universidade federal da fronteira sul uffs campus …entrevistas realizadas com os gestores da...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL ndash UFFS
CAMPUS DE CHAPECOacute
CURSO DE ADMINISTRACcedilAtildeO
LUCIANO MAURIacuteCIO VOGT
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO UMA PROPOSTA PARA A EMPRESA
AGRIALPHA PARA OS ANOS DE 2015 A 2019
CHAPECOacute
2015
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LUCIANO MAURIacuteCIO VOGT
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO UMA PROPOSTA PARA A EMPRESA
AGRIALPHA PARA OS ANOS DE 2015 A 2019
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentado ao curso de Administraccedilatildeo da Universidade Federal da Fronteira Sul como requisito para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de bacharel em Administraccedilatildeo
Orientador (a) Profordf Me Ceyccedila Lia Palerosi Borges
CHAPECOacute
2015
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LUCIANO MAURIacuteCIO VOGT
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO UMA PROPOSTA PARA A EMPRESA
AGRIALPHA PARA OS ANOS DE 2015 A 2019
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentado ao curso de Administraccedilatildeo da
Universidade Federal da Fronteira Sul como requisito para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de
bacharel em Administraccedilatildeo
Orientadora Profordf Me Ceyccedila Lia Palerosi Borges
Este trabalho de conclusatildeo de curso foi defendido e aprovado pela banca em
18062015
BANCA EXAMINADORA
4
Dedico este trabalho com todo amor e
carinho a meus pais Luiacutez e Maria que
sempre me incentivaram e me
proporcionaram a melhor educaccedilatildeo
possiacutevel dando todo suporte e
contribuiccedilatildeo para o alcance deste
objetivo
5
AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo primeiramente a DEUS pela presenccedila em minha vida me dando a
feacute e a forccedila necessaacuteria para lutar pelos meus sonhos e objetivos
Ao meu pai Luiacutes e minha matildee Maria natildeo tenho palavras suficientes para
agradecer neste momento agrave vocecircs que satildeo as pessoas mais importantes de minha
vida meu muito obrigado por tudo agradeccedilo pela vida por todo amor e carinho que
sempre dedicaram a mim e pelo apoio incondicional para a realizaccedilatildeo deste sonho
Aos meus irmatildeos Sandro e Fernando e as minhas cunhadas Aline e Inaecirc
agradeccedilo por sempre estarem ao meu lado me incentivando e apoiando nos
momentos bons e ruins nas alegrias e nas tristezas com certeza vocecircs satildeo o que
tenho de mais especial
A minha tia Nair agradeccedilo por todo seu carinho e pelo apoio e incentivo para
a construccedilatildeo deste sonho
Ao meu sobrinho e afilhado Samuel obrigado meu anjo por sempre ter me
incentivado e compreendido que o padrinho precisava estudar e natildeo tinha todo o
tempo disponiacutevel para nossas brincadeiras
A minha mestra professora e orientadora Ceyccedila muito obrigado por tamanha
dedicaccedilatildeo amizade competecircncia e sabedoria que sempre demostrou durante o
periacuteodo de realizaccedilatildeo deste trabalho
A todos os professores do curso de Administraccedilatildeo agradeccedilo pelos
ensinamentos proporcionados durante os cinco anos de curso obrigado por me
proporcionarem grande crescimento pessoal e profissional
Aos meus colegas de curso agradeccedilo por tudo pelas amizades festas
viagens ajuda nas provas e trabalhos ensinamentos e pelo companheirismo ao
longo deste periacuteodo agradeccedilo em especial ao Leandro Gilberto Michel Vanderlei
Maicon e Felipe que aleacutem de colegas se tornaram grande amigos vocecircs satildeo muito
especiais e sempre estaratildeo comigo em meu coraccedilatildeo
Ao meu grande amigo Douglas muito obrigado pela amizade apoio e
incentivo tambeacutem natildeo poderia deixar de te agradecer pelo empreacutestimo dos livros
para a construccedilatildeo do trabalho
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RESUMO
Este trabalho teve como objetivo desenvolver uma proposta de planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha uma microempresa atuante no setor do agronegoacutecio com serviccedilos de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC O planejamento estrateacutegico normalmente eacute visto e estudado no meio acadecircmico apenas em grandes corporaccedilotildees e o desafio deste trabalho eacute utilizar estes conceitos dentro da realidade de uma microempresa A partir da revisatildeo teoacuterica realizada foi elaborado um roteiro para aplicaccedilatildeo dos conceitos de planejamento estrateacutegico No que tange agrave metodologia utilizada para a realizaccedilatildeo desta pesquisa esta foi elaborada como um estudo de caso Os dados utilizados foram coletados atraveacutes de um roteiro de entrevista semiestruturada e a abordagem utilizada na anaacutelise dos dados foi qualitativa Ainda quanto agrave metodologia os dados coletados foram analisados atraveacutes da teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo Atraveacutes dos dados obtidos junto agraves entrevistas realizadas com os gestores da organizaccedilatildeo e atraveacutes do roteiro do planejamento estrateacutegico utilizado foi possiacutevel estruturar a estrateacutegia da empresa definindo desde aspectos baacutesicos como missatildeo visatildeo valores fatores criacuteticos de sucesso e diferenciais competitivos chegando ateacute a definiccedilatildeo da estrateacutegia futura com objetivos e metas a serem atingidos O resultado do trabalho demonstra como o planejamento estrateacutegico normalmente visto como algo distante das micro e pequenas empresas com um pouco de orientaccedilatildeo e dedicaccedilatildeo pode ser uma ferramenta utilizada pelo pequeno empreendedor agregando assim valor e competitividade a seu negoacutecio
Palavras-chave Estrateacutegia Planejamento Planejamento Estrateacutegico AgriAlpha
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LISTA DE GRAacuteFICOS
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras 84
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina 87
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense 88
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde 90
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde 93
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos 94
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde 96
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LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica 30
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento 33
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico 37
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo 47
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas 50
Figura 6 - Matriz SWOT 59
Figura 7 ndash Organograma da Empresa 118
Figura 8 ndash Matriz SWOT 129
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro 48
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H 67
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo 92
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros 95
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha 107
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha 111
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa 122
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis 125
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis 126
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas 127
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas 128
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa 131
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar
a Receita 134
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a
Carteira de Clientes 135
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir
a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita 136
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2
Desenvolver Programa de Fidelidade 137
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 138
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3
Consolidar a Marca da Empresa 139
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3
Desenvolver Planejamento de Marketing 140
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 142
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar
Plano de Treinamentos 144
10
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar
Planejamento Financeiro 145
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir
Utilizar Indicadores Financeiros 146
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o
Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados 148
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees 149
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees 150
11
LISTA DE ABREVIATURAS
AE ndash administraccedilatildeo estrateacutegica
AP ndash agricultura de precisatildeo
GE ndash gestatildeo estrateacutegica
PE ndash planejamento estrateacutegico
PF ndash pessoa fiacutesica
PJ ndash pessoa juriacutedica
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LISTA DE SIGLAS
COFINS ndash Contribuiccedilatildeo para Financiamento da Seguridade Social
CSLL ndash Contribuiccedilatildeo Social sobre o Lucro Liacutequido
IBGE ndash Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ICMS ndash Imposto Sobre Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos
INSS ndash Instituto Nacional do Seguro Social
IPI ndash Imposto Sobre Produtos Industrializados
IRPJ ndash Imposto de Renda Pessoa Juriacutedica
ISS ndash Imposto Sobre Serviccedilos
MAPA ndash Ministeacuterio da Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento
PEA ndash Populaccedilatildeo Economicamente Ativa
PIB ndash Produto Interno Bruto
PISPASEP ndash Programa de Integraccedilatildeo Social
SEBRAE ndash Serviccedilo Brasileiro de Apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
SESC ndash Serviccedilo Social do Comeacutercio
SENAC ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI ndash Serviccedilo Social da Induacutestria
Simples Nacional ndash Regime Especial Unificado de Arrecadaccedilatildeo de Tributos e
Contribuiccedilotildees devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
SUS ndash Sistema Uacutenico de Sauacutede
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SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 16
11 OBJETIVOS 19
111 Objetivo Geral 19
112 Objetivos Especiacuteficos 19
12 JUSTIFICATIVA 20
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA 22
21 ESTRATEacuteGIA 22
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico 24
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA 26
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO 28
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento 30
232 Tipos de Planejamento 33
2321 Planejamento Estrateacutegico 33
2322 Planejamento Taacutetico 34
2323 Planejamento Operacional 35
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 36
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 37
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo 39
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio 41
253 Visatildeo de Negoacutecios 42
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais 44
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo 45
2551 Macroambiente 47
2552 Anaacutelise Setorial 49
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter 50
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes 51
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes 51
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos 52
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores 52
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores 53
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno 53
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios 56
14
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso 57
2581 Anaacutelise SWOT 58
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas 59
25821 Lideranccedila no Custo Total 60
25822 Diferenciaccedilatildeo 61
25823 Enfoque 62
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico 62
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos 63
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias 65
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano 65
25121 Modelo 5W2H 66
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados 67
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 70
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA 71
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO 74
33 COLETA DE DADOS 74
34 ANAacuteLISE DOS DADOS 76
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA 78
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA 78
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA 81
51 MISSAtildeO 81
52 O NEGOacuteCIO 81
53 VISAtildeO 81
54 PRINCIacutePIOS E VALORES 81
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO 83
551 Macroambeinte 83
5511 Componente Demograacutefico 85
5512 Componente Econocircmico 93
5513 Componente SoacutecioCultural 97
5514 Componente PoliacuteticoLegal 98
5515 Componente Tecnoloacutegico 102
5516 Componente Ecoloacutegico 103
562 Anaacutelise Setorial 104
5621 Entrantes Potenciais 104
15
5622 Concorrentes 106
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos 109
5624 Clientes 109
5625 Fornecedores 110
57 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO 114
571 Organizaccedilatildeo Geral 114
572 Recursos Humanos 116
573 Financcedilas 119
574 ProdutosServiccedilos 121
575 Marketing 123
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO 124
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas 124
5811 Oportunidades 125
5812 Ameaccedilas 126
5813 Pontos Fortes 126
5814 Pontos fracos 127
582 Anaacutelise SWOT 128
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 131
510 FORMULACcedilAOtilde DAS ESTRATEacuteGIAS 132
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO 133
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES 149
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 151
REFEREcircNCIAS 155
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 160
16
1 INTRODUCcedilAtildeO
Na atual conjuntura econocircmica diante de um mercado cada vez mais
globalizado aonde as mudanccedilas ocorrem a uma velocidade cada vez maior a
competiccedilatildeo torna-se mais intensa a cada dia entre empresas de todos os portes a
informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel em todos os lugares como nunca antes e clientes
tornam-se cada vez mais exigentes com o passar do tempo
Eacute de fundamental importacircncia que as organizaccedilotildees independente de seu
tamanho tipo de negoacutecio e mercado de atuaccedilatildeo conheccedilam a fundo seus processos
internos bem como devem atentar-se ao ambiente externo analisando
constantemente as oportunidades e ameaccedilas do mesmo afim de que possam
planejar-se de maneira estrateacutegica para fazer frente aos desafios do mercado
(GODOY 2009)
Nesta disputa acirrada por clientes e territoacuterios normalmente observa-se que
as grandes empresas detentoras de grandes estruturas fiacutesicas amplo capital
financeiro para investimentos matildeo de obra em grande quantidade e com excelente
capacitaccedilatildeo apresentam maiores e melhores condiccedilotildees de detectarem as
mudanccedilas que ocorrem em seu mercado de atuaccedilatildeo bem como as mudanccedilas
ocorridas na economia global dada sua grandiosidade essas empresas conseguem
detectar com muita rapidez todas as mudanccedilas capazes de influenciar seus
negoacutecios
Assim sendo as empresas de grande porte conseguem antecipar-se muitas
vezes agraves mudanccedilas podendo desta forma usufruir do pioneirismo do mercado o
que lhes possibilita a adoccedilatildeo de estrateacutegias que contribuam significativamente para
o aumento de seus lucros (GODOY 2009)
Jaacute quando se trata de pequenos empreendimentos eacute possiacutevel observar
exatamente o oposto da situaccedilatildeo anterior com pequenas estruturas recursos
financeiros escassos pouca matildeo de obra inexperiente e de baixa qualificaccedilatildeo As
pequenas empresas especialmente aquelas de cunho familiar que surgiram do
desejo de determinada famiacutelia (com pouco conhecimento teacutecnico) sofrem com as
constantes mudanccedilas e as exigecircncias impostas pelo mercado Dadas as suas
especificidades estas organizaccedilotildees simplesmente natildeo conseguem ou demoram a
identificar e adaptar-se ao mercado sofrendo com perdas e resultados negativos
17
que por muitas vezes acabam ocasionado o encerramento das atividades (GODOY
2009)
Dessa maneira a adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de ferramentas administrativas satildeo de
fundamental importacircncia para as empresas especialmente para aquelas de menor
porte destacam-se aqui especialmente aquelas ferramentas que tratam das
estrateacutegias organizacionais como o planejamento estrateacutegico e a gestatildeo
estrateacutegica que auxiliam administradores na identificaccedilatildeo das oportunidades e
ameaccedilas do mercado proporcionando a este tipo de empresas a sua reorganizaccedilatildeo
atraveacutes da formulaccedilatildeo de estrateacutegias que possam maximizar as oportunidades
oferecidas pelo mercado e minimizar as ameaccedilas do mesmo ou ateacute mesmo
transformaacute-las em oportunidades de negoacutecio futuras
Uma das ferramentas administrativas que pode auxiliar na melhoria da gestatildeo
de uma empresa de pequeno porte eacute o Planejamento Estrateacutegico ndash PE - ferramenta
esta amplamente conhecida eacute utilizada por grandes corporaccedilotildees para o
desenvolvimento de estrateacutegias competitivas de mercado Neste sentido Pereira
(2008 p 34) descreve o PE como sendo um processo organizacional que consiste
na anaacutelise sistemaacutetica dos fatores internos e externos a organizaccedilatildeo analisando as
competecircncias e incompetecircncias internas e as oportunidades e ameaccedilas do
ambiente externo com o objetivo de elaborar estrateacutegias que possibilitem o aumento
da competitividade da firma no mercado
Para Pereira (2008 p 34) o PE consiste no desenvolvimento de processos e
teacutecnicas administrativas que proporcionam a organizaccedilatildeo uma situaccedilatildeo viaacutevel de
avaliar os efeitos futuros de decisotildees presentes em funccedilatildeo da adoccedilatildeo de
estrateacutegias que poderatildeo facilitar a tomada de decisotildees vindouras de modo coerente
eficiente e resolutivo
Neste sentido a adoccedilatildeo do PE nas pequenas empresas apresenta-se como
importante ferramenta para o direcionamento das atividades da organizaccedilatildeo bem
como para facilitar o entendimento de mercado A falta ou a baixa utilizaccedilatildeo do
planejamento e de uma estrateacutegia uacutenica para fazer frente aos desafios do mercado
pode ser vista como a maior causa de fracasso das pequenas empresas (GODOY
2009)
De acordo com Godoy (2009) as empresas de pequeno porte normalmente
utilizam algum niacutevel de planejamento poreacutem o utilizam de maneira informal e o
mesmo eacute existente apenas na cabeccedila do empreendedor pessoa esta que muitas
18
vezes aventurou-se nas promessas subjacentes de ser ldquopatratildeordquo administrando
assim seu negoacutecio com base em suas intuiccedilotildees pessoais e natildeo com base em
conhecimentos teacutecnicos sucumbindo portanto os desafios impostos pelo mundo
empresarial e pela agressividade do mercado Conseguir captar essas ideias que
transitam informalmente pela organizaccedilatildeo e colocaacute-las em um planejamento formal
eacute um grande desafio Este processo precisa ser executado com cautela e de dentro
para fora da organizaccedilatildeo considerando suas limitaccedilotildees e particularidades
De acordo com o Serviccedilo Brasileiro de apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
(2014) as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte possuem caracteriacutesticas
muito peculiares que as diferenciam de outros tipos de organizaccedilatildeo dentre estes
aspectos eacute possiacutevel destacar quantidade limitada de capital forte presenccedila dos
proprietaacuterios como administradores centrais do negoacutecio poder decisoacuterio
centralizado pouca distinccedilatildeo financeira entre a pessoa fiacutesica e a pessoa juriacutedica
emprego de matildeo de obra com pouca qualificaccedilatildeo e baixos iacutendices de investimento
em tecnologias e inovaccedilatildeo
Este tipo de empresas possui grande representatividade na economia
brasileira Segundo pesquisa do SEBRAE (2014) no ano de 2011 este tipo de
empreendimento representava aproximadamente 99 das empresas formalizadas
no paiacutes Aleacutem ainda desta categoria de empresas representarem 27 do Produto
Interno Bruto (PIB) Brasileiro e empregar 44 dos empregados formais no setor de
serviccedilos e 70 dos empregados formais do comeacutercio
Neste contexto eacute que se insere a empresa em estudo a AgriAlpha uma micro
empresa com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC que atua no setor do
agronegoacutecio Para efeitos de realizaccedilatildeo deste estudo optou-se em utilizar o termo
ldquoAgriAlphardquo como nome fantasia para a empresa estudada no intuito de preservar o
sigilo das informaccedilotildees e identidade da empresa
Atuando localmente quase sempre dentro do estado de Santa Catarina
(exceccedilatildeo de alguns clientes no Planalto Catarinense e Mato Grosso do Sul) a
empresa trabalha com a manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas comercializaccedilatildeo de
peccedilas para maacutequinas agriacutecolas prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte de
gratildeos O mercado no qual a empresa atua apresenta um baixo nuacutemero de
concorrentes diretos na sua grande maioria de pequeno porte semelhantes agrave
empresa estudada
19
A AgriAlpha eacute uma empresa jovem com menos de quatro anos de atuaccedilatildeo
no mercado contando com uma estrutura enxuta e caracteriacutesticas comuns muito
semelhantes aquelas levantadas pelo IBGE em seu estudo sobre micro e pequenas
empresas em 2014
Mesmo com expressiva importacircncia no cenaacuterio econocircmico gestores deste
tipo de organizaccedilatildeo ainda encontram dificuldades na busca de literaturas
especialmente de livros que abordem o assunto aplicado a pequenos
empreendimentos por outo lado existe consideraacutevel quantidade de trabalhos de
conclusatildeo de curso aplicando o PE a pequenos empreendimentos poreacutem por serem
sujeitos diferentes os gestores de tais empresas tem acesso limitado a este tipo de
material existindo portanto uma lacuna entre as teorias desenvolvidas para grandes
empresas e a sua efetiva utilizaccedilatildeo por pequenos empresaacuterios que praticamente
ignoram a existecircncia do PE apesar dos inuacutemeros beneacuteficos que agrave aplicaccedilatildeo desta
ferramenta pode apresentar para a competitividade dos negoacutecios
Diante dos fatos acima expostos e das dificuldades enfrentadas pelas micro e
pequenas empresas em decorrecircncia de suas peculiaridades chegou-se ao
problema de pesquisa deste trabalho o qual foi definido como Qual a direccedilatildeo que
a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
11 OBJETIVOS
A fim de responder ao problema desta pesquisa este trabalho tem como
objetivo
111 Objetivo Geral
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa
AgriAlpha para o periacuteodo de 2015 a 2019
112 Objetivos Especiacuteficos
a) Analisar o contexto da empresa estudada identificando sua atual
concepccedilatildeo estrateacutegica (missatildeo visatildeo e valores)
b) Identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com vistas a analisar
as oportunidades e ameaccedilas deste
c) Analisar o ambiente interno identificando pontos fortes e pontos fracos
da organizaccedilatildeo
20
d) Formular um conjunto de objetivos e estrateacutegias futuras para a
empresa Agrialpha
e) Construir um conjunto de atividades e accedilotildees estrateacutegicas a serem
desenvolvidas pela empresa
12 JUSTIFICATIVA
A implantaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de um PE nas empresas natildeo deve mais ser
visto por seus gestores como um diferencial mas sim como uma necessidade
baacutesica uma vez que atraveacutes da aplicaccedilatildeo desta ferramenta a organizaccedilatildeo consegue
amparo teacutecnico para fazer frente aos desafios de mercado
Para Roesch (2012 p 98) ldquojustificar eacute apresentar razotildees para a proacutepria
existecircncia do projetordquo Assim na justificativa do trabalho devem ser apresentadas as
razotildees para a existecircncia do trabalho Ainda segundo Roesch (2012) eacute possiacutevel
justificar um projeto atraveacutes de trecircs diferentes dimensotildees a saber importacircncia
oportunidade e viabilidade
Eacute sempre importante melhorar uma praacutetica ou poliacutetica e evidentemente este eacute
o propoacutesito deste trabalho neste sentido a realizaccedilatildeo deste trabalho na AgriAlpha eacute
importante para a empresa uma vez que o mesmo proporcionara a empresa a
oportunidade de formalizaccedilatildeo de seus processos organizacionais bem como a
elaboraccedilatildeo de uma proposta de planejamento estrateacutegico a qual quando
implementada proporcionara a organizaccedilatildeo uma maneira mais profissional de
gestatildeo do negoacutecio
Ainda quanto agrave importacircncia o presente trabalho tambeacutem eacute valioso para o
acadecircmico pois este proporcionaraacute ao mesmo um elo entre o conhecimento
adquirido em sala durante os anos de realizaccedilatildeo de curso e a realidade das
empresas assim o acadecircmico poderaacute verificar a execuccedilatildeo praacutetica destes
conhecimentos no meio empresarial O fato de a empresa estudada pertencer agrave
famiacutelia do acadecircmico tambeacutem justifica o trabalho em termos de importacircncia pois
tanto o aluno como sua famiacutelia poderatildeo unir-se em esforccedilos para trazer benefiacutecios a
organizaccedilatildeo em questatildeo atraveacutes da elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do PE
Quanto agrave oportunidade esta se refere ao potencial que os resultados tecircm em
melhorar uma praacutetica ou poliacutetica organizacional Assim o trabalho em questatildeo eacute
considerado oportuno uma vez que na empresa estudada natildeo foi encontrado
nenhum estudo anterior com as caracteriacutesticas do presente trabalho
21
Quanto agrave viabilidade a construccedilatildeo deste trabalho se mostrou viaacutevel pois
houve tempo haacutebil para a realizaccedilatildeo do estudo bem como recursos suficientes para
a realizaccedilatildeo do mesmo Existe ainda consideraacutevel diversidade de obras literaacuterias
que abordam o tema do trabalho estas obras seratildeo especialmente uacuteteis para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico o qual subsidiaraacute as discussotildees posteriores O
acadecircmico possui ainda livre acesso a todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo que
seratildeo necessaacuterias agrave confecccedilatildeo do trabalho
22
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA
A revisatildeo teoacuterica apresentada a seguir tem como objetivo direcionar as
discussotildees sobre o estudo de caso a ser apresentado posteriormente onde seratildeo
aplicados os conceitos aqui apresentados em uma microempresa Neste sentido
foram apresentadas as definiccedilotildees e discussotildees relevantes sobre Estrateacutegia Gestatildeo
Estrateacutegica e Planejamento Estrateacutegico sendo este decomposto em todas as partes
que o compotildeem
Para iniciar o estudo da estrateacutegia fez-se necessaacuterio decompocirc-la em partes
descrevendo seu significado bem como seu processo de formulaccedilatildeo Somente
desta maneira foi possiacutevel compreender o real significado e a importacircncia do
planejamento estrateacutegico para as organizaccedilotildees
21 ESTRATEacuteGIA
Estrateacutegia eacute uma palavra de origem grega que significa literalmente ldquoarte do
generalrdquo podendo portanto ser entendida como um instrumento para vencer o
inimigo ou ainda a vitoacuteria da guerra (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011) De
acordo com Ximenes (2000) o dicionaacuterio da liacutengua portuguesa conceitua o termo
como ldquoarte militar do planejamento e execuccedilatildeo de operaccedilotildees relativas agrave pessoal e
materiais para garantir posiccedilotildees vantajosas de onde se possam empreender accedilotildees
taacuteticasrdquo Assim o termo estrateacutegia deve ser empregado em acircmbito empresarial com
a finalidade de traccedilar objetivos utilizando fatores estrateacutegicos para minimizar os
riscos e maximizar os lucros disponibilizados pelo mercado
O conceito de estrateacutegia foi aplicado primeiramente pelas organizaccedilotildees
militares para garantir posiccedilotildees vantajosas em enfrentamentos ao inimigo durante as
guerras e posteriormente incorporado ao mundo dos negoacutecios por organizaccedilotildees de
todos os tipos Mintzberg e Quinn (2001) apud Sertek Guindani e Martins (2011)
explicam que nos vaacuterios contextos em que eacute utilizada a estrateacutegia significa o uso de
poliacuteticas objetivos taacuteticas metas e programas
No contexto da Administraccedilatildeo de Empresas um conceito de grande aceitaccedilatildeo
e aplicabilidade eacute a descriccedilatildeo de estrateacutegia de Wright Kroll e Parnell (2011 p 24)
ldquoEstrateacutegia refere-se aos planos da alta administraccedilatildeo para alcanccedilar resultados
consistentes com a missatildeo e os objetivos gerais da organizaccedilatildeordquo Outro conceito
amplamente difundido eacute o de Ferreira Reis e Perreira (2011) que tratam a
estrateacutegia como
23
Programa geral para a consecuccedilatildeo dos objetivos da empresa e portanto para o desempenho de sua missatildeo Estrateacutegia eacute o padratildeo de resposta da organizaccedilatildeo ao seu ambiente no tempo Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizaccedilatildeo aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior
Nessa continuidade Valeriano (2001 p 54) corrobora descrevendo a
estrateacutegia como ldquoa arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de
accedilatildeo consideradas as forccedilas e fraquezas de uma organizaccedilatildeo e as oportunidades e
ameaccedilas do ambiente que a cerca para alcanccedilar ou manter os objetivos fixadosrdquo
Na descriccedilatildeo de Valeriano (2001) eacute possiacutevel observar que a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias pressupotildee a existecircncia de objetivos anteriormente fixados
Para Fernandes e Berton (2005) o desenvolvimento de estrateacutegias eacute
importante porque esta faz com que a alta administraccedilatildeo crie novos atrativos para
seus clientes criando assim um diferencial competitivo no mercado Neste mesmo
sentido Valeriano (2001) expotildee que a estrateacutegia oferece ao gestor uma visatildeo global
aprofundada e abrangente alcanccedilando um horizonte de tempo longiacutenquo Assim eacute
possiacutevel inferir que o gestor deve assumir o controle sobre o rumo da organizaccedilatildeo
enxergar as oportunidades e ameaccedilas aproveitar as oportunidades e minimizar as
ameaccedilas desenvolver o pensamento de longo prazo incentivar a interaccedilatildeo e
negociaccedilatildeo mobilizar os recursos necessaacuterios para um objetivo comum e promover
as mudanccedilas
A formulaccedilatildeo de estrateacutegias depende muito da estrutura da organizaccedilatildeo suas
atividades e o tipo de mercado em que atua pois natildeo existe uma formula estrateacutegica
uacutenica e universal que possa ser aplicada em qualquer organizaccedilatildeo com sucesso
assim cabe agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo a formulaccedilatildeo de suas proacuteprias
estrateacutegias de acordo com a cultura filosofia e estrutura empresarial adaptando-a
da melhor forma para interagir com o ambiente externo e alcanccedilar seus objetivos
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
Diante do exposto percebe-se que estrateacutegias satildeo todas as accedilotildees que a
empresa iraacute utilizar para que o planejamento estrateacutegico seja eficaz Desde sua
aplicaccedilatildeo inicial no ambiente de negoacutecios ateacute os dias atuais o pensamento
estrateacutegico tem evoluiacutedo constantemente esta evoluccedilatildeo pode ser observada no
proacuteximo toacutepico
24
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico
As estrateacutegias empresariais assim como qualquer outra ferramenta utilizada
pelas civilizaccedilotildees em todas as aacutereas do conhecimento apresentam uma evoluccedilatildeo ao
longo do tempo ou seja na mesma proporccedilatildeo em que o tempo e as eacutepocas
evoluem o pensamento estrateacutegico empresarial vem sofrendo alteraccedilotildees Para
Sertek Guindani e Martins (2011) o pensamento estrateacutegico sofreu alteraccedilotildees com o
passar do tempo porem manteve a sua natureza intriacutenseca ou seja manteve a sua
essecircncia que eacute viabilizar os caminhos para a realizaccedilatildeo dos objetivos e metas
empresariais
Neste sentido segundo Pereira (2010) uma das formas de apresentar a
evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico seria a partir da visatildeo de Mintzberg Ahlstrand
e Lampel que afirmam haverem dez pontos de vista diferentes sobre o assunto
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) em seu livro Safaacuteri da Estrateacutegia
apresentam os dez pontos de vista por eles defendidos em forma de Escolas da
Estrateacutegia a saber Escola do Design do Planejamento do Posicionamento
Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental e da
Configuraccedilatildeo
A primeira escola descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
apresenta a visatildeo mais influente do processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias Esta
apresenta um caraacuteter prescritivo pois se preocupa em prescrever um caminho
perfeito para a formulaccedilatildeo da estrateacutegia buscando adequar as capacidades internas
da organizaccedilatildeo as possibilidades do ambiente externo A base da escola para a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias estaacute nos elementos da Matriz SWOT considerando assim
os ambientes interno e externo agrave organizaccedilatildeo os valores crenccedilas preferecircncias de
seus administradores e a responsabilidade da empresa diante da sociedade Todo o
processo de decisatildeo da estrateacutegia eacute centralizado na cuacutepula da organizaccedilatildeo o que
proporciona o desenvolvimento de estrateacutegias dependente dos valores e crenccedilas do
executivo principal aleacutem de favorecer a inflexibilidade
A Escola do Planejamento desenvolveu-se em paralelo a Escola do Design e
portanto incorporou grande parte de suas premissas no entanto esta escola possui
grande preocupaccedilatildeo com a formalidade no tratamento das questotildees estrateacutegicas
aleacutem ainda de acrescentar o papel dos planejadores no processo de criaccedilatildeo da
estrateacutegia ficando o executivo principal com a funccedilatildeo de aprovaccedilatildeo das estrateacutegias
25
Na elaboraccedilatildeo do PE a estrateacutegia organizacional eacute dividida em varias accedilotildees
possibilitando um maior controle assim natildeo podendo ser conceituada apenas como
uma estrateacutegia em si mas sim como uma ferramenta de apoio a gestatildeo estrategista
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A terceira escola de estrateacutegia teve sua origem nas maacuteximas militares e
refere-se agrave formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo analiacutetico cuja ecircnfase daacute-
se nos processos de auditoria externa ou seja na anaacutelise competitiva do setor e da
concorrecircncia Assim o administrador eacute mais analista e faz uma anaacutelise dos dados
do passado e dos dados estatiacutesticos no intuito de planejar o futuro Michael Porter foi
o Grande Impulsionador desta Escola ele contribuiu com ferramentas como as cinco
forccedilas de Porter e as estrateacutegias geneacutericas de Porter O objetivo desta escola natildeo
estaacute na criaccedilatildeo de estrateacutegias em si mas sim no apoio ao processo de formulaccedilatildeo
estrateacutegica (BASSO 2011)
A Escola Empreendedora descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
tem como mote a formulaccedilatildeo de estrateacutegia como um processo visionaacuterio pois eacute
associado agrave visatildeo do liacuteder A geraccedilatildeo de estrateacutegias eacute caracterizada por grandes
saltos para frente em face de incerteza movendo-se dentro da organizaccedilatildeo pela
tomada de grandes decisotildees A escola eacute fortemente criticada pela maneira como
ocorre agrave geraccedilatildeo de estrateacutegias com excesso de centralizaccedilatildeo e dependecircncia no
grande liacuteder o que se torna um risco agrave organizaccedilatildeo
A Quinta escola entende agrave formaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
mental Trazendo consigo grande contribuiccedilatildeo da psicologia esta escola tem como
base de sua formulaccedilatildeo de estrateacutegias a mente do estrategista buscando entender
como se formam estrateacutegias por meio de julgamentos de valor intuiccedilatildeo criatividade
e percepccedilatildeo da realidade apesar da difiacutecil interpretaccedilatildeo dos dados dada sua
subjetividade (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
De acordo com Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) a escola do
Aprendizado tem como premissa a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
emergente e fundamenta-se no fato de que os estrategistas tem a capacidade de
aprender sobre determinada situaccedilatildeo ao longo dos anos
A seacutetima escola traz a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo de
negociaccedilatildeo utilizando a influecircncia do poder e da poliacutetica Nesta escola as
estrateacutegias satildeo emergentes e assumem mais uma forma de posiccedilotildees e meios de
26
iludir do que de perspectivas estrateacutegicas (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL
2010)
A Escola Cultural apresenta o desenvolvimento de estrateacutegias como um
processo coletivo de interaccedilatildeo social que se baseia nas crenccedilas e nas
interpretaccedilotildees comuns dos membros de um grupo por meio de um processo de
aculturaccedilatildeo ou socializaccedilatildeo (BASSO 2011)
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) definem a formulaccedilatildeo de estrateacutegias na
Escola Ambiental como um processo reativo isso porque a organizaccedilatildeo eacute passiva e
apenas reage ao ambiente Nesta escola o ambiente em que a organizaccedilatildeo esta
inserida eacute o agente central da formulaccedilatildeo de estrateacutegias ou seja as atitudes
estrateacutegicas de uma empresa satildeo respostas de adaptaccedilatildeo agraves imposiccedilotildees
ambientais A principal criacutetica a esta escola esta na ideia de que a organizaccedilatildeo natildeo
tem escolha poreacutem diante disto surgem vaacuterios questionamentos como se a
organizaccedilatildeo natildeo tem escolhas como estrateacutegias tatildeo distintas poderiam dar certas
em um mesmo ambiente
A uacuteltima escola que representa a evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico eacute a
Escola da Configuraccedilatildeo que percebe a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um
processo de transformaccedilatildeo atraveacutes de mudanccedilas estruturais e inovaccedilotildees Esta
escola percebe as organizaccedilotildees como configuraccedilotildees ou seja as organizaccedilotildees satildeo
percebidas como agrupamentos de caracteriacutesticas e comportamentos assim para
que haja uma mudanccedila de estrateacutegia devera antes haver uma mudanccedila de
configuraccedilatildeo organizacional (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A apresentaccedilatildeo da evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico por meio das escolas
de estrateacutegia propostas por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) deixa claro que
planejamento estrateacutegico natildeo eacute formaccedilatildeo de estrateacutegias mas sim uma ferramenta
que possibilita a formalizaccedilatildeo das estrateacutegias construiacutedas atraveacutes de um conjunto de
processos interligados
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
A gestatildeo estrateacutegica (GE) ou administraccedilatildeo estrateacutegica (AE) como tambeacutem eacute
conhecida eacute atualmente umas das disciplinas do campo da Administraccedilatildeo de maior
destaque e importacircncia pela quantidade relevante de publicaccedilotildees pesquisas e livros
editados nos uacuteltimos anos Haacute entre os estudiosos do assunto um consenso sobre a
sua relevacircncia na qualidade de gestatildeo e longevidade das organizaccedilotildees
27
De acordo com Lopes (2010) a AE surgiu tardiamente quando comparada a
outras disciplinas administrativas ela nasceu como uma disciplina hiacutebrida sob
influecircncias da economia e da sociologia sendo essencialmente uma evoluccedilatildeo das
teorias organizacionais Segundo Sales ([2014]) o estudo da AE teve suas origens a
partir de meados da deacutecada de 50 atraveacutes de patrociacutenios feitos pela Fundaccedilatildeo Ford
e pela Carnegie Corporation poreacutem foi a partir dos anos 60 e 70 que a AE
alavancou seu desenvolvimento notadamente
Para Tavares (2010 p 22) a AE corresponde ao ldquoconjunto de atividades
intencionais e planejadas estrateacutegicas operacionais e organizacionais que visa
adequar ou integrar a capacidade interna da organizaccedilatildeo ao ambiente externordquo
Fernandes e Berton (2005) corroboram expondo que a AE eacute conceituada como um
processo contiacutenuo e interativo que visa manter a organizaccedilatildeo como um conjunto
integrado ao seu ambiente
Na visatildeo de Tavares (2010) a administraccedilatildeo estrateacutegica visa reunir o plano
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e a sua implementaccedilatildeo em um uacutenico processo ou seja
a AE busca assegurar as mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo para a implantaccedilatildeo
do planejamento estrateacutegico e a participaccedilatildeo dos vaacuterios niacuteveis organizacionais
envolvidos nos processos de tomada de decisatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnel (2011 p 24) apresentam uma seacuterie de passos que a alta administraccedilatildeo da
organizaccedilatildeo deve realizar para a implantaccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica
1 Analisar oportunidades e ameaccedilas ou limitaccedilotildees que existem no ambiente externo
2 Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno 3 Estabelecer a missatildeo organizacional e os objetivos gerais 4 Formular estrateacutegias (no niacutevel empresarial no niacutevel de unidades
de negoacutecios e no niacutevel funcional) que permitem a organizaccedilatildeo combinar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo com as oportunidades e ameaccedilas do ambiente
5 Implementar as estrateacutegias e 6 Realizar atividades de controle estrateacutegico para assegurar que os
objetivos gerais da organizaccedilatildeo sejam atingidos
Um modelo muito semelhante ao anterior eacute apresentado por Sales ([2014])
composto de cinco etapas a saber execuccedilatildeo de uma anaacutelise do ambiente
estabelecimento de uma diretriz organizacional formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
organizacional implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional e controle e gestatildeo
estrateacutegica Ainda para Sales ([2014]) a AE eacute ldquoum conjunto de diretrizes opccedilotildees e
valores que os participantes da alta administraccedilatildeo determinam para a empresa
conseguir ter um desenvolvimento de longo prazordquo A AE permite a organizaccedilatildeo o
desenvolvimento de um conjunto de orientaccedilotildees tomada de decisatildeo e accedilotildees
28
estrateacutegicas que lhe permitem suportar as oscilaccedilotildees do mercado atraveacutes da
utilizaccedilatildeo de poliacuteticas soacutelidas estruturadas e especiacuteficas para sua realidade
Em muitos momentos ocorre uma confusatildeo entre os termos planejamento
estrateacutegico e administraccedilatildeo estrateacutegica Tavares (2010) expotildeem que a AE eacute um
termo mais amplo que o PE e que esta com o objetivo de superar um dos principais
entraves para a eficaacutecia do PE o de sua implantaccedilatildeo
Pode-se entender a AE como um processo de planejar executar e controlar
conduzindo a organizaccedilatildeo por meio de uma estrateacutegia geral abrangendo suas aacutereas
funcionais O PE nesta concepccedilatildeo refere-se somente ao primeiro processo
planejar Em resumo pode-se descrever como estrateacutegica uma empresa que esta
preparada para enfrentar e vencer os desafios assim como enxergar as
oportunidades e ameaccedilas que ainda estatildeo por vir
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO
O planejamento eacute o plano de accedilatildeo da organizaccedilatildeo ele eacute criado pelo niacutevel
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e serve para orientar as accedilotildees de curto meacutedio e longo
prazo O planejamento eacute considerado uma ferramenta da administraccedilatildeo e sua
utilizaccedilatildeo eacute recomendada para qualquer tipo de situaccedilatildeo uma vez que este auxilia o
gestor na tomada de decisotildees e possibilita a empresa conhecer a sua realidade e
de seus concorrentes permitindo o planejamento das accedilotildees organizacionais para a
construccedilatildeo de um ponto de chegada ao futuro
O Planejamento eacute a primeira das quatro funccedilotildees da administraccedilatildeo e precede
hierarquicamente as outras funccedilotildees ndash organizaccedilatildeo direccedilatildeo e controle O
planejamento eacute a mais importante das funccedilotildees administrativas pois este trata de
administrar as relaccedilotildees da organizaccedilatildeo com o futuro este eacute o processo de tomar
decisotildees (MAXIMIANO 2009)
O planejamento pode ser definido de acordo com Lacombe (2003) apud
Brighenti (2007) como ldquoa determinaccedilatildeo da direccedilatildeo a ser seguido para se alcanccedilar
um resultado desejadordquo Maximiano (2009 p 114) por sua vez apresenta diversas
definiccedilotildees para o processo de planejamento
Planejar eacute definir objetivos ou resultados a serem alcanccedilados ndash Eacute definir meios para possibilitar a realizaccedilatildeo de resultados desejados ndash Eacute interferir na realidade para passar de uma situaccedilatildeo conhecida a uma outra situaccedilatildeo desejada dentro de um intervalo definido de tempo ndash Eacute trabalhar e imaginar para construir uma situaccedilatildeo nova que natildeo resultaria da simples evoluccedilatildeo dos acontecimentos presentes ndash Eacute definir um objetivo avaliar as alternativas para realizaacute-lo e escolher um curso especiacutefico de accedilatildeo
29
Ainda assim diante de tantas definiccedilotildees para o planejamento devido a sua
complexidade e abrangecircncia existe certa dificuldade na conceituaccedilatildeo desta
importante ferramenta administrativa dentro das organizaccedilotildees Neste sentido Steiner
(1969 apud OLIVEIRA 2012) estabeleceu cinco dimensotildees fundamentais do
planejamento
De acordo com Oliveira (2012) a primeira dimensatildeo esta correlacionada agraves
funccedilotildees desempenhadas pela empresa ou seja corresponde ao que a empresa faz
que possa ser produccedilatildeo pesquisas financcedilas marketing recursos humanos e
outros Outra dimensatildeo corresponde aos elementos que compotildeem o planejamento
dentre os quais podem ser citados os objetivos estrateacutegias poliacuteticas programas
orccedilamentos normas procedimentos etc
A terceira dimensatildeo do planejamento trata da dimensatildeo de tempo do
planejamento que pode ser considerado de curto meacutedio ou de longo prazo Outra
dimensatildeo considera as unidades organizacionais de elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do
planejamento que podem ser de planejamento corporativo de unidades de
negoacutecios de departamentos de produtos etc A quinta e uacuteltima dimensatildeo
corresponde agraves caracteriacutesticas do planejamento que podem ser complexo ou
simples quantitativo ou qualitativo estrateacutegico ou taacutetico confidencial ou puacuteblico
econocircmico ou dispendioso (OLIVEIRA 2012)
O planejamento eacute um processo dinacircmico e ciacuteclico que segundo Maximiano
(2009) deve ser composto por trecircs etapas baacutesicas para a sua formulaccedilatildeo A primeira
etapa definida como aquisiccedilatildeo dos dados de entrada corresponde agraves informaccedilotildees
sobre o presente passado e futuro dos ambientes externos e internos a
organizaccedilatildeo estes dados demonstram a organizaccedilatildeo quais satildeo necessidades
ameaccedilas oportunidades e situaccedilotildees que deveratildeo ser encaradas no futuro
A segunda etapa descrita como tomada de decisatildeo trata do processamento
e da transformaccedilatildeo dos dados obtidos na etapa anterior em informaccedilotildees e decisotildees
por meio da aplicaccedilatildeo de modelos e teacutecnicas de decisatildeo A terceira etapa do
planejamento preparaccedilatildeo de planos refere-se agrave transformaccedilatildeo das decisotildees
anteriores em planos (MAXIMIANO 2009)
Oliveira (2012 p 4) define um plano como ldquoum documento formal que se
constitui na consolidaccedilatildeo das informaccedilotildees e atividades desenvolvidas no processo
de planejamentordquo
30
Um planejamento bem elaborado com objetivos preacute-definidos auxilia a
empresa em seu cotidiano possibilitando a ela chegar ao futuro de maneira soacutelida e
competitiva Da mesma forma que as estrateacutegias o planejamento tambeacutem evoluiu
ao longo do tempo essa evoluccedilatildeo seraacute descrita no proacuteximo toacutepico
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento
O aumento da turbulecircncia no ambiente dos negoacutecios ditada principalmente
pela globalizaccedilatildeo e consequente aumento da competitividade passou a exigir novos
arranjos organizacionais e novos tipos de lideranccedila Essas abordagens e o novo
contexto ambiental das organizaccedilotildees serviram de base para novos estudos e
sistematizaccedilotildees que ocorreram gradualmente ateacute chegarem ao que hoje chamamos
de PE ou ainda mais recentemente de AE ou GE (SERTEK GUINDANI MARTINS
2011)
A partir da observaccedilatildeo nas pequenas diferenccedilas na ecircnfase de conteuacutedo eacute
possiacutevel na evoluccedilatildeo do planejamento caracterizar suas vaacuterias fases observando-
se padrotildees comuns que se verificam em cada uma delas Gluck et al (apud
Tavares 2010 p7) categorizaram esses padrotildees em quatro fases (ver figura 1)
planejamento financeiro planejamento a longo prazo planejamento estrateacutegico e
gestatildeo estrateacutegica
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica
31
Fonte Tavares 2010
Sobre a primeira fase do planejamento Tavares (2010) comenta que este
surgiu na deacutecada de 1950 nos Estados Unidos e na deacutecada de 1960 no Brasil e por
ser simples eficiente de faacutecil entendimento e operacionalizaccedilatildeo teve grande
aceitaccedilatildeo e passou a ser principal ferramenta de planejamento organizacional da
eacutepoca
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) corroboram descrevendo
que nesta eacutepoca o planejamento se restringia ao controle financeiro sendo
representado atraveacutes de orccedilamentos anuais A alta administraccedilatildeo da empresa era
responsaacutevel pela elaboraccedilatildeo e aprovaccedilatildeo de um orccedilamento anual para controlar o
desempenho dos negoacutecios em relaccedilatildeo ao marcos definidos pela empresa
(ALMEIDA MENEZES 2013)
Ainda para Almeida e Menezes (2013) a ecircnfase deste tipo de orccedilamento era a
eficiecircncia dos processos buscando o cumprimento do orccedilamento ou seja a
empresa estimava seus gastos com base na previsatildeo de receitas e coordenava
todos os recursos aos objetivos planejados Para Sertek Guindani e Martins (2011)
a problemaacutetica deste orccedilamento estava justamente na orientaccedilatildeo pela
disponibilidade financeira
No iniacutecio dos anos 60 aconteceram significativas mudanccedilas na concepccedilatildeo do
planejamento de acordo com Sertek Guindani e Martins (2011) essas mudanccedilas
foram impulsionadas pelo surgimento no mercado de empresas com atitudes mais
agressivas Esta nova fase do planejamento baseava-se na crenccedila de que o futuro
pode ser melhorado por uma intervenccedilatildeo ativa no presente Nesta fase passaram a
serem utilizados recursos analiacuteticos extrapolando-se o contexto das organizaccedilotildees
por meio de avaliaccedilotildees do impacto das decisotildees atuais no longo prazo (TAVARES
2010)
Neste sentido Almeida e Menezes (2013) concordam com Tavares (2010)
para os autores esta fase era baseada na premissa de que o futuro poderia ser
estimado a partir de acontecimentos passados e atuais Ainda de acordo com
Almeida e Menezes (2013) justamente esta premissa eacute apontada como o fracasso
do planejamento de longo prazo uma vez que este natildeo possuiacutea a capacidade de
prever mudanccedilas
32
O turbulento ambiente no qual as organizaccedilotildees estavam inseridas na deacutecada
de 70 fez com que a ecircnfase nos prazos cedesse lugar a estrateacutegia assim neste
periacuteodo comeccedilou a predominar o planejamento estrateacutegico (TAVARES 2012)
Para Almeida e Menezes (2013) nesta fase o importante para as empresas
era a definiccedilatildeo de estrateacutegias O pensamento estrateacutegico aliado agrave anaacutelise ambiental
interna e externa permitia agraves organizaccedilotildees a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia como
diferencial no mercado de atuaccedilatildeo (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
Tavares (2012 p12) explica que a fase do planejamento estrateacutegico
caracterizou-se pelo desenvolvimento de conceitos e foacutermulas de simples
significaccedilatildeo maacutes de difiacutecil implementaccedilatildeo quase sempre desenvolvidas por
consultores externos a organizaccedilatildeo desenvolveu-se neste momento a matriz de
crescimento e participaccedilatildeo no mercado agraves unidades estrateacutegicas de negoacutecios a
anaacutelise SWOT etc
A dissociaccedilatildeo entre a estrateacutegia e a sua implementaccedilatildeo trouxe a tona a
fragilidade desse novo tipo de abordagem organizacional criava-se as condiccedilotildees
para o surgimento da nova abordagem a AE ou GE que busca conciliar o
planejamento e sua implementaccedilatildeo (TAVARES 2012)
A quarta fase evolutiva do planejamento trouxe uma novidade segundo
Almeida e Menezes (2013) ldquomostrou que a implementaccedilatildeo das estrateacutegias era tatildeo
importante quanto a sua formulaccedilatildeo e ao estudar o conteuacutedo destacou o lado
prescritivo do pensamento estrateacutegicordquo
Tavares (2012) concorda com Almeida e Menezes (2013) discursando que a
GE surgiu com o objetivo de superar um dos principais problemas do PE o de sua
implantaccedilatildeo No sentido de superar este problema a GE busca a flexibilizaccedilatildeo dos
processos com ecircnfase na informaccedilatildeo percebendo o conhecimento como um
recurso criacutetico atraveacutes da integraccedilatildeo de processos pessoas e recursos (SERTEK
GUINDANI MARTINS 2011) Desta maneira eacute possiacutevel considerar que a gestatildeo
estrateacutegica visa agrave reuniatildeo do plano estrateacutegico e sua implementaccedilatildeo em um uacutenico
processo dando ainda grande importacircncia agrave avaliaccedilatildeo e o controle das estrateacutegias
Esta mesma sequecircncia de fases para a evoluccedilatildeo do planejamento eacute
compartilhada por Ferreira Reis e Perreira (2011 p115) como pode ser observado
a seguir
Inicialmente consistia no orccedilamento anual a ser cumprido posteriormente passou a incluir projeccedilotildees de tendecircncias resultando no
33
planejamento de longo prazo Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estrateacutegico como um meacutetodo estruturado para determinar o futuro A evoluccedilatildeo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80 caracterizando a administraccedilatildeo estrateacutegica
Diante das discussotildees ateacute aqui apresentadas sobre o planejamento e seu
processo evolutivo eacute possiacutevel perceber a importacircncia da interaccedilatildeo entre a
organizaccedilatildeo e seu ambiente externo ou seja a evoluccedilatildeo do planejamento evidecircncia
a necessidade das organizaccedilotildees perceberem e analisarem o ambiente com que
interagem com o objetivo de compreender as oportunidades que lhe seratildeo
favoraacuteveis e as ameaccedilas que poderatildeo leva-la ao insucesso no sentido de antever-
se a estas e delinear estrateacutegias para chegar ao futuro com maior competitividade
Ainda durante seu processo evolutivo o planejamento foi tomando formas e
caracteriacutesticas diferentes para cada um dos niacuteveis organizacionais atualmente este
se divide em trecircs categorias a saber estrateacutegico taacutetico e operacional as
caracteriacutesticas e peculiaridades de cada um dos niacuteveis de planejamento seratildeo
apresentadas no sub toacutepico seguinte
232 Tipos de Planejamento
Autores da Administraccedilatildeo como Chiavenato e Sapiro (2003) e Maximiano
(2009) via de regra classificam o planejamento em trecircs niacuteveis ou categorias
planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional Esta classificaccedilatildeo acontece em
decorrecircncia da abrangecircncia e do impacto que cada um destes planos exerce sobra
agrave organizaccedilatildeo Os tipos de planejamento podem ser relacionados aos niacuteveis de
decisatildeo em uma organizaccedilatildeo (ver figura 2)
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento
Fonte Oliveira 2012
2321 Planejamento Estrateacutegico
De acordo com Oliveira (2012 p17) o planejamento estrateacutegico eacute
34
O processo administrativo que proporciona sustentaccedilatildeo metodoloacutegica para se estabelecer a melhor direccedilatildeo a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interaccedilatildeo com os fatores externos ndash natildeo controlaacuteveis ndash e atuando de forma inovadora e diferenciada
Este tipo de planejamento eacute o responsaacutevel pela formulaccedilatildeo de estrateacutegias
definiccedilatildeo da missatildeo e dos objetivos da empresa levando em consideraccedilatildeo as
ameaccedilas e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo (CHIAVENATO
SAPIRO 2003) Segundo Maximiano (2009) a definiccedilatildeo destes planos eacute de
responsabilidade da alta administraccedilatildeo da empresa a qual conta com a participaccedilatildeo
de colaboradores dos demais niacuteveis organizacionais Satildeo os planos estrateacutegicos que
estabelecem quais seratildeo os produtos e serviccedilos ofertados ao mercado aleacutem de
estabelecerem os puacuteblicos de interesse da organizaccedilatildeo e a forma da organizaccedilatildeo
lidar com a concorrecircncia
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo planejamento deve maximizar os
resultados e minimizar as deficiecircncias utilizando princiacutepios de maior eficiecircncia
eficaacutecia e efetividaderdquo Neste mesmo sentido Oliveira (2012) salienta que aleacutem de
estabelecer uma direccedilatildeo otimizada para a organizaccedilatildeo os planos estrateacutegicos
servem para concentrar a atenccedilatildeo nos resultados esperados representados pelos
objetivos e metas aperfeiccediloar o modelo de gestatildeo da empresa facilitar o controle
avaliaccedilatildeo e o aprimoramento dos resultados e consolidar a vantagem competitiva da
empresa
Ainda sobre o PE e de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo
planejamento estrateacutegico estaacute relacionado aos objetivos de meacutedio e longo prazo que
afetam a direccedilatildeo ou a viabilidade da organizaccedilatildeordquo Oliveira (2012) corrobora com
Chiavenato e Sapiro (2003) e salienta ainda que para a organizaccedilatildeo estabelecer
seus objetivos de longo prazo ela natildeo pode perceber o PE de maneira isolada pois
existem accedilotildees de curto prazo que operacionalizam o PE Para suprir estas
demandas eacute necessaacuterio o desenvolvimento e implantaccedilatildeo dos planejamentos taacuteticos
e operacionais de maneira integrada
2322 Planejamento Taacutetico
Tem a finalidade de potencializar o que foi planejado estrategicamente
objetivando a eficiecircncia organizacional Os planos funcionais ou taacuteticos satildeo
desdobramentos dos planos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo estes satildeo elaborados para
possibilitar a realizaccedilatildeo dos planos estrateacutegicos Satildeo de responsabilidade dos
gerentes de aacutereas e abrangem as diversas aacutereas de atividades especializadas da
35
empresa como marketing operaccedilotildees recursos humanos e financcedilas (MAXIMIANO
2009)
Na visatildeo de Oliveira (2012 p 18) o planejamento taacutetico ldquotem por finalidade
otimizar determinada aacuterea de resultado e natildeo a empresa como um todo Portanto
trabalha com decomposiccedilatildeo dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no
PErdquo Neste mesmo sentido Fernandes e Berton (2005) afirmam que o planejamento
taacutetico eacute caracterizado por accedilotildees de impacto no meacutedio prazo e por uma abrangecircncia
local em determinada aacuterea ou setor organizacional
Quanto a sua finalidade Oliveira (2012) descreve que o planejamento taacutetico
visa agrave utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consolidaccedilatildeo de objetivos
previamente fixados segundo uma estrateacutegia predeterminada Nesta perspectiva
Miranda (2005) argumenta ainda que este tipo de plano concentra-se em questotildees
operacionais maacutes sempre visando o ambiente externo a organizaccedilatildeo
2323 Planejamento Operacional
Pode ser considerado como a realizaccedilatildeo das accedilotildees definidas no
planejamento taacutetico e suas decisotildees satildeo do cotidiano da empresa
De acordo com Maximiano (2009) o planejamento operacional ldquoeacute o processo
de definir meios para a realizaccedilatildeo de objetivos como atividades e recursosrdquo Nesta
continuaccedilatildeo Oliveira (2012 p19) corrobora afirmando que o planejamento
operacional ldquoeacute a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das
metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo de resultados especiacuteficos a
serem alcanccedilados pelas aacutereas funcionais da empresardquo
Portanto eacute possiacutevel descrever os planos operacionais como desdobramentos
dos planos taacuteticos satildeo nestes pequenos planos que compotildee o planejamento
organizacional que se definem accedilotildees e tarefas a serem executadas para o alcance
dos objetivos da organizaccedilatildeo Para que estes objetivos sejam plenamente atingidos
na visatildeo de Oliveira (2012) cada um dos planos operacionais devera conter em
detalhes os recursos financeiros materiais e humanos necessaacuterios para o seu
desenvolvimento e implementaccedilatildeo os procedimentos baacutesicos a serem adotados
durante sua execuccedilatildeo a projeccedilatildeo dos resultados finais esperados os prazos
estabelecidos para a sua execuccedilatildeo e os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do plano
36
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
O PE eacute uma ferramenta administrativa relacionada agrave visatildeo de longo prazo nas
organizaccedilotildees uma vez que este eacute encarado como o processo de formulaccedilatildeo de
estrateacutegias (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Com o passar do tempo e os desafios
impostos pelo mercado agraves organizaccedilotildees perceberam a importacircncia da utilizaccedilatildeo de
uma ferramenta capaz de dar sustentaccedilatildeo ao desenvolvimento e implantaccedilatildeo das
estrateacutegias da organizaccedilatildeo
O PE na visatildeo de Pereira (2010) natildeo eacute uma ciecircncia que mostra a
organizaccedilatildeo o que eacute certo ou errado perante o futuro mas sim um processo uma
ferramenta administrativa que demonstra a organizaccedilatildeo cenaacuterios futuros no intuito
de aumentar a sua competitividade no mercado Trata-se de uma anaacutelise sistemaacutetica
das competecircncias e incompetecircncias da organizaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas
do mercado Neste sentido Tavares (2010 p12) consente com Pereira (2010)
afirmando que o PE ldquocorresponde ao processo de formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
estrateacutegias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaccedilas ambientaisrdquo
Ainda no sentido de conceituar o PE satildeo apresentadas as definiccedilotildees de
outros autores para esta ferramenta administrativa Para Certo e Peter (2005 apud
Sertek Guindani e Martins 2011 p115) o PE eacute ldquoo desenvolvimento sistemaacutetico de
programas de accedilatildeo destinados a alcanccedilar objetivos de negoacutecio estabelecidos de
comum acordo por meio da anaacutelise da avaliaccedilatildeo e da seleccedilatildeo das oportunidades
previstasrdquo Jaacute para Sertek Guindani e Martins (2011 p 115) o planejamento
estrateacutegico eacute definido como ldquoprocesso que determina como a organizaccedilatildeo pode
chegar aonde deseja e o que faraacute para executar seus objetivosrdquo
Oliveira (2012) e Tavares (2010) tratam da complexidade do PE atribuindo
esta ao caraacuteter de anaacutelise contiacutenua de cenaacuterios na busca de alternativas para a
elaboraccedilatildeo de accedilotildees que posicionem a empresa de acordo com os estados futuros
desejados ou seja a complexidade desta ferramenta reside na imprevisibilidade e
nas incertezas que influenciam os cenaacuterios a serem constantemente analisados
Assumir esta complexidade eacute de fundamental importacircncia para o
desenvolvimento e implantaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico visto que este eacute
responsaacutevel por delinear um curso de accedilatildeo especifico que levaraacute a organizaccedilatildeo ao
sucesso
37
Ainda em se tratando da complexidade do PE Oliveira (2012) enfatiza que
este possui trecircs dimensotildees operacionais sendo delineamento elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo O delineamento compreende a estruturaccedilatildeo do processo de
planejamento e nesta fase que a organizaccedilatildeo deveraacute escolher uma estrutura
metodoloacutegica para o processo do planejamento Na fase da elaboraccedilatildeo incluem-se a
identificaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas bem como a identificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo
dos pontos fortes e fracos Devem ser ainda considerados a explicitaccedilatildeo dos
objetivos e das metas a serem alcanccediladas pela organizaccedilatildeo e a maneira de
desenvolver as estrateacutegias e accedilotildees necessaacuterias agrave concretizaccedilatildeo do processo Por
sua vez na dimensatildeo da implementaccedilatildeo devem ser considerados os assuntos
organizacionais os sistemas de informaccedilatildeo orccedilamentaacuterio e de incentivos aleacutem da
competecircncia operacional o treinamento e a lideranccedila necessaacuteria ao
desenvolvimento do processo estrateacutegico
Diante do exposto percebe-se que o que o processo de PE tem a finalidade
de conduzir a empresa ao futuro atraveacutes da utilizaccedilatildeo de estrateacutegias definidas
observando-se as condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo
Para o melhor entendimento deste processo foi realizada uma revisatildeo teoacuterica com o
objetivo de apresentar um modelo de planejamento e as visotildees de diferentes
estudiosos a cerca de cada uma das etapas do planejamento estas discussotildees
seratildeo apresentadas a partir do proacuteximo toacutepico
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
Por ser uma ferramenta bastante conhecida e utilizada no meio
organizacional especialmente por empresas de grande porte o planejamento
estrateacutegico eacute apresentado por diversos autores com diferentes estruturas Para
efeitos deste estudo seraacute utilizada a estrutura de planejamento apresentada por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 45) conforme a figura 3
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico
38
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
O modelo geral de planejamento estrateacutegico proposto por Chiavenato e
Sapiro (2003) eacute baseado em cinco partes principais sendo cada uma destas partes
constituiacuteda de inuacutemeros elementos estrateacutegicos a saber
A primeira parte ou fase eacute denominada de Concepccedilatildeo Estrateacutegica esta
busca representar a alavancagem de todos os recursos internos capacidades e
competecircncias essenciais de uma organizaccedilatildeo com o intuito de cumprir suas metas
no ambiente competitivo Esta fase trata da intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
que eacute composta por elementos estrateacutegicos como formulaccedilatildeo da missatildeo definiccedilatildeo
do negoacutecio visatildeo organizacional e definiccedilatildeo dos princiacutepios e valores
organizacionais
A parte dois chamada de Gestatildeo do Conhecimento Estrateacutegico apresenta a
explicaccedilatildeo sistecircmica para buscar o conhecimento estrateacutegico pois ao elaborar a sua
visatildeo de negoacutecios e sua missatildeo a organizaccedilatildeo estaacute estabelecendo um
compromisso que a obriga a identificar com antecedecircncia as ameaccedilas
oportunidades forccedilas e fraquezas que possam acelerar ou retardar o alcance do
compromisso anteriormente firmado Nesta fase satildeo analisados identificados e
descritos os elementos estrateacutegicos que tratam do diagnostico estrateacutegico externo e
do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo aleacutem ainda da construccedilatildeo de
cenaacuterios futuros
A terceira fase nomeada de Formulaccedilatildeo Estrateacutegica trata da elaboraccedilatildeo das
estrateacutegias que asseguraratildeo a implementaccedilatildeo do plano estrateacutegico a partir de
39
conhecimentos jaacute adquiridos durante o processo de planejamento Nesta etapa do
planejamento satildeo abordados os elementos estrateacutegicos que tratam da formulaccedilatildeo
de estrateacutegias na organizaccedilatildeo como definiccedilatildeo de fatores criacuteticos de sucesso
abordagens estrateacutegicas definiccedilatildeo dos objetivos e elaboraccedilatildeo e definiccedilatildeo das
estrateacutegias
A fase quatro do processo estrateacutegico intitulada de Implementaccedilatildeo
Estrateacutegica aborda a implantaccedilatildeo do planejamento ou seja apresenta diferentes
programas para execuccedilatildeo praacutetica do planejamento estrateacutegico Nesta etapa satildeo
abordados elementos estrateacutegicos que visam agrave implantaccedilatildeo praacutetica do planejamento
atraveacutes de modelos como o 5W2H
Por fim a quinta eacute uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) chamada de Avaliaccedilatildeo e Reavaliaccedilatildeo Estrateacutegica
trata da avaliaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional Eacute composta por elementos
estrateacutegicos como a auditoria de desempenho e resultados e a avaliaccedilatildeo
estrateacutegica que apresenta abordagens e criteacuterios de mensuraccedilatildeo de desempenho
por indicadores
A utilizaccedilatildeo de um modelo de planejamento estrateacutegico pelas empresas
auxilia na construccedilatildeo e implantaccedilatildeo desta ferramenta dentro da organizaccedilatildeo uma
vez que o modelo serve como um roteiro passo a passo para esta elaboraccedilatildeo Neste
sentido as fases descritas no modelo proposto por Chiavenato e Sapiro (2003)
juntamente com os elementos estrateacutegicos de cada parte seratildeo expostos no toacutepico
seguinte sendo seus conceitos apresentados por meio das visotildees de diferentes
autores sobre o assunto
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo
A missatildeo organizacional eacute a declaraccedilatildeo do propoacutesito organizacional no
mercado ou seja eacute a determinaccedilatildeo de sua razatildeo de ser e de seu posicionamento
estrateacutegico Definir claramente sua missatildeo eacute um processo vital para as
organizaccedilotildees eacute a partir desta definiccedilatildeo que seratildeo direcionados os esforccedilos de todos
para um objetivo comum (OLIVEIRA 2010)
Sobre a missatildeo organizacional Pereira (2010) comenta que esta visa
comunicar interna e externamente o proposito de seu negocio Neste mesmo
sentido Oliveira (2012 p109) a define ldquoMissatildeo eacute uma forma de se traduzir
40
determinado sistema de valores e crenccedilas em termos de negoacutecios e aacutereas baacutesicas
de atuaccedilatildeo considerando as tradiccedilotildees e filosofias administrativas da empresardquo
Como a missatildeo define quem a empresa eacute o que ela faz Segundo Tiffany e
Peterson (1998 apud Pereira 2012) para ter resultado a missatildeo da organizaccedilatildeo
deve destacar as atividades da organizaccedilatildeo incluindo os mercados em que atua e
os produtos e serviccedilos que oferece enfatizar as atividades desempenhadas e que a
diferenciam de todas as outras organizaccedilotildees do mercado incluir as principais
conquistas previstas para os proacuteximos anos transmitir o que se quer dizer de forma
clara concisa informativa e interessante Neste uacuteltimo ponto Sertek Guindani e
Martins (2011) concordam afirmando que a missatildeo deve ser curta clara de faacutecil
compreensatildeo e deve esclarecer o propoacutesito da organizaccedilatildeo uma vez que esta
unifica o foco de diferentes grupos de interesse em torno de uma mesma e uacutenica
direccedilatildeo estrateacutegica
Chiavenato e Sapiro (2003) concordam com os autores supracitados poreacutem
salientam que a missatildeo organizacional deve ser definida no intuito de satisfazer
alguma necessidade do ambiente no qual a organizaccedilatildeo estaacute inserida e natildeo em
termos de satisfazer algum produto ou serviccedilo
Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) o desenvolvimento da
missatildeo organizacional somente eacute eficaz quando consegue definir uma
individualidade da organizaccedilatildeo ou seja consegue determinar uma personalidade
proacutepria para o negoacutecio da empresa sendo esta estimulante inspiradora e
revitalizante para os stakeholders Para desenvolver uma missatildeo eficaz os autores
supracitados apontam uma seacuterie de aspectos que devem ser observados tais como
Qual eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo
Qual eacute o papel da organizaccedilatildeo na sociedade
Qual eacute a natureza do negoacutecio da organizaccedilatildeo
Quais os tipos de atividades em que a organizaccedilatildeo deve concentrar
seus esforccedilos no futuro
A definiccedilatildeo da missatildeo traz importantes consequecircncias para o
desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo Pereira (2008) explicita os benefiacutecios da
missatildeo para as empresas
Auxilia na concentraccedilatildeo de esforccedilos dos indiviacuteduos para uma direccedilatildeo
comum
41
Assegura que a organizaccedilatildeo natildeo persiga propoacutesitos conflitantes
evitando assim desgaste e conflitos durante a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Fundamenta a alocaccedilatildeo de recursos organizacionais atraveacutes de regras
gerais
Estabelece aacutereas de responsabilidades para a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Serve de embasamento para a definiccedilatildeo de poliacuteticas e objetivos
organizacionais
Transmite a identidade e finalidade organizacional que atuam como
motivador aos colaboradores para dar o melhor de si
Auxilia a organizaccedilatildeo a preparar-se para o futuro
Neste sentido Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando que uma
missatildeo corretamente definida comporta vantagens que auxiliam as pessoas a
compreenderem aquilo que fazem na organizaccedilatildeo auxiliando portanto no
direcionamento dos esforccedilos de todos para aquilo que realmente eacute importante para a
empresa
Diante do exposto constata-se que uma missatildeo bem definida auxilia a
organizaccedilatildeo a concentrar os esforccedilos de todos os envolvidos em uma direccedilatildeo uacutenica
pois assim todos saberatildeo qual a razatildeo de ser e os objetivos da organizaccedilatildeo Depois
de descrita a razatildeo da existecircncia de uma organizaccedilatildeo faz-se necessaacuterio que esta
defina o negoacutecio em que ira atuar neste sentido o proacuteximo toacutepico apresenta as
teorias a cerca da definiccedilatildeo de um negoacutecio
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio
Definir o negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute definir os setores em que esta atua ou
pretende atuar De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) ao definir-se a missatildeo
organizacional tem-se um primeiro esboccedilo de sua definiccedilatildeo de negoacutecio poreacutem
somente esta descriccedilatildeo natildeo eacute suficientemente necessaacuteria Ainda sobre a definiccedilatildeo
do negoacutecio Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que para a sua correta descriccedilatildeo eacute
necessaacuterio entender o produto ou serviccedilo que o cliente esta comprando evitando
olhar apenas para o produto fiacutesico oferecido Neste ponto de vista Pereira (2008)
alerta que negoacutecio organizacional eacute diferente de produto ou serviccedilo para ele o
42
negoacutecio de uma organizaccedilatildeo eacute materializado atraveacutes dos produtos e serviccedilos da
organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010 p 72)
O negoacutecio de uma organizaccedilatildeo define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuaacuterio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviccedilos e natildeo se deve ater agrave sua razatildeo social contratos ou estatutos Satisfazer parcelas de consumidores ou usuaacuterios eacute o negoacutecio baacutesico de qualquer organizaccedilatildeo O negoacutecio eacute a linha mestra que a alta direccedilatildeo adota para orientar a accedilatildeo e tornar possiacutevel a contiacutenua interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com ambiente A sua definiccedilatildeo resulta da expressatildeo de propoacutesito estabelecida atraveacutes do consenso dos membros da alta administraccedilatildeo Sua funccedilatildeo eacute orientar o comportamento de todos os membros da organizaccedilatildeo e expressar seus valores
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 58) apresentam trecircs dimensotildees
que devem orientar a definiccedilatildeo de um negoacutecio a saber ldquoPrimeira Grupos de
clientes (intimidade com clientes) Segunda Necessidades de Clientes (fornecer
produtos e serviccedilos de ponta) Terceira Tecnologia (excelecircncia operacional)rdquo
A correta definiccedilatildeo de negoacutecios pode trazer inuacutemeros benefiacutecios para as
empresas como auxilia a manter o foco no diferencial competitivo orienta os
investimentos organizacionais norteia o posicionamento estrateacutegico auxilia na
identificaccedilatildeo dos concorrentes auxilia a desenvolver e conquistar mercados e evita
a miopia estrateacutegica (BONTEMPO 2008)
Cabe salientar que a definiccedilatildeo de negoacutecio natildeo eacute algo estaacutetico e sim
dinacircmico ou seja esta deve ser redefinida de acordo com as novas exigecircncias do
contexto em que a organizaccedilatildeo esta inserida (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
A definiccedilatildeo do negoacutecio eacute o segundo elemento da concepccedilatildeo estrateacutegica e
diante do exposto percebe-se que esta definiccedilatildeo eacute de grande importacircncia para a
organizaccedilatildeo pois eacute atraveacutes desta definiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo saberaacute qual seu real
mercado de atuaccedilatildeo quem satildeo seus clientes e quais os produtos e serviccedilos que
deveraacute ofertar ao mercado para ter sucesso Apoacutes ter descrito sua razatildeo de
existecircncia atraveacutes da missatildeo e ter definido seu negoacutecio a organizaccedilatildeo deve
elaborar a sua visatildeo de negoacutecios os aspectos que devem ser observados nesta
descriccedilatildeo satildeo apresentados e discutidos no proacuteximo item
253 Visatildeo de Negoacutecios
A visatildeo deve retratar o que a empresa deseja ser no futuro De acordo com
Clemente (2004) a visatildeo eacute o conceito mais central da escola empreendedora pois
esta eacute uma representaccedilatildeo mental na cabeccedila do liacuteder da organizaccedilatildeo e serve como
43
uma inspiraccedilatildeo como um senso diretivo para o que precisa ser realizado na
organizaccedilatildeo
Tratando-se da visatildeo de negoacutecios Tavares (2010 p 82) assim a descreve
ldquoprojeccedilatildeo das oportunidades futuras do negoacutecio da organizaccedilatildeo para permitir uma
concentraccedilatildeo de esforccedilos na sua buscardquo Para Oliveira (2012 p 65) a visatildeo
proporciona o grande delineamento do planejamento estrateacutegico para ele a ldquoVisatildeo eacute
o limite que os proprietaacuterios e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um periacuteodo de tempo mais longo e uma abordagem mais amplardquo
Chiavenato e Sapiro (2003 p 64) descrevem a visatildeo como o sonho acalentado pela
organizaccedilatildeo ainda para estes autores a visatildeo ldquoeacute a explicaccedilatildeo de porque
diariamente todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o
sucesso da organizaccedilatildeo onde trabalham investem ou fazem negoacuteciosrdquo
Dada agrave importacircncia da visatildeo os autores Sertek Guindani e Martins (2011)
enumeram uma seacuterie de benefiacutecios que uma visatildeo bem descrita pode proporcionar a
organizaccedilatildeo dentre eles auxilia a empresa unir-se em torno de valores comuns eacute
um importante instrumento de comprometimento desde que seja compartilhada
alinha as expectativas dos stakeholders ajuda na comunicaccedilatildeo daacute sentido as accedilotildees
da empresa etc Ainda quanto aos benefiacutecios proporcionados pela visatildeo
Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que quanto maior for o alinhamento da visatildeo
aos interesses dos stakeholders maior seraacute sua capacidade de atender a seus
propoacutesitos
Com o intuito de facilitar o entendimento e a descriccedilatildeo da visatildeo Chiavenato e
Sapiro (2003 p 64) apresentam uma seacuterie composta por cinco passos que devem
ser seguidos para promover um maior alinhamento da missatildeo aos interesses dos
puacuteblicos interessados
1 Esclarecer a todos os stakeholders a direccedilatildeo do negoacutecio trata-se de comunicar um senso de direccedilatildeo Eacute o aspecto visionaacuterio da questatildeo ou seja o quadro futuro que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar dentro de uma perspectiva de prazo que ofereccedila o tempo para se chegar laacute e conseguir os resultados desejados
2 Descrever uma condiccedilatildeo futura a visatildeo proporciona um estado futuro ideal da organizaccedilatildeo e representa o aacutepice de seu desenvolvimento naquele periacuteodo
3 Motivar os interessados e envolvidos a tomar as accedilotildees necessaacuterias devem-se comprometer todos os parceiros do negoacutecio com uma visatildeo comum para que quando concretizada a visatildeo de negoacutecios todos os stakeholders estejam satisfeitos com os resultados
4 Oferecer o foco sem uma visatildeo clara as pessoas se sentem confusas para tomar as decisotildees necessaacuterias
44
5 Inspirar as pessoas a trabalhar em direccedilatildeo a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos [] a visatildeo deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto ao senso de realizaccedilatildeo de pertencer compromisso e habilidade de contribuir para alcanccedilar objetivos organizacionais e pessoais
Neste sentido Pereira (2010 p 88) corrobora com os autores supracitados
apresentando uma seacuterie de elementos que devem ser observados na elaboraccedilatildeo da
visatildeo organizacional para natildeo torna-la irreal ldquotem que motivar e inspirar os
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo ndash precisa ter forccedila caminhar em direccedilatildeo agrave grandeza ndash
tem que ser clara e concreta ndash mostrar aonde a organizaccedilatildeo quer chegar ndash ser faacutecil
de ler e entender ndash chamar a atenccedilatildeo das pessoas - etcrdquo
Quanto ao horizonte temporal Tavares (2010) Oliveira (2012) e Pereira
(2010) concordam que na descriccedilatildeo da missatildeo eacute importante que se defina um
horizonte de tempo (normalmente em anos) no qual a organizaccedilatildeo esta se propondo
a realizaacute-la
Analisando as descriccedilotildees dos estudiosos eacute possiacutevel afirmar que a visatildeo deve
ser escrita de maneira clara simples e objetiva para que todos os puacuteblicos de
interesse possam entendecirc-la A visatildeo define um direcionamento de onde a
organizaccedilatildeo quer estar em um determinado periacuteodo Apoacutes a empresa ter definido
onde deseja chegar ao futuro atraveacutes da descriccedilatildeo da visatildeo ela necessita definir os
princiacutepios e valores que iratildeo servir de guia durante esta caminhada A descriccedilatildeo dos
princiacutepios e valores seraacute abordada na proacutexima subdivisatildeo
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais
Os valores ou credo de uma empresa fornecem a seus colaboradores um
entendimento unificado dos princiacutepios da organizaccedilatildeo ou seja aquilo que a
organizaccedilatildeo acredita ser o mais importante Tavares (2010 p 114) define os valores
como ldquoalgo que as pessoas julgam importante servem como instrumentos para
avaliar e dar significado a busca da visatildeordquo Para Chiavenato e Sapiro (2003 p69) os
valores satildeo
O conjunto de conceitos filosofias e crenccedilas gerais que a organizaccedilatildeo respeita e emprega e estaacute acima das praacuteticas cotidianas na busca de ganhos de curto prazo [] os princiacutepios organizacionais referem-se a conceitos dos quais natildeo se estaacute disposto a abrir matildeo como eacutetica e honestidade Os valores organizacionais correspondem aos atributos e agraves virtudes da organizaccedilatildeo como praacutetica da transparecircncia respeito agrave diversidade cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente
Os valores organizacionais ou seja aquilo que a organizaccedilatildeo defende e que
seu pessoal acredita satildeo cruciais para seu sucesso Neste sentido Pereira (2008
45
p 67) apresenta algumas perguntas que norteiam o desenvolvimento de uma
declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores organizacionais
O que a organizaccedilatildeo defende
Quais satildeo os comportamentos da organizaccedilatildeo
Como a organizaccedilatildeo trata os funcionaacuterios e clientes
Qual o entendimento da organizaccedilatildeo sobre comportamento eacutetico
Como incentivamos e valorizamos os funcionaacuterios
Como a organizaccedilatildeo eacute vista pela sociedade em que atua
Ainda quanto ao desenvolvimento da declaraccedilatildeo de valores Rossi (2005)
expotildee que os valores de uma organizaccedilatildeo natildeo satildeo uma simples soma dos valores
individuais das pessoas que compotildeem a organizaccedilatildeo e sim aqueles identificados de
maneira cognitiva como caracteriacutesticos da organizaccedilatildeo Neste sentido Freire (2007)
corrobora explicando que os valores satildeo constitutivos da proacutepria cultura da
organizaccedilatildeo
A declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores traz uma seacuterie de benefiacutecios agraves
organizaccedilotildees como expotildeem Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) apud Pereira
(2010) os valores criam um diferencial competitivo perante o mercado servem para
balizar o processo decisoacuterio orientam o comportamento da organizaccedilatildeo balizam a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias e orientam o recrutamento e a seleccedilatildeo de pessoas para a
organizaccedilatildeo
Quanto agrave descriccedilatildeo de princiacutepios e valores eacute possiacutevel inferir que esta eacute uacutenica
para cada organizaccedilatildeo uma vez que estes satildeo concebidos atraveacutes das
caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo e de sua cultura visando balizar a atuaccedilatildeo de seus
integrantes A descriccedilatildeo dos princiacutepios e valores fecha a fase de concepccedilatildeo
estrateacutegica da organizaccedilatildeo depois de concluiacuteda esta etapa faz-se necessaacuterio
proceder agrave anaacutelise do diagnostico estrateacutegico externo e interno com a finalidade de
buscar conhecer as oportunidades e ameaccedilas externas e as forccedilas e fraquezas
internas que posteriormente iratildeo balizar o delineamento das estrateacutegias
empresarias O toacutepico seguinte apresenta as teorias acerca do diagnostico
estrateacutegico organizacional
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo
Quase sem exceccedilatildeo todas as empresas satildeo influenciadas por fatores do
ambiente externo dentre elas podemos citar a concorrecircncia a atuaccedilatildeo dos
46
governos a tecnologia e comportamento dos consumidores Dada a sua influecircncia
direta nos negoacutecios e necessaacuterio que as empresas e seus gestores identifiquem e
descrevam de modo acurado a natureza a importacircncia e o impacto destes fatores
em seus negoacutecios
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) comentam que eacute necessaacuterio
o administrador procurar no ambiente identificar e avaliar tendecircncias e mudanccedilas
ambientais que tenham um impacto profundo e duradouro sobre a organizaccedilatildeo
aleacutem de observar fatores relacionados ao consumidor agrave politica agrave economia ao
padratildeo sociocultural agraves tecnologias etc Na mesma perspectiva Pereira (2010 p
102) corrobora afirmando que ldquoas organizaccedilotildees devem interpretar as situaccedilotildees agrave luz
de suas oportunidades e ameaccedilasrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o diagnoacutestico estrateacutegico externo trata da
maneira como a organizaccedilatildeo faz o mapeamento ambiental e a anaacutelise das forccedilas
competitivas existentes no ambiente Ainda para Chiavenato e Sapiro (2003) a
anaacutelise do ambiente externo possui dois focos especiacuteficos primeiro procura
identificar oportunidades problemas e ameaccedilas imediatas que possam afetar a
organizaccedilatildeo e que necessitem de decisotildees estrateacutegicas emergenciais e segundo
procura localizar oportunidades problemas e ameaccedilas potenciais que ainda natildeo
foram claramente percebidas pela organizaccedilatildeo
Neste sentido Oliveira (2012) corrobora expondo ainda que na anaacutelise do
ambiente externo deve-se considerar a divisatildeo do ambiente da empresa em duas
partes ambiente direto que eacute composto de fatores que a empresa tem uma
capacidade maior de identificar avaliar e medir de maneira mais adequada o grau
de influecircncia recebido ou proporcionado e ambiente indireto composto de variaacuteveis
que a empresa ateacute consegue identificar mas natildeo consegue avaliar e medir com
precisatildeo a sua influecircncia sobre seu negoacutecio Neste sentido Chiavenato e Sapiro
(2003) corroboram afirmando que o ambiente eacute composto por duas dimensotildees a
saber macro ambiente e setor de negoacutecios (ver figura 4)
47
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Macroambiente eacute o ambiente mais amplo e geneacuterico que envolve
todas as organizaccedilotildees neste ambiente todas as organizaccedilotildees satildeo
influenciadas de maneira bastante semelhante
Setor de Negoacutecios eacute o setor especifico do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute o
ambiente mais proacuteximo agrave organizaccedilatildeo onde ela obteacutem seus recursos e
coloca seus produtos e serviccedilos
2551 Macroambiente
Para Tavares (2010 p 140) ldquoo macroambiente eacute constituiacutedo por variaacuteveis ou
forccedilas incontrolaacuteveis que ldquocondicionamrdquo as ameaccedilas e oportunidades da
organizaccedilatildeordquo Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003) explicam que o ambiente
externo de niacutevel macro pode ser analisado considerando-se seus diversos aspectos
que satildeo ambiente demograacutefico econocircmico sociocultural poliacutetico-legal tecnoloacutegico
e ecoloacutegico
De acordo com Tavares (2010) Chiavenato e Sapiro (2003) e Wright Kroll e
Parnell (2011) para cada um dos aspectos que compotildeem o macroambiente existem
48
inuacutemeros indicadores (ver quadro 1) dentre os quais devem ser escolhidos na
anaacutelise aqueles de maior sensibilidade perante a empresa
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro
Indicador Descriccedilatildeo IndicadorVariaacuteveis
Dem
og
raacutefico
Refere-se ao estudo estaacutetico da populaccedilatildeo humana e de sua distribuiccedilatildeo geograacutefica
Tamanho densidade e distribuiccedilatildeo geograacutefica populacional
Mobilidade da populaccedilatildeo e processo migratoacuterio
Taxa de crescimento e de envelhecimento da populaccedilatildeo
Taxa de casamentos de natalidade e mortalidade
Estrutura etaacuteria estrutura familiar e residencial
Composiccedilatildeo eacutetnica e religiosa da populaccedilatildeo
Eco
nocirc
mic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias das variaacuteveis econocircmicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviccedilos nos mercados
Renda real da populaccedilatildeo
Taxa de crescimento da renda
Padratildeo de consumo e poupanccedila
Niacutevel de emprego
Taxas de juros cacircmbio e inflaccedilatildeo
Mercado de capitais
Distribuiccedilatildeo de renda
Balanccedila de Pagamentos
Soacute
cio
Cultu
ral
Refere-se agrave anaacutelise das tendecircncias relativas agraves crenccedilas valores normas e costumes da sociedade
Haacutebitos das pessoas em relaccedilatildeo a atitudes e suposiccedilotildees
Crenccedilas e aspiraccedilotildees pessoais
Relacionamentos interpessoais e estrutura social
Mobilidade entre classes
Origem urbana ou rural e os determinantes de status
Estrutura educacional
Composiccedilatildeo da forccedila de trabalho
Preocupaccedilatildeo com a sauacutede e preparo fiacutesico
Po
liacutetico
Le
ga
l
Diz respeito ao conjunto de medidas normas e leis adotadas pelos governos destinadas a produzir efeitos na produccedilatildeo distribuiccedilatildeo e consumo de bens e serviccedilos
Poliacutetica monetaacuteria tributaacuteria fiscal e previdenciaacuteria
Legislaccedilatildeo tributaacuteria comercial trabalhista e criminalista
Poliacutetica de relaccedilotildees internacionais
Poliacuteticas de regulamentaccedilatildeo desregulamentaccedilatildeo e privatizaccedilatildeo
Legislaccedilatildeo federal estadual e municipal
Estrutura de poder
Tecn
oloacute
gic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias relativas ao conhecimento humano que possam influenciar o uso de mateacuterias-primas e insumos ou a aplicaccedilatildeo de processos operacionais ou gerenciais
Passo tecnoloacutegico
Processo de destruiccedilatildeo criativa
49
Identificaccedilatildeo dos padrotildees aceitos
Niacutevel de pesquisa e desenvolvimento do paiacutes
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnoloacutegico
Proteccedilatildeo de marcas e patentes
Aquisiccedilatildeo desenvolvimento e transferecircncia de tecnologia
Velocidade das mudanccedilas tecnoloacutegicas e atualizaccedilatildeo do paiacutes
Eco
loacuteg
ico
Diz respeito agraves leis que governam a existecircncia dos seres vivos e das coisas
Niacutevel de desenvolvimento ecoloacutegico
Iacutendices de poluiccedilatildeo e legislaccedilatildeo existente Fonte Adaptado de Tavares 2010 Chiavenato e Sapiro 2003 Wright Kroll e Parnell 2011
2552 Anaacutelise Setorial
Conhecer o ambiente de atuaccedilatildeo organizacional externo em niacutevel macro natildeo
eacute o suficiente para uma organizaccedilatildeo elaborar e dimensionar estrateacutegias
organizacionais Neste sentido de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p92) o
diagnoacutestico estrateacutegico externo precisa tambeacutem mapear o ambiente de trabalho
direto da organizaccedilatildeo Para os mesmos autores este ambiente
Eacute o segmento do ambiente mais proacuteximo e imediato de cada organizaccedilatildeo e com a qual ela manteacutem uma intensa interaccedilatildeo Eacute o segmento ambiental do qual a organizaccedilatildeo retira seus insumos e coloca seus produtos e serviccedilos enfrentando outras organizaccedilotildees concorrentes e agencias reguladoras
O setor de negoacutecios ou seja aquele ambiente em que a organizaccedilatildeo possui
intensa relaccedilatildeo com seus stakeholders mais proacuteximos como os clientes e
consumidores fornecedores concorrentes e as agecircncias reguladoras envolve um
conjunto de fatores que exercem influecircncia direta sobre a organizaccedilatildeo suas accedilotildees e
reaccedilotildees competitivas
Na visatildeo de Tavares (2010) o professor Michael Porter eacute uma das principais
autoridades em anaacutelise setorial assim eacute possiacutevel analisar o setor de negoacutecios de
uma organizaccedilatildeo com base no modelo das cinco forccedilas competitivas descrito do por
Michael Porter (ver figura 5) que considera fatores como a ameaccedila de novos
entrantes o poder de barganha dos fornecedores o poder de barganha dos
compradoresclientes ameaccedila de produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre os concorrentes (MONTGOMERY PORTER 1998)
50
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas
Fonte Montgomery Porter 1998
Para Chiavenato e Sapiro (2003) as interaccedilotildees entre as cinco forccedilas
competitivas do modelo proposto por Porter determinam o potencial de lucro de um
dado setor de negoacutecios ainda segundo os autores o desafio das organizaccedilotildees
reside em localizar uma posiccedilatildeo no setor de negoacutecios na qual a organizaccedilatildeo consiga
exercer influecircncia favoraacutevel sobre estes fatores ou se defender da influecircncia deles
Neste sentido Tavares (2010) concorda discorrendo que segundo Porter o potencial
de lucro de um setor depende da interaccedilatildeo de cinco forccedilas competitiva baacutesicas
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter
Diante das dificuldades encontradas pelas organizaccedilotildees para a definiccedilatildeo de
seus negoacutecios em muitos dos setores do mercado Michael Porter desenvolveu um
modelo que buscava a integraccedilatildeo entre a economia setorial e a estrateacutegia
empresarial
Seu modelo denominado de ldquoModelo das Cinco Forccedilas Competitivas de
Porterrdquo apresentava a premissa de que a intensidade da concorrecircncia em um setor
natildeo era uma mera questatildeo de azar ou sorte mas sim que a concorrecircncia de um
setor estava enraizada em sua estrutura econocircmica baacutesica indo aleacutem do
comportamento dos atuais concorrentes Para Porter o grau de concorrecircncia do
setor de negoacutecios depende de cinco forccedilas competitivas baacutesicas sendo ameaccedila de
novos entrantes poder de negociaccedilatildeo dos compradores ameaccedila de produtos ou
serviccedilos substitutos poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores e rivalidade entre as
empresas concorrentes (PORTER 1986)
51
Para Porter (1986) a inter-relaccedilatildeo do conjunto destas cinco forccedilas determina a
estrutura e a rentabilidade de um setor de negoacutecios Cada uma das cinco forccedilas
apresentadas no modelo seraacute descrita a seguir
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes
Uma nova organizaccedilatildeo que ingressa no setor de negoacutecios traz consigo
ameaccedilas agraves organizaccedilotildees jaacute existentes isto porque estas organizaccedilotildees trazem junto
consigo o desejo de ganhar determinada parcela do mercado e recursos
substanciais Como resultado deste processo os preccedilos dos produtos podem cair e
os custos dos integrantes do setor podem inflacionar reduzindo assim a sua
rentabilidade (PORTER 1986) Na visatildeo de Fernandes e Berton (2005) os novos
entrantes procuram oportunidades em setores que despertem atratividade para o
mercado gerando portanto riscos para os atuais competidores
De acordo com Porter (1986) a ameaccedila de entrada em um setor depende das
barreiras de entrada existentes em conjunto com a reaccedilatildeo que o novo entrante
pode esperar das empresas jaacute existentes Segundo Porter (1986 p 25) existe seis
fontes principais de barreiras agrave entrada a saber
Economias de Escala economias de escala referem-se aos decliacutenios nos custos unitaacuterios de um produto agrave medida que o volume absoluto de um produto aumenta Diferenciaccedilatildeo do Produto diferenciaccedilatildeo do produto significa que as empresas estabelecidas tem sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes [] Necessidades de Capital a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada [] Custos de Mudanccedila [] custos que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro [] Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuiccedilatildeo para seu produto Desvantagens de Custo Independentes da Escala as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossiacuteveis de ser igualada pelas entrantes potenciais qualquer que seja seu tamanho e as economias de escala obtidas
A existecircncia e intensidade das barreiras descritas por Porter eacute quem
determinaraacute o potencial que uma nova empresa possui para adentrar em um novo
mercado ou seja eacute possiacutevel afirmar que a maneira mais eficiente das empresas jaacute
existentes no setor defenderem-se desta ameaccedila eacute estimular o desenvolvimento
destas barreiras
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes no setor assume a forma de
disputa por posiccedilatildeo atraveacutes do uso de estrateacutegias de concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e o aumento dos serviccedilos e
52
das garantias aos clientes A rivalidade eacute decorrecircncia da percepccedilatildeo de um ou mais
concorrentes melhorar sua posiccedilatildeo no mercado (PORTER 1986) Neste sentido
Fernades e Berton (2005) acrescentam que a rivalidade entre os concorrentes tende
a ser maior quando o nuacutemero de concorrentes for grande o suficiente para impedir
que haja uma possiacutevel negociaccedilatildeo entre os competidores
Ainda para Porter (1986) a rivalidade entre os concorrentes eacute uma
consequecircncia da interaccedilatildeo entre os vaacuterios fatores estruturais como concorrentes
numerosos ou bem equilibrados crescimento lento na induacutestria custos fixos e de
armazenamento elevados ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
capacidade aumentada em grandes incrementos concorrentes divergentes grandes
interesses estrateacutegicos barreiras de saiacuteda elevadas
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos
Substitutos satildeo considerados produtos que desempenham funccedilotildees similares
ou equivalentes A ameaccedila de produtos substitutos eacute determinada pela possibilidade
de algum outro produto advindo de outro setor satisfazer as necessidades dos
compradores (TAVARES 2010) Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando
que os produtos substitutos oferecem risco para qualquer segmento de negoacutecio isto
porque aleacutem de desempenharem a mesma funcionalidade normalmente surgem
com preccedilos mais vantajosos e melhorias de qualidade Para Porter (1986) ldquoos
substitutos reduzem os retornos potenciais de uma induacutestria colocando um teto nos
preccedilos que as empresas podem fixar com lucrordquo Quanto maior for o custo benefiacutecio
dos produtos substitutos maior seraacute a pressatildeo sobre os lucros da induacutestria
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores
Os compradores ou clientes competem no setor de negoacutecios forccedilando os
preccedilos dos produtos para baixo barganhando por uma melhor qualidade nos
produtos e aumento no niacutevel de serviccedilos jogando assim os concorrentes uns contra
os outros (PORTER 1986)
De acordo com Porter (1986) um grupo de compradores eacute poderoso quando
esta concentrada ou adquire grandes volumes de produtos em relaccedilatildeo agraves vendas
totais do vendedor os produtos que ele adquire da induacutestria representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras os produtos que ele compra
satildeo padronizados ou natildeo diferenciados ele enfrenta poucos custos de mudanccedila
consegue baixos lucros compradores que satildeo uma ameaccedila concreta de integraccedilatildeo
53
para traacutes o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade dos produtos do
comprador o comprador tem total informaccedilatildeo
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores
Para Porter (1986) ldquoos fornecedores podem exercer poder de negociaccedilatildeo
sobre os participantes de uma induacutestria ameaccedilando elevar preccedilos ou reduzir a
qualidade dos bens e serviccedilos fornecidosrdquo Estes podem tambeacutem sugar a
rentabilidade de um setor de negoacutecios incapaz de repassar o aumento dos custos a
seus clientes
Um fornecedor ou grupo de fornecedores pode ser considerado poderoso
quando eacute dominado por poucas companhias e eacute mais concentrado do que a
induacutestria para a qual vende natildeo esta obrigado a lutar com produtos substitutos na
venda para a induacutestria a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o fornecedor o
produto dos fornecedores eacute um insumo importante para a induacutestria os produtos dos
fornecedores satildeo diferenciados e o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta
de integraccedilatildeo para frente (PORTER 1986)
A anaacutelise do ambiente externo atraveacutes do check-up dos fatores
macroambientais e anaacutelise setorial por meio do modelo proposto por Porter
proporcionam a organizaccedilatildeo o conhecimento de fatores externos que influenciam o
seu negoacutecio estes fatores quando identificados devem ser classificados em
oportunidades e ameaccedilas que seratildeo posteriormente utilizadas para o delineamento
das estrateacutegias organizacionais Cabe ressaltar que a realizaccedilatildeo da anaacutelise externa
da organizaccedilatildeo por si soacute natildeo eacute valida para a organizaccedilatildeo eacute necessaacuteria ainda a
anaacutelise do ambiente interno que revelaraacute as forccedilas e fraquezas que combinadas agraves
oportunidades e ameaccedilas jaacute identificadas serviratildeo de base para o delineamento das
estrateacutegias organizacionais Neste sentido o proacuteximo item apresenta as discussotildees
teoacutericas a cerca do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno
O diagnoacutestico do ambiente interno trata de olhar pra dentro da organizaccedilatildeo
no intuito de analisar suas potencialidades e forccedilas de um lado e suas fragilidades
e fraquezas de outro (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Nesta etapa do processo de
planejamento a empresa faz uma anaacutelise minuciosa de sua competitividade
avaliando suas potencialidades ou seja seus pontos fortes que precisam ser
54
intensamente explorados e suas fragilidades ou seja seus pontos fracos que
precisam ser corrigidos e sanados
Oliveira (2012) concorda com os autores citados evidenciando que o
diagnoacutestico interno ou a anaacutelise interna como tambeacutem eacute conhecida tem como
objetivo colocar em evidecircncia as qualidades e as deficiecircncias da empresa que esta
sendo analisada ainda segundo ele esta anaacutelise deve considerar como perspectiva
para comparaccedilatildeo as outras empresas do setor de atuaccedilatildeo Neste sentido Pereira
(2010) descreve as qualidades ou pontos fortes como caracteriacutesticas ou recursos
disponiacuteveis na organizaccedilatildeo e que facilitam o seu resultado para ele esta eacute uma
situaccedilatildeo que lhe proporciona uma vantagem no ambiente organizacional ainda para
o autor as deficiecircncias ou pontos fracos satildeo caracteriacutesticas ou limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo que dificultam o seu resultado
Na visatildeo de Tavares (2010 p 215) ldquoa anaacutelise do ambiente interno teraacute que
confrontar as atividades atualmente desenvolvidas pela organizaccedilatildeo com as
atividades que se espera que a organizaccedilatildeo desenvolva para cumprir sua missatildeo e
atingir sua visatildeordquo Para Wright Kroll e Parnell (2011) e Pereira (2010) uma das
maneiras de evidenciar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo eacute atraveacutes do check-
up de suas aacutereas funcionais Neste sentido buscando facilitar a anaacutelise das
variaacuteveis que constituem o ambiente interno da organizaccedilatildeo seratildeo abordadas as
grandes aacutereas ou funccedilotildees de uma empresa a saber funccedilotildees de marketing
financcedilas recursos humanos produccedilatildeo e organizacional entendam-se aqui como
organizacional os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura e cultura
Na anaacutelise da funccedilatildeo marketing Oliveira (2012) sugere que este seja
analisado com base nos 4Pacutes - produto preccedilo praccedila e promoccedilatildeo buscando
identificar as possiacuteveis vantagens e desvantagens que a empresa oferece nesses
aspectos frente a seus concorrentes Neste sentido Fernandes e Berton (2005)
corroboram afirmando que o setor de marketing eacute o fator chave dentro de uma
organizaccedilatildeo pois ele consegue identificar quais satildeo os pontos fortes e fracos
atraveacutes do levantamento das necessidades e expectativas dos clientes com relaccedilatildeo
ao mercado
De acordo com Aaker (2012) o marketing possui um importante papel
estrateacutegico dentro da organizaccedilatildeo sendo composto por um subconjunto de
estrateacutegias de negoacutecios que envolvem quatro papeacuteis a saber o primeiro papel do
55
marketing eacute ser o orientador primaacuterio da anaacutelise estrateacutegica o segundo papel eacute
direcionar a estrateacutegia de crescimento da empresa o terceiro papel eacute lidar com as
disfunccedilotildees de produtos e mercados geograacuteficos e o quarto papel eacute participar do
desenvolvimento de estrateacutegias de negoacutecios
Na anaacutelise da aacuterea financeira Oliveira (2012) recomenda que a investigaccedilatildeo
das forccedilas e fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo dos iacutendices
financeiros como lucratividade liquidez endividamento alavancagem e giro
financeiro aleacutem ainda da sondagem dos sistemas de planejamento e controle
financeiro e de registro e anaacutelise contaacutebil Neste sentido Wright Kroll e Parnell
(2011) corroboram discutindo que a funccedilatildeo financcedilas natildeo envolve apenas a
administraccedilatildeo do caixa maacutes tambeacutem a utilizaccedilatildeo de recursos nas decisotildees de
investimentos de capital na empresa
Para Fernandes e Berton (2005) as estrateacutegias financeiras influenciam as
decisotildees da empresa no sentido de buscar o melhor meio de utilizaccedilatildeo de seus
recursos visando agrave lucratividade e desenvolvimento aleacutem do retorno de seu capital
Na anaacutelise dos recursos humanos Oliveira (2012) sugere que sejam
analisadas questotildees como processos de recrutamento e seleccedilatildeo iacutendice de
rotatividade plano de cargos e salaacuterios plano de benefiacutecios e clima organizacional
Para Wright Kroll e Parnell (2011) os gestores de recursos humanos tem a tarefa
estrateacutegica de planejar as necessidades de recrutamento atribuiccedilatildeo de cargos
avaliaccedilotildees de desempenho e desenvolvimento dos colaboradores para que o
ambiente de trabalho alcance oacutetimos resultados
Tratando-se da aacuterea de produccedilatildeo Oliveira (2012) indica a anaacutelise de
aspectos relacionados agraves instalaccedilotildees das industriais equipamentos utilizados
processos de produccedilatildeo adotados qualidade etc Neste sentido Fernandes e
Berton (2005) corroboram expondo que nas questotildees estrateacutegicas relacionadas agrave
produccedilatildeo eacute importante a investigaccedilatildeo e o controle dos custos aleacutem das
capacidades de produzir e estocar
Na aacuterea organizacional eacute importante que a investigaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo da estrutura organizacional da
abrangecircncia dos processos administrativos e dos niacuteveis de controle e avaliaccedilatildeo do
sistema (OLIVEIRA 2012)
A realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico interno permite a organizaccedilatildeo atraveacutes
da averiguaccedilatildeo de suas aacutereas funcionais evidenciarem seus pontos fortes e fracos
56
que posteriormente somados as oportunidades e ameaccedilas identificadas
externamente possibilitaratildeo a definiccedilatildeo de estrateacutegias corretas e concisas que
levaratildeo ao sucesso organizacional A evidenciaccedilatildeo dos fatores internos e externos
que afetam o desempenho organizacional permite a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios futuros
este seratildeo teoricamente descritos no toacutepico seguinte
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios
A partir da realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico a organizaccedilatildeo adquire os
conhecimentos baacutesicos necessaacuterios para lidar de maneira adequada com seu
ambiente contudo natildeo basta apenas conhecer o ambiente estrateacutegico interno e
externo eacute preciso saber combinaacute-los de maneira a saber como estes poderatildeo
evoluir dali pra frente e este eacute o papel dos cenaacuterios (CHIAVENATO SAPIRO
2003)
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 142) ldquoo cenaacuterio consiste em projeccedilotildees
variadas de tendecircncias histoacutericas para compor o futuro esperadordquo Na visatildeo de
Oliveira (2012) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios estrateacutegicos deve ser considerada todos
os elementos importantes dentro da organizaccedilatildeo que estatildeo envolvidos diretamente
no planejamento estrateacutegico ainda para o autor os cenaacuterios auxiliam no estiacutemulo ao
posicionamento estrateacutegico influenciando a derrubada de barreiras que impedem o
desenvolvimento e crescimento da organizaccedilatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnell (2011) afirmam que ao elaborar os cenaacuterios o empreendedor precisa
levantar as mais importantes forccedilas no ambiente externo e interno e projetar a sua
influencia sobre os possiacuteveis acontecimentos futuros
Ainda na visatildeo de Chiavenato e Sapiro (2003) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios tecircm
a finalidade de projetar diferentes tendecircncias do passado para formular o futuro
desejado portanto ter conhecimentos atuais natildeo eacute o suficiente e necessaacuterio
enxergar o amanhatilde para natildeo ter surpresas desagradaacuteveis na implantaccedilatildeo do
planejamento
A construccedilatildeo dos cenaacuterios fecha a etapa de gestatildeo do conhecimento
estrateacutegico esta permite a organizaccedilatildeo atraveacutes da inter-relaccedilatildeo dos fatores internos
e externos preverem diferentes situaccedilotildees que poderatildeo ser encontradas no futuro
Concluiacuteda esta etapa eacute possiacutevel o planejador iniciar a formulaccedilatildeo das estrateacutegias
que guiaratildeo sua organizaccedilatildeo pelo futuro a base teoacuterica para a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias seraacute apresentada a seguir
57
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso
Na anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso satildeo apuradas as condiccedilotildees que
precisam ser cumpridas para que a organizaccedilatildeo consiga sobreviver de acordo com
as imposiccedilotildees do mercado Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) os fatores
criacuteticos de sucesso ldquosatildeo as atividades-chave do negoacutecio que precisam ser bem
feitas para que a organizaccedilatildeo possa atingir os seus objetivos Sem eles os objetivos
natildeo satildeo alcanccediladosrdquo De acordo com Pereira (2010) apud Kich e Pereira (2011 p
38) ldquoum fator-chave de sucesso natildeo eacute um elemento que a organizaccedilatildeo tem natildeo eacute
elemento que a organizaccedilatildeo faz bem ou natildeo maacutes sim uma variaacutevel que a
organizaccedilatildeo tem que ter segundo o setor em que atuardquo
Ainda segundo Pereira (2010 p 39) a pergunta que a organizaccedilatildeo deve fazer
para definir seus fatores criacuteticos de sucesso eacute ldquoo que a organizaccedilatildeo tem que ter
para sobreviver no mercado em que atua [] se ela natildeo tiver ela quebra vai agrave
falecircnciardquo
Neste sentido para auxiliar na determinaccedilatildeo dos fatores criacuteticos de sucesso
de cada organizaccedilatildeo Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) apresentam uma lista
contendo oito aacutereas-chave de fatores criacuteticos de sucesso a saber
1 Posicionamento Competitivo representa a posiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo e onde ela se encontra em relaccedilatildeo aos concorrentes Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo esta tentando alcanccedilar em relaccedilatildeo aos concorrentes
2 Inovaccedilatildeo significa qualquer mudanccedila para melhorar meacutetodos e conduccedilatildeo dos negoacutecios organizacionais Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizaccedilatildeo estaacute tentando atingir em termos de inovaccedilatildeo
3 Produtividade representa a quantidade de bens os serviccedilos produzidos pela organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo aos recursos utilizados no processo produtivo []
4 Niacutevel de Recursos significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organizaccedilatildeo ndash como estoques equipamentos e caixa []
5 Lucratividade eacute a capacidade de a organizaccedilatildeo obter receitas a mais do que as despesas necessaacuterias para geraacute-las Em geral as organizaccedilotildees tecircm objetivos que indicam o niacutevel de lucratividade desejado
6 Desenvolvimento e desempenho da gerecircncia significa a qualidade do desempenho administrativo Ou seja a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais Satildeo aacutereas criacuteticas para o sucesso em longo prazo da organizaccedilatildeo
7 Desempenho e atitude dos funcionaacuterios representa a qualidade do desempenho do pessoal natildeo administrativo e seus sentimentos em relaccedilatildeo ao trabalho e aacute organizaccedilatildeo
8 Responsabilidade social eacute a obrigaccedilatildeo que o negoacutecio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esforccedila para alcanccedilar objetivos organizacionais propriamente ditos
Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo aqueles elementos indispensaacuteveis para o
crescimento desenvolvimento e sucesso da organizaccedilatildeo estes fatores servem de
58
base para a construccedilatildeo de politicas e estrateacutegias que serviratildeo como uma resposta
para superar as ameaccedilas do ambiente
2581 Anaacutelise SWOT
A parte mais importante da anaacutelise do ambiente interno e externo e a junccedilatildeo
das duas partes Esta matriz eacute conhecida com FOFA (Forccedilas Fraquezas
Oportunidades e Ameaccedilas) ou SWOT (Strenght Weaknesses Opportunities e
Threats) (PEREIRA 2010)
Clemente (2004) diz que foi a conhecida escola de estrateacutegia do Design
nascida nos anos 60 quem desenvolveu o modelo SWOT na busca de atingir a
adequaccedilatildeo ideal entre as capacidades internas e as possibilidades externas agrave
organizaccedilatildeo
Para Pereira (2010 p114) o objetivo da SWOT eacute ldquoreunir todos os itens
considerados como pontos fortes e relaciona-los com os pontos fracos
oportunidades e ameaccedilasrdquo Jaacute para Wright Kroll e Parnell (2011 p 86) o objetivo da
anaacutelise eacute ldquopossibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaccedilas
ambientaisrdquo Para os autores a anaacutelise ainda eacute uacutetil para revelar forccedilas que ainda natildeo
foram plenamente utilizadas e identificar fraquezas que possam ser corrigidas
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) a principal funccedilatildeo da SWOT eacute
cruzar as oportunidades e ameaccedilas externas aacute organizaccedilatildeo com seus pontos fortes
e fracos Deste cruzamento resultaraacute uma matriz formada por quatro ceacutelulas para
cada uma das ceacutelulas formadas haveraacute uma indicaccedilatildeo de qual rumo agrave organizaccedilatildeo
deveraacute tomar (ver figura 6)
59
Figura 6 - Matriz SWOT
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003 p 188) as quatro zonas formadas
servem como indicadores da situaccedilatildeo da organizaccedilatildeo Para os autores
No quadrante 1 se propotildeem politicas de accedilotildees ofensivas ou seja o uso de forccedila e capacidades da organizaccedilatildeo para aproveitar as oportunidades identificadas O quadrante 4 revela a fraqueza da organizaccedilatildeo para lidar com as ameaccedilas podendo indicar uma fase de crise ou decliacutenio No quadrante 2 se propotildee que as forccedilas da organizaccedilatildeo criem barreiras agraves ameaccedilas do ambiente externo No quadrante 3 as fraquezas da organizaccedilatildeo impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades
A utilizaccedilatildeo da matriz SWOT eacute de grande importacircncia para a definiccedilatildeo do
posicionamento competitivo da organizaccedilatildeo ou seja a matriz demonstra atraveacutes do
cruzamento das ameaccedilas e oportunidades externas e forccedilas e fraquezas internas
qual o posicionamento da organizaccedilatildeo permitindo desta maneira a criaccedilatildeo e
desenvolvimento de poliacuteticas adequadas ao posicionamento atual da empresa
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas
Em um sentido amplo existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas que
podem ser utilizadas pelas organizaccedilotildees de forma individual ou combinadas entre si
para o desenvolvimento e criaccedilatildeo de uma posiccedilatildeo defensaacutevel em longo prazo com
60
o objetivo de superar os concorrentes em um setor de negoacutecios (CHIAVENATO
SAPIRO 2003)
Essa concepccedilatildeo foi desenvolvida por Michael Porter nos anos 80 e de laacute para
caacute se constituiu como uma guia para a formulaccedilatildeo de estrateacutegias para as
organizaccedilotildees De acordo com Porter (1986) ldquoao enfrentar as cinco forccedilas
competitivas existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas potencialmente bem-
sucedidas para superar as outras empresas em uma induacutestriardquo As trecircs estrateacutegias
geneacutericas definidas por Michael Porter satildeo respectivamente Lideranccedila no Custo
Total Diferenciaccedilatildeo Enfoque
25821 Lideranccedila no Custo Total
Considerada a primeira estrateacutegia geneacuterica tornou-se bastante comum nos
anos 70 devido agrave popularizaccedilatildeo do conceito da curva de experiecircncia Esta estrateacutegia
consiste em atingir a lideranccedila nos custos totais de um setor atraveacutes da utilizaccedilatildeo de
um conjunto de poliacuteticas orientadas para este objetivo baacutesico (PORTER 1986)
Para Tavares (2010 p 268) ldquoas fontes de vantagem de custo dependem da
estrutura da induacutestria e variam de empresa para empresa segundo suas
caracteriacutesticas e condiccedilotildees de acesso agrave economia de escala tecnologia e acesso a
mateacuteria primas e outros fatores de forma preferencialrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) a estrateacutegia de lideranccedila no custo total exige
a construccedilatildeo agressiva de instalaccedilotildees em escala eficiente minimizaccedilatildeo de custos
pela experiecircncia diminuiccedilatildeo de custos em aacutereas como pesquisa e desenvolvimento
assistecircncia ao cliente forccedila de vendas e propaganda atenccedilatildeo especial ao controle
administrativo para o atingimento de metas exige uma alta parcela de mercado
relativa agraves outras posiccedilotildees vantajosas como acesso favoraacutevel agraves mateacuterias primas
pode tambeacutem exigir grandes investimentos de capital em equipamentos atualizados
fixaccedilatildeo de preccedilo agressiva e prejuiacutezos iniciais para consolidar a parcela de mercado
Sobre a lideranccedila no custo total Porter (1986 p 50) descreve
Uma posiccedilatildeo de baixo custo produz para a empresa retornos acima da meacutedia em sua induacutestria apesar da presenccedila de intensas forccedilas competitivas A posiccedilatildeo de custo da agrave empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competiccedilatildeo
Neste sentido Carneiro Cavalcanti e Silva (1997) corroboram
expondo que o ponto central na estrateacutegia de lideranccedila no custo total eacute a
organizaccedilatildeo fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus
61
concorrentes assim o custo mais baixo funcionaria como um mecanismo de defesa
da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes Os autores Endo Brundani e
Sassaki ([entre 2005 e 2015] p 6) argumentam que ldquoser liacuteder em custo total natildeo
significa necessariamente ser o fornecedor de menor preccedilo para que a empresa
consiga obter a lideranccedila no custo total ela deve tambeacutem desencorajar seus
concorrentes para que eles natildeo busquem a lideranccedila no custo totalrdquo
A utilizaccedilatildeo da estrateacutegia de lideranccedila no custo total faz-se necessaacuteria em
mercados onde os compradores possuem grande sensibilidade aos preccedilos nestes
mercados para se tornarem competitivas agraves empresas devem conter seus custos
buscando a reduccedilatildeo do preccedilo final de seus produtos maacutes somente isto natildeo eacute
necessaacuterio eacute preciso ainda influenciar o mercado a natildeo optar por este mesmo tipo
de estrateacutegia
25822 Diferenciaccedilatildeo
A segunda abordagem estrateacutegica geneacuterica definida por Porter trata da
capacidade da organizaccedilatildeo diferenciar o produto ou serviccedilo que oferece ao
mercado criando assim algo que seja considerado como uacutenico no setor da
organizaccedilatildeo Os meacutetodos utilizados pela organizaccedilatildeo para esta diferenciaccedilatildeo podem
assumir muitas e diferentes formas imagem da marca tecnologia peculiaridades
serviccedilos sob encomenda e rede de fornecedores (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
Sobre a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo Porter (1986 p52) assim descreve
A diferenciaccedilatildeo se alcanccedilada eacute uma estrateacutegia viaacutevel para obter retornos acima da meacutedia em uma induacutestria porque ela cria uma posiccedilatildeo defensaacutevel para enfrentar as cinco forccedilas competitivas embora de um modo diferente do que a lideranccedila de custo A diferenciaccedilatildeo proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido agrave lealdade dos consumidores com relaccedilatildeo agrave marca como tambeacutem a consequente menor sensibilidade ao preccedilo Ela tambeacutem aumenta as margens o que exclui a necessidade de uma posiccedilatildeo de baixo custo [] Atingir a diferenciaccedilatildeo pode agraves vezes tornar impossiacutevel a obtenccedilatildeo de uma alta parcela de mercado Em geral requer um sentimento de exclusividade que eacute incompatiacutevel com a alta parcela de mercado
Na visatildeo de Endo Brundani e Sassaki ([entre 2005 e 2015]) o conceito
de diferenciaccedilatildeo eacute simples uma vez que a empresa deve produzir um produto que
seja considerado uacutenico por seus clientes pois a empresa quando escolhe estaacute
estrateacutegia almeja ser a uacutenica no mercado Neste sentido descreve que o importante
eacute compreender que a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo deve auxiliar a empresa a obter
ecircxito dentro do processo de concorrecircncia Ainda quanto agrave diferenciaccedilatildeo Tavares
(2010) expotildeem que ao optar por esta estrateacutegia a organizaccedilatildeo deve escolher com
quais atributos iraacute diferenciar os produtos de seus concorrentes
62
25823 Enfoque
A terceira e uacuteltima abordagem estrateacutegica geneacuterica trata da opccedilatildeo de uma
organizaccedilatildeo focar em um setor restrito dentro de uma induacutestria ou seja trata da
opccedilatildeo da empresa atender apenas a determinada parcela de consumidores em
determinado setor (TAVARES 2010) Assim a organizaccedilatildeo que opta por este tipo de
estrateacutegia visa atender com maior especificidade um grupo comprador um
segmento de produtos ou uma determinada aacuterea geograacutefica
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) esta estrateacutegia tambeacutem pode assumir
diversas formas ao contraacuterio das estrateacutegias anteriores que visam atingir seus
objetivos atraveacutes do atendimento de todo o setor a estrateacutegia de enfoque visa
atender a determinado alvo e todas as suas poliacuteticas estrateacutegicas satildeo definidas
levando isso em conta
Sobre a estrateacutegia geneacuterica de enfoque Porter (1986 p 52) assim descreve
A estrateacutegia repousa na premissa de que a empresa eacute capaz de atender seu alvo estrateacutegico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estatildeo competindo de forma mais ampla Consequentemente a empresa atinge a diferenciaccedilatildeo por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular [] A empresa que desenvolve com sucesso a estrateacutegia de enfoque pode tambeacutem obter potencialmente retorno acima da meacutedia para sua induacutestria o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posiccedilatildeo de baixo custo com seu alvo estrateacutegico alta diferenciaccedilatildeo ou ambos
Esta estrateacutegia eacute considerada bem diferente das demais apresentadas isto
porque na utilizaccedilatildeo desta estrateacutegia a organizaccedilatildeo visa focar um gruposegmento
especifico de clientes enquanto nas estrateacutegias anteriores organizaccedilatildeo busca
atender a todo o setor (ENDO BRUNDANI SASSAK [ENTRE 2005 E 2015])
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico
Os sistemas de planejamento estrateacutegico dizem respeito agrave maneira mais
adequada para a empresa alcanccedilar seus objetivos respeitando sua missatildeo sua
situaccedilatildeo interna e externa atual (OLIVEIRA 2012)
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 42) concordam afirmando que o
propoacutesito desses sistemas ldquoeacute a formulaccedilatildeo de estrateacutegias e sua implementaccedilatildeo pelo
processo de construccedilatildeo das accedilotildees segundo as quais a organizaccedilatildeo perseguiraacute a
consecuccedilatildeo de sua visatildeo de negoacutecios missatildeo e objetivos de sua implementaccedilatildeo por
meio de planos operacionaisrdquo
Para Tavares (2010) o confronto realizado no diagnostico estrateacutegico entre as
anaacutelises interna e externa com aplicaccedilatildeo da ferramenta de anaacutelise SWOT permite a
63
organizaccedilatildeo delinear uma estrateacutegia que considere a mais adequada ao seu estaacutegio
de crescimento e que lhe proporcione o alcance do posicionamento competitivo
pretendido Neste sentido Oliveira (2012) lembra que o estabelecimento da postura
estrateacutegica em uma organizaccedilatildeo eacute limitado por trecircs aspectos
A missatildeo da empresa
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre as oportunidades e ameaccedilas que a empresa enfrenta no momento especiacutefico da escolha e
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente agraves oportunidades e ameaccedilas do ambiente
Confrontando os dados do ambiente e respeitando os aspectos expostos por
Oliveira (2012) a organizaccedilatildeo devera escolher uma das quatro posturas
estrateacutegicas que pode ser de sobrevivecircncia ndash manutenccedilatildeo ndash crescimento ndash
desenvolvimento Neste sentido Tavares (2010) assim descreve sobre as
estrateacutegias a estrateacutegia de sobrevivecircncia eacute adequada quando a organizaccedilatildeo sofre
ameaccedila de extinccedilatildeo a de crescimento eacute adequada quando o limitador do
crescimento esta no porte da organizaccedilatildeo e estaacute natildeo esta atendendo a demanda de
mercado a de manutenccedilatildeo recomenda-se quando a organizaccedilatildeo atingiu um
patamar em que o investimento para seu crescimento representa um custo maior
que seus benefiacutecios e por fim a de desenvolvimento recomenda-se para apoiar o
crescimento da empresa enfatizando o desenvolvimento dos recursos humanos e
da tecnologia
O sistema de PE permite a organizaccedilatildeo encontrar qual a sua posiccedilatildeo
estrateacutegica competitiva atual e a partir desta formular estrateacutegias e objetivos para
alcanccedilar o estado desejado futuro Dentro deste contexto Fernandes e Berton (2005)
descrevem que os objetivos e estrateacutegias satildeo utilizados pela organizaccedilatildeo para ter
uma visatildeo detalhada e especiacutefica de cada aacuterea funcional ainda para os autores os
objetivos podem ser identificados como fins e as estrateacutegias como meios sendo
que na teoria estes se diferenciam porem na praacutetica se misturam As definiccedilotildees
teoacutericas acerca dos objetivos e estrateacutegias seratildeo a seguir apresentadas
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos
As organizaccedilotildees perseguem seus objetivos para garantir seus resultados e
melhorar seu proacuteprio desempenho Os objetivos de uma organizaccedilatildeo tecircm sua
importacircncia relacionada agraves mensagens internas e externas que enviam para dentro
e fora da organizaccedilatildeo (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
64
Nesta continuaccedilatildeo de acordo com Wright Kroll e Parnell (2011) os objetivos
podem ser identificados como os fins geneacutericos desejados ou seja os pontos
criacuteticos que merecem atenccedilatildeo especial na empresa Na visatildeo de Oliveira (2012) os
objetivos satildeo resultado futuro o alvo ou a situaccedilatildeo que a empresa pretende
alcanccedilar para tanto estes precisam ser perfeitamente claros divulgados aceitos e
adequados aos fatores internos e externos a empresa E ainda devem ter por
finalidade fornecer aos indiviacuteduos um sentimento claro e adequado de seu papel
dentro da organizaccedilatildeo oferecendo as bases para a tomada de decisatildeo
Quando se trabalha sem objetivos existe uma sensaccedilatildeo de ineacutercia de que se
trabalhou muito e natildeo se realizou nada (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
estes mesmos autores ainda definem os objetivos como ldquointenccedilotildees gerais futuras
para as quais a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilotildees e sua energiardquo Para Pereira
(2012 p147) objetivo eacute ldquoo alvo ou ponto quantificado com prazo de realizaccedilatildeo e
responsaacutevel estabelecidos que se pretende alcanccedilar atraveacutes de esforccedilo extrardquo
Para Sertek Guindani e Martins (2011) os objetivos organizacionais trazem
inuacutemeros benefiacutecios agraves organizaccedilotildees como proporcionam uma finalidade comum
permitem o trabalho em equipe avaliam por meio de ferramentas os planos e
corrigem os equiacutevocos melhoram a previsatildeo de futuro auxiliam na alocaccedilatildeo de
recursos canalizam as energias e proporcionam foco
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) os objetivos da organizaccedilatildeo
devem manter harmonia e coerecircncia tanto em sentido vertical como horizontal
Assim um objetivo organizacional (estrateacutegico) que contempla o resultado geral
esperado pela organizaccedilatildeo se desdobra em objetivo divisional (taacutetico) que por sua
vez se desdobra em um objetivo de equipe (operacional)
Os objetivos de forma vertical ou seja de cima para baixo satildeo definidos por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 249) como
Objetivos Estrateacutegicos Eles se confundem com as poliacuteticas ou diretrizes Satildeo objetivos de longo prazo e que cobrem a organizaccedilatildeo como um sistema global Objetivos Taacuteticos satildeo os objetivos de meacutedio prazo e que cobrem cada unidade da organizaccedilatildeo geralmente relacionados agraves diferentes funccedilotildees como marketing recursos humanos financcedilas produccedilatildeo tecnologia etc Nesse niacutevel os objetivos estatildeo relacionados a resultados de lucratividade participaccedilatildeo de mercado desenvolvimento humano satisfaccedilatildeo do cliente metas de custos programas de qualidade responsabilidade social ou processos de inovaccedilatildeo Objetivos Operacionais satildeo objetivos de curto prazo voltados agrave execuccedilatildeo de operaccedilotildees rotineiras da organizaccedilatildeo
Os objetivos de forma horizontal segundo Fernandes e Berton (2005) satildeo
identificados como um processo decisoacuterio em niacutevel igual dentro de uma linha
65
hieraacuterquica elaborando objetivos para que a classe inferior possa cumprir as
decisotildees de natureza qualitativa quanto agrave definiccedilatildeo quantitativa esta deve ser
definida pelas classes inferiores que satildeo os trabalhadores de departamentos
Os objetivos correspondem aos fins que a empresa deseja cumprir ou seja eacute
para eles que a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilos Para definir uma poliacutetica
organizacional eacute necessaacuterio definir estrateacutegias que satildeo os meios utilizados para a
consecuccedilatildeo dos objetivos as definiccedilotildees de estrateacutegia satildeo apresentadas a seguir
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias
O sucesso de uma organizaccedilatildeo atraveacutes do alcance de seus objetivos
organizacionais eacute funccedilatildeo da implementaccedilatildeo de boas estrateacutegias Para Chiavenato e
Sapiro (2003) uma boa estrateacutegia organizacional permite o gestor deslocar realocar
e ajustar a organizaccedilatildeo e seus recursos organizacionais disponiacuteveis podendo assim
aproveitar as oportunidades emergentes do mercado e neutralizar as ameaccedilas
atuais e futuras Assim Oliveira (2012 p 187) define as estrateacutegias como
Caminho maneira ou accedilatildeo formulada e adequada para alcanccedilar preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora as metas os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente onde estatildeo os fatores natildeo controlaacuteveis
De acordo com Oliveira (2012) Tavares (2010) e Wright Kroll e Parnell
(2011) as estrateacutegias empresariais determinam as necessidades de estrutura da
organizaccedilatildeo em termos de qualificaccedilatildeo as quais estabelecem as estruturas
necessaacuterias de pessoas sistemas estilos administrativos e outros
A definiccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais finaliza a terceira etapa do
processo de planejamento estrateacutegico Concluiacuteda esta etapa a organizaccedilatildeo tem
todos os elementos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo das estrateacutegias ou seja com
a missatildeo visatildeo objetivos e estrateacutegias definidas neste momento faz-se necessaacuterio
agrave formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da construccedilatildeo de planos de accedilatildeo que
posteriormente seratildeo implementados
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano
A implementaccedilatildeo estrateacutegica eacute a soma de todas as atividades e escolhas
necessaacuterias para a execuccedilatildeo do planejamento estrateacutegico ou seja a formalizaccedilatildeo
do plano estrateacutegico trata do processo pelo qual os objetivos estrateacutegias e poliacuteticas
organizacionais jaacute definidos satildeo colocados em praacutetica atraveacutes do desenvolvimento
de programasplanos orccedilamentos e procedimentos (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
66
Para Tavares (2010 p 338) ldquosatildeo os planos de accedilatildeo que vatildeo materializar as
estrateacutegias e os resultados do processo seguido traduzindo-os em accedilotildees do dia a
dia com impactos futurosrdquo Ainda para o autor sem a existecircncia dos planos de accedilatildeo
o planejamento estrateacutegico natildeo passa apenas de um conjunto de pressupostos
ideias e suposiccedilotildees de como devera ser conduzida a atividade da organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010) para serem efetivos e trazer resultados ao
planejamento estrateacutegico os planos de accedilatildeo organizacionais devem contemplar as
duas dimensotildees que datildeo significado ao processo estrateacutegico primeiramente os
planos devem abranger aos objetivos externos formulados a partir das estrateacutegias
geneacutericas e da anaacutelise SWOT e posteriormente atender aos objetivos internos
voltados para a adequaccedilatildeo do modelo organizacional
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 316) corroboram descrevendo
que a implementaccedilatildeo estrateacutegica deve considerar algumas questotildees como
1 Quem satildeo as pessoas que deveratildeo implementar o planejamento
estrateacutegico
2 O que a organizaccedilatildeo devera fazer para alinhar as operaccedilotildees jaacute
existentes na organizaccedilatildeo com a nova poliacutetica estrateacutegica
3 Como cada integrante deveraacute trabalhar com seus pares para fazer o
que eacute necessaacuterio
Para a formalizaccedilatildeo do plano estrateacutegico natildeo existe um modelo uacutenico e oacutetimo
a ser utilizado assim a escolha e utilizaccedilatildeo de determinado modelo eacute uma escolha
da organizaccedilatildeo em funccedilatildeo de sua estrutura organizacional Um modelo a ser
utilizado eacute o conhecido como 5W2H que seraacute apresentado a seguir
25121 Modelo 5W2H
De acordo com Seleme e Stadler (2010) o modelo 5Ws e 2Hs traduz a
utilizaccedilatildeo de questionamentos (elaborados na liacutengua inglesa) que se iniciam com as
letras W e H (ver quadro 2) Ainda para os autores as perguntas do modelo tem
como objetivo principal a geraccedilatildeo de respostas para o esclarecimento do problema
a ser resolvido ou ainda a organizaccedilatildeo de ideias na resoluccedilatildeo de problemas
67
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H
Pergunta Significado Pergunta Instigadora Direcionador
What O Quecirc O que deve ser feito O objeto
Who Quem Quem eacute o responsaacutevel O sujeito
Where Onde Onde deve ser feito O local
When Quando Quando deve ser feito O tempo
Why Por quecirc Por que eacute necessaacuterio fazer A razatildeoo motivo
How Como Como seraacute feito O meacutetodo
How much Quanto Custa Quanto vai custar O valor
Fonte Seleme Stadler 2010
A utilizaccedilatildeo desta ferramenta segundo Seleme e Stadler (2010 p 42)
ldquopermite que um processo em execuccedilatildeo seja dividido em etapas estruturadas a
partir das perguntas com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o
teacutermino adequado do processordquo
A formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da elaboraccedilatildeo de planos e programas
elucida o final da quarta etapa do planejamento estrateacutegico Diante da implantaccedilatildeo
dos programas faz-se necessaacuteria a etapa da avaliaccedilatildeo e reavaliaccedilatildeo estrateacutegica que
visa avaliar e controlar as accedilotildees de implantaccedilatildeo do planejamento definido
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados
Considerada a uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) a auditoria de desempenho e resultados diz respeito agrave
verificaccedilatildeo da maneira como a empresa esta desempenhando suas atividades
comparando as situaccedilotildees alcanccediladas com as situaccedilotildees desejadas ou seja aqui se
verifica para onde a empresa estaacute indo
O controle visa monitorar todo o processo do planejamento ou seja eacute uma
maneira de verificar e garantir que os objetivos traccedilados no planejamento estrateacutegico
sejam alcanccedilados e assim a visatildeo seja realizada (SERTEK GUINDANI e
MARTINS 2011) Para Pereira (2012) o controle eacute
A funccedilatildeo do processo administrativo que mediante a comparaccedilatildeo com padrotildees previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das accedilotildees com a finalidade de realimentar os tomadores de decisotildees deforma que possam corrigir ou reforccedilar esse desempenho ou interferir em outras funccedilotildees do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaccedilam agraves metas aos desafios e aos objetivos estabelecidos
68
Neste sentido para Chiavenato e Sapiro (2003 p 373) o processo de
controle apresenta quatro fases ou etapas sendo
1 Estabelecimento de objetivos ou padrotildees de desempenho
2 Avaliaccedilatildeo ou mensuraccedilatildeo do desempenho atual
3 Comparaccedilatildeo do desempenho atual com os objetivos ou padrotildees
estabelecidos
4 Tomada de accedilatildeo corretiva para corrigir possiacuteveis desvios ou
anormalidades
O processo de controle do planejamento estrateacutegico caracteriza-se por seu
aspecto ciacuteclico e repetitivo ou seja para sua efetividade este processo deve ser
constantemente repetido pela organizaccedilatildeo
Tavares (2010 p 351) define a avaliaccedilatildeo como ldquoo mecanismo que visa medir
a efetividade das accedilotildees consiste em identificar o impacto das decisotildees afeitas ao
processordquo Chiavenato e Sapiro (2003) concordam afirmando que este eacute o processo
pelo qual se comparam os objetivos pretendidos ndash os meios ndash com os resultados
alcanccedilados pela organizaccedilatildeo ndash os fins Ainda para os autores normalmente quando
se formula uma estrateacutegia organizacional tambeacutem se cuida dos criteacuterios
indicadores e mediccedilotildees para avaliar os resultados da estrateacutegia
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 385) existem trecircs tipos de
criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais a saber
1 Consistecircncia interna a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os objetivos que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar A estrateacutegia deve estar identificada com os padrotildees internos da organizaccedilatildeo seus valores e sua cultura revelados por seus objetivos globais
2 Consistecircncia com o ambiente a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com as condiccedilotildees ambientais existentes A inadequaccedilatildeo estrateacutegica com o ambiente externo pode custar caro agrave organizaccedilatildeo ou pode conduzi-la ao fracasso em suas operaccedilotildees
3 Adequaccedilatildeo aos recursos disponiacuteveis a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os recursos e competecircncias de que a organizaccedilatildeo dispotildee ou pode obter Os recursos satildeo o que uma organizaccedilatildeo tem e que a ajudam a alcanccedilar os objetivos propostos
A chave para o sucesso do planejamento estrateacutegico eacute sua efetiva
implementaccedilatildeo assim esta uacuteltima fase visa o acompanhamento da implantaccedilatildeo do
planejamento verificando periodicamente e passo a passo sua implantaccedilatildeo de
modo a conferir se a organizaccedilatildeo se direciona ao alcance da situaccedilatildeo desejada e
ao cumprimento de suas estrateacutegias e missatildeo
A revisatildeo teoacuterica realizada para a construccedilatildeo deste trabalho eacute de grande
importacircncia para o entendimento dos conceitos envolvidos no PE e posteriores
69
construccedilotildees dos fatores estrateacutegicos para a empresa estudada Assim neste
capiacutetulo foram tratados temas relativos agrave estrateacutegia administraccedilatildeo estrateacutegica e ao
planejamento estrateacutegico
Neste sentido durante a revisatildeo teoacuterica foi adotado o modelo de PE proposto
por Chiavenato e Sapiro (2003) Esta escolha foi feita visando facilitar o
entendimento do Planejamento Estrateacutegico visto que o modelo proposto pelos
autores supracitados eacute composto de fases detalhadas as quais facilitam o
entendimento desta ferramenta como instrumento de apoio a gestatildeo das empresas
A seguir no proacuteximo capiacutetulo seratildeo apresentados os procedimentos
metodoloacutegicos utilizados para a realizaccedilatildeo deste estudo
70
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
A metodologia visa definir os procedimentos meacutetodos e teacutecnicas adotados
para conduzir a pesquisa cientiacutefica ou seja uma pesquisa necessita de um caminho
traccedilado para que o estudo seja elaborado de forma a atender os objetivos propostos
Assim sendo Marconi e Lakatos (2010 p 65) definem o meacutetodo como ldquoo conjunto
das atividades sistemaacuteticas e racionais que com maior seguranccedila e economia
permite alcanccedilar o objetivo ndash conhecimentos vaacutelidos e verdadeiros ndash traccedilando o
caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decisotildees do cientistardquo
Ainda sobre o meacutetodo Dmitruk (2012 p 186) concorda com Marconi e Lakatos
descrevendo que ldquoo meacutetodo representa o caminho define o que fazer e as etapas a
serem vencidas para alcanccedilar os objetivos propostosrdquo Roesch (2012) complementa
a discussatildeo expondo que o capitulo da metodologia descreve como o trabalho eacute
realizado Da mesma forma Mattar (2011 p66) complementa o conceito de
metodologia afirmando que esta eacute ldquoo conjunto de meacutetodos teacutecnicas e instrumentos
utilizados em cada etapa do desenvolvimento do trabalhordquo
Poreacutem vale ressaltar que definir o percurso metodoloacutegico de uma pesquisa
implica na escolha de como se pretende investigar a realidade em funccedilatildeo do
problema identificado Nesta concepccedilatildeo Roesch (2012) expotildeem que natildeo existe um
meacutetodo uacutenico e apropriado para determinado tipo de pesquisa poreacutem eacute
aconselhaacutevel a escolha de um meacutetodo que seja coerente com a maneira como o
problema foi formulado com os objetivos do projeto e outras limitaccedilotildees praacuteticas de
tempo custo e disponibilidade dos dados
Para Gonsalves (2007) a pesquisa cientiacutefica tem a finalidade de buscar
conhecer compreender e explicar a realidade social e os fenocircmenos que ocorrem
na sociedade nas suas diferentes manifestaccedilotildees
Existem diversas maneiras de se elaborar a metodologia de um trabalho
cientiacutefico o mais usual eacute que este capiacutetulo seja dividido em sub toacutepicos para facilitar
a compreensatildeo do estudo Neste sentido Vergara (2013) propotildee que a metodologia
seja divida em fases a saber tipo de pesquisa universo e amostra coleta de dados
no campo tratamentos dos dados e limitaccedilotildees do meacutetodo Roesch (2012) por sua
vez sugere a utilizaccedilatildeo da seguinte divisatildeo metodoloacutegica meacutetodo ou delineamento
da pesquisa definiccedilatildeo da aacuterea ou puacuteblico-alvo do estudo plano e teacutecnicas de coleta
71
de dados e plano de anaacutelise de dados Para efeitos deste estudo optou-se pela
utilizaccedilatildeo da divisatildeo proposta por Roesch (2012)
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA
A classificaccedilatildeo de uma pesquisa eacute de suma importacircncia isso porque cada
pesquisa tem sua origem em um ldquoproblemardquo diferente Para Gonsalves (2007) a
classificaccedilatildeo da pesquisa possibilita ao pesquisador uma melhor organizaccedilatildeo dos
fatos e consequentemente um melhor entendimento Gil (2012) complementa
expondo que ao classificar sua pesquisa o pesquisador tem a capacidade de prever
quais seratildeo os recursos necessaacuterios a sua execuccedilatildeo aleacutem eacute claro de obter
resultados mais satisfatoacuterios
Quanto agrave sua caracterizaccedilatildeo esta pesquisa classifica-se como uma avaliaccedilatildeo
formativa com o objetivo de analisar e identificar na empresa os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaccedilas existentes no ambiente onde a mesma atua
Segundo Roesch (2012) a tipologia de avaliaccedilatildeo formativa visa melhorar e
aperfeiccediloar um programa ou plano e acompanhar a sua implementaccedilatildeo isto
normalmente implica em um diagnoacutestico atual e sugestotildees para a sua reformulaccedilatildeo
Quanto ao meacutetodo de abordagem e natureza dos dados utilizados este
estudo pode ser classificado como qualitativo Neste sentido Roesch (2012 p 154)
descreve
A pesquisa qualitativa eacute apropriada para a avaliaccedilatildeo formativa quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano ou mesmo quando eacute o caso da proposiccedilatildeo de planos ou seja quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenccedilatildeo mas natildeo eacute adequada para avaliar resultados de programas ou planos
Analisando o exposto por Roesch (2012) e possiacutevel afirmar que o estudo eacute
qualitativo uma vez que este busca a proposiccedilatildeo de um plano estrateacutegico para a
empresa AgriAlpha Aleacutem de Roesch (2012) outros autores apresentam
caracteriacutesticas da pesquisa qualitativa
Para Souza Fialho e Otani (2007 p 40) a pesquisa qualitativa eacute aquela que
ldquonatildeo requer o uso de meacutetodos e teacutecnicas estatiacutesticas O ambiente Natural eacute a fonte
direta para a coleta de dados e o pesquisador eacute o instrumento chaverdquo Segundo
Zanella (2006 p 35) ldquoa pesquisa qualitativa proporciona o conhecimento da
realidade social por meio dos significados dos sujeitos participantes da pesquisardquo
Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004 p79) corroboram afirmando que a
ldquoinvestigaccedilatildeo qualitativa refere-se a uma multiplicidade de meacutetodos e desenhos de
72
investigaccedilatildeordquo Ainda para Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004) esses desenhos
de investigaccedilatildeo satildeo flexiacuteveis e particulares ao objeto estudado e eacute essa flexibilidade
que permite ao pesquisador maior aprofundamento e detalhamento dos dados
Ao escolher o meacutetododelineamento de pesquisa eacute importante conhecer
quais os tipos de pesquisa disponiacuteveis para coletar e analisar dados De acordo com
Roesch (2012) um dos tipos de pesquisa disponiacuteveis para um estudo qualitativo eacute o
estudo de caso
Uma pesquisa segundo Vergara (2013) pode ser classificada quanto aos fins
e quanto aos meios de investigaccedilatildeo A autora propotildee que quanto aos fins a
pesquisa pode ser exploratoacuteria descritiva explicativa metodoloacutegica aplicada e
intervencionista e quanto aos meios de investigaccedilatildeo Vergara aponta que dentre os
diversos tipos existentes estaacute pode ser pesquisa de campo pesquisa de laboratoacuterio
documental bibliograacutefica participante accedilatildeo e estudo de caso
Quanto aos fins este estudo de caso eacute classificado como exploratoacuterio
descritivo e explicativo Para Vergara (2013 p 42) ldquoa investigaccedilatildeo exploratoacuteria [] eacute
realizada em aacuterea na qual haacute pouco conhecimento acumulado e sistematizadordquo uma
vez que por sua natureza de investigaccedilatildeo natildeo comporta hipoacuteteses que todavia
poderatildeo surgir durante ou ao final da pesquisa Souza Fialho e Otani (2007)
concordam com a exposiccedilatildeo de Vergara afirmando que a pesquisa exploratoacuteria
consiste na exploraccedilatildeo de determinado tema buscando criar familiaridade com
relaccedilatildeo a um fato ou fenocircmeno Para Gil (2010) este tipo de pesquisa demanda
levantamento bibliograacutefico entrevistas e anaacutelise de exemplos que estimulem a
compreensatildeo
A leitura de vaacuterias obras e autores que tratam sobre o planejamento
estrateacutegico bem como a observaccedilatildeo do modelo de gestatildeo adotado pela empresa
estudada proporcionou ao acadecircmico maior familiaridade com o tema e
conhecimento da empresa o que caracteriza o estudo como inicialmente
exploratoacuterio
A pesquisa descritiva eacute citada por Vergara (2013) como expositora de
caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou fenocircmeno Para Souza Fialho e
Otani (2010 p 38) ldquotrata-se da descriccedilatildeo do fato ou do fenocircmeno atraveacutes de
levantamentos ou observaccedilatildeordquo O que condiz com Gonsalves (2007 p 67) ldquoa
pesquisa descritiva objetiva descrever as caracteriacutesticas de um objeto de estudordquo
Gil (2010 p 27) ainda complementa que as pesquisas descritivas ldquopodem ser
73
elaboradas tambeacutem com a finalidade de identificar possiacuteveis relaccedilotildees entre
variaacuteveisrdquo Gil (2010) ainda exemplifica que estatildeo entre as pesquisas descritivas
aquelas que tecircm o objetivo de estudar as caracteriacutesticas de determinado grupo de
uma sociedade como por exemplo sua distribuiccedilatildeo por idade sexo niacutevel de
escolaridade etc
O estudo desenvolvido apresenta caracteriacutesticas descritivas desde o
momento da descriccedilatildeo da organizaccedilatildeo e das anaacutelises estrateacutegicas (anaacutelise de
ambiente interno e externo) bem como no desenvolvimento de objetivos e
instrumentos estrateacutegicos
A pesquisa explicativa de acordo com Vergara (2013) ldquotem como objetivo
tornar algo inteligiacutevel tornar-lhe os motivosrdquo Este tipo de pesquisa possibilita o
esclarecimento dos fatores que contribuem de alguma forma para ocorrecircncia de
determinados fatores Para Zanella (2006) este tipo de pesquisa explica a relaccedilatildeo
entre as variaacuteveis em estudo Vergara (2013) salienta que este tipo de pesquisa
pressupotildee pesquisa descritiva como base para suas explicaccedilotildees Este estudo eacute
considerado explicativo pois visa explicar as razotildees para o sucesso da empresa
estudada ou seja visa explicar qual a relaccedilatildeo existente entre as variaacuteveis
ambientais e o sucesso da organizaccedilatildeo
Quanto aos meios de investigaccedilatildeo o estudo eacute caracterizado por estudo de
caso Para Gonsalves (2007 p 69) estudo de caso ldquoeacute o tipo de pesquisa que
privilegia um caso particular uma unidade significativa considerada suficiente para
anaacutelise de um fenocircmenordquo Severino (2010 p 121) ainda complementa que ldquoo caso
escolhido para a pesquisa deve ser significativo e bem representativo de modo a
ser apto a fundamentar uma generalizaccedilatildeo para situaccedilotildees anaacutelogas autorizando
inferecircnciasrdquo
Conforme Marconi e Lakatos (2010) o estudo de caso eacute definido como o
levantamento de dados no proacuteprio local em que os fenocircmenos ocorrem Roesch
(2012) complementa ainda que o estudo de caso pode ser entendido como uma
estrateacutegia de pesquisa que busca analisar em profundidade um fenocircmeno dentro de
seu contexto Ainda para Roesch (2012) o estudo de caso natildeo requer
necessariamente um modo uacutenico de coleta dos dados A pesquisa caracteriza-se
como um estudo de caso pelo conhecimento profundo e detalhado a ser observado
na empresa conforme detalhado nos capiacutetulos quatro e cinco
74
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO
A realizaccedilatildeo de um trabalho em Administraccedilatildeo pode estar concentrada em
uma uacutenica aacuterea ou departamento como normalmente ocorre nas propostas que
visam a diagnoacutesticos planos ou sistemas em determinados setores ou englobar
toda a organizaccedilatildeo como no caso de propostas de reestruturaccedilatildeo organizacional
(ROESCH 2012)
Assim este estudo tem abrangecircncia sobre a empresa AgriAlpha como um
todo explorando tanto dados do seu ambiente externo bem como dados internos
afim de proporcionar uma visatildeo geral da organizaccedilatildeo que posteriormente serviraacute de
base para a formulaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico Os dados internos dizem
respeito aos processos e pessoas internas agrave empresa jaacute os dados externos dizem
respeito ao macroambiente e ao setor de negoacutecios em que a empresa atua
considerando diversas variaacuteveis destes ambientes como demografia economia
poliacutetica clientes concorrentes e fornecedores
Eacute importante ainda saber quem seraacute a poluccedilatildeo envolvida na pesquisa Assim
Roesch (2012) define a populaccedilatildeo como ldquoum grupo de pessoas ou empresas que
interessa entrevistar para o propoacutesito especiacutefico de um estudordquo Por sua vez Marconi
e Lakatos (2011) corroboram descrevendo a populaccedilatildeo como ldquoconjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracteriacutestica em
comumrdquo
Neste sentido a populaccedilatildeo-alvo ou sujeitos deste estudo constitui-se dos
colaboradores da alta administraccedilatildeo da empresa a qual eacute composta pelos dois
gestores responsaacuteveis pela organizaccedilatildeo sendo que cada um dos gestores possui
uma funccedilatildeo especifica dentro da empresa sendo o primeiro responsaacutevel pela
gerecircncia geral e o segundo pelo setor administrativo da organizaccedilatildeo Atraveacutes da
entrevista com estes dois gestores foi possiacutevel a obtenccedilatildeo dos dados para a
descriccedilatildeo da empresa bem como para a formulaccedilatildeo do planejamento
33 COLETA DE DADOS
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho os dados foram coletados em duas fontes
primaacuterias e secundaacuterias Para Mattar (2011 p 66) fontes primaacuterias satildeo aquelas ldquoque
satildeo portadoras de dados brutos ou seja dados que nunca foram coletados
tabulados e analisadosrdquo Ainda segundo Mattar (2011 p 66) ldquochamamos de fontes
secundaacuterias ou indiretas de dados as que possuem dados que jaacute foram coletados
75
tabulados e analisados ou seja informaram ndash e que estatildeo agrave disposiccedilatildeo para a
consulta Satildeo fontes de dados secundaacuterios IBGE [hellip] relatoacuterios de pesquisas
jornais revistas livros etcrdquo A coleta dos dados necessaacuterios para o estudo foi
realizada por meio da anaacutelise documental em documentos e relatoacuterios da empresa
entrevista pessoal semiestruturada e observaccedilatildeo direta participante
A entrevista de acordo com Roesch (2012 p159) ldquoeacute uma teacutecnica fundamental
da pesquisa qualitativardquo Ainda para Roesch (2012) o objetivo da entrevista eacute
compreender o significado que os entrevistados atribuem a questotildees e situaccedilotildees
contextuais da organizaccedilatildeo As entrevistas podem ser estruturadas
semiestruturadas ou natildeo estruturadas para Marconi e Lakatos (2010) na entrevista
semiestruturada o entrevistador tem a possibilidade de conduzir as perguntas na
direccedilatildeo que considera mais adequada para o desenvolvimento de cada situaccedilatildeo
aleacutem de poder explorar mais amplamente determinada questatildeo Martins (2011 p
52) corrobora afirmando que na entrevista semiestruturada ldquoo pesquisador busca
obter os dados mais relevantes atraveacutes de conversaccedilatildeo objetivardquo
Outra forma de obtenccedilatildeo de dados que foi utilizada eacute a observaccedilatildeo
participante para Marconi e Lakatos (2010 p173) ldquoaacute observaccedilatildeo eacute uma teacutecnica de
coleta de dados para conseguir informaccedilotildees e utiliza os sentidos na obtenccedilatildeo de
determinados aspectos da realidaderdquo Dmitruk (2012) contribui afirmando que a
observaccedilatildeo constitui um elemento fundamental agrave pesquisa e que esta busca
conhecimentos sobre os fatos ou fenocircmenos Ainda para Marconi e Lakatos (2010)
a observaccedilatildeo ajuda o pesquisador a obter provas a respeito daquilo que esta sendo
pesquisado buscando entender os objetivos que orientam o comportamento dos
indiviacuteduos Quanto agrave observaccedilatildeo participante Martins (2011) a descreve como a
participaccedilatildeo real do pesquisador na comunidade ou grupo pesquisado tendo este
que disfarccedilar-se e participar das atividades cotidianas do grupo Este tipo de
participaccedilatildeo pode ocorrer de duas formas natural ou artificial para fins deste
trabalho a observaccedilatildeo ocorreraacute de forma natural pois o pesquisador eacute pertencente
ao grupo investigado Foi observado neste estudo o modelo de gestatildeo
organizacional adotado pela empresa aleacutem da observaccedilatildeo diaacuteria para coletar dados
referentes agraves atividades cotidianas desempenhas pela organizaccedilatildeo
Para Vergara apud Zanella (2006 p 39) a pesquisa documental ldquoeacute realizada
em documentos internos agraves organizaccedilotildees Podem ser anais regulamentos
memorandos balancetes arquivos microfilmes diaacuterios [] dentre outrosrdquo Roesch
76
(2012) expotildeem que a pesquisa documental eacute uma das fontes de dados mais
utilizadas de pesquisa em administraccedilatildeo sendo constituiacuteda por documentos como
relatoacuterios declaraccedilotildees e documentos legais Ainda para Roesch (2012)
normalmente os dados obtidos em pesquisas documentais satildeo utilizados para
complementar entrevistas ou outros meacutetodos de coleta de dados
Neste estudo o meacutetodo utilizado para o levantamento das informaccedilotildees
primaacuterias foi agrave aplicaccedilatildeo da entrevista semiestruturada (apecircndice A) a observaccedilatildeo
participante e anaacutelise documental em documentos da organizaccedilatildeo jaacute para a
obtenccedilatildeo dos dados secundaacuterios foi utilizada a teacutecnica de analise documental em
documentos do IBGE e SEBRAE aleacutem da pesquisa bibliograacutefica
34 ANAacuteLISE DOS DADOS
A anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados levantados atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos
meacutetodos anteriormente descritos deram-se por meio de uma anaacutelise de conteuacutedo
sendo esta teacutecnica viaacutevel para a aplicaccedilatildeo de uma abordagem qualitativa
Para Mattar (2011) o principal objetivo na analise dos dados eacute permitir ao
pesquisar o estabelecimento de conclusotildees a partir da interpretaccedilatildeo dos dados
coletados A teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo eacute descrita por Severino (2007 p121)
como uma ldquometodologia de tratamento e anaacutelise de informaccedilotildees constantes de um
documento [] trata-se de compreender criticamente o sentido manifesto ou oculto
das comunicaccedilotildeesrdquo Para Roesch (2012) o meacutetodo da anaacutelise de conteuacutedo busca
classificar as palavras frases ou ateacute mesmo paraacutegrafos de um texto ou discurso em
categorias de conteuacutedo
Roesch (2012 p170) apresenta um roteiro simplificado para a realizaccedilatildeo da
anaacutelise de conteuacutedo
1 Defina as unidades de anaacutelise (palavra sentenccedila tema paraacutegrafo texto completo)
2 Defina as categorias Eacute bom lembrar que a maioria dos procedimentos estatiacutesticos requer categorias mutuamente exclusivas
3 Com base nas categorias criadas tente codificar uma parte do texto O teste pode levar a revisotildees no sistema de classificaccedilatildeo adotado
4 Codifique todo o texto 5 Se houver um numero grande de casos estratifique as respostas elaborando
comparaccedilotildees entre grupos 6 Apresente os dados de forma criativa em quadros comparativos por exemplo 7 Interprete os dados agrave luz de teorias conhecidas ou procure levantar algumas
hipoacuteteses
77
A anaacutelise de conteuacutedo possibilitou ao pesquisador descrever de maneira
minuciosa e detalhada as expressotildees dos gestores da empresa sobre o assunto
abordado
78
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA
Este trabalho tem como finalidade a elaboraccedilatildeo de uma proposta de
planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha que seraacute apresentada no
proacuteximo toacutepico
As principais atividades desenvolvidas pela AgriAlpha satildeo comeacutercio de peccedilas
e componentes para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de manutenccedilatildeo e reforma de
maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos (soja milho e trigo)
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA
A empresa AgriAlpha surgiu em Outubro de 2011 apoacutes uma parceria entre os
irmatildeos Joatildeo Joseacute e Jacoacute A ideia da criaccedilatildeo deste novo empreendimento partiu do
Sr Joatildeo que aliou sua vontade de empreender ao conhecimento que detinha sobre
o mercado de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas conhecimento este adquirido ao
longo dos anos enquanto este trabalhava como mecacircnico em outra empresa no
municiacutepio de Cunha Poratilde
O desejo de empreender e a histoacuteria da empresa tiveram origem anos antes
de sua fundaccedilatildeo por volta de meados do ano de 2007 Joatildeo motivado pelo seu
desejo empreendedor e incentivado por alguns clientes insatisfeitos com os serviccedilos
prestados pela antiga empresa em que o Sr Joatildeo atuava fizeram com que este se
desligasse de seu antigo trabalho para dar iniacutecio a seu proacuteprio negoacutecio Logo apoacutes
sua saiacuteda desta empresa Joatildeo fez uma proposta a seu irmatildeo Joseacute para que juntos
criassem uma empresa de prestaccedilatildeo de serviccedilos em maacutequinas agriacutecolas Joseacute
topou e entatildeo deram iniacutecio aos trabalhos
Inicialmente o objetivo principal dos irmatildeos era apenas prestar serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas mais especificamente colheitadeiras e tratores
sem o intuito de comercializar as peccedilas necessaacuterias para o reparo de tais maacutequinas
O capital que eles dispunham para dar iniacutecio era de aproximadamente R$ 2000000
este valor foi investido na compra de um veiacuteculo da marca Chevrolet D-20 o qual se
fazia necessaacuterio para o deslocamento ateacute o solicitante do serviccedilo jaacute que os serviccedilos
eram prestados na residecircncia do proacuteprio solicitante Na compra deste veiacuteculo
investiram em torno de 50 do capital inicial sendo que o restante do veiacuteculo fora
financiado O restante do capital dos irmatildeos foi utilizado para a compra de materiais
necessaacuterios a realizaccedilatildeo dos trabalhos como chaves lixadeiras furadeiras
soldador etc
79
No ano de 2010 os irmatildeos jaacute haviam conseguido juntar mais algum capital
com seu trabalho como gostavam muito de trabalhar com colheitadeiras e
entusiasmados com os resultados obtidos por outros prestadores de serviccedilos
(colheita de gratildeos) eles decidiram ampliar os seus negoacutecios e adquiriram uma
colheitadeira de gratildeos marca Massey Ferguson modelo 3640 a partir dai aleacutem de
prestar serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas passaram tambeacutem a
oferecer ao mercado serviccedilos de colheita de gratildeos Como o novo serviccedilo oferecido
aos clientes apresentou bons resultados no ano de 2011 foi adquirida mais uma
colheitadeira desta vez uma maacutequina fabricada pela CNH uma colheitadeira de
gratildeos New Holland TC 57 Hydro a qual foi totalmente financiada
Esta foi agrave forma de trabalho dos irmatildeos por aproximadamente cinco anos O
desejo de crescimento a oportunidade de negoacutecio vislumbrada por eles a
necessidade de oferecer aos clientes os componentes necessaacuterios para o reparo
das maacutequinas e a necessidade de ter uma empresa formalizada para assim poder
oferecer maiores benefiacutecios aos seus clientes fez com que os dois irmatildeos
passassem a refletir sobre a formalizaccedilatildeo do negoacutecio Foram esses desejos e
necessidades anteriormente citados que no mecircs de Outubro de 2011 deram origem
a AgriAlpha Comeacutercio e Manutenccedilatildeo de Maacutequinas Agriacutecolas Ltda mais conhecida
por seu nome fantasia AgriAlpha neste momento da histoacuteria os irmatildeos Joatildeo e Joseacute
estenderam o convite ao Sr Jacoacute para que este integrasse a empresa e fizesse
parte desta nova etapa do negoacutecio
A partir de sua formalizaccedilatildeo a empresa continuou a oferecer aos clientes os
serviccedilos que jaacute vinha oferecendo anteriormente Aleacutem de incorporar novos serviccedilos
como os de transporte de cargas a granel principalmente de gratildeos como milho
soja e trigo A empresa passou tambeacutem a investir no comeacutercio de peccedilas agriacutecolas
contando assim com um razoaacutevel estoque de peccedilas para colheitadeiras e tratores de
diferentes marcas do mercado
Desde sua constituiccedilatildeo a empresa situa-se no municiacutepio de Cunha PoratildeSC
Atualmente a empresa conta com uma aacuterea aproximada de 40000m2 de aacuterea
construiacuteda aleacutem de um amplo paacutetio para estacionamento de maacutequinas
A empresa esta enquadrada no regime tributaacuterio do Simples Nacional que
segundo a Lei Complementar No 123 de 14 de Dezembro de 2006 disponibiliza agrave
empresas de micro e pequeno porte um regime de contribuiccedilatildeo unificado que para
80
empresas com faturamento anual inferior a R$ 36 milhotildees possibilita a arrecadaccedilatildeo
de vaacuterios impostos em uma uacutenica guia de arrecadaccedilatildeo
A empresa conta com nuacutemero consideraacutevel de clientes situados
principalmente em municiacutepios nos arredores da cidade de localizaccedilatildeo da mesma
Estes clientes podem contar com variados serviccedilos de mecacircnica de maacutequinas
agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos e comercializaccedilatildeo de peccedilas
para maacutequinas agriacutecolas A empresa conta ainda com uma vasta lista de
fornecedores composta por mais de 50 empresas as quais satildeo responsaacuteveis pelo
fornecimento das mais variadas peccedilas de reposiccedilatildeo para o mercado de maacutequinas
agriacutecolas Cabe aqui salientar que a descriccedilatildeo do histoacuterico da empresa foi realizada
a partir dos dados obtidos por meio da entrevista semiestruturada realizada com os
dois gestores da organizaccedilatildeo
81
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA
Neste capiacutetulo seraacute apresentado o planejamento estrateacutegico elaborado para e
empresa AgriAlpha onde seratildeo descritos fatores como missatildeo visatildeo objetivos e
estrateacutegias que determinaratildeo a direccedilatildeo que a empresa deveraacute seguir a partir de sua
implantaccedilatildeo atraveacutes da mobilizaccedilatildeo de seus recursos para o atingimento de um
objetivo comum
Este planejamento estrateacutegico deveraacute servir para a organizaccedilatildeo como
referencia e guia para a tomada de decisotildees nas accedilotildees futuras
51 MISSAtildeO
A missatildeo de uma empresa retrata o papel desenvolvido pela mesma dentro
da sociedade na qual esta inserida ou seja esta deve descrever claramente a razatildeo
de ser e de existir da organizaccedilatildeo Neste sentido a missatildeo proposta para a
AgriAlpha eacute
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades
e expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo
52 O NEGOacuteCIO
O negoacutecio da AgriAlpha eacute
ldquoOferecer soluccedilotildees para o agronegoacutecio regional atraveacutes do fornecimento de
produtos e serviccedilos de excelente qualidade que atendam as necessidades de
nossos consumidoresrdquo
53 VISAtildeO
A visatildeo da empresa foi definida como
ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o ano de
2019rdquo
54 PRINCIacutePIOS E VALORES
Princiacutepios
82
Valorizaccedilatildeo devemos valorizar nossos clientes acionistas e colaboradores
apreciando suas caracteriacutesticas individuais Tambeacutem eacute preciso incentivar e valorizar
o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores e acionistas
Lucratividade eacute essencial para o fortalecimento crescimento e continuidade
de nossos negoacutecios
Competitividade a competitividade deve ser alcanccedilada atraveacutes da eficiecircncia e
eficaacutecia em nossas atividades cotidianas
Honestidade devemos praticar relacionamentos duradouros atraveacutes do
respeito eacutetica e da honestidade para com nossos clientes colaboradores
fornecedores e com a comunidade em geral
Valores
Cliente eacute a base de nossos negoacutecios privilegiamos uma relaccedilatildeo de longo
prazo integra direta e transparente com nossos clientes Devemos buscar
constantemente a total satisfaccedilatildeo de nossos clientes atraveacutes da agregaccedilatildeo de valor
em nossas negociaccedilotildees
Eacutetica conduzimos nossos negoacutecios praticando um tratamento igualitaacuterio com
nossos stakeholders respeitando nossos colaboradores clientes e fornecedores
atraveacutes da praacutetica da lealdade honestidade e a confianccedila
Simplicidade e Humildade somos diretos e francos e utilizamos uma
linguagem acessiacutevel a todos Somos humildes na conduccedilatildeo de nossos negoacutecios
sendo receptivos a sugestotildees de melhorias e novos conceitos Nossos processos e
estrutura simples aceleram a tomada de decisatildeo nos permitindo transformar ideias
em resultados Natildeo temos medo de ser simples evitamos a burocracia e fazemos o
que tem que ser feito
Respeito priorizamos o respeito acima de qualquer coisa respeitamos todas
as pessoas envolvidas com nosso negoacutecio respeitando suas crenccedilas e valores
individuais
Responsabilidade somos responsaacuteveis por nossas accedilotildees promovemos o
desenvolvimento econocircmico sustentado de nossos negoacutecios buscando o
desenvolvimento de nossa comunidade e o respeito ao meio ambiente
Trabalho em equipe sabemos que as pessoas que integram nossa equipe
satildeo o capital mais importante para a perpetuaccedilatildeo de nosso negoacutecio Valorizamos o
trabalho em equipe acreditamos no compartilhamento de informaccedilotildees e
responsabilidades Desenvolvemos um ambiente de confianccedila bons
83
relacionamentos e ajuda muacutetua Celebramos e reconhecemos os resultados e as
vitorias individuais e coletivas
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO
Existem inuacutemeros fatores externos que podem influenciar as organizaccedilotildees e
consequentemente seu desempenho no mercado sendo que as mudanccedilas
ocorridas neste ambiente apresentam-se como oportunidades ou ameaccedilas ao
desenvolvimento de toda e qualquer empresa atuante na induacutestria As
transformaccedilotildees ocorridas no ambiente externo ou seja no mercado afetam todas as
empresas atuantes em uma mesma regiatildeo geograacutefica e setor de negoacutecios de forma
homogecircnea e por isso apresentam oportunidades e ameaccedilas iguais a todas elas
Embora este ambiente esteja um pouco mais distante da organizaccedilatildeo e por
isso totalmente fora de seu controle eacute de grande importacircncia o monitoramento do
mesmo pois desta forma eacute possiacutevel detectar as mudanccedilas com maior antecedecircncia
permitindo assim que a empresa desenhe estrateacutegias que visem o aproveitamento
praacutetico e eficiente das oportunidades do ambiente e minimize as ameaccedilas do
mesmo tornando-se mais competitiva no mercado
Para isto fez-se necessaacuterio neste trabalho a identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos
aspectos relevantes do ambiente externo especialmente aqueles relacionados agraves
aacutereas de comercializaccedilatildeo de produtos e serviccedilos para o agronegoacutecio objeto deste
estudo
No intuito de facilitar a compreensatildeo dos fatores do ambiente externo que
influenciam a organizaccedilatildeo subdivide-se este toacutepico em macroambiente e anaacutelise
setorial sendo este uacuteltimo baseado no modelo das cinco forccedilas competitivas de
Porter
551 Macroambeinte
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam todas as organizaccedilotildees atuantes em um mercado consumidor
observam-se aqui aspectosfatores demograacuteficos econocircmicos soacutecioculturais
poliacutetico-legais tecnoloacutegicos e ecoloacutegicos para identificar mudanccedilas jaacute ocorridas e
tendecircncias de mercado que possam influenciar o desempenho organizacional
Neste sentido e cientes da importacircncia em analisar o ambiente estrateacutegico
externo para o sucesso das organizaccedilotildees cada vez mais empreendedores de todas
84
as regiotildees Brasileiras tem buscado conhecer os fatores deste ambiente que
exercem influecircncia no desempenho de suas empresas (SEBRAE 2013a)
Ainda para o SEBRAE (2013a) o interesse dos empreendedores em buscar
informaccedilotildees no ambiente externo que possam colaborar para o desenvolvimento
organizacional tem contribuiacutedo com o aumento anual na taxa de sobrevivecircncia das
micro e pequenas empresas
De acordo com a pesquisa do SEBRAE divulgada em 2013 sobre a taxa de
Sobrevivecircncia das Empresas no Brasil eacute possiacutevel perceber que a taxa de
sobrevivecircncia das empresas brasileiras vem crescendo anualmente como pode ser
observado no graacutefico (1) 756 das empresas constituiacutedas no ano de 2007
superaram os dois primeiros anos de atividades cabe salientar que o proacuteprio
SEBRAE considera os dois primeiros anos como criacuteticos para o sucesso e
continuidade dos negoacutecios (SEBRAE 2013a)
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras
Fonte Sebrae 2013a
Para o SEBRAE o resultado obtido no ano de 2007 eacute considerado positivo
quando comparado com os resultados obtidos em anos anteriores A mesma
pesquisa revela ainda os estados da Federaccedilatildeo que apresentam iacutendices de
sobrevivecircncia das empresas acima da meacutedia nacional e liderando o ranking estaacute o
estado de Minas Gerais apresentando uma taxa de 81 de sobrevivecircncia aleacutem
deste outros sete estados apresentaram iacutendice superior agrave meacutedia nacional sendo
85
Paraiacuteba (80) Distrito Federal (80) Satildeo Paulo (80) Rondocircnia (78) Alagoas
(78) Espirito Santo (77) e Santa Catarina (76)
Ainda segundo o SEBRAE por outro lado dezenove estados brasileiros
apresentaram um iacutendice inferior agrave meacutedia nacional sendo o estado do Acre o que
apresentou a taxa de sobrevivecircncia mais baixa com apenas 58 para empresas
com ateacute dois anos
Para o diretor teacutecnico do Sebrae Nacional Carlos Alberto dos Santos a
melhoria significativa na taxa de sobrevivecircncia das empresas brasileiras esta
intimamente ligada agrave fatores como elevaccedilatildeo no niacutevel educacional dos
empreendedores crescimento na busca de informaccedilotildees para abertura e gestatildeo de
negoacutecios incentivos governamentais (simples nacional) etc
Neste sentido dada agrave importacircncia da anaacutelise dos fatores macroambientais
que possam influenciar um negoacutecio seratildeo a seguir analisados fatores que exercem
influecircncia no negoacutecio da AgriAlpha
5511 Componente Demograacutefico
Tambeacutem conhecido como componente social visa identificar aspectos ligados
agrave populaccedilatildeo Tratando-se do ambiente externo uma das principais forccedilas a ser
monitorada pelas organizaccedilotildees eacute a populaccedilatildeo isso devido ao fato de que o mercado
eacute composto por pessoas Assim as empresas devem estar atentas ao tamanho
(nuacutemero) e a taxa de crescimento da populaccedilatildeo tambeacutem a distribuiccedilatildeo etaacuteria e aos
niacuteveis educacionais das pessoas
O Brasil possui de acordo com o Censo do IBGE de 2010 190732694
habitantes destacando-se assim como a 5ordf naccedilatildeo mais populosa do planeta1 e
segundo o IBGE a estimativa da populaccedilatildeo Brasileira calculada para o ano de 2014
eacute de 202768562 pessoas2 Ainda de acordo o IBGE o Brasil apresenta uma aacuterea
territorial de 8515767 049 Km3 a qual eacute divida em vinte e seis unidades
federativas aleacutem do Distrito Federal sendo o maior estado brasileiro o Amazonas
com uma aacuterea de 1559148890 km3 que supera a soma dos territoacuterios das regiotildees
1 Disponiacutevel em httpblogplanaltogovbrcenso-2010-populacao-brasileira-esta-mais-velha-e-chega-
a-190-755-799 10 de Abril de 2015 2 Disponiacutevel em
ftpftpibgegovbrEstimativas_de_PopulacaoEstimativas_2014estimativas_2014_TCUpdf 10 de Abril de 2015 3 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomegeocienciascartografiadefault_territ_areasht 10 de
Abril de 2015
86
Sul e Sudeste E estado de menor extensatildeo territorial o Sergipe com uma aacuterea
21918493 kmsup2 3
Ao observar-se uma seacuterie histoacuterica dos dados populacionais brasileiros
podemos perceber que o crescimento demograacutefico do paiacutes tem diminuiacutedo seu ritmo
de crescimento que era alto ateacute as deacutecadas de 1960 O recenseamento realizado
no ano de 1940 indicava uma populaccedilatildeo de 41236315 pessoas em 1970 eram 93
129037 habitantes em 1991 foram contabilizadas 146825475 pessoas em 2000 o
numero era de 169590693 habitantes e em 2010 a contagem populacional indicou
190755799 pessoas4 Os dados do IBGE estimam que no ano de 2050 o Brasil
conte com uma populaccedilatildeo de mais ou menos 260 milhotildees de pessoas e que a
expectativa do Brasileiro passaraacute dos atuais 77 anos em meacutedia para 813 anos em
meacutedia
Quanto agrave densidade demograacutefica os dados do Censo do IBGE de 2010
indicam uma densidade de pouco mais de 22 habitanteskm2 sendo esta inferior agrave
meacutedia do planeta Ainda de acordo com os dados do IBGE eacute possiacutevel observar que
o Brasil natildeo foge a regra mundial onde as mulheres compotildeem a maioria da
populaccedilatildeo no recenseamento de 2010 5108 da populaccedilatildeo era composta por
mulheres ante 4892 de homens Quanto agrave localizaccedilatildeo geograacutefica da populaccedilatildeo o
censo de 2010 indica que a grande maioria reside em aacutereas urbanas sendo um total
de 1608 milhotildees de pessoas ante os 298 milhotildees que residem no campo
O Estado de Santa Catarina eacute considerado privilegiado tanto em termos de
diversidade humana como pela sua exuberante diversidade geograacutefica composta
por belas praias de areias brancas matas tropicais e serras com temperaturas
negativas
Santa Catarina apesar de sua pequena aacuterea territorial de apenas 95733978
Km2 apresenta uma alta densidade populacional de 6527 habKm2 5 se comparada agrave
densidade populacional do Brasil que eacute de apenas 2243 habKm2 Segundo dados
do censo 2010 do IBGE o estado apresentava uma populaccedilatildeo de 6248436
habitantes distribuiacutedos em seus 295 municiacutepios5
Ao analisar uma seacuterie histoacuterica de dados obtidos nos censos do IBGE
observa-se que a populaccedilatildeo catarinense apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 166 desde o censo demograacutefico realizado em 2000 Ainda de
4 Disponiacutevel em httpptwikipediaorgwikiDemografia_do_Brasil 10 de Abril de 2015
5 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrestadosatperfilphpsigla=sc 10 de Abril de 2015
87
acordo com os mesmos dados eacute possiacutevel afirmar que a populaccedilatildeo do Estado de
Santa Catarina eacute equivalente a 33 da populaccedilatildeo Brasileira O graacutefico (2) a seguir
apresenta a evoluccedilatildeo populacional do estado nos uacuteltimos anos
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo Catarinense por gecircnero segundo os dados do
IBGE extraiacutedos do senso de 2010 apontou que no estado os homens eram em
nuacutemero de 3100360 o que representa 496 da poluccedilatildeo e as mulheres eram em
um total de 3148076 representando 504 das pessoas do estado Do total de
pessoas residentes e domiciliadas em Santa Catarina a grande maioria reside em
aacutereas urbanas sendo 5247913 pessoas o que representa aproximadamente 84
dos habitantes ante os 16 de Catarinenses que residem no meio rural totalizando
1000523 pessoas
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo esta habitualmente eacute divida em trecircs
categorias sendo jovens com idade entre 0 e 19 anos adultos com idade entre 20 e
59 anos e idosos com 60 anos ou mais Adotando esta classificaccedilatildeo no Estado em
2010 os jovens representavam 305 da populaccedilatildeo os adultos 590 e os idosos
105 Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo
economicamente ativa que se caracteriza por abranger todos os indiviacuteduos de
determinada localidade que em tese estariam legalmente aptos ao trabalho Os
dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que em Santa Catarina 567 da
populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O SEBRAESC (2013b) adota uma divisatildeo do estado de Santa Catarina em
nove macrorregiotildees sendo Norte Grande Florianoacutepolis Sul Vale do Itajaiacute Foz do
Itajaiacute Oeste Serra Catarinense Meio Oeste e Extremo Oeste Utilizando a
3628292
4541994
5356360
6248436
1980 1991 2000 2010
88
metodologia de divisatildeo territorial adotada pelo SEBRAE o graacutefico (3) a seguir
apresenta um resumo dos principais dados demograacuteficos do Estado6
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense
Fonte Sebrae 2013b
A macrorregiatildeo do Extremo Oeste eacute formada por 347 municiacutepios que segundo
o Censo 2010 do IBGE juntos possuem uma populaccedilatildeo de 260223 habitantes o
equivalente a 416 da populaccedilatildeo do Estado Comparando os censos de 2000 e
2010 eacute possiacutevel observar que a macrorregiatildeo apresentou um crescimento
populacional na ordem de 2 entre os dois recenseamentos
De acordo com o SEBRAE (2013c) a Macro Regiatildeo do Extremo Oeste
apresenta uma extensatildeo territorial de 647380 km2 o que corresponde a 676 do
territoacuterio estadual e sua densidade populacional fica bem abaixo da meacutedia estadual
com apenas 4020 habkm2 Em sua colonizaccedilatildeo haacute a predominacircncia de
colonizadores gauacutechos de origem alematilde e italiana
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo da macrorregiatildeo do Extremo Oeste por gecircnero
segundo os dados do IBGE extraiacutedos do censo de 2010 apontou que os homens
6 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsitesportalsebareufsscartigossanta-catarina-em-
nuacutemeros 10 de Abril de 2015 7 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsebraeportal20sebraeanexosmacrorregiao20-
20extremo20oestepdf 10 de Abril de 2015
12
13
6
14
19
4
7
10
15
Norte
Grande Florianoacutepolis
Sul
Vale do Itajaiacute
Foz do Itajaiacute
Oeste
Serra Catarinense
Meio Oeste
Extremo Oeste
89
eram em nuacutemero de 131022 o que representa 5035 da poluccedilatildeo e as mulheres
eram em um total de 129201 representando 4965 das pessoas da regiatildeo atraveacutes
da anaacutelise de gecircnero eacute possiacutevel perceber que na regiatildeo a maioria das pessoas eacute do
sexo masculino ao contraacuterio do que ocorre em acircmbito estadual e nacional onde a
maioria das pessoas eacute do sexo feminino Ainda quanto agrave questatildeo de
localizaccedilatildeoresidecircncia atraveacutes da anaacutelise dos dados do IBGE foi possiacutevel afirmar
que do total de pessoas residentes 5812 residem no meio urbano totalizando um
total de 151240 indiviacuteduos ante 4188 que residem no meio rural totalizando
108983 pessoas Em uma comparaccedilatildeo entre a Macro Regiatildeo e o Estado foi
possiacutevel visualizar que haacute uma grande diferenccedila entre a localizaccedilatildeo territorial das
pessoas uma vez que em acircmbito estadual a grande maioria reside na cidade jaacute em
acircmbito regional o nuacutemero de pessoas residentes no campo e na cidade eacute muito
proacuteximo
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo utilizando a mesma divisatildeo anteriormente
utilizada eacute possiacutevel descrever que a maioria da populaccedilatildeo regional era composta em
2010 segundo os dados do censo do IBGE por pessoas adultas com idade entre 20
e 59 anos que representavam 564 do total em seguida os jovens com 302 e
por fim os idosos que somavam 134 da populaccedilatildeo Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da
populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo economicamente ativa que de acordo
com os dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que na macrorregiatildeo
Extremo Oeste Catarinense 629 da populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O municiacutepio de Cunha Poratilde foi fundado em 20 de julho de 1958 por
colonizadores gauacutechos especialmente aqueles de origem alematilde e italiana O
municiacutepio situa se na macrorregiatildeo Extremo Oeste de Santa Catarina A cidade
localiza-se as margens da BR 158 rodovia esta que liga os estados do rio Grande
do Sul ao Paranaacute De acordo com a Prefeitura Municipal de Cunha Poratilde (2013)8
hoje em funccedilatildeo dos desmembramentos de municiacutepios ocorridos no passado o
municiacutepio possui uma aacuterea territorial de 21787 Km2 O municiacutepio eacute composto pela
sede urbana e por mais 30 comunidadeslocalidades distribuiacutedas em seu interior e
tem seus limites geograacuteficos ao norte com o municiacutepio de Maravilha e Modelo ao sul
com Palmitos Caibi Cunhataiacute e Riqueza ao Oeste com Iraceminha e ao Leste com
Saudades
8 Disponiacutevel em httpwwwcunhaporascgovbrcmspaginavercodMapaItem12223 10 de Abril de
2015
90
O municiacutepio de Cunha Poratilde possui uma aacuterea territorial de 217915 km2 e uma
densidade demograacutefica de 48 habitantes por km2 a qual eacute bem inferior agrave meacutedia
estadual e levemente superior a meacutedia regional9
A populaccedilatildeo do municiacutepio de Cunha Poratilde apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 375 desde o censo demograacutefico de 2000 De acordo com o censo
2010 do IBGE em 2010 a populaccedilatildeo da cidade alcanccedilou o numero de 10613
habitantes Segundo o SEBRAESC5 a populaccedilatildeo do municiacutepio representa 017 da
poluccedilatildeo total do estado O graacutefico apresentado a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional do municiacutepio nos uacuteltimos censos realizados pelo IBGE
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde
9800
10000
10200
10400
10600
10800
11000
1991 1996 2000 2007 2010 2014 -
Estimado
Fonte Sebrae 2013d IBGE 2010 IBGE 2014
Quando analisada a taxa meacutedia de crescimento da populaccedilatildeo o comparativo
dos dados dos Censos Demograacuteficos do IBGE demonstram que o municiacutepio de
Cunha Poratilde apresentou entre os anos de 2000 e 2010 uma taxa meacutedia de
crescimento populacional na ordem de 038 conforme graacutefico (4) anteriormente
exposto e quadro (3) apresentado a seguir
9 Disponiacutevel em httpatendimentosebrae-sccombrprojetosportal_sebraep-scuploadspdfs-
municipiosrelatorio-municipal-cunha-porapdf em 10 de Abril de 2015
91
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Ano Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
2000 10229 5356360 169799170
2007 10638 5866252 183987291
2010 10613 6248436 190755799
2014 ndash Estimado 10944 6727148 202768562
Variaccedilatildeo 2000 ndash 2007 400 952 836
Variaccedilatildeo 2007 ndash 2010 - 024 651 368
Variaccedilatildeo 2010 ndash 2014 312 766 630
Fonte IBGE 2010
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo por gecircnero segundo dados do IBGE extraiacutedos do
Censo Populacional 2010 apontou que no municiacutepio os homens representavam a
minoria da populaccedilatildeo com 4954 ante 5046 das mulheres Ainda quanto agrave
localizaccedilatildeo das pessoas o censo de 2010 aponta que mais de 35 da populaccedilatildeo
reside na zona urbana do municiacutepio O quadro (4) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional quanto ao gecircnero e localizaccedilatildeo do domiciacutelio
-2
0
2
4
6
8
10
Var 2000-2010 Var 2007-2010 Var 2010-2014
Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
92
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo
Ano Gecircnero Localizaccedilatildeo
Homem Mulher Urbana Rural
1980 8201 7854 3440 12615
1991 5231 5395 4565 6211
2000 5060 5169 5287 4942
2010 5258 5355 6519 4094
Fonte Sebrae 2013d
O conhecimento da faixa etaacuteria de uma populaccedilatildeo eacute de suma importacircncia
isso porque eacute atraveacutes dela que seraacute possiacutevel calcular o percentual de pessoas aptas
ao trabalho De acordo com o SEBRAE (2013) a estrutura etaacuteria de uma populaccedilatildeo
habitualmente eacute dividida em trecircs faixas os jovens que compreendem desde o
nascimento ateacute os 19 anos de idade os adultos que satildeo as pessoas com idade
entre os 20 e os 59 anos de vida e os idosos pessoas com 60 anos ou mais
Utilizando esta divisatildeo eacute possiacutevel descrever a faixa etaacuteria dos Cunhaporenses em
2010 como jovens 274 da populaccedilatildeo adultos com 575 dos habitantes e os
idosos com 151
Ainda relacionado agrave idade da populaccedilatildeo eacute importante mencionar o percentual
da populaccedilatildeo economicamente ativa (PEA) que de acordo com o IBGE10
compreende o potencial de matildeo-de-obra com que pode contar o setor produtivo de
determinada regiatildeo ou localidade incluindo a populaccedilatildeo ocupada que satildeo aquelas
pessoas que em determinado periacuteodo de referecircncia possuiacuteam emprego ou trabalho
e a populaccedilatildeo desocupada que eacute representada pelo contingente de pessoas que
natildeo tinham trabalho ou emprego num determinado periacuteodo de referecircncia mas
estavam dispostos a trabalhar e portanto buscavam um emprego O graacutefico (6) a
seguir apresenta o PEA do municiacutepio para os anos de 2000 e 2010 tomando por
base a metodologia do IBGE
10
Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomeestatisticaindicadorestrabalhoerendimentopmepmemet2shtm em 10 de Abril de 2015
93
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2010 Sebrae 2013d
Conforme apresentado pelo graacutefico no decorrer dos anos entre os dois
censos do IBGE de 2000 e 2010 o iacutendice da populaccedilatildeo economicamente ativa no
municiacutepio de Cunha Poratilde cresceu 116 passando de 564 em 2000 para 681
em 2010
5512 Componente Econocircmico
No componente econocircmico a anaacutelise de variaacuteveis econocircmicas e de grande
relevacircncia na tomada de decisatildeo sobre investimentos e accedilotildees a serem implantadas
uma vez que produtos como autopeccedilas e serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica natildeo satildeo
artigos de primeira necessidade portanto apresentam maior susceptibilidade ao
balanccedilo da economia O volume de negoacutecios principalmente no comeacutercio varejista
eacute reflexo direto da renda dos consumidores sendo esta diretamente influenciada
pelas poliacuteticas monetaacuteria creditiacutecia e cambial adotadas pelo governo
Um importante fator para a anaacutelise do ambiente econocircmico eacute o Produto
Interno Bruto (PIB) que eacute caracterizado pelo total da soma de valores de bens e
serviccedilos produzidos em determinada regiatildeo (paiacutes estado ou municiacutepio) em
determinado periacuteodo de tempo (mecircs trimestre ano)11 O PIB Brasileiro vem
apresentando crescimento desde o ano 2009 ano da crise mundial em que o PIB
Brasileiro teve uma ligeira retraccedilatildeo de -02 Em 2010 ano seguinte agrave crise o PIB
do Brasil apresentou um grande crescimento de 76 fechando o ano com valores
correntes de R$ 5675 trilhotildees Nos anos seguintes 2011 2012 2013 e 2014 o PIB
Brasileiro vem apresentando resultados inferiores ao apresentado em 2010 mesmo
11
Disponiacutevel em httpwwwinfoescolacomeconomiaproduto-interno-bruto 12 de Abril de 2015
0
10
20
30
40
50
60
70
2000 2010
94
assim o PIB do Brasil apresenta-se positivo com valores correntes de R$ 4143
trilhotildees em 2011 R$ 4400 trilhotildees em 2012 R$ 4840 trilhotildees em 2013 e R$ 5520
trilhotildees em 20141213 O graacutefico (7) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo do Produto interno
Bruto Brasileiro nos uacuteltimos dez anos
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos
Fonte Folha de Satildeo Paulo 2015
Segundo dados do IBGE o PIB do Estado de Santa Catarina atingiu o
montante de R$ 177276 trilhotildees representando 39 do PIB Brasileiro
assegurando ao estado a 6ordf posiccedilatildeo ranking nacional Com relaccedilatildeo ao PIB per
capita os dados do IBGE revelam que o Estado de Santa Catarina apresenta um
valor de R$ 27775 81 o que confere ao estado o 5ordm lugar no ranking nacional
ainda eacute possiacutevel perceber que dentre os trecircs estados da regiatildeo Sul Santa Catarina
apresenta o maior PIB per capita O quadro (5) a seguir apresenta o PIB em valores
correntes e o PIB per capita de todas as unidades da federaccedilatildeo14
12
Disponiacutevel em httpbradvfncomindicadorespib 12 de Abril de 2015 13
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031608985-pib-cresce-01-em-2014-aponta-ibgeshtml 12 de Abril de 2015 14
Disponiacutevel em lojaibgegovbrprodutos-em-destaqueproduto-interno-bruto-dos-municipios-2012html em 12 de Abril de 2015
95
Unidade Federativa PIB R$ Trilhotildees Ranking Part Nac Populaccedilatildeo PIB Per Capita R$
Satildeo Paulo 1408904 1ordm 3210 41901219 3362441R$
Rio de Janeiro 504221 2ordm 1150 16231365 3106463R$
Minas Gerais 403551 3ordm 920 19855332 2032458R$
Rio G do Sul 277658 4ordm 630 10770603 2577921R$
Paranaacute 255927 5ordm 580 10577755 2419479R$
Santa Catarina 177276 6ordm 400 6383286 2777185R$
Distrito Federal 171236 7ordm 390 2648532 6465300R$
Bahia 167727 8ordm 380 14175341 1183233R$
Goiaacutes 123926 9ordm 280 6154996 2013426R$
Pernambuco 117340 10ordm 270 8931028 1313848R$
Espirito Santo 107329 11ordm 240 3578067 2999630R$
Paraacute 91009 12ordm 220 7792561 1167896R$
Cearaacute 90132 13ordm 220 8606005 1047312R$
Mato Grosso 80830 14ordm 180 3115336 2594587R$
Amazonas 64120 15ordm 150 3590985 1785578R$
Maranhatildeo 58820 16ordm 130 6714314 876034R$
Mato G do Sul 54471 17ordm 120 2505088 2174432R$
Rio G do Norte 39544 18ordm 090 3228198 1224946R$
Paraiacuteba 38731 19ordm 090 3815171 1015188R$
Alagoas 29545 20ordm 070 3165472 933343R$
Rondocircnia 29362 21ordm 070 1590011 1846650R$
Sergipe 27823 22ordm 060 2110867 1318093R$
Piauiacute 25721 23ordm 060 3160748 813751R$
Tocantins 19530 24ordm 040 1417694 1377567R$
Amapaacute 10420 25ordm 020 698602 1491484R$
Acre 9629 26ordm 020 758786 1269032R$
Roraima 7314 27ordm 020 469524 1557713R$
Brasil 4392094 - 10000 193946886 2264586R$
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros
Fonte IBGE 2012a
Dentro deste contexto de anaacutelise eacute preciso tambeacutem identificar e analisar os
fatores da economia local onde esta instalada a empresa neste sentido o PIB do
municiacutepio de Cunha Poratilde no ano de 2012 foi de R$ 26350815 milhotildees
representando um acreacutescimo de 226 ante os R$ 21494816 milhotildees do ano de
2011 Ainda com relaccedilatildeo ao PIB do municiacutepio eacute importante destacar o PIB per capita
que no ano de 2012 foi de R$ 246938115
Ao analisar o Produto Interno Bruto eacute importante saber qual a composiccedilatildeo do
mesmo o graacutefico (8) apresenta a composiccedilatildeo e evoluccedilatildeo do PIB do municiacutepio
15
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=134ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2012 em 12 de Abril de 2015 16
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=125ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2011 em 12 de Abril de 2015
96
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2011e 2012b
Na anaacutelise econocircmica eacute de grande importacircncia analisar o setor de negoacutecios
da organizaccedilatildeo no caso deste estudo o agronegoacutecio O agronegoacutecio eacute um setor
estrateacutegico para a economia brasileira representando aproximadamente 2317 do
PIB nacional no ano de 2014 este setor de mercado teve um crescimento em torno
de 617 crescimento este bem diferente daquele apresentado pela economia como
um todo De acordo com especialistas as perspectivas para o agronegoacutecio no ano
de 2015 satildeo boas embora natildeo seja tatildeo bom quanto o desempenho apresentado
em 2014 projeta-se um crescimento em torno de 2818 ante o decreacutescimo de 119
projetado para a economia como um todo
Ainda na anaacutelise econocircmica outro fator de grande importacircncia que deve ser
analisado diz respeito agrave taxa de juros No caso do Brasil um dos fatores que impede
o maior crescimento do paiacutes e sua economia eacute a alta taxa de juros praticada pelo
governo Brasileiro O Brasil continua sendo o campeatildeo mundial dos juros altos em
meados de Maio de 2015 a taxa baacutesica de juros da economia brasileira conhecida
como Selic apresentou um iacutendice de 131520 ao ano O governo afirma que a taxa
17
Disponiacutevel em httpwwwcepeaesalquspbrcomunicacaoCepea_Perspectivas20Agroneg2015_relatoriopdf em 12 de Abril de 2015 18
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiaagronegociosnoticia201412pib-do-agronegocio-do-brasil-deve-crescer-28-em-2015-preve-cepeahtml em 12 de Abril de 2015 19
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201504brasil-vai-frear-crescimento-da-america-latina-em-2015-mostra-fmihtml em 12 de Abril de 2015 20
Disponiacutevel em httpwwwbcbgovbrhtmsselicselicdiaasp em 15 de Maio de 2015
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
2010 2011 2012
Agropecuacutearia
Induacutestria
Serviccedilos
97
de juros alta eacute necessaacuteria para manter sob controle a inflaccedilatildeo Segundo o iacutendice
INPC medido pelo IBGE a inflaccedilatildeo apresentou iacutendices de crescimento nos anos de
2010 2011 2012 2013 e 2014 de 65 584 591 e 641 respectivamente
para o ano de 2015 a projeccedilatildeo eacute de 721
De acordo com o jornal Folha de Satildeo Paulo a atual inflaccedilatildeo brasileira eacute
considerada alta e com o desempenho apresentado no ano de 2014 o Brasil passou
a posiccedilatildeo de 6ordf maior inflaccedilatildeo do planeta22 A taxa de inflaccedilatildeo elevada eacute prejudicial
para a economia de uma naccedilatildeo uma vez que esta pode gerar diversos problemas e
distorccedilotildees econocircmicas como desinvestimento desvalorizaccedilatildeo da moeda nacional
queda do consumo e especulaccedilatildeo financeira
5513 Componente SoacutecioCultural
Na anaacutelise do ambiente externo faz-se necessaacuterio que sejam analisadas as
condiccedilotildees sociais e culturais da regiatildeo onde a empresa esta situada uma vez que
as condiccedilotildees soacutecias e culturais exercem influecircncia no comportamento de compra
dos consumidores As condiccedilotildees sociais relacionadas agrave populaccedilatildeo jaacute foram
anteriormente descritas na anaacutelise demograacutefica neste sentido aqui seraacute dada
atenccedilatildeo especial na descriccedilatildeo dos comportamentos culturais da sociedade
Neste sentido eacute possiacutevel avaliar que o comportamento cultural da populaccedilatildeo
evolui ou modifica-se ao longo do tempo e atualmente este comportamento eacute
influenciado por fatores ligados ao conforto tecnologia praticidade e seguranccedila ou
seja no momento de compra os consumidores avaliam a existecircncia ou natildeo destes
fatores nos produtos Trazendo estas condiccedilotildees para a realidade da organizaccedilatildeo
faz-se necessaacuteria uma avaliaccedilatildeo do processo evolutivo na fabricaccedilatildeo do maquinaacuterio
agriacutecola ou seja eacute importante analisar a tecnologia a praticidade e o conforto
oferecido pelas novas maacutequinas agriacutecolas
A evoluccedilatildeo tecnoloacutegica da agricultura trouxe consigo novos conceitos sendo
um dos mais discutidos atualmente o da agricultura de precisatildeo (AP) O Ministeacuterio da
Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento (MAPA) (2014) define a AP como ldquoum
sistema de gerenciamento agriacutecola baseado na variaccedilatildeo espacial e temporal da
unidade produtiva e visa o aumento de retorno econocircmico agrave sustentabilidade e agrave
21
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiamercadosnoticia201501mercado-ja-preve-inflacao-proxima-de-7-em-2015-o-maior-valor-em-11-anoshtml 22
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031599501-taxa-de-inflacao-do-brasil-e-a-sexta-maior-do-mundoshtml em 12 de Abril de 2015
98
minimizaccedilatildeo do efeito ao ambienterdquo Neste sentido Fontana (2010) comenta que a
AP introduziu na agricultura diversas tecnologias como o SIG e o GPS
No sentido de atender a essa demanda por tecnologia e as exigecircncias dos
produtores rurais que buscam conforto praticidade e seguranccedila em suas
atividades cotidianas as induacutestrias de maacutequinas agriacutecolas tiveram que inovar e
lanccedilar produtos com alta tecnologia embarcada Neste sentido o especialista de
marketing do produto da CNH latin ameacuterica Ricardo Malfitano ([entre 2010 e 2015])
destaca que as modernas maacutequinas agriacutecolas satildeo dotadas de tecnologias que
propiciam maior agilidade e conforto no trabalho como transmissatildeo hidrostaacutetica
cabinas com ar condicionado sistema de som e assento operado a ar sistemas
monitorados por moacutedulos eletrocircnicos GPS sistemas eletro-hidraacuteulicos acionados
por paineacuteis touch screen painel de instrumentos totalmente digital radar e monitores
de performance integrados e outros
O conhecimento destas tecnologias eacute de fundamental importacircncia para as
empresas de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas uma vez que esta influenciaraacute seu
negoacutecio neste sentido a tecnologia pode ser tanto uma oportunidade como uma
ameaccedila A tecnologia pode ser uma oportunidade a partir do momento que a
empresa tenha capital disponiacutevel para a aquisiccedilatildeo destas tecnologias e possua matildeo
de obra capacitada para a manutenccedilatildeo desta tecnologia em sentido oposto a
tecnologia pode ser vista como uma ameaccedila
5514 Componente PoliacuteticoLegal
A anaacutelise dos fatores poliacuteticos proporciona agrave organizaccedilatildeo meios para lidar
com esta variaacutevel que diz respeito agraves relaccedilotildees de poder estabilidade crescimento e
desenvolvimento de uma naccedilatildeo
De acordo com Romatildeo Carmo e Santos (2012) o governo da Presidenta
Dilma Roussef buscou seguir a mesma linha de governo do seu antecessor Lula
caracterizado pelas baixas taxas de inflaccedilatildeo reduccedilatildeo da taxa baacutesica de juros da
economia consideraacutevel crescimento do PIB reduccedilatildeo do desemprego diminuiccedilatildeo da
desigualdade social e liquidaccedilatildeo da divida externa do paiacutes Poreacutem natildeo foi
exatamente o que aconteceu
A presidenta Dilma iniciou seu primeiro mandato com uma economia
relativamente equilibrada com um crescimento de 75 ao ano e com uma taxa de
inflaccedilatildeo de 65 no limite do teto da meta naquele momento o principal desafio era
99
administrar o crescimento econocircmico sem aumentar a inflaccedilatildeo23 Poreacutem a
presidenta natildeo conseguiu administrar o desafio e o que se tem visto apoacutes 2011 eacute
ano apoacutes ano o decreacutescimo do PIB e o aumento da inflaccedilatildeo fechando o ano de
2014 com o crescimento do PIB em 0124 25
Assim o governo de Dilma Rousseff foi marcado pela desaceleraccedilatildeo da
economia nacional aumento da inflaccedilatildeo aumento nas taxas de juros na tentativa de
frear a inflaccedilatildeo continuaccedilatildeo dos programas sociais que visam agrave inclusatildeo e
diminuiccedilatildeo da desigualdade social e por escacircndalos em empresas estatais
Dentre os programas lanccedilados pelo governo Dilma destaca-se o Brasil Maior
Brasil Sem Miseacuteria Mais Meacutedicos e o Pronatec Aleacutem dos programas jaacute citados o
governo Dilma Rousseff aprimorou e expandiu dois importantes programas
poliacuteticosociais que afetam diretamente a empresa a saber Mais Alimentos e o
Simples Nacional
O Programa Mais Alimentos foi lanccedilado em 2008 ainda no governo do entatildeo
presidente Lula buscando incrementar a produccedilatildeo e a produtividade aleacutem de
reduzir os custos de produccedilatildeo elevando a renda da agricultura familiar atraveacutes do
fornecimento de uma linha de creacutedito especiacutefica destinada agrave agricultura para a
modernizaccedilatildeo da infraestrutura das unidades produtivas O governo da presidenta
Dilma ao longo de seus quase cinco anos vem ampliando o acesso ao programa que
oferece creacutedito aos produtores rurais a taxas competitivas26
O programa atraveacutes da destinaccedilatildeo de recursos para investimento em
infraestrutura cria as condiccedilotildees necessaacuterias para o aumento da produccedilatildeo e da
produtividade rural Esta linha de financiamento contempla projetos associados a
todas as culturas e atividades agropecuaacuterias30
O limite de creacutedito oferecido pelo programa eacute de R$ 150 mil por ano agriacutecola
para cada produtor rural sendo limitado ao valor de R$ 30000 mil no total O creacutedito
pode ser pago em ateacute dez anos com carecircncia de pagamento de ateacute trecircs anos e
juros de 2 ao ano isto para o financiamento de maacutequinas e implementos Se for
para o financiamento de estruturas de armazenagem o prazo de pagamento pode
23
Disponiacutevel em httpptslidesharenetmanoelromaogoverno-luladilma-uma-anlise-econmica-do-perodo em 16 de Abril de 2015 24
Disponiacutevel em httpbrasilelpaiscombrasil20150327politica1427458565_874347html e a inflaccedilatildeo em 641 em 16 de Abril de 2015 25
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201501inflacao-fecha-2014-em-641html em 16 de Abril de 2015 26
Disponiacutevel em httpwwwmdagovbrsitemdasecretariasaf-maissobre-o-programa em 16 de Abril de 2015
100
chegar ateacute 15 anos com ateacute trecircs anos de carecircncia Para o financiamento de
atividades de suinocultura avicultura e fruticultura o valor do creacutedito liberado pode
chegar ateacute R$ 300 mil para cada produtor Ainda para operaccedilotildees com valores
inferiores a R$ 10 mil o juro eacute de 1 ao ano30
Outro Programa criado pelo governo federal que influencia a empresa
diretamente eacute o Simples Nacional Criado pela Lei No 9317 de 5 de Dezembro de
1996 e regulamentado pelas Leis Complementares No 123 de 14 de Dezembro de
2006 e Lei No 127 de 14 de Agosto de 2007 visa a apuraccedilatildeo e o recolhimento de
impostos e contribuiccedilotildees da Uniatildeo dos Estados do Distrito Federal e dos
Municiacutepios mediante um regime uacutenico de arrecadaccedilatildeo O Simples Nacional eacute
definido pelas referidas leis como ldquoum regime especial unificado de arrecadaccedilatildeo de
tributos e contribuiccedilotildees devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porterdquo
De acordo com as referidas leis podem optar em participar do Simples
Nacional todas as empresas autorizadas em lei e com faturamento anual maacuteximo
de ateacute R$ 360000000 A guia de recolhimento uacutenico de tributos do Simples
Nacional contempla impostos como IRPJ IPI CSLL COFINS PISPASEP INSS
ICMS e ISS
Em Dezembro de 2014 o governo federal publicou uma resoluccedilatildeo que amplia
os ramos de atividades que poderatildeo passar a optar pelo simples nacional a partir de
Janeiro de 2015 Dentre as novas atividades que poderatildeo optar por este regime de
apuraccedilatildeo fiscal enquadram se aquelas ligadas agrave produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
atacadista de refrigerantes corretagem de seguros e imoacuteveis e atividades de
natureza intelectual aleacutem de microempreendedores individuais como diaristas
guarda-costas transportador intermunicipal e vigilante independente27
Entre os principais benefiacutecios e vantagens oferecidos pelo Simples Nacional
as micro e pequenas empresas destacam-se tributaccedilatildeo com aliacutequotas favorecidas e
progressivas de acordo com a receita bruta auferida caacutelculo simplificado do imposto
a ser recolhido apurado com base na aplicaccedilatildeo de aliacutequotas unificadas fixadas em
lei incidentes sobre uma uacutenica base a receita bruta mensal dispensa a pessoa
juriacutedica do pagamento das contribuiccedilotildees instituiacutedas pela Uniatildeo destinadas ao Sesc
ao Sesi ao Senai ao Senac ao Sebrae e seus congecircneres
27
Disponiacutevel em httpexameabrilcombrpmenoticiasresolucao-amplia-atividades-com-acesso-ao-simples-nacional em 16 de Abril de 2015
101
Apesar de prometidas haacute vaacuterios anos pelos governantes do Partido dos
Trabalhadores (Lula e Dilma) as reformas trabalhistas tributaacuteria e poliacutetica ainda natildeo
saiacuteram do papel Diante das novas promessas espera-se que nesta nova gestatildeo as
ditas reformas sejam executadas para proporcionarem ao Brasil e as empresas
brasileiras maior produtividade e capacidade competitiva ou seja estas reformas
especialmente a diminuiccedilatildeo na carga tributaacuteria possibilitaraacute as empresas maior
crescimento e produccedilatildeo desencadeando um processo de crescimento ao paiacutes
atraveacutes do aumento da produtividade crescimento na geraccedilatildeo de empregos
geraccedilatildeo de renda e aumento do poder de compra
Haacute ainda outros fatores poliacuteticos que travam os negoacutecios e os investimentos
no Brasil como a falta de seguranccedila puacuteblica e os baixos investimentos em
infraestrutura Outra questatildeo importante dentro da conjuntura poliacutetica nacional eacute a
questatildeo do Imposto Sobre a Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos (ICMS) onde
qualquer elevaccedilatildeo na aliacutequota exerce reflexos diretos no desempenho financeiro das
organizaccedilotildees
O componente legal visa proteger o cliente atraveacutes do estabelecimento de
leis e diretrizes de proteccedilatildeo ao consumidor Quem compra um produto ou serviccedilo
pode e deve reclamar se a mercadoria comprada natildeo atender a paracircmetros miacutenimos
de qualidade estabelecidos ou ainda se esta for entregue em quantidade inferior a
compra O Coacutedigo de Defesa do Consumidor criado pela Lei Nacional No 8078 de
11 de Setembro de 1990 que dispotildee sobre a proteccedilatildeo do consumidor e da outras
providecircncias estabelece normas de proteccedilatildeo e defesa do consumidor de ordem
puacuteblica e interesse social A referida lei define o consumidor como ldquotoda pessoa
fiacutesica ou juriacutedica que adquire ou utiliza produto ou serviccedilo como destinataacuterio finalrdquo
Aleacutem de observar a qualidade dos produtos comercializados em seu
estabelecimento o empreendedor deve atentar-se agraves normas do Instituto Nacional
de Metrologia Qualidade e Tecnologia (INMETRO) especialmente em produtos
importados O Inmetro foi criado pela Lei Nacional No 5966 de 11 de Dezembro de
1973 com a incumbecircncia de executar as poliacuteticas nacionais de metrologia e
qualidade e verificar a execuccedilatildeo das normas teacutecnicas e legais no que se refere agraves
unidades de medida meacutetodos de mediccedilatildeo e qualidade dos produtos
comercializados em territoacuterio nacional28
28
Disponiacutevel em httpwwwinmetrogovbrinmetrooqueasp em 17 de Abril de 2015
102
Aleacutem dos itens jaacute mencionados no componente legal a empresa deve
atentar-se as exigecircncias de oacutergatildeos municipais para seu funcionamento ou seja a
empresa precisa ter o alvaraacute de licenccedila para funcionamento emitido pelo fisco
municipal e o alvaraacute de funcionamento junto ao Corpo de Bombeiros
5515 Componente Tecnoloacutegico
O componente tecnoloacutegico abrange o conjunto de conhecimento necessaacuterio
para a obtenccedilatildeo de determinado fim a tecnologia exerce um papel muito importante
na vida material e nos padrotildees de pensamento e conduta das pessoas A tecnologia
influecircncia de maneira significativa no tipo de produto a ser produzido e na maneira
como os serviccedilos seratildeo prestados esta se refere tambeacutem aos equipamentos
utilizados e a maneira como a organizaccedilatildeo seraacute gerida
A tecnologia eacute considerada como um fator do ambiente externo que exerce
grande influecircncia nos negoacutecios isto porque as mudanccedilas tecnoloacutegicas satildeo ligeiras e
muitas vezes extremas sendo assim rapidamente sentidas pelas organizaccedilotildees
Neste sentido eacute de fundamental importacircncia que a empresa acompanhe as
tendecircncias em desenvolvimento de maacutequinas e implementos agriacutecolas e dos
componentes (peccedilaspartes) destas maacutequinas beneficiando assim seus
consumidores finais que cada vez mais exigem produtos e serviccedilos de qualidade a
preccedilos competitivos Para atender a este novo perfil de cliente torna-se cada vez
mais fundamental que a empresa direcione seus investimentos em maacutequinas de alta
tecnologia que possibilitem a realizaccedilatildeo de serviccedilos aacutegeis e precisos oferecendo
desta maneira serviccedilos competitivos e com excelente qualidade
A tecnologia de gestatildeo em uma organizaccedilatildeo precisa oferecer um sistema de
controle de estoque eficiente visto que grande parte da lucratividade em qualquer
comeacutercio varejista esta atrelada a organizaccedilatildeo e disponibilidade de estoque O
sistema de gerenciamento precisa ser integrado confiaacutevel e eficiente para que
assim possa disponibilizar informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo com agilidade
confianccedila e veracidade Os resultados das vendas devem oferecer informaccedilotildees
praacuteticas e aacutegeis ao setor de compras para que este possa avaliar e identificar os
produtos com maior rotatividade
Outras ferramentas tecnoloacutegicas que vem ganhando importacircncia no mercado
organizacional dizem respeito a home page e mais recentemente as redes sociais
isto porque tais ferramentas servem tanto como canal de vendas como ferramenta
103
de marketing O endereccedilo eletrocircnico e as redes sociais aleacutem de divulgarem a
empresa e seus produtos e serviccedilos eletronicamente demonstram que a empresa
segue as inovaccedilotildees tecnoloacutegicas Neste contexto eacute possiacutevel observar que
concorrentes com maior tempo de mercado como Pippi Maacutequinas e MM Sperandio
jaacute disponibilizam um portal que aleacutem de divulgar a empresa serve como um canal de
venda e relacionamento com o cliente
5516 Componente Ecoloacutegico
O componente ecoloacutegico trata da anaacutelise dos fatores ambientais que
influenciam a organizaccedilatildeo e seu setor de negoacutecios como legislaccedilatildeo ambiental
vigente niacutevel de desenvolvimento ambiental e caracteriacutesticas ambientais
Neste sentido para fins deste estudo faz-se necessaacuteria a anaacutelise da
legislaccedilatildeo ambiental vigente observando a seguinte lei nacional Lei No 12651 que
trata do coacutedigo florestal brasileiro e a Resoluccedilatildeo No 357 do Conama que refere-se
ao lanccedilamento de efluentes no ambiente Haacute ainda que atentarem-se as
caracteriacutesticas do ambiente que podem influenciar o setor como haacute disponibilidade
de terras para o cultivo agriacutecola e as condiccedilotildees do clima como chuvas e
tempestades
No setor do agronegoacutecio haacute que se respeitar a Lei Federal N0 12651 de 25 de
Maio de 2012 que institui o Coacutedigo Florestal Brasileiro e estabelece as normas
gerais sobre a proteccedilatildeo da vegetaccedilatildeo aacutereas de preservaccedilatildeo permanente e as aacutereas
de reserva legal A referida lei estabelece que toda propriedade rural destine 20 de
sua aacuterea total para a criaccedilatildeo de uma reserva legal ou seja 20 da aacuterea de terra
devem ser constituiacutedas de mata por vezes esta obrigaccedilatildeo legal eacute percebida como
uma ameaccedila ao setor uma vez que esta obrigatoriedade reduz a aacuterea agricultaacutevel
das propriedades rurais
Ainda quanto agrave questatildeo ambiental empresas que lanccedilam no ambiente
efluentes como eacute o caso da empresa em estudo devem observar o que trata a
Resoluccedilatildeo do Conama No 357 de 17 de marccedilo de 2005 Tal resoluccedilatildeo dispotildee sobre
a classificaccedilatildeo dos corpos de aacutegua e diretrizes ambientais para o seu
enquadramento bem como estabelece as condiccedilotildees e padrotildees de lanccedilamento de
efluentes e daacute outras providecircncias Neste sentido como a empresa trabalha com a
substituiccedilatildeo de oacuteleo nas maacutequinas agriacutecolas haacute de respeitar o que trata esta
resoluccedilatildeo quanto ao lanccedilamento deste tipo de efluentes no ambiente de acordo
104
com esta resoluccedilatildeo a empresa eacute obrigada a tratar seus efluentes atraveacutes de um
sistema especiacutefico de separaccedilatildeo de aacutegua e oacuteleo sob pena de multa e reparaccedilatildeo do
dano ambiental caso natildeo cumpra o estabelecido
Haacute ainda que observar as questotildees relacionadas ao clima como chuvas sol
e tempestades uma vez que as intempeacuteries relacionadas ao clima podem ocasionar
uma quebra de safra o que afeta diretamente o desempenho da organizaccedilatildeo
562 Anaacutelise Setorial
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam diretamente a organizaccedilatildeo em seu mercado ou seja neste
momento satildeo analisados fatores externos que a organizaccedilatildeo possui algum niacutevel de
influecircncia e controle observam-se aspectos ligados agrave concorrecircncia clientela
fornecedores e agecircncias de regulaccedilatildeo do negoacutecio buscando identificar
oportunidades e ameaccedilas que possam influenciar o negoacutecio A descriccedilatildeo destes
aspectosfatores seraacute realizada sob a oacutetica do modelo das cinco forccedilas competitivas
de Porter que analisa a ameaccedila de entrantes potenciais a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes a pressatildeo por produtos substitutos o poder de
negociaccedilatildeo dos compradores e o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
5621 Entrantes Potenciais
Na anaacutelise da ameaccedila de entrantes potenciais observou-se que no mercado
regional de atuaccedilatildeo da empresa os dois principais concorrentes da AgriAlpha
encontram-se instalados no proacuteprio municiacutepio de Cunha Poratilde O que se percebe na
regiatildeo eacute que natildeo existe a entrada frequente de novos concorrentes no setor de
manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas poreacutem no setor de colheitas percebe-se que
existe com maior frequecircncia a entrada de novos concorrentes principalmente por
parte de agricultores que adquirem sua proacutepria colheitadeira e passam a prestar o
mesmo serviccedilo da empresa
Se uma nova empresa desejar entrar no mercado de manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas aleacutem de arcar com as barreiras de entrada iraacute deparar-se com
a reaccedilatildeo esperada dos concorrentes estabelecidos aleacutem eacute claro da necessidade de
apresentar uma estrateacutegia competitiva coerente eficaz e com algum diferencial em
relaccedilatildeo aos concorrentes
A entrada de um novo concorrente no setor depende das seguintes barreiras
de entrada
105
a) Economia de escala a economia de escala no setor esta centrada
principalmente no poder de venda da empresa existente uma vez que
quanto maior o poder de venda maior o volume de compra junto aos
fornecedores E quanto maior o volume de compra maior seraacute o poder
de barganha junto ao fornecedor para conseguir preccedilos mais baixos
assim o preccedilo mais baixo de compra garante maior competitividade
para a empresa Um novo entrante possivelmente natildeo teraacute um volume
grande de compras logo natildeo conseguiraacute um preccedilo baixo para competir
no mercado
b) Diferenciaccedilatildeo de produtosserviccedilos para barrar a entrada de novas
empresas no setor a empresa existente precisa diferenciar seus
produtos e serviccedilos Uma maneira de diferenciaccedilatildeo seria a excelecircncia
no atendimento e nos serviccedilos prestados buscando a fidelizaccedilatildeo dos
clientes Um novo entrante precisaraacute adotar uma estrateacutegia de
diferenciaccedilatildeo melhor que a estrateacutegia das empresas existentes para
estabelecer viacutenculo com os consumidores poreacutem essa estrateacutegia
normalmente tem altos custos de implantaccedilatildeo especialmente em
marketing se o novo entrante natildeo dispuser de capital para tal esta
sujeito a natildeo entrar no mercado
c) Necessidades de Capital a maioria das empresas existentes atua no
setor haacute alguns anos e portanto jaacute adquiriu credibilidade junto a seus
credores e clientes e com isso a acumulaccedilatildeo de capital para novos
investimentos ou ainda uma empresa existente tem maior facilidade
em captar recursos para investimentos Um novo entrante deveraacute
dispor de ampla quantidade de capital para investimentos uma vez
que aleacutem dos valores necessaacuterios ao desenvolvimento da marca e dos
recursos necessaacuterios para a montagem da loja teraacute outros custos
iniciais como aquisiccedilatildeo de grande quantidade inicial de mercadorias
normalmente com pagamento agrave vista custos de desenvolvimento da
equipe de vendas custos de compra ou locaccedilatildeo do ponto comercial e
custos com aquisiccedilatildeo de equipamentos
d) Custos de mudanccedila natildeo existem significativos custos agrave mudanccedila do
consumidor poreacutem o consumidor por jaacute conhecer a empresa atuante
tem determinada preferecircncia por esta seja pela tradiccedilatildeo que a
106
empresa possui pelo viacutenculo de ter se estabelecido primeiro ou pelos
serviccedilos diferenciados que estaacute oferece isso requer de um novo
entrante grande esforccedilo para romper esta preferecircncia
e) Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo o acesso aos canais de
distribuiccedilatildeo natildeo caracteriza uma fonte de barreira de entrada
f) Poliacutetica Governamental natildeo haacute a princiacutepio nenhuma regulaccedilatildeo do
governo que possa impedir novos entrantes no setor
Diante da anaacutelise ficou perceptiacutevel que natildeo existe no setor de atuaccedilatildeo da
empresa praacuteticas vigorosas de retaliaccedilatildeo aos novos entrantes no mercado
5622 Concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes afeta a competitividade da
empresa no mercado pois esta exige da organizaccedilatildeo a capacidade de oferecer
produtos de qualidade a preccedilos baixos ou produtos e serviccedilos diferenciados que
demandam de maiores investimentos A decisatildeo de compra no segmento esta
diretamente ligada ao grau de relacionamento e satisfaccedilatildeo dos consumidores para
com a empresa Este relacionamento eacute mantido seja pela variedade de produtos
que empresa disponibiliza pela qualidade de seus produtos e serviccedilos pelo preccedilo
atraente e pela confianccedila no profissionalismo da organizaccedilatildeo No entanto a
publicidade eacute uma ferramenta de mercado muito usada pelas organizaccedilotildees para
divulgar sua marca e seus produtos e criar viacutenculo com os clientes Nesta anaacutelise foi
possiacutevel observar que as organizaccedilotildees presentes neste mercado fazem alguns
investimentos em publicidade enquanto a AgriAlpha pouco se utiliza desta
ferramenta
Para ser competitivo e manter-se no mercado eacute preciso ir aleacutem da estrateacutegia
inicial de preccedilos baixos e produtos com qualidade eacute preciso ser diferente e atraente
aos olhos do consumidor Ser diferente significa permitir que o cliente pudesse
agregar valor e com isso encantar-se com a organizaccedilatildeo Dentro deste contexto
observa-se que as organizaccedilotildees inclusive a AgriAlpha estatildeo preocupadas em
agregar novos produtos e serviccedilos ao seu portfoacutelio no intuito de diferenciar-se do
restante do mercado
Os concorrentes da empresa AgriAlpha satildeo mecacircnicas de maacutequinas
agriacutecolas mecacircnicos autocircnomos comeacutercios de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas
concessionaacuterias de maacutequinas agriacutecolas e prestadores de serviccedilo autocircnomos
107
(colhedores) No mercado de atuaccedilatildeo da empresa satildeo identificados tanto
concorrentes diretos como indiretos que disputam mercado com a empresa
Alguns dos principais concorrentes da empresa seratildeo apresentados no
quadro (6) a seguir
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha
108
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Concorrente Endereccedilo Descriccedilatildeo Pontos Fortes Pontos Fracos
Mecacircnica Agriacutecola do Beto
Rodovia BR 282 Trevo ndash Cunha PoratildeSC
Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de peccedilas para a reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Comeacutercio e Prestaccedilatildeo de Serviccedilos - Sede Proacutepria - Boa Localizaccedilatildeo
- Baixo Niacutevel de Estoque - Falta de Matildeo de Obra Especializada - Baixa Qualidade na Execuccedilatildeo dos Serviccedilos
Mecacircnica Agriacutecola Cunha Poratilde
Avenida Santa Catarina Centro ndash Cunha PoratildeSC
Atua na reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Boa Localizaccedilatildeo - Realiza todos os tipos de serviccedilos - Preccedilo baixo
- Natildeo trabalha com comeacutercio de peccedilas - MDO Despreparada - Serviccedilos de Baixa Qualidade
Rodomac Rua Wily Barth ndash Centro ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Atua no ramo agropecuaacuterio com venda de insumos raccedilotildees e medicamentos Eacute concessionaacuterio autorizado New Holland atuando no comeacutercio de colheitadeiras e tratores Comercializa peccedilas e componentes e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Exclusividade na distribuiccedilatildeo CNH - Disponibilidade de Capital - Nuacutemero consideraacutevel colaboradores
- Preccedilo elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde - Elevado niacutevel de burocracia
MM Sperandio Rua Waldemar Rangrab ndash Satildeo Jorge ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Eacute concessionaacuterio autorizado Massey Ferguson Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de produtos MF como tratores colheitadeiras e plantadeiras Comercializa peccedilas e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Distribuiccedilatildeo exclusiva Massey Ferguson - Manutenccedilatildeo especializada MF
- Valor elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde
Colhedores Autocircnomos
Interior do Municiacutepio de Cunha Poratilde
Produtores rurais que possuem colheitadeira proacutepria e prestam serviccedilos de colheita
- Preccedilos Competitivos - Colheitadeiras boas
- Natildeo fornecem nota fiscal - Conhecimento reduzido do trabalho
109
Aleacutem dos concorrentes descritos no quadro acima existem ainda
outras empresas que concorrem no mercado com a Agrialpha poreacutem estas se
situam em municiacutepios de maior distacircncia da empresa como por exemplo em
ChapecoacuteSC e por tanto representam pouca ameaccedila de concorrecircncia agrave empresa
estudada
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos
A pressatildeo por produtos substitutos no comeacutercio de peccedilas para maacutequinas
agriacutecolas eacute considerada baixa isto porque para a manutenccedilatildeo das maacutequinas eacute
necessaacuterio agrave utilizaccedilatildeo dos produtos conforme cataacutelogo original O que existe neste
mercado e a substituiccedilatildeo de produtos originais da montadora por produtos ldquonatildeo
originaisrdquo de segunda linha ou paralelos como satildeo conhecidos
5624 Clientes
O poder de barganha dos compradores manifesta-se no mercado de
manutenccedilotildees e peccedilas agriacutecolas de forma tiacutemida ou seja haacute um poder de barganha
expliacutecito poreacutem este eacute pequeno Tambeacutem eacute sabido que por natureza o consumidor
procura barganhar atraveacutes da compraaquisiccedilatildeo de produtos com qualidade a
baixos preccedilos o que necessariamente obriga as empresas a ofertarem produtos a
preccedilos competitivos para natildeo perderem participaccedilatildeo de mercado
Os clientes satildeo os stakeholders de maior interesse no negoacutecio de qualquer
organizaccedilatildeo visto que eles seratildeo os responsaacuteveis pela compra dos produtos e
serviccedilos que traratildeo lucratividade para o desenvolvimento e crescimento da empresa
No setor de atuaccedilatildeo da AgriAlpha como os produtos em tese natildeo possuem
diferenciaccedilatildeo os compradores buscam barganhar atraveacutes do preccedilo e do niacutevel de
serviccedilos oferecidos
Os clientes em potencial em uma empresa como a AgriAlpha que atua no
setor de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
satildeo todas aquelas pessoas fiacutesicas e juriacutedicas que cultivam o solo e para tanto
utilizam maacutequinas agriacutecolas Na empresa satildeo clientes todas aquelas pessoas que
buscam um serviccedilo qualificado de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e um serviccedilo
diferenciado de colheita de gratildeos
Os clientes da AgriAlpha satildeo em sua grande maioria pessoas fiacutesicas
agricultores familiares que residem na zona rural do Municiacutepio de Cunha Poratilde e
arredores Aleacutem destes a empresa tambeacutem possui alguns clientes espalhados em
110
outras regiotildees Brasileiras como produtores rurais de grande porte situados no
planalto Catarinense e no estado do Mato Grosso do Sul A empresa possuiacute ainda
alguns clientes pessoas juriacutedica para os quais satildeo prestados serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e de terraplanagem
O esforccedilo da organizaccedilatildeo eacute de encontrar novos mercadosclientes em outras
regiotildees ainda natildeo atendidas visando agrave realizaccedilatildeo de novos contratos especialmente
nos serviccedilos de colheita de gratildeos para aumentar a sua participaccedilatildeo no mercado
Proporcionando assim um crescimento da empresa aumentando a sua aacuterea de
atuaccedilatildeo e sua fatia de mercado
Como no setor de atuaccedilatildeo da empresa natildeo existem grandes custos de
mudanccedila envolvidos o bom atendimento a qualidade o preccedilo e o apego emocional
tornam-se os principais fatores determinantes para a retenccedilatildeo de clientes Neste
sentido a empresa sempre tem buscado oferecer serviccedilos personalizados a preccedilos
competitivos com qualidade superior e agilidade em um ambiente agradaacutevel para a
retenccedilatildeo de seus clientes
5625 Fornecedores
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores estaacute atrelado agrave quantidade de
fornecedores existentes em uma induacutestria e a sua importacircncia no desempenho da
organizaccedilatildeo A AgriAlpha assim como a grande parte das empresas atuantes neste
segmento de mercado trabalha com um grande nuacutemero de fornecedores Dada a
quantidade de empresas fornecedoras poucos satildeo os poderes que elas conseguem
impor ao mercado No entanto obviamente existem fornecedores ou grupos de
fornecedores que exercem algum poder sobre seus compradores isto porque tais
empresas jaacute conquistaram seu espaccedilo no mercado e satildeo detentoras de algum niacutevel
de credibilidade pela qualidade de seus produtos pelos seus preccedilos competitivos e
pelo bom atendimento oferecido
Em funccedilatildeo da grande concorrecircncia que haacute entre os fornecedores geralmente
o poder de barganha eacute determinado pelas empresas compradoras visto que o
volume de compra eacute determinante na negociaccedilatildeo de preccedilos Outro fator importante
para as empresas atuantes no setor de autopeccedilas agriacutecolas eacute a pluralizaccedilatildeo dos
fornecedores em todo o territoacuterio nacional
As induacutestrias de peccedilas e componentes para maacutequinas agriacutecolas natildeo estatildeo
centradas em apenas uma uacutenica regiatildeo mesmo que em algumas regiotildees haja uma
111
concentraccedilatildeo maior destas Os fornecedores da AgriAlpha estatildeo espalhados em
sua maioria nas regiotildees Sul e Sudeste do Brasil nos Estados do Rio Grande do Sul
Santa Catarina Paranaacute e Satildeo Paulo Aleacutem das induacutestrias nacionais haacute ainda um
percentual de fornecedores que vem crescendo nos uacuteltimos anos que satildeo os
importadores
A China com um vasto parque industrial e com induacutestrias altamente
competitivas que oferecem produtos com preccedilos baixos e a Europa com induacutestrias
altamente competitivas principalmente pela sua qualidade tem despertado o
interesse de empresas nacionais em comercializar seus produtos No caso da
empresa estudada satildeo apenas cinco os fornecedores que disponibilizam em seus
cataacutelogos produtos importados dos continentes supracitados
Aleacutem dos fatores preccedilo e qualidade jaacute citados haacute ainda outros fatores que
influenciam a decisatildeo de escolha dos fornecedores como por exemplo agrave distacircncia
o prazo de entrega e o serviccedilo de logiacutestica que necessitam ser avaliados pelos
compradores para que estes fatores natildeo venham a comprometer o cronograma das
atividades da empresa e a sua imagem frente a seus clientes
A padronizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos criteacuterios de seleccedilatildeo de fornecedores por
uma empresa aliados a um sistema de gestatildeo de estoque eficiente satildeo fatores que
contribuem para a minimizaccedilatildeo dos custos e posteriormente aumento da
competitividade da empresa no mercado
A empresa conta atualmente com uma vasta lista de fornecedores sendo
aproximadamente 50 empresas que fornecem a organizaccedilatildeo todos os tipos de
peccedilas e componentes para as mais diversas marcas e modelos de maacutequinas
agriacutecolas existentes no mercado Os fornecedores da empresa satildeo em sua maioria
induacutestrias de meacutedio porte que produzem e comercializam as peccedilas diretamente ao
varejista eliminando desta forma a figura do atacadista no processo Aleacutem das
induacutestrias a empresa tambeacutem faz compras de fornecedores atacadistas que na sua
maioria satildeo empresas que possuem a distribuiccedilatildeo exclusiva de alguma marca ou
produto como por exemplo a Redepeccedilas que eacute distribuidora exclusiva MWM O
quadro (7) abaixo apresenta alguns dos fornecedores da empresa bem como sua
localizaccedilatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha
112
Fornecedor Tipo de Fornecedor Produtos Fornecidos Endereccedilo
Abrascort Atacado Correntes e Correias Gates Rua Francisco Szurek 170 ndash CIC ndash CuritibaPR
Acrel Atacado e Varejo Mangueiras Avenida Fernando Machado 2346 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
Brendler Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Miguel L S Lota A1 ndash Distrito Industrial ndash Cachoeira do SulRS
BRN Brasil Atacado (Importados) Discos Avenida Brasil 611 ndash Jardim Francisco Buzolin ndash ArarasSP
Carmax Induacutestria Cilindros de Embreagem e Freio Rua 3 de Outubro 411 ndash Rio Branco ndash CanoasRS
Casa dos Rolamentos Atacado e Varejo Rolamentos e Retentores Avenida Getuacutelio Vargas 2247 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
DimotorDitrator Atacado (Importados) Peccedilas para Tratores Rua Francisco Nunes 1340 ndash Prado Velho ndash CuritibaPR
HBA Sistemas Hidraacuteulicos Induacutestria Comandos Hidrauacutelicos Rua Tenente Luiz C Valejjo 380 ndash Satildeo Cristoacutevatildeo - Curitiba
Maciel Distribuidora Atacado Lubrificantes Rua Tiradentes 134E ndash Satildeo Cristoacutevatildeo ndash ChapecoacuteSC
MCL Peccedilas Agriacutecolas Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Avenida Presidente Kenedy 3154 ndash Morada do Sol ndash PalotinaPR
Mepar Atacado e Varejo Parafusos Avenida Fernando Machado 3240D ndash Liacuteder ndash ChapecoacuteSC
Metalurgica Imam Induacutestria Dedos e Navalhas de Corte Horacio Rebello 345 ndash Avai ndash GuaramirimSC
Planasul Induacutestria Peccedilas para Plantadeiras Rua Gumercindo Perucci 194 ndash Boqueiratildeo ndash Passo FundoRS
Rodapar Induacutestria Rodas Rua das Induacutestrias SN ndash Distrito Industrial ndash CascavelPR
113
Redepeccedilas Atacado Peccedilas para Colheitadeiras e Tratores
Rodovia Leonardo Bialeck 701 ndash Argentina ndash CriciuacutemaSC
Romar Mann Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Rua Anizio Araujo e Silva 92 ndash Centro ndash IndependecircnciaRS
Screw Induacutestria Barras e Helicoides Ricardo Schaurich ndash 3861 ndash Industrial III ndash Cachoeira do SulRS
VV Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Rua Acircngelo Dourado 240 ndash Anchieta ndash Porto AlegreRS
Xanfil Induacutestria Filtros Rua Goitacazes 810 ndash Bela Vista ndash XanxerecircSC
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
114
Na escolha de seus fornecedores a AgriAlpha avalia alguns aspectos como
preccedilo qualidade prazo de pagamento serviccedilo de logiacutestica e condiccedilotildees de
reposiccedilatildeo A empresa tambeacutem busca sempre ter um nuacutemero miacutenimo de dois
fornecedores para cada tipo de peccedila isto faz se necessaacuterio para que a organizaccedilatildeo
natildeo se torne refeacutem de apenas um uacutenico fornecedor e para que natildeo ocorram faltas
de mercadorias
57 DIAGNOSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO
O estudo do ambiente interno da organizaccedilatildeo permite evidenciar os pontos
fortes e fracos da organizaccedilatildeo dentro das aacutereas funcionais de atividade da empresa
Para o levantamento destas informaccedilotildees foi realizada uma entrevista junto aos dois
gestores da organizaccedilatildeo (apecircndice A) de forma a identificar a visatildeo que estes
possuem da organizaccedilatildeo A constataccedilatildeo pela observaccedilatildeo direta tambeacutem foi
importante uma vez que o acadecircmico participa diretamente da organizaccedilatildeo e por
tanto possui livre acesso aos dados colaboradores e clientes
A aplicaccedilatildeo da anaacutelise interna foi dividida pelas aacutereas funcionais da
organizaccedilatildeo constituiacuteda pela organizaccedilatildeoadministraccedilatildeo geral aacuterea de recursos
humanos aacuterea de financcedilas aacuterea de marketing e pela descriccedilatildeo dos produtos e
serviccedilos
571 Organizaccedilatildeo Geral
A aacuterea organizacional permite identificar a organizaccedilatildeo sua filosofia e
estrutura administrativa Neste sentido a AgriAlpha esta situada no municiacutepio de
Cunha PoratildeSC A empresa estaacute no mercado haacute aproximadamente quatro anos
atuando com o comeacutercio de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de reparaccedilatildeo e
manutenccedilatildeo e maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte
de gratildeos
Na anaacutelise da organizaccedilatildeo como um todo buscou-se analisar fatores
relacionados ao uso da tecnologia (sistemas informatizados) padronizaccedilatildeo de
meacutetodos e processos planejamento do negoacutecio e estrutura fiacutesica
Quanto ao uso de tecnologias da informaccedilatildeo a empresa utiliza-se de um
sistema comercial desenvolvido pela empresa gauacutecha FPQ System o sistema eacute
denominado de OS Oficina Mecacircnica 40 sendo este composto de diversas
funcionalidades como cadastros gerais compras estoque financcedilas vendas e
115
ordem de serviccedilo Na observaccedilatildeo direta realizada na empresa observou-se que as
funcionalidades mais utilizadas do sistema comercial satildeo aquelas relacionadas agraves
vendas e ordens de serviccedilo observou-se ainda que o sistema possui limitaccedilotildees
quanto a emissatildeo de documentos fiscais ou seja este natildeo eacute integrado ao sistema de
emissatildeo de nota fiscal As notas fiscais de venda de produtos satildeo emitidas a partir
de um software livre o qual eacute utilizado apenas para esta funccedilatildeo quanto agraves notas de
prestaccedilatildeo de serviccedilos estas ainda satildeo emitidas em blocos de papel isso ocorre
devido ao municiacutepio de Cunha Poratilde natildeo possuir convecircnio para a emissatildeo de
documentos fiscais de maneira eletrocircnica
Tratando-se da padronizaccedilatildeo dos meacutetodos e processos organizacionais
atraveacutes das entrevistas e posteriormente pela observaccedilatildeo direta percebeu-se que na
empresa natildeo existem registros dos meacutetodos empregados para a realizaccedilatildeo das
atividades tampouco haacute a existecircncia de um planejamento estrateacutegico para orientar
as accedilotildees e o rumo que a organizaccedilatildeo deve seguir
Quanto agrave poliacutetica de pagamentos a empresa permite ao cliente vaacuterias opccedilotildees
cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute trecircs (3)
vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio Para
estes dois uacuteltimos tipos de pagamentos existe uma poliacutetica de descontos de 3
Outro fator relacionado agrave poliacutetica de pagamentos diz respeito agrave concessatildeo de
prazos de pagamentos especiais a alguns clientes cabe salientar que esta natildeo eacute
uma regra e portanto ocorre apenas quando em determinada situaccedilatildeo de compra
o cliente solicita um prazo de pagamento especial essa demanda eacute encaminhada a
gerecircncia que realiza a anaacutelise dos ldquofatoresrdquo financeiros do cliente (pagamentos
valor da compra importacircncia do cliente para a empresa) e decide pela concessatildeo ou
natildeo do prazo diferenciado
A estrutura da empresa eacute enxuta estaacute natildeo possui um organograma definido e
claro e isso tecircm relaccedilatildeo direta com as questotildees de poder e comunicaccedilatildeo O poder
estaacute claramente centralizado nas matildeos de seus empreendedores O sistema de
autoridade da empresa eacute totalmente hieraacuterquico conduzido sempre pelos
empreendedores que ocupam as funccedilotildees de gerente e auxiliar administrativo O
processo de troca de informaccedilotildees entre os setores e colaboradores ocorre
totalmente de maneira informal Dificilmente existem reuniotildees entre os setores e a
gerecircncia para avaliarem a gestatildeo da empresa e trocarem outras informaccedilotildees o que
existe neste sentido satildeo conversas informais
116
A empresa estaacute orientada ateacute o momento pela escola empreendedora ou
seja seus liacutederes centralizam a estrateacutegia da empresa e conduzem as atividades e a
equipe para que seus objetivos sejam alcanccedilados
Dentro da anaacutelise da aacuterea organizacional pocircde-se destacar como pontos
fortes a estrutura enxuta da organizaccedilatildeo que facilita a tomada de decisotildees e a
utilizaccedilatildeo de sistemas informatizados e como pontos fracos agrave centralizaccedilatildeo do
poder a ausecircncia de manuais e meacutetodos e a comunicaccedilatildeo informal entre os setores
direccedilatildeo e colaboradores
572 Recursos Humanos
Na aacuterea de recursos humanos foi constatado durante a pesquisa que a
organizaccedilatildeo natildeo possui um plano de cargos e salaacuterios definido e documentado
tampouco diretrizes para contrataccedilatildeo e seleccedilatildeo de novos colaboradores Assim
sempre que haacute necessidade de contrataccedilatildeo de novos colaboradores eacute o gerente
quem determina o perfil da vaga e executa o processo de seleccedilatildeo do novo
colaborador
De acordo com os dados obtidos nas entrevistas os novos colaboradores
devem preencher as seguintes caracteriacutesticas
a) Auxiliar Administrativo homens com idade entre 18 e 30 anos com
alguma experiecircncia em atividades administrativas e que preferencialmente
estejam cursando teacutecnico ou graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo
b) Auxiliar de Escritoacuterio homens com idade a partir de 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio com conhecimentos baacutesicos
em informaacutetica e que tenham interesse em atuar na aacuterea administrativa
c) Supervisor de Oficina Mecacircnica homens com idade a partir de 25 anos
com ensino meacutedio completo e experiecircncia em mecacircnica e manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas Normalmente satildeo promovidos do cargo de mecacircnico
d) MecacircnicoOperador de Colheitadeira homens com idade a partir dos 21
anos com ensino meacutedio completo que possuam noccedilotildees baacutesicas em
manutenccedilatildeo de maacutequinas e com Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo na
Categoria C
e) Auxiliar de Mecacircnico homens com idade a partir dos 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio e que possua interesse na
aacuterea de manutenccedilatildeo de maacutequinas
117
f) Motorista de Caminhatildeo homens com idade a partir dos 21 anos de
idade com ensino meacutedio completo e Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo C
A empresa diz ter como poliacutetica interna agrave valorizaccedilatildeo de seus colaboradores
dando a eles a oportunidade de crescimento profissional dentro da organizaccedilatildeo Na
observaccedilatildeo feita de fato esta poliacutetica tem se apresentado como verdadeira A
poliacutetica de valorizaccedilatildeo segundo os funcionaacuterios aumenta a motivaccedilatildeo pessoal e
serve como um estiacutemulo para o bom andamento das atividades O exemplo mais
recente ocorrido na empresa desta poliacutetica eacute o caso de um dos atuais
mecacircnicosoperador de colheitadeira que ateacute o final do ano passado era auxiliar de
mecacircnico No entanto o meacutetodo utilizado na organizaccedilatildeo para a avaliaccedilatildeo do
desempenho dos funcionaacuterios caracteriza-se principalmente na observaccedilatildeo da
gerecircncia ou seja natildeo haacute definido paracircmetros para a promoccedilatildeo o que por vezes
pode ocasionar a promoccedilatildeo de pessoas natildeo pela sua competecircncia e sim por outros
fatores como amizade e simpatia isso pode vir a ocasionar o descontentamento de
outros profissionais da organizaccedilatildeo
De acordo com as observaccedilotildees realizadas e com a descriccedilatildeo dos gestores foi
possiacutevel identificar que a aacuterea de recursos humanos eacute composta por nove (9)
colaboradores distribuiacutedos em dois setores sendo administrativo e operacional O
setor administrativo eacute composto por trecircs (3) colaboradores distribuiacutedos em trecircs
funccedilotildees enquanto o setor operacional eacute composto por (6) colaboradores distribuiacutedos
em quatro diferentes funccedilotildees Aleacutem das funccedilotildees internas a empresa conta com uma
assessoria Staff na aacuterea contaacutebil Os setores e funccedilotildees podem ser mais bem
observados no projeto de organograma apresentado a seguir
118
Figura 7 ndash Organograma da Empresa
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
De acordo com os dirigentes a empresa mantem um relacionamento aberto e
muito proacuteximo de seus funcionaacuterios buscando sempre avaliar suas dificuldades e
necessidades para encontrar um padratildeo de satisfaccedilatildeo interna que seraacute transferido
na qualidade do atendimento e dos serviccedilos prestados Quanto agraves questotildees de
remuneraccedilatildeo e benefiacutecios como natildeo existe uma poliacutetica de cargos e salaacuterios
definida a remuneraccedilatildeo dos colaboradores estaacute vinculada ao valor base pago pelo
comeacutercio da regiatildeo onde a empresa estaacute instalada Na questatildeo dos benefiacutecios a
empresa disponibiliza alimentaccedilatildeo (lanches) aos seus colaboradores nos intervalos
da jornada de trabalho pelo periacuteodo da manha e tarde pagamento de comissotildees
sobre os serviccedilos realizados poreacutem este benefiacutecio eacute concedido apenas aos cargos
de supervisor de oficina mecacircnico e motorista de caminhatildeo
Outro beneficio concedido aos funcionaacuterios diz respeito ao pagamento integral
do INSS pela empresa ou seja natildeo eacute descontado na folha de pagamento o valor
referente ao INSS Ainda tratando-se da remuneraccedilatildeo quando haacute a necessidade de
horas extras estas satildeo pagas aos colaboradores ou seja a empresa natildeo se utiliza
do banco de horas
Gerecircncia
Auxiliar Administrativo
Supervisor de Oficina
Mecacircnica
Motorista de
Caminhatildeo
Auxiliar de Escritoacuterio
MecacircnicoOperador
de Colheitadeira
Auxiliar de Mecacircnico
Escritoacuterio Contaacutebil
119
Outro fator importante dentro da aacuterea de recursos humanos que pode afetar o
desempenho organizacional eacute o niacutevel de rotatividade dos colaboradores visto que
um iacutendice elevado de rotatividade aumenta os custos de seleccedilatildeo e treinamento bem
como atrapalha o desempenho da organizaccedilatildeo Segundo a visatildeo dos gestores a
rotatividade na empresa eacute baixa uma vez que em meacutedia ocorre agrave saiacuteda de apenas
um colaborador anualmente poreacutem cabe salientar que esta natildeo eacute calculada
Outro fator importante diz respeito agrave questatildeo de treinamentos na empresa
natildeo existe uma poliacutetica de treinamentos definida nem mesmo uma programaccedilatildeo de
cursos ou palestras que possam ser desenvolvidas para aprimorar a capacidade
teacutecnica dos colaboradores Apesar de natildeo ter uma poliacutetica de treinamento e nem
mesmo uma verba definida para tal segundo os gestores a empresa apoia toda e
qualquer iniciativa que venha aprimorar o conhecimento de seus colaboradores
Dentro da aacuterea organizacional de recursos humanos foi possiacutevel identificar
como pontos fortes agrave poliacutetica de promoccedilatildeo a proximidade da gerecircncia com os
funcionaacuterios e o pagamento de alguns benefiacutecios e como ponto fraco a falta de
diretrizes especiacuteficas para o gerenciamento do capital humano como por exemplo
ausecircncia de um plano de cargos e salaacuterios a falta de uma poliacutetica de treinamentos e
desenvolvimento e a falta de criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de desempenho
573 Financcedilas
A aacuterea de financcedilas organizacionais eacute considerada o pulmatildeo de toda e
qualquer organizaccedilatildeo pois se estaacute natildeo tiver a capacidade de suprir todos os
desembolsos e registrar lucros a empresa tende a falecircncia no longo ou ateacute mesmo
no meacutedio prazo Esta aacuterea da empresa merece atenccedilatildeo especial em funccedilatildeo da sua
importacircncia a todas as outras aacutereas da organizaccedilatildeo por isto a necessidade de um
planejamento financeiro utilizando-se de ferramentas de gestatildeo como o fluxo de
caixa o orccedilamento empresarial e outros
A necessidade de capital e o poder de barganha satildeo fundamentais para o
desenvolvimento dos negoacutecios No caso da empresa em estudo isto natildeo eacute diferente
a AgriAlpha necessita de consideraacutevel quantidade de capital para o desenvolvimento
de suas atividades quanto ao poder de barganha este eacute pequeno na empresa
apresentando-se como uma das maiores dificuldades da aacuterea financeira pois como
a empresa realiza compras em pequenas quantidades natildeo consegue exercer
120
pressatildeo sob seus fornecedores para a reduccedilatildeo dos preccedilos ou ateacute mesmo para a
concessatildeo de prazos maiores para pagamento
As financcedilas da empresa satildeo controladas e de responsabilidade dos gestores
da organizaccedilatildeo neste sentido as atividades desenvolvidas nesta aacuterea dizem
respeito a contas a receber e contas a pagar que incluem atividades de cobranccedila
serviccedilos de banco (depoacutesitos transferecircncias e saques) emissatildeo de boletos e
pagamentos a fornecedores
Atraveacutes da anaacutelise de conteuacutedo das entrevistas realizadas com os gestores
foi possiacutevel perceber que a empresa natildeo possui um planejamento financeiro
estabelecido e tampouco faz uso de ferramentas de gestatildeo financeira como por
exemplo o controle de caixa O que existe na empresa eacute uma simples ferramenta
(planilha) desenvolvida pela proacutepria organizaccedilatildeo que prevecirc superficialmente para
periacuteodos futuros as entradas e principalmente saiacutedas dos recursos financeiros A
empresa natildeo possui definidas metas de vendas prestaccedilatildeo de serviccedilos ou de
reduccedilatildeo dos custos
Como jaacute descrito anteriormente existem na empresa registros financeiros
superficiais que satildeo utilizados como ferramenta de apoio agraves decisotildees financeiras no
entanto a existecircncia de orccedilamentos de caixa ainda esta longe da realidade da
organizaccedilatildeo
Quanto agrave contabilidade da organizaccedilatildeo esta eacute realizada por uma empresa
terceirizada do municiacutepio de Cunha Poratilde desta forma o sistema financeiro da
empresa natildeo esta integrado ao sistema contaacutebil dificultando assim a anaacutelise de
iacutendices financeiros que evidenciam a liquidez e o endividamento da empresa o que
por vezes acaba omitindo a real situaccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo Aliaacutes na
observaccedilatildeo direta evidenciou-se que a empresa natildeo faz o uso de nenhum tipo de
indicador financeiro Outra fraqueza detectada na aacuterea financeira atraveacutes da
observaccedilatildeo direta diz respeito ao princiacutepio da entidade separando o que eacute de
propriedade da pessoa fiacutesica dos gestores e o que de propriedade da pessoa
juriacutedica ou seja as financcedilas dos gestores acabam-se misturando agraves financcedilas da
organizaccedilatildeo
Como jaacute citado anteriormente a empresa possui uma poliacutetica de pagamentos
diferenciada de seus concorrentes oferecendo diversas opccedilotildees de pagamentos
como cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute
trecircs (3) vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio
121
no caso de pagamento a vista agrave empresa oferece um desconto de 3 sobre o valor
total
Segundo os gestores do volume total de vendas realizadas e de serviccedilos
prestados o percentual recebido agrave vista gira em torno de 30 e o percentual
recebido a prazo eacute de 70 Ainda quanto agrave questatildeo financeira de acordo com os
gestores 20 dos clientes satildeo responsaacuteveis por aproximadamente 80 do
faturamento
Dentro da anaacutelise da aacuterea financeira foi possiacutevel identificar como ponto forte a
poliacutetica de pagamentos a qual se difere dos concorrentes especialmente pelos
prazos oferecidos E como pontos fracos o pequeno poder de barganha com os
fornecedores agrave falta de planejamento financeiro o natildeo seguimento do princiacutepio da
entidade e a ausecircncia de indicadores financeiros
574 ProdutosServiccedilos
A aacuterea de produccedilatildeo da empresa permite identificar os produtos e serviccedilos que
a empresa oferece ao mercado Por se tratar de um comeacutercio eacute possiacutevel inferir que
a empresa natildeo produz nenhum produto poreacutem comercializa produtos adquiridos de
terceiros A aacuterea produtiva neste sentido se resume a prestaccedilatildeo de serviccedilos
mecacircnicos e de colheita
Quanto ao comeacutercio de peccedilas para reposiccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas a
empresa comercializa os mais diversos itens como correias lubrificantes
engrenagens parafusos e peccedilas em geral A empresa conta com uma lista de
aproximadamente 4000 mil itens os quais satildeo classificados de acordo com
categoria e subcategoria de aplicaccedilatildeo e marca Cabe salientar que a empresa natildeo
manteacutem todos estes itens em estoque do total dos itens apenas 50 eacute mantido em
estoque os outros 50 satildeo comercializados apenas sob encomenda
Quanto agrave questatildeo do preccedilo dos produtos este eacute definido com base nos
preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo com base nos preccedilos da
concorrecircncia logo pode-se afirmar que o valor dos produtos eacute muito semelhante aos
ofertados pelo mercado Nesta continuaccedilatildeo como os preccedilos satildeo muito proacuteximos
aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se atraveacutes dos prazos de
pagamento que satildeo superiores aos ofertados pela concorrecircncia Os preccedilos dos
produtos natildeo seratildeo aqui descritos devido a grande quantidade dos mesmos
122
Na questatildeo de serviccedilos a empresa oferece serviccedilos de manutenccedilatildeo e
reparaccedilatildeo mecacircnica em maacutequinas agriacutecolas das marcas Valtra Massey Ferguson
New Holland John Deere e outras assim a empresa realiza serviccedilos em
colheitadeiras tratores plantadeiras pulverizadores e demais equipamentos Aleacutem
dos serviccedilos de mecacircnica satildeo oferecidos ainda serviccedilos de solda diversa e
serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos Os serviccedilos oferecidos pela empresa
podem ser visualizados no quadro (8) a seguir
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa
Serviccedilo Descriccedilatildeo Valor (R$)
Matildeo de Obra Matildeo de Obra relacionada agrave prestaccedilatildeo de serviccedilos mecacircnicos diversos e a manutenccedilatildeo de colheitadeiras e tratores pulverizadores e plantadeiras
R$ 4500 phora para serviccedilos prestados internamente R$ 5500 phora para serviccedilos prestados externamente
Solda Mig Serviccedilo de soldas mig diversa R$ 2000 (valor miacutenimo)
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo New Holland TC 57
R$ 28000 phora
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo John Deere 1550
R$ 40000 phora
Transporte de Gratildeos
Serviccedilo de transporte de gratildeos diversos como milho soja e trigo
Variaacutevel depende da distacircncia Normalmente entre R$ 080 e R$ 100 psaca de 60 kg
Revisatildeo de Colheitadeira
Serviccedilo de manutenccedilatildeo preventiva revisatildeo total de colheitadeira
R$ 400000 (valor tabelado)
Troca de Oacuteleo Serviccedilo de troca de oacuteleo e filtros em tratores diversos
R$ 4500 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Reduccedilatildeo
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em reduccedilatildeo final (roda) de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Descarregador
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em sistema de tubo de descarga do tanque graneleiro de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quanto agrave questatildeo de preccedilos os serviccedilos ofertados pela empresa possuem
preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia poreacutem na visatildeo dos gestores os serviccedilos
da empresa diferenciam-se pela sua qualidade superior
Ainda tratando-se dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
durante a entrevista realizada com os gestores ficou evidente que natildeo existe na
123
organizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de metas de vendas e de realizaccedilatildeo de serviccedilos observou-
se ainda que natildeo exista padronizaccedilatildeo quanto agrave realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Na anaacutelise dos produtos e serviccedilos da organizaccedilatildeo identificou-se como
pontos fortes a oferta de produtos de qualidade e a oferta de serviccedilos de qualidade
superior e como pontos fracos preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia ausecircncia
de metas de vendas e falta de estoque de alguns produtos
575 Marketing
A aacuterea de marketing permite identificar e conhecer o perfil e as necessidades
dos clientes o que eacute de fundamental importacircncia para a empresa alcanccedilar
vantagem competitiva perante seus concorrentes pois somente conhecendo seus
clientes eacute que a empresa consegue agregar valor atraveacutes da oferta de novos
produtos e serviccedilos
Conhecer seus clientes requer da organizaccedilatildeo o uso de ferramentas de
gestatildeo apropriadas tais como a pesquisa de marketing e o cartatildeo de fidelidade No
entanto a empresa ainda natildeo faz o uso deste tipo de ferramentas como apoio para
a tomada de suas decisotildees
Durante as entrevistas e observaccedilatildeo direta ficou evidente que a empresa faz
pouco uso das ferramentas de gestatildeo do mercado e portanto foi possiacutevel afirmar
que a empresa natildeo possui um plano de marketing formalizado As accedilotildees de
propaganda satildeo muito superficiais e ao longo do ano resumem-se em apoio
(patrociacutenio) a eventos realizados pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de alguns
brindes Outra fonte de exposiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seria a utilizaccedilatildeo de meios
eletrocircnicos como a homepage e as redes soacutecias A empresa natildeo possui um website
na internet poreacutem possui uma paacutegina no Facebook na qual eacute apresentado o
histoacuterico da empresa e divulgados os produtos e serviccedilos realizados pela mesma
Ainda tratando-se do marketing eacute importante a anaacutelise dos 4Ps produto
preccedilo praccedila e promoccedilatildeo Atraveacutes da observaccedilatildeo realizada e das informaccedilotildees
obtidas nas entrevistas com os gestores foi possiacutevel descrever estes quatro pontos
dentro da organizaccedilatildeo
Produto os produtos comercializados pela organizaccedilatildeo satildeo peccedilas para
maacutequinas agriacutecolas de excelente qualidade produzidas por grandes
induacutestrias de renome nacional Aleacutem destes a empresa ainda
comercializa serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e
124
serviccedilos de colheita de gratildeos os quais satildeo prestados com
equipamentos de uacuteltima geraccedilatildeo
Preccedilo o preccedilo dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
eacute definido com base nos preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo
com base nos preccedilos da concorrecircncia logo pode afirmar-se que o
valor dos produtos e serviccedilos eacute muito semelhante aos ofertados pelo
mercado De acordo com a gerecircncia da empresa como os preccedilos satildeo
muito proacuteximos aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se
atraveacutes dos prazos de pagamento que satildeo superiores aos ofertados
pela concorrecircncia
Praccedila a empresa esta situada em uma aacuterea estrateacutegica do Municiacutepio
de Cunha Poratilde muito proacutexima a seus clientes e atende a clientes dos
municiacutepios situados na regiatildeo Extremo Oeste Catarinense
Promoccedilatildeo como jaacute mencionado muito pouco utilizado pela
organizaccedilatildeo resume-se a longo do ano em apoio a eventos
promovidos pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de brindes
Dentro da aacuterea funcional de marketing podem-se destacar como ponto forte a
boa localizaccedilatildeo da empresa (praccedila) e como pontos fracos a falta de ferramentas
para identificaccedilatildeo dos clientes e a ausecircncia de planejamento e investimentos em
marketing para a divulgaccedilatildeo da empresa
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO
Os fatores criacuteticos de sucesso correspondem agraves atividades da empresa que
natildeo podem dar errado de maneira alguma pois falhas cometidas nestas atividades
satildeo inevitavelmente percebidas pelos clientes em outras palavras o sucesso destas
atividades garante o sucesso da organizaccedilatildeo que eacute percebido pelo cliente
Os fatores criacuteticos de sucesso diagnosticados na empresa AgriAlpha foram
disponibilidade de produtos (peccedilas) oferta de serviccedilos de qualidade matildeo de obra
especializada gerenciamento financeiro (capacidade de investimento) e
equipamentos tecnoloacutegicos (colheitadeiras)
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas
Apoacutes ter realizado a anaacutelise do ambiente interno e externo da organizaccedilatildeo eacute
essencial identificar as oportunidades e ameaccedilas do ambiente externo bem como
125
as forccedilas e fraquezas do ambiente interno da organizaccedilatildeo As variaacuteveis aqui
identificadas satildeo de suma importacircncia uma vez que eacute atraveacutes do cruzamento
destas variaacuteveis na matriz SWOT que se obteraacute o real posicionamento da
organizaccedilatildeo
5811 Oportunidades
As oportunidades dizem respeito aos fatores do ambiente externo da
organizaccedilatildeo que satildeo favoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As
oportunidades observadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro
(9) a seguir
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis
Oportunidades ndash Forccedilas Externas Favoraacuteveis
Oportunidades Descriccedilatildeo Peso
1 Crescimento da Populaccedilatildeo
Como pode ser observado no ambiente demograacutefico de modo geral a populaccedilatildeo nacional vem crescendo constantemente esse fator afeta a empresa de maneira indireta pois quanto maior o nuacutemero de habitantes de uma localidade maiores seratildeo as necessidades de produccedilatildeo de alimentos e portanto maior seraacute a necessidade de maacutequinas agriacutecolas para atender tal demanda
2
2 Crescimento do Agronegoacutecio
As projeccedilotildees sobre a economia nacional natildeo satildeo nada favoraacuteveis poreacutem a anaacutelise econocircmica revelou que quanto ao setor de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo o agronegoacutecio apresenta boas perspectivas de crescimento
4
3 Incentivo Governamental
O governo incentiva o setor agriacutecola brasileiro atraveacutes de poliacuteticas de financiamento oferecendo creacutedito para a modernizaccedilatildeo do agronegoacutecio e compra de maquinaacuterio
4
4 Pequena Quantidade de Concorrentes
A anaacutelise do microambiente revelou que existem poucos concorrentes no setor isso facilita a expansatildeo da organizaccedilatildeo atraveacutes da conquista de novos clientes
4
5 Grande Nuacutemero de Fornecedores
Existe no mercado um grande nuacutemero de fornecedores de peccedilas de reposiccedilatildeo para maacutequinas agriacutecolas isto eacute positivo para a organizaccedilatildeo pois assim a empresa natildeo fica refeacutem de um uacutenico fornecedor ainda dada a concorrecircncia os fornecedores tendem a vender a preccedilos inferiores
2
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
126
5812 Ameaccedilas
As ameaccedilas dizem respeito aos fatores do ambiente externo da organizaccedilatildeo
que satildeo desfavoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As ameaccedilas
identificadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro (10) abaixo
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas Descriccedilatildeo Peso
1 Estagnaccedilatildeo da Economia
As projeccedilotildees apontam uma retraccedilatildeo da economia brasileira para 2015 isto eacute uma ameaccedila para a organizaccedilatildeo prejudicando os investimentos previstos
2
2 Aumento da Inflaccedilatildeo e Taxa de Juros
As previsotildees apontam para os proacuteximos anos altas de juros e inflaccedilatildeo eacute considerada uma ameaccedila pois a inflaccedilatildeo diminui o poder de compra do consumidor e altas taxas de juros desestimulam os investimentos
4
3 Poucas Barreiras agrave Entrada
Ameaccedila a organizaccedilatildeo no sentido de o setor permitir com certa facilidade a entrada de novos concorrentes
4
4 Avanccedilo Tecnoloacutegico
Considerada uma ameaccedila agrave medida que a empresa natildeo disponha de capital suficiente para acompanhar este avanccedilo Ainda pode ser considerada uma ameaccedila no sentido de a organizaccedilatildeo natildeo ter matildeo de obra qualificada para a manutenccedilatildeo da tecnologia
2
5 Dependecircncia do Clima
Considerada uma ameaccedila agrave medida que o clima natildeo transcorra dentro de normalidade podendo desta maneira atraveacutes de uma seca ou do excesso de chuvas ldquoquebrar a safrardquo Uma quebra na safra significa reduccedilatildeo das aacutereas de colheita e menor poder de compra dos produtores rurais
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5813 Pontos Fortes
Os pontos fortes dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que facilitam o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fortes identificados no ambiente externo podem ser visualizados no quadro (11)
abaixo
127
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Ponto Forte Descriccedilatildeo Peso
1 Agilidade nas Decisotildees
Por ser uma empresa da famiacutelia e de pequeno porte as decisotildees satildeo centralizadas todas nos empreendedores agilizando desta forma a tomada das decisotildees
4
2 Conhecimento do Mercado
Dada agrave larga experiecircncia que um dos empreendedores possui a empresa possui conhecimento do mercado
4
3 Produtos de Qualidade
A empresa comercializa produtos de induacutestrias reconhecidas nacionalmente pela sua qualidade
2
4 Serviccedilos de qualidade
Os serviccedilos oferecidos pela empresa satildeo reconhecidos pelos clientes como de qualidade superior
4
5 Fidelidade de Clientes
A empresa apesar de seu pouco tempo de mercado conseguiu criar fortes laccedilos com seus clientes fidelizando os pela prestaccedilatildeo de serviccedilos de qualidade Neste sentido a empresa deve continuar investindo no bom relacionamento com os clientes atraveacutes da qualidade agilidade e amizade
2
6 Poliacutetica de Pagamentos
A empresa oferece a seus clientes prazos de pagamento diferenciados acima da meacutedia se comparado aos concorrentes
2
7 Baixo Custo Operacional
Devido ao tamanho da empresa e sua estrutura enxuta estaacute possui um baixo custo de operaccedilatildeo
2
8 Uso de Tecnologia
A empresa faz uso de tecnologias da informaccedilatildeo para o gerenciamento do negoacutecio especialmente relacionado ao uso do sistema comercial
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5814 Pontos fracos
Os pontos fracos dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que atrapalham o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fracos identificados no ambiente interno podem ser visualizados no quadro (12)
abaixo
128
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Ponto Fraco Descriccedilatildeo Peso
1 Natildeo Possui PE
A ausecircncia de um planejamento estrateacutegico dificulta a gestatildeo do negoacutecio pois sem este a organizaccedilatildeo natildeo tem clareza de seus objetivos acabando por vezes investindo seus recursos de maneira errada
4
2 Comunicaccedilatildeo Interna Informal
A comunicaccedilatildeo entre os setores da organizaccedilatildeo ocorre de maneira informal natildeo haacute a existecircncia de diretrizes para a formalidade da comunicaccedilatildeo interna
2
3 Recursos Financeiros Limitados
A empresa natildeo possui grandes capacidades de investimento com recursos proacuteprios isto porque a empresa possui pouca reserva financeira e capital de giro
4
4 Carecircncia de Metas de Vendas
Natildeo existem metas de vendas definidas na organizaccedilatildeo
2
5 Ausecircncia de Diretrizes no RH
A falta de um plano de cargos e salaacuterios dificulta a gestatildeo dos recursos humanos pois natildeo existem diretrizes definidas para as promoccedilotildees e treinamento de colaboradores
2
6 Ausecircncia de Indicadores Financeiros
A organizaccedilatildeo natildeo faz uso de indicadores financeiros como indicadores de rentabilidade indicadores da estrutura de capital e indicadores de liquidez que satildeo essenciais para evidenciar a atual posiccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo
4
7 Falta de um Plano de MKT
A ausecircncia de um plano de marketing limita a divulgaccedilatildeo da empresa e captaccedilatildeo de novos clientes
2
8
Pequeno Poder de Barganha com Fornecedores
A organizaccedilatildeo faz compras de peccedilas em pequenas quantidades dificultando assim o poder de barganhar por descontos e maiores prazos de pagamento com os fornecedores
1
9 Falta de Estoque
Por possuir carecircncia de recursos financeiros a organizaccedilatildeo natildeo consegue manter todos os produtos em estoque A falta de produtos em estoque ocasiona a perda de vendas
4
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
582 Anaacutelise SWOT
Diante da identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos fatores ambientais externos e internos
que interferem no desempenho da organizaccedilatildeo faz se necessaacuterio o cruzamento das
variaacuteveis na matriz SWOT a fim de identificar o real posicionamento competitivo da
empresa O cruzamento das variaacuteveis consiste na soma dos pesos para cada
quesito analisado a pontuaccedilatildeo resultante do cruzamento das variaacuteveis indica a
empresa o seu posicionamento competitivo
129
Para o cruzamento das variaacuteveis foram definidas trecircs categorias de
importacircncia representadas pelos nuacutemeros 1 2 e 4 (pesos ponderados agraves variaacuteveis
nos quadros anteriores) A categoria 1 (pouco importante) diz respeito aos quesitos
que embora causam algum impacto na organizaccedilatildeo natildeo refletem significativamente
na questatildeo poreacutem mesmo assim devem ser considerados mesmo que com um peso
menor A categoria 2 (importante) refere-se aos quesitos de importacircncia relativa com
o impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo Por fim a categoria 4 (muito importante) trata
de quesitos fundamentais em termos de impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo
Eacute importante estabelecer neste ponto que se ponderou cada quesito de
acordo com sua relevacircncia cabe ainda salientar que a ponderaccedilatildeo atribuiacuteda a cada
quesito foi definida em conjunto entre o acadecircmico e os gestores da organizaccedilatildeo
Observa-se por oportuno que a escolha dos pesos 1 2 e 4 para cada categoria
busca guardar proporcionalidade entre eles ou seja a categoria importante eacute 100
mais relevante que a categoria pouco importante o mesmo eacute verificando entre as
categorias muito importante e importante
Cabe salientar ainda que o posicionamento competitivo da empresa revelado
atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis na matriz SWOT serve de base para a
definiccedilatildeo dos objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo
A figura a seguir (8) apresenta a matriz SWOT da empresa contendo o
cruzamento das variaacuteveis
Figura 8 ndash Matriz SWOT
130
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
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Estagnaccedilatildeo da Economia (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Aumento Infl e Taxa de Juros (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Poucas Barreiras agrave Entrada (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Avanccedilo tecnoloacutegico (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Dependecircncia do Clima (1)5 5 3 5 3 3 3 2 29 5 3 5 3 3 5 3 2 5 34
Subtotal 33 33 23 33 23 23 23 18 209 33 23 33 23 23 33 23 18 33 242
Crescimento da Populaccedilatildeo (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Crescimento do Agronegoacutecio (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Incentivos Governamentais (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Pequenas Quat de Concor (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Grande Nuacutemero Fornecedores (2)6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Subtotal 36 36 26 36 26 26 26 21 233 36 26 36 26 26 36 26 21 36 269
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AMBIENTE INTERNO
FORCcedilAS FRAQUEZASA
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131
Realizada a anaacutelise SWOT atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis eacute possiacutevel
identificar que a empresa estudada teve sua maior pontuaccedilatildeo no quadrante em que
estatildeo situadas as fraquezas e as oportunidades (quadro 13) indicando assim que a
empresa esta em uma posiccedilatildeo de crescimento
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa
Forccedilas
Fraquezas
Ameaccedilas
Analiacutetica
(Manutenccedilatildeo)
209
Defensiva
(Sobrevivecircncia)
242
Oportunidades
Prospectiva
(Desenvolvimento)
233
Reativa
(Crescimento)
269
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Sabendo-se a atual posiccedilatildeo competitiva da empresa eacute possiacutevel definir
estrateacutegias coerentes com sua real situaccedilatildeo neste sentido a empresa AgriAlpha
deveraacute adotar estrateacutegias que visem o crescimento da organizaccedilatildeo neste tipo de
estrateacutegia a organizaccedilatildeo deveraacute focar o crescimento atraveacutes da diversificaccedilatildeo de
seus produtos e mercados
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
A formulaccedilatildeo dos objetivos organizacionais tem como base a anaacutelise do
ambiente interno e externo a empresa bem como sua atual posiccedilatildeo competitiva de
maneira que estes estejam de acordo com a realidade e as limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo
Deste modo definiu-se o seguinte objetivo estrateacutegico para a empresa
Ser liacuteder do mercado regional em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano
de 2019 isso dar-se a atraveacutes do foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e
mercados de atuaccedilatildeo
Para que a organizaccedilatildeo possa garantir seu crescimento no mercado e
alcanccedilar com sucesso seu objetivo estrateacutegico optou-se pela divisatildeo do mesmo em
partes estrateacutegicas neste sentido a empresa deveraacute adotar estrateacutegias para cada
um dos seguintes objetivos
132
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
Objetivo 2 Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes
Objetivo 3 Fortalecer a marca da empresa
Objetivo 4 Desenvolver os recursos humanos
Objetivo 5 Melhorar as financcedilas organizacionais
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
510 FORMULACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Quanto as estrateacutegias organizacionais a empresa guiaraacute seu crescimento por
meio da adoccedilatildeo da estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo ou seja a empresa buscaraacute crescer
mantendo-se competitiva no mercado de atuaccedilatildeo atraveacutes da diferenciaccedilatildeo
principalmente de seus serviccedilos Neste sentido as estrateacutegias foram elaboradas no
sentido de concretizar os objetivos anteriormente estabelecidos
Desta maneira as estrateacutegias da empresa satildeo
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
o Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
o Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
o Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Programas de Fidelidade
o Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega de Serviccedilos
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e
Benefiacutecios
o Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
o Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
o Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 6 Aumentar a Variedade de Produtos e Serviccedilos
o Ampliar o Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados
133
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO
A formalizaccedilatildeo dos planos de accedilatildeo eacute a etapa que consiste na especificaccedilatildeo
das accedilotildees que deveratildeo ser executadas pela empresa para o alcance do objetivo
estrateacutegico organizacional delimitado pelas accedilotildees estrateacutegicas definidas
Neste sentido as accedilotildees a serem executadas foram definidas atraveacutes dos
planos apresentados abaixo
134
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar a Receita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
Meta Aumentar o faturamento do departamento de serviccedilos mecacircnicos (oficina) em 25 ao ano Aumentar o faturamento do departamento de vendas de peccedilas em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Faturamento Oficina IAFO=FPOFAO100 Iacutendice do Aumento de Faturamento Peccedilas IAFP=FPPFAP100
Legenda FPO Faturamento Passado Oficina FAO Faturamento Atual Oficina FPP Faturamento Passado Peccedilas FAP Faturamento Atual Peccedilas
O que Quem Onde Quando Por quecirc Como Quanto custa
Comprar a um custo menor
Auxiliar Administrativo
Junto aos Fornecedores
Em todas as compras
Garantir preccedilos competitivos
Cotaccedilatildeo de preccedilos
Sem Custo Contabilizado
Controlar Estoque
Auxiliar de Escritoacuterio
Estoque da Empresa
Diariamente Para garantir que natildeo faltem produtos
Por meio do sistema e identificaccedilatildeo visual
Sem Custo Contabilizado
Melhorar a qualidade dos serviccedilos
Mecacircnicos Na oficina Diariamente Para garantir a satisfaccedilatildeo dos clientes
Execuccedilatildeo de serviccedilos de qualidade sup
Sem Custo Contabilizado
Captaccedilatildeo de novos clientes
Gerente Externamente Mercado
Mensalmente Aumentar o nuacutemero de clientes vendas
Atraveacutes de visitas pessoais
Custo de deslocamento
Definir metas de vendas
Gerente Setor de Peccedilas Mensalmente Incentivar a venda dos produtos
Definiccedilatildeo de meta
1 do total de vendas
Definir metas de realizaccedilatildeo de serviccedilos
Gerente Oficina Mensalmente Incentivar a realizaccedilatildeo de serviccedilos
Definiccedilatildeo de meta
2 do total de serviccedilos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
135
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a Carteira de Clientes
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
Meta Ampliar a carteira de clientes em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Clientes IAC= TCETCN100
Legenda TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver material para divulgaccedilatildeo
Auxiliar Administrativo
Empresa Graacutefica Trimestralmente Para divulgar a empresa
Elaboraccedilatildeo de folders
R$ 25000
Realizar levantamento de clientes potenciais
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para aumentar o nuacutemero de clientes
Atraveacutes do levantamento de possiacuteveis clientes
Sem Custo Contabilizado
Visitar clientes em potencial
Gerecircncia Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para divulgar a empresa
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a combinar
Marketing visual Auxiliar Administrativo
Jornal Local Mensalmente Para divulgar a empresa
Publicaccedilatildeo em jornal local
R$ 15000
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
136
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Meta Ampliar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos de colheita em 40 ateacute Junho de 2019 (valor em horas maacutequina)
Accedilotildees Prioritaacuterias Aquisiccedilatildeo de uma nova colheitadeira Prospecccedilatildeo de novos clientes em outras regiotildees do Brasil
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Colheitas IAC= TCPTCA100
Legenda TCE Total de Colheitas Passadas TCN Total de Colheitas Atuais
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Prospectar novos clientes potenciais
Gerecircncia Internamente Fevereiro e Marco de 2018
Aumentar os serviccedilos de colheita
Por meio de ligaccedilotildees a fazendeiros teacutecnicas agriacutecolas e cooperativas
Custo das ligaccedilotildees telefocircnicas
Visitar os clientes potenciais
Gerecircncia Centro Oeste Brasileiro
Abril de 2018 Realizar contratos de colheita
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a definir Custo de Deslocamento
Analisar modelos de colheitadeira
Gerecircncia Internamente A partir de Marccedilo de 2018
Verificar qual o melhor modelo
Atraveacutes da internet e consultas a especialistas
Sem Custo Contabilizado
Captar recursos financeiros
Gerecircncia Bancos A partir de Maio de 2018
Para aquisiccedilatildeo de uma colheitadeira
Atraveacutes de financiamento bancaacuterio
Sem Custo Contabilizado
Adquirir uma colheitadeira de grande porte
Gerecircncia Revenda de maacutequinas agriacutecolas
A partir de Junho
Para aumentar a capacidade de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
Por meio de pagamento agrave vista ou a prazo
R$ 50000000 a R$ 80000000 dependendo do ano e modelo
Realizar Mecacircnicos Internamente Em Julho e Para garantir um Por meio de Depende do
137
manutenccedilatildeo preventiva
Agosto de 2018 serviccedilo de qualidade
revisatildeo e troca de peccedilas necessaacuterias
estado de conservaccedilatildeo da maacutequina
Realizar os serviccedilos de colheita
Operador de Colheitadeira
Nas fazendas dos clientes
A partir de Janeiro de 2019
Para aumentar a capacidade deste tipo de serviccedilo
Colheita de gratildeos
Depende do tipo de contrato de prestaccedilatildeo do serviccedilo
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2 Desenvolver Programa de Fidelidade
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 1 Desenvolver Programa de Fidelidade
Meta Fidelizar 80 dos clientes ateacute o final de 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar programa de fidelizaccedilatildeo recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Fidelizaccedilatildeo de Clientes IFC = (NRC1VCA1+NRC2VCA2+)sum (NRCVCA) 100
Legenda NRC Numero de Repeticcedilotildees de Compra VCA Valor Total Comprado Anual
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Elaborar programa de fidelidade
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Internamente Agosto e Setembro de 2015
Para recompensar clientes fieacuteis
Elaboraccedilatildeo das diretrizes do programa
Sem Custo Contabilizado
Recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Auxiliar Administrativo
Internamente Mensal a partir de Outubro de 2015
Valorizar a fidelizaccedilatildeo e frequecircncia de compra
Com desconto nos preccedilos de peccedilas e serviccedilos
Limitado a 8 sobre o volume adquirido no periacuteodo
Criar campanha de vendas de peccedilas
Auxiliar Administrativo
Internamente Empresa Graacutefica
Trimestralmente Aumentar as vendas comprar barato oferecer benefiacutecios a clientes
Divulgar na raacutedio local e no jornal local
Cada R$ 150000 em compras recebe um brinde promocional
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
138
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Meta Melhorar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos da oficina em 50 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias
Padronizaccedilatildeo dos serviccedilos e do atendimento na oficina Reduccedilatildeo do tempo de atendimento aos clientes
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Padronizaccedilatildeo dos Serviccedilos QPS=TSQPS100 Iacutendice de Reduccedilatildeo no Tempo de Atendimento IRA=TESQSE100
Legenda TS = Total dos Serviccedilos QPS = Quantidade de Serviccedilos Padronizados TES = Tempo de Execuccedilatildeo dos Serviccedilos QSE = Quantidade de Serviccedilos Executados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Criar normas padrotildees para execuccedilatildeo dos serviccedilos
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para melhorar a qualidade e agilidade nos serviccedilos
Definir normas padrotildees
Sem Custo Contabilizado
Organizar o estoque de Peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Agosto e Setembro de 2015
Para facilitar a busca e procura das mesmas quando necessaacuterio
Organizar por tipo categoria de aplicaccedilatildeo e marca
Sem Custo Contabilizado
Monitorar o estoque de peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Para garantir que natildeo faltem peccedilas no estoque
Acompanhamento via sistema controle de estoque
Sem Custo Contabilizado
Verificar possiacuteveis gargalos de Matildeo de Obra
Supervisor de oficina
Internamente Oficina
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Aperfeiccediloar a produtividade da equipe
Analisar os tempos de execuccedilatildeo de cada serviccedilo e registrar cabendo tomar possiacuteveis medidas
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
139
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3 Consolidar a Marca da Empresa
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
Meta Desenvolver a marca da empresa por meio da construccedilatildeo de uma logomarca e um website ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolvimento de uma logomarca Desenvolvimento de um website
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver logotipo para a empresa
Auxiliar Administrativo
Empresa de Design
Agosto de 2015 Para melhorar a marca da empresa
Por meio do desenvolvimento de uma logomarca
R$ 45000
Desenvolver website
Auxiliar Administrativo
Empresa de TI Setembro e Outubro de 2015
Ampliar a divulgaccedilatildeo da empresa
Desenvolvimento de um site
R$ 120000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Jornal Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo no jornal local
R$ 4000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Raacutedio Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na raacutedio local
R$ 3000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Internamente Facebook
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na rede social da empresa (facebook)
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
140
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Meta Desenvolver um planejamento de marketing para a empresa ateacute Agosto de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar um Plano de Marketing para a Empresa
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Analisar o ambiente de marketing
Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Agosto de 2016 Para saber a real situaccedilatildeo do marketing na empresa
Por meio da anaacutelise do setor
Sem Custo Contabilizado
Identificar os clientes atuais e potenciais
Auxiliar Administrativo
Setor Administrativo e no mercado
Setembro de 2016
Para conhecer os atuais e futuros clientes
Anaacutelise das expectativas e necessidades do mercado
Sem Custo Contabilizado
Analisar a concorrecircncia e o mercado
Auxiliar Administrativo
Mercado Externo
Setembro de 2016
Conhecer a fundo os concorrentes da empresa
Anaacutelise dos concorrentes
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Produto
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Outubro de 2016 Definir quais os produtos e serviccedilos que devem ser ofertados
Anaacutelise das expectativas dos clientes e dos fornecedores
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Preccedilo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Novembro de 2016
Definir qual o preccedilo de comercializaccedilatildeo
Anaacutelise do meacutetodo de precificaccedilatildeo
Sem Custo Contabilizado
141
dos produtos mais adequado
Definir Estrateacutegias de Praccedila
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir a regiatildeo de atuaccedilatildeo da empresa
Anaacutelise das oportunidades do mercado regional
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Promoccedilatildeo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir as promoccedilotildees e propagandas
Elaboraccedilatildeo de promoccedilotildees e propagandas
Sem Custo Contabilizado
Finalizar e implantar plano de marketing
Auxiliar Administrativo
Na empresa Janeiro de 2017 Para garantir o crescimento da empresa
Por meio da divulgaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do plano
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
142
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e Benefiacutecios
Meta Proporcionar um bom ambiente de trabalho com possibilidades de crescimento profissional atraveacutes do desenvolvimento de um plano de cargos salaacuterios e benefiacutecios ateacute Julho de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolver poliacutetica salarial com base no mercado e perspectiva de crescimento profissional com base nas competecircncias pessoais Elaborar plano de benefiacutecios
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Satisfaccedilatildeo dos Colaboradores ISC=TCPTCS100 Iacutendice de Sugestotildees Implantadas ISI TSQSI100
Legenda TCP Total de Colaboradores Pesquisados TCS Total de Colaboradores Satisfeitos TS Total de Sugestotildees QSI Quantidade Sugestotildees Implementadas
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolvimento do Plano
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Janeiro 2016 Padronizar os Cargos Valorizar os RH
Desenvolvimento das diretrizes iniciais do plano
Sem Custo Contabilizado
Analisar funccedilotildees existentes
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo e Oficina
Janeiro e Fevereiro de 2016
Verificar a funccedilotildees e atividades
Anaacutelise das funccedilotildees
Sem Custo Contabilizado
Pesquisar Salaacuterios
Auxiliar Administrativo
Sindicatos Profissionais
Fevereiro e Marccedilo de 2016
Verificar a estrutura de salaacuterios iniciais para cada funccedilatildeo
Pesquisa de mercado e com sindicatos de classe
Sem Custo Contabilizado
Definir cargos e salaacuterios
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Abril de 2016 Definir os cargos e a tabela salarial da empresa
Por meio das analises anteriores
Sem Custo Contabilizado
Sugestotildees de Benefiacutecios
Auxiliar Administrativo
Internamente Maio de 2016 Buscar sugestotildees de possiacuteveis
Pesquisa com os colaboradores
Sem Custo Contabilizado
143
benefiacutecios com colaboradores
Definir benefiacutecios
Gerente Internamente Maio de 2016 Para oferecer aos colaboradores
Atraveacutes das sugestotildees dos funcionaacuterios e das capacidades da empresa
Sem Custo Contabilizado
Concluir plano e apresentar
Auxiliar Administrativo e Gerente
Internamente Junho e Julho de 2016
Apresentar o plano de cargos e salaacuterios
Apresentaccedilatildeo Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
144
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Meta Oferecer no miacutenimo 40 horas de treinamento semestral a cada colaborador
Accedilotildees Prioritaacuterias Oferecer treinamentos para qualificar e capacitar os colaboradores
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Treinamento Semestral ITS=QHTONC
Legenda QHTO Quantidade de Horas de Treinamento Ofertadas NC Nuacutemero de Colaboradores
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Identificar necessidades de treinamento
Gerente e Supervisor de Oficina
Setor Administrativo e Oficina
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para detectar interesses de treinamento
Pesquisa com colaboradores
Sem Custo Contabilizado
Contatar instituiccedilotildees de ensino
Gerente Universidades SENAR SENAI etc
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Buscar cursos para treinamento
Por meio de ligaccedilotildees telefocircnicas
Custo das ligaccedilotildees
Contratar treinamentos
Gerente Instituiccedilotildees de ensino
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para oferecer aos funcionaacuterios
Atraveacutes do pagamento
Valor do curso
Ofertar treinamentos
Instituiccedilatildeo de ensino
Internamente ou na instituiccedilatildeo
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para melhorar a capacidade teacutecnica dos colaboradores
Aulas presenciais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
145
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar Planejamento Financeiro
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
Meta Desenvolver o planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio da empresa ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Identificar e separara as financcedilas pessoais das financcedilas empresariais Formular um planejamento financeiro
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Utilizaccedilatildeo de Orccedilamentos Financeiros IUOF=NPOUNAOU100
Legenda NOUP N Passado de Orccedilamentos Utilizados NAOU N Atual de Orccedilamentos Utilizados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Separar as financcedilas (princiacutepio da entidade)
Gerente Internamente Administrativo
Ateacute Setembro de 2015
Para seguir o princiacutepio da entidade
Definiccedilatildeo do que eacute do soacutecio e o que eacute da empresa
Sem Custo Contabilizado
Definir planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio
Gerente a Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para planejar as necessidades financeiras da empresa
Elaborar planejamento e orccedilamentos financeiros
Sem Custo Contabilizado
Fazer projeccedilotildees financeiras
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Mensal a partir de Janeiro de 2016
Definir as necessidades de caixa
Por meio de planilha eletrocircnica
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
146
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir Utilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Meta Implantar a utilizaccedilatildeo de indicadores financeiros gradativamente na empresa implantando anualmente 2 iacutendices ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Definir os iacutendices financeiros a serem implantados Implementar os iacutendices financeiros
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Acreacutescimo nas Vendas IAV=VLUEVLEA100 Iacutendice de Liquidez Corrente ILC=ACPC Iacutendice de Liquidez Seca ILS=AC-EPC Iacutendice de Liquidez Imediata ILI=DPC Iacutendice de Endividamento IE=PC+PELPAT Margem Bruta MB=LBVL100 Margem Operacional Liacutequida MOL=LOVL100 Margem Liacutequida ML=LLVL100
Legenda VLUE Vendas Liacutequidas do Uacuteltimo Exerciacutecio VLEA Vendas Liacutequidas do Exerciacutecio Anterior AC Ativo Circulante PC Passivo Circulante E Estoques D Disponiacutevel PELP Passivo Exigiacutevel agrave Longo Prazo AT Ativo Total LB Lucro bruto VL Vendas Liacutequidas LO Lucro Operacional LL Lucro Liacutequido
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Realizar estudo sobre indicadores financeiros
Gerente e Auxiliar Administrativo
Instituiccedilatildeo de Ensino
Agosto e Setembro de 2015
Buscar conhecimento sobre a importacircncia e utilizaccedilatildeo
Cursos presenciais e online
Valor do curso
Definir indicadores a serem utilizados
Gerente Internamente Setembro 2015 Para ordenar sua implementaccedilatildeo
Anaacutelise de todos os indicadores e definiccedilatildeo daqueles
Sem Custo Contabilizado
147
importantes para a empresa
Implantar pelo menos 2 indicadores anualmente
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor Financeiro Setembro 2015 Setembro 2016 Setembro 2017 Setembro 2018 Setembro 2019
Para evidenciar as financcedilas e a real posiccedilatildeo financeira da empresa
Atraveacutes da analise das financcedilas empresariais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
148
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
Estrateacutegia 1 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Meta Ampliar a o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados em 40 ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Aumentar o nuacutemero de produtos em estoque Aumentar o nuacutemero de serviccedilos prestados
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Produtos Comercializados IAPC = NAPCNPPC Iacutendice do Aumento de Serviccedilos IAS=NASPNPSP
Legenda NPCA N Atual de Produtos Comercializados NPCP N Passado Produto Comercializados NASP N Atual de Serviccedilos Prestados NPSP N Passado de Serviccedilos Prestados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Aumentar o nuacutemero de peccedilas em estoque em 10 ao ano
Auxiliar Administrativo
Internamente Departamento de peccedilas
Anualmente Para ter maior estoque e garantir a satisfaccedilatildeo do cliente
Realizando maiores compras e compras de novos itens
Valor dos produtos comprados
Oferecer serviccedilo de prensa de mangueiras
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2017
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo prensa de mangueiras
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1200000
Oferecer serviccedilo de tornearia
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2019
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo torno mecacircnico
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1800000
Oferecer serviccedilos de eleacutetrica
Eletricista de Maacutequinas
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2016
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Contrataccedilatildeo de um profissional especializado
Custo do salaacuterio mais encargos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
149
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees do planejamento estrateacutegico satildeo
essenciais para o plano natildeo tornar-se obsoleto permitindo ainda reduzir a diferenccedila
entre o desempenho esperado e o desempenho real garantindo assim a boa
atuaccedilatildeo Neste sentido as accedilotildees do planejamento deveratildeo ser implementadas
conforme as datas previstas nos planos de accedilatildeo sob a responsabilidade final do
gerente geral
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees devem ser realizados antes durante e
apoacutes a implementaccedilatildeo do mesmo Uma vez que eacute atraveacutes da avaliaccedilatildeo e do
controle que a empresa tecircm a oportunidade de identificar e avaliar os resultados que
devem ser contrastados com aquilo que fora planejado a fim de saber sobre a
eficaacutecia do plano e verificar se a empresa esta se aproximando ou se distanciando
daquilo que almejou durante a realizaccedilatildeo do planejamento
Os resultados deveratildeo ser avaliados em curtos periacuteodos de tempo para que
natildeo se chegue ao final do periacuteodo para constatar que o plano natildeo estaacute funcionando
ou seja eacute necessaacuterio detectar e solucionar o quanto antes qualquer problema ou
empecilho que por ventura venha a ocorrer
Visto isso para facilitar o controle das accedilotildees e a avaliaccedilatildeo das estrateacutegias
propostas na realizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico propotildeem-se a seguir duas
ferramentas administrativas sendo a primeira (quadro 26) de controle das accedilotildees e a
segunda (quadro 27) de avaliaccedilatildeo bimestral dos resultados obtidos durante a
execuccedilatildeo dos planos de accedilatildeo
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Respon Data
Iniacutecio
Previsatildeo
Teacutermino
Status de Andamento da Accedilatildeo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10
0
Modificaccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Controle Controlado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
150
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Responsaacutevel Data
Prevista
Data de
Realizaccedilatildeo
Custo
Previsto
Custo
Efetivo
Resultados
Avaliaccedilatildeo da Accedilatildeo
Possiacuteveis Correccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Avaliaccedilatildeo Avaliado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
O preenchimento da ficha de controle das accedilotildees deveraacute ser realizado sempre
que o profissional estiver executando alguma accedilatildeo proposta no planejamento
estrateacutegico Jaacute o preenchimento da ficha de avaliaccedilatildeo das accedilotildees deveraacute ser
realizado bimestralmente para verificar se a accedilatildeo estaacute sendo desempenhada dentro
daquilo que fora planejado e ao teacutermino da accedilatildeo para a verificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo final
de seu desempenho
151
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A AgriAlpha eacute o tiacutepico exemplo da micro empresa Brasileira Estrutura
extremamente enxuta contas pessoais misturando-se agraves da empresa muita
informalidade pouco capital para investimento em tecnologia foco nas operaccedilotildees e
na sobrevivecircncia Neste sentido administrar natildeo eacute uma tarefa faacutecil O empreendedor
precisa de muito empenho esforccedilo e dedicaccedilatildeo Fica difiacutecil neste contexto o
empreendedor conseguir tempo para planejar-se pensar no futuro de seu negoacutecio
onde ele esta e onde pretende chegar Por outro lado se ele natildeo fizer exatamente
isto pode esta decretando a morte de seu negoacutecio
Eacute justamente nesta encruzilhada entre a necessidade de planejamento e a
falta do mesmo que este trabalho buscou auxiliar os gestores da AgriAlpha
Oferecendo a estes o apoio atraveacutes de um roteiro preacute-estruturado para o
planejamento de seu negoacutecio e os caminhos que devem ser seguidos para o
alcance do sucesso A verdade eacute que da mesma forma como ocorre nas
consultorias quem possui as respostas satildeo os gestores que vivenciam o negoacutecio no
dia-a-dia Cabe ao pesquisador portanto fornecer a estes as ferramentas e a
orientaccedilatildeo necessaacuteria para que a empresa consiga encontrar as respostas corretas
para o sucesso de seu dia-a-dia Foi neste sentido que este trabalho foi
desenvolvido buscando oferecer a empresa um modelo de planejamento que possa
conduzir suas atividades da melhorar maneira para o alcance de seus objetivos
Para tanto fez se necessaacuteria uma revisatildeo das literaturas sobre temas como
estrateacutegia planejamento e planejamento estrateacutegico que posteriormente
possibilitassem as discussotildees e definiccedilotildees sobre a anaacutelise do modelo de
administraccedilatildeo adotado na empresa caracterizaccedilatildeo e definiccedilatildeo do negoacutecio
identificaccedilatildeo da cultura organizacional e o estabelecimento de visatildeo missatildeo
princiacutepios e valores aleacutem ainda da anaacutelise ambiental externa e interna elencando
suas oportunidades ameaccedilas pontos fortes e fracos que possibilitassem o
delineamento dos objetivos e estrateacutegias futuras da organizaccedilatildeo Estas etapas
tinham como finalidade responder ao problema de pesquisa deste estudo qual a
direccedilatildeo que a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
Eacute sabido que o mundo dos negoacutecios eacute visto como uma verdadeira ldquoguerrardquo e
como em todas as guerras vence aquele que melhor estiver preparado para
neutralizar a forccedila e o movimento dos concorrentes aperfeiccediloar suas forccedilas e
152
melhor utilizar seus recursos para buscar uma posiccedilatildeo estrateacutegica que lhe garanta
vantagem competitiva neste sentido no desenvolvimento de um planejamento
estrateacutegico satildeo essenciais agrave realizaccedilatildeo da anaacutelise do ambiente interno e externo
para posteriormente poder definir uma estrateacutegia de posiccedilatildeo uacutenica no mercado
Neste sentido e em reposta ao primeiro objetivo especiacutefico de analisar o
contexto da empresa estudada identificando sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica foi
possiacutevel perceber-se que a empresa por natildeo fazer o uso do planejamento
estrateacutegico logo tambeacutem natildeo possui uma concepccedilatildeo estrateacutegica definida Neste
sentido para auxiliar a organizaccedilatildeo no direcionamento de seus esforccedilos definiu-se
primeiramente sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica elaborando missatildeo visatildeo e valores
A visatildeo da empresa para os proacuteximos quatro anos ficou assim definida
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades e
expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo Quanto agrave visatildeo
definiu-se para a empresa ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de
atuaccedilatildeo ateacute o ano de 2019rdquo Desta forma eacute possiacutevel afirmar que o primeiro objetivo
especiacutefico foi prontamente atendido
Em relaccedilatildeo ao objetivo de identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
com vistas a analisar as oportunidades e ameaccedilas deste a pesquisa demonstrou
que a empresa atua no macro setor do agronegoacutecio direcionando suas atividades
para o micro setor de maacutequinas agriacutecolas trabalhando com a manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas e a prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transportes Ainda em
relaccedilatildeo a este objetivo na anaacutelise do ambiente externo foi possiacutevel identificar
variaacuteveis macroambientais como a demografia e a economia que interferem no
desempenho da empresa e identificar em niacutevel micro quem satildeo os clientes
concorrentes e fornecedores da empresa sempre buscando elencar as
oportunidades e ameaccedilas encontradas no ambiente Atraveacutes desta anaacutelise eacute
possiacutevel afirmar que este objetivo foi atendido com ecircxito e que a empresa atraveacutes
de adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de estrateacutegias coerentes pode obter vantagem competitiva
atraveacutes do crescimento interno e expansatildeo de seu mercado de atuaccedilatildeo
Em resposta ao terceiro objetivo especiacutefico analisar o ambiente interno
identificando pontos fortes e pontos fracos da organizaccedilatildeo foi possiacutevel perceber que
153
as principais forccedilas da empresa estatildeo relacionadas agrave sua estrutura enxuta e de
baixo custo a agilidade nas decisotildees ao amplo conhecimento do mercado e a
prestaccedilatildeo de serviccedilos com qualidade superior e suas fraquezas relacionam-se
principalmente a ausecircncia de diretrizes em todas as aacutereas organizacionais
Com relaccedilatildeo ao quarto objetivo formular um conjunto de objetivos e
estrateacutegias futuras para a empresa Agrialpha foi possiacutevel atraveacutes do cruzamento
das variaacuteveis encontradas nas anaacutelises anteriormente descritas identificar a atual
posiccedilatildeo competitiva da empresa neste sentido atualmente a empresa encontra-se
em uma posiccedilatildeo reativa de crescimento Conhecendo a atual posiccedilatildeo competitiva da
empresa foi definido o seguinte objetivo estrateacutegico ldquoSer liacuteder do mercado regional
em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano de 2019 isso dar-se a atraveacutes do
foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e mercados de atuaccedilatildeordquo Desta forma eacute
possiacutevel afirmar que o terceiro e quarto objetivos foram completamente alcanccedilados
atraveacutes dos delineamentos propostos a empresa
Para atender ao objetivo estrateacutegico definido e em resposta ao quinto e
uacuteltimo objetivo especiacutefico do trabalho construir um conjunto de atividades e accedilotildees
estrateacutegicas a serem desenvolvidas pela empresa foram elaborados doze (quadros)
planos de accedilatildeo que atendem aos seguintes objetivos Aumentar a rentabilidade da
empresa Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes Fortalecer a marca da empresa
Valorizar e Desenvolver os recursos humanos Melhorar as financcedilas
organizacionais Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos Portanto atraveacutes da
confecccedilatildeo dos planos de accedilatildeo foi possiacutevel atender prontamente ao quinto objetivo
do trabalho
Assim o trabalho como um todo pode ser considerado como tendo seus
objetivos atingidos de forma adequada pois todos os objetivos especiacuteficos
levantados no momento da elaboraccedilatildeo do projeto conseguiram ser abordados e
desenvolvidos ao longo da pesquisa e portanto considera-se que o objetivo de
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa AgriAlpha
para o periacuteodo de 2015 a 2019 foi alcanccedilado com sucesso na finalizaccedilatildeo deste
trabalho
Durante a realizaccedilatildeo deste trabalho natildeo foram encontradas dificuldades para
obtenccedilatildeo dos dados em virtude de o acadecircmico pertencer a famiacutelia da empresa
estudada ainda quanto ao tempo disponiacutevel e os recursos necessaacuterios estes foram
suficientes para a realizaccedilatildeo do estudo Cabe ainda ressaltar a importacircncia deste
154
trabalho para o pesquisador e acadecircmico que aleacutem do papel de pesquisador possui
fortes ligaccedilotildees com a empresa e um futuro profissional inserido nela
A prova maior deste trabalho de conclusatildeo de curso eacute que independente do
tamanho da organizaccedilatildeo eacute muito importante administraacute-la de maneira profissional
para conseguir superar a concorrecircncia e permanecer com sucesso no mercado
Neste sentido o planejamento estrateacutegico caracteriza-se como uma importante
ferramenta de gestatildeo para qualquer organizaccedilatildeo seja ele pequena meacutedia ou
grande Este propicia a organizaccedilatildeo o conhecimento do ambiente e de si mesma
permitindo a esta conhecer seus valores sua cultura e suas forccedilas e fraquezas que
serviratildeo de subsiacutedio para o desenvolvimento de objetivos e estrateacutegias que a traratildeo
vantagens competitivas para o alcance do sucesso almejado
Eacute importante ainda como sugestatildeo de trabalhos futuros recomendar a
empresa um estudo aprofundado de suas financcedilas e uma reestruturaccedilatildeo do
planejamento estrateacutegico a partir do ano 2019 visto que o ambiente eacute mutaacutevel e
portanto os fatores ambientais que influenciam a empresa tambeacutem sofrem
mudanccedilas como o decorrer do tempo neste sentido eacute importante reestruturar o
planejamento no intuito de natildeo tornaacute-lo obsoleto e de garantir constantemente
vantagem competitiva agrave organizaccedilatildeo
155
REFEREcircNCIAS
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160
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Caracterizaccedilatildeo Geral da Empresa
Dados Gerais
1 Razatildeo Social
2 Nome Fantasia
3 Setor de Atuaccedilatildeo
4 Endereccedilo
5 Proprietaacuterios
6 Diretor Responsaacutevel
Histoacuterico da Empresa
1 Data de Fundaccedilatildeo
2 Como a empresa foi criada Qual o objetivo
3 Descrever o histoacutericotrajetoacuteria da empresa
4 Como a empresa estaacute hoje O enfoque mudou Qual o enfoque atual
Organizaccedilatildeo da Empresa
1 A empresa tem algum planejamento estrateacutegico definido
( )Sim ( )Natildeo
2 Este planejamento eacute formal ou existe apenas na mente do gestor
3 Quais os principais aspectos culturais da empresa
4 Como ocorre o processo de comunicaccedilatildeo na empresa
5 Qual o diferencial da empresa frente a seus concorrentes
6 A empresa utiliza algum sistema comercial Qual
7 A organizaccedilatildeo possui algum manual de padronizaccedilatildeo de meacutetodos e
processos Se possui ele eacute atualizado eacute revisado sempre que necessaacuterio
8 As instalaccedilotildees fiacutesicas da empresa suprem a demanda de serviccedilos
9 Quais os pontos fortes e fracos da administraccedilatildeo geral
Pontos Fortes Pontos Fracos
161
Aacutereas Funcionais
Recursos Humanos
1 A empresa possui organograma formal
( ) Sim ( ) Natildeo
2 Quantos colaboradores a empresa manteacutem
3 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos operacionais
4 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos administrativos
5 Qual o niacutevel de escolaridade destes colaboradores
Grau de Instruccedilatildeo Nuacutemero de Colaboradores
(cargos operacionais)
Nuacutemero de Colaboradores
(cargos administrativos)
Ensino Fundamental
Incompleto
Ensino Fundamental
Completo
Ensino Meacutedio
Incompleto
Ensino Meacutedio
Completo
Ensino Superior
Incompleto
Ensino Superior
Completo
6 Existe um plano de cargos e salaacuterios na empresa
7 Qual o iacutendice de rotatividade dos colaboradores Qual a principal causa de
saiacuteda destes
162
8 Como satildeo feitos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal Quem
o faz
9 Quais os fatores que satildeo levados em conta para a promoccedilatildeo de pessoal
10 Satildeo oferecidos programas de treinamento aos colaboradores Quais
11 Como eacute realizada a avaliaccedilatildeo de desempenho dos colaboradores
12 Quais benefiacutecios satildeo oferecidos aos colaboradores
Financcedilas
1 Existe planejamento financeiro na empresa
2 Existe sazonalidade nas vendasserviccedilos Quais os meses de maior e menor
faturamento
3 Existe uma distinccedilatildeo clara entre os recursos da empresa e os recursos dos
soacutecios
4 Os soacutecios recebem proacute-labore
5 Como eacute realizada a distribuiccedilatildeo dos lucros
6 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
7 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
8 A empresa tem acesso aos dados (financeiros) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
9 Como eacute realizada a contabilidade da organizaccedilatildeo
10 Eacute realizado algum caacutelculo de iacutendices e indicadores Ou alguma anaacutelise
financeira
11 A empresa faz uso dos dados financeiros para a tomada de decisatildeo do
processo gerencial
12 Como satildeo avaliados os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Processo ProdutivoServiccedilos
1 Quais satildeo as principais poliacuteticas de compra
2 A empresa fabrica algum produto ou apenas presta serviccedilos
3 Quais produtos satildeo fabricados pela empresa
4 Quais satildeo os serviccedilos prestados pela empresa
5 Quais satildeo os principais produtos oferecidos
6 Em termos de qualidade os produtos oferecidos pela empresa podem ser
classificados como
Qualidade superior ao mercado
163
Qualidade semelhante ao mercado
Qualidade inferior ao mercado
7 Qual eacute o niacutevel de estoque e como eacute organizado
8 Como eacute a rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
9 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
10 A empresa tem acesso aos dados (da produccedilatildeo) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
11 Eacute realizado algum planejamento para a produccedilatildeo dos produtos
12 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
13 Como vocecirc avalia os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Marketing
1 A empresa utiliza-se de pesquisa de marketing
2 A organizaccedilatildeo realiza algum planejamento quanto ao marketing
3 A empresa atende apenas no varejo atacado ou ambos
4 Como satildeo definidas as estrateacutegias dos 4 Prsquos
Produto
Preccedilo
Praccedila
Promoccedilatildeo
5 Eacute realizado algum planejamentometas de vendas para os representantes
6 Existe algum planejamento em relaccedilatildeo agrave prospecccedilatildeo de novos clientes
Posiccedilatildeo da Empresa perante as Forccedilas Competitivas
1 Fornecedores
a Quem satildeo seus fornecedores Onde estatildeo localizados
b A competiccedilatildeo entre os fornecedores eacute acirrada Haacute opccedilotildees de
fornecimento no mercado
c Qual eacute o porte dos principais fornecedores
d Como eacute selecionado um fornecedor
e O que eacute considerado sobre os fornecedores
2 Clientes
a Quem satildeo seus clientes Onde estatildeo localizados
164
b Qual eacute o porte dos principais clientes
c A carteira de clientes eacute diversificada ou concentrada (clientes x
faturamento)
d O que eacute considerado sobre os clientes
3 Mercado de atuaccedilatildeoconcorrentes
a O mercado em que a empresa atua eacute competitivo
b Quem satildeo seus principais concorrentes Onde estatildeo localizados
c Qual eacute o porte dos concorrentes
d Qual a posiccedilatildeo da empresa no mercado de atuaccedilatildeo (participaccedilatildeo
conceito)
e Qual a atuaccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao mercado geograacutefico
f O que eacute considerado sobre os concorrentes
4 ProdutosServiccedilos Substitutos
a Que satildeo os produtos ou serviccedilos substitutos
b O que eacute considerado sobre estes Como eles podem influenciar o
negoacutecio da empresa
5 Novos Entrantes
a Quem satildeo os novos entrantes no mercado
b O que eacute considerado sobre eles Como podem influenciar a empresa
1
LUCIANO MAURIacuteCIO VOGT
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO UMA PROPOSTA PARA A EMPRESA
AGRIALPHA PARA OS ANOS DE 2015 A 2019
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentado ao curso de Administraccedilatildeo da Universidade Federal da Fronteira Sul como requisito para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de bacharel em Administraccedilatildeo
Orientador (a) Profordf Me Ceyccedila Lia Palerosi Borges
CHAPECOacute
2015
2
3
LUCIANO MAURIacuteCIO VOGT
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO UMA PROPOSTA PARA A EMPRESA
AGRIALPHA PARA OS ANOS DE 2015 A 2019
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentado ao curso de Administraccedilatildeo da
Universidade Federal da Fronteira Sul como requisito para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de
bacharel em Administraccedilatildeo
Orientadora Profordf Me Ceyccedila Lia Palerosi Borges
Este trabalho de conclusatildeo de curso foi defendido e aprovado pela banca em
18062015
BANCA EXAMINADORA
4
Dedico este trabalho com todo amor e
carinho a meus pais Luiacutez e Maria que
sempre me incentivaram e me
proporcionaram a melhor educaccedilatildeo
possiacutevel dando todo suporte e
contribuiccedilatildeo para o alcance deste
objetivo
5
AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo primeiramente a DEUS pela presenccedila em minha vida me dando a
feacute e a forccedila necessaacuteria para lutar pelos meus sonhos e objetivos
Ao meu pai Luiacutes e minha matildee Maria natildeo tenho palavras suficientes para
agradecer neste momento agrave vocecircs que satildeo as pessoas mais importantes de minha
vida meu muito obrigado por tudo agradeccedilo pela vida por todo amor e carinho que
sempre dedicaram a mim e pelo apoio incondicional para a realizaccedilatildeo deste sonho
Aos meus irmatildeos Sandro e Fernando e as minhas cunhadas Aline e Inaecirc
agradeccedilo por sempre estarem ao meu lado me incentivando e apoiando nos
momentos bons e ruins nas alegrias e nas tristezas com certeza vocecircs satildeo o que
tenho de mais especial
A minha tia Nair agradeccedilo por todo seu carinho e pelo apoio e incentivo para
a construccedilatildeo deste sonho
Ao meu sobrinho e afilhado Samuel obrigado meu anjo por sempre ter me
incentivado e compreendido que o padrinho precisava estudar e natildeo tinha todo o
tempo disponiacutevel para nossas brincadeiras
A minha mestra professora e orientadora Ceyccedila muito obrigado por tamanha
dedicaccedilatildeo amizade competecircncia e sabedoria que sempre demostrou durante o
periacuteodo de realizaccedilatildeo deste trabalho
A todos os professores do curso de Administraccedilatildeo agradeccedilo pelos
ensinamentos proporcionados durante os cinco anos de curso obrigado por me
proporcionarem grande crescimento pessoal e profissional
Aos meus colegas de curso agradeccedilo por tudo pelas amizades festas
viagens ajuda nas provas e trabalhos ensinamentos e pelo companheirismo ao
longo deste periacuteodo agradeccedilo em especial ao Leandro Gilberto Michel Vanderlei
Maicon e Felipe que aleacutem de colegas se tornaram grande amigos vocecircs satildeo muito
especiais e sempre estaratildeo comigo em meu coraccedilatildeo
Ao meu grande amigo Douglas muito obrigado pela amizade apoio e
incentivo tambeacutem natildeo poderia deixar de te agradecer pelo empreacutestimo dos livros
para a construccedilatildeo do trabalho
6
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo desenvolver uma proposta de planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha uma microempresa atuante no setor do agronegoacutecio com serviccedilos de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC O planejamento estrateacutegico normalmente eacute visto e estudado no meio acadecircmico apenas em grandes corporaccedilotildees e o desafio deste trabalho eacute utilizar estes conceitos dentro da realidade de uma microempresa A partir da revisatildeo teoacuterica realizada foi elaborado um roteiro para aplicaccedilatildeo dos conceitos de planejamento estrateacutegico No que tange agrave metodologia utilizada para a realizaccedilatildeo desta pesquisa esta foi elaborada como um estudo de caso Os dados utilizados foram coletados atraveacutes de um roteiro de entrevista semiestruturada e a abordagem utilizada na anaacutelise dos dados foi qualitativa Ainda quanto agrave metodologia os dados coletados foram analisados atraveacutes da teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo Atraveacutes dos dados obtidos junto agraves entrevistas realizadas com os gestores da organizaccedilatildeo e atraveacutes do roteiro do planejamento estrateacutegico utilizado foi possiacutevel estruturar a estrateacutegia da empresa definindo desde aspectos baacutesicos como missatildeo visatildeo valores fatores criacuteticos de sucesso e diferenciais competitivos chegando ateacute a definiccedilatildeo da estrateacutegia futura com objetivos e metas a serem atingidos O resultado do trabalho demonstra como o planejamento estrateacutegico normalmente visto como algo distante das micro e pequenas empresas com um pouco de orientaccedilatildeo e dedicaccedilatildeo pode ser uma ferramenta utilizada pelo pequeno empreendedor agregando assim valor e competitividade a seu negoacutecio
Palavras-chave Estrateacutegia Planejamento Planejamento Estrateacutegico AgriAlpha
7
LISTA DE GRAacuteFICOS
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras 84
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina 87
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense 88
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde 90
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde 93
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos 94
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde 96
8
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica 30
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento 33
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico 37
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo 47
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas 50
Figura 6 - Matriz SWOT 59
Figura 7 ndash Organograma da Empresa 118
Figura 8 ndash Matriz SWOT 129
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro 48
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H 67
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo 92
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros 95
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha 107
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha 111
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa 122
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis 125
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis 126
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas 127
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas 128
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa 131
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar
a Receita 134
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a
Carteira de Clientes 135
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir
a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita 136
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2
Desenvolver Programa de Fidelidade 137
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 138
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3
Consolidar a Marca da Empresa 139
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3
Desenvolver Planejamento de Marketing 140
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 142
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar
Plano de Treinamentos 144
10
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar
Planejamento Financeiro 145
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir
Utilizar Indicadores Financeiros 146
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o
Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados 148
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees 149
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees 150
11
LISTA DE ABREVIATURAS
AE ndash administraccedilatildeo estrateacutegica
AP ndash agricultura de precisatildeo
GE ndash gestatildeo estrateacutegica
PE ndash planejamento estrateacutegico
PF ndash pessoa fiacutesica
PJ ndash pessoa juriacutedica
12
LISTA DE SIGLAS
COFINS ndash Contribuiccedilatildeo para Financiamento da Seguridade Social
CSLL ndash Contribuiccedilatildeo Social sobre o Lucro Liacutequido
IBGE ndash Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ICMS ndash Imposto Sobre Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos
INSS ndash Instituto Nacional do Seguro Social
IPI ndash Imposto Sobre Produtos Industrializados
IRPJ ndash Imposto de Renda Pessoa Juriacutedica
ISS ndash Imposto Sobre Serviccedilos
MAPA ndash Ministeacuterio da Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento
PEA ndash Populaccedilatildeo Economicamente Ativa
PIB ndash Produto Interno Bruto
PISPASEP ndash Programa de Integraccedilatildeo Social
SEBRAE ndash Serviccedilo Brasileiro de Apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
SESC ndash Serviccedilo Social do Comeacutercio
SENAC ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI ndash Serviccedilo Social da Induacutestria
Simples Nacional ndash Regime Especial Unificado de Arrecadaccedilatildeo de Tributos e
Contribuiccedilotildees devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
SUS ndash Sistema Uacutenico de Sauacutede
13
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 16
11 OBJETIVOS 19
111 Objetivo Geral 19
112 Objetivos Especiacuteficos 19
12 JUSTIFICATIVA 20
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA 22
21 ESTRATEacuteGIA 22
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico 24
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA 26
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO 28
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento 30
232 Tipos de Planejamento 33
2321 Planejamento Estrateacutegico 33
2322 Planejamento Taacutetico 34
2323 Planejamento Operacional 35
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 36
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 37
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo 39
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio 41
253 Visatildeo de Negoacutecios 42
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais 44
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo 45
2551 Macroambiente 47
2552 Anaacutelise Setorial 49
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter 50
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes 51
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes 51
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos 52
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores 52
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores 53
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno 53
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios 56
14
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso 57
2581 Anaacutelise SWOT 58
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas 59
25821 Lideranccedila no Custo Total 60
25822 Diferenciaccedilatildeo 61
25823 Enfoque 62
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico 62
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos 63
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias 65
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano 65
25121 Modelo 5W2H 66
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados 67
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 70
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA 71
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO 74
33 COLETA DE DADOS 74
34 ANAacuteLISE DOS DADOS 76
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA 78
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA 78
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA 81
51 MISSAtildeO 81
52 O NEGOacuteCIO 81
53 VISAtildeO 81
54 PRINCIacutePIOS E VALORES 81
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO 83
551 Macroambeinte 83
5511 Componente Demograacutefico 85
5512 Componente Econocircmico 93
5513 Componente SoacutecioCultural 97
5514 Componente PoliacuteticoLegal 98
5515 Componente Tecnoloacutegico 102
5516 Componente Ecoloacutegico 103
562 Anaacutelise Setorial 104
5621 Entrantes Potenciais 104
15
5622 Concorrentes 106
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos 109
5624 Clientes 109
5625 Fornecedores 110
57 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO 114
571 Organizaccedilatildeo Geral 114
572 Recursos Humanos 116
573 Financcedilas 119
574 ProdutosServiccedilos 121
575 Marketing 123
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO 124
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas 124
5811 Oportunidades 125
5812 Ameaccedilas 126
5813 Pontos Fortes 126
5814 Pontos fracos 127
582 Anaacutelise SWOT 128
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 131
510 FORMULACcedilAOtilde DAS ESTRATEacuteGIAS 132
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO 133
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES 149
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 151
REFEREcircNCIAS 155
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 160
16
1 INTRODUCcedilAtildeO
Na atual conjuntura econocircmica diante de um mercado cada vez mais
globalizado aonde as mudanccedilas ocorrem a uma velocidade cada vez maior a
competiccedilatildeo torna-se mais intensa a cada dia entre empresas de todos os portes a
informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel em todos os lugares como nunca antes e clientes
tornam-se cada vez mais exigentes com o passar do tempo
Eacute de fundamental importacircncia que as organizaccedilotildees independente de seu
tamanho tipo de negoacutecio e mercado de atuaccedilatildeo conheccedilam a fundo seus processos
internos bem como devem atentar-se ao ambiente externo analisando
constantemente as oportunidades e ameaccedilas do mesmo afim de que possam
planejar-se de maneira estrateacutegica para fazer frente aos desafios do mercado
(GODOY 2009)
Nesta disputa acirrada por clientes e territoacuterios normalmente observa-se que
as grandes empresas detentoras de grandes estruturas fiacutesicas amplo capital
financeiro para investimentos matildeo de obra em grande quantidade e com excelente
capacitaccedilatildeo apresentam maiores e melhores condiccedilotildees de detectarem as
mudanccedilas que ocorrem em seu mercado de atuaccedilatildeo bem como as mudanccedilas
ocorridas na economia global dada sua grandiosidade essas empresas conseguem
detectar com muita rapidez todas as mudanccedilas capazes de influenciar seus
negoacutecios
Assim sendo as empresas de grande porte conseguem antecipar-se muitas
vezes agraves mudanccedilas podendo desta forma usufruir do pioneirismo do mercado o
que lhes possibilita a adoccedilatildeo de estrateacutegias que contribuam significativamente para
o aumento de seus lucros (GODOY 2009)
Jaacute quando se trata de pequenos empreendimentos eacute possiacutevel observar
exatamente o oposto da situaccedilatildeo anterior com pequenas estruturas recursos
financeiros escassos pouca matildeo de obra inexperiente e de baixa qualificaccedilatildeo As
pequenas empresas especialmente aquelas de cunho familiar que surgiram do
desejo de determinada famiacutelia (com pouco conhecimento teacutecnico) sofrem com as
constantes mudanccedilas e as exigecircncias impostas pelo mercado Dadas as suas
especificidades estas organizaccedilotildees simplesmente natildeo conseguem ou demoram a
identificar e adaptar-se ao mercado sofrendo com perdas e resultados negativos
17
que por muitas vezes acabam ocasionado o encerramento das atividades (GODOY
2009)
Dessa maneira a adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de ferramentas administrativas satildeo de
fundamental importacircncia para as empresas especialmente para aquelas de menor
porte destacam-se aqui especialmente aquelas ferramentas que tratam das
estrateacutegias organizacionais como o planejamento estrateacutegico e a gestatildeo
estrateacutegica que auxiliam administradores na identificaccedilatildeo das oportunidades e
ameaccedilas do mercado proporcionando a este tipo de empresas a sua reorganizaccedilatildeo
atraveacutes da formulaccedilatildeo de estrateacutegias que possam maximizar as oportunidades
oferecidas pelo mercado e minimizar as ameaccedilas do mesmo ou ateacute mesmo
transformaacute-las em oportunidades de negoacutecio futuras
Uma das ferramentas administrativas que pode auxiliar na melhoria da gestatildeo
de uma empresa de pequeno porte eacute o Planejamento Estrateacutegico ndash PE - ferramenta
esta amplamente conhecida eacute utilizada por grandes corporaccedilotildees para o
desenvolvimento de estrateacutegias competitivas de mercado Neste sentido Pereira
(2008 p 34) descreve o PE como sendo um processo organizacional que consiste
na anaacutelise sistemaacutetica dos fatores internos e externos a organizaccedilatildeo analisando as
competecircncias e incompetecircncias internas e as oportunidades e ameaccedilas do
ambiente externo com o objetivo de elaborar estrateacutegias que possibilitem o aumento
da competitividade da firma no mercado
Para Pereira (2008 p 34) o PE consiste no desenvolvimento de processos e
teacutecnicas administrativas que proporcionam a organizaccedilatildeo uma situaccedilatildeo viaacutevel de
avaliar os efeitos futuros de decisotildees presentes em funccedilatildeo da adoccedilatildeo de
estrateacutegias que poderatildeo facilitar a tomada de decisotildees vindouras de modo coerente
eficiente e resolutivo
Neste sentido a adoccedilatildeo do PE nas pequenas empresas apresenta-se como
importante ferramenta para o direcionamento das atividades da organizaccedilatildeo bem
como para facilitar o entendimento de mercado A falta ou a baixa utilizaccedilatildeo do
planejamento e de uma estrateacutegia uacutenica para fazer frente aos desafios do mercado
pode ser vista como a maior causa de fracasso das pequenas empresas (GODOY
2009)
De acordo com Godoy (2009) as empresas de pequeno porte normalmente
utilizam algum niacutevel de planejamento poreacutem o utilizam de maneira informal e o
mesmo eacute existente apenas na cabeccedila do empreendedor pessoa esta que muitas
18
vezes aventurou-se nas promessas subjacentes de ser ldquopatratildeordquo administrando
assim seu negoacutecio com base em suas intuiccedilotildees pessoais e natildeo com base em
conhecimentos teacutecnicos sucumbindo portanto os desafios impostos pelo mundo
empresarial e pela agressividade do mercado Conseguir captar essas ideias que
transitam informalmente pela organizaccedilatildeo e colocaacute-las em um planejamento formal
eacute um grande desafio Este processo precisa ser executado com cautela e de dentro
para fora da organizaccedilatildeo considerando suas limitaccedilotildees e particularidades
De acordo com o Serviccedilo Brasileiro de apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
(2014) as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte possuem caracteriacutesticas
muito peculiares que as diferenciam de outros tipos de organizaccedilatildeo dentre estes
aspectos eacute possiacutevel destacar quantidade limitada de capital forte presenccedila dos
proprietaacuterios como administradores centrais do negoacutecio poder decisoacuterio
centralizado pouca distinccedilatildeo financeira entre a pessoa fiacutesica e a pessoa juriacutedica
emprego de matildeo de obra com pouca qualificaccedilatildeo e baixos iacutendices de investimento
em tecnologias e inovaccedilatildeo
Este tipo de empresas possui grande representatividade na economia
brasileira Segundo pesquisa do SEBRAE (2014) no ano de 2011 este tipo de
empreendimento representava aproximadamente 99 das empresas formalizadas
no paiacutes Aleacutem ainda desta categoria de empresas representarem 27 do Produto
Interno Bruto (PIB) Brasileiro e empregar 44 dos empregados formais no setor de
serviccedilos e 70 dos empregados formais do comeacutercio
Neste contexto eacute que se insere a empresa em estudo a AgriAlpha uma micro
empresa com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC que atua no setor do
agronegoacutecio Para efeitos de realizaccedilatildeo deste estudo optou-se em utilizar o termo
ldquoAgriAlphardquo como nome fantasia para a empresa estudada no intuito de preservar o
sigilo das informaccedilotildees e identidade da empresa
Atuando localmente quase sempre dentro do estado de Santa Catarina
(exceccedilatildeo de alguns clientes no Planalto Catarinense e Mato Grosso do Sul) a
empresa trabalha com a manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas comercializaccedilatildeo de
peccedilas para maacutequinas agriacutecolas prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte de
gratildeos O mercado no qual a empresa atua apresenta um baixo nuacutemero de
concorrentes diretos na sua grande maioria de pequeno porte semelhantes agrave
empresa estudada
19
A AgriAlpha eacute uma empresa jovem com menos de quatro anos de atuaccedilatildeo
no mercado contando com uma estrutura enxuta e caracteriacutesticas comuns muito
semelhantes aquelas levantadas pelo IBGE em seu estudo sobre micro e pequenas
empresas em 2014
Mesmo com expressiva importacircncia no cenaacuterio econocircmico gestores deste
tipo de organizaccedilatildeo ainda encontram dificuldades na busca de literaturas
especialmente de livros que abordem o assunto aplicado a pequenos
empreendimentos por outo lado existe consideraacutevel quantidade de trabalhos de
conclusatildeo de curso aplicando o PE a pequenos empreendimentos poreacutem por serem
sujeitos diferentes os gestores de tais empresas tem acesso limitado a este tipo de
material existindo portanto uma lacuna entre as teorias desenvolvidas para grandes
empresas e a sua efetiva utilizaccedilatildeo por pequenos empresaacuterios que praticamente
ignoram a existecircncia do PE apesar dos inuacutemeros beneacuteficos que agrave aplicaccedilatildeo desta
ferramenta pode apresentar para a competitividade dos negoacutecios
Diante dos fatos acima expostos e das dificuldades enfrentadas pelas micro e
pequenas empresas em decorrecircncia de suas peculiaridades chegou-se ao
problema de pesquisa deste trabalho o qual foi definido como Qual a direccedilatildeo que
a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
11 OBJETIVOS
A fim de responder ao problema desta pesquisa este trabalho tem como
objetivo
111 Objetivo Geral
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa
AgriAlpha para o periacuteodo de 2015 a 2019
112 Objetivos Especiacuteficos
a) Analisar o contexto da empresa estudada identificando sua atual
concepccedilatildeo estrateacutegica (missatildeo visatildeo e valores)
b) Identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com vistas a analisar
as oportunidades e ameaccedilas deste
c) Analisar o ambiente interno identificando pontos fortes e pontos fracos
da organizaccedilatildeo
20
d) Formular um conjunto de objetivos e estrateacutegias futuras para a
empresa Agrialpha
e) Construir um conjunto de atividades e accedilotildees estrateacutegicas a serem
desenvolvidas pela empresa
12 JUSTIFICATIVA
A implantaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de um PE nas empresas natildeo deve mais ser
visto por seus gestores como um diferencial mas sim como uma necessidade
baacutesica uma vez que atraveacutes da aplicaccedilatildeo desta ferramenta a organizaccedilatildeo consegue
amparo teacutecnico para fazer frente aos desafios de mercado
Para Roesch (2012 p 98) ldquojustificar eacute apresentar razotildees para a proacutepria
existecircncia do projetordquo Assim na justificativa do trabalho devem ser apresentadas as
razotildees para a existecircncia do trabalho Ainda segundo Roesch (2012) eacute possiacutevel
justificar um projeto atraveacutes de trecircs diferentes dimensotildees a saber importacircncia
oportunidade e viabilidade
Eacute sempre importante melhorar uma praacutetica ou poliacutetica e evidentemente este eacute
o propoacutesito deste trabalho neste sentido a realizaccedilatildeo deste trabalho na AgriAlpha eacute
importante para a empresa uma vez que o mesmo proporcionara a empresa a
oportunidade de formalizaccedilatildeo de seus processos organizacionais bem como a
elaboraccedilatildeo de uma proposta de planejamento estrateacutegico a qual quando
implementada proporcionara a organizaccedilatildeo uma maneira mais profissional de
gestatildeo do negoacutecio
Ainda quanto agrave importacircncia o presente trabalho tambeacutem eacute valioso para o
acadecircmico pois este proporcionaraacute ao mesmo um elo entre o conhecimento
adquirido em sala durante os anos de realizaccedilatildeo de curso e a realidade das
empresas assim o acadecircmico poderaacute verificar a execuccedilatildeo praacutetica destes
conhecimentos no meio empresarial O fato de a empresa estudada pertencer agrave
famiacutelia do acadecircmico tambeacutem justifica o trabalho em termos de importacircncia pois
tanto o aluno como sua famiacutelia poderatildeo unir-se em esforccedilos para trazer benefiacutecios a
organizaccedilatildeo em questatildeo atraveacutes da elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do PE
Quanto agrave oportunidade esta se refere ao potencial que os resultados tecircm em
melhorar uma praacutetica ou poliacutetica organizacional Assim o trabalho em questatildeo eacute
considerado oportuno uma vez que na empresa estudada natildeo foi encontrado
nenhum estudo anterior com as caracteriacutesticas do presente trabalho
21
Quanto agrave viabilidade a construccedilatildeo deste trabalho se mostrou viaacutevel pois
houve tempo haacutebil para a realizaccedilatildeo do estudo bem como recursos suficientes para
a realizaccedilatildeo do mesmo Existe ainda consideraacutevel diversidade de obras literaacuterias
que abordam o tema do trabalho estas obras seratildeo especialmente uacuteteis para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico o qual subsidiaraacute as discussotildees posteriores O
acadecircmico possui ainda livre acesso a todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo que
seratildeo necessaacuterias agrave confecccedilatildeo do trabalho
22
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA
A revisatildeo teoacuterica apresentada a seguir tem como objetivo direcionar as
discussotildees sobre o estudo de caso a ser apresentado posteriormente onde seratildeo
aplicados os conceitos aqui apresentados em uma microempresa Neste sentido
foram apresentadas as definiccedilotildees e discussotildees relevantes sobre Estrateacutegia Gestatildeo
Estrateacutegica e Planejamento Estrateacutegico sendo este decomposto em todas as partes
que o compotildeem
Para iniciar o estudo da estrateacutegia fez-se necessaacuterio decompocirc-la em partes
descrevendo seu significado bem como seu processo de formulaccedilatildeo Somente
desta maneira foi possiacutevel compreender o real significado e a importacircncia do
planejamento estrateacutegico para as organizaccedilotildees
21 ESTRATEacuteGIA
Estrateacutegia eacute uma palavra de origem grega que significa literalmente ldquoarte do
generalrdquo podendo portanto ser entendida como um instrumento para vencer o
inimigo ou ainda a vitoacuteria da guerra (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011) De
acordo com Ximenes (2000) o dicionaacuterio da liacutengua portuguesa conceitua o termo
como ldquoarte militar do planejamento e execuccedilatildeo de operaccedilotildees relativas agrave pessoal e
materiais para garantir posiccedilotildees vantajosas de onde se possam empreender accedilotildees
taacuteticasrdquo Assim o termo estrateacutegia deve ser empregado em acircmbito empresarial com
a finalidade de traccedilar objetivos utilizando fatores estrateacutegicos para minimizar os
riscos e maximizar os lucros disponibilizados pelo mercado
O conceito de estrateacutegia foi aplicado primeiramente pelas organizaccedilotildees
militares para garantir posiccedilotildees vantajosas em enfrentamentos ao inimigo durante as
guerras e posteriormente incorporado ao mundo dos negoacutecios por organizaccedilotildees de
todos os tipos Mintzberg e Quinn (2001) apud Sertek Guindani e Martins (2011)
explicam que nos vaacuterios contextos em que eacute utilizada a estrateacutegia significa o uso de
poliacuteticas objetivos taacuteticas metas e programas
No contexto da Administraccedilatildeo de Empresas um conceito de grande aceitaccedilatildeo
e aplicabilidade eacute a descriccedilatildeo de estrateacutegia de Wright Kroll e Parnell (2011 p 24)
ldquoEstrateacutegia refere-se aos planos da alta administraccedilatildeo para alcanccedilar resultados
consistentes com a missatildeo e os objetivos gerais da organizaccedilatildeordquo Outro conceito
amplamente difundido eacute o de Ferreira Reis e Perreira (2011) que tratam a
estrateacutegia como
23
Programa geral para a consecuccedilatildeo dos objetivos da empresa e portanto para o desempenho de sua missatildeo Estrateacutegia eacute o padratildeo de resposta da organizaccedilatildeo ao seu ambiente no tempo Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizaccedilatildeo aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior
Nessa continuidade Valeriano (2001 p 54) corrobora descrevendo a
estrateacutegia como ldquoa arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de
accedilatildeo consideradas as forccedilas e fraquezas de uma organizaccedilatildeo e as oportunidades e
ameaccedilas do ambiente que a cerca para alcanccedilar ou manter os objetivos fixadosrdquo
Na descriccedilatildeo de Valeriano (2001) eacute possiacutevel observar que a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias pressupotildee a existecircncia de objetivos anteriormente fixados
Para Fernandes e Berton (2005) o desenvolvimento de estrateacutegias eacute
importante porque esta faz com que a alta administraccedilatildeo crie novos atrativos para
seus clientes criando assim um diferencial competitivo no mercado Neste mesmo
sentido Valeriano (2001) expotildee que a estrateacutegia oferece ao gestor uma visatildeo global
aprofundada e abrangente alcanccedilando um horizonte de tempo longiacutenquo Assim eacute
possiacutevel inferir que o gestor deve assumir o controle sobre o rumo da organizaccedilatildeo
enxergar as oportunidades e ameaccedilas aproveitar as oportunidades e minimizar as
ameaccedilas desenvolver o pensamento de longo prazo incentivar a interaccedilatildeo e
negociaccedilatildeo mobilizar os recursos necessaacuterios para um objetivo comum e promover
as mudanccedilas
A formulaccedilatildeo de estrateacutegias depende muito da estrutura da organizaccedilatildeo suas
atividades e o tipo de mercado em que atua pois natildeo existe uma formula estrateacutegica
uacutenica e universal que possa ser aplicada em qualquer organizaccedilatildeo com sucesso
assim cabe agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo a formulaccedilatildeo de suas proacuteprias
estrateacutegias de acordo com a cultura filosofia e estrutura empresarial adaptando-a
da melhor forma para interagir com o ambiente externo e alcanccedilar seus objetivos
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
Diante do exposto percebe-se que estrateacutegias satildeo todas as accedilotildees que a
empresa iraacute utilizar para que o planejamento estrateacutegico seja eficaz Desde sua
aplicaccedilatildeo inicial no ambiente de negoacutecios ateacute os dias atuais o pensamento
estrateacutegico tem evoluiacutedo constantemente esta evoluccedilatildeo pode ser observada no
proacuteximo toacutepico
24
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico
As estrateacutegias empresariais assim como qualquer outra ferramenta utilizada
pelas civilizaccedilotildees em todas as aacutereas do conhecimento apresentam uma evoluccedilatildeo ao
longo do tempo ou seja na mesma proporccedilatildeo em que o tempo e as eacutepocas
evoluem o pensamento estrateacutegico empresarial vem sofrendo alteraccedilotildees Para
Sertek Guindani e Martins (2011) o pensamento estrateacutegico sofreu alteraccedilotildees com o
passar do tempo porem manteve a sua natureza intriacutenseca ou seja manteve a sua
essecircncia que eacute viabilizar os caminhos para a realizaccedilatildeo dos objetivos e metas
empresariais
Neste sentido segundo Pereira (2010) uma das formas de apresentar a
evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico seria a partir da visatildeo de Mintzberg Ahlstrand
e Lampel que afirmam haverem dez pontos de vista diferentes sobre o assunto
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) em seu livro Safaacuteri da Estrateacutegia
apresentam os dez pontos de vista por eles defendidos em forma de Escolas da
Estrateacutegia a saber Escola do Design do Planejamento do Posicionamento
Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental e da
Configuraccedilatildeo
A primeira escola descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
apresenta a visatildeo mais influente do processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias Esta
apresenta um caraacuteter prescritivo pois se preocupa em prescrever um caminho
perfeito para a formulaccedilatildeo da estrateacutegia buscando adequar as capacidades internas
da organizaccedilatildeo as possibilidades do ambiente externo A base da escola para a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias estaacute nos elementos da Matriz SWOT considerando assim
os ambientes interno e externo agrave organizaccedilatildeo os valores crenccedilas preferecircncias de
seus administradores e a responsabilidade da empresa diante da sociedade Todo o
processo de decisatildeo da estrateacutegia eacute centralizado na cuacutepula da organizaccedilatildeo o que
proporciona o desenvolvimento de estrateacutegias dependente dos valores e crenccedilas do
executivo principal aleacutem de favorecer a inflexibilidade
A Escola do Planejamento desenvolveu-se em paralelo a Escola do Design e
portanto incorporou grande parte de suas premissas no entanto esta escola possui
grande preocupaccedilatildeo com a formalidade no tratamento das questotildees estrateacutegicas
aleacutem ainda de acrescentar o papel dos planejadores no processo de criaccedilatildeo da
estrateacutegia ficando o executivo principal com a funccedilatildeo de aprovaccedilatildeo das estrateacutegias
25
Na elaboraccedilatildeo do PE a estrateacutegia organizacional eacute dividida em varias accedilotildees
possibilitando um maior controle assim natildeo podendo ser conceituada apenas como
uma estrateacutegia em si mas sim como uma ferramenta de apoio a gestatildeo estrategista
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A terceira escola de estrateacutegia teve sua origem nas maacuteximas militares e
refere-se agrave formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo analiacutetico cuja ecircnfase daacute-
se nos processos de auditoria externa ou seja na anaacutelise competitiva do setor e da
concorrecircncia Assim o administrador eacute mais analista e faz uma anaacutelise dos dados
do passado e dos dados estatiacutesticos no intuito de planejar o futuro Michael Porter foi
o Grande Impulsionador desta Escola ele contribuiu com ferramentas como as cinco
forccedilas de Porter e as estrateacutegias geneacutericas de Porter O objetivo desta escola natildeo
estaacute na criaccedilatildeo de estrateacutegias em si mas sim no apoio ao processo de formulaccedilatildeo
estrateacutegica (BASSO 2011)
A Escola Empreendedora descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
tem como mote a formulaccedilatildeo de estrateacutegia como um processo visionaacuterio pois eacute
associado agrave visatildeo do liacuteder A geraccedilatildeo de estrateacutegias eacute caracterizada por grandes
saltos para frente em face de incerteza movendo-se dentro da organizaccedilatildeo pela
tomada de grandes decisotildees A escola eacute fortemente criticada pela maneira como
ocorre agrave geraccedilatildeo de estrateacutegias com excesso de centralizaccedilatildeo e dependecircncia no
grande liacuteder o que se torna um risco agrave organizaccedilatildeo
A Quinta escola entende agrave formaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
mental Trazendo consigo grande contribuiccedilatildeo da psicologia esta escola tem como
base de sua formulaccedilatildeo de estrateacutegias a mente do estrategista buscando entender
como se formam estrateacutegias por meio de julgamentos de valor intuiccedilatildeo criatividade
e percepccedilatildeo da realidade apesar da difiacutecil interpretaccedilatildeo dos dados dada sua
subjetividade (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
De acordo com Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) a escola do
Aprendizado tem como premissa a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
emergente e fundamenta-se no fato de que os estrategistas tem a capacidade de
aprender sobre determinada situaccedilatildeo ao longo dos anos
A seacutetima escola traz a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo de
negociaccedilatildeo utilizando a influecircncia do poder e da poliacutetica Nesta escola as
estrateacutegias satildeo emergentes e assumem mais uma forma de posiccedilotildees e meios de
26
iludir do que de perspectivas estrateacutegicas (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL
2010)
A Escola Cultural apresenta o desenvolvimento de estrateacutegias como um
processo coletivo de interaccedilatildeo social que se baseia nas crenccedilas e nas
interpretaccedilotildees comuns dos membros de um grupo por meio de um processo de
aculturaccedilatildeo ou socializaccedilatildeo (BASSO 2011)
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) definem a formulaccedilatildeo de estrateacutegias na
Escola Ambiental como um processo reativo isso porque a organizaccedilatildeo eacute passiva e
apenas reage ao ambiente Nesta escola o ambiente em que a organizaccedilatildeo esta
inserida eacute o agente central da formulaccedilatildeo de estrateacutegias ou seja as atitudes
estrateacutegicas de uma empresa satildeo respostas de adaptaccedilatildeo agraves imposiccedilotildees
ambientais A principal criacutetica a esta escola esta na ideia de que a organizaccedilatildeo natildeo
tem escolha poreacutem diante disto surgem vaacuterios questionamentos como se a
organizaccedilatildeo natildeo tem escolhas como estrateacutegias tatildeo distintas poderiam dar certas
em um mesmo ambiente
A uacuteltima escola que representa a evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico eacute a
Escola da Configuraccedilatildeo que percebe a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um
processo de transformaccedilatildeo atraveacutes de mudanccedilas estruturais e inovaccedilotildees Esta
escola percebe as organizaccedilotildees como configuraccedilotildees ou seja as organizaccedilotildees satildeo
percebidas como agrupamentos de caracteriacutesticas e comportamentos assim para
que haja uma mudanccedila de estrateacutegia devera antes haver uma mudanccedila de
configuraccedilatildeo organizacional (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A apresentaccedilatildeo da evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico por meio das escolas
de estrateacutegia propostas por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) deixa claro que
planejamento estrateacutegico natildeo eacute formaccedilatildeo de estrateacutegias mas sim uma ferramenta
que possibilita a formalizaccedilatildeo das estrateacutegias construiacutedas atraveacutes de um conjunto de
processos interligados
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
A gestatildeo estrateacutegica (GE) ou administraccedilatildeo estrateacutegica (AE) como tambeacutem eacute
conhecida eacute atualmente umas das disciplinas do campo da Administraccedilatildeo de maior
destaque e importacircncia pela quantidade relevante de publicaccedilotildees pesquisas e livros
editados nos uacuteltimos anos Haacute entre os estudiosos do assunto um consenso sobre a
sua relevacircncia na qualidade de gestatildeo e longevidade das organizaccedilotildees
27
De acordo com Lopes (2010) a AE surgiu tardiamente quando comparada a
outras disciplinas administrativas ela nasceu como uma disciplina hiacutebrida sob
influecircncias da economia e da sociologia sendo essencialmente uma evoluccedilatildeo das
teorias organizacionais Segundo Sales ([2014]) o estudo da AE teve suas origens a
partir de meados da deacutecada de 50 atraveacutes de patrociacutenios feitos pela Fundaccedilatildeo Ford
e pela Carnegie Corporation poreacutem foi a partir dos anos 60 e 70 que a AE
alavancou seu desenvolvimento notadamente
Para Tavares (2010 p 22) a AE corresponde ao ldquoconjunto de atividades
intencionais e planejadas estrateacutegicas operacionais e organizacionais que visa
adequar ou integrar a capacidade interna da organizaccedilatildeo ao ambiente externordquo
Fernandes e Berton (2005) corroboram expondo que a AE eacute conceituada como um
processo contiacutenuo e interativo que visa manter a organizaccedilatildeo como um conjunto
integrado ao seu ambiente
Na visatildeo de Tavares (2010) a administraccedilatildeo estrateacutegica visa reunir o plano
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e a sua implementaccedilatildeo em um uacutenico processo ou seja
a AE busca assegurar as mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo para a implantaccedilatildeo
do planejamento estrateacutegico e a participaccedilatildeo dos vaacuterios niacuteveis organizacionais
envolvidos nos processos de tomada de decisatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnel (2011 p 24) apresentam uma seacuterie de passos que a alta administraccedilatildeo da
organizaccedilatildeo deve realizar para a implantaccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica
1 Analisar oportunidades e ameaccedilas ou limitaccedilotildees que existem no ambiente externo
2 Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno 3 Estabelecer a missatildeo organizacional e os objetivos gerais 4 Formular estrateacutegias (no niacutevel empresarial no niacutevel de unidades
de negoacutecios e no niacutevel funcional) que permitem a organizaccedilatildeo combinar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo com as oportunidades e ameaccedilas do ambiente
5 Implementar as estrateacutegias e 6 Realizar atividades de controle estrateacutegico para assegurar que os
objetivos gerais da organizaccedilatildeo sejam atingidos
Um modelo muito semelhante ao anterior eacute apresentado por Sales ([2014])
composto de cinco etapas a saber execuccedilatildeo de uma anaacutelise do ambiente
estabelecimento de uma diretriz organizacional formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
organizacional implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional e controle e gestatildeo
estrateacutegica Ainda para Sales ([2014]) a AE eacute ldquoum conjunto de diretrizes opccedilotildees e
valores que os participantes da alta administraccedilatildeo determinam para a empresa
conseguir ter um desenvolvimento de longo prazordquo A AE permite a organizaccedilatildeo o
desenvolvimento de um conjunto de orientaccedilotildees tomada de decisatildeo e accedilotildees
28
estrateacutegicas que lhe permitem suportar as oscilaccedilotildees do mercado atraveacutes da
utilizaccedilatildeo de poliacuteticas soacutelidas estruturadas e especiacuteficas para sua realidade
Em muitos momentos ocorre uma confusatildeo entre os termos planejamento
estrateacutegico e administraccedilatildeo estrateacutegica Tavares (2010) expotildeem que a AE eacute um
termo mais amplo que o PE e que esta com o objetivo de superar um dos principais
entraves para a eficaacutecia do PE o de sua implantaccedilatildeo
Pode-se entender a AE como um processo de planejar executar e controlar
conduzindo a organizaccedilatildeo por meio de uma estrateacutegia geral abrangendo suas aacutereas
funcionais O PE nesta concepccedilatildeo refere-se somente ao primeiro processo
planejar Em resumo pode-se descrever como estrateacutegica uma empresa que esta
preparada para enfrentar e vencer os desafios assim como enxergar as
oportunidades e ameaccedilas que ainda estatildeo por vir
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO
O planejamento eacute o plano de accedilatildeo da organizaccedilatildeo ele eacute criado pelo niacutevel
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e serve para orientar as accedilotildees de curto meacutedio e longo
prazo O planejamento eacute considerado uma ferramenta da administraccedilatildeo e sua
utilizaccedilatildeo eacute recomendada para qualquer tipo de situaccedilatildeo uma vez que este auxilia o
gestor na tomada de decisotildees e possibilita a empresa conhecer a sua realidade e
de seus concorrentes permitindo o planejamento das accedilotildees organizacionais para a
construccedilatildeo de um ponto de chegada ao futuro
O Planejamento eacute a primeira das quatro funccedilotildees da administraccedilatildeo e precede
hierarquicamente as outras funccedilotildees ndash organizaccedilatildeo direccedilatildeo e controle O
planejamento eacute a mais importante das funccedilotildees administrativas pois este trata de
administrar as relaccedilotildees da organizaccedilatildeo com o futuro este eacute o processo de tomar
decisotildees (MAXIMIANO 2009)
O planejamento pode ser definido de acordo com Lacombe (2003) apud
Brighenti (2007) como ldquoa determinaccedilatildeo da direccedilatildeo a ser seguido para se alcanccedilar
um resultado desejadordquo Maximiano (2009 p 114) por sua vez apresenta diversas
definiccedilotildees para o processo de planejamento
Planejar eacute definir objetivos ou resultados a serem alcanccedilados ndash Eacute definir meios para possibilitar a realizaccedilatildeo de resultados desejados ndash Eacute interferir na realidade para passar de uma situaccedilatildeo conhecida a uma outra situaccedilatildeo desejada dentro de um intervalo definido de tempo ndash Eacute trabalhar e imaginar para construir uma situaccedilatildeo nova que natildeo resultaria da simples evoluccedilatildeo dos acontecimentos presentes ndash Eacute definir um objetivo avaliar as alternativas para realizaacute-lo e escolher um curso especiacutefico de accedilatildeo
29
Ainda assim diante de tantas definiccedilotildees para o planejamento devido a sua
complexidade e abrangecircncia existe certa dificuldade na conceituaccedilatildeo desta
importante ferramenta administrativa dentro das organizaccedilotildees Neste sentido Steiner
(1969 apud OLIVEIRA 2012) estabeleceu cinco dimensotildees fundamentais do
planejamento
De acordo com Oliveira (2012) a primeira dimensatildeo esta correlacionada agraves
funccedilotildees desempenhadas pela empresa ou seja corresponde ao que a empresa faz
que possa ser produccedilatildeo pesquisas financcedilas marketing recursos humanos e
outros Outra dimensatildeo corresponde aos elementos que compotildeem o planejamento
dentre os quais podem ser citados os objetivos estrateacutegias poliacuteticas programas
orccedilamentos normas procedimentos etc
A terceira dimensatildeo do planejamento trata da dimensatildeo de tempo do
planejamento que pode ser considerado de curto meacutedio ou de longo prazo Outra
dimensatildeo considera as unidades organizacionais de elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do
planejamento que podem ser de planejamento corporativo de unidades de
negoacutecios de departamentos de produtos etc A quinta e uacuteltima dimensatildeo
corresponde agraves caracteriacutesticas do planejamento que podem ser complexo ou
simples quantitativo ou qualitativo estrateacutegico ou taacutetico confidencial ou puacuteblico
econocircmico ou dispendioso (OLIVEIRA 2012)
O planejamento eacute um processo dinacircmico e ciacuteclico que segundo Maximiano
(2009) deve ser composto por trecircs etapas baacutesicas para a sua formulaccedilatildeo A primeira
etapa definida como aquisiccedilatildeo dos dados de entrada corresponde agraves informaccedilotildees
sobre o presente passado e futuro dos ambientes externos e internos a
organizaccedilatildeo estes dados demonstram a organizaccedilatildeo quais satildeo necessidades
ameaccedilas oportunidades e situaccedilotildees que deveratildeo ser encaradas no futuro
A segunda etapa descrita como tomada de decisatildeo trata do processamento
e da transformaccedilatildeo dos dados obtidos na etapa anterior em informaccedilotildees e decisotildees
por meio da aplicaccedilatildeo de modelos e teacutecnicas de decisatildeo A terceira etapa do
planejamento preparaccedilatildeo de planos refere-se agrave transformaccedilatildeo das decisotildees
anteriores em planos (MAXIMIANO 2009)
Oliveira (2012 p 4) define um plano como ldquoum documento formal que se
constitui na consolidaccedilatildeo das informaccedilotildees e atividades desenvolvidas no processo
de planejamentordquo
30
Um planejamento bem elaborado com objetivos preacute-definidos auxilia a
empresa em seu cotidiano possibilitando a ela chegar ao futuro de maneira soacutelida e
competitiva Da mesma forma que as estrateacutegias o planejamento tambeacutem evoluiu
ao longo do tempo essa evoluccedilatildeo seraacute descrita no proacuteximo toacutepico
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento
O aumento da turbulecircncia no ambiente dos negoacutecios ditada principalmente
pela globalizaccedilatildeo e consequente aumento da competitividade passou a exigir novos
arranjos organizacionais e novos tipos de lideranccedila Essas abordagens e o novo
contexto ambiental das organizaccedilotildees serviram de base para novos estudos e
sistematizaccedilotildees que ocorreram gradualmente ateacute chegarem ao que hoje chamamos
de PE ou ainda mais recentemente de AE ou GE (SERTEK GUINDANI MARTINS
2011)
A partir da observaccedilatildeo nas pequenas diferenccedilas na ecircnfase de conteuacutedo eacute
possiacutevel na evoluccedilatildeo do planejamento caracterizar suas vaacuterias fases observando-
se padrotildees comuns que se verificam em cada uma delas Gluck et al (apud
Tavares 2010 p7) categorizaram esses padrotildees em quatro fases (ver figura 1)
planejamento financeiro planejamento a longo prazo planejamento estrateacutegico e
gestatildeo estrateacutegica
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica
31
Fonte Tavares 2010
Sobre a primeira fase do planejamento Tavares (2010) comenta que este
surgiu na deacutecada de 1950 nos Estados Unidos e na deacutecada de 1960 no Brasil e por
ser simples eficiente de faacutecil entendimento e operacionalizaccedilatildeo teve grande
aceitaccedilatildeo e passou a ser principal ferramenta de planejamento organizacional da
eacutepoca
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) corroboram descrevendo
que nesta eacutepoca o planejamento se restringia ao controle financeiro sendo
representado atraveacutes de orccedilamentos anuais A alta administraccedilatildeo da empresa era
responsaacutevel pela elaboraccedilatildeo e aprovaccedilatildeo de um orccedilamento anual para controlar o
desempenho dos negoacutecios em relaccedilatildeo ao marcos definidos pela empresa
(ALMEIDA MENEZES 2013)
Ainda para Almeida e Menezes (2013) a ecircnfase deste tipo de orccedilamento era a
eficiecircncia dos processos buscando o cumprimento do orccedilamento ou seja a
empresa estimava seus gastos com base na previsatildeo de receitas e coordenava
todos os recursos aos objetivos planejados Para Sertek Guindani e Martins (2011)
a problemaacutetica deste orccedilamento estava justamente na orientaccedilatildeo pela
disponibilidade financeira
No iniacutecio dos anos 60 aconteceram significativas mudanccedilas na concepccedilatildeo do
planejamento de acordo com Sertek Guindani e Martins (2011) essas mudanccedilas
foram impulsionadas pelo surgimento no mercado de empresas com atitudes mais
agressivas Esta nova fase do planejamento baseava-se na crenccedila de que o futuro
pode ser melhorado por uma intervenccedilatildeo ativa no presente Nesta fase passaram a
serem utilizados recursos analiacuteticos extrapolando-se o contexto das organizaccedilotildees
por meio de avaliaccedilotildees do impacto das decisotildees atuais no longo prazo (TAVARES
2010)
Neste sentido Almeida e Menezes (2013) concordam com Tavares (2010)
para os autores esta fase era baseada na premissa de que o futuro poderia ser
estimado a partir de acontecimentos passados e atuais Ainda de acordo com
Almeida e Menezes (2013) justamente esta premissa eacute apontada como o fracasso
do planejamento de longo prazo uma vez que este natildeo possuiacutea a capacidade de
prever mudanccedilas
32
O turbulento ambiente no qual as organizaccedilotildees estavam inseridas na deacutecada
de 70 fez com que a ecircnfase nos prazos cedesse lugar a estrateacutegia assim neste
periacuteodo comeccedilou a predominar o planejamento estrateacutegico (TAVARES 2012)
Para Almeida e Menezes (2013) nesta fase o importante para as empresas
era a definiccedilatildeo de estrateacutegias O pensamento estrateacutegico aliado agrave anaacutelise ambiental
interna e externa permitia agraves organizaccedilotildees a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia como
diferencial no mercado de atuaccedilatildeo (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
Tavares (2012 p12) explica que a fase do planejamento estrateacutegico
caracterizou-se pelo desenvolvimento de conceitos e foacutermulas de simples
significaccedilatildeo maacutes de difiacutecil implementaccedilatildeo quase sempre desenvolvidas por
consultores externos a organizaccedilatildeo desenvolveu-se neste momento a matriz de
crescimento e participaccedilatildeo no mercado agraves unidades estrateacutegicas de negoacutecios a
anaacutelise SWOT etc
A dissociaccedilatildeo entre a estrateacutegia e a sua implementaccedilatildeo trouxe a tona a
fragilidade desse novo tipo de abordagem organizacional criava-se as condiccedilotildees
para o surgimento da nova abordagem a AE ou GE que busca conciliar o
planejamento e sua implementaccedilatildeo (TAVARES 2012)
A quarta fase evolutiva do planejamento trouxe uma novidade segundo
Almeida e Menezes (2013) ldquomostrou que a implementaccedilatildeo das estrateacutegias era tatildeo
importante quanto a sua formulaccedilatildeo e ao estudar o conteuacutedo destacou o lado
prescritivo do pensamento estrateacutegicordquo
Tavares (2012) concorda com Almeida e Menezes (2013) discursando que a
GE surgiu com o objetivo de superar um dos principais problemas do PE o de sua
implantaccedilatildeo No sentido de superar este problema a GE busca a flexibilizaccedilatildeo dos
processos com ecircnfase na informaccedilatildeo percebendo o conhecimento como um
recurso criacutetico atraveacutes da integraccedilatildeo de processos pessoas e recursos (SERTEK
GUINDANI MARTINS 2011) Desta maneira eacute possiacutevel considerar que a gestatildeo
estrateacutegica visa agrave reuniatildeo do plano estrateacutegico e sua implementaccedilatildeo em um uacutenico
processo dando ainda grande importacircncia agrave avaliaccedilatildeo e o controle das estrateacutegias
Esta mesma sequecircncia de fases para a evoluccedilatildeo do planejamento eacute
compartilhada por Ferreira Reis e Perreira (2011 p115) como pode ser observado
a seguir
Inicialmente consistia no orccedilamento anual a ser cumprido posteriormente passou a incluir projeccedilotildees de tendecircncias resultando no
33
planejamento de longo prazo Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estrateacutegico como um meacutetodo estruturado para determinar o futuro A evoluccedilatildeo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80 caracterizando a administraccedilatildeo estrateacutegica
Diante das discussotildees ateacute aqui apresentadas sobre o planejamento e seu
processo evolutivo eacute possiacutevel perceber a importacircncia da interaccedilatildeo entre a
organizaccedilatildeo e seu ambiente externo ou seja a evoluccedilatildeo do planejamento evidecircncia
a necessidade das organizaccedilotildees perceberem e analisarem o ambiente com que
interagem com o objetivo de compreender as oportunidades que lhe seratildeo
favoraacuteveis e as ameaccedilas que poderatildeo leva-la ao insucesso no sentido de antever-
se a estas e delinear estrateacutegias para chegar ao futuro com maior competitividade
Ainda durante seu processo evolutivo o planejamento foi tomando formas e
caracteriacutesticas diferentes para cada um dos niacuteveis organizacionais atualmente este
se divide em trecircs categorias a saber estrateacutegico taacutetico e operacional as
caracteriacutesticas e peculiaridades de cada um dos niacuteveis de planejamento seratildeo
apresentadas no sub toacutepico seguinte
232 Tipos de Planejamento
Autores da Administraccedilatildeo como Chiavenato e Sapiro (2003) e Maximiano
(2009) via de regra classificam o planejamento em trecircs niacuteveis ou categorias
planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional Esta classificaccedilatildeo acontece em
decorrecircncia da abrangecircncia e do impacto que cada um destes planos exerce sobra
agrave organizaccedilatildeo Os tipos de planejamento podem ser relacionados aos niacuteveis de
decisatildeo em uma organizaccedilatildeo (ver figura 2)
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento
Fonte Oliveira 2012
2321 Planejamento Estrateacutegico
De acordo com Oliveira (2012 p17) o planejamento estrateacutegico eacute
34
O processo administrativo que proporciona sustentaccedilatildeo metodoloacutegica para se estabelecer a melhor direccedilatildeo a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interaccedilatildeo com os fatores externos ndash natildeo controlaacuteveis ndash e atuando de forma inovadora e diferenciada
Este tipo de planejamento eacute o responsaacutevel pela formulaccedilatildeo de estrateacutegias
definiccedilatildeo da missatildeo e dos objetivos da empresa levando em consideraccedilatildeo as
ameaccedilas e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo (CHIAVENATO
SAPIRO 2003) Segundo Maximiano (2009) a definiccedilatildeo destes planos eacute de
responsabilidade da alta administraccedilatildeo da empresa a qual conta com a participaccedilatildeo
de colaboradores dos demais niacuteveis organizacionais Satildeo os planos estrateacutegicos que
estabelecem quais seratildeo os produtos e serviccedilos ofertados ao mercado aleacutem de
estabelecerem os puacuteblicos de interesse da organizaccedilatildeo e a forma da organizaccedilatildeo
lidar com a concorrecircncia
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo planejamento deve maximizar os
resultados e minimizar as deficiecircncias utilizando princiacutepios de maior eficiecircncia
eficaacutecia e efetividaderdquo Neste mesmo sentido Oliveira (2012) salienta que aleacutem de
estabelecer uma direccedilatildeo otimizada para a organizaccedilatildeo os planos estrateacutegicos
servem para concentrar a atenccedilatildeo nos resultados esperados representados pelos
objetivos e metas aperfeiccediloar o modelo de gestatildeo da empresa facilitar o controle
avaliaccedilatildeo e o aprimoramento dos resultados e consolidar a vantagem competitiva da
empresa
Ainda sobre o PE e de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo
planejamento estrateacutegico estaacute relacionado aos objetivos de meacutedio e longo prazo que
afetam a direccedilatildeo ou a viabilidade da organizaccedilatildeordquo Oliveira (2012) corrobora com
Chiavenato e Sapiro (2003) e salienta ainda que para a organizaccedilatildeo estabelecer
seus objetivos de longo prazo ela natildeo pode perceber o PE de maneira isolada pois
existem accedilotildees de curto prazo que operacionalizam o PE Para suprir estas
demandas eacute necessaacuterio o desenvolvimento e implantaccedilatildeo dos planejamentos taacuteticos
e operacionais de maneira integrada
2322 Planejamento Taacutetico
Tem a finalidade de potencializar o que foi planejado estrategicamente
objetivando a eficiecircncia organizacional Os planos funcionais ou taacuteticos satildeo
desdobramentos dos planos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo estes satildeo elaborados para
possibilitar a realizaccedilatildeo dos planos estrateacutegicos Satildeo de responsabilidade dos
gerentes de aacutereas e abrangem as diversas aacutereas de atividades especializadas da
35
empresa como marketing operaccedilotildees recursos humanos e financcedilas (MAXIMIANO
2009)
Na visatildeo de Oliveira (2012 p 18) o planejamento taacutetico ldquotem por finalidade
otimizar determinada aacuterea de resultado e natildeo a empresa como um todo Portanto
trabalha com decomposiccedilatildeo dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no
PErdquo Neste mesmo sentido Fernandes e Berton (2005) afirmam que o planejamento
taacutetico eacute caracterizado por accedilotildees de impacto no meacutedio prazo e por uma abrangecircncia
local em determinada aacuterea ou setor organizacional
Quanto a sua finalidade Oliveira (2012) descreve que o planejamento taacutetico
visa agrave utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consolidaccedilatildeo de objetivos
previamente fixados segundo uma estrateacutegia predeterminada Nesta perspectiva
Miranda (2005) argumenta ainda que este tipo de plano concentra-se em questotildees
operacionais maacutes sempre visando o ambiente externo a organizaccedilatildeo
2323 Planejamento Operacional
Pode ser considerado como a realizaccedilatildeo das accedilotildees definidas no
planejamento taacutetico e suas decisotildees satildeo do cotidiano da empresa
De acordo com Maximiano (2009) o planejamento operacional ldquoeacute o processo
de definir meios para a realizaccedilatildeo de objetivos como atividades e recursosrdquo Nesta
continuaccedilatildeo Oliveira (2012 p19) corrobora afirmando que o planejamento
operacional ldquoeacute a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das
metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo de resultados especiacuteficos a
serem alcanccedilados pelas aacutereas funcionais da empresardquo
Portanto eacute possiacutevel descrever os planos operacionais como desdobramentos
dos planos taacuteticos satildeo nestes pequenos planos que compotildee o planejamento
organizacional que se definem accedilotildees e tarefas a serem executadas para o alcance
dos objetivos da organizaccedilatildeo Para que estes objetivos sejam plenamente atingidos
na visatildeo de Oliveira (2012) cada um dos planos operacionais devera conter em
detalhes os recursos financeiros materiais e humanos necessaacuterios para o seu
desenvolvimento e implementaccedilatildeo os procedimentos baacutesicos a serem adotados
durante sua execuccedilatildeo a projeccedilatildeo dos resultados finais esperados os prazos
estabelecidos para a sua execuccedilatildeo e os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do plano
36
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
O PE eacute uma ferramenta administrativa relacionada agrave visatildeo de longo prazo nas
organizaccedilotildees uma vez que este eacute encarado como o processo de formulaccedilatildeo de
estrateacutegias (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Com o passar do tempo e os desafios
impostos pelo mercado agraves organizaccedilotildees perceberam a importacircncia da utilizaccedilatildeo de
uma ferramenta capaz de dar sustentaccedilatildeo ao desenvolvimento e implantaccedilatildeo das
estrateacutegias da organizaccedilatildeo
O PE na visatildeo de Pereira (2010) natildeo eacute uma ciecircncia que mostra a
organizaccedilatildeo o que eacute certo ou errado perante o futuro mas sim um processo uma
ferramenta administrativa que demonstra a organizaccedilatildeo cenaacuterios futuros no intuito
de aumentar a sua competitividade no mercado Trata-se de uma anaacutelise sistemaacutetica
das competecircncias e incompetecircncias da organizaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas
do mercado Neste sentido Tavares (2010 p12) consente com Pereira (2010)
afirmando que o PE ldquocorresponde ao processo de formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
estrateacutegias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaccedilas ambientaisrdquo
Ainda no sentido de conceituar o PE satildeo apresentadas as definiccedilotildees de
outros autores para esta ferramenta administrativa Para Certo e Peter (2005 apud
Sertek Guindani e Martins 2011 p115) o PE eacute ldquoo desenvolvimento sistemaacutetico de
programas de accedilatildeo destinados a alcanccedilar objetivos de negoacutecio estabelecidos de
comum acordo por meio da anaacutelise da avaliaccedilatildeo e da seleccedilatildeo das oportunidades
previstasrdquo Jaacute para Sertek Guindani e Martins (2011 p 115) o planejamento
estrateacutegico eacute definido como ldquoprocesso que determina como a organizaccedilatildeo pode
chegar aonde deseja e o que faraacute para executar seus objetivosrdquo
Oliveira (2012) e Tavares (2010) tratam da complexidade do PE atribuindo
esta ao caraacuteter de anaacutelise contiacutenua de cenaacuterios na busca de alternativas para a
elaboraccedilatildeo de accedilotildees que posicionem a empresa de acordo com os estados futuros
desejados ou seja a complexidade desta ferramenta reside na imprevisibilidade e
nas incertezas que influenciam os cenaacuterios a serem constantemente analisados
Assumir esta complexidade eacute de fundamental importacircncia para o
desenvolvimento e implantaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico visto que este eacute
responsaacutevel por delinear um curso de accedilatildeo especifico que levaraacute a organizaccedilatildeo ao
sucesso
37
Ainda em se tratando da complexidade do PE Oliveira (2012) enfatiza que
este possui trecircs dimensotildees operacionais sendo delineamento elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo O delineamento compreende a estruturaccedilatildeo do processo de
planejamento e nesta fase que a organizaccedilatildeo deveraacute escolher uma estrutura
metodoloacutegica para o processo do planejamento Na fase da elaboraccedilatildeo incluem-se a
identificaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas bem como a identificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo
dos pontos fortes e fracos Devem ser ainda considerados a explicitaccedilatildeo dos
objetivos e das metas a serem alcanccediladas pela organizaccedilatildeo e a maneira de
desenvolver as estrateacutegias e accedilotildees necessaacuterias agrave concretizaccedilatildeo do processo Por
sua vez na dimensatildeo da implementaccedilatildeo devem ser considerados os assuntos
organizacionais os sistemas de informaccedilatildeo orccedilamentaacuterio e de incentivos aleacutem da
competecircncia operacional o treinamento e a lideranccedila necessaacuteria ao
desenvolvimento do processo estrateacutegico
Diante do exposto percebe-se que o que o processo de PE tem a finalidade
de conduzir a empresa ao futuro atraveacutes da utilizaccedilatildeo de estrateacutegias definidas
observando-se as condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo
Para o melhor entendimento deste processo foi realizada uma revisatildeo teoacuterica com o
objetivo de apresentar um modelo de planejamento e as visotildees de diferentes
estudiosos a cerca de cada uma das etapas do planejamento estas discussotildees
seratildeo apresentadas a partir do proacuteximo toacutepico
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
Por ser uma ferramenta bastante conhecida e utilizada no meio
organizacional especialmente por empresas de grande porte o planejamento
estrateacutegico eacute apresentado por diversos autores com diferentes estruturas Para
efeitos deste estudo seraacute utilizada a estrutura de planejamento apresentada por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 45) conforme a figura 3
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico
38
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
O modelo geral de planejamento estrateacutegico proposto por Chiavenato e
Sapiro (2003) eacute baseado em cinco partes principais sendo cada uma destas partes
constituiacuteda de inuacutemeros elementos estrateacutegicos a saber
A primeira parte ou fase eacute denominada de Concepccedilatildeo Estrateacutegica esta
busca representar a alavancagem de todos os recursos internos capacidades e
competecircncias essenciais de uma organizaccedilatildeo com o intuito de cumprir suas metas
no ambiente competitivo Esta fase trata da intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
que eacute composta por elementos estrateacutegicos como formulaccedilatildeo da missatildeo definiccedilatildeo
do negoacutecio visatildeo organizacional e definiccedilatildeo dos princiacutepios e valores
organizacionais
A parte dois chamada de Gestatildeo do Conhecimento Estrateacutegico apresenta a
explicaccedilatildeo sistecircmica para buscar o conhecimento estrateacutegico pois ao elaborar a sua
visatildeo de negoacutecios e sua missatildeo a organizaccedilatildeo estaacute estabelecendo um
compromisso que a obriga a identificar com antecedecircncia as ameaccedilas
oportunidades forccedilas e fraquezas que possam acelerar ou retardar o alcance do
compromisso anteriormente firmado Nesta fase satildeo analisados identificados e
descritos os elementos estrateacutegicos que tratam do diagnostico estrateacutegico externo e
do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo aleacutem ainda da construccedilatildeo de
cenaacuterios futuros
A terceira fase nomeada de Formulaccedilatildeo Estrateacutegica trata da elaboraccedilatildeo das
estrateacutegias que asseguraratildeo a implementaccedilatildeo do plano estrateacutegico a partir de
39
conhecimentos jaacute adquiridos durante o processo de planejamento Nesta etapa do
planejamento satildeo abordados os elementos estrateacutegicos que tratam da formulaccedilatildeo
de estrateacutegias na organizaccedilatildeo como definiccedilatildeo de fatores criacuteticos de sucesso
abordagens estrateacutegicas definiccedilatildeo dos objetivos e elaboraccedilatildeo e definiccedilatildeo das
estrateacutegias
A fase quatro do processo estrateacutegico intitulada de Implementaccedilatildeo
Estrateacutegica aborda a implantaccedilatildeo do planejamento ou seja apresenta diferentes
programas para execuccedilatildeo praacutetica do planejamento estrateacutegico Nesta etapa satildeo
abordados elementos estrateacutegicos que visam agrave implantaccedilatildeo praacutetica do planejamento
atraveacutes de modelos como o 5W2H
Por fim a quinta eacute uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) chamada de Avaliaccedilatildeo e Reavaliaccedilatildeo Estrateacutegica
trata da avaliaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional Eacute composta por elementos
estrateacutegicos como a auditoria de desempenho e resultados e a avaliaccedilatildeo
estrateacutegica que apresenta abordagens e criteacuterios de mensuraccedilatildeo de desempenho
por indicadores
A utilizaccedilatildeo de um modelo de planejamento estrateacutegico pelas empresas
auxilia na construccedilatildeo e implantaccedilatildeo desta ferramenta dentro da organizaccedilatildeo uma
vez que o modelo serve como um roteiro passo a passo para esta elaboraccedilatildeo Neste
sentido as fases descritas no modelo proposto por Chiavenato e Sapiro (2003)
juntamente com os elementos estrateacutegicos de cada parte seratildeo expostos no toacutepico
seguinte sendo seus conceitos apresentados por meio das visotildees de diferentes
autores sobre o assunto
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo
A missatildeo organizacional eacute a declaraccedilatildeo do propoacutesito organizacional no
mercado ou seja eacute a determinaccedilatildeo de sua razatildeo de ser e de seu posicionamento
estrateacutegico Definir claramente sua missatildeo eacute um processo vital para as
organizaccedilotildees eacute a partir desta definiccedilatildeo que seratildeo direcionados os esforccedilos de todos
para um objetivo comum (OLIVEIRA 2010)
Sobre a missatildeo organizacional Pereira (2010) comenta que esta visa
comunicar interna e externamente o proposito de seu negocio Neste mesmo
sentido Oliveira (2012 p109) a define ldquoMissatildeo eacute uma forma de se traduzir
40
determinado sistema de valores e crenccedilas em termos de negoacutecios e aacutereas baacutesicas
de atuaccedilatildeo considerando as tradiccedilotildees e filosofias administrativas da empresardquo
Como a missatildeo define quem a empresa eacute o que ela faz Segundo Tiffany e
Peterson (1998 apud Pereira 2012) para ter resultado a missatildeo da organizaccedilatildeo
deve destacar as atividades da organizaccedilatildeo incluindo os mercados em que atua e
os produtos e serviccedilos que oferece enfatizar as atividades desempenhadas e que a
diferenciam de todas as outras organizaccedilotildees do mercado incluir as principais
conquistas previstas para os proacuteximos anos transmitir o que se quer dizer de forma
clara concisa informativa e interessante Neste uacuteltimo ponto Sertek Guindani e
Martins (2011) concordam afirmando que a missatildeo deve ser curta clara de faacutecil
compreensatildeo e deve esclarecer o propoacutesito da organizaccedilatildeo uma vez que esta
unifica o foco de diferentes grupos de interesse em torno de uma mesma e uacutenica
direccedilatildeo estrateacutegica
Chiavenato e Sapiro (2003) concordam com os autores supracitados poreacutem
salientam que a missatildeo organizacional deve ser definida no intuito de satisfazer
alguma necessidade do ambiente no qual a organizaccedilatildeo estaacute inserida e natildeo em
termos de satisfazer algum produto ou serviccedilo
Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) o desenvolvimento da
missatildeo organizacional somente eacute eficaz quando consegue definir uma
individualidade da organizaccedilatildeo ou seja consegue determinar uma personalidade
proacutepria para o negoacutecio da empresa sendo esta estimulante inspiradora e
revitalizante para os stakeholders Para desenvolver uma missatildeo eficaz os autores
supracitados apontam uma seacuterie de aspectos que devem ser observados tais como
Qual eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo
Qual eacute o papel da organizaccedilatildeo na sociedade
Qual eacute a natureza do negoacutecio da organizaccedilatildeo
Quais os tipos de atividades em que a organizaccedilatildeo deve concentrar
seus esforccedilos no futuro
A definiccedilatildeo da missatildeo traz importantes consequecircncias para o
desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo Pereira (2008) explicita os benefiacutecios da
missatildeo para as empresas
Auxilia na concentraccedilatildeo de esforccedilos dos indiviacuteduos para uma direccedilatildeo
comum
41
Assegura que a organizaccedilatildeo natildeo persiga propoacutesitos conflitantes
evitando assim desgaste e conflitos durante a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Fundamenta a alocaccedilatildeo de recursos organizacionais atraveacutes de regras
gerais
Estabelece aacutereas de responsabilidades para a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Serve de embasamento para a definiccedilatildeo de poliacuteticas e objetivos
organizacionais
Transmite a identidade e finalidade organizacional que atuam como
motivador aos colaboradores para dar o melhor de si
Auxilia a organizaccedilatildeo a preparar-se para o futuro
Neste sentido Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando que uma
missatildeo corretamente definida comporta vantagens que auxiliam as pessoas a
compreenderem aquilo que fazem na organizaccedilatildeo auxiliando portanto no
direcionamento dos esforccedilos de todos para aquilo que realmente eacute importante para a
empresa
Diante do exposto constata-se que uma missatildeo bem definida auxilia a
organizaccedilatildeo a concentrar os esforccedilos de todos os envolvidos em uma direccedilatildeo uacutenica
pois assim todos saberatildeo qual a razatildeo de ser e os objetivos da organizaccedilatildeo Depois
de descrita a razatildeo da existecircncia de uma organizaccedilatildeo faz-se necessaacuterio que esta
defina o negoacutecio em que ira atuar neste sentido o proacuteximo toacutepico apresenta as
teorias a cerca da definiccedilatildeo de um negoacutecio
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio
Definir o negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute definir os setores em que esta atua ou
pretende atuar De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) ao definir-se a missatildeo
organizacional tem-se um primeiro esboccedilo de sua definiccedilatildeo de negoacutecio poreacutem
somente esta descriccedilatildeo natildeo eacute suficientemente necessaacuteria Ainda sobre a definiccedilatildeo
do negoacutecio Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que para a sua correta descriccedilatildeo eacute
necessaacuterio entender o produto ou serviccedilo que o cliente esta comprando evitando
olhar apenas para o produto fiacutesico oferecido Neste ponto de vista Pereira (2008)
alerta que negoacutecio organizacional eacute diferente de produto ou serviccedilo para ele o
42
negoacutecio de uma organizaccedilatildeo eacute materializado atraveacutes dos produtos e serviccedilos da
organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010 p 72)
O negoacutecio de uma organizaccedilatildeo define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuaacuterio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviccedilos e natildeo se deve ater agrave sua razatildeo social contratos ou estatutos Satisfazer parcelas de consumidores ou usuaacuterios eacute o negoacutecio baacutesico de qualquer organizaccedilatildeo O negoacutecio eacute a linha mestra que a alta direccedilatildeo adota para orientar a accedilatildeo e tornar possiacutevel a contiacutenua interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com ambiente A sua definiccedilatildeo resulta da expressatildeo de propoacutesito estabelecida atraveacutes do consenso dos membros da alta administraccedilatildeo Sua funccedilatildeo eacute orientar o comportamento de todos os membros da organizaccedilatildeo e expressar seus valores
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 58) apresentam trecircs dimensotildees
que devem orientar a definiccedilatildeo de um negoacutecio a saber ldquoPrimeira Grupos de
clientes (intimidade com clientes) Segunda Necessidades de Clientes (fornecer
produtos e serviccedilos de ponta) Terceira Tecnologia (excelecircncia operacional)rdquo
A correta definiccedilatildeo de negoacutecios pode trazer inuacutemeros benefiacutecios para as
empresas como auxilia a manter o foco no diferencial competitivo orienta os
investimentos organizacionais norteia o posicionamento estrateacutegico auxilia na
identificaccedilatildeo dos concorrentes auxilia a desenvolver e conquistar mercados e evita
a miopia estrateacutegica (BONTEMPO 2008)
Cabe salientar que a definiccedilatildeo de negoacutecio natildeo eacute algo estaacutetico e sim
dinacircmico ou seja esta deve ser redefinida de acordo com as novas exigecircncias do
contexto em que a organizaccedilatildeo esta inserida (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
A definiccedilatildeo do negoacutecio eacute o segundo elemento da concepccedilatildeo estrateacutegica e
diante do exposto percebe-se que esta definiccedilatildeo eacute de grande importacircncia para a
organizaccedilatildeo pois eacute atraveacutes desta definiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo saberaacute qual seu real
mercado de atuaccedilatildeo quem satildeo seus clientes e quais os produtos e serviccedilos que
deveraacute ofertar ao mercado para ter sucesso Apoacutes ter descrito sua razatildeo de
existecircncia atraveacutes da missatildeo e ter definido seu negoacutecio a organizaccedilatildeo deve
elaborar a sua visatildeo de negoacutecios os aspectos que devem ser observados nesta
descriccedilatildeo satildeo apresentados e discutidos no proacuteximo item
253 Visatildeo de Negoacutecios
A visatildeo deve retratar o que a empresa deseja ser no futuro De acordo com
Clemente (2004) a visatildeo eacute o conceito mais central da escola empreendedora pois
esta eacute uma representaccedilatildeo mental na cabeccedila do liacuteder da organizaccedilatildeo e serve como
43
uma inspiraccedilatildeo como um senso diretivo para o que precisa ser realizado na
organizaccedilatildeo
Tratando-se da visatildeo de negoacutecios Tavares (2010 p 82) assim a descreve
ldquoprojeccedilatildeo das oportunidades futuras do negoacutecio da organizaccedilatildeo para permitir uma
concentraccedilatildeo de esforccedilos na sua buscardquo Para Oliveira (2012 p 65) a visatildeo
proporciona o grande delineamento do planejamento estrateacutegico para ele a ldquoVisatildeo eacute
o limite que os proprietaacuterios e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um periacuteodo de tempo mais longo e uma abordagem mais amplardquo
Chiavenato e Sapiro (2003 p 64) descrevem a visatildeo como o sonho acalentado pela
organizaccedilatildeo ainda para estes autores a visatildeo ldquoeacute a explicaccedilatildeo de porque
diariamente todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o
sucesso da organizaccedilatildeo onde trabalham investem ou fazem negoacuteciosrdquo
Dada agrave importacircncia da visatildeo os autores Sertek Guindani e Martins (2011)
enumeram uma seacuterie de benefiacutecios que uma visatildeo bem descrita pode proporcionar a
organizaccedilatildeo dentre eles auxilia a empresa unir-se em torno de valores comuns eacute
um importante instrumento de comprometimento desde que seja compartilhada
alinha as expectativas dos stakeholders ajuda na comunicaccedilatildeo daacute sentido as accedilotildees
da empresa etc Ainda quanto aos benefiacutecios proporcionados pela visatildeo
Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que quanto maior for o alinhamento da visatildeo
aos interesses dos stakeholders maior seraacute sua capacidade de atender a seus
propoacutesitos
Com o intuito de facilitar o entendimento e a descriccedilatildeo da visatildeo Chiavenato e
Sapiro (2003 p 64) apresentam uma seacuterie composta por cinco passos que devem
ser seguidos para promover um maior alinhamento da missatildeo aos interesses dos
puacuteblicos interessados
1 Esclarecer a todos os stakeholders a direccedilatildeo do negoacutecio trata-se de comunicar um senso de direccedilatildeo Eacute o aspecto visionaacuterio da questatildeo ou seja o quadro futuro que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar dentro de uma perspectiva de prazo que ofereccedila o tempo para se chegar laacute e conseguir os resultados desejados
2 Descrever uma condiccedilatildeo futura a visatildeo proporciona um estado futuro ideal da organizaccedilatildeo e representa o aacutepice de seu desenvolvimento naquele periacuteodo
3 Motivar os interessados e envolvidos a tomar as accedilotildees necessaacuterias devem-se comprometer todos os parceiros do negoacutecio com uma visatildeo comum para que quando concretizada a visatildeo de negoacutecios todos os stakeholders estejam satisfeitos com os resultados
4 Oferecer o foco sem uma visatildeo clara as pessoas se sentem confusas para tomar as decisotildees necessaacuterias
44
5 Inspirar as pessoas a trabalhar em direccedilatildeo a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos [] a visatildeo deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto ao senso de realizaccedilatildeo de pertencer compromisso e habilidade de contribuir para alcanccedilar objetivos organizacionais e pessoais
Neste sentido Pereira (2010 p 88) corrobora com os autores supracitados
apresentando uma seacuterie de elementos que devem ser observados na elaboraccedilatildeo da
visatildeo organizacional para natildeo torna-la irreal ldquotem que motivar e inspirar os
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo ndash precisa ter forccedila caminhar em direccedilatildeo agrave grandeza ndash
tem que ser clara e concreta ndash mostrar aonde a organizaccedilatildeo quer chegar ndash ser faacutecil
de ler e entender ndash chamar a atenccedilatildeo das pessoas - etcrdquo
Quanto ao horizonte temporal Tavares (2010) Oliveira (2012) e Pereira
(2010) concordam que na descriccedilatildeo da missatildeo eacute importante que se defina um
horizonte de tempo (normalmente em anos) no qual a organizaccedilatildeo esta se propondo
a realizaacute-la
Analisando as descriccedilotildees dos estudiosos eacute possiacutevel afirmar que a visatildeo deve
ser escrita de maneira clara simples e objetiva para que todos os puacuteblicos de
interesse possam entendecirc-la A visatildeo define um direcionamento de onde a
organizaccedilatildeo quer estar em um determinado periacuteodo Apoacutes a empresa ter definido
onde deseja chegar ao futuro atraveacutes da descriccedilatildeo da visatildeo ela necessita definir os
princiacutepios e valores que iratildeo servir de guia durante esta caminhada A descriccedilatildeo dos
princiacutepios e valores seraacute abordada na proacutexima subdivisatildeo
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais
Os valores ou credo de uma empresa fornecem a seus colaboradores um
entendimento unificado dos princiacutepios da organizaccedilatildeo ou seja aquilo que a
organizaccedilatildeo acredita ser o mais importante Tavares (2010 p 114) define os valores
como ldquoalgo que as pessoas julgam importante servem como instrumentos para
avaliar e dar significado a busca da visatildeordquo Para Chiavenato e Sapiro (2003 p69) os
valores satildeo
O conjunto de conceitos filosofias e crenccedilas gerais que a organizaccedilatildeo respeita e emprega e estaacute acima das praacuteticas cotidianas na busca de ganhos de curto prazo [] os princiacutepios organizacionais referem-se a conceitos dos quais natildeo se estaacute disposto a abrir matildeo como eacutetica e honestidade Os valores organizacionais correspondem aos atributos e agraves virtudes da organizaccedilatildeo como praacutetica da transparecircncia respeito agrave diversidade cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente
Os valores organizacionais ou seja aquilo que a organizaccedilatildeo defende e que
seu pessoal acredita satildeo cruciais para seu sucesso Neste sentido Pereira (2008
45
p 67) apresenta algumas perguntas que norteiam o desenvolvimento de uma
declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores organizacionais
O que a organizaccedilatildeo defende
Quais satildeo os comportamentos da organizaccedilatildeo
Como a organizaccedilatildeo trata os funcionaacuterios e clientes
Qual o entendimento da organizaccedilatildeo sobre comportamento eacutetico
Como incentivamos e valorizamos os funcionaacuterios
Como a organizaccedilatildeo eacute vista pela sociedade em que atua
Ainda quanto ao desenvolvimento da declaraccedilatildeo de valores Rossi (2005)
expotildee que os valores de uma organizaccedilatildeo natildeo satildeo uma simples soma dos valores
individuais das pessoas que compotildeem a organizaccedilatildeo e sim aqueles identificados de
maneira cognitiva como caracteriacutesticos da organizaccedilatildeo Neste sentido Freire (2007)
corrobora explicando que os valores satildeo constitutivos da proacutepria cultura da
organizaccedilatildeo
A declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores traz uma seacuterie de benefiacutecios agraves
organizaccedilotildees como expotildeem Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) apud Pereira
(2010) os valores criam um diferencial competitivo perante o mercado servem para
balizar o processo decisoacuterio orientam o comportamento da organizaccedilatildeo balizam a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias e orientam o recrutamento e a seleccedilatildeo de pessoas para a
organizaccedilatildeo
Quanto agrave descriccedilatildeo de princiacutepios e valores eacute possiacutevel inferir que esta eacute uacutenica
para cada organizaccedilatildeo uma vez que estes satildeo concebidos atraveacutes das
caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo e de sua cultura visando balizar a atuaccedilatildeo de seus
integrantes A descriccedilatildeo dos princiacutepios e valores fecha a fase de concepccedilatildeo
estrateacutegica da organizaccedilatildeo depois de concluiacuteda esta etapa faz-se necessaacuterio
proceder agrave anaacutelise do diagnostico estrateacutegico externo e interno com a finalidade de
buscar conhecer as oportunidades e ameaccedilas externas e as forccedilas e fraquezas
internas que posteriormente iratildeo balizar o delineamento das estrateacutegias
empresarias O toacutepico seguinte apresenta as teorias acerca do diagnostico
estrateacutegico organizacional
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo
Quase sem exceccedilatildeo todas as empresas satildeo influenciadas por fatores do
ambiente externo dentre elas podemos citar a concorrecircncia a atuaccedilatildeo dos
46
governos a tecnologia e comportamento dos consumidores Dada a sua influecircncia
direta nos negoacutecios e necessaacuterio que as empresas e seus gestores identifiquem e
descrevam de modo acurado a natureza a importacircncia e o impacto destes fatores
em seus negoacutecios
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) comentam que eacute necessaacuterio
o administrador procurar no ambiente identificar e avaliar tendecircncias e mudanccedilas
ambientais que tenham um impacto profundo e duradouro sobre a organizaccedilatildeo
aleacutem de observar fatores relacionados ao consumidor agrave politica agrave economia ao
padratildeo sociocultural agraves tecnologias etc Na mesma perspectiva Pereira (2010 p
102) corrobora afirmando que ldquoas organizaccedilotildees devem interpretar as situaccedilotildees agrave luz
de suas oportunidades e ameaccedilasrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o diagnoacutestico estrateacutegico externo trata da
maneira como a organizaccedilatildeo faz o mapeamento ambiental e a anaacutelise das forccedilas
competitivas existentes no ambiente Ainda para Chiavenato e Sapiro (2003) a
anaacutelise do ambiente externo possui dois focos especiacuteficos primeiro procura
identificar oportunidades problemas e ameaccedilas imediatas que possam afetar a
organizaccedilatildeo e que necessitem de decisotildees estrateacutegicas emergenciais e segundo
procura localizar oportunidades problemas e ameaccedilas potenciais que ainda natildeo
foram claramente percebidas pela organizaccedilatildeo
Neste sentido Oliveira (2012) corrobora expondo ainda que na anaacutelise do
ambiente externo deve-se considerar a divisatildeo do ambiente da empresa em duas
partes ambiente direto que eacute composto de fatores que a empresa tem uma
capacidade maior de identificar avaliar e medir de maneira mais adequada o grau
de influecircncia recebido ou proporcionado e ambiente indireto composto de variaacuteveis
que a empresa ateacute consegue identificar mas natildeo consegue avaliar e medir com
precisatildeo a sua influecircncia sobre seu negoacutecio Neste sentido Chiavenato e Sapiro
(2003) corroboram afirmando que o ambiente eacute composto por duas dimensotildees a
saber macro ambiente e setor de negoacutecios (ver figura 4)
47
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Macroambiente eacute o ambiente mais amplo e geneacuterico que envolve
todas as organizaccedilotildees neste ambiente todas as organizaccedilotildees satildeo
influenciadas de maneira bastante semelhante
Setor de Negoacutecios eacute o setor especifico do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute o
ambiente mais proacuteximo agrave organizaccedilatildeo onde ela obteacutem seus recursos e
coloca seus produtos e serviccedilos
2551 Macroambiente
Para Tavares (2010 p 140) ldquoo macroambiente eacute constituiacutedo por variaacuteveis ou
forccedilas incontrolaacuteveis que ldquocondicionamrdquo as ameaccedilas e oportunidades da
organizaccedilatildeordquo Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003) explicam que o ambiente
externo de niacutevel macro pode ser analisado considerando-se seus diversos aspectos
que satildeo ambiente demograacutefico econocircmico sociocultural poliacutetico-legal tecnoloacutegico
e ecoloacutegico
De acordo com Tavares (2010) Chiavenato e Sapiro (2003) e Wright Kroll e
Parnell (2011) para cada um dos aspectos que compotildeem o macroambiente existem
48
inuacutemeros indicadores (ver quadro 1) dentre os quais devem ser escolhidos na
anaacutelise aqueles de maior sensibilidade perante a empresa
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro
Indicador Descriccedilatildeo IndicadorVariaacuteveis
Dem
og
raacutefico
Refere-se ao estudo estaacutetico da populaccedilatildeo humana e de sua distribuiccedilatildeo geograacutefica
Tamanho densidade e distribuiccedilatildeo geograacutefica populacional
Mobilidade da populaccedilatildeo e processo migratoacuterio
Taxa de crescimento e de envelhecimento da populaccedilatildeo
Taxa de casamentos de natalidade e mortalidade
Estrutura etaacuteria estrutura familiar e residencial
Composiccedilatildeo eacutetnica e religiosa da populaccedilatildeo
Eco
nocirc
mic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias das variaacuteveis econocircmicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviccedilos nos mercados
Renda real da populaccedilatildeo
Taxa de crescimento da renda
Padratildeo de consumo e poupanccedila
Niacutevel de emprego
Taxas de juros cacircmbio e inflaccedilatildeo
Mercado de capitais
Distribuiccedilatildeo de renda
Balanccedila de Pagamentos
Soacute
cio
Cultu
ral
Refere-se agrave anaacutelise das tendecircncias relativas agraves crenccedilas valores normas e costumes da sociedade
Haacutebitos das pessoas em relaccedilatildeo a atitudes e suposiccedilotildees
Crenccedilas e aspiraccedilotildees pessoais
Relacionamentos interpessoais e estrutura social
Mobilidade entre classes
Origem urbana ou rural e os determinantes de status
Estrutura educacional
Composiccedilatildeo da forccedila de trabalho
Preocupaccedilatildeo com a sauacutede e preparo fiacutesico
Po
liacutetico
Le
ga
l
Diz respeito ao conjunto de medidas normas e leis adotadas pelos governos destinadas a produzir efeitos na produccedilatildeo distribuiccedilatildeo e consumo de bens e serviccedilos
Poliacutetica monetaacuteria tributaacuteria fiscal e previdenciaacuteria
Legislaccedilatildeo tributaacuteria comercial trabalhista e criminalista
Poliacutetica de relaccedilotildees internacionais
Poliacuteticas de regulamentaccedilatildeo desregulamentaccedilatildeo e privatizaccedilatildeo
Legislaccedilatildeo federal estadual e municipal
Estrutura de poder
Tecn
oloacute
gic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias relativas ao conhecimento humano que possam influenciar o uso de mateacuterias-primas e insumos ou a aplicaccedilatildeo de processos operacionais ou gerenciais
Passo tecnoloacutegico
Processo de destruiccedilatildeo criativa
49
Identificaccedilatildeo dos padrotildees aceitos
Niacutevel de pesquisa e desenvolvimento do paiacutes
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnoloacutegico
Proteccedilatildeo de marcas e patentes
Aquisiccedilatildeo desenvolvimento e transferecircncia de tecnologia
Velocidade das mudanccedilas tecnoloacutegicas e atualizaccedilatildeo do paiacutes
Eco
loacuteg
ico
Diz respeito agraves leis que governam a existecircncia dos seres vivos e das coisas
Niacutevel de desenvolvimento ecoloacutegico
Iacutendices de poluiccedilatildeo e legislaccedilatildeo existente Fonte Adaptado de Tavares 2010 Chiavenato e Sapiro 2003 Wright Kroll e Parnell 2011
2552 Anaacutelise Setorial
Conhecer o ambiente de atuaccedilatildeo organizacional externo em niacutevel macro natildeo
eacute o suficiente para uma organizaccedilatildeo elaborar e dimensionar estrateacutegias
organizacionais Neste sentido de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p92) o
diagnoacutestico estrateacutegico externo precisa tambeacutem mapear o ambiente de trabalho
direto da organizaccedilatildeo Para os mesmos autores este ambiente
Eacute o segmento do ambiente mais proacuteximo e imediato de cada organizaccedilatildeo e com a qual ela manteacutem uma intensa interaccedilatildeo Eacute o segmento ambiental do qual a organizaccedilatildeo retira seus insumos e coloca seus produtos e serviccedilos enfrentando outras organizaccedilotildees concorrentes e agencias reguladoras
O setor de negoacutecios ou seja aquele ambiente em que a organizaccedilatildeo possui
intensa relaccedilatildeo com seus stakeholders mais proacuteximos como os clientes e
consumidores fornecedores concorrentes e as agecircncias reguladoras envolve um
conjunto de fatores que exercem influecircncia direta sobre a organizaccedilatildeo suas accedilotildees e
reaccedilotildees competitivas
Na visatildeo de Tavares (2010) o professor Michael Porter eacute uma das principais
autoridades em anaacutelise setorial assim eacute possiacutevel analisar o setor de negoacutecios de
uma organizaccedilatildeo com base no modelo das cinco forccedilas competitivas descrito do por
Michael Porter (ver figura 5) que considera fatores como a ameaccedila de novos
entrantes o poder de barganha dos fornecedores o poder de barganha dos
compradoresclientes ameaccedila de produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre os concorrentes (MONTGOMERY PORTER 1998)
50
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas
Fonte Montgomery Porter 1998
Para Chiavenato e Sapiro (2003) as interaccedilotildees entre as cinco forccedilas
competitivas do modelo proposto por Porter determinam o potencial de lucro de um
dado setor de negoacutecios ainda segundo os autores o desafio das organizaccedilotildees
reside em localizar uma posiccedilatildeo no setor de negoacutecios na qual a organizaccedilatildeo consiga
exercer influecircncia favoraacutevel sobre estes fatores ou se defender da influecircncia deles
Neste sentido Tavares (2010) concorda discorrendo que segundo Porter o potencial
de lucro de um setor depende da interaccedilatildeo de cinco forccedilas competitiva baacutesicas
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter
Diante das dificuldades encontradas pelas organizaccedilotildees para a definiccedilatildeo de
seus negoacutecios em muitos dos setores do mercado Michael Porter desenvolveu um
modelo que buscava a integraccedilatildeo entre a economia setorial e a estrateacutegia
empresarial
Seu modelo denominado de ldquoModelo das Cinco Forccedilas Competitivas de
Porterrdquo apresentava a premissa de que a intensidade da concorrecircncia em um setor
natildeo era uma mera questatildeo de azar ou sorte mas sim que a concorrecircncia de um
setor estava enraizada em sua estrutura econocircmica baacutesica indo aleacutem do
comportamento dos atuais concorrentes Para Porter o grau de concorrecircncia do
setor de negoacutecios depende de cinco forccedilas competitivas baacutesicas sendo ameaccedila de
novos entrantes poder de negociaccedilatildeo dos compradores ameaccedila de produtos ou
serviccedilos substitutos poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores e rivalidade entre as
empresas concorrentes (PORTER 1986)
51
Para Porter (1986) a inter-relaccedilatildeo do conjunto destas cinco forccedilas determina a
estrutura e a rentabilidade de um setor de negoacutecios Cada uma das cinco forccedilas
apresentadas no modelo seraacute descrita a seguir
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes
Uma nova organizaccedilatildeo que ingressa no setor de negoacutecios traz consigo
ameaccedilas agraves organizaccedilotildees jaacute existentes isto porque estas organizaccedilotildees trazem junto
consigo o desejo de ganhar determinada parcela do mercado e recursos
substanciais Como resultado deste processo os preccedilos dos produtos podem cair e
os custos dos integrantes do setor podem inflacionar reduzindo assim a sua
rentabilidade (PORTER 1986) Na visatildeo de Fernandes e Berton (2005) os novos
entrantes procuram oportunidades em setores que despertem atratividade para o
mercado gerando portanto riscos para os atuais competidores
De acordo com Porter (1986) a ameaccedila de entrada em um setor depende das
barreiras de entrada existentes em conjunto com a reaccedilatildeo que o novo entrante
pode esperar das empresas jaacute existentes Segundo Porter (1986 p 25) existe seis
fontes principais de barreiras agrave entrada a saber
Economias de Escala economias de escala referem-se aos decliacutenios nos custos unitaacuterios de um produto agrave medida que o volume absoluto de um produto aumenta Diferenciaccedilatildeo do Produto diferenciaccedilatildeo do produto significa que as empresas estabelecidas tem sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes [] Necessidades de Capital a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada [] Custos de Mudanccedila [] custos que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro [] Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuiccedilatildeo para seu produto Desvantagens de Custo Independentes da Escala as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossiacuteveis de ser igualada pelas entrantes potenciais qualquer que seja seu tamanho e as economias de escala obtidas
A existecircncia e intensidade das barreiras descritas por Porter eacute quem
determinaraacute o potencial que uma nova empresa possui para adentrar em um novo
mercado ou seja eacute possiacutevel afirmar que a maneira mais eficiente das empresas jaacute
existentes no setor defenderem-se desta ameaccedila eacute estimular o desenvolvimento
destas barreiras
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes no setor assume a forma de
disputa por posiccedilatildeo atraveacutes do uso de estrateacutegias de concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e o aumento dos serviccedilos e
52
das garantias aos clientes A rivalidade eacute decorrecircncia da percepccedilatildeo de um ou mais
concorrentes melhorar sua posiccedilatildeo no mercado (PORTER 1986) Neste sentido
Fernades e Berton (2005) acrescentam que a rivalidade entre os concorrentes tende
a ser maior quando o nuacutemero de concorrentes for grande o suficiente para impedir
que haja uma possiacutevel negociaccedilatildeo entre os competidores
Ainda para Porter (1986) a rivalidade entre os concorrentes eacute uma
consequecircncia da interaccedilatildeo entre os vaacuterios fatores estruturais como concorrentes
numerosos ou bem equilibrados crescimento lento na induacutestria custos fixos e de
armazenamento elevados ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
capacidade aumentada em grandes incrementos concorrentes divergentes grandes
interesses estrateacutegicos barreiras de saiacuteda elevadas
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos
Substitutos satildeo considerados produtos que desempenham funccedilotildees similares
ou equivalentes A ameaccedila de produtos substitutos eacute determinada pela possibilidade
de algum outro produto advindo de outro setor satisfazer as necessidades dos
compradores (TAVARES 2010) Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando
que os produtos substitutos oferecem risco para qualquer segmento de negoacutecio isto
porque aleacutem de desempenharem a mesma funcionalidade normalmente surgem
com preccedilos mais vantajosos e melhorias de qualidade Para Porter (1986) ldquoos
substitutos reduzem os retornos potenciais de uma induacutestria colocando um teto nos
preccedilos que as empresas podem fixar com lucrordquo Quanto maior for o custo benefiacutecio
dos produtos substitutos maior seraacute a pressatildeo sobre os lucros da induacutestria
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores
Os compradores ou clientes competem no setor de negoacutecios forccedilando os
preccedilos dos produtos para baixo barganhando por uma melhor qualidade nos
produtos e aumento no niacutevel de serviccedilos jogando assim os concorrentes uns contra
os outros (PORTER 1986)
De acordo com Porter (1986) um grupo de compradores eacute poderoso quando
esta concentrada ou adquire grandes volumes de produtos em relaccedilatildeo agraves vendas
totais do vendedor os produtos que ele adquire da induacutestria representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras os produtos que ele compra
satildeo padronizados ou natildeo diferenciados ele enfrenta poucos custos de mudanccedila
consegue baixos lucros compradores que satildeo uma ameaccedila concreta de integraccedilatildeo
53
para traacutes o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade dos produtos do
comprador o comprador tem total informaccedilatildeo
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores
Para Porter (1986) ldquoos fornecedores podem exercer poder de negociaccedilatildeo
sobre os participantes de uma induacutestria ameaccedilando elevar preccedilos ou reduzir a
qualidade dos bens e serviccedilos fornecidosrdquo Estes podem tambeacutem sugar a
rentabilidade de um setor de negoacutecios incapaz de repassar o aumento dos custos a
seus clientes
Um fornecedor ou grupo de fornecedores pode ser considerado poderoso
quando eacute dominado por poucas companhias e eacute mais concentrado do que a
induacutestria para a qual vende natildeo esta obrigado a lutar com produtos substitutos na
venda para a induacutestria a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o fornecedor o
produto dos fornecedores eacute um insumo importante para a induacutestria os produtos dos
fornecedores satildeo diferenciados e o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta
de integraccedilatildeo para frente (PORTER 1986)
A anaacutelise do ambiente externo atraveacutes do check-up dos fatores
macroambientais e anaacutelise setorial por meio do modelo proposto por Porter
proporcionam a organizaccedilatildeo o conhecimento de fatores externos que influenciam o
seu negoacutecio estes fatores quando identificados devem ser classificados em
oportunidades e ameaccedilas que seratildeo posteriormente utilizadas para o delineamento
das estrateacutegias organizacionais Cabe ressaltar que a realizaccedilatildeo da anaacutelise externa
da organizaccedilatildeo por si soacute natildeo eacute valida para a organizaccedilatildeo eacute necessaacuteria ainda a
anaacutelise do ambiente interno que revelaraacute as forccedilas e fraquezas que combinadas agraves
oportunidades e ameaccedilas jaacute identificadas serviratildeo de base para o delineamento das
estrateacutegias organizacionais Neste sentido o proacuteximo item apresenta as discussotildees
teoacutericas a cerca do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno
O diagnoacutestico do ambiente interno trata de olhar pra dentro da organizaccedilatildeo
no intuito de analisar suas potencialidades e forccedilas de um lado e suas fragilidades
e fraquezas de outro (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Nesta etapa do processo de
planejamento a empresa faz uma anaacutelise minuciosa de sua competitividade
avaliando suas potencialidades ou seja seus pontos fortes que precisam ser
54
intensamente explorados e suas fragilidades ou seja seus pontos fracos que
precisam ser corrigidos e sanados
Oliveira (2012) concorda com os autores citados evidenciando que o
diagnoacutestico interno ou a anaacutelise interna como tambeacutem eacute conhecida tem como
objetivo colocar em evidecircncia as qualidades e as deficiecircncias da empresa que esta
sendo analisada ainda segundo ele esta anaacutelise deve considerar como perspectiva
para comparaccedilatildeo as outras empresas do setor de atuaccedilatildeo Neste sentido Pereira
(2010) descreve as qualidades ou pontos fortes como caracteriacutesticas ou recursos
disponiacuteveis na organizaccedilatildeo e que facilitam o seu resultado para ele esta eacute uma
situaccedilatildeo que lhe proporciona uma vantagem no ambiente organizacional ainda para
o autor as deficiecircncias ou pontos fracos satildeo caracteriacutesticas ou limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo que dificultam o seu resultado
Na visatildeo de Tavares (2010 p 215) ldquoa anaacutelise do ambiente interno teraacute que
confrontar as atividades atualmente desenvolvidas pela organizaccedilatildeo com as
atividades que se espera que a organizaccedilatildeo desenvolva para cumprir sua missatildeo e
atingir sua visatildeordquo Para Wright Kroll e Parnell (2011) e Pereira (2010) uma das
maneiras de evidenciar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo eacute atraveacutes do check-
up de suas aacutereas funcionais Neste sentido buscando facilitar a anaacutelise das
variaacuteveis que constituem o ambiente interno da organizaccedilatildeo seratildeo abordadas as
grandes aacutereas ou funccedilotildees de uma empresa a saber funccedilotildees de marketing
financcedilas recursos humanos produccedilatildeo e organizacional entendam-se aqui como
organizacional os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura e cultura
Na anaacutelise da funccedilatildeo marketing Oliveira (2012) sugere que este seja
analisado com base nos 4Pacutes - produto preccedilo praccedila e promoccedilatildeo buscando
identificar as possiacuteveis vantagens e desvantagens que a empresa oferece nesses
aspectos frente a seus concorrentes Neste sentido Fernandes e Berton (2005)
corroboram afirmando que o setor de marketing eacute o fator chave dentro de uma
organizaccedilatildeo pois ele consegue identificar quais satildeo os pontos fortes e fracos
atraveacutes do levantamento das necessidades e expectativas dos clientes com relaccedilatildeo
ao mercado
De acordo com Aaker (2012) o marketing possui um importante papel
estrateacutegico dentro da organizaccedilatildeo sendo composto por um subconjunto de
estrateacutegias de negoacutecios que envolvem quatro papeacuteis a saber o primeiro papel do
55
marketing eacute ser o orientador primaacuterio da anaacutelise estrateacutegica o segundo papel eacute
direcionar a estrateacutegia de crescimento da empresa o terceiro papel eacute lidar com as
disfunccedilotildees de produtos e mercados geograacuteficos e o quarto papel eacute participar do
desenvolvimento de estrateacutegias de negoacutecios
Na anaacutelise da aacuterea financeira Oliveira (2012) recomenda que a investigaccedilatildeo
das forccedilas e fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo dos iacutendices
financeiros como lucratividade liquidez endividamento alavancagem e giro
financeiro aleacutem ainda da sondagem dos sistemas de planejamento e controle
financeiro e de registro e anaacutelise contaacutebil Neste sentido Wright Kroll e Parnell
(2011) corroboram discutindo que a funccedilatildeo financcedilas natildeo envolve apenas a
administraccedilatildeo do caixa maacutes tambeacutem a utilizaccedilatildeo de recursos nas decisotildees de
investimentos de capital na empresa
Para Fernandes e Berton (2005) as estrateacutegias financeiras influenciam as
decisotildees da empresa no sentido de buscar o melhor meio de utilizaccedilatildeo de seus
recursos visando agrave lucratividade e desenvolvimento aleacutem do retorno de seu capital
Na anaacutelise dos recursos humanos Oliveira (2012) sugere que sejam
analisadas questotildees como processos de recrutamento e seleccedilatildeo iacutendice de
rotatividade plano de cargos e salaacuterios plano de benefiacutecios e clima organizacional
Para Wright Kroll e Parnell (2011) os gestores de recursos humanos tem a tarefa
estrateacutegica de planejar as necessidades de recrutamento atribuiccedilatildeo de cargos
avaliaccedilotildees de desempenho e desenvolvimento dos colaboradores para que o
ambiente de trabalho alcance oacutetimos resultados
Tratando-se da aacuterea de produccedilatildeo Oliveira (2012) indica a anaacutelise de
aspectos relacionados agraves instalaccedilotildees das industriais equipamentos utilizados
processos de produccedilatildeo adotados qualidade etc Neste sentido Fernandes e
Berton (2005) corroboram expondo que nas questotildees estrateacutegicas relacionadas agrave
produccedilatildeo eacute importante a investigaccedilatildeo e o controle dos custos aleacutem das
capacidades de produzir e estocar
Na aacuterea organizacional eacute importante que a investigaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo da estrutura organizacional da
abrangecircncia dos processos administrativos e dos niacuteveis de controle e avaliaccedilatildeo do
sistema (OLIVEIRA 2012)
A realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico interno permite a organizaccedilatildeo atraveacutes
da averiguaccedilatildeo de suas aacutereas funcionais evidenciarem seus pontos fortes e fracos
56
que posteriormente somados as oportunidades e ameaccedilas identificadas
externamente possibilitaratildeo a definiccedilatildeo de estrateacutegias corretas e concisas que
levaratildeo ao sucesso organizacional A evidenciaccedilatildeo dos fatores internos e externos
que afetam o desempenho organizacional permite a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios futuros
este seratildeo teoricamente descritos no toacutepico seguinte
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios
A partir da realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico a organizaccedilatildeo adquire os
conhecimentos baacutesicos necessaacuterios para lidar de maneira adequada com seu
ambiente contudo natildeo basta apenas conhecer o ambiente estrateacutegico interno e
externo eacute preciso saber combinaacute-los de maneira a saber como estes poderatildeo
evoluir dali pra frente e este eacute o papel dos cenaacuterios (CHIAVENATO SAPIRO
2003)
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 142) ldquoo cenaacuterio consiste em projeccedilotildees
variadas de tendecircncias histoacutericas para compor o futuro esperadordquo Na visatildeo de
Oliveira (2012) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios estrateacutegicos deve ser considerada todos
os elementos importantes dentro da organizaccedilatildeo que estatildeo envolvidos diretamente
no planejamento estrateacutegico ainda para o autor os cenaacuterios auxiliam no estiacutemulo ao
posicionamento estrateacutegico influenciando a derrubada de barreiras que impedem o
desenvolvimento e crescimento da organizaccedilatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnell (2011) afirmam que ao elaborar os cenaacuterios o empreendedor precisa
levantar as mais importantes forccedilas no ambiente externo e interno e projetar a sua
influencia sobre os possiacuteveis acontecimentos futuros
Ainda na visatildeo de Chiavenato e Sapiro (2003) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios tecircm
a finalidade de projetar diferentes tendecircncias do passado para formular o futuro
desejado portanto ter conhecimentos atuais natildeo eacute o suficiente e necessaacuterio
enxergar o amanhatilde para natildeo ter surpresas desagradaacuteveis na implantaccedilatildeo do
planejamento
A construccedilatildeo dos cenaacuterios fecha a etapa de gestatildeo do conhecimento
estrateacutegico esta permite a organizaccedilatildeo atraveacutes da inter-relaccedilatildeo dos fatores internos
e externos preverem diferentes situaccedilotildees que poderatildeo ser encontradas no futuro
Concluiacuteda esta etapa eacute possiacutevel o planejador iniciar a formulaccedilatildeo das estrateacutegias
que guiaratildeo sua organizaccedilatildeo pelo futuro a base teoacuterica para a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias seraacute apresentada a seguir
57
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso
Na anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso satildeo apuradas as condiccedilotildees que
precisam ser cumpridas para que a organizaccedilatildeo consiga sobreviver de acordo com
as imposiccedilotildees do mercado Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) os fatores
criacuteticos de sucesso ldquosatildeo as atividades-chave do negoacutecio que precisam ser bem
feitas para que a organizaccedilatildeo possa atingir os seus objetivos Sem eles os objetivos
natildeo satildeo alcanccediladosrdquo De acordo com Pereira (2010) apud Kich e Pereira (2011 p
38) ldquoum fator-chave de sucesso natildeo eacute um elemento que a organizaccedilatildeo tem natildeo eacute
elemento que a organizaccedilatildeo faz bem ou natildeo maacutes sim uma variaacutevel que a
organizaccedilatildeo tem que ter segundo o setor em que atuardquo
Ainda segundo Pereira (2010 p 39) a pergunta que a organizaccedilatildeo deve fazer
para definir seus fatores criacuteticos de sucesso eacute ldquoo que a organizaccedilatildeo tem que ter
para sobreviver no mercado em que atua [] se ela natildeo tiver ela quebra vai agrave
falecircnciardquo
Neste sentido para auxiliar na determinaccedilatildeo dos fatores criacuteticos de sucesso
de cada organizaccedilatildeo Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) apresentam uma lista
contendo oito aacutereas-chave de fatores criacuteticos de sucesso a saber
1 Posicionamento Competitivo representa a posiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo e onde ela se encontra em relaccedilatildeo aos concorrentes Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo esta tentando alcanccedilar em relaccedilatildeo aos concorrentes
2 Inovaccedilatildeo significa qualquer mudanccedila para melhorar meacutetodos e conduccedilatildeo dos negoacutecios organizacionais Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizaccedilatildeo estaacute tentando atingir em termos de inovaccedilatildeo
3 Produtividade representa a quantidade de bens os serviccedilos produzidos pela organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo aos recursos utilizados no processo produtivo []
4 Niacutevel de Recursos significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organizaccedilatildeo ndash como estoques equipamentos e caixa []
5 Lucratividade eacute a capacidade de a organizaccedilatildeo obter receitas a mais do que as despesas necessaacuterias para geraacute-las Em geral as organizaccedilotildees tecircm objetivos que indicam o niacutevel de lucratividade desejado
6 Desenvolvimento e desempenho da gerecircncia significa a qualidade do desempenho administrativo Ou seja a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais Satildeo aacutereas criacuteticas para o sucesso em longo prazo da organizaccedilatildeo
7 Desempenho e atitude dos funcionaacuterios representa a qualidade do desempenho do pessoal natildeo administrativo e seus sentimentos em relaccedilatildeo ao trabalho e aacute organizaccedilatildeo
8 Responsabilidade social eacute a obrigaccedilatildeo que o negoacutecio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esforccedila para alcanccedilar objetivos organizacionais propriamente ditos
Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo aqueles elementos indispensaacuteveis para o
crescimento desenvolvimento e sucesso da organizaccedilatildeo estes fatores servem de
58
base para a construccedilatildeo de politicas e estrateacutegias que serviratildeo como uma resposta
para superar as ameaccedilas do ambiente
2581 Anaacutelise SWOT
A parte mais importante da anaacutelise do ambiente interno e externo e a junccedilatildeo
das duas partes Esta matriz eacute conhecida com FOFA (Forccedilas Fraquezas
Oportunidades e Ameaccedilas) ou SWOT (Strenght Weaknesses Opportunities e
Threats) (PEREIRA 2010)
Clemente (2004) diz que foi a conhecida escola de estrateacutegia do Design
nascida nos anos 60 quem desenvolveu o modelo SWOT na busca de atingir a
adequaccedilatildeo ideal entre as capacidades internas e as possibilidades externas agrave
organizaccedilatildeo
Para Pereira (2010 p114) o objetivo da SWOT eacute ldquoreunir todos os itens
considerados como pontos fortes e relaciona-los com os pontos fracos
oportunidades e ameaccedilasrdquo Jaacute para Wright Kroll e Parnell (2011 p 86) o objetivo da
anaacutelise eacute ldquopossibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaccedilas
ambientaisrdquo Para os autores a anaacutelise ainda eacute uacutetil para revelar forccedilas que ainda natildeo
foram plenamente utilizadas e identificar fraquezas que possam ser corrigidas
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) a principal funccedilatildeo da SWOT eacute
cruzar as oportunidades e ameaccedilas externas aacute organizaccedilatildeo com seus pontos fortes
e fracos Deste cruzamento resultaraacute uma matriz formada por quatro ceacutelulas para
cada uma das ceacutelulas formadas haveraacute uma indicaccedilatildeo de qual rumo agrave organizaccedilatildeo
deveraacute tomar (ver figura 6)
59
Figura 6 - Matriz SWOT
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003 p 188) as quatro zonas formadas
servem como indicadores da situaccedilatildeo da organizaccedilatildeo Para os autores
No quadrante 1 se propotildeem politicas de accedilotildees ofensivas ou seja o uso de forccedila e capacidades da organizaccedilatildeo para aproveitar as oportunidades identificadas O quadrante 4 revela a fraqueza da organizaccedilatildeo para lidar com as ameaccedilas podendo indicar uma fase de crise ou decliacutenio No quadrante 2 se propotildee que as forccedilas da organizaccedilatildeo criem barreiras agraves ameaccedilas do ambiente externo No quadrante 3 as fraquezas da organizaccedilatildeo impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades
A utilizaccedilatildeo da matriz SWOT eacute de grande importacircncia para a definiccedilatildeo do
posicionamento competitivo da organizaccedilatildeo ou seja a matriz demonstra atraveacutes do
cruzamento das ameaccedilas e oportunidades externas e forccedilas e fraquezas internas
qual o posicionamento da organizaccedilatildeo permitindo desta maneira a criaccedilatildeo e
desenvolvimento de poliacuteticas adequadas ao posicionamento atual da empresa
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas
Em um sentido amplo existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas que
podem ser utilizadas pelas organizaccedilotildees de forma individual ou combinadas entre si
para o desenvolvimento e criaccedilatildeo de uma posiccedilatildeo defensaacutevel em longo prazo com
60
o objetivo de superar os concorrentes em um setor de negoacutecios (CHIAVENATO
SAPIRO 2003)
Essa concepccedilatildeo foi desenvolvida por Michael Porter nos anos 80 e de laacute para
caacute se constituiu como uma guia para a formulaccedilatildeo de estrateacutegias para as
organizaccedilotildees De acordo com Porter (1986) ldquoao enfrentar as cinco forccedilas
competitivas existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas potencialmente bem-
sucedidas para superar as outras empresas em uma induacutestriardquo As trecircs estrateacutegias
geneacutericas definidas por Michael Porter satildeo respectivamente Lideranccedila no Custo
Total Diferenciaccedilatildeo Enfoque
25821 Lideranccedila no Custo Total
Considerada a primeira estrateacutegia geneacuterica tornou-se bastante comum nos
anos 70 devido agrave popularizaccedilatildeo do conceito da curva de experiecircncia Esta estrateacutegia
consiste em atingir a lideranccedila nos custos totais de um setor atraveacutes da utilizaccedilatildeo de
um conjunto de poliacuteticas orientadas para este objetivo baacutesico (PORTER 1986)
Para Tavares (2010 p 268) ldquoas fontes de vantagem de custo dependem da
estrutura da induacutestria e variam de empresa para empresa segundo suas
caracteriacutesticas e condiccedilotildees de acesso agrave economia de escala tecnologia e acesso a
mateacuteria primas e outros fatores de forma preferencialrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) a estrateacutegia de lideranccedila no custo total exige
a construccedilatildeo agressiva de instalaccedilotildees em escala eficiente minimizaccedilatildeo de custos
pela experiecircncia diminuiccedilatildeo de custos em aacutereas como pesquisa e desenvolvimento
assistecircncia ao cliente forccedila de vendas e propaganda atenccedilatildeo especial ao controle
administrativo para o atingimento de metas exige uma alta parcela de mercado
relativa agraves outras posiccedilotildees vantajosas como acesso favoraacutevel agraves mateacuterias primas
pode tambeacutem exigir grandes investimentos de capital em equipamentos atualizados
fixaccedilatildeo de preccedilo agressiva e prejuiacutezos iniciais para consolidar a parcela de mercado
Sobre a lideranccedila no custo total Porter (1986 p 50) descreve
Uma posiccedilatildeo de baixo custo produz para a empresa retornos acima da meacutedia em sua induacutestria apesar da presenccedila de intensas forccedilas competitivas A posiccedilatildeo de custo da agrave empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competiccedilatildeo
Neste sentido Carneiro Cavalcanti e Silva (1997) corroboram
expondo que o ponto central na estrateacutegia de lideranccedila no custo total eacute a
organizaccedilatildeo fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus
61
concorrentes assim o custo mais baixo funcionaria como um mecanismo de defesa
da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes Os autores Endo Brundani e
Sassaki ([entre 2005 e 2015] p 6) argumentam que ldquoser liacuteder em custo total natildeo
significa necessariamente ser o fornecedor de menor preccedilo para que a empresa
consiga obter a lideranccedila no custo total ela deve tambeacutem desencorajar seus
concorrentes para que eles natildeo busquem a lideranccedila no custo totalrdquo
A utilizaccedilatildeo da estrateacutegia de lideranccedila no custo total faz-se necessaacuteria em
mercados onde os compradores possuem grande sensibilidade aos preccedilos nestes
mercados para se tornarem competitivas agraves empresas devem conter seus custos
buscando a reduccedilatildeo do preccedilo final de seus produtos maacutes somente isto natildeo eacute
necessaacuterio eacute preciso ainda influenciar o mercado a natildeo optar por este mesmo tipo
de estrateacutegia
25822 Diferenciaccedilatildeo
A segunda abordagem estrateacutegica geneacuterica definida por Porter trata da
capacidade da organizaccedilatildeo diferenciar o produto ou serviccedilo que oferece ao
mercado criando assim algo que seja considerado como uacutenico no setor da
organizaccedilatildeo Os meacutetodos utilizados pela organizaccedilatildeo para esta diferenciaccedilatildeo podem
assumir muitas e diferentes formas imagem da marca tecnologia peculiaridades
serviccedilos sob encomenda e rede de fornecedores (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
Sobre a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo Porter (1986 p52) assim descreve
A diferenciaccedilatildeo se alcanccedilada eacute uma estrateacutegia viaacutevel para obter retornos acima da meacutedia em uma induacutestria porque ela cria uma posiccedilatildeo defensaacutevel para enfrentar as cinco forccedilas competitivas embora de um modo diferente do que a lideranccedila de custo A diferenciaccedilatildeo proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido agrave lealdade dos consumidores com relaccedilatildeo agrave marca como tambeacutem a consequente menor sensibilidade ao preccedilo Ela tambeacutem aumenta as margens o que exclui a necessidade de uma posiccedilatildeo de baixo custo [] Atingir a diferenciaccedilatildeo pode agraves vezes tornar impossiacutevel a obtenccedilatildeo de uma alta parcela de mercado Em geral requer um sentimento de exclusividade que eacute incompatiacutevel com a alta parcela de mercado
Na visatildeo de Endo Brundani e Sassaki ([entre 2005 e 2015]) o conceito
de diferenciaccedilatildeo eacute simples uma vez que a empresa deve produzir um produto que
seja considerado uacutenico por seus clientes pois a empresa quando escolhe estaacute
estrateacutegia almeja ser a uacutenica no mercado Neste sentido descreve que o importante
eacute compreender que a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo deve auxiliar a empresa a obter
ecircxito dentro do processo de concorrecircncia Ainda quanto agrave diferenciaccedilatildeo Tavares
(2010) expotildeem que ao optar por esta estrateacutegia a organizaccedilatildeo deve escolher com
quais atributos iraacute diferenciar os produtos de seus concorrentes
62
25823 Enfoque
A terceira e uacuteltima abordagem estrateacutegica geneacuterica trata da opccedilatildeo de uma
organizaccedilatildeo focar em um setor restrito dentro de uma induacutestria ou seja trata da
opccedilatildeo da empresa atender apenas a determinada parcela de consumidores em
determinado setor (TAVARES 2010) Assim a organizaccedilatildeo que opta por este tipo de
estrateacutegia visa atender com maior especificidade um grupo comprador um
segmento de produtos ou uma determinada aacuterea geograacutefica
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) esta estrateacutegia tambeacutem pode assumir
diversas formas ao contraacuterio das estrateacutegias anteriores que visam atingir seus
objetivos atraveacutes do atendimento de todo o setor a estrateacutegia de enfoque visa
atender a determinado alvo e todas as suas poliacuteticas estrateacutegicas satildeo definidas
levando isso em conta
Sobre a estrateacutegia geneacuterica de enfoque Porter (1986 p 52) assim descreve
A estrateacutegia repousa na premissa de que a empresa eacute capaz de atender seu alvo estrateacutegico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estatildeo competindo de forma mais ampla Consequentemente a empresa atinge a diferenciaccedilatildeo por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular [] A empresa que desenvolve com sucesso a estrateacutegia de enfoque pode tambeacutem obter potencialmente retorno acima da meacutedia para sua induacutestria o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posiccedilatildeo de baixo custo com seu alvo estrateacutegico alta diferenciaccedilatildeo ou ambos
Esta estrateacutegia eacute considerada bem diferente das demais apresentadas isto
porque na utilizaccedilatildeo desta estrateacutegia a organizaccedilatildeo visa focar um gruposegmento
especifico de clientes enquanto nas estrateacutegias anteriores organizaccedilatildeo busca
atender a todo o setor (ENDO BRUNDANI SASSAK [ENTRE 2005 E 2015])
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico
Os sistemas de planejamento estrateacutegico dizem respeito agrave maneira mais
adequada para a empresa alcanccedilar seus objetivos respeitando sua missatildeo sua
situaccedilatildeo interna e externa atual (OLIVEIRA 2012)
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 42) concordam afirmando que o
propoacutesito desses sistemas ldquoeacute a formulaccedilatildeo de estrateacutegias e sua implementaccedilatildeo pelo
processo de construccedilatildeo das accedilotildees segundo as quais a organizaccedilatildeo perseguiraacute a
consecuccedilatildeo de sua visatildeo de negoacutecios missatildeo e objetivos de sua implementaccedilatildeo por
meio de planos operacionaisrdquo
Para Tavares (2010) o confronto realizado no diagnostico estrateacutegico entre as
anaacutelises interna e externa com aplicaccedilatildeo da ferramenta de anaacutelise SWOT permite a
63
organizaccedilatildeo delinear uma estrateacutegia que considere a mais adequada ao seu estaacutegio
de crescimento e que lhe proporcione o alcance do posicionamento competitivo
pretendido Neste sentido Oliveira (2012) lembra que o estabelecimento da postura
estrateacutegica em uma organizaccedilatildeo eacute limitado por trecircs aspectos
A missatildeo da empresa
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre as oportunidades e ameaccedilas que a empresa enfrenta no momento especiacutefico da escolha e
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente agraves oportunidades e ameaccedilas do ambiente
Confrontando os dados do ambiente e respeitando os aspectos expostos por
Oliveira (2012) a organizaccedilatildeo devera escolher uma das quatro posturas
estrateacutegicas que pode ser de sobrevivecircncia ndash manutenccedilatildeo ndash crescimento ndash
desenvolvimento Neste sentido Tavares (2010) assim descreve sobre as
estrateacutegias a estrateacutegia de sobrevivecircncia eacute adequada quando a organizaccedilatildeo sofre
ameaccedila de extinccedilatildeo a de crescimento eacute adequada quando o limitador do
crescimento esta no porte da organizaccedilatildeo e estaacute natildeo esta atendendo a demanda de
mercado a de manutenccedilatildeo recomenda-se quando a organizaccedilatildeo atingiu um
patamar em que o investimento para seu crescimento representa um custo maior
que seus benefiacutecios e por fim a de desenvolvimento recomenda-se para apoiar o
crescimento da empresa enfatizando o desenvolvimento dos recursos humanos e
da tecnologia
O sistema de PE permite a organizaccedilatildeo encontrar qual a sua posiccedilatildeo
estrateacutegica competitiva atual e a partir desta formular estrateacutegias e objetivos para
alcanccedilar o estado desejado futuro Dentro deste contexto Fernandes e Berton (2005)
descrevem que os objetivos e estrateacutegias satildeo utilizados pela organizaccedilatildeo para ter
uma visatildeo detalhada e especiacutefica de cada aacuterea funcional ainda para os autores os
objetivos podem ser identificados como fins e as estrateacutegias como meios sendo
que na teoria estes se diferenciam porem na praacutetica se misturam As definiccedilotildees
teoacutericas acerca dos objetivos e estrateacutegias seratildeo a seguir apresentadas
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos
As organizaccedilotildees perseguem seus objetivos para garantir seus resultados e
melhorar seu proacuteprio desempenho Os objetivos de uma organizaccedilatildeo tecircm sua
importacircncia relacionada agraves mensagens internas e externas que enviam para dentro
e fora da organizaccedilatildeo (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
64
Nesta continuaccedilatildeo de acordo com Wright Kroll e Parnell (2011) os objetivos
podem ser identificados como os fins geneacutericos desejados ou seja os pontos
criacuteticos que merecem atenccedilatildeo especial na empresa Na visatildeo de Oliveira (2012) os
objetivos satildeo resultado futuro o alvo ou a situaccedilatildeo que a empresa pretende
alcanccedilar para tanto estes precisam ser perfeitamente claros divulgados aceitos e
adequados aos fatores internos e externos a empresa E ainda devem ter por
finalidade fornecer aos indiviacuteduos um sentimento claro e adequado de seu papel
dentro da organizaccedilatildeo oferecendo as bases para a tomada de decisatildeo
Quando se trabalha sem objetivos existe uma sensaccedilatildeo de ineacutercia de que se
trabalhou muito e natildeo se realizou nada (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
estes mesmos autores ainda definem os objetivos como ldquointenccedilotildees gerais futuras
para as quais a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilotildees e sua energiardquo Para Pereira
(2012 p147) objetivo eacute ldquoo alvo ou ponto quantificado com prazo de realizaccedilatildeo e
responsaacutevel estabelecidos que se pretende alcanccedilar atraveacutes de esforccedilo extrardquo
Para Sertek Guindani e Martins (2011) os objetivos organizacionais trazem
inuacutemeros benefiacutecios agraves organizaccedilotildees como proporcionam uma finalidade comum
permitem o trabalho em equipe avaliam por meio de ferramentas os planos e
corrigem os equiacutevocos melhoram a previsatildeo de futuro auxiliam na alocaccedilatildeo de
recursos canalizam as energias e proporcionam foco
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) os objetivos da organizaccedilatildeo
devem manter harmonia e coerecircncia tanto em sentido vertical como horizontal
Assim um objetivo organizacional (estrateacutegico) que contempla o resultado geral
esperado pela organizaccedilatildeo se desdobra em objetivo divisional (taacutetico) que por sua
vez se desdobra em um objetivo de equipe (operacional)
Os objetivos de forma vertical ou seja de cima para baixo satildeo definidos por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 249) como
Objetivos Estrateacutegicos Eles se confundem com as poliacuteticas ou diretrizes Satildeo objetivos de longo prazo e que cobrem a organizaccedilatildeo como um sistema global Objetivos Taacuteticos satildeo os objetivos de meacutedio prazo e que cobrem cada unidade da organizaccedilatildeo geralmente relacionados agraves diferentes funccedilotildees como marketing recursos humanos financcedilas produccedilatildeo tecnologia etc Nesse niacutevel os objetivos estatildeo relacionados a resultados de lucratividade participaccedilatildeo de mercado desenvolvimento humano satisfaccedilatildeo do cliente metas de custos programas de qualidade responsabilidade social ou processos de inovaccedilatildeo Objetivos Operacionais satildeo objetivos de curto prazo voltados agrave execuccedilatildeo de operaccedilotildees rotineiras da organizaccedilatildeo
Os objetivos de forma horizontal segundo Fernandes e Berton (2005) satildeo
identificados como um processo decisoacuterio em niacutevel igual dentro de uma linha
65
hieraacuterquica elaborando objetivos para que a classe inferior possa cumprir as
decisotildees de natureza qualitativa quanto agrave definiccedilatildeo quantitativa esta deve ser
definida pelas classes inferiores que satildeo os trabalhadores de departamentos
Os objetivos correspondem aos fins que a empresa deseja cumprir ou seja eacute
para eles que a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilos Para definir uma poliacutetica
organizacional eacute necessaacuterio definir estrateacutegias que satildeo os meios utilizados para a
consecuccedilatildeo dos objetivos as definiccedilotildees de estrateacutegia satildeo apresentadas a seguir
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias
O sucesso de uma organizaccedilatildeo atraveacutes do alcance de seus objetivos
organizacionais eacute funccedilatildeo da implementaccedilatildeo de boas estrateacutegias Para Chiavenato e
Sapiro (2003) uma boa estrateacutegia organizacional permite o gestor deslocar realocar
e ajustar a organizaccedilatildeo e seus recursos organizacionais disponiacuteveis podendo assim
aproveitar as oportunidades emergentes do mercado e neutralizar as ameaccedilas
atuais e futuras Assim Oliveira (2012 p 187) define as estrateacutegias como
Caminho maneira ou accedilatildeo formulada e adequada para alcanccedilar preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora as metas os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente onde estatildeo os fatores natildeo controlaacuteveis
De acordo com Oliveira (2012) Tavares (2010) e Wright Kroll e Parnell
(2011) as estrateacutegias empresariais determinam as necessidades de estrutura da
organizaccedilatildeo em termos de qualificaccedilatildeo as quais estabelecem as estruturas
necessaacuterias de pessoas sistemas estilos administrativos e outros
A definiccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais finaliza a terceira etapa do
processo de planejamento estrateacutegico Concluiacuteda esta etapa a organizaccedilatildeo tem
todos os elementos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo das estrateacutegias ou seja com
a missatildeo visatildeo objetivos e estrateacutegias definidas neste momento faz-se necessaacuterio
agrave formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da construccedilatildeo de planos de accedilatildeo que
posteriormente seratildeo implementados
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano
A implementaccedilatildeo estrateacutegica eacute a soma de todas as atividades e escolhas
necessaacuterias para a execuccedilatildeo do planejamento estrateacutegico ou seja a formalizaccedilatildeo
do plano estrateacutegico trata do processo pelo qual os objetivos estrateacutegias e poliacuteticas
organizacionais jaacute definidos satildeo colocados em praacutetica atraveacutes do desenvolvimento
de programasplanos orccedilamentos e procedimentos (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
66
Para Tavares (2010 p 338) ldquosatildeo os planos de accedilatildeo que vatildeo materializar as
estrateacutegias e os resultados do processo seguido traduzindo-os em accedilotildees do dia a
dia com impactos futurosrdquo Ainda para o autor sem a existecircncia dos planos de accedilatildeo
o planejamento estrateacutegico natildeo passa apenas de um conjunto de pressupostos
ideias e suposiccedilotildees de como devera ser conduzida a atividade da organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010) para serem efetivos e trazer resultados ao
planejamento estrateacutegico os planos de accedilatildeo organizacionais devem contemplar as
duas dimensotildees que datildeo significado ao processo estrateacutegico primeiramente os
planos devem abranger aos objetivos externos formulados a partir das estrateacutegias
geneacutericas e da anaacutelise SWOT e posteriormente atender aos objetivos internos
voltados para a adequaccedilatildeo do modelo organizacional
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 316) corroboram descrevendo
que a implementaccedilatildeo estrateacutegica deve considerar algumas questotildees como
1 Quem satildeo as pessoas que deveratildeo implementar o planejamento
estrateacutegico
2 O que a organizaccedilatildeo devera fazer para alinhar as operaccedilotildees jaacute
existentes na organizaccedilatildeo com a nova poliacutetica estrateacutegica
3 Como cada integrante deveraacute trabalhar com seus pares para fazer o
que eacute necessaacuterio
Para a formalizaccedilatildeo do plano estrateacutegico natildeo existe um modelo uacutenico e oacutetimo
a ser utilizado assim a escolha e utilizaccedilatildeo de determinado modelo eacute uma escolha
da organizaccedilatildeo em funccedilatildeo de sua estrutura organizacional Um modelo a ser
utilizado eacute o conhecido como 5W2H que seraacute apresentado a seguir
25121 Modelo 5W2H
De acordo com Seleme e Stadler (2010) o modelo 5Ws e 2Hs traduz a
utilizaccedilatildeo de questionamentos (elaborados na liacutengua inglesa) que se iniciam com as
letras W e H (ver quadro 2) Ainda para os autores as perguntas do modelo tem
como objetivo principal a geraccedilatildeo de respostas para o esclarecimento do problema
a ser resolvido ou ainda a organizaccedilatildeo de ideias na resoluccedilatildeo de problemas
67
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H
Pergunta Significado Pergunta Instigadora Direcionador
What O Quecirc O que deve ser feito O objeto
Who Quem Quem eacute o responsaacutevel O sujeito
Where Onde Onde deve ser feito O local
When Quando Quando deve ser feito O tempo
Why Por quecirc Por que eacute necessaacuterio fazer A razatildeoo motivo
How Como Como seraacute feito O meacutetodo
How much Quanto Custa Quanto vai custar O valor
Fonte Seleme Stadler 2010
A utilizaccedilatildeo desta ferramenta segundo Seleme e Stadler (2010 p 42)
ldquopermite que um processo em execuccedilatildeo seja dividido em etapas estruturadas a
partir das perguntas com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o
teacutermino adequado do processordquo
A formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da elaboraccedilatildeo de planos e programas
elucida o final da quarta etapa do planejamento estrateacutegico Diante da implantaccedilatildeo
dos programas faz-se necessaacuteria a etapa da avaliaccedilatildeo e reavaliaccedilatildeo estrateacutegica que
visa avaliar e controlar as accedilotildees de implantaccedilatildeo do planejamento definido
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados
Considerada a uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) a auditoria de desempenho e resultados diz respeito agrave
verificaccedilatildeo da maneira como a empresa esta desempenhando suas atividades
comparando as situaccedilotildees alcanccediladas com as situaccedilotildees desejadas ou seja aqui se
verifica para onde a empresa estaacute indo
O controle visa monitorar todo o processo do planejamento ou seja eacute uma
maneira de verificar e garantir que os objetivos traccedilados no planejamento estrateacutegico
sejam alcanccedilados e assim a visatildeo seja realizada (SERTEK GUINDANI e
MARTINS 2011) Para Pereira (2012) o controle eacute
A funccedilatildeo do processo administrativo que mediante a comparaccedilatildeo com padrotildees previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das accedilotildees com a finalidade de realimentar os tomadores de decisotildees deforma que possam corrigir ou reforccedilar esse desempenho ou interferir em outras funccedilotildees do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaccedilam agraves metas aos desafios e aos objetivos estabelecidos
68
Neste sentido para Chiavenato e Sapiro (2003 p 373) o processo de
controle apresenta quatro fases ou etapas sendo
1 Estabelecimento de objetivos ou padrotildees de desempenho
2 Avaliaccedilatildeo ou mensuraccedilatildeo do desempenho atual
3 Comparaccedilatildeo do desempenho atual com os objetivos ou padrotildees
estabelecidos
4 Tomada de accedilatildeo corretiva para corrigir possiacuteveis desvios ou
anormalidades
O processo de controle do planejamento estrateacutegico caracteriza-se por seu
aspecto ciacuteclico e repetitivo ou seja para sua efetividade este processo deve ser
constantemente repetido pela organizaccedilatildeo
Tavares (2010 p 351) define a avaliaccedilatildeo como ldquoo mecanismo que visa medir
a efetividade das accedilotildees consiste em identificar o impacto das decisotildees afeitas ao
processordquo Chiavenato e Sapiro (2003) concordam afirmando que este eacute o processo
pelo qual se comparam os objetivos pretendidos ndash os meios ndash com os resultados
alcanccedilados pela organizaccedilatildeo ndash os fins Ainda para os autores normalmente quando
se formula uma estrateacutegia organizacional tambeacutem se cuida dos criteacuterios
indicadores e mediccedilotildees para avaliar os resultados da estrateacutegia
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 385) existem trecircs tipos de
criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais a saber
1 Consistecircncia interna a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os objetivos que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar A estrateacutegia deve estar identificada com os padrotildees internos da organizaccedilatildeo seus valores e sua cultura revelados por seus objetivos globais
2 Consistecircncia com o ambiente a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com as condiccedilotildees ambientais existentes A inadequaccedilatildeo estrateacutegica com o ambiente externo pode custar caro agrave organizaccedilatildeo ou pode conduzi-la ao fracasso em suas operaccedilotildees
3 Adequaccedilatildeo aos recursos disponiacuteveis a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os recursos e competecircncias de que a organizaccedilatildeo dispotildee ou pode obter Os recursos satildeo o que uma organizaccedilatildeo tem e que a ajudam a alcanccedilar os objetivos propostos
A chave para o sucesso do planejamento estrateacutegico eacute sua efetiva
implementaccedilatildeo assim esta uacuteltima fase visa o acompanhamento da implantaccedilatildeo do
planejamento verificando periodicamente e passo a passo sua implantaccedilatildeo de
modo a conferir se a organizaccedilatildeo se direciona ao alcance da situaccedilatildeo desejada e
ao cumprimento de suas estrateacutegias e missatildeo
A revisatildeo teoacuterica realizada para a construccedilatildeo deste trabalho eacute de grande
importacircncia para o entendimento dos conceitos envolvidos no PE e posteriores
69
construccedilotildees dos fatores estrateacutegicos para a empresa estudada Assim neste
capiacutetulo foram tratados temas relativos agrave estrateacutegia administraccedilatildeo estrateacutegica e ao
planejamento estrateacutegico
Neste sentido durante a revisatildeo teoacuterica foi adotado o modelo de PE proposto
por Chiavenato e Sapiro (2003) Esta escolha foi feita visando facilitar o
entendimento do Planejamento Estrateacutegico visto que o modelo proposto pelos
autores supracitados eacute composto de fases detalhadas as quais facilitam o
entendimento desta ferramenta como instrumento de apoio a gestatildeo das empresas
A seguir no proacuteximo capiacutetulo seratildeo apresentados os procedimentos
metodoloacutegicos utilizados para a realizaccedilatildeo deste estudo
70
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
A metodologia visa definir os procedimentos meacutetodos e teacutecnicas adotados
para conduzir a pesquisa cientiacutefica ou seja uma pesquisa necessita de um caminho
traccedilado para que o estudo seja elaborado de forma a atender os objetivos propostos
Assim sendo Marconi e Lakatos (2010 p 65) definem o meacutetodo como ldquoo conjunto
das atividades sistemaacuteticas e racionais que com maior seguranccedila e economia
permite alcanccedilar o objetivo ndash conhecimentos vaacutelidos e verdadeiros ndash traccedilando o
caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decisotildees do cientistardquo
Ainda sobre o meacutetodo Dmitruk (2012 p 186) concorda com Marconi e Lakatos
descrevendo que ldquoo meacutetodo representa o caminho define o que fazer e as etapas a
serem vencidas para alcanccedilar os objetivos propostosrdquo Roesch (2012) complementa
a discussatildeo expondo que o capitulo da metodologia descreve como o trabalho eacute
realizado Da mesma forma Mattar (2011 p66) complementa o conceito de
metodologia afirmando que esta eacute ldquoo conjunto de meacutetodos teacutecnicas e instrumentos
utilizados em cada etapa do desenvolvimento do trabalhordquo
Poreacutem vale ressaltar que definir o percurso metodoloacutegico de uma pesquisa
implica na escolha de como se pretende investigar a realidade em funccedilatildeo do
problema identificado Nesta concepccedilatildeo Roesch (2012) expotildeem que natildeo existe um
meacutetodo uacutenico e apropriado para determinado tipo de pesquisa poreacutem eacute
aconselhaacutevel a escolha de um meacutetodo que seja coerente com a maneira como o
problema foi formulado com os objetivos do projeto e outras limitaccedilotildees praacuteticas de
tempo custo e disponibilidade dos dados
Para Gonsalves (2007) a pesquisa cientiacutefica tem a finalidade de buscar
conhecer compreender e explicar a realidade social e os fenocircmenos que ocorrem
na sociedade nas suas diferentes manifestaccedilotildees
Existem diversas maneiras de se elaborar a metodologia de um trabalho
cientiacutefico o mais usual eacute que este capiacutetulo seja dividido em sub toacutepicos para facilitar
a compreensatildeo do estudo Neste sentido Vergara (2013) propotildee que a metodologia
seja divida em fases a saber tipo de pesquisa universo e amostra coleta de dados
no campo tratamentos dos dados e limitaccedilotildees do meacutetodo Roesch (2012) por sua
vez sugere a utilizaccedilatildeo da seguinte divisatildeo metodoloacutegica meacutetodo ou delineamento
da pesquisa definiccedilatildeo da aacuterea ou puacuteblico-alvo do estudo plano e teacutecnicas de coleta
71
de dados e plano de anaacutelise de dados Para efeitos deste estudo optou-se pela
utilizaccedilatildeo da divisatildeo proposta por Roesch (2012)
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA
A classificaccedilatildeo de uma pesquisa eacute de suma importacircncia isso porque cada
pesquisa tem sua origem em um ldquoproblemardquo diferente Para Gonsalves (2007) a
classificaccedilatildeo da pesquisa possibilita ao pesquisador uma melhor organizaccedilatildeo dos
fatos e consequentemente um melhor entendimento Gil (2012) complementa
expondo que ao classificar sua pesquisa o pesquisador tem a capacidade de prever
quais seratildeo os recursos necessaacuterios a sua execuccedilatildeo aleacutem eacute claro de obter
resultados mais satisfatoacuterios
Quanto agrave sua caracterizaccedilatildeo esta pesquisa classifica-se como uma avaliaccedilatildeo
formativa com o objetivo de analisar e identificar na empresa os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaccedilas existentes no ambiente onde a mesma atua
Segundo Roesch (2012) a tipologia de avaliaccedilatildeo formativa visa melhorar e
aperfeiccediloar um programa ou plano e acompanhar a sua implementaccedilatildeo isto
normalmente implica em um diagnoacutestico atual e sugestotildees para a sua reformulaccedilatildeo
Quanto ao meacutetodo de abordagem e natureza dos dados utilizados este
estudo pode ser classificado como qualitativo Neste sentido Roesch (2012 p 154)
descreve
A pesquisa qualitativa eacute apropriada para a avaliaccedilatildeo formativa quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano ou mesmo quando eacute o caso da proposiccedilatildeo de planos ou seja quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenccedilatildeo mas natildeo eacute adequada para avaliar resultados de programas ou planos
Analisando o exposto por Roesch (2012) e possiacutevel afirmar que o estudo eacute
qualitativo uma vez que este busca a proposiccedilatildeo de um plano estrateacutegico para a
empresa AgriAlpha Aleacutem de Roesch (2012) outros autores apresentam
caracteriacutesticas da pesquisa qualitativa
Para Souza Fialho e Otani (2007 p 40) a pesquisa qualitativa eacute aquela que
ldquonatildeo requer o uso de meacutetodos e teacutecnicas estatiacutesticas O ambiente Natural eacute a fonte
direta para a coleta de dados e o pesquisador eacute o instrumento chaverdquo Segundo
Zanella (2006 p 35) ldquoa pesquisa qualitativa proporciona o conhecimento da
realidade social por meio dos significados dos sujeitos participantes da pesquisardquo
Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004 p79) corroboram afirmando que a
ldquoinvestigaccedilatildeo qualitativa refere-se a uma multiplicidade de meacutetodos e desenhos de
72
investigaccedilatildeordquo Ainda para Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004) esses desenhos
de investigaccedilatildeo satildeo flexiacuteveis e particulares ao objeto estudado e eacute essa flexibilidade
que permite ao pesquisador maior aprofundamento e detalhamento dos dados
Ao escolher o meacutetododelineamento de pesquisa eacute importante conhecer
quais os tipos de pesquisa disponiacuteveis para coletar e analisar dados De acordo com
Roesch (2012) um dos tipos de pesquisa disponiacuteveis para um estudo qualitativo eacute o
estudo de caso
Uma pesquisa segundo Vergara (2013) pode ser classificada quanto aos fins
e quanto aos meios de investigaccedilatildeo A autora propotildee que quanto aos fins a
pesquisa pode ser exploratoacuteria descritiva explicativa metodoloacutegica aplicada e
intervencionista e quanto aos meios de investigaccedilatildeo Vergara aponta que dentre os
diversos tipos existentes estaacute pode ser pesquisa de campo pesquisa de laboratoacuterio
documental bibliograacutefica participante accedilatildeo e estudo de caso
Quanto aos fins este estudo de caso eacute classificado como exploratoacuterio
descritivo e explicativo Para Vergara (2013 p 42) ldquoa investigaccedilatildeo exploratoacuteria [] eacute
realizada em aacuterea na qual haacute pouco conhecimento acumulado e sistematizadordquo uma
vez que por sua natureza de investigaccedilatildeo natildeo comporta hipoacuteteses que todavia
poderatildeo surgir durante ou ao final da pesquisa Souza Fialho e Otani (2007)
concordam com a exposiccedilatildeo de Vergara afirmando que a pesquisa exploratoacuteria
consiste na exploraccedilatildeo de determinado tema buscando criar familiaridade com
relaccedilatildeo a um fato ou fenocircmeno Para Gil (2010) este tipo de pesquisa demanda
levantamento bibliograacutefico entrevistas e anaacutelise de exemplos que estimulem a
compreensatildeo
A leitura de vaacuterias obras e autores que tratam sobre o planejamento
estrateacutegico bem como a observaccedilatildeo do modelo de gestatildeo adotado pela empresa
estudada proporcionou ao acadecircmico maior familiaridade com o tema e
conhecimento da empresa o que caracteriza o estudo como inicialmente
exploratoacuterio
A pesquisa descritiva eacute citada por Vergara (2013) como expositora de
caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou fenocircmeno Para Souza Fialho e
Otani (2010 p 38) ldquotrata-se da descriccedilatildeo do fato ou do fenocircmeno atraveacutes de
levantamentos ou observaccedilatildeordquo O que condiz com Gonsalves (2007 p 67) ldquoa
pesquisa descritiva objetiva descrever as caracteriacutesticas de um objeto de estudordquo
Gil (2010 p 27) ainda complementa que as pesquisas descritivas ldquopodem ser
73
elaboradas tambeacutem com a finalidade de identificar possiacuteveis relaccedilotildees entre
variaacuteveisrdquo Gil (2010) ainda exemplifica que estatildeo entre as pesquisas descritivas
aquelas que tecircm o objetivo de estudar as caracteriacutesticas de determinado grupo de
uma sociedade como por exemplo sua distribuiccedilatildeo por idade sexo niacutevel de
escolaridade etc
O estudo desenvolvido apresenta caracteriacutesticas descritivas desde o
momento da descriccedilatildeo da organizaccedilatildeo e das anaacutelises estrateacutegicas (anaacutelise de
ambiente interno e externo) bem como no desenvolvimento de objetivos e
instrumentos estrateacutegicos
A pesquisa explicativa de acordo com Vergara (2013) ldquotem como objetivo
tornar algo inteligiacutevel tornar-lhe os motivosrdquo Este tipo de pesquisa possibilita o
esclarecimento dos fatores que contribuem de alguma forma para ocorrecircncia de
determinados fatores Para Zanella (2006) este tipo de pesquisa explica a relaccedilatildeo
entre as variaacuteveis em estudo Vergara (2013) salienta que este tipo de pesquisa
pressupotildee pesquisa descritiva como base para suas explicaccedilotildees Este estudo eacute
considerado explicativo pois visa explicar as razotildees para o sucesso da empresa
estudada ou seja visa explicar qual a relaccedilatildeo existente entre as variaacuteveis
ambientais e o sucesso da organizaccedilatildeo
Quanto aos meios de investigaccedilatildeo o estudo eacute caracterizado por estudo de
caso Para Gonsalves (2007 p 69) estudo de caso ldquoeacute o tipo de pesquisa que
privilegia um caso particular uma unidade significativa considerada suficiente para
anaacutelise de um fenocircmenordquo Severino (2010 p 121) ainda complementa que ldquoo caso
escolhido para a pesquisa deve ser significativo e bem representativo de modo a
ser apto a fundamentar uma generalizaccedilatildeo para situaccedilotildees anaacutelogas autorizando
inferecircnciasrdquo
Conforme Marconi e Lakatos (2010) o estudo de caso eacute definido como o
levantamento de dados no proacuteprio local em que os fenocircmenos ocorrem Roesch
(2012) complementa ainda que o estudo de caso pode ser entendido como uma
estrateacutegia de pesquisa que busca analisar em profundidade um fenocircmeno dentro de
seu contexto Ainda para Roesch (2012) o estudo de caso natildeo requer
necessariamente um modo uacutenico de coleta dos dados A pesquisa caracteriza-se
como um estudo de caso pelo conhecimento profundo e detalhado a ser observado
na empresa conforme detalhado nos capiacutetulos quatro e cinco
74
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO
A realizaccedilatildeo de um trabalho em Administraccedilatildeo pode estar concentrada em
uma uacutenica aacuterea ou departamento como normalmente ocorre nas propostas que
visam a diagnoacutesticos planos ou sistemas em determinados setores ou englobar
toda a organizaccedilatildeo como no caso de propostas de reestruturaccedilatildeo organizacional
(ROESCH 2012)
Assim este estudo tem abrangecircncia sobre a empresa AgriAlpha como um
todo explorando tanto dados do seu ambiente externo bem como dados internos
afim de proporcionar uma visatildeo geral da organizaccedilatildeo que posteriormente serviraacute de
base para a formulaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico Os dados internos dizem
respeito aos processos e pessoas internas agrave empresa jaacute os dados externos dizem
respeito ao macroambiente e ao setor de negoacutecios em que a empresa atua
considerando diversas variaacuteveis destes ambientes como demografia economia
poliacutetica clientes concorrentes e fornecedores
Eacute importante ainda saber quem seraacute a poluccedilatildeo envolvida na pesquisa Assim
Roesch (2012) define a populaccedilatildeo como ldquoum grupo de pessoas ou empresas que
interessa entrevistar para o propoacutesito especiacutefico de um estudordquo Por sua vez Marconi
e Lakatos (2011) corroboram descrevendo a populaccedilatildeo como ldquoconjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracteriacutestica em
comumrdquo
Neste sentido a populaccedilatildeo-alvo ou sujeitos deste estudo constitui-se dos
colaboradores da alta administraccedilatildeo da empresa a qual eacute composta pelos dois
gestores responsaacuteveis pela organizaccedilatildeo sendo que cada um dos gestores possui
uma funccedilatildeo especifica dentro da empresa sendo o primeiro responsaacutevel pela
gerecircncia geral e o segundo pelo setor administrativo da organizaccedilatildeo Atraveacutes da
entrevista com estes dois gestores foi possiacutevel a obtenccedilatildeo dos dados para a
descriccedilatildeo da empresa bem como para a formulaccedilatildeo do planejamento
33 COLETA DE DADOS
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho os dados foram coletados em duas fontes
primaacuterias e secundaacuterias Para Mattar (2011 p 66) fontes primaacuterias satildeo aquelas ldquoque
satildeo portadoras de dados brutos ou seja dados que nunca foram coletados
tabulados e analisadosrdquo Ainda segundo Mattar (2011 p 66) ldquochamamos de fontes
secundaacuterias ou indiretas de dados as que possuem dados que jaacute foram coletados
75
tabulados e analisados ou seja informaram ndash e que estatildeo agrave disposiccedilatildeo para a
consulta Satildeo fontes de dados secundaacuterios IBGE [hellip] relatoacuterios de pesquisas
jornais revistas livros etcrdquo A coleta dos dados necessaacuterios para o estudo foi
realizada por meio da anaacutelise documental em documentos e relatoacuterios da empresa
entrevista pessoal semiestruturada e observaccedilatildeo direta participante
A entrevista de acordo com Roesch (2012 p159) ldquoeacute uma teacutecnica fundamental
da pesquisa qualitativardquo Ainda para Roesch (2012) o objetivo da entrevista eacute
compreender o significado que os entrevistados atribuem a questotildees e situaccedilotildees
contextuais da organizaccedilatildeo As entrevistas podem ser estruturadas
semiestruturadas ou natildeo estruturadas para Marconi e Lakatos (2010) na entrevista
semiestruturada o entrevistador tem a possibilidade de conduzir as perguntas na
direccedilatildeo que considera mais adequada para o desenvolvimento de cada situaccedilatildeo
aleacutem de poder explorar mais amplamente determinada questatildeo Martins (2011 p
52) corrobora afirmando que na entrevista semiestruturada ldquoo pesquisador busca
obter os dados mais relevantes atraveacutes de conversaccedilatildeo objetivardquo
Outra forma de obtenccedilatildeo de dados que foi utilizada eacute a observaccedilatildeo
participante para Marconi e Lakatos (2010 p173) ldquoaacute observaccedilatildeo eacute uma teacutecnica de
coleta de dados para conseguir informaccedilotildees e utiliza os sentidos na obtenccedilatildeo de
determinados aspectos da realidaderdquo Dmitruk (2012) contribui afirmando que a
observaccedilatildeo constitui um elemento fundamental agrave pesquisa e que esta busca
conhecimentos sobre os fatos ou fenocircmenos Ainda para Marconi e Lakatos (2010)
a observaccedilatildeo ajuda o pesquisador a obter provas a respeito daquilo que esta sendo
pesquisado buscando entender os objetivos que orientam o comportamento dos
indiviacuteduos Quanto agrave observaccedilatildeo participante Martins (2011) a descreve como a
participaccedilatildeo real do pesquisador na comunidade ou grupo pesquisado tendo este
que disfarccedilar-se e participar das atividades cotidianas do grupo Este tipo de
participaccedilatildeo pode ocorrer de duas formas natural ou artificial para fins deste
trabalho a observaccedilatildeo ocorreraacute de forma natural pois o pesquisador eacute pertencente
ao grupo investigado Foi observado neste estudo o modelo de gestatildeo
organizacional adotado pela empresa aleacutem da observaccedilatildeo diaacuteria para coletar dados
referentes agraves atividades cotidianas desempenhas pela organizaccedilatildeo
Para Vergara apud Zanella (2006 p 39) a pesquisa documental ldquoeacute realizada
em documentos internos agraves organizaccedilotildees Podem ser anais regulamentos
memorandos balancetes arquivos microfilmes diaacuterios [] dentre outrosrdquo Roesch
76
(2012) expotildeem que a pesquisa documental eacute uma das fontes de dados mais
utilizadas de pesquisa em administraccedilatildeo sendo constituiacuteda por documentos como
relatoacuterios declaraccedilotildees e documentos legais Ainda para Roesch (2012)
normalmente os dados obtidos em pesquisas documentais satildeo utilizados para
complementar entrevistas ou outros meacutetodos de coleta de dados
Neste estudo o meacutetodo utilizado para o levantamento das informaccedilotildees
primaacuterias foi agrave aplicaccedilatildeo da entrevista semiestruturada (apecircndice A) a observaccedilatildeo
participante e anaacutelise documental em documentos da organizaccedilatildeo jaacute para a
obtenccedilatildeo dos dados secundaacuterios foi utilizada a teacutecnica de analise documental em
documentos do IBGE e SEBRAE aleacutem da pesquisa bibliograacutefica
34 ANAacuteLISE DOS DADOS
A anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados levantados atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos
meacutetodos anteriormente descritos deram-se por meio de uma anaacutelise de conteuacutedo
sendo esta teacutecnica viaacutevel para a aplicaccedilatildeo de uma abordagem qualitativa
Para Mattar (2011) o principal objetivo na analise dos dados eacute permitir ao
pesquisar o estabelecimento de conclusotildees a partir da interpretaccedilatildeo dos dados
coletados A teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo eacute descrita por Severino (2007 p121)
como uma ldquometodologia de tratamento e anaacutelise de informaccedilotildees constantes de um
documento [] trata-se de compreender criticamente o sentido manifesto ou oculto
das comunicaccedilotildeesrdquo Para Roesch (2012) o meacutetodo da anaacutelise de conteuacutedo busca
classificar as palavras frases ou ateacute mesmo paraacutegrafos de um texto ou discurso em
categorias de conteuacutedo
Roesch (2012 p170) apresenta um roteiro simplificado para a realizaccedilatildeo da
anaacutelise de conteuacutedo
1 Defina as unidades de anaacutelise (palavra sentenccedila tema paraacutegrafo texto completo)
2 Defina as categorias Eacute bom lembrar que a maioria dos procedimentos estatiacutesticos requer categorias mutuamente exclusivas
3 Com base nas categorias criadas tente codificar uma parte do texto O teste pode levar a revisotildees no sistema de classificaccedilatildeo adotado
4 Codifique todo o texto 5 Se houver um numero grande de casos estratifique as respostas elaborando
comparaccedilotildees entre grupos 6 Apresente os dados de forma criativa em quadros comparativos por exemplo 7 Interprete os dados agrave luz de teorias conhecidas ou procure levantar algumas
hipoacuteteses
77
A anaacutelise de conteuacutedo possibilitou ao pesquisador descrever de maneira
minuciosa e detalhada as expressotildees dos gestores da empresa sobre o assunto
abordado
78
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA
Este trabalho tem como finalidade a elaboraccedilatildeo de uma proposta de
planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha que seraacute apresentada no
proacuteximo toacutepico
As principais atividades desenvolvidas pela AgriAlpha satildeo comeacutercio de peccedilas
e componentes para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de manutenccedilatildeo e reforma de
maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos (soja milho e trigo)
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA
A empresa AgriAlpha surgiu em Outubro de 2011 apoacutes uma parceria entre os
irmatildeos Joatildeo Joseacute e Jacoacute A ideia da criaccedilatildeo deste novo empreendimento partiu do
Sr Joatildeo que aliou sua vontade de empreender ao conhecimento que detinha sobre
o mercado de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas conhecimento este adquirido ao
longo dos anos enquanto este trabalhava como mecacircnico em outra empresa no
municiacutepio de Cunha Poratilde
O desejo de empreender e a histoacuteria da empresa tiveram origem anos antes
de sua fundaccedilatildeo por volta de meados do ano de 2007 Joatildeo motivado pelo seu
desejo empreendedor e incentivado por alguns clientes insatisfeitos com os serviccedilos
prestados pela antiga empresa em que o Sr Joatildeo atuava fizeram com que este se
desligasse de seu antigo trabalho para dar iniacutecio a seu proacuteprio negoacutecio Logo apoacutes
sua saiacuteda desta empresa Joatildeo fez uma proposta a seu irmatildeo Joseacute para que juntos
criassem uma empresa de prestaccedilatildeo de serviccedilos em maacutequinas agriacutecolas Joseacute
topou e entatildeo deram iniacutecio aos trabalhos
Inicialmente o objetivo principal dos irmatildeos era apenas prestar serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas mais especificamente colheitadeiras e tratores
sem o intuito de comercializar as peccedilas necessaacuterias para o reparo de tais maacutequinas
O capital que eles dispunham para dar iniacutecio era de aproximadamente R$ 2000000
este valor foi investido na compra de um veiacuteculo da marca Chevrolet D-20 o qual se
fazia necessaacuterio para o deslocamento ateacute o solicitante do serviccedilo jaacute que os serviccedilos
eram prestados na residecircncia do proacuteprio solicitante Na compra deste veiacuteculo
investiram em torno de 50 do capital inicial sendo que o restante do veiacuteculo fora
financiado O restante do capital dos irmatildeos foi utilizado para a compra de materiais
necessaacuterios a realizaccedilatildeo dos trabalhos como chaves lixadeiras furadeiras
soldador etc
79
No ano de 2010 os irmatildeos jaacute haviam conseguido juntar mais algum capital
com seu trabalho como gostavam muito de trabalhar com colheitadeiras e
entusiasmados com os resultados obtidos por outros prestadores de serviccedilos
(colheita de gratildeos) eles decidiram ampliar os seus negoacutecios e adquiriram uma
colheitadeira de gratildeos marca Massey Ferguson modelo 3640 a partir dai aleacutem de
prestar serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas passaram tambeacutem a
oferecer ao mercado serviccedilos de colheita de gratildeos Como o novo serviccedilo oferecido
aos clientes apresentou bons resultados no ano de 2011 foi adquirida mais uma
colheitadeira desta vez uma maacutequina fabricada pela CNH uma colheitadeira de
gratildeos New Holland TC 57 Hydro a qual foi totalmente financiada
Esta foi agrave forma de trabalho dos irmatildeos por aproximadamente cinco anos O
desejo de crescimento a oportunidade de negoacutecio vislumbrada por eles a
necessidade de oferecer aos clientes os componentes necessaacuterios para o reparo
das maacutequinas e a necessidade de ter uma empresa formalizada para assim poder
oferecer maiores benefiacutecios aos seus clientes fez com que os dois irmatildeos
passassem a refletir sobre a formalizaccedilatildeo do negoacutecio Foram esses desejos e
necessidades anteriormente citados que no mecircs de Outubro de 2011 deram origem
a AgriAlpha Comeacutercio e Manutenccedilatildeo de Maacutequinas Agriacutecolas Ltda mais conhecida
por seu nome fantasia AgriAlpha neste momento da histoacuteria os irmatildeos Joatildeo e Joseacute
estenderam o convite ao Sr Jacoacute para que este integrasse a empresa e fizesse
parte desta nova etapa do negoacutecio
A partir de sua formalizaccedilatildeo a empresa continuou a oferecer aos clientes os
serviccedilos que jaacute vinha oferecendo anteriormente Aleacutem de incorporar novos serviccedilos
como os de transporte de cargas a granel principalmente de gratildeos como milho
soja e trigo A empresa passou tambeacutem a investir no comeacutercio de peccedilas agriacutecolas
contando assim com um razoaacutevel estoque de peccedilas para colheitadeiras e tratores de
diferentes marcas do mercado
Desde sua constituiccedilatildeo a empresa situa-se no municiacutepio de Cunha PoratildeSC
Atualmente a empresa conta com uma aacuterea aproximada de 40000m2 de aacuterea
construiacuteda aleacutem de um amplo paacutetio para estacionamento de maacutequinas
A empresa esta enquadrada no regime tributaacuterio do Simples Nacional que
segundo a Lei Complementar No 123 de 14 de Dezembro de 2006 disponibiliza agrave
empresas de micro e pequeno porte um regime de contribuiccedilatildeo unificado que para
80
empresas com faturamento anual inferior a R$ 36 milhotildees possibilita a arrecadaccedilatildeo
de vaacuterios impostos em uma uacutenica guia de arrecadaccedilatildeo
A empresa conta com nuacutemero consideraacutevel de clientes situados
principalmente em municiacutepios nos arredores da cidade de localizaccedilatildeo da mesma
Estes clientes podem contar com variados serviccedilos de mecacircnica de maacutequinas
agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos e comercializaccedilatildeo de peccedilas
para maacutequinas agriacutecolas A empresa conta ainda com uma vasta lista de
fornecedores composta por mais de 50 empresas as quais satildeo responsaacuteveis pelo
fornecimento das mais variadas peccedilas de reposiccedilatildeo para o mercado de maacutequinas
agriacutecolas Cabe aqui salientar que a descriccedilatildeo do histoacuterico da empresa foi realizada
a partir dos dados obtidos por meio da entrevista semiestruturada realizada com os
dois gestores da organizaccedilatildeo
81
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA
Neste capiacutetulo seraacute apresentado o planejamento estrateacutegico elaborado para e
empresa AgriAlpha onde seratildeo descritos fatores como missatildeo visatildeo objetivos e
estrateacutegias que determinaratildeo a direccedilatildeo que a empresa deveraacute seguir a partir de sua
implantaccedilatildeo atraveacutes da mobilizaccedilatildeo de seus recursos para o atingimento de um
objetivo comum
Este planejamento estrateacutegico deveraacute servir para a organizaccedilatildeo como
referencia e guia para a tomada de decisotildees nas accedilotildees futuras
51 MISSAtildeO
A missatildeo de uma empresa retrata o papel desenvolvido pela mesma dentro
da sociedade na qual esta inserida ou seja esta deve descrever claramente a razatildeo
de ser e de existir da organizaccedilatildeo Neste sentido a missatildeo proposta para a
AgriAlpha eacute
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades
e expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo
52 O NEGOacuteCIO
O negoacutecio da AgriAlpha eacute
ldquoOferecer soluccedilotildees para o agronegoacutecio regional atraveacutes do fornecimento de
produtos e serviccedilos de excelente qualidade que atendam as necessidades de
nossos consumidoresrdquo
53 VISAtildeO
A visatildeo da empresa foi definida como
ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o ano de
2019rdquo
54 PRINCIacutePIOS E VALORES
Princiacutepios
82
Valorizaccedilatildeo devemos valorizar nossos clientes acionistas e colaboradores
apreciando suas caracteriacutesticas individuais Tambeacutem eacute preciso incentivar e valorizar
o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores e acionistas
Lucratividade eacute essencial para o fortalecimento crescimento e continuidade
de nossos negoacutecios
Competitividade a competitividade deve ser alcanccedilada atraveacutes da eficiecircncia e
eficaacutecia em nossas atividades cotidianas
Honestidade devemos praticar relacionamentos duradouros atraveacutes do
respeito eacutetica e da honestidade para com nossos clientes colaboradores
fornecedores e com a comunidade em geral
Valores
Cliente eacute a base de nossos negoacutecios privilegiamos uma relaccedilatildeo de longo
prazo integra direta e transparente com nossos clientes Devemos buscar
constantemente a total satisfaccedilatildeo de nossos clientes atraveacutes da agregaccedilatildeo de valor
em nossas negociaccedilotildees
Eacutetica conduzimos nossos negoacutecios praticando um tratamento igualitaacuterio com
nossos stakeholders respeitando nossos colaboradores clientes e fornecedores
atraveacutes da praacutetica da lealdade honestidade e a confianccedila
Simplicidade e Humildade somos diretos e francos e utilizamos uma
linguagem acessiacutevel a todos Somos humildes na conduccedilatildeo de nossos negoacutecios
sendo receptivos a sugestotildees de melhorias e novos conceitos Nossos processos e
estrutura simples aceleram a tomada de decisatildeo nos permitindo transformar ideias
em resultados Natildeo temos medo de ser simples evitamos a burocracia e fazemos o
que tem que ser feito
Respeito priorizamos o respeito acima de qualquer coisa respeitamos todas
as pessoas envolvidas com nosso negoacutecio respeitando suas crenccedilas e valores
individuais
Responsabilidade somos responsaacuteveis por nossas accedilotildees promovemos o
desenvolvimento econocircmico sustentado de nossos negoacutecios buscando o
desenvolvimento de nossa comunidade e o respeito ao meio ambiente
Trabalho em equipe sabemos que as pessoas que integram nossa equipe
satildeo o capital mais importante para a perpetuaccedilatildeo de nosso negoacutecio Valorizamos o
trabalho em equipe acreditamos no compartilhamento de informaccedilotildees e
responsabilidades Desenvolvemos um ambiente de confianccedila bons
83
relacionamentos e ajuda muacutetua Celebramos e reconhecemos os resultados e as
vitorias individuais e coletivas
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO
Existem inuacutemeros fatores externos que podem influenciar as organizaccedilotildees e
consequentemente seu desempenho no mercado sendo que as mudanccedilas
ocorridas neste ambiente apresentam-se como oportunidades ou ameaccedilas ao
desenvolvimento de toda e qualquer empresa atuante na induacutestria As
transformaccedilotildees ocorridas no ambiente externo ou seja no mercado afetam todas as
empresas atuantes em uma mesma regiatildeo geograacutefica e setor de negoacutecios de forma
homogecircnea e por isso apresentam oportunidades e ameaccedilas iguais a todas elas
Embora este ambiente esteja um pouco mais distante da organizaccedilatildeo e por
isso totalmente fora de seu controle eacute de grande importacircncia o monitoramento do
mesmo pois desta forma eacute possiacutevel detectar as mudanccedilas com maior antecedecircncia
permitindo assim que a empresa desenhe estrateacutegias que visem o aproveitamento
praacutetico e eficiente das oportunidades do ambiente e minimize as ameaccedilas do
mesmo tornando-se mais competitiva no mercado
Para isto fez-se necessaacuterio neste trabalho a identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos
aspectos relevantes do ambiente externo especialmente aqueles relacionados agraves
aacutereas de comercializaccedilatildeo de produtos e serviccedilos para o agronegoacutecio objeto deste
estudo
No intuito de facilitar a compreensatildeo dos fatores do ambiente externo que
influenciam a organizaccedilatildeo subdivide-se este toacutepico em macroambiente e anaacutelise
setorial sendo este uacuteltimo baseado no modelo das cinco forccedilas competitivas de
Porter
551 Macroambeinte
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam todas as organizaccedilotildees atuantes em um mercado consumidor
observam-se aqui aspectosfatores demograacuteficos econocircmicos soacutecioculturais
poliacutetico-legais tecnoloacutegicos e ecoloacutegicos para identificar mudanccedilas jaacute ocorridas e
tendecircncias de mercado que possam influenciar o desempenho organizacional
Neste sentido e cientes da importacircncia em analisar o ambiente estrateacutegico
externo para o sucesso das organizaccedilotildees cada vez mais empreendedores de todas
84
as regiotildees Brasileiras tem buscado conhecer os fatores deste ambiente que
exercem influecircncia no desempenho de suas empresas (SEBRAE 2013a)
Ainda para o SEBRAE (2013a) o interesse dos empreendedores em buscar
informaccedilotildees no ambiente externo que possam colaborar para o desenvolvimento
organizacional tem contribuiacutedo com o aumento anual na taxa de sobrevivecircncia das
micro e pequenas empresas
De acordo com a pesquisa do SEBRAE divulgada em 2013 sobre a taxa de
Sobrevivecircncia das Empresas no Brasil eacute possiacutevel perceber que a taxa de
sobrevivecircncia das empresas brasileiras vem crescendo anualmente como pode ser
observado no graacutefico (1) 756 das empresas constituiacutedas no ano de 2007
superaram os dois primeiros anos de atividades cabe salientar que o proacuteprio
SEBRAE considera os dois primeiros anos como criacuteticos para o sucesso e
continuidade dos negoacutecios (SEBRAE 2013a)
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras
Fonte Sebrae 2013a
Para o SEBRAE o resultado obtido no ano de 2007 eacute considerado positivo
quando comparado com os resultados obtidos em anos anteriores A mesma
pesquisa revela ainda os estados da Federaccedilatildeo que apresentam iacutendices de
sobrevivecircncia das empresas acima da meacutedia nacional e liderando o ranking estaacute o
estado de Minas Gerais apresentando uma taxa de 81 de sobrevivecircncia aleacutem
deste outros sete estados apresentaram iacutendice superior agrave meacutedia nacional sendo
85
Paraiacuteba (80) Distrito Federal (80) Satildeo Paulo (80) Rondocircnia (78) Alagoas
(78) Espirito Santo (77) e Santa Catarina (76)
Ainda segundo o SEBRAE por outro lado dezenove estados brasileiros
apresentaram um iacutendice inferior agrave meacutedia nacional sendo o estado do Acre o que
apresentou a taxa de sobrevivecircncia mais baixa com apenas 58 para empresas
com ateacute dois anos
Para o diretor teacutecnico do Sebrae Nacional Carlos Alberto dos Santos a
melhoria significativa na taxa de sobrevivecircncia das empresas brasileiras esta
intimamente ligada agrave fatores como elevaccedilatildeo no niacutevel educacional dos
empreendedores crescimento na busca de informaccedilotildees para abertura e gestatildeo de
negoacutecios incentivos governamentais (simples nacional) etc
Neste sentido dada agrave importacircncia da anaacutelise dos fatores macroambientais
que possam influenciar um negoacutecio seratildeo a seguir analisados fatores que exercem
influecircncia no negoacutecio da AgriAlpha
5511 Componente Demograacutefico
Tambeacutem conhecido como componente social visa identificar aspectos ligados
agrave populaccedilatildeo Tratando-se do ambiente externo uma das principais forccedilas a ser
monitorada pelas organizaccedilotildees eacute a populaccedilatildeo isso devido ao fato de que o mercado
eacute composto por pessoas Assim as empresas devem estar atentas ao tamanho
(nuacutemero) e a taxa de crescimento da populaccedilatildeo tambeacutem a distribuiccedilatildeo etaacuteria e aos
niacuteveis educacionais das pessoas
O Brasil possui de acordo com o Censo do IBGE de 2010 190732694
habitantes destacando-se assim como a 5ordf naccedilatildeo mais populosa do planeta1 e
segundo o IBGE a estimativa da populaccedilatildeo Brasileira calculada para o ano de 2014
eacute de 202768562 pessoas2 Ainda de acordo o IBGE o Brasil apresenta uma aacuterea
territorial de 8515767 049 Km3 a qual eacute divida em vinte e seis unidades
federativas aleacutem do Distrito Federal sendo o maior estado brasileiro o Amazonas
com uma aacuterea de 1559148890 km3 que supera a soma dos territoacuterios das regiotildees
1 Disponiacutevel em httpblogplanaltogovbrcenso-2010-populacao-brasileira-esta-mais-velha-e-chega-
a-190-755-799 10 de Abril de 2015 2 Disponiacutevel em
ftpftpibgegovbrEstimativas_de_PopulacaoEstimativas_2014estimativas_2014_TCUpdf 10 de Abril de 2015 3 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomegeocienciascartografiadefault_territ_areasht 10 de
Abril de 2015
86
Sul e Sudeste E estado de menor extensatildeo territorial o Sergipe com uma aacuterea
21918493 kmsup2 3
Ao observar-se uma seacuterie histoacuterica dos dados populacionais brasileiros
podemos perceber que o crescimento demograacutefico do paiacutes tem diminuiacutedo seu ritmo
de crescimento que era alto ateacute as deacutecadas de 1960 O recenseamento realizado
no ano de 1940 indicava uma populaccedilatildeo de 41236315 pessoas em 1970 eram 93
129037 habitantes em 1991 foram contabilizadas 146825475 pessoas em 2000 o
numero era de 169590693 habitantes e em 2010 a contagem populacional indicou
190755799 pessoas4 Os dados do IBGE estimam que no ano de 2050 o Brasil
conte com uma populaccedilatildeo de mais ou menos 260 milhotildees de pessoas e que a
expectativa do Brasileiro passaraacute dos atuais 77 anos em meacutedia para 813 anos em
meacutedia
Quanto agrave densidade demograacutefica os dados do Censo do IBGE de 2010
indicam uma densidade de pouco mais de 22 habitanteskm2 sendo esta inferior agrave
meacutedia do planeta Ainda de acordo com os dados do IBGE eacute possiacutevel observar que
o Brasil natildeo foge a regra mundial onde as mulheres compotildeem a maioria da
populaccedilatildeo no recenseamento de 2010 5108 da populaccedilatildeo era composta por
mulheres ante 4892 de homens Quanto agrave localizaccedilatildeo geograacutefica da populaccedilatildeo o
censo de 2010 indica que a grande maioria reside em aacutereas urbanas sendo um total
de 1608 milhotildees de pessoas ante os 298 milhotildees que residem no campo
O Estado de Santa Catarina eacute considerado privilegiado tanto em termos de
diversidade humana como pela sua exuberante diversidade geograacutefica composta
por belas praias de areias brancas matas tropicais e serras com temperaturas
negativas
Santa Catarina apesar de sua pequena aacuterea territorial de apenas 95733978
Km2 apresenta uma alta densidade populacional de 6527 habKm2 5 se comparada agrave
densidade populacional do Brasil que eacute de apenas 2243 habKm2 Segundo dados
do censo 2010 do IBGE o estado apresentava uma populaccedilatildeo de 6248436
habitantes distribuiacutedos em seus 295 municiacutepios5
Ao analisar uma seacuterie histoacuterica de dados obtidos nos censos do IBGE
observa-se que a populaccedilatildeo catarinense apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 166 desde o censo demograacutefico realizado em 2000 Ainda de
4 Disponiacutevel em httpptwikipediaorgwikiDemografia_do_Brasil 10 de Abril de 2015
5 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrestadosatperfilphpsigla=sc 10 de Abril de 2015
87
acordo com os mesmos dados eacute possiacutevel afirmar que a populaccedilatildeo do Estado de
Santa Catarina eacute equivalente a 33 da populaccedilatildeo Brasileira O graacutefico (2) a seguir
apresenta a evoluccedilatildeo populacional do estado nos uacuteltimos anos
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo Catarinense por gecircnero segundo os dados do
IBGE extraiacutedos do senso de 2010 apontou que no estado os homens eram em
nuacutemero de 3100360 o que representa 496 da poluccedilatildeo e as mulheres eram em
um total de 3148076 representando 504 das pessoas do estado Do total de
pessoas residentes e domiciliadas em Santa Catarina a grande maioria reside em
aacutereas urbanas sendo 5247913 pessoas o que representa aproximadamente 84
dos habitantes ante os 16 de Catarinenses que residem no meio rural totalizando
1000523 pessoas
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo esta habitualmente eacute divida em trecircs
categorias sendo jovens com idade entre 0 e 19 anos adultos com idade entre 20 e
59 anos e idosos com 60 anos ou mais Adotando esta classificaccedilatildeo no Estado em
2010 os jovens representavam 305 da populaccedilatildeo os adultos 590 e os idosos
105 Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo
economicamente ativa que se caracteriza por abranger todos os indiviacuteduos de
determinada localidade que em tese estariam legalmente aptos ao trabalho Os
dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que em Santa Catarina 567 da
populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O SEBRAESC (2013b) adota uma divisatildeo do estado de Santa Catarina em
nove macrorregiotildees sendo Norte Grande Florianoacutepolis Sul Vale do Itajaiacute Foz do
Itajaiacute Oeste Serra Catarinense Meio Oeste e Extremo Oeste Utilizando a
3628292
4541994
5356360
6248436
1980 1991 2000 2010
88
metodologia de divisatildeo territorial adotada pelo SEBRAE o graacutefico (3) a seguir
apresenta um resumo dos principais dados demograacuteficos do Estado6
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense
Fonte Sebrae 2013b
A macrorregiatildeo do Extremo Oeste eacute formada por 347 municiacutepios que segundo
o Censo 2010 do IBGE juntos possuem uma populaccedilatildeo de 260223 habitantes o
equivalente a 416 da populaccedilatildeo do Estado Comparando os censos de 2000 e
2010 eacute possiacutevel observar que a macrorregiatildeo apresentou um crescimento
populacional na ordem de 2 entre os dois recenseamentos
De acordo com o SEBRAE (2013c) a Macro Regiatildeo do Extremo Oeste
apresenta uma extensatildeo territorial de 647380 km2 o que corresponde a 676 do
territoacuterio estadual e sua densidade populacional fica bem abaixo da meacutedia estadual
com apenas 4020 habkm2 Em sua colonizaccedilatildeo haacute a predominacircncia de
colonizadores gauacutechos de origem alematilde e italiana
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo da macrorregiatildeo do Extremo Oeste por gecircnero
segundo os dados do IBGE extraiacutedos do censo de 2010 apontou que os homens
6 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsitesportalsebareufsscartigossanta-catarina-em-
nuacutemeros 10 de Abril de 2015 7 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsebraeportal20sebraeanexosmacrorregiao20-
20extremo20oestepdf 10 de Abril de 2015
12
13
6
14
19
4
7
10
15
Norte
Grande Florianoacutepolis
Sul
Vale do Itajaiacute
Foz do Itajaiacute
Oeste
Serra Catarinense
Meio Oeste
Extremo Oeste
89
eram em nuacutemero de 131022 o que representa 5035 da poluccedilatildeo e as mulheres
eram em um total de 129201 representando 4965 das pessoas da regiatildeo atraveacutes
da anaacutelise de gecircnero eacute possiacutevel perceber que na regiatildeo a maioria das pessoas eacute do
sexo masculino ao contraacuterio do que ocorre em acircmbito estadual e nacional onde a
maioria das pessoas eacute do sexo feminino Ainda quanto agrave questatildeo de
localizaccedilatildeoresidecircncia atraveacutes da anaacutelise dos dados do IBGE foi possiacutevel afirmar
que do total de pessoas residentes 5812 residem no meio urbano totalizando um
total de 151240 indiviacuteduos ante 4188 que residem no meio rural totalizando
108983 pessoas Em uma comparaccedilatildeo entre a Macro Regiatildeo e o Estado foi
possiacutevel visualizar que haacute uma grande diferenccedila entre a localizaccedilatildeo territorial das
pessoas uma vez que em acircmbito estadual a grande maioria reside na cidade jaacute em
acircmbito regional o nuacutemero de pessoas residentes no campo e na cidade eacute muito
proacuteximo
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo utilizando a mesma divisatildeo anteriormente
utilizada eacute possiacutevel descrever que a maioria da populaccedilatildeo regional era composta em
2010 segundo os dados do censo do IBGE por pessoas adultas com idade entre 20
e 59 anos que representavam 564 do total em seguida os jovens com 302 e
por fim os idosos que somavam 134 da populaccedilatildeo Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da
populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo economicamente ativa que de acordo
com os dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que na macrorregiatildeo
Extremo Oeste Catarinense 629 da populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O municiacutepio de Cunha Poratilde foi fundado em 20 de julho de 1958 por
colonizadores gauacutechos especialmente aqueles de origem alematilde e italiana O
municiacutepio situa se na macrorregiatildeo Extremo Oeste de Santa Catarina A cidade
localiza-se as margens da BR 158 rodovia esta que liga os estados do rio Grande
do Sul ao Paranaacute De acordo com a Prefeitura Municipal de Cunha Poratilde (2013)8
hoje em funccedilatildeo dos desmembramentos de municiacutepios ocorridos no passado o
municiacutepio possui uma aacuterea territorial de 21787 Km2 O municiacutepio eacute composto pela
sede urbana e por mais 30 comunidadeslocalidades distribuiacutedas em seu interior e
tem seus limites geograacuteficos ao norte com o municiacutepio de Maravilha e Modelo ao sul
com Palmitos Caibi Cunhataiacute e Riqueza ao Oeste com Iraceminha e ao Leste com
Saudades
8 Disponiacutevel em httpwwwcunhaporascgovbrcmspaginavercodMapaItem12223 10 de Abril de
2015
90
O municiacutepio de Cunha Poratilde possui uma aacuterea territorial de 217915 km2 e uma
densidade demograacutefica de 48 habitantes por km2 a qual eacute bem inferior agrave meacutedia
estadual e levemente superior a meacutedia regional9
A populaccedilatildeo do municiacutepio de Cunha Poratilde apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 375 desde o censo demograacutefico de 2000 De acordo com o censo
2010 do IBGE em 2010 a populaccedilatildeo da cidade alcanccedilou o numero de 10613
habitantes Segundo o SEBRAESC5 a populaccedilatildeo do municiacutepio representa 017 da
poluccedilatildeo total do estado O graacutefico apresentado a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional do municiacutepio nos uacuteltimos censos realizados pelo IBGE
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde
9800
10000
10200
10400
10600
10800
11000
1991 1996 2000 2007 2010 2014 -
Estimado
Fonte Sebrae 2013d IBGE 2010 IBGE 2014
Quando analisada a taxa meacutedia de crescimento da populaccedilatildeo o comparativo
dos dados dos Censos Demograacuteficos do IBGE demonstram que o municiacutepio de
Cunha Poratilde apresentou entre os anos de 2000 e 2010 uma taxa meacutedia de
crescimento populacional na ordem de 038 conforme graacutefico (4) anteriormente
exposto e quadro (3) apresentado a seguir
9 Disponiacutevel em httpatendimentosebrae-sccombrprojetosportal_sebraep-scuploadspdfs-
municipiosrelatorio-municipal-cunha-porapdf em 10 de Abril de 2015
91
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Ano Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
2000 10229 5356360 169799170
2007 10638 5866252 183987291
2010 10613 6248436 190755799
2014 ndash Estimado 10944 6727148 202768562
Variaccedilatildeo 2000 ndash 2007 400 952 836
Variaccedilatildeo 2007 ndash 2010 - 024 651 368
Variaccedilatildeo 2010 ndash 2014 312 766 630
Fonte IBGE 2010
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo por gecircnero segundo dados do IBGE extraiacutedos do
Censo Populacional 2010 apontou que no municiacutepio os homens representavam a
minoria da populaccedilatildeo com 4954 ante 5046 das mulheres Ainda quanto agrave
localizaccedilatildeo das pessoas o censo de 2010 aponta que mais de 35 da populaccedilatildeo
reside na zona urbana do municiacutepio O quadro (4) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional quanto ao gecircnero e localizaccedilatildeo do domiciacutelio
-2
0
2
4
6
8
10
Var 2000-2010 Var 2007-2010 Var 2010-2014
Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
92
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo
Ano Gecircnero Localizaccedilatildeo
Homem Mulher Urbana Rural
1980 8201 7854 3440 12615
1991 5231 5395 4565 6211
2000 5060 5169 5287 4942
2010 5258 5355 6519 4094
Fonte Sebrae 2013d
O conhecimento da faixa etaacuteria de uma populaccedilatildeo eacute de suma importacircncia
isso porque eacute atraveacutes dela que seraacute possiacutevel calcular o percentual de pessoas aptas
ao trabalho De acordo com o SEBRAE (2013) a estrutura etaacuteria de uma populaccedilatildeo
habitualmente eacute dividida em trecircs faixas os jovens que compreendem desde o
nascimento ateacute os 19 anos de idade os adultos que satildeo as pessoas com idade
entre os 20 e os 59 anos de vida e os idosos pessoas com 60 anos ou mais
Utilizando esta divisatildeo eacute possiacutevel descrever a faixa etaacuteria dos Cunhaporenses em
2010 como jovens 274 da populaccedilatildeo adultos com 575 dos habitantes e os
idosos com 151
Ainda relacionado agrave idade da populaccedilatildeo eacute importante mencionar o percentual
da populaccedilatildeo economicamente ativa (PEA) que de acordo com o IBGE10
compreende o potencial de matildeo-de-obra com que pode contar o setor produtivo de
determinada regiatildeo ou localidade incluindo a populaccedilatildeo ocupada que satildeo aquelas
pessoas que em determinado periacuteodo de referecircncia possuiacuteam emprego ou trabalho
e a populaccedilatildeo desocupada que eacute representada pelo contingente de pessoas que
natildeo tinham trabalho ou emprego num determinado periacuteodo de referecircncia mas
estavam dispostos a trabalhar e portanto buscavam um emprego O graacutefico (6) a
seguir apresenta o PEA do municiacutepio para os anos de 2000 e 2010 tomando por
base a metodologia do IBGE
10
Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomeestatisticaindicadorestrabalhoerendimentopmepmemet2shtm em 10 de Abril de 2015
93
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2010 Sebrae 2013d
Conforme apresentado pelo graacutefico no decorrer dos anos entre os dois
censos do IBGE de 2000 e 2010 o iacutendice da populaccedilatildeo economicamente ativa no
municiacutepio de Cunha Poratilde cresceu 116 passando de 564 em 2000 para 681
em 2010
5512 Componente Econocircmico
No componente econocircmico a anaacutelise de variaacuteveis econocircmicas e de grande
relevacircncia na tomada de decisatildeo sobre investimentos e accedilotildees a serem implantadas
uma vez que produtos como autopeccedilas e serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica natildeo satildeo
artigos de primeira necessidade portanto apresentam maior susceptibilidade ao
balanccedilo da economia O volume de negoacutecios principalmente no comeacutercio varejista
eacute reflexo direto da renda dos consumidores sendo esta diretamente influenciada
pelas poliacuteticas monetaacuteria creditiacutecia e cambial adotadas pelo governo
Um importante fator para a anaacutelise do ambiente econocircmico eacute o Produto
Interno Bruto (PIB) que eacute caracterizado pelo total da soma de valores de bens e
serviccedilos produzidos em determinada regiatildeo (paiacutes estado ou municiacutepio) em
determinado periacuteodo de tempo (mecircs trimestre ano)11 O PIB Brasileiro vem
apresentando crescimento desde o ano 2009 ano da crise mundial em que o PIB
Brasileiro teve uma ligeira retraccedilatildeo de -02 Em 2010 ano seguinte agrave crise o PIB
do Brasil apresentou um grande crescimento de 76 fechando o ano com valores
correntes de R$ 5675 trilhotildees Nos anos seguintes 2011 2012 2013 e 2014 o PIB
Brasileiro vem apresentando resultados inferiores ao apresentado em 2010 mesmo
11
Disponiacutevel em httpwwwinfoescolacomeconomiaproduto-interno-bruto 12 de Abril de 2015
0
10
20
30
40
50
60
70
2000 2010
94
assim o PIB do Brasil apresenta-se positivo com valores correntes de R$ 4143
trilhotildees em 2011 R$ 4400 trilhotildees em 2012 R$ 4840 trilhotildees em 2013 e R$ 5520
trilhotildees em 20141213 O graacutefico (7) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo do Produto interno
Bruto Brasileiro nos uacuteltimos dez anos
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos
Fonte Folha de Satildeo Paulo 2015
Segundo dados do IBGE o PIB do Estado de Santa Catarina atingiu o
montante de R$ 177276 trilhotildees representando 39 do PIB Brasileiro
assegurando ao estado a 6ordf posiccedilatildeo ranking nacional Com relaccedilatildeo ao PIB per
capita os dados do IBGE revelam que o Estado de Santa Catarina apresenta um
valor de R$ 27775 81 o que confere ao estado o 5ordm lugar no ranking nacional
ainda eacute possiacutevel perceber que dentre os trecircs estados da regiatildeo Sul Santa Catarina
apresenta o maior PIB per capita O quadro (5) a seguir apresenta o PIB em valores
correntes e o PIB per capita de todas as unidades da federaccedilatildeo14
12
Disponiacutevel em httpbradvfncomindicadorespib 12 de Abril de 2015 13
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031608985-pib-cresce-01-em-2014-aponta-ibgeshtml 12 de Abril de 2015 14
Disponiacutevel em lojaibgegovbrprodutos-em-destaqueproduto-interno-bruto-dos-municipios-2012html em 12 de Abril de 2015
95
Unidade Federativa PIB R$ Trilhotildees Ranking Part Nac Populaccedilatildeo PIB Per Capita R$
Satildeo Paulo 1408904 1ordm 3210 41901219 3362441R$
Rio de Janeiro 504221 2ordm 1150 16231365 3106463R$
Minas Gerais 403551 3ordm 920 19855332 2032458R$
Rio G do Sul 277658 4ordm 630 10770603 2577921R$
Paranaacute 255927 5ordm 580 10577755 2419479R$
Santa Catarina 177276 6ordm 400 6383286 2777185R$
Distrito Federal 171236 7ordm 390 2648532 6465300R$
Bahia 167727 8ordm 380 14175341 1183233R$
Goiaacutes 123926 9ordm 280 6154996 2013426R$
Pernambuco 117340 10ordm 270 8931028 1313848R$
Espirito Santo 107329 11ordm 240 3578067 2999630R$
Paraacute 91009 12ordm 220 7792561 1167896R$
Cearaacute 90132 13ordm 220 8606005 1047312R$
Mato Grosso 80830 14ordm 180 3115336 2594587R$
Amazonas 64120 15ordm 150 3590985 1785578R$
Maranhatildeo 58820 16ordm 130 6714314 876034R$
Mato G do Sul 54471 17ordm 120 2505088 2174432R$
Rio G do Norte 39544 18ordm 090 3228198 1224946R$
Paraiacuteba 38731 19ordm 090 3815171 1015188R$
Alagoas 29545 20ordm 070 3165472 933343R$
Rondocircnia 29362 21ordm 070 1590011 1846650R$
Sergipe 27823 22ordm 060 2110867 1318093R$
Piauiacute 25721 23ordm 060 3160748 813751R$
Tocantins 19530 24ordm 040 1417694 1377567R$
Amapaacute 10420 25ordm 020 698602 1491484R$
Acre 9629 26ordm 020 758786 1269032R$
Roraima 7314 27ordm 020 469524 1557713R$
Brasil 4392094 - 10000 193946886 2264586R$
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros
Fonte IBGE 2012a
Dentro deste contexto de anaacutelise eacute preciso tambeacutem identificar e analisar os
fatores da economia local onde esta instalada a empresa neste sentido o PIB do
municiacutepio de Cunha Poratilde no ano de 2012 foi de R$ 26350815 milhotildees
representando um acreacutescimo de 226 ante os R$ 21494816 milhotildees do ano de
2011 Ainda com relaccedilatildeo ao PIB do municiacutepio eacute importante destacar o PIB per capita
que no ano de 2012 foi de R$ 246938115
Ao analisar o Produto Interno Bruto eacute importante saber qual a composiccedilatildeo do
mesmo o graacutefico (8) apresenta a composiccedilatildeo e evoluccedilatildeo do PIB do municiacutepio
15
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=134ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2012 em 12 de Abril de 2015 16
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=125ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2011 em 12 de Abril de 2015
96
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2011e 2012b
Na anaacutelise econocircmica eacute de grande importacircncia analisar o setor de negoacutecios
da organizaccedilatildeo no caso deste estudo o agronegoacutecio O agronegoacutecio eacute um setor
estrateacutegico para a economia brasileira representando aproximadamente 2317 do
PIB nacional no ano de 2014 este setor de mercado teve um crescimento em torno
de 617 crescimento este bem diferente daquele apresentado pela economia como
um todo De acordo com especialistas as perspectivas para o agronegoacutecio no ano
de 2015 satildeo boas embora natildeo seja tatildeo bom quanto o desempenho apresentado
em 2014 projeta-se um crescimento em torno de 2818 ante o decreacutescimo de 119
projetado para a economia como um todo
Ainda na anaacutelise econocircmica outro fator de grande importacircncia que deve ser
analisado diz respeito agrave taxa de juros No caso do Brasil um dos fatores que impede
o maior crescimento do paiacutes e sua economia eacute a alta taxa de juros praticada pelo
governo Brasileiro O Brasil continua sendo o campeatildeo mundial dos juros altos em
meados de Maio de 2015 a taxa baacutesica de juros da economia brasileira conhecida
como Selic apresentou um iacutendice de 131520 ao ano O governo afirma que a taxa
17
Disponiacutevel em httpwwwcepeaesalquspbrcomunicacaoCepea_Perspectivas20Agroneg2015_relatoriopdf em 12 de Abril de 2015 18
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiaagronegociosnoticia201412pib-do-agronegocio-do-brasil-deve-crescer-28-em-2015-preve-cepeahtml em 12 de Abril de 2015 19
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201504brasil-vai-frear-crescimento-da-america-latina-em-2015-mostra-fmihtml em 12 de Abril de 2015 20
Disponiacutevel em httpwwwbcbgovbrhtmsselicselicdiaasp em 15 de Maio de 2015
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
2010 2011 2012
Agropecuacutearia
Induacutestria
Serviccedilos
97
de juros alta eacute necessaacuteria para manter sob controle a inflaccedilatildeo Segundo o iacutendice
INPC medido pelo IBGE a inflaccedilatildeo apresentou iacutendices de crescimento nos anos de
2010 2011 2012 2013 e 2014 de 65 584 591 e 641 respectivamente
para o ano de 2015 a projeccedilatildeo eacute de 721
De acordo com o jornal Folha de Satildeo Paulo a atual inflaccedilatildeo brasileira eacute
considerada alta e com o desempenho apresentado no ano de 2014 o Brasil passou
a posiccedilatildeo de 6ordf maior inflaccedilatildeo do planeta22 A taxa de inflaccedilatildeo elevada eacute prejudicial
para a economia de uma naccedilatildeo uma vez que esta pode gerar diversos problemas e
distorccedilotildees econocircmicas como desinvestimento desvalorizaccedilatildeo da moeda nacional
queda do consumo e especulaccedilatildeo financeira
5513 Componente SoacutecioCultural
Na anaacutelise do ambiente externo faz-se necessaacuterio que sejam analisadas as
condiccedilotildees sociais e culturais da regiatildeo onde a empresa esta situada uma vez que
as condiccedilotildees soacutecias e culturais exercem influecircncia no comportamento de compra
dos consumidores As condiccedilotildees sociais relacionadas agrave populaccedilatildeo jaacute foram
anteriormente descritas na anaacutelise demograacutefica neste sentido aqui seraacute dada
atenccedilatildeo especial na descriccedilatildeo dos comportamentos culturais da sociedade
Neste sentido eacute possiacutevel avaliar que o comportamento cultural da populaccedilatildeo
evolui ou modifica-se ao longo do tempo e atualmente este comportamento eacute
influenciado por fatores ligados ao conforto tecnologia praticidade e seguranccedila ou
seja no momento de compra os consumidores avaliam a existecircncia ou natildeo destes
fatores nos produtos Trazendo estas condiccedilotildees para a realidade da organizaccedilatildeo
faz-se necessaacuteria uma avaliaccedilatildeo do processo evolutivo na fabricaccedilatildeo do maquinaacuterio
agriacutecola ou seja eacute importante analisar a tecnologia a praticidade e o conforto
oferecido pelas novas maacutequinas agriacutecolas
A evoluccedilatildeo tecnoloacutegica da agricultura trouxe consigo novos conceitos sendo
um dos mais discutidos atualmente o da agricultura de precisatildeo (AP) O Ministeacuterio da
Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento (MAPA) (2014) define a AP como ldquoum
sistema de gerenciamento agriacutecola baseado na variaccedilatildeo espacial e temporal da
unidade produtiva e visa o aumento de retorno econocircmico agrave sustentabilidade e agrave
21
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiamercadosnoticia201501mercado-ja-preve-inflacao-proxima-de-7-em-2015-o-maior-valor-em-11-anoshtml 22
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031599501-taxa-de-inflacao-do-brasil-e-a-sexta-maior-do-mundoshtml em 12 de Abril de 2015
98
minimizaccedilatildeo do efeito ao ambienterdquo Neste sentido Fontana (2010) comenta que a
AP introduziu na agricultura diversas tecnologias como o SIG e o GPS
No sentido de atender a essa demanda por tecnologia e as exigecircncias dos
produtores rurais que buscam conforto praticidade e seguranccedila em suas
atividades cotidianas as induacutestrias de maacutequinas agriacutecolas tiveram que inovar e
lanccedilar produtos com alta tecnologia embarcada Neste sentido o especialista de
marketing do produto da CNH latin ameacuterica Ricardo Malfitano ([entre 2010 e 2015])
destaca que as modernas maacutequinas agriacutecolas satildeo dotadas de tecnologias que
propiciam maior agilidade e conforto no trabalho como transmissatildeo hidrostaacutetica
cabinas com ar condicionado sistema de som e assento operado a ar sistemas
monitorados por moacutedulos eletrocircnicos GPS sistemas eletro-hidraacuteulicos acionados
por paineacuteis touch screen painel de instrumentos totalmente digital radar e monitores
de performance integrados e outros
O conhecimento destas tecnologias eacute de fundamental importacircncia para as
empresas de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas uma vez que esta influenciaraacute seu
negoacutecio neste sentido a tecnologia pode ser tanto uma oportunidade como uma
ameaccedila A tecnologia pode ser uma oportunidade a partir do momento que a
empresa tenha capital disponiacutevel para a aquisiccedilatildeo destas tecnologias e possua matildeo
de obra capacitada para a manutenccedilatildeo desta tecnologia em sentido oposto a
tecnologia pode ser vista como uma ameaccedila
5514 Componente PoliacuteticoLegal
A anaacutelise dos fatores poliacuteticos proporciona agrave organizaccedilatildeo meios para lidar
com esta variaacutevel que diz respeito agraves relaccedilotildees de poder estabilidade crescimento e
desenvolvimento de uma naccedilatildeo
De acordo com Romatildeo Carmo e Santos (2012) o governo da Presidenta
Dilma Roussef buscou seguir a mesma linha de governo do seu antecessor Lula
caracterizado pelas baixas taxas de inflaccedilatildeo reduccedilatildeo da taxa baacutesica de juros da
economia consideraacutevel crescimento do PIB reduccedilatildeo do desemprego diminuiccedilatildeo da
desigualdade social e liquidaccedilatildeo da divida externa do paiacutes Poreacutem natildeo foi
exatamente o que aconteceu
A presidenta Dilma iniciou seu primeiro mandato com uma economia
relativamente equilibrada com um crescimento de 75 ao ano e com uma taxa de
inflaccedilatildeo de 65 no limite do teto da meta naquele momento o principal desafio era
99
administrar o crescimento econocircmico sem aumentar a inflaccedilatildeo23 Poreacutem a
presidenta natildeo conseguiu administrar o desafio e o que se tem visto apoacutes 2011 eacute
ano apoacutes ano o decreacutescimo do PIB e o aumento da inflaccedilatildeo fechando o ano de
2014 com o crescimento do PIB em 0124 25
Assim o governo de Dilma Rousseff foi marcado pela desaceleraccedilatildeo da
economia nacional aumento da inflaccedilatildeo aumento nas taxas de juros na tentativa de
frear a inflaccedilatildeo continuaccedilatildeo dos programas sociais que visam agrave inclusatildeo e
diminuiccedilatildeo da desigualdade social e por escacircndalos em empresas estatais
Dentre os programas lanccedilados pelo governo Dilma destaca-se o Brasil Maior
Brasil Sem Miseacuteria Mais Meacutedicos e o Pronatec Aleacutem dos programas jaacute citados o
governo Dilma Rousseff aprimorou e expandiu dois importantes programas
poliacuteticosociais que afetam diretamente a empresa a saber Mais Alimentos e o
Simples Nacional
O Programa Mais Alimentos foi lanccedilado em 2008 ainda no governo do entatildeo
presidente Lula buscando incrementar a produccedilatildeo e a produtividade aleacutem de
reduzir os custos de produccedilatildeo elevando a renda da agricultura familiar atraveacutes do
fornecimento de uma linha de creacutedito especiacutefica destinada agrave agricultura para a
modernizaccedilatildeo da infraestrutura das unidades produtivas O governo da presidenta
Dilma ao longo de seus quase cinco anos vem ampliando o acesso ao programa que
oferece creacutedito aos produtores rurais a taxas competitivas26
O programa atraveacutes da destinaccedilatildeo de recursos para investimento em
infraestrutura cria as condiccedilotildees necessaacuterias para o aumento da produccedilatildeo e da
produtividade rural Esta linha de financiamento contempla projetos associados a
todas as culturas e atividades agropecuaacuterias30
O limite de creacutedito oferecido pelo programa eacute de R$ 150 mil por ano agriacutecola
para cada produtor rural sendo limitado ao valor de R$ 30000 mil no total O creacutedito
pode ser pago em ateacute dez anos com carecircncia de pagamento de ateacute trecircs anos e
juros de 2 ao ano isto para o financiamento de maacutequinas e implementos Se for
para o financiamento de estruturas de armazenagem o prazo de pagamento pode
23
Disponiacutevel em httpptslidesharenetmanoelromaogoverno-luladilma-uma-anlise-econmica-do-perodo em 16 de Abril de 2015 24
Disponiacutevel em httpbrasilelpaiscombrasil20150327politica1427458565_874347html e a inflaccedilatildeo em 641 em 16 de Abril de 2015 25
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201501inflacao-fecha-2014-em-641html em 16 de Abril de 2015 26
Disponiacutevel em httpwwwmdagovbrsitemdasecretariasaf-maissobre-o-programa em 16 de Abril de 2015
100
chegar ateacute 15 anos com ateacute trecircs anos de carecircncia Para o financiamento de
atividades de suinocultura avicultura e fruticultura o valor do creacutedito liberado pode
chegar ateacute R$ 300 mil para cada produtor Ainda para operaccedilotildees com valores
inferiores a R$ 10 mil o juro eacute de 1 ao ano30
Outro Programa criado pelo governo federal que influencia a empresa
diretamente eacute o Simples Nacional Criado pela Lei No 9317 de 5 de Dezembro de
1996 e regulamentado pelas Leis Complementares No 123 de 14 de Dezembro de
2006 e Lei No 127 de 14 de Agosto de 2007 visa a apuraccedilatildeo e o recolhimento de
impostos e contribuiccedilotildees da Uniatildeo dos Estados do Distrito Federal e dos
Municiacutepios mediante um regime uacutenico de arrecadaccedilatildeo O Simples Nacional eacute
definido pelas referidas leis como ldquoum regime especial unificado de arrecadaccedilatildeo de
tributos e contribuiccedilotildees devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porterdquo
De acordo com as referidas leis podem optar em participar do Simples
Nacional todas as empresas autorizadas em lei e com faturamento anual maacuteximo
de ateacute R$ 360000000 A guia de recolhimento uacutenico de tributos do Simples
Nacional contempla impostos como IRPJ IPI CSLL COFINS PISPASEP INSS
ICMS e ISS
Em Dezembro de 2014 o governo federal publicou uma resoluccedilatildeo que amplia
os ramos de atividades que poderatildeo passar a optar pelo simples nacional a partir de
Janeiro de 2015 Dentre as novas atividades que poderatildeo optar por este regime de
apuraccedilatildeo fiscal enquadram se aquelas ligadas agrave produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
atacadista de refrigerantes corretagem de seguros e imoacuteveis e atividades de
natureza intelectual aleacutem de microempreendedores individuais como diaristas
guarda-costas transportador intermunicipal e vigilante independente27
Entre os principais benefiacutecios e vantagens oferecidos pelo Simples Nacional
as micro e pequenas empresas destacam-se tributaccedilatildeo com aliacutequotas favorecidas e
progressivas de acordo com a receita bruta auferida caacutelculo simplificado do imposto
a ser recolhido apurado com base na aplicaccedilatildeo de aliacutequotas unificadas fixadas em
lei incidentes sobre uma uacutenica base a receita bruta mensal dispensa a pessoa
juriacutedica do pagamento das contribuiccedilotildees instituiacutedas pela Uniatildeo destinadas ao Sesc
ao Sesi ao Senai ao Senac ao Sebrae e seus congecircneres
27
Disponiacutevel em httpexameabrilcombrpmenoticiasresolucao-amplia-atividades-com-acesso-ao-simples-nacional em 16 de Abril de 2015
101
Apesar de prometidas haacute vaacuterios anos pelos governantes do Partido dos
Trabalhadores (Lula e Dilma) as reformas trabalhistas tributaacuteria e poliacutetica ainda natildeo
saiacuteram do papel Diante das novas promessas espera-se que nesta nova gestatildeo as
ditas reformas sejam executadas para proporcionarem ao Brasil e as empresas
brasileiras maior produtividade e capacidade competitiva ou seja estas reformas
especialmente a diminuiccedilatildeo na carga tributaacuteria possibilitaraacute as empresas maior
crescimento e produccedilatildeo desencadeando um processo de crescimento ao paiacutes
atraveacutes do aumento da produtividade crescimento na geraccedilatildeo de empregos
geraccedilatildeo de renda e aumento do poder de compra
Haacute ainda outros fatores poliacuteticos que travam os negoacutecios e os investimentos
no Brasil como a falta de seguranccedila puacuteblica e os baixos investimentos em
infraestrutura Outra questatildeo importante dentro da conjuntura poliacutetica nacional eacute a
questatildeo do Imposto Sobre a Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos (ICMS) onde
qualquer elevaccedilatildeo na aliacutequota exerce reflexos diretos no desempenho financeiro das
organizaccedilotildees
O componente legal visa proteger o cliente atraveacutes do estabelecimento de
leis e diretrizes de proteccedilatildeo ao consumidor Quem compra um produto ou serviccedilo
pode e deve reclamar se a mercadoria comprada natildeo atender a paracircmetros miacutenimos
de qualidade estabelecidos ou ainda se esta for entregue em quantidade inferior a
compra O Coacutedigo de Defesa do Consumidor criado pela Lei Nacional No 8078 de
11 de Setembro de 1990 que dispotildee sobre a proteccedilatildeo do consumidor e da outras
providecircncias estabelece normas de proteccedilatildeo e defesa do consumidor de ordem
puacuteblica e interesse social A referida lei define o consumidor como ldquotoda pessoa
fiacutesica ou juriacutedica que adquire ou utiliza produto ou serviccedilo como destinataacuterio finalrdquo
Aleacutem de observar a qualidade dos produtos comercializados em seu
estabelecimento o empreendedor deve atentar-se agraves normas do Instituto Nacional
de Metrologia Qualidade e Tecnologia (INMETRO) especialmente em produtos
importados O Inmetro foi criado pela Lei Nacional No 5966 de 11 de Dezembro de
1973 com a incumbecircncia de executar as poliacuteticas nacionais de metrologia e
qualidade e verificar a execuccedilatildeo das normas teacutecnicas e legais no que se refere agraves
unidades de medida meacutetodos de mediccedilatildeo e qualidade dos produtos
comercializados em territoacuterio nacional28
28
Disponiacutevel em httpwwwinmetrogovbrinmetrooqueasp em 17 de Abril de 2015
102
Aleacutem dos itens jaacute mencionados no componente legal a empresa deve
atentar-se as exigecircncias de oacutergatildeos municipais para seu funcionamento ou seja a
empresa precisa ter o alvaraacute de licenccedila para funcionamento emitido pelo fisco
municipal e o alvaraacute de funcionamento junto ao Corpo de Bombeiros
5515 Componente Tecnoloacutegico
O componente tecnoloacutegico abrange o conjunto de conhecimento necessaacuterio
para a obtenccedilatildeo de determinado fim a tecnologia exerce um papel muito importante
na vida material e nos padrotildees de pensamento e conduta das pessoas A tecnologia
influecircncia de maneira significativa no tipo de produto a ser produzido e na maneira
como os serviccedilos seratildeo prestados esta se refere tambeacutem aos equipamentos
utilizados e a maneira como a organizaccedilatildeo seraacute gerida
A tecnologia eacute considerada como um fator do ambiente externo que exerce
grande influecircncia nos negoacutecios isto porque as mudanccedilas tecnoloacutegicas satildeo ligeiras e
muitas vezes extremas sendo assim rapidamente sentidas pelas organizaccedilotildees
Neste sentido eacute de fundamental importacircncia que a empresa acompanhe as
tendecircncias em desenvolvimento de maacutequinas e implementos agriacutecolas e dos
componentes (peccedilaspartes) destas maacutequinas beneficiando assim seus
consumidores finais que cada vez mais exigem produtos e serviccedilos de qualidade a
preccedilos competitivos Para atender a este novo perfil de cliente torna-se cada vez
mais fundamental que a empresa direcione seus investimentos em maacutequinas de alta
tecnologia que possibilitem a realizaccedilatildeo de serviccedilos aacutegeis e precisos oferecendo
desta maneira serviccedilos competitivos e com excelente qualidade
A tecnologia de gestatildeo em uma organizaccedilatildeo precisa oferecer um sistema de
controle de estoque eficiente visto que grande parte da lucratividade em qualquer
comeacutercio varejista esta atrelada a organizaccedilatildeo e disponibilidade de estoque O
sistema de gerenciamento precisa ser integrado confiaacutevel e eficiente para que
assim possa disponibilizar informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo com agilidade
confianccedila e veracidade Os resultados das vendas devem oferecer informaccedilotildees
praacuteticas e aacutegeis ao setor de compras para que este possa avaliar e identificar os
produtos com maior rotatividade
Outras ferramentas tecnoloacutegicas que vem ganhando importacircncia no mercado
organizacional dizem respeito a home page e mais recentemente as redes sociais
isto porque tais ferramentas servem tanto como canal de vendas como ferramenta
103
de marketing O endereccedilo eletrocircnico e as redes sociais aleacutem de divulgarem a
empresa e seus produtos e serviccedilos eletronicamente demonstram que a empresa
segue as inovaccedilotildees tecnoloacutegicas Neste contexto eacute possiacutevel observar que
concorrentes com maior tempo de mercado como Pippi Maacutequinas e MM Sperandio
jaacute disponibilizam um portal que aleacutem de divulgar a empresa serve como um canal de
venda e relacionamento com o cliente
5516 Componente Ecoloacutegico
O componente ecoloacutegico trata da anaacutelise dos fatores ambientais que
influenciam a organizaccedilatildeo e seu setor de negoacutecios como legislaccedilatildeo ambiental
vigente niacutevel de desenvolvimento ambiental e caracteriacutesticas ambientais
Neste sentido para fins deste estudo faz-se necessaacuteria a anaacutelise da
legislaccedilatildeo ambiental vigente observando a seguinte lei nacional Lei No 12651 que
trata do coacutedigo florestal brasileiro e a Resoluccedilatildeo No 357 do Conama que refere-se
ao lanccedilamento de efluentes no ambiente Haacute ainda que atentarem-se as
caracteriacutesticas do ambiente que podem influenciar o setor como haacute disponibilidade
de terras para o cultivo agriacutecola e as condiccedilotildees do clima como chuvas e
tempestades
No setor do agronegoacutecio haacute que se respeitar a Lei Federal N0 12651 de 25 de
Maio de 2012 que institui o Coacutedigo Florestal Brasileiro e estabelece as normas
gerais sobre a proteccedilatildeo da vegetaccedilatildeo aacutereas de preservaccedilatildeo permanente e as aacutereas
de reserva legal A referida lei estabelece que toda propriedade rural destine 20 de
sua aacuterea total para a criaccedilatildeo de uma reserva legal ou seja 20 da aacuterea de terra
devem ser constituiacutedas de mata por vezes esta obrigaccedilatildeo legal eacute percebida como
uma ameaccedila ao setor uma vez que esta obrigatoriedade reduz a aacuterea agricultaacutevel
das propriedades rurais
Ainda quanto agrave questatildeo ambiental empresas que lanccedilam no ambiente
efluentes como eacute o caso da empresa em estudo devem observar o que trata a
Resoluccedilatildeo do Conama No 357 de 17 de marccedilo de 2005 Tal resoluccedilatildeo dispotildee sobre
a classificaccedilatildeo dos corpos de aacutegua e diretrizes ambientais para o seu
enquadramento bem como estabelece as condiccedilotildees e padrotildees de lanccedilamento de
efluentes e daacute outras providecircncias Neste sentido como a empresa trabalha com a
substituiccedilatildeo de oacuteleo nas maacutequinas agriacutecolas haacute de respeitar o que trata esta
resoluccedilatildeo quanto ao lanccedilamento deste tipo de efluentes no ambiente de acordo
104
com esta resoluccedilatildeo a empresa eacute obrigada a tratar seus efluentes atraveacutes de um
sistema especiacutefico de separaccedilatildeo de aacutegua e oacuteleo sob pena de multa e reparaccedilatildeo do
dano ambiental caso natildeo cumpra o estabelecido
Haacute ainda que observar as questotildees relacionadas ao clima como chuvas sol
e tempestades uma vez que as intempeacuteries relacionadas ao clima podem ocasionar
uma quebra de safra o que afeta diretamente o desempenho da organizaccedilatildeo
562 Anaacutelise Setorial
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam diretamente a organizaccedilatildeo em seu mercado ou seja neste
momento satildeo analisados fatores externos que a organizaccedilatildeo possui algum niacutevel de
influecircncia e controle observam-se aspectos ligados agrave concorrecircncia clientela
fornecedores e agecircncias de regulaccedilatildeo do negoacutecio buscando identificar
oportunidades e ameaccedilas que possam influenciar o negoacutecio A descriccedilatildeo destes
aspectosfatores seraacute realizada sob a oacutetica do modelo das cinco forccedilas competitivas
de Porter que analisa a ameaccedila de entrantes potenciais a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes a pressatildeo por produtos substitutos o poder de
negociaccedilatildeo dos compradores e o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
5621 Entrantes Potenciais
Na anaacutelise da ameaccedila de entrantes potenciais observou-se que no mercado
regional de atuaccedilatildeo da empresa os dois principais concorrentes da AgriAlpha
encontram-se instalados no proacuteprio municiacutepio de Cunha Poratilde O que se percebe na
regiatildeo eacute que natildeo existe a entrada frequente de novos concorrentes no setor de
manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas poreacutem no setor de colheitas percebe-se que
existe com maior frequecircncia a entrada de novos concorrentes principalmente por
parte de agricultores que adquirem sua proacutepria colheitadeira e passam a prestar o
mesmo serviccedilo da empresa
Se uma nova empresa desejar entrar no mercado de manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas aleacutem de arcar com as barreiras de entrada iraacute deparar-se com
a reaccedilatildeo esperada dos concorrentes estabelecidos aleacutem eacute claro da necessidade de
apresentar uma estrateacutegia competitiva coerente eficaz e com algum diferencial em
relaccedilatildeo aos concorrentes
A entrada de um novo concorrente no setor depende das seguintes barreiras
de entrada
105
a) Economia de escala a economia de escala no setor esta centrada
principalmente no poder de venda da empresa existente uma vez que
quanto maior o poder de venda maior o volume de compra junto aos
fornecedores E quanto maior o volume de compra maior seraacute o poder
de barganha junto ao fornecedor para conseguir preccedilos mais baixos
assim o preccedilo mais baixo de compra garante maior competitividade
para a empresa Um novo entrante possivelmente natildeo teraacute um volume
grande de compras logo natildeo conseguiraacute um preccedilo baixo para competir
no mercado
b) Diferenciaccedilatildeo de produtosserviccedilos para barrar a entrada de novas
empresas no setor a empresa existente precisa diferenciar seus
produtos e serviccedilos Uma maneira de diferenciaccedilatildeo seria a excelecircncia
no atendimento e nos serviccedilos prestados buscando a fidelizaccedilatildeo dos
clientes Um novo entrante precisaraacute adotar uma estrateacutegia de
diferenciaccedilatildeo melhor que a estrateacutegia das empresas existentes para
estabelecer viacutenculo com os consumidores poreacutem essa estrateacutegia
normalmente tem altos custos de implantaccedilatildeo especialmente em
marketing se o novo entrante natildeo dispuser de capital para tal esta
sujeito a natildeo entrar no mercado
c) Necessidades de Capital a maioria das empresas existentes atua no
setor haacute alguns anos e portanto jaacute adquiriu credibilidade junto a seus
credores e clientes e com isso a acumulaccedilatildeo de capital para novos
investimentos ou ainda uma empresa existente tem maior facilidade
em captar recursos para investimentos Um novo entrante deveraacute
dispor de ampla quantidade de capital para investimentos uma vez
que aleacutem dos valores necessaacuterios ao desenvolvimento da marca e dos
recursos necessaacuterios para a montagem da loja teraacute outros custos
iniciais como aquisiccedilatildeo de grande quantidade inicial de mercadorias
normalmente com pagamento agrave vista custos de desenvolvimento da
equipe de vendas custos de compra ou locaccedilatildeo do ponto comercial e
custos com aquisiccedilatildeo de equipamentos
d) Custos de mudanccedila natildeo existem significativos custos agrave mudanccedila do
consumidor poreacutem o consumidor por jaacute conhecer a empresa atuante
tem determinada preferecircncia por esta seja pela tradiccedilatildeo que a
106
empresa possui pelo viacutenculo de ter se estabelecido primeiro ou pelos
serviccedilos diferenciados que estaacute oferece isso requer de um novo
entrante grande esforccedilo para romper esta preferecircncia
e) Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo o acesso aos canais de
distribuiccedilatildeo natildeo caracteriza uma fonte de barreira de entrada
f) Poliacutetica Governamental natildeo haacute a princiacutepio nenhuma regulaccedilatildeo do
governo que possa impedir novos entrantes no setor
Diante da anaacutelise ficou perceptiacutevel que natildeo existe no setor de atuaccedilatildeo da
empresa praacuteticas vigorosas de retaliaccedilatildeo aos novos entrantes no mercado
5622 Concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes afeta a competitividade da
empresa no mercado pois esta exige da organizaccedilatildeo a capacidade de oferecer
produtos de qualidade a preccedilos baixos ou produtos e serviccedilos diferenciados que
demandam de maiores investimentos A decisatildeo de compra no segmento esta
diretamente ligada ao grau de relacionamento e satisfaccedilatildeo dos consumidores para
com a empresa Este relacionamento eacute mantido seja pela variedade de produtos
que empresa disponibiliza pela qualidade de seus produtos e serviccedilos pelo preccedilo
atraente e pela confianccedila no profissionalismo da organizaccedilatildeo No entanto a
publicidade eacute uma ferramenta de mercado muito usada pelas organizaccedilotildees para
divulgar sua marca e seus produtos e criar viacutenculo com os clientes Nesta anaacutelise foi
possiacutevel observar que as organizaccedilotildees presentes neste mercado fazem alguns
investimentos em publicidade enquanto a AgriAlpha pouco se utiliza desta
ferramenta
Para ser competitivo e manter-se no mercado eacute preciso ir aleacutem da estrateacutegia
inicial de preccedilos baixos e produtos com qualidade eacute preciso ser diferente e atraente
aos olhos do consumidor Ser diferente significa permitir que o cliente pudesse
agregar valor e com isso encantar-se com a organizaccedilatildeo Dentro deste contexto
observa-se que as organizaccedilotildees inclusive a AgriAlpha estatildeo preocupadas em
agregar novos produtos e serviccedilos ao seu portfoacutelio no intuito de diferenciar-se do
restante do mercado
Os concorrentes da empresa AgriAlpha satildeo mecacircnicas de maacutequinas
agriacutecolas mecacircnicos autocircnomos comeacutercios de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas
concessionaacuterias de maacutequinas agriacutecolas e prestadores de serviccedilo autocircnomos
107
(colhedores) No mercado de atuaccedilatildeo da empresa satildeo identificados tanto
concorrentes diretos como indiretos que disputam mercado com a empresa
Alguns dos principais concorrentes da empresa seratildeo apresentados no
quadro (6) a seguir
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha
108
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Concorrente Endereccedilo Descriccedilatildeo Pontos Fortes Pontos Fracos
Mecacircnica Agriacutecola do Beto
Rodovia BR 282 Trevo ndash Cunha PoratildeSC
Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de peccedilas para a reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Comeacutercio e Prestaccedilatildeo de Serviccedilos - Sede Proacutepria - Boa Localizaccedilatildeo
- Baixo Niacutevel de Estoque - Falta de Matildeo de Obra Especializada - Baixa Qualidade na Execuccedilatildeo dos Serviccedilos
Mecacircnica Agriacutecola Cunha Poratilde
Avenida Santa Catarina Centro ndash Cunha PoratildeSC
Atua na reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Boa Localizaccedilatildeo - Realiza todos os tipos de serviccedilos - Preccedilo baixo
- Natildeo trabalha com comeacutercio de peccedilas - MDO Despreparada - Serviccedilos de Baixa Qualidade
Rodomac Rua Wily Barth ndash Centro ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Atua no ramo agropecuaacuterio com venda de insumos raccedilotildees e medicamentos Eacute concessionaacuterio autorizado New Holland atuando no comeacutercio de colheitadeiras e tratores Comercializa peccedilas e componentes e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Exclusividade na distribuiccedilatildeo CNH - Disponibilidade de Capital - Nuacutemero consideraacutevel colaboradores
- Preccedilo elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde - Elevado niacutevel de burocracia
MM Sperandio Rua Waldemar Rangrab ndash Satildeo Jorge ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Eacute concessionaacuterio autorizado Massey Ferguson Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de produtos MF como tratores colheitadeiras e plantadeiras Comercializa peccedilas e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Distribuiccedilatildeo exclusiva Massey Ferguson - Manutenccedilatildeo especializada MF
- Valor elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde
Colhedores Autocircnomos
Interior do Municiacutepio de Cunha Poratilde
Produtores rurais que possuem colheitadeira proacutepria e prestam serviccedilos de colheita
- Preccedilos Competitivos - Colheitadeiras boas
- Natildeo fornecem nota fiscal - Conhecimento reduzido do trabalho
109
Aleacutem dos concorrentes descritos no quadro acima existem ainda
outras empresas que concorrem no mercado com a Agrialpha poreacutem estas se
situam em municiacutepios de maior distacircncia da empresa como por exemplo em
ChapecoacuteSC e por tanto representam pouca ameaccedila de concorrecircncia agrave empresa
estudada
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos
A pressatildeo por produtos substitutos no comeacutercio de peccedilas para maacutequinas
agriacutecolas eacute considerada baixa isto porque para a manutenccedilatildeo das maacutequinas eacute
necessaacuterio agrave utilizaccedilatildeo dos produtos conforme cataacutelogo original O que existe neste
mercado e a substituiccedilatildeo de produtos originais da montadora por produtos ldquonatildeo
originaisrdquo de segunda linha ou paralelos como satildeo conhecidos
5624 Clientes
O poder de barganha dos compradores manifesta-se no mercado de
manutenccedilotildees e peccedilas agriacutecolas de forma tiacutemida ou seja haacute um poder de barganha
expliacutecito poreacutem este eacute pequeno Tambeacutem eacute sabido que por natureza o consumidor
procura barganhar atraveacutes da compraaquisiccedilatildeo de produtos com qualidade a
baixos preccedilos o que necessariamente obriga as empresas a ofertarem produtos a
preccedilos competitivos para natildeo perderem participaccedilatildeo de mercado
Os clientes satildeo os stakeholders de maior interesse no negoacutecio de qualquer
organizaccedilatildeo visto que eles seratildeo os responsaacuteveis pela compra dos produtos e
serviccedilos que traratildeo lucratividade para o desenvolvimento e crescimento da empresa
No setor de atuaccedilatildeo da AgriAlpha como os produtos em tese natildeo possuem
diferenciaccedilatildeo os compradores buscam barganhar atraveacutes do preccedilo e do niacutevel de
serviccedilos oferecidos
Os clientes em potencial em uma empresa como a AgriAlpha que atua no
setor de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
satildeo todas aquelas pessoas fiacutesicas e juriacutedicas que cultivam o solo e para tanto
utilizam maacutequinas agriacutecolas Na empresa satildeo clientes todas aquelas pessoas que
buscam um serviccedilo qualificado de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e um serviccedilo
diferenciado de colheita de gratildeos
Os clientes da AgriAlpha satildeo em sua grande maioria pessoas fiacutesicas
agricultores familiares que residem na zona rural do Municiacutepio de Cunha Poratilde e
arredores Aleacutem destes a empresa tambeacutem possui alguns clientes espalhados em
110
outras regiotildees Brasileiras como produtores rurais de grande porte situados no
planalto Catarinense e no estado do Mato Grosso do Sul A empresa possuiacute ainda
alguns clientes pessoas juriacutedica para os quais satildeo prestados serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e de terraplanagem
O esforccedilo da organizaccedilatildeo eacute de encontrar novos mercadosclientes em outras
regiotildees ainda natildeo atendidas visando agrave realizaccedilatildeo de novos contratos especialmente
nos serviccedilos de colheita de gratildeos para aumentar a sua participaccedilatildeo no mercado
Proporcionando assim um crescimento da empresa aumentando a sua aacuterea de
atuaccedilatildeo e sua fatia de mercado
Como no setor de atuaccedilatildeo da empresa natildeo existem grandes custos de
mudanccedila envolvidos o bom atendimento a qualidade o preccedilo e o apego emocional
tornam-se os principais fatores determinantes para a retenccedilatildeo de clientes Neste
sentido a empresa sempre tem buscado oferecer serviccedilos personalizados a preccedilos
competitivos com qualidade superior e agilidade em um ambiente agradaacutevel para a
retenccedilatildeo de seus clientes
5625 Fornecedores
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores estaacute atrelado agrave quantidade de
fornecedores existentes em uma induacutestria e a sua importacircncia no desempenho da
organizaccedilatildeo A AgriAlpha assim como a grande parte das empresas atuantes neste
segmento de mercado trabalha com um grande nuacutemero de fornecedores Dada a
quantidade de empresas fornecedoras poucos satildeo os poderes que elas conseguem
impor ao mercado No entanto obviamente existem fornecedores ou grupos de
fornecedores que exercem algum poder sobre seus compradores isto porque tais
empresas jaacute conquistaram seu espaccedilo no mercado e satildeo detentoras de algum niacutevel
de credibilidade pela qualidade de seus produtos pelos seus preccedilos competitivos e
pelo bom atendimento oferecido
Em funccedilatildeo da grande concorrecircncia que haacute entre os fornecedores geralmente
o poder de barganha eacute determinado pelas empresas compradoras visto que o
volume de compra eacute determinante na negociaccedilatildeo de preccedilos Outro fator importante
para as empresas atuantes no setor de autopeccedilas agriacutecolas eacute a pluralizaccedilatildeo dos
fornecedores em todo o territoacuterio nacional
As induacutestrias de peccedilas e componentes para maacutequinas agriacutecolas natildeo estatildeo
centradas em apenas uma uacutenica regiatildeo mesmo que em algumas regiotildees haja uma
111
concentraccedilatildeo maior destas Os fornecedores da AgriAlpha estatildeo espalhados em
sua maioria nas regiotildees Sul e Sudeste do Brasil nos Estados do Rio Grande do Sul
Santa Catarina Paranaacute e Satildeo Paulo Aleacutem das induacutestrias nacionais haacute ainda um
percentual de fornecedores que vem crescendo nos uacuteltimos anos que satildeo os
importadores
A China com um vasto parque industrial e com induacutestrias altamente
competitivas que oferecem produtos com preccedilos baixos e a Europa com induacutestrias
altamente competitivas principalmente pela sua qualidade tem despertado o
interesse de empresas nacionais em comercializar seus produtos No caso da
empresa estudada satildeo apenas cinco os fornecedores que disponibilizam em seus
cataacutelogos produtos importados dos continentes supracitados
Aleacutem dos fatores preccedilo e qualidade jaacute citados haacute ainda outros fatores que
influenciam a decisatildeo de escolha dos fornecedores como por exemplo agrave distacircncia
o prazo de entrega e o serviccedilo de logiacutestica que necessitam ser avaliados pelos
compradores para que estes fatores natildeo venham a comprometer o cronograma das
atividades da empresa e a sua imagem frente a seus clientes
A padronizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos criteacuterios de seleccedilatildeo de fornecedores por
uma empresa aliados a um sistema de gestatildeo de estoque eficiente satildeo fatores que
contribuem para a minimizaccedilatildeo dos custos e posteriormente aumento da
competitividade da empresa no mercado
A empresa conta atualmente com uma vasta lista de fornecedores sendo
aproximadamente 50 empresas que fornecem a organizaccedilatildeo todos os tipos de
peccedilas e componentes para as mais diversas marcas e modelos de maacutequinas
agriacutecolas existentes no mercado Os fornecedores da empresa satildeo em sua maioria
induacutestrias de meacutedio porte que produzem e comercializam as peccedilas diretamente ao
varejista eliminando desta forma a figura do atacadista no processo Aleacutem das
induacutestrias a empresa tambeacutem faz compras de fornecedores atacadistas que na sua
maioria satildeo empresas que possuem a distribuiccedilatildeo exclusiva de alguma marca ou
produto como por exemplo a Redepeccedilas que eacute distribuidora exclusiva MWM O
quadro (7) abaixo apresenta alguns dos fornecedores da empresa bem como sua
localizaccedilatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha
112
Fornecedor Tipo de Fornecedor Produtos Fornecidos Endereccedilo
Abrascort Atacado Correntes e Correias Gates Rua Francisco Szurek 170 ndash CIC ndash CuritibaPR
Acrel Atacado e Varejo Mangueiras Avenida Fernando Machado 2346 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
Brendler Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Miguel L S Lota A1 ndash Distrito Industrial ndash Cachoeira do SulRS
BRN Brasil Atacado (Importados) Discos Avenida Brasil 611 ndash Jardim Francisco Buzolin ndash ArarasSP
Carmax Induacutestria Cilindros de Embreagem e Freio Rua 3 de Outubro 411 ndash Rio Branco ndash CanoasRS
Casa dos Rolamentos Atacado e Varejo Rolamentos e Retentores Avenida Getuacutelio Vargas 2247 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
DimotorDitrator Atacado (Importados) Peccedilas para Tratores Rua Francisco Nunes 1340 ndash Prado Velho ndash CuritibaPR
HBA Sistemas Hidraacuteulicos Induacutestria Comandos Hidrauacutelicos Rua Tenente Luiz C Valejjo 380 ndash Satildeo Cristoacutevatildeo - Curitiba
Maciel Distribuidora Atacado Lubrificantes Rua Tiradentes 134E ndash Satildeo Cristoacutevatildeo ndash ChapecoacuteSC
MCL Peccedilas Agriacutecolas Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Avenida Presidente Kenedy 3154 ndash Morada do Sol ndash PalotinaPR
Mepar Atacado e Varejo Parafusos Avenida Fernando Machado 3240D ndash Liacuteder ndash ChapecoacuteSC
Metalurgica Imam Induacutestria Dedos e Navalhas de Corte Horacio Rebello 345 ndash Avai ndash GuaramirimSC
Planasul Induacutestria Peccedilas para Plantadeiras Rua Gumercindo Perucci 194 ndash Boqueiratildeo ndash Passo FundoRS
Rodapar Induacutestria Rodas Rua das Induacutestrias SN ndash Distrito Industrial ndash CascavelPR
113
Redepeccedilas Atacado Peccedilas para Colheitadeiras e Tratores
Rodovia Leonardo Bialeck 701 ndash Argentina ndash CriciuacutemaSC
Romar Mann Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Rua Anizio Araujo e Silva 92 ndash Centro ndash IndependecircnciaRS
Screw Induacutestria Barras e Helicoides Ricardo Schaurich ndash 3861 ndash Industrial III ndash Cachoeira do SulRS
VV Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Rua Acircngelo Dourado 240 ndash Anchieta ndash Porto AlegreRS
Xanfil Induacutestria Filtros Rua Goitacazes 810 ndash Bela Vista ndash XanxerecircSC
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
114
Na escolha de seus fornecedores a AgriAlpha avalia alguns aspectos como
preccedilo qualidade prazo de pagamento serviccedilo de logiacutestica e condiccedilotildees de
reposiccedilatildeo A empresa tambeacutem busca sempre ter um nuacutemero miacutenimo de dois
fornecedores para cada tipo de peccedila isto faz se necessaacuterio para que a organizaccedilatildeo
natildeo se torne refeacutem de apenas um uacutenico fornecedor e para que natildeo ocorram faltas
de mercadorias
57 DIAGNOSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO
O estudo do ambiente interno da organizaccedilatildeo permite evidenciar os pontos
fortes e fracos da organizaccedilatildeo dentro das aacutereas funcionais de atividade da empresa
Para o levantamento destas informaccedilotildees foi realizada uma entrevista junto aos dois
gestores da organizaccedilatildeo (apecircndice A) de forma a identificar a visatildeo que estes
possuem da organizaccedilatildeo A constataccedilatildeo pela observaccedilatildeo direta tambeacutem foi
importante uma vez que o acadecircmico participa diretamente da organizaccedilatildeo e por
tanto possui livre acesso aos dados colaboradores e clientes
A aplicaccedilatildeo da anaacutelise interna foi dividida pelas aacutereas funcionais da
organizaccedilatildeo constituiacuteda pela organizaccedilatildeoadministraccedilatildeo geral aacuterea de recursos
humanos aacuterea de financcedilas aacuterea de marketing e pela descriccedilatildeo dos produtos e
serviccedilos
571 Organizaccedilatildeo Geral
A aacuterea organizacional permite identificar a organizaccedilatildeo sua filosofia e
estrutura administrativa Neste sentido a AgriAlpha esta situada no municiacutepio de
Cunha PoratildeSC A empresa estaacute no mercado haacute aproximadamente quatro anos
atuando com o comeacutercio de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de reparaccedilatildeo e
manutenccedilatildeo e maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte
de gratildeos
Na anaacutelise da organizaccedilatildeo como um todo buscou-se analisar fatores
relacionados ao uso da tecnologia (sistemas informatizados) padronizaccedilatildeo de
meacutetodos e processos planejamento do negoacutecio e estrutura fiacutesica
Quanto ao uso de tecnologias da informaccedilatildeo a empresa utiliza-se de um
sistema comercial desenvolvido pela empresa gauacutecha FPQ System o sistema eacute
denominado de OS Oficina Mecacircnica 40 sendo este composto de diversas
funcionalidades como cadastros gerais compras estoque financcedilas vendas e
115
ordem de serviccedilo Na observaccedilatildeo direta realizada na empresa observou-se que as
funcionalidades mais utilizadas do sistema comercial satildeo aquelas relacionadas agraves
vendas e ordens de serviccedilo observou-se ainda que o sistema possui limitaccedilotildees
quanto a emissatildeo de documentos fiscais ou seja este natildeo eacute integrado ao sistema de
emissatildeo de nota fiscal As notas fiscais de venda de produtos satildeo emitidas a partir
de um software livre o qual eacute utilizado apenas para esta funccedilatildeo quanto agraves notas de
prestaccedilatildeo de serviccedilos estas ainda satildeo emitidas em blocos de papel isso ocorre
devido ao municiacutepio de Cunha Poratilde natildeo possuir convecircnio para a emissatildeo de
documentos fiscais de maneira eletrocircnica
Tratando-se da padronizaccedilatildeo dos meacutetodos e processos organizacionais
atraveacutes das entrevistas e posteriormente pela observaccedilatildeo direta percebeu-se que na
empresa natildeo existem registros dos meacutetodos empregados para a realizaccedilatildeo das
atividades tampouco haacute a existecircncia de um planejamento estrateacutegico para orientar
as accedilotildees e o rumo que a organizaccedilatildeo deve seguir
Quanto agrave poliacutetica de pagamentos a empresa permite ao cliente vaacuterias opccedilotildees
cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute trecircs (3)
vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio Para
estes dois uacuteltimos tipos de pagamentos existe uma poliacutetica de descontos de 3
Outro fator relacionado agrave poliacutetica de pagamentos diz respeito agrave concessatildeo de
prazos de pagamentos especiais a alguns clientes cabe salientar que esta natildeo eacute
uma regra e portanto ocorre apenas quando em determinada situaccedilatildeo de compra
o cliente solicita um prazo de pagamento especial essa demanda eacute encaminhada a
gerecircncia que realiza a anaacutelise dos ldquofatoresrdquo financeiros do cliente (pagamentos
valor da compra importacircncia do cliente para a empresa) e decide pela concessatildeo ou
natildeo do prazo diferenciado
A estrutura da empresa eacute enxuta estaacute natildeo possui um organograma definido e
claro e isso tecircm relaccedilatildeo direta com as questotildees de poder e comunicaccedilatildeo O poder
estaacute claramente centralizado nas matildeos de seus empreendedores O sistema de
autoridade da empresa eacute totalmente hieraacuterquico conduzido sempre pelos
empreendedores que ocupam as funccedilotildees de gerente e auxiliar administrativo O
processo de troca de informaccedilotildees entre os setores e colaboradores ocorre
totalmente de maneira informal Dificilmente existem reuniotildees entre os setores e a
gerecircncia para avaliarem a gestatildeo da empresa e trocarem outras informaccedilotildees o que
existe neste sentido satildeo conversas informais
116
A empresa estaacute orientada ateacute o momento pela escola empreendedora ou
seja seus liacutederes centralizam a estrateacutegia da empresa e conduzem as atividades e a
equipe para que seus objetivos sejam alcanccedilados
Dentro da anaacutelise da aacuterea organizacional pocircde-se destacar como pontos
fortes a estrutura enxuta da organizaccedilatildeo que facilita a tomada de decisotildees e a
utilizaccedilatildeo de sistemas informatizados e como pontos fracos agrave centralizaccedilatildeo do
poder a ausecircncia de manuais e meacutetodos e a comunicaccedilatildeo informal entre os setores
direccedilatildeo e colaboradores
572 Recursos Humanos
Na aacuterea de recursos humanos foi constatado durante a pesquisa que a
organizaccedilatildeo natildeo possui um plano de cargos e salaacuterios definido e documentado
tampouco diretrizes para contrataccedilatildeo e seleccedilatildeo de novos colaboradores Assim
sempre que haacute necessidade de contrataccedilatildeo de novos colaboradores eacute o gerente
quem determina o perfil da vaga e executa o processo de seleccedilatildeo do novo
colaborador
De acordo com os dados obtidos nas entrevistas os novos colaboradores
devem preencher as seguintes caracteriacutesticas
a) Auxiliar Administrativo homens com idade entre 18 e 30 anos com
alguma experiecircncia em atividades administrativas e que preferencialmente
estejam cursando teacutecnico ou graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo
b) Auxiliar de Escritoacuterio homens com idade a partir de 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio com conhecimentos baacutesicos
em informaacutetica e que tenham interesse em atuar na aacuterea administrativa
c) Supervisor de Oficina Mecacircnica homens com idade a partir de 25 anos
com ensino meacutedio completo e experiecircncia em mecacircnica e manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas Normalmente satildeo promovidos do cargo de mecacircnico
d) MecacircnicoOperador de Colheitadeira homens com idade a partir dos 21
anos com ensino meacutedio completo que possuam noccedilotildees baacutesicas em
manutenccedilatildeo de maacutequinas e com Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo na
Categoria C
e) Auxiliar de Mecacircnico homens com idade a partir dos 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio e que possua interesse na
aacuterea de manutenccedilatildeo de maacutequinas
117
f) Motorista de Caminhatildeo homens com idade a partir dos 21 anos de
idade com ensino meacutedio completo e Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo C
A empresa diz ter como poliacutetica interna agrave valorizaccedilatildeo de seus colaboradores
dando a eles a oportunidade de crescimento profissional dentro da organizaccedilatildeo Na
observaccedilatildeo feita de fato esta poliacutetica tem se apresentado como verdadeira A
poliacutetica de valorizaccedilatildeo segundo os funcionaacuterios aumenta a motivaccedilatildeo pessoal e
serve como um estiacutemulo para o bom andamento das atividades O exemplo mais
recente ocorrido na empresa desta poliacutetica eacute o caso de um dos atuais
mecacircnicosoperador de colheitadeira que ateacute o final do ano passado era auxiliar de
mecacircnico No entanto o meacutetodo utilizado na organizaccedilatildeo para a avaliaccedilatildeo do
desempenho dos funcionaacuterios caracteriza-se principalmente na observaccedilatildeo da
gerecircncia ou seja natildeo haacute definido paracircmetros para a promoccedilatildeo o que por vezes
pode ocasionar a promoccedilatildeo de pessoas natildeo pela sua competecircncia e sim por outros
fatores como amizade e simpatia isso pode vir a ocasionar o descontentamento de
outros profissionais da organizaccedilatildeo
De acordo com as observaccedilotildees realizadas e com a descriccedilatildeo dos gestores foi
possiacutevel identificar que a aacuterea de recursos humanos eacute composta por nove (9)
colaboradores distribuiacutedos em dois setores sendo administrativo e operacional O
setor administrativo eacute composto por trecircs (3) colaboradores distribuiacutedos em trecircs
funccedilotildees enquanto o setor operacional eacute composto por (6) colaboradores distribuiacutedos
em quatro diferentes funccedilotildees Aleacutem das funccedilotildees internas a empresa conta com uma
assessoria Staff na aacuterea contaacutebil Os setores e funccedilotildees podem ser mais bem
observados no projeto de organograma apresentado a seguir
118
Figura 7 ndash Organograma da Empresa
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
De acordo com os dirigentes a empresa mantem um relacionamento aberto e
muito proacuteximo de seus funcionaacuterios buscando sempre avaliar suas dificuldades e
necessidades para encontrar um padratildeo de satisfaccedilatildeo interna que seraacute transferido
na qualidade do atendimento e dos serviccedilos prestados Quanto agraves questotildees de
remuneraccedilatildeo e benefiacutecios como natildeo existe uma poliacutetica de cargos e salaacuterios
definida a remuneraccedilatildeo dos colaboradores estaacute vinculada ao valor base pago pelo
comeacutercio da regiatildeo onde a empresa estaacute instalada Na questatildeo dos benefiacutecios a
empresa disponibiliza alimentaccedilatildeo (lanches) aos seus colaboradores nos intervalos
da jornada de trabalho pelo periacuteodo da manha e tarde pagamento de comissotildees
sobre os serviccedilos realizados poreacutem este benefiacutecio eacute concedido apenas aos cargos
de supervisor de oficina mecacircnico e motorista de caminhatildeo
Outro beneficio concedido aos funcionaacuterios diz respeito ao pagamento integral
do INSS pela empresa ou seja natildeo eacute descontado na folha de pagamento o valor
referente ao INSS Ainda tratando-se da remuneraccedilatildeo quando haacute a necessidade de
horas extras estas satildeo pagas aos colaboradores ou seja a empresa natildeo se utiliza
do banco de horas
Gerecircncia
Auxiliar Administrativo
Supervisor de Oficina
Mecacircnica
Motorista de
Caminhatildeo
Auxiliar de Escritoacuterio
MecacircnicoOperador
de Colheitadeira
Auxiliar de Mecacircnico
Escritoacuterio Contaacutebil
119
Outro fator importante dentro da aacuterea de recursos humanos que pode afetar o
desempenho organizacional eacute o niacutevel de rotatividade dos colaboradores visto que
um iacutendice elevado de rotatividade aumenta os custos de seleccedilatildeo e treinamento bem
como atrapalha o desempenho da organizaccedilatildeo Segundo a visatildeo dos gestores a
rotatividade na empresa eacute baixa uma vez que em meacutedia ocorre agrave saiacuteda de apenas
um colaborador anualmente poreacutem cabe salientar que esta natildeo eacute calculada
Outro fator importante diz respeito agrave questatildeo de treinamentos na empresa
natildeo existe uma poliacutetica de treinamentos definida nem mesmo uma programaccedilatildeo de
cursos ou palestras que possam ser desenvolvidas para aprimorar a capacidade
teacutecnica dos colaboradores Apesar de natildeo ter uma poliacutetica de treinamento e nem
mesmo uma verba definida para tal segundo os gestores a empresa apoia toda e
qualquer iniciativa que venha aprimorar o conhecimento de seus colaboradores
Dentro da aacuterea organizacional de recursos humanos foi possiacutevel identificar
como pontos fortes agrave poliacutetica de promoccedilatildeo a proximidade da gerecircncia com os
funcionaacuterios e o pagamento de alguns benefiacutecios e como ponto fraco a falta de
diretrizes especiacuteficas para o gerenciamento do capital humano como por exemplo
ausecircncia de um plano de cargos e salaacuterios a falta de uma poliacutetica de treinamentos e
desenvolvimento e a falta de criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de desempenho
573 Financcedilas
A aacuterea de financcedilas organizacionais eacute considerada o pulmatildeo de toda e
qualquer organizaccedilatildeo pois se estaacute natildeo tiver a capacidade de suprir todos os
desembolsos e registrar lucros a empresa tende a falecircncia no longo ou ateacute mesmo
no meacutedio prazo Esta aacuterea da empresa merece atenccedilatildeo especial em funccedilatildeo da sua
importacircncia a todas as outras aacutereas da organizaccedilatildeo por isto a necessidade de um
planejamento financeiro utilizando-se de ferramentas de gestatildeo como o fluxo de
caixa o orccedilamento empresarial e outros
A necessidade de capital e o poder de barganha satildeo fundamentais para o
desenvolvimento dos negoacutecios No caso da empresa em estudo isto natildeo eacute diferente
a AgriAlpha necessita de consideraacutevel quantidade de capital para o desenvolvimento
de suas atividades quanto ao poder de barganha este eacute pequeno na empresa
apresentando-se como uma das maiores dificuldades da aacuterea financeira pois como
a empresa realiza compras em pequenas quantidades natildeo consegue exercer
120
pressatildeo sob seus fornecedores para a reduccedilatildeo dos preccedilos ou ateacute mesmo para a
concessatildeo de prazos maiores para pagamento
As financcedilas da empresa satildeo controladas e de responsabilidade dos gestores
da organizaccedilatildeo neste sentido as atividades desenvolvidas nesta aacuterea dizem
respeito a contas a receber e contas a pagar que incluem atividades de cobranccedila
serviccedilos de banco (depoacutesitos transferecircncias e saques) emissatildeo de boletos e
pagamentos a fornecedores
Atraveacutes da anaacutelise de conteuacutedo das entrevistas realizadas com os gestores
foi possiacutevel perceber que a empresa natildeo possui um planejamento financeiro
estabelecido e tampouco faz uso de ferramentas de gestatildeo financeira como por
exemplo o controle de caixa O que existe na empresa eacute uma simples ferramenta
(planilha) desenvolvida pela proacutepria organizaccedilatildeo que prevecirc superficialmente para
periacuteodos futuros as entradas e principalmente saiacutedas dos recursos financeiros A
empresa natildeo possui definidas metas de vendas prestaccedilatildeo de serviccedilos ou de
reduccedilatildeo dos custos
Como jaacute descrito anteriormente existem na empresa registros financeiros
superficiais que satildeo utilizados como ferramenta de apoio agraves decisotildees financeiras no
entanto a existecircncia de orccedilamentos de caixa ainda esta longe da realidade da
organizaccedilatildeo
Quanto agrave contabilidade da organizaccedilatildeo esta eacute realizada por uma empresa
terceirizada do municiacutepio de Cunha Poratilde desta forma o sistema financeiro da
empresa natildeo esta integrado ao sistema contaacutebil dificultando assim a anaacutelise de
iacutendices financeiros que evidenciam a liquidez e o endividamento da empresa o que
por vezes acaba omitindo a real situaccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo Aliaacutes na
observaccedilatildeo direta evidenciou-se que a empresa natildeo faz o uso de nenhum tipo de
indicador financeiro Outra fraqueza detectada na aacuterea financeira atraveacutes da
observaccedilatildeo direta diz respeito ao princiacutepio da entidade separando o que eacute de
propriedade da pessoa fiacutesica dos gestores e o que de propriedade da pessoa
juriacutedica ou seja as financcedilas dos gestores acabam-se misturando agraves financcedilas da
organizaccedilatildeo
Como jaacute citado anteriormente a empresa possui uma poliacutetica de pagamentos
diferenciada de seus concorrentes oferecendo diversas opccedilotildees de pagamentos
como cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute
trecircs (3) vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio
121
no caso de pagamento a vista agrave empresa oferece um desconto de 3 sobre o valor
total
Segundo os gestores do volume total de vendas realizadas e de serviccedilos
prestados o percentual recebido agrave vista gira em torno de 30 e o percentual
recebido a prazo eacute de 70 Ainda quanto agrave questatildeo financeira de acordo com os
gestores 20 dos clientes satildeo responsaacuteveis por aproximadamente 80 do
faturamento
Dentro da anaacutelise da aacuterea financeira foi possiacutevel identificar como ponto forte a
poliacutetica de pagamentos a qual se difere dos concorrentes especialmente pelos
prazos oferecidos E como pontos fracos o pequeno poder de barganha com os
fornecedores agrave falta de planejamento financeiro o natildeo seguimento do princiacutepio da
entidade e a ausecircncia de indicadores financeiros
574 ProdutosServiccedilos
A aacuterea de produccedilatildeo da empresa permite identificar os produtos e serviccedilos que
a empresa oferece ao mercado Por se tratar de um comeacutercio eacute possiacutevel inferir que
a empresa natildeo produz nenhum produto poreacutem comercializa produtos adquiridos de
terceiros A aacuterea produtiva neste sentido se resume a prestaccedilatildeo de serviccedilos
mecacircnicos e de colheita
Quanto ao comeacutercio de peccedilas para reposiccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas a
empresa comercializa os mais diversos itens como correias lubrificantes
engrenagens parafusos e peccedilas em geral A empresa conta com uma lista de
aproximadamente 4000 mil itens os quais satildeo classificados de acordo com
categoria e subcategoria de aplicaccedilatildeo e marca Cabe salientar que a empresa natildeo
manteacutem todos estes itens em estoque do total dos itens apenas 50 eacute mantido em
estoque os outros 50 satildeo comercializados apenas sob encomenda
Quanto agrave questatildeo do preccedilo dos produtos este eacute definido com base nos
preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo com base nos preccedilos da
concorrecircncia logo pode-se afirmar que o valor dos produtos eacute muito semelhante aos
ofertados pelo mercado Nesta continuaccedilatildeo como os preccedilos satildeo muito proacuteximos
aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se atraveacutes dos prazos de
pagamento que satildeo superiores aos ofertados pela concorrecircncia Os preccedilos dos
produtos natildeo seratildeo aqui descritos devido a grande quantidade dos mesmos
122
Na questatildeo de serviccedilos a empresa oferece serviccedilos de manutenccedilatildeo e
reparaccedilatildeo mecacircnica em maacutequinas agriacutecolas das marcas Valtra Massey Ferguson
New Holland John Deere e outras assim a empresa realiza serviccedilos em
colheitadeiras tratores plantadeiras pulverizadores e demais equipamentos Aleacutem
dos serviccedilos de mecacircnica satildeo oferecidos ainda serviccedilos de solda diversa e
serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos Os serviccedilos oferecidos pela empresa
podem ser visualizados no quadro (8) a seguir
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa
Serviccedilo Descriccedilatildeo Valor (R$)
Matildeo de Obra Matildeo de Obra relacionada agrave prestaccedilatildeo de serviccedilos mecacircnicos diversos e a manutenccedilatildeo de colheitadeiras e tratores pulverizadores e plantadeiras
R$ 4500 phora para serviccedilos prestados internamente R$ 5500 phora para serviccedilos prestados externamente
Solda Mig Serviccedilo de soldas mig diversa R$ 2000 (valor miacutenimo)
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo New Holland TC 57
R$ 28000 phora
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo John Deere 1550
R$ 40000 phora
Transporte de Gratildeos
Serviccedilo de transporte de gratildeos diversos como milho soja e trigo
Variaacutevel depende da distacircncia Normalmente entre R$ 080 e R$ 100 psaca de 60 kg
Revisatildeo de Colheitadeira
Serviccedilo de manutenccedilatildeo preventiva revisatildeo total de colheitadeira
R$ 400000 (valor tabelado)
Troca de Oacuteleo Serviccedilo de troca de oacuteleo e filtros em tratores diversos
R$ 4500 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Reduccedilatildeo
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em reduccedilatildeo final (roda) de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Descarregador
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em sistema de tubo de descarga do tanque graneleiro de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quanto agrave questatildeo de preccedilos os serviccedilos ofertados pela empresa possuem
preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia poreacutem na visatildeo dos gestores os serviccedilos
da empresa diferenciam-se pela sua qualidade superior
Ainda tratando-se dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
durante a entrevista realizada com os gestores ficou evidente que natildeo existe na
123
organizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de metas de vendas e de realizaccedilatildeo de serviccedilos observou-
se ainda que natildeo exista padronizaccedilatildeo quanto agrave realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Na anaacutelise dos produtos e serviccedilos da organizaccedilatildeo identificou-se como
pontos fortes a oferta de produtos de qualidade e a oferta de serviccedilos de qualidade
superior e como pontos fracos preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia ausecircncia
de metas de vendas e falta de estoque de alguns produtos
575 Marketing
A aacuterea de marketing permite identificar e conhecer o perfil e as necessidades
dos clientes o que eacute de fundamental importacircncia para a empresa alcanccedilar
vantagem competitiva perante seus concorrentes pois somente conhecendo seus
clientes eacute que a empresa consegue agregar valor atraveacutes da oferta de novos
produtos e serviccedilos
Conhecer seus clientes requer da organizaccedilatildeo o uso de ferramentas de
gestatildeo apropriadas tais como a pesquisa de marketing e o cartatildeo de fidelidade No
entanto a empresa ainda natildeo faz o uso deste tipo de ferramentas como apoio para
a tomada de suas decisotildees
Durante as entrevistas e observaccedilatildeo direta ficou evidente que a empresa faz
pouco uso das ferramentas de gestatildeo do mercado e portanto foi possiacutevel afirmar
que a empresa natildeo possui um plano de marketing formalizado As accedilotildees de
propaganda satildeo muito superficiais e ao longo do ano resumem-se em apoio
(patrociacutenio) a eventos realizados pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de alguns
brindes Outra fonte de exposiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seria a utilizaccedilatildeo de meios
eletrocircnicos como a homepage e as redes soacutecias A empresa natildeo possui um website
na internet poreacutem possui uma paacutegina no Facebook na qual eacute apresentado o
histoacuterico da empresa e divulgados os produtos e serviccedilos realizados pela mesma
Ainda tratando-se do marketing eacute importante a anaacutelise dos 4Ps produto
preccedilo praccedila e promoccedilatildeo Atraveacutes da observaccedilatildeo realizada e das informaccedilotildees
obtidas nas entrevistas com os gestores foi possiacutevel descrever estes quatro pontos
dentro da organizaccedilatildeo
Produto os produtos comercializados pela organizaccedilatildeo satildeo peccedilas para
maacutequinas agriacutecolas de excelente qualidade produzidas por grandes
induacutestrias de renome nacional Aleacutem destes a empresa ainda
comercializa serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e
124
serviccedilos de colheita de gratildeos os quais satildeo prestados com
equipamentos de uacuteltima geraccedilatildeo
Preccedilo o preccedilo dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
eacute definido com base nos preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo
com base nos preccedilos da concorrecircncia logo pode afirmar-se que o
valor dos produtos e serviccedilos eacute muito semelhante aos ofertados pelo
mercado De acordo com a gerecircncia da empresa como os preccedilos satildeo
muito proacuteximos aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se
atraveacutes dos prazos de pagamento que satildeo superiores aos ofertados
pela concorrecircncia
Praccedila a empresa esta situada em uma aacuterea estrateacutegica do Municiacutepio
de Cunha Poratilde muito proacutexima a seus clientes e atende a clientes dos
municiacutepios situados na regiatildeo Extremo Oeste Catarinense
Promoccedilatildeo como jaacute mencionado muito pouco utilizado pela
organizaccedilatildeo resume-se a longo do ano em apoio a eventos
promovidos pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de brindes
Dentro da aacuterea funcional de marketing podem-se destacar como ponto forte a
boa localizaccedilatildeo da empresa (praccedila) e como pontos fracos a falta de ferramentas
para identificaccedilatildeo dos clientes e a ausecircncia de planejamento e investimentos em
marketing para a divulgaccedilatildeo da empresa
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO
Os fatores criacuteticos de sucesso correspondem agraves atividades da empresa que
natildeo podem dar errado de maneira alguma pois falhas cometidas nestas atividades
satildeo inevitavelmente percebidas pelos clientes em outras palavras o sucesso destas
atividades garante o sucesso da organizaccedilatildeo que eacute percebido pelo cliente
Os fatores criacuteticos de sucesso diagnosticados na empresa AgriAlpha foram
disponibilidade de produtos (peccedilas) oferta de serviccedilos de qualidade matildeo de obra
especializada gerenciamento financeiro (capacidade de investimento) e
equipamentos tecnoloacutegicos (colheitadeiras)
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas
Apoacutes ter realizado a anaacutelise do ambiente interno e externo da organizaccedilatildeo eacute
essencial identificar as oportunidades e ameaccedilas do ambiente externo bem como
125
as forccedilas e fraquezas do ambiente interno da organizaccedilatildeo As variaacuteveis aqui
identificadas satildeo de suma importacircncia uma vez que eacute atraveacutes do cruzamento
destas variaacuteveis na matriz SWOT que se obteraacute o real posicionamento da
organizaccedilatildeo
5811 Oportunidades
As oportunidades dizem respeito aos fatores do ambiente externo da
organizaccedilatildeo que satildeo favoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As
oportunidades observadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro
(9) a seguir
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis
Oportunidades ndash Forccedilas Externas Favoraacuteveis
Oportunidades Descriccedilatildeo Peso
1 Crescimento da Populaccedilatildeo
Como pode ser observado no ambiente demograacutefico de modo geral a populaccedilatildeo nacional vem crescendo constantemente esse fator afeta a empresa de maneira indireta pois quanto maior o nuacutemero de habitantes de uma localidade maiores seratildeo as necessidades de produccedilatildeo de alimentos e portanto maior seraacute a necessidade de maacutequinas agriacutecolas para atender tal demanda
2
2 Crescimento do Agronegoacutecio
As projeccedilotildees sobre a economia nacional natildeo satildeo nada favoraacuteveis poreacutem a anaacutelise econocircmica revelou que quanto ao setor de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo o agronegoacutecio apresenta boas perspectivas de crescimento
4
3 Incentivo Governamental
O governo incentiva o setor agriacutecola brasileiro atraveacutes de poliacuteticas de financiamento oferecendo creacutedito para a modernizaccedilatildeo do agronegoacutecio e compra de maquinaacuterio
4
4 Pequena Quantidade de Concorrentes
A anaacutelise do microambiente revelou que existem poucos concorrentes no setor isso facilita a expansatildeo da organizaccedilatildeo atraveacutes da conquista de novos clientes
4
5 Grande Nuacutemero de Fornecedores
Existe no mercado um grande nuacutemero de fornecedores de peccedilas de reposiccedilatildeo para maacutequinas agriacutecolas isto eacute positivo para a organizaccedilatildeo pois assim a empresa natildeo fica refeacutem de um uacutenico fornecedor ainda dada a concorrecircncia os fornecedores tendem a vender a preccedilos inferiores
2
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
126
5812 Ameaccedilas
As ameaccedilas dizem respeito aos fatores do ambiente externo da organizaccedilatildeo
que satildeo desfavoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As ameaccedilas
identificadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro (10) abaixo
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas Descriccedilatildeo Peso
1 Estagnaccedilatildeo da Economia
As projeccedilotildees apontam uma retraccedilatildeo da economia brasileira para 2015 isto eacute uma ameaccedila para a organizaccedilatildeo prejudicando os investimentos previstos
2
2 Aumento da Inflaccedilatildeo e Taxa de Juros
As previsotildees apontam para os proacuteximos anos altas de juros e inflaccedilatildeo eacute considerada uma ameaccedila pois a inflaccedilatildeo diminui o poder de compra do consumidor e altas taxas de juros desestimulam os investimentos
4
3 Poucas Barreiras agrave Entrada
Ameaccedila a organizaccedilatildeo no sentido de o setor permitir com certa facilidade a entrada de novos concorrentes
4
4 Avanccedilo Tecnoloacutegico
Considerada uma ameaccedila agrave medida que a empresa natildeo disponha de capital suficiente para acompanhar este avanccedilo Ainda pode ser considerada uma ameaccedila no sentido de a organizaccedilatildeo natildeo ter matildeo de obra qualificada para a manutenccedilatildeo da tecnologia
2
5 Dependecircncia do Clima
Considerada uma ameaccedila agrave medida que o clima natildeo transcorra dentro de normalidade podendo desta maneira atraveacutes de uma seca ou do excesso de chuvas ldquoquebrar a safrardquo Uma quebra na safra significa reduccedilatildeo das aacutereas de colheita e menor poder de compra dos produtores rurais
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5813 Pontos Fortes
Os pontos fortes dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que facilitam o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fortes identificados no ambiente externo podem ser visualizados no quadro (11)
abaixo
127
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Ponto Forte Descriccedilatildeo Peso
1 Agilidade nas Decisotildees
Por ser uma empresa da famiacutelia e de pequeno porte as decisotildees satildeo centralizadas todas nos empreendedores agilizando desta forma a tomada das decisotildees
4
2 Conhecimento do Mercado
Dada agrave larga experiecircncia que um dos empreendedores possui a empresa possui conhecimento do mercado
4
3 Produtos de Qualidade
A empresa comercializa produtos de induacutestrias reconhecidas nacionalmente pela sua qualidade
2
4 Serviccedilos de qualidade
Os serviccedilos oferecidos pela empresa satildeo reconhecidos pelos clientes como de qualidade superior
4
5 Fidelidade de Clientes
A empresa apesar de seu pouco tempo de mercado conseguiu criar fortes laccedilos com seus clientes fidelizando os pela prestaccedilatildeo de serviccedilos de qualidade Neste sentido a empresa deve continuar investindo no bom relacionamento com os clientes atraveacutes da qualidade agilidade e amizade
2
6 Poliacutetica de Pagamentos
A empresa oferece a seus clientes prazos de pagamento diferenciados acima da meacutedia se comparado aos concorrentes
2
7 Baixo Custo Operacional
Devido ao tamanho da empresa e sua estrutura enxuta estaacute possui um baixo custo de operaccedilatildeo
2
8 Uso de Tecnologia
A empresa faz uso de tecnologias da informaccedilatildeo para o gerenciamento do negoacutecio especialmente relacionado ao uso do sistema comercial
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5814 Pontos fracos
Os pontos fracos dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que atrapalham o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fracos identificados no ambiente interno podem ser visualizados no quadro (12)
abaixo
128
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Ponto Fraco Descriccedilatildeo Peso
1 Natildeo Possui PE
A ausecircncia de um planejamento estrateacutegico dificulta a gestatildeo do negoacutecio pois sem este a organizaccedilatildeo natildeo tem clareza de seus objetivos acabando por vezes investindo seus recursos de maneira errada
4
2 Comunicaccedilatildeo Interna Informal
A comunicaccedilatildeo entre os setores da organizaccedilatildeo ocorre de maneira informal natildeo haacute a existecircncia de diretrizes para a formalidade da comunicaccedilatildeo interna
2
3 Recursos Financeiros Limitados
A empresa natildeo possui grandes capacidades de investimento com recursos proacuteprios isto porque a empresa possui pouca reserva financeira e capital de giro
4
4 Carecircncia de Metas de Vendas
Natildeo existem metas de vendas definidas na organizaccedilatildeo
2
5 Ausecircncia de Diretrizes no RH
A falta de um plano de cargos e salaacuterios dificulta a gestatildeo dos recursos humanos pois natildeo existem diretrizes definidas para as promoccedilotildees e treinamento de colaboradores
2
6 Ausecircncia de Indicadores Financeiros
A organizaccedilatildeo natildeo faz uso de indicadores financeiros como indicadores de rentabilidade indicadores da estrutura de capital e indicadores de liquidez que satildeo essenciais para evidenciar a atual posiccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo
4
7 Falta de um Plano de MKT
A ausecircncia de um plano de marketing limita a divulgaccedilatildeo da empresa e captaccedilatildeo de novos clientes
2
8
Pequeno Poder de Barganha com Fornecedores
A organizaccedilatildeo faz compras de peccedilas em pequenas quantidades dificultando assim o poder de barganhar por descontos e maiores prazos de pagamento com os fornecedores
1
9 Falta de Estoque
Por possuir carecircncia de recursos financeiros a organizaccedilatildeo natildeo consegue manter todos os produtos em estoque A falta de produtos em estoque ocasiona a perda de vendas
4
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
582 Anaacutelise SWOT
Diante da identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos fatores ambientais externos e internos
que interferem no desempenho da organizaccedilatildeo faz se necessaacuterio o cruzamento das
variaacuteveis na matriz SWOT a fim de identificar o real posicionamento competitivo da
empresa O cruzamento das variaacuteveis consiste na soma dos pesos para cada
quesito analisado a pontuaccedilatildeo resultante do cruzamento das variaacuteveis indica a
empresa o seu posicionamento competitivo
129
Para o cruzamento das variaacuteveis foram definidas trecircs categorias de
importacircncia representadas pelos nuacutemeros 1 2 e 4 (pesos ponderados agraves variaacuteveis
nos quadros anteriores) A categoria 1 (pouco importante) diz respeito aos quesitos
que embora causam algum impacto na organizaccedilatildeo natildeo refletem significativamente
na questatildeo poreacutem mesmo assim devem ser considerados mesmo que com um peso
menor A categoria 2 (importante) refere-se aos quesitos de importacircncia relativa com
o impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo Por fim a categoria 4 (muito importante) trata
de quesitos fundamentais em termos de impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo
Eacute importante estabelecer neste ponto que se ponderou cada quesito de
acordo com sua relevacircncia cabe ainda salientar que a ponderaccedilatildeo atribuiacuteda a cada
quesito foi definida em conjunto entre o acadecircmico e os gestores da organizaccedilatildeo
Observa-se por oportuno que a escolha dos pesos 1 2 e 4 para cada categoria
busca guardar proporcionalidade entre eles ou seja a categoria importante eacute 100
mais relevante que a categoria pouco importante o mesmo eacute verificando entre as
categorias muito importante e importante
Cabe salientar ainda que o posicionamento competitivo da empresa revelado
atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis na matriz SWOT serve de base para a
definiccedilatildeo dos objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo
A figura a seguir (8) apresenta a matriz SWOT da empresa contendo o
cruzamento das variaacuteveis
Figura 8 ndash Matriz SWOT
130
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
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Estagnaccedilatildeo da Economia (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Aumento Infl e Taxa de Juros (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Poucas Barreiras agrave Entrada (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Avanccedilo tecnoloacutegico (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Dependecircncia do Clima (1)5 5 3 5 3 3 3 2 29 5 3 5 3 3 5 3 2 5 34
Subtotal 33 33 23 33 23 23 23 18 209 33 23 33 23 23 33 23 18 33 242
Crescimento da Populaccedilatildeo (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Crescimento do Agronegoacutecio (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Incentivos Governamentais (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Pequenas Quat de Concor (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Grande Nuacutemero Fornecedores (2)6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Subtotal 36 36 26 36 26 26 26 21 233 36 26 36 26 26 36 26 21 36 269
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AMBIENTE INTERNO
FORCcedilAS FRAQUEZASA
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131
Realizada a anaacutelise SWOT atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis eacute possiacutevel
identificar que a empresa estudada teve sua maior pontuaccedilatildeo no quadrante em que
estatildeo situadas as fraquezas e as oportunidades (quadro 13) indicando assim que a
empresa esta em uma posiccedilatildeo de crescimento
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa
Forccedilas
Fraquezas
Ameaccedilas
Analiacutetica
(Manutenccedilatildeo)
209
Defensiva
(Sobrevivecircncia)
242
Oportunidades
Prospectiva
(Desenvolvimento)
233
Reativa
(Crescimento)
269
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Sabendo-se a atual posiccedilatildeo competitiva da empresa eacute possiacutevel definir
estrateacutegias coerentes com sua real situaccedilatildeo neste sentido a empresa AgriAlpha
deveraacute adotar estrateacutegias que visem o crescimento da organizaccedilatildeo neste tipo de
estrateacutegia a organizaccedilatildeo deveraacute focar o crescimento atraveacutes da diversificaccedilatildeo de
seus produtos e mercados
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
A formulaccedilatildeo dos objetivos organizacionais tem como base a anaacutelise do
ambiente interno e externo a empresa bem como sua atual posiccedilatildeo competitiva de
maneira que estes estejam de acordo com a realidade e as limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo
Deste modo definiu-se o seguinte objetivo estrateacutegico para a empresa
Ser liacuteder do mercado regional em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano
de 2019 isso dar-se a atraveacutes do foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e
mercados de atuaccedilatildeo
Para que a organizaccedilatildeo possa garantir seu crescimento no mercado e
alcanccedilar com sucesso seu objetivo estrateacutegico optou-se pela divisatildeo do mesmo em
partes estrateacutegicas neste sentido a empresa deveraacute adotar estrateacutegias para cada
um dos seguintes objetivos
132
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
Objetivo 2 Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes
Objetivo 3 Fortalecer a marca da empresa
Objetivo 4 Desenvolver os recursos humanos
Objetivo 5 Melhorar as financcedilas organizacionais
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
510 FORMULACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Quanto as estrateacutegias organizacionais a empresa guiaraacute seu crescimento por
meio da adoccedilatildeo da estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo ou seja a empresa buscaraacute crescer
mantendo-se competitiva no mercado de atuaccedilatildeo atraveacutes da diferenciaccedilatildeo
principalmente de seus serviccedilos Neste sentido as estrateacutegias foram elaboradas no
sentido de concretizar os objetivos anteriormente estabelecidos
Desta maneira as estrateacutegias da empresa satildeo
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
o Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
o Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
o Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Programas de Fidelidade
o Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega de Serviccedilos
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e
Benefiacutecios
o Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
o Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
o Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 6 Aumentar a Variedade de Produtos e Serviccedilos
o Ampliar o Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados
133
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO
A formalizaccedilatildeo dos planos de accedilatildeo eacute a etapa que consiste na especificaccedilatildeo
das accedilotildees que deveratildeo ser executadas pela empresa para o alcance do objetivo
estrateacutegico organizacional delimitado pelas accedilotildees estrateacutegicas definidas
Neste sentido as accedilotildees a serem executadas foram definidas atraveacutes dos
planos apresentados abaixo
134
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar a Receita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
Meta Aumentar o faturamento do departamento de serviccedilos mecacircnicos (oficina) em 25 ao ano Aumentar o faturamento do departamento de vendas de peccedilas em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Faturamento Oficina IAFO=FPOFAO100 Iacutendice do Aumento de Faturamento Peccedilas IAFP=FPPFAP100
Legenda FPO Faturamento Passado Oficina FAO Faturamento Atual Oficina FPP Faturamento Passado Peccedilas FAP Faturamento Atual Peccedilas
O que Quem Onde Quando Por quecirc Como Quanto custa
Comprar a um custo menor
Auxiliar Administrativo
Junto aos Fornecedores
Em todas as compras
Garantir preccedilos competitivos
Cotaccedilatildeo de preccedilos
Sem Custo Contabilizado
Controlar Estoque
Auxiliar de Escritoacuterio
Estoque da Empresa
Diariamente Para garantir que natildeo faltem produtos
Por meio do sistema e identificaccedilatildeo visual
Sem Custo Contabilizado
Melhorar a qualidade dos serviccedilos
Mecacircnicos Na oficina Diariamente Para garantir a satisfaccedilatildeo dos clientes
Execuccedilatildeo de serviccedilos de qualidade sup
Sem Custo Contabilizado
Captaccedilatildeo de novos clientes
Gerente Externamente Mercado
Mensalmente Aumentar o nuacutemero de clientes vendas
Atraveacutes de visitas pessoais
Custo de deslocamento
Definir metas de vendas
Gerente Setor de Peccedilas Mensalmente Incentivar a venda dos produtos
Definiccedilatildeo de meta
1 do total de vendas
Definir metas de realizaccedilatildeo de serviccedilos
Gerente Oficina Mensalmente Incentivar a realizaccedilatildeo de serviccedilos
Definiccedilatildeo de meta
2 do total de serviccedilos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
135
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a Carteira de Clientes
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
Meta Ampliar a carteira de clientes em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Clientes IAC= TCETCN100
Legenda TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver material para divulgaccedilatildeo
Auxiliar Administrativo
Empresa Graacutefica Trimestralmente Para divulgar a empresa
Elaboraccedilatildeo de folders
R$ 25000
Realizar levantamento de clientes potenciais
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para aumentar o nuacutemero de clientes
Atraveacutes do levantamento de possiacuteveis clientes
Sem Custo Contabilizado
Visitar clientes em potencial
Gerecircncia Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para divulgar a empresa
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a combinar
Marketing visual Auxiliar Administrativo
Jornal Local Mensalmente Para divulgar a empresa
Publicaccedilatildeo em jornal local
R$ 15000
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
136
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Meta Ampliar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos de colheita em 40 ateacute Junho de 2019 (valor em horas maacutequina)
Accedilotildees Prioritaacuterias Aquisiccedilatildeo de uma nova colheitadeira Prospecccedilatildeo de novos clientes em outras regiotildees do Brasil
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Colheitas IAC= TCPTCA100
Legenda TCE Total de Colheitas Passadas TCN Total de Colheitas Atuais
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Prospectar novos clientes potenciais
Gerecircncia Internamente Fevereiro e Marco de 2018
Aumentar os serviccedilos de colheita
Por meio de ligaccedilotildees a fazendeiros teacutecnicas agriacutecolas e cooperativas
Custo das ligaccedilotildees telefocircnicas
Visitar os clientes potenciais
Gerecircncia Centro Oeste Brasileiro
Abril de 2018 Realizar contratos de colheita
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a definir Custo de Deslocamento
Analisar modelos de colheitadeira
Gerecircncia Internamente A partir de Marccedilo de 2018
Verificar qual o melhor modelo
Atraveacutes da internet e consultas a especialistas
Sem Custo Contabilizado
Captar recursos financeiros
Gerecircncia Bancos A partir de Maio de 2018
Para aquisiccedilatildeo de uma colheitadeira
Atraveacutes de financiamento bancaacuterio
Sem Custo Contabilizado
Adquirir uma colheitadeira de grande porte
Gerecircncia Revenda de maacutequinas agriacutecolas
A partir de Junho
Para aumentar a capacidade de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
Por meio de pagamento agrave vista ou a prazo
R$ 50000000 a R$ 80000000 dependendo do ano e modelo
Realizar Mecacircnicos Internamente Em Julho e Para garantir um Por meio de Depende do
137
manutenccedilatildeo preventiva
Agosto de 2018 serviccedilo de qualidade
revisatildeo e troca de peccedilas necessaacuterias
estado de conservaccedilatildeo da maacutequina
Realizar os serviccedilos de colheita
Operador de Colheitadeira
Nas fazendas dos clientes
A partir de Janeiro de 2019
Para aumentar a capacidade deste tipo de serviccedilo
Colheita de gratildeos
Depende do tipo de contrato de prestaccedilatildeo do serviccedilo
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2 Desenvolver Programa de Fidelidade
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 1 Desenvolver Programa de Fidelidade
Meta Fidelizar 80 dos clientes ateacute o final de 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar programa de fidelizaccedilatildeo recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Fidelizaccedilatildeo de Clientes IFC = (NRC1VCA1+NRC2VCA2+)sum (NRCVCA) 100
Legenda NRC Numero de Repeticcedilotildees de Compra VCA Valor Total Comprado Anual
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Elaborar programa de fidelidade
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Internamente Agosto e Setembro de 2015
Para recompensar clientes fieacuteis
Elaboraccedilatildeo das diretrizes do programa
Sem Custo Contabilizado
Recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Auxiliar Administrativo
Internamente Mensal a partir de Outubro de 2015
Valorizar a fidelizaccedilatildeo e frequecircncia de compra
Com desconto nos preccedilos de peccedilas e serviccedilos
Limitado a 8 sobre o volume adquirido no periacuteodo
Criar campanha de vendas de peccedilas
Auxiliar Administrativo
Internamente Empresa Graacutefica
Trimestralmente Aumentar as vendas comprar barato oferecer benefiacutecios a clientes
Divulgar na raacutedio local e no jornal local
Cada R$ 150000 em compras recebe um brinde promocional
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
138
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Meta Melhorar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos da oficina em 50 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias
Padronizaccedilatildeo dos serviccedilos e do atendimento na oficina Reduccedilatildeo do tempo de atendimento aos clientes
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Padronizaccedilatildeo dos Serviccedilos QPS=TSQPS100 Iacutendice de Reduccedilatildeo no Tempo de Atendimento IRA=TESQSE100
Legenda TS = Total dos Serviccedilos QPS = Quantidade de Serviccedilos Padronizados TES = Tempo de Execuccedilatildeo dos Serviccedilos QSE = Quantidade de Serviccedilos Executados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Criar normas padrotildees para execuccedilatildeo dos serviccedilos
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para melhorar a qualidade e agilidade nos serviccedilos
Definir normas padrotildees
Sem Custo Contabilizado
Organizar o estoque de Peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Agosto e Setembro de 2015
Para facilitar a busca e procura das mesmas quando necessaacuterio
Organizar por tipo categoria de aplicaccedilatildeo e marca
Sem Custo Contabilizado
Monitorar o estoque de peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Para garantir que natildeo faltem peccedilas no estoque
Acompanhamento via sistema controle de estoque
Sem Custo Contabilizado
Verificar possiacuteveis gargalos de Matildeo de Obra
Supervisor de oficina
Internamente Oficina
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Aperfeiccediloar a produtividade da equipe
Analisar os tempos de execuccedilatildeo de cada serviccedilo e registrar cabendo tomar possiacuteveis medidas
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
139
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3 Consolidar a Marca da Empresa
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
Meta Desenvolver a marca da empresa por meio da construccedilatildeo de uma logomarca e um website ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolvimento de uma logomarca Desenvolvimento de um website
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver logotipo para a empresa
Auxiliar Administrativo
Empresa de Design
Agosto de 2015 Para melhorar a marca da empresa
Por meio do desenvolvimento de uma logomarca
R$ 45000
Desenvolver website
Auxiliar Administrativo
Empresa de TI Setembro e Outubro de 2015
Ampliar a divulgaccedilatildeo da empresa
Desenvolvimento de um site
R$ 120000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Jornal Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo no jornal local
R$ 4000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Raacutedio Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na raacutedio local
R$ 3000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Internamente Facebook
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na rede social da empresa (facebook)
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
140
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Meta Desenvolver um planejamento de marketing para a empresa ateacute Agosto de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar um Plano de Marketing para a Empresa
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Analisar o ambiente de marketing
Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Agosto de 2016 Para saber a real situaccedilatildeo do marketing na empresa
Por meio da anaacutelise do setor
Sem Custo Contabilizado
Identificar os clientes atuais e potenciais
Auxiliar Administrativo
Setor Administrativo e no mercado
Setembro de 2016
Para conhecer os atuais e futuros clientes
Anaacutelise das expectativas e necessidades do mercado
Sem Custo Contabilizado
Analisar a concorrecircncia e o mercado
Auxiliar Administrativo
Mercado Externo
Setembro de 2016
Conhecer a fundo os concorrentes da empresa
Anaacutelise dos concorrentes
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Produto
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Outubro de 2016 Definir quais os produtos e serviccedilos que devem ser ofertados
Anaacutelise das expectativas dos clientes e dos fornecedores
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Preccedilo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Novembro de 2016
Definir qual o preccedilo de comercializaccedilatildeo
Anaacutelise do meacutetodo de precificaccedilatildeo
Sem Custo Contabilizado
141
dos produtos mais adequado
Definir Estrateacutegias de Praccedila
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir a regiatildeo de atuaccedilatildeo da empresa
Anaacutelise das oportunidades do mercado regional
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Promoccedilatildeo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir as promoccedilotildees e propagandas
Elaboraccedilatildeo de promoccedilotildees e propagandas
Sem Custo Contabilizado
Finalizar e implantar plano de marketing
Auxiliar Administrativo
Na empresa Janeiro de 2017 Para garantir o crescimento da empresa
Por meio da divulgaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do plano
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
142
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e Benefiacutecios
Meta Proporcionar um bom ambiente de trabalho com possibilidades de crescimento profissional atraveacutes do desenvolvimento de um plano de cargos salaacuterios e benefiacutecios ateacute Julho de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolver poliacutetica salarial com base no mercado e perspectiva de crescimento profissional com base nas competecircncias pessoais Elaborar plano de benefiacutecios
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Satisfaccedilatildeo dos Colaboradores ISC=TCPTCS100 Iacutendice de Sugestotildees Implantadas ISI TSQSI100
Legenda TCP Total de Colaboradores Pesquisados TCS Total de Colaboradores Satisfeitos TS Total de Sugestotildees QSI Quantidade Sugestotildees Implementadas
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolvimento do Plano
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Janeiro 2016 Padronizar os Cargos Valorizar os RH
Desenvolvimento das diretrizes iniciais do plano
Sem Custo Contabilizado
Analisar funccedilotildees existentes
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo e Oficina
Janeiro e Fevereiro de 2016
Verificar a funccedilotildees e atividades
Anaacutelise das funccedilotildees
Sem Custo Contabilizado
Pesquisar Salaacuterios
Auxiliar Administrativo
Sindicatos Profissionais
Fevereiro e Marccedilo de 2016
Verificar a estrutura de salaacuterios iniciais para cada funccedilatildeo
Pesquisa de mercado e com sindicatos de classe
Sem Custo Contabilizado
Definir cargos e salaacuterios
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Abril de 2016 Definir os cargos e a tabela salarial da empresa
Por meio das analises anteriores
Sem Custo Contabilizado
Sugestotildees de Benefiacutecios
Auxiliar Administrativo
Internamente Maio de 2016 Buscar sugestotildees de possiacuteveis
Pesquisa com os colaboradores
Sem Custo Contabilizado
143
benefiacutecios com colaboradores
Definir benefiacutecios
Gerente Internamente Maio de 2016 Para oferecer aos colaboradores
Atraveacutes das sugestotildees dos funcionaacuterios e das capacidades da empresa
Sem Custo Contabilizado
Concluir plano e apresentar
Auxiliar Administrativo e Gerente
Internamente Junho e Julho de 2016
Apresentar o plano de cargos e salaacuterios
Apresentaccedilatildeo Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
144
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Meta Oferecer no miacutenimo 40 horas de treinamento semestral a cada colaborador
Accedilotildees Prioritaacuterias Oferecer treinamentos para qualificar e capacitar os colaboradores
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Treinamento Semestral ITS=QHTONC
Legenda QHTO Quantidade de Horas de Treinamento Ofertadas NC Nuacutemero de Colaboradores
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Identificar necessidades de treinamento
Gerente e Supervisor de Oficina
Setor Administrativo e Oficina
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para detectar interesses de treinamento
Pesquisa com colaboradores
Sem Custo Contabilizado
Contatar instituiccedilotildees de ensino
Gerente Universidades SENAR SENAI etc
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Buscar cursos para treinamento
Por meio de ligaccedilotildees telefocircnicas
Custo das ligaccedilotildees
Contratar treinamentos
Gerente Instituiccedilotildees de ensino
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para oferecer aos funcionaacuterios
Atraveacutes do pagamento
Valor do curso
Ofertar treinamentos
Instituiccedilatildeo de ensino
Internamente ou na instituiccedilatildeo
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para melhorar a capacidade teacutecnica dos colaboradores
Aulas presenciais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
145
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar Planejamento Financeiro
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
Meta Desenvolver o planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio da empresa ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Identificar e separara as financcedilas pessoais das financcedilas empresariais Formular um planejamento financeiro
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Utilizaccedilatildeo de Orccedilamentos Financeiros IUOF=NPOUNAOU100
Legenda NOUP N Passado de Orccedilamentos Utilizados NAOU N Atual de Orccedilamentos Utilizados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Separar as financcedilas (princiacutepio da entidade)
Gerente Internamente Administrativo
Ateacute Setembro de 2015
Para seguir o princiacutepio da entidade
Definiccedilatildeo do que eacute do soacutecio e o que eacute da empresa
Sem Custo Contabilizado
Definir planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio
Gerente a Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para planejar as necessidades financeiras da empresa
Elaborar planejamento e orccedilamentos financeiros
Sem Custo Contabilizado
Fazer projeccedilotildees financeiras
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Mensal a partir de Janeiro de 2016
Definir as necessidades de caixa
Por meio de planilha eletrocircnica
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
146
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir Utilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Meta Implantar a utilizaccedilatildeo de indicadores financeiros gradativamente na empresa implantando anualmente 2 iacutendices ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Definir os iacutendices financeiros a serem implantados Implementar os iacutendices financeiros
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Acreacutescimo nas Vendas IAV=VLUEVLEA100 Iacutendice de Liquidez Corrente ILC=ACPC Iacutendice de Liquidez Seca ILS=AC-EPC Iacutendice de Liquidez Imediata ILI=DPC Iacutendice de Endividamento IE=PC+PELPAT Margem Bruta MB=LBVL100 Margem Operacional Liacutequida MOL=LOVL100 Margem Liacutequida ML=LLVL100
Legenda VLUE Vendas Liacutequidas do Uacuteltimo Exerciacutecio VLEA Vendas Liacutequidas do Exerciacutecio Anterior AC Ativo Circulante PC Passivo Circulante E Estoques D Disponiacutevel PELP Passivo Exigiacutevel agrave Longo Prazo AT Ativo Total LB Lucro bruto VL Vendas Liacutequidas LO Lucro Operacional LL Lucro Liacutequido
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Realizar estudo sobre indicadores financeiros
Gerente e Auxiliar Administrativo
Instituiccedilatildeo de Ensino
Agosto e Setembro de 2015
Buscar conhecimento sobre a importacircncia e utilizaccedilatildeo
Cursos presenciais e online
Valor do curso
Definir indicadores a serem utilizados
Gerente Internamente Setembro 2015 Para ordenar sua implementaccedilatildeo
Anaacutelise de todos os indicadores e definiccedilatildeo daqueles
Sem Custo Contabilizado
147
importantes para a empresa
Implantar pelo menos 2 indicadores anualmente
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor Financeiro Setembro 2015 Setembro 2016 Setembro 2017 Setembro 2018 Setembro 2019
Para evidenciar as financcedilas e a real posiccedilatildeo financeira da empresa
Atraveacutes da analise das financcedilas empresariais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
148
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
Estrateacutegia 1 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Meta Ampliar a o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados em 40 ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Aumentar o nuacutemero de produtos em estoque Aumentar o nuacutemero de serviccedilos prestados
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Produtos Comercializados IAPC = NAPCNPPC Iacutendice do Aumento de Serviccedilos IAS=NASPNPSP
Legenda NPCA N Atual de Produtos Comercializados NPCP N Passado Produto Comercializados NASP N Atual de Serviccedilos Prestados NPSP N Passado de Serviccedilos Prestados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Aumentar o nuacutemero de peccedilas em estoque em 10 ao ano
Auxiliar Administrativo
Internamente Departamento de peccedilas
Anualmente Para ter maior estoque e garantir a satisfaccedilatildeo do cliente
Realizando maiores compras e compras de novos itens
Valor dos produtos comprados
Oferecer serviccedilo de prensa de mangueiras
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2017
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo prensa de mangueiras
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1200000
Oferecer serviccedilo de tornearia
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2019
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo torno mecacircnico
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1800000
Oferecer serviccedilos de eleacutetrica
Eletricista de Maacutequinas
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2016
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Contrataccedilatildeo de um profissional especializado
Custo do salaacuterio mais encargos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
149
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees do planejamento estrateacutegico satildeo
essenciais para o plano natildeo tornar-se obsoleto permitindo ainda reduzir a diferenccedila
entre o desempenho esperado e o desempenho real garantindo assim a boa
atuaccedilatildeo Neste sentido as accedilotildees do planejamento deveratildeo ser implementadas
conforme as datas previstas nos planos de accedilatildeo sob a responsabilidade final do
gerente geral
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees devem ser realizados antes durante e
apoacutes a implementaccedilatildeo do mesmo Uma vez que eacute atraveacutes da avaliaccedilatildeo e do
controle que a empresa tecircm a oportunidade de identificar e avaliar os resultados que
devem ser contrastados com aquilo que fora planejado a fim de saber sobre a
eficaacutecia do plano e verificar se a empresa esta se aproximando ou se distanciando
daquilo que almejou durante a realizaccedilatildeo do planejamento
Os resultados deveratildeo ser avaliados em curtos periacuteodos de tempo para que
natildeo se chegue ao final do periacuteodo para constatar que o plano natildeo estaacute funcionando
ou seja eacute necessaacuterio detectar e solucionar o quanto antes qualquer problema ou
empecilho que por ventura venha a ocorrer
Visto isso para facilitar o controle das accedilotildees e a avaliaccedilatildeo das estrateacutegias
propostas na realizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico propotildeem-se a seguir duas
ferramentas administrativas sendo a primeira (quadro 26) de controle das accedilotildees e a
segunda (quadro 27) de avaliaccedilatildeo bimestral dos resultados obtidos durante a
execuccedilatildeo dos planos de accedilatildeo
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Respon Data
Iniacutecio
Previsatildeo
Teacutermino
Status de Andamento da Accedilatildeo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10
0
Modificaccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Controle Controlado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
150
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Responsaacutevel Data
Prevista
Data de
Realizaccedilatildeo
Custo
Previsto
Custo
Efetivo
Resultados
Avaliaccedilatildeo da Accedilatildeo
Possiacuteveis Correccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Avaliaccedilatildeo Avaliado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
O preenchimento da ficha de controle das accedilotildees deveraacute ser realizado sempre
que o profissional estiver executando alguma accedilatildeo proposta no planejamento
estrateacutegico Jaacute o preenchimento da ficha de avaliaccedilatildeo das accedilotildees deveraacute ser
realizado bimestralmente para verificar se a accedilatildeo estaacute sendo desempenhada dentro
daquilo que fora planejado e ao teacutermino da accedilatildeo para a verificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo final
de seu desempenho
151
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A AgriAlpha eacute o tiacutepico exemplo da micro empresa Brasileira Estrutura
extremamente enxuta contas pessoais misturando-se agraves da empresa muita
informalidade pouco capital para investimento em tecnologia foco nas operaccedilotildees e
na sobrevivecircncia Neste sentido administrar natildeo eacute uma tarefa faacutecil O empreendedor
precisa de muito empenho esforccedilo e dedicaccedilatildeo Fica difiacutecil neste contexto o
empreendedor conseguir tempo para planejar-se pensar no futuro de seu negoacutecio
onde ele esta e onde pretende chegar Por outro lado se ele natildeo fizer exatamente
isto pode esta decretando a morte de seu negoacutecio
Eacute justamente nesta encruzilhada entre a necessidade de planejamento e a
falta do mesmo que este trabalho buscou auxiliar os gestores da AgriAlpha
Oferecendo a estes o apoio atraveacutes de um roteiro preacute-estruturado para o
planejamento de seu negoacutecio e os caminhos que devem ser seguidos para o
alcance do sucesso A verdade eacute que da mesma forma como ocorre nas
consultorias quem possui as respostas satildeo os gestores que vivenciam o negoacutecio no
dia-a-dia Cabe ao pesquisador portanto fornecer a estes as ferramentas e a
orientaccedilatildeo necessaacuteria para que a empresa consiga encontrar as respostas corretas
para o sucesso de seu dia-a-dia Foi neste sentido que este trabalho foi
desenvolvido buscando oferecer a empresa um modelo de planejamento que possa
conduzir suas atividades da melhorar maneira para o alcance de seus objetivos
Para tanto fez se necessaacuteria uma revisatildeo das literaturas sobre temas como
estrateacutegia planejamento e planejamento estrateacutegico que posteriormente
possibilitassem as discussotildees e definiccedilotildees sobre a anaacutelise do modelo de
administraccedilatildeo adotado na empresa caracterizaccedilatildeo e definiccedilatildeo do negoacutecio
identificaccedilatildeo da cultura organizacional e o estabelecimento de visatildeo missatildeo
princiacutepios e valores aleacutem ainda da anaacutelise ambiental externa e interna elencando
suas oportunidades ameaccedilas pontos fortes e fracos que possibilitassem o
delineamento dos objetivos e estrateacutegias futuras da organizaccedilatildeo Estas etapas
tinham como finalidade responder ao problema de pesquisa deste estudo qual a
direccedilatildeo que a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
Eacute sabido que o mundo dos negoacutecios eacute visto como uma verdadeira ldquoguerrardquo e
como em todas as guerras vence aquele que melhor estiver preparado para
neutralizar a forccedila e o movimento dos concorrentes aperfeiccediloar suas forccedilas e
152
melhor utilizar seus recursos para buscar uma posiccedilatildeo estrateacutegica que lhe garanta
vantagem competitiva neste sentido no desenvolvimento de um planejamento
estrateacutegico satildeo essenciais agrave realizaccedilatildeo da anaacutelise do ambiente interno e externo
para posteriormente poder definir uma estrateacutegia de posiccedilatildeo uacutenica no mercado
Neste sentido e em reposta ao primeiro objetivo especiacutefico de analisar o
contexto da empresa estudada identificando sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica foi
possiacutevel perceber-se que a empresa por natildeo fazer o uso do planejamento
estrateacutegico logo tambeacutem natildeo possui uma concepccedilatildeo estrateacutegica definida Neste
sentido para auxiliar a organizaccedilatildeo no direcionamento de seus esforccedilos definiu-se
primeiramente sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica elaborando missatildeo visatildeo e valores
A visatildeo da empresa para os proacuteximos quatro anos ficou assim definida
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades e
expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo Quanto agrave visatildeo
definiu-se para a empresa ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de
atuaccedilatildeo ateacute o ano de 2019rdquo Desta forma eacute possiacutevel afirmar que o primeiro objetivo
especiacutefico foi prontamente atendido
Em relaccedilatildeo ao objetivo de identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
com vistas a analisar as oportunidades e ameaccedilas deste a pesquisa demonstrou
que a empresa atua no macro setor do agronegoacutecio direcionando suas atividades
para o micro setor de maacutequinas agriacutecolas trabalhando com a manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas e a prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transportes Ainda em
relaccedilatildeo a este objetivo na anaacutelise do ambiente externo foi possiacutevel identificar
variaacuteveis macroambientais como a demografia e a economia que interferem no
desempenho da empresa e identificar em niacutevel micro quem satildeo os clientes
concorrentes e fornecedores da empresa sempre buscando elencar as
oportunidades e ameaccedilas encontradas no ambiente Atraveacutes desta anaacutelise eacute
possiacutevel afirmar que este objetivo foi atendido com ecircxito e que a empresa atraveacutes
de adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de estrateacutegias coerentes pode obter vantagem competitiva
atraveacutes do crescimento interno e expansatildeo de seu mercado de atuaccedilatildeo
Em resposta ao terceiro objetivo especiacutefico analisar o ambiente interno
identificando pontos fortes e pontos fracos da organizaccedilatildeo foi possiacutevel perceber que
153
as principais forccedilas da empresa estatildeo relacionadas agrave sua estrutura enxuta e de
baixo custo a agilidade nas decisotildees ao amplo conhecimento do mercado e a
prestaccedilatildeo de serviccedilos com qualidade superior e suas fraquezas relacionam-se
principalmente a ausecircncia de diretrizes em todas as aacutereas organizacionais
Com relaccedilatildeo ao quarto objetivo formular um conjunto de objetivos e
estrateacutegias futuras para a empresa Agrialpha foi possiacutevel atraveacutes do cruzamento
das variaacuteveis encontradas nas anaacutelises anteriormente descritas identificar a atual
posiccedilatildeo competitiva da empresa neste sentido atualmente a empresa encontra-se
em uma posiccedilatildeo reativa de crescimento Conhecendo a atual posiccedilatildeo competitiva da
empresa foi definido o seguinte objetivo estrateacutegico ldquoSer liacuteder do mercado regional
em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano de 2019 isso dar-se a atraveacutes do
foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e mercados de atuaccedilatildeordquo Desta forma eacute
possiacutevel afirmar que o terceiro e quarto objetivos foram completamente alcanccedilados
atraveacutes dos delineamentos propostos a empresa
Para atender ao objetivo estrateacutegico definido e em resposta ao quinto e
uacuteltimo objetivo especiacutefico do trabalho construir um conjunto de atividades e accedilotildees
estrateacutegicas a serem desenvolvidas pela empresa foram elaborados doze (quadros)
planos de accedilatildeo que atendem aos seguintes objetivos Aumentar a rentabilidade da
empresa Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes Fortalecer a marca da empresa
Valorizar e Desenvolver os recursos humanos Melhorar as financcedilas
organizacionais Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos Portanto atraveacutes da
confecccedilatildeo dos planos de accedilatildeo foi possiacutevel atender prontamente ao quinto objetivo
do trabalho
Assim o trabalho como um todo pode ser considerado como tendo seus
objetivos atingidos de forma adequada pois todos os objetivos especiacuteficos
levantados no momento da elaboraccedilatildeo do projeto conseguiram ser abordados e
desenvolvidos ao longo da pesquisa e portanto considera-se que o objetivo de
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa AgriAlpha
para o periacuteodo de 2015 a 2019 foi alcanccedilado com sucesso na finalizaccedilatildeo deste
trabalho
Durante a realizaccedilatildeo deste trabalho natildeo foram encontradas dificuldades para
obtenccedilatildeo dos dados em virtude de o acadecircmico pertencer a famiacutelia da empresa
estudada ainda quanto ao tempo disponiacutevel e os recursos necessaacuterios estes foram
suficientes para a realizaccedilatildeo do estudo Cabe ainda ressaltar a importacircncia deste
154
trabalho para o pesquisador e acadecircmico que aleacutem do papel de pesquisador possui
fortes ligaccedilotildees com a empresa e um futuro profissional inserido nela
A prova maior deste trabalho de conclusatildeo de curso eacute que independente do
tamanho da organizaccedilatildeo eacute muito importante administraacute-la de maneira profissional
para conseguir superar a concorrecircncia e permanecer com sucesso no mercado
Neste sentido o planejamento estrateacutegico caracteriza-se como uma importante
ferramenta de gestatildeo para qualquer organizaccedilatildeo seja ele pequena meacutedia ou
grande Este propicia a organizaccedilatildeo o conhecimento do ambiente e de si mesma
permitindo a esta conhecer seus valores sua cultura e suas forccedilas e fraquezas que
serviratildeo de subsiacutedio para o desenvolvimento de objetivos e estrateacutegias que a traratildeo
vantagens competitivas para o alcance do sucesso almejado
Eacute importante ainda como sugestatildeo de trabalhos futuros recomendar a
empresa um estudo aprofundado de suas financcedilas e uma reestruturaccedilatildeo do
planejamento estrateacutegico a partir do ano 2019 visto que o ambiente eacute mutaacutevel e
portanto os fatores ambientais que influenciam a empresa tambeacutem sofrem
mudanccedilas como o decorrer do tempo neste sentido eacute importante reestruturar o
planejamento no intuito de natildeo tornaacute-lo obsoleto e de garantir constantemente
vantagem competitiva agrave organizaccedilatildeo
155
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160
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Caracterizaccedilatildeo Geral da Empresa
Dados Gerais
1 Razatildeo Social
2 Nome Fantasia
3 Setor de Atuaccedilatildeo
4 Endereccedilo
5 Proprietaacuterios
6 Diretor Responsaacutevel
Histoacuterico da Empresa
1 Data de Fundaccedilatildeo
2 Como a empresa foi criada Qual o objetivo
3 Descrever o histoacutericotrajetoacuteria da empresa
4 Como a empresa estaacute hoje O enfoque mudou Qual o enfoque atual
Organizaccedilatildeo da Empresa
1 A empresa tem algum planejamento estrateacutegico definido
( )Sim ( )Natildeo
2 Este planejamento eacute formal ou existe apenas na mente do gestor
3 Quais os principais aspectos culturais da empresa
4 Como ocorre o processo de comunicaccedilatildeo na empresa
5 Qual o diferencial da empresa frente a seus concorrentes
6 A empresa utiliza algum sistema comercial Qual
7 A organizaccedilatildeo possui algum manual de padronizaccedilatildeo de meacutetodos e
processos Se possui ele eacute atualizado eacute revisado sempre que necessaacuterio
8 As instalaccedilotildees fiacutesicas da empresa suprem a demanda de serviccedilos
9 Quais os pontos fortes e fracos da administraccedilatildeo geral
Pontos Fortes Pontos Fracos
161
Aacutereas Funcionais
Recursos Humanos
1 A empresa possui organograma formal
( ) Sim ( ) Natildeo
2 Quantos colaboradores a empresa manteacutem
3 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos operacionais
4 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos administrativos
5 Qual o niacutevel de escolaridade destes colaboradores
Grau de Instruccedilatildeo Nuacutemero de Colaboradores
(cargos operacionais)
Nuacutemero de Colaboradores
(cargos administrativos)
Ensino Fundamental
Incompleto
Ensino Fundamental
Completo
Ensino Meacutedio
Incompleto
Ensino Meacutedio
Completo
Ensino Superior
Incompleto
Ensino Superior
Completo
6 Existe um plano de cargos e salaacuterios na empresa
7 Qual o iacutendice de rotatividade dos colaboradores Qual a principal causa de
saiacuteda destes
162
8 Como satildeo feitos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal Quem
o faz
9 Quais os fatores que satildeo levados em conta para a promoccedilatildeo de pessoal
10 Satildeo oferecidos programas de treinamento aos colaboradores Quais
11 Como eacute realizada a avaliaccedilatildeo de desempenho dos colaboradores
12 Quais benefiacutecios satildeo oferecidos aos colaboradores
Financcedilas
1 Existe planejamento financeiro na empresa
2 Existe sazonalidade nas vendasserviccedilos Quais os meses de maior e menor
faturamento
3 Existe uma distinccedilatildeo clara entre os recursos da empresa e os recursos dos
soacutecios
4 Os soacutecios recebem proacute-labore
5 Como eacute realizada a distribuiccedilatildeo dos lucros
6 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
7 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
8 A empresa tem acesso aos dados (financeiros) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
9 Como eacute realizada a contabilidade da organizaccedilatildeo
10 Eacute realizado algum caacutelculo de iacutendices e indicadores Ou alguma anaacutelise
financeira
11 A empresa faz uso dos dados financeiros para a tomada de decisatildeo do
processo gerencial
12 Como satildeo avaliados os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Processo ProdutivoServiccedilos
1 Quais satildeo as principais poliacuteticas de compra
2 A empresa fabrica algum produto ou apenas presta serviccedilos
3 Quais produtos satildeo fabricados pela empresa
4 Quais satildeo os serviccedilos prestados pela empresa
5 Quais satildeo os principais produtos oferecidos
6 Em termos de qualidade os produtos oferecidos pela empresa podem ser
classificados como
Qualidade superior ao mercado
163
Qualidade semelhante ao mercado
Qualidade inferior ao mercado
7 Qual eacute o niacutevel de estoque e como eacute organizado
8 Como eacute a rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
9 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
10 A empresa tem acesso aos dados (da produccedilatildeo) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
11 Eacute realizado algum planejamento para a produccedilatildeo dos produtos
12 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
13 Como vocecirc avalia os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Marketing
1 A empresa utiliza-se de pesquisa de marketing
2 A organizaccedilatildeo realiza algum planejamento quanto ao marketing
3 A empresa atende apenas no varejo atacado ou ambos
4 Como satildeo definidas as estrateacutegias dos 4 Prsquos
Produto
Preccedilo
Praccedila
Promoccedilatildeo
5 Eacute realizado algum planejamentometas de vendas para os representantes
6 Existe algum planejamento em relaccedilatildeo agrave prospecccedilatildeo de novos clientes
Posiccedilatildeo da Empresa perante as Forccedilas Competitivas
1 Fornecedores
a Quem satildeo seus fornecedores Onde estatildeo localizados
b A competiccedilatildeo entre os fornecedores eacute acirrada Haacute opccedilotildees de
fornecimento no mercado
c Qual eacute o porte dos principais fornecedores
d Como eacute selecionado um fornecedor
e O que eacute considerado sobre os fornecedores
2 Clientes
a Quem satildeo seus clientes Onde estatildeo localizados
164
b Qual eacute o porte dos principais clientes
c A carteira de clientes eacute diversificada ou concentrada (clientes x
faturamento)
d O que eacute considerado sobre os clientes
3 Mercado de atuaccedilatildeoconcorrentes
a O mercado em que a empresa atua eacute competitivo
b Quem satildeo seus principais concorrentes Onde estatildeo localizados
c Qual eacute o porte dos concorrentes
d Qual a posiccedilatildeo da empresa no mercado de atuaccedilatildeo (participaccedilatildeo
conceito)
e Qual a atuaccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao mercado geograacutefico
f O que eacute considerado sobre os concorrentes
4 ProdutosServiccedilos Substitutos
a Que satildeo os produtos ou serviccedilos substitutos
b O que eacute considerado sobre estes Como eles podem influenciar o
negoacutecio da empresa
5 Novos Entrantes
a Quem satildeo os novos entrantes no mercado
b O que eacute considerado sobre eles Como podem influenciar a empresa
2
3
LUCIANO MAURIacuteCIO VOGT
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO UMA PROPOSTA PARA A EMPRESA
AGRIALPHA PARA OS ANOS DE 2015 A 2019
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentado ao curso de Administraccedilatildeo da
Universidade Federal da Fronteira Sul como requisito para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de
bacharel em Administraccedilatildeo
Orientadora Profordf Me Ceyccedila Lia Palerosi Borges
Este trabalho de conclusatildeo de curso foi defendido e aprovado pela banca em
18062015
BANCA EXAMINADORA
4
Dedico este trabalho com todo amor e
carinho a meus pais Luiacutez e Maria que
sempre me incentivaram e me
proporcionaram a melhor educaccedilatildeo
possiacutevel dando todo suporte e
contribuiccedilatildeo para o alcance deste
objetivo
5
AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo primeiramente a DEUS pela presenccedila em minha vida me dando a
feacute e a forccedila necessaacuteria para lutar pelos meus sonhos e objetivos
Ao meu pai Luiacutes e minha matildee Maria natildeo tenho palavras suficientes para
agradecer neste momento agrave vocecircs que satildeo as pessoas mais importantes de minha
vida meu muito obrigado por tudo agradeccedilo pela vida por todo amor e carinho que
sempre dedicaram a mim e pelo apoio incondicional para a realizaccedilatildeo deste sonho
Aos meus irmatildeos Sandro e Fernando e as minhas cunhadas Aline e Inaecirc
agradeccedilo por sempre estarem ao meu lado me incentivando e apoiando nos
momentos bons e ruins nas alegrias e nas tristezas com certeza vocecircs satildeo o que
tenho de mais especial
A minha tia Nair agradeccedilo por todo seu carinho e pelo apoio e incentivo para
a construccedilatildeo deste sonho
Ao meu sobrinho e afilhado Samuel obrigado meu anjo por sempre ter me
incentivado e compreendido que o padrinho precisava estudar e natildeo tinha todo o
tempo disponiacutevel para nossas brincadeiras
A minha mestra professora e orientadora Ceyccedila muito obrigado por tamanha
dedicaccedilatildeo amizade competecircncia e sabedoria que sempre demostrou durante o
periacuteodo de realizaccedilatildeo deste trabalho
A todos os professores do curso de Administraccedilatildeo agradeccedilo pelos
ensinamentos proporcionados durante os cinco anos de curso obrigado por me
proporcionarem grande crescimento pessoal e profissional
Aos meus colegas de curso agradeccedilo por tudo pelas amizades festas
viagens ajuda nas provas e trabalhos ensinamentos e pelo companheirismo ao
longo deste periacuteodo agradeccedilo em especial ao Leandro Gilberto Michel Vanderlei
Maicon e Felipe que aleacutem de colegas se tornaram grande amigos vocecircs satildeo muito
especiais e sempre estaratildeo comigo em meu coraccedilatildeo
Ao meu grande amigo Douglas muito obrigado pela amizade apoio e
incentivo tambeacutem natildeo poderia deixar de te agradecer pelo empreacutestimo dos livros
para a construccedilatildeo do trabalho
6
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo desenvolver uma proposta de planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha uma microempresa atuante no setor do agronegoacutecio com serviccedilos de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC O planejamento estrateacutegico normalmente eacute visto e estudado no meio acadecircmico apenas em grandes corporaccedilotildees e o desafio deste trabalho eacute utilizar estes conceitos dentro da realidade de uma microempresa A partir da revisatildeo teoacuterica realizada foi elaborado um roteiro para aplicaccedilatildeo dos conceitos de planejamento estrateacutegico No que tange agrave metodologia utilizada para a realizaccedilatildeo desta pesquisa esta foi elaborada como um estudo de caso Os dados utilizados foram coletados atraveacutes de um roteiro de entrevista semiestruturada e a abordagem utilizada na anaacutelise dos dados foi qualitativa Ainda quanto agrave metodologia os dados coletados foram analisados atraveacutes da teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo Atraveacutes dos dados obtidos junto agraves entrevistas realizadas com os gestores da organizaccedilatildeo e atraveacutes do roteiro do planejamento estrateacutegico utilizado foi possiacutevel estruturar a estrateacutegia da empresa definindo desde aspectos baacutesicos como missatildeo visatildeo valores fatores criacuteticos de sucesso e diferenciais competitivos chegando ateacute a definiccedilatildeo da estrateacutegia futura com objetivos e metas a serem atingidos O resultado do trabalho demonstra como o planejamento estrateacutegico normalmente visto como algo distante das micro e pequenas empresas com um pouco de orientaccedilatildeo e dedicaccedilatildeo pode ser uma ferramenta utilizada pelo pequeno empreendedor agregando assim valor e competitividade a seu negoacutecio
Palavras-chave Estrateacutegia Planejamento Planejamento Estrateacutegico AgriAlpha
7
LISTA DE GRAacuteFICOS
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras 84
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina 87
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense 88
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde 90
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde 93
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos 94
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde 96
8
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica 30
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento 33
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico 37
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo 47
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas 50
Figura 6 - Matriz SWOT 59
Figura 7 ndash Organograma da Empresa 118
Figura 8 ndash Matriz SWOT 129
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro 48
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H 67
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo 92
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros 95
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha 107
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha 111
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa 122
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis 125
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis 126
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas 127
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas 128
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa 131
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar
a Receita 134
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a
Carteira de Clientes 135
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir
a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita 136
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2
Desenvolver Programa de Fidelidade 137
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 138
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3
Consolidar a Marca da Empresa 139
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3
Desenvolver Planejamento de Marketing 140
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 142
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar
Plano de Treinamentos 144
10
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar
Planejamento Financeiro 145
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir
Utilizar Indicadores Financeiros 146
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o
Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados 148
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees 149
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees 150
11
LISTA DE ABREVIATURAS
AE ndash administraccedilatildeo estrateacutegica
AP ndash agricultura de precisatildeo
GE ndash gestatildeo estrateacutegica
PE ndash planejamento estrateacutegico
PF ndash pessoa fiacutesica
PJ ndash pessoa juriacutedica
12
LISTA DE SIGLAS
COFINS ndash Contribuiccedilatildeo para Financiamento da Seguridade Social
CSLL ndash Contribuiccedilatildeo Social sobre o Lucro Liacutequido
IBGE ndash Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ICMS ndash Imposto Sobre Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos
INSS ndash Instituto Nacional do Seguro Social
IPI ndash Imposto Sobre Produtos Industrializados
IRPJ ndash Imposto de Renda Pessoa Juriacutedica
ISS ndash Imposto Sobre Serviccedilos
MAPA ndash Ministeacuterio da Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento
PEA ndash Populaccedilatildeo Economicamente Ativa
PIB ndash Produto Interno Bruto
PISPASEP ndash Programa de Integraccedilatildeo Social
SEBRAE ndash Serviccedilo Brasileiro de Apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
SESC ndash Serviccedilo Social do Comeacutercio
SENAC ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI ndash Serviccedilo Social da Induacutestria
Simples Nacional ndash Regime Especial Unificado de Arrecadaccedilatildeo de Tributos e
Contribuiccedilotildees devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
SUS ndash Sistema Uacutenico de Sauacutede
13
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 16
11 OBJETIVOS 19
111 Objetivo Geral 19
112 Objetivos Especiacuteficos 19
12 JUSTIFICATIVA 20
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA 22
21 ESTRATEacuteGIA 22
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico 24
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA 26
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO 28
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento 30
232 Tipos de Planejamento 33
2321 Planejamento Estrateacutegico 33
2322 Planejamento Taacutetico 34
2323 Planejamento Operacional 35
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 36
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 37
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo 39
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio 41
253 Visatildeo de Negoacutecios 42
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais 44
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo 45
2551 Macroambiente 47
2552 Anaacutelise Setorial 49
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter 50
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes 51
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes 51
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos 52
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores 52
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores 53
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno 53
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios 56
14
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso 57
2581 Anaacutelise SWOT 58
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas 59
25821 Lideranccedila no Custo Total 60
25822 Diferenciaccedilatildeo 61
25823 Enfoque 62
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico 62
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos 63
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias 65
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano 65
25121 Modelo 5W2H 66
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados 67
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 70
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA 71
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO 74
33 COLETA DE DADOS 74
34 ANAacuteLISE DOS DADOS 76
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA 78
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA 78
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA 81
51 MISSAtildeO 81
52 O NEGOacuteCIO 81
53 VISAtildeO 81
54 PRINCIacutePIOS E VALORES 81
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO 83
551 Macroambeinte 83
5511 Componente Demograacutefico 85
5512 Componente Econocircmico 93
5513 Componente SoacutecioCultural 97
5514 Componente PoliacuteticoLegal 98
5515 Componente Tecnoloacutegico 102
5516 Componente Ecoloacutegico 103
562 Anaacutelise Setorial 104
5621 Entrantes Potenciais 104
15
5622 Concorrentes 106
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos 109
5624 Clientes 109
5625 Fornecedores 110
57 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO 114
571 Organizaccedilatildeo Geral 114
572 Recursos Humanos 116
573 Financcedilas 119
574 ProdutosServiccedilos 121
575 Marketing 123
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO 124
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas 124
5811 Oportunidades 125
5812 Ameaccedilas 126
5813 Pontos Fortes 126
5814 Pontos fracos 127
582 Anaacutelise SWOT 128
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 131
510 FORMULACcedilAOtilde DAS ESTRATEacuteGIAS 132
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO 133
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES 149
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 151
REFEREcircNCIAS 155
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 160
16
1 INTRODUCcedilAtildeO
Na atual conjuntura econocircmica diante de um mercado cada vez mais
globalizado aonde as mudanccedilas ocorrem a uma velocidade cada vez maior a
competiccedilatildeo torna-se mais intensa a cada dia entre empresas de todos os portes a
informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel em todos os lugares como nunca antes e clientes
tornam-se cada vez mais exigentes com o passar do tempo
Eacute de fundamental importacircncia que as organizaccedilotildees independente de seu
tamanho tipo de negoacutecio e mercado de atuaccedilatildeo conheccedilam a fundo seus processos
internos bem como devem atentar-se ao ambiente externo analisando
constantemente as oportunidades e ameaccedilas do mesmo afim de que possam
planejar-se de maneira estrateacutegica para fazer frente aos desafios do mercado
(GODOY 2009)
Nesta disputa acirrada por clientes e territoacuterios normalmente observa-se que
as grandes empresas detentoras de grandes estruturas fiacutesicas amplo capital
financeiro para investimentos matildeo de obra em grande quantidade e com excelente
capacitaccedilatildeo apresentam maiores e melhores condiccedilotildees de detectarem as
mudanccedilas que ocorrem em seu mercado de atuaccedilatildeo bem como as mudanccedilas
ocorridas na economia global dada sua grandiosidade essas empresas conseguem
detectar com muita rapidez todas as mudanccedilas capazes de influenciar seus
negoacutecios
Assim sendo as empresas de grande porte conseguem antecipar-se muitas
vezes agraves mudanccedilas podendo desta forma usufruir do pioneirismo do mercado o
que lhes possibilita a adoccedilatildeo de estrateacutegias que contribuam significativamente para
o aumento de seus lucros (GODOY 2009)
Jaacute quando se trata de pequenos empreendimentos eacute possiacutevel observar
exatamente o oposto da situaccedilatildeo anterior com pequenas estruturas recursos
financeiros escassos pouca matildeo de obra inexperiente e de baixa qualificaccedilatildeo As
pequenas empresas especialmente aquelas de cunho familiar que surgiram do
desejo de determinada famiacutelia (com pouco conhecimento teacutecnico) sofrem com as
constantes mudanccedilas e as exigecircncias impostas pelo mercado Dadas as suas
especificidades estas organizaccedilotildees simplesmente natildeo conseguem ou demoram a
identificar e adaptar-se ao mercado sofrendo com perdas e resultados negativos
17
que por muitas vezes acabam ocasionado o encerramento das atividades (GODOY
2009)
Dessa maneira a adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de ferramentas administrativas satildeo de
fundamental importacircncia para as empresas especialmente para aquelas de menor
porte destacam-se aqui especialmente aquelas ferramentas que tratam das
estrateacutegias organizacionais como o planejamento estrateacutegico e a gestatildeo
estrateacutegica que auxiliam administradores na identificaccedilatildeo das oportunidades e
ameaccedilas do mercado proporcionando a este tipo de empresas a sua reorganizaccedilatildeo
atraveacutes da formulaccedilatildeo de estrateacutegias que possam maximizar as oportunidades
oferecidas pelo mercado e minimizar as ameaccedilas do mesmo ou ateacute mesmo
transformaacute-las em oportunidades de negoacutecio futuras
Uma das ferramentas administrativas que pode auxiliar na melhoria da gestatildeo
de uma empresa de pequeno porte eacute o Planejamento Estrateacutegico ndash PE - ferramenta
esta amplamente conhecida eacute utilizada por grandes corporaccedilotildees para o
desenvolvimento de estrateacutegias competitivas de mercado Neste sentido Pereira
(2008 p 34) descreve o PE como sendo um processo organizacional que consiste
na anaacutelise sistemaacutetica dos fatores internos e externos a organizaccedilatildeo analisando as
competecircncias e incompetecircncias internas e as oportunidades e ameaccedilas do
ambiente externo com o objetivo de elaborar estrateacutegias que possibilitem o aumento
da competitividade da firma no mercado
Para Pereira (2008 p 34) o PE consiste no desenvolvimento de processos e
teacutecnicas administrativas que proporcionam a organizaccedilatildeo uma situaccedilatildeo viaacutevel de
avaliar os efeitos futuros de decisotildees presentes em funccedilatildeo da adoccedilatildeo de
estrateacutegias que poderatildeo facilitar a tomada de decisotildees vindouras de modo coerente
eficiente e resolutivo
Neste sentido a adoccedilatildeo do PE nas pequenas empresas apresenta-se como
importante ferramenta para o direcionamento das atividades da organizaccedilatildeo bem
como para facilitar o entendimento de mercado A falta ou a baixa utilizaccedilatildeo do
planejamento e de uma estrateacutegia uacutenica para fazer frente aos desafios do mercado
pode ser vista como a maior causa de fracasso das pequenas empresas (GODOY
2009)
De acordo com Godoy (2009) as empresas de pequeno porte normalmente
utilizam algum niacutevel de planejamento poreacutem o utilizam de maneira informal e o
mesmo eacute existente apenas na cabeccedila do empreendedor pessoa esta que muitas
18
vezes aventurou-se nas promessas subjacentes de ser ldquopatratildeordquo administrando
assim seu negoacutecio com base em suas intuiccedilotildees pessoais e natildeo com base em
conhecimentos teacutecnicos sucumbindo portanto os desafios impostos pelo mundo
empresarial e pela agressividade do mercado Conseguir captar essas ideias que
transitam informalmente pela organizaccedilatildeo e colocaacute-las em um planejamento formal
eacute um grande desafio Este processo precisa ser executado com cautela e de dentro
para fora da organizaccedilatildeo considerando suas limitaccedilotildees e particularidades
De acordo com o Serviccedilo Brasileiro de apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
(2014) as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte possuem caracteriacutesticas
muito peculiares que as diferenciam de outros tipos de organizaccedilatildeo dentre estes
aspectos eacute possiacutevel destacar quantidade limitada de capital forte presenccedila dos
proprietaacuterios como administradores centrais do negoacutecio poder decisoacuterio
centralizado pouca distinccedilatildeo financeira entre a pessoa fiacutesica e a pessoa juriacutedica
emprego de matildeo de obra com pouca qualificaccedilatildeo e baixos iacutendices de investimento
em tecnologias e inovaccedilatildeo
Este tipo de empresas possui grande representatividade na economia
brasileira Segundo pesquisa do SEBRAE (2014) no ano de 2011 este tipo de
empreendimento representava aproximadamente 99 das empresas formalizadas
no paiacutes Aleacutem ainda desta categoria de empresas representarem 27 do Produto
Interno Bruto (PIB) Brasileiro e empregar 44 dos empregados formais no setor de
serviccedilos e 70 dos empregados formais do comeacutercio
Neste contexto eacute que se insere a empresa em estudo a AgriAlpha uma micro
empresa com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC que atua no setor do
agronegoacutecio Para efeitos de realizaccedilatildeo deste estudo optou-se em utilizar o termo
ldquoAgriAlphardquo como nome fantasia para a empresa estudada no intuito de preservar o
sigilo das informaccedilotildees e identidade da empresa
Atuando localmente quase sempre dentro do estado de Santa Catarina
(exceccedilatildeo de alguns clientes no Planalto Catarinense e Mato Grosso do Sul) a
empresa trabalha com a manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas comercializaccedilatildeo de
peccedilas para maacutequinas agriacutecolas prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte de
gratildeos O mercado no qual a empresa atua apresenta um baixo nuacutemero de
concorrentes diretos na sua grande maioria de pequeno porte semelhantes agrave
empresa estudada
19
A AgriAlpha eacute uma empresa jovem com menos de quatro anos de atuaccedilatildeo
no mercado contando com uma estrutura enxuta e caracteriacutesticas comuns muito
semelhantes aquelas levantadas pelo IBGE em seu estudo sobre micro e pequenas
empresas em 2014
Mesmo com expressiva importacircncia no cenaacuterio econocircmico gestores deste
tipo de organizaccedilatildeo ainda encontram dificuldades na busca de literaturas
especialmente de livros que abordem o assunto aplicado a pequenos
empreendimentos por outo lado existe consideraacutevel quantidade de trabalhos de
conclusatildeo de curso aplicando o PE a pequenos empreendimentos poreacutem por serem
sujeitos diferentes os gestores de tais empresas tem acesso limitado a este tipo de
material existindo portanto uma lacuna entre as teorias desenvolvidas para grandes
empresas e a sua efetiva utilizaccedilatildeo por pequenos empresaacuterios que praticamente
ignoram a existecircncia do PE apesar dos inuacutemeros beneacuteficos que agrave aplicaccedilatildeo desta
ferramenta pode apresentar para a competitividade dos negoacutecios
Diante dos fatos acima expostos e das dificuldades enfrentadas pelas micro e
pequenas empresas em decorrecircncia de suas peculiaridades chegou-se ao
problema de pesquisa deste trabalho o qual foi definido como Qual a direccedilatildeo que
a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
11 OBJETIVOS
A fim de responder ao problema desta pesquisa este trabalho tem como
objetivo
111 Objetivo Geral
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa
AgriAlpha para o periacuteodo de 2015 a 2019
112 Objetivos Especiacuteficos
a) Analisar o contexto da empresa estudada identificando sua atual
concepccedilatildeo estrateacutegica (missatildeo visatildeo e valores)
b) Identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com vistas a analisar
as oportunidades e ameaccedilas deste
c) Analisar o ambiente interno identificando pontos fortes e pontos fracos
da organizaccedilatildeo
20
d) Formular um conjunto de objetivos e estrateacutegias futuras para a
empresa Agrialpha
e) Construir um conjunto de atividades e accedilotildees estrateacutegicas a serem
desenvolvidas pela empresa
12 JUSTIFICATIVA
A implantaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de um PE nas empresas natildeo deve mais ser
visto por seus gestores como um diferencial mas sim como uma necessidade
baacutesica uma vez que atraveacutes da aplicaccedilatildeo desta ferramenta a organizaccedilatildeo consegue
amparo teacutecnico para fazer frente aos desafios de mercado
Para Roesch (2012 p 98) ldquojustificar eacute apresentar razotildees para a proacutepria
existecircncia do projetordquo Assim na justificativa do trabalho devem ser apresentadas as
razotildees para a existecircncia do trabalho Ainda segundo Roesch (2012) eacute possiacutevel
justificar um projeto atraveacutes de trecircs diferentes dimensotildees a saber importacircncia
oportunidade e viabilidade
Eacute sempre importante melhorar uma praacutetica ou poliacutetica e evidentemente este eacute
o propoacutesito deste trabalho neste sentido a realizaccedilatildeo deste trabalho na AgriAlpha eacute
importante para a empresa uma vez que o mesmo proporcionara a empresa a
oportunidade de formalizaccedilatildeo de seus processos organizacionais bem como a
elaboraccedilatildeo de uma proposta de planejamento estrateacutegico a qual quando
implementada proporcionara a organizaccedilatildeo uma maneira mais profissional de
gestatildeo do negoacutecio
Ainda quanto agrave importacircncia o presente trabalho tambeacutem eacute valioso para o
acadecircmico pois este proporcionaraacute ao mesmo um elo entre o conhecimento
adquirido em sala durante os anos de realizaccedilatildeo de curso e a realidade das
empresas assim o acadecircmico poderaacute verificar a execuccedilatildeo praacutetica destes
conhecimentos no meio empresarial O fato de a empresa estudada pertencer agrave
famiacutelia do acadecircmico tambeacutem justifica o trabalho em termos de importacircncia pois
tanto o aluno como sua famiacutelia poderatildeo unir-se em esforccedilos para trazer benefiacutecios a
organizaccedilatildeo em questatildeo atraveacutes da elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do PE
Quanto agrave oportunidade esta se refere ao potencial que os resultados tecircm em
melhorar uma praacutetica ou poliacutetica organizacional Assim o trabalho em questatildeo eacute
considerado oportuno uma vez que na empresa estudada natildeo foi encontrado
nenhum estudo anterior com as caracteriacutesticas do presente trabalho
21
Quanto agrave viabilidade a construccedilatildeo deste trabalho se mostrou viaacutevel pois
houve tempo haacutebil para a realizaccedilatildeo do estudo bem como recursos suficientes para
a realizaccedilatildeo do mesmo Existe ainda consideraacutevel diversidade de obras literaacuterias
que abordam o tema do trabalho estas obras seratildeo especialmente uacuteteis para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico o qual subsidiaraacute as discussotildees posteriores O
acadecircmico possui ainda livre acesso a todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo que
seratildeo necessaacuterias agrave confecccedilatildeo do trabalho
22
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA
A revisatildeo teoacuterica apresentada a seguir tem como objetivo direcionar as
discussotildees sobre o estudo de caso a ser apresentado posteriormente onde seratildeo
aplicados os conceitos aqui apresentados em uma microempresa Neste sentido
foram apresentadas as definiccedilotildees e discussotildees relevantes sobre Estrateacutegia Gestatildeo
Estrateacutegica e Planejamento Estrateacutegico sendo este decomposto em todas as partes
que o compotildeem
Para iniciar o estudo da estrateacutegia fez-se necessaacuterio decompocirc-la em partes
descrevendo seu significado bem como seu processo de formulaccedilatildeo Somente
desta maneira foi possiacutevel compreender o real significado e a importacircncia do
planejamento estrateacutegico para as organizaccedilotildees
21 ESTRATEacuteGIA
Estrateacutegia eacute uma palavra de origem grega que significa literalmente ldquoarte do
generalrdquo podendo portanto ser entendida como um instrumento para vencer o
inimigo ou ainda a vitoacuteria da guerra (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011) De
acordo com Ximenes (2000) o dicionaacuterio da liacutengua portuguesa conceitua o termo
como ldquoarte militar do planejamento e execuccedilatildeo de operaccedilotildees relativas agrave pessoal e
materiais para garantir posiccedilotildees vantajosas de onde se possam empreender accedilotildees
taacuteticasrdquo Assim o termo estrateacutegia deve ser empregado em acircmbito empresarial com
a finalidade de traccedilar objetivos utilizando fatores estrateacutegicos para minimizar os
riscos e maximizar os lucros disponibilizados pelo mercado
O conceito de estrateacutegia foi aplicado primeiramente pelas organizaccedilotildees
militares para garantir posiccedilotildees vantajosas em enfrentamentos ao inimigo durante as
guerras e posteriormente incorporado ao mundo dos negoacutecios por organizaccedilotildees de
todos os tipos Mintzberg e Quinn (2001) apud Sertek Guindani e Martins (2011)
explicam que nos vaacuterios contextos em que eacute utilizada a estrateacutegia significa o uso de
poliacuteticas objetivos taacuteticas metas e programas
No contexto da Administraccedilatildeo de Empresas um conceito de grande aceitaccedilatildeo
e aplicabilidade eacute a descriccedilatildeo de estrateacutegia de Wright Kroll e Parnell (2011 p 24)
ldquoEstrateacutegia refere-se aos planos da alta administraccedilatildeo para alcanccedilar resultados
consistentes com a missatildeo e os objetivos gerais da organizaccedilatildeordquo Outro conceito
amplamente difundido eacute o de Ferreira Reis e Perreira (2011) que tratam a
estrateacutegia como
23
Programa geral para a consecuccedilatildeo dos objetivos da empresa e portanto para o desempenho de sua missatildeo Estrateacutegia eacute o padratildeo de resposta da organizaccedilatildeo ao seu ambiente no tempo Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizaccedilatildeo aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior
Nessa continuidade Valeriano (2001 p 54) corrobora descrevendo a
estrateacutegia como ldquoa arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de
accedilatildeo consideradas as forccedilas e fraquezas de uma organizaccedilatildeo e as oportunidades e
ameaccedilas do ambiente que a cerca para alcanccedilar ou manter os objetivos fixadosrdquo
Na descriccedilatildeo de Valeriano (2001) eacute possiacutevel observar que a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias pressupotildee a existecircncia de objetivos anteriormente fixados
Para Fernandes e Berton (2005) o desenvolvimento de estrateacutegias eacute
importante porque esta faz com que a alta administraccedilatildeo crie novos atrativos para
seus clientes criando assim um diferencial competitivo no mercado Neste mesmo
sentido Valeriano (2001) expotildee que a estrateacutegia oferece ao gestor uma visatildeo global
aprofundada e abrangente alcanccedilando um horizonte de tempo longiacutenquo Assim eacute
possiacutevel inferir que o gestor deve assumir o controle sobre o rumo da organizaccedilatildeo
enxergar as oportunidades e ameaccedilas aproveitar as oportunidades e minimizar as
ameaccedilas desenvolver o pensamento de longo prazo incentivar a interaccedilatildeo e
negociaccedilatildeo mobilizar os recursos necessaacuterios para um objetivo comum e promover
as mudanccedilas
A formulaccedilatildeo de estrateacutegias depende muito da estrutura da organizaccedilatildeo suas
atividades e o tipo de mercado em que atua pois natildeo existe uma formula estrateacutegica
uacutenica e universal que possa ser aplicada em qualquer organizaccedilatildeo com sucesso
assim cabe agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo a formulaccedilatildeo de suas proacuteprias
estrateacutegias de acordo com a cultura filosofia e estrutura empresarial adaptando-a
da melhor forma para interagir com o ambiente externo e alcanccedilar seus objetivos
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
Diante do exposto percebe-se que estrateacutegias satildeo todas as accedilotildees que a
empresa iraacute utilizar para que o planejamento estrateacutegico seja eficaz Desde sua
aplicaccedilatildeo inicial no ambiente de negoacutecios ateacute os dias atuais o pensamento
estrateacutegico tem evoluiacutedo constantemente esta evoluccedilatildeo pode ser observada no
proacuteximo toacutepico
24
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico
As estrateacutegias empresariais assim como qualquer outra ferramenta utilizada
pelas civilizaccedilotildees em todas as aacutereas do conhecimento apresentam uma evoluccedilatildeo ao
longo do tempo ou seja na mesma proporccedilatildeo em que o tempo e as eacutepocas
evoluem o pensamento estrateacutegico empresarial vem sofrendo alteraccedilotildees Para
Sertek Guindani e Martins (2011) o pensamento estrateacutegico sofreu alteraccedilotildees com o
passar do tempo porem manteve a sua natureza intriacutenseca ou seja manteve a sua
essecircncia que eacute viabilizar os caminhos para a realizaccedilatildeo dos objetivos e metas
empresariais
Neste sentido segundo Pereira (2010) uma das formas de apresentar a
evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico seria a partir da visatildeo de Mintzberg Ahlstrand
e Lampel que afirmam haverem dez pontos de vista diferentes sobre o assunto
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) em seu livro Safaacuteri da Estrateacutegia
apresentam os dez pontos de vista por eles defendidos em forma de Escolas da
Estrateacutegia a saber Escola do Design do Planejamento do Posicionamento
Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental e da
Configuraccedilatildeo
A primeira escola descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
apresenta a visatildeo mais influente do processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias Esta
apresenta um caraacuteter prescritivo pois se preocupa em prescrever um caminho
perfeito para a formulaccedilatildeo da estrateacutegia buscando adequar as capacidades internas
da organizaccedilatildeo as possibilidades do ambiente externo A base da escola para a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias estaacute nos elementos da Matriz SWOT considerando assim
os ambientes interno e externo agrave organizaccedilatildeo os valores crenccedilas preferecircncias de
seus administradores e a responsabilidade da empresa diante da sociedade Todo o
processo de decisatildeo da estrateacutegia eacute centralizado na cuacutepula da organizaccedilatildeo o que
proporciona o desenvolvimento de estrateacutegias dependente dos valores e crenccedilas do
executivo principal aleacutem de favorecer a inflexibilidade
A Escola do Planejamento desenvolveu-se em paralelo a Escola do Design e
portanto incorporou grande parte de suas premissas no entanto esta escola possui
grande preocupaccedilatildeo com a formalidade no tratamento das questotildees estrateacutegicas
aleacutem ainda de acrescentar o papel dos planejadores no processo de criaccedilatildeo da
estrateacutegia ficando o executivo principal com a funccedilatildeo de aprovaccedilatildeo das estrateacutegias
25
Na elaboraccedilatildeo do PE a estrateacutegia organizacional eacute dividida em varias accedilotildees
possibilitando um maior controle assim natildeo podendo ser conceituada apenas como
uma estrateacutegia em si mas sim como uma ferramenta de apoio a gestatildeo estrategista
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A terceira escola de estrateacutegia teve sua origem nas maacuteximas militares e
refere-se agrave formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo analiacutetico cuja ecircnfase daacute-
se nos processos de auditoria externa ou seja na anaacutelise competitiva do setor e da
concorrecircncia Assim o administrador eacute mais analista e faz uma anaacutelise dos dados
do passado e dos dados estatiacutesticos no intuito de planejar o futuro Michael Porter foi
o Grande Impulsionador desta Escola ele contribuiu com ferramentas como as cinco
forccedilas de Porter e as estrateacutegias geneacutericas de Porter O objetivo desta escola natildeo
estaacute na criaccedilatildeo de estrateacutegias em si mas sim no apoio ao processo de formulaccedilatildeo
estrateacutegica (BASSO 2011)
A Escola Empreendedora descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
tem como mote a formulaccedilatildeo de estrateacutegia como um processo visionaacuterio pois eacute
associado agrave visatildeo do liacuteder A geraccedilatildeo de estrateacutegias eacute caracterizada por grandes
saltos para frente em face de incerteza movendo-se dentro da organizaccedilatildeo pela
tomada de grandes decisotildees A escola eacute fortemente criticada pela maneira como
ocorre agrave geraccedilatildeo de estrateacutegias com excesso de centralizaccedilatildeo e dependecircncia no
grande liacuteder o que se torna um risco agrave organizaccedilatildeo
A Quinta escola entende agrave formaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
mental Trazendo consigo grande contribuiccedilatildeo da psicologia esta escola tem como
base de sua formulaccedilatildeo de estrateacutegias a mente do estrategista buscando entender
como se formam estrateacutegias por meio de julgamentos de valor intuiccedilatildeo criatividade
e percepccedilatildeo da realidade apesar da difiacutecil interpretaccedilatildeo dos dados dada sua
subjetividade (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
De acordo com Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) a escola do
Aprendizado tem como premissa a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
emergente e fundamenta-se no fato de que os estrategistas tem a capacidade de
aprender sobre determinada situaccedilatildeo ao longo dos anos
A seacutetima escola traz a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo de
negociaccedilatildeo utilizando a influecircncia do poder e da poliacutetica Nesta escola as
estrateacutegias satildeo emergentes e assumem mais uma forma de posiccedilotildees e meios de
26
iludir do que de perspectivas estrateacutegicas (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL
2010)
A Escola Cultural apresenta o desenvolvimento de estrateacutegias como um
processo coletivo de interaccedilatildeo social que se baseia nas crenccedilas e nas
interpretaccedilotildees comuns dos membros de um grupo por meio de um processo de
aculturaccedilatildeo ou socializaccedilatildeo (BASSO 2011)
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) definem a formulaccedilatildeo de estrateacutegias na
Escola Ambiental como um processo reativo isso porque a organizaccedilatildeo eacute passiva e
apenas reage ao ambiente Nesta escola o ambiente em que a organizaccedilatildeo esta
inserida eacute o agente central da formulaccedilatildeo de estrateacutegias ou seja as atitudes
estrateacutegicas de uma empresa satildeo respostas de adaptaccedilatildeo agraves imposiccedilotildees
ambientais A principal criacutetica a esta escola esta na ideia de que a organizaccedilatildeo natildeo
tem escolha poreacutem diante disto surgem vaacuterios questionamentos como se a
organizaccedilatildeo natildeo tem escolhas como estrateacutegias tatildeo distintas poderiam dar certas
em um mesmo ambiente
A uacuteltima escola que representa a evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico eacute a
Escola da Configuraccedilatildeo que percebe a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um
processo de transformaccedilatildeo atraveacutes de mudanccedilas estruturais e inovaccedilotildees Esta
escola percebe as organizaccedilotildees como configuraccedilotildees ou seja as organizaccedilotildees satildeo
percebidas como agrupamentos de caracteriacutesticas e comportamentos assim para
que haja uma mudanccedila de estrateacutegia devera antes haver uma mudanccedila de
configuraccedilatildeo organizacional (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A apresentaccedilatildeo da evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico por meio das escolas
de estrateacutegia propostas por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) deixa claro que
planejamento estrateacutegico natildeo eacute formaccedilatildeo de estrateacutegias mas sim uma ferramenta
que possibilita a formalizaccedilatildeo das estrateacutegias construiacutedas atraveacutes de um conjunto de
processos interligados
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
A gestatildeo estrateacutegica (GE) ou administraccedilatildeo estrateacutegica (AE) como tambeacutem eacute
conhecida eacute atualmente umas das disciplinas do campo da Administraccedilatildeo de maior
destaque e importacircncia pela quantidade relevante de publicaccedilotildees pesquisas e livros
editados nos uacuteltimos anos Haacute entre os estudiosos do assunto um consenso sobre a
sua relevacircncia na qualidade de gestatildeo e longevidade das organizaccedilotildees
27
De acordo com Lopes (2010) a AE surgiu tardiamente quando comparada a
outras disciplinas administrativas ela nasceu como uma disciplina hiacutebrida sob
influecircncias da economia e da sociologia sendo essencialmente uma evoluccedilatildeo das
teorias organizacionais Segundo Sales ([2014]) o estudo da AE teve suas origens a
partir de meados da deacutecada de 50 atraveacutes de patrociacutenios feitos pela Fundaccedilatildeo Ford
e pela Carnegie Corporation poreacutem foi a partir dos anos 60 e 70 que a AE
alavancou seu desenvolvimento notadamente
Para Tavares (2010 p 22) a AE corresponde ao ldquoconjunto de atividades
intencionais e planejadas estrateacutegicas operacionais e organizacionais que visa
adequar ou integrar a capacidade interna da organizaccedilatildeo ao ambiente externordquo
Fernandes e Berton (2005) corroboram expondo que a AE eacute conceituada como um
processo contiacutenuo e interativo que visa manter a organizaccedilatildeo como um conjunto
integrado ao seu ambiente
Na visatildeo de Tavares (2010) a administraccedilatildeo estrateacutegica visa reunir o plano
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e a sua implementaccedilatildeo em um uacutenico processo ou seja
a AE busca assegurar as mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo para a implantaccedilatildeo
do planejamento estrateacutegico e a participaccedilatildeo dos vaacuterios niacuteveis organizacionais
envolvidos nos processos de tomada de decisatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnel (2011 p 24) apresentam uma seacuterie de passos que a alta administraccedilatildeo da
organizaccedilatildeo deve realizar para a implantaccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica
1 Analisar oportunidades e ameaccedilas ou limitaccedilotildees que existem no ambiente externo
2 Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno 3 Estabelecer a missatildeo organizacional e os objetivos gerais 4 Formular estrateacutegias (no niacutevel empresarial no niacutevel de unidades
de negoacutecios e no niacutevel funcional) que permitem a organizaccedilatildeo combinar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo com as oportunidades e ameaccedilas do ambiente
5 Implementar as estrateacutegias e 6 Realizar atividades de controle estrateacutegico para assegurar que os
objetivos gerais da organizaccedilatildeo sejam atingidos
Um modelo muito semelhante ao anterior eacute apresentado por Sales ([2014])
composto de cinco etapas a saber execuccedilatildeo de uma anaacutelise do ambiente
estabelecimento de uma diretriz organizacional formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
organizacional implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional e controle e gestatildeo
estrateacutegica Ainda para Sales ([2014]) a AE eacute ldquoum conjunto de diretrizes opccedilotildees e
valores que os participantes da alta administraccedilatildeo determinam para a empresa
conseguir ter um desenvolvimento de longo prazordquo A AE permite a organizaccedilatildeo o
desenvolvimento de um conjunto de orientaccedilotildees tomada de decisatildeo e accedilotildees
28
estrateacutegicas que lhe permitem suportar as oscilaccedilotildees do mercado atraveacutes da
utilizaccedilatildeo de poliacuteticas soacutelidas estruturadas e especiacuteficas para sua realidade
Em muitos momentos ocorre uma confusatildeo entre os termos planejamento
estrateacutegico e administraccedilatildeo estrateacutegica Tavares (2010) expotildeem que a AE eacute um
termo mais amplo que o PE e que esta com o objetivo de superar um dos principais
entraves para a eficaacutecia do PE o de sua implantaccedilatildeo
Pode-se entender a AE como um processo de planejar executar e controlar
conduzindo a organizaccedilatildeo por meio de uma estrateacutegia geral abrangendo suas aacutereas
funcionais O PE nesta concepccedilatildeo refere-se somente ao primeiro processo
planejar Em resumo pode-se descrever como estrateacutegica uma empresa que esta
preparada para enfrentar e vencer os desafios assim como enxergar as
oportunidades e ameaccedilas que ainda estatildeo por vir
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO
O planejamento eacute o plano de accedilatildeo da organizaccedilatildeo ele eacute criado pelo niacutevel
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e serve para orientar as accedilotildees de curto meacutedio e longo
prazo O planejamento eacute considerado uma ferramenta da administraccedilatildeo e sua
utilizaccedilatildeo eacute recomendada para qualquer tipo de situaccedilatildeo uma vez que este auxilia o
gestor na tomada de decisotildees e possibilita a empresa conhecer a sua realidade e
de seus concorrentes permitindo o planejamento das accedilotildees organizacionais para a
construccedilatildeo de um ponto de chegada ao futuro
O Planejamento eacute a primeira das quatro funccedilotildees da administraccedilatildeo e precede
hierarquicamente as outras funccedilotildees ndash organizaccedilatildeo direccedilatildeo e controle O
planejamento eacute a mais importante das funccedilotildees administrativas pois este trata de
administrar as relaccedilotildees da organizaccedilatildeo com o futuro este eacute o processo de tomar
decisotildees (MAXIMIANO 2009)
O planejamento pode ser definido de acordo com Lacombe (2003) apud
Brighenti (2007) como ldquoa determinaccedilatildeo da direccedilatildeo a ser seguido para se alcanccedilar
um resultado desejadordquo Maximiano (2009 p 114) por sua vez apresenta diversas
definiccedilotildees para o processo de planejamento
Planejar eacute definir objetivos ou resultados a serem alcanccedilados ndash Eacute definir meios para possibilitar a realizaccedilatildeo de resultados desejados ndash Eacute interferir na realidade para passar de uma situaccedilatildeo conhecida a uma outra situaccedilatildeo desejada dentro de um intervalo definido de tempo ndash Eacute trabalhar e imaginar para construir uma situaccedilatildeo nova que natildeo resultaria da simples evoluccedilatildeo dos acontecimentos presentes ndash Eacute definir um objetivo avaliar as alternativas para realizaacute-lo e escolher um curso especiacutefico de accedilatildeo
29
Ainda assim diante de tantas definiccedilotildees para o planejamento devido a sua
complexidade e abrangecircncia existe certa dificuldade na conceituaccedilatildeo desta
importante ferramenta administrativa dentro das organizaccedilotildees Neste sentido Steiner
(1969 apud OLIVEIRA 2012) estabeleceu cinco dimensotildees fundamentais do
planejamento
De acordo com Oliveira (2012) a primeira dimensatildeo esta correlacionada agraves
funccedilotildees desempenhadas pela empresa ou seja corresponde ao que a empresa faz
que possa ser produccedilatildeo pesquisas financcedilas marketing recursos humanos e
outros Outra dimensatildeo corresponde aos elementos que compotildeem o planejamento
dentre os quais podem ser citados os objetivos estrateacutegias poliacuteticas programas
orccedilamentos normas procedimentos etc
A terceira dimensatildeo do planejamento trata da dimensatildeo de tempo do
planejamento que pode ser considerado de curto meacutedio ou de longo prazo Outra
dimensatildeo considera as unidades organizacionais de elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do
planejamento que podem ser de planejamento corporativo de unidades de
negoacutecios de departamentos de produtos etc A quinta e uacuteltima dimensatildeo
corresponde agraves caracteriacutesticas do planejamento que podem ser complexo ou
simples quantitativo ou qualitativo estrateacutegico ou taacutetico confidencial ou puacuteblico
econocircmico ou dispendioso (OLIVEIRA 2012)
O planejamento eacute um processo dinacircmico e ciacuteclico que segundo Maximiano
(2009) deve ser composto por trecircs etapas baacutesicas para a sua formulaccedilatildeo A primeira
etapa definida como aquisiccedilatildeo dos dados de entrada corresponde agraves informaccedilotildees
sobre o presente passado e futuro dos ambientes externos e internos a
organizaccedilatildeo estes dados demonstram a organizaccedilatildeo quais satildeo necessidades
ameaccedilas oportunidades e situaccedilotildees que deveratildeo ser encaradas no futuro
A segunda etapa descrita como tomada de decisatildeo trata do processamento
e da transformaccedilatildeo dos dados obtidos na etapa anterior em informaccedilotildees e decisotildees
por meio da aplicaccedilatildeo de modelos e teacutecnicas de decisatildeo A terceira etapa do
planejamento preparaccedilatildeo de planos refere-se agrave transformaccedilatildeo das decisotildees
anteriores em planos (MAXIMIANO 2009)
Oliveira (2012 p 4) define um plano como ldquoum documento formal que se
constitui na consolidaccedilatildeo das informaccedilotildees e atividades desenvolvidas no processo
de planejamentordquo
30
Um planejamento bem elaborado com objetivos preacute-definidos auxilia a
empresa em seu cotidiano possibilitando a ela chegar ao futuro de maneira soacutelida e
competitiva Da mesma forma que as estrateacutegias o planejamento tambeacutem evoluiu
ao longo do tempo essa evoluccedilatildeo seraacute descrita no proacuteximo toacutepico
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento
O aumento da turbulecircncia no ambiente dos negoacutecios ditada principalmente
pela globalizaccedilatildeo e consequente aumento da competitividade passou a exigir novos
arranjos organizacionais e novos tipos de lideranccedila Essas abordagens e o novo
contexto ambiental das organizaccedilotildees serviram de base para novos estudos e
sistematizaccedilotildees que ocorreram gradualmente ateacute chegarem ao que hoje chamamos
de PE ou ainda mais recentemente de AE ou GE (SERTEK GUINDANI MARTINS
2011)
A partir da observaccedilatildeo nas pequenas diferenccedilas na ecircnfase de conteuacutedo eacute
possiacutevel na evoluccedilatildeo do planejamento caracterizar suas vaacuterias fases observando-
se padrotildees comuns que se verificam em cada uma delas Gluck et al (apud
Tavares 2010 p7) categorizaram esses padrotildees em quatro fases (ver figura 1)
planejamento financeiro planejamento a longo prazo planejamento estrateacutegico e
gestatildeo estrateacutegica
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica
31
Fonte Tavares 2010
Sobre a primeira fase do planejamento Tavares (2010) comenta que este
surgiu na deacutecada de 1950 nos Estados Unidos e na deacutecada de 1960 no Brasil e por
ser simples eficiente de faacutecil entendimento e operacionalizaccedilatildeo teve grande
aceitaccedilatildeo e passou a ser principal ferramenta de planejamento organizacional da
eacutepoca
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) corroboram descrevendo
que nesta eacutepoca o planejamento se restringia ao controle financeiro sendo
representado atraveacutes de orccedilamentos anuais A alta administraccedilatildeo da empresa era
responsaacutevel pela elaboraccedilatildeo e aprovaccedilatildeo de um orccedilamento anual para controlar o
desempenho dos negoacutecios em relaccedilatildeo ao marcos definidos pela empresa
(ALMEIDA MENEZES 2013)
Ainda para Almeida e Menezes (2013) a ecircnfase deste tipo de orccedilamento era a
eficiecircncia dos processos buscando o cumprimento do orccedilamento ou seja a
empresa estimava seus gastos com base na previsatildeo de receitas e coordenava
todos os recursos aos objetivos planejados Para Sertek Guindani e Martins (2011)
a problemaacutetica deste orccedilamento estava justamente na orientaccedilatildeo pela
disponibilidade financeira
No iniacutecio dos anos 60 aconteceram significativas mudanccedilas na concepccedilatildeo do
planejamento de acordo com Sertek Guindani e Martins (2011) essas mudanccedilas
foram impulsionadas pelo surgimento no mercado de empresas com atitudes mais
agressivas Esta nova fase do planejamento baseava-se na crenccedila de que o futuro
pode ser melhorado por uma intervenccedilatildeo ativa no presente Nesta fase passaram a
serem utilizados recursos analiacuteticos extrapolando-se o contexto das organizaccedilotildees
por meio de avaliaccedilotildees do impacto das decisotildees atuais no longo prazo (TAVARES
2010)
Neste sentido Almeida e Menezes (2013) concordam com Tavares (2010)
para os autores esta fase era baseada na premissa de que o futuro poderia ser
estimado a partir de acontecimentos passados e atuais Ainda de acordo com
Almeida e Menezes (2013) justamente esta premissa eacute apontada como o fracasso
do planejamento de longo prazo uma vez que este natildeo possuiacutea a capacidade de
prever mudanccedilas
32
O turbulento ambiente no qual as organizaccedilotildees estavam inseridas na deacutecada
de 70 fez com que a ecircnfase nos prazos cedesse lugar a estrateacutegia assim neste
periacuteodo comeccedilou a predominar o planejamento estrateacutegico (TAVARES 2012)
Para Almeida e Menezes (2013) nesta fase o importante para as empresas
era a definiccedilatildeo de estrateacutegias O pensamento estrateacutegico aliado agrave anaacutelise ambiental
interna e externa permitia agraves organizaccedilotildees a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia como
diferencial no mercado de atuaccedilatildeo (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
Tavares (2012 p12) explica que a fase do planejamento estrateacutegico
caracterizou-se pelo desenvolvimento de conceitos e foacutermulas de simples
significaccedilatildeo maacutes de difiacutecil implementaccedilatildeo quase sempre desenvolvidas por
consultores externos a organizaccedilatildeo desenvolveu-se neste momento a matriz de
crescimento e participaccedilatildeo no mercado agraves unidades estrateacutegicas de negoacutecios a
anaacutelise SWOT etc
A dissociaccedilatildeo entre a estrateacutegia e a sua implementaccedilatildeo trouxe a tona a
fragilidade desse novo tipo de abordagem organizacional criava-se as condiccedilotildees
para o surgimento da nova abordagem a AE ou GE que busca conciliar o
planejamento e sua implementaccedilatildeo (TAVARES 2012)
A quarta fase evolutiva do planejamento trouxe uma novidade segundo
Almeida e Menezes (2013) ldquomostrou que a implementaccedilatildeo das estrateacutegias era tatildeo
importante quanto a sua formulaccedilatildeo e ao estudar o conteuacutedo destacou o lado
prescritivo do pensamento estrateacutegicordquo
Tavares (2012) concorda com Almeida e Menezes (2013) discursando que a
GE surgiu com o objetivo de superar um dos principais problemas do PE o de sua
implantaccedilatildeo No sentido de superar este problema a GE busca a flexibilizaccedilatildeo dos
processos com ecircnfase na informaccedilatildeo percebendo o conhecimento como um
recurso criacutetico atraveacutes da integraccedilatildeo de processos pessoas e recursos (SERTEK
GUINDANI MARTINS 2011) Desta maneira eacute possiacutevel considerar que a gestatildeo
estrateacutegica visa agrave reuniatildeo do plano estrateacutegico e sua implementaccedilatildeo em um uacutenico
processo dando ainda grande importacircncia agrave avaliaccedilatildeo e o controle das estrateacutegias
Esta mesma sequecircncia de fases para a evoluccedilatildeo do planejamento eacute
compartilhada por Ferreira Reis e Perreira (2011 p115) como pode ser observado
a seguir
Inicialmente consistia no orccedilamento anual a ser cumprido posteriormente passou a incluir projeccedilotildees de tendecircncias resultando no
33
planejamento de longo prazo Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estrateacutegico como um meacutetodo estruturado para determinar o futuro A evoluccedilatildeo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80 caracterizando a administraccedilatildeo estrateacutegica
Diante das discussotildees ateacute aqui apresentadas sobre o planejamento e seu
processo evolutivo eacute possiacutevel perceber a importacircncia da interaccedilatildeo entre a
organizaccedilatildeo e seu ambiente externo ou seja a evoluccedilatildeo do planejamento evidecircncia
a necessidade das organizaccedilotildees perceberem e analisarem o ambiente com que
interagem com o objetivo de compreender as oportunidades que lhe seratildeo
favoraacuteveis e as ameaccedilas que poderatildeo leva-la ao insucesso no sentido de antever-
se a estas e delinear estrateacutegias para chegar ao futuro com maior competitividade
Ainda durante seu processo evolutivo o planejamento foi tomando formas e
caracteriacutesticas diferentes para cada um dos niacuteveis organizacionais atualmente este
se divide em trecircs categorias a saber estrateacutegico taacutetico e operacional as
caracteriacutesticas e peculiaridades de cada um dos niacuteveis de planejamento seratildeo
apresentadas no sub toacutepico seguinte
232 Tipos de Planejamento
Autores da Administraccedilatildeo como Chiavenato e Sapiro (2003) e Maximiano
(2009) via de regra classificam o planejamento em trecircs niacuteveis ou categorias
planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional Esta classificaccedilatildeo acontece em
decorrecircncia da abrangecircncia e do impacto que cada um destes planos exerce sobra
agrave organizaccedilatildeo Os tipos de planejamento podem ser relacionados aos niacuteveis de
decisatildeo em uma organizaccedilatildeo (ver figura 2)
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento
Fonte Oliveira 2012
2321 Planejamento Estrateacutegico
De acordo com Oliveira (2012 p17) o planejamento estrateacutegico eacute
34
O processo administrativo que proporciona sustentaccedilatildeo metodoloacutegica para se estabelecer a melhor direccedilatildeo a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interaccedilatildeo com os fatores externos ndash natildeo controlaacuteveis ndash e atuando de forma inovadora e diferenciada
Este tipo de planejamento eacute o responsaacutevel pela formulaccedilatildeo de estrateacutegias
definiccedilatildeo da missatildeo e dos objetivos da empresa levando em consideraccedilatildeo as
ameaccedilas e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo (CHIAVENATO
SAPIRO 2003) Segundo Maximiano (2009) a definiccedilatildeo destes planos eacute de
responsabilidade da alta administraccedilatildeo da empresa a qual conta com a participaccedilatildeo
de colaboradores dos demais niacuteveis organizacionais Satildeo os planos estrateacutegicos que
estabelecem quais seratildeo os produtos e serviccedilos ofertados ao mercado aleacutem de
estabelecerem os puacuteblicos de interesse da organizaccedilatildeo e a forma da organizaccedilatildeo
lidar com a concorrecircncia
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo planejamento deve maximizar os
resultados e minimizar as deficiecircncias utilizando princiacutepios de maior eficiecircncia
eficaacutecia e efetividaderdquo Neste mesmo sentido Oliveira (2012) salienta que aleacutem de
estabelecer uma direccedilatildeo otimizada para a organizaccedilatildeo os planos estrateacutegicos
servem para concentrar a atenccedilatildeo nos resultados esperados representados pelos
objetivos e metas aperfeiccediloar o modelo de gestatildeo da empresa facilitar o controle
avaliaccedilatildeo e o aprimoramento dos resultados e consolidar a vantagem competitiva da
empresa
Ainda sobre o PE e de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo
planejamento estrateacutegico estaacute relacionado aos objetivos de meacutedio e longo prazo que
afetam a direccedilatildeo ou a viabilidade da organizaccedilatildeordquo Oliveira (2012) corrobora com
Chiavenato e Sapiro (2003) e salienta ainda que para a organizaccedilatildeo estabelecer
seus objetivos de longo prazo ela natildeo pode perceber o PE de maneira isolada pois
existem accedilotildees de curto prazo que operacionalizam o PE Para suprir estas
demandas eacute necessaacuterio o desenvolvimento e implantaccedilatildeo dos planejamentos taacuteticos
e operacionais de maneira integrada
2322 Planejamento Taacutetico
Tem a finalidade de potencializar o que foi planejado estrategicamente
objetivando a eficiecircncia organizacional Os planos funcionais ou taacuteticos satildeo
desdobramentos dos planos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo estes satildeo elaborados para
possibilitar a realizaccedilatildeo dos planos estrateacutegicos Satildeo de responsabilidade dos
gerentes de aacutereas e abrangem as diversas aacutereas de atividades especializadas da
35
empresa como marketing operaccedilotildees recursos humanos e financcedilas (MAXIMIANO
2009)
Na visatildeo de Oliveira (2012 p 18) o planejamento taacutetico ldquotem por finalidade
otimizar determinada aacuterea de resultado e natildeo a empresa como um todo Portanto
trabalha com decomposiccedilatildeo dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no
PErdquo Neste mesmo sentido Fernandes e Berton (2005) afirmam que o planejamento
taacutetico eacute caracterizado por accedilotildees de impacto no meacutedio prazo e por uma abrangecircncia
local em determinada aacuterea ou setor organizacional
Quanto a sua finalidade Oliveira (2012) descreve que o planejamento taacutetico
visa agrave utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consolidaccedilatildeo de objetivos
previamente fixados segundo uma estrateacutegia predeterminada Nesta perspectiva
Miranda (2005) argumenta ainda que este tipo de plano concentra-se em questotildees
operacionais maacutes sempre visando o ambiente externo a organizaccedilatildeo
2323 Planejamento Operacional
Pode ser considerado como a realizaccedilatildeo das accedilotildees definidas no
planejamento taacutetico e suas decisotildees satildeo do cotidiano da empresa
De acordo com Maximiano (2009) o planejamento operacional ldquoeacute o processo
de definir meios para a realizaccedilatildeo de objetivos como atividades e recursosrdquo Nesta
continuaccedilatildeo Oliveira (2012 p19) corrobora afirmando que o planejamento
operacional ldquoeacute a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das
metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo de resultados especiacuteficos a
serem alcanccedilados pelas aacutereas funcionais da empresardquo
Portanto eacute possiacutevel descrever os planos operacionais como desdobramentos
dos planos taacuteticos satildeo nestes pequenos planos que compotildee o planejamento
organizacional que se definem accedilotildees e tarefas a serem executadas para o alcance
dos objetivos da organizaccedilatildeo Para que estes objetivos sejam plenamente atingidos
na visatildeo de Oliveira (2012) cada um dos planos operacionais devera conter em
detalhes os recursos financeiros materiais e humanos necessaacuterios para o seu
desenvolvimento e implementaccedilatildeo os procedimentos baacutesicos a serem adotados
durante sua execuccedilatildeo a projeccedilatildeo dos resultados finais esperados os prazos
estabelecidos para a sua execuccedilatildeo e os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do plano
36
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
O PE eacute uma ferramenta administrativa relacionada agrave visatildeo de longo prazo nas
organizaccedilotildees uma vez que este eacute encarado como o processo de formulaccedilatildeo de
estrateacutegias (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Com o passar do tempo e os desafios
impostos pelo mercado agraves organizaccedilotildees perceberam a importacircncia da utilizaccedilatildeo de
uma ferramenta capaz de dar sustentaccedilatildeo ao desenvolvimento e implantaccedilatildeo das
estrateacutegias da organizaccedilatildeo
O PE na visatildeo de Pereira (2010) natildeo eacute uma ciecircncia que mostra a
organizaccedilatildeo o que eacute certo ou errado perante o futuro mas sim um processo uma
ferramenta administrativa que demonstra a organizaccedilatildeo cenaacuterios futuros no intuito
de aumentar a sua competitividade no mercado Trata-se de uma anaacutelise sistemaacutetica
das competecircncias e incompetecircncias da organizaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas
do mercado Neste sentido Tavares (2010 p12) consente com Pereira (2010)
afirmando que o PE ldquocorresponde ao processo de formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
estrateacutegias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaccedilas ambientaisrdquo
Ainda no sentido de conceituar o PE satildeo apresentadas as definiccedilotildees de
outros autores para esta ferramenta administrativa Para Certo e Peter (2005 apud
Sertek Guindani e Martins 2011 p115) o PE eacute ldquoo desenvolvimento sistemaacutetico de
programas de accedilatildeo destinados a alcanccedilar objetivos de negoacutecio estabelecidos de
comum acordo por meio da anaacutelise da avaliaccedilatildeo e da seleccedilatildeo das oportunidades
previstasrdquo Jaacute para Sertek Guindani e Martins (2011 p 115) o planejamento
estrateacutegico eacute definido como ldquoprocesso que determina como a organizaccedilatildeo pode
chegar aonde deseja e o que faraacute para executar seus objetivosrdquo
Oliveira (2012) e Tavares (2010) tratam da complexidade do PE atribuindo
esta ao caraacuteter de anaacutelise contiacutenua de cenaacuterios na busca de alternativas para a
elaboraccedilatildeo de accedilotildees que posicionem a empresa de acordo com os estados futuros
desejados ou seja a complexidade desta ferramenta reside na imprevisibilidade e
nas incertezas que influenciam os cenaacuterios a serem constantemente analisados
Assumir esta complexidade eacute de fundamental importacircncia para o
desenvolvimento e implantaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico visto que este eacute
responsaacutevel por delinear um curso de accedilatildeo especifico que levaraacute a organizaccedilatildeo ao
sucesso
37
Ainda em se tratando da complexidade do PE Oliveira (2012) enfatiza que
este possui trecircs dimensotildees operacionais sendo delineamento elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo O delineamento compreende a estruturaccedilatildeo do processo de
planejamento e nesta fase que a organizaccedilatildeo deveraacute escolher uma estrutura
metodoloacutegica para o processo do planejamento Na fase da elaboraccedilatildeo incluem-se a
identificaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas bem como a identificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo
dos pontos fortes e fracos Devem ser ainda considerados a explicitaccedilatildeo dos
objetivos e das metas a serem alcanccediladas pela organizaccedilatildeo e a maneira de
desenvolver as estrateacutegias e accedilotildees necessaacuterias agrave concretizaccedilatildeo do processo Por
sua vez na dimensatildeo da implementaccedilatildeo devem ser considerados os assuntos
organizacionais os sistemas de informaccedilatildeo orccedilamentaacuterio e de incentivos aleacutem da
competecircncia operacional o treinamento e a lideranccedila necessaacuteria ao
desenvolvimento do processo estrateacutegico
Diante do exposto percebe-se que o que o processo de PE tem a finalidade
de conduzir a empresa ao futuro atraveacutes da utilizaccedilatildeo de estrateacutegias definidas
observando-se as condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo
Para o melhor entendimento deste processo foi realizada uma revisatildeo teoacuterica com o
objetivo de apresentar um modelo de planejamento e as visotildees de diferentes
estudiosos a cerca de cada uma das etapas do planejamento estas discussotildees
seratildeo apresentadas a partir do proacuteximo toacutepico
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
Por ser uma ferramenta bastante conhecida e utilizada no meio
organizacional especialmente por empresas de grande porte o planejamento
estrateacutegico eacute apresentado por diversos autores com diferentes estruturas Para
efeitos deste estudo seraacute utilizada a estrutura de planejamento apresentada por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 45) conforme a figura 3
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico
38
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
O modelo geral de planejamento estrateacutegico proposto por Chiavenato e
Sapiro (2003) eacute baseado em cinco partes principais sendo cada uma destas partes
constituiacuteda de inuacutemeros elementos estrateacutegicos a saber
A primeira parte ou fase eacute denominada de Concepccedilatildeo Estrateacutegica esta
busca representar a alavancagem de todos os recursos internos capacidades e
competecircncias essenciais de uma organizaccedilatildeo com o intuito de cumprir suas metas
no ambiente competitivo Esta fase trata da intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
que eacute composta por elementos estrateacutegicos como formulaccedilatildeo da missatildeo definiccedilatildeo
do negoacutecio visatildeo organizacional e definiccedilatildeo dos princiacutepios e valores
organizacionais
A parte dois chamada de Gestatildeo do Conhecimento Estrateacutegico apresenta a
explicaccedilatildeo sistecircmica para buscar o conhecimento estrateacutegico pois ao elaborar a sua
visatildeo de negoacutecios e sua missatildeo a organizaccedilatildeo estaacute estabelecendo um
compromisso que a obriga a identificar com antecedecircncia as ameaccedilas
oportunidades forccedilas e fraquezas que possam acelerar ou retardar o alcance do
compromisso anteriormente firmado Nesta fase satildeo analisados identificados e
descritos os elementos estrateacutegicos que tratam do diagnostico estrateacutegico externo e
do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo aleacutem ainda da construccedilatildeo de
cenaacuterios futuros
A terceira fase nomeada de Formulaccedilatildeo Estrateacutegica trata da elaboraccedilatildeo das
estrateacutegias que asseguraratildeo a implementaccedilatildeo do plano estrateacutegico a partir de
39
conhecimentos jaacute adquiridos durante o processo de planejamento Nesta etapa do
planejamento satildeo abordados os elementos estrateacutegicos que tratam da formulaccedilatildeo
de estrateacutegias na organizaccedilatildeo como definiccedilatildeo de fatores criacuteticos de sucesso
abordagens estrateacutegicas definiccedilatildeo dos objetivos e elaboraccedilatildeo e definiccedilatildeo das
estrateacutegias
A fase quatro do processo estrateacutegico intitulada de Implementaccedilatildeo
Estrateacutegica aborda a implantaccedilatildeo do planejamento ou seja apresenta diferentes
programas para execuccedilatildeo praacutetica do planejamento estrateacutegico Nesta etapa satildeo
abordados elementos estrateacutegicos que visam agrave implantaccedilatildeo praacutetica do planejamento
atraveacutes de modelos como o 5W2H
Por fim a quinta eacute uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) chamada de Avaliaccedilatildeo e Reavaliaccedilatildeo Estrateacutegica
trata da avaliaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional Eacute composta por elementos
estrateacutegicos como a auditoria de desempenho e resultados e a avaliaccedilatildeo
estrateacutegica que apresenta abordagens e criteacuterios de mensuraccedilatildeo de desempenho
por indicadores
A utilizaccedilatildeo de um modelo de planejamento estrateacutegico pelas empresas
auxilia na construccedilatildeo e implantaccedilatildeo desta ferramenta dentro da organizaccedilatildeo uma
vez que o modelo serve como um roteiro passo a passo para esta elaboraccedilatildeo Neste
sentido as fases descritas no modelo proposto por Chiavenato e Sapiro (2003)
juntamente com os elementos estrateacutegicos de cada parte seratildeo expostos no toacutepico
seguinte sendo seus conceitos apresentados por meio das visotildees de diferentes
autores sobre o assunto
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo
A missatildeo organizacional eacute a declaraccedilatildeo do propoacutesito organizacional no
mercado ou seja eacute a determinaccedilatildeo de sua razatildeo de ser e de seu posicionamento
estrateacutegico Definir claramente sua missatildeo eacute um processo vital para as
organizaccedilotildees eacute a partir desta definiccedilatildeo que seratildeo direcionados os esforccedilos de todos
para um objetivo comum (OLIVEIRA 2010)
Sobre a missatildeo organizacional Pereira (2010) comenta que esta visa
comunicar interna e externamente o proposito de seu negocio Neste mesmo
sentido Oliveira (2012 p109) a define ldquoMissatildeo eacute uma forma de se traduzir
40
determinado sistema de valores e crenccedilas em termos de negoacutecios e aacutereas baacutesicas
de atuaccedilatildeo considerando as tradiccedilotildees e filosofias administrativas da empresardquo
Como a missatildeo define quem a empresa eacute o que ela faz Segundo Tiffany e
Peterson (1998 apud Pereira 2012) para ter resultado a missatildeo da organizaccedilatildeo
deve destacar as atividades da organizaccedilatildeo incluindo os mercados em que atua e
os produtos e serviccedilos que oferece enfatizar as atividades desempenhadas e que a
diferenciam de todas as outras organizaccedilotildees do mercado incluir as principais
conquistas previstas para os proacuteximos anos transmitir o que se quer dizer de forma
clara concisa informativa e interessante Neste uacuteltimo ponto Sertek Guindani e
Martins (2011) concordam afirmando que a missatildeo deve ser curta clara de faacutecil
compreensatildeo e deve esclarecer o propoacutesito da organizaccedilatildeo uma vez que esta
unifica o foco de diferentes grupos de interesse em torno de uma mesma e uacutenica
direccedilatildeo estrateacutegica
Chiavenato e Sapiro (2003) concordam com os autores supracitados poreacutem
salientam que a missatildeo organizacional deve ser definida no intuito de satisfazer
alguma necessidade do ambiente no qual a organizaccedilatildeo estaacute inserida e natildeo em
termos de satisfazer algum produto ou serviccedilo
Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) o desenvolvimento da
missatildeo organizacional somente eacute eficaz quando consegue definir uma
individualidade da organizaccedilatildeo ou seja consegue determinar uma personalidade
proacutepria para o negoacutecio da empresa sendo esta estimulante inspiradora e
revitalizante para os stakeholders Para desenvolver uma missatildeo eficaz os autores
supracitados apontam uma seacuterie de aspectos que devem ser observados tais como
Qual eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo
Qual eacute o papel da organizaccedilatildeo na sociedade
Qual eacute a natureza do negoacutecio da organizaccedilatildeo
Quais os tipos de atividades em que a organizaccedilatildeo deve concentrar
seus esforccedilos no futuro
A definiccedilatildeo da missatildeo traz importantes consequecircncias para o
desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo Pereira (2008) explicita os benefiacutecios da
missatildeo para as empresas
Auxilia na concentraccedilatildeo de esforccedilos dos indiviacuteduos para uma direccedilatildeo
comum
41
Assegura que a organizaccedilatildeo natildeo persiga propoacutesitos conflitantes
evitando assim desgaste e conflitos durante a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Fundamenta a alocaccedilatildeo de recursos organizacionais atraveacutes de regras
gerais
Estabelece aacutereas de responsabilidades para a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Serve de embasamento para a definiccedilatildeo de poliacuteticas e objetivos
organizacionais
Transmite a identidade e finalidade organizacional que atuam como
motivador aos colaboradores para dar o melhor de si
Auxilia a organizaccedilatildeo a preparar-se para o futuro
Neste sentido Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando que uma
missatildeo corretamente definida comporta vantagens que auxiliam as pessoas a
compreenderem aquilo que fazem na organizaccedilatildeo auxiliando portanto no
direcionamento dos esforccedilos de todos para aquilo que realmente eacute importante para a
empresa
Diante do exposto constata-se que uma missatildeo bem definida auxilia a
organizaccedilatildeo a concentrar os esforccedilos de todos os envolvidos em uma direccedilatildeo uacutenica
pois assim todos saberatildeo qual a razatildeo de ser e os objetivos da organizaccedilatildeo Depois
de descrita a razatildeo da existecircncia de uma organizaccedilatildeo faz-se necessaacuterio que esta
defina o negoacutecio em que ira atuar neste sentido o proacuteximo toacutepico apresenta as
teorias a cerca da definiccedilatildeo de um negoacutecio
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio
Definir o negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute definir os setores em que esta atua ou
pretende atuar De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) ao definir-se a missatildeo
organizacional tem-se um primeiro esboccedilo de sua definiccedilatildeo de negoacutecio poreacutem
somente esta descriccedilatildeo natildeo eacute suficientemente necessaacuteria Ainda sobre a definiccedilatildeo
do negoacutecio Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que para a sua correta descriccedilatildeo eacute
necessaacuterio entender o produto ou serviccedilo que o cliente esta comprando evitando
olhar apenas para o produto fiacutesico oferecido Neste ponto de vista Pereira (2008)
alerta que negoacutecio organizacional eacute diferente de produto ou serviccedilo para ele o
42
negoacutecio de uma organizaccedilatildeo eacute materializado atraveacutes dos produtos e serviccedilos da
organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010 p 72)
O negoacutecio de uma organizaccedilatildeo define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuaacuterio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviccedilos e natildeo se deve ater agrave sua razatildeo social contratos ou estatutos Satisfazer parcelas de consumidores ou usuaacuterios eacute o negoacutecio baacutesico de qualquer organizaccedilatildeo O negoacutecio eacute a linha mestra que a alta direccedilatildeo adota para orientar a accedilatildeo e tornar possiacutevel a contiacutenua interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com ambiente A sua definiccedilatildeo resulta da expressatildeo de propoacutesito estabelecida atraveacutes do consenso dos membros da alta administraccedilatildeo Sua funccedilatildeo eacute orientar o comportamento de todos os membros da organizaccedilatildeo e expressar seus valores
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 58) apresentam trecircs dimensotildees
que devem orientar a definiccedilatildeo de um negoacutecio a saber ldquoPrimeira Grupos de
clientes (intimidade com clientes) Segunda Necessidades de Clientes (fornecer
produtos e serviccedilos de ponta) Terceira Tecnologia (excelecircncia operacional)rdquo
A correta definiccedilatildeo de negoacutecios pode trazer inuacutemeros benefiacutecios para as
empresas como auxilia a manter o foco no diferencial competitivo orienta os
investimentos organizacionais norteia o posicionamento estrateacutegico auxilia na
identificaccedilatildeo dos concorrentes auxilia a desenvolver e conquistar mercados e evita
a miopia estrateacutegica (BONTEMPO 2008)
Cabe salientar que a definiccedilatildeo de negoacutecio natildeo eacute algo estaacutetico e sim
dinacircmico ou seja esta deve ser redefinida de acordo com as novas exigecircncias do
contexto em que a organizaccedilatildeo esta inserida (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
A definiccedilatildeo do negoacutecio eacute o segundo elemento da concepccedilatildeo estrateacutegica e
diante do exposto percebe-se que esta definiccedilatildeo eacute de grande importacircncia para a
organizaccedilatildeo pois eacute atraveacutes desta definiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo saberaacute qual seu real
mercado de atuaccedilatildeo quem satildeo seus clientes e quais os produtos e serviccedilos que
deveraacute ofertar ao mercado para ter sucesso Apoacutes ter descrito sua razatildeo de
existecircncia atraveacutes da missatildeo e ter definido seu negoacutecio a organizaccedilatildeo deve
elaborar a sua visatildeo de negoacutecios os aspectos que devem ser observados nesta
descriccedilatildeo satildeo apresentados e discutidos no proacuteximo item
253 Visatildeo de Negoacutecios
A visatildeo deve retratar o que a empresa deseja ser no futuro De acordo com
Clemente (2004) a visatildeo eacute o conceito mais central da escola empreendedora pois
esta eacute uma representaccedilatildeo mental na cabeccedila do liacuteder da organizaccedilatildeo e serve como
43
uma inspiraccedilatildeo como um senso diretivo para o que precisa ser realizado na
organizaccedilatildeo
Tratando-se da visatildeo de negoacutecios Tavares (2010 p 82) assim a descreve
ldquoprojeccedilatildeo das oportunidades futuras do negoacutecio da organizaccedilatildeo para permitir uma
concentraccedilatildeo de esforccedilos na sua buscardquo Para Oliveira (2012 p 65) a visatildeo
proporciona o grande delineamento do planejamento estrateacutegico para ele a ldquoVisatildeo eacute
o limite que os proprietaacuterios e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um periacuteodo de tempo mais longo e uma abordagem mais amplardquo
Chiavenato e Sapiro (2003 p 64) descrevem a visatildeo como o sonho acalentado pela
organizaccedilatildeo ainda para estes autores a visatildeo ldquoeacute a explicaccedilatildeo de porque
diariamente todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o
sucesso da organizaccedilatildeo onde trabalham investem ou fazem negoacuteciosrdquo
Dada agrave importacircncia da visatildeo os autores Sertek Guindani e Martins (2011)
enumeram uma seacuterie de benefiacutecios que uma visatildeo bem descrita pode proporcionar a
organizaccedilatildeo dentre eles auxilia a empresa unir-se em torno de valores comuns eacute
um importante instrumento de comprometimento desde que seja compartilhada
alinha as expectativas dos stakeholders ajuda na comunicaccedilatildeo daacute sentido as accedilotildees
da empresa etc Ainda quanto aos benefiacutecios proporcionados pela visatildeo
Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que quanto maior for o alinhamento da visatildeo
aos interesses dos stakeholders maior seraacute sua capacidade de atender a seus
propoacutesitos
Com o intuito de facilitar o entendimento e a descriccedilatildeo da visatildeo Chiavenato e
Sapiro (2003 p 64) apresentam uma seacuterie composta por cinco passos que devem
ser seguidos para promover um maior alinhamento da missatildeo aos interesses dos
puacuteblicos interessados
1 Esclarecer a todos os stakeholders a direccedilatildeo do negoacutecio trata-se de comunicar um senso de direccedilatildeo Eacute o aspecto visionaacuterio da questatildeo ou seja o quadro futuro que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar dentro de uma perspectiva de prazo que ofereccedila o tempo para se chegar laacute e conseguir os resultados desejados
2 Descrever uma condiccedilatildeo futura a visatildeo proporciona um estado futuro ideal da organizaccedilatildeo e representa o aacutepice de seu desenvolvimento naquele periacuteodo
3 Motivar os interessados e envolvidos a tomar as accedilotildees necessaacuterias devem-se comprometer todos os parceiros do negoacutecio com uma visatildeo comum para que quando concretizada a visatildeo de negoacutecios todos os stakeholders estejam satisfeitos com os resultados
4 Oferecer o foco sem uma visatildeo clara as pessoas se sentem confusas para tomar as decisotildees necessaacuterias
44
5 Inspirar as pessoas a trabalhar em direccedilatildeo a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos [] a visatildeo deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto ao senso de realizaccedilatildeo de pertencer compromisso e habilidade de contribuir para alcanccedilar objetivos organizacionais e pessoais
Neste sentido Pereira (2010 p 88) corrobora com os autores supracitados
apresentando uma seacuterie de elementos que devem ser observados na elaboraccedilatildeo da
visatildeo organizacional para natildeo torna-la irreal ldquotem que motivar e inspirar os
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo ndash precisa ter forccedila caminhar em direccedilatildeo agrave grandeza ndash
tem que ser clara e concreta ndash mostrar aonde a organizaccedilatildeo quer chegar ndash ser faacutecil
de ler e entender ndash chamar a atenccedilatildeo das pessoas - etcrdquo
Quanto ao horizonte temporal Tavares (2010) Oliveira (2012) e Pereira
(2010) concordam que na descriccedilatildeo da missatildeo eacute importante que se defina um
horizonte de tempo (normalmente em anos) no qual a organizaccedilatildeo esta se propondo
a realizaacute-la
Analisando as descriccedilotildees dos estudiosos eacute possiacutevel afirmar que a visatildeo deve
ser escrita de maneira clara simples e objetiva para que todos os puacuteblicos de
interesse possam entendecirc-la A visatildeo define um direcionamento de onde a
organizaccedilatildeo quer estar em um determinado periacuteodo Apoacutes a empresa ter definido
onde deseja chegar ao futuro atraveacutes da descriccedilatildeo da visatildeo ela necessita definir os
princiacutepios e valores que iratildeo servir de guia durante esta caminhada A descriccedilatildeo dos
princiacutepios e valores seraacute abordada na proacutexima subdivisatildeo
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais
Os valores ou credo de uma empresa fornecem a seus colaboradores um
entendimento unificado dos princiacutepios da organizaccedilatildeo ou seja aquilo que a
organizaccedilatildeo acredita ser o mais importante Tavares (2010 p 114) define os valores
como ldquoalgo que as pessoas julgam importante servem como instrumentos para
avaliar e dar significado a busca da visatildeordquo Para Chiavenato e Sapiro (2003 p69) os
valores satildeo
O conjunto de conceitos filosofias e crenccedilas gerais que a organizaccedilatildeo respeita e emprega e estaacute acima das praacuteticas cotidianas na busca de ganhos de curto prazo [] os princiacutepios organizacionais referem-se a conceitos dos quais natildeo se estaacute disposto a abrir matildeo como eacutetica e honestidade Os valores organizacionais correspondem aos atributos e agraves virtudes da organizaccedilatildeo como praacutetica da transparecircncia respeito agrave diversidade cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente
Os valores organizacionais ou seja aquilo que a organizaccedilatildeo defende e que
seu pessoal acredita satildeo cruciais para seu sucesso Neste sentido Pereira (2008
45
p 67) apresenta algumas perguntas que norteiam o desenvolvimento de uma
declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores organizacionais
O que a organizaccedilatildeo defende
Quais satildeo os comportamentos da organizaccedilatildeo
Como a organizaccedilatildeo trata os funcionaacuterios e clientes
Qual o entendimento da organizaccedilatildeo sobre comportamento eacutetico
Como incentivamos e valorizamos os funcionaacuterios
Como a organizaccedilatildeo eacute vista pela sociedade em que atua
Ainda quanto ao desenvolvimento da declaraccedilatildeo de valores Rossi (2005)
expotildee que os valores de uma organizaccedilatildeo natildeo satildeo uma simples soma dos valores
individuais das pessoas que compotildeem a organizaccedilatildeo e sim aqueles identificados de
maneira cognitiva como caracteriacutesticos da organizaccedilatildeo Neste sentido Freire (2007)
corrobora explicando que os valores satildeo constitutivos da proacutepria cultura da
organizaccedilatildeo
A declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores traz uma seacuterie de benefiacutecios agraves
organizaccedilotildees como expotildeem Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) apud Pereira
(2010) os valores criam um diferencial competitivo perante o mercado servem para
balizar o processo decisoacuterio orientam o comportamento da organizaccedilatildeo balizam a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias e orientam o recrutamento e a seleccedilatildeo de pessoas para a
organizaccedilatildeo
Quanto agrave descriccedilatildeo de princiacutepios e valores eacute possiacutevel inferir que esta eacute uacutenica
para cada organizaccedilatildeo uma vez que estes satildeo concebidos atraveacutes das
caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo e de sua cultura visando balizar a atuaccedilatildeo de seus
integrantes A descriccedilatildeo dos princiacutepios e valores fecha a fase de concepccedilatildeo
estrateacutegica da organizaccedilatildeo depois de concluiacuteda esta etapa faz-se necessaacuterio
proceder agrave anaacutelise do diagnostico estrateacutegico externo e interno com a finalidade de
buscar conhecer as oportunidades e ameaccedilas externas e as forccedilas e fraquezas
internas que posteriormente iratildeo balizar o delineamento das estrateacutegias
empresarias O toacutepico seguinte apresenta as teorias acerca do diagnostico
estrateacutegico organizacional
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo
Quase sem exceccedilatildeo todas as empresas satildeo influenciadas por fatores do
ambiente externo dentre elas podemos citar a concorrecircncia a atuaccedilatildeo dos
46
governos a tecnologia e comportamento dos consumidores Dada a sua influecircncia
direta nos negoacutecios e necessaacuterio que as empresas e seus gestores identifiquem e
descrevam de modo acurado a natureza a importacircncia e o impacto destes fatores
em seus negoacutecios
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) comentam que eacute necessaacuterio
o administrador procurar no ambiente identificar e avaliar tendecircncias e mudanccedilas
ambientais que tenham um impacto profundo e duradouro sobre a organizaccedilatildeo
aleacutem de observar fatores relacionados ao consumidor agrave politica agrave economia ao
padratildeo sociocultural agraves tecnologias etc Na mesma perspectiva Pereira (2010 p
102) corrobora afirmando que ldquoas organizaccedilotildees devem interpretar as situaccedilotildees agrave luz
de suas oportunidades e ameaccedilasrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o diagnoacutestico estrateacutegico externo trata da
maneira como a organizaccedilatildeo faz o mapeamento ambiental e a anaacutelise das forccedilas
competitivas existentes no ambiente Ainda para Chiavenato e Sapiro (2003) a
anaacutelise do ambiente externo possui dois focos especiacuteficos primeiro procura
identificar oportunidades problemas e ameaccedilas imediatas que possam afetar a
organizaccedilatildeo e que necessitem de decisotildees estrateacutegicas emergenciais e segundo
procura localizar oportunidades problemas e ameaccedilas potenciais que ainda natildeo
foram claramente percebidas pela organizaccedilatildeo
Neste sentido Oliveira (2012) corrobora expondo ainda que na anaacutelise do
ambiente externo deve-se considerar a divisatildeo do ambiente da empresa em duas
partes ambiente direto que eacute composto de fatores que a empresa tem uma
capacidade maior de identificar avaliar e medir de maneira mais adequada o grau
de influecircncia recebido ou proporcionado e ambiente indireto composto de variaacuteveis
que a empresa ateacute consegue identificar mas natildeo consegue avaliar e medir com
precisatildeo a sua influecircncia sobre seu negoacutecio Neste sentido Chiavenato e Sapiro
(2003) corroboram afirmando que o ambiente eacute composto por duas dimensotildees a
saber macro ambiente e setor de negoacutecios (ver figura 4)
47
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Macroambiente eacute o ambiente mais amplo e geneacuterico que envolve
todas as organizaccedilotildees neste ambiente todas as organizaccedilotildees satildeo
influenciadas de maneira bastante semelhante
Setor de Negoacutecios eacute o setor especifico do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute o
ambiente mais proacuteximo agrave organizaccedilatildeo onde ela obteacutem seus recursos e
coloca seus produtos e serviccedilos
2551 Macroambiente
Para Tavares (2010 p 140) ldquoo macroambiente eacute constituiacutedo por variaacuteveis ou
forccedilas incontrolaacuteveis que ldquocondicionamrdquo as ameaccedilas e oportunidades da
organizaccedilatildeordquo Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003) explicam que o ambiente
externo de niacutevel macro pode ser analisado considerando-se seus diversos aspectos
que satildeo ambiente demograacutefico econocircmico sociocultural poliacutetico-legal tecnoloacutegico
e ecoloacutegico
De acordo com Tavares (2010) Chiavenato e Sapiro (2003) e Wright Kroll e
Parnell (2011) para cada um dos aspectos que compotildeem o macroambiente existem
48
inuacutemeros indicadores (ver quadro 1) dentre os quais devem ser escolhidos na
anaacutelise aqueles de maior sensibilidade perante a empresa
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro
Indicador Descriccedilatildeo IndicadorVariaacuteveis
Dem
og
raacutefico
Refere-se ao estudo estaacutetico da populaccedilatildeo humana e de sua distribuiccedilatildeo geograacutefica
Tamanho densidade e distribuiccedilatildeo geograacutefica populacional
Mobilidade da populaccedilatildeo e processo migratoacuterio
Taxa de crescimento e de envelhecimento da populaccedilatildeo
Taxa de casamentos de natalidade e mortalidade
Estrutura etaacuteria estrutura familiar e residencial
Composiccedilatildeo eacutetnica e religiosa da populaccedilatildeo
Eco
nocirc
mic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias das variaacuteveis econocircmicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviccedilos nos mercados
Renda real da populaccedilatildeo
Taxa de crescimento da renda
Padratildeo de consumo e poupanccedila
Niacutevel de emprego
Taxas de juros cacircmbio e inflaccedilatildeo
Mercado de capitais
Distribuiccedilatildeo de renda
Balanccedila de Pagamentos
Soacute
cio
Cultu
ral
Refere-se agrave anaacutelise das tendecircncias relativas agraves crenccedilas valores normas e costumes da sociedade
Haacutebitos das pessoas em relaccedilatildeo a atitudes e suposiccedilotildees
Crenccedilas e aspiraccedilotildees pessoais
Relacionamentos interpessoais e estrutura social
Mobilidade entre classes
Origem urbana ou rural e os determinantes de status
Estrutura educacional
Composiccedilatildeo da forccedila de trabalho
Preocupaccedilatildeo com a sauacutede e preparo fiacutesico
Po
liacutetico
Le
ga
l
Diz respeito ao conjunto de medidas normas e leis adotadas pelos governos destinadas a produzir efeitos na produccedilatildeo distribuiccedilatildeo e consumo de bens e serviccedilos
Poliacutetica monetaacuteria tributaacuteria fiscal e previdenciaacuteria
Legislaccedilatildeo tributaacuteria comercial trabalhista e criminalista
Poliacutetica de relaccedilotildees internacionais
Poliacuteticas de regulamentaccedilatildeo desregulamentaccedilatildeo e privatizaccedilatildeo
Legislaccedilatildeo federal estadual e municipal
Estrutura de poder
Tecn
oloacute
gic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias relativas ao conhecimento humano que possam influenciar o uso de mateacuterias-primas e insumos ou a aplicaccedilatildeo de processos operacionais ou gerenciais
Passo tecnoloacutegico
Processo de destruiccedilatildeo criativa
49
Identificaccedilatildeo dos padrotildees aceitos
Niacutevel de pesquisa e desenvolvimento do paiacutes
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnoloacutegico
Proteccedilatildeo de marcas e patentes
Aquisiccedilatildeo desenvolvimento e transferecircncia de tecnologia
Velocidade das mudanccedilas tecnoloacutegicas e atualizaccedilatildeo do paiacutes
Eco
loacuteg
ico
Diz respeito agraves leis que governam a existecircncia dos seres vivos e das coisas
Niacutevel de desenvolvimento ecoloacutegico
Iacutendices de poluiccedilatildeo e legislaccedilatildeo existente Fonte Adaptado de Tavares 2010 Chiavenato e Sapiro 2003 Wright Kroll e Parnell 2011
2552 Anaacutelise Setorial
Conhecer o ambiente de atuaccedilatildeo organizacional externo em niacutevel macro natildeo
eacute o suficiente para uma organizaccedilatildeo elaborar e dimensionar estrateacutegias
organizacionais Neste sentido de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p92) o
diagnoacutestico estrateacutegico externo precisa tambeacutem mapear o ambiente de trabalho
direto da organizaccedilatildeo Para os mesmos autores este ambiente
Eacute o segmento do ambiente mais proacuteximo e imediato de cada organizaccedilatildeo e com a qual ela manteacutem uma intensa interaccedilatildeo Eacute o segmento ambiental do qual a organizaccedilatildeo retira seus insumos e coloca seus produtos e serviccedilos enfrentando outras organizaccedilotildees concorrentes e agencias reguladoras
O setor de negoacutecios ou seja aquele ambiente em que a organizaccedilatildeo possui
intensa relaccedilatildeo com seus stakeholders mais proacuteximos como os clientes e
consumidores fornecedores concorrentes e as agecircncias reguladoras envolve um
conjunto de fatores que exercem influecircncia direta sobre a organizaccedilatildeo suas accedilotildees e
reaccedilotildees competitivas
Na visatildeo de Tavares (2010) o professor Michael Porter eacute uma das principais
autoridades em anaacutelise setorial assim eacute possiacutevel analisar o setor de negoacutecios de
uma organizaccedilatildeo com base no modelo das cinco forccedilas competitivas descrito do por
Michael Porter (ver figura 5) que considera fatores como a ameaccedila de novos
entrantes o poder de barganha dos fornecedores o poder de barganha dos
compradoresclientes ameaccedila de produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre os concorrentes (MONTGOMERY PORTER 1998)
50
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas
Fonte Montgomery Porter 1998
Para Chiavenato e Sapiro (2003) as interaccedilotildees entre as cinco forccedilas
competitivas do modelo proposto por Porter determinam o potencial de lucro de um
dado setor de negoacutecios ainda segundo os autores o desafio das organizaccedilotildees
reside em localizar uma posiccedilatildeo no setor de negoacutecios na qual a organizaccedilatildeo consiga
exercer influecircncia favoraacutevel sobre estes fatores ou se defender da influecircncia deles
Neste sentido Tavares (2010) concorda discorrendo que segundo Porter o potencial
de lucro de um setor depende da interaccedilatildeo de cinco forccedilas competitiva baacutesicas
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter
Diante das dificuldades encontradas pelas organizaccedilotildees para a definiccedilatildeo de
seus negoacutecios em muitos dos setores do mercado Michael Porter desenvolveu um
modelo que buscava a integraccedilatildeo entre a economia setorial e a estrateacutegia
empresarial
Seu modelo denominado de ldquoModelo das Cinco Forccedilas Competitivas de
Porterrdquo apresentava a premissa de que a intensidade da concorrecircncia em um setor
natildeo era uma mera questatildeo de azar ou sorte mas sim que a concorrecircncia de um
setor estava enraizada em sua estrutura econocircmica baacutesica indo aleacutem do
comportamento dos atuais concorrentes Para Porter o grau de concorrecircncia do
setor de negoacutecios depende de cinco forccedilas competitivas baacutesicas sendo ameaccedila de
novos entrantes poder de negociaccedilatildeo dos compradores ameaccedila de produtos ou
serviccedilos substitutos poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores e rivalidade entre as
empresas concorrentes (PORTER 1986)
51
Para Porter (1986) a inter-relaccedilatildeo do conjunto destas cinco forccedilas determina a
estrutura e a rentabilidade de um setor de negoacutecios Cada uma das cinco forccedilas
apresentadas no modelo seraacute descrita a seguir
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes
Uma nova organizaccedilatildeo que ingressa no setor de negoacutecios traz consigo
ameaccedilas agraves organizaccedilotildees jaacute existentes isto porque estas organizaccedilotildees trazem junto
consigo o desejo de ganhar determinada parcela do mercado e recursos
substanciais Como resultado deste processo os preccedilos dos produtos podem cair e
os custos dos integrantes do setor podem inflacionar reduzindo assim a sua
rentabilidade (PORTER 1986) Na visatildeo de Fernandes e Berton (2005) os novos
entrantes procuram oportunidades em setores que despertem atratividade para o
mercado gerando portanto riscos para os atuais competidores
De acordo com Porter (1986) a ameaccedila de entrada em um setor depende das
barreiras de entrada existentes em conjunto com a reaccedilatildeo que o novo entrante
pode esperar das empresas jaacute existentes Segundo Porter (1986 p 25) existe seis
fontes principais de barreiras agrave entrada a saber
Economias de Escala economias de escala referem-se aos decliacutenios nos custos unitaacuterios de um produto agrave medida que o volume absoluto de um produto aumenta Diferenciaccedilatildeo do Produto diferenciaccedilatildeo do produto significa que as empresas estabelecidas tem sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes [] Necessidades de Capital a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada [] Custos de Mudanccedila [] custos que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro [] Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuiccedilatildeo para seu produto Desvantagens de Custo Independentes da Escala as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossiacuteveis de ser igualada pelas entrantes potenciais qualquer que seja seu tamanho e as economias de escala obtidas
A existecircncia e intensidade das barreiras descritas por Porter eacute quem
determinaraacute o potencial que uma nova empresa possui para adentrar em um novo
mercado ou seja eacute possiacutevel afirmar que a maneira mais eficiente das empresas jaacute
existentes no setor defenderem-se desta ameaccedila eacute estimular o desenvolvimento
destas barreiras
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes no setor assume a forma de
disputa por posiccedilatildeo atraveacutes do uso de estrateacutegias de concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e o aumento dos serviccedilos e
52
das garantias aos clientes A rivalidade eacute decorrecircncia da percepccedilatildeo de um ou mais
concorrentes melhorar sua posiccedilatildeo no mercado (PORTER 1986) Neste sentido
Fernades e Berton (2005) acrescentam que a rivalidade entre os concorrentes tende
a ser maior quando o nuacutemero de concorrentes for grande o suficiente para impedir
que haja uma possiacutevel negociaccedilatildeo entre os competidores
Ainda para Porter (1986) a rivalidade entre os concorrentes eacute uma
consequecircncia da interaccedilatildeo entre os vaacuterios fatores estruturais como concorrentes
numerosos ou bem equilibrados crescimento lento na induacutestria custos fixos e de
armazenamento elevados ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
capacidade aumentada em grandes incrementos concorrentes divergentes grandes
interesses estrateacutegicos barreiras de saiacuteda elevadas
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos
Substitutos satildeo considerados produtos que desempenham funccedilotildees similares
ou equivalentes A ameaccedila de produtos substitutos eacute determinada pela possibilidade
de algum outro produto advindo de outro setor satisfazer as necessidades dos
compradores (TAVARES 2010) Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando
que os produtos substitutos oferecem risco para qualquer segmento de negoacutecio isto
porque aleacutem de desempenharem a mesma funcionalidade normalmente surgem
com preccedilos mais vantajosos e melhorias de qualidade Para Porter (1986) ldquoos
substitutos reduzem os retornos potenciais de uma induacutestria colocando um teto nos
preccedilos que as empresas podem fixar com lucrordquo Quanto maior for o custo benefiacutecio
dos produtos substitutos maior seraacute a pressatildeo sobre os lucros da induacutestria
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores
Os compradores ou clientes competem no setor de negoacutecios forccedilando os
preccedilos dos produtos para baixo barganhando por uma melhor qualidade nos
produtos e aumento no niacutevel de serviccedilos jogando assim os concorrentes uns contra
os outros (PORTER 1986)
De acordo com Porter (1986) um grupo de compradores eacute poderoso quando
esta concentrada ou adquire grandes volumes de produtos em relaccedilatildeo agraves vendas
totais do vendedor os produtos que ele adquire da induacutestria representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras os produtos que ele compra
satildeo padronizados ou natildeo diferenciados ele enfrenta poucos custos de mudanccedila
consegue baixos lucros compradores que satildeo uma ameaccedila concreta de integraccedilatildeo
53
para traacutes o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade dos produtos do
comprador o comprador tem total informaccedilatildeo
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores
Para Porter (1986) ldquoos fornecedores podem exercer poder de negociaccedilatildeo
sobre os participantes de uma induacutestria ameaccedilando elevar preccedilos ou reduzir a
qualidade dos bens e serviccedilos fornecidosrdquo Estes podem tambeacutem sugar a
rentabilidade de um setor de negoacutecios incapaz de repassar o aumento dos custos a
seus clientes
Um fornecedor ou grupo de fornecedores pode ser considerado poderoso
quando eacute dominado por poucas companhias e eacute mais concentrado do que a
induacutestria para a qual vende natildeo esta obrigado a lutar com produtos substitutos na
venda para a induacutestria a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o fornecedor o
produto dos fornecedores eacute um insumo importante para a induacutestria os produtos dos
fornecedores satildeo diferenciados e o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta
de integraccedilatildeo para frente (PORTER 1986)
A anaacutelise do ambiente externo atraveacutes do check-up dos fatores
macroambientais e anaacutelise setorial por meio do modelo proposto por Porter
proporcionam a organizaccedilatildeo o conhecimento de fatores externos que influenciam o
seu negoacutecio estes fatores quando identificados devem ser classificados em
oportunidades e ameaccedilas que seratildeo posteriormente utilizadas para o delineamento
das estrateacutegias organizacionais Cabe ressaltar que a realizaccedilatildeo da anaacutelise externa
da organizaccedilatildeo por si soacute natildeo eacute valida para a organizaccedilatildeo eacute necessaacuteria ainda a
anaacutelise do ambiente interno que revelaraacute as forccedilas e fraquezas que combinadas agraves
oportunidades e ameaccedilas jaacute identificadas serviratildeo de base para o delineamento das
estrateacutegias organizacionais Neste sentido o proacuteximo item apresenta as discussotildees
teoacutericas a cerca do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno
O diagnoacutestico do ambiente interno trata de olhar pra dentro da organizaccedilatildeo
no intuito de analisar suas potencialidades e forccedilas de um lado e suas fragilidades
e fraquezas de outro (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Nesta etapa do processo de
planejamento a empresa faz uma anaacutelise minuciosa de sua competitividade
avaliando suas potencialidades ou seja seus pontos fortes que precisam ser
54
intensamente explorados e suas fragilidades ou seja seus pontos fracos que
precisam ser corrigidos e sanados
Oliveira (2012) concorda com os autores citados evidenciando que o
diagnoacutestico interno ou a anaacutelise interna como tambeacutem eacute conhecida tem como
objetivo colocar em evidecircncia as qualidades e as deficiecircncias da empresa que esta
sendo analisada ainda segundo ele esta anaacutelise deve considerar como perspectiva
para comparaccedilatildeo as outras empresas do setor de atuaccedilatildeo Neste sentido Pereira
(2010) descreve as qualidades ou pontos fortes como caracteriacutesticas ou recursos
disponiacuteveis na organizaccedilatildeo e que facilitam o seu resultado para ele esta eacute uma
situaccedilatildeo que lhe proporciona uma vantagem no ambiente organizacional ainda para
o autor as deficiecircncias ou pontos fracos satildeo caracteriacutesticas ou limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo que dificultam o seu resultado
Na visatildeo de Tavares (2010 p 215) ldquoa anaacutelise do ambiente interno teraacute que
confrontar as atividades atualmente desenvolvidas pela organizaccedilatildeo com as
atividades que se espera que a organizaccedilatildeo desenvolva para cumprir sua missatildeo e
atingir sua visatildeordquo Para Wright Kroll e Parnell (2011) e Pereira (2010) uma das
maneiras de evidenciar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo eacute atraveacutes do check-
up de suas aacutereas funcionais Neste sentido buscando facilitar a anaacutelise das
variaacuteveis que constituem o ambiente interno da organizaccedilatildeo seratildeo abordadas as
grandes aacutereas ou funccedilotildees de uma empresa a saber funccedilotildees de marketing
financcedilas recursos humanos produccedilatildeo e organizacional entendam-se aqui como
organizacional os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura e cultura
Na anaacutelise da funccedilatildeo marketing Oliveira (2012) sugere que este seja
analisado com base nos 4Pacutes - produto preccedilo praccedila e promoccedilatildeo buscando
identificar as possiacuteveis vantagens e desvantagens que a empresa oferece nesses
aspectos frente a seus concorrentes Neste sentido Fernandes e Berton (2005)
corroboram afirmando que o setor de marketing eacute o fator chave dentro de uma
organizaccedilatildeo pois ele consegue identificar quais satildeo os pontos fortes e fracos
atraveacutes do levantamento das necessidades e expectativas dos clientes com relaccedilatildeo
ao mercado
De acordo com Aaker (2012) o marketing possui um importante papel
estrateacutegico dentro da organizaccedilatildeo sendo composto por um subconjunto de
estrateacutegias de negoacutecios que envolvem quatro papeacuteis a saber o primeiro papel do
55
marketing eacute ser o orientador primaacuterio da anaacutelise estrateacutegica o segundo papel eacute
direcionar a estrateacutegia de crescimento da empresa o terceiro papel eacute lidar com as
disfunccedilotildees de produtos e mercados geograacuteficos e o quarto papel eacute participar do
desenvolvimento de estrateacutegias de negoacutecios
Na anaacutelise da aacuterea financeira Oliveira (2012) recomenda que a investigaccedilatildeo
das forccedilas e fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo dos iacutendices
financeiros como lucratividade liquidez endividamento alavancagem e giro
financeiro aleacutem ainda da sondagem dos sistemas de planejamento e controle
financeiro e de registro e anaacutelise contaacutebil Neste sentido Wright Kroll e Parnell
(2011) corroboram discutindo que a funccedilatildeo financcedilas natildeo envolve apenas a
administraccedilatildeo do caixa maacutes tambeacutem a utilizaccedilatildeo de recursos nas decisotildees de
investimentos de capital na empresa
Para Fernandes e Berton (2005) as estrateacutegias financeiras influenciam as
decisotildees da empresa no sentido de buscar o melhor meio de utilizaccedilatildeo de seus
recursos visando agrave lucratividade e desenvolvimento aleacutem do retorno de seu capital
Na anaacutelise dos recursos humanos Oliveira (2012) sugere que sejam
analisadas questotildees como processos de recrutamento e seleccedilatildeo iacutendice de
rotatividade plano de cargos e salaacuterios plano de benefiacutecios e clima organizacional
Para Wright Kroll e Parnell (2011) os gestores de recursos humanos tem a tarefa
estrateacutegica de planejar as necessidades de recrutamento atribuiccedilatildeo de cargos
avaliaccedilotildees de desempenho e desenvolvimento dos colaboradores para que o
ambiente de trabalho alcance oacutetimos resultados
Tratando-se da aacuterea de produccedilatildeo Oliveira (2012) indica a anaacutelise de
aspectos relacionados agraves instalaccedilotildees das industriais equipamentos utilizados
processos de produccedilatildeo adotados qualidade etc Neste sentido Fernandes e
Berton (2005) corroboram expondo que nas questotildees estrateacutegicas relacionadas agrave
produccedilatildeo eacute importante a investigaccedilatildeo e o controle dos custos aleacutem das
capacidades de produzir e estocar
Na aacuterea organizacional eacute importante que a investigaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo da estrutura organizacional da
abrangecircncia dos processos administrativos e dos niacuteveis de controle e avaliaccedilatildeo do
sistema (OLIVEIRA 2012)
A realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico interno permite a organizaccedilatildeo atraveacutes
da averiguaccedilatildeo de suas aacutereas funcionais evidenciarem seus pontos fortes e fracos
56
que posteriormente somados as oportunidades e ameaccedilas identificadas
externamente possibilitaratildeo a definiccedilatildeo de estrateacutegias corretas e concisas que
levaratildeo ao sucesso organizacional A evidenciaccedilatildeo dos fatores internos e externos
que afetam o desempenho organizacional permite a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios futuros
este seratildeo teoricamente descritos no toacutepico seguinte
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios
A partir da realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico a organizaccedilatildeo adquire os
conhecimentos baacutesicos necessaacuterios para lidar de maneira adequada com seu
ambiente contudo natildeo basta apenas conhecer o ambiente estrateacutegico interno e
externo eacute preciso saber combinaacute-los de maneira a saber como estes poderatildeo
evoluir dali pra frente e este eacute o papel dos cenaacuterios (CHIAVENATO SAPIRO
2003)
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 142) ldquoo cenaacuterio consiste em projeccedilotildees
variadas de tendecircncias histoacutericas para compor o futuro esperadordquo Na visatildeo de
Oliveira (2012) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios estrateacutegicos deve ser considerada todos
os elementos importantes dentro da organizaccedilatildeo que estatildeo envolvidos diretamente
no planejamento estrateacutegico ainda para o autor os cenaacuterios auxiliam no estiacutemulo ao
posicionamento estrateacutegico influenciando a derrubada de barreiras que impedem o
desenvolvimento e crescimento da organizaccedilatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnell (2011) afirmam que ao elaborar os cenaacuterios o empreendedor precisa
levantar as mais importantes forccedilas no ambiente externo e interno e projetar a sua
influencia sobre os possiacuteveis acontecimentos futuros
Ainda na visatildeo de Chiavenato e Sapiro (2003) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios tecircm
a finalidade de projetar diferentes tendecircncias do passado para formular o futuro
desejado portanto ter conhecimentos atuais natildeo eacute o suficiente e necessaacuterio
enxergar o amanhatilde para natildeo ter surpresas desagradaacuteveis na implantaccedilatildeo do
planejamento
A construccedilatildeo dos cenaacuterios fecha a etapa de gestatildeo do conhecimento
estrateacutegico esta permite a organizaccedilatildeo atraveacutes da inter-relaccedilatildeo dos fatores internos
e externos preverem diferentes situaccedilotildees que poderatildeo ser encontradas no futuro
Concluiacuteda esta etapa eacute possiacutevel o planejador iniciar a formulaccedilatildeo das estrateacutegias
que guiaratildeo sua organizaccedilatildeo pelo futuro a base teoacuterica para a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias seraacute apresentada a seguir
57
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso
Na anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso satildeo apuradas as condiccedilotildees que
precisam ser cumpridas para que a organizaccedilatildeo consiga sobreviver de acordo com
as imposiccedilotildees do mercado Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) os fatores
criacuteticos de sucesso ldquosatildeo as atividades-chave do negoacutecio que precisam ser bem
feitas para que a organizaccedilatildeo possa atingir os seus objetivos Sem eles os objetivos
natildeo satildeo alcanccediladosrdquo De acordo com Pereira (2010) apud Kich e Pereira (2011 p
38) ldquoum fator-chave de sucesso natildeo eacute um elemento que a organizaccedilatildeo tem natildeo eacute
elemento que a organizaccedilatildeo faz bem ou natildeo maacutes sim uma variaacutevel que a
organizaccedilatildeo tem que ter segundo o setor em que atuardquo
Ainda segundo Pereira (2010 p 39) a pergunta que a organizaccedilatildeo deve fazer
para definir seus fatores criacuteticos de sucesso eacute ldquoo que a organizaccedilatildeo tem que ter
para sobreviver no mercado em que atua [] se ela natildeo tiver ela quebra vai agrave
falecircnciardquo
Neste sentido para auxiliar na determinaccedilatildeo dos fatores criacuteticos de sucesso
de cada organizaccedilatildeo Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) apresentam uma lista
contendo oito aacutereas-chave de fatores criacuteticos de sucesso a saber
1 Posicionamento Competitivo representa a posiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo e onde ela se encontra em relaccedilatildeo aos concorrentes Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo esta tentando alcanccedilar em relaccedilatildeo aos concorrentes
2 Inovaccedilatildeo significa qualquer mudanccedila para melhorar meacutetodos e conduccedilatildeo dos negoacutecios organizacionais Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizaccedilatildeo estaacute tentando atingir em termos de inovaccedilatildeo
3 Produtividade representa a quantidade de bens os serviccedilos produzidos pela organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo aos recursos utilizados no processo produtivo []
4 Niacutevel de Recursos significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organizaccedilatildeo ndash como estoques equipamentos e caixa []
5 Lucratividade eacute a capacidade de a organizaccedilatildeo obter receitas a mais do que as despesas necessaacuterias para geraacute-las Em geral as organizaccedilotildees tecircm objetivos que indicam o niacutevel de lucratividade desejado
6 Desenvolvimento e desempenho da gerecircncia significa a qualidade do desempenho administrativo Ou seja a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais Satildeo aacutereas criacuteticas para o sucesso em longo prazo da organizaccedilatildeo
7 Desempenho e atitude dos funcionaacuterios representa a qualidade do desempenho do pessoal natildeo administrativo e seus sentimentos em relaccedilatildeo ao trabalho e aacute organizaccedilatildeo
8 Responsabilidade social eacute a obrigaccedilatildeo que o negoacutecio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esforccedila para alcanccedilar objetivos organizacionais propriamente ditos
Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo aqueles elementos indispensaacuteveis para o
crescimento desenvolvimento e sucesso da organizaccedilatildeo estes fatores servem de
58
base para a construccedilatildeo de politicas e estrateacutegias que serviratildeo como uma resposta
para superar as ameaccedilas do ambiente
2581 Anaacutelise SWOT
A parte mais importante da anaacutelise do ambiente interno e externo e a junccedilatildeo
das duas partes Esta matriz eacute conhecida com FOFA (Forccedilas Fraquezas
Oportunidades e Ameaccedilas) ou SWOT (Strenght Weaknesses Opportunities e
Threats) (PEREIRA 2010)
Clemente (2004) diz que foi a conhecida escola de estrateacutegia do Design
nascida nos anos 60 quem desenvolveu o modelo SWOT na busca de atingir a
adequaccedilatildeo ideal entre as capacidades internas e as possibilidades externas agrave
organizaccedilatildeo
Para Pereira (2010 p114) o objetivo da SWOT eacute ldquoreunir todos os itens
considerados como pontos fortes e relaciona-los com os pontos fracos
oportunidades e ameaccedilasrdquo Jaacute para Wright Kroll e Parnell (2011 p 86) o objetivo da
anaacutelise eacute ldquopossibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaccedilas
ambientaisrdquo Para os autores a anaacutelise ainda eacute uacutetil para revelar forccedilas que ainda natildeo
foram plenamente utilizadas e identificar fraquezas que possam ser corrigidas
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) a principal funccedilatildeo da SWOT eacute
cruzar as oportunidades e ameaccedilas externas aacute organizaccedilatildeo com seus pontos fortes
e fracos Deste cruzamento resultaraacute uma matriz formada por quatro ceacutelulas para
cada uma das ceacutelulas formadas haveraacute uma indicaccedilatildeo de qual rumo agrave organizaccedilatildeo
deveraacute tomar (ver figura 6)
59
Figura 6 - Matriz SWOT
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003 p 188) as quatro zonas formadas
servem como indicadores da situaccedilatildeo da organizaccedilatildeo Para os autores
No quadrante 1 se propotildeem politicas de accedilotildees ofensivas ou seja o uso de forccedila e capacidades da organizaccedilatildeo para aproveitar as oportunidades identificadas O quadrante 4 revela a fraqueza da organizaccedilatildeo para lidar com as ameaccedilas podendo indicar uma fase de crise ou decliacutenio No quadrante 2 se propotildee que as forccedilas da organizaccedilatildeo criem barreiras agraves ameaccedilas do ambiente externo No quadrante 3 as fraquezas da organizaccedilatildeo impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades
A utilizaccedilatildeo da matriz SWOT eacute de grande importacircncia para a definiccedilatildeo do
posicionamento competitivo da organizaccedilatildeo ou seja a matriz demonstra atraveacutes do
cruzamento das ameaccedilas e oportunidades externas e forccedilas e fraquezas internas
qual o posicionamento da organizaccedilatildeo permitindo desta maneira a criaccedilatildeo e
desenvolvimento de poliacuteticas adequadas ao posicionamento atual da empresa
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas
Em um sentido amplo existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas que
podem ser utilizadas pelas organizaccedilotildees de forma individual ou combinadas entre si
para o desenvolvimento e criaccedilatildeo de uma posiccedilatildeo defensaacutevel em longo prazo com
60
o objetivo de superar os concorrentes em um setor de negoacutecios (CHIAVENATO
SAPIRO 2003)
Essa concepccedilatildeo foi desenvolvida por Michael Porter nos anos 80 e de laacute para
caacute se constituiu como uma guia para a formulaccedilatildeo de estrateacutegias para as
organizaccedilotildees De acordo com Porter (1986) ldquoao enfrentar as cinco forccedilas
competitivas existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas potencialmente bem-
sucedidas para superar as outras empresas em uma induacutestriardquo As trecircs estrateacutegias
geneacutericas definidas por Michael Porter satildeo respectivamente Lideranccedila no Custo
Total Diferenciaccedilatildeo Enfoque
25821 Lideranccedila no Custo Total
Considerada a primeira estrateacutegia geneacuterica tornou-se bastante comum nos
anos 70 devido agrave popularizaccedilatildeo do conceito da curva de experiecircncia Esta estrateacutegia
consiste em atingir a lideranccedila nos custos totais de um setor atraveacutes da utilizaccedilatildeo de
um conjunto de poliacuteticas orientadas para este objetivo baacutesico (PORTER 1986)
Para Tavares (2010 p 268) ldquoas fontes de vantagem de custo dependem da
estrutura da induacutestria e variam de empresa para empresa segundo suas
caracteriacutesticas e condiccedilotildees de acesso agrave economia de escala tecnologia e acesso a
mateacuteria primas e outros fatores de forma preferencialrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) a estrateacutegia de lideranccedila no custo total exige
a construccedilatildeo agressiva de instalaccedilotildees em escala eficiente minimizaccedilatildeo de custos
pela experiecircncia diminuiccedilatildeo de custos em aacutereas como pesquisa e desenvolvimento
assistecircncia ao cliente forccedila de vendas e propaganda atenccedilatildeo especial ao controle
administrativo para o atingimento de metas exige uma alta parcela de mercado
relativa agraves outras posiccedilotildees vantajosas como acesso favoraacutevel agraves mateacuterias primas
pode tambeacutem exigir grandes investimentos de capital em equipamentos atualizados
fixaccedilatildeo de preccedilo agressiva e prejuiacutezos iniciais para consolidar a parcela de mercado
Sobre a lideranccedila no custo total Porter (1986 p 50) descreve
Uma posiccedilatildeo de baixo custo produz para a empresa retornos acima da meacutedia em sua induacutestria apesar da presenccedila de intensas forccedilas competitivas A posiccedilatildeo de custo da agrave empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competiccedilatildeo
Neste sentido Carneiro Cavalcanti e Silva (1997) corroboram
expondo que o ponto central na estrateacutegia de lideranccedila no custo total eacute a
organizaccedilatildeo fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus
61
concorrentes assim o custo mais baixo funcionaria como um mecanismo de defesa
da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes Os autores Endo Brundani e
Sassaki ([entre 2005 e 2015] p 6) argumentam que ldquoser liacuteder em custo total natildeo
significa necessariamente ser o fornecedor de menor preccedilo para que a empresa
consiga obter a lideranccedila no custo total ela deve tambeacutem desencorajar seus
concorrentes para que eles natildeo busquem a lideranccedila no custo totalrdquo
A utilizaccedilatildeo da estrateacutegia de lideranccedila no custo total faz-se necessaacuteria em
mercados onde os compradores possuem grande sensibilidade aos preccedilos nestes
mercados para se tornarem competitivas agraves empresas devem conter seus custos
buscando a reduccedilatildeo do preccedilo final de seus produtos maacutes somente isto natildeo eacute
necessaacuterio eacute preciso ainda influenciar o mercado a natildeo optar por este mesmo tipo
de estrateacutegia
25822 Diferenciaccedilatildeo
A segunda abordagem estrateacutegica geneacuterica definida por Porter trata da
capacidade da organizaccedilatildeo diferenciar o produto ou serviccedilo que oferece ao
mercado criando assim algo que seja considerado como uacutenico no setor da
organizaccedilatildeo Os meacutetodos utilizados pela organizaccedilatildeo para esta diferenciaccedilatildeo podem
assumir muitas e diferentes formas imagem da marca tecnologia peculiaridades
serviccedilos sob encomenda e rede de fornecedores (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
Sobre a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo Porter (1986 p52) assim descreve
A diferenciaccedilatildeo se alcanccedilada eacute uma estrateacutegia viaacutevel para obter retornos acima da meacutedia em uma induacutestria porque ela cria uma posiccedilatildeo defensaacutevel para enfrentar as cinco forccedilas competitivas embora de um modo diferente do que a lideranccedila de custo A diferenciaccedilatildeo proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido agrave lealdade dos consumidores com relaccedilatildeo agrave marca como tambeacutem a consequente menor sensibilidade ao preccedilo Ela tambeacutem aumenta as margens o que exclui a necessidade de uma posiccedilatildeo de baixo custo [] Atingir a diferenciaccedilatildeo pode agraves vezes tornar impossiacutevel a obtenccedilatildeo de uma alta parcela de mercado Em geral requer um sentimento de exclusividade que eacute incompatiacutevel com a alta parcela de mercado
Na visatildeo de Endo Brundani e Sassaki ([entre 2005 e 2015]) o conceito
de diferenciaccedilatildeo eacute simples uma vez que a empresa deve produzir um produto que
seja considerado uacutenico por seus clientes pois a empresa quando escolhe estaacute
estrateacutegia almeja ser a uacutenica no mercado Neste sentido descreve que o importante
eacute compreender que a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo deve auxiliar a empresa a obter
ecircxito dentro do processo de concorrecircncia Ainda quanto agrave diferenciaccedilatildeo Tavares
(2010) expotildeem que ao optar por esta estrateacutegia a organizaccedilatildeo deve escolher com
quais atributos iraacute diferenciar os produtos de seus concorrentes
62
25823 Enfoque
A terceira e uacuteltima abordagem estrateacutegica geneacuterica trata da opccedilatildeo de uma
organizaccedilatildeo focar em um setor restrito dentro de uma induacutestria ou seja trata da
opccedilatildeo da empresa atender apenas a determinada parcela de consumidores em
determinado setor (TAVARES 2010) Assim a organizaccedilatildeo que opta por este tipo de
estrateacutegia visa atender com maior especificidade um grupo comprador um
segmento de produtos ou uma determinada aacuterea geograacutefica
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) esta estrateacutegia tambeacutem pode assumir
diversas formas ao contraacuterio das estrateacutegias anteriores que visam atingir seus
objetivos atraveacutes do atendimento de todo o setor a estrateacutegia de enfoque visa
atender a determinado alvo e todas as suas poliacuteticas estrateacutegicas satildeo definidas
levando isso em conta
Sobre a estrateacutegia geneacuterica de enfoque Porter (1986 p 52) assim descreve
A estrateacutegia repousa na premissa de que a empresa eacute capaz de atender seu alvo estrateacutegico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estatildeo competindo de forma mais ampla Consequentemente a empresa atinge a diferenciaccedilatildeo por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular [] A empresa que desenvolve com sucesso a estrateacutegia de enfoque pode tambeacutem obter potencialmente retorno acima da meacutedia para sua induacutestria o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posiccedilatildeo de baixo custo com seu alvo estrateacutegico alta diferenciaccedilatildeo ou ambos
Esta estrateacutegia eacute considerada bem diferente das demais apresentadas isto
porque na utilizaccedilatildeo desta estrateacutegia a organizaccedilatildeo visa focar um gruposegmento
especifico de clientes enquanto nas estrateacutegias anteriores organizaccedilatildeo busca
atender a todo o setor (ENDO BRUNDANI SASSAK [ENTRE 2005 E 2015])
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico
Os sistemas de planejamento estrateacutegico dizem respeito agrave maneira mais
adequada para a empresa alcanccedilar seus objetivos respeitando sua missatildeo sua
situaccedilatildeo interna e externa atual (OLIVEIRA 2012)
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 42) concordam afirmando que o
propoacutesito desses sistemas ldquoeacute a formulaccedilatildeo de estrateacutegias e sua implementaccedilatildeo pelo
processo de construccedilatildeo das accedilotildees segundo as quais a organizaccedilatildeo perseguiraacute a
consecuccedilatildeo de sua visatildeo de negoacutecios missatildeo e objetivos de sua implementaccedilatildeo por
meio de planos operacionaisrdquo
Para Tavares (2010) o confronto realizado no diagnostico estrateacutegico entre as
anaacutelises interna e externa com aplicaccedilatildeo da ferramenta de anaacutelise SWOT permite a
63
organizaccedilatildeo delinear uma estrateacutegia que considere a mais adequada ao seu estaacutegio
de crescimento e que lhe proporcione o alcance do posicionamento competitivo
pretendido Neste sentido Oliveira (2012) lembra que o estabelecimento da postura
estrateacutegica em uma organizaccedilatildeo eacute limitado por trecircs aspectos
A missatildeo da empresa
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre as oportunidades e ameaccedilas que a empresa enfrenta no momento especiacutefico da escolha e
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente agraves oportunidades e ameaccedilas do ambiente
Confrontando os dados do ambiente e respeitando os aspectos expostos por
Oliveira (2012) a organizaccedilatildeo devera escolher uma das quatro posturas
estrateacutegicas que pode ser de sobrevivecircncia ndash manutenccedilatildeo ndash crescimento ndash
desenvolvimento Neste sentido Tavares (2010) assim descreve sobre as
estrateacutegias a estrateacutegia de sobrevivecircncia eacute adequada quando a organizaccedilatildeo sofre
ameaccedila de extinccedilatildeo a de crescimento eacute adequada quando o limitador do
crescimento esta no porte da organizaccedilatildeo e estaacute natildeo esta atendendo a demanda de
mercado a de manutenccedilatildeo recomenda-se quando a organizaccedilatildeo atingiu um
patamar em que o investimento para seu crescimento representa um custo maior
que seus benefiacutecios e por fim a de desenvolvimento recomenda-se para apoiar o
crescimento da empresa enfatizando o desenvolvimento dos recursos humanos e
da tecnologia
O sistema de PE permite a organizaccedilatildeo encontrar qual a sua posiccedilatildeo
estrateacutegica competitiva atual e a partir desta formular estrateacutegias e objetivos para
alcanccedilar o estado desejado futuro Dentro deste contexto Fernandes e Berton (2005)
descrevem que os objetivos e estrateacutegias satildeo utilizados pela organizaccedilatildeo para ter
uma visatildeo detalhada e especiacutefica de cada aacuterea funcional ainda para os autores os
objetivos podem ser identificados como fins e as estrateacutegias como meios sendo
que na teoria estes se diferenciam porem na praacutetica se misturam As definiccedilotildees
teoacutericas acerca dos objetivos e estrateacutegias seratildeo a seguir apresentadas
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos
As organizaccedilotildees perseguem seus objetivos para garantir seus resultados e
melhorar seu proacuteprio desempenho Os objetivos de uma organizaccedilatildeo tecircm sua
importacircncia relacionada agraves mensagens internas e externas que enviam para dentro
e fora da organizaccedilatildeo (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
64
Nesta continuaccedilatildeo de acordo com Wright Kroll e Parnell (2011) os objetivos
podem ser identificados como os fins geneacutericos desejados ou seja os pontos
criacuteticos que merecem atenccedilatildeo especial na empresa Na visatildeo de Oliveira (2012) os
objetivos satildeo resultado futuro o alvo ou a situaccedilatildeo que a empresa pretende
alcanccedilar para tanto estes precisam ser perfeitamente claros divulgados aceitos e
adequados aos fatores internos e externos a empresa E ainda devem ter por
finalidade fornecer aos indiviacuteduos um sentimento claro e adequado de seu papel
dentro da organizaccedilatildeo oferecendo as bases para a tomada de decisatildeo
Quando se trabalha sem objetivos existe uma sensaccedilatildeo de ineacutercia de que se
trabalhou muito e natildeo se realizou nada (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
estes mesmos autores ainda definem os objetivos como ldquointenccedilotildees gerais futuras
para as quais a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilotildees e sua energiardquo Para Pereira
(2012 p147) objetivo eacute ldquoo alvo ou ponto quantificado com prazo de realizaccedilatildeo e
responsaacutevel estabelecidos que se pretende alcanccedilar atraveacutes de esforccedilo extrardquo
Para Sertek Guindani e Martins (2011) os objetivos organizacionais trazem
inuacutemeros benefiacutecios agraves organizaccedilotildees como proporcionam uma finalidade comum
permitem o trabalho em equipe avaliam por meio de ferramentas os planos e
corrigem os equiacutevocos melhoram a previsatildeo de futuro auxiliam na alocaccedilatildeo de
recursos canalizam as energias e proporcionam foco
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) os objetivos da organizaccedilatildeo
devem manter harmonia e coerecircncia tanto em sentido vertical como horizontal
Assim um objetivo organizacional (estrateacutegico) que contempla o resultado geral
esperado pela organizaccedilatildeo se desdobra em objetivo divisional (taacutetico) que por sua
vez se desdobra em um objetivo de equipe (operacional)
Os objetivos de forma vertical ou seja de cima para baixo satildeo definidos por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 249) como
Objetivos Estrateacutegicos Eles se confundem com as poliacuteticas ou diretrizes Satildeo objetivos de longo prazo e que cobrem a organizaccedilatildeo como um sistema global Objetivos Taacuteticos satildeo os objetivos de meacutedio prazo e que cobrem cada unidade da organizaccedilatildeo geralmente relacionados agraves diferentes funccedilotildees como marketing recursos humanos financcedilas produccedilatildeo tecnologia etc Nesse niacutevel os objetivos estatildeo relacionados a resultados de lucratividade participaccedilatildeo de mercado desenvolvimento humano satisfaccedilatildeo do cliente metas de custos programas de qualidade responsabilidade social ou processos de inovaccedilatildeo Objetivos Operacionais satildeo objetivos de curto prazo voltados agrave execuccedilatildeo de operaccedilotildees rotineiras da organizaccedilatildeo
Os objetivos de forma horizontal segundo Fernandes e Berton (2005) satildeo
identificados como um processo decisoacuterio em niacutevel igual dentro de uma linha
65
hieraacuterquica elaborando objetivos para que a classe inferior possa cumprir as
decisotildees de natureza qualitativa quanto agrave definiccedilatildeo quantitativa esta deve ser
definida pelas classes inferiores que satildeo os trabalhadores de departamentos
Os objetivos correspondem aos fins que a empresa deseja cumprir ou seja eacute
para eles que a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilos Para definir uma poliacutetica
organizacional eacute necessaacuterio definir estrateacutegias que satildeo os meios utilizados para a
consecuccedilatildeo dos objetivos as definiccedilotildees de estrateacutegia satildeo apresentadas a seguir
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias
O sucesso de uma organizaccedilatildeo atraveacutes do alcance de seus objetivos
organizacionais eacute funccedilatildeo da implementaccedilatildeo de boas estrateacutegias Para Chiavenato e
Sapiro (2003) uma boa estrateacutegia organizacional permite o gestor deslocar realocar
e ajustar a organizaccedilatildeo e seus recursos organizacionais disponiacuteveis podendo assim
aproveitar as oportunidades emergentes do mercado e neutralizar as ameaccedilas
atuais e futuras Assim Oliveira (2012 p 187) define as estrateacutegias como
Caminho maneira ou accedilatildeo formulada e adequada para alcanccedilar preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora as metas os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente onde estatildeo os fatores natildeo controlaacuteveis
De acordo com Oliveira (2012) Tavares (2010) e Wright Kroll e Parnell
(2011) as estrateacutegias empresariais determinam as necessidades de estrutura da
organizaccedilatildeo em termos de qualificaccedilatildeo as quais estabelecem as estruturas
necessaacuterias de pessoas sistemas estilos administrativos e outros
A definiccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais finaliza a terceira etapa do
processo de planejamento estrateacutegico Concluiacuteda esta etapa a organizaccedilatildeo tem
todos os elementos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo das estrateacutegias ou seja com
a missatildeo visatildeo objetivos e estrateacutegias definidas neste momento faz-se necessaacuterio
agrave formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da construccedilatildeo de planos de accedilatildeo que
posteriormente seratildeo implementados
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano
A implementaccedilatildeo estrateacutegica eacute a soma de todas as atividades e escolhas
necessaacuterias para a execuccedilatildeo do planejamento estrateacutegico ou seja a formalizaccedilatildeo
do plano estrateacutegico trata do processo pelo qual os objetivos estrateacutegias e poliacuteticas
organizacionais jaacute definidos satildeo colocados em praacutetica atraveacutes do desenvolvimento
de programasplanos orccedilamentos e procedimentos (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
66
Para Tavares (2010 p 338) ldquosatildeo os planos de accedilatildeo que vatildeo materializar as
estrateacutegias e os resultados do processo seguido traduzindo-os em accedilotildees do dia a
dia com impactos futurosrdquo Ainda para o autor sem a existecircncia dos planos de accedilatildeo
o planejamento estrateacutegico natildeo passa apenas de um conjunto de pressupostos
ideias e suposiccedilotildees de como devera ser conduzida a atividade da organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010) para serem efetivos e trazer resultados ao
planejamento estrateacutegico os planos de accedilatildeo organizacionais devem contemplar as
duas dimensotildees que datildeo significado ao processo estrateacutegico primeiramente os
planos devem abranger aos objetivos externos formulados a partir das estrateacutegias
geneacutericas e da anaacutelise SWOT e posteriormente atender aos objetivos internos
voltados para a adequaccedilatildeo do modelo organizacional
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 316) corroboram descrevendo
que a implementaccedilatildeo estrateacutegica deve considerar algumas questotildees como
1 Quem satildeo as pessoas que deveratildeo implementar o planejamento
estrateacutegico
2 O que a organizaccedilatildeo devera fazer para alinhar as operaccedilotildees jaacute
existentes na organizaccedilatildeo com a nova poliacutetica estrateacutegica
3 Como cada integrante deveraacute trabalhar com seus pares para fazer o
que eacute necessaacuterio
Para a formalizaccedilatildeo do plano estrateacutegico natildeo existe um modelo uacutenico e oacutetimo
a ser utilizado assim a escolha e utilizaccedilatildeo de determinado modelo eacute uma escolha
da organizaccedilatildeo em funccedilatildeo de sua estrutura organizacional Um modelo a ser
utilizado eacute o conhecido como 5W2H que seraacute apresentado a seguir
25121 Modelo 5W2H
De acordo com Seleme e Stadler (2010) o modelo 5Ws e 2Hs traduz a
utilizaccedilatildeo de questionamentos (elaborados na liacutengua inglesa) que se iniciam com as
letras W e H (ver quadro 2) Ainda para os autores as perguntas do modelo tem
como objetivo principal a geraccedilatildeo de respostas para o esclarecimento do problema
a ser resolvido ou ainda a organizaccedilatildeo de ideias na resoluccedilatildeo de problemas
67
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H
Pergunta Significado Pergunta Instigadora Direcionador
What O Quecirc O que deve ser feito O objeto
Who Quem Quem eacute o responsaacutevel O sujeito
Where Onde Onde deve ser feito O local
When Quando Quando deve ser feito O tempo
Why Por quecirc Por que eacute necessaacuterio fazer A razatildeoo motivo
How Como Como seraacute feito O meacutetodo
How much Quanto Custa Quanto vai custar O valor
Fonte Seleme Stadler 2010
A utilizaccedilatildeo desta ferramenta segundo Seleme e Stadler (2010 p 42)
ldquopermite que um processo em execuccedilatildeo seja dividido em etapas estruturadas a
partir das perguntas com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o
teacutermino adequado do processordquo
A formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da elaboraccedilatildeo de planos e programas
elucida o final da quarta etapa do planejamento estrateacutegico Diante da implantaccedilatildeo
dos programas faz-se necessaacuteria a etapa da avaliaccedilatildeo e reavaliaccedilatildeo estrateacutegica que
visa avaliar e controlar as accedilotildees de implantaccedilatildeo do planejamento definido
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados
Considerada a uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) a auditoria de desempenho e resultados diz respeito agrave
verificaccedilatildeo da maneira como a empresa esta desempenhando suas atividades
comparando as situaccedilotildees alcanccediladas com as situaccedilotildees desejadas ou seja aqui se
verifica para onde a empresa estaacute indo
O controle visa monitorar todo o processo do planejamento ou seja eacute uma
maneira de verificar e garantir que os objetivos traccedilados no planejamento estrateacutegico
sejam alcanccedilados e assim a visatildeo seja realizada (SERTEK GUINDANI e
MARTINS 2011) Para Pereira (2012) o controle eacute
A funccedilatildeo do processo administrativo que mediante a comparaccedilatildeo com padrotildees previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das accedilotildees com a finalidade de realimentar os tomadores de decisotildees deforma que possam corrigir ou reforccedilar esse desempenho ou interferir em outras funccedilotildees do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaccedilam agraves metas aos desafios e aos objetivos estabelecidos
68
Neste sentido para Chiavenato e Sapiro (2003 p 373) o processo de
controle apresenta quatro fases ou etapas sendo
1 Estabelecimento de objetivos ou padrotildees de desempenho
2 Avaliaccedilatildeo ou mensuraccedilatildeo do desempenho atual
3 Comparaccedilatildeo do desempenho atual com os objetivos ou padrotildees
estabelecidos
4 Tomada de accedilatildeo corretiva para corrigir possiacuteveis desvios ou
anormalidades
O processo de controle do planejamento estrateacutegico caracteriza-se por seu
aspecto ciacuteclico e repetitivo ou seja para sua efetividade este processo deve ser
constantemente repetido pela organizaccedilatildeo
Tavares (2010 p 351) define a avaliaccedilatildeo como ldquoo mecanismo que visa medir
a efetividade das accedilotildees consiste em identificar o impacto das decisotildees afeitas ao
processordquo Chiavenato e Sapiro (2003) concordam afirmando que este eacute o processo
pelo qual se comparam os objetivos pretendidos ndash os meios ndash com os resultados
alcanccedilados pela organizaccedilatildeo ndash os fins Ainda para os autores normalmente quando
se formula uma estrateacutegia organizacional tambeacutem se cuida dos criteacuterios
indicadores e mediccedilotildees para avaliar os resultados da estrateacutegia
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 385) existem trecircs tipos de
criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais a saber
1 Consistecircncia interna a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os objetivos que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar A estrateacutegia deve estar identificada com os padrotildees internos da organizaccedilatildeo seus valores e sua cultura revelados por seus objetivos globais
2 Consistecircncia com o ambiente a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com as condiccedilotildees ambientais existentes A inadequaccedilatildeo estrateacutegica com o ambiente externo pode custar caro agrave organizaccedilatildeo ou pode conduzi-la ao fracasso em suas operaccedilotildees
3 Adequaccedilatildeo aos recursos disponiacuteveis a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os recursos e competecircncias de que a organizaccedilatildeo dispotildee ou pode obter Os recursos satildeo o que uma organizaccedilatildeo tem e que a ajudam a alcanccedilar os objetivos propostos
A chave para o sucesso do planejamento estrateacutegico eacute sua efetiva
implementaccedilatildeo assim esta uacuteltima fase visa o acompanhamento da implantaccedilatildeo do
planejamento verificando periodicamente e passo a passo sua implantaccedilatildeo de
modo a conferir se a organizaccedilatildeo se direciona ao alcance da situaccedilatildeo desejada e
ao cumprimento de suas estrateacutegias e missatildeo
A revisatildeo teoacuterica realizada para a construccedilatildeo deste trabalho eacute de grande
importacircncia para o entendimento dos conceitos envolvidos no PE e posteriores
69
construccedilotildees dos fatores estrateacutegicos para a empresa estudada Assim neste
capiacutetulo foram tratados temas relativos agrave estrateacutegia administraccedilatildeo estrateacutegica e ao
planejamento estrateacutegico
Neste sentido durante a revisatildeo teoacuterica foi adotado o modelo de PE proposto
por Chiavenato e Sapiro (2003) Esta escolha foi feita visando facilitar o
entendimento do Planejamento Estrateacutegico visto que o modelo proposto pelos
autores supracitados eacute composto de fases detalhadas as quais facilitam o
entendimento desta ferramenta como instrumento de apoio a gestatildeo das empresas
A seguir no proacuteximo capiacutetulo seratildeo apresentados os procedimentos
metodoloacutegicos utilizados para a realizaccedilatildeo deste estudo
70
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
A metodologia visa definir os procedimentos meacutetodos e teacutecnicas adotados
para conduzir a pesquisa cientiacutefica ou seja uma pesquisa necessita de um caminho
traccedilado para que o estudo seja elaborado de forma a atender os objetivos propostos
Assim sendo Marconi e Lakatos (2010 p 65) definem o meacutetodo como ldquoo conjunto
das atividades sistemaacuteticas e racionais que com maior seguranccedila e economia
permite alcanccedilar o objetivo ndash conhecimentos vaacutelidos e verdadeiros ndash traccedilando o
caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decisotildees do cientistardquo
Ainda sobre o meacutetodo Dmitruk (2012 p 186) concorda com Marconi e Lakatos
descrevendo que ldquoo meacutetodo representa o caminho define o que fazer e as etapas a
serem vencidas para alcanccedilar os objetivos propostosrdquo Roesch (2012) complementa
a discussatildeo expondo que o capitulo da metodologia descreve como o trabalho eacute
realizado Da mesma forma Mattar (2011 p66) complementa o conceito de
metodologia afirmando que esta eacute ldquoo conjunto de meacutetodos teacutecnicas e instrumentos
utilizados em cada etapa do desenvolvimento do trabalhordquo
Poreacutem vale ressaltar que definir o percurso metodoloacutegico de uma pesquisa
implica na escolha de como se pretende investigar a realidade em funccedilatildeo do
problema identificado Nesta concepccedilatildeo Roesch (2012) expotildeem que natildeo existe um
meacutetodo uacutenico e apropriado para determinado tipo de pesquisa poreacutem eacute
aconselhaacutevel a escolha de um meacutetodo que seja coerente com a maneira como o
problema foi formulado com os objetivos do projeto e outras limitaccedilotildees praacuteticas de
tempo custo e disponibilidade dos dados
Para Gonsalves (2007) a pesquisa cientiacutefica tem a finalidade de buscar
conhecer compreender e explicar a realidade social e os fenocircmenos que ocorrem
na sociedade nas suas diferentes manifestaccedilotildees
Existem diversas maneiras de se elaborar a metodologia de um trabalho
cientiacutefico o mais usual eacute que este capiacutetulo seja dividido em sub toacutepicos para facilitar
a compreensatildeo do estudo Neste sentido Vergara (2013) propotildee que a metodologia
seja divida em fases a saber tipo de pesquisa universo e amostra coleta de dados
no campo tratamentos dos dados e limitaccedilotildees do meacutetodo Roesch (2012) por sua
vez sugere a utilizaccedilatildeo da seguinte divisatildeo metodoloacutegica meacutetodo ou delineamento
da pesquisa definiccedilatildeo da aacuterea ou puacuteblico-alvo do estudo plano e teacutecnicas de coleta
71
de dados e plano de anaacutelise de dados Para efeitos deste estudo optou-se pela
utilizaccedilatildeo da divisatildeo proposta por Roesch (2012)
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA
A classificaccedilatildeo de uma pesquisa eacute de suma importacircncia isso porque cada
pesquisa tem sua origem em um ldquoproblemardquo diferente Para Gonsalves (2007) a
classificaccedilatildeo da pesquisa possibilita ao pesquisador uma melhor organizaccedilatildeo dos
fatos e consequentemente um melhor entendimento Gil (2012) complementa
expondo que ao classificar sua pesquisa o pesquisador tem a capacidade de prever
quais seratildeo os recursos necessaacuterios a sua execuccedilatildeo aleacutem eacute claro de obter
resultados mais satisfatoacuterios
Quanto agrave sua caracterizaccedilatildeo esta pesquisa classifica-se como uma avaliaccedilatildeo
formativa com o objetivo de analisar e identificar na empresa os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaccedilas existentes no ambiente onde a mesma atua
Segundo Roesch (2012) a tipologia de avaliaccedilatildeo formativa visa melhorar e
aperfeiccediloar um programa ou plano e acompanhar a sua implementaccedilatildeo isto
normalmente implica em um diagnoacutestico atual e sugestotildees para a sua reformulaccedilatildeo
Quanto ao meacutetodo de abordagem e natureza dos dados utilizados este
estudo pode ser classificado como qualitativo Neste sentido Roesch (2012 p 154)
descreve
A pesquisa qualitativa eacute apropriada para a avaliaccedilatildeo formativa quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano ou mesmo quando eacute o caso da proposiccedilatildeo de planos ou seja quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenccedilatildeo mas natildeo eacute adequada para avaliar resultados de programas ou planos
Analisando o exposto por Roesch (2012) e possiacutevel afirmar que o estudo eacute
qualitativo uma vez que este busca a proposiccedilatildeo de um plano estrateacutegico para a
empresa AgriAlpha Aleacutem de Roesch (2012) outros autores apresentam
caracteriacutesticas da pesquisa qualitativa
Para Souza Fialho e Otani (2007 p 40) a pesquisa qualitativa eacute aquela que
ldquonatildeo requer o uso de meacutetodos e teacutecnicas estatiacutesticas O ambiente Natural eacute a fonte
direta para a coleta de dados e o pesquisador eacute o instrumento chaverdquo Segundo
Zanella (2006 p 35) ldquoa pesquisa qualitativa proporciona o conhecimento da
realidade social por meio dos significados dos sujeitos participantes da pesquisardquo
Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004 p79) corroboram afirmando que a
ldquoinvestigaccedilatildeo qualitativa refere-se a uma multiplicidade de meacutetodos e desenhos de
72
investigaccedilatildeordquo Ainda para Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004) esses desenhos
de investigaccedilatildeo satildeo flexiacuteveis e particulares ao objeto estudado e eacute essa flexibilidade
que permite ao pesquisador maior aprofundamento e detalhamento dos dados
Ao escolher o meacutetododelineamento de pesquisa eacute importante conhecer
quais os tipos de pesquisa disponiacuteveis para coletar e analisar dados De acordo com
Roesch (2012) um dos tipos de pesquisa disponiacuteveis para um estudo qualitativo eacute o
estudo de caso
Uma pesquisa segundo Vergara (2013) pode ser classificada quanto aos fins
e quanto aos meios de investigaccedilatildeo A autora propotildee que quanto aos fins a
pesquisa pode ser exploratoacuteria descritiva explicativa metodoloacutegica aplicada e
intervencionista e quanto aos meios de investigaccedilatildeo Vergara aponta que dentre os
diversos tipos existentes estaacute pode ser pesquisa de campo pesquisa de laboratoacuterio
documental bibliograacutefica participante accedilatildeo e estudo de caso
Quanto aos fins este estudo de caso eacute classificado como exploratoacuterio
descritivo e explicativo Para Vergara (2013 p 42) ldquoa investigaccedilatildeo exploratoacuteria [] eacute
realizada em aacuterea na qual haacute pouco conhecimento acumulado e sistematizadordquo uma
vez que por sua natureza de investigaccedilatildeo natildeo comporta hipoacuteteses que todavia
poderatildeo surgir durante ou ao final da pesquisa Souza Fialho e Otani (2007)
concordam com a exposiccedilatildeo de Vergara afirmando que a pesquisa exploratoacuteria
consiste na exploraccedilatildeo de determinado tema buscando criar familiaridade com
relaccedilatildeo a um fato ou fenocircmeno Para Gil (2010) este tipo de pesquisa demanda
levantamento bibliograacutefico entrevistas e anaacutelise de exemplos que estimulem a
compreensatildeo
A leitura de vaacuterias obras e autores que tratam sobre o planejamento
estrateacutegico bem como a observaccedilatildeo do modelo de gestatildeo adotado pela empresa
estudada proporcionou ao acadecircmico maior familiaridade com o tema e
conhecimento da empresa o que caracteriza o estudo como inicialmente
exploratoacuterio
A pesquisa descritiva eacute citada por Vergara (2013) como expositora de
caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou fenocircmeno Para Souza Fialho e
Otani (2010 p 38) ldquotrata-se da descriccedilatildeo do fato ou do fenocircmeno atraveacutes de
levantamentos ou observaccedilatildeordquo O que condiz com Gonsalves (2007 p 67) ldquoa
pesquisa descritiva objetiva descrever as caracteriacutesticas de um objeto de estudordquo
Gil (2010 p 27) ainda complementa que as pesquisas descritivas ldquopodem ser
73
elaboradas tambeacutem com a finalidade de identificar possiacuteveis relaccedilotildees entre
variaacuteveisrdquo Gil (2010) ainda exemplifica que estatildeo entre as pesquisas descritivas
aquelas que tecircm o objetivo de estudar as caracteriacutesticas de determinado grupo de
uma sociedade como por exemplo sua distribuiccedilatildeo por idade sexo niacutevel de
escolaridade etc
O estudo desenvolvido apresenta caracteriacutesticas descritivas desde o
momento da descriccedilatildeo da organizaccedilatildeo e das anaacutelises estrateacutegicas (anaacutelise de
ambiente interno e externo) bem como no desenvolvimento de objetivos e
instrumentos estrateacutegicos
A pesquisa explicativa de acordo com Vergara (2013) ldquotem como objetivo
tornar algo inteligiacutevel tornar-lhe os motivosrdquo Este tipo de pesquisa possibilita o
esclarecimento dos fatores que contribuem de alguma forma para ocorrecircncia de
determinados fatores Para Zanella (2006) este tipo de pesquisa explica a relaccedilatildeo
entre as variaacuteveis em estudo Vergara (2013) salienta que este tipo de pesquisa
pressupotildee pesquisa descritiva como base para suas explicaccedilotildees Este estudo eacute
considerado explicativo pois visa explicar as razotildees para o sucesso da empresa
estudada ou seja visa explicar qual a relaccedilatildeo existente entre as variaacuteveis
ambientais e o sucesso da organizaccedilatildeo
Quanto aos meios de investigaccedilatildeo o estudo eacute caracterizado por estudo de
caso Para Gonsalves (2007 p 69) estudo de caso ldquoeacute o tipo de pesquisa que
privilegia um caso particular uma unidade significativa considerada suficiente para
anaacutelise de um fenocircmenordquo Severino (2010 p 121) ainda complementa que ldquoo caso
escolhido para a pesquisa deve ser significativo e bem representativo de modo a
ser apto a fundamentar uma generalizaccedilatildeo para situaccedilotildees anaacutelogas autorizando
inferecircnciasrdquo
Conforme Marconi e Lakatos (2010) o estudo de caso eacute definido como o
levantamento de dados no proacuteprio local em que os fenocircmenos ocorrem Roesch
(2012) complementa ainda que o estudo de caso pode ser entendido como uma
estrateacutegia de pesquisa que busca analisar em profundidade um fenocircmeno dentro de
seu contexto Ainda para Roesch (2012) o estudo de caso natildeo requer
necessariamente um modo uacutenico de coleta dos dados A pesquisa caracteriza-se
como um estudo de caso pelo conhecimento profundo e detalhado a ser observado
na empresa conforme detalhado nos capiacutetulos quatro e cinco
74
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO
A realizaccedilatildeo de um trabalho em Administraccedilatildeo pode estar concentrada em
uma uacutenica aacuterea ou departamento como normalmente ocorre nas propostas que
visam a diagnoacutesticos planos ou sistemas em determinados setores ou englobar
toda a organizaccedilatildeo como no caso de propostas de reestruturaccedilatildeo organizacional
(ROESCH 2012)
Assim este estudo tem abrangecircncia sobre a empresa AgriAlpha como um
todo explorando tanto dados do seu ambiente externo bem como dados internos
afim de proporcionar uma visatildeo geral da organizaccedilatildeo que posteriormente serviraacute de
base para a formulaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico Os dados internos dizem
respeito aos processos e pessoas internas agrave empresa jaacute os dados externos dizem
respeito ao macroambiente e ao setor de negoacutecios em que a empresa atua
considerando diversas variaacuteveis destes ambientes como demografia economia
poliacutetica clientes concorrentes e fornecedores
Eacute importante ainda saber quem seraacute a poluccedilatildeo envolvida na pesquisa Assim
Roesch (2012) define a populaccedilatildeo como ldquoum grupo de pessoas ou empresas que
interessa entrevistar para o propoacutesito especiacutefico de um estudordquo Por sua vez Marconi
e Lakatos (2011) corroboram descrevendo a populaccedilatildeo como ldquoconjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracteriacutestica em
comumrdquo
Neste sentido a populaccedilatildeo-alvo ou sujeitos deste estudo constitui-se dos
colaboradores da alta administraccedilatildeo da empresa a qual eacute composta pelos dois
gestores responsaacuteveis pela organizaccedilatildeo sendo que cada um dos gestores possui
uma funccedilatildeo especifica dentro da empresa sendo o primeiro responsaacutevel pela
gerecircncia geral e o segundo pelo setor administrativo da organizaccedilatildeo Atraveacutes da
entrevista com estes dois gestores foi possiacutevel a obtenccedilatildeo dos dados para a
descriccedilatildeo da empresa bem como para a formulaccedilatildeo do planejamento
33 COLETA DE DADOS
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho os dados foram coletados em duas fontes
primaacuterias e secundaacuterias Para Mattar (2011 p 66) fontes primaacuterias satildeo aquelas ldquoque
satildeo portadoras de dados brutos ou seja dados que nunca foram coletados
tabulados e analisadosrdquo Ainda segundo Mattar (2011 p 66) ldquochamamos de fontes
secundaacuterias ou indiretas de dados as que possuem dados que jaacute foram coletados
75
tabulados e analisados ou seja informaram ndash e que estatildeo agrave disposiccedilatildeo para a
consulta Satildeo fontes de dados secundaacuterios IBGE [hellip] relatoacuterios de pesquisas
jornais revistas livros etcrdquo A coleta dos dados necessaacuterios para o estudo foi
realizada por meio da anaacutelise documental em documentos e relatoacuterios da empresa
entrevista pessoal semiestruturada e observaccedilatildeo direta participante
A entrevista de acordo com Roesch (2012 p159) ldquoeacute uma teacutecnica fundamental
da pesquisa qualitativardquo Ainda para Roesch (2012) o objetivo da entrevista eacute
compreender o significado que os entrevistados atribuem a questotildees e situaccedilotildees
contextuais da organizaccedilatildeo As entrevistas podem ser estruturadas
semiestruturadas ou natildeo estruturadas para Marconi e Lakatos (2010) na entrevista
semiestruturada o entrevistador tem a possibilidade de conduzir as perguntas na
direccedilatildeo que considera mais adequada para o desenvolvimento de cada situaccedilatildeo
aleacutem de poder explorar mais amplamente determinada questatildeo Martins (2011 p
52) corrobora afirmando que na entrevista semiestruturada ldquoo pesquisador busca
obter os dados mais relevantes atraveacutes de conversaccedilatildeo objetivardquo
Outra forma de obtenccedilatildeo de dados que foi utilizada eacute a observaccedilatildeo
participante para Marconi e Lakatos (2010 p173) ldquoaacute observaccedilatildeo eacute uma teacutecnica de
coleta de dados para conseguir informaccedilotildees e utiliza os sentidos na obtenccedilatildeo de
determinados aspectos da realidaderdquo Dmitruk (2012) contribui afirmando que a
observaccedilatildeo constitui um elemento fundamental agrave pesquisa e que esta busca
conhecimentos sobre os fatos ou fenocircmenos Ainda para Marconi e Lakatos (2010)
a observaccedilatildeo ajuda o pesquisador a obter provas a respeito daquilo que esta sendo
pesquisado buscando entender os objetivos que orientam o comportamento dos
indiviacuteduos Quanto agrave observaccedilatildeo participante Martins (2011) a descreve como a
participaccedilatildeo real do pesquisador na comunidade ou grupo pesquisado tendo este
que disfarccedilar-se e participar das atividades cotidianas do grupo Este tipo de
participaccedilatildeo pode ocorrer de duas formas natural ou artificial para fins deste
trabalho a observaccedilatildeo ocorreraacute de forma natural pois o pesquisador eacute pertencente
ao grupo investigado Foi observado neste estudo o modelo de gestatildeo
organizacional adotado pela empresa aleacutem da observaccedilatildeo diaacuteria para coletar dados
referentes agraves atividades cotidianas desempenhas pela organizaccedilatildeo
Para Vergara apud Zanella (2006 p 39) a pesquisa documental ldquoeacute realizada
em documentos internos agraves organizaccedilotildees Podem ser anais regulamentos
memorandos balancetes arquivos microfilmes diaacuterios [] dentre outrosrdquo Roesch
76
(2012) expotildeem que a pesquisa documental eacute uma das fontes de dados mais
utilizadas de pesquisa em administraccedilatildeo sendo constituiacuteda por documentos como
relatoacuterios declaraccedilotildees e documentos legais Ainda para Roesch (2012)
normalmente os dados obtidos em pesquisas documentais satildeo utilizados para
complementar entrevistas ou outros meacutetodos de coleta de dados
Neste estudo o meacutetodo utilizado para o levantamento das informaccedilotildees
primaacuterias foi agrave aplicaccedilatildeo da entrevista semiestruturada (apecircndice A) a observaccedilatildeo
participante e anaacutelise documental em documentos da organizaccedilatildeo jaacute para a
obtenccedilatildeo dos dados secundaacuterios foi utilizada a teacutecnica de analise documental em
documentos do IBGE e SEBRAE aleacutem da pesquisa bibliograacutefica
34 ANAacuteLISE DOS DADOS
A anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados levantados atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos
meacutetodos anteriormente descritos deram-se por meio de uma anaacutelise de conteuacutedo
sendo esta teacutecnica viaacutevel para a aplicaccedilatildeo de uma abordagem qualitativa
Para Mattar (2011) o principal objetivo na analise dos dados eacute permitir ao
pesquisar o estabelecimento de conclusotildees a partir da interpretaccedilatildeo dos dados
coletados A teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo eacute descrita por Severino (2007 p121)
como uma ldquometodologia de tratamento e anaacutelise de informaccedilotildees constantes de um
documento [] trata-se de compreender criticamente o sentido manifesto ou oculto
das comunicaccedilotildeesrdquo Para Roesch (2012) o meacutetodo da anaacutelise de conteuacutedo busca
classificar as palavras frases ou ateacute mesmo paraacutegrafos de um texto ou discurso em
categorias de conteuacutedo
Roesch (2012 p170) apresenta um roteiro simplificado para a realizaccedilatildeo da
anaacutelise de conteuacutedo
1 Defina as unidades de anaacutelise (palavra sentenccedila tema paraacutegrafo texto completo)
2 Defina as categorias Eacute bom lembrar que a maioria dos procedimentos estatiacutesticos requer categorias mutuamente exclusivas
3 Com base nas categorias criadas tente codificar uma parte do texto O teste pode levar a revisotildees no sistema de classificaccedilatildeo adotado
4 Codifique todo o texto 5 Se houver um numero grande de casos estratifique as respostas elaborando
comparaccedilotildees entre grupos 6 Apresente os dados de forma criativa em quadros comparativos por exemplo 7 Interprete os dados agrave luz de teorias conhecidas ou procure levantar algumas
hipoacuteteses
77
A anaacutelise de conteuacutedo possibilitou ao pesquisador descrever de maneira
minuciosa e detalhada as expressotildees dos gestores da empresa sobre o assunto
abordado
78
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA
Este trabalho tem como finalidade a elaboraccedilatildeo de uma proposta de
planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha que seraacute apresentada no
proacuteximo toacutepico
As principais atividades desenvolvidas pela AgriAlpha satildeo comeacutercio de peccedilas
e componentes para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de manutenccedilatildeo e reforma de
maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos (soja milho e trigo)
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA
A empresa AgriAlpha surgiu em Outubro de 2011 apoacutes uma parceria entre os
irmatildeos Joatildeo Joseacute e Jacoacute A ideia da criaccedilatildeo deste novo empreendimento partiu do
Sr Joatildeo que aliou sua vontade de empreender ao conhecimento que detinha sobre
o mercado de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas conhecimento este adquirido ao
longo dos anos enquanto este trabalhava como mecacircnico em outra empresa no
municiacutepio de Cunha Poratilde
O desejo de empreender e a histoacuteria da empresa tiveram origem anos antes
de sua fundaccedilatildeo por volta de meados do ano de 2007 Joatildeo motivado pelo seu
desejo empreendedor e incentivado por alguns clientes insatisfeitos com os serviccedilos
prestados pela antiga empresa em que o Sr Joatildeo atuava fizeram com que este se
desligasse de seu antigo trabalho para dar iniacutecio a seu proacuteprio negoacutecio Logo apoacutes
sua saiacuteda desta empresa Joatildeo fez uma proposta a seu irmatildeo Joseacute para que juntos
criassem uma empresa de prestaccedilatildeo de serviccedilos em maacutequinas agriacutecolas Joseacute
topou e entatildeo deram iniacutecio aos trabalhos
Inicialmente o objetivo principal dos irmatildeos era apenas prestar serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas mais especificamente colheitadeiras e tratores
sem o intuito de comercializar as peccedilas necessaacuterias para o reparo de tais maacutequinas
O capital que eles dispunham para dar iniacutecio era de aproximadamente R$ 2000000
este valor foi investido na compra de um veiacuteculo da marca Chevrolet D-20 o qual se
fazia necessaacuterio para o deslocamento ateacute o solicitante do serviccedilo jaacute que os serviccedilos
eram prestados na residecircncia do proacuteprio solicitante Na compra deste veiacuteculo
investiram em torno de 50 do capital inicial sendo que o restante do veiacuteculo fora
financiado O restante do capital dos irmatildeos foi utilizado para a compra de materiais
necessaacuterios a realizaccedilatildeo dos trabalhos como chaves lixadeiras furadeiras
soldador etc
79
No ano de 2010 os irmatildeos jaacute haviam conseguido juntar mais algum capital
com seu trabalho como gostavam muito de trabalhar com colheitadeiras e
entusiasmados com os resultados obtidos por outros prestadores de serviccedilos
(colheita de gratildeos) eles decidiram ampliar os seus negoacutecios e adquiriram uma
colheitadeira de gratildeos marca Massey Ferguson modelo 3640 a partir dai aleacutem de
prestar serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas passaram tambeacutem a
oferecer ao mercado serviccedilos de colheita de gratildeos Como o novo serviccedilo oferecido
aos clientes apresentou bons resultados no ano de 2011 foi adquirida mais uma
colheitadeira desta vez uma maacutequina fabricada pela CNH uma colheitadeira de
gratildeos New Holland TC 57 Hydro a qual foi totalmente financiada
Esta foi agrave forma de trabalho dos irmatildeos por aproximadamente cinco anos O
desejo de crescimento a oportunidade de negoacutecio vislumbrada por eles a
necessidade de oferecer aos clientes os componentes necessaacuterios para o reparo
das maacutequinas e a necessidade de ter uma empresa formalizada para assim poder
oferecer maiores benefiacutecios aos seus clientes fez com que os dois irmatildeos
passassem a refletir sobre a formalizaccedilatildeo do negoacutecio Foram esses desejos e
necessidades anteriormente citados que no mecircs de Outubro de 2011 deram origem
a AgriAlpha Comeacutercio e Manutenccedilatildeo de Maacutequinas Agriacutecolas Ltda mais conhecida
por seu nome fantasia AgriAlpha neste momento da histoacuteria os irmatildeos Joatildeo e Joseacute
estenderam o convite ao Sr Jacoacute para que este integrasse a empresa e fizesse
parte desta nova etapa do negoacutecio
A partir de sua formalizaccedilatildeo a empresa continuou a oferecer aos clientes os
serviccedilos que jaacute vinha oferecendo anteriormente Aleacutem de incorporar novos serviccedilos
como os de transporte de cargas a granel principalmente de gratildeos como milho
soja e trigo A empresa passou tambeacutem a investir no comeacutercio de peccedilas agriacutecolas
contando assim com um razoaacutevel estoque de peccedilas para colheitadeiras e tratores de
diferentes marcas do mercado
Desde sua constituiccedilatildeo a empresa situa-se no municiacutepio de Cunha PoratildeSC
Atualmente a empresa conta com uma aacuterea aproximada de 40000m2 de aacuterea
construiacuteda aleacutem de um amplo paacutetio para estacionamento de maacutequinas
A empresa esta enquadrada no regime tributaacuterio do Simples Nacional que
segundo a Lei Complementar No 123 de 14 de Dezembro de 2006 disponibiliza agrave
empresas de micro e pequeno porte um regime de contribuiccedilatildeo unificado que para
80
empresas com faturamento anual inferior a R$ 36 milhotildees possibilita a arrecadaccedilatildeo
de vaacuterios impostos em uma uacutenica guia de arrecadaccedilatildeo
A empresa conta com nuacutemero consideraacutevel de clientes situados
principalmente em municiacutepios nos arredores da cidade de localizaccedilatildeo da mesma
Estes clientes podem contar com variados serviccedilos de mecacircnica de maacutequinas
agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos e comercializaccedilatildeo de peccedilas
para maacutequinas agriacutecolas A empresa conta ainda com uma vasta lista de
fornecedores composta por mais de 50 empresas as quais satildeo responsaacuteveis pelo
fornecimento das mais variadas peccedilas de reposiccedilatildeo para o mercado de maacutequinas
agriacutecolas Cabe aqui salientar que a descriccedilatildeo do histoacuterico da empresa foi realizada
a partir dos dados obtidos por meio da entrevista semiestruturada realizada com os
dois gestores da organizaccedilatildeo
81
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA
Neste capiacutetulo seraacute apresentado o planejamento estrateacutegico elaborado para e
empresa AgriAlpha onde seratildeo descritos fatores como missatildeo visatildeo objetivos e
estrateacutegias que determinaratildeo a direccedilatildeo que a empresa deveraacute seguir a partir de sua
implantaccedilatildeo atraveacutes da mobilizaccedilatildeo de seus recursos para o atingimento de um
objetivo comum
Este planejamento estrateacutegico deveraacute servir para a organizaccedilatildeo como
referencia e guia para a tomada de decisotildees nas accedilotildees futuras
51 MISSAtildeO
A missatildeo de uma empresa retrata o papel desenvolvido pela mesma dentro
da sociedade na qual esta inserida ou seja esta deve descrever claramente a razatildeo
de ser e de existir da organizaccedilatildeo Neste sentido a missatildeo proposta para a
AgriAlpha eacute
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades
e expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo
52 O NEGOacuteCIO
O negoacutecio da AgriAlpha eacute
ldquoOferecer soluccedilotildees para o agronegoacutecio regional atraveacutes do fornecimento de
produtos e serviccedilos de excelente qualidade que atendam as necessidades de
nossos consumidoresrdquo
53 VISAtildeO
A visatildeo da empresa foi definida como
ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o ano de
2019rdquo
54 PRINCIacutePIOS E VALORES
Princiacutepios
82
Valorizaccedilatildeo devemos valorizar nossos clientes acionistas e colaboradores
apreciando suas caracteriacutesticas individuais Tambeacutem eacute preciso incentivar e valorizar
o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores e acionistas
Lucratividade eacute essencial para o fortalecimento crescimento e continuidade
de nossos negoacutecios
Competitividade a competitividade deve ser alcanccedilada atraveacutes da eficiecircncia e
eficaacutecia em nossas atividades cotidianas
Honestidade devemos praticar relacionamentos duradouros atraveacutes do
respeito eacutetica e da honestidade para com nossos clientes colaboradores
fornecedores e com a comunidade em geral
Valores
Cliente eacute a base de nossos negoacutecios privilegiamos uma relaccedilatildeo de longo
prazo integra direta e transparente com nossos clientes Devemos buscar
constantemente a total satisfaccedilatildeo de nossos clientes atraveacutes da agregaccedilatildeo de valor
em nossas negociaccedilotildees
Eacutetica conduzimos nossos negoacutecios praticando um tratamento igualitaacuterio com
nossos stakeholders respeitando nossos colaboradores clientes e fornecedores
atraveacutes da praacutetica da lealdade honestidade e a confianccedila
Simplicidade e Humildade somos diretos e francos e utilizamos uma
linguagem acessiacutevel a todos Somos humildes na conduccedilatildeo de nossos negoacutecios
sendo receptivos a sugestotildees de melhorias e novos conceitos Nossos processos e
estrutura simples aceleram a tomada de decisatildeo nos permitindo transformar ideias
em resultados Natildeo temos medo de ser simples evitamos a burocracia e fazemos o
que tem que ser feito
Respeito priorizamos o respeito acima de qualquer coisa respeitamos todas
as pessoas envolvidas com nosso negoacutecio respeitando suas crenccedilas e valores
individuais
Responsabilidade somos responsaacuteveis por nossas accedilotildees promovemos o
desenvolvimento econocircmico sustentado de nossos negoacutecios buscando o
desenvolvimento de nossa comunidade e o respeito ao meio ambiente
Trabalho em equipe sabemos que as pessoas que integram nossa equipe
satildeo o capital mais importante para a perpetuaccedilatildeo de nosso negoacutecio Valorizamos o
trabalho em equipe acreditamos no compartilhamento de informaccedilotildees e
responsabilidades Desenvolvemos um ambiente de confianccedila bons
83
relacionamentos e ajuda muacutetua Celebramos e reconhecemos os resultados e as
vitorias individuais e coletivas
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO
Existem inuacutemeros fatores externos que podem influenciar as organizaccedilotildees e
consequentemente seu desempenho no mercado sendo que as mudanccedilas
ocorridas neste ambiente apresentam-se como oportunidades ou ameaccedilas ao
desenvolvimento de toda e qualquer empresa atuante na induacutestria As
transformaccedilotildees ocorridas no ambiente externo ou seja no mercado afetam todas as
empresas atuantes em uma mesma regiatildeo geograacutefica e setor de negoacutecios de forma
homogecircnea e por isso apresentam oportunidades e ameaccedilas iguais a todas elas
Embora este ambiente esteja um pouco mais distante da organizaccedilatildeo e por
isso totalmente fora de seu controle eacute de grande importacircncia o monitoramento do
mesmo pois desta forma eacute possiacutevel detectar as mudanccedilas com maior antecedecircncia
permitindo assim que a empresa desenhe estrateacutegias que visem o aproveitamento
praacutetico e eficiente das oportunidades do ambiente e minimize as ameaccedilas do
mesmo tornando-se mais competitiva no mercado
Para isto fez-se necessaacuterio neste trabalho a identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos
aspectos relevantes do ambiente externo especialmente aqueles relacionados agraves
aacutereas de comercializaccedilatildeo de produtos e serviccedilos para o agronegoacutecio objeto deste
estudo
No intuito de facilitar a compreensatildeo dos fatores do ambiente externo que
influenciam a organizaccedilatildeo subdivide-se este toacutepico em macroambiente e anaacutelise
setorial sendo este uacuteltimo baseado no modelo das cinco forccedilas competitivas de
Porter
551 Macroambeinte
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam todas as organizaccedilotildees atuantes em um mercado consumidor
observam-se aqui aspectosfatores demograacuteficos econocircmicos soacutecioculturais
poliacutetico-legais tecnoloacutegicos e ecoloacutegicos para identificar mudanccedilas jaacute ocorridas e
tendecircncias de mercado que possam influenciar o desempenho organizacional
Neste sentido e cientes da importacircncia em analisar o ambiente estrateacutegico
externo para o sucesso das organizaccedilotildees cada vez mais empreendedores de todas
84
as regiotildees Brasileiras tem buscado conhecer os fatores deste ambiente que
exercem influecircncia no desempenho de suas empresas (SEBRAE 2013a)
Ainda para o SEBRAE (2013a) o interesse dos empreendedores em buscar
informaccedilotildees no ambiente externo que possam colaborar para o desenvolvimento
organizacional tem contribuiacutedo com o aumento anual na taxa de sobrevivecircncia das
micro e pequenas empresas
De acordo com a pesquisa do SEBRAE divulgada em 2013 sobre a taxa de
Sobrevivecircncia das Empresas no Brasil eacute possiacutevel perceber que a taxa de
sobrevivecircncia das empresas brasileiras vem crescendo anualmente como pode ser
observado no graacutefico (1) 756 das empresas constituiacutedas no ano de 2007
superaram os dois primeiros anos de atividades cabe salientar que o proacuteprio
SEBRAE considera os dois primeiros anos como criacuteticos para o sucesso e
continuidade dos negoacutecios (SEBRAE 2013a)
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras
Fonte Sebrae 2013a
Para o SEBRAE o resultado obtido no ano de 2007 eacute considerado positivo
quando comparado com os resultados obtidos em anos anteriores A mesma
pesquisa revela ainda os estados da Federaccedilatildeo que apresentam iacutendices de
sobrevivecircncia das empresas acima da meacutedia nacional e liderando o ranking estaacute o
estado de Minas Gerais apresentando uma taxa de 81 de sobrevivecircncia aleacutem
deste outros sete estados apresentaram iacutendice superior agrave meacutedia nacional sendo
85
Paraiacuteba (80) Distrito Federal (80) Satildeo Paulo (80) Rondocircnia (78) Alagoas
(78) Espirito Santo (77) e Santa Catarina (76)
Ainda segundo o SEBRAE por outro lado dezenove estados brasileiros
apresentaram um iacutendice inferior agrave meacutedia nacional sendo o estado do Acre o que
apresentou a taxa de sobrevivecircncia mais baixa com apenas 58 para empresas
com ateacute dois anos
Para o diretor teacutecnico do Sebrae Nacional Carlos Alberto dos Santos a
melhoria significativa na taxa de sobrevivecircncia das empresas brasileiras esta
intimamente ligada agrave fatores como elevaccedilatildeo no niacutevel educacional dos
empreendedores crescimento na busca de informaccedilotildees para abertura e gestatildeo de
negoacutecios incentivos governamentais (simples nacional) etc
Neste sentido dada agrave importacircncia da anaacutelise dos fatores macroambientais
que possam influenciar um negoacutecio seratildeo a seguir analisados fatores que exercem
influecircncia no negoacutecio da AgriAlpha
5511 Componente Demograacutefico
Tambeacutem conhecido como componente social visa identificar aspectos ligados
agrave populaccedilatildeo Tratando-se do ambiente externo uma das principais forccedilas a ser
monitorada pelas organizaccedilotildees eacute a populaccedilatildeo isso devido ao fato de que o mercado
eacute composto por pessoas Assim as empresas devem estar atentas ao tamanho
(nuacutemero) e a taxa de crescimento da populaccedilatildeo tambeacutem a distribuiccedilatildeo etaacuteria e aos
niacuteveis educacionais das pessoas
O Brasil possui de acordo com o Censo do IBGE de 2010 190732694
habitantes destacando-se assim como a 5ordf naccedilatildeo mais populosa do planeta1 e
segundo o IBGE a estimativa da populaccedilatildeo Brasileira calculada para o ano de 2014
eacute de 202768562 pessoas2 Ainda de acordo o IBGE o Brasil apresenta uma aacuterea
territorial de 8515767 049 Km3 a qual eacute divida em vinte e seis unidades
federativas aleacutem do Distrito Federal sendo o maior estado brasileiro o Amazonas
com uma aacuterea de 1559148890 km3 que supera a soma dos territoacuterios das regiotildees
1 Disponiacutevel em httpblogplanaltogovbrcenso-2010-populacao-brasileira-esta-mais-velha-e-chega-
a-190-755-799 10 de Abril de 2015 2 Disponiacutevel em
ftpftpibgegovbrEstimativas_de_PopulacaoEstimativas_2014estimativas_2014_TCUpdf 10 de Abril de 2015 3 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomegeocienciascartografiadefault_territ_areasht 10 de
Abril de 2015
86
Sul e Sudeste E estado de menor extensatildeo territorial o Sergipe com uma aacuterea
21918493 kmsup2 3
Ao observar-se uma seacuterie histoacuterica dos dados populacionais brasileiros
podemos perceber que o crescimento demograacutefico do paiacutes tem diminuiacutedo seu ritmo
de crescimento que era alto ateacute as deacutecadas de 1960 O recenseamento realizado
no ano de 1940 indicava uma populaccedilatildeo de 41236315 pessoas em 1970 eram 93
129037 habitantes em 1991 foram contabilizadas 146825475 pessoas em 2000 o
numero era de 169590693 habitantes e em 2010 a contagem populacional indicou
190755799 pessoas4 Os dados do IBGE estimam que no ano de 2050 o Brasil
conte com uma populaccedilatildeo de mais ou menos 260 milhotildees de pessoas e que a
expectativa do Brasileiro passaraacute dos atuais 77 anos em meacutedia para 813 anos em
meacutedia
Quanto agrave densidade demograacutefica os dados do Censo do IBGE de 2010
indicam uma densidade de pouco mais de 22 habitanteskm2 sendo esta inferior agrave
meacutedia do planeta Ainda de acordo com os dados do IBGE eacute possiacutevel observar que
o Brasil natildeo foge a regra mundial onde as mulheres compotildeem a maioria da
populaccedilatildeo no recenseamento de 2010 5108 da populaccedilatildeo era composta por
mulheres ante 4892 de homens Quanto agrave localizaccedilatildeo geograacutefica da populaccedilatildeo o
censo de 2010 indica que a grande maioria reside em aacutereas urbanas sendo um total
de 1608 milhotildees de pessoas ante os 298 milhotildees que residem no campo
O Estado de Santa Catarina eacute considerado privilegiado tanto em termos de
diversidade humana como pela sua exuberante diversidade geograacutefica composta
por belas praias de areias brancas matas tropicais e serras com temperaturas
negativas
Santa Catarina apesar de sua pequena aacuterea territorial de apenas 95733978
Km2 apresenta uma alta densidade populacional de 6527 habKm2 5 se comparada agrave
densidade populacional do Brasil que eacute de apenas 2243 habKm2 Segundo dados
do censo 2010 do IBGE o estado apresentava uma populaccedilatildeo de 6248436
habitantes distribuiacutedos em seus 295 municiacutepios5
Ao analisar uma seacuterie histoacuterica de dados obtidos nos censos do IBGE
observa-se que a populaccedilatildeo catarinense apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 166 desde o censo demograacutefico realizado em 2000 Ainda de
4 Disponiacutevel em httpptwikipediaorgwikiDemografia_do_Brasil 10 de Abril de 2015
5 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrestadosatperfilphpsigla=sc 10 de Abril de 2015
87
acordo com os mesmos dados eacute possiacutevel afirmar que a populaccedilatildeo do Estado de
Santa Catarina eacute equivalente a 33 da populaccedilatildeo Brasileira O graacutefico (2) a seguir
apresenta a evoluccedilatildeo populacional do estado nos uacuteltimos anos
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo Catarinense por gecircnero segundo os dados do
IBGE extraiacutedos do senso de 2010 apontou que no estado os homens eram em
nuacutemero de 3100360 o que representa 496 da poluccedilatildeo e as mulheres eram em
um total de 3148076 representando 504 das pessoas do estado Do total de
pessoas residentes e domiciliadas em Santa Catarina a grande maioria reside em
aacutereas urbanas sendo 5247913 pessoas o que representa aproximadamente 84
dos habitantes ante os 16 de Catarinenses que residem no meio rural totalizando
1000523 pessoas
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo esta habitualmente eacute divida em trecircs
categorias sendo jovens com idade entre 0 e 19 anos adultos com idade entre 20 e
59 anos e idosos com 60 anos ou mais Adotando esta classificaccedilatildeo no Estado em
2010 os jovens representavam 305 da populaccedilatildeo os adultos 590 e os idosos
105 Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo
economicamente ativa que se caracteriza por abranger todos os indiviacuteduos de
determinada localidade que em tese estariam legalmente aptos ao trabalho Os
dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que em Santa Catarina 567 da
populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O SEBRAESC (2013b) adota uma divisatildeo do estado de Santa Catarina em
nove macrorregiotildees sendo Norte Grande Florianoacutepolis Sul Vale do Itajaiacute Foz do
Itajaiacute Oeste Serra Catarinense Meio Oeste e Extremo Oeste Utilizando a
3628292
4541994
5356360
6248436
1980 1991 2000 2010
88
metodologia de divisatildeo territorial adotada pelo SEBRAE o graacutefico (3) a seguir
apresenta um resumo dos principais dados demograacuteficos do Estado6
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense
Fonte Sebrae 2013b
A macrorregiatildeo do Extremo Oeste eacute formada por 347 municiacutepios que segundo
o Censo 2010 do IBGE juntos possuem uma populaccedilatildeo de 260223 habitantes o
equivalente a 416 da populaccedilatildeo do Estado Comparando os censos de 2000 e
2010 eacute possiacutevel observar que a macrorregiatildeo apresentou um crescimento
populacional na ordem de 2 entre os dois recenseamentos
De acordo com o SEBRAE (2013c) a Macro Regiatildeo do Extremo Oeste
apresenta uma extensatildeo territorial de 647380 km2 o que corresponde a 676 do
territoacuterio estadual e sua densidade populacional fica bem abaixo da meacutedia estadual
com apenas 4020 habkm2 Em sua colonizaccedilatildeo haacute a predominacircncia de
colonizadores gauacutechos de origem alematilde e italiana
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo da macrorregiatildeo do Extremo Oeste por gecircnero
segundo os dados do IBGE extraiacutedos do censo de 2010 apontou que os homens
6 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsitesportalsebareufsscartigossanta-catarina-em-
nuacutemeros 10 de Abril de 2015 7 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsebraeportal20sebraeanexosmacrorregiao20-
20extremo20oestepdf 10 de Abril de 2015
12
13
6
14
19
4
7
10
15
Norte
Grande Florianoacutepolis
Sul
Vale do Itajaiacute
Foz do Itajaiacute
Oeste
Serra Catarinense
Meio Oeste
Extremo Oeste
89
eram em nuacutemero de 131022 o que representa 5035 da poluccedilatildeo e as mulheres
eram em um total de 129201 representando 4965 das pessoas da regiatildeo atraveacutes
da anaacutelise de gecircnero eacute possiacutevel perceber que na regiatildeo a maioria das pessoas eacute do
sexo masculino ao contraacuterio do que ocorre em acircmbito estadual e nacional onde a
maioria das pessoas eacute do sexo feminino Ainda quanto agrave questatildeo de
localizaccedilatildeoresidecircncia atraveacutes da anaacutelise dos dados do IBGE foi possiacutevel afirmar
que do total de pessoas residentes 5812 residem no meio urbano totalizando um
total de 151240 indiviacuteduos ante 4188 que residem no meio rural totalizando
108983 pessoas Em uma comparaccedilatildeo entre a Macro Regiatildeo e o Estado foi
possiacutevel visualizar que haacute uma grande diferenccedila entre a localizaccedilatildeo territorial das
pessoas uma vez que em acircmbito estadual a grande maioria reside na cidade jaacute em
acircmbito regional o nuacutemero de pessoas residentes no campo e na cidade eacute muito
proacuteximo
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo utilizando a mesma divisatildeo anteriormente
utilizada eacute possiacutevel descrever que a maioria da populaccedilatildeo regional era composta em
2010 segundo os dados do censo do IBGE por pessoas adultas com idade entre 20
e 59 anos que representavam 564 do total em seguida os jovens com 302 e
por fim os idosos que somavam 134 da populaccedilatildeo Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da
populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo economicamente ativa que de acordo
com os dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que na macrorregiatildeo
Extremo Oeste Catarinense 629 da populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O municiacutepio de Cunha Poratilde foi fundado em 20 de julho de 1958 por
colonizadores gauacutechos especialmente aqueles de origem alematilde e italiana O
municiacutepio situa se na macrorregiatildeo Extremo Oeste de Santa Catarina A cidade
localiza-se as margens da BR 158 rodovia esta que liga os estados do rio Grande
do Sul ao Paranaacute De acordo com a Prefeitura Municipal de Cunha Poratilde (2013)8
hoje em funccedilatildeo dos desmembramentos de municiacutepios ocorridos no passado o
municiacutepio possui uma aacuterea territorial de 21787 Km2 O municiacutepio eacute composto pela
sede urbana e por mais 30 comunidadeslocalidades distribuiacutedas em seu interior e
tem seus limites geograacuteficos ao norte com o municiacutepio de Maravilha e Modelo ao sul
com Palmitos Caibi Cunhataiacute e Riqueza ao Oeste com Iraceminha e ao Leste com
Saudades
8 Disponiacutevel em httpwwwcunhaporascgovbrcmspaginavercodMapaItem12223 10 de Abril de
2015
90
O municiacutepio de Cunha Poratilde possui uma aacuterea territorial de 217915 km2 e uma
densidade demograacutefica de 48 habitantes por km2 a qual eacute bem inferior agrave meacutedia
estadual e levemente superior a meacutedia regional9
A populaccedilatildeo do municiacutepio de Cunha Poratilde apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 375 desde o censo demograacutefico de 2000 De acordo com o censo
2010 do IBGE em 2010 a populaccedilatildeo da cidade alcanccedilou o numero de 10613
habitantes Segundo o SEBRAESC5 a populaccedilatildeo do municiacutepio representa 017 da
poluccedilatildeo total do estado O graacutefico apresentado a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional do municiacutepio nos uacuteltimos censos realizados pelo IBGE
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde
9800
10000
10200
10400
10600
10800
11000
1991 1996 2000 2007 2010 2014 -
Estimado
Fonte Sebrae 2013d IBGE 2010 IBGE 2014
Quando analisada a taxa meacutedia de crescimento da populaccedilatildeo o comparativo
dos dados dos Censos Demograacuteficos do IBGE demonstram que o municiacutepio de
Cunha Poratilde apresentou entre os anos de 2000 e 2010 uma taxa meacutedia de
crescimento populacional na ordem de 038 conforme graacutefico (4) anteriormente
exposto e quadro (3) apresentado a seguir
9 Disponiacutevel em httpatendimentosebrae-sccombrprojetosportal_sebraep-scuploadspdfs-
municipiosrelatorio-municipal-cunha-porapdf em 10 de Abril de 2015
91
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Ano Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
2000 10229 5356360 169799170
2007 10638 5866252 183987291
2010 10613 6248436 190755799
2014 ndash Estimado 10944 6727148 202768562
Variaccedilatildeo 2000 ndash 2007 400 952 836
Variaccedilatildeo 2007 ndash 2010 - 024 651 368
Variaccedilatildeo 2010 ndash 2014 312 766 630
Fonte IBGE 2010
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo por gecircnero segundo dados do IBGE extraiacutedos do
Censo Populacional 2010 apontou que no municiacutepio os homens representavam a
minoria da populaccedilatildeo com 4954 ante 5046 das mulheres Ainda quanto agrave
localizaccedilatildeo das pessoas o censo de 2010 aponta que mais de 35 da populaccedilatildeo
reside na zona urbana do municiacutepio O quadro (4) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional quanto ao gecircnero e localizaccedilatildeo do domiciacutelio
-2
0
2
4
6
8
10
Var 2000-2010 Var 2007-2010 Var 2010-2014
Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
92
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo
Ano Gecircnero Localizaccedilatildeo
Homem Mulher Urbana Rural
1980 8201 7854 3440 12615
1991 5231 5395 4565 6211
2000 5060 5169 5287 4942
2010 5258 5355 6519 4094
Fonte Sebrae 2013d
O conhecimento da faixa etaacuteria de uma populaccedilatildeo eacute de suma importacircncia
isso porque eacute atraveacutes dela que seraacute possiacutevel calcular o percentual de pessoas aptas
ao trabalho De acordo com o SEBRAE (2013) a estrutura etaacuteria de uma populaccedilatildeo
habitualmente eacute dividida em trecircs faixas os jovens que compreendem desde o
nascimento ateacute os 19 anos de idade os adultos que satildeo as pessoas com idade
entre os 20 e os 59 anos de vida e os idosos pessoas com 60 anos ou mais
Utilizando esta divisatildeo eacute possiacutevel descrever a faixa etaacuteria dos Cunhaporenses em
2010 como jovens 274 da populaccedilatildeo adultos com 575 dos habitantes e os
idosos com 151
Ainda relacionado agrave idade da populaccedilatildeo eacute importante mencionar o percentual
da populaccedilatildeo economicamente ativa (PEA) que de acordo com o IBGE10
compreende o potencial de matildeo-de-obra com que pode contar o setor produtivo de
determinada regiatildeo ou localidade incluindo a populaccedilatildeo ocupada que satildeo aquelas
pessoas que em determinado periacuteodo de referecircncia possuiacuteam emprego ou trabalho
e a populaccedilatildeo desocupada que eacute representada pelo contingente de pessoas que
natildeo tinham trabalho ou emprego num determinado periacuteodo de referecircncia mas
estavam dispostos a trabalhar e portanto buscavam um emprego O graacutefico (6) a
seguir apresenta o PEA do municiacutepio para os anos de 2000 e 2010 tomando por
base a metodologia do IBGE
10
Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomeestatisticaindicadorestrabalhoerendimentopmepmemet2shtm em 10 de Abril de 2015
93
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2010 Sebrae 2013d
Conforme apresentado pelo graacutefico no decorrer dos anos entre os dois
censos do IBGE de 2000 e 2010 o iacutendice da populaccedilatildeo economicamente ativa no
municiacutepio de Cunha Poratilde cresceu 116 passando de 564 em 2000 para 681
em 2010
5512 Componente Econocircmico
No componente econocircmico a anaacutelise de variaacuteveis econocircmicas e de grande
relevacircncia na tomada de decisatildeo sobre investimentos e accedilotildees a serem implantadas
uma vez que produtos como autopeccedilas e serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica natildeo satildeo
artigos de primeira necessidade portanto apresentam maior susceptibilidade ao
balanccedilo da economia O volume de negoacutecios principalmente no comeacutercio varejista
eacute reflexo direto da renda dos consumidores sendo esta diretamente influenciada
pelas poliacuteticas monetaacuteria creditiacutecia e cambial adotadas pelo governo
Um importante fator para a anaacutelise do ambiente econocircmico eacute o Produto
Interno Bruto (PIB) que eacute caracterizado pelo total da soma de valores de bens e
serviccedilos produzidos em determinada regiatildeo (paiacutes estado ou municiacutepio) em
determinado periacuteodo de tempo (mecircs trimestre ano)11 O PIB Brasileiro vem
apresentando crescimento desde o ano 2009 ano da crise mundial em que o PIB
Brasileiro teve uma ligeira retraccedilatildeo de -02 Em 2010 ano seguinte agrave crise o PIB
do Brasil apresentou um grande crescimento de 76 fechando o ano com valores
correntes de R$ 5675 trilhotildees Nos anos seguintes 2011 2012 2013 e 2014 o PIB
Brasileiro vem apresentando resultados inferiores ao apresentado em 2010 mesmo
11
Disponiacutevel em httpwwwinfoescolacomeconomiaproduto-interno-bruto 12 de Abril de 2015
0
10
20
30
40
50
60
70
2000 2010
94
assim o PIB do Brasil apresenta-se positivo com valores correntes de R$ 4143
trilhotildees em 2011 R$ 4400 trilhotildees em 2012 R$ 4840 trilhotildees em 2013 e R$ 5520
trilhotildees em 20141213 O graacutefico (7) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo do Produto interno
Bruto Brasileiro nos uacuteltimos dez anos
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos
Fonte Folha de Satildeo Paulo 2015
Segundo dados do IBGE o PIB do Estado de Santa Catarina atingiu o
montante de R$ 177276 trilhotildees representando 39 do PIB Brasileiro
assegurando ao estado a 6ordf posiccedilatildeo ranking nacional Com relaccedilatildeo ao PIB per
capita os dados do IBGE revelam que o Estado de Santa Catarina apresenta um
valor de R$ 27775 81 o que confere ao estado o 5ordm lugar no ranking nacional
ainda eacute possiacutevel perceber que dentre os trecircs estados da regiatildeo Sul Santa Catarina
apresenta o maior PIB per capita O quadro (5) a seguir apresenta o PIB em valores
correntes e o PIB per capita de todas as unidades da federaccedilatildeo14
12
Disponiacutevel em httpbradvfncomindicadorespib 12 de Abril de 2015 13
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031608985-pib-cresce-01-em-2014-aponta-ibgeshtml 12 de Abril de 2015 14
Disponiacutevel em lojaibgegovbrprodutos-em-destaqueproduto-interno-bruto-dos-municipios-2012html em 12 de Abril de 2015
95
Unidade Federativa PIB R$ Trilhotildees Ranking Part Nac Populaccedilatildeo PIB Per Capita R$
Satildeo Paulo 1408904 1ordm 3210 41901219 3362441R$
Rio de Janeiro 504221 2ordm 1150 16231365 3106463R$
Minas Gerais 403551 3ordm 920 19855332 2032458R$
Rio G do Sul 277658 4ordm 630 10770603 2577921R$
Paranaacute 255927 5ordm 580 10577755 2419479R$
Santa Catarina 177276 6ordm 400 6383286 2777185R$
Distrito Federal 171236 7ordm 390 2648532 6465300R$
Bahia 167727 8ordm 380 14175341 1183233R$
Goiaacutes 123926 9ordm 280 6154996 2013426R$
Pernambuco 117340 10ordm 270 8931028 1313848R$
Espirito Santo 107329 11ordm 240 3578067 2999630R$
Paraacute 91009 12ordm 220 7792561 1167896R$
Cearaacute 90132 13ordm 220 8606005 1047312R$
Mato Grosso 80830 14ordm 180 3115336 2594587R$
Amazonas 64120 15ordm 150 3590985 1785578R$
Maranhatildeo 58820 16ordm 130 6714314 876034R$
Mato G do Sul 54471 17ordm 120 2505088 2174432R$
Rio G do Norte 39544 18ordm 090 3228198 1224946R$
Paraiacuteba 38731 19ordm 090 3815171 1015188R$
Alagoas 29545 20ordm 070 3165472 933343R$
Rondocircnia 29362 21ordm 070 1590011 1846650R$
Sergipe 27823 22ordm 060 2110867 1318093R$
Piauiacute 25721 23ordm 060 3160748 813751R$
Tocantins 19530 24ordm 040 1417694 1377567R$
Amapaacute 10420 25ordm 020 698602 1491484R$
Acre 9629 26ordm 020 758786 1269032R$
Roraima 7314 27ordm 020 469524 1557713R$
Brasil 4392094 - 10000 193946886 2264586R$
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros
Fonte IBGE 2012a
Dentro deste contexto de anaacutelise eacute preciso tambeacutem identificar e analisar os
fatores da economia local onde esta instalada a empresa neste sentido o PIB do
municiacutepio de Cunha Poratilde no ano de 2012 foi de R$ 26350815 milhotildees
representando um acreacutescimo de 226 ante os R$ 21494816 milhotildees do ano de
2011 Ainda com relaccedilatildeo ao PIB do municiacutepio eacute importante destacar o PIB per capita
que no ano de 2012 foi de R$ 246938115
Ao analisar o Produto Interno Bruto eacute importante saber qual a composiccedilatildeo do
mesmo o graacutefico (8) apresenta a composiccedilatildeo e evoluccedilatildeo do PIB do municiacutepio
15
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=134ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2012 em 12 de Abril de 2015 16
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=125ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2011 em 12 de Abril de 2015
96
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2011e 2012b
Na anaacutelise econocircmica eacute de grande importacircncia analisar o setor de negoacutecios
da organizaccedilatildeo no caso deste estudo o agronegoacutecio O agronegoacutecio eacute um setor
estrateacutegico para a economia brasileira representando aproximadamente 2317 do
PIB nacional no ano de 2014 este setor de mercado teve um crescimento em torno
de 617 crescimento este bem diferente daquele apresentado pela economia como
um todo De acordo com especialistas as perspectivas para o agronegoacutecio no ano
de 2015 satildeo boas embora natildeo seja tatildeo bom quanto o desempenho apresentado
em 2014 projeta-se um crescimento em torno de 2818 ante o decreacutescimo de 119
projetado para a economia como um todo
Ainda na anaacutelise econocircmica outro fator de grande importacircncia que deve ser
analisado diz respeito agrave taxa de juros No caso do Brasil um dos fatores que impede
o maior crescimento do paiacutes e sua economia eacute a alta taxa de juros praticada pelo
governo Brasileiro O Brasil continua sendo o campeatildeo mundial dos juros altos em
meados de Maio de 2015 a taxa baacutesica de juros da economia brasileira conhecida
como Selic apresentou um iacutendice de 131520 ao ano O governo afirma que a taxa
17
Disponiacutevel em httpwwwcepeaesalquspbrcomunicacaoCepea_Perspectivas20Agroneg2015_relatoriopdf em 12 de Abril de 2015 18
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiaagronegociosnoticia201412pib-do-agronegocio-do-brasil-deve-crescer-28-em-2015-preve-cepeahtml em 12 de Abril de 2015 19
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201504brasil-vai-frear-crescimento-da-america-latina-em-2015-mostra-fmihtml em 12 de Abril de 2015 20
Disponiacutevel em httpwwwbcbgovbrhtmsselicselicdiaasp em 15 de Maio de 2015
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
2010 2011 2012
Agropecuacutearia
Induacutestria
Serviccedilos
97
de juros alta eacute necessaacuteria para manter sob controle a inflaccedilatildeo Segundo o iacutendice
INPC medido pelo IBGE a inflaccedilatildeo apresentou iacutendices de crescimento nos anos de
2010 2011 2012 2013 e 2014 de 65 584 591 e 641 respectivamente
para o ano de 2015 a projeccedilatildeo eacute de 721
De acordo com o jornal Folha de Satildeo Paulo a atual inflaccedilatildeo brasileira eacute
considerada alta e com o desempenho apresentado no ano de 2014 o Brasil passou
a posiccedilatildeo de 6ordf maior inflaccedilatildeo do planeta22 A taxa de inflaccedilatildeo elevada eacute prejudicial
para a economia de uma naccedilatildeo uma vez que esta pode gerar diversos problemas e
distorccedilotildees econocircmicas como desinvestimento desvalorizaccedilatildeo da moeda nacional
queda do consumo e especulaccedilatildeo financeira
5513 Componente SoacutecioCultural
Na anaacutelise do ambiente externo faz-se necessaacuterio que sejam analisadas as
condiccedilotildees sociais e culturais da regiatildeo onde a empresa esta situada uma vez que
as condiccedilotildees soacutecias e culturais exercem influecircncia no comportamento de compra
dos consumidores As condiccedilotildees sociais relacionadas agrave populaccedilatildeo jaacute foram
anteriormente descritas na anaacutelise demograacutefica neste sentido aqui seraacute dada
atenccedilatildeo especial na descriccedilatildeo dos comportamentos culturais da sociedade
Neste sentido eacute possiacutevel avaliar que o comportamento cultural da populaccedilatildeo
evolui ou modifica-se ao longo do tempo e atualmente este comportamento eacute
influenciado por fatores ligados ao conforto tecnologia praticidade e seguranccedila ou
seja no momento de compra os consumidores avaliam a existecircncia ou natildeo destes
fatores nos produtos Trazendo estas condiccedilotildees para a realidade da organizaccedilatildeo
faz-se necessaacuteria uma avaliaccedilatildeo do processo evolutivo na fabricaccedilatildeo do maquinaacuterio
agriacutecola ou seja eacute importante analisar a tecnologia a praticidade e o conforto
oferecido pelas novas maacutequinas agriacutecolas
A evoluccedilatildeo tecnoloacutegica da agricultura trouxe consigo novos conceitos sendo
um dos mais discutidos atualmente o da agricultura de precisatildeo (AP) O Ministeacuterio da
Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento (MAPA) (2014) define a AP como ldquoum
sistema de gerenciamento agriacutecola baseado na variaccedilatildeo espacial e temporal da
unidade produtiva e visa o aumento de retorno econocircmico agrave sustentabilidade e agrave
21
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiamercadosnoticia201501mercado-ja-preve-inflacao-proxima-de-7-em-2015-o-maior-valor-em-11-anoshtml 22
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031599501-taxa-de-inflacao-do-brasil-e-a-sexta-maior-do-mundoshtml em 12 de Abril de 2015
98
minimizaccedilatildeo do efeito ao ambienterdquo Neste sentido Fontana (2010) comenta que a
AP introduziu na agricultura diversas tecnologias como o SIG e o GPS
No sentido de atender a essa demanda por tecnologia e as exigecircncias dos
produtores rurais que buscam conforto praticidade e seguranccedila em suas
atividades cotidianas as induacutestrias de maacutequinas agriacutecolas tiveram que inovar e
lanccedilar produtos com alta tecnologia embarcada Neste sentido o especialista de
marketing do produto da CNH latin ameacuterica Ricardo Malfitano ([entre 2010 e 2015])
destaca que as modernas maacutequinas agriacutecolas satildeo dotadas de tecnologias que
propiciam maior agilidade e conforto no trabalho como transmissatildeo hidrostaacutetica
cabinas com ar condicionado sistema de som e assento operado a ar sistemas
monitorados por moacutedulos eletrocircnicos GPS sistemas eletro-hidraacuteulicos acionados
por paineacuteis touch screen painel de instrumentos totalmente digital radar e monitores
de performance integrados e outros
O conhecimento destas tecnologias eacute de fundamental importacircncia para as
empresas de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas uma vez que esta influenciaraacute seu
negoacutecio neste sentido a tecnologia pode ser tanto uma oportunidade como uma
ameaccedila A tecnologia pode ser uma oportunidade a partir do momento que a
empresa tenha capital disponiacutevel para a aquisiccedilatildeo destas tecnologias e possua matildeo
de obra capacitada para a manutenccedilatildeo desta tecnologia em sentido oposto a
tecnologia pode ser vista como uma ameaccedila
5514 Componente PoliacuteticoLegal
A anaacutelise dos fatores poliacuteticos proporciona agrave organizaccedilatildeo meios para lidar
com esta variaacutevel que diz respeito agraves relaccedilotildees de poder estabilidade crescimento e
desenvolvimento de uma naccedilatildeo
De acordo com Romatildeo Carmo e Santos (2012) o governo da Presidenta
Dilma Roussef buscou seguir a mesma linha de governo do seu antecessor Lula
caracterizado pelas baixas taxas de inflaccedilatildeo reduccedilatildeo da taxa baacutesica de juros da
economia consideraacutevel crescimento do PIB reduccedilatildeo do desemprego diminuiccedilatildeo da
desigualdade social e liquidaccedilatildeo da divida externa do paiacutes Poreacutem natildeo foi
exatamente o que aconteceu
A presidenta Dilma iniciou seu primeiro mandato com uma economia
relativamente equilibrada com um crescimento de 75 ao ano e com uma taxa de
inflaccedilatildeo de 65 no limite do teto da meta naquele momento o principal desafio era
99
administrar o crescimento econocircmico sem aumentar a inflaccedilatildeo23 Poreacutem a
presidenta natildeo conseguiu administrar o desafio e o que se tem visto apoacutes 2011 eacute
ano apoacutes ano o decreacutescimo do PIB e o aumento da inflaccedilatildeo fechando o ano de
2014 com o crescimento do PIB em 0124 25
Assim o governo de Dilma Rousseff foi marcado pela desaceleraccedilatildeo da
economia nacional aumento da inflaccedilatildeo aumento nas taxas de juros na tentativa de
frear a inflaccedilatildeo continuaccedilatildeo dos programas sociais que visam agrave inclusatildeo e
diminuiccedilatildeo da desigualdade social e por escacircndalos em empresas estatais
Dentre os programas lanccedilados pelo governo Dilma destaca-se o Brasil Maior
Brasil Sem Miseacuteria Mais Meacutedicos e o Pronatec Aleacutem dos programas jaacute citados o
governo Dilma Rousseff aprimorou e expandiu dois importantes programas
poliacuteticosociais que afetam diretamente a empresa a saber Mais Alimentos e o
Simples Nacional
O Programa Mais Alimentos foi lanccedilado em 2008 ainda no governo do entatildeo
presidente Lula buscando incrementar a produccedilatildeo e a produtividade aleacutem de
reduzir os custos de produccedilatildeo elevando a renda da agricultura familiar atraveacutes do
fornecimento de uma linha de creacutedito especiacutefica destinada agrave agricultura para a
modernizaccedilatildeo da infraestrutura das unidades produtivas O governo da presidenta
Dilma ao longo de seus quase cinco anos vem ampliando o acesso ao programa que
oferece creacutedito aos produtores rurais a taxas competitivas26
O programa atraveacutes da destinaccedilatildeo de recursos para investimento em
infraestrutura cria as condiccedilotildees necessaacuterias para o aumento da produccedilatildeo e da
produtividade rural Esta linha de financiamento contempla projetos associados a
todas as culturas e atividades agropecuaacuterias30
O limite de creacutedito oferecido pelo programa eacute de R$ 150 mil por ano agriacutecola
para cada produtor rural sendo limitado ao valor de R$ 30000 mil no total O creacutedito
pode ser pago em ateacute dez anos com carecircncia de pagamento de ateacute trecircs anos e
juros de 2 ao ano isto para o financiamento de maacutequinas e implementos Se for
para o financiamento de estruturas de armazenagem o prazo de pagamento pode
23
Disponiacutevel em httpptslidesharenetmanoelromaogoverno-luladilma-uma-anlise-econmica-do-perodo em 16 de Abril de 2015 24
Disponiacutevel em httpbrasilelpaiscombrasil20150327politica1427458565_874347html e a inflaccedilatildeo em 641 em 16 de Abril de 2015 25
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201501inflacao-fecha-2014-em-641html em 16 de Abril de 2015 26
Disponiacutevel em httpwwwmdagovbrsitemdasecretariasaf-maissobre-o-programa em 16 de Abril de 2015
100
chegar ateacute 15 anos com ateacute trecircs anos de carecircncia Para o financiamento de
atividades de suinocultura avicultura e fruticultura o valor do creacutedito liberado pode
chegar ateacute R$ 300 mil para cada produtor Ainda para operaccedilotildees com valores
inferiores a R$ 10 mil o juro eacute de 1 ao ano30
Outro Programa criado pelo governo federal que influencia a empresa
diretamente eacute o Simples Nacional Criado pela Lei No 9317 de 5 de Dezembro de
1996 e regulamentado pelas Leis Complementares No 123 de 14 de Dezembro de
2006 e Lei No 127 de 14 de Agosto de 2007 visa a apuraccedilatildeo e o recolhimento de
impostos e contribuiccedilotildees da Uniatildeo dos Estados do Distrito Federal e dos
Municiacutepios mediante um regime uacutenico de arrecadaccedilatildeo O Simples Nacional eacute
definido pelas referidas leis como ldquoum regime especial unificado de arrecadaccedilatildeo de
tributos e contribuiccedilotildees devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porterdquo
De acordo com as referidas leis podem optar em participar do Simples
Nacional todas as empresas autorizadas em lei e com faturamento anual maacuteximo
de ateacute R$ 360000000 A guia de recolhimento uacutenico de tributos do Simples
Nacional contempla impostos como IRPJ IPI CSLL COFINS PISPASEP INSS
ICMS e ISS
Em Dezembro de 2014 o governo federal publicou uma resoluccedilatildeo que amplia
os ramos de atividades que poderatildeo passar a optar pelo simples nacional a partir de
Janeiro de 2015 Dentre as novas atividades que poderatildeo optar por este regime de
apuraccedilatildeo fiscal enquadram se aquelas ligadas agrave produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
atacadista de refrigerantes corretagem de seguros e imoacuteveis e atividades de
natureza intelectual aleacutem de microempreendedores individuais como diaristas
guarda-costas transportador intermunicipal e vigilante independente27
Entre os principais benefiacutecios e vantagens oferecidos pelo Simples Nacional
as micro e pequenas empresas destacam-se tributaccedilatildeo com aliacutequotas favorecidas e
progressivas de acordo com a receita bruta auferida caacutelculo simplificado do imposto
a ser recolhido apurado com base na aplicaccedilatildeo de aliacutequotas unificadas fixadas em
lei incidentes sobre uma uacutenica base a receita bruta mensal dispensa a pessoa
juriacutedica do pagamento das contribuiccedilotildees instituiacutedas pela Uniatildeo destinadas ao Sesc
ao Sesi ao Senai ao Senac ao Sebrae e seus congecircneres
27
Disponiacutevel em httpexameabrilcombrpmenoticiasresolucao-amplia-atividades-com-acesso-ao-simples-nacional em 16 de Abril de 2015
101
Apesar de prometidas haacute vaacuterios anos pelos governantes do Partido dos
Trabalhadores (Lula e Dilma) as reformas trabalhistas tributaacuteria e poliacutetica ainda natildeo
saiacuteram do papel Diante das novas promessas espera-se que nesta nova gestatildeo as
ditas reformas sejam executadas para proporcionarem ao Brasil e as empresas
brasileiras maior produtividade e capacidade competitiva ou seja estas reformas
especialmente a diminuiccedilatildeo na carga tributaacuteria possibilitaraacute as empresas maior
crescimento e produccedilatildeo desencadeando um processo de crescimento ao paiacutes
atraveacutes do aumento da produtividade crescimento na geraccedilatildeo de empregos
geraccedilatildeo de renda e aumento do poder de compra
Haacute ainda outros fatores poliacuteticos que travam os negoacutecios e os investimentos
no Brasil como a falta de seguranccedila puacuteblica e os baixos investimentos em
infraestrutura Outra questatildeo importante dentro da conjuntura poliacutetica nacional eacute a
questatildeo do Imposto Sobre a Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos (ICMS) onde
qualquer elevaccedilatildeo na aliacutequota exerce reflexos diretos no desempenho financeiro das
organizaccedilotildees
O componente legal visa proteger o cliente atraveacutes do estabelecimento de
leis e diretrizes de proteccedilatildeo ao consumidor Quem compra um produto ou serviccedilo
pode e deve reclamar se a mercadoria comprada natildeo atender a paracircmetros miacutenimos
de qualidade estabelecidos ou ainda se esta for entregue em quantidade inferior a
compra O Coacutedigo de Defesa do Consumidor criado pela Lei Nacional No 8078 de
11 de Setembro de 1990 que dispotildee sobre a proteccedilatildeo do consumidor e da outras
providecircncias estabelece normas de proteccedilatildeo e defesa do consumidor de ordem
puacuteblica e interesse social A referida lei define o consumidor como ldquotoda pessoa
fiacutesica ou juriacutedica que adquire ou utiliza produto ou serviccedilo como destinataacuterio finalrdquo
Aleacutem de observar a qualidade dos produtos comercializados em seu
estabelecimento o empreendedor deve atentar-se agraves normas do Instituto Nacional
de Metrologia Qualidade e Tecnologia (INMETRO) especialmente em produtos
importados O Inmetro foi criado pela Lei Nacional No 5966 de 11 de Dezembro de
1973 com a incumbecircncia de executar as poliacuteticas nacionais de metrologia e
qualidade e verificar a execuccedilatildeo das normas teacutecnicas e legais no que se refere agraves
unidades de medida meacutetodos de mediccedilatildeo e qualidade dos produtos
comercializados em territoacuterio nacional28
28
Disponiacutevel em httpwwwinmetrogovbrinmetrooqueasp em 17 de Abril de 2015
102
Aleacutem dos itens jaacute mencionados no componente legal a empresa deve
atentar-se as exigecircncias de oacutergatildeos municipais para seu funcionamento ou seja a
empresa precisa ter o alvaraacute de licenccedila para funcionamento emitido pelo fisco
municipal e o alvaraacute de funcionamento junto ao Corpo de Bombeiros
5515 Componente Tecnoloacutegico
O componente tecnoloacutegico abrange o conjunto de conhecimento necessaacuterio
para a obtenccedilatildeo de determinado fim a tecnologia exerce um papel muito importante
na vida material e nos padrotildees de pensamento e conduta das pessoas A tecnologia
influecircncia de maneira significativa no tipo de produto a ser produzido e na maneira
como os serviccedilos seratildeo prestados esta se refere tambeacutem aos equipamentos
utilizados e a maneira como a organizaccedilatildeo seraacute gerida
A tecnologia eacute considerada como um fator do ambiente externo que exerce
grande influecircncia nos negoacutecios isto porque as mudanccedilas tecnoloacutegicas satildeo ligeiras e
muitas vezes extremas sendo assim rapidamente sentidas pelas organizaccedilotildees
Neste sentido eacute de fundamental importacircncia que a empresa acompanhe as
tendecircncias em desenvolvimento de maacutequinas e implementos agriacutecolas e dos
componentes (peccedilaspartes) destas maacutequinas beneficiando assim seus
consumidores finais que cada vez mais exigem produtos e serviccedilos de qualidade a
preccedilos competitivos Para atender a este novo perfil de cliente torna-se cada vez
mais fundamental que a empresa direcione seus investimentos em maacutequinas de alta
tecnologia que possibilitem a realizaccedilatildeo de serviccedilos aacutegeis e precisos oferecendo
desta maneira serviccedilos competitivos e com excelente qualidade
A tecnologia de gestatildeo em uma organizaccedilatildeo precisa oferecer um sistema de
controle de estoque eficiente visto que grande parte da lucratividade em qualquer
comeacutercio varejista esta atrelada a organizaccedilatildeo e disponibilidade de estoque O
sistema de gerenciamento precisa ser integrado confiaacutevel e eficiente para que
assim possa disponibilizar informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo com agilidade
confianccedila e veracidade Os resultados das vendas devem oferecer informaccedilotildees
praacuteticas e aacutegeis ao setor de compras para que este possa avaliar e identificar os
produtos com maior rotatividade
Outras ferramentas tecnoloacutegicas que vem ganhando importacircncia no mercado
organizacional dizem respeito a home page e mais recentemente as redes sociais
isto porque tais ferramentas servem tanto como canal de vendas como ferramenta
103
de marketing O endereccedilo eletrocircnico e as redes sociais aleacutem de divulgarem a
empresa e seus produtos e serviccedilos eletronicamente demonstram que a empresa
segue as inovaccedilotildees tecnoloacutegicas Neste contexto eacute possiacutevel observar que
concorrentes com maior tempo de mercado como Pippi Maacutequinas e MM Sperandio
jaacute disponibilizam um portal que aleacutem de divulgar a empresa serve como um canal de
venda e relacionamento com o cliente
5516 Componente Ecoloacutegico
O componente ecoloacutegico trata da anaacutelise dos fatores ambientais que
influenciam a organizaccedilatildeo e seu setor de negoacutecios como legislaccedilatildeo ambiental
vigente niacutevel de desenvolvimento ambiental e caracteriacutesticas ambientais
Neste sentido para fins deste estudo faz-se necessaacuteria a anaacutelise da
legislaccedilatildeo ambiental vigente observando a seguinte lei nacional Lei No 12651 que
trata do coacutedigo florestal brasileiro e a Resoluccedilatildeo No 357 do Conama que refere-se
ao lanccedilamento de efluentes no ambiente Haacute ainda que atentarem-se as
caracteriacutesticas do ambiente que podem influenciar o setor como haacute disponibilidade
de terras para o cultivo agriacutecola e as condiccedilotildees do clima como chuvas e
tempestades
No setor do agronegoacutecio haacute que se respeitar a Lei Federal N0 12651 de 25 de
Maio de 2012 que institui o Coacutedigo Florestal Brasileiro e estabelece as normas
gerais sobre a proteccedilatildeo da vegetaccedilatildeo aacutereas de preservaccedilatildeo permanente e as aacutereas
de reserva legal A referida lei estabelece que toda propriedade rural destine 20 de
sua aacuterea total para a criaccedilatildeo de uma reserva legal ou seja 20 da aacuterea de terra
devem ser constituiacutedas de mata por vezes esta obrigaccedilatildeo legal eacute percebida como
uma ameaccedila ao setor uma vez que esta obrigatoriedade reduz a aacuterea agricultaacutevel
das propriedades rurais
Ainda quanto agrave questatildeo ambiental empresas que lanccedilam no ambiente
efluentes como eacute o caso da empresa em estudo devem observar o que trata a
Resoluccedilatildeo do Conama No 357 de 17 de marccedilo de 2005 Tal resoluccedilatildeo dispotildee sobre
a classificaccedilatildeo dos corpos de aacutegua e diretrizes ambientais para o seu
enquadramento bem como estabelece as condiccedilotildees e padrotildees de lanccedilamento de
efluentes e daacute outras providecircncias Neste sentido como a empresa trabalha com a
substituiccedilatildeo de oacuteleo nas maacutequinas agriacutecolas haacute de respeitar o que trata esta
resoluccedilatildeo quanto ao lanccedilamento deste tipo de efluentes no ambiente de acordo
104
com esta resoluccedilatildeo a empresa eacute obrigada a tratar seus efluentes atraveacutes de um
sistema especiacutefico de separaccedilatildeo de aacutegua e oacuteleo sob pena de multa e reparaccedilatildeo do
dano ambiental caso natildeo cumpra o estabelecido
Haacute ainda que observar as questotildees relacionadas ao clima como chuvas sol
e tempestades uma vez que as intempeacuteries relacionadas ao clima podem ocasionar
uma quebra de safra o que afeta diretamente o desempenho da organizaccedilatildeo
562 Anaacutelise Setorial
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam diretamente a organizaccedilatildeo em seu mercado ou seja neste
momento satildeo analisados fatores externos que a organizaccedilatildeo possui algum niacutevel de
influecircncia e controle observam-se aspectos ligados agrave concorrecircncia clientela
fornecedores e agecircncias de regulaccedilatildeo do negoacutecio buscando identificar
oportunidades e ameaccedilas que possam influenciar o negoacutecio A descriccedilatildeo destes
aspectosfatores seraacute realizada sob a oacutetica do modelo das cinco forccedilas competitivas
de Porter que analisa a ameaccedila de entrantes potenciais a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes a pressatildeo por produtos substitutos o poder de
negociaccedilatildeo dos compradores e o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
5621 Entrantes Potenciais
Na anaacutelise da ameaccedila de entrantes potenciais observou-se que no mercado
regional de atuaccedilatildeo da empresa os dois principais concorrentes da AgriAlpha
encontram-se instalados no proacuteprio municiacutepio de Cunha Poratilde O que se percebe na
regiatildeo eacute que natildeo existe a entrada frequente de novos concorrentes no setor de
manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas poreacutem no setor de colheitas percebe-se que
existe com maior frequecircncia a entrada de novos concorrentes principalmente por
parte de agricultores que adquirem sua proacutepria colheitadeira e passam a prestar o
mesmo serviccedilo da empresa
Se uma nova empresa desejar entrar no mercado de manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas aleacutem de arcar com as barreiras de entrada iraacute deparar-se com
a reaccedilatildeo esperada dos concorrentes estabelecidos aleacutem eacute claro da necessidade de
apresentar uma estrateacutegia competitiva coerente eficaz e com algum diferencial em
relaccedilatildeo aos concorrentes
A entrada de um novo concorrente no setor depende das seguintes barreiras
de entrada
105
a) Economia de escala a economia de escala no setor esta centrada
principalmente no poder de venda da empresa existente uma vez que
quanto maior o poder de venda maior o volume de compra junto aos
fornecedores E quanto maior o volume de compra maior seraacute o poder
de barganha junto ao fornecedor para conseguir preccedilos mais baixos
assim o preccedilo mais baixo de compra garante maior competitividade
para a empresa Um novo entrante possivelmente natildeo teraacute um volume
grande de compras logo natildeo conseguiraacute um preccedilo baixo para competir
no mercado
b) Diferenciaccedilatildeo de produtosserviccedilos para barrar a entrada de novas
empresas no setor a empresa existente precisa diferenciar seus
produtos e serviccedilos Uma maneira de diferenciaccedilatildeo seria a excelecircncia
no atendimento e nos serviccedilos prestados buscando a fidelizaccedilatildeo dos
clientes Um novo entrante precisaraacute adotar uma estrateacutegia de
diferenciaccedilatildeo melhor que a estrateacutegia das empresas existentes para
estabelecer viacutenculo com os consumidores poreacutem essa estrateacutegia
normalmente tem altos custos de implantaccedilatildeo especialmente em
marketing se o novo entrante natildeo dispuser de capital para tal esta
sujeito a natildeo entrar no mercado
c) Necessidades de Capital a maioria das empresas existentes atua no
setor haacute alguns anos e portanto jaacute adquiriu credibilidade junto a seus
credores e clientes e com isso a acumulaccedilatildeo de capital para novos
investimentos ou ainda uma empresa existente tem maior facilidade
em captar recursos para investimentos Um novo entrante deveraacute
dispor de ampla quantidade de capital para investimentos uma vez
que aleacutem dos valores necessaacuterios ao desenvolvimento da marca e dos
recursos necessaacuterios para a montagem da loja teraacute outros custos
iniciais como aquisiccedilatildeo de grande quantidade inicial de mercadorias
normalmente com pagamento agrave vista custos de desenvolvimento da
equipe de vendas custos de compra ou locaccedilatildeo do ponto comercial e
custos com aquisiccedilatildeo de equipamentos
d) Custos de mudanccedila natildeo existem significativos custos agrave mudanccedila do
consumidor poreacutem o consumidor por jaacute conhecer a empresa atuante
tem determinada preferecircncia por esta seja pela tradiccedilatildeo que a
106
empresa possui pelo viacutenculo de ter se estabelecido primeiro ou pelos
serviccedilos diferenciados que estaacute oferece isso requer de um novo
entrante grande esforccedilo para romper esta preferecircncia
e) Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo o acesso aos canais de
distribuiccedilatildeo natildeo caracteriza uma fonte de barreira de entrada
f) Poliacutetica Governamental natildeo haacute a princiacutepio nenhuma regulaccedilatildeo do
governo que possa impedir novos entrantes no setor
Diante da anaacutelise ficou perceptiacutevel que natildeo existe no setor de atuaccedilatildeo da
empresa praacuteticas vigorosas de retaliaccedilatildeo aos novos entrantes no mercado
5622 Concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes afeta a competitividade da
empresa no mercado pois esta exige da organizaccedilatildeo a capacidade de oferecer
produtos de qualidade a preccedilos baixos ou produtos e serviccedilos diferenciados que
demandam de maiores investimentos A decisatildeo de compra no segmento esta
diretamente ligada ao grau de relacionamento e satisfaccedilatildeo dos consumidores para
com a empresa Este relacionamento eacute mantido seja pela variedade de produtos
que empresa disponibiliza pela qualidade de seus produtos e serviccedilos pelo preccedilo
atraente e pela confianccedila no profissionalismo da organizaccedilatildeo No entanto a
publicidade eacute uma ferramenta de mercado muito usada pelas organizaccedilotildees para
divulgar sua marca e seus produtos e criar viacutenculo com os clientes Nesta anaacutelise foi
possiacutevel observar que as organizaccedilotildees presentes neste mercado fazem alguns
investimentos em publicidade enquanto a AgriAlpha pouco se utiliza desta
ferramenta
Para ser competitivo e manter-se no mercado eacute preciso ir aleacutem da estrateacutegia
inicial de preccedilos baixos e produtos com qualidade eacute preciso ser diferente e atraente
aos olhos do consumidor Ser diferente significa permitir que o cliente pudesse
agregar valor e com isso encantar-se com a organizaccedilatildeo Dentro deste contexto
observa-se que as organizaccedilotildees inclusive a AgriAlpha estatildeo preocupadas em
agregar novos produtos e serviccedilos ao seu portfoacutelio no intuito de diferenciar-se do
restante do mercado
Os concorrentes da empresa AgriAlpha satildeo mecacircnicas de maacutequinas
agriacutecolas mecacircnicos autocircnomos comeacutercios de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas
concessionaacuterias de maacutequinas agriacutecolas e prestadores de serviccedilo autocircnomos
107
(colhedores) No mercado de atuaccedilatildeo da empresa satildeo identificados tanto
concorrentes diretos como indiretos que disputam mercado com a empresa
Alguns dos principais concorrentes da empresa seratildeo apresentados no
quadro (6) a seguir
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha
108
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Concorrente Endereccedilo Descriccedilatildeo Pontos Fortes Pontos Fracos
Mecacircnica Agriacutecola do Beto
Rodovia BR 282 Trevo ndash Cunha PoratildeSC
Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de peccedilas para a reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Comeacutercio e Prestaccedilatildeo de Serviccedilos - Sede Proacutepria - Boa Localizaccedilatildeo
- Baixo Niacutevel de Estoque - Falta de Matildeo de Obra Especializada - Baixa Qualidade na Execuccedilatildeo dos Serviccedilos
Mecacircnica Agriacutecola Cunha Poratilde
Avenida Santa Catarina Centro ndash Cunha PoratildeSC
Atua na reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Boa Localizaccedilatildeo - Realiza todos os tipos de serviccedilos - Preccedilo baixo
- Natildeo trabalha com comeacutercio de peccedilas - MDO Despreparada - Serviccedilos de Baixa Qualidade
Rodomac Rua Wily Barth ndash Centro ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Atua no ramo agropecuaacuterio com venda de insumos raccedilotildees e medicamentos Eacute concessionaacuterio autorizado New Holland atuando no comeacutercio de colheitadeiras e tratores Comercializa peccedilas e componentes e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Exclusividade na distribuiccedilatildeo CNH - Disponibilidade de Capital - Nuacutemero consideraacutevel colaboradores
- Preccedilo elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde - Elevado niacutevel de burocracia
MM Sperandio Rua Waldemar Rangrab ndash Satildeo Jorge ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Eacute concessionaacuterio autorizado Massey Ferguson Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de produtos MF como tratores colheitadeiras e plantadeiras Comercializa peccedilas e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Distribuiccedilatildeo exclusiva Massey Ferguson - Manutenccedilatildeo especializada MF
- Valor elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde
Colhedores Autocircnomos
Interior do Municiacutepio de Cunha Poratilde
Produtores rurais que possuem colheitadeira proacutepria e prestam serviccedilos de colheita
- Preccedilos Competitivos - Colheitadeiras boas
- Natildeo fornecem nota fiscal - Conhecimento reduzido do trabalho
109
Aleacutem dos concorrentes descritos no quadro acima existem ainda
outras empresas que concorrem no mercado com a Agrialpha poreacutem estas se
situam em municiacutepios de maior distacircncia da empresa como por exemplo em
ChapecoacuteSC e por tanto representam pouca ameaccedila de concorrecircncia agrave empresa
estudada
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos
A pressatildeo por produtos substitutos no comeacutercio de peccedilas para maacutequinas
agriacutecolas eacute considerada baixa isto porque para a manutenccedilatildeo das maacutequinas eacute
necessaacuterio agrave utilizaccedilatildeo dos produtos conforme cataacutelogo original O que existe neste
mercado e a substituiccedilatildeo de produtos originais da montadora por produtos ldquonatildeo
originaisrdquo de segunda linha ou paralelos como satildeo conhecidos
5624 Clientes
O poder de barganha dos compradores manifesta-se no mercado de
manutenccedilotildees e peccedilas agriacutecolas de forma tiacutemida ou seja haacute um poder de barganha
expliacutecito poreacutem este eacute pequeno Tambeacutem eacute sabido que por natureza o consumidor
procura barganhar atraveacutes da compraaquisiccedilatildeo de produtos com qualidade a
baixos preccedilos o que necessariamente obriga as empresas a ofertarem produtos a
preccedilos competitivos para natildeo perderem participaccedilatildeo de mercado
Os clientes satildeo os stakeholders de maior interesse no negoacutecio de qualquer
organizaccedilatildeo visto que eles seratildeo os responsaacuteveis pela compra dos produtos e
serviccedilos que traratildeo lucratividade para o desenvolvimento e crescimento da empresa
No setor de atuaccedilatildeo da AgriAlpha como os produtos em tese natildeo possuem
diferenciaccedilatildeo os compradores buscam barganhar atraveacutes do preccedilo e do niacutevel de
serviccedilos oferecidos
Os clientes em potencial em uma empresa como a AgriAlpha que atua no
setor de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
satildeo todas aquelas pessoas fiacutesicas e juriacutedicas que cultivam o solo e para tanto
utilizam maacutequinas agriacutecolas Na empresa satildeo clientes todas aquelas pessoas que
buscam um serviccedilo qualificado de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e um serviccedilo
diferenciado de colheita de gratildeos
Os clientes da AgriAlpha satildeo em sua grande maioria pessoas fiacutesicas
agricultores familiares que residem na zona rural do Municiacutepio de Cunha Poratilde e
arredores Aleacutem destes a empresa tambeacutem possui alguns clientes espalhados em
110
outras regiotildees Brasileiras como produtores rurais de grande porte situados no
planalto Catarinense e no estado do Mato Grosso do Sul A empresa possuiacute ainda
alguns clientes pessoas juriacutedica para os quais satildeo prestados serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e de terraplanagem
O esforccedilo da organizaccedilatildeo eacute de encontrar novos mercadosclientes em outras
regiotildees ainda natildeo atendidas visando agrave realizaccedilatildeo de novos contratos especialmente
nos serviccedilos de colheita de gratildeos para aumentar a sua participaccedilatildeo no mercado
Proporcionando assim um crescimento da empresa aumentando a sua aacuterea de
atuaccedilatildeo e sua fatia de mercado
Como no setor de atuaccedilatildeo da empresa natildeo existem grandes custos de
mudanccedila envolvidos o bom atendimento a qualidade o preccedilo e o apego emocional
tornam-se os principais fatores determinantes para a retenccedilatildeo de clientes Neste
sentido a empresa sempre tem buscado oferecer serviccedilos personalizados a preccedilos
competitivos com qualidade superior e agilidade em um ambiente agradaacutevel para a
retenccedilatildeo de seus clientes
5625 Fornecedores
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores estaacute atrelado agrave quantidade de
fornecedores existentes em uma induacutestria e a sua importacircncia no desempenho da
organizaccedilatildeo A AgriAlpha assim como a grande parte das empresas atuantes neste
segmento de mercado trabalha com um grande nuacutemero de fornecedores Dada a
quantidade de empresas fornecedoras poucos satildeo os poderes que elas conseguem
impor ao mercado No entanto obviamente existem fornecedores ou grupos de
fornecedores que exercem algum poder sobre seus compradores isto porque tais
empresas jaacute conquistaram seu espaccedilo no mercado e satildeo detentoras de algum niacutevel
de credibilidade pela qualidade de seus produtos pelos seus preccedilos competitivos e
pelo bom atendimento oferecido
Em funccedilatildeo da grande concorrecircncia que haacute entre os fornecedores geralmente
o poder de barganha eacute determinado pelas empresas compradoras visto que o
volume de compra eacute determinante na negociaccedilatildeo de preccedilos Outro fator importante
para as empresas atuantes no setor de autopeccedilas agriacutecolas eacute a pluralizaccedilatildeo dos
fornecedores em todo o territoacuterio nacional
As induacutestrias de peccedilas e componentes para maacutequinas agriacutecolas natildeo estatildeo
centradas em apenas uma uacutenica regiatildeo mesmo que em algumas regiotildees haja uma
111
concentraccedilatildeo maior destas Os fornecedores da AgriAlpha estatildeo espalhados em
sua maioria nas regiotildees Sul e Sudeste do Brasil nos Estados do Rio Grande do Sul
Santa Catarina Paranaacute e Satildeo Paulo Aleacutem das induacutestrias nacionais haacute ainda um
percentual de fornecedores que vem crescendo nos uacuteltimos anos que satildeo os
importadores
A China com um vasto parque industrial e com induacutestrias altamente
competitivas que oferecem produtos com preccedilos baixos e a Europa com induacutestrias
altamente competitivas principalmente pela sua qualidade tem despertado o
interesse de empresas nacionais em comercializar seus produtos No caso da
empresa estudada satildeo apenas cinco os fornecedores que disponibilizam em seus
cataacutelogos produtos importados dos continentes supracitados
Aleacutem dos fatores preccedilo e qualidade jaacute citados haacute ainda outros fatores que
influenciam a decisatildeo de escolha dos fornecedores como por exemplo agrave distacircncia
o prazo de entrega e o serviccedilo de logiacutestica que necessitam ser avaliados pelos
compradores para que estes fatores natildeo venham a comprometer o cronograma das
atividades da empresa e a sua imagem frente a seus clientes
A padronizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos criteacuterios de seleccedilatildeo de fornecedores por
uma empresa aliados a um sistema de gestatildeo de estoque eficiente satildeo fatores que
contribuem para a minimizaccedilatildeo dos custos e posteriormente aumento da
competitividade da empresa no mercado
A empresa conta atualmente com uma vasta lista de fornecedores sendo
aproximadamente 50 empresas que fornecem a organizaccedilatildeo todos os tipos de
peccedilas e componentes para as mais diversas marcas e modelos de maacutequinas
agriacutecolas existentes no mercado Os fornecedores da empresa satildeo em sua maioria
induacutestrias de meacutedio porte que produzem e comercializam as peccedilas diretamente ao
varejista eliminando desta forma a figura do atacadista no processo Aleacutem das
induacutestrias a empresa tambeacutem faz compras de fornecedores atacadistas que na sua
maioria satildeo empresas que possuem a distribuiccedilatildeo exclusiva de alguma marca ou
produto como por exemplo a Redepeccedilas que eacute distribuidora exclusiva MWM O
quadro (7) abaixo apresenta alguns dos fornecedores da empresa bem como sua
localizaccedilatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha
112
Fornecedor Tipo de Fornecedor Produtos Fornecidos Endereccedilo
Abrascort Atacado Correntes e Correias Gates Rua Francisco Szurek 170 ndash CIC ndash CuritibaPR
Acrel Atacado e Varejo Mangueiras Avenida Fernando Machado 2346 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
Brendler Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Miguel L S Lota A1 ndash Distrito Industrial ndash Cachoeira do SulRS
BRN Brasil Atacado (Importados) Discos Avenida Brasil 611 ndash Jardim Francisco Buzolin ndash ArarasSP
Carmax Induacutestria Cilindros de Embreagem e Freio Rua 3 de Outubro 411 ndash Rio Branco ndash CanoasRS
Casa dos Rolamentos Atacado e Varejo Rolamentos e Retentores Avenida Getuacutelio Vargas 2247 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
DimotorDitrator Atacado (Importados) Peccedilas para Tratores Rua Francisco Nunes 1340 ndash Prado Velho ndash CuritibaPR
HBA Sistemas Hidraacuteulicos Induacutestria Comandos Hidrauacutelicos Rua Tenente Luiz C Valejjo 380 ndash Satildeo Cristoacutevatildeo - Curitiba
Maciel Distribuidora Atacado Lubrificantes Rua Tiradentes 134E ndash Satildeo Cristoacutevatildeo ndash ChapecoacuteSC
MCL Peccedilas Agriacutecolas Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Avenida Presidente Kenedy 3154 ndash Morada do Sol ndash PalotinaPR
Mepar Atacado e Varejo Parafusos Avenida Fernando Machado 3240D ndash Liacuteder ndash ChapecoacuteSC
Metalurgica Imam Induacutestria Dedos e Navalhas de Corte Horacio Rebello 345 ndash Avai ndash GuaramirimSC
Planasul Induacutestria Peccedilas para Plantadeiras Rua Gumercindo Perucci 194 ndash Boqueiratildeo ndash Passo FundoRS
Rodapar Induacutestria Rodas Rua das Induacutestrias SN ndash Distrito Industrial ndash CascavelPR
113
Redepeccedilas Atacado Peccedilas para Colheitadeiras e Tratores
Rodovia Leonardo Bialeck 701 ndash Argentina ndash CriciuacutemaSC
Romar Mann Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Rua Anizio Araujo e Silva 92 ndash Centro ndash IndependecircnciaRS
Screw Induacutestria Barras e Helicoides Ricardo Schaurich ndash 3861 ndash Industrial III ndash Cachoeira do SulRS
VV Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Rua Acircngelo Dourado 240 ndash Anchieta ndash Porto AlegreRS
Xanfil Induacutestria Filtros Rua Goitacazes 810 ndash Bela Vista ndash XanxerecircSC
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
114
Na escolha de seus fornecedores a AgriAlpha avalia alguns aspectos como
preccedilo qualidade prazo de pagamento serviccedilo de logiacutestica e condiccedilotildees de
reposiccedilatildeo A empresa tambeacutem busca sempre ter um nuacutemero miacutenimo de dois
fornecedores para cada tipo de peccedila isto faz se necessaacuterio para que a organizaccedilatildeo
natildeo se torne refeacutem de apenas um uacutenico fornecedor e para que natildeo ocorram faltas
de mercadorias
57 DIAGNOSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO
O estudo do ambiente interno da organizaccedilatildeo permite evidenciar os pontos
fortes e fracos da organizaccedilatildeo dentro das aacutereas funcionais de atividade da empresa
Para o levantamento destas informaccedilotildees foi realizada uma entrevista junto aos dois
gestores da organizaccedilatildeo (apecircndice A) de forma a identificar a visatildeo que estes
possuem da organizaccedilatildeo A constataccedilatildeo pela observaccedilatildeo direta tambeacutem foi
importante uma vez que o acadecircmico participa diretamente da organizaccedilatildeo e por
tanto possui livre acesso aos dados colaboradores e clientes
A aplicaccedilatildeo da anaacutelise interna foi dividida pelas aacutereas funcionais da
organizaccedilatildeo constituiacuteda pela organizaccedilatildeoadministraccedilatildeo geral aacuterea de recursos
humanos aacuterea de financcedilas aacuterea de marketing e pela descriccedilatildeo dos produtos e
serviccedilos
571 Organizaccedilatildeo Geral
A aacuterea organizacional permite identificar a organizaccedilatildeo sua filosofia e
estrutura administrativa Neste sentido a AgriAlpha esta situada no municiacutepio de
Cunha PoratildeSC A empresa estaacute no mercado haacute aproximadamente quatro anos
atuando com o comeacutercio de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de reparaccedilatildeo e
manutenccedilatildeo e maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte
de gratildeos
Na anaacutelise da organizaccedilatildeo como um todo buscou-se analisar fatores
relacionados ao uso da tecnologia (sistemas informatizados) padronizaccedilatildeo de
meacutetodos e processos planejamento do negoacutecio e estrutura fiacutesica
Quanto ao uso de tecnologias da informaccedilatildeo a empresa utiliza-se de um
sistema comercial desenvolvido pela empresa gauacutecha FPQ System o sistema eacute
denominado de OS Oficina Mecacircnica 40 sendo este composto de diversas
funcionalidades como cadastros gerais compras estoque financcedilas vendas e
115
ordem de serviccedilo Na observaccedilatildeo direta realizada na empresa observou-se que as
funcionalidades mais utilizadas do sistema comercial satildeo aquelas relacionadas agraves
vendas e ordens de serviccedilo observou-se ainda que o sistema possui limitaccedilotildees
quanto a emissatildeo de documentos fiscais ou seja este natildeo eacute integrado ao sistema de
emissatildeo de nota fiscal As notas fiscais de venda de produtos satildeo emitidas a partir
de um software livre o qual eacute utilizado apenas para esta funccedilatildeo quanto agraves notas de
prestaccedilatildeo de serviccedilos estas ainda satildeo emitidas em blocos de papel isso ocorre
devido ao municiacutepio de Cunha Poratilde natildeo possuir convecircnio para a emissatildeo de
documentos fiscais de maneira eletrocircnica
Tratando-se da padronizaccedilatildeo dos meacutetodos e processos organizacionais
atraveacutes das entrevistas e posteriormente pela observaccedilatildeo direta percebeu-se que na
empresa natildeo existem registros dos meacutetodos empregados para a realizaccedilatildeo das
atividades tampouco haacute a existecircncia de um planejamento estrateacutegico para orientar
as accedilotildees e o rumo que a organizaccedilatildeo deve seguir
Quanto agrave poliacutetica de pagamentos a empresa permite ao cliente vaacuterias opccedilotildees
cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute trecircs (3)
vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio Para
estes dois uacuteltimos tipos de pagamentos existe uma poliacutetica de descontos de 3
Outro fator relacionado agrave poliacutetica de pagamentos diz respeito agrave concessatildeo de
prazos de pagamentos especiais a alguns clientes cabe salientar que esta natildeo eacute
uma regra e portanto ocorre apenas quando em determinada situaccedilatildeo de compra
o cliente solicita um prazo de pagamento especial essa demanda eacute encaminhada a
gerecircncia que realiza a anaacutelise dos ldquofatoresrdquo financeiros do cliente (pagamentos
valor da compra importacircncia do cliente para a empresa) e decide pela concessatildeo ou
natildeo do prazo diferenciado
A estrutura da empresa eacute enxuta estaacute natildeo possui um organograma definido e
claro e isso tecircm relaccedilatildeo direta com as questotildees de poder e comunicaccedilatildeo O poder
estaacute claramente centralizado nas matildeos de seus empreendedores O sistema de
autoridade da empresa eacute totalmente hieraacuterquico conduzido sempre pelos
empreendedores que ocupam as funccedilotildees de gerente e auxiliar administrativo O
processo de troca de informaccedilotildees entre os setores e colaboradores ocorre
totalmente de maneira informal Dificilmente existem reuniotildees entre os setores e a
gerecircncia para avaliarem a gestatildeo da empresa e trocarem outras informaccedilotildees o que
existe neste sentido satildeo conversas informais
116
A empresa estaacute orientada ateacute o momento pela escola empreendedora ou
seja seus liacutederes centralizam a estrateacutegia da empresa e conduzem as atividades e a
equipe para que seus objetivos sejam alcanccedilados
Dentro da anaacutelise da aacuterea organizacional pocircde-se destacar como pontos
fortes a estrutura enxuta da organizaccedilatildeo que facilita a tomada de decisotildees e a
utilizaccedilatildeo de sistemas informatizados e como pontos fracos agrave centralizaccedilatildeo do
poder a ausecircncia de manuais e meacutetodos e a comunicaccedilatildeo informal entre os setores
direccedilatildeo e colaboradores
572 Recursos Humanos
Na aacuterea de recursos humanos foi constatado durante a pesquisa que a
organizaccedilatildeo natildeo possui um plano de cargos e salaacuterios definido e documentado
tampouco diretrizes para contrataccedilatildeo e seleccedilatildeo de novos colaboradores Assim
sempre que haacute necessidade de contrataccedilatildeo de novos colaboradores eacute o gerente
quem determina o perfil da vaga e executa o processo de seleccedilatildeo do novo
colaborador
De acordo com os dados obtidos nas entrevistas os novos colaboradores
devem preencher as seguintes caracteriacutesticas
a) Auxiliar Administrativo homens com idade entre 18 e 30 anos com
alguma experiecircncia em atividades administrativas e que preferencialmente
estejam cursando teacutecnico ou graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo
b) Auxiliar de Escritoacuterio homens com idade a partir de 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio com conhecimentos baacutesicos
em informaacutetica e que tenham interesse em atuar na aacuterea administrativa
c) Supervisor de Oficina Mecacircnica homens com idade a partir de 25 anos
com ensino meacutedio completo e experiecircncia em mecacircnica e manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas Normalmente satildeo promovidos do cargo de mecacircnico
d) MecacircnicoOperador de Colheitadeira homens com idade a partir dos 21
anos com ensino meacutedio completo que possuam noccedilotildees baacutesicas em
manutenccedilatildeo de maacutequinas e com Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo na
Categoria C
e) Auxiliar de Mecacircnico homens com idade a partir dos 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio e que possua interesse na
aacuterea de manutenccedilatildeo de maacutequinas
117
f) Motorista de Caminhatildeo homens com idade a partir dos 21 anos de
idade com ensino meacutedio completo e Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo C
A empresa diz ter como poliacutetica interna agrave valorizaccedilatildeo de seus colaboradores
dando a eles a oportunidade de crescimento profissional dentro da organizaccedilatildeo Na
observaccedilatildeo feita de fato esta poliacutetica tem se apresentado como verdadeira A
poliacutetica de valorizaccedilatildeo segundo os funcionaacuterios aumenta a motivaccedilatildeo pessoal e
serve como um estiacutemulo para o bom andamento das atividades O exemplo mais
recente ocorrido na empresa desta poliacutetica eacute o caso de um dos atuais
mecacircnicosoperador de colheitadeira que ateacute o final do ano passado era auxiliar de
mecacircnico No entanto o meacutetodo utilizado na organizaccedilatildeo para a avaliaccedilatildeo do
desempenho dos funcionaacuterios caracteriza-se principalmente na observaccedilatildeo da
gerecircncia ou seja natildeo haacute definido paracircmetros para a promoccedilatildeo o que por vezes
pode ocasionar a promoccedilatildeo de pessoas natildeo pela sua competecircncia e sim por outros
fatores como amizade e simpatia isso pode vir a ocasionar o descontentamento de
outros profissionais da organizaccedilatildeo
De acordo com as observaccedilotildees realizadas e com a descriccedilatildeo dos gestores foi
possiacutevel identificar que a aacuterea de recursos humanos eacute composta por nove (9)
colaboradores distribuiacutedos em dois setores sendo administrativo e operacional O
setor administrativo eacute composto por trecircs (3) colaboradores distribuiacutedos em trecircs
funccedilotildees enquanto o setor operacional eacute composto por (6) colaboradores distribuiacutedos
em quatro diferentes funccedilotildees Aleacutem das funccedilotildees internas a empresa conta com uma
assessoria Staff na aacuterea contaacutebil Os setores e funccedilotildees podem ser mais bem
observados no projeto de organograma apresentado a seguir
118
Figura 7 ndash Organograma da Empresa
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
De acordo com os dirigentes a empresa mantem um relacionamento aberto e
muito proacuteximo de seus funcionaacuterios buscando sempre avaliar suas dificuldades e
necessidades para encontrar um padratildeo de satisfaccedilatildeo interna que seraacute transferido
na qualidade do atendimento e dos serviccedilos prestados Quanto agraves questotildees de
remuneraccedilatildeo e benefiacutecios como natildeo existe uma poliacutetica de cargos e salaacuterios
definida a remuneraccedilatildeo dos colaboradores estaacute vinculada ao valor base pago pelo
comeacutercio da regiatildeo onde a empresa estaacute instalada Na questatildeo dos benefiacutecios a
empresa disponibiliza alimentaccedilatildeo (lanches) aos seus colaboradores nos intervalos
da jornada de trabalho pelo periacuteodo da manha e tarde pagamento de comissotildees
sobre os serviccedilos realizados poreacutem este benefiacutecio eacute concedido apenas aos cargos
de supervisor de oficina mecacircnico e motorista de caminhatildeo
Outro beneficio concedido aos funcionaacuterios diz respeito ao pagamento integral
do INSS pela empresa ou seja natildeo eacute descontado na folha de pagamento o valor
referente ao INSS Ainda tratando-se da remuneraccedilatildeo quando haacute a necessidade de
horas extras estas satildeo pagas aos colaboradores ou seja a empresa natildeo se utiliza
do banco de horas
Gerecircncia
Auxiliar Administrativo
Supervisor de Oficina
Mecacircnica
Motorista de
Caminhatildeo
Auxiliar de Escritoacuterio
MecacircnicoOperador
de Colheitadeira
Auxiliar de Mecacircnico
Escritoacuterio Contaacutebil
119
Outro fator importante dentro da aacuterea de recursos humanos que pode afetar o
desempenho organizacional eacute o niacutevel de rotatividade dos colaboradores visto que
um iacutendice elevado de rotatividade aumenta os custos de seleccedilatildeo e treinamento bem
como atrapalha o desempenho da organizaccedilatildeo Segundo a visatildeo dos gestores a
rotatividade na empresa eacute baixa uma vez que em meacutedia ocorre agrave saiacuteda de apenas
um colaborador anualmente poreacutem cabe salientar que esta natildeo eacute calculada
Outro fator importante diz respeito agrave questatildeo de treinamentos na empresa
natildeo existe uma poliacutetica de treinamentos definida nem mesmo uma programaccedilatildeo de
cursos ou palestras que possam ser desenvolvidas para aprimorar a capacidade
teacutecnica dos colaboradores Apesar de natildeo ter uma poliacutetica de treinamento e nem
mesmo uma verba definida para tal segundo os gestores a empresa apoia toda e
qualquer iniciativa que venha aprimorar o conhecimento de seus colaboradores
Dentro da aacuterea organizacional de recursos humanos foi possiacutevel identificar
como pontos fortes agrave poliacutetica de promoccedilatildeo a proximidade da gerecircncia com os
funcionaacuterios e o pagamento de alguns benefiacutecios e como ponto fraco a falta de
diretrizes especiacuteficas para o gerenciamento do capital humano como por exemplo
ausecircncia de um plano de cargos e salaacuterios a falta de uma poliacutetica de treinamentos e
desenvolvimento e a falta de criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de desempenho
573 Financcedilas
A aacuterea de financcedilas organizacionais eacute considerada o pulmatildeo de toda e
qualquer organizaccedilatildeo pois se estaacute natildeo tiver a capacidade de suprir todos os
desembolsos e registrar lucros a empresa tende a falecircncia no longo ou ateacute mesmo
no meacutedio prazo Esta aacuterea da empresa merece atenccedilatildeo especial em funccedilatildeo da sua
importacircncia a todas as outras aacutereas da organizaccedilatildeo por isto a necessidade de um
planejamento financeiro utilizando-se de ferramentas de gestatildeo como o fluxo de
caixa o orccedilamento empresarial e outros
A necessidade de capital e o poder de barganha satildeo fundamentais para o
desenvolvimento dos negoacutecios No caso da empresa em estudo isto natildeo eacute diferente
a AgriAlpha necessita de consideraacutevel quantidade de capital para o desenvolvimento
de suas atividades quanto ao poder de barganha este eacute pequeno na empresa
apresentando-se como uma das maiores dificuldades da aacuterea financeira pois como
a empresa realiza compras em pequenas quantidades natildeo consegue exercer
120
pressatildeo sob seus fornecedores para a reduccedilatildeo dos preccedilos ou ateacute mesmo para a
concessatildeo de prazos maiores para pagamento
As financcedilas da empresa satildeo controladas e de responsabilidade dos gestores
da organizaccedilatildeo neste sentido as atividades desenvolvidas nesta aacuterea dizem
respeito a contas a receber e contas a pagar que incluem atividades de cobranccedila
serviccedilos de banco (depoacutesitos transferecircncias e saques) emissatildeo de boletos e
pagamentos a fornecedores
Atraveacutes da anaacutelise de conteuacutedo das entrevistas realizadas com os gestores
foi possiacutevel perceber que a empresa natildeo possui um planejamento financeiro
estabelecido e tampouco faz uso de ferramentas de gestatildeo financeira como por
exemplo o controle de caixa O que existe na empresa eacute uma simples ferramenta
(planilha) desenvolvida pela proacutepria organizaccedilatildeo que prevecirc superficialmente para
periacuteodos futuros as entradas e principalmente saiacutedas dos recursos financeiros A
empresa natildeo possui definidas metas de vendas prestaccedilatildeo de serviccedilos ou de
reduccedilatildeo dos custos
Como jaacute descrito anteriormente existem na empresa registros financeiros
superficiais que satildeo utilizados como ferramenta de apoio agraves decisotildees financeiras no
entanto a existecircncia de orccedilamentos de caixa ainda esta longe da realidade da
organizaccedilatildeo
Quanto agrave contabilidade da organizaccedilatildeo esta eacute realizada por uma empresa
terceirizada do municiacutepio de Cunha Poratilde desta forma o sistema financeiro da
empresa natildeo esta integrado ao sistema contaacutebil dificultando assim a anaacutelise de
iacutendices financeiros que evidenciam a liquidez e o endividamento da empresa o que
por vezes acaba omitindo a real situaccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo Aliaacutes na
observaccedilatildeo direta evidenciou-se que a empresa natildeo faz o uso de nenhum tipo de
indicador financeiro Outra fraqueza detectada na aacuterea financeira atraveacutes da
observaccedilatildeo direta diz respeito ao princiacutepio da entidade separando o que eacute de
propriedade da pessoa fiacutesica dos gestores e o que de propriedade da pessoa
juriacutedica ou seja as financcedilas dos gestores acabam-se misturando agraves financcedilas da
organizaccedilatildeo
Como jaacute citado anteriormente a empresa possui uma poliacutetica de pagamentos
diferenciada de seus concorrentes oferecendo diversas opccedilotildees de pagamentos
como cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute
trecircs (3) vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio
121
no caso de pagamento a vista agrave empresa oferece um desconto de 3 sobre o valor
total
Segundo os gestores do volume total de vendas realizadas e de serviccedilos
prestados o percentual recebido agrave vista gira em torno de 30 e o percentual
recebido a prazo eacute de 70 Ainda quanto agrave questatildeo financeira de acordo com os
gestores 20 dos clientes satildeo responsaacuteveis por aproximadamente 80 do
faturamento
Dentro da anaacutelise da aacuterea financeira foi possiacutevel identificar como ponto forte a
poliacutetica de pagamentos a qual se difere dos concorrentes especialmente pelos
prazos oferecidos E como pontos fracos o pequeno poder de barganha com os
fornecedores agrave falta de planejamento financeiro o natildeo seguimento do princiacutepio da
entidade e a ausecircncia de indicadores financeiros
574 ProdutosServiccedilos
A aacuterea de produccedilatildeo da empresa permite identificar os produtos e serviccedilos que
a empresa oferece ao mercado Por se tratar de um comeacutercio eacute possiacutevel inferir que
a empresa natildeo produz nenhum produto poreacutem comercializa produtos adquiridos de
terceiros A aacuterea produtiva neste sentido se resume a prestaccedilatildeo de serviccedilos
mecacircnicos e de colheita
Quanto ao comeacutercio de peccedilas para reposiccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas a
empresa comercializa os mais diversos itens como correias lubrificantes
engrenagens parafusos e peccedilas em geral A empresa conta com uma lista de
aproximadamente 4000 mil itens os quais satildeo classificados de acordo com
categoria e subcategoria de aplicaccedilatildeo e marca Cabe salientar que a empresa natildeo
manteacutem todos estes itens em estoque do total dos itens apenas 50 eacute mantido em
estoque os outros 50 satildeo comercializados apenas sob encomenda
Quanto agrave questatildeo do preccedilo dos produtos este eacute definido com base nos
preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo com base nos preccedilos da
concorrecircncia logo pode-se afirmar que o valor dos produtos eacute muito semelhante aos
ofertados pelo mercado Nesta continuaccedilatildeo como os preccedilos satildeo muito proacuteximos
aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se atraveacutes dos prazos de
pagamento que satildeo superiores aos ofertados pela concorrecircncia Os preccedilos dos
produtos natildeo seratildeo aqui descritos devido a grande quantidade dos mesmos
122
Na questatildeo de serviccedilos a empresa oferece serviccedilos de manutenccedilatildeo e
reparaccedilatildeo mecacircnica em maacutequinas agriacutecolas das marcas Valtra Massey Ferguson
New Holland John Deere e outras assim a empresa realiza serviccedilos em
colheitadeiras tratores plantadeiras pulverizadores e demais equipamentos Aleacutem
dos serviccedilos de mecacircnica satildeo oferecidos ainda serviccedilos de solda diversa e
serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos Os serviccedilos oferecidos pela empresa
podem ser visualizados no quadro (8) a seguir
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa
Serviccedilo Descriccedilatildeo Valor (R$)
Matildeo de Obra Matildeo de Obra relacionada agrave prestaccedilatildeo de serviccedilos mecacircnicos diversos e a manutenccedilatildeo de colheitadeiras e tratores pulverizadores e plantadeiras
R$ 4500 phora para serviccedilos prestados internamente R$ 5500 phora para serviccedilos prestados externamente
Solda Mig Serviccedilo de soldas mig diversa R$ 2000 (valor miacutenimo)
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo New Holland TC 57
R$ 28000 phora
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo John Deere 1550
R$ 40000 phora
Transporte de Gratildeos
Serviccedilo de transporte de gratildeos diversos como milho soja e trigo
Variaacutevel depende da distacircncia Normalmente entre R$ 080 e R$ 100 psaca de 60 kg
Revisatildeo de Colheitadeira
Serviccedilo de manutenccedilatildeo preventiva revisatildeo total de colheitadeira
R$ 400000 (valor tabelado)
Troca de Oacuteleo Serviccedilo de troca de oacuteleo e filtros em tratores diversos
R$ 4500 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Reduccedilatildeo
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em reduccedilatildeo final (roda) de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Descarregador
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em sistema de tubo de descarga do tanque graneleiro de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quanto agrave questatildeo de preccedilos os serviccedilos ofertados pela empresa possuem
preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia poreacutem na visatildeo dos gestores os serviccedilos
da empresa diferenciam-se pela sua qualidade superior
Ainda tratando-se dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
durante a entrevista realizada com os gestores ficou evidente que natildeo existe na
123
organizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de metas de vendas e de realizaccedilatildeo de serviccedilos observou-
se ainda que natildeo exista padronizaccedilatildeo quanto agrave realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Na anaacutelise dos produtos e serviccedilos da organizaccedilatildeo identificou-se como
pontos fortes a oferta de produtos de qualidade e a oferta de serviccedilos de qualidade
superior e como pontos fracos preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia ausecircncia
de metas de vendas e falta de estoque de alguns produtos
575 Marketing
A aacuterea de marketing permite identificar e conhecer o perfil e as necessidades
dos clientes o que eacute de fundamental importacircncia para a empresa alcanccedilar
vantagem competitiva perante seus concorrentes pois somente conhecendo seus
clientes eacute que a empresa consegue agregar valor atraveacutes da oferta de novos
produtos e serviccedilos
Conhecer seus clientes requer da organizaccedilatildeo o uso de ferramentas de
gestatildeo apropriadas tais como a pesquisa de marketing e o cartatildeo de fidelidade No
entanto a empresa ainda natildeo faz o uso deste tipo de ferramentas como apoio para
a tomada de suas decisotildees
Durante as entrevistas e observaccedilatildeo direta ficou evidente que a empresa faz
pouco uso das ferramentas de gestatildeo do mercado e portanto foi possiacutevel afirmar
que a empresa natildeo possui um plano de marketing formalizado As accedilotildees de
propaganda satildeo muito superficiais e ao longo do ano resumem-se em apoio
(patrociacutenio) a eventos realizados pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de alguns
brindes Outra fonte de exposiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seria a utilizaccedilatildeo de meios
eletrocircnicos como a homepage e as redes soacutecias A empresa natildeo possui um website
na internet poreacutem possui uma paacutegina no Facebook na qual eacute apresentado o
histoacuterico da empresa e divulgados os produtos e serviccedilos realizados pela mesma
Ainda tratando-se do marketing eacute importante a anaacutelise dos 4Ps produto
preccedilo praccedila e promoccedilatildeo Atraveacutes da observaccedilatildeo realizada e das informaccedilotildees
obtidas nas entrevistas com os gestores foi possiacutevel descrever estes quatro pontos
dentro da organizaccedilatildeo
Produto os produtos comercializados pela organizaccedilatildeo satildeo peccedilas para
maacutequinas agriacutecolas de excelente qualidade produzidas por grandes
induacutestrias de renome nacional Aleacutem destes a empresa ainda
comercializa serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e
124
serviccedilos de colheita de gratildeos os quais satildeo prestados com
equipamentos de uacuteltima geraccedilatildeo
Preccedilo o preccedilo dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
eacute definido com base nos preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo
com base nos preccedilos da concorrecircncia logo pode afirmar-se que o
valor dos produtos e serviccedilos eacute muito semelhante aos ofertados pelo
mercado De acordo com a gerecircncia da empresa como os preccedilos satildeo
muito proacuteximos aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se
atraveacutes dos prazos de pagamento que satildeo superiores aos ofertados
pela concorrecircncia
Praccedila a empresa esta situada em uma aacuterea estrateacutegica do Municiacutepio
de Cunha Poratilde muito proacutexima a seus clientes e atende a clientes dos
municiacutepios situados na regiatildeo Extremo Oeste Catarinense
Promoccedilatildeo como jaacute mencionado muito pouco utilizado pela
organizaccedilatildeo resume-se a longo do ano em apoio a eventos
promovidos pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de brindes
Dentro da aacuterea funcional de marketing podem-se destacar como ponto forte a
boa localizaccedilatildeo da empresa (praccedila) e como pontos fracos a falta de ferramentas
para identificaccedilatildeo dos clientes e a ausecircncia de planejamento e investimentos em
marketing para a divulgaccedilatildeo da empresa
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO
Os fatores criacuteticos de sucesso correspondem agraves atividades da empresa que
natildeo podem dar errado de maneira alguma pois falhas cometidas nestas atividades
satildeo inevitavelmente percebidas pelos clientes em outras palavras o sucesso destas
atividades garante o sucesso da organizaccedilatildeo que eacute percebido pelo cliente
Os fatores criacuteticos de sucesso diagnosticados na empresa AgriAlpha foram
disponibilidade de produtos (peccedilas) oferta de serviccedilos de qualidade matildeo de obra
especializada gerenciamento financeiro (capacidade de investimento) e
equipamentos tecnoloacutegicos (colheitadeiras)
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas
Apoacutes ter realizado a anaacutelise do ambiente interno e externo da organizaccedilatildeo eacute
essencial identificar as oportunidades e ameaccedilas do ambiente externo bem como
125
as forccedilas e fraquezas do ambiente interno da organizaccedilatildeo As variaacuteveis aqui
identificadas satildeo de suma importacircncia uma vez que eacute atraveacutes do cruzamento
destas variaacuteveis na matriz SWOT que se obteraacute o real posicionamento da
organizaccedilatildeo
5811 Oportunidades
As oportunidades dizem respeito aos fatores do ambiente externo da
organizaccedilatildeo que satildeo favoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As
oportunidades observadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro
(9) a seguir
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis
Oportunidades ndash Forccedilas Externas Favoraacuteveis
Oportunidades Descriccedilatildeo Peso
1 Crescimento da Populaccedilatildeo
Como pode ser observado no ambiente demograacutefico de modo geral a populaccedilatildeo nacional vem crescendo constantemente esse fator afeta a empresa de maneira indireta pois quanto maior o nuacutemero de habitantes de uma localidade maiores seratildeo as necessidades de produccedilatildeo de alimentos e portanto maior seraacute a necessidade de maacutequinas agriacutecolas para atender tal demanda
2
2 Crescimento do Agronegoacutecio
As projeccedilotildees sobre a economia nacional natildeo satildeo nada favoraacuteveis poreacutem a anaacutelise econocircmica revelou que quanto ao setor de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo o agronegoacutecio apresenta boas perspectivas de crescimento
4
3 Incentivo Governamental
O governo incentiva o setor agriacutecola brasileiro atraveacutes de poliacuteticas de financiamento oferecendo creacutedito para a modernizaccedilatildeo do agronegoacutecio e compra de maquinaacuterio
4
4 Pequena Quantidade de Concorrentes
A anaacutelise do microambiente revelou que existem poucos concorrentes no setor isso facilita a expansatildeo da organizaccedilatildeo atraveacutes da conquista de novos clientes
4
5 Grande Nuacutemero de Fornecedores
Existe no mercado um grande nuacutemero de fornecedores de peccedilas de reposiccedilatildeo para maacutequinas agriacutecolas isto eacute positivo para a organizaccedilatildeo pois assim a empresa natildeo fica refeacutem de um uacutenico fornecedor ainda dada a concorrecircncia os fornecedores tendem a vender a preccedilos inferiores
2
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
126
5812 Ameaccedilas
As ameaccedilas dizem respeito aos fatores do ambiente externo da organizaccedilatildeo
que satildeo desfavoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As ameaccedilas
identificadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro (10) abaixo
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas Descriccedilatildeo Peso
1 Estagnaccedilatildeo da Economia
As projeccedilotildees apontam uma retraccedilatildeo da economia brasileira para 2015 isto eacute uma ameaccedila para a organizaccedilatildeo prejudicando os investimentos previstos
2
2 Aumento da Inflaccedilatildeo e Taxa de Juros
As previsotildees apontam para os proacuteximos anos altas de juros e inflaccedilatildeo eacute considerada uma ameaccedila pois a inflaccedilatildeo diminui o poder de compra do consumidor e altas taxas de juros desestimulam os investimentos
4
3 Poucas Barreiras agrave Entrada
Ameaccedila a organizaccedilatildeo no sentido de o setor permitir com certa facilidade a entrada de novos concorrentes
4
4 Avanccedilo Tecnoloacutegico
Considerada uma ameaccedila agrave medida que a empresa natildeo disponha de capital suficiente para acompanhar este avanccedilo Ainda pode ser considerada uma ameaccedila no sentido de a organizaccedilatildeo natildeo ter matildeo de obra qualificada para a manutenccedilatildeo da tecnologia
2
5 Dependecircncia do Clima
Considerada uma ameaccedila agrave medida que o clima natildeo transcorra dentro de normalidade podendo desta maneira atraveacutes de uma seca ou do excesso de chuvas ldquoquebrar a safrardquo Uma quebra na safra significa reduccedilatildeo das aacutereas de colheita e menor poder de compra dos produtores rurais
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5813 Pontos Fortes
Os pontos fortes dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que facilitam o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fortes identificados no ambiente externo podem ser visualizados no quadro (11)
abaixo
127
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Ponto Forte Descriccedilatildeo Peso
1 Agilidade nas Decisotildees
Por ser uma empresa da famiacutelia e de pequeno porte as decisotildees satildeo centralizadas todas nos empreendedores agilizando desta forma a tomada das decisotildees
4
2 Conhecimento do Mercado
Dada agrave larga experiecircncia que um dos empreendedores possui a empresa possui conhecimento do mercado
4
3 Produtos de Qualidade
A empresa comercializa produtos de induacutestrias reconhecidas nacionalmente pela sua qualidade
2
4 Serviccedilos de qualidade
Os serviccedilos oferecidos pela empresa satildeo reconhecidos pelos clientes como de qualidade superior
4
5 Fidelidade de Clientes
A empresa apesar de seu pouco tempo de mercado conseguiu criar fortes laccedilos com seus clientes fidelizando os pela prestaccedilatildeo de serviccedilos de qualidade Neste sentido a empresa deve continuar investindo no bom relacionamento com os clientes atraveacutes da qualidade agilidade e amizade
2
6 Poliacutetica de Pagamentos
A empresa oferece a seus clientes prazos de pagamento diferenciados acima da meacutedia se comparado aos concorrentes
2
7 Baixo Custo Operacional
Devido ao tamanho da empresa e sua estrutura enxuta estaacute possui um baixo custo de operaccedilatildeo
2
8 Uso de Tecnologia
A empresa faz uso de tecnologias da informaccedilatildeo para o gerenciamento do negoacutecio especialmente relacionado ao uso do sistema comercial
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5814 Pontos fracos
Os pontos fracos dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que atrapalham o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fracos identificados no ambiente interno podem ser visualizados no quadro (12)
abaixo
128
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Ponto Fraco Descriccedilatildeo Peso
1 Natildeo Possui PE
A ausecircncia de um planejamento estrateacutegico dificulta a gestatildeo do negoacutecio pois sem este a organizaccedilatildeo natildeo tem clareza de seus objetivos acabando por vezes investindo seus recursos de maneira errada
4
2 Comunicaccedilatildeo Interna Informal
A comunicaccedilatildeo entre os setores da organizaccedilatildeo ocorre de maneira informal natildeo haacute a existecircncia de diretrizes para a formalidade da comunicaccedilatildeo interna
2
3 Recursos Financeiros Limitados
A empresa natildeo possui grandes capacidades de investimento com recursos proacuteprios isto porque a empresa possui pouca reserva financeira e capital de giro
4
4 Carecircncia de Metas de Vendas
Natildeo existem metas de vendas definidas na organizaccedilatildeo
2
5 Ausecircncia de Diretrizes no RH
A falta de um plano de cargos e salaacuterios dificulta a gestatildeo dos recursos humanos pois natildeo existem diretrizes definidas para as promoccedilotildees e treinamento de colaboradores
2
6 Ausecircncia de Indicadores Financeiros
A organizaccedilatildeo natildeo faz uso de indicadores financeiros como indicadores de rentabilidade indicadores da estrutura de capital e indicadores de liquidez que satildeo essenciais para evidenciar a atual posiccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo
4
7 Falta de um Plano de MKT
A ausecircncia de um plano de marketing limita a divulgaccedilatildeo da empresa e captaccedilatildeo de novos clientes
2
8
Pequeno Poder de Barganha com Fornecedores
A organizaccedilatildeo faz compras de peccedilas em pequenas quantidades dificultando assim o poder de barganhar por descontos e maiores prazos de pagamento com os fornecedores
1
9 Falta de Estoque
Por possuir carecircncia de recursos financeiros a organizaccedilatildeo natildeo consegue manter todos os produtos em estoque A falta de produtos em estoque ocasiona a perda de vendas
4
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
582 Anaacutelise SWOT
Diante da identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos fatores ambientais externos e internos
que interferem no desempenho da organizaccedilatildeo faz se necessaacuterio o cruzamento das
variaacuteveis na matriz SWOT a fim de identificar o real posicionamento competitivo da
empresa O cruzamento das variaacuteveis consiste na soma dos pesos para cada
quesito analisado a pontuaccedilatildeo resultante do cruzamento das variaacuteveis indica a
empresa o seu posicionamento competitivo
129
Para o cruzamento das variaacuteveis foram definidas trecircs categorias de
importacircncia representadas pelos nuacutemeros 1 2 e 4 (pesos ponderados agraves variaacuteveis
nos quadros anteriores) A categoria 1 (pouco importante) diz respeito aos quesitos
que embora causam algum impacto na organizaccedilatildeo natildeo refletem significativamente
na questatildeo poreacutem mesmo assim devem ser considerados mesmo que com um peso
menor A categoria 2 (importante) refere-se aos quesitos de importacircncia relativa com
o impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo Por fim a categoria 4 (muito importante) trata
de quesitos fundamentais em termos de impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo
Eacute importante estabelecer neste ponto que se ponderou cada quesito de
acordo com sua relevacircncia cabe ainda salientar que a ponderaccedilatildeo atribuiacuteda a cada
quesito foi definida em conjunto entre o acadecircmico e os gestores da organizaccedilatildeo
Observa-se por oportuno que a escolha dos pesos 1 2 e 4 para cada categoria
busca guardar proporcionalidade entre eles ou seja a categoria importante eacute 100
mais relevante que a categoria pouco importante o mesmo eacute verificando entre as
categorias muito importante e importante
Cabe salientar ainda que o posicionamento competitivo da empresa revelado
atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis na matriz SWOT serve de base para a
definiccedilatildeo dos objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo
A figura a seguir (8) apresenta a matriz SWOT da empresa contendo o
cruzamento das variaacuteveis
Figura 8 ndash Matriz SWOT
130
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
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ce
do
res (
1)
Fa
lta
de
Esto
qu
e (
4)
Su
bto
tal
Estagnaccedilatildeo da Economia (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Aumento Infl e Taxa de Juros (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Poucas Barreiras agrave Entrada (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Avanccedilo tecnoloacutegico (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Dependecircncia do Clima (1)5 5 3 5 3 3 3 2 29 5 3 5 3 3 5 3 2 5 34
Subtotal 33 33 23 33 23 23 23 18 209 33 23 33 23 23 33 23 18 33 242
Crescimento da Populaccedilatildeo (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Crescimento do Agronegoacutecio (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Incentivos Governamentais (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Pequenas Quat de Concor (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Grande Nuacutemero Fornecedores (2)6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Subtotal 36 36 26 36 26 26 26 21 233 36 26 36 26 26 36 26 21 36 269
OP
OR
TU
NID
AD
ES
AM
BIE
NT
E E
XT
ER
NO
AMBIENTE INTERNO
FORCcedilAS FRAQUEZASA
ME
ACcedil
AS
131
Realizada a anaacutelise SWOT atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis eacute possiacutevel
identificar que a empresa estudada teve sua maior pontuaccedilatildeo no quadrante em que
estatildeo situadas as fraquezas e as oportunidades (quadro 13) indicando assim que a
empresa esta em uma posiccedilatildeo de crescimento
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa
Forccedilas
Fraquezas
Ameaccedilas
Analiacutetica
(Manutenccedilatildeo)
209
Defensiva
(Sobrevivecircncia)
242
Oportunidades
Prospectiva
(Desenvolvimento)
233
Reativa
(Crescimento)
269
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Sabendo-se a atual posiccedilatildeo competitiva da empresa eacute possiacutevel definir
estrateacutegias coerentes com sua real situaccedilatildeo neste sentido a empresa AgriAlpha
deveraacute adotar estrateacutegias que visem o crescimento da organizaccedilatildeo neste tipo de
estrateacutegia a organizaccedilatildeo deveraacute focar o crescimento atraveacutes da diversificaccedilatildeo de
seus produtos e mercados
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
A formulaccedilatildeo dos objetivos organizacionais tem como base a anaacutelise do
ambiente interno e externo a empresa bem como sua atual posiccedilatildeo competitiva de
maneira que estes estejam de acordo com a realidade e as limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo
Deste modo definiu-se o seguinte objetivo estrateacutegico para a empresa
Ser liacuteder do mercado regional em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano
de 2019 isso dar-se a atraveacutes do foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e
mercados de atuaccedilatildeo
Para que a organizaccedilatildeo possa garantir seu crescimento no mercado e
alcanccedilar com sucesso seu objetivo estrateacutegico optou-se pela divisatildeo do mesmo em
partes estrateacutegicas neste sentido a empresa deveraacute adotar estrateacutegias para cada
um dos seguintes objetivos
132
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
Objetivo 2 Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes
Objetivo 3 Fortalecer a marca da empresa
Objetivo 4 Desenvolver os recursos humanos
Objetivo 5 Melhorar as financcedilas organizacionais
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
510 FORMULACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Quanto as estrateacutegias organizacionais a empresa guiaraacute seu crescimento por
meio da adoccedilatildeo da estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo ou seja a empresa buscaraacute crescer
mantendo-se competitiva no mercado de atuaccedilatildeo atraveacutes da diferenciaccedilatildeo
principalmente de seus serviccedilos Neste sentido as estrateacutegias foram elaboradas no
sentido de concretizar os objetivos anteriormente estabelecidos
Desta maneira as estrateacutegias da empresa satildeo
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
o Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
o Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
o Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Programas de Fidelidade
o Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega de Serviccedilos
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e
Benefiacutecios
o Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
o Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
o Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 6 Aumentar a Variedade de Produtos e Serviccedilos
o Ampliar o Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados
133
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO
A formalizaccedilatildeo dos planos de accedilatildeo eacute a etapa que consiste na especificaccedilatildeo
das accedilotildees que deveratildeo ser executadas pela empresa para o alcance do objetivo
estrateacutegico organizacional delimitado pelas accedilotildees estrateacutegicas definidas
Neste sentido as accedilotildees a serem executadas foram definidas atraveacutes dos
planos apresentados abaixo
134
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar a Receita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
Meta Aumentar o faturamento do departamento de serviccedilos mecacircnicos (oficina) em 25 ao ano Aumentar o faturamento do departamento de vendas de peccedilas em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Faturamento Oficina IAFO=FPOFAO100 Iacutendice do Aumento de Faturamento Peccedilas IAFP=FPPFAP100
Legenda FPO Faturamento Passado Oficina FAO Faturamento Atual Oficina FPP Faturamento Passado Peccedilas FAP Faturamento Atual Peccedilas
O que Quem Onde Quando Por quecirc Como Quanto custa
Comprar a um custo menor
Auxiliar Administrativo
Junto aos Fornecedores
Em todas as compras
Garantir preccedilos competitivos
Cotaccedilatildeo de preccedilos
Sem Custo Contabilizado
Controlar Estoque
Auxiliar de Escritoacuterio
Estoque da Empresa
Diariamente Para garantir que natildeo faltem produtos
Por meio do sistema e identificaccedilatildeo visual
Sem Custo Contabilizado
Melhorar a qualidade dos serviccedilos
Mecacircnicos Na oficina Diariamente Para garantir a satisfaccedilatildeo dos clientes
Execuccedilatildeo de serviccedilos de qualidade sup
Sem Custo Contabilizado
Captaccedilatildeo de novos clientes
Gerente Externamente Mercado
Mensalmente Aumentar o nuacutemero de clientes vendas
Atraveacutes de visitas pessoais
Custo de deslocamento
Definir metas de vendas
Gerente Setor de Peccedilas Mensalmente Incentivar a venda dos produtos
Definiccedilatildeo de meta
1 do total de vendas
Definir metas de realizaccedilatildeo de serviccedilos
Gerente Oficina Mensalmente Incentivar a realizaccedilatildeo de serviccedilos
Definiccedilatildeo de meta
2 do total de serviccedilos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
135
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a Carteira de Clientes
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
Meta Ampliar a carteira de clientes em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Clientes IAC= TCETCN100
Legenda TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver material para divulgaccedilatildeo
Auxiliar Administrativo
Empresa Graacutefica Trimestralmente Para divulgar a empresa
Elaboraccedilatildeo de folders
R$ 25000
Realizar levantamento de clientes potenciais
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para aumentar o nuacutemero de clientes
Atraveacutes do levantamento de possiacuteveis clientes
Sem Custo Contabilizado
Visitar clientes em potencial
Gerecircncia Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para divulgar a empresa
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a combinar
Marketing visual Auxiliar Administrativo
Jornal Local Mensalmente Para divulgar a empresa
Publicaccedilatildeo em jornal local
R$ 15000
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
136
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Meta Ampliar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos de colheita em 40 ateacute Junho de 2019 (valor em horas maacutequina)
Accedilotildees Prioritaacuterias Aquisiccedilatildeo de uma nova colheitadeira Prospecccedilatildeo de novos clientes em outras regiotildees do Brasil
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Colheitas IAC= TCPTCA100
Legenda TCE Total de Colheitas Passadas TCN Total de Colheitas Atuais
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Prospectar novos clientes potenciais
Gerecircncia Internamente Fevereiro e Marco de 2018
Aumentar os serviccedilos de colheita
Por meio de ligaccedilotildees a fazendeiros teacutecnicas agriacutecolas e cooperativas
Custo das ligaccedilotildees telefocircnicas
Visitar os clientes potenciais
Gerecircncia Centro Oeste Brasileiro
Abril de 2018 Realizar contratos de colheita
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a definir Custo de Deslocamento
Analisar modelos de colheitadeira
Gerecircncia Internamente A partir de Marccedilo de 2018
Verificar qual o melhor modelo
Atraveacutes da internet e consultas a especialistas
Sem Custo Contabilizado
Captar recursos financeiros
Gerecircncia Bancos A partir de Maio de 2018
Para aquisiccedilatildeo de uma colheitadeira
Atraveacutes de financiamento bancaacuterio
Sem Custo Contabilizado
Adquirir uma colheitadeira de grande porte
Gerecircncia Revenda de maacutequinas agriacutecolas
A partir de Junho
Para aumentar a capacidade de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
Por meio de pagamento agrave vista ou a prazo
R$ 50000000 a R$ 80000000 dependendo do ano e modelo
Realizar Mecacircnicos Internamente Em Julho e Para garantir um Por meio de Depende do
137
manutenccedilatildeo preventiva
Agosto de 2018 serviccedilo de qualidade
revisatildeo e troca de peccedilas necessaacuterias
estado de conservaccedilatildeo da maacutequina
Realizar os serviccedilos de colheita
Operador de Colheitadeira
Nas fazendas dos clientes
A partir de Janeiro de 2019
Para aumentar a capacidade deste tipo de serviccedilo
Colheita de gratildeos
Depende do tipo de contrato de prestaccedilatildeo do serviccedilo
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2 Desenvolver Programa de Fidelidade
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 1 Desenvolver Programa de Fidelidade
Meta Fidelizar 80 dos clientes ateacute o final de 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar programa de fidelizaccedilatildeo recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Fidelizaccedilatildeo de Clientes IFC = (NRC1VCA1+NRC2VCA2+)sum (NRCVCA) 100
Legenda NRC Numero de Repeticcedilotildees de Compra VCA Valor Total Comprado Anual
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Elaborar programa de fidelidade
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Internamente Agosto e Setembro de 2015
Para recompensar clientes fieacuteis
Elaboraccedilatildeo das diretrizes do programa
Sem Custo Contabilizado
Recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Auxiliar Administrativo
Internamente Mensal a partir de Outubro de 2015
Valorizar a fidelizaccedilatildeo e frequecircncia de compra
Com desconto nos preccedilos de peccedilas e serviccedilos
Limitado a 8 sobre o volume adquirido no periacuteodo
Criar campanha de vendas de peccedilas
Auxiliar Administrativo
Internamente Empresa Graacutefica
Trimestralmente Aumentar as vendas comprar barato oferecer benefiacutecios a clientes
Divulgar na raacutedio local e no jornal local
Cada R$ 150000 em compras recebe um brinde promocional
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
138
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Meta Melhorar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos da oficina em 50 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias
Padronizaccedilatildeo dos serviccedilos e do atendimento na oficina Reduccedilatildeo do tempo de atendimento aos clientes
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Padronizaccedilatildeo dos Serviccedilos QPS=TSQPS100 Iacutendice de Reduccedilatildeo no Tempo de Atendimento IRA=TESQSE100
Legenda TS = Total dos Serviccedilos QPS = Quantidade de Serviccedilos Padronizados TES = Tempo de Execuccedilatildeo dos Serviccedilos QSE = Quantidade de Serviccedilos Executados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Criar normas padrotildees para execuccedilatildeo dos serviccedilos
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para melhorar a qualidade e agilidade nos serviccedilos
Definir normas padrotildees
Sem Custo Contabilizado
Organizar o estoque de Peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Agosto e Setembro de 2015
Para facilitar a busca e procura das mesmas quando necessaacuterio
Organizar por tipo categoria de aplicaccedilatildeo e marca
Sem Custo Contabilizado
Monitorar o estoque de peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Para garantir que natildeo faltem peccedilas no estoque
Acompanhamento via sistema controle de estoque
Sem Custo Contabilizado
Verificar possiacuteveis gargalos de Matildeo de Obra
Supervisor de oficina
Internamente Oficina
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Aperfeiccediloar a produtividade da equipe
Analisar os tempos de execuccedilatildeo de cada serviccedilo e registrar cabendo tomar possiacuteveis medidas
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
139
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3 Consolidar a Marca da Empresa
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
Meta Desenvolver a marca da empresa por meio da construccedilatildeo de uma logomarca e um website ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolvimento de uma logomarca Desenvolvimento de um website
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver logotipo para a empresa
Auxiliar Administrativo
Empresa de Design
Agosto de 2015 Para melhorar a marca da empresa
Por meio do desenvolvimento de uma logomarca
R$ 45000
Desenvolver website
Auxiliar Administrativo
Empresa de TI Setembro e Outubro de 2015
Ampliar a divulgaccedilatildeo da empresa
Desenvolvimento de um site
R$ 120000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Jornal Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo no jornal local
R$ 4000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Raacutedio Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na raacutedio local
R$ 3000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Internamente Facebook
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na rede social da empresa (facebook)
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
140
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Meta Desenvolver um planejamento de marketing para a empresa ateacute Agosto de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar um Plano de Marketing para a Empresa
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Analisar o ambiente de marketing
Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Agosto de 2016 Para saber a real situaccedilatildeo do marketing na empresa
Por meio da anaacutelise do setor
Sem Custo Contabilizado
Identificar os clientes atuais e potenciais
Auxiliar Administrativo
Setor Administrativo e no mercado
Setembro de 2016
Para conhecer os atuais e futuros clientes
Anaacutelise das expectativas e necessidades do mercado
Sem Custo Contabilizado
Analisar a concorrecircncia e o mercado
Auxiliar Administrativo
Mercado Externo
Setembro de 2016
Conhecer a fundo os concorrentes da empresa
Anaacutelise dos concorrentes
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Produto
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Outubro de 2016 Definir quais os produtos e serviccedilos que devem ser ofertados
Anaacutelise das expectativas dos clientes e dos fornecedores
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Preccedilo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Novembro de 2016
Definir qual o preccedilo de comercializaccedilatildeo
Anaacutelise do meacutetodo de precificaccedilatildeo
Sem Custo Contabilizado
141
dos produtos mais adequado
Definir Estrateacutegias de Praccedila
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir a regiatildeo de atuaccedilatildeo da empresa
Anaacutelise das oportunidades do mercado regional
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Promoccedilatildeo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir as promoccedilotildees e propagandas
Elaboraccedilatildeo de promoccedilotildees e propagandas
Sem Custo Contabilizado
Finalizar e implantar plano de marketing
Auxiliar Administrativo
Na empresa Janeiro de 2017 Para garantir o crescimento da empresa
Por meio da divulgaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do plano
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
142
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e Benefiacutecios
Meta Proporcionar um bom ambiente de trabalho com possibilidades de crescimento profissional atraveacutes do desenvolvimento de um plano de cargos salaacuterios e benefiacutecios ateacute Julho de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolver poliacutetica salarial com base no mercado e perspectiva de crescimento profissional com base nas competecircncias pessoais Elaborar plano de benefiacutecios
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Satisfaccedilatildeo dos Colaboradores ISC=TCPTCS100 Iacutendice de Sugestotildees Implantadas ISI TSQSI100
Legenda TCP Total de Colaboradores Pesquisados TCS Total de Colaboradores Satisfeitos TS Total de Sugestotildees QSI Quantidade Sugestotildees Implementadas
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolvimento do Plano
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Janeiro 2016 Padronizar os Cargos Valorizar os RH
Desenvolvimento das diretrizes iniciais do plano
Sem Custo Contabilizado
Analisar funccedilotildees existentes
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo e Oficina
Janeiro e Fevereiro de 2016
Verificar a funccedilotildees e atividades
Anaacutelise das funccedilotildees
Sem Custo Contabilizado
Pesquisar Salaacuterios
Auxiliar Administrativo
Sindicatos Profissionais
Fevereiro e Marccedilo de 2016
Verificar a estrutura de salaacuterios iniciais para cada funccedilatildeo
Pesquisa de mercado e com sindicatos de classe
Sem Custo Contabilizado
Definir cargos e salaacuterios
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Abril de 2016 Definir os cargos e a tabela salarial da empresa
Por meio das analises anteriores
Sem Custo Contabilizado
Sugestotildees de Benefiacutecios
Auxiliar Administrativo
Internamente Maio de 2016 Buscar sugestotildees de possiacuteveis
Pesquisa com os colaboradores
Sem Custo Contabilizado
143
benefiacutecios com colaboradores
Definir benefiacutecios
Gerente Internamente Maio de 2016 Para oferecer aos colaboradores
Atraveacutes das sugestotildees dos funcionaacuterios e das capacidades da empresa
Sem Custo Contabilizado
Concluir plano e apresentar
Auxiliar Administrativo e Gerente
Internamente Junho e Julho de 2016
Apresentar o plano de cargos e salaacuterios
Apresentaccedilatildeo Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
144
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Meta Oferecer no miacutenimo 40 horas de treinamento semestral a cada colaborador
Accedilotildees Prioritaacuterias Oferecer treinamentos para qualificar e capacitar os colaboradores
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Treinamento Semestral ITS=QHTONC
Legenda QHTO Quantidade de Horas de Treinamento Ofertadas NC Nuacutemero de Colaboradores
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Identificar necessidades de treinamento
Gerente e Supervisor de Oficina
Setor Administrativo e Oficina
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para detectar interesses de treinamento
Pesquisa com colaboradores
Sem Custo Contabilizado
Contatar instituiccedilotildees de ensino
Gerente Universidades SENAR SENAI etc
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Buscar cursos para treinamento
Por meio de ligaccedilotildees telefocircnicas
Custo das ligaccedilotildees
Contratar treinamentos
Gerente Instituiccedilotildees de ensino
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para oferecer aos funcionaacuterios
Atraveacutes do pagamento
Valor do curso
Ofertar treinamentos
Instituiccedilatildeo de ensino
Internamente ou na instituiccedilatildeo
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para melhorar a capacidade teacutecnica dos colaboradores
Aulas presenciais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
145
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar Planejamento Financeiro
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
Meta Desenvolver o planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio da empresa ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Identificar e separara as financcedilas pessoais das financcedilas empresariais Formular um planejamento financeiro
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Utilizaccedilatildeo de Orccedilamentos Financeiros IUOF=NPOUNAOU100
Legenda NOUP N Passado de Orccedilamentos Utilizados NAOU N Atual de Orccedilamentos Utilizados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Separar as financcedilas (princiacutepio da entidade)
Gerente Internamente Administrativo
Ateacute Setembro de 2015
Para seguir o princiacutepio da entidade
Definiccedilatildeo do que eacute do soacutecio e o que eacute da empresa
Sem Custo Contabilizado
Definir planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio
Gerente a Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para planejar as necessidades financeiras da empresa
Elaborar planejamento e orccedilamentos financeiros
Sem Custo Contabilizado
Fazer projeccedilotildees financeiras
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Mensal a partir de Janeiro de 2016
Definir as necessidades de caixa
Por meio de planilha eletrocircnica
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
146
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir Utilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Meta Implantar a utilizaccedilatildeo de indicadores financeiros gradativamente na empresa implantando anualmente 2 iacutendices ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Definir os iacutendices financeiros a serem implantados Implementar os iacutendices financeiros
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Acreacutescimo nas Vendas IAV=VLUEVLEA100 Iacutendice de Liquidez Corrente ILC=ACPC Iacutendice de Liquidez Seca ILS=AC-EPC Iacutendice de Liquidez Imediata ILI=DPC Iacutendice de Endividamento IE=PC+PELPAT Margem Bruta MB=LBVL100 Margem Operacional Liacutequida MOL=LOVL100 Margem Liacutequida ML=LLVL100
Legenda VLUE Vendas Liacutequidas do Uacuteltimo Exerciacutecio VLEA Vendas Liacutequidas do Exerciacutecio Anterior AC Ativo Circulante PC Passivo Circulante E Estoques D Disponiacutevel PELP Passivo Exigiacutevel agrave Longo Prazo AT Ativo Total LB Lucro bruto VL Vendas Liacutequidas LO Lucro Operacional LL Lucro Liacutequido
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Realizar estudo sobre indicadores financeiros
Gerente e Auxiliar Administrativo
Instituiccedilatildeo de Ensino
Agosto e Setembro de 2015
Buscar conhecimento sobre a importacircncia e utilizaccedilatildeo
Cursos presenciais e online
Valor do curso
Definir indicadores a serem utilizados
Gerente Internamente Setembro 2015 Para ordenar sua implementaccedilatildeo
Anaacutelise de todos os indicadores e definiccedilatildeo daqueles
Sem Custo Contabilizado
147
importantes para a empresa
Implantar pelo menos 2 indicadores anualmente
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor Financeiro Setembro 2015 Setembro 2016 Setembro 2017 Setembro 2018 Setembro 2019
Para evidenciar as financcedilas e a real posiccedilatildeo financeira da empresa
Atraveacutes da analise das financcedilas empresariais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
148
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
Estrateacutegia 1 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Meta Ampliar a o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados em 40 ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Aumentar o nuacutemero de produtos em estoque Aumentar o nuacutemero de serviccedilos prestados
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Produtos Comercializados IAPC = NAPCNPPC Iacutendice do Aumento de Serviccedilos IAS=NASPNPSP
Legenda NPCA N Atual de Produtos Comercializados NPCP N Passado Produto Comercializados NASP N Atual de Serviccedilos Prestados NPSP N Passado de Serviccedilos Prestados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Aumentar o nuacutemero de peccedilas em estoque em 10 ao ano
Auxiliar Administrativo
Internamente Departamento de peccedilas
Anualmente Para ter maior estoque e garantir a satisfaccedilatildeo do cliente
Realizando maiores compras e compras de novos itens
Valor dos produtos comprados
Oferecer serviccedilo de prensa de mangueiras
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2017
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo prensa de mangueiras
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1200000
Oferecer serviccedilo de tornearia
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2019
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo torno mecacircnico
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1800000
Oferecer serviccedilos de eleacutetrica
Eletricista de Maacutequinas
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2016
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Contrataccedilatildeo de um profissional especializado
Custo do salaacuterio mais encargos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
149
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees do planejamento estrateacutegico satildeo
essenciais para o plano natildeo tornar-se obsoleto permitindo ainda reduzir a diferenccedila
entre o desempenho esperado e o desempenho real garantindo assim a boa
atuaccedilatildeo Neste sentido as accedilotildees do planejamento deveratildeo ser implementadas
conforme as datas previstas nos planos de accedilatildeo sob a responsabilidade final do
gerente geral
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees devem ser realizados antes durante e
apoacutes a implementaccedilatildeo do mesmo Uma vez que eacute atraveacutes da avaliaccedilatildeo e do
controle que a empresa tecircm a oportunidade de identificar e avaliar os resultados que
devem ser contrastados com aquilo que fora planejado a fim de saber sobre a
eficaacutecia do plano e verificar se a empresa esta se aproximando ou se distanciando
daquilo que almejou durante a realizaccedilatildeo do planejamento
Os resultados deveratildeo ser avaliados em curtos periacuteodos de tempo para que
natildeo se chegue ao final do periacuteodo para constatar que o plano natildeo estaacute funcionando
ou seja eacute necessaacuterio detectar e solucionar o quanto antes qualquer problema ou
empecilho que por ventura venha a ocorrer
Visto isso para facilitar o controle das accedilotildees e a avaliaccedilatildeo das estrateacutegias
propostas na realizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico propotildeem-se a seguir duas
ferramentas administrativas sendo a primeira (quadro 26) de controle das accedilotildees e a
segunda (quadro 27) de avaliaccedilatildeo bimestral dos resultados obtidos durante a
execuccedilatildeo dos planos de accedilatildeo
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Respon Data
Iniacutecio
Previsatildeo
Teacutermino
Status de Andamento da Accedilatildeo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10
0
Modificaccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Controle Controlado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
150
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Responsaacutevel Data
Prevista
Data de
Realizaccedilatildeo
Custo
Previsto
Custo
Efetivo
Resultados
Avaliaccedilatildeo da Accedilatildeo
Possiacuteveis Correccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Avaliaccedilatildeo Avaliado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
O preenchimento da ficha de controle das accedilotildees deveraacute ser realizado sempre
que o profissional estiver executando alguma accedilatildeo proposta no planejamento
estrateacutegico Jaacute o preenchimento da ficha de avaliaccedilatildeo das accedilotildees deveraacute ser
realizado bimestralmente para verificar se a accedilatildeo estaacute sendo desempenhada dentro
daquilo que fora planejado e ao teacutermino da accedilatildeo para a verificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo final
de seu desempenho
151
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A AgriAlpha eacute o tiacutepico exemplo da micro empresa Brasileira Estrutura
extremamente enxuta contas pessoais misturando-se agraves da empresa muita
informalidade pouco capital para investimento em tecnologia foco nas operaccedilotildees e
na sobrevivecircncia Neste sentido administrar natildeo eacute uma tarefa faacutecil O empreendedor
precisa de muito empenho esforccedilo e dedicaccedilatildeo Fica difiacutecil neste contexto o
empreendedor conseguir tempo para planejar-se pensar no futuro de seu negoacutecio
onde ele esta e onde pretende chegar Por outro lado se ele natildeo fizer exatamente
isto pode esta decretando a morte de seu negoacutecio
Eacute justamente nesta encruzilhada entre a necessidade de planejamento e a
falta do mesmo que este trabalho buscou auxiliar os gestores da AgriAlpha
Oferecendo a estes o apoio atraveacutes de um roteiro preacute-estruturado para o
planejamento de seu negoacutecio e os caminhos que devem ser seguidos para o
alcance do sucesso A verdade eacute que da mesma forma como ocorre nas
consultorias quem possui as respostas satildeo os gestores que vivenciam o negoacutecio no
dia-a-dia Cabe ao pesquisador portanto fornecer a estes as ferramentas e a
orientaccedilatildeo necessaacuteria para que a empresa consiga encontrar as respostas corretas
para o sucesso de seu dia-a-dia Foi neste sentido que este trabalho foi
desenvolvido buscando oferecer a empresa um modelo de planejamento que possa
conduzir suas atividades da melhorar maneira para o alcance de seus objetivos
Para tanto fez se necessaacuteria uma revisatildeo das literaturas sobre temas como
estrateacutegia planejamento e planejamento estrateacutegico que posteriormente
possibilitassem as discussotildees e definiccedilotildees sobre a anaacutelise do modelo de
administraccedilatildeo adotado na empresa caracterizaccedilatildeo e definiccedilatildeo do negoacutecio
identificaccedilatildeo da cultura organizacional e o estabelecimento de visatildeo missatildeo
princiacutepios e valores aleacutem ainda da anaacutelise ambiental externa e interna elencando
suas oportunidades ameaccedilas pontos fortes e fracos que possibilitassem o
delineamento dos objetivos e estrateacutegias futuras da organizaccedilatildeo Estas etapas
tinham como finalidade responder ao problema de pesquisa deste estudo qual a
direccedilatildeo que a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
Eacute sabido que o mundo dos negoacutecios eacute visto como uma verdadeira ldquoguerrardquo e
como em todas as guerras vence aquele que melhor estiver preparado para
neutralizar a forccedila e o movimento dos concorrentes aperfeiccediloar suas forccedilas e
152
melhor utilizar seus recursos para buscar uma posiccedilatildeo estrateacutegica que lhe garanta
vantagem competitiva neste sentido no desenvolvimento de um planejamento
estrateacutegico satildeo essenciais agrave realizaccedilatildeo da anaacutelise do ambiente interno e externo
para posteriormente poder definir uma estrateacutegia de posiccedilatildeo uacutenica no mercado
Neste sentido e em reposta ao primeiro objetivo especiacutefico de analisar o
contexto da empresa estudada identificando sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica foi
possiacutevel perceber-se que a empresa por natildeo fazer o uso do planejamento
estrateacutegico logo tambeacutem natildeo possui uma concepccedilatildeo estrateacutegica definida Neste
sentido para auxiliar a organizaccedilatildeo no direcionamento de seus esforccedilos definiu-se
primeiramente sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica elaborando missatildeo visatildeo e valores
A visatildeo da empresa para os proacuteximos quatro anos ficou assim definida
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades e
expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo Quanto agrave visatildeo
definiu-se para a empresa ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de
atuaccedilatildeo ateacute o ano de 2019rdquo Desta forma eacute possiacutevel afirmar que o primeiro objetivo
especiacutefico foi prontamente atendido
Em relaccedilatildeo ao objetivo de identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
com vistas a analisar as oportunidades e ameaccedilas deste a pesquisa demonstrou
que a empresa atua no macro setor do agronegoacutecio direcionando suas atividades
para o micro setor de maacutequinas agriacutecolas trabalhando com a manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas e a prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transportes Ainda em
relaccedilatildeo a este objetivo na anaacutelise do ambiente externo foi possiacutevel identificar
variaacuteveis macroambientais como a demografia e a economia que interferem no
desempenho da empresa e identificar em niacutevel micro quem satildeo os clientes
concorrentes e fornecedores da empresa sempre buscando elencar as
oportunidades e ameaccedilas encontradas no ambiente Atraveacutes desta anaacutelise eacute
possiacutevel afirmar que este objetivo foi atendido com ecircxito e que a empresa atraveacutes
de adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de estrateacutegias coerentes pode obter vantagem competitiva
atraveacutes do crescimento interno e expansatildeo de seu mercado de atuaccedilatildeo
Em resposta ao terceiro objetivo especiacutefico analisar o ambiente interno
identificando pontos fortes e pontos fracos da organizaccedilatildeo foi possiacutevel perceber que
153
as principais forccedilas da empresa estatildeo relacionadas agrave sua estrutura enxuta e de
baixo custo a agilidade nas decisotildees ao amplo conhecimento do mercado e a
prestaccedilatildeo de serviccedilos com qualidade superior e suas fraquezas relacionam-se
principalmente a ausecircncia de diretrizes em todas as aacutereas organizacionais
Com relaccedilatildeo ao quarto objetivo formular um conjunto de objetivos e
estrateacutegias futuras para a empresa Agrialpha foi possiacutevel atraveacutes do cruzamento
das variaacuteveis encontradas nas anaacutelises anteriormente descritas identificar a atual
posiccedilatildeo competitiva da empresa neste sentido atualmente a empresa encontra-se
em uma posiccedilatildeo reativa de crescimento Conhecendo a atual posiccedilatildeo competitiva da
empresa foi definido o seguinte objetivo estrateacutegico ldquoSer liacuteder do mercado regional
em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano de 2019 isso dar-se a atraveacutes do
foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e mercados de atuaccedilatildeordquo Desta forma eacute
possiacutevel afirmar que o terceiro e quarto objetivos foram completamente alcanccedilados
atraveacutes dos delineamentos propostos a empresa
Para atender ao objetivo estrateacutegico definido e em resposta ao quinto e
uacuteltimo objetivo especiacutefico do trabalho construir um conjunto de atividades e accedilotildees
estrateacutegicas a serem desenvolvidas pela empresa foram elaborados doze (quadros)
planos de accedilatildeo que atendem aos seguintes objetivos Aumentar a rentabilidade da
empresa Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes Fortalecer a marca da empresa
Valorizar e Desenvolver os recursos humanos Melhorar as financcedilas
organizacionais Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos Portanto atraveacutes da
confecccedilatildeo dos planos de accedilatildeo foi possiacutevel atender prontamente ao quinto objetivo
do trabalho
Assim o trabalho como um todo pode ser considerado como tendo seus
objetivos atingidos de forma adequada pois todos os objetivos especiacuteficos
levantados no momento da elaboraccedilatildeo do projeto conseguiram ser abordados e
desenvolvidos ao longo da pesquisa e portanto considera-se que o objetivo de
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa AgriAlpha
para o periacuteodo de 2015 a 2019 foi alcanccedilado com sucesso na finalizaccedilatildeo deste
trabalho
Durante a realizaccedilatildeo deste trabalho natildeo foram encontradas dificuldades para
obtenccedilatildeo dos dados em virtude de o acadecircmico pertencer a famiacutelia da empresa
estudada ainda quanto ao tempo disponiacutevel e os recursos necessaacuterios estes foram
suficientes para a realizaccedilatildeo do estudo Cabe ainda ressaltar a importacircncia deste
154
trabalho para o pesquisador e acadecircmico que aleacutem do papel de pesquisador possui
fortes ligaccedilotildees com a empresa e um futuro profissional inserido nela
A prova maior deste trabalho de conclusatildeo de curso eacute que independente do
tamanho da organizaccedilatildeo eacute muito importante administraacute-la de maneira profissional
para conseguir superar a concorrecircncia e permanecer com sucesso no mercado
Neste sentido o planejamento estrateacutegico caracteriza-se como uma importante
ferramenta de gestatildeo para qualquer organizaccedilatildeo seja ele pequena meacutedia ou
grande Este propicia a organizaccedilatildeo o conhecimento do ambiente e de si mesma
permitindo a esta conhecer seus valores sua cultura e suas forccedilas e fraquezas que
serviratildeo de subsiacutedio para o desenvolvimento de objetivos e estrateacutegias que a traratildeo
vantagens competitivas para o alcance do sucesso almejado
Eacute importante ainda como sugestatildeo de trabalhos futuros recomendar a
empresa um estudo aprofundado de suas financcedilas e uma reestruturaccedilatildeo do
planejamento estrateacutegico a partir do ano 2019 visto que o ambiente eacute mutaacutevel e
portanto os fatores ambientais que influenciam a empresa tambeacutem sofrem
mudanccedilas como o decorrer do tempo neste sentido eacute importante reestruturar o
planejamento no intuito de natildeo tornaacute-lo obsoleto e de garantir constantemente
vantagem competitiva agrave organizaccedilatildeo
155
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SOUZA Antocircnio Carlos de FIALHO Francisco Antocircnio Pereira OTANI Nilo TCC meacutetodos e teacutecnicas Florianoacutepolis Visual Books 2007 159 p
TAVARES Mauro Calixta Gestatildeo Estrateacutegica 3 ed Satildeo Paulo Atlas 2010 434 p
VALERIANO Dalton L Gerenciamento Estrateacutegico e Administraccedilatildeo por Projetos Satildeo Paulo Pearson Prentice Hall 2001 295 p
VERGARA Sylvia Constant Projetos e Relatoacuterios de Pesquisa em Administraccedilatildeo 14 Ed Satildeo Paulo Atlas 2013 94 p
WRIGHT Peter KROLL Mark J PARNEL John Administraccedilatildeo Estrateacutegica Conceitos Satildeo Paulo Atlas 2011 433 p
XIMENES Seacutergio Minidicionaacuterio da Liacutengua Portuguesa 2 ed Satildeo Paulo Ediouro 2000 980 p
ZANELLA Liane Carly Hermes Curso de Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo a Distacircncia Metodologia da Pesquisa Florianoacutepolis SEaDUFSC 2006 144 p
160
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Caracterizaccedilatildeo Geral da Empresa
Dados Gerais
1 Razatildeo Social
2 Nome Fantasia
3 Setor de Atuaccedilatildeo
4 Endereccedilo
5 Proprietaacuterios
6 Diretor Responsaacutevel
Histoacuterico da Empresa
1 Data de Fundaccedilatildeo
2 Como a empresa foi criada Qual o objetivo
3 Descrever o histoacutericotrajetoacuteria da empresa
4 Como a empresa estaacute hoje O enfoque mudou Qual o enfoque atual
Organizaccedilatildeo da Empresa
1 A empresa tem algum planejamento estrateacutegico definido
( )Sim ( )Natildeo
2 Este planejamento eacute formal ou existe apenas na mente do gestor
3 Quais os principais aspectos culturais da empresa
4 Como ocorre o processo de comunicaccedilatildeo na empresa
5 Qual o diferencial da empresa frente a seus concorrentes
6 A empresa utiliza algum sistema comercial Qual
7 A organizaccedilatildeo possui algum manual de padronizaccedilatildeo de meacutetodos e
processos Se possui ele eacute atualizado eacute revisado sempre que necessaacuterio
8 As instalaccedilotildees fiacutesicas da empresa suprem a demanda de serviccedilos
9 Quais os pontos fortes e fracos da administraccedilatildeo geral
Pontos Fortes Pontos Fracos
161
Aacutereas Funcionais
Recursos Humanos
1 A empresa possui organograma formal
( ) Sim ( ) Natildeo
2 Quantos colaboradores a empresa manteacutem
3 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos operacionais
4 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos administrativos
5 Qual o niacutevel de escolaridade destes colaboradores
Grau de Instruccedilatildeo Nuacutemero de Colaboradores
(cargos operacionais)
Nuacutemero de Colaboradores
(cargos administrativos)
Ensino Fundamental
Incompleto
Ensino Fundamental
Completo
Ensino Meacutedio
Incompleto
Ensino Meacutedio
Completo
Ensino Superior
Incompleto
Ensino Superior
Completo
6 Existe um plano de cargos e salaacuterios na empresa
7 Qual o iacutendice de rotatividade dos colaboradores Qual a principal causa de
saiacuteda destes
162
8 Como satildeo feitos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal Quem
o faz
9 Quais os fatores que satildeo levados em conta para a promoccedilatildeo de pessoal
10 Satildeo oferecidos programas de treinamento aos colaboradores Quais
11 Como eacute realizada a avaliaccedilatildeo de desempenho dos colaboradores
12 Quais benefiacutecios satildeo oferecidos aos colaboradores
Financcedilas
1 Existe planejamento financeiro na empresa
2 Existe sazonalidade nas vendasserviccedilos Quais os meses de maior e menor
faturamento
3 Existe uma distinccedilatildeo clara entre os recursos da empresa e os recursos dos
soacutecios
4 Os soacutecios recebem proacute-labore
5 Como eacute realizada a distribuiccedilatildeo dos lucros
6 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
7 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
8 A empresa tem acesso aos dados (financeiros) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
9 Como eacute realizada a contabilidade da organizaccedilatildeo
10 Eacute realizado algum caacutelculo de iacutendices e indicadores Ou alguma anaacutelise
financeira
11 A empresa faz uso dos dados financeiros para a tomada de decisatildeo do
processo gerencial
12 Como satildeo avaliados os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Processo ProdutivoServiccedilos
1 Quais satildeo as principais poliacuteticas de compra
2 A empresa fabrica algum produto ou apenas presta serviccedilos
3 Quais produtos satildeo fabricados pela empresa
4 Quais satildeo os serviccedilos prestados pela empresa
5 Quais satildeo os principais produtos oferecidos
6 Em termos de qualidade os produtos oferecidos pela empresa podem ser
classificados como
Qualidade superior ao mercado
163
Qualidade semelhante ao mercado
Qualidade inferior ao mercado
7 Qual eacute o niacutevel de estoque e como eacute organizado
8 Como eacute a rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
9 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
10 A empresa tem acesso aos dados (da produccedilatildeo) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
11 Eacute realizado algum planejamento para a produccedilatildeo dos produtos
12 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
13 Como vocecirc avalia os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Marketing
1 A empresa utiliza-se de pesquisa de marketing
2 A organizaccedilatildeo realiza algum planejamento quanto ao marketing
3 A empresa atende apenas no varejo atacado ou ambos
4 Como satildeo definidas as estrateacutegias dos 4 Prsquos
Produto
Preccedilo
Praccedila
Promoccedilatildeo
5 Eacute realizado algum planejamentometas de vendas para os representantes
6 Existe algum planejamento em relaccedilatildeo agrave prospecccedilatildeo de novos clientes
Posiccedilatildeo da Empresa perante as Forccedilas Competitivas
1 Fornecedores
a Quem satildeo seus fornecedores Onde estatildeo localizados
b A competiccedilatildeo entre os fornecedores eacute acirrada Haacute opccedilotildees de
fornecimento no mercado
c Qual eacute o porte dos principais fornecedores
d Como eacute selecionado um fornecedor
e O que eacute considerado sobre os fornecedores
2 Clientes
a Quem satildeo seus clientes Onde estatildeo localizados
164
b Qual eacute o porte dos principais clientes
c A carteira de clientes eacute diversificada ou concentrada (clientes x
faturamento)
d O que eacute considerado sobre os clientes
3 Mercado de atuaccedilatildeoconcorrentes
a O mercado em que a empresa atua eacute competitivo
b Quem satildeo seus principais concorrentes Onde estatildeo localizados
c Qual eacute o porte dos concorrentes
d Qual a posiccedilatildeo da empresa no mercado de atuaccedilatildeo (participaccedilatildeo
conceito)
e Qual a atuaccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao mercado geograacutefico
f O que eacute considerado sobre os concorrentes
4 ProdutosServiccedilos Substitutos
a Que satildeo os produtos ou serviccedilos substitutos
b O que eacute considerado sobre estes Como eles podem influenciar o
negoacutecio da empresa
5 Novos Entrantes
a Quem satildeo os novos entrantes no mercado
b O que eacute considerado sobre eles Como podem influenciar a empresa
3
LUCIANO MAURIacuteCIO VOGT
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO UMA PROPOSTA PARA A EMPRESA
AGRIALPHA PARA OS ANOS DE 2015 A 2019
Trabalho de Conclusatildeo de Curso apresentado ao curso de Administraccedilatildeo da
Universidade Federal da Fronteira Sul como requisito para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de
bacharel em Administraccedilatildeo
Orientadora Profordf Me Ceyccedila Lia Palerosi Borges
Este trabalho de conclusatildeo de curso foi defendido e aprovado pela banca em
18062015
BANCA EXAMINADORA
4
Dedico este trabalho com todo amor e
carinho a meus pais Luiacutez e Maria que
sempre me incentivaram e me
proporcionaram a melhor educaccedilatildeo
possiacutevel dando todo suporte e
contribuiccedilatildeo para o alcance deste
objetivo
5
AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo primeiramente a DEUS pela presenccedila em minha vida me dando a
feacute e a forccedila necessaacuteria para lutar pelos meus sonhos e objetivos
Ao meu pai Luiacutes e minha matildee Maria natildeo tenho palavras suficientes para
agradecer neste momento agrave vocecircs que satildeo as pessoas mais importantes de minha
vida meu muito obrigado por tudo agradeccedilo pela vida por todo amor e carinho que
sempre dedicaram a mim e pelo apoio incondicional para a realizaccedilatildeo deste sonho
Aos meus irmatildeos Sandro e Fernando e as minhas cunhadas Aline e Inaecirc
agradeccedilo por sempre estarem ao meu lado me incentivando e apoiando nos
momentos bons e ruins nas alegrias e nas tristezas com certeza vocecircs satildeo o que
tenho de mais especial
A minha tia Nair agradeccedilo por todo seu carinho e pelo apoio e incentivo para
a construccedilatildeo deste sonho
Ao meu sobrinho e afilhado Samuel obrigado meu anjo por sempre ter me
incentivado e compreendido que o padrinho precisava estudar e natildeo tinha todo o
tempo disponiacutevel para nossas brincadeiras
A minha mestra professora e orientadora Ceyccedila muito obrigado por tamanha
dedicaccedilatildeo amizade competecircncia e sabedoria que sempre demostrou durante o
periacuteodo de realizaccedilatildeo deste trabalho
A todos os professores do curso de Administraccedilatildeo agradeccedilo pelos
ensinamentos proporcionados durante os cinco anos de curso obrigado por me
proporcionarem grande crescimento pessoal e profissional
Aos meus colegas de curso agradeccedilo por tudo pelas amizades festas
viagens ajuda nas provas e trabalhos ensinamentos e pelo companheirismo ao
longo deste periacuteodo agradeccedilo em especial ao Leandro Gilberto Michel Vanderlei
Maicon e Felipe que aleacutem de colegas se tornaram grande amigos vocecircs satildeo muito
especiais e sempre estaratildeo comigo em meu coraccedilatildeo
Ao meu grande amigo Douglas muito obrigado pela amizade apoio e
incentivo tambeacutem natildeo poderia deixar de te agradecer pelo empreacutestimo dos livros
para a construccedilatildeo do trabalho
6
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo desenvolver uma proposta de planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha uma microempresa atuante no setor do agronegoacutecio com serviccedilos de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC O planejamento estrateacutegico normalmente eacute visto e estudado no meio acadecircmico apenas em grandes corporaccedilotildees e o desafio deste trabalho eacute utilizar estes conceitos dentro da realidade de uma microempresa A partir da revisatildeo teoacuterica realizada foi elaborado um roteiro para aplicaccedilatildeo dos conceitos de planejamento estrateacutegico No que tange agrave metodologia utilizada para a realizaccedilatildeo desta pesquisa esta foi elaborada como um estudo de caso Os dados utilizados foram coletados atraveacutes de um roteiro de entrevista semiestruturada e a abordagem utilizada na anaacutelise dos dados foi qualitativa Ainda quanto agrave metodologia os dados coletados foram analisados atraveacutes da teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo Atraveacutes dos dados obtidos junto agraves entrevistas realizadas com os gestores da organizaccedilatildeo e atraveacutes do roteiro do planejamento estrateacutegico utilizado foi possiacutevel estruturar a estrateacutegia da empresa definindo desde aspectos baacutesicos como missatildeo visatildeo valores fatores criacuteticos de sucesso e diferenciais competitivos chegando ateacute a definiccedilatildeo da estrateacutegia futura com objetivos e metas a serem atingidos O resultado do trabalho demonstra como o planejamento estrateacutegico normalmente visto como algo distante das micro e pequenas empresas com um pouco de orientaccedilatildeo e dedicaccedilatildeo pode ser uma ferramenta utilizada pelo pequeno empreendedor agregando assim valor e competitividade a seu negoacutecio
Palavras-chave Estrateacutegia Planejamento Planejamento Estrateacutegico AgriAlpha
7
LISTA DE GRAacuteFICOS
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras 84
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina 87
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense 88
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde 90
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde 93
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos 94
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde 96
8
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica 30
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento 33
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico 37
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo 47
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas 50
Figura 6 - Matriz SWOT 59
Figura 7 ndash Organograma da Empresa 118
Figura 8 ndash Matriz SWOT 129
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro 48
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H 67
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo 92
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros 95
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha 107
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha 111
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa 122
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis 125
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis 126
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas 127
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas 128
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa 131
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar
a Receita 134
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a
Carteira de Clientes 135
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir
a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita 136
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2
Desenvolver Programa de Fidelidade 137
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 138
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3
Consolidar a Marca da Empresa 139
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3
Desenvolver Planejamento de Marketing 140
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 142
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar
Plano de Treinamentos 144
10
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar
Planejamento Financeiro 145
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir
Utilizar Indicadores Financeiros 146
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o
Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados 148
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees 149
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees 150
11
LISTA DE ABREVIATURAS
AE ndash administraccedilatildeo estrateacutegica
AP ndash agricultura de precisatildeo
GE ndash gestatildeo estrateacutegica
PE ndash planejamento estrateacutegico
PF ndash pessoa fiacutesica
PJ ndash pessoa juriacutedica
12
LISTA DE SIGLAS
COFINS ndash Contribuiccedilatildeo para Financiamento da Seguridade Social
CSLL ndash Contribuiccedilatildeo Social sobre o Lucro Liacutequido
IBGE ndash Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ICMS ndash Imposto Sobre Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos
INSS ndash Instituto Nacional do Seguro Social
IPI ndash Imposto Sobre Produtos Industrializados
IRPJ ndash Imposto de Renda Pessoa Juriacutedica
ISS ndash Imposto Sobre Serviccedilos
MAPA ndash Ministeacuterio da Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento
PEA ndash Populaccedilatildeo Economicamente Ativa
PIB ndash Produto Interno Bruto
PISPASEP ndash Programa de Integraccedilatildeo Social
SEBRAE ndash Serviccedilo Brasileiro de Apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
SESC ndash Serviccedilo Social do Comeacutercio
SENAC ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI ndash Serviccedilo Social da Induacutestria
Simples Nacional ndash Regime Especial Unificado de Arrecadaccedilatildeo de Tributos e
Contribuiccedilotildees devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
SUS ndash Sistema Uacutenico de Sauacutede
13
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 16
11 OBJETIVOS 19
111 Objetivo Geral 19
112 Objetivos Especiacuteficos 19
12 JUSTIFICATIVA 20
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA 22
21 ESTRATEacuteGIA 22
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico 24
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA 26
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO 28
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento 30
232 Tipos de Planejamento 33
2321 Planejamento Estrateacutegico 33
2322 Planejamento Taacutetico 34
2323 Planejamento Operacional 35
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 36
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 37
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo 39
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio 41
253 Visatildeo de Negoacutecios 42
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais 44
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo 45
2551 Macroambiente 47
2552 Anaacutelise Setorial 49
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter 50
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes 51
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes 51
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos 52
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores 52
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores 53
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno 53
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios 56
14
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso 57
2581 Anaacutelise SWOT 58
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas 59
25821 Lideranccedila no Custo Total 60
25822 Diferenciaccedilatildeo 61
25823 Enfoque 62
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico 62
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos 63
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias 65
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano 65
25121 Modelo 5W2H 66
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados 67
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 70
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA 71
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO 74
33 COLETA DE DADOS 74
34 ANAacuteLISE DOS DADOS 76
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA 78
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA 78
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA 81
51 MISSAtildeO 81
52 O NEGOacuteCIO 81
53 VISAtildeO 81
54 PRINCIacutePIOS E VALORES 81
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO 83
551 Macroambeinte 83
5511 Componente Demograacutefico 85
5512 Componente Econocircmico 93
5513 Componente SoacutecioCultural 97
5514 Componente PoliacuteticoLegal 98
5515 Componente Tecnoloacutegico 102
5516 Componente Ecoloacutegico 103
562 Anaacutelise Setorial 104
5621 Entrantes Potenciais 104
15
5622 Concorrentes 106
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos 109
5624 Clientes 109
5625 Fornecedores 110
57 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO 114
571 Organizaccedilatildeo Geral 114
572 Recursos Humanos 116
573 Financcedilas 119
574 ProdutosServiccedilos 121
575 Marketing 123
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO 124
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas 124
5811 Oportunidades 125
5812 Ameaccedilas 126
5813 Pontos Fortes 126
5814 Pontos fracos 127
582 Anaacutelise SWOT 128
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 131
510 FORMULACcedilAOtilde DAS ESTRATEacuteGIAS 132
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO 133
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES 149
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 151
REFEREcircNCIAS 155
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 160
16
1 INTRODUCcedilAtildeO
Na atual conjuntura econocircmica diante de um mercado cada vez mais
globalizado aonde as mudanccedilas ocorrem a uma velocidade cada vez maior a
competiccedilatildeo torna-se mais intensa a cada dia entre empresas de todos os portes a
informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel em todos os lugares como nunca antes e clientes
tornam-se cada vez mais exigentes com o passar do tempo
Eacute de fundamental importacircncia que as organizaccedilotildees independente de seu
tamanho tipo de negoacutecio e mercado de atuaccedilatildeo conheccedilam a fundo seus processos
internos bem como devem atentar-se ao ambiente externo analisando
constantemente as oportunidades e ameaccedilas do mesmo afim de que possam
planejar-se de maneira estrateacutegica para fazer frente aos desafios do mercado
(GODOY 2009)
Nesta disputa acirrada por clientes e territoacuterios normalmente observa-se que
as grandes empresas detentoras de grandes estruturas fiacutesicas amplo capital
financeiro para investimentos matildeo de obra em grande quantidade e com excelente
capacitaccedilatildeo apresentam maiores e melhores condiccedilotildees de detectarem as
mudanccedilas que ocorrem em seu mercado de atuaccedilatildeo bem como as mudanccedilas
ocorridas na economia global dada sua grandiosidade essas empresas conseguem
detectar com muita rapidez todas as mudanccedilas capazes de influenciar seus
negoacutecios
Assim sendo as empresas de grande porte conseguem antecipar-se muitas
vezes agraves mudanccedilas podendo desta forma usufruir do pioneirismo do mercado o
que lhes possibilita a adoccedilatildeo de estrateacutegias que contribuam significativamente para
o aumento de seus lucros (GODOY 2009)
Jaacute quando se trata de pequenos empreendimentos eacute possiacutevel observar
exatamente o oposto da situaccedilatildeo anterior com pequenas estruturas recursos
financeiros escassos pouca matildeo de obra inexperiente e de baixa qualificaccedilatildeo As
pequenas empresas especialmente aquelas de cunho familiar que surgiram do
desejo de determinada famiacutelia (com pouco conhecimento teacutecnico) sofrem com as
constantes mudanccedilas e as exigecircncias impostas pelo mercado Dadas as suas
especificidades estas organizaccedilotildees simplesmente natildeo conseguem ou demoram a
identificar e adaptar-se ao mercado sofrendo com perdas e resultados negativos
17
que por muitas vezes acabam ocasionado o encerramento das atividades (GODOY
2009)
Dessa maneira a adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de ferramentas administrativas satildeo de
fundamental importacircncia para as empresas especialmente para aquelas de menor
porte destacam-se aqui especialmente aquelas ferramentas que tratam das
estrateacutegias organizacionais como o planejamento estrateacutegico e a gestatildeo
estrateacutegica que auxiliam administradores na identificaccedilatildeo das oportunidades e
ameaccedilas do mercado proporcionando a este tipo de empresas a sua reorganizaccedilatildeo
atraveacutes da formulaccedilatildeo de estrateacutegias que possam maximizar as oportunidades
oferecidas pelo mercado e minimizar as ameaccedilas do mesmo ou ateacute mesmo
transformaacute-las em oportunidades de negoacutecio futuras
Uma das ferramentas administrativas que pode auxiliar na melhoria da gestatildeo
de uma empresa de pequeno porte eacute o Planejamento Estrateacutegico ndash PE - ferramenta
esta amplamente conhecida eacute utilizada por grandes corporaccedilotildees para o
desenvolvimento de estrateacutegias competitivas de mercado Neste sentido Pereira
(2008 p 34) descreve o PE como sendo um processo organizacional que consiste
na anaacutelise sistemaacutetica dos fatores internos e externos a organizaccedilatildeo analisando as
competecircncias e incompetecircncias internas e as oportunidades e ameaccedilas do
ambiente externo com o objetivo de elaborar estrateacutegias que possibilitem o aumento
da competitividade da firma no mercado
Para Pereira (2008 p 34) o PE consiste no desenvolvimento de processos e
teacutecnicas administrativas que proporcionam a organizaccedilatildeo uma situaccedilatildeo viaacutevel de
avaliar os efeitos futuros de decisotildees presentes em funccedilatildeo da adoccedilatildeo de
estrateacutegias que poderatildeo facilitar a tomada de decisotildees vindouras de modo coerente
eficiente e resolutivo
Neste sentido a adoccedilatildeo do PE nas pequenas empresas apresenta-se como
importante ferramenta para o direcionamento das atividades da organizaccedilatildeo bem
como para facilitar o entendimento de mercado A falta ou a baixa utilizaccedilatildeo do
planejamento e de uma estrateacutegia uacutenica para fazer frente aos desafios do mercado
pode ser vista como a maior causa de fracasso das pequenas empresas (GODOY
2009)
De acordo com Godoy (2009) as empresas de pequeno porte normalmente
utilizam algum niacutevel de planejamento poreacutem o utilizam de maneira informal e o
mesmo eacute existente apenas na cabeccedila do empreendedor pessoa esta que muitas
18
vezes aventurou-se nas promessas subjacentes de ser ldquopatratildeordquo administrando
assim seu negoacutecio com base em suas intuiccedilotildees pessoais e natildeo com base em
conhecimentos teacutecnicos sucumbindo portanto os desafios impostos pelo mundo
empresarial e pela agressividade do mercado Conseguir captar essas ideias que
transitam informalmente pela organizaccedilatildeo e colocaacute-las em um planejamento formal
eacute um grande desafio Este processo precisa ser executado com cautela e de dentro
para fora da organizaccedilatildeo considerando suas limitaccedilotildees e particularidades
De acordo com o Serviccedilo Brasileiro de apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
(2014) as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte possuem caracteriacutesticas
muito peculiares que as diferenciam de outros tipos de organizaccedilatildeo dentre estes
aspectos eacute possiacutevel destacar quantidade limitada de capital forte presenccedila dos
proprietaacuterios como administradores centrais do negoacutecio poder decisoacuterio
centralizado pouca distinccedilatildeo financeira entre a pessoa fiacutesica e a pessoa juriacutedica
emprego de matildeo de obra com pouca qualificaccedilatildeo e baixos iacutendices de investimento
em tecnologias e inovaccedilatildeo
Este tipo de empresas possui grande representatividade na economia
brasileira Segundo pesquisa do SEBRAE (2014) no ano de 2011 este tipo de
empreendimento representava aproximadamente 99 das empresas formalizadas
no paiacutes Aleacutem ainda desta categoria de empresas representarem 27 do Produto
Interno Bruto (PIB) Brasileiro e empregar 44 dos empregados formais no setor de
serviccedilos e 70 dos empregados formais do comeacutercio
Neste contexto eacute que se insere a empresa em estudo a AgriAlpha uma micro
empresa com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC que atua no setor do
agronegoacutecio Para efeitos de realizaccedilatildeo deste estudo optou-se em utilizar o termo
ldquoAgriAlphardquo como nome fantasia para a empresa estudada no intuito de preservar o
sigilo das informaccedilotildees e identidade da empresa
Atuando localmente quase sempre dentro do estado de Santa Catarina
(exceccedilatildeo de alguns clientes no Planalto Catarinense e Mato Grosso do Sul) a
empresa trabalha com a manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas comercializaccedilatildeo de
peccedilas para maacutequinas agriacutecolas prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte de
gratildeos O mercado no qual a empresa atua apresenta um baixo nuacutemero de
concorrentes diretos na sua grande maioria de pequeno porte semelhantes agrave
empresa estudada
19
A AgriAlpha eacute uma empresa jovem com menos de quatro anos de atuaccedilatildeo
no mercado contando com uma estrutura enxuta e caracteriacutesticas comuns muito
semelhantes aquelas levantadas pelo IBGE em seu estudo sobre micro e pequenas
empresas em 2014
Mesmo com expressiva importacircncia no cenaacuterio econocircmico gestores deste
tipo de organizaccedilatildeo ainda encontram dificuldades na busca de literaturas
especialmente de livros que abordem o assunto aplicado a pequenos
empreendimentos por outo lado existe consideraacutevel quantidade de trabalhos de
conclusatildeo de curso aplicando o PE a pequenos empreendimentos poreacutem por serem
sujeitos diferentes os gestores de tais empresas tem acesso limitado a este tipo de
material existindo portanto uma lacuna entre as teorias desenvolvidas para grandes
empresas e a sua efetiva utilizaccedilatildeo por pequenos empresaacuterios que praticamente
ignoram a existecircncia do PE apesar dos inuacutemeros beneacuteficos que agrave aplicaccedilatildeo desta
ferramenta pode apresentar para a competitividade dos negoacutecios
Diante dos fatos acima expostos e das dificuldades enfrentadas pelas micro e
pequenas empresas em decorrecircncia de suas peculiaridades chegou-se ao
problema de pesquisa deste trabalho o qual foi definido como Qual a direccedilatildeo que
a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
11 OBJETIVOS
A fim de responder ao problema desta pesquisa este trabalho tem como
objetivo
111 Objetivo Geral
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa
AgriAlpha para o periacuteodo de 2015 a 2019
112 Objetivos Especiacuteficos
a) Analisar o contexto da empresa estudada identificando sua atual
concepccedilatildeo estrateacutegica (missatildeo visatildeo e valores)
b) Identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com vistas a analisar
as oportunidades e ameaccedilas deste
c) Analisar o ambiente interno identificando pontos fortes e pontos fracos
da organizaccedilatildeo
20
d) Formular um conjunto de objetivos e estrateacutegias futuras para a
empresa Agrialpha
e) Construir um conjunto de atividades e accedilotildees estrateacutegicas a serem
desenvolvidas pela empresa
12 JUSTIFICATIVA
A implantaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de um PE nas empresas natildeo deve mais ser
visto por seus gestores como um diferencial mas sim como uma necessidade
baacutesica uma vez que atraveacutes da aplicaccedilatildeo desta ferramenta a organizaccedilatildeo consegue
amparo teacutecnico para fazer frente aos desafios de mercado
Para Roesch (2012 p 98) ldquojustificar eacute apresentar razotildees para a proacutepria
existecircncia do projetordquo Assim na justificativa do trabalho devem ser apresentadas as
razotildees para a existecircncia do trabalho Ainda segundo Roesch (2012) eacute possiacutevel
justificar um projeto atraveacutes de trecircs diferentes dimensotildees a saber importacircncia
oportunidade e viabilidade
Eacute sempre importante melhorar uma praacutetica ou poliacutetica e evidentemente este eacute
o propoacutesito deste trabalho neste sentido a realizaccedilatildeo deste trabalho na AgriAlpha eacute
importante para a empresa uma vez que o mesmo proporcionara a empresa a
oportunidade de formalizaccedilatildeo de seus processos organizacionais bem como a
elaboraccedilatildeo de uma proposta de planejamento estrateacutegico a qual quando
implementada proporcionara a organizaccedilatildeo uma maneira mais profissional de
gestatildeo do negoacutecio
Ainda quanto agrave importacircncia o presente trabalho tambeacutem eacute valioso para o
acadecircmico pois este proporcionaraacute ao mesmo um elo entre o conhecimento
adquirido em sala durante os anos de realizaccedilatildeo de curso e a realidade das
empresas assim o acadecircmico poderaacute verificar a execuccedilatildeo praacutetica destes
conhecimentos no meio empresarial O fato de a empresa estudada pertencer agrave
famiacutelia do acadecircmico tambeacutem justifica o trabalho em termos de importacircncia pois
tanto o aluno como sua famiacutelia poderatildeo unir-se em esforccedilos para trazer benefiacutecios a
organizaccedilatildeo em questatildeo atraveacutes da elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do PE
Quanto agrave oportunidade esta se refere ao potencial que os resultados tecircm em
melhorar uma praacutetica ou poliacutetica organizacional Assim o trabalho em questatildeo eacute
considerado oportuno uma vez que na empresa estudada natildeo foi encontrado
nenhum estudo anterior com as caracteriacutesticas do presente trabalho
21
Quanto agrave viabilidade a construccedilatildeo deste trabalho se mostrou viaacutevel pois
houve tempo haacutebil para a realizaccedilatildeo do estudo bem como recursos suficientes para
a realizaccedilatildeo do mesmo Existe ainda consideraacutevel diversidade de obras literaacuterias
que abordam o tema do trabalho estas obras seratildeo especialmente uacuteteis para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico o qual subsidiaraacute as discussotildees posteriores O
acadecircmico possui ainda livre acesso a todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo que
seratildeo necessaacuterias agrave confecccedilatildeo do trabalho
22
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA
A revisatildeo teoacuterica apresentada a seguir tem como objetivo direcionar as
discussotildees sobre o estudo de caso a ser apresentado posteriormente onde seratildeo
aplicados os conceitos aqui apresentados em uma microempresa Neste sentido
foram apresentadas as definiccedilotildees e discussotildees relevantes sobre Estrateacutegia Gestatildeo
Estrateacutegica e Planejamento Estrateacutegico sendo este decomposto em todas as partes
que o compotildeem
Para iniciar o estudo da estrateacutegia fez-se necessaacuterio decompocirc-la em partes
descrevendo seu significado bem como seu processo de formulaccedilatildeo Somente
desta maneira foi possiacutevel compreender o real significado e a importacircncia do
planejamento estrateacutegico para as organizaccedilotildees
21 ESTRATEacuteGIA
Estrateacutegia eacute uma palavra de origem grega que significa literalmente ldquoarte do
generalrdquo podendo portanto ser entendida como um instrumento para vencer o
inimigo ou ainda a vitoacuteria da guerra (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011) De
acordo com Ximenes (2000) o dicionaacuterio da liacutengua portuguesa conceitua o termo
como ldquoarte militar do planejamento e execuccedilatildeo de operaccedilotildees relativas agrave pessoal e
materiais para garantir posiccedilotildees vantajosas de onde se possam empreender accedilotildees
taacuteticasrdquo Assim o termo estrateacutegia deve ser empregado em acircmbito empresarial com
a finalidade de traccedilar objetivos utilizando fatores estrateacutegicos para minimizar os
riscos e maximizar os lucros disponibilizados pelo mercado
O conceito de estrateacutegia foi aplicado primeiramente pelas organizaccedilotildees
militares para garantir posiccedilotildees vantajosas em enfrentamentos ao inimigo durante as
guerras e posteriormente incorporado ao mundo dos negoacutecios por organizaccedilotildees de
todos os tipos Mintzberg e Quinn (2001) apud Sertek Guindani e Martins (2011)
explicam que nos vaacuterios contextos em que eacute utilizada a estrateacutegia significa o uso de
poliacuteticas objetivos taacuteticas metas e programas
No contexto da Administraccedilatildeo de Empresas um conceito de grande aceitaccedilatildeo
e aplicabilidade eacute a descriccedilatildeo de estrateacutegia de Wright Kroll e Parnell (2011 p 24)
ldquoEstrateacutegia refere-se aos planos da alta administraccedilatildeo para alcanccedilar resultados
consistentes com a missatildeo e os objetivos gerais da organizaccedilatildeordquo Outro conceito
amplamente difundido eacute o de Ferreira Reis e Perreira (2011) que tratam a
estrateacutegia como
23
Programa geral para a consecuccedilatildeo dos objetivos da empresa e portanto para o desempenho de sua missatildeo Estrateacutegia eacute o padratildeo de resposta da organizaccedilatildeo ao seu ambiente no tempo Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizaccedilatildeo aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior
Nessa continuidade Valeriano (2001 p 54) corrobora descrevendo a
estrateacutegia como ldquoa arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de
accedilatildeo consideradas as forccedilas e fraquezas de uma organizaccedilatildeo e as oportunidades e
ameaccedilas do ambiente que a cerca para alcanccedilar ou manter os objetivos fixadosrdquo
Na descriccedilatildeo de Valeriano (2001) eacute possiacutevel observar que a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias pressupotildee a existecircncia de objetivos anteriormente fixados
Para Fernandes e Berton (2005) o desenvolvimento de estrateacutegias eacute
importante porque esta faz com que a alta administraccedilatildeo crie novos atrativos para
seus clientes criando assim um diferencial competitivo no mercado Neste mesmo
sentido Valeriano (2001) expotildee que a estrateacutegia oferece ao gestor uma visatildeo global
aprofundada e abrangente alcanccedilando um horizonte de tempo longiacutenquo Assim eacute
possiacutevel inferir que o gestor deve assumir o controle sobre o rumo da organizaccedilatildeo
enxergar as oportunidades e ameaccedilas aproveitar as oportunidades e minimizar as
ameaccedilas desenvolver o pensamento de longo prazo incentivar a interaccedilatildeo e
negociaccedilatildeo mobilizar os recursos necessaacuterios para um objetivo comum e promover
as mudanccedilas
A formulaccedilatildeo de estrateacutegias depende muito da estrutura da organizaccedilatildeo suas
atividades e o tipo de mercado em que atua pois natildeo existe uma formula estrateacutegica
uacutenica e universal que possa ser aplicada em qualquer organizaccedilatildeo com sucesso
assim cabe agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo a formulaccedilatildeo de suas proacuteprias
estrateacutegias de acordo com a cultura filosofia e estrutura empresarial adaptando-a
da melhor forma para interagir com o ambiente externo e alcanccedilar seus objetivos
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
Diante do exposto percebe-se que estrateacutegias satildeo todas as accedilotildees que a
empresa iraacute utilizar para que o planejamento estrateacutegico seja eficaz Desde sua
aplicaccedilatildeo inicial no ambiente de negoacutecios ateacute os dias atuais o pensamento
estrateacutegico tem evoluiacutedo constantemente esta evoluccedilatildeo pode ser observada no
proacuteximo toacutepico
24
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico
As estrateacutegias empresariais assim como qualquer outra ferramenta utilizada
pelas civilizaccedilotildees em todas as aacutereas do conhecimento apresentam uma evoluccedilatildeo ao
longo do tempo ou seja na mesma proporccedilatildeo em que o tempo e as eacutepocas
evoluem o pensamento estrateacutegico empresarial vem sofrendo alteraccedilotildees Para
Sertek Guindani e Martins (2011) o pensamento estrateacutegico sofreu alteraccedilotildees com o
passar do tempo porem manteve a sua natureza intriacutenseca ou seja manteve a sua
essecircncia que eacute viabilizar os caminhos para a realizaccedilatildeo dos objetivos e metas
empresariais
Neste sentido segundo Pereira (2010) uma das formas de apresentar a
evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico seria a partir da visatildeo de Mintzberg Ahlstrand
e Lampel que afirmam haverem dez pontos de vista diferentes sobre o assunto
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) em seu livro Safaacuteri da Estrateacutegia
apresentam os dez pontos de vista por eles defendidos em forma de Escolas da
Estrateacutegia a saber Escola do Design do Planejamento do Posicionamento
Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental e da
Configuraccedilatildeo
A primeira escola descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
apresenta a visatildeo mais influente do processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias Esta
apresenta um caraacuteter prescritivo pois se preocupa em prescrever um caminho
perfeito para a formulaccedilatildeo da estrateacutegia buscando adequar as capacidades internas
da organizaccedilatildeo as possibilidades do ambiente externo A base da escola para a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias estaacute nos elementos da Matriz SWOT considerando assim
os ambientes interno e externo agrave organizaccedilatildeo os valores crenccedilas preferecircncias de
seus administradores e a responsabilidade da empresa diante da sociedade Todo o
processo de decisatildeo da estrateacutegia eacute centralizado na cuacutepula da organizaccedilatildeo o que
proporciona o desenvolvimento de estrateacutegias dependente dos valores e crenccedilas do
executivo principal aleacutem de favorecer a inflexibilidade
A Escola do Planejamento desenvolveu-se em paralelo a Escola do Design e
portanto incorporou grande parte de suas premissas no entanto esta escola possui
grande preocupaccedilatildeo com a formalidade no tratamento das questotildees estrateacutegicas
aleacutem ainda de acrescentar o papel dos planejadores no processo de criaccedilatildeo da
estrateacutegia ficando o executivo principal com a funccedilatildeo de aprovaccedilatildeo das estrateacutegias
25
Na elaboraccedilatildeo do PE a estrateacutegia organizacional eacute dividida em varias accedilotildees
possibilitando um maior controle assim natildeo podendo ser conceituada apenas como
uma estrateacutegia em si mas sim como uma ferramenta de apoio a gestatildeo estrategista
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A terceira escola de estrateacutegia teve sua origem nas maacuteximas militares e
refere-se agrave formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo analiacutetico cuja ecircnfase daacute-
se nos processos de auditoria externa ou seja na anaacutelise competitiva do setor e da
concorrecircncia Assim o administrador eacute mais analista e faz uma anaacutelise dos dados
do passado e dos dados estatiacutesticos no intuito de planejar o futuro Michael Porter foi
o Grande Impulsionador desta Escola ele contribuiu com ferramentas como as cinco
forccedilas de Porter e as estrateacutegias geneacutericas de Porter O objetivo desta escola natildeo
estaacute na criaccedilatildeo de estrateacutegias em si mas sim no apoio ao processo de formulaccedilatildeo
estrateacutegica (BASSO 2011)
A Escola Empreendedora descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
tem como mote a formulaccedilatildeo de estrateacutegia como um processo visionaacuterio pois eacute
associado agrave visatildeo do liacuteder A geraccedilatildeo de estrateacutegias eacute caracterizada por grandes
saltos para frente em face de incerteza movendo-se dentro da organizaccedilatildeo pela
tomada de grandes decisotildees A escola eacute fortemente criticada pela maneira como
ocorre agrave geraccedilatildeo de estrateacutegias com excesso de centralizaccedilatildeo e dependecircncia no
grande liacuteder o que se torna um risco agrave organizaccedilatildeo
A Quinta escola entende agrave formaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
mental Trazendo consigo grande contribuiccedilatildeo da psicologia esta escola tem como
base de sua formulaccedilatildeo de estrateacutegias a mente do estrategista buscando entender
como se formam estrateacutegias por meio de julgamentos de valor intuiccedilatildeo criatividade
e percepccedilatildeo da realidade apesar da difiacutecil interpretaccedilatildeo dos dados dada sua
subjetividade (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
De acordo com Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) a escola do
Aprendizado tem como premissa a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
emergente e fundamenta-se no fato de que os estrategistas tem a capacidade de
aprender sobre determinada situaccedilatildeo ao longo dos anos
A seacutetima escola traz a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo de
negociaccedilatildeo utilizando a influecircncia do poder e da poliacutetica Nesta escola as
estrateacutegias satildeo emergentes e assumem mais uma forma de posiccedilotildees e meios de
26
iludir do que de perspectivas estrateacutegicas (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL
2010)
A Escola Cultural apresenta o desenvolvimento de estrateacutegias como um
processo coletivo de interaccedilatildeo social que se baseia nas crenccedilas e nas
interpretaccedilotildees comuns dos membros de um grupo por meio de um processo de
aculturaccedilatildeo ou socializaccedilatildeo (BASSO 2011)
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) definem a formulaccedilatildeo de estrateacutegias na
Escola Ambiental como um processo reativo isso porque a organizaccedilatildeo eacute passiva e
apenas reage ao ambiente Nesta escola o ambiente em que a organizaccedilatildeo esta
inserida eacute o agente central da formulaccedilatildeo de estrateacutegias ou seja as atitudes
estrateacutegicas de uma empresa satildeo respostas de adaptaccedilatildeo agraves imposiccedilotildees
ambientais A principal criacutetica a esta escola esta na ideia de que a organizaccedilatildeo natildeo
tem escolha poreacutem diante disto surgem vaacuterios questionamentos como se a
organizaccedilatildeo natildeo tem escolhas como estrateacutegias tatildeo distintas poderiam dar certas
em um mesmo ambiente
A uacuteltima escola que representa a evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico eacute a
Escola da Configuraccedilatildeo que percebe a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um
processo de transformaccedilatildeo atraveacutes de mudanccedilas estruturais e inovaccedilotildees Esta
escola percebe as organizaccedilotildees como configuraccedilotildees ou seja as organizaccedilotildees satildeo
percebidas como agrupamentos de caracteriacutesticas e comportamentos assim para
que haja uma mudanccedila de estrateacutegia devera antes haver uma mudanccedila de
configuraccedilatildeo organizacional (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A apresentaccedilatildeo da evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico por meio das escolas
de estrateacutegia propostas por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) deixa claro que
planejamento estrateacutegico natildeo eacute formaccedilatildeo de estrateacutegias mas sim uma ferramenta
que possibilita a formalizaccedilatildeo das estrateacutegias construiacutedas atraveacutes de um conjunto de
processos interligados
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
A gestatildeo estrateacutegica (GE) ou administraccedilatildeo estrateacutegica (AE) como tambeacutem eacute
conhecida eacute atualmente umas das disciplinas do campo da Administraccedilatildeo de maior
destaque e importacircncia pela quantidade relevante de publicaccedilotildees pesquisas e livros
editados nos uacuteltimos anos Haacute entre os estudiosos do assunto um consenso sobre a
sua relevacircncia na qualidade de gestatildeo e longevidade das organizaccedilotildees
27
De acordo com Lopes (2010) a AE surgiu tardiamente quando comparada a
outras disciplinas administrativas ela nasceu como uma disciplina hiacutebrida sob
influecircncias da economia e da sociologia sendo essencialmente uma evoluccedilatildeo das
teorias organizacionais Segundo Sales ([2014]) o estudo da AE teve suas origens a
partir de meados da deacutecada de 50 atraveacutes de patrociacutenios feitos pela Fundaccedilatildeo Ford
e pela Carnegie Corporation poreacutem foi a partir dos anos 60 e 70 que a AE
alavancou seu desenvolvimento notadamente
Para Tavares (2010 p 22) a AE corresponde ao ldquoconjunto de atividades
intencionais e planejadas estrateacutegicas operacionais e organizacionais que visa
adequar ou integrar a capacidade interna da organizaccedilatildeo ao ambiente externordquo
Fernandes e Berton (2005) corroboram expondo que a AE eacute conceituada como um
processo contiacutenuo e interativo que visa manter a organizaccedilatildeo como um conjunto
integrado ao seu ambiente
Na visatildeo de Tavares (2010) a administraccedilatildeo estrateacutegica visa reunir o plano
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e a sua implementaccedilatildeo em um uacutenico processo ou seja
a AE busca assegurar as mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo para a implantaccedilatildeo
do planejamento estrateacutegico e a participaccedilatildeo dos vaacuterios niacuteveis organizacionais
envolvidos nos processos de tomada de decisatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnel (2011 p 24) apresentam uma seacuterie de passos que a alta administraccedilatildeo da
organizaccedilatildeo deve realizar para a implantaccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica
1 Analisar oportunidades e ameaccedilas ou limitaccedilotildees que existem no ambiente externo
2 Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno 3 Estabelecer a missatildeo organizacional e os objetivos gerais 4 Formular estrateacutegias (no niacutevel empresarial no niacutevel de unidades
de negoacutecios e no niacutevel funcional) que permitem a organizaccedilatildeo combinar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo com as oportunidades e ameaccedilas do ambiente
5 Implementar as estrateacutegias e 6 Realizar atividades de controle estrateacutegico para assegurar que os
objetivos gerais da organizaccedilatildeo sejam atingidos
Um modelo muito semelhante ao anterior eacute apresentado por Sales ([2014])
composto de cinco etapas a saber execuccedilatildeo de uma anaacutelise do ambiente
estabelecimento de uma diretriz organizacional formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
organizacional implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional e controle e gestatildeo
estrateacutegica Ainda para Sales ([2014]) a AE eacute ldquoum conjunto de diretrizes opccedilotildees e
valores que os participantes da alta administraccedilatildeo determinam para a empresa
conseguir ter um desenvolvimento de longo prazordquo A AE permite a organizaccedilatildeo o
desenvolvimento de um conjunto de orientaccedilotildees tomada de decisatildeo e accedilotildees
28
estrateacutegicas que lhe permitem suportar as oscilaccedilotildees do mercado atraveacutes da
utilizaccedilatildeo de poliacuteticas soacutelidas estruturadas e especiacuteficas para sua realidade
Em muitos momentos ocorre uma confusatildeo entre os termos planejamento
estrateacutegico e administraccedilatildeo estrateacutegica Tavares (2010) expotildeem que a AE eacute um
termo mais amplo que o PE e que esta com o objetivo de superar um dos principais
entraves para a eficaacutecia do PE o de sua implantaccedilatildeo
Pode-se entender a AE como um processo de planejar executar e controlar
conduzindo a organizaccedilatildeo por meio de uma estrateacutegia geral abrangendo suas aacutereas
funcionais O PE nesta concepccedilatildeo refere-se somente ao primeiro processo
planejar Em resumo pode-se descrever como estrateacutegica uma empresa que esta
preparada para enfrentar e vencer os desafios assim como enxergar as
oportunidades e ameaccedilas que ainda estatildeo por vir
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO
O planejamento eacute o plano de accedilatildeo da organizaccedilatildeo ele eacute criado pelo niacutevel
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e serve para orientar as accedilotildees de curto meacutedio e longo
prazo O planejamento eacute considerado uma ferramenta da administraccedilatildeo e sua
utilizaccedilatildeo eacute recomendada para qualquer tipo de situaccedilatildeo uma vez que este auxilia o
gestor na tomada de decisotildees e possibilita a empresa conhecer a sua realidade e
de seus concorrentes permitindo o planejamento das accedilotildees organizacionais para a
construccedilatildeo de um ponto de chegada ao futuro
O Planejamento eacute a primeira das quatro funccedilotildees da administraccedilatildeo e precede
hierarquicamente as outras funccedilotildees ndash organizaccedilatildeo direccedilatildeo e controle O
planejamento eacute a mais importante das funccedilotildees administrativas pois este trata de
administrar as relaccedilotildees da organizaccedilatildeo com o futuro este eacute o processo de tomar
decisotildees (MAXIMIANO 2009)
O planejamento pode ser definido de acordo com Lacombe (2003) apud
Brighenti (2007) como ldquoa determinaccedilatildeo da direccedilatildeo a ser seguido para se alcanccedilar
um resultado desejadordquo Maximiano (2009 p 114) por sua vez apresenta diversas
definiccedilotildees para o processo de planejamento
Planejar eacute definir objetivos ou resultados a serem alcanccedilados ndash Eacute definir meios para possibilitar a realizaccedilatildeo de resultados desejados ndash Eacute interferir na realidade para passar de uma situaccedilatildeo conhecida a uma outra situaccedilatildeo desejada dentro de um intervalo definido de tempo ndash Eacute trabalhar e imaginar para construir uma situaccedilatildeo nova que natildeo resultaria da simples evoluccedilatildeo dos acontecimentos presentes ndash Eacute definir um objetivo avaliar as alternativas para realizaacute-lo e escolher um curso especiacutefico de accedilatildeo
29
Ainda assim diante de tantas definiccedilotildees para o planejamento devido a sua
complexidade e abrangecircncia existe certa dificuldade na conceituaccedilatildeo desta
importante ferramenta administrativa dentro das organizaccedilotildees Neste sentido Steiner
(1969 apud OLIVEIRA 2012) estabeleceu cinco dimensotildees fundamentais do
planejamento
De acordo com Oliveira (2012) a primeira dimensatildeo esta correlacionada agraves
funccedilotildees desempenhadas pela empresa ou seja corresponde ao que a empresa faz
que possa ser produccedilatildeo pesquisas financcedilas marketing recursos humanos e
outros Outra dimensatildeo corresponde aos elementos que compotildeem o planejamento
dentre os quais podem ser citados os objetivos estrateacutegias poliacuteticas programas
orccedilamentos normas procedimentos etc
A terceira dimensatildeo do planejamento trata da dimensatildeo de tempo do
planejamento que pode ser considerado de curto meacutedio ou de longo prazo Outra
dimensatildeo considera as unidades organizacionais de elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do
planejamento que podem ser de planejamento corporativo de unidades de
negoacutecios de departamentos de produtos etc A quinta e uacuteltima dimensatildeo
corresponde agraves caracteriacutesticas do planejamento que podem ser complexo ou
simples quantitativo ou qualitativo estrateacutegico ou taacutetico confidencial ou puacuteblico
econocircmico ou dispendioso (OLIVEIRA 2012)
O planejamento eacute um processo dinacircmico e ciacuteclico que segundo Maximiano
(2009) deve ser composto por trecircs etapas baacutesicas para a sua formulaccedilatildeo A primeira
etapa definida como aquisiccedilatildeo dos dados de entrada corresponde agraves informaccedilotildees
sobre o presente passado e futuro dos ambientes externos e internos a
organizaccedilatildeo estes dados demonstram a organizaccedilatildeo quais satildeo necessidades
ameaccedilas oportunidades e situaccedilotildees que deveratildeo ser encaradas no futuro
A segunda etapa descrita como tomada de decisatildeo trata do processamento
e da transformaccedilatildeo dos dados obtidos na etapa anterior em informaccedilotildees e decisotildees
por meio da aplicaccedilatildeo de modelos e teacutecnicas de decisatildeo A terceira etapa do
planejamento preparaccedilatildeo de planos refere-se agrave transformaccedilatildeo das decisotildees
anteriores em planos (MAXIMIANO 2009)
Oliveira (2012 p 4) define um plano como ldquoum documento formal que se
constitui na consolidaccedilatildeo das informaccedilotildees e atividades desenvolvidas no processo
de planejamentordquo
30
Um planejamento bem elaborado com objetivos preacute-definidos auxilia a
empresa em seu cotidiano possibilitando a ela chegar ao futuro de maneira soacutelida e
competitiva Da mesma forma que as estrateacutegias o planejamento tambeacutem evoluiu
ao longo do tempo essa evoluccedilatildeo seraacute descrita no proacuteximo toacutepico
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento
O aumento da turbulecircncia no ambiente dos negoacutecios ditada principalmente
pela globalizaccedilatildeo e consequente aumento da competitividade passou a exigir novos
arranjos organizacionais e novos tipos de lideranccedila Essas abordagens e o novo
contexto ambiental das organizaccedilotildees serviram de base para novos estudos e
sistematizaccedilotildees que ocorreram gradualmente ateacute chegarem ao que hoje chamamos
de PE ou ainda mais recentemente de AE ou GE (SERTEK GUINDANI MARTINS
2011)
A partir da observaccedilatildeo nas pequenas diferenccedilas na ecircnfase de conteuacutedo eacute
possiacutevel na evoluccedilatildeo do planejamento caracterizar suas vaacuterias fases observando-
se padrotildees comuns que se verificam em cada uma delas Gluck et al (apud
Tavares 2010 p7) categorizaram esses padrotildees em quatro fases (ver figura 1)
planejamento financeiro planejamento a longo prazo planejamento estrateacutegico e
gestatildeo estrateacutegica
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica
31
Fonte Tavares 2010
Sobre a primeira fase do planejamento Tavares (2010) comenta que este
surgiu na deacutecada de 1950 nos Estados Unidos e na deacutecada de 1960 no Brasil e por
ser simples eficiente de faacutecil entendimento e operacionalizaccedilatildeo teve grande
aceitaccedilatildeo e passou a ser principal ferramenta de planejamento organizacional da
eacutepoca
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) corroboram descrevendo
que nesta eacutepoca o planejamento se restringia ao controle financeiro sendo
representado atraveacutes de orccedilamentos anuais A alta administraccedilatildeo da empresa era
responsaacutevel pela elaboraccedilatildeo e aprovaccedilatildeo de um orccedilamento anual para controlar o
desempenho dos negoacutecios em relaccedilatildeo ao marcos definidos pela empresa
(ALMEIDA MENEZES 2013)
Ainda para Almeida e Menezes (2013) a ecircnfase deste tipo de orccedilamento era a
eficiecircncia dos processos buscando o cumprimento do orccedilamento ou seja a
empresa estimava seus gastos com base na previsatildeo de receitas e coordenava
todos os recursos aos objetivos planejados Para Sertek Guindani e Martins (2011)
a problemaacutetica deste orccedilamento estava justamente na orientaccedilatildeo pela
disponibilidade financeira
No iniacutecio dos anos 60 aconteceram significativas mudanccedilas na concepccedilatildeo do
planejamento de acordo com Sertek Guindani e Martins (2011) essas mudanccedilas
foram impulsionadas pelo surgimento no mercado de empresas com atitudes mais
agressivas Esta nova fase do planejamento baseava-se na crenccedila de que o futuro
pode ser melhorado por uma intervenccedilatildeo ativa no presente Nesta fase passaram a
serem utilizados recursos analiacuteticos extrapolando-se o contexto das organizaccedilotildees
por meio de avaliaccedilotildees do impacto das decisotildees atuais no longo prazo (TAVARES
2010)
Neste sentido Almeida e Menezes (2013) concordam com Tavares (2010)
para os autores esta fase era baseada na premissa de que o futuro poderia ser
estimado a partir de acontecimentos passados e atuais Ainda de acordo com
Almeida e Menezes (2013) justamente esta premissa eacute apontada como o fracasso
do planejamento de longo prazo uma vez que este natildeo possuiacutea a capacidade de
prever mudanccedilas
32
O turbulento ambiente no qual as organizaccedilotildees estavam inseridas na deacutecada
de 70 fez com que a ecircnfase nos prazos cedesse lugar a estrateacutegia assim neste
periacuteodo comeccedilou a predominar o planejamento estrateacutegico (TAVARES 2012)
Para Almeida e Menezes (2013) nesta fase o importante para as empresas
era a definiccedilatildeo de estrateacutegias O pensamento estrateacutegico aliado agrave anaacutelise ambiental
interna e externa permitia agraves organizaccedilotildees a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia como
diferencial no mercado de atuaccedilatildeo (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
Tavares (2012 p12) explica que a fase do planejamento estrateacutegico
caracterizou-se pelo desenvolvimento de conceitos e foacutermulas de simples
significaccedilatildeo maacutes de difiacutecil implementaccedilatildeo quase sempre desenvolvidas por
consultores externos a organizaccedilatildeo desenvolveu-se neste momento a matriz de
crescimento e participaccedilatildeo no mercado agraves unidades estrateacutegicas de negoacutecios a
anaacutelise SWOT etc
A dissociaccedilatildeo entre a estrateacutegia e a sua implementaccedilatildeo trouxe a tona a
fragilidade desse novo tipo de abordagem organizacional criava-se as condiccedilotildees
para o surgimento da nova abordagem a AE ou GE que busca conciliar o
planejamento e sua implementaccedilatildeo (TAVARES 2012)
A quarta fase evolutiva do planejamento trouxe uma novidade segundo
Almeida e Menezes (2013) ldquomostrou que a implementaccedilatildeo das estrateacutegias era tatildeo
importante quanto a sua formulaccedilatildeo e ao estudar o conteuacutedo destacou o lado
prescritivo do pensamento estrateacutegicordquo
Tavares (2012) concorda com Almeida e Menezes (2013) discursando que a
GE surgiu com o objetivo de superar um dos principais problemas do PE o de sua
implantaccedilatildeo No sentido de superar este problema a GE busca a flexibilizaccedilatildeo dos
processos com ecircnfase na informaccedilatildeo percebendo o conhecimento como um
recurso criacutetico atraveacutes da integraccedilatildeo de processos pessoas e recursos (SERTEK
GUINDANI MARTINS 2011) Desta maneira eacute possiacutevel considerar que a gestatildeo
estrateacutegica visa agrave reuniatildeo do plano estrateacutegico e sua implementaccedilatildeo em um uacutenico
processo dando ainda grande importacircncia agrave avaliaccedilatildeo e o controle das estrateacutegias
Esta mesma sequecircncia de fases para a evoluccedilatildeo do planejamento eacute
compartilhada por Ferreira Reis e Perreira (2011 p115) como pode ser observado
a seguir
Inicialmente consistia no orccedilamento anual a ser cumprido posteriormente passou a incluir projeccedilotildees de tendecircncias resultando no
33
planejamento de longo prazo Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estrateacutegico como um meacutetodo estruturado para determinar o futuro A evoluccedilatildeo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80 caracterizando a administraccedilatildeo estrateacutegica
Diante das discussotildees ateacute aqui apresentadas sobre o planejamento e seu
processo evolutivo eacute possiacutevel perceber a importacircncia da interaccedilatildeo entre a
organizaccedilatildeo e seu ambiente externo ou seja a evoluccedilatildeo do planejamento evidecircncia
a necessidade das organizaccedilotildees perceberem e analisarem o ambiente com que
interagem com o objetivo de compreender as oportunidades que lhe seratildeo
favoraacuteveis e as ameaccedilas que poderatildeo leva-la ao insucesso no sentido de antever-
se a estas e delinear estrateacutegias para chegar ao futuro com maior competitividade
Ainda durante seu processo evolutivo o planejamento foi tomando formas e
caracteriacutesticas diferentes para cada um dos niacuteveis organizacionais atualmente este
se divide em trecircs categorias a saber estrateacutegico taacutetico e operacional as
caracteriacutesticas e peculiaridades de cada um dos niacuteveis de planejamento seratildeo
apresentadas no sub toacutepico seguinte
232 Tipos de Planejamento
Autores da Administraccedilatildeo como Chiavenato e Sapiro (2003) e Maximiano
(2009) via de regra classificam o planejamento em trecircs niacuteveis ou categorias
planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional Esta classificaccedilatildeo acontece em
decorrecircncia da abrangecircncia e do impacto que cada um destes planos exerce sobra
agrave organizaccedilatildeo Os tipos de planejamento podem ser relacionados aos niacuteveis de
decisatildeo em uma organizaccedilatildeo (ver figura 2)
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento
Fonte Oliveira 2012
2321 Planejamento Estrateacutegico
De acordo com Oliveira (2012 p17) o planejamento estrateacutegico eacute
34
O processo administrativo que proporciona sustentaccedilatildeo metodoloacutegica para se estabelecer a melhor direccedilatildeo a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interaccedilatildeo com os fatores externos ndash natildeo controlaacuteveis ndash e atuando de forma inovadora e diferenciada
Este tipo de planejamento eacute o responsaacutevel pela formulaccedilatildeo de estrateacutegias
definiccedilatildeo da missatildeo e dos objetivos da empresa levando em consideraccedilatildeo as
ameaccedilas e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo (CHIAVENATO
SAPIRO 2003) Segundo Maximiano (2009) a definiccedilatildeo destes planos eacute de
responsabilidade da alta administraccedilatildeo da empresa a qual conta com a participaccedilatildeo
de colaboradores dos demais niacuteveis organizacionais Satildeo os planos estrateacutegicos que
estabelecem quais seratildeo os produtos e serviccedilos ofertados ao mercado aleacutem de
estabelecerem os puacuteblicos de interesse da organizaccedilatildeo e a forma da organizaccedilatildeo
lidar com a concorrecircncia
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo planejamento deve maximizar os
resultados e minimizar as deficiecircncias utilizando princiacutepios de maior eficiecircncia
eficaacutecia e efetividaderdquo Neste mesmo sentido Oliveira (2012) salienta que aleacutem de
estabelecer uma direccedilatildeo otimizada para a organizaccedilatildeo os planos estrateacutegicos
servem para concentrar a atenccedilatildeo nos resultados esperados representados pelos
objetivos e metas aperfeiccediloar o modelo de gestatildeo da empresa facilitar o controle
avaliaccedilatildeo e o aprimoramento dos resultados e consolidar a vantagem competitiva da
empresa
Ainda sobre o PE e de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo
planejamento estrateacutegico estaacute relacionado aos objetivos de meacutedio e longo prazo que
afetam a direccedilatildeo ou a viabilidade da organizaccedilatildeordquo Oliveira (2012) corrobora com
Chiavenato e Sapiro (2003) e salienta ainda que para a organizaccedilatildeo estabelecer
seus objetivos de longo prazo ela natildeo pode perceber o PE de maneira isolada pois
existem accedilotildees de curto prazo que operacionalizam o PE Para suprir estas
demandas eacute necessaacuterio o desenvolvimento e implantaccedilatildeo dos planejamentos taacuteticos
e operacionais de maneira integrada
2322 Planejamento Taacutetico
Tem a finalidade de potencializar o que foi planejado estrategicamente
objetivando a eficiecircncia organizacional Os planos funcionais ou taacuteticos satildeo
desdobramentos dos planos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo estes satildeo elaborados para
possibilitar a realizaccedilatildeo dos planos estrateacutegicos Satildeo de responsabilidade dos
gerentes de aacutereas e abrangem as diversas aacutereas de atividades especializadas da
35
empresa como marketing operaccedilotildees recursos humanos e financcedilas (MAXIMIANO
2009)
Na visatildeo de Oliveira (2012 p 18) o planejamento taacutetico ldquotem por finalidade
otimizar determinada aacuterea de resultado e natildeo a empresa como um todo Portanto
trabalha com decomposiccedilatildeo dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no
PErdquo Neste mesmo sentido Fernandes e Berton (2005) afirmam que o planejamento
taacutetico eacute caracterizado por accedilotildees de impacto no meacutedio prazo e por uma abrangecircncia
local em determinada aacuterea ou setor organizacional
Quanto a sua finalidade Oliveira (2012) descreve que o planejamento taacutetico
visa agrave utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consolidaccedilatildeo de objetivos
previamente fixados segundo uma estrateacutegia predeterminada Nesta perspectiva
Miranda (2005) argumenta ainda que este tipo de plano concentra-se em questotildees
operacionais maacutes sempre visando o ambiente externo a organizaccedilatildeo
2323 Planejamento Operacional
Pode ser considerado como a realizaccedilatildeo das accedilotildees definidas no
planejamento taacutetico e suas decisotildees satildeo do cotidiano da empresa
De acordo com Maximiano (2009) o planejamento operacional ldquoeacute o processo
de definir meios para a realizaccedilatildeo de objetivos como atividades e recursosrdquo Nesta
continuaccedilatildeo Oliveira (2012 p19) corrobora afirmando que o planejamento
operacional ldquoeacute a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das
metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo de resultados especiacuteficos a
serem alcanccedilados pelas aacutereas funcionais da empresardquo
Portanto eacute possiacutevel descrever os planos operacionais como desdobramentos
dos planos taacuteticos satildeo nestes pequenos planos que compotildee o planejamento
organizacional que se definem accedilotildees e tarefas a serem executadas para o alcance
dos objetivos da organizaccedilatildeo Para que estes objetivos sejam plenamente atingidos
na visatildeo de Oliveira (2012) cada um dos planos operacionais devera conter em
detalhes os recursos financeiros materiais e humanos necessaacuterios para o seu
desenvolvimento e implementaccedilatildeo os procedimentos baacutesicos a serem adotados
durante sua execuccedilatildeo a projeccedilatildeo dos resultados finais esperados os prazos
estabelecidos para a sua execuccedilatildeo e os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do plano
36
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
O PE eacute uma ferramenta administrativa relacionada agrave visatildeo de longo prazo nas
organizaccedilotildees uma vez que este eacute encarado como o processo de formulaccedilatildeo de
estrateacutegias (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Com o passar do tempo e os desafios
impostos pelo mercado agraves organizaccedilotildees perceberam a importacircncia da utilizaccedilatildeo de
uma ferramenta capaz de dar sustentaccedilatildeo ao desenvolvimento e implantaccedilatildeo das
estrateacutegias da organizaccedilatildeo
O PE na visatildeo de Pereira (2010) natildeo eacute uma ciecircncia que mostra a
organizaccedilatildeo o que eacute certo ou errado perante o futuro mas sim um processo uma
ferramenta administrativa que demonstra a organizaccedilatildeo cenaacuterios futuros no intuito
de aumentar a sua competitividade no mercado Trata-se de uma anaacutelise sistemaacutetica
das competecircncias e incompetecircncias da organizaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas
do mercado Neste sentido Tavares (2010 p12) consente com Pereira (2010)
afirmando que o PE ldquocorresponde ao processo de formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
estrateacutegias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaccedilas ambientaisrdquo
Ainda no sentido de conceituar o PE satildeo apresentadas as definiccedilotildees de
outros autores para esta ferramenta administrativa Para Certo e Peter (2005 apud
Sertek Guindani e Martins 2011 p115) o PE eacute ldquoo desenvolvimento sistemaacutetico de
programas de accedilatildeo destinados a alcanccedilar objetivos de negoacutecio estabelecidos de
comum acordo por meio da anaacutelise da avaliaccedilatildeo e da seleccedilatildeo das oportunidades
previstasrdquo Jaacute para Sertek Guindani e Martins (2011 p 115) o planejamento
estrateacutegico eacute definido como ldquoprocesso que determina como a organizaccedilatildeo pode
chegar aonde deseja e o que faraacute para executar seus objetivosrdquo
Oliveira (2012) e Tavares (2010) tratam da complexidade do PE atribuindo
esta ao caraacuteter de anaacutelise contiacutenua de cenaacuterios na busca de alternativas para a
elaboraccedilatildeo de accedilotildees que posicionem a empresa de acordo com os estados futuros
desejados ou seja a complexidade desta ferramenta reside na imprevisibilidade e
nas incertezas que influenciam os cenaacuterios a serem constantemente analisados
Assumir esta complexidade eacute de fundamental importacircncia para o
desenvolvimento e implantaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico visto que este eacute
responsaacutevel por delinear um curso de accedilatildeo especifico que levaraacute a organizaccedilatildeo ao
sucesso
37
Ainda em se tratando da complexidade do PE Oliveira (2012) enfatiza que
este possui trecircs dimensotildees operacionais sendo delineamento elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo O delineamento compreende a estruturaccedilatildeo do processo de
planejamento e nesta fase que a organizaccedilatildeo deveraacute escolher uma estrutura
metodoloacutegica para o processo do planejamento Na fase da elaboraccedilatildeo incluem-se a
identificaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas bem como a identificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo
dos pontos fortes e fracos Devem ser ainda considerados a explicitaccedilatildeo dos
objetivos e das metas a serem alcanccediladas pela organizaccedilatildeo e a maneira de
desenvolver as estrateacutegias e accedilotildees necessaacuterias agrave concretizaccedilatildeo do processo Por
sua vez na dimensatildeo da implementaccedilatildeo devem ser considerados os assuntos
organizacionais os sistemas de informaccedilatildeo orccedilamentaacuterio e de incentivos aleacutem da
competecircncia operacional o treinamento e a lideranccedila necessaacuteria ao
desenvolvimento do processo estrateacutegico
Diante do exposto percebe-se que o que o processo de PE tem a finalidade
de conduzir a empresa ao futuro atraveacutes da utilizaccedilatildeo de estrateacutegias definidas
observando-se as condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo
Para o melhor entendimento deste processo foi realizada uma revisatildeo teoacuterica com o
objetivo de apresentar um modelo de planejamento e as visotildees de diferentes
estudiosos a cerca de cada uma das etapas do planejamento estas discussotildees
seratildeo apresentadas a partir do proacuteximo toacutepico
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
Por ser uma ferramenta bastante conhecida e utilizada no meio
organizacional especialmente por empresas de grande porte o planejamento
estrateacutegico eacute apresentado por diversos autores com diferentes estruturas Para
efeitos deste estudo seraacute utilizada a estrutura de planejamento apresentada por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 45) conforme a figura 3
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico
38
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
O modelo geral de planejamento estrateacutegico proposto por Chiavenato e
Sapiro (2003) eacute baseado em cinco partes principais sendo cada uma destas partes
constituiacuteda de inuacutemeros elementos estrateacutegicos a saber
A primeira parte ou fase eacute denominada de Concepccedilatildeo Estrateacutegica esta
busca representar a alavancagem de todos os recursos internos capacidades e
competecircncias essenciais de uma organizaccedilatildeo com o intuito de cumprir suas metas
no ambiente competitivo Esta fase trata da intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
que eacute composta por elementos estrateacutegicos como formulaccedilatildeo da missatildeo definiccedilatildeo
do negoacutecio visatildeo organizacional e definiccedilatildeo dos princiacutepios e valores
organizacionais
A parte dois chamada de Gestatildeo do Conhecimento Estrateacutegico apresenta a
explicaccedilatildeo sistecircmica para buscar o conhecimento estrateacutegico pois ao elaborar a sua
visatildeo de negoacutecios e sua missatildeo a organizaccedilatildeo estaacute estabelecendo um
compromisso que a obriga a identificar com antecedecircncia as ameaccedilas
oportunidades forccedilas e fraquezas que possam acelerar ou retardar o alcance do
compromisso anteriormente firmado Nesta fase satildeo analisados identificados e
descritos os elementos estrateacutegicos que tratam do diagnostico estrateacutegico externo e
do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo aleacutem ainda da construccedilatildeo de
cenaacuterios futuros
A terceira fase nomeada de Formulaccedilatildeo Estrateacutegica trata da elaboraccedilatildeo das
estrateacutegias que asseguraratildeo a implementaccedilatildeo do plano estrateacutegico a partir de
39
conhecimentos jaacute adquiridos durante o processo de planejamento Nesta etapa do
planejamento satildeo abordados os elementos estrateacutegicos que tratam da formulaccedilatildeo
de estrateacutegias na organizaccedilatildeo como definiccedilatildeo de fatores criacuteticos de sucesso
abordagens estrateacutegicas definiccedilatildeo dos objetivos e elaboraccedilatildeo e definiccedilatildeo das
estrateacutegias
A fase quatro do processo estrateacutegico intitulada de Implementaccedilatildeo
Estrateacutegica aborda a implantaccedilatildeo do planejamento ou seja apresenta diferentes
programas para execuccedilatildeo praacutetica do planejamento estrateacutegico Nesta etapa satildeo
abordados elementos estrateacutegicos que visam agrave implantaccedilatildeo praacutetica do planejamento
atraveacutes de modelos como o 5W2H
Por fim a quinta eacute uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) chamada de Avaliaccedilatildeo e Reavaliaccedilatildeo Estrateacutegica
trata da avaliaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional Eacute composta por elementos
estrateacutegicos como a auditoria de desempenho e resultados e a avaliaccedilatildeo
estrateacutegica que apresenta abordagens e criteacuterios de mensuraccedilatildeo de desempenho
por indicadores
A utilizaccedilatildeo de um modelo de planejamento estrateacutegico pelas empresas
auxilia na construccedilatildeo e implantaccedilatildeo desta ferramenta dentro da organizaccedilatildeo uma
vez que o modelo serve como um roteiro passo a passo para esta elaboraccedilatildeo Neste
sentido as fases descritas no modelo proposto por Chiavenato e Sapiro (2003)
juntamente com os elementos estrateacutegicos de cada parte seratildeo expostos no toacutepico
seguinte sendo seus conceitos apresentados por meio das visotildees de diferentes
autores sobre o assunto
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo
A missatildeo organizacional eacute a declaraccedilatildeo do propoacutesito organizacional no
mercado ou seja eacute a determinaccedilatildeo de sua razatildeo de ser e de seu posicionamento
estrateacutegico Definir claramente sua missatildeo eacute um processo vital para as
organizaccedilotildees eacute a partir desta definiccedilatildeo que seratildeo direcionados os esforccedilos de todos
para um objetivo comum (OLIVEIRA 2010)
Sobre a missatildeo organizacional Pereira (2010) comenta que esta visa
comunicar interna e externamente o proposito de seu negocio Neste mesmo
sentido Oliveira (2012 p109) a define ldquoMissatildeo eacute uma forma de se traduzir
40
determinado sistema de valores e crenccedilas em termos de negoacutecios e aacutereas baacutesicas
de atuaccedilatildeo considerando as tradiccedilotildees e filosofias administrativas da empresardquo
Como a missatildeo define quem a empresa eacute o que ela faz Segundo Tiffany e
Peterson (1998 apud Pereira 2012) para ter resultado a missatildeo da organizaccedilatildeo
deve destacar as atividades da organizaccedilatildeo incluindo os mercados em que atua e
os produtos e serviccedilos que oferece enfatizar as atividades desempenhadas e que a
diferenciam de todas as outras organizaccedilotildees do mercado incluir as principais
conquistas previstas para os proacuteximos anos transmitir o que se quer dizer de forma
clara concisa informativa e interessante Neste uacuteltimo ponto Sertek Guindani e
Martins (2011) concordam afirmando que a missatildeo deve ser curta clara de faacutecil
compreensatildeo e deve esclarecer o propoacutesito da organizaccedilatildeo uma vez que esta
unifica o foco de diferentes grupos de interesse em torno de uma mesma e uacutenica
direccedilatildeo estrateacutegica
Chiavenato e Sapiro (2003) concordam com os autores supracitados poreacutem
salientam que a missatildeo organizacional deve ser definida no intuito de satisfazer
alguma necessidade do ambiente no qual a organizaccedilatildeo estaacute inserida e natildeo em
termos de satisfazer algum produto ou serviccedilo
Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) o desenvolvimento da
missatildeo organizacional somente eacute eficaz quando consegue definir uma
individualidade da organizaccedilatildeo ou seja consegue determinar uma personalidade
proacutepria para o negoacutecio da empresa sendo esta estimulante inspiradora e
revitalizante para os stakeholders Para desenvolver uma missatildeo eficaz os autores
supracitados apontam uma seacuterie de aspectos que devem ser observados tais como
Qual eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo
Qual eacute o papel da organizaccedilatildeo na sociedade
Qual eacute a natureza do negoacutecio da organizaccedilatildeo
Quais os tipos de atividades em que a organizaccedilatildeo deve concentrar
seus esforccedilos no futuro
A definiccedilatildeo da missatildeo traz importantes consequecircncias para o
desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo Pereira (2008) explicita os benefiacutecios da
missatildeo para as empresas
Auxilia na concentraccedilatildeo de esforccedilos dos indiviacuteduos para uma direccedilatildeo
comum
41
Assegura que a organizaccedilatildeo natildeo persiga propoacutesitos conflitantes
evitando assim desgaste e conflitos durante a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Fundamenta a alocaccedilatildeo de recursos organizacionais atraveacutes de regras
gerais
Estabelece aacutereas de responsabilidades para a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Serve de embasamento para a definiccedilatildeo de poliacuteticas e objetivos
organizacionais
Transmite a identidade e finalidade organizacional que atuam como
motivador aos colaboradores para dar o melhor de si
Auxilia a organizaccedilatildeo a preparar-se para o futuro
Neste sentido Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando que uma
missatildeo corretamente definida comporta vantagens que auxiliam as pessoas a
compreenderem aquilo que fazem na organizaccedilatildeo auxiliando portanto no
direcionamento dos esforccedilos de todos para aquilo que realmente eacute importante para a
empresa
Diante do exposto constata-se que uma missatildeo bem definida auxilia a
organizaccedilatildeo a concentrar os esforccedilos de todos os envolvidos em uma direccedilatildeo uacutenica
pois assim todos saberatildeo qual a razatildeo de ser e os objetivos da organizaccedilatildeo Depois
de descrita a razatildeo da existecircncia de uma organizaccedilatildeo faz-se necessaacuterio que esta
defina o negoacutecio em que ira atuar neste sentido o proacuteximo toacutepico apresenta as
teorias a cerca da definiccedilatildeo de um negoacutecio
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio
Definir o negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute definir os setores em que esta atua ou
pretende atuar De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) ao definir-se a missatildeo
organizacional tem-se um primeiro esboccedilo de sua definiccedilatildeo de negoacutecio poreacutem
somente esta descriccedilatildeo natildeo eacute suficientemente necessaacuteria Ainda sobre a definiccedilatildeo
do negoacutecio Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que para a sua correta descriccedilatildeo eacute
necessaacuterio entender o produto ou serviccedilo que o cliente esta comprando evitando
olhar apenas para o produto fiacutesico oferecido Neste ponto de vista Pereira (2008)
alerta que negoacutecio organizacional eacute diferente de produto ou serviccedilo para ele o
42
negoacutecio de uma organizaccedilatildeo eacute materializado atraveacutes dos produtos e serviccedilos da
organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010 p 72)
O negoacutecio de uma organizaccedilatildeo define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuaacuterio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviccedilos e natildeo se deve ater agrave sua razatildeo social contratos ou estatutos Satisfazer parcelas de consumidores ou usuaacuterios eacute o negoacutecio baacutesico de qualquer organizaccedilatildeo O negoacutecio eacute a linha mestra que a alta direccedilatildeo adota para orientar a accedilatildeo e tornar possiacutevel a contiacutenua interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com ambiente A sua definiccedilatildeo resulta da expressatildeo de propoacutesito estabelecida atraveacutes do consenso dos membros da alta administraccedilatildeo Sua funccedilatildeo eacute orientar o comportamento de todos os membros da organizaccedilatildeo e expressar seus valores
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 58) apresentam trecircs dimensotildees
que devem orientar a definiccedilatildeo de um negoacutecio a saber ldquoPrimeira Grupos de
clientes (intimidade com clientes) Segunda Necessidades de Clientes (fornecer
produtos e serviccedilos de ponta) Terceira Tecnologia (excelecircncia operacional)rdquo
A correta definiccedilatildeo de negoacutecios pode trazer inuacutemeros benefiacutecios para as
empresas como auxilia a manter o foco no diferencial competitivo orienta os
investimentos organizacionais norteia o posicionamento estrateacutegico auxilia na
identificaccedilatildeo dos concorrentes auxilia a desenvolver e conquistar mercados e evita
a miopia estrateacutegica (BONTEMPO 2008)
Cabe salientar que a definiccedilatildeo de negoacutecio natildeo eacute algo estaacutetico e sim
dinacircmico ou seja esta deve ser redefinida de acordo com as novas exigecircncias do
contexto em que a organizaccedilatildeo esta inserida (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
A definiccedilatildeo do negoacutecio eacute o segundo elemento da concepccedilatildeo estrateacutegica e
diante do exposto percebe-se que esta definiccedilatildeo eacute de grande importacircncia para a
organizaccedilatildeo pois eacute atraveacutes desta definiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo saberaacute qual seu real
mercado de atuaccedilatildeo quem satildeo seus clientes e quais os produtos e serviccedilos que
deveraacute ofertar ao mercado para ter sucesso Apoacutes ter descrito sua razatildeo de
existecircncia atraveacutes da missatildeo e ter definido seu negoacutecio a organizaccedilatildeo deve
elaborar a sua visatildeo de negoacutecios os aspectos que devem ser observados nesta
descriccedilatildeo satildeo apresentados e discutidos no proacuteximo item
253 Visatildeo de Negoacutecios
A visatildeo deve retratar o que a empresa deseja ser no futuro De acordo com
Clemente (2004) a visatildeo eacute o conceito mais central da escola empreendedora pois
esta eacute uma representaccedilatildeo mental na cabeccedila do liacuteder da organizaccedilatildeo e serve como
43
uma inspiraccedilatildeo como um senso diretivo para o que precisa ser realizado na
organizaccedilatildeo
Tratando-se da visatildeo de negoacutecios Tavares (2010 p 82) assim a descreve
ldquoprojeccedilatildeo das oportunidades futuras do negoacutecio da organizaccedilatildeo para permitir uma
concentraccedilatildeo de esforccedilos na sua buscardquo Para Oliveira (2012 p 65) a visatildeo
proporciona o grande delineamento do planejamento estrateacutegico para ele a ldquoVisatildeo eacute
o limite que os proprietaacuterios e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um periacuteodo de tempo mais longo e uma abordagem mais amplardquo
Chiavenato e Sapiro (2003 p 64) descrevem a visatildeo como o sonho acalentado pela
organizaccedilatildeo ainda para estes autores a visatildeo ldquoeacute a explicaccedilatildeo de porque
diariamente todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o
sucesso da organizaccedilatildeo onde trabalham investem ou fazem negoacuteciosrdquo
Dada agrave importacircncia da visatildeo os autores Sertek Guindani e Martins (2011)
enumeram uma seacuterie de benefiacutecios que uma visatildeo bem descrita pode proporcionar a
organizaccedilatildeo dentre eles auxilia a empresa unir-se em torno de valores comuns eacute
um importante instrumento de comprometimento desde que seja compartilhada
alinha as expectativas dos stakeholders ajuda na comunicaccedilatildeo daacute sentido as accedilotildees
da empresa etc Ainda quanto aos benefiacutecios proporcionados pela visatildeo
Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que quanto maior for o alinhamento da visatildeo
aos interesses dos stakeholders maior seraacute sua capacidade de atender a seus
propoacutesitos
Com o intuito de facilitar o entendimento e a descriccedilatildeo da visatildeo Chiavenato e
Sapiro (2003 p 64) apresentam uma seacuterie composta por cinco passos que devem
ser seguidos para promover um maior alinhamento da missatildeo aos interesses dos
puacuteblicos interessados
1 Esclarecer a todos os stakeholders a direccedilatildeo do negoacutecio trata-se de comunicar um senso de direccedilatildeo Eacute o aspecto visionaacuterio da questatildeo ou seja o quadro futuro que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar dentro de uma perspectiva de prazo que ofereccedila o tempo para se chegar laacute e conseguir os resultados desejados
2 Descrever uma condiccedilatildeo futura a visatildeo proporciona um estado futuro ideal da organizaccedilatildeo e representa o aacutepice de seu desenvolvimento naquele periacuteodo
3 Motivar os interessados e envolvidos a tomar as accedilotildees necessaacuterias devem-se comprometer todos os parceiros do negoacutecio com uma visatildeo comum para que quando concretizada a visatildeo de negoacutecios todos os stakeholders estejam satisfeitos com os resultados
4 Oferecer o foco sem uma visatildeo clara as pessoas se sentem confusas para tomar as decisotildees necessaacuterias
44
5 Inspirar as pessoas a trabalhar em direccedilatildeo a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos [] a visatildeo deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto ao senso de realizaccedilatildeo de pertencer compromisso e habilidade de contribuir para alcanccedilar objetivos organizacionais e pessoais
Neste sentido Pereira (2010 p 88) corrobora com os autores supracitados
apresentando uma seacuterie de elementos que devem ser observados na elaboraccedilatildeo da
visatildeo organizacional para natildeo torna-la irreal ldquotem que motivar e inspirar os
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo ndash precisa ter forccedila caminhar em direccedilatildeo agrave grandeza ndash
tem que ser clara e concreta ndash mostrar aonde a organizaccedilatildeo quer chegar ndash ser faacutecil
de ler e entender ndash chamar a atenccedilatildeo das pessoas - etcrdquo
Quanto ao horizonte temporal Tavares (2010) Oliveira (2012) e Pereira
(2010) concordam que na descriccedilatildeo da missatildeo eacute importante que se defina um
horizonte de tempo (normalmente em anos) no qual a organizaccedilatildeo esta se propondo
a realizaacute-la
Analisando as descriccedilotildees dos estudiosos eacute possiacutevel afirmar que a visatildeo deve
ser escrita de maneira clara simples e objetiva para que todos os puacuteblicos de
interesse possam entendecirc-la A visatildeo define um direcionamento de onde a
organizaccedilatildeo quer estar em um determinado periacuteodo Apoacutes a empresa ter definido
onde deseja chegar ao futuro atraveacutes da descriccedilatildeo da visatildeo ela necessita definir os
princiacutepios e valores que iratildeo servir de guia durante esta caminhada A descriccedilatildeo dos
princiacutepios e valores seraacute abordada na proacutexima subdivisatildeo
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais
Os valores ou credo de uma empresa fornecem a seus colaboradores um
entendimento unificado dos princiacutepios da organizaccedilatildeo ou seja aquilo que a
organizaccedilatildeo acredita ser o mais importante Tavares (2010 p 114) define os valores
como ldquoalgo que as pessoas julgam importante servem como instrumentos para
avaliar e dar significado a busca da visatildeordquo Para Chiavenato e Sapiro (2003 p69) os
valores satildeo
O conjunto de conceitos filosofias e crenccedilas gerais que a organizaccedilatildeo respeita e emprega e estaacute acima das praacuteticas cotidianas na busca de ganhos de curto prazo [] os princiacutepios organizacionais referem-se a conceitos dos quais natildeo se estaacute disposto a abrir matildeo como eacutetica e honestidade Os valores organizacionais correspondem aos atributos e agraves virtudes da organizaccedilatildeo como praacutetica da transparecircncia respeito agrave diversidade cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente
Os valores organizacionais ou seja aquilo que a organizaccedilatildeo defende e que
seu pessoal acredita satildeo cruciais para seu sucesso Neste sentido Pereira (2008
45
p 67) apresenta algumas perguntas que norteiam o desenvolvimento de uma
declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores organizacionais
O que a organizaccedilatildeo defende
Quais satildeo os comportamentos da organizaccedilatildeo
Como a organizaccedilatildeo trata os funcionaacuterios e clientes
Qual o entendimento da organizaccedilatildeo sobre comportamento eacutetico
Como incentivamos e valorizamos os funcionaacuterios
Como a organizaccedilatildeo eacute vista pela sociedade em que atua
Ainda quanto ao desenvolvimento da declaraccedilatildeo de valores Rossi (2005)
expotildee que os valores de uma organizaccedilatildeo natildeo satildeo uma simples soma dos valores
individuais das pessoas que compotildeem a organizaccedilatildeo e sim aqueles identificados de
maneira cognitiva como caracteriacutesticos da organizaccedilatildeo Neste sentido Freire (2007)
corrobora explicando que os valores satildeo constitutivos da proacutepria cultura da
organizaccedilatildeo
A declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores traz uma seacuterie de benefiacutecios agraves
organizaccedilotildees como expotildeem Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) apud Pereira
(2010) os valores criam um diferencial competitivo perante o mercado servem para
balizar o processo decisoacuterio orientam o comportamento da organizaccedilatildeo balizam a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias e orientam o recrutamento e a seleccedilatildeo de pessoas para a
organizaccedilatildeo
Quanto agrave descriccedilatildeo de princiacutepios e valores eacute possiacutevel inferir que esta eacute uacutenica
para cada organizaccedilatildeo uma vez que estes satildeo concebidos atraveacutes das
caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo e de sua cultura visando balizar a atuaccedilatildeo de seus
integrantes A descriccedilatildeo dos princiacutepios e valores fecha a fase de concepccedilatildeo
estrateacutegica da organizaccedilatildeo depois de concluiacuteda esta etapa faz-se necessaacuterio
proceder agrave anaacutelise do diagnostico estrateacutegico externo e interno com a finalidade de
buscar conhecer as oportunidades e ameaccedilas externas e as forccedilas e fraquezas
internas que posteriormente iratildeo balizar o delineamento das estrateacutegias
empresarias O toacutepico seguinte apresenta as teorias acerca do diagnostico
estrateacutegico organizacional
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo
Quase sem exceccedilatildeo todas as empresas satildeo influenciadas por fatores do
ambiente externo dentre elas podemos citar a concorrecircncia a atuaccedilatildeo dos
46
governos a tecnologia e comportamento dos consumidores Dada a sua influecircncia
direta nos negoacutecios e necessaacuterio que as empresas e seus gestores identifiquem e
descrevam de modo acurado a natureza a importacircncia e o impacto destes fatores
em seus negoacutecios
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) comentam que eacute necessaacuterio
o administrador procurar no ambiente identificar e avaliar tendecircncias e mudanccedilas
ambientais que tenham um impacto profundo e duradouro sobre a organizaccedilatildeo
aleacutem de observar fatores relacionados ao consumidor agrave politica agrave economia ao
padratildeo sociocultural agraves tecnologias etc Na mesma perspectiva Pereira (2010 p
102) corrobora afirmando que ldquoas organizaccedilotildees devem interpretar as situaccedilotildees agrave luz
de suas oportunidades e ameaccedilasrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o diagnoacutestico estrateacutegico externo trata da
maneira como a organizaccedilatildeo faz o mapeamento ambiental e a anaacutelise das forccedilas
competitivas existentes no ambiente Ainda para Chiavenato e Sapiro (2003) a
anaacutelise do ambiente externo possui dois focos especiacuteficos primeiro procura
identificar oportunidades problemas e ameaccedilas imediatas que possam afetar a
organizaccedilatildeo e que necessitem de decisotildees estrateacutegicas emergenciais e segundo
procura localizar oportunidades problemas e ameaccedilas potenciais que ainda natildeo
foram claramente percebidas pela organizaccedilatildeo
Neste sentido Oliveira (2012) corrobora expondo ainda que na anaacutelise do
ambiente externo deve-se considerar a divisatildeo do ambiente da empresa em duas
partes ambiente direto que eacute composto de fatores que a empresa tem uma
capacidade maior de identificar avaliar e medir de maneira mais adequada o grau
de influecircncia recebido ou proporcionado e ambiente indireto composto de variaacuteveis
que a empresa ateacute consegue identificar mas natildeo consegue avaliar e medir com
precisatildeo a sua influecircncia sobre seu negoacutecio Neste sentido Chiavenato e Sapiro
(2003) corroboram afirmando que o ambiente eacute composto por duas dimensotildees a
saber macro ambiente e setor de negoacutecios (ver figura 4)
47
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Macroambiente eacute o ambiente mais amplo e geneacuterico que envolve
todas as organizaccedilotildees neste ambiente todas as organizaccedilotildees satildeo
influenciadas de maneira bastante semelhante
Setor de Negoacutecios eacute o setor especifico do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute o
ambiente mais proacuteximo agrave organizaccedilatildeo onde ela obteacutem seus recursos e
coloca seus produtos e serviccedilos
2551 Macroambiente
Para Tavares (2010 p 140) ldquoo macroambiente eacute constituiacutedo por variaacuteveis ou
forccedilas incontrolaacuteveis que ldquocondicionamrdquo as ameaccedilas e oportunidades da
organizaccedilatildeordquo Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003) explicam que o ambiente
externo de niacutevel macro pode ser analisado considerando-se seus diversos aspectos
que satildeo ambiente demograacutefico econocircmico sociocultural poliacutetico-legal tecnoloacutegico
e ecoloacutegico
De acordo com Tavares (2010) Chiavenato e Sapiro (2003) e Wright Kroll e
Parnell (2011) para cada um dos aspectos que compotildeem o macroambiente existem
48
inuacutemeros indicadores (ver quadro 1) dentre os quais devem ser escolhidos na
anaacutelise aqueles de maior sensibilidade perante a empresa
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro
Indicador Descriccedilatildeo IndicadorVariaacuteveis
Dem
og
raacutefico
Refere-se ao estudo estaacutetico da populaccedilatildeo humana e de sua distribuiccedilatildeo geograacutefica
Tamanho densidade e distribuiccedilatildeo geograacutefica populacional
Mobilidade da populaccedilatildeo e processo migratoacuterio
Taxa de crescimento e de envelhecimento da populaccedilatildeo
Taxa de casamentos de natalidade e mortalidade
Estrutura etaacuteria estrutura familiar e residencial
Composiccedilatildeo eacutetnica e religiosa da populaccedilatildeo
Eco
nocirc
mic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias das variaacuteveis econocircmicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviccedilos nos mercados
Renda real da populaccedilatildeo
Taxa de crescimento da renda
Padratildeo de consumo e poupanccedila
Niacutevel de emprego
Taxas de juros cacircmbio e inflaccedilatildeo
Mercado de capitais
Distribuiccedilatildeo de renda
Balanccedila de Pagamentos
Soacute
cio
Cultu
ral
Refere-se agrave anaacutelise das tendecircncias relativas agraves crenccedilas valores normas e costumes da sociedade
Haacutebitos das pessoas em relaccedilatildeo a atitudes e suposiccedilotildees
Crenccedilas e aspiraccedilotildees pessoais
Relacionamentos interpessoais e estrutura social
Mobilidade entre classes
Origem urbana ou rural e os determinantes de status
Estrutura educacional
Composiccedilatildeo da forccedila de trabalho
Preocupaccedilatildeo com a sauacutede e preparo fiacutesico
Po
liacutetico
Le
ga
l
Diz respeito ao conjunto de medidas normas e leis adotadas pelos governos destinadas a produzir efeitos na produccedilatildeo distribuiccedilatildeo e consumo de bens e serviccedilos
Poliacutetica monetaacuteria tributaacuteria fiscal e previdenciaacuteria
Legislaccedilatildeo tributaacuteria comercial trabalhista e criminalista
Poliacutetica de relaccedilotildees internacionais
Poliacuteticas de regulamentaccedilatildeo desregulamentaccedilatildeo e privatizaccedilatildeo
Legislaccedilatildeo federal estadual e municipal
Estrutura de poder
Tecn
oloacute
gic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias relativas ao conhecimento humano que possam influenciar o uso de mateacuterias-primas e insumos ou a aplicaccedilatildeo de processos operacionais ou gerenciais
Passo tecnoloacutegico
Processo de destruiccedilatildeo criativa
49
Identificaccedilatildeo dos padrotildees aceitos
Niacutevel de pesquisa e desenvolvimento do paiacutes
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnoloacutegico
Proteccedilatildeo de marcas e patentes
Aquisiccedilatildeo desenvolvimento e transferecircncia de tecnologia
Velocidade das mudanccedilas tecnoloacutegicas e atualizaccedilatildeo do paiacutes
Eco
loacuteg
ico
Diz respeito agraves leis que governam a existecircncia dos seres vivos e das coisas
Niacutevel de desenvolvimento ecoloacutegico
Iacutendices de poluiccedilatildeo e legislaccedilatildeo existente Fonte Adaptado de Tavares 2010 Chiavenato e Sapiro 2003 Wright Kroll e Parnell 2011
2552 Anaacutelise Setorial
Conhecer o ambiente de atuaccedilatildeo organizacional externo em niacutevel macro natildeo
eacute o suficiente para uma organizaccedilatildeo elaborar e dimensionar estrateacutegias
organizacionais Neste sentido de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p92) o
diagnoacutestico estrateacutegico externo precisa tambeacutem mapear o ambiente de trabalho
direto da organizaccedilatildeo Para os mesmos autores este ambiente
Eacute o segmento do ambiente mais proacuteximo e imediato de cada organizaccedilatildeo e com a qual ela manteacutem uma intensa interaccedilatildeo Eacute o segmento ambiental do qual a organizaccedilatildeo retira seus insumos e coloca seus produtos e serviccedilos enfrentando outras organizaccedilotildees concorrentes e agencias reguladoras
O setor de negoacutecios ou seja aquele ambiente em que a organizaccedilatildeo possui
intensa relaccedilatildeo com seus stakeholders mais proacuteximos como os clientes e
consumidores fornecedores concorrentes e as agecircncias reguladoras envolve um
conjunto de fatores que exercem influecircncia direta sobre a organizaccedilatildeo suas accedilotildees e
reaccedilotildees competitivas
Na visatildeo de Tavares (2010) o professor Michael Porter eacute uma das principais
autoridades em anaacutelise setorial assim eacute possiacutevel analisar o setor de negoacutecios de
uma organizaccedilatildeo com base no modelo das cinco forccedilas competitivas descrito do por
Michael Porter (ver figura 5) que considera fatores como a ameaccedila de novos
entrantes o poder de barganha dos fornecedores o poder de barganha dos
compradoresclientes ameaccedila de produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre os concorrentes (MONTGOMERY PORTER 1998)
50
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas
Fonte Montgomery Porter 1998
Para Chiavenato e Sapiro (2003) as interaccedilotildees entre as cinco forccedilas
competitivas do modelo proposto por Porter determinam o potencial de lucro de um
dado setor de negoacutecios ainda segundo os autores o desafio das organizaccedilotildees
reside em localizar uma posiccedilatildeo no setor de negoacutecios na qual a organizaccedilatildeo consiga
exercer influecircncia favoraacutevel sobre estes fatores ou se defender da influecircncia deles
Neste sentido Tavares (2010) concorda discorrendo que segundo Porter o potencial
de lucro de um setor depende da interaccedilatildeo de cinco forccedilas competitiva baacutesicas
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter
Diante das dificuldades encontradas pelas organizaccedilotildees para a definiccedilatildeo de
seus negoacutecios em muitos dos setores do mercado Michael Porter desenvolveu um
modelo que buscava a integraccedilatildeo entre a economia setorial e a estrateacutegia
empresarial
Seu modelo denominado de ldquoModelo das Cinco Forccedilas Competitivas de
Porterrdquo apresentava a premissa de que a intensidade da concorrecircncia em um setor
natildeo era uma mera questatildeo de azar ou sorte mas sim que a concorrecircncia de um
setor estava enraizada em sua estrutura econocircmica baacutesica indo aleacutem do
comportamento dos atuais concorrentes Para Porter o grau de concorrecircncia do
setor de negoacutecios depende de cinco forccedilas competitivas baacutesicas sendo ameaccedila de
novos entrantes poder de negociaccedilatildeo dos compradores ameaccedila de produtos ou
serviccedilos substitutos poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores e rivalidade entre as
empresas concorrentes (PORTER 1986)
51
Para Porter (1986) a inter-relaccedilatildeo do conjunto destas cinco forccedilas determina a
estrutura e a rentabilidade de um setor de negoacutecios Cada uma das cinco forccedilas
apresentadas no modelo seraacute descrita a seguir
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes
Uma nova organizaccedilatildeo que ingressa no setor de negoacutecios traz consigo
ameaccedilas agraves organizaccedilotildees jaacute existentes isto porque estas organizaccedilotildees trazem junto
consigo o desejo de ganhar determinada parcela do mercado e recursos
substanciais Como resultado deste processo os preccedilos dos produtos podem cair e
os custos dos integrantes do setor podem inflacionar reduzindo assim a sua
rentabilidade (PORTER 1986) Na visatildeo de Fernandes e Berton (2005) os novos
entrantes procuram oportunidades em setores que despertem atratividade para o
mercado gerando portanto riscos para os atuais competidores
De acordo com Porter (1986) a ameaccedila de entrada em um setor depende das
barreiras de entrada existentes em conjunto com a reaccedilatildeo que o novo entrante
pode esperar das empresas jaacute existentes Segundo Porter (1986 p 25) existe seis
fontes principais de barreiras agrave entrada a saber
Economias de Escala economias de escala referem-se aos decliacutenios nos custos unitaacuterios de um produto agrave medida que o volume absoluto de um produto aumenta Diferenciaccedilatildeo do Produto diferenciaccedilatildeo do produto significa que as empresas estabelecidas tem sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes [] Necessidades de Capital a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada [] Custos de Mudanccedila [] custos que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro [] Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuiccedilatildeo para seu produto Desvantagens de Custo Independentes da Escala as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossiacuteveis de ser igualada pelas entrantes potenciais qualquer que seja seu tamanho e as economias de escala obtidas
A existecircncia e intensidade das barreiras descritas por Porter eacute quem
determinaraacute o potencial que uma nova empresa possui para adentrar em um novo
mercado ou seja eacute possiacutevel afirmar que a maneira mais eficiente das empresas jaacute
existentes no setor defenderem-se desta ameaccedila eacute estimular o desenvolvimento
destas barreiras
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes no setor assume a forma de
disputa por posiccedilatildeo atraveacutes do uso de estrateacutegias de concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e o aumento dos serviccedilos e
52
das garantias aos clientes A rivalidade eacute decorrecircncia da percepccedilatildeo de um ou mais
concorrentes melhorar sua posiccedilatildeo no mercado (PORTER 1986) Neste sentido
Fernades e Berton (2005) acrescentam que a rivalidade entre os concorrentes tende
a ser maior quando o nuacutemero de concorrentes for grande o suficiente para impedir
que haja uma possiacutevel negociaccedilatildeo entre os competidores
Ainda para Porter (1986) a rivalidade entre os concorrentes eacute uma
consequecircncia da interaccedilatildeo entre os vaacuterios fatores estruturais como concorrentes
numerosos ou bem equilibrados crescimento lento na induacutestria custos fixos e de
armazenamento elevados ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
capacidade aumentada em grandes incrementos concorrentes divergentes grandes
interesses estrateacutegicos barreiras de saiacuteda elevadas
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos
Substitutos satildeo considerados produtos que desempenham funccedilotildees similares
ou equivalentes A ameaccedila de produtos substitutos eacute determinada pela possibilidade
de algum outro produto advindo de outro setor satisfazer as necessidades dos
compradores (TAVARES 2010) Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando
que os produtos substitutos oferecem risco para qualquer segmento de negoacutecio isto
porque aleacutem de desempenharem a mesma funcionalidade normalmente surgem
com preccedilos mais vantajosos e melhorias de qualidade Para Porter (1986) ldquoos
substitutos reduzem os retornos potenciais de uma induacutestria colocando um teto nos
preccedilos que as empresas podem fixar com lucrordquo Quanto maior for o custo benefiacutecio
dos produtos substitutos maior seraacute a pressatildeo sobre os lucros da induacutestria
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores
Os compradores ou clientes competem no setor de negoacutecios forccedilando os
preccedilos dos produtos para baixo barganhando por uma melhor qualidade nos
produtos e aumento no niacutevel de serviccedilos jogando assim os concorrentes uns contra
os outros (PORTER 1986)
De acordo com Porter (1986) um grupo de compradores eacute poderoso quando
esta concentrada ou adquire grandes volumes de produtos em relaccedilatildeo agraves vendas
totais do vendedor os produtos que ele adquire da induacutestria representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras os produtos que ele compra
satildeo padronizados ou natildeo diferenciados ele enfrenta poucos custos de mudanccedila
consegue baixos lucros compradores que satildeo uma ameaccedila concreta de integraccedilatildeo
53
para traacutes o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade dos produtos do
comprador o comprador tem total informaccedilatildeo
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores
Para Porter (1986) ldquoos fornecedores podem exercer poder de negociaccedilatildeo
sobre os participantes de uma induacutestria ameaccedilando elevar preccedilos ou reduzir a
qualidade dos bens e serviccedilos fornecidosrdquo Estes podem tambeacutem sugar a
rentabilidade de um setor de negoacutecios incapaz de repassar o aumento dos custos a
seus clientes
Um fornecedor ou grupo de fornecedores pode ser considerado poderoso
quando eacute dominado por poucas companhias e eacute mais concentrado do que a
induacutestria para a qual vende natildeo esta obrigado a lutar com produtos substitutos na
venda para a induacutestria a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o fornecedor o
produto dos fornecedores eacute um insumo importante para a induacutestria os produtos dos
fornecedores satildeo diferenciados e o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta
de integraccedilatildeo para frente (PORTER 1986)
A anaacutelise do ambiente externo atraveacutes do check-up dos fatores
macroambientais e anaacutelise setorial por meio do modelo proposto por Porter
proporcionam a organizaccedilatildeo o conhecimento de fatores externos que influenciam o
seu negoacutecio estes fatores quando identificados devem ser classificados em
oportunidades e ameaccedilas que seratildeo posteriormente utilizadas para o delineamento
das estrateacutegias organizacionais Cabe ressaltar que a realizaccedilatildeo da anaacutelise externa
da organizaccedilatildeo por si soacute natildeo eacute valida para a organizaccedilatildeo eacute necessaacuteria ainda a
anaacutelise do ambiente interno que revelaraacute as forccedilas e fraquezas que combinadas agraves
oportunidades e ameaccedilas jaacute identificadas serviratildeo de base para o delineamento das
estrateacutegias organizacionais Neste sentido o proacuteximo item apresenta as discussotildees
teoacutericas a cerca do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno
O diagnoacutestico do ambiente interno trata de olhar pra dentro da organizaccedilatildeo
no intuito de analisar suas potencialidades e forccedilas de um lado e suas fragilidades
e fraquezas de outro (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Nesta etapa do processo de
planejamento a empresa faz uma anaacutelise minuciosa de sua competitividade
avaliando suas potencialidades ou seja seus pontos fortes que precisam ser
54
intensamente explorados e suas fragilidades ou seja seus pontos fracos que
precisam ser corrigidos e sanados
Oliveira (2012) concorda com os autores citados evidenciando que o
diagnoacutestico interno ou a anaacutelise interna como tambeacutem eacute conhecida tem como
objetivo colocar em evidecircncia as qualidades e as deficiecircncias da empresa que esta
sendo analisada ainda segundo ele esta anaacutelise deve considerar como perspectiva
para comparaccedilatildeo as outras empresas do setor de atuaccedilatildeo Neste sentido Pereira
(2010) descreve as qualidades ou pontos fortes como caracteriacutesticas ou recursos
disponiacuteveis na organizaccedilatildeo e que facilitam o seu resultado para ele esta eacute uma
situaccedilatildeo que lhe proporciona uma vantagem no ambiente organizacional ainda para
o autor as deficiecircncias ou pontos fracos satildeo caracteriacutesticas ou limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo que dificultam o seu resultado
Na visatildeo de Tavares (2010 p 215) ldquoa anaacutelise do ambiente interno teraacute que
confrontar as atividades atualmente desenvolvidas pela organizaccedilatildeo com as
atividades que se espera que a organizaccedilatildeo desenvolva para cumprir sua missatildeo e
atingir sua visatildeordquo Para Wright Kroll e Parnell (2011) e Pereira (2010) uma das
maneiras de evidenciar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo eacute atraveacutes do check-
up de suas aacutereas funcionais Neste sentido buscando facilitar a anaacutelise das
variaacuteveis que constituem o ambiente interno da organizaccedilatildeo seratildeo abordadas as
grandes aacutereas ou funccedilotildees de uma empresa a saber funccedilotildees de marketing
financcedilas recursos humanos produccedilatildeo e organizacional entendam-se aqui como
organizacional os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura e cultura
Na anaacutelise da funccedilatildeo marketing Oliveira (2012) sugere que este seja
analisado com base nos 4Pacutes - produto preccedilo praccedila e promoccedilatildeo buscando
identificar as possiacuteveis vantagens e desvantagens que a empresa oferece nesses
aspectos frente a seus concorrentes Neste sentido Fernandes e Berton (2005)
corroboram afirmando que o setor de marketing eacute o fator chave dentro de uma
organizaccedilatildeo pois ele consegue identificar quais satildeo os pontos fortes e fracos
atraveacutes do levantamento das necessidades e expectativas dos clientes com relaccedilatildeo
ao mercado
De acordo com Aaker (2012) o marketing possui um importante papel
estrateacutegico dentro da organizaccedilatildeo sendo composto por um subconjunto de
estrateacutegias de negoacutecios que envolvem quatro papeacuteis a saber o primeiro papel do
55
marketing eacute ser o orientador primaacuterio da anaacutelise estrateacutegica o segundo papel eacute
direcionar a estrateacutegia de crescimento da empresa o terceiro papel eacute lidar com as
disfunccedilotildees de produtos e mercados geograacuteficos e o quarto papel eacute participar do
desenvolvimento de estrateacutegias de negoacutecios
Na anaacutelise da aacuterea financeira Oliveira (2012) recomenda que a investigaccedilatildeo
das forccedilas e fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo dos iacutendices
financeiros como lucratividade liquidez endividamento alavancagem e giro
financeiro aleacutem ainda da sondagem dos sistemas de planejamento e controle
financeiro e de registro e anaacutelise contaacutebil Neste sentido Wright Kroll e Parnell
(2011) corroboram discutindo que a funccedilatildeo financcedilas natildeo envolve apenas a
administraccedilatildeo do caixa maacutes tambeacutem a utilizaccedilatildeo de recursos nas decisotildees de
investimentos de capital na empresa
Para Fernandes e Berton (2005) as estrateacutegias financeiras influenciam as
decisotildees da empresa no sentido de buscar o melhor meio de utilizaccedilatildeo de seus
recursos visando agrave lucratividade e desenvolvimento aleacutem do retorno de seu capital
Na anaacutelise dos recursos humanos Oliveira (2012) sugere que sejam
analisadas questotildees como processos de recrutamento e seleccedilatildeo iacutendice de
rotatividade plano de cargos e salaacuterios plano de benefiacutecios e clima organizacional
Para Wright Kroll e Parnell (2011) os gestores de recursos humanos tem a tarefa
estrateacutegica de planejar as necessidades de recrutamento atribuiccedilatildeo de cargos
avaliaccedilotildees de desempenho e desenvolvimento dos colaboradores para que o
ambiente de trabalho alcance oacutetimos resultados
Tratando-se da aacuterea de produccedilatildeo Oliveira (2012) indica a anaacutelise de
aspectos relacionados agraves instalaccedilotildees das industriais equipamentos utilizados
processos de produccedilatildeo adotados qualidade etc Neste sentido Fernandes e
Berton (2005) corroboram expondo que nas questotildees estrateacutegicas relacionadas agrave
produccedilatildeo eacute importante a investigaccedilatildeo e o controle dos custos aleacutem das
capacidades de produzir e estocar
Na aacuterea organizacional eacute importante que a investigaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo da estrutura organizacional da
abrangecircncia dos processos administrativos e dos niacuteveis de controle e avaliaccedilatildeo do
sistema (OLIVEIRA 2012)
A realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico interno permite a organizaccedilatildeo atraveacutes
da averiguaccedilatildeo de suas aacutereas funcionais evidenciarem seus pontos fortes e fracos
56
que posteriormente somados as oportunidades e ameaccedilas identificadas
externamente possibilitaratildeo a definiccedilatildeo de estrateacutegias corretas e concisas que
levaratildeo ao sucesso organizacional A evidenciaccedilatildeo dos fatores internos e externos
que afetam o desempenho organizacional permite a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios futuros
este seratildeo teoricamente descritos no toacutepico seguinte
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios
A partir da realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico a organizaccedilatildeo adquire os
conhecimentos baacutesicos necessaacuterios para lidar de maneira adequada com seu
ambiente contudo natildeo basta apenas conhecer o ambiente estrateacutegico interno e
externo eacute preciso saber combinaacute-los de maneira a saber como estes poderatildeo
evoluir dali pra frente e este eacute o papel dos cenaacuterios (CHIAVENATO SAPIRO
2003)
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 142) ldquoo cenaacuterio consiste em projeccedilotildees
variadas de tendecircncias histoacutericas para compor o futuro esperadordquo Na visatildeo de
Oliveira (2012) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios estrateacutegicos deve ser considerada todos
os elementos importantes dentro da organizaccedilatildeo que estatildeo envolvidos diretamente
no planejamento estrateacutegico ainda para o autor os cenaacuterios auxiliam no estiacutemulo ao
posicionamento estrateacutegico influenciando a derrubada de barreiras que impedem o
desenvolvimento e crescimento da organizaccedilatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnell (2011) afirmam que ao elaborar os cenaacuterios o empreendedor precisa
levantar as mais importantes forccedilas no ambiente externo e interno e projetar a sua
influencia sobre os possiacuteveis acontecimentos futuros
Ainda na visatildeo de Chiavenato e Sapiro (2003) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios tecircm
a finalidade de projetar diferentes tendecircncias do passado para formular o futuro
desejado portanto ter conhecimentos atuais natildeo eacute o suficiente e necessaacuterio
enxergar o amanhatilde para natildeo ter surpresas desagradaacuteveis na implantaccedilatildeo do
planejamento
A construccedilatildeo dos cenaacuterios fecha a etapa de gestatildeo do conhecimento
estrateacutegico esta permite a organizaccedilatildeo atraveacutes da inter-relaccedilatildeo dos fatores internos
e externos preverem diferentes situaccedilotildees que poderatildeo ser encontradas no futuro
Concluiacuteda esta etapa eacute possiacutevel o planejador iniciar a formulaccedilatildeo das estrateacutegias
que guiaratildeo sua organizaccedilatildeo pelo futuro a base teoacuterica para a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias seraacute apresentada a seguir
57
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso
Na anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso satildeo apuradas as condiccedilotildees que
precisam ser cumpridas para que a organizaccedilatildeo consiga sobreviver de acordo com
as imposiccedilotildees do mercado Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) os fatores
criacuteticos de sucesso ldquosatildeo as atividades-chave do negoacutecio que precisam ser bem
feitas para que a organizaccedilatildeo possa atingir os seus objetivos Sem eles os objetivos
natildeo satildeo alcanccediladosrdquo De acordo com Pereira (2010) apud Kich e Pereira (2011 p
38) ldquoum fator-chave de sucesso natildeo eacute um elemento que a organizaccedilatildeo tem natildeo eacute
elemento que a organizaccedilatildeo faz bem ou natildeo maacutes sim uma variaacutevel que a
organizaccedilatildeo tem que ter segundo o setor em que atuardquo
Ainda segundo Pereira (2010 p 39) a pergunta que a organizaccedilatildeo deve fazer
para definir seus fatores criacuteticos de sucesso eacute ldquoo que a organizaccedilatildeo tem que ter
para sobreviver no mercado em que atua [] se ela natildeo tiver ela quebra vai agrave
falecircnciardquo
Neste sentido para auxiliar na determinaccedilatildeo dos fatores criacuteticos de sucesso
de cada organizaccedilatildeo Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) apresentam uma lista
contendo oito aacutereas-chave de fatores criacuteticos de sucesso a saber
1 Posicionamento Competitivo representa a posiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo e onde ela se encontra em relaccedilatildeo aos concorrentes Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo esta tentando alcanccedilar em relaccedilatildeo aos concorrentes
2 Inovaccedilatildeo significa qualquer mudanccedila para melhorar meacutetodos e conduccedilatildeo dos negoacutecios organizacionais Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizaccedilatildeo estaacute tentando atingir em termos de inovaccedilatildeo
3 Produtividade representa a quantidade de bens os serviccedilos produzidos pela organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo aos recursos utilizados no processo produtivo []
4 Niacutevel de Recursos significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organizaccedilatildeo ndash como estoques equipamentos e caixa []
5 Lucratividade eacute a capacidade de a organizaccedilatildeo obter receitas a mais do que as despesas necessaacuterias para geraacute-las Em geral as organizaccedilotildees tecircm objetivos que indicam o niacutevel de lucratividade desejado
6 Desenvolvimento e desempenho da gerecircncia significa a qualidade do desempenho administrativo Ou seja a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais Satildeo aacutereas criacuteticas para o sucesso em longo prazo da organizaccedilatildeo
7 Desempenho e atitude dos funcionaacuterios representa a qualidade do desempenho do pessoal natildeo administrativo e seus sentimentos em relaccedilatildeo ao trabalho e aacute organizaccedilatildeo
8 Responsabilidade social eacute a obrigaccedilatildeo que o negoacutecio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esforccedila para alcanccedilar objetivos organizacionais propriamente ditos
Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo aqueles elementos indispensaacuteveis para o
crescimento desenvolvimento e sucesso da organizaccedilatildeo estes fatores servem de
58
base para a construccedilatildeo de politicas e estrateacutegias que serviratildeo como uma resposta
para superar as ameaccedilas do ambiente
2581 Anaacutelise SWOT
A parte mais importante da anaacutelise do ambiente interno e externo e a junccedilatildeo
das duas partes Esta matriz eacute conhecida com FOFA (Forccedilas Fraquezas
Oportunidades e Ameaccedilas) ou SWOT (Strenght Weaknesses Opportunities e
Threats) (PEREIRA 2010)
Clemente (2004) diz que foi a conhecida escola de estrateacutegia do Design
nascida nos anos 60 quem desenvolveu o modelo SWOT na busca de atingir a
adequaccedilatildeo ideal entre as capacidades internas e as possibilidades externas agrave
organizaccedilatildeo
Para Pereira (2010 p114) o objetivo da SWOT eacute ldquoreunir todos os itens
considerados como pontos fortes e relaciona-los com os pontos fracos
oportunidades e ameaccedilasrdquo Jaacute para Wright Kroll e Parnell (2011 p 86) o objetivo da
anaacutelise eacute ldquopossibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaccedilas
ambientaisrdquo Para os autores a anaacutelise ainda eacute uacutetil para revelar forccedilas que ainda natildeo
foram plenamente utilizadas e identificar fraquezas que possam ser corrigidas
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) a principal funccedilatildeo da SWOT eacute
cruzar as oportunidades e ameaccedilas externas aacute organizaccedilatildeo com seus pontos fortes
e fracos Deste cruzamento resultaraacute uma matriz formada por quatro ceacutelulas para
cada uma das ceacutelulas formadas haveraacute uma indicaccedilatildeo de qual rumo agrave organizaccedilatildeo
deveraacute tomar (ver figura 6)
59
Figura 6 - Matriz SWOT
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003 p 188) as quatro zonas formadas
servem como indicadores da situaccedilatildeo da organizaccedilatildeo Para os autores
No quadrante 1 se propotildeem politicas de accedilotildees ofensivas ou seja o uso de forccedila e capacidades da organizaccedilatildeo para aproveitar as oportunidades identificadas O quadrante 4 revela a fraqueza da organizaccedilatildeo para lidar com as ameaccedilas podendo indicar uma fase de crise ou decliacutenio No quadrante 2 se propotildee que as forccedilas da organizaccedilatildeo criem barreiras agraves ameaccedilas do ambiente externo No quadrante 3 as fraquezas da organizaccedilatildeo impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades
A utilizaccedilatildeo da matriz SWOT eacute de grande importacircncia para a definiccedilatildeo do
posicionamento competitivo da organizaccedilatildeo ou seja a matriz demonstra atraveacutes do
cruzamento das ameaccedilas e oportunidades externas e forccedilas e fraquezas internas
qual o posicionamento da organizaccedilatildeo permitindo desta maneira a criaccedilatildeo e
desenvolvimento de poliacuteticas adequadas ao posicionamento atual da empresa
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas
Em um sentido amplo existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas que
podem ser utilizadas pelas organizaccedilotildees de forma individual ou combinadas entre si
para o desenvolvimento e criaccedilatildeo de uma posiccedilatildeo defensaacutevel em longo prazo com
60
o objetivo de superar os concorrentes em um setor de negoacutecios (CHIAVENATO
SAPIRO 2003)
Essa concepccedilatildeo foi desenvolvida por Michael Porter nos anos 80 e de laacute para
caacute se constituiu como uma guia para a formulaccedilatildeo de estrateacutegias para as
organizaccedilotildees De acordo com Porter (1986) ldquoao enfrentar as cinco forccedilas
competitivas existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas potencialmente bem-
sucedidas para superar as outras empresas em uma induacutestriardquo As trecircs estrateacutegias
geneacutericas definidas por Michael Porter satildeo respectivamente Lideranccedila no Custo
Total Diferenciaccedilatildeo Enfoque
25821 Lideranccedila no Custo Total
Considerada a primeira estrateacutegia geneacuterica tornou-se bastante comum nos
anos 70 devido agrave popularizaccedilatildeo do conceito da curva de experiecircncia Esta estrateacutegia
consiste em atingir a lideranccedila nos custos totais de um setor atraveacutes da utilizaccedilatildeo de
um conjunto de poliacuteticas orientadas para este objetivo baacutesico (PORTER 1986)
Para Tavares (2010 p 268) ldquoas fontes de vantagem de custo dependem da
estrutura da induacutestria e variam de empresa para empresa segundo suas
caracteriacutesticas e condiccedilotildees de acesso agrave economia de escala tecnologia e acesso a
mateacuteria primas e outros fatores de forma preferencialrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) a estrateacutegia de lideranccedila no custo total exige
a construccedilatildeo agressiva de instalaccedilotildees em escala eficiente minimizaccedilatildeo de custos
pela experiecircncia diminuiccedilatildeo de custos em aacutereas como pesquisa e desenvolvimento
assistecircncia ao cliente forccedila de vendas e propaganda atenccedilatildeo especial ao controle
administrativo para o atingimento de metas exige uma alta parcela de mercado
relativa agraves outras posiccedilotildees vantajosas como acesso favoraacutevel agraves mateacuterias primas
pode tambeacutem exigir grandes investimentos de capital em equipamentos atualizados
fixaccedilatildeo de preccedilo agressiva e prejuiacutezos iniciais para consolidar a parcela de mercado
Sobre a lideranccedila no custo total Porter (1986 p 50) descreve
Uma posiccedilatildeo de baixo custo produz para a empresa retornos acima da meacutedia em sua induacutestria apesar da presenccedila de intensas forccedilas competitivas A posiccedilatildeo de custo da agrave empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competiccedilatildeo
Neste sentido Carneiro Cavalcanti e Silva (1997) corroboram
expondo que o ponto central na estrateacutegia de lideranccedila no custo total eacute a
organizaccedilatildeo fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus
61
concorrentes assim o custo mais baixo funcionaria como um mecanismo de defesa
da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes Os autores Endo Brundani e
Sassaki ([entre 2005 e 2015] p 6) argumentam que ldquoser liacuteder em custo total natildeo
significa necessariamente ser o fornecedor de menor preccedilo para que a empresa
consiga obter a lideranccedila no custo total ela deve tambeacutem desencorajar seus
concorrentes para que eles natildeo busquem a lideranccedila no custo totalrdquo
A utilizaccedilatildeo da estrateacutegia de lideranccedila no custo total faz-se necessaacuteria em
mercados onde os compradores possuem grande sensibilidade aos preccedilos nestes
mercados para se tornarem competitivas agraves empresas devem conter seus custos
buscando a reduccedilatildeo do preccedilo final de seus produtos maacutes somente isto natildeo eacute
necessaacuterio eacute preciso ainda influenciar o mercado a natildeo optar por este mesmo tipo
de estrateacutegia
25822 Diferenciaccedilatildeo
A segunda abordagem estrateacutegica geneacuterica definida por Porter trata da
capacidade da organizaccedilatildeo diferenciar o produto ou serviccedilo que oferece ao
mercado criando assim algo que seja considerado como uacutenico no setor da
organizaccedilatildeo Os meacutetodos utilizados pela organizaccedilatildeo para esta diferenciaccedilatildeo podem
assumir muitas e diferentes formas imagem da marca tecnologia peculiaridades
serviccedilos sob encomenda e rede de fornecedores (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
Sobre a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo Porter (1986 p52) assim descreve
A diferenciaccedilatildeo se alcanccedilada eacute uma estrateacutegia viaacutevel para obter retornos acima da meacutedia em uma induacutestria porque ela cria uma posiccedilatildeo defensaacutevel para enfrentar as cinco forccedilas competitivas embora de um modo diferente do que a lideranccedila de custo A diferenciaccedilatildeo proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido agrave lealdade dos consumidores com relaccedilatildeo agrave marca como tambeacutem a consequente menor sensibilidade ao preccedilo Ela tambeacutem aumenta as margens o que exclui a necessidade de uma posiccedilatildeo de baixo custo [] Atingir a diferenciaccedilatildeo pode agraves vezes tornar impossiacutevel a obtenccedilatildeo de uma alta parcela de mercado Em geral requer um sentimento de exclusividade que eacute incompatiacutevel com a alta parcela de mercado
Na visatildeo de Endo Brundani e Sassaki ([entre 2005 e 2015]) o conceito
de diferenciaccedilatildeo eacute simples uma vez que a empresa deve produzir um produto que
seja considerado uacutenico por seus clientes pois a empresa quando escolhe estaacute
estrateacutegia almeja ser a uacutenica no mercado Neste sentido descreve que o importante
eacute compreender que a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo deve auxiliar a empresa a obter
ecircxito dentro do processo de concorrecircncia Ainda quanto agrave diferenciaccedilatildeo Tavares
(2010) expotildeem que ao optar por esta estrateacutegia a organizaccedilatildeo deve escolher com
quais atributos iraacute diferenciar os produtos de seus concorrentes
62
25823 Enfoque
A terceira e uacuteltima abordagem estrateacutegica geneacuterica trata da opccedilatildeo de uma
organizaccedilatildeo focar em um setor restrito dentro de uma induacutestria ou seja trata da
opccedilatildeo da empresa atender apenas a determinada parcela de consumidores em
determinado setor (TAVARES 2010) Assim a organizaccedilatildeo que opta por este tipo de
estrateacutegia visa atender com maior especificidade um grupo comprador um
segmento de produtos ou uma determinada aacuterea geograacutefica
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) esta estrateacutegia tambeacutem pode assumir
diversas formas ao contraacuterio das estrateacutegias anteriores que visam atingir seus
objetivos atraveacutes do atendimento de todo o setor a estrateacutegia de enfoque visa
atender a determinado alvo e todas as suas poliacuteticas estrateacutegicas satildeo definidas
levando isso em conta
Sobre a estrateacutegia geneacuterica de enfoque Porter (1986 p 52) assim descreve
A estrateacutegia repousa na premissa de que a empresa eacute capaz de atender seu alvo estrateacutegico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estatildeo competindo de forma mais ampla Consequentemente a empresa atinge a diferenciaccedilatildeo por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular [] A empresa que desenvolve com sucesso a estrateacutegia de enfoque pode tambeacutem obter potencialmente retorno acima da meacutedia para sua induacutestria o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posiccedilatildeo de baixo custo com seu alvo estrateacutegico alta diferenciaccedilatildeo ou ambos
Esta estrateacutegia eacute considerada bem diferente das demais apresentadas isto
porque na utilizaccedilatildeo desta estrateacutegia a organizaccedilatildeo visa focar um gruposegmento
especifico de clientes enquanto nas estrateacutegias anteriores organizaccedilatildeo busca
atender a todo o setor (ENDO BRUNDANI SASSAK [ENTRE 2005 E 2015])
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico
Os sistemas de planejamento estrateacutegico dizem respeito agrave maneira mais
adequada para a empresa alcanccedilar seus objetivos respeitando sua missatildeo sua
situaccedilatildeo interna e externa atual (OLIVEIRA 2012)
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 42) concordam afirmando que o
propoacutesito desses sistemas ldquoeacute a formulaccedilatildeo de estrateacutegias e sua implementaccedilatildeo pelo
processo de construccedilatildeo das accedilotildees segundo as quais a organizaccedilatildeo perseguiraacute a
consecuccedilatildeo de sua visatildeo de negoacutecios missatildeo e objetivos de sua implementaccedilatildeo por
meio de planos operacionaisrdquo
Para Tavares (2010) o confronto realizado no diagnostico estrateacutegico entre as
anaacutelises interna e externa com aplicaccedilatildeo da ferramenta de anaacutelise SWOT permite a
63
organizaccedilatildeo delinear uma estrateacutegia que considere a mais adequada ao seu estaacutegio
de crescimento e que lhe proporcione o alcance do posicionamento competitivo
pretendido Neste sentido Oliveira (2012) lembra que o estabelecimento da postura
estrateacutegica em uma organizaccedilatildeo eacute limitado por trecircs aspectos
A missatildeo da empresa
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre as oportunidades e ameaccedilas que a empresa enfrenta no momento especiacutefico da escolha e
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente agraves oportunidades e ameaccedilas do ambiente
Confrontando os dados do ambiente e respeitando os aspectos expostos por
Oliveira (2012) a organizaccedilatildeo devera escolher uma das quatro posturas
estrateacutegicas que pode ser de sobrevivecircncia ndash manutenccedilatildeo ndash crescimento ndash
desenvolvimento Neste sentido Tavares (2010) assim descreve sobre as
estrateacutegias a estrateacutegia de sobrevivecircncia eacute adequada quando a organizaccedilatildeo sofre
ameaccedila de extinccedilatildeo a de crescimento eacute adequada quando o limitador do
crescimento esta no porte da organizaccedilatildeo e estaacute natildeo esta atendendo a demanda de
mercado a de manutenccedilatildeo recomenda-se quando a organizaccedilatildeo atingiu um
patamar em que o investimento para seu crescimento representa um custo maior
que seus benefiacutecios e por fim a de desenvolvimento recomenda-se para apoiar o
crescimento da empresa enfatizando o desenvolvimento dos recursos humanos e
da tecnologia
O sistema de PE permite a organizaccedilatildeo encontrar qual a sua posiccedilatildeo
estrateacutegica competitiva atual e a partir desta formular estrateacutegias e objetivos para
alcanccedilar o estado desejado futuro Dentro deste contexto Fernandes e Berton (2005)
descrevem que os objetivos e estrateacutegias satildeo utilizados pela organizaccedilatildeo para ter
uma visatildeo detalhada e especiacutefica de cada aacuterea funcional ainda para os autores os
objetivos podem ser identificados como fins e as estrateacutegias como meios sendo
que na teoria estes se diferenciam porem na praacutetica se misturam As definiccedilotildees
teoacutericas acerca dos objetivos e estrateacutegias seratildeo a seguir apresentadas
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos
As organizaccedilotildees perseguem seus objetivos para garantir seus resultados e
melhorar seu proacuteprio desempenho Os objetivos de uma organizaccedilatildeo tecircm sua
importacircncia relacionada agraves mensagens internas e externas que enviam para dentro
e fora da organizaccedilatildeo (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
64
Nesta continuaccedilatildeo de acordo com Wright Kroll e Parnell (2011) os objetivos
podem ser identificados como os fins geneacutericos desejados ou seja os pontos
criacuteticos que merecem atenccedilatildeo especial na empresa Na visatildeo de Oliveira (2012) os
objetivos satildeo resultado futuro o alvo ou a situaccedilatildeo que a empresa pretende
alcanccedilar para tanto estes precisam ser perfeitamente claros divulgados aceitos e
adequados aos fatores internos e externos a empresa E ainda devem ter por
finalidade fornecer aos indiviacuteduos um sentimento claro e adequado de seu papel
dentro da organizaccedilatildeo oferecendo as bases para a tomada de decisatildeo
Quando se trabalha sem objetivos existe uma sensaccedilatildeo de ineacutercia de que se
trabalhou muito e natildeo se realizou nada (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
estes mesmos autores ainda definem os objetivos como ldquointenccedilotildees gerais futuras
para as quais a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilotildees e sua energiardquo Para Pereira
(2012 p147) objetivo eacute ldquoo alvo ou ponto quantificado com prazo de realizaccedilatildeo e
responsaacutevel estabelecidos que se pretende alcanccedilar atraveacutes de esforccedilo extrardquo
Para Sertek Guindani e Martins (2011) os objetivos organizacionais trazem
inuacutemeros benefiacutecios agraves organizaccedilotildees como proporcionam uma finalidade comum
permitem o trabalho em equipe avaliam por meio de ferramentas os planos e
corrigem os equiacutevocos melhoram a previsatildeo de futuro auxiliam na alocaccedilatildeo de
recursos canalizam as energias e proporcionam foco
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) os objetivos da organizaccedilatildeo
devem manter harmonia e coerecircncia tanto em sentido vertical como horizontal
Assim um objetivo organizacional (estrateacutegico) que contempla o resultado geral
esperado pela organizaccedilatildeo se desdobra em objetivo divisional (taacutetico) que por sua
vez se desdobra em um objetivo de equipe (operacional)
Os objetivos de forma vertical ou seja de cima para baixo satildeo definidos por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 249) como
Objetivos Estrateacutegicos Eles se confundem com as poliacuteticas ou diretrizes Satildeo objetivos de longo prazo e que cobrem a organizaccedilatildeo como um sistema global Objetivos Taacuteticos satildeo os objetivos de meacutedio prazo e que cobrem cada unidade da organizaccedilatildeo geralmente relacionados agraves diferentes funccedilotildees como marketing recursos humanos financcedilas produccedilatildeo tecnologia etc Nesse niacutevel os objetivos estatildeo relacionados a resultados de lucratividade participaccedilatildeo de mercado desenvolvimento humano satisfaccedilatildeo do cliente metas de custos programas de qualidade responsabilidade social ou processos de inovaccedilatildeo Objetivos Operacionais satildeo objetivos de curto prazo voltados agrave execuccedilatildeo de operaccedilotildees rotineiras da organizaccedilatildeo
Os objetivos de forma horizontal segundo Fernandes e Berton (2005) satildeo
identificados como um processo decisoacuterio em niacutevel igual dentro de uma linha
65
hieraacuterquica elaborando objetivos para que a classe inferior possa cumprir as
decisotildees de natureza qualitativa quanto agrave definiccedilatildeo quantitativa esta deve ser
definida pelas classes inferiores que satildeo os trabalhadores de departamentos
Os objetivos correspondem aos fins que a empresa deseja cumprir ou seja eacute
para eles que a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilos Para definir uma poliacutetica
organizacional eacute necessaacuterio definir estrateacutegias que satildeo os meios utilizados para a
consecuccedilatildeo dos objetivos as definiccedilotildees de estrateacutegia satildeo apresentadas a seguir
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias
O sucesso de uma organizaccedilatildeo atraveacutes do alcance de seus objetivos
organizacionais eacute funccedilatildeo da implementaccedilatildeo de boas estrateacutegias Para Chiavenato e
Sapiro (2003) uma boa estrateacutegia organizacional permite o gestor deslocar realocar
e ajustar a organizaccedilatildeo e seus recursos organizacionais disponiacuteveis podendo assim
aproveitar as oportunidades emergentes do mercado e neutralizar as ameaccedilas
atuais e futuras Assim Oliveira (2012 p 187) define as estrateacutegias como
Caminho maneira ou accedilatildeo formulada e adequada para alcanccedilar preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora as metas os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente onde estatildeo os fatores natildeo controlaacuteveis
De acordo com Oliveira (2012) Tavares (2010) e Wright Kroll e Parnell
(2011) as estrateacutegias empresariais determinam as necessidades de estrutura da
organizaccedilatildeo em termos de qualificaccedilatildeo as quais estabelecem as estruturas
necessaacuterias de pessoas sistemas estilos administrativos e outros
A definiccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais finaliza a terceira etapa do
processo de planejamento estrateacutegico Concluiacuteda esta etapa a organizaccedilatildeo tem
todos os elementos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo das estrateacutegias ou seja com
a missatildeo visatildeo objetivos e estrateacutegias definidas neste momento faz-se necessaacuterio
agrave formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da construccedilatildeo de planos de accedilatildeo que
posteriormente seratildeo implementados
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano
A implementaccedilatildeo estrateacutegica eacute a soma de todas as atividades e escolhas
necessaacuterias para a execuccedilatildeo do planejamento estrateacutegico ou seja a formalizaccedilatildeo
do plano estrateacutegico trata do processo pelo qual os objetivos estrateacutegias e poliacuteticas
organizacionais jaacute definidos satildeo colocados em praacutetica atraveacutes do desenvolvimento
de programasplanos orccedilamentos e procedimentos (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
66
Para Tavares (2010 p 338) ldquosatildeo os planos de accedilatildeo que vatildeo materializar as
estrateacutegias e os resultados do processo seguido traduzindo-os em accedilotildees do dia a
dia com impactos futurosrdquo Ainda para o autor sem a existecircncia dos planos de accedilatildeo
o planejamento estrateacutegico natildeo passa apenas de um conjunto de pressupostos
ideias e suposiccedilotildees de como devera ser conduzida a atividade da organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010) para serem efetivos e trazer resultados ao
planejamento estrateacutegico os planos de accedilatildeo organizacionais devem contemplar as
duas dimensotildees que datildeo significado ao processo estrateacutegico primeiramente os
planos devem abranger aos objetivos externos formulados a partir das estrateacutegias
geneacutericas e da anaacutelise SWOT e posteriormente atender aos objetivos internos
voltados para a adequaccedilatildeo do modelo organizacional
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 316) corroboram descrevendo
que a implementaccedilatildeo estrateacutegica deve considerar algumas questotildees como
1 Quem satildeo as pessoas que deveratildeo implementar o planejamento
estrateacutegico
2 O que a organizaccedilatildeo devera fazer para alinhar as operaccedilotildees jaacute
existentes na organizaccedilatildeo com a nova poliacutetica estrateacutegica
3 Como cada integrante deveraacute trabalhar com seus pares para fazer o
que eacute necessaacuterio
Para a formalizaccedilatildeo do plano estrateacutegico natildeo existe um modelo uacutenico e oacutetimo
a ser utilizado assim a escolha e utilizaccedilatildeo de determinado modelo eacute uma escolha
da organizaccedilatildeo em funccedilatildeo de sua estrutura organizacional Um modelo a ser
utilizado eacute o conhecido como 5W2H que seraacute apresentado a seguir
25121 Modelo 5W2H
De acordo com Seleme e Stadler (2010) o modelo 5Ws e 2Hs traduz a
utilizaccedilatildeo de questionamentos (elaborados na liacutengua inglesa) que se iniciam com as
letras W e H (ver quadro 2) Ainda para os autores as perguntas do modelo tem
como objetivo principal a geraccedilatildeo de respostas para o esclarecimento do problema
a ser resolvido ou ainda a organizaccedilatildeo de ideias na resoluccedilatildeo de problemas
67
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H
Pergunta Significado Pergunta Instigadora Direcionador
What O Quecirc O que deve ser feito O objeto
Who Quem Quem eacute o responsaacutevel O sujeito
Where Onde Onde deve ser feito O local
When Quando Quando deve ser feito O tempo
Why Por quecirc Por que eacute necessaacuterio fazer A razatildeoo motivo
How Como Como seraacute feito O meacutetodo
How much Quanto Custa Quanto vai custar O valor
Fonte Seleme Stadler 2010
A utilizaccedilatildeo desta ferramenta segundo Seleme e Stadler (2010 p 42)
ldquopermite que um processo em execuccedilatildeo seja dividido em etapas estruturadas a
partir das perguntas com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o
teacutermino adequado do processordquo
A formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da elaboraccedilatildeo de planos e programas
elucida o final da quarta etapa do planejamento estrateacutegico Diante da implantaccedilatildeo
dos programas faz-se necessaacuteria a etapa da avaliaccedilatildeo e reavaliaccedilatildeo estrateacutegica que
visa avaliar e controlar as accedilotildees de implantaccedilatildeo do planejamento definido
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados
Considerada a uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) a auditoria de desempenho e resultados diz respeito agrave
verificaccedilatildeo da maneira como a empresa esta desempenhando suas atividades
comparando as situaccedilotildees alcanccediladas com as situaccedilotildees desejadas ou seja aqui se
verifica para onde a empresa estaacute indo
O controle visa monitorar todo o processo do planejamento ou seja eacute uma
maneira de verificar e garantir que os objetivos traccedilados no planejamento estrateacutegico
sejam alcanccedilados e assim a visatildeo seja realizada (SERTEK GUINDANI e
MARTINS 2011) Para Pereira (2012) o controle eacute
A funccedilatildeo do processo administrativo que mediante a comparaccedilatildeo com padrotildees previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das accedilotildees com a finalidade de realimentar os tomadores de decisotildees deforma que possam corrigir ou reforccedilar esse desempenho ou interferir em outras funccedilotildees do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaccedilam agraves metas aos desafios e aos objetivos estabelecidos
68
Neste sentido para Chiavenato e Sapiro (2003 p 373) o processo de
controle apresenta quatro fases ou etapas sendo
1 Estabelecimento de objetivos ou padrotildees de desempenho
2 Avaliaccedilatildeo ou mensuraccedilatildeo do desempenho atual
3 Comparaccedilatildeo do desempenho atual com os objetivos ou padrotildees
estabelecidos
4 Tomada de accedilatildeo corretiva para corrigir possiacuteveis desvios ou
anormalidades
O processo de controle do planejamento estrateacutegico caracteriza-se por seu
aspecto ciacuteclico e repetitivo ou seja para sua efetividade este processo deve ser
constantemente repetido pela organizaccedilatildeo
Tavares (2010 p 351) define a avaliaccedilatildeo como ldquoo mecanismo que visa medir
a efetividade das accedilotildees consiste em identificar o impacto das decisotildees afeitas ao
processordquo Chiavenato e Sapiro (2003) concordam afirmando que este eacute o processo
pelo qual se comparam os objetivos pretendidos ndash os meios ndash com os resultados
alcanccedilados pela organizaccedilatildeo ndash os fins Ainda para os autores normalmente quando
se formula uma estrateacutegia organizacional tambeacutem se cuida dos criteacuterios
indicadores e mediccedilotildees para avaliar os resultados da estrateacutegia
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 385) existem trecircs tipos de
criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais a saber
1 Consistecircncia interna a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os objetivos que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar A estrateacutegia deve estar identificada com os padrotildees internos da organizaccedilatildeo seus valores e sua cultura revelados por seus objetivos globais
2 Consistecircncia com o ambiente a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com as condiccedilotildees ambientais existentes A inadequaccedilatildeo estrateacutegica com o ambiente externo pode custar caro agrave organizaccedilatildeo ou pode conduzi-la ao fracasso em suas operaccedilotildees
3 Adequaccedilatildeo aos recursos disponiacuteveis a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os recursos e competecircncias de que a organizaccedilatildeo dispotildee ou pode obter Os recursos satildeo o que uma organizaccedilatildeo tem e que a ajudam a alcanccedilar os objetivos propostos
A chave para o sucesso do planejamento estrateacutegico eacute sua efetiva
implementaccedilatildeo assim esta uacuteltima fase visa o acompanhamento da implantaccedilatildeo do
planejamento verificando periodicamente e passo a passo sua implantaccedilatildeo de
modo a conferir se a organizaccedilatildeo se direciona ao alcance da situaccedilatildeo desejada e
ao cumprimento de suas estrateacutegias e missatildeo
A revisatildeo teoacuterica realizada para a construccedilatildeo deste trabalho eacute de grande
importacircncia para o entendimento dos conceitos envolvidos no PE e posteriores
69
construccedilotildees dos fatores estrateacutegicos para a empresa estudada Assim neste
capiacutetulo foram tratados temas relativos agrave estrateacutegia administraccedilatildeo estrateacutegica e ao
planejamento estrateacutegico
Neste sentido durante a revisatildeo teoacuterica foi adotado o modelo de PE proposto
por Chiavenato e Sapiro (2003) Esta escolha foi feita visando facilitar o
entendimento do Planejamento Estrateacutegico visto que o modelo proposto pelos
autores supracitados eacute composto de fases detalhadas as quais facilitam o
entendimento desta ferramenta como instrumento de apoio a gestatildeo das empresas
A seguir no proacuteximo capiacutetulo seratildeo apresentados os procedimentos
metodoloacutegicos utilizados para a realizaccedilatildeo deste estudo
70
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
A metodologia visa definir os procedimentos meacutetodos e teacutecnicas adotados
para conduzir a pesquisa cientiacutefica ou seja uma pesquisa necessita de um caminho
traccedilado para que o estudo seja elaborado de forma a atender os objetivos propostos
Assim sendo Marconi e Lakatos (2010 p 65) definem o meacutetodo como ldquoo conjunto
das atividades sistemaacuteticas e racionais que com maior seguranccedila e economia
permite alcanccedilar o objetivo ndash conhecimentos vaacutelidos e verdadeiros ndash traccedilando o
caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decisotildees do cientistardquo
Ainda sobre o meacutetodo Dmitruk (2012 p 186) concorda com Marconi e Lakatos
descrevendo que ldquoo meacutetodo representa o caminho define o que fazer e as etapas a
serem vencidas para alcanccedilar os objetivos propostosrdquo Roesch (2012) complementa
a discussatildeo expondo que o capitulo da metodologia descreve como o trabalho eacute
realizado Da mesma forma Mattar (2011 p66) complementa o conceito de
metodologia afirmando que esta eacute ldquoo conjunto de meacutetodos teacutecnicas e instrumentos
utilizados em cada etapa do desenvolvimento do trabalhordquo
Poreacutem vale ressaltar que definir o percurso metodoloacutegico de uma pesquisa
implica na escolha de como se pretende investigar a realidade em funccedilatildeo do
problema identificado Nesta concepccedilatildeo Roesch (2012) expotildeem que natildeo existe um
meacutetodo uacutenico e apropriado para determinado tipo de pesquisa poreacutem eacute
aconselhaacutevel a escolha de um meacutetodo que seja coerente com a maneira como o
problema foi formulado com os objetivos do projeto e outras limitaccedilotildees praacuteticas de
tempo custo e disponibilidade dos dados
Para Gonsalves (2007) a pesquisa cientiacutefica tem a finalidade de buscar
conhecer compreender e explicar a realidade social e os fenocircmenos que ocorrem
na sociedade nas suas diferentes manifestaccedilotildees
Existem diversas maneiras de se elaborar a metodologia de um trabalho
cientiacutefico o mais usual eacute que este capiacutetulo seja dividido em sub toacutepicos para facilitar
a compreensatildeo do estudo Neste sentido Vergara (2013) propotildee que a metodologia
seja divida em fases a saber tipo de pesquisa universo e amostra coleta de dados
no campo tratamentos dos dados e limitaccedilotildees do meacutetodo Roesch (2012) por sua
vez sugere a utilizaccedilatildeo da seguinte divisatildeo metodoloacutegica meacutetodo ou delineamento
da pesquisa definiccedilatildeo da aacuterea ou puacuteblico-alvo do estudo plano e teacutecnicas de coleta
71
de dados e plano de anaacutelise de dados Para efeitos deste estudo optou-se pela
utilizaccedilatildeo da divisatildeo proposta por Roesch (2012)
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA
A classificaccedilatildeo de uma pesquisa eacute de suma importacircncia isso porque cada
pesquisa tem sua origem em um ldquoproblemardquo diferente Para Gonsalves (2007) a
classificaccedilatildeo da pesquisa possibilita ao pesquisador uma melhor organizaccedilatildeo dos
fatos e consequentemente um melhor entendimento Gil (2012) complementa
expondo que ao classificar sua pesquisa o pesquisador tem a capacidade de prever
quais seratildeo os recursos necessaacuterios a sua execuccedilatildeo aleacutem eacute claro de obter
resultados mais satisfatoacuterios
Quanto agrave sua caracterizaccedilatildeo esta pesquisa classifica-se como uma avaliaccedilatildeo
formativa com o objetivo de analisar e identificar na empresa os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaccedilas existentes no ambiente onde a mesma atua
Segundo Roesch (2012) a tipologia de avaliaccedilatildeo formativa visa melhorar e
aperfeiccediloar um programa ou plano e acompanhar a sua implementaccedilatildeo isto
normalmente implica em um diagnoacutestico atual e sugestotildees para a sua reformulaccedilatildeo
Quanto ao meacutetodo de abordagem e natureza dos dados utilizados este
estudo pode ser classificado como qualitativo Neste sentido Roesch (2012 p 154)
descreve
A pesquisa qualitativa eacute apropriada para a avaliaccedilatildeo formativa quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano ou mesmo quando eacute o caso da proposiccedilatildeo de planos ou seja quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenccedilatildeo mas natildeo eacute adequada para avaliar resultados de programas ou planos
Analisando o exposto por Roesch (2012) e possiacutevel afirmar que o estudo eacute
qualitativo uma vez que este busca a proposiccedilatildeo de um plano estrateacutegico para a
empresa AgriAlpha Aleacutem de Roesch (2012) outros autores apresentam
caracteriacutesticas da pesquisa qualitativa
Para Souza Fialho e Otani (2007 p 40) a pesquisa qualitativa eacute aquela que
ldquonatildeo requer o uso de meacutetodos e teacutecnicas estatiacutesticas O ambiente Natural eacute a fonte
direta para a coleta de dados e o pesquisador eacute o instrumento chaverdquo Segundo
Zanella (2006 p 35) ldquoa pesquisa qualitativa proporciona o conhecimento da
realidade social por meio dos significados dos sujeitos participantes da pesquisardquo
Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004 p79) corroboram afirmando que a
ldquoinvestigaccedilatildeo qualitativa refere-se a uma multiplicidade de meacutetodos e desenhos de
72
investigaccedilatildeordquo Ainda para Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004) esses desenhos
de investigaccedilatildeo satildeo flexiacuteveis e particulares ao objeto estudado e eacute essa flexibilidade
que permite ao pesquisador maior aprofundamento e detalhamento dos dados
Ao escolher o meacutetododelineamento de pesquisa eacute importante conhecer
quais os tipos de pesquisa disponiacuteveis para coletar e analisar dados De acordo com
Roesch (2012) um dos tipos de pesquisa disponiacuteveis para um estudo qualitativo eacute o
estudo de caso
Uma pesquisa segundo Vergara (2013) pode ser classificada quanto aos fins
e quanto aos meios de investigaccedilatildeo A autora propotildee que quanto aos fins a
pesquisa pode ser exploratoacuteria descritiva explicativa metodoloacutegica aplicada e
intervencionista e quanto aos meios de investigaccedilatildeo Vergara aponta que dentre os
diversos tipos existentes estaacute pode ser pesquisa de campo pesquisa de laboratoacuterio
documental bibliograacutefica participante accedilatildeo e estudo de caso
Quanto aos fins este estudo de caso eacute classificado como exploratoacuterio
descritivo e explicativo Para Vergara (2013 p 42) ldquoa investigaccedilatildeo exploratoacuteria [] eacute
realizada em aacuterea na qual haacute pouco conhecimento acumulado e sistematizadordquo uma
vez que por sua natureza de investigaccedilatildeo natildeo comporta hipoacuteteses que todavia
poderatildeo surgir durante ou ao final da pesquisa Souza Fialho e Otani (2007)
concordam com a exposiccedilatildeo de Vergara afirmando que a pesquisa exploratoacuteria
consiste na exploraccedilatildeo de determinado tema buscando criar familiaridade com
relaccedilatildeo a um fato ou fenocircmeno Para Gil (2010) este tipo de pesquisa demanda
levantamento bibliograacutefico entrevistas e anaacutelise de exemplos que estimulem a
compreensatildeo
A leitura de vaacuterias obras e autores que tratam sobre o planejamento
estrateacutegico bem como a observaccedilatildeo do modelo de gestatildeo adotado pela empresa
estudada proporcionou ao acadecircmico maior familiaridade com o tema e
conhecimento da empresa o que caracteriza o estudo como inicialmente
exploratoacuterio
A pesquisa descritiva eacute citada por Vergara (2013) como expositora de
caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou fenocircmeno Para Souza Fialho e
Otani (2010 p 38) ldquotrata-se da descriccedilatildeo do fato ou do fenocircmeno atraveacutes de
levantamentos ou observaccedilatildeordquo O que condiz com Gonsalves (2007 p 67) ldquoa
pesquisa descritiva objetiva descrever as caracteriacutesticas de um objeto de estudordquo
Gil (2010 p 27) ainda complementa que as pesquisas descritivas ldquopodem ser
73
elaboradas tambeacutem com a finalidade de identificar possiacuteveis relaccedilotildees entre
variaacuteveisrdquo Gil (2010) ainda exemplifica que estatildeo entre as pesquisas descritivas
aquelas que tecircm o objetivo de estudar as caracteriacutesticas de determinado grupo de
uma sociedade como por exemplo sua distribuiccedilatildeo por idade sexo niacutevel de
escolaridade etc
O estudo desenvolvido apresenta caracteriacutesticas descritivas desde o
momento da descriccedilatildeo da organizaccedilatildeo e das anaacutelises estrateacutegicas (anaacutelise de
ambiente interno e externo) bem como no desenvolvimento de objetivos e
instrumentos estrateacutegicos
A pesquisa explicativa de acordo com Vergara (2013) ldquotem como objetivo
tornar algo inteligiacutevel tornar-lhe os motivosrdquo Este tipo de pesquisa possibilita o
esclarecimento dos fatores que contribuem de alguma forma para ocorrecircncia de
determinados fatores Para Zanella (2006) este tipo de pesquisa explica a relaccedilatildeo
entre as variaacuteveis em estudo Vergara (2013) salienta que este tipo de pesquisa
pressupotildee pesquisa descritiva como base para suas explicaccedilotildees Este estudo eacute
considerado explicativo pois visa explicar as razotildees para o sucesso da empresa
estudada ou seja visa explicar qual a relaccedilatildeo existente entre as variaacuteveis
ambientais e o sucesso da organizaccedilatildeo
Quanto aos meios de investigaccedilatildeo o estudo eacute caracterizado por estudo de
caso Para Gonsalves (2007 p 69) estudo de caso ldquoeacute o tipo de pesquisa que
privilegia um caso particular uma unidade significativa considerada suficiente para
anaacutelise de um fenocircmenordquo Severino (2010 p 121) ainda complementa que ldquoo caso
escolhido para a pesquisa deve ser significativo e bem representativo de modo a
ser apto a fundamentar uma generalizaccedilatildeo para situaccedilotildees anaacutelogas autorizando
inferecircnciasrdquo
Conforme Marconi e Lakatos (2010) o estudo de caso eacute definido como o
levantamento de dados no proacuteprio local em que os fenocircmenos ocorrem Roesch
(2012) complementa ainda que o estudo de caso pode ser entendido como uma
estrateacutegia de pesquisa que busca analisar em profundidade um fenocircmeno dentro de
seu contexto Ainda para Roesch (2012) o estudo de caso natildeo requer
necessariamente um modo uacutenico de coleta dos dados A pesquisa caracteriza-se
como um estudo de caso pelo conhecimento profundo e detalhado a ser observado
na empresa conforme detalhado nos capiacutetulos quatro e cinco
74
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO
A realizaccedilatildeo de um trabalho em Administraccedilatildeo pode estar concentrada em
uma uacutenica aacuterea ou departamento como normalmente ocorre nas propostas que
visam a diagnoacutesticos planos ou sistemas em determinados setores ou englobar
toda a organizaccedilatildeo como no caso de propostas de reestruturaccedilatildeo organizacional
(ROESCH 2012)
Assim este estudo tem abrangecircncia sobre a empresa AgriAlpha como um
todo explorando tanto dados do seu ambiente externo bem como dados internos
afim de proporcionar uma visatildeo geral da organizaccedilatildeo que posteriormente serviraacute de
base para a formulaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico Os dados internos dizem
respeito aos processos e pessoas internas agrave empresa jaacute os dados externos dizem
respeito ao macroambiente e ao setor de negoacutecios em que a empresa atua
considerando diversas variaacuteveis destes ambientes como demografia economia
poliacutetica clientes concorrentes e fornecedores
Eacute importante ainda saber quem seraacute a poluccedilatildeo envolvida na pesquisa Assim
Roesch (2012) define a populaccedilatildeo como ldquoum grupo de pessoas ou empresas que
interessa entrevistar para o propoacutesito especiacutefico de um estudordquo Por sua vez Marconi
e Lakatos (2011) corroboram descrevendo a populaccedilatildeo como ldquoconjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracteriacutestica em
comumrdquo
Neste sentido a populaccedilatildeo-alvo ou sujeitos deste estudo constitui-se dos
colaboradores da alta administraccedilatildeo da empresa a qual eacute composta pelos dois
gestores responsaacuteveis pela organizaccedilatildeo sendo que cada um dos gestores possui
uma funccedilatildeo especifica dentro da empresa sendo o primeiro responsaacutevel pela
gerecircncia geral e o segundo pelo setor administrativo da organizaccedilatildeo Atraveacutes da
entrevista com estes dois gestores foi possiacutevel a obtenccedilatildeo dos dados para a
descriccedilatildeo da empresa bem como para a formulaccedilatildeo do planejamento
33 COLETA DE DADOS
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho os dados foram coletados em duas fontes
primaacuterias e secundaacuterias Para Mattar (2011 p 66) fontes primaacuterias satildeo aquelas ldquoque
satildeo portadoras de dados brutos ou seja dados que nunca foram coletados
tabulados e analisadosrdquo Ainda segundo Mattar (2011 p 66) ldquochamamos de fontes
secundaacuterias ou indiretas de dados as que possuem dados que jaacute foram coletados
75
tabulados e analisados ou seja informaram ndash e que estatildeo agrave disposiccedilatildeo para a
consulta Satildeo fontes de dados secundaacuterios IBGE [hellip] relatoacuterios de pesquisas
jornais revistas livros etcrdquo A coleta dos dados necessaacuterios para o estudo foi
realizada por meio da anaacutelise documental em documentos e relatoacuterios da empresa
entrevista pessoal semiestruturada e observaccedilatildeo direta participante
A entrevista de acordo com Roesch (2012 p159) ldquoeacute uma teacutecnica fundamental
da pesquisa qualitativardquo Ainda para Roesch (2012) o objetivo da entrevista eacute
compreender o significado que os entrevistados atribuem a questotildees e situaccedilotildees
contextuais da organizaccedilatildeo As entrevistas podem ser estruturadas
semiestruturadas ou natildeo estruturadas para Marconi e Lakatos (2010) na entrevista
semiestruturada o entrevistador tem a possibilidade de conduzir as perguntas na
direccedilatildeo que considera mais adequada para o desenvolvimento de cada situaccedilatildeo
aleacutem de poder explorar mais amplamente determinada questatildeo Martins (2011 p
52) corrobora afirmando que na entrevista semiestruturada ldquoo pesquisador busca
obter os dados mais relevantes atraveacutes de conversaccedilatildeo objetivardquo
Outra forma de obtenccedilatildeo de dados que foi utilizada eacute a observaccedilatildeo
participante para Marconi e Lakatos (2010 p173) ldquoaacute observaccedilatildeo eacute uma teacutecnica de
coleta de dados para conseguir informaccedilotildees e utiliza os sentidos na obtenccedilatildeo de
determinados aspectos da realidaderdquo Dmitruk (2012) contribui afirmando que a
observaccedilatildeo constitui um elemento fundamental agrave pesquisa e que esta busca
conhecimentos sobre os fatos ou fenocircmenos Ainda para Marconi e Lakatos (2010)
a observaccedilatildeo ajuda o pesquisador a obter provas a respeito daquilo que esta sendo
pesquisado buscando entender os objetivos que orientam o comportamento dos
indiviacuteduos Quanto agrave observaccedilatildeo participante Martins (2011) a descreve como a
participaccedilatildeo real do pesquisador na comunidade ou grupo pesquisado tendo este
que disfarccedilar-se e participar das atividades cotidianas do grupo Este tipo de
participaccedilatildeo pode ocorrer de duas formas natural ou artificial para fins deste
trabalho a observaccedilatildeo ocorreraacute de forma natural pois o pesquisador eacute pertencente
ao grupo investigado Foi observado neste estudo o modelo de gestatildeo
organizacional adotado pela empresa aleacutem da observaccedilatildeo diaacuteria para coletar dados
referentes agraves atividades cotidianas desempenhas pela organizaccedilatildeo
Para Vergara apud Zanella (2006 p 39) a pesquisa documental ldquoeacute realizada
em documentos internos agraves organizaccedilotildees Podem ser anais regulamentos
memorandos balancetes arquivos microfilmes diaacuterios [] dentre outrosrdquo Roesch
76
(2012) expotildeem que a pesquisa documental eacute uma das fontes de dados mais
utilizadas de pesquisa em administraccedilatildeo sendo constituiacuteda por documentos como
relatoacuterios declaraccedilotildees e documentos legais Ainda para Roesch (2012)
normalmente os dados obtidos em pesquisas documentais satildeo utilizados para
complementar entrevistas ou outros meacutetodos de coleta de dados
Neste estudo o meacutetodo utilizado para o levantamento das informaccedilotildees
primaacuterias foi agrave aplicaccedilatildeo da entrevista semiestruturada (apecircndice A) a observaccedilatildeo
participante e anaacutelise documental em documentos da organizaccedilatildeo jaacute para a
obtenccedilatildeo dos dados secundaacuterios foi utilizada a teacutecnica de analise documental em
documentos do IBGE e SEBRAE aleacutem da pesquisa bibliograacutefica
34 ANAacuteLISE DOS DADOS
A anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados levantados atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos
meacutetodos anteriormente descritos deram-se por meio de uma anaacutelise de conteuacutedo
sendo esta teacutecnica viaacutevel para a aplicaccedilatildeo de uma abordagem qualitativa
Para Mattar (2011) o principal objetivo na analise dos dados eacute permitir ao
pesquisar o estabelecimento de conclusotildees a partir da interpretaccedilatildeo dos dados
coletados A teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo eacute descrita por Severino (2007 p121)
como uma ldquometodologia de tratamento e anaacutelise de informaccedilotildees constantes de um
documento [] trata-se de compreender criticamente o sentido manifesto ou oculto
das comunicaccedilotildeesrdquo Para Roesch (2012) o meacutetodo da anaacutelise de conteuacutedo busca
classificar as palavras frases ou ateacute mesmo paraacutegrafos de um texto ou discurso em
categorias de conteuacutedo
Roesch (2012 p170) apresenta um roteiro simplificado para a realizaccedilatildeo da
anaacutelise de conteuacutedo
1 Defina as unidades de anaacutelise (palavra sentenccedila tema paraacutegrafo texto completo)
2 Defina as categorias Eacute bom lembrar que a maioria dos procedimentos estatiacutesticos requer categorias mutuamente exclusivas
3 Com base nas categorias criadas tente codificar uma parte do texto O teste pode levar a revisotildees no sistema de classificaccedilatildeo adotado
4 Codifique todo o texto 5 Se houver um numero grande de casos estratifique as respostas elaborando
comparaccedilotildees entre grupos 6 Apresente os dados de forma criativa em quadros comparativos por exemplo 7 Interprete os dados agrave luz de teorias conhecidas ou procure levantar algumas
hipoacuteteses
77
A anaacutelise de conteuacutedo possibilitou ao pesquisador descrever de maneira
minuciosa e detalhada as expressotildees dos gestores da empresa sobre o assunto
abordado
78
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA
Este trabalho tem como finalidade a elaboraccedilatildeo de uma proposta de
planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha que seraacute apresentada no
proacuteximo toacutepico
As principais atividades desenvolvidas pela AgriAlpha satildeo comeacutercio de peccedilas
e componentes para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de manutenccedilatildeo e reforma de
maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos (soja milho e trigo)
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA
A empresa AgriAlpha surgiu em Outubro de 2011 apoacutes uma parceria entre os
irmatildeos Joatildeo Joseacute e Jacoacute A ideia da criaccedilatildeo deste novo empreendimento partiu do
Sr Joatildeo que aliou sua vontade de empreender ao conhecimento que detinha sobre
o mercado de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas conhecimento este adquirido ao
longo dos anos enquanto este trabalhava como mecacircnico em outra empresa no
municiacutepio de Cunha Poratilde
O desejo de empreender e a histoacuteria da empresa tiveram origem anos antes
de sua fundaccedilatildeo por volta de meados do ano de 2007 Joatildeo motivado pelo seu
desejo empreendedor e incentivado por alguns clientes insatisfeitos com os serviccedilos
prestados pela antiga empresa em que o Sr Joatildeo atuava fizeram com que este se
desligasse de seu antigo trabalho para dar iniacutecio a seu proacuteprio negoacutecio Logo apoacutes
sua saiacuteda desta empresa Joatildeo fez uma proposta a seu irmatildeo Joseacute para que juntos
criassem uma empresa de prestaccedilatildeo de serviccedilos em maacutequinas agriacutecolas Joseacute
topou e entatildeo deram iniacutecio aos trabalhos
Inicialmente o objetivo principal dos irmatildeos era apenas prestar serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas mais especificamente colheitadeiras e tratores
sem o intuito de comercializar as peccedilas necessaacuterias para o reparo de tais maacutequinas
O capital que eles dispunham para dar iniacutecio era de aproximadamente R$ 2000000
este valor foi investido na compra de um veiacuteculo da marca Chevrolet D-20 o qual se
fazia necessaacuterio para o deslocamento ateacute o solicitante do serviccedilo jaacute que os serviccedilos
eram prestados na residecircncia do proacuteprio solicitante Na compra deste veiacuteculo
investiram em torno de 50 do capital inicial sendo que o restante do veiacuteculo fora
financiado O restante do capital dos irmatildeos foi utilizado para a compra de materiais
necessaacuterios a realizaccedilatildeo dos trabalhos como chaves lixadeiras furadeiras
soldador etc
79
No ano de 2010 os irmatildeos jaacute haviam conseguido juntar mais algum capital
com seu trabalho como gostavam muito de trabalhar com colheitadeiras e
entusiasmados com os resultados obtidos por outros prestadores de serviccedilos
(colheita de gratildeos) eles decidiram ampliar os seus negoacutecios e adquiriram uma
colheitadeira de gratildeos marca Massey Ferguson modelo 3640 a partir dai aleacutem de
prestar serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas passaram tambeacutem a
oferecer ao mercado serviccedilos de colheita de gratildeos Como o novo serviccedilo oferecido
aos clientes apresentou bons resultados no ano de 2011 foi adquirida mais uma
colheitadeira desta vez uma maacutequina fabricada pela CNH uma colheitadeira de
gratildeos New Holland TC 57 Hydro a qual foi totalmente financiada
Esta foi agrave forma de trabalho dos irmatildeos por aproximadamente cinco anos O
desejo de crescimento a oportunidade de negoacutecio vislumbrada por eles a
necessidade de oferecer aos clientes os componentes necessaacuterios para o reparo
das maacutequinas e a necessidade de ter uma empresa formalizada para assim poder
oferecer maiores benefiacutecios aos seus clientes fez com que os dois irmatildeos
passassem a refletir sobre a formalizaccedilatildeo do negoacutecio Foram esses desejos e
necessidades anteriormente citados que no mecircs de Outubro de 2011 deram origem
a AgriAlpha Comeacutercio e Manutenccedilatildeo de Maacutequinas Agriacutecolas Ltda mais conhecida
por seu nome fantasia AgriAlpha neste momento da histoacuteria os irmatildeos Joatildeo e Joseacute
estenderam o convite ao Sr Jacoacute para que este integrasse a empresa e fizesse
parte desta nova etapa do negoacutecio
A partir de sua formalizaccedilatildeo a empresa continuou a oferecer aos clientes os
serviccedilos que jaacute vinha oferecendo anteriormente Aleacutem de incorporar novos serviccedilos
como os de transporte de cargas a granel principalmente de gratildeos como milho
soja e trigo A empresa passou tambeacutem a investir no comeacutercio de peccedilas agriacutecolas
contando assim com um razoaacutevel estoque de peccedilas para colheitadeiras e tratores de
diferentes marcas do mercado
Desde sua constituiccedilatildeo a empresa situa-se no municiacutepio de Cunha PoratildeSC
Atualmente a empresa conta com uma aacuterea aproximada de 40000m2 de aacuterea
construiacuteda aleacutem de um amplo paacutetio para estacionamento de maacutequinas
A empresa esta enquadrada no regime tributaacuterio do Simples Nacional que
segundo a Lei Complementar No 123 de 14 de Dezembro de 2006 disponibiliza agrave
empresas de micro e pequeno porte um regime de contribuiccedilatildeo unificado que para
80
empresas com faturamento anual inferior a R$ 36 milhotildees possibilita a arrecadaccedilatildeo
de vaacuterios impostos em uma uacutenica guia de arrecadaccedilatildeo
A empresa conta com nuacutemero consideraacutevel de clientes situados
principalmente em municiacutepios nos arredores da cidade de localizaccedilatildeo da mesma
Estes clientes podem contar com variados serviccedilos de mecacircnica de maacutequinas
agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos e comercializaccedilatildeo de peccedilas
para maacutequinas agriacutecolas A empresa conta ainda com uma vasta lista de
fornecedores composta por mais de 50 empresas as quais satildeo responsaacuteveis pelo
fornecimento das mais variadas peccedilas de reposiccedilatildeo para o mercado de maacutequinas
agriacutecolas Cabe aqui salientar que a descriccedilatildeo do histoacuterico da empresa foi realizada
a partir dos dados obtidos por meio da entrevista semiestruturada realizada com os
dois gestores da organizaccedilatildeo
81
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA
Neste capiacutetulo seraacute apresentado o planejamento estrateacutegico elaborado para e
empresa AgriAlpha onde seratildeo descritos fatores como missatildeo visatildeo objetivos e
estrateacutegias que determinaratildeo a direccedilatildeo que a empresa deveraacute seguir a partir de sua
implantaccedilatildeo atraveacutes da mobilizaccedilatildeo de seus recursos para o atingimento de um
objetivo comum
Este planejamento estrateacutegico deveraacute servir para a organizaccedilatildeo como
referencia e guia para a tomada de decisotildees nas accedilotildees futuras
51 MISSAtildeO
A missatildeo de uma empresa retrata o papel desenvolvido pela mesma dentro
da sociedade na qual esta inserida ou seja esta deve descrever claramente a razatildeo
de ser e de existir da organizaccedilatildeo Neste sentido a missatildeo proposta para a
AgriAlpha eacute
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades
e expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo
52 O NEGOacuteCIO
O negoacutecio da AgriAlpha eacute
ldquoOferecer soluccedilotildees para o agronegoacutecio regional atraveacutes do fornecimento de
produtos e serviccedilos de excelente qualidade que atendam as necessidades de
nossos consumidoresrdquo
53 VISAtildeO
A visatildeo da empresa foi definida como
ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o ano de
2019rdquo
54 PRINCIacutePIOS E VALORES
Princiacutepios
82
Valorizaccedilatildeo devemos valorizar nossos clientes acionistas e colaboradores
apreciando suas caracteriacutesticas individuais Tambeacutem eacute preciso incentivar e valorizar
o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores e acionistas
Lucratividade eacute essencial para o fortalecimento crescimento e continuidade
de nossos negoacutecios
Competitividade a competitividade deve ser alcanccedilada atraveacutes da eficiecircncia e
eficaacutecia em nossas atividades cotidianas
Honestidade devemos praticar relacionamentos duradouros atraveacutes do
respeito eacutetica e da honestidade para com nossos clientes colaboradores
fornecedores e com a comunidade em geral
Valores
Cliente eacute a base de nossos negoacutecios privilegiamos uma relaccedilatildeo de longo
prazo integra direta e transparente com nossos clientes Devemos buscar
constantemente a total satisfaccedilatildeo de nossos clientes atraveacutes da agregaccedilatildeo de valor
em nossas negociaccedilotildees
Eacutetica conduzimos nossos negoacutecios praticando um tratamento igualitaacuterio com
nossos stakeholders respeitando nossos colaboradores clientes e fornecedores
atraveacutes da praacutetica da lealdade honestidade e a confianccedila
Simplicidade e Humildade somos diretos e francos e utilizamos uma
linguagem acessiacutevel a todos Somos humildes na conduccedilatildeo de nossos negoacutecios
sendo receptivos a sugestotildees de melhorias e novos conceitos Nossos processos e
estrutura simples aceleram a tomada de decisatildeo nos permitindo transformar ideias
em resultados Natildeo temos medo de ser simples evitamos a burocracia e fazemos o
que tem que ser feito
Respeito priorizamos o respeito acima de qualquer coisa respeitamos todas
as pessoas envolvidas com nosso negoacutecio respeitando suas crenccedilas e valores
individuais
Responsabilidade somos responsaacuteveis por nossas accedilotildees promovemos o
desenvolvimento econocircmico sustentado de nossos negoacutecios buscando o
desenvolvimento de nossa comunidade e o respeito ao meio ambiente
Trabalho em equipe sabemos que as pessoas que integram nossa equipe
satildeo o capital mais importante para a perpetuaccedilatildeo de nosso negoacutecio Valorizamos o
trabalho em equipe acreditamos no compartilhamento de informaccedilotildees e
responsabilidades Desenvolvemos um ambiente de confianccedila bons
83
relacionamentos e ajuda muacutetua Celebramos e reconhecemos os resultados e as
vitorias individuais e coletivas
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO
Existem inuacutemeros fatores externos que podem influenciar as organizaccedilotildees e
consequentemente seu desempenho no mercado sendo que as mudanccedilas
ocorridas neste ambiente apresentam-se como oportunidades ou ameaccedilas ao
desenvolvimento de toda e qualquer empresa atuante na induacutestria As
transformaccedilotildees ocorridas no ambiente externo ou seja no mercado afetam todas as
empresas atuantes em uma mesma regiatildeo geograacutefica e setor de negoacutecios de forma
homogecircnea e por isso apresentam oportunidades e ameaccedilas iguais a todas elas
Embora este ambiente esteja um pouco mais distante da organizaccedilatildeo e por
isso totalmente fora de seu controle eacute de grande importacircncia o monitoramento do
mesmo pois desta forma eacute possiacutevel detectar as mudanccedilas com maior antecedecircncia
permitindo assim que a empresa desenhe estrateacutegias que visem o aproveitamento
praacutetico e eficiente das oportunidades do ambiente e minimize as ameaccedilas do
mesmo tornando-se mais competitiva no mercado
Para isto fez-se necessaacuterio neste trabalho a identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos
aspectos relevantes do ambiente externo especialmente aqueles relacionados agraves
aacutereas de comercializaccedilatildeo de produtos e serviccedilos para o agronegoacutecio objeto deste
estudo
No intuito de facilitar a compreensatildeo dos fatores do ambiente externo que
influenciam a organizaccedilatildeo subdivide-se este toacutepico em macroambiente e anaacutelise
setorial sendo este uacuteltimo baseado no modelo das cinco forccedilas competitivas de
Porter
551 Macroambeinte
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam todas as organizaccedilotildees atuantes em um mercado consumidor
observam-se aqui aspectosfatores demograacuteficos econocircmicos soacutecioculturais
poliacutetico-legais tecnoloacutegicos e ecoloacutegicos para identificar mudanccedilas jaacute ocorridas e
tendecircncias de mercado que possam influenciar o desempenho organizacional
Neste sentido e cientes da importacircncia em analisar o ambiente estrateacutegico
externo para o sucesso das organizaccedilotildees cada vez mais empreendedores de todas
84
as regiotildees Brasileiras tem buscado conhecer os fatores deste ambiente que
exercem influecircncia no desempenho de suas empresas (SEBRAE 2013a)
Ainda para o SEBRAE (2013a) o interesse dos empreendedores em buscar
informaccedilotildees no ambiente externo que possam colaborar para o desenvolvimento
organizacional tem contribuiacutedo com o aumento anual na taxa de sobrevivecircncia das
micro e pequenas empresas
De acordo com a pesquisa do SEBRAE divulgada em 2013 sobre a taxa de
Sobrevivecircncia das Empresas no Brasil eacute possiacutevel perceber que a taxa de
sobrevivecircncia das empresas brasileiras vem crescendo anualmente como pode ser
observado no graacutefico (1) 756 das empresas constituiacutedas no ano de 2007
superaram os dois primeiros anos de atividades cabe salientar que o proacuteprio
SEBRAE considera os dois primeiros anos como criacuteticos para o sucesso e
continuidade dos negoacutecios (SEBRAE 2013a)
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras
Fonte Sebrae 2013a
Para o SEBRAE o resultado obtido no ano de 2007 eacute considerado positivo
quando comparado com os resultados obtidos em anos anteriores A mesma
pesquisa revela ainda os estados da Federaccedilatildeo que apresentam iacutendices de
sobrevivecircncia das empresas acima da meacutedia nacional e liderando o ranking estaacute o
estado de Minas Gerais apresentando uma taxa de 81 de sobrevivecircncia aleacutem
deste outros sete estados apresentaram iacutendice superior agrave meacutedia nacional sendo
85
Paraiacuteba (80) Distrito Federal (80) Satildeo Paulo (80) Rondocircnia (78) Alagoas
(78) Espirito Santo (77) e Santa Catarina (76)
Ainda segundo o SEBRAE por outro lado dezenove estados brasileiros
apresentaram um iacutendice inferior agrave meacutedia nacional sendo o estado do Acre o que
apresentou a taxa de sobrevivecircncia mais baixa com apenas 58 para empresas
com ateacute dois anos
Para o diretor teacutecnico do Sebrae Nacional Carlos Alberto dos Santos a
melhoria significativa na taxa de sobrevivecircncia das empresas brasileiras esta
intimamente ligada agrave fatores como elevaccedilatildeo no niacutevel educacional dos
empreendedores crescimento na busca de informaccedilotildees para abertura e gestatildeo de
negoacutecios incentivos governamentais (simples nacional) etc
Neste sentido dada agrave importacircncia da anaacutelise dos fatores macroambientais
que possam influenciar um negoacutecio seratildeo a seguir analisados fatores que exercem
influecircncia no negoacutecio da AgriAlpha
5511 Componente Demograacutefico
Tambeacutem conhecido como componente social visa identificar aspectos ligados
agrave populaccedilatildeo Tratando-se do ambiente externo uma das principais forccedilas a ser
monitorada pelas organizaccedilotildees eacute a populaccedilatildeo isso devido ao fato de que o mercado
eacute composto por pessoas Assim as empresas devem estar atentas ao tamanho
(nuacutemero) e a taxa de crescimento da populaccedilatildeo tambeacutem a distribuiccedilatildeo etaacuteria e aos
niacuteveis educacionais das pessoas
O Brasil possui de acordo com o Censo do IBGE de 2010 190732694
habitantes destacando-se assim como a 5ordf naccedilatildeo mais populosa do planeta1 e
segundo o IBGE a estimativa da populaccedilatildeo Brasileira calculada para o ano de 2014
eacute de 202768562 pessoas2 Ainda de acordo o IBGE o Brasil apresenta uma aacuterea
territorial de 8515767 049 Km3 a qual eacute divida em vinte e seis unidades
federativas aleacutem do Distrito Federal sendo o maior estado brasileiro o Amazonas
com uma aacuterea de 1559148890 km3 que supera a soma dos territoacuterios das regiotildees
1 Disponiacutevel em httpblogplanaltogovbrcenso-2010-populacao-brasileira-esta-mais-velha-e-chega-
a-190-755-799 10 de Abril de 2015 2 Disponiacutevel em
ftpftpibgegovbrEstimativas_de_PopulacaoEstimativas_2014estimativas_2014_TCUpdf 10 de Abril de 2015 3 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomegeocienciascartografiadefault_territ_areasht 10 de
Abril de 2015
86
Sul e Sudeste E estado de menor extensatildeo territorial o Sergipe com uma aacuterea
21918493 kmsup2 3
Ao observar-se uma seacuterie histoacuterica dos dados populacionais brasileiros
podemos perceber que o crescimento demograacutefico do paiacutes tem diminuiacutedo seu ritmo
de crescimento que era alto ateacute as deacutecadas de 1960 O recenseamento realizado
no ano de 1940 indicava uma populaccedilatildeo de 41236315 pessoas em 1970 eram 93
129037 habitantes em 1991 foram contabilizadas 146825475 pessoas em 2000 o
numero era de 169590693 habitantes e em 2010 a contagem populacional indicou
190755799 pessoas4 Os dados do IBGE estimam que no ano de 2050 o Brasil
conte com uma populaccedilatildeo de mais ou menos 260 milhotildees de pessoas e que a
expectativa do Brasileiro passaraacute dos atuais 77 anos em meacutedia para 813 anos em
meacutedia
Quanto agrave densidade demograacutefica os dados do Censo do IBGE de 2010
indicam uma densidade de pouco mais de 22 habitanteskm2 sendo esta inferior agrave
meacutedia do planeta Ainda de acordo com os dados do IBGE eacute possiacutevel observar que
o Brasil natildeo foge a regra mundial onde as mulheres compotildeem a maioria da
populaccedilatildeo no recenseamento de 2010 5108 da populaccedilatildeo era composta por
mulheres ante 4892 de homens Quanto agrave localizaccedilatildeo geograacutefica da populaccedilatildeo o
censo de 2010 indica que a grande maioria reside em aacutereas urbanas sendo um total
de 1608 milhotildees de pessoas ante os 298 milhotildees que residem no campo
O Estado de Santa Catarina eacute considerado privilegiado tanto em termos de
diversidade humana como pela sua exuberante diversidade geograacutefica composta
por belas praias de areias brancas matas tropicais e serras com temperaturas
negativas
Santa Catarina apesar de sua pequena aacuterea territorial de apenas 95733978
Km2 apresenta uma alta densidade populacional de 6527 habKm2 5 se comparada agrave
densidade populacional do Brasil que eacute de apenas 2243 habKm2 Segundo dados
do censo 2010 do IBGE o estado apresentava uma populaccedilatildeo de 6248436
habitantes distribuiacutedos em seus 295 municiacutepios5
Ao analisar uma seacuterie histoacuterica de dados obtidos nos censos do IBGE
observa-se que a populaccedilatildeo catarinense apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 166 desde o censo demograacutefico realizado em 2000 Ainda de
4 Disponiacutevel em httpptwikipediaorgwikiDemografia_do_Brasil 10 de Abril de 2015
5 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrestadosatperfilphpsigla=sc 10 de Abril de 2015
87
acordo com os mesmos dados eacute possiacutevel afirmar que a populaccedilatildeo do Estado de
Santa Catarina eacute equivalente a 33 da populaccedilatildeo Brasileira O graacutefico (2) a seguir
apresenta a evoluccedilatildeo populacional do estado nos uacuteltimos anos
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo Catarinense por gecircnero segundo os dados do
IBGE extraiacutedos do senso de 2010 apontou que no estado os homens eram em
nuacutemero de 3100360 o que representa 496 da poluccedilatildeo e as mulheres eram em
um total de 3148076 representando 504 das pessoas do estado Do total de
pessoas residentes e domiciliadas em Santa Catarina a grande maioria reside em
aacutereas urbanas sendo 5247913 pessoas o que representa aproximadamente 84
dos habitantes ante os 16 de Catarinenses que residem no meio rural totalizando
1000523 pessoas
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo esta habitualmente eacute divida em trecircs
categorias sendo jovens com idade entre 0 e 19 anos adultos com idade entre 20 e
59 anos e idosos com 60 anos ou mais Adotando esta classificaccedilatildeo no Estado em
2010 os jovens representavam 305 da populaccedilatildeo os adultos 590 e os idosos
105 Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo
economicamente ativa que se caracteriza por abranger todos os indiviacuteduos de
determinada localidade que em tese estariam legalmente aptos ao trabalho Os
dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que em Santa Catarina 567 da
populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O SEBRAESC (2013b) adota uma divisatildeo do estado de Santa Catarina em
nove macrorregiotildees sendo Norte Grande Florianoacutepolis Sul Vale do Itajaiacute Foz do
Itajaiacute Oeste Serra Catarinense Meio Oeste e Extremo Oeste Utilizando a
3628292
4541994
5356360
6248436
1980 1991 2000 2010
88
metodologia de divisatildeo territorial adotada pelo SEBRAE o graacutefico (3) a seguir
apresenta um resumo dos principais dados demograacuteficos do Estado6
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense
Fonte Sebrae 2013b
A macrorregiatildeo do Extremo Oeste eacute formada por 347 municiacutepios que segundo
o Censo 2010 do IBGE juntos possuem uma populaccedilatildeo de 260223 habitantes o
equivalente a 416 da populaccedilatildeo do Estado Comparando os censos de 2000 e
2010 eacute possiacutevel observar que a macrorregiatildeo apresentou um crescimento
populacional na ordem de 2 entre os dois recenseamentos
De acordo com o SEBRAE (2013c) a Macro Regiatildeo do Extremo Oeste
apresenta uma extensatildeo territorial de 647380 km2 o que corresponde a 676 do
territoacuterio estadual e sua densidade populacional fica bem abaixo da meacutedia estadual
com apenas 4020 habkm2 Em sua colonizaccedilatildeo haacute a predominacircncia de
colonizadores gauacutechos de origem alematilde e italiana
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo da macrorregiatildeo do Extremo Oeste por gecircnero
segundo os dados do IBGE extraiacutedos do censo de 2010 apontou que os homens
6 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsitesportalsebareufsscartigossanta-catarina-em-
nuacutemeros 10 de Abril de 2015 7 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsebraeportal20sebraeanexosmacrorregiao20-
20extremo20oestepdf 10 de Abril de 2015
12
13
6
14
19
4
7
10
15
Norte
Grande Florianoacutepolis
Sul
Vale do Itajaiacute
Foz do Itajaiacute
Oeste
Serra Catarinense
Meio Oeste
Extremo Oeste
89
eram em nuacutemero de 131022 o que representa 5035 da poluccedilatildeo e as mulheres
eram em um total de 129201 representando 4965 das pessoas da regiatildeo atraveacutes
da anaacutelise de gecircnero eacute possiacutevel perceber que na regiatildeo a maioria das pessoas eacute do
sexo masculino ao contraacuterio do que ocorre em acircmbito estadual e nacional onde a
maioria das pessoas eacute do sexo feminino Ainda quanto agrave questatildeo de
localizaccedilatildeoresidecircncia atraveacutes da anaacutelise dos dados do IBGE foi possiacutevel afirmar
que do total de pessoas residentes 5812 residem no meio urbano totalizando um
total de 151240 indiviacuteduos ante 4188 que residem no meio rural totalizando
108983 pessoas Em uma comparaccedilatildeo entre a Macro Regiatildeo e o Estado foi
possiacutevel visualizar que haacute uma grande diferenccedila entre a localizaccedilatildeo territorial das
pessoas uma vez que em acircmbito estadual a grande maioria reside na cidade jaacute em
acircmbito regional o nuacutemero de pessoas residentes no campo e na cidade eacute muito
proacuteximo
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo utilizando a mesma divisatildeo anteriormente
utilizada eacute possiacutevel descrever que a maioria da populaccedilatildeo regional era composta em
2010 segundo os dados do censo do IBGE por pessoas adultas com idade entre 20
e 59 anos que representavam 564 do total em seguida os jovens com 302 e
por fim os idosos que somavam 134 da populaccedilatildeo Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da
populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo economicamente ativa que de acordo
com os dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que na macrorregiatildeo
Extremo Oeste Catarinense 629 da populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O municiacutepio de Cunha Poratilde foi fundado em 20 de julho de 1958 por
colonizadores gauacutechos especialmente aqueles de origem alematilde e italiana O
municiacutepio situa se na macrorregiatildeo Extremo Oeste de Santa Catarina A cidade
localiza-se as margens da BR 158 rodovia esta que liga os estados do rio Grande
do Sul ao Paranaacute De acordo com a Prefeitura Municipal de Cunha Poratilde (2013)8
hoje em funccedilatildeo dos desmembramentos de municiacutepios ocorridos no passado o
municiacutepio possui uma aacuterea territorial de 21787 Km2 O municiacutepio eacute composto pela
sede urbana e por mais 30 comunidadeslocalidades distribuiacutedas em seu interior e
tem seus limites geograacuteficos ao norte com o municiacutepio de Maravilha e Modelo ao sul
com Palmitos Caibi Cunhataiacute e Riqueza ao Oeste com Iraceminha e ao Leste com
Saudades
8 Disponiacutevel em httpwwwcunhaporascgovbrcmspaginavercodMapaItem12223 10 de Abril de
2015
90
O municiacutepio de Cunha Poratilde possui uma aacuterea territorial de 217915 km2 e uma
densidade demograacutefica de 48 habitantes por km2 a qual eacute bem inferior agrave meacutedia
estadual e levemente superior a meacutedia regional9
A populaccedilatildeo do municiacutepio de Cunha Poratilde apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 375 desde o censo demograacutefico de 2000 De acordo com o censo
2010 do IBGE em 2010 a populaccedilatildeo da cidade alcanccedilou o numero de 10613
habitantes Segundo o SEBRAESC5 a populaccedilatildeo do municiacutepio representa 017 da
poluccedilatildeo total do estado O graacutefico apresentado a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional do municiacutepio nos uacuteltimos censos realizados pelo IBGE
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde
9800
10000
10200
10400
10600
10800
11000
1991 1996 2000 2007 2010 2014 -
Estimado
Fonte Sebrae 2013d IBGE 2010 IBGE 2014
Quando analisada a taxa meacutedia de crescimento da populaccedilatildeo o comparativo
dos dados dos Censos Demograacuteficos do IBGE demonstram que o municiacutepio de
Cunha Poratilde apresentou entre os anos de 2000 e 2010 uma taxa meacutedia de
crescimento populacional na ordem de 038 conforme graacutefico (4) anteriormente
exposto e quadro (3) apresentado a seguir
9 Disponiacutevel em httpatendimentosebrae-sccombrprojetosportal_sebraep-scuploadspdfs-
municipiosrelatorio-municipal-cunha-porapdf em 10 de Abril de 2015
91
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Ano Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
2000 10229 5356360 169799170
2007 10638 5866252 183987291
2010 10613 6248436 190755799
2014 ndash Estimado 10944 6727148 202768562
Variaccedilatildeo 2000 ndash 2007 400 952 836
Variaccedilatildeo 2007 ndash 2010 - 024 651 368
Variaccedilatildeo 2010 ndash 2014 312 766 630
Fonte IBGE 2010
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo por gecircnero segundo dados do IBGE extraiacutedos do
Censo Populacional 2010 apontou que no municiacutepio os homens representavam a
minoria da populaccedilatildeo com 4954 ante 5046 das mulheres Ainda quanto agrave
localizaccedilatildeo das pessoas o censo de 2010 aponta que mais de 35 da populaccedilatildeo
reside na zona urbana do municiacutepio O quadro (4) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional quanto ao gecircnero e localizaccedilatildeo do domiciacutelio
-2
0
2
4
6
8
10
Var 2000-2010 Var 2007-2010 Var 2010-2014
Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
92
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo
Ano Gecircnero Localizaccedilatildeo
Homem Mulher Urbana Rural
1980 8201 7854 3440 12615
1991 5231 5395 4565 6211
2000 5060 5169 5287 4942
2010 5258 5355 6519 4094
Fonte Sebrae 2013d
O conhecimento da faixa etaacuteria de uma populaccedilatildeo eacute de suma importacircncia
isso porque eacute atraveacutes dela que seraacute possiacutevel calcular o percentual de pessoas aptas
ao trabalho De acordo com o SEBRAE (2013) a estrutura etaacuteria de uma populaccedilatildeo
habitualmente eacute dividida em trecircs faixas os jovens que compreendem desde o
nascimento ateacute os 19 anos de idade os adultos que satildeo as pessoas com idade
entre os 20 e os 59 anos de vida e os idosos pessoas com 60 anos ou mais
Utilizando esta divisatildeo eacute possiacutevel descrever a faixa etaacuteria dos Cunhaporenses em
2010 como jovens 274 da populaccedilatildeo adultos com 575 dos habitantes e os
idosos com 151
Ainda relacionado agrave idade da populaccedilatildeo eacute importante mencionar o percentual
da populaccedilatildeo economicamente ativa (PEA) que de acordo com o IBGE10
compreende o potencial de matildeo-de-obra com que pode contar o setor produtivo de
determinada regiatildeo ou localidade incluindo a populaccedilatildeo ocupada que satildeo aquelas
pessoas que em determinado periacuteodo de referecircncia possuiacuteam emprego ou trabalho
e a populaccedilatildeo desocupada que eacute representada pelo contingente de pessoas que
natildeo tinham trabalho ou emprego num determinado periacuteodo de referecircncia mas
estavam dispostos a trabalhar e portanto buscavam um emprego O graacutefico (6) a
seguir apresenta o PEA do municiacutepio para os anos de 2000 e 2010 tomando por
base a metodologia do IBGE
10
Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomeestatisticaindicadorestrabalhoerendimentopmepmemet2shtm em 10 de Abril de 2015
93
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2010 Sebrae 2013d
Conforme apresentado pelo graacutefico no decorrer dos anos entre os dois
censos do IBGE de 2000 e 2010 o iacutendice da populaccedilatildeo economicamente ativa no
municiacutepio de Cunha Poratilde cresceu 116 passando de 564 em 2000 para 681
em 2010
5512 Componente Econocircmico
No componente econocircmico a anaacutelise de variaacuteveis econocircmicas e de grande
relevacircncia na tomada de decisatildeo sobre investimentos e accedilotildees a serem implantadas
uma vez que produtos como autopeccedilas e serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica natildeo satildeo
artigos de primeira necessidade portanto apresentam maior susceptibilidade ao
balanccedilo da economia O volume de negoacutecios principalmente no comeacutercio varejista
eacute reflexo direto da renda dos consumidores sendo esta diretamente influenciada
pelas poliacuteticas monetaacuteria creditiacutecia e cambial adotadas pelo governo
Um importante fator para a anaacutelise do ambiente econocircmico eacute o Produto
Interno Bruto (PIB) que eacute caracterizado pelo total da soma de valores de bens e
serviccedilos produzidos em determinada regiatildeo (paiacutes estado ou municiacutepio) em
determinado periacuteodo de tempo (mecircs trimestre ano)11 O PIB Brasileiro vem
apresentando crescimento desde o ano 2009 ano da crise mundial em que o PIB
Brasileiro teve uma ligeira retraccedilatildeo de -02 Em 2010 ano seguinte agrave crise o PIB
do Brasil apresentou um grande crescimento de 76 fechando o ano com valores
correntes de R$ 5675 trilhotildees Nos anos seguintes 2011 2012 2013 e 2014 o PIB
Brasileiro vem apresentando resultados inferiores ao apresentado em 2010 mesmo
11
Disponiacutevel em httpwwwinfoescolacomeconomiaproduto-interno-bruto 12 de Abril de 2015
0
10
20
30
40
50
60
70
2000 2010
94
assim o PIB do Brasil apresenta-se positivo com valores correntes de R$ 4143
trilhotildees em 2011 R$ 4400 trilhotildees em 2012 R$ 4840 trilhotildees em 2013 e R$ 5520
trilhotildees em 20141213 O graacutefico (7) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo do Produto interno
Bruto Brasileiro nos uacuteltimos dez anos
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos
Fonte Folha de Satildeo Paulo 2015
Segundo dados do IBGE o PIB do Estado de Santa Catarina atingiu o
montante de R$ 177276 trilhotildees representando 39 do PIB Brasileiro
assegurando ao estado a 6ordf posiccedilatildeo ranking nacional Com relaccedilatildeo ao PIB per
capita os dados do IBGE revelam que o Estado de Santa Catarina apresenta um
valor de R$ 27775 81 o que confere ao estado o 5ordm lugar no ranking nacional
ainda eacute possiacutevel perceber que dentre os trecircs estados da regiatildeo Sul Santa Catarina
apresenta o maior PIB per capita O quadro (5) a seguir apresenta o PIB em valores
correntes e o PIB per capita de todas as unidades da federaccedilatildeo14
12
Disponiacutevel em httpbradvfncomindicadorespib 12 de Abril de 2015 13
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031608985-pib-cresce-01-em-2014-aponta-ibgeshtml 12 de Abril de 2015 14
Disponiacutevel em lojaibgegovbrprodutos-em-destaqueproduto-interno-bruto-dos-municipios-2012html em 12 de Abril de 2015
95
Unidade Federativa PIB R$ Trilhotildees Ranking Part Nac Populaccedilatildeo PIB Per Capita R$
Satildeo Paulo 1408904 1ordm 3210 41901219 3362441R$
Rio de Janeiro 504221 2ordm 1150 16231365 3106463R$
Minas Gerais 403551 3ordm 920 19855332 2032458R$
Rio G do Sul 277658 4ordm 630 10770603 2577921R$
Paranaacute 255927 5ordm 580 10577755 2419479R$
Santa Catarina 177276 6ordm 400 6383286 2777185R$
Distrito Federal 171236 7ordm 390 2648532 6465300R$
Bahia 167727 8ordm 380 14175341 1183233R$
Goiaacutes 123926 9ordm 280 6154996 2013426R$
Pernambuco 117340 10ordm 270 8931028 1313848R$
Espirito Santo 107329 11ordm 240 3578067 2999630R$
Paraacute 91009 12ordm 220 7792561 1167896R$
Cearaacute 90132 13ordm 220 8606005 1047312R$
Mato Grosso 80830 14ordm 180 3115336 2594587R$
Amazonas 64120 15ordm 150 3590985 1785578R$
Maranhatildeo 58820 16ordm 130 6714314 876034R$
Mato G do Sul 54471 17ordm 120 2505088 2174432R$
Rio G do Norte 39544 18ordm 090 3228198 1224946R$
Paraiacuteba 38731 19ordm 090 3815171 1015188R$
Alagoas 29545 20ordm 070 3165472 933343R$
Rondocircnia 29362 21ordm 070 1590011 1846650R$
Sergipe 27823 22ordm 060 2110867 1318093R$
Piauiacute 25721 23ordm 060 3160748 813751R$
Tocantins 19530 24ordm 040 1417694 1377567R$
Amapaacute 10420 25ordm 020 698602 1491484R$
Acre 9629 26ordm 020 758786 1269032R$
Roraima 7314 27ordm 020 469524 1557713R$
Brasil 4392094 - 10000 193946886 2264586R$
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros
Fonte IBGE 2012a
Dentro deste contexto de anaacutelise eacute preciso tambeacutem identificar e analisar os
fatores da economia local onde esta instalada a empresa neste sentido o PIB do
municiacutepio de Cunha Poratilde no ano de 2012 foi de R$ 26350815 milhotildees
representando um acreacutescimo de 226 ante os R$ 21494816 milhotildees do ano de
2011 Ainda com relaccedilatildeo ao PIB do municiacutepio eacute importante destacar o PIB per capita
que no ano de 2012 foi de R$ 246938115
Ao analisar o Produto Interno Bruto eacute importante saber qual a composiccedilatildeo do
mesmo o graacutefico (8) apresenta a composiccedilatildeo e evoluccedilatildeo do PIB do municiacutepio
15
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=134ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2012 em 12 de Abril de 2015 16
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=125ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2011 em 12 de Abril de 2015
96
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2011e 2012b
Na anaacutelise econocircmica eacute de grande importacircncia analisar o setor de negoacutecios
da organizaccedilatildeo no caso deste estudo o agronegoacutecio O agronegoacutecio eacute um setor
estrateacutegico para a economia brasileira representando aproximadamente 2317 do
PIB nacional no ano de 2014 este setor de mercado teve um crescimento em torno
de 617 crescimento este bem diferente daquele apresentado pela economia como
um todo De acordo com especialistas as perspectivas para o agronegoacutecio no ano
de 2015 satildeo boas embora natildeo seja tatildeo bom quanto o desempenho apresentado
em 2014 projeta-se um crescimento em torno de 2818 ante o decreacutescimo de 119
projetado para a economia como um todo
Ainda na anaacutelise econocircmica outro fator de grande importacircncia que deve ser
analisado diz respeito agrave taxa de juros No caso do Brasil um dos fatores que impede
o maior crescimento do paiacutes e sua economia eacute a alta taxa de juros praticada pelo
governo Brasileiro O Brasil continua sendo o campeatildeo mundial dos juros altos em
meados de Maio de 2015 a taxa baacutesica de juros da economia brasileira conhecida
como Selic apresentou um iacutendice de 131520 ao ano O governo afirma que a taxa
17
Disponiacutevel em httpwwwcepeaesalquspbrcomunicacaoCepea_Perspectivas20Agroneg2015_relatoriopdf em 12 de Abril de 2015 18
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiaagronegociosnoticia201412pib-do-agronegocio-do-brasil-deve-crescer-28-em-2015-preve-cepeahtml em 12 de Abril de 2015 19
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201504brasil-vai-frear-crescimento-da-america-latina-em-2015-mostra-fmihtml em 12 de Abril de 2015 20
Disponiacutevel em httpwwwbcbgovbrhtmsselicselicdiaasp em 15 de Maio de 2015
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
2010 2011 2012
Agropecuacutearia
Induacutestria
Serviccedilos
97
de juros alta eacute necessaacuteria para manter sob controle a inflaccedilatildeo Segundo o iacutendice
INPC medido pelo IBGE a inflaccedilatildeo apresentou iacutendices de crescimento nos anos de
2010 2011 2012 2013 e 2014 de 65 584 591 e 641 respectivamente
para o ano de 2015 a projeccedilatildeo eacute de 721
De acordo com o jornal Folha de Satildeo Paulo a atual inflaccedilatildeo brasileira eacute
considerada alta e com o desempenho apresentado no ano de 2014 o Brasil passou
a posiccedilatildeo de 6ordf maior inflaccedilatildeo do planeta22 A taxa de inflaccedilatildeo elevada eacute prejudicial
para a economia de uma naccedilatildeo uma vez que esta pode gerar diversos problemas e
distorccedilotildees econocircmicas como desinvestimento desvalorizaccedilatildeo da moeda nacional
queda do consumo e especulaccedilatildeo financeira
5513 Componente SoacutecioCultural
Na anaacutelise do ambiente externo faz-se necessaacuterio que sejam analisadas as
condiccedilotildees sociais e culturais da regiatildeo onde a empresa esta situada uma vez que
as condiccedilotildees soacutecias e culturais exercem influecircncia no comportamento de compra
dos consumidores As condiccedilotildees sociais relacionadas agrave populaccedilatildeo jaacute foram
anteriormente descritas na anaacutelise demograacutefica neste sentido aqui seraacute dada
atenccedilatildeo especial na descriccedilatildeo dos comportamentos culturais da sociedade
Neste sentido eacute possiacutevel avaliar que o comportamento cultural da populaccedilatildeo
evolui ou modifica-se ao longo do tempo e atualmente este comportamento eacute
influenciado por fatores ligados ao conforto tecnologia praticidade e seguranccedila ou
seja no momento de compra os consumidores avaliam a existecircncia ou natildeo destes
fatores nos produtos Trazendo estas condiccedilotildees para a realidade da organizaccedilatildeo
faz-se necessaacuteria uma avaliaccedilatildeo do processo evolutivo na fabricaccedilatildeo do maquinaacuterio
agriacutecola ou seja eacute importante analisar a tecnologia a praticidade e o conforto
oferecido pelas novas maacutequinas agriacutecolas
A evoluccedilatildeo tecnoloacutegica da agricultura trouxe consigo novos conceitos sendo
um dos mais discutidos atualmente o da agricultura de precisatildeo (AP) O Ministeacuterio da
Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento (MAPA) (2014) define a AP como ldquoum
sistema de gerenciamento agriacutecola baseado na variaccedilatildeo espacial e temporal da
unidade produtiva e visa o aumento de retorno econocircmico agrave sustentabilidade e agrave
21
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiamercadosnoticia201501mercado-ja-preve-inflacao-proxima-de-7-em-2015-o-maior-valor-em-11-anoshtml 22
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031599501-taxa-de-inflacao-do-brasil-e-a-sexta-maior-do-mundoshtml em 12 de Abril de 2015
98
minimizaccedilatildeo do efeito ao ambienterdquo Neste sentido Fontana (2010) comenta que a
AP introduziu na agricultura diversas tecnologias como o SIG e o GPS
No sentido de atender a essa demanda por tecnologia e as exigecircncias dos
produtores rurais que buscam conforto praticidade e seguranccedila em suas
atividades cotidianas as induacutestrias de maacutequinas agriacutecolas tiveram que inovar e
lanccedilar produtos com alta tecnologia embarcada Neste sentido o especialista de
marketing do produto da CNH latin ameacuterica Ricardo Malfitano ([entre 2010 e 2015])
destaca que as modernas maacutequinas agriacutecolas satildeo dotadas de tecnologias que
propiciam maior agilidade e conforto no trabalho como transmissatildeo hidrostaacutetica
cabinas com ar condicionado sistema de som e assento operado a ar sistemas
monitorados por moacutedulos eletrocircnicos GPS sistemas eletro-hidraacuteulicos acionados
por paineacuteis touch screen painel de instrumentos totalmente digital radar e monitores
de performance integrados e outros
O conhecimento destas tecnologias eacute de fundamental importacircncia para as
empresas de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas uma vez que esta influenciaraacute seu
negoacutecio neste sentido a tecnologia pode ser tanto uma oportunidade como uma
ameaccedila A tecnologia pode ser uma oportunidade a partir do momento que a
empresa tenha capital disponiacutevel para a aquisiccedilatildeo destas tecnologias e possua matildeo
de obra capacitada para a manutenccedilatildeo desta tecnologia em sentido oposto a
tecnologia pode ser vista como uma ameaccedila
5514 Componente PoliacuteticoLegal
A anaacutelise dos fatores poliacuteticos proporciona agrave organizaccedilatildeo meios para lidar
com esta variaacutevel que diz respeito agraves relaccedilotildees de poder estabilidade crescimento e
desenvolvimento de uma naccedilatildeo
De acordo com Romatildeo Carmo e Santos (2012) o governo da Presidenta
Dilma Roussef buscou seguir a mesma linha de governo do seu antecessor Lula
caracterizado pelas baixas taxas de inflaccedilatildeo reduccedilatildeo da taxa baacutesica de juros da
economia consideraacutevel crescimento do PIB reduccedilatildeo do desemprego diminuiccedilatildeo da
desigualdade social e liquidaccedilatildeo da divida externa do paiacutes Poreacutem natildeo foi
exatamente o que aconteceu
A presidenta Dilma iniciou seu primeiro mandato com uma economia
relativamente equilibrada com um crescimento de 75 ao ano e com uma taxa de
inflaccedilatildeo de 65 no limite do teto da meta naquele momento o principal desafio era
99
administrar o crescimento econocircmico sem aumentar a inflaccedilatildeo23 Poreacutem a
presidenta natildeo conseguiu administrar o desafio e o que se tem visto apoacutes 2011 eacute
ano apoacutes ano o decreacutescimo do PIB e o aumento da inflaccedilatildeo fechando o ano de
2014 com o crescimento do PIB em 0124 25
Assim o governo de Dilma Rousseff foi marcado pela desaceleraccedilatildeo da
economia nacional aumento da inflaccedilatildeo aumento nas taxas de juros na tentativa de
frear a inflaccedilatildeo continuaccedilatildeo dos programas sociais que visam agrave inclusatildeo e
diminuiccedilatildeo da desigualdade social e por escacircndalos em empresas estatais
Dentre os programas lanccedilados pelo governo Dilma destaca-se o Brasil Maior
Brasil Sem Miseacuteria Mais Meacutedicos e o Pronatec Aleacutem dos programas jaacute citados o
governo Dilma Rousseff aprimorou e expandiu dois importantes programas
poliacuteticosociais que afetam diretamente a empresa a saber Mais Alimentos e o
Simples Nacional
O Programa Mais Alimentos foi lanccedilado em 2008 ainda no governo do entatildeo
presidente Lula buscando incrementar a produccedilatildeo e a produtividade aleacutem de
reduzir os custos de produccedilatildeo elevando a renda da agricultura familiar atraveacutes do
fornecimento de uma linha de creacutedito especiacutefica destinada agrave agricultura para a
modernizaccedilatildeo da infraestrutura das unidades produtivas O governo da presidenta
Dilma ao longo de seus quase cinco anos vem ampliando o acesso ao programa que
oferece creacutedito aos produtores rurais a taxas competitivas26
O programa atraveacutes da destinaccedilatildeo de recursos para investimento em
infraestrutura cria as condiccedilotildees necessaacuterias para o aumento da produccedilatildeo e da
produtividade rural Esta linha de financiamento contempla projetos associados a
todas as culturas e atividades agropecuaacuterias30
O limite de creacutedito oferecido pelo programa eacute de R$ 150 mil por ano agriacutecola
para cada produtor rural sendo limitado ao valor de R$ 30000 mil no total O creacutedito
pode ser pago em ateacute dez anos com carecircncia de pagamento de ateacute trecircs anos e
juros de 2 ao ano isto para o financiamento de maacutequinas e implementos Se for
para o financiamento de estruturas de armazenagem o prazo de pagamento pode
23
Disponiacutevel em httpptslidesharenetmanoelromaogoverno-luladilma-uma-anlise-econmica-do-perodo em 16 de Abril de 2015 24
Disponiacutevel em httpbrasilelpaiscombrasil20150327politica1427458565_874347html e a inflaccedilatildeo em 641 em 16 de Abril de 2015 25
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201501inflacao-fecha-2014-em-641html em 16 de Abril de 2015 26
Disponiacutevel em httpwwwmdagovbrsitemdasecretariasaf-maissobre-o-programa em 16 de Abril de 2015
100
chegar ateacute 15 anos com ateacute trecircs anos de carecircncia Para o financiamento de
atividades de suinocultura avicultura e fruticultura o valor do creacutedito liberado pode
chegar ateacute R$ 300 mil para cada produtor Ainda para operaccedilotildees com valores
inferiores a R$ 10 mil o juro eacute de 1 ao ano30
Outro Programa criado pelo governo federal que influencia a empresa
diretamente eacute o Simples Nacional Criado pela Lei No 9317 de 5 de Dezembro de
1996 e regulamentado pelas Leis Complementares No 123 de 14 de Dezembro de
2006 e Lei No 127 de 14 de Agosto de 2007 visa a apuraccedilatildeo e o recolhimento de
impostos e contribuiccedilotildees da Uniatildeo dos Estados do Distrito Federal e dos
Municiacutepios mediante um regime uacutenico de arrecadaccedilatildeo O Simples Nacional eacute
definido pelas referidas leis como ldquoum regime especial unificado de arrecadaccedilatildeo de
tributos e contribuiccedilotildees devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porterdquo
De acordo com as referidas leis podem optar em participar do Simples
Nacional todas as empresas autorizadas em lei e com faturamento anual maacuteximo
de ateacute R$ 360000000 A guia de recolhimento uacutenico de tributos do Simples
Nacional contempla impostos como IRPJ IPI CSLL COFINS PISPASEP INSS
ICMS e ISS
Em Dezembro de 2014 o governo federal publicou uma resoluccedilatildeo que amplia
os ramos de atividades que poderatildeo passar a optar pelo simples nacional a partir de
Janeiro de 2015 Dentre as novas atividades que poderatildeo optar por este regime de
apuraccedilatildeo fiscal enquadram se aquelas ligadas agrave produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
atacadista de refrigerantes corretagem de seguros e imoacuteveis e atividades de
natureza intelectual aleacutem de microempreendedores individuais como diaristas
guarda-costas transportador intermunicipal e vigilante independente27
Entre os principais benefiacutecios e vantagens oferecidos pelo Simples Nacional
as micro e pequenas empresas destacam-se tributaccedilatildeo com aliacutequotas favorecidas e
progressivas de acordo com a receita bruta auferida caacutelculo simplificado do imposto
a ser recolhido apurado com base na aplicaccedilatildeo de aliacutequotas unificadas fixadas em
lei incidentes sobre uma uacutenica base a receita bruta mensal dispensa a pessoa
juriacutedica do pagamento das contribuiccedilotildees instituiacutedas pela Uniatildeo destinadas ao Sesc
ao Sesi ao Senai ao Senac ao Sebrae e seus congecircneres
27
Disponiacutevel em httpexameabrilcombrpmenoticiasresolucao-amplia-atividades-com-acesso-ao-simples-nacional em 16 de Abril de 2015
101
Apesar de prometidas haacute vaacuterios anos pelos governantes do Partido dos
Trabalhadores (Lula e Dilma) as reformas trabalhistas tributaacuteria e poliacutetica ainda natildeo
saiacuteram do papel Diante das novas promessas espera-se que nesta nova gestatildeo as
ditas reformas sejam executadas para proporcionarem ao Brasil e as empresas
brasileiras maior produtividade e capacidade competitiva ou seja estas reformas
especialmente a diminuiccedilatildeo na carga tributaacuteria possibilitaraacute as empresas maior
crescimento e produccedilatildeo desencadeando um processo de crescimento ao paiacutes
atraveacutes do aumento da produtividade crescimento na geraccedilatildeo de empregos
geraccedilatildeo de renda e aumento do poder de compra
Haacute ainda outros fatores poliacuteticos que travam os negoacutecios e os investimentos
no Brasil como a falta de seguranccedila puacuteblica e os baixos investimentos em
infraestrutura Outra questatildeo importante dentro da conjuntura poliacutetica nacional eacute a
questatildeo do Imposto Sobre a Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos (ICMS) onde
qualquer elevaccedilatildeo na aliacutequota exerce reflexos diretos no desempenho financeiro das
organizaccedilotildees
O componente legal visa proteger o cliente atraveacutes do estabelecimento de
leis e diretrizes de proteccedilatildeo ao consumidor Quem compra um produto ou serviccedilo
pode e deve reclamar se a mercadoria comprada natildeo atender a paracircmetros miacutenimos
de qualidade estabelecidos ou ainda se esta for entregue em quantidade inferior a
compra O Coacutedigo de Defesa do Consumidor criado pela Lei Nacional No 8078 de
11 de Setembro de 1990 que dispotildee sobre a proteccedilatildeo do consumidor e da outras
providecircncias estabelece normas de proteccedilatildeo e defesa do consumidor de ordem
puacuteblica e interesse social A referida lei define o consumidor como ldquotoda pessoa
fiacutesica ou juriacutedica que adquire ou utiliza produto ou serviccedilo como destinataacuterio finalrdquo
Aleacutem de observar a qualidade dos produtos comercializados em seu
estabelecimento o empreendedor deve atentar-se agraves normas do Instituto Nacional
de Metrologia Qualidade e Tecnologia (INMETRO) especialmente em produtos
importados O Inmetro foi criado pela Lei Nacional No 5966 de 11 de Dezembro de
1973 com a incumbecircncia de executar as poliacuteticas nacionais de metrologia e
qualidade e verificar a execuccedilatildeo das normas teacutecnicas e legais no que se refere agraves
unidades de medida meacutetodos de mediccedilatildeo e qualidade dos produtos
comercializados em territoacuterio nacional28
28
Disponiacutevel em httpwwwinmetrogovbrinmetrooqueasp em 17 de Abril de 2015
102
Aleacutem dos itens jaacute mencionados no componente legal a empresa deve
atentar-se as exigecircncias de oacutergatildeos municipais para seu funcionamento ou seja a
empresa precisa ter o alvaraacute de licenccedila para funcionamento emitido pelo fisco
municipal e o alvaraacute de funcionamento junto ao Corpo de Bombeiros
5515 Componente Tecnoloacutegico
O componente tecnoloacutegico abrange o conjunto de conhecimento necessaacuterio
para a obtenccedilatildeo de determinado fim a tecnologia exerce um papel muito importante
na vida material e nos padrotildees de pensamento e conduta das pessoas A tecnologia
influecircncia de maneira significativa no tipo de produto a ser produzido e na maneira
como os serviccedilos seratildeo prestados esta se refere tambeacutem aos equipamentos
utilizados e a maneira como a organizaccedilatildeo seraacute gerida
A tecnologia eacute considerada como um fator do ambiente externo que exerce
grande influecircncia nos negoacutecios isto porque as mudanccedilas tecnoloacutegicas satildeo ligeiras e
muitas vezes extremas sendo assim rapidamente sentidas pelas organizaccedilotildees
Neste sentido eacute de fundamental importacircncia que a empresa acompanhe as
tendecircncias em desenvolvimento de maacutequinas e implementos agriacutecolas e dos
componentes (peccedilaspartes) destas maacutequinas beneficiando assim seus
consumidores finais que cada vez mais exigem produtos e serviccedilos de qualidade a
preccedilos competitivos Para atender a este novo perfil de cliente torna-se cada vez
mais fundamental que a empresa direcione seus investimentos em maacutequinas de alta
tecnologia que possibilitem a realizaccedilatildeo de serviccedilos aacutegeis e precisos oferecendo
desta maneira serviccedilos competitivos e com excelente qualidade
A tecnologia de gestatildeo em uma organizaccedilatildeo precisa oferecer um sistema de
controle de estoque eficiente visto que grande parte da lucratividade em qualquer
comeacutercio varejista esta atrelada a organizaccedilatildeo e disponibilidade de estoque O
sistema de gerenciamento precisa ser integrado confiaacutevel e eficiente para que
assim possa disponibilizar informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo com agilidade
confianccedila e veracidade Os resultados das vendas devem oferecer informaccedilotildees
praacuteticas e aacutegeis ao setor de compras para que este possa avaliar e identificar os
produtos com maior rotatividade
Outras ferramentas tecnoloacutegicas que vem ganhando importacircncia no mercado
organizacional dizem respeito a home page e mais recentemente as redes sociais
isto porque tais ferramentas servem tanto como canal de vendas como ferramenta
103
de marketing O endereccedilo eletrocircnico e as redes sociais aleacutem de divulgarem a
empresa e seus produtos e serviccedilos eletronicamente demonstram que a empresa
segue as inovaccedilotildees tecnoloacutegicas Neste contexto eacute possiacutevel observar que
concorrentes com maior tempo de mercado como Pippi Maacutequinas e MM Sperandio
jaacute disponibilizam um portal que aleacutem de divulgar a empresa serve como um canal de
venda e relacionamento com o cliente
5516 Componente Ecoloacutegico
O componente ecoloacutegico trata da anaacutelise dos fatores ambientais que
influenciam a organizaccedilatildeo e seu setor de negoacutecios como legislaccedilatildeo ambiental
vigente niacutevel de desenvolvimento ambiental e caracteriacutesticas ambientais
Neste sentido para fins deste estudo faz-se necessaacuteria a anaacutelise da
legislaccedilatildeo ambiental vigente observando a seguinte lei nacional Lei No 12651 que
trata do coacutedigo florestal brasileiro e a Resoluccedilatildeo No 357 do Conama que refere-se
ao lanccedilamento de efluentes no ambiente Haacute ainda que atentarem-se as
caracteriacutesticas do ambiente que podem influenciar o setor como haacute disponibilidade
de terras para o cultivo agriacutecola e as condiccedilotildees do clima como chuvas e
tempestades
No setor do agronegoacutecio haacute que se respeitar a Lei Federal N0 12651 de 25 de
Maio de 2012 que institui o Coacutedigo Florestal Brasileiro e estabelece as normas
gerais sobre a proteccedilatildeo da vegetaccedilatildeo aacutereas de preservaccedilatildeo permanente e as aacutereas
de reserva legal A referida lei estabelece que toda propriedade rural destine 20 de
sua aacuterea total para a criaccedilatildeo de uma reserva legal ou seja 20 da aacuterea de terra
devem ser constituiacutedas de mata por vezes esta obrigaccedilatildeo legal eacute percebida como
uma ameaccedila ao setor uma vez que esta obrigatoriedade reduz a aacuterea agricultaacutevel
das propriedades rurais
Ainda quanto agrave questatildeo ambiental empresas que lanccedilam no ambiente
efluentes como eacute o caso da empresa em estudo devem observar o que trata a
Resoluccedilatildeo do Conama No 357 de 17 de marccedilo de 2005 Tal resoluccedilatildeo dispotildee sobre
a classificaccedilatildeo dos corpos de aacutegua e diretrizes ambientais para o seu
enquadramento bem como estabelece as condiccedilotildees e padrotildees de lanccedilamento de
efluentes e daacute outras providecircncias Neste sentido como a empresa trabalha com a
substituiccedilatildeo de oacuteleo nas maacutequinas agriacutecolas haacute de respeitar o que trata esta
resoluccedilatildeo quanto ao lanccedilamento deste tipo de efluentes no ambiente de acordo
104
com esta resoluccedilatildeo a empresa eacute obrigada a tratar seus efluentes atraveacutes de um
sistema especiacutefico de separaccedilatildeo de aacutegua e oacuteleo sob pena de multa e reparaccedilatildeo do
dano ambiental caso natildeo cumpra o estabelecido
Haacute ainda que observar as questotildees relacionadas ao clima como chuvas sol
e tempestades uma vez que as intempeacuteries relacionadas ao clima podem ocasionar
uma quebra de safra o que afeta diretamente o desempenho da organizaccedilatildeo
562 Anaacutelise Setorial
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam diretamente a organizaccedilatildeo em seu mercado ou seja neste
momento satildeo analisados fatores externos que a organizaccedilatildeo possui algum niacutevel de
influecircncia e controle observam-se aspectos ligados agrave concorrecircncia clientela
fornecedores e agecircncias de regulaccedilatildeo do negoacutecio buscando identificar
oportunidades e ameaccedilas que possam influenciar o negoacutecio A descriccedilatildeo destes
aspectosfatores seraacute realizada sob a oacutetica do modelo das cinco forccedilas competitivas
de Porter que analisa a ameaccedila de entrantes potenciais a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes a pressatildeo por produtos substitutos o poder de
negociaccedilatildeo dos compradores e o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
5621 Entrantes Potenciais
Na anaacutelise da ameaccedila de entrantes potenciais observou-se que no mercado
regional de atuaccedilatildeo da empresa os dois principais concorrentes da AgriAlpha
encontram-se instalados no proacuteprio municiacutepio de Cunha Poratilde O que se percebe na
regiatildeo eacute que natildeo existe a entrada frequente de novos concorrentes no setor de
manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas poreacutem no setor de colheitas percebe-se que
existe com maior frequecircncia a entrada de novos concorrentes principalmente por
parte de agricultores que adquirem sua proacutepria colheitadeira e passam a prestar o
mesmo serviccedilo da empresa
Se uma nova empresa desejar entrar no mercado de manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas aleacutem de arcar com as barreiras de entrada iraacute deparar-se com
a reaccedilatildeo esperada dos concorrentes estabelecidos aleacutem eacute claro da necessidade de
apresentar uma estrateacutegia competitiva coerente eficaz e com algum diferencial em
relaccedilatildeo aos concorrentes
A entrada de um novo concorrente no setor depende das seguintes barreiras
de entrada
105
a) Economia de escala a economia de escala no setor esta centrada
principalmente no poder de venda da empresa existente uma vez que
quanto maior o poder de venda maior o volume de compra junto aos
fornecedores E quanto maior o volume de compra maior seraacute o poder
de barganha junto ao fornecedor para conseguir preccedilos mais baixos
assim o preccedilo mais baixo de compra garante maior competitividade
para a empresa Um novo entrante possivelmente natildeo teraacute um volume
grande de compras logo natildeo conseguiraacute um preccedilo baixo para competir
no mercado
b) Diferenciaccedilatildeo de produtosserviccedilos para barrar a entrada de novas
empresas no setor a empresa existente precisa diferenciar seus
produtos e serviccedilos Uma maneira de diferenciaccedilatildeo seria a excelecircncia
no atendimento e nos serviccedilos prestados buscando a fidelizaccedilatildeo dos
clientes Um novo entrante precisaraacute adotar uma estrateacutegia de
diferenciaccedilatildeo melhor que a estrateacutegia das empresas existentes para
estabelecer viacutenculo com os consumidores poreacutem essa estrateacutegia
normalmente tem altos custos de implantaccedilatildeo especialmente em
marketing se o novo entrante natildeo dispuser de capital para tal esta
sujeito a natildeo entrar no mercado
c) Necessidades de Capital a maioria das empresas existentes atua no
setor haacute alguns anos e portanto jaacute adquiriu credibilidade junto a seus
credores e clientes e com isso a acumulaccedilatildeo de capital para novos
investimentos ou ainda uma empresa existente tem maior facilidade
em captar recursos para investimentos Um novo entrante deveraacute
dispor de ampla quantidade de capital para investimentos uma vez
que aleacutem dos valores necessaacuterios ao desenvolvimento da marca e dos
recursos necessaacuterios para a montagem da loja teraacute outros custos
iniciais como aquisiccedilatildeo de grande quantidade inicial de mercadorias
normalmente com pagamento agrave vista custos de desenvolvimento da
equipe de vendas custos de compra ou locaccedilatildeo do ponto comercial e
custos com aquisiccedilatildeo de equipamentos
d) Custos de mudanccedila natildeo existem significativos custos agrave mudanccedila do
consumidor poreacutem o consumidor por jaacute conhecer a empresa atuante
tem determinada preferecircncia por esta seja pela tradiccedilatildeo que a
106
empresa possui pelo viacutenculo de ter se estabelecido primeiro ou pelos
serviccedilos diferenciados que estaacute oferece isso requer de um novo
entrante grande esforccedilo para romper esta preferecircncia
e) Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo o acesso aos canais de
distribuiccedilatildeo natildeo caracteriza uma fonte de barreira de entrada
f) Poliacutetica Governamental natildeo haacute a princiacutepio nenhuma regulaccedilatildeo do
governo que possa impedir novos entrantes no setor
Diante da anaacutelise ficou perceptiacutevel que natildeo existe no setor de atuaccedilatildeo da
empresa praacuteticas vigorosas de retaliaccedilatildeo aos novos entrantes no mercado
5622 Concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes afeta a competitividade da
empresa no mercado pois esta exige da organizaccedilatildeo a capacidade de oferecer
produtos de qualidade a preccedilos baixos ou produtos e serviccedilos diferenciados que
demandam de maiores investimentos A decisatildeo de compra no segmento esta
diretamente ligada ao grau de relacionamento e satisfaccedilatildeo dos consumidores para
com a empresa Este relacionamento eacute mantido seja pela variedade de produtos
que empresa disponibiliza pela qualidade de seus produtos e serviccedilos pelo preccedilo
atraente e pela confianccedila no profissionalismo da organizaccedilatildeo No entanto a
publicidade eacute uma ferramenta de mercado muito usada pelas organizaccedilotildees para
divulgar sua marca e seus produtos e criar viacutenculo com os clientes Nesta anaacutelise foi
possiacutevel observar que as organizaccedilotildees presentes neste mercado fazem alguns
investimentos em publicidade enquanto a AgriAlpha pouco se utiliza desta
ferramenta
Para ser competitivo e manter-se no mercado eacute preciso ir aleacutem da estrateacutegia
inicial de preccedilos baixos e produtos com qualidade eacute preciso ser diferente e atraente
aos olhos do consumidor Ser diferente significa permitir que o cliente pudesse
agregar valor e com isso encantar-se com a organizaccedilatildeo Dentro deste contexto
observa-se que as organizaccedilotildees inclusive a AgriAlpha estatildeo preocupadas em
agregar novos produtos e serviccedilos ao seu portfoacutelio no intuito de diferenciar-se do
restante do mercado
Os concorrentes da empresa AgriAlpha satildeo mecacircnicas de maacutequinas
agriacutecolas mecacircnicos autocircnomos comeacutercios de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas
concessionaacuterias de maacutequinas agriacutecolas e prestadores de serviccedilo autocircnomos
107
(colhedores) No mercado de atuaccedilatildeo da empresa satildeo identificados tanto
concorrentes diretos como indiretos que disputam mercado com a empresa
Alguns dos principais concorrentes da empresa seratildeo apresentados no
quadro (6) a seguir
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha
108
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Concorrente Endereccedilo Descriccedilatildeo Pontos Fortes Pontos Fracos
Mecacircnica Agriacutecola do Beto
Rodovia BR 282 Trevo ndash Cunha PoratildeSC
Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de peccedilas para a reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Comeacutercio e Prestaccedilatildeo de Serviccedilos - Sede Proacutepria - Boa Localizaccedilatildeo
- Baixo Niacutevel de Estoque - Falta de Matildeo de Obra Especializada - Baixa Qualidade na Execuccedilatildeo dos Serviccedilos
Mecacircnica Agriacutecola Cunha Poratilde
Avenida Santa Catarina Centro ndash Cunha PoratildeSC
Atua na reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Boa Localizaccedilatildeo - Realiza todos os tipos de serviccedilos - Preccedilo baixo
- Natildeo trabalha com comeacutercio de peccedilas - MDO Despreparada - Serviccedilos de Baixa Qualidade
Rodomac Rua Wily Barth ndash Centro ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Atua no ramo agropecuaacuterio com venda de insumos raccedilotildees e medicamentos Eacute concessionaacuterio autorizado New Holland atuando no comeacutercio de colheitadeiras e tratores Comercializa peccedilas e componentes e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Exclusividade na distribuiccedilatildeo CNH - Disponibilidade de Capital - Nuacutemero consideraacutevel colaboradores
- Preccedilo elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde - Elevado niacutevel de burocracia
MM Sperandio Rua Waldemar Rangrab ndash Satildeo Jorge ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Eacute concessionaacuterio autorizado Massey Ferguson Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de produtos MF como tratores colheitadeiras e plantadeiras Comercializa peccedilas e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Distribuiccedilatildeo exclusiva Massey Ferguson - Manutenccedilatildeo especializada MF
- Valor elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde
Colhedores Autocircnomos
Interior do Municiacutepio de Cunha Poratilde
Produtores rurais que possuem colheitadeira proacutepria e prestam serviccedilos de colheita
- Preccedilos Competitivos - Colheitadeiras boas
- Natildeo fornecem nota fiscal - Conhecimento reduzido do trabalho
109
Aleacutem dos concorrentes descritos no quadro acima existem ainda
outras empresas que concorrem no mercado com a Agrialpha poreacutem estas se
situam em municiacutepios de maior distacircncia da empresa como por exemplo em
ChapecoacuteSC e por tanto representam pouca ameaccedila de concorrecircncia agrave empresa
estudada
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos
A pressatildeo por produtos substitutos no comeacutercio de peccedilas para maacutequinas
agriacutecolas eacute considerada baixa isto porque para a manutenccedilatildeo das maacutequinas eacute
necessaacuterio agrave utilizaccedilatildeo dos produtos conforme cataacutelogo original O que existe neste
mercado e a substituiccedilatildeo de produtos originais da montadora por produtos ldquonatildeo
originaisrdquo de segunda linha ou paralelos como satildeo conhecidos
5624 Clientes
O poder de barganha dos compradores manifesta-se no mercado de
manutenccedilotildees e peccedilas agriacutecolas de forma tiacutemida ou seja haacute um poder de barganha
expliacutecito poreacutem este eacute pequeno Tambeacutem eacute sabido que por natureza o consumidor
procura barganhar atraveacutes da compraaquisiccedilatildeo de produtos com qualidade a
baixos preccedilos o que necessariamente obriga as empresas a ofertarem produtos a
preccedilos competitivos para natildeo perderem participaccedilatildeo de mercado
Os clientes satildeo os stakeholders de maior interesse no negoacutecio de qualquer
organizaccedilatildeo visto que eles seratildeo os responsaacuteveis pela compra dos produtos e
serviccedilos que traratildeo lucratividade para o desenvolvimento e crescimento da empresa
No setor de atuaccedilatildeo da AgriAlpha como os produtos em tese natildeo possuem
diferenciaccedilatildeo os compradores buscam barganhar atraveacutes do preccedilo e do niacutevel de
serviccedilos oferecidos
Os clientes em potencial em uma empresa como a AgriAlpha que atua no
setor de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
satildeo todas aquelas pessoas fiacutesicas e juriacutedicas que cultivam o solo e para tanto
utilizam maacutequinas agriacutecolas Na empresa satildeo clientes todas aquelas pessoas que
buscam um serviccedilo qualificado de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e um serviccedilo
diferenciado de colheita de gratildeos
Os clientes da AgriAlpha satildeo em sua grande maioria pessoas fiacutesicas
agricultores familiares que residem na zona rural do Municiacutepio de Cunha Poratilde e
arredores Aleacutem destes a empresa tambeacutem possui alguns clientes espalhados em
110
outras regiotildees Brasileiras como produtores rurais de grande porte situados no
planalto Catarinense e no estado do Mato Grosso do Sul A empresa possuiacute ainda
alguns clientes pessoas juriacutedica para os quais satildeo prestados serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e de terraplanagem
O esforccedilo da organizaccedilatildeo eacute de encontrar novos mercadosclientes em outras
regiotildees ainda natildeo atendidas visando agrave realizaccedilatildeo de novos contratos especialmente
nos serviccedilos de colheita de gratildeos para aumentar a sua participaccedilatildeo no mercado
Proporcionando assim um crescimento da empresa aumentando a sua aacuterea de
atuaccedilatildeo e sua fatia de mercado
Como no setor de atuaccedilatildeo da empresa natildeo existem grandes custos de
mudanccedila envolvidos o bom atendimento a qualidade o preccedilo e o apego emocional
tornam-se os principais fatores determinantes para a retenccedilatildeo de clientes Neste
sentido a empresa sempre tem buscado oferecer serviccedilos personalizados a preccedilos
competitivos com qualidade superior e agilidade em um ambiente agradaacutevel para a
retenccedilatildeo de seus clientes
5625 Fornecedores
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores estaacute atrelado agrave quantidade de
fornecedores existentes em uma induacutestria e a sua importacircncia no desempenho da
organizaccedilatildeo A AgriAlpha assim como a grande parte das empresas atuantes neste
segmento de mercado trabalha com um grande nuacutemero de fornecedores Dada a
quantidade de empresas fornecedoras poucos satildeo os poderes que elas conseguem
impor ao mercado No entanto obviamente existem fornecedores ou grupos de
fornecedores que exercem algum poder sobre seus compradores isto porque tais
empresas jaacute conquistaram seu espaccedilo no mercado e satildeo detentoras de algum niacutevel
de credibilidade pela qualidade de seus produtos pelos seus preccedilos competitivos e
pelo bom atendimento oferecido
Em funccedilatildeo da grande concorrecircncia que haacute entre os fornecedores geralmente
o poder de barganha eacute determinado pelas empresas compradoras visto que o
volume de compra eacute determinante na negociaccedilatildeo de preccedilos Outro fator importante
para as empresas atuantes no setor de autopeccedilas agriacutecolas eacute a pluralizaccedilatildeo dos
fornecedores em todo o territoacuterio nacional
As induacutestrias de peccedilas e componentes para maacutequinas agriacutecolas natildeo estatildeo
centradas em apenas uma uacutenica regiatildeo mesmo que em algumas regiotildees haja uma
111
concentraccedilatildeo maior destas Os fornecedores da AgriAlpha estatildeo espalhados em
sua maioria nas regiotildees Sul e Sudeste do Brasil nos Estados do Rio Grande do Sul
Santa Catarina Paranaacute e Satildeo Paulo Aleacutem das induacutestrias nacionais haacute ainda um
percentual de fornecedores que vem crescendo nos uacuteltimos anos que satildeo os
importadores
A China com um vasto parque industrial e com induacutestrias altamente
competitivas que oferecem produtos com preccedilos baixos e a Europa com induacutestrias
altamente competitivas principalmente pela sua qualidade tem despertado o
interesse de empresas nacionais em comercializar seus produtos No caso da
empresa estudada satildeo apenas cinco os fornecedores que disponibilizam em seus
cataacutelogos produtos importados dos continentes supracitados
Aleacutem dos fatores preccedilo e qualidade jaacute citados haacute ainda outros fatores que
influenciam a decisatildeo de escolha dos fornecedores como por exemplo agrave distacircncia
o prazo de entrega e o serviccedilo de logiacutestica que necessitam ser avaliados pelos
compradores para que estes fatores natildeo venham a comprometer o cronograma das
atividades da empresa e a sua imagem frente a seus clientes
A padronizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos criteacuterios de seleccedilatildeo de fornecedores por
uma empresa aliados a um sistema de gestatildeo de estoque eficiente satildeo fatores que
contribuem para a minimizaccedilatildeo dos custos e posteriormente aumento da
competitividade da empresa no mercado
A empresa conta atualmente com uma vasta lista de fornecedores sendo
aproximadamente 50 empresas que fornecem a organizaccedilatildeo todos os tipos de
peccedilas e componentes para as mais diversas marcas e modelos de maacutequinas
agriacutecolas existentes no mercado Os fornecedores da empresa satildeo em sua maioria
induacutestrias de meacutedio porte que produzem e comercializam as peccedilas diretamente ao
varejista eliminando desta forma a figura do atacadista no processo Aleacutem das
induacutestrias a empresa tambeacutem faz compras de fornecedores atacadistas que na sua
maioria satildeo empresas que possuem a distribuiccedilatildeo exclusiva de alguma marca ou
produto como por exemplo a Redepeccedilas que eacute distribuidora exclusiva MWM O
quadro (7) abaixo apresenta alguns dos fornecedores da empresa bem como sua
localizaccedilatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha
112
Fornecedor Tipo de Fornecedor Produtos Fornecidos Endereccedilo
Abrascort Atacado Correntes e Correias Gates Rua Francisco Szurek 170 ndash CIC ndash CuritibaPR
Acrel Atacado e Varejo Mangueiras Avenida Fernando Machado 2346 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
Brendler Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Miguel L S Lota A1 ndash Distrito Industrial ndash Cachoeira do SulRS
BRN Brasil Atacado (Importados) Discos Avenida Brasil 611 ndash Jardim Francisco Buzolin ndash ArarasSP
Carmax Induacutestria Cilindros de Embreagem e Freio Rua 3 de Outubro 411 ndash Rio Branco ndash CanoasRS
Casa dos Rolamentos Atacado e Varejo Rolamentos e Retentores Avenida Getuacutelio Vargas 2247 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
DimotorDitrator Atacado (Importados) Peccedilas para Tratores Rua Francisco Nunes 1340 ndash Prado Velho ndash CuritibaPR
HBA Sistemas Hidraacuteulicos Induacutestria Comandos Hidrauacutelicos Rua Tenente Luiz C Valejjo 380 ndash Satildeo Cristoacutevatildeo - Curitiba
Maciel Distribuidora Atacado Lubrificantes Rua Tiradentes 134E ndash Satildeo Cristoacutevatildeo ndash ChapecoacuteSC
MCL Peccedilas Agriacutecolas Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Avenida Presidente Kenedy 3154 ndash Morada do Sol ndash PalotinaPR
Mepar Atacado e Varejo Parafusos Avenida Fernando Machado 3240D ndash Liacuteder ndash ChapecoacuteSC
Metalurgica Imam Induacutestria Dedos e Navalhas de Corte Horacio Rebello 345 ndash Avai ndash GuaramirimSC
Planasul Induacutestria Peccedilas para Plantadeiras Rua Gumercindo Perucci 194 ndash Boqueiratildeo ndash Passo FundoRS
Rodapar Induacutestria Rodas Rua das Induacutestrias SN ndash Distrito Industrial ndash CascavelPR
113
Redepeccedilas Atacado Peccedilas para Colheitadeiras e Tratores
Rodovia Leonardo Bialeck 701 ndash Argentina ndash CriciuacutemaSC
Romar Mann Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Rua Anizio Araujo e Silva 92 ndash Centro ndash IndependecircnciaRS
Screw Induacutestria Barras e Helicoides Ricardo Schaurich ndash 3861 ndash Industrial III ndash Cachoeira do SulRS
VV Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Rua Acircngelo Dourado 240 ndash Anchieta ndash Porto AlegreRS
Xanfil Induacutestria Filtros Rua Goitacazes 810 ndash Bela Vista ndash XanxerecircSC
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
114
Na escolha de seus fornecedores a AgriAlpha avalia alguns aspectos como
preccedilo qualidade prazo de pagamento serviccedilo de logiacutestica e condiccedilotildees de
reposiccedilatildeo A empresa tambeacutem busca sempre ter um nuacutemero miacutenimo de dois
fornecedores para cada tipo de peccedila isto faz se necessaacuterio para que a organizaccedilatildeo
natildeo se torne refeacutem de apenas um uacutenico fornecedor e para que natildeo ocorram faltas
de mercadorias
57 DIAGNOSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO
O estudo do ambiente interno da organizaccedilatildeo permite evidenciar os pontos
fortes e fracos da organizaccedilatildeo dentro das aacutereas funcionais de atividade da empresa
Para o levantamento destas informaccedilotildees foi realizada uma entrevista junto aos dois
gestores da organizaccedilatildeo (apecircndice A) de forma a identificar a visatildeo que estes
possuem da organizaccedilatildeo A constataccedilatildeo pela observaccedilatildeo direta tambeacutem foi
importante uma vez que o acadecircmico participa diretamente da organizaccedilatildeo e por
tanto possui livre acesso aos dados colaboradores e clientes
A aplicaccedilatildeo da anaacutelise interna foi dividida pelas aacutereas funcionais da
organizaccedilatildeo constituiacuteda pela organizaccedilatildeoadministraccedilatildeo geral aacuterea de recursos
humanos aacuterea de financcedilas aacuterea de marketing e pela descriccedilatildeo dos produtos e
serviccedilos
571 Organizaccedilatildeo Geral
A aacuterea organizacional permite identificar a organizaccedilatildeo sua filosofia e
estrutura administrativa Neste sentido a AgriAlpha esta situada no municiacutepio de
Cunha PoratildeSC A empresa estaacute no mercado haacute aproximadamente quatro anos
atuando com o comeacutercio de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de reparaccedilatildeo e
manutenccedilatildeo e maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte
de gratildeos
Na anaacutelise da organizaccedilatildeo como um todo buscou-se analisar fatores
relacionados ao uso da tecnologia (sistemas informatizados) padronizaccedilatildeo de
meacutetodos e processos planejamento do negoacutecio e estrutura fiacutesica
Quanto ao uso de tecnologias da informaccedilatildeo a empresa utiliza-se de um
sistema comercial desenvolvido pela empresa gauacutecha FPQ System o sistema eacute
denominado de OS Oficina Mecacircnica 40 sendo este composto de diversas
funcionalidades como cadastros gerais compras estoque financcedilas vendas e
115
ordem de serviccedilo Na observaccedilatildeo direta realizada na empresa observou-se que as
funcionalidades mais utilizadas do sistema comercial satildeo aquelas relacionadas agraves
vendas e ordens de serviccedilo observou-se ainda que o sistema possui limitaccedilotildees
quanto a emissatildeo de documentos fiscais ou seja este natildeo eacute integrado ao sistema de
emissatildeo de nota fiscal As notas fiscais de venda de produtos satildeo emitidas a partir
de um software livre o qual eacute utilizado apenas para esta funccedilatildeo quanto agraves notas de
prestaccedilatildeo de serviccedilos estas ainda satildeo emitidas em blocos de papel isso ocorre
devido ao municiacutepio de Cunha Poratilde natildeo possuir convecircnio para a emissatildeo de
documentos fiscais de maneira eletrocircnica
Tratando-se da padronizaccedilatildeo dos meacutetodos e processos organizacionais
atraveacutes das entrevistas e posteriormente pela observaccedilatildeo direta percebeu-se que na
empresa natildeo existem registros dos meacutetodos empregados para a realizaccedilatildeo das
atividades tampouco haacute a existecircncia de um planejamento estrateacutegico para orientar
as accedilotildees e o rumo que a organizaccedilatildeo deve seguir
Quanto agrave poliacutetica de pagamentos a empresa permite ao cliente vaacuterias opccedilotildees
cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute trecircs (3)
vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio Para
estes dois uacuteltimos tipos de pagamentos existe uma poliacutetica de descontos de 3
Outro fator relacionado agrave poliacutetica de pagamentos diz respeito agrave concessatildeo de
prazos de pagamentos especiais a alguns clientes cabe salientar que esta natildeo eacute
uma regra e portanto ocorre apenas quando em determinada situaccedilatildeo de compra
o cliente solicita um prazo de pagamento especial essa demanda eacute encaminhada a
gerecircncia que realiza a anaacutelise dos ldquofatoresrdquo financeiros do cliente (pagamentos
valor da compra importacircncia do cliente para a empresa) e decide pela concessatildeo ou
natildeo do prazo diferenciado
A estrutura da empresa eacute enxuta estaacute natildeo possui um organograma definido e
claro e isso tecircm relaccedilatildeo direta com as questotildees de poder e comunicaccedilatildeo O poder
estaacute claramente centralizado nas matildeos de seus empreendedores O sistema de
autoridade da empresa eacute totalmente hieraacuterquico conduzido sempre pelos
empreendedores que ocupam as funccedilotildees de gerente e auxiliar administrativo O
processo de troca de informaccedilotildees entre os setores e colaboradores ocorre
totalmente de maneira informal Dificilmente existem reuniotildees entre os setores e a
gerecircncia para avaliarem a gestatildeo da empresa e trocarem outras informaccedilotildees o que
existe neste sentido satildeo conversas informais
116
A empresa estaacute orientada ateacute o momento pela escola empreendedora ou
seja seus liacutederes centralizam a estrateacutegia da empresa e conduzem as atividades e a
equipe para que seus objetivos sejam alcanccedilados
Dentro da anaacutelise da aacuterea organizacional pocircde-se destacar como pontos
fortes a estrutura enxuta da organizaccedilatildeo que facilita a tomada de decisotildees e a
utilizaccedilatildeo de sistemas informatizados e como pontos fracos agrave centralizaccedilatildeo do
poder a ausecircncia de manuais e meacutetodos e a comunicaccedilatildeo informal entre os setores
direccedilatildeo e colaboradores
572 Recursos Humanos
Na aacuterea de recursos humanos foi constatado durante a pesquisa que a
organizaccedilatildeo natildeo possui um plano de cargos e salaacuterios definido e documentado
tampouco diretrizes para contrataccedilatildeo e seleccedilatildeo de novos colaboradores Assim
sempre que haacute necessidade de contrataccedilatildeo de novos colaboradores eacute o gerente
quem determina o perfil da vaga e executa o processo de seleccedilatildeo do novo
colaborador
De acordo com os dados obtidos nas entrevistas os novos colaboradores
devem preencher as seguintes caracteriacutesticas
a) Auxiliar Administrativo homens com idade entre 18 e 30 anos com
alguma experiecircncia em atividades administrativas e que preferencialmente
estejam cursando teacutecnico ou graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo
b) Auxiliar de Escritoacuterio homens com idade a partir de 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio com conhecimentos baacutesicos
em informaacutetica e que tenham interesse em atuar na aacuterea administrativa
c) Supervisor de Oficina Mecacircnica homens com idade a partir de 25 anos
com ensino meacutedio completo e experiecircncia em mecacircnica e manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas Normalmente satildeo promovidos do cargo de mecacircnico
d) MecacircnicoOperador de Colheitadeira homens com idade a partir dos 21
anos com ensino meacutedio completo que possuam noccedilotildees baacutesicas em
manutenccedilatildeo de maacutequinas e com Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo na
Categoria C
e) Auxiliar de Mecacircnico homens com idade a partir dos 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio e que possua interesse na
aacuterea de manutenccedilatildeo de maacutequinas
117
f) Motorista de Caminhatildeo homens com idade a partir dos 21 anos de
idade com ensino meacutedio completo e Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo C
A empresa diz ter como poliacutetica interna agrave valorizaccedilatildeo de seus colaboradores
dando a eles a oportunidade de crescimento profissional dentro da organizaccedilatildeo Na
observaccedilatildeo feita de fato esta poliacutetica tem se apresentado como verdadeira A
poliacutetica de valorizaccedilatildeo segundo os funcionaacuterios aumenta a motivaccedilatildeo pessoal e
serve como um estiacutemulo para o bom andamento das atividades O exemplo mais
recente ocorrido na empresa desta poliacutetica eacute o caso de um dos atuais
mecacircnicosoperador de colheitadeira que ateacute o final do ano passado era auxiliar de
mecacircnico No entanto o meacutetodo utilizado na organizaccedilatildeo para a avaliaccedilatildeo do
desempenho dos funcionaacuterios caracteriza-se principalmente na observaccedilatildeo da
gerecircncia ou seja natildeo haacute definido paracircmetros para a promoccedilatildeo o que por vezes
pode ocasionar a promoccedilatildeo de pessoas natildeo pela sua competecircncia e sim por outros
fatores como amizade e simpatia isso pode vir a ocasionar o descontentamento de
outros profissionais da organizaccedilatildeo
De acordo com as observaccedilotildees realizadas e com a descriccedilatildeo dos gestores foi
possiacutevel identificar que a aacuterea de recursos humanos eacute composta por nove (9)
colaboradores distribuiacutedos em dois setores sendo administrativo e operacional O
setor administrativo eacute composto por trecircs (3) colaboradores distribuiacutedos em trecircs
funccedilotildees enquanto o setor operacional eacute composto por (6) colaboradores distribuiacutedos
em quatro diferentes funccedilotildees Aleacutem das funccedilotildees internas a empresa conta com uma
assessoria Staff na aacuterea contaacutebil Os setores e funccedilotildees podem ser mais bem
observados no projeto de organograma apresentado a seguir
118
Figura 7 ndash Organograma da Empresa
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
De acordo com os dirigentes a empresa mantem um relacionamento aberto e
muito proacuteximo de seus funcionaacuterios buscando sempre avaliar suas dificuldades e
necessidades para encontrar um padratildeo de satisfaccedilatildeo interna que seraacute transferido
na qualidade do atendimento e dos serviccedilos prestados Quanto agraves questotildees de
remuneraccedilatildeo e benefiacutecios como natildeo existe uma poliacutetica de cargos e salaacuterios
definida a remuneraccedilatildeo dos colaboradores estaacute vinculada ao valor base pago pelo
comeacutercio da regiatildeo onde a empresa estaacute instalada Na questatildeo dos benefiacutecios a
empresa disponibiliza alimentaccedilatildeo (lanches) aos seus colaboradores nos intervalos
da jornada de trabalho pelo periacuteodo da manha e tarde pagamento de comissotildees
sobre os serviccedilos realizados poreacutem este benefiacutecio eacute concedido apenas aos cargos
de supervisor de oficina mecacircnico e motorista de caminhatildeo
Outro beneficio concedido aos funcionaacuterios diz respeito ao pagamento integral
do INSS pela empresa ou seja natildeo eacute descontado na folha de pagamento o valor
referente ao INSS Ainda tratando-se da remuneraccedilatildeo quando haacute a necessidade de
horas extras estas satildeo pagas aos colaboradores ou seja a empresa natildeo se utiliza
do banco de horas
Gerecircncia
Auxiliar Administrativo
Supervisor de Oficina
Mecacircnica
Motorista de
Caminhatildeo
Auxiliar de Escritoacuterio
MecacircnicoOperador
de Colheitadeira
Auxiliar de Mecacircnico
Escritoacuterio Contaacutebil
119
Outro fator importante dentro da aacuterea de recursos humanos que pode afetar o
desempenho organizacional eacute o niacutevel de rotatividade dos colaboradores visto que
um iacutendice elevado de rotatividade aumenta os custos de seleccedilatildeo e treinamento bem
como atrapalha o desempenho da organizaccedilatildeo Segundo a visatildeo dos gestores a
rotatividade na empresa eacute baixa uma vez que em meacutedia ocorre agrave saiacuteda de apenas
um colaborador anualmente poreacutem cabe salientar que esta natildeo eacute calculada
Outro fator importante diz respeito agrave questatildeo de treinamentos na empresa
natildeo existe uma poliacutetica de treinamentos definida nem mesmo uma programaccedilatildeo de
cursos ou palestras que possam ser desenvolvidas para aprimorar a capacidade
teacutecnica dos colaboradores Apesar de natildeo ter uma poliacutetica de treinamento e nem
mesmo uma verba definida para tal segundo os gestores a empresa apoia toda e
qualquer iniciativa que venha aprimorar o conhecimento de seus colaboradores
Dentro da aacuterea organizacional de recursos humanos foi possiacutevel identificar
como pontos fortes agrave poliacutetica de promoccedilatildeo a proximidade da gerecircncia com os
funcionaacuterios e o pagamento de alguns benefiacutecios e como ponto fraco a falta de
diretrizes especiacuteficas para o gerenciamento do capital humano como por exemplo
ausecircncia de um plano de cargos e salaacuterios a falta de uma poliacutetica de treinamentos e
desenvolvimento e a falta de criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de desempenho
573 Financcedilas
A aacuterea de financcedilas organizacionais eacute considerada o pulmatildeo de toda e
qualquer organizaccedilatildeo pois se estaacute natildeo tiver a capacidade de suprir todos os
desembolsos e registrar lucros a empresa tende a falecircncia no longo ou ateacute mesmo
no meacutedio prazo Esta aacuterea da empresa merece atenccedilatildeo especial em funccedilatildeo da sua
importacircncia a todas as outras aacutereas da organizaccedilatildeo por isto a necessidade de um
planejamento financeiro utilizando-se de ferramentas de gestatildeo como o fluxo de
caixa o orccedilamento empresarial e outros
A necessidade de capital e o poder de barganha satildeo fundamentais para o
desenvolvimento dos negoacutecios No caso da empresa em estudo isto natildeo eacute diferente
a AgriAlpha necessita de consideraacutevel quantidade de capital para o desenvolvimento
de suas atividades quanto ao poder de barganha este eacute pequeno na empresa
apresentando-se como uma das maiores dificuldades da aacuterea financeira pois como
a empresa realiza compras em pequenas quantidades natildeo consegue exercer
120
pressatildeo sob seus fornecedores para a reduccedilatildeo dos preccedilos ou ateacute mesmo para a
concessatildeo de prazos maiores para pagamento
As financcedilas da empresa satildeo controladas e de responsabilidade dos gestores
da organizaccedilatildeo neste sentido as atividades desenvolvidas nesta aacuterea dizem
respeito a contas a receber e contas a pagar que incluem atividades de cobranccedila
serviccedilos de banco (depoacutesitos transferecircncias e saques) emissatildeo de boletos e
pagamentos a fornecedores
Atraveacutes da anaacutelise de conteuacutedo das entrevistas realizadas com os gestores
foi possiacutevel perceber que a empresa natildeo possui um planejamento financeiro
estabelecido e tampouco faz uso de ferramentas de gestatildeo financeira como por
exemplo o controle de caixa O que existe na empresa eacute uma simples ferramenta
(planilha) desenvolvida pela proacutepria organizaccedilatildeo que prevecirc superficialmente para
periacuteodos futuros as entradas e principalmente saiacutedas dos recursos financeiros A
empresa natildeo possui definidas metas de vendas prestaccedilatildeo de serviccedilos ou de
reduccedilatildeo dos custos
Como jaacute descrito anteriormente existem na empresa registros financeiros
superficiais que satildeo utilizados como ferramenta de apoio agraves decisotildees financeiras no
entanto a existecircncia de orccedilamentos de caixa ainda esta longe da realidade da
organizaccedilatildeo
Quanto agrave contabilidade da organizaccedilatildeo esta eacute realizada por uma empresa
terceirizada do municiacutepio de Cunha Poratilde desta forma o sistema financeiro da
empresa natildeo esta integrado ao sistema contaacutebil dificultando assim a anaacutelise de
iacutendices financeiros que evidenciam a liquidez e o endividamento da empresa o que
por vezes acaba omitindo a real situaccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo Aliaacutes na
observaccedilatildeo direta evidenciou-se que a empresa natildeo faz o uso de nenhum tipo de
indicador financeiro Outra fraqueza detectada na aacuterea financeira atraveacutes da
observaccedilatildeo direta diz respeito ao princiacutepio da entidade separando o que eacute de
propriedade da pessoa fiacutesica dos gestores e o que de propriedade da pessoa
juriacutedica ou seja as financcedilas dos gestores acabam-se misturando agraves financcedilas da
organizaccedilatildeo
Como jaacute citado anteriormente a empresa possui uma poliacutetica de pagamentos
diferenciada de seus concorrentes oferecendo diversas opccedilotildees de pagamentos
como cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute
trecircs (3) vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio
121
no caso de pagamento a vista agrave empresa oferece um desconto de 3 sobre o valor
total
Segundo os gestores do volume total de vendas realizadas e de serviccedilos
prestados o percentual recebido agrave vista gira em torno de 30 e o percentual
recebido a prazo eacute de 70 Ainda quanto agrave questatildeo financeira de acordo com os
gestores 20 dos clientes satildeo responsaacuteveis por aproximadamente 80 do
faturamento
Dentro da anaacutelise da aacuterea financeira foi possiacutevel identificar como ponto forte a
poliacutetica de pagamentos a qual se difere dos concorrentes especialmente pelos
prazos oferecidos E como pontos fracos o pequeno poder de barganha com os
fornecedores agrave falta de planejamento financeiro o natildeo seguimento do princiacutepio da
entidade e a ausecircncia de indicadores financeiros
574 ProdutosServiccedilos
A aacuterea de produccedilatildeo da empresa permite identificar os produtos e serviccedilos que
a empresa oferece ao mercado Por se tratar de um comeacutercio eacute possiacutevel inferir que
a empresa natildeo produz nenhum produto poreacutem comercializa produtos adquiridos de
terceiros A aacuterea produtiva neste sentido se resume a prestaccedilatildeo de serviccedilos
mecacircnicos e de colheita
Quanto ao comeacutercio de peccedilas para reposiccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas a
empresa comercializa os mais diversos itens como correias lubrificantes
engrenagens parafusos e peccedilas em geral A empresa conta com uma lista de
aproximadamente 4000 mil itens os quais satildeo classificados de acordo com
categoria e subcategoria de aplicaccedilatildeo e marca Cabe salientar que a empresa natildeo
manteacutem todos estes itens em estoque do total dos itens apenas 50 eacute mantido em
estoque os outros 50 satildeo comercializados apenas sob encomenda
Quanto agrave questatildeo do preccedilo dos produtos este eacute definido com base nos
preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo com base nos preccedilos da
concorrecircncia logo pode-se afirmar que o valor dos produtos eacute muito semelhante aos
ofertados pelo mercado Nesta continuaccedilatildeo como os preccedilos satildeo muito proacuteximos
aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se atraveacutes dos prazos de
pagamento que satildeo superiores aos ofertados pela concorrecircncia Os preccedilos dos
produtos natildeo seratildeo aqui descritos devido a grande quantidade dos mesmos
122
Na questatildeo de serviccedilos a empresa oferece serviccedilos de manutenccedilatildeo e
reparaccedilatildeo mecacircnica em maacutequinas agriacutecolas das marcas Valtra Massey Ferguson
New Holland John Deere e outras assim a empresa realiza serviccedilos em
colheitadeiras tratores plantadeiras pulverizadores e demais equipamentos Aleacutem
dos serviccedilos de mecacircnica satildeo oferecidos ainda serviccedilos de solda diversa e
serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos Os serviccedilos oferecidos pela empresa
podem ser visualizados no quadro (8) a seguir
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa
Serviccedilo Descriccedilatildeo Valor (R$)
Matildeo de Obra Matildeo de Obra relacionada agrave prestaccedilatildeo de serviccedilos mecacircnicos diversos e a manutenccedilatildeo de colheitadeiras e tratores pulverizadores e plantadeiras
R$ 4500 phora para serviccedilos prestados internamente R$ 5500 phora para serviccedilos prestados externamente
Solda Mig Serviccedilo de soldas mig diversa R$ 2000 (valor miacutenimo)
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo New Holland TC 57
R$ 28000 phora
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo John Deere 1550
R$ 40000 phora
Transporte de Gratildeos
Serviccedilo de transporte de gratildeos diversos como milho soja e trigo
Variaacutevel depende da distacircncia Normalmente entre R$ 080 e R$ 100 psaca de 60 kg
Revisatildeo de Colheitadeira
Serviccedilo de manutenccedilatildeo preventiva revisatildeo total de colheitadeira
R$ 400000 (valor tabelado)
Troca de Oacuteleo Serviccedilo de troca de oacuteleo e filtros em tratores diversos
R$ 4500 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Reduccedilatildeo
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em reduccedilatildeo final (roda) de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Descarregador
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em sistema de tubo de descarga do tanque graneleiro de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quanto agrave questatildeo de preccedilos os serviccedilos ofertados pela empresa possuem
preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia poreacutem na visatildeo dos gestores os serviccedilos
da empresa diferenciam-se pela sua qualidade superior
Ainda tratando-se dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
durante a entrevista realizada com os gestores ficou evidente que natildeo existe na
123
organizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de metas de vendas e de realizaccedilatildeo de serviccedilos observou-
se ainda que natildeo exista padronizaccedilatildeo quanto agrave realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Na anaacutelise dos produtos e serviccedilos da organizaccedilatildeo identificou-se como
pontos fortes a oferta de produtos de qualidade e a oferta de serviccedilos de qualidade
superior e como pontos fracos preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia ausecircncia
de metas de vendas e falta de estoque de alguns produtos
575 Marketing
A aacuterea de marketing permite identificar e conhecer o perfil e as necessidades
dos clientes o que eacute de fundamental importacircncia para a empresa alcanccedilar
vantagem competitiva perante seus concorrentes pois somente conhecendo seus
clientes eacute que a empresa consegue agregar valor atraveacutes da oferta de novos
produtos e serviccedilos
Conhecer seus clientes requer da organizaccedilatildeo o uso de ferramentas de
gestatildeo apropriadas tais como a pesquisa de marketing e o cartatildeo de fidelidade No
entanto a empresa ainda natildeo faz o uso deste tipo de ferramentas como apoio para
a tomada de suas decisotildees
Durante as entrevistas e observaccedilatildeo direta ficou evidente que a empresa faz
pouco uso das ferramentas de gestatildeo do mercado e portanto foi possiacutevel afirmar
que a empresa natildeo possui um plano de marketing formalizado As accedilotildees de
propaganda satildeo muito superficiais e ao longo do ano resumem-se em apoio
(patrociacutenio) a eventos realizados pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de alguns
brindes Outra fonte de exposiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seria a utilizaccedilatildeo de meios
eletrocircnicos como a homepage e as redes soacutecias A empresa natildeo possui um website
na internet poreacutem possui uma paacutegina no Facebook na qual eacute apresentado o
histoacuterico da empresa e divulgados os produtos e serviccedilos realizados pela mesma
Ainda tratando-se do marketing eacute importante a anaacutelise dos 4Ps produto
preccedilo praccedila e promoccedilatildeo Atraveacutes da observaccedilatildeo realizada e das informaccedilotildees
obtidas nas entrevistas com os gestores foi possiacutevel descrever estes quatro pontos
dentro da organizaccedilatildeo
Produto os produtos comercializados pela organizaccedilatildeo satildeo peccedilas para
maacutequinas agriacutecolas de excelente qualidade produzidas por grandes
induacutestrias de renome nacional Aleacutem destes a empresa ainda
comercializa serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e
124
serviccedilos de colheita de gratildeos os quais satildeo prestados com
equipamentos de uacuteltima geraccedilatildeo
Preccedilo o preccedilo dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
eacute definido com base nos preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo
com base nos preccedilos da concorrecircncia logo pode afirmar-se que o
valor dos produtos e serviccedilos eacute muito semelhante aos ofertados pelo
mercado De acordo com a gerecircncia da empresa como os preccedilos satildeo
muito proacuteximos aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se
atraveacutes dos prazos de pagamento que satildeo superiores aos ofertados
pela concorrecircncia
Praccedila a empresa esta situada em uma aacuterea estrateacutegica do Municiacutepio
de Cunha Poratilde muito proacutexima a seus clientes e atende a clientes dos
municiacutepios situados na regiatildeo Extremo Oeste Catarinense
Promoccedilatildeo como jaacute mencionado muito pouco utilizado pela
organizaccedilatildeo resume-se a longo do ano em apoio a eventos
promovidos pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de brindes
Dentro da aacuterea funcional de marketing podem-se destacar como ponto forte a
boa localizaccedilatildeo da empresa (praccedila) e como pontos fracos a falta de ferramentas
para identificaccedilatildeo dos clientes e a ausecircncia de planejamento e investimentos em
marketing para a divulgaccedilatildeo da empresa
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO
Os fatores criacuteticos de sucesso correspondem agraves atividades da empresa que
natildeo podem dar errado de maneira alguma pois falhas cometidas nestas atividades
satildeo inevitavelmente percebidas pelos clientes em outras palavras o sucesso destas
atividades garante o sucesso da organizaccedilatildeo que eacute percebido pelo cliente
Os fatores criacuteticos de sucesso diagnosticados na empresa AgriAlpha foram
disponibilidade de produtos (peccedilas) oferta de serviccedilos de qualidade matildeo de obra
especializada gerenciamento financeiro (capacidade de investimento) e
equipamentos tecnoloacutegicos (colheitadeiras)
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas
Apoacutes ter realizado a anaacutelise do ambiente interno e externo da organizaccedilatildeo eacute
essencial identificar as oportunidades e ameaccedilas do ambiente externo bem como
125
as forccedilas e fraquezas do ambiente interno da organizaccedilatildeo As variaacuteveis aqui
identificadas satildeo de suma importacircncia uma vez que eacute atraveacutes do cruzamento
destas variaacuteveis na matriz SWOT que se obteraacute o real posicionamento da
organizaccedilatildeo
5811 Oportunidades
As oportunidades dizem respeito aos fatores do ambiente externo da
organizaccedilatildeo que satildeo favoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As
oportunidades observadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro
(9) a seguir
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis
Oportunidades ndash Forccedilas Externas Favoraacuteveis
Oportunidades Descriccedilatildeo Peso
1 Crescimento da Populaccedilatildeo
Como pode ser observado no ambiente demograacutefico de modo geral a populaccedilatildeo nacional vem crescendo constantemente esse fator afeta a empresa de maneira indireta pois quanto maior o nuacutemero de habitantes de uma localidade maiores seratildeo as necessidades de produccedilatildeo de alimentos e portanto maior seraacute a necessidade de maacutequinas agriacutecolas para atender tal demanda
2
2 Crescimento do Agronegoacutecio
As projeccedilotildees sobre a economia nacional natildeo satildeo nada favoraacuteveis poreacutem a anaacutelise econocircmica revelou que quanto ao setor de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo o agronegoacutecio apresenta boas perspectivas de crescimento
4
3 Incentivo Governamental
O governo incentiva o setor agriacutecola brasileiro atraveacutes de poliacuteticas de financiamento oferecendo creacutedito para a modernizaccedilatildeo do agronegoacutecio e compra de maquinaacuterio
4
4 Pequena Quantidade de Concorrentes
A anaacutelise do microambiente revelou que existem poucos concorrentes no setor isso facilita a expansatildeo da organizaccedilatildeo atraveacutes da conquista de novos clientes
4
5 Grande Nuacutemero de Fornecedores
Existe no mercado um grande nuacutemero de fornecedores de peccedilas de reposiccedilatildeo para maacutequinas agriacutecolas isto eacute positivo para a organizaccedilatildeo pois assim a empresa natildeo fica refeacutem de um uacutenico fornecedor ainda dada a concorrecircncia os fornecedores tendem a vender a preccedilos inferiores
2
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
126
5812 Ameaccedilas
As ameaccedilas dizem respeito aos fatores do ambiente externo da organizaccedilatildeo
que satildeo desfavoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As ameaccedilas
identificadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro (10) abaixo
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas Descriccedilatildeo Peso
1 Estagnaccedilatildeo da Economia
As projeccedilotildees apontam uma retraccedilatildeo da economia brasileira para 2015 isto eacute uma ameaccedila para a organizaccedilatildeo prejudicando os investimentos previstos
2
2 Aumento da Inflaccedilatildeo e Taxa de Juros
As previsotildees apontam para os proacuteximos anos altas de juros e inflaccedilatildeo eacute considerada uma ameaccedila pois a inflaccedilatildeo diminui o poder de compra do consumidor e altas taxas de juros desestimulam os investimentos
4
3 Poucas Barreiras agrave Entrada
Ameaccedila a organizaccedilatildeo no sentido de o setor permitir com certa facilidade a entrada de novos concorrentes
4
4 Avanccedilo Tecnoloacutegico
Considerada uma ameaccedila agrave medida que a empresa natildeo disponha de capital suficiente para acompanhar este avanccedilo Ainda pode ser considerada uma ameaccedila no sentido de a organizaccedilatildeo natildeo ter matildeo de obra qualificada para a manutenccedilatildeo da tecnologia
2
5 Dependecircncia do Clima
Considerada uma ameaccedila agrave medida que o clima natildeo transcorra dentro de normalidade podendo desta maneira atraveacutes de uma seca ou do excesso de chuvas ldquoquebrar a safrardquo Uma quebra na safra significa reduccedilatildeo das aacutereas de colheita e menor poder de compra dos produtores rurais
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5813 Pontos Fortes
Os pontos fortes dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que facilitam o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fortes identificados no ambiente externo podem ser visualizados no quadro (11)
abaixo
127
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Ponto Forte Descriccedilatildeo Peso
1 Agilidade nas Decisotildees
Por ser uma empresa da famiacutelia e de pequeno porte as decisotildees satildeo centralizadas todas nos empreendedores agilizando desta forma a tomada das decisotildees
4
2 Conhecimento do Mercado
Dada agrave larga experiecircncia que um dos empreendedores possui a empresa possui conhecimento do mercado
4
3 Produtos de Qualidade
A empresa comercializa produtos de induacutestrias reconhecidas nacionalmente pela sua qualidade
2
4 Serviccedilos de qualidade
Os serviccedilos oferecidos pela empresa satildeo reconhecidos pelos clientes como de qualidade superior
4
5 Fidelidade de Clientes
A empresa apesar de seu pouco tempo de mercado conseguiu criar fortes laccedilos com seus clientes fidelizando os pela prestaccedilatildeo de serviccedilos de qualidade Neste sentido a empresa deve continuar investindo no bom relacionamento com os clientes atraveacutes da qualidade agilidade e amizade
2
6 Poliacutetica de Pagamentos
A empresa oferece a seus clientes prazos de pagamento diferenciados acima da meacutedia se comparado aos concorrentes
2
7 Baixo Custo Operacional
Devido ao tamanho da empresa e sua estrutura enxuta estaacute possui um baixo custo de operaccedilatildeo
2
8 Uso de Tecnologia
A empresa faz uso de tecnologias da informaccedilatildeo para o gerenciamento do negoacutecio especialmente relacionado ao uso do sistema comercial
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5814 Pontos fracos
Os pontos fracos dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que atrapalham o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fracos identificados no ambiente interno podem ser visualizados no quadro (12)
abaixo
128
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Ponto Fraco Descriccedilatildeo Peso
1 Natildeo Possui PE
A ausecircncia de um planejamento estrateacutegico dificulta a gestatildeo do negoacutecio pois sem este a organizaccedilatildeo natildeo tem clareza de seus objetivos acabando por vezes investindo seus recursos de maneira errada
4
2 Comunicaccedilatildeo Interna Informal
A comunicaccedilatildeo entre os setores da organizaccedilatildeo ocorre de maneira informal natildeo haacute a existecircncia de diretrizes para a formalidade da comunicaccedilatildeo interna
2
3 Recursos Financeiros Limitados
A empresa natildeo possui grandes capacidades de investimento com recursos proacuteprios isto porque a empresa possui pouca reserva financeira e capital de giro
4
4 Carecircncia de Metas de Vendas
Natildeo existem metas de vendas definidas na organizaccedilatildeo
2
5 Ausecircncia de Diretrizes no RH
A falta de um plano de cargos e salaacuterios dificulta a gestatildeo dos recursos humanos pois natildeo existem diretrizes definidas para as promoccedilotildees e treinamento de colaboradores
2
6 Ausecircncia de Indicadores Financeiros
A organizaccedilatildeo natildeo faz uso de indicadores financeiros como indicadores de rentabilidade indicadores da estrutura de capital e indicadores de liquidez que satildeo essenciais para evidenciar a atual posiccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo
4
7 Falta de um Plano de MKT
A ausecircncia de um plano de marketing limita a divulgaccedilatildeo da empresa e captaccedilatildeo de novos clientes
2
8
Pequeno Poder de Barganha com Fornecedores
A organizaccedilatildeo faz compras de peccedilas em pequenas quantidades dificultando assim o poder de barganhar por descontos e maiores prazos de pagamento com os fornecedores
1
9 Falta de Estoque
Por possuir carecircncia de recursos financeiros a organizaccedilatildeo natildeo consegue manter todos os produtos em estoque A falta de produtos em estoque ocasiona a perda de vendas
4
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
582 Anaacutelise SWOT
Diante da identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos fatores ambientais externos e internos
que interferem no desempenho da organizaccedilatildeo faz se necessaacuterio o cruzamento das
variaacuteveis na matriz SWOT a fim de identificar o real posicionamento competitivo da
empresa O cruzamento das variaacuteveis consiste na soma dos pesos para cada
quesito analisado a pontuaccedilatildeo resultante do cruzamento das variaacuteveis indica a
empresa o seu posicionamento competitivo
129
Para o cruzamento das variaacuteveis foram definidas trecircs categorias de
importacircncia representadas pelos nuacutemeros 1 2 e 4 (pesos ponderados agraves variaacuteveis
nos quadros anteriores) A categoria 1 (pouco importante) diz respeito aos quesitos
que embora causam algum impacto na organizaccedilatildeo natildeo refletem significativamente
na questatildeo poreacutem mesmo assim devem ser considerados mesmo que com um peso
menor A categoria 2 (importante) refere-se aos quesitos de importacircncia relativa com
o impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo Por fim a categoria 4 (muito importante) trata
de quesitos fundamentais em termos de impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo
Eacute importante estabelecer neste ponto que se ponderou cada quesito de
acordo com sua relevacircncia cabe ainda salientar que a ponderaccedilatildeo atribuiacuteda a cada
quesito foi definida em conjunto entre o acadecircmico e os gestores da organizaccedilatildeo
Observa-se por oportuno que a escolha dos pesos 1 2 e 4 para cada categoria
busca guardar proporcionalidade entre eles ou seja a categoria importante eacute 100
mais relevante que a categoria pouco importante o mesmo eacute verificando entre as
categorias muito importante e importante
Cabe salientar ainda que o posicionamento competitivo da empresa revelado
atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis na matriz SWOT serve de base para a
definiccedilatildeo dos objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo
A figura a seguir (8) apresenta a matriz SWOT da empresa contendo o
cruzamento das variaacuteveis
Figura 8 ndash Matriz SWOT
130
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
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Estagnaccedilatildeo da Economia (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Aumento Infl e Taxa de Juros (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Poucas Barreiras agrave Entrada (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Avanccedilo tecnoloacutegico (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Dependecircncia do Clima (1)5 5 3 5 3 3 3 2 29 5 3 5 3 3 5 3 2 5 34
Subtotal 33 33 23 33 23 23 23 18 209 33 23 33 23 23 33 23 18 33 242
Crescimento da Populaccedilatildeo (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Crescimento do Agronegoacutecio (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Incentivos Governamentais (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Pequenas Quat de Concor (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Grande Nuacutemero Fornecedores (2)6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Subtotal 36 36 26 36 26 26 26 21 233 36 26 36 26 26 36 26 21 36 269
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AMBIENTE INTERNO
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131
Realizada a anaacutelise SWOT atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis eacute possiacutevel
identificar que a empresa estudada teve sua maior pontuaccedilatildeo no quadrante em que
estatildeo situadas as fraquezas e as oportunidades (quadro 13) indicando assim que a
empresa esta em uma posiccedilatildeo de crescimento
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa
Forccedilas
Fraquezas
Ameaccedilas
Analiacutetica
(Manutenccedilatildeo)
209
Defensiva
(Sobrevivecircncia)
242
Oportunidades
Prospectiva
(Desenvolvimento)
233
Reativa
(Crescimento)
269
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Sabendo-se a atual posiccedilatildeo competitiva da empresa eacute possiacutevel definir
estrateacutegias coerentes com sua real situaccedilatildeo neste sentido a empresa AgriAlpha
deveraacute adotar estrateacutegias que visem o crescimento da organizaccedilatildeo neste tipo de
estrateacutegia a organizaccedilatildeo deveraacute focar o crescimento atraveacutes da diversificaccedilatildeo de
seus produtos e mercados
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
A formulaccedilatildeo dos objetivos organizacionais tem como base a anaacutelise do
ambiente interno e externo a empresa bem como sua atual posiccedilatildeo competitiva de
maneira que estes estejam de acordo com a realidade e as limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo
Deste modo definiu-se o seguinte objetivo estrateacutegico para a empresa
Ser liacuteder do mercado regional em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano
de 2019 isso dar-se a atraveacutes do foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e
mercados de atuaccedilatildeo
Para que a organizaccedilatildeo possa garantir seu crescimento no mercado e
alcanccedilar com sucesso seu objetivo estrateacutegico optou-se pela divisatildeo do mesmo em
partes estrateacutegicas neste sentido a empresa deveraacute adotar estrateacutegias para cada
um dos seguintes objetivos
132
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
Objetivo 2 Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes
Objetivo 3 Fortalecer a marca da empresa
Objetivo 4 Desenvolver os recursos humanos
Objetivo 5 Melhorar as financcedilas organizacionais
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
510 FORMULACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Quanto as estrateacutegias organizacionais a empresa guiaraacute seu crescimento por
meio da adoccedilatildeo da estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo ou seja a empresa buscaraacute crescer
mantendo-se competitiva no mercado de atuaccedilatildeo atraveacutes da diferenciaccedilatildeo
principalmente de seus serviccedilos Neste sentido as estrateacutegias foram elaboradas no
sentido de concretizar os objetivos anteriormente estabelecidos
Desta maneira as estrateacutegias da empresa satildeo
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
o Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
o Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
o Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Programas de Fidelidade
o Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega de Serviccedilos
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e
Benefiacutecios
o Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
o Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
o Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 6 Aumentar a Variedade de Produtos e Serviccedilos
o Ampliar o Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados
133
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO
A formalizaccedilatildeo dos planos de accedilatildeo eacute a etapa que consiste na especificaccedilatildeo
das accedilotildees que deveratildeo ser executadas pela empresa para o alcance do objetivo
estrateacutegico organizacional delimitado pelas accedilotildees estrateacutegicas definidas
Neste sentido as accedilotildees a serem executadas foram definidas atraveacutes dos
planos apresentados abaixo
134
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar a Receita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
Meta Aumentar o faturamento do departamento de serviccedilos mecacircnicos (oficina) em 25 ao ano Aumentar o faturamento do departamento de vendas de peccedilas em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Faturamento Oficina IAFO=FPOFAO100 Iacutendice do Aumento de Faturamento Peccedilas IAFP=FPPFAP100
Legenda FPO Faturamento Passado Oficina FAO Faturamento Atual Oficina FPP Faturamento Passado Peccedilas FAP Faturamento Atual Peccedilas
O que Quem Onde Quando Por quecirc Como Quanto custa
Comprar a um custo menor
Auxiliar Administrativo
Junto aos Fornecedores
Em todas as compras
Garantir preccedilos competitivos
Cotaccedilatildeo de preccedilos
Sem Custo Contabilizado
Controlar Estoque
Auxiliar de Escritoacuterio
Estoque da Empresa
Diariamente Para garantir que natildeo faltem produtos
Por meio do sistema e identificaccedilatildeo visual
Sem Custo Contabilizado
Melhorar a qualidade dos serviccedilos
Mecacircnicos Na oficina Diariamente Para garantir a satisfaccedilatildeo dos clientes
Execuccedilatildeo de serviccedilos de qualidade sup
Sem Custo Contabilizado
Captaccedilatildeo de novos clientes
Gerente Externamente Mercado
Mensalmente Aumentar o nuacutemero de clientes vendas
Atraveacutes de visitas pessoais
Custo de deslocamento
Definir metas de vendas
Gerente Setor de Peccedilas Mensalmente Incentivar a venda dos produtos
Definiccedilatildeo de meta
1 do total de vendas
Definir metas de realizaccedilatildeo de serviccedilos
Gerente Oficina Mensalmente Incentivar a realizaccedilatildeo de serviccedilos
Definiccedilatildeo de meta
2 do total de serviccedilos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
135
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a Carteira de Clientes
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
Meta Ampliar a carteira de clientes em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Clientes IAC= TCETCN100
Legenda TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver material para divulgaccedilatildeo
Auxiliar Administrativo
Empresa Graacutefica Trimestralmente Para divulgar a empresa
Elaboraccedilatildeo de folders
R$ 25000
Realizar levantamento de clientes potenciais
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para aumentar o nuacutemero de clientes
Atraveacutes do levantamento de possiacuteveis clientes
Sem Custo Contabilizado
Visitar clientes em potencial
Gerecircncia Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para divulgar a empresa
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a combinar
Marketing visual Auxiliar Administrativo
Jornal Local Mensalmente Para divulgar a empresa
Publicaccedilatildeo em jornal local
R$ 15000
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
136
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Meta Ampliar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos de colheita em 40 ateacute Junho de 2019 (valor em horas maacutequina)
Accedilotildees Prioritaacuterias Aquisiccedilatildeo de uma nova colheitadeira Prospecccedilatildeo de novos clientes em outras regiotildees do Brasil
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Colheitas IAC= TCPTCA100
Legenda TCE Total de Colheitas Passadas TCN Total de Colheitas Atuais
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Prospectar novos clientes potenciais
Gerecircncia Internamente Fevereiro e Marco de 2018
Aumentar os serviccedilos de colheita
Por meio de ligaccedilotildees a fazendeiros teacutecnicas agriacutecolas e cooperativas
Custo das ligaccedilotildees telefocircnicas
Visitar os clientes potenciais
Gerecircncia Centro Oeste Brasileiro
Abril de 2018 Realizar contratos de colheita
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a definir Custo de Deslocamento
Analisar modelos de colheitadeira
Gerecircncia Internamente A partir de Marccedilo de 2018
Verificar qual o melhor modelo
Atraveacutes da internet e consultas a especialistas
Sem Custo Contabilizado
Captar recursos financeiros
Gerecircncia Bancos A partir de Maio de 2018
Para aquisiccedilatildeo de uma colheitadeira
Atraveacutes de financiamento bancaacuterio
Sem Custo Contabilizado
Adquirir uma colheitadeira de grande porte
Gerecircncia Revenda de maacutequinas agriacutecolas
A partir de Junho
Para aumentar a capacidade de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
Por meio de pagamento agrave vista ou a prazo
R$ 50000000 a R$ 80000000 dependendo do ano e modelo
Realizar Mecacircnicos Internamente Em Julho e Para garantir um Por meio de Depende do
137
manutenccedilatildeo preventiva
Agosto de 2018 serviccedilo de qualidade
revisatildeo e troca de peccedilas necessaacuterias
estado de conservaccedilatildeo da maacutequina
Realizar os serviccedilos de colheita
Operador de Colheitadeira
Nas fazendas dos clientes
A partir de Janeiro de 2019
Para aumentar a capacidade deste tipo de serviccedilo
Colheita de gratildeos
Depende do tipo de contrato de prestaccedilatildeo do serviccedilo
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2 Desenvolver Programa de Fidelidade
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 1 Desenvolver Programa de Fidelidade
Meta Fidelizar 80 dos clientes ateacute o final de 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar programa de fidelizaccedilatildeo recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Fidelizaccedilatildeo de Clientes IFC = (NRC1VCA1+NRC2VCA2+)sum (NRCVCA) 100
Legenda NRC Numero de Repeticcedilotildees de Compra VCA Valor Total Comprado Anual
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Elaborar programa de fidelidade
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Internamente Agosto e Setembro de 2015
Para recompensar clientes fieacuteis
Elaboraccedilatildeo das diretrizes do programa
Sem Custo Contabilizado
Recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Auxiliar Administrativo
Internamente Mensal a partir de Outubro de 2015
Valorizar a fidelizaccedilatildeo e frequecircncia de compra
Com desconto nos preccedilos de peccedilas e serviccedilos
Limitado a 8 sobre o volume adquirido no periacuteodo
Criar campanha de vendas de peccedilas
Auxiliar Administrativo
Internamente Empresa Graacutefica
Trimestralmente Aumentar as vendas comprar barato oferecer benefiacutecios a clientes
Divulgar na raacutedio local e no jornal local
Cada R$ 150000 em compras recebe um brinde promocional
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
138
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Meta Melhorar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos da oficina em 50 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias
Padronizaccedilatildeo dos serviccedilos e do atendimento na oficina Reduccedilatildeo do tempo de atendimento aos clientes
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Padronizaccedilatildeo dos Serviccedilos QPS=TSQPS100 Iacutendice de Reduccedilatildeo no Tempo de Atendimento IRA=TESQSE100
Legenda TS = Total dos Serviccedilos QPS = Quantidade de Serviccedilos Padronizados TES = Tempo de Execuccedilatildeo dos Serviccedilos QSE = Quantidade de Serviccedilos Executados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Criar normas padrotildees para execuccedilatildeo dos serviccedilos
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para melhorar a qualidade e agilidade nos serviccedilos
Definir normas padrotildees
Sem Custo Contabilizado
Organizar o estoque de Peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Agosto e Setembro de 2015
Para facilitar a busca e procura das mesmas quando necessaacuterio
Organizar por tipo categoria de aplicaccedilatildeo e marca
Sem Custo Contabilizado
Monitorar o estoque de peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Para garantir que natildeo faltem peccedilas no estoque
Acompanhamento via sistema controle de estoque
Sem Custo Contabilizado
Verificar possiacuteveis gargalos de Matildeo de Obra
Supervisor de oficina
Internamente Oficina
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Aperfeiccediloar a produtividade da equipe
Analisar os tempos de execuccedilatildeo de cada serviccedilo e registrar cabendo tomar possiacuteveis medidas
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
139
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3 Consolidar a Marca da Empresa
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
Meta Desenvolver a marca da empresa por meio da construccedilatildeo de uma logomarca e um website ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolvimento de uma logomarca Desenvolvimento de um website
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver logotipo para a empresa
Auxiliar Administrativo
Empresa de Design
Agosto de 2015 Para melhorar a marca da empresa
Por meio do desenvolvimento de uma logomarca
R$ 45000
Desenvolver website
Auxiliar Administrativo
Empresa de TI Setembro e Outubro de 2015
Ampliar a divulgaccedilatildeo da empresa
Desenvolvimento de um site
R$ 120000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Jornal Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo no jornal local
R$ 4000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Raacutedio Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na raacutedio local
R$ 3000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Internamente Facebook
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na rede social da empresa (facebook)
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
140
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Meta Desenvolver um planejamento de marketing para a empresa ateacute Agosto de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar um Plano de Marketing para a Empresa
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Analisar o ambiente de marketing
Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Agosto de 2016 Para saber a real situaccedilatildeo do marketing na empresa
Por meio da anaacutelise do setor
Sem Custo Contabilizado
Identificar os clientes atuais e potenciais
Auxiliar Administrativo
Setor Administrativo e no mercado
Setembro de 2016
Para conhecer os atuais e futuros clientes
Anaacutelise das expectativas e necessidades do mercado
Sem Custo Contabilizado
Analisar a concorrecircncia e o mercado
Auxiliar Administrativo
Mercado Externo
Setembro de 2016
Conhecer a fundo os concorrentes da empresa
Anaacutelise dos concorrentes
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Produto
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Outubro de 2016 Definir quais os produtos e serviccedilos que devem ser ofertados
Anaacutelise das expectativas dos clientes e dos fornecedores
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Preccedilo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Novembro de 2016
Definir qual o preccedilo de comercializaccedilatildeo
Anaacutelise do meacutetodo de precificaccedilatildeo
Sem Custo Contabilizado
141
dos produtos mais adequado
Definir Estrateacutegias de Praccedila
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir a regiatildeo de atuaccedilatildeo da empresa
Anaacutelise das oportunidades do mercado regional
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Promoccedilatildeo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir as promoccedilotildees e propagandas
Elaboraccedilatildeo de promoccedilotildees e propagandas
Sem Custo Contabilizado
Finalizar e implantar plano de marketing
Auxiliar Administrativo
Na empresa Janeiro de 2017 Para garantir o crescimento da empresa
Por meio da divulgaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do plano
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
142
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e Benefiacutecios
Meta Proporcionar um bom ambiente de trabalho com possibilidades de crescimento profissional atraveacutes do desenvolvimento de um plano de cargos salaacuterios e benefiacutecios ateacute Julho de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolver poliacutetica salarial com base no mercado e perspectiva de crescimento profissional com base nas competecircncias pessoais Elaborar plano de benefiacutecios
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Satisfaccedilatildeo dos Colaboradores ISC=TCPTCS100 Iacutendice de Sugestotildees Implantadas ISI TSQSI100
Legenda TCP Total de Colaboradores Pesquisados TCS Total de Colaboradores Satisfeitos TS Total de Sugestotildees QSI Quantidade Sugestotildees Implementadas
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolvimento do Plano
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Janeiro 2016 Padronizar os Cargos Valorizar os RH
Desenvolvimento das diretrizes iniciais do plano
Sem Custo Contabilizado
Analisar funccedilotildees existentes
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo e Oficina
Janeiro e Fevereiro de 2016
Verificar a funccedilotildees e atividades
Anaacutelise das funccedilotildees
Sem Custo Contabilizado
Pesquisar Salaacuterios
Auxiliar Administrativo
Sindicatos Profissionais
Fevereiro e Marccedilo de 2016
Verificar a estrutura de salaacuterios iniciais para cada funccedilatildeo
Pesquisa de mercado e com sindicatos de classe
Sem Custo Contabilizado
Definir cargos e salaacuterios
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Abril de 2016 Definir os cargos e a tabela salarial da empresa
Por meio das analises anteriores
Sem Custo Contabilizado
Sugestotildees de Benefiacutecios
Auxiliar Administrativo
Internamente Maio de 2016 Buscar sugestotildees de possiacuteveis
Pesquisa com os colaboradores
Sem Custo Contabilizado
143
benefiacutecios com colaboradores
Definir benefiacutecios
Gerente Internamente Maio de 2016 Para oferecer aos colaboradores
Atraveacutes das sugestotildees dos funcionaacuterios e das capacidades da empresa
Sem Custo Contabilizado
Concluir plano e apresentar
Auxiliar Administrativo e Gerente
Internamente Junho e Julho de 2016
Apresentar o plano de cargos e salaacuterios
Apresentaccedilatildeo Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
144
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Meta Oferecer no miacutenimo 40 horas de treinamento semestral a cada colaborador
Accedilotildees Prioritaacuterias Oferecer treinamentos para qualificar e capacitar os colaboradores
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Treinamento Semestral ITS=QHTONC
Legenda QHTO Quantidade de Horas de Treinamento Ofertadas NC Nuacutemero de Colaboradores
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Identificar necessidades de treinamento
Gerente e Supervisor de Oficina
Setor Administrativo e Oficina
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para detectar interesses de treinamento
Pesquisa com colaboradores
Sem Custo Contabilizado
Contatar instituiccedilotildees de ensino
Gerente Universidades SENAR SENAI etc
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Buscar cursos para treinamento
Por meio de ligaccedilotildees telefocircnicas
Custo das ligaccedilotildees
Contratar treinamentos
Gerente Instituiccedilotildees de ensino
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para oferecer aos funcionaacuterios
Atraveacutes do pagamento
Valor do curso
Ofertar treinamentos
Instituiccedilatildeo de ensino
Internamente ou na instituiccedilatildeo
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para melhorar a capacidade teacutecnica dos colaboradores
Aulas presenciais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
145
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar Planejamento Financeiro
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
Meta Desenvolver o planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio da empresa ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Identificar e separara as financcedilas pessoais das financcedilas empresariais Formular um planejamento financeiro
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Utilizaccedilatildeo de Orccedilamentos Financeiros IUOF=NPOUNAOU100
Legenda NOUP N Passado de Orccedilamentos Utilizados NAOU N Atual de Orccedilamentos Utilizados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Separar as financcedilas (princiacutepio da entidade)
Gerente Internamente Administrativo
Ateacute Setembro de 2015
Para seguir o princiacutepio da entidade
Definiccedilatildeo do que eacute do soacutecio e o que eacute da empresa
Sem Custo Contabilizado
Definir planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio
Gerente a Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para planejar as necessidades financeiras da empresa
Elaborar planejamento e orccedilamentos financeiros
Sem Custo Contabilizado
Fazer projeccedilotildees financeiras
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Mensal a partir de Janeiro de 2016
Definir as necessidades de caixa
Por meio de planilha eletrocircnica
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
146
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir Utilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Meta Implantar a utilizaccedilatildeo de indicadores financeiros gradativamente na empresa implantando anualmente 2 iacutendices ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Definir os iacutendices financeiros a serem implantados Implementar os iacutendices financeiros
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Acreacutescimo nas Vendas IAV=VLUEVLEA100 Iacutendice de Liquidez Corrente ILC=ACPC Iacutendice de Liquidez Seca ILS=AC-EPC Iacutendice de Liquidez Imediata ILI=DPC Iacutendice de Endividamento IE=PC+PELPAT Margem Bruta MB=LBVL100 Margem Operacional Liacutequida MOL=LOVL100 Margem Liacutequida ML=LLVL100
Legenda VLUE Vendas Liacutequidas do Uacuteltimo Exerciacutecio VLEA Vendas Liacutequidas do Exerciacutecio Anterior AC Ativo Circulante PC Passivo Circulante E Estoques D Disponiacutevel PELP Passivo Exigiacutevel agrave Longo Prazo AT Ativo Total LB Lucro bruto VL Vendas Liacutequidas LO Lucro Operacional LL Lucro Liacutequido
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Realizar estudo sobre indicadores financeiros
Gerente e Auxiliar Administrativo
Instituiccedilatildeo de Ensino
Agosto e Setembro de 2015
Buscar conhecimento sobre a importacircncia e utilizaccedilatildeo
Cursos presenciais e online
Valor do curso
Definir indicadores a serem utilizados
Gerente Internamente Setembro 2015 Para ordenar sua implementaccedilatildeo
Anaacutelise de todos os indicadores e definiccedilatildeo daqueles
Sem Custo Contabilizado
147
importantes para a empresa
Implantar pelo menos 2 indicadores anualmente
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor Financeiro Setembro 2015 Setembro 2016 Setembro 2017 Setembro 2018 Setembro 2019
Para evidenciar as financcedilas e a real posiccedilatildeo financeira da empresa
Atraveacutes da analise das financcedilas empresariais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
148
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
Estrateacutegia 1 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Meta Ampliar a o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados em 40 ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Aumentar o nuacutemero de produtos em estoque Aumentar o nuacutemero de serviccedilos prestados
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Produtos Comercializados IAPC = NAPCNPPC Iacutendice do Aumento de Serviccedilos IAS=NASPNPSP
Legenda NPCA N Atual de Produtos Comercializados NPCP N Passado Produto Comercializados NASP N Atual de Serviccedilos Prestados NPSP N Passado de Serviccedilos Prestados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Aumentar o nuacutemero de peccedilas em estoque em 10 ao ano
Auxiliar Administrativo
Internamente Departamento de peccedilas
Anualmente Para ter maior estoque e garantir a satisfaccedilatildeo do cliente
Realizando maiores compras e compras de novos itens
Valor dos produtos comprados
Oferecer serviccedilo de prensa de mangueiras
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2017
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo prensa de mangueiras
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1200000
Oferecer serviccedilo de tornearia
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2019
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo torno mecacircnico
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1800000
Oferecer serviccedilos de eleacutetrica
Eletricista de Maacutequinas
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2016
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Contrataccedilatildeo de um profissional especializado
Custo do salaacuterio mais encargos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
149
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees do planejamento estrateacutegico satildeo
essenciais para o plano natildeo tornar-se obsoleto permitindo ainda reduzir a diferenccedila
entre o desempenho esperado e o desempenho real garantindo assim a boa
atuaccedilatildeo Neste sentido as accedilotildees do planejamento deveratildeo ser implementadas
conforme as datas previstas nos planos de accedilatildeo sob a responsabilidade final do
gerente geral
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees devem ser realizados antes durante e
apoacutes a implementaccedilatildeo do mesmo Uma vez que eacute atraveacutes da avaliaccedilatildeo e do
controle que a empresa tecircm a oportunidade de identificar e avaliar os resultados que
devem ser contrastados com aquilo que fora planejado a fim de saber sobre a
eficaacutecia do plano e verificar se a empresa esta se aproximando ou se distanciando
daquilo que almejou durante a realizaccedilatildeo do planejamento
Os resultados deveratildeo ser avaliados em curtos periacuteodos de tempo para que
natildeo se chegue ao final do periacuteodo para constatar que o plano natildeo estaacute funcionando
ou seja eacute necessaacuterio detectar e solucionar o quanto antes qualquer problema ou
empecilho que por ventura venha a ocorrer
Visto isso para facilitar o controle das accedilotildees e a avaliaccedilatildeo das estrateacutegias
propostas na realizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico propotildeem-se a seguir duas
ferramentas administrativas sendo a primeira (quadro 26) de controle das accedilotildees e a
segunda (quadro 27) de avaliaccedilatildeo bimestral dos resultados obtidos durante a
execuccedilatildeo dos planos de accedilatildeo
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Respon Data
Iniacutecio
Previsatildeo
Teacutermino
Status de Andamento da Accedilatildeo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10
0
Modificaccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Controle Controlado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
150
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Responsaacutevel Data
Prevista
Data de
Realizaccedilatildeo
Custo
Previsto
Custo
Efetivo
Resultados
Avaliaccedilatildeo da Accedilatildeo
Possiacuteveis Correccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Avaliaccedilatildeo Avaliado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
O preenchimento da ficha de controle das accedilotildees deveraacute ser realizado sempre
que o profissional estiver executando alguma accedilatildeo proposta no planejamento
estrateacutegico Jaacute o preenchimento da ficha de avaliaccedilatildeo das accedilotildees deveraacute ser
realizado bimestralmente para verificar se a accedilatildeo estaacute sendo desempenhada dentro
daquilo que fora planejado e ao teacutermino da accedilatildeo para a verificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo final
de seu desempenho
151
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A AgriAlpha eacute o tiacutepico exemplo da micro empresa Brasileira Estrutura
extremamente enxuta contas pessoais misturando-se agraves da empresa muita
informalidade pouco capital para investimento em tecnologia foco nas operaccedilotildees e
na sobrevivecircncia Neste sentido administrar natildeo eacute uma tarefa faacutecil O empreendedor
precisa de muito empenho esforccedilo e dedicaccedilatildeo Fica difiacutecil neste contexto o
empreendedor conseguir tempo para planejar-se pensar no futuro de seu negoacutecio
onde ele esta e onde pretende chegar Por outro lado se ele natildeo fizer exatamente
isto pode esta decretando a morte de seu negoacutecio
Eacute justamente nesta encruzilhada entre a necessidade de planejamento e a
falta do mesmo que este trabalho buscou auxiliar os gestores da AgriAlpha
Oferecendo a estes o apoio atraveacutes de um roteiro preacute-estruturado para o
planejamento de seu negoacutecio e os caminhos que devem ser seguidos para o
alcance do sucesso A verdade eacute que da mesma forma como ocorre nas
consultorias quem possui as respostas satildeo os gestores que vivenciam o negoacutecio no
dia-a-dia Cabe ao pesquisador portanto fornecer a estes as ferramentas e a
orientaccedilatildeo necessaacuteria para que a empresa consiga encontrar as respostas corretas
para o sucesso de seu dia-a-dia Foi neste sentido que este trabalho foi
desenvolvido buscando oferecer a empresa um modelo de planejamento que possa
conduzir suas atividades da melhorar maneira para o alcance de seus objetivos
Para tanto fez se necessaacuteria uma revisatildeo das literaturas sobre temas como
estrateacutegia planejamento e planejamento estrateacutegico que posteriormente
possibilitassem as discussotildees e definiccedilotildees sobre a anaacutelise do modelo de
administraccedilatildeo adotado na empresa caracterizaccedilatildeo e definiccedilatildeo do negoacutecio
identificaccedilatildeo da cultura organizacional e o estabelecimento de visatildeo missatildeo
princiacutepios e valores aleacutem ainda da anaacutelise ambiental externa e interna elencando
suas oportunidades ameaccedilas pontos fortes e fracos que possibilitassem o
delineamento dos objetivos e estrateacutegias futuras da organizaccedilatildeo Estas etapas
tinham como finalidade responder ao problema de pesquisa deste estudo qual a
direccedilatildeo que a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
Eacute sabido que o mundo dos negoacutecios eacute visto como uma verdadeira ldquoguerrardquo e
como em todas as guerras vence aquele que melhor estiver preparado para
neutralizar a forccedila e o movimento dos concorrentes aperfeiccediloar suas forccedilas e
152
melhor utilizar seus recursos para buscar uma posiccedilatildeo estrateacutegica que lhe garanta
vantagem competitiva neste sentido no desenvolvimento de um planejamento
estrateacutegico satildeo essenciais agrave realizaccedilatildeo da anaacutelise do ambiente interno e externo
para posteriormente poder definir uma estrateacutegia de posiccedilatildeo uacutenica no mercado
Neste sentido e em reposta ao primeiro objetivo especiacutefico de analisar o
contexto da empresa estudada identificando sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica foi
possiacutevel perceber-se que a empresa por natildeo fazer o uso do planejamento
estrateacutegico logo tambeacutem natildeo possui uma concepccedilatildeo estrateacutegica definida Neste
sentido para auxiliar a organizaccedilatildeo no direcionamento de seus esforccedilos definiu-se
primeiramente sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica elaborando missatildeo visatildeo e valores
A visatildeo da empresa para os proacuteximos quatro anos ficou assim definida
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades e
expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo Quanto agrave visatildeo
definiu-se para a empresa ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de
atuaccedilatildeo ateacute o ano de 2019rdquo Desta forma eacute possiacutevel afirmar que o primeiro objetivo
especiacutefico foi prontamente atendido
Em relaccedilatildeo ao objetivo de identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
com vistas a analisar as oportunidades e ameaccedilas deste a pesquisa demonstrou
que a empresa atua no macro setor do agronegoacutecio direcionando suas atividades
para o micro setor de maacutequinas agriacutecolas trabalhando com a manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas e a prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transportes Ainda em
relaccedilatildeo a este objetivo na anaacutelise do ambiente externo foi possiacutevel identificar
variaacuteveis macroambientais como a demografia e a economia que interferem no
desempenho da empresa e identificar em niacutevel micro quem satildeo os clientes
concorrentes e fornecedores da empresa sempre buscando elencar as
oportunidades e ameaccedilas encontradas no ambiente Atraveacutes desta anaacutelise eacute
possiacutevel afirmar que este objetivo foi atendido com ecircxito e que a empresa atraveacutes
de adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de estrateacutegias coerentes pode obter vantagem competitiva
atraveacutes do crescimento interno e expansatildeo de seu mercado de atuaccedilatildeo
Em resposta ao terceiro objetivo especiacutefico analisar o ambiente interno
identificando pontos fortes e pontos fracos da organizaccedilatildeo foi possiacutevel perceber que
153
as principais forccedilas da empresa estatildeo relacionadas agrave sua estrutura enxuta e de
baixo custo a agilidade nas decisotildees ao amplo conhecimento do mercado e a
prestaccedilatildeo de serviccedilos com qualidade superior e suas fraquezas relacionam-se
principalmente a ausecircncia de diretrizes em todas as aacutereas organizacionais
Com relaccedilatildeo ao quarto objetivo formular um conjunto de objetivos e
estrateacutegias futuras para a empresa Agrialpha foi possiacutevel atraveacutes do cruzamento
das variaacuteveis encontradas nas anaacutelises anteriormente descritas identificar a atual
posiccedilatildeo competitiva da empresa neste sentido atualmente a empresa encontra-se
em uma posiccedilatildeo reativa de crescimento Conhecendo a atual posiccedilatildeo competitiva da
empresa foi definido o seguinte objetivo estrateacutegico ldquoSer liacuteder do mercado regional
em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano de 2019 isso dar-se a atraveacutes do
foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e mercados de atuaccedilatildeordquo Desta forma eacute
possiacutevel afirmar que o terceiro e quarto objetivos foram completamente alcanccedilados
atraveacutes dos delineamentos propostos a empresa
Para atender ao objetivo estrateacutegico definido e em resposta ao quinto e
uacuteltimo objetivo especiacutefico do trabalho construir um conjunto de atividades e accedilotildees
estrateacutegicas a serem desenvolvidas pela empresa foram elaborados doze (quadros)
planos de accedilatildeo que atendem aos seguintes objetivos Aumentar a rentabilidade da
empresa Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes Fortalecer a marca da empresa
Valorizar e Desenvolver os recursos humanos Melhorar as financcedilas
organizacionais Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos Portanto atraveacutes da
confecccedilatildeo dos planos de accedilatildeo foi possiacutevel atender prontamente ao quinto objetivo
do trabalho
Assim o trabalho como um todo pode ser considerado como tendo seus
objetivos atingidos de forma adequada pois todos os objetivos especiacuteficos
levantados no momento da elaboraccedilatildeo do projeto conseguiram ser abordados e
desenvolvidos ao longo da pesquisa e portanto considera-se que o objetivo de
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa AgriAlpha
para o periacuteodo de 2015 a 2019 foi alcanccedilado com sucesso na finalizaccedilatildeo deste
trabalho
Durante a realizaccedilatildeo deste trabalho natildeo foram encontradas dificuldades para
obtenccedilatildeo dos dados em virtude de o acadecircmico pertencer a famiacutelia da empresa
estudada ainda quanto ao tempo disponiacutevel e os recursos necessaacuterios estes foram
suficientes para a realizaccedilatildeo do estudo Cabe ainda ressaltar a importacircncia deste
154
trabalho para o pesquisador e acadecircmico que aleacutem do papel de pesquisador possui
fortes ligaccedilotildees com a empresa e um futuro profissional inserido nela
A prova maior deste trabalho de conclusatildeo de curso eacute que independente do
tamanho da organizaccedilatildeo eacute muito importante administraacute-la de maneira profissional
para conseguir superar a concorrecircncia e permanecer com sucesso no mercado
Neste sentido o planejamento estrateacutegico caracteriza-se como uma importante
ferramenta de gestatildeo para qualquer organizaccedilatildeo seja ele pequena meacutedia ou
grande Este propicia a organizaccedilatildeo o conhecimento do ambiente e de si mesma
permitindo a esta conhecer seus valores sua cultura e suas forccedilas e fraquezas que
serviratildeo de subsiacutedio para o desenvolvimento de objetivos e estrateacutegias que a traratildeo
vantagens competitivas para o alcance do sucesso almejado
Eacute importante ainda como sugestatildeo de trabalhos futuros recomendar a
empresa um estudo aprofundado de suas financcedilas e uma reestruturaccedilatildeo do
planejamento estrateacutegico a partir do ano 2019 visto que o ambiente eacute mutaacutevel e
portanto os fatores ambientais que influenciam a empresa tambeacutem sofrem
mudanccedilas como o decorrer do tempo neste sentido eacute importante reestruturar o
planejamento no intuito de natildeo tornaacute-lo obsoleto e de garantir constantemente
vantagem competitiva agrave organizaccedilatildeo
155
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160
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Caracterizaccedilatildeo Geral da Empresa
Dados Gerais
1 Razatildeo Social
2 Nome Fantasia
3 Setor de Atuaccedilatildeo
4 Endereccedilo
5 Proprietaacuterios
6 Diretor Responsaacutevel
Histoacuterico da Empresa
1 Data de Fundaccedilatildeo
2 Como a empresa foi criada Qual o objetivo
3 Descrever o histoacutericotrajetoacuteria da empresa
4 Como a empresa estaacute hoje O enfoque mudou Qual o enfoque atual
Organizaccedilatildeo da Empresa
1 A empresa tem algum planejamento estrateacutegico definido
( )Sim ( )Natildeo
2 Este planejamento eacute formal ou existe apenas na mente do gestor
3 Quais os principais aspectos culturais da empresa
4 Como ocorre o processo de comunicaccedilatildeo na empresa
5 Qual o diferencial da empresa frente a seus concorrentes
6 A empresa utiliza algum sistema comercial Qual
7 A organizaccedilatildeo possui algum manual de padronizaccedilatildeo de meacutetodos e
processos Se possui ele eacute atualizado eacute revisado sempre que necessaacuterio
8 As instalaccedilotildees fiacutesicas da empresa suprem a demanda de serviccedilos
9 Quais os pontos fortes e fracos da administraccedilatildeo geral
Pontos Fortes Pontos Fracos
161
Aacutereas Funcionais
Recursos Humanos
1 A empresa possui organograma formal
( ) Sim ( ) Natildeo
2 Quantos colaboradores a empresa manteacutem
3 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos operacionais
4 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos administrativos
5 Qual o niacutevel de escolaridade destes colaboradores
Grau de Instruccedilatildeo Nuacutemero de Colaboradores
(cargos operacionais)
Nuacutemero de Colaboradores
(cargos administrativos)
Ensino Fundamental
Incompleto
Ensino Fundamental
Completo
Ensino Meacutedio
Incompleto
Ensino Meacutedio
Completo
Ensino Superior
Incompleto
Ensino Superior
Completo
6 Existe um plano de cargos e salaacuterios na empresa
7 Qual o iacutendice de rotatividade dos colaboradores Qual a principal causa de
saiacuteda destes
162
8 Como satildeo feitos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal Quem
o faz
9 Quais os fatores que satildeo levados em conta para a promoccedilatildeo de pessoal
10 Satildeo oferecidos programas de treinamento aos colaboradores Quais
11 Como eacute realizada a avaliaccedilatildeo de desempenho dos colaboradores
12 Quais benefiacutecios satildeo oferecidos aos colaboradores
Financcedilas
1 Existe planejamento financeiro na empresa
2 Existe sazonalidade nas vendasserviccedilos Quais os meses de maior e menor
faturamento
3 Existe uma distinccedilatildeo clara entre os recursos da empresa e os recursos dos
soacutecios
4 Os soacutecios recebem proacute-labore
5 Como eacute realizada a distribuiccedilatildeo dos lucros
6 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
7 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
8 A empresa tem acesso aos dados (financeiros) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
9 Como eacute realizada a contabilidade da organizaccedilatildeo
10 Eacute realizado algum caacutelculo de iacutendices e indicadores Ou alguma anaacutelise
financeira
11 A empresa faz uso dos dados financeiros para a tomada de decisatildeo do
processo gerencial
12 Como satildeo avaliados os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Processo ProdutivoServiccedilos
1 Quais satildeo as principais poliacuteticas de compra
2 A empresa fabrica algum produto ou apenas presta serviccedilos
3 Quais produtos satildeo fabricados pela empresa
4 Quais satildeo os serviccedilos prestados pela empresa
5 Quais satildeo os principais produtos oferecidos
6 Em termos de qualidade os produtos oferecidos pela empresa podem ser
classificados como
Qualidade superior ao mercado
163
Qualidade semelhante ao mercado
Qualidade inferior ao mercado
7 Qual eacute o niacutevel de estoque e como eacute organizado
8 Como eacute a rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
9 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
10 A empresa tem acesso aos dados (da produccedilatildeo) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
11 Eacute realizado algum planejamento para a produccedilatildeo dos produtos
12 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
13 Como vocecirc avalia os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Marketing
1 A empresa utiliza-se de pesquisa de marketing
2 A organizaccedilatildeo realiza algum planejamento quanto ao marketing
3 A empresa atende apenas no varejo atacado ou ambos
4 Como satildeo definidas as estrateacutegias dos 4 Prsquos
Produto
Preccedilo
Praccedila
Promoccedilatildeo
5 Eacute realizado algum planejamentometas de vendas para os representantes
6 Existe algum planejamento em relaccedilatildeo agrave prospecccedilatildeo de novos clientes
Posiccedilatildeo da Empresa perante as Forccedilas Competitivas
1 Fornecedores
a Quem satildeo seus fornecedores Onde estatildeo localizados
b A competiccedilatildeo entre os fornecedores eacute acirrada Haacute opccedilotildees de
fornecimento no mercado
c Qual eacute o porte dos principais fornecedores
d Como eacute selecionado um fornecedor
e O que eacute considerado sobre os fornecedores
2 Clientes
a Quem satildeo seus clientes Onde estatildeo localizados
164
b Qual eacute o porte dos principais clientes
c A carteira de clientes eacute diversificada ou concentrada (clientes x
faturamento)
d O que eacute considerado sobre os clientes
3 Mercado de atuaccedilatildeoconcorrentes
a O mercado em que a empresa atua eacute competitivo
b Quem satildeo seus principais concorrentes Onde estatildeo localizados
c Qual eacute o porte dos concorrentes
d Qual a posiccedilatildeo da empresa no mercado de atuaccedilatildeo (participaccedilatildeo
conceito)
e Qual a atuaccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao mercado geograacutefico
f O que eacute considerado sobre os concorrentes
4 ProdutosServiccedilos Substitutos
a Que satildeo os produtos ou serviccedilos substitutos
b O que eacute considerado sobre estes Como eles podem influenciar o
negoacutecio da empresa
5 Novos Entrantes
a Quem satildeo os novos entrantes no mercado
b O que eacute considerado sobre eles Como podem influenciar a empresa
4
Dedico este trabalho com todo amor e
carinho a meus pais Luiacutez e Maria que
sempre me incentivaram e me
proporcionaram a melhor educaccedilatildeo
possiacutevel dando todo suporte e
contribuiccedilatildeo para o alcance deste
objetivo
5
AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo primeiramente a DEUS pela presenccedila em minha vida me dando a
feacute e a forccedila necessaacuteria para lutar pelos meus sonhos e objetivos
Ao meu pai Luiacutes e minha matildee Maria natildeo tenho palavras suficientes para
agradecer neste momento agrave vocecircs que satildeo as pessoas mais importantes de minha
vida meu muito obrigado por tudo agradeccedilo pela vida por todo amor e carinho que
sempre dedicaram a mim e pelo apoio incondicional para a realizaccedilatildeo deste sonho
Aos meus irmatildeos Sandro e Fernando e as minhas cunhadas Aline e Inaecirc
agradeccedilo por sempre estarem ao meu lado me incentivando e apoiando nos
momentos bons e ruins nas alegrias e nas tristezas com certeza vocecircs satildeo o que
tenho de mais especial
A minha tia Nair agradeccedilo por todo seu carinho e pelo apoio e incentivo para
a construccedilatildeo deste sonho
Ao meu sobrinho e afilhado Samuel obrigado meu anjo por sempre ter me
incentivado e compreendido que o padrinho precisava estudar e natildeo tinha todo o
tempo disponiacutevel para nossas brincadeiras
A minha mestra professora e orientadora Ceyccedila muito obrigado por tamanha
dedicaccedilatildeo amizade competecircncia e sabedoria que sempre demostrou durante o
periacuteodo de realizaccedilatildeo deste trabalho
A todos os professores do curso de Administraccedilatildeo agradeccedilo pelos
ensinamentos proporcionados durante os cinco anos de curso obrigado por me
proporcionarem grande crescimento pessoal e profissional
Aos meus colegas de curso agradeccedilo por tudo pelas amizades festas
viagens ajuda nas provas e trabalhos ensinamentos e pelo companheirismo ao
longo deste periacuteodo agradeccedilo em especial ao Leandro Gilberto Michel Vanderlei
Maicon e Felipe que aleacutem de colegas se tornaram grande amigos vocecircs satildeo muito
especiais e sempre estaratildeo comigo em meu coraccedilatildeo
Ao meu grande amigo Douglas muito obrigado pela amizade apoio e
incentivo tambeacutem natildeo poderia deixar de te agradecer pelo empreacutestimo dos livros
para a construccedilatildeo do trabalho
6
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo desenvolver uma proposta de planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha uma microempresa atuante no setor do agronegoacutecio com serviccedilos de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC O planejamento estrateacutegico normalmente eacute visto e estudado no meio acadecircmico apenas em grandes corporaccedilotildees e o desafio deste trabalho eacute utilizar estes conceitos dentro da realidade de uma microempresa A partir da revisatildeo teoacuterica realizada foi elaborado um roteiro para aplicaccedilatildeo dos conceitos de planejamento estrateacutegico No que tange agrave metodologia utilizada para a realizaccedilatildeo desta pesquisa esta foi elaborada como um estudo de caso Os dados utilizados foram coletados atraveacutes de um roteiro de entrevista semiestruturada e a abordagem utilizada na anaacutelise dos dados foi qualitativa Ainda quanto agrave metodologia os dados coletados foram analisados atraveacutes da teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo Atraveacutes dos dados obtidos junto agraves entrevistas realizadas com os gestores da organizaccedilatildeo e atraveacutes do roteiro do planejamento estrateacutegico utilizado foi possiacutevel estruturar a estrateacutegia da empresa definindo desde aspectos baacutesicos como missatildeo visatildeo valores fatores criacuteticos de sucesso e diferenciais competitivos chegando ateacute a definiccedilatildeo da estrateacutegia futura com objetivos e metas a serem atingidos O resultado do trabalho demonstra como o planejamento estrateacutegico normalmente visto como algo distante das micro e pequenas empresas com um pouco de orientaccedilatildeo e dedicaccedilatildeo pode ser uma ferramenta utilizada pelo pequeno empreendedor agregando assim valor e competitividade a seu negoacutecio
Palavras-chave Estrateacutegia Planejamento Planejamento Estrateacutegico AgriAlpha
7
LISTA DE GRAacuteFICOS
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras 84
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina 87
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense 88
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde 90
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde 93
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos 94
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde 96
8
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica 30
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento 33
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico 37
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo 47
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas 50
Figura 6 - Matriz SWOT 59
Figura 7 ndash Organograma da Empresa 118
Figura 8 ndash Matriz SWOT 129
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro 48
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H 67
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo 92
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros 95
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha 107
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha 111
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa 122
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis 125
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis 126
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas 127
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas 128
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa 131
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar
a Receita 134
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a
Carteira de Clientes 135
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir
a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita 136
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2
Desenvolver Programa de Fidelidade 137
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 138
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3
Consolidar a Marca da Empresa 139
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3
Desenvolver Planejamento de Marketing 140
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 142
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar
Plano de Treinamentos 144
10
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar
Planejamento Financeiro 145
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir
Utilizar Indicadores Financeiros 146
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o
Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados 148
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees 149
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees 150
11
LISTA DE ABREVIATURAS
AE ndash administraccedilatildeo estrateacutegica
AP ndash agricultura de precisatildeo
GE ndash gestatildeo estrateacutegica
PE ndash planejamento estrateacutegico
PF ndash pessoa fiacutesica
PJ ndash pessoa juriacutedica
12
LISTA DE SIGLAS
COFINS ndash Contribuiccedilatildeo para Financiamento da Seguridade Social
CSLL ndash Contribuiccedilatildeo Social sobre o Lucro Liacutequido
IBGE ndash Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ICMS ndash Imposto Sobre Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos
INSS ndash Instituto Nacional do Seguro Social
IPI ndash Imposto Sobre Produtos Industrializados
IRPJ ndash Imposto de Renda Pessoa Juriacutedica
ISS ndash Imposto Sobre Serviccedilos
MAPA ndash Ministeacuterio da Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento
PEA ndash Populaccedilatildeo Economicamente Ativa
PIB ndash Produto Interno Bruto
PISPASEP ndash Programa de Integraccedilatildeo Social
SEBRAE ndash Serviccedilo Brasileiro de Apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
SESC ndash Serviccedilo Social do Comeacutercio
SENAC ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI ndash Serviccedilo Social da Induacutestria
Simples Nacional ndash Regime Especial Unificado de Arrecadaccedilatildeo de Tributos e
Contribuiccedilotildees devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
SUS ndash Sistema Uacutenico de Sauacutede
13
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 16
11 OBJETIVOS 19
111 Objetivo Geral 19
112 Objetivos Especiacuteficos 19
12 JUSTIFICATIVA 20
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA 22
21 ESTRATEacuteGIA 22
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico 24
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA 26
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO 28
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento 30
232 Tipos de Planejamento 33
2321 Planejamento Estrateacutegico 33
2322 Planejamento Taacutetico 34
2323 Planejamento Operacional 35
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 36
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 37
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo 39
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio 41
253 Visatildeo de Negoacutecios 42
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais 44
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo 45
2551 Macroambiente 47
2552 Anaacutelise Setorial 49
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter 50
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes 51
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes 51
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos 52
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores 52
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores 53
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno 53
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios 56
14
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso 57
2581 Anaacutelise SWOT 58
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas 59
25821 Lideranccedila no Custo Total 60
25822 Diferenciaccedilatildeo 61
25823 Enfoque 62
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico 62
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos 63
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias 65
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano 65
25121 Modelo 5W2H 66
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados 67
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 70
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA 71
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO 74
33 COLETA DE DADOS 74
34 ANAacuteLISE DOS DADOS 76
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA 78
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA 78
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA 81
51 MISSAtildeO 81
52 O NEGOacuteCIO 81
53 VISAtildeO 81
54 PRINCIacutePIOS E VALORES 81
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO 83
551 Macroambeinte 83
5511 Componente Demograacutefico 85
5512 Componente Econocircmico 93
5513 Componente SoacutecioCultural 97
5514 Componente PoliacuteticoLegal 98
5515 Componente Tecnoloacutegico 102
5516 Componente Ecoloacutegico 103
562 Anaacutelise Setorial 104
5621 Entrantes Potenciais 104
15
5622 Concorrentes 106
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos 109
5624 Clientes 109
5625 Fornecedores 110
57 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO 114
571 Organizaccedilatildeo Geral 114
572 Recursos Humanos 116
573 Financcedilas 119
574 ProdutosServiccedilos 121
575 Marketing 123
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO 124
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas 124
5811 Oportunidades 125
5812 Ameaccedilas 126
5813 Pontos Fortes 126
5814 Pontos fracos 127
582 Anaacutelise SWOT 128
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 131
510 FORMULACcedilAOtilde DAS ESTRATEacuteGIAS 132
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO 133
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES 149
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 151
REFEREcircNCIAS 155
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 160
16
1 INTRODUCcedilAtildeO
Na atual conjuntura econocircmica diante de um mercado cada vez mais
globalizado aonde as mudanccedilas ocorrem a uma velocidade cada vez maior a
competiccedilatildeo torna-se mais intensa a cada dia entre empresas de todos os portes a
informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel em todos os lugares como nunca antes e clientes
tornam-se cada vez mais exigentes com o passar do tempo
Eacute de fundamental importacircncia que as organizaccedilotildees independente de seu
tamanho tipo de negoacutecio e mercado de atuaccedilatildeo conheccedilam a fundo seus processos
internos bem como devem atentar-se ao ambiente externo analisando
constantemente as oportunidades e ameaccedilas do mesmo afim de que possam
planejar-se de maneira estrateacutegica para fazer frente aos desafios do mercado
(GODOY 2009)
Nesta disputa acirrada por clientes e territoacuterios normalmente observa-se que
as grandes empresas detentoras de grandes estruturas fiacutesicas amplo capital
financeiro para investimentos matildeo de obra em grande quantidade e com excelente
capacitaccedilatildeo apresentam maiores e melhores condiccedilotildees de detectarem as
mudanccedilas que ocorrem em seu mercado de atuaccedilatildeo bem como as mudanccedilas
ocorridas na economia global dada sua grandiosidade essas empresas conseguem
detectar com muita rapidez todas as mudanccedilas capazes de influenciar seus
negoacutecios
Assim sendo as empresas de grande porte conseguem antecipar-se muitas
vezes agraves mudanccedilas podendo desta forma usufruir do pioneirismo do mercado o
que lhes possibilita a adoccedilatildeo de estrateacutegias que contribuam significativamente para
o aumento de seus lucros (GODOY 2009)
Jaacute quando se trata de pequenos empreendimentos eacute possiacutevel observar
exatamente o oposto da situaccedilatildeo anterior com pequenas estruturas recursos
financeiros escassos pouca matildeo de obra inexperiente e de baixa qualificaccedilatildeo As
pequenas empresas especialmente aquelas de cunho familiar que surgiram do
desejo de determinada famiacutelia (com pouco conhecimento teacutecnico) sofrem com as
constantes mudanccedilas e as exigecircncias impostas pelo mercado Dadas as suas
especificidades estas organizaccedilotildees simplesmente natildeo conseguem ou demoram a
identificar e adaptar-se ao mercado sofrendo com perdas e resultados negativos
17
que por muitas vezes acabam ocasionado o encerramento das atividades (GODOY
2009)
Dessa maneira a adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de ferramentas administrativas satildeo de
fundamental importacircncia para as empresas especialmente para aquelas de menor
porte destacam-se aqui especialmente aquelas ferramentas que tratam das
estrateacutegias organizacionais como o planejamento estrateacutegico e a gestatildeo
estrateacutegica que auxiliam administradores na identificaccedilatildeo das oportunidades e
ameaccedilas do mercado proporcionando a este tipo de empresas a sua reorganizaccedilatildeo
atraveacutes da formulaccedilatildeo de estrateacutegias que possam maximizar as oportunidades
oferecidas pelo mercado e minimizar as ameaccedilas do mesmo ou ateacute mesmo
transformaacute-las em oportunidades de negoacutecio futuras
Uma das ferramentas administrativas que pode auxiliar na melhoria da gestatildeo
de uma empresa de pequeno porte eacute o Planejamento Estrateacutegico ndash PE - ferramenta
esta amplamente conhecida eacute utilizada por grandes corporaccedilotildees para o
desenvolvimento de estrateacutegias competitivas de mercado Neste sentido Pereira
(2008 p 34) descreve o PE como sendo um processo organizacional que consiste
na anaacutelise sistemaacutetica dos fatores internos e externos a organizaccedilatildeo analisando as
competecircncias e incompetecircncias internas e as oportunidades e ameaccedilas do
ambiente externo com o objetivo de elaborar estrateacutegias que possibilitem o aumento
da competitividade da firma no mercado
Para Pereira (2008 p 34) o PE consiste no desenvolvimento de processos e
teacutecnicas administrativas que proporcionam a organizaccedilatildeo uma situaccedilatildeo viaacutevel de
avaliar os efeitos futuros de decisotildees presentes em funccedilatildeo da adoccedilatildeo de
estrateacutegias que poderatildeo facilitar a tomada de decisotildees vindouras de modo coerente
eficiente e resolutivo
Neste sentido a adoccedilatildeo do PE nas pequenas empresas apresenta-se como
importante ferramenta para o direcionamento das atividades da organizaccedilatildeo bem
como para facilitar o entendimento de mercado A falta ou a baixa utilizaccedilatildeo do
planejamento e de uma estrateacutegia uacutenica para fazer frente aos desafios do mercado
pode ser vista como a maior causa de fracasso das pequenas empresas (GODOY
2009)
De acordo com Godoy (2009) as empresas de pequeno porte normalmente
utilizam algum niacutevel de planejamento poreacutem o utilizam de maneira informal e o
mesmo eacute existente apenas na cabeccedila do empreendedor pessoa esta que muitas
18
vezes aventurou-se nas promessas subjacentes de ser ldquopatratildeordquo administrando
assim seu negoacutecio com base em suas intuiccedilotildees pessoais e natildeo com base em
conhecimentos teacutecnicos sucumbindo portanto os desafios impostos pelo mundo
empresarial e pela agressividade do mercado Conseguir captar essas ideias que
transitam informalmente pela organizaccedilatildeo e colocaacute-las em um planejamento formal
eacute um grande desafio Este processo precisa ser executado com cautela e de dentro
para fora da organizaccedilatildeo considerando suas limitaccedilotildees e particularidades
De acordo com o Serviccedilo Brasileiro de apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
(2014) as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte possuem caracteriacutesticas
muito peculiares que as diferenciam de outros tipos de organizaccedilatildeo dentre estes
aspectos eacute possiacutevel destacar quantidade limitada de capital forte presenccedila dos
proprietaacuterios como administradores centrais do negoacutecio poder decisoacuterio
centralizado pouca distinccedilatildeo financeira entre a pessoa fiacutesica e a pessoa juriacutedica
emprego de matildeo de obra com pouca qualificaccedilatildeo e baixos iacutendices de investimento
em tecnologias e inovaccedilatildeo
Este tipo de empresas possui grande representatividade na economia
brasileira Segundo pesquisa do SEBRAE (2014) no ano de 2011 este tipo de
empreendimento representava aproximadamente 99 das empresas formalizadas
no paiacutes Aleacutem ainda desta categoria de empresas representarem 27 do Produto
Interno Bruto (PIB) Brasileiro e empregar 44 dos empregados formais no setor de
serviccedilos e 70 dos empregados formais do comeacutercio
Neste contexto eacute que se insere a empresa em estudo a AgriAlpha uma micro
empresa com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC que atua no setor do
agronegoacutecio Para efeitos de realizaccedilatildeo deste estudo optou-se em utilizar o termo
ldquoAgriAlphardquo como nome fantasia para a empresa estudada no intuito de preservar o
sigilo das informaccedilotildees e identidade da empresa
Atuando localmente quase sempre dentro do estado de Santa Catarina
(exceccedilatildeo de alguns clientes no Planalto Catarinense e Mato Grosso do Sul) a
empresa trabalha com a manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas comercializaccedilatildeo de
peccedilas para maacutequinas agriacutecolas prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte de
gratildeos O mercado no qual a empresa atua apresenta um baixo nuacutemero de
concorrentes diretos na sua grande maioria de pequeno porte semelhantes agrave
empresa estudada
19
A AgriAlpha eacute uma empresa jovem com menos de quatro anos de atuaccedilatildeo
no mercado contando com uma estrutura enxuta e caracteriacutesticas comuns muito
semelhantes aquelas levantadas pelo IBGE em seu estudo sobre micro e pequenas
empresas em 2014
Mesmo com expressiva importacircncia no cenaacuterio econocircmico gestores deste
tipo de organizaccedilatildeo ainda encontram dificuldades na busca de literaturas
especialmente de livros que abordem o assunto aplicado a pequenos
empreendimentos por outo lado existe consideraacutevel quantidade de trabalhos de
conclusatildeo de curso aplicando o PE a pequenos empreendimentos poreacutem por serem
sujeitos diferentes os gestores de tais empresas tem acesso limitado a este tipo de
material existindo portanto uma lacuna entre as teorias desenvolvidas para grandes
empresas e a sua efetiva utilizaccedilatildeo por pequenos empresaacuterios que praticamente
ignoram a existecircncia do PE apesar dos inuacutemeros beneacuteficos que agrave aplicaccedilatildeo desta
ferramenta pode apresentar para a competitividade dos negoacutecios
Diante dos fatos acima expostos e das dificuldades enfrentadas pelas micro e
pequenas empresas em decorrecircncia de suas peculiaridades chegou-se ao
problema de pesquisa deste trabalho o qual foi definido como Qual a direccedilatildeo que
a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
11 OBJETIVOS
A fim de responder ao problema desta pesquisa este trabalho tem como
objetivo
111 Objetivo Geral
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa
AgriAlpha para o periacuteodo de 2015 a 2019
112 Objetivos Especiacuteficos
a) Analisar o contexto da empresa estudada identificando sua atual
concepccedilatildeo estrateacutegica (missatildeo visatildeo e valores)
b) Identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com vistas a analisar
as oportunidades e ameaccedilas deste
c) Analisar o ambiente interno identificando pontos fortes e pontos fracos
da organizaccedilatildeo
20
d) Formular um conjunto de objetivos e estrateacutegias futuras para a
empresa Agrialpha
e) Construir um conjunto de atividades e accedilotildees estrateacutegicas a serem
desenvolvidas pela empresa
12 JUSTIFICATIVA
A implantaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de um PE nas empresas natildeo deve mais ser
visto por seus gestores como um diferencial mas sim como uma necessidade
baacutesica uma vez que atraveacutes da aplicaccedilatildeo desta ferramenta a organizaccedilatildeo consegue
amparo teacutecnico para fazer frente aos desafios de mercado
Para Roesch (2012 p 98) ldquojustificar eacute apresentar razotildees para a proacutepria
existecircncia do projetordquo Assim na justificativa do trabalho devem ser apresentadas as
razotildees para a existecircncia do trabalho Ainda segundo Roesch (2012) eacute possiacutevel
justificar um projeto atraveacutes de trecircs diferentes dimensotildees a saber importacircncia
oportunidade e viabilidade
Eacute sempre importante melhorar uma praacutetica ou poliacutetica e evidentemente este eacute
o propoacutesito deste trabalho neste sentido a realizaccedilatildeo deste trabalho na AgriAlpha eacute
importante para a empresa uma vez que o mesmo proporcionara a empresa a
oportunidade de formalizaccedilatildeo de seus processos organizacionais bem como a
elaboraccedilatildeo de uma proposta de planejamento estrateacutegico a qual quando
implementada proporcionara a organizaccedilatildeo uma maneira mais profissional de
gestatildeo do negoacutecio
Ainda quanto agrave importacircncia o presente trabalho tambeacutem eacute valioso para o
acadecircmico pois este proporcionaraacute ao mesmo um elo entre o conhecimento
adquirido em sala durante os anos de realizaccedilatildeo de curso e a realidade das
empresas assim o acadecircmico poderaacute verificar a execuccedilatildeo praacutetica destes
conhecimentos no meio empresarial O fato de a empresa estudada pertencer agrave
famiacutelia do acadecircmico tambeacutem justifica o trabalho em termos de importacircncia pois
tanto o aluno como sua famiacutelia poderatildeo unir-se em esforccedilos para trazer benefiacutecios a
organizaccedilatildeo em questatildeo atraveacutes da elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do PE
Quanto agrave oportunidade esta se refere ao potencial que os resultados tecircm em
melhorar uma praacutetica ou poliacutetica organizacional Assim o trabalho em questatildeo eacute
considerado oportuno uma vez que na empresa estudada natildeo foi encontrado
nenhum estudo anterior com as caracteriacutesticas do presente trabalho
21
Quanto agrave viabilidade a construccedilatildeo deste trabalho se mostrou viaacutevel pois
houve tempo haacutebil para a realizaccedilatildeo do estudo bem como recursos suficientes para
a realizaccedilatildeo do mesmo Existe ainda consideraacutevel diversidade de obras literaacuterias
que abordam o tema do trabalho estas obras seratildeo especialmente uacuteteis para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico o qual subsidiaraacute as discussotildees posteriores O
acadecircmico possui ainda livre acesso a todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo que
seratildeo necessaacuterias agrave confecccedilatildeo do trabalho
22
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA
A revisatildeo teoacuterica apresentada a seguir tem como objetivo direcionar as
discussotildees sobre o estudo de caso a ser apresentado posteriormente onde seratildeo
aplicados os conceitos aqui apresentados em uma microempresa Neste sentido
foram apresentadas as definiccedilotildees e discussotildees relevantes sobre Estrateacutegia Gestatildeo
Estrateacutegica e Planejamento Estrateacutegico sendo este decomposto em todas as partes
que o compotildeem
Para iniciar o estudo da estrateacutegia fez-se necessaacuterio decompocirc-la em partes
descrevendo seu significado bem como seu processo de formulaccedilatildeo Somente
desta maneira foi possiacutevel compreender o real significado e a importacircncia do
planejamento estrateacutegico para as organizaccedilotildees
21 ESTRATEacuteGIA
Estrateacutegia eacute uma palavra de origem grega que significa literalmente ldquoarte do
generalrdquo podendo portanto ser entendida como um instrumento para vencer o
inimigo ou ainda a vitoacuteria da guerra (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011) De
acordo com Ximenes (2000) o dicionaacuterio da liacutengua portuguesa conceitua o termo
como ldquoarte militar do planejamento e execuccedilatildeo de operaccedilotildees relativas agrave pessoal e
materiais para garantir posiccedilotildees vantajosas de onde se possam empreender accedilotildees
taacuteticasrdquo Assim o termo estrateacutegia deve ser empregado em acircmbito empresarial com
a finalidade de traccedilar objetivos utilizando fatores estrateacutegicos para minimizar os
riscos e maximizar os lucros disponibilizados pelo mercado
O conceito de estrateacutegia foi aplicado primeiramente pelas organizaccedilotildees
militares para garantir posiccedilotildees vantajosas em enfrentamentos ao inimigo durante as
guerras e posteriormente incorporado ao mundo dos negoacutecios por organizaccedilotildees de
todos os tipos Mintzberg e Quinn (2001) apud Sertek Guindani e Martins (2011)
explicam que nos vaacuterios contextos em que eacute utilizada a estrateacutegia significa o uso de
poliacuteticas objetivos taacuteticas metas e programas
No contexto da Administraccedilatildeo de Empresas um conceito de grande aceitaccedilatildeo
e aplicabilidade eacute a descriccedilatildeo de estrateacutegia de Wright Kroll e Parnell (2011 p 24)
ldquoEstrateacutegia refere-se aos planos da alta administraccedilatildeo para alcanccedilar resultados
consistentes com a missatildeo e os objetivos gerais da organizaccedilatildeordquo Outro conceito
amplamente difundido eacute o de Ferreira Reis e Perreira (2011) que tratam a
estrateacutegia como
23
Programa geral para a consecuccedilatildeo dos objetivos da empresa e portanto para o desempenho de sua missatildeo Estrateacutegia eacute o padratildeo de resposta da organizaccedilatildeo ao seu ambiente no tempo Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizaccedilatildeo aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior
Nessa continuidade Valeriano (2001 p 54) corrobora descrevendo a
estrateacutegia como ldquoa arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de
accedilatildeo consideradas as forccedilas e fraquezas de uma organizaccedilatildeo e as oportunidades e
ameaccedilas do ambiente que a cerca para alcanccedilar ou manter os objetivos fixadosrdquo
Na descriccedilatildeo de Valeriano (2001) eacute possiacutevel observar que a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias pressupotildee a existecircncia de objetivos anteriormente fixados
Para Fernandes e Berton (2005) o desenvolvimento de estrateacutegias eacute
importante porque esta faz com que a alta administraccedilatildeo crie novos atrativos para
seus clientes criando assim um diferencial competitivo no mercado Neste mesmo
sentido Valeriano (2001) expotildee que a estrateacutegia oferece ao gestor uma visatildeo global
aprofundada e abrangente alcanccedilando um horizonte de tempo longiacutenquo Assim eacute
possiacutevel inferir que o gestor deve assumir o controle sobre o rumo da organizaccedilatildeo
enxergar as oportunidades e ameaccedilas aproveitar as oportunidades e minimizar as
ameaccedilas desenvolver o pensamento de longo prazo incentivar a interaccedilatildeo e
negociaccedilatildeo mobilizar os recursos necessaacuterios para um objetivo comum e promover
as mudanccedilas
A formulaccedilatildeo de estrateacutegias depende muito da estrutura da organizaccedilatildeo suas
atividades e o tipo de mercado em que atua pois natildeo existe uma formula estrateacutegica
uacutenica e universal que possa ser aplicada em qualquer organizaccedilatildeo com sucesso
assim cabe agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo a formulaccedilatildeo de suas proacuteprias
estrateacutegias de acordo com a cultura filosofia e estrutura empresarial adaptando-a
da melhor forma para interagir com o ambiente externo e alcanccedilar seus objetivos
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
Diante do exposto percebe-se que estrateacutegias satildeo todas as accedilotildees que a
empresa iraacute utilizar para que o planejamento estrateacutegico seja eficaz Desde sua
aplicaccedilatildeo inicial no ambiente de negoacutecios ateacute os dias atuais o pensamento
estrateacutegico tem evoluiacutedo constantemente esta evoluccedilatildeo pode ser observada no
proacuteximo toacutepico
24
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico
As estrateacutegias empresariais assim como qualquer outra ferramenta utilizada
pelas civilizaccedilotildees em todas as aacutereas do conhecimento apresentam uma evoluccedilatildeo ao
longo do tempo ou seja na mesma proporccedilatildeo em que o tempo e as eacutepocas
evoluem o pensamento estrateacutegico empresarial vem sofrendo alteraccedilotildees Para
Sertek Guindani e Martins (2011) o pensamento estrateacutegico sofreu alteraccedilotildees com o
passar do tempo porem manteve a sua natureza intriacutenseca ou seja manteve a sua
essecircncia que eacute viabilizar os caminhos para a realizaccedilatildeo dos objetivos e metas
empresariais
Neste sentido segundo Pereira (2010) uma das formas de apresentar a
evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico seria a partir da visatildeo de Mintzberg Ahlstrand
e Lampel que afirmam haverem dez pontos de vista diferentes sobre o assunto
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) em seu livro Safaacuteri da Estrateacutegia
apresentam os dez pontos de vista por eles defendidos em forma de Escolas da
Estrateacutegia a saber Escola do Design do Planejamento do Posicionamento
Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental e da
Configuraccedilatildeo
A primeira escola descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
apresenta a visatildeo mais influente do processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias Esta
apresenta um caraacuteter prescritivo pois se preocupa em prescrever um caminho
perfeito para a formulaccedilatildeo da estrateacutegia buscando adequar as capacidades internas
da organizaccedilatildeo as possibilidades do ambiente externo A base da escola para a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias estaacute nos elementos da Matriz SWOT considerando assim
os ambientes interno e externo agrave organizaccedilatildeo os valores crenccedilas preferecircncias de
seus administradores e a responsabilidade da empresa diante da sociedade Todo o
processo de decisatildeo da estrateacutegia eacute centralizado na cuacutepula da organizaccedilatildeo o que
proporciona o desenvolvimento de estrateacutegias dependente dos valores e crenccedilas do
executivo principal aleacutem de favorecer a inflexibilidade
A Escola do Planejamento desenvolveu-se em paralelo a Escola do Design e
portanto incorporou grande parte de suas premissas no entanto esta escola possui
grande preocupaccedilatildeo com a formalidade no tratamento das questotildees estrateacutegicas
aleacutem ainda de acrescentar o papel dos planejadores no processo de criaccedilatildeo da
estrateacutegia ficando o executivo principal com a funccedilatildeo de aprovaccedilatildeo das estrateacutegias
25
Na elaboraccedilatildeo do PE a estrateacutegia organizacional eacute dividida em varias accedilotildees
possibilitando um maior controle assim natildeo podendo ser conceituada apenas como
uma estrateacutegia em si mas sim como uma ferramenta de apoio a gestatildeo estrategista
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A terceira escola de estrateacutegia teve sua origem nas maacuteximas militares e
refere-se agrave formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo analiacutetico cuja ecircnfase daacute-
se nos processos de auditoria externa ou seja na anaacutelise competitiva do setor e da
concorrecircncia Assim o administrador eacute mais analista e faz uma anaacutelise dos dados
do passado e dos dados estatiacutesticos no intuito de planejar o futuro Michael Porter foi
o Grande Impulsionador desta Escola ele contribuiu com ferramentas como as cinco
forccedilas de Porter e as estrateacutegias geneacutericas de Porter O objetivo desta escola natildeo
estaacute na criaccedilatildeo de estrateacutegias em si mas sim no apoio ao processo de formulaccedilatildeo
estrateacutegica (BASSO 2011)
A Escola Empreendedora descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
tem como mote a formulaccedilatildeo de estrateacutegia como um processo visionaacuterio pois eacute
associado agrave visatildeo do liacuteder A geraccedilatildeo de estrateacutegias eacute caracterizada por grandes
saltos para frente em face de incerteza movendo-se dentro da organizaccedilatildeo pela
tomada de grandes decisotildees A escola eacute fortemente criticada pela maneira como
ocorre agrave geraccedilatildeo de estrateacutegias com excesso de centralizaccedilatildeo e dependecircncia no
grande liacuteder o que se torna um risco agrave organizaccedilatildeo
A Quinta escola entende agrave formaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
mental Trazendo consigo grande contribuiccedilatildeo da psicologia esta escola tem como
base de sua formulaccedilatildeo de estrateacutegias a mente do estrategista buscando entender
como se formam estrateacutegias por meio de julgamentos de valor intuiccedilatildeo criatividade
e percepccedilatildeo da realidade apesar da difiacutecil interpretaccedilatildeo dos dados dada sua
subjetividade (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
De acordo com Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) a escola do
Aprendizado tem como premissa a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
emergente e fundamenta-se no fato de que os estrategistas tem a capacidade de
aprender sobre determinada situaccedilatildeo ao longo dos anos
A seacutetima escola traz a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo de
negociaccedilatildeo utilizando a influecircncia do poder e da poliacutetica Nesta escola as
estrateacutegias satildeo emergentes e assumem mais uma forma de posiccedilotildees e meios de
26
iludir do que de perspectivas estrateacutegicas (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL
2010)
A Escola Cultural apresenta o desenvolvimento de estrateacutegias como um
processo coletivo de interaccedilatildeo social que se baseia nas crenccedilas e nas
interpretaccedilotildees comuns dos membros de um grupo por meio de um processo de
aculturaccedilatildeo ou socializaccedilatildeo (BASSO 2011)
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) definem a formulaccedilatildeo de estrateacutegias na
Escola Ambiental como um processo reativo isso porque a organizaccedilatildeo eacute passiva e
apenas reage ao ambiente Nesta escola o ambiente em que a organizaccedilatildeo esta
inserida eacute o agente central da formulaccedilatildeo de estrateacutegias ou seja as atitudes
estrateacutegicas de uma empresa satildeo respostas de adaptaccedilatildeo agraves imposiccedilotildees
ambientais A principal criacutetica a esta escola esta na ideia de que a organizaccedilatildeo natildeo
tem escolha poreacutem diante disto surgem vaacuterios questionamentos como se a
organizaccedilatildeo natildeo tem escolhas como estrateacutegias tatildeo distintas poderiam dar certas
em um mesmo ambiente
A uacuteltima escola que representa a evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico eacute a
Escola da Configuraccedilatildeo que percebe a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um
processo de transformaccedilatildeo atraveacutes de mudanccedilas estruturais e inovaccedilotildees Esta
escola percebe as organizaccedilotildees como configuraccedilotildees ou seja as organizaccedilotildees satildeo
percebidas como agrupamentos de caracteriacutesticas e comportamentos assim para
que haja uma mudanccedila de estrateacutegia devera antes haver uma mudanccedila de
configuraccedilatildeo organizacional (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A apresentaccedilatildeo da evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico por meio das escolas
de estrateacutegia propostas por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) deixa claro que
planejamento estrateacutegico natildeo eacute formaccedilatildeo de estrateacutegias mas sim uma ferramenta
que possibilita a formalizaccedilatildeo das estrateacutegias construiacutedas atraveacutes de um conjunto de
processos interligados
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
A gestatildeo estrateacutegica (GE) ou administraccedilatildeo estrateacutegica (AE) como tambeacutem eacute
conhecida eacute atualmente umas das disciplinas do campo da Administraccedilatildeo de maior
destaque e importacircncia pela quantidade relevante de publicaccedilotildees pesquisas e livros
editados nos uacuteltimos anos Haacute entre os estudiosos do assunto um consenso sobre a
sua relevacircncia na qualidade de gestatildeo e longevidade das organizaccedilotildees
27
De acordo com Lopes (2010) a AE surgiu tardiamente quando comparada a
outras disciplinas administrativas ela nasceu como uma disciplina hiacutebrida sob
influecircncias da economia e da sociologia sendo essencialmente uma evoluccedilatildeo das
teorias organizacionais Segundo Sales ([2014]) o estudo da AE teve suas origens a
partir de meados da deacutecada de 50 atraveacutes de patrociacutenios feitos pela Fundaccedilatildeo Ford
e pela Carnegie Corporation poreacutem foi a partir dos anos 60 e 70 que a AE
alavancou seu desenvolvimento notadamente
Para Tavares (2010 p 22) a AE corresponde ao ldquoconjunto de atividades
intencionais e planejadas estrateacutegicas operacionais e organizacionais que visa
adequar ou integrar a capacidade interna da organizaccedilatildeo ao ambiente externordquo
Fernandes e Berton (2005) corroboram expondo que a AE eacute conceituada como um
processo contiacutenuo e interativo que visa manter a organizaccedilatildeo como um conjunto
integrado ao seu ambiente
Na visatildeo de Tavares (2010) a administraccedilatildeo estrateacutegica visa reunir o plano
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e a sua implementaccedilatildeo em um uacutenico processo ou seja
a AE busca assegurar as mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo para a implantaccedilatildeo
do planejamento estrateacutegico e a participaccedilatildeo dos vaacuterios niacuteveis organizacionais
envolvidos nos processos de tomada de decisatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnel (2011 p 24) apresentam uma seacuterie de passos que a alta administraccedilatildeo da
organizaccedilatildeo deve realizar para a implantaccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica
1 Analisar oportunidades e ameaccedilas ou limitaccedilotildees que existem no ambiente externo
2 Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno 3 Estabelecer a missatildeo organizacional e os objetivos gerais 4 Formular estrateacutegias (no niacutevel empresarial no niacutevel de unidades
de negoacutecios e no niacutevel funcional) que permitem a organizaccedilatildeo combinar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo com as oportunidades e ameaccedilas do ambiente
5 Implementar as estrateacutegias e 6 Realizar atividades de controle estrateacutegico para assegurar que os
objetivos gerais da organizaccedilatildeo sejam atingidos
Um modelo muito semelhante ao anterior eacute apresentado por Sales ([2014])
composto de cinco etapas a saber execuccedilatildeo de uma anaacutelise do ambiente
estabelecimento de uma diretriz organizacional formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
organizacional implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional e controle e gestatildeo
estrateacutegica Ainda para Sales ([2014]) a AE eacute ldquoum conjunto de diretrizes opccedilotildees e
valores que os participantes da alta administraccedilatildeo determinam para a empresa
conseguir ter um desenvolvimento de longo prazordquo A AE permite a organizaccedilatildeo o
desenvolvimento de um conjunto de orientaccedilotildees tomada de decisatildeo e accedilotildees
28
estrateacutegicas que lhe permitem suportar as oscilaccedilotildees do mercado atraveacutes da
utilizaccedilatildeo de poliacuteticas soacutelidas estruturadas e especiacuteficas para sua realidade
Em muitos momentos ocorre uma confusatildeo entre os termos planejamento
estrateacutegico e administraccedilatildeo estrateacutegica Tavares (2010) expotildeem que a AE eacute um
termo mais amplo que o PE e que esta com o objetivo de superar um dos principais
entraves para a eficaacutecia do PE o de sua implantaccedilatildeo
Pode-se entender a AE como um processo de planejar executar e controlar
conduzindo a organizaccedilatildeo por meio de uma estrateacutegia geral abrangendo suas aacutereas
funcionais O PE nesta concepccedilatildeo refere-se somente ao primeiro processo
planejar Em resumo pode-se descrever como estrateacutegica uma empresa que esta
preparada para enfrentar e vencer os desafios assim como enxergar as
oportunidades e ameaccedilas que ainda estatildeo por vir
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO
O planejamento eacute o plano de accedilatildeo da organizaccedilatildeo ele eacute criado pelo niacutevel
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e serve para orientar as accedilotildees de curto meacutedio e longo
prazo O planejamento eacute considerado uma ferramenta da administraccedilatildeo e sua
utilizaccedilatildeo eacute recomendada para qualquer tipo de situaccedilatildeo uma vez que este auxilia o
gestor na tomada de decisotildees e possibilita a empresa conhecer a sua realidade e
de seus concorrentes permitindo o planejamento das accedilotildees organizacionais para a
construccedilatildeo de um ponto de chegada ao futuro
O Planejamento eacute a primeira das quatro funccedilotildees da administraccedilatildeo e precede
hierarquicamente as outras funccedilotildees ndash organizaccedilatildeo direccedilatildeo e controle O
planejamento eacute a mais importante das funccedilotildees administrativas pois este trata de
administrar as relaccedilotildees da organizaccedilatildeo com o futuro este eacute o processo de tomar
decisotildees (MAXIMIANO 2009)
O planejamento pode ser definido de acordo com Lacombe (2003) apud
Brighenti (2007) como ldquoa determinaccedilatildeo da direccedilatildeo a ser seguido para se alcanccedilar
um resultado desejadordquo Maximiano (2009 p 114) por sua vez apresenta diversas
definiccedilotildees para o processo de planejamento
Planejar eacute definir objetivos ou resultados a serem alcanccedilados ndash Eacute definir meios para possibilitar a realizaccedilatildeo de resultados desejados ndash Eacute interferir na realidade para passar de uma situaccedilatildeo conhecida a uma outra situaccedilatildeo desejada dentro de um intervalo definido de tempo ndash Eacute trabalhar e imaginar para construir uma situaccedilatildeo nova que natildeo resultaria da simples evoluccedilatildeo dos acontecimentos presentes ndash Eacute definir um objetivo avaliar as alternativas para realizaacute-lo e escolher um curso especiacutefico de accedilatildeo
29
Ainda assim diante de tantas definiccedilotildees para o planejamento devido a sua
complexidade e abrangecircncia existe certa dificuldade na conceituaccedilatildeo desta
importante ferramenta administrativa dentro das organizaccedilotildees Neste sentido Steiner
(1969 apud OLIVEIRA 2012) estabeleceu cinco dimensotildees fundamentais do
planejamento
De acordo com Oliveira (2012) a primeira dimensatildeo esta correlacionada agraves
funccedilotildees desempenhadas pela empresa ou seja corresponde ao que a empresa faz
que possa ser produccedilatildeo pesquisas financcedilas marketing recursos humanos e
outros Outra dimensatildeo corresponde aos elementos que compotildeem o planejamento
dentre os quais podem ser citados os objetivos estrateacutegias poliacuteticas programas
orccedilamentos normas procedimentos etc
A terceira dimensatildeo do planejamento trata da dimensatildeo de tempo do
planejamento que pode ser considerado de curto meacutedio ou de longo prazo Outra
dimensatildeo considera as unidades organizacionais de elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do
planejamento que podem ser de planejamento corporativo de unidades de
negoacutecios de departamentos de produtos etc A quinta e uacuteltima dimensatildeo
corresponde agraves caracteriacutesticas do planejamento que podem ser complexo ou
simples quantitativo ou qualitativo estrateacutegico ou taacutetico confidencial ou puacuteblico
econocircmico ou dispendioso (OLIVEIRA 2012)
O planejamento eacute um processo dinacircmico e ciacuteclico que segundo Maximiano
(2009) deve ser composto por trecircs etapas baacutesicas para a sua formulaccedilatildeo A primeira
etapa definida como aquisiccedilatildeo dos dados de entrada corresponde agraves informaccedilotildees
sobre o presente passado e futuro dos ambientes externos e internos a
organizaccedilatildeo estes dados demonstram a organizaccedilatildeo quais satildeo necessidades
ameaccedilas oportunidades e situaccedilotildees que deveratildeo ser encaradas no futuro
A segunda etapa descrita como tomada de decisatildeo trata do processamento
e da transformaccedilatildeo dos dados obtidos na etapa anterior em informaccedilotildees e decisotildees
por meio da aplicaccedilatildeo de modelos e teacutecnicas de decisatildeo A terceira etapa do
planejamento preparaccedilatildeo de planos refere-se agrave transformaccedilatildeo das decisotildees
anteriores em planos (MAXIMIANO 2009)
Oliveira (2012 p 4) define um plano como ldquoum documento formal que se
constitui na consolidaccedilatildeo das informaccedilotildees e atividades desenvolvidas no processo
de planejamentordquo
30
Um planejamento bem elaborado com objetivos preacute-definidos auxilia a
empresa em seu cotidiano possibilitando a ela chegar ao futuro de maneira soacutelida e
competitiva Da mesma forma que as estrateacutegias o planejamento tambeacutem evoluiu
ao longo do tempo essa evoluccedilatildeo seraacute descrita no proacuteximo toacutepico
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento
O aumento da turbulecircncia no ambiente dos negoacutecios ditada principalmente
pela globalizaccedilatildeo e consequente aumento da competitividade passou a exigir novos
arranjos organizacionais e novos tipos de lideranccedila Essas abordagens e o novo
contexto ambiental das organizaccedilotildees serviram de base para novos estudos e
sistematizaccedilotildees que ocorreram gradualmente ateacute chegarem ao que hoje chamamos
de PE ou ainda mais recentemente de AE ou GE (SERTEK GUINDANI MARTINS
2011)
A partir da observaccedilatildeo nas pequenas diferenccedilas na ecircnfase de conteuacutedo eacute
possiacutevel na evoluccedilatildeo do planejamento caracterizar suas vaacuterias fases observando-
se padrotildees comuns que se verificam em cada uma delas Gluck et al (apud
Tavares 2010 p7) categorizaram esses padrotildees em quatro fases (ver figura 1)
planejamento financeiro planejamento a longo prazo planejamento estrateacutegico e
gestatildeo estrateacutegica
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica
31
Fonte Tavares 2010
Sobre a primeira fase do planejamento Tavares (2010) comenta que este
surgiu na deacutecada de 1950 nos Estados Unidos e na deacutecada de 1960 no Brasil e por
ser simples eficiente de faacutecil entendimento e operacionalizaccedilatildeo teve grande
aceitaccedilatildeo e passou a ser principal ferramenta de planejamento organizacional da
eacutepoca
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) corroboram descrevendo
que nesta eacutepoca o planejamento se restringia ao controle financeiro sendo
representado atraveacutes de orccedilamentos anuais A alta administraccedilatildeo da empresa era
responsaacutevel pela elaboraccedilatildeo e aprovaccedilatildeo de um orccedilamento anual para controlar o
desempenho dos negoacutecios em relaccedilatildeo ao marcos definidos pela empresa
(ALMEIDA MENEZES 2013)
Ainda para Almeida e Menezes (2013) a ecircnfase deste tipo de orccedilamento era a
eficiecircncia dos processos buscando o cumprimento do orccedilamento ou seja a
empresa estimava seus gastos com base na previsatildeo de receitas e coordenava
todos os recursos aos objetivos planejados Para Sertek Guindani e Martins (2011)
a problemaacutetica deste orccedilamento estava justamente na orientaccedilatildeo pela
disponibilidade financeira
No iniacutecio dos anos 60 aconteceram significativas mudanccedilas na concepccedilatildeo do
planejamento de acordo com Sertek Guindani e Martins (2011) essas mudanccedilas
foram impulsionadas pelo surgimento no mercado de empresas com atitudes mais
agressivas Esta nova fase do planejamento baseava-se na crenccedila de que o futuro
pode ser melhorado por uma intervenccedilatildeo ativa no presente Nesta fase passaram a
serem utilizados recursos analiacuteticos extrapolando-se o contexto das organizaccedilotildees
por meio de avaliaccedilotildees do impacto das decisotildees atuais no longo prazo (TAVARES
2010)
Neste sentido Almeida e Menezes (2013) concordam com Tavares (2010)
para os autores esta fase era baseada na premissa de que o futuro poderia ser
estimado a partir de acontecimentos passados e atuais Ainda de acordo com
Almeida e Menezes (2013) justamente esta premissa eacute apontada como o fracasso
do planejamento de longo prazo uma vez que este natildeo possuiacutea a capacidade de
prever mudanccedilas
32
O turbulento ambiente no qual as organizaccedilotildees estavam inseridas na deacutecada
de 70 fez com que a ecircnfase nos prazos cedesse lugar a estrateacutegia assim neste
periacuteodo comeccedilou a predominar o planejamento estrateacutegico (TAVARES 2012)
Para Almeida e Menezes (2013) nesta fase o importante para as empresas
era a definiccedilatildeo de estrateacutegias O pensamento estrateacutegico aliado agrave anaacutelise ambiental
interna e externa permitia agraves organizaccedilotildees a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia como
diferencial no mercado de atuaccedilatildeo (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
Tavares (2012 p12) explica que a fase do planejamento estrateacutegico
caracterizou-se pelo desenvolvimento de conceitos e foacutermulas de simples
significaccedilatildeo maacutes de difiacutecil implementaccedilatildeo quase sempre desenvolvidas por
consultores externos a organizaccedilatildeo desenvolveu-se neste momento a matriz de
crescimento e participaccedilatildeo no mercado agraves unidades estrateacutegicas de negoacutecios a
anaacutelise SWOT etc
A dissociaccedilatildeo entre a estrateacutegia e a sua implementaccedilatildeo trouxe a tona a
fragilidade desse novo tipo de abordagem organizacional criava-se as condiccedilotildees
para o surgimento da nova abordagem a AE ou GE que busca conciliar o
planejamento e sua implementaccedilatildeo (TAVARES 2012)
A quarta fase evolutiva do planejamento trouxe uma novidade segundo
Almeida e Menezes (2013) ldquomostrou que a implementaccedilatildeo das estrateacutegias era tatildeo
importante quanto a sua formulaccedilatildeo e ao estudar o conteuacutedo destacou o lado
prescritivo do pensamento estrateacutegicordquo
Tavares (2012) concorda com Almeida e Menezes (2013) discursando que a
GE surgiu com o objetivo de superar um dos principais problemas do PE o de sua
implantaccedilatildeo No sentido de superar este problema a GE busca a flexibilizaccedilatildeo dos
processos com ecircnfase na informaccedilatildeo percebendo o conhecimento como um
recurso criacutetico atraveacutes da integraccedilatildeo de processos pessoas e recursos (SERTEK
GUINDANI MARTINS 2011) Desta maneira eacute possiacutevel considerar que a gestatildeo
estrateacutegica visa agrave reuniatildeo do plano estrateacutegico e sua implementaccedilatildeo em um uacutenico
processo dando ainda grande importacircncia agrave avaliaccedilatildeo e o controle das estrateacutegias
Esta mesma sequecircncia de fases para a evoluccedilatildeo do planejamento eacute
compartilhada por Ferreira Reis e Perreira (2011 p115) como pode ser observado
a seguir
Inicialmente consistia no orccedilamento anual a ser cumprido posteriormente passou a incluir projeccedilotildees de tendecircncias resultando no
33
planejamento de longo prazo Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estrateacutegico como um meacutetodo estruturado para determinar o futuro A evoluccedilatildeo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80 caracterizando a administraccedilatildeo estrateacutegica
Diante das discussotildees ateacute aqui apresentadas sobre o planejamento e seu
processo evolutivo eacute possiacutevel perceber a importacircncia da interaccedilatildeo entre a
organizaccedilatildeo e seu ambiente externo ou seja a evoluccedilatildeo do planejamento evidecircncia
a necessidade das organizaccedilotildees perceberem e analisarem o ambiente com que
interagem com o objetivo de compreender as oportunidades que lhe seratildeo
favoraacuteveis e as ameaccedilas que poderatildeo leva-la ao insucesso no sentido de antever-
se a estas e delinear estrateacutegias para chegar ao futuro com maior competitividade
Ainda durante seu processo evolutivo o planejamento foi tomando formas e
caracteriacutesticas diferentes para cada um dos niacuteveis organizacionais atualmente este
se divide em trecircs categorias a saber estrateacutegico taacutetico e operacional as
caracteriacutesticas e peculiaridades de cada um dos niacuteveis de planejamento seratildeo
apresentadas no sub toacutepico seguinte
232 Tipos de Planejamento
Autores da Administraccedilatildeo como Chiavenato e Sapiro (2003) e Maximiano
(2009) via de regra classificam o planejamento em trecircs niacuteveis ou categorias
planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional Esta classificaccedilatildeo acontece em
decorrecircncia da abrangecircncia e do impacto que cada um destes planos exerce sobra
agrave organizaccedilatildeo Os tipos de planejamento podem ser relacionados aos niacuteveis de
decisatildeo em uma organizaccedilatildeo (ver figura 2)
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento
Fonte Oliveira 2012
2321 Planejamento Estrateacutegico
De acordo com Oliveira (2012 p17) o planejamento estrateacutegico eacute
34
O processo administrativo que proporciona sustentaccedilatildeo metodoloacutegica para se estabelecer a melhor direccedilatildeo a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interaccedilatildeo com os fatores externos ndash natildeo controlaacuteveis ndash e atuando de forma inovadora e diferenciada
Este tipo de planejamento eacute o responsaacutevel pela formulaccedilatildeo de estrateacutegias
definiccedilatildeo da missatildeo e dos objetivos da empresa levando em consideraccedilatildeo as
ameaccedilas e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo (CHIAVENATO
SAPIRO 2003) Segundo Maximiano (2009) a definiccedilatildeo destes planos eacute de
responsabilidade da alta administraccedilatildeo da empresa a qual conta com a participaccedilatildeo
de colaboradores dos demais niacuteveis organizacionais Satildeo os planos estrateacutegicos que
estabelecem quais seratildeo os produtos e serviccedilos ofertados ao mercado aleacutem de
estabelecerem os puacuteblicos de interesse da organizaccedilatildeo e a forma da organizaccedilatildeo
lidar com a concorrecircncia
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo planejamento deve maximizar os
resultados e minimizar as deficiecircncias utilizando princiacutepios de maior eficiecircncia
eficaacutecia e efetividaderdquo Neste mesmo sentido Oliveira (2012) salienta que aleacutem de
estabelecer uma direccedilatildeo otimizada para a organizaccedilatildeo os planos estrateacutegicos
servem para concentrar a atenccedilatildeo nos resultados esperados representados pelos
objetivos e metas aperfeiccediloar o modelo de gestatildeo da empresa facilitar o controle
avaliaccedilatildeo e o aprimoramento dos resultados e consolidar a vantagem competitiva da
empresa
Ainda sobre o PE e de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo
planejamento estrateacutegico estaacute relacionado aos objetivos de meacutedio e longo prazo que
afetam a direccedilatildeo ou a viabilidade da organizaccedilatildeordquo Oliveira (2012) corrobora com
Chiavenato e Sapiro (2003) e salienta ainda que para a organizaccedilatildeo estabelecer
seus objetivos de longo prazo ela natildeo pode perceber o PE de maneira isolada pois
existem accedilotildees de curto prazo que operacionalizam o PE Para suprir estas
demandas eacute necessaacuterio o desenvolvimento e implantaccedilatildeo dos planejamentos taacuteticos
e operacionais de maneira integrada
2322 Planejamento Taacutetico
Tem a finalidade de potencializar o que foi planejado estrategicamente
objetivando a eficiecircncia organizacional Os planos funcionais ou taacuteticos satildeo
desdobramentos dos planos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo estes satildeo elaborados para
possibilitar a realizaccedilatildeo dos planos estrateacutegicos Satildeo de responsabilidade dos
gerentes de aacutereas e abrangem as diversas aacutereas de atividades especializadas da
35
empresa como marketing operaccedilotildees recursos humanos e financcedilas (MAXIMIANO
2009)
Na visatildeo de Oliveira (2012 p 18) o planejamento taacutetico ldquotem por finalidade
otimizar determinada aacuterea de resultado e natildeo a empresa como um todo Portanto
trabalha com decomposiccedilatildeo dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no
PErdquo Neste mesmo sentido Fernandes e Berton (2005) afirmam que o planejamento
taacutetico eacute caracterizado por accedilotildees de impacto no meacutedio prazo e por uma abrangecircncia
local em determinada aacuterea ou setor organizacional
Quanto a sua finalidade Oliveira (2012) descreve que o planejamento taacutetico
visa agrave utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consolidaccedilatildeo de objetivos
previamente fixados segundo uma estrateacutegia predeterminada Nesta perspectiva
Miranda (2005) argumenta ainda que este tipo de plano concentra-se em questotildees
operacionais maacutes sempre visando o ambiente externo a organizaccedilatildeo
2323 Planejamento Operacional
Pode ser considerado como a realizaccedilatildeo das accedilotildees definidas no
planejamento taacutetico e suas decisotildees satildeo do cotidiano da empresa
De acordo com Maximiano (2009) o planejamento operacional ldquoeacute o processo
de definir meios para a realizaccedilatildeo de objetivos como atividades e recursosrdquo Nesta
continuaccedilatildeo Oliveira (2012 p19) corrobora afirmando que o planejamento
operacional ldquoeacute a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das
metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo de resultados especiacuteficos a
serem alcanccedilados pelas aacutereas funcionais da empresardquo
Portanto eacute possiacutevel descrever os planos operacionais como desdobramentos
dos planos taacuteticos satildeo nestes pequenos planos que compotildee o planejamento
organizacional que se definem accedilotildees e tarefas a serem executadas para o alcance
dos objetivos da organizaccedilatildeo Para que estes objetivos sejam plenamente atingidos
na visatildeo de Oliveira (2012) cada um dos planos operacionais devera conter em
detalhes os recursos financeiros materiais e humanos necessaacuterios para o seu
desenvolvimento e implementaccedilatildeo os procedimentos baacutesicos a serem adotados
durante sua execuccedilatildeo a projeccedilatildeo dos resultados finais esperados os prazos
estabelecidos para a sua execuccedilatildeo e os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do plano
36
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
O PE eacute uma ferramenta administrativa relacionada agrave visatildeo de longo prazo nas
organizaccedilotildees uma vez que este eacute encarado como o processo de formulaccedilatildeo de
estrateacutegias (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Com o passar do tempo e os desafios
impostos pelo mercado agraves organizaccedilotildees perceberam a importacircncia da utilizaccedilatildeo de
uma ferramenta capaz de dar sustentaccedilatildeo ao desenvolvimento e implantaccedilatildeo das
estrateacutegias da organizaccedilatildeo
O PE na visatildeo de Pereira (2010) natildeo eacute uma ciecircncia que mostra a
organizaccedilatildeo o que eacute certo ou errado perante o futuro mas sim um processo uma
ferramenta administrativa que demonstra a organizaccedilatildeo cenaacuterios futuros no intuito
de aumentar a sua competitividade no mercado Trata-se de uma anaacutelise sistemaacutetica
das competecircncias e incompetecircncias da organizaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas
do mercado Neste sentido Tavares (2010 p12) consente com Pereira (2010)
afirmando que o PE ldquocorresponde ao processo de formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
estrateacutegias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaccedilas ambientaisrdquo
Ainda no sentido de conceituar o PE satildeo apresentadas as definiccedilotildees de
outros autores para esta ferramenta administrativa Para Certo e Peter (2005 apud
Sertek Guindani e Martins 2011 p115) o PE eacute ldquoo desenvolvimento sistemaacutetico de
programas de accedilatildeo destinados a alcanccedilar objetivos de negoacutecio estabelecidos de
comum acordo por meio da anaacutelise da avaliaccedilatildeo e da seleccedilatildeo das oportunidades
previstasrdquo Jaacute para Sertek Guindani e Martins (2011 p 115) o planejamento
estrateacutegico eacute definido como ldquoprocesso que determina como a organizaccedilatildeo pode
chegar aonde deseja e o que faraacute para executar seus objetivosrdquo
Oliveira (2012) e Tavares (2010) tratam da complexidade do PE atribuindo
esta ao caraacuteter de anaacutelise contiacutenua de cenaacuterios na busca de alternativas para a
elaboraccedilatildeo de accedilotildees que posicionem a empresa de acordo com os estados futuros
desejados ou seja a complexidade desta ferramenta reside na imprevisibilidade e
nas incertezas que influenciam os cenaacuterios a serem constantemente analisados
Assumir esta complexidade eacute de fundamental importacircncia para o
desenvolvimento e implantaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico visto que este eacute
responsaacutevel por delinear um curso de accedilatildeo especifico que levaraacute a organizaccedilatildeo ao
sucesso
37
Ainda em se tratando da complexidade do PE Oliveira (2012) enfatiza que
este possui trecircs dimensotildees operacionais sendo delineamento elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo O delineamento compreende a estruturaccedilatildeo do processo de
planejamento e nesta fase que a organizaccedilatildeo deveraacute escolher uma estrutura
metodoloacutegica para o processo do planejamento Na fase da elaboraccedilatildeo incluem-se a
identificaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas bem como a identificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo
dos pontos fortes e fracos Devem ser ainda considerados a explicitaccedilatildeo dos
objetivos e das metas a serem alcanccediladas pela organizaccedilatildeo e a maneira de
desenvolver as estrateacutegias e accedilotildees necessaacuterias agrave concretizaccedilatildeo do processo Por
sua vez na dimensatildeo da implementaccedilatildeo devem ser considerados os assuntos
organizacionais os sistemas de informaccedilatildeo orccedilamentaacuterio e de incentivos aleacutem da
competecircncia operacional o treinamento e a lideranccedila necessaacuteria ao
desenvolvimento do processo estrateacutegico
Diante do exposto percebe-se que o que o processo de PE tem a finalidade
de conduzir a empresa ao futuro atraveacutes da utilizaccedilatildeo de estrateacutegias definidas
observando-se as condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo
Para o melhor entendimento deste processo foi realizada uma revisatildeo teoacuterica com o
objetivo de apresentar um modelo de planejamento e as visotildees de diferentes
estudiosos a cerca de cada uma das etapas do planejamento estas discussotildees
seratildeo apresentadas a partir do proacuteximo toacutepico
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
Por ser uma ferramenta bastante conhecida e utilizada no meio
organizacional especialmente por empresas de grande porte o planejamento
estrateacutegico eacute apresentado por diversos autores com diferentes estruturas Para
efeitos deste estudo seraacute utilizada a estrutura de planejamento apresentada por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 45) conforme a figura 3
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico
38
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
O modelo geral de planejamento estrateacutegico proposto por Chiavenato e
Sapiro (2003) eacute baseado em cinco partes principais sendo cada uma destas partes
constituiacuteda de inuacutemeros elementos estrateacutegicos a saber
A primeira parte ou fase eacute denominada de Concepccedilatildeo Estrateacutegica esta
busca representar a alavancagem de todos os recursos internos capacidades e
competecircncias essenciais de uma organizaccedilatildeo com o intuito de cumprir suas metas
no ambiente competitivo Esta fase trata da intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
que eacute composta por elementos estrateacutegicos como formulaccedilatildeo da missatildeo definiccedilatildeo
do negoacutecio visatildeo organizacional e definiccedilatildeo dos princiacutepios e valores
organizacionais
A parte dois chamada de Gestatildeo do Conhecimento Estrateacutegico apresenta a
explicaccedilatildeo sistecircmica para buscar o conhecimento estrateacutegico pois ao elaborar a sua
visatildeo de negoacutecios e sua missatildeo a organizaccedilatildeo estaacute estabelecendo um
compromisso que a obriga a identificar com antecedecircncia as ameaccedilas
oportunidades forccedilas e fraquezas que possam acelerar ou retardar o alcance do
compromisso anteriormente firmado Nesta fase satildeo analisados identificados e
descritos os elementos estrateacutegicos que tratam do diagnostico estrateacutegico externo e
do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo aleacutem ainda da construccedilatildeo de
cenaacuterios futuros
A terceira fase nomeada de Formulaccedilatildeo Estrateacutegica trata da elaboraccedilatildeo das
estrateacutegias que asseguraratildeo a implementaccedilatildeo do plano estrateacutegico a partir de
39
conhecimentos jaacute adquiridos durante o processo de planejamento Nesta etapa do
planejamento satildeo abordados os elementos estrateacutegicos que tratam da formulaccedilatildeo
de estrateacutegias na organizaccedilatildeo como definiccedilatildeo de fatores criacuteticos de sucesso
abordagens estrateacutegicas definiccedilatildeo dos objetivos e elaboraccedilatildeo e definiccedilatildeo das
estrateacutegias
A fase quatro do processo estrateacutegico intitulada de Implementaccedilatildeo
Estrateacutegica aborda a implantaccedilatildeo do planejamento ou seja apresenta diferentes
programas para execuccedilatildeo praacutetica do planejamento estrateacutegico Nesta etapa satildeo
abordados elementos estrateacutegicos que visam agrave implantaccedilatildeo praacutetica do planejamento
atraveacutes de modelos como o 5W2H
Por fim a quinta eacute uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) chamada de Avaliaccedilatildeo e Reavaliaccedilatildeo Estrateacutegica
trata da avaliaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional Eacute composta por elementos
estrateacutegicos como a auditoria de desempenho e resultados e a avaliaccedilatildeo
estrateacutegica que apresenta abordagens e criteacuterios de mensuraccedilatildeo de desempenho
por indicadores
A utilizaccedilatildeo de um modelo de planejamento estrateacutegico pelas empresas
auxilia na construccedilatildeo e implantaccedilatildeo desta ferramenta dentro da organizaccedilatildeo uma
vez que o modelo serve como um roteiro passo a passo para esta elaboraccedilatildeo Neste
sentido as fases descritas no modelo proposto por Chiavenato e Sapiro (2003)
juntamente com os elementos estrateacutegicos de cada parte seratildeo expostos no toacutepico
seguinte sendo seus conceitos apresentados por meio das visotildees de diferentes
autores sobre o assunto
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo
A missatildeo organizacional eacute a declaraccedilatildeo do propoacutesito organizacional no
mercado ou seja eacute a determinaccedilatildeo de sua razatildeo de ser e de seu posicionamento
estrateacutegico Definir claramente sua missatildeo eacute um processo vital para as
organizaccedilotildees eacute a partir desta definiccedilatildeo que seratildeo direcionados os esforccedilos de todos
para um objetivo comum (OLIVEIRA 2010)
Sobre a missatildeo organizacional Pereira (2010) comenta que esta visa
comunicar interna e externamente o proposito de seu negocio Neste mesmo
sentido Oliveira (2012 p109) a define ldquoMissatildeo eacute uma forma de se traduzir
40
determinado sistema de valores e crenccedilas em termos de negoacutecios e aacutereas baacutesicas
de atuaccedilatildeo considerando as tradiccedilotildees e filosofias administrativas da empresardquo
Como a missatildeo define quem a empresa eacute o que ela faz Segundo Tiffany e
Peterson (1998 apud Pereira 2012) para ter resultado a missatildeo da organizaccedilatildeo
deve destacar as atividades da organizaccedilatildeo incluindo os mercados em que atua e
os produtos e serviccedilos que oferece enfatizar as atividades desempenhadas e que a
diferenciam de todas as outras organizaccedilotildees do mercado incluir as principais
conquistas previstas para os proacuteximos anos transmitir o que se quer dizer de forma
clara concisa informativa e interessante Neste uacuteltimo ponto Sertek Guindani e
Martins (2011) concordam afirmando que a missatildeo deve ser curta clara de faacutecil
compreensatildeo e deve esclarecer o propoacutesito da organizaccedilatildeo uma vez que esta
unifica o foco de diferentes grupos de interesse em torno de uma mesma e uacutenica
direccedilatildeo estrateacutegica
Chiavenato e Sapiro (2003) concordam com os autores supracitados poreacutem
salientam que a missatildeo organizacional deve ser definida no intuito de satisfazer
alguma necessidade do ambiente no qual a organizaccedilatildeo estaacute inserida e natildeo em
termos de satisfazer algum produto ou serviccedilo
Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) o desenvolvimento da
missatildeo organizacional somente eacute eficaz quando consegue definir uma
individualidade da organizaccedilatildeo ou seja consegue determinar uma personalidade
proacutepria para o negoacutecio da empresa sendo esta estimulante inspiradora e
revitalizante para os stakeholders Para desenvolver uma missatildeo eficaz os autores
supracitados apontam uma seacuterie de aspectos que devem ser observados tais como
Qual eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo
Qual eacute o papel da organizaccedilatildeo na sociedade
Qual eacute a natureza do negoacutecio da organizaccedilatildeo
Quais os tipos de atividades em que a organizaccedilatildeo deve concentrar
seus esforccedilos no futuro
A definiccedilatildeo da missatildeo traz importantes consequecircncias para o
desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo Pereira (2008) explicita os benefiacutecios da
missatildeo para as empresas
Auxilia na concentraccedilatildeo de esforccedilos dos indiviacuteduos para uma direccedilatildeo
comum
41
Assegura que a organizaccedilatildeo natildeo persiga propoacutesitos conflitantes
evitando assim desgaste e conflitos durante a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Fundamenta a alocaccedilatildeo de recursos organizacionais atraveacutes de regras
gerais
Estabelece aacutereas de responsabilidades para a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Serve de embasamento para a definiccedilatildeo de poliacuteticas e objetivos
organizacionais
Transmite a identidade e finalidade organizacional que atuam como
motivador aos colaboradores para dar o melhor de si
Auxilia a organizaccedilatildeo a preparar-se para o futuro
Neste sentido Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando que uma
missatildeo corretamente definida comporta vantagens que auxiliam as pessoas a
compreenderem aquilo que fazem na organizaccedilatildeo auxiliando portanto no
direcionamento dos esforccedilos de todos para aquilo que realmente eacute importante para a
empresa
Diante do exposto constata-se que uma missatildeo bem definida auxilia a
organizaccedilatildeo a concentrar os esforccedilos de todos os envolvidos em uma direccedilatildeo uacutenica
pois assim todos saberatildeo qual a razatildeo de ser e os objetivos da organizaccedilatildeo Depois
de descrita a razatildeo da existecircncia de uma organizaccedilatildeo faz-se necessaacuterio que esta
defina o negoacutecio em que ira atuar neste sentido o proacuteximo toacutepico apresenta as
teorias a cerca da definiccedilatildeo de um negoacutecio
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio
Definir o negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute definir os setores em que esta atua ou
pretende atuar De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) ao definir-se a missatildeo
organizacional tem-se um primeiro esboccedilo de sua definiccedilatildeo de negoacutecio poreacutem
somente esta descriccedilatildeo natildeo eacute suficientemente necessaacuteria Ainda sobre a definiccedilatildeo
do negoacutecio Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que para a sua correta descriccedilatildeo eacute
necessaacuterio entender o produto ou serviccedilo que o cliente esta comprando evitando
olhar apenas para o produto fiacutesico oferecido Neste ponto de vista Pereira (2008)
alerta que negoacutecio organizacional eacute diferente de produto ou serviccedilo para ele o
42
negoacutecio de uma organizaccedilatildeo eacute materializado atraveacutes dos produtos e serviccedilos da
organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010 p 72)
O negoacutecio de uma organizaccedilatildeo define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuaacuterio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviccedilos e natildeo se deve ater agrave sua razatildeo social contratos ou estatutos Satisfazer parcelas de consumidores ou usuaacuterios eacute o negoacutecio baacutesico de qualquer organizaccedilatildeo O negoacutecio eacute a linha mestra que a alta direccedilatildeo adota para orientar a accedilatildeo e tornar possiacutevel a contiacutenua interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com ambiente A sua definiccedilatildeo resulta da expressatildeo de propoacutesito estabelecida atraveacutes do consenso dos membros da alta administraccedilatildeo Sua funccedilatildeo eacute orientar o comportamento de todos os membros da organizaccedilatildeo e expressar seus valores
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 58) apresentam trecircs dimensotildees
que devem orientar a definiccedilatildeo de um negoacutecio a saber ldquoPrimeira Grupos de
clientes (intimidade com clientes) Segunda Necessidades de Clientes (fornecer
produtos e serviccedilos de ponta) Terceira Tecnologia (excelecircncia operacional)rdquo
A correta definiccedilatildeo de negoacutecios pode trazer inuacutemeros benefiacutecios para as
empresas como auxilia a manter o foco no diferencial competitivo orienta os
investimentos organizacionais norteia o posicionamento estrateacutegico auxilia na
identificaccedilatildeo dos concorrentes auxilia a desenvolver e conquistar mercados e evita
a miopia estrateacutegica (BONTEMPO 2008)
Cabe salientar que a definiccedilatildeo de negoacutecio natildeo eacute algo estaacutetico e sim
dinacircmico ou seja esta deve ser redefinida de acordo com as novas exigecircncias do
contexto em que a organizaccedilatildeo esta inserida (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
A definiccedilatildeo do negoacutecio eacute o segundo elemento da concepccedilatildeo estrateacutegica e
diante do exposto percebe-se que esta definiccedilatildeo eacute de grande importacircncia para a
organizaccedilatildeo pois eacute atraveacutes desta definiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo saberaacute qual seu real
mercado de atuaccedilatildeo quem satildeo seus clientes e quais os produtos e serviccedilos que
deveraacute ofertar ao mercado para ter sucesso Apoacutes ter descrito sua razatildeo de
existecircncia atraveacutes da missatildeo e ter definido seu negoacutecio a organizaccedilatildeo deve
elaborar a sua visatildeo de negoacutecios os aspectos que devem ser observados nesta
descriccedilatildeo satildeo apresentados e discutidos no proacuteximo item
253 Visatildeo de Negoacutecios
A visatildeo deve retratar o que a empresa deseja ser no futuro De acordo com
Clemente (2004) a visatildeo eacute o conceito mais central da escola empreendedora pois
esta eacute uma representaccedilatildeo mental na cabeccedila do liacuteder da organizaccedilatildeo e serve como
43
uma inspiraccedilatildeo como um senso diretivo para o que precisa ser realizado na
organizaccedilatildeo
Tratando-se da visatildeo de negoacutecios Tavares (2010 p 82) assim a descreve
ldquoprojeccedilatildeo das oportunidades futuras do negoacutecio da organizaccedilatildeo para permitir uma
concentraccedilatildeo de esforccedilos na sua buscardquo Para Oliveira (2012 p 65) a visatildeo
proporciona o grande delineamento do planejamento estrateacutegico para ele a ldquoVisatildeo eacute
o limite que os proprietaacuterios e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um periacuteodo de tempo mais longo e uma abordagem mais amplardquo
Chiavenato e Sapiro (2003 p 64) descrevem a visatildeo como o sonho acalentado pela
organizaccedilatildeo ainda para estes autores a visatildeo ldquoeacute a explicaccedilatildeo de porque
diariamente todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o
sucesso da organizaccedilatildeo onde trabalham investem ou fazem negoacuteciosrdquo
Dada agrave importacircncia da visatildeo os autores Sertek Guindani e Martins (2011)
enumeram uma seacuterie de benefiacutecios que uma visatildeo bem descrita pode proporcionar a
organizaccedilatildeo dentre eles auxilia a empresa unir-se em torno de valores comuns eacute
um importante instrumento de comprometimento desde que seja compartilhada
alinha as expectativas dos stakeholders ajuda na comunicaccedilatildeo daacute sentido as accedilotildees
da empresa etc Ainda quanto aos benefiacutecios proporcionados pela visatildeo
Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que quanto maior for o alinhamento da visatildeo
aos interesses dos stakeholders maior seraacute sua capacidade de atender a seus
propoacutesitos
Com o intuito de facilitar o entendimento e a descriccedilatildeo da visatildeo Chiavenato e
Sapiro (2003 p 64) apresentam uma seacuterie composta por cinco passos que devem
ser seguidos para promover um maior alinhamento da missatildeo aos interesses dos
puacuteblicos interessados
1 Esclarecer a todos os stakeholders a direccedilatildeo do negoacutecio trata-se de comunicar um senso de direccedilatildeo Eacute o aspecto visionaacuterio da questatildeo ou seja o quadro futuro que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar dentro de uma perspectiva de prazo que ofereccedila o tempo para se chegar laacute e conseguir os resultados desejados
2 Descrever uma condiccedilatildeo futura a visatildeo proporciona um estado futuro ideal da organizaccedilatildeo e representa o aacutepice de seu desenvolvimento naquele periacuteodo
3 Motivar os interessados e envolvidos a tomar as accedilotildees necessaacuterias devem-se comprometer todos os parceiros do negoacutecio com uma visatildeo comum para que quando concretizada a visatildeo de negoacutecios todos os stakeholders estejam satisfeitos com os resultados
4 Oferecer o foco sem uma visatildeo clara as pessoas se sentem confusas para tomar as decisotildees necessaacuterias
44
5 Inspirar as pessoas a trabalhar em direccedilatildeo a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos [] a visatildeo deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto ao senso de realizaccedilatildeo de pertencer compromisso e habilidade de contribuir para alcanccedilar objetivos organizacionais e pessoais
Neste sentido Pereira (2010 p 88) corrobora com os autores supracitados
apresentando uma seacuterie de elementos que devem ser observados na elaboraccedilatildeo da
visatildeo organizacional para natildeo torna-la irreal ldquotem que motivar e inspirar os
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo ndash precisa ter forccedila caminhar em direccedilatildeo agrave grandeza ndash
tem que ser clara e concreta ndash mostrar aonde a organizaccedilatildeo quer chegar ndash ser faacutecil
de ler e entender ndash chamar a atenccedilatildeo das pessoas - etcrdquo
Quanto ao horizonte temporal Tavares (2010) Oliveira (2012) e Pereira
(2010) concordam que na descriccedilatildeo da missatildeo eacute importante que se defina um
horizonte de tempo (normalmente em anos) no qual a organizaccedilatildeo esta se propondo
a realizaacute-la
Analisando as descriccedilotildees dos estudiosos eacute possiacutevel afirmar que a visatildeo deve
ser escrita de maneira clara simples e objetiva para que todos os puacuteblicos de
interesse possam entendecirc-la A visatildeo define um direcionamento de onde a
organizaccedilatildeo quer estar em um determinado periacuteodo Apoacutes a empresa ter definido
onde deseja chegar ao futuro atraveacutes da descriccedilatildeo da visatildeo ela necessita definir os
princiacutepios e valores que iratildeo servir de guia durante esta caminhada A descriccedilatildeo dos
princiacutepios e valores seraacute abordada na proacutexima subdivisatildeo
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais
Os valores ou credo de uma empresa fornecem a seus colaboradores um
entendimento unificado dos princiacutepios da organizaccedilatildeo ou seja aquilo que a
organizaccedilatildeo acredita ser o mais importante Tavares (2010 p 114) define os valores
como ldquoalgo que as pessoas julgam importante servem como instrumentos para
avaliar e dar significado a busca da visatildeordquo Para Chiavenato e Sapiro (2003 p69) os
valores satildeo
O conjunto de conceitos filosofias e crenccedilas gerais que a organizaccedilatildeo respeita e emprega e estaacute acima das praacuteticas cotidianas na busca de ganhos de curto prazo [] os princiacutepios organizacionais referem-se a conceitos dos quais natildeo se estaacute disposto a abrir matildeo como eacutetica e honestidade Os valores organizacionais correspondem aos atributos e agraves virtudes da organizaccedilatildeo como praacutetica da transparecircncia respeito agrave diversidade cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente
Os valores organizacionais ou seja aquilo que a organizaccedilatildeo defende e que
seu pessoal acredita satildeo cruciais para seu sucesso Neste sentido Pereira (2008
45
p 67) apresenta algumas perguntas que norteiam o desenvolvimento de uma
declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores organizacionais
O que a organizaccedilatildeo defende
Quais satildeo os comportamentos da organizaccedilatildeo
Como a organizaccedilatildeo trata os funcionaacuterios e clientes
Qual o entendimento da organizaccedilatildeo sobre comportamento eacutetico
Como incentivamos e valorizamos os funcionaacuterios
Como a organizaccedilatildeo eacute vista pela sociedade em que atua
Ainda quanto ao desenvolvimento da declaraccedilatildeo de valores Rossi (2005)
expotildee que os valores de uma organizaccedilatildeo natildeo satildeo uma simples soma dos valores
individuais das pessoas que compotildeem a organizaccedilatildeo e sim aqueles identificados de
maneira cognitiva como caracteriacutesticos da organizaccedilatildeo Neste sentido Freire (2007)
corrobora explicando que os valores satildeo constitutivos da proacutepria cultura da
organizaccedilatildeo
A declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores traz uma seacuterie de benefiacutecios agraves
organizaccedilotildees como expotildeem Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) apud Pereira
(2010) os valores criam um diferencial competitivo perante o mercado servem para
balizar o processo decisoacuterio orientam o comportamento da organizaccedilatildeo balizam a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias e orientam o recrutamento e a seleccedilatildeo de pessoas para a
organizaccedilatildeo
Quanto agrave descriccedilatildeo de princiacutepios e valores eacute possiacutevel inferir que esta eacute uacutenica
para cada organizaccedilatildeo uma vez que estes satildeo concebidos atraveacutes das
caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo e de sua cultura visando balizar a atuaccedilatildeo de seus
integrantes A descriccedilatildeo dos princiacutepios e valores fecha a fase de concepccedilatildeo
estrateacutegica da organizaccedilatildeo depois de concluiacuteda esta etapa faz-se necessaacuterio
proceder agrave anaacutelise do diagnostico estrateacutegico externo e interno com a finalidade de
buscar conhecer as oportunidades e ameaccedilas externas e as forccedilas e fraquezas
internas que posteriormente iratildeo balizar o delineamento das estrateacutegias
empresarias O toacutepico seguinte apresenta as teorias acerca do diagnostico
estrateacutegico organizacional
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo
Quase sem exceccedilatildeo todas as empresas satildeo influenciadas por fatores do
ambiente externo dentre elas podemos citar a concorrecircncia a atuaccedilatildeo dos
46
governos a tecnologia e comportamento dos consumidores Dada a sua influecircncia
direta nos negoacutecios e necessaacuterio que as empresas e seus gestores identifiquem e
descrevam de modo acurado a natureza a importacircncia e o impacto destes fatores
em seus negoacutecios
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) comentam que eacute necessaacuterio
o administrador procurar no ambiente identificar e avaliar tendecircncias e mudanccedilas
ambientais que tenham um impacto profundo e duradouro sobre a organizaccedilatildeo
aleacutem de observar fatores relacionados ao consumidor agrave politica agrave economia ao
padratildeo sociocultural agraves tecnologias etc Na mesma perspectiva Pereira (2010 p
102) corrobora afirmando que ldquoas organizaccedilotildees devem interpretar as situaccedilotildees agrave luz
de suas oportunidades e ameaccedilasrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o diagnoacutestico estrateacutegico externo trata da
maneira como a organizaccedilatildeo faz o mapeamento ambiental e a anaacutelise das forccedilas
competitivas existentes no ambiente Ainda para Chiavenato e Sapiro (2003) a
anaacutelise do ambiente externo possui dois focos especiacuteficos primeiro procura
identificar oportunidades problemas e ameaccedilas imediatas que possam afetar a
organizaccedilatildeo e que necessitem de decisotildees estrateacutegicas emergenciais e segundo
procura localizar oportunidades problemas e ameaccedilas potenciais que ainda natildeo
foram claramente percebidas pela organizaccedilatildeo
Neste sentido Oliveira (2012) corrobora expondo ainda que na anaacutelise do
ambiente externo deve-se considerar a divisatildeo do ambiente da empresa em duas
partes ambiente direto que eacute composto de fatores que a empresa tem uma
capacidade maior de identificar avaliar e medir de maneira mais adequada o grau
de influecircncia recebido ou proporcionado e ambiente indireto composto de variaacuteveis
que a empresa ateacute consegue identificar mas natildeo consegue avaliar e medir com
precisatildeo a sua influecircncia sobre seu negoacutecio Neste sentido Chiavenato e Sapiro
(2003) corroboram afirmando que o ambiente eacute composto por duas dimensotildees a
saber macro ambiente e setor de negoacutecios (ver figura 4)
47
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Macroambiente eacute o ambiente mais amplo e geneacuterico que envolve
todas as organizaccedilotildees neste ambiente todas as organizaccedilotildees satildeo
influenciadas de maneira bastante semelhante
Setor de Negoacutecios eacute o setor especifico do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute o
ambiente mais proacuteximo agrave organizaccedilatildeo onde ela obteacutem seus recursos e
coloca seus produtos e serviccedilos
2551 Macroambiente
Para Tavares (2010 p 140) ldquoo macroambiente eacute constituiacutedo por variaacuteveis ou
forccedilas incontrolaacuteveis que ldquocondicionamrdquo as ameaccedilas e oportunidades da
organizaccedilatildeordquo Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003) explicam que o ambiente
externo de niacutevel macro pode ser analisado considerando-se seus diversos aspectos
que satildeo ambiente demograacutefico econocircmico sociocultural poliacutetico-legal tecnoloacutegico
e ecoloacutegico
De acordo com Tavares (2010) Chiavenato e Sapiro (2003) e Wright Kroll e
Parnell (2011) para cada um dos aspectos que compotildeem o macroambiente existem
48
inuacutemeros indicadores (ver quadro 1) dentre os quais devem ser escolhidos na
anaacutelise aqueles de maior sensibilidade perante a empresa
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro
Indicador Descriccedilatildeo IndicadorVariaacuteveis
Dem
og
raacutefico
Refere-se ao estudo estaacutetico da populaccedilatildeo humana e de sua distribuiccedilatildeo geograacutefica
Tamanho densidade e distribuiccedilatildeo geograacutefica populacional
Mobilidade da populaccedilatildeo e processo migratoacuterio
Taxa de crescimento e de envelhecimento da populaccedilatildeo
Taxa de casamentos de natalidade e mortalidade
Estrutura etaacuteria estrutura familiar e residencial
Composiccedilatildeo eacutetnica e religiosa da populaccedilatildeo
Eco
nocirc
mic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias das variaacuteveis econocircmicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviccedilos nos mercados
Renda real da populaccedilatildeo
Taxa de crescimento da renda
Padratildeo de consumo e poupanccedila
Niacutevel de emprego
Taxas de juros cacircmbio e inflaccedilatildeo
Mercado de capitais
Distribuiccedilatildeo de renda
Balanccedila de Pagamentos
Soacute
cio
Cultu
ral
Refere-se agrave anaacutelise das tendecircncias relativas agraves crenccedilas valores normas e costumes da sociedade
Haacutebitos das pessoas em relaccedilatildeo a atitudes e suposiccedilotildees
Crenccedilas e aspiraccedilotildees pessoais
Relacionamentos interpessoais e estrutura social
Mobilidade entre classes
Origem urbana ou rural e os determinantes de status
Estrutura educacional
Composiccedilatildeo da forccedila de trabalho
Preocupaccedilatildeo com a sauacutede e preparo fiacutesico
Po
liacutetico
Le
ga
l
Diz respeito ao conjunto de medidas normas e leis adotadas pelos governos destinadas a produzir efeitos na produccedilatildeo distribuiccedilatildeo e consumo de bens e serviccedilos
Poliacutetica monetaacuteria tributaacuteria fiscal e previdenciaacuteria
Legislaccedilatildeo tributaacuteria comercial trabalhista e criminalista
Poliacutetica de relaccedilotildees internacionais
Poliacuteticas de regulamentaccedilatildeo desregulamentaccedilatildeo e privatizaccedilatildeo
Legislaccedilatildeo federal estadual e municipal
Estrutura de poder
Tecn
oloacute
gic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias relativas ao conhecimento humano que possam influenciar o uso de mateacuterias-primas e insumos ou a aplicaccedilatildeo de processos operacionais ou gerenciais
Passo tecnoloacutegico
Processo de destruiccedilatildeo criativa
49
Identificaccedilatildeo dos padrotildees aceitos
Niacutevel de pesquisa e desenvolvimento do paiacutes
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnoloacutegico
Proteccedilatildeo de marcas e patentes
Aquisiccedilatildeo desenvolvimento e transferecircncia de tecnologia
Velocidade das mudanccedilas tecnoloacutegicas e atualizaccedilatildeo do paiacutes
Eco
loacuteg
ico
Diz respeito agraves leis que governam a existecircncia dos seres vivos e das coisas
Niacutevel de desenvolvimento ecoloacutegico
Iacutendices de poluiccedilatildeo e legislaccedilatildeo existente Fonte Adaptado de Tavares 2010 Chiavenato e Sapiro 2003 Wright Kroll e Parnell 2011
2552 Anaacutelise Setorial
Conhecer o ambiente de atuaccedilatildeo organizacional externo em niacutevel macro natildeo
eacute o suficiente para uma organizaccedilatildeo elaborar e dimensionar estrateacutegias
organizacionais Neste sentido de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p92) o
diagnoacutestico estrateacutegico externo precisa tambeacutem mapear o ambiente de trabalho
direto da organizaccedilatildeo Para os mesmos autores este ambiente
Eacute o segmento do ambiente mais proacuteximo e imediato de cada organizaccedilatildeo e com a qual ela manteacutem uma intensa interaccedilatildeo Eacute o segmento ambiental do qual a organizaccedilatildeo retira seus insumos e coloca seus produtos e serviccedilos enfrentando outras organizaccedilotildees concorrentes e agencias reguladoras
O setor de negoacutecios ou seja aquele ambiente em que a organizaccedilatildeo possui
intensa relaccedilatildeo com seus stakeholders mais proacuteximos como os clientes e
consumidores fornecedores concorrentes e as agecircncias reguladoras envolve um
conjunto de fatores que exercem influecircncia direta sobre a organizaccedilatildeo suas accedilotildees e
reaccedilotildees competitivas
Na visatildeo de Tavares (2010) o professor Michael Porter eacute uma das principais
autoridades em anaacutelise setorial assim eacute possiacutevel analisar o setor de negoacutecios de
uma organizaccedilatildeo com base no modelo das cinco forccedilas competitivas descrito do por
Michael Porter (ver figura 5) que considera fatores como a ameaccedila de novos
entrantes o poder de barganha dos fornecedores o poder de barganha dos
compradoresclientes ameaccedila de produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre os concorrentes (MONTGOMERY PORTER 1998)
50
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas
Fonte Montgomery Porter 1998
Para Chiavenato e Sapiro (2003) as interaccedilotildees entre as cinco forccedilas
competitivas do modelo proposto por Porter determinam o potencial de lucro de um
dado setor de negoacutecios ainda segundo os autores o desafio das organizaccedilotildees
reside em localizar uma posiccedilatildeo no setor de negoacutecios na qual a organizaccedilatildeo consiga
exercer influecircncia favoraacutevel sobre estes fatores ou se defender da influecircncia deles
Neste sentido Tavares (2010) concorda discorrendo que segundo Porter o potencial
de lucro de um setor depende da interaccedilatildeo de cinco forccedilas competitiva baacutesicas
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter
Diante das dificuldades encontradas pelas organizaccedilotildees para a definiccedilatildeo de
seus negoacutecios em muitos dos setores do mercado Michael Porter desenvolveu um
modelo que buscava a integraccedilatildeo entre a economia setorial e a estrateacutegia
empresarial
Seu modelo denominado de ldquoModelo das Cinco Forccedilas Competitivas de
Porterrdquo apresentava a premissa de que a intensidade da concorrecircncia em um setor
natildeo era uma mera questatildeo de azar ou sorte mas sim que a concorrecircncia de um
setor estava enraizada em sua estrutura econocircmica baacutesica indo aleacutem do
comportamento dos atuais concorrentes Para Porter o grau de concorrecircncia do
setor de negoacutecios depende de cinco forccedilas competitivas baacutesicas sendo ameaccedila de
novos entrantes poder de negociaccedilatildeo dos compradores ameaccedila de produtos ou
serviccedilos substitutos poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores e rivalidade entre as
empresas concorrentes (PORTER 1986)
51
Para Porter (1986) a inter-relaccedilatildeo do conjunto destas cinco forccedilas determina a
estrutura e a rentabilidade de um setor de negoacutecios Cada uma das cinco forccedilas
apresentadas no modelo seraacute descrita a seguir
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes
Uma nova organizaccedilatildeo que ingressa no setor de negoacutecios traz consigo
ameaccedilas agraves organizaccedilotildees jaacute existentes isto porque estas organizaccedilotildees trazem junto
consigo o desejo de ganhar determinada parcela do mercado e recursos
substanciais Como resultado deste processo os preccedilos dos produtos podem cair e
os custos dos integrantes do setor podem inflacionar reduzindo assim a sua
rentabilidade (PORTER 1986) Na visatildeo de Fernandes e Berton (2005) os novos
entrantes procuram oportunidades em setores que despertem atratividade para o
mercado gerando portanto riscos para os atuais competidores
De acordo com Porter (1986) a ameaccedila de entrada em um setor depende das
barreiras de entrada existentes em conjunto com a reaccedilatildeo que o novo entrante
pode esperar das empresas jaacute existentes Segundo Porter (1986 p 25) existe seis
fontes principais de barreiras agrave entrada a saber
Economias de Escala economias de escala referem-se aos decliacutenios nos custos unitaacuterios de um produto agrave medida que o volume absoluto de um produto aumenta Diferenciaccedilatildeo do Produto diferenciaccedilatildeo do produto significa que as empresas estabelecidas tem sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes [] Necessidades de Capital a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada [] Custos de Mudanccedila [] custos que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro [] Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuiccedilatildeo para seu produto Desvantagens de Custo Independentes da Escala as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossiacuteveis de ser igualada pelas entrantes potenciais qualquer que seja seu tamanho e as economias de escala obtidas
A existecircncia e intensidade das barreiras descritas por Porter eacute quem
determinaraacute o potencial que uma nova empresa possui para adentrar em um novo
mercado ou seja eacute possiacutevel afirmar que a maneira mais eficiente das empresas jaacute
existentes no setor defenderem-se desta ameaccedila eacute estimular o desenvolvimento
destas barreiras
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes no setor assume a forma de
disputa por posiccedilatildeo atraveacutes do uso de estrateacutegias de concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e o aumento dos serviccedilos e
52
das garantias aos clientes A rivalidade eacute decorrecircncia da percepccedilatildeo de um ou mais
concorrentes melhorar sua posiccedilatildeo no mercado (PORTER 1986) Neste sentido
Fernades e Berton (2005) acrescentam que a rivalidade entre os concorrentes tende
a ser maior quando o nuacutemero de concorrentes for grande o suficiente para impedir
que haja uma possiacutevel negociaccedilatildeo entre os competidores
Ainda para Porter (1986) a rivalidade entre os concorrentes eacute uma
consequecircncia da interaccedilatildeo entre os vaacuterios fatores estruturais como concorrentes
numerosos ou bem equilibrados crescimento lento na induacutestria custos fixos e de
armazenamento elevados ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
capacidade aumentada em grandes incrementos concorrentes divergentes grandes
interesses estrateacutegicos barreiras de saiacuteda elevadas
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos
Substitutos satildeo considerados produtos que desempenham funccedilotildees similares
ou equivalentes A ameaccedila de produtos substitutos eacute determinada pela possibilidade
de algum outro produto advindo de outro setor satisfazer as necessidades dos
compradores (TAVARES 2010) Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando
que os produtos substitutos oferecem risco para qualquer segmento de negoacutecio isto
porque aleacutem de desempenharem a mesma funcionalidade normalmente surgem
com preccedilos mais vantajosos e melhorias de qualidade Para Porter (1986) ldquoos
substitutos reduzem os retornos potenciais de uma induacutestria colocando um teto nos
preccedilos que as empresas podem fixar com lucrordquo Quanto maior for o custo benefiacutecio
dos produtos substitutos maior seraacute a pressatildeo sobre os lucros da induacutestria
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores
Os compradores ou clientes competem no setor de negoacutecios forccedilando os
preccedilos dos produtos para baixo barganhando por uma melhor qualidade nos
produtos e aumento no niacutevel de serviccedilos jogando assim os concorrentes uns contra
os outros (PORTER 1986)
De acordo com Porter (1986) um grupo de compradores eacute poderoso quando
esta concentrada ou adquire grandes volumes de produtos em relaccedilatildeo agraves vendas
totais do vendedor os produtos que ele adquire da induacutestria representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras os produtos que ele compra
satildeo padronizados ou natildeo diferenciados ele enfrenta poucos custos de mudanccedila
consegue baixos lucros compradores que satildeo uma ameaccedila concreta de integraccedilatildeo
53
para traacutes o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade dos produtos do
comprador o comprador tem total informaccedilatildeo
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores
Para Porter (1986) ldquoos fornecedores podem exercer poder de negociaccedilatildeo
sobre os participantes de uma induacutestria ameaccedilando elevar preccedilos ou reduzir a
qualidade dos bens e serviccedilos fornecidosrdquo Estes podem tambeacutem sugar a
rentabilidade de um setor de negoacutecios incapaz de repassar o aumento dos custos a
seus clientes
Um fornecedor ou grupo de fornecedores pode ser considerado poderoso
quando eacute dominado por poucas companhias e eacute mais concentrado do que a
induacutestria para a qual vende natildeo esta obrigado a lutar com produtos substitutos na
venda para a induacutestria a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o fornecedor o
produto dos fornecedores eacute um insumo importante para a induacutestria os produtos dos
fornecedores satildeo diferenciados e o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta
de integraccedilatildeo para frente (PORTER 1986)
A anaacutelise do ambiente externo atraveacutes do check-up dos fatores
macroambientais e anaacutelise setorial por meio do modelo proposto por Porter
proporcionam a organizaccedilatildeo o conhecimento de fatores externos que influenciam o
seu negoacutecio estes fatores quando identificados devem ser classificados em
oportunidades e ameaccedilas que seratildeo posteriormente utilizadas para o delineamento
das estrateacutegias organizacionais Cabe ressaltar que a realizaccedilatildeo da anaacutelise externa
da organizaccedilatildeo por si soacute natildeo eacute valida para a organizaccedilatildeo eacute necessaacuteria ainda a
anaacutelise do ambiente interno que revelaraacute as forccedilas e fraquezas que combinadas agraves
oportunidades e ameaccedilas jaacute identificadas serviratildeo de base para o delineamento das
estrateacutegias organizacionais Neste sentido o proacuteximo item apresenta as discussotildees
teoacutericas a cerca do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno
O diagnoacutestico do ambiente interno trata de olhar pra dentro da organizaccedilatildeo
no intuito de analisar suas potencialidades e forccedilas de um lado e suas fragilidades
e fraquezas de outro (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Nesta etapa do processo de
planejamento a empresa faz uma anaacutelise minuciosa de sua competitividade
avaliando suas potencialidades ou seja seus pontos fortes que precisam ser
54
intensamente explorados e suas fragilidades ou seja seus pontos fracos que
precisam ser corrigidos e sanados
Oliveira (2012) concorda com os autores citados evidenciando que o
diagnoacutestico interno ou a anaacutelise interna como tambeacutem eacute conhecida tem como
objetivo colocar em evidecircncia as qualidades e as deficiecircncias da empresa que esta
sendo analisada ainda segundo ele esta anaacutelise deve considerar como perspectiva
para comparaccedilatildeo as outras empresas do setor de atuaccedilatildeo Neste sentido Pereira
(2010) descreve as qualidades ou pontos fortes como caracteriacutesticas ou recursos
disponiacuteveis na organizaccedilatildeo e que facilitam o seu resultado para ele esta eacute uma
situaccedilatildeo que lhe proporciona uma vantagem no ambiente organizacional ainda para
o autor as deficiecircncias ou pontos fracos satildeo caracteriacutesticas ou limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo que dificultam o seu resultado
Na visatildeo de Tavares (2010 p 215) ldquoa anaacutelise do ambiente interno teraacute que
confrontar as atividades atualmente desenvolvidas pela organizaccedilatildeo com as
atividades que se espera que a organizaccedilatildeo desenvolva para cumprir sua missatildeo e
atingir sua visatildeordquo Para Wright Kroll e Parnell (2011) e Pereira (2010) uma das
maneiras de evidenciar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo eacute atraveacutes do check-
up de suas aacutereas funcionais Neste sentido buscando facilitar a anaacutelise das
variaacuteveis que constituem o ambiente interno da organizaccedilatildeo seratildeo abordadas as
grandes aacutereas ou funccedilotildees de uma empresa a saber funccedilotildees de marketing
financcedilas recursos humanos produccedilatildeo e organizacional entendam-se aqui como
organizacional os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura e cultura
Na anaacutelise da funccedilatildeo marketing Oliveira (2012) sugere que este seja
analisado com base nos 4Pacutes - produto preccedilo praccedila e promoccedilatildeo buscando
identificar as possiacuteveis vantagens e desvantagens que a empresa oferece nesses
aspectos frente a seus concorrentes Neste sentido Fernandes e Berton (2005)
corroboram afirmando que o setor de marketing eacute o fator chave dentro de uma
organizaccedilatildeo pois ele consegue identificar quais satildeo os pontos fortes e fracos
atraveacutes do levantamento das necessidades e expectativas dos clientes com relaccedilatildeo
ao mercado
De acordo com Aaker (2012) o marketing possui um importante papel
estrateacutegico dentro da organizaccedilatildeo sendo composto por um subconjunto de
estrateacutegias de negoacutecios que envolvem quatro papeacuteis a saber o primeiro papel do
55
marketing eacute ser o orientador primaacuterio da anaacutelise estrateacutegica o segundo papel eacute
direcionar a estrateacutegia de crescimento da empresa o terceiro papel eacute lidar com as
disfunccedilotildees de produtos e mercados geograacuteficos e o quarto papel eacute participar do
desenvolvimento de estrateacutegias de negoacutecios
Na anaacutelise da aacuterea financeira Oliveira (2012) recomenda que a investigaccedilatildeo
das forccedilas e fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo dos iacutendices
financeiros como lucratividade liquidez endividamento alavancagem e giro
financeiro aleacutem ainda da sondagem dos sistemas de planejamento e controle
financeiro e de registro e anaacutelise contaacutebil Neste sentido Wright Kroll e Parnell
(2011) corroboram discutindo que a funccedilatildeo financcedilas natildeo envolve apenas a
administraccedilatildeo do caixa maacutes tambeacutem a utilizaccedilatildeo de recursos nas decisotildees de
investimentos de capital na empresa
Para Fernandes e Berton (2005) as estrateacutegias financeiras influenciam as
decisotildees da empresa no sentido de buscar o melhor meio de utilizaccedilatildeo de seus
recursos visando agrave lucratividade e desenvolvimento aleacutem do retorno de seu capital
Na anaacutelise dos recursos humanos Oliveira (2012) sugere que sejam
analisadas questotildees como processos de recrutamento e seleccedilatildeo iacutendice de
rotatividade plano de cargos e salaacuterios plano de benefiacutecios e clima organizacional
Para Wright Kroll e Parnell (2011) os gestores de recursos humanos tem a tarefa
estrateacutegica de planejar as necessidades de recrutamento atribuiccedilatildeo de cargos
avaliaccedilotildees de desempenho e desenvolvimento dos colaboradores para que o
ambiente de trabalho alcance oacutetimos resultados
Tratando-se da aacuterea de produccedilatildeo Oliveira (2012) indica a anaacutelise de
aspectos relacionados agraves instalaccedilotildees das industriais equipamentos utilizados
processos de produccedilatildeo adotados qualidade etc Neste sentido Fernandes e
Berton (2005) corroboram expondo que nas questotildees estrateacutegicas relacionadas agrave
produccedilatildeo eacute importante a investigaccedilatildeo e o controle dos custos aleacutem das
capacidades de produzir e estocar
Na aacuterea organizacional eacute importante que a investigaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo da estrutura organizacional da
abrangecircncia dos processos administrativos e dos niacuteveis de controle e avaliaccedilatildeo do
sistema (OLIVEIRA 2012)
A realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico interno permite a organizaccedilatildeo atraveacutes
da averiguaccedilatildeo de suas aacutereas funcionais evidenciarem seus pontos fortes e fracos
56
que posteriormente somados as oportunidades e ameaccedilas identificadas
externamente possibilitaratildeo a definiccedilatildeo de estrateacutegias corretas e concisas que
levaratildeo ao sucesso organizacional A evidenciaccedilatildeo dos fatores internos e externos
que afetam o desempenho organizacional permite a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios futuros
este seratildeo teoricamente descritos no toacutepico seguinte
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios
A partir da realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico a organizaccedilatildeo adquire os
conhecimentos baacutesicos necessaacuterios para lidar de maneira adequada com seu
ambiente contudo natildeo basta apenas conhecer o ambiente estrateacutegico interno e
externo eacute preciso saber combinaacute-los de maneira a saber como estes poderatildeo
evoluir dali pra frente e este eacute o papel dos cenaacuterios (CHIAVENATO SAPIRO
2003)
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 142) ldquoo cenaacuterio consiste em projeccedilotildees
variadas de tendecircncias histoacutericas para compor o futuro esperadordquo Na visatildeo de
Oliveira (2012) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios estrateacutegicos deve ser considerada todos
os elementos importantes dentro da organizaccedilatildeo que estatildeo envolvidos diretamente
no planejamento estrateacutegico ainda para o autor os cenaacuterios auxiliam no estiacutemulo ao
posicionamento estrateacutegico influenciando a derrubada de barreiras que impedem o
desenvolvimento e crescimento da organizaccedilatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnell (2011) afirmam que ao elaborar os cenaacuterios o empreendedor precisa
levantar as mais importantes forccedilas no ambiente externo e interno e projetar a sua
influencia sobre os possiacuteveis acontecimentos futuros
Ainda na visatildeo de Chiavenato e Sapiro (2003) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios tecircm
a finalidade de projetar diferentes tendecircncias do passado para formular o futuro
desejado portanto ter conhecimentos atuais natildeo eacute o suficiente e necessaacuterio
enxergar o amanhatilde para natildeo ter surpresas desagradaacuteveis na implantaccedilatildeo do
planejamento
A construccedilatildeo dos cenaacuterios fecha a etapa de gestatildeo do conhecimento
estrateacutegico esta permite a organizaccedilatildeo atraveacutes da inter-relaccedilatildeo dos fatores internos
e externos preverem diferentes situaccedilotildees que poderatildeo ser encontradas no futuro
Concluiacuteda esta etapa eacute possiacutevel o planejador iniciar a formulaccedilatildeo das estrateacutegias
que guiaratildeo sua organizaccedilatildeo pelo futuro a base teoacuterica para a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias seraacute apresentada a seguir
57
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso
Na anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso satildeo apuradas as condiccedilotildees que
precisam ser cumpridas para que a organizaccedilatildeo consiga sobreviver de acordo com
as imposiccedilotildees do mercado Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) os fatores
criacuteticos de sucesso ldquosatildeo as atividades-chave do negoacutecio que precisam ser bem
feitas para que a organizaccedilatildeo possa atingir os seus objetivos Sem eles os objetivos
natildeo satildeo alcanccediladosrdquo De acordo com Pereira (2010) apud Kich e Pereira (2011 p
38) ldquoum fator-chave de sucesso natildeo eacute um elemento que a organizaccedilatildeo tem natildeo eacute
elemento que a organizaccedilatildeo faz bem ou natildeo maacutes sim uma variaacutevel que a
organizaccedilatildeo tem que ter segundo o setor em que atuardquo
Ainda segundo Pereira (2010 p 39) a pergunta que a organizaccedilatildeo deve fazer
para definir seus fatores criacuteticos de sucesso eacute ldquoo que a organizaccedilatildeo tem que ter
para sobreviver no mercado em que atua [] se ela natildeo tiver ela quebra vai agrave
falecircnciardquo
Neste sentido para auxiliar na determinaccedilatildeo dos fatores criacuteticos de sucesso
de cada organizaccedilatildeo Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) apresentam uma lista
contendo oito aacutereas-chave de fatores criacuteticos de sucesso a saber
1 Posicionamento Competitivo representa a posiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo e onde ela se encontra em relaccedilatildeo aos concorrentes Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo esta tentando alcanccedilar em relaccedilatildeo aos concorrentes
2 Inovaccedilatildeo significa qualquer mudanccedila para melhorar meacutetodos e conduccedilatildeo dos negoacutecios organizacionais Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizaccedilatildeo estaacute tentando atingir em termos de inovaccedilatildeo
3 Produtividade representa a quantidade de bens os serviccedilos produzidos pela organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo aos recursos utilizados no processo produtivo []
4 Niacutevel de Recursos significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organizaccedilatildeo ndash como estoques equipamentos e caixa []
5 Lucratividade eacute a capacidade de a organizaccedilatildeo obter receitas a mais do que as despesas necessaacuterias para geraacute-las Em geral as organizaccedilotildees tecircm objetivos que indicam o niacutevel de lucratividade desejado
6 Desenvolvimento e desempenho da gerecircncia significa a qualidade do desempenho administrativo Ou seja a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais Satildeo aacutereas criacuteticas para o sucesso em longo prazo da organizaccedilatildeo
7 Desempenho e atitude dos funcionaacuterios representa a qualidade do desempenho do pessoal natildeo administrativo e seus sentimentos em relaccedilatildeo ao trabalho e aacute organizaccedilatildeo
8 Responsabilidade social eacute a obrigaccedilatildeo que o negoacutecio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esforccedila para alcanccedilar objetivos organizacionais propriamente ditos
Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo aqueles elementos indispensaacuteveis para o
crescimento desenvolvimento e sucesso da organizaccedilatildeo estes fatores servem de
58
base para a construccedilatildeo de politicas e estrateacutegias que serviratildeo como uma resposta
para superar as ameaccedilas do ambiente
2581 Anaacutelise SWOT
A parte mais importante da anaacutelise do ambiente interno e externo e a junccedilatildeo
das duas partes Esta matriz eacute conhecida com FOFA (Forccedilas Fraquezas
Oportunidades e Ameaccedilas) ou SWOT (Strenght Weaknesses Opportunities e
Threats) (PEREIRA 2010)
Clemente (2004) diz que foi a conhecida escola de estrateacutegia do Design
nascida nos anos 60 quem desenvolveu o modelo SWOT na busca de atingir a
adequaccedilatildeo ideal entre as capacidades internas e as possibilidades externas agrave
organizaccedilatildeo
Para Pereira (2010 p114) o objetivo da SWOT eacute ldquoreunir todos os itens
considerados como pontos fortes e relaciona-los com os pontos fracos
oportunidades e ameaccedilasrdquo Jaacute para Wright Kroll e Parnell (2011 p 86) o objetivo da
anaacutelise eacute ldquopossibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaccedilas
ambientaisrdquo Para os autores a anaacutelise ainda eacute uacutetil para revelar forccedilas que ainda natildeo
foram plenamente utilizadas e identificar fraquezas que possam ser corrigidas
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) a principal funccedilatildeo da SWOT eacute
cruzar as oportunidades e ameaccedilas externas aacute organizaccedilatildeo com seus pontos fortes
e fracos Deste cruzamento resultaraacute uma matriz formada por quatro ceacutelulas para
cada uma das ceacutelulas formadas haveraacute uma indicaccedilatildeo de qual rumo agrave organizaccedilatildeo
deveraacute tomar (ver figura 6)
59
Figura 6 - Matriz SWOT
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003 p 188) as quatro zonas formadas
servem como indicadores da situaccedilatildeo da organizaccedilatildeo Para os autores
No quadrante 1 se propotildeem politicas de accedilotildees ofensivas ou seja o uso de forccedila e capacidades da organizaccedilatildeo para aproveitar as oportunidades identificadas O quadrante 4 revela a fraqueza da organizaccedilatildeo para lidar com as ameaccedilas podendo indicar uma fase de crise ou decliacutenio No quadrante 2 se propotildee que as forccedilas da organizaccedilatildeo criem barreiras agraves ameaccedilas do ambiente externo No quadrante 3 as fraquezas da organizaccedilatildeo impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades
A utilizaccedilatildeo da matriz SWOT eacute de grande importacircncia para a definiccedilatildeo do
posicionamento competitivo da organizaccedilatildeo ou seja a matriz demonstra atraveacutes do
cruzamento das ameaccedilas e oportunidades externas e forccedilas e fraquezas internas
qual o posicionamento da organizaccedilatildeo permitindo desta maneira a criaccedilatildeo e
desenvolvimento de poliacuteticas adequadas ao posicionamento atual da empresa
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas
Em um sentido amplo existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas que
podem ser utilizadas pelas organizaccedilotildees de forma individual ou combinadas entre si
para o desenvolvimento e criaccedilatildeo de uma posiccedilatildeo defensaacutevel em longo prazo com
60
o objetivo de superar os concorrentes em um setor de negoacutecios (CHIAVENATO
SAPIRO 2003)
Essa concepccedilatildeo foi desenvolvida por Michael Porter nos anos 80 e de laacute para
caacute se constituiu como uma guia para a formulaccedilatildeo de estrateacutegias para as
organizaccedilotildees De acordo com Porter (1986) ldquoao enfrentar as cinco forccedilas
competitivas existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas potencialmente bem-
sucedidas para superar as outras empresas em uma induacutestriardquo As trecircs estrateacutegias
geneacutericas definidas por Michael Porter satildeo respectivamente Lideranccedila no Custo
Total Diferenciaccedilatildeo Enfoque
25821 Lideranccedila no Custo Total
Considerada a primeira estrateacutegia geneacuterica tornou-se bastante comum nos
anos 70 devido agrave popularizaccedilatildeo do conceito da curva de experiecircncia Esta estrateacutegia
consiste em atingir a lideranccedila nos custos totais de um setor atraveacutes da utilizaccedilatildeo de
um conjunto de poliacuteticas orientadas para este objetivo baacutesico (PORTER 1986)
Para Tavares (2010 p 268) ldquoas fontes de vantagem de custo dependem da
estrutura da induacutestria e variam de empresa para empresa segundo suas
caracteriacutesticas e condiccedilotildees de acesso agrave economia de escala tecnologia e acesso a
mateacuteria primas e outros fatores de forma preferencialrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) a estrateacutegia de lideranccedila no custo total exige
a construccedilatildeo agressiva de instalaccedilotildees em escala eficiente minimizaccedilatildeo de custos
pela experiecircncia diminuiccedilatildeo de custos em aacutereas como pesquisa e desenvolvimento
assistecircncia ao cliente forccedila de vendas e propaganda atenccedilatildeo especial ao controle
administrativo para o atingimento de metas exige uma alta parcela de mercado
relativa agraves outras posiccedilotildees vantajosas como acesso favoraacutevel agraves mateacuterias primas
pode tambeacutem exigir grandes investimentos de capital em equipamentos atualizados
fixaccedilatildeo de preccedilo agressiva e prejuiacutezos iniciais para consolidar a parcela de mercado
Sobre a lideranccedila no custo total Porter (1986 p 50) descreve
Uma posiccedilatildeo de baixo custo produz para a empresa retornos acima da meacutedia em sua induacutestria apesar da presenccedila de intensas forccedilas competitivas A posiccedilatildeo de custo da agrave empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competiccedilatildeo
Neste sentido Carneiro Cavalcanti e Silva (1997) corroboram
expondo que o ponto central na estrateacutegia de lideranccedila no custo total eacute a
organizaccedilatildeo fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus
61
concorrentes assim o custo mais baixo funcionaria como um mecanismo de defesa
da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes Os autores Endo Brundani e
Sassaki ([entre 2005 e 2015] p 6) argumentam que ldquoser liacuteder em custo total natildeo
significa necessariamente ser o fornecedor de menor preccedilo para que a empresa
consiga obter a lideranccedila no custo total ela deve tambeacutem desencorajar seus
concorrentes para que eles natildeo busquem a lideranccedila no custo totalrdquo
A utilizaccedilatildeo da estrateacutegia de lideranccedila no custo total faz-se necessaacuteria em
mercados onde os compradores possuem grande sensibilidade aos preccedilos nestes
mercados para se tornarem competitivas agraves empresas devem conter seus custos
buscando a reduccedilatildeo do preccedilo final de seus produtos maacutes somente isto natildeo eacute
necessaacuterio eacute preciso ainda influenciar o mercado a natildeo optar por este mesmo tipo
de estrateacutegia
25822 Diferenciaccedilatildeo
A segunda abordagem estrateacutegica geneacuterica definida por Porter trata da
capacidade da organizaccedilatildeo diferenciar o produto ou serviccedilo que oferece ao
mercado criando assim algo que seja considerado como uacutenico no setor da
organizaccedilatildeo Os meacutetodos utilizados pela organizaccedilatildeo para esta diferenciaccedilatildeo podem
assumir muitas e diferentes formas imagem da marca tecnologia peculiaridades
serviccedilos sob encomenda e rede de fornecedores (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
Sobre a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo Porter (1986 p52) assim descreve
A diferenciaccedilatildeo se alcanccedilada eacute uma estrateacutegia viaacutevel para obter retornos acima da meacutedia em uma induacutestria porque ela cria uma posiccedilatildeo defensaacutevel para enfrentar as cinco forccedilas competitivas embora de um modo diferente do que a lideranccedila de custo A diferenciaccedilatildeo proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido agrave lealdade dos consumidores com relaccedilatildeo agrave marca como tambeacutem a consequente menor sensibilidade ao preccedilo Ela tambeacutem aumenta as margens o que exclui a necessidade de uma posiccedilatildeo de baixo custo [] Atingir a diferenciaccedilatildeo pode agraves vezes tornar impossiacutevel a obtenccedilatildeo de uma alta parcela de mercado Em geral requer um sentimento de exclusividade que eacute incompatiacutevel com a alta parcela de mercado
Na visatildeo de Endo Brundani e Sassaki ([entre 2005 e 2015]) o conceito
de diferenciaccedilatildeo eacute simples uma vez que a empresa deve produzir um produto que
seja considerado uacutenico por seus clientes pois a empresa quando escolhe estaacute
estrateacutegia almeja ser a uacutenica no mercado Neste sentido descreve que o importante
eacute compreender que a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo deve auxiliar a empresa a obter
ecircxito dentro do processo de concorrecircncia Ainda quanto agrave diferenciaccedilatildeo Tavares
(2010) expotildeem que ao optar por esta estrateacutegia a organizaccedilatildeo deve escolher com
quais atributos iraacute diferenciar os produtos de seus concorrentes
62
25823 Enfoque
A terceira e uacuteltima abordagem estrateacutegica geneacuterica trata da opccedilatildeo de uma
organizaccedilatildeo focar em um setor restrito dentro de uma induacutestria ou seja trata da
opccedilatildeo da empresa atender apenas a determinada parcela de consumidores em
determinado setor (TAVARES 2010) Assim a organizaccedilatildeo que opta por este tipo de
estrateacutegia visa atender com maior especificidade um grupo comprador um
segmento de produtos ou uma determinada aacuterea geograacutefica
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) esta estrateacutegia tambeacutem pode assumir
diversas formas ao contraacuterio das estrateacutegias anteriores que visam atingir seus
objetivos atraveacutes do atendimento de todo o setor a estrateacutegia de enfoque visa
atender a determinado alvo e todas as suas poliacuteticas estrateacutegicas satildeo definidas
levando isso em conta
Sobre a estrateacutegia geneacuterica de enfoque Porter (1986 p 52) assim descreve
A estrateacutegia repousa na premissa de que a empresa eacute capaz de atender seu alvo estrateacutegico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estatildeo competindo de forma mais ampla Consequentemente a empresa atinge a diferenciaccedilatildeo por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular [] A empresa que desenvolve com sucesso a estrateacutegia de enfoque pode tambeacutem obter potencialmente retorno acima da meacutedia para sua induacutestria o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posiccedilatildeo de baixo custo com seu alvo estrateacutegico alta diferenciaccedilatildeo ou ambos
Esta estrateacutegia eacute considerada bem diferente das demais apresentadas isto
porque na utilizaccedilatildeo desta estrateacutegia a organizaccedilatildeo visa focar um gruposegmento
especifico de clientes enquanto nas estrateacutegias anteriores organizaccedilatildeo busca
atender a todo o setor (ENDO BRUNDANI SASSAK [ENTRE 2005 E 2015])
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico
Os sistemas de planejamento estrateacutegico dizem respeito agrave maneira mais
adequada para a empresa alcanccedilar seus objetivos respeitando sua missatildeo sua
situaccedilatildeo interna e externa atual (OLIVEIRA 2012)
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 42) concordam afirmando que o
propoacutesito desses sistemas ldquoeacute a formulaccedilatildeo de estrateacutegias e sua implementaccedilatildeo pelo
processo de construccedilatildeo das accedilotildees segundo as quais a organizaccedilatildeo perseguiraacute a
consecuccedilatildeo de sua visatildeo de negoacutecios missatildeo e objetivos de sua implementaccedilatildeo por
meio de planos operacionaisrdquo
Para Tavares (2010) o confronto realizado no diagnostico estrateacutegico entre as
anaacutelises interna e externa com aplicaccedilatildeo da ferramenta de anaacutelise SWOT permite a
63
organizaccedilatildeo delinear uma estrateacutegia que considere a mais adequada ao seu estaacutegio
de crescimento e que lhe proporcione o alcance do posicionamento competitivo
pretendido Neste sentido Oliveira (2012) lembra que o estabelecimento da postura
estrateacutegica em uma organizaccedilatildeo eacute limitado por trecircs aspectos
A missatildeo da empresa
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre as oportunidades e ameaccedilas que a empresa enfrenta no momento especiacutefico da escolha e
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente agraves oportunidades e ameaccedilas do ambiente
Confrontando os dados do ambiente e respeitando os aspectos expostos por
Oliveira (2012) a organizaccedilatildeo devera escolher uma das quatro posturas
estrateacutegicas que pode ser de sobrevivecircncia ndash manutenccedilatildeo ndash crescimento ndash
desenvolvimento Neste sentido Tavares (2010) assim descreve sobre as
estrateacutegias a estrateacutegia de sobrevivecircncia eacute adequada quando a organizaccedilatildeo sofre
ameaccedila de extinccedilatildeo a de crescimento eacute adequada quando o limitador do
crescimento esta no porte da organizaccedilatildeo e estaacute natildeo esta atendendo a demanda de
mercado a de manutenccedilatildeo recomenda-se quando a organizaccedilatildeo atingiu um
patamar em que o investimento para seu crescimento representa um custo maior
que seus benefiacutecios e por fim a de desenvolvimento recomenda-se para apoiar o
crescimento da empresa enfatizando o desenvolvimento dos recursos humanos e
da tecnologia
O sistema de PE permite a organizaccedilatildeo encontrar qual a sua posiccedilatildeo
estrateacutegica competitiva atual e a partir desta formular estrateacutegias e objetivos para
alcanccedilar o estado desejado futuro Dentro deste contexto Fernandes e Berton (2005)
descrevem que os objetivos e estrateacutegias satildeo utilizados pela organizaccedilatildeo para ter
uma visatildeo detalhada e especiacutefica de cada aacuterea funcional ainda para os autores os
objetivos podem ser identificados como fins e as estrateacutegias como meios sendo
que na teoria estes se diferenciam porem na praacutetica se misturam As definiccedilotildees
teoacutericas acerca dos objetivos e estrateacutegias seratildeo a seguir apresentadas
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos
As organizaccedilotildees perseguem seus objetivos para garantir seus resultados e
melhorar seu proacuteprio desempenho Os objetivos de uma organizaccedilatildeo tecircm sua
importacircncia relacionada agraves mensagens internas e externas que enviam para dentro
e fora da organizaccedilatildeo (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
64
Nesta continuaccedilatildeo de acordo com Wright Kroll e Parnell (2011) os objetivos
podem ser identificados como os fins geneacutericos desejados ou seja os pontos
criacuteticos que merecem atenccedilatildeo especial na empresa Na visatildeo de Oliveira (2012) os
objetivos satildeo resultado futuro o alvo ou a situaccedilatildeo que a empresa pretende
alcanccedilar para tanto estes precisam ser perfeitamente claros divulgados aceitos e
adequados aos fatores internos e externos a empresa E ainda devem ter por
finalidade fornecer aos indiviacuteduos um sentimento claro e adequado de seu papel
dentro da organizaccedilatildeo oferecendo as bases para a tomada de decisatildeo
Quando se trabalha sem objetivos existe uma sensaccedilatildeo de ineacutercia de que se
trabalhou muito e natildeo se realizou nada (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
estes mesmos autores ainda definem os objetivos como ldquointenccedilotildees gerais futuras
para as quais a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilotildees e sua energiardquo Para Pereira
(2012 p147) objetivo eacute ldquoo alvo ou ponto quantificado com prazo de realizaccedilatildeo e
responsaacutevel estabelecidos que se pretende alcanccedilar atraveacutes de esforccedilo extrardquo
Para Sertek Guindani e Martins (2011) os objetivos organizacionais trazem
inuacutemeros benefiacutecios agraves organizaccedilotildees como proporcionam uma finalidade comum
permitem o trabalho em equipe avaliam por meio de ferramentas os planos e
corrigem os equiacutevocos melhoram a previsatildeo de futuro auxiliam na alocaccedilatildeo de
recursos canalizam as energias e proporcionam foco
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) os objetivos da organizaccedilatildeo
devem manter harmonia e coerecircncia tanto em sentido vertical como horizontal
Assim um objetivo organizacional (estrateacutegico) que contempla o resultado geral
esperado pela organizaccedilatildeo se desdobra em objetivo divisional (taacutetico) que por sua
vez se desdobra em um objetivo de equipe (operacional)
Os objetivos de forma vertical ou seja de cima para baixo satildeo definidos por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 249) como
Objetivos Estrateacutegicos Eles se confundem com as poliacuteticas ou diretrizes Satildeo objetivos de longo prazo e que cobrem a organizaccedilatildeo como um sistema global Objetivos Taacuteticos satildeo os objetivos de meacutedio prazo e que cobrem cada unidade da organizaccedilatildeo geralmente relacionados agraves diferentes funccedilotildees como marketing recursos humanos financcedilas produccedilatildeo tecnologia etc Nesse niacutevel os objetivos estatildeo relacionados a resultados de lucratividade participaccedilatildeo de mercado desenvolvimento humano satisfaccedilatildeo do cliente metas de custos programas de qualidade responsabilidade social ou processos de inovaccedilatildeo Objetivos Operacionais satildeo objetivos de curto prazo voltados agrave execuccedilatildeo de operaccedilotildees rotineiras da organizaccedilatildeo
Os objetivos de forma horizontal segundo Fernandes e Berton (2005) satildeo
identificados como um processo decisoacuterio em niacutevel igual dentro de uma linha
65
hieraacuterquica elaborando objetivos para que a classe inferior possa cumprir as
decisotildees de natureza qualitativa quanto agrave definiccedilatildeo quantitativa esta deve ser
definida pelas classes inferiores que satildeo os trabalhadores de departamentos
Os objetivos correspondem aos fins que a empresa deseja cumprir ou seja eacute
para eles que a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilos Para definir uma poliacutetica
organizacional eacute necessaacuterio definir estrateacutegias que satildeo os meios utilizados para a
consecuccedilatildeo dos objetivos as definiccedilotildees de estrateacutegia satildeo apresentadas a seguir
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias
O sucesso de uma organizaccedilatildeo atraveacutes do alcance de seus objetivos
organizacionais eacute funccedilatildeo da implementaccedilatildeo de boas estrateacutegias Para Chiavenato e
Sapiro (2003) uma boa estrateacutegia organizacional permite o gestor deslocar realocar
e ajustar a organizaccedilatildeo e seus recursos organizacionais disponiacuteveis podendo assim
aproveitar as oportunidades emergentes do mercado e neutralizar as ameaccedilas
atuais e futuras Assim Oliveira (2012 p 187) define as estrateacutegias como
Caminho maneira ou accedilatildeo formulada e adequada para alcanccedilar preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora as metas os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente onde estatildeo os fatores natildeo controlaacuteveis
De acordo com Oliveira (2012) Tavares (2010) e Wright Kroll e Parnell
(2011) as estrateacutegias empresariais determinam as necessidades de estrutura da
organizaccedilatildeo em termos de qualificaccedilatildeo as quais estabelecem as estruturas
necessaacuterias de pessoas sistemas estilos administrativos e outros
A definiccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais finaliza a terceira etapa do
processo de planejamento estrateacutegico Concluiacuteda esta etapa a organizaccedilatildeo tem
todos os elementos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo das estrateacutegias ou seja com
a missatildeo visatildeo objetivos e estrateacutegias definidas neste momento faz-se necessaacuterio
agrave formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da construccedilatildeo de planos de accedilatildeo que
posteriormente seratildeo implementados
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano
A implementaccedilatildeo estrateacutegica eacute a soma de todas as atividades e escolhas
necessaacuterias para a execuccedilatildeo do planejamento estrateacutegico ou seja a formalizaccedilatildeo
do plano estrateacutegico trata do processo pelo qual os objetivos estrateacutegias e poliacuteticas
organizacionais jaacute definidos satildeo colocados em praacutetica atraveacutes do desenvolvimento
de programasplanos orccedilamentos e procedimentos (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
66
Para Tavares (2010 p 338) ldquosatildeo os planos de accedilatildeo que vatildeo materializar as
estrateacutegias e os resultados do processo seguido traduzindo-os em accedilotildees do dia a
dia com impactos futurosrdquo Ainda para o autor sem a existecircncia dos planos de accedilatildeo
o planejamento estrateacutegico natildeo passa apenas de um conjunto de pressupostos
ideias e suposiccedilotildees de como devera ser conduzida a atividade da organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010) para serem efetivos e trazer resultados ao
planejamento estrateacutegico os planos de accedilatildeo organizacionais devem contemplar as
duas dimensotildees que datildeo significado ao processo estrateacutegico primeiramente os
planos devem abranger aos objetivos externos formulados a partir das estrateacutegias
geneacutericas e da anaacutelise SWOT e posteriormente atender aos objetivos internos
voltados para a adequaccedilatildeo do modelo organizacional
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 316) corroboram descrevendo
que a implementaccedilatildeo estrateacutegica deve considerar algumas questotildees como
1 Quem satildeo as pessoas que deveratildeo implementar o planejamento
estrateacutegico
2 O que a organizaccedilatildeo devera fazer para alinhar as operaccedilotildees jaacute
existentes na organizaccedilatildeo com a nova poliacutetica estrateacutegica
3 Como cada integrante deveraacute trabalhar com seus pares para fazer o
que eacute necessaacuterio
Para a formalizaccedilatildeo do plano estrateacutegico natildeo existe um modelo uacutenico e oacutetimo
a ser utilizado assim a escolha e utilizaccedilatildeo de determinado modelo eacute uma escolha
da organizaccedilatildeo em funccedilatildeo de sua estrutura organizacional Um modelo a ser
utilizado eacute o conhecido como 5W2H que seraacute apresentado a seguir
25121 Modelo 5W2H
De acordo com Seleme e Stadler (2010) o modelo 5Ws e 2Hs traduz a
utilizaccedilatildeo de questionamentos (elaborados na liacutengua inglesa) que se iniciam com as
letras W e H (ver quadro 2) Ainda para os autores as perguntas do modelo tem
como objetivo principal a geraccedilatildeo de respostas para o esclarecimento do problema
a ser resolvido ou ainda a organizaccedilatildeo de ideias na resoluccedilatildeo de problemas
67
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H
Pergunta Significado Pergunta Instigadora Direcionador
What O Quecirc O que deve ser feito O objeto
Who Quem Quem eacute o responsaacutevel O sujeito
Where Onde Onde deve ser feito O local
When Quando Quando deve ser feito O tempo
Why Por quecirc Por que eacute necessaacuterio fazer A razatildeoo motivo
How Como Como seraacute feito O meacutetodo
How much Quanto Custa Quanto vai custar O valor
Fonte Seleme Stadler 2010
A utilizaccedilatildeo desta ferramenta segundo Seleme e Stadler (2010 p 42)
ldquopermite que um processo em execuccedilatildeo seja dividido em etapas estruturadas a
partir das perguntas com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o
teacutermino adequado do processordquo
A formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da elaboraccedilatildeo de planos e programas
elucida o final da quarta etapa do planejamento estrateacutegico Diante da implantaccedilatildeo
dos programas faz-se necessaacuteria a etapa da avaliaccedilatildeo e reavaliaccedilatildeo estrateacutegica que
visa avaliar e controlar as accedilotildees de implantaccedilatildeo do planejamento definido
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados
Considerada a uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) a auditoria de desempenho e resultados diz respeito agrave
verificaccedilatildeo da maneira como a empresa esta desempenhando suas atividades
comparando as situaccedilotildees alcanccediladas com as situaccedilotildees desejadas ou seja aqui se
verifica para onde a empresa estaacute indo
O controle visa monitorar todo o processo do planejamento ou seja eacute uma
maneira de verificar e garantir que os objetivos traccedilados no planejamento estrateacutegico
sejam alcanccedilados e assim a visatildeo seja realizada (SERTEK GUINDANI e
MARTINS 2011) Para Pereira (2012) o controle eacute
A funccedilatildeo do processo administrativo que mediante a comparaccedilatildeo com padrotildees previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das accedilotildees com a finalidade de realimentar os tomadores de decisotildees deforma que possam corrigir ou reforccedilar esse desempenho ou interferir em outras funccedilotildees do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaccedilam agraves metas aos desafios e aos objetivos estabelecidos
68
Neste sentido para Chiavenato e Sapiro (2003 p 373) o processo de
controle apresenta quatro fases ou etapas sendo
1 Estabelecimento de objetivos ou padrotildees de desempenho
2 Avaliaccedilatildeo ou mensuraccedilatildeo do desempenho atual
3 Comparaccedilatildeo do desempenho atual com os objetivos ou padrotildees
estabelecidos
4 Tomada de accedilatildeo corretiva para corrigir possiacuteveis desvios ou
anormalidades
O processo de controle do planejamento estrateacutegico caracteriza-se por seu
aspecto ciacuteclico e repetitivo ou seja para sua efetividade este processo deve ser
constantemente repetido pela organizaccedilatildeo
Tavares (2010 p 351) define a avaliaccedilatildeo como ldquoo mecanismo que visa medir
a efetividade das accedilotildees consiste em identificar o impacto das decisotildees afeitas ao
processordquo Chiavenato e Sapiro (2003) concordam afirmando que este eacute o processo
pelo qual se comparam os objetivos pretendidos ndash os meios ndash com os resultados
alcanccedilados pela organizaccedilatildeo ndash os fins Ainda para os autores normalmente quando
se formula uma estrateacutegia organizacional tambeacutem se cuida dos criteacuterios
indicadores e mediccedilotildees para avaliar os resultados da estrateacutegia
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 385) existem trecircs tipos de
criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais a saber
1 Consistecircncia interna a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os objetivos que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar A estrateacutegia deve estar identificada com os padrotildees internos da organizaccedilatildeo seus valores e sua cultura revelados por seus objetivos globais
2 Consistecircncia com o ambiente a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com as condiccedilotildees ambientais existentes A inadequaccedilatildeo estrateacutegica com o ambiente externo pode custar caro agrave organizaccedilatildeo ou pode conduzi-la ao fracasso em suas operaccedilotildees
3 Adequaccedilatildeo aos recursos disponiacuteveis a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os recursos e competecircncias de que a organizaccedilatildeo dispotildee ou pode obter Os recursos satildeo o que uma organizaccedilatildeo tem e que a ajudam a alcanccedilar os objetivos propostos
A chave para o sucesso do planejamento estrateacutegico eacute sua efetiva
implementaccedilatildeo assim esta uacuteltima fase visa o acompanhamento da implantaccedilatildeo do
planejamento verificando periodicamente e passo a passo sua implantaccedilatildeo de
modo a conferir se a organizaccedilatildeo se direciona ao alcance da situaccedilatildeo desejada e
ao cumprimento de suas estrateacutegias e missatildeo
A revisatildeo teoacuterica realizada para a construccedilatildeo deste trabalho eacute de grande
importacircncia para o entendimento dos conceitos envolvidos no PE e posteriores
69
construccedilotildees dos fatores estrateacutegicos para a empresa estudada Assim neste
capiacutetulo foram tratados temas relativos agrave estrateacutegia administraccedilatildeo estrateacutegica e ao
planejamento estrateacutegico
Neste sentido durante a revisatildeo teoacuterica foi adotado o modelo de PE proposto
por Chiavenato e Sapiro (2003) Esta escolha foi feita visando facilitar o
entendimento do Planejamento Estrateacutegico visto que o modelo proposto pelos
autores supracitados eacute composto de fases detalhadas as quais facilitam o
entendimento desta ferramenta como instrumento de apoio a gestatildeo das empresas
A seguir no proacuteximo capiacutetulo seratildeo apresentados os procedimentos
metodoloacutegicos utilizados para a realizaccedilatildeo deste estudo
70
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
A metodologia visa definir os procedimentos meacutetodos e teacutecnicas adotados
para conduzir a pesquisa cientiacutefica ou seja uma pesquisa necessita de um caminho
traccedilado para que o estudo seja elaborado de forma a atender os objetivos propostos
Assim sendo Marconi e Lakatos (2010 p 65) definem o meacutetodo como ldquoo conjunto
das atividades sistemaacuteticas e racionais que com maior seguranccedila e economia
permite alcanccedilar o objetivo ndash conhecimentos vaacutelidos e verdadeiros ndash traccedilando o
caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decisotildees do cientistardquo
Ainda sobre o meacutetodo Dmitruk (2012 p 186) concorda com Marconi e Lakatos
descrevendo que ldquoo meacutetodo representa o caminho define o que fazer e as etapas a
serem vencidas para alcanccedilar os objetivos propostosrdquo Roesch (2012) complementa
a discussatildeo expondo que o capitulo da metodologia descreve como o trabalho eacute
realizado Da mesma forma Mattar (2011 p66) complementa o conceito de
metodologia afirmando que esta eacute ldquoo conjunto de meacutetodos teacutecnicas e instrumentos
utilizados em cada etapa do desenvolvimento do trabalhordquo
Poreacutem vale ressaltar que definir o percurso metodoloacutegico de uma pesquisa
implica na escolha de como se pretende investigar a realidade em funccedilatildeo do
problema identificado Nesta concepccedilatildeo Roesch (2012) expotildeem que natildeo existe um
meacutetodo uacutenico e apropriado para determinado tipo de pesquisa poreacutem eacute
aconselhaacutevel a escolha de um meacutetodo que seja coerente com a maneira como o
problema foi formulado com os objetivos do projeto e outras limitaccedilotildees praacuteticas de
tempo custo e disponibilidade dos dados
Para Gonsalves (2007) a pesquisa cientiacutefica tem a finalidade de buscar
conhecer compreender e explicar a realidade social e os fenocircmenos que ocorrem
na sociedade nas suas diferentes manifestaccedilotildees
Existem diversas maneiras de se elaborar a metodologia de um trabalho
cientiacutefico o mais usual eacute que este capiacutetulo seja dividido em sub toacutepicos para facilitar
a compreensatildeo do estudo Neste sentido Vergara (2013) propotildee que a metodologia
seja divida em fases a saber tipo de pesquisa universo e amostra coleta de dados
no campo tratamentos dos dados e limitaccedilotildees do meacutetodo Roesch (2012) por sua
vez sugere a utilizaccedilatildeo da seguinte divisatildeo metodoloacutegica meacutetodo ou delineamento
da pesquisa definiccedilatildeo da aacuterea ou puacuteblico-alvo do estudo plano e teacutecnicas de coleta
71
de dados e plano de anaacutelise de dados Para efeitos deste estudo optou-se pela
utilizaccedilatildeo da divisatildeo proposta por Roesch (2012)
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA
A classificaccedilatildeo de uma pesquisa eacute de suma importacircncia isso porque cada
pesquisa tem sua origem em um ldquoproblemardquo diferente Para Gonsalves (2007) a
classificaccedilatildeo da pesquisa possibilita ao pesquisador uma melhor organizaccedilatildeo dos
fatos e consequentemente um melhor entendimento Gil (2012) complementa
expondo que ao classificar sua pesquisa o pesquisador tem a capacidade de prever
quais seratildeo os recursos necessaacuterios a sua execuccedilatildeo aleacutem eacute claro de obter
resultados mais satisfatoacuterios
Quanto agrave sua caracterizaccedilatildeo esta pesquisa classifica-se como uma avaliaccedilatildeo
formativa com o objetivo de analisar e identificar na empresa os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaccedilas existentes no ambiente onde a mesma atua
Segundo Roesch (2012) a tipologia de avaliaccedilatildeo formativa visa melhorar e
aperfeiccediloar um programa ou plano e acompanhar a sua implementaccedilatildeo isto
normalmente implica em um diagnoacutestico atual e sugestotildees para a sua reformulaccedilatildeo
Quanto ao meacutetodo de abordagem e natureza dos dados utilizados este
estudo pode ser classificado como qualitativo Neste sentido Roesch (2012 p 154)
descreve
A pesquisa qualitativa eacute apropriada para a avaliaccedilatildeo formativa quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano ou mesmo quando eacute o caso da proposiccedilatildeo de planos ou seja quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenccedilatildeo mas natildeo eacute adequada para avaliar resultados de programas ou planos
Analisando o exposto por Roesch (2012) e possiacutevel afirmar que o estudo eacute
qualitativo uma vez que este busca a proposiccedilatildeo de um plano estrateacutegico para a
empresa AgriAlpha Aleacutem de Roesch (2012) outros autores apresentam
caracteriacutesticas da pesquisa qualitativa
Para Souza Fialho e Otani (2007 p 40) a pesquisa qualitativa eacute aquela que
ldquonatildeo requer o uso de meacutetodos e teacutecnicas estatiacutesticas O ambiente Natural eacute a fonte
direta para a coleta de dados e o pesquisador eacute o instrumento chaverdquo Segundo
Zanella (2006 p 35) ldquoa pesquisa qualitativa proporciona o conhecimento da
realidade social por meio dos significados dos sujeitos participantes da pesquisardquo
Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004 p79) corroboram afirmando que a
ldquoinvestigaccedilatildeo qualitativa refere-se a uma multiplicidade de meacutetodos e desenhos de
72
investigaccedilatildeordquo Ainda para Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004) esses desenhos
de investigaccedilatildeo satildeo flexiacuteveis e particulares ao objeto estudado e eacute essa flexibilidade
que permite ao pesquisador maior aprofundamento e detalhamento dos dados
Ao escolher o meacutetododelineamento de pesquisa eacute importante conhecer
quais os tipos de pesquisa disponiacuteveis para coletar e analisar dados De acordo com
Roesch (2012) um dos tipos de pesquisa disponiacuteveis para um estudo qualitativo eacute o
estudo de caso
Uma pesquisa segundo Vergara (2013) pode ser classificada quanto aos fins
e quanto aos meios de investigaccedilatildeo A autora propotildee que quanto aos fins a
pesquisa pode ser exploratoacuteria descritiva explicativa metodoloacutegica aplicada e
intervencionista e quanto aos meios de investigaccedilatildeo Vergara aponta que dentre os
diversos tipos existentes estaacute pode ser pesquisa de campo pesquisa de laboratoacuterio
documental bibliograacutefica participante accedilatildeo e estudo de caso
Quanto aos fins este estudo de caso eacute classificado como exploratoacuterio
descritivo e explicativo Para Vergara (2013 p 42) ldquoa investigaccedilatildeo exploratoacuteria [] eacute
realizada em aacuterea na qual haacute pouco conhecimento acumulado e sistematizadordquo uma
vez que por sua natureza de investigaccedilatildeo natildeo comporta hipoacuteteses que todavia
poderatildeo surgir durante ou ao final da pesquisa Souza Fialho e Otani (2007)
concordam com a exposiccedilatildeo de Vergara afirmando que a pesquisa exploratoacuteria
consiste na exploraccedilatildeo de determinado tema buscando criar familiaridade com
relaccedilatildeo a um fato ou fenocircmeno Para Gil (2010) este tipo de pesquisa demanda
levantamento bibliograacutefico entrevistas e anaacutelise de exemplos que estimulem a
compreensatildeo
A leitura de vaacuterias obras e autores que tratam sobre o planejamento
estrateacutegico bem como a observaccedilatildeo do modelo de gestatildeo adotado pela empresa
estudada proporcionou ao acadecircmico maior familiaridade com o tema e
conhecimento da empresa o que caracteriza o estudo como inicialmente
exploratoacuterio
A pesquisa descritiva eacute citada por Vergara (2013) como expositora de
caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou fenocircmeno Para Souza Fialho e
Otani (2010 p 38) ldquotrata-se da descriccedilatildeo do fato ou do fenocircmeno atraveacutes de
levantamentos ou observaccedilatildeordquo O que condiz com Gonsalves (2007 p 67) ldquoa
pesquisa descritiva objetiva descrever as caracteriacutesticas de um objeto de estudordquo
Gil (2010 p 27) ainda complementa que as pesquisas descritivas ldquopodem ser
73
elaboradas tambeacutem com a finalidade de identificar possiacuteveis relaccedilotildees entre
variaacuteveisrdquo Gil (2010) ainda exemplifica que estatildeo entre as pesquisas descritivas
aquelas que tecircm o objetivo de estudar as caracteriacutesticas de determinado grupo de
uma sociedade como por exemplo sua distribuiccedilatildeo por idade sexo niacutevel de
escolaridade etc
O estudo desenvolvido apresenta caracteriacutesticas descritivas desde o
momento da descriccedilatildeo da organizaccedilatildeo e das anaacutelises estrateacutegicas (anaacutelise de
ambiente interno e externo) bem como no desenvolvimento de objetivos e
instrumentos estrateacutegicos
A pesquisa explicativa de acordo com Vergara (2013) ldquotem como objetivo
tornar algo inteligiacutevel tornar-lhe os motivosrdquo Este tipo de pesquisa possibilita o
esclarecimento dos fatores que contribuem de alguma forma para ocorrecircncia de
determinados fatores Para Zanella (2006) este tipo de pesquisa explica a relaccedilatildeo
entre as variaacuteveis em estudo Vergara (2013) salienta que este tipo de pesquisa
pressupotildee pesquisa descritiva como base para suas explicaccedilotildees Este estudo eacute
considerado explicativo pois visa explicar as razotildees para o sucesso da empresa
estudada ou seja visa explicar qual a relaccedilatildeo existente entre as variaacuteveis
ambientais e o sucesso da organizaccedilatildeo
Quanto aos meios de investigaccedilatildeo o estudo eacute caracterizado por estudo de
caso Para Gonsalves (2007 p 69) estudo de caso ldquoeacute o tipo de pesquisa que
privilegia um caso particular uma unidade significativa considerada suficiente para
anaacutelise de um fenocircmenordquo Severino (2010 p 121) ainda complementa que ldquoo caso
escolhido para a pesquisa deve ser significativo e bem representativo de modo a
ser apto a fundamentar uma generalizaccedilatildeo para situaccedilotildees anaacutelogas autorizando
inferecircnciasrdquo
Conforme Marconi e Lakatos (2010) o estudo de caso eacute definido como o
levantamento de dados no proacuteprio local em que os fenocircmenos ocorrem Roesch
(2012) complementa ainda que o estudo de caso pode ser entendido como uma
estrateacutegia de pesquisa que busca analisar em profundidade um fenocircmeno dentro de
seu contexto Ainda para Roesch (2012) o estudo de caso natildeo requer
necessariamente um modo uacutenico de coleta dos dados A pesquisa caracteriza-se
como um estudo de caso pelo conhecimento profundo e detalhado a ser observado
na empresa conforme detalhado nos capiacutetulos quatro e cinco
74
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO
A realizaccedilatildeo de um trabalho em Administraccedilatildeo pode estar concentrada em
uma uacutenica aacuterea ou departamento como normalmente ocorre nas propostas que
visam a diagnoacutesticos planos ou sistemas em determinados setores ou englobar
toda a organizaccedilatildeo como no caso de propostas de reestruturaccedilatildeo organizacional
(ROESCH 2012)
Assim este estudo tem abrangecircncia sobre a empresa AgriAlpha como um
todo explorando tanto dados do seu ambiente externo bem como dados internos
afim de proporcionar uma visatildeo geral da organizaccedilatildeo que posteriormente serviraacute de
base para a formulaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico Os dados internos dizem
respeito aos processos e pessoas internas agrave empresa jaacute os dados externos dizem
respeito ao macroambiente e ao setor de negoacutecios em que a empresa atua
considerando diversas variaacuteveis destes ambientes como demografia economia
poliacutetica clientes concorrentes e fornecedores
Eacute importante ainda saber quem seraacute a poluccedilatildeo envolvida na pesquisa Assim
Roesch (2012) define a populaccedilatildeo como ldquoum grupo de pessoas ou empresas que
interessa entrevistar para o propoacutesito especiacutefico de um estudordquo Por sua vez Marconi
e Lakatos (2011) corroboram descrevendo a populaccedilatildeo como ldquoconjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracteriacutestica em
comumrdquo
Neste sentido a populaccedilatildeo-alvo ou sujeitos deste estudo constitui-se dos
colaboradores da alta administraccedilatildeo da empresa a qual eacute composta pelos dois
gestores responsaacuteveis pela organizaccedilatildeo sendo que cada um dos gestores possui
uma funccedilatildeo especifica dentro da empresa sendo o primeiro responsaacutevel pela
gerecircncia geral e o segundo pelo setor administrativo da organizaccedilatildeo Atraveacutes da
entrevista com estes dois gestores foi possiacutevel a obtenccedilatildeo dos dados para a
descriccedilatildeo da empresa bem como para a formulaccedilatildeo do planejamento
33 COLETA DE DADOS
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho os dados foram coletados em duas fontes
primaacuterias e secundaacuterias Para Mattar (2011 p 66) fontes primaacuterias satildeo aquelas ldquoque
satildeo portadoras de dados brutos ou seja dados que nunca foram coletados
tabulados e analisadosrdquo Ainda segundo Mattar (2011 p 66) ldquochamamos de fontes
secundaacuterias ou indiretas de dados as que possuem dados que jaacute foram coletados
75
tabulados e analisados ou seja informaram ndash e que estatildeo agrave disposiccedilatildeo para a
consulta Satildeo fontes de dados secundaacuterios IBGE [hellip] relatoacuterios de pesquisas
jornais revistas livros etcrdquo A coleta dos dados necessaacuterios para o estudo foi
realizada por meio da anaacutelise documental em documentos e relatoacuterios da empresa
entrevista pessoal semiestruturada e observaccedilatildeo direta participante
A entrevista de acordo com Roesch (2012 p159) ldquoeacute uma teacutecnica fundamental
da pesquisa qualitativardquo Ainda para Roesch (2012) o objetivo da entrevista eacute
compreender o significado que os entrevistados atribuem a questotildees e situaccedilotildees
contextuais da organizaccedilatildeo As entrevistas podem ser estruturadas
semiestruturadas ou natildeo estruturadas para Marconi e Lakatos (2010) na entrevista
semiestruturada o entrevistador tem a possibilidade de conduzir as perguntas na
direccedilatildeo que considera mais adequada para o desenvolvimento de cada situaccedilatildeo
aleacutem de poder explorar mais amplamente determinada questatildeo Martins (2011 p
52) corrobora afirmando que na entrevista semiestruturada ldquoo pesquisador busca
obter os dados mais relevantes atraveacutes de conversaccedilatildeo objetivardquo
Outra forma de obtenccedilatildeo de dados que foi utilizada eacute a observaccedilatildeo
participante para Marconi e Lakatos (2010 p173) ldquoaacute observaccedilatildeo eacute uma teacutecnica de
coleta de dados para conseguir informaccedilotildees e utiliza os sentidos na obtenccedilatildeo de
determinados aspectos da realidaderdquo Dmitruk (2012) contribui afirmando que a
observaccedilatildeo constitui um elemento fundamental agrave pesquisa e que esta busca
conhecimentos sobre os fatos ou fenocircmenos Ainda para Marconi e Lakatos (2010)
a observaccedilatildeo ajuda o pesquisador a obter provas a respeito daquilo que esta sendo
pesquisado buscando entender os objetivos que orientam o comportamento dos
indiviacuteduos Quanto agrave observaccedilatildeo participante Martins (2011) a descreve como a
participaccedilatildeo real do pesquisador na comunidade ou grupo pesquisado tendo este
que disfarccedilar-se e participar das atividades cotidianas do grupo Este tipo de
participaccedilatildeo pode ocorrer de duas formas natural ou artificial para fins deste
trabalho a observaccedilatildeo ocorreraacute de forma natural pois o pesquisador eacute pertencente
ao grupo investigado Foi observado neste estudo o modelo de gestatildeo
organizacional adotado pela empresa aleacutem da observaccedilatildeo diaacuteria para coletar dados
referentes agraves atividades cotidianas desempenhas pela organizaccedilatildeo
Para Vergara apud Zanella (2006 p 39) a pesquisa documental ldquoeacute realizada
em documentos internos agraves organizaccedilotildees Podem ser anais regulamentos
memorandos balancetes arquivos microfilmes diaacuterios [] dentre outrosrdquo Roesch
76
(2012) expotildeem que a pesquisa documental eacute uma das fontes de dados mais
utilizadas de pesquisa em administraccedilatildeo sendo constituiacuteda por documentos como
relatoacuterios declaraccedilotildees e documentos legais Ainda para Roesch (2012)
normalmente os dados obtidos em pesquisas documentais satildeo utilizados para
complementar entrevistas ou outros meacutetodos de coleta de dados
Neste estudo o meacutetodo utilizado para o levantamento das informaccedilotildees
primaacuterias foi agrave aplicaccedilatildeo da entrevista semiestruturada (apecircndice A) a observaccedilatildeo
participante e anaacutelise documental em documentos da organizaccedilatildeo jaacute para a
obtenccedilatildeo dos dados secundaacuterios foi utilizada a teacutecnica de analise documental em
documentos do IBGE e SEBRAE aleacutem da pesquisa bibliograacutefica
34 ANAacuteLISE DOS DADOS
A anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados levantados atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos
meacutetodos anteriormente descritos deram-se por meio de uma anaacutelise de conteuacutedo
sendo esta teacutecnica viaacutevel para a aplicaccedilatildeo de uma abordagem qualitativa
Para Mattar (2011) o principal objetivo na analise dos dados eacute permitir ao
pesquisar o estabelecimento de conclusotildees a partir da interpretaccedilatildeo dos dados
coletados A teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo eacute descrita por Severino (2007 p121)
como uma ldquometodologia de tratamento e anaacutelise de informaccedilotildees constantes de um
documento [] trata-se de compreender criticamente o sentido manifesto ou oculto
das comunicaccedilotildeesrdquo Para Roesch (2012) o meacutetodo da anaacutelise de conteuacutedo busca
classificar as palavras frases ou ateacute mesmo paraacutegrafos de um texto ou discurso em
categorias de conteuacutedo
Roesch (2012 p170) apresenta um roteiro simplificado para a realizaccedilatildeo da
anaacutelise de conteuacutedo
1 Defina as unidades de anaacutelise (palavra sentenccedila tema paraacutegrafo texto completo)
2 Defina as categorias Eacute bom lembrar que a maioria dos procedimentos estatiacutesticos requer categorias mutuamente exclusivas
3 Com base nas categorias criadas tente codificar uma parte do texto O teste pode levar a revisotildees no sistema de classificaccedilatildeo adotado
4 Codifique todo o texto 5 Se houver um numero grande de casos estratifique as respostas elaborando
comparaccedilotildees entre grupos 6 Apresente os dados de forma criativa em quadros comparativos por exemplo 7 Interprete os dados agrave luz de teorias conhecidas ou procure levantar algumas
hipoacuteteses
77
A anaacutelise de conteuacutedo possibilitou ao pesquisador descrever de maneira
minuciosa e detalhada as expressotildees dos gestores da empresa sobre o assunto
abordado
78
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA
Este trabalho tem como finalidade a elaboraccedilatildeo de uma proposta de
planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha que seraacute apresentada no
proacuteximo toacutepico
As principais atividades desenvolvidas pela AgriAlpha satildeo comeacutercio de peccedilas
e componentes para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de manutenccedilatildeo e reforma de
maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos (soja milho e trigo)
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA
A empresa AgriAlpha surgiu em Outubro de 2011 apoacutes uma parceria entre os
irmatildeos Joatildeo Joseacute e Jacoacute A ideia da criaccedilatildeo deste novo empreendimento partiu do
Sr Joatildeo que aliou sua vontade de empreender ao conhecimento que detinha sobre
o mercado de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas conhecimento este adquirido ao
longo dos anos enquanto este trabalhava como mecacircnico em outra empresa no
municiacutepio de Cunha Poratilde
O desejo de empreender e a histoacuteria da empresa tiveram origem anos antes
de sua fundaccedilatildeo por volta de meados do ano de 2007 Joatildeo motivado pelo seu
desejo empreendedor e incentivado por alguns clientes insatisfeitos com os serviccedilos
prestados pela antiga empresa em que o Sr Joatildeo atuava fizeram com que este se
desligasse de seu antigo trabalho para dar iniacutecio a seu proacuteprio negoacutecio Logo apoacutes
sua saiacuteda desta empresa Joatildeo fez uma proposta a seu irmatildeo Joseacute para que juntos
criassem uma empresa de prestaccedilatildeo de serviccedilos em maacutequinas agriacutecolas Joseacute
topou e entatildeo deram iniacutecio aos trabalhos
Inicialmente o objetivo principal dos irmatildeos era apenas prestar serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas mais especificamente colheitadeiras e tratores
sem o intuito de comercializar as peccedilas necessaacuterias para o reparo de tais maacutequinas
O capital que eles dispunham para dar iniacutecio era de aproximadamente R$ 2000000
este valor foi investido na compra de um veiacuteculo da marca Chevrolet D-20 o qual se
fazia necessaacuterio para o deslocamento ateacute o solicitante do serviccedilo jaacute que os serviccedilos
eram prestados na residecircncia do proacuteprio solicitante Na compra deste veiacuteculo
investiram em torno de 50 do capital inicial sendo que o restante do veiacuteculo fora
financiado O restante do capital dos irmatildeos foi utilizado para a compra de materiais
necessaacuterios a realizaccedilatildeo dos trabalhos como chaves lixadeiras furadeiras
soldador etc
79
No ano de 2010 os irmatildeos jaacute haviam conseguido juntar mais algum capital
com seu trabalho como gostavam muito de trabalhar com colheitadeiras e
entusiasmados com os resultados obtidos por outros prestadores de serviccedilos
(colheita de gratildeos) eles decidiram ampliar os seus negoacutecios e adquiriram uma
colheitadeira de gratildeos marca Massey Ferguson modelo 3640 a partir dai aleacutem de
prestar serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas passaram tambeacutem a
oferecer ao mercado serviccedilos de colheita de gratildeos Como o novo serviccedilo oferecido
aos clientes apresentou bons resultados no ano de 2011 foi adquirida mais uma
colheitadeira desta vez uma maacutequina fabricada pela CNH uma colheitadeira de
gratildeos New Holland TC 57 Hydro a qual foi totalmente financiada
Esta foi agrave forma de trabalho dos irmatildeos por aproximadamente cinco anos O
desejo de crescimento a oportunidade de negoacutecio vislumbrada por eles a
necessidade de oferecer aos clientes os componentes necessaacuterios para o reparo
das maacutequinas e a necessidade de ter uma empresa formalizada para assim poder
oferecer maiores benefiacutecios aos seus clientes fez com que os dois irmatildeos
passassem a refletir sobre a formalizaccedilatildeo do negoacutecio Foram esses desejos e
necessidades anteriormente citados que no mecircs de Outubro de 2011 deram origem
a AgriAlpha Comeacutercio e Manutenccedilatildeo de Maacutequinas Agriacutecolas Ltda mais conhecida
por seu nome fantasia AgriAlpha neste momento da histoacuteria os irmatildeos Joatildeo e Joseacute
estenderam o convite ao Sr Jacoacute para que este integrasse a empresa e fizesse
parte desta nova etapa do negoacutecio
A partir de sua formalizaccedilatildeo a empresa continuou a oferecer aos clientes os
serviccedilos que jaacute vinha oferecendo anteriormente Aleacutem de incorporar novos serviccedilos
como os de transporte de cargas a granel principalmente de gratildeos como milho
soja e trigo A empresa passou tambeacutem a investir no comeacutercio de peccedilas agriacutecolas
contando assim com um razoaacutevel estoque de peccedilas para colheitadeiras e tratores de
diferentes marcas do mercado
Desde sua constituiccedilatildeo a empresa situa-se no municiacutepio de Cunha PoratildeSC
Atualmente a empresa conta com uma aacuterea aproximada de 40000m2 de aacuterea
construiacuteda aleacutem de um amplo paacutetio para estacionamento de maacutequinas
A empresa esta enquadrada no regime tributaacuterio do Simples Nacional que
segundo a Lei Complementar No 123 de 14 de Dezembro de 2006 disponibiliza agrave
empresas de micro e pequeno porte um regime de contribuiccedilatildeo unificado que para
80
empresas com faturamento anual inferior a R$ 36 milhotildees possibilita a arrecadaccedilatildeo
de vaacuterios impostos em uma uacutenica guia de arrecadaccedilatildeo
A empresa conta com nuacutemero consideraacutevel de clientes situados
principalmente em municiacutepios nos arredores da cidade de localizaccedilatildeo da mesma
Estes clientes podem contar com variados serviccedilos de mecacircnica de maacutequinas
agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos e comercializaccedilatildeo de peccedilas
para maacutequinas agriacutecolas A empresa conta ainda com uma vasta lista de
fornecedores composta por mais de 50 empresas as quais satildeo responsaacuteveis pelo
fornecimento das mais variadas peccedilas de reposiccedilatildeo para o mercado de maacutequinas
agriacutecolas Cabe aqui salientar que a descriccedilatildeo do histoacuterico da empresa foi realizada
a partir dos dados obtidos por meio da entrevista semiestruturada realizada com os
dois gestores da organizaccedilatildeo
81
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA
Neste capiacutetulo seraacute apresentado o planejamento estrateacutegico elaborado para e
empresa AgriAlpha onde seratildeo descritos fatores como missatildeo visatildeo objetivos e
estrateacutegias que determinaratildeo a direccedilatildeo que a empresa deveraacute seguir a partir de sua
implantaccedilatildeo atraveacutes da mobilizaccedilatildeo de seus recursos para o atingimento de um
objetivo comum
Este planejamento estrateacutegico deveraacute servir para a organizaccedilatildeo como
referencia e guia para a tomada de decisotildees nas accedilotildees futuras
51 MISSAtildeO
A missatildeo de uma empresa retrata o papel desenvolvido pela mesma dentro
da sociedade na qual esta inserida ou seja esta deve descrever claramente a razatildeo
de ser e de existir da organizaccedilatildeo Neste sentido a missatildeo proposta para a
AgriAlpha eacute
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades
e expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo
52 O NEGOacuteCIO
O negoacutecio da AgriAlpha eacute
ldquoOferecer soluccedilotildees para o agronegoacutecio regional atraveacutes do fornecimento de
produtos e serviccedilos de excelente qualidade que atendam as necessidades de
nossos consumidoresrdquo
53 VISAtildeO
A visatildeo da empresa foi definida como
ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o ano de
2019rdquo
54 PRINCIacutePIOS E VALORES
Princiacutepios
82
Valorizaccedilatildeo devemos valorizar nossos clientes acionistas e colaboradores
apreciando suas caracteriacutesticas individuais Tambeacutem eacute preciso incentivar e valorizar
o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores e acionistas
Lucratividade eacute essencial para o fortalecimento crescimento e continuidade
de nossos negoacutecios
Competitividade a competitividade deve ser alcanccedilada atraveacutes da eficiecircncia e
eficaacutecia em nossas atividades cotidianas
Honestidade devemos praticar relacionamentos duradouros atraveacutes do
respeito eacutetica e da honestidade para com nossos clientes colaboradores
fornecedores e com a comunidade em geral
Valores
Cliente eacute a base de nossos negoacutecios privilegiamos uma relaccedilatildeo de longo
prazo integra direta e transparente com nossos clientes Devemos buscar
constantemente a total satisfaccedilatildeo de nossos clientes atraveacutes da agregaccedilatildeo de valor
em nossas negociaccedilotildees
Eacutetica conduzimos nossos negoacutecios praticando um tratamento igualitaacuterio com
nossos stakeholders respeitando nossos colaboradores clientes e fornecedores
atraveacutes da praacutetica da lealdade honestidade e a confianccedila
Simplicidade e Humildade somos diretos e francos e utilizamos uma
linguagem acessiacutevel a todos Somos humildes na conduccedilatildeo de nossos negoacutecios
sendo receptivos a sugestotildees de melhorias e novos conceitos Nossos processos e
estrutura simples aceleram a tomada de decisatildeo nos permitindo transformar ideias
em resultados Natildeo temos medo de ser simples evitamos a burocracia e fazemos o
que tem que ser feito
Respeito priorizamos o respeito acima de qualquer coisa respeitamos todas
as pessoas envolvidas com nosso negoacutecio respeitando suas crenccedilas e valores
individuais
Responsabilidade somos responsaacuteveis por nossas accedilotildees promovemos o
desenvolvimento econocircmico sustentado de nossos negoacutecios buscando o
desenvolvimento de nossa comunidade e o respeito ao meio ambiente
Trabalho em equipe sabemos que as pessoas que integram nossa equipe
satildeo o capital mais importante para a perpetuaccedilatildeo de nosso negoacutecio Valorizamos o
trabalho em equipe acreditamos no compartilhamento de informaccedilotildees e
responsabilidades Desenvolvemos um ambiente de confianccedila bons
83
relacionamentos e ajuda muacutetua Celebramos e reconhecemos os resultados e as
vitorias individuais e coletivas
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO
Existem inuacutemeros fatores externos que podem influenciar as organizaccedilotildees e
consequentemente seu desempenho no mercado sendo que as mudanccedilas
ocorridas neste ambiente apresentam-se como oportunidades ou ameaccedilas ao
desenvolvimento de toda e qualquer empresa atuante na induacutestria As
transformaccedilotildees ocorridas no ambiente externo ou seja no mercado afetam todas as
empresas atuantes em uma mesma regiatildeo geograacutefica e setor de negoacutecios de forma
homogecircnea e por isso apresentam oportunidades e ameaccedilas iguais a todas elas
Embora este ambiente esteja um pouco mais distante da organizaccedilatildeo e por
isso totalmente fora de seu controle eacute de grande importacircncia o monitoramento do
mesmo pois desta forma eacute possiacutevel detectar as mudanccedilas com maior antecedecircncia
permitindo assim que a empresa desenhe estrateacutegias que visem o aproveitamento
praacutetico e eficiente das oportunidades do ambiente e minimize as ameaccedilas do
mesmo tornando-se mais competitiva no mercado
Para isto fez-se necessaacuterio neste trabalho a identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos
aspectos relevantes do ambiente externo especialmente aqueles relacionados agraves
aacutereas de comercializaccedilatildeo de produtos e serviccedilos para o agronegoacutecio objeto deste
estudo
No intuito de facilitar a compreensatildeo dos fatores do ambiente externo que
influenciam a organizaccedilatildeo subdivide-se este toacutepico em macroambiente e anaacutelise
setorial sendo este uacuteltimo baseado no modelo das cinco forccedilas competitivas de
Porter
551 Macroambeinte
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam todas as organizaccedilotildees atuantes em um mercado consumidor
observam-se aqui aspectosfatores demograacuteficos econocircmicos soacutecioculturais
poliacutetico-legais tecnoloacutegicos e ecoloacutegicos para identificar mudanccedilas jaacute ocorridas e
tendecircncias de mercado que possam influenciar o desempenho organizacional
Neste sentido e cientes da importacircncia em analisar o ambiente estrateacutegico
externo para o sucesso das organizaccedilotildees cada vez mais empreendedores de todas
84
as regiotildees Brasileiras tem buscado conhecer os fatores deste ambiente que
exercem influecircncia no desempenho de suas empresas (SEBRAE 2013a)
Ainda para o SEBRAE (2013a) o interesse dos empreendedores em buscar
informaccedilotildees no ambiente externo que possam colaborar para o desenvolvimento
organizacional tem contribuiacutedo com o aumento anual na taxa de sobrevivecircncia das
micro e pequenas empresas
De acordo com a pesquisa do SEBRAE divulgada em 2013 sobre a taxa de
Sobrevivecircncia das Empresas no Brasil eacute possiacutevel perceber que a taxa de
sobrevivecircncia das empresas brasileiras vem crescendo anualmente como pode ser
observado no graacutefico (1) 756 das empresas constituiacutedas no ano de 2007
superaram os dois primeiros anos de atividades cabe salientar que o proacuteprio
SEBRAE considera os dois primeiros anos como criacuteticos para o sucesso e
continuidade dos negoacutecios (SEBRAE 2013a)
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras
Fonte Sebrae 2013a
Para o SEBRAE o resultado obtido no ano de 2007 eacute considerado positivo
quando comparado com os resultados obtidos em anos anteriores A mesma
pesquisa revela ainda os estados da Federaccedilatildeo que apresentam iacutendices de
sobrevivecircncia das empresas acima da meacutedia nacional e liderando o ranking estaacute o
estado de Minas Gerais apresentando uma taxa de 81 de sobrevivecircncia aleacutem
deste outros sete estados apresentaram iacutendice superior agrave meacutedia nacional sendo
85
Paraiacuteba (80) Distrito Federal (80) Satildeo Paulo (80) Rondocircnia (78) Alagoas
(78) Espirito Santo (77) e Santa Catarina (76)
Ainda segundo o SEBRAE por outro lado dezenove estados brasileiros
apresentaram um iacutendice inferior agrave meacutedia nacional sendo o estado do Acre o que
apresentou a taxa de sobrevivecircncia mais baixa com apenas 58 para empresas
com ateacute dois anos
Para o diretor teacutecnico do Sebrae Nacional Carlos Alberto dos Santos a
melhoria significativa na taxa de sobrevivecircncia das empresas brasileiras esta
intimamente ligada agrave fatores como elevaccedilatildeo no niacutevel educacional dos
empreendedores crescimento na busca de informaccedilotildees para abertura e gestatildeo de
negoacutecios incentivos governamentais (simples nacional) etc
Neste sentido dada agrave importacircncia da anaacutelise dos fatores macroambientais
que possam influenciar um negoacutecio seratildeo a seguir analisados fatores que exercem
influecircncia no negoacutecio da AgriAlpha
5511 Componente Demograacutefico
Tambeacutem conhecido como componente social visa identificar aspectos ligados
agrave populaccedilatildeo Tratando-se do ambiente externo uma das principais forccedilas a ser
monitorada pelas organizaccedilotildees eacute a populaccedilatildeo isso devido ao fato de que o mercado
eacute composto por pessoas Assim as empresas devem estar atentas ao tamanho
(nuacutemero) e a taxa de crescimento da populaccedilatildeo tambeacutem a distribuiccedilatildeo etaacuteria e aos
niacuteveis educacionais das pessoas
O Brasil possui de acordo com o Censo do IBGE de 2010 190732694
habitantes destacando-se assim como a 5ordf naccedilatildeo mais populosa do planeta1 e
segundo o IBGE a estimativa da populaccedilatildeo Brasileira calculada para o ano de 2014
eacute de 202768562 pessoas2 Ainda de acordo o IBGE o Brasil apresenta uma aacuterea
territorial de 8515767 049 Km3 a qual eacute divida em vinte e seis unidades
federativas aleacutem do Distrito Federal sendo o maior estado brasileiro o Amazonas
com uma aacuterea de 1559148890 km3 que supera a soma dos territoacuterios das regiotildees
1 Disponiacutevel em httpblogplanaltogovbrcenso-2010-populacao-brasileira-esta-mais-velha-e-chega-
a-190-755-799 10 de Abril de 2015 2 Disponiacutevel em
ftpftpibgegovbrEstimativas_de_PopulacaoEstimativas_2014estimativas_2014_TCUpdf 10 de Abril de 2015 3 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomegeocienciascartografiadefault_territ_areasht 10 de
Abril de 2015
86
Sul e Sudeste E estado de menor extensatildeo territorial o Sergipe com uma aacuterea
21918493 kmsup2 3
Ao observar-se uma seacuterie histoacuterica dos dados populacionais brasileiros
podemos perceber que o crescimento demograacutefico do paiacutes tem diminuiacutedo seu ritmo
de crescimento que era alto ateacute as deacutecadas de 1960 O recenseamento realizado
no ano de 1940 indicava uma populaccedilatildeo de 41236315 pessoas em 1970 eram 93
129037 habitantes em 1991 foram contabilizadas 146825475 pessoas em 2000 o
numero era de 169590693 habitantes e em 2010 a contagem populacional indicou
190755799 pessoas4 Os dados do IBGE estimam que no ano de 2050 o Brasil
conte com uma populaccedilatildeo de mais ou menos 260 milhotildees de pessoas e que a
expectativa do Brasileiro passaraacute dos atuais 77 anos em meacutedia para 813 anos em
meacutedia
Quanto agrave densidade demograacutefica os dados do Censo do IBGE de 2010
indicam uma densidade de pouco mais de 22 habitanteskm2 sendo esta inferior agrave
meacutedia do planeta Ainda de acordo com os dados do IBGE eacute possiacutevel observar que
o Brasil natildeo foge a regra mundial onde as mulheres compotildeem a maioria da
populaccedilatildeo no recenseamento de 2010 5108 da populaccedilatildeo era composta por
mulheres ante 4892 de homens Quanto agrave localizaccedilatildeo geograacutefica da populaccedilatildeo o
censo de 2010 indica que a grande maioria reside em aacutereas urbanas sendo um total
de 1608 milhotildees de pessoas ante os 298 milhotildees que residem no campo
O Estado de Santa Catarina eacute considerado privilegiado tanto em termos de
diversidade humana como pela sua exuberante diversidade geograacutefica composta
por belas praias de areias brancas matas tropicais e serras com temperaturas
negativas
Santa Catarina apesar de sua pequena aacuterea territorial de apenas 95733978
Km2 apresenta uma alta densidade populacional de 6527 habKm2 5 se comparada agrave
densidade populacional do Brasil que eacute de apenas 2243 habKm2 Segundo dados
do censo 2010 do IBGE o estado apresentava uma populaccedilatildeo de 6248436
habitantes distribuiacutedos em seus 295 municiacutepios5
Ao analisar uma seacuterie histoacuterica de dados obtidos nos censos do IBGE
observa-se que a populaccedilatildeo catarinense apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 166 desde o censo demograacutefico realizado em 2000 Ainda de
4 Disponiacutevel em httpptwikipediaorgwikiDemografia_do_Brasil 10 de Abril de 2015
5 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrestadosatperfilphpsigla=sc 10 de Abril de 2015
87
acordo com os mesmos dados eacute possiacutevel afirmar que a populaccedilatildeo do Estado de
Santa Catarina eacute equivalente a 33 da populaccedilatildeo Brasileira O graacutefico (2) a seguir
apresenta a evoluccedilatildeo populacional do estado nos uacuteltimos anos
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo Catarinense por gecircnero segundo os dados do
IBGE extraiacutedos do senso de 2010 apontou que no estado os homens eram em
nuacutemero de 3100360 o que representa 496 da poluccedilatildeo e as mulheres eram em
um total de 3148076 representando 504 das pessoas do estado Do total de
pessoas residentes e domiciliadas em Santa Catarina a grande maioria reside em
aacutereas urbanas sendo 5247913 pessoas o que representa aproximadamente 84
dos habitantes ante os 16 de Catarinenses que residem no meio rural totalizando
1000523 pessoas
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo esta habitualmente eacute divida em trecircs
categorias sendo jovens com idade entre 0 e 19 anos adultos com idade entre 20 e
59 anos e idosos com 60 anos ou mais Adotando esta classificaccedilatildeo no Estado em
2010 os jovens representavam 305 da populaccedilatildeo os adultos 590 e os idosos
105 Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo
economicamente ativa que se caracteriza por abranger todos os indiviacuteduos de
determinada localidade que em tese estariam legalmente aptos ao trabalho Os
dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que em Santa Catarina 567 da
populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O SEBRAESC (2013b) adota uma divisatildeo do estado de Santa Catarina em
nove macrorregiotildees sendo Norte Grande Florianoacutepolis Sul Vale do Itajaiacute Foz do
Itajaiacute Oeste Serra Catarinense Meio Oeste e Extremo Oeste Utilizando a
3628292
4541994
5356360
6248436
1980 1991 2000 2010
88
metodologia de divisatildeo territorial adotada pelo SEBRAE o graacutefico (3) a seguir
apresenta um resumo dos principais dados demograacuteficos do Estado6
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense
Fonte Sebrae 2013b
A macrorregiatildeo do Extremo Oeste eacute formada por 347 municiacutepios que segundo
o Censo 2010 do IBGE juntos possuem uma populaccedilatildeo de 260223 habitantes o
equivalente a 416 da populaccedilatildeo do Estado Comparando os censos de 2000 e
2010 eacute possiacutevel observar que a macrorregiatildeo apresentou um crescimento
populacional na ordem de 2 entre os dois recenseamentos
De acordo com o SEBRAE (2013c) a Macro Regiatildeo do Extremo Oeste
apresenta uma extensatildeo territorial de 647380 km2 o que corresponde a 676 do
territoacuterio estadual e sua densidade populacional fica bem abaixo da meacutedia estadual
com apenas 4020 habkm2 Em sua colonizaccedilatildeo haacute a predominacircncia de
colonizadores gauacutechos de origem alematilde e italiana
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo da macrorregiatildeo do Extremo Oeste por gecircnero
segundo os dados do IBGE extraiacutedos do censo de 2010 apontou que os homens
6 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsitesportalsebareufsscartigossanta-catarina-em-
nuacutemeros 10 de Abril de 2015 7 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsebraeportal20sebraeanexosmacrorregiao20-
20extremo20oestepdf 10 de Abril de 2015
12
13
6
14
19
4
7
10
15
Norte
Grande Florianoacutepolis
Sul
Vale do Itajaiacute
Foz do Itajaiacute
Oeste
Serra Catarinense
Meio Oeste
Extremo Oeste
89
eram em nuacutemero de 131022 o que representa 5035 da poluccedilatildeo e as mulheres
eram em um total de 129201 representando 4965 das pessoas da regiatildeo atraveacutes
da anaacutelise de gecircnero eacute possiacutevel perceber que na regiatildeo a maioria das pessoas eacute do
sexo masculino ao contraacuterio do que ocorre em acircmbito estadual e nacional onde a
maioria das pessoas eacute do sexo feminino Ainda quanto agrave questatildeo de
localizaccedilatildeoresidecircncia atraveacutes da anaacutelise dos dados do IBGE foi possiacutevel afirmar
que do total de pessoas residentes 5812 residem no meio urbano totalizando um
total de 151240 indiviacuteduos ante 4188 que residem no meio rural totalizando
108983 pessoas Em uma comparaccedilatildeo entre a Macro Regiatildeo e o Estado foi
possiacutevel visualizar que haacute uma grande diferenccedila entre a localizaccedilatildeo territorial das
pessoas uma vez que em acircmbito estadual a grande maioria reside na cidade jaacute em
acircmbito regional o nuacutemero de pessoas residentes no campo e na cidade eacute muito
proacuteximo
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo utilizando a mesma divisatildeo anteriormente
utilizada eacute possiacutevel descrever que a maioria da populaccedilatildeo regional era composta em
2010 segundo os dados do censo do IBGE por pessoas adultas com idade entre 20
e 59 anos que representavam 564 do total em seguida os jovens com 302 e
por fim os idosos que somavam 134 da populaccedilatildeo Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da
populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo economicamente ativa que de acordo
com os dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que na macrorregiatildeo
Extremo Oeste Catarinense 629 da populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O municiacutepio de Cunha Poratilde foi fundado em 20 de julho de 1958 por
colonizadores gauacutechos especialmente aqueles de origem alematilde e italiana O
municiacutepio situa se na macrorregiatildeo Extremo Oeste de Santa Catarina A cidade
localiza-se as margens da BR 158 rodovia esta que liga os estados do rio Grande
do Sul ao Paranaacute De acordo com a Prefeitura Municipal de Cunha Poratilde (2013)8
hoje em funccedilatildeo dos desmembramentos de municiacutepios ocorridos no passado o
municiacutepio possui uma aacuterea territorial de 21787 Km2 O municiacutepio eacute composto pela
sede urbana e por mais 30 comunidadeslocalidades distribuiacutedas em seu interior e
tem seus limites geograacuteficos ao norte com o municiacutepio de Maravilha e Modelo ao sul
com Palmitos Caibi Cunhataiacute e Riqueza ao Oeste com Iraceminha e ao Leste com
Saudades
8 Disponiacutevel em httpwwwcunhaporascgovbrcmspaginavercodMapaItem12223 10 de Abril de
2015
90
O municiacutepio de Cunha Poratilde possui uma aacuterea territorial de 217915 km2 e uma
densidade demograacutefica de 48 habitantes por km2 a qual eacute bem inferior agrave meacutedia
estadual e levemente superior a meacutedia regional9
A populaccedilatildeo do municiacutepio de Cunha Poratilde apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 375 desde o censo demograacutefico de 2000 De acordo com o censo
2010 do IBGE em 2010 a populaccedilatildeo da cidade alcanccedilou o numero de 10613
habitantes Segundo o SEBRAESC5 a populaccedilatildeo do municiacutepio representa 017 da
poluccedilatildeo total do estado O graacutefico apresentado a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional do municiacutepio nos uacuteltimos censos realizados pelo IBGE
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde
9800
10000
10200
10400
10600
10800
11000
1991 1996 2000 2007 2010 2014 -
Estimado
Fonte Sebrae 2013d IBGE 2010 IBGE 2014
Quando analisada a taxa meacutedia de crescimento da populaccedilatildeo o comparativo
dos dados dos Censos Demograacuteficos do IBGE demonstram que o municiacutepio de
Cunha Poratilde apresentou entre os anos de 2000 e 2010 uma taxa meacutedia de
crescimento populacional na ordem de 038 conforme graacutefico (4) anteriormente
exposto e quadro (3) apresentado a seguir
9 Disponiacutevel em httpatendimentosebrae-sccombrprojetosportal_sebraep-scuploadspdfs-
municipiosrelatorio-municipal-cunha-porapdf em 10 de Abril de 2015
91
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Ano Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
2000 10229 5356360 169799170
2007 10638 5866252 183987291
2010 10613 6248436 190755799
2014 ndash Estimado 10944 6727148 202768562
Variaccedilatildeo 2000 ndash 2007 400 952 836
Variaccedilatildeo 2007 ndash 2010 - 024 651 368
Variaccedilatildeo 2010 ndash 2014 312 766 630
Fonte IBGE 2010
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo por gecircnero segundo dados do IBGE extraiacutedos do
Censo Populacional 2010 apontou que no municiacutepio os homens representavam a
minoria da populaccedilatildeo com 4954 ante 5046 das mulheres Ainda quanto agrave
localizaccedilatildeo das pessoas o censo de 2010 aponta que mais de 35 da populaccedilatildeo
reside na zona urbana do municiacutepio O quadro (4) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional quanto ao gecircnero e localizaccedilatildeo do domiciacutelio
-2
0
2
4
6
8
10
Var 2000-2010 Var 2007-2010 Var 2010-2014
Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
92
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo
Ano Gecircnero Localizaccedilatildeo
Homem Mulher Urbana Rural
1980 8201 7854 3440 12615
1991 5231 5395 4565 6211
2000 5060 5169 5287 4942
2010 5258 5355 6519 4094
Fonte Sebrae 2013d
O conhecimento da faixa etaacuteria de uma populaccedilatildeo eacute de suma importacircncia
isso porque eacute atraveacutes dela que seraacute possiacutevel calcular o percentual de pessoas aptas
ao trabalho De acordo com o SEBRAE (2013) a estrutura etaacuteria de uma populaccedilatildeo
habitualmente eacute dividida em trecircs faixas os jovens que compreendem desde o
nascimento ateacute os 19 anos de idade os adultos que satildeo as pessoas com idade
entre os 20 e os 59 anos de vida e os idosos pessoas com 60 anos ou mais
Utilizando esta divisatildeo eacute possiacutevel descrever a faixa etaacuteria dos Cunhaporenses em
2010 como jovens 274 da populaccedilatildeo adultos com 575 dos habitantes e os
idosos com 151
Ainda relacionado agrave idade da populaccedilatildeo eacute importante mencionar o percentual
da populaccedilatildeo economicamente ativa (PEA) que de acordo com o IBGE10
compreende o potencial de matildeo-de-obra com que pode contar o setor produtivo de
determinada regiatildeo ou localidade incluindo a populaccedilatildeo ocupada que satildeo aquelas
pessoas que em determinado periacuteodo de referecircncia possuiacuteam emprego ou trabalho
e a populaccedilatildeo desocupada que eacute representada pelo contingente de pessoas que
natildeo tinham trabalho ou emprego num determinado periacuteodo de referecircncia mas
estavam dispostos a trabalhar e portanto buscavam um emprego O graacutefico (6) a
seguir apresenta o PEA do municiacutepio para os anos de 2000 e 2010 tomando por
base a metodologia do IBGE
10
Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomeestatisticaindicadorestrabalhoerendimentopmepmemet2shtm em 10 de Abril de 2015
93
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2010 Sebrae 2013d
Conforme apresentado pelo graacutefico no decorrer dos anos entre os dois
censos do IBGE de 2000 e 2010 o iacutendice da populaccedilatildeo economicamente ativa no
municiacutepio de Cunha Poratilde cresceu 116 passando de 564 em 2000 para 681
em 2010
5512 Componente Econocircmico
No componente econocircmico a anaacutelise de variaacuteveis econocircmicas e de grande
relevacircncia na tomada de decisatildeo sobre investimentos e accedilotildees a serem implantadas
uma vez que produtos como autopeccedilas e serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica natildeo satildeo
artigos de primeira necessidade portanto apresentam maior susceptibilidade ao
balanccedilo da economia O volume de negoacutecios principalmente no comeacutercio varejista
eacute reflexo direto da renda dos consumidores sendo esta diretamente influenciada
pelas poliacuteticas monetaacuteria creditiacutecia e cambial adotadas pelo governo
Um importante fator para a anaacutelise do ambiente econocircmico eacute o Produto
Interno Bruto (PIB) que eacute caracterizado pelo total da soma de valores de bens e
serviccedilos produzidos em determinada regiatildeo (paiacutes estado ou municiacutepio) em
determinado periacuteodo de tempo (mecircs trimestre ano)11 O PIB Brasileiro vem
apresentando crescimento desde o ano 2009 ano da crise mundial em que o PIB
Brasileiro teve uma ligeira retraccedilatildeo de -02 Em 2010 ano seguinte agrave crise o PIB
do Brasil apresentou um grande crescimento de 76 fechando o ano com valores
correntes de R$ 5675 trilhotildees Nos anos seguintes 2011 2012 2013 e 2014 o PIB
Brasileiro vem apresentando resultados inferiores ao apresentado em 2010 mesmo
11
Disponiacutevel em httpwwwinfoescolacomeconomiaproduto-interno-bruto 12 de Abril de 2015
0
10
20
30
40
50
60
70
2000 2010
94
assim o PIB do Brasil apresenta-se positivo com valores correntes de R$ 4143
trilhotildees em 2011 R$ 4400 trilhotildees em 2012 R$ 4840 trilhotildees em 2013 e R$ 5520
trilhotildees em 20141213 O graacutefico (7) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo do Produto interno
Bruto Brasileiro nos uacuteltimos dez anos
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos
Fonte Folha de Satildeo Paulo 2015
Segundo dados do IBGE o PIB do Estado de Santa Catarina atingiu o
montante de R$ 177276 trilhotildees representando 39 do PIB Brasileiro
assegurando ao estado a 6ordf posiccedilatildeo ranking nacional Com relaccedilatildeo ao PIB per
capita os dados do IBGE revelam que o Estado de Santa Catarina apresenta um
valor de R$ 27775 81 o que confere ao estado o 5ordm lugar no ranking nacional
ainda eacute possiacutevel perceber que dentre os trecircs estados da regiatildeo Sul Santa Catarina
apresenta o maior PIB per capita O quadro (5) a seguir apresenta o PIB em valores
correntes e o PIB per capita de todas as unidades da federaccedilatildeo14
12
Disponiacutevel em httpbradvfncomindicadorespib 12 de Abril de 2015 13
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031608985-pib-cresce-01-em-2014-aponta-ibgeshtml 12 de Abril de 2015 14
Disponiacutevel em lojaibgegovbrprodutos-em-destaqueproduto-interno-bruto-dos-municipios-2012html em 12 de Abril de 2015
95
Unidade Federativa PIB R$ Trilhotildees Ranking Part Nac Populaccedilatildeo PIB Per Capita R$
Satildeo Paulo 1408904 1ordm 3210 41901219 3362441R$
Rio de Janeiro 504221 2ordm 1150 16231365 3106463R$
Minas Gerais 403551 3ordm 920 19855332 2032458R$
Rio G do Sul 277658 4ordm 630 10770603 2577921R$
Paranaacute 255927 5ordm 580 10577755 2419479R$
Santa Catarina 177276 6ordm 400 6383286 2777185R$
Distrito Federal 171236 7ordm 390 2648532 6465300R$
Bahia 167727 8ordm 380 14175341 1183233R$
Goiaacutes 123926 9ordm 280 6154996 2013426R$
Pernambuco 117340 10ordm 270 8931028 1313848R$
Espirito Santo 107329 11ordm 240 3578067 2999630R$
Paraacute 91009 12ordm 220 7792561 1167896R$
Cearaacute 90132 13ordm 220 8606005 1047312R$
Mato Grosso 80830 14ordm 180 3115336 2594587R$
Amazonas 64120 15ordm 150 3590985 1785578R$
Maranhatildeo 58820 16ordm 130 6714314 876034R$
Mato G do Sul 54471 17ordm 120 2505088 2174432R$
Rio G do Norte 39544 18ordm 090 3228198 1224946R$
Paraiacuteba 38731 19ordm 090 3815171 1015188R$
Alagoas 29545 20ordm 070 3165472 933343R$
Rondocircnia 29362 21ordm 070 1590011 1846650R$
Sergipe 27823 22ordm 060 2110867 1318093R$
Piauiacute 25721 23ordm 060 3160748 813751R$
Tocantins 19530 24ordm 040 1417694 1377567R$
Amapaacute 10420 25ordm 020 698602 1491484R$
Acre 9629 26ordm 020 758786 1269032R$
Roraima 7314 27ordm 020 469524 1557713R$
Brasil 4392094 - 10000 193946886 2264586R$
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros
Fonte IBGE 2012a
Dentro deste contexto de anaacutelise eacute preciso tambeacutem identificar e analisar os
fatores da economia local onde esta instalada a empresa neste sentido o PIB do
municiacutepio de Cunha Poratilde no ano de 2012 foi de R$ 26350815 milhotildees
representando um acreacutescimo de 226 ante os R$ 21494816 milhotildees do ano de
2011 Ainda com relaccedilatildeo ao PIB do municiacutepio eacute importante destacar o PIB per capita
que no ano de 2012 foi de R$ 246938115
Ao analisar o Produto Interno Bruto eacute importante saber qual a composiccedilatildeo do
mesmo o graacutefico (8) apresenta a composiccedilatildeo e evoluccedilatildeo do PIB do municiacutepio
15
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=134ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2012 em 12 de Abril de 2015 16
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=125ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2011 em 12 de Abril de 2015
96
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2011e 2012b
Na anaacutelise econocircmica eacute de grande importacircncia analisar o setor de negoacutecios
da organizaccedilatildeo no caso deste estudo o agronegoacutecio O agronegoacutecio eacute um setor
estrateacutegico para a economia brasileira representando aproximadamente 2317 do
PIB nacional no ano de 2014 este setor de mercado teve um crescimento em torno
de 617 crescimento este bem diferente daquele apresentado pela economia como
um todo De acordo com especialistas as perspectivas para o agronegoacutecio no ano
de 2015 satildeo boas embora natildeo seja tatildeo bom quanto o desempenho apresentado
em 2014 projeta-se um crescimento em torno de 2818 ante o decreacutescimo de 119
projetado para a economia como um todo
Ainda na anaacutelise econocircmica outro fator de grande importacircncia que deve ser
analisado diz respeito agrave taxa de juros No caso do Brasil um dos fatores que impede
o maior crescimento do paiacutes e sua economia eacute a alta taxa de juros praticada pelo
governo Brasileiro O Brasil continua sendo o campeatildeo mundial dos juros altos em
meados de Maio de 2015 a taxa baacutesica de juros da economia brasileira conhecida
como Selic apresentou um iacutendice de 131520 ao ano O governo afirma que a taxa
17
Disponiacutevel em httpwwwcepeaesalquspbrcomunicacaoCepea_Perspectivas20Agroneg2015_relatoriopdf em 12 de Abril de 2015 18
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiaagronegociosnoticia201412pib-do-agronegocio-do-brasil-deve-crescer-28-em-2015-preve-cepeahtml em 12 de Abril de 2015 19
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201504brasil-vai-frear-crescimento-da-america-latina-em-2015-mostra-fmihtml em 12 de Abril de 2015 20
Disponiacutevel em httpwwwbcbgovbrhtmsselicselicdiaasp em 15 de Maio de 2015
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
2010 2011 2012
Agropecuacutearia
Induacutestria
Serviccedilos
97
de juros alta eacute necessaacuteria para manter sob controle a inflaccedilatildeo Segundo o iacutendice
INPC medido pelo IBGE a inflaccedilatildeo apresentou iacutendices de crescimento nos anos de
2010 2011 2012 2013 e 2014 de 65 584 591 e 641 respectivamente
para o ano de 2015 a projeccedilatildeo eacute de 721
De acordo com o jornal Folha de Satildeo Paulo a atual inflaccedilatildeo brasileira eacute
considerada alta e com o desempenho apresentado no ano de 2014 o Brasil passou
a posiccedilatildeo de 6ordf maior inflaccedilatildeo do planeta22 A taxa de inflaccedilatildeo elevada eacute prejudicial
para a economia de uma naccedilatildeo uma vez que esta pode gerar diversos problemas e
distorccedilotildees econocircmicas como desinvestimento desvalorizaccedilatildeo da moeda nacional
queda do consumo e especulaccedilatildeo financeira
5513 Componente SoacutecioCultural
Na anaacutelise do ambiente externo faz-se necessaacuterio que sejam analisadas as
condiccedilotildees sociais e culturais da regiatildeo onde a empresa esta situada uma vez que
as condiccedilotildees soacutecias e culturais exercem influecircncia no comportamento de compra
dos consumidores As condiccedilotildees sociais relacionadas agrave populaccedilatildeo jaacute foram
anteriormente descritas na anaacutelise demograacutefica neste sentido aqui seraacute dada
atenccedilatildeo especial na descriccedilatildeo dos comportamentos culturais da sociedade
Neste sentido eacute possiacutevel avaliar que o comportamento cultural da populaccedilatildeo
evolui ou modifica-se ao longo do tempo e atualmente este comportamento eacute
influenciado por fatores ligados ao conforto tecnologia praticidade e seguranccedila ou
seja no momento de compra os consumidores avaliam a existecircncia ou natildeo destes
fatores nos produtos Trazendo estas condiccedilotildees para a realidade da organizaccedilatildeo
faz-se necessaacuteria uma avaliaccedilatildeo do processo evolutivo na fabricaccedilatildeo do maquinaacuterio
agriacutecola ou seja eacute importante analisar a tecnologia a praticidade e o conforto
oferecido pelas novas maacutequinas agriacutecolas
A evoluccedilatildeo tecnoloacutegica da agricultura trouxe consigo novos conceitos sendo
um dos mais discutidos atualmente o da agricultura de precisatildeo (AP) O Ministeacuterio da
Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento (MAPA) (2014) define a AP como ldquoum
sistema de gerenciamento agriacutecola baseado na variaccedilatildeo espacial e temporal da
unidade produtiva e visa o aumento de retorno econocircmico agrave sustentabilidade e agrave
21
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiamercadosnoticia201501mercado-ja-preve-inflacao-proxima-de-7-em-2015-o-maior-valor-em-11-anoshtml 22
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031599501-taxa-de-inflacao-do-brasil-e-a-sexta-maior-do-mundoshtml em 12 de Abril de 2015
98
minimizaccedilatildeo do efeito ao ambienterdquo Neste sentido Fontana (2010) comenta que a
AP introduziu na agricultura diversas tecnologias como o SIG e o GPS
No sentido de atender a essa demanda por tecnologia e as exigecircncias dos
produtores rurais que buscam conforto praticidade e seguranccedila em suas
atividades cotidianas as induacutestrias de maacutequinas agriacutecolas tiveram que inovar e
lanccedilar produtos com alta tecnologia embarcada Neste sentido o especialista de
marketing do produto da CNH latin ameacuterica Ricardo Malfitano ([entre 2010 e 2015])
destaca que as modernas maacutequinas agriacutecolas satildeo dotadas de tecnologias que
propiciam maior agilidade e conforto no trabalho como transmissatildeo hidrostaacutetica
cabinas com ar condicionado sistema de som e assento operado a ar sistemas
monitorados por moacutedulos eletrocircnicos GPS sistemas eletro-hidraacuteulicos acionados
por paineacuteis touch screen painel de instrumentos totalmente digital radar e monitores
de performance integrados e outros
O conhecimento destas tecnologias eacute de fundamental importacircncia para as
empresas de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas uma vez que esta influenciaraacute seu
negoacutecio neste sentido a tecnologia pode ser tanto uma oportunidade como uma
ameaccedila A tecnologia pode ser uma oportunidade a partir do momento que a
empresa tenha capital disponiacutevel para a aquisiccedilatildeo destas tecnologias e possua matildeo
de obra capacitada para a manutenccedilatildeo desta tecnologia em sentido oposto a
tecnologia pode ser vista como uma ameaccedila
5514 Componente PoliacuteticoLegal
A anaacutelise dos fatores poliacuteticos proporciona agrave organizaccedilatildeo meios para lidar
com esta variaacutevel que diz respeito agraves relaccedilotildees de poder estabilidade crescimento e
desenvolvimento de uma naccedilatildeo
De acordo com Romatildeo Carmo e Santos (2012) o governo da Presidenta
Dilma Roussef buscou seguir a mesma linha de governo do seu antecessor Lula
caracterizado pelas baixas taxas de inflaccedilatildeo reduccedilatildeo da taxa baacutesica de juros da
economia consideraacutevel crescimento do PIB reduccedilatildeo do desemprego diminuiccedilatildeo da
desigualdade social e liquidaccedilatildeo da divida externa do paiacutes Poreacutem natildeo foi
exatamente o que aconteceu
A presidenta Dilma iniciou seu primeiro mandato com uma economia
relativamente equilibrada com um crescimento de 75 ao ano e com uma taxa de
inflaccedilatildeo de 65 no limite do teto da meta naquele momento o principal desafio era
99
administrar o crescimento econocircmico sem aumentar a inflaccedilatildeo23 Poreacutem a
presidenta natildeo conseguiu administrar o desafio e o que se tem visto apoacutes 2011 eacute
ano apoacutes ano o decreacutescimo do PIB e o aumento da inflaccedilatildeo fechando o ano de
2014 com o crescimento do PIB em 0124 25
Assim o governo de Dilma Rousseff foi marcado pela desaceleraccedilatildeo da
economia nacional aumento da inflaccedilatildeo aumento nas taxas de juros na tentativa de
frear a inflaccedilatildeo continuaccedilatildeo dos programas sociais que visam agrave inclusatildeo e
diminuiccedilatildeo da desigualdade social e por escacircndalos em empresas estatais
Dentre os programas lanccedilados pelo governo Dilma destaca-se o Brasil Maior
Brasil Sem Miseacuteria Mais Meacutedicos e o Pronatec Aleacutem dos programas jaacute citados o
governo Dilma Rousseff aprimorou e expandiu dois importantes programas
poliacuteticosociais que afetam diretamente a empresa a saber Mais Alimentos e o
Simples Nacional
O Programa Mais Alimentos foi lanccedilado em 2008 ainda no governo do entatildeo
presidente Lula buscando incrementar a produccedilatildeo e a produtividade aleacutem de
reduzir os custos de produccedilatildeo elevando a renda da agricultura familiar atraveacutes do
fornecimento de uma linha de creacutedito especiacutefica destinada agrave agricultura para a
modernizaccedilatildeo da infraestrutura das unidades produtivas O governo da presidenta
Dilma ao longo de seus quase cinco anos vem ampliando o acesso ao programa que
oferece creacutedito aos produtores rurais a taxas competitivas26
O programa atraveacutes da destinaccedilatildeo de recursos para investimento em
infraestrutura cria as condiccedilotildees necessaacuterias para o aumento da produccedilatildeo e da
produtividade rural Esta linha de financiamento contempla projetos associados a
todas as culturas e atividades agropecuaacuterias30
O limite de creacutedito oferecido pelo programa eacute de R$ 150 mil por ano agriacutecola
para cada produtor rural sendo limitado ao valor de R$ 30000 mil no total O creacutedito
pode ser pago em ateacute dez anos com carecircncia de pagamento de ateacute trecircs anos e
juros de 2 ao ano isto para o financiamento de maacutequinas e implementos Se for
para o financiamento de estruturas de armazenagem o prazo de pagamento pode
23
Disponiacutevel em httpptslidesharenetmanoelromaogoverno-luladilma-uma-anlise-econmica-do-perodo em 16 de Abril de 2015 24
Disponiacutevel em httpbrasilelpaiscombrasil20150327politica1427458565_874347html e a inflaccedilatildeo em 641 em 16 de Abril de 2015 25
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201501inflacao-fecha-2014-em-641html em 16 de Abril de 2015 26
Disponiacutevel em httpwwwmdagovbrsitemdasecretariasaf-maissobre-o-programa em 16 de Abril de 2015
100
chegar ateacute 15 anos com ateacute trecircs anos de carecircncia Para o financiamento de
atividades de suinocultura avicultura e fruticultura o valor do creacutedito liberado pode
chegar ateacute R$ 300 mil para cada produtor Ainda para operaccedilotildees com valores
inferiores a R$ 10 mil o juro eacute de 1 ao ano30
Outro Programa criado pelo governo federal que influencia a empresa
diretamente eacute o Simples Nacional Criado pela Lei No 9317 de 5 de Dezembro de
1996 e regulamentado pelas Leis Complementares No 123 de 14 de Dezembro de
2006 e Lei No 127 de 14 de Agosto de 2007 visa a apuraccedilatildeo e o recolhimento de
impostos e contribuiccedilotildees da Uniatildeo dos Estados do Distrito Federal e dos
Municiacutepios mediante um regime uacutenico de arrecadaccedilatildeo O Simples Nacional eacute
definido pelas referidas leis como ldquoum regime especial unificado de arrecadaccedilatildeo de
tributos e contribuiccedilotildees devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porterdquo
De acordo com as referidas leis podem optar em participar do Simples
Nacional todas as empresas autorizadas em lei e com faturamento anual maacuteximo
de ateacute R$ 360000000 A guia de recolhimento uacutenico de tributos do Simples
Nacional contempla impostos como IRPJ IPI CSLL COFINS PISPASEP INSS
ICMS e ISS
Em Dezembro de 2014 o governo federal publicou uma resoluccedilatildeo que amplia
os ramos de atividades que poderatildeo passar a optar pelo simples nacional a partir de
Janeiro de 2015 Dentre as novas atividades que poderatildeo optar por este regime de
apuraccedilatildeo fiscal enquadram se aquelas ligadas agrave produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
atacadista de refrigerantes corretagem de seguros e imoacuteveis e atividades de
natureza intelectual aleacutem de microempreendedores individuais como diaristas
guarda-costas transportador intermunicipal e vigilante independente27
Entre os principais benefiacutecios e vantagens oferecidos pelo Simples Nacional
as micro e pequenas empresas destacam-se tributaccedilatildeo com aliacutequotas favorecidas e
progressivas de acordo com a receita bruta auferida caacutelculo simplificado do imposto
a ser recolhido apurado com base na aplicaccedilatildeo de aliacutequotas unificadas fixadas em
lei incidentes sobre uma uacutenica base a receita bruta mensal dispensa a pessoa
juriacutedica do pagamento das contribuiccedilotildees instituiacutedas pela Uniatildeo destinadas ao Sesc
ao Sesi ao Senai ao Senac ao Sebrae e seus congecircneres
27
Disponiacutevel em httpexameabrilcombrpmenoticiasresolucao-amplia-atividades-com-acesso-ao-simples-nacional em 16 de Abril de 2015
101
Apesar de prometidas haacute vaacuterios anos pelos governantes do Partido dos
Trabalhadores (Lula e Dilma) as reformas trabalhistas tributaacuteria e poliacutetica ainda natildeo
saiacuteram do papel Diante das novas promessas espera-se que nesta nova gestatildeo as
ditas reformas sejam executadas para proporcionarem ao Brasil e as empresas
brasileiras maior produtividade e capacidade competitiva ou seja estas reformas
especialmente a diminuiccedilatildeo na carga tributaacuteria possibilitaraacute as empresas maior
crescimento e produccedilatildeo desencadeando um processo de crescimento ao paiacutes
atraveacutes do aumento da produtividade crescimento na geraccedilatildeo de empregos
geraccedilatildeo de renda e aumento do poder de compra
Haacute ainda outros fatores poliacuteticos que travam os negoacutecios e os investimentos
no Brasil como a falta de seguranccedila puacuteblica e os baixos investimentos em
infraestrutura Outra questatildeo importante dentro da conjuntura poliacutetica nacional eacute a
questatildeo do Imposto Sobre a Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos (ICMS) onde
qualquer elevaccedilatildeo na aliacutequota exerce reflexos diretos no desempenho financeiro das
organizaccedilotildees
O componente legal visa proteger o cliente atraveacutes do estabelecimento de
leis e diretrizes de proteccedilatildeo ao consumidor Quem compra um produto ou serviccedilo
pode e deve reclamar se a mercadoria comprada natildeo atender a paracircmetros miacutenimos
de qualidade estabelecidos ou ainda se esta for entregue em quantidade inferior a
compra O Coacutedigo de Defesa do Consumidor criado pela Lei Nacional No 8078 de
11 de Setembro de 1990 que dispotildee sobre a proteccedilatildeo do consumidor e da outras
providecircncias estabelece normas de proteccedilatildeo e defesa do consumidor de ordem
puacuteblica e interesse social A referida lei define o consumidor como ldquotoda pessoa
fiacutesica ou juriacutedica que adquire ou utiliza produto ou serviccedilo como destinataacuterio finalrdquo
Aleacutem de observar a qualidade dos produtos comercializados em seu
estabelecimento o empreendedor deve atentar-se agraves normas do Instituto Nacional
de Metrologia Qualidade e Tecnologia (INMETRO) especialmente em produtos
importados O Inmetro foi criado pela Lei Nacional No 5966 de 11 de Dezembro de
1973 com a incumbecircncia de executar as poliacuteticas nacionais de metrologia e
qualidade e verificar a execuccedilatildeo das normas teacutecnicas e legais no que se refere agraves
unidades de medida meacutetodos de mediccedilatildeo e qualidade dos produtos
comercializados em territoacuterio nacional28
28
Disponiacutevel em httpwwwinmetrogovbrinmetrooqueasp em 17 de Abril de 2015
102
Aleacutem dos itens jaacute mencionados no componente legal a empresa deve
atentar-se as exigecircncias de oacutergatildeos municipais para seu funcionamento ou seja a
empresa precisa ter o alvaraacute de licenccedila para funcionamento emitido pelo fisco
municipal e o alvaraacute de funcionamento junto ao Corpo de Bombeiros
5515 Componente Tecnoloacutegico
O componente tecnoloacutegico abrange o conjunto de conhecimento necessaacuterio
para a obtenccedilatildeo de determinado fim a tecnologia exerce um papel muito importante
na vida material e nos padrotildees de pensamento e conduta das pessoas A tecnologia
influecircncia de maneira significativa no tipo de produto a ser produzido e na maneira
como os serviccedilos seratildeo prestados esta se refere tambeacutem aos equipamentos
utilizados e a maneira como a organizaccedilatildeo seraacute gerida
A tecnologia eacute considerada como um fator do ambiente externo que exerce
grande influecircncia nos negoacutecios isto porque as mudanccedilas tecnoloacutegicas satildeo ligeiras e
muitas vezes extremas sendo assim rapidamente sentidas pelas organizaccedilotildees
Neste sentido eacute de fundamental importacircncia que a empresa acompanhe as
tendecircncias em desenvolvimento de maacutequinas e implementos agriacutecolas e dos
componentes (peccedilaspartes) destas maacutequinas beneficiando assim seus
consumidores finais que cada vez mais exigem produtos e serviccedilos de qualidade a
preccedilos competitivos Para atender a este novo perfil de cliente torna-se cada vez
mais fundamental que a empresa direcione seus investimentos em maacutequinas de alta
tecnologia que possibilitem a realizaccedilatildeo de serviccedilos aacutegeis e precisos oferecendo
desta maneira serviccedilos competitivos e com excelente qualidade
A tecnologia de gestatildeo em uma organizaccedilatildeo precisa oferecer um sistema de
controle de estoque eficiente visto que grande parte da lucratividade em qualquer
comeacutercio varejista esta atrelada a organizaccedilatildeo e disponibilidade de estoque O
sistema de gerenciamento precisa ser integrado confiaacutevel e eficiente para que
assim possa disponibilizar informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo com agilidade
confianccedila e veracidade Os resultados das vendas devem oferecer informaccedilotildees
praacuteticas e aacutegeis ao setor de compras para que este possa avaliar e identificar os
produtos com maior rotatividade
Outras ferramentas tecnoloacutegicas que vem ganhando importacircncia no mercado
organizacional dizem respeito a home page e mais recentemente as redes sociais
isto porque tais ferramentas servem tanto como canal de vendas como ferramenta
103
de marketing O endereccedilo eletrocircnico e as redes sociais aleacutem de divulgarem a
empresa e seus produtos e serviccedilos eletronicamente demonstram que a empresa
segue as inovaccedilotildees tecnoloacutegicas Neste contexto eacute possiacutevel observar que
concorrentes com maior tempo de mercado como Pippi Maacutequinas e MM Sperandio
jaacute disponibilizam um portal que aleacutem de divulgar a empresa serve como um canal de
venda e relacionamento com o cliente
5516 Componente Ecoloacutegico
O componente ecoloacutegico trata da anaacutelise dos fatores ambientais que
influenciam a organizaccedilatildeo e seu setor de negoacutecios como legislaccedilatildeo ambiental
vigente niacutevel de desenvolvimento ambiental e caracteriacutesticas ambientais
Neste sentido para fins deste estudo faz-se necessaacuteria a anaacutelise da
legislaccedilatildeo ambiental vigente observando a seguinte lei nacional Lei No 12651 que
trata do coacutedigo florestal brasileiro e a Resoluccedilatildeo No 357 do Conama que refere-se
ao lanccedilamento de efluentes no ambiente Haacute ainda que atentarem-se as
caracteriacutesticas do ambiente que podem influenciar o setor como haacute disponibilidade
de terras para o cultivo agriacutecola e as condiccedilotildees do clima como chuvas e
tempestades
No setor do agronegoacutecio haacute que se respeitar a Lei Federal N0 12651 de 25 de
Maio de 2012 que institui o Coacutedigo Florestal Brasileiro e estabelece as normas
gerais sobre a proteccedilatildeo da vegetaccedilatildeo aacutereas de preservaccedilatildeo permanente e as aacutereas
de reserva legal A referida lei estabelece que toda propriedade rural destine 20 de
sua aacuterea total para a criaccedilatildeo de uma reserva legal ou seja 20 da aacuterea de terra
devem ser constituiacutedas de mata por vezes esta obrigaccedilatildeo legal eacute percebida como
uma ameaccedila ao setor uma vez que esta obrigatoriedade reduz a aacuterea agricultaacutevel
das propriedades rurais
Ainda quanto agrave questatildeo ambiental empresas que lanccedilam no ambiente
efluentes como eacute o caso da empresa em estudo devem observar o que trata a
Resoluccedilatildeo do Conama No 357 de 17 de marccedilo de 2005 Tal resoluccedilatildeo dispotildee sobre
a classificaccedilatildeo dos corpos de aacutegua e diretrizes ambientais para o seu
enquadramento bem como estabelece as condiccedilotildees e padrotildees de lanccedilamento de
efluentes e daacute outras providecircncias Neste sentido como a empresa trabalha com a
substituiccedilatildeo de oacuteleo nas maacutequinas agriacutecolas haacute de respeitar o que trata esta
resoluccedilatildeo quanto ao lanccedilamento deste tipo de efluentes no ambiente de acordo
104
com esta resoluccedilatildeo a empresa eacute obrigada a tratar seus efluentes atraveacutes de um
sistema especiacutefico de separaccedilatildeo de aacutegua e oacuteleo sob pena de multa e reparaccedilatildeo do
dano ambiental caso natildeo cumpra o estabelecido
Haacute ainda que observar as questotildees relacionadas ao clima como chuvas sol
e tempestades uma vez que as intempeacuteries relacionadas ao clima podem ocasionar
uma quebra de safra o que afeta diretamente o desempenho da organizaccedilatildeo
562 Anaacutelise Setorial
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam diretamente a organizaccedilatildeo em seu mercado ou seja neste
momento satildeo analisados fatores externos que a organizaccedilatildeo possui algum niacutevel de
influecircncia e controle observam-se aspectos ligados agrave concorrecircncia clientela
fornecedores e agecircncias de regulaccedilatildeo do negoacutecio buscando identificar
oportunidades e ameaccedilas que possam influenciar o negoacutecio A descriccedilatildeo destes
aspectosfatores seraacute realizada sob a oacutetica do modelo das cinco forccedilas competitivas
de Porter que analisa a ameaccedila de entrantes potenciais a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes a pressatildeo por produtos substitutos o poder de
negociaccedilatildeo dos compradores e o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
5621 Entrantes Potenciais
Na anaacutelise da ameaccedila de entrantes potenciais observou-se que no mercado
regional de atuaccedilatildeo da empresa os dois principais concorrentes da AgriAlpha
encontram-se instalados no proacuteprio municiacutepio de Cunha Poratilde O que se percebe na
regiatildeo eacute que natildeo existe a entrada frequente de novos concorrentes no setor de
manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas poreacutem no setor de colheitas percebe-se que
existe com maior frequecircncia a entrada de novos concorrentes principalmente por
parte de agricultores que adquirem sua proacutepria colheitadeira e passam a prestar o
mesmo serviccedilo da empresa
Se uma nova empresa desejar entrar no mercado de manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas aleacutem de arcar com as barreiras de entrada iraacute deparar-se com
a reaccedilatildeo esperada dos concorrentes estabelecidos aleacutem eacute claro da necessidade de
apresentar uma estrateacutegia competitiva coerente eficaz e com algum diferencial em
relaccedilatildeo aos concorrentes
A entrada de um novo concorrente no setor depende das seguintes barreiras
de entrada
105
a) Economia de escala a economia de escala no setor esta centrada
principalmente no poder de venda da empresa existente uma vez que
quanto maior o poder de venda maior o volume de compra junto aos
fornecedores E quanto maior o volume de compra maior seraacute o poder
de barganha junto ao fornecedor para conseguir preccedilos mais baixos
assim o preccedilo mais baixo de compra garante maior competitividade
para a empresa Um novo entrante possivelmente natildeo teraacute um volume
grande de compras logo natildeo conseguiraacute um preccedilo baixo para competir
no mercado
b) Diferenciaccedilatildeo de produtosserviccedilos para barrar a entrada de novas
empresas no setor a empresa existente precisa diferenciar seus
produtos e serviccedilos Uma maneira de diferenciaccedilatildeo seria a excelecircncia
no atendimento e nos serviccedilos prestados buscando a fidelizaccedilatildeo dos
clientes Um novo entrante precisaraacute adotar uma estrateacutegia de
diferenciaccedilatildeo melhor que a estrateacutegia das empresas existentes para
estabelecer viacutenculo com os consumidores poreacutem essa estrateacutegia
normalmente tem altos custos de implantaccedilatildeo especialmente em
marketing se o novo entrante natildeo dispuser de capital para tal esta
sujeito a natildeo entrar no mercado
c) Necessidades de Capital a maioria das empresas existentes atua no
setor haacute alguns anos e portanto jaacute adquiriu credibilidade junto a seus
credores e clientes e com isso a acumulaccedilatildeo de capital para novos
investimentos ou ainda uma empresa existente tem maior facilidade
em captar recursos para investimentos Um novo entrante deveraacute
dispor de ampla quantidade de capital para investimentos uma vez
que aleacutem dos valores necessaacuterios ao desenvolvimento da marca e dos
recursos necessaacuterios para a montagem da loja teraacute outros custos
iniciais como aquisiccedilatildeo de grande quantidade inicial de mercadorias
normalmente com pagamento agrave vista custos de desenvolvimento da
equipe de vendas custos de compra ou locaccedilatildeo do ponto comercial e
custos com aquisiccedilatildeo de equipamentos
d) Custos de mudanccedila natildeo existem significativos custos agrave mudanccedila do
consumidor poreacutem o consumidor por jaacute conhecer a empresa atuante
tem determinada preferecircncia por esta seja pela tradiccedilatildeo que a
106
empresa possui pelo viacutenculo de ter se estabelecido primeiro ou pelos
serviccedilos diferenciados que estaacute oferece isso requer de um novo
entrante grande esforccedilo para romper esta preferecircncia
e) Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo o acesso aos canais de
distribuiccedilatildeo natildeo caracteriza uma fonte de barreira de entrada
f) Poliacutetica Governamental natildeo haacute a princiacutepio nenhuma regulaccedilatildeo do
governo que possa impedir novos entrantes no setor
Diante da anaacutelise ficou perceptiacutevel que natildeo existe no setor de atuaccedilatildeo da
empresa praacuteticas vigorosas de retaliaccedilatildeo aos novos entrantes no mercado
5622 Concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes afeta a competitividade da
empresa no mercado pois esta exige da organizaccedilatildeo a capacidade de oferecer
produtos de qualidade a preccedilos baixos ou produtos e serviccedilos diferenciados que
demandam de maiores investimentos A decisatildeo de compra no segmento esta
diretamente ligada ao grau de relacionamento e satisfaccedilatildeo dos consumidores para
com a empresa Este relacionamento eacute mantido seja pela variedade de produtos
que empresa disponibiliza pela qualidade de seus produtos e serviccedilos pelo preccedilo
atraente e pela confianccedila no profissionalismo da organizaccedilatildeo No entanto a
publicidade eacute uma ferramenta de mercado muito usada pelas organizaccedilotildees para
divulgar sua marca e seus produtos e criar viacutenculo com os clientes Nesta anaacutelise foi
possiacutevel observar que as organizaccedilotildees presentes neste mercado fazem alguns
investimentos em publicidade enquanto a AgriAlpha pouco se utiliza desta
ferramenta
Para ser competitivo e manter-se no mercado eacute preciso ir aleacutem da estrateacutegia
inicial de preccedilos baixos e produtos com qualidade eacute preciso ser diferente e atraente
aos olhos do consumidor Ser diferente significa permitir que o cliente pudesse
agregar valor e com isso encantar-se com a organizaccedilatildeo Dentro deste contexto
observa-se que as organizaccedilotildees inclusive a AgriAlpha estatildeo preocupadas em
agregar novos produtos e serviccedilos ao seu portfoacutelio no intuito de diferenciar-se do
restante do mercado
Os concorrentes da empresa AgriAlpha satildeo mecacircnicas de maacutequinas
agriacutecolas mecacircnicos autocircnomos comeacutercios de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas
concessionaacuterias de maacutequinas agriacutecolas e prestadores de serviccedilo autocircnomos
107
(colhedores) No mercado de atuaccedilatildeo da empresa satildeo identificados tanto
concorrentes diretos como indiretos que disputam mercado com a empresa
Alguns dos principais concorrentes da empresa seratildeo apresentados no
quadro (6) a seguir
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha
108
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Concorrente Endereccedilo Descriccedilatildeo Pontos Fortes Pontos Fracos
Mecacircnica Agriacutecola do Beto
Rodovia BR 282 Trevo ndash Cunha PoratildeSC
Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de peccedilas para a reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Comeacutercio e Prestaccedilatildeo de Serviccedilos - Sede Proacutepria - Boa Localizaccedilatildeo
- Baixo Niacutevel de Estoque - Falta de Matildeo de Obra Especializada - Baixa Qualidade na Execuccedilatildeo dos Serviccedilos
Mecacircnica Agriacutecola Cunha Poratilde
Avenida Santa Catarina Centro ndash Cunha PoratildeSC
Atua na reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Boa Localizaccedilatildeo - Realiza todos os tipos de serviccedilos - Preccedilo baixo
- Natildeo trabalha com comeacutercio de peccedilas - MDO Despreparada - Serviccedilos de Baixa Qualidade
Rodomac Rua Wily Barth ndash Centro ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Atua no ramo agropecuaacuterio com venda de insumos raccedilotildees e medicamentos Eacute concessionaacuterio autorizado New Holland atuando no comeacutercio de colheitadeiras e tratores Comercializa peccedilas e componentes e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Exclusividade na distribuiccedilatildeo CNH - Disponibilidade de Capital - Nuacutemero consideraacutevel colaboradores
- Preccedilo elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde - Elevado niacutevel de burocracia
MM Sperandio Rua Waldemar Rangrab ndash Satildeo Jorge ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Eacute concessionaacuterio autorizado Massey Ferguson Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de produtos MF como tratores colheitadeiras e plantadeiras Comercializa peccedilas e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Distribuiccedilatildeo exclusiva Massey Ferguson - Manutenccedilatildeo especializada MF
- Valor elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde
Colhedores Autocircnomos
Interior do Municiacutepio de Cunha Poratilde
Produtores rurais que possuem colheitadeira proacutepria e prestam serviccedilos de colheita
- Preccedilos Competitivos - Colheitadeiras boas
- Natildeo fornecem nota fiscal - Conhecimento reduzido do trabalho
109
Aleacutem dos concorrentes descritos no quadro acima existem ainda
outras empresas que concorrem no mercado com a Agrialpha poreacutem estas se
situam em municiacutepios de maior distacircncia da empresa como por exemplo em
ChapecoacuteSC e por tanto representam pouca ameaccedila de concorrecircncia agrave empresa
estudada
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos
A pressatildeo por produtos substitutos no comeacutercio de peccedilas para maacutequinas
agriacutecolas eacute considerada baixa isto porque para a manutenccedilatildeo das maacutequinas eacute
necessaacuterio agrave utilizaccedilatildeo dos produtos conforme cataacutelogo original O que existe neste
mercado e a substituiccedilatildeo de produtos originais da montadora por produtos ldquonatildeo
originaisrdquo de segunda linha ou paralelos como satildeo conhecidos
5624 Clientes
O poder de barganha dos compradores manifesta-se no mercado de
manutenccedilotildees e peccedilas agriacutecolas de forma tiacutemida ou seja haacute um poder de barganha
expliacutecito poreacutem este eacute pequeno Tambeacutem eacute sabido que por natureza o consumidor
procura barganhar atraveacutes da compraaquisiccedilatildeo de produtos com qualidade a
baixos preccedilos o que necessariamente obriga as empresas a ofertarem produtos a
preccedilos competitivos para natildeo perderem participaccedilatildeo de mercado
Os clientes satildeo os stakeholders de maior interesse no negoacutecio de qualquer
organizaccedilatildeo visto que eles seratildeo os responsaacuteveis pela compra dos produtos e
serviccedilos que traratildeo lucratividade para o desenvolvimento e crescimento da empresa
No setor de atuaccedilatildeo da AgriAlpha como os produtos em tese natildeo possuem
diferenciaccedilatildeo os compradores buscam barganhar atraveacutes do preccedilo e do niacutevel de
serviccedilos oferecidos
Os clientes em potencial em uma empresa como a AgriAlpha que atua no
setor de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
satildeo todas aquelas pessoas fiacutesicas e juriacutedicas que cultivam o solo e para tanto
utilizam maacutequinas agriacutecolas Na empresa satildeo clientes todas aquelas pessoas que
buscam um serviccedilo qualificado de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e um serviccedilo
diferenciado de colheita de gratildeos
Os clientes da AgriAlpha satildeo em sua grande maioria pessoas fiacutesicas
agricultores familiares que residem na zona rural do Municiacutepio de Cunha Poratilde e
arredores Aleacutem destes a empresa tambeacutem possui alguns clientes espalhados em
110
outras regiotildees Brasileiras como produtores rurais de grande porte situados no
planalto Catarinense e no estado do Mato Grosso do Sul A empresa possuiacute ainda
alguns clientes pessoas juriacutedica para os quais satildeo prestados serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e de terraplanagem
O esforccedilo da organizaccedilatildeo eacute de encontrar novos mercadosclientes em outras
regiotildees ainda natildeo atendidas visando agrave realizaccedilatildeo de novos contratos especialmente
nos serviccedilos de colheita de gratildeos para aumentar a sua participaccedilatildeo no mercado
Proporcionando assim um crescimento da empresa aumentando a sua aacuterea de
atuaccedilatildeo e sua fatia de mercado
Como no setor de atuaccedilatildeo da empresa natildeo existem grandes custos de
mudanccedila envolvidos o bom atendimento a qualidade o preccedilo e o apego emocional
tornam-se os principais fatores determinantes para a retenccedilatildeo de clientes Neste
sentido a empresa sempre tem buscado oferecer serviccedilos personalizados a preccedilos
competitivos com qualidade superior e agilidade em um ambiente agradaacutevel para a
retenccedilatildeo de seus clientes
5625 Fornecedores
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores estaacute atrelado agrave quantidade de
fornecedores existentes em uma induacutestria e a sua importacircncia no desempenho da
organizaccedilatildeo A AgriAlpha assim como a grande parte das empresas atuantes neste
segmento de mercado trabalha com um grande nuacutemero de fornecedores Dada a
quantidade de empresas fornecedoras poucos satildeo os poderes que elas conseguem
impor ao mercado No entanto obviamente existem fornecedores ou grupos de
fornecedores que exercem algum poder sobre seus compradores isto porque tais
empresas jaacute conquistaram seu espaccedilo no mercado e satildeo detentoras de algum niacutevel
de credibilidade pela qualidade de seus produtos pelos seus preccedilos competitivos e
pelo bom atendimento oferecido
Em funccedilatildeo da grande concorrecircncia que haacute entre os fornecedores geralmente
o poder de barganha eacute determinado pelas empresas compradoras visto que o
volume de compra eacute determinante na negociaccedilatildeo de preccedilos Outro fator importante
para as empresas atuantes no setor de autopeccedilas agriacutecolas eacute a pluralizaccedilatildeo dos
fornecedores em todo o territoacuterio nacional
As induacutestrias de peccedilas e componentes para maacutequinas agriacutecolas natildeo estatildeo
centradas em apenas uma uacutenica regiatildeo mesmo que em algumas regiotildees haja uma
111
concentraccedilatildeo maior destas Os fornecedores da AgriAlpha estatildeo espalhados em
sua maioria nas regiotildees Sul e Sudeste do Brasil nos Estados do Rio Grande do Sul
Santa Catarina Paranaacute e Satildeo Paulo Aleacutem das induacutestrias nacionais haacute ainda um
percentual de fornecedores que vem crescendo nos uacuteltimos anos que satildeo os
importadores
A China com um vasto parque industrial e com induacutestrias altamente
competitivas que oferecem produtos com preccedilos baixos e a Europa com induacutestrias
altamente competitivas principalmente pela sua qualidade tem despertado o
interesse de empresas nacionais em comercializar seus produtos No caso da
empresa estudada satildeo apenas cinco os fornecedores que disponibilizam em seus
cataacutelogos produtos importados dos continentes supracitados
Aleacutem dos fatores preccedilo e qualidade jaacute citados haacute ainda outros fatores que
influenciam a decisatildeo de escolha dos fornecedores como por exemplo agrave distacircncia
o prazo de entrega e o serviccedilo de logiacutestica que necessitam ser avaliados pelos
compradores para que estes fatores natildeo venham a comprometer o cronograma das
atividades da empresa e a sua imagem frente a seus clientes
A padronizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos criteacuterios de seleccedilatildeo de fornecedores por
uma empresa aliados a um sistema de gestatildeo de estoque eficiente satildeo fatores que
contribuem para a minimizaccedilatildeo dos custos e posteriormente aumento da
competitividade da empresa no mercado
A empresa conta atualmente com uma vasta lista de fornecedores sendo
aproximadamente 50 empresas que fornecem a organizaccedilatildeo todos os tipos de
peccedilas e componentes para as mais diversas marcas e modelos de maacutequinas
agriacutecolas existentes no mercado Os fornecedores da empresa satildeo em sua maioria
induacutestrias de meacutedio porte que produzem e comercializam as peccedilas diretamente ao
varejista eliminando desta forma a figura do atacadista no processo Aleacutem das
induacutestrias a empresa tambeacutem faz compras de fornecedores atacadistas que na sua
maioria satildeo empresas que possuem a distribuiccedilatildeo exclusiva de alguma marca ou
produto como por exemplo a Redepeccedilas que eacute distribuidora exclusiva MWM O
quadro (7) abaixo apresenta alguns dos fornecedores da empresa bem como sua
localizaccedilatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha
112
Fornecedor Tipo de Fornecedor Produtos Fornecidos Endereccedilo
Abrascort Atacado Correntes e Correias Gates Rua Francisco Szurek 170 ndash CIC ndash CuritibaPR
Acrel Atacado e Varejo Mangueiras Avenida Fernando Machado 2346 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
Brendler Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Miguel L S Lota A1 ndash Distrito Industrial ndash Cachoeira do SulRS
BRN Brasil Atacado (Importados) Discos Avenida Brasil 611 ndash Jardim Francisco Buzolin ndash ArarasSP
Carmax Induacutestria Cilindros de Embreagem e Freio Rua 3 de Outubro 411 ndash Rio Branco ndash CanoasRS
Casa dos Rolamentos Atacado e Varejo Rolamentos e Retentores Avenida Getuacutelio Vargas 2247 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
DimotorDitrator Atacado (Importados) Peccedilas para Tratores Rua Francisco Nunes 1340 ndash Prado Velho ndash CuritibaPR
HBA Sistemas Hidraacuteulicos Induacutestria Comandos Hidrauacutelicos Rua Tenente Luiz C Valejjo 380 ndash Satildeo Cristoacutevatildeo - Curitiba
Maciel Distribuidora Atacado Lubrificantes Rua Tiradentes 134E ndash Satildeo Cristoacutevatildeo ndash ChapecoacuteSC
MCL Peccedilas Agriacutecolas Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Avenida Presidente Kenedy 3154 ndash Morada do Sol ndash PalotinaPR
Mepar Atacado e Varejo Parafusos Avenida Fernando Machado 3240D ndash Liacuteder ndash ChapecoacuteSC
Metalurgica Imam Induacutestria Dedos e Navalhas de Corte Horacio Rebello 345 ndash Avai ndash GuaramirimSC
Planasul Induacutestria Peccedilas para Plantadeiras Rua Gumercindo Perucci 194 ndash Boqueiratildeo ndash Passo FundoRS
Rodapar Induacutestria Rodas Rua das Induacutestrias SN ndash Distrito Industrial ndash CascavelPR
113
Redepeccedilas Atacado Peccedilas para Colheitadeiras e Tratores
Rodovia Leonardo Bialeck 701 ndash Argentina ndash CriciuacutemaSC
Romar Mann Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Rua Anizio Araujo e Silva 92 ndash Centro ndash IndependecircnciaRS
Screw Induacutestria Barras e Helicoides Ricardo Schaurich ndash 3861 ndash Industrial III ndash Cachoeira do SulRS
VV Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Rua Acircngelo Dourado 240 ndash Anchieta ndash Porto AlegreRS
Xanfil Induacutestria Filtros Rua Goitacazes 810 ndash Bela Vista ndash XanxerecircSC
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
114
Na escolha de seus fornecedores a AgriAlpha avalia alguns aspectos como
preccedilo qualidade prazo de pagamento serviccedilo de logiacutestica e condiccedilotildees de
reposiccedilatildeo A empresa tambeacutem busca sempre ter um nuacutemero miacutenimo de dois
fornecedores para cada tipo de peccedila isto faz se necessaacuterio para que a organizaccedilatildeo
natildeo se torne refeacutem de apenas um uacutenico fornecedor e para que natildeo ocorram faltas
de mercadorias
57 DIAGNOSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO
O estudo do ambiente interno da organizaccedilatildeo permite evidenciar os pontos
fortes e fracos da organizaccedilatildeo dentro das aacutereas funcionais de atividade da empresa
Para o levantamento destas informaccedilotildees foi realizada uma entrevista junto aos dois
gestores da organizaccedilatildeo (apecircndice A) de forma a identificar a visatildeo que estes
possuem da organizaccedilatildeo A constataccedilatildeo pela observaccedilatildeo direta tambeacutem foi
importante uma vez que o acadecircmico participa diretamente da organizaccedilatildeo e por
tanto possui livre acesso aos dados colaboradores e clientes
A aplicaccedilatildeo da anaacutelise interna foi dividida pelas aacutereas funcionais da
organizaccedilatildeo constituiacuteda pela organizaccedilatildeoadministraccedilatildeo geral aacuterea de recursos
humanos aacuterea de financcedilas aacuterea de marketing e pela descriccedilatildeo dos produtos e
serviccedilos
571 Organizaccedilatildeo Geral
A aacuterea organizacional permite identificar a organizaccedilatildeo sua filosofia e
estrutura administrativa Neste sentido a AgriAlpha esta situada no municiacutepio de
Cunha PoratildeSC A empresa estaacute no mercado haacute aproximadamente quatro anos
atuando com o comeacutercio de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de reparaccedilatildeo e
manutenccedilatildeo e maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte
de gratildeos
Na anaacutelise da organizaccedilatildeo como um todo buscou-se analisar fatores
relacionados ao uso da tecnologia (sistemas informatizados) padronizaccedilatildeo de
meacutetodos e processos planejamento do negoacutecio e estrutura fiacutesica
Quanto ao uso de tecnologias da informaccedilatildeo a empresa utiliza-se de um
sistema comercial desenvolvido pela empresa gauacutecha FPQ System o sistema eacute
denominado de OS Oficina Mecacircnica 40 sendo este composto de diversas
funcionalidades como cadastros gerais compras estoque financcedilas vendas e
115
ordem de serviccedilo Na observaccedilatildeo direta realizada na empresa observou-se que as
funcionalidades mais utilizadas do sistema comercial satildeo aquelas relacionadas agraves
vendas e ordens de serviccedilo observou-se ainda que o sistema possui limitaccedilotildees
quanto a emissatildeo de documentos fiscais ou seja este natildeo eacute integrado ao sistema de
emissatildeo de nota fiscal As notas fiscais de venda de produtos satildeo emitidas a partir
de um software livre o qual eacute utilizado apenas para esta funccedilatildeo quanto agraves notas de
prestaccedilatildeo de serviccedilos estas ainda satildeo emitidas em blocos de papel isso ocorre
devido ao municiacutepio de Cunha Poratilde natildeo possuir convecircnio para a emissatildeo de
documentos fiscais de maneira eletrocircnica
Tratando-se da padronizaccedilatildeo dos meacutetodos e processos organizacionais
atraveacutes das entrevistas e posteriormente pela observaccedilatildeo direta percebeu-se que na
empresa natildeo existem registros dos meacutetodos empregados para a realizaccedilatildeo das
atividades tampouco haacute a existecircncia de um planejamento estrateacutegico para orientar
as accedilotildees e o rumo que a organizaccedilatildeo deve seguir
Quanto agrave poliacutetica de pagamentos a empresa permite ao cliente vaacuterias opccedilotildees
cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute trecircs (3)
vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio Para
estes dois uacuteltimos tipos de pagamentos existe uma poliacutetica de descontos de 3
Outro fator relacionado agrave poliacutetica de pagamentos diz respeito agrave concessatildeo de
prazos de pagamentos especiais a alguns clientes cabe salientar que esta natildeo eacute
uma regra e portanto ocorre apenas quando em determinada situaccedilatildeo de compra
o cliente solicita um prazo de pagamento especial essa demanda eacute encaminhada a
gerecircncia que realiza a anaacutelise dos ldquofatoresrdquo financeiros do cliente (pagamentos
valor da compra importacircncia do cliente para a empresa) e decide pela concessatildeo ou
natildeo do prazo diferenciado
A estrutura da empresa eacute enxuta estaacute natildeo possui um organograma definido e
claro e isso tecircm relaccedilatildeo direta com as questotildees de poder e comunicaccedilatildeo O poder
estaacute claramente centralizado nas matildeos de seus empreendedores O sistema de
autoridade da empresa eacute totalmente hieraacuterquico conduzido sempre pelos
empreendedores que ocupam as funccedilotildees de gerente e auxiliar administrativo O
processo de troca de informaccedilotildees entre os setores e colaboradores ocorre
totalmente de maneira informal Dificilmente existem reuniotildees entre os setores e a
gerecircncia para avaliarem a gestatildeo da empresa e trocarem outras informaccedilotildees o que
existe neste sentido satildeo conversas informais
116
A empresa estaacute orientada ateacute o momento pela escola empreendedora ou
seja seus liacutederes centralizam a estrateacutegia da empresa e conduzem as atividades e a
equipe para que seus objetivos sejam alcanccedilados
Dentro da anaacutelise da aacuterea organizacional pocircde-se destacar como pontos
fortes a estrutura enxuta da organizaccedilatildeo que facilita a tomada de decisotildees e a
utilizaccedilatildeo de sistemas informatizados e como pontos fracos agrave centralizaccedilatildeo do
poder a ausecircncia de manuais e meacutetodos e a comunicaccedilatildeo informal entre os setores
direccedilatildeo e colaboradores
572 Recursos Humanos
Na aacuterea de recursos humanos foi constatado durante a pesquisa que a
organizaccedilatildeo natildeo possui um plano de cargos e salaacuterios definido e documentado
tampouco diretrizes para contrataccedilatildeo e seleccedilatildeo de novos colaboradores Assim
sempre que haacute necessidade de contrataccedilatildeo de novos colaboradores eacute o gerente
quem determina o perfil da vaga e executa o processo de seleccedilatildeo do novo
colaborador
De acordo com os dados obtidos nas entrevistas os novos colaboradores
devem preencher as seguintes caracteriacutesticas
a) Auxiliar Administrativo homens com idade entre 18 e 30 anos com
alguma experiecircncia em atividades administrativas e que preferencialmente
estejam cursando teacutecnico ou graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo
b) Auxiliar de Escritoacuterio homens com idade a partir de 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio com conhecimentos baacutesicos
em informaacutetica e que tenham interesse em atuar na aacuterea administrativa
c) Supervisor de Oficina Mecacircnica homens com idade a partir de 25 anos
com ensino meacutedio completo e experiecircncia em mecacircnica e manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas Normalmente satildeo promovidos do cargo de mecacircnico
d) MecacircnicoOperador de Colheitadeira homens com idade a partir dos 21
anos com ensino meacutedio completo que possuam noccedilotildees baacutesicas em
manutenccedilatildeo de maacutequinas e com Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo na
Categoria C
e) Auxiliar de Mecacircnico homens com idade a partir dos 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio e que possua interesse na
aacuterea de manutenccedilatildeo de maacutequinas
117
f) Motorista de Caminhatildeo homens com idade a partir dos 21 anos de
idade com ensino meacutedio completo e Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo C
A empresa diz ter como poliacutetica interna agrave valorizaccedilatildeo de seus colaboradores
dando a eles a oportunidade de crescimento profissional dentro da organizaccedilatildeo Na
observaccedilatildeo feita de fato esta poliacutetica tem se apresentado como verdadeira A
poliacutetica de valorizaccedilatildeo segundo os funcionaacuterios aumenta a motivaccedilatildeo pessoal e
serve como um estiacutemulo para o bom andamento das atividades O exemplo mais
recente ocorrido na empresa desta poliacutetica eacute o caso de um dos atuais
mecacircnicosoperador de colheitadeira que ateacute o final do ano passado era auxiliar de
mecacircnico No entanto o meacutetodo utilizado na organizaccedilatildeo para a avaliaccedilatildeo do
desempenho dos funcionaacuterios caracteriza-se principalmente na observaccedilatildeo da
gerecircncia ou seja natildeo haacute definido paracircmetros para a promoccedilatildeo o que por vezes
pode ocasionar a promoccedilatildeo de pessoas natildeo pela sua competecircncia e sim por outros
fatores como amizade e simpatia isso pode vir a ocasionar o descontentamento de
outros profissionais da organizaccedilatildeo
De acordo com as observaccedilotildees realizadas e com a descriccedilatildeo dos gestores foi
possiacutevel identificar que a aacuterea de recursos humanos eacute composta por nove (9)
colaboradores distribuiacutedos em dois setores sendo administrativo e operacional O
setor administrativo eacute composto por trecircs (3) colaboradores distribuiacutedos em trecircs
funccedilotildees enquanto o setor operacional eacute composto por (6) colaboradores distribuiacutedos
em quatro diferentes funccedilotildees Aleacutem das funccedilotildees internas a empresa conta com uma
assessoria Staff na aacuterea contaacutebil Os setores e funccedilotildees podem ser mais bem
observados no projeto de organograma apresentado a seguir
118
Figura 7 ndash Organograma da Empresa
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
De acordo com os dirigentes a empresa mantem um relacionamento aberto e
muito proacuteximo de seus funcionaacuterios buscando sempre avaliar suas dificuldades e
necessidades para encontrar um padratildeo de satisfaccedilatildeo interna que seraacute transferido
na qualidade do atendimento e dos serviccedilos prestados Quanto agraves questotildees de
remuneraccedilatildeo e benefiacutecios como natildeo existe uma poliacutetica de cargos e salaacuterios
definida a remuneraccedilatildeo dos colaboradores estaacute vinculada ao valor base pago pelo
comeacutercio da regiatildeo onde a empresa estaacute instalada Na questatildeo dos benefiacutecios a
empresa disponibiliza alimentaccedilatildeo (lanches) aos seus colaboradores nos intervalos
da jornada de trabalho pelo periacuteodo da manha e tarde pagamento de comissotildees
sobre os serviccedilos realizados poreacutem este benefiacutecio eacute concedido apenas aos cargos
de supervisor de oficina mecacircnico e motorista de caminhatildeo
Outro beneficio concedido aos funcionaacuterios diz respeito ao pagamento integral
do INSS pela empresa ou seja natildeo eacute descontado na folha de pagamento o valor
referente ao INSS Ainda tratando-se da remuneraccedilatildeo quando haacute a necessidade de
horas extras estas satildeo pagas aos colaboradores ou seja a empresa natildeo se utiliza
do banco de horas
Gerecircncia
Auxiliar Administrativo
Supervisor de Oficina
Mecacircnica
Motorista de
Caminhatildeo
Auxiliar de Escritoacuterio
MecacircnicoOperador
de Colheitadeira
Auxiliar de Mecacircnico
Escritoacuterio Contaacutebil
119
Outro fator importante dentro da aacuterea de recursos humanos que pode afetar o
desempenho organizacional eacute o niacutevel de rotatividade dos colaboradores visto que
um iacutendice elevado de rotatividade aumenta os custos de seleccedilatildeo e treinamento bem
como atrapalha o desempenho da organizaccedilatildeo Segundo a visatildeo dos gestores a
rotatividade na empresa eacute baixa uma vez que em meacutedia ocorre agrave saiacuteda de apenas
um colaborador anualmente poreacutem cabe salientar que esta natildeo eacute calculada
Outro fator importante diz respeito agrave questatildeo de treinamentos na empresa
natildeo existe uma poliacutetica de treinamentos definida nem mesmo uma programaccedilatildeo de
cursos ou palestras que possam ser desenvolvidas para aprimorar a capacidade
teacutecnica dos colaboradores Apesar de natildeo ter uma poliacutetica de treinamento e nem
mesmo uma verba definida para tal segundo os gestores a empresa apoia toda e
qualquer iniciativa que venha aprimorar o conhecimento de seus colaboradores
Dentro da aacuterea organizacional de recursos humanos foi possiacutevel identificar
como pontos fortes agrave poliacutetica de promoccedilatildeo a proximidade da gerecircncia com os
funcionaacuterios e o pagamento de alguns benefiacutecios e como ponto fraco a falta de
diretrizes especiacuteficas para o gerenciamento do capital humano como por exemplo
ausecircncia de um plano de cargos e salaacuterios a falta de uma poliacutetica de treinamentos e
desenvolvimento e a falta de criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de desempenho
573 Financcedilas
A aacuterea de financcedilas organizacionais eacute considerada o pulmatildeo de toda e
qualquer organizaccedilatildeo pois se estaacute natildeo tiver a capacidade de suprir todos os
desembolsos e registrar lucros a empresa tende a falecircncia no longo ou ateacute mesmo
no meacutedio prazo Esta aacuterea da empresa merece atenccedilatildeo especial em funccedilatildeo da sua
importacircncia a todas as outras aacutereas da organizaccedilatildeo por isto a necessidade de um
planejamento financeiro utilizando-se de ferramentas de gestatildeo como o fluxo de
caixa o orccedilamento empresarial e outros
A necessidade de capital e o poder de barganha satildeo fundamentais para o
desenvolvimento dos negoacutecios No caso da empresa em estudo isto natildeo eacute diferente
a AgriAlpha necessita de consideraacutevel quantidade de capital para o desenvolvimento
de suas atividades quanto ao poder de barganha este eacute pequeno na empresa
apresentando-se como uma das maiores dificuldades da aacuterea financeira pois como
a empresa realiza compras em pequenas quantidades natildeo consegue exercer
120
pressatildeo sob seus fornecedores para a reduccedilatildeo dos preccedilos ou ateacute mesmo para a
concessatildeo de prazos maiores para pagamento
As financcedilas da empresa satildeo controladas e de responsabilidade dos gestores
da organizaccedilatildeo neste sentido as atividades desenvolvidas nesta aacuterea dizem
respeito a contas a receber e contas a pagar que incluem atividades de cobranccedila
serviccedilos de banco (depoacutesitos transferecircncias e saques) emissatildeo de boletos e
pagamentos a fornecedores
Atraveacutes da anaacutelise de conteuacutedo das entrevistas realizadas com os gestores
foi possiacutevel perceber que a empresa natildeo possui um planejamento financeiro
estabelecido e tampouco faz uso de ferramentas de gestatildeo financeira como por
exemplo o controle de caixa O que existe na empresa eacute uma simples ferramenta
(planilha) desenvolvida pela proacutepria organizaccedilatildeo que prevecirc superficialmente para
periacuteodos futuros as entradas e principalmente saiacutedas dos recursos financeiros A
empresa natildeo possui definidas metas de vendas prestaccedilatildeo de serviccedilos ou de
reduccedilatildeo dos custos
Como jaacute descrito anteriormente existem na empresa registros financeiros
superficiais que satildeo utilizados como ferramenta de apoio agraves decisotildees financeiras no
entanto a existecircncia de orccedilamentos de caixa ainda esta longe da realidade da
organizaccedilatildeo
Quanto agrave contabilidade da organizaccedilatildeo esta eacute realizada por uma empresa
terceirizada do municiacutepio de Cunha Poratilde desta forma o sistema financeiro da
empresa natildeo esta integrado ao sistema contaacutebil dificultando assim a anaacutelise de
iacutendices financeiros que evidenciam a liquidez e o endividamento da empresa o que
por vezes acaba omitindo a real situaccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo Aliaacutes na
observaccedilatildeo direta evidenciou-se que a empresa natildeo faz o uso de nenhum tipo de
indicador financeiro Outra fraqueza detectada na aacuterea financeira atraveacutes da
observaccedilatildeo direta diz respeito ao princiacutepio da entidade separando o que eacute de
propriedade da pessoa fiacutesica dos gestores e o que de propriedade da pessoa
juriacutedica ou seja as financcedilas dos gestores acabam-se misturando agraves financcedilas da
organizaccedilatildeo
Como jaacute citado anteriormente a empresa possui uma poliacutetica de pagamentos
diferenciada de seus concorrentes oferecendo diversas opccedilotildees de pagamentos
como cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute
trecircs (3) vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio
121
no caso de pagamento a vista agrave empresa oferece um desconto de 3 sobre o valor
total
Segundo os gestores do volume total de vendas realizadas e de serviccedilos
prestados o percentual recebido agrave vista gira em torno de 30 e o percentual
recebido a prazo eacute de 70 Ainda quanto agrave questatildeo financeira de acordo com os
gestores 20 dos clientes satildeo responsaacuteveis por aproximadamente 80 do
faturamento
Dentro da anaacutelise da aacuterea financeira foi possiacutevel identificar como ponto forte a
poliacutetica de pagamentos a qual se difere dos concorrentes especialmente pelos
prazos oferecidos E como pontos fracos o pequeno poder de barganha com os
fornecedores agrave falta de planejamento financeiro o natildeo seguimento do princiacutepio da
entidade e a ausecircncia de indicadores financeiros
574 ProdutosServiccedilos
A aacuterea de produccedilatildeo da empresa permite identificar os produtos e serviccedilos que
a empresa oferece ao mercado Por se tratar de um comeacutercio eacute possiacutevel inferir que
a empresa natildeo produz nenhum produto poreacutem comercializa produtos adquiridos de
terceiros A aacuterea produtiva neste sentido se resume a prestaccedilatildeo de serviccedilos
mecacircnicos e de colheita
Quanto ao comeacutercio de peccedilas para reposiccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas a
empresa comercializa os mais diversos itens como correias lubrificantes
engrenagens parafusos e peccedilas em geral A empresa conta com uma lista de
aproximadamente 4000 mil itens os quais satildeo classificados de acordo com
categoria e subcategoria de aplicaccedilatildeo e marca Cabe salientar que a empresa natildeo
manteacutem todos estes itens em estoque do total dos itens apenas 50 eacute mantido em
estoque os outros 50 satildeo comercializados apenas sob encomenda
Quanto agrave questatildeo do preccedilo dos produtos este eacute definido com base nos
preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo com base nos preccedilos da
concorrecircncia logo pode-se afirmar que o valor dos produtos eacute muito semelhante aos
ofertados pelo mercado Nesta continuaccedilatildeo como os preccedilos satildeo muito proacuteximos
aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se atraveacutes dos prazos de
pagamento que satildeo superiores aos ofertados pela concorrecircncia Os preccedilos dos
produtos natildeo seratildeo aqui descritos devido a grande quantidade dos mesmos
122
Na questatildeo de serviccedilos a empresa oferece serviccedilos de manutenccedilatildeo e
reparaccedilatildeo mecacircnica em maacutequinas agriacutecolas das marcas Valtra Massey Ferguson
New Holland John Deere e outras assim a empresa realiza serviccedilos em
colheitadeiras tratores plantadeiras pulverizadores e demais equipamentos Aleacutem
dos serviccedilos de mecacircnica satildeo oferecidos ainda serviccedilos de solda diversa e
serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos Os serviccedilos oferecidos pela empresa
podem ser visualizados no quadro (8) a seguir
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa
Serviccedilo Descriccedilatildeo Valor (R$)
Matildeo de Obra Matildeo de Obra relacionada agrave prestaccedilatildeo de serviccedilos mecacircnicos diversos e a manutenccedilatildeo de colheitadeiras e tratores pulverizadores e plantadeiras
R$ 4500 phora para serviccedilos prestados internamente R$ 5500 phora para serviccedilos prestados externamente
Solda Mig Serviccedilo de soldas mig diversa R$ 2000 (valor miacutenimo)
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo New Holland TC 57
R$ 28000 phora
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo John Deere 1550
R$ 40000 phora
Transporte de Gratildeos
Serviccedilo de transporte de gratildeos diversos como milho soja e trigo
Variaacutevel depende da distacircncia Normalmente entre R$ 080 e R$ 100 psaca de 60 kg
Revisatildeo de Colheitadeira
Serviccedilo de manutenccedilatildeo preventiva revisatildeo total de colheitadeira
R$ 400000 (valor tabelado)
Troca de Oacuteleo Serviccedilo de troca de oacuteleo e filtros em tratores diversos
R$ 4500 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Reduccedilatildeo
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em reduccedilatildeo final (roda) de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Descarregador
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em sistema de tubo de descarga do tanque graneleiro de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quanto agrave questatildeo de preccedilos os serviccedilos ofertados pela empresa possuem
preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia poreacutem na visatildeo dos gestores os serviccedilos
da empresa diferenciam-se pela sua qualidade superior
Ainda tratando-se dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
durante a entrevista realizada com os gestores ficou evidente que natildeo existe na
123
organizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de metas de vendas e de realizaccedilatildeo de serviccedilos observou-
se ainda que natildeo exista padronizaccedilatildeo quanto agrave realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Na anaacutelise dos produtos e serviccedilos da organizaccedilatildeo identificou-se como
pontos fortes a oferta de produtos de qualidade e a oferta de serviccedilos de qualidade
superior e como pontos fracos preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia ausecircncia
de metas de vendas e falta de estoque de alguns produtos
575 Marketing
A aacuterea de marketing permite identificar e conhecer o perfil e as necessidades
dos clientes o que eacute de fundamental importacircncia para a empresa alcanccedilar
vantagem competitiva perante seus concorrentes pois somente conhecendo seus
clientes eacute que a empresa consegue agregar valor atraveacutes da oferta de novos
produtos e serviccedilos
Conhecer seus clientes requer da organizaccedilatildeo o uso de ferramentas de
gestatildeo apropriadas tais como a pesquisa de marketing e o cartatildeo de fidelidade No
entanto a empresa ainda natildeo faz o uso deste tipo de ferramentas como apoio para
a tomada de suas decisotildees
Durante as entrevistas e observaccedilatildeo direta ficou evidente que a empresa faz
pouco uso das ferramentas de gestatildeo do mercado e portanto foi possiacutevel afirmar
que a empresa natildeo possui um plano de marketing formalizado As accedilotildees de
propaganda satildeo muito superficiais e ao longo do ano resumem-se em apoio
(patrociacutenio) a eventos realizados pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de alguns
brindes Outra fonte de exposiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seria a utilizaccedilatildeo de meios
eletrocircnicos como a homepage e as redes soacutecias A empresa natildeo possui um website
na internet poreacutem possui uma paacutegina no Facebook na qual eacute apresentado o
histoacuterico da empresa e divulgados os produtos e serviccedilos realizados pela mesma
Ainda tratando-se do marketing eacute importante a anaacutelise dos 4Ps produto
preccedilo praccedila e promoccedilatildeo Atraveacutes da observaccedilatildeo realizada e das informaccedilotildees
obtidas nas entrevistas com os gestores foi possiacutevel descrever estes quatro pontos
dentro da organizaccedilatildeo
Produto os produtos comercializados pela organizaccedilatildeo satildeo peccedilas para
maacutequinas agriacutecolas de excelente qualidade produzidas por grandes
induacutestrias de renome nacional Aleacutem destes a empresa ainda
comercializa serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e
124
serviccedilos de colheita de gratildeos os quais satildeo prestados com
equipamentos de uacuteltima geraccedilatildeo
Preccedilo o preccedilo dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
eacute definido com base nos preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo
com base nos preccedilos da concorrecircncia logo pode afirmar-se que o
valor dos produtos e serviccedilos eacute muito semelhante aos ofertados pelo
mercado De acordo com a gerecircncia da empresa como os preccedilos satildeo
muito proacuteximos aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se
atraveacutes dos prazos de pagamento que satildeo superiores aos ofertados
pela concorrecircncia
Praccedila a empresa esta situada em uma aacuterea estrateacutegica do Municiacutepio
de Cunha Poratilde muito proacutexima a seus clientes e atende a clientes dos
municiacutepios situados na regiatildeo Extremo Oeste Catarinense
Promoccedilatildeo como jaacute mencionado muito pouco utilizado pela
organizaccedilatildeo resume-se a longo do ano em apoio a eventos
promovidos pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de brindes
Dentro da aacuterea funcional de marketing podem-se destacar como ponto forte a
boa localizaccedilatildeo da empresa (praccedila) e como pontos fracos a falta de ferramentas
para identificaccedilatildeo dos clientes e a ausecircncia de planejamento e investimentos em
marketing para a divulgaccedilatildeo da empresa
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO
Os fatores criacuteticos de sucesso correspondem agraves atividades da empresa que
natildeo podem dar errado de maneira alguma pois falhas cometidas nestas atividades
satildeo inevitavelmente percebidas pelos clientes em outras palavras o sucesso destas
atividades garante o sucesso da organizaccedilatildeo que eacute percebido pelo cliente
Os fatores criacuteticos de sucesso diagnosticados na empresa AgriAlpha foram
disponibilidade de produtos (peccedilas) oferta de serviccedilos de qualidade matildeo de obra
especializada gerenciamento financeiro (capacidade de investimento) e
equipamentos tecnoloacutegicos (colheitadeiras)
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas
Apoacutes ter realizado a anaacutelise do ambiente interno e externo da organizaccedilatildeo eacute
essencial identificar as oportunidades e ameaccedilas do ambiente externo bem como
125
as forccedilas e fraquezas do ambiente interno da organizaccedilatildeo As variaacuteveis aqui
identificadas satildeo de suma importacircncia uma vez que eacute atraveacutes do cruzamento
destas variaacuteveis na matriz SWOT que se obteraacute o real posicionamento da
organizaccedilatildeo
5811 Oportunidades
As oportunidades dizem respeito aos fatores do ambiente externo da
organizaccedilatildeo que satildeo favoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As
oportunidades observadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro
(9) a seguir
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis
Oportunidades ndash Forccedilas Externas Favoraacuteveis
Oportunidades Descriccedilatildeo Peso
1 Crescimento da Populaccedilatildeo
Como pode ser observado no ambiente demograacutefico de modo geral a populaccedilatildeo nacional vem crescendo constantemente esse fator afeta a empresa de maneira indireta pois quanto maior o nuacutemero de habitantes de uma localidade maiores seratildeo as necessidades de produccedilatildeo de alimentos e portanto maior seraacute a necessidade de maacutequinas agriacutecolas para atender tal demanda
2
2 Crescimento do Agronegoacutecio
As projeccedilotildees sobre a economia nacional natildeo satildeo nada favoraacuteveis poreacutem a anaacutelise econocircmica revelou que quanto ao setor de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo o agronegoacutecio apresenta boas perspectivas de crescimento
4
3 Incentivo Governamental
O governo incentiva o setor agriacutecola brasileiro atraveacutes de poliacuteticas de financiamento oferecendo creacutedito para a modernizaccedilatildeo do agronegoacutecio e compra de maquinaacuterio
4
4 Pequena Quantidade de Concorrentes
A anaacutelise do microambiente revelou que existem poucos concorrentes no setor isso facilita a expansatildeo da organizaccedilatildeo atraveacutes da conquista de novos clientes
4
5 Grande Nuacutemero de Fornecedores
Existe no mercado um grande nuacutemero de fornecedores de peccedilas de reposiccedilatildeo para maacutequinas agriacutecolas isto eacute positivo para a organizaccedilatildeo pois assim a empresa natildeo fica refeacutem de um uacutenico fornecedor ainda dada a concorrecircncia os fornecedores tendem a vender a preccedilos inferiores
2
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
126
5812 Ameaccedilas
As ameaccedilas dizem respeito aos fatores do ambiente externo da organizaccedilatildeo
que satildeo desfavoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As ameaccedilas
identificadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro (10) abaixo
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas Descriccedilatildeo Peso
1 Estagnaccedilatildeo da Economia
As projeccedilotildees apontam uma retraccedilatildeo da economia brasileira para 2015 isto eacute uma ameaccedila para a organizaccedilatildeo prejudicando os investimentos previstos
2
2 Aumento da Inflaccedilatildeo e Taxa de Juros
As previsotildees apontam para os proacuteximos anos altas de juros e inflaccedilatildeo eacute considerada uma ameaccedila pois a inflaccedilatildeo diminui o poder de compra do consumidor e altas taxas de juros desestimulam os investimentos
4
3 Poucas Barreiras agrave Entrada
Ameaccedila a organizaccedilatildeo no sentido de o setor permitir com certa facilidade a entrada de novos concorrentes
4
4 Avanccedilo Tecnoloacutegico
Considerada uma ameaccedila agrave medida que a empresa natildeo disponha de capital suficiente para acompanhar este avanccedilo Ainda pode ser considerada uma ameaccedila no sentido de a organizaccedilatildeo natildeo ter matildeo de obra qualificada para a manutenccedilatildeo da tecnologia
2
5 Dependecircncia do Clima
Considerada uma ameaccedila agrave medida que o clima natildeo transcorra dentro de normalidade podendo desta maneira atraveacutes de uma seca ou do excesso de chuvas ldquoquebrar a safrardquo Uma quebra na safra significa reduccedilatildeo das aacutereas de colheita e menor poder de compra dos produtores rurais
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5813 Pontos Fortes
Os pontos fortes dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que facilitam o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fortes identificados no ambiente externo podem ser visualizados no quadro (11)
abaixo
127
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Ponto Forte Descriccedilatildeo Peso
1 Agilidade nas Decisotildees
Por ser uma empresa da famiacutelia e de pequeno porte as decisotildees satildeo centralizadas todas nos empreendedores agilizando desta forma a tomada das decisotildees
4
2 Conhecimento do Mercado
Dada agrave larga experiecircncia que um dos empreendedores possui a empresa possui conhecimento do mercado
4
3 Produtos de Qualidade
A empresa comercializa produtos de induacutestrias reconhecidas nacionalmente pela sua qualidade
2
4 Serviccedilos de qualidade
Os serviccedilos oferecidos pela empresa satildeo reconhecidos pelos clientes como de qualidade superior
4
5 Fidelidade de Clientes
A empresa apesar de seu pouco tempo de mercado conseguiu criar fortes laccedilos com seus clientes fidelizando os pela prestaccedilatildeo de serviccedilos de qualidade Neste sentido a empresa deve continuar investindo no bom relacionamento com os clientes atraveacutes da qualidade agilidade e amizade
2
6 Poliacutetica de Pagamentos
A empresa oferece a seus clientes prazos de pagamento diferenciados acima da meacutedia se comparado aos concorrentes
2
7 Baixo Custo Operacional
Devido ao tamanho da empresa e sua estrutura enxuta estaacute possui um baixo custo de operaccedilatildeo
2
8 Uso de Tecnologia
A empresa faz uso de tecnologias da informaccedilatildeo para o gerenciamento do negoacutecio especialmente relacionado ao uso do sistema comercial
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5814 Pontos fracos
Os pontos fracos dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que atrapalham o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fracos identificados no ambiente interno podem ser visualizados no quadro (12)
abaixo
128
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Ponto Fraco Descriccedilatildeo Peso
1 Natildeo Possui PE
A ausecircncia de um planejamento estrateacutegico dificulta a gestatildeo do negoacutecio pois sem este a organizaccedilatildeo natildeo tem clareza de seus objetivos acabando por vezes investindo seus recursos de maneira errada
4
2 Comunicaccedilatildeo Interna Informal
A comunicaccedilatildeo entre os setores da organizaccedilatildeo ocorre de maneira informal natildeo haacute a existecircncia de diretrizes para a formalidade da comunicaccedilatildeo interna
2
3 Recursos Financeiros Limitados
A empresa natildeo possui grandes capacidades de investimento com recursos proacuteprios isto porque a empresa possui pouca reserva financeira e capital de giro
4
4 Carecircncia de Metas de Vendas
Natildeo existem metas de vendas definidas na organizaccedilatildeo
2
5 Ausecircncia de Diretrizes no RH
A falta de um plano de cargos e salaacuterios dificulta a gestatildeo dos recursos humanos pois natildeo existem diretrizes definidas para as promoccedilotildees e treinamento de colaboradores
2
6 Ausecircncia de Indicadores Financeiros
A organizaccedilatildeo natildeo faz uso de indicadores financeiros como indicadores de rentabilidade indicadores da estrutura de capital e indicadores de liquidez que satildeo essenciais para evidenciar a atual posiccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo
4
7 Falta de um Plano de MKT
A ausecircncia de um plano de marketing limita a divulgaccedilatildeo da empresa e captaccedilatildeo de novos clientes
2
8
Pequeno Poder de Barganha com Fornecedores
A organizaccedilatildeo faz compras de peccedilas em pequenas quantidades dificultando assim o poder de barganhar por descontos e maiores prazos de pagamento com os fornecedores
1
9 Falta de Estoque
Por possuir carecircncia de recursos financeiros a organizaccedilatildeo natildeo consegue manter todos os produtos em estoque A falta de produtos em estoque ocasiona a perda de vendas
4
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
582 Anaacutelise SWOT
Diante da identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos fatores ambientais externos e internos
que interferem no desempenho da organizaccedilatildeo faz se necessaacuterio o cruzamento das
variaacuteveis na matriz SWOT a fim de identificar o real posicionamento competitivo da
empresa O cruzamento das variaacuteveis consiste na soma dos pesos para cada
quesito analisado a pontuaccedilatildeo resultante do cruzamento das variaacuteveis indica a
empresa o seu posicionamento competitivo
129
Para o cruzamento das variaacuteveis foram definidas trecircs categorias de
importacircncia representadas pelos nuacutemeros 1 2 e 4 (pesos ponderados agraves variaacuteveis
nos quadros anteriores) A categoria 1 (pouco importante) diz respeito aos quesitos
que embora causam algum impacto na organizaccedilatildeo natildeo refletem significativamente
na questatildeo poreacutem mesmo assim devem ser considerados mesmo que com um peso
menor A categoria 2 (importante) refere-se aos quesitos de importacircncia relativa com
o impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo Por fim a categoria 4 (muito importante) trata
de quesitos fundamentais em termos de impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo
Eacute importante estabelecer neste ponto que se ponderou cada quesito de
acordo com sua relevacircncia cabe ainda salientar que a ponderaccedilatildeo atribuiacuteda a cada
quesito foi definida em conjunto entre o acadecircmico e os gestores da organizaccedilatildeo
Observa-se por oportuno que a escolha dos pesos 1 2 e 4 para cada categoria
busca guardar proporcionalidade entre eles ou seja a categoria importante eacute 100
mais relevante que a categoria pouco importante o mesmo eacute verificando entre as
categorias muito importante e importante
Cabe salientar ainda que o posicionamento competitivo da empresa revelado
atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis na matriz SWOT serve de base para a
definiccedilatildeo dos objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo
A figura a seguir (8) apresenta a matriz SWOT da empresa contendo o
cruzamento das variaacuteveis
Figura 8 ndash Matriz SWOT
130
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
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Estagnaccedilatildeo da Economia (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Aumento Infl e Taxa de Juros (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Poucas Barreiras agrave Entrada (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Avanccedilo tecnoloacutegico (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Dependecircncia do Clima (1)5 5 3 5 3 3 3 2 29 5 3 5 3 3 5 3 2 5 34
Subtotal 33 33 23 33 23 23 23 18 209 33 23 33 23 23 33 23 18 33 242
Crescimento da Populaccedilatildeo (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Crescimento do Agronegoacutecio (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Incentivos Governamentais (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Pequenas Quat de Concor (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Grande Nuacutemero Fornecedores (2)6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Subtotal 36 36 26 36 26 26 26 21 233 36 26 36 26 26 36 26 21 36 269
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AMBIENTE INTERNO
FORCcedilAS FRAQUEZASA
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131
Realizada a anaacutelise SWOT atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis eacute possiacutevel
identificar que a empresa estudada teve sua maior pontuaccedilatildeo no quadrante em que
estatildeo situadas as fraquezas e as oportunidades (quadro 13) indicando assim que a
empresa esta em uma posiccedilatildeo de crescimento
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa
Forccedilas
Fraquezas
Ameaccedilas
Analiacutetica
(Manutenccedilatildeo)
209
Defensiva
(Sobrevivecircncia)
242
Oportunidades
Prospectiva
(Desenvolvimento)
233
Reativa
(Crescimento)
269
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Sabendo-se a atual posiccedilatildeo competitiva da empresa eacute possiacutevel definir
estrateacutegias coerentes com sua real situaccedilatildeo neste sentido a empresa AgriAlpha
deveraacute adotar estrateacutegias que visem o crescimento da organizaccedilatildeo neste tipo de
estrateacutegia a organizaccedilatildeo deveraacute focar o crescimento atraveacutes da diversificaccedilatildeo de
seus produtos e mercados
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
A formulaccedilatildeo dos objetivos organizacionais tem como base a anaacutelise do
ambiente interno e externo a empresa bem como sua atual posiccedilatildeo competitiva de
maneira que estes estejam de acordo com a realidade e as limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo
Deste modo definiu-se o seguinte objetivo estrateacutegico para a empresa
Ser liacuteder do mercado regional em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano
de 2019 isso dar-se a atraveacutes do foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e
mercados de atuaccedilatildeo
Para que a organizaccedilatildeo possa garantir seu crescimento no mercado e
alcanccedilar com sucesso seu objetivo estrateacutegico optou-se pela divisatildeo do mesmo em
partes estrateacutegicas neste sentido a empresa deveraacute adotar estrateacutegias para cada
um dos seguintes objetivos
132
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
Objetivo 2 Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes
Objetivo 3 Fortalecer a marca da empresa
Objetivo 4 Desenvolver os recursos humanos
Objetivo 5 Melhorar as financcedilas organizacionais
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
510 FORMULACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Quanto as estrateacutegias organizacionais a empresa guiaraacute seu crescimento por
meio da adoccedilatildeo da estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo ou seja a empresa buscaraacute crescer
mantendo-se competitiva no mercado de atuaccedilatildeo atraveacutes da diferenciaccedilatildeo
principalmente de seus serviccedilos Neste sentido as estrateacutegias foram elaboradas no
sentido de concretizar os objetivos anteriormente estabelecidos
Desta maneira as estrateacutegias da empresa satildeo
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
o Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
o Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
o Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Programas de Fidelidade
o Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega de Serviccedilos
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e
Benefiacutecios
o Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
o Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
o Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 6 Aumentar a Variedade de Produtos e Serviccedilos
o Ampliar o Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados
133
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO
A formalizaccedilatildeo dos planos de accedilatildeo eacute a etapa que consiste na especificaccedilatildeo
das accedilotildees que deveratildeo ser executadas pela empresa para o alcance do objetivo
estrateacutegico organizacional delimitado pelas accedilotildees estrateacutegicas definidas
Neste sentido as accedilotildees a serem executadas foram definidas atraveacutes dos
planos apresentados abaixo
134
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar a Receita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
Meta Aumentar o faturamento do departamento de serviccedilos mecacircnicos (oficina) em 25 ao ano Aumentar o faturamento do departamento de vendas de peccedilas em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Faturamento Oficina IAFO=FPOFAO100 Iacutendice do Aumento de Faturamento Peccedilas IAFP=FPPFAP100
Legenda FPO Faturamento Passado Oficina FAO Faturamento Atual Oficina FPP Faturamento Passado Peccedilas FAP Faturamento Atual Peccedilas
O que Quem Onde Quando Por quecirc Como Quanto custa
Comprar a um custo menor
Auxiliar Administrativo
Junto aos Fornecedores
Em todas as compras
Garantir preccedilos competitivos
Cotaccedilatildeo de preccedilos
Sem Custo Contabilizado
Controlar Estoque
Auxiliar de Escritoacuterio
Estoque da Empresa
Diariamente Para garantir que natildeo faltem produtos
Por meio do sistema e identificaccedilatildeo visual
Sem Custo Contabilizado
Melhorar a qualidade dos serviccedilos
Mecacircnicos Na oficina Diariamente Para garantir a satisfaccedilatildeo dos clientes
Execuccedilatildeo de serviccedilos de qualidade sup
Sem Custo Contabilizado
Captaccedilatildeo de novos clientes
Gerente Externamente Mercado
Mensalmente Aumentar o nuacutemero de clientes vendas
Atraveacutes de visitas pessoais
Custo de deslocamento
Definir metas de vendas
Gerente Setor de Peccedilas Mensalmente Incentivar a venda dos produtos
Definiccedilatildeo de meta
1 do total de vendas
Definir metas de realizaccedilatildeo de serviccedilos
Gerente Oficina Mensalmente Incentivar a realizaccedilatildeo de serviccedilos
Definiccedilatildeo de meta
2 do total de serviccedilos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
135
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a Carteira de Clientes
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
Meta Ampliar a carteira de clientes em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Clientes IAC= TCETCN100
Legenda TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver material para divulgaccedilatildeo
Auxiliar Administrativo
Empresa Graacutefica Trimestralmente Para divulgar a empresa
Elaboraccedilatildeo de folders
R$ 25000
Realizar levantamento de clientes potenciais
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para aumentar o nuacutemero de clientes
Atraveacutes do levantamento de possiacuteveis clientes
Sem Custo Contabilizado
Visitar clientes em potencial
Gerecircncia Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para divulgar a empresa
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a combinar
Marketing visual Auxiliar Administrativo
Jornal Local Mensalmente Para divulgar a empresa
Publicaccedilatildeo em jornal local
R$ 15000
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
136
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Meta Ampliar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos de colheita em 40 ateacute Junho de 2019 (valor em horas maacutequina)
Accedilotildees Prioritaacuterias Aquisiccedilatildeo de uma nova colheitadeira Prospecccedilatildeo de novos clientes em outras regiotildees do Brasil
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Colheitas IAC= TCPTCA100
Legenda TCE Total de Colheitas Passadas TCN Total de Colheitas Atuais
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Prospectar novos clientes potenciais
Gerecircncia Internamente Fevereiro e Marco de 2018
Aumentar os serviccedilos de colheita
Por meio de ligaccedilotildees a fazendeiros teacutecnicas agriacutecolas e cooperativas
Custo das ligaccedilotildees telefocircnicas
Visitar os clientes potenciais
Gerecircncia Centro Oeste Brasileiro
Abril de 2018 Realizar contratos de colheita
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a definir Custo de Deslocamento
Analisar modelos de colheitadeira
Gerecircncia Internamente A partir de Marccedilo de 2018
Verificar qual o melhor modelo
Atraveacutes da internet e consultas a especialistas
Sem Custo Contabilizado
Captar recursos financeiros
Gerecircncia Bancos A partir de Maio de 2018
Para aquisiccedilatildeo de uma colheitadeira
Atraveacutes de financiamento bancaacuterio
Sem Custo Contabilizado
Adquirir uma colheitadeira de grande porte
Gerecircncia Revenda de maacutequinas agriacutecolas
A partir de Junho
Para aumentar a capacidade de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
Por meio de pagamento agrave vista ou a prazo
R$ 50000000 a R$ 80000000 dependendo do ano e modelo
Realizar Mecacircnicos Internamente Em Julho e Para garantir um Por meio de Depende do
137
manutenccedilatildeo preventiva
Agosto de 2018 serviccedilo de qualidade
revisatildeo e troca de peccedilas necessaacuterias
estado de conservaccedilatildeo da maacutequina
Realizar os serviccedilos de colheita
Operador de Colheitadeira
Nas fazendas dos clientes
A partir de Janeiro de 2019
Para aumentar a capacidade deste tipo de serviccedilo
Colheita de gratildeos
Depende do tipo de contrato de prestaccedilatildeo do serviccedilo
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2 Desenvolver Programa de Fidelidade
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 1 Desenvolver Programa de Fidelidade
Meta Fidelizar 80 dos clientes ateacute o final de 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar programa de fidelizaccedilatildeo recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Fidelizaccedilatildeo de Clientes IFC = (NRC1VCA1+NRC2VCA2+)sum (NRCVCA) 100
Legenda NRC Numero de Repeticcedilotildees de Compra VCA Valor Total Comprado Anual
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Elaborar programa de fidelidade
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Internamente Agosto e Setembro de 2015
Para recompensar clientes fieacuteis
Elaboraccedilatildeo das diretrizes do programa
Sem Custo Contabilizado
Recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Auxiliar Administrativo
Internamente Mensal a partir de Outubro de 2015
Valorizar a fidelizaccedilatildeo e frequecircncia de compra
Com desconto nos preccedilos de peccedilas e serviccedilos
Limitado a 8 sobre o volume adquirido no periacuteodo
Criar campanha de vendas de peccedilas
Auxiliar Administrativo
Internamente Empresa Graacutefica
Trimestralmente Aumentar as vendas comprar barato oferecer benefiacutecios a clientes
Divulgar na raacutedio local e no jornal local
Cada R$ 150000 em compras recebe um brinde promocional
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
138
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Meta Melhorar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos da oficina em 50 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias
Padronizaccedilatildeo dos serviccedilos e do atendimento na oficina Reduccedilatildeo do tempo de atendimento aos clientes
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Padronizaccedilatildeo dos Serviccedilos QPS=TSQPS100 Iacutendice de Reduccedilatildeo no Tempo de Atendimento IRA=TESQSE100
Legenda TS = Total dos Serviccedilos QPS = Quantidade de Serviccedilos Padronizados TES = Tempo de Execuccedilatildeo dos Serviccedilos QSE = Quantidade de Serviccedilos Executados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Criar normas padrotildees para execuccedilatildeo dos serviccedilos
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para melhorar a qualidade e agilidade nos serviccedilos
Definir normas padrotildees
Sem Custo Contabilizado
Organizar o estoque de Peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Agosto e Setembro de 2015
Para facilitar a busca e procura das mesmas quando necessaacuterio
Organizar por tipo categoria de aplicaccedilatildeo e marca
Sem Custo Contabilizado
Monitorar o estoque de peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Para garantir que natildeo faltem peccedilas no estoque
Acompanhamento via sistema controle de estoque
Sem Custo Contabilizado
Verificar possiacuteveis gargalos de Matildeo de Obra
Supervisor de oficina
Internamente Oficina
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Aperfeiccediloar a produtividade da equipe
Analisar os tempos de execuccedilatildeo de cada serviccedilo e registrar cabendo tomar possiacuteveis medidas
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
139
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3 Consolidar a Marca da Empresa
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
Meta Desenvolver a marca da empresa por meio da construccedilatildeo de uma logomarca e um website ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolvimento de uma logomarca Desenvolvimento de um website
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver logotipo para a empresa
Auxiliar Administrativo
Empresa de Design
Agosto de 2015 Para melhorar a marca da empresa
Por meio do desenvolvimento de uma logomarca
R$ 45000
Desenvolver website
Auxiliar Administrativo
Empresa de TI Setembro e Outubro de 2015
Ampliar a divulgaccedilatildeo da empresa
Desenvolvimento de um site
R$ 120000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Jornal Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo no jornal local
R$ 4000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Raacutedio Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na raacutedio local
R$ 3000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Internamente Facebook
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na rede social da empresa (facebook)
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
140
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Meta Desenvolver um planejamento de marketing para a empresa ateacute Agosto de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar um Plano de Marketing para a Empresa
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Analisar o ambiente de marketing
Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Agosto de 2016 Para saber a real situaccedilatildeo do marketing na empresa
Por meio da anaacutelise do setor
Sem Custo Contabilizado
Identificar os clientes atuais e potenciais
Auxiliar Administrativo
Setor Administrativo e no mercado
Setembro de 2016
Para conhecer os atuais e futuros clientes
Anaacutelise das expectativas e necessidades do mercado
Sem Custo Contabilizado
Analisar a concorrecircncia e o mercado
Auxiliar Administrativo
Mercado Externo
Setembro de 2016
Conhecer a fundo os concorrentes da empresa
Anaacutelise dos concorrentes
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Produto
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Outubro de 2016 Definir quais os produtos e serviccedilos que devem ser ofertados
Anaacutelise das expectativas dos clientes e dos fornecedores
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Preccedilo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Novembro de 2016
Definir qual o preccedilo de comercializaccedilatildeo
Anaacutelise do meacutetodo de precificaccedilatildeo
Sem Custo Contabilizado
141
dos produtos mais adequado
Definir Estrateacutegias de Praccedila
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir a regiatildeo de atuaccedilatildeo da empresa
Anaacutelise das oportunidades do mercado regional
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Promoccedilatildeo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir as promoccedilotildees e propagandas
Elaboraccedilatildeo de promoccedilotildees e propagandas
Sem Custo Contabilizado
Finalizar e implantar plano de marketing
Auxiliar Administrativo
Na empresa Janeiro de 2017 Para garantir o crescimento da empresa
Por meio da divulgaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do plano
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
142
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e Benefiacutecios
Meta Proporcionar um bom ambiente de trabalho com possibilidades de crescimento profissional atraveacutes do desenvolvimento de um plano de cargos salaacuterios e benefiacutecios ateacute Julho de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolver poliacutetica salarial com base no mercado e perspectiva de crescimento profissional com base nas competecircncias pessoais Elaborar plano de benefiacutecios
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Satisfaccedilatildeo dos Colaboradores ISC=TCPTCS100 Iacutendice de Sugestotildees Implantadas ISI TSQSI100
Legenda TCP Total de Colaboradores Pesquisados TCS Total de Colaboradores Satisfeitos TS Total de Sugestotildees QSI Quantidade Sugestotildees Implementadas
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolvimento do Plano
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Janeiro 2016 Padronizar os Cargos Valorizar os RH
Desenvolvimento das diretrizes iniciais do plano
Sem Custo Contabilizado
Analisar funccedilotildees existentes
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo e Oficina
Janeiro e Fevereiro de 2016
Verificar a funccedilotildees e atividades
Anaacutelise das funccedilotildees
Sem Custo Contabilizado
Pesquisar Salaacuterios
Auxiliar Administrativo
Sindicatos Profissionais
Fevereiro e Marccedilo de 2016
Verificar a estrutura de salaacuterios iniciais para cada funccedilatildeo
Pesquisa de mercado e com sindicatos de classe
Sem Custo Contabilizado
Definir cargos e salaacuterios
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Abril de 2016 Definir os cargos e a tabela salarial da empresa
Por meio das analises anteriores
Sem Custo Contabilizado
Sugestotildees de Benefiacutecios
Auxiliar Administrativo
Internamente Maio de 2016 Buscar sugestotildees de possiacuteveis
Pesquisa com os colaboradores
Sem Custo Contabilizado
143
benefiacutecios com colaboradores
Definir benefiacutecios
Gerente Internamente Maio de 2016 Para oferecer aos colaboradores
Atraveacutes das sugestotildees dos funcionaacuterios e das capacidades da empresa
Sem Custo Contabilizado
Concluir plano e apresentar
Auxiliar Administrativo e Gerente
Internamente Junho e Julho de 2016
Apresentar o plano de cargos e salaacuterios
Apresentaccedilatildeo Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
144
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Meta Oferecer no miacutenimo 40 horas de treinamento semestral a cada colaborador
Accedilotildees Prioritaacuterias Oferecer treinamentos para qualificar e capacitar os colaboradores
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Treinamento Semestral ITS=QHTONC
Legenda QHTO Quantidade de Horas de Treinamento Ofertadas NC Nuacutemero de Colaboradores
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Identificar necessidades de treinamento
Gerente e Supervisor de Oficina
Setor Administrativo e Oficina
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para detectar interesses de treinamento
Pesquisa com colaboradores
Sem Custo Contabilizado
Contatar instituiccedilotildees de ensino
Gerente Universidades SENAR SENAI etc
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Buscar cursos para treinamento
Por meio de ligaccedilotildees telefocircnicas
Custo das ligaccedilotildees
Contratar treinamentos
Gerente Instituiccedilotildees de ensino
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para oferecer aos funcionaacuterios
Atraveacutes do pagamento
Valor do curso
Ofertar treinamentos
Instituiccedilatildeo de ensino
Internamente ou na instituiccedilatildeo
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para melhorar a capacidade teacutecnica dos colaboradores
Aulas presenciais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
145
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar Planejamento Financeiro
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
Meta Desenvolver o planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio da empresa ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Identificar e separara as financcedilas pessoais das financcedilas empresariais Formular um planejamento financeiro
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Utilizaccedilatildeo de Orccedilamentos Financeiros IUOF=NPOUNAOU100
Legenda NOUP N Passado de Orccedilamentos Utilizados NAOU N Atual de Orccedilamentos Utilizados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Separar as financcedilas (princiacutepio da entidade)
Gerente Internamente Administrativo
Ateacute Setembro de 2015
Para seguir o princiacutepio da entidade
Definiccedilatildeo do que eacute do soacutecio e o que eacute da empresa
Sem Custo Contabilizado
Definir planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio
Gerente a Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para planejar as necessidades financeiras da empresa
Elaborar planejamento e orccedilamentos financeiros
Sem Custo Contabilizado
Fazer projeccedilotildees financeiras
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Mensal a partir de Janeiro de 2016
Definir as necessidades de caixa
Por meio de planilha eletrocircnica
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
146
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir Utilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Meta Implantar a utilizaccedilatildeo de indicadores financeiros gradativamente na empresa implantando anualmente 2 iacutendices ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Definir os iacutendices financeiros a serem implantados Implementar os iacutendices financeiros
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Acreacutescimo nas Vendas IAV=VLUEVLEA100 Iacutendice de Liquidez Corrente ILC=ACPC Iacutendice de Liquidez Seca ILS=AC-EPC Iacutendice de Liquidez Imediata ILI=DPC Iacutendice de Endividamento IE=PC+PELPAT Margem Bruta MB=LBVL100 Margem Operacional Liacutequida MOL=LOVL100 Margem Liacutequida ML=LLVL100
Legenda VLUE Vendas Liacutequidas do Uacuteltimo Exerciacutecio VLEA Vendas Liacutequidas do Exerciacutecio Anterior AC Ativo Circulante PC Passivo Circulante E Estoques D Disponiacutevel PELP Passivo Exigiacutevel agrave Longo Prazo AT Ativo Total LB Lucro bruto VL Vendas Liacutequidas LO Lucro Operacional LL Lucro Liacutequido
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Realizar estudo sobre indicadores financeiros
Gerente e Auxiliar Administrativo
Instituiccedilatildeo de Ensino
Agosto e Setembro de 2015
Buscar conhecimento sobre a importacircncia e utilizaccedilatildeo
Cursos presenciais e online
Valor do curso
Definir indicadores a serem utilizados
Gerente Internamente Setembro 2015 Para ordenar sua implementaccedilatildeo
Anaacutelise de todos os indicadores e definiccedilatildeo daqueles
Sem Custo Contabilizado
147
importantes para a empresa
Implantar pelo menos 2 indicadores anualmente
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor Financeiro Setembro 2015 Setembro 2016 Setembro 2017 Setembro 2018 Setembro 2019
Para evidenciar as financcedilas e a real posiccedilatildeo financeira da empresa
Atraveacutes da analise das financcedilas empresariais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
148
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
Estrateacutegia 1 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Meta Ampliar a o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados em 40 ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Aumentar o nuacutemero de produtos em estoque Aumentar o nuacutemero de serviccedilos prestados
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Produtos Comercializados IAPC = NAPCNPPC Iacutendice do Aumento de Serviccedilos IAS=NASPNPSP
Legenda NPCA N Atual de Produtos Comercializados NPCP N Passado Produto Comercializados NASP N Atual de Serviccedilos Prestados NPSP N Passado de Serviccedilos Prestados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Aumentar o nuacutemero de peccedilas em estoque em 10 ao ano
Auxiliar Administrativo
Internamente Departamento de peccedilas
Anualmente Para ter maior estoque e garantir a satisfaccedilatildeo do cliente
Realizando maiores compras e compras de novos itens
Valor dos produtos comprados
Oferecer serviccedilo de prensa de mangueiras
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2017
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo prensa de mangueiras
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1200000
Oferecer serviccedilo de tornearia
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2019
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo torno mecacircnico
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1800000
Oferecer serviccedilos de eleacutetrica
Eletricista de Maacutequinas
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2016
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Contrataccedilatildeo de um profissional especializado
Custo do salaacuterio mais encargos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
149
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees do planejamento estrateacutegico satildeo
essenciais para o plano natildeo tornar-se obsoleto permitindo ainda reduzir a diferenccedila
entre o desempenho esperado e o desempenho real garantindo assim a boa
atuaccedilatildeo Neste sentido as accedilotildees do planejamento deveratildeo ser implementadas
conforme as datas previstas nos planos de accedilatildeo sob a responsabilidade final do
gerente geral
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees devem ser realizados antes durante e
apoacutes a implementaccedilatildeo do mesmo Uma vez que eacute atraveacutes da avaliaccedilatildeo e do
controle que a empresa tecircm a oportunidade de identificar e avaliar os resultados que
devem ser contrastados com aquilo que fora planejado a fim de saber sobre a
eficaacutecia do plano e verificar se a empresa esta se aproximando ou se distanciando
daquilo que almejou durante a realizaccedilatildeo do planejamento
Os resultados deveratildeo ser avaliados em curtos periacuteodos de tempo para que
natildeo se chegue ao final do periacuteodo para constatar que o plano natildeo estaacute funcionando
ou seja eacute necessaacuterio detectar e solucionar o quanto antes qualquer problema ou
empecilho que por ventura venha a ocorrer
Visto isso para facilitar o controle das accedilotildees e a avaliaccedilatildeo das estrateacutegias
propostas na realizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico propotildeem-se a seguir duas
ferramentas administrativas sendo a primeira (quadro 26) de controle das accedilotildees e a
segunda (quadro 27) de avaliaccedilatildeo bimestral dos resultados obtidos durante a
execuccedilatildeo dos planos de accedilatildeo
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Respon Data
Iniacutecio
Previsatildeo
Teacutermino
Status de Andamento da Accedilatildeo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10
0
Modificaccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Controle Controlado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
150
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Responsaacutevel Data
Prevista
Data de
Realizaccedilatildeo
Custo
Previsto
Custo
Efetivo
Resultados
Avaliaccedilatildeo da Accedilatildeo
Possiacuteveis Correccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Avaliaccedilatildeo Avaliado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
O preenchimento da ficha de controle das accedilotildees deveraacute ser realizado sempre
que o profissional estiver executando alguma accedilatildeo proposta no planejamento
estrateacutegico Jaacute o preenchimento da ficha de avaliaccedilatildeo das accedilotildees deveraacute ser
realizado bimestralmente para verificar se a accedilatildeo estaacute sendo desempenhada dentro
daquilo que fora planejado e ao teacutermino da accedilatildeo para a verificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo final
de seu desempenho
151
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A AgriAlpha eacute o tiacutepico exemplo da micro empresa Brasileira Estrutura
extremamente enxuta contas pessoais misturando-se agraves da empresa muita
informalidade pouco capital para investimento em tecnologia foco nas operaccedilotildees e
na sobrevivecircncia Neste sentido administrar natildeo eacute uma tarefa faacutecil O empreendedor
precisa de muito empenho esforccedilo e dedicaccedilatildeo Fica difiacutecil neste contexto o
empreendedor conseguir tempo para planejar-se pensar no futuro de seu negoacutecio
onde ele esta e onde pretende chegar Por outro lado se ele natildeo fizer exatamente
isto pode esta decretando a morte de seu negoacutecio
Eacute justamente nesta encruzilhada entre a necessidade de planejamento e a
falta do mesmo que este trabalho buscou auxiliar os gestores da AgriAlpha
Oferecendo a estes o apoio atraveacutes de um roteiro preacute-estruturado para o
planejamento de seu negoacutecio e os caminhos que devem ser seguidos para o
alcance do sucesso A verdade eacute que da mesma forma como ocorre nas
consultorias quem possui as respostas satildeo os gestores que vivenciam o negoacutecio no
dia-a-dia Cabe ao pesquisador portanto fornecer a estes as ferramentas e a
orientaccedilatildeo necessaacuteria para que a empresa consiga encontrar as respostas corretas
para o sucesso de seu dia-a-dia Foi neste sentido que este trabalho foi
desenvolvido buscando oferecer a empresa um modelo de planejamento que possa
conduzir suas atividades da melhorar maneira para o alcance de seus objetivos
Para tanto fez se necessaacuteria uma revisatildeo das literaturas sobre temas como
estrateacutegia planejamento e planejamento estrateacutegico que posteriormente
possibilitassem as discussotildees e definiccedilotildees sobre a anaacutelise do modelo de
administraccedilatildeo adotado na empresa caracterizaccedilatildeo e definiccedilatildeo do negoacutecio
identificaccedilatildeo da cultura organizacional e o estabelecimento de visatildeo missatildeo
princiacutepios e valores aleacutem ainda da anaacutelise ambiental externa e interna elencando
suas oportunidades ameaccedilas pontos fortes e fracos que possibilitassem o
delineamento dos objetivos e estrateacutegias futuras da organizaccedilatildeo Estas etapas
tinham como finalidade responder ao problema de pesquisa deste estudo qual a
direccedilatildeo que a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
Eacute sabido que o mundo dos negoacutecios eacute visto como uma verdadeira ldquoguerrardquo e
como em todas as guerras vence aquele que melhor estiver preparado para
neutralizar a forccedila e o movimento dos concorrentes aperfeiccediloar suas forccedilas e
152
melhor utilizar seus recursos para buscar uma posiccedilatildeo estrateacutegica que lhe garanta
vantagem competitiva neste sentido no desenvolvimento de um planejamento
estrateacutegico satildeo essenciais agrave realizaccedilatildeo da anaacutelise do ambiente interno e externo
para posteriormente poder definir uma estrateacutegia de posiccedilatildeo uacutenica no mercado
Neste sentido e em reposta ao primeiro objetivo especiacutefico de analisar o
contexto da empresa estudada identificando sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica foi
possiacutevel perceber-se que a empresa por natildeo fazer o uso do planejamento
estrateacutegico logo tambeacutem natildeo possui uma concepccedilatildeo estrateacutegica definida Neste
sentido para auxiliar a organizaccedilatildeo no direcionamento de seus esforccedilos definiu-se
primeiramente sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica elaborando missatildeo visatildeo e valores
A visatildeo da empresa para os proacuteximos quatro anos ficou assim definida
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades e
expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo Quanto agrave visatildeo
definiu-se para a empresa ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de
atuaccedilatildeo ateacute o ano de 2019rdquo Desta forma eacute possiacutevel afirmar que o primeiro objetivo
especiacutefico foi prontamente atendido
Em relaccedilatildeo ao objetivo de identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
com vistas a analisar as oportunidades e ameaccedilas deste a pesquisa demonstrou
que a empresa atua no macro setor do agronegoacutecio direcionando suas atividades
para o micro setor de maacutequinas agriacutecolas trabalhando com a manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas e a prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transportes Ainda em
relaccedilatildeo a este objetivo na anaacutelise do ambiente externo foi possiacutevel identificar
variaacuteveis macroambientais como a demografia e a economia que interferem no
desempenho da empresa e identificar em niacutevel micro quem satildeo os clientes
concorrentes e fornecedores da empresa sempre buscando elencar as
oportunidades e ameaccedilas encontradas no ambiente Atraveacutes desta anaacutelise eacute
possiacutevel afirmar que este objetivo foi atendido com ecircxito e que a empresa atraveacutes
de adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de estrateacutegias coerentes pode obter vantagem competitiva
atraveacutes do crescimento interno e expansatildeo de seu mercado de atuaccedilatildeo
Em resposta ao terceiro objetivo especiacutefico analisar o ambiente interno
identificando pontos fortes e pontos fracos da organizaccedilatildeo foi possiacutevel perceber que
153
as principais forccedilas da empresa estatildeo relacionadas agrave sua estrutura enxuta e de
baixo custo a agilidade nas decisotildees ao amplo conhecimento do mercado e a
prestaccedilatildeo de serviccedilos com qualidade superior e suas fraquezas relacionam-se
principalmente a ausecircncia de diretrizes em todas as aacutereas organizacionais
Com relaccedilatildeo ao quarto objetivo formular um conjunto de objetivos e
estrateacutegias futuras para a empresa Agrialpha foi possiacutevel atraveacutes do cruzamento
das variaacuteveis encontradas nas anaacutelises anteriormente descritas identificar a atual
posiccedilatildeo competitiva da empresa neste sentido atualmente a empresa encontra-se
em uma posiccedilatildeo reativa de crescimento Conhecendo a atual posiccedilatildeo competitiva da
empresa foi definido o seguinte objetivo estrateacutegico ldquoSer liacuteder do mercado regional
em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano de 2019 isso dar-se a atraveacutes do
foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e mercados de atuaccedilatildeordquo Desta forma eacute
possiacutevel afirmar que o terceiro e quarto objetivos foram completamente alcanccedilados
atraveacutes dos delineamentos propostos a empresa
Para atender ao objetivo estrateacutegico definido e em resposta ao quinto e
uacuteltimo objetivo especiacutefico do trabalho construir um conjunto de atividades e accedilotildees
estrateacutegicas a serem desenvolvidas pela empresa foram elaborados doze (quadros)
planos de accedilatildeo que atendem aos seguintes objetivos Aumentar a rentabilidade da
empresa Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes Fortalecer a marca da empresa
Valorizar e Desenvolver os recursos humanos Melhorar as financcedilas
organizacionais Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos Portanto atraveacutes da
confecccedilatildeo dos planos de accedilatildeo foi possiacutevel atender prontamente ao quinto objetivo
do trabalho
Assim o trabalho como um todo pode ser considerado como tendo seus
objetivos atingidos de forma adequada pois todos os objetivos especiacuteficos
levantados no momento da elaboraccedilatildeo do projeto conseguiram ser abordados e
desenvolvidos ao longo da pesquisa e portanto considera-se que o objetivo de
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa AgriAlpha
para o periacuteodo de 2015 a 2019 foi alcanccedilado com sucesso na finalizaccedilatildeo deste
trabalho
Durante a realizaccedilatildeo deste trabalho natildeo foram encontradas dificuldades para
obtenccedilatildeo dos dados em virtude de o acadecircmico pertencer a famiacutelia da empresa
estudada ainda quanto ao tempo disponiacutevel e os recursos necessaacuterios estes foram
suficientes para a realizaccedilatildeo do estudo Cabe ainda ressaltar a importacircncia deste
154
trabalho para o pesquisador e acadecircmico que aleacutem do papel de pesquisador possui
fortes ligaccedilotildees com a empresa e um futuro profissional inserido nela
A prova maior deste trabalho de conclusatildeo de curso eacute que independente do
tamanho da organizaccedilatildeo eacute muito importante administraacute-la de maneira profissional
para conseguir superar a concorrecircncia e permanecer com sucesso no mercado
Neste sentido o planejamento estrateacutegico caracteriza-se como uma importante
ferramenta de gestatildeo para qualquer organizaccedilatildeo seja ele pequena meacutedia ou
grande Este propicia a organizaccedilatildeo o conhecimento do ambiente e de si mesma
permitindo a esta conhecer seus valores sua cultura e suas forccedilas e fraquezas que
serviratildeo de subsiacutedio para o desenvolvimento de objetivos e estrateacutegias que a traratildeo
vantagens competitivas para o alcance do sucesso almejado
Eacute importante ainda como sugestatildeo de trabalhos futuros recomendar a
empresa um estudo aprofundado de suas financcedilas e uma reestruturaccedilatildeo do
planejamento estrateacutegico a partir do ano 2019 visto que o ambiente eacute mutaacutevel e
portanto os fatores ambientais que influenciam a empresa tambeacutem sofrem
mudanccedilas como o decorrer do tempo neste sentido eacute importante reestruturar o
planejamento no intuito de natildeo tornaacute-lo obsoleto e de garantir constantemente
vantagem competitiva agrave organizaccedilatildeo
155
REFEREcircNCIAS
AAKER David A Administraccedilatildeo Estrateacutegica de Mercado 9 ed Porto Alegre Bookman 2012 400 p
ALMEIDA Antocircnio Anderson MENEZES Josefa de Faacutetima A importacircncia do planejamento estrateacutegico como fator preponderante ao crescimento organizacional2013 Disponiacutevel em lthttpfjavcombrrevistaDownloadsedicao08Artigo_60_76pdfgt Acesso em 23 mar 2015
BASSO Cristiane As Dez Escolas da Administraccedilatildeo Estrateacutegica 2011 Disponiacutevel em lthttpwwwadministradorescombrartigoscotidianoas-dez-escolas-da-administracao-estrategica58015gt Acesso em 05 out 2014
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160
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Caracterizaccedilatildeo Geral da Empresa
Dados Gerais
1 Razatildeo Social
2 Nome Fantasia
3 Setor de Atuaccedilatildeo
4 Endereccedilo
5 Proprietaacuterios
6 Diretor Responsaacutevel
Histoacuterico da Empresa
1 Data de Fundaccedilatildeo
2 Como a empresa foi criada Qual o objetivo
3 Descrever o histoacutericotrajetoacuteria da empresa
4 Como a empresa estaacute hoje O enfoque mudou Qual o enfoque atual
Organizaccedilatildeo da Empresa
1 A empresa tem algum planejamento estrateacutegico definido
( )Sim ( )Natildeo
2 Este planejamento eacute formal ou existe apenas na mente do gestor
3 Quais os principais aspectos culturais da empresa
4 Como ocorre o processo de comunicaccedilatildeo na empresa
5 Qual o diferencial da empresa frente a seus concorrentes
6 A empresa utiliza algum sistema comercial Qual
7 A organizaccedilatildeo possui algum manual de padronizaccedilatildeo de meacutetodos e
processos Se possui ele eacute atualizado eacute revisado sempre que necessaacuterio
8 As instalaccedilotildees fiacutesicas da empresa suprem a demanda de serviccedilos
9 Quais os pontos fortes e fracos da administraccedilatildeo geral
Pontos Fortes Pontos Fracos
161
Aacutereas Funcionais
Recursos Humanos
1 A empresa possui organograma formal
( ) Sim ( ) Natildeo
2 Quantos colaboradores a empresa manteacutem
3 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos operacionais
4 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos administrativos
5 Qual o niacutevel de escolaridade destes colaboradores
Grau de Instruccedilatildeo Nuacutemero de Colaboradores
(cargos operacionais)
Nuacutemero de Colaboradores
(cargos administrativos)
Ensino Fundamental
Incompleto
Ensino Fundamental
Completo
Ensino Meacutedio
Incompleto
Ensino Meacutedio
Completo
Ensino Superior
Incompleto
Ensino Superior
Completo
6 Existe um plano de cargos e salaacuterios na empresa
7 Qual o iacutendice de rotatividade dos colaboradores Qual a principal causa de
saiacuteda destes
162
8 Como satildeo feitos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal Quem
o faz
9 Quais os fatores que satildeo levados em conta para a promoccedilatildeo de pessoal
10 Satildeo oferecidos programas de treinamento aos colaboradores Quais
11 Como eacute realizada a avaliaccedilatildeo de desempenho dos colaboradores
12 Quais benefiacutecios satildeo oferecidos aos colaboradores
Financcedilas
1 Existe planejamento financeiro na empresa
2 Existe sazonalidade nas vendasserviccedilos Quais os meses de maior e menor
faturamento
3 Existe uma distinccedilatildeo clara entre os recursos da empresa e os recursos dos
soacutecios
4 Os soacutecios recebem proacute-labore
5 Como eacute realizada a distribuiccedilatildeo dos lucros
6 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
7 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
8 A empresa tem acesso aos dados (financeiros) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
9 Como eacute realizada a contabilidade da organizaccedilatildeo
10 Eacute realizado algum caacutelculo de iacutendices e indicadores Ou alguma anaacutelise
financeira
11 A empresa faz uso dos dados financeiros para a tomada de decisatildeo do
processo gerencial
12 Como satildeo avaliados os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Processo ProdutivoServiccedilos
1 Quais satildeo as principais poliacuteticas de compra
2 A empresa fabrica algum produto ou apenas presta serviccedilos
3 Quais produtos satildeo fabricados pela empresa
4 Quais satildeo os serviccedilos prestados pela empresa
5 Quais satildeo os principais produtos oferecidos
6 Em termos de qualidade os produtos oferecidos pela empresa podem ser
classificados como
Qualidade superior ao mercado
163
Qualidade semelhante ao mercado
Qualidade inferior ao mercado
7 Qual eacute o niacutevel de estoque e como eacute organizado
8 Como eacute a rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
9 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
10 A empresa tem acesso aos dados (da produccedilatildeo) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
11 Eacute realizado algum planejamento para a produccedilatildeo dos produtos
12 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
13 Como vocecirc avalia os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Marketing
1 A empresa utiliza-se de pesquisa de marketing
2 A organizaccedilatildeo realiza algum planejamento quanto ao marketing
3 A empresa atende apenas no varejo atacado ou ambos
4 Como satildeo definidas as estrateacutegias dos 4 Prsquos
Produto
Preccedilo
Praccedila
Promoccedilatildeo
5 Eacute realizado algum planejamentometas de vendas para os representantes
6 Existe algum planejamento em relaccedilatildeo agrave prospecccedilatildeo de novos clientes
Posiccedilatildeo da Empresa perante as Forccedilas Competitivas
1 Fornecedores
a Quem satildeo seus fornecedores Onde estatildeo localizados
b A competiccedilatildeo entre os fornecedores eacute acirrada Haacute opccedilotildees de
fornecimento no mercado
c Qual eacute o porte dos principais fornecedores
d Como eacute selecionado um fornecedor
e O que eacute considerado sobre os fornecedores
2 Clientes
a Quem satildeo seus clientes Onde estatildeo localizados
164
b Qual eacute o porte dos principais clientes
c A carteira de clientes eacute diversificada ou concentrada (clientes x
faturamento)
d O que eacute considerado sobre os clientes
3 Mercado de atuaccedilatildeoconcorrentes
a O mercado em que a empresa atua eacute competitivo
b Quem satildeo seus principais concorrentes Onde estatildeo localizados
c Qual eacute o porte dos concorrentes
d Qual a posiccedilatildeo da empresa no mercado de atuaccedilatildeo (participaccedilatildeo
conceito)
e Qual a atuaccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao mercado geograacutefico
f O que eacute considerado sobre os concorrentes
4 ProdutosServiccedilos Substitutos
a Que satildeo os produtos ou serviccedilos substitutos
b O que eacute considerado sobre estes Como eles podem influenciar o
negoacutecio da empresa
5 Novos Entrantes
a Quem satildeo os novos entrantes no mercado
b O que eacute considerado sobre eles Como podem influenciar a empresa
5
AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo primeiramente a DEUS pela presenccedila em minha vida me dando a
feacute e a forccedila necessaacuteria para lutar pelos meus sonhos e objetivos
Ao meu pai Luiacutes e minha matildee Maria natildeo tenho palavras suficientes para
agradecer neste momento agrave vocecircs que satildeo as pessoas mais importantes de minha
vida meu muito obrigado por tudo agradeccedilo pela vida por todo amor e carinho que
sempre dedicaram a mim e pelo apoio incondicional para a realizaccedilatildeo deste sonho
Aos meus irmatildeos Sandro e Fernando e as minhas cunhadas Aline e Inaecirc
agradeccedilo por sempre estarem ao meu lado me incentivando e apoiando nos
momentos bons e ruins nas alegrias e nas tristezas com certeza vocecircs satildeo o que
tenho de mais especial
A minha tia Nair agradeccedilo por todo seu carinho e pelo apoio e incentivo para
a construccedilatildeo deste sonho
Ao meu sobrinho e afilhado Samuel obrigado meu anjo por sempre ter me
incentivado e compreendido que o padrinho precisava estudar e natildeo tinha todo o
tempo disponiacutevel para nossas brincadeiras
A minha mestra professora e orientadora Ceyccedila muito obrigado por tamanha
dedicaccedilatildeo amizade competecircncia e sabedoria que sempre demostrou durante o
periacuteodo de realizaccedilatildeo deste trabalho
A todos os professores do curso de Administraccedilatildeo agradeccedilo pelos
ensinamentos proporcionados durante os cinco anos de curso obrigado por me
proporcionarem grande crescimento pessoal e profissional
Aos meus colegas de curso agradeccedilo por tudo pelas amizades festas
viagens ajuda nas provas e trabalhos ensinamentos e pelo companheirismo ao
longo deste periacuteodo agradeccedilo em especial ao Leandro Gilberto Michel Vanderlei
Maicon e Felipe que aleacutem de colegas se tornaram grande amigos vocecircs satildeo muito
especiais e sempre estaratildeo comigo em meu coraccedilatildeo
Ao meu grande amigo Douglas muito obrigado pela amizade apoio e
incentivo tambeacutem natildeo poderia deixar de te agradecer pelo empreacutestimo dos livros
para a construccedilatildeo do trabalho
6
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo desenvolver uma proposta de planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha uma microempresa atuante no setor do agronegoacutecio com serviccedilos de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC O planejamento estrateacutegico normalmente eacute visto e estudado no meio acadecircmico apenas em grandes corporaccedilotildees e o desafio deste trabalho eacute utilizar estes conceitos dentro da realidade de uma microempresa A partir da revisatildeo teoacuterica realizada foi elaborado um roteiro para aplicaccedilatildeo dos conceitos de planejamento estrateacutegico No que tange agrave metodologia utilizada para a realizaccedilatildeo desta pesquisa esta foi elaborada como um estudo de caso Os dados utilizados foram coletados atraveacutes de um roteiro de entrevista semiestruturada e a abordagem utilizada na anaacutelise dos dados foi qualitativa Ainda quanto agrave metodologia os dados coletados foram analisados atraveacutes da teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo Atraveacutes dos dados obtidos junto agraves entrevistas realizadas com os gestores da organizaccedilatildeo e atraveacutes do roteiro do planejamento estrateacutegico utilizado foi possiacutevel estruturar a estrateacutegia da empresa definindo desde aspectos baacutesicos como missatildeo visatildeo valores fatores criacuteticos de sucesso e diferenciais competitivos chegando ateacute a definiccedilatildeo da estrateacutegia futura com objetivos e metas a serem atingidos O resultado do trabalho demonstra como o planejamento estrateacutegico normalmente visto como algo distante das micro e pequenas empresas com um pouco de orientaccedilatildeo e dedicaccedilatildeo pode ser uma ferramenta utilizada pelo pequeno empreendedor agregando assim valor e competitividade a seu negoacutecio
Palavras-chave Estrateacutegia Planejamento Planejamento Estrateacutegico AgriAlpha
7
LISTA DE GRAacuteFICOS
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras 84
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina 87
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense 88
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde 90
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde 93
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos 94
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde 96
8
LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica 30
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento 33
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico 37
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo 47
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas 50
Figura 6 - Matriz SWOT 59
Figura 7 ndash Organograma da Empresa 118
Figura 8 ndash Matriz SWOT 129
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro 48
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H 67
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010 91
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo 92
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros 95
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha 107
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha 111
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa 122
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis 125
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis 126
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas 127
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas 128
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa 131
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar
a Receita 134
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a
Carteira de Clientes 135
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir
a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita 136
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2
Desenvolver Programa de Fidelidade 137
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 138
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3
Consolidar a Marca da Empresa 139
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3
Desenvolver Planejamento de Marketing 140
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar
o Prazo de Entrega dos Serviccedilos 142
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar
Plano de Treinamentos 144
10
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar
Planejamento Financeiro 145
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir
Utilizar Indicadores Financeiros 146
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o
Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados 148
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees 149
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees 150
11
LISTA DE ABREVIATURAS
AE ndash administraccedilatildeo estrateacutegica
AP ndash agricultura de precisatildeo
GE ndash gestatildeo estrateacutegica
PE ndash planejamento estrateacutegico
PF ndash pessoa fiacutesica
PJ ndash pessoa juriacutedica
12
LISTA DE SIGLAS
COFINS ndash Contribuiccedilatildeo para Financiamento da Seguridade Social
CSLL ndash Contribuiccedilatildeo Social sobre o Lucro Liacutequido
IBGE ndash Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica
ICMS ndash Imposto Sobre Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos
INSS ndash Instituto Nacional do Seguro Social
IPI ndash Imposto Sobre Produtos Industrializados
IRPJ ndash Imposto de Renda Pessoa Juriacutedica
ISS ndash Imposto Sobre Serviccedilos
MAPA ndash Ministeacuterio da Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento
PEA ndash Populaccedilatildeo Economicamente Ativa
PIB ndash Produto Interno Bruto
PISPASEP ndash Programa de Integraccedilatildeo Social
SEBRAE ndash Serviccedilo Brasileiro de Apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
SESC ndash Serviccedilo Social do Comeacutercio
SENAC ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI ndash Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI ndash Serviccedilo Social da Induacutestria
Simples Nacional ndash Regime Especial Unificado de Arrecadaccedilatildeo de Tributos e
Contribuiccedilotildees devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
SUS ndash Sistema Uacutenico de Sauacutede
13
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO 16
11 OBJETIVOS 19
111 Objetivo Geral 19
112 Objetivos Especiacuteficos 19
12 JUSTIFICATIVA 20
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA 22
21 ESTRATEacuteGIA 22
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico 24
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA 26
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO 28
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento 30
232 Tipos de Planejamento 33
2321 Planejamento Estrateacutegico 33
2322 Planejamento Taacutetico 34
2323 Planejamento Operacional 35
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 36
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 37
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo 39
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio 41
253 Visatildeo de Negoacutecios 42
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais 44
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo 45
2551 Macroambiente 47
2552 Anaacutelise Setorial 49
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter 50
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes 51
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes 51
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos 52
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores 52
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores 53
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno 53
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios 56
14
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso 57
2581 Anaacutelise SWOT 58
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas 59
25821 Lideranccedila no Custo Total 60
25822 Diferenciaccedilatildeo 61
25823 Enfoque 62
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico 62
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos 63
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias 65
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano 65
25121 Modelo 5W2H 66
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados 67
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 70
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA 71
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO 74
33 COLETA DE DADOS 74
34 ANAacuteLISE DOS DADOS 76
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA 78
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA 78
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA 81
51 MISSAtildeO 81
52 O NEGOacuteCIO 81
53 VISAtildeO 81
54 PRINCIacutePIOS E VALORES 81
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO 83
551 Macroambeinte 83
5511 Componente Demograacutefico 85
5512 Componente Econocircmico 93
5513 Componente SoacutecioCultural 97
5514 Componente PoliacuteticoLegal 98
5515 Componente Tecnoloacutegico 102
5516 Componente Ecoloacutegico 103
562 Anaacutelise Setorial 104
5621 Entrantes Potenciais 104
15
5622 Concorrentes 106
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos 109
5624 Clientes 109
5625 Fornecedores 110
57 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO 114
571 Organizaccedilatildeo Geral 114
572 Recursos Humanos 116
573 Financcedilas 119
574 ProdutosServiccedilos 121
575 Marketing 123
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO 124
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas 124
5811 Oportunidades 125
5812 Ameaccedilas 126
5813 Pontos Fortes 126
5814 Pontos fracos 127
582 Anaacutelise SWOT 128
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO 131
510 FORMULACcedilAOtilde DAS ESTRATEacuteGIAS 132
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO 133
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES 149
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS 151
REFEREcircNCIAS 155
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 160
16
1 INTRODUCcedilAtildeO
Na atual conjuntura econocircmica diante de um mercado cada vez mais
globalizado aonde as mudanccedilas ocorrem a uma velocidade cada vez maior a
competiccedilatildeo torna-se mais intensa a cada dia entre empresas de todos os portes a
informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel em todos os lugares como nunca antes e clientes
tornam-se cada vez mais exigentes com o passar do tempo
Eacute de fundamental importacircncia que as organizaccedilotildees independente de seu
tamanho tipo de negoacutecio e mercado de atuaccedilatildeo conheccedilam a fundo seus processos
internos bem como devem atentar-se ao ambiente externo analisando
constantemente as oportunidades e ameaccedilas do mesmo afim de que possam
planejar-se de maneira estrateacutegica para fazer frente aos desafios do mercado
(GODOY 2009)
Nesta disputa acirrada por clientes e territoacuterios normalmente observa-se que
as grandes empresas detentoras de grandes estruturas fiacutesicas amplo capital
financeiro para investimentos matildeo de obra em grande quantidade e com excelente
capacitaccedilatildeo apresentam maiores e melhores condiccedilotildees de detectarem as
mudanccedilas que ocorrem em seu mercado de atuaccedilatildeo bem como as mudanccedilas
ocorridas na economia global dada sua grandiosidade essas empresas conseguem
detectar com muita rapidez todas as mudanccedilas capazes de influenciar seus
negoacutecios
Assim sendo as empresas de grande porte conseguem antecipar-se muitas
vezes agraves mudanccedilas podendo desta forma usufruir do pioneirismo do mercado o
que lhes possibilita a adoccedilatildeo de estrateacutegias que contribuam significativamente para
o aumento de seus lucros (GODOY 2009)
Jaacute quando se trata de pequenos empreendimentos eacute possiacutevel observar
exatamente o oposto da situaccedilatildeo anterior com pequenas estruturas recursos
financeiros escassos pouca matildeo de obra inexperiente e de baixa qualificaccedilatildeo As
pequenas empresas especialmente aquelas de cunho familiar que surgiram do
desejo de determinada famiacutelia (com pouco conhecimento teacutecnico) sofrem com as
constantes mudanccedilas e as exigecircncias impostas pelo mercado Dadas as suas
especificidades estas organizaccedilotildees simplesmente natildeo conseguem ou demoram a
identificar e adaptar-se ao mercado sofrendo com perdas e resultados negativos
17
que por muitas vezes acabam ocasionado o encerramento das atividades (GODOY
2009)
Dessa maneira a adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de ferramentas administrativas satildeo de
fundamental importacircncia para as empresas especialmente para aquelas de menor
porte destacam-se aqui especialmente aquelas ferramentas que tratam das
estrateacutegias organizacionais como o planejamento estrateacutegico e a gestatildeo
estrateacutegica que auxiliam administradores na identificaccedilatildeo das oportunidades e
ameaccedilas do mercado proporcionando a este tipo de empresas a sua reorganizaccedilatildeo
atraveacutes da formulaccedilatildeo de estrateacutegias que possam maximizar as oportunidades
oferecidas pelo mercado e minimizar as ameaccedilas do mesmo ou ateacute mesmo
transformaacute-las em oportunidades de negoacutecio futuras
Uma das ferramentas administrativas que pode auxiliar na melhoria da gestatildeo
de uma empresa de pequeno porte eacute o Planejamento Estrateacutegico ndash PE - ferramenta
esta amplamente conhecida eacute utilizada por grandes corporaccedilotildees para o
desenvolvimento de estrateacutegias competitivas de mercado Neste sentido Pereira
(2008 p 34) descreve o PE como sendo um processo organizacional que consiste
na anaacutelise sistemaacutetica dos fatores internos e externos a organizaccedilatildeo analisando as
competecircncias e incompetecircncias internas e as oportunidades e ameaccedilas do
ambiente externo com o objetivo de elaborar estrateacutegias que possibilitem o aumento
da competitividade da firma no mercado
Para Pereira (2008 p 34) o PE consiste no desenvolvimento de processos e
teacutecnicas administrativas que proporcionam a organizaccedilatildeo uma situaccedilatildeo viaacutevel de
avaliar os efeitos futuros de decisotildees presentes em funccedilatildeo da adoccedilatildeo de
estrateacutegias que poderatildeo facilitar a tomada de decisotildees vindouras de modo coerente
eficiente e resolutivo
Neste sentido a adoccedilatildeo do PE nas pequenas empresas apresenta-se como
importante ferramenta para o direcionamento das atividades da organizaccedilatildeo bem
como para facilitar o entendimento de mercado A falta ou a baixa utilizaccedilatildeo do
planejamento e de uma estrateacutegia uacutenica para fazer frente aos desafios do mercado
pode ser vista como a maior causa de fracasso das pequenas empresas (GODOY
2009)
De acordo com Godoy (2009) as empresas de pequeno porte normalmente
utilizam algum niacutevel de planejamento poreacutem o utilizam de maneira informal e o
mesmo eacute existente apenas na cabeccedila do empreendedor pessoa esta que muitas
18
vezes aventurou-se nas promessas subjacentes de ser ldquopatratildeordquo administrando
assim seu negoacutecio com base em suas intuiccedilotildees pessoais e natildeo com base em
conhecimentos teacutecnicos sucumbindo portanto os desafios impostos pelo mundo
empresarial e pela agressividade do mercado Conseguir captar essas ideias que
transitam informalmente pela organizaccedilatildeo e colocaacute-las em um planejamento formal
eacute um grande desafio Este processo precisa ser executado com cautela e de dentro
para fora da organizaccedilatildeo considerando suas limitaccedilotildees e particularidades
De acordo com o Serviccedilo Brasileiro de apoio agraves Micro e Pequenas Empresas
(2014) as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte possuem caracteriacutesticas
muito peculiares que as diferenciam de outros tipos de organizaccedilatildeo dentre estes
aspectos eacute possiacutevel destacar quantidade limitada de capital forte presenccedila dos
proprietaacuterios como administradores centrais do negoacutecio poder decisoacuterio
centralizado pouca distinccedilatildeo financeira entre a pessoa fiacutesica e a pessoa juriacutedica
emprego de matildeo de obra com pouca qualificaccedilatildeo e baixos iacutendices de investimento
em tecnologias e inovaccedilatildeo
Este tipo de empresas possui grande representatividade na economia
brasileira Segundo pesquisa do SEBRAE (2014) no ano de 2011 este tipo de
empreendimento representava aproximadamente 99 das empresas formalizadas
no paiacutes Aleacutem ainda desta categoria de empresas representarem 27 do Produto
Interno Bruto (PIB) Brasileiro e empregar 44 dos empregados formais no setor de
serviccedilos e 70 dos empregados formais do comeacutercio
Neste contexto eacute que se insere a empresa em estudo a AgriAlpha uma micro
empresa com sede no municiacutepio de Cunha PoratildeSC que atua no setor do
agronegoacutecio Para efeitos de realizaccedilatildeo deste estudo optou-se em utilizar o termo
ldquoAgriAlphardquo como nome fantasia para a empresa estudada no intuito de preservar o
sigilo das informaccedilotildees e identidade da empresa
Atuando localmente quase sempre dentro do estado de Santa Catarina
(exceccedilatildeo de alguns clientes no Planalto Catarinense e Mato Grosso do Sul) a
empresa trabalha com a manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas comercializaccedilatildeo de
peccedilas para maacutequinas agriacutecolas prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte de
gratildeos O mercado no qual a empresa atua apresenta um baixo nuacutemero de
concorrentes diretos na sua grande maioria de pequeno porte semelhantes agrave
empresa estudada
19
A AgriAlpha eacute uma empresa jovem com menos de quatro anos de atuaccedilatildeo
no mercado contando com uma estrutura enxuta e caracteriacutesticas comuns muito
semelhantes aquelas levantadas pelo IBGE em seu estudo sobre micro e pequenas
empresas em 2014
Mesmo com expressiva importacircncia no cenaacuterio econocircmico gestores deste
tipo de organizaccedilatildeo ainda encontram dificuldades na busca de literaturas
especialmente de livros que abordem o assunto aplicado a pequenos
empreendimentos por outo lado existe consideraacutevel quantidade de trabalhos de
conclusatildeo de curso aplicando o PE a pequenos empreendimentos poreacutem por serem
sujeitos diferentes os gestores de tais empresas tem acesso limitado a este tipo de
material existindo portanto uma lacuna entre as teorias desenvolvidas para grandes
empresas e a sua efetiva utilizaccedilatildeo por pequenos empresaacuterios que praticamente
ignoram a existecircncia do PE apesar dos inuacutemeros beneacuteficos que agrave aplicaccedilatildeo desta
ferramenta pode apresentar para a competitividade dos negoacutecios
Diante dos fatos acima expostos e das dificuldades enfrentadas pelas micro e
pequenas empresas em decorrecircncia de suas peculiaridades chegou-se ao
problema de pesquisa deste trabalho o qual foi definido como Qual a direccedilatildeo que
a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
11 OBJETIVOS
A fim de responder ao problema desta pesquisa este trabalho tem como
objetivo
111 Objetivo Geral
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa
AgriAlpha para o periacuteodo de 2015 a 2019
112 Objetivos Especiacuteficos
a) Analisar o contexto da empresa estudada identificando sua atual
concepccedilatildeo estrateacutegica (missatildeo visatildeo e valores)
b) Identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com vistas a analisar
as oportunidades e ameaccedilas deste
c) Analisar o ambiente interno identificando pontos fortes e pontos fracos
da organizaccedilatildeo
20
d) Formular um conjunto de objetivos e estrateacutegias futuras para a
empresa Agrialpha
e) Construir um conjunto de atividades e accedilotildees estrateacutegicas a serem
desenvolvidas pela empresa
12 JUSTIFICATIVA
A implantaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de um PE nas empresas natildeo deve mais ser
visto por seus gestores como um diferencial mas sim como uma necessidade
baacutesica uma vez que atraveacutes da aplicaccedilatildeo desta ferramenta a organizaccedilatildeo consegue
amparo teacutecnico para fazer frente aos desafios de mercado
Para Roesch (2012 p 98) ldquojustificar eacute apresentar razotildees para a proacutepria
existecircncia do projetordquo Assim na justificativa do trabalho devem ser apresentadas as
razotildees para a existecircncia do trabalho Ainda segundo Roesch (2012) eacute possiacutevel
justificar um projeto atraveacutes de trecircs diferentes dimensotildees a saber importacircncia
oportunidade e viabilidade
Eacute sempre importante melhorar uma praacutetica ou poliacutetica e evidentemente este eacute
o propoacutesito deste trabalho neste sentido a realizaccedilatildeo deste trabalho na AgriAlpha eacute
importante para a empresa uma vez que o mesmo proporcionara a empresa a
oportunidade de formalizaccedilatildeo de seus processos organizacionais bem como a
elaboraccedilatildeo de uma proposta de planejamento estrateacutegico a qual quando
implementada proporcionara a organizaccedilatildeo uma maneira mais profissional de
gestatildeo do negoacutecio
Ainda quanto agrave importacircncia o presente trabalho tambeacutem eacute valioso para o
acadecircmico pois este proporcionaraacute ao mesmo um elo entre o conhecimento
adquirido em sala durante os anos de realizaccedilatildeo de curso e a realidade das
empresas assim o acadecircmico poderaacute verificar a execuccedilatildeo praacutetica destes
conhecimentos no meio empresarial O fato de a empresa estudada pertencer agrave
famiacutelia do acadecircmico tambeacutem justifica o trabalho em termos de importacircncia pois
tanto o aluno como sua famiacutelia poderatildeo unir-se em esforccedilos para trazer benefiacutecios a
organizaccedilatildeo em questatildeo atraveacutes da elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do PE
Quanto agrave oportunidade esta se refere ao potencial que os resultados tecircm em
melhorar uma praacutetica ou poliacutetica organizacional Assim o trabalho em questatildeo eacute
considerado oportuno uma vez que na empresa estudada natildeo foi encontrado
nenhum estudo anterior com as caracteriacutesticas do presente trabalho
21
Quanto agrave viabilidade a construccedilatildeo deste trabalho se mostrou viaacutevel pois
houve tempo haacutebil para a realizaccedilatildeo do estudo bem como recursos suficientes para
a realizaccedilatildeo do mesmo Existe ainda consideraacutevel diversidade de obras literaacuterias
que abordam o tema do trabalho estas obras seratildeo especialmente uacuteteis para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico o qual subsidiaraacute as discussotildees posteriores O
acadecircmico possui ainda livre acesso a todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo que
seratildeo necessaacuterias agrave confecccedilatildeo do trabalho
22
2 REVISAtildeO TEOacuteRICA
A revisatildeo teoacuterica apresentada a seguir tem como objetivo direcionar as
discussotildees sobre o estudo de caso a ser apresentado posteriormente onde seratildeo
aplicados os conceitos aqui apresentados em uma microempresa Neste sentido
foram apresentadas as definiccedilotildees e discussotildees relevantes sobre Estrateacutegia Gestatildeo
Estrateacutegica e Planejamento Estrateacutegico sendo este decomposto em todas as partes
que o compotildeem
Para iniciar o estudo da estrateacutegia fez-se necessaacuterio decompocirc-la em partes
descrevendo seu significado bem como seu processo de formulaccedilatildeo Somente
desta maneira foi possiacutevel compreender o real significado e a importacircncia do
planejamento estrateacutegico para as organizaccedilotildees
21 ESTRATEacuteGIA
Estrateacutegia eacute uma palavra de origem grega que significa literalmente ldquoarte do
generalrdquo podendo portanto ser entendida como um instrumento para vencer o
inimigo ou ainda a vitoacuteria da guerra (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011) De
acordo com Ximenes (2000) o dicionaacuterio da liacutengua portuguesa conceitua o termo
como ldquoarte militar do planejamento e execuccedilatildeo de operaccedilotildees relativas agrave pessoal e
materiais para garantir posiccedilotildees vantajosas de onde se possam empreender accedilotildees
taacuteticasrdquo Assim o termo estrateacutegia deve ser empregado em acircmbito empresarial com
a finalidade de traccedilar objetivos utilizando fatores estrateacutegicos para minimizar os
riscos e maximizar os lucros disponibilizados pelo mercado
O conceito de estrateacutegia foi aplicado primeiramente pelas organizaccedilotildees
militares para garantir posiccedilotildees vantajosas em enfrentamentos ao inimigo durante as
guerras e posteriormente incorporado ao mundo dos negoacutecios por organizaccedilotildees de
todos os tipos Mintzberg e Quinn (2001) apud Sertek Guindani e Martins (2011)
explicam que nos vaacuterios contextos em que eacute utilizada a estrateacutegia significa o uso de
poliacuteticas objetivos taacuteticas metas e programas
No contexto da Administraccedilatildeo de Empresas um conceito de grande aceitaccedilatildeo
e aplicabilidade eacute a descriccedilatildeo de estrateacutegia de Wright Kroll e Parnell (2011 p 24)
ldquoEstrateacutegia refere-se aos planos da alta administraccedilatildeo para alcanccedilar resultados
consistentes com a missatildeo e os objetivos gerais da organizaccedilatildeordquo Outro conceito
amplamente difundido eacute o de Ferreira Reis e Perreira (2011) que tratam a
estrateacutegia como
23
Programa geral para a consecuccedilatildeo dos objetivos da empresa e portanto para o desempenho de sua missatildeo Estrateacutegia eacute o padratildeo de resposta da organizaccedilatildeo ao seu ambiente no tempo Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizaccedilatildeo aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior
Nessa continuidade Valeriano (2001 p 54) corrobora descrevendo a
estrateacutegia como ldquoa arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de
accedilatildeo consideradas as forccedilas e fraquezas de uma organizaccedilatildeo e as oportunidades e
ameaccedilas do ambiente que a cerca para alcanccedilar ou manter os objetivos fixadosrdquo
Na descriccedilatildeo de Valeriano (2001) eacute possiacutevel observar que a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias pressupotildee a existecircncia de objetivos anteriormente fixados
Para Fernandes e Berton (2005) o desenvolvimento de estrateacutegias eacute
importante porque esta faz com que a alta administraccedilatildeo crie novos atrativos para
seus clientes criando assim um diferencial competitivo no mercado Neste mesmo
sentido Valeriano (2001) expotildee que a estrateacutegia oferece ao gestor uma visatildeo global
aprofundada e abrangente alcanccedilando um horizonte de tempo longiacutenquo Assim eacute
possiacutevel inferir que o gestor deve assumir o controle sobre o rumo da organizaccedilatildeo
enxergar as oportunidades e ameaccedilas aproveitar as oportunidades e minimizar as
ameaccedilas desenvolver o pensamento de longo prazo incentivar a interaccedilatildeo e
negociaccedilatildeo mobilizar os recursos necessaacuterios para um objetivo comum e promover
as mudanccedilas
A formulaccedilatildeo de estrateacutegias depende muito da estrutura da organizaccedilatildeo suas
atividades e o tipo de mercado em que atua pois natildeo existe uma formula estrateacutegica
uacutenica e universal que possa ser aplicada em qualquer organizaccedilatildeo com sucesso
assim cabe agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo a formulaccedilatildeo de suas proacuteprias
estrateacutegias de acordo com a cultura filosofia e estrutura empresarial adaptando-a
da melhor forma para interagir com o ambiente externo e alcanccedilar seus objetivos
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
Diante do exposto percebe-se que estrateacutegias satildeo todas as accedilotildees que a
empresa iraacute utilizar para que o planejamento estrateacutegico seja eficaz Desde sua
aplicaccedilatildeo inicial no ambiente de negoacutecios ateacute os dias atuais o pensamento
estrateacutegico tem evoluiacutedo constantemente esta evoluccedilatildeo pode ser observada no
proacuteximo toacutepico
24
211 Evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico
As estrateacutegias empresariais assim como qualquer outra ferramenta utilizada
pelas civilizaccedilotildees em todas as aacutereas do conhecimento apresentam uma evoluccedilatildeo ao
longo do tempo ou seja na mesma proporccedilatildeo em que o tempo e as eacutepocas
evoluem o pensamento estrateacutegico empresarial vem sofrendo alteraccedilotildees Para
Sertek Guindani e Martins (2011) o pensamento estrateacutegico sofreu alteraccedilotildees com o
passar do tempo porem manteve a sua natureza intriacutenseca ou seja manteve a sua
essecircncia que eacute viabilizar os caminhos para a realizaccedilatildeo dos objetivos e metas
empresariais
Neste sentido segundo Pereira (2010) uma das formas de apresentar a
evoluccedilatildeo do Pensamento Estrateacutegico seria a partir da visatildeo de Mintzberg Ahlstrand
e Lampel que afirmam haverem dez pontos de vista diferentes sobre o assunto
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) em seu livro Safaacuteri da Estrateacutegia
apresentam os dez pontos de vista por eles defendidos em forma de Escolas da
Estrateacutegia a saber Escola do Design do Planejamento do Posicionamento
Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental e da
Configuraccedilatildeo
A primeira escola descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
apresenta a visatildeo mais influente do processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias Esta
apresenta um caraacuteter prescritivo pois se preocupa em prescrever um caminho
perfeito para a formulaccedilatildeo da estrateacutegia buscando adequar as capacidades internas
da organizaccedilatildeo as possibilidades do ambiente externo A base da escola para a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias estaacute nos elementos da Matriz SWOT considerando assim
os ambientes interno e externo agrave organizaccedilatildeo os valores crenccedilas preferecircncias de
seus administradores e a responsabilidade da empresa diante da sociedade Todo o
processo de decisatildeo da estrateacutegia eacute centralizado na cuacutepula da organizaccedilatildeo o que
proporciona o desenvolvimento de estrateacutegias dependente dos valores e crenccedilas do
executivo principal aleacutem de favorecer a inflexibilidade
A Escola do Planejamento desenvolveu-se em paralelo a Escola do Design e
portanto incorporou grande parte de suas premissas no entanto esta escola possui
grande preocupaccedilatildeo com a formalidade no tratamento das questotildees estrateacutegicas
aleacutem ainda de acrescentar o papel dos planejadores no processo de criaccedilatildeo da
estrateacutegia ficando o executivo principal com a funccedilatildeo de aprovaccedilatildeo das estrateacutegias
25
Na elaboraccedilatildeo do PE a estrateacutegia organizacional eacute dividida em varias accedilotildees
possibilitando um maior controle assim natildeo podendo ser conceituada apenas como
uma estrateacutegia em si mas sim como uma ferramenta de apoio a gestatildeo estrategista
(MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A terceira escola de estrateacutegia teve sua origem nas maacuteximas militares e
refere-se agrave formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo analiacutetico cuja ecircnfase daacute-
se nos processos de auditoria externa ou seja na anaacutelise competitiva do setor e da
concorrecircncia Assim o administrador eacute mais analista e faz uma anaacutelise dos dados
do passado e dos dados estatiacutesticos no intuito de planejar o futuro Michael Porter foi
o Grande Impulsionador desta Escola ele contribuiu com ferramentas como as cinco
forccedilas de Porter e as estrateacutegias geneacutericas de Porter O objetivo desta escola natildeo
estaacute na criaccedilatildeo de estrateacutegias em si mas sim no apoio ao processo de formulaccedilatildeo
estrateacutegica (BASSO 2011)
A Escola Empreendedora descrita por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010)
tem como mote a formulaccedilatildeo de estrateacutegia como um processo visionaacuterio pois eacute
associado agrave visatildeo do liacuteder A geraccedilatildeo de estrateacutegias eacute caracterizada por grandes
saltos para frente em face de incerteza movendo-se dentro da organizaccedilatildeo pela
tomada de grandes decisotildees A escola eacute fortemente criticada pela maneira como
ocorre agrave geraccedilatildeo de estrateacutegias com excesso de centralizaccedilatildeo e dependecircncia no
grande liacuteder o que se torna um risco agrave organizaccedilatildeo
A Quinta escola entende agrave formaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
mental Trazendo consigo grande contribuiccedilatildeo da psicologia esta escola tem como
base de sua formulaccedilatildeo de estrateacutegias a mente do estrategista buscando entender
como se formam estrateacutegias por meio de julgamentos de valor intuiccedilatildeo criatividade
e percepccedilatildeo da realidade apesar da difiacutecil interpretaccedilatildeo dos dados dada sua
subjetividade (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
De acordo com Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) a escola do
Aprendizado tem como premissa a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo
emergente e fundamenta-se no fato de que os estrategistas tem a capacidade de
aprender sobre determinada situaccedilatildeo ao longo dos anos
A seacutetima escola traz a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um processo de
negociaccedilatildeo utilizando a influecircncia do poder e da poliacutetica Nesta escola as
estrateacutegias satildeo emergentes e assumem mais uma forma de posiccedilotildees e meios de
26
iludir do que de perspectivas estrateacutegicas (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL
2010)
A Escola Cultural apresenta o desenvolvimento de estrateacutegias como um
processo coletivo de interaccedilatildeo social que se baseia nas crenccedilas e nas
interpretaccedilotildees comuns dos membros de um grupo por meio de um processo de
aculturaccedilatildeo ou socializaccedilatildeo (BASSO 2011)
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) definem a formulaccedilatildeo de estrateacutegias na
Escola Ambiental como um processo reativo isso porque a organizaccedilatildeo eacute passiva e
apenas reage ao ambiente Nesta escola o ambiente em que a organizaccedilatildeo esta
inserida eacute o agente central da formulaccedilatildeo de estrateacutegias ou seja as atitudes
estrateacutegicas de uma empresa satildeo respostas de adaptaccedilatildeo agraves imposiccedilotildees
ambientais A principal criacutetica a esta escola esta na ideia de que a organizaccedilatildeo natildeo
tem escolha poreacutem diante disto surgem vaacuterios questionamentos como se a
organizaccedilatildeo natildeo tem escolhas como estrateacutegias tatildeo distintas poderiam dar certas
em um mesmo ambiente
A uacuteltima escola que representa a evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico eacute a
Escola da Configuraccedilatildeo que percebe a formulaccedilatildeo de estrateacutegias como um
processo de transformaccedilatildeo atraveacutes de mudanccedilas estruturais e inovaccedilotildees Esta
escola percebe as organizaccedilotildees como configuraccedilotildees ou seja as organizaccedilotildees satildeo
percebidas como agrupamentos de caracteriacutesticas e comportamentos assim para
que haja uma mudanccedila de estrateacutegia devera antes haver uma mudanccedila de
configuraccedilatildeo organizacional (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2010)
A apresentaccedilatildeo da evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico por meio das escolas
de estrateacutegia propostas por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010) deixa claro que
planejamento estrateacutegico natildeo eacute formaccedilatildeo de estrateacutegias mas sim uma ferramenta
que possibilita a formalizaccedilatildeo das estrateacutegias construiacutedas atraveacutes de um conjunto de
processos interligados
22 GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
A gestatildeo estrateacutegica (GE) ou administraccedilatildeo estrateacutegica (AE) como tambeacutem eacute
conhecida eacute atualmente umas das disciplinas do campo da Administraccedilatildeo de maior
destaque e importacircncia pela quantidade relevante de publicaccedilotildees pesquisas e livros
editados nos uacuteltimos anos Haacute entre os estudiosos do assunto um consenso sobre a
sua relevacircncia na qualidade de gestatildeo e longevidade das organizaccedilotildees
27
De acordo com Lopes (2010) a AE surgiu tardiamente quando comparada a
outras disciplinas administrativas ela nasceu como uma disciplina hiacutebrida sob
influecircncias da economia e da sociologia sendo essencialmente uma evoluccedilatildeo das
teorias organizacionais Segundo Sales ([2014]) o estudo da AE teve suas origens a
partir de meados da deacutecada de 50 atraveacutes de patrociacutenios feitos pela Fundaccedilatildeo Ford
e pela Carnegie Corporation poreacutem foi a partir dos anos 60 e 70 que a AE
alavancou seu desenvolvimento notadamente
Para Tavares (2010 p 22) a AE corresponde ao ldquoconjunto de atividades
intencionais e planejadas estrateacutegicas operacionais e organizacionais que visa
adequar ou integrar a capacidade interna da organizaccedilatildeo ao ambiente externordquo
Fernandes e Berton (2005) corroboram expondo que a AE eacute conceituada como um
processo contiacutenuo e interativo que visa manter a organizaccedilatildeo como um conjunto
integrado ao seu ambiente
Na visatildeo de Tavares (2010) a administraccedilatildeo estrateacutegica visa reunir o plano
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e a sua implementaccedilatildeo em um uacutenico processo ou seja
a AE busca assegurar as mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo para a implantaccedilatildeo
do planejamento estrateacutegico e a participaccedilatildeo dos vaacuterios niacuteveis organizacionais
envolvidos nos processos de tomada de decisatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnel (2011 p 24) apresentam uma seacuterie de passos que a alta administraccedilatildeo da
organizaccedilatildeo deve realizar para a implantaccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica
1 Analisar oportunidades e ameaccedilas ou limitaccedilotildees que existem no ambiente externo
2 Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno 3 Estabelecer a missatildeo organizacional e os objetivos gerais 4 Formular estrateacutegias (no niacutevel empresarial no niacutevel de unidades
de negoacutecios e no niacutevel funcional) que permitem a organizaccedilatildeo combinar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo com as oportunidades e ameaccedilas do ambiente
5 Implementar as estrateacutegias e 6 Realizar atividades de controle estrateacutegico para assegurar que os
objetivos gerais da organizaccedilatildeo sejam atingidos
Um modelo muito semelhante ao anterior eacute apresentado por Sales ([2014])
composto de cinco etapas a saber execuccedilatildeo de uma anaacutelise do ambiente
estabelecimento de uma diretriz organizacional formulaccedilatildeo de uma estrateacutegia
organizacional implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional e controle e gestatildeo
estrateacutegica Ainda para Sales ([2014]) a AE eacute ldquoum conjunto de diretrizes opccedilotildees e
valores que os participantes da alta administraccedilatildeo determinam para a empresa
conseguir ter um desenvolvimento de longo prazordquo A AE permite a organizaccedilatildeo o
desenvolvimento de um conjunto de orientaccedilotildees tomada de decisatildeo e accedilotildees
28
estrateacutegicas que lhe permitem suportar as oscilaccedilotildees do mercado atraveacutes da
utilizaccedilatildeo de poliacuteticas soacutelidas estruturadas e especiacuteficas para sua realidade
Em muitos momentos ocorre uma confusatildeo entre os termos planejamento
estrateacutegico e administraccedilatildeo estrateacutegica Tavares (2010) expotildeem que a AE eacute um
termo mais amplo que o PE e que esta com o objetivo de superar um dos principais
entraves para a eficaacutecia do PE o de sua implantaccedilatildeo
Pode-se entender a AE como um processo de planejar executar e controlar
conduzindo a organizaccedilatildeo por meio de uma estrateacutegia geral abrangendo suas aacutereas
funcionais O PE nesta concepccedilatildeo refere-se somente ao primeiro processo
planejar Em resumo pode-se descrever como estrateacutegica uma empresa que esta
preparada para enfrentar e vencer os desafios assim como enxergar as
oportunidades e ameaccedilas que ainda estatildeo por vir
23 FUNCcedilAtildeO PLANEJAMENTO
O planejamento eacute o plano de accedilatildeo da organizaccedilatildeo ele eacute criado pelo niacutevel
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e serve para orientar as accedilotildees de curto meacutedio e longo
prazo O planejamento eacute considerado uma ferramenta da administraccedilatildeo e sua
utilizaccedilatildeo eacute recomendada para qualquer tipo de situaccedilatildeo uma vez que este auxilia o
gestor na tomada de decisotildees e possibilita a empresa conhecer a sua realidade e
de seus concorrentes permitindo o planejamento das accedilotildees organizacionais para a
construccedilatildeo de um ponto de chegada ao futuro
O Planejamento eacute a primeira das quatro funccedilotildees da administraccedilatildeo e precede
hierarquicamente as outras funccedilotildees ndash organizaccedilatildeo direccedilatildeo e controle O
planejamento eacute a mais importante das funccedilotildees administrativas pois este trata de
administrar as relaccedilotildees da organizaccedilatildeo com o futuro este eacute o processo de tomar
decisotildees (MAXIMIANO 2009)
O planejamento pode ser definido de acordo com Lacombe (2003) apud
Brighenti (2007) como ldquoa determinaccedilatildeo da direccedilatildeo a ser seguido para se alcanccedilar
um resultado desejadordquo Maximiano (2009 p 114) por sua vez apresenta diversas
definiccedilotildees para o processo de planejamento
Planejar eacute definir objetivos ou resultados a serem alcanccedilados ndash Eacute definir meios para possibilitar a realizaccedilatildeo de resultados desejados ndash Eacute interferir na realidade para passar de uma situaccedilatildeo conhecida a uma outra situaccedilatildeo desejada dentro de um intervalo definido de tempo ndash Eacute trabalhar e imaginar para construir uma situaccedilatildeo nova que natildeo resultaria da simples evoluccedilatildeo dos acontecimentos presentes ndash Eacute definir um objetivo avaliar as alternativas para realizaacute-lo e escolher um curso especiacutefico de accedilatildeo
29
Ainda assim diante de tantas definiccedilotildees para o planejamento devido a sua
complexidade e abrangecircncia existe certa dificuldade na conceituaccedilatildeo desta
importante ferramenta administrativa dentro das organizaccedilotildees Neste sentido Steiner
(1969 apud OLIVEIRA 2012) estabeleceu cinco dimensotildees fundamentais do
planejamento
De acordo com Oliveira (2012) a primeira dimensatildeo esta correlacionada agraves
funccedilotildees desempenhadas pela empresa ou seja corresponde ao que a empresa faz
que possa ser produccedilatildeo pesquisas financcedilas marketing recursos humanos e
outros Outra dimensatildeo corresponde aos elementos que compotildeem o planejamento
dentre os quais podem ser citados os objetivos estrateacutegias poliacuteticas programas
orccedilamentos normas procedimentos etc
A terceira dimensatildeo do planejamento trata da dimensatildeo de tempo do
planejamento que pode ser considerado de curto meacutedio ou de longo prazo Outra
dimensatildeo considera as unidades organizacionais de elaboraccedilatildeo e aplicaccedilatildeo do
planejamento que podem ser de planejamento corporativo de unidades de
negoacutecios de departamentos de produtos etc A quinta e uacuteltima dimensatildeo
corresponde agraves caracteriacutesticas do planejamento que podem ser complexo ou
simples quantitativo ou qualitativo estrateacutegico ou taacutetico confidencial ou puacuteblico
econocircmico ou dispendioso (OLIVEIRA 2012)
O planejamento eacute um processo dinacircmico e ciacuteclico que segundo Maximiano
(2009) deve ser composto por trecircs etapas baacutesicas para a sua formulaccedilatildeo A primeira
etapa definida como aquisiccedilatildeo dos dados de entrada corresponde agraves informaccedilotildees
sobre o presente passado e futuro dos ambientes externos e internos a
organizaccedilatildeo estes dados demonstram a organizaccedilatildeo quais satildeo necessidades
ameaccedilas oportunidades e situaccedilotildees que deveratildeo ser encaradas no futuro
A segunda etapa descrita como tomada de decisatildeo trata do processamento
e da transformaccedilatildeo dos dados obtidos na etapa anterior em informaccedilotildees e decisotildees
por meio da aplicaccedilatildeo de modelos e teacutecnicas de decisatildeo A terceira etapa do
planejamento preparaccedilatildeo de planos refere-se agrave transformaccedilatildeo das decisotildees
anteriores em planos (MAXIMIANO 2009)
Oliveira (2012 p 4) define um plano como ldquoum documento formal que se
constitui na consolidaccedilatildeo das informaccedilotildees e atividades desenvolvidas no processo
de planejamentordquo
30
Um planejamento bem elaborado com objetivos preacute-definidos auxilia a
empresa em seu cotidiano possibilitando a ela chegar ao futuro de maneira soacutelida e
competitiva Da mesma forma que as estrateacutegias o planejamento tambeacutem evoluiu
ao longo do tempo essa evoluccedilatildeo seraacute descrita no proacuteximo toacutepico
231 Evoluccedilatildeo do Planejamento
O aumento da turbulecircncia no ambiente dos negoacutecios ditada principalmente
pela globalizaccedilatildeo e consequente aumento da competitividade passou a exigir novos
arranjos organizacionais e novos tipos de lideranccedila Essas abordagens e o novo
contexto ambiental das organizaccedilotildees serviram de base para novos estudos e
sistematizaccedilotildees que ocorreram gradualmente ateacute chegarem ao que hoje chamamos
de PE ou ainda mais recentemente de AE ou GE (SERTEK GUINDANI MARTINS
2011)
A partir da observaccedilatildeo nas pequenas diferenccedilas na ecircnfase de conteuacutedo eacute
possiacutevel na evoluccedilatildeo do planejamento caracterizar suas vaacuterias fases observando-
se padrotildees comuns que se verificam em cada uma delas Gluck et al (apud
Tavares 2010 p7) categorizaram esses padrotildees em quatro fases (ver figura 1)
planejamento financeiro planejamento a longo prazo planejamento estrateacutegico e
gestatildeo estrateacutegica
Figura 1 - Evoluccedilatildeo da Gestatildeo Estrateacutegica
31
Fonte Tavares 2010
Sobre a primeira fase do planejamento Tavares (2010) comenta que este
surgiu na deacutecada de 1950 nos Estados Unidos e na deacutecada de 1960 no Brasil e por
ser simples eficiente de faacutecil entendimento e operacionalizaccedilatildeo teve grande
aceitaccedilatildeo e passou a ser principal ferramenta de planejamento organizacional da
eacutepoca
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) corroboram descrevendo
que nesta eacutepoca o planejamento se restringia ao controle financeiro sendo
representado atraveacutes de orccedilamentos anuais A alta administraccedilatildeo da empresa era
responsaacutevel pela elaboraccedilatildeo e aprovaccedilatildeo de um orccedilamento anual para controlar o
desempenho dos negoacutecios em relaccedilatildeo ao marcos definidos pela empresa
(ALMEIDA MENEZES 2013)
Ainda para Almeida e Menezes (2013) a ecircnfase deste tipo de orccedilamento era a
eficiecircncia dos processos buscando o cumprimento do orccedilamento ou seja a
empresa estimava seus gastos com base na previsatildeo de receitas e coordenava
todos os recursos aos objetivos planejados Para Sertek Guindani e Martins (2011)
a problemaacutetica deste orccedilamento estava justamente na orientaccedilatildeo pela
disponibilidade financeira
No iniacutecio dos anos 60 aconteceram significativas mudanccedilas na concepccedilatildeo do
planejamento de acordo com Sertek Guindani e Martins (2011) essas mudanccedilas
foram impulsionadas pelo surgimento no mercado de empresas com atitudes mais
agressivas Esta nova fase do planejamento baseava-se na crenccedila de que o futuro
pode ser melhorado por uma intervenccedilatildeo ativa no presente Nesta fase passaram a
serem utilizados recursos analiacuteticos extrapolando-se o contexto das organizaccedilotildees
por meio de avaliaccedilotildees do impacto das decisotildees atuais no longo prazo (TAVARES
2010)
Neste sentido Almeida e Menezes (2013) concordam com Tavares (2010)
para os autores esta fase era baseada na premissa de que o futuro poderia ser
estimado a partir de acontecimentos passados e atuais Ainda de acordo com
Almeida e Menezes (2013) justamente esta premissa eacute apontada como o fracasso
do planejamento de longo prazo uma vez que este natildeo possuiacutea a capacidade de
prever mudanccedilas
32
O turbulento ambiente no qual as organizaccedilotildees estavam inseridas na deacutecada
de 70 fez com que a ecircnfase nos prazos cedesse lugar a estrateacutegia assim neste
periacuteodo comeccedilou a predominar o planejamento estrateacutegico (TAVARES 2012)
Para Almeida e Menezes (2013) nesta fase o importante para as empresas
era a definiccedilatildeo de estrateacutegias O pensamento estrateacutegico aliado agrave anaacutelise ambiental
interna e externa permitia agraves organizaccedilotildees a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia como
diferencial no mercado de atuaccedilatildeo (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
Tavares (2012 p12) explica que a fase do planejamento estrateacutegico
caracterizou-se pelo desenvolvimento de conceitos e foacutermulas de simples
significaccedilatildeo maacutes de difiacutecil implementaccedilatildeo quase sempre desenvolvidas por
consultores externos a organizaccedilatildeo desenvolveu-se neste momento a matriz de
crescimento e participaccedilatildeo no mercado agraves unidades estrateacutegicas de negoacutecios a
anaacutelise SWOT etc
A dissociaccedilatildeo entre a estrateacutegia e a sua implementaccedilatildeo trouxe a tona a
fragilidade desse novo tipo de abordagem organizacional criava-se as condiccedilotildees
para o surgimento da nova abordagem a AE ou GE que busca conciliar o
planejamento e sua implementaccedilatildeo (TAVARES 2012)
A quarta fase evolutiva do planejamento trouxe uma novidade segundo
Almeida e Menezes (2013) ldquomostrou que a implementaccedilatildeo das estrateacutegias era tatildeo
importante quanto a sua formulaccedilatildeo e ao estudar o conteuacutedo destacou o lado
prescritivo do pensamento estrateacutegicordquo
Tavares (2012) concorda com Almeida e Menezes (2013) discursando que a
GE surgiu com o objetivo de superar um dos principais problemas do PE o de sua
implantaccedilatildeo No sentido de superar este problema a GE busca a flexibilizaccedilatildeo dos
processos com ecircnfase na informaccedilatildeo percebendo o conhecimento como um
recurso criacutetico atraveacutes da integraccedilatildeo de processos pessoas e recursos (SERTEK
GUINDANI MARTINS 2011) Desta maneira eacute possiacutevel considerar que a gestatildeo
estrateacutegica visa agrave reuniatildeo do plano estrateacutegico e sua implementaccedilatildeo em um uacutenico
processo dando ainda grande importacircncia agrave avaliaccedilatildeo e o controle das estrateacutegias
Esta mesma sequecircncia de fases para a evoluccedilatildeo do planejamento eacute
compartilhada por Ferreira Reis e Perreira (2011 p115) como pode ser observado
a seguir
Inicialmente consistia no orccedilamento anual a ser cumprido posteriormente passou a incluir projeccedilotildees de tendecircncias resultando no
33
planejamento de longo prazo Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estrateacutegico como um meacutetodo estruturado para determinar o futuro A evoluccedilatildeo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80 caracterizando a administraccedilatildeo estrateacutegica
Diante das discussotildees ateacute aqui apresentadas sobre o planejamento e seu
processo evolutivo eacute possiacutevel perceber a importacircncia da interaccedilatildeo entre a
organizaccedilatildeo e seu ambiente externo ou seja a evoluccedilatildeo do planejamento evidecircncia
a necessidade das organizaccedilotildees perceberem e analisarem o ambiente com que
interagem com o objetivo de compreender as oportunidades que lhe seratildeo
favoraacuteveis e as ameaccedilas que poderatildeo leva-la ao insucesso no sentido de antever-
se a estas e delinear estrateacutegias para chegar ao futuro com maior competitividade
Ainda durante seu processo evolutivo o planejamento foi tomando formas e
caracteriacutesticas diferentes para cada um dos niacuteveis organizacionais atualmente este
se divide em trecircs categorias a saber estrateacutegico taacutetico e operacional as
caracteriacutesticas e peculiaridades de cada um dos niacuteveis de planejamento seratildeo
apresentadas no sub toacutepico seguinte
232 Tipos de Planejamento
Autores da Administraccedilatildeo como Chiavenato e Sapiro (2003) e Maximiano
(2009) via de regra classificam o planejamento em trecircs niacuteveis ou categorias
planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional Esta classificaccedilatildeo acontece em
decorrecircncia da abrangecircncia e do impacto que cada um destes planos exerce sobra
agrave organizaccedilatildeo Os tipos de planejamento podem ser relacionados aos niacuteveis de
decisatildeo em uma organizaccedilatildeo (ver figura 2)
Figura 2 - Niacuteveis de decisatildeo e tipos de planejamento
Fonte Oliveira 2012
2321 Planejamento Estrateacutegico
De acordo com Oliveira (2012 p17) o planejamento estrateacutegico eacute
34
O processo administrativo que proporciona sustentaccedilatildeo metodoloacutegica para se estabelecer a melhor direccedilatildeo a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interaccedilatildeo com os fatores externos ndash natildeo controlaacuteveis ndash e atuando de forma inovadora e diferenciada
Este tipo de planejamento eacute o responsaacutevel pela formulaccedilatildeo de estrateacutegias
definiccedilatildeo da missatildeo e dos objetivos da empresa levando em consideraccedilatildeo as
ameaccedilas e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo (CHIAVENATO
SAPIRO 2003) Segundo Maximiano (2009) a definiccedilatildeo destes planos eacute de
responsabilidade da alta administraccedilatildeo da empresa a qual conta com a participaccedilatildeo
de colaboradores dos demais niacuteveis organizacionais Satildeo os planos estrateacutegicos que
estabelecem quais seratildeo os produtos e serviccedilos ofertados ao mercado aleacutem de
estabelecerem os puacuteblicos de interesse da organizaccedilatildeo e a forma da organizaccedilatildeo
lidar com a concorrecircncia
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo planejamento deve maximizar os
resultados e minimizar as deficiecircncias utilizando princiacutepios de maior eficiecircncia
eficaacutecia e efetividaderdquo Neste mesmo sentido Oliveira (2012) salienta que aleacutem de
estabelecer uma direccedilatildeo otimizada para a organizaccedilatildeo os planos estrateacutegicos
servem para concentrar a atenccedilatildeo nos resultados esperados representados pelos
objetivos e metas aperfeiccediloar o modelo de gestatildeo da empresa facilitar o controle
avaliaccedilatildeo e o aprimoramento dos resultados e consolidar a vantagem competitiva da
empresa
Ainda sobre o PE e de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 39) ldquoo
planejamento estrateacutegico estaacute relacionado aos objetivos de meacutedio e longo prazo que
afetam a direccedilatildeo ou a viabilidade da organizaccedilatildeordquo Oliveira (2012) corrobora com
Chiavenato e Sapiro (2003) e salienta ainda que para a organizaccedilatildeo estabelecer
seus objetivos de longo prazo ela natildeo pode perceber o PE de maneira isolada pois
existem accedilotildees de curto prazo que operacionalizam o PE Para suprir estas
demandas eacute necessaacuterio o desenvolvimento e implantaccedilatildeo dos planejamentos taacuteticos
e operacionais de maneira integrada
2322 Planejamento Taacutetico
Tem a finalidade de potencializar o que foi planejado estrategicamente
objetivando a eficiecircncia organizacional Os planos funcionais ou taacuteticos satildeo
desdobramentos dos planos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo estes satildeo elaborados para
possibilitar a realizaccedilatildeo dos planos estrateacutegicos Satildeo de responsabilidade dos
gerentes de aacutereas e abrangem as diversas aacutereas de atividades especializadas da
35
empresa como marketing operaccedilotildees recursos humanos e financcedilas (MAXIMIANO
2009)
Na visatildeo de Oliveira (2012 p 18) o planejamento taacutetico ldquotem por finalidade
otimizar determinada aacuterea de resultado e natildeo a empresa como um todo Portanto
trabalha com decomposiccedilatildeo dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no
PErdquo Neste mesmo sentido Fernandes e Berton (2005) afirmam que o planejamento
taacutetico eacute caracterizado por accedilotildees de impacto no meacutedio prazo e por uma abrangecircncia
local em determinada aacuterea ou setor organizacional
Quanto a sua finalidade Oliveira (2012) descreve que o planejamento taacutetico
visa agrave utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consolidaccedilatildeo de objetivos
previamente fixados segundo uma estrateacutegia predeterminada Nesta perspectiva
Miranda (2005) argumenta ainda que este tipo de plano concentra-se em questotildees
operacionais maacutes sempre visando o ambiente externo a organizaccedilatildeo
2323 Planejamento Operacional
Pode ser considerado como a realizaccedilatildeo das accedilotildees definidas no
planejamento taacutetico e suas decisotildees satildeo do cotidiano da empresa
De acordo com Maximiano (2009) o planejamento operacional ldquoeacute o processo
de definir meios para a realizaccedilatildeo de objetivos como atividades e recursosrdquo Nesta
continuaccedilatildeo Oliveira (2012 p19) corrobora afirmando que o planejamento
operacional ldquoeacute a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das
metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo de resultados especiacuteficos a
serem alcanccedilados pelas aacutereas funcionais da empresardquo
Portanto eacute possiacutevel descrever os planos operacionais como desdobramentos
dos planos taacuteticos satildeo nestes pequenos planos que compotildee o planejamento
organizacional que se definem accedilotildees e tarefas a serem executadas para o alcance
dos objetivos da organizaccedilatildeo Para que estes objetivos sejam plenamente atingidos
na visatildeo de Oliveira (2012) cada um dos planos operacionais devera conter em
detalhes os recursos financeiros materiais e humanos necessaacuterios para o seu
desenvolvimento e implementaccedilatildeo os procedimentos baacutesicos a serem adotados
durante sua execuccedilatildeo a projeccedilatildeo dos resultados finais esperados os prazos
estabelecidos para a sua execuccedilatildeo e os responsaacuteveis pela execuccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do plano
36
24 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
O PE eacute uma ferramenta administrativa relacionada agrave visatildeo de longo prazo nas
organizaccedilotildees uma vez que este eacute encarado como o processo de formulaccedilatildeo de
estrateacutegias (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Com o passar do tempo e os desafios
impostos pelo mercado agraves organizaccedilotildees perceberam a importacircncia da utilizaccedilatildeo de
uma ferramenta capaz de dar sustentaccedilatildeo ao desenvolvimento e implantaccedilatildeo das
estrateacutegias da organizaccedilatildeo
O PE na visatildeo de Pereira (2010) natildeo eacute uma ciecircncia que mostra a
organizaccedilatildeo o que eacute certo ou errado perante o futuro mas sim um processo uma
ferramenta administrativa que demonstra a organizaccedilatildeo cenaacuterios futuros no intuito
de aumentar a sua competitividade no mercado Trata-se de uma anaacutelise sistemaacutetica
das competecircncias e incompetecircncias da organizaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas
do mercado Neste sentido Tavares (2010 p12) consente com Pereira (2010)
afirmando que o PE ldquocorresponde ao processo de formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de
estrateacutegias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaccedilas ambientaisrdquo
Ainda no sentido de conceituar o PE satildeo apresentadas as definiccedilotildees de
outros autores para esta ferramenta administrativa Para Certo e Peter (2005 apud
Sertek Guindani e Martins 2011 p115) o PE eacute ldquoo desenvolvimento sistemaacutetico de
programas de accedilatildeo destinados a alcanccedilar objetivos de negoacutecio estabelecidos de
comum acordo por meio da anaacutelise da avaliaccedilatildeo e da seleccedilatildeo das oportunidades
previstasrdquo Jaacute para Sertek Guindani e Martins (2011 p 115) o planejamento
estrateacutegico eacute definido como ldquoprocesso que determina como a organizaccedilatildeo pode
chegar aonde deseja e o que faraacute para executar seus objetivosrdquo
Oliveira (2012) e Tavares (2010) tratam da complexidade do PE atribuindo
esta ao caraacuteter de anaacutelise contiacutenua de cenaacuterios na busca de alternativas para a
elaboraccedilatildeo de accedilotildees que posicionem a empresa de acordo com os estados futuros
desejados ou seja a complexidade desta ferramenta reside na imprevisibilidade e
nas incertezas que influenciam os cenaacuterios a serem constantemente analisados
Assumir esta complexidade eacute de fundamental importacircncia para o
desenvolvimento e implantaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico visto que este eacute
responsaacutevel por delinear um curso de accedilatildeo especifico que levaraacute a organizaccedilatildeo ao
sucesso
37
Ainda em se tratando da complexidade do PE Oliveira (2012) enfatiza que
este possui trecircs dimensotildees operacionais sendo delineamento elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo O delineamento compreende a estruturaccedilatildeo do processo de
planejamento e nesta fase que a organizaccedilatildeo deveraacute escolher uma estrutura
metodoloacutegica para o processo do planejamento Na fase da elaboraccedilatildeo incluem-se a
identificaccedilatildeo das oportunidades e ameaccedilas bem como a identificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo
dos pontos fortes e fracos Devem ser ainda considerados a explicitaccedilatildeo dos
objetivos e das metas a serem alcanccediladas pela organizaccedilatildeo e a maneira de
desenvolver as estrateacutegias e accedilotildees necessaacuterias agrave concretizaccedilatildeo do processo Por
sua vez na dimensatildeo da implementaccedilatildeo devem ser considerados os assuntos
organizacionais os sistemas de informaccedilatildeo orccedilamentaacuterio e de incentivos aleacutem da
competecircncia operacional o treinamento e a lideranccedila necessaacuteria ao
desenvolvimento do processo estrateacutegico
Diante do exposto percebe-se que o que o processo de PE tem a finalidade
de conduzir a empresa ao futuro atraveacutes da utilizaccedilatildeo de estrateacutegias definidas
observando-se as condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo
Para o melhor entendimento deste processo foi realizada uma revisatildeo teoacuterica com o
objetivo de apresentar um modelo de planejamento e as visotildees de diferentes
estudiosos a cerca de cada uma das etapas do planejamento estas discussotildees
seratildeo apresentadas a partir do proacuteximo toacutepico
25 COMPOSICcedilAtildeO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
Por ser uma ferramenta bastante conhecida e utilizada no meio
organizacional especialmente por empresas de grande porte o planejamento
estrateacutegico eacute apresentado por diversos autores com diferentes estruturas Para
efeitos deste estudo seraacute utilizada a estrutura de planejamento apresentada por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 45) conforme a figura 3
Figura 3 - Composiccedilatildeo do Planejamento Estrateacutegico
38
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
O modelo geral de planejamento estrateacutegico proposto por Chiavenato e
Sapiro (2003) eacute baseado em cinco partes principais sendo cada uma destas partes
constituiacuteda de inuacutemeros elementos estrateacutegicos a saber
A primeira parte ou fase eacute denominada de Concepccedilatildeo Estrateacutegica esta
busca representar a alavancagem de todos os recursos internos capacidades e
competecircncias essenciais de uma organizaccedilatildeo com o intuito de cumprir suas metas
no ambiente competitivo Esta fase trata da intenccedilatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo
que eacute composta por elementos estrateacutegicos como formulaccedilatildeo da missatildeo definiccedilatildeo
do negoacutecio visatildeo organizacional e definiccedilatildeo dos princiacutepios e valores
organizacionais
A parte dois chamada de Gestatildeo do Conhecimento Estrateacutegico apresenta a
explicaccedilatildeo sistecircmica para buscar o conhecimento estrateacutegico pois ao elaborar a sua
visatildeo de negoacutecios e sua missatildeo a organizaccedilatildeo estaacute estabelecendo um
compromisso que a obriga a identificar com antecedecircncia as ameaccedilas
oportunidades forccedilas e fraquezas que possam acelerar ou retardar o alcance do
compromisso anteriormente firmado Nesta fase satildeo analisados identificados e
descritos os elementos estrateacutegicos que tratam do diagnostico estrateacutegico externo e
do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo aleacutem ainda da construccedilatildeo de
cenaacuterios futuros
A terceira fase nomeada de Formulaccedilatildeo Estrateacutegica trata da elaboraccedilatildeo das
estrateacutegias que asseguraratildeo a implementaccedilatildeo do plano estrateacutegico a partir de
39
conhecimentos jaacute adquiridos durante o processo de planejamento Nesta etapa do
planejamento satildeo abordados os elementos estrateacutegicos que tratam da formulaccedilatildeo
de estrateacutegias na organizaccedilatildeo como definiccedilatildeo de fatores criacuteticos de sucesso
abordagens estrateacutegicas definiccedilatildeo dos objetivos e elaboraccedilatildeo e definiccedilatildeo das
estrateacutegias
A fase quatro do processo estrateacutegico intitulada de Implementaccedilatildeo
Estrateacutegica aborda a implantaccedilatildeo do planejamento ou seja apresenta diferentes
programas para execuccedilatildeo praacutetica do planejamento estrateacutegico Nesta etapa satildeo
abordados elementos estrateacutegicos que visam agrave implantaccedilatildeo praacutetica do planejamento
atraveacutes de modelos como o 5W2H
Por fim a quinta eacute uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) chamada de Avaliaccedilatildeo e Reavaliaccedilatildeo Estrateacutegica
trata da avaliaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional Eacute composta por elementos
estrateacutegicos como a auditoria de desempenho e resultados e a avaliaccedilatildeo
estrateacutegica que apresenta abordagens e criteacuterios de mensuraccedilatildeo de desempenho
por indicadores
A utilizaccedilatildeo de um modelo de planejamento estrateacutegico pelas empresas
auxilia na construccedilatildeo e implantaccedilatildeo desta ferramenta dentro da organizaccedilatildeo uma
vez que o modelo serve como um roteiro passo a passo para esta elaboraccedilatildeo Neste
sentido as fases descritas no modelo proposto por Chiavenato e Sapiro (2003)
juntamente com os elementos estrateacutegicos de cada parte seratildeo expostos no toacutepico
seguinte sendo seus conceitos apresentados por meio das visotildees de diferentes
autores sobre o assunto
251 Declaraccedilatildeo de Missatildeo
A missatildeo organizacional eacute a declaraccedilatildeo do propoacutesito organizacional no
mercado ou seja eacute a determinaccedilatildeo de sua razatildeo de ser e de seu posicionamento
estrateacutegico Definir claramente sua missatildeo eacute um processo vital para as
organizaccedilotildees eacute a partir desta definiccedilatildeo que seratildeo direcionados os esforccedilos de todos
para um objetivo comum (OLIVEIRA 2010)
Sobre a missatildeo organizacional Pereira (2010) comenta que esta visa
comunicar interna e externamente o proposito de seu negocio Neste mesmo
sentido Oliveira (2012 p109) a define ldquoMissatildeo eacute uma forma de se traduzir
40
determinado sistema de valores e crenccedilas em termos de negoacutecios e aacutereas baacutesicas
de atuaccedilatildeo considerando as tradiccedilotildees e filosofias administrativas da empresardquo
Como a missatildeo define quem a empresa eacute o que ela faz Segundo Tiffany e
Peterson (1998 apud Pereira 2012) para ter resultado a missatildeo da organizaccedilatildeo
deve destacar as atividades da organizaccedilatildeo incluindo os mercados em que atua e
os produtos e serviccedilos que oferece enfatizar as atividades desempenhadas e que a
diferenciam de todas as outras organizaccedilotildees do mercado incluir as principais
conquistas previstas para os proacuteximos anos transmitir o que se quer dizer de forma
clara concisa informativa e interessante Neste uacuteltimo ponto Sertek Guindani e
Martins (2011) concordam afirmando que a missatildeo deve ser curta clara de faacutecil
compreensatildeo e deve esclarecer o propoacutesito da organizaccedilatildeo uma vez que esta
unifica o foco de diferentes grupos de interesse em torno de uma mesma e uacutenica
direccedilatildeo estrateacutegica
Chiavenato e Sapiro (2003) concordam com os autores supracitados poreacutem
salientam que a missatildeo organizacional deve ser definida no intuito de satisfazer
alguma necessidade do ambiente no qual a organizaccedilatildeo estaacute inserida e natildeo em
termos de satisfazer algum produto ou serviccedilo
Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) o desenvolvimento da
missatildeo organizacional somente eacute eficaz quando consegue definir uma
individualidade da organizaccedilatildeo ou seja consegue determinar uma personalidade
proacutepria para o negoacutecio da empresa sendo esta estimulante inspiradora e
revitalizante para os stakeholders Para desenvolver uma missatildeo eficaz os autores
supracitados apontam uma seacuterie de aspectos que devem ser observados tais como
Qual eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo
Qual eacute o papel da organizaccedilatildeo na sociedade
Qual eacute a natureza do negoacutecio da organizaccedilatildeo
Quais os tipos de atividades em que a organizaccedilatildeo deve concentrar
seus esforccedilos no futuro
A definiccedilatildeo da missatildeo traz importantes consequecircncias para o
desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo Pereira (2008) explicita os benefiacutecios da
missatildeo para as empresas
Auxilia na concentraccedilatildeo de esforccedilos dos indiviacuteduos para uma direccedilatildeo
comum
41
Assegura que a organizaccedilatildeo natildeo persiga propoacutesitos conflitantes
evitando assim desgaste e conflitos durante a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Fundamenta a alocaccedilatildeo de recursos organizacionais atraveacutes de regras
gerais
Estabelece aacutereas de responsabilidades para a execuccedilatildeo do plano
estrateacutegico
Serve de embasamento para a definiccedilatildeo de poliacuteticas e objetivos
organizacionais
Transmite a identidade e finalidade organizacional que atuam como
motivador aos colaboradores para dar o melhor de si
Auxilia a organizaccedilatildeo a preparar-se para o futuro
Neste sentido Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando que uma
missatildeo corretamente definida comporta vantagens que auxiliam as pessoas a
compreenderem aquilo que fazem na organizaccedilatildeo auxiliando portanto no
direcionamento dos esforccedilos de todos para aquilo que realmente eacute importante para a
empresa
Diante do exposto constata-se que uma missatildeo bem definida auxilia a
organizaccedilatildeo a concentrar os esforccedilos de todos os envolvidos em uma direccedilatildeo uacutenica
pois assim todos saberatildeo qual a razatildeo de ser e os objetivos da organizaccedilatildeo Depois
de descrita a razatildeo da existecircncia de uma organizaccedilatildeo faz-se necessaacuterio que esta
defina o negoacutecio em que ira atuar neste sentido o proacuteximo toacutepico apresenta as
teorias a cerca da definiccedilatildeo de um negoacutecio
252 Definiccedilatildeo do Negoacutecio
Definir o negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute definir os setores em que esta atua ou
pretende atuar De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) ao definir-se a missatildeo
organizacional tem-se um primeiro esboccedilo de sua definiccedilatildeo de negoacutecio poreacutem
somente esta descriccedilatildeo natildeo eacute suficientemente necessaacuteria Ainda sobre a definiccedilatildeo
do negoacutecio Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que para a sua correta descriccedilatildeo eacute
necessaacuterio entender o produto ou serviccedilo que o cliente esta comprando evitando
olhar apenas para o produto fiacutesico oferecido Neste ponto de vista Pereira (2008)
alerta que negoacutecio organizacional eacute diferente de produto ou serviccedilo para ele o
42
negoacutecio de uma organizaccedilatildeo eacute materializado atraveacutes dos produtos e serviccedilos da
organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010 p 72)
O negoacutecio de uma organizaccedilatildeo define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuaacuterio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviccedilos e natildeo se deve ater agrave sua razatildeo social contratos ou estatutos Satisfazer parcelas de consumidores ou usuaacuterios eacute o negoacutecio baacutesico de qualquer organizaccedilatildeo O negoacutecio eacute a linha mestra que a alta direccedilatildeo adota para orientar a accedilatildeo e tornar possiacutevel a contiacutenua interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com ambiente A sua definiccedilatildeo resulta da expressatildeo de propoacutesito estabelecida atraveacutes do consenso dos membros da alta administraccedilatildeo Sua funccedilatildeo eacute orientar o comportamento de todos os membros da organizaccedilatildeo e expressar seus valores
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 58) apresentam trecircs dimensotildees
que devem orientar a definiccedilatildeo de um negoacutecio a saber ldquoPrimeira Grupos de
clientes (intimidade com clientes) Segunda Necessidades de Clientes (fornecer
produtos e serviccedilos de ponta) Terceira Tecnologia (excelecircncia operacional)rdquo
A correta definiccedilatildeo de negoacutecios pode trazer inuacutemeros benefiacutecios para as
empresas como auxilia a manter o foco no diferencial competitivo orienta os
investimentos organizacionais norteia o posicionamento estrateacutegico auxilia na
identificaccedilatildeo dos concorrentes auxilia a desenvolver e conquistar mercados e evita
a miopia estrateacutegica (BONTEMPO 2008)
Cabe salientar que a definiccedilatildeo de negoacutecio natildeo eacute algo estaacutetico e sim
dinacircmico ou seja esta deve ser redefinida de acordo com as novas exigecircncias do
contexto em que a organizaccedilatildeo esta inserida (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
A definiccedilatildeo do negoacutecio eacute o segundo elemento da concepccedilatildeo estrateacutegica e
diante do exposto percebe-se que esta definiccedilatildeo eacute de grande importacircncia para a
organizaccedilatildeo pois eacute atraveacutes desta definiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo saberaacute qual seu real
mercado de atuaccedilatildeo quem satildeo seus clientes e quais os produtos e serviccedilos que
deveraacute ofertar ao mercado para ter sucesso Apoacutes ter descrito sua razatildeo de
existecircncia atraveacutes da missatildeo e ter definido seu negoacutecio a organizaccedilatildeo deve
elaborar a sua visatildeo de negoacutecios os aspectos que devem ser observados nesta
descriccedilatildeo satildeo apresentados e discutidos no proacuteximo item
253 Visatildeo de Negoacutecios
A visatildeo deve retratar o que a empresa deseja ser no futuro De acordo com
Clemente (2004) a visatildeo eacute o conceito mais central da escola empreendedora pois
esta eacute uma representaccedilatildeo mental na cabeccedila do liacuteder da organizaccedilatildeo e serve como
43
uma inspiraccedilatildeo como um senso diretivo para o que precisa ser realizado na
organizaccedilatildeo
Tratando-se da visatildeo de negoacutecios Tavares (2010 p 82) assim a descreve
ldquoprojeccedilatildeo das oportunidades futuras do negoacutecio da organizaccedilatildeo para permitir uma
concentraccedilatildeo de esforccedilos na sua buscardquo Para Oliveira (2012 p 65) a visatildeo
proporciona o grande delineamento do planejamento estrateacutegico para ele a ldquoVisatildeo eacute
o limite que os proprietaacuterios e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um periacuteodo de tempo mais longo e uma abordagem mais amplardquo
Chiavenato e Sapiro (2003 p 64) descrevem a visatildeo como o sonho acalentado pela
organizaccedilatildeo ainda para estes autores a visatildeo ldquoeacute a explicaccedilatildeo de porque
diariamente todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o
sucesso da organizaccedilatildeo onde trabalham investem ou fazem negoacuteciosrdquo
Dada agrave importacircncia da visatildeo os autores Sertek Guindani e Martins (2011)
enumeram uma seacuterie de benefiacutecios que uma visatildeo bem descrita pode proporcionar a
organizaccedilatildeo dentre eles auxilia a empresa unir-se em torno de valores comuns eacute
um importante instrumento de comprometimento desde que seja compartilhada
alinha as expectativas dos stakeholders ajuda na comunicaccedilatildeo daacute sentido as accedilotildees
da empresa etc Ainda quanto aos benefiacutecios proporcionados pela visatildeo
Chiavenato e Sapiro (2003) salientam que quanto maior for o alinhamento da visatildeo
aos interesses dos stakeholders maior seraacute sua capacidade de atender a seus
propoacutesitos
Com o intuito de facilitar o entendimento e a descriccedilatildeo da visatildeo Chiavenato e
Sapiro (2003 p 64) apresentam uma seacuterie composta por cinco passos que devem
ser seguidos para promover um maior alinhamento da missatildeo aos interesses dos
puacuteblicos interessados
1 Esclarecer a todos os stakeholders a direccedilatildeo do negoacutecio trata-se de comunicar um senso de direccedilatildeo Eacute o aspecto visionaacuterio da questatildeo ou seja o quadro futuro que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar dentro de uma perspectiva de prazo que ofereccedila o tempo para se chegar laacute e conseguir os resultados desejados
2 Descrever uma condiccedilatildeo futura a visatildeo proporciona um estado futuro ideal da organizaccedilatildeo e representa o aacutepice de seu desenvolvimento naquele periacuteodo
3 Motivar os interessados e envolvidos a tomar as accedilotildees necessaacuterias devem-se comprometer todos os parceiros do negoacutecio com uma visatildeo comum para que quando concretizada a visatildeo de negoacutecios todos os stakeholders estejam satisfeitos com os resultados
4 Oferecer o foco sem uma visatildeo clara as pessoas se sentem confusas para tomar as decisotildees necessaacuterias
44
5 Inspirar as pessoas a trabalhar em direccedilatildeo a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos [] a visatildeo deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto ao senso de realizaccedilatildeo de pertencer compromisso e habilidade de contribuir para alcanccedilar objetivos organizacionais e pessoais
Neste sentido Pereira (2010 p 88) corrobora com os autores supracitados
apresentando uma seacuterie de elementos que devem ser observados na elaboraccedilatildeo da
visatildeo organizacional para natildeo torna-la irreal ldquotem que motivar e inspirar os
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo ndash precisa ter forccedila caminhar em direccedilatildeo agrave grandeza ndash
tem que ser clara e concreta ndash mostrar aonde a organizaccedilatildeo quer chegar ndash ser faacutecil
de ler e entender ndash chamar a atenccedilatildeo das pessoas - etcrdquo
Quanto ao horizonte temporal Tavares (2010) Oliveira (2012) e Pereira
(2010) concordam que na descriccedilatildeo da missatildeo eacute importante que se defina um
horizonte de tempo (normalmente em anos) no qual a organizaccedilatildeo esta se propondo
a realizaacute-la
Analisando as descriccedilotildees dos estudiosos eacute possiacutevel afirmar que a visatildeo deve
ser escrita de maneira clara simples e objetiva para que todos os puacuteblicos de
interesse possam entendecirc-la A visatildeo define um direcionamento de onde a
organizaccedilatildeo quer estar em um determinado periacuteodo Apoacutes a empresa ter definido
onde deseja chegar ao futuro atraveacutes da descriccedilatildeo da visatildeo ela necessita definir os
princiacutepios e valores que iratildeo servir de guia durante esta caminhada A descriccedilatildeo dos
princiacutepios e valores seraacute abordada na proacutexima subdivisatildeo
254 Princiacutepios e Valores Organizacionais
Os valores ou credo de uma empresa fornecem a seus colaboradores um
entendimento unificado dos princiacutepios da organizaccedilatildeo ou seja aquilo que a
organizaccedilatildeo acredita ser o mais importante Tavares (2010 p 114) define os valores
como ldquoalgo que as pessoas julgam importante servem como instrumentos para
avaliar e dar significado a busca da visatildeordquo Para Chiavenato e Sapiro (2003 p69) os
valores satildeo
O conjunto de conceitos filosofias e crenccedilas gerais que a organizaccedilatildeo respeita e emprega e estaacute acima das praacuteticas cotidianas na busca de ganhos de curto prazo [] os princiacutepios organizacionais referem-se a conceitos dos quais natildeo se estaacute disposto a abrir matildeo como eacutetica e honestidade Os valores organizacionais correspondem aos atributos e agraves virtudes da organizaccedilatildeo como praacutetica da transparecircncia respeito agrave diversidade cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente
Os valores organizacionais ou seja aquilo que a organizaccedilatildeo defende e que
seu pessoal acredita satildeo cruciais para seu sucesso Neste sentido Pereira (2008
45
p 67) apresenta algumas perguntas que norteiam o desenvolvimento de uma
declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores organizacionais
O que a organizaccedilatildeo defende
Quais satildeo os comportamentos da organizaccedilatildeo
Como a organizaccedilatildeo trata os funcionaacuterios e clientes
Qual o entendimento da organizaccedilatildeo sobre comportamento eacutetico
Como incentivamos e valorizamos os funcionaacuterios
Como a organizaccedilatildeo eacute vista pela sociedade em que atua
Ainda quanto ao desenvolvimento da declaraccedilatildeo de valores Rossi (2005)
expotildee que os valores de uma organizaccedilatildeo natildeo satildeo uma simples soma dos valores
individuais das pessoas que compotildeem a organizaccedilatildeo e sim aqueles identificados de
maneira cognitiva como caracteriacutesticos da organizaccedilatildeo Neste sentido Freire (2007)
corrobora explicando que os valores satildeo constitutivos da proacutepria cultura da
organizaccedilatildeo
A declaraccedilatildeo de princiacutepios e valores traz uma seacuterie de benefiacutecios agraves
organizaccedilotildees como expotildeem Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) apud Pereira
(2010) os valores criam um diferencial competitivo perante o mercado servem para
balizar o processo decisoacuterio orientam o comportamento da organizaccedilatildeo balizam a
formulaccedilatildeo de estrateacutegias e orientam o recrutamento e a seleccedilatildeo de pessoas para a
organizaccedilatildeo
Quanto agrave descriccedilatildeo de princiacutepios e valores eacute possiacutevel inferir que esta eacute uacutenica
para cada organizaccedilatildeo uma vez que estes satildeo concebidos atraveacutes das
caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo e de sua cultura visando balizar a atuaccedilatildeo de seus
integrantes A descriccedilatildeo dos princiacutepios e valores fecha a fase de concepccedilatildeo
estrateacutegica da organizaccedilatildeo depois de concluiacuteda esta etapa faz-se necessaacuterio
proceder agrave anaacutelise do diagnostico estrateacutegico externo e interno com a finalidade de
buscar conhecer as oportunidades e ameaccedilas externas e as forccedilas e fraquezas
internas que posteriormente iratildeo balizar o delineamento das estrateacutegias
empresarias O toacutepico seguinte apresenta as teorias acerca do diagnostico
estrateacutegico organizacional
255 Diagnoacutestico Estrateacutegico Externo
Quase sem exceccedilatildeo todas as empresas satildeo influenciadas por fatores do
ambiente externo dentre elas podemos citar a concorrecircncia a atuaccedilatildeo dos
46
governos a tecnologia e comportamento dos consumidores Dada a sua influecircncia
direta nos negoacutecios e necessaacuterio que as empresas e seus gestores identifiquem e
descrevam de modo acurado a natureza a importacircncia e o impacto destes fatores
em seus negoacutecios
Neste sentido Sertek Guindani e Martins (2011) comentam que eacute necessaacuterio
o administrador procurar no ambiente identificar e avaliar tendecircncias e mudanccedilas
ambientais que tenham um impacto profundo e duradouro sobre a organizaccedilatildeo
aleacutem de observar fatores relacionados ao consumidor agrave politica agrave economia ao
padratildeo sociocultural agraves tecnologias etc Na mesma perspectiva Pereira (2010 p
102) corrobora afirmando que ldquoas organizaccedilotildees devem interpretar as situaccedilotildees agrave luz
de suas oportunidades e ameaccedilasrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o diagnoacutestico estrateacutegico externo trata da
maneira como a organizaccedilatildeo faz o mapeamento ambiental e a anaacutelise das forccedilas
competitivas existentes no ambiente Ainda para Chiavenato e Sapiro (2003) a
anaacutelise do ambiente externo possui dois focos especiacuteficos primeiro procura
identificar oportunidades problemas e ameaccedilas imediatas que possam afetar a
organizaccedilatildeo e que necessitem de decisotildees estrateacutegicas emergenciais e segundo
procura localizar oportunidades problemas e ameaccedilas potenciais que ainda natildeo
foram claramente percebidas pela organizaccedilatildeo
Neste sentido Oliveira (2012) corrobora expondo ainda que na anaacutelise do
ambiente externo deve-se considerar a divisatildeo do ambiente da empresa em duas
partes ambiente direto que eacute composto de fatores que a empresa tem uma
capacidade maior de identificar avaliar e medir de maneira mais adequada o grau
de influecircncia recebido ou proporcionado e ambiente indireto composto de variaacuteveis
que a empresa ateacute consegue identificar mas natildeo consegue avaliar e medir com
precisatildeo a sua influecircncia sobre seu negoacutecio Neste sentido Chiavenato e Sapiro
(2003) corroboram afirmando que o ambiente eacute composto por duas dimensotildees a
saber macro ambiente e setor de negoacutecios (ver figura 4)
47
Figura 4 - O macroambiente e o setor de negoacutecios da organizaccedilatildeo
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Macroambiente eacute o ambiente mais amplo e geneacuterico que envolve
todas as organizaccedilotildees neste ambiente todas as organizaccedilotildees satildeo
influenciadas de maneira bastante semelhante
Setor de Negoacutecios eacute o setor especifico do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute o
ambiente mais proacuteximo agrave organizaccedilatildeo onde ela obteacutem seus recursos e
coloca seus produtos e serviccedilos
2551 Macroambiente
Para Tavares (2010 p 140) ldquoo macroambiente eacute constituiacutedo por variaacuteveis ou
forccedilas incontrolaacuteveis que ldquocondicionamrdquo as ameaccedilas e oportunidades da
organizaccedilatildeordquo Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003) explicam que o ambiente
externo de niacutevel macro pode ser analisado considerando-se seus diversos aspectos
que satildeo ambiente demograacutefico econocircmico sociocultural poliacutetico-legal tecnoloacutegico
e ecoloacutegico
De acordo com Tavares (2010) Chiavenato e Sapiro (2003) e Wright Kroll e
Parnell (2011) para cada um dos aspectos que compotildeem o macroambiente existem
48
inuacutemeros indicadores (ver quadro 1) dentre os quais devem ser escolhidos na
anaacutelise aqueles de maior sensibilidade perante a empresa
Quadro 1 - Variaacuteveis do Ambiente Externo em Niacutevel Macro
Indicador Descriccedilatildeo IndicadorVariaacuteveis
Dem
og
raacutefico
Refere-se ao estudo estaacutetico da populaccedilatildeo humana e de sua distribuiccedilatildeo geograacutefica
Tamanho densidade e distribuiccedilatildeo geograacutefica populacional
Mobilidade da populaccedilatildeo e processo migratoacuterio
Taxa de crescimento e de envelhecimento da populaccedilatildeo
Taxa de casamentos de natalidade e mortalidade
Estrutura etaacuteria estrutura familiar e residencial
Composiccedilatildeo eacutetnica e religiosa da populaccedilatildeo
Eco
nocirc
mic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias das variaacuteveis econocircmicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviccedilos nos mercados
Renda real da populaccedilatildeo
Taxa de crescimento da renda
Padratildeo de consumo e poupanccedila
Niacutevel de emprego
Taxas de juros cacircmbio e inflaccedilatildeo
Mercado de capitais
Distribuiccedilatildeo de renda
Balanccedila de Pagamentos
Soacute
cio
Cultu
ral
Refere-se agrave anaacutelise das tendecircncias relativas agraves crenccedilas valores normas e costumes da sociedade
Haacutebitos das pessoas em relaccedilatildeo a atitudes e suposiccedilotildees
Crenccedilas e aspiraccedilotildees pessoais
Relacionamentos interpessoais e estrutura social
Mobilidade entre classes
Origem urbana ou rural e os determinantes de status
Estrutura educacional
Composiccedilatildeo da forccedila de trabalho
Preocupaccedilatildeo com a sauacutede e preparo fiacutesico
Po
liacutetico
Le
ga
l
Diz respeito ao conjunto de medidas normas e leis adotadas pelos governos destinadas a produzir efeitos na produccedilatildeo distribuiccedilatildeo e consumo de bens e serviccedilos
Poliacutetica monetaacuteria tributaacuteria fiscal e previdenciaacuteria
Legislaccedilatildeo tributaacuteria comercial trabalhista e criminalista
Poliacutetica de relaccedilotildees internacionais
Poliacuteticas de regulamentaccedilatildeo desregulamentaccedilatildeo e privatizaccedilatildeo
Legislaccedilatildeo federal estadual e municipal
Estrutura de poder
Tecn
oloacute
gic
o
Trata da anaacutelise de tendecircncias relativas ao conhecimento humano que possam influenciar o uso de mateacuterias-primas e insumos ou a aplicaccedilatildeo de processos operacionais ou gerenciais
Passo tecnoloacutegico
Processo de destruiccedilatildeo criativa
49
Identificaccedilatildeo dos padrotildees aceitos
Niacutevel de pesquisa e desenvolvimento do paiacutes
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnoloacutegico
Proteccedilatildeo de marcas e patentes
Aquisiccedilatildeo desenvolvimento e transferecircncia de tecnologia
Velocidade das mudanccedilas tecnoloacutegicas e atualizaccedilatildeo do paiacutes
Eco
loacuteg
ico
Diz respeito agraves leis que governam a existecircncia dos seres vivos e das coisas
Niacutevel de desenvolvimento ecoloacutegico
Iacutendices de poluiccedilatildeo e legislaccedilatildeo existente Fonte Adaptado de Tavares 2010 Chiavenato e Sapiro 2003 Wright Kroll e Parnell 2011
2552 Anaacutelise Setorial
Conhecer o ambiente de atuaccedilatildeo organizacional externo em niacutevel macro natildeo
eacute o suficiente para uma organizaccedilatildeo elaborar e dimensionar estrateacutegias
organizacionais Neste sentido de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p92) o
diagnoacutestico estrateacutegico externo precisa tambeacutem mapear o ambiente de trabalho
direto da organizaccedilatildeo Para os mesmos autores este ambiente
Eacute o segmento do ambiente mais proacuteximo e imediato de cada organizaccedilatildeo e com a qual ela manteacutem uma intensa interaccedilatildeo Eacute o segmento ambiental do qual a organizaccedilatildeo retira seus insumos e coloca seus produtos e serviccedilos enfrentando outras organizaccedilotildees concorrentes e agencias reguladoras
O setor de negoacutecios ou seja aquele ambiente em que a organizaccedilatildeo possui
intensa relaccedilatildeo com seus stakeholders mais proacuteximos como os clientes e
consumidores fornecedores concorrentes e as agecircncias reguladoras envolve um
conjunto de fatores que exercem influecircncia direta sobre a organizaccedilatildeo suas accedilotildees e
reaccedilotildees competitivas
Na visatildeo de Tavares (2010) o professor Michael Porter eacute uma das principais
autoridades em anaacutelise setorial assim eacute possiacutevel analisar o setor de negoacutecios de
uma organizaccedilatildeo com base no modelo das cinco forccedilas competitivas descrito do por
Michael Porter (ver figura 5) que considera fatores como a ameaccedila de novos
entrantes o poder de barganha dos fornecedores o poder de barganha dos
compradoresclientes ameaccedila de produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre os concorrentes (MONTGOMERY PORTER 1998)
50
Figura 5 - Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas
Fonte Montgomery Porter 1998
Para Chiavenato e Sapiro (2003) as interaccedilotildees entre as cinco forccedilas
competitivas do modelo proposto por Porter determinam o potencial de lucro de um
dado setor de negoacutecios ainda segundo os autores o desafio das organizaccedilotildees
reside em localizar uma posiccedilatildeo no setor de negoacutecios na qual a organizaccedilatildeo consiga
exercer influecircncia favoraacutevel sobre estes fatores ou se defender da influecircncia deles
Neste sentido Tavares (2010) concorda discorrendo que segundo Porter o potencial
de lucro de um setor depende da interaccedilatildeo de cinco forccedilas competitiva baacutesicas
2553 Modelo das Cinco Forccedilas Competitivas de Porter
Diante das dificuldades encontradas pelas organizaccedilotildees para a definiccedilatildeo de
seus negoacutecios em muitos dos setores do mercado Michael Porter desenvolveu um
modelo que buscava a integraccedilatildeo entre a economia setorial e a estrateacutegia
empresarial
Seu modelo denominado de ldquoModelo das Cinco Forccedilas Competitivas de
Porterrdquo apresentava a premissa de que a intensidade da concorrecircncia em um setor
natildeo era uma mera questatildeo de azar ou sorte mas sim que a concorrecircncia de um
setor estava enraizada em sua estrutura econocircmica baacutesica indo aleacutem do
comportamento dos atuais concorrentes Para Porter o grau de concorrecircncia do
setor de negoacutecios depende de cinco forccedilas competitivas baacutesicas sendo ameaccedila de
novos entrantes poder de negociaccedilatildeo dos compradores ameaccedila de produtos ou
serviccedilos substitutos poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores e rivalidade entre as
empresas concorrentes (PORTER 1986)
51
Para Porter (1986) a inter-relaccedilatildeo do conjunto destas cinco forccedilas determina a
estrutura e a rentabilidade de um setor de negoacutecios Cada uma das cinco forccedilas
apresentadas no modelo seraacute descrita a seguir
25531 Ameaccedila de Novos Entrantes
Uma nova organizaccedilatildeo que ingressa no setor de negoacutecios traz consigo
ameaccedilas agraves organizaccedilotildees jaacute existentes isto porque estas organizaccedilotildees trazem junto
consigo o desejo de ganhar determinada parcela do mercado e recursos
substanciais Como resultado deste processo os preccedilos dos produtos podem cair e
os custos dos integrantes do setor podem inflacionar reduzindo assim a sua
rentabilidade (PORTER 1986) Na visatildeo de Fernandes e Berton (2005) os novos
entrantes procuram oportunidades em setores que despertem atratividade para o
mercado gerando portanto riscos para os atuais competidores
De acordo com Porter (1986) a ameaccedila de entrada em um setor depende das
barreiras de entrada existentes em conjunto com a reaccedilatildeo que o novo entrante
pode esperar das empresas jaacute existentes Segundo Porter (1986 p 25) existe seis
fontes principais de barreiras agrave entrada a saber
Economias de Escala economias de escala referem-se aos decliacutenios nos custos unitaacuterios de um produto agrave medida que o volume absoluto de um produto aumenta Diferenciaccedilatildeo do Produto diferenciaccedilatildeo do produto significa que as empresas estabelecidas tem sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes [] Necessidades de Capital a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada [] Custos de Mudanccedila [] custos que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro [] Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuiccedilatildeo para seu produto Desvantagens de Custo Independentes da Escala as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossiacuteveis de ser igualada pelas entrantes potenciais qualquer que seja seu tamanho e as economias de escala obtidas
A existecircncia e intensidade das barreiras descritas por Porter eacute quem
determinaraacute o potencial que uma nova empresa possui para adentrar em um novo
mercado ou seja eacute possiacutevel afirmar que a maneira mais eficiente das empresas jaacute
existentes no setor defenderem-se desta ameaccedila eacute estimular o desenvolvimento
destas barreiras
25532 Rivalidade Entre as Empresas Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes no setor assume a forma de
disputa por posiccedilatildeo atraveacutes do uso de estrateacutegias de concorrecircncia de preccedilos
batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e o aumento dos serviccedilos e
52
das garantias aos clientes A rivalidade eacute decorrecircncia da percepccedilatildeo de um ou mais
concorrentes melhorar sua posiccedilatildeo no mercado (PORTER 1986) Neste sentido
Fernades e Berton (2005) acrescentam que a rivalidade entre os concorrentes tende
a ser maior quando o nuacutemero de concorrentes for grande o suficiente para impedir
que haja uma possiacutevel negociaccedilatildeo entre os competidores
Ainda para Porter (1986) a rivalidade entre os concorrentes eacute uma
consequecircncia da interaccedilatildeo entre os vaacuterios fatores estruturais como concorrentes
numerosos ou bem equilibrados crescimento lento na induacutestria custos fixos e de
armazenamento elevados ausecircncia de diferenciaccedilatildeo ou custos de mudanccedila
capacidade aumentada em grandes incrementos concorrentes divergentes grandes
interesses estrateacutegicos barreiras de saiacuteda elevadas
25533 Ameaccedila de Produtos Substitutos
Substitutos satildeo considerados produtos que desempenham funccedilotildees similares
ou equivalentes A ameaccedila de produtos substitutos eacute determinada pela possibilidade
de algum outro produto advindo de outro setor satisfazer as necessidades dos
compradores (TAVARES 2010) Fernandes e Berton (2005) corroboram afirmando
que os produtos substitutos oferecem risco para qualquer segmento de negoacutecio isto
porque aleacutem de desempenharem a mesma funcionalidade normalmente surgem
com preccedilos mais vantajosos e melhorias de qualidade Para Porter (1986) ldquoos
substitutos reduzem os retornos potenciais de uma induacutestria colocando um teto nos
preccedilos que as empresas podem fixar com lucrordquo Quanto maior for o custo benefiacutecio
dos produtos substitutos maior seraacute a pressatildeo sobre os lucros da induacutestria
25534 Poder de Negociaccedilatildeo dos Compradores
Os compradores ou clientes competem no setor de negoacutecios forccedilando os
preccedilos dos produtos para baixo barganhando por uma melhor qualidade nos
produtos e aumento no niacutevel de serviccedilos jogando assim os concorrentes uns contra
os outros (PORTER 1986)
De acordo com Porter (1986) um grupo de compradores eacute poderoso quando
esta concentrada ou adquire grandes volumes de produtos em relaccedilatildeo agraves vendas
totais do vendedor os produtos que ele adquire da induacutestria representam uma
fraccedilatildeo significativa de seus proacuteprios custos ou compras os produtos que ele compra
satildeo padronizados ou natildeo diferenciados ele enfrenta poucos custos de mudanccedila
consegue baixos lucros compradores que satildeo uma ameaccedila concreta de integraccedilatildeo
53
para traacutes o produto da induacutestria natildeo eacute importante para a qualidade dos produtos do
comprador o comprador tem total informaccedilatildeo
25535 Poder de Negociaccedilatildeo dos Fornecedores
Para Porter (1986) ldquoos fornecedores podem exercer poder de negociaccedilatildeo
sobre os participantes de uma induacutestria ameaccedilando elevar preccedilos ou reduzir a
qualidade dos bens e serviccedilos fornecidosrdquo Estes podem tambeacutem sugar a
rentabilidade de um setor de negoacutecios incapaz de repassar o aumento dos custos a
seus clientes
Um fornecedor ou grupo de fornecedores pode ser considerado poderoso
quando eacute dominado por poucas companhias e eacute mais concentrado do que a
induacutestria para a qual vende natildeo esta obrigado a lutar com produtos substitutos na
venda para a induacutestria a induacutestria natildeo eacute um cliente importante para o fornecedor o
produto dos fornecedores eacute um insumo importante para a induacutestria os produtos dos
fornecedores satildeo diferenciados e o grupo de fornecedores eacute uma ameaccedila concreta
de integraccedilatildeo para frente (PORTER 1986)
A anaacutelise do ambiente externo atraveacutes do check-up dos fatores
macroambientais e anaacutelise setorial por meio do modelo proposto por Porter
proporcionam a organizaccedilatildeo o conhecimento de fatores externos que influenciam o
seu negoacutecio estes fatores quando identificados devem ser classificados em
oportunidades e ameaccedilas que seratildeo posteriormente utilizadas para o delineamento
das estrateacutegias organizacionais Cabe ressaltar que a realizaccedilatildeo da anaacutelise externa
da organizaccedilatildeo por si soacute natildeo eacute valida para a organizaccedilatildeo eacute necessaacuteria ainda a
anaacutelise do ambiente interno que revelaraacute as forccedilas e fraquezas que combinadas agraves
oportunidades e ameaccedilas jaacute identificadas serviratildeo de base para o delineamento das
estrateacutegias organizacionais Neste sentido o proacuteximo item apresenta as discussotildees
teoacutericas a cerca do diagnoacutestico estrateacutegico interno da organizaccedilatildeo
256 Diagnoacutestico Estrateacutegico Interno
O diagnoacutestico do ambiente interno trata de olhar pra dentro da organizaccedilatildeo
no intuito de analisar suas potencialidades e forccedilas de um lado e suas fragilidades
e fraquezas de outro (CHIAVENATO SAPIRO 2003) Nesta etapa do processo de
planejamento a empresa faz uma anaacutelise minuciosa de sua competitividade
avaliando suas potencialidades ou seja seus pontos fortes que precisam ser
54
intensamente explorados e suas fragilidades ou seja seus pontos fracos que
precisam ser corrigidos e sanados
Oliveira (2012) concorda com os autores citados evidenciando que o
diagnoacutestico interno ou a anaacutelise interna como tambeacutem eacute conhecida tem como
objetivo colocar em evidecircncia as qualidades e as deficiecircncias da empresa que esta
sendo analisada ainda segundo ele esta anaacutelise deve considerar como perspectiva
para comparaccedilatildeo as outras empresas do setor de atuaccedilatildeo Neste sentido Pereira
(2010) descreve as qualidades ou pontos fortes como caracteriacutesticas ou recursos
disponiacuteveis na organizaccedilatildeo e que facilitam o seu resultado para ele esta eacute uma
situaccedilatildeo que lhe proporciona uma vantagem no ambiente organizacional ainda para
o autor as deficiecircncias ou pontos fracos satildeo caracteriacutesticas ou limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo que dificultam o seu resultado
Na visatildeo de Tavares (2010 p 215) ldquoa anaacutelise do ambiente interno teraacute que
confrontar as atividades atualmente desenvolvidas pela organizaccedilatildeo com as
atividades que se espera que a organizaccedilatildeo desenvolva para cumprir sua missatildeo e
atingir sua visatildeordquo Para Wright Kroll e Parnell (2011) e Pereira (2010) uma das
maneiras de evidenciar os pontos fortes e fracos da organizaccedilatildeo eacute atraveacutes do check-
up de suas aacutereas funcionais Neste sentido buscando facilitar a anaacutelise das
variaacuteveis que constituem o ambiente interno da organizaccedilatildeo seratildeo abordadas as
grandes aacutereas ou funccedilotildees de uma empresa a saber funccedilotildees de marketing
financcedilas recursos humanos produccedilatildeo e organizacional entendam-se aqui como
organizacional os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias
estrutura e cultura
Na anaacutelise da funccedilatildeo marketing Oliveira (2012) sugere que este seja
analisado com base nos 4Pacutes - produto preccedilo praccedila e promoccedilatildeo buscando
identificar as possiacuteveis vantagens e desvantagens que a empresa oferece nesses
aspectos frente a seus concorrentes Neste sentido Fernandes e Berton (2005)
corroboram afirmando que o setor de marketing eacute o fator chave dentro de uma
organizaccedilatildeo pois ele consegue identificar quais satildeo os pontos fortes e fracos
atraveacutes do levantamento das necessidades e expectativas dos clientes com relaccedilatildeo
ao mercado
De acordo com Aaker (2012) o marketing possui um importante papel
estrateacutegico dentro da organizaccedilatildeo sendo composto por um subconjunto de
estrateacutegias de negoacutecios que envolvem quatro papeacuteis a saber o primeiro papel do
55
marketing eacute ser o orientador primaacuterio da anaacutelise estrateacutegica o segundo papel eacute
direcionar a estrateacutegia de crescimento da empresa o terceiro papel eacute lidar com as
disfunccedilotildees de produtos e mercados geograacuteficos e o quarto papel eacute participar do
desenvolvimento de estrateacutegias de negoacutecios
Na anaacutelise da aacuterea financeira Oliveira (2012) recomenda que a investigaccedilatildeo
das forccedilas e fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo dos iacutendices
financeiros como lucratividade liquidez endividamento alavancagem e giro
financeiro aleacutem ainda da sondagem dos sistemas de planejamento e controle
financeiro e de registro e anaacutelise contaacutebil Neste sentido Wright Kroll e Parnell
(2011) corroboram discutindo que a funccedilatildeo financcedilas natildeo envolve apenas a
administraccedilatildeo do caixa maacutes tambeacutem a utilizaccedilatildeo de recursos nas decisotildees de
investimentos de capital na empresa
Para Fernandes e Berton (2005) as estrateacutegias financeiras influenciam as
decisotildees da empresa no sentido de buscar o melhor meio de utilizaccedilatildeo de seus
recursos visando agrave lucratividade e desenvolvimento aleacutem do retorno de seu capital
Na anaacutelise dos recursos humanos Oliveira (2012) sugere que sejam
analisadas questotildees como processos de recrutamento e seleccedilatildeo iacutendice de
rotatividade plano de cargos e salaacuterios plano de benefiacutecios e clima organizacional
Para Wright Kroll e Parnell (2011) os gestores de recursos humanos tem a tarefa
estrateacutegica de planejar as necessidades de recrutamento atribuiccedilatildeo de cargos
avaliaccedilotildees de desempenho e desenvolvimento dos colaboradores para que o
ambiente de trabalho alcance oacutetimos resultados
Tratando-se da aacuterea de produccedilatildeo Oliveira (2012) indica a anaacutelise de
aspectos relacionados agraves instalaccedilotildees das industriais equipamentos utilizados
processos de produccedilatildeo adotados qualidade etc Neste sentido Fernandes e
Berton (2005) corroboram expondo que nas questotildees estrateacutegicas relacionadas agrave
produccedilatildeo eacute importante a investigaccedilatildeo e o controle dos custos aleacutem das
capacidades de produzir e estocar
Na aacuterea organizacional eacute importante que a investigaccedilatildeo das forccedilas e
fraquezas seja conduzida por meio da averiguaccedilatildeo da estrutura organizacional da
abrangecircncia dos processos administrativos e dos niacuteveis de controle e avaliaccedilatildeo do
sistema (OLIVEIRA 2012)
A realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico interno permite a organizaccedilatildeo atraveacutes
da averiguaccedilatildeo de suas aacutereas funcionais evidenciarem seus pontos fortes e fracos
56
que posteriormente somados as oportunidades e ameaccedilas identificadas
externamente possibilitaratildeo a definiccedilatildeo de estrateacutegias corretas e concisas que
levaratildeo ao sucesso organizacional A evidenciaccedilatildeo dos fatores internos e externos
que afetam o desempenho organizacional permite a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios futuros
este seratildeo teoricamente descritos no toacutepico seguinte
257 Construccedilatildeo de Cenaacuterios
A partir da realizaccedilatildeo do diagnostico estrateacutegico a organizaccedilatildeo adquire os
conhecimentos baacutesicos necessaacuterios para lidar de maneira adequada com seu
ambiente contudo natildeo basta apenas conhecer o ambiente estrateacutegico interno e
externo eacute preciso saber combinaacute-los de maneira a saber como estes poderatildeo
evoluir dali pra frente e este eacute o papel dos cenaacuterios (CHIAVENATO SAPIRO
2003)
Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 142) ldquoo cenaacuterio consiste em projeccedilotildees
variadas de tendecircncias histoacutericas para compor o futuro esperadordquo Na visatildeo de
Oliveira (2012) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios estrateacutegicos deve ser considerada todos
os elementos importantes dentro da organizaccedilatildeo que estatildeo envolvidos diretamente
no planejamento estrateacutegico ainda para o autor os cenaacuterios auxiliam no estiacutemulo ao
posicionamento estrateacutegico influenciando a derrubada de barreiras que impedem o
desenvolvimento e crescimento da organizaccedilatildeo Neste sentido Wright Kroll e
Parnell (2011) afirmam que ao elaborar os cenaacuterios o empreendedor precisa
levantar as mais importantes forccedilas no ambiente externo e interno e projetar a sua
influencia sobre os possiacuteveis acontecimentos futuros
Ainda na visatildeo de Chiavenato e Sapiro (2003) a elaboraccedilatildeo de cenaacuterios tecircm
a finalidade de projetar diferentes tendecircncias do passado para formular o futuro
desejado portanto ter conhecimentos atuais natildeo eacute o suficiente e necessaacuterio
enxergar o amanhatilde para natildeo ter surpresas desagradaacuteveis na implantaccedilatildeo do
planejamento
A construccedilatildeo dos cenaacuterios fecha a etapa de gestatildeo do conhecimento
estrateacutegico esta permite a organizaccedilatildeo atraveacutes da inter-relaccedilatildeo dos fatores internos
e externos preverem diferentes situaccedilotildees que poderatildeo ser encontradas no futuro
Concluiacuteda esta etapa eacute possiacutevel o planejador iniciar a formulaccedilatildeo das estrateacutegias
que guiaratildeo sua organizaccedilatildeo pelo futuro a base teoacuterica para a formulaccedilatildeo de
estrateacutegias seraacute apresentada a seguir
57
258 Fatores Criacuteticos de Sucesso
Na anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso satildeo apuradas as condiccedilotildees que
precisam ser cumpridas para que a organizaccedilatildeo consiga sobreviver de acordo com
as imposiccedilotildees do mercado Para Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) os fatores
criacuteticos de sucesso ldquosatildeo as atividades-chave do negoacutecio que precisam ser bem
feitas para que a organizaccedilatildeo possa atingir os seus objetivos Sem eles os objetivos
natildeo satildeo alcanccediladosrdquo De acordo com Pereira (2010) apud Kich e Pereira (2011 p
38) ldquoum fator-chave de sucesso natildeo eacute um elemento que a organizaccedilatildeo tem natildeo eacute
elemento que a organizaccedilatildeo faz bem ou natildeo maacutes sim uma variaacutevel que a
organizaccedilatildeo tem que ter segundo o setor em que atuardquo
Ainda segundo Pereira (2010 p 39) a pergunta que a organizaccedilatildeo deve fazer
para definir seus fatores criacuteticos de sucesso eacute ldquoo que a organizaccedilatildeo tem que ter
para sobreviver no mercado em que atua [] se ela natildeo tiver ela quebra vai agrave
falecircnciardquo
Neste sentido para auxiliar na determinaccedilatildeo dos fatores criacuteticos de sucesso
de cada organizaccedilatildeo Chiavenato e Sapiro (2003 p 186) apresentam uma lista
contendo oito aacutereas-chave de fatores criacuteticos de sucesso a saber
1 Posicionamento Competitivo representa a posiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo e onde ela se encontra em relaccedilatildeo aos concorrentes Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posiccedilatildeo que a organizaccedilatildeo esta tentando alcanccedilar em relaccedilatildeo aos concorrentes
2 Inovaccedilatildeo significa qualquer mudanccedila para melhorar meacutetodos e conduccedilatildeo dos negoacutecios organizacionais Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizaccedilatildeo estaacute tentando atingir em termos de inovaccedilatildeo
3 Produtividade representa a quantidade de bens os serviccedilos produzidos pela organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo aos recursos utilizados no processo produtivo []
4 Niacutevel de Recursos significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organizaccedilatildeo ndash como estoques equipamentos e caixa []
5 Lucratividade eacute a capacidade de a organizaccedilatildeo obter receitas a mais do que as despesas necessaacuterias para geraacute-las Em geral as organizaccedilotildees tecircm objetivos que indicam o niacutevel de lucratividade desejado
6 Desenvolvimento e desempenho da gerecircncia significa a qualidade do desempenho administrativo Ou seja a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais Satildeo aacutereas criacuteticas para o sucesso em longo prazo da organizaccedilatildeo
7 Desempenho e atitude dos funcionaacuterios representa a qualidade do desempenho do pessoal natildeo administrativo e seus sentimentos em relaccedilatildeo ao trabalho e aacute organizaccedilatildeo
8 Responsabilidade social eacute a obrigaccedilatildeo que o negoacutecio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esforccedila para alcanccedilar objetivos organizacionais propriamente ditos
Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo aqueles elementos indispensaacuteveis para o
crescimento desenvolvimento e sucesso da organizaccedilatildeo estes fatores servem de
58
base para a construccedilatildeo de politicas e estrateacutegias que serviratildeo como uma resposta
para superar as ameaccedilas do ambiente
2581 Anaacutelise SWOT
A parte mais importante da anaacutelise do ambiente interno e externo e a junccedilatildeo
das duas partes Esta matriz eacute conhecida com FOFA (Forccedilas Fraquezas
Oportunidades e Ameaccedilas) ou SWOT (Strenght Weaknesses Opportunities e
Threats) (PEREIRA 2010)
Clemente (2004) diz que foi a conhecida escola de estrateacutegia do Design
nascida nos anos 60 quem desenvolveu o modelo SWOT na busca de atingir a
adequaccedilatildeo ideal entre as capacidades internas e as possibilidades externas agrave
organizaccedilatildeo
Para Pereira (2010 p114) o objetivo da SWOT eacute ldquoreunir todos os itens
considerados como pontos fortes e relaciona-los com os pontos fracos
oportunidades e ameaccedilasrdquo Jaacute para Wright Kroll e Parnell (2011 p 86) o objetivo da
anaacutelise eacute ldquopossibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaccedilas
ambientaisrdquo Para os autores a anaacutelise ainda eacute uacutetil para revelar forccedilas que ainda natildeo
foram plenamente utilizadas e identificar fraquezas que possam ser corrigidas
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) a principal funccedilatildeo da SWOT eacute
cruzar as oportunidades e ameaccedilas externas aacute organizaccedilatildeo com seus pontos fortes
e fracos Deste cruzamento resultaraacute uma matriz formada por quatro ceacutelulas para
cada uma das ceacutelulas formadas haveraacute uma indicaccedilatildeo de qual rumo agrave organizaccedilatildeo
deveraacute tomar (ver figura 6)
59
Figura 6 - Matriz SWOT
Fonte Chiavenato Sapiro 2003
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003 p 188) as quatro zonas formadas
servem como indicadores da situaccedilatildeo da organizaccedilatildeo Para os autores
No quadrante 1 se propotildeem politicas de accedilotildees ofensivas ou seja o uso de forccedila e capacidades da organizaccedilatildeo para aproveitar as oportunidades identificadas O quadrante 4 revela a fraqueza da organizaccedilatildeo para lidar com as ameaccedilas podendo indicar uma fase de crise ou decliacutenio No quadrante 2 se propotildee que as forccedilas da organizaccedilatildeo criem barreiras agraves ameaccedilas do ambiente externo No quadrante 3 as fraquezas da organizaccedilatildeo impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades
A utilizaccedilatildeo da matriz SWOT eacute de grande importacircncia para a definiccedilatildeo do
posicionamento competitivo da organizaccedilatildeo ou seja a matriz demonstra atraveacutes do
cruzamento das ameaccedilas e oportunidades externas e forccedilas e fraquezas internas
qual o posicionamento da organizaccedilatildeo permitindo desta maneira a criaccedilatildeo e
desenvolvimento de poliacuteticas adequadas ao posicionamento atual da empresa
2582 Abordagens Estrateacutegicas Geneacutericas
Em um sentido amplo existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas que
podem ser utilizadas pelas organizaccedilotildees de forma individual ou combinadas entre si
para o desenvolvimento e criaccedilatildeo de uma posiccedilatildeo defensaacutevel em longo prazo com
60
o objetivo de superar os concorrentes em um setor de negoacutecios (CHIAVENATO
SAPIRO 2003)
Essa concepccedilatildeo foi desenvolvida por Michael Porter nos anos 80 e de laacute para
caacute se constituiu como uma guia para a formulaccedilatildeo de estrateacutegias para as
organizaccedilotildees De acordo com Porter (1986) ldquoao enfrentar as cinco forccedilas
competitivas existem trecircs abordagens estrateacutegicas geneacutericas potencialmente bem-
sucedidas para superar as outras empresas em uma induacutestriardquo As trecircs estrateacutegias
geneacutericas definidas por Michael Porter satildeo respectivamente Lideranccedila no Custo
Total Diferenciaccedilatildeo Enfoque
25821 Lideranccedila no Custo Total
Considerada a primeira estrateacutegia geneacuterica tornou-se bastante comum nos
anos 70 devido agrave popularizaccedilatildeo do conceito da curva de experiecircncia Esta estrateacutegia
consiste em atingir a lideranccedila nos custos totais de um setor atraveacutes da utilizaccedilatildeo de
um conjunto de poliacuteticas orientadas para este objetivo baacutesico (PORTER 1986)
Para Tavares (2010 p 268) ldquoas fontes de vantagem de custo dependem da
estrutura da induacutestria e variam de empresa para empresa segundo suas
caracteriacutesticas e condiccedilotildees de acesso agrave economia de escala tecnologia e acesso a
mateacuteria primas e outros fatores de forma preferencialrdquo
Para Chiavenato e Sapiro (2003) a estrateacutegia de lideranccedila no custo total exige
a construccedilatildeo agressiva de instalaccedilotildees em escala eficiente minimizaccedilatildeo de custos
pela experiecircncia diminuiccedilatildeo de custos em aacutereas como pesquisa e desenvolvimento
assistecircncia ao cliente forccedila de vendas e propaganda atenccedilatildeo especial ao controle
administrativo para o atingimento de metas exige uma alta parcela de mercado
relativa agraves outras posiccedilotildees vantajosas como acesso favoraacutevel agraves mateacuterias primas
pode tambeacutem exigir grandes investimentos de capital em equipamentos atualizados
fixaccedilatildeo de preccedilo agressiva e prejuiacutezos iniciais para consolidar a parcela de mercado
Sobre a lideranccedila no custo total Porter (1986 p 50) descreve
Uma posiccedilatildeo de baixo custo produz para a empresa retornos acima da meacutedia em sua induacutestria apesar da presenccedila de intensas forccedilas competitivas A posiccedilatildeo de custo da agrave empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competiccedilatildeo
Neste sentido Carneiro Cavalcanti e Silva (1997) corroboram
expondo que o ponto central na estrateacutegia de lideranccedila no custo total eacute a
organizaccedilatildeo fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus
61
concorrentes assim o custo mais baixo funcionaria como um mecanismo de defesa
da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes Os autores Endo Brundani e
Sassaki ([entre 2005 e 2015] p 6) argumentam que ldquoser liacuteder em custo total natildeo
significa necessariamente ser o fornecedor de menor preccedilo para que a empresa
consiga obter a lideranccedila no custo total ela deve tambeacutem desencorajar seus
concorrentes para que eles natildeo busquem a lideranccedila no custo totalrdquo
A utilizaccedilatildeo da estrateacutegia de lideranccedila no custo total faz-se necessaacuteria em
mercados onde os compradores possuem grande sensibilidade aos preccedilos nestes
mercados para se tornarem competitivas agraves empresas devem conter seus custos
buscando a reduccedilatildeo do preccedilo final de seus produtos maacutes somente isto natildeo eacute
necessaacuterio eacute preciso ainda influenciar o mercado a natildeo optar por este mesmo tipo
de estrateacutegia
25822 Diferenciaccedilatildeo
A segunda abordagem estrateacutegica geneacuterica definida por Porter trata da
capacidade da organizaccedilatildeo diferenciar o produto ou serviccedilo que oferece ao
mercado criando assim algo que seja considerado como uacutenico no setor da
organizaccedilatildeo Os meacutetodos utilizados pela organizaccedilatildeo para esta diferenciaccedilatildeo podem
assumir muitas e diferentes formas imagem da marca tecnologia peculiaridades
serviccedilos sob encomenda e rede de fornecedores (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
Sobre a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo Porter (1986 p52) assim descreve
A diferenciaccedilatildeo se alcanccedilada eacute uma estrateacutegia viaacutevel para obter retornos acima da meacutedia em uma induacutestria porque ela cria uma posiccedilatildeo defensaacutevel para enfrentar as cinco forccedilas competitivas embora de um modo diferente do que a lideranccedila de custo A diferenciaccedilatildeo proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido agrave lealdade dos consumidores com relaccedilatildeo agrave marca como tambeacutem a consequente menor sensibilidade ao preccedilo Ela tambeacutem aumenta as margens o que exclui a necessidade de uma posiccedilatildeo de baixo custo [] Atingir a diferenciaccedilatildeo pode agraves vezes tornar impossiacutevel a obtenccedilatildeo de uma alta parcela de mercado Em geral requer um sentimento de exclusividade que eacute incompatiacutevel com a alta parcela de mercado
Na visatildeo de Endo Brundani e Sassaki ([entre 2005 e 2015]) o conceito
de diferenciaccedilatildeo eacute simples uma vez que a empresa deve produzir um produto que
seja considerado uacutenico por seus clientes pois a empresa quando escolhe estaacute
estrateacutegia almeja ser a uacutenica no mercado Neste sentido descreve que o importante
eacute compreender que a estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo deve auxiliar a empresa a obter
ecircxito dentro do processo de concorrecircncia Ainda quanto agrave diferenciaccedilatildeo Tavares
(2010) expotildeem que ao optar por esta estrateacutegia a organizaccedilatildeo deve escolher com
quais atributos iraacute diferenciar os produtos de seus concorrentes
62
25823 Enfoque
A terceira e uacuteltima abordagem estrateacutegica geneacuterica trata da opccedilatildeo de uma
organizaccedilatildeo focar em um setor restrito dentro de uma induacutestria ou seja trata da
opccedilatildeo da empresa atender apenas a determinada parcela de consumidores em
determinado setor (TAVARES 2010) Assim a organizaccedilatildeo que opta por este tipo de
estrateacutegia visa atender com maior especificidade um grupo comprador um
segmento de produtos ou uma determinada aacuterea geograacutefica
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) esta estrateacutegia tambeacutem pode assumir
diversas formas ao contraacuterio das estrateacutegias anteriores que visam atingir seus
objetivos atraveacutes do atendimento de todo o setor a estrateacutegia de enfoque visa
atender a determinado alvo e todas as suas poliacuteticas estrateacutegicas satildeo definidas
levando isso em conta
Sobre a estrateacutegia geneacuterica de enfoque Porter (1986 p 52) assim descreve
A estrateacutegia repousa na premissa de que a empresa eacute capaz de atender seu alvo estrateacutegico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estatildeo competindo de forma mais ampla Consequentemente a empresa atinge a diferenciaccedilatildeo por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular [] A empresa que desenvolve com sucesso a estrateacutegia de enfoque pode tambeacutem obter potencialmente retorno acima da meacutedia para sua induacutestria o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posiccedilatildeo de baixo custo com seu alvo estrateacutegico alta diferenciaccedilatildeo ou ambos
Esta estrateacutegia eacute considerada bem diferente das demais apresentadas isto
porque na utilizaccedilatildeo desta estrateacutegia a organizaccedilatildeo visa focar um gruposegmento
especifico de clientes enquanto nas estrateacutegias anteriores organizaccedilatildeo busca
atender a todo o setor (ENDO BRUNDANI SASSAK [ENTRE 2005 E 2015])
259 Sistemas de Planejamento Estrateacutegico
Os sistemas de planejamento estrateacutegico dizem respeito agrave maneira mais
adequada para a empresa alcanccedilar seus objetivos respeitando sua missatildeo sua
situaccedilatildeo interna e externa atual (OLIVEIRA 2012)
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 42) concordam afirmando que o
propoacutesito desses sistemas ldquoeacute a formulaccedilatildeo de estrateacutegias e sua implementaccedilatildeo pelo
processo de construccedilatildeo das accedilotildees segundo as quais a organizaccedilatildeo perseguiraacute a
consecuccedilatildeo de sua visatildeo de negoacutecios missatildeo e objetivos de sua implementaccedilatildeo por
meio de planos operacionaisrdquo
Para Tavares (2010) o confronto realizado no diagnostico estrateacutegico entre as
anaacutelises interna e externa com aplicaccedilatildeo da ferramenta de anaacutelise SWOT permite a
63
organizaccedilatildeo delinear uma estrateacutegia que considere a mais adequada ao seu estaacutegio
de crescimento e que lhe proporcione o alcance do posicionamento competitivo
pretendido Neste sentido Oliveira (2012) lembra que o estabelecimento da postura
estrateacutegica em uma organizaccedilatildeo eacute limitado por trecircs aspectos
A missatildeo da empresa
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre as oportunidades e ameaccedilas que a empresa enfrenta no momento especiacutefico da escolha e
A relaccedilatildeo ndash positiva ou negativa ndash entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente agraves oportunidades e ameaccedilas do ambiente
Confrontando os dados do ambiente e respeitando os aspectos expostos por
Oliveira (2012) a organizaccedilatildeo devera escolher uma das quatro posturas
estrateacutegicas que pode ser de sobrevivecircncia ndash manutenccedilatildeo ndash crescimento ndash
desenvolvimento Neste sentido Tavares (2010) assim descreve sobre as
estrateacutegias a estrateacutegia de sobrevivecircncia eacute adequada quando a organizaccedilatildeo sofre
ameaccedila de extinccedilatildeo a de crescimento eacute adequada quando o limitador do
crescimento esta no porte da organizaccedilatildeo e estaacute natildeo esta atendendo a demanda de
mercado a de manutenccedilatildeo recomenda-se quando a organizaccedilatildeo atingiu um
patamar em que o investimento para seu crescimento representa um custo maior
que seus benefiacutecios e por fim a de desenvolvimento recomenda-se para apoiar o
crescimento da empresa enfatizando o desenvolvimento dos recursos humanos e
da tecnologia
O sistema de PE permite a organizaccedilatildeo encontrar qual a sua posiccedilatildeo
estrateacutegica competitiva atual e a partir desta formular estrateacutegias e objetivos para
alcanccedilar o estado desejado futuro Dentro deste contexto Fernandes e Berton (2005)
descrevem que os objetivos e estrateacutegias satildeo utilizados pela organizaccedilatildeo para ter
uma visatildeo detalhada e especiacutefica de cada aacuterea funcional ainda para os autores os
objetivos podem ser identificados como fins e as estrateacutegias como meios sendo
que na teoria estes se diferenciam porem na praacutetica se misturam As definiccedilotildees
teoacutericas acerca dos objetivos e estrateacutegias seratildeo a seguir apresentadas
2510 Definiccedilatildeo dos Objetivos
As organizaccedilotildees perseguem seus objetivos para garantir seus resultados e
melhorar seu proacuteprio desempenho Os objetivos de uma organizaccedilatildeo tecircm sua
importacircncia relacionada agraves mensagens internas e externas que enviam para dentro
e fora da organizaccedilatildeo (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
64
Nesta continuaccedilatildeo de acordo com Wright Kroll e Parnell (2011) os objetivos
podem ser identificados como os fins geneacutericos desejados ou seja os pontos
criacuteticos que merecem atenccedilatildeo especial na empresa Na visatildeo de Oliveira (2012) os
objetivos satildeo resultado futuro o alvo ou a situaccedilatildeo que a empresa pretende
alcanccedilar para tanto estes precisam ser perfeitamente claros divulgados aceitos e
adequados aos fatores internos e externos a empresa E ainda devem ter por
finalidade fornecer aos indiviacuteduos um sentimento claro e adequado de seu papel
dentro da organizaccedilatildeo oferecendo as bases para a tomada de decisatildeo
Quando se trabalha sem objetivos existe uma sensaccedilatildeo de ineacutercia de que se
trabalhou muito e natildeo se realizou nada (SERTEK GUINDANI MARTINS 2011)
estes mesmos autores ainda definem os objetivos como ldquointenccedilotildees gerais futuras
para as quais a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilotildees e sua energiardquo Para Pereira
(2012 p147) objetivo eacute ldquoo alvo ou ponto quantificado com prazo de realizaccedilatildeo e
responsaacutevel estabelecidos que se pretende alcanccedilar atraveacutes de esforccedilo extrardquo
Para Sertek Guindani e Martins (2011) os objetivos organizacionais trazem
inuacutemeros benefiacutecios agraves organizaccedilotildees como proporcionam uma finalidade comum
permitem o trabalho em equipe avaliam por meio de ferramentas os planos e
corrigem os equiacutevocos melhoram a previsatildeo de futuro auxiliam na alocaccedilatildeo de
recursos canalizam as energias e proporcionam foco
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) os objetivos da organizaccedilatildeo
devem manter harmonia e coerecircncia tanto em sentido vertical como horizontal
Assim um objetivo organizacional (estrateacutegico) que contempla o resultado geral
esperado pela organizaccedilatildeo se desdobra em objetivo divisional (taacutetico) que por sua
vez se desdobra em um objetivo de equipe (operacional)
Os objetivos de forma vertical ou seja de cima para baixo satildeo definidos por
Chiavenato e Sapiro (2003 p 249) como
Objetivos Estrateacutegicos Eles se confundem com as poliacuteticas ou diretrizes Satildeo objetivos de longo prazo e que cobrem a organizaccedilatildeo como um sistema global Objetivos Taacuteticos satildeo os objetivos de meacutedio prazo e que cobrem cada unidade da organizaccedilatildeo geralmente relacionados agraves diferentes funccedilotildees como marketing recursos humanos financcedilas produccedilatildeo tecnologia etc Nesse niacutevel os objetivos estatildeo relacionados a resultados de lucratividade participaccedilatildeo de mercado desenvolvimento humano satisfaccedilatildeo do cliente metas de custos programas de qualidade responsabilidade social ou processos de inovaccedilatildeo Objetivos Operacionais satildeo objetivos de curto prazo voltados agrave execuccedilatildeo de operaccedilotildees rotineiras da organizaccedilatildeo
Os objetivos de forma horizontal segundo Fernandes e Berton (2005) satildeo
identificados como um processo decisoacuterio em niacutevel igual dentro de uma linha
65
hieraacuterquica elaborando objetivos para que a classe inferior possa cumprir as
decisotildees de natureza qualitativa quanto agrave definiccedilatildeo quantitativa esta deve ser
definida pelas classes inferiores que satildeo os trabalhadores de departamentos
Os objetivos correspondem aos fins que a empresa deseja cumprir ou seja eacute
para eles que a organizaccedilatildeo direciona seus esforccedilos Para definir uma poliacutetica
organizacional eacute necessaacuterio definir estrateacutegias que satildeo os meios utilizados para a
consecuccedilatildeo dos objetivos as definiccedilotildees de estrateacutegia satildeo apresentadas a seguir
2511 Elaboraccedilatildeo de Estrateacutegias
O sucesso de uma organizaccedilatildeo atraveacutes do alcance de seus objetivos
organizacionais eacute funccedilatildeo da implementaccedilatildeo de boas estrateacutegias Para Chiavenato e
Sapiro (2003) uma boa estrateacutegia organizacional permite o gestor deslocar realocar
e ajustar a organizaccedilatildeo e seus recursos organizacionais disponiacuteveis podendo assim
aproveitar as oportunidades emergentes do mercado e neutralizar as ameaccedilas
atuais e futuras Assim Oliveira (2012 p 187) define as estrateacutegias como
Caminho maneira ou accedilatildeo formulada e adequada para alcanccedilar preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora as metas os desafios e os objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente onde estatildeo os fatores natildeo controlaacuteveis
De acordo com Oliveira (2012) Tavares (2010) e Wright Kroll e Parnell
(2011) as estrateacutegias empresariais determinam as necessidades de estrutura da
organizaccedilatildeo em termos de qualificaccedilatildeo as quais estabelecem as estruturas
necessaacuterias de pessoas sistemas estilos administrativos e outros
A definiccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais finaliza a terceira etapa do
processo de planejamento estrateacutegico Concluiacuteda esta etapa a organizaccedilatildeo tem
todos os elementos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo das estrateacutegias ou seja com
a missatildeo visatildeo objetivos e estrateacutegias definidas neste momento faz-se necessaacuterio
agrave formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da construccedilatildeo de planos de accedilatildeo que
posteriormente seratildeo implementados
2512 Formalizaccedilatildeo do Plano
A implementaccedilatildeo estrateacutegica eacute a soma de todas as atividades e escolhas
necessaacuterias para a execuccedilatildeo do planejamento estrateacutegico ou seja a formalizaccedilatildeo
do plano estrateacutegico trata do processo pelo qual os objetivos estrateacutegias e poliacuteticas
organizacionais jaacute definidos satildeo colocados em praacutetica atraveacutes do desenvolvimento
de programasplanos orccedilamentos e procedimentos (CHIAVENATO SAPIRO 2003)
66
Para Tavares (2010 p 338) ldquosatildeo os planos de accedilatildeo que vatildeo materializar as
estrateacutegias e os resultados do processo seguido traduzindo-os em accedilotildees do dia a
dia com impactos futurosrdquo Ainda para o autor sem a existecircncia dos planos de accedilatildeo
o planejamento estrateacutegico natildeo passa apenas de um conjunto de pressupostos
ideias e suposiccedilotildees de como devera ser conduzida a atividade da organizaccedilatildeo
De acordo com Tavares (2010) para serem efetivos e trazer resultados ao
planejamento estrateacutegico os planos de accedilatildeo organizacionais devem contemplar as
duas dimensotildees que datildeo significado ao processo estrateacutegico primeiramente os
planos devem abranger aos objetivos externos formulados a partir das estrateacutegias
geneacutericas e da anaacutelise SWOT e posteriormente atender aos objetivos internos
voltados para a adequaccedilatildeo do modelo organizacional
Neste sentido Chiavenato e Sapiro (2003 p 316) corroboram descrevendo
que a implementaccedilatildeo estrateacutegica deve considerar algumas questotildees como
1 Quem satildeo as pessoas que deveratildeo implementar o planejamento
estrateacutegico
2 O que a organizaccedilatildeo devera fazer para alinhar as operaccedilotildees jaacute
existentes na organizaccedilatildeo com a nova poliacutetica estrateacutegica
3 Como cada integrante deveraacute trabalhar com seus pares para fazer o
que eacute necessaacuterio
Para a formalizaccedilatildeo do plano estrateacutegico natildeo existe um modelo uacutenico e oacutetimo
a ser utilizado assim a escolha e utilizaccedilatildeo de determinado modelo eacute uma escolha
da organizaccedilatildeo em funccedilatildeo de sua estrutura organizacional Um modelo a ser
utilizado eacute o conhecido como 5W2H que seraacute apresentado a seguir
25121 Modelo 5W2H
De acordo com Seleme e Stadler (2010) o modelo 5Ws e 2Hs traduz a
utilizaccedilatildeo de questionamentos (elaborados na liacutengua inglesa) que se iniciam com as
letras W e H (ver quadro 2) Ainda para os autores as perguntas do modelo tem
como objetivo principal a geraccedilatildeo de respostas para o esclarecimento do problema
a ser resolvido ou ainda a organizaccedilatildeo de ideias na resoluccedilatildeo de problemas
67
Quadro 2 ndash Modelo 5W2H
Pergunta Significado Pergunta Instigadora Direcionador
What O Quecirc O que deve ser feito O objeto
Who Quem Quem eacute o responsaacutevel O sujeito
Where Onde Onde deve ser feito O local
When Quando Quando deve ser feito O tempo
Why Por quecirc Por que eacute necessaacuterio fazer A razatildeoo motivo
How Como Como seraacute feito O meacutetodo
How much Quanto Custa Quanto vai custar O valor
Fonte Seleme Stadler 2010
A utilizaccedilatildeo desta ferramenta segundo Seleme e Stadler (2010 p 42)
ldquopermite que um processo em execuccedilatildeo seja dividido em etapas estruturadas a
partir das perguntas com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem o
teacutermino adequado do processordquo
A formalizaccedilatildeo do plano atraveacutes da elaboraccedilatildeo de planos e programas
elucida o final da quarta etapa do planejamento estrateacutegico Diante da implantaccedilatildeo
dos programas faz-se necessaacuteria a etapa da avaliaccedilatildeo e reavaliaccedilatildeo estrateacutegica que
visa avaliar e controlar as accedilotildees de implantaccedilatildeo do planejamento definido
2513 Auditoria de Desempenho e Resultados
Considerada a uacuteltima fase do processo de planejamento proposto por
Chiavenato e Sapiro (2003) a auditoria de desempenho e resultados diz respeito agrave
verificaccedilatildeo da maneira como a empresa esta desempenhando suas atividades
comparando as situaccedilotildees alcanccediladas com as situaccedilotildees desejadas ou seja aqui se
verifica para onde a empresa estaacute indo
O controle visa monitorar todo o processo do planejamento ou seja eacute uma
maneira de verificar e garantir que os objetivos traccedilados no planejamento estrateacutegico
sejam alcanccedilados e assim a visatildeo seja realizada (SERTEK GUINDANI e
MARTINS 2011) Para Pereira (2012) o controle eacute
A funccedilatildeo do processo administrativo que mediante a comparaccedilatildeo com padrotildees previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das accedilotildees com a finalidade de realimentar os tomadores de decisotildees deforma que possam corrigir ou reforccedilar esse desempenho ou interferir em outras funccedilotildees do processo administrativo para assegurar que os resultados satisfaccedilam agraves metas aos desafios e aos objetivos estabelecidos
68
Neste sentido para Chiavenato e Sapiro (2003 p 373) o processo de
controle apresenta quatro fases ou etapas sendo
1 Estabelecimento de objetivos ou padrotildees de desempenho
2 Avaliaccedilatildeo ou mensuraccedilatildeo do desempenho atual
3 Comparaccedilatildeo do desempenho atual com os objetivos ou padrotildees
estabelecidos
4 Tomada de accedilatildeo corretiva para corrigir possiacuteveis desvios ou
anormalidades
O processo de controle do planejamento estrateacutegico caracteriza-se por seu
aspecto ciacuteclico e repetitivo ou seja para sua efetividade este processo deve ser
constantemente repetido pela organizaccedilatildeo
Tavares (2010 p 351) define a avaliaccedilatildeo como ldquoo mecanismo que visa medir
a efetividade das accedilotildees consiste em identificar o impacto das decisotildees afeitas ao
processordquo Chiavenato e Sapiro (2003) concordam afirmando que este eacute o processo
pelo qual se comparam os objetivos pretendidos ndash os meios ndash com os resultados
alcanccedilados pela organizaccedilatildeo ndash os fins Ainda para os autores normalmente quando
se formula uma estrateacutegia organizacional tambeacutem se cuida dos criteacuterios
indicadores e mediccedilotildees para avaliar os resultados da estrateacutegia
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003 p 385) existem trecircs tipos de
criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais a saber
1 Consistecircncia interna a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os objetivos que a organizaccedilatildeo pretende alcanccedilar A estrateacutegia deve estar identificada com os padrotildees internos da organizaccedilatildeo seus valores e sua cultura revelados por seus objetivos globais
2 Consistecircncia com o ambiente a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com as condiccedilotildees ambientais existentes A inadequaccedilatildeo estrateacutegica com o ambiente externo pode custar caro agrave organizaccedilatildeo ou pode conduzi-la ao fracasso em suas operaccedilotildees
3 Adequaccedilatildeo aos recursos disponiacuteveis a estrateacutegia organizacional deve ser consistente com os recursos e competecircncias de que a organizaccedilatildeo dispotildee ou pode obter Os recursos satildeo o que uma organizaccedilatildeo tem e que a ajudam a alcanccedilar os objetivos propostos
A chave para o sucesso do planejamento estrateacutegico eacute sua efetiva
implementaccedilatildeo assim esta uacuteltima fase visa o acompanhamento da implantaccedilatildeo do
planejamento verificando periodicamente e passo a passo sua implantaccedilatildeo de
modo a conferir se a organizaccedilatildeo se direciona ao alcance da situaccedilatildeo desejada e
ao cumprimento de suas estrateacutegias e missatildeo
A revisatildeo teoacuterica realizada para a construccedilatildeo deste trabalho eacute de grande
importacircncia para o entendimento dos conceitos envolvidos no PE e posteriores
69
construccedilotildees dos fatores estrateacutegicos para a empresa estudada Assim neste
capiacutetulo foram tratados temas relativos agrave estrateacutegia administraccedilatildeo estrateacutegica e ao
planejamento estrateacutegico
Neste sentido durante a revisatildeo teoacuterica foi adotado o modelo de PE proposto
por Chiavenato e Sapiro (2003) Esta escolha foi feita visando facilitar o
entendimento do Planejamento Estrateacutegico visto que o modelo proposto pelos
autores supracitados eacute composto de fases detalhadas as quais facilitam o
entendimento desta ferramenta como instrumento de apoio a gestatildeo das empresas
A seguir no proacuteximo capiacutetulo seratildeo apresentados os procedimentos
metodoloacutegicos utilizados para a realizaccedilatildeo deste estudo
70
3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS
A metodologia visa definir os procedimentos meacutetodos e teacutecnicas adotados
para conduzir a pesquisa cientiacutefica ou seja uma pesquisa necessita de um caminho
traccedilado para que o estudo seja elaborado de forma a atender os objetivos propostos
Assim sendo Marconi e Lakatos (2010 p 65) definem o meacutetodo como ldquoo conjunto
das atividades sistemaacuteticas e racionais que com maior seguranccedila e economia
permite alcanccedilar o objetivo ndash conhecimentos vaacutelidos e verdadeiros ndash traccedilando o
caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as decisotildees do cientistardquo
Ainda sobre o meacutetodo Dmitruk (2012 p 186) concorda com Marconi e Lakatos
descrevendo que ldquoo meacutetodo representa o caminho define o que fazer e as etapas a
serem vencidas para alcanccedilar os objetivos propostosrdquo Roesch (2012) complementa
a discussatildeo expondo que o capitulo da metodologia descreve como o trabalho eacute
realizado Da mesma forma Mattar (2011 p66) complementa o conceito de
metodologia afirmando que esta eacute ldquoo conjunto de meacutetodos teacutecnicas e instrumentos
utilizados em cada etapa do desenvolvimento do trabalhordquo
Poreacutem vale ressaltar que definir o percurso metodoloacutegico de uma pesquisa
implica na escolha de como se pretende investigar a realidade em funccedilatildeo do
problema identificado Nesta concepccedilatildeo Roesch (2012) expotildeem que natildeo existe um
meacutetodo uacutenico e apropriado para determinado tipo de pesquisa poreacutem eacute
aconselhaacutevel a escolha de um meacutetodo que seja coerente com a maneira como o
problema foi formulado com os objetivos do projeto e outras limitaccedilotildees praacuteticas de
tempo custo e disponibilidade dos dados
Para Gonsalves (2007) a pesquisa cientiacutefica tem a finalidade de buscar
conhecer compreender e explicar a realidade social e os fenocircmenos que ocorrem
na sociedade nas suas diferentes manifestaccedilotildees
Existem diversas maneiras de se elaborar a metodologia de um trabalho
cientiacutefico o mais usual eacute que este capiacutetulo seja dividido em sub toacutepicos para facilitar
a compreensatildeo do estudo Neste sentido Vergara (2013) propotildee que a metodologia
seja divida em fases a saber tipo de pesquisa universo e amostra coleta de dados
no campo tratamentos dos dados e limitaccedilotildees do meacutetodo Roesch (2012) por sua
vez sugere a utilizaccedilatildeo da seguinte divisatildeo metodoloacutegica meacutetodo ou delineamento
da pesquisa definiccedilatildeo da aacuterea ou puacuteblico-alvo do estudo plano e teacutecnicas de coleta
71
de dados e plano de anaacutelise de dados Para efeitos deste estudo optou-se pela
utilizaccedilatildeo da divisatildeo proposta por Roesch (2012)
31 CARACTERIZACcedilAtildeODELINEAMENTO DA PESQUISA
A classificaccedilatildeo de uma pesquisa eacute de suma importacircncia isso porque cada
pesquisa tem sua origem em um ldquoproblemardquo diferente Para Gonsalves (2007) a
classificaccedilatildeo da pesquisa possibilita ao pesquisador uma melhor organizaccedilatildeo dos
fatos e consequentemente um melhor entendimento Gil (2012) complementa
expondo que ao classificar sua pesquisa o pesquisador tem a capacidade de prever
quais seratildeo os recursos necessaacuterios a sua execuccedilatildeo aleacutem eacute claro de obter
resultados mais satisfatoacuterios
Quanto agrave sua caracterizaccedilatildeo esta pesquisa classifica-se como uma avaliaccedilatildeo
formativa com o objetivo de analisar e identificar na empresa os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaccedilas existentes no ambiente onde a mesma atua
Segundo Roesch (2012) a tipologia de avaliaccedilatildeo formativa visa melhorar e
aperfeiccediloar um programa ou plano e acompanhar a sua implementaccedilatildeo isto
normalmente implica em um diagnoacutestico atual e sugestotildees para a sua reformulaccedilatildeo
Quanto ao meacutetodo de abordagem e natureza dos dados utilizados este
estudo pode ser classificado como qualitativo Neste sentido Roesch (2012 p 154)
descreve
A pesquisa qualitativa eacute apropriada para a avaliaccedilatildeo formativa quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano ou mesmo quando eacute o caso da proposiccedilatildeo de planos ou seja quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenccedilatildeo mas natildeo eacute adequada para avaliar resultados de programas ou planos
Analisando o exposto por Roesch (2012) e possiacutevel afirmar que o estudo eacute
qualitativo uma vez que este busca a proposiccedilatildeo de um plano estrateacutegico para a
empresa AgriAlpha Aleacutem de Roesch (2012) outros autores apresentam
caracteriacutesticas da pesquisa qualitativa
Para Souza Fialho e Otani (2007 p 40) a pesquisa qualitativa eacute aquela que
ldquonatildeo requer o uso de meacutetodos e teacutecnicas estatiacutesticas O ambiente Natural eacute a fonte
direta para a coleta de dados e o pesquisador eacute o instrumento chaverdquo Segundo
Zanella (2006 p 35) ldquoa pesquisa qualitativa proporciona o conhecimento da
realidade social por meio dos significados dos sujeitos participantes da pesquisardquo
Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004 p79) corroboram afirmando que a
ldquoinvestigaccedilatildeo qualitativa refere-se a uma multiplicidade de meacutetodos e desenhos de
72
investigaccedilatildeordquo Ainda para Guimaratildees Martins e Guimaratildees (2004) esses desenhos
de investigaccedilatildeo satildeo flexiacuteveis e particulares ao objeto estudado e eacute essa flexibilidade
que permite ao pesquisador maior aprofundamento e detalhamento dos dados
Ao escolher o meacutetododelineamento de pesquisa eacute importante conhecer
quais os tipos de pesquisa disponiacuteveis para coletar e analisar dados De acordo com
Roesch (2012) um dos tipos de pesquisa disponiacuteveis para um estudo qualitativo eacute o
estudo de caso
Uma pesquisa segundo Vergara (2013) pode ser classificada quanto aos fins
e quanto aos meios de investigaccedilatildeo A autora propotildee que quanto aos fins a
pesquisa pode ser exploratoacuteria descritiva explicativa metodoloacutegica aplicada e
intervencionista e quanto aos meios de investigaccedilatildeo Vergara aponta que dentre os
diversos tipos existentes estaacute pode ser pesquisa de campo pesquisa de laboratoacuterio
documental bibliograacutefica participante accedilatildeo e estudo de caso
Quanto aos fins este estudo de caso eacute classificado como exploratoacuterio
descritivo e explicativo Para Vergara (2013 p 42) ldquoa investigaccedilatildeo exploratoacuteria [] eacute
realizada em aacuterea na qual haacute pouco conhecimento acumulado e sistematizadordquo uma
vez que por sua natureza de investigaccedilatildeo natildeo comporta hipoacuteteses que todavia
poderatildeo surgir durante ou ao final da pesquisa Souza Fialho e Otani (2007)
concordam com a exposiccedilatildeo de Vergara afirmando que a pesquisa exploratoacuteria
consiste na exploraccedilatildeo de determinado tema buscando criar familiaridade com
relaccedilatildeo a um fato ou fenocircmeno Para Gil (2010) este tipo de pesquisa demanda
levantamento bibliograacutefico entrevistas e anaacutelise de exemplos que estimulem a
compreensatildeo
A leitura de vaacuterias obras e autores que tratam sobre o planejamento
estrateacutegico bem como a observaccedilatildeo do modelo de gestatildeo adotado pela empresa
estudada proporcionou ao acadecircmico maior familiaridade com o tema e
conhecimento da empresa o que caracteriza o estudo como inicialmente
exploratoacuterio
A pesquisa descritiva eacute citada por Vergara (2013) como expositora de
caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou fenocircmeno Para Souza Fialho e
Otani (2010 p 38) ldquotrata-se da descriccedilatildeo do fato ou do fenocircmeno atraveacutes de
levantamentos ou observaccedilatildeordquo O que condiz com Gonsalves (2007 p 67) ldquoa
pesquisa descritiva objetiva descrever as caracteriacutesticas de um objeto de estudordquo
Gil (2010 p 27) ainda complementa que as pesquisas descritivas ldquopodem ser
73
elaboradas tambeacutem com a finalidade de identificar possiacuteveis relaccedilotildees entre
variaacuteveisrdquo Gil (2010) ainda exemplifica que estatildeo entre as pesquisas descritivas
aquelas que tecircm o objetivo de estudar as caracteriacutesticas de determinado grupo de
uma sociedade como por exemplo sua distribuiccedilatildeo por idade sexo niacutevel de
escolaridade etc
O estudo desenvolvido apresenta caracteriacutesticas descritivas desde o
momento da descriccedilatildeo da organizaccedilatildeo e das anaacutelises estrateacutegicas (anaacutelise de
ambiente interno e externo) bem como no desenvolvimento de objetivos e
instrumentos estrateacutegicos
A pesquisa explicativa de acordo com Vergara (2013) ldquotem como objetivo
tornar algo inteligiacutevel tornar-lhe os motivosrdquo Este tipo de pesquisa possibilita o
esclarecimento dos fatores que contribuem de alguma forma para ocorrecircncia de
determinados fatores Para Zanella (2006) este tipo de pesquisa explica a relaccedilatildeo
entre as variaacuteveis em estudo Vergara (2013) salienta que este tipo de pesquisa
pressupotildee pesquisa descritiva como base para suas explicaccedilotildees Este estudo eacute
considerado explicativo pois visa explicar as razotildees para o sucesso da empresa
estudada ou seja visa explicar qual a relaccedilatildeo existente entre as variaacuteveis
ambientais e o sucesso da organizaccedilatildeo
Quanto aos meios de investigaccedilatildeo o estudo eacute caracterizado por estudo de
caso Para Gonsalves (2007 p 69) estudo de caso ldquoeacute o tipo de pesquisa que
privilegia um caso particular uma unidade significativa considerada suficiente para
anaacutelise de um fenocircmenordquo Severino (2010 p 121) ainda complementa que ldquoo caso
escolhido para a pesquisa deve ser significativo e bem representativo de modo a
ser apto a fundamentar uma generalizaccedilatildeo para situaccedilotildees anaacutelogas autorizando
inferecircnciasrdquo
Conforme Marconi e Lakatos (2010) o estudo de caso eacute definido como o
levantamento de dados no proacuteprio local em que os fenocircmenos ocorrem Roesch
(2012) complementa ainda que o estudo de caso pode ser entendido como uma
estrateacutegia de pesquisa que busca analisar em profundidade um fenocircmeno dentro de
seu contexto Ainda para Roesch (2012) o estudo de caso natildeo requer
necessariamente um modo uacutenico de coleta dos dados A pesquisa caracteriza-se
como um estudo de caso pelo conhecimento profundo e detalhado a ser observado
na empresa conforme detalhado nos capiacutetulos quatro e cinco
74
32 DEFINICcedilAtildeO DA AacuteREA OU POPULACcedilAtildeO-ALVO
A realizaccedilatildeo de um trabalho em Administraccedilatildeo pode estar concentrada em
uma uacutenica aacuterea ou departamento como normalmente ocorre nas propostas que
visam a diagnoacutesticos planos ou sistemas em determinados setores ou englobar
toda a organizaccedilatildeo como no caso de propostas de reestruturaccedilatildeo organizacional
(ROESCH 2012)
Assim este estudo tem abrangecircncia sobre a empresa AgriAlpha como um
todo explorando tanto dados do seu ambiente externo bem como dados internos
afim de proporcionar uma visatildeo geral da organizaccedilatildeo que posteriormente serviraacute de
base para a formulaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico Os dados internos dizem
respeito aos processos e pessoas internas agrave empresa jaacute os dados externos dizem
respeito ao macroambiente e ao setor de negoacutecios em que a empresa atua
considerando diversas variaacuteveis destes ambientes como demografia economia
poliacutetica clientes concorrentes e fornecedores
Eacute importante ainda saber quem seraacute a poluccedilatildeo envolvida na pesquisa Assim
Roesch (2012) define a populaccedilatildeo como ldquoum grupo de pessoas ou empresas que
interessa entrevistar para o propoacutesito especiacutefico de um estudordquo Por sua vez Marconi
e Lakatos (2011) corroboram descrevendo a populaccedilatildeo como ldquoconjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracteriacutestica em
comumrdquo
Neste sentido a populaccedilatildeo-alvo ou sujeitos deste estudo constitui-se dos
colaboradores da alta administraccedilatildeo da empresa a qual eacute composta pelos dois
gestores responsaacuteveis pela organizaccedilatildeo sendo que cada um dos gestores possui
uma funccedilatildeo especifica dentro da empresa sendo o primeiro responsaacutevel pela
gerecircncia geral e o segundo pelo setor administrativo da organizaccedilatildeo Atraveacutes da
entrevista com estes dois gestores foi possiacutevel a obtenccedilatildeo dos dados para a
descriccedilatildeo da empresa bem como para a formulaccedilatildeo do planejamento
33 COLETA DE DADOS
Para a realizaccedilatildeo deste trabalho os dados foram coletados em duas fontes
primaacuterias e secundaacuterias Para Mattar (2011 p 66) fontes primaacuterias satildeo aquelas ldquoque
satildeo portadoras de dados brutos ou seja dados que nunca foram coletados
tabulados e analisadosrdquo Ainda segundo Mattar (2011 p 66) ldquochamamos de fontes
secundaacuterias ou indiretas de dados as que possuem dados que jaacute foram coletados
75
tabulados e analisados ou seja informaram ndash e que estatildeo agrave disposiccedilatildeo para a
consulta Satildeo fontes de dados secundaacuterios IBGE [hellip] relatoacuterios de pesquisas
jornais revistas livros etcrdquo A coleta dos dados necessaacuterios para o estudo foi
realizada por meio da anaacutelise documental em documentos e relatoacuterios da empresa
entrevista pessoal semiestruturada e observaccedilatildeo direta participante
A entrevista de acordo com Roesch (2012 p159) ldquoeacute uma teacutecnica fundamental
da pesquisa qualitativardquo Ainda para Roesch (2012) o objetivo da entrevista eacute
compreender o significado que os entrevistados atribuem a questotildees e situaccedilotildees
contextuais da organizaccedilatildeo As entrevistas podem ser estruturadas
semiestruturadas ou natildeo estruturadas para Marconi e Lakatos (2010) na entrevista
semiestruturada o entrevistador tem a possibilidade de conduzir as perguntas na
direccedilatildeo que considera mais adequada para o desenvolvimento de cada situaccedilatildeo
aleacutem de poder explorar mais amplamente determinada questatildeo Martins (2011 p
52) corrobora afirmando que na entrevista semiestruturada ldquoo pesquisador busca
obter os dados mais relevantes atraveacutes de conversaccedilatildeo objetivardquo
Outra forma de obtenccedilatildeo de dados que foi utilizada eacute a observaccedilatildeo
participante para Marconi e Lakatos (2010 p173) ldquoaacute observaccedilatildeo eacute uma teacutecnica de
coleta de dados para conseguir informaccedilotildees e utiliza os sentidos na obtenccedilatildeo de
determinados aspectos da realidaderdquo Dmitruk (2012) contribui afirmando que a
observaccedilatildeo constitui um elemento fundamental agrave pesquisa e que esta busca
conhecimentos sobre os fatos ou fenocircmenos Ainda para Marconi e Lakatos (2010)
a observaccedilatildeo ajuda o pesquisador a obter provas a respeito daquilo que esta sendo
pesquisado buscando entender os objetivos que orientam o comportamento dos
indiviacuteduos Quanto agrave observaccedilatildeo participante Martins (2011) a descreve como a
participaccedilatildeo real do pesquisador na comunidade ou grupo pesquisado tendo este
que disfarccedilar-se e participar das atividades cotidianas do grupo Este tipo de
participaccedilatildeo pode ocorrer de duas formas natural ou artificial para fins deste
trabalho a observaccedilatildeo ocorreraacute de forma natural pois o pesquisador eacute pertencente
ao grupo investigado Foi observado neste estudo o modelo de gestatildeo
organizacional adotado pela empresa aleacutem da observaccedilatildeo diaacuteria para coletar dados
referentes agraves atividades cotidianas desempenhas pela organizaccedilatildeo
Para Vergara apud Zanella (2006 p 39) a pesquisa documental ldquoeacute realizada
em documentos internos agraves organizaccedilotildees Podem ser anais regulamentos
memorandos balancetes arquivos microfilmes diaacuterios [] dentre outrosrdquo Roesch
76
(2012) expotildeem que a pesquisa documental eacute uma das fontes de dados mais
utilizadas de pesquisa em administraccedilatildeo sendo constituiacuteda por documentos como
relatoacuterios declaraccedilotildees e documentos legais Ainda para Roesch (2012)
normalmente os dados obtidos em pesquisas documentais satildeo utilizados para
complementar entrevistas ou outros meacutetodos de coleta de dados
Neste estudo o meacutetodo utilizado para o levantamento das informaccedilotildees
primaacuterias foi agrave aplicaccedilatildeo da entrevista semiestruturada (apecircndice A) a observaccedilatildeo
participante e anaacutelise documental em documentos da organizaccedilatildeo jaacute para a
obtenccedilatildeo dos dados secundaacuterios foi utilizada a teacutecnica de analise documental em
documentos do IBGE e SEBRAE aleacutem da pesquisa bibliograacutefica
34 ANAacuteLISE DOS DADOS
A anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados levantados atraveacutes da aplicaccedilatildeo dos
meacutetodos anteriormente descritos deram-se por meio de uma anaacutelise de conteuacutedo
sendo esta teacutecnica viaacutevel para a aplicaccedilatildeo de uma abordagem qualitativa
Para Mattar (2011) o principal objetivo na analise dos dados eacute permitir ao
pesquisar o estabelecimento de conclusotildees a partir da interpretaccedilatildeo dos dados
coletados A teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo eacute descrita por Severino (2007 p121)
como uma ldquometodologia de tratamento e anaacutelise de informaccedilotildees constantes de um
documento [] trata-se de compreender criticamente o sentido manifesto ou oculto
das comunicaccedilotildeesrdquo Para Roesch (2012) o meacutetodo da anaacutelise de conteuacutedo busca
classificar as palavras frases ou ateacute mesmo paraacutegrafos de um texto ou discurso em
categorias de conteuacutedo
Roesch (2012 p170) apresenta um roteiro simplificado para a realizaccedilatildeo da
anaacutelise de conteuacutedo
1 Defina as unidades de anaacutelise (palavra sentenccedila tema paraacutegrafo texto completo)
2 Defina as categorias Eacute bom lembrar que a maioria dos procedimentos estatiacutesticos requer categorias mutuamente exclusivas
3 Com base nas categorias criadas tente codificar uma parte do texto O teste pode levar a revisotildees no sistema de classificaccedilatildeo adotado
4 Codifique todo o texto 5 Se houver um numero grande de casos estratifique as respostas elaborando
comparaccedilotildees entre grupos 6 Apresente os dados de forma criativa em quadros comparativos por exemplo 7 Interprete os dados agrave luz de teorias conhecidas ou procure levantar algumas
hipoacuteteses
77
A anaacutelise de conteuacutedo possibilitou ao pesquisador descrever de maneira
minuciosa e detalhada as expressotildees dos gestores da empresa sobre o assunto
abordado
78
4 ESTUDO DE CASO AGRIALPHA
Este trabalho tem como finalidade a elaboraccedilatildeo de uma proposta de
planejamento estrateacutegico para a empresa AgriAlpha que seraacute apresentada no
proacuteximo toacutepico
As principais atividades desenvolvidas pela AgriAlpha satildeo comeacutercio de peccedilas
e componentes para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de manutenccedilatildeo e reforma de
maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos (soja milho e trigo)
41 HISTOacuteRICO DA EMPRESA
A empresa AgriAlpha surgiu em Outubro de 2011 apoacutes uma parceria entre os
irmatildeos Joatildeo Joseacute e Jacoacute A ideia da criaccedilatildeo deste novo empreendimento partiu do
Sr Joatildeo que aliou sua vontade de empreender ao conhecimento que detinha sobre
o mercado de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas conhecimento este adquirido ao
longo dos anos enquanto este trabalhava como mecacircnico em outra empresa no
municiacutepio de Cunha Poratilde
O desejo de empreender e a histoacuteria da empresa tiveram origem anos antes
de sua fundaccedilatildeo por volta de meados do ano de 2007 Joatildeo motivado pelo seu
desejo empreendedor e incentivado por alguns clientes insatisfeitos com os serviccedilos
prestados pela antiga empresa em que o Sr Joatildeo atuava fizeram com que este se
desligasse de seu antigo trabalho para dar iniacutecio a seu proacuteprio negoacutecio Logo apoacutes
sua saiacuteda desta empresa Joatildeo fez uma proposta a seu irmatildeo Joseacute para que juntos
criassem uma empresa de prestaccedilatildeo de serviccedilos em maacutequinas agriacutecolas Joseacute
topou e entatildeo deram iniacutecio aos trabalhos
Inicialmente o objetivo principal dos irmatildeos era apenas prestar serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas mais especificamente colheitadeiras e tratores
sem o intuito de comercializar as peccedilas necessaacuterias para o reparo de tais maacutequinas
O capital que eles dispunham para dar iniacutecio era de aproximadamente R$ 2000000
este valor foi investido na compra de um veiacuteculo da marca Chevrolet D-20 o qual se
fazia necessaacuterio para o deslocamento ateacute o solicitante do serviccedilo jaacute que os serviccedilos
eram prestados na residecircncia do proacuteprio solicitante Na compra deste veiacuteculo
investiram em torno de 50 do capital inicial sendo que o restante do veiacuteculo fora
financiado O restante do capital dos irmatildeos foi utilizado para a compra de materiais
necessaacuterios a realizaccedilatildeo dos trabalhos como chaves lixadeiras furadeiras
soldador etc
79
No ano de 2010 os irmatildeos jaacute haviam conseguido juntar mais algum capital
com seu trabalho como gostavam muito de trabalhar com colheitadeiras e
entusiasmados com os resultados obtidos por outros prestadores de serviccedilos
(colheita de gratildeos) eles decidiram ampliar os seus negoacutecios e adquiriram uma
colheitadeira de gratildeos marca Massey Ferguson modelo 3640 a partir dai aleacutem de
prestar serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas passaram tambeacutem a
oferecer ao mercado serviccedilos de colheita de gratildeos Como o novo serviccedilo oferecido
aos clientes apresentou bons resultados no ano de 2011 foi adquirida mais uma
colheitadeira desta vez uma maacutequina fabricada pela CNH uma colheitadeira de
gratildeos New Holland TC 57 Hydro a qual foi totalmente financiada
Esta foi agrave forma de trabalho dos irmatildeos por aproximadamente cinco anos O
desejo de crescimento a oportunidade de negoacutecio vislumbrada por eles a
necessidade de oferecer aos clientes os componentes necessaacuterios para o reparo
das maacutequinas e a necessidade de ter uma empresa formalizada para assim poder
oferecer maiores benefiacutecios aos seus clientes fez com que os dois irmatildeos
passassem a refletir sobre a formalizaccedilatildeo do negoacutecio Foram esses desejos e
necessidades anteriormente citados que no mecircs de Outubro de 2011 deram origem
a AgriAlpha Comeacutercio e Manutenccedilatildeo de Maacutequinas Agriacutecolas Ltda mais conhecida
por seu nome fantasia AgriAlpha neste momento da histoacuteria os irmatildeos Joatildeo e Joseacute
estenderam o convite ao Sr Jacoacute para que este integrasse a empresa e fizesse
parte desta nova etapa do negoacutecio
A partir de sua formalizaccedilatildeo a empresa continuou a oferecer aos clientes os
serviccedilos que jaacute vinha oferecendo anteriormente Aleacutem de incorporar novos serviccedilos
como os de transporte de cargas a granel principalmente de gratildeos como milho
soja e trigo A empresa passou tambeacutem a investir no comeacutercio de peccedilas agriacutecolas
contando assim com um razoaacutevel estoque de peccedilas para colheitadeiras e tratores de
diferentes marcas do mercado
Desde sua constituiccedilatildeo a empresa situa-se no municiacutepio de Cunha PoratildeSC
Atualmente a empresa conta com uma aacuterea aproximada de 40000m2 de aacuterea
construiacuteda aleacutem de um amplo paacutetio para estacionamento de maacutequinas
A empresa esta enquadrada no regime tributaacuterio do Simples Nacional que
segundo a Lei Complementar No 123 de 14 de Dezembro de 2006 disponibiliza agrave
empresas de micro e pequeno porte um regime de contribuiccedilatildeo unificado que para
80
empresas com faturamento anual inferior a R$ 36 milhotildees possibilita a arrecadaccedilatildeo
de vaacuterios impostos em uma uacutenica guia de arrecadaccedilatildeo
A empresa conta com nuacutemero consideraacutevel de clientes situados
principalmente em municiacutepios nos arredores da cidade de localizaccedilatildeo da mesma
Estes clientes podem contar com variados serviccedilos de mecacircnica de maacutequinas
agriacutecolas serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos e comercializaccedilatildeo de peccedilas
para maacutequinas agriacutecolas A empresa conta ainda com uma vasta lista de
fornecedores composta por mais de 50 empresas as quais satildeo responsaacuteveis pelo
fornecimento das mais variadas peccedilas de reposiccedilatildeo para o mercado de maacutequinas
agriacutecolas Cabe aqui salientar que a descriccedilatildeo do histoacuterico da empresa foi realizada
a partir dos dados obtidos por meio da entrevista semiestruturada realizada com os
dois gestores da organizaccedilatildeo
81
5 PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO PARA A EMPRESA AGRIALPHA
Neste capiacutetulo seraacute apresentado o planejamento estrateacutegico elaborado para e
empresa AgriAlpha onde seratildeo descritos fatores como missatildeo visatildeo objetivos e
estrateacutegias que determinaratildeo a direccedilatildeo que a empresa deveraacute seguir a partir de sua
implantaccedilatildeo atraveacutes da mobilizaccedilatildeo de seus recursos para o atingimento de um
objetivo comum
Este planejamento estrateacutegico deveraacute servir para a organizaccedilatildeo como
referencia e guia para a tomada de decisotildees nas accedilotildees futuras
51 MISSAtildeO
A missatildeo de uma empresa retrata o papel desenvolvido pela mesma dentro
da sociedade na qual esta inserida ou seja esta deve descrever claramente a razatildeo
de ser e de existir da organizaccedilatildeo Neste sentido a missatildeo proposta para a
AgriAlpha eacute
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades
e expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo
52 O NEGOacuteCIO
O negoacutecio da AgriAlpha eacute
ldquoOferecer soluccedilotildees para o agronegoacutecio regional atraveacutes do fornecimento de
produtos e serviccedilos de excelente qualidade que atendam as necessidades de
nossos consumidoresrdquo
53 VISAtildeO
A visatildeo da empresa foi definida como
ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o ano de
2019rdquo
54 PRINCIacutePIOS E VALORES
Princiacutepios
82
Valorizaccedilatildeo devemos valorizar nossos clientes acionistas e colaboradores
apreciando suas caracteriacutesticas individuais Tambeacutem eacute preciso incentivar e valorizar
o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores e acionistas
Lucratividade eacute essencial para o fortalecimento crescimento e continuidade
de nossos negoacutecios
Competitividade a competitividade deve ser alcanccedilada atraveacutes da eficiecircncia e
eficaacutecia em nossas atividades cotidianas
Honestidade devemos praticar relacionamentos duradouros atraveacutes do
respeito eacutetica e da honestidade para com nossos clientes colaboradores
fornecedores e com a comunidade em geral
Valores
Cliente eacute a base de nossos negoacutecios privilegiamos uma relaccedilatildeo de longo
prazo integra direta e transparente com nossos clientes Devemos buscar
constantemente a total satisfaccedilatildeo de nossos clientes atraveacutes da agregaccedilatildeo de valor
em nossas negociaccedilotildees
Eacutetica conduzimos nossos negoacutecios praticando um tratamento igualitaacuterio com
nossos stakeholders respeitando nossos colaboradores clientes e fornecedores
atraveacutes da praacutetica da lealdade honestidade e a confianccedila
Simplicidade e Humildade somos diretos e francos e utilizamos uma
linguagem acessiacutevel a todos Somos humildes na conduccedilatildeo de nossos negoacutecios
sendo receptivos a sugestotildees de melhorias e novos conceitos Nossos processos e
estrutura simples aceleram a tomada de decisatildeo nos permitindo transformar ideias
em resultados Natildeo temos medo de ser simples evitamos a burocracia e fazemos o
que tem que ser feito
Respeito priorizamos o respeito acima de qualquer coisa respeitamos todas
as pessoas envolvidas com nosso negoacutecio respeitando suas crenccedilas e valores
individuais
Responsabilidade somos responsaacuteveis por nossas accedilotildees promovemos o
desenvolvimento econocircmico sustentado de nossos negoacutecios buscando o
desenvolvimento de nossa comunidade e o respeito ao meio ambiente
Trabalho em equipe sabemos que as pessoas que integram nossa equipe
satildeo o capital mais importante para a perpetuaccedilatildeo de nosso negoacutecio Valorizamos o
trabalho em equipe acreditamos no compartilhamento de informaccedilotildees e
responsabilidades Desenvolvemos um ambiente de confianccedila bons
83
relacionamentos e ajuda muacutetua Celebramos e reconhecemos os resultados e as
vitorias individuais e coletivas
55 DIAGNOacuteSTICO ESTRATEacuteGICO EXTERNO
Existem inuacutemeros fatores externos que podem influenciar as organizaccedilotildees e
consequentemente seu desempenho no mercado sendo que as mudanccedilas
ocorridas neste ambiente apresentam-se como oportunidades ou ameaccedilas ao
desenvolvimento de toda e qualquer empresa atuante na induacutestria As
transformaccedilotildees ocorridas no ambiente externo ou seja no mercado afetam todas as
empresas atuantes em uma mesma regiatildeo geograacutefica e setor de negoacutecios de forma
homogecircnea e por isso apresentam oportunidades e ameaccedilas iguais a todas elas
Embora este ambiente esteja um pouco mais distante da organizaccedilatildeo e por
isso totalmente fora de seu controle eacute de grande importacircncia o monitoramento do
mesmo pois desta forma eacute possiacutevel detectar as mudanccedilas com maior antecedecircncia
permitindo assim que a empresa desenhe estrateacutegias que visem o aproveitamento
praacutetico e eficiente das oportunidades do ambiente e minimize as ameaccedilas do
mesmo tornando-se mais competitiva no mercado
Para isto fez-se necessaacuterio neste trabalho a identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos
aspectos relevantes do ambiente externo especialmente aqueles relacionados agraves
aacutereas de comercializaccedilatildeo de produtos e serviccedilos para o agronegoacutecio objeto deste
estudo
No intuito de facilitar a compreensatildeo dos fatores do ambiente externo que
influenciam a organizaccedilatildeo subdivide-se este toacutepico em macroambiente e anaacutelise
setorial sendo este uacuteltimo baseado no modelo das cinco forccedilas competitivas de
Porter
551 Macroambeinte
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam todas as organizaccedilotildees atuantes em um mercado consumidor
observam-se aqui aspectosfatores demograacuteficos econocircmicos soacutecioculturais
poliacutetico-legais tecnoloacutegicos e ecoloacutegicos para identificar mudanccedilas jaacute ocorridas e
tendecircncias de mercado que possam influenciar o desempenho organizacional
Neste sentido e cientes da importacircncia em analisar o ambiente estrateacutegico
externo para o sucesso das organizaccedilotildees cada vez mais empreendedores de todas
84
as regiotildees Brasileiras tem buscado conhecer os fatores deste ambiente que
exercem influecircncia no desempenho de suas empresas (SEBRAE 2013a)
Ainda para o SEBRAE (2013a) o interesse dos empreendedores em buscar
informaccedilotildees no ambiente externo que possam colaborar para o desenvolvimento
organizacional tem contribuiacutedo com o aumento anual na taxa de sobrevivecircncia das
micro e pequenas empresas
De acordo com a pesquisa do SEBRAE divulgada em 2013 sobre a taxa de
Sobrevivecircncia das Empresas no Brasil eacute possiacutevel perceber que a taxa de
sobrevivecircncia das empresas brasileiras vem crescendo anualmente como pode ser
observado no graacutefico (1) 756 das empresas constituiacutedas no ano de 2007
superaram os dois primeiros anos de atividades cabe salientar que o proacuteprio
SEBRAE considera os dois primeiros anos como criacuteticos para o sucesso e
continuidade dos negoacutecios (SEBRAE 2013a)
Graacutefico 1 ndash Taxa de Sobrevivecircncia das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras
Fonte Sebrae 2013a
Para o SEBRAE o resultado obtido no ano de 2007 eacute considerado positivo
quando comparado com os resultados obtidos em anos anteriores A mesma
pesquisa revela ainda os estados da Federaccedilatildeo que apresentam iacutendices de
sobrevivecircncia das empresas acima da meacutedia nacional e liderando o ranking estaacute o
estado de Minas Gerais apresentando uma taxa de 81 de sobrevivecircncia aleacutem
deste outros sete estados apresentaram iacutendice superior agrave meacutedia nacional sendo
85
Paraiacuteba (80) Distrito Federal (80) Satildeo Paulo (80) Rondocircnia (78) Alagoas
(78) Espirito Santo (77) e Santa Catarina (76)
Ainda segundo o SEBRAE por outro lado dezenove estados brasileiros
apresentaram um iacutendice inferior agrave meacutedia nacional sendo o estado do Acre o que
apresentou a taxa de sobrevivecircncia mais baixa com apenas 58 para empresas
com ateacute dois anos
Para o diretor teacutecnico do Sebrae Nacional Carlos Alberto dos Santos a
melhoria significativa na taxa de sobrevivecircncia das empresas brasileiras esta
intimamente ligada agrave fatores como elevaccedilatildeo no niacutevel educacional dos
empreendedores crescimento na busca de informaccedilotildees para abertura e gestatildeo de
negoacutecios incentivos governamentais (simples nacional) etc
Neste sentido dada agrave importacircncia da anaacutelise dos fatores macroambientais
que possam influenciar um negoacutecio seratildeo a seguir analisados fatores que exercem
influecircncia no negoacutecio da AgriAlpha
5511 Componente Demograacutefico
Tambeacutem conhecido como componente social visa identificar aspectos ligados
agrave populaccedilatildeo Tratando-se do ambiente externo uma das principais forccedilas a ser
monitorada pelas organizaccedilotildees eacute a populaccedilatildeo isso devido ao fato de que o mercado
eacute composto por pessoas Assim as empresas devem estar atentas ao tamanho
(nuacutemero) e a taxa de crescimento da populaccedilatildeo tambeacutem a distribuiccedilatildeo etaacuteria e aos
niacuteveis educacionais das pessoas
O Brasil possui de acordo com o Censo do IBGE de 2010 190732694
habitantes destacando-se assim como a 5ordf naccedilatildeo mais populosa do planeta1 e
segundo o IBGE a estimativa da populaccedilatildeo Brasileira calculada para o ano de 2014
eacute de 202768562 pessoas2 Ainda de acordo o IBGE o Brasil apresenta uma aacuterea
territorial de 8515767 049 Km3 a qual eacute divida em vinte e seis unidades
federativas aleacutem do Distrito Federal sendo o maior estado brasileiro o Amazonas
com uma aacuterea de 1559148890 km3 que supera a soma dos territoacuterios das regiotildees
1 Disponiacutevel em httpblogplanaltogovbrcenso-2010-populacao-brasileira-esta-mais-velha-e-chega-
a-190-755-799 10 de Abril de 2015 2 Disponiacutevel em
ftpftpibgegovbrEstimativas_de_PopulacaoEstimativas_2014estimativas_2014_TCUpdf 10 de Abril de 2015 3 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomegeocienciascartografiadefault_territ_areasht 10 de
Abril de 2015
86
Sul e Sudeste E estado de menor extensatildeo territorial o Sergipe com uma aacuterea
21918493 kmsup2 3
Ao observar-se uma seacuterie histoacuterica dos dados populacionais brasileiros
podemos perceber que o crescimento demograacutefico do paiacutes tem diminuiacutedo seu ritmo
de crescimento que era alto ateacute as deacutecadas de 1960 O recenseamento realizado
no ano de 1940 indicava uma populaccedilatildeo de 41236315 pessoas em 1970 eram 93
129037 habitantes em 1991 foram contabilizadas 146825475 pessoas em 2000 o
numero era de 169590693 habitantes e em 2010 a contagem populacional indicou
190755799 pessoas4 Os dados do IBGE estimam que no ano de 2050 o Brasil
conte com uma populaccedilatildeo de mais ou menos 260 milhotildees de pessoas e que a
expectativa do Brasileiro passaraacute dos atuais 77 anos em meacutedia para 813 anos em
meacutedia
Quanto agrave densidade demograacutefica os dados do Censo do IBGE de 2010
indicam uma densidade de pouco mais de 22 habitanteskm2 sendo esta inferior agrave
meacutedia do planeta Ainda de acordo com os dados do IBGE eacute possiacutevel observar que
o Brasil natildeo foge a regra mundial onde as mulheres compotildeem a maioria da
populaccedilatildeo no recenseamento de 2010 5108 da populaccedilatildeo era composta por
mulheres ante 4892 de homens Quanto agrave localizaccedilatildeo geograacutefica da populaccedilatildeo o
censo de 2010 indica que a grande maioria reside em aacutereas urbanas sendo um total
de 1608 milhotildees de pessoas ante os 298 milhotildees que residem no campo
O Estado de Santa Catarina eacute considerado privilegiado tanto em termos de
diversidade humana como pela sua exuberante diversidade geograacutefica composta
por belas praias de areias brancas matas tropicais e serras com temperaturas
negativas
Santa Catarina apesar de sua pequena aacuterea territorial de apenas 95733978
Km2 apresenta uma alta densidade populacional de 6527 habKm2 5 se comparada agrave
densidade populacional do Brasil que eacute de apenas 2243 habKm2 Segundo dados
do censo 2010 do IBGE o estado apresentava uma populaccedilatildeo de 6248436
habitantes distribuiacutedos em seus 295 municiacutepios5
Ao analisar uma seacuterie histoacuterica de dados obtidos nos censos do IBGE
observa-se que a populaccedilatildeo catarinense apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 166 desde o censo demograacutefico realizado em 2000 Ainda de
4 Disponiacutevel em httpptwikipediaorgwikiDemografia_do_Brasil 10 de Abril de 2015
5 Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrestadosatperfilphpsigla=sc 10 de Abril de 2015
87
acordo com os mesmos dados eacute possiacutevel afirmar que a populaccedilatildeo do Estado de
Santa Catarina eacute equivalente a 33 da populaccedilatildeo Brasileira O graacutefico (2) a seguir
apresenta a evoluccedilatildeo populacional do estado nos uacuteltimos anos
Graacutefico 2 ndash Evoluccedilatildeo Populacional no Estado de Santa Catarina
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo Catarinense por gecircnero segundo os dados do
IBGE extraiacutedos do senso de 2010 apontou que no estado os homens eram em
nuacutemero de 3100360 o que representa 496 da poluccedilatildeo e as mulheres eram em
um total de 3148076 representando 504 das pessoas do estado Do total de
pessoas residentes e domiciliadas em Santa Catarina a grande maioria reside em
aacutereas urbanas sendo 5247913 pessoas o que representa aproximadamente 84
dos habitantes ante os 16 de Catarinenses que residem no meio rural totalizando
1000523 pessoas
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo esta habitualmente eacute divida em trecircs
categorias sendo jovens com idade entre 0 e 19 anos adultos com idade entre 20 e
59 anos e idosos com 60 anos ou mais Adotando esta classificaccedilatildeo no Estado em
2010 os jovens representavam 305 da populaccedilatildeo os adultos 590 e os idosos
105 Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo
economicamente ativa que se caracteriza por abranger todos os indiviacuteduos de
determinada localidade que em tese estariam legalmente aptos ao trabalho Os
dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que em Santa Catarina 567 da
populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O SEBRAESC (2013b) adota uma divisatildeo do estado de Santa Catarina em
nove macrorregiotildees sendo Norte Grande Florianoacutepolis Sul Vale do Itajaiacute Foz do
Itajaiacute Oeste Serra Catarinense Meio Oeste e Extremo Oeste Utilizando a
3628292
4541994
5356360
6248436
1980 1991 2000 2010
88
metodologia de divisatildeo territorial adotada pelo SEBRAE o graacutefico (3) a seguir
apresenta um resumo dos principais dados demograacuteficos do Estado6
Graacutefico 3 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Catarinense
Fonte Sebrae 2013b
A macrorregiatildeo do Extremo Oeste eacute formada por 347 municiacutepios que segundo
o Censo 2010 do IBGE juntos possuem uma populaccedilatildeo de 260223 habitantes o
equivalente a 416 da populaccedilatildeo do Estado Comparando os censos de 2000 e
2010 eacute possiacutevel observar que a macrorregiatildeo apresentou um crescimento
populacional na ordem de 2 entre os dois recenseamentos
De acordo com o SEBRAE (2013c) a Macro Regiatildeo do Extremo Oeste
apresenta uma extensatildeo territorial de 647380 km2 o que corresponde a 676 do
territoacuterio estadual e sua densidade populacional fica bem abaixo da meacutedia estadual
com apenas 4020 habkm2 Em sua colonizaccedilatildeo haacute a predominacircncia de
colonizadores gauacutechos de origem alematilde e italiana
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo da macrorregiatildeo do Extremo Oeste por gecircnero
segundo os dados do IBGE extraiacutedos do censo de 2010 apontou que os homens
6 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsitesportalsebareufsscartigossanta-catarina-em-
nuacutemeros 10 de Abril de 2015 7 Disponiacutevel em httpwwwsebraecombrsebraeportal20sebraeanexosmacrorregiao20-
20extremo20oestepdf 10 de Abril de 2015
12
13
6
14
19
4
7
10
15
Norte
Grande Florianoacutepolis
Sul
Vale do Itajaiacute
Foz do Itajaiacute
Oeste
Serra Catarinense
Meio Oeste
Extremo Oeste
89
eram em nuacutemero de 131022 o que representa 5035 da poluccedilatildeo e as mulheres
eram em um total de 129201 representando 4965 das pessoas da regiatildeo atraveacutes
da anaacutelise de gecircnero eacute possiacutevel perceber que na regiatildeo a maioria das pessoas eacute do
sexo masculino ao contraacuterio do que ocorre em acircmbito estadual e nacional onde a
maioria das pessoas eacute do sexo feminino Ainda quanto agrave questatildeo de
localizaccedilatildeoresidecircncia atraveacutes da anaacutelise dos dados do IBGE foi possiacutevel afirmar
que do total de pessoas residentes 5812 residem no meio urbano totalizando um
total de 151240 indiviacuteduos ante 4188 que residem no meio rural totalizando
108983 pessoas Em uma comparaccedilatildeo entre a Macro Regiatildeo e o Estado foi
possiacutevel visualizar que haacute uma grande diferenccedila entre a localizaccedilatildeo territorial das
pessoas uma vez que em acircmbito estadual a grande maioria reside na cidade jaacute em
acircmbito regional o nuacutemero de pessoas residentes no campo e na cidade eacute muito
proacuteximo
Quanto agrave faixa etaacuteria da populaccedilatildeo utilizando a mesma divisatildeo anteriormente
utilizada eacute possiacutevel descrever que a maioria da populaccedilatildeo regional era composta em
2010 segundo os dados do censo do IBGE por pessoas adultas com idade entre 20
e 59 anos que representavam 564 do total em seguida os jovens com 302 e
por fim os idosos que somavam 134 da populaccedilatildeo Ainda quanto agrave faixa etaacuteria da
populaccedilatildeo eacute importante analisar a populaccedilatildeo economicamente ativa que de acordo
com os dados extraiacutedos do censo 2010 do IBGE revelam que na macrorregiatildeo
Extremo Oeste Catarinense 629 da populaccedilatildeo esta apta ao trabalho
O municiacutepio de Cunha Poratilde foi fundado em 20 de julho de 1958 por
colonizadores gauacutechos especialmente aqueles de origem alematilde e italiana O
municiacutepio situa se na macrorregiatildeo Extremo Oeste de Santa Catarina A cidade
localiza-se as margens da BR 158 rodovia esta que liga os estados do rio Grande
do Sul ao Paranaacute De acordo com a Prefeitura Municipal de Cunha Poratilde (2013)8
hoje em funccedilatildeo dos desmembramentos de municiacutepios ocorridos no passado o
municiacutepio possui uma aacuterea territorial de 21787 Km2 O municiacutepio eacute composto pela
sede urbana e por mais 30 comunidadeslocalidades distribuiacutedas em seu interior e
tem seus limites geograacuteficos ao norte com o municiacutepio de Maravilha e Modelo ao sul
com Palmitos Caibi Cunhataiacute e Riqueza ao Oeste com Iraceminha e ao Leste com
Saudades
8 Disponiacutevel em httpwwwcunhaporascgovbrcmspaginavercodMapaItem12223 10 de Abril de
2015
90
O municiacutepio de Cunha Poratilde possui uma aacuterea territorial de 217915 km2 e uma
densidade demograacutefica de 48 habitantes por km2 a qual eacute bem inferior agrave meacutedia
estadual e levemente superior a meacutedia regional9
A populaccedilatildeo do municiacutepio de Cunha Poratilde apresentou no ano de 2010 um
crescimento de 375 desde o censo demograacutefico de 2000 De acordo com o censo
2010 do IBGE em 2010 a populaccedilatildeo da cidade alcanccedilou o numero de 10613
habitantes Segundo o SEBRAESC5 a populaccedilatildeo do municiacutepio representa 017 da
poluccedilatildeo total do estado O graacutefico apresentado a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional do municiacutepio nos uacuteltimos censos realizados pelo IBGE
Graacutefico 4 ndash Evoluccedilatildeo Populacional do Municiacutepio de Cunha Poratilde
9800
10000
10200
10400
10600
10800
11000
1991 1996 2000 2007 2010 2014 -
Estimado
Fonte Sebrae 2013d IBGE 2010 IBGE 2014
Quando analisada a taxa meacutedia de crescimento da populaccedilatildeo o comparativo
dos dados dos Censos Demograacuteficos do IBGE demonstram que o municiacutepio de
Cunha Poratilde apresentou entre os anos de 2000 e 2010 uma taxa meacutedia de
crescimento populacional na ordem de 038 conforme graacutefico (4) anteriormente
exposto e quadro (3) apresentado a seguir
9 Disponiacutevel em httpatendimentosebrae-sccombrprojetosportal_sebraep-scuploadspdfs-
municipiosrelatorio-municipal-cunha-porapdf em 10 de Abril de 2015
91
Quadro 3 ndash Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Ano Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
2000 10229 5356360 169799170
2007 10638 5866252 183987291
2010 10613 6248436 190755799
2014 ndash Estimado 10944 6727148 202768562
Variaccedilatildeo 2000 ndash 2007 400 952 836
Variaccedilatildeo 2007 ndash 2010 - 024 651 368
Variaccedilatildeo 2010 ndash 2014 312 766 630
Fonte IBGE 2010
Graacutefico 5 - Variaccedilatildeo Populacional entre os Anos 2000 e 2010
Fonte IBGE 2010
A distribuiccedilatildeo da populaccedilatildeo por gecircnero segundo dados do IBGE extraiacutedos do
Censo Populacional 2010 apontou que no municiacutepio os homens representavam a
minoria da populaccedilatildeo com 4954 ante 5046 das mulheres Ainda quanto agrave
localizaccedilatildeo das pessoas o censo de 2010 aponta que mais de 35 da populaccedilatildeo
reside na zona urbana do municiacutepio O quadro (4) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo
populacional quanto ao gecircnero e localizaccedilatildeo do domiciacutelio
-2
0
2
4
6
8
10
Var 2000-2010 Var 2007-2010 Var 2010-2014
Cunha Poratilde Santa Catarina Brasil
92
Quadro 4 ndash Distribuiccedilatildeo da Populaccedilatildeo Cunhaporense quanto ao Gecircnero e
Localizaccedilatildeo
Ano Gecircnero Localizaccedilatildeo
Homem Mulher Urbana Rural
1980 8201 7854 3440 12615
1991 5231 5395 4565 6211
2000 5060 5169 5287 4942
2010 5258 5355 6519 4094
Fonte Sebrae 2013d
O conhecimento da faixa etaacuteria de uma populaccedilatildeo eacute de suma importacircncia
isso porque eacute atraveacutes dela que seraacute possiacutevel calcular o percentual de pessoas aptas
ao trabalho De acordo com o SEBRAE (2013) a estrutura etaacuteria de uma populaccedilatildeo
habitualmente eacute dividida em trecircs faixas os jovens que compreendem desde o
nascimento ateacute os 19 anos de idade os adultos que satildeo as pessoas com idade
entre os 20 e os 59 anos de vida e os idosos pessoas com 60 anos ou mais
Utilizando esta divisatildeo eacute possiacutevel descrever a faixa etaacuteria dos Cunhaporenses em
2010 como jovens 274 da populaccedilatildeo adultos com 575 dos habitantes e os
idosos com 151
Ainda relacionado agrave idade da populaccedilatildeo eacute importante mencionar o percentual
da populaccedilatildeo economicamente ativa (PEA) que de acordo com o IBGE10
compreende o potencial de matildeo-de-obra com que pode contar o setor produtivo de
determinada regiatildeo ou localidade incluindo a populaccedilatildeo ocupada que satildeo aquelas
pessoas que em determinado periacuteodo de referecircncia possuiacuteam emprego ou trabalho
e a populaccedilatildeo desocupada que eacute representada pelo contingente de pessoas que
natildeo tinham trabalho ou emprego num determinado periacuteodo de referecircncia mas
estavam dispostos a trabalhar e portanto buscavam um emprego O graacutefico (6) a
seguir apresenta o PEA do municiacutepio para os anos de 2000 e 2010 tomando por
base a metodologia do IBGE
10
Disponiacutevel em httpwwwibgegovbrhomeestatisticaindicadorestrabalhoerendimentopmepmemet2shtm em 10 de Abril de 2015
93
Graacutefico 6 ndash Evoluccedilatildeo PEA em Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2010 Sebrae 2013d
Conforme apresentado pelo graacutefico no decorrer dos anos entre os dois
censos do IBGE de 2000 e 2010 o iacutendice da populaccedilatildeo economicamente ativa no
municiacutepio de Cunha Poratilde cresceu 116 passando de 564 em 2000 para 681
em 2010
5512 Componente Econocircmico
No componente econocircmico a anaacutelise de variaacuteveis econocircmicas e de grande
relevacircncia na tomada de decisatildeo sobre investimentos e accedilotildees a serem implantadas
uma vez que produtos como autopeccedilas e serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica natildeo satildeo
artigos de primeira necessidade portanto apresentam maior susceptibilidade ao
balanccedilo da economia O volume de negoacutecios principalmente no comeacutercio varejista
eacute reflexo direto da renda dos consumidores sendo esta diretamente influenciada
pelas poliacuteticas monetaacuteria creditiacutecia e cambial adotadas pelo governo
Um importante fator para a anaacutelise do ambiente econocircmico eacute o Produto
Interno Bruto (PIB) que eacute caracterizado pelo total da soma de valores de bens e
serviccedilos produzidos em determinada regiatildeo (paiacutes estado ou municiacutepio) em
determinado periacuteodo de tempo (mecircs trimestre ano)11 O PIB Brasileiro vem
apresentando crescimento desde o ano 2009 ano da crise mundial em que o PIB
Brasileiro teve uma ligeira retraccedilatildeo de -02 Em 2010 ano seguinte agrave crise o PIB
do Brasil apresentou um grande crescimento de 76 fechando o ano com valores
correntes de R$ 5675 trilhotildees Nos anos seguintes 2011 2012 2013 e 2014 o PIB
Brasileiro vem apresentando resultados inferiores ao apresentado em 2010 mesmo
11
Disponiacutevel em httpwwwinfoescolacomeconomiaproduto-interno-bruto 12 de Abril de 2015
0
10
20
30
40
50
60
70
2000 2010
94
assim o PIB do Brasil apresenta-se positivo com valores correntes de R$ 4143
trilhotildees em 2011 R$ 4400 trilhotildees em 2012 R$ 4840 trilhotildees em 2013 e R$ 5520
trilhotildees em 20141213 O graacutefico (7) a seguir apresenta a evoluccedilatildeo do Produto interno
Bruto Brasileiro nos uacuteltimos dez anos
Graacutefico 7 ndash Evoluccedilatildeo do PIB Brasileiro nos Uacuteltimos 10 Anos
Fonte Folha de Satildeo Paulo 2015
Segundo dados do IBGE o PIB do Estado de Santa Catarina atingiu o
montante de R$ 177276 trilhotildees representando 39 do PIB Brasileiro
assegurando ao estado a 6ordf posiccedilatildeo ranking nacional Com relaccedilatildeo ao PIB per
capita os dados do IBGE revelam que o Estado de Santa Catarina apresenta um
valor de R$ 27775 81 o que confere ao estado o 5ordm lugar no ranking nacional
ainda eacute possiacutevel perceber que dentre os trecircs estados da regiatildeo Sul Santa Catarina
apresenta o maior PIB per capita O quadro (5) a seguir apresenta o PIB em valores
correntes e o PIB per capita de todas as unidades da federaccedilatildeo14
12
Disponiacutevel em httpbradvfncomindicadorespib 12 de Abril de 2015 13
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031608985-pib-cresce-01-em-2014-aponta-ibgeshtml 12 de Abril de 2015 14
Disponiacutevel em lojaibgegovbrprodutos-em-destaqueproduto-interno-bruto-dos-municipios-2012html em 12 de Abril de 2015
95
Unidade Federativa PIB R$ Trilhotildees Ranking Part Nac Populaccedilatildeo PIB Per Capita R$
Satildeo Paulo 1408904 1ordm 3210 41901219 3362441R$
Rio de Janeiro 504221 2ordm 1150 16231365 3106463R$
Minas Gerais 403551 3ordm 920 19855332 2032458R$
Rio G do Sul 277658 4ordm 630 10770603 2577921R$
Paranaacute 255927 5ordm 580 10577755 2419479R$
Santa Catarina 177276 6ordm 400 6383286 2777185R$
Distrito Federal 171236 7ordm 390 2648532 6465300R$
Bahia 167727 8ordm 380 14175341 1183233R$
Goiaacutes 123926 9ordm 280 6154996 2013426R$
Pernambuco 117340 10ordm 270 8931028 1313848R$
Espirito Santo 107329 11ordm 240 3578067 2999630R$
Paraacute 91009 12ordm 220 7792561 1167896R$
Cearaacute 90132 13ordm 220 8606005 1047312R$
Mato Grosso 80830 14ordm 180 3115336 2594587R$
Amazonas 64120 15ordm 150 3590985 1785578R$
Maranhatildeo 58820 16ordm 130 6714314 876034R$
Mato G do Sul 54471 17ordm 120 2505088 2174432R$
Rio G do Norte 39544 18ordm 090 3228198 1224946R$
Paraiacuteba 38731 19ordm 090 3815171 1015188R$
Alagoas 29545 20ordm 070 3165472 933343R$
Rondocircnia 29362 21ordm 070 1590011 1846650R$
Sergipe 27823 22ordm 060 2110867 1318093R$
Piauiacute 25721 23ordm 060 3160748 813751R$
Tocantins 19530 24ordm 040 1417694 1377567R$
Amapaacute 10420 25ordm 020 698602 1491484R$
Acre 9629 26ordm 020 758786 1269032R$
Roraima 7314 27ordm 020 469524 1557713R$
Brasil 4392094 - 10000 193946886 2264586R$
Quadro 5 ndash PIB dos Estados Brasileiros
Fonte IBGE 2012a
Dentro deste contexto de anaacutelise eacute preciso tambeacutem identificar e analisar os
fatores da economia local onde esta instalada a empresa neste sentido o PIB do
municiacutepio de Cunha Poratilde no ano de 2012 foi de R$ 26350815 milhotildees
representando um acreacutescimo de 226 ante os R$ 21494816 milhotildees do ano de
2011 Ainda com relaccedilatildeo ao PIB do municiacutepio eacute importante destacar o PIB per capita
que no ano de 2012 foi de R$ 246938115
Ao analisar o Produto Interno Bruto eacute importante saber qual a composiccedilatildeo do
mesmo o graacutefico (8) apresenta a composiccedilatildeo e evoluccedilatildeo do PIB do municiacutepio
15
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=134ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2012 em 12 de Abril de 2015 16
Disponiacutevel em httpwwwcidadesibgegovbrxtrastemasphplang=ampcodmun=420470ampidtema=125ampsearch=santa-catarina|cunha-pora|produto-interno-bruto-dos-municipios-2011 em 12 de Abril de 2015
96
Graacutefico 8 ndash Composiccedilatildeo do PIB de Cunha Poratilde
Fonte IBGE 2011e 2012b
Na anaacutelise econocircmica eacute de grande importacircncia analisar o setor de negoacutecios
da organizaccedilatildeo no caso deste estudo o agronegoacutecio O agronegoacutecio eacute um setor
estrateacutegico para a economia brasileira representando aproximadamente 2317 do
PIB nacional no ano de 2014 este setor de mercado teve um crescimento em torno
de 617 crescimento este bem diferente daquele apresentado pela economia como
um todo De acordo com especialistas as perspectivas para o agronegoacutecio no ano
de 2015 satildeo boas embora natildeo seja tatildeo bom quanto o desempenho apresentado
em 2014 projeta-se um crescimento em torno de 2818 ante o decreacutescimo de 119
projetado para a economia como um todo
Ainda na anaacutelise econocircmica outro fator de grande importacircncia que deve ser
analisado diz respeito agrave taxa de juros No caso do Brasil um dos fatores que impede
o maior crescimento do paiacutes e sua economia eacute a alta taxa de juros praticada pelo
governo Brasileiro O Brasil continua sendo o campeatildeo mundial dos juros altos em
meados de Maio de 2015 a taxa baacutesica de juros da economia brasileira conhecida
como Selic apresentou um iacutendice de 131520 ao ano O governo afirma que a taxa
17
Disponiacutevel em httpwwwcepeaesalquspbrcomunicacaoCepea_Perspectivas20Agroneg2015_relatoriopdf em 12 de Abril de 2015 18
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiaagronegociosnoticia201412pib-do-agronegocio-do-brasil-deve-crescer-28-em-2015-preve-cepeahtml em 12 de Abril de 2015 19
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201504brasil-vai-frear-crescimento-da-america-latina-em-2015-mostra-fmihtml em 12 de Abril de 2015 20
Disponiacutevel em httpwwwbcbgovbrhtmsselicselicdiaasp em 15 de Maio de 2015
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
2010 2011 2012
Agropecuacutearia
Induacutestria
Serviccedilos
97
de juros alta eacute necessaacuteria para manter sob controle a inflaccedilatildeo Segundo o iacutendice
INPC medido pelo IBGE a inflaccedilatildeo apresentou iacutendices de crescimento nos anos de
2010 2011 2012 2013 e 2014 de 65 584 591 e 641 respectivamente
para o ano de 2015 a projeccedilatildeo eacute de 721
De acordo com o jornal Folha de Satildeo Paulo a atual inflaccedilatildeo brasileira eacute
considerada alta e com o desempenho apresentado no ano de 2014 o Brasil passou
a posiccedilatildeo de 6ordf maior inflaccedilatildeo do planeta22 A taxa de inflaccedilatildeo elevada eacute prejudicial
para a economia de uma naccedilatildeo uma vez que esta pode gerar diversos problemas e
distorccedilotildees econocircmicas como desinvestimento desvalorizaccedilatildeo da moeda nacional
queda do consumo e especulaccedilatildeo financeira
5513 Componente SoacutecioCultural
Na anaacutelise do ambiente externo faz-se necessaacuterio que sejam analisadas as
condiccedilotildees sociais e culturais da regiatildeo onde a empresa esta situada uma vez que
as condiccedilotildees soacutecias e culturais exercem influecircncia no comportamento de compra
dos consumidores As condiccedilotildees sociais relacionadas agrave populaccedilatildeo jaacute foram
anteriormente descritas na anaacutelise demograacutefica neste sentido aqui seraacute dada
atenccedilatildeo especial na descriccedilatildeo dos comportamentos culturais da sociedade
Neste sentido eacute possiacutevel avaliar que o comportamento cultural da populaccedilatildeo
evolui ou modifica-se ao longo do tempo e atualmente este comportamento eacute
influenciado por fatores ligados ao conforto tecnologia praticidade e seguranccedila ou
seja no momento de compra os consumidores avaliam a existecircncia ou natildeo destes
fatores nos produtos Trazendo estas condiccedilotildees para a realidade da organizaccedilatildeo
faz-se necessaacuteria uma avaliaccedilatildeo do processo evolutivo na fabricaccedilatildeo do maquinaacuterio
agriacutecola ou seja eacute importante analisar a tecnologia a praticidade e o conforto
oferecido pelas novas maacutequinas agriacutecolas
A evoluccedilatildeo tecnoloacutegica da agricultura trouxe consigo novos conceitos sendo
um dos mais discutidos atualmente o da agricultura de precisatildeo (AP) O Ministeacuterio da
Agricultura Pecuaacuteria e Abastecimento (MAPA) (2014) define a AP como ldquoum
sistema de gerenciamento agriacutecola baseado na variaccedilatildeo espacial e temporal da
unidade produtiva e visa o aumento de retorno econocircmico agrave sustentabilidade e agrave
21
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomiamercadosnoticia201501mercado-ja-preve-inflacao-proxima-de-7-em-2015-o-maior-valor-em-11-anoshtml 22
Disponiacutevel em httpwww1folhauolcombrmercado2015031599501-taxa-de-inflacao-do-brasil-e-a-sexta-maior-do-mundoshtml em 12 de Abril de 2015
98
minimizaccedilatildeo do efeito ao ambienterdquo Neste sentido Fontana (2010) comenta que a
AP introduziu na agricultura diversas tecnologias como o SIG e o GPS
No sentido de atender a essa demanda por tecnologia e as exigecircncias dos
produtores rurais que buscam conforto praticidade e seguranccedila em suas
atividades cotidianas as induacutestrias de maacutequinas agriacutecolas tiveram que inovar e
lanccedilar produtos com alta tecnologia embarcada Neste sentido o especialista de
marketing do produto da CNH latin ameacuterica Ricardo Malfitano ([entre 2010 e 2015])
destaca que as modernas maacutequinas agriacutecolas satildeo dotadas de tecnologias que
propiciam maior agilidade e conforto no trabalho como transmissatildeo hidrostaacutetica
cabinas com ar condicionado sistema de som e assento operado a ar sistemas
monitorados por moacutedulos eletrocircnicos GPS sistemas eletro-hidraacuteulicos acionados
por paineacuteis touch screen painel de instrumentos totalmente digital radar e monitores
de performance integrados e outros
O conhecimento destas tecnologias eacute de fundamental importacircncia para as
empresas de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas uma vez que esta influenciaraacute seu
negoacutecio neste sentido a tecnologia pode ser tanto uma oportunidade como uma
ameaccedila A tecnologia pode ser uma oportunidade a partir do momento que a
empresa tenha capital disponiacutevel para a aquisiccedilatildeo destas tecnologias e possua matildeo
de obra capacitada para a manutenccedilatildeo desta tecnologia em sentido oposto a
tecnologia pode ser vista como uma ameaccedila
5514 Componente PoliacuteticoLegal
A anaacutelise dos fatores poliacuteticos proporciona agrave organizaccedilatildeo meios para lidar
com esta variaacutevel que diz respeito agraves relaccedilotildees de poder estabilidade crescimento e
desenvolvimento de uma naccedilatildeo
De acordo com Romatildeo Carmo e Santos (2012) o governo da Presidenta
Dilma Roussef buscou seguir a mesma linha de governo do seu antecessor Lula
caracterizado pelas baixas taxas de inflaccedilatildeo reduccedilatildeo da taxa baacutesica de juros da
economia consideraacutevel crescimento do PIB reduccedilatildeo do desemprego diminuiccedilatildeo da
desigualdade social e liquidaccedilatildeo da divida externa do paiacutes Poreacutem natildeo foi
exatamente o que aconteceu
A presidenta Dilma iniciou seu primeiro mandato com uma economia
relativamente equilibrada com um crescimento de 75 ao ano e com uma taxa de
inflaccedilatildeo de 65 no limite do teto da meta naquele momento o principal desafio era
99
administrar o crescimento econocircmico sem aumentar a inflaccedilatildeo23 Poreacutem a
presidenta natildeo conseguiu administrar o desafio e o que se tem visto apoacutes 2011 eacute
ano apoacutes ano o decreacutescimo do PIB e o aumento da inflaccedilatildeo fechando o ano de
2014 com o crescimento do PIB em 0124 25
Assim o governo de Dilma Rousseff foi marcado pela desaceleraccedilatildeo da
economia nacional aumento da inflaccedilatildeo aumento nas taxas de juros na tentativa de
frear a inflaccedilatildeo continuaccedilatildeo dos programas sociais que visam agrave inclusatildeo e
diminuiccedilatildeo da desigualdade social e por escacircndalos em empresas estatais
Dentre os programas lanccedilados pelo governo Dilma destaca-se o Brasil Maior
Brasil Sem Miseacuteria Mais Meacutedicos e o Pronatec Aleacutem dos programas jaacute citados o
governo Dilma Rousseff aprimorou e expandiu dois importantes programas
poliacuteticosociais que afetam diretamente a empresa a saber Mais Alimentos e o
Simples Nacional
O Programa Mais Alimentos foi lanccedilado em 2008 ainda no governo do entatildeo
presidente Lula buscando incrementar a produccedilatildeo e a produtividade aleacutem de
reduzir os custos de produccedilatildeo elevando a renda da agricultura familiar atraveacutes do
fornecimento de uma linha de creacutedito especiacutefica destinada agrave agricultura para a
modernizaccedilatildeo da infraestrutura das unidades produtivas O governo da presidenta
Dilma ao longo de seus quase cinco anos vem ampliando o acesso ao programa que
oferece creacutedito aos produtores rurais a taxas competitivas26
O programa atraveacutes da destinaccedilatildeo de recursos para investimento em
infraestrutura cria as condiccedilotildees necessaacuterias para o aumento da produccedilatildeo e da
produtividade rural Esta linha de financiamento contempla projetos associados a
todas as culturas e atividades agropecuaacuterias30
O limite de creacutedito oferecido pelo programa eacute de R$ 150 mil por ano agriacutecola
para cada produtor rural sendo limitado ao valor de R$ 30000 mil no total O creacutedito
pode ser pago em ateacute dez anos com carecircncia de pagamento de ateacute trecircs anos e
juros de 2 ao ano isto para o financiamento de maacutequinas e implementos Se for
para o financiamento de estruturas de armazenagem o prazo de pagamento pode
23
Disponiacutevel em httpptslidesharenetmanoelromaogoverno-luladilma-uma-anlise-econmica-do-perodo em 16 de Abril de 2015 24
Disponiacutevel em httpbrasilelpaiscombrasil20150327politica1427458565_874347html e a inflaccedilatildeo em 641 em 16 de Abril de 2015 25
Disponiacutevel em httpg1globocomeconomianoticia201501inflacao-fecha-2014-em-641html em 16 de Abril de 2015 26
Disponiacutevel em httpwwwmdagovbrsitemdasecretariasaf-maissobre-o-programa em 16 de Abril de 2015
100
chegar ateacute 15 anos com ateacute trecircs anos de carecircncia Para o financiamento de
atividades de suinocultura avicultura e fruticultura o valor do creacutedito liberado pode
chegar ateacute R$ 300 mil para cada produtor Ainda para operaccedilotildees com valores
inferiores a R$ 10 mil o juro eacute de 1 ao ano30
Outro Programa criado pelo governo federal que influencia a empresa
diretamente eacute o Simples Nacional Criado pela Lei No 9317 de 5 de Dezembro de
1996 e regulamentado pelas Leis Complementares No 123 de 14 de Dezembro de
2006 e Lei No 127 de 14 de Agosto de 2007 visa a apuraccedilatildeo e o recolhimento de
impostos e contribuiccedilotildees da Uniatildeo dos Estados do Distrito Federal e dos
Municiacutepios mediante um regime uacutenico de arrecadaccedilatildeo O Simples Nacional eacute
definido pelas referidas leis como ldquoum regime especial unificado de arrecadaccedilatildeo de
tributos e contribuiccedilotildees devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porterdquo
De acordo com as referidas leis podem optar em participar do Simples
Nacional todas as empresas autorizadas em lei e com faturamento anual maacuteximo
de ateacute R$ 360000000 A guia de recolhimento uacutenico de tributos do Simples
Nacional contempla impostos como IRPJ IPI CSLL COFINS PISPASEP INSS
ICMS e ISS
Em Dezembro de 2014 o governo federal publicou uma resoluccedilatildeo que amplia
os ramos de atividades que poderatildeo passar a optar pelo simples nacional a partir de
Janeiro de 2015 Dentre as novas atividades que poderatildeo optar por este regime de
apuraccedilatildeo fiscal enquadram se aquelas ligadas agrave produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo
atacadista de refrigerantes corretagem de seguros e imoacuteveis e atividades de
natureza intelectual aleacutem de microempreendedores individuais como diaristas
guarda-costas transportador intermunicipal e vigilante independente27
Entre os principais benefiacutecios e vantagens oferecidos pelo Simples Nacional
as micro e pequenas empresas destacam-se tributaccedilatildeo com aliacutequotas favorecidas e
progressivas de acordo com a receita bruta auferida caacutelculo simplificado do imposto
a ser recolhido apurado com base na aplicaccedilatildeo de aliacutequotas unificadas fixadas em
lei incidentes sobre uma uacutenica base a receita bruta mensal dispensa a pessoa
juriacutedica do pagamento das contribuiccedilotildees instituiacutedas pela Uniatildeo destinadas ao Sesc
ao Sesi ao Senai ao Senac ao Sebrae e seus congecircneres
27
Disponiacutevel em httpexameabrilcombrpmenoticiasresolucao-amplia-atividades-com-acesso-ao-simples-nacional em 16 de Abril de 2015
101
Apesar de prometidas haacute vaacuterios anos pelos governantes do Partido dos
Trabalhadores (Lula e Dilma) as reformas trabalhistas tributaacuteria e poliacutetica ainda natildeo
saiacuteram do papel Diante das novas promessas espera-se que nesta nova gestatildeo as
ditas reformas sejam executadas para proporcionarem ao Brasil e as empresas
brasileiras maior produtividade e capacidade competitiva ou seja estas reformas
especialmente a diminuiccedilatildeo na carga tributaacuteria possibilitaraacute as empresas maior
crescimento e produccedilatildeo desencadeando um processo de crescimento ao paiacutes
atraveacutes do aumento da produtividade crescimento na geraccedilatildeo de empregos
geraccedilatildeo de renda e aumento do poder de compra
Haacute ainda outros fatores poliacuteticos que travam os negoacutecios e os investimentos
no Brasil como a falta de seguranccedila puacuteblica e os baixos investimentos em
infraestrutura Outra questatildeo importante dentro da conjuntura poliacutetica nacional eacute a
questatildeo do Imposto Sobre a Circulaccedilatildeo de Mercadorias e Serviccedilos (ICMS) onde
qualquer elevaccedilatildeo na aliacutequota exerce reflexos diretos no desempenho financeiro das
organizaccedilotildees
O componente legal visa proteger o cliente atraveacutes do estabelecimento de
leis e diretrizes de proteccedilatildeo ao consumidor Quem compra um produto ou serviccedilo
pode e deve reclamar se a mercadoria comprada natildeo atender a paracircmetros miacutenimos
de qualidade estabelecidos ou ainda se esta for entregue em quantidade inferior a
compra O Coacutedigo de Defesa do Consumidor criado pela Lei Nacional No 8078 de
11 de Setembro de 1990 que dispotildee sobre a proteccedilatildeo do consumidor e da outras
providecircncias estabelece normas de proteccedilatildeo e defesa do consumidor de ordem
puacuteblica e interesse social A referida lei define o consumidor como ldquotoda pessoa
fiacutesica ou juriacutedica que adquire ou utiliza produto ou serviccedilo como destinataacuterio finalrdquo
Aleacutem de observar a qualidade dos produtos comercializados em seu
estabelecimento o empreendedor deve atentar-se agraves normas do Instituto Nacional
de Metrologia Qualidade e Tecnologia (INMETRO) especialmente em produtos
importados O Inmetro foi criado pela Lei Nacional No 5966 de 11 de Dezembro de
1973 com a incumbecircncia de executar as poliacuteticas nacionais de metrologia e
qualidade e verificar a execuccedilatildeo das normas teacutecnicas e legais no que se refere agraves
unidades de medida meacutetodos de mediccedilatildeo e qualidade dos produtos
comercializados em territoacuterio nacional28
28
Disponiacutevel em httpwwwinmetrogovbrinmetrooqueasp em 17 de Abril de 2015
102
Aleacutem dos itens jaacute mencionados no componente legal a empresa deve
atentar-se as exigecircncias de oacutergatildeos municipais para seu funcionamento ou seja a
empresa precisa ter o alvaraacute de licenccedila para funcionamento emitido pelo fisco
municipal e o alvaraacute de funcionamento junto ao Corpo de Bombeiros
5515 Componente Tecnoloacutegico
O componente tecnoloacutegico abrange o conjunto de conhecimento necessaacuterio
para a obtenccedilatildeo de determinado fim a tecnologia exerce um papel muito importante
na vida material e nos padrotildees de pensamento e conduta das pessoas A tecnologia
influecircncia de maneira significativa no tipo de produto a ser produzido e na maneira
como os serviccedilos seratildeo prestados esta se refere tambeacutem aos equipamentos
utilizados e a maneira como a organizaccedilatildeo seraacute gerida
A tecnologia eacute considerada como um fator do ambiente externo que exerce
grande influecircncia nos negoacutecios isto porque as mudanccedilas tecnoloacutegicas satildeo ligeiras e
muitas vezes extremas sendo assim rapidamente sentidas pelas organizaccedilotildees
Neste sentido eacute de fundamental importacircncia que a empresa acompanhe as
tendecircncias em desenvolvimento de maacutequinas e implementos agriacutecolas e dos
componentes (peccedilaspartes) destas maacutequinas beneficiando assim seus
consumidores finais que cada vez mais exigem produtos e serviccedilos de qualidade a
preccedilos competitivos Para atender a este novo perfil de cliente torna-se cada vez
mais fundamental que a empresa direcione seus investimentos em maacutequinas de alta
tecnologia que possibilitem a realizaccedilatildeo de serviccedilos aacutegeis e precisos oferecendo
desta maneira serviccedilos competitivos e com excelente qualidade
A tecnologia de gestatildeo em uma organizaccedilatildeo precisa oferecer um sistema de
controle de estoque eficiente visto que grande parte da lucratividade em qualquer
comeacutercio varejista esta atrelada a organizaccedilatildeo e disponibilidade de estoque O
sistema de gerenciamento precisa ser integrado confiaacutevel e eficiente para que
assim possa disponibilizar informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo com agilidade
confianccedila e veracidade Os resultados das vendas devem oferecer informaccedilotildees
praacuteticas e aacutegeis ao setor de compras para que este possa avaliar e identificar os
produtos com maior rotatividade
Outras ferramentas tecnoloacutegicas que vem ganhando importacircncia no mercado
organizacional dizem respeito a home page e mais recentemente as redes sociais
isto porque tais ferramentas servem tanto como canal de vendas como ferramenta
103
de marketing O endereccedilo eletrocircnico e as redes sociais aleacutem de divulgarem a
empresa e seus produtos e serviccedilos eletronicamente demonstram que a empresa
segue as inovaccedilotildees tecnoloacutegicas Neste contexto eacute possiacutevel observar que
concorrentes com maior tempo de mercado como Pippi Maacutequinas e MM Sperandio
jaacute disponibilizam um portal que aleacutem de divulgar a empresa serve como um canal de
venda e relacionamento com o cliente
5516 Componente Ecoloacutegico
O componente ecoloacutegico trata da anaacutelise dos fatores ambientais que
influenciam a organizaccedilatildeo e seu setor de negoacutecios como legislaccedilatildeo ambiental
vigente niacutevel de desenvolvimento ambiental e caracteriacutesticas ambientais
Neste sentido para fins deste estudo faz-se necessaacuteria a anaacutelise da
legislaccedilatildeo ambiental vigente observando a seguinte lei nacional Lei No 12651 que
trata do coacutedigo florestal brasileiro e a Resoluccedilatildeo No 357 do Conama que refere-se
ao lanccedilamento de efluentes no ambiente Haacute ainda que atentarem-se as
caracteriacutesticas do ambiente que podem influenciar o setor como haacute disponibilidade
de terras para o cultivo agriacutecola e as condiccedilotildees do clima como chuvas e
tempestades
No setor do agronegoacutecio haacute que se respeitar a Lei Federal N0 12651 de 25 de
Maio de 2012 que institui o Coacutedigo Florestal Brasileiro e estabelece as normas
gerais sobre a proteccedilatildeo da vegetaccedilatildeo aacutereas de preservaccedilatildeo permanente e as aacutereas
de reserva legal A referida lei estabelece que toda propriedade rural destine 20 de
sua aacuterea total para a criaccedilatildeo de uma reserva legal ou seja 20 da aacuterea de terra
devem ser constituiacutedas de mata por vezes esta obrigaccedilatildeo legal eacute percebida como
uma ameaccedila ao setor uma vez que esta obrigatoriedade reduz a aacuterea agricultaacutevel
das propriedades rurais
Ainda quanto agrave questatildeo ambiental empresas que lanccedilam no ambiente
efluentes como eacute o caso da empresa em estudo devem observar o que trata a
Resoluccedilatildeo do Conama No 357 de 17 de marccedilo de 2005 Tal resoluccedilatildeo dispotildee sobre
a classificaccedilatildeo dos corpos de aacutegua e diretrizes ambientais para o seu
enquadramento bem como estabelece as condiccedilotildees e padrotildees de lanccedilamento de
efluentes e daacute outras providecircncias Neste sentido como a empresa trabalha com a
substituiccedilatildeo de oacuteleo nas maacutequinas agriacutecolas haacute de respeitar o que trata esta
resoluccedilatildeo quanto ao lanccedilamento deste tipo de efluentes no ambiente de acordo
104
com esta resoluccedilatildeo a empresa eacute obrigada a tratar seus efluentes atraveacutes de um
sistema especiacutefico de separaccedilatildeo de aacutegua e oacuteleo sob pena de multa e reparaccedilatildeo do
dano ambiental caso natildeo cumpra o estabelecido
Haacute ainda que observar as questotildees relacionadas ao clima como chuvas sol
e tempestades uma vez que as intempeacuteries relacionadas ao clima podem ocasionar
uma quebra de safra o que afeta diretamente o desempenho da organizaccedilatildeo
562 Anaacutelise Setorial
Nesta etapa do diagnoacutestico estrateacutegico externo satildeo observados e analisados
fatores que afetam diretamente a organizaccedilatildeo em seu mercado ou seja neste
momento satildeo analisados fatores externos que a organizaccedilatildeo possui algum niacutevel de
influecircncia e controle observam-se aspectos ligados agrave concorrecircncia clientela
fornecedores e agecircncias de regulaccedilatildeo do negoacutecio buscando identificar
oportunidades e ameaccedilas que possam influenciar o negoacutecio A descriccedilatildeo destes
aspectosfatores seraacute realizada sob a oacutetica do modelo das cinco forccedilas competitivas
de Porter que analisa a ameaccedila de entrantes potenciais a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes a pressatildeo por produtos substitutos o poder de
negociaccedilatildeo dos compradores e o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores
5621 Entrantes Potenciais
Na anaacutelise da ameaccedila de entrantes potenciais observou-se que no mercado
regional de atuaccedilatildeo da empresa os dois principais concorrentes da AgriAlpha
encontram-se instalados no proacuteprio municiacutepio de Cunha Poratilde O que se percebe na
regiatildeo eacute que natildeo existe a entrada frequente de novos concorrentes no setor de
manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas poreacutem no setor de colheitas percebe-se que
existe com maior frequecircncia a entrada de novos concorrentes principalmente por
parte de agricultores que adquirem sua proacutepria colheitadeira e passam a prestar o
mesmo serviccedilo da empresa
Se uma nova empresa desejar entrar no mercado de manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas aleacutem de arcar com as barreiras de entrada iraacute deparar-se com
a reaccedilatildeo esperada dos concorrentes estabelecidos aleacutem eacute claro da necessidade de
apresentar uma estrateacutegia competitiva coerente eficaz e com algum diferencial em
relaccedilatildeo aos concorrentes
A entrada de um novo concorrente no setor depende das seguintes barreiras
de entrada
105
a) Economia de escala a economia de escala no setor esta centrada
principalmente no poder de venda da empresa existente uma vez que
quanto maior o poder de venda maior o volume de compra junto aos
fornecedores E quanto maior o volume de compra maior seraacute o poder
de barganha junto ao fornecedor para conseguir preccedilos mais baixos
assim o preccedilo mais baixo de compra garante maior competitividade
para a empresa Um novo entrante possivelmente natildeo teraacute um volume
grande de compras logo natildeo conseguiraacute um preccedilo baixo para competir
no mercado
b) Diferenciaccedilatildeo de produtosserviccedilos para barrar a entrada de novas
empresas no setor a empresa existente precisa diferenciar seus
produtos e serviccedilos Uma maneira de diferenciaccedilatildeo seria a excelecircncia
no atendimento e nos serviccedilos prestados buscando a fidelizaccedilatildeo dos
clientes Um novo entrante precisaraacute adotar uma estrateacutegia de
diferenciaccedilatildeo melhor que a estrateacutegia das empresas existentes para
estabelecer viacutenculo com os consumidores poreacutem essa estrateacutegia
normalmente tem altos custos de implantaccedilatildeo especialmente em
marketing se o novo entrante natildeo dispuser de capital para tal esta
sujeito a natildeo entrar no mercado
c) Necessidades de Capital a maioria das empresas existentes atua no
setor haacute alguns anos e portanto jaacute adquiriu credibilidade junto a seus
credores e clientes e com isso a acumulaccedilatildeo de capital para novos
investimentos ou ainda uma empresa existente tem maior facilidade
em captar recursos para investimentos Um novo entrante deveraacute
dispor de ampla quantidade de capital para investimentos uma vez
que aleacutem dos valores necessaacuterios ao desenvolvimento da marca e dos
recursos necessaacuterios para a montagem da loja teraacute outros custos
iniciais como aquisiccedilatildeo de grande quantidade inicial de mercadorias
normalmente com pagamento agrave vista custos de desenvolvimento da
equipe de vendas custos de compra ou locaccedilatildeo do ponto comercial e
custos com aquisiccedilatildeo de equipamentos
d) Custos de mudanccedila natildeo existem significativos custos agrave mudanccedila do
consumidor poreacutem o consumidor por jaacute conhecer a empresa atuante
tem determinada preferecircncia por esta seja pela tradiccedilatildeo que a
106
empresa possui pelo viacutenculo de ter se estabelecido primeiro ou pelos
serviccedilos diferenciados que estaacute oferece isso requer de um novo
entrante grande esforccedilo para romper esta preferecircncia
e) Acesso aos canais de distribuiccedilatildeo o acesso aos canais de
distribuiccedilatildeo natildeo caracteriza uma fonte de barreira de entrada
f) Poliacutetica Governamental natildeo haacute a princiacutepio nenhuma regulaccedilatildeo do
governo que possa impedir novos entrantes no setor
Diante da anaacutelise ficou perceptiacutevel que natildeo existe no setor de atuaccedilatildeo da
empresa praacuteticas vigorosas de retaliaccedilatildeo aos novos entrantes no mercado
5622 Concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes afeta a competitividade da
empresa no mercado pois esta exige da organizaccedilatildeo a capacidade de oferecer
produtos de qualidade a preccedilos baixos ou produtos e serviccedilos diferenciados que
demandam de maiores investimentos A decisatildeo de compra no segmento esta
diretamente ligada ao grau de relacionamento e satisfaccedilatildeo dos consumidores para
com a empresa Este relacionamento eacute mantido seja pela variedade de produtos
que empresa disponibiliza pela qualidade de seus produtos e serviccedilos pelo preccedilo
atraente e pela confianccedila no profissionalismo da organizaccedilatildeo No entanto a
publicidade eacute uma ferramenta de mercado muito usada pelas organizaccedilotildees para
divulgar sua marca e seus produtos e criar viacutenculo com os clientes Nesta anaacutelise foi
possiacutevel observar que as organizaccedilotildees presentes neste mercado fazem alguns
investimentos em publicidade enquanto a AgriAlpha pouco se utiliza desta
ferramenta
Para ser competitivo e manter-se no mercado eacute preciso ir aleacutem da estrateacutegia
inicial de preccedilos baixos e produtos com qualidade eacute preciso ser diferente e atraente
aos olhos do consumidor Ser diferente significa permitir que o cliente pudesse
agregar valor e com isso encantar-se com a organizaccedilatildeo Dentro deste contexto
observa-se que as organizaccedilotildees inclusive a AgriAlpha estatildeo preocupadas em
agregar novos produtos e serviccedilos ao seu portfoacutelio no intuito de diferenciar-se do
restante do mercado
Os concorrentes da empresa AgriAlpha satildeo mecacircnicas de maacutequinas
agriacutecolas mecacircnicos autocircnomos comeacutercios de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas
concessionaacuterias de maacutequinas agriacutecolas e prestadores de serviccedilo autocircnomos
107
(colhedores) No mercado de atuaccedilatildeo da empresa satildeo identificados tanto
concorrentes diretos como indiretos que disputam mercado com a empresa
Alguns dos principais concorrentes da empresa seratildeo apresentados no
quadro (6) a seguir
Quadro 6 ndash Concorrentes da AgriAlpha
108
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Concorrente Endereccedilo Descriccedilatildeo Pontos Fortes Pontos Fracos
Mecacircnica Agriacutecola do Beto
Rodovia BR 282 Trevo ndash Cunha PoratildeSC
Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de peccedilas para a reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Comeacutercio e Prestaccedilatildeo de Serviccedilos - Sede Proacutepria - Boa Localizaccedilatildeo
- Baixo Niacutevel de Estoque - Falta de Matildeo de Obra Especializada - Baixa Qualidade na Execuccedilatildeo dos Serviccedilos
Mecacircnica Agriacutecola Cunha Poratilde
Avenida Santa Catarina Centro ndash Cunha PoratildeSC
Atua na reparaccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e oferece serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica em todas as marcas e modelos de maacutequinas como colheitadeiras tratores pulverizadores plantadeiras etc
- Boa Localizaccedilatildeo - Realiza todos os tipos de serviccedilos - Preccedilo baixo
- Natildeo trabalha com comeacutercio de peccedilas - MDO Despreparada - Serviccedilos de Baixa Qualidade
Rodomac Rua Wily Barth ndash Centro ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Atua no ramo agropecuaacuterio com venda de insumos raccedilotildees e medicamentos Eacute concessionaacuterio autorizado New Holland atuando no comeacutercio de colheitadeiras e tratores Comercializa peccedilas e componentes e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Exclusividade na distribuiccedilatildeo CNH - Disponibilidade de Capital - Nuacutemero consideraacutevel colaboradores
- Preccedilo elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde - Elevado niacutevel de burocracia
MM Sperandio Rua Waldemar Rangrab ndash Satildeo Jorge ndash Satildeo Miguel do OesteSC
Eacute concessionaacuterio autorizado Massey Ferguson Atua no ramo de comercializaccedilatildeo de produtos MF como tratores colheitadeiras e plantadeiras Comercializa peccedilas e presta serviccedilos de reparaccedilatildeo mecacircnica
- Distribuiccedilatildeo exclusiva Massey Ferguson - Manutenccedilatildeo especializada MF
- Valor elevado nos produtos - Distante de Cunha Poratilde
Colhedores Autocircnomos
Interior do Municiacutepio de Cunha Poratilde
Produtores rurais que possuem colheitadeira proacutepria e prestam serviccedilos de colheita
- Preccedilos Competitivos - Colheitadeiras boas
- Natildeo fornecem nota fiscal - Conhecimento reduzido do trabalho
109
Aleacutem dos concorrentes descritos no quadro acima existem ainda
outras empresas que concorrem no mercado com a Agrialpha poreacutem estas se
situam em municiacutepios de maior distacircncia da empresa como por exemplo em
ChapecoacuteSC e por tanto representam pouca ameaccedila de concorrecircncia agrave empresa
estudada
5623 ProdutosServiccedilos Substitutos
A pressatildeo por produtos substitutos no comeacutercio de peccedilas para maacutequinas
agriacutecolas eacute considerada baixa isto porque para a manutenccedilatildeo das maacutequinas eacute
necessaacuterio agrave utilizaccedilatildeo dos produtos conforme cataacutelogo original O que existe neste
mercado e a substituiccedilatildeo de produtos originais da montadora por produtos ldquonatildeo
originaisrdquo de segunda linha ou paralelos como satildeo conhecidos
5624 Clientes
O poder de barganha dos compradores manifesta-se no mercado de
manutenccedilotildees e peccedilas agriacutecolas de forma tiacutemida ou seja haacute um poder de barganha
expliacutecito poreacutem este eacute pequeno Tambeacutem eacute sabido que por natureza o consumidor
procura barganhar atraveacutes da compraaquisiccedilatildeo de produtos com qualidade a
baixos preccedilos o que necessariamente obriga as empresas a ofertarem produtos a
preccedilos competitivos para natildeo perderem participaccedilatildeo de mercado
Os clientes satildeo os stakeholders de maior interesse no negoacutecio de qualquer
organizaccedilatildeo visto que eles seratildeo os responsaacuteveis pela compra dos produtos e
serviccedilos que traratildeo lucratividade para o desenvolvimento e crescimento da empresa
No setor de atuaccedilatildeo da AgriAlpha como os produtos em tese natildeo possuem
diferenciaccedilatildeo os compradores buscam barganhar atraveacutes do preccedilo e do niacutevel de
serviccedilos oferecidos
Os clientes em potencial em uma empresa como a AgriAlpha que atua no
setor de manutenccedilatildeo de maacutequinas agriacutecolas e de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
satildeo todas aquelas pessoas fiacutesicas e juriacutedicas que cultivam o solo e para tanto
utilizam maacutequinas agriacutecolas Na empresa satildeo clientes todas aquelas pessoas que
buscam um serviccedilo qualificado de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e um serviccedilo
diferenciado de colheita de gratildeos
Os clientes da AgriAlpha satildeo em sua grande maioria pessoas fiacutesicas
agricultores familiares que residem na zona rural do Municiacutepio de Cunha Poratilde e
arredores Aleacutem destes a empresa tambeacutem possui alguns clientes espalhados em
110
outras regiotildees Brasileiras como produtores rurais de grande porte situados no
planalto Catarinense e no estado do Mato Grosso do Sul A empresa possuiacute ainda
alguns clientes pessoas juriacutedica para os quais satildeo prestados serviccedilos de
manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e de terraplanagem
O esforccedilo da organizaccedilatildeo eacute de encontrar novos mercadosclientes em outras
regiotildees ainda natildeo atendidas visando agrave realizaccedilatildeo de novos contratos especialmente
nos serviccedilos de colheita de gratildeos para aumentar a sua participaccedilatildeo no mercado
Proporcionando assim um crescimento da empresa aumentando a sua aacuterea de
atuaccedilatildeo e sua fatia de mercado
Como no setor de atuaccedilatildeo da empresa natildeo existem grandes custos de
mudanccedila envolvidos o bom atendimento a qualidade o preccedilo e o apego emocional
tornam-se os principais fatores determinantes para a retenccedilatildeo de clientes Neste
sentido a empresa sempre tem buscado oferecer serviccedilos personalizados a preccedilos
competitivos com qualidade superior e agilidade em um ambiente agradaacutevel para a
retenccedilatildeo de seus clientes
5625 Fornecedores
O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores estaacute atrelado agrave quantidade de
fornecedores existentes em uma induacutestria e a sua importacircncia no desempenho da
organizaccedilatildeo A AgriAlpha assim como a grande parte das empresas atuantes neste
segmento de mercado trabalha com um grande nuacutemero de fornecedores Dada a
quantidade de empresas fornecedoras poucos satildeo os poderes que elas conseguem
impor ao mercado No entanto obviamente existem fornecedores ou grupos de
fornecedores que exercem algum poder sobre seus compradores isto porque tais
empresas jaacute conquistaram seu espaccedilo no mercado e satildeo detentoras de algum niacutevel
de credibilidade pela qualidade de seus produtos pelos seus preccedilos competitivos e
pelo bom atendimento oferecido
Em funccedilatildeo da grande concorrecircncia que haacute entre os fornecedores geralmente
o poder de barganha eacute determinado pelas empresas compradoras visto que o
volume de compra eacute determinante na negociaccedilatildeo de preccedilos Outro fator importante
para as empresas atuantes no setor de autopeccedilas agriacutecolas eacute a pluralizaccedilatildeo dos
fornecedores em todo o territoacuterio nacional
As induacutestrias de peccedilas e componentes para maacutequinas agriacutecolas natildeo estatildeo
centradas em apenas uma uacutenica regiatildeo mesmo que em algumas regiotildees haja uma
111
concentraccedilatildeo maior destas Os fornecedores da AgriAlpha estatildeo espalhados em
sua maioria nas regiotildees Sul e Sudeste do Brasil nos Estados do Rio Grande do Sul
Santa Catarina Paranaacute e Satildeo Paulo Aleacutem das induacutestrias nacionais haacute ainda um
percentual de fornecedores que vem crescendo nos uacuteltimos anos que satildeo os
importadores
A China com um vasto parque industrial e com induacutestrias altamente
competitivas que oferecem produtos com preccedilos baixos e a Europa com induacutestrias
altamente competitivas principalmente pela sua qualidade tem despertado o
interesse de empresas nacionais em comercializar seus produtos No caso da
empresa estudada satildeo apenas cinco os fornecedores que disponibilizam em seus
cataacutelogos produtos importados dos continentes supracitados
Aleacutem dos fatores preccedilo e qualidade jaacute citados haacute ainda outros fatores que
influenciam a decisatildeo de escolha dos fornecedores como por exemplo agrave distacircncia
o prazo de entrega e o serviccedilo de logiacutestica que necessitam ser avaliados pelos
compradores para que estes fatores natildeo venham a comprometer o cronograma das
atividades da empresa e a sua imagem frente a seus clientes
A padronizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos criteacuterios de seleccedilatildeo de fornecedores por
uma empresa aliados a um sistema de gestatildeo de estoque eficiente satildeo fatores que
contribuem para a minimizaccedilatildeo dos custos e posteriormente aumento da
competitividade da empresa no mercado
A empresa conta atualmente com uma vasta lista de fornecedores sendo
aproximadamente 50 empresas que fornecem a organizaccedilatildeo todos os tipos de
peccedilas e componentes para as mais diversas marcas e modelos de maacutequinas
agriacutecolas existentes no mercado Os fornecedores da empresa satildeo em sua maioria
induacutestrias de meacutedio porte que produzem e comercializam as peccedilas diretamente ao
varejista eliminando desta forma a figura do atacadista no processo Aleacutem das
induacutestrias a empresa tambeacutem faz compras de fornecedores atacadistas que na sua
maioria satildeo empresas que possuem a distribuiccedilatildeo exclusiva de alguma marca ou
produto como por exemplo a Redepeccedilas que eacute distribuidora exclusiva MWM O
quadro (7) abaixo apresenta alguns dos fornecedores da empresa bem como sua
localizaccedilatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo
Quadro 7 ndash Principais Fornecedores da AgriAlpha
112
Fornecedor Tipo de Fornecedor Produtos Fornecidos Endereccedilo
Abrascort Atacado Correntes e Correias Gates Rua Francisco Szurek 170 ndash CIC ndash CuritibaPR
Acrel Atacado e Varejo Mangueiras Avenida Fernando Machado 2346 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
Brendler Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Miguel L S Lota A1 ndash Distrito Industrial ndash Cachoeira do SulRS
BRN Brasil Atacado (Importados) Discos Avenida Brasil 611 ndash Jardim Francisco Buzolin ndash ArarasSP
Carmax Induacutestria Cilindros de Embreagem e Freio Rua 3 de Outubro 411 ndash Rio Branco ndash CanoasRS
Casa dos Rolamentos Atacado e Varejo Rolamentos e Retentores Avenida Getuacutelio Vargas 2247 ndash Passo dos Fortes ndash ChapecoacuteSC
DimotorDitrator Atacado (Importados) Peccedilas para Tratores Rua Francisco Nunes 1340 ndash Prado Velho ndash CuritibaPR
HBA Sistemas Hidraacuteulicos Induacutestria Comandos Hidrauacutelicos Rua Tenente Luiz C Valejjo 380 ndash Satildeo Cristoacutevatildeo - Curitiba
Maciel Distribuidora Atacado Lubrificantes Rua Tiradentes 134E ndash Satildeo Cristoacutevatildeo ndash ChapecoacuteSC
MCL Peccedilas Agriacutecolas Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Avenida Presidente Kenedy 3154 ndash Morada do Sol ndash PalotinaPR
Mepar Atacado e Varejo Parafusos Avenida Fernando Machado 3240D ndash Liacuteder ndash ChapecoacuteSC
Metalurgica Imam Induacutestria Dedos e Navalhas de Corte Horacio Rebello 345 ndash Avai ndash GuaramirimSC
Planasul Induacutestria Peccedilas para Plantadeiras Rua Gumercindo Perucci 194 ndash Boqueiratildeo ndash Passo FundoRS
Rodapar Induacutestria Rodas Rua das Induacutestrias SN ndash Distrito Industrial ndash CascavelPR
113
Redepeccedilas Atacado Peccedilas para Colheitadeiras e Tratores
Rodovia Leonardo Bialeck 701 ndash Argentina ndash CriciuacutemaSC
Romar Mann Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras e Plantadeiras
Rua Anizio Araujo e Silva 92 ndash Centro ndash IndependecircnciaRS
Screw Induacutestria Barras e Helicoides Ricardo Schaurich ndash 3861 ndash Industrial III ndash Cachoeira do SulRS
VV Induacutestria Peccedilas para Colheitadeiras Rua Acircngelo Dourado 240 ndash Anchieta ndash Porto AlegreRS
Xanfil Induacutestria Filtros Rua Goitacazes 810 ndash Bela Vista ndash XanxerecircSC
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
114
Na escolha de seus fornecedores a AgriAlpha avalia alguns aspectos como
preccedilo qualidade prazo de pagamento serviccedilo de logiacutestica e condiccedilotildees de
reposiccedilatildeo A empresa tambeacutem busca sempre ter um nuacutemero miacutenimo de dois
fornecedores para cada tipo de peccedila isto faz se necessaacuterio para que a organizaccedilatildeo
natildeo se torne refeacutem de apenas um uacutenico fornecedor e para que natildeo ocorram faltas
de mercadorias
57 DIAGNOSTICO ESTRATEacuteGICO INTERNO
O estudo do ambiente interno da organizaccedilatildeo permite evidenciar os pontos
fortes e fracos da organizaccedilatildeo dentro das aacutereas funcionais de atividade da empresa
Para o levantamento destas informaccedilotildees foi realizada uma entrevista junto aos dois
gestores da organizaccedilatildeo (apecircndice A) de forma a identificar a visatildeo que estes
possuem da organizaccedilatildeo A constataccedilatildeo pela observaccedilatildeo direta tambeacutem foi
importante uma vez que o acadecircmico participa diretamente da organizaccedilatildeo e por
tanto possui livre acesso aos dados colaboradores e clientes
A aplicaccedilatildeo da anaacutelise interna foi dividida pelas aacutereas funcionais da
organizaccedilatildeo constituiacuteda pela organizaccedilatildeoadministraccedilatildeo geral aacuterea de recursos
humanos aacuterea de financcedilas aacuterea de marketing e pela descriccedilatildeo dos produtos e
serviccedilos
571 Organizaccedilatildeo Geral
A aacuterea organizacional permite identificar a organizaccedilatildeo sua filosofia e
estrutura administrativa Neste sentido a AgriAlpha esta situada no municiacutepio de
Cunha PoratildeSC A empresa estaacute no mercado haacute aproximadamente quatro anos
atuando com o comeacutercio de peccedilas para maacutequinas agriacutecolas serviccedilos de reparaccedilatildeo e
manutenccedilatildeo e maacutequinas agriacutecolas e prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transporte
de gratildeos
Na anaacutelise da organizaccedilatildeo como um todo buscou-se analisar fatores
relacionados ao uso da tecnologia (sistemas informatizados) padronizaccedilatildeo de
meacutetodos e processos planejamento do negoacutecio e estrutura fiacutesica
Quanto ao uso de tecnologias da informaccedilatildeo a empresa utiliza-se de um
sistema comercial desenvolvido pela empresa gauacutecha FPQ System o sistema eacute
denominado de OS Oficina Mecacircnica 40 sendo este composto de diversas
funcionalidades como cadastros gerais compras estoque financcedilas vendas e
115
ordem de serviccedilo Na observaccedilatildeo direta realizada na empresa observou-se que as
funcionalidades mais utilizadas do sistema comercial satildeo aquelas relacionadas agraves
vendas e ordens de serviccedilo observou-se ainda que o sistema possui limitaccedilotildees
quanto a emissatildeo de documentos fiscais ou seja este natildeo eacute integrado ao sistema de
emissatildeo de nota fiscal As notas fiscais de venda de produtos satildeo emitidas a partir
de um software livre o qual eacute utilizado apenas para esta funccedilatildeo quanto agraves notas de
prestaccedilatildeo de serviccedilos estas ainda satildeo emitidas em blocos de papel isso ocorre
devido ao municiacutepio de Cunha Poratilde natildeo possuir convecircnio para a emissatildeo de
documentos fiscais de maneira eletrocircnica
Tratando-se da padronizaccedilatildeo dos meacutetodos e processos organizacionais
atraveacutes das entrevistas e posteriormente pela observaccedilatildeo direta percebeu-se que na
empresa natildeo existem registros dos meacutetodos empregados para a realizaccedilatildeo das
atividades tampouco haacute a existecircncia de um planejamento estrateacutegico para orientar
as accedilotildees e o rumo que a organizaccedilatildeo deve seguir
Quanto agrave poliacutetica de pagamentos a empresa permite ao cliente vaacuterias opccedilotildees
cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute trecircs (3)
vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio Para
estes dois uacuteltimos tipos de pagamentos existe uma poliacutetica de descontos de 3
Outro fator relacionado agrave poliacutetica de pagamentos diz respeito agrave concessatildeo de
prazos de pagamentos especiais a alguns clientes cabe salientar que esta natildeo eacute
uma regra e portanto ocorre apenas quando em determinada situaccedilatildeo de compra
o cliente solicita um prazo de pagamento especial essa demanda eacute encaminhada a
gerecircncia que realiza a anaacutelise dos ldquofatoresrdquo financeiros do cliente (pagamentos
valor da compra importacircncia do cliente para a empresa) e decide pela concessatildeo ou
natildeo do prazo diferenciado
A estrutura da empresa eacute enxuta estaacute natildeo possui um organograma definido e
claro e isso tecircm relaccedilatildeo direta com as questotildees de poder e comunicaccedilatildeo O poder
estaacute claramente centralizado nas matildeos de seus empreendedores O sistema de
autoridade da empresa eacute totalmente hieraacuterquico conduzido sempre pelos
empreendedores que ocupam as funccedilotildees de gerente e auxiliar administrativo O
processo de troca de informaccedilotildees entre os setores e colaboradores ocorre
totalmente de maneira informal Dificilmente existem reuniotildees entre os setores e a
gerecircncia para avaliarem a gestatildeo da empresa e trocarem outras informaccedilotildees o que
existe neste sentido satildeo conversas informais
116
A empresa estaacute orientada ateacute o momento pela escola empreendedora ou
seja seus liacutederes centralizam a estrateacutegia da empresa e conduzem as atividades e a
equipe para que seus objetivos sejam alcanccedilados
Dentro da anaacutelise da aacuterea organizacional pocircde-se destacar como pontos
fortes a estrutura enxuta da organizaccedilatildeo que facilita a tomada de decisotildees e a
utilizaccedilatildeo de sistemas informatizados e como pontos fracos agrave centralizaccedilatildeo do
poder a ausecircncia de manuais e meacutetodos e a comunicaccedilatildeo informal entre os setores
direccedilatildeo e colaboradores
572 Recursos Humanos
Na aacuterea de recursos humanos foi constatado durante a pesquisa que a
organizaccedilatildeo natildeo possui um plano de cargos e salaacuterios definido e documentado
tampouco diretrizes para contrataccedilatildeo e seleccedilatildeo de novos colaboradores Assim
sempre que haacute necessidade de contrataccedilatildeo de novos colaboradores eacute o gerente
quem determina o perfil da vaga e executa o processo de seleccedilatildeo do novo
colaborador
De acordo com os dados obtidos nas entrevistas os novos colaboradores
devem preencher as seguintes caracteriacutesticas
a) Auxiliar Administrativo homens com idade entre 18 e 30 anos com
alguma experiecircncia em atividades administrativas e que preferencialmente
estejam cursando teacutecnico ou graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo
b) Auxiliar de Escritoacuterio homens com idade a partir de 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio com conhecimentos baacutesicos
em informaacutetica e que tenham interesse em atuar na aacuterea administrativa
c) Supervisor de Oficina Mecacircnica homens com idade a partir de 25 anos
com ensino meacutedio completo e experiecircncia em mecacircnica e manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas Normalmente satildeo promovidos do cargo de mecacircnico
d) MecacircnicoOperador de Colheitadeira homens com idade a partir dos 21
anos com ensino meacutedio completo que possuam noccedilotildees baacutesicas em
manutenccedilatildeo de maacutequinas e com Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo na
Categoria C
e) Auxiliar de Mecacircnico homens com idade a partir dos 16 anos que esteja
cursando a partir do 1o ano do ensino meacutedio e que possua interesse na
aacuterea de manutenccedilatildeo de maacutequinas
117
f) Motorista de Caminhatildeo homens com idade a partir dos 21 anos de
idade com ensino meacutedio completo e Carteira Nacional de Habilitaccedilatildeo C
A empresa diz ter como poliacutetica interna agrave valorizaccedilatildeo de seus colaboradores
dando a eles a oportunidade de crescimento profissional dentro da organizaccedilatildeo Na
observaccedilatildeo feita de fato esta poliacutetica tem se apresentado como verdadeira A
poliacutetica de valorizaccedilatildeo segundo os funcionaacuterios aumenta a motivaccedilatildeo pessoal e
serve como um estiacutemulo para o bom andamento das atividades O exemplo mais
recente ocorrido na empresa desta poliacutetica eacute o caso de um dos atuais
mecacircnicosoperador de colheitadeira que ateacute o final do ano passado era auxiliar de
mecacircnico No entanto o meacutetodo utilizado na organizaccedilatildeo para a avaliaccedilatildeo do
desempenho dos funcionaacuterios caracteriza-se principalmente na observaccedilatildeo da
gerecircncia ou seja natildeo haacute definido paracircmetros para a promoccedilatildeo o que por vezes
pode ocasionar a promoccedilatildeo de pessoas natildeo pela sua competecircncia e sim por outros
fatores como amizade e simpatia isso pode vir a ocasionar o descontentamento de
outros profissionais da organizaccedilatildeo
De acordo com as observaccedilotildees realizadas e com a descriccedilatildeo dos gestores foi
possiacutevel identificar que a aacuterea de recursos humanos eacute composta por nove (9)
colaboradores distribuiacutedos em dois setores sendo administrativo e operacional O
setor administrativo eacute composto por trecircs (3) colaboradores distribuiacutedos em trecircs
funccedilotildees enquanto o setor operacional eacute composto por (6) colaboradores distribuiacutedos
em quatro diferentes funccedilotildees Aleacutem das funccedilotildees internas a empresa conta com uma
assessoria Staff na aacuterea contaacutebil Os setores e funccedilotildees podem ser mais bem
observados no projeto de organograma apresentado a seguir
118
Figura 7 ndash Organograma da Empresa
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
De acordo com os dirigentes a empresa mantem um relacionamento aberto e
muito proacuteximo de seus funcionaacuterios buscando sempre avaliar suas dificuldades e
necessidades para encontrar um padratildeo de satisfaccedilatildeo interna que seraacute transferido
na qualidade do atendimento e dos serviccedilos prestados Quanto agraves questotildees de
remuneraccedilatildeo e benefiacutecios como natildeo existe uma poliacutetica de cargos e salaacuterios
definida a remuneraccedilatildeo dos colaboradores estaacute vinculada ao valor base pago pelo
comeacutercio da regiatildeo onde a empresa estaacute instalada Na questatildeo dos benefiacutecios a
empresa disponibiliza alimentaccedilatildeo (lanches) aos seus colaboradores nos intervalos
da jornada de trabalho pelo periacuteodo da manha e tarde pagamento de comissotildees
sobre os serviccedilos realizados poreacutem este benefiacutecio eacute concedido apenas aos cargos
de supervisor de oficina mecacircnico e motorista de caminhatildeo
Outro beneficio concedido aos funcionaacuterios diz respeito ao pagamento integral
do INSS pela empresa ou seja natildeo eacute descontado na folha de pagamento o valor
referente ao INSS Ainda tratando-se da remuneraccedilatildeo quando haacute a necessidade de
horas extras estas satildeo pagas aos colaboradores ou seja a empresa natildeo se utiliza
do banco de horas
Gerecircncia
Auxiliar Administrativo
Supervisor de Oficina
Mecacircnica
Motorista de
Caminhatildeo
Auxiliar de Escritoacuterio
MecacircnicoOperador
de Colheitadeira
Auxiliar de Mecacircnico
Escritoacuterio Contaacutebil
119
Outro fator importante dentro da aacuterea de recursos humanos que pode afetar o
desempenho organizacional eacute o niacutevel de rotatividade dos colaboradores visto que
um iacutendice elevado de rotatividade aumenta os custos de seleccedilatildeo e treinamento bem
como atrapalha o desempenho da organizaccedilatildeo Segundo a visatildeo dos gestores a
rotatividade na empresa eacute baixa uma vez que em meacutedia ocorre agrave saiacuteda de apenas
um colaborador anualmente poreacutem cabe salientar que esta natildeo eacute calculada
Outro fator importante diz respeito agrave questatildeo de treinamentos na empresa
natildeo existe uma poliacutetica de treinamentos definida nem mesmo uma programaccedilatildeo de
cursos ou palestras que possam ser desenvolvidas para aprimorar a capacidade
teacutecnica dos colaboradores Apesar de natildeo ter uma poliacutetica de treinamento e nem
mesmo uma verba definida para tal segundo os gestores a empresa apoia toda e
qualquer iniciativa que venha aprimorar o conhecimento de seus colaboradores
Dentro da aacuterea organizacional de recursos humanos foi possiacutevel identificar
como pontos fortes agrave poliacutetica de promoccedilatildeo a proximidade da gerecircncia com os
funcionaacuterios e o pagamento de alguns benefiacutecios e como ponto fraco a falta de
diretrizes especiacuteficas para o gerenciamento do capital humano como por exemplo
ausecircncia de um plano de cargos e salaacuterios a falta de uma poliacutetica de treinamentos e
desenvolvimento e a falta de criteacuterios para a avaliaccedilatildeo de desempenho
573 Financcedilas
A aacuterea de financcedilas organizacionais eacute considerada o pulmatildeo de toda e
qualquer organizaccedilatildeo pois se estaacute natildeo tiver a capacidade de suprir todos os
desembolsos e registrar lucros a empresa tende a falecircncia no longo ou ateacute mesmo
no meacutedio prazo Esta aacuterea da empresa merece atenccedilatildeo especial em funccedilatildeo da sua
importacircncia a todas as outras aacutereas da organizaccedilatildeo por isto a necessidade de um
planejamento financeiro utilizando-se de ferramentas de gestatildeo como o fluxo de
caixa o orccedilamento empresarial e outros
A necessidade de capital e o poder de barganha satildeo fundamentais para o
desenvolvimento dos negoacutecios No caso da empresa em estudo isto natildeo eacute diferente
a AgriAlpha necessita de consideraacutevel quantidade de capital para o desenvolvimento
de suas atividades quanto ao poder de barganha este eacute pequeno na empresa
apresentando-se como uma das maiores dificuldades da aacuterea financeira pois como
a empresa realiza compras em pequenas quantidades natildeo consegue exercer
120
pressatildeo sob seus fornecedores para a reduccedilatildeo dos preccedilos ou ateacute mesmo para a
concessatildeo de prazos maiores para pagamento
As financcedilas da empresa satildeo controladas e de responsabilidade dos gestores
da organizaccedilatildeo neste sentido as atividades desenvolvidas nesta aacuterea dizem
respeito a contas a receber e contas a pagar que incluem atividades de cobranccedila
serviccedilos de banco (depoacutesitos transferecircncias e saques) emissatildeo de boletos e
pagamentos a fornecedores
Atraveacutes da anaacutelise de conteuacutedo das entrevistas realizadas com os gestores
foi possiacutevel perceber que a empresa natildeo possui um planejamento financeiro
estabelecido e tampouco faz uso de ferramentas de gestatildeo financeira como por
exemplo o controle de caixa O que existe na empresa eacute uma simples ferramenta
(planilha) desenvolvida pela proacutepria organizaccedilatildeo que prevecirc superficialmente para
periacuteodos futuros as entradas e principalmente saiacutedas dos recursos financeiros A
empresa natildeo possui definidas metas de vendas prestaccedilatildeo de serviccedilos ou de
reduccedilatildeo dos custos
Como jaacute descrito anteriormente existem na empresa registros financeiros
superficiais que satildeo utilizados como ferramenta de apoio agraves decisotildees financeiras no
entanto a existecircncia de orccedilamentos de caixa ainda esta longe da realidade da
organizaccedilatildeo
Quanto agrave contabilidade da organizaccedilatildeo esta eacute realizada por uma empresa
terceirizada do municiacutepio de Cunha Poratilde desta forma o sistema financeiro da
empresa natildeo esta integrado ao sistema contaacutebil dificultando assim a anaacutelise de
iacutendices financeiros que evidenciam a liquidez e o endividamento da empresa o que
por vezes acaba omitindo a real situaccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo Aliaacutes na
observaccedilatildeo direta evidenciou-se que a empresa natildeo faz o uso de nenhum tipo de
indicador financeiro Outra fraqueza detectada na aacuterea financeira atraveacutes da
observaccedilatildeo direta diz respeito ao princiacutepio da entidade separando o que eacute de
propriedade da pessoa fiacutesica dos gestores e o que de propriedade da pessoa
juriacutedica ou seja as financcedilas dos gestores acabam-se misturando agraves financcedilas da
organizaccedilatildeo
Como jaacute citado anteriormente a empresa possui uma poliacutetica de pagamentos
diferenciada de seus concorrentes oferecendo diversas opccedilotildees de pagamentos
como cheque preacute-datado e boleto para o pagamento das compras a prazo em ateacute
trecircs (3) vezes (30 60 e 90 dias) sem juros pagamento agrave vista e depoacutesito bancaacuterio
121
no caso de pagamento a vista agrave empresa oferece um desconto de 3 sobre o valor
total
Segundo os gestores do volume total de vendas realizadas e de serviccedilos
prestados o percentual recebido agrave vista gira em torno de 30 e o percentual
recebido a prazo eacute de 70 Ainda quanto agrave questatildeo financeira de acordo com os
gestores 20 dos clientes satildeo responsaacuteveis por aproximadamente 80 do
faturamento
Dentro da anaacutelise da aacuterea financeira foi possiacutevel identificar como ponto forte a
poliacutetica de pagamentos a qual se difere dos concorrentes especialmente pelos
prazos oferecidos E como pontos fracos o pequeno poder de barganha com os
fornecedores agrave falta de planejamento financeiro o natildeo seguimento do princiacutepio da
entidade e a ausecircncia de indicadores financeiros
574 ProdutosServiccedilos
A aacuterea de produccedilatildeo da empresa permite identificar os produtos e serviccedilos que
a empresa oferece ao mercado Por se tratar de um comeacutercio eacute possiacutevel inferir que
a empresa natildeo produz nenhum produto poreacutem comercializa produtos adquiridos de
terceiros A aacuterea produtiva neste sentido se resume a prestaccedilatildeo de serviccedilos
mecacircnicos e de colheita
Quanto ao comeacutercio de peccedilas para reposiccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas a
empresa comercializa os mais diversos itens como correias lubrificantes
engrenagens parafusos e peccedilas em geral A empresa conta com uma lista de
aproximadamente 4000 mil itens os quais satildeo classificados de acordo com
categoria e subcategoria de aplicaccedilatildeo e marca Cabe salientar que a empresa natildeo
manteacutem todos estes itens em estoque do total dos itens apenas 50 eacute mantido em
estoque os outros 50 satildeo comercializados apenas sob encomenda
Quanto agrave questatildeo do preccedilo dos produtos este eacute definido com base nos
preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo com base nos preccedilos da
concorrecircncia logo pode-se afirmar que o valor dos produtos eacute muito semelhante aos
ofertados pelo mercado Nesta continuaccedilatildeo como os preccedilos satildeo muito proacuteximos
aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se atraveacutes dos prazos de
pagamento que satildeo superiores aos ofertados pela concorrecircncia Os preccedilos dos
produtos natildeo seratildeo aqui descritos devido a grande quantidade dos mesmos
122
Na questatildeo de serviccedilos a empresa oferece serviccedilos de manutenccedilatildeo e
reparaccedilatildeo mecacircnica em maacutequinas agriacutecolas das marcas Valtra Massey Ferguson
New Holland John Deere e outras assim a empresa realiza serviccedilos em
colheitadeiras tratores plantadeiras pulverizadores e demais equipamentos Aleacutem
dos serviccedilos de mecacircnica satildeo oferecidos ainda serviccedilos de solda diversa e
serviccedilos de colheita e transporte de gratildeos Os serviccedilos oferecidos pela empresa
podem ser visualizados no quadro (8) a seguir
Quadro 8 ndash Serviccedilos Prestados pela Empresa
Serviccedilo Descriccedilatildeo Valor (R$)
Matildeo de Obra Matildeo de Obra relacionada agrave prestaccedilatildeo de serviccedilos mecacircnicos diversos e a manutenccedilatildeo de colheitadeiras e tratores pulverizadores e plantadeiras
R$ 4500 phora para serviccedilos prestados internamente R$ 5500 phora para serviccedilos prestados externamente
Solda Mig Serviccedilo de soldas mig diversa R$ 2000 (valor miacutenimo)
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo New Holland TC 57
R$ 28000 phora
Colheita de Gratildeos
Serviccedilo de colheita de gratildeos diversos como milho soja e trigo com equipamento de colheita modelo John Deere 1550
R$ 40000 phora
Transporte de Gratildeos
Serviccedilo de transporte de gratildeos diversos como milho soja e trigo
Variaacutevel depende da distacircncia Normalmente entre R$ 080 e R$ 100 psaca de 60 kg
Revisatildeo de Colheitadeira
Serviccedilo de manutenccedilatildeo preventiva revisatildeo total de colheitadeira
R$ 400000 (valor tabelado)
Troca de Oacuteleo Serviccedilo de troca de oacuteleo e filtros em tratores diversos
R$ 4500 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Reduccedilatildeo
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em reduccedilatildeo final (roda) de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Manutenccedilatildeo de Descarregador
Serviccedilo de manutenccedilatildeo corretiva em sistema de tubo de descarga do tanque graneleiro de colheitadeiras
R$ 30000 (valor tabelado)
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quanto agrave questatildeo de preccedilos os serviccedilos ofertados pela empresa possuem
preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia poreacutem na visatildeo dos gestores os serviccedilos
da empresa diferenciam-se pela sua qualidade superior
Ainda tratando-se dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
durante a entrevista realizada com os gestores ficou evidente que natildeo existe na
123
organizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de metas de vendas e de realizaccedilatildeo de serviccedilos observou-
se ainda que natildeo exista padronizaccedilatildeo quanto agrave realizaccedilatildeo dos serviccedilos
Na anaacutelise dos produtos e serviccedilos da organizaccedilatildeo identificou-se como
pontos fortes a oferta de produtos de qualidade e a oferta de serviccedilos de qualidade
superior e como pontos fracos preccedilos semelhantes aos da concorrecircncia ausecircncia
de metas de vendas e falta de estoque de alguns produtos
575 Marketing
A aacuterea de marketing permite identificar e conhecer o perfil e as necessidades
dos clientes o que eacute de fundamental importacircncia para a empresa alcanccedilar
vantagem competitiva perante seus concorrentes pois somente conhecendo seus
clientes eacute que a empresa consegue agregar valor atraveacutes da oferta de novos
produtos e serviccedilos
Conhecer seus clientes requer da organizaccedilatildeo o uso de ferramentas de
gestatildeo apropriadas tais como a pesquisa de marketing e o cartatildeo de fidelidade No
entanto a empresa ainda natildeo faz o uso deste tipo de ferramentas como apoio para
a tomada de suas decisotildees
Durante as entrevistas e observaccedilatildeo direta ficou evidente que a empresa faz
pouco uso das ferramentas de gestatildeo do mercado e portanto foi possiacutevel afirmar
que a empresa natildeo possui um plano de marketing formalizado As accedilotildees de
propaganda satildeo muito superficiais e ao longo do ano resumem-se em apoio
(patrociacutenio) a eventos realizados pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de alguns
brindes Outra fonte de exposiccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seria a utilizaccedilatildeo de meios
eletrocircnicos como a homepage e as redes soacutecias A empresa natildeo possui um website
na internet poreacutem possui uma paacutegina no Facebook na qual eacute apresentado o
histoacuterico da empresa e divulgados os produtos e serviccedilos realizados pela mesma
Ainda tratando-se do marketing eacute importante a anaacutelise dos 4Ps produto
preccedilo praccedila e promoccedilatildeo Atraveacutes da observaccedilatildeo realizada e das informaccedilotildees
obtidas nas entrevistas com os gestores foi possiacutevel descrever estes quatro pontos
dentro da organizaccedilatildeo
Produto os produtos comercializados pela organizaccedilatildeo satildeo peccedilas para
maacutequinas agriacutecolas de excelente qualidade produzidas por grandes
induacutestrias de renome nacional Aleacutem destes a empresa ainda
comercializa serviccedilos de manutenccedilatildeo em maacutequinas agriacutecolas e
124
serviccedilos de colheita de gratildeos os quais satildeo prestados com
equipamentos de uacuteltima geraccedilatildeo
Preccedilo o preccedilo dos produtos e serviccedilos comercializados pela empresa
eacute definido com base nos preccedilos de mercado ou seja define-se o preccedilo
com base nos preccedilos da concorrecircncia logo pode afirmar-se que o
valor dos produtos e serviccedilos eacute muito semelhante aos ofertados pelo
mercado De acordo com a gerecircncia da empresa como os preccedilos satildeo
muito proacuteximos aos da concorrecircncia agrave empresa busca diferenciar-se
atraveacutes dos prazos de pagamento que satildeo superiores aos ofertados
pela concorrecircncia
Praccedila a empresa esta situada em uma aacuterea estrateacutegica do Municiacutepio
de Cunha Poratilde muito proacutexima a seus clientes e atende a clientes dos
municiacutepios situados na regiatildeo Extremo Oeste Catarinense
Promoccedilatildeo como jaacute mencionado muito pouco utilizado pela
organizaccedilatildeo resume-se a longo do ano em apoio a eventos
promovidos pela comunidade e a distribuiccedilatildeo de brindes
Dentro da aacuterea funcional de marketing podem-se destacar como ponto forte a
boa localizaccedilatildeo da empresa (praccedila) e como pontos fracos a falta de ferramentas
para identificaccedilatildeo dos clientes e a ausecircncia de planejamento e investimentos em
marketing para a divulgaccedilatildeo da empresa
58 FATORES CRIacuteTICOS DE SUCESSO
Os fatores criacuteticos de sucesso correspondem agraves atividades da empresa que
natildeo podem dar errado de maneira alguma pois falhas cometidas nestas atividades
satildeo inevitavelmente percebidas pelos clientes em outras palavras o sucesso destas
atividades garante o sucesso da organizaccedilatildeo que eacute percebido pelo cliente
Os fatores criacuteticos de sucesso diagnosticados na empresa AgriAlpha foram
disponibilidade de produtos (peccedilas) oferta de serviccedilos de qualidade matildeo de obra
especializada gerenciamento financeiro (capacidade de investimento) e
equipamentos tecnoloacutegicos (colheitadeiras)
581 Identificaccedilatildeo das Oportunidades Ameaccedilas Forccedilas e Fraquezas
Apoacutes ter realizado a anaacutelise do ambiente interno e externo da organizaccedilatildeo eacute
essencial identificar as oportunidades e ameaccedilas do ambiente externo bem como
125
as forccedilas e fraquezas do ambiente interno da organizaccedilatildeo As variaacuteveis aqui
identificadas satildeo de suma importacircncia uma vez que eacute atraveacutes do cruzamento
destas variaacuteveis na matriz SWOT que se obteraacute o real posicionamento da
organizaccedilatildeo
5811 Oportunidades
As oportunidades dizem respeito aos fatores do ambiente externo da
organizaccedilatildeo que satildeo favoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As
oportunidades observadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro
(9) a seguir
Quadro 9 ndash Identificaccedilatildeo das Oportunidades ndash Forccedilas Competitivas Favoraacuteveis
Oportunidades ndash Forccedilas Externas Favoraacuteveis
Oportunidades Descriccedilatildeo Peso
1 Crescimento da Populaccedilatildeo
Como pode ser observado no ambiente demograacutefico de modo geral a populaccedilatildeo nacional vem crescendo constantemente esse fator afeta a empresa de maneira indireta pois quanto maior o nuacutemero de habitantes de uma localidade maiores seratildeo as necessidades de produccedilatildeo de alimentos e portanto maior seraacute a necessidade de maacutequinas agriacutecolas para atender tal demanda
2
2 Crescimento do Agronegoacutecio
As projeccedilotildees sobre a economia nacional natildeo satildeo nada favoraacuteveis poreacutem a anaacutelise econocircmica revelou que quanto ao setor de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo o agronegoacutecio apresenta boas perspectivas de crescimento
4
3 Incentivo Governamental
O governo incentiva o setor agriacutecola brasileiro atraveacutes de poliacuteticas de financiamento oferecendo creacutedito para a modernizaccedilatildeo do agronegoacutecio e compra de maquinaacuterio
4
4 Pequena Quantidade de Concorrentes
A anaacutelise do microambiente revelou que existem poucos concorrentes no setor isso facilita a expansatildeo da organizaccedilatildeo atraveacutes da conquista de novos clientes
4
5 Grande Nuacutemero de Fornecedores
Existe no mercado um grande nuacutemero de fornecedores de peccedilas de reposiccedilatildeo para maacutequinas agriacutecolas isto eacute positivo para a organizaccedilatildeo pois assim a empresa natildeo fica refeacutem de um uacutenico fornecedor ainda dada a concorrecircncia os fornecedores tendem a vender a preccedilos inferiores
2
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
126
5812 Ameaccedilas
As ameaccedilas dizem respeito aos fatores do ambiente externo da organizaccedilatildeo
que satildeo desfavoraacuteveis ao desenvolvimento da empresa no mercado As ameaccedilas
identificadas no ambiente externo podem ser visualizadas no quadro (10) abaixo
Quadro 10 ndash Identificaccedilatildeo das Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas ndash Forccedilas Externas Desfavoraacuteveis
Ameaccedilas Descriccedilatildeo Peso
1 Estagnaccedilatildeo da Economia
As projeccedilotildees apontam uma retraccedilatildeo da economia brasileira para 2015 isto eacute uma ameaccedila para a organizaccedilatildeo prejudicando os investimentos previstos
2
2 Aumento da Inflaccedilatildeo e Taxa de Juros
As previsotildees apontam para os proacuteximos anos altas de juros e inflaccedilatildeo eacute considerada uma ameaccedila pois a inflaccedilatildeo diminui o poder de compra do consumidor e altas taxas de juros desestimulam os investimentos
4
3 Poucas Barreiras agrave Entrada
Ameaccedila a organizaccedilatildeo no sentido de o setor permitir com certa facilidade a entrada de novos concorrentes
4
4 Avanccedilo Tecnoloacutegico
Considerada uma ameaccedila agrave medida que a empresa natildeo disponha de capital suficiente para acompanhar este avanccedilo Ainda pode ser considerada uma ameaccedila no sentido de a organizaccedilatildeo natildeo ter matildeo de obra qualificada para a manutenccedilatildeo da tecnologia
2
5 Dependecircncia do Clima
Considerada uma ameaccedila agrave medida que o clima natildeo transcorra dentro de normalidade podendo desta maneira atraveacutes de uma seca ou do excesso de chuvas ldquoquebrar a safrardquo Uma quebra na safra significa reduccedilatildeo das aacutereas de colheita e menor poder de compra dos produtores rurais
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5813 Pontos Fortes
Os pontos fortes dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que facilitam o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fortes identificados no ambiente externo podem ser visualizados no quadro (11)
abaixo
127
Quadro 11 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Pontos Fortes ndash Vantagens Competitivas Internas
Ponto Forte Descriccedilatildeo Peso
1 Agilidade nas Decisotildees
Por ser uma empresa da famiacutelia e de pequeno porte as decisotildees satildeo centralizadas todas nos empreendedores agilizando desta forma a tomada das decisotildees
4
2 Conhecimento do Mercado
Dada agrave larga experiecircncia que um dos empreendedores possui a empresa possui conhecimento do mercado
4
3 Produtos de Qualidade
A empresa comercializa produtos de induacutestrias reconhecidas nacionalmente pela sua qualidade
2
4 Serviccedilos de qualidade
Os serviccedilos oferecidos pela empresa satildeo reconhecidos pelos clientes como de qualidade superior
4
5 Fidelidade de Clientes
A empresa apesar de seu pouco tempo de mercado conseguiu criar fortes laccedilos com seus clientes fidelizando os pela prestaccedilatildeo de serviccedilos de qualidade Neste sentido a empresa deve continuar investindo no bom relacionamento com os clientes atraveacutes da qualidade agilidade e amizade
2
6 Poliacutetica de Pagamentos
A empresa oferece a seus clientes prazos de pagamento diferenciados acima da meacutedia se comparado aos concorrentes
2
7 Baixo Custo Operacional
Devido ao tamanho da empresa e sua estrutura enxuta estaacute possui um baixo custo de operaccedilatildeo
2
8 Uso de Tecnologia
A empresa faz uso de tecnologias da informaccedilatildeo para o gerenciamento do negoacutecio especialmente relacionado ao uso do sistema comercial
1
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
5814 Pontos fracos
Os pontos fracos dizem respeito aos fatores do ambiente interno da
organizaccedilatildeo que atrapalham o desenvolvimento da empresa no mercado Os pontos
fracos identificados no ambiente interno podem ser visualizados no quadro (12)
abaixo
128
Quadro 12 ndash Identificaccedilatildeo dos Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Pontos Fracos ndash Vulnerabilidades Internas
Ponto Fraco Descriccedilatildeo Peso
1 Natildeo Possui PE
A ausecircncia de um planejamento estrateacutegico dificulta a gestatildeo do negoacutecio pois sem este a organizaccedilatildeo natildeo tem clareza de seus objetivos acabando por vezes investindo seus recursos de maneira errada
4
2 Comunicaccedilatildeo Interna Informal
A comunicaccedilatildeo entre os setores da organizaccedilatildeo ocorre de maneira informal natildeo haacute a existecircncia de diretrizes para a formalidade da comunicaccedilatildeo interna
2
3 Recursos Financeiros Limitados
A empresa natildeo possui grandes capacidades de investimento com recursos proacuteprios isto porque a empresa possui pouca reserva financeira e capital de giro
4
4 Carecircncia de Metas de Vendas
Natildeo existem metas de vendas definidas na organizaccedilatildeo
2
5 Ausecircncia de Diretrizes no RH
A falta de um plano de cargos e salaacuterios dificulta a gestatildeo dos recursos humanos pois natildeo existem diretrizes definidas para as promoccedilotildees e treinamento de colaboradores
2
6 Ausecircncia de Indicadores Financeiros
A organizaccedilatildeo natildeo faz uso de indicadores financeiros como indicadores de rentabilidade indicadores da estrutura de capital e indicadores de liquidez que satildeo essenciais para evidenciar a atual posiccedilatildeo financeira da organizaccedilatildeo
4
7 Falta de um Plano de MKT
A ausecircncia de um plano de marketing limita a divulgaccedilatildeo da empresa e captaccedilatildeo de novos clientes
2
8
Pequeno Poder de Barganha com Fornecedores
A organizaccedilatildeo faz compras de peccedilas em pequenas quantidades dificultando assim o poder de barganhar por descontos e maiores prazos de pagamento com os fornecedores
1
9 Falta de Estoque
Por possuir carecircncia de recursos financeiros a organizaccedilatildeo natildeo consegue manter todos os produtos em estoque A falta de produtos em estoque ocasiona a perda de vendas
4
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
582 Anaacutelise SWOT
Diante da identificaccedilatildeo e descriccedilatildeo dos fatores ambientais externos e internos
que interferem no desempenho da organizaccedilatildeo faz se necessaacuterio o cruzamento das
variaacuteveis na matriz SWOT a fim de identificar o real posicionamento competitivo da
empresa O cruzamento das variaacuteveis consiste na soma dos pesos para cada
quesito analisado a pontuaccedilatildeo resultante do cruzamento das variaacuteveis indica a
empresa o seu posicionamento competitivo
129
Para o cruzamento das variaacuteveis foram definidas trecircs categorias de
importacircncia representadas pelos nuacutemeros 1 2 e 4 (pesos ponderados agraves variaacuteveis
nos quadros anteriores) A categoria 1 (pouco importante) diz respeito aos quesitos
que embora causam algum impacto na organizaccedilatildeo natildeo refletem significativamente
na questatildeo poreacutem mesmo assim devem ser considerados mesmo que com um peso
menor A categoria 2 (importante) refere-se aos quesitos de importacircncia relativa com
o impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo Por fim a categoria 4 (muito importante) trata
de quesitos fundamentais em termos de impacto no negoacutecio da organizaccedilatildeo
Eacute importante estabelecer neste ponto que se ponderou cada quesito de
acordo com sua relevacircncia cabe ainda salientar que a ponderaccedilatildeo atribuiacuteda a cada
quesito foi definida em conjunto entre o acadecircmico e os gestores da organizaccedilatildeo
Observa-se por oportuno que a escolha dos pesos 1 2 e 4 para cada categoria
busca guardar proporcionalidade entre eles ou seja a categoria importante eacute 100
mais relevante que a categoria pouco importante o mesmo eacute verificando entre as
categorias muito importante e importante
Cabe salientar ainda que o posicionamento competitivo da empresa revelado
atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis na matriz SWOT serve de base para a
definiccedilatildeo dos objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo
A figura a seguir (8) apresenta a matriz SWOT da empresa contendo o
cruzamento das variaacuteveis
Figura 8 ndash Matriz SWOT
130
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
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Estagnaccedilatildeo da Economia (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Aumento Infl e Taxa de Juros (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Poucas Barreiras agrave Entrada (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Avanccedilo tecnoloacutegico (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Dependecircncia do Clima (1)5 5 3 5 3 3 3 2 29 5 3 5 3 3 5 3 2 5 34
Subtotal 33 33 23 33 23 23 23 18 209 33 23 33 23 23 33 23 18 33 242
Crescimento da Populaccedilatildeo (2) 6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Crescimento do Agronegoacutecio (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Incentivos Governamentais (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Pequenas Quat de Concor (4) 8 8 6 8 6 6 6 5 53 8 6 8 6 6 8 6 5 8 61
Grande Nuacutemero Fornecedores (2)6 6 4 6 4 4 4 3 37 6 4 6 4 4 6 4 3 6 43
Subtotal 36 36 26 36 26 26 26 21 233 36 26 36 26 26 36 26 21 36 269
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AMBIENTE INTERNO
FORCcedilAS FRAQUEZASA
ME
ACcedil
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131
Realizada a anaacutelise SWOT atraveacutes do cruzamento das variaacuteveis eacute possiacutevel
identificar que a empresa estudada teve sua maior pontuaccedilatildeo no quadrante em que
estatildeo situadas as fraquezas e as oportunidades (quadro 13) indicando assim que a
empresa esta em uma posiccedilatildeo de crescimento
Quadro 13 - Posiccedilatildeo Competitiva da Empresa
Forccedilas
Fraquezas
Ameaccedilas
Analiacutetica
(Manutenccedilatildeo)
209
Defensiva
(Sobrevivecircncia)
242
Oportunidades
Prospectiva
(Desenvolvimento)
233
Reativa
(Crescimento)
269
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Sabendo-se a atual posiccedilatildeo competitiva da empresa eacute possiacutevel definir
estrateacutegias coerentes com sua real situaccedilatildeo neste sentido a empresa AgriAlpha
deveraacute adotar estrateacutegias que visem o crescimento da organizaccedilatildeo neste tipo de
estrateacutegia a organizaccedilatildeo deveraacute focar o crescimento atraveacutes da diversificaccedilatildeo de
seus produtos e mercados
59 DEFINICcedilAtildeO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
A formulaccedilatildeo dos objetivos organizacionais tem como base a anaacutelise do
ambiente interno e externo a empresa bem como sua atual posiccedilatildeo competitiva de
maneira que estes estejam de acordo com a realidade e as limitaccedilotildees da
organizaccedilatildeo
Deste modo definiu-se o seguinte objetivo estrateacutegico para a empresa
Ser liacuteder do mercado regional em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano
de 2019 isso dar-se a atraveacutes do foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e
mercados de atuaccedilatildeo
Para que a organizaccedilatildeo possa garantir seu crescimento no mercado e
alcanccedilar com sucesso seu objetivo estrateacutegico optou-se pela divisatildeo do mesmo em
partes estrateacutegicas neste sentido a empresa deveraacute adotar estrateacutegias para cada
um dos seguintes objetivos
132
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
Objetivo 2 Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes
Objetivo 3 Fortalecer a marca da empresa
Objetivo 4 Desenvolver os recursos humanos
Objetivo 5 Melhorar as financcedilas organizacionais
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
510 FORMULACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS
Quanto as estrateacutegias organizacionais a empresa guiaraacute seu crescimento por
meio da adoccedilatildeo da estrateacutegia de diferenciaccedilatildeo ou seja a empresa buscaraacute crescer
mantendo-se competitiva no mercado de atuaccedilatildeo atraveacutes da diferenciaccedilatildeo
principalmente de seus serviccedilos Neste sentido as estrateacutegias foram elaboradas no
sentido de concretizar os objetivos anteriormente estabelecidos
Desta maneira as estrateacutegias da empresa satildeo
Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade da empresa
o Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
o Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
o Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Programas de Fidelidade
o Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega de Serviccedilos
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
o Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
o Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e
Benefiacutecios
o Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
o Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
o Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 6 Aumentar a Variedade de Produtos e Serviccedilos
o Ampliar o Nuacutemero de Produtos e Serviccedilos Comercializados
133
511 FORMALIZACcedilAtildeO DO PLANO ESTRATEacuteGICO
A formalizaccedilatildeo dos planos de accedilatildeo eacute a etapa que consiste na especificaccedilatildeo
das accedilotildees que deveratildeo ser executadas pela empresa para o alcance do objetivo
estrateacutegico organizacional delimitado pelas accedilotildees estrateacutegicas definidas
Neste sentido as accedilotildees a serem executadas foram definidas atraveacutes dos
planos apresentados abaixo
134
Quadro 14 ndash Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 1 Aumentar a Receita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 1 Aumentar a Receita
Meta Aumentar o faturamento do departamento de serviccedilos mecacircnicos (oficina) em 25 ao ano Aumentar o faturamento do departamento de vendas de peccedilas em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Faturamento Oficina IAFO=FPOFAO100 Iacutendice do Aumento de Faturamento Peccedilas IAFP=FPPFAP100
Legenda FPO Faturamento Passado Oficina FAO Faturamento Atual Oficina FPP Faturamento Passado Peccedilas FAP Faturamento Atual Peccedilas
O que Quem Onde Quando Por quecirc Como Quanto custa
Comprar a um custo menor
Auxiliar Administrativo
Junto aos Fornecedores
Em todas as compras
Garantir preccedilos competitivos
Cotaccedilatildeo de preccedilos
Sem Custo Contabilizado
Controlar Estoque
Auxiliar de Escritoacuterio
Estoque da Empresa
Diariamente Para garantir que natildeo faltem produtos
Por meio do sistema e identificaccedilatildeo visual
Sem Custo Contabilizado
Melhorar a qualidade dos serviccedilos
Mecacircnicos Na oficina Diariamente Para garantir a satisfaccedilatildeo dos clientes
Execuccedilatildeo de serviccedilos de qualidade sup
Sem Custo Contabilizado
Captaccedilatildeo de novos clientes
Gerente Externamente Mercado
Mensalmente Aumentar o nuacutemero de clientes vendas
Atraveacutes de visitas pessoais
Custo de deslocamento
Definir metas de vendas
Gerente Setor de Peccedilas Mensalmente Incentivar a venda dos produtos
Definiccedilatildeo de meta
1 do total de vendas
Definir metas de realizaccedilatildeo de serviccedilos
Gerente Oficina Mensalmente Incentivar a realizaccedilatildeo de serviccedilos
Definiccedilatildeo de meta
2 do total de serviccedilos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
135
Quadro 15 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 1 Ampliar a Carteira de Clientes
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 2 Ampliar a Carteira de Clientes
Meta Ampliar a carteira de clientes em 25 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias Prospecccedilatildeo de Novos Clientes Investimento em Marketing
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Clientes IAC= TCETCN100
Legenda TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver material para divulgaccedilatildeo
Auxiliar Administrativo
Empresa Graacutefica Trimestralmente Para divulgar a empresa
Elaboraccedilatildeo de folders
R$ 25000
Realizar levantamento de clientes potenciais
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para aumentar o nuacutemero de clientes
Atraveacutes do levantamento de possiacuteveis clientes
Sem Custo Contabilizado
Visitar clientes em potencial
Gerecircncia Nos municiacutepios de atuaccedilatildeo
Mensalmente Para divulgar a empresa
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a combinar
Marketing visual Auxiliar Administrativo
Jornal Local Mensalmente Para divulgar a empresa
Publicaccedilatildeo em jornal local
R$ 15000
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
136
Quadro 16 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Terceira Estrateacutegia do Objetivo 1 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Objetivo 1 Aumentar a Rentabilidade da Empresa
Estrateacutegia 3 Expandir a Prestaccedilatildeo de Serviccedilos de Colheita
Meta Ampliar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos de colheita em 40 ateacute Junho de 2019 (valor em horas maacutequina)
Accedilotildees Prioritaacuterias Aquisiccedilatildeo de uma nova colheitadeira Prospecccedilatildeo de novos clientes em outras regiotildees do Brasil
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Colheitas IAC= TCPTCA100
Legenda TCE Total de Colheitas Passadas TCN Total de Colheitas Atuais
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Prospectar novos clientes potenciais
Gerecircncia Internamente Fevereiro e Marco de 2018
Aumentar os serviccedilos de colheita
Por meio de ligaccedilotildees a fazendeiros teacutecnicas agriacutecolas e cooperativas
Custo das ligaccedilotildees telefocircnicas
Visitar os clientes potenciais
Gerecircncia Centro Oeste Brasileiro
Abril de 2018 Realizar contratos de colheita
Atraveacutes de visitas pessoais
Valor a definir Custo de Deslocamento
Analisar modelos de colheitadeira
Gerecircncia Internamente A partir de Marccedilo de 2018
Verificar qual o melhor modelo
Atraveacutes da internet e consultas a especialistas
Sem Custo Contabilizado
Captar recursos financeiros
Gerecircncia Bancos A partir de Maio de 2018
Para aquisiccedilatildeo de uma colheitadeira
Atraveacutes de financiamento bancaacuterio
Sem Custo Contabilizado
Adquirir uma colheitadeira de grande porte
Gerecircncia Revenda de maacutequinas agriacutecolas
A partir de Junho
Para aumentar a capacidade de prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita
Por meio de pagamento agrave vista ou a prazo
R$ 50000000 a R$ 80000000 dependendo do ano e modelo
Realizar Mecacircnicos Internamente Em Julho e Para garantir um Por meio de Depende do
137
manutenccedilatildeo preventiva
Agosto de 2018 serviccedilo de qualidade
revisatildeo e troca de peccedilas necessaacuterias
estado de conservaccedilatildeo da maacutequina
Realizar os serviccedilos de colheita
Operador de Colheitadeira
Nas fazendas dos clientes
A partir de Janeiro de 2019
Para aumentar a capacidade deste tipo de serviccedilo
Colheita de gratildeos
Depende do tipo de contrato de prestaccedilatildeo do serviccedilo
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
Quadro 17 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 2 Desenvolver Programa de Fidelidade
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 1 Desenvolver Programa de Fidelidade
Meta Fidelizar 80 dos clientes ateacute o final de 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar programa de fidelizaccedilatildeo recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Fidelizaccedilatildeo de Clientes IFC = (NRC1VCA1+NRC2VCA2+)sum (NRCVCA) 100
Legenda NRC Numero de Repeticcedilotildees de Compra VCA Valor Total Comprado Anual
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Elaborar programa de fidelidade
Gerecircncia e Auxiliar Administrativo
Internamente Agosto e Setembro de 2015
Para recompensar clientes fieacuteis
Elaboraccedilatildeo das diretrizes do programa
Sem Custo Contabilizado
Recompensar clientes fieacuteis e rentaacuteveis
Auxiliar Administrativo
Internamente Mensal a partir de Outubro de 2015
Valorizar a fidelizaccedilatildeo e frequecircncia de compra
Com desconto nos preccedilos de peccedilas e serviccedilos
Limitado a 8 sobre o volume adquirido no periacuteodo
Criar campanha de vendas de peccedilas
Auxiliar Administrativo
Internamente Empresa Graacutefica
Trimestralmente Aumentar as vendas comprar barato oferecer benefiacutecios a clientes
Divulgar na raacutedio local e no jornal local
Cada R$ 150000 em compras recebe um brinde promocional
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
138
Quadro 18 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 2 Garantir a Total Satisfaccedilatildeo dos Clientes
Estrateacutegia 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Meta Melhorar a prestaccedilatildeo dos serviccedilos da oficina em 50 ao ano
Accedilotildees Prioritaacuterias
Padronizaccedilatildeo dos serviccedilos e do atendimento na oficina Reduccedilatildeo do tempo de atendimento aos clientes
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Padronizaccedilatildeo dos Serviccedilos QPS=TSQPS100 Iacutendice de Reduccedilatildeo no Tempo de Atendimento IRA=TESQSE100
Legenda TS = Total dos Serviccedilos QPS = Quantidade de Serviccedilos Padronizados TES = Tempo de Execuccedilatildeo dos Serviccedilos QSE = Quantidade de Serviccedilos Executados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Criar normas padrotildees para execuccedilatildeo dos serviccedilos
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para melhorar a qualidade e agilidade nos serviccedilos
Definir normas padrotildees
Sem Custo Contabilizado
Organizar o estoque de Peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Agosto e Setembro de 2015
Para facilitar a busca e procura das mesmas quando necessaacuterio
Organizar por tipo categoria de aplicaccedilatildeo e marca
Sem Custo Contabilizado
Monitorar o estoque de peccedilas
Auxiliar de escritoacuterio
Internamente Departamento De Peccedilas
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Para garantir que natildeo faltem peccedilas no estoque
Acompanhamento via sistema controle de estoque
Sem Custo Contabilizado
Verificar possiacuteveis gargalos de Matildeo de Obra
Supervisor de oficina
Internamente Oficina
Diariamente a partir de Outubro de 2015
Aperfeiccediloar a produtividade da equipe
Analisar os tempos de execuccedilatildeo de cada serviccedilo e registrar cabendo tomar possiacuteveis medidas
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
139
Quadro 19 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 3 Consolidar a Marca da Empresa
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 1 Consolidar a Marca da Empresa
Meta Desenvolver a marca da empresa por meio da construccedilatildeo de uma logomarca e um website ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolvimento de uma logomarca Desenvolvimento de um website
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolver logotipo para a empresa
Auxiliar Administrativo
Empresa de Design
Agosto de 2015 Para melhorar a marca da empresa
Por meio do desenvolvimento de uma logomarca
R$ 45000
Desenvolver website
Auxiliar Administrativo
Empresa de TI Setembro e Outubro de 2015
Ampliar a divulgaccedilatildeo da empresa
Desenvolvimento de um site
R$ 120000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Jornal Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo no jornal local
R$ 4000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Externamente Raacutedio Local
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na raacutedio local
R$ 3000
Divulgaccedilatildeo intensiva
Auxiliar Administrativo
Internamente Facebook
Semanalmente a partir de Novembro de 2015
Tornar a empresa mais conhecida
Divulgaccedilatildeo na rede social da empresa (facebook)
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
140
Quadro 20 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 3 Desenvolver Planejamento de Marketing
Objetivo 3 Fortalecer a Marca da Empresa
Estrateacutegia 2 Desenvolver Planejamento de Marketing
Meta Desenvolver um planejamento de marketing para a empresa ateacute Agosto de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Elaborar um Plano de Marketing para a Empresa
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Visibilidade da Empresa IVE=NVPSNVAS100 Iacutendice do Aumento de Clientes IAC=TCETCN100
Legenda NVPS Nuacutemero de Visitas Passadas ao Site NVAS Nuacutemero de Visitas Atuais ao Site TCE Total de Clientes Existentes TCN Total de Clientes Novos
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Analisar o ambiente de marketing
Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Agosto de 2016 Para saber a real situaccedilatildeo do marketing na empresa
Por meio da anaacutelise do setor
Sem Custo Contabilizado
Identificar os clientes atuais e potenciais
Auxiliar Administrativo
Setor Administrativo e no mercado
Setembro de 2016
Para conhecer os atuais e futuros clientes
Anaacutelise das expectativas e necessidades do mercado
Sem Custo Contabilizado
Analisar a concorrecircncia e o mercado
Auxiliar Administrativo
Mercado Externo
Setembro de 2016
Conhecer a fundo os concorrentes da empresa
Anaacutelise dos concorrentes
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Produto
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Outubro de 2016 Definir quais os produtos e serviccedilos que devem ser ofertados
Anaacutelise das expectativas dos clientes e dos fornecedores
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Preccedilo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Novembro de 2016
Definir qual o preccedilo de comercializaccedilatildeo
Anaacutelise do meacutetodo de precificaccedilatildeo
Sem Custo Contabilizado
141
dos produtos mais adequado
Definir Estrateacutegias de Praccedila
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir a regiatildeo de atuaccedilatildeo da empresa
Anaacutelise das oportunidades do mercado regional
Sem Custo Contabilizado
Definir Estrateacutegias de Promoccedilatildeo
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor de Marketing
Dezembro de 2016
Definir as promoccedilotildees e propagandas
Elaboraccedilatildeo de promoccedilotildees e propagandas
Sem Custo Contabilizado
Finalizar e implantar plano de marketing
Auxiliar Administrativo
Na empresa Janeiro de 2017 Para garantir o crescimento da empresa
Por meio da divulgaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do plano
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
142
Quadro 21 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 2 Melhorar o Prazo de Entrega dos Serviccedilos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 1 Desenvolver Plano de Cargos Salaacuterios e Benefiacutecios
Meta Proporcionar um bom ambiente de trabalho com possibilidades de crescimento profissional atraveacutes do desenvolvimento de um plano de cargos salaacuterios e benefiacutecios ateacute Julho de 2016
Accedilotildees Prioritaacuterias Desenvolver poliacutetica salarial com base no mercado e perspectiva de crescimento profissional com base nas competecircncias pessoais Elaborar plano de benefiacutecios
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Satisfaccedilatildeo dos Colaboradores ISC=TCPTCS100 Iacutendice de Sugestotildees Implantadas ISI TSQSI100
Legenda TCP Total de Colaboradores Pesquisados TCS Total de Colaboradores Satisfeitos TS Total de Sugestotildees QSI Quantidade Sugestotildees Implementadas
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Desenvolvimento do Plano
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Janeiro 2016 Padronizar os Cargos Valorizar os RH
Desenvolvimento das diretrizes iniciais do plano
Sem Custo Contabilizado
Analisar funccedilotildees existentes
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo e Oficina
Janeiro e Fevereiro de 2016
Verificar a funccedilotildees e atividades
Anaacutelise das funccedilotildees
Sem Custo Contabilizado
Pesquisar Salaacuterios
Auxiliar Administrativo
Sindicatos Profissionais
Fevereiro e Marccedilo de 2016
Verificar a estrutura de salaacuterios iniciais para cada funccedilatildeo
Pesquisa de mercado e com sindicatos de classe
Sem Custo Contabilizado
Definir cargos e salaacuterios
Gerente e Auxiliar Administrativo
Internamente Abril de 2016 Definir os cargos e a tabela salarial da empresa
Por meio das analises anteriores
Sem Custo Contabilizado
Sugestotildees de Benefiacutecios
Auxiliar Administrativo
Internamente Maio de 2016 Buscar sugestotildees de possiacuteveis
Pesquisa com os colaboradores
Sem Custo Contabilizado
143
benefiacutecios com colaboradores
Definir benefiacutecios
Gerente Internamente Maio de 2016 Para oferecer aos colaboradores
Atraveacutes das sugestotildees dos funcionaacuterios e das capacidades da empresa
Sem Custo Contabilizado
Concluir plano e apresentar
Auxiliar Administrativo e Gerente
Internamente Junho e Julho de 2016
Apresentar o plano de cargos e salaacuterios
Apresentaccedilatildeo Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
144
Quadro 22 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 4 Elaborar Plano de Treinamentos
Objetivo 4 Valorizar e Desenvolver os Recursos Humanos
Estrateacutegia 2 Elaborar Plano de Treinamentos
Meta Oferecer no miacutenimo 40 horas de treinamento semestral a cada colaborador
Accedilotildees Prioritaacuterias Oferecer treinamentos para qualificar e capacitar os colaboradores
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Treinamento Semestral ITS=QHTONC
Legenda QHTO Quantidade de Horas de Treinamento Ofertadas NC Nuacutemero de Colaboradores
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Identificar necessidades de treinamento
Gerente e Supervisor de Oficina
Setor Administrativo e Oficina
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para detectar interesses de treinamento
Pesquisa com colaboradores
Sem Custo Contabilizado
Contatar instituiccedilotildees de ensino
Gerente Universidades SENAR SENAI etc
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Buscar cursos para treinamento
Por meio de ligaccedilotildees telefocircnicas
Custo das ligaccedilotildees
Contratar treinamentos
Gerente Instituiccedilotildees de ensino
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para oferecer aos funcionaacuterios
Atraveacutes do pagamento
Valor do curso
Ofertar treinamentos
Instituiccedilatildeo de ensino
Internamente ou na instituiccedilatildeo
Semestralmente a partir de Janeiro de 2016
Para melhorar a capacidade teacutecnica dos colaboradores
Aulas presenciais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
145
Quadro 23 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 5 Elaborar Planejamento Financeiro
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 1 Elaborar Planejamento Financeiro
Meta Desenvolver o planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio da empresa ateacute Dezembro de 2015
Accedilotildees Prioritaacuterias Identificar e separara as financcedilas pessoais das financcedilas empresariais Formular um planejamento financeiro
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Utilizaccedilatildeo de Orccedilamentos Financeiros IUOF=NPOUNAOU100
Legenda NOUP N Passado de Orccedilamentos Utilizados NAOU N Atual de Orccedilamentos Utilizados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Separar as financcedilas (princiacutepio da entidade)
Gerente Internamente Administrativo
Ateacute Setembro de 2015
Para seguir o princiacutepio da entidade
Definiccedilatildeo do que eacute do soacutecio e o que eacute da empresa
Sem Custo Contabilizado
Definir planejamento financeiro e orccedilamentaacuterio
Gerente a Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Outubro Novembro e Dezembro de 2015
Para planejar as necessidades financeiras da empresa
Elaborar planejamento e orccedilamentos financeiros
Sem Custo Contabilizado
Fazer projeccedilotildees financeiras
Auxiliar Administrativo
Internamente Administrativo
Mensal a partir de Janeiro de 2016
Definir as necessidades de caixa
Por meio de planilha eletrocircnica
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
146
Quadro 24 - Plano de Accedilatildeo Referente agrave Segunda Estrateacutegia do Objetivo 5 Definir Utilizar Indicadores Financeiros
Objetivo 5 Melhorar as Financcedilas Organizacionais
Estrateacutegia 2 Definirutilizar Indicadores Financeiros
Meta Implantar a utilizaccedilatildeo de indicadores financeiros gradativamente na empresa implantando anualmente 2 iacutendices ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Definir os iacutendices financeiros a serem implantados Implementar os iacutendices financeiros
Indicadores do Desempenho
Iacutendice de Acreacutescimo nas Vendas IAV=VLUEVLEA100 Iacutendice de Liquidez Corrente ILC=ACPC Iacutendice de Liquidez Seca ILS=AC-EPC Iacutendice de Liquidez Imediata ILI=DPC Iacutendice de Endividamento IE=PC+PELPAT Margem Bruta MB=LBVL100 Margem Operacional Liacutequida MOL=LOVL100 Margem Liacutequida ML=LLVL100
Legenda VLUE Vendas Liacutequidas do Uacuteltimo Exerciacutecio VLEA Vendas Liacutequidas do Exerciacutecio Anterior AC Ativo Circulante PC Passivo Circulante E Estoques D Disponiacutevel PELP Passivo Exigiacutevel agrave Longo Prazo AT Ativo Total LB Lucro bruto VL Vendas Liacutequidas LO Lucro Operacional LL Lucro Liacutequido
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Realizar estudo sobre indicadores financeiros
Gerente e Auxiliar Administrativo
Instituiccedilatildeo de Ensino
Agosto e Setembro de 2015
Buscar conhecimento sobre a importacircncia e utilizaccedilatildeo
Cursos presenciais e online
Valor do curso
Definir indicadores a serem utilizados
Gerente Internamente Setembro 2015 Para ordenar sua implementaccedilatildeo
Anaacutelise de todos os indicadores e definiccedilatildeo daqueles
Sem Custo Contabilizado
147
importantes para a empresa
Implantar pelo menos 2 indicadores anualmente
Gerente e Auxiliar Administrativo
Setor Financeiro Setembro 2015 Setembro 2016 Setembro 2017 Setembro 2018 Setembro 2019
Para evidenciar as financcedilas e a real posiccedilatildeo financeira da empresa
Atraveacutes da analise das financcedilas empresariais
Sem Custo Contabilizado
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
148
Quadro 25- Plano de Accedilatildeo Referente agrave Primeira Estrateacutegia do Objetivo 6 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Objetivo 6 Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos
Estrateacutegia 1 Ampliar o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados
Meta Ampliar a o nuacutemero de produtos e serviccedilos comercializados em 40 ateacute 2019
Accedilotildees Prioritaacuterias Aumentar o nuacutemero de produtos em estoque Aumentar o nuacutemero de serviccedilos prestados
Indicadores do Desempenho
Iacutendice do Aumento de Produtos Comercializados IAPC = NAPCNPPC Iacutendice do Aumento de Serviccedilos IAS=NASPNPSP
Legenda NPCA N Atual de Produtos Comercializados NPCP N Passado Produto Comercializados NASP N Atual de Serviccedilos Prestados NPSP N Passado de Serviccedilos Prestados
O que Quem Onde Quando Por Que Como Quanto custa
Aumentar o nuacutemero de peccedilas em estoque em 10 ao ano
Auxiliar Administrativo
Internamente Departamento de peccedilas
Anualmente Para ter maior estoque e garantir a satisfaccedilatildeo do cliente
Realizando maiores compras e compras de novos itens
Valor dos produtos comprados
Oferecer serviccedilo de prensa de mangueiras
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2017
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo prensa de mangueiras
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1200000
Oferecer serviccedilo de tornearia
Supervisor de Oficina
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2019
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Compra de um equipamento do tipo torno mecacircnico
Custo do equipamento aproximadamente R$ 1800000
Oferecer serviccedilos de eleacutetrica
Eletricista de Maacutequinas
Internamente Oficina
Ateacute Junho de 2016
Para oferecer mais opccedilotildees de serviccedilos aos clientes
Contrataccedilatildeo de um profissional especializado
Custo do salaacuterio mais encargos
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
149
512 AVALIACcedilAtildeO E CONTROLES
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees do planejamento estrateacutegico satildeo
essenciais para o plano natildeo tornar-se obsoleto permitindo ainda reduzir a diferenccedila
entre o desempenho esperado e o desempenho real garantindo assim a boa
atuaccedilatildeo Neste sentido as accedilotildees do planejamento deveratildeo ser implementadas
conforme as datas previstas nos planos de accedilatildeo sob a responsabilidade final do
gerente geral
A avaliaccedilatildeo e o controle das accedilotildees devem ser realizados antes durante e
apoacutes a implementaccedilatildeo do mesmo Uma vez que eacute atraveacutes da avaliaccedilatildeo e do
controle que a empresa tecircm a oportunidade de identificar e avaliar os resultados que
devem ser contrastados com aquilo que fora planejado a fim de saber sobre a
eficaacutecia do plano e verificar se a empresa esta se aproximando ou se distanciando
daquilo que almejou durante a realizaccedilatildeo do planejamento
Os resultados deveratildeo ser avaliados em curtos periacuteodos de tempo para que
natildeo se chegue ao final do periacuteodo para constatar que o plano natildeo estaacute funcionando
ou seja eacute necessaacuterio detectar e solucionar o quanto antes qualquer problema ou
empecilho que por ventura venha a ocorrer
Visto isso para facilitar o controle das accedilotildees e a avaliaccedilatildeo das estrateacutegias
propostas na realizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico propotildeem-se a seguir duas
ferramentas administrativas sendo a primeira (quadro 26) de controle das accedilotildees e a
segunda (quadro 27) de avaliaccedilatildeo bimestral dos resultados obtidos durante a
execuccedilatildeo dos planos de accedilatildeo
Quadro 26 ndash Ficha de Controle das Accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Respon Data
Iniacutecio
Previsatildeo
Teacutermino
Status de Andamento da Accedilatildeo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10
0
Modificaccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Controle Controlado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
150
Quadro 27 ndash Modelo de Ficha de Controle das accedilotildees
Objetivo Estrateacutegico
Estrateacutegia
Accedilatildeo Responsaacutevel Data
Prevista
Data de
Realizaccedilatildeo
Custo
Previsto
Custo
Efetivo
Resultados
Avaliaccedilatildeo da Accedilatildeo
Possiacuteveis Correccedilotildees da Accedilatildeo
Responsaacutevel Avaliaccedilatildeo Avaliado em _________
Fonte Elaborado pelo Autor 2015
O preenchimento da ficha de controle das accedilotildees deveraacute ser realizado sempre
que o profissional estiver executando alguma accedilatildeo proposta no planejamento
estrateacutegico Jaacute o preenchimento da ficha de avaliaccedilatildeo das accedilotildees deveraacute ser
realizado bimestralmente para verificar se a accedilatildeo estaacute sendo desempenhada dentro
daquilo que fora planejado e ao teacutermino da accedilatildeo para a verificaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo final
de seu desempenho
151
6 CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS
A AgriAlpha eacute o tiacutepico exemplo da micro empresa Brasileira Estrutura
extremamente enxuta contas pessoais misturando-se agraves da empresa muita
informalidade pouco capital para investimento em tecnologia foco nas operaccedilotildees e
na sobrevivecircncia Neste sentido administrar natildeo eacute uma tarefa faacutecil O empreendedor
precisa de muito empenho esforccedilo e dedicaccedilatildeo Fica difiacutecil neste contexto o
empreendedor conseguir tempo para planejar-se pensar no futuro de seu negoacutecio
onde ele esta e onde pretende chegar Por outro lado se ele natildeo fizer exatamente
isto pode esta decretando a morte de seu negoacutecio
Eacute justamente nesta encruzilhada entre a necessidade de planejamento e a
falta do mesmo que este trabalho buscou auxiliar os gestores da AgriAlpha
Oferecendo a estes o apoio atraveacutes de um roteiro preacute-estruturado para o
planejamento de seu negoacutecio e os caminhos que devem ser seguidos para o
alcance do sucesso A verdade eacute que da mesma forma como ocorre nas
consultorias quem possui as respostas satildeo os gestores que vivenciam o negoacutecio no
dia-a-dia Cabe ao pesquisador portanto fornecer a estes as ferramentas e a
orientaccedilatildeo necessaacuteria para que a empresa consiga encontrar as respostas corretas
para o sucesso de seu dia-a-dia Foi neste sentido que este trabalho foi
desenvolvido buscando oferecer a empresa um modelo de planejamento que possa
conduzir suas atividades da melhorar maneira para o alcance de seus objetivos
Para tanto fez se necessaacuteria uma revisatildeo das literaturas sobre temas como
estrateacutegia planejamento e planejamento estrateacutegico que posteriormente
possibilitassem as discussotildees e definiccedilotildees sobre a anaacutelise do modelo de
administraccedilatildeo adotado na empresa caracterizaccedilatildeo e definiccedilatildeo do negoacutecio
identificaccedilatildeo da cultura organizacional e o estabelecimento de visatildeo missatildeo
princiacutepios e valores aleacutem ainda da anaacutelise ambiental externa e interna elencando
suas oportunidades ameaccedilas pontos fortes e fracos que possibilitassem o
delineamento dos objetivos e estrateacutegias futuras da organizaccedilatildeo Estas etapas
tinham como finalidade responder ao problema de pesquisa deste estudo qual a
direccedilatildeo que a empresa AgriAlpha deveraacute adotar para os anos de 2015 a 2019
Eacute sabido que o mundo dos negoacutecios eacute visto como uma verdadeira ldquoguerrardquo e
como em todas as guerras vence aquele que melhor estiver preparado para
neutralizar a forccedila e o movimento dos concorrentes aperfeiccediloar suas forccedilas e
152
melhor utilizar seus recursos para buscar uma posiccedilatildeo estrateacutegica que lhe garanta
vantagem competitiva neste sentido no desenvolvimento de um planejamento
estrateacutegico satildeo essenciais agrave realizaccedilatildeo da anaacutelise do ambiente interno e externo
para posteriormente poder definir uma estrateacutegia de posiccedilatildeo uacutenica no mercado
Neste sentido e em reposta ao primeiro objetivo especiacutefico de analisar o
contexto da empresa estudada identificando sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica foi
possiacutevel perceber-se que a empresa por natildeo fazer o uso do planejamento
estrateacutegico logo tambeacutem natildeo possui uma concepccedilatildeo estrateacutegica definida Neste
sentido para auxiliar a organizaccedilatildeo no direcionamento de seus esforccedilos definiu-se
primeiramente sua atual concepccedilatildeo estrateacutegica elaborando missatildeo visatildeo e valores
A visatildeo da empresa para os proacuteximos quatro anos ficou assim definida
ldquoParticipar ativamente do agronegoacutecio regional atendendo as necessidades e
expectativas de nossos clientes atraveacutes do fornecimento de produtos e serviccedilos de
qualidade superior reconhecendo e valorizando nossos colaboradores
remunerando o capital de nossos acionistas atraveacutes da geraccedilatildeo de lucros e
respeitando a comunidade e o meio ambiente com que interagimosrdquo Quanto agrave visatildeo
definiu-se para a empresa ldquoSer liacuteder regional de mercado em seu segmento de
atuaccedilatildeo ateacute o ano de 2019rdquo Desta forma eacute possiacutevel afirmar que o primeiro objetivo
especiacutefico foi prontamente atendido
Em relaccedilatildeo ao objetivo de identificar o mercado de atuaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
com vistas a analisar as oportunidades e ameaccedilas deste a pesquisa demonstrou
que a empresa atua no macro setor do agronegoacutecio direcionando suas atividades
para o micro setor de maacutequinas agriacutecolas trabalhando com a manutenccedilatildeo de
maacutequinas agriacutecolas e a prestaccedilatildeo de serviccedilos de colheita e transportes Ainda em
relaccedilatildeo a este objetivo na anaacutelise do ambiente externo foi possiacutevel identificar
variaacuteveis macroambientais como a demografia e a economia que interferem no
desempenho da empresa e identificar em niacutevel micro quem satildeo os clientes
concorrentes e fornecedores da empresa sempre buscando elencar as
oportunidades e ameaccedilas encontradas no ambiente Atraveacutes desta anaacutelise eacute
possiacutevel afirmar que este objetivo foi atendido com ecircxito e que a empresa atraveacutes
de adoccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de estrateacutegias coerentes pode obter vantagem competitiva
atraveacutes do crescimento interno e expansatildeo de seu mercado de atuaccedilatildeo
Em resposta ao terceiro objetivo especiacutefico analisar o ambiente interno
identificando pontos fortes e pontos fracos da organizaccedilatildeo foi possiacutevel perceber que
153
as principais forccedilas da empresa estatildeo relacionadas agrave sua estrutura enxuta e de
baixo custo a agilidade nas decisotildees ao amplo conhecimento do mercado e a
prestaccedilatildeo de serviccedilos com qualidade superior e suas fraquezas relacionam-se
principalmente a ausecircncia de diretrizes em todas as aacutereas organizacionais
Com relaccedilatildeo ao quarto objetivo formular um conjunto de objetivos e
estrateacutegias futuras para a empresa Agrialpha foi possiacutevel atraveacutes do cruzamento
das variaacuteveis encontradas nas anaacutelises anteriormente descritas identificar a atual
posiccedilatildeo competitiva da empresa neste sentido atualmente a empresa encontra-se
em uma posiccedilatildeo reativa de crescimento Conhecendo a atual posiccedilatildeo competitiva da
empresa foi definido o seguinte objetivo estrateacutegico ldquoSer liacuteder do mercado regional
em seu segmento de atuaccedilatildeo ateacute o final do ano de 2019 isso dar-se a atraveacutes do
foco na diversificaccedilatildeo de seus produtos e mercados de atuaccedilatildeordquo Desta forma eacute
possiacutevel afirmar que o terceiro e quarto objetivos foram completamente alcanccedilados
atraveacutes dos delineamentos propostos a empresa
Para atender ao objetivo estrateacutegico definido e em resposta ao quinto e
uacuteltimo objetivo especiacutefico do trabalho construir um conjunto de atividades e accedilotildees
estrateacutegicas a serem desenvolvidas pela empresa foram elaborados doze (quadros)
planos de accedilatildeo que atendem aos seguintes objetivos Aumentar a rentabilidade da
empresa Garantir a total satisfaccedilatildeo dos clientes Fortalecer a marca da empresa
Valorizar e Desenvolver os recursos humanos Melhorar as financcedilas
organizacionais Aumentar a variedade de produtos e serviccedilos Portanto atraveacutes da
confecccedilatildeo dos planos de accedilatildeo foi possiacutevel atender prontamente ao quinto objetivo
do trabalho
Assim o trabalho como um todo pode ser considerado como tendo seus
objetivos atingidos de forma adequada pois todos os objetivos especiacuteficos
levantados no momento da elaboraccedilatildeo do projeto conseguiram ser abordados e
desenvolvidos ao longo da pesquisa e portanto considera-se que o objetivo de
Desenvolver uma Proposta de Planejamento Estrateacutegico para a Empresa AgriAlpha
para o periacuteodo de 2015 a 2019 foi alcanccedilado com sucesso na finalizaccedilatildeo deste
trabalho
Durante a realizaccedilatildeo deste trabalho natildeo foram encontradas dificuldades para
obtenccedilatildeo dos dados em virtude de o acadecircmico pertencer a famiacutelia da empresa
estudada ainda quanto ao tempo disponiacutevel e os recursos necessaacuterios estes foram
suficientes para a realizaccedilatildeo do estudo Cabe ainda ressaltar a importacircncia deste
154
trabalho para o pesquisador e acadecircmico que aleacutem do papel de pesquisador possui
fortes ligaccedilotildees com a empresa e um futuro profissional inserido nela
A prova maior deste trabalho de conclusatildeo de curso eacute que independente do
tamanho da organizaccedilatildeo eacute muito importante administraacute-la de maneira profissional
para conseguir superar a concorrecircncia e permanecer com sucesso no mercado
Neste sentido o planejamento estrateacutegico caracteriza-se como uma importante
ferramenta de gestatildeo para qualquer organizaccedilatildeo seja ele pequena meacutedia ou
grande Este propicia a organizaccedilatildeo o conhecimento do ambiente e de si mesma
permitindo a esta conhecer seus valores sua cultura e suas forccedilas e fraquezas que
serviratildeo de subsiacutedio para o desenvolvimento de objetivos e estrateacutegias que a traratildeo
vantagens competitivas para o alcance do sucesso almejado
Eacute importante ainda como sugestatildeo de trabalhos futuros recomendar a
empresa um estudo aprofundado de suas financcedilas e uma reestruturaccedilatildeo do
planejamento estrateacutegico a partir do ano 2019 visto que o ambiente eacute mutaacutevel e
portanto os fatores ambientais que influenciam a empresa tambeacutem sofrem
mudanccedilas como o decorrer do tempo neste sentido eacute importante reestruturar o
planejamento no intuito de natildeo tornaacute-lo obsoleto e de garantir constantemente
vantagem competitiva agrave organizaccedilatildeo
155
REFEREcircNCIAS
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160
APEcircNDICE A ndash INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Caracterizaccedilatildeo Geral da Empresa
Dados Gerais
1 Razatildeo Social
2 Nome Fantasia
3 Setor de Atuaccedilatildeo
4 Endereccedilo
5 Proprietaacuterios
6 Diretor Responsaacutevel
Histoacuterico da Empresa
1 Data de Fundaccedilatildeo
2 Como a empresa foi criada Qual o objetivo
3 Descrever o histoacutericotrajetoacuteria da empresa
4 Como a empresa estaacute hoje O enfoque mudou Qual o enfoque atual
Organizaccedilatildeo da Empresa
1 A empresa tem algum planejamento estrateacutegico definido
( )Sim ( )Natildeo
2 Este planejamento eacute formal ou existe apenas na mente do gestor
3 Quais os principais aspectos culturais da empresa
4 Como ocorre o processo de comunicaccedilatildeo na empresa
5 Qual o diferencial da empresa frente a seus concorrentes
6 A empresa utiliza algum sistema comercial Qual
7 A organizaccedilatildeo possui algum manual de padronizaccedilatildeo de meacutetodos e
processos Se possui ele eacute atualizado eacute revisado sempre que necessaacuterio
8 As instalaccedilotildees fiacutesicas da empresa suprem a demanda de serviccedilos
9 Quais os pontos fortes e fracos da administraccedilatildeo geral
Pontos Fortes Pontos Fracos
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Aacutereas Funcionais
Recursos Humanos
1 A empresa possui organograma formal
( ) Sim ( ) Natildeo
2 Quantos colaboradores a empresa manteacutem
3 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos operacionais
4 Do total de colaboradores quantos atuam em cargos administrativos
5 Qual o niacutevel de escolaridade destes colaboradores
Grau de Instruccedilatildeo Nuacutemero de Colaboradores
(cargos operacionais)
Nuacutemero de Colaboradores
(cargos administrativos)
Ensino Fundamental
Incompleto
Ensino Fundamental
Completo
Ensino Meacutedio
Incompleto
Ensino Meacutedio
Completo
Ensino Superior
Incompleto
Ensino Superior
Completo
6 Existe um plano de cargos e salaacuterios na empresa
7 Qual o iacutendice de rotatividade dos colaboradores Qual a principal causa de
saiacuteda destes
162
8 Como satildeo feitos os processos de recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal Quem
o faz
9 Quais os fatores que satildeo levados em conta para a promoccedilatildeo de pessoal
10 Satildeo oferecidos programas de treinamento aos colaboradores Quais
11 Como eacute realizada a avaliaccedilatildeo de desempenho dos colaboradores
12 Quais benefiacutecios satildeo oferecidos aos colaboradores
Financcedilas
1 Existe planejamento financeiro na empresa
2 Existe sazonalidade nas vendasserviccedilos Quais os meses de maior e menor
faturamento
3 Existe uma distinccedilatildeo clara entre os recursos da empresa e os recursos dos
soacutecios
4 Os soacutecios recebem proacute-labore
5 Como eacute realizada a distribuiccedilatildeo dos lucros
6 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
7 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
8 A empresa tem acesso aos dados (financeiros) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
9 Como eacute realizada a contabilidade da organizaccedilatildeo
10 Eacute realizado algum caacutelculo de iacutendices e indicadores Ou alguma anaacutelise
financeira
11 A empresa faz uso dos dados financeiros para a tomada de decisatildeo do
processo gerencial
12 Como satildeo avaliados os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Processo ProdutivoServiccedilos
1 Quais satildeo as principais poliacuteticas de compra
2 A empresa fabrica algum produto ou apenas presta serviccedilos
3 Quais produtos satildeo fabricados pela empresa
4 Quais satildeo os serviccedilos prestados pela empresa
5 Quais satildeo os principais produtos oferecidos
6 Em termos de qualidade os produtos oferecidos pela empresa podem ser
classificados como
Qualidade superior ao mercado
163
Qualidade semelhante ao mercado
Qualidade inferior ao mercado
7 Qual eacute o niacutevel de estoque e como eacute organizado
8 Como eacute a rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
9 Qual eacute a carga horaacuteria de trabalho
10 A empresa tem acesso aos dados (da produccedilatildeo) passados Se sim porque
periacuteodo de tempo
11 Eacute realizado algum planejamento para a produccedilatildeo dos produtos
12 Como eacute sua rotina na organizaccedilatildeo Quais satildeo as atividades executadas
13 Como vocecirc avalia os processos realizados em seu setor Precisam ser
melhorados
Marketing
1 A empresa utiliza-se de pesquisa de marketing
2 A organizaccedilatildeo realiza algum planejamento quanto ao marketing
3 A empresa atende apenas no varejo atacado ou ambos
4 Como satildeo definidas as estrateacutegias dos 4 Prsquos
Produto
Preccedilo
Praccedila
Promoccedilatildeo
5 Eacute realizado algum planejamentometas de vendas para os representantes
6 Existe algum planejamento em relaccedilatildeo agrave prospecccedilatildeo de novos clientes
Posiccedilatildeo da Empresa perante as Forccedilas Competitivas
1 Fornecedores
a Quem satildeo seus fornecedores Onde estatildeo localizados
b A competiccedilatildeo entre os fornecedores eacute acirrada Haacute opccedilotildees de
fornecimento no mercado
c Qual eacute o porte dos principais fornecedores
d Como eacute selecionado um fornecedor
e O que eacute considerado sobre os fornecedores
2 Clientes
a Quem satildeo seus clientes Onde estatildeo localizados
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b Qual eacute o porte dos principais clientes
c A carteira de clientes eacute diversificada ou concentrada (clientes x
faturamento)
d O que eacute considerado sobre os clientes
3 Mercado de atuaccedilatildeoconcorrentes
a O mercado em que a empresa atua eacute competitivo
b Quem satildeo seus principais concorrentes Onde estatildeo localizados
c Qual eacute o porte dos concorrentes
d Qual a posiccedilatildeo da empresa no mercado de atuaccedilatildeo (participaccedilatildeo
conceito)
e Qual a atuaccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao mercado geograacutefico
f O que eacute considerado sobre os concorrentes
4 ProdutosServiccedilos Substitutos
a Que satildeo os produtos ou serviccedilos substitutos
b O que eacute considerado sobre estes Como eles podem influenciar o
negoacutecio da empresa
5 Novos Entrantes
a Quem satildeo os novos entrantes no mercado
b O que eacute considerado sobre eles Como podem influenciar a empresa
