades; decisões rápidas; fácil manutenção da disciplina; baixo custo de administração.


Tradicionais1. Estrutura Linear ou MilitarDesvantagens: não favorecer a especialização; organização rígida; sobrecarregar a direção; exigir chefes excepcionais; não favorecer o espírito de equipe, de cooperação; a excessiva centralização dificulta a substituição do

chefe.


Tradicionais2. Estrutura Funcional:


Tradicionais2. Estrutura FuncionalCaracterísticas principais: valorização da especialização; multiplicidade de contatos entre supervisores e

executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor;

aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e às de supervisão.

2. Estrutura FuncionalVantagens: promoção da especialização e o aperfeiçoamento; melhores salários e maior rendimento; fácil adaptação das capacidades e aptidões à função; promoção da cooperação e o trabalho em equipe; mais econômica a médio e longo prazos; torna a organização de produção mais flexível.


Tradicionais


Tradicionais2. Estrutura FuncionalDesvantagens: difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial; requer maior e mais difícil coordenação; difícil manutenção da disciplina; divisão de controle; dificuldade na formação de chefes administrativos; elevado custo.


Tradicionais3. Estrutura Staff-and-line:


Tradicionais3. Estrutura Staff-and-lineCaracterísticas principais: os dirigentes podem dispor, em todos os níveis,

segundo as necessidades da organização, de um órgão de estudos, pesquisas, informações, sugestões, etc., denominado Staff com a finalidade de lhes prestarem assessoramento;

o Staff exerce somente autoridade de ideias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que é integral;


Tradicionais3. Estrutura Staff-and-lineCaracterísticas principais: conquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas

uma e projeta diretamente sobre cada empregado, que é a dos chefes de unidades de linha;

cada empregado recebe ordens de um único chefe imediato;

o Staff pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Estruturas Tradicionais

3. Estrutura Staff-and-lineVantagens: facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto

da linha hierárquica; melhor controle da quantidade e da qualidade; tornar a organização facilmente adaptável a suas

necessidades; favorecer a execução do trabalho das unidades de linha; utilizar em maior grau a divisão do trabalho; promover maior eficiência.

3. Estrutura Staff-and-line:Desvantagens: requer hábil coordenação das orientações emanadas

Staff; as sugestões, as vezes, confundem-se com as ordens ou

entram em conflito com estas; o Staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha; os órgãos de execução reagem contra as sugestões do

Staff;

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Estruturas Tradicionais


Tradicionais4. Estrutura tipo Comissão ou

Colegiada:


Tradicionais4. Estrutura tipo Comissão ou ColegiadaCaracterísticas principais: direção plural ou colegiada: a tomada de decisões

pertence ao grupo; a responsabilidade da execução é impessoal; situa-se em nível hierárquico superior; as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas

cada empregado só tem um chefe imediato; denominações características: junta, comissão, conselho,

tribunal, diretoria, etc.



ColegiadaVantagens: facilitar a participação de especialistas; julgamento impessoal; pontos de vista mais gerais.



ColegiadaDesvantagens: fraqueza na direção de operações cotidianas; decisões mais demoradas; responsabilidade mais diluída.

Na concepção de Cury (2000), as organizações quando decidem mudar, recorrem a mais cômoda das estratégias de mudança: a adoção de uma nova estrutura. Esta, às vezes, não passa de uma modificação da estrutura existente, oriundos das estruturas tradicionais. As estruturas modernas englobam modelos:

1. Baseados na função;2. Na estrutura divisional.


Modernas

1. Estrutura com Base em Função:

É aquela em que as atividades são agrupadas num órgão específico, constituindo a grande unidade setorial da instituição.


Modernas

1. Estrutura com Base em FunçãoCaracterísticas principais: é unidimensional, pois sua base é exclusivamente a função

principal; cada área (vice-presidência, gerência geral ou departamento,

conforme o vulto da empresa) dedica-se ao desenvolvimento de uma única função;

baseada na especialização, mas em nível de função principal; objetivo permanente, exigindo um meio ambiente estável; longo prazo, dado que mais voltada para a produção repetitiva em

grandes quantidades;


Modernas

1. Estrutura com Base em FunçãoVantagens: centralização de recursos similares a cada função; solidificação da especialização em cada unidade

organizacional; perspectiva de carreira para profissionais; uniformidade em normas e procedimentos; permite alta qualidade nos produtos, desde que o

ambiente esteja estável.


Modernas

1. Estrutura com Base em FunçãoDesvantagens: na hipótese de vários projetos/produtos em desenvolvimento, podem

surgir conflitos pela disputa de recursos disponíveis; ênfase na própria especialidade; quanto mais exigência com os órgãos funcionais, maior inércia e

falta de motivação, tornando a organização lenta; pouco eficiente e inflexível; inaplicável quando o meio ambiente é instável; não é flexível – tendência a centralização; não favorece a cooperação interdepartamental.


Modernas

2. Estrutura Divisional ou Divisionária:É aquela em que atividades díspares, mas vinculadas a um objetivo final específico, são agrupadas em uma mesma unidade organizacional, geralmente denominada “divisão de produção de...”, encontrando-se também, denominações como grupos e/ou departamentos.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Estruturas Modernas

2. Estrutura Divisional ou DivisionáriaCaracterísticas principais:

unidimensional: sua base é um produto; um grupo de produtos similares; o processo de trabalho; serviços; área geográfica; área de negócios, etc.;

atividades díspares (pesq.& des., produção, marketing, etc.), mas vinculadas a um objetivo final específico (automóvel ou eletrodomésticos), são agrupadas em uma mesma unidade organizacional, com denominações e estruturação interna específicas, denominada “divisão de produção de...”;

a estrutura divisional resulta do parcelamento da estrutura com base em função, primitiva, em uma série de órgãos menores, considerados, até certo ponto, miniaturas básicas, funcionais, da empresa;

cada divisão desenvolve um único produto ou um grupo de produtos afins; desenvolve um único processo de trabalho; se volta para uma região definida;



desenvolver uma área de negócios da empresa, etc.; objetivos permanentes, atuando mesmo em ambientes instáveis; o gerente divisional está orientado no sentido das metas básicas de

custos, cronogramas e lucros de produtos específicos; na estrutura divisionária é adotado o conceito de profit center (=

centro de lucro), englobando, estrategicamente, a ideia da divisionalização operacional e da descentralização operacional controlada, sendo o gerente divisional inteiramente responsável pelos resultados de sua unidade;



a “divisão de produção de...” deve ser constituída como uma verdadeira empresa, no plano gerencial, devendo seu executivo dispor de todos os recursos indispensáveis à consecução da efetividade de seu órgão;

a divisionalização deve ser acompanhada pela observância de diretrizes gerais comuns e de controles coordenados pela alta administração;

a divisionalização pode ser por produto, por área geográfica, por função, por processo, serviços ou área de negócios.


2. Estrutura Divisional ou Divisionária:Vantagens: os gerentes são orientados estrategicamente para enfatizar os

problemas de programação, expansão, comercialização, custos e lucratividade em relação a seus produtos;

torna mais fácil o processo de coordenação; permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do

conhecimento especializado; melhor cumprimento de cronogramas; facilita o emprego de capital especializado.


2. Estrutura Divisional ou Divisionária:Desvantagens: custos elevados, pela duplicação de órgãos, podendo

reduzir a margem de lucros; dificuldade de integração entre os grupos e as

unidades organizacionais; devido a ampla autonomia dos gerentes divisionais,

ocorrem excedentes onerosos às organizações.


Para Cury (2000), as organizações não estão restritas ao uso de um único tipo de estrutura, na prática, elas usam e combinam todos os tipos já analisados e a analisar. Evidentemente, uma utilização adequada dessa ferramenta pressupõe o conhecimento completo dessa estratégia, o que impõe a necessidade de adaptação da estrutura à tecnologia e ao ambiente. Assim sendo, as estruturas contemporâneas estão compreendidas nas:

1. Estrutura com base em Projeto;2. Estrutura Matricial.


Contemporâneas


Contemporâneas1. Estrutura com Base em Projeto:Entendida como um grupo de atividades que têm, cada uma e em seu conjunto, uma duração estimável e finita, visando oferecer determinado produto.


Contemporâneas1. Estrutura com Base em ProjetoCaracterísticas principais:

unidimensional, pois cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto, chefiada por um único gerente;

a base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações de clientes;

objetivos e prazos bem definidos; prazo relativamente curto, seno, portanto, estrutura de natureza

temporária; depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo; sua departamentalização interna é funcional, isto é, a equipe de projeto é

dividida em várias unidades funcionais.


Contemporâneas1. Estrutura com Base em ProjetoVantagens:

unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto;

desenvolvimento do espírito de corpo, por meio da identificação com o projeto;

comunicação informal como uma fonte importante de integração; gerente controla todos os recursos de que necessita para

desenvolver seu projeto, tendo assim, autoridade total.


Contemporâneas1. Estrutura com Base em ProjetoDesvantagens:

não é bem aceita pela organização permanente, em razão de seu caráter temporário;

os meios são duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional;

os recursos, consequentemente, são utilizados sem eficácia; insegurança no emprego; ao afastar-se para o projeto, às vezes, o profissional pode perder

seu lugar na estrutura permanente.


Contemporâneas2. Estrutura Matricial:É uma solução mista em que, normalmente, se combina a estrutura com base em função com as estruturas com base em projetos ou em produtos. É o estágio mais desenvolvido das estruturas contemporâneas, tendo tido seu início na indústria aeroespacial, nos projetos referentes à construção de naves para a lua, etc. Nessa concepção estrutural, o especialista engajado no projeto reporta-se tanto a um coordenador de projeto (C) quanto a um coordenador funcional, tendo assim, dupla subordinação.


Contemporâneas2. Estrutura MatricialCaracterísticas principais: multidimensional, por se utilizar de características de

estruturas permanentes, por função, por produtos e por projetos;

é permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto;

é adaptatíva portanto, flexível, permitindo atentar-se para a máxima segundo a qual quanto mais complexa a ambiência organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da

empresa;


Contemporâneas2. Estrutura MatricialCaracterísticas principais: tenta dar ênfase às vantagens e superar as

desvantagens das estruturas por função, por produto ou por projeto;

combina a estrutura vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos/produtos.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Estruturas Contemporâneas

2. Estrutura Matricial:Vantagens: equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas

funcionais quanto às coordenações dos projetos/produtos; visão dos objetivos do projeto/produto por meio das coordenações; desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de

equipes que se identifiquem com as metas dos projetos/produtos; elimina a mão-de-obra ociosa; eliminação de extensas cadeias hierárquicas; conhecimento especializado disponível para todos os projetos; utilização flexível de mão-de-obra.

2. Estrutura Matricial:Desvantagens: subutilização de recursos, gerando insucesso na obtenção de certas

economias de escala; insucesso no estabelecimento de padrões de eficiência e

uniformidade; insegurança entre os membros do projeto; um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes:

verticalmente e horizontalmente; não há um adequado relacionamento interpessoal entre os chefes de

grupos funcionais e os gerentes de projetos/produtos, pode haver conflito de autoridade.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Estruturas Contemporâneas

As seis partes de uma organizaçãoFonte: Mintzberg (1999).

Configurações Estruturais

A organização formalFonte: Mintzberg (1999).


Os fluxos de trabalhoFonte: Mintzberg (1991).


Gestão por ProcessosPresidente

Diretor Comercial

Gerente Comercial

Vendas

Pós-Vendas

Diretor de MKT

Gerente de MKT

Depto de MKT

Diretor de TI

Gerente de TI

Depto de TI

Diretor de Compras

Gerente de Compras

Depto de Compras


Gerente Administrat

ivo

Adminisrativo

Estoque

Diretor Financeiro

Gerente Financeiro

Depto Financei

ro

Depto de Contabili

dade


Diretor Comercial

Gerente Comercial

Vendas

Pós-Vendas

Diretor de MKT

Gerente de MKT

Depto de MKT

Diretor de TI

Gerente de TI

Depto de TI

Diretor de Compras

Gerente de Compras

Depto de Compras


Gerente Administrat

ivo

Adminisrativo

Estoque

Diretor Financeiro

Gerente Financeiro

Depto Financei

ro

Depto de Contabili

dade

É feita uma solicitação de compra no Depto de Vendas.


Diretor Comercial

Gerente Comercial

Vendas

Pós-Vendas

Diretor de MKT

Gerente de MKT

Depto de MKT

Diretor de TI

Gerente de TI

Depto de TI

Diretor de Compras

Gerente de Compras

Depto de Compras


Gerente Administrat

ivo

Adminisrativo

Estoque

Diretor Financeiro

Gerente Financeiro

Depto Financei

ro

Depto de Contabili

dade

1

A solicitação é encaminhada para o Diretor comercial para aprovação.


Diretor Comercial

Gerente Comercial

Vendas

Pós-Vendas

Diretor de MKT

Gerente de MKT

Depto de MKT

Diretor de TI

Gerente de TI

Depto de TI

Diretor de Compras

Gerente de Compras

Depto de Compras


Gerente Administrat

ivo

Adminisrativo

Estoque

Diretor Financeiro

Gerente Financeiro

Depto Financei

ro

Depto de Contabili

dade

1 2

Após aprovada, é encaminhada ao Diretor de Compras.


Diretor Comercial

Gerente Comercial

Vendas

Pós-Vendas

Diretor de MKT

Gerente de MKT

Depto de MKT

Diretor de TI

Gerente de TI

Depto de TI

Diretor de Compras

Gerente de Compras

Depto de Compras


Gerente Administrat

ivo

Adminisrativo

Estoque

Diretor Financeiro

Gerente Financeiro

Depto Financei

ro

Depto de Contabili

dade

1 2

3

3

3

O Diretor encaminha a solicitação ao Depto de Compras e ao Estoque, com cópia para a

Presidência.

Presidente

Diretor Comercial

Gerente Comercial

Vendas

Pós-Vendas

Diretor de MKT

Gerente de MKT

Depto de MKT

Diretor de TI

Gerente de TI

Depto de TI

Diretor de Compras

Gerente de Compras

Depto de Compras


Gerente Administrat

ivo

Adminisrativo

Estoque

Diretor Financeiro

Gerente Financeiro

Depto Financei

ro

Depto de Contabili

dade

1 2

3

3

3

4

Informações sobre o estoque são repassadas ao Depto de Compras.

Gestão por Processos


Diretor Comercial

Gerente Comercial

Vendas

Pós-Vendas

Diretor de MKT

Gerente de MKT

Depto de MKT

Diretor de TI

Gerente de TI

Depto de TI

Diretor de Compras

Gerente de Compras

Depto de Compras


Gerente Administrat

ivo

Adminisrativo

Estoque

Diretor Financeiro

Gerente Financeiro

Depto Financei

ro

Depto de Contabili

dade

1 2

3

3

3

45

O Depto de Compras efetiva a compra e encaminha ao departamento solicitante.

Seis formas de coordenação

As configurações (MINTZBERG, 2001)

Empreendedora

Maquinal



Profissional


Diversificada


Inovadora


Missionária


Política

REFERENCIAS• ASSIS, W. M. Gestão da informação nas organizações: como analisar e transformar em

conhecimento informações captadas no ambiente de negócios. Belo Horizonte: Autêntica Editora, 2008.

• CERVANTES, B. M. N. et al. Glossário trilíngue de termos em gestão da informação: subárea inteligência competitiva organizacional. Marília: Ed. FUNDEPE; São Paulo: Ed. Cultura Acadêmica, 2010.

• CHIAVENATO, I. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

• CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7.ed. rev. e amp., São Paulo: Atlas, 2000.

• DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informação: porque só a informação não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.

• LE COADIC, Y. A ciência da informação. Tradução de Maria Yêda F. S. de Filgueiras Gomes. 2.ed. Brasília, DF: Briquet de Lemos Livros, 2004.

• MACKE, J. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E INOVAÇÕES SISTÊMICAS: UM PANORAMAHISTÓRICO DAS MUDANÇAS NA NATUREZA DO CONHECIMENTO. REAd – Edição 46 Vol. 11 No. 4, jul-ago 2005

• MINTZBERG, H; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

• ORTEGA, C. D. Relações históricas entre Biblioteconomia, Documentação e Ciência da Informação. DataGramaZero - Revista de Ciência da Informação - v.5 n.5 out/04.

• SANTOS, Paola. Paul Otlet: um pioneiro da organização das redes mundiais de tratamento e difusão da informação registrada. Ci. Inf. [online]. 2007, vol.36, n.2, pp. 54-63. ISSN 0100-1965.

• SOUTO, J. M.; SILVA, R. da. RELAÇÃO CAPITAL-TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES CAPITALISTAS CONTEMPORÂNEAS: A EVOLUÇÃO DOS MECANISMOS DE CONTROLE. REAd – Edição 45 Vol. 11 No. 3, mai-jun 2005.

• STAIR, R; REYNOLDS, G. Princípios de Sistemas de Informações: uma abordagem gerencial. 4.ed., Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2002.

REFERENCIAS

universidade federal de pernambuco centro de artes e comunicaÇÃo departamento de ciÊncia da...

Documents