universidade estadual do sudoeste da bahia … · 2016-07-06 · muito na escrita desse trabalho me...
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA (UESB)
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS (DCSA)
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
SAMIRA NAYARA GONÇALVES DE JESUS
CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE AUXÍLIO AS
TOMADA DE DECISÕES: UMA PESQUISA DE CAMPO NO RAMO DE
HOTELARIA DA CIDADE DE BOM JESUS DA LAPA - BA
VITÓRIA DA CONQUISTA – BA,
2016
SAMIRA NAYARA GONÇALVES DE JESUS
CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE AUXÍLIO AS
TOMADA DE DECISÕES: UMA PESQUISA DE CAMPO NO RAMO DE
HOTELARIA DA CIDADE DE BOM JESUS DA LAPA - BA
Trabalho Monográfico apresentado ao
Departamento de Ciências Sociais Aplicadas
(DCSA) como requisito parcial para obtenção
do Grau de Bacharel em Ciências Contábeis
pela Universidade Estadual do Sudoeste da
Bahia (UESB).
Área de Concentração: Contabilidade
Gerencial
Orientador: Prof. Paulo Fernando de Oliveira
Pires
VITÓRIA DA CONQUISTA – BA,
2016
J56c Jesus, Samira Nayara Gonçalves de.
Contabilidade gerencial como instrumento de auxílio
as tomada de decisões: uma pesquisa de campo no ramo de
hotelaria da cidade de Bom Jesus da Lapa- Ba. / Samira Nayara
Gonçalves de Jesus, 2016.
64f.
Orientador (a): M.S. Paulo Fernando de Oliveira Pires.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação),
Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia, Vitória da
Conquista, 2016.
Inclui referência 57 - 59.
1. Contabilidade gerencial – Tomada decisão. 2.
Microempresa 3. Hotelaria. I.Pires, Paulo Fernando de Oliveira.
II. Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia. III. T.
CDD: 657.4
Catalogação na fonte: Juliana Teixeira de Assunção
UESB – Campus de Vitória da Conquista - BA
SAMIRA NAYARA GONÇALVES DE JESUS
CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE AUXÍLIO AS
TOMADA DE DECISÕES: UMA PESQUISA DE CAMPO NO RAMO DE
HOTELARIA DA CIDADE DE BOM JESUS DA LAPA - BA
Trabalho Monográfico apresentado ao
Departamento de Ciências Sociais Aplicadas
(DCSA) como requisito parcial para obtenção
do Grau de Bacharel em Ciências Contábeis
pela Universidade Estadual do Sudoeste da
Bahia (UESB).
Área de Concentração: Contabilidade
Gerencial
Vitória da Conquista, 19 de abril de 2016.
BANCA EXAMINADORA
Paulo Fernando de Oliveira Pires
Mestre em Contabilidade pela FVC
Professor Adjunto da UESB – Orientador
Mário Augusto Carvalho Viana
Mestre em Ciências Sociais pela PUC – SP
Professor Assistente da Uesb
Weslei Gusmão Piau Santana
Doutor em Administração pela UFBA
Professor Adjunto da UESB
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida e pelo privilégio de poder viver e aprender em diversos
momentos emocionantes e inesquecíveis.
Agradeço aos meus pais pelo ensinamento diário e pela educação em mim investida,
para que neste momento eu pudesse expressar esse amor e retribuir toda a gratidão.
Agradeço aos meus irmãos, familiares, e à João Manoel pela companhia.
Agradeço às minhas amigas e amigos que, independente de momentos, sempre me
apoiaram e não me deixaram desistir, pois essa é só uma das batalhas que vencerei. As amigas
mais que eternas: Têh e Carlinha que me acompanham desde a militância juvenil, na vivência
dentro da universidade, e até os dias de hoje. Ao meu amigo Juliano que me acompanha desde
o ensino fundamental. Um agradecimento especial ao meu amigo Marlon que me ajudou
muito na escrita desse trabalho me incentivando a não desistir. Um muito obrigado à Paulinha
e Lari que me deram calma, alegria e amizade na academia.
Agradeço ao meu orientador, Prof. Paulo Pires, que abraçou com muito carinho o meu
projeto, e sempre elogiou minha postura quanto à importância da pesquisa.
Agradeço aos hotéis que disponibilizaram parte de seu tempo para contribuir com essa
pesquisa, dizendo que eles fazem parte de uma visão melhor para o mercado lapense.
Agradeço a todos os professores da grade curricular do curso de contábeis, e das
demais disciplinas do departamento, pois de forma positiva ou negativa construíram e
reforçaram as minhas perspectivas sobre a vida acadêmica.
Agradeço aos funcionários do colegiado, em especial à Vâneide e sua família, que
deixaram esses cinco anos ainda mais alegres e inspiradores.
Agradeço a todos que ficaram na torcida!
Por fim, agradeço a vida!
Dizem que a vida é para quem sabe viver, mas ninguém nasce pronto. A vida é para
quem é corajoso o suficiente para se arriscar e humilde o bastante para aprender.
(CLARICE LISPECTOR)
RESUMO
A Contabilidade Gerencial é uma ferramenta que fornece, aos usuários internos de uma
empresa, informações relevantes, financeiras e não-financeiras, que auxiliem em atividades
como a tomada de decisão, melhor alocação de recursos, monitoramento e avaliação. A
cidade de Bom Jesus da Lapa é considerada a capital baiana da fé pelo seu turismo religioso,
que atualmente abrange cerca de sete meses do ano, e tal característica beneficia toda a
economia local proporcionando empregos e relações culturais. Assim, um dos ramos de
atividade do comércio que mais movimenta a economia local é o serviço de hotelaria, no que
diz respeito ao fluxo de pessoas e serviços disponibilizados. A pesquisa partiu do interesse de
conhecer a real participação da contabilidade dentro desses empreendimentos hoteleiros, com
foco na Contabilidade Gerencial como ferramenta auxiliadora nos processos de gestão
empresarial. Isto devido ao crescimento de mercado das micro e pequenas empresas, ao qual
devemos dar maior atenção às rotinas internas visando evitar o processo de falência das
mesmas, e sim tender ao desenvolvimento significativo no crescimento de suas participações
no mercado. Diante dessas informações, o objetivo deste trabalho é apresentar a contabilidade
gerencial como ferramenta essencial, no ramo de hotelaria, para a tomada de decisão, aplicada
no ramo de hotelaria, para uma melhor interpretação do negócio, por parte específica do
proprietário, na cidade de Bom Jesus da Lapa. Com respaldo em pesquisas bibliográficas,
históricas e estatísticas, o estudo a ser apresentado possui abordagem de naturezas qualitativas
e quantitativas. A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário fechado, e após a
realização da análise dos dados, o resultado apresentou que apenas pouca parcela dos hotéis
que participaram da pesquisa utiliza elementos da Contabilidade Gerencial para administrar
seu negócio, salientando ainda que os sujeitos envolvidos ainda não compreendem a
importância do gerenciamento voltado para o crescimento utilizando desses serviços sem o
auxílio de contabilistas. Além disso, confirmou-se que o profissional contábil ainda é visto
pelos empresários, em sua maioria, como apenas mais um gasto adicional para atender a lei,
do que um elemento de investimento para melhor rentabilidade do negócio.
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. Tomada de Decisões. Microempresas. Hotelaria.
ABSTRACT
Managerial Accounting is a tool that provides internal users of a company, relevant
information, financial and non-financial, to help in activities such as decision-making, better
resource allocation, monitoring and evaluation. The city of Bom Jesus da Lapa is considered
the Bahian capital of faith by its religious tourism, which currently covers about seven months
of the year, and this benefits the entire local economy providing jobs and cultural relations.
So, one of the branches of trade activity that more moves the local economy is the catering
service, with regard to the flow of people and services provided. The survey broke the interest
to be acquainted with actual participation of accounting within those hoteliers ventures,
focusing on management accounting as a tool in business management processes help of
Christians. This due to the market growth of micro and small enterprises, to which we must
give greater attention to internal routines to avoid the bankruptcy of same, but tend to
significant development in the growth of its holdings on the market. On this information, the
aim of this work is to present the management accounting as an essential tool in the field of
hospitality, to decision-making, applied in the field of hospitality, for a better interpretation of
the business, by specific part of the owner, in the city of Bom Jesus da Lapa. With support in
bibliographic research, statistics, and historical study to be presented has natures qualitative
and quantitative approach. The data were collected through a questionnaire, and closed after
the completion of the analysis of the data, the result showed that only little portion of the
hotels who participated in the research uses elements of management accounting to administer
your business, noting that the subjects involved have not yet understand the importance of
growth-oriented management using these services without the aid of accountants. In addition,
it was confirmed that the Accounting Professional is still seen by most as just another
additional expense to meet the law, than an element of investment for better profitability of
business.
Keywords: Management Accounting. Decision-Making. Micro-Enterprise. Hospitality.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estado da Arte.......................................................................................... 19
Quadro 2 - As Mudanças no Papel do Gerente Hoteleiro.......................................... 35
Quadro 3 - Diferencial Competitivo dos Hotéis de Bom Jesus da Lapa.................... 47
Quadro 4 - Processo de Tomada de Decisões dos Hotéis de Bom Jesus da Lapa...... 48
Quadro 5 - Divulgação da Missão Empresarial dos Hotéis de Bom Jesus da Lapa... 49
Quadro 6 - Controles Internos Realizados nos Hotéis de Bom Jesus da Lapa........... 51
Quadro 7 - A Contabilidade e a Visão dos Proprietários dos Hotéis de Bom Jesus
da Lapa.....................................................................................................
52
Quadro 8 - Demonstrações Contábeis Básicas conhecidas pelos Proprietários......... 53
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Realização de Plano de Negócio nos hotéis de Bom Jesus da Lapa........ 46
Gráfico 2 - Pessoas envolvidas no processo de Plano de Negócio dos hotéis de
Bom Jesus da Lapa...................................................................................
46
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BP Balanço Patrimonial
CDL Câmara de Dirigentes Lojistas
CFC Conselho Federal de Contabilidade
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CPC Comitê de Pronunciamentos Contábeis
DFC Demonstração do Fluxo de Caixa
DRE Demonstração do Resultado do Exercício
EPP Empresa de Pequeno Porte
FIPECAFI Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras
FOFA Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça
IASB International Accounting Standards Board
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBRACON Instituto dos Auditores Independentes do Brasil
IFRS Normas Internacionais de Relatório Financeiro
ME Micro Empresa
MPE Micro e Pequena Empresa
NPA Norma de Procedimentos de Auditoria
PAS Pesquisa Anual de Serviços
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
1.1 TEMA .................................................................................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 12
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO ........................................................................................................... 12
1.3.1 Questão Problema ......................................................................................................... 12
1.3.2 Questões Secundárias .................................................................................................... 13
1.4 HIPÓTESE DA PESQUISA .................................................................................................... 13
1.5 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 13
1.6 RESUMO METODOLÓGICO ................................................................................................. 14
1.7 VISÃO GERAL ..................................................................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 16
2.1 MARCO CONCEITUAL ........................................................................................................ 16
2.2 ESTADO DA ARTE ............................................................................................................... 18
2.3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 21
2.3.1 Contabilidade ................................................................................................................. 21
2.3.2 Contabilidade Gerencial ............................................................................................... 24
2.3.2.1 Gestão Empresarial ..................................................................................................... 25
2.3.2.2 Planejamento, Execução e Controle ........................................................................... 27
2.3.2.3 Planejamento Orçamentário como suporte para Informação Contábil .................... 29
2.3.2.4 Gestão de Custos .......................................................................................................... 31
2.3.3 Setor de Hotelaria .......................................................................................................... 33
2.3.4 Micro e Pequenas Empresas ......................................................................................... 37
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 41
3.1 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO ............................................................................................ 41
3.2 ESCOLHA DO MÉTODO ...................................................................................................... 41
3.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................................ 42
3.4 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................................... 44
4 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS .......................................................... 45
4.1 CONHECIMENTO SOBRE NEGÓCIO .................................................................................... 45
4.2 CONHECIMENTO SOBRE GESTÃO....................................................................................... 49
4.3 APLICAÇÃO E USO DA CIÊNCIA CONTÁBIL ........................................................................ 52
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 54
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 57
APÊNDICES ........................................................................................................................... 60
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ............................................................................................. 60
APÊNDICE B – CARTILHA INFORMATIVA: PLANO DE NEGÓCIO E PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO ...................................................................................................................... 63
11
1 INTRODUÇÃO
A circulação de produtos e serviços deve-se ao bom gerenciamento das empresas que
os fornecem e ao controle de qualidade efetuado entre elas, isto para que os clientes e
fornecedores estejam satisfeitos, como assegura Castelli (1994, p. 45), ao dizer que “os
investimentos com a Qualidade compensam, pois levarão a empresa a desfrutar uma melhor
imagem no mercado, a fornecer produtos e serviços sem defeitos, diminuir os acidentes de
trabalho e o absenteísmo, entre outras vantagens.”
Segundo Santos (2005, p. 23), que analisa as empresas de acordo suas relações com o
mercado, esse está cada vez mais competitivo e, as empresas devem absorver essas
informações para identificar seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, e controlar
os custos, seguindo a ideia de que, como descreve o autor, “existem empresas que participam
de mercado altamente competitivo, onde elas individualmente não têm forças para manipular
os preços de mercado. Mesmo assim, há necessidade de controlar os custos (internos), porque
cada empresa possui estruturas de custos diferentes.”
Essas empresas devem ser dirigidas por profissionais que saibam levar adiante o seu
diferencial empresarial com uma gestão sólida e compromissada.
A cidade de Bom Jesus da Lapa é considerada a capital baiana da fé pelo seu turismo
religioso, turismo esse que atualmente abrange cerca de sete meses do ano. Tal característica
beneficia toda a economia local proporcionando empregos e relações culturais. Assim, um dos
ramos de atividade do comércio que mais movimenta a economia local é o serviço de
hotelaria. Devido ao intenso fluxo de pessoas nos hotéis e pousadas, e a grande demanda dos
serviços disponibilizados, despertou-se o interesse pelo estudo, visto o pouco conhecimento e
prática no gerenciamento das áreas de investimento inicial, como custos e despesas, algumas
das microempresas da cidade de Bom Jesus da Lapa acabam por entrar em processo de
falência.
O acompanhamento diário do negócio faz com que os gestores interpretem melhor o
ambiente operacional, podendo identificar qual melhor momento para tomar decisões, e
direcioná-las aos setores necessários. Essas tomadas de decisões podem contribuir de forma
fundamental para uma empresa, pois através delas, é possível ter uma atitude para eliminar ou
amenizar as mudanças negativas que ocorrem dentro dos cenários empresariais.
A Contabilidade Gerencial fornece informações necessárias para controles internos
das organizações, informações estas que auxiliam de diversas formas as decisões empresariais
12
quanto à eficiência na distribuição dos serviços, o estímulo e cumprimento das normas
administrativas internas, salvaguarda do patrimônio, fidelidade dos dados e relatórios
contábeis, entre outras atividades que sejam de interesse dos usuários internos e externos da
empresa. Assim, este trabalho teve o intuito de pesquisar:
1.1 TEMA
Contabilidade Gerencial como instrumento de auxílio às tomadas de decisões. O
trabalho descreverá sobre a possível utilização de elementos da Contabilidade Gerencial como
apoio a gestão empresarial, aplicada no ramo de hotelaria da cidade de Bom Jesus da Lapa –
Bahia.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a contabilidade gerencial como ferramenta essencial para a tomada de
decisão, aplicada no ramo de hotelaria, para uma melhor interpretação do negócio, por parte
específica do proprietário, na cidade de Bom Jesus da Lapa.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Constatar o entendimento sobre negócio e gestão por parte do proprietário
• Verificar a participação dos contabilistas nos planos de negócio
• Identificar a participação dos contabilistas nas empresas
• Mostrar os benefícios agregados pelo plano de negócio e planejamento orçamentário, por
meio de uma cartilha teórico-ilustrativa produzida pela pesquisadora a fim de incentivar a
criação de novas ideias, por parte dos proprietários, para rotinas do dia-a-dia.
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO
1.3.1 Questão Problema
13
Qual a influência da Contabilidade Gerencial dentro das empresas do ramo de
Hotelaria da cidade de Bom Jesus da Lapa?
1.3.2 Questões Secundárias
• Quais os conhecimentos sobre negócio que os proprietários tinham antes de abrirem a
empresa?
• Qual a participação da contabilidade dentro do crescimento dos hotéis da cidade de Bom
Jesus da Lapa?
1.4 HIPÓTESE DA PESQUISA
Na cidade de Bom Jesus da Lapa, a grande maioria das empresas do mercado
hoteleiro, apenas contrata os serviços de escrituração contábil para fins fiscais. Assim, o
conhecimento sobre os benefícios recebidos pela aplicação da contabilidade gerencial, desde
o planejamento do negócio até o seu acompanhamento dia-a-dia, é aplicado, em pequena
parcela do mercado; parcela esta que dispõe de maiores recursos financeiros.
1.5 JUSTIFICATIVA
Em decorrência do crescimento do número das micro e pequenas empresas, devemos
dar maior atenção às rotinas internas dessas organizações visando o aperfeiçoamento das
questões gerenciais, para que o seu desenvolvimento tenha parte significativa no crescimento
de suas participações no mercado.
A cidade de Bom Jesus da Lapa – Bahia apresenta uma economia bastante
diversificada no que diz respeito ao seu comércio.
Porém o ponto forte da economia local é o turismo religioso que abrange um período
em torno de sete meses do ano calendário, movimentando muito a rede de serviços de
hospedagem. Mas no mercado em geral, a descontinuidade das empresas é comum e
decorrente do mau gerenciamento das áreas de investimento inicial, custos e despesas, ao qual
deveriam ser acompanhadas desde o projeto inicial de implantação do negócio até as rotinas
diárias.
14
Portanto, o tema apresentado oferece a oportunidade de estudo da Contabilidade
Gerencial como uma ferramenta auxiliadora nos processos de decisão, oportunidade esta
instigada pela curiosidade de analisar e compreender como empresas do ramo de hospedagem
da cidade de Bom Jesus da Lapa, interior da Bahia, tem participação significativa na
economia local levando em consideração a falta de conhecimento específico sobre a área de
gestão, custos e despesas, que são fundamentais para um bom gerenciamento de negócio, por
parte dos proprietários e gestores, e como são realizados seus controles internos. Tal temática
aponta um norte para as pesquisas com relação a uma área pouco estudada, no cenário das
pequenas cidades, sendo aí o grande foco do segmento contábil, a fim de desenvolver técnicas
que auxiliem no crescimento desses pequenos negócios abrindo um leque de credibilidade e
confiabilidade apresentando uma participação corporativa do profissional com o empresário,
ou seja, uma participação mais efetiva do profissional contábil junto ao crescimento das
organizações hoteleiras.
Assim, percebemos a importância desta relação quando identificamos que os
requisitos atuais estão cada vez mais voltados para o estudo de um bom plano de negócio, que
quando bem elaborado, proporciona um melhor controle e execução das atividades.
1.6 RESUMO METODOLÓGICO
A metodologia apresenta uma abordagem tanto qualitativa como quantitativa, com
objetivo descritivo, aplicada em um estudo no comércio hoteleiro da cidade de Bom Jesus da
Lapa - BA, com o auxílio da coleta de dados desenvolvida por meio de pesquisas
bibliográficas, eletrônicas, material histórico e estatístico, e aplicação dos questionários
fechados.
1.7 VISÃO GERAL
A presente monografia se desenvolve em cinco capítulos, sendo o primeiro referente à
introdução contendo os itens de: delimitação do tema, apresentação dos objetivos, do
problema da pesquisa, hipótese, justificativa, resumo metodológico e visão geral. O segundo
capítulo descreve a teoria sobre o assunto, dividido ainda em três partes: o Marco Conceitual
contendo conceitos essenciais para a pesquisa; o Estado da Arte resumindo alguns dos
trabalhos publicados com a temática igual ou semelhante; e o Marco Teórico contendo as
15
teorias sobre o tema com foco na Contabilidade Gerencial. O terceiro capítulo classifica a
metodologia da pesquisa, o quarto capítulo apresenta a interpretação dos dados coletados a
fim de responder às questões problema e aos objetivos. Por fim, o quinto capítulo explana as
conclusões da pesquisa.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 MARCO CONCEITUAL
Para realização desta pesquisa, serão apresentados conceitos fundamentais de
Contabilidade, Contabilidade Gerencial, Planejamento, Execução e Controle sob os pontos de
vista geral e específicos, voltados para o campo de pesquisa deste trabalho, sempre que
possível.
Livros, entidades e autores pesquisadores da área apresentam inúmeros conceitos para
a Contabilidade, as Ciências Contábeis e suas aplicações. Para efeito deste trabalho tomou-se
alguns conceitos dentre os quais, destacamos os apresentados pela Fundação Instituto de
Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (FIPECAFI), pelo Instituto dos Auditores
Independentes do Brasil (IBRACON), pela International Accounting Standards Board
(IASB), e autores renomados da área.
Segundo a FIPECAFI (2010, p. 1):
A Contabilidade sempre foi muito influenciada pelos limites e critérios fiscais,
particularmente os da legislação de Imposto de Renda. (...) Já que a Contabilidade
era feita pela maioria das empresas com base nos preceitos e formas de legislação
fiscal, a qual nem sempre se baseava em critérios contábeis corretos.
A Norma de Procedimentos de Auditoria 01 (NPA 01) do IBRACON, por sua vez,
busca orientar os auditores independentes quanto à elaboração de seus pareceres, e com
relação às demonstrações contábeis comenta:
A auditoria independente das demonstrações contábeis constitui o conjunto de
procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão de parecer sobre a
adequação com que estas representam a posição patrimonial e financeira, o resultado
das operações, as mutações do patrimônio líquido e as origens e aplicações de
recursos da entidade auditada, consoante as Normas Brasileiras de Contabilidade e a
legislação específica no que for pertinente.
A IASB, por meio do Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC 00), qualifica essas
demonstrações:
As demonstrações contábeis são elaboradas e apresentadas para usuários externos
em geral, tendo em vista suas finalidades distintas e necessidades diversas.
Demonstrações contábeis elaboradas dentro do que prescreve esta Estrutura
Conceitual objetivam fornecer informações que sejam úteis na tomada de decisões
econômicas e avaliações por parte dos usuários em geral.
17
Com o respaldo nessas conceituações, a base desse trabalho identifica a Contabilidade
como um sistema de informações, que proporciona tanto a gestão patrimonial das empresas
como disponibiliza meios de comunicação para tomada de decisões. Um ramo
importantíssimo da área contábil é a Contabilidade Gerencial, cuja elaboração, diferentemente
da Contabilidade Societária, não é sob o ponto de vista jurídico-legal um instrumento
requerido pelos órgãos de controle formal do patrimônio das entidades. A Contabilidade
Gerencial é um sistema de informação elaborado e destinado para o uso interno dos seus
gestores, cabendo só a esses o acesso às informações produzidas por esse sistema.
Conceituação para Contabilidade Gerencial emitida pelo Institute of Management
Accountants (2008, p. 03):
Contabilidade Gerencial é uma profissão que envolve parceria na tomada de decisão
gerencial, envolvendo planejamento e sistemas de administração de desempenho,
fornecendo expertise na preparação de relatórios financeiros e controle para orientar
a administração na formulação e implementação de uma estratégia da organização.
Assim, para efeito desta pesquisa, a Contabilidade Gerencial é um meio de sistema de
informação que revela dados necessários ao processo decisório, capaz de auxiliar os
empresários das Micro e Pequenas Empresas – MPEs do segmento hoteleiro.
Entende-se por Microempresa uma entidade de pequeno porte, cujo arcabouço jurídico
respalda-se na Lei nº 123/2006, cuja criação exige atributos qualitativos e quantitativos tais
como a limitação de atividade a ser realizada pelo empreendedor e a documentação
necessária, desde o registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídica (CNPJ) até a
comprovação de renda bruta.
A classificação de uma microempresa, segundo os autores Lemes e Pisa (2010, p. 43),
não segue um único critério, sendo que o mesmo varia tanto de país para país, como de região
para região. Os autores citam que no Brasil, “o critério varia de acordo os objetivos e a
finalidade das instituições que os enquadram. O SEBRAE define pelo número de empregados,
o BNDES, pela Receita Operacional Bruta conforme Lei do Simples Nacional”.
No marco teórico, com o auxílio de diversos autores, descrevo mais detalhadamente as
principais temáticas já citadas para melhor entendimento dos leitores.
18
2.2 ESTADO DA ARTE
O Quadro 1 apresenta alguns trabalhos realizados com temáticas semelhantes à
trabalhada nesta pesquisa. Apesar da dificuldade em se encontrar trabalhos científicos que
falem sobre a aplicação da Contabilidade Gerencial no segmento hoteleiro, existem alguns
trabalhos que tratam a respeito da Contabilidade Gerencial como auxiliadora da gestão em
qualquer outro ramo de negócio das microempresas, assim como instrumento primordial para
a tomada de decisão, temáticas essas que são desenvolvidas neste trabalho.
19
Quadro 1 – Estado da Arte
(Continua)
Tipo Título Autores A
n
o
Nível Instituição Ideia Principal Link/Lugar Data
de
Acesso
Monografia A Importância da
Contabilidade
Gerencial para Micro
e Pequenas Empresas
HENRIQUE,
Marco
Antonio
2
0
0
8
Especialização Universidade de
Taubaté
Apresenta a importância da contabilidade para a micro e
pequena empresa, mostrando que ao utilizar a
contabilidade, ainda que apenas a contabilidade
gerencial, que é a base de uma administração segura, os
casos de sucesso e de “sobrevivência” dessas empresas
aumentaria de maneira significativa, além de
possibilitar um melhor acompanhamento do
desempenho do negócio.
http://www.engwhere.c
om.br/empreiteiros/A-
Importancia-da-
Contabilidade-
Gerencial-para-Micro-
e-Pequena-
Empresa.pdf
21 fev.
2016
Artigo A Importância da
Contabilidade no
Processo de Tomada
de Decisão nas
Empresas
PASSOS,
Quismara
Corrêa dos
- Graduação Universidade
Federal do Rio
Grande do Sul
(UFRGS)
O objetivo do trabalho é mostrar que durante anos a
contabilidade foi vista apenas como um instrumento
para fornecer informações tributárias, mas atualmente
com um mercado altamente competitivo, ela é
observada também como um instrumento gerencial que
auxilia os administradores nas decisões, e no processo
de gestão, planejamento, execução e controle.
http://www.lume.ufrgs.
br/bitstream/handle/10
183/25741/000751647.
21 fev.
2016
Artigo Contabilidade
Gerencial nas Micro
e Pequenas Empresas
SOUZA, Leila
Alves de;
SILVA, Rubia
Carieli da;
SOUZA,
Leonice
Damando de
2
0
1
4
Graduação Faculdade
Integradas de
Três Lagoas
Esta pesquisa mostra ao micro e pequeno empresário
que com uma contabilidade bem elaborada será mais
fácil controlar e tomar decisões nas empresas e com isso
diminuir o índice de mortalidade das mesmas. Através
da pesquisa elaborada observa-se a necessidade de ter
acesso as informações úteis que possibilitem ao gestor
administrar seu negócio de maneira eficiente.
http://www.aems.edu.b
r/conexao/edicaoanteri
or/Sumario/2014/down
loads/2014/Contabilida
de%20Gerencial%20N
as%20Micro%E%20Pe
quenas%20Empresas.p
df
21 fev.
2016
Artigo Desenvolvimento de
empresários em
empresas de pequeno
porte do setor
hoteleiro: processo de
aprendizagem,
competências e redes
de relacionamento
TEIXEIRA,
Rivanda
Meira;
MORRISON,
Alison.
2
0
0
4
- Revista de
Administração
Contemporânea
Este estudo tem por objetivo analisar o
desenvolvimento dos empresários em empreendimentos
de pequeno porte do setor hoteleiro e enfocar o processo
de aprendizagem por meio da análise das competências
percebidas como necessárias ao desempenho dos
negócios, das necessidades de treinamento, de como
esses empresários percebem que aprendem e,
finalmente, de como as redes de relacionamento
(networks) interferem no processo.
http://www.scielo.br/sc
ielo.php?script=sci_artt
ext&pid=S1415-
65552004000100006
13 mar.
2016
20
(conclusão)
Artigo Determinantes da
Satisfação e
Atributos da
Qualidade em
Serviços de
Hotelaria
BRANCO,
Gabriela
Musse;
RIBEIRO,
José Luis
Duarte;
TINOCO,
Maria
Auxiliadora
Cannarozzo
2
0
1
0
Graduação Universidade
Federal do Rio
Grande do Sul
(UFRGS)
A principal contribuição deste trabalho é a proposição
de um modelo que detalha a força do relacionamento
entre os determinantes da satisfação dos clientes e a
hierarquização dos atributos que exercem maior
influência sobre a qualidade percebida para serviços de
hotelaria. Os resultados obtidos podem ser utilizados
pelos gestores de hotéis para melhorar a satisfação dos
clientes, contribuindo para o crescimento da
organização.
http://www.scielo.br/sc
ielo.php?script=sci_artt
ext&pid=S0103-
65132010000400007
27 fev.
2016
Monografia Relatórios
Gerenciais como
Ferramenta na
Tomada de
Decisões em um
Empreendimento
Hoteleiro
MAHL, Eliana
Maria
2
0
0
5
Graduação Universidade
Federal de Santa
Catarina (UFSC)
As informações contábeis gerenciais devem ser
relevantes para tomada de decisão dos usuários, para
que as empresas possam verificar as falhas de
operacionalidade, produtividade, gastos elevados,
qualidade de serviços. No estudo de caso são
explanados os principais relatórios utilizados pelo hotel
estudado no processo de tomada de decisões.
http://tcc.bu.ufsc.br/Co
ntabeis294291
23 fev.
2016
Tese Contribuição ao
Estudo de
Indicadores de
Desempenho de
Empreendimentos
Hoteleiros, sob o
Enfoque da
Gestão
Estratégica
ARAUJO,
Aneide
Oliveira
2
0
0
1
Doutorado Faculdade de
Economia,
Administração e
Contabilidade
(USP)
A contribuição de contabilidade gerencial para a
implementação e monitoramento de iniciativas de
melhorias operacionais é examinada à luz dos conceitos
da gestão estratégica de custos como forma de otimizar
a utilização dos recursos e garantir a satisfação dos
interesses dos diversos stakeholders. Princípios gerais
da gestão de desempenho são abordados como forma de
criar um arcabouço conceitual na elaboração de
indicadores que atendam os requisitos de informação
para orientar o processo de gestão.
http://www.teses.usp.br
/teses/disponiveis/12/1
2136/tde-01032002-
115642/pt-br.php
27 fev.
2016
Monografia Práticas de
Gestão de
Pessoas no
Setor
Hoteleiro de
Juiz de Fora –
MG
ASSIS,
Frederico
Azevedo
Alvim.
2
0
0
9
Especialização Centro de
Excelência em
Turismo –
Universidade de
Brasília
O objetivo é identificar quais são as atividades de
Gestão de Pessoas realizadas para promoverem o
diferencial estratégico das organizações que integram o
setor hoteleiro da cidade de Juiz de Fora – MG. As
observações culminaram na consideração final de que
os gerentes gerais dos hotéis pesquisados ainda não
percebem a plenitude da Gestão de Pessoas como área
organizacional determinante para a aquisição de
diferenciais estratégicos e vantagens competitivas.
http://bdm.unb.br/bitstr
eam/10483/1009/1/200
9_FredericoAzevedoAl
vimAssis.pdf
23 abr.
2016
Fonte: Criação Própria (2016).
21
2.3 MARCO TEÓRICO
2.3.1 Contabilidade
A Ciência Contábil é uma disciplina que se classifica na categoria das Ciências Sociais
Aplicadas, cujo objetivo é revelar todos os fenômenos de natureza monetária no interior do
patrimônio das entidades, buscando registrar e agregar valores aos quais devem obedecer as
Normas Internacionais de Relatório Financeiro (IFRS), transcritas no CPC 43, utilizando-se
de técnicas que permitirão aos seus usuários análises para tomada de decisões.
Conforme a Resolução CFC 785/95, a Contabilidade tem como função precípua
oferecer informações com qualificações confiáveis, tempestivas, compreensíveis e que
possam ser utilizadas como referências para a comparabilidade de dados.
É uma ciência utilizada como sistema da informação, que tanto proporciona a gestão
patrimonial das empresas como disponibiliza meios de comunicação para tomada de decisões.
O autor Costa (2009, p. 28), em sua obra Contabilidade Básica, desenvolve este conceito de
forma mais prática:
(...) a contabilidade é um sistema de informação em si e que também faz parte de um
sistema de informações gerenciais dentro da gestão empresarial. Através de técnicas,
normas e princípios mantém um controle permanente do patrimônio de uma
entidade, evidenciando suas modificações nos relatórios contábeis para que os
usuários das informações patrimoniais possam tomar decisões empresariais.
Assim, a contabilidade deve desenvolver e apresentar atividades que retratem
fielmente o dia-a-dia da produtividade e lucratividade da empresa, ao longo do seu
desenvolvimento, isto devido ao simples fato de que o crescimento do patrimônio da entidade
(objeto de estudo da ciência contábil) é uma das principais informações de interesse a muitos
de seus usuários.
Iniciando desde a sua relação com o surgimento do Capitalismo (mensurar os
investimentos industriais e comerciais), adquirindo o aprimoramento das Partidas Dobradas,
sendo aplicada cotidianamente no século XX como instrumento de controle nos países de
economia centralizada, a Contabilidade continua sendo um elemento norteador para qualquer
atividade econômica, lucrativa ou não, exercida por pessoa física ou jurídica, de Direito
Público ou Privado.
Alguns dos principais usuários da Contabilidade são: sócios, acionistas,
administradores, diretores executivos, bancos, governos e economias governamentais, pessoas
22
físicas. Usuários esses que ao longo do tempo vão se renovando e aumentando o leque de
interessados nas informações contábeis.
Independente de seu usuário, a Ciência Contábil tem a finalidade de produzir e
apresentar informações contábeis que auxiliem no planejamento, controle e, principalmente,
em processos de tomada de decisões. Essas informações podem ser apresentadas por meio de
escrituração contábil e elaboração e interpretação de relatórios financeiros e administrativos;
realizados pelos contabilistas de forma mais coerente possível com a realidade, como
descreve Iudícibus (2010, p. 9):
Fica a cargo do profissional contábil, em sua ética, zelo, prudência e integridade,
melhor desenvolver este papel tão importante e necessário dentro das empresas,
tendo consciência de que a Ciência Contábil é a simplificação da realidade
trabalhada e, portanto não deve ser entendida como um fim em si mesmo.
Existem várias formas de se analisar a situação econômico-financeira da empresa além
dos pagamentos fiscais, e a melhor forma para garantir o equilíbrio da empresa, é mantendo o
controle sob todos os setores. Biagio e Batocchio (2005, p. 202) comentam:
O administrador deve estabelecer as metas financeiras de seu negócio e, por meio
dos instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito. Com as demonstrações
financeiras e o planejamento financeiro é possível estabelecer e cumprir as
respectivas metas ou redefini-las, se necessário.
As demonstrações financeiras que os autores comentam são: a Demonstração de Fluxo
de Caixa (DFC), a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e o Balanço Patrimonial
(BP), que também são demonstrações contábeis básicas.
A DFC é uma ferramenta excelente para quem administra os recursos da empresa,
como Sousa (2007, p. 40) afirma ao dizer que “o fluxo de caixa reúne as informações que
permitem o equilíbrio entre as entradas e saídas de recursos, tratando basicamente do
gerenciamento das contas a pagar e das contas a receber (os recebíveis) e a posição das
disponibilidades.”. Para uma melhor visualização dos investimentos e gastos realizados por
setores, é indicado realizar o fluxo de caixa em três divisões: atividades operacionais,
atividades de investimento e atividades de financiamento. As atividades operacionais se
enquadram nas receitas e gastos que envolva a atividade fim da empresa; as atividades de
investimento são os gastos efetuados em imobilizados e as entradas com vendas dos ativos; e
as atividades de financiamento são os empréstimos para capitação de mais recursos para
aprimorar a atividade fim da empresa.
23
A DRE tem como objetivo demonstrar o resultado líquido de um determinado período,
assim como os procedimentos que levaram ao lucro ou prejuízo. A respeito da DRE, Biagio e
Batocchio (2005, p. 206) conceituam: “o demonstrativo de resultados é uma forma ordenada e
sistemática de apresentar um resumo das receitas, despesas e lucro ou prejuízo (...) transmite a
idéia da quantidade de dinheiro que a empresa realmente ganhará”.
O Balanço Patrimonial tem a finalidade de apresentar a situação patrimonial da
empresa em determinado período, com critérios de avaliação baseados em legislações da área.
Sua apresentação demonstra a aplicação dos recursos feita pela empresa (ativo), a origem
desses recursos devidos a terceiros (passivo), e o investimentos dos sócios da empresa
(patrimônio líquido). A sua análise confirma o grau de endividamento e liquidez da empresa
como também o seu capital próprio. É indicado realizar o Balanço no mínimo uma vez por
ano.
A Contabilidade, e seus demonstrativos, portanto, tratam da dinamicidade das
empresas dentro dos mercados, e a sua atuação segue diversas finalidades conforme descreve
vários autores, sendo alguns deles as autoras Szuster (2008, p. 20) que apresentam três
divisões para a matéria:
A atuação segmentada da Contabilidade Gerencial, da Contabilidade Financeira, e
da Contabilidade Fiscal retrata este processo que fornece, no conjunto, as
informações mais utilizadas no mundo dos negócios.
Em contradição, o autor Lima (2009, p. 1) diz que “a contabilidade atualmente
encontra-se dividida entre contabilidade de custos, gerencial e financeira”. O autor Nogueira
(2009, p. 3 e 4) também confirma o auxílio da contabilidade de custos ao dizer:
A Contabilidade Gerencial constrói informações baseadas em demonstrativos
internos para auxiliar os administradores a tomar decisões. A Contabilidade
Financeira é baseada nos princípios contábeis a fim de gerar informações para
grupos externos; e muito conhecida como a contabilidade tradicional. Por sua vez, a
Contabilidade de Custos é uma ferramenta para mensuração dos estoques e serviços,
e uma fornecedora de informações que auxilia no planejamento, controle e tomada
de decisão das atividades empresariais. Ou seja, a Contabilidade de Custos é quem
fornece as informações para as Contabilidades Gerenciais e Financeiras.
Contudo, o foco deste trabalho foi realizado em cima da conceituação, aplicação e
importância da Contabilidade Gerencial como um dos instrumentos auxiliadores nas tomadas
de decisões, já que se busca estudar alguns pontos da gestão dentro de pequenas empresas. A
24
gestão é um processo complexo, porém abundante, que quando dispõe de uma contabilidade
adequada, oferece a entidade facilidade para o seu gerenciamento.
2.3.2 Contabilidade Gerencial
A crescente caracterização de novos usuários da Contabilidade fez, ao longo da
história, com que outros pontos além das questões tributárias, fossem analisados dentro das
organizações sem mudar o foco de lucratividade e permanência das empresas no mercado.
Esses pontos são tratados pela Contabilidade Gerencial e alguns apresentados aqui pelos
autores S. Crepaldi e G. Crepaldi (2014, p. 3):
Sem o conhecimento do mercado, da concorrência, da formação de preços, do
controle dos gastos, do controle dos estoques, do fluxo de caixa, do ponto de
equilíbrio, de um planejamento tributário, da legislação pertinente ao seu negócio, os
empresários tomam decisões incompatíveis com os objetivos das empresas (...).
O aumento da concorrência faz com que a gestão dos negócios seja dinâmica, ao ponto
de propiciar informações úteis e relevantes, que combinadas com a Contabilidade Financeira
auxiliem os administradores no processo de tomada de decisões.
A Contabilidade Gerencial se distancia da Contabilidade Financeira quando se
caracteriza o usuário da informação contábil como interno ou externo. A Contabilidade
Gerencial trabalha com foco interno, onde os gestores sem profundos conhecimentos de
contabilidade necessitam de informações analíticas e básicas, enquanto a Contabilidade
Financeira é direcionada para usuários externos que precisam de informações detalhadas
sobre a vida da empresa.
Em outras palavras, o autor Padoveze (2010, p. 11) assim as diferencia:
A Contabilidade Financeira está essencialmente ligada aos princípios de
Contabilidade geralmente aceitos. A Contabilidade Gerencial está ligada à
necessidade de informações para planejamento, controle, avaliação de desempenho e
tomada de decisão. Alguns entendem, que a verdadeira Contabilidade, que realmente
auxilia os gestores empresariais, é a Contabilidade Gerencial.
Para completar o pensamento do autor supracitado, os autores Atkinson [et al.] (2011,
p. 37) expõe sua opinião acerca das informações gerenciais ao dizer que “ embora a
informação contábil gerencial não possa garantir o sucesso nessas atividades organizacionais
críticas, seu mau funcionamento colocará a empresa em sérias dificuldades.”
25
Atualmente, as empresas vivem diante de novos desafios, devido à evolução
tecnológica, às mudanças econômicas, e a diversidade de cenários que o mercado proporciona
diariamente. Com isso, a vantagem competitiva se tornou a mais nova técnica para
permanência das empresas no mercado.
Para obtenção dessa vantagem competitiva, os administradores necessitam de
relatórios gerenciais, que apresentem informações que possam auxiliar no processo de gestão,
como descreve os autores S. Crepaldi e G. Crepaldi (2014, p. 15) ao dizer que
O sistema de contabilidade gerencial de uma organização precisa fornecer
informações oportunas e precisa, para facilitar os esforços de controle de custos,
para medir e melhorar a produtividade e para a descoberta de melhores processos de
produção.
O Gerenciamento dos custos, da produtividade, das medidas de qualidade; o
acompanhamento das novas tecnologias; a descentralização; o planejamento e o plano de
negócios; são tópicos essenciais para o entendimento de uma boa gestão empresarial e
fomento das informações contábeis gerenciais.
2.3.2.1 Gestão Empresarial
Um conceito sobre o que vem a ser gestão é apresentado pelos autores Oliveira, Perez
Jr. e Silva (2011, p. 104):
O termo gestão deriva do latim gestione e significa gerir, gerência, administrar.
Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir
determinado objetivo. Gerir é fazer as coisas acontecerem e conduzir a organização
para seus objetivos. Portanto, gestão é o ato de conduzir as empresas para a obtenção
dos resultados desejados.
A gestão é parte essencial e insubstituível dentro das empresas, pois é a responsável
pelo processo de tomada de decisões, conforme definição dos autores Cordeiro, Santos,
Brennand e Soares (2013, p. 18):
[...] podemos dizer que a gestão consiste em um processo político-administrativo,
que tem por finalidade organizar, orientar e viabilizar a educação. Tal processo
implica a necessidade de tomar decisões, ou seja, escolher, entre as soluções
apontadas, aquelas possíveis de serem executadas e capazes de resolverem os
problemas de uma dada realidade. As decisões tomadas devem ser implantadas,
razão por que caracterizamos a gestão como uma ação eminentemente política, que
precisa ser administrada.
26
Decisões essas, que auxiliadas pelos modelos de gestão adotados na organização,
também como o processo de gestão, definem os objetivos da mesma.
A respeito do modelo de gestão, o autor Padoveze (2010, p. 25 e 26) diz que “pode ser
definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha
das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia.”. Por sua
vez, o processo de gestão, ainda sob a descrição do mesmo autor, “também chamado de
processo decisório (...) compreende as fases de planejamento, execução e controle a fim de
atingir as metas e os objetivos explicitados na declaração da visão empresarial.”
Entende-se, portanto, a importância que os elementos de Missão, Visão e Valores
possuem dentro das empresas, pois a partir deles são criadas as metas e os objetivos da
organização. A Missão representa, interna e externamente, o propósito da empresa,
descrevendo de forma sucinta as atividades e o mercado que o negócio deseja atingir, e sua
diferenciação perante os seus concorrentes. A visão é um conjunto de palavras que definam a
empresa futuramente, conforme o caminho que ela deseje traçar. Os valores são as
qualificações da empresa, conforme os princípios e crenças de seus fundadores; os valores
irão orientar as atividades do dia-a-dia, cuja toda mão-de-obra deverá respeitá-los para que
não venha a desqualificar a empresa futuramente.
Outra definição para gestão é dada pelos autores Wagner e Harter (2009, p. 272):
A maioria dirá que a gerência é uma responsabilidade solene, algo que dá uma
tremenda satisfação; (...) gerenciar envolve não apenas as responsabilidades
fiduciárias de proteger o dinheiro de outras pessoas e se esforçar por um bom
retorno, mas também uma espécie de liderança sobre as vidas de outras pessoas. Os
funcionários dizem que os dois lados da moeda, o pessoal e o profissional, depende
de um gerente capaz de dar orientação, apoio, proteção e recursos que os motivem a
retribuir com seus melhores esforços. (...) É esse o segredo da gestão de excelência.
A empresa depende de recursos financeiros, porém, precisa mais fielmente dos
recursos humanos, devido às compensações sociais do homem para a organização, que fazem
do ambiente de trabalho um lugar proveitoso. Com uma visão que vai além do administrar
processos, o gestor deve dispor de um bom relacionamento entre seus subordinados, e demais
funcionários.
27
2.3.2.2 Planejamento, Execução e Controle
A principal responsabilidade de um gestor é prezar pela eficácia da empresa, para que
a mesma passe por processos de racionalidade, economicidade de modo que todos os seus
procedimentos operacionais sejam pautados em critérios que possam trazer para seu
patrimônio retornos esperados, tanto no âmbito econômico como no financeiro e até mesmo
no patrimonial. Neste sentido, considera-se que a ferramenta ideal para essa atividade é a
informação útil e precisa que atenda as necessidades do gestor.
Tópico importante como o planejamento, nos traz a oportunidade de decidir
antecipadamente sobre alguns gastos e prever o caminho de algumas atividades. Conforme a
conceituação de Frezatti (2015, p. 8), as decisões empresariais devem seguir um planejamento
como:
Planejar significa decidir antecipadamente. Decidir implica optar por uma
alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis, em função de preferências,
disponibilidades, grau de aceitação do risco etc. Nessa visão, decidir
antecipadamente constitui-se em controlar o seu próprio futuro.
Padoveze (2010, p. 22) diz que “as empresas com fins lucrativos são investimentos e,
portanto, estão sujeitas a incertezas e riscos. Esta premissa permite enfatizar a questão do
planejamento ou da previsibilidade ou não do mundo real.”. O planejamento é um plano que
liga uma situação desejada com a situação atual. Padoveze (2010, p. 27) subdivide o
planejamento em estratégico e operacional, como descrito a seguir:
O planejamento estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, onde a empresa
reformula ou reformula suas estratégias empresariais dentro de uma visão específica
do futuro. É a fase de definição de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem
como produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas
variáveis ambientais. Nesta etapa, realizam-se as leituras dos cenários do ambiente e
da empresa, comumente confrontando as ameaças e oportunidades dos cenários
vislumbrados com os pontos fortes e fracos da empresa. O planejamento operacional
define os planos, políticas e objetivos operacionais da empresa e tem como produto
final o orçamento operacional.
Após a confecção do planejamento é hora de por a mão na massa e executar todas as
atividades programadas. Neste momento onde as coisas acontecem que atua também o papel
do controle, onde de forma contínua avalia o grau de união entre o que foi planejado com o
que está sendo executado.
28
Uma conceituação ampla sobre controle é descrita por Iudícibus (2010, p. 5 e 6):
“Controle pode ser conceituado como um processo pelo qual a alta administração se certifica,
na medida do possível, de que a organização está agindo em conformidade com os planos e
políticas traçados pelos donos de capital e pela própria administração.” O referido autor ainda
apresenta as utilidades do controle como informação contábil:
Como meio de comunicação – Os relatórios contábeis podem ser de grande auxílio,
ao informar a organização a respeito dos planos e políticas da administração e, em
geral, das formas de comportamento ou ação que a administração deseja atribuir à
organização. Como meio de motivação – A não ser que a empresa ou negócio seja
do tipo individual, não compete à administração fazer ou executar o serviço. Isto
quer dizer que a administração não fabrica e vende pessoalmente o produto. Pelo
contrário, a responsabilidade da administração consiste em gerenciar o trabalho que
sesta sendo executado pelos outros. Isso requer, em primeiro lugar, que o pessoal
seja contratado e formado dentro da organização, e, em segundo lugar, que a
organização seja motivada de forma que venha a fazer o que a administração quer se
faça. A informação contábil pode auxiliar (e também, desde que utilizada
inadequadamente, prejudicar) esse processo de motivação. Como meio de
verificação – Periodicamente, a administração necessita avaliar a qualidade dos
serviços executados pelos empregados. A apreciação desse desempenho pode
resultar em acréscimo de salários, promoções, readmissões, ações corretivas as mais
variadas, ou, em casos extremos, demissões. A informação contábil pode auxiliar
esse processo de avaliação, embora o desempenho humano não possa ser julgado
apenas pela informação contida nos registros contábeis.
Em linhas gerais, os autores que discutem sobre o assunto, classificam a atividade
Controle em Operacional, Gerencial e Estratégico. O autor Atkinson [et al.] (2011, p. 45) fala:
Controle Operacional fornece informação de feedback sobre a eficiência e a
qualidade das tarefas desempenhadas. Controle Gerencial fornece informação sobre
o desempenho de gerentes e unidades operacionais. Controle Estratégico fornece
informação sobre o desempenho competitivo da empresa a longo prazo, as
condições de mercado, as preferências dos clientes e as inovações tecnológicas.
O controle é a ferramenta essencial para entender o desempenho dos resultados
atingidos, quando comparados aos objetivos previamente traçados. São as novas estratégias
que auxiliam na execução das atividades, sendo diretamente associadas à Contabilidade
Gerencial como atividades essenciais para a gestão do negócio.
Conduzir os administrados a um processo decisório necessita de uma visão abrangente
dos resultados que se quer atingir, assim o planejar, o executar e o controlar são etapas
principais do desenvolvimento de uma organização que quer se destacar no seu ramo de
negócio. A projeção dessa visão será detalhada e melhor analisada em um planejamento
orçamentário, como descrito no próximo tópico.
29
2.3.2.3 Planejamento Orçamentário como suporte para Informação Contábil
Segundo Iudícibus (2010, p. 6 e 7), “decisões racionais dependem de informações ou
dados”, assim a informação é de alta relevância quando significativa para a tomada de uma
decisão. Esse autor ainda completa dizendo que “a teoria da informação centra-se na questão
da relação custo da produção da informação versus o provável benefício gerado pela sua
utilização.”.
Para o controle desse custo benefício, nada melhor do que utilizar o planejamento
orçamentário para lidar com a produção de informação contábil. Sousa (2007, p. 14) diz:
Planejar é estimar o que acontecerá no futuro, baseando-se naquilo que
historicamente aconteceu na empresa no passado, introduzindo as alterações que
levem à correção de rumos naquilo que for necessário. Tente fazer, no início de cada
ano, um orçamento mensal desejável, mas realista, e adote-o como meta a ser
cumprida.
Os autores Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p. 240) definem orçamento:
(...) o orçamento é o instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o
detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim como o controle do
desempenho. É a expressão monetária de um plano operacional. É a etapa final de
um processo de planejamento. É um compromisso de realização. É um instrumento
de acompanhamento e contínua avaliação de desempenho das atividades e dos
departamentos.
A elaboração do orçamento tem como base o planejamento estratégico, resultando
assim em um controle mais sistemático e eficiente. Frezatti (2015, p. 23 apud FISCHMAN,
1995, p. 25), conceitua o planejamento estratégico como:
Técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria
a consciência das suas oportunidades e ameaças e dos seus pontos fortes e fracos
para o cumprimento da sua missão, e através desta consciência, estabelece o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos.
Conhecida como Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), ou
popularmente conhecida como FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) no
Brasil, o planejamento nos permite fazer uma análise do negócio comparando, internamente,
elementos como os pontos fortes e fracos da empresa, e as ameaças e oportunidades do
30
mercado. Assim, a empresa estará sempre em vantagem no mercado devido o fato de
previamente estabelecer alguns possíveis cenários e já de antemão apresentar soluções.
Acerca da estrutura do plano orçamentário, Frezatti (2006, p. 51 e 52) a divide em
duas etapas: operacional e financeira como descrevem a seguir:
A Etapa Operacional consiste nos planos que proporcionam condições de
estruturação das atividades da organização, de maneira a integrar as atividades. Por
sua vez, a Etapa Financeira corresponde à tradução de todas as atividades para uma
linguagem monetária. A caracterização da etapa financeira é a existência dos
demonstrativos contábeis. A Etapa Operacional consiste nos planos de marketing,
produção, investimento e recursos humanos. O Plano de Marketing indica a
atividade comercial da organização; define política de vendas, gastos com
comunicação; a área comercial da entidade se mobiliza para desenvolver este plano.
O Plano de Produção trata dos estoques desde o início da linha de montagem até o
produto acabado; a área de operações que coordena as atividades. O Plano de
Investimento explicita os gastos que serão efetuados em imobilizados. O Plano de
Recursos Humanos trata da estrutura organizacional, movimentação dos
funcionários, remuneração, treinamento, admissões etc. A Etapa Financeira deve
conter o fluxo de caixa, a demonstração de resultados e o balanço patrimonial do
tempo analisado, para permitir que todas as decisões tomadas nos vários subplanos
sejam transformadas em um único denominador, no caso, o monetário.
Padoveze (2010, p. 137 e 138), em sua estrutura de plano orçamentário salienta a
importância de separar as atividades financeiras das projeções das demonstrações contábeis,
estruturando o plano em três grandes segmentos como descrito abaixo:
Orçamento Operacional. Orçamento de Investimentos e Financiamentos. Orçamento
de Caixa. O Orçamento Operacional compreende as seguintes peças orçamentárias:
orçamento de vendas; orçamento de produção; orçamento de compras de materiais e
estoques; orçamento de despesas departamentais. O Orçamento de Investimentos e
Financiamentos contém: orçamento de investimentos; orçamento de financiamentos;
orçamento de despesas financeiras. O Orçamento de Caixa, também chamado de
Projeção dos Demonstrativos Contábeis, é o segmento que consolida todos os
orçamentos, partindo do Balanço Patrimonial e compreende as seguintes peças
orçamentárias: projeção de receitas operacionais e não-operacionais; projeção das
receitas financeiras; projeção da Demonstração do Resultado, Balanço Patrimonial,
Fluxo de Caixa, Demonstrações de Origens e Aplicações dos Recursos; análise
financeira dos demonstrativos.
Com base nessas afirmações, o orçamento passa a ser uma tarefa essencial de toda
organização, cujo controle representa uma das ferramentas da Contabilidade Gerencial, e
Frezatti (2006, p. 44) reafirma ao dizer que “o orçamento é o plano financeiro para
implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do que uma simples
estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem
alcançadas.”.
31
O Plano Orçamentário, encarado por muitos como uma ferramenta complexa, é um
plano capaz de incorporar a estrutura organizacional da empresa, suas necessidades e também
direcionar diversas atividades, considerando que as informações contábeis gerenciais diferem
de acordo o nível da organização e/ou dos seus usuários, assim, a demanda por informação
depende do tipo de controle que se quer avaliar, em determinado período. Com isso, é de
responsabilidade administrativa dos gestores, acompanharem rigorosamente a evolução
orçamentária de cada setor, para que a soma das metas de cada área alcance os objetivos da
empresa como um todo.
2.3.2.4 Gestão de Custos
A gestão de custos continua a evoluir, fazendo com que seus usuários percebam outras
finalidades que este ramo da contabilidade pode oferecer, como: ferramenta essencial na
gestão empresarial, ferramenta de informação, e determinadora dos custos também de
prestação de serviços e não apenas de produtos.
A análise dos custos é o ponto chave para formação de preços, para o controle dos
recursos que estão à disposição da empresa, para análise da lucratividade, entre outros
estudos. O autor Costa (2009, p. 107), em sua obra Contabilidade Introdutória, desenvolve
bem esta informação:
(...) Todas as organizações, quer se trate de indústrias, prestadoras de serviços,
empresa do governo quer de instituições não lucrativas, possuem recursos limitados.
O uso eficiente e eficaz desses recursos irá determinar quais organizações
sobreviverão nos próximos anos. Para isso, elas precisam ampliar constantemente a
funcionalidade de seus serviços, aprimorar a produtividade, entender as
necessidades e os desejos dos clientes e reduzir os custos.
O conhecimento sobre custos deve ser entendido melhor sobre aqueles que gerem o
negócio, como descreve a análise de Vanderbeck e Nagy (2003, p. 407):
(...) Muitos estudos que geram relatórios especiais para a gestão usam os dados de
custos que são regularmente acumulados. (...). Esses relatórios, que são preparados
para o uso interno e não são distribuídos para partes externas, exigem que o usuário
compreenda a terminologia não comumente usada em sistemas de contabilidade de
custos operacionais.
Para isso, é necessário um conhecimento da terminologia básica relacionada às
atividades de custos, que são: desembolsos, gastos, investimentos, despesas, custos e perdas.
32
O autor Nogueira (2009, p.26) define desembolso como um pagamento realizado por
uma aquisição; é a retirada de dinheiro para efetuar o pagamento de uma dívida. Já a definição
de gastos, para o mesmo autor, é a compra de um produto ou serviço onde esta aquisição gera
para o individuo uma obrigação de entrega de ativos para com terceiros, podendo ser
desembolsada à vista ou a prazo.
Ainda de acordo os pensamentos de Nogueira (2009, p.26), despesas é todo e qualquer
gasto realizado para obtenção de receitas. Os materiais ou serviços comprados e consumidos
para auxiliar na venda de um bem e/ou serviço que irá gerar renda. Em uma análise simples,
seria todo gasto realizado fora da área de produção. Exemplos: salários e comissão de
vendedores, fretes, energia, água, telefone, internet, depreciação e outros.
Com relação à definição de despesas, o autor Martins (2003, p. 25) salienta que “não
estão aqui incluídos todos os sacrifícios com que a entidade acaba por arcar, já que não são
incluídos o custo de oportunidade ou os juros sobre o capital próprio, uma vez que estes não
implicam a entrega de ativos”.
O autor Nogueira, (2009, p.27) continua suas definições dizendo que o investimento é
um gasto realizado na compra de bem e/ou serviço para obtenção de benefícios futuros,
podendo ser de curto ou longo prazo. Exemplo: compra de um imóvel. Esta definição
novamente é complementada pelas observações abaixo do autor Martins (2003, p.25):
Podem ser de diversas naturezas e de períodos de ativação variados: a matéria-prima
é um gasto contabilizado temporariamente como investimento circulante; a máquina
é um gasto que se transforma num investimento permanente; as ações adquiridas de
outras empresas são gastos classificados como investimentos circulantes ou
permanentes, dependendo da intenção que levou a sociedade à aquisição.
Custos, segundo Nogueira (2009, p.26) é todo e qualquer gasto realizado na área de
produção. Os materiais ou serviços comprados e consumidos para confecção de um bem e/ou
serviço que será vendido ou prestado, caracteriza-se como um custo. Exemplos: matéria-
prima, aluguel, energia, salários dos funcionários da área de produção, água, e outros.
O autor Martins (2003, p.26) faz uma relação entre os conceitos de gastos,
investimentos, custos e despesas:
Todos os custos que são ou foram gastos se transformam em despesas quando da
entrega dos bens ou serviços a que se referem. Muitos gastos são automaticamente
transformados em despesas, outros passam primeiro pela fase de custos e outros
ainda fazem a via-sacra completa, passando por investimento, custo e despesa.
33
Perda representa o consumo de um bem ou serviço de forma anormal e indesejada ao
qual acarreta prejuízo. Exemplos: destruição de material decorrente de incêndios ou
enchentes. Ouvimos a expressão “perda de material” e devemos a ela uma devida atenção,
pois a depender do que se compara esta perda pode ser um custo. Como exemplo tem uma
situação apresentada pelo autor Nogueira (2009, p.26):
Um exemplo de perda normal pode ser evidenciado na produção de roupas, pois não
se usa o tecido todo na produção de uma peça de roupa, no corte da peça sempre se
perde um pouco de tecido (retalhos), esses retalhos são perdas normais ao processo
de produção, por isso, não devem ser segregados como perda, e sim mantidos como
custo. Porém, se no processo de produção algum erro anormal ocorrer no processo,
danificando toda a produção, então, este valor deve ser classificado como perda.
A presente terminologia é aplicada tanto em empresas industriais como em empresas
comerciais, financeiras e de serviços, como confirma o autor Martins (2003, p. 26) ao dizer
que as “entidades são produtoras de utilidades, e assim possuem custos”, cabendo a cada ramo
apropriar, em função da semelhança, esta terminologia de acordo suas necessidades.
2.3.3 Setor de Hotelaria
O setor hoteleiro brasileiro está em um momento de grande desenvolvimento, e essa
expansão se verifica dentro das grandes capitais brasileiras como também no interior do
comércio das pequenas cidades.
Segundo a Pesquisa Anual de Serviços (PAS) do IBGE, em 31 de dezembro de 2012
registravam-se 26.393 empresas de serviços de alojamento (hotéis, motéis, pousadas, pensões,
dormitórios etc.), no Cadastro Central de Empresas, ou seja, empresas com o registro de
CNPJ. No ano de 2013, houve um crescimento de aproximadamente 5%, registrando 27.558
estabelecimentos. Com relação aos estados brasileiros, a PAS trás os números de empresas de
alojamento em conjunto com as empresas de alimentação, contendo no estado da Bahia 6.165
estabelecimentos no ano de 2012, e 12.995 no ano de 2013.
Segundo pensamentos do autor Miranda (2001), o hotel hoje representa uma atividade
comercial que propicia a satisfação dos proprietários e das pessoas que estão no entorno do
seu domicilio, representando progresso para a região, divulgando as cidades por meio da
qualidade de seus serviços e pelas pessoas importantes que nele venham se hospedar. Esse
fenômeno não se restringe apenas ao aumento do fluxo de turistas ocasionais, como também
34
em relação aos que fazem turismos de negócios, como viajantes, representantes comerciais e
executivos de empresas.
Assim, além dos serviços de hospedagem, os hotéis hoje podem funcionar também
como centros de eventos envolvendo atividades de caráter literário, acadêmico e científico.
Hotéis que disponibilizam espaços para eventos múltiplos, estarão conquistando novas
clientelas, e irão se destacar como referência no mercado local.
Miranda (2001, p. 44, apud BENI, 1998) confirma essa assertiva ao dizer:
A hotelaria é um dos pilares mestres na infra-estrutura para o desenvolvimento do
turismo em nosso país; para tanto, é necessário que o parque hoteleiro tenha
capacidade de atender às exigências da demanda gerada tanto no que diz respeito à
qualidade dos serviços quanto à qualidade de suas instalações físicas.
A respeito da qualidade dos serviços hoteleiros, o autor Castelli (1994, p. 124),
comenta sobre a missão do hotel enquanto empresa:
Qual a missão do hotel enquanto empresa? A obtenção de resultados visando
prioritariamente ao lucro tem sido uma resposta dada à questão no decorrer dos
anos. (...) Só que o lucro foi deslocado para uma outra “posição no time”. Ele
passou, dentro da ótica da Gerência da Qualidade Total, a ser uma conseqüência de
hóspedes satisfeitos. Nessa nova abordagem o lucro passa a ser enfocado como se
fosse o pagamento que o cliente realiza em reconhecimento por aquilo que a
empresa fez de bom por ele. São os clientes felizes que garantem a sobrevivência da
empresa. Muitos dirigentes se sentem orgulhosos dos seus belos e imponentes
prédios. Poucos são os que se preocupam com a taxa de hóspedes felizes. Pois são
exatamente esses que voltam e multiplicam a boa imagem do hotel. Esta é a taxa que
garantirá a sobrevivência do hotel enquanto empresa.
Um gestor de melhor qualificação profissional, deve saber balancear suas funções
básicas (planejar, organizar, controlar e delegar) para um melhor funcionamento das
atividades operacionais da sua empresa. O gestor hoteleiro, não foge a essa regra, e de acordo
com o pensamento de Miranda (2001, p. 48), procura atuar além das funções básicas para
gerir atividades, utilizando de uma atenção especial quanto ao elemento humano, dizendo que
“o papel do gerente hoteleiro é de fazer com que as coisas sejam feitas através das pessoas, ou
seja, o elemento humano é fundamental na atividade hoteleira, a demanda é humana, e a
oferta depende do elemento humano.”.
Sendo diferenciado o papel do gestor hoteleiro, o mesmo deve dispor de habilidades
peculiares a este tipo de prestação de serviços, pois diferente de outros setores, levando em
conta que o ramo de hotelaria trabalha simultaneamente com serviços (recepção e
35
atendimento pós recepção), instalações e produção (cozinha) onde o produto é extremamente
perecível, e todos os procedimentos tem que estar sob supervisão constante da administração.
Miranda (2001, p. 49) apresenta também em seu artigo opiniões contraditórias, de
diversas correntes sobre as habilidades administrativas, acerca do papel do gestor hoteleiro
dizendo que “gerenciar um hotel é como gerenciar qualquer outro negócio, sendo mais
importante o conhecimento na gestão de pessoas do que os conhecimentos operacionais”.
Abaixo, um quadro que mostra a evolução das habilidades gerenciais de um gestor
hoteleiro a partir dos anos 70.
Quadro 2 – As Mudanças no Papel do Gerente Hoteleiro
O gerente dos anos 70 O gerente dos anos 90 O gerente do século XXI
Estilo gerencial Estilo gerencial Estilo gerencial
Autocrático / militar
Toma decisões imediatas
Quase teatral
Distanciado do pessoal
Postura autoritária
Lidera pelo exemplo
Age pela intuição e pela
improvisação
Considera a opinião do pessoal na
tomada de decisões
Menos participante ou envolvido no
trabalho prático
Líder ou mediador de equipe
Impõe questões somente quando
necessário
Mais consultivo / democrático
Age mais com base no trabalho em si
A figura mais representativa e
responsável pelo sucesso do hotel
Assume papel de líder na
organização
Conquista a confiança do pessoal
e encoraja a tomada de decisão,
motivando o funcionário
Mediador da inovação e do
potencial criativo de hoteliers
Status gerencial Status gerencial Status gerencial
Por meio de habilidades práticas
Sendo “quem manda”
Capacidade de trabalhar além do
horário
Decisões incorretas não eram mal
vistas
Por meio de habilidades empresariais
Tendo a formação e o treinamento
apropriado
Tomando boas decisões
Representado pela facilidade e
autonomia em intermediar
relações
Representando a organização na
sociedade
Concentrado na tomada de
decisão
Expectativas dos gerentes Expectativas dos gerentes Expectativas dos gerentes
Proporcionar satisfação aos clientes
Menor responsabilidade pelos
lucros
Trabalhar muito
Ser tido em alta conta pelos
clientes
Ser um especialista em tarefas
práticas / regras
Controlar cuidadosamente os custos
sem prejudicar a qualidade
Atingir as metas financeiras
Ter um bom desempenho em relação às
outras unidades
Ser um especialista em administração
Ser aberto e sincero com o pessoal, ser
acessível
Capacidade de conceber sistemas de
avaliação
Desenvolver um orçamento
operacional ou plano de
marketing
Atribuir responsabilidades
Recrutar, selecionar, orientar e
treinas novos gerentes
Supervisionar trabalhos
Empreender ações corretivas
quando necessário
Avaliar os planos de longo e curto
prazo
Estruturas gerenciais Estruturas gerenciais Estruturas gerenciais
Funcionais
Empregador de mão de obra barata
Hierarquias altas
Grande quantidade de assistentes
de gerência
Considerável espaço de atuação e
flexibilidade de dados aos altos
Horizontalizadas
Mentalidade de equipe
Modos padronizados de trabalho
Empowerment
Regras criadas pela matriz
Controle mais operacional e menos
estratégico
Horizontal funcional
Interação e integração de diversas
gerências
Modos dinâmicos de trabalho
Empowerment
Autonomia das filiais
Controles: estratégico,
36
(conclusão)
gerentes Estabelecimento com bandeira que
restringem o espaço de atuação dos
gerentes
operacional e financeiro
Troca de informações entre hotéis
Qualificações gerenciais Qualificações gerenciais Qualificações gerenciais
Boas habilidades práticas
Boa capacidade de comunicação
com hóspedes / clientes
Surgimento do especialista
Necessidade de comunicação e de
relacionamento interpessoal
Habilidade conceitual: coleta,
interpreta e usa as informações de
maneira lógica
Entendimento financeiro limitado
Capacidade de pôr a mão na massa
Boa cabeça para números
Conhecimento de A&B.
Necessidade de Planejar o treinamento
e o desenvolvimento dos outros
Conhecimento especializado em
finanças
Domínio de informática
Capacidade de organizar a
multiqualificação
Aptidão comercial
Habilidade interpessoal: entende e
interage com as pessoas
Habilidade administrativa:
organiza seus esforços para a
demanda do hotel
Habilidade técnica: lida com
questões específicas
Capacidade para treinar e
descobrir talentos
Aptidão para trabalhar em equipe
Formação gerencial Formação gerencial Formação gerencial
Poucas qualificações formais
A experiência no ramo já era
qualificação suficiente
Confiança na própria ascensão
Freqüentemente recrutado de
desconfiança daqueles que a tem outros
setores de serviços
Melhor formação acadêmica, com
qualificações especializadas
Hoje as qualificações administrativas
são mais importantes
Formação acadêmica, com
qualificações especializadas
Conhecimento de línguas e
informática
Experiência em gestão hoteleira
Apto a apresentar análises
englobando fatores
macroorganizacionais
Fonte: Adaptado de Miranda (2001, p. 50 e 51, apud GUERRIER, 2000, p. 230 e 231) e Assis (2009, p. 12 – 21).
A falta de conhecimento específico no ramo de turismo e hotelaria, não impede que
em cidades pequenas os empreendedores abram o seu negócio. Porém, é sempre necessário o
apoio e o respaldo em algo mais concreto ou norteador. Para isso, são oferecidos cursos
profissionalizantes e serviços de consultoria, tanto por instituições públicas como por
empresas privadas.
Os autores S. Crepaldi e G. Crepaldi (2014, p. 3) comentam:
As empresas de pequeno porte normalmente são administradas pelos próprios
sócios, que têm formação técnica ligada ao seu negócio, mas sem a formação
administrativa de gestão, como administração, finanças, economia, marketing etc.
Isso tem levado a um grande número de falências, recuperações judiciais e
encerramento das pequenas empresas nos seus primeiros anos de vida.
Essa afirmação representa fielmente a administração dos hotéis da cidade pesquisada,
resumindo-se ainda a característica de que a maioria dos estabelecimentos de hotelaria é
composta por empresas familiares. Empresas essas que inicialmente possuem caráter
individual, devido ao fato do (s) próprio (s) fundador (es) se responsabilizar (em) por funções
financeiras, de compras e vendas, comunicação interna e externa, administração dos
37
funcionários etc. Lemes e Pisa (2010, p. 50) descrevem as dificuldades da aplicação desses
serviços realizados apenas pelos proprietários:
Suas inúmeras tarefas diárias o impedem de planejar e avaliar adequadamente,
negligenciando muitas vezes o planejamento e a adoção de ferramentas de controles
financeiros e de resultados. Todas as decisões dependem dele. (...) Empresas assim
administradas serão relativamente bem-sucedidas enquanto o empreendedor estiver
à frente dos negócios, porém, na sua eventual falta, os sucessores não estarão
preparados para substituí-los.
Miranda (2001, p. 47) reforça essa opinião ao dizer que a formação profissional no
setor de hotelaria, não deve ser encarada como um processo lento e/ou um obstáculo para
implantação e continuidade do negócio, mas sim como um conhecimento auxiliar na
prestação de serviços, que no caso do ramo hoteleiro está ligado a satisfazer as exigências dos
clientes e como atendê-la.
Sobre a busca da satisfação do cliente, o autor Castelli (1994, p.51 e 52) comenta:
O cliente deseja um meio para o seu lazer ou para a sua cultura. Com isso se quer
dizer que o cliente sempre procura adquirir algo que venha ao encontro dos seus
desejos e necessidades. Que lhe traga satisfação. Em tudo. Inclusive quando
freqüenta um hotel. É preciso, pois, que a administração direcione o hotel totalmente
para o cliente, a fim de atender aos seus requisitos. Engaje todos os funcionários
nessa missão, ensinando-os a atender o cliente, ouvirem a sua voz, se colocarem no
seu lugar. (...) A Qualidade dos serviços deve estar presente em tudo e em seus
mínimos detalhes nas prestações hoteleiras, já que o hotel pode ser definido como
sendo um somatório de detalhes.
. Assis (2009, p. 17 e 18, apud PIMENTA, 2006, p. 106), relaciona a qualidade dos
serviços com o ambiente ao dizer que “a qualidade depende da integração entre as pessoas e
para obtê-la é preciso investir na criação de um ambiente com cultura e clima organizacional
favoráveis”. Partindo do princípio que a empresa existe para saciar as demandas de um
mercado, no ramo hoteleiro o investimento empresa / cliente / funcionário deve ser cada vez
mais incentivado para que as melhorias sejam advindas de críticas e opiniões daqueles que
recebam os serviços, a fim de garantir a continuidade da organização no meio competitivo.
2.3.4 Micro e Pequenas Empresas
As empresas iniciam suas atividades caracterizadas como pequenas, e, conforme vão
se desenvolvendo com dedicação e competência, podem se transformar em médias ou grandes
empresas, ou simplesmente continuar como empresas de pequeno porte.
38
Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), a
classificação para o porte das empresas depende da quantidade de funcionários. Assim, para o
porte de Micro Empresa ela deverá conter até 09 funcionários para atividades de serviços e
comércios, e até 19 pessoas para indústria; para porte de Pequena Empresa ela deverá conter
de 10 a 49 pessoas para atividades de serviços e comércios, e de 20 a 99 pessoas para
indústria.
Já, conforme a Lei do Simples Nacional, que é o regime de arrecadação tributária
aplicada às Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP), a classificação se dá de
acordo a receita bruta anual das empresas sendo: igual ou inferior a R$ 360 mil para as
microempresas, e superior a R$ 360 mil, e igual ou inferior a R$ 3,6 milhões para as empresas
de pequeno porte.
Pelo fato das MEs e EPPs receberem um tratamento diferenciado, tanto no âmbito de
construção como de tributação, elas seguem as diretrizes estabelecidas na Lei Geral das Micro
e Pequenas Empresas, instituída pela Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006,
considerando as atualizações já realizadas, que são: a Lei nº 139/2011 que atualiza a Lei
Complementar nº 123/2006, e a Lei nº 147/2014 que atualiza o estatuto da MPE.
A legislação citada é de âmbito Federal, portanto, os Estados e Municípios adotam
essas medidas adequando-as a cada realidade. O mesmo acontece para aplicação do Simples
Nacional nos três diferentes âmbitos.
O Simples Nacional, ou Supersimples, é o Regime Unificado de Arrecadação de
Tributos e Contribuições devidos pelas ME e EPP, que tem como objetivo substituir/resumir
toda a legislação tributária para apenas uma alíquota para pagamento. A alíquota do Simples
reúne os impostos: Imposto sobre a Renda da Pessoa jurídica; Imposto sobre Produtos
Industrializados; Contribuição Social sobre o Lucro Líquido; Contribuição para o
Financiamento da Seguridade Social; Contribuição para o Programa de Integração Social;
Instituto Nacional do Seguro Social; Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços; e
Imposto sobre Serviços.
Os Estados que se recusaram a aderir ao Simples Federal, acabam também por fazer
suas próprias leis (embasada na lei federal), para incentivar às MPEs locais conforme a
realidade do comércio local. Conforme a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, mesmo
alguns Estados modificando suas alíquotas, alguns Municípios aderiram à taxa do Simples
Federal, permitindo que mensalmente as pequenas empresas prestadoras de serviços recolham
39
mensalmente o Imposto Sobre Serviço como tributo municipal, e o Documento de
Arrecadação Unificado Simples como tributo federal.
Alguns dos principais benefícios para o enquadramento dessas empresas, e os motivos
pelo qual os empreendedores as escolhem, são:
Regime unificado para apurar e recolher os impostos e contribuições sociais;
Dispensa do cumprimento de certas obrigações trabalhistas e previdenciárias;
Simplificação do processo de abertura, alteração e encerramento das MPEs;
Facilitação do acesso ao crédito e ao mercado;
Preferência nas compras públicas, e
Estímulo à inovação tecnológica.
Ao se criar condições de evolução para o empreendedorismo, os pequenos negócios
vão ganhando importância em meio à grande competitividade do mercado, fazendo com que a
igualdade social e a continuidade do desenvolvimento econômico no Brasil venham a crescer
ainda mais.
Sobre o gerenciamento das MPEs, os autores Biagio e Batocchio (2005, p. 232)
comentam:
(...) boa parte dos empreendedores que iniciam um negócio conhecem tecnicamente
o produto objeto da empresa ou conhecem os caminhos para a comercialização dos
produtos, porém não estão habituados à utilização de técnicas de gerenciamento, em
especial as de características eminentemente teóricas, como é o caso da definição da
visão e da missão da empresa.
Segundo pesquisas do SEBRAE, entre os anos de 2009 e 2013 houve um crescimento
de aproximadamente 19% no número de empresários no Brasil, passando de 5,1 milhões para
6,06 milhões. Nesse aumento verificou-se também que as atividades econômicas que mais
cresceram respectivamente foram serviços, comércio, indústria e construção.
Com relação a esse ambiente de negócios, os autores Lemes e Pisa (2010, p. 44)
comentam:
A globalização acirrou a luta pela conquista de mercados, os países têm se esforçado
para oferecer produtos melhores a preço cada vez menores. Esse fenômeno acarretou
profundas transformações no ambiente de trabalho (...) O resultado é o aumento da
taxa de desemprego e o conseqüente crescimento da informalidade. Essa mudança o
ambiente de negócio tem afetado diretamente as MPEs que, cada vez mais, têm
necessidade de adotar novas tecnologias, atualizar máquinas e equipamentos,
40
adquirir novos computadores e softwares, modernizar e adequar instalações,
mobiliários, transmitindo aos clientes e grupos de relacionamento uma ideia de
competência, modernidade e confiabilidade.
As porcentagens apresentadas caracterizam a economia brasileira como cada vez mais
acirrada, com a inclusão de milhões de empresas que viviam na informalidade, e hoje podem
ser micro e pequenos empreendedores que investem na sociedade com a geração de novos
empregos.
41
3 METODOLOGIA
3.1 ESCOLHA DO MÉTODO
Dentre as várias modalidades de pesquisa, a presente monografia se baseou em uma
pesquisa com abordagens tanto qualitativas como quantitativas, o que significa segundo
Creswell (2010, p. 238) uma pesquisa onde “pode-se obter mais insights com a combinação
das pesquisas e seu uso proporciona uma maior compreensão dos problemas de pesquisa”.
Rampazzo (2011, p.55) afirma que a pesquisa com objetivo descritivo “observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos, sem manipulá-los”, ou seja, sem
interferência do pesquisador.
Assim, a pesquisa quali-quanti auxiliará no entendimento, na execução e na relação
entre os sujeitos da pesquisa, apresentando dois ou mais lados distintos de opiniões ao qual no
final podem vir a se confirmar ou se contestar: teorias x estudo de caso.
Os instrumentos de trabalho, ainda de acordo Rampazzo (2011, p. 63), “procuram
transmitir uma fundamentação teórica das ciências, das artes e das técnicas”. Por isso, as
pesquisas bibliográficas serão os procedimentos básicos do projeto para que o problema e sua
resolução tenham respaldo científico e confiável, a fim de gerar discussões sobre o tema, além
das legislações pertinentes ao assunto.
3.2 DELIMITAÇÃO DO LÓCUS
Bom Jesus da Lapa, fundada no ano de 1923, é uma cidade baiana localizado a 796 km
da capital estadual, com uma área total de 4.115,52 km², e banhada pelo Rio São Francisco.
Conforme último censo realizado pelo IBGE em 2015, sua população estimada é de 69.526
habitantes, considerando que o censo anterior de 2010 registrava 63.480 habitantes,
caracterizando assim o 30º maior município da Bahia.
As atividades econômicas da cidade estão baseadas na agricultura, pecuário, comércio,
pesca e principalmente o turismo. O que diferencia essa cidade de todas outras da região, é o
morro com suas grutas que lhe atribuem um clima místico e atrativo, assim, atualmente
conhecida como a “capital baiana da fé” pelo seu turismo religioso, turismo esse que
atualmente abrange cerca de sete meses do ano, beneficia toda a economia local
proporcionando empregos e relações culturais. Concentrando a terceira maior romaria do
42
Brasil, conhecida como a Romaria do Bom Jesus, a gruta, também chamada de Santuário do
Bom Jesus, atrai milhares de fiéis todos os anos. Assim, um dos ramos de atividade do
comércio que mais movimenta a economia local é o serviço de hotelaria, ao qual esta pesquisa
se dedica.
Devido ao intenso fluxo de pessoas nos hotéis e pousadas, e a grande demanda dos
serviços disponibilizados, despertou-se o interesse pelo estudo, visto o pouco conhecimento e
prática no gerenciamento das áreas de investimento inicial, como custos e despesas, algumas
das microempresas da cidade de Bom Jesus da Lapa acabam por entrar em processo de
falência.
Com relação à quantificação do campo de atuação, a pesquisadora inicialmente apenas
delimitou uma amostra com no mínimo dez estabelecimentos participantes, com o intuito de
representar o mais próximo possível a realidade que é o cenário hoteleiro da cidade, mas
também com o objetivo de integrar todos os que se interessassem pela pesquisa, podendo
assim representar diversas estruturas. Infelizmente, devido algumas dificuldades apresentadas
na coleta de dados, a amostragem desta pesquisa utilizou do critério de acessibilidade,
resumindo a amostra em apenas sete hotéis participantes. Por sua vez, os estabelecimentos
que contribuíram com a pesquisa, se apresentaram muito solícitos e disponíveis a ajudar e
também a aprender.
3.3 COLETA DE DADOS
A pesquisa a ser apresentada se baseou em fatos e fenômenos observados conforme o
estudo no ramo hoteleiro, com o auxilio do instrumento de coleta de dados na forma de uma
conversa informal para apresentação dos objetivos da pesquisa, e de um questionário fechado,
elaborado de forma clara e objetiva, sem abrir mão da coleta de dados bibliográficos,
históricos e estatísticos.
A autora Carvalho (2012, p. 193), faz algumas afirmações a respeito da coleta de
dados, tais como:
Queremos salientar que o método, enquanto processo lógico e técnico, efetivamente
conduz a um resultado que pode ser considerado dentro dos parâmetros do
“científico”, mas toda a pesquisa envolve pressupostos epistemológicos, teóricos,
valorativos e éticos, os quais, por si, já determinam a escolha do “objeto” a ser
pesquisado e o próprio direcionamento, em termo de coleta de dados, que “marcará”
a pesquisa com a visão de mundo do pesquisador.
43
Os primeiros dados coletados são de caráter histórico e estatístico sobre a cidade onde
se aplicou o estudo, que serviram como base para representar a participação efetiva do ramo
de comércio estudado, ou seja, a hotelaria, na economia local.
Em um segundo momento, aplicou-se os questionários nos estabelecimentos que se
disponibilizaram a participar desse caso. Acerca dos questionários, Carvalho (2012, p. 196)
descreve as seguintes observações:
Na elaboração do questionário é importante determinar quais são as questões mais
relevantes a serem propostas, relacionando cada item à pesquisa que está sendo feita
e à hipótese que se quer demonstrar/provar/verificar. Isso quer dizer que o
pesquisador deve elaborar o questionário somente a partir do momento em que
adquire um conhecimento razoável do tema proposto para a pesquisa.
Infelizmente, a pesquisadora encontrou algumas limitações para aplicar sua pesquisa,
sendo elas: os órgãos de apoio ao comércio (SEBRAE e Câmara de Dirigentes Lojistas -
CDL) não puderam informar um número exato ou uma média de quantos hotéis/pousadas
estavam registrados no comércio local; no campo de aplicação da pesquisa houve uma
resistência muito grande dos hotéis menores, a contribuírem com os questionários,
justificando, nas conversas informais, a falta de tempo ou a verdadeira falta de interesse na
pesquisa por não conhecerem a área de estudo; os hotéis que se disponibilizaram a
previamente lerem o projeto de pesquisa para só assim depois darem uma resposta,
infelizmente não deram retorno em tempo hábil para conclusão deste trabalho, reduzindo
assim o campo de aplicação da pesquisa.
Nos estabelecimentos onde os questionários foram aplicados, o mesmo foi direcionado
de forma individual, em lugares reservados, para que, por parte dos entrevistados se tivesse
um melhor entendimento das questões e/ou que fossem disponibilizados momentos de
esclarecimentos em caso de não entendimento das questões.
O resultado dos questionários, aplicados aos proprietários, teve a finalidade de nos
repassar se os mesmos possuem o entendimento do que vêm a ser contabilidade, contabilidade
gerencial e gestão, em seus sentidos básicos como conceituação e importância, para formação
do empreendimento, e se os seus funcionários também compreendem suas participações para
a lucratividade e crescimento dos hotéis.
44
3.4 ANÁLISE DE DADOS
Este é o momento em que os dados coletados são organizados a fim de representar o
objetivo geral desta pesquisa.
Segundo o autor Rampazzo (2011, p. 122 e 123), precisamos classificar e codificar os
dados. Para o autor “a classificação é uma forma de discriminar e selecionar as informações
obtidas, a fim de reuni-las em grupos de acordo o interesse da pesquisa”, assim fica mais fácil
realizar a codificação que “é o processo pelo qual se coloca uma determinada informação na
categoria que lhe compete”.
A partir destas observações são apresentadas as categorias que auxiliaram na análise e
interpretação dos dados:
• Conhecimento sobre negócio – busca entender se os empresários possuíam alguns
conhecimentos técnicos e específicos sobre empreendimento antes de abrirem sua empresa,
ou adquiriram posteriormente com formação em ensino superior e/ou culturalmente com a
vivência no mercado.
• Conhecimento sobre gestão – busca identificar se os envolvidos na pesquisa assimilam
conceitos básicos como custos, despesas, controle, qualidade, gestão, eficácia, etc.
• Aplicação da ciência contábil – pretende confirmar a aplicação real dos serviços contábeis
nas empresas pesquisadas, desde os serviços de escrituração até os de consultoria, avaliando
de forma positiva ou negativa a utilização da contabilidade.
A divisão dessas categorias dá o caráter qualitativo da pesquisa. A interpretação
quantitativa se dá no levantamento de dados com base nos questionários, onde usando
técnicas de porcentagem, fez-se um tratamento quali-quantitativo a respeito dos
empreendimentos estudados
45
4 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Os dados coletados visam revelar um determinado grupo, indicando e descrevendo
circunstancias semelhantes ou controversas ao restante do mesmo universo. A interpretação é
entendida pelo autor Rampazzo (2011, p. 122) como a forma de “expressar o verdadeiro
significado do material que se apresenta”.
No processo de coleta de dados, o trabalho permitiu, por meio de conversa informal,
traçar um perfil básico dos empresários responsáveis pelos estabelecimentos. Devido ao
turismo religioso da cidade e região, e o desejo de um negócio próprio, o negócio hoteleiro
aparece como uma oportunidade necessária e contínua do mercado, tanto para quem já gosta
da atividade como também para melhorar as condições financeiras. Assim, os hotéis são
administrados por familiares para justamente continuar o negócio da família. A pesquisa
caracterizou dois grupos: 43% são administrados pelos filhos dos donos e 57% são
administrados pelos próprios proprietários (marido e mulher). Caracterizados também como
empresas de micro e pequeno porte, a presença dos proprietários é constante, com o intuito de
trazer maior credibilidade aos clientes dos serviços ali prestados.
Segue-se, assim, a interpretação e discussão dos dados coletados classificados em
categorias.
4.1 CONHECIMENTO SOBRE NEGÓCIO
O primeiro passo para a construção de um empreendimento é a definição do negócio.
Em linhas gerais, se trata da classificação do campo de atuação da empresa, ou seja, é a
definição de quais produtos ou serviços o empresário irá oferecer, para quais mercados e para
quais clientes. Portanto, nenhum comércio deve ser instalado sem que os empresários tenham
conhecimento prévio da capacidade de continuidade da atividade que irá exercer.
O Plano de Negócio tem em seu conteúdo, elementos importantes, dentre eles o
planejamento estratégico da empresa, seus produtos e serviços, análise de mercado, plano de
marketing e plano operacional. É um documento que descreve o negócio e apresenta a
empresa ao ambiente externo. Para as MPEs, esse plano foi a solução para inserir esses
modelos de empresas em conceitos da administração estratégica, o que defende os autores
Biagio e Batocchio em sua obra, pois anteriormente a análise estratégica era tratada apenas
para organizações de grande ou médio porte, com a justificativa de que se existiam vários
46
executivos especializados em assuntos estratégicos, o que nas micro e pequenas empresas era
discutido por no máximo duas pessoas.
Devido os estabelecimentos pesquisados serem em sua totalidade de cunho familiar, o
planejamento de gestão para futuras sucessões, familiar ou não, é um assunto que deve
também ser discutindo desde o plano de implantação da empresa como também no seu
decorrer. Com esse entendimento, fez-se necessária duas indagações aos gestores sobre o
plano de negócio: a primeira sobre a sua realização (Gráfico 1) e a segunda sobre os
participantes da elaboração do plano (Gráfico 2), obtendo o seguinte resultado:
Gráfico 1 – Realização de Plano de Negócio nos hotéis de Bom Jesus da Lapa
57%
43%Sim
Não
Fonte: Criação Própria (2016).
Gráfico 2 – Pessoas envolvidas no processo de Plano de Negócio dos hotéis de Bom Jesus da
Lapa
14%
43%
43%
Contador
Contador e Proprietário
Não
Fonte: Criação Própria (2016).
47
No Gráfico 1 é exposto que a maioria dos estabelecimentos hoteleiros
produziram/produzem o plano de negócio para auxiliar a gestão do seu empreendimento, e
sempre com o amparo de seus contadores, como apresentado no Gráfico 2. Na aplicação dos
questionários, 100% dos envolvidos consideraram o seu negócio lucrativo, assim é importante
ressaltar a participação dos contabilistas nesse processo inicial de implantação de um negócio,
prestando serviço de assessoria, dando melhores idéias para que a empresa não entre em
prejuízo ou processo de falência. O proprietário é peça chave para essa construção, pois ele
que definirá as metas e os objetivos, o público alvo, além de outras características que dão a
personalidade do dono à empresa. Características essas tratadas pelos autores Padoveze
(2010) e Frezatti (2015), que descrevem as escolhas realizadas pela gerência do negócio,
como o diferencial de um hotel para o outro, o que chamamos de vantagem competitiva.
Aperfeiçoar ou criar novas atividades para o negócio acaba por destacar a empresa no
mercado concorrente pela ousadia do investimento em qualidade na prestação de serviços. E,
quando essa prestação de serviços é realizada com a melhor qualidade que o estabelecimento
pode oferecer, a sua resposta é apresentada dentro da imagem que o hotel possui no mercado
local e regional, e também na lucratividade comparada no final de cada exercício.
Alguns dos pontos que podem ser classificados como vantagens competitivas, no ramo
da hotelaria, são: localização acessível e próxima a farmácias, padarias, lojas, pontos de táxi,
transporte fácil etc.; foco no cliente como a qualidade nos tipos de acomodação e os serviços
prestados (refeições, internet, estacionamento, salas de socialização, jogos, festas etc.);
marketing e publicidade do hotel; equipe gerencial e de funcionários superior; técnicas de
produção com baixo custo; alto valor de marca e reputação positiva da empresa; e qualidade
superior do produto.
O Quadro 3 descreve o diferencial competitivo dos hotéis pesquisados; diferencial
esse descrito pelos próprios proprietários ao responder os questionários:
Quadro 3 – Diferencial Competitivo dos Hotéis de Bom Jesus da Lapa
Diferencial Competitivo Hotéis
Atendimento Hotel 2
Quitinete para Mensalistas Hotel 5
Presença Constante do Proprietário Hotel 6
Propaganda Online; Atendimento e Café da Manhã Hotel 7
Não Possui Diferencial Competitivo
Hotel 1
Hotel 3
Hotel 4
Fonte: Criação Própria (2016).
48
A implantação de uma nova atividade, ou o aperfeiçoamento de atividades já
existentes, modifica os procedimentos diários e, portanto deve ter respostas inicias daqueles
que operam esses procedimentos para análise da viabilidade da mudança. Como o feedback é
uma reação positiva ou negativa daquilo que foi submetido a terceiros, ele é um elemento
fundamental dentro do processo de comunicação da empresa, ao qual deve estar em comum
entendimento entre aqueles que prestam e recebem os serviços.
De acordo o Quadro 3, os hotéis que praticam a inclusão de um diferencial
competitivo na rotina do seu negócio, colocam como primeira preocupação o atendimento ao
cliente e suas variâncias. Considerando que os feedbacks da qualidade dos serviços prestados,
conforme questionário aplicado aos proprietários, em todos os hotéis pesquisados é recebido
apenas pelos próprios clientes, a resposta desses diferenciais competitivos é alcançada de
forma rápida e direta. Porém, é importante lembrar que não apenas os clientes devem perceber
e qualificar a competitividade do hotel, como também a própria comunidade interna da
empresa (proprietário, gestores e demais funcionários) e a comunidade externa como um todo
(clientes, fornecedores, investidores, governo).
Assim, as decisões tomadas por cada estabelecimento hoteleiro para aumentar seu
espaço no mercado, é uma resposta dos seus esforços para aumentar sua lucratividade. Com
isso, a pesquisa questionou aos proprietários como as decisões dentro dos hotéis são tomadas,
e o Quadro 4 mostra a seguinte realidade:
Quadro 4 – Processo de Tomada de Decisões dos Hotéis de Bom Jesus da Lapa
Processo de Tomada de Decisão Quantidade de Hotéis que
utilizam essa Metodologia
Faz uso das informações fornecidas pela contabilidade com o auxilio da assessoria
de um contador
Hotel 1 - Hotel 2
Utiliza do próprio conhecimento de mercado acumulado ao longo da história da
empresa, juntamente com minha heurística
Hotéis 3 - Hotel 4 - Hotel 5 -
Hotel 6
Pela empresa ser de cunho familiar são realizadas reuniões com os familiares e
funcionários, utilizando planilhas de apoio
Hotel 7
Fonte: Criação Própria (2016).
O mercado é dinâmico e rápido, fazendo com que novidades surjam diariamente em
diversos pontos, que variam da manutenção da empresa até mesmo o encerramento do
negócio. Devido a essas mudanças econômicas que assolam qualquer mercado, estar atento ao
porquê dessas mudanças é fundamental. Por isso uma tomada de decisão deve ter como
49
pilares tanto a heurística dos empresários, devido ao instinto de conhecer na vida o que
influencia a rotina de seu empreendimento, como também dados qualitativos e quantitativos
extraídos de ferramentas auxiliadoras da gestão, que mostrem em números e/ou palavras a
realidade de hoje.
O Quadro 4 descreve uma realidade, que em sua maioria, apresenta um processo de
decisão baseado apenas nas experiências de mercado. Porém, quando as decisões são precisas
e fundamentadas em dados confiáveis, fiéis e atualizados, a empresa apresenta soluções para
diversos cenários. São os casos de decisões tomadas com o auxilio de informações contábeis,
e/ou ferramentas de criação própria, na forma, por exemplo, de planilhas informais do Excel,
como é apresentado em uma das respostas do Quadro 4 como opção de um dos hotéis
pesquisados.
4.2 CONHECIMENTO SOBRE GESTÃO
Antes de iniciar os questionamentos sobre o uso de algumas ferramentas para a gestão,
fez-se necessário um primeiro questionamento sobre a percepção dos proprietários dos hotéis
sobre Missão, Visão e Valores empresariais.
Acerca do papel da Missão, três dos estabelecimentos pesquisados responderam que
não fazem uso dessa proposta (Hotel 3, Hotel 4, Hotel 6). Partindo da ideia de que a principal
função da missão é unir todos os integrantes da empresa em torno de um único ideal, os
funcionários ao não conhecerem a razão de ser da empresa, podem acabar por prejudicar as
escolhas estratégicas do negócio, estratégias essas norteadas pela missão. Como é necessário
que todos os envolvidos nos procedimentos da empresa conheçam e atuem em cima de suas
metas e objetivos, a pesquisa questionou aos hotéis que realizam o processo de conhecimento
da missão, como esse processo ocorre, tendo o seguinte resultado:
Quadro 5 - Divulgação da Missão Empresarial dos Hotéis de Bom Jesus da Lapa
Forma de divulgação da Missão da empresa para os funcionários Hotéis
Todos os funcionários admitidos, para todas as funções, passam por este processo de conhecimento
da Missão da empresa no momento da contratação.
Hotel 2
Hotel 7
O processo de conhecimento da Missão da empresa se dar ao longo da permanência dos
funcionários, executando as rotinas
Hotel 1
Hotel 5
Fonte: Criação Própria (2016).
50
Sendo a missão a descrição das atividades da empresa e a qual mercado ela serve, é
indicado o seu conhecimento desde o início da participação dos funcionários dentro da
empresa. Com relação à importância da visão e dos valores empresariais, dos hotéis
pesquisados 86% (Hotel 1, Hotel 2, Hotel 3, Hotel 4, Hotel 5 e Hotel 7) consideram essas
competências importantes para o crescimento e desenvolvimento do negócio, os outros 14%
(Hotel 6) da pesquisa não tinham conhecimento sobre esse assunto para então comentá-los.
A missão, visão e valores são a essência do planejamento estratégico, instrumento esse
que proporciona uma chance maior de obter sucesso nas decisões tomadas. Logo após o
planejamento estratégico vem o operacional, que relaciona a forma como a empresa executa,
distribui e controla os produtos e serviços. O plano operacional conta com a ajuda de um
sistema de gestão, e é importante que este seja informatizado para maior segurança das
informações.
Existem diversos programas para computador disponíveis no mercado, e a escolha do
sistema depende do porte e do segmento da empresa, mas todas devem conter módulos de
controles como: gestão de estoques, contas a pagar e a receber, compras, manutenção, preços,
financeiro, contabilidade etc. A pesquisa procurou saber se os hotéis utilizam dessas
ferramentas operacionais para controlar as atividades da organização, e em um universo de
sete estabelecimentos apenas um deles (Hotel 5) utiliza um sistema informatizado para
controlar seus gastos e recebimentos.
Mesmo em frente a esse cenário, procurou-se saber se os proprietários conseguem
identificar e classificar os custos e despesas das suas atividades operacionais, e tivemos como
respostas: 57% disseram que sim (Hotel 1, Hotel 2, Hotel 6 e Hotel 7); 29% disseram que às
vezes (Hotel 3 e Hotel 4); e 14% (Hotel 5) identifica com o auxílio de relatórios contábeis.
Exemplos de custos no ramo hoteleiro são: água, alimentação, depreciação dos
imóveis e utensílios, energia, mão-de-obra, lavanderia etc. Exemplos de despesas: associação
dos bares e restaurantes, despesas administrativas, despesas com pessoal, internet, honorários
contábeis etc.
Esses gastos são de essencial funcionalidade para o negócio, por isso os mesmos
devem ser orçados conforme a realidade da empresa, executados e controlados de acordo a
receita financeira da empresa. Alguns itens que as micros e pequenas empresas devem prestar
maiores atenção são: desperdício de matérias-primas; furtos e roubos; desperdício de água e
luz, excesso de telefonemas; horas extras dispensáveis para uma melhor distribuição do
serviço; constantemente procurar novos fornecedores, visando melhores preços e melhores
51
prazos; ganhos de produtividades com a melhor aplicação da mão-de-obra, usando
treinamento de pessoal; racionalizar e dimensionar o volume de estoques, de forma a
encontrar o nível ideal.
Muitos outros controles devem ser realizados dentro da empresa para que no final de
cada Exercício contábil se tenha lucratividade com uma margem acima do ponto de equilíbrio
da organização. O Quadro 6 apresenta os tipos de controles que são realizados nos hotéis
pesquisados:
Quadro 6 – Controles Internos Realizados nos Hotéis de Bom Jesus da Lapa
Tipos de Controles Hotel
Controle de Caixa Hotel 2 - Hotel 4
Controle de Caixa, Contas a Pagar, Contas a Receber, Custos e Despesas Hotel 7
Controle de Contas a Pagar e Despesas Hotel 1
Controle de Contas a Receber Hotel 6
Controle de Caixa, Contas a Pagar, Contas a Receber, Custos, Despesas e Estoque Hotel 5
Não realiza nenhum tipo de controle Hotel 3
Fonte: Criação Própria (2016).
Os tipos de controles apresentados no Quadro 6 são controles operacionais financeiros,
que devem fazer parte da rotina de qualquer empresa, sendo uma rotina obrigatória para
otimizar os recursos sempre que possível e necessário.
A negociação de prazos é sem dúvida uma habilidade necessária para conciliar os
recebimentos de clientes com os pagamentos de fornecedores. O valor final que determinará
se os pagamentos serão à vista ou a prazo, para que assim se forme uma taxa de juros
correspondente ao prazo dado. Importante também é sempre se ter uma forma de entrar em
contato tanto com os clientes quanto com os credores, para que negociações possam ser feitas
caso venha a ocorrer qualquer imprevisto.
O controle de estoque consiste em determinar o nível médio de material a ser mantido,
de forma a não manter imobilizado em excesso acumulando custos para manutenção, como
também estar atento a eventuais faltas que obriguem a compra emergencial fora dos padrões
de preços. O caixa é o coração da empresa, pois dele sai os recursos para investimento no
negócio como também recebe os recursos que nele são investidos, por isso, as diferenças de
caixa mesmo que pequenas não devem ser ignoradas e muito menos constantes.
Como já definido, o planejamento orçamentário projeta dados monetários com o
intuito de programar uma estratégia que aumente a lucratividade do negócio no fim de cada
52
exercício. O planejamento é capaz de direcionar diversas atividades, sendo a de controle a
principal e mais rigorosa.
No universo pesquisado de sete hotéis, apenas dois (Hotel 2 e Hotel 3) afirmaram o
uso do planejamento orçamentário para auxiliar no controle de suas atividades para o alcance
dos objetivos. Entende-se, portanto, que o controle sobre as entradas de recursos e acerca dos
gastos decorrentes das atividades, não é previamente estabelecido pela maioria dos
estabelecimentos, o que facilitaria o desenvolver de algumas rotinas deixando assim o alcance
dos objetivos empresariais dependentes de controles internos, e não externos.
4.3 APLICAÇÃO E USO DA CIÊNCIA CONTÁBIL
A Contabilidade tem um leque de campo de atuação, como também uma diversidade
de usuários. Um dos principais usuários são os empresários que contratam serviços contábeis,
e portando é importante conhecer a visão que os empreendedores de pequenas empresas têm,
acerca da contabilidade, como apresenta o Quadro 7, conforme pesquisa realizada:
Quadro 7 – A Contabilidade e a Visão dos Proprietários dos Hotéis de Bom Jesus da Lapa
A Contabilidade é utilizada para... Hotéis
Calcular Impostos Hotel 4
Calcular Impostos e Auxiliar na Gestão Hotel 1 - Hotel 7
Calcular Impostos e demais Serviços de Escrituração Hotel 5 - Hotel 6
Calcular Impostos, demais Serviços de Escrituração e Auxiliar na Gestão Hotel 2 - Hotel 3
Fonte: Criação Própria (2016).
A primeira ideia dos serviços contábeis ainda está fortemente ligada à produção de
elementos fiscais. Os serviços de assessoria contábil ainda são recentes, comparados com a
aceitação dos donos de empresas, e a sua relação com as demonstrações contábeis básicas
(fluxo de caixa, demonstração do resultado do exercício e balanço patrimonial) são de
fundamental importância para análise do resultado monetário da empresa.
O resultado monetário obtido no final de cada mês, e seu confronto com meses
anteriores, apresenta uma visão do caminho que a empresa está tomando, em relação ao lucro.
No entanto, a atividade de qualquer empresa é dinâmica e não podemos deixar de analisar o
dia-a-dia, pois a aplicação diária de mecanismos de gestão que resultam no valor final de cada
mês. O fluxo de caixa é uma ferramenta simples, que serve para mostrar o nível de liquidez da
empresa em determinado período.
53
Devido à importância apresentada a respeito das Demonstrações Contábeis básicas,
buscou-se na pesquisa identificar quais dessas demonstrações os proprietários dos hotéis
conhecem. O resultado é dado no Quadro 8:
Quadro 8 – Demonstrações Contábeis Básicas conhecidas pelos Proprietários
Demonstrações Contábeis Básicas Hotel
Demonstração do Resultado do Exercício e Balanço Patrimonial Hotel 2 - Hotel 5
Demonstração do Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial Hotel 7
Todas as que estão Previstas na Legislação Societária Hotel 1 - Hotel 6
Não Conheço Nenhuma das Demonstrações Contábeis Básicas Apresentadas,
por não possuir Formação Contábil
Hotel 3 - Hotel 4
Fonte: Criação Própria (2016).
As movimentações na DFC, na DRE e no BP demonstram e esclarecem as situações
patrimonial, financeira e econômica da organização, sendo essas informações peças essenciais
para auxílio das atividades do dia-a-dia. A respeito dessas demonstrações contábeis básicas, é
importante ressaltar que mesmo para as empresas que não são obrigadas por Lei a apresentar
suas demonstrações contábeis (como é o caso das MPEs, cuja apresentação é optativa), as
seguintes demonstrações devem ser confeccionadas com a principal finalidade de auxílio no
gerenciamento do negócio, e não apenas como um amparo fiscal.
Todos os hotéis que participaram da pesquisa consideraram as ferramentas contábeis,
excelentes ferramentas auxiliadoras nas tomadas de decisões, refletindo que, mesmo que não
seja plena a utilização da ciência contábil como sistema de gestão, a sua importância começa
a ser percebida para um melhor desenvolvimento da organização.
As informações contábeis são utilizadas com as finalidades de planejamento, controle
e auxílio no processo decisório. Planejar é decidir o curso de ações futuras, controlar é
policiar atitudes, e decidir é tomar partido da melhor forma para se alcançar os objetivos. O
acompanhamento do negócio significa para a empresa a atualização de informações
necessárias para realização de análises e produção do planejamento; informações essas tanto
externas como internas auxiliam no caráter contínuo da organização.
54
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cidade de Bom Jesus da Lapa apresenta um cenário muito dinâmico, tanto nos
aspectos culturais como no aspecto econômico. O turismo religioso local agrega, a cada ano,
mais visibilidade e interesse pela região, visto que sua população naturalmente apresenta um
espírito empreendedor para os mais variados tipos de comércio, como: comércio, agricultura,
prestação de serviços e turismo.
O setor de hotelaria, ligado tanto a prestação de serviços como ao turismo local, é o
ramo de negócio mais promissor da cidade possibilitando apresentar aos visitantes as
particularidades que fazem da Lapa uma cidade rica em belezas naturais. Sendo este mercado
o carro chefe de apresentação da cidade, o seu gerenciamento é muito importante e deve ser
eficaz para manter um ótimo padrão de qualidade tanto na prestação de serviços como no
atendimento ao cliente.
Alguns dos problemas mais freqüentes nas empresas de pequeno porte são: a
concorrência, a falta de diversos controles, estoques mal dimensionados, difícil negociação
com clientes e fornecedores, inadimplência e mão de obra em discórdia com as necessidades.
Porém, quando se tem informações gerenciais precisas, fiéis e necessárias, a gestão do
empreendimento fica mais fácil e consequentemente as decisões tomadas vão diminuir as
possibilidades desses problemas que assombram os micro e pequenos empreendedores.
A pesquisa possibilitou traçar o perfil dos estabelecimentos participantes pesquisados,
como também o perfil das pessoas que estão à frente do negócio. Percebeu-se que os hotéis
são, em sua totalidade, empresas familiares administradas também por entes da família. Com
esses dados, o Objetivo Geral da pesquisa é analisar instrumentos da contabilidade gerencial
como ferramenta essencial para o auxílio às tomadas de decisões, sendo este alcançado pelo
trabalho visto que a utilidade e a necessidade de algumas ferramentas gerenciais foram
apresentadas como um dos pilares para a tomada de decisão, aperfeiçoando ainda mais o ramo
de negócio e esclarecendo aos proprietários uma visão mais detalhada do que vêm a ser um
serviço contábil de gestão.
Assim, a Questão Problema da pesquisa, que é a de identificar a influência da
Contabilidade Gerencial dentro das empresas hoteleiras do mercado lapense, foi respondida
ao observar-se que as empresas do ramo de hotelaria da cidade de Bom Jesus da Lapa
identificam e dão importância para determinados assuntos que se relacionam a gestão de um
negócio, contudo, o conhecimento da Contabilidade Gerencial e sua aplicabilidade ainda é
55
pequena relacionada ao número de estabelecimentos que existem no comércio, fazendo com
que alguns proprietários, que por motivos de experiência no mercado e/ou pouco
conhecimento de gestão, tivessem o interesse de contratar serviços para auxiliar no processo
de gestão de seus hotéis.
Esse resultado contesta a hipótese apresentada pela pesquisadora em apenas um ponto,
visto que, mesmo que todos os estabelecimentos em primeiro momento contratem os serviços
de contabilidade apenas para escrituração contábil com fins fiscais, em um segundo momento,
aqueles que contratam os serviços de assessoria e consultoria contábil com fins gerenciais, o
fazem não pela hipótese de disponibilizarem de maiores recursos financeiros com relação aos
outros hotéis, sendo esta a hipótese inicial, mas sim o fazem primeiramente pela importância
que os proprietários encontram no processo de gestão para a continuidade do negócio devido
um conhecimento básico do que vêm a ser uma gestão empresarial e seus elementos.
Com a identificação das principais atividades contábeis praticadas dentro dos
estabelecimentos pesquisados, foram alcançados os Objetivos Específicos, sendo o primeiro o
de constatar o entendimento do gestor sobre negócio e gestão, através dos questionamentos
sobre missão, visão e valores empresariais; questionamentos a respeito dos controles internos
realizados dentro dos hotéis; e questionamentos que descreviam o processo de tomada de
decisão dos estabelecimentos.
O segundo Objetivo Específico era verificar a participação dos contadores dentro dos
estabelecimentos, sendo esses evidenciados nos questionamentos a respeito da participação
dos contadores no processo de implantação do plano de negócio; questionamentos sobre o
conhecimento das demonstrações contábeis básicas; e da indagação da visão dos proprietários
sobre a contabilidade e seus serviços. Apresentaram-se também, por meio de uma cartilha
teórico-ilustrativa, os benefícios provenientes da prática de elementos importantes do
gerenciamento como plano de negócio e planejamento orçamentário, atendendo assim ao
último Objetivo Específico do trabalho.
Esta pesquisa encontrou algumas limitações no decorrer de sua aplicação. Houve a
dificuldade de apresentar o questionário em diversos estabelecimentos, isso porque
inicialmente foi difícil encontrar informações sobre os registros dos hotéis nos próprios
órgãos de comércio da cidade, e, por conseguinte esbarramos na recusa de alguns
estabelecimentos por desconhecerem o assunto tratado. A aplicação de uma maior amostra
daria uma análise ainda mais próxima da realidade.
56
Pode-se, portanto, extrair deste estudo novas sugestões e questionamentos, devido esta
pesquisa não apreciar todas as críticas que o tema apresenta e incentiva. A pesquisa pode ser
expandida a novas análises sobre as mudanças sociais e econômicas do turismo religioso na
cidade e região, dando continuidade e maior alcance aos temas relacionados, pois, por ser um
tema pertinente, dinâmico e contemporâneo, a todo o momento, surgem novas leituras e
indagações a respeito da contabilidade, economia, sociedade e gestão.
57
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técnica Rubens Famá. Contabilidade Gerencial. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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59
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WAGNER, R.; HARTER, J. K. 12 Elementos da Gestão de Excelência. Rio de Janeiro:
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60
APÊNDICES
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
Sou Samira Nayara Gonçalves de Jesus, estudante do curso de Ciências Contábeis na
UESB – Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia e estou realizando uma pesquisa sobre
Contabilidade Gerencial como instrumento de apoio a tomada de
decisões no segmento hoteleiro de Bom Jesus da Lapa. Para isto necessito de
sua imprescindível contribuição preenchendo o questionário a seguir, composto
por 14 (quatorze) questões objetivas. Ressalta-se que seu anonimato será garantido, todavia,
os dados coletados serão passíveis de divulgação.
Desde já, agradeço.
Samira Nayara Gonçalves de Jesus
1. A sua empresa ao ser implantada realizou/realiza plano de negócio? Ou só o fez após
anos de existência. Se sim, marque a(s) pessoa(s) envolvida(s) neste processo: (pode marcar
mais de uma alternativa)
a) Sim b) Não
a.1) Contador
a.2) Administrador
a.3) Proprietário
a.4) Outros: ____________________
2. No processo seletivo para admissão de funcionários, quando esses são contratados
passam por um processo de conhecimento da Missão da empresa? (marque somente uma
alternativa)
a) Sim, todos os admitidos para todas as funções passam por este processo
b) Só os funcionários que vão exercer cargos de gerências são instruídos nesse sentido
c) O processo de conhecimento da Missão da empresa se dar ao longo da permanência dos
funcionários executando as rotinas
d) Não, a empresa não faz nenhum tipo de treinamento nesse sentido.
3. A direção da empresa dá importância a Visão e Valores empresariais? (marque somente
uma alternativa)
a) Sim
b) Não
c) Desconheço o significado desses aspectos, por julgá-los muito acadêmicos
4. Em sua visão a Contabilidade é utilizada para? (marque somente uma alternativa)
a) Calcular impostos
b) Calcular imposto e auxiliar na gestão da empresa, tipo folha de pagamento etc.
c) Calcular impostos e realizar outros serviços de escrituração
d) Calcular impostos, realizar serviços de escrituração e auxiliar na gestão da empresa
61
5. Quais das demonstrações contábeis abaixo você conhece? (pode marcar mais de uma
alternativa)
a) Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE)
b) Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC)
c) Balanço Patrimonial
d) Todas as que estão previstas na Legislação Societária
e) Nenhuma por não possuir formação contábil
6. Você possui algum sistema informatizado para registrar todas as transações
financeiras e operacionais da empresa? (marque somente uma alternativa)
a) Sim
b) Não
7. Você consegue, de forma clara, identificar e classificar os custos e as despesas das
atividades operacionais de sua empresa? (marque somente uma alternativa)
a) Sim
b) Não
c) Às vezes
d) Não sei responder
e) Sim, mas para isso uso outros relatórios não contábeis
8. Quais os tipos de controle são realizados em sua empresa? (pode marcar mais de uma
alternativa)
a) Controle de caixa (com registros de entradas e saídas)
b) Controle de estoque (mediante uso de formulários de Almoxarifado).
c) Controle de contas a pagar (por tipos de obrigações)
d) Controle de contas a receber
e) Controle de custos
f) Controle de despesas
g) Outros: ______________________
9. A empresa possui planejamento orçamentário? (marque somente uma alternativa)
a) Sim
b) Não
10. Considera o seu negócio lucrativo? (marque somente uma alternativa)
a) Sim
b) Não
c) Não sei responder
11. Você considera as ferramentas contábeis um instrumento facilitador para auxiliar
na tomada de decisões? (marque somente uma alternativa)
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a) Sim
b) Não
12. Você costuma receber um retorno sobre o desenvolvimento das atividades da sua
empresa (feedback) por meio de: (pode marcar mais de uma alternativa)
a) Clientes
b) Funcionários
c) Fornecedores / Parceiros
d) Outro: _________________
13. A sua empresa possui algum diferencial competitivo? Se sim, cite-o.
a) Sim: _______________________________________________
b) Não
14. Como você toma as decisões na empresa? (marque somente uma alternativa)
a) Faço uso das informações fornecidas pela contabilidade com o auxílio da assessoria de um
contador.
b) Utilizo do meu próprio conhecimento de mercado acumulado ao longo da história da
empresa e com minha intuição.
c) Outros procedimentos diferentes das opções anteriores tais como: ___________________
___________________________________________________________________________
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APÊNDICE B – CARTILHA INFORMATIVA: PLANO DE NEGÓCIO E PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
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