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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO FINANÇAS
PLANO DE NEGÓCIOS
PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA
DÉBORA WINICKI VAGHETTI
São José
2006
DÉBORA WINICKI VAGHETTI
PLANO DE NEGÓCIOS
PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação – apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Ciro Aimbiré de Moraes Santos
São José
2006
DÉBORA WINICKI VAGHETTI
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da Universidade do Vale do Itajaí, em [dia, mês e ano – constante da ata de aprovação]
Prof(a) MSc. Luciana M. Bernari Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Dr.Ciro Aimbiré de Moraes Santos
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof. Dr.Everton Luis Pellizzaro de Lorenze Cancellier
Univali – CE São José Membro
Prof. Dr. Crisanto Soares Ribeiro
Univali – CE São José Membro
iii
Dedico esta obra aos meus pais por estarem sempre
presentes na minha vida.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais e amigos pelo apoio que dedicaram a mim, no
desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço também ao Ciro por ter fornecido as ferramentas necessárias para o
desenvolvimento de trabalho e a atenção a mim prestada.
v
Todos nascemos empreendedores. A
espécie humana é empreendedora. O empreendedor
é um ser social, produto do meio em que vive (época
e lugar). Empreendedorismo é uma das
manifestações da liberdade humana.
Dolabela
vi
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um Plano de Negócios para uma Clínica de Estética. Tem como objetivos específicos, identificar os aspectos mercadológicos, identificar os aspectos operacionais, analisar os aspectos legais e determinar a viabilidade econômico-financeira do novo negócio. O modelo utilizado neste trabalho é o descrito pelo autor Fernando Dolabela em seu livro “O segredo de Luiza”. O modelo foi adotado por ser compacto, claro e objetivo. Para realização deste Plano de Negócios foi feito um estudo aprofundado em diversos autores sobre assuntos relacionados com o trabalho chamado de Referencial Teórico, uma pesquisa sobre o perfil dos clientes e uma pesquisa com os concorrentes. No Referencial Teórico foram abordados os temas Empreendedorismo, Clínica de Estética e sobre o Plano de Negócios. Este estudo teórico serviu para aprofundar os conhecimentos sobre o Plano de Negócios, bem como o negócio em questão que é Clinica de Estética. A pesquisa sobre o perfil do cliente teve como objetivo obter a visão dos mesmos sobre o universo das Clínicas de Estética e o perfil dos mesmos. Com esta pesquisa foi possível obter a opinião dos clientes sobre a intenção em realizar um tratamento estético, sobre o que as clientes esperam de uma Clínica de Estética e também sobre horários e preços. Com a pesquisa com os concorrentes obtiveram-se dados sobre o perfil das clientes que realmente estão freqüentando Clínicas de Estética e os pontos fortes e fracos de cada uma. Permitindo através destes, criar um diferencial para o novo negócio. Após a reunião de todos estes dados primários e secundários, partiu-se para análise dos mesmos. Desta análise surgiram as informações relevantes para a elaboração do Plano de Negócios. O Plano de Negócio para uma Clínica de Estética elaborado neste trabalho é condizente com a realidade encontrada na maioria das Clínicas de Estética, como visto na pesquisa com os concorrentes, e supre as necessidades e desejos das futuras clientes descritas na pesquisa sobre o perfil dos clientes. Ele tem como diferencial a qualidade no serviço executado, disponibilidade de horário e ambiente acolhedor e relaxante.
Palavras-chaves: Plano de Negócio, Clínica de Estética e Diferenciação.
vii
ABSTRACT
This Work has as general objective to elaborate a Plan of Businesses to a Clinic of Aesthetics. It has as specific objectives to identify the marketing aspects, to identify the operational activities, to analyze the legal sources and to determine the economical-financial viability of the business. The model used in this work is described by author Fernando Dolabela in their book “O Segredo de Luiza”. The model was adopted by being compact, clear and objective. For accomplishment of this Businesses Plan a deepened study has done in several authors on subjects related with the work called of Theoretical Referential, a research on the customers' profile and a research with the related companies. In Theoretical Referential the themes were approached Empreendedorismo, Clinic of Aesthetics and on the Business Plan. This theoretical study was to deepen in order to known the Business Plan, as well as the business in subject that is Aesthetics Clinic. The research on the customer's profile had as objective to obtain their vision on the universe of the Clinics of Aesthetics and their profile. With this research it was possible to obtain the customers' opinion about the intention in accomplishing an aesthetic treatment, what they expect on the Clinic of Aesthetics and also on schedules and prices. With the research with the related companies were obtained data on the customers' profile that really frequenting Clinics of Aesthetics and also the strong and weak points of each one, allowing through these, to create a differential one for the new business. It starts to analyze only after taking all these primary and secondary data. From this analysis the relevant information appeared for the elaboration of the Business Plan. This Business Plan is in keeping with the reality found in most of the Clinics of Aesthetics, as seen in the research with the related companies, and supplies the needs and the future customers' desires described in the research on the customers' profile. It has as differential the quality in the services, schedule readiness and homelike and relaxing atmosphere.
Key-words: palavras representativas do conteúdo do trabalho (três palavras-chave).
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Layout da Clínica de Estética ..................................................................................47
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Investimento Inicial ................................................................................................58
Tabela 2 – Depreciação ............................................................................................................59
Tabela 3 – Receitas...................................................................................................................59
Tabela 4 – Custos Variáveis .....................................................................................................60
Tabela 5 – Custos Fixos ...........................................................................................................60
Tabela 6 – Custos Totais ..........................................................................................................61
Tabela 7 – Fluxo de Caixa........................................................................................................62
Tabela 8 – Demonstração de Resultados..................................................................................62
Tabela 9 – Ponto de Equilíbrio .................................................................................................63
Tabela 10 – Payback.................................................................................................................63
Tabela 11 – Valor Presente Líquido.........................................................................................64
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................13
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA...................................................................14
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................14
1.2.1 Objetivo geral...................................................................................................................15
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................................15
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................15
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO.................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................17
2.1 CLÍNICA DE ESTÉTICA..................................................................................................17
2.2 EMPREENDEDORISMO..................................................................................................18
2.2.1 Empreendedor..................................................................................................................19
2.3 PLANO DE NEGÓCIO .....................................................................................................19
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios.................................................................................20
2.3.1.1 Sumário executivo ........................................................................................................20
2.3.1.2 Missão...........................................................................................................................21
2.3.1.3 Plano legal ....................................................................................................................22
2.3.1.4 Plano de Marketing.......................................................................................................25
2.3.1.5 Plano Operacional ........................................................................................................31
2.3.1.6 Plano Financeiro...........................................................................................................34
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO.............................................................................................39
4 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS...........................................................42
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO..................................................................................................42
4.1.1 Enunciado do projeto.......................................................................................................42
4.1.2 Competência dos responsáveis ........................................................................................42
4.1.3 O produto.........................................................................................................................43
4.1.4 O mercado potencial - Oportunidade...............................................................................43
4.1.5 Elementos de diferenciação.............................................................................................44
4.1.6 Previsão de vendas ..........................................................................................................44
4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras .............................................................................44
4.2 A EMPRESA......................................................................................................................45
4.2.1 Missão..............................................................................................................................45
4.2.2 O foco...............................................................................................................................45
xi
4.3 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL E LEGAL...............................................................45
4.3.1 Descrição legal ................................................................................................................46
4.3.2 Estrutura funcional ..........................................................................................................46
4.3.3 Descrição da Unidade......................................................................................................48
4.3.4 Esclarecimento das responsabilidades da equipe dirigente .............................................49
4.3.5 Administração..................................................................................................................49
4.3.6 Controle de Qualidade sobre o Serviço Oferecido ..........................................................50
4.3.7 Parcerias...........................................................................................................................50
4.4 O PLANO DE MARKETING............................................................................................52
4.4.1 Análise do mercado .........................................................................................................52
4.4.1.1 O setor ..........................................................................................................................52
4.4.1.2 Oportunidades e ameaças .............................................................................................53
4.4.1.3 A Clientela....................................................................................................................53
4.4.1.4 Segmentação.................................................................................................................54
4.4.1.5 A concorrência..............................................................................................................54
4.4.2 Estratégia de Marketing...................................................................................................55
4.4.2.1 O produto......................................................................................................................55
4.4.2.2 Preço .............................................................................................................................56
4.4.2.3 Promoção e publicidade ...............................................................................................57
4.4.2.4 Serviços ao cliente ........................................................................................................57
4.4.2.5 Relacionamento com os clientes...................................................................................57
4.5 PLANO FINANCEIRO......................................................................................................57
4.5.1 Investimento inicial .........................................................................................................58
4.5.2 Receita..............................................................................................................................59
4.5.3 Custos variáveis...............................................................................................................60
4.5.4 Custos fixos................ .....................................................................................................60
4.5.5 Custos totais.....................................................................................................................61
4.5.6 Fluxo de caixa..................................................................................................................61
4.5.7 Demonstração de Resultados...........................................................................................62
4.5.8 Ponto de equilíbrio ..........................................................................................................62
4.5.9 Análise do investimento ..................................................................................................63
4.5.9.1 Payback.........................................................................................................................63
4.5.9.2 Valor presente líquido ..................................................................................................64
xii
4.5.9.3 Taxa interna de retorno.................................................................................................64
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................65
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................67
APÊNDICES ...........................................................................................................................70
APÊNDICE A ..............................................................................................................................70
APÊNDICE B ..............................................................................................................................72
ANEXOS .................................................................................................................................74
ANEXO A. ...............................................................................................................................74
ANEXO B. ...............................................................................................................................76
ANEXO C... .............................................................................................................................77
ANEXO D... .............................................................................................................................78
ANEXO I - PESQUISA SOBRE O PERFIL DO CLIENTE...................................................79
ANEXO II - PESQUISA COM OS CONCORRENTES .........................................................80
1 INTRODUÇÃO
Segundo o IBGE, em 2003 existiam no Brasil cerca de 10,5 milhões de pequenos
negócios. E, segundo o SEBRAE, quanto menor o empreendimento, maior o risco de
extinção. O SEBRAE revela ainda outras características sobre as micro, pequenas e médias
empresas: 36% das pequenas empresas morrem antes do primeiro ano e quanto maior a
escolaridade dos empreendedores, maior a chance de sucesso. (DOLABELA, 2006).
Identificar uma boa oportunidade nem sempre é a chave para o sucesso da empresa,
pois segundo o SEBRAE1, 71% dos empresários que tiveram suas atividades extintas,
afirmaram ter abertos às empresas porque haviam identificado uma boa oportunidade. O
SEBRAE acredita na possibilidade de erro de julgamento ou na formatação do negócio para o
acontecimento deste fato.
Observando estas informações, pode-se dizer que há boas oportunidades e pessoas
com vontade de empreender também. Possivelmente, o que está faltando é planejamento, e
este provém do Plano de Negócios. “Plano de Negócio é um documento que contém a
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.” (SALIM
et al, 2001, p. 16).
O Plano de Negócios irá descrever os motivos da existência da oportunidade do
negócio e também mostrar ao empreendedor como buscar recursos para gerenciar o seu
negócio. Pois o Plano de Negócio é uma análise profunda sobre a possibilidade de sucesso da
oportunidade de negócio deslumbrada pelo empreendedor. O Plano de Negócios estuda o
contexto mercadológico, a percepção gerencial, a gestão financeira e o plano operacional. É
um estudo completo sobre o futuro negócio.
De acordo com a revista Personalité (2003, p. 84), “a estética existe no Brasil há
aproximadamente 51 anos”. Como muitas profissionais atuam de maneira informal, não há a
possibilidade de obter dados percentuais corretos sobre este tipo de negócio. Entretanto, basta
1 Estes dados foram retirados do site do Sebrae de São Paulo. Disponível em: http://www.sebraesp.com.br.
14
olhar para as principais ruas da cidade e observar como o número de Clínicas de Estética
cresceu. Este fato revela que o ramo de Estética está evoluindo.
Para saber se realmente uma Clínica de Estética é uma boa oportunidade de negócio,
uma ferramenta apropriada é a execução de um Plano de Negócios para uma Clínica de
Estética.
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Como citado na introdução deste trabalho, a estética existe no Brasil há 51 anos,
porém de maneira informal nos primeiros anos. Pessoas observam o ramo da estética como
uma boa oportunidade de negócio e resolvem abrir suas empresas. Em visita ao SEBRAE
observei que existem livretos informativos sobre várias atividades comerciais, mas não há
nenhum tipo de informação sobre Clínicas de Estética, isto mostra que este ramo de atividade
ainda não despertou interesse em muitos empresários ou não há a procura por informações
sobre este tipo de negócio. Como retratado na introdução, o SEBRAE acredita que um
negócio que fora extinto pode ter ocorrido falha no julgamento sobre uma boa oportunidade
de negócio ou falta de conhecimento. Por atuar neste ramo de atividade há quatorze anos e,
portanto, obter experiência profissional, despertou-se o interesse em comprovar se este ramo
de atividade realmente é uma boa oportunidade de negócio.
Nesse sentido, define-se a seguinte questão de pesquisa. Como comprovar se uma
Clínica de Estética é um bom negócio?
1.2 OBJETIVOS
A seguir serão descritos o objetivo geral e específicos de forma individual.
15
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar um Plano de Negócios para uma Clínica de Estética.
1.2.2 Objetivos específicos
• Identificar os aspectos mercadológicos do novo negócio.
• Identificar os aspectos operacionais do novo negócio.
• Analisar os aspectos legais do novo negócio.
• Determinar a viabilidade econômico-financeira do negócio.
1.3 JUSTIFICATIVA
Este trabalho acadêmico-científico terá sua importância na comprovação ou não de
uma Clínica de Estética ser uma boa oportunidade de negócio. A acadêmica tem experiência
de 15 anos neste ramo de atividade e nunca observou um trabalho neste sentido, sendo por
meio de publicações periódicas ou por empresários que entrem neste mercado de trabalho.
Por ser acadêmica de administração este trabalho me trará mais informação no
universo da administração, pois o Plano de Negócios abrange muitas áreas da administração,
como a área de marketing, financeira, jurídica e operacional. Observei que é uma
oportunidade de aprofundar meus conhecimentos nestes assuntos, bem como relembrar muitas
disciplinas estudadas. Acredito que a escolha do meu tema para este trabalho de conclusão de
curso será de grande valia, pois obterei mais conhecimento no meu próprio negócio e poderei
administrá-lo de forma mais coerente e segura.
16
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
A seguir está descrito a estruturação deste trabalho de conclusão de curso.
No capítulo 1, apresenta-se uma breve exposição do tema e pergunta de pesquisa a
qual se busca resposta. Apresentam-se também os objetivos, geral e específicos, norteadores
do estudo e que servem de base para o restante do trabalho. Apresentam-se ainda, a
justificativa contendo a importância deste estudo para acadêmica.
No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica, base que sustenta este estudo.
Neste capítulo, colocam-se as principais teorias relativas ao Plano de Negócios e à Clínica de
Estética, além das bases para o alcance dos objetivos do estudo.
No capítulo 3, apresenta-se a descrição do método em acordo com o principal do
trabalho, ou seja, a pergunta de pesquisa, seus objetivos entre outros. Neste capítulo estará
declarado como o trabalho será realizado.
No capítulo 4, apresenta-se o Plano de Negócio para a Clínica de Estética. Sendo que
nesta parte do trabalho a pergunta de pesquisa bem como os objetivos deste trabalho estarão
respondidos e declarados, respectivamente.
No capítulo 5 e último, serão apresentados as considerações finais, ou seja, a
comunhão de todas as informações colhidas neste trabalho, bem como considerações à este e
algumas sugestões.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Segue abaixo a fundamentação teórica deste trabalho de conclusão de curso, o
objetivo é obter base teórica necessária para alcançar os objetivos deste. Para tanto fora
pesquisado entre diversos autores os assuntos relacionados a este trabalho, como o que é uma
clínica de estética e sobre o universo do plano de negócio e empreendedorismo.
2.1 CLÍNICA DE ESTÉTICA
De acordo com o artigo escrito na revista Up To Date (1996, p. 44) “Estética se
refere à concepção de beleza do corpo humano. É o conjunto de atividades e técnicas
desenvolvidas com a finalidade de obter determinados objetivos de aceitação individual.”
A partir disto pode-se dizer que a Estética é a apreciação e valorização pela beleza,
desde o ponto individual e pessoal. Para isto, uma Clínica de Estética proporciona tratamentos
estéticos que visam tratar das imperfeições do corpo e do rosto. Estes serviços, que são
oferecidos aos seus clientes, são resultados de trabalhos científicos e registrados na ANVISA,
ou seja, possuem certificação de qualidade, periculosidade e eficiência. Normalmente, são os
próprios fabricantes de cosméticos e aparelhos para Estética que desenvolvem estes estudos e
encaminham à ANVISA para possuir a certificação. Contudo, os tratamentos executados em
Clínicas de Estéticas são operações seguras e eficazes.
Dentre estes aparelhos os mais comuns são os de corrente russa, endermologia, ultra-
som, maleta facial, vaporizador, eletrolipoforese. O mix destes aparelhos com cosméticos
profissionais proporciona tratamentos para gordura localizada, celulite, estrias, flacidez,
rugas, acne, limpeza de pele profunda e peeling.
Os colaboradores dentro de uma Clínica de Estética são chamados de “esteticistas”,
que são, nada mais nada menos que pessoas que realizaram um curso profissionalizante em
18
Estética corporal ou facial. É importante que este curso tenha sido realizado em uma Escola
que possua o registro na Secretaria de Educação de seu estado. .
Uma Clínica de Estética não necessita de muitos móveis, bastam aparadores para
colocar os aparelhos e também os produtos que são utilizados. Além dos aparelhos e
produtos, uma Clínica de Estética precisa de macas, divisórias e ar condicionado para
proporcionar mais privacidade e conforto aos seus clientes. Pois, além de proporcionar
tratamentos estéticos aos seus clientes, a Clínica de Estética tem que estar preparada para lhe
proporcionar conforto e também privacidade.
2.2 EMPREENDEDORISMO
O termo empreendedorismo significa, para Dolabela (2006, p. 26), “uma tradução
livre que se faz da palavra entrepreneurship, que contém as idéias de iniciativa e inovação”. É
um termo que implica uma forma de ser, uma concepção do mundo. Para este,
empreededorismo vem de ações inusitadas, algo novo. Saber ousar e ter iniciativa para isto.
O empreendedorismo é uma revelação da liberdade humana, é um fenômeno social,
não apenas econômico como dizem alguns autores (autores estes não citados por Dolabela),
pois a espécie humana é empreendedora. O fundamento do empreededorismo é a cidadania.
Um empreendedor, antes de tudo, tem que ser bom cidadão. (DOLABELA, 2006)
No Portal do Empreendedor2 o termo é definido como, “um fenômeno cultural,
expressão dos hábitos, práticas e valores das pessoas, sendo necessário esclarecer que o seu
objeto de estudo não é a empresa, e sim o empreendedor.” Ou seja, o empreendedor é o
componente de estudo, o empreededorismo é o nome dado a esta corrente de pensamento.
2 O portal do Empreendedor encontra-se no site www.seusnegóciso.com.br.
19
2.2.1 Empreendedor
Para Dolabela (2006, p. 25) “O empreendedor é alguém que sonha e busca
transformar seu sonho em realidade, é um ser social, produto do meio em que vive.” Para ele,
o empreendedor tem sua natureza em seu meio, se está rodeado de empreendedores arrojados,
há grande chance de ser um destes também, basta ter o seu sonho.
De acordo com o Portal do Empreendedor, “o empreendedor é a expressão de um
conjunto de comportamentos que potencializa a condição deste empresário direcionando-o
com mais eficiência rumo aos seus objetivos.” Desta forma, um empreendedor é assim
chamado perante suas qualidades que geram projetos eficientes para o seu negócio.
2.3 PLANO DE NEGÓCIO
Plano de Negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua
forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. (SALIM et al, 2001).
Para Stoner e Freeman (1995, p. 122), o Plano de Negócios é “um documento formal
contendo uma descrição da missão, uma descrição dos produtos ou serviços a serem
oferecidos, uma análise de mercado, projeções financeiras e uma descrição de procedimentos
gerenciais.” Estes autores definiram o Plano de Negócios pelo conteúdo que o mesmo contém.
Ou seja, estes pontos são os descritos no Plano de Negócios de forma geral, pois servem tanto
para empresas de serviços como para empresas que produzam bens. Estes autores também
citam que “antes de escrever um Plano de Negócios, deve-se ter a consciência das barreiras de
entrada, deve-se planejar uma estratégia e escolher uma forma legal de organização.” Então,
para estes, além da descrição formal contendo os itens já citados acima, observar o que poderá
impedir da empresa entrar no mercado, bem como, outras do mesmo ramo, criar uma
estratégia para o seu ingresso e permanência neste e que forma legal a mesma irá ingressar no
mercado alvo, são pontos importantes que estão anexados ao Plano de Negócios.
20
Num contexto mais simples, Felipini3 afirma que “um Plano de Negócios é
basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variáveis envolvidas em
um empreendimento são apresentadas de forma organizada.” Para ele, o plano de negócios é
uma forma de apresentar um empreendimento aos futuros investidores à uma maneira que os
mesmos possam visualizar a extensão do empreendimento com facilidade.
As informações contidas no Plano de Negócios devem ser objetivas, para que o
investidor possa compreender de maneira fácil e rápida as informações nele contidas. Estas
informações são os objetivos a serem atingidos, a competência dos empreendedores, como
serão buscados, organizados e gerenciados os recursos disponíveis, bem como a viabilidade
mercadológica e econômica do negócio. (Portal do Empreendedor)
De acordo com Pavani, Deutscher e Lópes, (2000, p. 14), “a estrutura do Plano de
Negócios é desenvolvida em resumo executivo visão e missão da empresa, descrição geral da
empresa, análise estratégica, plano de marketing e plano financeiro.” Estes autores definem o
layout do Plano de Negócios de acordo com os tópicos importantes para o mesmo.
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios
Segundo Dolabela (2006, p. 136):
O Plano de Negócios a estrutura de um Plano de Negócios consiste em Sumário Executivo, a Empresa, sendo esta dividida em a Missão, o Foco, Estrutura Organizacional e Legal e Plano de Operações, Plano de Marketing, e Plano Financeiro. Para melhor entendimento, estes itens serão descritos de forma individualizada.
2.3.1.1 Sumário executivo No Sumário Executivo consta o enunciado do projeto, a competência dos
responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os elementos de diferenciação,
a previsão de vendas, a rentabilidade e projeções financeiras e as necessidades de
financiamento (DOLABELA, 2006). Nesta parte do Plano de Negócios é descrita de forma
breve o negócio pretendido a executar, demonstrando os pontos mais importantes da empresa.
3 Informação adquirida através do site : plano de negócios para que? ( a recuperação bibliográfica consta na parte
Referencias deste trabalho).
21
È uma síntese clara e objetiva da empresa. Para Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 39), “o
Resumo Executivo é o lugar onde se reúne todas as idéias e planejamentos, transforma as
partes soltas de sua empresa num todo, e resume o que está propondo”. Seguindo esta linha de
raciocínio o Resumo Executivo é a última parte a ser elaborada no Plano de Negócios e seu
objetivo é despertar o interesse do leitor.
Segundo Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 40), é importante transmitir os
seguintes pontos na hora de elaborar o resumo executivo:
• Que o conceito básico do negócio faz sentido;
• Que a empresa foi cuidadosamente planejada;
• Que o gerenciamento é competente;
• Que existe um mercado bem definido, que a empresa apresenta importantes
vantagens competitivas;
• Que as projeções financeiras são realistas;
• O que você deseja do leitor;
• Se for dinheiro, que os investidores e agentes financeiros têm excelentes
oportunidades de retorno do investimento.
Contudo o Sumário Executivo é um breve resumo dos componentes da estrutura do
Plano de Negócios.
2.3.1.2 Missão
A definição da missão da empresa fornece as linhas gerais para as futuras ações
gerenciais, podendo ser ajustadas em função das mudanças ambientais e novas filosofias de
gerenciamento. A missão especifica os objetivos globais e a dimensão operacional da
organização. (BOONE E KURTZ, 1998). A missão da empresa é como a empresa se projeta
para o mundo e esclarece qual é o seu papel na sociedade e dentro da própria organização. A
missão mostra para a sociedade qual o seu propósito de existência.
22
2.3.1.3 Plano legal De acordo com o novo código civil, a pessoa que deseja atuar individualmente (sem
a participação de um ou mais sócios) em algum segmento profissional, irá se enquadrar como
Empresário ou Autônomo. No caso onde há a vontade de ter um ou mais sócios e juntos
compartilharem um negócio, irão se enquadrar no plano de Sociedade. E, estas poderão ser
Sociedade Empresária ou Sociedade Simples.
Atuação de Forma Individual
O Empresário é assim considerado, aquele que exercer profissionalmente atividade
econômica organizada para produção ou circulação de bens ou serviços. Para tanto, é
necessário que estejam em estabelecimento organizado, ou seja, com estrutura própria para
desenvolver suas atividades. (CÓDIGO CIVIL, 2006)
Artigo 966 do Código Civil (2006, p. 109) sobre a normalização do autônomo.
[...] não se considera empresário:aquele que exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa.
O elemento de empresa refere-se a atividade desenvolvida pela empresa, isto é, faz
parte do seu objeto social e de estrutura organizacional para atuar. (CÓDIGO CIVIL, 2006)
Através deste, se considera autônomo aquele que atua por conta própria (sem um ou
mais sócios) como profissional liberal, que vendem serviços de natureza intelectual, como por
exemplo, os advogados. Escritores e pintores (obras de arte) também podem ser enquadrados
como autônomos, pois exercem profissão intelectual de natureza literária e artística,
respectivamente.
Padrão de Sociedade
Artigo 981 do Código Civil (2006, p. 110) sobre a sociedade:
[...] celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o exercício da atividade econômica e a partilha, entre si, dos resultados.
23
Para tanto, a sociedade é constituída quando duas ou mais pessoas, juntas, estiverem
organizadas com o objetivo de explorarem uma atividade qualquer e partilharem seus
resultados, formando assim um negócio.
A sociedade poderá ser Sociedade Empresária ou Sociedade Simples.
O artigo 982 do Código Civil (2006, p. 111) que descreve a Sociedade Empresária:
[...] a sociedade empresária tem por objetivo o exercício de atividade própria de empresário sujeito a registro, inclusive por ações, independentemente de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado.
Através deste, pode-se dizer eu a sociedade empresária é a junção de dois ou mais
sócios com o objetivo de explorarem uma atividade econômica organizada, produzindo assim
bens ou serviços, e assim, constituindo elementos de empresa.
As sociedades simples são formadas por duas ou mais pessoas que tenham por
objetivo exercer profissão intelectual, de natureza científica literária ou artística. Se caso estas
pessoas atuassem de forma individual seriam consideradas autônoma. Neste caso, o objeto do
negócio será a prestação de serviços. (artigo 982 parágrafo único do CÓDIGO CIVIL, 2006,
p. 111).
Tipos de Sociedade
A Sociedade Simples possui regras próprias que a regulamenta, porém o novo
Código Civil prevê que esta pode optar por Sociedade Limitada, Sociedade em Nome
Coletivo e Sociedade em Comandita. Quando não for adotado nenhum tipo de sociedade, esta
será chamada de Sociedade Simples Pura. (CÓDIGO CIVIL, 2006)
A Sociedade empresária, por sua vez, não possui regras próprias, devendo
obrigatoriamente adotar um tipo de Sociedade. (CÓDIGO CIVIL, 2006)
Para Ildícibus e Marion (2002, p. 31) “As sociedades comerciais por quotas de
responsabilidade limitada são aquelas que praticam ato de comércio com fins lucrativos.”
Portanto, qualquer sociedade que o empreendedor constitua com o objetivo de gerar lucro,
seja de bens ou serviços, é uma sociedade comercial por quota de responsabilidade limitada.
Neste tipo de sociedade, o sócio tem responsabilidade limitada ao capital social, como está
descrito em Franco (1976, p. 29) “neste tipo de sociedade os sócios tem responsabilidade
24
limitada ao montante do capital social.” Sendo assim, os sócios são responsáveis pelo valor
descrito no contrato social.
“A Sociedade Anônima é também chamada de companhias, tem o capital social
dividido em ações, e a responsabilidade dos proprietários destas ações é limitada à emissão
destas. O objetivo destas Sociedades é desenvolver atividades com fins lucrativos”.
(ILDÌCIBUS E MARION, 2002, p. 36).
As sociedades mais comuns no Brasil são as do tipo Anônimas e Limitada, pela
responsabilidade dos sócios ser limitada em relação à própria sociedade e a terceiros. Em
regra, os sócios não respondem pelas obrigações sociais com seus bens particulares. Os
demais tipos societários possuem sócios que respondem ilimitadamente pelas obrigações
sociais, e por esta razão não são muito utilizados. Segundo dados divulgados pelo
Departamento Nacional de Registro do Comércio - DNRC, aproximadamente 99% das
sociedades registradas entre 1985 e 2001, são sociedades por Cotas de Responsabilidade
Limitada4)
Este trabalho de conclusão de curso ficará limitado a desenvolver assuntos
relacionados às Sociedades Limitadas e Anônimas, visto que são as mais comuns no Brasil.
Documentos Constitutivos
De acordo com Franco (1976, p. 19) “[...] juridicamente, as sociedades por quota de
responsabilidade limitada nascem da elaboração do contrato social. Sendo contrato social o
documento básico para o registro contábil da constituição do capital social.” Portanto, o
primeiro passo para a constituição deste tipo de sociedade é o registro do capital social que
integrará a empresa. O próximo passo é a elaboração do contrato social, pois este tipo de
sociedade passa a ter existência legal após a elaboração do contrato social registrado na Junta
Comercial do Estado.
No artigo 997 do Código Civil (2006, p. 113) “a sociedade constitui-se mediante
contrato escrito, particular ou público.” A Sociedade Simples também é constituída mediante
um Contrato Social.
4 Disponível em: <http://www.sebrae.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio /orientações/criação%20de%20empresas/beneficio plano negocio.aspx>. Acesso: 09 fevereiro 2006.
25
No artigo 1.041 do Código Civil (2006, p. 118) “o contrato deve mencionar, além
das indicações referidas no artigo 997, a firma social.” Este artigo refere-se à Sociedade em
Nome Coletivo, e, neste explica que além do contrato social este tipo de sociedade necessita
para constituir-se a firma social.
O parágrafo único do artigo 1.045 do Código Civil (2006, p. 119) “o contrato deve
discriminar os comanditados e os comanditários.” Neste parágrafo, que pertence ao capítulo
referente a Sociedade em Comandita Simples, evidencia-se que para a constituição da mesma
é necessário que no contrato social esteja explícito quem serão os comanditados e os
comanditários.
Para a sociedade anônima, é realizado um estatuto, onde neste, constará de forma
clara os objetivos da empresa e o relacionamento entre os acionistas. É regido por Lei e tem a
obrigação de publicar em jornais de grande circulação os balanços e demais demonstrações
financeiras. (SALIM et al, 2001).
2.3.1.4 Plano de Marketing Para Araújo5, “o plano de marketing é uma peça destinada a resumir a avaliação da
situação atual de marketing, no plano interno e externo da empresa e projetar ações futuras,
visando seu desenvolvimento.” Para tanto, através do plano de marketing realizado na
empresa é possível obter uma visão mais clara sobre o interno e externo da empresa e com
isto, ver quais serão as medidas a serem tomadas para o desenvolvimento futuro da empresa.
O Plano de Marketing identifica as oportunidades de negócio mais vantajosas para a
empresa. Traceja como se infiltrar em mercados identificados, e como conquistá-los e
também como manter posições. O plano de marketing demonstra à empresa como ela está no
mercado e como alcançar melhores posições. No plano também são estabelecidos objetivos da
empresa e também como alcançá-los, delimitando as melhores estratégias. (DOLABELA,
2006)
Uma frase simples, mas que contém uma boa definição sobre o plano de marketing é
a conceituada por Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 61), “o plano de marketing é uma
maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado.” Pois apesar de curta,
ela dá a possibilidade de visualizar a amplitude do plano de marketing, por que quando é
26
citada “maneira estruturada”, projeta à mente que não passa simplesmente a um pequeno
estudo, realmente é algo grandioso. Ao ler a partícula da frase “ofertar seus produtos no
mercado”, pode estar se referindo ao um simples projeto de distribuição a desenvolvimento de
algum diferencial, ao alcance de vantagens competitivas, ou seja, a imaginação pode fluir
nesta frase e visualizar um conceito completo para o plano de marketing.
Análise de Mercado
Salim et al, (2001, p. 85) apresentam um conceito sobre análise de mercado que
elucida de forma clara o assunto em questão: “[...] Uma pesquisa de mercado consiste em
conseguir determinar características do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação
ou rejeição de alguma idéia, produto ou pessoa, através de um produto ou processo de
consulta de uma amostra desse mercado”.
A análise de mercado pode oferecer uma visão sobre o mercado que a empresa pretende ingressar, e qual a maneira mais adequada de fazer este ingresso. A análise também pode proporcionar aos investidores, subsídios para que os mesmos tomem a decisão de ingressar no mercado ou não. (Ibidem, 2001, p. 81).
A análise de mercado incorporada ao Plano de Negócios, cria um ambiente mais
seguro ao empreendedor, pois demonstra as variáveis do mercado. E, desta forma, o
empreendedor fica ciente que o Plano de Negócio está baseado em estudos e não em
“achismos”. (SALIM et al, 2001, p. 81).
Para o SEBRAE, “a análise de mercado é a parte mais importante do Plano de
Negócios, principalmente pela análise da clientela, pois a razão de qualquer negócio são os
clientes.” Para ele, os clientes são a parte mais importante do negócio e para tanto a análise do
mercado é parte fundamental do Plano de Negócios, pois é nele que os futuros clientes são
estudos com maior profundidade.
Segmentação
Companhias com limitados recursos podem adquirir posições de liderança através da
segmentação. Bem como, uma pequena empresa pode alcançar recursos de um grande
5 A informação sobre o autor Osnaldo Araújo foi extraída do site www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/plno DeMarketing.asp
27
competidor e ao mesmo tempo construir uma posição defensável, através da segmentação de
mercado. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000).
Oportunidades e Ameaças
Uma questão interessante é levantada por Pavani, Deutscher e Lópes (2000), o
porquê de oportunidade estar escrita em forma singular e ameaças no plural, para estes a
oportunidade é única e as ameaças são diversas. Pois, por mais que surjam à mente várias
oportunidades, uma única é realmente importante, mas quanto às ameaças, muitas podem ser
relativamente importantes.
Outra consideração interessante sobre oportunidades e ameaças é feita por Stoner e
Freeman (1995, p. 140), “o mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas
organizações oferecem oportunidades para outras.” Avaliando a visão destes autores sobre
estes tópicos, pode-se imaginar que, por exemplo, uma empresa que tenha como barreira de
entrada um alto custo de implantação, é uma oportunidade para quem já a possui, mas
também é uma ameaça se surgir um empreendedor com capital disponível para o mesmo.
Também pode vir a ser uma ameaça para o empreendedor que utilizará capital de terceiros
para o empreendimento e não planejar o seu plano de negócios de forma eficaz.
Fornecedores
De acordo com Arnold (1999, p. 218), “um bom fornecedor é aquele que tem a
tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as
capacidades necessárias.” Através deste, pode-se avaliar que ao procurar um fornecedor, o
mesmo deverá preencher alguns requisitos, como entregar no prazo as quantidades
necessárias para empresa e com qualidade. Arnold (1999, p. 218) ainda ressalta sobre os
fornecedores, “O fornecedor tem que administrar seu negócio com eficiência suficiente para
ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.” De acordo com este, um
bom fornecedor além de preencher os requisitos citados acima, ele ainda deve ter um preço
competitivo e obter lucro com esta vantagem competitiva.
Algumas empresas bem organizadas obtêm um cadastro de fornecedores, neste
cadastro constam quais são os fornecedores que demonstram as melhores condições de
compra, dentro dos requisitos necessários para um bom fornecedor, que são: ter preço,
28
qualidade, prazo e quantidade. Este cadastro é feito de forma criteriosa, e são selecionados
somente os fornecedores que realmente interessam para empresa. (MESSIAS, 1983).
Análise da Concorrência
De acordo com Salim et al (2001, p.83): “a análise da concorrência deve ser feita
com relação a aspectos e características importantes de um produto/serviço, comparando cada
um deles com os dos produtos/serviços de concorrentes.” Ou seja, é importante conhecer os
concorrentes existentes no mercado que se pretende ingressar e correlacionar as
qualidades/defeitos de ambos os produtos: o da concorrência e o que pretende-se produzir.
É importante conhecer seus futuros concorrentes, pois caso o produto ou serviço não
entre no mercado com valor competitivo, e não tenha um diferencial que suporte este
disparate em seu preço, é mais conveniente que não se de prosseguimento no Plano de
Negócios. (DOLABELA, 2006)
Estratégia de Marketing
De acordo com Dolabela (2006, p. 140), “a estratégia de marketing faz o
planejamento da forma como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar
suas potencialidades de sucesso.” Através deste, pode-se dizer que a estratégia de marketing
está correlacionada à entrada do produto ou serviço ao mercado. É neste ponto que se
visualiza o futuro sucesso da empresa em conceber o produto ou serviço.
Um conceito mais amplo sobre a estratégia de marketing é descrito por Stoner e
Freeman (1995, p. 150), “as estratégias de marketing ajustam produtos e serviços às
necessidades do consumidor, decidem onde e quando vender promover produtos e
estabelecem preços.” A partir destes autores, pode-se afirmar que o contexto envolvido pelo
produto/serviço desde sua criação, de acordo com as necessidades que os consumidores
possuem, até sua definitiva colocação no mercado está envolvido pelo processo de estratégia
de marketing.
29
Planejamento Estratégico
Para Anthony (1965 apud CHIAVENATO, 1994, p. 249), “o planejamento
estratégico é o processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses objetivos,
dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas que deverão governar estes recursos.”
Com este pode-se visualizar que o planejamento estratégico é mais amplo que a própria
estratégia, pois o planejamento esta relacionado aos objetivos da empresa, não somente ao
produto que a mesma produz como descrito por Dolabela sobre a estratégia de marketing.
Fato que este que fica claro em Chiavenato (1994, p. 250) “o planejamento estratégico é um
processo contínuo de tomada de decisões estratégicas”. Ou seja, para este, a estratégia de
marketing é um processo dentro do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico este relacionado com os objetivos da empresa e por
conseqüência, com os departamentos da empresa que estejam envolvidos nestes objetivos. Na
maioria dos casos estes são os planos táticos e operacionais. (CHIAVENATO, 1994)
O desenvolvimento do planejamento estratégico de acordo com Stoner e Freeman
(1995, p.150), “são projetados pelos administradores de topo de nível médio para cumprir os
objetivos amplos da organização.” Estes autores reafirmam que o planejamento estratégico
está intimamente ligado aos objetivos da empresa e o mesmo é elaborado pela alta cúpula dos
administradores de nível médio.
Produto
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 204), “produto é algo que pode ser oferecido a um
mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou
necessidade.” A partir disto o produto, podendo ser um bem ou serviço, é algo que
proporciona valor para o consumidor, seja este necessidade ou desejo, e para vendê-lo ou
expô-lo.
Ciclo de Vida do Produto
Para Pavani Deutscher e López (2000, p. 29) “o ciclo de vida de um produto é útil
para elaboração da estratégia de marketing. Os produtos passam por quatro estágios:
introdução, crescimento, maturidade e declínio.” O ciclo de vida do produto é um histórico
30
feito a partir das vendas e lucro de um produto, ele desafia os profissionais de marketing à não
deixar o produto evoluir de ciclo. (CHURCHILL, 2000)
01. Introdução
No estágio introdutório o crescimento das vendas é lento, em compensação as
despesas com promoção são muito altas. Pois há a necessidade de informar ao
cliente sobre o produto ou serviço. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000).
Churchill, (2000, p. 238) ressalta que neste ciclo o objetivo “é fazer com que os
compradores potenciais tomem consciência do produto e experimentem-no.” De
acordo com estes, os gastos com publicidade são altos, pois há a necessidade de
informar aos consumidores o produto que está sendo lançado, em alguns casos é
importante criar valor para este produto, e, portanto as despesas serão altas e a
demanda serão menores.
02. Crescimento
Neste estágio o público já conhece o produto, e se este foi bem sucedido, as
vendas começam a subir, contudo a demanda cresce. As despesas promocionais
continuam altas, mas tendem a cair conforme o volume de vendas aumente.
(PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). Para Churchill, (2000, p. 239), “em
geral a concorrência faz os profissionais de marketing enfatizar a construção da
demanda para sua marca baixando os preços ou melhorando a imagem da
marca.” Contudo neste ciclo o empenho dos profissionais de marketing está
voltado para o aumento da demanda e consequentemente para a queda do preço
do produto e valorização da marca, mas os gastos continuam altos.
03. Maturidade
Neste estágio, a maioria dos clientes potenciais já experimentou o produto, e há
queda na taxa de crescimento das vendas. Neste momento, geralmente as
empresas baixam o preço do produto/serviço e o lucro. A relação entre despesas
promocionais e vendas normaliza-se, tornando-se sustentável. O volume de
vendas pode estabilizar na taxa de recompra do produto pelos consumidores que
31
o acharam satisfatório. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). Churchill,
(2000, p. 239), destaca que neste momento “é comum procurar novos mercados
para produtos no estágio da maturidade.” Levando em consideração ambos os
autores pode-se dizer que neste estágio, há uma queda nas vendas e os gastos
com publicidade estabilizam-se. Uma possibilidade de sair deste estágio é
procurando novos mercados, mas é preciso salientar que esta alternativa pode
gerar, novamente, altos gastos com publicidade. Portanto uma avaliação
financeira neste momento é importante, para saber se a empresa dispõe destes
recursos e se a alternativa de baixar o lucro não é a mais sustentável.
04. Declínio
Este estágio é caracterizado pelo declínio das vendas, que pode ser lento ou
rápido. O produto ou serviço desaparece do mercado gradativamente com a
diminuição das vendas, há a retirada do produto do mercado por parte dos
fabricantes e redução nos investimentos de promoção. (PAVANI, DEUTSCHER
e LÓPEZ, 2000). Os profissionais de marketing podem utilizar alternativas como
alterações no produto ou novos mercados, bem como também, sugerir novas
formas de uso, para conter o declínio. (CHURCHILL, 2000)
Promoção e Publicidade
Para Pavani, Deutscher e López (2000, p. 85), “promoção é o elemento de marketing,
utilizado para gerar demanda por produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer
ao público que você tem aquele produto que satisfaz o consumidor.” A partir deste, a
demanda do produto terá seu início após o trabalho da promoção. Pois é esta que demonstra o
produto ao consumidor e evidencia à sua necessidade, traz ao consumidor a vontade de obter
o determinado produto.
2.3.1.5 Plano Operacional
Para Chiavenato (1994, p. 57), “o nível operacional está relacionado com os
problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa, os
materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas.” A partir disto
32
pode-se dizer que é Salim, Hochman, Ramal, Ramal no nível operacional que os produtos ou
serviços têm suas tarefas executadas e de forma eficiente. Chiavenato, (1994, p. 57), ainda
ressalta que “é no nível operacional que estão às máquinas e equipamentos, as instalações
físicas, as linhas de montagem, os escritórios e os balcões de atendimento.”
Então, para este, tudo o que está relacionado com o processo de execução do bem ou
serviço, compete ao nível operacional da empresa. O nível operacional está correligado ao
processo da matéria-prima de forma ampla, pois é de sua preocupação as instalações, para que
estejam dispostas de maneira adequada e eficiente, a linha de montagem, tanto no plano de
operações da própria máquina como quem irá manuseá-las. Compete a este nível a busca pela
eficiência do processo de bens ou serviços da empresa.
Neste aspecto o investidor poderá possuir o conhecimento do funcionamento da
empresa, desde a entrada de matéria-prima até a obtenção dos produtos e serviços finais.
Engloba as questões de tecnologia, layout das instalações e aspectos diversos relacionados ao
processo produtivo da empresa. (Site do Sebrae)
Localização
Stoner e Freeman (1995, p. 470) afirmam que “a análise de localização é feita a partir
da determinação das exigências de localização e em seguida pela avaliação das alternativas da
região, comunidades e locais específicos.”.
A análise de localização para algumas empresas representa o alcance do público-
alvo, como a as prestadoras de serviço, por exemplo, pois nestes casos a proximidade do
consumidor afeta a demanda e a receita, e, por este motivo, esta passa a ser a principal
consideração no processo de escolha. (STONER e FREEMAN, 1995).
Layout do Prédio
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 472), “O planejamento do arranjo físico
(layout) envolve decisões sobre como organizar espacialmente as instalações físicas. Esta é a
fase de integração do projeto do sistema operacional.” O layout da empresa está relacionado
com a distribuição das instalações físicas e a decisão de como organizá-las depende das
decisões tomadas pelo plano operacional.
33
Para elaborar um layout funcional e flexível, é preciso um levantamento e
organização de dados sobre o processo de fabricação e distribuição dos produtos. O layout
também precisa ser flexível e adaptável, pois se for necessário uma reorganização em virtude
de planos de expansão da empresa, o mesmo possa ocorrer de forma rápida e eficiente.
(MESSIAS, 1983, p.60).
Recursos Humanos
Para Gil (1994, p. 13) “a administração de recursos humanos é o ramo especializado
da ciência da administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração
dos trabalhadores no contexto da organização e o aumento de sua produtividade.” A partir
disto visualiza-se que administração de recursos humanos esta relacionada com a
produtividade da empresa, tanto no ambiente profissional quanto na produção dos produtos.
Pois empregados satisfeitos produzem mais e com isto a produtividade da empresa de uma
forma global aumenta.
A administração de recursos humanos evoluiu e passou a ser chamada de gestão de
pessoas. Esta mudança é significativa, pois na gestão de pessoas a função passa a ser exercida
por todas as pessoas na organização. Ela deixa de ser uma área centralizada e centralizadora
para ser uma área descentralizada, com isso ela tem uma função mais orientadora. Pois a
função gestão de pessoas passa a se concentrar mais nos aspectos estratégicos do que nos
aspectos operacionais propriamente ditos. (MANUAL DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO, 1994).
Seleção e Recrutamento
Para haver uma seleção e recrutamento adequado de pessoal é necessário, em
primeira instância, definir os objetivos do cargo em questão, bem como o perfil ideal do
candidato à vaga. A partir disto o passo seguinte é estipular os critérios usados para esta
seleção e enfim definir o meio de divulgação para esta seleção ou aproveitar funcionários da
própria empresa. (GIL, 1994)
34
Treinamento e Desenvolvimento
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 276) “o treinamento e o desenvolvimento
objetivam aumentar a capacidade dos empregados de contribuir para a eficácia da
organização.” A partir disso, pode-se dizer que o treinamento e o desenvolvimento dentro de
uma organização, faz com que os empregados tenham um maior conhecimento sobre suas
tarefas e com isso aumentem a eficácia da mesma.
Avaliação de Desempenho da Equipe
A avaliação de desempenho dentro de uma organização serve para aferir o
desempenho da equipe com o padrão e os objetivos estabelecidos para a empresa no momento
da elaboração dos cargos. Esta avaliação é importante para a eficácia da empresa e se
necessário, realizar alguns ajustes no planejamento de recursos humanos. (STONER e
FREEMAN, 1995).
2.3.1.6 Plano Financeiro
Neste item serão abordados os itens constantes ao Plano Financeiro.
Custos
Para Kotler e Armstrong, (2003, p. 267) “os custos estabelecem o piso do preço que
a empresa pode cobrar pelo produto.” Ela deve cobrar um preço que cubra todos os custos de
produção, distribuição e venda. Em virtude disto, o custo deve ser elaborado levando em
consideração todos os processos envolvidos pelo produto. Kotler e Armstrong (2003, p. 267),
ainda ressaltam sobre os custos que “o custo também esta envolvido com uma taxa justa de
retorno em troca se seu esforço e risco.” Ou seja, a taxa de retorno do investimento em
produzi-lo tem que ser levada em consideração bem como o risco de produzi-lo.
O custo total de um produto é calculado de acordo com os custos fixos e variáveis.
Custos fixos são custos que perduram iguais ao longo do processo de produção, durante uma
grande quantidade de itens produzidos. Os custos variáveis são aqueles que sofrem mudanças
de acordo com a quantidade produzida. (CHURCHILL, 2000).
35
Em se tratando de estratégia os custos são bons aliados. Pois estão intimamente
ligados ao preço e, se os custos forem baixos os preços também tendem a serem inferiores o
que pode resultar em maiores vendas e lucro. (KOTLER, 2003).
Depreciação
Depreciação é o processo contábil para conversão gradativa do Ativo Imobilizado em
despesa, pois estes têm vida útil limitada, porque são úteis para empresa por um conjunto de
períodos finitos. (ILDÍCIBUS e MARION, 2002). Contudo, para estes autores a depreciação é
uma despesa, porque todos os bens ou serviços consumidos por uma empresa são despesas.
Ildícibus e Marion (2002, p. 166), ainda declaram que “as despesas de depreciação é uma
conta que deve figurar na Demonstração de Resultados do Exercício.” Para o cálculo da taxa
anual da depreciação é necessário estipular a vida útil do bem. Estimado este prazo, o cálculo
para a depreciação é a diminuição porcentual gradativa do bem em relação ao tempo que este
irá se degradar. (ILDÍCIBUS e MARION, 2002).
De acordo com a receita federal, a depreciação de móveis e utensílios tem uma vida
útil de dez anos, ou seja, 10% de taxa anual. O critério utilizado pela Receita Federal é o
linear, pelo qual se depreciam partes iguais durante toda a vida útil do bem. (MARTINS,
2000).
Impostos e Contribuições
De acordo com Ildícibus e Marion (2002, p. 91), “os impostos ou taxas sobre vendas
incidem sobre vendas e guardam proporcionalidade com o preço da venda, quanto maior o
montante de venda, maior será o montante de impostos ou taxas sobre as vendas.”.
Fluxo de Caixa
De acordo com Bodie e Merton (1999, p. 84), “a demonstração do fluxo de caixa
mostra todo o dinheiro que flui para dentro e para fora da empresa em determinado período.”
O fluxo de caixa permite aos gerentes da empresa, ou até mesmo à terceiros, perceber como
está a posição de caixa. Demonstra a quem interessar, a reserva de caixa da empresa, se está
fazendo uso dele e porquê.
36
Ildícibus e Marion (2002, p. 133) conceituam o fluxo de caixa de forma condensada,
o que traz clareza para este conceito, “a demonstração do fluxo de caixa indica a origem de
todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicação de todo o dinheiro que saiu do
caixa em determinado período, e, ainda, o resultado do fluxo financeiro.” Deste modo, a
demonstração do fluxo de caixa é uma forma transparente de declarar a transcrição do
dinheiro dentro da empresa. Além disso, a demonstração do fluxo de caixa também propicia
ao gerente financeiro um planejamento financeiro mais eficiente, pois nele está incluído o
resultado do fluxo financeiro.
Ponto de Equilíbrio
Para Bodie e Merton (1999, p. 84), “o ponto de equilíbrio acontece quando o volume
de vendas torna o valor atual líquido do projeto é igual a zero, significa o ponto de indiferença
entre aceitar e rejeitar o projeto.”
O ponto de equilíbrio é o ponto de vendas físicas, onde a empresa limita o prejuízo e
o lucro. O cálculo do ponto do equilíbrio informa quantas unidades devem ser vendidas para
cobrir os custos fixos. Para realização deste cálculo a empresa deverá saber a totalidade de
seus custos fixos, para a partir disto, obter uma posição correta de seu ponto de equilíbrio.
(PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000).
De acordo com Pavani, Deutscher e López (2000, p. 99), a fórmula para o cálculo do
ponto de equilíbrio é a seguinte:
ãoContribuiç de MargemFixo Custoequilíbrio de Ponto =
Quanto maior o preço, menor a quantidade necessária para chegar ao ponto de
equilíbrio. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000).
Período de Recuperação do Investimento (Payback)
Hoji (2004, p. 179) afirma que “o período de payback é o período em que o valor do
investimento é recuperado, ou seja, é o prazo em que os valores dos benefícios líquidos de
caixa se igualam ao valor do investimento inicial.” Ou seja, o tempo que a empresa necessitou
para readquirir o capital investido é denominado payback.
37
Um conceito mais simples é ilustrado por Groppelle e Nikbakht (1999, p. 136) “o
número de anos necessários para recuperar o investimento inicial é chamado de período de
recuperação do investimento.” Para estes autores, o payback é o período de tempo que a
empresa precisará para recuperar o que investiu.
A vantagem de utilização deste método é a facilidade do uso, pois não é necessário
fazer cálculos complicados para encontrar o período de tempo necessário para obter o retorno
do investimento inicial. A análise do projeto através do payback é rápida e de fácil
entendimento. (GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999). Estes autores alertam ainda que, este
método não serve como medida de lucratividade, pois os fluxos de caixa após o período de
payback são ignorados.
Hoji, em seu livro, alerta os investidores quanto ao uso do fluxo de caixa, pois este
deve ser utilizado em valor presente, já que em valores correntes o resultado poderá
apresentar valores falsos. Porque o fluxo de caixa em valor corrente não considera o valor do
dinheiro no tempo.
Valor Presente Líquido (VPL)
De acordo com Salim et al (2001, p. 204): “O valor presente líquido é um dos
instrumentos mais utilizados para avaliar propostas de investimento de capital.” Pois de
acordo com estes autores: “[...] o VPL reflete a riqueza em valores monetários do
investimento medida pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor
presente das saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto”.
Para Hoji (2004, p. 177) “o VPL consiste em determinar um valor no instante inicial,
a partir de um fluxo de caixa formada por receitas e dispêndios, descontados com a TMA.”.
Conforme descrito na fórmula abaixo:
rC+
=1
VPL
Onde:
C é o fluxo de caixa esperado no ano; r é a taxa de juros.
Se o custo inicial é menor que o valor presente de um fluxo de caixa futuro do
projeto, o mesmo é implantado. Porém, se o custo inicial é maior que o valor presente do
38
fluxo de caixa futuro, o mesmo é exonerado, pois os investidores perderiam dinheiro.
(GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999).
De acordo com Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 138), “o VPL de um projeto aceito é
zero ou positivo, o VPL de um projeto rejeitado é negativo.” Uma vez que, se o VPL de um
projeto for negativo é sinal que o custo inicial foi maior que o valor presente do fluxo de caixa
futuro deste projeto.
Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 140) afirmam ainda que “a companhia que aceita
somente projetos com VPL positivos, aumenta o seu valor. Pois com isso, aumenta o preço
das suas ações ou a riqueza de seus acionistas.” Porque, o risco de um investimento sendo que
o projeto tem um VPL positivo é menor e com isto a empresa torna-se mais confiável aos
olhos dos investidores e traz mais patrimônio aos seus acionistas.
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Para Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 142), “a taxa interna de retorno, é uma taxa de
desconto que igual o valor presente dos fluxos de caixa futuros igual a zero.” Portanto, a TIR
é uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero.
As empresas determinam a taxa de retorno baseadas no custo de financiamento e
risco do projeto. Após o cálculo da TIR, se esta for maior que a taxa de retorno o projeto
normalmente é aceito. (GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999).
Hoji (2004) ainda destaca em sua obra que para o investimento ser favorável
economicamente a TIR terá que ser maior que a taxa mínima de atratividade.
De acordo com Hoji (2004, p. 177) “a taxa de juros que anula o VPL é a taxa interna
de retorno. Entre duas alternativas econômicas com TIR diferentes, a que apresenta a maior
taxa representa o investimento que proporciona o maior retorno.” Então, na dúvida entre dois
projetos, normalmente é escolhido o com maior taxa de TIR. Pois, teoricamente, a com maior
taxa de TIR é a mais rentável.
39
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
O modelo de Plano de Negócios utilizado neste trabalho de conclusão de curso é o
descrito pelo autor Fernando Dolabela em seu livro “O segredo de Luiza”. Este modelo foi
adotado por ser um modelo compacto, claro e objetivo.
Para elaboração deste Plano de Negócios foi necessário coletar inúmeros dados,
sendo que estes para O’Brien (2004, p.23) “são fatos ou observações crus, normalmente sobre
fenômenos físicos ou transações de negócios. Mais especificamente, os dados são medidas
objetivas dos atributos de entidades.” A partir disto, dados são ressalvas sobre as
características de pessoas, lugares, coisas e eventos de forma simples, sem transformações.
Podem ser fatos, que serão armazenados conforme a necessidade de quem os está
armazenando.
De acordo com o modelo de Dolabela é necessário que sejam feitas duas pesquisas
uma com os futuros consumidores e outra com os concorrentes. A pesquisa junto aos futuros
consumidores visa descobrir se há clientes interessados em receber tratamentos estéticos,
quanto pagariam por este serviço, o que esperam de uma Clínica de Estética, qual o tempo de
permanência aceitável dentro da Clínica de Estética, ou seja, conhecer o perfil do futuro
cliente. Como o próprio modelo de Dolabela sugere, esta pesquisa será aplicada em forma de
questionário com perguntas fechadas porque para Cervo e Bervian (1996, p. 138) “o
questionário é a forma mais usada para coletar dados e devido ao anonimato, as informações e
respostas são mais reais. As perguntas fechadas destinam-se a obter respostas mais precisas.”
Será aplicada em cinqüenta futuros clientes, número este que Dolabela sugere como
considerável para se obter as informações necessárias. Esta pesquisa será aplicada no centro
de Florianópolis, pois como a Clínica em sugestão a este trabalho será estabelecida nesta
região e é interessante que os consumidores consultados sejam da mesma para melhor
obtenção de informações.
O questionário foi aplicado em profissionais autônomos e comerciantes localizadas
no Centro de Florianópolis, ou seja, foram selecionadas pessoas que tivessem poder aquisitivo
para freqüentar Clínicas de Estética. O questionário sobre o perfil do cliente encontra-se no
Anexo A.
40
A pesquisa com os concorrentes foi realizada por meio de entrevista porque
“recorrem à entrevista que se tem necessidade de obter dados que não podem ser encontrados
em registros e fontes documentais e há a necessidade de obter-se informações precisas.”
(CERVO e BERVIAN, 1996, p. 136) e o roteiro desta fará parte deste trabalho no Anexo B. O
objetivo desta é conhecer os concorrentes e que tipo de serviço é oferecido por estes. Para a
partir disto, criar diferenciais para a clínica de estética em questão. Por sugestão constante no
livro de Dolabela esta entrevista será feita com um número de três concorrentes, e os mesmos
serão escolhidos na região do centro de Florianópolis, por serem os concorrentes mais diretos
deste Plano de Negócios. Foram escolhidos para esta entrevista, profissionais que atuam neste
ramo de atividade há mais de cinco anos e tenham conhecimento neste tipo de comércio.
Para obtenção dos dados quanto ao investimento necessários e demais cálculos
financeiros, foram solicitados orçamentos de empresas de produtos de beleza, aparelhos para
estética, móveis e utensílios utilizados em Clínicas de Estética, imobiliárias para saber o custo
em aluguel, empresas de divisórias para proporcionar privacidade aos clientes, escritório de
contabilidade para saber o investimento necessário para abertura de uma empresa bem como
os impostos que serão pagos e salários de funcionários.
Na Prefeitura de Florianópolis foram coletados dados sobre a legalização de
profissionais autônomos e os impostos a serem pagos. Na Junta Comercial de Florianópolis
forma obtidos dados sobre o número de Clínicas de Estética devidamente regulamentadas na
Capital.
Para reunir as informações necessárias para conclusão deste Trabalho de Conclusão
de Curso foram reunidos os seguintes dados primários e secundários:
• Dados Primários: os dados primários deste Trabalho de Conclusão de Curso são os dados
obtidos através da pesquisa sobre o perfil do cliente, a pesquisa com os concorrentes e os
orçamentos solicitados às empresas. Também será levada em consideração a experiência
da própria acadêmica no ramo de Clínicas de Estética. Pois para Boone e Kurtz (1998,
p.152) “ dados primários se referem a dados coletados pela primeira vez durante um
estudo de pesquisa de marketing”. A partir disto, a coleta destes dados é realizada pelo
pesquisador e as informações obtidas são inéditas para o mesmo. Não são utilizadas
informações publicadas, o pesquisador alcança suas informações através de seus métodos
de pesquisa.
41
• Dados Secundários: os dados secundários deste Trabalho de Conclusão de Curso são os
dados obtidos através de pesquisa documental em diversos autores sobre assuntos
relacionados ao Plano de Negócios, os dados obtidos na Prefeitura Municipal e Junta
Comercial de Florianópolis. Assim foram classificados pois de acordo com Boone e Kurtz
( 1998, p.152) “dados secundários são dados de fontes já previamente publicadas.” Para
tanto os dados secundários são obtidos através de terceiros, não necessitando de coleta de
dados e, portanto sendo menos dispendiosa para o pesquisador, pois estes são abundantes.
Após a coleta destes dados, os mesmos serão analisados e processados para que os
mesmos gerem as informações necessárias. “Podemos definir informação como dados que
foram convertidos em um contexto significativo e útil para usuários finais específicos.”
(O’BRIEN, 2004, p. 23). Para este, o conceito de informação é claro e objetivo. A informação
deriva dos dados transformados, voltados para o uso que se faz necessário que neste caso é o
alcance dos objetivos deste Trabalho, bem como responda à pergunta de pesquisa deste
Trabalho de Conclusão de Curso.
42
4 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
A seguir será apresentado o Plano de Negócios para uma Clínica de Estética na
íntegra.
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO
No Sumário Executivo estão descritas de forma individual o Enunciado do Projeto,
Competência dos Responsáveis, o Produto, o Mercado Potencial, os Elementos de
Diferenciação e a Previsão de Vendas. Este item é um resumo do Plano de Negócios para uma
Clínica de Estética.
Este Plano de Negócios descreve de forma detalhada o plano operacional, o plano
jurídico, o plano de marketing e o plano financeiro de uma Clínica de Estética, visando
demonstrar que uma Clínica de Estética é uma boa oportunidade de negócio.
4.1.1 Enunciado do projeto
Este Plano de Negócios define como será o funcionamento da CEDV que se destina
a oferecer tratamentos estéticos corporais e faciais para mulheres de todas as idades, mas
sendo seu público-alvo mulheres de 18 a 45 anos que se preocupem com sua forma física,
bem como sua saúde e bem-estar.
A estrutura da empresa será simples, por se tratar de uma empresa ainda em fase de
adaptação ao mercado. Mas, com ambientes aconchegantes para proporcionar relaxamento às
suas clientes.
A clientela-alvo da CEDV é constituída por mulheres que trabalhem ou morem no
bairro Centro da cidade de Florianópolis, sendo que na pesquisa realizada sobre o perfil do
cliente aplicada em mulheres que trabalham no Centro de Florianópolis, 100% das
entrevistadas demonstraram interesse em fazer um tratamento estético seja corporal ou facial.
E, 84% estavam dispostas a investir no valor proposto pela pesquisa.
4.1.2 Competência dos responsáveis
43
A CEDV em seu primeiro ano de atuação será administrada exclusivamente pela
proprietária, sendo esta formada em estética Corporal e Facial, e sua experiência é de 14 anos
atuando neste ramo. Sendo a mesma acadêmica de Administração, irá aplicar os
conhecimentos adquiridos na administração da Clínica de Estética. Esta centralização de
funções no início de suas atividades, além de reduzir os custos operacionais, trará experiência
administrativa para a proprietária.
4.1.3 O produto
O produto oferecido pela CEDV são tratamentos estéticos corporais e faciais com
duração de uma hora e serão realizadas duas vezes por semana. Para facilitar o pagamento,
será cobrada uma mensalidade que proporcionará para o cliente oito atendimentos mensais.
Os tratamentos realizados serão projetados pela profissional responsável e de acordo com a
necessidade de cada cliente. A CEDV terá três salas para atendimentos das clientes e
consequentemente, realização dos tratamentos corporais e faciais. O que permite uma vasta
disponibilização de horários. Pois duas clientes podem utilizar o mesmo horário, pois os
atendimentos possuem horários de pausa para possibilitarem o resultado, e este tempo de
pausa pode ser utilizado para realizar procedimentos em outra cliente. Os móveis e a
decoração de cada sala proporcionam total relaxamento para a cliente, visando o bem-estar da
mesma dentro da Clínica de Estética.
4.1.4 O Mercado Potencial - Oportunidade
O segmento de mercado no qual a CEDV está inserido é composto por mulheres de
18 a 45 anos, abrangendo mulheres de todas as idades que busquem melhorar sua forma
física, não esquecendo sua saúde e bem-estar. Este mercado consumidor é numeroso e como
demonstrou na pesquisa sobre o perfil do cliente, tem o hábito de freqüentar Clínicas de
Estética. Um dos desafios da CEDV é tornar fiel seu público-alvo.
A grande oportunidade de mercado identificada pela CEDV é o grande interesse das
mulheres por Clínicas de Estética. A atual busca pela boa aparência e o número elevado de
revistas periódicas sobre o assunto, instigam as mulheres ao “culto” a beleza. Como já
demonstrado na pesquisa realizada com as futuras clientes, 100% demonstraram intenção em
44
realizar tratamentos estéticos, o que representa para a Clínica de Estética um potencial de
receita favorável. A receita média mensal projetada foi de R$ 4.710,00.
4.1.5 Elementos de diferenciação
Uma das principais diferenciações da CEDV são os aparelhos de alta tecnologia e
qualidade. Na pesquisa realizada com os concorrentes a referencia seus pontos fracos é a falta
de aparelhagem. A CEDV terá já na sua abertura os principais aparelhos que são utilizados
nos tratamentos estéticos corporais e faciais. Outra diferenciação são as salas de atendimento
serem cromoterápicas, ou seja, decoradas com uma só cor. Estas cores têm motivos
relaxantes, o que irá proporcionar bem-estar às suas clientes. A imagem da CEDV estará
vinculada a qualidade de serviço oferecido e ao relaxamento proporcionado às suas clientes.
4.1.6 Previsão de vendas
De acordo com a Pesquisa de Mercado, foi projetada uma receita média de vendas
mensais de R$ 4.710,00. A composição das vendas será composta somente por pagamentos à
vista.
4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras
Conforme as projeções de receitas e custos da Clínica de Estética Débora Vaghetti, o
serviço proporcionará não somente a cobertura de todos os custos, mas também um razoável
retorno financeiro. O retorno financeiro está comprovado através da demonstração dos
resultados e da análise financeira realizada no Plano Financeiro.
O ponto de equilíbrio foi calculado em 115 clientes, melhor exemplificando, em 11
mensalidades de R$180,00. O tempo estimado para obter o retorno o Investimento Inicial é de
aproximadamente três meses.
45
4.2 A EMPRESA
Neste item estão descritos de forma individual a Missão e o Foco da empresa.
4.2.1 Missão
A Missão da Clínica de Estética Débora Vaghetti (CEDV) é realizar tratamentos
estéticos que visem o bem estar, saúde e forma física de suas clientes. O seu público-alvo é
constituído por mulheres entre 18 e 45 anos, mas abrange mulheres de qualquer idade que se
preocupem com sua forma física, bem como sua saúde e bem-estar.
4.2.2 O foco
A CEDV estará inserida no competitivo mercado de Clínicas de Estética. Deste
modo, o seu foco será realizar tratamentos estéticos que visem corrigir as imperfeições
estéticas de suas clientes restabelecendo sua auto estima e com isto proporcionando o bem-
estar das mesmas, não esquecendo de sua saúde.
Normalmente, as pessoas procuram Clínicas de Estética em virtude de seu emocional
estar abalado, com a expectativa de “quando eu emagrecer eu [...]”. Por este fato, a CEDV
aspira ser vista como uma empresa que se preocupa com as mulheres de uma maneira
globalizada e nunca esquecendo de sua saúde.
O motivo do público-alvo da Clínica de Estética ser exclusivamente mulheres deve-
se ao fato que a procura por Clínicas de Estética ser maior por mulheres e desta maneira, se
sentirão mais a vontade sabendo que este espaço é só delas. Outro motivo importante é que,
normalmente as clientes costumam andar de hobbies dentro da Clínica, e sendo uma Clínica
mista, este fato não poderá ocorrer, e isto anula a privacidade e a sensação de conforto das
mesmas.
4.3 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL E LEGAL
Neste item estão descritos de forma individual a Descrição Legal, a Estrutura
Funcional, a Descrição da Unidade, Esclarecimento das Responsabilidades da Equipe
Dirigente, a Administração, Controle de Qualidade sobre o Serviço Oferecido e as Parcerias.
46
4.3.1 Descrição legal
Como esta empresa atuará de forma individual, sendo uma única proprietária, o regime
judicial correto é o de Empresário, porque a proprietária irá exercer profissionalmente uma
atividade econômica organizada para produção de serviços e possui estabelecimento
organizado para desenvolvimento de suas atividades.
A CEDV não terá regime judicial de Empresária registrada na Junta Comercial, pois
para Clínicas de Estética há a possibilidade de operar legalmente através de licença expedida
pela Prefeitura de Florianópolis.
Esta licença é registrada como Pessoa Física-Profissional não Liberal-estabelecida
com atividade de esteticista.. E para tanto, é possível expedir notas fiscais de prestação de
serviços com número de notas e valor das mesmas ilimitado. Este tipo de registro é comum
em Clínicas de Estética, tanto que na Junta Comercial de Florianópolis há somente 31
registros de Clínicas de Estética como Empresário Simples.
Como a proprietária da Clínica de Estética será quem vai executar os tratamentos
estéticos, não há a necessidade de registro de funcionários. Mas se houver necessidade, basta
que os mesmos se registrem na Prefeitura de Florianópolis como Pessoa-Profissional não
Liberal não estabelecida e com endereço residencial, para não ter vínculo empregatício com a
Clínica de Estética. Tanto para a proprietária como demais colaboradoras, quando houver, é
interessante que ambas as partes façam seu registro no INSS para pagamento de previdência.
1.1.1 Estrutura funcional
A CEDV terá uma estrutura simples, por se tratar de uma empresa ainda em fase de
adaptação ao mercado. No primeiro ano de suas atividades, sua proprietária será responsável
pela área administrativa e operacional. Por este motivo a capacidade de operação e previsão
de receitas está baseado na força operacional que uma profissional de estética pode atingir.
Para atingir esta capacidade operacional a Clínica de Estética possui três salas de
atendimento, como mostra o layout abaixo. Este número de salas deve-se ao fato de que, tanto
os procedimentos através de aparelhos como os cosméticos possuem tempos de pausa. Ou
47
seja, existe um tempo pré-determinado para que os aparelhos e os cosméticos façam sua ação.
E nestes momentos de pausa há a possibilidade de estar realizando outros tratamentos em
outras clientes em outras salas. Como há três salas, podem-se atender três clientes
simultaneamente.
O importante é nunca marcar duas ou mais clientes no mesmo horário, para que
nenhuma cliente fique esperando atendimento; os horários devem estar diferenciados em pelo
menos quinze minutos.
Para realizar estes procedimentos com várias clientes é importante que a profissional
tenha uma vasta experiência, para que não ocorram atrasos. Porque de acordo com a pesquisa
realizada sobre o perfil do cliente, a maioria destas são pessoas que trabalham no comércio e
para tanto, o tempo é um fato crucial para as mesmas.
Figura 1 - Layout da Clínica de Estética Fonte: Da própria autora, 2006.
Sala
atendimento
azul
Sala de
Atendimento
verde
Sala de
Atendimento violetaAlmoxarifad
Recepção
Toalete
48
4.3.3 Descrição da Unidade
A CEDV está estabelecida em imóvel alugado, de 90 metros quadrados com
circulação adequada de ar e as seguintes condições higiênico-sanitárias:
• Piso de taco de madeira com sinteco, com fácil conservação e limpeza;
• Paredes e divisórias revestidas de material lavável e facilmente higienizáveis;
• As divisórias não irão do chão ao teto, pois há a necessidade de circulação de ar,
salvo os ambientes que possuem janelas;
• A sala comercial escolhida está distante de odores indesejáveis e poluição,
inclusive a sonora.
Estas condições higiênico-sanitárias são as exigidas pela Vigilância Sanitária de
Florianópolis, para maior conforto das clientes a salas terão som ambiente, aparelho este que a
proprietária possui e decoração cromoterápica, ou seja, cada sala será de uma única cor em
vários degrades.
Haverá uma sala verde, uma azul e uma violeta. Verde é a cor da natureza, do
equilíbrio, da paz e harmonia. Sob o ponto de vista psicológico, a cor verde proporciona um
sentimento de renovação e tem efeito calmante. A cor azul controla o poder de auto-expressão
do homem e do ponto de vista psicológico, traz quietude e paz mental, tem poder relaxante e é
útil em casos de insônia. A cor violeta atua de modo tranqüilizante e calmante sobre o sistema
nervoso.
Em termos psicológicos esta cor tem efeito curativo sobre depressões e
manifestações de tristeza, recomendado para uso em pessoas de natureza nervosa e excitada.
(ANDERSON, 1981).
O fluxo de produção abrangerá as seguintes etapas:
• Avaliação estética do cliente;
• Preenchimento da Ficha de Anamnese. Nesta ficha encontra-se o histórico da
cliente, seus dados pessoais completos, seus antecedentes clínicos, como doenças
e cirurgias, seus dados ergométricos, ou seja, seu peso e medidas, a descrição de
seu protocolo, observações sobre a cliente ou protocolo que sejam importantes e
49
por fim a assinatura da cliente. Como é a cliente declara seus problemas clínicos
e existem algumas contra-indicações sobre tratamentos estéticos, a assinatura da
cliente é importante para comprovar a veracidade do depoimento da cliente sobre
seu estado de saúde.
• Elaboração de protocolo de acordo com as necessidades da cliente. O protocolo é
o nome dado ao conjunto de ações que serão feitas na cliente, ele é elaborado de
acordo com a necessidade do cliente. E, como existem vários protocolos para a
mesma finalidade a profissional pode escolher aquele que se adapta melhor ao
seu tempo e ao uso das três salas simultaneamente.
• Exposição para a cliente sobre o protocolo proposto e esclarecimento de dúvidas;
• Preenchimento do orçamento;
• Aceite do cliente mediante assinatura da Ficha de Anamnese e pagamento da
primeira mensalidade.
4.3.4 Esclarecimento das responsabilidades da equipe dirigente
Débora Winicki Vaghetti, a proprietária, é formada em Estética Corporal e Facial e
tem experiência em tratamentos estéticos. Adquiriu seus conhecimentos através de cursos
profissionalizantes e atuando na Clínica de Estética Aládia Vaghetti durante quatorze anos.
Aperfeiçoou seus conhecimentos através de Aperfeiçoamentos, Workshops e Congressos na
área.
Acadêmica de Administração desenvolveu um Plano de Negócios para uma Clínica
de Estética com o intuito de avaliar a viabilidade da CEDV e constatar se uma Clínica de
Estética é uma boa oportunidade de negócio.
4.3.5 Administração
A CEDV em seu primeiro ano de atuação será administrada exclusivamente pela
proprietária, tendo esta que acumular com as funções administrativas e operacionais.
50
Esta centralização de funções no início de suas atividades, além de reduzir o custo
operacional, trará experiência administrativa para a proprietária. Esta experiência
administrativa para a proprietária é importante porque a mesma atua no mercado de Estética
há quatorze anos somente na área operacional.
4.3.6 Controle de Qualidade sobre o Serviço Oferecido
Com o acesso facilitado a informações, as clientes que freqüentam Clínicas de
Estética são exigentes a qualidade sobre este tipo de serviço. Para tanto, a CEDV utilizará
aparelhos de estética de alta tecnologia e padrão de qualidade, com certificação do Immetro e
ISO.
Nos tratamentos cosméticos serão utilizados somente cosméticos com registro na
ANVISA, para garantia dos clientes e da própria Clinica de Estética. Porque durante o
processo de registro de cosméticos na ANVISA é necessário a apresentação de laudos de
segurança e eficácia e, portanto, são certificados cientificamente.
A proprietária estará sempre em constante atualização através de cursos,
aperfeiçoamentos e participação em Congressos em sua área de atuação. O ambiente físico da
Clínica de Estética terá acomodações confortáveis para o total relaxamento de seus clientes.
Este relaxamento será proporcionado tanto pelas acomodações como pela ação cromoterápica
de cada sala de atendimento.
4.3.7 Parcerias
No primeiro ano da CEDV contará exclusivamente com a força produtiva da
proprietária, mas caso a procura por seus serviços expandir a capacidade de operação da
mesma durante este primeiro ano; serão feitas parcerias com outras profissionais devidamente
habilitadas e registradas na Prefeitura da cidade em questão, sendo repassado para estas
profissionais o percentual de 40% sobre os serviços por estas executados.
Após o término deste primeiro ano, e ainda havendo a necessidade de mais mão-de-
obra, haverá a contratação de uma profissional devidamente habilitada para o serviço e será
exigido que a mesma se registre na Prefeitura de Florianópolis como Pessoa Física-
51
Profissional não Liberal-estabelecida, neste caso é realizado um contrato de sublocação da
sala que a mesma irá utilizar para não obter vínculo empregatício com a mesma.
Para tanto, esta profissional irá receber uma comissão de 40% sobre os serviços
prestados, este pagamento constará neste contrato de sublocação como o valor a ser pago pela
utilização da sala, desta maneira não há necessidade de pagamento através de nota fiscal de
prestação de serviço e sim através de recibo comercial.
52
4.4 O PLANO DE MARKETING
No Plano de Marketing será descrito individualmente a Análise do Setor e a
Estratégia de Marketing.
4.4.1 Análise do mercado
A Análise de Mercado está dividida por vários assuntos, que são o Setor,
Oportunidades e Ameaças, a Clientela, a Segmentação e a Concorrência. Estes assuntos estão
descritos de forma individual.
Oferta e Demanda
A Clínica de Estética Débora Vaghetti estará localizada no Centro de Florianópolis e,
através de um estudo de mercado observou-se que esta região possui vinte e nove Clínicas de
Estética. Numa divisão por classes obteve-se o seguinte resultado: classe A (sendo assim
considerado por pertencerem à Clínicas Médicas e realizarem tratamentos estéticos faciais e
corporais) há duas Clínicas de Estética, classe B ( assim considerada por efetuarem
tratamentos estéticos corporais e faciais) existem nove Clínicas de Estética e na classe C
(assim considerada por oferecem somente tratamentos corporais) existem dezoito Clínicas de
Estética. Este estudo de mercado fora realizado através de pesquisa de campo, ou seja, foram
percorridas todas as ruas do Centro de Florianópolis e contadas as Clínicas de Estéticas
existentes, incluindo características das mesmas.
Através da pesquisa sobre o perfil do cliente pode-se observar que 100% das
entrevistadas possuem interesse em realizar tratamentos estéticos e 58% destas não estão
realizando no momento e dentro destes 100%, 84% estariam dispostas a investir o valor
estipulado mensalmente para realização de tratamentos estéticos. Estes dados demonstram que
há demanda para a Clínica de Estética Débora Vaghetti.
4.4.1.1 O setor
O setor no qual a Clínica de Estética Débora Vaghetti pretende ingressar é
competitivo. Os fatores críticos para o sucesso desta nova empresa devem-se ao preço,
53
qualidade de serviço e promoção da Clínica. Preço justo e qualidade de serviço foram pontos
fortes assinalados no questionário sobre o perfil do cliente na pesquisa realizada. Promoção
deve-se ao fato que existem inúmeras Clínicas de Estética no Centro de Florianópolis, então
há a necessidade de realização de propaganda.
Esse mercado é disputado por várias categorias de profissionais. Esteticistas,
fisioterapeutas e médicos disputam este espaço no setor da beleza.
A proprietária da Clínica de Estética Débora Vaghetti acredita que com um trabalho
transparente, eficaz e acolhedor, preocupado com o bem-estar, saúde e forma física de suas
clientes, esta disputa por espaço não será um problema para o ingresso da Clínica neste
mercado tão competitivo.
4.4.1.2 Oportunidades e ameaças
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negócios, destaca-se a procura de
mulheres por Clínicas de Estética, o grande número de revistas periódicas voltadas para o
“culto ao corpo” como Boa Forma, Corpo a Corpo, entre outras, que sempre trazem em sua
edições matérias sobre Estética e procedimentos estéticos.
A Estética virou até apelo à audiência, pois o programa noturno do “Leão” na
emissora Bandeirantes oferece um dia por semana voltado exclusivamente para este assunto.
A atual busca pela beleza é um ponto muito importante, a boa aparência é um fator presente
no dia-a-dia das pessoas, estendendo-se da procura de emprego a relacionamentos e também o
bem-estar próprio.
Entre as principais ameaças está à concorrência, há um grande número de Clínicas de
Estética no Centro de Florianópolis.
4.4.1.3 A Clientela
No estudo de mercado feito para subsidiar este Plano de Negócios, foi realizada uma
pesquisa sobre o perfil do cliente (Anexo I).
Esta pesquisa foi aplicada em forma de questionário a cinqüenta mulheres que
trabalham no Centro de Florianópolis. Foram escolhidas mulheres que tivessem como
54
ocupação comércio ou fossem profissionais autônomas, pois um médio poder aquisitivo é
relevante.
Os objetivos desta pesquisa foram: saber a idade média das futuras clientes da
Clínica, o interesse por tratamentos estéticos, em quais horários seria a maior procura, o que
as clientes esperavam de uma Clínica de Estética, se o valor proposto era adequado com a
realidade das futuras clientes, ou seja, traçar o perfil das futuras clientes.
Os resultados da pesquisa foram satisfatórios e demonstraram um ambiente favorável
para a entrada no mercado da CEDV. A maioria das pessoas entrevistadas relatou que já
realizaram tratamentos estéticos e voltariam se houvesse a necessidade, isso demonstra que há
demanda para o negócio e principalmente não há barreiras psicológicas quanto à freqüentar
uma Clínica de Estética e é uma prestadora de serviços conhecida por elas, não precisa ser
implantada a idéia sobre o que é este tipo de negócio.
A preferência sobre tratamentos estéticos cosméticos ou através de aparelhos foi
muito próxima, e como a Clínica irá realizar tratamentos mistos, haverá aceitação de ambas as
partes. Sendo este mix de tratamentos uma diferenciação em relação aos concorrentes.
4.4.1.4 Segmentação
O segmento de mercado escolhido pela CEDV será mulheres entre 18 e 45 anos que
estejam preocupadas com sua forma física, saúde e bem-estar, este segmento permite uma
estrutura de divulgação direcionado à mulheres que estão a frente de seu tempo, corrigindo
suas imperfeições, mas sem descuidar de sua saúde. A sensação de bem-estar será direcionada
às instalações e cromoterapia que o ambiente irá proporcionar.
4.4.1.5 A concorrência
Uma pesquisa direta com o concorrente foi realizada (Anexo II), esta pesquisa deu-se
por meio de entrevista. Esta pesquisa fora aplicada em três concorrentes, ou seja,
proprietárias de Clínicas de Estéticas situadas no Centro de Florianópolis.
Entre os concorrentes entrevistados o tempo médio de atuação no mercado é de doze
anos, os horários ocupados no momento estão entre 50% e 80%. Todas as entrevistadas vêem
55
o mercado melhor agora do que anos anteriores e devem este fato sobre a maior divulgação
sobre a Estética.
Caracterizaram seus pontos fortes na qualidade de serviço e seus pontos fracos no
baixo investimento em aparelhos. Sendo o investimento em aparelhos um ponto forte da
CEDV, pois foram adquiridos os aparelhos necessários e de excelente qualidade, este ponto
demonstrou mais uma diferenciação em relação aos seus concorrentes.
4.4.2 Estratégia de Marketing
A Estratégia de Marketing consiste em descrever o produto, preço, promoção e
publicidade, serviços aos clientes e relacionamentos com o cliente, e estes, encontram-se
descritos de forma individual na seqüência do trabalho.
4.4.2.1 O produto
A Clínica de Estética Débora Vaghetti irá oferecer aos seus clientes tratamentos
estéticos corporais e faciais. Os tratamentos corporais são tratamentos para celulite, gordura
localizada, flacidez, estrias, gomagem e hidratação.
Os tratamentos faciais são: limpeza de pele, hidratação, nutrição, tratamento do acne,
flacidez, rugas e manchas. Os tratamentos corporais e faciais terão duração de uma hora e
serão realizadas duas vezes por semana. Os tratamentos executados nestes horários serão
projetados pela profissional responsável e de acordo com a necessidade do cliente.
De acordo com as pesquisas realizadas, sobre o perfil do cliente e com os
concorrentes, observou-se que para a cliente o que mais lhe chama a atenção em uma Clínica
de Estética é a qualidade no atendimento, enquanto que a aparelhagem teve um percentual
relativamente baixo. Na pesquisa realizada com os concorrentes o ponto forte de cada Clínica
de Estética é a qualidade no serviço e o ponto fraco é a falta de aparelhagem, sendo que para
os clientes não é um ponto relevante. Levando em consideração a possível falta de
conhecimento sobre os excelentes resultados que os aparelhos estéticos proporcionam pelas
futuras clientes e a experiência das concorrentes a Clínica de Estética Débora Vaghetti irá
operar com aparelhos de última geração visando constantemente para a qualidade no
atendimento de sua clientes.
56
Cada hora de tratamento estético será dividida em meia hora de aplicação mecânica
através de aparelhos eletroterápicos e meia hora de tratamentos cosméticos. Para facilitar o
pagamento aos clientes será cobrada uma mensalidade, sendo que esta dará o direito a oito
atendimentos mensais com duração de uma hora.
4.4.2.2 Preço
Para determinação do preço foram considerados:
• Os preços praticados pelos concorrentes, foram realizadas ligações
telefônicas para dez Clínicas de Estética do bairro Centro da cidade
Florianópolis, com o objetivo de obter um preço médio cobrado pelos
concorrentes. Este preço médio ficou entre R$ 150,00 e R$ 220,00 a
mensalidade por oito aplicações com duração média de uma hora.
• O preço que os varejistas estariam dispostos a pagar, fora realizada uma
pesquisa sobre o perfil do cliente, com mulheres que trabalham no Centro de
Florianópolis, e dentro do universo da pesquisa, uma das perguntas era sobre
o preço. No universo desta pesquisa 84% das entrevistadas estariam dispostas
a investir o valor proposto pela CEDV, por tratamentos estéticos de
qualidade.
• Os custos de cada tratamento, para tanto fora calculado o gasto com energia
elétrica durante os trinta minutos de aplicação, o mesmo ficou em R$ 0,50.
Para realizar tal cálculo, fora verificado que cada aparelho tem um consumo
de energia elétrica de 2,24kw/h. Para os tratamentos cosméticos foram
realizadas várias combinações de tipos cosméticos para vários tipos de
tratamentos e necessidades, sendo que cada combinação tenha um custo
médio variável de R$ 4,50. Este cálculo é possível ser realizado, pois a
proprietária conhece o rendimento de cada cosmético que pretende utilizar.
De acordo com esses dados, o preço de cada hora de tratamento será de R$
22,50 ou R$ 180,00 a mensalidade para oito horas de tratamentos estéticos a
serem realizados duas vezes por semana. Deste modo o preço está
equivalente com os da concorrência e proporcionando resultado positivo.
57
4.4.2.3 Promoção e publicidade
Na pesquisa realizada com os concorrentes verificou-se que a base da publicidade
realizada pelas Clínicas de Estética é feita através do popular “boca-a-boca”.
A CEDV utilizará como propaganda panfletos de alta qualidade, e estes, serão
distribuídos nos comércios e empresas autônomas do Centro de Florianópolis. Para estimular
a fidelização da cliente será proporcionada à mesma uma massagem relaxante para as clientes
que permanecerem por seis meses na Clínica, independente dos tratamentos realizados na
Clínica, podem ser faciais ou corporais.
Estará sempre presente em movimentos e eventos relacionados à Estética, beleza e
saúde, sejam beneficentes ou não.
4.4.2.4 Serviços ao cliente
A Clínica de Estética Débora Vaghetti estará sempre aberta à comentários, sugestões
e críticas de seus clientes. A CEDV irá buscar o feedback de seus clientes.
4.4.2.5 Relacionamento com os clientes
Com o objetivo de estimular um relacionamento mais estreito entre os clientes e a
Clínica será adotada a prática de envio de cartões de Natal, aniversário e dia da mulher.
Outra medida a ser tomada para estimular o relacionamento com as clientes será
sempre que a cliente se ausentar da Clínica em horários previamente marcados, uma ligação
telefônica será realizada para que a cliente saiba que sua falta foi sentida e há preocupação da
Clínica perante sua pessoa.
4.5 PLANO FINANCEIRO
O Plano Financeiro consiste no Investimento Inicial, Receita, Custos Variáveis,
Custos Fixos, Custo Total, Fluxo de Caixa, Demonstração dos Resultados, Ponto de
Equilíbrio e Análise dos Investimentos.
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4.5.1 Investimento inicial
Na tabela 01 foram descritos os ítens relativos ao Investimento Inicial de forma
detalhada. O valor especificado para registro e habilitação da empresa foram fornecidos na
Prefeitura de Florianópolis.
Para publicidade e propaganda foi consultado uma empresa gráfica, cujo valor
corresponde a dois mil folders com foto. Os valores especificados em equipamentos e
mobiliário constam os orçamentos no Anexo do Trabalho de Conclusão de Curso.
Nos primeiros meses as receitas serão menores que as despesas, para que a empresa
honre com duas dívidas, intitulou-se, primeiramente, um capital de giro no valor de R$
10.000,00. Para arredondar o Investimento Inicial, o capital de giro sofreu um acréscimo de
R$ 2.827,14, desta maneira, o Investimento Inicial ficou em R$ 30.000,00
Tabela 1 – Investimento Inicial
Investimento Qtd Valor unitário TotalDespesa pré-operacionais 572,70 Registro e habilitação da empresa 72,70 Publicidade e propaganda 500,00
Equipamentos e mobiliário
Equipamentos e Aparelhos 14.827,00 Maleta AF-05 1 1.799,00 Vaporizador 1 2.194,00 M-2000 1 3.467,00 Ultraderm spray 1 2.487,00 Ultra-som 3 MHZ 1 2.550,00 Macas 4 250,00 1.000,00 Carrinho auxiliar 3 180,00 540,00 Lupa com tripé 1 440,00 Outros (decoração) 350,00
Espaço Físico 1.773,16 Mesa de escritório 1 233,16 Cadeira giratória 1 130,00 Divisórias 1.380,00 Aparelho telefônico 1 30,00
Capital de Giro Inicial 12.827,14 TOTAL 30.000,00 Fonte: Da própria autora, 2006.
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A tabela 02 mostra os equipamentos e aparelhos que sofrem depreciação e o seu
respectivo valor. Para tanto, fora calculado um percentual de 10% de depreciação anual.
Tabela 2 – Depreciação
Depreciação Equipamentos e aparelhosValor 16.600,1610% a.a. 1.660,0112 meses 138,33
Fonte: Da própria autora, 2006.
4.5.2 Receita
A seguir na tabela 03 mostra-se a tabela com a projeção das receitas e número
respectivo de clientes atendidas na Clínica de Estética. Cada cliente irá efetuar o pagamento
de R$ 180,00 mensais, sempre à vista. A projeção da receita foi efetuada para o primeiro ano
de atividade comercial.
Tabela 3 – Receitas
Descrição n. de clientes ReceitaMês 01 0 0,00Mês 02 3 540,00Mês 03 5 900,00Mês 04 15 2700,00Mês 05 20 3600,00Mês 06 25 4500,00Mês 07 30 5400,00Mês 08 42 7560,00Mês 09 42 7560,00Mês 10 45 8100,00Mês 11 45 8100,00Mês 12 42 7560,00 Fonte: Da própria autora, 2006.
60
4.5.3 Custos variáveis
Abaixo se encontra a Tabela 04 onde constam os valores dos custos variáveis,
estando especificado os gastos com os cosméticos utilizados nos tratamentos estéticos e os
gastos com energia elétrica com os aparelhos estéticos. Considerando que cada cliente efetua
o pagamento mensal, e este corresponde a oito procedimentos estéticos mensais.
Tabela 4 – Custos Variáveis
Descrição n. de clientes Cosméticos Energia Elétrica Total de custos variáveis
Mês 01 0 - - - Mês 02 3 108,50 12,00 120,50 Mês 03 5 112,50 12,50 125,00 Mês 04 15 540,00 60,00 600,00 Mês 05 20 720,00 80,00 800,00 Mês 06 25 900,00 100,00 1.000,00 Mês 07 30 1.080,00 120,00 1.200,00 Mês 08 42 1.512,00 168,00 1.680,00 Mês 09 42 1.512,00 168,00 1.680,00 Mês 10 45 1.620,00 180,00 1.800,00 Mês 11 45 1.620,00 180,00 1.800,00 Mês 12 42 1.512,00 168,00 1.680,00
Fonte: Da própria autora, 2006.
4.5.4 Custos fixos
Na tabela 05 estão descritos os custos fixos da Clínica de Estética.
Tabela 5 – Custos Fixos Descrição Mês 01 Mês 02 Ano 01Luz e telefone 168,00 168,00 2.016,00 Aluguel 720,00 720,00 8.640,00 Material de limpez 40,00 40,00 480,00 Depreciação 138,33 138,33 1.659,16 Manut/Conservaçã 30,00 30,00 360,00 Seguros 29,20 29,20 350,40 Condomínio 170,00 170,00 2.040,00 Total de Custos 1.295,53 1.295,53 15.546,36 Fonte: Da própria autora, 2006. * Os custos fixos são iguais do mês 01 ao mês 12, por este motivo não estão expostos.
61
4.5.5 Custos totais
Para o cálculo dos custos totais foi considerada a média durante os 12 meses do
consumo de cosméticos, energia elétrica consumida pelos aparelhos eletroterápicos durante os
procedimentos estéticos e o número de clientes atendidas durante os 12 meses. A partir do
cálculo efetuado, o custo unitário de cada mensalidade paga pela cliente é de R$ 87,96. O
Valor cobrado pela mensalidade é de R$ 180,00 e confere a cliente oito atendimentos, sejam
corporais ou faciais, sendo realizados duas vezes por semana. Conforme mostra a Tabela 06.
Tabela 6 – Custos Totais
Descrição ValoresCosméticos 936,41Energia elétrica 104,04Custos Fixos 1.334,40Total Custos 2.374,85Qtd. Produzida 27 clientesCusto unitário 87,96 Fonte: Da própria autora, 2006.
4.5.6 Fluxo de caixa
Abaixo apresenta-se na Tabela 07 o Fluxo de Caixa. As despesas de investimento são
as despesas pré-operacionais e equipamentos e mobiliários da Tabela 01 sobre Investimento
Inicial. Em despesas de produção constam os valores referentes a aluguel, condomínio e os
valores mensais contidos na Tabela 04 de custos variáveis.
Em despesas gerais estão contidos os valores referentes a material de limpeza,
energia elétrica e telefone, estes valores constam na Tabela 05 de custos fixos. Os valores de
despesas de manutenção constam na tabela de custos fixos, assim como os referentes a
seguro. O cálculo sobre a depreciação consta em Tabela 02 logo abaixo da Tabela 01 que trata
do Investimento Inicial.
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Os investimentos foram realizados à vista e os pagamentos das mensalidades sobre
os procedimentos estéticos são pagos à vista também.
Tabela 7 – Fluxo de Caixa
Fluxo de caixadescrição Período 0 Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05 Mês 06 Mês 07 Mês 08 Mês 09 Mês 10 Mês 11 Mês 12Investi.inicia -30.000,00saldo caixa 12.827,14 12.827,14 11.303,28 10.475,58 10.003,38 10.856,18 12.132,32 14.385,12 17.337,92 21.970,72 26.603,52 31.565,32 36.709,12Total de entradas 12.827,14 0,00 540,00 900,00 2.700,00 3.600,00 4.500,00 5.400,00 7.560,00 7.560,00 8.100,00 8.100,00 7.560,00RECEITA VENDAS 0,00 540,00 900,00 2.700,00 3.600,00 4.500,00 5.400,00 7.560,00 7.560,00 8.100,00 8.100,00 7.560,00(-) desp. Investimento 17.172,86(-) desp produção 890,00 1.010,50 1.015,00 1.490,00 1.690,00 1.890,00 2.090,00 2.570,00 2.570,00 2.690,00 8.100,00 2.570,00(-) despesas gerais 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 2.690,00 208,00Despesas manuntenção 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00(-) seguros 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20(-)impostos 90,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00(-) depreciação 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33TOTAL SAÍDAS 17.172,86 1.385,53 1.506,03 1.510,53 1.985,53 2.185,53 2.385,53 2.585,53 3.065,53 3.065,53 3.185,53 3.185,53 3.065,53fluxo do Período 12.827,14 11.441,61 10.337,25 9.865,05 10.717,85 12.270,65 14.246,79 17.199,59 21.832,39 26.465,19 31.517,99 36.510,79 41.203,59(+) Depreciação 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33SALDO DE CAIXA 11.303,28 10.475,58 10.003,38 10.856,18 12.132,32 14.385,12 17.337,92 21.970,72 26.603,52 31.656,32 36.709,12 41.341,92
Fonte: Da própria autora, 2006.
4.5.7 Demonstração de Resultados
Na Tabela 08 consta a Demonstração de Resultados. Para o custo de produtos
vendidos, considerou-se os custos variáveis. Em despesas administrativas foram computados
as despesas com telefone, aluguel, condomínio e energia elétrica, que constam na tabela de
custos fixos. Em despesas gerais foram absorvidas as despesas com manutenção, seguros e
materiais de limpeza, constantes dos custos fixos.
Tabela 8 – Demonstração de Resultados
DREDescrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05 Mês 06 Mês 07 Mês 08 Mês 09 Mês 10 Mês 11 Mês 12 ANO 1Receita Bruta - 540,00 900,00 2.700,00 3.600,00 4.500,00 5.400,00 7.560,00 7.560,00 8.100,00 8,100,00 7.560,00 56.520,00 Receita Líquida - 540,00 900,00 2.700,00 3.600,00 4.500,00 5.400,00 7.560,00 7.560,00 8.100,00 8.100,00 7.560,00 56,520,00(-) Custo produtos vendidos - (120,50) (125,00) (600,00) (800,00) (1.000,00) (1.200,00) (1.680,00) (1.680,00) (1.800,00) (1.800,00) (1.680,00) (12.485,50) margem contribuição - 419,50 775,00 2.100,00 2.800,00 3.500,00 4.200,00 5.880,00 5.880,00 6.300,00 6.300,00 5.880,00 44.034,50 (-) despesas operacionais (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (15.546,36) despesas administrativas 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 12.696,00 despesas gerais 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 1.190,40 depreciação 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 (1.660,01) resultados operacionais (1.295,53) (876,03) (520,53) 804,47 1.504,47 2.204,47 2.904,47 4.584,47 4.584,47 5.004,47 5.004,47 4.584,47 28.488,14 resultados antes IR (1.295,53) (876,03) (520,53) 804,47 1.504,47 2.204,47 2.904,47 4.584,47 4.584,47 5.004,47 5.004,47 4.584,47 28.488,14 Lucro líquido (1.295,53) (876,03) (520,53) 807,47 1.504,47 2.204,47 2.904,47 4.584,47 4.584,47 5.004,47 5.004,47 4.584,47 28.488,14
Fonte: Da própria autora, 2006.
4.5.8 Ponto de equilíbrio
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O ponto de equilíbrio teve o referencial para cálculo a mensalidade de R$ 180,00
efetuada mensalmente pelas clientes. Como demonstra a Tabela 09, o ponto de equilíbrio da
Clínica de Estética são de 115 clientes.
Tabela 9 – Ponto de Equilíbrio
Descrição ValoresPreço de Venda 180,00 Custo unitário 87,96 Margem de contribuição uni. 140,23 Total de custos fixos 16.012,80 Ponto de Equilíbrio 114,18 Receita Total 20.552,40
Fonte: Da própria autora, 2006.
4.5.9 Análise do investimento
Para realizar a Análise do Investimento foram considerados o Período de Retorno do
Investimento, o valor Presente Líquido e a TIR. Abaixo estão demonstrados cada um destes
itens.
4.5.9.1 Payback
O tempo de retorno do investimento é de 03 meses e 09 dias, como demonstra a
Tabela 10.
Tabela 10 – Payback
Período Investimento Inicial FC Líquido Saldo a recuperarMês 0 (30.000,00) (30.000,00) (30.000,00) Mês 01 11.303,28 (18.686,72) Mês 02 10.475,58 (8.221,14) Mês 03 10.003,58 1.782,44 Fonte: Da própria autora, 2006.
64
4.5.9.2 Valor presente líquido Considerando o saldo acumulado de caixa do Fluxo de Caixa e o retorno esperado
pela empresa ser de 20% a.ao valor presente líquido é de R$ 186.414,67. Sendo este o valor
do VPL, pode-se afirmar que este empreendimento é economicamente interessante
considerando a TMA, esperada pela empresa, de 20%a.a., desta forma compensa a
implantação do negócio.
Para melhor visualização, a Tabela 11, mostra o Investimento Inicial e o Fluxo de
Caixa dos períodos.
Tabela 11 – Valor Presente Líquido
Período Investimento Inicial FC LíquidoMês 0 (30.000,00) (30.000,00) Mês 01 11.303,28 Mês 02 10.475,58 Mês 03 10.003,58 Mês 04 10.856,18Mês 05 12.132,32Mês 06 14.385,12Mês 07 17.337,92Mês 08 21.979,72Mês 09 26.603,52Mês 10 31.656,32Mês 11 36.709,12Mês 12 41.341,92
Fonte: Da própria autora, 2006.
4.5.9.3 Taxa interna de retorno A taxa interna de retorno é de 10,73% a.m., caracterizando a taxa de remuneração do
capital investido.
65
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Visando uma Clínica de Estética como uma boa oportunidade de negócio, elaborou-se
um Plano de Negócios para este ramo de atividade como tema para este Trabalho de
Conclusão de Curso. Objetivando o planejamento deste empreendimento para obter a
comprovação se esta oportunidade de negócio é realmente um bom negócio.
A Clínica de Estética em seu primeiro ano de atividade contará somente com a força
produtiva de sua proprietária. A mesma realizará os procedimentos estéticos e cuidará da
administração da própria Clínica de Estética.
Neste período é interessante que haja a redução de custos, pois a Clínica de Estética
estará ingressando em um mercado competitivo. É em virtude disto, que a Clínica de Estética
em seu primeiro ano de atividade, terá seu ambiente operacional concentrado em sua
proprietária.
Para propiciar redução de custos, a empresa será registrada como Pessoa Física-
Profissional não Liberal-estabelecida, sendo este registro feito na Prefeitura de Florianópolis.
Para legalização de clínicas de Estética não há a necessidade de registro na Junta Comercial.
Operando desta maneira, os custos com impostos são consideravelmente reduzidos e
diminuem os custos fixos, pois não há a necessidade de contratação de prestação de serviço de
contabilidade, por exemplo.
Mesmo tendo este tipo de registro é possível fornecer às clientes notas fiscais de
prestação de serviço, para tanto é preciso fazer a solicitação a uma empresa gráfica. Portanto,
fazer uso deste tipo de registro não implica em transtornos para a Clínica de Estética e reduz
custos, fato tão importante nesta fase de implantação.
Através das projeções de receita e custos realizadas neste Plano de Negócio,
constatou-se que a abertura da Clínica de Estética possui viabilidade econômico-financeira.
O Plano de Negócios elaborado para a Clínica de Estética Débora Vaghetti foi
realizado de forma clara, objetiva e realista. Para a realização deste, foram reunidos um
número considerável de dados primários e secundários.
66
A riqueza de informações obtidas através destes dados fez com que a elaboração do
Plano de Negócios tenha uma visão real do empreendimento. O conhecimento sobre o ramo
de atividade que a proprietária possui também foi um ponto importante para a elaboração do
mesmo.
O Plano de Negócios para a Clínica de Estética Débora Vaghetti possui um Plano de
Marketing consistente e embasado na opinião de suas futuras clientes, experiência de suas
concorrentes e com pontos de diferenciação. Mostrando desta forma, estratégias competitivas
para o seu ingresso no mercado.
O Plano operacional demonstra conhecimento sobre o serviço a ser executado e
organização sobre as tarefas à serem cumpridas e sobre os procedimentos e norma das Clínica
de Estética.
Para a legalização da empresa buscaram-se alternativas, sendo o registro como Pessoa
Física-Profissional não Liberal-estabelecida o mais viável e interessante para a empresa. Este
tipo de alternativa só foi possível, pois a proprietária realizou cursos profissionalizantes sobre
Estética Corporal e Facial. Sem este tipo de certificado não é possível realizar este tipo de
registro.
A viabilidade econômico-financeira mostrou-se atrativa. Porém, é interessante
ressaltar que houve uma grande redução de custos utilizando o registro da Clínica na
Prefeitura de Florianópolis e não o de Empresário Simples na Junta Comercial do Estado.
Direcionar toda carga operacional para a proprietária também contribuiu para redução de
custos.
Contudo, pode-se declarar que de acordo com o planejamento realizado, uma Clínica
de Estética é um bom negócio.
Como sugestão para um próximo trabalho, fica a pergunta: se a Clínica de Estética
fosse registrada na Junta Comercial como Empresário Simples e fossem contratadas
profissionais para execução dos procedimentos estéticos, a empresa obteria os mesmos
retornos financeiros?
REFERÊNCIAS
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ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. Tradução: Antonio Zorato Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1995.
SALIM, Cesar Simões et al. Construindo plano de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
SEBRAE. Quais são os benefícios na elaboração do plano de negócios. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio/orientações/criação%20de%20empresas/beneficio plano negegocio.aspx>. Acesso: 09 fevereiro 2006.
STONE, Merlin; WOODCOCK, Neil. Marketing de relacionamento. Tradução: Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: Littera Mundi, 2002.
STONER, James A. F.; FREEMAN, Edward R. Administração. Tradução: Alves Calado. 5ª. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1995.
69
UP TO DATE. São Paulo:Ub To Date Ltda, ano 2, n.2, novembro, 1996.
70
APÊNDICES
APÊNDICE A
Acadêmica: Débora Vaghetti
Disciplina: Estágio III
Este questionário sobre o Perfil de Clientes é parte integrante do trabalho
de conclusão de curso da acadêmica acima citada.
Questionário sobre Perfil de Clientes
Nome da Entrevistada: ________________________________________
Empresa:____________________________________________________
01. Idade: ( ) 18-25 ( ) 26-33 ( ) 34-40 ( )41-48 ( ) >49
02. Já fez algum tratamento estético? (Caso a resposta seja não, pule para a
pergunta 06).
( ) sim ( ) não
03. Está fazendo algum tratamento estético no momento?
71
( ) sim ( ) não
04. Por quantos meses?
( ) 01 ( )2-3 ( ) 4-6 ( ) 6-12 ( )>12
05. Voltaria se houvesse necessidade?
( ) sim ( ) não
06. Tem intenção de fazer algum tratamento estético?
( ) sim ( ) não
07. O que mais lhe chama a atenção numa Clínica de Estética?
( ) higiene ( ) qualidade no atendimento ( ) aparelhagem
( ) baixo preço ( )outros
08. Prefere tratamentos estéticos manuais ou eletroterápicos?
( ) manuais ( ) eletroterápicos
09. Qual seria o melhor horário para realizar o tratamento estético?
( ) 07:30 ás 08:30 ( ) 09:00 às 11:00 ( ) 12:00 às 14:00
( ) 14:30 às 17:30 ( ) após às 18:00
10. Estaria disposta a pagar R$180,00 mensais por oito aplicações mensais
para realizar um tratamento estético com qualidade?
( ) sim ( ) não
11. O que você acha que seria um diferencial numa Clínica de Estética?
72
APÊNDICE B
Acadêmica: Débora Vaghetti
Disciplina: Estágio III
Este roteiro de entrevista é parte integrante do trabalho de conclusão de
curso da acadêmica acima citada.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O CONCORRENTE
Nome da entrevistada: _______________________________________
Telefone para contato: _______________________________________
01. Há quanto tempo atua neste ramo?
02. Percentual de ocupação da clínica?
03. Qual o horário de maior movimento?
04. Qual é a idade média dos clientes?
05. Suas clientes preferem tratamentos estéticos manuais ou mecânicos?
73
06. Qual é o valor médio mensal pago por suas clientes?
07. Qual é o tipo de propaganda da Clínica que você faz?
08. Você acha que o mercado para Clínicas de Estética está melhor hoje, em relação quando você começou a trabalhar neste ramo?
09. Quais são os pontos fortes da sua empresa?
10. Quais são os pontos fracos da sua empresa?
________________________
Assinatura da entrevistada
74
ANEXOS
ANEXO A
Neste anexo apresenta-se o orçamento realizado para compra dos aparelhos eletroterápicos para a Clínica de Estética.
A/C
Débora Vaghetti
ORÇAMENTO
Hipertonia M2000
• Aparelho de drenagem linfática e corrente russa. • Valor: R$ 3.467,00
Ultraderm spray
• Aparelho de endermologia. • Valor: R$ 2.487,00
Ultra-som 3 MHZ
• Aparelho de ultra-som com iontoforese. • Valor: R$ 2.550,00
75
Maleta AF-05
• Maleta completa para tratamentos faciais • Valor: R$ 1.799,00
Vaporizador
• Aparelho para Limpeza de pele • Valor: R$ 2.194,00
Total do orçamento: R$ 12.497,00
Obs. Não é cobrado frete e os aparelhos serão entregues
no ato do pedido. Estes valores são à vista.
Rua Ângelo Michelin, 510 – Bairro Universitário
Caxias do Sul/RS
Fone/Fax: (54) 3224-5455
76
ANEXO B
Neste Anexo apresenta-se o orçamento realizado para compra de móveis para a Clínica de Estética.
ESCRIMAX
MÓVEIS PARA ESCRITÓRIO Florianópolis, 10 de Abril de 2006
Sra. Debora
E-mail: [email protected]
Qtde. Descrição Val. Unit. Val. Total
01 01
Mesa para trabalho com 01 gaveta com chave (1,10x0,60x0,75) Cadeira secretária giratória sem braço base preta
233,16 130,00
233,16130,00
Valor Total 363,16
77
ANEXO C
Neste Anexo apresenta-se o orçamento realizado para instalação de divisórias para a Clínica de Estética.
Ref.: Orçamento DÉBORA 10/4/2006ITEM QTDE. UNID. MATERIAIS VLR.UNIT VLR.TOTAL
1 15,17 M²Fornecimento e colocação de divisória areia jundiaí com 35mm de espessura e perfís pintados em epoxi na cor preta, incluindo vidros.
780,00R$
2 5,00 UNID.Fornecimento e colocação de porta completa com fechaduras locwell, no mesmo padrão das divisórias.
120,00R$ 600,00R$
T O T A L 1.380,00R$
PRAZO INICIO DA OBRA: 48 HORAS
78
ANEXO D
Neste Anexo apresenta-se o orçamento realizado para compra de móveis para realização dos procedimentos estéticos. Prezada Sra. Débora
Segue orçamento solicitado:
SL-440 - R$ 250,00
LL-22(TR) - R$ 440,00
CQ-03 - R$ 180,00
Total: R$ 870,00
Formas de pagamentos:
A vista: via depósito bancário
A prazo: parcelamos em até 03x sem juros no cartão de credito.
Prazo de entrega: 03 dias uteis.
Atenciosamente
Keite Rondini
www.tudoestetica.com
011-65415668
011-73919500
011-96322567
----- Original Message -----
From: deo.v
To: vendas
Sent: Tuesday, April 04, 2006 6:34 PM
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ANEXO I
Abaixo estão demonstrados resultados com a pesquisa sobre o perfil do cliente e a pesquisa com os concorrentes,
Anexo I: Pesquisa sobre o Perfil do Cliente Respostas dos consumidores finais
Questões Respostas Idade 24% 18-25 anos
38% 26-33 anos 28% 34-40 anos 10% 41-48 anos 0% maiores de 49 anos
Já fez algum tratamento estético? 82% sim 18% não
Está fazendo algum tratamento estético no momento? 42% sim 58% não
Por quantos meses? (realizou tratamento estético) 18% 01 mês 36% 02-03 meses 32% 04-06 meses 10% 06-12 meses 04% superior a 12 meses
Voltaria se houvesse necessidade? 100% sim 0% não
Tem intenção de fazer algum tratamento estético 100% sim 0% não
O que mais lhe chama atenção numa Clínica de Estética 08% higiene 42% qualidade no atendimento 04% aparelhagem 46% baixo preço
Prefere tratamentos estéticos manuais ou eletroterápicos? 22% manuais 56% eletroterápicos
Qual seria o melhor horário para realizar tratamentos estéticos?
24% 07:30 às 08:30 06% 09:00 às 11:00 28% 12:00 às 14:00 08% 14:30 às 17:30 34% após as 18:00
Estaria disposta a pagas R$ 180,00 mensais para realizar um tratamento estético de qualidade?
84% sim 16% não
O que você acha que seria um diferencial numa Clínica de Estética
Em síntese as entrevistadas responderam que seria um ambiente acolhedor, amigo, limpo e houvesse sinceridade nas informações.
80
ANEXO II
Pesquisa com os Concorrentes Respostas dos concorrentes
Questões Respostas Há quanto atua neste ramo? Média de 12 anos Percentual de ocupação na Clínica de Estética De 50% à 80% Qual o horário de maior movimento? 08:00, 12:00 e após 18:00 Qual é a idade média das clientes? 35 anos Suas clientes preferem tratamentos estéticos manuais ou mecânicos?
Mistos
Qual é o valor médio mensal pago por suas clientes? R$ 150,00 à R$ 220,00 Qual é o tipo de propaganda da Clínica que você faz? “boca-a-boca” Você acha que o mercado para Clinicas de Estética está melhor hoje, em relação quando você começou a trabalhar neste ramo?
Hoje, pois a divulgação é maior.
Qual é o seu ponto forte? Qualidade no serviço Qual é o seu ponto fraco? Falta de aparelhagem