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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Programa de Pós-Graduação em Administração
Curso de Mestrado Acadêmico em Administração
WALDIR GOEDE
O EFEITO DA PROPRIEDADE E DO COMPROMETIMENTO NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR:
Um olhar sob o aspecto da velocidade, do escopo e do ritmo
BIGUAÇU 2015
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WALDIR GOEDE
O EFEITO DA PROPRIEDADE E DO COMPROMETIMENTO NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR:
Um olhar sob o aspecto da velocidade, do escopo e do ritmo
Dissertação submetida à banca examinadora como requisito final para a obtenção do título de Mestre em Administração, do Programa de Pós-graduação Stricto Sensu Mestrado em Administração, da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Profa. Dra. Dinorá Eliete Floriani
BIGUAÇU 2015
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Dedico este trabalho a minha esposa, Dirce, que
sempre me apoiou e foi meu alicerce nessa
trajetória e na realização deste sonho, pelo
incentivo, paciência e compreensão.
Aos meus filhos, Ricardo e Rafael, às noras, Jaqueline Barbosa, Ariane Hahn Biazus, e a minha neta, Isabela Barbosa Goede, pelo apoio e incentivo recebido durante este caminho trilhado.
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AGRADECIMENTOS
Preliminarmente, quero agradecer a Deus pelo dom da vida, por me amparar
nos momentos difíceis, dar-me força para superar as dificuldades, mostrar os
caminhos nas horas incertas, me suprir em todas as minhas necessidades e pelos
bons momentos de reflexão.
Agradeço à minha orientadora, professora Dra. Dinorá Eliete Floriani, pelas
horas que dedicou a esta dissertação, pelo incentivo, paciência em alguns
momentos, pela confiança depositada em meu trabalho e, principalmente, por ter
exigido sempre novos aperfeiçoamentos e novas pesquisas quando necessários.
Sem a sua ajuda, este trabalho não teria sucesso.
À minha mãe, Toni (in memoriam), e ao meu pai, Walter Frederico Carlos
Goede (in memoriam), pela vida, pois, sem eles, eu não estaria aqui; pelo seu
exemplo de vida, determinação, perseverança e humildade que a mim transmitiram.
Às minhas irmãs, Ivone e Iraci, e seus familiares, grato pelo apoio recebido.
À minha esposa, Dirce, sempre otimista e sorridente, pelo apoio, pela
motivação recebida para a realização deste sonho, que agora se vislumbra em
realidade. Ao meu filho, Ricardo; à nora, Jaqueline Barbosa; e neta, Isabela Barbosa
Goede; e ao meu filho, Rafael; à nora, Ariane Hahn Biazus, pelo incentivo, apoio e
com quem pude dividir os anseios e as dúvidas desta trajetória, torcendo pela minha
vitória!
Aos pais da Dirce, Ingeburg (in memoriam) e Eugênio Volkmann, e a sua
irmã, Darci; ao irmão, Ivo, e a todos os seus familiares, pelo apoio recebido e por
alegrarem a minha vida e sempre estarem presentes nas horas oportunas.
Aos professores do Mestrado, pela contribuição incessantemente na
construção do conhecimento e dos saberes e a todos os colegas de curso por
compartilharem suas experiências e vivências e a todas as pessoas que, mesmo
não citadas aqui, estiveram ao meu lado, mesmo que de longe, pois sabem que
foram parte deste trabalho.
E, por fim, a todos os entrevistados nas sete empresas familiares e inclusive
aos colegas da Alemanha, eu os agradeço por terem generosamente dispendido
tempo e oferecido informações valiosas para esta dissertação.
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Uma mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho natural.
Albert Einstein
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RESUMO
O estudo tem como objetivo contribuir para a literatura sobre o processo de internacionalização de empresas familiares, analisando o efeito da propriedade e do comprometimento da família no processo de internacionalização em três perspectivas: velocidade, escopo e ritmo. A pesquisa qualitativa apoia-se na técnica do estudo multicaso em sete empresas, baseado em entrevistas em profundidade, Storytelling e triangulação de dados. O uso da técnica de relato de histórias foi utilizado com os fundadores das empresas e serviu como um veículo para relatar o início da empresa e do processo de internacionalização e sobre ambiente complexo da empresa familiar. Os demais dados primários foram coletados por meio de entrevistas pessoais semiestruturadas com o presidente do conselho de administração, diretor internacional e gerente de exportação; e os dados secundários foram provenientes de base documental e científica, no site da empresa, no relatório anual, em balanços das empresas, em livros, artigos e teses. Verifica-se, analisando as empresas pesquisadas, que a propriedade e o comprometimento da família influenciam o processo de internacionalização. Na maioria das empresas os achados corroboram os aspectos preconizados pela Escola Nórdica de Uppsala, cujo processo de internacionalização ocorre de forma gradual, em estágios, por meio da aprendizagem incremental no mercado externo. Porém, identificou-se que a velocidade da internacionalização em três empresas foi baixa, em duas foi média e em duas foi alta. O escopo alternou entre estreito e médio em relação às diferenças do grau de crescimento do número de países e subsidiárias em que atuam. Já o ritmo de expansão em seis empresas foi irregular e em apenas uma empresa foi regular durante os períodos observados. Apesar de haver alguns estudos sobre este tema, a pesquisa atual ainda é incipiente e vários achados são contraditórios, isto é, pode haver velocidade baixa versus alta; escopo estreito versus alto e ritmo regular versus irregular, influenciando o processo internacional e os seus efeitos precisos ainda não estão bem claros. Percebe-se, porém, nesse estudo, que a propriedade e o comprometimento da família tiveram uma influência no processo pela pró-atividade de seus fundadores, influenciados pela sua origem europeia e, para chegar aonde chegaram, transformaram riscos, vislumbrando oportunidades para capitalizarem conhecimentos e habilidades, melhorando gradativamente o seu comportamento de longo prazo. Palavras-Chave: empresa familiar; internacionalização; velocidade, escopo, ritmo; comprometimento familiar; negócios internacionais.
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ABSTRACT
This study aims to contribute to the literature on the internationalization process of family businesses, analyzing the effect of the family’s ownership and commitment from three perspectives: pace, scope and rhythm. This qualitative research relies on a multicase study technique, applying in-depth interviews, storytelling and data triangulation in seven firms. The storytelling technique was used with the company’s founders, and served as a vehicle for reporting how the company began, its process of internationalization, and the other aspects complex environment of the family business. Other primary data was collected through semi-structured personal interviews with the presidents of the companies’ boards of directors, international directors, and export managers. Secondary data came from documentary and scientific databases, such as the companies’ websites, annual reports, corporate balance sheets, books, articles and thesis. Analyzing the companies studied, it was observed that the ownership and commitment of the family influence the internationalization process. In most of the companies, the findings support the recommendation of the Nordic School of Uppsala, whereby the process of internationalization occurs gradually, in stages, through incremental learning in foreign markets. However we identified that the pace of internationalization was low in three of the companies, average in two, and high in another two. In terms of the growth in the number of countries operated in and the number of subsidiaries, the scope ranged from narrow to medium. The pace of expansion was irregular in six companies, and regular in just one company during the periods observed. Although there are some studies on this theme, this study is still incipient, and some of its findings are contradictory i.e. there may be low versus high pace; narrow versus high scope, and regular versus irregular rhythm, influencing the international process, and its precise effects are not yet clear. However we identified in this study that the ownership and commitment of the family has an influence on the internationalization process due to the proactiveness of the founders, influenced by their European roots and where they want to get to. These companies assumed risks, seized opportunities to generate knowledge and skills, gradually improving their behavior sin the long term. Keywords: family business; internationalization; pace, scope, rhythm; family commitment; international business.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Problematização da Pesquisa ............................................................... 22
Figura 02: Estrutura do Trabalho ............................................................................. 27
Figura 03: Teorias de Internacionalização .............................................................. 36
Figura 04: Padrões de expansão rítmica irregular e irregular (número total de
subsidiárias externas e número de expansões por ano) .......................................... 47
Figura 05: Internacionalização de empresa familiar ................................................ 64
Figura 06: Estrutura Societária da WEG ............................................................... 133
Figura 07: Velocidade das EFs pesquisadas ........................................................ 145
Figura 08: Ritmo de expansão internacional regular ou irregular .......................... 147
Figura 09: Abertura de fábricas/filiais da WEG (2000-2011) ................................. 147
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Definições de EF na literatura .............................................................. 32
Quadro 02: Evolução do conceito de internacionalização de acordo com autores
nacionais e internacionais ........................................................................................ 34
Quadro 03: Teorias Comportamentais (Autor(es), Teoria e as Características) ...... 38
Quadro 04: Conceito de velocidade, escopo e ritmo, autor, medida e o resultado
esperado .................................................................................................................. 48
Quadro 05: Fatores chaves no processo de internacionalização de EF ................. 50
Quadro 06: Construto Propriedade Familiar e Indicativo ......................................... 53
Quadro 07: Construto Comprometimento Familiar e os Indicativos ........................ 55
Quadro 08: Principais resultados das publicações e autores .................................. 56
Quadro 09: Relação das pessoas entrevistadas, cargo e tempo de entrevista nas
EFs ........................................................................................................................... 71
Quadro 10: Definição Conceitual e Operacional das Características Analisadas ... 74
Quadro 11: Propriedade e comprometimento familiar da Baumgarten ................... 81
Quadro 12: Membros e Histórico Familiar Hering ................................................... 90
Quadro 13: Indicadores da Propriedade e Comprometimento familiar .................... 90
Quadro 14: Membros e Histórico Familiar da Karsten ........................................... 100
Quadro 15: Propriedade e Comprometimento familiar da Karsten ........................ 101
Quadro 16: Membros e histórico familiar da Marisol ............................................. 109
Quadro 17: Indicadores da propriedade e comprometimento familiar da Marisol . 109
Quadro 18: Propriedade e comprometimento familiar da Rohden ........................ 114
Quadro 19: Membros familiares da Rudnick ......................................................... 122
Quadro 20: Propriedade e comprometimento familiar da Rudnick ........................ 123
Quadro 21: Internacionalização em termos de velocidade, dispersão e ritmo da
WEG ....................................................................................................................... 131
Quadro 22: Membros e histórico familiar da WEG ................................................ 134
Quadro 23: Indicadores da propriedade e comprometimento familiar da WEG .... 135
Quadro 24: Perfil das Empresas Familiares .......................................................... 137
Quadro 25: Início da internacionalização das EFs ................................................ 138
Quadro 26: Internacionalização das EFs e % do faturamento (década mais
representativa e em 2014) e as estratégias utilizadas ........................................... 140
x
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Quadro 27: A velocidade, o escopo geográfico e o ritmo de internacionalização . 143
Quadro 28: Variáveis da Propriedade familiar nas EFs ......................................... 148
Quadro 29: Variáveis do Comprometimento familiar nas EF................................. 151
Quadro 30: Redes das EFs ................................................................................... 153
Quadro 31: Resultados observados das variáveis ............................................... 156
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Empresas selecionadas intencionalmente para o Estudo Multicaso nas
EFs ........................................................................................................................... 66
Tabela 02: Coeficiente de Exportação (%) desde 1973 até 1981 (período Julho-
Junho) ...................................................................................................................... 95
Tabela 03: Faturamento de Exportação (FOB US$) e % de participação (1981 até
1989) ........................................................................................................................ 95
Tabela 04: Exportações da Karsten, 1999-2000 (US$ mil FOB) e % do faturamento
................................................................................................................................. 97
Tabela 05: 3ª Fase da Internacionalização da WEG (1991-1999), País/ Subsidiárias
............................................................................................................................... 128
Tabela 06: Implantação de fábricas no exterior (2000-2010) ................................ 129
Tabela 07: WEG no mundo (países/unidades em 2015) ....................................... 130
xii
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABB
ABIT
BAUMGARTENINT
BAUMGARTENMKT
BAUMGARTENPRES
BCG
BNDES
C.V.
CD
CEO
DNA
DOI
EF
EFs
EUA
FDC
FIESC
FOB
FSC
GE
GEEF
HERINGADM
HERINGEUR
HERINGEXP
HERINGINT
IDE
IEC
IEMI
IFERA
ISE
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Asea Brown Boveri
Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
Diretor Executivo Empresa Baumgarten
Diretora de Vendas e Marketing Empresa Baumgarten
Presidente Executivo Empresa Baumgarten
The Boston Consulting Group
Banco Nacional do Desenvolvimento
Capital Variável
Centro de Distribuição
Chief Executive Officer
Deoxyribonucleic Acid
Degree Of Internationalization
Empresa Familiar
Empresas Familiares
Estados Unidos da América
Fundação Dom Cabral
Federação das Indústrias de Santa Catarina
Free On Board
Forest Stewardship Council
General Electric
European Group of Owner Managed and Family
Enterprises
Diretor Administrativo Empresa Hering
Gerente Europa Empresa Hering
Gerente de Exportação Empresa Hering
HERINGINT - Diretor Internacional Empresa Hering
Investimento Direto Estrangeiro
International Electric Commission
Instituto de Estudos e Marketing Industrial
International Family Enterprise Research Academy
Índice de Sustentabilidade Empresarial
xiii
14
KARSTENDIR
KARSTENEXP
KARSTENINT
KARSTENPRES
KARSTENVICE
KMU
MARISOLFUND
MARISOLPRES
MDIC
MERCOSUL
NAFTA
OLI
OMC
P&D
PIB
PMES
PwC
ROHDENCOM
ROHDENEXP
ROHDENPRES
RUDNICKEXP
RUDNICKMEM
RUDNICKPRES
RUDNICKTRA
RUK
S&R
S.A.
SC
SEBRAE
SINTEX
UE
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Diretor Comercial Empresa Karsten
Gerente Exportação Empresa Karsten
Diretor Europeu Empresa Karsten
Presidente do Conselho Empresa Karsten
Vice-presidente do Conselho Empresa Karsten
Austrian Institute for SME Research
Fundador da Empresa Marisol
Presidente Executivo Empresa Marisol
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior
Mercado Comum do Sul
North American Free Trade Agreement
Teoria do Paradigma Eclético
Organização Mundial do Comércio
Pesquisa e Desenvolvimento
Produto Interno Bruto
Pequenas e Médias Empresas
Pricewaterhouse Coopers
Gerente Comercial Empresa Rohden
Trader Exportação Empresa Rohden
Diretor Presidente Empresa Rohden
Gerente de Exportação Empresa Rudnick
Membro do Conselho Empresa Rudnick
Presidente do Conselho
Trader Exportação Empresa Rudnick
Rohden UK
Süllwold & Resch GMBH
Sociedade Anônima
Santa Catarina
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas
Sindicato das Indústrias de Fiação, Tecelagem e do
Vestuário de Blumenau
União Europeia
xiv
15
UNCTAD
USD
WEGFUND
WEGINT
WEGMKT
WEGPRES
-
-
-
-
United Nation Conference on Trade and Development
United States Dollar
Fundador da WEG
Diretor Internacional Empresa WEG
Chefe Marketing Internacional Empresa WEG
Presidente do Conselho da WEG
xv
16
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................. vii
Abstract .................................................................................................................. viii
Lista de Figuras ...................................................................................................... ix
Lista de Quadros ..................................................................................................... x
Lista de Tabelas .................................................................................................... xii
Lista de Abreviaturas e Siglas ............................................................................. xiii
Sumário ................................................................................................................. xvi
1 Introdução ............................................................................................................ 18
1.1 Contextualização do Tema ................................................................................. 18
1.2 Problema de Pesquisa ....................................................................................... 22
1.3 Objetivos da Pesquisa ........................................................................................ 24
1.4 Justificativa da Escolha do Tema ....................................................................... 25
1.5 Contribuições do Estudo .................................................................................... 26
1.6 Estrutura do Trabalho ......................................................................................... 27
2 Referencial Teórico ............................................................................................. 29
2.1 Empresa Familiar (EF) ....................................................................................... 29
2.2 Internacionalização de Empresas ...................................................................... 33
2.3 Internacionalização de Empresas Familiares ..................................................... 48
3 Procedimentos Metodológicos .......................................................................... 61
3.1 Objetivos e Questões de Pesquisa .................................................................... 61
3.2 Método do Estudo de Caso ................................................................................ 62
3.3 Definição Conceitual e Operacional dos Termos ............................................... 72
4 Apresentação dos Casos ................................................................................... 75
4.1 Histórico da Empresa Familiar Baumgarten Ltda ............................................... 75
4.2 Histórico da Empresa Familiar Hering ............................................................... 81
4.3 Histórico da Empresa Familiar Karsten S.A. ...................................................... 91
4.4 Histórico da Empresa Familiar Marisol ............................................................. 101
4.5 Histórico da Empresa Familiar Rohden Ltda .................................................... 110
4.6 Histórico da Empresa Familiar Móveis Rudnick S.A. ....................................... 115
4.7 Histórico da Empresa Familiar WEG S.A. ....................................................... 123
5 Análise dos Casos ........................................................................................... 136
xvi
17
5.1 Explicações Alternativas da Análise dos Resultados ...................................... 155
6 Considerações Finas ........................................................................................ 163
6.1 Limitações do Estudo ....................................................................................... 166
6.2 Sugestões para Futuras Pesquisas .................................................................. 167
Referências .......................................................................................................... 169
Apêndices ............................................................................................................. 181
xvii
18
1 INTRODUÇÃO
O primeiro capítulo é composto pela contextualização, o problema de
pesquisa, os objetivos da pesquisa (geral e específicos), a justificativa da escolha do
tema, as contribuições do estudo e a estrutura geral da pesquisa.
Em seguida, no segundo capítulo, fundamenta-se o referencial teórico dos
principais conceitos relacionados ao tema da pesquisa, ou seja, a EF, a
Internacionalização de empresas, as principais teorias econômicas e
comportamentais da internacionalização, os Modos de Entrada no Exterior e a
internacionalização em termos de velocidade, o escopo e o ritmo. Ainda no mesmo
capítulo, segue-se com a propriedade, o comprometimento familiar na
internacionalização, os fatores críticos na internacionalização de empresas
familiares e a internacionalização de EFs brasileiras.
Já no terceiro capítulo, discorre-se sobre o delineamento da pesquisa, o
método do estudo de caso, a coleta de dados, o universo e a relevância, o protocolo
de coleta de dados, o pré-teste do instrumento de coleta de dados, os
procedimentos de coleta de dados, a validade e a confiabilidade, as limitações do
estudo e a definição conceitual e operacional dos termos.
No quarto capítulo, é apresentado detalhadamente o caso das sete EFs
pesquisadas com o histórico da empresa familiar, o processo de internacionalização
e a família na internacionalização da empresa.
No quinto capítulo são apresentadas as análises de dados das EFs,
comparando as empresas entre si e tecendo os resultados da pesquisa,
apresentando os resultados objetivados nesta dissertação.
No final, no sexto capítulo, as considerações finais são discutidas.
1.1 Contextualização do Tema
Após a segunda década do século XX, a economia mundial passa a ser
caracterizada pela maior abertura comercial entre os países. Neste contexto
emerge, também, a formação de blocos econômicos como o caso da União
Europeia e do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), entre outros. Esses
fenômenos sinalizam às empresas uma atuação sintonizada com os acontecimentos
19
globais e, como consequência, suas operações tendem a transpor fronteiras. Assim,
para aumentar sua participação internacional, muitas organizações foram levadas a
fazer adaptações em sua estrutura interna e, à medida que o processo de
internacionalização evolui, normalmente também aumenta o seu comprometimento
com a alocação de recursos para operações externas. Devido a isto, teorias têm
sido formuladas para estudar a internacionalização das organizações durante o
último século.
O atual panorama do comércio exterior brasileiro indica a inserção
progressiva do País no comércio internacional, pelo fato de as exportações terem
registrado no ano de 2014 vendas na ordem de US$ 225,1 bilhões; importações na
ordem de US$ 229,0 bilhões, representando um total na corrente de comércio de
US$ 454,1 bilhões. Há registro de aproximadamente 19 mil empresas exportadoras
no Brasil, que participam com 10,8% no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro via
exportações (MDIC, 2014).
Dados da Federação das Indústrias de Santa Catarina (FIESC) revelam que
em 2013 o Estado de Santa Catarina foi o 10º maior exportador do Brasil com um
volume de Fob US$ 8.688.838.911 (participação de 3,59%) e com importações no
valor de Fob US$ 14.779.078.899 representado um déficit da ordem Fob US$
6.090.239.988. Santa Catarina é o 2º maior polo têxtil e do vestuário do Brasil e nele
está estabelecida a maior empresa brasileira fabricante de camisetas de malha e a
segunda maior do mundo, destacando-se também na produção de artigos de
vestuário, móveis, motores elétricos, carnes, entre outros. O Vale do Itajaí (SC)
possui 9.264 indústrias no setor têxtil e vestuário, com 172,8 mil trabalhadores e
representa 21,4% do valor da transformação industrial de Santa Catarina e possuía
1512 empresas exportadoras em 2013 (FIESC, 2013).
A pesquisa divulgada pela revista Exame, na sua edição “Melhores e Maiores
de 2014”, apontou a Hering na terceira colocação estadual e na 14ª posição do
ranking nacional, e a WEG ficou com a quarta posição estadual e a 20ª posição
nacional.
Com este intuito, pesquisadores procuram entender os modos de expansão,
os desafios enfrentados, bem como as estratégias usadas pelas empresas
brasileiras para se manterem competitivas globalmente.
Em uma perspectiva crítica, Rocha (2003) ressalta que muitas empresas
brasileiras não se internacionalizaram em virtude de alguns fatores, como: o aspecto
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geográfico, o ambiental, o motivacional e, por fim, o cultural. Mas, por outro lado,
Fleury e Fleury (2012) afirmam que, somente a partir do século XX, houve a
evolução da internacionalização das empresas brasileiras que estavam inseridas em
um ambiente cujas incertezas e cuja descontinuidade reinavam.
Na visão de Welch e Luostarinen (1988) e Calof e Beamish (1995), a
internacionalização de empresas pode ser descrita como sendo um processo de
envolvimento crescente em que uma empresa aumenta o seu nível de participação
no mercado externo ao longo do tempo, bem como um processo de adaptação das
operações de uma empresa aos ambientes internacionais. Corroborando esta linha
de pensamento, Oesterle et al. (2013) a definem como sendo a quantidade de
atividades transfronteiriças que uma empresa expressa e resulta no seu grau de
internacionalização.
As empresas familiares têm um papel importante no crescimento econômico
mundial. Aproximadamente 85%de todas as empresas da União Europeia e dos
EUA são de propriedade familiar (GOMEZ- MEJIA et al. 2001;IFERA, 2003). Nos
países em desenvolvimento a propriedade familiar apresenta uma proporção ainda
maior (KONTINEN; OJALA, 2012). Sua importância é relevante ao proporcionar
crescimento econômico e representam mais de 70% dos empregos na Europa, as
quais são cruciais para o futuro da economia da União Europeia, porque fornecem
uma fonte contínua de energia empreendedora (GEEF, 2003a).
O processo de internacionalização é complexo para uma empresa,
representando operações em outros países, o qual envolve aprendizagem contínua
em vários estágios e a empresa vai gradualmente se comprometendo com mais
recursos à medida que adquire conhecimento experiencial (JOHANSON; VAHLNE,
1977).
Este processo de internacionalização será analisado sob o enfoque de três
perspectivas, ou seja, a velocidade (pace), o escopo geográfico (scope) e o ritmo
(rythm) de expansão externa (LIN, 2012; JONES; COVIELLO, 2005; VERMEULEN;
BARKEMA, 2002).
Vermeulen e Barkema (2002) foram os primeiros a definirem e usarem três
perspectivas de análise, a velocidade, o escopo geográfico e o ritmo de
internacionalização, visão também compartilhada por Lin (2012). A velocidade indica
quantas expansões estrangeiras uma empresa se compromete em um determinado
período de tempo e o escopo se refere ao número de países em que uma empresa
21
estabeleceu subsidiárias durante a sua expansão internacional e é usado para medir
o âmbito geográfico. Já o ritmo se refere aos intervalos entre o estabelecimento de
subsidiárias estrangeiras em um período, como uma subsidiária por ano,
considerada um ritmo regular ou um padrão diferente; já quando os anos de rápida
expansão são alternados com longos períodos de inatividade, é definida como
irregular.
Há diferentes abordagens e critérios de autores que discorrem sobre a
conceituação das EFs, bem como sobre a propriedade e o comprometimento
familiar. Não há consenso sobre uma definição ou uma teoria sobre a EF.
Abdellatif et al. (2010) também apontam a falta de consenso referente a uma
definição de EFs; porém, em termos gerais, é uma empresa cuja posse ou gestão
pertence a uma família nuclear, visão compartilhada por Chua et al. (1999). Já
Handler (1989) define EF como sendo uma organização cujos membros da família
influenciam na maioria das decisões operacionais e nos planos para sucessão,
enquanto Astrachan et al. (2002) definem a EF por meio de um contínuo
envolvimento da família. Nesta dissertação, foi adotada a definição conceitual de EF
àquela cuja família é detentora da maioria do capital e, portanto, define sua gestão
(GALLO; SVEEN, 1991).
A presença da família na gestão pode ter influência positiva e/ou negativa no
processo internacional. Gallo e Estapè (1992) constataram que as EFs são mais
lentas e menos propensas para internacionalizar-se do que as empresas não
familiares, visão compartilhada por Okoroafo (1999). Fernández e Nieto (2005)
afirmam que a presença de famílias no controle das empresas, de certa forma, inibe
o processo de internacionalização, enquanto Zahra (2003, 2005) afirma que o
envolvimento da família está positivamente relacionado à promulgação da EF em
alianças internacionais e dos mercados estrangeiros e que a propriedade e o
envolvimento familiar apoiam a internacionalização, porque os membros da família
agem como bons administradores de seus recursos existentes. Chu (2011)
confirmou que a propriedade e o envolvimento da família estão associados ao
desempenho positivo, enquanto Chrisman et al. (2010) e Zellweger et al. (2010)
afirmam que o comprometimento de uma família expressa a visão de negócios como
característica chave que define a EF.
Baseada neste status atual sobre as EF surge o problema e as perguntas de
pesquisa.
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1.2 Problema de Pesquisa
A partir da contextualização apresentada, esta dissertação visa analisar a
internacionalização de EFs em Santa Catarina e as suas estratégias. Neste
processo, como a propriedade e o comprometimento das EFs afetam o processo de
internacionalização dos negócios, considera-se que os aspectos da velocidade, do
escopo e do ritmo são uma questão norteadora que orienta a investigação.
O referencial teórico apresenta o escopo da pesquisa.
CARACTERÍSTICAS/ EFEITO
PERGUNTA DE PESQUISA
Figura 01: Problematização da Pesquisa
Fonte: O autor.
EMPRESAS FAMILIARES
NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
PROPRIEDADE
FAMILIAR
COMPROMETIMENTO
FAMILIAR
FAMIL PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
UM OLHAR SOB O ASPECTO:
COMO A PROPRIEDADE E O COMPROMETIMENTO FAMILIAR
AFETAM OPROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO?
DA VELOCIDADE DO ESCOPO DO RITMO
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Neste trabalho, alguns pressupostos também serão analisados, para ver se
há influência no processo de internacionalização, como:
Qual o impacto no processo de internacionalização das EFs em termos de:
velocidade, escopo e ritmo?
Qual o impacto de ter pessoas da família atuando diretamente ou indiretamente
no processo e na internacionalização?
Quais os mecanismos pelo qual a propriedade e o comprometimento familiar
afetam o processo de internacionalização?
Os autores Fernández e Nieto (2006) descobriram que o controle familiar
afeta positivamente as atividades de internacionalização, mas outros encontraram
relações negativas. Em um estudo em empresas espanholas, o envolvimento da
família na gestão foi negativamente associado à intensidade de exportação
(FERNANDEZ; NIETO, 2006), e nas empresas italianas, o envolvimento da família
na gestão foi negativamente associado à propensão à exportação (CERRATO;
PIVA, 2012).
No entanto, a prova é contraditória relativa à relação entre o envolvimento da
família na gestão e as estratégias de internacionalização de uma empresa. Segundo
um estudo realizado por Zahra (2003) com os fabricantes norte-americanos, o
envolvimento da família na gestão foi positivamente relacionado com a probabilidade
de internacionalização. A autora também descobriu que a propriedade da família
influencia positivamente as vendas internacionais em escala e escopo. Se
considerarem a internacionalização essencial para o desenvolvimento de negócios
de longo prazo, a família iria querer prosseguir a estratégia apesar dos riscos e dos
danos para os retornos de curto prazo (ZAHRA, 2003). Claver et al. (2008, 2009)
afirmam que outro fator da influência familiar é a orientação de longo prazo, que
supostamente tem um efeito positivo sobre a internacionalização.
Já os achados de Calabrò et al. (2012) indicam que a internacionalização das
EFs é impulsionada por conselheiros externos e gerações de entrada, mas é
retardada pela relutância dos diretores da família para se comprometer com o
estabelecimento de parcerias e a aprendizagem necessária sobre mercados
estrangeiros, porém a presença da família tem influência positiva na
internacionalização (PUKALL; CALABRÒ, 2013).
24
Lin (2012) examinou a relação entre as EFs e o processo de
internacionalização, investigando como a propriedade afeta a velocidade, o escopo
geográfico e o ritmo de internacionalização e nos seus achados encontrou que as
empresas optaram por: 1) uma velocidade alta, 2) um escopo estreito, e 3) um ritmo
irregular de internacionalização, quando as empresas eram de alto nível de
propriedade familiar. Estes resultados destacam que a propriedade da família tem
influências significativas em processos de internacionalização de uma empresa.
Kontinen e Ojala (2010; 2010b) encontraram que as EFs tendem a se
internacionalizar mais lentamente que as empresas não familiares; já Lin (2012)
sustenta o contrário.
Visto os resultados já alcançados e as especificidades das EFs decidiu-se
estudar, por meio de estudos de caso e contribuir com perspectivas empírico-
teóricas para estes resultados opostos centrados na propriedade e no
comprometimento com o processo de internacionalização das EF em termos de
velocidade, escopo e ritmo.
1.3 Objetivos da Pesquisa
O objetivo desta dissertação é agregar conhecimento sobre o processo de
internacionalização que indique uma trajetória para as empresas familiares na sua
expansão internacional. Isto será feito por meio de um estudo multicaso de
abordagem qualitativa sobre as principais características das EFs em Santa Catarina
e os fatores que afetam o processo de internacionalização.
Nesse sentido, elaboram-se os seguintes objetivos (geral e específicos), os
quais orientam a presente pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar como a propriedade e o comprometimento familiar afetam o processo
de internacionalização das empresas familiares em termos de velocidade, escopo e
ritmo.
25
1.3.2 Objetivos Específicos
As estratégias utilizadas para o alcance do objetivo geral deste trabalho são
as descritas conforme segue:
Apresentar a internacionalização das Empresas Familiares de Santa Catarina.
Verificar a velocidade, o escopo e o ritmo do processo de internacionalização
das EFs.
Identificar o efeito da propriedade e do comprometimento da família na
internacionalização das empresas investigadas.
Analisar as características das EFs que influenciam o processo de
internacionalização em termos da velocidade, do escopo e do ritmo.
1.4 Justificativa da Escolha do Tema
Estudos atestam a importância das EFs no cenário internacional e têm
proporcionado uma crescente conscientização sobre o tema e levado ao aumento de
pesquisa e à compreensão dessas empresas. Apesar disso, a internacionalização
das EFs ainda é uma área de pesquisa pouco desenvolvida (CHUA et al., 2003).
Kontinen e Ojala (2010, p. 103) apontam que “[...] o que emerge da revisão da
literatura, muito pouco é sabido sobre o processo de internacionalização das EFs e
que grande quantidade de verificação qualitativa e quantitativa é necessária sobre
esse fenômeno”. Esses autores afirmam que as EFs se internacionalizam de acordo
com o modelo de UPSALLA, de forma sequencial e normalmente a
internacionalização inicia nos países geográfica e culturalmente próximos. Ainda
ressaltam os autores sobre a necessidade de respostas a questões do tipo “como” e
“por que” nos estudos de caso, enquanto Lin (2012) afirma que a pesquisa sobre as
EFs tem largamente ignorado a questão fundamental do “como se expandir
globalmente”.
As EFs representam em sua maioria as principais economias do mundo
(GOMEZ-MEJIA et al. 2001) e nos últimos anos esses objetos de estudo se
tornaram mais relevantes para as pesquisas de caráter acadêmico, tendo ocorrido
uma chamada para mais pesquisas sobre a internacionalização das EFs (BUENO et.
al., 2007; GRAVES; THOMAS, 2008; SCIASCIA et al., 2010).
26
A maior parte da literatura sobre internacionalização não é focada em EF,
excluindo assim a influência de características específicas das EFs, tais como:
propriedade da família, envolvimento da família, sucessão, cultura familiar e
membros da família, conhecimento e experiência (OKOROAFO, 1999; GALLO;
SVEEN, 1991; CASILLAS; ACEDO, 2005).
Dada a escassez de estudos empíricos que identificam fatores específicos
que contribuem para a expansão internacional e nacional das EFs, o presente
trabalho visa contribuir com esta lacuna existente na literatura em relação à
discussão teórico-empírica, enfatizando aspectos da propriedade e do
comprometimento familiar no processo, sob o enfoque de velocidade, escopo
geográfico e ritmo de internacionalização.
Como no Brasil e no exterior poucos estudos específicos focam no assunto
utilizando simultaneamente a variável propriedade e comprometimento, esse tema
despertou o interesse e a motivação do pesquisador e, para preencher essa lacuna,
por intermédio de um estudo multicaso qualitativo, com entrevistas em profundidade,
foram pesquisadas sete EFs para analisar o entendimento do como e do porquê a
propriedade e o comprometimento influenciam o processo de internacionalização em
termos de velocidade, escopo e ritmo.
1.5 Contribuições do Estudo
O campo de pesquisas sobre EFs assume um caráter potencial, constituindo-
se como alternativa acadêmica relevante para a produção de pesquisas e para o
desenvolvimento de teorias dentro da área dos Estudos Organizacionais e da
Administração no Brasil.
Os estudos empíricos estão concentrados em avaliar e abordar o fenômeno
da internacionalização das EFs com base nas experiências dos países
desenvolvidos, porém faltam estudos destas empresas em países emergentes. Não
há consenso sobre uma definição exata da EF, assim sendo um campo emergente
de estudo (KONTINEN; OJALA, 2010).
A relevância do estudo, do ponto de vista prático, deve-se ao fato de os
resultados desta pesquisa servirem como uma oportunidade de reflexão aos
empresários familiares sobre o negócio e a própria família envolvida no negócio,
27
como um instrumento útil para a tomada de decisão e também para os profissionais
que atuam na área de negócios internacionais.
Foram escolhidas intencionalmente EFs de Santa Catarina pela relevância no
cenário nacional e internacional e, devido à imigração europeia, por apresentarem
características que podem diferir das características pesquisadas em países
desenvolvidos e emergentes frente à internacionalização.
Assim, este estudo qualitativo poderá oferecer a esses profissionais
informações úteis, as quais possam melhorar suas atividades empresariais, sendo
que os resultados encontrados nas EFs em Santa Catarina poderão identificar
padrões que possam ser reproduzidos e aplicados como fator motivador nas EFs em
outras Regiões/Estados e até no exterior.
A relevância teórica do estudo prendeu-se à escassez de estudos sobre as
EFs no Brasil sob o aspecto da velocidade, do escopo e do ritmo de
internacionalização, bem como fornecer uma visão mais clara de como e por que a
propriedade e o comprometimento familiar influenciam o processo de
internacionalização da EF.
1.6 Estrutura do Trabalho
As etapas da pesquisa foram delineadas em seis capítulos, conforme o
esquema a seguir:
Figura 02: Estrutura do Trabalho
Fonte: O autor.
(1)
Contexto, problema, objetivos,
justificativa,
contribuições.
(2)
Conceito de EF, teorias de internacionalização, velocidade, dispersão, ritmo; propriedade e comprometimento
familiar.
Conceito de EF, teorias
de internacionalização,
velocidade, dispersão,
ritmo; propriedade e
comprometimento
familiar.
(3)
Método, coleta e seleção de dados,
protocolo, pré-teste, definição conceitual e
operacional das variáveis.
(4)
Estudo multicaso das sete empresas,
histórico, processo int. e
família.
(5)
Análise dos dados e
resultados das sete empresas.
(6)
Considerações
finais.
28
O primeiro capítulo é composto pela contextualização, pelo problema de
pesquisa, pelos objetivos da pesquisa (geral e específicos), pela justificativa da
escolha do tema, pelas contribuições do estudo e pela estrutura geral da pesquisa.
Já no segundo capítulo, fundamenta-se o referencial teórico dos principais conceitos
relacionados ao tema da pesquisa, ou seja, a EF, a internacionalização de
empresas, as principais teorias econômicas e comportamentais da
internacionalização, os Modos de Entrada no Exterior e a internacionalização em
termos de velocidade, escopo e ritmo, seguindo-se com a propriedade, o
comprometimento familiar na internacionalização, os fatores críticos na
internacionalização de empresas familiares e a internacionalização de EFs
brasileiras.
No terceiro capítulo, discorre-se sobre o delineamento da pesquisa, o método
do estudo de caso, a coleta de dados, o universo e a relevância, o protocolo de
coleta de dados, o pré-teste do instrumento de coleta de dados, os procedimentos
de coleta de dados, a validade e a confiabilidade, as limitações do estudo e a
definição conceitual e operacional dos termos. Já no quarto capítulo é apresentado
detalhadamente o caso das sete EFs pesquisadas, com o histórico da empresa
familiar, o processo de internacionalização e a família na internacionalização da
empresa.
No quinto capítulo, são apresentadas as análises de dados das EFs,
comparando as empresas entre si e tecendo os resultados da pesquisa,
apresentando os resultados objetivados nesta dissertação. No sexto capítulo, as
considerações finais são discutidas.
29
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar a teoria que versa sobre a
empresa familiar, a internacionalização de empresas nos aspectos das teorias
comportamentais e econômicas, as estratégias de internacionalização, a
internacionalização em termos de velocidade, escopo e ritmo e, por fim, a
internacionalização de empresas familiares.
2.1 Empresa Familiar (EF)
As pesquisas sobre as EFs estão avançando, ganhando impulso e
apresentando um notável crescimento em termos de produção científica
(KONTINEN; OJALA, 2010; SHARMA et al. 2012).
Dados estatísticos revelam que um número expressivo de organizações é
controlado por núcleos familiares, o que reforça a importância desses
empreendimentos para a movimentação da economia (BUENO et al., 2007).
Identificou-se que existem no Brasil de 6 a 8 milhões de empresas, das quais
90% dos negócios são originados de EFs, seja de grande, médio ou pequeno porte,
as quais empregam mais de 60% de toda a força de trabalho brasileira e são
responsáveis pela sustentação da economia e da dinamicidade de mercado (IFERA,
2003).
Na pesquisa publicada pela International Family Enterprise Research
Academy, as EFs lideram a economia do mercado ocidental em 45 países. Elas são
a grande maioria dos negócios na Europa, com mais de 60%; nos Estados Unidos,
contam com 95% do mercado; na América Latina (Argentina, Chile e Uruguai), com
pouco mais de 65%; e no Brasil, em aproximadamente 90% (KMU FORSCHUNG
AUSTRIA, 2008).
Apesar da sua importância empírica, não há um consenso para a
conceituação da EF. Depois de ter analisado mais de 90 definições em todos os 33
países europeus, a Comissão Europeia (2009) propõe a seguinte definição: A
empresa, de qualquer tamanho, é uma EF se: 1) a maioria dos direitos de tomada de
decisões se encontra na posse da pessoa(s) física(s) que estabeleceu(ram) a
empresa, ou em posse da pessoa(s) física(s) que tenha(m) adquirido do capital
30
social da empresa; ou na posse de seus cônjuges, pais, filhos ou herdeiros diretos
dos filhos; 2) a maioria dos direitos de decisão da família é direta ou indireta; 3) pelo
menos um representante da família ou parente está formalmente envolvido na
governança da empresa; 4) se a pessoa que estabeleceu ou adquiriu a empresa
(capital social) ou as suas famílias ou descendentes possuem pelo menos 25% dos
direitos de tomada de decisão mandatários pela sua quota do capital social (MANDL,
2008; GEEF, 2003b).
Esta definição é recomendada para ser usada pelos Estados-Membros da UE
e representa um grande avanço para o desenvolvimento de uma "Teoria da
Empresa Familiar", tendo dado um primeiro passo em direção a uma definição
consensual (KMU FORSCHUNG AUSTRIA, 2008).
O trabalho seminal de Robert G. Donnelley, intitulado “The Family Business”,
publicado na Harvard Business Review em 1964, foi o primeiro que emergiu na
comunidade acadêmica no Brasil, e apresenta uma visão de EF a partir da
abordagem conceitual da sucessão, mas que não desconsidera o papel
desempenhado pela dinâmica da interação entre família e empresa.
No Brasil, os primeiros estudos sobre EF se destacam com o pioneirismo de
Lodi (1998), que afirma que a EF é aquela que nasce, geralmente, com a segunda
geração de dirigentes, e cuja sucessão está ligada ao fator hereditário e aos valores
institucionais da organização; mas na visão de Bernhoeft (1991), uma empresa é
considerada familiar quando mantém membros da família na administração dos
negócios.
Gallo e Sveen (1991) classificam uma empresa como EF, quando a família é
detentora da maioria do capital e, portanto, define sua gestão; enquanto que
Gonçalves (2000) contribui afirmando que uma empresa é familiar se existir três
situações: a) se a totalidade ou a maioria das ações ou quotas da empresa é de
propriedade de uma família (controle econômico); b) se a família é detentora da
gestão da organização, a família é quem define os objetivos, as diretrizes e as
políticas da empresa; c) se a família administra o empreendimento, por meio de um
ou mais de seus membros na diretoria/alto escalão da empresa.
Corroborando esta visão, Handler (1989) define EF como sendo uma
organização cujos membros da família influenciam na maioria das decisões
operacionais e nos planos para sucessão, ou seja, há um envolvimento familiar nos
negócios.
31
Outra definição comumente adotada é a de Gersick et al. (1997), para a qual
um empreendimento é considerado de caráter familiar quando existe uma conjunção
entre propriedade e gestão da empresa nas mãos da família. Um modelo de três
círculos foi desenvolvido, sendo amplamente aceito pelos teóricos da área, para os
quais são considerados três subsistemas: famíly, ownership e management, que se
sobrepõem e geram posições com perspectivas diferentes.
Litz (1995) sugere que as empresas podem ser definidas como EF quando a
propriedade e a gestão estão concentrados dentro de uma unidade familiar, visão
compartilhada por Chua et al. (1999), para os autores Astrachan et al. (2002), a EF é
definida por meio de um contínuo envolvimento da família.
A maioria das interpretações destacou a propriedade, o envolvimento da
família, o controle da família e a intenção de transferir o negócio para as gerações
futuras como componentes-chave do que poderia ser classificado como sendo de
fato uma EF, sendo consistente com o modelo dos três círculos (GERSICK et al.
1997), implicando que a definição tenha que refletir estes componentes (CHRISMAN
et al., 2005).
Internacionalmente aceito também é o conceito de EF que agregue três
grandes vertentes: a) propriedade - controle dos negócios nas mãos de uma família
que detém ou controla a maioria do capital; b) gestão da empresa - gerenciamento
por ela influenciado, cujos lugares de topo da empresa são ocupados pelos
membros da família; e c) processo sucessório - segunda geração assume os lugares
dos parentes e, assim, sucessivamente (LEONE, 2005).
Embora os estudiosos estejam fazendo um esforço para desenvolver uma
definição que seja aceita sobre a EF (LITZ, 1995), na realidade ainda é um campo
emergente de estudo (KONTINEN; OJALA, 2012) apesar das inúmeras tentativas
feitas para articular definições conceituais e operacionais de uma EF.
Na literatura há diversos conceitos que envolvem a EF. No Quadro 1,
apresentam-se definições de EF citadas por alguns autores.
32
Quadro 01: Definições de EF na literatura.
AUTOR(ES) DEFINIÇÔES DE EMPRESAS FAMILIARES NA
LITERATURA (AUTORES NACIONAIS E INTERNACIONAIS)
Critério de análise do Autor
Astrachan et al. (2002)
A empresa familiar é definida por meio de propriedade e envolvimento da gestão, sucessão e da cultura empresarial familiar, ou seja, por meio de um contínuo envolvimento da família.
Ownership Controle e envolvimento Familiar; Sucessão
Chrisman et al.(2005)
A propriedade, o envolvimento da família e o controle da família e a intenção de transferir o negócio para as gerações futuras são as componentes-chave do que poderia ser classificado como empresas familiares.
Ownership Controle Familiar Sucessão
Dyer (1983)
apud Déry et al.
(1993)
A empresa familiar é uma organização cujas decisões com relação à propriedade e/ou ao gerenciamento são influenciadas pela ligação com uma família ou mais famílias.
Gerenciamento influenciado pela família Propriedade familiar
Gallo e Sveen (1991)
Um negócio em que uma família tem a maioria das ações e controle operacional.
Gerenciamento pela família e a sua Propriedade
GEEF (2003)
Empresa familiar deve atender aos seguintes critérios: 1) a maioria da propriedade (direta ou indiretamente) está nas mãos de uma pessoa e/ou da família natural; e 2) pelo menos um representante da família ou parentes estão envolvidos na gestão ou na administração da empresa.
Ownership Gestão da família Envolvimento
Gersick et al.
(1997)
Mais que o nome da família sobre a porta ou o número de parentes na alta direção, é a propriedade de uma família que define a empresa familiar.
Propriedade Familiar
Handler (1989)
Uma organização cuja maioria das decisões operacionais e planos para a sucessão da liderança é influenciada por membros de uma família trabalhando no gerenciamento ou na diretoria.
Influência da família na direção da empresa familiar Propriedade Familiar
Tagiuri e Davis (1996)
São organizações em que dois ou mais membros da família estendida (extended family members) influenciam a direção dos negócios, por meio do exercício de laços de parentesco, papéis de gerenciamento ou direito de propriedade.
Influência da família na direção da empresa familiar Propriedade Familiar
Fonte: Adaptado de Chua, Chrisman e Sharma, 1999.
Portanto, um dos grandes desafios do pesquisador é a opção por uma
definição de EF, uma vez que diferentes conceitos como ponto de partida para a
pesquisa podem oferecer diferentes resultados, a partir, inclusive, da seleção da
amostra de empresas (LEONE, 2005).
Abdellatif et al. (2010) também apontam a falta de consenso sobre uma
definição de EFs. Os autores concluem em seu artigo afirmando que, apesar da
divergência sobre vários pontos, há convergência, na literatura, em termos gerais de
que uma EF é uma empresa cuja posse ou gestão pertence a uma família nuclear.
33
Nesta dissertação, a definição conceitual de EF será aquela cuja família é
detentora da maioria do capital e, portanto, define sua gestão (GALLO; SVEEN,
1991).
2.2 Internacionalização de Empresas
A internacionalização de empresas é um fenômeno dinâmico, sendo um
processo de envolvimento crescente, em que uma empresa aumenta o seu nível de
participação no mercado externo ao longo do tempo (WELCH; LUOSTARINEN,
1988). Para Calof e Beamish (1995), é um processo de adaptação das operações de
uma empresa aos ambientes internacionais.
O processo de internacionalização é considerado a operação mais complexa
que uma empresa familiar pode enfrentar e necessária para manter-se competitiva e
sobreviver no mercado cada vez mais globalmente competitivo (KONTINEN; OJALA,
2010; LIN, 2012; ETEMAD, 2013).
Para Root (1994), a internacionalização engloba diferentes modos de atuação
no exterior, como exportação, licenciamento, joint-ventures, aquisições e
Investimento Direto Estrangeiro (IDE); assim o montante do negócio que está em
mercados externos é mensurado pelo grau de internacionalização, ou Degree of
Internationalization (OESTERLE et al., 2013).
Apesar de os estudos, sobre a internacionalização, estarem bastante
‘adiantados’ nos países desenvolvidos, nos países emergentes o movimento da
internacionalização ocorreu de forma tardia (late movers), além de ser imaturo e
tímido (FLEURY; FLEURY, 2007; BORINI; URBAN; FLEURY; ROSAS, 2007).
Entretanto a internacionalização das firmas brasileiras, mesmo que tardiamente
(FLORIANI; FLEURY, 2012), ganhou força a partir dos anos de 1990, quando houve
a abertura comercial do país, a modernização da economia, a conquista da
estabilidade econômica e houve também a necessidade de as empresas nacionais
serem mais competitivas para encararem a concorrência internacional.
A internacionalização é a consequência de uma série de decisões
incrementais e somatórias. É um processo pelo qual as empresas gradualmente
aumentam seu envolvimento em negócios internacionais. A empresa vai
desenvolver posições em redes (networks) no exterior e as decisões de
34
internacionalização serão determinadas direta ou indiretamente pelas relações no
interior das redes de negócios (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
No que tange aos fatores da motivação para a internacionalização, Dunning
(2001) separa esses fatores em quatro grupos: a) resource seeking: a
internacionalização seria motivada pela busca de vantagem e acesso a recursos
escassos e/ou mais baratos, como matéria-prima, mão de obra e tecnologia; b)
market seeking: a internacionalização seria motivada pela busca de novos
mercados; c) efficiency seeking: a internacionalização seria motivada pela
racionalização da produção e da logística, e aproveitamento de economias de escala
e escopo; d) asset/capability seeking: a internacionalização seria motivada por
questões estratégicas de longo prazo, como formação de parcerias, acesso a ativos
tangíveis e intangíveis que possibilitariam o alcance a novos recursos e mercados
no decorrer do tempo.
Na literatura sobre a internacionalização, são encontrados diversos conceitos
que variam em função do foco que lhes é atribuído e de suas concepções. O Quadro
2apresenta a evolução dos conceitos de internacionalização, ao longo do tempo, de
alguns autores nacionais e internacionais.
Quadro 02: Evolução do conceito de internacionalização de acordo com autores nacionais e internacionais
AUTORES/ANO
CONCEITO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Johanson e Wiedesheim-Paul (1975),
Johanson e Vahlne (1977, 2003, 2009)
A internacionalização é a consequência de uma série de decisões incrementais e somatórias. Processo pelo qual as empresas gradualmente aumentam seu envolvimento em negócios internacionais. A empresa vai desenvolver posições em redes (networks) no exterior e as decisões do processo de internacionalização serão determinadas direta ou indiretamente pelas relações no interior das redes de negócios.
Welch e Luostarinen (1988)
Processo de envolvimento crescente em operações internacionais, no sentido do contexto doméstico para mercados estrangeiros e vice-versa.
Cavusgil e Kirpalani (1993), Sullivan (1994) e Reuber e Fischer (1997)
Referem-se à internacionalização como "grau de internacionalização” (Degree Of Internationalization - DOI).
Knight e Liesch (2002) Internacionalização ocorre quando a empresa expande sua venda, produção ou outras atividades de negócio nos mercados internacionais.
Jones e Coviello (2005) A internacionalização é um processo e, portanto, por definição, o comportamento de internacionalização ocorre ao longo do tempo, manifestando-se numa sequência em que os eventos ocorrem.
Fleury e Fleury (2011) Internacionalização é o fenômeno relacionado aos agentes, aos atores sociais que participam do processo de globalização.
Oesterle, Richta e Fisch (2013)
A internacionalização de uma empresa, ou melhor, a sua diversificação internacional, é a extensão do seu negócio além das fronteiras.
Fonte: Adaptado de Souza e Fenili (2012).
35
Para subsidiar este processo complexo da internacionalização, torna-se
necessário conhecer as teorias de internacionalização.
2.2.1 Teorias de Internacionalização
As teorias tradicionais foram desenvolvidas sobre a internacionalização e são
divergentes em seus argumentos e perspectivas de análise. Na literatura são
classificadas em dois eixos de pesquisa, uma de viés econômico e outra
comportamental.
Na esfera internacional, pode-se dizer que teorias foram construídas
baseadas em critérios comportamentais e outras, em critérios econômicos. Não há
intenção de descrever em profundidade cada uma delas, mas apresentar a
fundamentação que possibilite examinar o processo decisório para
internacionalização das EF brasileiras.
Levando-se em consideração esse fato, este estudo assume como norteador
teórico as mais citadas, a saber: Escola de Uppsala, Teoria dos Custos de
Transação, Teoria do Paradigma Eclético (OLI), Ciclo de Vida do Produto, Teoria da
Internalização, Poder de Mercado, Networks e Empreendedorismo Internacional.
A Figura 3 (a seguir) traz as principais teorias consideradas nesse estudo. Em
seguida, são apresentadas as principais teorias baseadas na consideração de
aspectos comportamentais para a análise de processos de internacionalização.
Nessa categoria, destacam-se a teoria desenvolvida pela Escola Nórdica (Modelo de
Uppsala), a teoria das Networks, a teoria definida como “Born Global” e o
Empreendedorismo Internacional.
36
Figura 03: Teorias de Internacionalização
Fonte: o Autor
É importante destacar que, de acordo com as abordagens econômicas, uma
empresa irá considerar fatores economicamente relevantes para decidir qual
caminho seguir em um processo de internacionalização. Estas abordagens divergem
em diversos aspectos, sejam eles relacionados ao poder do produto perante os
mercados globais; a adaptação empresarial como forma de inserção em um novo
mercado internacional; ou até mesmo à absorção de processos produtivos à
estrutura da empresa como forma de gerar vantagem competitiva.
As principais abordagens a serem destacadas são: a Teoria de Poder de
Mercado, de Hymer; a Teoria de Ciclo de Vida do Produto, de Vernon; a Teoria dos
Custos de Transação; a Teoria da Internalização, de Buckley e Casson; e o
Paradigma Eclético, de Dunning.
O propósito principal da Teoria de Hymer (1960/1976) é explicar como as
grandes empresas se internacionalizam por meio de uma visão financeira. Neste
processo de internacionalização, elas aumentam o seu poder econômico a partir da
obtenção de lucros gerados nos investimentos diretos, efetuados em outras
empresas no exterior.
Na Teoria de Ciclo de Vida do Produto (VERNON, 1966), as empresas, após
atingirem um estágio de maturidade de seus produtos nos mercados internos em
que atuam, buscam produzir em mercados ainda em estágio de desenvolvimento,
onde haja um custo menor de produção, para obterem um maior ganho financeiro.
Para o autor, há três estágios neste processo, ou seja, desde o ciclo de vida os
TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
TEORIA DE VIÉS ECONÔMICO TEORIA DE VIÉS
COMPORTAMENTAL
PODER DE MERCADO
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CUSTOS DE TRANSAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO
PARADIGMA ECLÉTICO (OLI)
UPPSALA
NETWORKS
EMPREENDEDORISMO
INTERNACIONAL
BORN GLOBAL
37
produtos e as tecnologias passam pela introdução e pelo crescimento, atingindo a
sua maturidade.
Um dos pilares da abordagem econômica ao entendimento da
internacionalização da firma é a Teoria de Custos de Transação (WILLIAMSON,
1975). Os principais fundamentos desta teoria estão na lógica da eficiência, na qual
a firma escolhe realizar internamente ou externamente as suas atividades que puder
executar de forma mais eficiente. Quando uma empresa decide expandir-se por
meio da exportação, ela enfrenta custos, sejam associados à busca de informação
ou ao cumprimento de contratos. Estes são os denominados custos de transação,
associados com o comércio de produtos e serviços, necessários para a superação
das imperfeições de mercados. Quanto maior for o custo na busca de informação,
menores os problemas decorrentes do fechamento de um contrato e vice-versa.
A teoria de custos de transação influenciou também as teorias de viés
econômicas à internacionalização da firma, ou seja, a Teoria da Internalização e o
Paradigma Eclético da Produção Internacional, que foram desenvolvidas na década
de 1970 na Universidade de Reading, na Inglaterra.
A decisão da empresa em incrementar suas formas de internacionalização
passa pelo trade-off dos custos de transação e internacionalização. Na proposta da
Teoria da Internalização de Buckley e Casson (1976), as empresas se internalizam
em mercados externos no momento em que os custos de transação estão em um
nível inferior aos custos internos desses mercados. Caso essa variável não seja
exequível, a opção utilizada pelas empresas é a formação de alianças estratégicas
para dividir os mercados.
Ainda na visão dos autores, as empresas entram nos mercados externos
dependendo do seu potencial, iniciando normalmente este processo com
exportações, após com o licenciamento e, posteriormente, com o investimento
externo direto.
Dunning (1988) propõe que o processo de internacionalização produtiva está
vinculado ao aproveitamento pela empresa das vantagens relativas à propriedade
(ownership), à localização (location) e à internalização (internalization). Desenvolvido
na década de 1970, tentando integrar outras teorias existentes, essa tentativa de
explicação foi denominada “paradigma eclético”, representado pela sigla OLI,
decorrente das iniciais das três vantagens citadas.
38
O paradigma OLI estabelece que a firma, quando decide iniciar uma produção
internacional, deve possuir alguma vantagem diferencial sobre seus competidores. A
vantagem de propriedade (O) está em deter ativos específicos ou ativos
complementares que propiciam vantagem competitiva, tais como a diversificação
dos produtos, a tecnologia superior protegida ou não por patentes, a economia de
escala, etc. A de localização (L) é propiciada pela localização da planta, como
menores custos de transportes, mão de obra barata, recursos naturais, etc. Já com a
internalização (I), a vantagem está na possibilidade de minimização de custos de
transação (DUNNING, 1988).
Já na perspectiva das teorias comportamentais, há a relação com o
comportamento na tomada de decisões, das redes utilizadas e, ainda, do próprio
gestor no processo de internacionalização.
As principais abordagens de viés econômico são o Modelo da Escola de
Uppsala, a Teoria das Redes (networks) e o Empreendedorismo Internacional, como
pode ser verificado no Quadro 3.
Quadro 03: Teorias Comportamentais (Autor(es), Teoria e as Características)
AUTOR (ANO) TEORIA CARACTERÍSTICAS
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e
Vahlne (1977, 1990)
Escola de Uppsala
O modelo tem um caráter dinâmico, pois o aprendizado gradual permite a entrada em novos mercados, em um processo sequencial e contínuo de internacionalização. O ponto focal é a distância psíquica e o comprometimento gradual com mercados por meio de estágios sequenciais.
Johanson e
Vahlne (1990, 2003, 2009)
Networks
A inserção em networks permite às empresas acessar mais rapidamente os novos mercados, aprender sobre suas condições de negócios e sobre os processos de internacionalização mais profundamente e se adaptar mais facilmente a contextos institucionais diversos aos de seus países de origem.
McDougall (1989); Oviatt e
McDougall (1994) e Johanson e Vahlne (2003)
Empreendedorismo Internacional
A visão do empreendedorismo internacional visa explicar a expansão internacional de novas empresas ou start-ups por meio da análise de como os empreendedores reconhecem e exploram oportunidades.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
A mais citada entre as teorias comportamentais da internacionalização da
firma é a que teve origem na Escola de Uppsala, na Suécia, onde foram
desenvolvidos estudos que dão suporte a estas teorias no decorrer da década de
1970. Esta teoria tornou-se referência na literatura de gestão internacional, pelo fato
de tratar de duas proposições fundamentais no processo de internacionalização. Os
39
teóricos de Uppsala voltaram seu estudo, portanto, não para os motivos que levam
as empresas a irem para o exterior, mas sim para o processo de internacionalização
em si. Portanto esta teoria será a principal abordagem neste trabalho, a qual é
inclusive referenciada na maioria dos trabalhos sobre a internacionalização das EFs.
Na visão do Modelo de Uppsala (JOHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL, 1975;
JOHANSON; VAHLNE, 1977), a firma internacionalizada é aquela que tem
processos baseados em um modelo dinâmico de aprendizagem com um crescente
comprometimento da empresa com o mercado externo, tendo por base o
aprendizado obtido por meio da experiência e do conhecimento e apresentando uma
complexa e difusa estrutura em termos de recursos, competências e influências.
Dessa maneira, a internacionalização não advém da alocação ótima de recursos,
mas sim de um processo incremental de tomada de decisão e aquisição de
conhecimento experiencial.
Johanson e Vahlne (1977) reconhecem a internacionalização da empresa
como um processo complexo, que consiste em várias fases distintas, cada uma com
as suas próprias características. Os pressupostos iniciais são de que uma empresa
procura rentabilidade em longo prazo e um perfil de baixo risco. Essas premissas
levam à conclusão de que o desempenho das operações atuais e o
comprometimento de mercado irão influenciar os recursos e as decisões relativas ao
compromisso de mercado.
No Modelo de Uppsala, a internacionalização é considerada como um
processo de ajustes incrementais, chamada de Establishment Chain ou uma
sequência de estágios. Essa sequência de estágios indica o nível de
comprometimento crescente com o mercado, ou seja, o incremento de operações
realizadas em função da acumulação experiencial (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
O comprometimento de mercado aumenta quando uma empresa aloca mais
recursos para gerenciar e suportar operações no exterior. O grau de
comprometimento representa a dificuldade de encontrar usos alternativos para
esses recursos (JOHANSON; VAHLNE, 1990).
A distância física é definida por Johanson e Vahlne (1977) como fatores que
influenciam no fluxo de informações entre as empresas e seus mercados, como
práticas de negócios, a cultura, a diferença entre línguas entre outros.
A empresa passa da exploração de mercados fisicamente próximos para o
aumento do seu comprometimento com outros mercados internacionais de forma
40
gradual, por etapas, por meio de uma série de estágios evolutivos, formando
relacionamentos cujo retorno se dará na forma de conhecimento do mercado e
implicará empenho maior de recursos a cada etapa vencida.
Há importantes limitações do Modelo de Uppsala: o processo é linear,
esquemático, determinista e não tem volta, não considerando a possibilidade dos
desinvestimentos. Não considera aspectos como a possibilidade de “queimar
etapas”, típica de empresas de países em desenvolvimento e também de empresas
de tecnologia, assim como omite o ambiente de negócios (BORINI et al., 2006). Há,
inclusive, a teoria das empresas “born globals”, introduzida por Knight e Cavusgil
(1996), que dá conta de um grande número de empresas cuja velocidade ou padrão
de internacionalização desafiam as predições de Uppsala.
Para Fleury e Fleury (2007), o Modelo de Uppsala leva a algumas reflexões. A
primeira diz respeito às noções de evolução e aprendizagem inerente ao processo
de internacionalização gradativa, iniciada com a exportação. Isso ocorre na medida
em que os gestores obtêm informações sobre um novo mercado e, a partir, daí
preparam-se psicologicamente para explorar mercados mais distantes. A segunda
reflexão refere-se à importância de fatores culturais no processo de
internacionalização e ao conhecimento como recursos que influenciam processo de
tomada de decisão.
Johanson e Vahlne (1977) constataram que era necessário remodelar o
Modelo de Uppsala de 1977 e revisitaram-no em 2009, com as contribuições mais
recentes das teorias de redes de relacionamento ao processo de internacionalização
de empresas.
Para Johanson e Mattson (1988), a rede desenvolve-se por meio das relações
que a empresa tem com os seus fornecedores, clientes, distribuidores,
consumidores, concorrentes e governo, sendo que o número e as forças das
relações entre os atores aumentam.
O processo de conhecimento empírico, que leva ao comprometimento da
empresa com um novo mercado em um país estrangeiro, acontece dentro de uma
rede de relacionamento da empresa no qual as empresas estão adquirindo novos
conhecimentos e entrando em vários países ao mesmo tempo por meio de suas
redes, reduzindo deste modo a distância psíquica entre os dois países, reduzindo-se
os riscos de entrar às cegas para operar naquele país e facilitando o acesso dessas
41
empresas a informações privilegiadas sobre novos mercados estrangeiros
(JOHANSON; VAHLNE, 1997, 2003).
Na versão revisitada da Escola de Uppsala (JOHANSON; VAHLNE, 2009), a
raiz da incerteza se deslocou para o conceito de redes, em vez das fronteiras
nacionais e, desta forma, as empresas iriam ao mercado externo não para abrir um
mercado, mas focados para acompanhar suas conexões, como, por exemplo, seus
parceiros, clientes tradicionais ou mesmo concorrentes. As redes devem servir para
promover o aprendizado conjunto e duradouro, apresentado em três formas: a)
relacionamento entre fornecedor e cliente; b) relação de parceria entre estes; e c)
atividades junto a outras empresas em outro relacionamento (JOHANSON;
VAHLNE, 2009).
Ainda na abordagem das redes, considera-se que os mercados são, na
verdade, redes de empresas em que, no contexto da internacionalização, a empresa
deixa de ser apenas uma questão de produção no exterior e passa a ser percebida
mais como fator de relacionamentos potenciais além-fronteiras (CARNEIRO; DIB,
2007; GUEDES, 2007).
O foco das empresas, na atualidade, é identificar oportunidades e se inserir
em uma rede de contatos que viabilize seu acesso aos locais que oferecem essas
oportunidades. As empresas se preocupam mais em alcançar as oportunidades, por
meio das redes, do que em superar eventuais barreiras, como as condições
institucionais dos países estrangeiros (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Assim, o conceito original de liability of foreigness, ou o problema de ser
estrangeiro, foi substituído pela liability of outsidership, ou a questão de se estar fora
de uma rede relevante. No contexto da análise de subsidiárias, a rede de
relacionamento pode ser externa, que diz respeito ao relacionamento da subsidiária
com fornecedores e outros parceiros; ou interna, entre as subsidiárias da mesma
empresa (BORINI; FLEURY, 2010).
A teoria do Empreendedorismo Internacional (OVIATT; MCDOUGALL, 1994)
estabelece que os empreendimentos com sustentabilidade internacional geram valor
em diversos países a partir de determinados ativos, fundamentalmente, o
conhecimento. Já de acordo com o Modelo de Uppsala, a evolução internacional
ocorre de maneira gradual, tendo como base a Teoria de Redes (Networks) como
fator chave de união do processo de internacionalização (JOHANSON; VAHLNE,
2011).
42
A adoção de uma nova mentalidade orientada para uma atuação em nível
global vislumbra o novo cenário de oportunidades nos mercados internacionais que
passam a ser importantes fatores na internacionalização das empresas e estas
estratégias, ou modos de entrada, serão apresentadas a seguir.
2.2.2 Modos de Entrada no Exterior
Os estudos sobre estratégias de entrada no processo de internacionalização
sugerem quais são as estratégias que conduzem a um maior envolvimento e
comprometimento das empresas com mercados internacionais. Na visão de Root
(1994), o modo de entrada para um mercado externo possibilita a transferência de
recursos da organização para o exterior e, segundo os autores Bartlett e Ghoshal
(1992), deve levar em consideração as variáveis que influenciam esse projeto,
envolvendo menor ou maior risco.
Na visão da Escola de Uppsala, o modo de entrada em um país externo é
fruto do conhecimento adquirido e da aprendizagem experiencial das empresas no
exterior. Após a tomada da decisão de se internacionalizar, a empresa inicia as suas
atividades optando por estratégias de entrada desde o menor grau e evolui, na
medida em que adquire experiência, para avançar os estágios até chegar à etapa
final com maior comprometimento de recursos, entrando em mercados de maior
distância psíquica e podendo inclusive chegar até o investimento externo direto
(JOHANSON; VAHLNE, 1977, 1990, 2009, JOHANSON; WIEDERSHEIN, 1975).
De acordo com Johanson e Vahlne (1977), a empresa estabelece diferentes
etapas do processo de internacionalização e a empresa aumenta o seu
comprometimento com o mercado. Há quatro estágios de envolvimento
internacional: (I) sem atividades de exportação regulares; (II) exportação via agentes
no exterior; (III) estabelecimento de uma subsidiária de vendas no exterior; e (IV)
produção fabricada no exterior.
A configuração da rede da qual a empresa faz parte também influencia na
escolha do modo de entrada em um mercado estrangeiro e pode causar mudanças
no contexto de relacionamentos da empresa (JOHANSON; VAHLNE, 2009).
Os autores Hitt et al. (2001), seguindo a Escola Uppsala, também apresentam
como tipos de entradas no mercado internacional os modos de: a) exportação; b)
licenciamentos; c) alianças estratégicas; d) aquisição; e) investimentos greenfield
43
(direto). Eles dividem as estratégias de internacionalização em dois níveis: a)
estratégias competitivas na esfera de cada negócio em que a empresa está
envolvida; b) estratégias corporativas no âmbito das decisões que dizem respeito à
alocação de recursos entre vários negócios.
Floriani e Fleury (2012) observam que nos estágios mais avançados de
internacionalização as empresas buscam vantagens competitivas por estarem mais
próximas de seus clientes e ainda diversificarem seus mercados de atuação.
Os autores Hemais e Hilal (2002) têm criticado o modelo de
internacionalização de Uppsala, fundamentados no fato de que muitos entrantes têm
eliminado algumas etapas do processo sequencial previsto pela Escola, como, por
exemplo, as Born Global, que pulam etapas e se internacionalizam rapidamente.
Segundo Root (1994), a estratégia de entrada ou modo de entrada em um
mercado internacional são arranjos institucionais que possibilitam a entrada para a
internacionalização da organização e para a condução de transações internacionais.
Esses arranjos representam a efetividade na internacionalização, que torna possível
a entrada dos produtos, tecnologias, habilidade humana, entre outros recursos de
uma empresa nos mercados internacionais. Estas estratégias se referem a metas,
recursos e políticas que irão direcionar os negócios internacionais por um
determinado período, para que a empresa possa atingir crescimento sustentável no
exterior (ROOT, 1994).
Os modos de entrada podem ser classificados em três categorias, de baixa,
média e alta complexidade, as quais refletiriam o grau de comprometimento, de
aversão ao risco e de disponibilidade de recursos de uma organização, assim
descritas por Root (1994):
Modos de exportação: exportação indireta e direta;
Modos contratuais: licenciamento; franquia; contratos de licenciamento;
subcontratação da produção; acordos técnicos; acordos de distribuição,
contratos de serviços, de gerenciamento, de produção, entre outros;
Modos de entrada de investimentos: novos empreendimentos, escritório de
vendas, centro de distribuição, alianças estratégicas ou joint ventures, fusão,
aquisição e Greenfield.
44
No modelo descrito por Root (1994), a exportação indireta é provavelmente a
mais simples forma de entrada em mercados estrangeiros, realizada por meio de
trading companies e comercial exportadora/importadora, cujo fabricante não
necessita dominar as normas do comércio internacional. Porém, na exportação
direta, o fabricante é o responsável e precisa ter conhecimentos específicos
relacionados aos negócios internacionais.
Quanto ao modo contratual abordado por Root (1994), refere-se a diversos
tipos de acordos entre o importador e o exportador, como, por exemplo, o de
licenciamento ou franquias, em que cada uma das partes tem um conhecimento
específico e se compromete a transferi-lo à outra parte, mediante uma retribuição
acordada, que nesta ocasião seria o pagamento de royalties.
No modo de entrada de investimentos de Root (1994), a empresa pode optar
pela abertura de um escritório de vendas próprio no exterior, havendo a necessidade
de contratação de funcionários e de conhecer o ambiente e a legislação local.
Quanto ao centro de distribuição próprio, o investimento no exterior é ainda maior,
devido à atuação no transporte e ao controle de estoque, além de conhecimentos
específicos sobre a legislação vigente no país e os procedimentos burocráticos
envolvidos no processo. Nas alianças estratégicas e joint-ventures há o
compartilhamento de recursos e conhecimento entre as empresas, o que possibilita
a superação de barreiras culturas, tarifárias e não tarifárias. Já no modo de fusão, as
empresas do mesmo setor se juntam e cooperam uma com a outra, porém, a
adaptação das pessoas a outras culturas pode ser um entrave neste processo. Na
aquisição, a agilidade da entrada no mercado estrangeiro ocorre pela possibilidade
de compra, representa um investimento financeiro de maior porte e, na Greenfield, a
empresa começa do zero no exterior; depende da construção do ambiente físico, do
conhecimento da legislação, da burocracia e da cultura; necessita fazer altos
investimentos em P&D pela necessidade de produzir o produto localmente ou
adequá-lo ao mercado local (ROOT, 1994).
2.2.3 Internacionalização em Termos de Velocidade, Escopo e Ritmo
O processo de internacionalização é considerado complexo e também uma
estratégia importante que uma empresa pode empreender para ser competitiva.
Vermeulen e Barkema (2002) identificaram que diferentes velocidades e ritmos da
45
expansão externa de uma empresa resultam em diferentes níveis de desempenho.
Os estudos introduzem três dimensões do processo internacional: 1) a velocidade do
processo de internacionalização, 2) o seu escopo geográfico da internacionalização
e 3) o ritmo, referindo-se à regularidade ou à irregularidade do padrão de expansão
para o exterior. Embora a pesquisa destes autores não trate de EFs, ela foi incluída
neste trabalho porque foram os primeiros a usarem estas três categorias e definirem
o significado de velocidade, escopo e ritmo de internacionalização.
Segundo Vermeulen e Barkema (2002), a velocidade de internacionalização é
uma medida e um indicativo de tempo e refere-se à rapidez com que as empresas
espalham suas atividades internacionais entre os diferentes mercados dos países.
Velocidade indica quantas expansões estrangeiras uma empresa realizou em um
determinado período de tempo. Para medir a velocidade, o autor calculou o número
de países estrangeiros, dividido pelo número de anos da expansão internacional da
empresa, apresentando os seguintes resultados: expansão externa lenta (velocidade
<= 2), expansão média (velocidade=2 a 5) e maior que >5= alta velocidade de
expansão. Um número alto (média) por ano indica um processo acelerado de
expansão internacional.
Ainda referente à velocidade de entrada nos mercados internacionais,
segundo Jones e Coviello, (2005), Zahra e George (2002) é definida com o aumento,
ao longo do tempo, do número, da variedade e da distância entre os países em que
a empresa está ativamente atuando. Já para Lin (2012), como sendo o número
médio de subsidiárias externas por ano.
Em segundo lugar, segundo Vermeulen e Barkema (2002), escopo geográfico
se refere ao número de países nos quais uma empresa estabeleceu subsidiárias
durante a sua expansão internacional e é usada para medir o âmbito geográfico do
processo de expansão.
Já para Hurmerinta-Peltomäki (2003) e Jones e Coviello (2005), é o processo
de expansão geográfica de uma empresa e geralmente o indicativo de: 1) número de
países nos quais a empresa opera ou com que o país negocia ou investe; ou 2) grau
de concentração espacial das atividades da empresa; porém Zahra e George (2002)
definem o escopo, como sendo a abrangência ou a extensão de locais nos quais a
empresa desenvolve a sua atividade, cobrindo os mercados e/ou países nos quais
vende ou fabrica seus produtos e serviços. Corroborando, escopo é o número de
países estrangeiros nos quais a empresa opera (LIN, 2012; KUIVALAINEN et al.,
46
2012), bem como a intensidade ou o nível de envolvimento da internacionalização
(NALDI; NORDQVIST, 2008).
Para medir o escopo, calculou-se pela soma total do número de países
estrangeiros das EFs pesquisadas na sua fase mais internacionalizada (279 países),
dividido pelas 7 EFs, apresentando os seguintes resultados: média= 40 países e a
média da média=20 países, sintetizando, se o escopo for <20 países= Estreito, de
20 a 40 países= Médio e > 40 países= Amplo.
Em terceiro lugar, o ritmo é definido como a regularidade do processo ou o
ritmo em que novas subsidiárias são estabelecidas. O ritmo é uma dimensão dos
processos de internacionalização originalmente desenvolvidos por Vermeulen e
Barkema (2002) e refere-se aos intervalos entre o estabelecimento de subsidiárias
estrangeiras. Os autores sugerem que as empresas sigam mais processos rítmicos
de internacionalização, tendendo a estabelecer unidades em mercados estrangeiros
a um ritmo mais regular, como uma subsidiária por ano. Mais programas de
expansão rítmica evitam a sobrecarga de recursos gerenciais, criando espaço para
uma melhor absorção de novos conhecimentos dos mercados estrangeiros.
Ainda quanto ao ritmo de expansão, a Figura 4mostra uma empresa “A,”
quando estabelece a sua subsidiária no exterior em um padrão regular rítmico, ou
seja, expandir uma filial todos os anos (os dois gráficos do lado esquerdo). Por outro
lado, outra empresa, “B”, que no final do período tem um número igual de
subsidiárias, pode expandir seguindo um padrão muito diferente, em que os anos de
rápida expansão são alternados com longos períodos de inatividade (os dois
gráficos do lado direito). Os padrões da empresa “A” são definidos como ideal, a
expansão rítmica; o da empresa “B” é definido como padrões de expansão irregular
(VERMEULEN; BARKEMA, 2002).
47
Empresa “A” x Empresa “B”
Figura 04: Padrões de expansão rítmica irregular e irregular (número total de subsidiárias externas e número de expansões por ano)
Fonte: Vermeulen e Barkema (2002).
Vermeulen e Barkema (2002) sugerem que as empresas seguem mais
processos rítmicos de internacionalização tendem a estabelecer unidades em
mercados estrangeiros a um ritmo mais regular, como uma subsidiária por ano. Mais
programas de expansão rítmica evitam à sobrecarga de recursos gerenciais, criando
espaço para uma melhor absorção de novos conhecimentos dos mercados
estrangeiros.
Os resultados de Lin (2012) indicam que as empresas taiwanesas optaram
por um ritmo 1) velocidade alta, 2) um escopo estreito e 3) um ritmo irregular de
internacionalização, quando eram de alto nível de propriedade familiar. Estes
resultados destacam que a propriedade da família tem influências significativas em
processos de internacionalização de uma empresa.
O Quadro 4contém o conceito de velocidade, escopo e ritmo de
internacionalização, autor, medida e resultados esperados como parâmetro neste
trabalho.
48
Quadro 04: Conceito de velocidade, escopo e ritmo, autor, medida e o resultado esperado.
INTERNACIONALIZAÇÃO CONCEITO AUTOR(ES) MEDIDA RESULTADO ESPERADO
Velocidade
O aumento, ao longo do tempo, do número e da variedade entre os países onde a empresa está ativamente atuando.
Vermeulen e Barkema, 2002; Abdellaif et al. 2010; Kontinen e Ojala, 2010; Lin, 2012.
Nº de expansões internacionais dentro de um determinado período de tempo;
Se < 2 = baixa;
de 2 a 5 =média
Se > de 5 = alta.
Escopo
Processo de expansão da extensão geográfica de uma empresa no exterior.
Vermeulen e Barkema, 2002; Naldi e Nordquist, 2008; Kontinen e Ojala, 2010, Kuivalainen et al., 2012; Lin, 2012.
Nº de países nos quais a empresa opera no exterior;
Nº de subsidiárias no exterior.
Se <20= Estreito
De 20 a 40= Médio
Se > 40= Amplo
Ritmo
Os intervalos entre o estabelecimento de subsidiárias estrangeiras; a regularidade do processo, como as operações são estabelecidas no exterior em um período de tempo, ou a irregularidade do padrão de expansão no exterior em um período de tempo.
Vermeulen e Barkema, 2002; Lin, 2012.
Regularidade: Nº regular de subsidiárias, fábricas no exterior em um período de 10 anos;
Irregularidade: Nº irregular de subsidiárias, fábricas para o exterior em 10 anos.
Regular: em 10 anos, no mínimo de 1 filial por ano;
Irregular:em 10 anos, o mínimo de 1 filial não constante.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa)
Por fim, vale ressaltar que este trabalho tem o propósito de descrever o
processo de internacionalização em termos de velocidade, escopo e ritmo nas
empresas familiares e contribuir com insights teórico-empíricos acerca deste
processo dinâmico e importante no cenário brasileiro e internacional.
2.3 Internacionalização de Empresas Familiares
As EFs são a forma predominante de empresa no mundo. As empresas que
possuem o controle familiar constituem uma forma organizacional peculiar e este
caráter especial tem consequências positivas e negativas (GERSICK et al., 1997).
A atenção crescente de estudiosos sobre a internacionalização das EFs
também coloca ênfase na complexidade e importância que a abertura para os
49
mercados internacionais possa constituir para este tipo de organização e tem havido
uma chamada para mais pesquisas sobre esta questão (GRAVES; THOMAS, 2008;
SCIASCIA et al., 2010).
Algumas pesquisas e principalmente evidências narrativas sugerem que as
EFs são relativamente lentas para a internacionalização (FERNANDEZ; NIETO,
2006; GRAVES; THOMAS, 2006; OKOROAFO, 1999; SEGARO, 2010), porém a
evidência empírica mostra que estas são encontradas com sucesso no mercado
competitivo internacional (ZAHRA, 2003). A internacionalização de EF é um
processo de aprendizado incremental e dinâmico, no qual conhecimento experiencial
é uma variável importante (CASILLAS et al., 2010), porém a participação da família
influencia diretamente o processo de internacionalização (CASILLAS; ACEDO,
2005).
No entanto, na visão de Fernández e Nieto (2005), a presença de famílias no
controle das empresas, de certa forma, inibe o processo de internacionalização.
Gallo e Sveen (1991) argumentam que famílias controladoras de uma
companhia podem ser relutantes quanto à internacionalização, dada a dificuldade de
adaptação do modelo de negócios local para uma nova cultura ou região.
Bhaumik, Driffield e Pal (2010) complementam que, em uma empresa
tipicamente familiar, na qual os diretores e os gerentes também são membros da
família, dificilmente as habilidades e as competências requeridas para a expansão
internacional são encontradas na direção. Portanto, a internacionalização neste caso
requer uma razoável transferência de poder de decisão para profissionais do
mercado, os quais não possuem vínculo familiar, fato este não desejável em um
ambiente institucional em que os direitos de propriedade são fracos e no qual os
contratos informais prevalecem.
Zahra (2003, 2005) estudou a interação de envolvimento da família e da
internacionalização das empresas industriais dos Estados Unidos. Ela concluiu que
o envolvimento da família está positivamente relacionado com a constituição de EF
em alianças internacionais e dos mercados estrangeiros. Também constatou que a
propriedade e o envolvimento familiar apoiam a internacionalização porque os
membros da família agem como bons administradores de seus recursos existentes
(ZAHRA, 2003; 2005).
Gallo e Pont (1993) desenvolveram um estudo na Espanha para investigar
fatores chaves no processo de internacionalização de EF, divididos em fatores
50
estratégicos, características da família e atitudes da alta administração, como pode
ser verificado no Quadro 5.
Quadro 05: Fatores chaves no processo de internacionalização de EF FATORES CHAVES NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES
FATORES VARIÁVEIS RÍGIDAS VARIÁVEIS ELÁSTICAS
Fatores
Estratégicos
Maior oportunidade de crescimento do mercado interno; Produtos e serviços orientados para o cliente doméstico; Nível inadequado de tecnologia para mercados externos; Falta de recursos financeiros; Resistência da comunidade para a internacionalização do negócio.
Risco financeiro reduzido se operar somente em um país.
Características
da família
Falta de membros da família preparados para a internacionalização; Falta de gestores não membros da família preparados para a internacionalização; Resistência da equipe gerencial para a internacionalização. Família com pequena experiência e cultura internacional.
Criação de oportunidades de emprego por outros membros da família por meio da internacionalização. Preparação internacional para membros jovens da família; Membros da família residindo em outros países.
Atitudes da Alta
Administração
Relutância para fazer alianças; Falta de suporte do board de diretores para a internacionalização. Conflito de poder interno; Principais proprietários contra a internacionalização.
Concentração nas mãos de um indivíduo interessado na internacionalização Visão de longo prazo; Rapidez no processo decisório; Membros da família interessados na internacionalização; Possibilidades de alianças com outros negócios da família.
Fonte: Gallo e Pont (1993).
Evidências recentes sugerem três caminhos principais para a
internacionalização das EFs: 1) o nível de comprometimento com a
internacionalização, 2) os recursos financeiros disponíveis, e 3) a capacidade de
realizar e usar esses recursos financeiros para desenvolver as capacidades
necessárias (GRAVES; THOMAS, 2008).
A seguir, a internacionalização da EF é apresentada, analisando a influência
da propriedade familiar e do comprometimento familiar no processo de
internacionalização.
51
2.3.1 A Propriedade Familiar na Internacionalização
A propriedade é a chave fundamental para a vida de negócios da empresa e
permite fazer uma distinção clara entre EF e empresas não familiares. O
envolvimento da família na propriedade, na gestão e na governança pode resultar no
desenvolvimento de recursos únicos para a EF (HABBERSHON; WILLIAMS, 1999).
A grande maioria dos estudos utiliza um percentual mínimo de propriedade
em combinação com a exigência de pelo menos um membro da família estar em
uma posição de gestão na empresa como das características definidoras de uma
empresa familiar (GRAVES; THOMAS, 2006; CLAVER; RIENDA; QUER, 2008;
ABDELLATIF; AMANN; JAUSSAUD, 2010).
No entanto, a propriedade da EF tem um significado especial porque envolve
um forte apelo "pessoal". Os proprietários familiares estão conscientes de que a
propriedade não engloba apenas o capital social e cultural, mas também as
pessoas, os produtos, as responsabilidades de compromisso pessoal com a
empresa, bem como para a comunidade, etc. A propriedade de uma EF é uma
propriedade construída e desenvolvida pela família ao longo de várias gerações
(MANDL, 2008).
Gallo e Estapè (1992) constataram que as EFs são mais lentas e menos
propensas para internacionalizar-se do que as empresas não familiares. Suas
descobertas, com base em dados levantados nas empresas espanholas, foram
confirmadas por Okoroafo (1999) nos Estados Unidos. A falta de recursos foi
encontrada como razão por que as EFs tendem a internacionalizar mais tarde e mais
lentamente do que as empresas não familiares (GALLO; GARCIA-PONT, 1996).
Zahra (2003) identificou uma relação positiva entre o envolvimento da gestão
da família e a internacionalização, bem como um efeito de interação da propriedade
familiar e do envolvimento familiar influenciando a internacionalização. A autora foi
quem primeiramente distinguiu entre a propriedade familiar do envolvimento familiar,
sendo seus resultados contrastantes com a literatura tradicional. Pela amostragem
de 409 empresas industriais com sede nos Estados Unidos, a autora descobriu que
a propriedade influencia positivamente as vendas internacionais em escala e
escopo.
Os proprietários das EFs poderão decidir convidar acionistas estrangeiros,
fazer uma joint venture e promover o aumento de conhecimentos e capacidades
52
sobre mercados internacionais, apoiando assim as complexas estratégias de
internacionalização (LIN, 2012).
Diversos autores consideram que a presença de um acionista estrangeiro
pode ser uma importante fonte de conhecimento dos mercados estrangeiros,
experiência internacional e contatos comerciais e afetar positivamente a
internacionalização (FERNANDEZ; NIETO, 2006; CERRATO; PIVA, 2012).
Lin (2012) analisou os efeitos da propriedade familiar no que diz respeito aos
processos de internacionalização de empresas em: velocidade de
internacionalização, escopo geográfico e ritmo da internacionalização. Esta pesquisa
foi realizada em Taiwan, usando dados longitudinais (2000-2008) das 665 empresas
de capital aberto. Encontrou que as empresas familiares apresentaram; 1)
velocidade alta, 2) escopo estreito, e 3) ritmo irregular de internacionalização. Estes
resultados destacam que a propriedade da família tem influências significativas em
processos de internacionalização de uma empresa.
A literatura e os achados de Lin (2012) sugerem que nas empresas pode-se
optar por um escopo estreito ou um ritmo irregular de internacionalização como uma
forma de manter a riqueza da família no longo prazo. A propriedade familiar tem uma
relação positiva com a velocidade de internacionalização das multinacionais,
enquanto tem um efeito negativo sobre o escopo e o ritmo de internacionalização.
Complementando os resultados de Lin (2012), Calabrò e Mussolino (2011)
afirmam que, quando uma família tem a intenção de alargar o escopo da
internacionalização, ela deve primeiramente formar redes de relacionamentos com
empresas estrangeiras que possuem capacidades internacionais, as quais podem
ajudar a comprometer recursos financeiros suficientes para programar uma
estratégia de internacionalização.
Chu (2011), em estudo realizado na Tailândia com 786 pequenas, médias e
grandes empresas no período de 2002 a 2007, confirmou que a propriedade e o
envolvimento da família estão associados ao desempenho positivo. A associação
positiva é forte quando membros da família estão na condição de CEOs, gerentes,
presidentes ou diretores das empresas; no entanto, a associação torna-se fraca
quando membros da família não estão envolvidos na gestão da empresa ou
controle, contrastando trabalhos realizados anteriormente, como os de Gallo e
Estapè (1992) e Orokoafo (1999).
53
Ainda mais recente, há a contribuição dos autores Sciascia et al. (2012) sobre
os resultados contrastantes da propriedade familiar. Os autores encontraram uma
relação curvilínea em forma de “U” invertido entre a relação de propriedade da
família e a intensidade internacional. A pesquisa indica que o envolvimento da
família e a propriedade familiar são importantes para a internacionalização das EFs,
porém seus efeitos precisos ainda não estão bem claros (KONTINEN; OJALA, 2010;
SCIASCIA et al., 2012a, 2012b).
A definição conceitual adotada nesta dissertação para a propriedade familiar é
quando a família é a proprietária, possuindo a maioria das ações (GERSICK et al.,
1997).
Quadro 06: Construto Propriedade Familiar e Indicativo
CONSTRUTO DEFINIÇÃO
CONCEITUAL AUTOR(ES) INDICATIVO
PROPRIEDADE FAMILIAR
Quando a família é a proprietária possuindo a maioria das ações.
Gersick et al., 1997; Casillas e Acedo, 2005; Fernández e Nieto, 2005.
% de ações em poder da família proprietária.
Fonte: O Autor (baseado nos dados da pesquisa)
2.3.2 O Comprometimento Familiar na Internacionalização
Ao medir o comprometimento familiar, Gallo et al. (2001) definiram-no como o
grau de devoção e lealdade dos membros da família para a sobrevivência e o
desenvolvimento da EF.
É importante que os membros da família estejam comprometidos desde os
primeiros estágios com a continuidade dos negócios em longo prazo e com
responsabilidade social. Isto significa dizer, em primeiro lugar, que o empenho
demonstrado pelos membros da família deve ser mais profundo do que apenas um
comprometimento financeiro (GALLO et al.,2001) e o comprometimento de uma
família expressa a visão de negócios como característica chave que define a EF
(CHRISMAN et al., 2010).
Na literatura existente, o que faz uma EF ser diferente de uma empresa não
familiar é o envolvimento da família na propriedade e na gestão da empresa
(HANDLER, 1989) e os autores Chua et al. (1999) argumentam que o que faz uma
EF ser única é o padrão em que a propriedade, a governança, a gestão e a
sucessão influenciam substancialmente as metas da empresa, as suas estratégias,
54
a sua estrutura e a forma em que cada padrão é formulado, concebido e
implementado.
Uma das características importantes relacionada com os negócios familiares
é a forte inter-relação entre a família e os negócios e onde a família está
formalmente na gestão da empresa ou informalmente, por meio de aconselhamento
e consultoria influenciando o negócio (MANDL, 2008).
No artigo publicado na International Business Review, dos autores Calabrò et
al. (2012), os resultados sugerem que o envolvimento da família faz a diferença
quando se trata de decisões de internacionalização. Este resultado está em linha
com estudos anteriores, sugerindo a importância desta variável ao investigar os
processos de internacionalização das empresas familiares (ZAHRA, 2003).
Ainda nesse contexto, segundo Zahra (2003), ter uma empresa familiar
oferece certas vantagens, como a orientação de longo prazo, a flexibilidade, a
tomada de decisão rápida e uma cultura familiar que proporciona uma sensação de
orgulho e compromisso com a empresa.
Claver, Rienda e Quer (2009) mostraram que, na visão de longo prazo, a
presença de gestores não familiares na EF é positivamente relacionada com os
modos de entrada com maior comprometimento internacional, apesar de problemas
de autofinanciamento poder limitar tal comprometimento. Outro fator importante da
influência familiar é a orientação de longo prazo da EF, que supostamente tem um
efeito positivo sobre a internacionalização (CLAVER et al., 2008, 2009), como o
crescimento sustentável por meio das fronteiras, ajudando a fortalecer o negócio no
longo prazo.
No estudo realizado pelo Austrian Institute for SME Research (2008), as
principais características das EFs apontadas por este estudo na UE, por um lado,
têm mostrado alguns aspectos que podem ser considerados específicos para as
EFs, como a influência da família na propriedade e no controle de
gestão/estratégica. Outras características utilizadas para diferenciar EF de empresas
não familiares são a participação ativa de membros da família em atividades diárias
da empresa, contribuição da empresa para a geração de renda familiar, e
abordagens intergeracionais. Muitas das definições propostas sobre a EF (incluindo
a da UE) são de natureza operacional, usando os critérios do envolvimento da
família na empresa como, por exemplo, a propriedade, a gestão, a sucessão
geracional (KMU FORSCHUNG AUSTRIA, 2008).
55
A definição conceitual adotada nesta dissertação para o comprometimento
familiar é quando a família está ativa e comprometida na empresa, no conselho, no
dia a dia da gestão (ASTRACHAN et al., 2002; CHUA et al., 1999).
Quadro 07: Construto Comprometimento Familiar e os Indicativos
CONSTRUTO DEFINIÇÃO
CONCEITUAL AUTOR(ES) INDICATIVO
COMPROMETIMENTO
FAMILAIR
Quando a família está
ativa e comprometida
na empresa, no
conselho, no dia a dia
da gestão.
Chua et al., 1999;
Astrachan et al., 2002;
Casillas e Acedo,
2005;
Chrisman et al. 2005; George, Wiklund e Zahra, 2005.
Nº de membros da família ativos na gestão;
Nº de membros da família no Conselho de Administração;
Nº de gerações atuais na empresa;
Holding.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Outros fatores foram encontrados na literatura que podem influenciar o
processo de internacionalização das EFs e são destacados no Quadro 8como
fatores que restringem as EFs, conforme destacado em uma ampla revisão de
literatura sobre a pesquisa realizada acerca da internacionalização de EF
(KONTINEN; OJALA, 2010). Os estudos anteriores, em grande parte, estavam
voltados para o processo de internacionalização, focando os fatores que facilitam ou
inibem este processo e as questões gerenciais e estratégicas em torno da adoção
de tal estratégia.
No resumo preparado por Kontinen e Ojala (2010), os autores demonstram
que há fatores positivos e negativos influenciando o processo de internacionalização
de EF. Os principais resultados das pesquisas realizadas pelos autores nesta área
focando pela primeira vez as dimensões da velocidade, do escopo e do ritmo de
internacionalização estão no Quadro 8.
56
Quadro 08: Principais resultados das publicações e autores AUTOR (ES)
(ANO) PRINCIPAIS RESULTADOS (FINDINGS)
Gallo and Sveen (1991)
Os fatores que restringem a EF a se internacionalizar são, principalmente, organizacionais; incluem relutância em aceitar especialistas externos, dificuldades na contratação de novos gerentes com responsabilidade internacional, medo de perder o controle e sistemas de informação e controle pouco desenvolvidos.
Gallo and Pont (1996)
Fatores que restringem a EF a se internacionalizar incluem: orientação do produto para o mercado interno, falta de recursos financeiros ou familiares preparados para a internacionalização, resistência da gestão para a internacionalização, uma relutância em formar alianças, disputas de poder intra-firmas. Os facilitadores são: a possibilidade de oportunidades de trabalho para outros membros da família por meio da internacionalização, membros da família que residem em vários países, uma orientação em longo prazo, velocidade na tomada de decisões, e possibilidade de alianças com outras empresas.
Okoroafo (1999)
EF monitora o ambiente internacional irregularmente, não integrando desenvolvimentos globais em suas decisões domésticas. Se uma empresa familiar não se envolve em negócios internacionais na primeira ou na segunda geração, é improvável que o faça na terceira geração.
Casillas e Acedo (2005)
Quanto maior for percepção de riscos, menor nível de internacionalização da empresa. Quanto mais antiga for empresa familiar, maior será o seu tamanho e o seu nível de internacionalização.
Fernandez e Nieto (2006)
A chegada das novas gerações tem uma influência positiva sobre a internacionalização das empresas familiares; EFs são menos propensas a se internacionalizar do que empresas não familiares.
George et al. (2005)
A propriedade e a posse institucional aumentam a escala de internacionalização, o que indica a importância do papel desses investidores apostar neste tipo de empresa. Por outro lado, CEO e a gestão gerencial aumentam a aversão ao risco empresarial, e também o alcance e a escala de internacionalização.
Graves and Thomas (2008)
A maioria das PMEs familiares se internacionaliza de acordo com o modelo de Uppsala, mas algumas se internacionalizam rapidamente, consideradas como renascidas globais, por exemplo, no contexto da sucessão. Os três principais determinantes para a internacionalização das EFs foram o nível de comprometimento para a internacionalização, os recursos financeiros disponíveis, bem como a capacidade de comprometer e usar esses recursos financeiros para desenvolver as capacidades exigidas.
Wen-Ting Lin (2012)
Usando dados longitudinais (2000-2008) das 665 empresas de capital aberto, em Taiwan, optaram por: 1) velocidade alta, 2) escopo estreito e 3) ritmo irregular de internacionalização quando eram de alto nível de propriedade familiar. Estes resultados destacam que a propriedade da família tem influências significativas em processos de internacionalização de uma empresa.
Sciascia et al. (2012)
Os autores encontraram uma relação curvilínea em forma de “U” invertido entre a relação de propriedade da família e a intensidade internacional. A existente pesquisa sobre internacionalização indica que o envolvimento da família e a propriedade familiar são importantes para a internacionalização das EFs, porém os seus efeitos precisos ainda não estão bem claros.
Calabrò et al. (2012)
O envolvimento da família está associado a uma maior percepção de risco das atividades de internacionalização e faz a diferença quando se trata de decisões de internacionalização. Os membros da família darão mais apoio e compartilham os principais riscos relacionados à decisão de internacionalizar por meio de atividades de exportação. Nenhuma relação direta é observada entre o senso de família e seu nível de internacionalização.
Fonte: Kontinen e Ojala (2010).
Para Kontinen e Ojala (2010), o principal resultado que emerge da revisão de
literatura são os fatores positivos que influenciam a internacionalização, como a
visão de longo prazo e a velocidade na tomada de decisões pelos investimentos da
57
família nesse processo, as quais são características das empresas familiares, bem
como o senso de família (familiness) e o conjunto de recursos próprios atribuíveis à
presença da família na gestão da empresa (HABBERSHON; WILLIAMS, 1999).
A literatura existente carece de um quadro integrador que visa incorporar
características fundamentais distintivas que marcam processos de
internacionalização de EFs (KONTINEN; OJALA, 2010).
Diante do exposto na literatura e com base nos achados dos autores citados
nesta pesquisa, duas suposições são elencadas para posteriormente comparar com
os resultados esperados.
Qual impacto esperado da propriedade e do comprometimento da família na
gestão da empresa sobre a velocidade, o escopo e o ritmo do processo de
internacionalização?
Desta forma, espera-se que:
1ª suposição: > aversão ao risco, > influência de membros familiares, > Nº
ações torna as decisões mais lentas, maior conservadorismo da família (manter
a riqueza no longo prazo) e tem um efeito negativo sobre o nº de entrada nos
países, ou seja, a velocidade variando entre lenta e estreita, o escopo entre
estreito e médio e o ritmo irregular de internacionalização.
2ª suposição: < aversão ao risco, < influência de membros familiares, < Nº
ações torna as decisões mais rápidas, menor conservadorismo da família e tem
um efeito positivo sobre o nº de entrada nos países, ou seja, a velocidade
variando entre estreita e alta, o escopo entre médio e alto da amplitude
geográfica e o ritmo regular de internacionalização.
Na literatura, os resultados de Lin (2012) indicam que as empresas, quando
eram de propriedade familiar, se internacionalizaram com um ritmo irregular, uma
velocidade alta e um escopo estreito. Os achados do autor sugerem que, nas
empresas, pode-se optar por um escopo estreito ou um ritmo irregular de
internacionalização como uma forma de manter a riqueza da família no longo prazo.
A propriedade familiar tem uma relação positiva com a velocidade de
internacionalização, enquanto tem um efeito negativo sobre o escopo e o ritmo de
internacionalização e, na visão de Zahra (2003; 2005), a propriedade familiar
influencia positivamente as vendas internacionais em escala e escopo.
58
Chu (2011) confirmou que a propriedade e o envolvimento da família estão
associados ao desempenho positivo, quando membros da família estão na condição
de CEOs, gerentes, presidentes ou diretores das empresas; Zahra (2003) e Claver
et al. (2008; 2009) compartilham, como vantagem de ser uma EF, a orientação de
longo prazo, a flexibilidade e a tomada de decisão rápida.
Para Kontinen e Ojala (2010), o principal resultado que emerge da revisão de
literatura são os fatores positivos que influenciam a internacionalização, como a
visão de longo prazo e a velocidade na tomada de decisões pelos investimentos da
família nesse processo, as quais são características das EFs, bem como o senso de
família (familiness) e o conjunto de recursos próprios atribuíveis à presença da
família na gestão da empresa (HABBERSHON; WILLIAMS, 1999).
Assim, espera-se neste trabalho, que a influência familiar sobre o processo de
internacionalização seja maior quando o número de membros da família na
gestão/conselho seja maior, bem como um maior número de ações em poder da
família. Isto pode significar maior aversão ao risco, tornar a decisão mais
lenta/conservadora e manter uma velocidade lenta, escopo lento e um ritmo irregular
no processo internacional.
Da mesma forma, espera-se que, se a influência familiar for menor, devido a
um menor número de membros familiares e menor número de ações em poder da
família proprietária, que o risco seja menor e as decisões sejam mais rápidas,
mantendo uma velocidade mais constante, ou seja, alta, escopo médio e ritmo
regular de internacionalização.
2.3.3 Internacionalização de EFs Brasileiras
No Brasil, os primeiros estudos sobre EF apareceram no início da década de
1990, destacando-se o pioneirismo de João Bosco Lodi, a partir de trabalhos de
consultoria empresariais que focavam os problemas de sucessão. Fleury e Fleury
(2012), afirmam que somente a partir do século XX, houve a evolução da
internacionalização de empresas brasileiras que estavam inseridas em um contexto
onde as incertezas e a descontinuidade reinavam. O interesse de pesquisadores
brasileiros pela discussão teórica sobre EF somente iniciaram no final da década de
1990 (GRZYBOVSKI, 2007).
59
A pesquisada International Family Enterprise Research Academy revelou que
as EFs no Brasil correspondem a mais de 90%da quantidade de empresas privadas,
respondendo por 65% do produto nacional bruto (PIB) e representam mais de 60%
dos empregos das empresas privadas (IFERA, 2003).
Leone (2005) cita algumas características da empresa familiar brasileira, em
função das suas especificidades: a) são mais centralizadas, com estruturas
organizacionais simples, sendo necessárias poucas unidades ou funções
administrativas; b) possuem um menor controle sobre seu ambiente externo, por isso
são muito dependentes dos recursos que lhes são disponíveis; c) o papel do
dirigente é baseado na propriedade, sendo que algumas vezes ocorre uma mistura
do patrimônio social e o do dirigente, trazendo risco aos capitais dos próprios
administradores; d) possuem um nível de maturidade organizacional muito baixo, em
que os processos de planejamento e controle são pouco formalizados e
quantificados.
A edição da PricewaterhouseCoopers (PwC, 2013) sobre a pesquisa referente
à EF ouviu quase 2 mil organizações de todo o mundo, tanto de países
desenvolvidos como de mercados emergentes. No Brasil, a média atual de vendas
para o exterior era de 9% (no mundo, são 25%), mas a pesquisa mostra que a
expectativa é de que esse percentual subisse para 15% nos cinco anos seguintes.
Quando questionados sobre os desafios que enfrentam para se tornar uma empresa
internacional, os entrevistados brasileiros citaram: concorrência (35%); questões
ligadas a pessoal (32%); cultura de negócios no exterior (23%); impacto da
internet/tecnologia (18%); contenção de custos (17%); flutuações da taxa de câmbio
(17%); situação econômica nos outros mercados (15%); regulamentações locais
(14%) e questões de logística (10%). Parcerias e alianças são uma forma poderosa
de obter conhecimentos de empresas maiores. Isso pode ser feito por meio de
acordos comerciais formais ou mesmo via redes de relacionamento
(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2013).
A maioria dos estudos sobre internacionalização de empresas baseia-se em
países desenvolvidos, cujo ambiente institucional é diferente da realidade das
economias emergentes, como é o caso do Brasil (RAMAMURTI, 2009b).
Considerar o cenário geopolítico atual é imprescindível para a análise das
empresas de países emergentes – como o caso do Brasil - frente à
internacionalização, pois as empresas estão em um contexto específico que difere
60
bastante do contexto histórico, competitivo e institucional das firmas tradicionais.
Dados da United Nation Conference on Trade and Development (UNCTAD) indicam
o aumento de investimentos estrangeiros diretos em economias emergentes no
cenário global.
De acordo com Ramamurti e Singh (2009), diferenças de contexto têm as
seguintes dimensões: nível de desenvolvimento do país, fraqueza institucional,
industrialização tardia e rápido crescimento do mercado.
Os países emergentes não têm características homogêneas e, por isso, nem
sempre as teorias sobre internacionalização vão conseguir explicar o que acontece
nas empresas destes países, uma vez que a teoria da Escola de Uppsala foi
construída com a experiência de internacionalização de empresas de países
desenvolvidos, principalmente da América do Norte e Europa (BARTLETT;
GHOSHAL, 2000).
61
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar os objetivos e as questões de
pesquisa, o método usado do estudo de caso, a coleta de dados, as etapas dos
estudos, o protocolo e os procedimentos na coleta de dados, a validade e a
confiabilidade e, por fim, a definição conceitual e operacional dos termos utilizados
nesta dissertação.
3.1 Objetivos e Questões de Pesquisa
A pesquisa busca um aprofundamento da temática acerca da
internacionalização em EFs catarinenses, especificamente quanto à influência e ao
envolvimento da propriedade e do comprometimento familiar no processo de
internacionalização.
Esta dissertação tem o objetivo, como já colocado no capítulo de introdução,
analisar o efeito da propriedade e do comprometimento no processo de
internacionalização da empresa familiar em termos de velocidade, escopo e ritmo.
Esta questão da pesquisa central se desdobra em três questões de pesquisa
orientadora do estudo, já apresentadas na introdução e retomadas a seguir:
Apresentar a internacionalização das Empresas Familiares de Santa Catarina.
Verificar a velocidade, o escopo e o ritmo do processo de internacionalização
das EFs.
Identificar o efeito da propriedade e do comprometimento da família na
internacionalização das empresas investigadas.
Analisar as características das EFs que influenciam o processo de
internacionalização em termos da velocidade, do escopo e do ritmo.
Além dos objetivos específicos, foram elencados alguns pressupostos que
visam verificar:
62
Qual o impacto no processo de internacionalização das EFs em termos de:
velocidade, escopo e ritmo?
Qual o impacto de ter pessoas da família atuando diretamente ou indiretamente
no processo e na internacionalização?
Quais os mecanismos pelo qual a propriedade e o comprometimento familiar
afetam o processo de internacionalização?
3.2 Método do Estudo de Caso
Para viabilizar o atendimento dos objetivos propostos, os procedimentos de
investigação implicam a elaboração de um estudo multicaso, com abordagem
qualitativa, de caráter exploratório e descritivo, nos aspectos do levantamento de
casos e a relação com os aspectos teóricos pouco explorados e, além disso, a
storytelling, que é uma forma de coleta de dados além da triangulação.
Em função da questão de pesquisa se dirigir ao “como” (como a propriedade
e o comprometimento familiar afetam o processo de internacionalização das
empresas familiares em termos de velocidade, dispersão e ritmo), o método indicado
para esta pesquisa é o do estudo de caso, uma estratégia de investigação que se
centra na compreensão da dinâmica dentro de configurações únicas (EISENHARDT,
1989; YIN, 2010).
Este estudo se propõe a analisar um número maior de casos, o que permite
uma análise mais aprofundada e a comparação entre um número maior de
ocorrências voltadas à realidade do universo pesquisado.
Esta pesquisa é considerada qualitativa apesar de ter um objetivo
interpretativista (GODOI; BANDEIRA-DE-MELLO; SILVA, 2006), os dados são
apresentados de forma positivista (EISENHARDT, 1989), permitindo ao pesquisador
ter uma visão do fenômeno complexo em seu contexto real e dar ênfase aos
processos e aos significados (GODOI; BANDEIRA-DE-MELLO; SILVA, 2006;
CRESWELL, 2010).
Para Davel e Colbari (2003), a pesquisa qualitativa consiste no método mais
apropriado para apreender a dinamicidade das EFs, devido ao seu caráter circular e
reflexivo. Os autores consideram que a estratégia de estudo caso, quando aplicada
ao estudo de organizações familiares, permite avaliar uma situação que abrange
família e empresa em seu contexto original das organizações familiares e analisar
63
como essa interação acontece e como evolui ao longo do tempo. Para compreender
isso, torna necessário considerar as diferenças de versões da realidade, as
representações, a explicação das causas, dos processos e das dinâmicas internas
das EFs. Desta forma, a profundidade das análises passa a ser mais importante do
que a simples multiplicação quantitativa de casos (DAVEL; COLBARI, 2003).
A pesquisa descritiva é um tipo de pesquisa conclusiva que tem como objetivo
a descrição de algo, descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los,
classificá-los e interpretá-los (MALHOTRA, 2001). Por outro lado, esta pesquisa
também é exploratória, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema,
tornando-o explícito ou construindo hipóteses sobre ele (YIN, 2010).
O estudo de caso também é utilizado quando se pretende estudar um
fenômeno contemporâneo inserido em algum contexto da vida real; e é preferido
quando o foco da pesquisa está relacionado a questões de “como” ou “por que”,
implicando a explicabilidade e não apenas a descrição de fatos (YIN, 2010). Essas
situações estão de acordo com este estudo e, portanto, um estudo de caso foi a
escolha deste trabalho.
As evidências de um estudo multicaso podem ser consideradas como mais
convincente por possibilitar o estabelecimento de comparações entre os casos
analisados e a obtenção de resultados mais robustos (YIN, 2005; GODOY, 2006).
A flexibilidade no planejamento do estudo de caso e a possibilidade de
aprofundar o fenômeno estudado fazem deste método uma técnica adequada para a
condução deste estudo (YIN, 2005; GODOI; BALSINI, 2010).
Nesta dissertação, também foi utilizada a estratégia de storytelling como
procedimento para identificar as experiências vivenciadas pelo fundador, cujo tempo
do ambiente é o tempo passado. São narrativas essenciais na vida organizacional
que a abordagem do storytelling retrata (WEICK, 1973). É importante ressaltar que,
na abordagem do storytelling, é valorizado todo o processo de memória
organizacional traduzido nas histórias contadas, principalmente com o fundador ou o
percursor do processo de internacionalização nas empresas familiares estudadas, e
estas narrativas criam a experiência que levam a estratégia ser compreendida no
nível individual (ADAMSON et al., 2006).
O storytelling emerge como uma ferramenta organizacional capaz de
estimular toda a organização, revelar seus valores, crenças e atitudes, agir como um
catalisador para compreender a organização como um sistema de atividades em que
64
a realidade emerge da interpretação e da atualização constantes da experiência
passada (WEICK, 1973).
A estratégia de storytelling também foi utilizada para captar episódios
específicos que passam a analisar a influência da família nas características
analisadas no processo de internacionalização em termos de velocidade, escopo e
ritmo (Figura 5).
PROPRIEDADE FAMILIAR
COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Figura 05: Internacionalização de empresa familiar
Fonte: Do autor
Assim, realizou-se um estudo de caso múltiplo, com abordagem qualitativa,
de caráter exploratório e descritivo, cujo critério de coleta de dados se deu pela
triangulação de dados, auxiliado pela estratégia de storytelling, para identificar o
comprometimento e a propriedade no processo de internacionalização das EFs
catarinenses em termos de velocidade, escopo e ritmo.
3.2.1 Coleta de Dados
Na visão do autor Triviños (1987), a entrevista semiestruturada parte de
certos questionamentos básicos, apoiados em teorias, os quais oferecem amplo
EPISÓDIOS
ESPECÍFICOS
INTERNACIONALIZAÇÃODA EMPRESA FAMILIAR
INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR
VELOCIDADE, ESCOPO E RITMO
VELOCIDADE, ESCOPO E RITMO
65
campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo, à medida que
se recebem as respostas do informante.
O uso de múltiplas fontes para esta dissertação foi utilizado com o objetivo de
dar uma visão adequada sobre o processo de internacionalização das empresas
familiares em questão cuja visão é confirmada por Yin (2003), pois o uso de fontes
múltiplas aumenta a eficácia do processo de estudo (validade de construto). Vale
ressaltar que a utilização de várias fontes de dados, a triangulação, faz com que a
pesquisa se apresente mais consistente, ampliando sua validade e confiabilidade.
Neste trabalho, o estudo de caso foi realizado com a triangulação de dados.
Esta triangulação foi realizada com entrevistas em profundidade (PATTON, 2001),
documentação e storytelling, visando a uma melhor compreensão e interpretação
dos fenômenos estudados nesta pesquisa.
Para a coleta de dados, o pesquisador buscou informações sobre as
empresas exportadoras na base de dados da FIESC (2013), e do Instituto de
Estudos e Marketing Industrial (IEMI, 2013) e identificaram-se as empresas listadas,
selecionando em seguida, as EFs de maior destaque no Estado foram identificadas.
Como unidade de análise do estudo, optou-se por uma escolha intencional,
sendo selecionadas as 20 maiores EFs exportadoras de Santa Catarina e dentre
estas, 7 EFs que aceitaram participar das entrevistas pessoais.
Neste contexto, dentre os critérios (amostragem técnica), foram identificadas
as 7 EFs, de modo que atendesse aos objetivos dessa pesquisa, ou seja, as EFs
que estavam internacionalizadas e que são de propriedade familiar. Não se delimitou
a região, o setor ou o segmento de atuação para evitar um viés de pesquisa e para
contribuir com uma análise de diferentes segmentos nas EFs que se
internacionalizaram em diferentes contextos e épocas.
As sete EFs selecionadas foram: as centenárias, Hering (Têxtil/Vestuário) e
Karsten (Têxtil cama-mesa-banho) de Blumenau-SC; a Marisol (Têxtil/Vestuário e
Moda) e a WEG (Metal/Mecânico), de Jaraguá do Sul-SC; a Rohden, em Salete-SC
(Portas de madeira); a Rudnick, em São Bento do Sul-SC (Móveis); e a Baumgarten
(Gráfica) de Blumenau-SC (Tabela 1).
66
Tabela 01: Empresas selecionadas intencionalmente para o Estudo Multicaso nas EFs
EMPRESA E WEBSITE
RAMO DE
ATIVIDADE
FUNDAÇÃO GERAÇÃO FATURAMENTO em milhões de
R$ (2014) FAMÍLIA
www.baumgarten.co
m.br
Gráfica 1881 5ª Xx BAUMGARTEN
www.hering.com.br
Têxtil, Vestuário
1880 4ª e 5ª R$ 2.011,0
milhões HERING
www.karsten.com.br
Têxtil, cama-mesa-banho
1882 3ª e 4ª R$ 396,7 milhões KARSTEN
www.marisol.com.br
Têxtil, Vestuário
1964 1ª e 2ª
R$ 621 milhões DONINI
www.rohden.com.br
Madeireiro
(Portas) 1938 2ª R$ 90 milhões ROHDEN
www.rudnick.com.br
Moveleiro
(Móveis) 1938 2ª e 3ª R$ 142 milhões RUDNICK
www.weg.net/br
Metal/ Mecânico
(motor elétrico)
1961 1ª e 2ª R$ 7.840,8
milhões
WEG = WERNER RICARDO VOIGT EGGON JOÃO DA SILVA, GERALDO WERNINGHAUS
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Algumas empresas que estavam selecionadas foram descartadas e não
foram entrevistadas pelo pesquisador em função de alguns contrapontos. A
Dudalina, que era de propriedade familiar, mas em 2014 foi adquirida por um grupo
americano e, portanto, não atendia mais aos objetivos da pesquisa; e as demais
empresas ou não se manifestaram ou não autorizaram as entrevistas.
Buscou-se concentrar em casos ricos em informações, para poder contribuir
para a compreensão mais profunda dos objetivos desta pesquisa (MERRIAM, 1998).
67
3.2.2 Etapas do Estudo
As etapas do estudo com base na coleta de dados primários e secundários
foram realizadas, conforme segue:
a) elaboração da estrutura conceitual teórica: A primeira fase da pesquisa consistiu
em coletar e sistematizar informações sobre o tema da pesquisa para a
fundamentação teórica a cada uma das questões da pesquisa.
b) elaboração do protocolo das entrevistas: Com base no referencial teórico e nas
questões levantadas por outros trabalhos, já apresentados no item 2 desta
dissertação, foi elaborado o protocolo de entrevistas para os estudos de caso
c) foram coletados os dados em duas fontes: As entrevistas pessoais, em
profundidade, com os principais responsáveis da área internacional, Diretores
Presidentes do Conselho, Diretores Internacionais, Gerentes de exportação, além da
análise de dados secundários (documentos, artigos e teses já publicadas, website
da empresa, livros, relatórios das empresas, notícias sobre a empresa publicadas
em revistas e jornais).
d) Storytelling: foi utilizada com os fundadores vivos a técnica de História de vida. O
objetivo foi o de identificar pela história a concepção da internacionalização não
somente como processo, mas também como característica da visão empresarial.
e) Transcrição das entrevistas.
f) A análise dos resultados do estudo e comparação dos casos foi realizada pelo
pesquisador em conjunto com a orientadora.
g) Redação do relatório final.
3.2.3 Protocolo de Coleta de Dados
O protocolo dos estudos de caso é um roteiro elaborado para a realização das
entrevistas, que foram realizadas com questões semiestruturadas e serve como um
orientador das informações que serão coletadas na entrevista.
De acordo com Martins e Theóphilo (2009), o protocolo dos estudos de caso é
um “instrumento orientador e regulador da condução da estratégia de pesquisa”.
Trata-se de um conjunto de questões que refletem a investigação real e funcionam
com um check-list para que o investigador se atenha e se lembre das perguntas de
68
pesquisa no levantamento das informações que precisam ser coletadas, bem como
as razões para coletá-las (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
Após a elaboração do protocolo, realizou-se o pré-teste, do roteiro com
professores do mestrado/doutorado na Univali. Logo, após identificar que o
direcionamento do protocolo estava adequado aos objetivos desta pesquisa,
realizou-se a primeira entrevista na empresa Karsten. Como o acesso era bastante
aberto nesta empresa, decidiu-se iniciar por esta para poder retornar se fosse
necessário, ou seja, para validar e ou corrigir as perguntas propostas na entrevista.
Na visão de Martins e Theóphilo (2009), a importância de fazer um pré-teste é
possibilitar a identificação de possíveis falhas, inconsistências, complexidade nas
questões formuladas, ambiguidades, perguntas embaraçosas, linguagem
inacessível, entre outras. Este é o momento reservado para o aprimoramento,
podendo inclusive ser aplicado mais de uma vez para obter mais a confiabilidade e a
validade do instrumento.
O Apêndice A apresenta o protocolo de coleta de dados. Este relaciona os
objetivos específicos com as questões de pesquisa que foram analisados. Como
enfatiza Yin (2010), as questões nessa fase da pesquisa são colocadas para nortear
o investigador. A tipologia de empresas familiares resulta de várias dimensões de
desenvolvimento específicas de uma empresa familiar. Para atender os objetivos, foi
elaborado o Apêndice A com os objetivos geral e específicos, os conceitos teóricos e
seus autores. As questões da pesquisa para cada construto que nortearam este
trabalho foram elaboradas com base nas teorias apresentadas e os seus resultados
serão apresentados posteriormente.
3.2.4Procedimentos de Coleta de Dados
Conforme já descrito anteriormente, as sete EFs em Santa Catarina foram
selecionadas intencionalmente com base nos dados pesquisados na FIESC e no
IEMI.
Em seguida foi feito o contato via telefone e por e-mail com todas as
empresas citadas na Tabela 1. Este contato teve o objetivo de, primeiramente,
checar as informações obtidas e verificar se a EF se enquadra no perfil da pesquisa,
descobrir quais são os atuais gestores do processo internacional, quem são os
69
fundadores e, em seguida, checar a disponibilidade e o interesse em participar do
estudo e conceder a entrevista pessoal na empresa.
Conforme já comentado, nem todas as empresas contatadas aceitaram ou
tiveram disponibilidade em atender a solicitação, mas o retorno foi bastante positivo.
Entrevistas são uma das mais importantes fontes de evidência em estudos de
caso, e cada tipo de entrevista tem objetivos diferentes. De acordo com Yin (2003),
as entrevistas permitem obter avaliações pessoais sobre alguns acontecimentos e
podem também corroborar dados obtidos de outras fontes de pesquisa.
Embora as entrevistas sejam mais custosas em termos de tempo do
pesquisador e do entrevistado do que a aplicação de questionários, tem-se a
oportunidade única de o pesquisador estar inserido no contexto daquela empresa e
descobrir insights que possam ajudar a validação ou não das questões da pesquisa.
Os dados empíricos foram obtidos nas entrevistas junto às EFs investigadas.
As entrevistas foram realizadas nas EFs no período compreendido entre Outubro e
Dezembro do ano de 2014 e entre Janeiro e Abril do ano de 2015 devido à agenda
dos entrevistados estar bastante comprometida com viagens, reuniões, feiras, entre
outras. Como técnica, foram usadas entrevistas em profundidade, orientadas por
meio de um roteiro com questões semiestruturadas. Esta técnica metodológica
permite reunir um conjunto de evidências que possibilitam compreender o significado
que os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram
estruturados anteriormente a partir de suposições do pesquisador (ROESCH, 2005).
A coleta de dados foi realizada em duas etapas. A primeira etapa foi a coleta
de dados secundários. Estes dados foram coletados pela análise de material
institucional, revistas, livros, balanços, relatórios anuais, artigos científicos e teses,
bem como diversas matérias publicadas nos meios de comunicação. As informações
coletadas foram todas transcritas e analisadas e somente se utilizou daquelas que
tivessem relação com o fenômeno estudado.
Na segunda etapa, foram coletados os dados primários por intermédio de um
roteiro com as perguntas de pesquisa, via elaboração de um Check-list com
questões semiestruturadas. As entrevistas pessoais nas EFs foram realizadas com:
a) executivos ligados à internacionalização da família ou não; b) uma pessoa da
família; e c) a pessoa que iniciou o processo de internacionalização, conforme
apresentado a seguir no Quadro 9.
70
Pode ocorrer que a entrevista pessoal em uma determinada empresa tenha
sido feita apenas com um membro familiar, que ao mesmo tempo iniciou o processo
de internacionalização e que também poderá ser, ao mesmo tempo, o proprietário
da empresa, porém se buscaram nesses casos entrevistar outras pessoas ligadas
ao processo de internacionalização. Todas as entrevistas foram realizadas
separadamente e no total foram entrevistadas 25 pessoas, com registro gravado de
20h05min.
Na análise dos casos foram identificadas as semelhanças e as diferenças
existentes entre os casos estudados e as teorias apresentadas na revisão de
literatura. Procedeu-se à apreciação das informações relevantes coletadas nos
dados secundários e, principalmente, das obtidas nas entrevistas, à luz das teorias
de internacionalização. A lógica empregada nessa análise foi permeada pela
pergunta central de pesquisa e suas derivadas.
Em seguida, buscou-se a pessoa de contato para agendar as entrevistas em
diferentes setores de cada EFs e após ter obtido o contato da pessoa que seria
entrevistada, foi elaborada uma carta de apresentação e o agendamento das visitas
nas empresas selecionadas. O modelo da carta de apresentação se encontra no
Apêndice B.
A coleta de dados primários foi realizada por meio de entrevistas pessoais (a
maioria delas com a participação da professora orientadora), pois na entrevista gera
uma maior dedicação por parte do entrevistado. O Quadro 9 apresenta a relação dos
entrevistados nas EFs, o cargo ocupado e o tempo total de cada entrevista.
71
Quadro 09: Relação das pessoas entrevistadas, cargo e tempo de entrevista nas EFs.
EMPRESA
NOMES DOS ENTREVISTADOS
CARGO OCUPADO ABREVIATURA DO
CARGO
TEMPO TOTAL (aprox.)
ENTREVISTAS
BAUMGARTEN
Ronaldo Baumgarten Fernando Gabel Christiane Iser Nebelung
Presidente Executivo Diretor Executivo Diretora de Vendas e Marketing
BAUMGARTENPRES BAUMGARTENINT BAUMGARTENMKT
01:30m
HERING
Carlos T. D´Amaral Ulrich Kuhn David Bilsland Germano Gehrke
Diretor Administrativo Diretor Internacional Gerente de Exportação Gerente Europa
HERINGADM HERINGINT HERINGEXP HERINGEUR
03:10m
KARSTEN
João Karsten Neto Carlos Odebrecht Alwin Rauh Neto José De Pin Wilhelm Schwarzien
Presidente Conselho Vice-presidente Cons. Diretor Comercial Gerente Exportação Diretor Europeu
KARSTENPRES KARSTENVICE KARSTENDIR KARSTENEXP KARSTENINT
04:45m
MARISOL Giuliano Donini Pedro Donini
Presidente Executivo Fundador da empresa
MARISOLPRES MARISOLFUND
02:00m
ROHDEN Lino Rohden Flavio K. Rohden Lenuir Kniss
Diretor Presidente Gerente Comercial Trader Exportação
ROHDENPRES ROHDENCOM ROHDENEXP
01:40m
RUDNICK
Ingomar Rudnick Mário Nenevê Roni Jochem Aroldo P. Jeller Jr.
Presidente Conselho Membro do Conselho Gerente de Exportação Trader Exportação
RUDNICKPRES RUDNICKMEM RUDNICKEXP RUDNICKTRA
03:50m
WEG
Werner R. Voigt Décio da silva Luis G. Iensen Mauro Tusset
Fundador da Weg Presidente Conselho Diretor Internacional Chefe Marketing Int.
WEGFUND WEGPRES WEGINT WEGMKT
04:30m
Total: 25 pessoas 20h05min
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
3.2.5 Validade e Confiabilidade
O principal objetivo de estudo de caso qualitativo, segundo Creswell (2010), é
delinear uma interpretação única de eventos empíricos. Deste modo, os métodos de
validação para estudos qualitativos têm o objetivo de prover interpretações honestas
e informação autêntica.
As entrevistas semiestruturadas foram todas gravadas com o consentimento
dos entrevistados, o que facilitou a transcrição dos dados e a veracidade dos fatos e
permitiu que algumas imprecisões nas anotações, feitas durante as entrevistas,
fossem eliminadas ou corrigidas (GODOI; MATTOS, 2006).
Quando o entrevistado julgou necessário, foram realizadas alterações e
novamente levadas até o entrevistado (por e-mail), para que não houvesse dúvidas
ou incertezas sobre o conteúdo do discurso colhido e registrado e também para
validação da fidedignidade das fontes e a memória dos entrevistados. Este processo
é caracterizado como critério de “validação comunicativa” em pesquisa qualitativa
(BAUER; GASKELL, 2002).
72
3.3 Definição Conceitual e Operacional dos Termos
A seguir, o Quadro 10 demonstra a definição conceitual e operacional do
Processo de Internacionalização em termos de velocidade, escopo e ritmo, a
propriedade e o comprometimento familiar e as suas respectivas definições
conceitual e operacional, os autores, bem como a escala de medidas para cada
variável analisada, embasados nas teorias de internacionalização, que nortearam
este trabalho de Dissertação. No Apêndice C, está o resumo de todas as variáveis
das sete empresas familiares analisadas.
A internacionalização das sete EFs ocorreu em diferentes décadas, cada qual
utilizando diferentes estratégias. Foi considerada na análise de cada EF a fase mais
internacionalizada, pois cada EF teve um período diferente de acesso ao mercado
externo. Assim, para tal análise considerou-se a década de maior desempenho em
termos da porcentagem de participação da exportação no faturamento.
Para medir a velocidade de internacionalização, foi dividido o número de
países estrangeiros de exportação pelo número de anos da expansão internacional
de cada EF. O período analisado variou entre 2 a 10 anos. A EF Baumgarten se
internacionalizou nos últimos 2 anos (2012-2014), sendo considerada esta a fase
mais internacionalizada e nas demais seis EFs foi considerado o período de 10
anos, isto é, a década de maior desempenho em termos da porcentagem de
participação da exportação no faturamento. Com base na análise feita pelos autores
Vermeulen e Barkema (2002) e Lin (2012), se v < 2 = lenta; de v=2 a 5= média e se
v > 5 alta velocidade de expansão internacional (Quadro 10).
Quanto ao escopo geográfico, foi analisado sob a fase mais
internacionalizada de cada EF, ou seja, o âmbito geográfico em termos do número
de países estrangeiros em que as EFs operam (LIN, 2012; KUIVALAINEN et al.,
2012).
Para medir o escopo, calculou-se pela soma total do número de países
estrangeiros de exportação das EFs pesquisadas na sua fase mais
internacionalizada (= total de 279 países), dividido pelas 7 EFs, apresentando os
seguintes resultados: média= 40 países e a média da média=20 países,
sintetizando, se o escopo for <20 países= Estreito, de 20 a 40 países= Médio e >
40 países= Amplo. Está adaptada dos estudos de Lin (2012) - (Quadro 10).
73
Quanto ao ritmo de expansão internacional, é considerada uma expansão
rítmica regular quando há a abertura de uma filial no exterior a cada ano; e uma
expansão rítmica é irregular quando a abertura de filiais no exterior não foi
uniformemente distribuída (VERMEULEN; BARKEMA, 2002). Os autores sugerem
que as empresas sigam mais processos rítmicos de internacionalização, tendendo a
estabelecer unidades em mercados estrangeiros, como uma subsidiária por ano e
analisaram um período de 10 anos, por exemplo (Quadro 10).
Os procedimentos acima descritos foram utilizados para facilitar a
identificação dos objetivos da presente pesquisa, tornado a análise do estudo de
caso positivista.
Pukall e Calabrò (2013) fizeram uma revisão sistemática e crítica examinando
72 artigos publicados (1980-2012) sobre a Internacionalização das EFs. Em geral,
parece haver uma gap entre estudos empíricos quantitativos que utilizam medidas
comparativamente sofisticadas para a avaliação do envolvimento da família, e
estudos de caso qualitativos. Ambos os tipos de análise trazem informações
valiosas, mas especialmente para os estudos quantitativos falta alguma sofisticação
relativa a medidas de envolvimento da família, tornando difícil deduzir os efeitos
relacionados à influência da família sobre a internacionalização da empresa.
A seguir o Quadro 10 com a apresentação dos conceitos e a escala de
medida.
74
Quadro 10: Definição Conceitual e Operacional das Características Analisadas PROCESSO DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DEFINIÇÃO CONCEITUAL AUTOR(ES)
DEFINIÇÃO OPERACIONAL
(INDICADORES) ESCALA DE MEDIDA
INTERNACIONALIZAÇÃO
O grau de internacionalização é a extensão na qual uma empresa tem negócios fora de seu país de origem.
Welch e Luostarinen, 1988; Calof e Beamish, 1995.
Profundidade de expansão (vendas externas na receita total, % de participação na exportação);
Abrangência externa (Nº de países).
% do faturamento no mercado externo.
VELOCIDADE DE INTERNACIONALIZAÇÃO
O tempo e a rapidez com que as empresas espalham suas atividades internacionais entre os diferentes mercados dos países.
Vermeulen e Barkema, 2002, Abdellaif et al.2010; Kontinen e Ojala, 2010; Lin, 2012.
Nº de expansões internacionais de exportação que a empresa realiza dentro de um determinado período de tempo (2 a 10 anos);
Divisão do número de países estrangeiros de exportação pelo número de anos da expansão internacional de cada EF.
Se < 2,0= lenta; de =2 a 5= média e > 5 alta.
ESCOPO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
O grau de expansão da extensão geográfica de uma empresa no exterior.
Vermeulen e Barkema, 2002; Naldi e Nordquist, 2008; Kontinen e Ojala, 2010, Kuivalainen et al., 2012; Lin, 2012.
Nº de países para os quais a empresa exporta;
Nº de países em que a empresa tem subsidiárias de vendas.
Se <20= estreito; De 20 a 40= médio Se > 40= amplo
RITMO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
O grau de regularidade do processo, como as operações são estabelecidas no exterior em um período de tempo, ou a irregularidade do padrão de expansão no exterior em um período de tempo.
Vermeulen e Barkema, 2002; Lin, 2012.
Nº de subsidiárias / fabricas no exterior em um período de tempo (10 anos);
Regularidade ou irregularidade ao padrão da expansão para o exterior.
Regular: em 10 anos: mínimo de uma filial externa por ano;
Irregular: em 10 anos, padrão acima não uniforme.
PROPRIEDADE FAMILIAR
Quando a família é a proprietária, possuindo a maioria das ações.
Gersick et al., 1997; Casillas
e Acedo, 2005; Fernández e Nieto, 2005;
% de ações em poder da família
proprietária. % ações
COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Quando a família está ativa e comprometida na empresa, no conselho, no dia a dia da gestão.
Chua et al., 1999; Astrachan et al., 2002; Casillas e Acedo, 2005; Chrisman et. al. 2005; George, Wiklund e Zahra, 2005.
Nº de membros da família ativos na gestão;
Nº de membros da família no Conselho de Administração;
Nº de gerações da família atuais na empresa.
Nº de membros na empresa e no Conselho de Administração;
Nº de gerações; Holding (sim ou não).
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
75
4 APRESENTAÇÃO DOS CASOS
Neste capítulo, serão descritas as sete empresas pesquisadas, a
Baumgarten, a Hering, a Karsten, a Marisol, a Rohden, a Rudnick e a WEG. Serão
apresentados o histórico familiar; o processo de internacionalização em termos de
velocidade, escopo e ritmo; a família e a internacionalização destas empresas.
Com relação à apresentação dos dados, buscou-se seguir as recomendações
de Eisenhardt e Graebner (2007). Segundo estes autores, em casos múltiplos ou
alinhados, o objetivo de narrar uma história rica e convincente, sem tornar o caso
excessivamente longo, é um desafio. A melhor maneira de lidar com o “desafio” é
apresentar os dados de forma sucinta, mas de diferentes formas.
4.1 Histórico da Empresa Familiar Baumgarten Ltda
“Precisa estar onde o nosso cliente está e ele não está mais no Brasil, isto é um fato”.
(BAUMGARTENINT)
A história da Baumgarten se confunde com a própria cidade de Blumenau
(SC), fundada por imigrantes alemães em 1850. Em virtude da necessidade de
facilitar a informação e difundir suas ideias, Hermann Baumgarten, brasileiro, filho de
imigrantes alemães, fundou, em 1º de janeiro de 1881, o primeiro jornal de
Blumenau e Vale do Itajaí, o “Blumenauer Zeitung”.
Nessa época, porém, havia dificuldades, relata o Presidente. Durante a
primeira Guerra Mundial, o jornal foi suspenso devido à proibição da língua alemã.
Isto não intimou Hermann Baumgarten e ele verificou que a cidade de Blumenau
precisava de uma gráfica. Esta foi a primeira grande mudança que a Baumgarten
teve, do jornal ela se transformou em uma tipografia, “[...] ela efetivamente se
transformou numa gráfica comercial” (BAUMGARTENPRES).
Depois disso, houve uma evolução frequente. Hermann Baumgarten, por sua
vez, passou a gráfica para o Hermannn Leopold, este passou a gráfica para o Jorge,
este para o Ronaldo Baumgarten (pai do atual Presidente): “E eu sou hoje a 5ª
geração à frente dos negócios da empresa. Dali passou-se muita história, muita
informação” (BAUMGARTENPRES).
76
A empresa tem, em 2015, 134 anos de fundação e a sua história confunde-se
muito com arrojo, coragem e bastante espírito empreendedor do fundador.
Percebendo uma grande oportunidade, na década de 1980, já sob o comando
do atual Presidente, este olhou para o futuro e conseguiu enxergar uma grande
oportunidade, focando o mercado cosmético e têxtil. A Baumgarten marca o início na
impressão de rótulos em bobina e etiquetas, especializando-se até os dias atuais na
produção de vários tipos de rótulos especiais para empresas globais.
A expansão da Baumgarten na área internacional ocorreu na década de 2000
(no ano de 2014), pela vocação que a empresa tem na excelência da fabricação de
etiquetas especiais (prime label), e isto fez com que houvesse o reconhecimento por
grandes clientes globais.
A empresa mantém historicamente um parque gráfico moderno, focando
sempre na inovação para atender as diversas necessidades dos clientes. É uma das
poucas gráficas no mundo a dispor de modernos sistemas de impressão, sendo os
principais produtos os autoadesivos (BAUMGARTEN, 2014).
4.1.1 O Processo de Internacionalização da Baumgarten
Na visão do Presidente, o Brasil, na área de etiquetas, não tem uma grande
vocação de exportação e, na realidade, o Brasil importa quase mais de gráficos do
que exporta. “A Indústria editorial que o diga, boa parte dos livros que circulam, são
impressos fora do Brasil, inclusive os que o Governo distribui gratuitamente aos
alunos. Isso sempre é uma reclamação forte das nossas entidades, da nossa área
de gráficos” (BAUMGARTENPRES).
Apesar de a exportação representar aproximadamente 1% do faturamento,
nas décadas de 1980, 1990 e 2000, atendendo esporadicamente clientes da
América Latina, Argentina, Uruguai, Chile, Peru, Bolívia e Venezuela, a Baumgarten
teve que adaptar a empresa familiar aos padrões de multinacionais e isso não foi um
processo fácil.
Na década de 1980 a empresa se especializou em prime label. “Essa
evolução vem até os dias de hoje, onde nós somos considerados um dos principais
fabricantes prime label, da América do Sul quem sabe até da América Latina”
(BAUMGARTENPRES).
77
Segundo o Diretor Executivo, em função da busca pela excelência na
fabricação de etiquetas premium, houve o reconhecimento por parte dos grandes
clientes globais, mas, para atendê-los, o lead time não permitia realizar a operação
via exportação do Brasil. Foi esta uma das motivações da internacionalização e a
empresa começou, em julho de 2012, a traçar uma nova estratégia global.
Neste contexto, devido à ameaça de perder grandes clientes, foi elaborada
uma nova estratégia de internacionalização. “A evolução do negócio desses clientes
globais e, também, a relação comercial entre eles, quase que nos obrigou a tomar
essa atitude de nos internacionalizar” (BAUMGARTENPRES).
O processo de expansão internacional demorou mais um ano e meio para ser
concretizado. Era preciso conciliar a cultura da empresa alinhada com a nova
necessidade dos clientes globais “[...] e depois de muita pesquisa para identificar
realmente quais eram as melhores oportunidades, quais seriam os países e quais
clientes seriam atendidos, se tomou uma decisão” (BAUMGARTENINT).
A fase internacional da Baumgarten começa definitivamente no ano de 2014,
quando se tornou uma empresa multinacional, por meio da aquisição de duas
empresas, sendo uma no México e uma na Argentina.
Como parte da estratégia de internacionalização e expansão, em 1º de janeiro
de 2014, a Baumgarten adquire a empresa de Etiquetas Rodak S.A., localizada na
cidade do México, reconhecida no mercado pela alta qualidade de impressão e
velocidade de entrega. Esta planta industrial foi fundada em 1974 e conta com cerca
de 70 funcionários; ela converte rótulos autoadesivos e termo encolhíveis para as
indústrias de bens de consumo, como cosméticos, alimentos, bebidas,
farmacêuticos, entre outros. A Baumgarten incorporou totalmente a Rodak,
passando a se chamar Baumgarten México (BAUMGARTEN, 2014).
Indagado se a decisão de estar no México, que faz parte do North American
Free Trade Agreement (NAFTA), o bloco econômico composto por EUA, México e
Canadá, traria vantagens à empresa, o Presidente afirmou que: “Estamos na porta
dos EUA, atendemos também toda a área do Caribe, e a nossa vocação nas
etiquetas é focada para a indústria de cosméticos, e dentro do nosso planejamento
estratégico, um dos itens era diversificar um pouco mais” (BAUMGARTENPRES). A
indústria de bebidas, na América Central e Caribe, também é forte e a empresa no
México fornece rótulos premium, que exigem da gráfica nível de investimento em
78
equipamentos, qualificação de empregados e um resultado competente, afirma o
Presidente.
Ainda em 2014, a Baumgarten continuou sua expansão e, em 26 de fevereiro
de 2014, fez a aquisição de uma das gráficas mais reconhecidas no mercado
argentino e com perfil exportador consolidado, a Autopack S.A., localizada em Pablo
Podesta, a 30 km da capital Buenos Aires. A Autopack S.A. tem 22 anos de atuação
e conta com cerca de 110 funcionários, especializada na conversão de rótulos
autoadesivos para embalagens, etiquetas promocionais e de segurança. Tem
expertise em impressão e fabrica máquinas rotuladoras com tecnologia própria para
aplicação dos rótulos. No mercado de rótulos, a marca “Autopack uma empresa
Baumgarten” permanecerá por um período de transição (BAUMGARTEN, 2014).
A Argentina foi escolhida em função da grande dificuldade de exportar
etiquetas para este país e pela proximidade logística. Outra motivação foi em virtude
da situação política na Argentina: “Os nossos clientes nos sugeriram que a gente
realmente adquirisse uma empresa lá, para estreitar ainda mais os nossos laços”
(BAUMGARTENPRES).
Segundo o Presidente, o intuito é tornar-se um fornecedor global para as
empresas multinacionais e um forte fornecedor para as empresas nacionais. “A
empresa na Argentina tem uma característica forte de exportação, a nossa unidade
exporta para mais de 20 países, eles realmente tem no seu DNA, uma capacidade
muito forte de comércio exterior” (BAUMGARTENPRES).
Sobre o processo internacional, o Presidente comentou:
Então agora estamos aprendendo a exportar. Essa foi a razão para optarmos por esses dois movimentos nesse momento e agora, estamos na fase de maturação desses dois investimentos, dedicando boa parte do nosso tempo para esses dois negócios (BAUMGARTENPRES).
O Diretor Executivo afirma que a Baumgarten é uma das poucas empresas
fabricantes de etiquetas premium, que fornece praticamente a todos os players
globais da indústria de cosméticos, como também para a indústria de bebidas. As
participações em faturamento no ano de 2014 foram aproximadamente: México, com
5%; Argentina, com 13%; e o Brasil, com 82% (BAUMGARTENINT).
79
4.1.2 Família e Internacionalização da Baumgarten Ltda
O processo da expansão internacional, iniciado em 2012, demorou mais de
um ano e meio para ser concretizado e o Presidente participou ativamente nesse
processo de internacionalização, segundo o Diretor Executivo. Era preciso conciliar
a cultura da empresa alinhada com a nova necessidade dos clientes globais.
A decisão de internacionalização é um processo complexo, afirma o
executivo:
Tem que cuidar muito, ir para o exterior pode ser perigoso, para não perder o controle da situação na Matriz, traçamos todo um plano de negócios para tomar essa decisão. No nosso caso, uma decisão bastante acertada. O fato é, como eu vou alinhar a minha estratégia com a do cliente? Será que eu alinhei da forma como ele quer? Eu fui rápido? O importante é seguir os clientes, onde eles estiverem (BAUMGARTENINT).
O processo de internacionalização na Baumgarten se iniciou no ano de 2005,
motivados pela análise das estruturas dos seus clientes. Antes da
internacionalização, os clientes tinham diretores de suprimentos para cada país.
Hoje, após muitas modificações, há apenas um Diretor responsável pelas vendas
globais.
Essa pessoa não tem tempo para atender 50 gráficas, então há uma tendência que o cliente busque soluções regionais, não locais. [...] no nosso caso, no México eu já posso resolver para baixo, com toda a certeza, podendo inclusive dar um apoio aos EUA; na visão desse cliente o nosso negócio já fica um pouco mais global. Um passo à frente em relação ao nosso concorrente local. Essa é, em poucas palavras, a tendência da nossa internacionalização. Ou iríamos ou os nossos concorrentes viriam (BAUMGARTENPRES).
A Diretora de Vendas e Marketing também afirma que a empresa decidiu pelo
processo de internacionalização como estratégia para atender os clientes
multinacionais. Muitas são as razões que levam uma empresa, inclusive familiar, a
estar internacionalmente ativa, afirma a Diretora:
A necessidade de manter-se no mercado com produtos de qualidade e tecnologia similares em todos os países em que atuam, a necessidade de reduzir a complexidade no processo de compras dos clientes, visto que as negociações passam a englobar mais de um país, aliado a garantia de agilidade na entrega e no lançamento de produtos em vários países, concomitantemente que permitam ganho de escala nas negociações dentro da rede de suprimentos.
80
A tendência atual do mercado no segmento da Indústria Gráfica, para atender
às multinacionais segundo os entrevistados, é estar presente em mais mercados,
pois as decisões de compras são feitas em nível global e do Brasil, não há como
atender logisticamente as demandas diferenciadas de diversos países.
Segundo o Presidente, a Baumgarten, desde a sua fundação, sempre foi um
empresa de capital 100% familiar e figura, em 2015, entre as dez maiores empresas
mundiais na fabricação de rótulos e etiquetas especiais.
Eu tenho a impressão que dessas 10 empresas, 4 empresas são profissionalizadas, listadas em Bolsa e 6 são empresas familiares e o nosso segmento gráfico não foge à regra e o empreendedorismo está totalmente vinculado à administração familiar (BAUMGARTENPRES).
No que tange à relação da família na administração da empresa, o Presidente
afirma:
Nós temos um conselho de família, ele é um conselho abstrato, porque hoje dividimos nossa empresa, eu tenho a confiança plena da minha família, eu toco a empresa, eu sou o presidente da empresa. Abaixo de mim, meu organograma é feito de uma estrutura onde eu tenho um diretor superintendente, e este tem a sua equipe, então eu participo do dia a dia da empresa, mas cada um fazendo, cumprindo exatamente com as suas obrigações (BAUMGARTENPRES).
Questionado sobre a continuidade da expansão internacional, o Presidente
relatou que a Baumgarten está atrás de oportunidades: “Os nossos clientes mandam
sinais, e precisamos interpretar esses sinais e buscar respostas. O fornecedor que
tem a capacidade de entender esses sinais, queira ou não queira, é mais respeitado
nos negócios, e vai sair na frente” (BAUMGARTENPRES).
Na visão da Diretora de Vendas e Marketing, a Baumgarten:
[...] é uma empresa de capital familiar com administração executiva profissionalizada. A estratégia é definida pelos profissionais executivos e deve ser aprovada pela família. Neste sentido, é fundamental o entendimento da família sobre a importância da internacionalização para o crescimento do negócio. Sua influência ocorre no processo de viabilização do projeto através da liberação de recursos para os investimentos necessários (BAUMGARTENMKT).
O Diretor Executivo afirmou que, “[...] em uma empresa familiar, é preciso
conciliar a cultura da empresa, ver as formas de governança e gestão que são
diferentes, mas tem fatores positivos como a agilidade na tomada de decisão”
81
(BAUMGARTENINT). Ainda segundo o executivo, é necessário fazer o networking
com empresas globais para atender necessidades globais e, na visão da empresa
L’Oréal, o processo de internacionalização da empresa foi rápido.
Segundo o relato do Diretor Internacional e da Diretora de vendas e
Marketing, o envolvimento do Presidente no processo de internacionalização foi
determinante. Ele está no dia a dia na empresa ativamente e interage com a
Diretoria Executiva, tomando as decisões sobre os investimentos e a aplicação de
recursos para atender aos clientes multinacionais.
Assim, o processo de internacionalização em termos da velocidade foi alta,
devido à aquisição em 2012 de duas unidades no exterior, que exportam para mais
de 30 países; o escopo geográfico foi médio e o ritmo irregular de expansão face à
sua recente entrada no mercado externo.
A empresa também participou de feiras nos últimos anos entre (2010-2014), a
FISPAL, em São Paulo, considerada a maior feira de processos, embalagens e
logística para as indústrias de alimentos e bebidas na América Latina e, agora em
2015, participará na Feira Alimentek, na Argentina.
No Quadro 11, é apresentado o resumo das características de propriedade e
comprometimento familiar da Baumgarten.
Quadro 11: Propriedade e comprometimento familiar da Baumgarten INDICADORES PROPRIEDADE FAMILIAR COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Porcentagem de ações em
poder da família
proprietária
100% das ações em poder da
família
X
Nº de membros da família ativos (gestão/conselho)
Conselho “fictício” familiar na
gestão dos negócios. Presidente da Empresa e mais 4
membros familiares.
Geração atual 5ª 5ª e 6ª
Recursos Recursos próprios Recursos próprios
Influência da família no processo Internacional
Desde a fundação em 1881 em poder da família.
Empreendedorismo familiar Sucessão planejada
Visão de longo prazo.
Decisões ágeis, Know how tecnológico, duas aquisições no
exterior (México e Argentina), está entre as 10 maiores gráficas no Brasil, Presente diariamente nas
decisões.
Fonte: O Autor (baseado nos dados da pesquisa)
4.2 Histórico da Empresa Familiar Hering
“A influência da família sempre foi muito positiva também para a internacionalização"
(HERINGADM)
82
A história da Cia. Hering, com sede na cidade de Blumenau (SC), começa
quando os irmãos Hermann e Bruno Hering, imigrantes alemães, iniciaram, em
1880,a fábrica denominada de Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering, dando
continuidade a uma longa tradição familiar na confecção em tecido de malha que se
desenvolvia desde a Alemanha.
Na época, era única fábrica de malha no Brasil e o algodão era importado da
Alemanha. Em 1893, com a denominação de Comercial Gebrueder Hering, ocupa
um novo local, com a finalidade de evitar os riscos das frequentes enchentes e para
utilizar a força motriz hidráulica da região para mecanizar os teares com a roda
d’água que construíram e depois substituídos por uma turbina a vapor. Repetia-se
em Blumenau um dos enlaces mais marcantes da Revolução Industrial: a máquina a
vapor e a Indústria Têxtil, chegando ao final de século XIX em franco progresso
(HERING, 2014b).
Segundo o Diretor Administrativo:
[...] a influência que a família sempre teve foi muito forte, principalmente na cultura da empresa, aquilo que veio dos nossos antepassados, do Hermann e do Bruno, e o Bruno era uma pessoa muito diferenciada na sua época, voltado muito ao social, amigo do Fritz Müller, se correspondia com Darwin, e ele cuidava muito do lado ambiental e social. Eles, quando vieram da Alemanha, trouxeram uma biblioteca e deixaram a disposição do pessoal da fábrica e onde tem a casa enxaimel era o refeitório (hoje é o museu). Ele sentava numa banqueta no meio deles e começava a ler livros para os funcionários em voz alta para acostumar à leitura e o lado do empreendedorismo que o Hermann tinha isto veio junto com a cultura, no DNA da Hering (HERINGADM).
Segundo o Diretor Internacional, a partir da década de 1960, a Cia. Hering
inicia suas primeiras operações comerciais no mercado externo, como forma de
manter seu crescimento e obter tecnologia de ponta. Até a década de 1970, Hering
era sinônimo de camisetas, na década de 1990 a famosa marca dos dois peixinhos
simbolizava a maior malharia da América Latina e a segunda maior do mundo.
Em 2014, segundo o Diretor Administrativo, “[...] a empresa possui cinco
marcas em seu portfólio – Hering, Hering Kids, PUC, Dzarm e Hering for you, e
lançam seis coleções anuais, atendendo de norte a sul do país” (HERINGADM).
Estão presentes com lojas Hering Store, no Uruguai, no Paraguai, na Venezuela e
na Bolívia, além de exportar para outros países.
83
4.2.1 O Processo de Internacionalização da Hering
A Hering foi uma das pioneiras no setor de vestuário a exportar desde a
década de 1960. As grandes empresas do Vale do Itajaí começaram a exportar na
década de 1960 e 1970 e foi à primeira região brasileira a exportar manufaturados,
segundo o Diretor Internacional.
E a Hering estava inserida nesse processo e isto foi um raciocínio global e como um intercâmbio de ideias, numa cidade pequena, as empresas de cama-mesa-banho começaram a exportar primeiro para a Europa (Artex, Karsten), basicamente para a Alemanha, isto era o primeiro mercado, pelas origens, língua, facilidade de comunicação, enfim e as de vestuário iniciaram pelas dificuldades para a América do Sul, tanto é que a primeira exportação da Hering foi de pijamas para o Paraguai. Era o início na década de 60, foi lento e no início da década de 70 em diante, criou vulto e tamanho e as coisas se tornaram mais profissionais e mais sérias (HERINGINT).
A seguir, a descrição das décadas de 1960 até a década de 2000.
A 1ª década da expansão internacional: (anos 1960)
A Hering foi a primeira empresa têxtil brasileira a vender os seus produtos ao
exterior e tornou-se a maior malharia da América Latina (HERING, 2014b).
Segundo o Diretor Internacional,
[...] a exportação para a Europa é iniciada por um membro não familiar, o inglês, supervisor de Marketing (Morris B.), que contratou uma auxiliar, a Celoni (mais tarde a Gerente de Exportação) e assim se iniciaram as vendas para a Europa na década de 60, para as vendas em Catálogos da Alemanha (HERINGINT).
A 2ª década da expansão internacional: (anos 1970)
A expansão de mercados da Cia. Hering teve início em 1971. Nesse ano, a
empresa abriu um escritório de representações na Itália, pois este foi o mercado de
maior importância na época, representando aproximadamente 90% dos negócios de
exportação da empresa. Em 1973 foi assinado o acordo de joint venture entre a Cia.
Hering e o grupo Omino Di Ferro e Martaz, empresa italiana (Grupo OMINO
HERING), e isto possibilitou o crescimento de vendas no mercado externo e acesso
a novas tecnologias e tendências de moda do mercado europeu (HERING, 2014b).
Em 1974, a empresa estabeleceu um escritório na Alemanha na cidade de
Colônia, a Trimex GmbH, para aumentar as vendas na Europa. “No começo até nós
84
tínhamos alguns intermediários, depois montamos um escritório e começamos a
vender direto para esses clientes todos” (HERINGEUR).
A 3ª década da expansão internacional: (anos 1980)
A estrutura da empresa atinge a capacidade máxima, produzindo 1 milhão de
dúzias de camisetas por mês e empregando mais de 20 mil funcionários (HERING,
2014b).
Nos anos 1980 a exportação já estava bem consolidada, comenta o Diretor
Administrativo, a Hering tinha uma divisão geográfica em três grandes mercados, a
Europa, muito forte, (Alemanha, Itália, Inglaterra); América do Norte (EUA e
Canadá); e na América do Sul, mercados de longa data (Bolívia, Paraguai, Uruguai,
Argentina, Venezuela). “Durante este período, a exportação foi um grande foco
macroeconômico da época, diversificar mercados e buscar o equilíbrio financeiro. E
chegamos naquela época ao valor histórico de USD 100 milhões, representava 1/3
do faturamento global da Hering” (HERINGADM).
O mercado norte-americano (EUA) chegou a representar US$ 50 milhões de
faturamento na exportação e, em 1988, foi estabelecida a Hering North América,
com a finalidade de expandir suas vendas nesse mercado e fazer frente à formação
da NAFTA (HERING, 2014b).
A 4ª década da expansão internacional: (anos 1990)
Segundo o Gerente da Europa, uma das medidas para fixar-se no mercado
europeu foi o início da implantação de uma unidade fabril na Espanha em 1992, para
atender de forma rápida e flexível à demanda gerada pela instalação da Euro-Disney
na França.
Em 1993, foi enfatizada a exportação de produtos com a marca Hering para
os países da América Latina, em especial, às franquias para a Argentina, com lojas
licenciadas e exclusivas. Em 1994, foi expandida a presença internacional com
novas franquias no Chile, Paraguai, Uruguai e Venezuela. Neste ano, também é
iniciado o projeto de franquias, concedendo permissão do uso da marca Hering,
conforme apresenta o Gerente de Exportação.
Em fevereiro de 1995, “[...] a Hering tornou-se a maior licenciada da Disney
no ramo de confecções, através de um contrato de licenciamento para a Europa,
85
Oriente Médio e norte da África, além da licença já existente para alguns dos países
da América Latina e Brasil” (HERINGINT).
No relato do Gerente da Europa, em 1995 a Hering abriu um escritório em
Lisboa (Portugal), que durou um ano (1995-96), e depois este foi transferido para
Paris, devido à proximidade do parque Disney na França. Também foi criado em
1995 um depósito na Alemanha para fazer a distribuição na Europa de produtos
licenciados (Disney, Warner, Coca-Cola, entre outras), ou seja, foi construído um
portfólio de produtos em 1996, que permaneceu como pilar principal da operação no
exterior.
Em 1996, houve a criação da Hering Argentina, responsável pela
administração da franquia da marca Hering e distribuição naquele país, além da
ampliação de lojas franqueadas no Paraguai, Bolívia, Uruguai e Venezuela Na
mesma década, em função da concorrência mundial e do custo, foram fechadas as
lojas na Argentina e a Hering North América (HERING, 2014b).
A 5ª década da expansão internacional: (anos 2000)
Conforme o Gerente da Europa:
[...] toda esta operação durou até o ano de 2001, o contrato da Disney terminou e já nos anos de 1999-2000 os preços da Hering não eram mais competitivos, com a entrada da Turquia na Europa e ficou evidente que, para continuar com licenças na Europa, se deveria investir em Sourcing, fora de Blumenau, na China, etc. e seria necessário um financiamento dessas operações que naquele momento não estava disponível. Esta foi a razão para o fechamento do escritório e depósito de promocionais da Alemanha em 2001 (HERINGEUR).
Segundo o Diretor Administrativo:
[...] em 2007 a Hering faturava R$ 350-360 milhões e em 2014, pouco mais de R$ 2 bilhões, então em 7 anos agente deu esta volta grande. Nós selecionamos os canais de distribuição e tiramos as marcas que não traziam rentabilidade, saíram fora inclusive as licenças da Disney e passamos a trabalhar só com as nossas marcas, a Hering, PUC, Dzarm e a Hering Kids e hoje temos mais uma marca nova, a Hering for you e passamos a vender só nossas marcas e em dois canais de distribuição, no Varejo Multimarca e Lojas de franquias/lojas próprias (HERINGADM).
Na visão do Diretor Internacional, a Cia. Hering exportou por mais de 40 anos,
mas não as suas marcas e, em 2014, a empresa vende somente as suas marcas na
América do Sul e possui franquias (Hering Store). São 17 lojas fora do Brasil, no
86
Uruguai, Paraguai, Bolívia e na Venezuela. A exportação atual representa
aproximadamente 3%, mas já representou mais de 15-20% e chegou ao auge com
um valor de US$ 100 milhões. Em 2014, exportou para pouco mais de 10 países e
em algumas ocasiões para África do Sul, Japão, entre outros países.
Desta forma, o processo de internacionalização na fase mais relevante foi na
década de 1980, em termos de: velocidade média, escopo médio e ritmo irregular de
expansão.
Em 2014, a Cia. Hering tinha 74 lojas próprias e um total de 700 lojas de
franqueados. A Receita Bruta total de 2014 foi de R$ 2.011.023 milhões, sendo R$
1.975.960 milhões para o Mercado Interno e as vendas para o Mercado Externo
representaram R$ 35.063 milhões (HERING, 2014).
Na publicação recente do Ranking (FDC) de Internacionalização das
Franquias 2014, a Hering figura na 6ª posição (índice 0,013); em franquias
brasileiras por número de países, a empresa está na 3ª posição (4 países); e
também na 4ª posição (índice 0,014) no índice de receitas (FDC, 2014).
4.2.2 Família e Internacionalização da Hering
Na visão do Diretor Internacional, quando questionado se o processo de
internacionalização trouxe benefícios à empresa, ele respondeu:
Sim, mas a Hering se internacionalizou e abriu escritórios no exterior, na Alemanha, virou uma importadora que se beneficiava produtos na Europa, veio um segundo momento com uma fábrica na Espanha (tinha contrato com a Disney) e depois veio a Norte América, que beneficiava produtos importados e isto foi efetivamente uma internacionalização, mas isto tudo acabou e não existe mais. A Hering também tinha Lojas franqueadas na Argentina. A Hering lançou a internacionalização produtiva, bem como das marca na América do Sul (na Argentina chegou a ter 72 Lojas), na América Central e Oriente Médio e um pouco nos EUA. Com as mudanças econômicas todas, nós ficamos concentrados na América Central, na Argentina fechamos todas. Ter unidades produtivas no exterior é um processo de internacionalização (HERINGINT).
A família sempre esteve envolvida no processo internacional desde o início da
década de 1960 até a atual, em 2014 com uma nova estratégia e conceito de
marcas próprias e das lojas franqueadas (Hering Store), segundo o Diretor
Internacional.
87
O Diretor Administrativo, ao ser questionado sobre a influência da família no
processo internacional, explicitou que:
A influência da família sempre foi muito positiva também para a internacionalização. Uma coisa positiva foi a transição do Hermann para o Curt Hering (filho mais novo, o único que nasceu no Brasil), todos os outros vieram da Alemanha, todos mais velhos, e a diferença entre o mais velho e o Curt era de uma geração. E o Curt assumiu aqui em Blumenau e era o gerente geral. O Curt só teve 2 filhos, o Ingo e a Isolde. O Ingo foi preparado para assumir a fábrica e a Isolde, como mulher, na época, não trabalhava na empresa. O Ingo teve 3 filhos e fez uma transição muito boa, o filho mais velho não assumiu, foi o do meio e isto é fundamental em uma empresa familiar, porque algumas se perdem na hora das sucessões. Na Hering este processo foi tranquilo, legado dos antepassados, é o DNA da família (HERINGINT).
Na visão do Gerente de Exportação:
[...] a família Hering sempre esteve ativa e os assuntos familiares eram separados de assuntos de empresa. As conquistas seriam com base em méritos e não pela condição familiar. Se os familiares atendiam às expectativas, se era o perfil, eles ficavam, caso contrário eram desligados. Isto já mostra o envolvimento da família neste processo. E sempre quando a família se deparava com um problema internacional, sempre era discutido sob a ótica profissional e não da família. Quem está hoje atuando na empresa são pessoas qualificadas, profissionais, não necessariamente por ser da família, e a empresa está onde está em função desta regra, e não por apadrinhamento. Provavelmente a Hering ainda é a 2ª maior empresa do Vestuário no mundo e no Brasil é a maior nesse segmento (HERINGEXP).
O Gerente da Europa, quando indagado sobre a influência da família no
processo internacional, comentou:
Eu respondia ao Diretor Internacional, que era o Ulrich Kuhn, mas os poucos contatos que tinha com a família, com o Sr. Ivo Hering, era de valorizar este processo internacional e a própria abertura do escritório da Hering em Colônia foi uma iniciativa da família, idem da fábrica na Espanha, o contrato com a Disney foi mais o operacional, não a família, mas ela aceitou e deu suporte a esse processo todo. Quando o tema da internacionalização vinha à tona, a família dava apoio. O Presidente, Sr. Ivo e o Vice-presidente, Sr. Fabio, apoiavam a abertura dos escritórios, da fábrica na Espanha, eu penso que estavam comprometidos (HERINGEUR).
Ainda na avaliação do Diretor Administrativo, pode ser considerada uma
influência positiva também pelo fato das decisões terem sido tomadas de forma
racional pela família, no caso da CEVAL (empresa de processamento de soja e
produção de derivados do grão), que fora vendida a BUNGE na década de 1990, na
88
época a empresa era presidida pelo Ivo Hering e a família sempre buscou o
crescimento consistente.
Ainda no relato do Diretor Administrativo sobre o envolvimento da família nos
negócios: “[...] só para dar um exemplo, na década de 90, nós vendemos a CEVAL
[empresa de beneficiamento de soja] para a BUNGE. Com a venda, a família fez um
aporte na Hering de mais de R$ 100 milhões, todos estavam comprometidos com os
negócios aqui” (HERINGADM).
Na visão do Diretor Internacional sobre a influência da família no processo
internacional:
Quando o Brasil começou a exportar manufaturados (década de 60), as empresas no Brasil em sua maioria eram familiares. É muito difícil separar isto, é evidente que, em uma empresa familiar, a decisão é mais fácil, faz e pronto, não dá satisfação para o conselho, para o investidor, mas mesmo assim, há 30-40 anos atrás as coisas eram bem diferentes, ela ajudou (HERINGINT).
A Hering, desde o início, soube aproveitar as redes de relacionamento em
diferentes fases do processo. Antes da viagem de Hermann Hering ao Brasil, em
1850, ele já havia feito contato com o fundador da cidade e tinha planejado tudo
antes de se empreender por aqui. Os contatos com fornecedores da Alemanha,
importando matéria-prima e equipamentos e, posteriormente, iniciando as
exportações na década de 1960, são um marco deste processo (HERING, 2014).
A abertura de subsidiárias na Itália, Alemanha e EUA, bem como uma fábrica
na Espanha, possibilitaram o crescimento de vendas no mercado externo e o acesso
a novas tecnologias e tendências de moda do mercado europeu e americano. Uma
cooperação com licenciadores da Walt Disney, Coca Cola e outras grandes marcas
para a produção e distribuição exclusivas na Europa e em outros mercados foram
um importante pilar do crescimento sustentável (HERING, 2014).
Da mesma forma, a estratégia posterior, a adoção de uma mentalidade de
não ser apenas um exportador de private label, mas de ter as suas próprias marcas
em lojas franqueadas para estar mais perto do cliente, foram bem sucedidas
(HERING, 2014).
A Hering também tem um escritório na China para fazer o sourcing
internacional. A empresa faz os contatos diretamente com os fabricantes na Índia,
89
Paquistão, sem intermediários e limitou as importações até o teto de 30% da
produção, segundo o Diretor Administrativo.
Ainda na visão do Diretor Administrativo:
[...] a Hering está estruturada em rede com todos os stakeholders, também nas comunidades onde atuamos, entidades e internacionalmente, o sourcing, na Índia importamos matéria-prima (fios são importados), na China, no Paquistão e no Vietnã importamos produtos acabados. A empresa sempre foi de propriedade familiar. A abertura de capital aconteceu na década de 60 e a família detinha o controle e quando foi feito o IPO, em 2007, grandes fundos adquiriram ações e aí começou a negociação de papéis, e as ações têm uma liquidez muito boa, hoje ela faz parte do índice da Bovespa (HERINGADM).
Em 16 de maio de 2007, a Cia. Hering ingressou no Novo Mercado da
BOVESPA e passou a integrar a carteira do Índice de Ações com Governança
Corporativa Diferenciada (HERING, 2014).
Segundo o Diretor Administrativo:
[...] a família detinha mais de 60%, e agora apenas 30% das ações. Ela ainda é a majoritária, pois nenhuma empresa pode deter mais de 20%, se alguém tiver mais de 20% ele deve oferecer ao mercado (Bovespa). Então a família, como um conjunto, tem 30%, mas individualmente ninguém tem. São acionistas separados, ou holdings de alguns acionistas (HERINGADM).
Desde a década de 2000, a empresa se profissionalizou e, em 2014, a
empresa possui seis membros familiares na empresa. A maioria dos diretores é não
familiar. Da família atuando são: o Sr. Ivo Hering, que é o Presidente do Conselho
(4ª geração); o Sr. Hans Prayon, Presidente do Conselho Consultivo; o Sr. Fabio
Hering, que é o Diretor Presidente (5ª geração); o Sr. Carlos Tavares D´Amaral,
Diretor Administrativo (4ª geração); e o Sr. Claudio Meyer (5ª geração) é o Gestor
Comercial de Franquia (5ª geração) e a Sra. Paula (5ª geração) atua na área de
produtos (HERING, 2014).
No Quadro 12, constam os membros da família no Conselho de
Administração, os membros da família que estão ativos e o histórico familiar da
Hering.
90
Quadro 12: Membros e Histórico Familiar Hering Conselho de Administração
Ivo Hering Presidente do Conselho de Administração (4ª
geração).
Fabio Hering Diretor Presidente (5ª geração), 27 anos na
empresa.
Carlos Tavares D´Amaral
Presidente da Fundação Hermann Hering e parte
do conselho consultivo da Cia. Hering (4ª
geração), 35 anos na empresa.
Hans Prayon Presidente do Conselho Consultivo.
Cargo Executivo
Fabio Hering Diretor Presidente Executivo
Claudio Hering Meyer Gestor Comercial Franquia (5ª geração)
Histórico Familiar (gerações na empresa)
Hermann e Bruno Hering Fundadores
Curt Hering (Filho de Hermann Hering) 2ª geração
Max Hering (Filho de Hermann Hering) 2ª geração
Ingo Hering (Filho de Curt Hering) 3ª geração
Ivo Hering (filho de Ingo Hering) 4ª geração
Fabio Hering* (filho de Hans Gehard Hering) 5ª geração (tataraneto de Hermann Hering)
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Segundo o Diretor Administrativo,
[...] hoje a família não é atuante, dá algumas diretrizes, que é formado por 7 Conselheiros, 2 Conselheiros são da família (Ivo e Fabio Hering) e os outros 5 Conselheiros são independentes, do mercado. Nos próximos 10 anos a Hering vai ter provavelmente um presidente não familiar. A Reunião do Conselho é mensal (HERINGADM).
No Quadro 13, demonstram-se os indicadores da propriedade e
comprometimento familiar no processo internacional da Hering.
Quadro 13: Indicadores da Propriedade e Comprometimento familiar INDICADORES PROPRIEDADE FAMILIAR COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Percentagem de ações da família
30% das ações (IPO em 2007)
X
Membros ativos (gestão/conselho)
X
Presidente do Conselho Presidente do Conselho Consultivo
Diretor Presidente Diretor Administrativo
Gestor Comercial Gerencia de Produtos
Holding familiar Sim Sim
Geração atual 4ª e 5ª 4ª e 5ª
Influência da família no processo internacional
Desde a fundação, em 1880,
em poder da família.
Sucessão planejada.
Visão de longo prazo.
Decisões ágeis, Recursos, know how tecnológico, Lojas Hering Store e
franqueadas, Subsidiárias, Fábrica na Europa, Sourcing, Marca.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
91
4.3 Histórico da Empresa Familiar Karsten S.A.
A história da Karsten começa no ano de 1860, quando Johann Karsten,
emigrando de Hohenwestedt, Schleswig Holstein, Alemanha, desembarcou no Rio
de Janeiro. As novas possibilidades que as terras do sul do país ofereciam, aliadas à
necessidade de um clima mais adequado, levaram Johann Karsten a mudar-se para
a região de Blumenau (SC), onde um mero acidente geográfico – uma queda d’água
– situado no Bairro Testo Salto determinaria o lugar em que se iniciaria a história da
empresa.
Esta época é reconhecida como o marco do início da industrialização
catarinense, pois em 1880, é fundada a empresa têxtil Hering; no mesmo ano, a
Tipografia Baumgarten; em 1882, a empresa Karsten; e, em 1884, a empresa
Garcia, todas em Blumenau (SC), entre outras.
Segundo o Diretor Presidente, bisneto do fundador:
[...] o meu bisavô veio da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades. Foi trabalhar numa fazenda de café de D. Pedro II em Petrópolis (RJ), e escutou que em Blumenau estavam distribuindo terras e ele não gostava de escravidão, então esses dois fatores o trouxeram para cá. E em 1882 encontrou um amigo dele, e pensaram em montar uma indústria têxtil e aí, o amigo, sócio dele, foi para Alemanha comprar teares usados e, chegando ao RJ, encontrou outro amigo e esses dois foram para a Alemanha e trouxeram teares usados na época. E meu bisavô não entendia nada de têxtil, ele era colono e estes outros dois sócios entendiam. E passaram alguns anos ele comprou a parte dos sócios, e tocou o negócio (KARSTENPRES).
O início das atividades ocorreu em 1882, quando foi fundada a Tecelagem
Roeder, Karsten & Hadlich, com teares adquiridos na Alemanha e uma pequena
fiação. A fábrica, em 1895, funcionava com seis teares de lançadeira e uma
pequena fiação com 300 fusos.
Mais tarde, em 1916, apenas Johann Karsten continuou com a sociedade.
Após as dificuldades da 1ª Guerra Mundial, os filhos Christian e João Karsten
assumem a gestão da empresa em 1916 (passou a denominar-se Karsten Irmãos) e
iniciam a produção de seu principal produto por décadas, as toalhas de mesa. Em
1933, a empresa passou a denominar-se Companhia Karsten e, em 1941,
Companhia Têxtil Karsten. Após o fim da II Guerra Mundial, há um salto tecnológico,
com aquisição dos primeiros teares importados. Inicia-se a produção de tecidos para
decoração com estamparia manual.
92
A Karsten abriu o seu capital em 1971 e, no mesmo ano, se iniciam as
exportações. Nesta década, sob a figura de dois empreendedores, Gunar Karsten
(filho de Walter) e Carlos Odebrecht (filho de Edeltraud, bisneto do fundador), ambos
da 4ª geração e recém-chegados da Europa, onde haviam completados os seus
estudos, influenciaram a grande transformação da empresa, iniciando um novo
processo de desenvolvimento de novos produtos. A família investe em tecnologia de
ponta, importando novas máquinas que marcam o grande diferencial e fazendo a
empresa galgar o mercado externo com produtos inovadores.
Em 1976, começa a produção de felpudos que marca uma era de inovação e
venda para o mercado externo. Na década seguinte, em 1983, a razão social é
alterada para Karsten S.A. e a produção se estende para o segmento cama.
Investimentos constantes em tecnologias de ponta resultam em diversas produções
pioneiras.
A partir da década de 1990, diversas mudanças estratégicas modificam o
perfil da empresa e ela investe na diversificação e na ampliação de
sua capacidade produtiva. Nesta década, mais de 50% da produção está voltada
para exportação e os produtos Karsten são exportados para mais de 40 países,
principalmente para os Estados Unidos e para a Europa (principalmente a
Alemanha), países em que a empresa tem as suas subsidiárias nas cidades de
Nova Iorque e Düsseldorf.
Na década seguinte, com a liberalização do comércio internacional promovido
pela OMC e pelo término das quotas de exportação, eleva-se a concorrência da
Europa e da Ásia, prejudicando a competitividade do Brasil e, em consequência, a
queda dos volumes de exportação ano após ano. Em 2004, mais da metade do
faturamento da empresa ainda vinha do mercado externo. Em 2005, o percentual
caiu para 46%; em 2006, para 38%; e, em 2007, para 5%.
Em 2014, a centenária, Karsten com 132 anos, vendeu para o mercado
externo, em termos do faturamento, aproximadamente 6% e o faturamento total
representou R$ 396,7 milhões.
93
4.3.1 O Processo de Internacionalização da Karsten
A família sempre esteve à frente dos negócios e este comprometimento se fez presente, seja acompanhando as visitas internacionais, participando em feiras internacionais, buscando novas tecnologias e parcerias e isto foi um diferencial da empresa para estar no topo e ser reconhecida internacionalmente (KARSTENEXP).
A seguir, o processo internacional será apresentado por décadas, baseado
nas informações coletadas com os cinco entrevistados e com base em dados
secundários.
A Karsten foi uma das primeiras empresas têxteis na região a ingressar no
mercado externo, segundo a Gerente de Exportação:
[...] a primeira exportação ocorreu na década de 70 para a África do sul, devido contatos com uma empresa de Blumenau, a Artex, na época já internacionalizada e já com as redes de contatos estabelecidas. A Karsten foi então visitada pelos importadores africanos, originando a primeira fase da internacionalização (KARSTENEXP).
A Karsten expandiu-se para a África do Sul em 1971, menciona o Gerente de
Exportação, exportando tecidos lisos, cortinados (em metros) com desenhos
exclusivos dos clientes. O modo de entrada foi com exportação direta, com pedidos
da ordem US$ 1 milhão, um valor considerável para a época e, depois, com novos
artigos, como os panos de copa (carro chefe de vendas) e, após, com toalhas de
mesa se iniciaram as vendas para o mercado canadense.
Entre os anos de 1972/1973, o Sr. Gunar Karsten (4ª geração), que retornou
dos seus estudos da Suíça, começou a liderar o setor de exportação, cuidando
pessoalmente do marketing, do desenvolvimento de novos produtos e buscando
novos acordos comerciais. Também retornou da Europa o bisneto do fundador, o Sr.
Carlos Odebrecht (4ª geração), que desenvolveu a área técnica. Houve
investimentos em novas tecnologias, com novos teares da Suíça, máquina de
estamparia da Áustria, os quais revolucionaram o parque fabril da época e houve o
envolvimento de toda a família, já vislumbrando uma oportunidade de longo prazo,
para a expansão internacional e o reconhecimento da qualidade de seus produtos,
complementa o Gerente de Exportação.
Segundo o Diretor Europeu, no início de 1970, as autoridades alemãs
liberalizaram o acordo do comércio e a redução das tarifas também para as
94
importações do Brasil. Ainda nesta década, as autoridades brasileiras iniciaram com
a Expo Brasil, em Bruxelas, e com a feira de Importação, “Partners in Progress” em
Berlim, uma exposição e promoção de produtos brasileiros. Nesses eventos, o
agente de compras internacionais da Alemanha e da Áustria, Süllwold & Resch
GMBH (S&R), iniciou os primeiros contatos com empresas brasileiras, como a Artex
(Blumenau-SC) e a Santista (SP), vindo a ser o representante comercial destas
empresas.
E em 1974, quando da primeira viagem do Diretor Europeu (Sr. Schwarzien)
ao Brasil e para Blumenau, foram iniciadas as conversações com a família Karsten e
houve a concretização da parceira S&R. A boa impressão causada pela empresa,
aspectos da criatividade em montar um estúdio de desenho, na produção
autossuficiente e na capacidade de conduzir a conversa em alemão, foram
importantes para formar uma relação de confiança.
Segundo o Diretor Europeu, “[...] a decisão e o envolvimento da família
Karsten para começar o negócio de exportação foi correta e a decisão foi tomada
por todos aqueles responsáveis pela operação” (KARSTENEUR).
Novos produtos tiveram que ser desenvolvidos para o mercado externo, pois
a coleção existente não atendia às exigências, aos tamanhos e aos padrões do
mercado europeu. Inicialmente, desenvolveu-se um produto que até então não havia
aparecido como um produto importado na Alemanha e Áustria, toalhas de mesa
estampadas com motivos natalinos (um grande nicho de mercado).
Ainda em 1974, segundo o Diretor Europeu, uma pequena coleção de toalhas
de mesa foi desenvolvida em tecido rústico e as vendas começaram em janeiro de
1975, na exposição na maior feira mundial de têxteis para o lar, a HEIMTEXTIL em
Frankfurt, na Alemanha. Assim, houve a entrada dos primeiros pedidos da Europa e,
após a feira, os maiores clientes foram visitados para estreitar o relacionamento. Os
negócios evoluíram rapidamente e positivamente com esta linha exclusiva de
produtos com vendas para as empresas de Catálogos (vendas por reembolso
postal), Lojas de Departamentos, entre outros.
Em 1975, as autoridades brasileiras implantaram um programa de subsídio à
exportação. As empresas recebiam créditos de impostos não pagos para incentivar
o comércio exterior e na compra de matéria-prima com suspensão de impostos. Este
incentivo foi de grande valia para as empresas que estavam despontando no
mercado externo.
95
Segundo o Gerente de Exportação:
[...] em 1976 a Karsten inicia a produção de felpudos exclusivamente destinados para a exportação. Novos mercados foram incorporados, Holanda, Suíça, Inglaterra, Noruega, Suécia, Dinamarca, Finlândia e vários contatos eram feitos com clientes internacionais que visitavam a Feira Nacional da Indústria Têxtil (FENIT) em São Paulo. Na participação em 1981, em numa feira nos Estados Unidos, a Brasil Export (em NY, Miami, Los Angeles), com o patrocínio do governo brasileiro, expandimos os negócios com vendas de toalhas de praia e de felpudos no valor de US$ 1,8 milhão para um dos maiores clientes americanos, a Kmart (KARSTENEXP).
Para atender toda esta demanda e com as exportações se tornando mais
regulares, a Karsten cria uma nova estrutura administrativa no final da década de
1980, com isso, se implanta um Departamento de Exportação.
Na Tabela 2, são apresentados os dados de 1973 até 1981, com os
coeficientes de exportação e a porcentagem dos volumes que eram destinados ao
mercado externo. Os dados contêm a variação nesta década, início de 1973, até o
pico de 45% em 1979/1980 (julho/junho).
Tabela 02: Coeficiente de Exportação (%) desde 1973 até 1981 (período Julho-Junho) 1973 1974/75 1975/76 197677 1977/78 1978/79 1979/80 1980/81
9,99% 30,9% 37,0% 35,1% 35,4% 39,3% 45,3% 41,8%
Fonte: Elaboração do autor, dados secundários pesquisados (Relatório Anual).
Em 1982, a Karsten completa 100 anos e mantém 1200 colaboradores, com
uma produção mensal de 2 milhões de unidades confeccionadas. Por meio de
intercâmbio constante com os principais ateliês do mundo, detém exclusividade na
licença Walt Disney, ocupando o primeiro lugar nas exportações brasileiras de
produtos têxteis da linha de toalhas de mesa. Atende ao Mercado Comum Europeu,
à Escandinávia, aos Estados Unidos, à Austrália, à Nova Zelândia e à América do
Sul, totalizando 25 países, que consomem 40% da sua produção (KARSTEN, 1982).
Na Tabela 3, são apresentados os dados de 1981 até 1989, com os
coeficientes de exportação. Os dados comprovam em termos de porcentagem. A
variação nesta década foi de 33% em 1982/83 até o pico de 64% em 1988.
Tabela 03: Faturamento de Exportação (FOB US$) e % de participação (1981 até 1989) 1981/82 1982/83 1983/84 1985 1986 1987 1988 1989
40,6%
33,5%
44,9%
36,1%
42,3%
49,5%
64,5%
43,1%
Fonte: Elaboração do autor, dados secundários pesquisados (Relatório Anual).
96
A década de 1990 marca o auge das exportações e do processo de
internacionalização. A empresa exportava para mais de 45 países e os volumes de
exportação alcançavam os coeficientes de 50/-60% do faturamento. A Karsten
liderava as exportações brasileiras de toalhas de mesa com 70% e toalhas felpudas
com 23%. Do total exportado em artigos para mesa e banho, 27% são da Karsten. É
também uma das maiores fabricantes de toalhas de mesa de Natal do mundo,
oferecendo uma vasta gama de designs e tamanhos (KARSTEN, 2006).
Inicia-se uma nova fase com a produção de tecidos planos e felpudos
Jacquard de alto valor agregado.
A decisão quanto aos riscos da rápida renovação da produção estava certa e mais, colocou a Karsten na primeira linha dos exportadores mais bem-sucedidos. Com produtos inovadores, melhores preços foram alcançados, que de outra forma não seriam alcançados neste negócio. Os lucros esperados pelo exportador nessas áreas não são fáceis de serem atingidos (KARSTENINT).
Ainda, segundo Schwarzien, a Karsten alcançou na Europa com os desenhos
exclusivos das marcas Walt Disney uma posição especial entre os habituais
fornecedores de importação. O processo complicado com a logística de produção de
toalhas de mesa fez com que os fabricantes com possibilidades técnicas
semelhantes não entrassem na competição. A Karsten foi comparada, por seus
clientes, em produtos e em confiabilidade, com os fabricantes europeus.
Em Dezembro de 1997, após a morte do então Diretor Vice Presidente, Sr.
Gunar Karsten, que esteve à frente dos negócios internacionais, a empresa manteve
o seu ritmo de expansão internacional com o envolvimento e o comprometimento
dos diretores familiares, os Srs. Ralf Karsten (Presidente do Conselho, 3ª geração),
Carlos Odebrecht (Presidente, 4ª geração) e João Karsten Neto (Vice Presidente, 4ª
geração).
Esta década também é marcada com a fase mais internacional. A empresa
fez a abertura de três subsidiárias, a primeira nos Estados Unidos, em Nova Iorque,
em 1996; na Argentina, em Buenos Aires, em 1997; e na Alemanha, em 1998, na
cidade de Düsseldorf, para promover a sua maior presença e o nome da marca
Karsten nos mercados.
Na Europa, a Karsten Europa GmbH realizou a distribuição de diversos
produtos, alguns exclusivos e outros licenciados, além de fazer sourcing de novos
97
produtos, participação em feiras internacionais, etc. A Karsten Europa foi gerenciada
no início pelo Sr. Schwarzien (Alemão contratado pela Karsten) até 2002, quando se
aposentou e após, por um gerente expatriado do Brasil.
Na Tabela 4, são apresentados os dados de 1990 até 2000, com os volumes
de exportação em US$, bem como o coeficiente de exportação em %. Os dados
comprovam os altos índices representativos com as exportações, variando de US$
41 milhões em 1990 até o pico de US$ 59 milhões em 1995. O faturamento da
época alcançava recordes históricos.
Tabela 04: Exportações da Karsten, 1999-2000 (US$ mil FOB) e % do faturamento VOLUME DE EXPORTAÇÃO DA KARSTEN (US$ mil FOB) e % do faturamento entre os
anos de 1990-2000
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
41.865 43.096 48.576 58.383 51.523 59.856 55.711 55.260 45.989 43.575 44.559
44,4 64,1 70,4 66,2 57,9 53,8 51,7 55,0 44,4 49,5 48,2
Fonte: Elaboração do autor, dados secundários pesquisados (Relatório Anual).
Assim, o processo de internacionalização de maior relevância foi na década
de 1990 e, em termos da velocidade, foi média; o escopo foi médio e o ritmo
irregular de expansão.
No final da década de 1990, com as mudanças nos mercados de exportação
na Europa e com as novas zonas de livre comércio, os exportadores brasileiros já
não tinham preços competitivos para os importadores europeus pela evolução dos
salários no Brasil e com a nova moeda estabelecida, o Real, e ainda com 14% de
imposto de importação (II) na Europa. Exportadores de Portugal e Turquia eram
fortes concorrentes para as empresas brasileiras. Prazos de entregas mais curtos e
produtos livres de II foram os principais motivos.
As mudanças nos mercados de exportação continuaram. Em 2000, surgiram
novas zonas de livre comércio, novas regras da OMC, bem como o aumento da
concorrência dos asiáticos e, desta forma, os preços não eram mais competitivos,
vindo a Karsten a perder sucessivamente o market share nos dois maiores
mercados, os EUA e a União Europeia.
Fazendo uma retrospectiva das vendas no mercado externo da Karsten,
enquanto a receita de vendas em 2001 ainda foi de US$ 44.734 mil; em 2002 atingiu
os US$ 45.634 mil devido à desvalorização do Real frente ao dólar americano e ao
98
incremento no volume físico de produção. Até 2004, mais da metade do faturamento
da empresa ainda vinha do mercado externo. Em 2005, porém, o percentual das
vendas externas caiu para 46%, em 2006 para 38% e em 2007 para 5%.
Atualmente, este percentual está na casa dos 5/-10%, basicamente exportando para
o MERCOSUL, os EUA e a UE.
A Karsten, devido à sua bem-sucedida e exclusiva gama de produtos no
mercado internacional, ainda ficou atuando mais tempo do que outros concorrentes
brasileiros. Em 2006, a Karsten finalizou o seu processo de profissionalização, e os
integrantes da família controladora passam a compor o conselho de administração,
orientando as políticas e as diretrizes gerais da empresa.
4.3.2 Família e Internacionalização da Karsten
Uma das características principais é a cultura familiar da empresa. A Karsten
sempre esteve nas mãos da família, desde a fundação, em 1882, e o envolvimento
nos negócios internacionais, a visão de longo prazo, também foram determinantes
para alcançar o êxito e o reconhecimento no exterior. Na fala do Diretor Comercial:
[...] dois empreendedores da família, os dois diretores da 4ª geração, ambos recém-chegados de seus estudos da Europa, Gunar Karsten (filho de Walter), que tinha uma visão clara do mercado externo e quais os caminhos a seguir, levou a empresa ao grande diferencial ao ponto de ser a maior exportadora brasileira de artigos têxteis para o lar. Já o empreendedor Carlos Odebrecht (bisneto do fundador), que tinha uma visão técnica e gostava muito de inovação, faziam uma boa dupla que funcionou e levou a empresa a um patamar de excelência na década de 90. A Karsten já era uma grande empresa, mas com este volume de 60% na exportação era, talvez, a maior empresa brasileira voltada à exportação na época (KARSTENDIR).
A empresa abriu o seu capital em 1971 e mantém uma política de partilha de
dividendos e, assim, organiza a holding familiar. De acordo com o Presidente:
[...] em Outubro de 2014, houve a venda de 25% do seu capital para o grupo da AMAR, criada pelo ex-sócio da Dudalina, com um investimento de R$ 40 milhões. A família Karsten permanece com 50% do capital, e as demais ações seguem divididas no mercado, uma vez que a empresa está listada na Bovespa (KARSTENPRES).
Em 1998, a empresa passa para as mãos da quarta geração, com os
herdeiros descendentes da família, Carlos Odebrecht (bisneto do fundador) e João
99
Karsten Neto (filho de Ralf Karsten, 3ª geração). Os dois diretores ficam no comando
até2005, quando finalizam o processo de profissionalização, e os integrantes da
família controladora passam a compor o conselho de administração, orientando as
políticas e as diretrizes gerais da empresa.
Em 2014, os dois diretores familiares João Karsten Neto, Presidente do
Conselho de Administração e Carlos Odebrecht, Vice-Presidente do Conselho,
ambos da 4ª geração; e Gil Karsten (5ª geração), também membro do Conselho,
atuam no comando da empresa e decidem as operações.
No que se refere à família nos negócios, o Diretor Europeu comentou que:
[...] a empresa sempre foi guiada por membros da família, os membros mais velhos estavam acostumados a passar os recursos e o bastão para as próximas gerações para multiplicá-los. Isso significava evitar riscos elevados e decisões rápidas para a expansão internacional. A meu ver, a decisão da família Karsten para começar o negócio de exportação foi correta e mais, colocou a Karsten na primeira linha dos exportadores mais bem-sucedidos (KARSTENINT).
Comenta o Vice-Presidente que o investimento de uma indústria têxtil é
intensivo em capital e que a família sempre esteve à frente dos negócios, investindo
o seu capital próprio para manter a fábrica com know how tecnológico atualizado e
pessoas qualificadas em todas as áreas. “Hoje é diferente, a empresa que não
conseguir se adaptar ao mercado e não tiver flexibilidade, não sobrevive, é o que a
teoria da evolução de Darwin já dizia” (KARSTENVICE).
Ainda de acordo com o Vice-Presidente, nos EUA (Carolina do Norte/Sul),
todas as indústrias têxteis faliram e, hoje, apenas existem nove global players que
detêm 90% do mercado americano.
A internacionalização da Karsten trouxe uma visão mundial para manter a empresa na vanguarda, porém, hoje, com a falta de visão de longo prazo do governo, câmbio desfavorável, custo Brasil, entre outras e, com a entrada de produtos competitivos da China, Índia, Paquistão, a realidade é outra. Inclusive estes países têm atualmente todas as novas tecnologias, o que dificulta a nossa competição internacional (KARSTENVICE).
Segundo o Diretor Comercial, quando a família é a proprietária, as decisões
se tornam mais rápidas:
100
[...] o olho gordo do dono engorda o boi. Os próprios donos que estão à frente dos negócios lutam para manter o capital deles, é o investimento deles, é a história deles, as decisões são tomadas mais rápidas, as dificuldades são enfrentadas de uma maneira mais dura e mais rápida também. Como a Karsten era uma empresa capitalizada e podia investir, ela aproveitou as oportunidades dos negócios, ela podia comprar um equipamento diferente para atender uma necessidade de um cliente, ela o fazia, com o networking a necessidade de um cliente poderia ser estendida a outro cliente, em outro continente, nós chegamos a vender para o Japão, um cliente muito exigente, e nós fazíamos os produtos mais complexos (KARSTENDIR).
O Diretor Europeu, ao comentar sobre o envolvimento da família nos
negócios, frisou:
Uma parte essencial do sucesso na estrutura do comércio internacional foi realizado pela família Karsten, a buscar da cooperação com parceiros na Europa e nos EUA, foi o que culminou em um negócio sustentável, exclusivo e contínuo. A minha opinião é notar que, em todas as conexões internacionais com empresas produtoras, a empresa Karsten tem desempenhado, de longe, um papel positivo, superior. O relacionamento de parceria com os proprietários familiares e os funcionários-chave, a compreensão mútua das necessidades dos outros, finalmente, levou ao um sucesso extraordinário (KARSTENINT).
No Quadro 14, demonstram-se os membros familiares no Conselho de
Administração e o histórico familiar da família Karsten.
Quadro 14: Membros e Histórico Familiar da Karsten Conselho de Administração
João Karsten Neto Presidente do Conselho de Administração
(4ª geração)
Carlos Odebrecht Vice-Presidente do Conselho de
Administração (4ª geração, bisneto do fundador)
Histórico Familiar
Nome Gerações familiares
Johann Karsten Fundador (1839-1918) 1ª geração
João Karsten Filho do fundador (1887-1976) 2ª geração Walter Karsten Filho de João (1917-1989) 3ª geração (neto do fundador) Ralf Karsten Filho de João (1927-2014) 3ª geração (neto do fundador)
Gunar Karsten Filho de Walter (1945-1997) 4ª geração (bisneto do fundador)
Carlos Odebrecht Filho de Edeltraud (filha de João) 4ª geração (bisneto do fundador)
João Karsten Neto Filho de Ralf 4ª geração (bisneto do fundador)
Gil Karsten Filho de Gunar, Membro do
Conselho de Administração 5ª geração
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Ao longo de todas as gerações, desde a fundação em 1882 até a geração
atual, ano de 2014, no Conselho (4ª geração), a família esteve atuando nos
101
negócios. Durante as entrevistas, ficou claro que a visão empreendedora e de longo
prazo em investir no mercado externo está no DNA. Adquirindo novas tecnologias e
fazendo parcerias traria um diferencial de competitividade e um padrão de
desenvolvimento superior, inclusive para o mercado nacional.
No Quadro 15, demonstram-se os indicadores da propriedade e do
comprometimento da família Karsten.
Quadro 15: Propriedade e Comprometimento familiar da Karsten INDICADORES PROPRIEDADE FAMILIAR COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Percentagem de ações da família
50% das ações (desde Outubro 2014)
X
Membros ativos (gestão/conselho)
X Presidente do Conselho
Vice-Presidente Conselho Membro no Conselho
Holding familiar Sim Sim
Geração atual 4ª e 5ª 4ª e 5ª
Recursos Sim Sim
Influência da família no processo Internacional
Desde a fundação em 1882 em poder da família. Visão de negócios.
Visão de longo prazo.
Decisões ágeis, recursos, know how tecnológico, vendas em escala e escopo, redes de relacionamento,
subsidiárias.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
4.4 Histórico da Empresa Familiar Marisol
No momento eu estou coordenando o processo de internacionalização e nós temos uma visão de longo prazo. Conhecemos o nosso maior ativo hoje, a Lilica, e queremos fazer mais negócios em moeda forte (MARISOLPRES).
Em 22 de maio de 1964, nascia em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, uma
pequena confecção de chapéus de praia, com a razão social de Belmiro Lonta & Cia
Ltda, pelas mãos de seu fundador Pedro Donini. Depois, a empresa passou a
industrializar artigos em malha de algodão, definindo o rumo de seu crescimento. A
atual razão social é decorrente da aglutinação das palavras: “mar” e “sol” = Marisol.
O fundador, Pedro Donini, tio do atual Presidente, tinha um espírito
aventureiro. “O sonho era conhecer Porto Alegre, mas para ir até lá precisava me
candidatar a músico do circo que já estava em Jaraguá” (MARISOLFUND).
Em 1968, a empresa se adapta a uma nova realidade, deixando de fabricar
chapéus de praia e incorpora uma Malharia, a Tricotagem e Malharia Jaguará, e
passa a atuar no mercado de vestuário. Segue crescendo nas décadas seguintes
com aquisições e ampliação da produção, focando na produção de commodities.
102
Estávamos presentes em todas as principais feiras na Europa, principalmente na Alemanha e na Itália, com isso começamos a fabricar roupas infantis. Comprávamos maquinário importado e exigíamos que a fábrica nos levasse para ver a máquina funcionando, com isso já aprendíamos a ver o que se estava fabricando na Europa. Por que inventar o que já estava inventado [...] (MARISOLFUND).
No final da década de 1970, início dos anos 1980, a Marisol inicia o processo
de exportação: “Eu cuidava da exportação, como dono a gente cuidava de tudo, e no
fundo não cuidava de nada” (MARISOLFUND). A primeira exportação foi para a
Alemanha: “[...] eles nos procuraram, eles tinham agente de compra no Brasil”,
afirmou o fundador.
A criação da Marisol Nordeste, em 1998, marcou o aumento da meta de
exportar para os Estados Unidos e países do MERCOSUL.
A filha mais velha do fundador já estudava design no Brasil e, ao final do
curso de graduação, foi à Itália estudar design de moda para poder auxiliar o pai nas
criações. Ainda em Milão, cria a marca Criativa moda jovem, sendo este o primeiro
sucesso da Marisol.
Na primeira metade da década de 1990, lançam no mercado suas marcas
infantis mais conhecidas: a Lilica Ripilica & Tigor.
Desde 2000, a Marisol começou a desenvolver as suas redes de franquias e,
desde então, passou a ser reconhecida gestora de marcas e canais de distribuição
em vestuário.
Ainda no ano 2000, o fundador, Sr. Pedro Donini, vende parte da empresa
para o seu irmão, o Sr. Vicente Donini, que assume a Presidência do Conselho. Dois
anos depois, em 2002, o fundador vende todas as ações para seu irmão. As filhas
do fundador não tinham interesse em assumir a empresa, enquanto que os filhos do
Sr. Vicente já estavam sendo preparados para trabalhar na empresa.
Em 2005, há um aumento da presença internacional da empresa com a
inauguração da subsidiária na Itália, a Marisol Europa SRL.
Em 2008, Vicente Donini deixa a Diretoria Executiva e passa a ocupar o cargo
de Presidente do Conselho de Administração da Marisol S.A. e seu filho Giuliano
Donini assume o cargo de Diretor-Presidente (MARISOL, 2015).
Em 2014, a Marisol completou 50 anos de fundação e consolida sua posição
de líder nacional no segmento de confecção e de franquias infantis. A Marisol é uma
empresa de capital fechado, empregando mais de 3000 colaboradores em suas
103
duas unidades fabris, gerenciando as marcas Marisol, Mineral, Lilica Ripilica & Tigor
T. Tigre, com um faturamento bruto, em 2014, na ordem de R$ 621 milhões
(MARISOL, 2014).
4.4.1 O Processo de Internacionalização da Marisol
Como já mencionado pelo fundador, no final da década de 1970, no início da
década de 1980 iniciam-se as exportações para a Alemanha e depois para o
Paraguai e Argentina. Porém, essas vendas eram esporádicas e pouco expressivas
para a empresa. “Já naquela época a Europa sentia o peso da concorrência
Asiática. A Itália, por exemplo, já iniciava o processo de produção dos produtos
têxteis na Europa” (MARISOLFUND).
A década de 1990 marca o início das operações de internacionalização da
Marisol. Com suas vendas bem estruturadas no mercado interno e por acreditar que
as atividades não deveriam se limitar às fronteiras do país, a empresa decide iniciar
uma nova fase e investir gradualmente rumo aos desafios do mercado externo,
tendo como objetivo tornar-se conhecida e expandir-se inclusive com as suas
marcas, já consagradas no Brasil.
Durante a década de 1990, na gestão do então Presidente Vicente Donini, a
partir de um contato numa feira internacional na Europa, a empresa começou a atuar
no Oriente Médio com distribuidores locais. É um movimento inicial, muito mais
aproveitando uma oportunidade do que um planejamento estruturado.
Na visão do atual Presidente, ao se posicionar sobre o mercado externo,
afirma que:
[...] a conquista do mercado internacional é um somatório de oportunidades e planejamento. Gostamos de falar que éramos muito mais comprados do que vendidos, ou porque nós tínhamos competência, competitividade numa tipologia de produtos específicos, ou porque tínhamos uma capacidade específica naquele momento que alguém queria (MARISOLPRES).
Ao longo deste período, a Marisol estabelece exportações com clientes
europeus, basicamente para a Alemanha, e um cliente no sul da Itália. Segundo o
Presidente, nesta fase são comercializadas as marcas de terceiros (private label),
porque os clientes europeus ainda não conheciam os produtos da Marisol.
104
Com a abertura comercial na década de 1990, a Marisol seguiu o caminho de
outras empresas brasileiras e estabeleceu, em 1995, uma subsidiária de vendas na
Argentina, visando à exportação para a América do Sul. Devido à crise na economia
argentina em 2001 e com a diminuição das vendas, a empresa busca outros
mercados para expandir o seu potencial de produção.
Na entrevista com o Presidente, em 1998, após a criação da Marisol
Nordeste, iniciou-se a primeira etapa do processo de internacionalização. Foi a
primeira vocação da empresa e 90% da produção no Nordeste foram destinadas
para a exportação direta de private label para o MERCOSUL e para os EUA.
Foi uma etapa de aprendizado a exportação para o mercado norte-americano:
[...] apesar de ter atingido um volume significativo de vendas neste modo de entrada nos EUA, a empresa teve que enfrentar uma série de dificuldades. Além das questões culturais na maneira de fazer negócios, desde o estabelecimento de rígidos prazos e horários de entrega até a especificação e a aprovação dos altos padrões de qualidade das peças, era um mercado extremamente competitivo e muito visado por todos (MARISOLPRES).
De 1998 a 2000, a unidade no Ceará foi direcionada à exportação e, depois,
por falta de competitividade, foi reestruturada. Manteve-se as exportações para o
Paraguai, Bolívia, Peru e México.
Desde 2000, a empresa começou a investir na aquisição e na gestão de
marcas e nos canais de distribuição, passando para o ramo da moda e do vestuário.
A empresa foi reconhecida com as marcas Marisol, Lilica & Ripilica, Tigor T. Tigre e
Pakalolo, e também com as redes de franquias Lilica & Tigor e Rosa Chá, e da Rede
de Valor One Store.
Continuando a sua expansão, em 2002, a Marisol inicia uma nova estratégia
de entrada nos mercados norte-americano e europeu. Como explica o Presidente,
“[...] queremos introduzir e valorizar as nossas próprias marcas para obter melhores
margens e tornar-nos conhecidos nestes mercados” (MARISOLPRES).
Nesta fase, a empresa prospectou novas oportunidades, principalmente em
feiras internacionais, o que gerou oportunidades de expansão também na América
do Sul, gerando, em 2002, uma média de R$ 3 a R$ 4 milhões em vendas pelo
interesse demonstrado de alguns parceiros com a marca da empresa. “Não que seja
fácil vender para a América do Sul, mas é menos difícil do que em mercados mais
105
distantes, como são os mercados norte-americano e europeu, que são distantes
tanto fisicamente, quanto culturalmente” (MARISOLPRES).
Nesta abordagem expansionista mais seletiva e com a estratégia de investir
na construção de suas marcas premium e de luxo, a empresa estabelece, em 2005,
a sua primeira subsidiária na Europa. Relata o Presidente:
[...] que a primeira hipótese foi ir a Portugal (distância cultural, língua, etc.) e a nossa decisão foi ir para Itália, já que a família da Marisol é de origem italiana, e devido à cultura de moda ser muito desenvolvida. Assim montamos em 2005 a Marisol Europe SRL com gente nossa. Contratamos um estúdio de design, para nos assessorar e estruturar os nossos produtos, fizemos uma italianização do nosso produto. A intenção era validar o novo posicionamento e internacionalizar a marca Lilica e Ripilica. Queríamos entrar forte na Europa (MARISOLPRES).
Para a Marisol, está subsidiária representou um projeto ambicioso, pois
vencer na Itália seria um pré-requisito, um qualificador, pois, vencendo neste país,
conhecendo ser o consumidor italiano um consumidor exigente, com um vínculo
forte com a moda, a Marisol teria mais competências para vencer em outros países.
Na visão do Presidente, a empresa tinha que se adaptar à realidade dos italianos,
para se internacionalizar e este esforço todo serviria de base para trazer esta
realidade também para o Brasil, ou seja, uma coleção italiana para o Brasil para ter
ganhado de escala. A Marisol também almejava se internacionalizar e se tornar uma
marca mundial, que agradava mundialmente.
Ainda em 2005 a empresa abre uma subsidiária no México, a Marisol México
S.A. de C.V., considerada uma posição estratégia na exportação, perto dos EUA e
pela facilidade e proximidade cultural com o Brasil. Em pouco espaço de tempo, esta
empresa se tornou o segundo maior fornecedor de roupa infantil no México. Porém,
com a mudança brusca na legislação (OMC), os impostos de importação do Brasil
foram majorados para 35%, o que inviabilizou toda a estrutura montada, obrigando a
reestruturar a operação local. Entretanto, a empresa não desistiu do mercado e
voltou a exportar por meio de distribuidores locais.
Em 2006, foi inaugurada a primeira loja própria da grife Lilica em Milão na Via
Della Spiga, no quadrilátero da moda italiana; em seguida, uma loja franqueada em
Nápoles (Sul da Itália); na Espanha; e em Portugal.
As exportações representam 6% do faturamento anual da empresa, que já é
superior a R$ 350 milhões em 2006 e todas as marcas eram exportadas para 11
106
países: na Espanha (250 pontos de venda), em Portugal (180 pontos de venda) e
revendedores na Bolívia, Chile, Colômbia, Espanha, EUA, Guatemala, Itália, Líbano,
Peru, Portugal e Turquia.
Ainda em 2006, a Marisol faz uma parceira nos EUA com a Cotia Trading,
com a marca Rosa Chá, que nessa época já tinha uma significativa presença
internacional no mercado americano (Loja em Miami) na gestão da grife de moda
praia.
Em 2007, com a desvalorização do real em relação ao dólar americano, há
mudança de estratégia da empresa, deixando de exportar o private label e focando
agora somente nas suas marcas próprias e passa a contar com 17 franqueados e,
em 2008, com mais duas franquias na Europa (Portugal e Espanha).
Tendo assumido a Presidência da empresa em 2008, Giuliano chamou à sua
responsabilidade o processo de internacionalização como assunto prioritário e
buscou entender melhor os mercados, ganhar sinergia nas operações e o mais
importante, consolidar as marcas em mercados selecionados para não depender
das flutuações cambiais, comuns na época. Ainda em 2008 inaugura em Nova
Iorque a Maison da Rosa Chá no bairro Soho, ao lado de marcas como Ralph
Lauren e Empório Armani.
A loja própria em Milão (Lilica Ripilica, marca moda infantil feminina) e a loja
em Nova Iorque (Rosa Chá, marca moda praia) marcaram o início de uma nova fase
no processo de internacionalização da Marisol e desempenham um papel
fundamental na promoção da imagem destas marcas e do “Made in Brazil”.
Devido à crise financeira nos EUA em 2008 com o subprime, a empresa
encerrou as atividades naquele país e na Europa e, em especial com a crise na
Itália, a empresa tomou a decisão em 2010 de encerrar as atividades com a loja
própria em Milão. O Presidente afirmou que “[...] nós não desistimos do mercado,
pois a cultura americana tem uma cultura de recuperação muito grande que
impressiona, nós desistimos apenas da marca Rosa Chá” (MARISOLPRES).
A empresa ainda apresentava um grau relativamente baixo de
internacionalização, dado que apenas cerca de 8% do seu faturamento era
proveniente de atividades no exterior, atingindo R$13 milhões em 2009. Desde 2008
a empresa buscou atender a uma maior demanda da nova classe “C” no Brasil, que
estava despontando e, para não perder o Market share no país, foca no mercado
interno.
107
Em 2010, após 15 anos do processo de internacionalização, a Marisol
reestrutura a sua subsidiária comercial na Europa, passando a estabelecer uma
parceira com um operador local.
Nesta década, a mais internacionalizada, a Marisol tinha presença em 12
países no exterior (México, Bolívia, Chile, Colômbia, Espanha, EUA, Guatemala,
Itália, Líbano, Peru, Portugal e Turquia), para os quais exportava as suas marcas,
além de atender aos clientes tradicionais na América Latina. No exterior contava
com 19 lojas, sendo duas próprias, Rosa Chá, em Nova Iorque e Lilica, em Milão e
as outras 17 lojas, franquias localizadas em diferentes mercados, como: Itália,
Portugal, Espanha, Líbano, Chile, Colômbia, Peru, Guatemala e Bolívia. O plano de
expansão passava pelas franquias. As vendas de exportação representavam cerca
de 7 a 8% do faturamento total da empresa.
Assim, o processo de internacionalização de maior relevância foi na década
de 2000 e em termos da velocidade foi lenta; o escopo foi estreito e o ritmo irregular
de expansão.
Segundo o Presidente, agora em 2015, a Marisol quer retomar aos mercados
internacionais. Ela não possui fábricas fora do país, mas gerencia a produção na
ÁSIA com um escritório terceirizado em Hong Kong e, em 2015, importa 30% do
negócio.
Nossas três experiências, com estrutura nossa, Itália, EUA, México foram interrompidas, só onde tinha distribuidores, diminuímos os volumes, mas não interrompemos. De 2012 para cá, estamos fazendo diversas movimentações. Contamos nossa história por décadas: década de 60, pequena malharia; década de 70, entramos no vestuário; década de 80, grande malharia; década de 90, expandimos marcas; no início década de 00, entrou canais de distribuição e esta década, reforçando a nossa história de marcas e varejo de distribuição, liderando o segmento de vestuário infantil. Isso não quer dizer que não queremos o segmento adulto, mas queremos ser líder do infantil (MARISOLPRES).
De acordo com o atual presidente:
[...] estou trabalhando em duas frentes de estudo, com um parceiro no Paraguai e o mais importante é a nossa intenção de voltar para os EUA, mas agora com uma marca de confiança. Paraguai está encaminhada e EUA eu vou segurar ainda um tempo para estruturar (MARISOLPRES).
108
4.4.2 Família e Internacionalização da Marisol
Desde o início a Marisol soube aproveitar as redes de relacionamento em
diferentes fases do processo de internacionalização. Os contatos em feiras
internacionais possibilitaram oportunidades com futuros distribuidores e
franqueados. A abertura de subsidiárias possibilitou o crescimento de vendas no
mercado externo e o acesso a novas tecnologias e a tendências de moda e design,
know how logístico, parcerias, etc.
A participação em eventos internacionais, como na feira Pit Bimbo na Itália,
na Fashion Week no Rio de Janeiro, desfiles com a marca Rosa Chá em Nova
Iorque e na feira de Miami, na semana de moda linha praia, foram algumas das
estratégias usadas pela Marisol para formar parcerias com clientes, fornecedores,
entre outros. O gerenciamento do escritório terceirizado em Hong Kong também
possibilita para a empresa novas fontes de sourcing e acesso a tendências
internacionais.
A empresa sempre foi de propriedade familiar. O Presidente salienta que:
Meu pai entrou em 1991 (egresso da WEG), a WEG acabou entrando na Sociedade, 50% WEG e 50% Vicente Donini, e início de 1991 até 96-97, o meu tio Pedro Donini tinha 2 filhas, mas não queriam entrar na empresa. A Marisol estava passando por um processo de reengenharia e dificuldades de mercado. Até 2012 fechamos o capital, nesta época, a família tinha 40% de capital total e fomos ao mercado comprar 60% para fechar o capital (temos 67% das ações ordinárias e comandávamos o negócio). Temos outros negócios familiares, uma holding, uma financeira, seguro, imobiliário, etc. Hoje a Marisol tem 100% da Holding GFV Participações Ltda (MARISOLPRES).
O Presidente Giuliano assumiu a Presidência em 2008, e está desde 1999 na
Marisol, é formado em Arquitetura e fez pós-graduação em Design de Moda em
Milão, na Itália. Atuou como analista de mercado e produtos, Diretor da Divisão de
Calçados, Diretor de Marketing. Participou ativamente das principiais mudanças de
diretrizes do grupo, principalmente no que se refere à internacionalização das
marcas e a implantação do processo de tornar a Marisol uma gestora de marcas e
de canais de distribuição no segmento da moda (MARISOL, 2014).
A família está ativa e envolvida na empresa. No Conselho de Administração
está Vicente Donini; o pai de Giuliano, como presidente; e seu filho Giorgio Rodrigo
109
Donini, irmão de Giuliano, na Vice-Presidência do Conselho. Na Presidência está
somente Giuliano e não há mais membros da família na gestão.
Segundo o Presidente, “o alinhamento das decisões é mais rápido quando de
governança corporativa da família” (MARISOLPRES).
No Quadro 16, constam os membros da família no Conselho de
Administração e o histórico familiar, ou seja, as gerações atuais da Marisol.
Quadro 16: Membros e histórico familiar da Marisol Conselho de Administração
Vicente Donini Presidente do Conselho de Administração
Giorgio Rodrigo Donini Vice-Presidente do Conselho de Administração
Cargo Executivo
Giuliano Donini Diretor Presidente Executivo
Histórico Familiar (gerações na empresa)
Pedro Donini Fundador (irmão de Vicente)
Vicente Donini Presidente Conselho, 1ª geração, irmão de Pedro
Donini
Giuliano Donini Presidente Executivo, 2ª geração, filho de Vicente
Donini
Giorgio Rodrigo Donini Vice Presidente Conselho, 2ª geração, filho de
Vicente Donini
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
No Quadro 17, demonstram-se indicadores da propriedade e
comprometimento familiar no processo internacional da Marisol.
Quadro 17: Indicadores da propriedade e comprometimento familiar da Marisol INDICADORES PROPRIEDADE FAMILIAR COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Percentagem de ações da família
100% familiar X
Membros ativos (gestão/conselho)
X Presidente do Conselho
Vice-Presidente do Conselho Diretor Presidente
Holding familiar Sim Sim
Geração atual 1ª e 2ª 1ª e 2ª
Recursos Recursos próprios Recursos próprios
Influência da família no processo internacional
Desde a fundação em 1964
em poder da família.
Sucessão planejada.
Visão de longo prazo.
Decisões ágeis, recursos, know how tecnológico, lojas One Store e Marisol, Lojas Multimarcas e
Subsidiárias, Outsourcing Aquisição de Marcas.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
110
4.5 Histórico da Empresa Familiar Rohden Ltda
“Começamos exportando portas de mogno em 1985 para a Inglaterra e, em 1987, nós conseguimos entrar no mercado do Pinus e exportar portas de Pinus, porque havia muito mais clientes interessados, por ser um produto mais barato” (RODHENPRES).
A história da Rohden, com sede em Salete (SC), começa em 1938, quando
Samuel Rohden inicia a produção de móveis, portas e janelas em uma pequena
marcenaria, com maquinário importado da Alemanha, movido à água (ROHDEN,
2015).
O Diretor Presidente explicitou a dificuldade enfrentada pela família no início
das atividades:
Meu pai, Samuel Rohden, começou a empresa em 1938, era na verdade uma pequena marcenaria, para a fabricação de móveis e ele fez um curso em Blumenau, aos 17 anos de idade, sem salário, para aprender o ofício de marceneiro, durante um ano e, no final, recebeu um corte de terno. Então ele veio para cá, sem máquinas, começou rudimentar, bastante manual a fazer móveis, cadeiras, mesas, guarda-roupas e este processo foi indo muitos anos, se juntou com seu irmão, Cornélio Rohden, para fazer uma sociedade com 50% das ações, e ampliar um pouco o negócio (ROHDENPRES).
Em 1954, houve a parceria entre Samuel e seu irmão Cornélio, formando o
grupo Rohden, a Fábrica de Esquadrias Rohden Ltda, com 10 funcionários e, na
época, os pioneiros no Brasil a fabricarem carretéis para cabos elétricos. Na mesma
época, a empresa começou a produzir portas e vender em São Paulo, mas não deu
certo e, em seguida, venderam portas para o Rio de Janeiro e isto foi o carro chefe
da empresa por muitos anos (ROHDEN, 2015).
O Presidente relata que, no final dos anos de 1960, sob a razão social
Rohden S.A., iniciou-se a produção de carretéis de madeira para cabos elétricos. O
Brasil estava atravessando uma fase de expansão e as próprias empresas faziam os
carretéis, mas havia necessidade de expandir os negócios. No final dos anos de
1960:
[...] o meu pai o primeiro a produzir este produto e virou o principal negócio, metade da produção, depois menos e nos anos e 1975 a 1985 era praticamente só bobinas de carretéis, mas sempre produzindo também as portas. As janelas já tinham sido abandonadas antes (ROHDENPRES).
111
Em 1979, a Rohden dividiu-se em duas empresas, e Samuel ficou com a atual
Rohden Artefatos de Madeira Ltda em Salete (SC). A empresa, nessa época,
introduziu a madeira pinus. No relato do Presidente, uma madeira muito fina, difícil
de cerrar na produção e, posteriormente, em 1987, surgiu a oportunidade de fabricar
portas de pinus (ROHDENPRES).
Em 1991, Samuel Rohden (fundador) resolveu dividir as cinco empresas que
tinha e distribuiu cotas para cada um de seus 12 filhos. O atual Presidente ficou com
a empresa em Salete (SC) e foi estruturando a empresa e buscando novos
mercados para as portas de pinus, viajando para os EUA.
Na fase de expansão, segundo relata o Presidente, em 1998 foi construída
uma nova fábrica, visando ao mercado americano e, em janeiro de 1999,a empresa
iniciou a exportação de portas de pinus. Este foi o maior investimento realizado
visando exclusivamente à exportação desta nova unidade industrial.
Em 2005, nasceu a Rohden Vidros, para atender uma demanda internacional
na exportação de portas com diversos acabamentos em vidro (um nicho de
mercado) e também atuando no mercado nacional em diversos segmentos
(ROHDEN, 2014).
Por meio de projetos de replantio de mudas, a Rohden preserva os recursos
naturais de forma econômica e racional e faz a manutenção do ecossistema. A
empresa é conhecida nos mercados mundiais mais exigentes e detém o Certificado
Forest Stewardship Council (FSC) (ROHDEN, 2014).
Em 2015, segundo o Presidente, o grupo possui três empresas: Rohden
Portas e Artefatos de Madeiras, Rohden Vidros e uma Unidade de Portas para o
mercado brasileiro. O grupo Rohden tem 850 funcionários e aproximadamente são
fabricadas 40.000 portas de pinus/mês, com um faturamento na ordem de R$ 90
milhões em 2014.
4.5.1 O Processo de Internacionalização da Rohden
A Rohden iniciou as exportações na década de 1980 e o ano de 1985 marca
o início do processo com portas de mogno para a Inglaterra.
A empresa começou, em 1985, com um distribuidor exclusivo na Inglaterra.
Esse distribuidor era denominado de Rohden UK (RUK), porém era 100% britânica,
mas atualmente a Rohden Vidros é sócia, menciona o Gerente Comercial.
112
Isto foi o início e, em seguida, fomos produzindo mais portas. Em 1988 fomos aumentando a produção e, em 1989, paramos de produzir portas para o mercado interno. De 1990 para frente trabalhamos somente para a exportação e aumentando gradativamente as exportações para a Europa (ROHDENCOM).
Segundo o relato do Gerente Comercial, o distribuidor na Inglaterra importa
há 30 anos, vende e distribui para as grandes lojas. A Inglaterra dependia da
importação para atender à demanda do mercado interno e isto representou um nicho
de mercado muito grande no período de 1987 até 1997. Durante 10 anos as
exportações da Rohden se concentraram na Inglaterra, representando, em termos
de volume e de produção, 95%; e para os EUA, aproximadamente, 5%. A Rohden
foi a pioneira na exportação de portas de pinus.
Na década de 1990, o Presidente viajou diversas vezes para os EUA para
prospectar novos clientes, visando à expansão da produção internacional de portas
de pinus sem o nó.
Eu comecei e foquei muito nos EUA, eu viajei muito para lá. Nós começamos com portas de pinos com nó, uma porta mais simples, e o mercado norte-americano exigiu uma porta bem melhor, uma porta ‘clear of not’, uma qualidade bem acima da feita para a Inglaterra (RODHENPRES).
Nessa época, são construídas novas unidades de produção destinadas para a
exportação, com 40.000m2 de área construída, com 1000 colaboradores. A empresa
inicia, em 1997, a produção da porta clear of not para os EUA e, devido à
capacidade de produção ser muito grande, as vendas foram expandidas para outros
países.
Na década seguinte, entre 2000 e 2010, a empresa se expandiu e, além dos
EUA, exportou para Canadá, América Central, Caribe e Europa, além da Inglaterra.
Na Europa, os mercados de exportação foram Irlanda, Itália, Alemanha, Espanha e
Polônia, segundo o Gerente Comercial.
Esta fase marcou uma expansão de mercado muito grande, na avaliação do
Gerente Comercial:
113
[...] com todo tipo de porta, com vidro, clear, porta de armário para Itália, houve muita capacidade produtiva, mas com muitos mercados e itens diferentes na produção (de 5 mil até 10 mil itens) atrapalhava a produtividade (setup). Exportamos também para a Coréia e Japão. Isto foi um dos principais motivos depois da crise de 2007, de fazer as portas só para os EUA e Inglaterra. Para citar um exemplo, durante a crise, a Espanha comprava regularmente de 80-100 contêineres/mês e depois só 2 contêineres/ano (ROHDENCOM).
Desta forma, o processo de internacionalização de maior relevância foi na
década de 2000 e em termos da velocidade foi lenta; o escopo foi estreito e o ritmo
irregular de expansão.
Em função da crise em 2007 do mercado imobiliário americano, os volumes
de exportação caíram drasticamente e a empresa teve que reestruturar toda a
fábrica, que tinha uma capacidade instalada de fabricar 80.000 portas de pinus/mês
(ROHDEN, 2014).
Em 2008, iniciou-se um trabalho com um produto de valor agregado, que é o
Kit porta batente e toda produção é destinada para a Inglaterra, madeira tratada com
pintura, de 2-3 CTN/mês, uma porta com vidro duplo, que atende às exigências do
mercado europeu. “Temos uma tecnologia boa para fabricar esta porta e estamos
tentando vender para EUA também” (ROHDENCOM).
No relato do Presidente, em 2011, com a crise nos EUA e também na Europa,
a empresa enfrentou dificuldades, porém, no início de 2012, com a melhora de
câmbio, a empresa voltou a exportar novamente para os mercados dos EUA e
Inglaterra.
Na verdade, em cada crise a empresa se beneficiou bastante, e teve muita melhoria de processos, novas tecnologias com menos mão de obra, mais controles e, com cada crise, saímos mais fortalecidos, e para sobreviver, temos que melhorar cada vez mais (RODHENPRES).
Em 2012, a exportação da empresa estava concentrada em 55%, para os
EUA; 35%, para a Inglaterra; e 10%, para outros mercados (Caribe, Coréia, Canadá,
Japão) e, em 2014, a produção de exportação representa 500 contêineres/ano e,
para 2015, a projeção é de 580-600 contêineres/ano, 100% destinada à exportação,
segundo a avaliação do Gerente Comercial.
114
4.5.2 Família e Internacionalização da Rohden
A família sempre esteve envolvida no processo internacional, desde o início
da década de 1980. Há 30 anos (1985-2015), existe a parceria com o distribuidor na
Inglaterra, a Rohden UK (RUK), que faz a distribuição naquele país. A Rohden
também tem um escritório nos EUA, para atender uma necessidade financeira de
alguns clientes que só pagam internamente.
Neste processo de internacionalização, a Rohden manteve redes de
relacionamento ao longo das décadas com clientes e se expandiu com o distribuidor
exclusivo.
A família continua envolvida nos negócios, nas visitas em feiras, nas viagens
de negócios e na busca de novas tecnologias. Segundo o Gerente Comercial e o
Trader de Exportação, surgiu uma oportunidade de exportação de portas com vidros
para a Inglaterra. “Era uma caraterística deste mercado e a Rohden, para expandir
os seus negócios, começou a importar vidro e em seguida a fabricação própria,
destinada à exportação e assim surgiu a Rohden Vidros” (ROHDENCOM).
A família sempre foi a proprietária. O atual Diretor Presidente é o Sr. Lino
Rohden (2ª geração), o qual detém 100% das ações, não há diretores da família,
porém, em nível de gerência, a família aparece no organograma. O irmão, Sr. Flávio
K. Rohden (2ª geração) é o Gerente Comercial. A Rohden é uma empresa familiar,
mas dos herdeiros da família, somente o filho trabalha na empresa. A empresa está
profissionalizada.
No Quadro 18, demonstram-se os indicadores da propriedade e do
comprometimento familiar no processo internacional da Rohden.
Quadro 18: Propriedade e comprometimento familiar da Rohden INDICADORES PROPRIEDADE FAMILIAR COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Percentagem de ações da família
100% das ações
X
Membros ativos (gestão/conselho)
X Presidente
Gerência Comercial Auxiliar Administrativo
Geração atual 2ª 2ª
Recursos próprios Sim Sim
Influência da família no processo internacional
Desde a fundação, em 1938,
em poder da família.
Sucessão planejada
Visão de longo prazo.
Decisões ágeis, Know how
tecnológico, Networking, Feiras e
Viagens Internacionais.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
115
Na visão do Trader de Exportação, há 26 anos na empresa:
[...] o Diretor, estando à frente dos negócios, a influência é positiva, uma atuação dinâmica, audaciosa, se comprometendo com a expansão, criação de novos produtos e de prospecção de novas tecnologias, e sempre planeja novas metas, crescer a cada ano (ROHDENEXP).
4.6 Histórico da Empresa Familiar Móveis Rudnick S.A.
A história da Rudnick inicia em 1938, quando o fundador, Sr. Leopoldo
Edmundo Rudnick, inicia a produção de móveis em um galpão de madeira no interior
na cidade de São Bento do Sul (SC). A partir de 1959, inspirados no talento e no
empreendedorismo do pai, os três filhos de Leopoldo, Alcides, Leomar e Ingomar,
entram na empresa como sócios, assim o empreendimento adquiriu novo impulso e
um ideal em comum une a família, uma fase de expansão e crescimento dos
negócios, culminando com o conglomerado atual (RUDNICK, 2014).
A empresa, Móveis Rudnick S.A., tem 75 anos de mercado, especializada na
produção de variados estilos de móveis, em madeira maciça, como em painéis,
sendo os principais: dormitórios, racks, hometheater, linha de decoração, entre
outros. Atende também o mercado internacional, onde iniciou as suas atividades na
década de 1980, com a produção de mesas de bilhar para a exclusiva empresa
americana “Brunswick Billiards”, líder mundial de bilhar desde 1845.
A Rudnick foi a primeira empresa do polo moveleiro na região a se diferenciar
das outras empresas, importando, em 1974, tecnologias da Alemanha para produzir
móveis em aglomerado.
[...] na verdade, foi uma diferenciação que levou a empresa à sua modernização. Ainda fez investimentos, comprando três empresas que estavam em dificuldades e cada uma era destinada a produzir coisas diferentes e foi neste processo que uma destas empresas, que não tinha um processo definido, e com a vinda da americana Brunswick Billiards, foi destinada a produzir mesa de bilhar (RUDNICKMEM).
Segundo o Presidente do Conselho, a empresa entra em uma nova fase,
inclusive uma mudança cultural, reconhecida no Brasil pela sua marca, mas sem
experiência internacional e com este novo desafio da Brunswick, “[...] eu posso dizer
assim, é o topo, é a melhor marca dos EUA, e lá se sabia disso, uma empresa muito
116
tradicional, antiga, e então a gente acabou adaptando a qualidade, e isto, claro,
refletiu em outros produtos” (RUDNICKPRES).
O polo moveleiro de São Bento do Sul sofreu na década de 1980 uma forte
retração de mercado, devido à mudança da madeira maciça para a madeira de
pinus, porém o mercado nacional não aceitou os móveis fabricados com o pinus e as
indústrias se voltaram ao mercado externo. A Rudnick não foi afetada em virtude de
não produzir o pinus e, percebendo uma oportunidade, diversificou a sua linha de
produtos e atendiam todos os lojistas no mercado nacional.
A expansão da Rudnick na área internacional também ocorreu nesta década
de 1980, conforme relatou o Presidente do Conselho, quando surgiu a oportunidade
de iniciar a exportação de mesas de bilhar:
Foi meramente entre um Natal e Ano Novo, normalmente eu não estava na empresa, neste fim de ano eu estava na empresa e começamos a conversar, acabamos achando interessante, a mesa de bilhar era uma coisa nova para nós, uma coisa diferente, tinha a parte da qualidade, o processo era completamente diferente e tal e aí acabamos iniciando as exportações bem lentamente, e acabou crescendo ao longo de muitos anos (RUDNICKPRES).
4.6.1 O Processo de Internacionalização da Rudnick
“Há um certo conservadorismo familiar, esclarece o Gerente de exportação, que vê uma oportunidade da empresa em abrir um Centro de Distribuição no exterior, porém o desafio é grande, mas seria uma forma de crescer rapidamente e mais segura de trabalhar com a linha office furniture e também com private label.” (RUDNICKEXP).
A seguir, apresenta-se a descrição das fases internacionais da década de
1980 até a década atual.
A 1ª fase da expansão internacional (anos 1980):
Conforme já enfatizado, a produção da mesa de bilhar para a Brunswick nos
EUA marca o início das exportações. Como relatou o Presidente do Conselho:
117
[...] a Brunswick tinha um escritório em São Paulo, eles são americanos, fabricantes dos motores de popa mercure e têm um setor de mesa de bilhar, que é uma empresa muito antiga nos EUA, e eles procuravam no Brasil empresas que fabricavam mesas de bilhar. E foi em torno de 1984, faz mais ou menos já uns 30 anos, e procuraram e iniciaram o processo com uma empresa em Farroupilha, e depois vieram aqui e nos procuraram. E na realidade, este foi o início, eles tinham um engenheiro no Brasil, que fez esta pesquisa, e acabaram nos procurando (RUDNICKPRES).
Conforme relatou o Gerente de Exportação, “tudo acabou levando seis meses
até sair o primeiro contêiner em 1984, e depois as coisas começaram a ser
desenvolver” (RUDNICKEXP).
A empresa familiar teve que adaptar toda a estrutura para a exigência da
qualidade, que era muito grande, na produção de madeira maciça, para atender
esse cliente:
[...] e fomos assim um dos fornecedores fiéis com eles e eles conosco, e durante este período eles queriam fazer contratos, e acabamos não fazendo contratos, nós chegamos a períodos de US$ 800 mil até o pico de US$ 1 milhão, nesta época, era uma questão de confiança, e ficou ao longo de muito tempo, dá para dizer que ficou praticamente 30 anos em andamento (RUDNICKPRES).
De acordo com os entrevistados, foi um período de muito aprendizado na
exportação e se faziam viagens constantes aos EUA para ver o andamento dos
negócios e das vendas dos distribuidores da Brunswick, porém este período
terminou em 2014. “Eu acho até em termos de relacionamento, pelo que eu
conheço, é um caso raro, ter um cliente assim por tanto tempo, foram 30 anos e o
último embarque ocorreu no ano passado” (RUDNICKEXP).
Praticamente as exportações estavam concentradas para os EUA nesta fase
e, esporadicamente, vendas para Angola, Moçambique, Libéria, Panamá, Porto
Rico, Suécia, Guiné Francesa e também para América do Sul, para a Venezuela,
Uruguai, Paraguai, Bolívia, Argentina e Chile.
A 2ª fase da expansão internacional (anos 1990):
Esta década foi conturbada devido ao Plano Real, o câmbio fez com que
muitas empresas perdessem a competitividade internacional, porém também foi uma
oportunidade, cujas empresas do polo moveleiro da região aproveitaram a
valorização do real em relação ao dólar americano, para modernizar o parque fabril.
A Rudnick diversificou a sua linha de produtos no mercado interno e continuou o
118
ritmo de exportação das mesas de bilhar para os EUA. Na época, também se iniciou
a produção de móveis de escritório para a exportação. As vendas continuam
focadas para os EUA e o Canadá.
3ª fase da expansão internacional (anos 2000):
Nesta época, no início da década de 2000, o forte ainda era a mesa de bilhar,
porém a empresa desenvolveu uma linha de mesas de escritório.
[...] e, na verdade, o mesmo montante exportado já existia há mais de 15 anos, quando foi desenvolvida uma linha de escritório, Rudnick office furniture, para o mercado americano, e que foi sendo expandido através de diferentes distribuidores, mas o foco foi para os EUA (RUDNICKEXP).
As vendas geograficamente estavam concentradas nos EUA (90%) naquela
época, e Canadá e Porto Rico. O Gerente de Exportação comentou que, segundo
um levantamento feito entre os anos de 2001-2003, as vendas externas
representaram 60% do faturamento total da empresa. No mesmo período, o maior
cliente continuava sendo a Brunswick, porém a linha de mesas de escritório (office
furniture), vendida para outros distribuidores nos EUA, começava a ter
representatividade.
Assim, o processo de internacionalização de maior relevância foi na década
de 1980 e em termos da velocidade foi lenta; o escopo foi estreito e o ritmo irregular
de expansão.
O câmbio nesta década começou a prejudicar as empresas exportadoras, o
dólar valorizou muito. As exportações diminuíram e a empresa não conseguiu mais
competir em preço. Também entrou uma concorrência muito forte da China, do
Vietnã e da Indonésia. Muitas empresas locais desistiram de exportar e a Rudnick,
que tinha um volume alto na exportação, fez em 2006 um planejamento estratégico,
redirecionando boa parte da produção.
Segundo o Presidente do Conselho, por volta de 2005, os EUA começaram a
abrir o mercado para a importação da China. “Na realidade, a China estava
importando madeira do Brasil e fazia mesa de bilhar com madeira brasileira. E a
madeira brasileira lá na China custava mais barata do que aqui no Brasil”
(RUDNICKPRES).
119
Em 2008, os EUA entraram em crise, houve uma queda nas vendas
internacionais, mas a Rudnick, com 70 anos de empreendedorismo, inicia novos
programas na linha de escritório contemporânea.
Segundo o Gerente de Exportação, nos EUA, se falar em Rudnick office
furniture, fabricada com uma lâmina de madeira brasileira (curupixá), o mercado
sabe que se trata da linha contemporânea de escritório, que há 15 anos (desde o
ano de 2000) está sendo vendida no mercado.
Infelizmente os volumes caíram bastante. O que acontece, principalmente, no início, quando se viu essa linha como oportunidade, não existia essa concorrência asiática, então a gente tinha os EUA inteiro (Costa Oeste e Leste) e depois a Ásia começou a entrar, nos EUA como um todo, e só na costa Leste, pelo Atlântico, a gente consegue ser competitivo até hoje (RUDNICKEXP).
Na visão do Gerente de Exportação, em 2014, na exportação, a linha office
furniture praticamente representou 90% das vendas e continuam geograficamente
focadas para os EUA com 54 contêineres anuais. No Canadá também há
distribuidores na linha office furniture e na América Latina, a Bolívia e o Paraguai são
os principais, comprando esporadicamente a linha residencial e de decoração de
alto padrão e salas de jantar. No Uruguai, a empresa está planejando uma parceria
para a distribuição da sua linha de produtos. O volume de vendas no faturamento de
exportação representou, em 2014, aproximadamente 4% de um faturamento total na
ordem de R$ 142 milhões.
Ainda em 2014, um novo ciclo se inicia na exportação. Pela primeira vez a
Rudnick inicia a produção com a madeira de pinus. Segundo o Gerente de
Exportação, a empresa sueca IKEA é a mais nova conquista da Rudnick e, no início
de dezembro de 2014, o primeiro contêiner foi embarcado para os EUA.
Analisando o mercado exportador, o Gerente de Exportação revelou que:
[...] é até engraçado, com uma empresa da Suécia a gente está novamente atendendo os EUA e estamos crescendo e tendo um incremento. Se comparado no mesmo período do início do ano de 2015 com o de 2014, nós já temos um crescimento de 20%, claro que reflete um pouco em função do câmbio, com certeza, mas a expectativa até o final do ano é de um incremento de mais de 100% na exportação em relação ao ano passado (RUDNICKEXP).
120
A empresa está fazendo um planejamento estratégico até 2020 com
diferentes linhas de produtos com a madeira de pinus e pretende expandir-se para a
Europa, segundo o Gerente de Exportação.
O mercado agora sabe que a Rudnick é o mais novo fornecedor da IKEA, homologado pela IKEA, então se você consegue fazer pinus com qualidade, você pode fazer para qualquer outro, então isso já é um cartão de visita e a gente acaba recebendo várias cotações e coisas novas, só que no momento eu não posso abraçar o mundo e preciso planejar para depois (RUDNICKEXP).
4.6.2 Família e Internacionalização da Rudnick
Segundo o Presidente do Conselho, o início da internacionalização com o
projeto da Brunswick foi audacioso e desafiador para a empresa familiar:
Era um programa diferente e depois, às vezes, durante o período, você achava ‘será que vai ser bom, ou não vai ser bom’, era um programa difícil, sempre teve discussões, mas a coisa caminhou porque deixava uma margem muito boa, e quando deixa uma margem boa, as coisas são mais fáceis [...] sempre foi muita madeira maciça e naquele tempo não era proibido, era tudo livre, hoje ficou mais difícil, porque o mogno foi proibido o corte (RUDNICKPRES).
Segundo o Presidente, o Membro do Conselho, o Gerente e o Trader de
Exportação, no processo de internacionalização, a Rudnick manteve redes de
relacionamento ao longo das décadas e se expandiu com distribuidores, clientes, em
diversas áreas com fabricantes e fornecedores que serviram para promover o
aprendizado conjunto e duradouro. A empresa participava e ainda participa de feiras
internacionais em Milão, Paris, Alemanha e com estandes próprios nos EUA, bem
como faz visitas constantes a clientes e fornecedores.
A internacionalização com a Brunswick foi um aprendizado muito grande, no
relato do Presidente: “E a cada dois, três meses estava lá nos EUA, visitando eles e
verificando o andamento dos negócios deles e saber como está e como não está”
(RUDNICKCONS).
O Gerente de Exportação comenta que, vínculo com os clientes como no
caso da empresa importadora da mesa de bilhar abre portas. “Isso faz a diferença,
ajuda muito. Eu acabo vendo isso, talvez até por ser uma empresa familiar, eu
121
também sou da família, uma pessoa que não vai sair e não vai mudar, e isto também
acaba fortalecendo” (RUDNICKEXP).
Apesar dos volumes de exportação terem diminuído em função da crise dos
EUA desde 2008, na visão do Gerente de Exportação, o nível de vendas continua
com “designs novos, e clientes tradicionais da linha office furniture”, que já importam
os produtos há mais de 10 anos, são parceiros de longa data e a confiança e o
relacionamento conquistados ajudam a manter os negócios. Na Europa, a empresa
está recebendo cotações, avaliando novos projetos com pinus (Alemanha e França),
fazendo protótipos, mas devido à capacidade produtiva, só devem iniciar negócios
em 2016, o que também é interessante em função do tempo necessário para
desenvolver novos projetos de private label.
A família Rudnick sempre estava envolvida nos projetos internacionais e
continua no Conselho de Administração avaliando e participando de todos os
projetos que são definidos pela Diretoria Executiva e aprovados em conjunto na
reunião do Conselho.
Na visão do Membro do Conselho, quanto à influência da família, afirmou:
Eu acho que não, na diretoria executiva não tem ninguém da família, os proprietários se reúnem no conselho e dizem, olha a exportação é muito pouco, a influência é o seguinte: vamos ter que ter 30% de mercado externo e a diretoria executiva terá que fazer estratégia de conseguir isto. A diretoria profissionalizada faz o planejamento estratégico que o conselho aprova. Então existe esta influência. Em 2001 a família saiu da diretoria executiva e hoje os três irmãos estão no Conselho (RUDNICKMEM).
Porém, na visão do Trader de Exportação, a família acaba tendo uma
participação ativa ao longo do processo:
Eu acredito que sim, a exportação representava 60% do faturamento e também o filho do fundador era Trader antes de ser Gerente. Ele foi o responsável por manter o mercado EUA e abrir novos mercados, é bom ter influência da família, para ter uma decisão mais rápida. Eu vejo como um ciclo que vai passando, o início da nossa exportação foi o dono da empresa, a linha de escritório também teve um envolvimento significativo (RUDNICKTRA).
A empresa é 100% familiar, com 100% das ações na família. A empresa não
fez a abertura de capital, ela distribui dividendos, mas não tem uma holding familiar.
São os membros do Conselho que são a família, as reuniões são quinzenais e, em
122
uma dessas reuniões, há a participação da Diretoria. O Quadro 19 apresenta os
membros familiares do Conselho, Diretoria, Gerência e Coordenação.
Quadro 19: Membros familiares da Rudnick CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (Família)
Sr. Ingomar Rudnick Presidente do Conselho, 2ª geração
Sr. Alcides Rudnick Vice Presidente do Conselho, 2ª geração
Sr. Leomar Rudnick Membro do Conselho, 2ª geração
Sr. Fabiano Rudnick Membro, filho do Ingomar, 3ª geração
Sra. Adriane Rudnick Membro, filha do Alcides
Sr. Igor Rudnick Membro, filho do Leomar
DIRETORIA (familiar)
Roger Jochem Diretor de Operações (filho da Romelda Rudnick
Jochem), 3ª geração.
GERENCIA (familiar)
Sr. Roni Jochem Gerente de Projetados e de Exportação, 3ª geração.
Sra. Jaqueline Rudnick Gerente de Recursos Humanos (RH), 3ª geração.
COORDENAÇÃO
Sr. Igor Rudnick Consultor Técnico, 3ª geração.
Sra. Sarita Rudnick Analista de Marketing, 3ª geração.
Sra. Natascha Rudnick Coordenadora de Projetados, 3ª geração.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Há certo conservadorismo familiar, esclarece o Gerente de Exportação, que
vê uma oportunidade de a empresa abrir um Centro de Distribuição (CD) no exterior,
mas:
[...] eu tenho consciência de várias empresas que montaram um CD próprio nos EUA, é um desafio grande, vai ter que ter pessoas lá, ter controle, quem vai vender, como vai vender, e tem tudo isso e desde a década de 2000, há 13 anos, quando eu entrei, existia uma vontade de fazer isso, mas de certa parte da empresa, existia um conservadorismo familiar, não abraçar tudo de uma vez só, e eu vejo como uma forma de crescer mais rapidamente, até com outras linhas, e até uma forma mais segura é de trabalhar com private label (RUDNICKEXP).
No Quadro 20, apresenta-se o resumo das características propriedade e
comprometimento familiar da Rudnick.
123
Quadro 20: Propriedade e comprometimento familiar da Rudnick INDICADORES PROPRIEDADE FAMILIAR COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Porcentagem de ações em poder da família
proprietária
100% das ações em poder da família
x
Nº de membros da família ativos
(gestão/conselho) X
12 Familiares: O Presidente e o Vice-Presidente
do Conselho; 4 Membros no Conselho; 1 Diretor; 2 Gerentes e 3
na Coordenação.
Geração atual 2ª e 3ª 2ª e 3ª
Recursos Recursos próprios Recursos próprios
Influência da família no processo internacional
Desde a fundação, em 1938, em poder da família. Sucessão planejada
Visão de longo prazo.
Decisões ágeis, Know how tecnológico, Networking, Feiras Internacionais, Marca própria de
móveis de escritório (office furniture).
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
4.7 Histórico da Empresa Familiar WEG S.A.
“Na década de 70, quando se fazia uma viagem internacional, em função do alto custo da passagem e da estadia, a pessoa ficava aproximadamente 30 dias no exterior e, quando voltava, era de costume fazer uma reunião para a apresentação das novidades trazidas do exterior aos integrantes de diversos níveis na empresa. Eu, o Eggon e o Geraldo, para darmos o exemplo, sentavam na primeira fila para ouvir atentamente tudo o que tinha de novidade” (WEGFUND).
A história da WEG começa em maio de 1961, quando, em uma reunião
sábado à tarde, enquanto o fundador trabalhava na sua oficina em Jaraguá do Sul,
decidiu-se que motor elétrico seria o ideal para ser fabricado em grande escala.
Assim nasceu, no dia 18 de setembro, a Eletromotores Jaraguá, mais tarde
chamada de WEG, tendo o Werner na parte técnica, o Eggon na parte contábil,
bancária e burocrática e o Geraldo na ferramentaria e na produção mecânica.
“Assim começou a funcionar tudo e hoje somos conhecidos no mundo todo”
(WEGFUND) e o nome WEG é a junção das iniciais dos três fundadores
(W=Werner, E=Eggon, G=Geraldo) e em alemão “weg” significa “caminho”.
Em 1960, ‘cinquenta anos em cinco’ foi o lema do presidente Juscelino
Kubitschek, que prometeu dar um impulso desenvolvimentista, implantando novas
políticas de industrialização e substituição de importações. Nesta década, foi
fundada, em 1961, a Eletromotores Jaraguá, que em seguida viria a ganhar uma
nova razão social, a Eletromotores WEG S.A.
O fundador estava sempre, de alguma forma, ligado ao exterior, de onde a
sua família havia imigrado, à Alemanha. Em uma época em que no Brasil havia o
124
lema de “olhar para dentro”, a WEG se diferenciava das demais, “olhando para fora”,
ávida por conhecimento, desde tecnologia, concorrência, pessoal, parcerias com
universidades estrangeiras. Na primeira viagem à Alemanha, o fundador salientou
que foi para comprar tecnologia:
[...] e quando nós chegamos à Alemanha, encontramos o escritório especializado, que fornecia os projetos para pequenos fabricantes e nós pedimos para fazer para nós também todas as últimas normas, a última palavra que existia em tecnologia e isto nos deu um grande avanço no Brasil (WEGFUND).
Desde novo, o fundador sempre trabalhou com motor elétrico, 15 anos antes
de começar na WEG, e já sabia quem tinha o melhor motor e quem não tinha
(CHIODINI, 2010). “Assim, sempre procurava fazer o melhor possível, e continua
ainda hoje assim. Hoje eu ainda faço duas visitas diárias na fábrica para falar com
engenheiros e o pessoal da fábrica para estar a par de todas as novidades”
(WEGFUND).
Ainda no relato do fundador sobre a sua história de vida e a relação com a
empresa, explicitou:
Hoje nós temos 2500 engenheiros, e eu sempre digo para eles: se hoje está bom, no ano que vem tem que ser melhor, mas não pensa em aumentar o preço, sempre segurar o preço e manter o preço menor do que a inflação para poder dizer que o preço do motor elétrico de hoje é o mesmo de 10 anos atrás, e isto é possível, mas dá muito trabalho, e assim nós sempre pensamos (WEGFUND).
A empresa foi um dos destaques no relatório do The Boston Consulting Group
(BCG) em 2014, como umas das 13 representantes brasileiras no ranking das 100
empresas mais globalizadas do mundo. A consultoria americana listou as empresas
que, devido ao rápido crescimento anual, estão impulsionando o crescimento global.
A empresa também foi considerada a 15ª maior empresa mundial pela Top
Companies for Leaders (2014), sendo a primeira do ranking a Americana General
Electric e considerada a maior fabricante de motores elétricos na América Latina
(WEG, 2014).
A Receita Operacional Líquida (ROL) consolidada atingiu, em 2014, R$
7.840,8 milhões, com crescimento de 14,8% em relação ao ano de 2013 e, no
mercado externo, a receita operacional líquida apresentou um crescimento de 16,7%
sobre o ano anterior, atingindo R$ 3.964,0 milhões (=US$ 1.684,9 milhões),
125
correspondendo a 51% da receita operacional líquida total (WEG RELATÓRIO
ANUAL, 2014).
4.7.1 O Processo de Internacionalização da WEG
No processo de internacionalização, a WEG teve que adaptar a empresa local
e familiar com os padrões de multinacionais e isso não foi um processo fácil: tornar-
se uma grande empresa internacional (FDC, 2014).
Na primeira viagem dos fundadores, em 1968, para a Alemanha, a WEG
entrou numa nova fase de especialização tecnológica e marca o início do seu
processo internacional. Quando a empresa adquiriu o pacote de tecnologia alemã,
passou a dar um salto qualitativo à frente da concorrência. A concorrência continuou
com as normas inglesas (baseadas em polegadas) e hesitou em fazer a conversão
para o sistema métrico, a International Electric Commission (IEC), um atraso que
deixou a concorrência irrevogavelmente para trás da WEG (GHOSHAL et al., 2000).
No relato do fundador, quando a WEG iniciou a produção dos seus motores,
nos primeiros anos na década de 1970:
[...] nos baseamos nos melhores motores europeus e os alemães tinham os melhores motores. E então começamos a fazer isso e o motor ficou com potência melhor, mais leve e blindado. Então isso tudo nos deu uma grande vantagem, nosso motor era mais leve, tinha melhor rendimento e é difícil alguém ter igual a Weg no Brasil, talvez no mundo. Nós produzimos para 100 países os motores elétricos, tudo sistema métrico, só para os americanos, não (WEGFUND).
Ainda na década de 1970, a WEG inicia o processo de internacionalização. O
Presidente do Conselho, durante a entrevista, manifestou-se, dividindo em fases a
internacionalização da empresa.
“Primeiro precisamos dividir o processo de internacionalização da WEG em fases: a primeira fase marca o início com a exportação e a distribuição com representantes; a segunda fase, com a implantação de subsidiárias e filiais; e a terceira fase é a mais internacional, com aquisições e instalação de fábricas” (WEGCONS01).
Já o Diretor Internacional e o Chefe de Marketing explicitaram a
internacionalização por décadas e suas respectivas estratégias em cada fase. A
década de 1970 marca o início das exportações; a década de 1980, a conquista dos
126
mercados; a década de 1990, a internacionalização; e a década de 2000, a
globalização.
A 1ª fase da expansão internacional (anos 1970):
Os entrevistados enfatizaram que, nesta fase, a empresa começou a exportar
quantidades mínimas para o mercado da América Latina, onde havia maior
proximidade cultural e de idioma, inicialmente para o Paraguai, Equador, Uruguai e
Guatemala e, em seguida, continuou o processo de exportação na Europa, na
América do Norte e no Canadá.
Em 1970, são assinados os primeiros contratos de representação e
distribuição de seus produtos. Um ponto destacado pelo Presidente do Conselho foi
que:
Ninguém conhecia a WEG ou os seus produtos vindos do Brasil e a empresa era muita pequena, tinha umas 300-400 pessoas e quebra um paradigma quando fez a sua primeira exportação em 1970 e, neste ano, aconteceram duas coisas, o início das exportações e a abertura de capital (WEGCONS01).
O Presidente do Conselho salientou que “o sucesso da WEG no exterior foi
baseado em uma fórmula simples: preço justo para motores e peças de reposição e
qualidade tecnológica, com pós-vendas e assistência técnica qualificada”
(WEGCONS01).
Logo em seguida, na década de 1970, a empresa já exportava para 20 países
em 1973 e para 32 países em 1975. Em 1975, a empresa se transformou na maior
fábrica de motores elétricos da América Latina (PIONEIROS CATARINENSES,
1991). Na visão do Diretor Internacional, “[...] o DNA da WEG continua pelo espírito
e legado empreendedor dos três fundadores” (WEGINT03).
Nesta década, segundo o Presidente do Conselho, o objetivo era fazer com
que o mercado conhecesse a imagem da marca WEG em relação aos seus maiores
concorrentes internacionais, a Siemens (Alemanha), a suíça Asea Brown Boveri
(ABB) e a americana, General Electric (GE).
Em 1976, o continente europeu começou a ser parceiro mais vital da WEG
com a abertura de um escritório na Alemanha. “Começamos com a Alemanha
porque queríamos experimentar vender o nosso produto onde estão os nossos
127
maiores concorrentes e porque quem conseguia vender na Alemanha iria vender no
resto do mundo” (WEGCONS01).
Nesta linha de pensamento, o fundador comentou:
Na exportação começamos na Europa com a Alemanha, principalmente, porque compramos a tecnologia deles, importamos equipamentos e até tivemos que mudar o nome, porque já existia uma WEG alemã (Württembergische Elektromotoren GMBH) e hoje essa fábrica é nossa, faz uns três anos que compramos (WEGFUND).
A 2ª fase da expansão internacional (anos 1980):
Nesta fase, a WEG buscou expansão da sua rede de representantes e
distribuidores, além da necessidade de criação de uma rede de assistência técnica
no exterior. A empresa, quando exporta via representantes, não tem acesso às
informações privilegiadas do mercado e fica, de certa forma, refém do
conhecimento. Em função da necessidade de a empresa estar mais presente e mais
perto de seus clientes e entender a cultura de cada país:
[...] começou-se a dividir um país em dois ou três para depois iniciar o processo de abrir as suas próprias filiais comerciais, em vez ter os representantes. Algumas preocupações também foram as certificações de nossos produtos e o conhecimento dos idiomas (WEGCONS01).
Buscando atender a estas necessidades, foi criado o Departamento de
Comércio Exterior e, em 1988, a Trading WEG Exportadora e adotou-se a seguinte
filosofia: “Exportar faz parte do nosso negócio” (WEGINT02).
Em 1989, quando Décio da Silva, filho do fundador, foi eleito Presidente
Executivo, a WEG foi envolvida em uma estratégia internacional agressiva. A
empresa exportava para 41 países e cria uma nova estrutura internacional para
garantir serviços de distribuição e pós-venda em nove países. As exportações
continuavam em ritmo regular e crescente, sendo, em 1989, de US$ 26,8 milhões e,
em 1990, de US$ 28,7 milhões (PIONEIROS CATARINENSES, 1991).
3ª fase da expansão internacional (anos 1990):
Em 1991, com 31 anos de WEG, a exportação atingia o valor de US$ 30,2
milhões. O mercado interno representava 86,8% e o mercado externo, 13,2%. A
produção atingia aproximadamente três milhões de unidades de motores, contando
com 7.163 funcionários (FDC, 2013).
128
Os grandes passos para esse crescimento foram a ampliação e modernização do parque fabril, bem como o desenvolvimento de produtos, processos e materiais em seu moderno Centro Tecnológico, para atender às exigências e à realidade de um mercado cada vez mais competitivo (WEGINT02).
Esta fase pode ser considerada como a fase da internacionalização, pois a
empresa ingressa no mercado externo por meio de suas próprias filiais comerciais.
Este processo é iniciado em 1991 e, até 1999, implantaram em 11 países as
subsidiárias próprias, para atender aos mercados com assistência técnica
personalizada e fazer a distribuição de seus produtos (Tabela 5).
Tabela 05: 3ª Fase da Internacionalização da WEG (1991-1999), País/Subsidiárias Ano (3ª fase) – País/Subsidiárias
1991 1992 1994 1995 1997 1998 1999
EUA Bélgica Argentina e Japão
Alemanha Austrália
Inglaterra Espanha, França, Suécia
México
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Em 1991, a empresa começou a fazer intercâmbios com o Instituto de
Máquinas Elétricas da Universidade de Hannover, que forneceu estágios para os
funcionários da WEG para a transferência de conhecimento, além de trazer
professores para o Brasil e, em 1995, assinou um acordo com a Universidade de
Wuppertal para obter a transferência de tecnologia em conversores.
Tanto o Presidente do Conselho como o Diretor Internacional afirmaram que,
para um melhor conhecimento dos mercados e proximidade dos seus clientes, a
empresa envia brasileiros para trabalharem no exterior, buscando sempre diminuir a
diversidade cultural de seus países-alvo e criar uma mentalidade internacional.
Em 1996, o mercado norte-americano tornou-se uma prioridade para a WEG
e contratou-se um distribuidor na cidade de Rochester, nos Estados Unidos.
A empresa reestruturou sua operação com 5 escritórios, sendo em Rochester, Kansas, Los Angeles, Fort Lauderdale e Atlanta. A sede de Rochester foi mudada para Atlanta, tornando-se o centro logístico e em função de ser o centro dos maiores clientes (WEGCONS01).
Em 1999, a WEG possuía representantes/distribuidores em 50 países,
cobrindo todos os cinco continentes, sendo o quinto maior produtor de motores
129
elétricos do mundo e contava com 7.000 funcionários. Neste ano, o mercado
brasileiro de motores elétricos representava 79% e, deste total, 29% da produção
era destinada à exportação. O maior mercado de exportação era a América Central
e do Sul, com 42% de participação; a América do Norte, com 23%; a Europa, com
19%; a África, com 8%; a Austrália, com 6%; e a Ásia, com 2%.
Focando na qualidade e numa constante melhoria da produtividade em um
processo de produção totalmente integrada verticalmente, a WEG se consagrou
para o nível dos agentes globais, como ABB, Siemens, General Electric e Emerson
na produção de fase única (para produtos de linha branca) e trifásica (para a
indústria pesada) de motores elétricos (FDC, 2013).
4ª fase da expansão internacional (anos 2000 e atual):
A partir de 2000, a WEG entra na fase de globalização, a qual está
fundamentada no estabelecimento de fábricas no exterior, sendo que a primeira filial
da empresa é aberta no ano 2000 na Argentina e, no mesmo ano, no México. O
resultado da internacionalização nesta fase representava, para a empresa, um
faturamento de 36% para o mercado externo, venda para mais de 110 países e
distribuidores, agentes em mais de 85 países, nos cinco continentes (Tabela 6).
Tabela 06: Implantação de fábricas no exterior (2000-2010) Países (década 00) Implantação de fábricas no exterior
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Argentina México
Itália Venezuela
Portugal Irlanda
Chile Holanda
China Índia
México Cingapura
México Dubai Rússia México Índia
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Em 2009, as vendas internacionais da WEG estavam geograficamente
distribuídas para: Europa (32%), EUA (29%), América Central e do Sul (15%), Ásia
(11%), África do Sul (8%) e Austrália (5%).
Assim, o processo de internacionalização de maior relevância foi na década
de 2000 e em termos da velocidade foi alta; o escopo foi amplo e o ritmo regular de
expansão. É a empresa mais internacionalizada entre as pesquisadas.
Em 2014, os mercados de exportação da empresa, de acordo com o
Presidente do Conselho, o Diretor Internacional e o Chefe de Marketing
Internacional, estão assim divididos em: 1/3 para EUA, 1/3 na Europa e 1/3 é o resto
do mundo. Este último refere-se mais à China e à Índia e deve aumentar de
130
tamanho neste processo internacional. “O carro-chefe de vendas no exterior é o
motor elétrico e correspondeu, em 2014, aproximadamente a 50% do faturamento”
(WEGINT02).
Atualmente, a WEG está no mundo todo e dados atuais de janeiro de 2015
(Tabela 7) revelam que são 34 parques fabris (dois em construção), espalhados
pelos cinco continentes, em 11 países e possui mais de 30 mil colaboradores (WEG,
2015).
Tabela 07: WEG no mundo (países/unidades em 2015) WEG NO MUNDO – 11 Países (4ª fase) e 34 Unidades em 2015
África do Sul Alemanha Argentina Áustria Brasil Colômbia China Índia EUA México Portugal
3 2 3 1 14 1 3 1 1 4 1
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Ainda com relação ao mercado internacional e sobre as perspectivas no ano
de 2015, o Presidente Executivo declarou que:
Nos mercados externos deveremos continuar nos beneficiando do crescimento em algumas economias maduras e ampliar nossa presença em todo o mundo. Temos importantes diferenciais competitivos, produtos e serviços de alta qualidade, capacidade de inovação tecnológica e de fornecimento de soluções customizadas. Estas vantagens continuarão nos permitindo crescer de forma robusta (SCHMELZER, 2015).
O Quadro 21 apresenta o resumo da expansão internacional da WEG nas
décadas já apresentadas. A década de 1970 marca o início das exportações; a
década de 1980, a distribuição; a década de 1990, com a implantação de filiais
comerciais e fábricas próprias; e a década de 2000, considerada a fase da
globalização, com diversas unidades fabris ao redor dos cinco continentes.
131
Quadro 21: Internacionalização em termos de velocidade, escopo e ritmo da WEG Expansão Internacional na Década 1970
1970: marca o início das exportações:
Paraguai, Equador, Uruguai e Guatemala, Europa, América do
Norte e Canadá.
1973: 20 países 1975: 32 países 1976: escritório na Alemanha; foco no mercado europeu.
Expansão Internacional na Década 1980
1985: parcerias com Centros Tecnológicos
na Europa e EUA. 1970-1980: 41 países.
Estrutura Internacional de
Distribuição e Pós-venda em 9 países.
1988: criação Departamento de
Exportação; 1989: faturamento de
US$ 26,8 milhões.
Expansão Internacional na Década 1990
1991: Holding, faturamento em 31
anos, US$ 30,2 milhões na exportação.
Fase da internacionalização com
implantações de 10 filiais comerciais.
1991: primeira fábrica na Argentina (Joint Venture) e, em seguida, nos EUA; foco no mercado
EUA. Intercâmbio de funcionários,
estágios, universidades, etc.
1999: presente em 50 países, 5 continentes, 29% de exportação, 5º maior produtor mundial; Mindset internacional.
Expansão Internacional na Década 2000 e atual
Fase da globalização com diversas fábricas
no exterior; Mercado Externo: 1/3 é EUA, 1/3 é
Europa e 1/3 é o resto do mundo; mais de 30
mil funcionários.
Exportação para mais de 135 países;
Maior da América Latina na fabricação de motores elétricos;
Segundo BCG, uma das 13 brasileiras no ranking das 100 empresas mais globalizadas do mundo.
Presente em 11 países com 34 unidades fabris: EUA, México,
Colômbia, Argentina, Brasil, Áustria,
Portugal, Alemanha, África do Sul, Índia e
China.
Faturamento total em 2014: Receita
consolidada (ROL); R$ 7.840,8 milhões; Mercado externo:
R$ 3.964,0 milhões, (= US$ 1.684,9 milhões), correspondendo a 51%
da ROL.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Após descrever todo o processo de internacionalização em suas fases, a
seguir,comentam-se a família e a internacionalização, ou seja, o efeito da
propriedade e do envolvimento familiar no processo internacional.
4.7.2 Família e Internacionalização da WEG
A família teve dificuldades no início do processo de internacionalização, mas
nenhuma barreira impediu a trajetória almejada pelos seus fundadores.
Hoje a WEG é tratada de primeiro nível, igual à Siemens, um executivo que vai escolher onde trabalhar, a escolha é igual, mas há 10 anos nós éramos o segundo, 20 anos, o terceiro e há 40 anos éramos a última opção da roda. Você só é alguém se mostra quem são os teus clientes e quanto vende no exterior e já somos o maior na América Latina (WEGCONS01).
132
Segundo o Presidente do Conselho, o Diretor Internacional e o Chefe de
Marketing Internacional no processo de internacionalização, a WEG manteve redes
de relacionamento ao longo das décadas e se expandiram com representantes,
clientes, distribuidores em diversas áreas com fabricantes e fornecedores europeus,
americanos, asiáticos e sul-americanos; fez a abertura de suas filiais e a instalação
de fábricas que serviram para promover o aprendizado conjunto e duradouro.
Na entrevista o fundador explicitou:
Na Europa tem uma rede mundial de fabricantes de motores elétricos, e quando alguém descobre alguma melhoria, nós somos ligados a eles e no outro dia nos também temos isso aqui. Se alguém descobre que um motor gasta 0,5% mais energia, eles vão comprar do concorrente e por isso o motor elétrico vai ficar para sempre, pelo menos para os próximos 100 anos ainda, é sempre o mesmo motor, só vai melhorando a tecnologia (WEGFUND).
A participação em feiras internacionais também foi uma estratégia usada pela
WEG na internacionalização. “Uma importante feira internacional é a da HANNOVER
MESSE, na Alemanha, é maior do mundo, e eu fui mais de 40 vezes visitar esta feira
para sempre estar atualizado com as novas tecnologias ao redor do mundo”
(WEGFUND).
Desde a fundação, a família WEG sempre foi a proprietária da empresa e um
dos pilares da empresa é o acordo existente entre as famílias, realizado em 1970, no
qual estão todas as regras, a filosofia e os valores da família, o qual tem levado ao
sucesso da empresa. O lema da WEG citado por todos os entrevistados foi: “Não
vamos deixar que a família atrapalhe os negócios”.
A abertura de capital aconteceu em 1970, sendo a controladora da WEG e de
toda família a WPA Participações e Serviços S.A., que possui 50,1% (são os
chairholders). As ações da WEG são negociadas na BM&FBOVESPA e está listada,
desde junho de 2007, no segmento de governança corporativa denominado Novo
Mercado. Em 26 de novembro de 2014, a empresa foi selecionada para integrar o
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BM&FBOVESPA. A empresa é a
única representante do segmento de Máquinas e Equipamentos (WEG, 2014).
A estrutura societária da WEG está representada na Figura 6. Cada família,
Voigt, Silva e Werninghaus, detém 33,3% na estrutura societária e a Holding WPA
Participações e Serviços S.A. detém a maioria das ações, ou seja, 50,1%.
133
Figura 06: Estrutura Societária da WEG
Fonte: WEG (2014).
As famílias sempre estiveram ativas no processo e os assuntos familiares
eram separados de assuntos de empresa. As conquistas seriam com base em
méritos e não pela condição familiar, isto é, sempre era discutido sob a ótica
profissional e não da família, demonstrando o envolvimento da família. Na visão do
Diretor Internacional, quem está hoje atuando na empresa são pessoas qualificadas,
profissionais, não necessariamente por ser da família: “E a empresa está onde está
em função desta regra, e não por apadrinhamento” (PRESCONS).
Em 2014, a WEG tinha cinco membros familiares ativos, sendo dois membros
nos cargos executivos e três no Conselho, exceto os fundadores, ocupando cargos
na empresa; e quanto ao histórico familiar (gerações na empresa), são os membros
descritos conforme o Quadro 22. Percebe-se que há altos cargos sendo ocupados
pelos familiares.
134
Quadro 22: Membros e histórico familiar da WEG Conselho de Administração
Décio da Silva Presidente do Conselho de Administração
Martin Werninghaus Membro do conselho
Miriam Voigt Membro do conselho
Cargo Executivo
Sérgio Luiz da Silva Schwartz Vice-Presidente Executivo
Eduardo Werninghaus Gerente do Departamento de Energia Eólica
Histórico Familiar
Nome Cargo ocupado Gerações familiares
Werner Ricardo Voigt Fundador 1ª geração
Eggon João da Silva Fundador 1ª geração Geraldo Werninghaus Fundador (falecido em 1999) 1ª geração Décio da Silva Presidente do Conselho 2ª geração, filho do fundador Eggon
Sérgio Luiz da Silva
Schwartz Vice-Presidente Executivo
3ª geração, genro do fundador
Werner
Martin Werninghaus Membro do conselho 3ª geração, filho do fundador Geraldo
Miriam Voigt Membro do conselho 3ª geração, filha do fundador Werner
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
Um segredo da família é a simplicidade como souberam educar muito bem as gerações, porque ninguém nasceu em berço de ouro e não tiveram uma vida fácil, a 3ª geração já teve mais facilidades, mas é gente simples e isto vem da cultura dos fundadores, dos princípios da empresa, a gestão é transparente (WEGMKT03).
A família da WEG continua ativa e o fundador Werner marca presença todos
os dias na empresa, na sede da Holding WPA e faz visita regular na fábrica todos os
dias. O Presidente do Conselho, Décio da Silva (2ª geração), também está ativo e
comprometido no dia a dia.
Em 2015, o atual Presidente Executivo da empresa, Harry Schmelzer Jr., é o
primeiro CEO (Chief Executive Office) Executivo não familiar, pois a empresa está
apenas no seu 3º Presidente (WEG, 2014).
Durante a explanação de diversos projetos internacionais e o vínculo de
responsabilidade com algum familiar, o Presidente do Conselho, ao ser questionado
pela professora Dinorá Floriani, se houve ou há privilégios em familiares assumirem
projetos importantes na empresa, ele respondeu: “A família teve mais prioridades,
foram diversas pessoas da família enviadas ao exterior, ocupar cargos no exterior,
nas fábricas, nos escritórios, receberam projetos relevantes na implantação fora do
Brasil” (WEGPRES). Após refletir, o Presidente do Conselho afirma: “Sabe de uma
coisa, não tinha me dado conta em relação a este fato e houve prioridade aos
familiares na expatriação”.
135
Porém, na visão do Diretor Internacional, a família não interfere no dia a dia
do processo de internacionalização.
Com base no statement dos três fundadores, a cultura da empresa está muito clara e eu acompanhei este processo há 34 anos na WEG, chegaram aonde chegaram por competência. Se eu sair hoje ou o se o Presidente sair, tem um colegiado muito bom para assumir. A influência da família é muito pequena. Claro que os Srs. Egon, Werner e Geraldo começaram, mas hoje tem equipes bem consolidadas no Brasil e no exterior (WEGINT03).
Ainda quanto à influência dos familiares no processo internacional, o Diretor
Internacional e o Chefe de Marketing Internacional comentaram que havia bastante
familiares na empresa, da 2ª geração; familiares de nível intermediário, na gerência,
na diretoria, familiares expatriados para o exterior, especialmente na área comercial.
Por outro lado, muitos da família da 2ª geração saíram da empresa por não se
adaptarem. Em 2014, apenas estão ativos: um membro da família de 2ª geração em
nível gerencial e dois na 3ª geração, sendo o Vice-Presidente da 3ª geração.
Há reuniões frequentes com todos os acionistas, os familiares, todas as
gerações, cujo presidente apresenta todos os números das filiais no Brasil e no
mundo, explicando quais são as estratégias (WEG, 2014).
No Quadro 23, o resumo dos construtos propriedade e comprometimento
familiar da WEG. São apresentados os indicadores de cada um dos construtos e os
resultados da pesquisa.
Quadro 23: Indicadores da propriedade e comprometimento familiar da WEG INDICADORES PROPRIEDADE FAMILIAR COMPROMETIMENTO FAMILIAR
Porcentagem de ações
em poder da família
proprietária
50,1% das ações (WPA);
Desde Junho 2007 no Novo
Mercado (BM&FBOVESPA).
x
Nº de Membros da
família ativos
(gestão/conselho)
X
5 Familiares:
1. Presidente do Conselho 2. Vice-Presidente Executivo 3. Gerencia Departamento Eólico
4. Dois Membros no Conselho
Holding familiar Holding WPA Holding WPA
Geração atual 2ª e 3ª 2ª e 3ª
Recursos Recursos próprios Recursos próprios
Influência da família no
processo internacional
Desde a fundação, em 1961,
em poder da família.
Acordo entre as famílias
Sucessão planejada
Visão de longo prazo.
Decisões ágeis, Know how
tecnológico, subsidiárias, fábricas no
exterior, greenfield,maior na América
Latina, 15º maior mundial.
Networking, Feiras Internacionais.
Fonte: O autor (baseado nos dados da pesquisa).
136
5 ANÁLISE DOS CASOS
Neste capítulo, buscou-se associar os eventos pesquisados e relatados nas
entrevistas, assim como as percepções dos entrevistados diante do protocolo de
pesquisa. A análise se desdobra em analisar as variáveis da pesquisa, abrangendo
os principais temas tratados na revisão de literatura, com vistas a identificar em que
aspectos os múltiplos casos estudados podem ser explicados a partir das correntes
teóricas previamente examinadas. No apêndice C apresentam-se as variáveis e os
aspectos analisados nesse capítulo: família, internacionalização, estratégias,
velocidade, escopo, ritmo, propriedade e comprometimento familiar, redes e futuro
das EFs.
No Quadro 24 o perfil das EFs, ou seja, o perfil da amostra estudada,
apresentando o ano da fundação, o número de funcionários, o faturamento de 2014
em reais, o percentual de vendas externas, o número de subsidiárias, o ano/década
de internacionalização, o segmento da indústria e os seus produtos.
Praticamente todas as EFs tiveram a sua origem de descendência europeia, o
que parece ter influenciado a internacionalização. Muitos entrevistados relataram de
que maneira começaram a internacionalização, como no caso da Karsten, que
iniciou importando, no início, teares usados da Alemanha e fios de algodão da
Inglaterra e, na década de 1970, importou teares suíços e máquina de estampar da
Áustria. A Hering, cuja tradição têxtil da família já vem desde 1675 nas cidades
alemãs da Saxônia, iniciou a sua internacionalização com importações de matérias-
primas, máquinas/equipamentos da Alemanha e foi a primeira EF brasileira a
exportar, fato que se deu na década de 1960, para a Europa. A Marisol também
importou máquinas da Itália e da Alemanha para iniciar a sua fase internacional na
década de 1970. Nas demais EFs, Baumgarten, Rohden, Rudnick e WEG, todas
importaram tecnologias da Europa para iniciar o seu processo internacional.
137
Quadro 24: Perfil das Empresas Familiares
EMPRESAS Ano da
Fundação
Ano/ Década de
internacionalização
Número de funcionários
(aprox.)
Faturamento em R$ (2014)
Vendas (%) externas/total faturamento
2014
Número de Subsidiarias
Origem Familiar
Indústria Produtos
BAUMGARTEN 1881 1980 700 xx 18% 02 Alemã Gráfica
autoadesivos, rótulos magazine, termoencolhíveis, termoformados, cartelas blister,
roll labels e tags.
HERING 1880 1960 8.0000 R$ 2.011,0
milhões 1,2%
01 escritório China; 14 lojas
Franquias Alemã
Têxtil, Moda
Vestuário
Moda Vestuário (Hering, Hering
Kids, PUC, Dzarm e Hering
for you).
KARSTEN 1882 1970 1.800 R$ 396,7 milhões
6% 01 loja
Venezuela terceirizada
Alemã
Têxtil, Cama-Mesa-Banho
Roupa de cama, toalhas de mesa,
felpudas, decoração
MARISOL
1964 1970 3.000 R$ 621 milhões
1% 01 escritório Hong Kong
Italiana
Têxtil, Moda
Vestuário Infantil
Moda Infantil Mineral, Lilica
Ripilica e Tigor. T. Tigre).
ROHDEN 1938 1980 850 R$ 90 milhões 100% 01 escritório
EUA Alemã Madeireiro
Portas de pinus (com e sem nó,
com e sem vidro).
RUDNICK 1938 1980 820 R$ 142 milhões
4% xx Alemã Moveleiro Mesas de bilhar,
móveis de escritório.
WEG 1961 1970 30.000 R$ 7.840,8
milhões 51%
34 parques fabris
Alemã Metal/
mecânico Motores elétricos, transformadores.
Fonte: O autor (com base nos dados da pesquisa).
138
Como pode ser verificado no Quadro 24, a maioria das empresas
pesquisadas é consolidada no mercado, considerando-se como tradicionais. Da
mesma forma, as empresas podem ser consideradas tradicionais pelo tempo que
atuam no mercado internacional. Todas se caracterizam como empresas de grande
porte, pois possuem acima de 500 funcionários (SEBRAE, 2015) e pelo faturamento,
são consideradas da mesma forma média/grande (Rohden e Rudnick) e as demais
grandes empresas (BNDES, 2015) é de mais de R$ 300 milhões (com exceção da
Baumgarten que não informou o faturamento). São empresas de diversos setores da
economia, porém, mais uma vez verifica-se que são setores tradicionais. Com
exceção da Rudnick, todas as demais empresas possuem algum tipo de operação
no exterior além da exportação.
Na primeira análise das EFs, foi verificado quem iniciou a internacionalização.
O Quadro 25 apresenta as 7 EFs com o início da internacionalização.
Quadro 25: Início da internacionalização das EFs
VARIÁVEIS BAUMGARTE
N (1881) HERING (1880)
KARSTEN (1882)
MARISOL (1964)
ROHDEN (1938)
RUDNICK (1938)
WEG (1961)
FAMÍLIA
Início da Internacionalização
133 anos de fundação;
Família proprietária,
Diretor familiar iniciou o
processo.
134 anos de
fundação; Família
proprietária, Membro
não familiar iniciou o
processo.
132 anos de
fundação; Família
proprietária, Membro
não familiar iniciou o
processo.
50 anos de fundação; Família
proprietária, Diretor familiar iniciou o
processo.
75 anos de fundação; Família
proprietária, Diretor familiar iniciou o
processo.
75 anos de fundação; Família
proprietária, Diretor familiar iniciou o
processo.
52 anos de fundação; Família
proprietária, Diretores familiares iniciaram o processo.
Fonte: O autor (com base nos dados da pesquisa).
Na primeira constatação, quando foi realizada a comparação entre as sete
EFs sobre a questão se alguém da família iniciou o processo internacional, cinco
empresas responderam que sim (Baumgarten, Marisol, Rohden, Rudnick e WEG) e
inclusive o processo se deu por intermédio de um Diretor familiar ou, no caso da
WEG, pelos próprios fundadores. Apenas nas duas EFs Hering e Karsten um
membro não familiar iniciou a internacionalização da empresa. Porém, nestas duas
empresas, estes membros foram contratados para prospectar o mercado
internacional, havendo a influência indireta e o envolvimento familiar nos negócios
(ZAHRA, 2003, 2005; CASILLAS; ACEDO, 2005). No caso especial da Karsten,
segundo o relato do Gerente de exportação, ao retornarem de seus estudos na
Europa, dois familiares assumiram o processo internacional e iniciaram a expansão
na Europa.
139
Fernández e Nieto (2005) afirmam que a presença de famílias no controle das
empresas, de certa forma, inibe o processo de internacionalização, enquanto Gallo e
Sveen (1991) argumentam que famílias controladoras de uma companhia podem ser
relutantes quanto à internacionalização. Porém, como já mencionado na revisão
teórica deste trabalho, os autores Handler (1989); Habbershon e Williams (1999);
Zahra (2003), Casillas e Acedo (2005) e Pukall e Calabrò, (2013) afirmam em seus
estudos que a família tem uma relação positiva com o envolvimento da gestão da
família na empresa, sendo que a participação da família influencia diretamente o
nível do processo de internacionalização. Nas 7 EFs não se constatou, em nenhum
momento das entrevistas, que as famílias inibiram a internacionalização.
Percebe-se no Quadro 26e no histórico já descrito anteriormente que a
internacionalização das sete EFs ocorreu em diferentes décadas, cada qual
utilizando diferentes estratégias e diferentes percentuais de participação da
exportação no faturamento na fase mais internacionalizada e na fase atual, em
2014. Foi considerada na análise de cada EF a fase mais internacionalizada, pois
cada EF teve um período diferente de acesso ao mercado externo. Assim, para tal
análise considerou-se a década de maior desempenho em termos da porcentagem
de participação da exportação no faturamento. Assim, no caso da empresa
Baumgarten, a fase atual (2014) é a mais internacionalizada (18%); na Hering, foi a
década de 1980 (30%); na Karsten, a década de 90 (60%); na Marisol, a década de
90 (10%); na Rohden, a década de 1980/90 (100%); na Rudnick, a década de
1980/90 (100%); e, por fim, na WEG, a década atual (2014) é a mais representativa,
com faturamento de 51% de exportação.
140
Quadro 26: Internacionalização das EFs e % do faturamento (década mais representativa e em 2014) e as estratégias utilizadas
VARIÁVEIS BAUMGARTEN
(1881) HERING (1880)
KARSTEN (1882)
MARISOL (1964)
ROHDEN (1938)
RUDNICK (1938)
WEG (1961)
INTERNACIO-NALIZAÇÃO
Década de 2000 a fase mais
internacionalizada é a atual) em
2012-2014).
Década 60 marca o início do
processo. Pioneiros no Brasil
no Vestuário.
Década 70 marca o início do
processo; Pioneiros no Brasil na linha mesa
natalinos.
Década de 70 marca o
início do processo,
mas a década de
90 com vestuário
(Marca Lilica e Rosa Chá).
Década de 80 marca o início do processo. Pioneiros
na exporta-ção de portas pinus desde 1985.
Década de 80 marca o
início do processo.
Pioneiros na exportação
de mesas de bilhar desde
1984.
Década de 70 marca o
início do processo; Pioneiros com nova tecnologia
de motores.
Década mais internacionaliza
da na exportação
00 (2014)
80 90 90 80/90 80/90 00
(2014)
% aprox. do faturamento no
exterior
18%
30%
60%
10%
100%
100%
51%
% aprox. do faturamento no
exterior em 2014
18%
1,2 %
6%
1 %
100%
4%
51%
ESTRATÉGIAS
Exportação América Latina; Fornecedor de
prime label para multinacionais;
Aquisição México e
Argentina.
Importação teares
Alemanha; Exportação América Latina e
Alemanha; Fábrica,
Distribuição e
Subsidiária na
Europa; Lojas
próprias e franquias.
Importa-ção de teares Suíços, Exporta-
ção África do Sul e
Alemanha; Subsidiá-
rias: Argentina, Alemanha
e EUA; Distribui-
dor Disney.
Loja Milão e New York; Franquias, Distribuidor
México, Escritório
Hong Kong
Distribuidor exclusivo Inglaterra; pioneiro
na fabricação
portas pinus
Distribuidor exclusivo
EUA, pioneiro na fabricação
mesas bilhar.
Novas tecnologias
da Alemanha; Parcerias
com Universidades, abertura Subsidiárias, aquisições, fusões, joint
venture, fábricas próprias
(greenfield)
País(es) inicio da exportação
Argentina
Paraguai Alemanha
África do Sul e
Alemanha Alemanha Inglaterra EUA
Argentina Alemanha
Fonte: O autor (com base nos dados da pesquisa).
Analisando os dados, percebe-se que a primeira empresa a se
internacionalizar foi a centenária Hering (década 1960), seguida pelas empresas
Karsten e WEG (década 1970); a Marisol, no final da década de 1970, início de 1980
porém seguiu o caminho de outras empresas brasileiras e estabeleceu, em 1995,
uma subsidiária de vendas na Argentina, visando à exportação para a América do
Sul, que atualmente já não existe mais e, por fim, após a década de 1980, as EFs
Baumgarten, Rohden e Rudnick se internacionalizaram.
Segundo o relato dos entrevistados, eram diversos os motivos e as razões
que levaram as EFs a se internacionalizar. O pioneirismo e o empreendedorismo, as
redes de contato com a pátria mãe, entre outras, fizeram com que estas EFs se
internacionalizassem, para competir globalmente e aumentar o seu nível de
141
participação no mercado externo ao longo do tempo (WELCH; LUOSTARINEN,
1988). Essas empresas estudadas, quando iniciaram o processo internacional, não
vislumbraram retornos imediatos, foi um processo em etapas, iniciando com
exportações esporádicas para países não distantes psiquicamente, para ter acesso
a novas tecnologias, já conhecidas pelos europeus; para não depender somente do
mercado interno; obter conhecimento experiencial, entre outras vantagens
(JOHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON; VAHLNE, 1977).
A decisão de se internacionalizar esteve ligada à preocupação das EFs em
sustentar, fortalecer e expandir sua entrada nos mercados externos e auferir
experiência gerencial e operacional. Determinantes como aquisições de novas
tecnologias, necessidade de estar mais próximo do cliente, superação de barreiras
protecionistas e antecipação às práticas da concorrência são alguns fatores que
motivaram essa atitude (ARRUDA et al., 1996), bem como sobreviver no mercado
cada vez mais globalmente competitivo (KONTINEN; OJALA, 2010; LIN, 2012;
ETEMAD, 2013).
Os diretores da WEG, por exemplo, viajaram à Alemanha para comprar a
nova tecnologia de motor elétrico, para se diferenciar dos demais fabricantes
brasileiros; a Karsten foi a pioneira na fabricação de toalhas de mesa (natalinas)
para Europa; a Hering já exportava pijamas para o Paraguai na década de 1960 e
também buscou tecnologia na Alemanha; a Rohden foi pioneira na exportação de
portas de pinus para Inglaterra; enquanto a Rudnick foi a pioneira na exportação de
mesas de bilhar para os EUA. Já a Marisol foi adquirir tecnologia na Alemanha e na
Itália e voltou às origens italianas ao abrir a sua primeira loja em Milão.
Enquanto a WEG é a mais internacionalizada globalmente (51%) em termos
do percentual do faturamento, medidos no ano de 2014, nas demais EFs, este
percentual é muito variado. A Hering, em 2014, exportou aproximadamente 1,2%; a
Rudnick, aproximadamente 4%; a Marisol, 1% de exportação; a Karsten, com
exportações para 40 países, tinha o maior índice das têxteis, 60% de exportação,
porém em 2014 exportou aproximadamente 6% do faturamento. A menos
internacionalizada era a Baumgarten, porém esta empresa pode ser considerada a
mais agressiva nos últimos tempos dentre as empresas analisadas, partiu de 1%
para 18% do faturamento com a exportação. Já a com maior faturamento provindo
da exportação, é a Rohden, com 100% de exportação.
142
As EFS têm características únicas e entre uma delas, a decisão de se
internacionalizar, de acordo com os relatos das empresas entrevistadas, foi a visão
de longo prazo (CLAVER et al. 2008, 2009; ZELLWEGER;EDDLESTON;
KELLERMANNS, 2010),além dos recursos financeiros disponíveis e inovação
(GRAVES; THOMAS, 2008).Este conjunto de recursos próprios atribuíveis à
presença da família na gestão, segundo os autores Habbershon e Williams
(1999),foi chamado de familiness e é uma fonte de vantagem competitiva de longo
prazo (ZELLWEGER;EDDLESTON; KELLERMANNS, 2010). Na literatura, a família
tem o atributo de ser única, pois possui esse senso de família, que a diferencia das
empresas não familiares, na condição que a EF quer perpetuar os seus negócios e
passar o bastão adiante, prosperando.
Na descrição já feita anteriormente de cada EF, pode-se citar o exemplo da
Karsten, que investiu em novas tecnologias de ponta, comprando teares suíços e
uma máquina de estamparia da Áustria para produzir designs diferenciados de
toalhas para exportação na Europa. Assim como a Karsten, as demais EFs tiveram a
visão de longo prazo, cada qual investindo em tecnologias e produtos inovadores
para se diferenciarem no mercado, investindo com os seus recursos próprios. O
retorno do início da internacionalização das EFs não foi de imediato, é um processo
gradual, em etapas e vai aumentando à medida que a empresa adquire experiência
internacional e vai se expandindo em redes de relacionamento (JOHANSON;
VAHLNE, 1977, 2009).
Percebe-se no exemplo da WEG que, já na década de 1970, as três famílias
fizeram um acordo de sucessão para se manterem coesos, todos sabem das regras
bem claras para as próximas gerações e quanto tempo cada diretor pode ficar no
cargo, segundo o relato dos entrevistados, pois há data de entrada e data de saída
para cada membro familiar, o principal objetivo é o de não atrapalhar os negócios
da empresa. O mesmo não aconteceu nas demais empresas analisadas, porém não
é o nosso foco de estudo a sucessão nas EFs.
A seguir, no Quadro 27 é analisado o processo nas sete EFS, segundo a
literatura pesquisada na abordagem de Vermeulen e Barkema (2002) e Lin (2012),
nas três dimensões: a velocidade, o escopo geográfico e o ritmo de
internacionalização.
143
Quadro 27: A velocidade, o escopo geográfico e o ritmo de internacionalização
VARIÀVEIS BAUMGARTEN
(1881) HERING (1880)
KARSTEN (1882)
MARISOL (1964)
ROHDEN (1938)
RUDNICK (1938)
WEG (1961)
VELOCIDADE Número de Países dividido pelo tempo, em anos, mais
internacionalizado. Se < 2= lenta;
de =2 a 5= média e > 5 alta.
Fase mais internacional: 2012 - 2014
Fase mais internacional: década 80-90
Fase mais internacional: década 90-00
Fase mais internacional: década 00-10
Fase mais internacional:
década 90 a 00
Fase mais internacional: década 84-94
Fase mais internacional: década 04-14
30/2= 15
Alta
30/10= 3
Média
40/10= 4
Média
18/10= 1,8
Lenta
12/10= 1,2
Lenta
14/10= 1,4
Lenta
135/10= 13,5
Alta
ESCOPO GEOGRÁFICO
Fase mais internacionalizada.
Nº de Países de exportação:
Se <20= Estreito De 20 a 40= Médio
> 40= Amplo
Década de 80 a 00: América Latina (10); Década atual, 2014:
(30, sendo via Argentina e México).
Década de 80 a 90: 30 países, sendo os mercados principais,
EUA e Canadá, Europa e América
Latina.
Década de 90 a 00: 40 países, sendo os maiores mercados a Europa e os EUA; maior índice das EFs
têxteis no Brasil.
Década de 00, considerando de 2000 ao ano de
2010, 18 países, os mercados Europeu,
EUA, México, América Latina;
Década de 00 a 10: 12 países, porém mais concentradas para EUA, Canadá, Inglaterra, Alemanha, América Central, etc.
Década de 80 a 90. Nos anos de 84 a
94, para 14 países, porém concentradas para os EUA (90%)
em função dos volumes da mesa de bilhar e móveis de
escritório.
Década de 70, 32 países; década de
80, 41 países; década de 90, 50
países e atualmente (2015): exporta 135
países, com 34 parques fabris em 11
países.
30 30 40 18 12 14 135
Médio Médio Médio Estreito Estreito Estreito Amplo
RITMO Regular=período de 10
anos= 1 filial/ano no exterior;
Irregular= intervalos de 10 anos não uniformes.
Nos últimos 2 anos, 2 aquisições, uma
no México e outra na Argentina.
As 3 Subsidiárias foram em intervalos de 10 anos; 67 lojas
Hering Store na década de 90; em
2014: 17 lojas em 4 países.
As 3 Subsidiárias foram na década de
90;1 Loja terceirizada na
Venezuela.
Década de 90, uma Subsidiária na
Argentina; Década 00: 1 Subsidiárias, 2
lojas próprias, 17 lojas franqueadas
em 9 países.
Década de 80, com um Distribuidor na
Inglaterra até década atual
(Rohden UK) e um Escritório EUA.
Não tem Subsidiárias
próprias, trabalha com distribuidores
exclusivos.
Década de 2000 à 2010: 20 fábricas
implantadas em 11 países no período de
10 anos.
Irregular Irregular Irregular Irregular Irregular Irregular Regular
Fonte: O autor (com base nos dados da pesquisa).
144
No Quadro 27 foi analisada a fase mais internacionalizada de cada EF, já que
o processo internacional ocorreu em diferentes décadas. O período analisado variou
entre 2 a 10 anos nas EFs, com base na análise feita pelos autores Vermeulen e
Barkema (2002) e Lin (2012). A fase mais internacional da WEG foi considerada o
período de 10 anos (2004 a 2014), com exportações para 135 países. A velocidade
foi identificada pelo número de países, dividido pelo tempo mais internacional
(número de anos) (VERMEULEN; BARKEMA, 2002) e percebe-se que a velocidade
da WEG foi a mais alta em relação às demais empresas, quando considerado o
número de países (135), atingindo o resultado v=13,5 (> 5 alta). A Baumgarten foi
analisada por 2 anos, ou seja, na sua recente fase internacional e mais
representativa, de 2012 até 2014, obtendo o resultado, velocidade v=15 (alta), em
função de em dois anos ter adquirido duas empresas que exportam para mais de 30
países.
Ainda no Quadro 27vê-se que, nas EFs Karsten e Hering, a velocidade foi
média, sendo que na Karsten a fase mais internacional foi considerada no período
de 10 anos (década 90 até 2000), com expansão de 40 países, atingindo o resultado
v=4; na Hering, foi considerado o período de 10 anos (década 1980 até 1990),
expansão para 30 países, atingindo v=3, isto é, velocidade média, resultado
semelhante ao da Karsten.
Já nas EFs Marisol, Rohden e Rudnick, o resultado foi semelhante, isto é, a
velocidade foi lenta (< 2). Seguindo a mesma análise, no caso da Marisol, foi
analisado o período de 2000-2010, expansão para 18 países, atingindo o resultado
v=1,8; na Rohden, período de 2000-2010, expansão para 12 países, atingindo v=1,2
e; por fim, a Rudnick, no período de 1984 a 1994, expansão para 14 países,
atingindo o resultado v=1,4.
Na Figura 7representa-se a velocidade das 7 EFs com destaque para a WEG
que continua crescente em sua expansão. Na coluna apresenta-se o número de
países e na linha, os anos nos quais ocorreram as expansões.
Pode-se perceber na Figura 7que há um momento muito similar na velocidade
entre as empresas estudadas. Entre os anos de 1983 e 2001 há um aumento
conjunto da velocidade da internacionalização. Porém, de 2001 a 2009, com
exceção da WEG, todas as demais empresas diminuíram sua velocidade de
internacionalização, pelos motivos já evidenciados anteriormente. Após 2001, a
atenção se volta à Baumgarten e à WEG, as quais continuaram a sua velocidade de
145
expansão, sendo que, no caso da Baumgarten, com a aquisição de duas empresas
no exterior e, no caso da WEG, desde o início das operações de exportação na
década de 1970 até a década atual (em 2015), exporta para 135 países,
configurando-se uma velocidade alta.
Figura 07: Velocidade das EFs pesquisadas
Fonte: O autor (elaborado com base nos dados da pesquisa).
Quanto ao escopo geográfico, foi analisada a fase atual (em 2014) de cada
EF pelos dados obtidos durante as entrevistas e nos dados secundários, ou seja, o
âmbito geográfico em termos do número de países estrangeiros em que as EFs
operam e o número de subsidiárias estrangeiras (LIN, 2012; KUIVALAINEN et al.,
2012).
O escopo foi analisado pela soma total dos países de exportação (= 279
países), na fase mais internacionalizada de cada EF, dividido pelas 7 EFs= Média 40
países e a média da média=20 países, sintetizando, se <20 países= Estreito, de 20 a
40 países= Médio e > 40 países= Amplo escopo de internacionalização.
A WEG também é o destaque, com 34 subsidiárias próprias, e com
exportações para 135 países, enquanto a Baumgarten atende 30 países por meio
das duas aquisições; a Hering está presente, com 14 lojas, em 4 países e possui um
escritório na China; e a Rohden possui um escritório nos EUA e um parceiro
WEG
0
20
40
60
80
100
120
140 Baumgarten
Hering
Karsten
Marisol
Rohden
Rudnick
WEG
146
Distribuidor na Inglaterra. A Marisol possui, em 2014, um escritório em Hong Kong;
enquanto a Karsten e a Rudnick não possuem negócios próprios no exterior nesse
período (2014).
Pode-se identificar que, durante todo o período de internacionalização das
empresas estudadas, a WEG teve um escopo amplo (> 40) em relação às demais
empresas. As EFs Baumgarten, Hering e Karsten tiveram um escopo médio (de 20 a
40) enquanto a Marisol, Rohden e a Rudnick tiveram um escopo estreito (<20) na
fase mais internacionalizada.
Os resultados de Lin (2012) indicaram um escopo estreito, quando as
empresas eram de alto nível de propriedade familiar versus empresas não familiares,
significando que há influência da família na internacionalização. Pode-se perceber
que, no caso da Rudnick, onde 12 membros da família atuam diretamente na
empresa, há um escopo estreito de internacionalização. No caso da WEG, onde a
família está limitada na tomada de decisão diária e na Baumgarten onde há somente
um representante da família, há um escopo geográfico maior. Isso pode representar
a aversão ao risco que a família possui quanto ao processo de internacionalização.
Quanto ao ritmo de expansão internacional, na Figura 8 está representado, na
coluna, o número de expansões por ano; e na linha, os anos em que ocorreu a
abertura das subsidiárias no exterior. Uma expansão rítmica é regular quando há a
abertura de uma filial no exterior a cada ano, em um período de 10 anos, por
exemplo; e uma expansão rítmica é irregular quando a abertura de filiais não foi
uniformemente distribuída (VERMEULEN; BARKEMA, 2002).
147
Figura 08: Ritmo de expansão internacional regular ou irregular
Fonte: O autor (com base nos dados da pesquisa).
A única empresa que manteve o ritmo de expansão regular foi a WEG, pois
entre 2000 e 2010, em um período de 10 anos expandiu-se para 12 países, com a
abertura de uma nova fábrica/filial no exterior a cada ano (VERMEULEN;
BARKEMA, 2002).
A Figura 9 mostra a linha do tempo com a abertura de fábricas/filiais da WEG
no exterior no período 2000/11. Isso demonstra a regularidade em um período
analisado de 10 anos.
Figura 09: Novas fábricas/filiais da WEG (2000-2011)
Fonte: WEG, 2014.
Baumgarten
Hering Hering Karsten
Marisol
Marisol
Rohden WEG
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
19
70
19
73
19
76
19
79
19
82
19
85
19
88
19
91
19
94
19
96
19
98
20
00
20
01
20
03
20
04
20
06
20
07
20
09
20
10
20
13
Baumgarten
Hering
Karsten
Marisol
Rohden
Rudnick
WEG
148
As demais empresas não mantiveram um ritmo uniformemente distribuído, em
um período de 10 anos, portanto um ritmo irregular de internacionalização
(VERMEULEN; BARKEMA, 2002). Esse ritmo irregular se deve ao fato de, num
momento econômico desfavorável, como, por exemplo, a abertura das quotas da
OMC, o câmbio valorizado em relação ao dólar americano, entre outras variáveis, se
tornar um projeto não sustentável. No entanto, todas as EFs relataram a
necessidade de experimentar e obter aprendizado na internacionalização como um
benefício para as empresas. Em síntese, mudou o ritmo de internacionalização, mas
não mudou o comprometimento da família na gestão/conselho.
Quanto ao objetivo de analisar o efeito da propriedade familiar no processo de
internacionalização, o Quadro 28 apresenta as variáveis usadas para medi-las, isto
é, a porcentagem (%) de ações em poder da família, o número de famílias nas EFs,
se há acordo de família, recursos próprios, entre outros. Nas empresas Marisol e
WEG, foram entrevistados os fundadores e nas demais EFs os mesmos já são
falecidos.
Quadro 28: Variáveis da Propriedade familiar nas EFs
VARIÀVEIS BAUMGARTEN
(1881) HERING (1880)
KARSTEN (1882)
MARISOL (1964)
ROHDEN (1938)
RUDNICK (1938)
WEG (1961)
PROPRIEDADE
FAMILIAR
100% das ações
1 Família
30% das ações
3 Famílias
50% das ações
3 Famílias
100% das ações
1 Família
100% das ações
1 Família
100% das ações
3 Famílias
50,1% Holding
WPA 3 Famílias
Acordo de família
Conselho familiar
Recursos próprios; Sucessão planejada,
Recursos próprios; Sucessão planejada,
Acordo de família;
Recursos próprios, Sucessão planejada,
Acordo de família;
Recursos próprios, Sucessão planejada,
Acordo de família;
Recursos próprios, Sucessão planejada,
Acordo de família
Conselho familiar
Recursos próprios; Sucessão planejada,
Família Voigt com
33,3%; Silva com 33,3%
e Werninghau
s com 33,3%;
Acordo de família;
Recursos próprios, Sucessão planejada.
Visão de longo prazo
Visão de longo prazo
Visão de longo prazo
Visão de longo prazo
Visão de longo prazo
Visão de longo prazo
Visão de longo prazo
Visão de longo prazo
Fundador(es) Falecido Falecido Falecido Vivo Falecido Falecido Vivo
Fonte: O autor (elaborado com os dados da pesquisa).
Pode-se observar que em quatro EFs (Baumgarten, Marisol, Rohden e
Rudnick), a família detém 100% das ações, enquanto que, na Hering, 30%; na
Karsten, 50%; e na WEG, 50,1% das ações, demonstrando que a família possui a
maioria das ações (GERSICK et al., 1997; CASILLAS; ACEDO, 2005; FERNÁNDEZ;
NIETO, 2005), enquadrando-se, pois, no perfil alvo da pesquisa.
149
A propriedade da EF tem um significado especial porque envolve um forte
apelo pessoal, é uma propriedade construída e desenvolvida pela família ao longo
de várias gerações (KMU FORSCHUNG AUSTRIA, 2008).
Como todas as EFs pesquisadas continuam sendo administradas e/ou
controladas por gestores familiares, uma determinante observada foi que a
propriedade continua na mão das famílias, ou seja, as EFs detêm a maioria das
ações e, assim, controlam e influenciam as decisões (ASTRACHAN et al., 2002;
CHUA et al., 1999).
Analisando as 7 EFs, quatro delas (Hering, Karsten, Rudnick e WEG)
possuem três famílias na gestão; enquanto Baumgarten, Marisol e Rohden possuem
apenas uma família na gestão. A maioria dos estudos utiliza um percentual mínimo
de propriedade em combinação com a exigência de pelo menos um membro da
família estar em uma posição de gestão na empresa como característica definidora
de uma empresa familiar (GRAVES; THOMAS, 2006; CLAVER; RIENDA; QUER,
2008; ABDELLATIF; AMANN; JAUSSAUD, 2010).
Nas EFs pesquisadas, houve o investimento na internacionalização com
recursos financeiros próprios, seja na aquisição de novas tecnologias, instalação de
lojas, subsidiárias, fábricas, entre outros; e Graves e Thomas (2008) apontam a
capacidade de realizar e usar recursos financeiros próprios como fator positivo na
internacionalização. Segundo Chu (2011), a propriedade e o envolvimento da família
estão associados ao desempenho positivo. A associação positiva é forte quando
membros da família estão na condição de CEOs, gerentes, presidentes ou diretores
das empresas. Em todas as EF pesquisadas a família ainda está em cargos de
gestão ou cargos estratégicos e verificou-se que o desempenho das exportações é
positivo, mesmo que tenham atualmente diminuído em parte das EFs pesquisadas.
Outro fator importante da influência familiar é a orientação de longo prazo da
EF, que supostamente tem um efeito positivo sobre a internacionalização (CLAVER
et al., 2008, 2009), como o crescimento sustentável através das fronteiras
internacionais ajudando a fortalecer os negócios no longo prazo. Nas 7 EFs
analisadas, percebe-se a variável “longo prazo” como norteadora do processo, pois
ninguém quer ser responsável, perante a família, pela quebra ou falência da EF e a
necessidade de perpetuação é um dos itens que faz com que a família gestora se
responsabilize pelos demais membros e consequentemente estão mais presentes
no dia-a-dia da empresa, mesmo estando somente no conselho. Corroborando
150
Kontinen e Ojala (2010), em uma visão de longo prazo, a velocidade alta na tomada
de decisões pelos investimentos da família influencia a internacionalização. Todas
as EFs almejavam a conquista de novos mercados, clientes, acesso a novas
tecnologias, tendências e naturalmente a entrada de moeda estrangeira para não
depender somente do mercado nacional. O envolvimento da família faz a diferença
quando se trata de decisões de internacionalização (CALABRÒ et al., 2012).
A velocidade na tomada de decisões, quando a família é a proprietária, pode
ocasionar decisões mais lentas e o modo de entrada menor nos mercados
internacionais devido à aversão ao risco. Neste caso, a EF direciona mais as
exportações do que o Investimento Direto Estrangeiro (IED) e quando há um
membro externo não familiar (CEO), a tomada de decisões é mais rápida
(KONTINEN; OJALA, 2010). Claver, Rienda e Quer (2009) mostraram que, na visão
de longo prazo e com a presença de gestores não familiares na EF, é positivo
relacionar os modos de entrada ao maior comprometimento internacional, apesar de
problemas de autofinanciamento poder limitar tal comprometimento.
Considerando as diversas correntes defendidas pelos autores, pôde-se
constatar que, na empresa WEG, isso não aconteceu, embora haja diretores e
gestores não familiares em altos cargos de direção, a família ainda tem uma
influência muito forte na gestão e a empresa continua crescendo e se expandindo
nos cinco continentes. Inclusive, enquanto o presidente do conselho estava na
diretoria executiva e na presidência da empresa, a WEG iniciou o processo de
globalização.
Zahra (2003) identificou uma relação positiva entre o envolvimento da gestão
da família e a internacionalização, bem como um efeito de interação da propriedade
familiar e do envolvimento familiar influenciando a internacionalização. A autora
descobriu que a propriedade influencia positivamente as vendas internacionais em
escala e escopo. Da mesma forma que na empresa WEG, a Baumgarten, com o
presidente familiar, e que suas aquisições internacionais se iniciaram; bem como na
Marisol, apesar de não terem tido o resultado positivo, foram iniciadas por um
membro da família que, inclusive, está retomando o processo de
internacionalização.
Nas demais EFs, as famílias também estão envolvidas e comprometidas na
internacionalização e na gestão, ocupando cargos no Conselho, na direção, entre
outras formas. Percebe-se que nas EFs Baumgarten, Hering, Karsten, Marisol e
151
WEG, a presença da família teve influência na internacionalização (PUKALL;
CALABRÒ, 2013). Já na Rudnick, em função da elevada presença familiar na gestão
e no conselho, as decisões são mais lentas, havendo certo conservadorismo. A
empresa somente exporta e não tem um centro de distribuição próprio, conforme
relatou o Gerente de Exportação durante a entrevista. O mesmo acontece na
Rohden, onde o diretor familiar decide o processo de internacionalização.
Quanto à sucessão nas empresas, cada qual soube fazer este processo de
forma que o negócio prosperasse e, em muitas empresas, como o caso da Hering,
Karsten, Marisol, Rudnick, a família está no Conselho de Administração e
profissionalizou a gestão. No caso da WEG, percebe-se, porém, que a influência que
a família sempre teve foi muito forte, principalmente na cultura da empresa e,
mesmo a família não estando presente em todos os cargos e níveis da empresa, os
três fundadores da WEG deixaram seu legado bastante presente no dia a dia da
empresa. Segundo o Presidente do Conselho, já está acordado quanto tempo os
diretores podem ficar no cargo e que a empresa precisa renovar, não podendo ter na
EF o princípio de ‘não largar o poder’.
Quanto ao objetivo de analisar o efeito do comprometimento familiar no
processo de internacionalização, o Quadro 29 apresenta as variáveis usadas para
medi-las: número de membros da família ativos na gestão, número de membros da
família no conselho de administração, número de gerações atuais na empresa, se há
uma holding e se há influência familiar.
Quadro 29: Variáveis do Comprometimento familiar nas EF.
VARIÀVEIS BAUMGARTEN
(1881) HERING (1880)
KARSTEN (1882)
MARISOL (1964)
ROHDEN (1938)
RUDNICK (1938)
WEG (1961)
COMPROMETI-
MENTO FAMILIAR
5 Membros familiares
6 Membros familiares
3 Membros familiares
3 Membros familiares
3 Membros familiares
12 Membros familiares
5 Membros familiares
5ª geração 4ª e 5ª
geração 4ª e 5ª
geração 1ª e 2ª
geração 2ª geração
2ª e 3ª geração
1ª e 2ª geração
Influência da família
Influência da família
Influência da família
Influência da família
Influência da família
Influência da família (conserva
dora)
Influência da família
Reuniões Diretoria.
Reuniões Diretoria, Conselho, acionistas;
Holding familiar.
Reuniões Diretoria, Conselho, acionistas,
Holding familiar.
Reuniões Diretoria, Conselho acionistas Holding familiar.
Reuniões Diretoria. 100% de
exportação
Reuniões Diretoria, Conselho acionistas
Reuniões Diretoria, Conselho acionistas,
Holding familiar.
Fonte: O autor (com base nos dados da pesquisa).
Nos planos de internacionalização, todos os entrevistados relataram a
importância da família no processo. Percebe-se que, durante as entrevistas, o fator
152
“comprometimento/envolvimento familiar” (GRAVES; THOMAS, 2008) sempre foi
destacado como relevante no processo e todos os entrevistados relataram algum
comprometimento familiar. Nenhum entrevistado mencionou que a família não tem
envolvimento e ninguém mencionou, em nenhum momento, que a família tinha uma
influência negativa. Faz-se notar que todas as entrevistas com membros não
familiares foram realizadas separadamente de membros familiares.
Analisando o número de membros familiares ativos na empresa, nos cargos
da alta direção, na gerência ou até mesmo no conselho, porém com forte presença
nas decisões, pode-se sintetizar que, em três empresas (Karsten, Marisol e
Rohden), três membros estão atuantes; na Baumgarten e na WEG, há cinco
membros ativos (inclusive um dos fundadores); na Hering, seis membros ativos (com
destaque para o atual Diretor Executivo, tataraneto do fundador); e com o maior
número de familiares, doze membros, a empresa Rudnick.
Nas entrevistas verificam-se algumas características comuns nas EFs, por
exemplo, que em alguns casos, apesar de a família estar somente ativa no Conselho
de Administração, decide e aprova junto com a diretoria executiva, que não
necessariamente possui membros familiares, a estratégia de internacionalização e a
gestão da empresa (HABBERSHON; WILLIAMS, 1999).
A Marisol, por exemplo, o Presidente do Conselho, o Diretor Executivo e o
Vice-Presidente do Conselho decidem a gestão e inclusive a nova fase de
internacionalização agora em 2015. Na WEG, segundo o Diretor Internacional e o
Chefe de Marketing internacional (membros não familiares), a família não influencia
na gestão no dia a dia, pois, pela primeira vez na história da empresa, o Presidente
Executivo é não familiar. Porém, percebe-se que, mesmo a família não estando
envolvida diariamente nos negócios, ela influencia na gestão, pois as reuniões e as
decisões da WEG, do conselho e da família são realizadas na sede da Holding
WPA, que controla todos os negócios da empresa. Percebe-se, também, pelas
entrevistas com presidente do conselho e com o fundador, que há o conhecimento
de todos os passos que os diretores estão tomando na empresa no que tange ao
processo de internacionalização. O envolvimento da família na propriedade e na
gestão da empresa é o que faz uma EF ser diferente de uma empresa não familiar
(HANDLER,1989).
Na Baumgarten, o dia a dia do membro familiar agiliza a tomada de decisão e
o impulso ao processo de internacionalização. Na Hering, no momento que o atual
153
tataraneto assumiu a presidência da empresa, houve um aumento no valor das
ações, porém o mercado está preocupado com a sucessão, pois não há, ainda, um
planejamento sucessório claro, nem mesmo a indicação de um membro não familiar
(ITAÚ, 2014).
Percebe-se o envolvimento da família (PUKALL; CALABRÒ, 2013), no caso
da Karsten, a família está no Conselho e os demais cargos são ocupados por CEOs
externos; porém, a família aprova as diretrizes e a gestão; na Rohden, o atual
presidente é o proprietário e define com a gerência as diretrizes e inclusive a
internacionalização; e na Rudnick, com o maior número de membros da família na
gestão, eles estão ativos no dia a dia em diversos cargos, no Conselho, na Diretoria,
na Gerência e na Coordenação, influenciando as diretrizes. A Diretoria executiva é,
na maioria, formada por membros não familiares (CEOs contratados), porém a
família define os rumos da gestão, comprometida e inclusive planejando, em 2015,
aumentar os volumes de exportação para 30% do faturamento e lançar uma nova
linha de móveis para escritório com madeira pinus.
Apesar de redes não ser um dos objetivos da presente pesquisa, verificou-se,
durante as entrevistas que redes ou formas de conexão com o mercado externo
sempre estiveram presentes nas empresas estudadas.
No Quadro 30, apresenta-se a última variante da análise das EFs com relação
a redes (network). As EFs tiveram a sua peculiaridade no sentido de estarem em
rede de diversas formas, com fornecedores, clientes, participando de feiras
internacionais, viagens ao exterior, abrindo franquias, lojas, desenvolvendo marcas,
enfim, um processo para continuá-las com aprendizado e expansão sustentável.
Quadro 30: Redes das EFs
VARIÀVEIS BAUMGARTEN
(1881) HERING (1880)
KARSTEN (1882)
MARISOL (1964)
ROHDEN (1938)
RUDNICK (1938)
WEG (1961)
REDES
(Network)
Feiras, viagens, empresa
global, prime label,
multinacionais Entre as 10
maiores Gráficas no
País.
Franquias, Hering store,
marcas próprias, Escritório
Sourcing na China;
Stakeholders.
Viagens, Desde 1975 participação
na feira Heimtextil na Alemanha;
clientes tradicionais, Aquisição da
Trussardi; Parcerias com Ciba-Geigy.
Viagens, Feiras,
Multimarcas, Lojas próprias (Lilica e Ripilica,
etc), Escritório em Hong
Kong.
Viagens, Feiras,
Distribuidor há 30 anos na Inglaterra;
Escritório nos EUA;
Fornecedores, clientes
tradicionais; nova
tendência fabrica de
vidros.
Feiras, viagens,
Marca própria office furniture, Distribuidores exclusivos, 30
anos de contato com importador Brunswick
(EUA).
Universidades,
Sociedade de rede
mundial de fábricas, Feiras,
fornecedores, viagens,
Subsidiárias, fábricas próprias;
expatriados, governo.
Fonte: O autor (com base nos dados da pesquisa).
154
Desde o início da internacionalização, todas as sete EFs entrevistadas
relataram sobre a importância das redes de relacionamento. Nos relatos
(storytelling), bem como durante as entrevistas, as EFs revelaram as mais variadas
formas de estar em redes, e as variantes mais citadas foram as viagens
internacionais e a participação em feiras nacionais e internacionais. A estratégia da
Baumgarten foi a aquisição de duas empresas no exterior e continuar participando
da rede de fornecimento às empresas globais.
A Hering, além das lojas Hering Store, que permite estar presente nos
mercados internacionais com as suas marcas e manter o contato direto com os seus
clientes potenciais para atender as necessidades e acompanhar novas tendências
mundiais, mantém o escritório de sourcing na China e permite que a empresa esteja
inserida na maior rede de fornecimento da indústria têxtil mundial, ou seja, as
empresas chinesas. A Karsten mantém clientes tradicionais, o que lhe garante
relacionamentos de longos prazos e novas parceiras como fabricantes
internacionais. Participa também, desde 1975, da feira Heimtex, na Alemanha, para
continuar atualizada em relação às novas tendências e verificar novos players. A
Marisol detém a marca Lilica e Ripilica, um grande sucesso nacional, o que lhe
garante a inserção no mercado infantil, e com o escritório de sourcing em Hong
Kong insere a empresa; da mesma forma que a Hering, que mantém o contato com
os maiores fornecedores de matéria-prima com fornecedores da China, Bangladesh,
Paquistão e Vietnã. A Rohden tem distribuidores exclusivos no exterior desde 1984,
na Inglaterra; o mesmo acontece com Rudnick, que exportou mesas de bilhar por 30
anos para um distribuidor exclusivo nos EUA. Esse contato de longo prazo com
clientes e distribuidores garante à empresa um marketing de confiabilidade e
credibilidade no mercado.
A WEG, por sua vez, desde o início, manteve parcerias com universidades,
faz parte de uma sociedade de rede mundial de fábricas, abriu diversas subsidiárias
e fábricas próprias e está representada nos cinco continentes, sendo a maior
fabricante de motores da América Latina. Percebe-se na WEG que estar em rede é
fator importante para ter acesso a novas tecnologias e para o pioneirismo em
inovação, fator esse importante na competitividade da empresa.
Se uma família tem a intenção de alargar o escopo da internacionalização, ela
deve primeiramente formar redes de relacionamentos com empresas estrangeiras
que possuem capacidades internacionais, as quais possam ajudar a comprometer
155
recursos financeiros suficientes para programar uma estratégia de
internacionalização (CALABRÒ; MUSSOLINO, 2011).
Pode-se perceber que fica evidente a afirmação dos autores Calabrò e
Mussolino (2011) nos casos analisados. A WEG, por exemplo, sempre esteve
presente em redes internacionais, permitindo não o acesso financeiro, mas o acesso
à tecnologia, sendo esta empresa a mais ampla em termos do escopo geográfico na
internacionalização.
Praticamente uma necessidade atual é que todas as EFs pesquisadas
fizeram, desde o início de sua fundação, e continuam fazendo neste mundo
globalizado a manutenção de redes. Havia necessidade de contatar o velho mundo,
voltar às origens para adquirir matéria-prima, tecnologia, conforme já frisado
anteriormente, e isto pode ter influenciado positivamente a internacionalização.
Como as EFs chegaram até aqui? A pró-atividade dos fundadores foi
determinante na internacionalização, mesmo três delas sendo empresas antigas,
inclusive centenárias. Percebeu-se nas falas dos entrevistados e na storytelling que
os fundadores influenciaram a visão internacional. Zahra (2003) afirma que as EFs
buscam a internacionalização para capitalizarem conhecimentos e habilidades dos
seus proprietários para melhorar o desempenho de longo prazo da empresa.
Outro aspecto é que, na maioria das EFs pesquisadas, as gerações foram
preparadas para posteriormente assumir cargos de liderança, em alguns casos,
inclusive, no exterior, visitando universidades, conhecendo outra cultura,
aprendendo outro idioma, visitando clientes, fornecedores, entre outras. Isso fez com
que a nova geração já olhasse o mercado externo de perto e com isso diminuísse o
“liability of foreigness” (JOHANSON; VAHLNE, 2009) e fosse inserida em redes
relevantes, ou seja, diminuindo também a liability of outsidership (BORINI; FLEURY,
2010).
5.1 Explicações alternativas da análise dos resultados
O Quadro 31 apresenta o resumo das sete EFs pesquisadas, uma análise
transversal do impacto da propriedade e do comprometimento da família com a
empresa sobre cada uma das variáveis deste estudo, a velocidade, o escopo e o
ritmo de internacionalização de cada EF, além dos resultados observados durante
as entrevistas realizadas.
156
Quadro 31: Resultados observados das variáveis
Empresas Familiares
Velocidade
Escopo Ritmo Nível de
Propriedade familiar
Nível de Comprometi-
mento familiar
MARISOL lenta estreito irregular 100% ações 3 membros
ROHDEN lenta estreito irregular 100% ações 3 membros
RUDNICK lenta estreito irregular 100% ações 12 membros
HERING média médio irregular 30% ações 6 membros
KARSTEN média médio irregular 50% ações 3 membros
BAUMGARTEN alta médio irregular 100% ações 1 membro
WEG alta amplo regular 50,1% ações 5 membros
Fonte: O autor (com base nos dados da pesquisa)
Percebe-se neste quadro resumo semelhanças e diferenças entre as sete
EFs pesquisadas, as quais são analisadas a seguir, porém, os dados não podem ser
generalizados por tratar-se de um processo complexo, que é a internacionalização,
uma vez que cada EF apresenta mecanismos e características próprias. Os
resultados apresentados estão suportados pelas evidências empíricas e, em
particular, explicitados nos trechos das entrevistas já citadas no trabalho.
As empresas Marisol, Rohden e Rudnick são semelhantes quanto ao
processo de internacionalização. A velocidade foi lenta, o escopo estreito e o ritmo
irregular; todas as empresas detêm 100% das ações em poder da família: a Marisol
e a Rohden possuem três membros familiares, enquanto a Rudnick detém doze
membros familiares na gestão/conselho.
Isto pode significar que, nestas EFs, há maior aversão ao risco e um maior
conservadorismo para manter a riqueza no longo prazo em poder da família,
ocasionando uma velocidade de internacionalização mais lenta, um escopo estreito
pelo menor número de países aos quais exportam e um ritmo irregular de expansão
internacional. O ritmo mudou, mas a propriedade e o comprometimento continuam
em poder da família, influenciando o processo internacional.
A seguir, algumas citações obtidas durante as entrevistas na Marisol, Rohden
e Rudnick, sobre a visão de negócios e a família na gestão.
Segundo o Presidente da Marisol, sobre a internacionalização “Nossas três
experiências, com estrutura nossa, Itália, EUA, México foram interrompidas, só onde
tinha distribuidores, diminuímos os volumes, mas não interrompemos e queremos
ser líder do infantil” (MARISOLPRES).
157
A Marisol não possui fábricas fora do país, mas gerencia a produção na Ásia
com um escritório terceirizado em Hong Kong que, em 2015, importa 30% do
negócio. A empresa quer retomar os mercados internacionais.
Ainda, segundo o Presidente:
[...] estou trabalhando em duas frentes de estudo, com um parceiro no Paraguai e o mais importante é a nossa intenção de voltar para os EUA, mas agora com uma marca de confiança. Paraguai está encaminhada e EUA eu vou segurar ainda um tempo para estruturar (MARISOLPRES).
Também conforme o Presidente, “[...] o alinhamento das decisões é mais
rápido quando de governança corporativa da família” (MARISOLPRES). Isto
demonstra mais uma vez que a propriedade e o comprometimento da família afetam
o processo de internacionalização em termos de velocidade, escopo e ritmo.
No relato do Presidente da Rohden, em 2011, com a crise nos EUA e na
Europa, a empresa enfrentou dificuldades, todavia, no início de 2012, com a melhora
do câmbio, a companhia voltou a exportar novamente para os mercados dos EUA e
da Inglaterra.
Na verdade, em cada crise a empresa se beneficiou bastante, e teve muita melhoria de processos, novas tecnologias com menos mão de obra, mais controles e, com cada crise, saímos mais fortalecidos, e para sobreviver, temos que melhorar cada vez mais (RODHENPRES).
E na visão do Trader de Exportação da Rohden, há 26 anos na empresa:
[...] o Diretor, estando à frente dos negócios, a influência é positiva, uma atuação dinâmica, audaciosa, se comprometendo com a expansão, criação de novos produtos e de prospecção de novas tecnologias, e sempre planeja novas metas, crescer a cada ano (ROHDENEXP).
A família Rudnick sempre se envolveu nos projetos internacionais e continua
no Conselho de Administração, avaliando e participando de todos os processos. Na
perspectiva do Membro do Conselho, quanto à influência da família, afirmou:
158
[...] a influência é o seguinte: vamos ter que ter 30% de mercado externo e a diretoria executiva terá que fazer estratégia de conseguir isto. A diretoria profissionalizada faz o planejamento estratégico que o conselho aprova. Então existe esta influência. Em 2001 a família saiu da diretoria executiva e hoje os três irmãos estão no Conselho (RUDNICKMEM).
Em função da elevada presença familiar na gestão e no conselho (12
membros), as decisões são mais lentas, havendo certo conservadorismo, como
esclarece o Gerente de Exportação da Rudnick, que vê uma oportunidade da
empresa abrir um Centro de Distribuição (CD) no exterior, mas:
[...] eu tenho consciência de várias empresas que montaram um CD próprio nos EUA, é um desafio grande, vai ter que ter pessoas lá, ter controle, quem vai vender, como vai vender, e tem tudo isso e desde a década de 2000, há 13 anos, quando eu entrei, existia uma vontade de fazer isso, mas de certa parte da empresa, existia um conservadorismo familiar, não abraçar tudo de uma vez só, e eu vejo como uma forma de crescer mais rapidamente, até com outras linhas, e até uma forma mais segura é de trabalhar com private label (RUDNICKEXP).
Nas empresas centenárias Hering e Karsten, a velocidade foi média, o escopo
médio e o ritmo de internacionalização irregular. As famílias possuem um menor
número de ações, 30% e 50% respectivamente, entretanto, as decisões são
influenciadas pelos membros familiares na gestão e no conselho. A Hering possui 6
membros familiares, enquanto a Karsten apenas 3 membros. Há presença de CEOs
externos em ambas as empresas. Isto pode significar que as decisões são mais
rápidas e há menor aversão ao risco.
No relato do Diretor Internacional, a Hering:
[...] lançou a internacionalização produtiva, bem como da marca na América do Sul (na Argentina chegou a ter 72 Lojas), na América Central e Oriente Médio e um pouco nos EUA. Com as mudanças econômicas todas, nós ficamos concentrados na América Central, na Argentina fechamos todas. Ter unidades produtivas no exterior é um processo de internacionalização (HERINGINT).
O Gerente da Europa, quando indagado sobre a influência da família Hering
no processo internacional, comentou:
159
[...] o Sr. Ivo Hering era de valorizar este processo internacional e a própria abertura do escritório da Hering em Colônia foi uma iniciativa da família, idem da fábrica na Espanha, o contrato com a Disney foi mais o operacional, não a família, mas ela aceitou e deu suporte a esse processo todo. Quando o tema da internacionalização vinha à tona, a família dava apoio. O Presidente, Sr. Ivo e o Vice-presidente, Sr. Fabio, apoiavam a abertura dos escritórios, da fábrica na Espanha, eu penso que estavam comprometidos (HERINGEUR).
A centenária empresa Karsten sempre esteve nas mãos da família e, desde o
início, influenciou o processo internacional. Segundo o Gerente de Exportação:
A família sempre esteve à frente dos negócios e este comprometimento se fez presente, seja acompanhando as visitas internacionais, participando em feiras internacionais, buscando novas tecnologias e parcerias e isto foi um diferencial da empresa para estar no topo e ser reconhecida internacionalmente (KARSTENEXP).
No que se refere à família nos negócios, o Diretor Europeu ressaltou que:
[...] a empresa sempre foi guiada por membros da família, os membros mais velhos estavam acostumados a passar os recursos e o bastão para as próximas gerações para multiplicá-los. Isso significava evitar riscos elevados e decisões rápidas para a expansão internacional. A meu ver, a decisão da família Karsten para começar o negócio de exportação foi correta e mais, colocou a Karsten na primeira linha dos exportadores mais bem-sucedidos. A minha opinião é notar que, em todas as conexões internacionais com empresas produtoras, a empresa Karsten tem desempenhado, de longe, um papel positivo, superior. (KARSTENINT).
De acordo com o Vice-Presidente, nos EUA (Carolina do Norte/Sul), todas as
indústrias têxteis faliram e, hoje, existem apenas nove global players que detêm 90%
do mercado americano.
A internacionalização da Karsten trouxe uma visão mundial para manter a empresa na vanguarda, porém, hoje, com a falta de visão de longo prazo do governo, câmbio desfavorável, custo Brasil, entre outras e com a entrada de produtos competitivos da China, Índia, Paquistão, a realidade é outra. Inclusive estes países têm atualmente todas as novas tecnologias, o que dificulta a nossa competição internacional (KARSTENVICE).
Na década de 2000, com a liberalização do comércio internacional promovido
pela OMC e pelo término das quotas de exportação, eleva-se a concorrência da
Europa e da Ásia, prejudicando a competitividade do Brasil. Em consequência, há
queda dos volumes de exportação ano após ano, assim, as duas empresas têxteis
fecharam suas unidades no exterior e diminuíram o ritmo de expansão internacional.
160
No caso específico da empresa Baumgarten, há apenas um membro familiar
(Diretor Presidente) na gestão e os demais cargos são ocupados por CEOs
externos. A velocidade foi alta, o escopo médio e o ritmo irregular, tendo-se em vista
que a empresa somente está atuando desde 2012 no mercado externo, com a
aquisição de uma empresa na Argentina e outra no México. A família detém 100%
das ações, e isto pode significar menor aversão ao risco, além da tomada de
decisões mais rápida em conjunto com os CEOs. Na entrevista, o Diretor Executivo
afirmou que “[...] em uma empresa familiar, é preciso conciliar a cultura da empresa,
ver as formas de governança e gestão que são diferentes, mas tem fatores positivos
como a agilidade na tomada de decisão” (BAUMGARTENINT). Ainda segundo o
executivo, na visão da empresa L’Oréal, o processo de internacionalização da
Baumgarten foi rápido.
Pela visão da Diretora de Vendas e Marketing, a Baumgarten:
[...] é uma empresa de capital familiar com administração executiva profissionalizada. A estratégia é definida pelos profissionais executivos e deve ser aprovada pela família. Neste sentido, é fundamental o entendimento da família sobre a importância da internacionalização para o crescimento do negócio. Sua influência ocorre no processo de viabilização do projeto através da liberação de recursos para os investimentos necessários (BAUMGARTENMKT).
Analisando a empresa WEG, não há semelhanças com as demais EFs
pesquisadas. A velocidade foi alta, o escopo amplo, sendo a única empresa com um
ritmo regular de internacionalização que continua avançando, estando hoje presente
nos 5 continentes. É a empresa familiar mais internacionalizada em todos os
aspectos analisados. Possui 50,1% das ações com 5 membros da família atuando
na gestão e no conselho, e está apenas na 1ª e 2ª gerações. Também possui uma
Holding, a WPA, na Matriz em Jaraguá do Sul, que controla todos os negócios no
Brasil e no exterior. Apesar da maioria dos cargos estar ocupada por CEOs não
familiares, a família influencia nas decisões de internacionalização. Na visão do
Diretor Internacional, “[...] o DNA da WEG continua pelo espírito e legado
empreendedor dos três fundadores” (WEGINT).
Em 1989, quando Décio da Silva, filho do fundador, foi eleito Presidente
Executivo, a WEG envolveu-se em uma estratégia internacional agressiva. A
empresa criou nova estrutura internacional para garantir serviços de distribuição e
pós-venda. Houve aumento no número de países de exportação, a abertura de
161
escritórios de vendas, estabelecimento de parcerias com fábricas, joint-ventures,
aquisições, fusões e instalações de fábricas próprias em diversos países.
A família da WEG continua ativa e o fundador Werner marca presença todos
os dias na empresa, sede da Holding WPA, visitando regularmente a fábrica. O
Presidente do Conselho, Décio da Silva (2ª geração), também está ativo e
comprometido no dia a dia. As famílias sempre participaram do processo e os
assuntos familiares são separados dos assuntos de empresa. “E a empresa está
onde está em função desta regra, e não por apadrinhamento” (PRESCONS).
Nas sete EFs pesquisadas percebeu-se pelas falas dos entrevistados e na
storytelling que os fundadores influenciaram a visão internacional. Desta forma, a
propriedade e o comprometimento da família na gestão/conselho tiveram um
impacto significativo no processo de internacionalização em termos de velocidade,
escopo e ritmo. Também é notório que o ritmo de internacionalização mudou,
entretanto, o que permaneceu foi o envolvimento da família, cada qual buscando
perpetuar os negócios internacionais.
A seguir, as duas suposições elencadas foram comparadas com os dados
observados na pesquisa.
Na 1ª suposição: > aversão ao risco > influência de membros familiares > Nº
ações - torna as decisões mais lentas, maior conservadorismo da família (manter a
riqueza no longo prazo) e há um efeito negativo sobre o número de entrada nos
países.
Isto não foi definitivamente observado em todas as sete EFs. Nas EFs
Marisol, Rohden e em especial na Rudnick há fortes indícios, em face de: velocidade
lenta, escopo estreito, ritmo irregular, 100% das ações em poder da família e pela
quantidade de membros familiares na gestão, mas ainda impossibilitado de
generalização.
Na 2ª suposição: < aversão ao risco < influência de membros familiares < Nº
ações - torna as decisões mais rápidas, menor conservadorismo da família e há um
efeito positivo sobre o número de entrada nos países.
162
Isto também não foi definitivamente observado em todas as sete EFs. Nas
EFs Hering, Karsten e Baumgarten, há indícios, em face de: velocidade média,
escopo médio, ritmo irregular, 30% das ações em poder da família na Hering e 50%
na da Karsten, devido a: velocidade lenta, escopo estreito, ritmo irregular, 100% das
ações em poder da família, mas ainda não pode ser generalizado. Na Hering há 6
membros e na Karsten apenas 3 membros da família na gestão/conselho.
Na EF Baumgarten, a velocidade foi alta, escopo médio e o ritmo irregular, a
família detém 100% das ações, mas apenas um membro da família atua na empresa
e os demais cargos são CEOs externos. Isto pode ser um indício de menor aversão
ao risco e decisões mais rápidas.
Porém, na WEG, os resultados foram divergentes das suposições feitas, em
face de: velocidade alta, escopo amplo e de ser a única empresa com um ritmo
regular de expansão internacional. Nenhuma EF apresentou dados semelhantes,
sendo a empresa mais internacionalizada. Possui 50,1% das ações em poder das
famílias proprietárias e há 5 membros familiares na gestão/conselho. Apesar da
maioria dos cargos estar ocupada por membros não familiares, a família continua
influenciando a internacionalização. A WEG pode ser considerada, neste contexto,
uma empresa multinacional emergente.
Grande parte dos estudos sobre internacionalização de empresas baseia-se
em países desenvolvidos, cujo ambiente institucional é diferente da realidade das
economias emergentes, como é o caso do Brasil. Existem poucas pesquisas
voltadas à validação dos novos modelos teóricos no contexto da América Latina.
Assim, este estudo buscou contribuir com a literatura ao avaliar a aplicabilidade das
tipologias propostas por Ramamurti (2009a) no contexto brasileiro.
163
6 CONSIDERAÇÕES FINAS
Todas as EFs pesquisadas têm, em sua formação familiar, a origem
estrangeira. Verificou-se que, desde o início da formação empresarial, esse fator,
aliado a um perfil empreendedor e sustentável, foi relevante para os primeiros
contatos com o mercado externo na importação /ou na exportação. O preparo das
novas gerações com a experiência em países estrangeiros também parece ter
influenciado a internacionalização.
O objetivo desta pesquisa permitiu estudar a influência entre a propriedade e
o comprometimento familiar no processo de internacionalização das EFs estudadas
e o resultado indica que a família influenciou a internacionalização.
As EFs tiveram, durante seus processos internacionais, pelas experiências
positivas ou negativas, um aprendizado global e agora estão olhando para o
mercado externo como uma nova oportunidade de crescimento, vislumbrando no
seu segmento novas oportunidades de negócios.
A postura das EFs pesquisadas foi proativa no que tange à
internacionalização e, apesar dos erros e dos acertos ou dos momentos econômicos
desfavoráveis, as famílias veem o mercado externo como um grande potencial de
crescimento.
Ao se analisar a linha do tempo já demonstrada nesse trabalho, todas as
empresas começaram ‘do zero’ e conquistaram o mercado internacional. Fatores
externos e internos influenciaram no processo, porém fatores familiares também
foram importantes para o sucesso das empresas. Pode-se citar como fatores: a
origem europeia dos fundadores, a proatividade empresarial, a inserção em redes
estrangeiras, o preparo das futuras gerações e a preocupação com a sucessão;
esses são alguns dos indicadores que permitiram que as empresas reduzissem as
liabilities e se tornassem líderes em seu segmento em algum momento, como a
WEG, em motores; a Marisol, em moda infantil; a Baumgarten, em selos
empresariais; a Hering, em moda do vestuário; a Rohden, em portas de pinus; a
Rudnick, em mesas de bilhar; e a Karsten, em toalhas de mesa natalina.
Percebe-se nas EFs analisadas que o “olho do dono” está presente na gestão
empresarial corroborando os aspectos teóricos e respondendo o objetivo desta
pesquisa:
164
Como a propriedade e o comprometimento familiar afetam o processo de
internacionalização das empresas familiares em termos de velocidade, escopo e
ritmo?
Pode-se verificar, ao final deste trabalho que, nos casos analisados, a família
influencia diretamente na internacionalização da empresa. Ao ouvir membros não
familiares, verificou-se que em todas as empresas entrevistadas essa influência
existiu e foi determinante para o processo de internacionalização.
Por outro lado, observou-se também que nas EF sem que o número de
pessoas da família que estão envolvidos na gestão é maior, há da mesma forma
uma aversão ao risco buscando um processo de internacionalização mais
controlado, ou seja, unicamente pela exportação, um escopo geográfico em um
número de países menor, a velocidade de internacionalização mais lenta e um ritmo
de expansão irregular.
Percebe-se também que quando a família é detentora de 100% das ações, há
maior aversão ao risco, o escopo geográfico é menor e a família não quer perder o
controle do negócio, tornando o processo de internacionalização mais lento, porém,
quando a família tem menor número de ações, há menor aversão ao risco e o
processo internacional avança com maior velocidade.
No resultado de Lin (2012), a propriedade familiar tem uma relação positiva
com a velocidade de internacionalização das multinacionais, entretanto a
propriedade familiar tem um efeito negativo no escopo e no ritmo de
internacionalização. No estudo das sete EFs analisadas, percebe-se que a
propriedade e o comprometimento familiar ajudaram e influenciaram na
internacionalização, não sendo um inibidor deste processo, inclusive em termos de
velocidade, escopo e ritmo. Isto está de acordo com os achados de Lin (2012)
quanto à velocidade de expansão, como pôde ser visto nas empresas WEG e
Baumgarten (alta velocidade), na Hering e Karsten (velocidade média) e na Marisol,
Rohden e Rudnick (velocidade lenta).
Porém, em algumas EFs (Baumgarten, Rohden, Rudnick), pôde-se notar uma
tendência de aversão ao risco (KETS DE VRIES, 1993) e, desta forma, as decisões
não foram tão rápidas, o que inibe, de certa forma, o processo de
internacionalização. As empresas podem decidir por um escopo estreito e um ritmo
irregular de expansão, para que a família possa manter a riqueza no longo prazo
(LIN, 2012). Um ritmo irregular de expansão pode ser explicado, por exemplo, na
165
década de 1990, quando o mundo se tornou mais globalizado e as fronteiras
nacionais não eram mais consideradas barreiras que, no caso das indústrias
brasileiras, houve a eliminação, por parte da OMC, das quotas e a queda do imposto
de importação, prejudicando principalmente as exportações das EFs têxteis
pesquisadas.
Considerando isso não se pode afirmar que há uma influência positiva da
família no processo de internacionalização em todas as EFs pesquisadas. Pôde-se
perceber durante a entrevista na empresa Rudnick que há doze membros familiares
ativos na empresa e, após um longo período de exportação para um cliente
potencial nos EUA, havia um estudo de viabilidade de fazer uma distribuição própria
neste mercado, mas a decisão deste projeto é mais lenta, há um conservadorismo
familiar, pois envolve investimentos (IDE), pessoas que farão o controle e a
distribuição, entre outros fatores.
Fernandez e Nieto (2006) justificam essa relação negativa entre a
propriedade familiar e a internacionalização, pois as EFs procuram maximizar suas
receitas de alguns mercados externos, em vez de perseguir agressivamente a
internacionalização e isso faz com que as EFs sejam mais conservadores e avessas
ao risco, como é o caso da empresa Rudnick. Isto tem um efeito negativo sobre o
número de entrada nos países externos. Esta tendência é ainda mais enfatizada
com o aumento de familiares na empresa.
A pesquisa sobre a internacionalização aqui apresentada indica que o
envolvimento da família e a propriedade familiar são importantes para a
internacionalização das empresas, porém as causas e os efeitos identificados não
podem ser generalizados para todas as EFs (KONTINEN; OJALA, 2010; SCIASCIA
et al., 2012); porém há um indício que, nas empresas familiares de Santa Catarina,
há fatores em comum e algumas características que influenciaram a
internacionalização, pois de acordo com o perfil das EFs, todas são de origem
europeia; todas começaram do zero; alguém da família iniciou o processo de
internacionalização; três empresas já são centenárias; o preparo das futuras
gerações e a preocupação com a sucessão; inserção em redes estrangeiras e a
família continua ativa na gestão ou no conselho influenciando em maior ou menor
grau o processo internacional.
Em se tratando de EFs, ainda há poucos estudos sobre a velocidade, o
escopo e o ritmo de internacionalização em estudos qualitativos e há ausência de
166
medidas sofisticadas para medir a influência da família no processo internacional.
Esse estudo vem contribuir com a teoria no sentido de identificar que fatores e
características familiares influenciam na internacionalização da empresa. Contribui
também, de forma empírica, em demonstrar que a família, sendo a proprietária,
estando no dia a dia comprometida na gestão, influencia a internacionalização.
Esta pesquisa foi relevante para o pesquisador e para a academia, pelo fato
de ter tido a oportunidade, durante um período de seis meses, desde a primeira
entrevista, em Outubro de 2014 e a última, em Abril de 2015, de poder sair a campo
e entrevistar sete empresas familiares, de diferentes segmentos, o que proporcionou
vasto conhecimento e aprendizado sobre o fenômeno das EFs em Santa Catarina,
cada qual na sua forma única, por isso são consideradas heterogêneas, e descrever
o processo internacional em diferentes décadas, relatando a proatividade dos
fundadores, o pioneirismo e o espírito empreendedor, fatores que trouxeram no seu
DNA, na origem europeia, apesar de muitas dificuldades, pois todas elas
‘começaram do zero’, mas conseguiram transformar as dificuldades em
oportunidades, se internacionalizaram e, por meio das novas gerações, dentre elas
três empresas já estão na 5ª geração, portanto o tataraneto do fundador está na
gestão; e continuam gerando empregos e riqueza econômica, apesar da
concorrência internacional. A influência dos fundadores foi determinante nessa
trajetória de sucesso internacional, correr riscos, visão de longo prazo e ter um
espírito ousado para desbravar e construir uma empresa na nova pátria fazia e faz
parte da história dessas EFs estudadas.
6.1 Limitações do Estudo
Como qualquer outro método de pesquisa, o estudo de caso também
apresenta algumas limitações. Uma das limitações, segundo Yin (2003), é o fato de
o estudo de caso fornecer pequena base para generalizações científicas, uma vez
que, por estudar alguns casos, não se constitui uma amostra da população e, por
isso, torna-se sem significado qualquer tentativa de generalização para populações.
Não se podem confundir generalizações estatísticas, que nesse método de pesquisa
não são possíveis, com generalização teórica, esta sim factível, quando se utiliza o
167
método de estudo de caso. Como vantagem, o estudo de caso apresenta a grande
profundidade, permitindo explicar o caso em estudo e relacioná-lo com outros.
Devido à análise estar restrita a empresas familiares de Santa Catarina, não
se pode abranger ou dizer que a pesquisa e os seus resultados sejam métricas para
todas as EFs, que são heterogêneas, pois são de segmentos diferentes e estão
localizadas no Brasil, um país emergente. Os resultados podem ser diferentes das
pesquisas nos países desenvolvidos até agora pesquisados, mas servem como
insights e parâmetros para que futuras empresas possam se orientar nos dados e
gerenciar a empresa rumo ao processo internacional. Como a pesquisa é
transversal, ela permite tirar uma fotografia em diferentes momentos nas EFs, mas
não representam todas as características das EFs.
Como verificado nas entrevistas, fatores externos também contribuem ou
impedem o avanço da internacionalização, dependendo da conjuntura econômica,
dos acordos bilaterais, da influência da taxa de câmbio na formação do preço
internacional, das regras da OMC, dentre outras variáveis.
6.2 Sugestões para Futuras Pesquisas
Este estudo qualitativo serviu como contribuição do como e do porquê a
família influencia no processo de internacionalização da empresa, porém um estudo
quantitativo poderia, a partir deste estudo, contribuir no sentido de confirmar os
fatores aqui analisados, ou seja, o quanto a propriedade e o comprometimento
familiar influenciam na internacionalização das empresas e, portanto, ajudar a
preencher a lacuna na pesquisa existente. Além disso, o aspecto de velocidade, do
escopo e do ritmo de internacionalização poderia ser também mais bem identificado.
Em geral, parece haver uma gap entre estudos empíricos quantitativos que
utilizam medidas comparativamente sofisticadas para a avaliação do envolvimento
da família e estudos de caso qualitativos. Ambos os tipos de análise criam
informações valiosas, mas especialmente para os estudos quantitativos falta alguma
sofisticação relativa a medidas de envolvimento da família, tornando difícil deduzir
fortes declarações relacionadas à influência da família sobre a internacionalização
da empresa (PUKALL; CALABRÒ, 2013).
168
Porém, a relação direta entre “Empresa Familiar e Internacionalização”,
apesar dos fortes indícios desta pesquisa, ainda não pode ser generalizado. Não
foram realizadas pesquisas em empresas não familiares para ver se a família
influencia ou não o processo internacional.
Sugere-se, portanto, uma pesquisa quantitativa, por meio de uma survey, que
poderia descrever e quantificar a influência da propriedade e do comprometimento
familiar no processo internacional das EFs em termos de velocidade, escopo e ritmo.
Assim sendo, diante dos resultados desta pesquisa, algumas proposições
surgem no sentido de colaborar para novas pesquisas:
P1: Empresas familiares sofrem influência da propriedade da família no processo
de internacionalização;
P2: Empresas familiares sofrem influência no comprometimento da família no
processo de internacionalização;
P3: Quais características das empresas familiares pelas quais a propriedade e o
comprometimento familiar afetam o processo de internacionalização em termos
de velocidade, escopo e ritmo.
A seguir são mencionadas as principais referências bibliográficas desta
pesquisa.
169
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181
APÊNDICES
182
APÊNDICE A
CARTA DE APRESENTAÇÃO
183
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PPGA – Programa de Pós-Graduação em Administração
Curso de Mestrado em Administração
BIGUAÇU, OUTUBRO DE 2014.
ASSUNTO: PESQUISA DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO, O EFEITO DA PROPRIEDADE E DO
COMPROMETIMENTO NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR:
UM OLHAR SOB O ASPECTO DA VELOCIDADE, DO ESCOPO E DO RITMO
Prezado Senhor...............................
Sou aluno do curso de Mestrado em Administração de Empresas da UNIVALI e junto com a minha
orientadora, tenho o compromisso de desenvolver um estudo acadêmico que será apresentado para
a obtenção do meu título de Mestre em Administração.
O tema definido para o meu estudo versa sobre a “INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
FAMILIARES”, cujo principal objetivo é analisar o efeito da family ownership e commitment nestas
empresas sob um olhar da velocidade, escopo e ritmo de internacionalização. O interesse no tema
está fundamentado na relevância das empresas familiares na economia nacional e internacional
associada ao desafio da internacionalização das empresas brasileiras.
O tema desse estudo é inédito na literatura nacional e ainda pouco explorado mundialmente, ainda
que se observe o interesse crescente por pesquisas sobre as Empresas Familiares.
Salientamos a importância que representa sua participação nesta pesquisa e informamos que os
resultados serão encaminhados a sua empresa para o seu conhecimento.
Na certeza de sua participação, antecipamos os nossos agradecimentos.
Atenciosamente
Waldir Goede Prof.ª Dra. Dinorá E. Floriani
E-mail: [email protected] Orientadora, E-mail: [email protected]
Tel (47) 9113-1231 Tel (47) 9101-4527
184
APÊNDICE B
FORMULAÇÃO DO PROTOCOLO DE ENTREVISTA
185
OBJETIVO: ANALISAR O EFEITO DA PROPRIEDADE E DO COMPROMETIMENTO NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR: UM OLHAR SOB O ASPECTO DA VELOCIDADE, DO ESCOPO E DO RITMO.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONCEITO E AUTOR(ES) QUESTÕES DA PESQUISA
1).
Apre
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naliz
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Em
pre
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iliare
s.
A Internacionalização é um processo complexo e envolve um envolvimento crescente em operações internacionais, no sentido do contexto doméstico para mercados estrangeiros e vice-versa, sendo um processo gradual que envolve aprendizagem contínua em vários estágios. Johanson e Wiedesheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne ,1977;2003;2009; Welch e Luostarinen,1988; Calof e Beamish, 1995; Fernandes e Nieto, 2005.
Como ocorreu o início do processo de internacionalização: Quais são os modos de atuação no exterior que a sua empresa
possui e em que ano ocorreu este processo. (Por exemplo): exportação direta, indireta, agentes, representantes, subsidiária de vendas, lojas, produção no exterior, profundidade (vendas externas, participação em %),entre outras.
Foi feito um planejamento estratégico, pesquisa de mercado, quais fontes de informação? E atualmente?
O fundador da empresa foi o responsável pelo processo de internacionalização?
Isso aconteceu em todos os modos de entrada? Quem intermediou o processo de internacionalização? Alguém do Brasil? Alguém da Família? Banco? Parentes no
exterior?, ou...(outro); Morou no exterior; ou seja, foi preparado para assumir o controle da
empresa e cuidar da internacionalização? Mantém contato com clientes, fornecedores (networking)?
2)
Veri
ficar
a v
elo
cid
ade,
o e
scopo e
o
ritm
o
do
pro
cesso
de
inte
rnacio
na
lização
.
Velocidade:é definida com o aumento, ao longo do tempo, do número, da variedade e da distância entre os países onde a empresa está ativamente atuando. Vermeulen e Barkema, 2002; Abdellaif et al.2010; Kontinen e Ojala, 2010; Lin, 2012.
O número de expansões estrangeiras com o qual uma firma realiza dentro de um determinado período de tempo. Qual foi a primeira forma de contato com o mercado externo?
Quando foi? Como acorreu? Após a primeira fase (exportação), quanto tempo levou para iniciar
um novo projeto de internacionalização, por exemplo, a contração de um agente ou representante?
E depois em cada etapa que a empresa tiver no exterior.
Escopo:é definido como sendo a abrangência ou a extensão de locais onde a empresa desenvolve a sua atividade cobrindo os mercados e/ou países onde vende ou fabrica seus produtos e serviços; é o número de países estrangeiros onde a empresa opera. Vermeulen e Barkema, 2002; Kontinen e Ojala, 2010; Lin, 2012.
Expansão da extensão geográfica de uma empresa no exterior. Número de países nos quais a empresa opera no exterior ou com
que o país negocia ou investe; O grau de concentração espacial das atividades da empresa; Quais foram os países em cada um dos modos de entrada e/ou nas
décadas.
186
Ritmo: Refere-se aos intervalos entre o
estabelecimento de subsidiárias estrangeiras;
a regularidade do processo, como as
operações são estabelecidas no exterior em
um período de tempo, ou a irregularidade do
padrão de expansão no exterior em um
período de tempo.
Vermeulen e Barkema, 2002; Lin, 2012.
Como as operações são estabelecidas no exterior em um período de tempo: regularidade ou irregularidade ao padrão da expansão para o exterior. Número de subsidiárias externas (período de 10 anos); Número de expansões externas (período de 10 anos); Quanto tempo a empresa já ficou sem exportar? Por quê? Houve algum momento de interrupção total de contato com o
mercado externo?
3)
Iden
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o
efe
ito
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do
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ento
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Inte
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naliz
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o
da e
mpre
sa.
PROPRIEDADE DA FAMÍLIA A família é a proprietária possuindo a maioria das ações. Gersick et al.1997; Casillas e Acedo,2005; Fernández e Nieto,2005
Porcentagem das ações em poder da família controladora: Desde quando a empresa é a proprietária; Abertura do capital da empresa; Caracterização de novas fontes de recursos; Política de partilha de dividendos; Existência de Holding ou não.
COMPROMETIMENTO DA FAMÍLIA Quando a família está ativa e comprometida na empresa (no conselho, no dia a dia da gestão). Chua et al., 1999; Astrachan et al., 2002;. Casillas e Acedo, 2005; Chrisman et. al., 2005; George, Wiklund e Zahra, 2005.
A família está ativa e comprometida na empresa: Cargos ocupados pela família; e no Conselho de Administração; Quem são os gerentes/CEO (contrataram CEO externos?); Qual é a posição na empresa; Porque está neste cargo; Experiências, Número de gerações na empresa; Número de membros familiares no CEO; Número de reuniões formais da família/ano.
Fonte: O Autor (baseado nos dados da pesquisa)
187
APÊNDICE C
RESUMO DAS VARIÁVEIS DAS SETE EMPRESAS ANALISADAS
188
VARIÀVEIS BAUMGARTEN (1881)
HERING (1880)
KARSTEN (1882)
MARISOL (1964)
ROHDEN (1938)
RUDNICK (1938)
WEG (1961)
FAMÍLIA
Início da Internacionalização
133 anos de fundação; Família
proprietária, Diretor familiar iniciou o
processo.
134 anos de fundação; Família
proprietária, Membro não familiar iniciou o
processo.
132 anos de fundação; Família
proprietária, Membro não familiar iniciou o
processo.
50 anos de fundação; Família
proprietária, Diretor Familiar iniciou o
processo.
75 anos de fundação; Família
proprietária, Diretor Familiar iniciou o
processo.
75 anos de fundação; Família
proprietária, Diretor Familiar iniciou o
processo.
52 anos de fundação; Família proprietária, Diretores Familiar
iniciaram o processo.
INTERNACIONALIZAÇÃO
Década 00: mais internacionalizada
(2012-2014).
Década 60 marca o início do processo. Pioneiros no Brasil
no Vestuário.
Década 70 marca o início do processo; Pioneiros no Brasil
na linha mesa natalinos.
Década de 70 marca o início do processo. Na década de 90 com Vestuário com a Marca Lilica e Rosa Chá.
Década de 80 marca o início do processo.
Pioneiros na exportação de portas
pinus desde 1985.
Década de 80 marca o início do processo.
Pioneiros na exportação de
mesas de bilhar desde 1984.
Década de 70 marca o início do processo; Pioneiros com nova
tecnologia de motores.
% aprox. do faturamento na exportação
18%
30%
60%
10%
100%
100%
51%
Década mais internacionalizada
00 (2014)
80 90 90 80/90 80/90 00 (2014)
% aprox. do faturamento no exterior em 2014
e as ESTRATÉGIAS
18% 1,2 % 6% 1 % 100% 4% 51%
Exportação América Latina; Fornecedor de prime label para multinacionais; Aquisição México e
Argentina.
Importação teares Alemanha; Exportação América Latina e Alemanha; Fábrica, Distribuição e Subsidiária na Europa para atender Disney, etc. Lojas próprias e franquias, Subsidiária EUA.
Importação de teares Suíços,
Exportação África do Sul e Alemanha;
Subsidiárias: Argentina, Alemanha e EUA; Distribuidor
Disney.
Loja Milão e New York; Franquias,
Distribuidor México, Escritório Hong
Kong
Distribuidor exclusivo Inglaterra;
pioneiro na fabricação portas
pinus
Distribuidor exclusivo EUA,
pioneiro na fabricação mesas
bilhar.
Novas tecnologias da Alemanha;
Parcerias com Universidades, abertura
Subsidiárias, aquisições, fusões, joint
venture, fábricas próprias (greenfield)
País(es) no inicio da Exportação
Argentina
Paraguai Alemanha
África do Sul e Alemanha
Alemanha Inglaterra EUA Argentina Alemanha
VELOCIDADE Número de Países dividido
tempo, em anos, mais internacionalizado. Se < 2,0= lenta; de =2 a 5= média
e > 5 alta.
Fase mais internacional: 2012 - 2014
Fase mais internacional: década 80-90
Fase mais internacional: década 90-00
Fase mais internacional: década 00-10
Fase mais internacional:
década 90 a 00
Fase mais internacional: década 84-94
Fase mais internacional: década
04-14
30/2= 15 Alta
30/10= 3 Média
40/10= 4 Média
18/10= 1,8 Lenta
12/10= 1,2 Lenta
14/10= 1,4 Lenta
135/10= 13,5 Alta
ESCOPO GEOGRÁFICO
Fase mais internacionalizada
Nº de Países exportação:
Década de 80 à 00: América Latina (10); Década atual, 2014:
(30, sendo via Argentina e México).
Década de 80 a 90: 30 países, sendo os mercados principais,
EUA e Canadá, Europa e América
Latina.
Década de 90 à 00: 40 países, sendo os maiores mercados a Europa e os EUA;
maior índice das EFs têxteis no Brasil.
Década de 90, considerando de 95 ao ano de 2010, 18 países, os mercados Europeu, EUA, México, América Latina;
Década de 00 à 10: 12 países, porém
mais concentradas para EUA, Canadá,
Inglaterra, Alemanha, América
Central, etc.
Década de 80 à 90. Nos anos de 84 à
94, para 14 países, porém concentradas para os EUA (90%)
em função dos volumes da mesa de bilhar e móveis de
escritório.
Década de 70, 32 países; Década de 80, 41 países; Década de 90, 50 países e atualmente (2015): exporta 135 países, com 34 parques fabris em 11 países.
189
Se <20= Estreito De 20 a 40: Médio
> 40= Amplo
30
30
40
18
12
14
135
Âmbito Geográfico Médio Médio Médio Estreito Estreito Estreito Amplo
RITMO
Regular=período de 10 anos= 1 filial/ano
no exterior; Irregular= intervalos
de 10 anos não uniformes.
Nos últimos 2 anos, 2 aquisições, uma
no México e outra na Argentina.
As 3 Subsidiárias foram em intervalos de 10 anos; 67 lojas
Hering Store na década de 90; em
2014: 17 lojas em 4 países.
As 3 Subsidiárias foram na década de
90.
Década de 90, uma Subsidiária na Argentina; Década 00: 1 Subsidiárias, 2 lojas próprias, 17 lojas franqueadas em 9 países.
Década de 80, com um Distribuidor na Inglaterra até década atual (Rohden UK) e um Escritório EUA.
Não tem Subsidiárias
próprias, trabalha com distribuidores
exclusivos.
Década de 2000 à 2010: 20 fábricas
implantadas em 12 países no período de
10 anos.
Irregular
Irregular Irregular Irregular Irregular Irregular Regular
PROPRIEDADE
FAMILIAR
100% das ações
1 Família
30% das ações (IPO 2007) 3 Famílias
50% das ações (2014)
3 Famílias
100% das ações
1 Família
100% das ações
1 Família
100% das ações
3 Famílias
50,1% Holding WPA 3 Famílias
Acordo de família Conselho familiar
Recursos próprios; Sucessão planejada,
Recursos próprios; Sucessão planejada,
Acordo de família; Recursos próprios,
Sucessão planejada,
Acordo de família; Recursos próprios,
Sucessão planejada,
Acordo de família; Recursos próprios,
Sucessão planejada,
Acordo de família Conselho familiar
Recursos próprios; Sucessão planejada,
Família Voigt com 33,3%; Silva com
33,3% e Werninghaus com 33,3%;
Acordo de família; Recursos próprios,
Sucessão planejada.
Visão de longo prazo Visão de longo prazo Visão de longo prazo Visão de longo prazo Visão de longo prazo Visão de longo prazo Visão de longo prazo Visão de longo prazo
Fundador(es) Falecido Falecido Falecido Vivo Falecido Falecido Vivo
COMPROMETIMENTO FAMILIAR
5 Membros familiares
6 Membros familiares
3 Membros familiares
3 Membros familiares
3 Membros familiares
12 Membros familiares
5 Membros familiares
5ª geração 4ª e 5ª geração 4ª e 5ª geração 1ª e 2ª geração 2ª geração 2ª e 3ª geração 1ª e 2ª geração
Influência da família Influência da família Influência da família Influência da família Influência da família Influência da família (+ conservadora)
Influência da família
Reuniões Diretoria. Reuniões Diretoria, Conselho, acionistas;
Holding familiar.
Reuniões Diretoria, Conselho, acionistas,
Holding familiar.
Reuniões Diretoria, Conselho, acionistas,
Holding familiar.
Reuniões Diretoria. 100% de
exportação;
Reuniões Diretoria, Conselho, acionistas.
Reuniões Diretoria, Conselho, acionistas,
Holding familiar.
REDES DE
RELACIONAMENTO
Feiras, viagens, empresa global,
prime label, multinacionais
Entre as 10 maiores Gráficas no País.
Franquias, Hering store, marcas
próprias, Escritório Sourcing na China;
Stakeholders.
Viagens, desde 1975 participação na
feira Heimtextil na Alemanha; clientes
tradicionais, Aquisição da
Trussardi; Parcerias com Ciba-Geigy, Loja Venezuela
Viagens, Feiras, Multimarcas, Lojas próprias (Lilica e
Ripilica, etc), Escritório em Hong
Kong.
Viagens, Feiras, Distribuidor há 30 anos na Inglaterra; Escritório nos EUA;
Fornecedores, clientes tradicionais;
nova tendência fabrica de vidros.
Feiras, viagens, Marca própria office
furniture, Distribuidores
exclusivos, 30 anos de contato com
importador Brunswick (EUA).
Universidades, Sociedade de rede
mundial de fábricas, Feiras, fornecedores, viagens, Subsidiárias,
fábricas próprias; expatriados.
FUTURO DAS EMPRESAS
Foi o 1º passo as duas aquisições;
novas aquisições em
Lojas Hering Store; marcas próprias;
Líder no segmento
Exportar com marcas próprias,
crescer no mercado
Voltar para New York com a marca
Lilica, Distribuidores
Crescer e diversificar (Portas com vidros); nichos de mercado;
Distribuição nos EUA (marca própria
office furniture);
Mais Aquisições mundiais; ser o número
um do mundo em
190
novos mercados; ser fornecedor global.
Moda Vestuário; Sourcing
internacional.
externo com câmbio favorável, Sourcing
internacional. Valorizar marcas
próprias.
exclusivos com suas marcas; ser líder segmento Moda
infantil.
distribuição exclusiva. Crescer
com câmbio favorável.
aumentar o % exportação e
exportar p/ Europa; novo produto
(pinus); 2020 projeto produtos Eco friendly
motores elétricos; meta no ano 2020:
faturamento R$ 20 bilhões.
Fonte: O Autor (com base nos dados da pesquisa) e velocidade, dispersão e ritmo (Adaptado de Vermeulen e Barkema, 2002, Kontinen e Ojala, 2010, Lin, 2012).