universidade do vale do itajaÍ centro de ciÊncias …siaibib01.univali.br/pdf/marcio...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MARCIO OGIBOWSKI

GRAU DE MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA CONSTRUTORA DE ÂNGELO LTDA

São José 2007

MARCIO OGIBOWSKI


Trabalho de Conclusão de Estagio - pesquisa teórico-empírica

- apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração da Universidade do Vale do

Itajaí.

Professora Orientadora: Bianca Jorge de Campos Manara

São José

2007

MARCIO OGIBOWSKI


Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês

e ano constante da ata de aprovação – defesa)

Professora MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José

Coordenadora do Curso

Banca Examinadora:

Professora MSc. Bianca Jorge de Campos Manara

UNIVALI – Campus São José Professor Orientador

Professora MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins

UNIVALI – Campus São José Membro

Professora MSc. Kellen da Silva Coelho

UNIVALI – Campus São José Membro

Ao chegar ao final de mais uma etapa na minha

vida, primeiramente quero agradecer a Deus por ter

me dado força, a meu pai in memorian, Ivonir Luiz

Ogibowski, a minha mãe Teresa Maliska

Ogibowski, a minha irmã Mara Lucia Ogibowski, a

minha esposa Ângela Adriana Gund, pelo apoio

dado em todas as horas, que sempre acreditaram e

lutaram comigo para que eu chegasse, com sucesso,

ao final desta etapa, e também a meus filhos Ana

Julia Ogibowski e Guilherme Ogibowski que fazem

parte deste sucesso.

Agradeço à Construtora de Ângelo Ltda pela oportunidade de

desenvolver este trabalho. Agradeço em especial à Professora

Bianca Jorge de Campos Manara, e também a Professora

Carolina Gomes Costa Masseli, a Professora Evelize Mara de

Souza Gomes Martins e a Professora Kellen da Silva Coelho,

pelas orientações, atenções, colaborações, paciência prestada

para realização deste trabalho. Agradeço também a todo o corpo

docente da Univali que contribuiu direta ou indiretamente para

o desenvolvimento deste trabalho.

“Fica estabelecida a possibilidade de sonhar

coisas impossíveis e de caminhar livremente em

direção aos sonhos.”

Luciano Luppi

RESUMO

O tema motivação dentro do trabalho vem crescendo dentro das organizações. Em meio a esse crescimento surge à necessidade das organizações, estarem cientes de, até que ponto, o seu funcionário está motivado. Funcionário sem motivação não produz e não alcança os objetivos das organizações. Por esse motivo o presente estudo tem como objetivo analisar o grau de motivação dos funcionários da Construtora de Ângelo Ltda, verificar junto aos funcionários as necessidades para compreensão e entendimento do tema motivação, identificar o grau de motivação dos funcionários na execução das atividades na empresa, identificar os fatores que influenciam a motivação dos funcionários e descrever os fatores que possibilitam a ação motivacional na empresa. A pesquisa bibliográfica buscou fundamento teórico sobre a Administração, suas escolas e teorias, Administração de Recursos Humanos com estudo do comportamento humano e Gestão de Pessoas, importância do trabalho e motivação. Para obtenção dos dados, foi elaborada e aplicado um questionário com os funcionários contratados da empresa. Os dados obtidos apontaram um grau de satisfação dos funcionários, num índice mediano que mostra uma estagnação dos mesmos. Conclui-se dessa forma, que a empresa necessita criar uma política motivacional para reverter este quadro e ter funcionários motivados com suas atividades e com empenho para o desenvolvimento da empresa.

Palavras-chave: Motivação. Gestão. Organização.

ABSTRACT

The theme motivation in the workplace, growing within organizations. In the midst of this growth comes the need of organizations to be aware of, to what extent, your employee is motivated. Employee without motivation does not produce and does not meet the goals of the organizations. Hence the present study aims to examine the degree of motivation of the staff of Angelo Construtora Ltda, check with the officials to understand the needs and understanding of the subject motivation, identify the degree of motivation of staff in the implementation of activities in the company, identify the factors that affect the motivation of staff and describe the factors that enable the motivational share in the company. The research literature on the theoretical foundation sought Administration, their schools and theories, Office of Human Resources to study of human behavior and Management of People, importance of the work and motivation. To obtaining of data, was developed and applied a questionnaire with officials hired the company. The data indicated a degree of satisfaction of officials, in a median index showing a stagnation of them. It follows therefore, that the company needs to create a motivational policy to reverse this table and having employees motivated with its activities and commitment to the development of the company..

Keywords: Motivation. Management. Organization.

Lista de Ilustrações

Quadro 1– Diferenças das Teorias X e Y. ................................................................................21

Figura 1 Hierarquia das necessidades, de Maslow. ..................................................................24

Figura 2 Modelo de Expectação de Motivação (mencionado por Vroom, segundo Chiavenato

(2003). ..............................................................................................................................26

Lista de Gráficos

Gráfico 1 – Em relação ao trabalho executado.........................................................................33

Gráfico 2 – Em relação às atividades desenvolvidas................................................................33

Gráfico 3 – Em relação a autonomia na realização das tarefas ................................................34

Gráfico 4 – Em relação á segurança e estabilidade profissional ..............................................35

Gráfico 5 – Em relação as regras adotadas...............................................................................35

Gráfico 6 – Com relação às recompensas financeiras ..............................................................36

Gráfico 7– Com relação aos incentivos e recompensas ...........................................................37

Gráfico 8 – Com relação as normas e procedimentos ..............................................................37

Gráfico 9 – Em relação aos seus superiores (diretores, gerentes, supervisores) ......................38

Gráfico 10 – Em relação aos padrões de segurança .................................................................39

Gráfico 11 – Em relação ao local de trabalho ..........................................................................39

Gráfico 12 – Em relação as condições de higiene e conservação do seu local de trabalho .....40

Gráfico 13 – Em relação a execução de tarefas além das suas funções ...................................41

Gráfico 14 – Em relação aos índices motivacionais ligados a sua permanência na empresa...41

Gráfico 15 – Em uma análise geral como você se sente em trabalhar nesta empresa..............42

Lista de tabelas

Tabela 1 - Divisão de Departamento ........................................................................................31

Tabela 2 - Perfil dos Funcionários - Idade, sexo e tempo de serviço ......................................32

Tabela 3 - Indicaria a empresa para outra pessoa....................................................................43

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 1

1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ................................................................................... 2

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................................................ 2

1.3 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA .......................................................... 2

1.4 OBJETIVOS............................................................................................................................. 3

1.4.1 Objetivo geral.......................................................................................................................3

1.4.2 Objetivos específicos...........................................................................................................3

1.5 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................................... 3

1.6 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .................................................................................. 4

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 5

2.1 ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................................... 5

2.1.1 Escolas e teorias das organizações ...................................................................................6

2.1.1.1 Escola da Administração Científica 7

2.1.1.2 Escola Clássica 8

2.1.1.3 Escola das Relações Humanas 8

2.1.1.4 Escola Estruturalista 9

2.1.1.5 Teoria da Burocracia 10

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................................... 10

2.2.1 Comportamento Humano ..............................................................................................12

2.2.1.1 TEORIA COMPORTAMENTAL ......................................................................................... 13

2.2.2 GESTÃO DE PESSOAS......................................................................................................... 13

2.3. A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO .......................................................................................... 14

2.4. MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................... 16

2.4.1. Teorias motivacionais ...................................................................................................19

2.4.1.1. Teoria X e Teoria Y 19

2.4.1.2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ............................................................... 23

2.4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg 24

2.4.1.4 Teorias da expectativa de Vroom 25

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 27

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................................... 27

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES............................................................................................... 28

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................................. 28

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................. 29

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 30

4.1 DADOS DA EMPRESA ............................................................................................................ 30

4.2 APRESENTAÇÃO DE DADOS ................................................................................................... 32

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 42

REFERÊNCIAS 48

APÊNDICES 51

1

1 INTRODUÇÃO

A partir da década de 70, todos os países passaram e vêm passando por mudanças nas

relações de emprego que modificam o comportamento da empresas e dos empregados.

Podem-se citar diversas causas que provocam tal mudança, entre elas: o acirramento da

competição entre empresas e mercados, a globalização, as crises econômicas, a compreensão

da remuneração, a informalidade das relações de emprego, as alterações na economia e os

avanços tecnológicos.

Como causas principais dessas mudanças devem-se destacar a globalização da

economia e a abertura dos mercados, que ocasiona uma acirrada concorrência entre produtos e

preços. A globalização sem dúvida alguma trouxe benefícios, mas se podem destacar que

muitas conseqüências foram nocivas no campo do trabalho, pois elevou o índice de

desemprego, que é uma das grandes problemas sociais da sociedade atual. Assim, a

globalização obriga as organizações a reverem seus conceitos e paradigmas, para atualizarem-

se frente às transformações impostas pela realidade mundial, entendendo que a nova

conjuntura do mercado é de mudanças rápidas e constantes. Isso faz com que as decisões

devam ser tomadas pontualmente, para que atrasos nas demandas de decisões não causem

prejuízos irreversíveis, devido à perda das oportunidades no momento em que os fatos

ocorrem.

Devido à globalização, a economia tornou-se mais competitiva, com isso as

organizações foram obrigadas a reduzir custos, introduzindo programas de incentivos e

recompensas - atrativos para que seus funcionários obtenham mais produção em menor tempo

ou com menor custo. Bergamini (1990) reconhece a influência das políticas de recursos

humanos na motivação de seus funcionários, com o objetivo de alcançar excelente

desempenho no mercado, podendo enfrentar a concorrência de modo competitivo.

Para esses funcionários trabalharem, produzirem, alcançando os objetivos, necessita

estar motivados, pois a motivação é o que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma

ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo

este estímulo externo ser proveniente do ambiente ou também ser gerado internamente, nos

processos mentais do indivíduo. (CHIAVENATO, 1999).

2

A motivação é um conceito que procura explicar as variações dos comportamentos

humanos. Importante para entender a motivação, é verificar a necessidade que desperta este

comportamento.

1.1 Descrição da situação problema

Análise da motivação dos funcionários de uma empresa em estudo: Empresa

Construtora de Ângelo Ltda, empresa de pequeno porte, atuante no ramo da Construção Civil,

Construção de obras públicas e viárias, Incorporação de imóveis, Loteamentos,

Industrialização e Comércio de Artefatos de Cimento, Serralheria e Programação Visual,

tendo iniciado suas atividades em 01 de Agosto de 2000, constando com um quadro de oito

funcionários.

Com base na aplicação do Instrumento Diagnóstico, verificaremos os fatores que

influenciam na motivação dos funcionários.

1.2 Problema de pesquisa

Quais os fatores motivacionais presentes na organização que favorecem aos seus

funcionários um maior empenho na realização das suas atividades?

1.3 Perguntas de pesquisa ou hipóteses de pesquisa

Quais os fatores que motivam os funcionários dentro da empresa?

Os funcionários sentem-se motivados a trabalhar na empresa?

Que mudanças os funcionários sugerem para melhorar sua motivação?

3

1.4 Objetivos

Neste capítulo são apresentados os objetivos da pesquisa de forma simples, este

trabalho pretende analisar os problemas através dos estudos e da pesquisa realizados e buscar

uma solução do problema identificado na pesquisa.

1.4.1 Objetivo geral

Analisar o grau de motivação dos funcionários da Construtora de Ângelo Ltda.

1.4.2 Objetivos específicos

� Verificar junto aos funcionários as necessidades para compreensão e entendimento

do tema motivação.

� Identificar o grau de motivação dos funcionários na execução das atividades na

empresa.

� Identificar os fatores que influenciam a motivação dos funcionários.

� Descrever os fatores que possibilitam a ação motivacional na empresa.

1.5 Justificativa

A compreensão sobre a motivação dos funcionários nas organizações aumentou

substancialmente nas últimas décadas. As teorias de que o homem trabalhava primeiramente

por dinheiro e por gratificações sociais foram substituídas por teorias mais complexas sobre a

natureza humana.

Motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento

profissional, manifestados por meios do exercício das tarefas e atividades que oferecem

suficiente desafio e significativo para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são bons,

elevam-se as satisfações, quando são precários ocorre carência de satisfação. Outros fatores

são: as condições de benefícios sociais, políticas da empresa, o clima entre funcionários, o

regulamento interno, as oportunidades existentes de promoção de cargos e salários.

4

Para a empresa Construtora de Ângelo Ltda e para as demais organizações, este projeto

foi importante, pois foi possível identificar os fatores que motivam os funcionários e

possibilitam à empresa a implementação de estratégias motivacionais na busca de satisfazer as

necessidades da empresa e se seus funcionários. Sendo assim, a pesquisa é fator importante

neste processo, pois possibilitará identificar as estratégias motivacionais que foram

desenvolvidas ao ponto de satisfazer os proprietários e funcionários. Nunca tinha sido feito um

trabalho sobre esse tema na empresa e há facilidade de acesso às informações necessárias para

a elaboração deste trabalho.

Para a Univali, este tema poderá ser estudado por outros acadêmicos e até mesmo serem

desenvolvidos estudos sobre a motivação dos acadêmicos nas universidades.

Para o acadêmico foi importante porque ele poderá relacionar a teoria apreendida ao

longo dos semestres com a realidade empresarial.

1.6 Apresentação geral do trabalho

A Introdução contem a identificação do problema de pesquisa e a justificativa.

O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica que aborda a administração,

apresentando as teorias da Administração e Administração de Recursos Humanos. Relata também

a importância do trabalho e finaliza com os conceitos sobre motivação que é o foco principal do

desenvolvimento desta pesquisa.

O terceiro capítulo destaca os procedimentos metodológicos que foram aplicados na

realização da pesquisa, necessários para assegurar o trabalho científico e validar a pesquisa.

O quarto capítulo foi para analisar os dados coletados através da pesquisa realizada.

O quinto capítulo fica reservado para as considerações finais.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo limita-se à apresentação dos principais conceitos teóricos necessários ao

desenvolvimento deste trabalho. Sendo assim, propõe-se a apresentar os conceitos e os

paradigmas da Administração de Empresas, da Administração de Recursos Humanos, bem

como a motivação e as teorias motivacionais.

2.1 Administração

Devido às evoluções ocorridas nos últimos anos, algumas organizações começaram a

preocupar-se com o bem-estar de seus funcionários, pois viram que diversas mudanças

ocorreram no comportamento humano. Chiavenato (1994, p.3) relata que “a palavra

administração tem sua origem no latim ad (direção para, tendência) minister (comparativo de

inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparação, significando subordinação

ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele

que presta um serviço a outro) e seu significado original implica subordinação e serviços”.

Em sua origem, a palavra administração se refere a uma função que se desenvolve sob o

comando de outro, de um serviço que se presta a outro (CHIAVENATO, 1994).

Conforme Chiavenato (1994, p. 3):

A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através de planejamento, de organização, de direção e de controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

Para Silva, (2002, p. 11), a administração “é um conjunto de atividades dirigidas à

utilização eficiente e eficaz, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas

organizacionais”.

Administrar, segundo Montana e Charnow (1999, p.1) é “o ato de trabalhar com e

através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização como dos membros”. A

administração é tanto uma ciência como uma arte e as atividades da administração são:

6

planejar, organizar, selecionar, recrutar, coordenar, motivar, liderar e controlar, obter

resultado eficaz através de pessoas por meio do processo de delegação. (MONTANA E

CHARNOW, 1999). Montana e Charnow (1999, p. 2) ressaltam que “precisamos olhar para o

administrador como se olha para um indivíduo, para que possamos distinguir entre seu papel

gerencial e seu papel técnico seguindo uma carreira vocacional”.

Koontz e O’donnell (1998, p.7) destacam que “a administração é crucial na mobilização

eficiente de recursos humanos e materiais”. Ela é quem determina a maneira de fomentar as

oportunidades de desempenho, a sua atuação é fundamental no estabelecimento de uma

atmosfera condizente com um bom estado de espírito. Koontz e O’donnell (1998, p. 9)

definem ainda que “a administração seja essencial em toda a cooperação organizada, é

essencial também em todos os níveis de organização de um empreendimento”.

Uma organização, seja ela de qualquer ramo, tem como principal força de trabalho as

pessoas, e para ter melhores resultados essa organização possui na área de recursos humanos

estratégias e técnicas para distribuir e selecionar as pessoas, podendo desta forma aproveitá-

las, visando ao melhor desempenho de cada uma, em sua determinada função. Dentro da

organização o patrimônio humano é o principal, e sem as pessoas a organização não funciona,

essas pessoas impulsionam a competitividade, independentemente do cargo que elas ocupam.

(CHIAVENATO, 1999).

2.1.1 Escolas e teorias das organizações

As teorias das organizações podem ser entendidas como um conjunto de princípios e

prescrições que visam a facilitar a realização dos objetivos das organizações e serão mais ou

menos válidas na medida em que isso efetivamente ocorrer. (LACOMBE e HEILBORN,

2003). Lacombe e Heilborn (2003, p.37) relatam que “o administrador precisa conhecê-las

para poder tomar decisões adequadas, referindo-se às teorias que completam, abordam

ângulos e ampliam a visão dos administradores para solução de problemas e aproveitamento

de oportunidades”.

7

2.1.1.1 Escola da Administração Científica

Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.37), a primeira teoria administrativa foi à

chamada escola da administração científica, iniciada pelo engenheiro americano Frederick

Winslow Taylor. Esta teoria era baseada na divisão do trabalho em tarefas elementares e

praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando

obter ganhos de produtividade. Ribeiro (2005, p.13) ressalta que “para compreender a

estrutura empresarial moderna e agir com precisão, o administrador precisa conhecer o

processo evolutivo das organizações nos últimos cem anos. Antes de estudar a

Administração Científica é conveniente analisar suas origens”. Elas estão ligadas às

conseqüências geradas pela Revolução Industrial, principalmente duas delas: o crescimento

acelerado e a desorganização das empresas, que geraram um aumento da complexidade da

administração, exigindo, conseqüentemente, uma abordagem científica, substituindo a

improvisação por métodos racionais de trabalho; e também a necessidade que as empresas

passaram a ter de aumentar a eficiência e a competitividade. (RIBEIRO, 2005).

Lacombe e Heilborn (2003, p.37) relatam que como Henry Gantt, Franck e Lílian

Gilbreth, Henry Ford e muitos outros seguiram a mesma linha de Taylor, que baseava-se no

princípio de que os operários deveriam fazer sempre a mesma coisa (especialização), de modo

a viabilizar seu treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo produzir melhor e

mais depressa. Esta escola atendia as necessidades do final do século XIX e início do século

XX nos países desenvolvidos, uma vez que a indústria se expandia rapidamente, empregando

pessoal com baixo nível de qualificação, sendo a maioria oriunda da zona rural. Embora

outras escolas tinham aberto novas vias para o entendimento da administração, a escola da

administração científica continuou sendo aperfeiçoada e utilizada durante muitos anos.

(LACOMBE e HEILBORN 2003).

Segundo Ribeiro (2005, p.37), “Taylor fundamentou a Administração Científica nos

seguintes aspectos: estudo do movimento e tempos; fragmentação de tarefas; especialização

do trabalho; definição de cargos e salários; incentivos salariais de produção; e convicção de

que o salário é a única fonte de motivação do trabalhador”.

8

2.1.1.2 Escola Clássica

A Escola Clássica é baseada na teoria que estabelece uma forma de administrar dando

ênfase à maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades

dos administradores, por meio da compreensão precisa e metódica do trabalho. (LACOMBE e

HEILBORN, 2003).

Lacombe e Heilborn (2003, p.39) completam que:

Contribuíram à teoria clássica os autores Luther Gulick que estudou pela primeira vez os critérios de departamentalização, Lyndall F. Urwick, que incorporou a experiência das organizações militares, Ernest Dale e James Moorey, entre muitos outros. Podem ser incluídos nessa escola autores mais recentes como William Newman, Harold Konntz, Cyril O’Donnel e Louis Allen, que publicaram suas obras nas décadas de 1950 e 1960, com ênfase também na estrutura organizacional e nas funções do administrador.

Enfatizando a estrutura organizacional e as funções do administrador, destaca-se que o

engenheiro francês Henri Fayol teve o mérito de, pela primeira vez, separar as funções do

administrador das funções dos que não têm subordinados e são responsáveis pela execução

das atividades. Fayol identificou, enumerou e definiu as funções do administrador e estudou

em profundidade as atividades que devem ser exercidas nas empresas. (LACOMBE E

HEILBORN 2003).

2.1.1.3 Escola das Relações Humanas

Nos anos 20, surge a Escola das Relações Humanas, que acompanha o

desenvolvimento do pensamento de Freud. Ele afirmava que o comportamento humano

poderia ser explicado biologicamente. Existiria um antagonismo básico entre homem e

sociedade. A esta caberia o enquadramento dos instintos humanos, através do processo de

socialização, já que o homem, por natureza, seria anti-social e dominado pelos instintos.

(MOTTA e VACONCELOS, 2005).

O movimento de valorização das relações humanos no trabalho surgiu a partir da

constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na

produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo

psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). (GIL, 1994).

9

Há uma crítica à Escola de Relações Humanas no que diz respeito à participação no

processo decisório. Para os estruturalistas, o conflito social quando visto como uma patologia

contribui para uma manipulação dos empregados, atribuindo um caráter ilusório à

participação destes nas decisões da organização. (MOTTA e VASCONCELOS, 2005). O que

à primeira vista pode parecer um processo democrático, para esta escola, é na verdade: "uma

forma de fazer com que os subordinados acatem decisões previamente tomadas, em função de

uma ilusão de participação e de poder, geralmente criada pela delegação de autoridade para

decidir em assuntos absolutamente indiferentes para a alta cúpula administrativa". (MOTTA e

VASCONCELOS, 2005).

Conforme Gil (1994), a importância das relações humanas passou a ser mais

reconhecida no âmbito das organizações de maior porte e complexidade. Nelas, as relações

tendiam a ser cada vez mais impessoais e ficava claro que essa situação conduzia a

conseqüências bastante desfavoráveis no campo da administração de pessoal.

2.1.1.4 Escola Estruturalista

Para Lacombe e Heilborn (2003), a teoria estruturalista surgiu a partir das críticas à

rigidez e impessoalidade da teoria da burocracia de Weber, que tendia a transformar uma

organização num sistema fechado.

Ribeiro (2005, p. 105) comenta que “a Escola Estruturalista é uma alternativa dentro

da corrente da teoria administrativa que se desenvolveram a partir de estudos sobre as

limitações e a rigidez do modelo burocrático, introduzindo o conceito de sistema aberto aliado

ás contribuições de outras duas escolas: Escola Clássica e Escola de Relações Humanas”.

Ainda segundo Ribeiro (2005): “assim como a Burocrática, a Escola Estruturalista percebeu o

conflito entre a Escola Clássica e a Escola de Relações Humanas. Procurou então determinar

uma teoria mais abrangente, que levasse em consideração tanto a organização formal estudada

pela primeira, como a teoria informal estudada pela segunda”.

10

2.1.1.5 Teoria da Burocracia

De acordo com Ribeiro (2005), um dos traços marcantes das sociedades modernas é o

seu caráter burocrático e limitado. Apesar de a burocracia ter sido idealizada para normatizar

e legalizar os procedimentos de ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e

desvirtuamentos de suas atribuições vieram a comprometer esses propósitos. Ribeiro (2005)

relata que a origem desta escola é proveniente do antagonismo existente entre a Teoria

Clássica e a Teoria das Relações Humanas que não conseguiam apresentar uma visão geral da

organização.

Lacombe e Heilborn (2003, p.39), destacam que:

A burocracia enfatiza a formalização (obediência a normas, rotinas, regras e regulamentos), divisão do trabalho, hierarquia (obediência às ordens dos supervisores e conferência de status às posições hierárquicas elevadas), impessoalidade e profissionalização e competência técnica dos funcionários. A burocracia ideal de Weber procura ser uma meritocracia, em que a promoção deve ser feita com base no mérito. Weber dizia ser a burocracia o exemplo ideal da racionalidade administrativa e superior aos demais tipos de denominação, por diminuir o arbítrio pessoal.

Ribeiro (2005) afirma que o objetivo real da burocracia foi adotar a

administração em geral de um modelo gerencial racional e sistematizado, com acentuadas

características de formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Ribeiro (2005, p.86)

ressalta ainda que Max Weber é considerado o pai da teoria da burocracia. Burocracia esta

cujo sentido não é aquele atribuído pejorativamente pela sociedade, mas o e efetivamente

atender à organização formal dentro de padrões de racionalidade e eficiência.

2.2 Administração de Recursos Humanos

A riqueza e a profundidade das análises sobre as diferentes formas de relacionamentos

entre as pessoas no contexto do trabalho poderão ampliar-se, à medida que formos capazes de

identificar os contornos da dimensão da Administração de Recursos Humanos sob uma

perspectiva global e sistêmica. É somente através desse enfoque mais abrangente sobre a

problemática de RH, que é possível transcender em relação ao lugar-comum resultante das

11

interpretações fundamentadas na visão tradicional das atividades administrativas,

normalmente, encontradas no cotidiano organizacional (GIL, 1994).

Quando se avaliam as dificuldades de atuação encontradas pela área de Recursos

Humanos, uma das constatações mais freqüentes diz respeito à crescente descaracterização

das atividades inerentes às funções clássicas de atrair, recrutar, manter, desenvolver e demitir

pessoas. E, em alguns casos, os especialistas também se deparam com a falta de definição

clara do seu papel nessa nova realidade empresarial. Evidentemente que há diferentes

possibilidades para a explicação desses fatos. Algumas apontam para a informatização, outras

para o avanço da TI - Tecnologia da Informação e, ainda outras, como provável decorrência

das anteriores apontam para a transferência e descentralização da execução das atividades de

RH para as unidades operacionais, ocasionando o temido esvaziamento da área de RH. Como

se não bastasse, já há alguns anos, os trabalhadores estão sendo negativamente afetados pelo

fenômeno do desemprego. Nada autoriza a especular que essas tendências se detenham. Pelo

contrário, os indicadores disponíveis reforçam a projetar que se acelerem. Os efeitos de tudo

isso sinalizam para a necessidade de buscarem-se modelos motivacionais mais adequados à

transitoriedade da gestão das pessoas nas organizações.

Quanto mais industrializada for à sociedade, tanto mais numerosas e complexas se

tornam as organizações. Estas passam a criar um tremendo e duradouro impacto sobre as

vidas e sobre a qualidade de vida dos indivíduos. As organizações são constituídas de pessoas.

Por outro lado, as organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual podem

alcançar muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço

e de conflito, os quais não poderiam ser alcançados apenas através de esforço individual.

(CHIAVENATO, 1999).

Gil (1994, p.13) destaca que “a Administração de Recursos Humanos é o ramo

especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que têm como objetivo

a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É,

pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção,

controle e avaliação de pessoa”l. A Administração de Recursos Humanos surge em

decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de

gestão de pessoal. Seu desenvolvimento confunde-se com a própria história da administração

e pode ser apresentado segundo algumas etapas que vêem descritas a seguir. (GIL, 1994).

12

Gil (1994, p.16) destaca que “A moderna administração valoriza as atividades de

recursos humanos. Só que as vê de maneira menos setorizada, pois todos os profissionais que

ocupam posições de liderança e têm encargos de pessoas são vistos como gerentes de recursos

humanos, não importando a área que atuam”. Um perfil para os profissionais de recursos

humanos, que possuem uma visão generalista: atualização, habilidade de negociar,

preocupação com os resultados finais da empresa, atenção preferencial para a qualificação da

empresa e motivação de pessoas. (GIL, 1994).

2.2.1 Comportamento Humano

O comportamento humano nas organizações é sempre complexo, pois depende de

fatores internos e externos. Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses e

habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras que o

fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras, o que o fazem valorizar certos

comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos

interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos:

necessidades, frustrações, aptidões, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos são os

estímulos ou incentivos que o ambiente oferece, ou objetivos que a pessoa persegue porque

satisfazem a uma necessidade, desperta um sentimento de interesse porque representam a

recompensa a ser alcançada. Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias

principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa

teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a

motivação. (MAXIMIANO, 1995).

Baseado-se em Chiavenato (1998, p. 76 e 77), “podem ser definidas três suposições

para explicar o comportamento humano, pois elas estão intimamente relacionadas com o

processo de motivação. O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade

do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influencia, decisivamente

sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou

externos”.

Para Maximiano (1995, p.326), “o comportamento é motivado, ou seja, há uma

finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório,

mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. O comportamento não é causado

13

apenas, mas é também causa de algo, a saber: o objetivo a alcançar”. O comportamento

humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre

um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para

designar os motivos do comportamento. (MAXIMIANO, 1995).

2.2.1.1 Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do

comportamento na administração. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma

fundamentação amplamente democrática. Todo indivíduo é um tomador de decisão,

baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas

convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A

organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. (KOONTZ E O’DONNELL

,1998)

Segundo Chiavenato (1997, p. 160) “Em 1935, Kurt Lewin já se referia em suas

pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação. Para melhor

explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em suas

suposições fundamentais”.

A teoria de campo psicológico formulada por Lewin, afirma que as variações

individuais do comportamento humano com relação á norma são condicionadas pela tensão

entre as percepções que o individuo tem de si mesmo e pelo ambiente psicológico em que se

insere o espaço vital (CHIAVENATO, 1997)

2.2.2 Gestão de pessoas

Gestão de pessoas é um tema muito importante, primeiramente, porque é no interior

das empresas que se passa a maior parte do tempo de que dispomos. Em segundo lugar,

porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a

visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a

14

administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas

outras decisões e ações. (VERGARA, 2000).

Corroborando Vergara, 2000, Chiavenato (1999, p. 4) “destaca que além de as pessoas

passarem boa parte de suas vidas no interior das organizações, estas dependem daquelas para

poderem funcionar e alcançar sucesso”. A gestão de pessoas é uma área muito sensível à

mentalidade e posturas que predominam nas organizações. Ela é contingencial e situacional,

pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura

organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a

tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

(CHIAVENATO, 1999).

Chiavenato (1999, p.8) destaca que:

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se foram capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.

Dutra (2001, p.19) define a gestão de pessoas como o conjunto de políticas, práticas,

padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa, para interferir no

comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho.

Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas são provenientes de diferentes instâncias

organizacionais e mesclam-se com as estratégias e práticas dos próprios empregados. Pode-se

incluir nesta categoria, por exemplo, os projetos de engenharia que interferem nas formas de

organização do processo do trabalho.

2.3. A importância do trabalho

Para Lacombe e Heilborn (2003), o trabalho é o principal fator de produção de

riqueza. O próprio capital resulta, em última instância, de uma remuneração de fatores de

produção que foi reinvestida para aumentar a eficiência ou o volume da produção.

15

O processo de reconhecimento da tarefa bem executada e pelo esforço desempenhado

pelo trabalhador, acontece quando a recompensa dada ao empregado é valorizada pela

organização (DEJOURS, 2003).

Dejours (2003, p.34), destaca que.

O reconhecimento não é uma reivindicação secundária dos que trabalham. Muito pelo contrário, mostra-se decisivo na dinâmica da mobilização subjetiva da inteligência e da personalidade no trabalho, o que é classicamente designado em psicopatologia pela expressão “motivação no trabalho”). O reconhecimento do trabalho, ou mesmo da obra, pode depois ser reconduzido pelo sujeito ao plano da construção de sua identidade. E isso se traduz afetivamente por um sentimento de alívio, de prazer, às vezes de leveza d’alma ou até de elevação.

Dejours (1987, p. 133) afirma que “a organização do trabalho exerce sobre o homem

uma ação específica, cujo impacto é o aparelho psíquico”. O trabalhador, em relação ao

trabalho, desenvolve experiências assumidas pelo aparelho psíquico que lhe proporciona

satisfações e em certas condições podem gerar sofrimento. O trabalho é um campo de

inúmeros paradoxos. Portanto, ao mesmo tempo em que dá origem a processos de sofrimento

e angústia, pode “ser também um possante instrumento a serviço da emancipação, bem como

do aprendizado e da experimentação da solidariedade e da democracia”. (DEJOURS, 2003).

Arendt (2007, p.108) “entende que o trabalho é todo tipo de atividade voltada às

necessidades naturais do homem, aquelas realizadas no convívio familiar, destinadas a saciar

a fome, a sede, enfim, toda a sorte de exigências da condição animal do ser humano”.

Diferentemente do labor e da ação, o trabalho humano tem por traço distintivo a relação meio-fim. Se o labor visa às necessidades fisiológicas do homem e à ação aos anseios políticos, o trabalho não visa objetivamente nada no próprio ser humano, a não ser produzir um meio para se atingir outros fins, ou mesmo novos meios. O resultado do trabalho é passível de determinação objetiva: o produto ou bem de uso ou consumo. Além disso, o produtor se distingue do resultado de seu trabalho. Se na ação e no labor seus produtos se incorporam à sociedade e ao homem, respectivamente, no trabalho o produto se destaca do produtor e, como principal característica, passa a incorporar o mundo, dividindo-o com o próprio homem. O trabalho é, pois, naturalmente violento na medida em que traz ao mundo do homem algo que a ele não pertencia, deturpando e violentando também a natureza original. (Arendt 2007, p. 189):

A motivação no trabalho é uma das engrenagens possíveis de transformação do

sofrimento em prazer. Quando a qualidade do trabalho é reconhecida, também todo esforço,

angústia, dúvidas, desânimos adquirem sentidos. O reconhecimento do trabalho, ou mesmo da

obra, pode depois ser reconduzido pelo sujeito ao plano da construção de sua identidade. E

16

isso se traduz afetivamente por um sentimento de alívio, de prazer, às vezes de leveza d’alma

ou até de elevação. (DEJOURS, 2003).

2.4. Motivação

“Motivar alguém é induzi-lo a agir de uma maneira desejada. É possível fazer objetos

inanimados executarem determinadas funções com certo grau de segurança, mediante a aplicação

direta de uma força”. (KOOTZ e O’DONNELL, 1998, p. 395).

Pode-se projetar no futuro que a concorrência entre as organizações será mais acirrada

do que já é atualmente, passando a ser uma concorrência sem fronteiras. Com essas mudanças

o fator humano nas organizações passa a ser mais importante, e ter um funcionário motivado,

trabalhando com vontade, passa a ser um fator a mais, e muito importante para o crescimento

da organização.

As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, e

fazê-las funcionar. Quanto melhor e mais motivadas estiverem essas pessoas, melhor estarão

funcionando essas organizações. Com a evolução que está ocorrendo nos sistemas de

informação, muitos estudiosos e cientistas acreditam que num futuro próximo as organizações

serão virtuais, ou seja, com funcionários trabalhando em lugares diferentes e responsáveis por

seu próprio serviço, sem supervisores diretos e respondendo por resultados. Daí a necessidade

de colaboradores motivados e trabalhando com vontade. (NEWSTROM e DAVIS, 1998).

A motivação leva o funcionário em direção a um objetivo, para chegar a esse objetivo

tem que haver persistência na ação, essa persistência acontece por causa da motivação. A

motivação é a força impulsionadora em direção ao objetivo.

A motivação acontece a partir da necessidade, ela impulsiona o indivíduo a um

objetivo, então ele está motivado a alcançar esse objetivo e persiste nisso. Embora algumas

atividades humanas aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos

conscientes são motivados ou possuem uma causa. (NEWSTROM e DAVIS, 1998).

Nas relações humanas trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos. Os cientistas

comportamentais consideram que a compreensão do comportamento humano é o meio mais

importante para se chegar a objetivos e eficiência. Quando um empregado estiver dotado

17

generosamente de todas as qualidades necessárias ao desempenho do cargo, e tiver as

ferramentas necessárias, terá um bom ambiente de trabalho, mas isso não garantirá, de

antemão, que ele executará a contento sua tarefa, terá de haver a motivação como “motor

propulsor” (MINICUCCI, 1995).

“Só conseguimos motivar os outros quando estamos motivados!” (CASTRO, 1999).

Castro Píer (1999) aborda aspectos ligados “à automotivação, e apesar de ser um tema muito

interessante, existe pouca bibliografia e exercícios sobre a automotivação, que podem ser

utilizados individualmente, em trabalhos de grupo (dinâmicas), ou em reuniões de

treinamento”.

Para Terra Cyrineu (1994), a criatividade estaria muito relacionada aos aspectos

motivacionais: o que realmente distingue as pessoas criativas é uma motivação intrínseca para

o trabalho; são pessoas que “trabalham duro”; preferem definir seu próprio caminho, lutam

para ser originais e mostram grande flexibilidade na resolução de problemas. Por isso, devem

ser levados em consideração no momento da seleção de pessoal. A questão da motivação para

o trabalho é um dos assuntos centrais das teorias organizacionais, e como visto fundamental

para o processo criativo.

Para Heller (2001, p.28) “a arte de motivar pessoas começa com a descoberta de

como influenciar o comportamento de cada uma delas. Motivação é a força que nos estimula a

agir. Com isso, aumentam as oportunidades de alcançar os resultados esperados pela

empresa”.

No passado, acreditava-se que essa força precisava ser “injetada” nas pessoas. Hoje se

sabe que cada indivíduo tem motivações próprias, geradas por fatores distintos. No ambiente

de trabalho, deve-se estimular a equipe a aliar as motivações pessoais às necessidades da

empresa. Para obter o máximo resultado (desempenho) dos funcionários, as empresas têm

trocado a tática do “comando” pela teoria da “informação e consenso”. Fazem isso baseado na

descoberta de que o reconhecimento pelo bom trabalho funciona mais do que a reprimenda

por tarefas malsucedidas (HELLER, 2001).

Tentar motivar as pessoas é muito difícil por causa das diferenças individuais e de

como elas interagem com sua própria personalidade e motivação. Deve-se se orientar, sempre,

para o mesmo objetivo: obter o maior rendimento de todos.

Para que haja a motivação, avalia-se cada integrante do grupo. Isso permite formar

uma idéia, ainda que vaga, sobre a melhor maneira de motivar cada um a atingir seu potencial

máximo.

18

Devem-se observar as pessoas sem preconceitos; concentrar a atenção no desempenho,

na personalidade, nos hábitos ou na aparência física fica em segundo plano. Um líder deve

apreciar a todos e não favorecer a ninguém. Eleger “favoritos” desmotiva os preteridos e

expõe os eleitos à animosidade dos colegas. Nunca se deve assumir a postura ou o papel de

juiz nos conflitos entre os membros da equipe.

Heller (2001) relata, ainda, que o comportamento das pessoas muda quando elas estão

num grupo, o que pode levar tanto à histeria coletiva como ao espírito de união. A motivação

da equipe começa no suprimento de suas necessidades e na fixação de estratégias para se

alcançar objetivos.

Os administradores influenciam diretamente no desempenho das pessoas subordinadas

a eles. Assim, os funcionários farão melhor o seu trabalho, quando seus gerentes estiverem

mais bem preparados para ajudá-los. Infelizmente, programas formais de treinamento

geralmente ensinam muito pouco sobre a arte de influenciar pessoas positivamente, e menos

ainda sobre como conseguir as melhores idéias ou estimular a criatividade – ou até mesmo

cooperação – dos funcionários. (BLOHOWIAK, 1997).

A maior parte da literatura e do ensino sobre administração parece obcecada com a

melhoria do processo, onde a cura para os desafios é assumida como sendo do domínio de

técnicas cada vez mais sofisticadas e eficientes. Esta mentalidade sugere que os duros

desafios vindouros precisam meramente das ferramentas certas. (BLOHOWIAK, 1997).

Conforme Penna (2001), a motivação responderia apenas pelo processo de

organização e direção do comportamento, sendo seus diversos padrões caracterizados por

componentes medicionais. Em primeiro lugar, parece que um segmento do sistema nervoso

está mais particularmente relacionado com a motivação: trata-se do sistema de ativação do

tronco cerebral. Desde que se iniciaram as pesquisas, tanto clínicas quanto experimentais,

sobre motivação, muitas foram às teorias elaboradas que tinham o objetivo de cobrir e

disciplinar a massa de fatos observados. Dentre as mais importantes, convém citar a do drive

ou impulso, especificamente vinculada aos behavioristas e comportando diferenças de

tonalidade em função dos vários sistemas que foram por eles edificados; a psicanalítica, que

construiu três versões foi, a gestalista, que se expressou através de quatro modelos principais:

(HEIDER,1960); a teoria da atividade intrinsecamente motivada, centrada nas atividades de

exploração e curiosidade (BERLYNE, 1960; WOODWORTH, 1947); e a relacional, de base

fenomenológico-existencial, ligada ao nome de J. Nuttin (1950,1965).

19

Weiss, (1991) enfatiza que as pessoas esperam que os supervisores sejam, entre outras

coisas “motivadores”. Porém, isso não é tão simples quanto pode parecer, não só porque o

material com que você vai trabalhar pode não ser adaptável à motivação, mas também porque

talvez não seja realmente possível motivar os outros.

Motivar é como dirigir uma torcida (incitar, animar), mas muitas vezes, os “chefes de

torcida” desanimam mais do que animam as pessoas. Além disso, essa atitude tem somente

um efeito a curto prazo. É importante que, em vez de assumir o papel de “chefe de torcida”, o

motivador deva ter um comportamento positivo de apoio e um entusiasmo sensato.

Bergamini (1997) relata que antes da Revolução Industrial, a principal maneira de

motivar consistia no uso de punições, criando dessa forma, um ambiente generalizado de

medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob

forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob forma de prejuízos de

ordem física. A autora completa também que quanto mais se aprofunda o estudo do

comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada

um está ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua própria

felicidade pessoal. E como se observa, a motivação inclui uma gama de formas

comportamentais, sendo que os diversos interesses expressados pelos indivíduos permite

inferir que eles não fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos. É dentro dessa

diversidade, por mais contraditória que possa parecer, que se situa a principal fonte de

informações relacionada ao comportamento motivacional.

2.4.1. Teorias motivacionais

2.4.1.1. Teoria X e Teoria Y

Chiaventato (2003, p.148) destacou que “McGregor propôs que o comportamento

organizacional fosse regido por duas visões distintas: uma negativa, a qual ele deu o nome de

teoria X e outra positiva que deu o nome de Teoria Y”. Chiavenato (2003, p.148) “completa

que McGregor considerou que a visão que os executivos têm de seus funcionários se baseiam

nas premissas da teoria X, e acabam moldando seu próprio comportamento com relação aos

seus funcionários de acordo com elas”.

20

Segundo Chiavenato (2003), “administrar é um processo de criar oportunidades,

libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientação. É

uma administração por objetivos em vez de uma administração por controles”.

O quadro I mostra as principais diferenças entre as teorias X e Y.

21

TEORIA X TEORIA Y

1. As pessoas não gostam do trabalho e o

evitarão, sempre que isso esteja ao seu

alcance.

2. Toda a organização tem uma série de

objetivos e, para que sejam abrangidos,

as pessoas que nela trabalham, devem

ser compelidas, controladas e mesmo

ameaçadas com punições, para que seus

esforços sejam orientados no sentido

daqueles objetivos.

3. As pessoas preferem ser dirigidas a

dirigir.

4. As pessoas procuram evitar as

responsabilidades sempre que possível.

5. As pessoas médias tem relativamente

pouca ambição.

6. As pessoas preocupam-se, acima de

tudo, com a própria segurança.

Esses seis itens constituem a essência da

Teoria X. Ao se observar bem as

afirmações acima, verificam-se que elas

concluem pela impossibilidade da

motivação positiva para o trabalho. Essa

teoria já teve ampla aceitação e ainda hoje

não são poucos os que a defendem.

1. O trabalho pode ser uma fonte de

satisfação ou de sofrimento,

dependendo de certas condições

controláveis.

2. O controle externo e as ameaças de

punição não são os únicos meios de

estimular e dirigir os esforços. As

pessoas podem exercer autocontrole e

auto dirigir-se, desde que possam ser

convencidas no sentido de se

comprometerem a fazê-lo.

3. As recompensas do trabalho estão em

ligação direta com os compromissos

assumidos. A satisfação do ego e da

necessidade de auto-realização pode

ser recompensa de esforços dirigidos

no sentido dos objetivos da

organização.

4. As pessoas podem aprender a aceitar

e assumir responsabilidade.

5. A imaginação, a criatividade e a

engenhosidade podem ser largamente

encontradas na população.

6. A potencialidade intelectual do ser

humano médio está longe de ser

totalmente utilizada. Uma utilização

muito maior pode ser conseguida.

Quadro 1– Diferenças das Teorias X e Y.

Fonte: CHIAVENATO (2003, P. 151)

22

McGregor (1980, p. 45) enfatiza que “o trabalho, com base na administração científica, atende

as necessidades básicas do indivíduo, mas oferece poucas oportunidades da satisfação das

necessidades egoístas, principalmente para as pessoas situadas nos níveis inferiores da

hierarquia”.

Conforme Chiavenato (2003), a Teoria Y propõe um estilo de administração

fracamente participativo e democrático, baseado nos valores humanos. McGregor recomenda

uma séria de idéias renovadoras e plenamente voltadas para a aplicação da Teoria Y.

Sobre a Teoria X, as quatro premissas dos executivos são:

• Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível,

tentarão evitar o trabalho;

• Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados

com punições para que atinjam as metas;

• Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que

possível;

• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados

ao trabalho e mostra pouca ambição.

Em contraste com essas premissas negativistas, McGregor listou quatro premissas

positivas, a qual chamou Teoria Y:

• Os funcionários podem achar, o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se

divertir;

• As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas

com os objetivos;

• As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade;

• A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo

um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.

Ribeiro (2003) ressalta que, segundo McGregor, a motivação, o potencial e a

capacidade de assumir responsabilidade estão presentes em cada pessoa. A empresa, porém

precisa criar condições para que elas desenvolvam essas características.

23

2.4.1.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades

Para Lacombe e Heilborn (2003) a teoria sobre a hierarquia das necessidades surgiu no

início da década de 1940 com Abraham Maslow, a partir da qual é possível inferir o que

motiva cada pessoa. Segundo Maslow o princípio básico da motivação é: a necessidade

satisfeita não é um motivador de comportamento.

Para Maslow, as necessidades humanas obedecem a uma ordem de importância e

podem ser dispostas numa hierarquia como em uma pirâmide: na base estão as necessidades

básicas e no topo, as mais importantes são necessidades fisiológicas, necessidades de

segurança, necessidades socais, necessidades de auto-estima, necessidades de realização do

potencial. (RIBEIRO, 2005).

Chiavenato (2003) destaca que a hierarquia das necessidades, demonstrado na figura 1

foi elaborada por Abraham Maslow, e afirma que todo o ser humano, possui uma hierarquia

de necessidades que precisam ser supridas. A cada nível suprido da hierarquia, o indivíduo

procura preencher a necessidade do nível superior. As necessidades são as seguintes:

1. Fisiológicas: ar, comida, repouso, abrigo, etc;

2. Segurança: proteção contra o perigo ou privação;

3. Sociais: amizade, incluindo-se em grupos, etc;

4. Estima: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;

5. Auto-Realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos

individuais, etc;

24

Figura 1 Hierarquia das necessidades, de Maslow.

Maslow separou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As

necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas necessidades primárias, enquanto

aquelas relacionadas a auto-realização são denominadas necessidades secundárias. Apesar

de ser ainda amplamente utilizada, esta teoria ainda possui pouco embasamento empírico,

pois ainda não se chegou a conclusão de que as necessidades dos indivíduos se organizam de

acordo com as dimensões propostas por Maslow, de que as necessidades não satisfeitas levam

à motivação ou de que uma necessidade atendida ativa um movimento em direção a um novo

nível de necessidade. (LACOMBE e HEILBORN, 2003).

2.4.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os

empregados. Existem dois tipos de fatores: os motivacionais e os fatores higiênicos.

(LACOMBE e HEILBORN, 2003).

Segundo Ribeiro (2005) esta teoria de Frederick Herzberg, que trata da motivação no

trabalho, é uma das mais discutidas. São composta por fatores externos e internos, os externos

ligados aos fatores motivacionais e os internos ligados aos fatores higiênicos.

Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Auto-Realização

25

Chiavenato (2003) destaca que enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação

nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua

teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).

Herzberg considera que tanto o ambiente externo como o trabalho em si são fatores

importantes na motivação humana, contudo, apenas o ambiente em que o empregado trabalha

e as circunstâncias externas que o envolvem têm sido enfatizados pela maioria das políticas de

ARH das organizações. Herzberg, em função da pesquisa, cuja validade tem sido

amplamente discutida, define a teoria com dois fatores. (CHIAVENATO, 2003).

Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho: o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos empregados.

Fatores motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e sãos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem um efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador. (Chiavenato, 2003, p. 96 e 97)

Para Chiavenato (2003) durante muito tempo a concepção de motivação foi baseada

nos modelos de Maslow e Herzberg, essas teorias amplamente aceitadas e divulgadas,

careciam de verificação empírica. Pesquisas recentes têm demonstrado que a teoria de

Maslow apresenta evidência empírica relativamente pequena, enquanto a de Herzberg

continua cheia de controvérsias.

2.4.1.4 Teorias da expectativa de Vroom

Chiavenato (2003) destaca que Vroom desenvolveu uma teoria de motivação que

rejeita noções preconcebidas e que reconhece as diferenças acima (teorias de Herzberg). A

teoria de Vroom é atualmente a mais aceita pelos psicólogos e sociólogos contemporâneos.

26

Chiavenato (2003) relata ainda que esta teoria seja bastante parecida com a teoria

desenvolvida por Atkinson e Edwards na Psicologia Experimental e por Peak, Rosenberg e

Fishbein na Psicologia Social.

Para Ribeiro (2005, p. 82)

A atitude do indivíduo depende da expectativa que ele tem de ver seu esforço retribuído; a maior ou menor participação está intimamente ligada à possibilidade de promoção, sem o que seu desempenho será sofrível. Em estruturas organizacionais competitivas também as exigências com relação às condições de trabalho oferecidas são diretamente proporcionais aos resultados a serem alcançados, contribuindo ou não para eles; nesse caso, frustradas as expectativas do profissional, ele fica desmotivado e a própria empresa perde.

Vergara (2000) define que a teoria da expectativa de Vroom relaciona o desempenho

com a recompensa. Isso quer dizer que o indivíduo considera que fazer algo lhe trará

recompensas desejadas, então não medirá esforços para poder conquistá-las.

Para Chiavenato (2003) o modelo de motivação de Vroom apóia a teoria da

motivação de objetos gradativos, desenvolvida anteriormente por alguns autores. È

denominado modelo de expectação de motivação (conforme figura 2). Chiavenato (2003)

destaca ainda que esse modelo seja baseado na hipótese de que a motivação é um processo

que governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada

alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados provenientes de seu particular

comportamento.

Figura 2. Modelo de expectação aplicado de Vroom.

Figura 2 Modelo de Expectação de Motivação (mencionado por Vroom, segundo Chiavenato (2003).

EXPECTAÇÃO

ATIVIDADES DO

INDIVÍDUO

• ESFORÇO

• CAPACIDADE PRODUTIVIDADE

ELEVADA

RESULTADO DO PRIMEIRO

NÍVEL

RESULTADOS FINAIS

DINHEIRO

BENEFICIOS SOCIAIS

APOIO DO SUPERVISOR

PROMOÇÃO

ACEITAÇÃO DO

GRUPO

27

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1 Caracterização da pesquisa

Este estudo trata-se de uma pesquisa, pois primeiramente utiliza-se da teoria para

depois relacionar os fatores motivacionais adotados pela empresa Construtora de Ângelo Ltda.

A abordagem da pesquisa devido à natureza do problema apresenta-se de forma qualitativa e

descritiva.

Para Santos (1999) a pesquisa descritiva tem como interesse principal descrever um

fato ou as características de um fenômeno. Desta forma este tipo de pesquisa constitui-se de

um levantamento das características, dos conhecimentos (fato, fenômeno, problema), que

auxiliam na compreensão dos fatores motivacionais da Construtora de Ângelo Ltda. Para Gil

(1999), o método descritivo tem como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis.

Segundo Cervo e Brevian (1996), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e

correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir, com a

precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com

outros, sua natureza e características.

Para Richardson (1999) a abordagem qualitativa define-se por ser uma forma

adequada para entender a natureza de um fenômeno social, sendo que não pretende-se

enumerar ou medir unidades ou categorias homogêneas.

De acordo com Haguette (1999), o método qualitativo enfatiza as especialidades de

um fenômeno em termos de suas origens e de sua razão de ser, pois refere-se à descrição dos

tipos, finalidades, métodos, procedimentos que definem a pesquisa a ser realizada, em

alinhamento com o objeto/problema já delimitado.

28

3.2 Contexto e participantes

A população desta pesquisa são 08 (oito) funcionários contratados da Construtora de

Ângelo Ltda. Segundo Vergara (1998) população é um conjunto de elementos (empresas,

produtos, pessoas, por exemplo), que possuem as características que serão objeto de estudo.

A população representa o total de funcionários contratados da empresa e que realizam

atividades administrativas.

Por ser um número pequeno de funcionários, foi decidido realizar a pesquisa com

todos. Tal escolha favorece o objetivo da pesquisa, pois terá dados de todos os funcionários da

empresa.

3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados foram por meio de questionário, que é uma ferramenta que apóia o

pesquisador, onde são levantados questionamentos, análises e relatórios que auxiliam no

resultado do trabalho. Gil (1999) define questionário como a técnica de investigação composta

por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo

como objetivo o conhecimento de opiniões, crenças e sentimentos.

O questionário foi aplicado pelo pesquisador primeiramente para os funcionários dos

setores administrativo, financeiro e engenharia totalizando 04 (quatro) funcionários,

posteriormente aplicado para os funcionários do setor de obras que foram reunidos na sede da

empresa totalizando 04 (quatro) funcionários, o questionário foi aplicado no dia 23 de outubro

de 2007.

Mattar (2001) define ainda que o instrumento de coleta de dados seja o documento

através do quais as perguntas e questões serão apresentadas aos respondentes e onde são

registradas as respostas e dados obtidos.

O questionário será aplicado a todos os funcionários da empresa em estudo.

O questionário foi formulado com base nas teorias motivacionais de dos dois fatores

de Herzberg e da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Porque para Maslow, as

necessidades humanas obedecem a uma ordem de importância e podem ser dispostas numa

hierarquia como em uma pirâmide: na base estão as necessidades básicas e no topo, as mais

importantes são necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades socais,

necessidades de auto-estima, necessidades de realização do potencial. (RIBEIRO, 2005), e

29

para Frederick Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os

empregados. Existem dois tipos de fatores: os motivacionais e os fatores higiênicos.

(LACOMBE e HEILBORN, 2003).

3.4 Tratamento e análise dos dados

Os dados coletados por meio de questionários e nos documentos e informações obtidas

na empresa foram organizados e posteriormente foram representados, por meio de tabelas e

gráficos, apresentando assim uma porcentagem exata para a compreensão dos mesmos.

Gil (1999) define que a análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de

forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para

investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura de sentido mais amplo das

respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.

30

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Apresenta-se a análise da pesquisa realizada com os funcionários da empresa

Construtora de Ângelo Ltda, onde se trabalha a explicação dos resultados obtidos. Esta

análise busca interpretar e fornecer respostas ao problema de pesquisa proposto. Sendo assim

os dados apresentados foram interpretados buscando como critérios os objetivos da pesquisa.

4.1 Caracterização da Empresa

O dados apresentados a seguir foram levantados através de documentos apresentados

pela empresa como por exemplo Contrato Social, Certidão Simplificada da Junta Comercial e

por informações obtidas através dos sócios-proprietários.

A empresa Construtora de Ângelo Ltda, foi fundada em 01 de Outubro de 2000, atua

no ramo da construção civil, focada para o mercado de obras públicas. Nesses sete anos de

existência a empresa já reformou e construiu diversas salas de aulas em diversas escolas do

estado, reformou e construiu diversos leitos em hospitais da região.

A empresa iniciou as suas atividades quando o Sr Paulo Motta um dos proprietários

resolveu explorar esse ramo com seu amigo o Sr Agostinho Nesio de Melo, ficaram sócios

durante dois anos, após esses dois anos com a saída do Sr Agostinho o Sr Paulo continuou a

frente dos negócios como acontece até dos dias de hoje.

A empresa está localizada a Rua Pedro Bunn, 43 – Bairro Barreiros, no Município de

São José, esta instalada em uma casa comercial própria, onde funciona a administração e parte

do depósito de materiais, o restante dos materiais encontram-se em outro depósito da empresa

situado às margens da SC 407.

A empresa Construtora de Ângelo Ltda possui em seu corpo funcional um total de

nove funcionários e participaram da pesquisa oito funcionários, devido o outro funcionário ser

o autor da pesquisa. Participaram da pesquisa somente os funcionários contratados, que estão

devidamente registrados na empresa.

Esses funcionários estão distribuídos em diversos departamentos na empresa,

conforme tabela 1;

31

Departamento Número de Funcionários

Financeiro 1

Administrativo 2

Engenharia 2

Obras 4

TOTAL FUNCIONÁRIOS 9

Tabela 1 - Divisão de Departamento

Fonte: dados primários (2007)

A tabela 2 apresenta o perfil de cada funcionário, onde podemos perceber que na sua

maioria são do sexo masculino, com idades variadas entre eles. Apresenta também o tempo

de serviço de cada funcionário, ressaltando que o funcionário que tem mais tempo de serviço

ocupa o Cargo de Gerente Administrativo e foi um dos não respondeu o questionário, por ser

o autor da pesquisa.

Idade Sexo Tempo de Serviço

32 anos Feminino 7 meses

18 anos Feminino 4 meses

36 anos Masculino 4 anos e 2 meses

26 anos Masculino 1 ano e 2 meses


65 anos Masculino 1 ano e 11 meses


38 anos Masculino 9 meses


32

Tabela 2 - Perfil dos Funcionários - Idade, sexo e tempo de serviço

Fonte: Dados primários (2007)

Todos os departamentos se reportam a Diretoria que é composta de 02 (dois) diretores,

que não estão apresentados na tabela.

A empresa tem como Missão “Construir empreendimentos públicos e privados com

alta tecnologia e qualidade, a preços competitivos propiciando a qualidade de vida e o bem

estar social em benefício da sociedade” e como Visão “Continuar realizando obras públicas de

qualidade, buscando o reconhecimento e a satisfação de nossos clientes e parceiros,

destacando-se cada vez mais entre as melhores empresa do setor”.

4.2 Apresentação de dados

Foram aplicadas no questionário perguntas referentes ao grau de motivação de cada um desses

funcionários, onde se pode constatar que a maioria deles responderam que estão satisfeitos

com que envolve a pergunta, e muitos deles levam em questão a sua permanência na empresa

o pagamento de salários em dia. De certa forma pode-se concluir que estes funcionários estão

estagnados.

No gráfico 1 é apresentada a porcentagem em relação ao trabalho executado. Sendo

que 74% dos funcionários estão satisfeitos, 13% muito satisfeitos e 13% pouco satisfeitos.

Isso reflete que esses funcionários não estão motivados, estariam motivados se os índices de

muito satisfeitos chegassem a 100%, ou quase isso, com esses índices apresentados a empresa

tem que ficar atenta a motivação de seus funcionários, porque satisfação não e sinônimo de

motivação.

33

74%

13%

13%muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 1 – Em relação ao trabalho executado

Fonte: dados primários, 2007.

Verificou-se em relação às tarefas desenvolvidas (gráfico 2), que o índice de muito

satisfeito elevou-se para 25% sendo que os satisfeitos continuam sendo a maioria com 62% e

os poucos satisfeitos com 13%. Este resultado reforça a conclusão do gráfico anterior que os

funcionários apresentam-se estagnados, o que enfatiza a conclusão que não há motivação.

25%

13%62%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 2 – Em relação às atividades desenvolvidas


Em relação à autonomia na realização das tarefas, novamente é apresentado os

mesmos índices que o gráfico 3. Pode-se perceber um alto índice do grau satisfeito, isto

reflete diretamente no momento que se delegam tarefas a esses funcionários, porque se o

funcionário não tiver automonia para exercer as tarefas ficará limitado. Devem se levar em

34

consideração que esta automonia fique limitada as suas tarefas, que não faça com que os

funcionários queiram exercer o papel de líder sobre os outros. Heller (2001) relata que deve-

se observar as pessoas sem preconceitos, concentrar a atenção no desempenho, na

personalidade nos hábitos ou na aparência física em segundo plano. Um líder deve apreciar a

todos e não favorecer ninguém. Eleger “favoritos” desmotiva os pretendidos e expõe os

eleitos á animosidade dos colegas.

25%

13%62%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 3 – Em relação a autonomia na realização das tarefas

Fonte: dados primários, 2007

De acordo com os índices em relação à segurança e estabilidade profissional (gráfico

4), pode-se constatar um alto índice de satisfeitos e com pequenos índices de pouco

satisfeitos, índices que caracterizam a falta de motivação, este dado faz com que acreditemos

que esta falta de credibilidade na segurança profissional deve-se aquela situação onde caso o

funcionário seja demitido encontrará outra empresa esperando pelos seus serviços. Fato esse

que relata a acomodação desses funcionários.

35

0% 13%

87%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 4 – Em relação á segurança e estabilidade profissional


Em resposta a pergunta referente às regras adotadas pela empresa o índice de

satisfeitos ficou em 75% e dos poucos satisfeitos em 25%, isto não quer dizer que após a

empresa adotar regras não podem ser alteradas, pelo contrário as regras são feitas para o bom

desenvolvimento do trabalho dos funcionários, para nortear o trabalho, mas motivados, bem

diferente do que relata Bergamini (1997) que antes da Revolução Industrial a principal

maneira de motivar consistia no uso de punições. Criando dessa forma, um ambiente

generalizado de medo. Conforme mostra o gráfico 5.

0%

25%

75%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 5 – Em relação as regras adotadas


Com relação às respostas apresentadas no gráfico 6, sobre recompensas financeiras, os

índices apresentados foram 87% satisfeitos e 13% pouco satisfeitos.

36

0% 13%

87%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 6 – Com relação às recompensas financeiras


E em relação aos incentivos e recompensas gráfico 7, 75% estão satisfeitos e 25%

poucos satisfeitos, essas duas perguntas se relacionam porque envolvem um assunto muito

discutido, mas empresas, e até mesmo na empresa onde foi realizada a pesquisa, que nada

mais é do que os salários, os benefícios às gratificações. Este assunto é muito discutido

porque se todos os funcionários trabalhassem com prazer, motivados os recebimentos mensais

seriam recompensas. Porém os funcionários pesquisados enfatizam que trabalham pensando

em chegar o final do mês para poder receber o seu salário, muitas vezes nem se importando se

a empresa passa por uma situação favorável ou desfavorável, se o seu colega que trabalha ao

seu lado esta passando por momentos difíceis. Isso mostra que há necessidade de mudar esse

panorama. Vergara (2000) define que a teoria da expectativa de Vroom relaciona o

desempenho com a recompensa. Isso quer dizer que o indivíduo considera que fazer algo lhe

trará recompensa desejadas, então não medirá esforços para poder conquistá-las. Os

resultados enfatizam, nesse caso, a necessidade de haver uma maior motivação aos

funcionários, para realizarem suas tarefas com esforço, e não só aguardando o pagamento

mensal.

37

0%

25%

75%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 7– Com relação aos incentivos e recompensas


Outro fator identificado nessa pesquisa em relação ás normas e procedimentos

adotados pela empresa, gráfico 8, apresentaram-se um índice de 50% poucos satisfeitos e

50% de satisfeitos. Mas será que a empresa esta adotando normas e procedimentos que

prejudicam os seus funcionários ou não seria o contrário? Se existissem normas e

procedimentos os funcionários não estariam prejudicando o desenvolvimento na realização

das tarefas estipuladas pela empresa. Devido o este índice de 50% de poucos satisfeitos pode-

se concluir que a empresa adotou normas e procedimentos muito difíceis de entender e

trabalhar ou que os funcionários não se motivam com as normas e procedimentos adotados

pela empresa.

0%

50%50%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 8 – Com relação as normas e procedimentos


38

O gráfico 9 trata da relação dos funcionários com seus superiores (diretores, gerentes,

supervisores), em resposta a pergunta apresentou-se os seguintes índices muito satisfeito de

25%, pouco satisfeitos 13% e a maioria com 62% satisfeitos. Esses índices retratam um bom

relacionamento entre os funcionários e seus superiores, e tem-se que levar em questão que

esses superiores devem estar motivados. Como relata Castro (1999) “Só conseguimos motivar

os outros quando estamos motivados” e Blohowiak (1997) define que os administradores

influenciam no desempenho de seus subordinados. Assim, os funcionários executarão o seu

trabalho, quando seus gerentes estiveram mais bem preparados para ajudá-los.

25%

13%62%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 9 – Em relação aos seus superiores (diretores, gerentes, supervisores)


Sobre os padrões de segurança, gráfico 10, no trabalho houve uma totalidade em

relação ao grau de satisfação onde apresentou-se um resultado de 100% de satisfeitos. Este

índice revela que mesmo não tendo tido escolha para o grau muito satisfeito, podemos

constatar que os funcionários sentem-se seguros com os padrões de segurança no trabalho.

Referente à motivação, pode-se concluir que há segurança para realização das atividades e

que favoreceria iniciativas dos funcionários, assim como aspectos que demonstrassem maior

satisfação e motivação com as atividades e com a empresa.

39

0%0%

100%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 10 – Em relação aos padrões de segurança


No gráfico 11 tratou-se do local de trabalho e na sua maioria 62% escolheram o grau

de satisfeitos, 13% optaram pelo muito satisfeito e 25% pelo pouco satisfeito. Esse índice nos

revela a necessidade da empresa dar maior ênfase ao local de trabalho dos seus funcionários,

fazer adequações que propiciem um trabalho num ambiente mais confortável. Segundo

Ribeiro (2005) a teoria de Frederick Herzberg trata da motivação no trabalho, é uma das mais

discutidas. Composta por fatores externos e internos, os externos ligados aos fatores

motivacionais e os internos ligados aos fatores higiênicos. Como próprio Ribeiro relata é uma

das teorias mais discutidas, isso reflete a importância desta teoria e também da empresa

proporcionar um ambiente de trabalho que apresente boas condições para os funcionários

exercer suas tarefas.

13%

25%

62%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 11 – Em relação ao local de trabalho


40

Outro índice importante que tem que se levar em questão é o das condições de higiene

e conservação do seu local de trabalho, representada no gráfico 12, onde 38% apresentaram-se

pouco satisfeitos e 62% satisfeitos. Isso reflete novamente que a empresa necessita maior

ênfase na questão das condições de higiene e conservação do local de trabalho, porque se a

empresa não se preocupa em dar um local de acordo para seus funcionários exercerem as suas

atividades, ficará mais difícil o funcionário apresentar bons resultados. Porque ambientes

inadequados e sem higiene adequada geram desmotivação e funcionários desmotivados são

infelizes não produzem como deveriam. Nas relações humanas, trabalhadores felizes são

trabalhadores produtivos (MINICUCCI, 1995).

0%

38%

62%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 12 – Em relação as condições de higiene e conservação do seu local de trabalho


A respeito da execução de tarefas além das funções, gráfico 13, por solicitação da

empresa 38% poucos satisfeitos e 62% satisfeitos, esse índice retrata a desmotivação dos

funcionários porque se estivessem motivados estariam exercendo funções além das suas, para

a empresa alcançasse melhores resultados. As organizações dependem das pessoas para dirigi-

las, organizá-las, controlá-las, e fazê-las funcionar. Quanto melhor e mais motivadas

estiverem essas pessoas, melhor estarão funcionando essas organizações. Com a evolução que

está ocorrendo nos sistemas de informação, muitos estudiosos e cientistas acreditam que num

futuro próximo as organizações serão virtuais, ou seja, com funcionários trabalhando em

lugares diferentes e responsáveis por seu próprio serviço, sem supervisores diretos e

respondendo por resultados. Daí a necessidade de colaboradores motivados e trabalhando com

vontade. (NEWSTROM e DAVIS, 1998).

41

0%

38%

62%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 13 – Em relação a execução de tarefas além das suas funções


Este gráfico 14 retrata o assunto desta pesquisa, a motivação, e apresenta índices que

nos fornecem dados para uma análise de suma importância em relação aos incentivos

motivacionais interferindo na permanência dos funcionários na empresa, sendo que 25% estão

muito satisfeito, 13% pouco satisfeito e 62% satisfeito, isso prova a importância das empresas

incentivarem seus funcionários e apresentarem a eles programas que procuram despertar a

motivação dentro de cada um deles. A motivação acontece a partir da necessidade, ela

impulsiona o indivíduo a um objetivo, então ele está motivado a alcançar esse objetivo e

persiste nisso. Embora algumas atividades humanas aconteçam sem motivação, praticamente

quase todos os comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa.

(NEWSTROM e DAVIS, 1998).

25%

13%62%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 14 – Em relação aos índices motivacionais ligados a sua permanência na empresa


42

Em relação a uma análise geral de como o funcionário se sente em trabalhar na

empresa 25% apresentam-se muito satisfeitos e 75% satisfeitos. Com esses dados podemos

concluir que a maioria gosta de trabalhar na empresa, sendo que para melhorar a satisfação

dos funcionários não basta apenas ocorrerem mudanças por parte da empresa os funcionários

também deverão mudar e desta forma juntos poderem alcançar seus objetivos, conforme

gráfico 15 a seguir..

25%

0%

75%

0%0%

muito satisfeito

pouco satisfeito

satisfeito

nada satisfeito

insatisfeito

Gráfico 15 – Em uma análise geral como você se sente em trabalhar nesta empresa


Em resposta a pergunta se o funcionário indicaria a empresa para outras pessoas todos os

entrevistados responderam que sim, justificativa para essa resposta predominante foi que a

empresa cumpre com seus compromissos em relação aos pagamentos de salários em dia. Isso

mostra o compromisso firmado pela empresa de tentar proporcionar uma melhor motivação

para seus funcionários. Outro fator que foi apresentado nesta pergunta tem a ver com o bom

relacionamento entre os funcionários da empresa. Muitos colocaram esse bem estar entre seus

colegas como fator de indicação para virem trabalhar na empresa. Esses fatores representam

para a empresa a satisfação dos funcionários trabalharem nela, mas para esses mesmo

funcionários continuarem trabalhando algumas medidas deverão ser tomadas. Alguns pontos

foram levantados nesta análise como é o caso das condições de trabalho e esse e muitos outros

são fatores relevantes e que fazem com que os Diretores analisem este levantamento e

projetem mudanças para um melhor desenvolvimento da empresa e de seus funcionários.

43

Nº de funcionários Indicaria a empresa

(sim ou não)

Motivos

04 Sim Porque a empresa cumpre o

pagamento dos salários e

benefícios em dia

02 Sim Devido o bom

relacionamento entre os

colegas de trabalho

02 Sim Não responderam

Tabela 3 - Indicaria a empresa para outra pessoa

Fonte: Dados primários

44

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A motivação leva o ser humano a se comportar de maneiras específicas e relacionadas

diretamente às suas necessidades, sejam necessidades de nível fisiológico ou psicológico, o

que faz com que os motivos que tornam um indivíduo motivado sejam bastante complexos,

subjetivos e relacionados à personalidade de cada pessoa. Dessa maneira, todas as ações

humanas estão relacionadas a motivos, porque motivação é exatamente o motivo que nos leva

a praticar esta ou aquela ação. São as forças chamadas impulso ou instinto que levam as

pessoas a agirem de determinados modos.

Não importa que definição atribui-se à motivação humana, mas o importante é que não

se pode deixar de estudar sua aplicação ao comportamento humano, especialmente nos

ambientes sociais e organizacionais (empresas).

O desenvolvimento do potencial de cada indivíduo numa empresa vai depender, em

grande medida, da sua motivação para desenvolver o trabalho. Empregados que trabalham

apenas por pressão ou sob pressão, serão sempre insatisfeitos com seus serviços, e estarão

condenados a não apresentarem todo o seu potencial, ao contrário daquele que desenvolve seu

trabalho primando por um constante aperfeiçoamento. O mesmo pode-se dizer para

funcionários que apresentam estagnação no trabalho realizando suas atividades com o único

objetivo de receber salário.

A pirâmide de Maslow (CHIAVENATO, 2003), mostra nítido exemplo da

classificação das necessidades de um indivíduo, sejam fisiológicas ou de auto-realização. O

indivíduo deve ser sempre estimulado a fazer ou não fazer algo. Por meio deste estímulo, o

indivíduo se sentirá cada vez mais impulsionado a atingir os mais altos níveis de excelência

em suas atividades.

A motivação é tema sempre atual e em constante estudo, não só pela psicologia, mas

também pela moderna administração, pois ambas trabalham em conjunto, no intuito de ajudar

o ser humano a galgar, cada vez mais, novos degraus, cada vez mais altos - em níveis de

necessidades - chegando ao objetivo que é o do nível de auto-realização, o que proporciona

um estado de satisfação. Assim, quando suas necessidades de auto-realização estão satisfeitas,

novas necessidades surgem, o que dá novo impulso ao indivíduo em sua jornada de vida. Os

45

funcionários de uma empresa são motivados, tomando como base o conteúdo de suas

atividades profissionais, ou seja, aquilo que executam no seu dia-a-dia.

Após analisarem-se as respostas apresentadas pelos funcionários, verificou-se que a

empresa não possui uma política motivacional. Apresenta-se, dessa forma, a necessidade da

empresa criar uma política motivacional, por meio de programas de motivação, procurar

discutir com seus funcionários o motivo pelo qual eles estão estagnados, procurarem entender

porque ocorreu um índice tão elevado satisfação o que pode-se entender como estagnação.. È

importante enfatizar que tal indicie, mostra que os funcionários não estão motivados. Ao

analisar a resposta da pergunta em relação a exercer alguma função além da sua a maioria

optou pelo satisfeito, mas o índice de pouco satisfeito também foi grande isso mostra mais

uma vez que estes funcionários estão desmotivados. Outro fator que a empresa tem que

analisar é em relação às regras, normas e procedimentos o índice de poucos satisfeitos chegou

a 50% isso revela que algo não está correto, que a empresa deve rever estes itens, pois seus

funcionários não estão aceitando tais procedimentos, não os reconhece e não os realiza.

A empresa deve também se preocupar com relação às condições de higiene e

conservação do local de trabalho, porque novamente apresentou-se um índice elevado de

funcionários poucos satisfeitos, de acordo com Herzberg (CHIAVENATO, 2003) trata a

teoria motivacional e composta de dois fatores os fatores higiênicos que referem-se ás

condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e

ambientais de trabalho, e o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de

supervisão recebido, o clima de relação entre a direção e os empregados, os regulamentos

internos, as oportunidades existentes, etc, correspondem á perspectiva ambiental. Constituem

os fatores tradicionalmente pela organização para se obter motivação dos empregados. Essa

teoria trata de todos os itens analisados anteriormente e revela que se não estiverem de acordo

não haverá funcionários motivados e seus funcionários motivados não haverá progresso

satisfatório na empresa.

Esta pesquisa foi realizada para a empresa poder analisar os fatores que motivam os

funcionários dentro da empresa, se esses funcionários sentem-se motivados a trabalhar na

empresa e que pontos são sugeridos para serem melhorados. Como foi possível perceber pelos

dados obtidos, há nitidamente uma estagnação dos funcionários, demonstrando dessa forma

falta de motivação dos mesmos. Apresentado-se satisfeito, não há o que melhorar, não há

porque melhorar. Modificar essa estagnação apresentou-se como necessidade emergente da

empresa. Mudanças essas que terão que ser analisadas até mesmo com os funcionários para

46

verificar até que ponto a empresa necessita se adequar suas regras, normas e procedimentos e

até que ponto os funcionários devem mudar a forma de pensar e agir em seu trabalho. Muito

pouco foi levantado em relação aos fatores motivacionais oferecidos pela empresa, até mesmo

porque o índice sempre foi de satisfação, talvez se houvesse um índice de insatisfação elevado

poder-se-ia perceber melhor quais seriam os fatores motivacionais que deveriam ser alterados.

Sendo que os fatores que ocorre maior satisfação são em relação ao trabalho executado, sobre

as tarefas desenvolvidas, autonomia na realização das tarefas, segurança e estabilidade

profissional, incentivos e recompensas, tratamento com seu superiores, padrões de segurança,

incentivos motivacionais interferindo na permanência na empresa, e em relação geral de como

você se sente em trabalhar nesta empresa. O os fatores que obtiveram maior índice de pouco

satisfeito foram em relação as regras adotadas pela empresa, normas e procedimentos

adotados pela empresa, local de trabalho, higiene e conservação do seu local de trabalho e em

relação a execução de outras tarefas além das suas funções.

Referente à interpretação junto aos funcionários em relação a sua compreensão e

entendimento sobre o tema motivação o índice apresentação é de satisfatório. Tal índice de

satisfação apresentado nos resultados da pesquisa indicam que todos os fatores pesquisados

devem ser estudados e trabalhados de forma motivacional, com o objetivo de alavancar os

funcionários e proporcionar maior progresso para a empresa. Motivação é um conceito que

procura explicar as variações dos comportamentos humanos, e para entender a motivação, é

necessário verificar a necessidade que desperta este comportamento. Para (MAXIMIANO,

1995) o comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento

humano. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para

algum objetivo. O comportamento não é causado apenas, mas é também causa de algo, a

saber: o objetivo a alcançar. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.

Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,

uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Analisado esse fundamento teórico chega-se a conclusão que talvez seja necessário a

empresa considerar as alterações do comportamento humano como o princípio para que os

funcionários possam se tornar mais motivados. Gerando, porém consideração que a

motivação no trabalho é uma das engrenagens possíveis de transformação do sofrimento em

prazer. Quando a qualidade do trabalho é reconhecida, também todo esforço, angústia,

dúvidas, desânimos adquirem sentidos. O reconhecimento do trabalho, ou mesmo da obra,

pode depois ser reconduzido pelo sujeito ao plano da construção de sua identidade. E isso

47

traduz afetivamente por um sentimento de alivio, de prazer, às vezes de leveza d´alma ou até

de elevação (DEJOURS, 2003). Pode-se concluir também que talvez haja necessidade da

empresa reconhecer mais o seu funcionário, isso faz com que eles se motivem cada vez mais

no trabalho.

Algumas medidas deverão ser tomadas pela empresa para alterar o grau de motivação

de seus funcionários, analisando e verificando qual a melhor forma a ser tomada. Várias são

essas formas e pode-se destacar a criação de uma política motivacional e o treinamento como

uma maneira de reverter esse quadro de estagnação. Esses trabalhos devem priorizar a

princípio os pontos que estão mais críticos, como por exemplo, as regras, normas e

procedimentos da empresa que pela análise da pesquisa nos mostra que os funcionários não

estão compreendendo essas regras, normas e procedimentos ou não querem aceitá-las. Outro

aspecto e em relação a hierarquia na empresa, e por final a questão de cargos funções e

salários, que deve ter maior clareza na definição da função que cada um exerce, saber quais as

tarefas que ele vai desenvolver e porque dessas tarefas, desta forma ficará mais claro para o

funcionário identificar o que determina a sua função, e suas atividades inclusive o que se

espera dele.

Compreendendo e trabalhando mais esclarecido sobre estes pontos poderão ocorrer

mudanças no seu grau de motivação, que foi apresentado como a necessidade da empresa.

Este trabalho não termina agora, pois será apresentada a diretoria da empresa, que tomará as

medidas cabíveis em relação a este assunto, mas que faz-se necessário os diretores analisarem

detalhadamente este trabalho, pois a empresa corre risco de permanecer com este grau de

estagnação de seus funcionários e consequentemente provocando uma estagnação na empresa.

48

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.

ARENDT, Hannah; MALRAUX, André. A condição humana. 9.ed. Rio de Janeiro: Forense Universitária, Forense-Universitaria, Mundo Latino, 1999.

BARRAS, R. Os cientistas precisam escrever: guia de redação para cientistas, engenheiros e estudantes. São Paulo: T.A. Queiroz, 1986.

BEAUD, M. A arte da tese: como preparar e redigir uma tese de mestrado, uma monografia ou qualquer outro trabalho universitário. 2.ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1997.

BERGAMINI, Cecília. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BLOHOWIAK, Donald W. Como motivar seu staff. 3. ed. Rio de Janeiro: Infobook, 1997.

CASTRO, Alfredo Pir. Automotivação: como despertar. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CASTRO, C. M. Memórias de um orientador de tese. In: NUNES, E. de O. (org.). A aventura sociológica: objetividade, paixão, improviso e método na pesquisa social. Rio de Janeiro: Zahar, 1978. p.307-326.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

COMPAGNON, A. O trabalho da citação. Belo Horizonte: UFMG, 1996.

DAVIS, Keith & Newstrom, John. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1998.

49

DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth. Psicodinâmica do trabalho: contribuições da Escola Dejouriana a analise da relação prazer, sofrimento e trabalho. 1994

DEMO, P. Educar pela pesquisa. Campinas: Autores Associados, 1996.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Aprendizado organizacional: gestão de pessoas para a inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

ECO, U. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 1988.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994.

HAGUETE, Teresa Maria Frota. Metodologias qualitativas na sociologia. 5. ed. Petrópolis, 1997.

HELLER, Robert. Como motivar pessoas. 2. ed. São Paulo: Publifolha, 1999.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores de empresas. 2. ed. São Paulo: MEC/EPU, 1985.

IANNI, Octavio. Nacionalismo, regionalismo e globalismo. In: Bolano, César R.S. Globalização e regionalização das comunicações. São Paulo: EDUC/UFS, 1999.

KOONTZ, Harold e O’DONNELL, Cyril. Fundamentos da Administração. 2. ed. São Paulo: Livraria Pioneira, 1981.

LACOMBE, F; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo, Atlas, 2001.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. 4. ed. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas,1995.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada a administração. 1976.

50

MONTANA, Patrick J., CHARNOW, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999.

MOTTA, Fernando C. Prestes e VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thonson, 2005.

PENNA, Antônio Gomes. Introdução à motivação e emoção. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 2001.

RICHARDSON, R.J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.

VERGARA, Sílvia C. Projeto e relatório de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

WEISS, Donald H. Motivação e resultados. ed. São Paulo: Nobel, 1996.

51

APÊNDICES

Apêndices A: Questionário aplicado aos funcionários da empresa Construtora de

Ângelo Ltda.

Apêndices B: Questionário aplicado aos funcionários da empresa Construtora de

Ângelo Ltda com levantamento de respostas obtidas .

52

Apêndices A: Questionário aplicado aos funcionários da empresa Construtora de

Ângelo Ltda.

Questionário de avaliação:

Este questionário faz parte de uma pesquisa, para avaliar o grau de motivação dos funcionários da

Construtora de Ângelo Ltda.

Tendo em mente sua motivação no trabalho, procure ler atentamente as questões e responder com toda a

sinceridade cada uma delas, pois NÃO E NECESSÁRIO COLOCAR SEU NOME.

1) Em relação ao trabalho que você executa, esta dentro das suas expectativas?

( ) muito satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) satisfeito ( ) nada satisfeito ( ) insatisfeito

2)Em relação às tarefas desenvolvidas você se sente:


3) Em relação à autonomia na realização das suas tarefas você se sente:


4) Em relação à segurança e estabilidade profissional você se sente:


5) Em relação às regras adotadas pela empresa você se sente:


6) Em relação às recompensas financeiras você se sente:


7) Em relação aos incentivos e recompensas você se sente:


8) Em relação às normas e procedimentos adotadas pela empresa você se sente:


9) Em relação aos seus superiores (diretores, gerentes, supervisores) você se sente:


53

10) Em relação aos padrões de segurança no trabalho você se sente:


11) Em relação ao local de trabalho você se sente:


12) Em relação às condições de higiene e conservação do seu local de trabalho você se sente:


13) Quando você é solicitado a executar alguma tarefa além das funções que você já exerce na empresa você fica:


14) Você acha que os incentivos motivacionais estão ligados a sua permanência na empresa:


15) E um análise geral, como você se sente em trabalhar nessa empresa:


16) Você indicaria sua empresa para alguém trabalhar?

( ) Sim ( ) Não Por quê? _______________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

54

Apêndices B: Questionário aplicado aos funcionários da empresa Construtora de

Ângelo Ltda com levantamento de respostas obtidas .

Questionário de avaliação:

Este questionário faz parte de uma pesquisa, para avaliar o grau de motivação dos funcionários

da Construtora de Ângelo Ltda.

Tendo em mente sua motivação no trabalho, procure ler atentamente as questões e responder

com toda a sinceridade cada uma delas, pois NÃO E NECESSÁRIO COLOCAR SEU NOME.

TOTAL DE FUNCIONÁRIOS ENTREVISTADOS (8)

1) Em relação ao trabalho que você executa, esta dentro das suas expectativas?

( 1 ) muito satisfeito ( 1 ) pouco satisfeito ( 6 ) satisfeito ( ) nada satisfeito ( ) insatisfeito

2) Em relação às tarefas desenvolvidas você se sente:

( 2 ) muito satisfeito ( 1 ) pouco satisfeito ( 5 ) satisfeito ( ) nada satisfeito( ) insatisfeito

3) Em relação à autonomia na realização das suas tarefas você se sente:


4) Em relação à segurança e estabilidade profissional você se sente:

( ) muito satisfeito ( 1 ) pouco satisfeito ( 7 ) satisfeito ( ) nada satisfeito ( ) insatisfeito

5) Em relação às regras adotadas pela empresa você se sente:


6) Em relação às recompensas financeiras você se sente:


7) Em relação aos incentivos e recompensas você se sente:


55

8) Em relação às normas e procedimentos adotadas pela empresa você se sente:


9) Em relação aos seus superiores (diretores, gerentes, supervisores) você se sente:


10) Em relação aos padrões de segurança no trabalho você se sente:

( ) muito satisfeito ( ) pouco satisfeito ( 8 ) satisfeito ( ) nada satisfeito ( ) insatisfeito

11) Em relação ao local de trabalho você se sente:


12) Em relação às condições de higiene e conservação do seu local de trabalho você se sente:


13) Quando você é solicitado a executar alguma tarefa além das funções que você já exerce na empresa você fica:


14) Você acha que os incentivos motivacionais estão ligados a sua permanência na empresa:


15) E um análise geral, como você se sente em trabalhar nessa empresa:

( 2 ) muito satisfeito ( ) pouco satisfeito ( 6 ) satisfeito ( ) nada satisfeito ( ) insatisfeito

16) Você indicaria sua empresa para alguém trabalhar?

( 8 ) Sim ( ) Não Por quê?

DIVERSOS MOTIVOS:

NA SUA MAIORIA FORAM RESPONDIDOS EM RELAÇÃO À EMPRESA EFETUAR

SEUS PAGAMENTOS DE SALARIO EM DIA.

OUTRA QUESTAO LEVANTADA FOI O COMPANHEIRISMO ENTRE OS

FUNCIONÁRIOS.

universidade do vale do itajaÍ centro de ciÊncias …siaibib01.univali.br/pdf/marcio...

Documents