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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CÍCERO DE ALENCAR LEITE
FATORES QUE LIMITAM A PRÁTICA DA MANUTENÇÃO EFICAZ NAS PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
CALÇADÍSTA DA REGIÃO DO CARIRI
JOÃO PESSOA 2007
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CÍCERO DE ALENCAR LEITE
FATORES QUE LIMITAM A PRÁTICA DA MANUTENÇÃO EFICAZ NAS PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
CALÇADÍSTA DA REGIÃO DO CARIRI
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção do Centro de Tecnologia da Universidade Federal da Paraíba. Área de concentração: Manutenção Industrial. Sub-área: Gerência da Produção de Bens e Serviços. Orientador: Prof° Omar Emir Alvarez, Dr.
JOÃO PESSOA 2007
CÍCERO DE ALENCAR LEITE
FATORES QUE LIMITAM A PRÁTICA DA MANUTENÇÃO EFICAZ NAS PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR CALÇADÍSTA DA REGIÃO DO CARIRI
Esta dissertação foi julgada adequada e aprovada em 22 de dezembro de 2007 para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) do Centro de Tecnologia da Universidade Federal da Paraíba.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________ Profº. Omar Emir Alvarez, Dr.
Orientador Universidade Federal da Paraíba - UFPB
___________________________________________
Profº. Márcio Botelho da Fonseca Lima, Dr. Examinador
Universidade Federal da Paraíba - UFPB
____________________________________________ Profº. Rogério Teixeira Masih, Dr.
Examinador externo Universidade Federal do Ceará - UFC
Aos meus pais
Manoel e Maristela Pela perseverança e luta incansável.
Aos meus filhos Paula Karinny e Paulo Henrique
Presentes de Deus.
Enfim a Deus Pela força na busca de meus objetivos.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Dr. Omar Emir Alvarez pela grande e inestimável contribuição na realização deste trabalho.
Ao meu amigo Dr. Rogério Masih pela dedicação e ajuda para que este fosse
concluído com êxito. Aos meus amigos José Façanha Gadelha, Antonio Amauri Oriá Fernandes, Antonio
Belfort Dantas Cavalcante, João Tavares de Medeiros, João Tercio Fontenele Ribeiro e Nemias Figueiredo pelo incentivo maior.
Aos meus colegas professores da FATEC – Cariri, especialmente os professores
Cícero Emerson e Reginaldo Vaz pelo apoio. Ao Instituto Centro de Ensino Tecnológico – CENTEC pelo apoio e oportunidade de
realizar este curso. Ao professores e funcionários do PPGEP da UFPB por compartilharem dos momentos
em que tive os aprendizados em Engenharia de Produção.
“Talvez não tenhamos conseguido fazer o
melhor. Mas lutamos para que o melhor fosse
feito. Não somos o que deveríamos ser, não
somos o que iremos ser, mas graças a Deus
não somos o que éramos”.
Martin Luther King
RESUMO
As pequenas empresas do setor calçadista representam o segmento industrial que mais se desenvolveu na Região do Cariri ao longo dos últimos vinte anos e apesar de sua importância faz pouco ou quase nenhum uso das modernas técnicas de gestão da manutenção. Sabe-se que a organização da manutenção para estas empresas é fator chave de sucesso. Neste sentido o presente trabalho se propôs a investigar as principais barreiras à prática da manutenção eficaz por estas empresas. Para tanto foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa através da aplicação de um questionário com foco em questões que permitissem elucidar o problema a solucionar. Com o desenvolvimento da pesquisa constatou-se uma série de barreiras que impedem a correta utilização da manutenção eficaz nas empresas, dentre as quais merecem destaque: a manutenção é entendida pelas empresas como um custo e, portanto não traz lucros, apresenta baixo nível de organização, não existe planejamento para os custos de manutenção, existe um único nível de subordinação, adoção de uma política de operar as máquinas até a falha ou quebra, enfim a própria cultura das empresas e seus diretores constituem-se em uma barreira. Assim com o desenvolvimento deste trabalho chegou-se a conclusão que a manutenção nas empresas do setor calçadista da Região do Cariri é praticamente inexistente, sendo necessária uma série de ações voltadas para o desenvolvimento de um modelo de gestão que permita a estas empresas o pleno desenvolvimento da manutenção eficaz. Palavras-chave: Manutenção Eficaz. Indústrias de Calçados. Gestão da manutenção.
ABSTRACT
Small shoe factories are the segment which have had the greatest degree of development in
the Cariri region during the past twenty years. Despite its importance to the economy of the
region, very little or none of the modern maintenance management techniques has been
utilized in this industry. It is known that the maintenance management is a key factor for the
success of these companies. In this sense, the present work was proposed to investigate the
main barriers to the utilization of efficient maintenance management techniques by these
companies. With this objective a qualitative investigation was developed through the
application of a questionnaire focused in ways that allowed one to solve the problem. With
the development of the research a series of barriers that impede the correct utilization of an
efficient maintenance program was detected, among the which some deserve to be
highlighted: the maintenance is understood by the companies as a cost and, therefore does
not bring profits, presents low organization level and planning for the cost of maintenance
does not exist. Also, adoption of a policy to operate the machinery until breakage or failure is
commonly used and also, on the end, the culture of the board of directors constitutes itself a
barrier. This work has lead to a conclusion that the maintenance in the shoe companies from
the Cariri Region is practically nonexistent. A series of actions are necessary for the
development of management model that permit to these companies the full development of the
efficient maintenance management program.
Keywords: Efficient maintenance. Shoe industries. Maintenance management.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evolução da Manutenção .........................................................................................31
Quadro 2: Famílias de custos ....................................................................................................49
Quadro 3: Exemplos de Itens de Controle relacionados à TPM................................................56
Quadro 4: Passos para aplicar a metodologia RCFA ................................................................69
Quadro 5: Relação entre variáveis e indicadores.......................................................................79
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Gerenciamento pelas diretrizes .................................................................................48
Figura 2: Origem e significado dos cinco sensos .....................................................................60
Figura 3: Mapa da região do Cariri ..........................................................................................82
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição das MPE industriais por tipo de atividade..........................................82
Gráfico 2: Número de empregados da empresa........................................................................86
Gráfico 3: Distribuição de pessoal lotado por setor .................................................................87
Gráfico 4: Principais formas de treinamento oferecidas na empresa .......................................88
Gráfico 5: Áreas em que há necessidade de treinamento ........................................................89
Gráfico 6: Principais dificuldades com o quadro de funcionários............................................90
Gráfico 7: Grau de especialização da equipe de manutenção ..................................................91
Gráfico 8: Participação do pessoal da produção nos serviços de manutenção.........................92
Gráfico 9: Forma de atuação da manutenção ...........................................................................93
Gráfico 10: Subordinação da manutenção................................................................................94
Gráfico 11: Atividades sob a responsabilidade da manutenção e terceirizadas .......................95
Gráfico 12: Previsão orçamentária anual para manutenção .....................................................97
Gráfico 13: Composição dos custos de manutenção ................................................................98
Gráfico 14: Conceito da qualidade dos serviços contratados ...................................................99
Gráfico 15: Critério de contratação de serviços terceirizados de manutenção.......................100
Gráfico 16: Tendência da contratação de serviços de manutenção ........................................101
Gráfico 17: Utilização de ordem de serviço pelas empresas ..................................................102
Gráfico 18: Acompanhamento da manutenção através de indicadores pelas empresas.........103
Gráfico 19: Indicadores de manutenção utilizados nas empresas ..........................................103
Gráfico 20: Rotatividade do estoque da manutenção .............................................................104
Gráfico 21: Utilização de computador para fazer controle da manutenção ...........................105
Gráfico 22: Utilização de bancos de dados informatizados na manutenção ..........................106
Gráfico 23: Softwares utilizados na manutenção ...................................................................107
Gráfico 24: Principais aplicações da informática na manutenção..........................................108
Gráfico 25: Utilização de técnicas de controle de qualidade na manutenção ........................109
Gráfico 26: Uso de técnicas de controle de qualidade na manutenção ..................................110
Gráfico 27: Ferramentas utilizadas para promover a qualidade na manutenção....................111
Gráfico 28: Monitoramento dos equipamentos ......................................................................112
Gráfico 29: Idade média de equipamentos e instalações........................................................113
Gráfico 30: Estado de conservação de equipamentos e instalações .......................................114
Gráfico 31: Idade média dos instrumentos e ferramentas utilizados na manutenção.............115
Gráfico 32: Estado de conservação dos instrumentos e ferramentas da manutenção ............116
Gráfico 33: Programação anual de treinamento para o pessoal de manutenção ....................117
Gráfico 34: Total de horas de treinamento por funcionário (h/ano).......................................118
Gráfico 35: Identificação e aplicação de novas tecnologias relacionadas à atividade de
manutenção.............................................................................................................................119
Gráfico 36: Conhecimento das técnicas de manutenção ........................................................120
Gráfico 37: Técnicas de manutenção utilizadas na empresa ..................................................121
Gráfico 38: Técnicas que deveriam ser utilizadas ..................................................................122
Gráfico 39: Motivos pelos quais as técnicas não são utilizadas .............................................123
Gráfico 40: Principais dificuldades encontradas para melhorar a eficiência da manutenção 124
Gráfico 41: Tempo de atividade da empresa ..........................................................................125
Gráfico 42: Função/cargo do entrevistado na empresa ..........................................................125
Gráfico 43: Tempo médio que o entrevistado trabalha na empresa .......................................126
Gráfico 44: Modelos de gestão das empresas.........................................................................127
Gráfico 45: Escolaridade do sócio majoritário .......................................................................128
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Serviços de Manutenção centralizada x descentralizadas ........................................39
Tabela 2: Tipos de Instalações..................................................................................................39
Tabela 3: Forma de Atuação da manutenção............................................................................39
Tabela 4: Tradução do nível da qualidade para partes defeituosas por milhão........................73
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção
ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção
AFNOR – Associação Francesa de Manutenção
CBM – Condition Based Maintenance
CEFET – Centro Federal de Educação Tecnológica
CENTEC – Instituto Centro de Ensino Tecnológico
EP – Engenharia de Produção
FMEA – Análise do Modo e Efeito de Falhas
GQT – Gestão da Qualidade Total
IPECE – Instituto de Pesquisas Econômicas do Estado do Ceará
MCC – Manutenção Centrada na Confiabilidade
NBR – Norma Brasileira Regulamentadora
ONU – Organização da Nações Unidas
PNQC – Programa Nacional de Qualificação e Certificação
PPEG – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
SEBRAE – Serviço Nacional de Apoio a Pequena e Média Empresa
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
TMEF – Tempo Médio Entre Falhas
TMPF – Tempo Médio Para Falhar
TMPR – Tempo Médio Para Reparo
TPM – Manutenção Produtiva Total
UFPB – Universidade Federal da Paraíba
UFC – Universidade Federal do Ceará
15
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ..........................................................................................19
1.1 OBJETIVOS.......................................................................................................................22
1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................................22
1.1.2 Objetivos específicos.......................................................................................................22
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................................23
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................24
1.4 ETAPAS DA PESQUISA ..................................................................................................26
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................26
1.6 RESULTADOS ESPERADOS ..........................................................................................27
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................28
2.1 ASPECTOS CONCEITUAIS DE MANUTENÇÃO.........................................................28
2.2 EVOLUÇÕES DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO...............................................................29
2.3 MISSÃO E ATIVIDADES DA MANUTENÇÃO ............................................................33
2.3.1 Mantenabilidade ..............................................................................................................34
2.4 FORMAS, TIPOS E TENDÊNCIA ...................................................................................36
2.4.1 Formas de Manutenção....................................................................................................37
2.4.2 Tipos de manutenção .......................................................................................................39
2.4.3 Tendência.........................................................................................................................41
2.5 MANUTENÇÃO EFICAZ.................................................................................................44
2.5.1 Importância da manutenção eficaz para um desempenho ótimo da empresa..................45
2.6 GESTÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL ...............................................................47
2.6.1 Qualidade total na manutenção........................................................................................51
2.6.2 Manutenção produtiva total .............................................................................................53
2.6.3 Programa 5S ....................................................................................................................59
2.6.4 Programa SOL .................................................................................................................61
2.6.5 Programa “LUA E SOL”.................................................................................................62
2.6.6 Terceirização ...................................................................................................................62
2.7 MÉTODOS E FERRAMENTAS DE CONFIABILIDADE..............................................65
2.7.1 Manutenção centrada na confiabilidade – MCC .............................................................66
2.7.2 Análise do modo e efeito de falhas – (FMEA)................................................................67
2.7.3 Análise das causas raízes de falha – (RCFA) ..................................................................68
2.7.4 Método da análise da árvore de falha – FTA...................................................................69
2.8 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DA MANUTENÇÃO..............................................70
2.9 SEIS SIGMAS....................................................................................................................72
2.10 MANUTENÇÃO ORGÂNICA........................................................................................74
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA ......................................................................................76
3.1 ESCOLHAS METODOLÓGICAS ....................................................................................76
3.2 INSTRUMENTO DA PESQUISA E COLETA DE DADOS ...........................................77
3.3 AMBIENTES FÍSICOS DA PESQUISA ..........................................................................80
3.4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO.........................84
CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................86
4.1 RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA E CENTROS DE TRABALHO ....................86
4.1.1 Número de empregados da empresa................................................................................86
4.1.2 Distribuição do pessoal lotado por setor .........................................................................87
4.1.3 Principais formas de treinamento oferecidas na empresa................................................88
4.1.4 Áreas em que há necessidade de treinamento .................................................................89
4.1.5 Principais dificuldades encontradas com o quadro de funcionários................................90
4.1.6 Grau de especialização da equipe de manutenção...........................................................91
4.1.7 Participação do pessoal da produção nos serviços de manutenção .................................92
4.1.8 Rotatividade do pessoal de manutenção..........................................................................92
4.2 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO...........................................................................93
4.2.1 Forma de atuação da manutenção....................................................................................93
4.2.2 Subordinações da manutenção.........................................................................................94
4.3 PERFIL DE ATIVIDADES DA ÁREA DE MANUNTEÇÃO.........................................95
4.3.1 Atividades sob a responsabilidade da manutenção e terceirizadas..................................95
4.4 CUSTOS.............................................................................................................................96
4.4.1 Faturamento anual médio das empresas ..........................................................................96
4.4.2 Valor médio do capital imobilizado das empresas ..........................................................96
4.4.3 Previsão orçamentária anual para manutenção................................................................97
4.4.4 Percentual médio de gastos com manutenção .................................................................97
4.4.5 Composição dos custos de manutenção...........................................................................98
4.5 MANUTENÇÃO CONTRATADA ...................................................................................99
4.5.1 Conceito da qualidade dos serviços de manutenção........................................................99
4.5.2 Critérios de contratação dos serviços terceirizados de manutenção..............................100
4.5.3 Tendência de contratação dos serviços de manutenção.................................................101
4.6 CONTROLE DA MANUTENÇÃO.................................................................................101
4.6.1 Utilização de ordem de serviço pelas empresas ............................................................101
4.6.2 Desempenho da manutenção acompanhado por indicadores ........................................102
4.6.3 Indicadores de manutenção utilizados pelas empresas..................................................103
4.6.4 Rotatividade de estoque de manutenção........................................................................104
4.7 INFORMÁTICA NA MANUTENÇÃO ..........................................................................105
4.7.1 Utilização de computador no controle da manutenção..................................................105
4.7.2 Utilização de banco de dados informatizados na manutenção ......................................106
4.7.3 Softwares utilizados na manutenção..............................................................................106
4.7.4 Principais aplicações da informática na manutenção ....................................................107
4.8 QUALIDADE NA MANUTENÇÃO ..............................................................................109
4.8.1 Utilização de técnicas de controle de qualidade na manutenção...................................109
4.8.2 Usos das técnicas de controle de qualidade relacionadas..............................................110
4.8.3 Ferramentas utilizadas para promover a qualidade na manutenção ..............................110
4.9 EQUIPAMENTOS ...........................................................................................................111
4.9.1 Monitoramento de equipamentos e máquinas ...............................................................111
4.9.2 Idade média dos equipamentos e instalações ................................................................112
4.9.3 Estado de conservação dos equipamentos e instalações................................................113
4.9.4 Idade média dos instrumentos e ferramentas utilizados na manutenção .......................114
4.9.5 Estado de conservação dos instrumentos e ferramentas da manutenção.......................115
4.10 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO..................................116
4.10.1 Programação anual de treinamento para o pessoal de manutenção.............................116
4.10.2 Total de horas/ano de treinamento por funcionário.....................................................117
4.10.3 Identificação e aplicação de novas tecnologias relacionadas à atividade de manutenção.............................................................................................................................118
4.11 MANUTENÇÃO EFICAZ.............................................................................................119
4.11.1 Conhecimento das técnicas de manutenção ................................................................119
4.11.2 Técnicas de manutenção utilizadas pelas empresas ....................................................120
4.11.3 Técnicas que deveriam ser utilizadas pelas empresas .................................................121
4.11.4 Motivos pelos quais as técnicas não são utilizadas .....................................................122
4.11.5 Principais dificuldades encontradas para a melhoria da eficiência da manutenção ....123
4.12 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .........................................................................124
4.12.1 Tempo de atividade da empresa ..................................................................................124
4.12.2 Função/cargo da pessoa entrevistada...........................................................................125
4.12.3 Tempo médio que a pessoa entrevistada trabalha na empresa ....................................126
4.12.4 Modelos de gestão das empresas .................................................................................127
4.12.5 Escolaridade do sócio majoritário ...............................................................................127
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS .............................................................................................................................129
5.1 CONCLUSÕES................................................................................................................129
5.1.1 Conclusão quanto ao trabalho de campo .......................................................................129
5.1.2 Conclusão quanto aos objetivos ....................................................................................131
5.1.3 Conclusão quanto à metodologia...................................................................................134
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA ATINGIR A MANUTENÇÃO EFICAZ .........................134
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...............................................135
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................137
APÊNCICE A – INSTRUMENTO DA PESQUISA .........................................................151
19
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
A excelência empresarial representa o estado de sucesso que uma empresa alcança
quando seus objetivos são atingidos, sejam eles econômicos (lucro, lucratividade,
faturamento, etc.), sociais (clima, otimismo e nível de satisfação dos colaboradores e clientes)
e ambientais (reconhecimento pelo mercado e sociedade).
Não se pode conceber a indústria moderna sem uma devida política de manutenção,
pois dela dependem a funcionalidade, a disponibilidade e conservação de sua estrutura
produtiva, representando desta forma um incremento significativo na vida dos equipamentos e
instalações (CRUZ; PEREZ, 2001).
No contexto da manutenção como fator-chave para a excelência empresarial surge o
conceito de Manutenção Eficaz.
Kardec e Lafraia (2002 apud RUCHINSKI 2006) definem manutenção como:
A manutenção, para ser estratégica precisa estar voltada para os resultados
empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se
tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou instalação tão rápido
quanto possível, mas é preciso, principalmente, manter a função do equipamento disponível
para a operação reduzindo a probabilidade de uma parada de produção ou o não fornecimento
de um serviço.
Para Picanço (2003) o procedimento para busca da manutenção eficaz compreenderia:
a) A integração da manutenção com a engenharia de processo na seleção e aplicação dos
equipamentos;
b) Já com os equipamentos montados e operando, deve-se buscar a manutenção pró-ativa, ou
seja, agindo antes da quebra ocorrer através das manutenções preventivas e preditivas, e
das modificações de projeto.
A Manutenção Eficaz, portanto, pode ser definida como uma combinação de ações
técnicas, administrativas e de supervisão, que utilizam modernas ferramentas de gestão, com o
objetivo de garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações.
Quando utilizada de maneira adequada, a Manutenção Eficaz proporciona
produtividade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos utilizados nos sistemas
produtivos, otimização dos custos operacionais e de manutenção, além de contribuir para a
preservação do meio ambiente.
Os princípios que norteiam a manutenção eficaz são:
20
a) Qualidade: implica na realização das coisas de forma acertada, ou seja, a manutenção
auxiliando a produção no ajuste perfeito dos equipamentos do sistema produtivo;
b) Rapidez: Prontidão no atendimento, ou seja, a manutenção através do seu saber
(conhecimento) pode auxiliar no aprimoramento do processo produtivo, com foco na
redução dos tempos de fila, setup, processamento e transporte. Ou ainda traçando planos
de atendimento personalizado no sentido de aperfeiçoar a mantenabilidade;
c) Confiabilidade: segundo Slack et al. (1997) seria “fazer as coisas em tempo para manter
os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores”. Nesse caso a
manutenção pode contribuir significativamente, principalmente não interferindo o
processo produtivo com paradas indesejáveis;
d) Flexibilidade: a flexibilidade pode ser entendida como a capacidade de adaptar-se às
novas necessidades do consumidor mudando sua atividade produtiva, assim a manutenção
deve contar sempre com uma equipe treinada para reagir rapidamente aos sinais de
mudança;
e) Custo: quando bem planejada e executada, a manutenção pode contribuir
significativamente para a redução de custos, de forma que o preço final dos produtos seja
uma vantagem competitiva para as empresas.
Para que as empresas operem com produtividade é preciso contar com equipamentos e
instalações em adequadas condições operacionais. Cabe à manutenção criar essas condições
de uso dos equipamentos e proporcionar a devida disponibilidade dos mesmos para a
produção, cumprindo assim seu objetivo maior: disponibilidade operacional. Então, a empresa
pode ter volume de produção, custos unitários reduzidos, ser produtiva e competitiva.
No entanto, apesar de todas as vantagens relacionadas à Manutenção Eficaz, percebe-
se que grande parte das empresas não consegue executá-la de maneira adequada.
As barreiras relacionadas ao exercício da manutenção eficaz nas empresas de pequeno
porte se confundem com as próprias particularidades destas empresas (MOURA, 2000),
notadamente em que:
a) Normalmente são empresas familiares comandadas por um grupo de pessoas da mesma
família;
b) Estas empresas surgem normalmente da evolução de um pequeno negócio, baseada na
habilidade de comercialização de seus fundadores;
c) Apresentam crescimento de modo desordenado e não planejado, aproveitando
oportunidades de mercado;
21
d) Baixo nível de profissionalização com a gestão da empresa centrada na pessoa e presença
do seu proprietário;
e) Resistência ao uso de métodos mais modernos de gestão;
f) Pouco intensiva na capacitação de seus colaboradores;
g) Praticamente inexistência de registros de dados e uso de informações para controle das
atividades;
h) Preocupação da gestão está centrada no curto prazo, com enfoque apenas financeiro.
Essa é a realidade das pequenas indústrias de calçados da Região do Cariri: apesar da
grande importância para a economia da região, não se observa grande preocupação com a
modernização de sua gestão.
As instalações normalmente não são planejadas e na maioria das vezes inadequadas
para uma expansão ou aquisição de equipamentos modernos, quase nenhum uso dos métodos
modernos de gestão, pessoal pouco especializado, o nível gerencial atuando como operação,
falta de meios de controle e planejamento deficiente.
Além dos fatores supracitados, tem-se ainda a lacuna relacionada à manutenção
inadequada de suas plantas industriais, o que prejudica diretamente sua lucratividade e
competitividade.
A utilização da Manutenção Eficaz ainda se faz mais necessária se for considerado que
a tecnologia utilizada por estas empresas é obsoleta, quando comparada as empresas de
grande porte. Além disso, muitas máquinas adquiridas são usadas e compradas de empresas
também da região, o que faz com que sua manutenção seja fator determinante para o ritmo de
trabalho e qualidade do produto, fatores que afetam diretamente sua produtividade e
competitividade.
Destaca-se ainda a ausência de indicadores ou histórico de resultados. Os indicadores
possibilitam o monitoramento dos resultados e direcionam a ação gerencial. Os históricos e
relatórios possibilitam o acompanhamento da vida dos equipamentos e seus componentes.
Portanto a inexistência destas ferramentas gera dificuldades no acompanhamento das ações
ligadas à manutenção.
Assim sendo, o presente trabalho busca identificar as principais barreiras à prática da
Manutenção Eficaz nas pequenas empresas de calçados da Região do Cariri.
22
1.1 OBJETIVOS
Ao se utilizar da manutenção eficaz como ferramenta essencial para a melhoria da
gestão dos ativos físicos das empresas, equipamentos/instalações, devem ser focados os
objetivos a serem atingidos. Pretende-se com este trabalho verificar como as pequenas
empresas do setor calçadista da Região do Cariri tratam as questões relacionadas com a
manutenção industrial, identificando as principais dificuldades e buscando fazer uma relação
direta com as melhores práticas de manutenção.
1.1.1 Objetivo geral
Identificar as principais barreiras à prática da Manutenção Eficaz nas pequenas
empresas de calçados da Região do Cariri.
1.1.2 Objetivos específicos
O alcance do objetivo geral se fará ao atingir-se o conjunto de objetivos específicos
apresentados a seguir:
a) Definir manutenção eficaz e as características necessárias para sua correta utilização;
b) Caracterizar o tipo de manutenção praticada pelas pequenas empresas do setor de calçados
da Região do Cariri;
c) Estabelecer os principais fatores que limitam a pratica da manutenção eficaz nas empresas
pesquisadas.
23
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As paradas não programadas geralmente são o resultado de um processo de quebra do
equipamento, o qual atravessa três fases distintas: anomalia, falha e quebra. Na fase da
anomalia os primeiros sintomas já podem ser observados e identificados por manutenções
planejadas como, por exemplo, por inspeção, preventiva ou preditiva. A fase seguinte, de
falha, já tem como resultado uma perda de produção e, caso não haja uma intervenção,
desencadeará a quebra e a necessidade de manutenção corretiva. Essa intervenção implica
necessariamente em maiores tempos de parada, aumento de custos, perda de produção, entre
outros.
Além das quebras, tem-se que máquinas desreguladas ou defeituosas são responsáveis
pela má qualidade dos produtos fabricados, gerando altos índices de rejeição e
comprometendo a produtividade e a lucratividade das empresas. Uma manutenção inadequada
também se reflete em níveis de produção bem abaixo da Capacidade de Produção.
Outra questão interessante relacionada à manutenção inadequada está no custo
excessivo com o reparo de máquinas e equipamentos, os quais podem sofrer aumentos
significativos em função do tamanho da equipe de manutenção ou da necessidade de
aquisição de peças de reposição de maneira urgente e sem planejamento.
Como se pode observar, a falta de planejamento e de uma gestão eficiente da
manutenção implica diretamente na falta de peças de reposição, excessivo tempo de máquinas
paradas, alto custo de peças sobressalentes, alto índice de intervenções corretivas. Estes
fatores, invariavelmente, implicam em indisponibilidade de equipamentos, redução da
produtividade e custos excessivos com manutenção.
Uma particularidade da gestão da manutenção em empresas de pequeno porte está na
subordinação desta aos profissionais responsáveis pelo gerenciamento da produção. Assim,
tem-se que normalmente o encarregado ou o gerente de produção é também o responsável
pela manutenção, sem o conhecimento técnico necessário para administrar as atividades de
planejamento e execução da manutenção.
Além disso, as instalações de manutenção quando existem se limitam a uma oficina
com equipamentos básicos para pequenos reparos. Para se realizar a manutenção eficaz é
preciso, além de se pautar nos seus princípios básicos, é preciso também contar com uma
infra-estrutura adequada no suporte à realização das ações da manutenção.
24
A manutenção deve ser muito bem planejada, organizada e executada, atuando como
uma função de apoio ao processo produtivo da empresa. De acordo com os objetivos da
empresa é definida uma política de manutenção, estabelecendo os seus objetivos e meios para
executar as atividades previstas.
Assim, em função da importância da manutenção para a correta operação de sistemas
produtivos e conseqüentemente para a competitividade empresarial, o presente trabalho
propõe-se a desenvolver uma pesquisa para identificar as principais barreiras que limitam a
atuação da manutenção em pequenas empresas industriais. A referida pesquisa será
desenvolvida junto às pequenas empresas produtoras de calçados instaladas na Região do
Cariri Cearense, mais especificamente nas cidades de Crato, Juazeiro do Norte e Barbalha.
1.3 JUSTIFICATIVA
O setor calçadista da Região do Cariri representa o segmento industrial mais
importante para a economia local, haja vista, que na atualidade este setor é responsável pela
maior quantidade de indústrias de micro, pequeno, médio e grande porte instaladas, absorve a
maior quantidade de mão de obra, gera o maior número de empregos diretos e também conta
com a maior quantidade de máquinas em operação.
A escolha deste setor, especificamente das empresas de pequeno porte se deu em
função do potencial apresentado, como descrito anteriormente, do número de empresas, da
quantidade de máquinas instaladas nestas empresas e ainda de observação da ausência de
estudos científicos sobre o desempenho técnico operacional da manutenção industrial destas
empresas. Assim sendo, busca-se neste trabalho desenvolver uma pesquisa para identificar as
principais barreiras à manutenção eficaz.
O desenvolvimento da pesquisa proposta neste trabalho trará resultados interessantes
para pelo menos 03 grupos distintos. São eles:
a) EMPRESÁRIOS: permitiria identificar as principais barreiras à prática da manutenção
eficaz, possibilitando a promoção de ações no sentido superar as barreiras identificadas.
Conforme já mencionado, a implantação/utilização da manutenção eficaz possibilita
ganhos em termos de lucratividade, produtividade e competitividade.
b) ACADÊMICOS: o resultado da pesquisa pode ser utilizado como base para o
desenvolvimento de trabalhos acadêmicos relacionados com o tema, como monografias e
25
dissertações. Também facilitaria a definição de objetivos de projetos de extensão e de
pesquisas voltadas tanto para o aumento da competitividade do setor em estudo como a
implementação de melhorias no gerenciamento da manutenção industrial dos mais
diversos setores industriais.
c) SEBRAE / SENAI: com a identificação das barreiras à utilização da manutenção eficaz,
instituições de apoio ao desenvolvimento das indústrias, como o SEBRAE e o SENAI,
poderia desenvolver programas alinhados com essas necessidades/barreiras, o que
aumentaria o interesse dos empresários e a impacto/representatividade dos resultados
desses programas.
A primeira contribuição está em evidenciar a relação existente entre o desempenho
(custo, tempo, qualidade e produtividade) de um sistema produtivo e a qualidade/eficácia dos
serviços de manutenção desse sistema, ou seja, o trabalho promove a relação entre a gestão
da manutenção como um fator chave para a Gestão da Produção e a Gestão da
Qualidade.
De acordo com a classificação estabelecida pela ABEPRO para as áreas e sub-áreas
da EP, verifica-se que o trabalho tem forte relação com a sub-área Gestão da Manutenção, a
qual faz parte da área Gestão da Produção. Além disso, percebe-se a relação do mesmo com
a subárea Confiabilidade de Equipamentos, Máquinas e Produtos, a qual pertence à área
Gestão da Qualidade.
No entanto, mais do que simplesmente evidenciar esta relação, o trabalho pretende
desenvolver uma pesquisa que aponte os reais motivos que impedem a plena utilização da
manutenção eficaz no setor mais importante da economia da Região do Cariri: as indústrias de
calçados.
Nesse contexto, podem ser consideradas contribuições deste trabalho:
a) Identificar e divulgar informações sobre o setor de calçados e suas ações de manutenção,
notadamente suas limitações e oportunidade de melhorias;
A partir do resultado da pesquisa, diversas instituições (empresas, prefeituras,
SEBRAE, SENAI, entre outros) podem idealizar projetos e desenvolver ações no sentido de
superar as barreiras identificadas e promover o desenvolvimento do setor.
b) Caracterizar a manutenção eficaz;
Assim, o desenvolvimento do presente trabalho justifica-se tanto pela importância da
manutenção eficaz fator determinante para a competitividade das empresas, como pela
necessidade de identificação de barreiras que possam impedir sua correta utilização.
26
1.4 ETAPAS DA PESQUISA
Para o desenvolvimento desta pesquisa serão seguidas as etapas listadas abaixo:
a) Caracterizar a manutenção eficaz;
b) Construir questionário a partir da revisão bibliográfica para identificar os reais motivos
que impedem a utilização da manutenção eficaz nas pequenas indústrias de calçados da
Região do Cariri;
c) Apresentar no capítulo 3 as características que permitem determinar se uma empresa está
apta a participar da pesquisa;
d) Identificar um grupo de empresas com interesse em participar do desenvolvimento da
pesquisa e que reúna as características necessárias para a correta aplicação do
questionário;
e) Aplicar questionário, tabular e analisar resultados;
f) Apresentar as conclusões obtidas com o desenvolvimento da pesquisa.
g) Identificar possíveis barreiras à utilização da manutenção eficaz;
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, numa seqüência elaborada de forma
a permitir que as informações proporcionem um bom entendimento de seu propósito.
O primeiro capítulo tem características introdutórias. Trata da introdução, dos
objetivos, definição do problema, da justificativa, etapas da pesquisa e da estrutura do
trabalho.
O segundo capítulo traz a revisão da literatura pertinente à gestão manutenção,
abordando os aspectos conceituais e a evolução da função de manutenção. Trata ainda do
aspecto relacionado à missão e as atividades da manutenção, quais sejam: manutenção
corretiva, manutenção preventiva, manutenção preditiva, manutenção centralizada,
descentralizada, mista e matricial, formas tipos e tendência. Enfatiza a importância da
manutenção eficaz para um bom desempenho da empresa. E por fim, faz uma abordagem
sobre as novas técnicas de manutenção e os indicadores de avaliação da manutenção.
27
O terceiro capítulo descreve a metodologia aplicada a desenvolver de forma científica,
retratando a natureza e classificação da pesquisa, o ambiente explorado, planejamento e
programação da pesquisa de campo, coleta de dados e o instrumento da pesquisa.
No quarto capítulo são apresentados e analisados os resultados obtidos. Será
obedecida a ordem em que os tópicos são apresentados no instrumento da pesquisa: os
recursos humanos da empresa, a organização da manutenção, o perfil das atividades da área
de manutenção, os custos de manutenção, manutenção contratada, controle de manutenção,
informática aplicada na manutenção, qualidade na manutenção, qualificação de pessoal,
equipamentos, treinamento, desenvolvimento tecnológico, manutenção eficaz e caracterização
da empresa.
O quinto e último capítulo é formado pelas considerações finais do trabalho, as
descrições e comentários dos pontos mais representativos pesquisa.
Encerrando o trabalho, são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas e
apêndices referentes ao desenvolvimento da pesquisa.
1.6 RESULTADOS ESPERADOS
Dentre os diversos resultados esperados com o desenvolvimento do trabalho, merecem
destaque:
a) Sensibilizar os empresários da região para a importância da gestão da manutenção para o
aumento da lucratividade, produtividade e competitividade das empresas;
a) Comprovar a necessidade de um adequado gerenciamento da manutenção para garantir a
obtenção de benefícios reais;
b) Identificar e disponibilizar informações sobre a atividade de manutenção nas indústrias de
calçados da Região do Cariri;
c) Apresentar as principais barreiras que precisam ser superadas para melhorar a eficácia da
manutenção nas indústrias pesquisadas.
28
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo faz a revisão da literatura pertinente à manutenção, abordando
aspectos conceituais, uma breve retrospectiva histórica e a evolução da função de
manutenção. Trata ainda do aspecto relacionado à missão e as atividades da manutenção,
quais sejam: manutenção corretiva, manutenção preventiva, manutenção preditiva,
manutenção centralizada, descentralizada, mista e matricial. Enfatiza a manutenção eficaz e
sua importância para um desempenho ótimo da empresa. E por fim, faz uma ampla
abordagem sobre as novas técnicas, métodos e programas de suporte à manutenção e os
indicadores de avaliação.
2.1 ASPECTOS CONCEITUAIS DE MANUTENÇÃO
O termo “manutenção”, na literatura especializada, tem origem no vocabulário militar,
cujo sentido é manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material em um nível constante.
Já a definição sobre ‘manter’ é indicada, em vários dicionários, como causar continuidade ou
reter o estado atual. Isto sugere que ‘manutenção’ significa preservar algo. A esse respeito,
Monchy (1989) apresenta a conceituação da Associação Francesa de Normalização, na qual a
“manutenção é o conjunto de ações que permite manter ou restabelecer um bem, dentro de um
estado específico ou na medida para assegurar um serviço determinado”.
O dicionário Aurélio define a manutenção como as medidas necessárias para a
conservação ou permanência de alguma coisa ou de uma situação ou ainda como os cuidados
técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas.
De acordo com a ABNT (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,
2004), a definição de manutenção é a combinação de ações técnicas, administrativas e de
supervisão, com o objetivo de manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida, ou seja, fazer o que for preciso para assegurar que um
equipamento ou máquina opere dentro de condições mínimas de requerimentos e
especificações.
29
Segundo a Associação Francesa de Manutenção – AFNOR, na NF X 60 -010 apud
Monchy (1989, p. 1), a manutenção é “um conjunto de ações que permitem restabelecer um
bem para um estado específico, ou medidas para garantir um serviço determinado”.
Sobre o assunto, cabe também observar o posicionamento de Moubray (2000), para o
autor, “manter significa continuar em um estado existente, ou seja, a manutenção é o conjunto
de técnicas de atuação para que os ativos físicos (equipamentos, sistemas, instalações)
cumpram ou preservem sua função ou funções específicas”.
Segundo Nepomuceno (1989), a manutenção tem como finalidade precípua conservar
o equipamento, maquinário, instrumentos, e, eventualmente, prédios e fornecimento de
utilidades em condições satisfatórias, para permitir a fabricação de artigos e produtos, cujo
resultado final nada mais é que o lucro proveniente do trabalho executado.
De acordo com Pinto e Xavier (1999), a manutenção pode ser conceituada da seguinte
forma:
a) A organização da manutenção de qualquer empresa deve estar voltada para a gerência e a
solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja competitiva no mercado;
b) A manutenção é uma atividade estruturada da empresa e integrada às demais atividades,
fornecendo soluções e buscando maximizar os resultados.
Autores como Slack et al. (1997), por sua vez, observam que a manutenção é o termo
usado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas, cuidando de
suas instalações físicas. Esta abordagem enfatiza a prevenção e a recuperação de falhas, uma
importante área de atuação da manutenção, embora se entenda que não envolve a sua
completa amplitude.
2.2 EVOLUÇÕES DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO
Os primeiros registros de manutenção datam do século X, quando os Vikings
dependiam fortemente da manutenção para manter seus navios em perfeitas condições para as
batalhas.
Neste contexto a conservação de instrumentos e ferramentas é uma prática observada,
historicamente, desde os primórdios da civilização, mas, efetivamente, foi somente quando da
invenção das primeiras máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a função manutenção
emerge.
30
Naquela época, aquele que projetava as máquinas, treinava as pessoas para operarem e
consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. Até então, o operador era o
mantenedor - mecânico. Somente no ultimo século, quando as máquinas passam a serem
movidas, também, por motores elétricos, é que surge a figura do mantenedor eletricista.
Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e qualquer equipamento,
ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em épocas de paz, ou em combates militares
nos tempos de guerra, houve a conseqüente evolução das formas de manutenção.
Na era moderna, após a Revolução Industrial, Fayol propôs seis funções básicas na
empresa, destacando a função técnica, relacionada com a produção de bens ou serviços, da
qual a manutenção é parte integrante.
Observa-se que a história da manutenção acompanha o desenvolvimento técnico-
industrial da humanidade e seu crescimento é verificado a partir da revolução industrial,
quando a demanda de serviços de manutenção foi intensificada.
Segundo Tavares (1999), em 1914 a manutenção era executada pelo próprio pessoal
da operação tendo uma importância secundária. Com a primeira guerra mundial, Henry Ford
desenvolveu e criou equipes para atender as exigências do sistema produtivo, garantindo
assim o funcionamento dos equipamentos.
Tomando-se os anos trinta como parâmetro, tem-se a evolução da manutenção como
sendo divididas em três períodos distintos, quais sejam:
a) Primeira Geração: este período acontece antes da Segunda Guerra Mundial, onde se
tinha um cenário industrial pouco mecanizado, equipamentos simples e na sua grande
maioria, superdimensionados. A conjuntura econômica da época não priorizava a
produtividade, logo não havia necessidade de se desenvolver uma manutenção
sistematizada. Bastava colocar os equipamentos apenas para serviços de limpeza,
lubrificação e reparo em caso de quebra ou mau funcionamento. Assim, caracterizava-se a
primeira geração de manutenção;
b) Segunda Geração: conta-se este período a partir da Segunda Guerra Mundial até meados
dos anos sessenta. Aqui se percebe a redução do contingente de mão-de-obra em
contrapartida da demanda por todo tipo de produtos. Em conseqüência da guerra, houve
uma aceleração da indústria mecanizada e uma adequação das imitações industriais para o
aumento da produtividade. Tal produtividade desencadeou o processo de manutenção de
forma a manterem as máquinas em perfeito funcionamento para não prejudicar a
produtividade. Essa intervenção de caráter periódico fixo caracteriza a geração de
manutenção neste momento, como preventiva. Neste mesmo período, paralelamente,
31
ocorria o aumento dos sistemas de custos da manutenção em relação aos custos
operacionais, a partir daí surge o sistema de planejamento e controle de manutenção;
c) Terceira Geração: na década de setenta o mundo vive grandes mudanças na área
industrial como: crescimento da automação e da mecanização, aumento dos custos
operacionais, comprometimento da qualidade dos produtos e etc.
Consideram-se nesta época, os efeitos dos períodos de paralisação com a implantação
do sistema “just-in-time”, onde os estoques reduzidos para a produção em andamento
significavam que pequenas pausas na produção poderiam comprometer a produção das
fábricas.
Em conseqüência da automação, poderia sentir-se que as falhas que passavam a
ocorrer mais freqüentemente, comprometiam os padrões de qualidade de produção como
também, os padrões dos serviços ofertados. O efeito de falha não se restringe tão somente à
indústria, se reflete também no meio ambiente e na segurança social de forma que,
atualmente, se tem uma política de preservação ambiental associada à produção industrial.
Dessa forma, a terceira geração veio a corroborar com a manutenção preditiva onde se
evidenciam a disponibilidade e confiabilidade.
De acordo com Pinto e Xavier (1999, p.7), a evolução da manutenção pode ser vista de
forma esquematizada como demonstra o quadro 1 a seguir:
Quadro 1: Evolução da Manutenção
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração
1930-1940 1970 2000 AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇAO
Conserto após a falha.
- Disponibilidade Crescente. - Maior vida útil do Equipamento.
- Maior disponibilidade/ confiabilidade. - Melhor Custo-benefício. - Melhor qualidade dos produtos. - Preservação do meio ambiente.
MUDANÇAS NAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÀO
- Conserto após a Falha.
- Computadores grandes e lentos - Sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho - Monitoração por tempo
- Monitoração de condição. - Projetos voltados para confiabilidade e manutenibilidade. - Análise de risco. - Computadores pequenos e rápidos. - Softwares potentes. - Análise de modos e efeitos de falha (FMEA). - Grupos de trabalho multidisciplinares.
1930-1940 1970 2000 Primeira Geração
Segunda Geração Terceira Geração
Fonte: Pinto e Xavier (1999, p.7).
32
Conforme Pinto e Xavier (1999), nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem
passado por mais mudanças do que qualquer outra atividade.
No estágio atual, Tavares (1999), defende a manutenção como um elemento tão
importante no desempenho dos equipamentos quanto ao que vinha sendo praticado na
operação.
A estrutura organizacional necessária a o desempenho satisfatório da função
manutenção nas indústrias de produção está sempre em constante evolução. O paradigma
ultrapassado que a boa manutenção é aquela que executa um bom reparo, evoluiu para um
novo conceito de que uma boa manutenção é aquela que consegue evitar ao máximo as perdas
não planejadas.
Neste sentido a função manutenção nas empresas modernas é suportada por uma
gerencia de manutenção, que é reconhecida como contribuinte para o lucro da empresa.
Considerando-se a manutenção como inserida no processo produtivo, e com tal,
consciente da necessidade de a empresa maximizar seus lucros, minimizando os custos de
produção, cabe a gerencia desta atividade as seguintes funções:
a) Maximizar a produção com o menor custo e a mais alta qualidade sem infringir as normas
de segurança e sem causar danos ao meio ambiente;
b) Aperfeiçoar níveis de estoques de peças;
c) Estabelecer uma logística adequada para aquisição de materiais, peças e serviços;
d) Manter os registros de manutenção por equipamento: cadastro, histórico, formulários,
fichas de controle, etc.;
e) Continuamente identificar e recomendar reduções de custos, tais como: racionar energia,
modernizar equipamentos, etc.;
f) Conhecer a matriz de custos da manutenção, assim como os custos de parada de produção.
O desenvolvimento da função manutenção deve aliar o aprimoramento de técnicas e
métodos de gerenciamento que promovam a diminuição da probabilidade de falhas
antecipando-se a sua ocorrência, com a importância relativa ao tratamento das falhas
ocasionais remanescentes.
Palmer (1999 apud PICANÇO, 2003), afirma que o propósito da manutenção é
permitir uma capacidade confiável da planta industrial. Para o autor, as organizações devem
enfatizar a aplicação de equipamentos industriais que precisem cada vez menos de atenção.
Ainda é seu ponto de vista que este enfoque deve ser preferido em relação à busca de ser
eficiente e reativo na execução das tarefas de reparo em equipamentos que se encontram no
33
estado de falha.
Portanto as atividades de manutenção são indispensáveis para o setor produtivo, tendo
como objetivo dar apoio e sustentação à produção com materiais, informações e serviços, de
forma que esta possa cumprir a sua finalidade sem paralisações ou danos ao seu processo,
possui importância estratégica (MUASSAB, 2002).
Neste sentido, a estrutura organizacional necessária para um desempenho satisfatório
da função da manutenção em uma indústria de produção está em constante evolução. O
paradigma ultrapassado que a boa manutenção é aquela que executa um bom reparo, evoluiu
para um novo conceito de que uma boa manutenção é aquela que consegue evitar extremas
perdas não planejadas.
2.3 MISSÃO E ATIVIDADES DA MANUTENÇÃO
A manutenção começa muito antes do primeiro defeito. Deve atuar desde a concepção
do equipamento através dos conceitos de manutenabilidade, disponibilidade e confiabilidade.
Sua missão tem que estar ligada obrigatoriamente à missão da empresa e deve ser, de forma
geral, responsável pelo funcionamento das instalações, dentro de condições que garantam a
qualidade dos produtos finais e a produtividade dos processos. Pinto e Xavier (2001) afirmam
que os termos confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade fazem parte do cotidiano da
manutenção.
Para Pinto e Xavier (2001), confiabilidade é a probabilidade de que um item possa
desempenhar sua função requerida por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições
definidas de uso.
Segundo Lafraia (2001), para melhorar a confiabilidade dos sistemas industriais, é
necessário trabalhar a filosofia da manutenção no que se refere a: política, práticas, estrutura
organizacional, treinamentos entre outros.
34
2.3.1 Mantenabilidade
O conceito de Mantenabilidade foi formalmente reconhecido pelos serviços militares
dos Estados Unidos em 1954, em função dos programas de confiabilidade nos fins dos anos
40. As normas (Militar Standards) MIL-STD-470-B (1983); STD 471-A (1983) e MIL-
HDBK- 472 (1984) permitiram uma melhor definição de Mantenabilidade, de seus
parâmetros e de sua mensuração, onde é definida como uma característica de projeto e
instalação que expressa a probabilidade de como um item de um equipamento ou sistema se
conformará às condições especificadas dentro de um período de tempo determinado, quando a
ação de manutenção é praticada de acordo com recursos e procedimentos prescritos
(ALVAREZ, 2001).
A mantenabilidade de um sistema estrutural esta representada pelas suas
características intrínsecas e extrínsecas (aqui chamadas de indicadores), que lhe conferem
propriedades para facilitar sua manutenção. Estas características devem ser concebidas
durante o projeto do sistema para que o custo do ciclo de vida seja atrativo, quando
comparado a outros produtos (BLANCHARD, 1995).
A necessidade de incluir características de mantenabilidade específicas para cada
atividade de manutenção como lubrificação, detecção de falhas, desmontagem/ montagem
para manutenção, entre outras, esta na procura de sistemas aptos para atividades mínimas de
manutenção, ou com tempos médios de reparo (MTR) reduzidos e previsíveis.
Segundo a ABNT (2004), mantenabilidade é a facilidade de um item em ser mantido
ou recolocado no estado no qual ele pode executar suas funções requeridas, sob condições de
uso especificadas, quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante
os procedimentos e meios prescritos.
Pinto e Xavier (1999) afirmam que: “mantenabilidade é a característica de um
equipamento ou conjunto de equipamentos que permita em maior ou menor grau de
facilidade, a execução dos serviços de manutenção”.
Conforme Pinto e Xavier (1999, p.106), para se analisar a mantenabilidade de um
equipamento devem-se levar em conta os seguintes requisitos:
a) Requisitos qualificados: são requisitos para orientar os operadores nas execuções das
atividades, informando-os sobre métodos, materiais, ferramentas, disponibilidade,
procedimentos para execução;
b) Requisitos quantificados: são números utilizados para quantificar tempos de execução,
35
médias de paradas, tempos de indisponibilidade e quantidades de materiais sobressalentes;
c) Suporte logístico: trata-se de todas as condições necessárias para dar suporte a
alojamentos, transporte, produção, distribuição, viagens, manutenção de meios e
ferramentas;
d) Capacitação do pessoal de manutenção: trata-se do desenvolvimento das habilidades
profissionais e capacitação do pessoal de manutenção.
Segundo Alvarez (2001), a necessidade de incluir características de mantenabilidade
específicas para cada atividade de manutenção como lubrificação, detecção de falhas,
desmontagem/ montagem para manutenção, entre outras, esta na procura de sistemas aptos
para atividades mínimas de manutenção, ou com tempos médios de reparo (MTR) reduzidos e
previsíveis.
O autor afirma ainda que no Brasil existam, pelo menos, três denominações deste
conceito: Manutenabilidade, Manutenibilidade e Mantenabilidade.
Monchy (1989) afirma que um equipamento disponível está apto para ser utilizado.
Partindo-se desta afirmativa, a disponibilidade do equipamento depende do número de falhas
ocorridas (confiabilidade), da velocidade com que as falhas são reparadas (mantenabilidade)
e das atividades de apoio (logística).
Pinto e Xavier (2001) definem a disponibilidade como sendo a probabilidade do
equipamento estar apto a produzir, no momento em que é solicitado. Resumindo, é a relação
entre o tempo de operação e o tempo total.
Segundo Pinto e Xavier (1999), há bem pouco tempo, o conceito predominante era de
que a missão da manutenção era restabelecer as condições dos equipamentos/sistemas. De
acordo com os autores, hoje a missão da manutenção é: “garantir a disponibilidade dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do
meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custo adequados”.
Em 1975 a Organização das Nações Unidas (ONU) caracterizou a atividade fim de
uma organização como sendo “Produção = Operação + Manutenção” reconhecendo a
importância de suas atividades para o processo produtivo (TAVARES, 1999).
Para Tavares (1999), a redução da paralisação dos equipamentos, o reparo em tempo
hábil das ocorrências que reduzem o potencial de execução dos serviços e a garantia de
funcionamento das instalações são atribuições básicas de manutenção que se extrapola para
outras atividades, de acordo com sua importância.
Na concepção de Xenos (1998), as atividades de manutenção existem para evitar a
degradação natural ou não de quaisquer equipamentos ou instalações. Esses desgastes se
36
manifestam de diversas formas, desde a má aparência, perdas parciais e até perda total das
funções requeridas, causando paradas de produção, fabricação, perda da qualidade dos
produtos ou serviços, poluição e desastres ambientais. Como essa área tem uma forte relação
com os setores produtivos, principalmente quanto à qualidade e produtividade, ela acaba
desempenhando um papel estratégico fundamental na melhoria dos resultados operacionais e
financeiros dos negócios.
De acordo com Xenos (1998), as atividades de manutenção devem ter um escopo
muito mais abrangente do que simplesmente manter as condições originais dos equipamentos.
Muitas vezes, somente manter estas condições é insuficiente e a introdução de melhorias que
visam a aumentar a produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de
manutenção. Assim, as atividades de manutenção de equipamentos em qualquer empresa
podem ser divididas em dois tipos, quais sejam:
a) Atividades de Manutenção;
- Como o próprio nome indica, as atividades de manutenção dos equipamentos visam a
manter suas condições originais de operação e seu desempenho através do restabelecimento
de eventuais deteriorações dessas condições.
b) Atividades de Melhoria.
- Neste tipo de atividade, assume-se que qualquer serviço de manutenção somente poderá
restabelecer o equipamento às suas condições originais de desempenho e confiabilidade
intrínseca, nunca exceder estas condições.
De acordo com Monchy (1989), também fazem parte das ocupações e
responsabilidades da atividade de manutenção: melhoria e modernização, renovação e
construção, gerência de trabalhos subcontratados, estudos de novos projetos e conservação
das instalações.
2.4 FORMAS, TIPOS E TENDÊNCIA
A seguir serão apresentadas as principais formas de manutenção (centralizada,
descentraliza, mista e matricial), os principais tipos de manutenção (corretiva, preventiva,
preditiva, detectiva e engenharia de manutenção) e também a tendência.
37
2.4.1 Formas de Manutenção
Segundo Alvarez (1988, p.78), os custos das instalações e equipamentos de produção
e a diminuição dos períodos de parada, para reparos, eficientes e seguros, justificam
suficientemente os investimentos de recursos e capital para dimensionar e estruturar
corretamente as instalações necessárias à manutenção.
Na tomada de decisão para se adotar uma determinada forma de manutenção, há que
se considerar as vantagens e desvantagens a serem obtidas em cada caso particular.
A manutenção centralizada pode apresentar vantagens e desvantagens:
a) Vantagens:
- A eficiência global é maior do que na descentralizada pela maior flexibilidade na alocação
da mão-de-obra em vários locais de plantas, os quais acabam desenvolvendo maiores
habilidades;
- O efetivo de manutenção tende a ser bem menor;
- A utilização de equipamentos e instrumentos é maior e normalmente pode ser adquirido
em menor número.
b) Desvantagens:
- A supervisão costuma ser mais difícil, pelas necessidades de deslocamento das várias
frentes de serviços, por vezes distantes umas das outras;
- O desenvolvimento de especialistas que entendam os equipamentos com a necessária
profundidade exige mais tempo do que na descentralizada;
- Maiores custos com facilidades como transportes em plantas que ocupam maiores áreas;
- Favorece a aplicação da polivalência;
A manutenção descentralizada também apresenta suas vantagens e desvantagens:
a) Vantagens:
- Possibilita atendimento rápido, reduzindo o tempo de deslocamento do operário até o local
do serviço;
- Proporciona melhor integração do pessoal de manutenção com os objetivos da unidade
produtiva;
- Facilita as condições de supervisão;
- Assegura melhor qualidade dos serviços, devido à maior conhecimento, melhor
supervisão e maior interesse.
b) Desvantagens:
38
- Os supervisores de produção não possuem qualificação para dirigir os trabalhos de
manutenção;
- Os supervisores de produção não possuem conhecimentos técnicos para orientar os
mecânicos e encarregados da manutenção;
- Os supervisores de produção estão interessados na produção e não em manutenção;
- A responsabilidade da manutenção fica diluída, inexistindo responsável;
- Torna-se impraticável verificar o custo da manutenção, assim como controlá-la;
- Os problemas com a distribuição do pessoal e suas funções tornam-se maiores quando
comparados com outras estruturas.
Ainda é praticada a forma mista da manutenção que combina as duas formas
anteriores. È muito bem aplicada em plantas grandes ou muito grandes, proporcionando as
vantagens da manutenção centralizada e descentralizada.
No sistema matricial, o atendimento aos postos de trabalho é realizado por equipes
multidisciplinares, com ênfase na integração da Manutenção com a Produção.
Pinto e Xavier (1999) comentam que a estrutura matricial privilegia a formação de um
grupamento preocupado com o funcionamento daquela unidade, gerando um grau maior de
cooperação entre as operações e a manutenção, podendo apresentar algumas distorções tais
como:
a) Descentralização dos arquivos de manutenção;
b) Resistência do pessoal de manutenção em adaptar-se à dupla gestão;
c) Maior inércia na ajuda mútua entre grupos de unidades diferentes, provocando uma forte
tendência do efetivo global da planta;
d) Procedimentos diferentes para serviços iguais (falta de padronização de procedimentos).
Segundo Pinto e Xavier (1999), as manutenções atualmente buscam por estruturas
cada vez mais leves, ou seja:
a) Eliminar níveis de chefia e supervisão;
b) Adotar polivalência, tanto na área de manutenção, como na área de operação;
c) Contratação de serviços por parceria;
d) Fusão de especialidades como, por exemplo, eletricidade e instrumentação.
Fazendo um resumo do exposto, apresentam-se os quadros abaixo, os quais ajudam a
visualizar as vantagens de cada sistema em função da forma de manutenção.
39
Tabela 1: Serviços de Manutenção centralizada x descentralizadas
Tipos de Serviço Manutenção Centralizada
Manutenção Descentralizada
Serviços de emergência com atendimentos rápidos
X
Serviços corretivos de Manutenção planejada X Serviços especializados de manutenção. X X Atendimento de equipamentos críticos quanto à importância da produção
X
Fonte: Adaptado de Alvarez (1988, p. 80). Tabela 2: Tipos de Instalações
Tipos de Instalação Manutenção Centralizada Manutenção Descentralizada Grande Indústria X Pequenas Instalações X Grandes reparos X Serviços de rotina X Indústrias de Porte Médio X X
Fonte: adaptado de Alvarez (1988, p.81). Tabela 3: Forma de Atuação da manutenção
% Forma de Atuação da manutenção 1997 1999 2001 2003 2005
Centralizada 42,50 40,52 36,62 42,52 36,14 Descentralizada 15,83 21,55 21,13 21,26 27,20 Mista 41,67 37,93 42,25 36,22 35,96 Unidade de Negócio - - - - -
Fonte: Associação Brasileira de Manutenção (2005).
Nepomuceno (1989) conclui que a manutenção é organizada para atender uma
necessidade da instalação ou então por uma atitude ou filosofia da alta direção que conhece os
problemas e pretende resolvê-los de maneira adequada. Portanto, a manutenção deve ser
organizada e gerenciada de forma coerente, de forma que cada funcionário tenha sua função
especifica.
2.4.2 Tipos de manutenção
Os vários tipos de manutenção se caracterizam através do modo como é realizada a
intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações. As nomenclaturas adotadas nas
intervenções são inúmeras, e quando não são bem definidas, em alguns casos, causam
40
confusão.
Entretanto, segundo Xavier (2003), é considerada bastante adequada a seguinte
classificação em função dos tipos de manutenção:
a) Manutenção Corretiva;
b) Manutenção Preventiva;
c) Manutenção Preditiva;
d) Manutenção Detectiva;
e) Engenharia de Manutenção.
Manutenção Corretiva é a atuação para correção de falha ou do desempenho menor
que o esperado. É oriunda da palavra “corrigir”. Pode ser dividida em duas fases:
a) Manutenção Corretiva não Planejada – correção da falha de maneira aleatória, ou seja, é a
correção da falha ou desempenho menor que o esperado após a ocorrência do fato. Esse
tipo de manutenção implica altos custos, pois causa perdas de produção e, em
conseqüência, os danos aos equipamentos é maior;
b) Manutenção Corretiva Planejada – é a correção que se faz em função de um
acompanhamento preditivo, detectivo ou até mesmo pela decisão gerencial de se operar
até ocorrer a falha. Pelo seu próprio nome “planejada”, indica que tudo o que é planejado,
tende a ficar mais barato, mais seguro e mais rápido.
Manutenção Preventiva é a atuação realizada para reduzir falhas ou queda no
desempenho, obedecendo a um planejamento baseado em períodos estabelecidos de tempo.
De acordo com Xavier (2003), um dos segredos de uma boa manutenção preventiva está na
determinação dos intervalos de tempo. Como na dúvida temos a tendência de sermos mais
conservadores, os intervalos normalmente são menores que o necessário, o que implicam
paradas e troca de peças desnecessárias.
Manutenção Preditiva é um conjunto de atividades de acompanhamento das
variáveis ou parâmetros que indicam a performance ou desempenho dos equipamentos, de
modo sistemático, visando a definir a necessidade ou não de intervenção. Para Xavier (2003),
quando a intervenção, fruto do acompanhamento preditivo, é realizada, estamos fazendo uma
Manutenção Corretiva Planejada. Esse tipo de manutenção é conhecido como CBM —
Condition Based Maintenance — ou Manutenção baseada na condição. Essa manutenção
permite que os equipamentos operem por mais tempo e a intervenção ocorra com base em
dados e não em suposições.
Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção ou comando,
buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção.
41
Um exemplo clássico é o circuito que comanda a entrada de um gerador em um hospital. Se
houver falta de energia e o circuito tiver uma falha, o gerador não entra. À medida que
aumenta a utilização de sistemas automatizados nas operações, mais importante e mais
utilizado será, garantindo a confiabilidade dos sistemas (XAVIER, 2003).
Engenharia de Manutenção - Xavier (2003) afirma que Engenharia de Manutenção
“é o conjunto de atividades que permite que a confiabilidade seja aumentada e a
disponibilidade garantida”. Ou seja, é deixar de ficar consertando — convivendo com
problemas crônicos —, mas sim de melhorar padrões e sistemáticas, desenvolvendo a
manutenibilidade, de dar feedback ao projeto e de interferir tecnicamente nas compras. Quem
só faz a manutenção corretiva continua “apagando incêndio”, e alcançando péssimos
resultados. Desta forma, a organização que utilizar a manutenção corretiva, mas incorporando
a preventiva e a preditiva, rapidamente estará executando a Engenharia de Manutenção.
2.4.3 Tendência
Fazendo uma análise das empresas de sucesso, percebe-se que essas organizações
adotam, cada vez mais, técnicas preditivas e a prática da engenharia de manutenção. A
manutenção, assim, é considerada estratégica para as organizações, pois ela garante a
disponibilidade dos equipamentos e instalações com confiabilidade, segurança e dentro de
custos adequados.
A ABRAMAN (2006) afirma que a Manutenção Preditiva em larga escala foi iniciada
em 1985, com evolução em ondas, incluindo o desenvolvimento da instrumentação eletrônica
e dos softwares de gerenciamento de dados.
Na primeira Onda (1985 a 1994) ocorreu a implantação da Manutenção Preditiva em
grandes empresas, interessadas em identificar o tipo de falha e o período estimado para ela
ocorrer. A primeira Onda apresentava foco no diagnóstico, ocorrendo grande
desenvolvimento de técnicas de medição e mão-de-obra. Surgiram então os primeiros
analisadores FFT (Fast Fourier Transform) de campo, operados a bateria e comunicados com
os embrionários PC (Personal Computer), a exemplo do Brüel Kjaer BK2515 e, daí, uma
rápida e decisiva evolução para os coletores de espectros de Vibração.
Na segunda Onda (1994 a 2003), em função dos resultados publicados da primeira
Onda, ocorreu um investimento vertiginoso das empresas em sistemas de Manutenção
42
Preditiva, muitas vezes sem o correspondente investimento em desenvolvimento de recursos
humanos necessários para a obtenção de resultados consistentes. A segunda Onda continuava
a apresentar foco no diagnóstico e desenvolvimento da instrumentação, sendo marcada pela
redução da qualidade da mão-de-obra em função de sua rápida expansão.
Na terceira Onda (desde 2003), o diagnóstico é considerado uma ferramenta do
processo e o foco foi alterado para o gerenciamento de ativos, o aumento da disponibilidade e
a disponibilização da informação para outras áreas da empresa.
Ainda segundo a ABRAMAN, a Manutenção Pró-Ativa para Confiabilidade (PRM) é
o passo seguinte a um bom programa de Manutenção Preditiva. Algumas empresas de classe
mundial e de diferentes segmentos descobriram que este sistema, bem implantado, é o mais
efetivo método de gerenciamento de risco, aumentando a confiabilidade e ajudando a obter o
melhor retorno para os ativos.
Definimos a Manutenção Pró-Ativa para a Confiabilidade como uma estratégia que
identifica a falha e implementa os processos necessários para prevenir a sua repetição. A
fundação do processo é baseada numa metodologia sistemática de benchmark da
produtividade de ativos e implementação de ações corretivas que irão reduzir custos do ciclo
de vida total e aumentar a disponibilidade dos ativos.
Segundo um artigo publicado na revista NEI (AS TRÊS..., 2005), os principais
benefícios da manutenção preditiva são a redução dos custos e dos imprevistos. Ela permite
aos profissionais do setor um maior domínio sobre o futuro. Além destas vantagens, ela
possibilita a redução dos estoques de peças sobressalentes, a redução de perdas de produto
decorrentes de paradas na linha de produção e a otimização da confiabilidade e da vida útil do
equipamento. A NEI afirma ainda que os benefícios possíveis ainda são mais significativos
quando se estudam as repercussões da manutenção sobre os ativos das empresas e se adota o
conceito dos lucros cessantes. Análises feitas pela Datastream Systems, empresa especializada
em prestação de serviços de manutenção, garantem que o retorno sobre o investimento nos
ativos pode aumentar em até 14% o balanço da empresa, os ganhos em 10% e o fluxo de caixa
em 14%, como resultado de uma melhor gestão da manutenção.
Para Vieira (2007), a Engenharia de Manutenção busca o desenvolvimento e a
implementação de soluções de forma rápida e eficiente, efetuando reparos e desenvolvendo a
equipe através dos melhores métodos de trabalho, com o objetivo de manter a produção
adequada e diminuir as falhas nos equipamentos.
Assim, percebe-se que as empresas líderes e de sucesso adotam cada vez mais técnicas
preditivas e a prática de engenharia de manutenção (CHIOCHETTA, 2004).
43
A organização da manutenção de hoje, como muitos departamentos, está sob pressão
continuada para cortar custos, mostrar resultados, e suportar a missão da organização. Apesar
de tudo, é uma expectativa lógica do ponto de vista do negócio (INGALLS, 2008).
E segue o autor: “De fato, não obstante quem faz a manutenção, se é um tradesperson
hábil/ polivalente/ especializado ou um operador/mecânico altamente treinado, as práticas de
manutenção contínuas são a peça fundamental para a manutenção classe mundial, o que
conduz às operações classe mundial”.
O autor afirma ainda que de acordo com Paul Thomlingson, “na manutenção eficaz”,
os objetivos da função manutenção são:
a) Os serviços de manutenção devem conservar os equipamentos de produção em boas
condições de modo que as metas da produção possam ser atingidas;
b) Manter o local da planta, seus edifícios e equipamentos em um bom estado funcional;
c) Os projetos da engenharia devem ser flexíveis às modificações, de construção, de
instalação, e de localização do equipamento;
d) Desenvolver um programa para a realização dos serviços;
e) Organizar-se para lidar com as necessidades da manutenção dos equipamentos é essencial
na fase de planejamento e concepção do projeto;
f) Executar os programas utilizando seus recursos produtivos;
g) Executar o trabalho com qualidade;
h) Antecipar-se e preparar-se para trabalhos futuros;
i) Obter a melhoria continua avaliando o desempenho, através da melhoria das ações
corretivas e da medição (indicadores).
Prepare-se para as mudanças futuras antecipando necessidades e uma organização
flexível, isto seria ir além da condução daquelas atividades dinâmicas para impedir que as
falhas ocorram. A melhor manutenção tem sua fundamentação nas melhores práticas. Estas
práticas incluem as 12 áreas a seguir:
a) Liderança e política;
b) Estrutura de organizacional;
c) Controle de inventário;
d) Sistemas de gestão informatizada da manutenção;
e) Manutenção preventiva;
f) Manutenção preditiva;
g) Planejamento e Programação;
h) Fluxo de trabalho;
44
i) Controle financeiro;
j) Participação operacional;
k) Pessoal e desenvolvimento;
l) Melhoria contínua.
De acordo com esta tendência, entender qual o tipo de manutenção será adequada para
cada organização é fator de sucesso, de garantia de melhoria nos processos e, por conseguinte,
de permitir à atividade auferir lucros, não apenas garantindo a sobrevivência das
organizações, mas também possibilitar-lhes crescimento e expansão.
2.5 MANUTENÇÃO EFICAZ
Em toda evolução tecnológica dos equipamentos, processos e técnicas de manutenção,
há a necessidade de controles cada vez mais eficientes e de ferramentas de apoio à decisão, de
desenvolvimento de estudos relativos ao desgaste e controle das falhas e suas conseqüências e
da dependência de equipes treinadas e motivadas para enfrentar esses desafios. O
desenvolvimento de novas técnicas e, conseqüentemente, os custos de manutenção em termos
absolutos e proporcionalmente às despesas globais, transformaram a gestão da manutenção
em um segmento estratégico para o sucesso empresarial (NUNES, 2004).
Em se tratando de manutenção, torna-se importante que os indicadores acompanhem
os processos principais. É através deles que o gestor de equipamentos realiza suas tarefas com
eficácia, sintonizado com os objetivos e metas da empresa (XAVIER, 2006).
Kardec e Lafraia (2002 apud RUCHINSKI, 2006) comentam: Não mais se pagam
serviços, mas soluções. Esta mudança estratégica da manutenção tem um reflexo direto nos
resultados empresariais, tais como: aumento de disponibilidade, aumento do faturamento e do
lucro, aumento da segurança pessoal e das instalações, redução da demanda de serviços,
otimização de custos, redução de lucros cessantes e preservação ambiental.
A gestão de equipamentos eficaz é obtida com a criação e a implantação da cultura de
confiabilidade de desempenho (LUCATELLI, 2002).
A função manutenção sendo desenvolvida de forma eficaz, para Palmer (1999 apud
PICANÇO, 2003), contribui para o crescimento da confiabilidade na capacidade da planta
estar disponível quando demandada e, desta forma, para a redução dos custos totais de
produção.
45
Já para Tenner e De Toro (1997 apud PICANÇO, 2003), a performance de um
processo, como a função manutenção industrial, deve englobar, além da eficácia, a eficiência
em promover a mesma ou, até, a melhor manutenção, com menos custos. Adicionando e
mantendo uma capacidade adicional sem acrescentar novos custos.
Segundo Ruchinski (2006), a manutenção eficaz dos equipamentos é de vital
importância na estratégia de obtenção de resultados. Segundo o autor, a interação entre os
executantes de manutenção e os equipamentos deve ser tal que, após uma intervenção,
devemos sempre buscar o não reserviço e, muito mais do que isto, o equipamento deve estar
sempre que possível em condições de utilização.
Uma manutenção eficaz reduz perdas porque assegura a continuidade da produção,
sem paradas, atrasos, perdas, entregando os produtos em tempo hábil. Significa promover a
revolução junto à linha de produção, através da incorporação de metas como "Quebra Zero",
"Defeito Zero" e "Acidente Zero" (SUMITA, 2006).
Para Saltorato (1999), a mesma inovação tecnológica que simplificou os processos de
manufatura e aprimorou o projeto, a qualidade da produção e a engenharia de equipamentos
induz à necessidade crescente de manutenção eficaz; pois com máquinas e equipamentos
tornando-se mais avançados, o número de peças cresce, aumentando a importância da
manutenção da eficiência do equipamento e da prevenção de avarias.
Kardec e Carvalho (2002 Apud Watanabe, 2004) explicitam essa idéia, citando que até
há pouco tempo, o conceito predominante era de que a missão da Manutenção era a de
restabelecer as condições originais dos equipamentos ou sistemas. Hoje, a missão da
Manutenção, segundo os autores seria: “Garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a poder atender a um processo de produção ou de
serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.”
2.5.1 Importância da manutenção eficaz para um desempenho ótimo da empresa
A capacidade de produzir de uma unidade fabril está intimamente associada ao melhor
aproveitamento do tempo de produção. Esse aproveitamento será mais eficiente quanto menor
forem os tempos de parada de máquina para troca de ferramenta, limpeza, manutenção e
movimentação de materiais.
Esses tempos são conhecidos como “tempos mortos” ou tempos que “não agregam
46
valor” ao produto e à empresa, pois não há a efetiva transformação da matéria-prima em
produto acabado.
Muitas empresas desperdiçam tempo em função de não realizarem a manutenção
preventiva em suas máquinas e equipamentos, fazendo apenas a manutenção corretiva.
Normalmente a alegação para esse fato é que a fábrica não pode parar, pois os pedidos seriam
entregues com atraso.
As seis grandes perdas caracterizam este caso, onde através destas perdas se derivam a
redução e a eficiência global do equipamento.
As seis grandes perdas e a forma com que as perdas agem no equipamento/instalação,
no sentido da redução do tempo disponível para a produção, e conseqüente queda da
produtividade, são:
a) Perda por parada devido à quebra/falha;
b) Perda por mudança de linha e regulagens;
c) Perda por operação em vazio, pequenas paradas;
d) Perda por queda de velocidade;
e) Perda por defeitos gerados no processo de produção;
f) Perda no início da operação e por queda de rendimento.
Outro componente importante com influência direta na performance da manutenção
são os custos. Os custos de manutenção representam um custo indireto de produção. O
conhecimento desses custos torna-se fundamental na determinação da eficácia da manutenção,
que contribuirá em muito para uma melhor produtividade da empresa.
Para Alvarez (1998, p.26), os custos totais de manutenção que dependem do tipo da
indústria, localização e idade da instalação, representam em média 4% do faturamento da
empresa. E, como continua dizendo o autor da referência citada, o vulto destas despesas para
um país pode ser calculado do Produto Nacional Bruto (PNB).
O mesmo autor considera que a 80% do PNB brasileiro correspondem matérias
primas, construção e produtos semi-acabados e industrializados, e, por dedução lógica,
continua dizendo que, cerca de U$ 3,2 bilhões são gastos em manutenção anualmente no país,
para cada U$ 100 bilhões de PNB. Isto nos dá uma idéia clara das implicações da manutenção
nos custos da empresa.
Segundo Kardec e Nascif (2001), a contribuição da manutenção dentro de um sistema
produtivo pode ser resumida como a maior disponibilidade confiável da planta industrial ao
menor custo. Para os autores, quanto maior esta disponibilidade menor a demanda de serviços
e, conseqüentemente, de custo, favorecendo o crescimento da produtividade da função da
47
manutenção.
Neste sentido, a manutenção industrial muda sua imagem, passa a receber atenção
especial da alta administração, conquista objetivos mais desafiadores e transforma-se em um
dos importantes pilares para garantir a competitividade das empresas.
A manutenção adquire status de negócio dentro da organização, deixa de ser apenas
operacional passando a ter função estratégica. Em uma visão moderna a atividade se vincula
ao sucesso do negócio e não se transforma em um fim em si mesmo.
Pinto (2001) comenta que para que a manutenção possa contribuir efetivamente para
que a empresa caminhe rumo à excelência empresarial, é preciso que a sua gestão seja feita
com uma visão estratégica.
2.6 GESTÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
A gestão da manutenção era conceituada, até bem pouco tempo, como planejamento e
administração dos recursos para a adequação à carga de trabalho esperada. Este conceito, no
entanto, atualmente adquiriu maior amplitude, como vemos a seguir:
a) A gestão da manutenção de qualquer empresa deve estar voltada para a gerência global e a
solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja competitiva no mercado;
b) A manutenção é uma atividade estruturada da empresa, integrada às demais atividades que
fornecem soluções buscando maximizar os resultados.
Assim, configuram-se como exemplos de resultados da uma gestão efetiva:
a) Auto-gestão plena: os operadores assumem as responsabilidades pelos equipamentos;
b) Confiança: pela eliminação de falhas e defeitos;
c) Ambiente de trabalho: limpo e agradável;
d) Melhoria da imagem da empresa.
Xavier (2004) comenta que não há dúvida que a Tecnologia é a base, mas a Gestão é o
mais importante fator de êxito de uma organização. E acrescenta, a Gestão é fundamental,
pois:
a) Orienta, indica a direção;
b) Lidera o processo;
c) Fornece os recursos necessários;
d) Faz as auditorias;
48
e) Faz as correções necessárias.
Atualmente o processo de gerenciamento pelas diretrizes é muito utilizado pelas
empresas de sucesso e apresenta uma sistemática de Gestão orientada desde a alta
administração, que é desdobrada através dos vários níveis hierárquicos da empresa. Esse
processo está ilustrado na figura 1.
Figura 1: Gerenciamento pelas diretrizes Fonte: Adaptado de Xavier (2004).
Dentro da função gestão da manutenção, um fator relevante é o controle de custos e
percebe-se que, antigamente, quando se falava em custos de manutenção a maioria dos
gerentes achava que: não havia meios de controlar os custos da manutenção; a manutenção,
em si, tinha um custo muito alto; os custos e a manutenção oneravam muito o produto final.
Porém, atualmente existe a consciência de que é fundamental que cada especialidade
da manutenção faça um controle de custos, independente do modo que a estrutura
organizacional as agrupa ou divide.
O acompanhamento de custos, um dos itens da gestão da manutenção, deve ser
colocado para que se possa facilmente mostrar pelo menos: previsão de custos mês a mês;
realização – quanto foi efetivamente gasto em cada mês; realizado no ano anterior (ou anos
anteriores); Benchmarks – qual a referência mundial, isto é, valores da empresa que tem o
menor custo de manutenção no tipo de instalação.
Pinto e Xavier (1999) recomendam que o acompanhamento dos custos de manutenção
seja feito através de gráficos de fácil visualização, mostrando os seguintes aspectos:
a) Previsão de custos mês a mês;
b) Realização do quanto foi efetivamente gasto em cada mês;
VISÃO MISSÃO
DIRETRIZES DA DIRETORIA
MANUTENÇÃO: Projetos e Programas Planos de ação: Responsáveis, Indicadores
METAS
49
c) Realização no ano anterior ou anteriores;
d) Benchmarking: qual a referência mundial em termos de custos em instalações
semelhantes?
Outro aspecto a ser considerado nos custos de manutenção para fins de controle é a
sua classificação em três famílias, são elas:
Quadro 2: Famílias de custos
CUSTOS DIRETOS
São aqueles necessários para manter os equipamentos em operação. Incluem-se ai: manutenção preventiva, inspeções regulares, manutenção preditiva, detectiva, custos de reparos ou revisões e manutenção corretiva de modo geral.
CUSTOS DE PERDAS
São os custos oriundos de perda de produção causados: pela falha do equipamento principal sem que o equipamento de reserva, quando existir, esteja disponível para manter a unidade produzindo; pela falha do equipamento cuja causa determinante tenha sido ação imprópria da manutenção.
CUSTOS INDIRETOS
São aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, custos com análises e estudos de melhoria, engenharia de manutenção, supervisão, dentre outros.
Fonte: Centro de Tecnologia da UFRN
Segundo Pinto e Xavier (1999), os componentes dos custos diretos de manutenção são
os seguintes:
a) Custos de Mão-de-Obra: mão-de-obra própria – número de horas alocadas ao serviço x
salário médio mensal, incluindo encargos sociais;
b) Custos de Materiais: custo de sobressalentes (custo da peça aplicada que pode ser dado
pela nota fiscal, se a compra for para aplicação imediata) e custo de materiais de consumo
(óleo, graxa, produtos químicos, lixa e similares);
c) Custos de Serviços de Terceiros: são serviços comprados externamente e realizados por
terceiros.
Xenos (1998), afirma que toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de
manutenção, entretanto alguns gerentes levam estas reduções de custos longe de mais e
acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Abaixo seguem algumas
instruções para redução dos custos de manutenção:
a) Praticar a prevenção de manutenção;
b) Melhorar continuamente os equipamentos e a manutenção;
c) Rever as condições de operação dos equipamentos;
d) Promover uma maior cooperação entre as equipes de manutenção e produção;
e) Avaliar a possibilidade de substituir os equipamentos mais antigos por outros mais novos;
f) Introduzir melhorias no processo de manutenção;
50
g) Padronizar os equipamentos, seus componentes e peças;
h) Considerar a possibilidade de terceirizar serviços;
i) Melhorar a qualidade da compra de peças e materiais;
j) Evitar estoques excessivos de peças e materiais;
k) Trabalhar para reduzir as falhas dos equipamentos;
l) Controlar rigorosamente o orçamento de manutenção;
m) Promover o treinamento do pessoal de manutenção.
Nenhum estudo de implantação de programas de manutenção em qualquer empresa
pode ser devidamente efetuado sem se considerar os custos envolvidos. Eles são na verdade,
os fatores mais importantes a serem examinados para se decidir diferentes programas de
manutenção. Os custos envolvidos são fundamentais para a decisão de realizar, ou não,
atividades de manutenção.
A questão principal a discutir é a forma como os custos são analisados. Somente
quando os custos de um programa de manutenção são comparados com os custos gerais,
originados pela falta de manutenção, é que se consegue persuadir os gerentes de empresas e
implementá-los. Cabe mostrar que o dinheiro aplicado em programas de manutenção é, na
verdade, um investimento que proporciona redução não somente nos custos de reparo de
máquinas, mas também nos de parada de máquinas. Seus benefícios são comparados também
aos custos decorrentes de reparos e paradas de máquinas quando de adota uma política de não
manutenção.
O enfoque na busca da melhoria contínua da gestão da manutenção, segundo Shenoy e
Bhadury (1998 apud PICANÇO, 2002) deve ser efetuado através do tratamento das tarefas de
manutenção como processos que podem ser controlados, medidos e melhorados. Processo aí
definido como uma relação de tarefas que, bem executadas, produzirão os resultados
esperados. Desta forma, o processo de manutenção eficiente e eficaz deve considerar as
relações entre todas as tarefas, as ferramentas e os procedimentos utilizados além das
habilidades, conhecimentos e motivações do pessoal envolvido.
Partindo das concepções acima, a gestão da manutenção tem papel fundamental no
resultado das empresas, principalmente nas empresas nas quais a automação está em alto nível
de desenvolvimento. Atualmente na gestão da manutenção é comum a adoção de práticas tais
como: “GQT” – Gestão da Qualidade Total,“TPM” – Total Productive Maintenance,
Programa “5S”, SOL, LUA E SOL, Terceirização e “MCC” – Manutenção Centrada na
Confiabilidade entre outras.
51
Segundo a Miit Serviços de Engenharia (2004), implementar um sistema
informatizado de suporte à Gestão da Manutenção significa obter informação que permita
quantificar e caracterizar, dos pontos de vista técnico e de custeio, o desempenho operacional
dos equipamentos bem como as Intervenções de Manutenção neles realizadas. Na prática há
que recorrer a sistemas de informação, suportados por metodologias de estruturação e de
análise de informação, que permitam dar uma resposta concreta à necessidade de tornar a
manutenção eficaz. Definir, configurar e implementar um sistema de informação confiável
que permita suportar a gestão e a análise da informação, são condições para fornecer dados
relevantes para as tomadas de decisão necessárias a uma Manutenção eficaz.
2.6.1 Qualidade total na manutenção
Segundo Crosby (1985), as organizações não sabem quanto gastam em qualidade seja
para consertarem o que fazem de errado ou para fazerem certo. Afirmou que as organizações
que mensuram seus custos dizem que estes representam 30% do valor das vendas. Crosby
(1985) procurou destacar os custos e benefícios da implementação de programas de qualidade
através do programa “zero defeito”.
Deming (1990) argumenta que a satisfação dos clientes é um dever de todo
profissional. O profissional de manutenção tem como obrigação atender adequadamente seus
clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalações sob suas responsabilidades, e qualquer
tarefa que desempenhem terão impacto direto ou indireto no produto ou nos serviços que a
empresa oferece a seus clientes.
Segundo Tavares (1999), qualidade na Manutenção são todas as ações necessárias para
que um item (equipamento, obra ou instalação) seja conservado ou restaurado, de modo a
poder permanecer de acordo com uma condição especificada. Em relação aos equipamentos,
significa promover a revolução junto à linha de produção, através da incorporação da “Quebra
Zero”, “Defeito Zero” e “Acidente Zero”.
Pinto e Xavier (2001) afirmam que a Manutenção tem um papel preponderante dentro
do sistema de qualidade, decorrente de sua missão, que é garantir a disponibilidade da função
dos equipamentos e das instalações de modo a atender a um programa de produção ou de
serviço com preservação do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados.
52
A obtenção da qualidade advém de um esforço de todos através da participação, do
trabalho em equipe, da adoção de uma metodologia eficiente e de muito treinamento. A
valorização do funcionário com vistas a sua maior capacitação, adjunto da polivalência de
funções, por exemplo, é fator incontestável para a melhoria da qualidade na manutenção
(PINTO; XAVIER, 2001).
Segundo (HITT et al., 2002), qualidade envolve satisfazer e ultrapassar as expectativas
dos clientes quanto aos bens e serviços oferecidos.
A norma técnica NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade –
Fundamentos e vocabulário fornecem o conjunto de definições essenciais para a qualidade,
entre as quais destacamos as seguintes:
a) Qualidade – Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos;
b) Característica – Propriedade diferenciadora;
c) Requisito – Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória;
d) Classe – Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para
produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional.
Para os técnicos em manutenção, qualidade significa que os produtos e serviços de
uma empresa satisfazem os padrões estabelecidos na organização. As expectativas e
exigências podem se aplicar á qualidade técnica de um produto ou serviço. Mas elas também
podem se aplicar ao aspecto humano da qualidade, isto é, atitude e ao comportamento das
pessoas que produzem um produto ou prestam um serviço.
A gestão da qualidade para o setor de manutenção é uma ferramenta eficaz para
alcançar a competitividade empresarial.
A Qualidade Total, Gestão da Qualidade Total – GQT ou Controle da Qualidade Total
– TQC, envolve inúmeras teorias, programas e técnicas. Pressupõe a definição de qualidade,
que gira em torno dos conceitos de conformidade, adequação ao uso e satisfação do cliente
(WOOD JÚNIOR, 1995).
Assim, a GQT indica um modo de organização de empresas para ofertar serviços ou
fornecer produtos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, buscando a plena
satisfação dos diversos públicos envolvidos na empresa, sejam acionistas, empregados,
fornecedores, clientes e comunidade (MOURA, 2003).
A evolução das formas de manutenção com objetivo do aumento da produtividade e da
qualidade ocorre da necessidade de se manter em bom funcionamento em todo e qualquer
equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho.
53
Dentre as novas formas de manutenção surge então a Total Productive Maintenance ou
Manutenção Produtiva Total (TPM), o programa 5S, a Manutenção Centrada na
Confiabilidade (MCC), entre outras.
2.6.2 Manutenção produtiva total
Fazendo uma análise específica pós-segunda guerra mundial, as empresas japonesas
lançaram-se na busca de alcançar metas governamentais de reconstrução nacional, tendo
como objetivo principal recompor as indústrias que estavam, até então, bastantes envolvidas
na produção militar.
Por questões de sobrevivência, o Japão precisava produzir e exportar, tendo para isso
que vencer o principal desafio de reverter a reputação de produtor de segunda categoria,
devido a exportação de bens de má qualidade antes da Segunda Grande Guerra.
Foi dentro desse grande movimento japonês em busca da qualidade que se
desenvolveu a manutenção produtiva total (TPM), que ao longo dos últimos cinqüenta anos,
vem evoluindo de uma metodologia de manutenção para um completo sistema de gestão da
manutenção.
Segundo Yoshicazem (2002), o TPM ou Manutenção Produtiva Total surgiu no Japão,
por volta de 1971, através do aperfeiçoamento de técnicas de manutenção preventiva,
manutenção do sistema de produção, prevenção da manutenção e engenharia de
confiabilidade, visando à falha zero e quebra zero dos equipamentos paralelamente com o
defeito zero nos produtos e perda zero no processo.
A manutenção produtiva total (TPM) foi implementada na indústria japonesa a partir
de 1971, na Nippon Denso (pertencente ao grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidos para
o Brasil em 1986. Tem como objetivo a eficácia da empresa através de maior qualificação das
pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos.
O conceito sobre TPM, proposto em 1971 pela JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance), foi revisado em 1989, estabelecendo-se assim uma nova abordagem, que se
constitui de cinco elementos, quais sejam:
a) Tendo como o objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que busca a máxima
eficiência do sistema de produção (eficiência global);
b) Construindo, no próprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas perdas,
54
atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de quebra/falha", tendo como objetivo
o ciclo total de vida útil do sistema de produção;
c) Envolvendo todos os departamentos, começando pelo departamento de produção, e se
estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administração, etc;
d) Contando com a participação de todos, desde a alta cúpula até os operários de primeira
linha;
e) Atingindo a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos grupos.
Segundo Oliveira (2007), a TPM busca a falha e quebra zero das máquinas, ao lado do
defeito zero nos produtos e perda zero no processo. Representando um incremento da
produtividade e, por conseqüência, uma maior competitividade para a empresa.
De acordo com Miyake (1995), a busca pelo aprimoramento contínuo, na visão dos
japoneses, é realizada através da procura pelos “zeros” do processo produtivo. Para eles, a
nomenclatura “zero” tem significado de minimização visando a otimização do sistema. Dessa
forma, as metas estabelecidas pelo JIT são: zero defeitos, zero estoques, zero de lead time, zero
papéis e zero de tempos de set up e de movimentação.
A busca pelos “zeros” é marcada pela intensa eliminação de todas as perdas do processo.
O JIT entende essas perdas como excesso de tempo gasto no transporte e na espera, desperdícios
de superprodução e desperdícios no processo. Essas perdas podem ser eliminadas através da
minimização de estocagem durante e após o processo, manutenção de equipamentos, capacitação
dos funcionários, aumento da flexibilidade do processo, produção balanceada, adaptação do
layout, rápido set up, melhoria contínua da qualidade (Kaizen), e uso do Kanban (sistema visual
de “puxar” materiais para a produção de acordo com a demanda). (OLIVEIRA; REZENDE,
2005).
Segundo Nakasato (2001, p. 1-5), não é permissível desperdícios oriundos de
equipamentos de vultuosos investimentos, que através de paradas por quebra/falha ou
fabricação de produtos defeituosos originam esses desperdícios.
A Manutenção Produtiva Total é um método de gestão que identifica e elimina as
perdas existentes no processo produtivo, maximizando a utilização do ativo industrial e
garante a geração de produtos de alta qualidade a preços competitivos. Além disso,
desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e
melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da qualidade
dos processos, sem investimentos adicionais (CARRIJO, 2001).
55
Estratégia da Qualidade: Estratégia da Produtividade:
� Ouvir o cliente;
� Atender ao cliente com presteza;
� Seguir padrões;
� Acompanhar e melhorar sempre o
desempenho;_
� Solucionar rapidamente os problemas.
� Controlar custos;
� Combater desperdícios;
� Organizar o trabalho;
� Utilizar a criatividade para melhoria
contínua;
� Produzir mais com os mesmos recursos;
� Trabalhar em equipe.
Para Prudenciato (2003), a metodologia do MPT está estruturada por 8 pilares que
possuem os seguintes objetivos:
a) Manutenção Planejada – Quebra zero, aumentar eficiência e eficácia dos
Equipamentos/ instalações;
b) Manutenção Autônoma – Capacitação da mão-de-obra;
c) Melhoria Específica – Reduzir o número de quebras e aumentar a eficiência global do
equipamento;
d) Educação e Treinamento – Elevar o nível de capacitação da mão-de-obra;
e) Controle Inicial – Reduzir o tempo de introdução de produto e processo;
f) Manutenção da qualidade – Zero defeito;
g) TPM nas Áreas Administrativas – Reduzir as perdas administrativas, Escritório de alta
eficiência;
h) Segurança, Higiene e Meio Ambiente – Zero Acidente.
A empresa competitiva está apoiada sobre dois pilares: Qualidade e Produtividade.
Sem Qualidade o cliente fica insatisfeito e não compra mais...
Sem Produtividade os custos ficam elevados e a empresa não terá competitividade.
Assim os desperdícios têm uma influência muito importante no nível de qualidade e
de produtividade das empresas.
Desperdícios Aparentes: São desperdícios tradicionais, facilmente identificáveis: luz, água,
lixo, sucata...
Desperdícios Ocultos: São os desperdícios existentes nos processos de trabalho com os quais
nos acostumamos, não percebendo-os como anormais.
Veja alguns exemplos:
56
a) A tarefa é realizada com equipamento defeituoso, exigindo um tempo maior de operação;
Mantenha os equipamentos em perfeitas condições de uso;
b) Tarefas de retrabalho para recuperar serviços rejeitados; Capacite os processos, os
equipamentos e treine os operadores para fazerem o certo sempre;
c) Tarefas com tempo elevado de preparação, causando longos períodos de espera; Diminua o
tempo de preparação das atividades;
d)Tarefas com grande distância entre os recursos e os equipamentos, causando muita
movimentação; Diminua as distâncias entre equipamentos e recursos;
e)Tarefas realizadas com uso excessivo de recursos, estoques exagerados, equipamentos em
duplicidade ou funcionando sem necessidade; Crie procedimentos, controles e indicadores
visuais do uso dos recursos e equipamentos;
f)Tarefas realizadas com esforços elevados, repetitivos, causando cansaço físico; Melhore
processos, automatize as tarefas cansativas e promova rotatividade no trabalho.
No quadro 3, são listados os fatores que são os objetivos do programa TPM e os seus
respectivos itens de controle.
FATOR ITENS DE CONTROLE
QUALIDADE Redução do nível de produtos defeituosos Redução do número de reclamações internas e externas
PRODUTIVIDADE Aumento do volume de produção por operadores Aumento da disponibilidade operacional das máquinas Redução de paradas acidentais das máquinas
CUSTO
Economia de energia Redução do custo de manutenção ao longo do tempo Simplificação do processo (redução de etapas) Redução do volume estocado
ATENDIMENTO Aumento do cumprimento dos prazos
MORAL Aumento do número de sugestões Redução do absenteísmo Redução/eliminação dos acidentes de trabalho
MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição e de gastos com tratamento de rejeitos
Quadro 3 - Exemplos de Itens de Controle relacionados à TPM Fonte: Ribeiro (2005, p. 9)
Em sintonia com a abordagem relacionada sobre TPM (manutenção produtiva total),
cada uma das letras possui um significado próprio como segue:
a) A letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de eficiência global, no sentido de ciclo
total de vida útil do sistema de produção e no sentido de todos os departamentos e de
participação;
b) A letra "P" significa "PRODUCTIVE". A busca do sistema de produção até o limite
57
máximo da eficiência, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou seja,
a eliminação de todos os tipos de perda ate chegar ao nível zero;
c) A letra "M" significa "MAINTENANCE". Manutenção no sentido amplo, que tem como
objeto o ciclo total de vida útil do sistema de produção e designa a manutenção que tem
como objeto o sistema de produção de processo único, a fábrica e o sistema de vendas.
Takahashi e Osada (1993) reforçam o significado do TPM como "uma MP
(manutenção preventiva) mais ampla, baseada na aplicabilidade econômica vitalícia de
equipamentos, matrizes e gabaritos que desempenham os papeis mais importantes na
produção".
Segundo Tavares (1999, p.51), o conceito básico do TPM é a reformulação e a
melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e dos
equipamentos, com envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança da postura
organizacional.
Xenos (1998) afirma que o TPM é uma estratégia simples e prática de envolvimento
dos operadores dos equipamentos nas atividades de manutenção diária, tais como a inspeção,
limpeza e lubrificação, com o objetivo de evitar a deterioração dos equipamentos, detectando
e tratando suas anomalias num estágio inicial antes que resultem em falhas.
Pinto e Xavier (1999), afirmam que o TPM deve adequar o perfil de seus empregados
através de treinamentos e capacitação, ou seja:
a) Operadores realizam as atividades de manutenção de forma espontânea (lubrificação,
regulagens, limpeza, entre outros);
b) O pessoal de manutenção executará tarefas na área de mecatrônica;
c) Os engenheiros irão planejar, projetar e desenvolver equipamentos que não exijam
manutenção.
Para os autores a Manutenção Produtiva total (TPM) está apoiada em oito pilares,
quais sejam:
a) Melhoria focada;
b) Manutenção autônoma;
c) Manutenção planejada;
d) Educação e treinamento;
e) Controle inicial;
f) Manutenção da qualidade;
g) TPM Office ou controle administrativo;
h) Sistema de segurança, saúde e meio ambiente.
58
Conforme Tavares (1999, p.52), a implantação do TPM deve ocorrer em 12 etapas, a
saber:
a) Comprometimento da alta gerência;
b) Campanha de difusão do método;
c) Definição dos coordenadores;
d) Definição da política básica;
e) Elaboração do plano piloto;
f) Início da implantação;
g) Treinamento de operadores;
h) Preparação dos procedimentos;
i) Estruturação do setor de manutenção;
j) Desenvolvimento e capacitação do pessoal;
k) Medição dos resultados (“follow-up”);
l) Implantação completa – auditoria.
Na visão de Xenos (1998, p.253), ao contrario do que muitos acreditam, o TPM é um
sistema de gerenciamento da produção em que o principal papel da manutenção é treinar os
operadores nas ações preventivas.
Tsang e Chan (2000) descrevem duas formas de implementação do TPM da seguinte
forma:
a) Mudança Revolucionária: Propõe uma drástica e rápida quebra nos paradigmas e mudança
nos processos utilizados. O objetivo é imprimir instantaneamente nos funcionários o senso
de urgência e necessidade das mudanças.
b) Mudança Evolucionária: Propõe uma forma gradual de conscientização doa funcionários a
respeito das deficiências do método atual. Desta forma, os conceitos e detalhes do novo
processo são passados de forma gradual, através de educação e treinamento.
Para Fernandes (2005), seja qual for o método adotado, a implantação do TPM deve
partir da alta direção da empresa, pois demanda investimentos iniciais que tornaria o processo
inviável sem seu apoio. Antes de seus resultados serem “visíveis”, deve-se investir muito em
treinamento teórico e prático em vários níveis. A empresa deve formar um grupo de liderança
de TPM, conhecido em muitas companhias como Secretaria de TPM, a qual deve gerenciar o
processo de implantação e treinamento. Este grupo deve ter um alto grau de conhecimento
conceitual da ferramenta, assim como, operacional.
O mesmo autor afirma que a Secretaria de TPM forma então os times de Manutenção
Autônoma (MA), os quais têm alto nível conhecimento prático e devem ser treinados de
59
forma a conhecer e multiplicar os conceitos necessários para a aplicação do TPM. Estes
grupos são formados por líderes e funcionários das células de trabalho pré-definidas como
críticas para o processo produtivo.
Fernandes (2005) afirma ainda que a TPM se apresenta como uma ferramenta
poderosa para a redução dos desperdícios inerentes aos processos produtivos. Sua
implantação, apesar de demandar grande investimento inicial, em médio prazo, apresenta
resultados efetivos e satisfatórios. Estes resultados são cruciais para a sobrevivência das
empresas na atual conjuntura dos mercados mundiais.
Ainda segundo Oliveira (2007), pode-se listar como fatores críticos de sucesso para a
TPM:
a) Boa comunicação;
b) Política de gerenciamento de mudanças;
c) Flexibilidade organizacional;
d) Mudança e adequação de processos;
e) Envolvimento e manutenção da participação da Alta Diretoria;
f) Manutenção da credibilidade do programa;
g) Recursos humanos devidamente alocados, disponíveis, qualificados e motivados;
h) Recursos orçamentários compatíveis com a necessidade do programa;
i) Possuir política transparente e comunicação adequada;
j) Compromisso de realização das ações programadas;
k) Realizar parcerias com empresas que já implantaram o programa;
l) Definição clara de papéis e responsabilidades;
m) Treinamento e capacitação de pessoal.
2.6.3 Programa 5S
Segundo Pinto e Xavier (1999), o programa “5S” é à base da qualidade e antes de ser
uma prática, é uma cultura sem a qual dificilmente teremos um ambiente que proporcione
trabalhos com qualidade, conforme abordam.
Na concepção de Campos (1999), o 5S promove o aculturamento das pessoas a um
ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à
elevada produtividade.
60
Figura 2: Origem e significado dos cinco sensos Fonte: Elaborado pelo autor.
De acordo com Tavares (1999, p.55-56), o programa 5S constitui-se de práticas
originárias do Japão, que derivam de cinco palavras que se iniciam com a letra S em japonês,
palavras estas que têm os seguintes significados:
a) Seiri: organização (utilização, seleção): separar coisas necessárias das que são
desnecessárias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser úteis para aquele
ambiente;
b) Seiton: ordenamento (sistematização, arrumação): guardar as coisas necessárias, de
acordo com a facilidade de acessá-las, levando-se em conta a freqüência de utilização, o
tipo e o peso do objeto, segundo uma seqüência lógica já praticada, ou de fácil
assimilação. Quando se ordenam as coisas o ambiente fica mais arrumado, mais agradável
para o trabalho e, conseqüentemente, mais produtivo;
c) Seiso: limpeza (inspeção, zelo): eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar
as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção
e reconhecimento. Para tanto, é de fundamental importância que ela seja feita pelo próprio
pessoal usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento;
d) Seiketsu: asseio (padronização, saúde, aperfeiçoamento): conservar a higiene, tendo
cuidado para que os estágios de organização, de ordem e limpeza já alcançados, não
retrocedam. Isto é executado através da padronização de hábitos, normas e procedimentos;
e) Shitsuke: disciplina (autocontrole, educação): cumprir rigorosamente as normas e tudo o
que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de respeito ao próximo.
1. Seiri
2. Seiton
3. Seiso
4. Seiketsu
5. Shitsuke
1. Organização
2. Ordenamento
3. Limpeza
4. Asseio
5. Disciplina
61
Segundo Ribeiro (2003), O foco principal do 5S é o ser humano e muito embora
muitos só vejam aplicações no chamado mundo mecânico ou mundo das coisas e utensílios,
os cinco sensos têm aplicação no mundo intelectual, ou no mundo dos métodos e no mundo
espiritual, ou no mundo das relações humanas.
O programa 5S deve ser implantado com a participação e envolvimento de todos os
níveis hierárquicos da empresa. Segundo Pinto e Xavier (1999), a experiência indica que por
maiores que sejam os esforços dos escalões inferiores, quando o programa não é abraçado
pela alta administração, suas chances de sucesso e perenidade são baixas.
Os japoneses aperfeisoaram a técnica 5S de melhoria no ambiente de trabalho
acrescentando mais um senso Shikari Yaro (determinação e união). Esta técnica chama-se
6S's e significa sensos de melhoria. São seis palavras fundamentais para a Qualidade e
Produtividade no trabalho: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke e Shikari Yaro.
Objetivando complementar e adequar a filosofia do 5S ao Brasil, são propostos 3
novos Sensos Shikari Yaro (determinação e união) , Shido (treinamento) e Setsuyaku (senso
de economia e combate ao desperdício) de forma a torná-lo um êxito e de uso contínuo. É
importante ressaltar que a grande vantagem do programa 8S é que ele não contempla o
investimento em máquinas e sistemas automáticos, tratando-se de uma metodologia de gestão
de recursos humanos e materiais, baseado totalmente na capacidade intelectual e criativa dos
funcionários (ABRANTES, 1997).
2.6.4 Programa SOL
Trata-se de um conjunto de propostas criadas para instituir e manter o ambiente de
trabalho simplificado, seguro, organizado, limpo e saudável.
Segundo Correia (2006), o SOL (segurança, ordem e limpeza) é a base da padronização,
da qualidade, do processo de melhorias contínuas e da manutenção produtiva total e que nada
mais é do que o 5S da Qualidade Total.
Já para Szyszka (2001), o Programa SOL (Segurança, Ordem e Limpeza) objetiva
manter um ambiente organizado e limpo em toda a empresa, baseando-se em inspeções
mensais, pontuação associada e premiação.
62
2.6.5 Programa “LUA E SOL”
É uma técnica utilizada em Programas de Gestão da Qualidade a que tem como
finalidade apresentar um trabalho de incentivo aos funcionários para desenvolver trabalhos
que propiciem qualidade na sua vida e qualidade no desempenho profissional perante a
empresa (MARQUES, 2007).
Ainda segundo o autor, este programa tem como finalidade proporcionar que o ser
humano possa movimentar seu senso crítico tanto no desempenho familiar como no
desempenho profissional. A utilização deste programa leva o ser humano a descobrir de forma
adequada a sua qualidade de vida e o relacionamento com seu semelhante interno e externo
em relação à empresa evidenciada.
Este programa tem como discriminação, representando cada letra um significado,
identificar na conduta do profissional e do ser humano, sendo eles: Liderança, União,
Amizade, Ética, Segurança, Ordem e Limpeza.
2.6.6 Terceirização
A terceirização iniciou-se em 1940, dividindo-se em dois estágios:
a) Dumb sourcing: Neste estágio, eram repassadas as atividades com maior facilidade de
terceirização;
b) Smart sourcing: É neste estágio que se encontra a atividade de terceirização de
Manutenção Industrial.
Até a década de 1970 poucas empresas terceirizavam. Na década de 1980 inicia-se a
terceirização na área industrial, introduzindo novas tecnologias de manutenção. Já na década
de 1990 ocorre a grande fase da terceirização e da quarteirização, difundindo novas
tecnologias de manutenção.
Pinto e Xavier (1999) abordam que a terceirização é uma ferramenta estratégica que
veio para o Brasil para resolver os problemas das empresas, tendo como objetivo a estratégia
global dos resultados, porém virou modismo visando apenas à redução de custos.
63
Segundo Teixeira (2003), é comum a contratação de pessoal para a complementação
de mão-de-obra em serviços, cuja demanda excede os recursos disponíveis, ou para a
realização de trabalhos de baixa especialização.
A terceirização é uma realidade na manutenção atual, decorrente, principalmente, da
preocupação das empresas com os custos, entre outros aspectos a serem considerados.
De acordo com Tavares (1999), a terceirização tem como principio básico:
a) Liberação da empresa para cuidar de sua atividade principal;
b) Obtenção de especialização (tecnologia);
c) Melhoria da qualidade de serviços;
d) Redução dos custos operacionais.
Pinto e Xavier (1999) abordam que há uma diferença entre empreiteirização e
terceirização, pois a empreiteirização é uma situação tradicional, não tendo uma relação de
parceria e confiança, onde não há compromisso da contratada com os resultados, tendo assim
uma baixa produtividade. A terceirização é o antônimo de empreiteirização.
Segundo Pinto e Xavier (1999), as vantagens da terceirização são as seguintes:
a) Aumento da qualidade;
b) Redução de custos;
c) Transferência de processos suplementares a quem os tenham como atividade-fim;
d) Aumento da especialização;
e) Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de material;
f) Flexibilidade organizacional;
g) Melhor administração do tempo para gestão do negócio;
h) Diminuição do desperdício;
i) Redução de áreas ocupadas;
j) Melhor atendimento.
A terceirização apresenta também desvantagens, que na concepção de Pinto e Xavier
(1999) são:
a) Aumento da dependência de terceiros;
b) Aumento do custo, quando simplesmente se empreiteiriza;
c) Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade;
d) Redução da especialização própria;
e) Aumento do risco de acidentes pessoais;
f) Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratação.
64
Pinto e Xavier (1999) consideram que as empresas devem contratar somente técnicos,
legal e administrativamente idôneos, visto que não há contrato perfeito sustentável quando
qualquer das partes não for confiável.
Tavares (1999) lista as seguintes etapas caso a empresa deseje efetuar a terceirização:
a) Desenvolvimento gerencial: tem por finalidade o envolvimento de gerentes no processo,
eliminação das resistências às mudanças e desenvolvimento de novas habilidades
inerentes ao foco gerencial;
b) Implantação: é a identificação das áreas possíveis de terceirizar e formulação de critérios
que serão exigidos por terceiros;
c) Estratégia: é o acompanhamento da execução do contrato e verificação do cumprimento
dos padrões de qualidade exigidos.
Para Pinto e Xavier (1999), há três tipos de terceirização, quais sejam:
a) Contrato de mão de obra: é a forma mais antiga e incorreta de se efetuar a contratação,
pois tem a finalidade de mascarar a relação de emprego com a mão de obra. Neste tipo de
contratação as empresas fornecem mão de obra não qualificada para a função, sendo a
mais barata. Com isso os índices de produtividade, qualidade, atendimento e
comprometimento tendem a cair;
b) Contratação por serviço: é a melhor forma de se conseguir contratos por resultados. É a
forma de contratação que mais evoluiu até o momento, e tem como principais
características a contratação da mão de obra qualificada, maior produtividade,
responsabilidade técnica, melhor qualidade e melhor atendimento;
c) Contrato por resultados: nesse tipo de contrato a maior disponibilidade é da contratante;
responsabilidade técnica total é da contratada, que terá maior lucro com menor
faturamento, decorrente da demanda de serviços. O objetivo estratégico não é contratar
serviços de manutenção, mas sim contratar soluções de manutenção. No contrato de risco
deve-se, inicialmente, estabelecer os parâmetros de disponibilidade mínima dos
equipamentos e um teto dos recursos contratados e, com base nestes indicadores, a
contratada será remunerada, se o teto estabelecido não for atingido, inclusive com parte da
diferença que sobrar.
Conforme Tavares (2001), as terceirizações baseadas unicamente no aspecto de custo
podem levar a distorções, tais como: subemprego, improvisação, alta rotatividade de mão-de-
obra, decepção, descrédito, etc.
65
No Brasil já se pratica a “quarteirização” em que a administração das empresas
contratadas é feita através de uma “quarta” empresa que oferece a garantia do suporte
necessário ao bom resultado das prestadoras dos serviços finais (TAVARES, 2001).
Para evitar os mesmos riscos dos processos indevidos de terceirização, as seleções das
“quartas” devem ser feitas segundo um processo de parceria seguindo os seguintes critérios
(TAVARES, 1999):
a) Obtenção de referências quanto à experiência da administradora nessa atividade;
b) Conhecimento dos valores e da cultura organizacional;
c) Ter o foco no cliente final;
d) Pagamento em função do resultado (contrato de risco);
e) Ausência da cláusula da exclusividade;
f) Obrigatoriedade de efetuar concorrência das terceiras;
g) Previsão de encerramento a qualquer momento, desde que não cumpra a exigência de
nível de serviços diferentes do existente, compatibilidade de preços com o mercado. Deve
haver convergência de esforços/objetivos e a possibilidade de crescimento em todos os
sentidos, para não ocorrer o encerramento do contrato.
É importante ressaltar que todos os fatores mencionados no texto são importantes ao
se efetuar um bom processo de terceirização, ou seja, deve haver um bom planejamento e a
empresa contratada deve ser técnica, legal e administrativamente idônea, fazendo com que o
processo de contratação tenha sucesso.
2.7 MÉTODOS E FERRAMENTAS DE CONFIABILIDADE
A seguir apresenta-se alguns dos principais métodos e das ferramentas utilizados nos
setores de manutenção para o aumento da confiabilidade dos equipamentos e dos sistemas
industriais, focalizando a segurança operacional, a preservação do meio ambiente e a
otimização dos recursos.
66
2.7.1 Manutenção centrada na confiabilidade – MCC
A Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) é uma das ferramentas de
manutenção utilizada para aumentar a confiabilidade dos sistemas.
Segundo Pinto e Xavier (1999), a MCC (manutenção centrada na confiabilidade) é um
processo usado para determinar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu
contexto operacional. Em outras palavras, é o processo que visa determinar o que deve ser
feito para que um sistema da empresa continue a fazer aquilo que a produção necessita que ele
faça, no tempo necessário e dentro das condições operacionais deste momento.
Para a implementação da MCC, recomenda-se a aplicação das sete perguntas básicas,
conforme colocado por Pinto e Xavier (1999):
a) Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto operacional atual?
b) De que forma ele falha em cumprir suas funções?
c) O que causa cada falha operacional?
d) O que acontece quando ocorre a falha?
e) De que forma cada falha tem importância?
f) O que pode ser feito para prevenir cada falha?
g) O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva apropriada?
Segundo os autores deve-se considerar no processo de manutenção centrada na
confiabilidade os conceitos básicos de confiabilidade tais como:
a) Seleção do sistema;
b) Definição das funções e padrões de desempenho;
c) Determinação das falhas funcionais e de padrões de desempenho;
d) Análise dos modos e efeitos das falhas;
e) Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica;
f) Determinação de ações de manutenção – política, tarefas, freqüência.
Tavares (1999) enfatiza que a diminuição das quebras não programadas, com a
predição do estado dos equipamentos, aliado ao uso dos recursos de lubrificação, da
organização, padronização, planejamento das intervenções, além da quase obrigatoriedade de
um planejamento computadorizado do sistema de manutenção, é a tônica atual dentro da
manutenção centrada na confiabilidade.
Conforme o autor citado anteriormente, a manutenção centrada na confiabilidade traz
em sua cultura uma abrangência que vai além das simples ações diretas de manter o
67
equipamento, considerando, também, como o equipamento é operado. O conceito de
manutenção proativa está presente na medida em que problemas repetitivos devem ser
resolvidos e eliminados com a utilização de métodos de detecção da causa na sua origem, com
o emprego sistemático de sistemas e metodologias que permitam o acompanhamento, controle
e a efetivação da aplicação da solução adequada.
2.7.2 Análise do modo e efeito de falhas – (FMEA)
A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do
inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar,
por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram
falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja,
detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua
utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos
buscando aumentar sua confiabilidade (CAPALDO, 1999).
Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto
como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, ambas
diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são classificadas em
dois tipos:
a) FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o
produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no
produto ou no processo decorrente do projeto. É comumente denominada também de
FMEA de projeto.
b) FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do
processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as
não conformidades do produto com as especificações do projeto.
Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:
a) Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou
processos;
b) Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham
ocorrido) em produtos/processos já em operação;
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c) Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da
análise das falhas que já ocorreram;
d) Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos.
Segundo Pinto e Xavier (2001 apud AZEVEDO, 2007) é fundamental a medida do
risco de falha. Desse modo, quanto mais pessoas estiverem envolvidas na definição da taxa de
risco, mais preciso será o resultado. Estes autores orientam que o grupo deve adotar a seguinte
seqüência de trabalho: isolar e descrever o modo de falha potencial, respondendo a seguinte
indagação: Sob que condições o equipamento falha?
a) Descrever o efeito potencial da falha, analisando as seguintes questões: ocorre parada ou
redução de produção?
A qualidade do produto é afetada?
Quais os prejuízos?
b) Determinar a freqüência e a gravidade da falha, verificando:
Qual a freqüência de ocorrência da falha?
Qual o grau de gravidade da falha?
Para indicar a gravidade da falha, Pinto e Xavier (2001) sugerem uma escala de 1 a 10,
sendo 10 para as falhas mais graves. Idem para a freqüência.
c) Determinar o Número da Prioridade do Risco – NPR -, que é o resultado do produto da
freqüência da falha pela gravidade da falha.
d) Desenvolver planos de ação para eliminar ou corrigir o problema potencial.
2.7.3 Análise das causas raízes de falha – (RCFA)
A RCFA (Root Cause Failure Analysis, ou análise de falha por causa raiz) é um
método amplamente aceito para investigar e acompanhar falhas em equipamentos.
Este método de análise de falha costumava ser reservado para equipamentos mais
importantes ou críticos. Atualmente, pelo potencial de ganho que apresenta na manutenção,
recomenda-se seu uso mais generalizado, principalmente em problemas crônicos, que podem
chegar a consumir até 50% do orçamento da manutenção, significando que custam muito mais
do que falhas em equipamentos importantes. É baseado no sucessivo questionamento (Por
que?) a cada etapa da análise. A análise se inicia co a pergunta “por que o equipamento
69
falhou?” e a cada resposta nova a pergunta é dirigida para a causa apresentada, seguindo este
procedimento até que a pergunta não faça mais sentido (PINTO; Xavier, 2001).
O processo de Análise das Causas-Raízes de Falha (RCFA) segue os passos descritos
no Quadro 4.
Principais Passos Passo Responsável
Análise do Modo e Efeito da Falha – FMEA 1 Operação / Manutenção Preservação da informação da Falha 2 Manutenção Organização do grupo de Análise 3 Gerencia de Manutenção Análise 4 Relatar as descobertas 4 Fazer as recomendações 4 Acompanhar os resultados 4
Grupo de Análise
Quadro 4 - Passos para aplicar a metodologia RCFA Fonte: Pinto e Xavier (2001).
O processo de Análise das Causas-Raíses de Falha (RCFA) deve ser documentado
para servir de apoio à decisão de implementação de melhorias e modificações e servir também
de referência futura, seja para memória, seja para revisão do processo.
2.7.4 Método da análise da árvore de falha – FTA
O método de análise da árvore de falha é uma técnica dedutiva formalizada que
permite a investigação das possíveis causas da ocorrência de estados pré-identificados do
sistema. Esses estados, referidos como eventos de topo, estão associados com o
comportamento anormal do sistema, causados por uma falha do equipamento, ou erros
humanos e/ou perturbações externas (SAKURADA, 2001).
Segundo Helman e Scapin (1999 apud ZAIONS, 2003), os benefícios do FTA são:
a) Auxiliar na identificação dos modos de falha do sistema;
b) Apontar os aspectos mais relevantes do sistema em relação a uma falha de interesse;
c) Facilitar uma maior compreensão do comportamento do sistema;
d) Facilitar a elaboração do FEMEA através do encadeamento lógico das falhas do sistema;
e) Permitir definir planos de manutenção de equipamentos centrados em confiabilidade;
f) Permitir identificar procedimentos de manutenção com o objetivo de diminuir a
probabilidade de quebra;
70
g) Permitir que o analista concentre-se em uma falha do sistema por vez;
h) Possibilitar análises qualitativas e quantitativas.
2.8 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Para um bom andamento da produção, é fundamental e indispensável ter um conjunto
dos indicadores das avaliações das manutenções das máquinas e ferramentas destinadas a
produzir.
Além de conhecer a situação existente, ter a visão da situação futura e planos de ação,
a indústria de produção deverá ter meios de medir se os resultados das ações estão
compatíveis com as metas propostas. Para tanto, são utilizados indicadores das manutenções
que medem e avaliam: a disponibilidade e a confiabilidade; a redução da demanda de
serviços; o faturamento; a otimização dos custos; a segurança pessoal e das instalações; a
preservação ambiental; a moral e a motivação dos colaboradores.
Segundo Tavares (1999), para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, e
permitir tomada de decisões e o estabelecimento de metas, devem ser gerados relatórios
concisos e específicos formado por tabelas de índices, alguns dos quais acompanhados com
seus respectivos gráficos, projetados de forma que sejam de fácil análise e adequados a cada
nível gerencial.
De acordo com Kardec, Flores e Seixas (2002), há diversos indicadores de avaliação
de manutenção e que devem ser cuidadosamente analisados, no tocante as suas
especificidades pelas empresas de produção, mão-de-obra, tipo de negócio, condição
operacional, etc. São definidas das seguintes formas:
a) Indicadores Corporativos: são indicadores estratégicos de longo prazo que a alta gerência
utiliza para o planejamento empresarial;
b) Indicadores financeiros: são utilizados para assegurar que os setores afins de uma empresa
estão indo ao encontro de um conjunto de objetivos financeiros definidos no plano
estratégico;
c) Indicadores eficiência e eficácia: são utilizados para examinar a eficiência e a eficácia das
funções táticas presentes na manutenção;
d) Indicadores táticos: monitora os indicadores que funcionais numa base, períodos de tempo
e fazem uma avaliação global da manutenção;
71
e) Indicadores Funcionais: são os indicadores que mostram como as funções são
desempenhadas. Sejam elas: Manutenção preventiva, inventário e aquisição, sistema de
ordens de serviços, sistema computadorizado para o gerenciamento da manutenção,
treinamento técnico e interpessoal, manutenção preditiva, envolvimento operacional,
manutenção centrada na confiabilidade, manutenção produtiva total, otimização financeira
e melhoramento contínuo.
Tavares (1999) afirma que são utilizados mundialmente 6 indicadores de performance
na manutenção, sendo assim chamados de indicadores classe mundial. São eles: tempo médio
entre falhas - TMEF, tempo médio para reparo - TMPR, tempo médio para falhar - TMPF,
disponibilidade – DISP, ou seja, a razão entre o TMEF e a diferença TMEF e TMPR obtendo-
se o resultado em percentual, custo de manutenção por equipamento e custo de manutenção
pelo valor de reposição. Cita ainda vários outros indicadores de manutenção, estes
relacionados à gestão de equipamentos, gestão de custos e gestão de mão-de-obra.
Xenos (1998) enfatiza que os resultados da manutenção podem ser medidos através
dos seguintes itens de controle:
a) Número de falhas por período de tempo;
b) Tempo de interrupção da produção por período de tempo;
c) Custo de manutenção por período de tempo.
Já para Takashima e Flores (1996, p. 69-70), os indicadores devem ser trabalhados de
forma a evitar ações, interpretações, conotações que não levem ao aumento da produtividade,
ou seja, devem evitar ser usados:
a) Apenas para monitoração;
b) Para descobrir erros;
c) Sem associação com a estratégia global da empresa;
d) Apenas cortar custos em vez de melhorar a produtividade e a qualidade;
e) Sem enfoque na satisfação das pessoas.
Takashima e Flores (1996) concluem que os indicadores devem ser utilizados para
fornecer ao gestor de manutenção informações que possibilitem a melhoria do processo
produtivo, o atendimento às perspectivas dos clientes e a descentralização de informações.
No Brasil a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) fornece uma visão
geral do desempenho dos órgãos de manutenção de diversos setores da economia brasileira e
abrange as seguintes áreas: organização da manutenção; perfil das atividades de manutenção;
recursos humanos na empresa; custos; contratação de serviços; controle da manutenção;
informática na manutenção; PNQC – Programa Nacional de Qualificação e Certificação de
72
Pessoal na Área de Manutenção; qualidade na manutenção; equipamentos; treinamentos e
desenvolvimento tecnológico; segurança Industrial.
Percebe-se que as empresas brasileiras estão acordando para as necessidades de
investimentos na área da manutenção como garantia de uma produtividade contínua.
A aplicabilidade da manutenção preventiva e preditiva analisará e concorrerá para a
minimização de falhas, através de exames lógicos e sistemáticos de um item / equipamento ou
de seus diagramas, identificando a probabilidade, causas e conseqüências de falhas reais ou
potenciais.
Para qualquer organização, o interesse principal é a melhoria contínua de seus
processos produtivos no desejo de obter níveis de excelência em desempenho e a manutenção
dos meios de produção. Em virtude de sua essencialidade, tal manutenção torna-se mais
preponderante.
Ao se trabalhar em prol da vida útil de equipamentos, de sistemas, de instalações, de
comunidades, do meio, estar-se-á colaborando com a preservação e manutenção da espécie.
Por essa razão, a melhoria e investimento nas organizações de manutenção devem ter
caráter eficaz e eficiente de acordo com dois paradigmas, segundo Kardec, Arcuri e Cabral
(2001):
a) Projetos de mudança radical, que levam à revisão e reformulação amplas, a qual se
completa nos processos existentes ou à implementação de novos recursos, sendo
usualmente executados por equipes multifuncionais externos às operações rotineiras
(Gerência de Diretrizes).
b) Atividades de otimização paulatina e sustentada, efetuadas em pequenos passos existentes,
normalmente pelas equipes envolvidas no dia-a-dia operacional (Gerência de Rotina).
2.9 SEIS SIGMA
A estratégia gerencial Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com
o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam
fabricando produtos de melhor qualidade a um custo mais baixo.
Para Sacomano e Melo (2004), o Seis Sigma é uma estratégia gerencial e altamente
quantitativa, que tem como objetivo aumentar a lucratividade das empresas por meio da
redução de custos e melhoria da qualidade dos produtos, utilizando-se de uma metodologia de
73
investigação rígida e estruturada das variáveis que influenciam os custos, qualidade e tempo
de ciclo, e da aplicação de ferramentas estatísticas conhecidas. As equipes de Black Belts
procuram resolver problemas, tendo como ponto de partida a perspectiva do cliente.
Ainda segundo Sacomano e Melo (2004), as empresas enfrentam muitos desafios
precisando aumentar sua produtividade e tornarem-se competitivas. Esta necessidade
impulsiona às organizações na busca por novas metodologias e técnicas de gestão. Todas as
metodologias e técnicas disponíveis para uso têm seu valor. Dentre elas, Seis Sigma e
Pensamento Enxuto destacam-se como as mais procuradas pelas empresas nacionais.
Os autores afirmam ainda que os benefícios resultantes de se alcançar padrão Seis Sigma
são traduzidos do nível da qualidade para a linguagem partes defeituosas por milhão (ppm),
conforme tabela a seguir.
Tabela 4: Tradução do nível da qualidade para partes defeituosas por milhão
NÍVEL DA QUALIDADE DEFEITOS POR MILHÃO (PPM)
Dois Sigma 308.537
Três Sigma 66.807
Quatro Sigma 6.210
Cinco Sigma 233
Seis Sigma 3,4
Fonte: Werkema (2002).
Segundo Blauth (2003), a Estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da
Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que
atingem diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora. Ela
aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão em andamento ou que já foram
implantadas na instituição, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução
de desperdício. A filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser
aplicada a empresas de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de serviços ou de
manufatura, seja de capital público ou privado.
Ainda segundo o autor o ciclo DEMAIC tem as mesmas características do ciclo
PDCA, ou seja, esse ciclo é formado pelas seguintes etapas:
a) “D” DEFINIR. Nesta etapa é necessário definir com precisão:
- as necessidades e desejos dos clientes;
- transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do processo,
considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o
74
posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos
concorrentes.
b) “M” MEDIR. Nesta etapa é necessário medir com precisão o desempenho de cada etapa
do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria. Todas as vezes em
que ocorrem defeitos no processo, acontecem gastos adicionais de recursos para repor o
nível de produção: insumos, tempo, mão de obra para executar a atividade. Esses custos
precisam ser mensurados.
c) “A” ANALISAR. Analisar os resultados das medições permite identificar as “lacunas”, ou
seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. A busca da
causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipóteses e à formulação de
experimentos, visando à eficácia dos processos. Para realizar as melhorias nos processos
são elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas,
dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento.
d) “I” IMPLEMENTAR. O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a
forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens
que a mudança vai trazer e, sempre que possível, aproveitar suas contribuições na forma
de operacionalizar a estratégia.
e) “C” CONTROLAR. O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle
é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos
problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de processos.
2.10 MANUTENÇÃO ORGÂNICA
Manutenção Orgânica ou Arquitetura de Manutenção são termos criados pelos autores
para exprimir requisitos arquitetônicos, construtivos, de instalação e de equipamentos, que a
arquitetura deve prever e incorporar ao edifício, para viabilizar, facilitar e tornar econômica e
racional a manutenção futura e, principalmente, para assegurar a imprescindível
“Continuidade Operacional” (sem interrupção) de setores vitais e críticos (KARMAN, 1995).
Ainda segundo o autor, a Manutenção Orgânica encontra-se vinculada à Arquitetura, à
Construção, às Instalações, aos Equipamentos e à Funcionalidade. Os Espaços Técnicos,
imprescindíveis à Manutenção Operacional, presente e futura, devem ser contemplados em
75
projeto, segundo provisão da Manutenção Orgânica. O campo de abrangência da Manutenção
Orgânica é amplo e variado.
A Manutenção Operacional é a que sucede e é a que dá continuidade à Manutenção
Orgânica, prevenindo, conservando, reparando, preservando e assegurando a operacionalidade
(KARMAN, 1995).
A manutenção orgânica é a manutenção “antecipativa” por preceder à manutenção
preventiva e inicia-se no planejamento e projeto da edificação. Trata-se do diligenciamento do
projeto com intuito de fornecer informações técnicas de prevenção a problemas futuros
(AZEVEVEDO, 2007).
Ainda segundo o autor, a principal finalidade da manutenção orgânica é garantir alto
grau de mantenabilidade aos sistemas produtivos, contribuindo desta maneira para que a
organização torne a atividade manutenção fonte geradora de vantagem competitiva. O
principal objetivo da manutenção orgânica é gerar mecanismos para que o Departamento de
Manutenção trabalhe dentro de padrões ideais de logística, confiabilidade, recursos humanos e
custos.
Qualquer organização terá um alto grau de mantenabilidade, quando a manutenção
orgânica se relacionar de modo eficaz com fatores, como: recursos humanos, logística,
confiabilidade e custos.
76
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
3.1 ESCOLHAS METODOLÓGICAS
A partir da descrição de Vergara (2004), considerando a natureza e objetivo deste
trabalho, a presente investigação segue as seguintes orientações:
a) Quanto à natureza: é classificada como pesquisa aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos de
interesse local. No caso da pesquisa proposta neste trabalho, pretende-se investigar os
principais fatores que limitam a utilização da manutenção eficaz nas empresas de calçados
instaladas na Região do Cariri.
b) Quanto à forma de abordagem do problema: é uma pesquisa quantitativa, pois
transformará os dados coletadas em informações quantificáveis, ou seja, buscar-se-á a
tradução de opiniões e informações em números para em seguida classificá-las e analisá-
las. Neste sentido, serão utilizadas ferramentas estatísticas, como média, desvio padrão,
percentuais e histogramas, por exemplo.
c) Quanto aos objetivos: neste caso, é classificada como exploratória e descritiva uma vez
que:
- Exploratória porque será buscada uma maior proximidade com o problema no sentido de
torná-lo explícito e construir hipóteses. O desenvolvimento da pesquisa exploratória
envolve levantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado. No caso desta pesquisa, será buscado o
detalhamento e a construção de pressupostos que buscam explicar os motivos pelos quais
as empresas em estudo não utilizam a manutenção eficaz. Para o seu desenvolvimento
será necessário identificar previamente, através de levantamento bibliográfico, os
principais fatores associados ao problema em estudo, barreiras à manutenção eficaz, e
desenvolver uma pesquisa de campo para verificar e validar os pressupostos inicialmente
estabelecidos.
- Descritiva, uma vez que visa descrever as características de um fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de
coleta de dados, normalmente sob a forma de questionário ou observação sistemática.
Assume, em geral, a forma de levantamento. Neste sentido, a pesquisa a ser desenvolvida
77
tem o objetivo de caracterizar os fatores limitantes ao uso da manutenção eficaz em
empresas produtoras de calçados da Região do Cariri. O levantamento será realizado
através de aplicação de questionários nas empresas selecionadas.
d) Quanto aos procedimentos: será utilizada a pesquisa bibliográfica, documental e
levantamento de campo. A pesquisa documental será realizada a partir da consulta a
material já publicado sobre o tema, o qual é constituído principalmente de livros, artigos
de periódicos e materiais disponibilizados na Internet. Os principais temas a serem
trabalhados na pesquisa bibliográfica e documental estão relacionados com a definição,
tipologia e particularidades da manutenção, bem como com a identificação e
caracterização das barreiras relacionadas a sua correta utilização. A pesquisa de campo,
por sua vez, será utilizada visando a coleta dados diretamente no local da ocorrência dos
fatos. Neste caso, será aplicado um questionário nas empresas de calçados instaladas na
Região do Cariri, especificamente nas cidades de Crato, Juazeiro do Norte e Barbalha,
visando validar os pressupostos estabelecidos a partir da pesquisa bibliográfica.
3.2 INSTRUMENTO DA PESQUISA E COLETA DE DADOS
A presente pesquisa terá a etapa de levantamento de dados realizada através da
aplicação de um questionário. Segundo Almeida e Botelho (2006), o questionário é um dos
instrumentos mais importantes de coleta de dados em pesquisas quantitativas e consiste num
conjunto formal de perguntas utilizadas para obter informações dos entrevistados. Seu
principal objetivo é responder o problema de pesquisa.
Considerando que o objetivo desta pesquisa é identificar as principais barreiras à
prática da Manutenção Eficaz nas pequenas empresas de calçados da Região do Cariri,
o questionário a ser utilizado foi desenvolvido de maneira a contemplar as variáveis
necessárias, através de perguntas alinhadas com o tema e linguagem adequada.
As perguntas são estruturadas (fechadas) com opção de múltipla escolha. Com este
tipo de pergunta espera-se obter respostas rápidas e objetivas. Somente a última pergunta, que
trata diretamente das barreiras à prática da manutenção eficaz, é do tipo aberta, possibilitando
que o entrevistado expresse sua opinião sem as limitações impostas pelas alternativas
utilizadas nas perguntas estruturadas.
78
A coleta de dados será realizada através de levantamento (survey), o qual, segundo
Almeida e Botelho (2006), é o método de entrevista que se refere ao uso de um questionário
estruturado aplicado a uma amostra de população e destinado a coletar informações
específicas dos entrevistados. No caso desta pesquisa, a amostra será obtida a partir do
universo de empresa de pequeno porte, fabricantes de calçados, instaladas nas cidades de
Crato, Juazeiro do Norte e Barbalha.
O background do pesquisador é de grande importância para a pesquisa. Segundo
Gunther (2003), nesta dimensão entram as considerações: imagem e afiliação do pesquisador,
inclusive a imagem da organização à qual o pesquisador é afiliado; a distância social e
cultural pesquisador/organização e respondente; relevância do assunto para o respondente;
viés do pesquisador/organização.
As entrevistas serão realizadas pelo próprio pesquisador, o qual possui bons
conhecimentos sobre o tema explorado, manutenção eficaz, e sobre os sistemas produtivos em
estudo, fábricas de calçados. Na concepção de Günther (2003), a aplicação pessoal dos
questionários, quando comparado aos instrumentos auto-aplicáveis, apresenta a vantagem de
apresentar explicitamente os objetivos, tirar dúvidas e realizar a coleta das informações
adicionais.
Ressalte-se que o questionário a ser utilizado na pesquisa foi desenvolvido com base
no instrumento utilizado pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) no
desenvolvimento de seu diagnóstico bianual da manutenção no Brasil. Essa base favoreceu a
adequação da linguagem, uma vez que o instrumento foi construído originalmente com termos
técnicos e expressões comuns aos profissionais ligados à atividade de manutenção.
Na adaptação do questionário da ABRAMAN para o instrumento desta pesquisa foram
realizadas diversas modificações com o intuito de alinhar as perguntas com o objetivo da
pesquisa.
Nesse sentido, a nova versão do questionário passou a ter 12 variáveis, as quais são
trabalhadas em 48 indicadores conforme o Quadro 5, a seguir.
79
Variáveis Definição Indicadores 1. Recursos Humanos e Centros de Trabalho
Relaciona-se aos quantitativos do pessoal próprio e as
divisões setoriais das empresas
Número de empregados geral e por setor; Formas de treinamento; Setores carentes de treinamento; Grau de especialização do pessoal de manutenção; participação do pessoal de produção na manutenção; Turn-Over.
2. Organização da Manutenção
Relaciona-se a organização estrutural e ao nível hierárquico da manutenção
Tipo de estrutura; Nível hierárquico.
3. Perfil das Atividades de Manutenção
Relaciona-se a forma de execução dessas atividades
Pessoal próprio, contratado ou ambos.
4. Custos
Relacionam-se as informações financeiras
Faturamento bruto; Valor do Imobilizado; Previsão orçamentária para manutenção; Relação de custos.
5. Manutenção contratada
Relaciona-se a formas e tendências de contratação
Homem/hora; Tarefas; Serviço fechado; Responsabilidade; Tendência para os próximos anos; Critérios adotados.
6. Controle da Manutenção
Relaciona-se a apropriação dos serviços de manutenção em relação ao número de horas/homem trabalhadas em %
Tipo de Manutenção; Manutenção corretiva; Preventiva por tempo; Preventiva por estado.
7. Informática na Manutenção
Relaciona-se aos sistemas informatizados de gestão da manutenção
Softwares; hardwares; aplicações
8. Qualidade na Manutenção
Relaciona-se a aplicação de algum sistema de qualidade
Quais serviços; Programa; Ferramentas.
9. Equipamentos Relaciona-se à idade e conservação dos equipamentos
Tipo de monitoramento; Idade média e conservação de equipamentos, instrumentos e ferramentas;
10. Treinamento e desenvolvimento tecnológico
Relaciona-se ao treinamento do pessoal de manutenção e a preservação e desenvolvimento da tecnologia relacionada à manutenção
Treinamento anual do pessoal de manutenção; Tecnologia na manutenção; Carência de formação do pessoal; Horas aplicadas em treinamento; Atividade de engenharia de manutenção.
11. Manutenção eficaz Relacionam-se as barreiras à manutenção eficaz
Causas determinantes e principais dificuldades
12. Identificação e Caracterização das Empresas Estudadas
Relaciona-se à identificação das empresas que farão parte
do estudo.
Razão social; Sigla; CGF; Endereço; Telefone; Município; Setor de atividade; Contato; E-mail; Ano de fundação; Tipo de sociedade; Classificação; Escolaridade do sócio majoritário; Tipo de gestão.
Quadro 5: Relação entre variáveis e indicadores Fonte: elaborado pelo autor.
80
Durante esta atividade buscou-se a eliminação de perguntas desnecessárias e a
adequação daquelas tendenciosas ou com duplo efeito (duas variáveis em uma única
pergunta).
Seguindo as recomendações de Gunther (2003), o conjunto de itens que trata das
características socioeconômicas do respondente foi apresentado somente ao final da pesquisa,
pois, para o referido autor, “um erro mais que comum é começar um instrumento com o
levantamento de dados pessoais, às vezes até chamando seção de ‘identificação’” (os grifos
são do autor).
A versão final do questionário da pesquisa está disponível no Apêndice A. Após sua
elaboração, o questionário foi submetido a um pré-teste. Esta avaliação permitiu ajustar o
instrumento no sentido de torná-lo mais objetivo e direcionado para os resultados esperados
da pesquisa. Ao final do pré-teste foram realizados pequenos ajustes de nomenclatura, pois se
percebeu que nem todos os entrevistados têm familiaridade com termos técnicos específicos
da manutenção. Também foi realizada uma reordenação na seqüência das perguntas, de forma
a aproximar assuntos correlatos e tornar a entrevista breve e agradável.
3.3 AMBIENTES FÍSICOS DA PESQUISA
Segundo Galvão (2001), na história da expansão da indústria de calçados no Brasil,
três fases foram percorridas:
d) A primeira, que se inicia nos anos 60 e se encerra na metade da década de 70, quando a
indústria era praticamente constituída por pequenas e médias empresas, a maioria
produzindo em regime quase artesanal;
e) A segunda, quando ocorre o boom das exportações, entre o início dos anos 70 e o final
dos anos 80, quando as empresas crescem de tamanho e algumas se tornam empresas
gigantes, passando a manifestar várias características da produção em massa de bens
padronizados;
f) A terceira, de crise (que se inicia na segunda metade dos anos 80), marcada pela
ocorrência de uma nova reorganização produtiva do setor, mais voltada para o sistema de
produção flexível, com maior ênfase na qualidade e na produção de bens mais
diferenciados. Esta fase também é fortemente marcada pelo início de um amplo processo
81
de relocalização geográfica da indústria no sentido das regiões Sul e Sudeste para o
Nordeste.
Entre as empresas do setor calçadista, houve clara tendência de relocalização de
unidades produtivas para a região Nordeste do País, especialmente para os Estados do Ceará e
Bahia. Segundo esse autor, entre os anos de 1990 e 1996, houve aumento de 200% no total de
empregos gerados pela indústria calçadista no Nordeste, particularmente no Ceará (GARCIA,
2001 apud FRANCISCHINI; AZEVEDO, 2003).
De acordo com dados da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados
(Abicalçados), o Ceará ocupava, em 31 de dezembro de 2005, a posição de terceiro estado no
País na produção de calçados, com 44,2 mil vagas, representando 14,8% dos empregos
ocupados naquele estado. Na mesma época, Minas era o quarto colocado na produção de
calçados do Brasil, com 23,5 mil empregos – 7,8% dos empregos do estado. Paraíba, com 8,4
mil empregos (2,8% dos empregos do estado), ocupava a quinta posição. O Rio Grande do
Sul ocupa a primeira posição, com mais de 126 mil empregos no setor. São Paulo, segundo
lugar, com mais de 54 mil colocações. No estado do Ceará, podem-se identificar como pólos
calçadistas, a região metropolitana da grande Fortaleza e a Região do Cariri com ênfase as
cidades de Juazeiro do Norte, Crato e Barbalha (AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS RS,
2007).
A Região do Cariri Cearense (figura 3), estrategicamente localizada no centro do
Nordeste, estando eqüidistante de praticamente todas as capitais da região, é hoje um dos
principais pólos de desenvolvimento do estado do Ceará. O parque industrial da região
concentra em torno de 90% de suas empresas nas cidades de Juazeiro do Norte, Crato e
Barbalha.
82
Figura 3: Mapa da região do Cariri Fonte: CETEM (2007).
A economia da Região é, predominantemente, constituída de Micro e Pequenas
Empresas - MPE’s, conforme dados da FIEC (FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO
ESTADO DO CEARÁ, 2004). As Micro e Pequenas Empresas industriais formalmente
constituídas na Região do Cariri e cadastradas na FIEC (2004) são de: calçados e artigos de
couros e plásticos, confecções e artigos de vestuários, produção de cerâmica vermelha e pré-
moldado, folheados e lapidados de jóias, artefatos de alumínio. Ainda, em número reduzido,
encontram-se as indústrias farmacêuticas, de alimentos e de extração mineral, entre outras. A
distribuição das MPE industriais por tipo de atividade é mostrada no Gráfico 1.
Gráfico 1: Distribuição das MPE industriais por tipo de atividade Fonte: Federação das Indústrias do Estado do Ceará (2004).
Focando no setor de calçados, a origem do pólo está associada ao dinamismo do
comércio de Juazeiro do Norte. A cidade despontou como o segundo maior centro comercial
do Ceará, durante a década de 60, originando por meios próprios algumas empresas
83
produtoras de sandálias micro porosas e de placas de borracha de EVA, matéria-prima básica
para a fabricação dos calçados. Atualmente, a região se destaca como maior produtora de
EVA do Brasil, contando com 9 empresas do setor, (CEARÁ, 2004).
Ainda segundo a Secretaria de Desenvolvimento Local e Regional (CEARÁ, 2004),
com a existência de matéria-prima básica no local, alguns comerciantes de calçados passaram
a montar suas fábricas para produzir os calçados, passando seus conhecimentos de pai para
filho.
Outras empresas, de maior porte, foram atraídas para região devido à aglomeração que
estava se formando e pela subvenção fiscal oferecida pelo Estado. Atualmente, vários elos da
cadeia produtiva de calçados já estão localizados na região, identificando o local como um
“pólo calçadista”. Por sua vez, o pólo passou a atrair profissionais técnicos da área que
também resolveram abrir unidades fabris.
Não há uma estatística oficial, mas estima-se a existência de 300 a 400 produtores
ativos e 200 inativos no setor de calçados, empregando aproximadamente 8.000 pessoas em
posto formais e informais. Deste total, estima-se quanto ao porte das empresas que: 70% são
micro, 25% pequenas e 5% grandes empresas. O número crescente de fechamento de
empresas se acentuou nos últimos 5 anos, tendo como justificativa a alta concorrência e falta
de qualidade do produto frente às grandes indústrias (CEARÁ, 2004).
A produção varia muito de fábrica para fábrica, dependendo do porte da empresa. As
maiores empresas chegam a produzir até 90 milhões de pares/ano, enquanto que as micro
fabricam em torno de 92mil pares/ano e as pequenas 650mil pares/ano. As grandes empresas
utilizam processos mais automatizados e esteiras rolantes. Já as pequenas, utilizam processos
mais manuais, onde a mão-de-obra é fator determinante para o ritmo de trabalho e qualidade
do produto (CEARÁ, 2004).
Os calçados tipicamente fabricados neste setor são sandálias surf com borracha de
EVA (Copolímero de etileno e vinil acetato), injetados em PVC (Policloreto de vinila), TR
(Borracha termoplástica) e uma pequena quantidade em PU (Poliuretano). São produzidas
ainda sandálias de rabicho feitas artesanalmente com couro.
As micro e pequenas empresas utilizam o mercado local, regional e pequeníssima
parte do nacional, tendo inserções ocasionais no internacional. As médias e as grandes já têm
os mercados local, regional, nacional e internacional (SERVICO BRASILEIRO DE APOIO
AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2005).
Portanto, é neste cenário que a pesquisa será desenvolvida, com foco nas principais
barreiras à prática da Manutenção Eficaz pelas pequenas empresas do setor calçadista da
84
região, especificamente nas cidades de Juazeiro do Norte, Crato e Barbalha, setor
cuidadosamente selecionado pelo seu potencial econômico, de geração de renda, quantidade
de empresas, máquinas e equipamentos instalados.
3.4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO
Assim para finalizar o planejamento e programação da pesquisa de campo, foi
delimitada a região, as cidades, o segmento empresarial e definidas as empresas a serem
estudadas.
A classificação do porte das empresas foi realizada seguindo o enquadramento proposto
pelo SEBRAE, o qual se baseia no número de funcionários:
a) Micro Empresa - ME as empresas industriais com até 19 empregados;
b) Empresa de Pequeno Porte - EPP aquelas que tenham em seu quadro de funcionários entre
20 e 99 empregados;
c) Empresa de Médio Porte - EMP aquelas que tenham em seu quadro de funcionários entre
100 e 499 empregados; e,
d) Empresa de Grande Porte - EGP aquelas que tenham em seu quadro de funcionários acima
de 500 empregados.
Com base na classificação das empresas pelo SEBRAE, optou-se por desenvolver
a pesquisa nas Empresas de Pequeno Porte, haja vista que diante do cenário
apresentado são aquelas que permitem ao pesquisador uma melhor acessibilidade as
informações necessárias.
Conforme já mencionado neste trabalho, não existe uma estimativa confiável acerca
do número de empresas de calçados estabelecidas na região. Assim, como fonte inicial de
referencia, solicitou-se ao SEBRAE, escritório regional do Cariri, uma relação das Pequenas
Empresas do setor calçados localizadas na região. Foi fornecida uma lista com razão social,
endereço, telefone e contato de 40 empresas. Destas verificou-se que 16 estavam fora da
classificação estabelecida pelo SEBRAE para empresas de pequeno porte; 3 já haviam
encerrado suas atividades; 4 não foram localizadas, mesmo recorrendo a outras fontes de
informação e 7 se negaram a participar da pesquisa.
Assim sendo, a amostra utilizada para o desenvolvimento desta pesquisa é
composta por 10 empresas de pequeno porte produtoras de calçados localizadas nas
85
cidades de Barbalha, Crato e Juazeiro do Norte, representando 25% do universo das
empresas de pequeno porte cadastradas no SEBRAE.
O pesquisador entrou em contato com cada uma das empresas selecionadas e
estruturou o cronograma com a programação das visitas. Na ocasião também foram fornecidas
informações sobre os objetivos da pesquisa e sobre o perfil do profissional a ser indicado para
responder a pesquisa.
Para Gunther (2003), no que diz respeito às características do respondente, deve-se
buscar um profissional capaz de expressar a sua opinião particular e não apenas reproduzir a
opinião de outros. Nesse sentido, é importante que o respondente indicado pela empresa seja
capaz de opinar sobre todos os assuntos no questionário. O autor ressalta ainda que uma
experiência anterior com participante em pesquisa é desejável, mas não é condição sine qua
non.
A identificação das empresas encontra-se em sigilo, objetivando resguardar as
informações fornecidas. Isto se deve ao acordo firmado com as empresas participante do
trabalho de pesquisa de campo.
86
CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O presente capítulo realiza a apresentação e análise dos principais resultados obtidos
com a aplicação do questionário nas empresas selecionadas para participar da pesquisa.
Estes resultados foram organizados em 12 diferentes grupos, os quais correspondem às
variáveis contempladas pelo questionário.
Durante a análise dos resultados buscou-se, além da simples análise destes, a
identificação de sua relação com os resultados obtidos nos demais grupos.
4.1 RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA E CENTROS DE TRABALHO
4.1.1 Número de empregados da empresa
Levando-se em consideração o número de funcionários, verificou-se que em 90% das
empresas pesquisadas o quadro de funcionários é formado por mais de 80 pessoas e apenas
10% apresentou uma média entre 61 e 80. O gráfico 2 mostra ainda que nas outras faixas o
percentual de repostas foi nula.
Gráfico 2: Número de empregados da empresa
0,00% 0,00%
10,00%
90,00%
20-40 41-60 61-80 81-99
87
De acordo com a Gráfico 2, tem-se que a média de funcionários das empresas
selecionadas se aproxima do limite superior da classificação do SEBRAE para empresas de
pequeno porte, mostrando que estas empresas tendem em um curto espaço de tempo
transformar-se em empresas de médio porte.
A seleção das empresas foi realizada de forma a contemplar aquelas que
apresentassem uma estrutura mais adequada à proposição do trabalho, haja vista que em
empresas muito pequenas as dificuldades para a identificação das barreiras à Manutenção
Eficaz seriam maiores em virtude de uma menor quantidade de equipamentos e pessoal
envolvido com as atividades da manutenção.
4.1.2 Distribuição do pessoal lotado por setor
Em relação ao pessoal envolvido com as atividades de manutenção, a distribuição
apresentada na Gráfico 3 mostra que o setor de manutenção é o que apresenta menor
quantidade de pessoas, com apenas 2,70% dos funcionários das empresas entrevistadas. A
produção, por sua vez, é aquele onde a maior parte do pessoal está lotado, apresentando um
índice de 92,42%.
Gráfico 3: Distribuição de pessoal lotado por setor
Os índices apresentados no Gráfico 3 indicam que nas empresas pesquisadas a
distribuição de pessoal por setor não acompanha a tendência das empresas em nível nacional,
92,42%
4,87%
2,70%
PRODUÇÃO ADMNISTRAÇÃO MANUTENÇÃO
88
haja vista que a pesquisa da ABRAMAN realizada em 2005 apresentou um índice de 21,74%
de pessoas lotadas no setor de manutenção, em comparação com o número total de
funcionários das empresas.
Portanto, tem-se um indicativo de que as empresas pesquisadas tendem a
subdimensionar o tamanho da equipe de manutenção. Esta decisão, no entanto, pode
interferir na qualidade da manutenção praticada, aumentando os tempos de reparo e
comprometendo diretamente a produção.
4.1.3 Principais formas de treinamento oferecidas na empresa
Quanto às formas de treinamento oferecidas pelas empresas para os profissionais da
manutenção, contatou-se que 50% não oferecem nenhum tipo de treinamento, 50% treinam os
funcionários na própria empresa, 20% fazem treinamento através de instituições
especializadas e os 20% restantes realizam os treinamentos através de fornecedores e clientes.
Estes resultados encontram-se apresentados no Gráfico 4.
Gráfico 4: Principais formas de treinamento oferecidas na empresa
Assim sendo, constata-se a necessidade de investimentos em treinamentos para o
pessoal da manutenção, já que 50% das repostas indicam que as empresas não oferecem
nenhum tipo treinamento.
Mesmo considerando o grupo de empresas que realiza treinamentos, tem-se ainda que
a grande maioria quando faz é dentro da própria empresa, o que de certa forma impede que os
profissionais da manutenção tenham uma visão externa das melhores práticas exercidas por
outras empresas.
50,00% 50,00%
20,00% 20,00%
NÃO OFERECE NA PRÓPRIA EMPRESA
EM INSTITUIÇÕES ESPECIALIZADAS
FORNECEDORES / CLIENTES
89
Essa necessidade de treinamento é confirmada pelos próprios entrevistados, uma vez
que ao serem questionados sobre as áreas com maior necessidade de capacitação, 90% das
empresas consultadas afirmaram que o referido setor necessita que sejam desenvolvidas
atividades de capacitação para os profissionais que atuam na área.
4.1.4 Áreas em que há necessidade de treinamento
Verificou-se ainda que a área de produção foi citada por 80% dos entrevistados e a
área de administração por 20%. Por fim, tem-se 10% dos entrevistados indicando que
nenhuma das áreas precisa de treinamento. O histograma apresentado no Gráfico 5 mostra
este resultado.
Gráfico 5: Áreas em que há necessidade de treinamento
Dessa forma, com base nos resultados apresentados no Gráfico 5, constata-se que a
área com maior necessidade de treinamento é a manutenção.
Considerando que o treinamento é de fundamental importância para o aporte de
conhecimentos e tecnologias essenciais para o aprimoramento dos processos de manutenção
e, consequentemente, para o aumento da qualidade e produtividade desses serviços, tem-se
que esta deficiência funciona como uma barreira para que a manutenção eficaz possa ser
adequadamente desenvolvida, ou seja, que os serviços de manutenção ocorram com
qualidade, rapidez, flexibilidade e custos adequados.
Ampliando a discussão da questão sobre necessidade de treinamentos para a gestão de
pessoas na manutenção de uma forma mais ampla, foi realizada uma pergunta fechada com
quatro alternativas.
90,00% 80,00%
20,00% 10,00%
MANUTENÇÃO PRODUÇÃO ADMNISTRAÇÃO NENHUMA
90
4.1.5 Principais dificuldades encontradas com o quadro de funcionários
Dentre as possibilidades apresentadas, a principal dificuldade, apontada por 50% dos
participantes, foi a pontualidade/ assiduidade. Em seguida apareceu a falta de treinamento,
com um índice de 40%. Os 10% restantes afirmaram não saber indicar a principal dificuldade.
Este resultado encontra-se apresentado no Gráfico 6, a seguir.
Gráfico 6: Principais dificuldades com o quadro de funcionários
Conforme relatado, verifica-se no Gráfico 6 que os principais gargalos para a gestão
de pessoas na manutenção é a impontualidade e a falta de treinamento do pessoal da
manutenção. Este dois itens são muito importantes para a qualidade e a eficácia da
manutenção, com reflexo direto na eficiência da produção.
A falta ao trabalho gera lacunas que interferem na capacidade da manutenção em
prestar serviços ágeis e de qualidade, prejudicando o processo de produção em função de
perdas por falta de cumprimento prazos na entrega dos serviços. Este fator ainda é agravado
pelo subdimensionamento das equipes de manutenção, conforme discutido anteriormente. A
falta de treinamento, por sua vez, provoca serviços de má qualidade e dificuldades no
desenvolvimento das tarefas da manutenção.
50,00%
40,00%
10,00%
0,00% 0,00% PONTUALIDADE /
ASSIDUIDADETREINAMENTO NÃO SABE ESCOLARIDADE MOTIVAÇÃO
91
4.1.6 Grau de especialização da equipe de manutenção
Em relação ao nível de especialização das atividades realizadas pelos profissionais da
área de manutenção, conforme apresentado no Gráfico 7, constatou-se que 80% das empresas
pesquisadas afirmam que o pessoal de manutenção executa tarefas de mais de uma
especialidade. O grupo de empresas nas quais esse profissionais realiza apenas tarefas
especializadas corresponde a 10% da amostra. Por fim, aqueles que executam tarefas
especializadas em conjunto com tarefas complementares representam os 10% restantes.
Gráfico 7: Grau de especialização da equipe de manutenção
O perfil generalista, apontado por 80% das empresas, é exatamente o reflexo prático
da falta de treinamentos relatada anteriormente. Sem as atividades de capacitação, os
profissionais ligados à manutenção acabam não desenvolvendo nenhuma competência ou
especialização mais específica, ficando encarregados apenas pela solução de pequenos
problemas nas mais diversas áreas da empresa, o que implica em um desempenho negativo no
resultado global da manutenção.
80,00%
10,00%
10,00%
MULTIPLAS ESPECIALIDADE SOMENTE TAREFAS ESPECIALIZADAS ESPECIALIZADAS E COMPLEMENTARES
92
4.1.7 Participação do pessoal da produção nos serviços de manutenção
O gráfico 8 mostra que somente em 20% das empresas consultadas o pessoal da
produção auxilia nos serviços de manutenção. Os demais, ou seja, 80% da amostra
responderam que não há participação dos profissionais do setor de produção nas atividades de
manutenção.
Gráfico 8: Participação do pessoal da produção nos serviços de manutenção
Assim, conforme apontado no Gráfico 8, verificou-se nas empresas consultadas uma
forte tendência à gestão departamentalizada. Com isso, perde-se desempenho em função de
não se utilizar práticas comuns à qualidade total, onde há uma estreita colaboração entre todos
os setores da empresa. Nesse caso, independente do departamento onde o funcionário está
lotado, todos possuem um objetivo maior, que é produzir com qualidade e produtividade. Para
que os funcionários trabalhem alinhados com essa tendência, é necessário que sejam
realizados investimentos em capacitação visando desenvolver sua polivalência e sua pró-
atividade.
4.1.8 Rotatividade do pessoal de manutenção
A pesquisa apontou uma rotatividade (turnover) anual do pessoal de manutenção nula,
ou seja, nas empresas pesquisadas não há rotatividade significativa entre os profissionais
80,00%
20,00%
NÃO SIM
93
lotados no setor de manutenção. A pesquisa realizada pela ABRAMAN (2005) revela que em
média o turnover do pessoal de manutenção no Brasil é de 1,98%.
Apesar de existir uma diferença significativa entre os valores apresentados por esta
pesquisa e pela pesquisa da ABRAMAN, verifica-se que ambos são relativamente baixos.
Acredita-se que este resultado exista em função de uma combinação de fatores: tamanho
reduzido das equipes de manutenção; dificuldade que as empresas enfrentam para conseguir
mão-de-obra qualificada para atuar na manutenção; e a pequena quantidade de empresas na
região para onde os profissionais mais capacitados poderiam se transferir.
4.2 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
4.2.1 Forma de atuação da manutenção
A forma de atuação da manutenção, conforme apresentado no Gráfico 9, é centralizada
em 100% das empresas pesquisadas.
Gráfico 9: Forma de atuação da manutenção
Este fato se explica principalmente pelo tamanho das empresas, que por serem de
pequeno porte apresentam linhas de produção reduzidas, layouts simples, pequenas distâncias
100,00%
0,00%
0,00%
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA MISTA
94
entre o início o fim do processo produtivo, não comportando, portanto, outras formas de
atuação da manutenção, tais como descentralizada ou mista, estas adequadas principalmente
para plantas maiores e de maior complexidade.
4.2.2 Subordinações da manutenção
Outra particularidade identificada foi que em 100% das empresas pesquisadas a
manutenção está subordinada diretamente ao diretor da empresa. Esta consulta foi realizada
através de uma pergunta fechada com quatro alternativas. Conforme esquematizado na
Gráfico 10, nenhuma das empresas afirmou que a área de manutenção está subordinada a um
gerente, chefe de departamento ou outro cargo/função diferente daquele exercido pelos
diretores.
Gráfico 10: Subordinação da manutenção
Esta peculiaridade está justificada pelo fato de as empresas pesquisadas apresentarem
estrutura simplificada e um modelo de gestão familiar, conforme será apresentado ao logo
desta pesquisa, onde todas as decisões importantes, sejam estas de ordem econômica,
administrativa ou operacional, estão centralizadas na figura do diretor da empresa, reduzindo
desta forma os níveis de subordinação da manutenção.
100,00%
0,00%0,00%0,00%
DIRETORIA GERENCIA CHEFE DE DEPARTAMENTO OUTRA
95
4.3 PERFIL DE ATIVIDADES DA ÁREA DE MANUNTEÇÃO
4.3.1 Atividades sob a responsabilidade da manutenção e terceirizadas
As principais atividades desenvolvidas pelo setor de manutenção estão apresentadas
no Gráfico 11. Ao serem questionados sobre quais destas estão sob a responsabilidade do
setor de manutenção, constatou-se que nas empresas pesquisadas 100% das atividades de
administração de almoxarifado, compras, limpeza da área industrial, gestão dos resíduos,
manutenção das instalações de tratamento e efluentes, operação de utilidades e segurança do
trabalho, segurança no trabalho de manutenção, e da manutenção dos equipamentos e
instrumentos utilizados na manutenção são realizadas pelas equipes próprias de manutenção.
Além disso, verificou-se também que 80% das empresas entrevistadas têm na
manutenção a responsabilidade pelas atividades de operação da oficina de apoio à
manutenção, 30% pelas atividades de manutenção das instalações industriais/operacionais,
20% pela manutenção das instalações prediais e 10% pela operação da ferramentaria e a
realização de pequenos projetos de melhoria.
Gráfico 11: Atividades sob a responsabilidade da manutenção e terceirizadas Notas: 1 - Administração do almoxarifado da manutenção; 2 - Administração das compras da manutenção; 3 - Operação da Ferramentaria; 4 - Limpeza da área industrial / operacional; 5 - Manutenção de área para depósito de resíduos de processo; 6 - Gestão dos resíduos da manutenção; 7 - Manutenção de equipamentos e instrumentos utilizados na manutenção; 8 - Manutenção de instalações de tratamento de efluentes; 9 -Manutenção de instalações industriais / operacionais; 10 - Manutenção de instalações prediais; 11 - Operação da oficina de apoio à manutenção; 12 - Operação de utilidades (caldeira, grupo, gerador, etc); 13 - Pequenos projetos de melhoria; 14 - Segurança do trabalho na manutenção.
96
Analisando os dados apresentados no gráfico 11, verifica-se que o pessoal próprio da
manutenção está envolvido com muitas atividades não inerentes ao setor, o que de certa forma
gera uma sobrecarga e ocasiona um desvio do foco principal que é manter as maquinas e
equipamentos em bom estado de funcionamento, gerando como conseqüência uma
manutenção ineficaz.
Estes resultados permitem concluir que esta opção gerencial, de sobrecarregar as
equipes de manutenção com atividades de apoio, compromete o desempenho global da
manutenção, a qual, conforme salientado anteriormente, já opera com equipes reduzidas.
Observa-se também que as atividades mais especializadas são terceirizadas, o que evidencia
que a capacidade de produção da manutenção está limitada a tarefas pouco especializadas.
4.4 CUSTOS
4.4.1 Faturamento anual médio das empresas
A pesquisa mostrou em pergunta aberta que as empresas apresentam um faturamento
anual médio de R$1.690.000,00, mostrando a importância do setor para o fortalecimento da
econômica de região e ainda que, apesar deste faturamento, os recursos aplicados na
manutenção são pequenos em relação à média nacional.
4.4.2 Valor médio do capital imobilizado das empresas
Verificou-se também através de pergunta aberta que o capital imobilizado das
empresas em média é de R$ 854.000,00, sinalizando os baixos investimentos das empresas
em máquinas, equipamentos e instalações.
97
4.4.3 Previsão orçamentária anual para manutenção
Em relação à gestão dos custos de manutenção, verificou-se que a totalidade das
empresas pesquisadas não realiza previsão orçamentária anual para a manutenção das
máquinas e equipamentos (Gráfico 12).
0
100%
SIM NÃO
Gráfico 12: Previsão orçamentária anual para manutenção
O quadro reduzido de funcionários no setor de manutenção e a falta de investimentos
em treinamentos são indicativos de que estas empresas não vêem a manutenção como função
estratégica e, portanto, nestas empresas prevalece o entendimento de que não há necessidade
da previsão de orçamento para despesas e gastos com manutenção. Conforme será relatado ao
longo desta pesquisa, esta falta de previsão de orçamento está relacionada com a falta de
planejamento para as atividades de manutenção.
4.4.4 Percentual médio de gastos com manutenção
Em relação aos custos com manutenção, foi identificado prioritariamente o percentual
médio dos gastos com manutenção em relação ao faturamento anual bruto das empresas.
Neste sentido, a pesquisa apresenta como resultado um percentual médio de 1,7%, o
qual se encontra muito abaixo do resultado obtido pela pesquisa Nacional da ABRAMAN
(2005), o qual aponta para 4,1%.
98
Ao contrário do que possa parecer, ter um custo de manutenção baixo não indica que a
empresa está trabalhando de forma eficiente e lucrativa. Na verdade, esta constatação
evidencia uma gestão voltada para ações que contemplam apenas os resultados financeiros de
curto prazo, em detrimentos dos investimentos necessários a uma manutenção eficaz. Esta
prática leva a uma aplicação mínima de recursos no setor de manutenção, evidenciando, mais
uma vez, uma clara prioridade para a produção.
4.4.5 Composição dos custos de manutenção
Ainda em relação aos custos de manutenção, foi possível verificar que somente 10%
das empresas pesquisadas, conforme apresentado no Gráfico 13, fazem a composição dos
custos de maneira adequada, ou seja, consideram os diversos itens, tias como: pessoal próprio,
supervisores, materiais de escritório e despesas com treinamento, relacionados com o
desenvolvimento das atividades de manutenção.
Gráfico 13: Composição dos custos de manutenção
Apesar da importância fundamental do acompanhamento e controle dos custos dentro
do contexto da gestão da manutenção, observa-se através deste levantamento de dados que
apenas 10% das empresas pesquisadas estão preocupadas em apurar e obter de maneira
acurada o total dos gastos com as diversas atividades de manutenção, permitindo assim a
realização de um planejamento na aplicação dos recursos e sua correta apropriação na
avaliação dos resultados.
10%
90%
SIM
NÃO
99
É ainda importante salientar que, uma vez que uma série de itens de custos não estão
sendo corretamente alocados na composição dos custos de manutenção, o grupo que
representa 90% das empresas pesquisadas, ao não fazerem a correta composição dos seus
custos com a manutenção, sinalizam de que podem estar incorrendo em prejuízos com gastos
excessivos ou aplicando mal os recursos disponíveis.
4.5 MANUTENÇÃO CONTRATADA
4.5.1 Conceito da qualidade dos serviços de manutenção
Outro aspecto abordado pela pesquisa foi a avaliação dos serviços de manutenção
contratada. Nesse contexto, o primeiro item pesquisado foi a qualidade dos serviços
contratados.
A pesquisa mostra que 80% das empresas consideram a qualidade dos serviços
contratados como regular e 20% a consideram de qualidade boa (Gráfico 14).
Gráfico 14: Conceito da qualidade dos serviços contratados
Estes indicativos evidenciam a falta de qualificação do pessoal que trabalha com
manutenção também nas empresas terceirizadas. Este resultado se contrapõe aos resultados da
pesquisa nacional da ABRAMAN (2005), na qual se constatou um nível de satisfação
80%
20%
0 0 0 0 REGULAR BOA EXCELENTE MUITO BOA DEFICIENTE INSUFICIENTE
100
considerado como bom por parte de 56,04% da empresas pesquisadas e como regular por
22,41% dos entrevistados.
4.5.2 Critérios de contratação dos serviços terceirizados de manutenção
Quando consultados sobre os principais critérios adotados na contratação de serviços
terceirizados para as atividades de manutenção, 90% dos entrevistados afirmaram que baseia a
escolha da empresa terceirizada através de sua experiência. Os 10% restantes apontaram para
o critério qualidade. Apesar de o questionamento ter sido realizado por meio de uma pergunta
fechada, nenhum das demais alternativas foi selecionada pelos entrevistados, conforme
apresentado no Gráfico 15.
Gráfico 15: Critério de contratação de serviços terceirizados de manutenção
Os resultados da enquete sobre os critérios adotados na contratação dos serviços
terceirizados apontam para uma direção onde as empresas levam em conta principalmente a
experiência da empresa contratada e um percentual pequeno das empresas deram ênfase à
qualidade. Verificou-se não haver nenhuma preocupação com o nível tecnológico da empresa
contratada, bem como em relação ao preço e o prazo para entrega dos serviços.
A falta de atenção nos critérios supracitados contribui para que o nível de satisfação
com os serviços contratados, conforme apresentado anteriormente (Gráfico 14), seja
classificado apenas como regular, haja vista que itens importantes a serem observados quando
da realização de um contrato de prestação de serviços não são considerados.
0 10%
90%
PREÇO TECNOLOGIA PRAZO QUALIDADE EXPERIÊNCIA
101
4.5.3 Tendência de contratação dos serviços de manutenção
Ainda em relação à contratação de serviços terceirizados de manutenção, a pesquisa
revelou que em 60% das empresas consultadas existe uma tendência de manter o nível de
contratação atual e 40% pretendem aumentar o nível de contratação. Nenhuma das empresas
afirmou ter a intenção de diminuir a contratação deste tipo de serviço (Gráfico 16). Este
resultado provavelmente tem forte relação com o índice de satisfação apresentado em relação
a qualidade desses serviços.
Gráfico 16: Tendência da contratação de serviços de manutenção
4.6 CONTROLE DA MANUTENÇÃO
4.6.1 Utilização de ordem de serviço pelas empresas
Em relação aos procedimentos de controle da manutenção, conforme apresentado no
Gráfico 17, verificou-se que nenhuma das empresas pesquisadas realiza a emissão de ordens
de serviços na manutenção.
40%
60%
0
AUMENTAR MANTER O NÍVEL DIMINUIR
102
Gráfico 17: Utilização de ordem de serviço pelas empresas
Assim sendo, percebe-se que mesmo ferramentas mais elementares, como as ordens de
serviço, não são utilizadas. O extremo foi verificar que 100% das respostas foram negativas,
evidenciando que as práticas de manutenção são realizadas de forma empírica e voltadas para
a solução de problemas sempre após a ocorrência da falha.
Sabe-se, no entanto, que as ordens de serviços permitem que se faça um
acompanhamento das atividades de manutenção de forma consistente, pois normalmente
disponibilizam informações sobre: a máquina ou equipamento sujeito à intervenção; tipo de
atividade realizada; sua prioridade; falha ou defeito encontrado; duração do serviço; recursos
humanos e materiais utilizados; bem como outros tipos de dados que permitam avaliar a
eficiência da manutenção.
4.6.2 Desempenho da manutenção acompanhado por indicadores
Apesar de serem considerados como uma importante ferramenta para a melhoria da
manutenção foi constatado que apenas 10% das empresas entrevistadas afirmam utilizar
indicadores na manutenção (Gráfico 18).
0
100%
SIM NÃO
103
Gráfico 18: Acompanhamento da manutenção através de indicadores pelas empresas
4.6.3 Indicadores de manutenção utilizados pelas empresas
As empresas que afirmaram utilizar indicadores para a manutenção apontaram
unicamente para o indicador Freqüência de Falhas. Assim, conforme apresentado no Gráfico
19, se for considerada a totalidade da amostra, ter-se-á que apenas 10% das empresas
pesquisadas utilizam o indicador Freqüência de Falhas, sendo que os demais indicadores
apresentados como alternativas não foram sequer citados pelas demais empresas participantes
da pesquisa.
Gráfico 19: Indicadores de manutenção utilizados nas empresas
10%
90%
SIM
NÃO
10%
0 0 0 0
FREQUENCIA DE FALHAS
CUSTOS SATISFAÇÃO DO CLIENTE
RE - SERVIÇOS DISPONIBILIDADE OPERACIONAL
104
Esta constatação evidencia a falta de controles mais eficientes no processo de
gerenciamento da atividade de manutenção, pois, mesmo quando adotado, o que não acontece
com 90% das empresas entrevistadas, um único indicador não é suficiente para apontar e
prover a solução para os principais problemas inerentes à eficientização da manutenção. Neste
caso específico, percebe-se que o único indicador utilizado caracteriza apenas a freqüência
com que as falhas ocorrem.
4.6.4 Rotatividade de estoque de manutenção
Outra questão importante abordada durante a investigação sobre as atividades e
procedimentos de controle da manutenção foi o gerenciamento do estoque utilizado pela
manutenção. Constatou-se que a totalidade das empresas participantes desconhece a
rotatividade do estoque de peças e sobressalentes disponíveis para a manutenção.
Gráfico 20: Rotatividade do estoque da manutenção
Sabe-se que o controle de estoque para a manutenção é de suma importância, uma vez
que o correto dimensionamento auxilia em sua logística operacional através, principalmente,
da disponibilidade de materiais e peças de reposição no lugar certo, no momento certo, na
condição desejada e com um custo aceitável.
Quando não se conhece a rotatividade do estoque algumas questões importantes ficam
sem resposta, como por exemplo: quais as quantidades a repor? Quando a reposição deverá
ser feita? Quanto manter em estoque de segurança? onde encontrar os produtos que faltam no
estoque?
100%
0 0 0 0
NÃO SABE < 1 MÊS 1 A 3 MESES 3 A 6 MESES 6 A 12 MESES
105
Deixar estes questionamentos sem a devida resposta influencia diretamente no
desempenho da manutenção e, conseqüentemente, dos sistemas produtivos que dependem da
eficácia das atividades de manutenção.
4.7 INFORMÁTICA NA MANUTENÇÃO
4.7.1 Utilização de computador no controle da manutenção
Conforme apresentado no Gráfico 21, verificou-se que na totalidade das empresas
pesquisadas não se utiliza de computadores para controlar a manutenção.
Gráfico 21: Utilização de computador para fazer controle da manutenção
A não existência de sistemas informatizados direcionados para a programação e o
controle da manutenção nas empresas de pequeno porte é causa determinante do não uso do
computador por estes departamentos. Pode-se afirmar que os sistemas hoje em uso são caros e
direcionados para os complexos sistemas das grandes empresas. Embora os computadores
sejam baratos e esteja ao alcance das empresas, o mesmo não se pode afirmar com relação aos
sistemas de programação e controle da manutenção.
106
4.7.2 Utilização de banco de dados informatizados na manutenção
Também se constatou que nenhuma das empresas que participou da pesquisa utiliza
bancos de dados para armazenamento de informações relacionadas aos serviços de
manutenção (Gráfico 22).
Gráfico 22: Utilização de bancos de dados informatizados na manutenção
Como foi abordado anteriormente, a pesquisa não detecta nas empresas estudadas o
uso de computadores como ferramenta de auxilio ao bom desempenho da manutenção, neste
sentido, obviamente, é de se esperar que as empresas não utilizem também bancos de dados
voltados para as atividades de manutenção.
4.7.3 Softwares utilizados na manutenção
Além de informações sobre a utilização de bancos de dados, a pesquisa também
procurou identificar os principais softwares utilizados pela manutenção. Assim sendo, foi
0
100%
SIM NÃO
107
diagnosticado que nenhuma das empresas pesquisadas utiliza software para gestão da
manutenção, conforme apresentado no Gráfico 23.
100%
0 0 0 0 0
NÃO U
TILIZA
PRÓPR
IOS
EXTERNOS A
DAPTA
DOS
EXTERNOS(P
ACOTE
)
PRÓPR
IOS E
EXT
ERNOS
PLA
NILHAS E
LETRÔNIC
AS
Gráfico 23: Softwares utilizados na manutenção
O resultado aqui apresentado se justifica em decorrência dos comentários feitos
anteriormente, ou seja, vários fatores contribuem para a não utilização de softwares de gestão
de manutenção, uma vez que os custos dos programas são elevados e sua complexidade está
fora do entendimento e das necessidades das empresas de pequeno porte.
4.7.4 Principais aplicações da informática na manutenção
Quando consultados sobre a utilização da informática na manutenção, apenas 10% das
empresas pesquisadas afirmaram utilizar a informática como suporte à manutenção, nesse
caso especificamente para atividades de controle de custos. Todas as demais empresas
consultadas afirmaram que não aplicam a informática na manutenção, conforme apresentado
no Gráfico 24.
108
90%
10%0 0 0
NENHUMA
CONTROLE D
E CUSTOS
MANUTENÇÃO PRO
GRAMADA
HISTÓ
RICO/E
STATÍSTI
CA DE F
ALHAS
GERENCIA D
E ESTO
QUE
Gráfico 24: Principais aplicações da informática na manutenção
A informática é uma ferramenta através da qual se consegue agilizar os processos de
programação e controle da manutenção, além do que facilita a compreensão da dinâmica das
atividades relacionadas à manutenção. Assim sendo, quando se opta por sua não utilização,
como é o caso de 90% das empresas entrevistadas, cria-se dificuldades para o desempenho
eficaz das tarefas inerentes à manutenção.
Com a utilização da informática, uma série de questões importantes pode ser resolvida,
como, por exemplo, a programação e execução dos serviços, elaboração estatística de falhas,
controle de custos, gestão de estoques, entre outras.
A pesquisa mostra que o pequeno número de empresas (apenas 10%) que utiliza a
informática na gestão da manutenção, o faz somente para o controle de custo. Esta atenção em
custos se deve, provavelmente, à exigência do setor de contabilidade, ou similar, que tem
interesse na alocação dos custos a centro de custos e/ou na apuração dos resultados
financeiros do período.
109
4.8 QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
4.8.1 Utilização de técnicas de controle de qualidade na manutenção
Em relação à gestão da qualidade na manutenção, verificou-se que 90% das empresas
responderam que não utilizam técnicas de controle de qualidade na manutenção (Gráfico 25).
Gráfico 25: Utilização de técnicas de controle de qualidade na manutenção
A qualidade, conforme abordada no Capitulo 1 deste trabalho, pressupõe a realização
das coisas de forma acertada para que o resultado obtido seja similar àquele inicialmente
esperado. Assim sendo, é fundamental que se tome posse das técnicas de controle e que as
mesmas sejam utilizadas de maneira adequada.
No entanto, verifica-se que apenas 10% das empresas entrevistadas utilizam alguma
técnica de controle de qualidade. Portanto, a baixa utilização pelas empresas das técnicas de
controle compromete a qualidade da manutenção e pode levar a reflexos na produtividade da
empresa e na qualidade dos produtos fabricados.
10%
90%
SIM NÃO
110
4.8.2 Usos das técnicas de controle de qualidade relacionadas
Nesse contexto, como era de se esperar em função da resposta anterior, a totalidade as
empresas afirmou não utilizar nenhuma das técnicas relacionadas pela pesquisa sobre de
controle de qualidade na manutenção, conforme apresentado no Gráfico 26.
Gráfico 26: Uso de técnicas de controle de qualidade na manutenção
4.8.3 Ferramentas utilizadas para promover a qualidade na manutenção
O resultado obtido nas questões anteriores acaba se justificando quando se observa o
comportamento das empresas entrevistadas em relação ao uso das principais ferramentas
utilizadas para promover a qualidade: todas as empresas pesquisadas afirmaram não utilizar
nenhuma das modernas ferramentas para promover a qualidade. Este resultado encontra-se
esquematizado no Gráfico 27.
100%
0 0 0
NENHUMA ISO9000 GQT OUTROS
111
Gráfico 27: Ferramentas utilizadas para promover a qualidade na manutenção
Finalmente, o fato de as empresas não se utilizarem de nenhuma das ferramentas para
promover a qualidade é um forte indício de que a manutenção praticada não esteja sendo
desenvolvida dentro dos padrões desejáveis e que este fato comprometa de fato a sua eficácia.
É oportuno lembrar que sempre que as atividades de manutenção não são realizadas a
contento, a produtividade e competitividade das empresas acabam sendo prejudicadas.
4.9 EQUIPAMENTOS
4.9.1 Monitoramento de equipamentos e máquinas
Outra constatação da pesquisa foi a de que nenhuma das empresas pesquisadas realiza
o monitoramento de seus equipamentos (Gráfico 28). Assim sendo, sem o monitoramento, as
atividades da manutenção passam a ter uma abordagem que privilegia apenas a atuação
corretiva, sem procurar se antecipar aos possíveis problemas e quebras que poderiam ser
previamente identificados através do monitoramento de máquinas e equipamentos.
100%
0 0 0 0 0
NENHUMA MCC 5 S CCQ TPM OUTRA
112
Gráfico 28: Monitoramento dos equipamentos
Esta decisão tem impacto direto no desempenho dos equipamentos, em seu estado de
conservação e conseqüentemente no resultado da produção. Isto acontece porque quando o
monitoramento não é realizado da maneira adequada é muito difícil prever quando o
equipamento vai falhar. Nos casos em quem o monitoramento sequer é realizado, essa
capacidade de predição deixa realmente de existir.
O que se observa é que estas empresas enfrentam vários problemas ao se abster da
utilização do monitoramento de equipamentos. Entretanto, varias técnicas de manutenção,
desde as mais simples e baratas até as complexas, podem ser implementadas e proporcionar
grande auxílio na gestão da manutenção, notadamente na manutenção preventiva e preditiva.
Neste sentido podem ser citados: inspeção visual, análise de ruído, análise de vibração,
sistemas automatizados de inspeção, etc. Todas estas técnicas trazem resultados satisfatórios
para o bom desempenho da manutenção eficaz.
4.9.2 Idade média dos equipamentos e instalações
Em relação à idade média dos equipamentos e instalações industriais, conforme
apresentado no Gráfico 29, nas empresas pesquisadas 70% dos equipamentos e instalações
possuem idade média entre 11 e 20 anos, enquanto que 30% possuem idade entre 6 e 10 anos.
100%
0 0 0
NÃO UTILIZA MONITARAMENTO MANUAL
COLETA DE DADOS E PROGRAMAS
AUTOMÁTICO EM LINHA
113
Gráfico 29: Idade média de equipamentos e instalações
Observa-se através dos dados certa obsolescência dos equipamentos instalados nas
empresas, uma vez que a idade da maioria destes varia entre 11 e 20 anos. Essa obsolescência
e causada prioritariamente pela velocidade com que as tecnologias têm sido desenvolvidas,
sendo necessário, portanto, que as empresas acompanhem as novas tecnologias como forma
de melhorar seus processos e produtos, obtendo assim mais qualidade e melhor produtividade.
4.9.3 Estado de conservação dos equipamentos e instalações
A pesquisa indica ainda que em 90% das empresas pesquisadas afirmam que o estado
de conservação dos equipamentos e instalações é bom, enquanto 10% afirmam ser regular.
(Gráfico 30).
0
30%
70%
0
0 A 5 ANOS 6 A 10 ANOS 11 A 20 ANOS 21 A 40 ANOS
114
Gráfico 30: Estado de conservação de equipamentos e instalações
Os dados apresentados no Gráfico 30 indicam que as empresas pesquisadas
consideram, em sua grande maioria, que os equipamentos e instalações mesmo com idade
acima dos dez anos se encontram em bom estado de conservação. Na verdade, o que se
percebe é que este julgamento é realizado apenas pela aparência externa do equipamento, não
levando em conta a sua confiabilidade e disponibilidade.
Entretanto, mesmo considerando que os equipamentos realmente estejam com um
bom estado de conservação, não se pode afirmar que estes apresentem a eficiência desejada
dentro do processo produtivo, porque, como foi comentado anteriormente, a aquisição e
implantação de novas tecnologias agilizam os processos e permitem uma produção mais
eficiente.
4.9.4 Idade média dos instrumentos e ferramentas utilizados na manutenção
Abordando somente os instrumentos e ferramentas utilizadas pela manutenção,
conforme apresentado no Gráfico 31, a pesquisa revelou que em 70% das empresas
pesquisadas a idade média destes equipamentos está entre 6 e 10 anos, enquanto em 30%
possui entre 0 e cinco anos.
90%
10% 0
BOM REGULAR INDESEJÁVEL
115
Gráfico 31: Idade média dos instrumentos e ferramentas utilizados na manutenção
Os resultados aqui apresentados indicam que os instrumentos e ferramentas estão
compatíveis com a realidade das empresas em termos de interesse de renovação e
modernização de máquinas e equipamentos, ou seja, enquanto a maior parte apresenta fortes
sinais de obsolescência, uma pequena parcela afirma estar utilizando instrumentos e
ferramentas novos ou semi-novos, portanto parcialmente aptos para o desempenho das
atividades de manutenção.
4.9.5 Estado de conservação dos instrumentos e ferramentas da manutenção
O estado de conservação desses instrumentos e ferramentas, por sua vez, é
considerado bom por 60% das empresas e regular por 40% (Gráfico 32).
30%
70%
0 0 0
0 A 5 ANOS 6 A 10 ANOS 11 A 20 ANOS 21 A 40 ANOS ACIMA DE 40ANOS
116
Gráfico 32: Estado de conservação dos instrumentos e ferramentas da manutenção
Em função dos resultados apresentados, pode-se inferir que os instrumentos e
ferramentas utilizados pelas empresas pesquisadas, na média, devem estar cumprindo suas
funções dentro do contexto das necessidades das empresas em termos de manutenção.
Entretanto a pesquisa indica também que parte destes instrumentos e ferramentas se encontra
no fim de sua vida útil. Esta condição implica em uma série de inconvenientes junto ao
desempenho das atividades de manutenção, afastando-a gradativamente de uma condição de
manutenção eficaz. Evidentemente o ideal seria que todos os instrumentos e ferramentas
utilizados pela manutenção estivessem em ótimo estado de conservação.
4.10 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
4.10.1 Programação anual de treinamento para o pessoal de manutenção
Conforme apresentado nº Gráfico 33, constatou-se que não existe por parte das
empresas pesquisadas nenhuma programação para treinamento do pessoal de manutenção.
117
Gráfico 33: Programação anual de treinamento para o pessoal de manutenção
A falta de programação dos treinamentos pode levar a uma série de desdobramentos: a
empresa não realiza treinamentos; não existe planejamento para esta atividade; os
treinamentos acontecem desvinculados das necessidades dos funcionários; os treinamentos
realizados não estão alinhados com as necessidades da empresa. Independente do
desdobramento relacionado com a falta de programação, é fácil afirmar que quando não existe
programação, os resultados acabam não contribuindo em toda sua plenitude para melhorar os
resultados de uma empresa.
4.10.2 Total de horas/ano de treinamento por funcionário
No contexto dos treinamentos para o pessoal de manutenção, o resultado não é
diferente, pois é sabido que só os bons resultados somente são obtidos quando se trabalha com
pessoas bem treinadas e capacitadas para o exercício de suas funções.
Em relação aos treinamentos realizados, nenhuma das empresas pesquisadas soube
informar a quantidade horas de treinamento investidas por ano com os funcionários ligados ao
setor de manutenção. Este resultado encontra-se apresentado no Gráfico 34.
0
100%
SIM NÃO
118
Gráfico 34: Total de horas de treinamento por funcionário (h/ano)
Observa-se que além da falta de programação e planejamento anual para os
treinamentos, o acompanhamento destes também não está sendo realizado de maneira
satisfatória. Assim sendo, não se tem como mensurar a quantidade horas investidas no
aperfeiçoamento profissional dos funcionários. Esta falta de acompanhamento aparece
indicada por 100% das empresas pesquisadas, uma vez que todas afirmaram não saber a
quantidade de horas/ano de treinamento realizadas para cada funcionário da manutenção.
Quanto ao processo de identificação e aplicação de novas tecnologias, conforme
apresentado no Gráfico 35, percebeu-se que 10% dos entrevistados identificam e aplicam
novas tecnologias através de participação em congressos, 10% por meio de intercâmbio com
empresas congêneres, 10% através de publicações técnicas e 70% das empresas afirmaram
não realizar este procedimento.
4.10.3 Identificação e aplicação de novas tecnologias relacionadas à atividade de manutenção
Este resultado indica que a maior parte das empresas realiza pouco ou quase nenhum
investimento na identificação e aplicação de novas tecnologias que podem ser utilizadas nas
atividades de manutenção. Essa falta de investimentos afasta a manutenção de uma condição
eficaz e contribui diretamente para que as empresas percam a competitividade no mercado.
0 0 0 0 0
100%
< 20 ENTRE 20 E 39 ENTRE 40 E 59 ENTRE 60 E 80 MAIS DE 80 NÃO SABE
119
70%
10% 10% 10%
0 0
NÃ
O É
RE
ALI
ZA
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MP
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SA
SE
SP
EC
IALI
ZA
DA
S
OU
TR
OS
Gráfico 35: Identificação e aplicação de novas tecnologias relacionadas à atividade de manutenção
4.11 MANUTENÇÃO EFICAZ
4.11.1 Conhecimento das técnicas de manutenção
Ao se analisar o nível de conhecimento das técnicas que levam à prática da
manutenção eficaz, como mostra a Gráfico 36, verifica-se que 100% das respostas indicam
que as empresas conhecerem as técnicas corretivas e preventivas, e que somente 10 % dos
entrevistados conhecem as técnicas preditivas. Constatou-se também que 100% das empresas
entrevistadas não conhecem as técnicas da engenharia da manutenção.
120
Gráfico 36: Conhecimento das técnicas de manutenção
Observa-se ainda que o nível de conhecimento na grande maioria das empresas
pesquisadas em relação às técnicas da manutenção abrange somente as básicas, a corretiva e a
preventiva, pois apenas 10% afirmam ter algum conhecimento sobre as técnicas de manutenção
preditiva. Esta realidade indica que estas empresas desconhecem completamente as modernas
técnicas e metodologias de gestão, tais como: “GQT” – Gestão da Qualidade Total,“TPM” – Total
Productive Maintenance, Programa “5S”, Terceirização e “MCC” – Manutenção Centrada na
Confiabilidade, Optimized Production Tecnology, Pensamento Enxuto (Lean Thinking), Business
Process Re-engineering, Melhoria Contínua, Benchmarking, Balanced Scorecard, Seis Sigma,
Word Class Manufacturing aplicáveis à manutenção e hoje utilizadas por empresas de todo o
mundo.
4.11.2 Técnicas de manutenção utilizadas pelas empresas
Os resultados apresentados no Gráfico 37 indicam que as empresas pesquisadas se
utilizam em 100% das técnicas da manutenção corretiva e em 40% das técnicas da
manutenção preventiva e que nenhuma empresa se utiliza das técnicas de manutenção
preditiva e engenharia de manutenção.
121
Gráfico 37: Técnicas de manutenção utilizadas na empresa
Estes resultados evidenciam que por desconhecerem as modernas técnicas de gestão
da manutenção, alinhado à decisão de não investir, as empresas acabam adotando uma política
de uso das técnicas convencionais de manutenção. Sabe-se, entretanto, que esta política não é
suficiente para competir em um mercado globalizado. Estas empresas acabam esquecendo que
a manutenção, desde que bem gerenciada, é um dos pilares para o sucesso dos
empreendimentos.
4.11.3 Técnicas que deveriam ser utilizadas pelas empresas
O gráfico 38, a seguir, demonstra que 70% dos entrevistados concordam que as
técnicas de manutenção preventiva deveriam ser utilizadas pelas empresas e 30% afirmaram
que as técnicas de manutenção preditiva também deveriam ser utilizadas.
122
Gráfico 38: Técnicas que deveriam ser utilizadas
Estes resultados indicam que apesar da maioria das empresas se utilizarem
basicamente de técnicas de manutenção corretiva, afirmam que as técnicas de manutenção
preventiva e preditiva poderiam ser utilizadas.
4.11.4 Motivos pelos quais as técnicas não são utilizadas
Dentre os motivos pelos quais as empresas não se utilizam das principais técnicas de
manutenção destacam-se as seguintes, como mostra o Gráfico 39: 50% afirmam que é falta de
recurso financeiro; 30% falta de capacitação da equipe de manutenção; e, 20 % falta de
profissionais. Observa-se que os demais indicadores apresentados como alternativa não foram
assinalados pelos respondentes.
123
Gráfico 39: Motivos pelos quais as técnicas não são utilizadas
4.11.5 Principais dificuldades encontradas para a melhoria da eficiência da manutenção
Ainda se detendo nas barreias que têm que ser enfrentadas para possibilitar a melhoria
da qualidade dos serviços de manutenção em busca da manutenção eficaz, foi realizado uma
pergunta aberta solicitando a indicação das principais dificuldades para melhorar a eficiência
da manutenção.
O resultado obtido com a aplicação desta pergunta encontra-se completamente
alinhando com as indicações apresentadas pela pergunta anterior, uma vez que as principais
dificuldades listadas pela empresas para melhorar a eficácia da manutenção são a falta de
recursos financeiros e falta de capacitação do pessoal, apontadas respectivamente por 20% e
80% das empresas pesquisadas, conforme mostra o Gráfico 40.
124
Gráfico 40: Principais dificuldades encontradas para melhorar a eficiência da manutenção
Neste sentido, concluem-se como principais barreiras à prática da manutenção eficaz,
de acordo com as análises dos resultados apresentados nos Gráficos 33, 36 e 37, são o
desconhecimento das técnicas e metodologias da moderna gestão da manutenção, seguida da
deficiência de mão de obra qualificada e por fim a falta de recursos financeiros.
4.12 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
4.12.1 Tempo de atividade da empresa
A etapa final da pesquisa tem o objetivo de apresentar as principais características das
empresas entrevistadas.
Nesse sentido, tem-se que a maioria das empresas pesquisadas, ou seja, 80% destas,
estão em operação entre 11 e 20 anos, enquanto que 20% possuem entre 6 e 10 anos (Gráfico
41).
125
Gráfico 41: Tempo de atividade da empresa
4.12.2 Função/cargo da pessoa entrevistada
Do total das pessoas indicadas pela empresas para participar da pesquisa, 70% atuam
como gerentes e 30% como diretores das empresas pesquisadas (Gráfico 42).
Gráfico 42: Função/cargo do entrevistado na empresa
0
20%
80%
0 0
0 A 5 ANOS 6 A 10 ANOS 11 A 20 ANOS 21 A 40 ANOS ACIMA DE 40 ANOS
70%
30%
0
0
GERENTE DIRETOR SUPERVISOR OUTRO
126
4.12.3 Tempo médio que a pessoa entrevistada trabalha na empresa
O tempo que estes profissionais trabalham na empresa, conforme apresentado no
Gráfico 43, foi estratificado em: 40% estão na empresa há pelo menos 5 anos, 30% possuem
entre 6 e 10 anos e os 30% restantes possuem entre 11 e 20 anos de atuação na empresa que
eles representaram durante a pesquisa.
Gráfico 43: Tempo médio que o entrevistado trabalha na empresa
Verifica-se que a totalidade dos questionários foi respondida por gerentes ou diretores.
Este resultado reforça a consistência das informações obtidas, a julgar principalmente pela
função e responsabilidades que os entrevistados possuem, bem como pelo domínio que essas
pessoas em relação os mecanismos gerenciais das empresas pesquisadas. Assim sendo, tem-se
um forte indicativo de ter-se procedido corretamente durante a definição dos respondentes.
Além da função na empresa, outro aspecto abordado foi o tempo que o entrevistado
está atuando profissionalmente na empresa. Nesse sentido, constatou-se que 40% possui até
cinco anos na empresa, 30% possui entre 6 e 10 anos e, por fim, os 30% restantes com 11
anos ou mais na empresa.
Este resultado denota que as pessoas entrevistadas, como mostra o Gráfico 43,
trabalham nas empresas há tempo suficiente para ter um domínio satisfatório sobre a realidade
desta em relação aos sistemas produtivos e as atividades de manutenção nessas empresas.
40%
30% 30%
0 A 5 ANOS 6 A 10 ANOS 11 ANOS ou mais
127
4.12.4 Modelos de gestão das empresas
Outra importante verificação foi que a totalidade das empresas afirma ser gerenciada
seguindo um modelo familiar de gestão (Gráfico 44).
Gráfico 44: Modelos de gestão das empresas
Este modelo de gestão pode trazer algumas dificuldades para a gestão da manutenção
nestas empresas, uma vez que, conforme já comentado durante a análise dos resultados
obtidos, as empresas pesquisadas demonstraram pouco uso de planejamento, meios de
controle e métodos modernos de gestão.
4.12.5 Escolaridade do sócio majoritário
Em relação ao nível de escolaridade dos sócios majoritários, normalmente
responsáveis pelas atividades de gestão dessas empresas, constatou-se que 50% possuem nível
superior, 40% nível médio, e 10% apenas o ensino fundamental, conforme apresentado no
Gráfico 45.
100%
000
FAMILIAR PROFISSIONAL DIRIGIDA PELO SOCIO MAJORITÁRIO OUTRO
128
Gráfico 45: Escolaridade do sócio majoritário
A pesquisa mostra ainda a média de escolaridade dos sócios majoritários das empresas
está entre o nível médio e o nível superior, portanto é de se esperar que a gestão dessas
empresas estivesse um pouco mais adiante relativamente aos comentários abordados no item
anterior.
0 10%
0
40%
50%
1o. INCOMPLETO 1o. COMPLETO 2o. INCOMPLETO 2o. COMPLETO SUPERIOR
129
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS
Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de compreender a forma de atuação da
manutenção nas pequenas indústrias de calcados da Região do Cariri e de identificar as
principais barreiras à Manutenção Eficaz nestas empresas.
O resultado extraído por amostragem retrata momentaneamente o quadro encontrado
na atividade manutenção do setor pesquisado, podendo ser alterado no futuro por pessoas,
mudanças conjunturais, etc.
Espera-se que este trabalho possa contribuir para o aprimoramento das políticas de
manutenção, servindo como fonte de consulta e de referência para ações estratégicas que
visem aperfeiçoar a gestão das empresas deste e de outros setores.
A seguir são apresentadas as principais conclusões obtidas com o desenvolvimento do
trabalho.
5.1 CONCLUSÕES
As conclusões foram organizadas em relação ao trabalho de campo, aos objetivos do
trabalho e à metodologia proposta.
5.1.1 Conclusão quanto ao trabalho de campo
Ao confrontar os resultados obtidos no trabalho de campo, com o referencial teórico
apresentado, identificam-se e destacam-se os seguintes pontos importantes:
a) A manutenção é entendida como custo e não traz lucro;
b) A manutenção é mal organizada, sem planejamento e programação formais;
c) A política adotada é de operar o equipamento até a sua falha ou quebra;
d) Está subordinada diretamente ao nível de diretoria;
e) Não há planejamento dos custos para o setor através de um orçamento anual;
130
f) As empresas classificam como regular os serviços contratados.
Enfim, tem-se que a própria cultura das empresas, especialmente dos diretores, pode
ser considerada como forte barreira à prática da manutenção eficaz, haja vista que as empresas
se desenvolveram sem uma estrutura organizacional definida com objetivos e metas
estabelecidas, prevalecendo uma gestão não profissional baseada no empirismo. Na grande
maioria das empresas, o crescimento se consolidou através de improvisos e arranjos. Além
deste fato, pode-se citar o baixo nível de escolaridade dos gestores como mostram os
resultados obtidos com a pesquisa.
Evidenciou-se, também, que o setor pesquisado necessita desenvolver-se em aspectos
estratégicos para a função manutenção, tais como:
a) Realizar, através de sua mão de obra própria, apenas as tarefas para as quais exista uma
correlação com a sua atividade principal;
b) Verificar se existe mão-de-obra qualificada para a realização dessas atividades, para assim
poder aumentar a base técnica do pessoal na área de manutenção;
c) Aumentar o índice de mão-de-obra qualificada;
d) Diminuir o número de atuações em manutenções corretivas;
e) Implantar softwares de gestão da manutenção, disponibilizando para os usuários do setor
uma rede de computadores interligados;
f) Aperfeiçoar e desenvolver a atividade de manutenção através de treinamentos e
capacitação.
Outro fato importante verificado nesta pesquisa é relativo aos programas, técnicas e
ferramentas das quais se apropria a manutenção moderna, mencionados no referencial teórico
deste trabalho, que não são aproveitados por nenhuma das empresas pesquisadas. Evidencia-
se este fato quando se obtém resposta nula sobre a utilização dos recursos da manutenção
preditiva e da engenharia de manutenção. As empresas não possuem indicadores nem
históricos de resultados que permitam verificar se houve melhoria da qualidade e
produtividade.
Através das considerações apresentadas neste trabalho, conclui-se, finalmente, que a
manutenção praticamente inexiste nas pequenas empresas do setor de calçados da Região do
Cariri e quando existe atua de forma desorganizada, limitando-se a intervenções corretivas e
uma atuação inexpressiva do uso da manutenção preventiva.
Em relação à plena utilização da Manutenção Eficaz, estima-se que seria necessária
uma série de ações voltadas para o desenvolvimento de um modelo de gestão que
contemplasse a divulgação, conhecimento, aplicação e o uso das suas ferramentas e técnicas.
131
Desta forma, as empresas pesquisadas poderiam alcançar um alto nível de competitividade
através de melhorias na manutenção, o que permitiria sair de uma posição desvantajosa para
poder concorrer com igualdade junto àquelas que já fazem uso das modernas técnicas e
ferramentas supracitadas.
5.1.2 Conclusão quanto aos objetivos
O principal objetivo estabelecido para este trabalho foi identificar as principais
barreiras à Manutenção Eficaz nas pequenas empresas do setor de calçados da Região
do Cariri cearense, o que leva às seguintes conclusões.
Para a identificação das barreiras, em primeiro lugar, foi necessária uma definição do
conceito de manutenção eficaz, o que se fez através de uma profunda revisão bibliográfica
sobre o assunto e de modo conclusivo pode-se afirmar que manutenção eficaz é aquela que
através da combinação de ações técnicas operacionais e de supervisão, se utilizam e põem em
prática as modernas ferramentas de gestão da manutenção, com o objetivo de garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações. Portanto, a sua correta utilização se
materializa através do conhecimento e do domínio dessas técnicas e ferramentas, alinhado
com a capacidade de absorção e entendimento dessas novas tecnologias pelos gestores e o
pessoal próprio da manutenção.
Em segundo lugar, através do desenvolvimento do estudo de campo, conseguiu-se
determinar as principais características do tipo de manutenção que é praticado pelas empresas
do setor pesquisado e, por fim, o estabelecimento dos fatores limitantes à prática da
manutenção eficaz.
Assim sendo, o estudo mostra que 90% das empresas pesquisadas possuem entre 81 e
99 funcionários, apenas 2,7 % do total dos funcionários estão lotados nos departamentos de
manutenção, 50% não oferecem nenhum tipo de treinamento aos funcionários e os outros
50% treinam o pessoal dentro da própria empresa. Ademais, as empresas pesquisadas
afirmam que a área com maior necessidade de treinamento é a de manutenção com 90% das
respostas, que as principais dificuldades encontradas com o quadro de funcionários são, em
primeiro, com lugar 50% a falta de pontualidade/assiduidade no trabalho e com 40% a
carência de treinamento, em segundo lugar. O perfil generalista da equipe de manutenção é
132
apontado por 80% das empresas, a participação do pessoal da produção nos serviços de
manutenção é de 20% o turnover é zero.
Verificou-se que em 100% das empresas a forma de atuação da manutenção é
centralizada, existindo apenas um nível de subordinação do pessoal da manutenção em 100%
das empresas.
A pesquisa mostra que 100% das atividades de administração de almoxarifado,
compras, limpeza da área industrial, gestão dos resíduos, manutenção das instalações de
tratamento e efluentes, operação de utilidades e segurança do trabalho, segurança no trabalho
de manutenção, e da manutenção dos equipamentos e instrumentos utilizados na manutenção
são realizadas pelas equipes de próprias de manutenção.
Foi constatado que 100% das empresas não fazem previsão orçamentária anual para
manutenção, que os gastos com manutenção totalizam 1,7% do faturamento bruto e que 90%
não fazem composição de custos.
O conceito de qualidade dos serviços terceirizados para 80% das empresas é
considerado regular e para os restantes 20% é boa, a experiência é o principal critério de
contratação destes serviços para 90% das empresas, 60% afirmam que vão manter o nível e
40% afirmam que vão aumentar o nível de contratação.
Não existe controle da manutenção, pois 100% das empresas não utilizam ordem de
serviço e 90% não fazem acompanhamento da manutenção através de indicadores, 10%
afirmam utilizar o indicador freqüência de falhas e 100% das empresas não controlam a
rotatividade dos estoques de peças e sobressalentes da manutenção.
Com relação ao uso da informática na manutenção, 90% não fazem controle
informatizado da manutenção e 100% não utilizam banco de dados e softwares de
manutenção, sendo que apenas 10% controlam custos usando computador,
As técnicas de controle de qualidade não são utilizadas, pois 90% afirmam não
utilizar nenhuma técnica de controle de qualidade e 100% desconhecem a ISO 9000 e a GQT .
Quando perguntados sobre quais ferramentas são utilizadas para promover a qualidade na
empresa a resposta é nenhuma em 100% das entrevistas.
Os equipamentos não são monitorados em 100% das empresas, a idade média dos
equipamentos e instalações está entre 11 e 20 anos (70%) e 6 a 10 anos (30%). Segundo as
empresas, o estado de conservação dos equipamentos e instalações é bom (90%) e regular
(10%), a idade média dos instrumentos e ferramentas é de 0 a 5 anos (30%) e 6 a 10 anos
(70%) e o estado de conservação é bom (60%) e regular (40%),
133
Não existe um programa anual de treinamento para o pessoal de manutenção o total de
horas gastas em treinamento de funcionários não foi disponibilizado. Além disso, 70% das
empresas não buscam identificar e nem aplicar as novas tecnologias da manutenção, 10% tem
acesso através de congressos, 10% através de intercâmbio com empresas congêneres e 10%
através de publicações técnicas.
Na totalidade das empresas, 100% afirmam conhecer dois tipos de manutenção:
corretiva e preventiva. E apenas 10% conhecem manutenção preditiva, 100% faz uso da
manutenção corretiva e 40% de manutenção preventiva. Quando abordados sobre que tipos de
técnicas de manutenção deveriam usar, a resposta foi: 70% manutenção preventiva e 30%
manutenção preditiva. Os principais motivos pelos quais as modernas técnicas de manutenção
não são utilizadas são: falta de recursos (50%), falta de capacitação do pessoal (30%) e falta
de profissionais (20%). As dificuldades principais para melhorar a eficiência da manutenção
são: falta de recursos (20%) e falta de pessoal capacitado (80%).
O modelo de gestão das empresas é o familiar e a escolaridade do sócio majoritário
consiste em: 50% superior, 40% segundo grau completo e 10% primeiro grau completo.
Como está evidenciada no decorrer deste estudo, a manutenção praticada pelas
empresas de pequeno porte do setor de calçados da Região do Cariri está caracterizada pelos
baixos investimentos no setor, pela prática de técnicas corretivas, apresentando um baixo
nível de organização e de planejamento. Neste sentido, verificou-se que sua condução se dá
de forma empírica por pessoal carente de capacitação e de qualificação profissional.
Sendo assim, identificou-se que os fatores limitantes para a não-prática da manutenção
eficaz por estas empresas, como está demonstrado ao longo do desenvolvimento deste estudo,
estão no fato de as empresas não perceberem ainda a importância da organização da
manutenção, adotando uma política com enfoque apenas financeiro de curto prazo.
Outro ponto importante a destacar é exatamente o desconhecimento das técnicas
modernas da gestão da manutenção, principalmente quando associados a outros fatores
limitantes, como a ausência de mão de obra técnica qualificada e a predominância de
máquinas e equipamentos obsoletos.
134
5.1.3 Conclusão quanto à metodologia
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foi determinada
tomando como base a revisão bibliográfica, a qual fundamentou-se no estudo das modernas
técnicas de manutenção eficaz.
A partir dos referenciais estabelecidos durante a revisão bibliográfica, foi idealizada
uma pesquisa de campo. Esta pesquisa foi realizada através da aplicação de um questionário
junto a um grupo de empresas que reunia as características necessárias para corroborar os
objetivos propostos neste trabalho.
Durante o desenvolvimento do questionário, foram inicialmente selecionados os
critérios que permitissem identificar os elementos de interface entre a manutenção eficaz e a
manutenção praticada pelas empresas em estudo, constituindo-se assim de 12 variáveis e 48
indicadores. A validação do referido instrumento se deu através de um pré-teste realizado em
campo, onde foi possível identificar as modificações necessárias para garantir sua eficiência
no cumprimento dos objetivos e na construção dos resultados esperados para o trabalho.
Especificamente no caso deste estudo, buscou-se identificar as principais barreiras à
utilização da manutenção eficaz. Selecionou-se para o desenvolvimento da pesquisa uma
amostra das pequenas indústrias de calçados da Região do Cariri Cearense.
Através deste conjunto combinado de ações foi possível definir claramente as inter-
relações entre os temas abordados, originando assim as interfaces necessárias à construção das
principais inferências e conclusões.
Assim, conclui-se que a metodologia proposta para o desenvolvimento do trabalho foi
aplicada de acordo com o previsto no capítulo 3, podendo-se afirmar que tal metodologia
contribuiu decisivamente para que os resultados obtidos fossem consistentes e confiáveis.
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA ATINGIR A MANUTENÇÃO EFICAZ
Para que as empresas possam atingir a manutenção eficaz, apresenta-se a seguir as
seguintes sugestões e recomendações:
a) Definir os objetivos e uma política de manutenção que procure absorver e colocar em
prática os conceitos modernos de manutenção;
135
b) Disponibilizar recursos que permitam operacionalizar os serviços de manutenção;
c) Treinar e capacitar o pessoal. Para isto, deve-se usar a estrutura educacional do ensino
profissionalizante e tecnológico (SENAI, CENTEC e CEFET) da Região;
d) Efetuar o controle dos custos e do desempenho da manutenção;
e) Executar uma adequação das técnicas de manutenção à realidade das empresas;
f) Fazer uma gestão da manutenção baseada em informações e análise de resultados;
g) Interagir de maneira mais eficaz com as instituições: CENTEC, SENAI, SEBRAE,
UNIVERSIDADES, obrigando-as a desempenhar seu papel de formadores de opinião e
soluções de ponta, buscando resgatar a tecnologia e o conhecimento lá existente como
forma de aportar à tecnologia e o conhecimento necessário ao desenvolvimento de que as
empresas tanto precisam.
h) Aproveitar a estrutura do SEBRAE, reconhecidamente atuante neste tipo de empresas para
oferecer soluções na prática da manutenção eficaz, haja vista, que o SEBRAE não é
atuante nesta área.
i) Buscar a transferência da tecnologia através de intercâmbios com empresas top de linha
no setor
j) Procurar os programas de incubação de empresas, como forma de adquirir suporte de
gestão, e de aperfeiçoar as técnicas não só da administração da manutenção como também
da empresa como um todo.
k) Enfim, sair de dentro dos muros das empresas e procurar interagir de forma eficiente e
benéfica com todos os mecanismos que possam dar uma contribuição concreta ao
desenvolvimento pleno das empresas.
l) Acredita-se que com estas e outras propostas, esteja-se dando uma importante
contribuição para que estas empresas atinjam a manutenção eficaz.
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Para que haja continuidade deste estudo, recomendam-se como trabalhos futuros os
seguintes temas:
a) Verificar estratégias que possibilitem disseminar a manutenção eficaz nas pequenas
empresas;
136
g) Promover estudos para a verificação dos impactos causados na adoção de uma política de
manutenção eficaz nas pequenas empresas dos diversos segmentos industriais;
h) Desenvolver sistemas informatizados para auxilio e controle da manutenção industrial
para as pequenas empresas;
i) Desenvolver estudos visando avaliar a contribuição das ferramentas da qualidade na
manutenção industrial das pequenas empresas;
j) Elaborar um modelo de gestão para a manutenção industrial voltada para as pequenas
empresas do setor de calçados da Região do Cariri, que contemple a manutenção como
uma atividade estratégica.
137
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151
APÊNCICE A – INSTRUMENTO DA PESQUISA Questionário
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA-UFPB
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Pesquisa de Mestrado Sobre Manutenção Industrial Pesquisador: Profº Cícero de Alencar Leite
[email protected] * (88)9933-1340 * (88)3566-4047
INTRODUÇÃO O intuito deste questionário é realizar um levantamento de dados para estabelecimento de um diagnóstico da gestão da manutenção praticada pelas pequenas empresas do setor de calçados da Região do Cariri cearense, objetivando a determinação de parâmetros que possam nos balizar quanto ao controle e melhoria do desempenho da Manutenção Industrial neste setor. Sua participação nesta etapa muito contribuirá para adequada elaboração deste instrumento gerencial. Reiteramos a confidencialidade dos dados apresentados neste questionário. Agradecemos sua dedicação e, tão logo tenha consolidado os resultados, encaminharemos o resultado da pesquisa a todos os que a viabilizaram. ___________________________________________________________________________
Razão Social:
Sigla:
CGC:
Município:
Telefone/Fax:
Setor de Atividade:
Pessoa de Contato:
E-mail:
1. RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA E CENTROS DE TRABALHO
1.1 Qual é o número de empregados da empresa?
( _____ ) 20 a 40 ( _____ ) 41 a 60 ( _____ ) 61 a 80 (_____ ) 81 a 99
1.2 Quantas pessoas que estão lotadas nos seguintes setores?
( ____ ) – Produção ( ____ ) – Administração ( ____ ) – Manutenção
1.3 Quais as principais formas de treinamento oferecidas aos funcionários de sua empresa?
( ) – Não oferece treinamento
( ) – Na própria empresa
( ) – Em instituições especializadas
( ) – Promovido por fornecedores ou clientes
1.4 Em que áreas há necessidade de treinamento ?
( ) – nenhuma das áreas ( ) – produção ( ) – administração ( ) – manutenção ( ) – outros
1.5 Indique as principais dificuldades encontrada no quadro de funcionários:
Baixo nível de escolaridade ( ) Falta de treinamento ( )
152
Falta de motivação ( ) Pontualidade/assiduidade ( )
1.6 Qual é o Grau de Especialização do pessoal da Manutenção?
(__) Executa somente tarefas de uma mesma especialidade
(__) Executa tarefas de uma mesma especialidade e algumas atividades complementares
(__) Executa tarefas de mais de uma especialidade
1.7 O pessoal da produção participa dos serviços de Manutenção?
(___)Não (___) Sim
1.8 Qual é o “Turn Over” (rotatividade anual) do pessoal da Manutenção (em %) (_____)
2.1 Qual é a forma de atuação da manutenção em sua empresa?
(_____)Centralizada (Estrutura organizacional com responsável e equipe de trabalho atendendo a todas as áreas)
(_____)Descentralizadas (Estrutura organizacional com responsáveis e equipes de trabalho para cada área)
(_____)Mista (Coexistência dos dois tipos de organização acima)
2.2 Em sua empresa a equipe de manutenção responde diretamente a:
(___)Diretoria
(___)Gerencia
(___)Chefe do departamento
(___)Outras (especificar) ________
Indique as atividades sob a responsabilidade do Órgão de Manutenção da Empresa (ou centro de trabalho), assinalando ao lado se é feita por pessoal próprio, contratado ou ambos (próprio e contratado).
Próprio Contratado
� Administração / operação de almoxarifado � �
� Administração / operação de compra de materiais � �
� Construção civil � �
� Ferramentaria e sua administração � �
� Limpeza da área industrial / operacional � �
� Manutenção de área para depósito de resíduos de processo � �
2. ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
3. PERFIL DE ATIVIDADES DA ÁREA DE MANUTENÇÃO
153
� Manutenção de equipamentos e instrumentos � �
� Manutenção de instalações de tratamento de efluentes � �
� Manutenção de instalações industriais / operacionais � �
� Manutenção de instalações prediais � �
� Meio ambiente (ecologia) � �
� Oficina de apoio à manutenção � �
� Operação de utilidades (caldeira, grupo, gerador, etc) � �
� Pequenos projetos de melhoria � �
� Segurança do trabalho � �
� Outros (especificar)
4.1 Qual é o faturamento bruto anual da empresa?____________________
4.2 Qual é o valor do imobilizado da empresa? _______________________
4.3 A empresa dispõe de previsão orçamentária anual para Manutenção?
(____) Sim. (____) Não
4.4 Qual o custo anual médio com manutenção? _______________________
4.5 Na composição do custo da Manutenção estão incluídos pessoal próprio, supervisores, material de escritório e despesas com treinamento?
(____) Sim (____) Não
5.1 Qual o conceito, segundo sua experiência, da qualidade dos serviços contratados?
(___)Excelente (___)Muito Boa (___)Boa (___)Regular (___)Deficiente (___) Insuficiente
5.3 Qual o principal critério adotado na contratação de serviços de manutenção?
(___)Preço (___)Tecnologia (___)Prazo (___)Qualidade (___)Experiência (___)Outros
5.4 Qual a tendência da Contratação de serviços de manutenção por sua Empresa?
(___)Aumentar (___)Manter o mesmo nível (___)Diminuir
4. CUSTOS
5. MANUTENÇÃO CONTRATADA
6. CONTROLE DA MANUTENÇÃO
154
6.1 A manutenção utiliza ordem de serviço?
( ) Sim ( ) Não
6.2 O desempenho da Manutenção é acompanhado através de indicadores?
(____) Sim (____) Não
6.3 Quais os indicadores de manutenção utilizados em sua empresa?
(__) Custos
(__) Freqüência entre falhas
(__) Satisfação do Cliente
(__) Re-serviços
(__) Disponibilidade operacional
(__) Não utiliza indicadores
6.4 Qual a rotatividade do estoque: (exceto material estratégico)
� < 1 mês � 1 a 3 meses � 3 a 6 meses � 6 a 12 meses � não sabe
7.1 A empresa usa computador para fazer o controle da manutenção?
( ) Sim ( ) Não
7.2 A manutenção utiliza banco de dados informatizado?
( ) Sim ( ) Não
7.3 Quais os tipos de programas (softwares) utilizados?
� Próprios � Externos adaptados � Externos (pacote) � Próprios e Externos � Só utiliza Planilha Eletrônica / Banco de Dados � Não Utiliza Softwares
7.4 Quais são as principais aplicações da informática na manutenção?
� Programa de execução de serviços (Manutenção programada)
� Acompanha histórico / estatística de falhas e defeitos
� Controla custos (mesmo que em órgão externo à Manutenção)
� Gerencia estoque de material (mesmo que em órgão externo à Manutenção)
� Outros (especificar) ........................................................................................
7. INFORMÁTICA NA MANUTENÇÃO
8. QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
155
8.1 Existe alguma técnica de controle de qualidade na manutenção?
( ) Sim ( ) Não
8.2 Dentre as técnicas de controle de qualidade abaixo relacionadas, quais são usadas pela su empresa?
� Norma ISO 9000 � GQT – Gestão da Qualidade Total � Outros (especificar)
8.3 Quais as ferramentas usadas para promover a Qualidade na sua Empresa?
� RCM / MCC (Manutenção Centrada na Confiabilidade) � “5S” (Housekeeping)
� CCQ – Círculos de Controle da Qualidade � TPM – Manutenção Produtiva Total
� Nenhuma � Outros ...............................................................................................
9.1 Sua empresa monitora as máquinas/equipamentos?
� Não utiliza monitoramento
� Monitoramento manual
� Monitoramento através de coletores de dados e programas (softwares) específicos
� Monitoramento automático em linha
9.2 Qual a Idade média dos equipamentos/instalações em operação? (em anos):
� 0 a 5 � 6 a 10 � 11 a 20 � 21 a 40
9.3 Qual o estado de conservação dos equipamentos?
� Bom (dentro da vida útil) � Regular (fim de vida útil) � indesejável (fora da vida útil)
9.4 Qual a Idade média dos instrumentos/ferramentas usados na Manutenção? (em anos):
� 0 a 5 � 6 a 10 � 11 a 20 � 21 a 40 � Acima de 40
9.5 Qual o estado de conservação dos instrumentos / ferramentas ?
� Bom (dentro da vida útil) � Regular (fim de vida útil) � Indesejável (fora da vida útil)
10.1 Existe uma programação anual de treinamento para o pessoal da Manutenção?
� Sim � Não
9. EQUIPAMENTOS
10. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
156
10.2 Qual o total de horas de treinamento por ano para cada funcionário da manutenção?
� <20 � entre 20 e 39 � entre 40 e 59 � entre 60 e 80 � mais de 80 � Dado não disponível
10.3 Como são identificadas e aplicadas novas tecnologias relacionadas à atividade da Manutenção?
( ) Através da contratação de empresas especializadas
( ) Pela participação de Técnicos em Seminários / Congressos
( ) Intercâmbio com empresas congêneres
( ) Pesquisa as publicações técnicas especializadas
( ) Não é realizado
( ) Outros
11.1 Quais as técnicas de manutenção que você conhece? ( ) Técnicas de Manutenção Corretiva
( ) Técnicas de Manutenção Preventiva
( ) Técnicas de Manutenção Preditiva
( ) Técnicas de Engenharia de Manutenção
( ) Nenhuma
( ) Outras:___________________________________________________________
11.2 Quais as técnicas de manutenção que são utilizadas na empresa? ( ) Técnicas de Manutenção Corretiva
( ) Técnicas de Manutenção Preventiva
( ) Técnicas de Manutenção Preditiva
( ) Técnicas de Engenharia de Manutenção
( ) Nenhuma
( ) Outras:___________________________________________________________
11.3 Quais as técnicas que precisam ser utilizadas? ( ) Técnicas de Manutenção Corretiva
( ) Técnicas de Manutenção Preventiva
( ) Técnicas de Manutenção Preditiva
( ) Técnicas de Engenharia de Manutenção
( ) Nenhuma
( ) Outras:___________________________________________________________
11.4 Baseado na resposta à pergunta anterior por que essas técnicas não são utilizadas? ( )Equipamentos não precisam de manuteção
( )Falta de recursos financeiros
11. MANUTENÇÃO EFICAZ
157
( )Falta de equipamentos
( )Falta de profissionais
( )Falta de capacitação
( )Falta de tempo
( )Ainda não chegou a vez da prioridade, pois a prioridade é dada a produção.
( )Outros: ___________________________________________________________
11.5 Quais as principais dificuldades para melhorar a eficiência da manutenção?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
12.1 Há quanto tempo sua empresa está em atividade?
( ) 0 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 20 anos ( ) 21 a 40 anos ( ) 41 ou mais
12.2 Qual seu cargo/função na empresa?
( ) Diretor ( ) Gerente ( ) Supervisor ( ) Outro
12.3 Há quanto tempo trabalha na empresa?
( ) 0 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 anos ou mais
12.3 Qual é o modelo de gestão da empresa?
( ) Familiar ( ) Profissional ( ) Dirigida pelo sócio majoritário
( ) Outro (descreva)
12.4 Qual a escolaridade do sócio majoritário da empresa?
( ) Primeiro grau completo incompleto
( ) Primeiro grau completo incompleto
( ) Segundo grau incompleto
( ) Segundo grau completo
( ) Superior
12. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
158
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