universidade do vale do itajaÍ centro de …siaibib01.univali.br/pdf/rita althoff.pdf · as...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO FINANÇAS
RITA DE CÁSSIA COELHO ALTHOFF
AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DOS COLABORADORES NUMA EMPRESA DO SEGMENTO DE
EMBALAGENS PLÁSTICAS: UM ESTUDO DE CASO NA C-PACK S.A.
São José 2005
RITA DE CÁSSIA COELHO ALTHOFF
AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DOS COLABORADORES NUMA EMPRESA DO SEGMENTO DE
EMBALAGENS PLÁSTICAS: UM ESTUDO DE CASO NA C-PACK S.A.
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Felipe de Faria Monaco
São José
2005
RITA DE CÁSSIA COELHO ALTHOFF
AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DOS COLABORADORES NUMA EMPRESA DO SEGMENTO DE
EMBALAGENS PLÁSTICAS: UM ESTUDO DE CASO NA C-PACK S.A.
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em Finanças da Universidade do
Vale do Itajaí, em 4 de julho de 2005.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof MSc. Felipe de Faria Monaco
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof (a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
Univali – CE São José Membro
Prof (a) MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José Membro
Este trabalho eu dedico às pessoas que são importantes em minha vida, que fizeram e
fazem parte desta caminhada de quatro anos que resolvi enfrentar. A compreensão e
paciência que sempre tiveram comigo, assim como o apoio que sempre me deram, não têm
qualquer preço.
Sabendo que teria dificuldades em estudar, eles não pouparam esforços, em todos os
sentidos, desde minhas ausências em passeios e comemorações de família até minhas
incessantes necessidades de ficar sozinha para poder estudar tranqüila.
Eles são o bem mais precioso que possuo, pois em nenhum momento deixaram de
confiar e torcer pelo meu sucesso, no desafio que havia escolhido, em parte para realização
de um sonho, em parte pela necessidade profissional.
Nos livros do autor Chiavenato, encontrei uma dedicatória que expressa todo o meu
sentimento:
A busca incessante da felicidade tem sido a mola mestra de quase toda atividade humana ao longo dos tempos. Mas de nada adiantam o maior sucesso profissional, o melhor emprego, a posição mais elevada ou a melhor empresa. Tudo isso é importante. Tudo isso é necessário. Mas não o suficiente. O amor paira acima de tudo. E é ele o provedor principal de nossa felicidade.
Por todas essas razões tão simples e corriqueiras eu não poderia deixar de dedicar este
trabalho ao meu protetor maravilhoso, um anjo que Deus colocou no meu caminho, meu
amado marido Édio, e aos meus filhos, anjos e companheiros acima de tudo, André, Bruno e
Beatriz.
Agradeço à minha mãe Ivone, uma mulher lutadora e maravilhosa, pelo amor
incondicional, por todas as suas orações, por suas palavras de carinho sempre me apoiando
e incentivando para que um dos meus sonhos se realizasse.
A meu pai Valdemiro, que onde estiver, tenho certeza que está torcendo por mim.
Ao professor Felipe, um especial “muito obrigada” pelo carinho e amizade,
compreensão e paciência, mas, principalmente, pelo apoio, que em tantos momentos que
pensava em desistir dizendo “não vou conseguir”, me incentivava a continuar, pois o final
estava perto. Uma pessoa que me orgulho de poder dizer que foi meu orientador, um ser
único, um professor digno de respeito e admiração.
À minha irmã Priscila, agradeço por saber ser minha irmã e por sua inteligência e
disponibilidade na correção deste trabalho.
Aos meus irmãos Gonzaga, Mauricio, Vladimir, Flávio, Alysson e João Luiz, minhas
cunhadas Elisabeth, Michele, Flávia, Melanie e Sandra e cunhado Marcio, por
compreenderem minhas ausências em alguns momentos durante esses anos.
Agradeço à minha sogra, D. Nelci por ter sido algumas vezes a avó-mãe de meus
filhos, preocupando-se com eles e compreendendo a minha ausência.
À empresa C-Pack por ter me proporcionado a oportunidade de estudar e realizar
este trabalho, pois tenho a empresa como parte de minha vida.
A todos os professores que participaram da minha formação acadêmica, pois
contribuíram de alguma forma para realização deste trabalho.
E às amigas de curso Fernandinha, Fernanda e Gisele, que nestas últimas fases
tornaram-se minhas companheiras em muitos trabalhos, partilhando das mesmas
preocupações, reclamações e risos. Foi com o seu apoio que consegui concluir a caminhada,
então a elas a minha eterna gratidão.
Este trabalho é individual e na maioria das vezes solitário, mas não se consegue
empreendê-lo sem a ajuda dos que nos cercam e querem bem. A todos, o meu muito obrigada.
Aproveita todas as oportunidades da
tua vida, porque – quando elas passam –
demoram muito tempo para voltar.
Paulo Coelho
vii
RESUMO
Este trabalho refere-se ao tema levantamento das necessidades de treinamento. O objetivo é avaliar as necessidades de treinamento dos colaboradores visando o aperfeiçoamento das pessoas e o atendimento das necessidades da empresa. O estudo está baseado numa pesquisa do tipo teórico-empírica com caráter descritivo, terá uma abordagem qualitativa-quantitativa e, como procedimento metodológico, utilizou-se o estudo de caso realizado na empresa C-Pack, uma indústria de embalagens plásticas instalada em São José, Santa Catarina. Os objetivos específicos são: levantar as atividades de treinamento desenvolvidas pela organização; identificar as limitações nas atividades de treinamento e as dificuldades para o aperfeiçoamento dos colaboradores e verificar o interesse dos colaboradores em participar de programas de treinamento. Na empresa a preocupação recai sobre a qualidade e a produtividade, assim como também existe a preocupação com a satisfação e o bem-estar no trabalho. A empresa encontra dificuldades em planejar seus programas de treinamento, em parte por estar implantando um departamento de recursos humanos e por outro lado por não possuir pessoas qualificadas para elaborar estes treinamentos. Concluindo, compreende-se que o levantamento das necessidades de treinamento é uma ferramenta necessária para que a empresa melhore seus resultados, mas também melhore a satisfação de seus colaboradores.
Palavras-chave: necessidades de treinamento, recursos humanos, treinamento.
viii
ABSTRACT
This work refers to the subject of surveying training needs. The objective is to evaluate the necessities of training of the employees aiming at the perfectioning of people and the attendance of company needs. The study is based on a theoretician-empiricist survey with descriptive character, will have a qualitative-quantitative approach, and as a method was used a case study carried through the C-Pack company, an industry of plastic packings based in Sao Jose, Santa Catarina. The specific goals are: to identify the training activities developed by the organization; to identify the limitations in the training activities and the difficulties for improvement of employees and to verify the interest of employees in joining the training programs. The company concerns is on quality and productivity, as well as there is concern with satisfaction and rejoice in work. The company finds difficulties in planning its training programs, part for being starting a human resources department and on the other hand for not having qualified people to elaborate trainment. Concluding, it is understood that the survey of training needs is a necessary tool so that the company improves its results, but also improves the satisfaction of its collaborators.
Key-words: training needs, human resources, training.�
ix
Lista de figuras
Figura 01 – Principais personagens da Escola Clássica.......................................................... 9
Figura 02 – Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow................................. 10
Figura 03 – Teoria dos dois fatores: os Motivacionais e os Higiênicos como dois
Continuuns separados ......................................................................................................... 11
Figura 04 – Uma comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e Herzberg ............... 11
Figura 05 – A empresa como um sistema aberto: o fluxo de recursos/informações/energia.. 13
Figura 06 – A ARH como responsabilidade de linha e função staff: o exemplo de uma
Requisição de Empregado (RE) .......................................................................................... 22
Figura 07 – O levantamento prévio das necessidades de treinamento .................................. 41
Figura 08 – Conceito de necessidade de treinamento ao nível da análise das tarefas e
operações............................................................................................................................ 42
Figura 09 – Diagnóstico das necessidades de treinamento ................................................... 45
Figura 10 – Os métodos de treinamento .............................................................................. 50
Figura 11 – Organograma da C-pack SA............................................................................. 72
x
Lista de quadros
Quadro 01 – Teoria X e Teoria Y: diferentes concepções da natureza humana ..................... 12
Quadro 02 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX............................... 14
Quadro 03 – Os oito principais desafios da administração de recursos humanos................... 24
Quadro 04 – Classificação das atividades de recursos humanos............................................ 26
Quadro 05 – Os doze princípios para programas de treinamento........................................... 29
Quadro 06 – As principais tendências nos processos de desenvolvimento de recursos humanos
............................................................................................................................................ 34
Quadro 07 – Caracterização dos termos educação, desenvolvimento e treinamento .............. 35
Quadro 08 – Etapas do processo de treinamento................................................................... 37
Quadro 09 – O processo de treinamento............................................................................... 37
Quadro 10 – Categorias para levantamento das necessidades de treinamento ...................... 43
Quadro 11 – Indicadores de necessidades de treinamento..................................................... 46
Quadro 12 – As bases da programação de treinamento ......................................................... 47
Quadro 13 – Métodos de treinamento no local de trabalho ................................................... 53
Quadro 14 – Métodos de treinamento formal mais usados.................................................... 55
Quadro 15 – Vantagens e desvantagens de entrevistas e questionários.................................. 67
Quadro 16 – Atividades de treinamento desenvolvidas pela C-Pack SA ............................... 74
xi
Lista de tabelas
Tabela 01 – Sexo dos colaboradores..................................................................................... 60
Tabela 02 – Idade dos colaboradores.................................................................................... 61
Tabela 03 – Escolaridade dos colaboradores ........................................................................ 62
Tabela 04 – Tempo de trabalho na empresa.......................................................................... 63
Tabela 05 – Escolaridade versus tempo de empresa.............................................................. 64
Tabela 06 – Área de trabalho................................................................................................ 65
Tabela 07 – Cargo................................................................................................................ 65
Tabela 08 – Ambiente de trabalho........................................................................................ 75
Tabela 09 – Relacionamento com superiores........................................................................ 76
Tabela 10 – Identificação e realização no trabalho ............................................................... 77
Tabela 11 – Rotina de trabalho............................................................................................. 78
Tabela 12 – Satisfação com planejamento e desenvolvimento das atividades de
treinamento.......................................................................................................................... 79
Tabela 13 – Importância do treinamento .............................................................................. 82
Tabela 14 – A C-Pack realiza investimentos necessários no treinamento de seus
colaboradores? ..................................................................................................................... 83
Tabela 15 – Aprendizado em treinamento melhora o desempenho no trabalho?.................... 83
Tabela 16 – Participação em atividades de treinamento na empresa...................................... 84
Tabela 17 – Tempo de empresa versus participação em atividades de treinamento na empresa
............................................................................................................................................ 85
Tabela 18 – Mudança de procedimentos em função dos treinamentos realizados.................. 87
Tabela 19 – Necessidade de treinamento .............................................................................. 90
Tabela 20 – Solicitação de treinamento ao seu superior........................................................ 90
xii
Tabela 21 – Satisfação com planejamento e desenvolvimento de treinamento versus
solicitação de treinamento.................................................................................................... 92
Tabela 22 – Atendimento a solicitação de treinamento ......................................................... 93
Tabela 23 – Conhece a estrutura organizacional? ................................................................. 94
Tabela 24 – A empresa possui manual de procedimentos técnicos e organizacionais? .......... 95
Tabela 25 – Conhece o processo produtivo?......................................................................... 96
Tabela 26 – Conhece os produtos da empresa?..................................................................... 97
Tabela 27 – Diretrizes, normas e regulamentos são divulgados?........................................... 98
Tabela 28 – Diretrizes, normas e regulamentos possuem linguagem clara?........................... 98
Tabela 29 – Os colaboradores conhecem suas funções, atribuições e responsabilidades?...... 99
Tabela 30 – Satisfação com políticas de treinamento da C-Pack......................................... 100
Tabela 31 – Cargo versus satisfação com políticas de treinamento da C-Pack .................... 102
Tabela 32 – Você está adaptado ao cargo ou função? ......................................................... 103
Tabela 33 – Tempo de empresa versus adaptação ao cargo................................................. 103
Tabela 34 – Participação em atividades de treinamento versus adaptação ao cargo............. 104
Tabela 35 – A C-Pack estimula o aperfeiçoamento profissional para promoção?................ 106
Tabela 36 – Conhece missão e visão de futuro da C-Pack?................................................. 107
Tabela 37 – Conhece objetivos e metas de sua área de trabalho? ........................................ 107
Tabela 38 – Conhece objetivos e metas da C-Pack? ........................................................... 108
Tabela 39 – Tempo de empresa versus conhece objetivos e metas da C-Pack..................... 109
Tabela 40 – Área de trabalho versus conhece objetivos e metas da C-Pack......................... 110
Tabela 41 – Seu trabalho exige conhecimento técnico e capacidade profissional? .............. 111
Tabela 42 – O que o contraria no seu trabalho.................................................................... 112
Tabela 43 – Como avalia seu futuro na C-Pack .................................................................. 113
Tabela 44 – Validade e utilidade do questionário ............................................................... 114
xiii
Lista de gráficos
Gráfico 01 – Sexo dos colaboradores ................................................................................... 61
Gráfico 02 – Idade dos colaboradores .................................................................................. 61
Gráfico 03 – Escolaridade dos colaboradores ....................................................................... 62
Gráfico 04 – Tempo de trabalho na empresa ........................................................................ 63
Gráfico 05 – Escolaridade versus tempo de empresa ............................................................ 64
Gráfico 06 – Área de trabalho .............................................................................................. 65
Gráfico 07 – Cargo .............................................................................................................. 66
Gráfico 08 – Ambiente de trabalho....................................................................................... 75
Gráfico 09 – Relacionamento com superiores....................................................................... 76
Gráfico 10 – Identificação e realização no trabalho .............................................................. 77
Gráfico 11 – Rotina de trabalho ........................................................................................... 78
Gráfico 12 – Satisfação com planejamento e desenvolvimento das atividades de
treinamento.......................................................................................................................... 79
Gráfico 13 – Importância do treinamento ............................................................................. 82
Gráfico 14 – A C-Pack realiza investimentos necessários no treinamento de seus
colaboradores? ..................................................................................................................... 83
Gráfico 15 – Aprendizado em treinamento melhora o desempenho no trabalho? .................. 84
Gráfico 16 – Participação em atividades de treinamento na empresa .................................... 84
Gráfico 17 – Tempo de empresa versus participação em atividades de treinamento na empresa
............................................................................................................................................ 86
Gráfico 18 – Mudança de procedimentos em função dos treinamentos realizados................. 87
Gráfico 19 – Necessidade de treinamento............................................................................. 90
Gráfico 20 – Solicitação de treinamento ao seu superior....................................................... 91
xiv
Gráfico 21 – Satisfação com planejamento e desenvolvimento de treinamento versus
solicitação de treinamento.................................................................................................... 92
Gráfico 22 – Atendimento a solicitação de treinamento........................................................ 93
Gráfico 23 – Conhece a estrutura organizacional? ................................................................ 94
Gráfico 24 – A empresa possui manual de procedimentos técnicos e organizacionais? ......... 95
Gráfico 25 – Conhece o processo produtivo? ....................................................................... 96
Gráfico 26 – Conhece os produtos da empresa?.................................................................... 97
Gráfico 27 – Diretrizes, normas e regulamentos são divulgados? ......................................... 98
Gráfico 28 – Diretrizes, normas e regulamentos possuem linguagem clara? ......................... 99
Gráfico 29 – Os colaboradores conhecem suas funções, atribuições e responsabilidades? .. 100
Gráfico 30 – Satisfação com políticas de treinamento da C-Pack........................................ 101
Gráfico 31 – Cargo versus satisfação com políticas de treinamento da C-Pack ................... 102
Gráfico 32 – Você está adaptado ao cargo ou função?........................................................ 103
Gráfico 33 – Tempo de empresa versus adaptação ao cargo ............................................... 104
Gráfico 34 – Participação em atividades de treinamento versus adaptação ao cargo ........... 105
Gráfico 35 – A C-Pack estimula o aperfeiçoamento profissional para promoção?............... 106
Gráfico 36 – Conhece missão e visão de futuro da C-Pack? ............................................... 107
Gráfico 37 – Conhece objetivos e metas de sua área de trabalho?....................................... 108
Gráfico 38 – Conhece objetivos e metas da C-Pack? .......................................................... 108
Gráfico 39 – Tempo de empresa versus conhece objetivos e metas da C-Pack.................... 109
Gráfico 40 – Área de trabalho versus conhece objetivos e metas da C-Pack ....................... 111
Gráfico 41 – Seu trabalho exige conhecimento técnico e capacidade profissional? ............. 111
Gráfico 42 – O que o contraria no seu trabalho................................................................... 113
Gráfico 43 – Como avalia seu futuro na C-Pack................................................................. 114
Gráfico 44 – Validade e utilidade do questionário .............................................................. 115
xv
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Lista de figuras ..................................................................................................................................................... ix
Listas de quadros................................................................................................................................................... x
Listas de tabelas.................................................................................................................................................... xi
Listas de gráficos ................................................................................................................................................xiii
1 INTRODUÇÃO _________________________________________________ 1
1.1 Tema – Problema de pesquisa ______________________________________ 1
1.2 Objetivos _______________________________________________________ 4
1.2.1 Objetivo geral ______________________________________________ 4
1.2.2 Objetivos específicos ________________________________________ 4
1.3 Justificativa _____________________________________________________ 4
1.4 Apresentação geral do trabalho ____________________________________ 6
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA___________________________________ 8
2.1 Breve histórico da administração de recursos humanos_________________ 8
2.2 A administração de recursos humanos no Brasil _____________________ 15
2.3 Conceituando a administração de recursos humanos e caracterizando seus
processos______________________________________________________ 21
2.3.1 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos _____________ 27
2.3.2 Conceitos de treinamento e desenvolvimento ____________________ 34
2.3.3 Levantamento das necessidades de treinamento __________________ 40
2.3.4 Programas de treinamento ___________________________________ 46
2.3.5 Técnicas de treinamento _____________________________________ 50
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS _________________________________ 57
3.1 Caracterização da pesquisa _______________________________________ 57
3.2 População do estudo _____________________________________________ 60
3.2.1 Perfil dos entrevistados______________________________________ 60
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta, tratamento e análise dos dados _ 66
4 RESULTADOS DO ESTUDO_____________________________________ 69
xvi
4.1 Caracterização da organização: o caso da C-Pack ____________________ 69
4.2 Análise e interpretação dos dados__________________________________ 75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS_____________________________________ 116
Referências _____________________________________________________________ 123
Apêndice A – questionário __________________________________________________ 125
Apêndice B – Roteiro de entrevista ___________________________________________ 130
Anexos _____________________________________________________________ 131
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema – Problema de pesquisa
Dentre os grandes problemas que se observa nas empresas, um deles é a falta de
qualificação dos empregados e, com a rapidez que as mudanças vêm acontecendo, o
conhecimento é logo superado, necessitando de treinamento contínuo. “Tanto é que, com
freqüência cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo programas de formação,
treinamento e desenvolvimento de pessoas, [...]” (GIL, 2001, p. 118).
Como relata Tachizawa (2001), nesta era da economia digital, da Internet e do
comércio eletrônico, a relação entre empresas e clientes, o comportamento das pessoas, a
gestão do capital intelectual, a gestão de competências e a gestão do conhecimento
representam novos conceitos que vieram transformar a tradicional administração de recursos
humanos.
Para Drucker (2001, p.15), “há apenas uma definição satisfatória de administração,
quer falemos de uma empresa, de uma agência pública, ou de uma organização sem fins
lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos.” Isto é, a produtividade do trabalhador do
conhecimento é que determinará o formato das organizações empregadoras bem-sucedidas.
Nessa linha de pensamento, Senge (1990, p.11) escreve que “as habilidades humanas
mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais tão sofisticadas quanto às
atividades de marketing, produção e finanças da presente era.” São implicações que
contribuirão para tornar o indivíduo e a organização empregadora conscientes da natureza do
trabalho intelectual e do trabalhador do conhecimento.
Enxergar as transformações que ocorrem no ambiente são fundamentais para os
administradores das organizações, pois eles estarão acima das turbulências e tendem a
caractarizar-se como trabalhadores do conhecimento. Para complementar, Tachizawa (2001,
p.21) escreve que “esse trabalhador do futuro, desde que motivado e potencializado pelas
2
novas tecnologias, aplicaria seus conhecimentos, individual e coletivamente, para agregar
valor ao longo da cadeia produtiva da organização.”
Nesse sentido, no momento em que uma organização busca um trabalhador motivado
e com conhecimentos suficientes para executar suas tarefas é que surge a necessidade de
treinamento. Segundo Tachizawa (2001, p. 219) “nenhuma organização consegue manter um
bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano
influi de maneira decisiva no nível de desenvolvimento ou deterioração da organização.”
Para Boog (2001, p.10) treinamento “é a ação sistematizada de educação para a
capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do indivíduo.” É um meio de facilitar a
aprendizagem para poder ocupar determinada função ou cargo, ou ainda como um processo
de melhoria contínua.
As pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando em
organizações. Quanto mais industrializada for a sociedade, tanto mais numerosas e complexas
se tornam essas organizações. A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por
pessoas que trabalham sozinhas. As organizações passam a criar um tremendo e duradouro
impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida dos indivíduos. (CHIAVENATO, 2002).
Como relata Chiavenato (2002), sem organizações e sem pessoas, não haveria
administração de recursos humanos. É difícil separar as pessoas das organizações, pois se
ressalta três aspectos fundamentais: pessoas como seres humanos, pessoas não como meros
recursos organizacionais e pessoas como parceiros da organização.
Ter parceiros da organização é o que deseja a direção da empresa C-Pack Creative
Packaging SA (C-Pack). Para tanto, a organização procura criar um ambiente de parceria
entre todos os setores da empresa e de trabalho em conjunto, com objetivo de crescimento
pessoal e conseqüentemente crescimento no mercado.
A C-Pack é uma reunião de esforços entre pessoas, tecnologia, competência e
obstinação para fazer sempre o melhor na direção do atendimento às necessidades do cliente
externo e interno. É uma fábrica moderna que possui os melhores equipamentos disponíveis
no mundo para a produção de tubos e tampas.
A C-Pack possui um quadro de colaboradores formado por pessoas de nível técnico,
3
tecnológico e gerencial bastante elevado que prima pela qualidade de vida de seus
colaboradores em um ambiente saudável e produtivo, correspondendo às expectativas
crescentes do mercado no que tange à produtividade responsável e eficiente.
Instalada na cidade de São José, Santa Catarina, a C-Pack desenvolve, fabrica e
comercializa embalagens plásticas para indústrias de médio e grande porte, nos segmentos de
cosméticos, produtos alimentícios, farmacêuticos e industriais, abrangendo o mercado interno
e externo.
A atenção aos detalhes é um importante compromisso de ordem humana e tecnológica
que a C-Pack fez questão de assumir desde sua implantação, preocupando-se com o
treinamento e capacitação de seus colaboradores, para tanto, o treinamento com operadores e
ajudantes de produção, foi iniciado logo após a montagem dos equipamentos, em dezembro
de 2002.
Esses mesmos colaboradores já haviam feito cursos de Capacitação Gerencial em 5s,
Conceitos da Qualidade e Curso Básico de Plástico oferecidos pela empresa, enquanto
esperava-se a chegada dos equipamentos.
Como a demanda por seus produtos teve um aumento significativo no 4º trimestre de
2003 e início de 2004, novas contratações foram realizadas e os contratados não passaram por
um programa sistematizado de treinamento, começando a trabalhar de imediato e tendo como
instrutor o próprio colaborador da área.
Dessa forma, as falhas foram aparecendo, as mercadorias foram sendo devolvidas, os
lotes completos sendo inutilizados e foi constatado dentro da própria empresa e no
diagnóstico realizado durante a disciplina de estágio do sexto período, que um dos problemas
era a falta de treinamento e a falta de conhecimento dos colaboradores no manuseio do
material trabalhado.
Diante do exposto, neste trabalho, busca-se responder o seguinte problema de
pesquisa:
Quais as necessidades de treinamento dos colaboradores da C-pack SA?
4
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar as necessidades de treinamento dos colaboradores da C-Pack SA, visando o
aperfeiçoamento das pessoas e o atendimento das necessidades da empresa.
1.2.2 Objetivos específicos
1. Levantar as atividades de treinamento desenvolvidas pela organização.
2. Identificar as limitações nas atividades de treinamento e as dificuldades para o
aperfeiçoamento dos colaboradores.
3. Verificar o interesse dos colaboradores em participar de programas de treinamento.
1.3 Justificativa
Depois de realizar o estudo diagnóstico durante a disciplina de estágio do sexto
período, foi possível constatar que os problemas decorrentes de devoluções de mercadorias
são um dos pontos a serem melhorados pela C-Pack. Acredita-se que esses problemas são
provenientes da falta de conhecimento e treinamento dos colaboradores.
Nesse sentido, torna-se necessário levantar as necessidades de treinamento dos
colaboradores, procurando meios de manter um quadro funcional qualificado e adequado ao
bom funcionamento da empresa.
Além dos aspectos destacados acima, que podem ser considerados comuns em
qualquer atividade fabril, existem também outras questões importantes que merecem ser
lembradas:
5
a) Nicho de mercado altamente exigente: a C-Pack tem atuação em uma seleta e
restrita fatia do mercado de embalagens. É o sub-grupo das embalagens tipo bisnagas
plásticas. Esse produto tem como principais clientes, empresas de cosméticos, alimentos e
medicamentos que, pela própria natureza de suas atividades, são muito exigentes quanto a
qualidade dos insumos que utiliza em seus processos de manufatura, e no nível de
profissionalização que requer na gestão dos relacionamentos pré e pós-comerciais.
b) Parque fabril com alto grau de automatização: pelo fato de atuar em um mercado
altamente competitivo, onde concorre com grandes multinacionais que tendem a tratar o
produto como comoditie, a C-Pack se destaca pelo valor agregado que transfere aos mesmos
produtos. Por isso, investe tanto em inovação tecnológica quanto em tecnologias avançadas de
produção, gestão e controle. Para fazer o bom uso desses recursos, é necessária a formação de
um corpo técnico de colaboradores capazes de absorver e produzir os conhecimentos
fundamentais para o harmônico funcionamento da estrutura instalada e, portanto, para o
alcance do sucesso do empreendimento.
c) Escassez de recursos humanos: apesar de ter a maior fatia de seu mercado
consumidor concentrado na grande São Paulo, a decisão da instalação da C-Pack na região
metropolitana de Florianópolis, em Santa Catarina, foi decorrente de um posicionamento
estratégico de seus investidores que, visando, sobretudo, aspectos relacionados à qualidade de
vida e integração ao meio ambiente, se dispuseram a enfrentar fraquezas da região tais como:
estrutura logística deficiente; falta de incentivos de ordem pública, quando comparados a
outros estados do Brasil; fraca vocação industrial e alta escassez de recursos humanos.
Quanto a essa última fraqueza, vale à pena destacar que se trata tanto de recursos
humanos com experiência no ramo de atuação da C-Pack, quanto da qualidade dos
profissionais encontrados. Nesse ponto, o despreparo pode ser observado dos mais diversos
ângulos, tais como, relacionados a aspectos comportamentais, motivacionais, técnicos, e,
principalmente os que dizem respeito ao comprometimento profissional com a qualidade e o
resultado do serviço prestado nos processos de manufatura, gestão e relacionamento com os
públicos-alvo preferenciais da empresa.
Nesse sentido, a C-Pack, reafirmando o seu compromisso de estabelecer uma relação
consistente, duradoura e socialmente responsável com seus colaboradores e com o meio social
no qual está inserida, carece de um apurado estudo que destaque as reais condições de seus
6
recursos humanos e, como conseqüência, forneça condições necessárias para, dentro de um
plano sustentável de investimentos em treinamento e desenvolvimento, elevar o nível de seu
corpo técnico aos padrões exigidos pelo mercado.
Em razão de a autora da presente pesquisa trabalhar na empresa, e constatar, por meio
da observação e aplicação do estudo diagnóstico, a importância de uma análise mais
aprofundada em relação ao tema escolhido, poderá utilizar o conhecimento adquirido , com as
disciplinas de administração, aplicando esse aprendizado no treinamento da empresa.
Para a universidade este trabalho poderá ser fonte de pesquisa para outros alunos do
curso de administração ou direcionados à administração de recursos humanos. O tema
proposto pode ser tratado por outros enfoques, pois possui um referencial teórico que tornará
a pesquisa mais completa.
Com relação à importância do tema proposto, ele trará benefícios para a organização
no sentido do levantamento das necessidades de treinamento para resolver um problema
existente. O presente estudo foi considerado viável tanto pela empresa quanto pela
pesquisadora.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Para proporcionar uma visão geral, este trabalho está dividido em cinco capítulos,
assim distribuídos:
a) No primeiro capítulo apresenta-se a introdução da pesquisa onde são enfatizados os
objetivos gerais e específicos, bem como a justificativa para o tema escolhido.
b) No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica em que são discorridas
a história da administração de recursos humanos e a administração de recursos humanos no
Brasil. Posteriormente comenta-se os conceitos de administração de recursos humanos e seus
processos para, enfim, passar para o tema treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos, abordando conceitos de treinamento e desenvolvimento, objetivos do treinamento,
levantamento das necessidades de treinamento, programas de treinamento e as técnicas de
7
treinamento.
c) No terceiro capítulo é relatada a metodologia, as técnicas utilizadas para a pesquisa,
onde são definidos os procedimentos e técnicas de coleta de dados da empresa.
d) No quarto capítulo são apresentados os resultados do estudo com a caracterização
da empresa, o perfil dos entrevistados, e a análise e interpretação dos dados.
e) No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais.
f) No apêndice estão os modelos de questionário e das entrevistas.
g) No anexo estão alguns cursos e treinamentos realizados pela empresa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Breve histórico da administração de recursos humanos
Apesar de não estar escrito com o nome de administração de recursos humanos ela
está presente em toda a história da Teoria Geral da Administração. Uma conseqüência do
surgimento da administração de recursos humanos é provocada pelo crescimento das
organizações e conseqüentemente pelo aumento de complexidade no gerenciamento das
atividades de gestão de pessoas (GIL, 1994).
Pode-se citar os estudos de Adam Smith, há mais de duzentos anos, quando observou
o trabalho de 10 operários, executando uma tarefa especializada, que poderiam produzir mais
em conjunto do que se estivessem trabalhando separadamente, tendo que realizar a tarefa
completa (ROBBINS, 2002).
Segundo Robbins (2002) estava criada a divisão do trabalho em que a produtividade
da empresa aumentava à medida em que o trabalhador possuía mais habilidade,
economizando tempo e criando novos equipamentos que poupavam mão-de-obra.
Um movimento importante, segundo Robbins (2002) foi a Revolução Industrial, que
nasceu na Inglaterra em meados do século XVIII, e provocou um corte com a implantação de
máquinas para substituir operários, produção em massa, divisão do trabalho e surgiu a
necessidade de que o dono da fábrica desenvolvesse habilidades gerenciais.
Para Chiavenato (2002), nesse período, a administração de recursos humanos tinha o
nome de relações industriais, possuía atividade mediadora entre organizações e pessoas, para
acalmar ou diminuir o conflito industrial entre as partes. Era como se pessoas e organizações
vivessem em fronteiras fechadas e precisassem de um mediador que não pertencesse a
nenhum lado para poderem se entender ou reduzir suas diferenças.
Segundo Maximiniano (2000, p. 55), a partir do século XX, a organização eficiente do
trabalho nas empresas tornou-se a base do desenvolvimento da teoria e da prática da
9
administração, onde muitas pessoas e grupos participaram desse processo. “Eram
pesquisadores e estudiosos, como Frederick Taylor, industriais, como Henry Ford; executivos
como Henri Fayol; cientistas como Max Weber”. Estava formada a Escola Clássica da
Administração, como está na figura 01.
FREDERICK TAYLOR Administração científica
HENRY FORD Linha de
montagem
HENRI FAYOL Processo de administração
MAX WEBER Teoria da
burocracia a) Aplicação de métodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar. b) Seleção e treinamento científicos de trabalhadores.
a) Especialização do trabalhador. b) Fixação do trabalhador no posto de trabalho. c) Trabalho (produto em processo de montagem) passa pelo trabalhador.
a) Administração da empresa é distinta das operações de produção. b) Administração é o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
a) Autoridade tem a contrapartida da obediência. b) Autoridade baseia-se nas tradições, no carisma e em normas racionais e impessoais. c) Autoridade burocrática é base da organização moderna.
Figura 01 – Principais personagens da Escola Clássica. Fonte: Maximiniano, 2000, p. 55.
No século XX nasce a moderna teoria da administração com a Administração
Científica de Frederick Winslow Taylor, nos Estados Unidos. Considerado o pai da
administração científica, Taylor procurou a melhor maneira de fazer cada trabalho por meio
da racionalização (GIL, 1994; ROBBINS, 2002).
Por outro lado, Henri Fayol, na França, formulou a doutrina que se exprime nos
seguintes princípios: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Tem-se ainda
Henry Ford, nos Estados Unidos, como um dos pioneiros da indústria automobilística,
afirmando que a melhor produção deveria ser em massa, por meio de um trabalho altamente
especializado (GIL, 1994; ROBBINS, 2002).
Como relata Gil (1994) foi com Elton Mayo, um psicólogo americano, o começo da
Escola das Relações Humanas. Mayo em 1927 iniciou uma experiência que veio demonstrar a
ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
10
influência de fatores psicológicos e sociais na produção, fazendo com que houvesse o
refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho.
Nessa mesma época, o sociólogo alemão Max Weber descreveu um tipo ideal de
organização que chamou de burocracia. Era caracterizado pela divisão do trabalho, hierarquia
definida, regras e regulamentos detalhados e as relações entre organização e empregados eram
impessoais, pois reconhecia a separação entre donos e gerentes (ROBBINS, 2002).
Em 1943, um psicólogo humanista, Abraham Maslow, formulou uma teoria da
motivação com base no conceito de hierarquia das necessidades que influenciam o
comportamento humano. Ele imaginou essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura
que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. As cinco categorias são: fisiológicas,
de segurança, sociais, de estima e de auto-realização, como está na figura 02. É considerada a
melhor teoria conhecida sobre motivação geral (CHIAVENATO, 1999; ROBBINS, 2002).
Figura 02 – A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. Fonte: Chianenato, 1999, p. 92.
Segundo Chiavenato (1999), enquanto Maslow tem o fundamento de sua teoria na
motivação das diferentes necessidades humanas, Frederick Herzberg alicerça sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Ele verifica a evidência de que dois fatores
distintos devem ser considerados na satisfação do cargo, que são os fatores higiênicos (causas
de insatisfação) que se referem às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha e os
fatores motivacionais (causas de satisfação) que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e
11
aos deveres relacionados com o cargo em si.
Como apresenta a figura 03, Herzberg chegou à conclusão de que os fatores
responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional. Por exemplo, os fatores de higiene poderão evitar
que o trabalhador se queixe, mas não farão com que ele queira trabalhar mais ou com maior
eficiência (CHIAVENATO, 1999).
Figura 03 – Teoria dos dois fatores: os motivacionais e os higiênicos como dois continuuns separados. Fonte: Chiavenato, 1999, p. 97.
Segundo Chiavenato (1999), as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de
Maslow no ponto de que os níveis mais baixos de necessidades humanas possuem
relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. Estas duas
abordagens apresentam alguns pontos de concordância a respeito da motivação do
comportamento humano e apresentam também importantes diferenças, como apresenta a
figura 04 comparando os dois modelos.
Figura 04 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg. Fonte: Chiavenato, 1999, p. 98.
12
Outra teoria que surgiu para explicar o comportamento das pessoas dentro das
organizações, foi a de Douglas MCGregor, a Teoria X e a Teoria Y. São baseadas em certas
pressuposições acerca da natureza humana. A teoria X mostra a concepção tradicional da
administração que predominou durante décadas no passado e a teoria Y com uma concepção
moderna da administração, baseada na motivação. O quadro 01 estabelece algumas
comparações entre as duas teorias (CHIAVENATO, 2002; ROBBINS, 2002).
TEORIA X TEORIA Y a) Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, sempre que puderem. b) Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições, para que seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos. c) As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir. d) As pessoas, em geral, procuram evitar as responsabilidades. e) As pessoas médias têm pouca ambição. f) As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança e bem-estar.
a) O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo das condições. b) O controle externo e as ameaças de punição não são os únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas podem ter auto-controle e auto-dirigir-se, desde que convencidas e comprometidas. c) As recompensas no trabalho estão ligadas aos compromissos assumidos. d) As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades. e) A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são largamente encontradas nas pessoas. f) O potencial intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizado.
Quadro 01 – Teoria X e teoria Y: diferentes concepções da natureza humana. Fonte: Chiavenato, 2002, p. 137.
Após a segunda guerra mundial os sindicatos dos trabalhadores ficaram mais fortes e
as empresas passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho, concessão de
benefícios aos empregados e até a negociar os aumentos de salário. Foi o movimento das
relações industriais que se expandiu depois da década de 50 (GIL, 1994).
O conceito de relações industriais, para Chiavenato (2002), com o passar do tempo,
mudou para administração de pessoal com o objetivo de administrar as pessoas de acordo com
a legislação trabalhista vigente e administração dos conflitos que surgissem.
Na década de 60 se começa a falar em administração de recursos humanos e esse
termo passou a substituir a expressão administração de pessoal e relações industriais. O termo
administração de recursos humanos se deve aos conceitos advindos da Teoria Geral dos
Sistemas à gestão de pessoal (GIL, 1994).
Por meio da aplicação das idéias, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy verificou
que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus
objetos pudessem ser entendidos como sistemas. Definir uma empresa como um sistema é
13
fácil, pois ela contém elementos que interagem entre si e funcionam como uma estrutura
organizada (GIL, 1994).
Para Robbins (2002, p.498), a abordagem sistêmica tornou-se popular em meados dos
anos 70, dizendo que “Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes
dispostas de uma maneira que produz um todo unificado”.
Há os sistemas fechados que não são influenciados pelo ambiente e não interagem
com ele, como a visão mecanicista que Taylor tinha sobre as pessoas e organizações, e os
sistemas abertos, como apresenta a figura 05, que reconhecem a interação constante do
sistema com o ambiente e que as organizações não são auto-suficientes, elas dependem de seu
ambiente para os insumos necessários à sua sobrevivência (ROBBINS, 2002).
Figura 05 – A empresa como um sistema aberto: o fluxo de recursos/informações/energia. Fonte: Chiavenato, 1999, p. 28.
As pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso da
organização, porém, sofrendo de certa miopia em visualizá-las como recursos produtivos em
14
que suas atividades devem ser planejadas e controladas conforme as necessidades da
organização (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Chiavenato (2002), quando a legislação trabalhista não teve alteração e os
desafios das organizações cresceram sem proporção, o conceito de administração de pessoal
foi alterado para administração de recursos humanos, como apresentam-se no quadro 02. Com
a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência nas organizações
bem-sucedidas é a de administrar com as pessoas e passa-se a utilizar a expressão
administração de pessoas.
Assim, com esse novo conceito, se ressaltam três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos;
2. As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais;
3. As pessoas como parceiros da organização.
INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA
ERA DA INFORMAÇÃO
PERÍODO 1900-1950 1950-1990 APÓS 1990 ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE
Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase
nos órgãos.
Matricial enfatizando departamentalização por
produtos/serviços ou unidades estratégicas.
Fluída e flexível, totalmente
descentralizada, redes de equipes multifuncionais.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na
manutenção do statu quo. Valor à experiência
anterior.
Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente.
Teoria Y. Foco no futuro destino. Ênfase na
mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e à
criatividade.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Intensificação das mudanças e com maior
velocidade.
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e
intensas mudanças.
MODO DE LIDAR COM
AS PESSOAS
Pessoas como fatores de produção inertes e
estático, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.
Pessoas como recursos organizacionais que
precisam ser administrados.
Pessoas como seres humanos pro ativos,
dotados de inteligência e habilidades e que devem
ser impulsionados. DENOMINAÇÃO Relações Industriais. Administração de
Recursos Humanos. Administração de Pessoas.
Quadro 02 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX. Fonte: Chiavenato, 1999, p. 23.
Seguindo essa linha de pensamento, Bohlander (2003, p. 2) enfatiza que “nunca as
pessoas foram tão importantes nas empresas quanto hoje.” Muitas expressões são utilizadas
15
para descrever a importância das pessoas para as empresas, como: recursos humanos – para
dizer que as pessoas possuem capacidades que impulsionam o desempenho empresarial;
capital humano e ativo intelectual – para dizer que as pessoas fazem a diferença no
desempenho de uma empresa.
Para se trabalhar efetivamente com pessoas, é necessário entender o comportamento
humano, e se precisa conhecer os vários sistemas e práticas disponíveis para ajudar a construir
uma força de trabalho qualificada e motivada e ao mesmo tempo atingir as metas e objetivos
organizacionais (BOHLANDER, 2003).
2.2 A administração de recursos humanos no Brasil
Para uma melhor compreensão da evolução da administração de recursos humanos no
Brasil, torna-se necessário o conhecimento de algumas etapas históricas básicas de seu
desenvolvimento.
Como relata Gil (1994), o século XX se inicia com cerca de 80% da população
brasileira habitando o campo e esses números dão idéia do fraco poder de pressão do
proletariado, diz-se que esse período conheceu momentos de notável efervescência
trabalhista.
No pensamento de Aquino (1980), no início do século o movimento trabalhista era
mais intenso do que atualmente e pode ser explicado, em parte, pela influência da imigração
européia. Trabalhadores alemães, italianos e poloneses que se instalaram em São Paulo e em
outras cidades, possuíam um elevado grau de instrução, cultura e politização e sua experiência
no campo sindical foi incorporada ao ambiente de trabalho, indo refletir na mentalidade e
conduta do trabalhador brasileiro.
A partir de 1930, com o governo de Getúlio Vargas, começaram as alterações nas
relações de trabalho, pois ele promoveu extensas intervenções nas questões trabalhistas e
tornou-se impossível querer compreender o trabalhismo brasileiro sem o estudo do getulismo
(AQUINO, 1980; GIL, 1994).
16
Segundo Aquino (1980) e Gil (1994), durante o primeiro ano de governo, Getúlio
criou o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, com o intuito de se ocupar dos
problemas trabalhistas e, ligado a este Ministério, nasceu o sindicalismo brasileiro, para ser
controlado pelo Estado. Durante o segundo ano criou o Departamento Nacional do Trabalho
que promoveria medidas de previdência social e melhoria nas condições de trabalho.
As empresas precisaram criar a Seção de Pessoal, para atender as exigências
trabalhistas. Surge, então, o chefe de pessoal, que cuidava das atividades burocráticas e
mantinha os registros em dia por meio de uma postura disciplinadora e paternalista. Enfim,
administrava papéis e não pessoas (AQUINO, 1980).
Segundo Fleury e Fischer (1992) entre 1937 e 1945 o movimento dos sindicatos
autônomos desaparecem na clandestinidade, aumentando o poder do Ministério do Trabalho
quanto ao reconhecimento e o funcionamento dos sindicatos.
Assim como o Estado Novo foi um período de concessão de benefícios para os
trabalhadores, não é menos verdade que serviu, também na prática, para acabar com o
sindicalismo e com o movimento operário. Além disso, as eleições sindicais se tornam uma
farsa, pois ao Ministério do Trabalho se reservou o direito de reconhecer as diretorias eleitas e
de intervir nos sindicatos (GIL, 1994).
Para Fleury e Fischer (1992) e Gil (1994), com o término da II Guerra e o fim do
Estado Novo deu-se o início da redemocratização do país. O movimento operário começou a
ressurgir, o direito de greve fica assegurado pela Constituição de 1946 e ocorrem mudanças
significativas no campo das relações de trabalho. Os investimentos diretos em setores
produtivos básicos dotaram o país com importantes complexos industriais como: mineração,
petróleo, geração e transmissão de energia elétrica, siderurgia e química básica.
Ainda na década de 40 são criadas a Companhia Vale do Rio Doce, a Companhia
Siderúrgica Nacional e o Estado faz um convênio com a Federação Nacional das Indústrias e
passa a intervir na questão da formação profissional onde é criado o SENAI, para organizar e
administrar as escolas de aprendizagem industrial e fornecer programas de treinamento para a
indústria e construção civil (FLEURY e FISCHER, 1992).
Na década de 50 foi estabelecido o monopólio estatal de petróleo e criada a Petrobrás,
17
começam também as grandes obras como estradas de rodagem e barragens para usinas
(FLEURY e FISCHER, 1992) e em 1956 quando começa o governo de Juscelino, o Brasil deu
um enorme salto desenvolvimentista e abriu as portas ao capital estrangeiro e aos grupos
internacionais, que se instalaram no país e trouxeram maior complexidade tecnológica e
organizacional (AQUINO, 1980).
Para Fleury e Fischer (1992) com a entrada das multinacionais ocorreu a implantação
de modelos de gerenciamento de recursos humanos mais organizados e formalizados do que
os existentes até então e, para Gil (1994), essas mudanças passaram a requerer a presença de
um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal.
Como relata Aquino (1980), o grau de aspiração do trabalhador e o nível de
escolaridade aumentaram consideravelmente, dadas as exigências da nova tecnologia. Os
problemas já não podiam ser resolvidos no âmbito das Seções de Pessoal, então, com base na
experiência americana, as grandes empresas começaram a criar departamentos de Relações
Industriais (GIL, 1994).
Foram os antigos chefes de pessoal que ocuparam os novos cargos, porém, houve
somente uma promoção e eles levaram para a nova função seus antigos hábitos de trabalho e
suas formas de pensamento. Ocupavam posição de destaque na empresa, mas, na prática,
continuavam a executar tarefas de rotinas de pessoal (AQUINO, 1980 e GIL, 1994).
Segundo Aquino (1980) e Gil (1994), o grau de insatisfação da classe trabalhadora
aumentava gradativamente e no início da década de 60 havia uma progressiva aceleração da
politização da classe operária. Os sindicatos agruparam-se em federações e, passando por
cima da legislação, constituem em 1962 uma central sindical: o Comando Geral dos
Trabalhadores (CGT).
Ao mesmo tempo em que a ação dos sindicatos se acentua, o crescimento econômico
do país começa a cair e a inflação a se elevar e acontece a Revolução, um movimento militar
que depôs o então presidente João Goulart, em março de 1964 (GIL, 1994).
Aquino (1980, p. 68) relata desta forma o que pensa do golpe de estado “[...] a
Revolução, planejada e deflagrada sob a doutrina da segurança e do desenvolvimento, que
sepultou as pseudolideranças sindicais e as pretensões da classe. Novamente, os problemas do
18
trabalhador foram abafados e adiados.”
Em conseqüência desse ato, os mecanismos unificadores do movimento operário
foram dissolvidos e o governo possuía quase que totalmente o controle econômico e político
da classe trabalhadora, enquanto que os sindicatos passaram a ser tutelados pelo Ministério do
Trabalho e as empresas não tiveram maiores dificuldades para negociar aumentos de salário
com seus empregados (GIL, 1994).
Entre os anos de 1968 e 1973 o país passou por um grande crescimento econômico,
com o presidente Médici – o chamado milagre brasileiro – onde empresas cresceram e se
modernizaram. O administrador de empresas passou a ser valorizado como profissional de
Recursos Humanos (GIL, 1994).
Para Aquino (1980) foi a partir da crise do petróleo que as empresas perceberam que
não eram tão autônomas quanto pensavam e que dependiam dos recursos externos, então, pela
primeira vez, preocuparam-se em administrar melhor seus recursos, o que incluía os recursos
humanos. Como conseqüência, algumas empresas passaram a dar maior atenção à área de
treinamento e desenvolvimento de pessoas, cargos, salários e benefícios (GIL, 1994).
Em 1978, quando o presidente era o general Ernesto Geisel, as relações de trabalho
estavam tensas, as greves tomaram conta de muitos estados industrializados, o processo de
abertura política estimulou os trabalhadores a reivindicar maiores salários e melhores
condições de trabalho. Isso fez com que governo e empresários percebessem a necessidade de
que era preciso negociar com os trabalhadores (AQUINO, 1980; GIL, 1994).
Durante a década de 80 os trabalhadores estavam mais bem organizados e foram
criadas as centrais sindicais: Central Única dos Trabalhadores (CUT), em 1983, e a
Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT), em 1986. Com a criação desses dois órgãos os
trabalhadores sentiram que estavam sendo ouvidos pelo governo e pelos empresários (GIL,
1994).
Segundo Gil, (1994) a década de 80 foi marcada pela recessão, alto grau de
desemprego e os trabalhadores que mantinham seus empregos ganhavam proporcionalmente
menos. Essa recessão afetou também as atividades de recursos humanos das empresas, onde
em muitas delas foram desativados setores de recursos humanos, como treinamento e
19
desenvolvimento.
Em 1990, quando o povo pode escolher seu presidente por meio das eleições diretas, o
escolhido foi Fernando Collor. Nesse momento, o país estava tomado por muito otimismo
pelas propostas de modernidade assumidas pelo presidente. Mas as medidas econômicas se
mostraram ineficazes e além de imporem sacrifícios à população, os níveis de salário e
emprego baixaram e muitas empresas fecharam (GIL, 1994). Junte-se a isso a grande
corrupção dentro do governo que provocou um processo de impeachment realizado pelo
Congresso Nacional em 1992 que afastou o presidente Fernando Collor e assumiu o vice
Itamar Franco.
Durante a segunda metade da década de 90 o Brasil conseguiu a estabilidade
monetária, graças ao Plano Real, com o presidente Fernando Henrique, mas esta não foi
acompanhada pelo crescimento da produção econômica, nem pelo nível de emprego. O
desemprego aumentou, mas em contrapartida houve o crescimento da economia informal, em
que o trabalhador não tinha garantias trabalhistas. O que os trabalhadores queriam era
defender seu emprego (GIL, 2001).
Governo e empresários começam a discutir sobre “pacto social” (grifos do autor) e os
trabalhadores começam a rever suas posições no sentido de não mais planejar greves dos
portões para fora, passaram a procurar entrar nas fábricas e negociar com os patrões. No final
da década de 90 há a surpreendente união entre a CUT e a Força Sindical para pedir reajustes
de salários acima da inflação (GIL, 2001).
Novamente a recessão econômica afeta a área de recursos humanos das empresas.
Segundo Gil (2001, p. 58), “Em virtude da dispensa e da diminuição do fluxo de contratação,
bem como da terceirização de muitas atividades, as empresas passaram a requerer
departamentos de pessoal – e não apenas de pessoal – mais enxutos.” E algumas atividades
desse setor, principalmente o recrutamento e seleção tornaram-se mais simplificadas com o
desenvolvimento da informática.
Durante a década de 90 muitas empresas enxugaram a área de recursos humanos junto
com outras áreas. Houve também mudanças significativas no setor de recursos humanos
decorrentes das mudanças no contexto global. O setor de recursos humanos assumiu
dimensões comparáveis ao setor de finanças ou marketing. Em algumas empresas passou-se a
20
exigir dos administradores de recursos humanos atuação estratégica para agregar valor ao
negócio por meio de seus programas (GIL, 2001).
Ainda durante a década de 90, segundo Gil (2001), devem ser reconhecidas que as
lutas em prol da responsabilidade social têm surtido efeito, muito embora os trabalhadores
tenham que lamentar em relação às suas condições atuais, poderia estar pior se não tivessem
ocorrido as manifestações de sindicatos e outras entidades da sociedade civil. Em muitas
empresas observa-se o descompasso entre o discurso e a prática, onde a valorização do
colaborador está presente nos discursos dos profissionais de recursos humanos, mas não
ocorre na maioria das empresas brasileiras.
Segundo Fleury e Fischer (1992, p. 13), após a década de 90 é possível identificar e
avaliar uma fase de transição da administração de Recursos Humanos no Brasil, “na qual os
modelos utilizados até aqui se mostram obsoletos e os novos ainda não estão suficientemente
maduros.”
Esse ritmo lento, com relação às mudanças, provém de alguns fatores conhecidos
como as tendências conservadoras da maioria do empresariado, dos executivos dirigentes e
dos próprios profissionais de Recursos Humanos, e, para reforçá-las, a instabilidade das
condições econômicas do país multiplica as crises conjunturais, com doses de insegurança às
decisões de inovação que possam causar riscos às expectativas de produção e rentabilidade.
A Constituição de 1988 provocou muitos debates e mudanças nas relações entre
capital e trabalho, “nunca foi tão amplo o escopo das discussões sobre condições de trabalho,
organização sindical, direito de greve, participação do trabalhador, tanto nas sessões
parlamentares quanto em diversos fóruns estimulados por associações de classe e imprensa”
(FLEURY e FISCHER, 1992, p. 14). As questões relacionadas às condições de trabalho
referem-se às jornadas de trabalho, proteção da saúde e da segurança que deixaram de ser
encaradas como assunto secundário no relacionamento entre trabalhadores e empregados.
Para Fleury e Fischer (1992, p. 14) “[...] o fato de boa parte das mudanças não se
concretizar é indicativo de que as práticas de gestão continuam apresentando ritmo mais lento
com relação às transformações que agitam os ambientes social e organizacional.” Há a
necessidade de se desenvolver instrumental técnico e vontade política dos profissionais
especializados, para uma mudança de postura e de relações no contexto externo.
21
Da mesma forma, os modelos de gestão de recursos humanos terão de redefinir suas
diretrizes e estratégias, incluindo seus instrumentos de implementação, para que o desafio
possa ser superado e aconteça o equilíbrio entre todos os procedimentos de formação,
qualificação e aperfeiçoamento dos profissionais de recursos humanos. Dessa forma esses
profissionais serão alavancadores das pessoas no processo organizacional (FLEURY e
FISCHER, 1992).
2.3 Conceituando a administração de recursos humanos e caracterizando seus processos
A administração de recursos humanos é um assunto fascinante e importante.
Fascinante porque envolve as pessoas no trabalho e importante porque os recursos humanos
são a própria organização. As pessoas tomam decisões, fixam objetivos e planejam, produzem
e vendem os produtos. A forma como as pessoas são administradas faz a diferença
(MILKOVICH, 2000).
Como relata Chiavenato (1999), a administração de recursos humanos está num
contexto de organizações e de pessoas, em que administrar pessoas significa lidar com
pessoas que participam de organizações, é o que o autor chama de administrar com as
pessoas.
Segundo Chiavenato (1999, p. 167), a administração de recursos humanos “é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff” (grifos do autor). A administração do
pessoal é de cada gerente ou chefe dentro de sua área de atuação, é ele quem toma decisões a
respeito de seus subordinados (responsabilidade de linha). Para que o chefe atue de maneira
uniforme e padronizada, é necessário um órgão de assessoria e consultoria, para proporcionar
a devida orientação sobre como administrar seus subordinados (função de staff). A figura 06
apresenta a administração de recursos humanos como responsabilidade de linha e função de
staff.
22
Figura 06 – A ARH como responsabilidade de linha e função de staff: o exemplo de uma Requisição de empregado (RE). Fonte: adaptado de Chiavenato, 1999, p. 168.
Vieira (2002) relata que um novo conceito de administração de recursos humanos
surgiu quando as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o
sucesso da organização e não apenas os recursos produtivos. Atualmente, em organizações
bem-sucedidas, não se administra mais recursos humanos, nem pessoas, administram-se com
RESPONSABILIDADE DE LINHA Órgão requisitante
FUNÇÃO DE STAFF Órgão de Recursos Humanos
Preenche a RE, especificando as características do ocupante do cargo
Efetua aplicação das técnicas de seleção mais indicadas no caso
Efetua entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam
Efetua a aplicação das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso
Encaminha os candidatos aprovados nas técnicas de seleção ao chefe requisitante e acompanha o assunto
Entrevista os candidatos encaminhados pelo órgão de staff, verifica seus conhecimentos e/ou capacidades e sua adequação ao cargo
Decide qual candidato a ser admitido, dentre os candidatos apresentados
Encaminha os candidatos aprovados ao setor médico e ao setor de documentação e admissão
Efetua o registro dos candidatos aprovados pelo chefe requisitante
Efetua o programa de integração dos empregados recém-admitidos
Acompanha os empregados recém-admitidos durante seu período experimental
23
as pessoas, é a chamada administração participativa.
A administração de recursos humanos é representada pelas organizações e pelas
pessoas que delas participam, essas mesmas organizações são constituídas de pessoas e delas
dependem para atingir seus objetivos e para as pessoas, as organizações são o meio pelo qual
elas podem alcançar os objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2002).
A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 1994, p. 13).
Para Vieira (2002), a administração de recursos humanos é uma área extremamente
sensível à mentalidade que domina nas organizações, por isso ela é contingencial, estratégica
e situacional, depende muito da cultura da organização, do ambiente, do negócio, das políticas
internas e externas adotadas pela organização e de outras variáveis.
Segundo Chiavenato (2002, p.155),
A administração de recursos humanos produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las, ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade organizacional.
Para Chiavenato (2000), o que distingue a administração de recursos humanos de
outras áreas da empresa é o seu ambiente singular de operações. Administrar recursos
humanos é diferente de administrar qualquer outra área da empresa, como produção, estoque,
financeiro, porque envolve algumas dificuldades específicas que são os verdadeiros desafios,
sobretudo quando a administração de recursos humanos assume uma postura tradicional e
centralizadora.
Segundo Milkovich (2000), a administração de recursos humanos é percebida como
uma série de decisões integradas que compõem as relações de trabalho e a qualidade dessa
decisão influencia inteiramente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir
seus objetivos.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 276) “a administração de recursos humanos é a
24
função da administração que auxilia administradores na seleção, treinamento e
desenvolvimento de membros da organização”. Passa a ser um processo permanente que tenta
manter a organização suprida das pessoas certas, nas posições certas, na hora certa.
Diante do exposto, torna-se necessário identificar os principais desafios da
administração de recursos humanos, que segundo Chiavenato (2000, p. 27), são os seguintes:
1. A administração de recursos humanos lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins. 2. A administração de recursos humanos lida com recursos vivos, complexos, diversificados e variáveis:
as pessoas. 3. A administração de recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff: as
pessoas estão alocadas e espalhadas nos demais órgãos da empresa. 4. A administração de recursos humanos preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e muito pouco
com a eficácia. Ela está geralmente voltada para os meios, e quase nunca para os fins. 5. Como as pessoas trabalham nas diversas áreas da empresa, sujeitas às decisões dos respectivos
dirigentes, a administração de recursos humanos trabalha em ambientes e em condições que não foram por ela definidos e sobre os quais possui um grau de poder e de controle muito pequeno.
6. Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição.
7. Como a administração de recursos humanos não lida diretamente com fontes de receita, ela não proporciona aportes de dinheiro para a organização.
8. Dificuldade de saber se a administração de recursos humanos está fazendo ou não um bom trabalho para a empresa. Quadro 03 – Os oito principais desafios da administração de recursos humanos. Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 27.
Ainda, segundo Chiavenato (2000), com todos esses desafios e dificuldades, a
administração de recursos humanos nem sempre recebe o apoio expressivo da alta direção,
essa atenção é em regra transferida a outras áreas que adquirem, por engano, maior prioridade
e importância para o negócio.
A administração de recursos humanos, segundo Gil (1994), é caracterizada pela
adoção do enfoque sistêmico, o que não significa que desenvolvam de fato a gestão sistêmica
de seu pessoal. Muitas vezes o departamento de recursos humanos pratica somente as rotinas
trabalhistas e disciplinares, mas quando a organização adota o enfoque sistêmico na gestão de
recursos humanos, apresenta algumas características, que para Gil (1994) são:
1. Interdependência das partes: ao conceber uma administração como um sistema,
torna-se possível identificar suas partes como subsistemas interdependentes.
2. Ênfase no processo: a administração sistêmica é dinâmica.
3. Probabilismo: o discurso de uma organização sistêmica não é caracterizado pela
25
certeza absoluta, mas pela probabilidade.
4. Multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca contribuições dos mais
diversos campos do conhecimento.
5. Concepção multicausal: ao adotar o enfoque sistêmico, os fenômenos observados
em relação aos indivíduos e aos grupos tendem a ser analisados com base na consideração dos
múltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrência.
6. Caráter descritivo: as organizações sistêmicas procuram compreender os fenômenos
e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que as compõem.
7. Caráter multimotivacional: os atos humanos podem ser determinados por múltiplos
motivos.
8. Participação: o processo normal de tomada de decisão, requer a participação
daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas.
9. Abertura: o adequado funcionamento de uma organização sistêmica requer
permanente abertura em relação ao ambiente, bem como disposição para ajustar-se às
alterações que aí se processam.
10. Ênfase nos papéis: os membros das organizações sistêmicas precisam estar
permanentemente informados acerca do que deles se espera em relação à organização, a seus
colegas de trabalho e ao público externo.
Segundo Gil (2001, p. 121), “o treinamento, de acordo com a concepção tradicional, é
o meio para adequar cada pessoa a seu cargo” e a atual necessidade é de processos capazes de
desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem produtivas e inovadoras. Então, ao
abordar o processo de capacitação, se está discorrendo sobre desenvolvimento de pessoas e
em educação no trabalho.
Ainda, segundo GIL (1994, p. 18), “uma das características mais importantes da
administração sistêmica reside no fato de serem as organizações vistas como sistemas dentro
de sistemas.”
Para isso, são apresentados os cinco processos básicos na gestão de pessoas, como
26
mostram-se no quadro 04. Segundo Gil (1994) é importante estar atento ao inter-
relacionamento entre as diferentes atividades de recursos humanos:
SUBSISTEMAS ATIVIDADES
SUPRIMENTO a) Identificação das necessidades de pessoal b) Pesquisa de mercado de recursos humanos c) Recrutamento d) Seleção
APLICAÇÃO
a) Análise e descrição dos cargos b) Planejamento e alocação interna de pessoal c) Plano de carreiras
MANUTENÇÃO
a) Administração de salários b) Benefícios c) Higiene e segurança do trabalho
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
a) Treinamento b) Desenvolvimento do pessoal c) Desenvolvimento organizacional
AVALIAÇÃO E
CONTROLE
a) Avaliação de desempenho b) Banco de dados c) Sistemas de informação d) Auditoria de recursos humanos
Quadro: 04 – Classificação das atividades de recursos humanos. Fonte: Gil 1994, p. 19.
Esses processos formam um conjunto global e dinâmico em que as pessoas são
captadas e atraídas, desenvolvidas e monitorizadas pela organização. São contingentes ou
situacionais e variam conforme a organização. São extremamente variáveis e se um deles
mudar de direção não significa que os outros mudem na mesma direção (CHIAVENATO,
2002).
Um dos processos da administração de recursos humanos é capacitação e não há como
deixar de considerar o capital humano como o mais evidente diferencial competitivo das
organizações e para que as empresas estejam preparadas para esta concorrência elas precisam
de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos (GIL, 2001).
Para Malvezzi (1994) o desenvolvimento profissional, longe de ser um problema
administrativo, embute o principal desafio que a condição humana coloca ao administrador da
era industrial: a orientação da existência profissional do trabalhador para o desenvolvimento
da instrumentalidade requerida pela produção, respeitando o projeto de vida de cada sujeito.
Ele é um sujeito que tem como destino criar seu projeto de vida, o qual realiza por meio do
amor e do trabalho.
27
2.3.1 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
Para Carvalho (1994, p. 67), “a idéia de ensinar pessoas a fazer algo novo existe desde
que o mundo é mundo”, é um mecanismo fundamental para a sobrevivência da espécie. Da
mãe que ensina seu bebê a andar ou a pronunciar o tão esperado primeiro “mãn-mãn”, ao
professor de Harvard que tenta fazer o executivo de uma multinacional aplicar o último
sistema de tomada de decisões estratégicas, todos estão treinando alguém.
O treinamento tornou-se fundamental para o desenvolvimento das civilizações, à
medida que o homem inventou ou criou a roupa, guarida, utensílio, armas, assim como
desenvolveu a linguagem, as comunicações e as atividades comerciais e de serviços. O
treinamento foi importante na medida em que tornou possível a transmissão dos
conhecimentos e das habilidades que tais invenções ou criações demandaram (PONTUAL,
1980).
O significado do termo treinamento tem sofrido consideráveis alterações ao longo do
tempo. Essas alterações podem estar associadas aos princípios gerenciais de maior aceitação
em cada momento, em virtude do interesse das organizações em relação às pessoas utilizadas
por elas (MÂSIH, 1999).
Para Pontual (1980), há uma relação entre treinamento e educação, porque a educação
está encarregada em desenvolver integralmente a personalidade, e o treinamento integrar o
indivíduo em seu trabalho, para atender as necessidades da produção.
Sendo uma forma de educação, o treinamento dela difere em grande parte. Para alguns autores a educação é geral e o treinamento é específico; para outros, a educação se dirige ao homem como um todo, ao passo que o treinamento visa particularmente ao trabalhador; para outros, ainda, a educação prepara para a vida, enquanto o treinamento prepara para o trabalho (PONTUAL, 1980, p. 1).
Segundo Gil (1994) o treinamento nas empresas foi desenvolvido sob enfoques
diferentes ao longo do tempo. Nas primeiras décadas do século, no período da Escola Clássica
de Administração, assumiu a forma de adestramento de recursos humanos, pois preparava o
indivíduo para atingir a maior produtividade possível, o homem era visto como um ser que
trabalhava pelo dinheiro e o treinamento visava o aspecto físico do trabalho.
28
Dessa forma, em um primeiro instante, os treinamentos tinham o simples objetivo de
fazer com que o indivíduo estivesse apto para executar de forma mecânica e repetitiva sua
função específica. Nos trabalhos de Taylor o objetivo era o de tornar os trabalhadores mais
produtivos, para que estes recebessem melhores remunerações (MÂSIH, 1999).
Comenta Gil (1994) que, quando surgiu a Escola de Relações Humanas o treinamento
nas empresas passou a ver os aspectos psicossociais do indivíduo e os programas não visavam
somente capacitar os trabalhadores para o desempenho das tarefas, mas passaram a ter
objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração na organização.
O trabalho humano está se tornando cada vez menos braçal e mais intelectual, de
forma que os programas de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos passam a
visar o desenvolvimento e o aperfeiçoamento contínuo das pessoas em função das
necessidades atuais e futuras do negócio, levando em conta, também, as expectativas e
aspirações pessoais (MÂSIH, 1999).
O que há de mais unânime nas organizações é que é preciso treinar as pessoas. Desde
o encarregado, o supervisor, os gerentes e até o presidente não precisam de muito estímulo
para relatar uma série de problemas que não aconteceriam se as pessoas sob sua
responsabilidade estivessem mais bem preparadas (BOOG, 2001). Ajudar as pessoas a
construir seu futuro profissional é ajudar a construir o futuro da própria empresa, pois os
programas de treinamento tendem a dar ênfase ao desenvolvimento da capacitação de parceria
como condição eficaz ao desenvolvimento dos colaboradores e da empresa.
Segundo Bohlander (2003), o treinamento tornou-se parte da coluna vertebral da
implementação de estratégias ao desempenhar papel fundamental no desenvolvimento e no
fortalecimento das competências que as empresas procuram obter – conjuntos básicos de
conhecimentos e experiências que dão a elas uma vantagem sobre os concorrentes.
De acordo com Boog (1980 apud PONTUAL; BOOG, 1973, p. 22), existem 12
princípios que devem guiar os programas de desenvolvimento gerencial, onde a eficácia dos
programas de treinamento e desenvolvimento deve ser avaliada pela extensão na qual as
necessidades da empresa são satisfeitas por meio do encontro com as necessidades dos
colaboradores, que são também aplicáveis ao treinamento em outras funções da empresa,
conforme apresentado no quadro 05:
29
1. O DESENVOLVIMENTO É MATÉRIA ALTAMENTE INDIVIDUAL
a) Não há duas pessoas iguais, então, nem todos podem ser desenvolvidos pelo mesmo método. b) Desenvolvimento não pode ser processo do tipo linha de produção.
2. O DESENVOLVIMENTO DO HOMEM É AUTO-DESENVOLVIMENTO
a) Uma empresa não pode desenvolver ninguém. b) A empresa deve prover um clima apropriado ao desenvolvimento e as oportunidades para tal.
3. O DESENVOLVIMENTO NÃO PODE SER BASEADO APENAS EM TRAÇOS ESPECÍFICOS DE PERSONALIDADE
a) Os bons gerentes não tem necessariamente traços de personalidade comuns. b) O desenvolvimento deve basear-se na melhoria da habilidade de fazer as coisas.
4. É NA RELAÇÃO DO DIA-A DIA DO TRABALHO QUE PRINCIPALMENTE SE DÁ O DESENVOLVIMENTO
a) Gerentes que tiveram um bom chefe, em geral, tornam-se também bons gerentes. b) É fácil concluir a influência negativa que um homem desmotivado pode causar em seus subordinados.
5. A OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO DEVE SER UNIVERSAL
a) Deve estar disponível a todos e não apenas aqueles considerados como tendo potencial. b) O investimento, o voto de confiança, muitas vezes, trazem resultados surpreendentes.
6. A ÊNFASE PRIMÁRIA DEVE SER DADA AO DESENVOLVIMENTO NO TRABALHO ATUAL, MAIS DO QUE AQUELE PARA O QUAL UMA PESSOA POSSA SER PROMOVIDA
a) O inverso irá fazer com que o desenvolvimento se torne irreal, custoso, não produtivo. b) Causará ao participante o pensamento que o trabalho atual é apenas uma fase temporária.
7. GERENCIAR É UMA PROFISSÃO a) O melhor vendedor não será necessariamente um bom gerente de vendas. b) Um sistema adequado de recompensas, reduz as falsas aspirações e cargos por “status” ou prestígio.
8. A TOMADA DE DECISÕES DESCENTRALIZADAS É ESSENCIAL AO DESENVOLVIMENTO
a) A tomada de decisões é uma habilidade que é adquirida tomando-se decisões. b) Sem responsabilidade não há oportunidade de praticar e conseqüentemente não há desenvolvimento.
9. O DESENVOLVIMENTO É RESPONSABILIDADE NÃO DELEGÁVEL DA GERÊNCIA DE LINHA
a) Um gerente de linha é responsável por aqueles que trabalham sob sua direção. b) Quando um gerente de linha faz o desenvolvimento ser parte de seu trabalho, isto o ajuda a obter o trabalho feito, e dá a verdadeira motivação aos subordinados.
10. VALORES MORAIS E ESPIRITUAIS SÃO BÁSICOS NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
a) A qualidade das decisões que envolvem pessoas é vital, pois tem um grande impacto nos indivíduos e coletivamente na sociedade. b) As decisões não podem ser tomadas somente baseadas em fatores materiais. c) Os aspectos morais e espirituais também devem ser incluídos ao se tomar uma decisão.
11. O DESENVOLVIMENTO NÃO PODE SER DESLIGADO DO PROCESSO EMPRESARIAL
a) O desenvolvimento não se dá apenas pelo desenvolvimento. b) Deve ocorrer em função de necessidades atuais ou futuras da empresa. c) O excesso de desenvolvimento é tão perigoso quanto à falta dele.
12. O SUCESSO DO DESENVOLVIMENTO É MEDIDO EM TERMOS DE AUMENTO DA EFICÁCIA
a) Muitas vezes o sucesso é medido pelas atividades de desenvolvimento: número de cursos, número de homem/hora/treinamento, etc. b) Deveria ser medido pelos resultados do desenvolvimento: número de gerentes necessários que são fornecidos à organização e pelo aumento de eficácia gerencial, grupal e organizacional.
Quadro 05 – Os 12 princípios para programas de desenvolvimento. Fonte: Adaptado de Boog 1980, p. 22.
30
O que predomina atualmente é o modelo sistêmico, onde o treinamento é visto como
um meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da
organização. Segundo Gil (2001, p. 21), “fica fácil, pois, definir uma empresa ou qualquer
outra organização como um sistema, pois ela é constituída por elementos que de alguma
forma interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada.”
Esse enfoque sistêmico tem uma vantagem que incorpora as mais diversas
contribuições científicas ao processo de treinamento, porque esses processos passaram a
considerar as necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações, dificuldades de
aprendizagem, etc. A tendência observada em muitas organizações é a de indicar a atividade
de capacitação de pessoal, sob a chancela de desenvolvimento de recursos humanos (GIL,
1994).
A distinção entre treinamento e desenvolvimento muitas vezes não é clara, o que
começa como treinamento freqüentemente desenvolve as pessoas em melhores trabalhadores,
como citam Werther e Davis (1983, p. 203), “Evidentemente, o treinamento pode ter
benefícios para a carreira toda, ajudando a desenvolver os empregados em treinamento para
responsabilidades futuras.” Esses benefícios serão melhores visualizados a seguir, onde o
treinamento auxilia a organização, o indivíduo e as relações humanas do grupo de trabalho:
1. O treinamento como benefícios para a organização, segundo Werther e Davis (1983):
a) Conduz à maior rentabilidade ou atitudes mais positivas para a orientação de lucro.
b) Melhora o conhecimento e as aptidões do cargo em todos os níveis da organização.
c) Ajuda as pessoas a se identificarem com as metas organizacionais.
d) Ajuda a criar uma melhor imagem da empresa.
e) Auxilia o desenvolvimento organizacional.
f) Auxilia a compreensão e execução das políticas organizacionais.
g) Ajuda no desenvolvimento para promoção do pessoal interno.
31
h) Auxilia no aumento de produtividade ou qualidade de trabalho.
i) Cria um clima apropriado para crescimento, comunicação.
j) Ajuda os empregados a se ajustarem à mudança.
2. O treinamento como benefícios para o indivíduo, segundo Werther e Davis (1983):
a) Ajuda o indivíduo a tomar melhores decisões na solução efetiva de problemas.
b) Através de treinamento e desenvolvimento, as variáveis motivacionais de
realização, reconhecimento, crescimento, responsabilidade e progresso são aprendidas e
postas em prática.
c) Ajuda a encorajar e conseguir autodesenvolvimento e autoconfiança.
d) Ajuda uma pessoa a tratar de estresse, tensão, frustração e conflito.
e) Proporciona informação para melhorar conhecimento de liderança, aptidões de
comunicação e atitudes.
f) Aumenta a satisfação com o cargo e o reconhecimento.
g) Impele uma pessoa para metas pessoais ao mesmo tempo em que melhora as
aptidões de interação.
h) Satisfaz às necessidades pessoais do treinador (e do treinando!).
i) Proporciona ao treinando um caminho para crescimento e voz ativa a respeito de
seu próprio futuro.
j) Desenvolve um senso de progresso em aprendizagem.
3. O treinamento como benefícios nas relações de pessoal e humanas, segundo Werther e
Davis (1983):
a) Melhora a comunicação entre grupos e indivíduos.
b) Ajuda na orientação de novos empregados e os que estão tendo novos cargos
32
através de transferência ou promoção.
c) Proporciona informação sobre igual oportunidade e ação afirmativa.
d) Proporciona informação sobre outras leis governamentais e políticas
administrativas.
e) Melhora as aptidões interpessoais.
f) Torna viáveis as políticas, regras e regulamentos da organização.
g) Melhora o moral.
h) Forma coesão em grupos.
i) Proporciona um bom clima para aprendizagem, crescimento e coordenação.
j) Torna a organização um lugar melhor para se trabalhar e viver.
A melhor maneira de resumir os benefícios de treinamento seria considerá-lo como um
investimento que a organização faz nos empregados, e, este investimento, paga dividendos
para o empregado, para a organização e para os outros trabalhadores (WERTHER e DAVIS
1983).
Segundo Chiavenato (2000, p. 160), “Cada vez mais, a atividade humana dentro das
empresas está se transformando em trabalho intelectual ou voltado para o processamento
simbólico da informação, criando um valor agregado.” Cada atividade envolve um nível
diferente de abstração, o trabalho está se tornando cada vez mais mental e intelectual.
O processamento e geração de informação estão compondo o centro do trabalho das
pessoas. Para que as pessoas estejam preparadas, os processos de desenvolvimento de
recursos humanos envolvem quatro tipos principais de mudanças comportamentais, que
segundo Chiavenato (2000), são:
1. Transmissão de informações: para aumentar o conhecimento e a habilidade das
pessoas.
2. Desenvolvimento de habilidades: treinamento direcionado às tarefas e operações a
33
serem executadas.
3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: conscientização para determinados
aspectos do comportamento pessoal, aquisição de novos hábitos ou atitudes.
4. Desenvolvimento de conceitos: treinamento para elevar o nível de abstração e
conceituação de idéias e de filosofias, desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos
globais e amplos.
Esses conceitos podem ser utilizados isolados ou em conjunto. Na realidade os
processos de desenvolvimento de recursos humanos estão orientados para a redução da
desarmonia e para a construção da harmonia, por meio da veiculação e distribuição da
informação. Muitas empresas consideram a informação a base fundamental de seus negócios,
além de possuir um forte efeito motivacional (CHIAVENATO, 2000).
Para Carvalho (1994), o que se pretende num processo de desenvolvimento é a
preparação da pessoa para posições mais complexas em termos de abrangência ou para
carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhando. Entretanto, se o processo
parece-se bastante com o conceito de treinamento, o desenvolvimento pressupõe uma visão
mais determinada de futuro (da organização e do indivíduo).
A base de trabalho do processo de desenvolvimento ultrapassa o posto atual para se
fixar numa seqüência histórica de postos ou experiências profissionais, pressupõe uma
percepção acurada do potencial do indivíduo para progredir numa direção ou noutra, segundo
distintos processos de aprendizagem (CARVALHO, 1994).
Para Bastos (1994) é muito clara a importância da compreensão da natureza dos
processos de aprendizagem de treinamento e desenvolvimento, pois torna-se essencial que
conceitos como aprender, ensinar, aprender a aprender e outros, estejam na base da formação
da empresa, quando o tema for treinamento e desenvolvimento.
Segundo Chiavenato (2000), os processos de desenvolvimento de recursos humanos
estão passando por grandes transformações e são determinadas pelas tendências. O quadro 06,
apresenta o quanto o treinamento e desenvolvimento estão se integrando aos negócios da
empresa, ao planejamento estratégico, à contínua busca de qualidade e produtividade e acima
de tudo à competitividade em um ambiente marcado por rápidas mudanças e transformações.
34
1. Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização. 2. Participação ativa dos gerentes e suas equipes. 3. Intensa ligação com o negócio da empresa. 4. Aprimoramento pessoal como aspecto da melhoria da qualidade de vida das pessoas. 5. Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino. 6. Novas abordagens decorrentes da profunda influência da tecnologia da informação. 7. Adequação das práticas às diferenças individuais das pessoas. 8. Ênfase em técnicas grupais e solidárias. 9. Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal. 10. Busca incessante da excelência. 11. Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos. 12. Permanente fonte de retroação e retroinformação. 13. Adoção de técnicas de ensino a distância e educação corporativa aliadas ao autogerenciamento da carreira. 14. As empresas estão se tornando educadoras. 15. Ênfase no aumento do capital intelectual da empresa e das pessoas. Quadro 06 – As principais tendências nos processos de desenvolvimento de recursos humanos. Fonte: Chiavenato 2000, p. 180.
Uma nova realidade nos processos de desenvolvimento de recursos humanos é que as
equipes estão mais envolvidas nos programas de recursos humanos, os gerentes estão
assumindo maior responsabilidade pelo acréscimo de valor de seus subordinados, as pessoas
estão tomando iniciativas pessoais em busca de melhor capacitação profissional. Tudo isso
porque as tendências estão mostrando a inversão das pessoas de meros agentes passivos para
novos empreendedores do conhecimento (CHIAVENATO, 2000).
2.3.2 Conceitos de treinamento e desenvolvimento
Na busca por estabelecer um consenso a respeito do termo treinamento e
desenvolvimento, procurou-se investigar as definições costumeiramente aceitas e os termos
que freqüentemente são utilizados nas discussões sobre o tema. Para Carvalho (1994), tanto
um processo como outro se propõem a suprir a empresa com as competências de que ela
necessita para seu funcionamento (atual num caso, futuro no outro), portanto, ele nomeia os
dois indistintamente sob a sigla de T&D.
De acordo com Boog (1980, p. 15) “é bastante comum encontrarmos quem utilize a
expressão “treinamento” como sinônimo de “desenvolvimento” e vice-versa, quando não é
também usada a palavra “educação”.” (grifos do autor). Para conceituar esses termos, o autor
utiliza referências de Burr, Flippo, Laird, Pontual e Boog, onde apresenta, na forma de um
35
quadro: a definição, o objetivo, o enfoque, a responsabilidade, o resultado esperado e o tempo
para se obter tais resultados de cada um desses termos.
EDUCAÇÃO DESENVOLVIMENTO TREINAMENTO DEFINIÇÃO
Processo através do qual a série total de potencial de capacidade do homem é estimulada e aumentada.
Processo de crescimento integral do homem, a expansão de sua habilidade de utilizar totalmente as suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experiência para a solução ou resolução de novas e diferentes situações.
Processo de efetuar mudanças no comportamento do homem, aplicado na aquisição de habilidades relacionadas à sua tarefa.
OBJETIVO
Fornecer conhecimentos, habilidades e valores necessários para viver com sucesso, mais a habilidade de manejar com eficácia novos dados e situações mutáveis.
Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas para o desempenho de tarefas futuras, num processo de crescimento contínuo.
Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas necessárias para desempenhar tarefas específicas, dentro de padrões de produtividade estabelecidos.
ENFOQUE
Homem – prevê a aplicação futura da aprendizagem atual.
Necessidade e potencial do indivíduo + tarefa e cargo fututo – Preventivo-. É um meio de se evitar que apareça um problema de produção.
Necessidade da tarefa/cargo atual – Corretivo-. É um meio de se resolver um problema de produção.
RESPONSABILI – DADES
Sistema escolar – público e privado.
Empresa – através de todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento.
Empresa – através de todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento.
RESULTADO ESPERADO
Homens que continuamente adquirem e eficazmente processem novas informações.
Homens preparados para ocupar os cargos-chave dentro da organização, na qualidade, quantidade e época necessária.
Homens que desempenham tarefas específicas, atendendo aos padrões de produtividade, de maneira a realizar metas pré-estabelecidas.
TEMPO Longo prazo. Médio/longo prazo. Curto prazo. Quadro: 07 – Caracterização dos termos educação, desenvolvimento e treinamento. Fonte: Boog 1980, p. 16.
Ainda, segundo Boog (1980), a necessidade de diferenciar os termos treinamento e
desenvolvimento deu-se principalmente quando essas atividades começaram a ingressar na
área da gerência. A preferência pelo termo desenvolvimento surgiu no meio profissional de
recursos humanos por ser considerado de mais status, mas os dois termos são atividades
necessárias dentro das empresas. O termo educação, entretanto, pela sua própria natureza, é de
responsabilidade do sistema escolar público e privado, mas quando é necessário atender
objetivos de caráter social, a empresa oferece estudos a seus colaboradores que não deverá ser
confundido com as atividades de treinamento e desenvolvimento.
36
Para Chiavenato (2002), o treinamento é o processo educacional de curto prazo
aplicado de maneira sistemática e organizado, por meio do qual as pessoas aprendem e
transmitem conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente aos aspectos da
organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades em função de
objetivos definidos.
Tachizawa (2001, p. 220) tem a seguinte definição para treinamento e
desenvolvimento:
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações.
Já o treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais.
Segundo Boog (2001), se combinar estes três termos: avaliar, validar e treinar, então
pode-se definir que uma das etapas do processo de treinamento é a busca de informações que
levem a uma conclusão sobre o alcance dos objetivos propostos para o evento em si, em que
medida, com que intensidade, e em que circunstâncias, sob a forma de conclusões expressas
em indicadores.
O conceito de treinamento, ainda que simples, possui elementos essenciais que ao
longo da história vem adotando diferentes formas e sendo executados por vários atores: “é
preciso saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê-
lo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados.” (CARVALHO,
1994, p. 67). A palavra treinar vem do latim trahëre, que significa trazer, levar a fazer algo.
O conceito de desenvolvimento sempre existiu na humanidade, segundo Carvalho
(1994), e torna-se impossível separar do conceito de treinamento. Vem também do latim (des
– para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de posição, lugar), que para nós
tomou o significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em diferentes direções das que
está acostumado. É a preparação da pessoa para ocupar posições mais complexas em termos
de alcance ou para carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhando.
Para Leocádio (1980), treinamento é uma parte da educação, é uma forma prática da
educação, pois prepara as pessoas para melhor desempenharem suas atribuições em diferentes
37
áreas de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Segundo Chiavenato (1992, p. 135), o treinamento é um processo cíclico composto de
quatro etapas, são elas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2. Programação do treinamento para atender às necessidades. 3. Implementação e execução dos programas de treinamento. 4. Avaliação dos resultados do treinamento. Quadro: 08 – Etapas do processo de treinamento. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1992, p. 135.
Para uma melhor compreensão das etapas do processo de treinamento, o quadro 09
mostrará cada uma delas de forma resumida, porém, dentre essas, interessa, para fins do
presente trabalho, a etapa de levantamento das necessidades de treinamento. Note-se que
todas as etapas são importantes, mas se as necessidades forem identificadas de forma errada
ou distorcida, os esforços e as outras etapas serão direcionadas a um objetivo que não reflete
as reais necessidades da organização, causando desperdício de recursos.
DIAGNÓSTICO DA
SITUAÇÃO
DECISÃO QUANTO À
ESTRATÉGIA
IMPLEMENTAÇÃO OU
AÇÃO
AVALIAÇÃO E
CONTROLE LEVANTAMENTO
DAS NECESSIDADES
PROGRAMAÇÃO DO
TREINAMENTO
EXECUÇÃO DO
TREINAMENTO
AVALIAÇÃO DOS
RESULTADOS a) Objetivos da organização b) Competências necessárias c) Resultados da avaliação do desempenho d) Problemas de pessoal e) Problemas de produção
a) Quem treinar b) Como treinar c) Em que treinar d) Onde treinar e) Quando treinar
a) Aplicação do programa de treinamento pelo gerente, pela RH, pela assessoria, ou ambos
a) Monitoração do processo b) Avaliação e medição c) Comparação da situação atual com a situação anterior
Quadro: 09 – O processo de treinamento. Fonte: Chiavenato, 1992, p. 136.
Oposição entre conhecimentos, habilidades e atitudes do ocupante do cargo e os
requisitos descritos e especificados para o cargo fornecem pistas para o levantamento das
necessidades de treinamento, da mesma maneira que o desenvolvimento de carreira deve
preparar colaboradores para progredir, assumindo cargos em que suas capacidades tenham a
máxima utilização possível (BOHLANDER, 2003).
Para Milkovich (2000, p. 338) a definição de treinamento e desenvolvimento é:
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
38
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira ou outras experiências.
Segundo Stoner e Freeman (1999), treinamento é um processo destinado a manter ou
melhorar o desempenho no trabalho atual ao passo que o desenvolvimento está destinado a
desenvolver as habilidades necessárias para futuras atividades de trabalho.
O treinamento pode ser considerado o processo educacional aplicado de maneira
geralmente sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas: adquirem conhecimentos
específicos; adquirem habilidades em função dos objetivos definidos e modificam as atitudes
diante das relações entre pessoas, organização ou ambiente (BASTOS, 1994).
2.3.2.1. Objetivos do treinamento
Segundo Bohlander (2003), a razão das empresas treinarem novos colaboradores é
levar seus conhecimentos, habilidades e atitudes ao nível exigido para um desenvolvimento
satisfatório. Como esses colaboradores continuam no emprego, um treinamento adicional lhes
oferece oportunidades de adquirir conhecimentos e habilidades e, como resultado desse
treinamento, os colaboradores podem ser mais eficientes e capazes de desempenhar cargos em
outros níveis ou áreas superiores.
Leocádio (1980, p. 325) relata que o objetivo do treinamento é o “de aumentar a
produtividade do trabalho humano e proporcionar ao trabalhador maior satisfação e bem-
estar”, conseqüentemente, tornará o trabalho mais produtivo e o trabalhador realizado.
Na visão de Affonso (1980), os objetivos de treinamento possuem três formas:
1. Objetivos da empresa – visando o aumento da eficiência e da produtividade; a
satisfação pelo trabalho realizado; maior respeito mútuo e melhor relacionamento entre os
39
níveis administrativos;
2. Desenvolvimento tecnológico – para que mudanças se façam de forma harmônica,
tanto o ambiente em que o homem atua, quanto o próprio homem tenham, a todo instante,
preparação adequada, para que o desenvolvimento tecnológico não ocorra isolado, tendo o
homem como espectador;
3. Objetivos das pessoas – a empresa deve treinar e motivar os colaboradores para que
eles alcancem, por meio do trabalho, suas metas de realização pessoal e profissional.
Quando mais próximos os objetivos da empresa e os objetivos das pessoas estiverem,
melhores serão os resultados tanto para a empresa quanto para as pessoas.
Para Chiavenato (2002, p. 498), os principais objetivos do treinamento são:
1. Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo; 2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; 3. Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumenta-lhes a motivação e torna-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.
Por ser o treinamento uma responsabilidade de linha e função de staff, do ponto de
vista da administração, ele constitui uma responsabilidade administrativa, está implícito na
tarefa gerencial em todos os níveis (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Bastos (1994), para que os objetivos sejam bem definidos, devem ser
consideradas as características dos treinandos e as necessidades da organização. Definir os
objetivos gerais, planejar o que fazer, definir os objetivos intermediários de cada etapa do
processo e como serão medidos e ou avaliados. Esses objetivos devem ter as seguintes
características básicas:
1. Relevância – a importância da necessidade a ser atendida;
2. Coerência – deve estar sintonizada com a missão e os objetivos da organização;
3. Realismo – deve ser viável e pragmático;
4. Ética – o respeito às pessoas envolvidas no seu processo e ao seu ambiente.
40
Ainda na visão de Bastos (1994), o treinamento é a educação que visa adequar o
homem à determinada atuação sistemática, e o desenvolvimento seria a educação que visa
ampliar e aperfeiçoar o homem para seu crescimento.
Para fins deste trabalho, será utilizado o termo treinamento para designar o conjunto
de atividades que englobem os processos de educação, desenvolvimento e treinamento, como
descritos anteriormente no quadro 07. O processo denominado treinamento deve ser capaz de
tornar uma pessoa apta a entender e colaborar na busca de se atingir os objetivos gerais da
organização, levando ainda em conta seus interesses particulares e da sociedade onde está
inserida, não se achando necessário tratar dos três processos em separado.
O centro do processo é o homem e dentro desse processo está o treinamento e
desenvolvimento como modo de formação e crescimento das pessoas para que atinjam seus
objetivos pessoais e profissionais, conseqüentemente, deve-se ajustar as ações de treinamento
e desenvolvimento às necessidades da organização por meio do levantamento das
necessidades de treinamento.
2.3.3 Levantamento das necessidades de treinamento
É fundamental ajustar as ações de treinamento e desenvolvimento às necessidades da
organização. A tarefa de identificação de necessidades de treinamento pode não parecer muito
gratificante, mas é preciso escapar da ansiedade de querer ver os resultados em curto prazo e
elaborar um diagnóstico considerando os aspectos individuais, organizacionais e das tarefas
da organização (BASTOS, 1994).
Alguns profissionais pensam que o treinamento é a solução para todos os males
empresariais, quando não é. Baixa produtividade pode ser ferramenta mal preparada ou
material fora da especificação, distorção salarial, chefia e subordinados com problemas de
relacionamento, colaborador com problemas particulares, então, após passar por essas
variáveis, chegar na falta de treinamento (BOOG, 1980).
Para Werther e Davis os levantamentos das necessidades apresentam problemas e
41
desafios ambientais que podem ser atendidos por meio de treinamento ou os desafios futuros
podem ser enfrentados por desenvolvimento em longo prazo. Mudanças no ambiente externo
podem oferecer novos desafios a uma organização e, para responderem bem, os empregados
necessitem treinar para enfrentar a mudança.
Empresas prósperas se preocupam mais com a manutenção preventiva se antecipando
em descobrir as carências e promovendo treinamento antes, e não depois, que novos
conhecimentos, habilidades e informações se tornem necessários e indispensáveis, como
apresenta a figura 08. Segundo Chiavenato (1992, p. 137), o levantamento das necessidades
de treinamento, “na realidade, significa um esforço de manutenção corretiva das carências de
conhecimentos, habilidades, destrezas, informações e coisas assim.”
Figura: 07 – O levantamento prévio das necessidades de treinamento. Fonte: Chiavenato, 1992, p. 137.
Uma definição para levantamento das necessidades de treinamento vem de Gil (2001,
p. 124) “como o processo que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e
grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização.”
Como apresenta a figura 07. Após serem identificadas essas carências, será possível
identificar que tipo de treinamento, pois desempenhos deficientes têm origem em várias
causas e uma delas é a falta de treinamento.
Quais as deficiências em capacidades, habilidades ou conhecimentos requeridos para ostentar aqueles
comportamentos?
Quais são os objetivos organizacionais
afetados?
Quais as tarefas que devem ser realizadas
para alcançar os objetivos
organizacionais?
Quais os comportamentos
necessários para cada pessoa poder realizar
as suas tarefas?
Existe alguma necessidade de treinamento?
42
Figura 08 – Conceito de necessidade de treinamento ao nível da análise das tarefas e operações. Fonte: Chiavenato, 1992, p. 137.
Para Tachizawa (2001) o primeiro passo para implementação de um programa de
treinamento é o levantamento das necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursos
humanos da organização. Um correto trabalho nesse sentido poderá evitar a promoção de
cursos desvinculados dos interesses da organização, os quais representarão um ônus sem o
benefício correspondente. Para o autor o diagnóstico de necessidade de treinamento deve
englobar três níveis de análise complementares: análise organizacional, análise das operações
e tarefas e análise individual e por equipes.
O levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos níveis da
organização, do ambiente e do indivíduo. Esse processo serve para identificar as lacunas que
se tornam objetivos instrucionais. Cada estágio é importante para que o treinamento tenha
impulso sobre as metas organizacionais e empregados (MILKOVICH, 2000).
Segundo Gil (2001), essa abordagem é reforçada pela própria natureza do
levantamento das necessidades de treinamento, que deve ser concebido como uma pesquisa
que se desenvolve em três níveis:
1. Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia
da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para sua
elevação;
2. Análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as
tarefas, bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz;
3. Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos empregados, dos
níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que
executam.
Para um melhor entendimento no quadro 10 mostram-se as categorias e os indicadores
para o levantamento das necessidades de treinamento. Segundo Gil (2001), são elas:
Requisitos exigidos pelo cargo
Habilidades atuais do ocupante
Necessidade de treinamento
43
CATEGORIAS INDICADORES
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
a) Identificação da organização b) Estrutura organizacional c) Planejamento d) Produção e) Vendas f) Potencial econômico-financeiro g) Recursos humanos h) Imagem da empresa i) Clima organizacional
ANÁLISE DAS TAREFAS
a) Necessidade de capacitação b) Procedimentos técnicos e organizacionais c) Conhecimento do processo produtivo d) Responsabilidade de trabalho
ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS
a) Conhecimentos b) Habilidades c) Atitudes d) Carências
Quadro: 10 – Categorias para levantamento das necessidades de treinamento. Fonte: Adaptado de Gil, 2001.
Para Gil (2001,) a análise organizacional envolve toda a empresa e identifica as áreas
em que o treinamento torna-se necessário e, como exige uma grande quantidade de
informações, é feita de acordo com as possibilidades e conveniências dos profissionais que a
desenvolvem. Será mostrado a seguir um roteiro para análise organizacional:
a) Identificação da organização: nome, data de fundação, localidade, natureza jurídica,
ramo de atividade, produtos ou serviços, capital social;
b) Estrutura organizacional: organograma, atribuições das unidades, processo de
delegação da autoridade, manuais administrativos;
c) Planejamento: sistema de planejamento, forma de participação, divulgação de
planos, avaliação;
d) Produção: volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de produção;
e) Vendas: faturamento, público consumidor, despesas com propaganda;
f) Potencial econômico-financeiro: previsão de investimentos, índices econômicos;
g) Recursos humanos: número de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuição
por setor e por nível, rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho, horas extras,
demissões, recrutamento e seleção, descrição de cargos, remuneração, treinamento, avaliação
de desempenho, benefícios, dissídios, sindicalização, conflitos trabalhistas;
44
h) Imagem da empresa: perante os empregados, os consumidores, o fisco, os
acionistas, os bancos, os fornecedores e o público em geral;
i) Clima organizacional: motivação, colaboração, calor humano, liderança.
Assim como a análise organizacional esclarece seus objetivos, a análise das tarefas
mostrará o que é necessário para alcançá-los, por meio de estudos que determinam o tipo de
comportamento que os empregados devem apresentar para o desempenho adequado das
respectivas tarefas, por meio dos seguintes dados, Gil (2001, p. 126):
1. Identificação das atividades que compõem a tarefa;
2. Identificação das responsabilidades do executante da tarefa;
3. Identificação das condições de trabalho e riscos;
4. Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.
Para obter esses dados são utilizados diversos procedimentos. Os mais comuns são:
a) Questionário: pode ser respondido pelo ocupante do cargo, ou seu superior direto. É
rápido, econômico, de fácil tabulação e aplicável a um grande número de pessoas;
b) Entrevista: possibilita a obtenção de informações mais complexas e acuradas, sem
exigir que o respondente tenha que escrever;
c) Observação: é o procedimento que garante maior confiabilidade às informações
obtidas;
d) Discussão em grupo: é um procedimento que vem sendo cada vez mais utilizado.
Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.
Na análise dos recursos humanos são verificadas as carências das pessoas quanto ao
desempenho de suas tarefas. Além disso, busca-se levantar quanto os empregados possuem de
conhecimentos, habilidades e atitudes e comportamentos essenciais para realizar as tarefas
necessárias para o alcance dos objetivos da organização (BASTOS, 1994).
Segundo Gil (2001, p. 128) “a análise das pessoas pode ser feita por meios diversos,
45
tais como: entrevistas, questionários, testes e simulações. Entretanto, o mais efetivo consiste
na observação direta ou indireta na execução da tarefa.” É essa observação da execução da
tarefa que possibilita identificar a lacuna entre o desempenho desejado e o desempenho real
dos empregados.
Na figura 09 há a comparação entre a análise de recursos humanos com a análise das
tarefas, onde fica evidenciada a necessidade de treinamento.
Figura: 09 – Diagnóstico das necessidades de treinamento. Fonte: Gil, 2001, p. 128.
Depois de efetuado o levantamento das necessidades de treinamento os dados devem
ser analisados para chegar a um diagnóstico, e o que se pretende com essa ferramenta é
verificar se e em que medida o problema é passível de solução via treinamento (BASTOS,
1994). Eventualmente, o diagnóstico pode conter outras informações além das medidas de
correção por meio de treinamento, e apresentar essas sugestões depende muito da cultura da
empresa e de quem foi o responsável pela análise. É importante que, ao fazer o levantamento
das necessidades, considerem-se os aspectos individuais, os aspectos de função ou tarefas e,
principalmente, os aspectos organizacionais.
Segundo Chiavenato (2002, p. 507), além dos indicadores listados acima, existem
outros dois que servem para “apontar eventos que provocarão futuras necessidades de
treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento
já existentes (indicadores a posteriori)”.
Os indicadores a priori são eventos que, se acontecerem, proporcionarão necessidades
futuras de treinamento, facilmente previstas. E os indicadores a posteriori são os problemas
provocados por necessidades de treinamento não atendidas e estão relacionados com a
produção ou com o pessoal (CHIAVENATO, 2002). Estes indicadores estão no quadro 11.
Análise das tarefas
Conhecimentos, habilidades e atitudes
requeridas
Análise dos recursos humanos
Conhecimentos, habilidades e atitudes
disponíveis
Necessidades de
treinamento
46
INDICADORES A POSTERIORI INDICADORES A PRIORI
PROBLEMAS DE PRODUÇÃO PROBLEMAS DE PESSOAL
a) Expansão da empresa e admissão de novos empregados. b) Redução do número de empregados. c) Mudança de métodos e processos de trabalho. d) Substituições ou movimentação de pessoal. e) Faltas, licenças e férias do pessoal. f) Expansão dos serviços. g) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção. h) Modernização do maquinário e equipamento. i) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
a) Qualidade inadequada da produção. b) Baixa produtividade. c) Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. d) Comunicações defeituosas. e) Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado. f) Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos. g) Excesso de erros e desperdícios. h) Elevado número de acidentes. i) Pouca versatilidade dos empregados. j) Mau aproveitamento do espaço disponível, etc.
a) Relações deficientes entre o pessoal. b) Número excessivo de queixas. c) Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho. d) Falta de cooperação. e) Faltas e substituições em demasia. f) Dificuldades na obtenção de bons elementos. g) Tendência a atribuir falhas aos outros. h) Erros na execução de ordens, etc.
Quadro: 11 – Indicadores de necessidades de treinamento. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002, p. 507.
Como mencionado anteriormente, ao fazer o levantamento das necessidades devem ser
considerados os aspectos individuais, das tarefas e organizacionais, ressaltando-se que o
levantamento de necessidades é uma etapa importante no processo de treinamento, pois, se
forem identificadas de forma errada, serão direcionados a um objetivo que não refletirá a real
necessidade da organização.
2.3.4 Programas de treinamento
Após ser efetuado o levantamento das necessidades, deve ser escolhido o meio para
sanar as carências indicadas ou percebidas por meio da programação de treinamento. Stoner e
Freeman (1999, p. 286), fazem a seguinte observação: “Os programas de treinamento são
destinados a manter e a melhorar o desempenho no trabalho atual, enquanto os programas de
desenvolvimento buscam desenvolver habilidades para trabalhos futuros”.
Para Stoner e Freeman (1999), a necessidade de treinar empregados novos ou recém
promovidos é evidente em si, eles precisam aprender novas habilidades, e como sua
motivação é alta, eles podem tomar conhecimento com facilidade das habilidades e
47
comportamentos esperados em seu novo cargo.
Porém, o treinamento de empregados experientes pode ser problemático, nem sempre
as necessidades deles são fáceis de ser determinadas, e quando podem ser, as pessoas
envolvidas se ressentem por estar sendo solicitadas que mudem o modo habitual de fazerem o
seu trabalho (STONER e FREEMAN, 1999).
O conteúdo do programa de treinamento procura ensinar aptidões específicas, prover o
conhecimento necessário ou simplesmente procurar influenciar atitudes. Ele deve atender as
necessidades da organização e dos participantes. Ainda, o conteúdo deve considerar: que
sejam significativos e atualizados; que possam ser apreendidos dentro da limitação de tempo e
recursos disponíveis; que despertem interesse dos treinandos; e obviamente, que sejam úteis
para que os objetivos instrucionais sejam atingidos (BASTOS, 1994; WERTHER e DAVIS,
1983).
Segundo Chiavenato (1992) programar treinamento é estabelecer previamente alguns
itens, que devem ser dimensionados para, em conjunto, proporcionar condições de executar
um treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível, e com isso, extrair ou acabar com
as necessidades de treinamento. No quadro 12 são apresentadas as bases da programação de
treinamento:
1. O que deve ser ensinado. 2. Quem deve aprender. 3. Como se deve ensinar. 4. Quem deve ensinar. 5. Onde deve ser ensinado. 6. Quando deve ser ensinado.
1. Conteúdo do treinamento. 2. Treinandos. 3. Métodos e recursos instrucionais. 4. Treinador ou instrutor. 5. Local de treinamento. 6. Época ou periodicidade.
Quadro 12 – As bases da programação do treinamento. Fonte: Chiavenato, 1992, p. 138.
O sucesso dos programas de treinamento, depende de utilizar as informações obtidas
no processo de levantamento de necessidades, para elaborar programas de treinamento de
primeira classe. Todos os programas podem ser úteis e eficazes, o importante é que eles
precisam ser validados, no sentido de comprovadamente contribuir para que os objetivos do
treinamento sejam alcançados (BASTOS, 1994; BOHLANDER, 2003).
Segundo Bohlander (2003), especialistas acreditam que a concepção de treinamento
deve focalizar pelo menos quatro questões relacionadas, que são: objetivos instrucionais,
prontidão e motivação dos treinandos, princípios de aprendizagem e características dos
48
instrutores.
1. Objetivos instrucionais: descrevem as habilidades ou os conhecimentos a serem
adquiridos e ou as atitudes a serem mudadas. Os objetivos centrados no desempenho são
usados mais amplamente porque possibilitam uma avaliação não tendenciosa dos resultados.
2. Prontidão e motivação dos treinandos: a prontidão refere-se tanto à maturidade
quanto à experiência do treinando e a motivação é uma precondição para o aprendizado, pelo
fato de que pessoas conscientes, orientadas para metas, autodisciplinadas e perseverantes
possuem maior probabilidade de perceber a ligação entre o esforço que empregam no
treinamento e o desempenho melhor no trabalho. Reconhecer diferenças individuais na
prontidão é tão importante no treinamento da empresa quanto em qualquer outra situação de
ensino.
3. Princípios de aprendizagem: o sucesso ou o fracasso de um programa de
treinamento está relacionado a certos princípios de aprendizado, então tanto os gerentes
quanto os colaboradores devem entender que os métodos ou as técnicas de treinamento
diferentes variam na medida em que eles utilizam esses princípios.
4. Características dos instrutores: o que distingue um bom treinador de um ruim,
muitas vezes é a demonstração de um pouco mais de esforço ou mais preparo instrucional,
entretanto, o treinamento também é influenciado pela maneira e pelas características pessoais
do treinador.
Uma menção de destaque faz Robbins (2002, p. 242), quando relata que “o
treinamento pode incluir tudo, desde o ensino de aptidões básicas de leitura aos operários até
cursos avançados sobre liderança para executivos.” E nos mostra, ainda, quatro categorias
gerais de aptidão, que são:
1. Aptidões de alfabetização básica: a maioria das demandas no local de trabalho exige
um nível de leitura de ensino médio, mas cerca de um milhão de pessoas chegaram ao século
XXI sem saber ler um livro ou assinar o nome, muito menos operar um computador ou
entender um formulário simples.
2. Aptidões técnicas: a maioria dos treinamentos está voltada a atualizar e melhorar as
aptidões técnicas do colaborador. O treinamento técnico se tornou cada vez mais importante
49
por duas razões, nova tecnologia e novos projetos de estruturas organizacionais.
3. Aptidões interpessoais: quase todos os colaboradores pertencem a uma unidade de
trabalho. Até certo ponto, o desempenho de seu trabalho depende de sua capacidade de
interagir com eficácia com seus colegas e chefe. Alguns colaboradores possuem excelentes
habilidades interpessoais, mas outros requerem treinamento para melhorá-las.
4. Aptidões de resolução de problemas: os gerentes, bem como muitos colaboradores
que executam tarefas não rotineiras, precisam resolver problemas em seus cargos. Quando as
pessoas precisam dessas aptidões, mas são deficientes, podem participar de um treinamento
para resolução de problemas, com atividades para aguçar a lógica, raciocínio e aptidões para
definição de problemas.
Outro ponto comentado por Robbins (2002) é quanto ao treinamento ético, que ele
pode estimular a reflexão moral, ajudar as pessoas a reconhecerem dilemas éticos, criar um
senso de obrigação moral e ajudar os colaboradores a aprender a tolerar ou reduzir a
ambigüidade, mas os dados não indicam claramente se é possível ensinar ética.
Os críticos argumentam que a ética é baseada em valores e os sistemas de valores são fixados em uma idade precoce. No momento em que os empregadores contratam pessoas, seus valores éticos já se encontram estabelecidos. Os críticos também afirmam que a ética não pode ser formalmente “ensinada”, mas deve ser aprendida pelo exemplo. Os líderes estabelecem exemplos éticos por aquilo que dizem e fazem. Se essa afirmação é verdadeira, o treinamento ético é relevante apenas como parte do treinamento de liderança (ROBBINS, 2002. p. 244).
Segundo Robbins (2002), os defensores do treinamento ético argumentam que os
valores podem ser aprendidos e alterados após a primeira infância, e apontam para resultados
de pesquisa sobre a eficácia de programas de treinamento ético que revela que estes
aumentaram a consciência ética e aptidões de raciocínio dos que passaram pelo treinamento.
Uma importante consideração a ser feita quanto a escolha do método de treinamento é
determinar quais deles são adequados para que o conhecimento, as habilidades e as atitudes
sejam aprendidos. A preparação de um programa de treinamento requer ainda cuidados
detalhados com a infra-estrutura e a logística para que os objetivos tanto da organização
quanto dos colaboradores sejam alcançados (BASTOS, 1994; BOHLANDER, 2003).
50
2.3.5 Técnicas de treinamento
Dando continuidade ao processo de treinamento em que realizou-se uma pesquisa,
para fins deste trabalho, sobre o levantamento das necessidades e os programas de
treinamento, o próximo passo será sobre as técnicas a serem utilizadas nos programas de
treinamento no sentido de otimizar a aprendizagem com o menor gasto de esforço, tempo e
dinheiro.
Figura 10 – Os métodos de treinamento. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002, p. 511.
Segundo Chiavenato (2002), as técnicas de treinamento podem ser classificadas
quanto ao uso, tempo e local de aplicação, e a figura 10 apresenta os métodos de treinamento,
conforme segue:
1. Técnicas de treinamento quanto ao uso:
a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo.
b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo.
c) Técnicas de treinamento mistas.
2. Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
Métodos de Treinamento
Instrução progra-mada
Confe-rência
Drama-tização
Estudo de casos
Leitura
Outros Apren-dizagem
Simula-ção
Métodos de classe
Demons-trações, exemplos
Vesti- bular
No cargo
51
a) Treinamento de indução ou de integração à empresa.
b) Treinamento depois do ingresso no trabalho.
3. Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação:
a) Treinamento no local de trabalho.
b) Treinamento fora do local de trabalho.
Dentre as técnicas de treinamento citadas, dá-se ênfase, a seguir, as técnicas de
treinamento quanto ao local de aplicação.
2.3.5.1.Treinamento no local de trabalho
A maioria dos treinamentos ocorre durante a execução do próprio trabalho, apesar de
que, para Robbins (2002), embora seja simples e o mais baixo, o treinamento no trabalho
pode perturbar o local e os colegas de trabalho, e resultar em um aumento dos erros como
procedimento de ensino.
Com outra visão, Stoner e Freeman (1999, p. 287) asseguram que “geralmente os
métodos de treinamento no trabalho são preferidos nos programas de desenvolvimento
gerencial.” Isso porque o treinamento no trabalho tem muito mais probabilidade de ser
ajustado ao indivíduo, de ser relacionado ao trabalho e de ser convenientemente localizado.
No pensamento de Bohlander (2003), o treinamento no local de trabalho é o método
mais comumente usado para treinamento de colaboradores em cargos não gerenciais. O
treinamento no local de trabalho tem a vantagem de fornecer experiências práticas sob as
condições de trabalho normais e uma oportunidade para o treinador construir bons
relacionamentos com novos colaboradores.
Pelo fato de ser realizado através do trabalho, pode ser feito a qualquer hora, tendo a
vantagem de enfocar o aumento da capacidade individual de cada integrante da organização.
52
“À medida que o tempo se torna um recurso fundamental – e o “treinamento just-in-time” é
mais necessário -, o treinamento no local de trabalho é visto por alguns como, o meio mais
efetivo de, potencialmente, facilitar o aprendizado no local de trabalho” (ROTHWELL;
KAZANAS, 1994 apud BOHLANDER, 2003, p. 146).
Segundo Chiavenato (2002), o treinamento no local de trabalho pode ser ministrado
por meio de colaboradores, supervisores ou especialistas de staff. Por não requerer
acomodações ou equipamentos especiais, esse tipo de treinamento, constitui a forma mais
comum de transmitir os ensinamentos necessários aos empregados. Encontra grande acolhida,
em razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha.
O treinamento no trabalho apresenta algumas modalidades que, segundo Chiavenato
(2002), são: admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos; rodízio de cargos;
treinamento em tarefas; enriquecimento do cargo; entre outros.
Conforme Stoner e Freemann (1999), há quatro métodos principais de
desenvolvimento formal no trabalho, que são: tutorial; rotação do trabalho; cargos de
treinamento e atividades de trabalho planejadas.
Para Werther e Davis (1983) são também quatro as técnicas de treinamento no próprio
cargo: treinamento por instrução no próprio cargo; rotação de cargo; aprendizados e
preparação.
Com uma visão semelhante às descritas anteriormente, está Robbins (2002), que
mostra como métodos populares de treinamento no trabalho, quatro opções, que são: rodízio
de cargos; orientação; aprendizado e preparação.
Como mencionado por vários autores, o treinamento no local de trabalho é o método
mais utilizado para o treinamento dos colaboradores. Embora seja utilizado em todos os tipos
de organizações, ele é inadequado, segundo Bohlander (2003, p. 146), [...] “o treinamento no
local de trabalho é freqüentemente um dos métodos de treinamento de implementação mais
inadequada.” Para ele, o treinamento no local de trabalho possui três desvantagens, que são:
falta de um ambiente de treinamento bem-estruturado; pouca habilidade de treinamento dos
gerentes e ausência de critérios de desempenho de trabalho bem definidos.
Segundo Bohlander (2003), para amenizar esses problemas, os especialistas em
53
treinamento sugerem que:
1. Sejam desenvolvidas metas realistas ou medidas para cada área de treinamento no
local de trabalho.
2. Planejar um esquema de treinamento específico para cada trainee, estabelecendo
períodos de avaliação e feedback.
3. Auxiliar os gerentes a estabelecer uma atmosfera não ameaçadora, que seja propícia
à aprendizagem.
4. Conduzir avaliações periódicas, após o término do treinamento, para impedir
regressões.
Será mostrado abaixo, no quadro 13, um resumo dos métodos de treinamento no local
de trabalho, segundo os autores mencionados.
TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO MÉTODO OBJETIVO
a) Treinamento por instrução no próprio cargo
As demonstrações pelo treinador e a prática pelo treinando são repetidas até que o trabalho seja dominado por este.
b) Rotação de cargo c) Rodízio de cargos
Treinamento cruzado dos empregados em uma variedade de cargos. Transferências laterais, que capacitam os colaboradores a trabalharem em funções diferentes.
d) Rotação do trabalho Trocar os treinandos de um cargo para outro. e) Tutorial Considerada a técnica de desenvolvimento mais eficaz. f) Orientação O treinamento de um subordinado é feito por seu
superior imediato. g) Aprendizado Os treinandos adquirem conhecimento por meio de
empregados mais experientes. h) Preparação O treinador procura proporcionar um modelo para o
treinando copiar. i) Cargos de treinamento Os treinandos recebem postos de staff subordinados
diretamente a um gerente, que serve de modelo para o novato poder imitar.
j) Treinamento em tarefas
Pedir aos treinandos que chefiem uma força-tarefa ou participem de uma importante reunião de comitê.
k) Atividades de trabalho planejadas Designar os treinandos para trabalhos importantes a fim de desenvolver sua experiência e capacidade.
Quadro 13 – Métodos de treinamento no local de trabalho. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002; Robbins, 2002; Stoner e Freeman, 1999 e Werther e Davis, 1983.
O treinamento no local de trabalho é geralmente informal e raramente aparece nas
estimativas formais de atividades de treinamento. Freqüentemente é utilizado por não
54
envolver custos diretos e, por isso, parece pouco oneroso. Além dos riscos de gerar indivíduos
mal treinados, esse método traz outros perigos durante o próprio treinamento. Os treinandos
podem danificar maquinários, criar produtos de baixa qualidade, aborrecer os clientes e
desperdiçar materiais valiosos.
2.3.5.2.Treinamento fora do local de trabalho
Esta técnica de treinamento retira o colaborador das tensões e das exigências
permanentes do local de trabalho, permitindo que se concentre por inteiro no processo de
aprendizagem. Oferece oportunidade, ao treinando, de encontrar pessoas de outros
departamentos ou de outras organizações onde ficam expostos a idéias e experiências novas e
úteis (STONER e FREEMANN, 1999).
Ainda, segundo os autores, há dois métodos de desenvolvimento fora do trabalho, que
são: - instrução em sala de aula, que inclui: estudos de casos, jogos de empresas ou
dramatizações; e – programas de desenvolvimento gerencial patrocinados por universidades,
que combinam: instrução em sala de aula com estudos de casos, dramatizações e simulações.
Segundo Chiavenato (2002), a maioria dos programas de treinamento processados fora
do serviço não é diretamente relacionada ao trabalho: geralmente é suplementar ao
treinamento em serviço. A vantagem oferecida é a de possibilitar ao treinando a dedicação de
toda atenção ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas
do cargo.
O autor relata que as principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: aulas
expositivas; filmes, dispositivos (slides), videoteipe (televisão); método do caso (estudos de
casos); discussão em grupo, painéis, debates; dramatização; simulação e jogos; instrução
programada; etc.
O treinamento fora do local de trabalho recebe bastante atenção, segundo Milkovich
(2000), em parte porque seus custos são mais diretos e óbvios. Ainda que o treinamento no
local de trabalho seja comum, as atenções e pesquisas das empresas geralmente estão voltadas
55
para a administração de um ou mais programas de treinamento. No quadro 14 mostra-se as
técnicas de treinamento fora do local de trabalho mais utilizadas.
MÉTODOS DE TREINAMENTO FORMAL MAIS USADOS
92 9082
6357
50 49 49 49 48
3327
18 169
3
0102030405060708090
100
Vid
eote
ipes
Inst
ruçã
oin
divi
dual
Est
udos
de
caso
s
Proj
eção
de
slid
es
Inst
rum
.de
auto
-av
alia
ção
e au
to-
test
e
Prog
. est
. dir
ig.
indi
v. n
ãoin
form
atiz
ados
Vid
eoco
nfer
ênci
a
Apr
endi
zado
àdi
stân
cia
pelo
com
puta
dor
Quadro 14 – Métodos de treinamento formal mais usados. Fonte: Adaptado de Milkovich, 2000, p. 359.
Para Robbins (2002), há uma série de métodos de treinamento fora do trabalho que os
gerentes podem desejar tornar acessíveis aos colaboradores, como por exemplo: palestras,
vídeos, exercícios de simulação e treinamento específico à distância. Nesse último os
colaboradores aprendem sobre seus cargos no mesmo equipamento que estarão utilizando,
com a diferença que o treinamento é realizado longe do local efetivo de trabalho.
Na visão de Werther e Davis (1983), as técnicas de treinamento fora do trabalho são:
preleção e apresentação de vídeo, treinamento vestibular, desempenho de papel, estudo de
caso, simulação, auto-estudo, instrução programada e treinamento de laboratório.
Para Bohlander (2003), os avanços tecnológicos, principalmente em hardware e
software de computador, resultaram em recursos de treinamento mais efetivos e econômicos
do que os métodos tradicionais. Para ele, as técnicas de treinamento fora do local de trabalho
são: instrução de sala de aula, instrução programada, métodos audiovisuais, treinamento
assistido por computador e método de simulação.
Percebe-se que os conceitos sobre treinamento fora do local de trabalho dos autores
citados são parecidos e é ampla a variedade de métodos disponíveis para treinar colaboradores
de todos os níveis, alguns dos métodos possuem longa história de uso. Métodos mais novos
emergiram com os anos, em função de um entendimento maior do comportamento humano,
principalmente nas áreas de aprendizagem, motivação e relacionamento interpessoal.
56
Chega-se, portanto, ao final deste capítulo onde buscou-se relatar, dentre outros
tópicos e por meio de vários autores, desde o levantamento das necessidades de treinamento
que é considerado um dos passos mais importantes no desenvolvimento de programas de
treinamento, até as técnicas de treinamento mais utilizadas pelas organizações.
57
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para responder ao problema de pesquisa, que se destina este trabalho, é necessário
pesquisar e a única maneira de aprender a pesquisar é fazendo uma pesquisa. Não existe uma
fórmula mágica e única para realizar uma pesquisa ideal e talvez não exista nem existirá uma
pesquisa perfeita. A pesquisa pode ter os seguintes objetivos: resolver problemas específicos,
gerar teorias ou avaliar teorias existentes (RICHARDSON, 1999).
Para Richardson (1999) a pesquisa é utilizada como fonte de informações e exerce
importante papel na vida do homem, desde procurar bibliografia relevante ao tema pesquisado
até transformar uma idéia em um problema de pesquisa. Não se pode esquecer que a
investigação é um produto humano, e seus produtores são seres falíveis. Em termos gerais,
não existe pesquisa sem teoria; seja explícita ou implícita, ela está presente em todo processo
de pesquisa.
Neste trabalho buscou-se responder à questão de pesquisa por meio do confronto de
diferentes opiniões, embasadas pelo referencial teórico, e utilizando entrevistas e
questionários para uma melhor visão das várias interpretações da realidade organizacional
como complemento para os resultados da pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
Este trabalho caracteriza-se por ser uma pesquisa do tipo teórico-empírica com caráter
descritivo. Além disso, terá uma abordagem qualitativa-quantitativa e delineamento de
pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
De acordo com Machado; Amboni e Cunha (1989, p.1604), pesquisa teórico-empírica
“são estudos que partem de um quadro de referência teórico tentando, através da coleta,
análise de dados, refutá-lo ou corroborá-lo no todo ou em parte”.
A pesquisa descritiva, procura explicar e analisar as relações de variáveis entre os
58
fenômenos. Segundo Richardson (1999, p.71), “[...] propõem-se investigar “o que é”, ou seja,
a descobrir as características de um fenômeno como tal. Nesse sentido, são considerados
como objeto de estudo uma situação específica, um grupo ou um indivíduo.”
Amplamente utilizado na condução da pesquisa, o método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às inferências.É freqüentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem como nos que investigam a relação de casualidade entre fenômenos (RICHARDSON, 1999, p. 70).
Ao conceituar a pesquisa qualitativa como uma metodologia, Richardson (1999, p. 79)
relata que, “o método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo à medida que não
emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema, não
pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas.”
Ainda de acordo com Richardson (1999, p. 79) “há autores que não distinguem com
clareza métodos quantitativos e qualitativos, por entenderem que a pesquisa quantitativa é
também, de certo modo, qualitativa.”
Em se tratando de um estudo qualitativo-quantitativo sobre um tema específico, a
pesquisa qualitativa foi empregada por meio de entrevistas com perguntas abertas com os
coordenadores de células de produção, com o gerente de turno e com o gerente industrial,
enquanto que a pesquisa quantitativa foi elaborada por meio de um questionário aplicado com
os colaboradores da produção.
O delineamento de pesquisa bibliográfica é uma das formas mais rápidas e econômicas
de amadurecer ou aprofundar um problema de pesquisa, são por meio do conhecimento dos
trabalhos já feitos por outros, via levantamentos bibliográficos. Esse levantamento deverá
envolver “procura em livros sobre o assunto, revistas especializadas ou não, dissertações e
teses apresentadas em universidades e informações publicadas por jornais, órgãos
governamentais, sindicatos, associações de classe, [...]” (MATTAR, 2001, p. 20).
Com base no levantamento bibliográfico realizado sobre o assunto, identificou-se as
principais categorias que podem caracterizar uma melhor compreensão dos aspectos
relacionados ao tema da pesquisa, como mencionado anteriormente e apresentado no quadro
59
10 e reapresentado neste momento, para enriquecimento do presente trabalho. Dessa forma,
para sistematizar a análise dos dados de tal forma que fossem contempladas as questões de
pesquisa, as categorias de análise utilizadas foram as seguintes, segundo Gil (2001):
CATEGORIAS INDICADORES
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
a) Identificação da organização b) Estrutura organizacional c) Planejamento d) Produção e) Vendas f) Potencial econômico-financeiro g) Recursos humanos h) Imagem da empresa i) Clima organizacional
ANÁLISE DAS TAREFAS
a) Necessidade de capacitação b) Procedimentos técnicos e organizacionais c) Conhecimento do processo produtivo d) Responsabilidade de trabalho
ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS
a) Conhecimentos b) Habilidades c) Atitudes d) Carências
Quadro: 10 – Categorias para levantamento das necessidades de treinamento. Fonte: Adaptado de Gil, 2001.
Um estudo de caso, é considerado por Mattar (1999), um método muito produtivo,
pois, envolve o exame de registros existentes, a observação da ocorrência do fato, entrevistas
estruturadas, entre outros. O objeto do estudo pode ser um indivíduo, um grupo de indivíduos,
uma organização, um grupo de organizações ou ainda, uma situação. No caso da C-Pack fez-
se um questionário com os colaboradores e pesquisou-se nos registros da empresa
informações importantes para complementação da pesquisa.
O método de estudos de caso ou por meio de casos começou a ser aplicado em 1910
na Escola de Administração de Harvard, que segundo Medeiros (1994, p. 267), pode ser assim
definido: “talvez pela simplicidade definida na ação de tomar um caso como exemplo, estudar
suas nuanças e implicações, elaborando um plano de ação para, por meio dele, chegar à
solução eficaz.”
O autor afirma ainda que “ser esta a maneira mais exata que podemos encontrar para
nos colocarmos no lugar do administrador de empresas, compreendendo tudo que vivencia
quando precisa resolver problemas organizacionais” (MEDEIROS, 1994, p. 267).
Basicamente, um estudo de caso é composto de pesquisa, desenvolvimento e redação do caso.
60
3.2 População do estudo
A pesquisa foi realizada nas dependências da C-Pack SA, que no momento está com
137 colaboradores – considerando pesquisa efetuada no banco de dados da empresa, entre os
dias 13 a 16 de maio de 2005. Em virtude do número reduzido de elementos que fazem parte
da população, que segundo Richardson (1999, p. 157) “é o conjunto de elementos que
possuem determinadas características”, optou-se pela realização de um censo.
Com relação a esta população de 137 colaboradores, 110 são colaboradores da
produção, 27 colaboradores são da área administrativa, 5 colaboradores estavam de férias e 1
colaborador não entregou o questionário preenchido. Outros 4 colaboradores não
responderam, pois foram entrevistados. Têm-se um total de 100 questionários respondidos e 4
entrevistas realizadas.
3.2.1 Perfil dos entrevistados
A seguir será apresentado o perfil dos colaboradores que responderam o questionário e
as entrevistas, apontado dados como sexo, idade, escolaridade, tempo de empresa, área de
trabalho e cargo.
De um total de 104 colaboradores pesquisados, 62 (60%) são do sexo masculino e 42
(40%) são do sexo feminino.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Feminino 42 40%
Masculino 62 60%
TOTAL 104 100% Tabela 01 – Sexo dos colaboradores. Fonte: Dados primários, 2005.
61
SEXO DOS COLABORADORES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Feminino Masculino
Gráfico 01 – Sexo dos colaboradores. Fonte: Dados primários, 2005.
Em relação à idade, dos 104 colaboradores pesquisados, a maioria 48 (46%) têm entre
23 a 27 anos, 27 (26%) tem entre 18 a 22 anos. Entre 28 a 32 anos existem 20 (19%), apenas
5 (5%) tem entre 33 a 37 anos e 4 (4%) tem entre 38 a 53 anos.
Fica evidente, por este dado quanto à idade, a juventude dos colaboradores da C-Pack,
pois 75 (72%) tem entre 18 e 27 anos. Outro fator relevante está no fato de muitos desses
colaboradores estarem em seu primeiro emprego, conforme informações obtidas no
departamento de recursos humanos.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
De 18 a 22 anos 27 26%
De 23 a 27 anos 48 46%
De 28 a 32 anos 20 19%
De 33 a 37 anos 5 5%
De 38 a 53 anos 4 4%
TOTAL 104 100% Tabela 02 – Idade dos colaboradores. Fonte: Dados primários, 2005.
IDADE DOS COLABORADORES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
De 18 a 22 anos De 23 a 27 anos De 28 a 32 anos De 33 a 37 anos De 38 a 53 anos
Gráfico 02 – Idade dos colaboradores. Fonte: Dados primários, 2005.
62
Quanto à escolaridade, dos 104 colaboradores pesquisados a maioria, 69 (66%) tem o
2º grau completo, 11 (11%) tem o superior incompleto, 9 (9%) tem o 2º grau incompleto, 7
(7%) tem o 1º grau completo, 6 (6%) tem o 1º grau incompleto e apenas 2 (1%) tem o
superior completo.
Percebe-se a preocupação da direção da C-Pack na contratação de colaboradores que
possuam no mínimo o 2º grau completo, dando um total de 82 (78%) entre o 2º grau completo
e o superior completo. Essa exigência vem desde a contratação dos primeiros colaboradores,
no ano de 2002, quando uma empresa terceirizada de recursos humanos foi contratada para
fazer o primeiro recrutamento e seleção de colaboradores para a C-Pack.
Um requisito importante e imposto pela direção era que os primeiros contratados
tivessem um 2º grau em curso técnico, poderia ser de mecânica, elétrica, automação
industrial, entre outros, para que, com a chegada das máquinas, que foi após a contratação dos
colaboradores, esses auxiliassem na montagem das mesmas, juntamente com os técnicos que
vieram para instalá-las.
Essas informações foram obtidas por meio de observação da aluna que elaborou esta
pesquisa, por estar fazendo parte desta empresa desde sua implantação.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
1º grau incompleto 6 6%
1º grau completo 7 7%
2º grau incompleto 9 9%
2º grau completo 69 66%
Superior incompleto 11 11%
Superior completo 2 1%
TOTAL 104 100% Tabela 03 – Escolaridade dos colaboradores. Fonte: Dados primários, 2005.
ESCOLARIDADE DOS COLABORADORES
0%20%40%60%80%
1º grau incompleto 1º grau completo 2º grau incompleto 2º grau completo Superiorincompleto
Superior completo
Gráfico 03 – Escolaridade dos colaboradores. Fonte: Dados primários, 2005.
63
Em relação ao tempo de empresa, dos 104 colaboradores pesquisados, a maioria, 67
(64%) está a menos de um ano, 24 (23%) estão entre 1 a 2 anos na empresa e 13 (13%) estão
entre 2 a 3 anos na empresa.
O percentual de 64% de colaboradores que estão a menos de um ano na empresa pode
ser considerado um indicador de necessidade de treinamento. Relaciona-se esse percentual
também ao fato da empresa, em curto espaço de tempo, ter feito contratações de novos
colaboradores para vagas que foram abertas pela necessidade de mais mão-de-obra, em
virtude de seu crescimento ter sido maior com a abertura de novos clientes.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Menos de 1 ano 67 64% De 1 a 2 anos 24 23% De 2 a 3 anos 13 13% TOTAL 104 100% Tabela 04 – Tempo de trabalho na empresa. Fonte: Dados primários, 2005.
TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA
0%10%20%30%40%50%60%70%
Menos de 1 ano De 1 a 2 anos De 2 a 3 anos
Gráfico 04 – Tempo de trabalho na empresa. Fonte: Dados primários, 2005.
No cruzamento das questões escolaridade X tempo de empresa percebe-se que dos 104
colaboradores pesquisados que possuem o 2º grau completo 45 (45%) estão a menos de um
ano na empresa, esse fato pode ser determinante para a necessidade de treinamento, 17 (17%)
estão na empresa entre 1 a 2 anos e 6 (6%) estão na empresa entre 2 a 3 anos.
Dos 104 colaboradores pesquisados que possuem o curso superior incompleto ou
estão cursando 4 (4%) estão entre 2 a 3 anos na empresa, 4 (4%) estão a menos de um ano na
empresa e 3 (3%) estão entre 1 a 2 anos na empresa.
Dos 104 colaboradores pesquisados que possuem o 1º grau completo 4 (4%) estão a
64
menos de um ano na empresa, 2 (2%) estão na empresa entre 1 a 2 anos e 1 (1%) está na
empresa entre 2 a 3 anos.
Dos colaboradores pesquisados que possuem o 1º grau incompleto 4 (4%) estão na
empresa a menos de um ano e 2 (2%) estão na empresa entre 1 a 2 anos.
Dentre os colaboradores pesquisados que possuem o 2º grau incompleto 10 (10%)
estão na empresa a menos de um ano e 2 (2%) dos pesquisados possuem o curso superior
completo.
ESCOLARIDADE/TEMPO 1 a 2 anos Relativo 2 a 3 anos Relativo Menos de 1 Relativo
1° grau Completo 2 2% 1 1% 4 4%
1° Grau Incompleto 2 2% 0 0% 4 4%
2° Grau Completo 17 17% 6 6% 45 45%
2° Grau Incompleto 0 0% 0 0% 10 10%
Superior Completo 0 0% 2 2% 0 0%
Superior Incompleto 3 3% 4 4% 4 4% TOTAL 24 24% 13 13% 67 67% Tabela 05 – Escolaridade X Tempo de empresa. Fonte: Dados primários, 2005.
ESCOLARIDADE X TEMPO DE EMPRESA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1° grauCompleto
1° GrauIncompleto
2° GrauCompleto
2° GrauIncompleto
SuperiorCompleto
SuperiorIncompleto
1 a 2 anos
2 a 3 anos
Menos de 1
Gráfico 05 – Escolaridade X Tempo de empresa. Fonte: Dados primários, 2005.
Dos 104 colaboradores pesquisados 29 (28%) trabalham na impressão, 19 (18%)
trabalham na extrusão, 13 (12%) trabalham no heading, 10 (10%) trabalham no hot stamping,
6 (6%) trabalham na inspeção da qualidade, 5 (5%) trabalham no silckscreen, 3 (3%)
trabalham na injetora, 2 (2%) trabalham com tintas e vernizes e 1 (1%) é gerente industrial.
Dos 16 (15%) colaboradores pesquisados que assinalaram a opção outro, fica assim
distribuído: 5 (5%) estão no retrabalho, 5 (5%) trabalham no fechamento de fundo, 5 (5%)
trabalham na expedição, almoxarifado e estoque e 1 (1%) trabalha no laboratório.
65
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Extrusão 19 18% Heading 13 12% Impressão 29 28% Injetora 3 3% Hot Stamping 10 10% Silckscreen 5 5% Inspeção da qualidade 6 6% Tintas/vernizes 2 2% Gerente industrial 1 1% Outros 16 15% TOTAL 104 100% Tabela 06 – Área de trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
ÁREA DE TRABALHO
0%5%
10%15%20%25%30%
Ext
rusã
o
Hea
ding
Impr
essã
o
Inje
tora
Hot
Sta
mpi
ng
Silc
kscr
een
Insp
eção
da
qual
idad
e
Tin
tas/
vern
izes
Ger
ente
indu
stri
al
Out
ros
Gráfico 06 – Área de trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
Dos 104 colaboradores pesquisados a maioria 59 (57%) possui o cargo de auxiliar de
produção, 27 (26%) possuem o cargo de operadores, 6 (6%) são inspetoras da qualidade, 4
(3%) possuem outros cargos.
Os cargos de colorista, auxiliar de expedição, coordenador e gerente são ocupados por
2 (2%) dos colaboradores em cada cargo.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Operador 27 26% Colorista 2 2% Auxiliar de produção 59 57% Auxiliar de expedição 2 2% Inspetora da qualidade 6 6% Coordenador 2 2% Gerente 2 2% Outros 4 3% TOTAL 104 100% Tabela 07 – Cargo. Fonte: Dados primários, 2005.
66
CARGO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Operador Colorista Auxiliar deprodução
Auxiliar deexpedição
Inspetora daqualidade
Coordenador Gerente Outros
Gráfico 07 – Cargo. Fonte: Dados primários, 2005.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta, tratamento e análise dos dados
Nesta pesquisa, foram coletados dados em fontes primárias e secundárias.
Os dados secundários, que para Mattar (2001, p. 48) “são aqueles que já foram
coletados, tabulados, ordenados, e às vezes, até analisados e que estão catalogados à
disposição dos interessados”. Neste estudo, foram levantados por meio de pesquisa nos
documentos da empresa, livros e internet.
As fontes de coleta de dados possuem dados primários, que segundo Mattar (2001, p.
48) “são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e
que são coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em
andamento.”
Os dados primários foram obtidos por meio de questionários (APÊNDICE A) com os
colaboradores da produção e entrevistas (APÊNDICE B), com o nível de administração e
gerência. Além disso, como forma de complementação das informações obtidas por outros
meios, foram realizadas observações pela aluna que está elaborando este trabalho.
A opção pela realização de entrevistas não estruturadas e questionários com perguntas
fechadas viu-se necessária para que se pudesse cumprir com os objetivos do trabalho. Sendo o
questionário considerado o mais comum dos instrumentos de coleta de dados, ele cumpre
67
duas funções: descreve as características e mede determinadas características de um grupo
social, ao passo que a entrevista é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de
uma estreita relação entre as pessoas (RICHARDSON, 1999).
Para Bastos (1994) as entrevistas com supervisores ou gerentes visam obter a
percepção dos possíveis problemas solucionáveis por meio do treinamento e os questionários
podem recorrer uma grande variedade de perguntas e permitem abranger amostras muito
significativas ou até toda a população, que é o caso deste trabalho.
Ele ainda aponta que não existe um meio de levantamento que possa ser considerado
universalmente o melhor. Cada situação exige que sejam examinados os meios disponíveis e
comparadas suas vantagens e desvantagens, como mostra-se no quadro 15.
VANTAGENS DESVANTAGENS ENTREVISTAS a) Podem revelar causas, sentimentos e possíveis soluções para problemas. b) Facilitam a adequação da solução aos indivíduos e grupos. c) Podem alterar a percepção dos indivíduos dando início à solução do problema. d) Podem trazer grande envolvimento dos entrevistados.
ENTREVISTAS a) Exigem entrevistador muito habilitado para que sejam conseguidos dados relevantes. b) Possibilidade de distorções. c) Dificuldade de análise principalmente nas entrevistas não estruturadas. d) Consomem muito tempo. e) Em algumas situações pode haver dificuldade para tirar os entrevistados de suas tarefas.
QUESTIONÁRIOS a) Dados facilmente quantificáveis (principalmente os de questões fechadas). b) Podem atingir grande número de pessoas. c) Custo relativamente baixo. d) Tempo de pesquisa bastante curto. e) Os “anônimos” podem permitir livre expressão de idéias e sentimentos.
QUESTIONÁRIOS a) Exigem tempo e conhecimentos específicos para sua elaboração. b) Podem gerar má vontade para a obtenção de respostas. c) Trazem pouco envolvimento. d) Podem gerar temor e mascarar a expressão de idéias e sentimentos.
Quadro 15 – Vantagens e desvantagens de entrevistas e questionários. Fonte: Adaptado de Bastos, 1994, p. 151 e 152.
Segundo Bastos (1994), o ideal seria combinar alguns meios de levantamento que se
complementariam e daria maior consistência à análise e ao diagnóstico, como por exemplo, a
combinação de entrevista com supervisores e questionários para toda a população envolvida,
que é o que foi realizado na condução desta pesquisa.
Para a análise dos dados dos questionários foi utilizada a tabulação eletrônica. Essa
tabulação foi realizada no Access, para uma melhor visualização das respostas quando do
cruzamento de variáveis, e no Excel para a confecção de gráficos e, conseqüentemente, para
uma melhor interpretação e análise dos dados obtidos.
68
Para a análise das entrevistas, que foram gravadas entre os dias 3 a 6 de maio de 2005
no horário das 20:00h com duração de 1 hora aproximadamente cada uma, e posteriormente
transcritas, utilizou-se a análise de conteúdo. Para Richardson (1999, p. 224) a análise de
conteúdo “é, particularmente, utilizada para estudar material de tipo qualitativo (aos quais não
se pode aplicar técnicas aritméticas).” A análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e
precisa. Trata-se de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas características e
extrair os momentos mais importantes.
A interpretação das entrevistas deu-se a partir da análise das entrevistas, onde foram
destacadas as palavras-chave de cada uma das perguntas feitas aos 4 entrevistados para uma
confrontação de idéias, ou seja, foi feita uma leitura vertical e horizontal das entrevistas.
69
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Neste capítulo serão apresentados os principais resultados encontrados por meio da
coleta, análise e interpretação dos dados. Dados esses que foram coletados em fontes
primárias e secundárias. Será abordada primeiramente, uma caracterização da organização,
uma empresa de embalagens plásticas, apontando sua missão, visão e alguns aspectos
culturais representativos.
Posteriormente serão apresentadas as interpretações das entrevistas e dos questionários
obtidos junto aos colaboradores sobre o tema objeto de estudo deste trabalho.
4.1 Caracterização da organização: o caso da C-Pack
Oriunda de uma iniciativa suíço/brasileira, a C-Pack conseguiu instalar em Santa
Catarina, no município de São José, uma fábrica moderna, com os melhores equipamentos
disponíveis no mundo para a produção de embalagens plásticas.
Foi na Universidade Federal de Santa Catarina em 1984, que o aluno, empreendedor
desta empresa, ao ouvir atentamente o que um professor lhe dizia a respeito da empresa ideal,
começou a construir a idéia de empresa buscando sistematizá-la nos mínimos detalhes.
A pedido de uma empresa Suíça, fabricante de máquinas e líder mundial em
fabricação de máquinas para produção de tubos plásticos, o empreendedor veio ao Brasil em
1993 propor aos fabricantes de embalagens plásticas uma nova tecnologia para fabricação de
tubos plásticos, bisnagas plásticas para cosméticos e alimentos, fabricada na Suíça por ela
mesma.
Na ocasião constatou-se uma grande defasagem entre as embalagens propostas pelos
fabricantes de cosméticos brasileiros e europeus. Além dessa diferença de tecnologia, os
fabricantes de creme dental, por exemplo, continuavam a utilizar tubos em alumínio por falta
de outras opções.
70
Naquela época foi proposto, a dois fabricantes de embalagens do estado de Santa
Catarina, as linhas de produção de tubos para creme dental laminados e de tubos plásticos
para cosméticos. Todavia, os industriais contatados não se interessaram e consideraram como
um investimento inviável devido ao risco de propor novos produtos em um mercado que eles
próprios não conheciam.
Do ponto de vista do idealizador, o desinteresse por parte dos fabricantes de
embalagens em investir em novas linhas de máquinas para produção de tubos, demonstrava
uma falta de antecipação e uma subestimação do mercado consumidor.
Matematicamente, essa nova tecnologia de produção seria mais viável e mais
econômica que os métodos utilizados até então, todavia, se cálculos fossem elaborados, o
foram com uma visão de curto prazo, e sem levar em conta as exigências futuras do mercado.
Assim decidiu, o idealizador, desenvolver um projeto para fabricar tubos no Brasil
utilizando as melhores tecnologias disponíveis no mundo.
Paralelamente, partindo do ponto de vista de que o mercado brasileiro estava
subdesenvolvido em termos de ofertas de embalagens para cosméticos, especialmente de
tubos em matéria plástica, foi desenvolvida, desde o mês de dezembro de 1995, uma análise
completa do mercado de embalagens, na intenção de compreender as razões da possível falta
de oferta, ou falta de demanda das mesmas.
Esforços não foram medidos durante esse período. Com uma equipe contratada no
Brasil e uma em Genebra, assim como viagens à Alemanha, Suécia, França, Brasil e Itália,
além de observar a evolução do mercado de embalagens para cosméticos, entrou em contato
com os principais agentes desse setor.
Durante os quatro anos que se seguiram, fabricantes de cosméticos, máquinas, resinas,
empresas de packaging, juristas, universidades e diversas feiras internacionais de plástico e
embalagens foram visitadas e entrevistadas.
Com a globalização da economia e a forte influência européia, as exigências do
mercado de tubos para cosméticos nacionais tendem a uma ascendência provável em termos
de qualidade e quantidade.
71
As informações recolhidas, conjugadas com a estratégia do empreendedor permitiram
afirmar e demonstrar a viabilidade e a fiabilidade do empreendimento e criar a referência
Latino-Americana para o packaging de cosméticos.
Depois de passar 14 anos na Suíça, estudando e trabalhando, o empreendedor desta
empresa, viu a oportunidade de colocar em prática seu projeto, acalentado desde os tempos de
universidade e que chegou a ser apontado como utópico pelo seu professor. Sendo assim, a C-
Pack foi constituída como pessoa jurídica em 24 de agosto de l999 na cidade de Florianópolis
– estado de Santa Catarina.
No mês de junho de 2001 a C-Pack instalou seu escritório nas dependências da
residência do empreendedor e contava com os dois primeiros colaboradores – um para área
administrativa/financeira e outro para área implantação/qualidade. Na mesma época, juntou-se
a ele um empreendedor suíço, que compartilhava das mesmas idéias de gestão.
Em maio de 2002 a C-Pack teve seu escritório transferido para um imóvel na área
Industrial de São José, à rua: Senador Carlos Gomes Oliveira, 2000 em virtude de que a
compra do terreno estava sofrendo um complexo processo burocrático, pela Prefeitura de São
José e para não atrasar mais a implantação optou-se por um imóvel alugado próximo ao futuro
terreno.
Em 25 de julho de 2002 houve a alteração do Estatuto Social passando a ser uma
Sociedade Anônima de Capital Fechado, tendo como acionistas o empreendedor e uma
Companhia Suíça.
Finalmente, em dezembro de 2002, chegam os equipamentos para uma linha de
produção, onde imediatamente foi iniciado a montagem dos equipamentos por técnicos vindos
da Suíça e da Alemanha e acompanhado por engenheiros e colaboradores da C-Pack
contratados desde outubro de 2002, os quais já haviam feito cursos de Capacitação Gerencial
em 5s, Conceitos da Qualidade e Curso Básico de Plástico oferecidos pela empresa.
O treinamento com operadores e ajudantes de produção foi iniciado logo após a
montagem dos equipamentos e começado então a produção de embalagens para testes dos
equipamentos, amostras para futuros clientes e embalagens piloto para desenvolvimento de
novos produtos.
72
Em março de 2003 a empresa deu o início de produção definitiva com pequenos
pedidos para o mercado interno e já começando também com sua primeira exportação para os
Estados Unidos.
Com uma proposta inovadora, que esteve presente em todo processo de implantação, é
a que foi idealizada como responsabilidade individual como estímulo à produtividade, em
detrimento de cobranças e exigências por parte de chefias. Desse modo, desde o início
pensou-se em uma estrutura “horizontalizada”, sem chefes de produção ou supervisores, que,
atrelada a uma política de gestão participativa por objetivos, tem o intuito de estimular a
criatividade e a produtividade, respeitando-se a hierarquia das necessidades dos clientes nas
tomadas de decisão.
É necessário ressaltar, no entanto, que tal estrutura, apesar de inovadora e promissora,
pode em alguns casos tornar-se muito arriscada, em virtude das características individuais de
cada membro do quadro de colaboradores. Foi constatado que existem casos em que o
colaborador não se adapta bem a uma “liberdade excessiva”, exatamente em virtude da carga
de responsabilidade que tal condição impõe. Tal análise teve papel significativo, portanto, nos
estudos referentes à formação do quadro de colaboradores da empresa.
O organograma da empresa pode ser visualizado pela figura 11
Figura 11 – Organograma da C-Pack. Fonte: Dados secundários, 2005.
73
A C-Pack desenvolve, fabrica e comercializa embalagens plásticas para indústria de
médio e grande porte dos segmentos de cosméticos, produtos alimentícios, farmacêuticos e
industriais e abrange o mercado interno e externo.
A C-Pack, como já citado anteriormente, em 3 meses, recebeu equipamentos, os
instalou e iniciou a produção, fazendo sua primeira entrega no mês de março de 2003. Isto é
um diferencial quando se leva em consideração que uma das falhas apontadas pelos clientes é
sempre o atraso na entrega dos pedidos.
A diferenciação entre seus equipamentos com os equipamentos de sua maior
concorrente está na modernidade de suas máquinas. Por serem novas, fazem a troca de
ferramental do diâmetro para produção de outro pedido em menos tempo, cerca de 3 a 4
horas, enquanto que a concorrente faz em média por 8 horas. Essa flexibilidade garante à
empresa a produção de lotes de pedidos menores para clientes pequenos
Um outro diferencial está na qualidade do serviço oferecido com relação aos prazos
sendo cumpridos e a mercadoria chegando ao cliente com a embalagem em bom estado, pois
a mesma vai por via terrestre com uma empresa de transporte que se tornou parceira da C-
Pack.
Com relação aos preços, a C-Pack mantém o equilíbrio com os preços dos
concorrentes. Trabalham praticamente com os mesmos, pois existe na empresa uma grande
facilidade para a negociação, tanto com os clientes que já possui, quanto aos novos.
Por não estar localizada próximo ao pólo consumidor de seus produtos, que é a região
metropolitana de São Paulo, a C-Pack tem algumas desvantagens com relação a seus
concorrentes, principalmente em relação ao custo dos transportes para a distribuição da
produção, pois todos os concorrentes estão localizados em São Paulo.
Entretanto, a proximidade da região de Florianópolis com relação aos portos de Itajaí e
São Francisco do Sul facilitou sobremaneira o escoamento das produções destinadas ao
mercado exterior, um dos alvos prioritários na fase inicial de operação da indústria.
O mercado alvo da C-Pack são, principalmente, grandes empresas de cosméticos,
como Avon, Boticário, Cristian Gray, L’oreal, Niasi, Nívea, Natura, entre outros. Todos esses,
por sua vez, têm um altíssimo nível de exigência em relação aos produtos de seus
74
fornecedores.
A empresa tem como missão: “Atuar no desenvolvimento, produção e oferta de
soluções em embalagens, através da aplicação inteligente e sustentável de talentos humanos e
de recursos tecnológicos e financeiros no alcance dos objetivos dos clientes internos e
externos.”
Como visão pretende: “Ser, até 2009, líder nacional do segmento de tubos plásticos
extrudados.”
Atualmente a capacidade de produção da C-Pack, com duas linhas de produção
instaladas, está em 200.000 tubos por dia em turnos de vinte e quatro horas assim distribuídos:
doze horas trabalhadas por trinta e seis horas de descanso, os sete dias da semana.
No que se refere ao levantamento das atividades de treinamento desenvolvidas pela C-
Pack pode-se constatar que foram realizados os treinamentos e cursos apresentados no quadro
16, (ANEXO A):
TREINAMENTO/CURSO CARGA HORÁRIA PERÍODO Capacitação Gerencial em 5 S 16h 17 a 18/09/02 Curso Básico de Plástico 28h 03 a 05/10/02 Conceitos da Qualidade 8h 28/10 a 6/11/02 Registro da Qualidade 45min 30/03/04 Manutenção Mecânica Básica 16h 22/06 a 09/08/04 Produtividade X Qualidade 1h 20/12/04 Treinamento de Clichês 4h 22 e 23/03/05 Reintegração dos Colaboradores e Boas Práticas de Fabricação
1h 9 e 10/03/05
Sistema Vortice 3h 12 e 13/05/ 2005 Prevenção e Combate a Incêndios 1h 19 e 20/05/ 2005 Cipa 20h 1, 7 e 9/06/2005 Quadro 16 – Atividades de treinamento desenvolvidas pela C-Pack. Fonte: Dados secundários, 2005.
A empresa possui, como objetivos, por exemplo: fidelizar clientes; aumentar a
produtividade e a eficiência; melhorar a qualidade dos produtos ofertados; melhorar o nível de
conhecimento dos colaboradores e melhorar o índice de satisfação dos colaboradores.
Percebe-se que, para o alcance desses objetivos, é necessário que este trabalho identifique as
necessidades apontadas pelas entrevistas e questionários juntamente com a teoria utilizada
para a pesquisa.
75
4.2 Análise e interpretação dos dados
A análise e interpretação dos dados foi baseada nos questionários e nas entrevistas
realizadas com os colaboradores da produção, e será apresentada a seguir em forma de
tabelas, gráficos e a interpretação de cada questão.
Dos 100 colaboradores pesquisados, a maioria, 59 (59%) acredita que o ambiente de
trabalho é bom, 31 (31%) acredita que o ambiente de trabalho é ótimo, e 10 (10%)
classificou o ambiente de trabalho como regular.
O ambiente de trabalho pode ser considerado um dos desafios da administração de
recursos humanos, segundo Chiavenato (2000), como as pessoas trabalham nas diversas áreas
da empresa, sujeitas às decisões dos dirigentes, a administração de recursos humanos trabalha
em ambientes e em condições que não foram por ela definidos e sobre os quais possui um
grau de poder e de controle muito pequeno.
Dos 100 colaboradores pesquisados 90% consideram o ambiente de trabalho
favorável. O ambiente de trabalho deve ser ajustado às pessoas e não o inverso, porque ele
influencia as atitudes das pessoas, afeta as condições de trabalho e promove competições por
recursos e poder.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Ótimo 31 31% Bom 59 59% Regular 10 10% Ruim 0 0% TOTAL 100 100% Tabela 08 – Ambiente de trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
AMBIENTE DE TRABALHO
0%10%20%30%40%50%60%70%
Ótimo Bom Regular Ruim
Gráfico 08 – Ambiente de trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
76
Dos 100 colaboradores pesquisados 51 (51%) consideram o relacionamento com seus
superiores bom, 41 (41%) consideram ser ótimo o relacionamento com seus superiores e
apenas 8 (8%) consideram o relacionamento com seus superiores regular.
Esta posição de 92 (92%) dos colaboradores considerarem o relacionamento com seus
superiores entre bom e ótimo pode ser relacionada com uma das tendências dos processos de
desenvolvimento de recursos humanos, que segundo Chiavenato (2000), é a participação ativa
dos gerentes e suas equipes no ambiente de trabalho e na adequação das práticas às diferenças
individuais das pessoas.
Os gerentes estão assumindo maior responsabilidade pelo acréscimo de valor de seus
subordinados, as pessoas estão tomando iniciativas pessoais em busca de melhor capacitação
profissional num ambiente marcado por rápidas mudanças e transformações (CHIAVENATO,
2000).
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Ótimo 41 41% Bom 51 51% Regular 8 8% Ruim 0 0% TOTAL 100 100% Tabela 09 – Relacionamento com superiores. Fonte: Dados primários, 2005.
RELACIONAMENTO COM SUPERIORES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Ótimo Bom Regular Ruim
Gráfico 09 – Relacionamento com superiores. Fonte: Dados primários, 2005.
Dos 100 colaboradores pesquisados, a maioria, 69 (69%) respondeu que se identifica e
encontra realização do trabalho, 30 (30%) responderam que se identificam e encontram
realização em parte no trabalho, e apenas 1 (1%) respondeu que não se identifica e não
encontra realização no trabalho.
77
Essa identificação e realização no trabalho de 69 (69%) dos colaboradores, pode-se
relacionar com a teoria da motivação com base no conceito da hierarquia das necessidades de
Maslow, em que uma das necessidades secundárias é a auto-realização. Segundo Chiavenato
(1999) a teoria dos dois fatores de Herzberg expressa melhor essa necessidade, pois, alicerça
sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo.
Há a evidência de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do
cargo, os fatores higiênicos (causas de insatisfação) que referem-se às condições que rodeiam
o empregado enquanto trabalha e os fatores motivacionais (causas de satisfação) que refere-se
ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres com o cargo em si.
Os outros 30 (30%) colaboradores pesquisados, ao responderem que se identificam e
encontram realização em parte no trabalho, pode estar associado ao fato de que o processo de
recrutamento e seleção precisa estar mais atento e esclarecer ao futuro colaborador que ao ser
recrutado para exercer a função de ajudante de produção ele só passará para outra função após
cumprir alguns requisitos estabelecidos no plano de cargos e salários da empresa.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 69 69% Não 1 1% Em parte 30 30% TOTAL 100 100% Tabela 10 – Identificação e realização no trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
IDENTIFICAÇÃO E REALIZAÇÃO NO TRABALHO
0%
20%
40%
60%
80%
Sim Não Em parte
Gráfico 10 – Identificação e realização no trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
Quando os colaboradores foram questionados sobre sua rotina de trabalho, houve um
total de 106 respostas, 46 (43%) consideram a rotina de trabalho normal, 25 (24%)
consideram a rotina de trabalho agitada, 13 (13%) consideram a rotina de trabalho adequada,
9 (8%) consideram a rotina de trabalho cansativa e o mesmo percentual para dinâmica, 2 (2%)
78
consideram outra e 1 (1%) consideram a rotina de trabalho mecânica e o mesmo percentual
para estressante.
Os colaboradores da C-Pack trabalham em atividades e movimentos repetitivos,
executando de forma mecânica e repetitiva sua função específica, e é dessa forma que o
resultado desta questão apontou para aspectos positivos da rotina de trabalho e aspectos
negativos.
Segundo Boog (1980) o desenvolvimento do colaborador é altamente individual e não
pode ser um processo tipo linha de produção. Uma empresa não pode desenvolver ninguém,
ela deve sim prover um clima apropriado ao desenvolvimento e as oportunidades para tal. A
análise final cabe ao colaborador, que deve ter o desejo de se desenvolver e aceitar a
responsabilidade e os esforços necessários.
O trabalho realizado pelos colaboradores da C-Pack não é só braçal, pois nesses
movimentos repetitivos que executam, eles precisam e devem estar atentos ao que estão
fazendo, para que não passe problemas de produção, que serão detectados pelas inspetoras da
qualidade.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Adequada 13 13% Cansativa 9 8% Normal 46 43% Mecânica 1 1% Monótona 0 0% Estressante 1 1% Agitada 25 24% Dinâmica 9 8% Outra 2 2% TOTAL 106 100% Tabela 11 – Rotina de trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
ROTINA DE TRABALHO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Adequada Cansativa Normal Mecânica Monótona Estressante Agitada Dinâmica Outra
Gráfico 11 – Rotina de trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
79
Ao serem questionados sobre a satisfação com o planejamento e desenvolvimento das
atividades de treinamento da área ou setor que trabalham, dos 100 colaboradores pesquisados
44 (44%) estão em parte satisfeitos, 43 (43%) dos colaboradores pesquisados estão satisfeitos
e 13 (13%) não estão satisfeitos com planejamento das atividades de treinamento de sua área
de trabalho.
Dos quatro entrevistados, três destacam que é levantada a necessidade de um grupo
para elaboração de treinamento. Com uma opinião contrária aos demais, um entrevistado diz
que “não são planejadas, são realizadas” (E4 – produção/impressão – coordenador de
produção).
Segundo Werther e Davis (1983) o planejamento melhora a utilização de recursos
humanos e combina eficientemente as atividades e os objetivos futuros da organização. Um
bom planejamento pode ser feito tanto de curto prazo quanto de longo prazo, dependendo da
necessidade ou do tamanho da empresa.
O planejamento do treinamento é uma decorrência do levantamento das necessidades
de treinamento e geralmente os recursos colocados à disposição do treinamento estão
relacionados com o problema diagnosticado. Segundo Chiavenato (2002) um planejamento de
treinamento envolve alguns itens, que são: uma necessidade específica de cada vez; definição
clara do objetivo do treinamento; determinação do conteúdo do treinamento; escolha dos
métodos de treinamento; definição dos recursos; definição da população-alvo; entre outros.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 43 43% Não 13 13% Em parte 44 44% TOTAL 100 100% Tabela 12 – Satisfação com planejamento e desenvolvimento das atividades de treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
SATISFAÇÃO COM PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES DE TREINAMENTO
0%10%20%30%40%50%
Sim Não Em parte
Gráfico 12– Satisfação com planejamento e desenvolvimento das atividades de treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
80
Ao serem questionados sobre a importância do treinamento, dos colaboradores
pesquisados obteve-se um total de 286 respostas. Observa-se que 55 (19%) dos pesquisados
acreditam que é para evitar erros e desperdícios, segundo Boog (1980) o treinamento irá
suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas para resolver um problema de
produção. Além disso, 45 (16%) das respostas indicam que o treinamento é importante para
melhoria da qualidade, segundo Werther e Davis (1983) o treinamento é importante e pode ter
benefícios para a organização quando auxilia no aumento da qualidade de trabalho.
Dos colaboradores pesquisados 35 (12%) acreditam que o treinamento é importante
para melhoria da produtividade, segundo Boog (1980) alguns profissionais pensam que
treinamento é a solução para todos os males da empresa, quando não é. Baixa produtividade
pode estar relacionada com ferramenta mal preparada, material fora de especificação, entre
outros problemas. Para Werther e Davis (1983) o treinamento é importante e pode trazer
benefícios para a organização quando auxilia no aumento da produtividade.
Um melhor conhecimento da função é a opção de 32 (11%) dos colaboradores
pesquisados, segundo Werther e Davis (1983) o treinamento é importante para a organização
e trás benefícios no sentido de melhorar o conhecimento e as aptidões do cargo em todos os
níveis da organização. Além disso, é importante para o indivíduo porque é através de
treinamento e desenvolvimento, as variáveis motivacionais de reconhecimento, realização,
crescimento, responsabilidade e progresso são aprendidas e postas em prática.
De um total de 286 respostas observa-se que 20 (7%) dos pesquisados acreditam que o
treinamento é importante para motivação dos colaboradores. Para Affonso (1980) os objetivos
do treinamento possuem três formas: objetivos da empresa, desenvolvimento tecnológico e
objetivo das pessoas e neste último está o ponto em que a empresa deve treinar e motivar os
colaboradores para que alcancem, por meio do trabalho, suas metas de realização pessoal e
profissional.
Dos 286 colaboradores pesquisados, 18 (6%) acreditam que o treinamento é
importante para evitar acidentes de trabalho, segundo Gil (2001) é na análise das tarefas, uma
das categorias para levantamento das necessidades de treinamento, que mostrará o que é
necessário para alcançar os objetivos da análise organizacional. Um objetivo determina o tipo
de comportamento que os empregados devem apresentar para o desempenho adequado das
respectivas tarefas. Um desses dados é a identificação das condições de trabalho e riscos. Para
81
obter esses dados são utilizados diversos procedimentos, tais como: questionário, entrevista,
observação, discussão em grupo.
De um total de 286 colaboradores pesquisados 16 (6%) acreditam que o treinamento é
importante para integração entre colaboradores, 14 (5%) acreditam que o treinamento é
importante para aumentar o conhecimento da empresa, igual percentual foi para aumento da
lucratividade e gerar mudança de comportamento.
O treinamento é importante para economia de tempo foi a opção de 13 (5%) dos
colaboradores entrevistados e 10 (3%) dos colaboradores pesquisados acreditam que o
treinamento é importante para sair da rotina de trabalho.
Dentre os quatro entrevistados, todos foram unânimes em dizer que o treinamento é
fundamental para a organização, “é importante para termos a pessoa consciente do que
queremos e precisamos na empresa” (E4 – produção/impressão – coordenador de produção).
Outro entrevistado diz que “treinamento é fundamental, na produção, por exemplo,
apenas através de treinamentos os resultados poderão ser mantidos” (E3 – produção –
gerente industrial). Segundo Bohlander (2003) o treinamento tornou-se parte da coluna
vertebral da implementação de estratégias ao desempenhar papel fundamental no
desenvolvimento e no fortalecimento das competências que as empresas procuram obter.
Um entrevistado diz que “todos vêem como uma oportunidade de crescimento pessoal
e um facilitador no desempenho de suas tarefas” (E2 – produção/transformação –
coordenador de produção). Outro entrevistado diz que “todo treinamento é bem vindo e
importante porque eles (colaboradores) vão trabalhar com mais facilidade em tudo” (E1 –
produção/impressão – gerente de produção). Segundo Boog (2001) o que há de mais unânime
nas organizações, é a necessidade de treinar as pessoas. Desde o encarregado, o supervisor, os
gerentes e até o presidente, não precisam de muito estímulo para relatar uma série de
problemas que não aconteceriam se as pessoas, sob sua responsabilidade, estivessem mais
bem preparadas.
Para Gil (1994), quando surgiu a Escola das Relações Humanas, o treinamento nas
empresas passou a ver os aspectos psicossociais do indivíduo e os programas não visavam
somente capacitar os trabalhadores para o desempenho das tarefas, mas passavam a ter
objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração na organização.
82
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Evitar erros e desperdícios 55 19% Melhoria de produtividade 35 12% Melhoria de qualidade 45 16% Economia de tempo 13 5% Melhor conhecimento da função 32 11% Evitar acidentes de trabalho 18 6% Gerar mudança de comportamento 14 5% Motivação dos colaboradores 20 7% Aumentar conhecimento da empresa 14 5% Integração entre colaboradores 16 6% Aumento de lucratividade 14 5% Sair da rotina de trabalho 10 3% Outro 0 0% TOTAL 286 100% Tabela 13 – Importância do treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
0%5%
10%15%20%
Evi
tar e
rros
ede
sper
díci
os
Mel
hori
a de
qual
idad
e
Mel
hor
conh
ecim
ento
da fu
nção
Ger
ar m
udan
çade
com
port
amen
to
Aum
enta
rco
nhec
imen
toda
em
pres
a
Aum
ento
de
lucr
ativ
idad
e
Out
ro
Gráfico 13– Importância do treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados se a C-Pack realiza investimentos necessários em treinamento
para seus colaboradores, dos 100 pesquisados 58 (58%) assinalaram que a empresa não
realiza investimentos necessários em treinamento. Esse resultado pode ser explicado em parte
pelo elevado número de colaboradores que estão na empresa a menos de um ano 67 (64%),
como está apresentado na tabela 04. Por outro lado os investimentos em treinamento para seus
colaboradores foram realmente mínimos, conforme pesquisa em dados secundários da
empresa no setor de recursos humanos e apresentado no quadro 16 as atividades de
treinamento desenvolvidas pela C-Pack desde o início de suas atividades.
Dos 100 pesquisados 39 (39%) responderam que a empresa realiza investimentos
necessários em treinamento e apenas 3 (3%) assinalaram não saber.
83
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 39 39% Não 58 58% NDA 3 3% TOTAL 100 100% Tabela 14 – A C-Pack realiza investimentos necessários no treinamento de seus colaboradores? Fonte: Dados primários, 2005.
A C-PACK REALIZA INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS NO TREINAMENTO DE SEUS COLABORADORES ?
0%
20%
40%
60%
80%
Sim Não NDA
Gráfico 14 – A C-Pack realiza investimentos necessários no treinamento de seus colaboradores? Fonte: Dados primários, 2005.
Quanto à questão se consideravam que o aprendizado proporcionado num programa de
treinamento poderia melhorar o desempenho no trabalho dos 100 colaboradores pesquisados,
a grande maioria 95 (95%) responderam que sim. Isto mostra que apesar dos colaboradores 58
(58%) responderem que a empresa não realiza investimentos necessários em treinamento,
tabela 13, eles acreditam que o treinamento melhora o desempenho no trabalho.
Segundo Affonso (1980) o treinamento para a empresa visa o aumento da eficiência e
da produtividade enquanto que o treinamento para as pessoas a empresa deve treinar e
motivar os colaboradores para que eles alcancem, por meio do trabalho, suas metas de
realização pessoal e profissional.
Dos 100 colaboradores pesquisados 4 (4%) responderam que consideram em parte que
o aprendizado em treinamento melhora o desempenho no trabalho e apenas 1 (1%) não
respondeu.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 95 95% Não 0 0% Em parte 4 4% NDA 1 1% TOTAL 100 100% Tabela 15 – Aprendizado em treinamento melhora o desempenho no trabalho? Fonte: Dados primários, 2005.
84
APRENDIZADO EM TREINAMENTO MELHORA O DESEMPENHO NO TRABALHO?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sim Não Em parte NDA
Gráfico 15 – Aprendizado em treinamento melhora o desempenho no trabalho? Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados sobre a quantidade de treinamentos que realizaram na empresa
no último ano, dos 100 colaboradores pesquisados, 57 (57%) assinalaram que não tiveram
nenhuma participação em atividades de treinamento, 39 (39%) assinalaram que participaram
no último ano de 1 a 3 atividades de treinamento, 3 (3%) responderam que participaram de
mais de 6 atividades de treinamento e 1 (1%) assinalou participou de 4 a 6 atividades de
treinamento na empresa.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Nenhuma 57 57% De 1 a 3 39 39% De 4 a 6 1 1% Mais de 6 3 3% TOTAL 100 100% Tabela 16 – Participação em atividades de treinamento na empresa. Fonte: Dados primários, 2005.
PARTICIPAÇÃO EM ATIVIDADES DE TREINAMENTO NA EMPRESA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Nenhuma De 1 a 3 De 4 a 6 Mais de 6
Gráfico 16 – Participação em atividades de treinamento na empresa. Fonte: Dados primários, 2005.
85
Dos 100 colaboradores pesquisados, 96 (96%) participaram pouco de atividades de
treinamento ou de nenhum treinamento, esse fato também pode estar relacionado à quantidade
de colaboradores que estão na empresa a menos de um ano 67 (64%).
No cruzamento das questões tempo de empresa X participação em atividades de
treinamento, percebe-se que dos 100 colaboradores pesquisados que estão na empresa menos
de um ano 46 (46%) não participaram de nenhum treinamento, 17 (17%) participaram de 1 a 3
atividades de treinamento, 2 (2%) participaram em mais de 6 atividades de treinamento e 1
(1%) participou entre 4 a 6 atividades de treinamento.
Segundo Leocádio (1980), treinamento é uma parte da educação, é uma forma prática
da educação, pois prepara as pessoas para melhor desempenharem suas atribuições em
diferentes áreas de conhecimentos, habilidades e atitudes. Se 46 (46%) dos colaboradores que
estão na empresa a menos de um ano não participaram de nenhum treinamento, apresenta uma
fragilidade da empresa em relação à integração do novo colaborador.
Como relatado por um entrevistado, que diz “a priori não temos uma integração
eficiente com o colaborador novo. Não temos uma análise das experiências do colaborador e
das necessidades de treinamento do mesmo no decorrer do processo” (E2 –
produção/transformação – coordenador de produção).
Segundo Werther e Davis (1983) o treinamento como benefícios para a organização
ajuda a criar uma melhor imagem da empresa, o treinamento como benefícios para o
indivíduo ajuda a encorajar e conseguir autodesenvolvimento e autoconfiança e o treinamento
como benefícios para as relações de pessoal e humanas ajuda na orientação de novos
empregados.
TEMPO/TREINAMENTO 1 a 3 Relativo 4 a 6 Relativo Mais de 6 Relativo Nenhuma Relativo
De 1 a 2 anos 13 13% 0 0% 1 1% 9 9%
De 2 a 3 anos 9 9% 0 0% 0 0% 2 2%
Menos de 1 ano 17 17% 1 1% 2 2% 46 46% TOTAL 39 39% 1 1% 3 3% 57 57%
Tabela 17 – Tempo de empresa X Participação em atividades de treinamento na empresa. Fonte: Dados primários, 2005.
86
TEMPO DE EMPRESA X PARTICIPAÇÃO EM ATIVIDADES DE TREINAMENTO NA EMPRESA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
de 1 a 3 de 4 a 6 mais de 6 nenhuma
De 1 a 2 anos
De 2 a 3 anos
Menos de 1 ano
Gráfico 17 – Tempo de empresa X Participação em atividades de treinamento na empresa. Fonte: Dados primários, 2005.
Quanto à mudança de procedimentos de trabalho em função dos conhecimentos
adquiridos nos treinamentos realizados, dos 100 colaboradores pesquisados 47 (47%)
assinalaram que mudaram seus procedimentos em função dos treinamentos realizados.
Segundo Gil (2001), o treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo e não há
como deixar de considerar o capital humano como o mais evidente diferencial competitivo
das organizações, e, para que as empresas estejam preparadas para essa concorrência, elas
precisam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos.
Com o mesmo percentual, 47 (47%) de colaboradores pesquisados, assinalaram a
opção de que não participaram de nenhum treinamento, por isso não poderiam mudar seus
procedimentos e 6 (6%) dos colaboradores assinalaram que não mudaram seus
procedimentos.
Os entrevistados quando questionados se os treinamentos oferecidos aos colaboradores
têm surtido o efeito desejado, as respostas foram variadas, como “creio que 30% temos de
aproveitamento, e os outros 70% são perdidos devido à falta de acompanhamento e apoio
dos treinadores” (E4 – produção/impressão – coordenador de produção). Outro relata que
“praticamente não oferecemos treinamento, mas sempre que se propõe a resposta é positiva”
(E2 – produção/transformação – coordenador de produção).
Um entrevistado diz que “os treinamentos têm surtido o efeito desejado em parte. As
pessoas treinadas para ocupar cargos de operação, por exemplo, estão se desenvolvendo e,
com o tempo, tornando-se operadores de fato, mas acredito que o resultado poderia ser
melhor se já tivéssemos uma estrutura para realizar treinamentos” (E3 – produção – gerente
87
industrial).
Segundo Werther e Davis (1983) a melhor maneira de resumir os benefícios do
treinamento seria considerá-lo como um investimento que a organização faz nos empregados,
e este investimento, paga dividendos para o empregado, para a organização e para outros
trabalhadores. Pode ser esse um dos pontos relevantes nos problemas que a empresa tem
passado com relação à devolução de mercadorias, a falta de investimentos na formação de
seus colaboradores para desempenharem melhor suas funções.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 47 47% Não 6 6% Não participei de nenhum treinamento 47 47% TOTAL 100 100% Tabela 18 – Mudança de procedimentos em função dos treinamentos realizados. Fonte: Dados primários, 2005.
MUDANÇA DE PROCEDIMENTOS EM FUNÇÃO DOS TREINAMENTOS REALIZADOS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Sim Não Não participei de nenhumtreinamento
Gráfico 18 – Mudança de procedimentos em função dos treinamentos realizados. Fonte: Dados primários, 2005.
Quando os colaboradores foram questionados sobre que tipo de treinamento considera
mais necessário, de um total de 204 respostas, a maioria, 56 (27%) acredita ser necessário o
treinamento sobre conhecimento técnico e operacional, segundo Chiavenato (2000) é o
desenvolvimento de habilidades, com um treinamento direcionado às tarefas e operações a
serem executadas.
Um entrevistado diz que “uma necessidade de treinamento importante está do
desenvolvimento de tarefas, pois implicará num grande resultado na organização” (E3 –
produção – gerente industrial).
88
Dentre as 204 respostas, 29 (14%) dos pesquisados responderam que consideram
necessário um treinamento de capacitação e qualificação de mão-de-obra, para Gil (1994) a
capacitação é um dos processos da administração de recursos humanos que engloba o
treinamento e o desenvolvimento tanto pessoal quanto organizacional.
Das 204 respostas dos colaboradores pesquisados 17 (9%) consideram importante o
treinamento sobre o conhecimento da organização em geral, segundo Werther e Davis (1983)
este treinamento trás benefícios para a organização, pois ajuda as pessoas a se identificarem
com as metas organizacionais e auxilia a compreensão e execução das políticas
organizacionais.
De um total de 204 respostas dos pesquisados, 16 (8%) acreditam ser importante a
integração de equipes de trabalho, segundo Werther e Davis (1983) esse treinamento trará
benefícios nas relações de pessoal e humanas no sentido de melhorar a comunicação entre
grupos e indivíduos e formar coesão em grupos.
Dentre as 204 respostas dos colaboradores pesquisados, 15 (7%) consideram
necessário o treinamento de qualificação a promoção a outros cargos da empresa. Para
Werther e Davis (1983), esse tipo de treinamento trará benefícios para as relações de pessoal e
humanas, pois ajudará na orientação de novos cargos por meio de transferência ou promoção.
O treinamento de desenvolvimento organizacional foi a opção de 14 (7%) dos 204
pesquisados, já o treinamento motivacional foi a escolha de 13 (6%) dos pesquisados. Essa
visão sobre treinamento motivacional é mencionada por dois entrevistados, que dizem “vão se
sentir mais motivados para trabalhar se saberem com que irão trabalhar ou estão
trabalhando” (E1 – produção/impressão – gerente de produção) e “um programa de
treinamento faz com que o colaborador crie um compromisso com a empresa e
permanentemente é motivado fazendo com que seu rendimento aumente” (E2 –
produção/transformação – coordenador de produção).
Das 204 respostas dos colaboradores pesquisados, 12 (6%) acreditam ser importante o
treinamento para elevar a moral dos trabalhadores. Para Werther e Davis (1983) esse
treinamento trás o benefício para a organização quando melhora a moral da força de trabalho,
para o indivíduo quando o ajuda a encorajar e conseguir autodesenvolvimento e autoconfiança
e, por fim, trás o benefício nas relações de pessoal e humanas quando melhora o moral.
89
A opção de treinamento para maior estabilidade ou menor rotatividade foi a escolha de
9 (5%) das 204 respostas dos colaboradores pesquisados, o treinamento para desenvolvimento
de habilidades pessoais foi a opção de 8 (4%) dos colaboradores pesquisados, o treinamento
como mudança comportamental foi a opção de 7 (3%) dos colaboradores pesquisados, o
treinamento educacional foi a opção de 6 (3%) dos colaboradores pesquisados e a opção outro
foi assinalada por 2 (1%) dos colaboradores pesquisados.
Quando perguntados sobre a necessidade de treinamento dos colaboradores, os
entrevistados foram unânimes em dizer que é importante sobre todos os aspectos, tais como:
conhecimento da organização, comportamento, desenvolvimento de tarefas. Um deles destaca
que os colaboradores “são como engrenagens que precisam estar em harmonia” (E4 –
produção/impressão – coordenador de produção). Outro observa que o treinamento é
necessário “para eles terem uma visão macro da C-Pack e terem consciência da importância
do seu trabalho” (E2 – produção/extrusão – coordenador de produção).
Nas respostas dos entrevistados observa-se duas visões bem antagônicas sobre a
questão, um faz referência ao modelo mecanicista (homem como engrenagem de máquina),
visão taylorista e outro destaca a interdependência (visão sistêmica). Segundo Maximiniano
(2000), Taylor – considerado o pai da Administração Científica – aplicava métodos de
pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar e procurava a melhor maneira de fazer
cada trabalho por meio da racionalização São os sistemas fechados que não são influenciados
pelo ambiente e não interagem com ele.
Segundo Robbins (2002), a abordagem sistêmica é um conjunto de partes inter-
relacionadas e interdependentes dispostas de uma maneira que produz um todo unificado. São
os sistemas abertos que reconhecem a interação constante do sistema com o ambiente e que as
organizações não são auto-suficientes, elas dependem de seu ambiente para os insumos
necessários à sua sobrevivência.
Segundo Gil (1994), certos princípios de algumas ciências podem ser aplicados a
outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, definir uma empresa
como um sistema, é fácil, pois ela contém elementos que interagem entre si e funcionam
como uma estrutura organizada.
90
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Desenv. Organizacional 14 7% Motivacional 13 6% Conhec. técnico e operac. 56 27% Educacional 6 3% Integração de equipes de trabalho 16 8% Conhec.da organiz. em geral 17 9% Capac. e qualif. de mão-de-obra 29 14% Mudança comportamental 7 3% Desenv. de habilidades pessoais 8 4% Qualif. a promoção a outros cargos 15 7% Maior estabil. ou menor rotatividade 9 5% Elevar a moral dos colaboradores 12 6% Outro 2 1% TOTAL 204 100% Tabela 19 – Necessidade de treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
NECESSIDADE DE TREINAMENTO
0%5%
10%15%20%25%30%
Des
env.
Org
aniz
acio
nal
Con
hec.
técn
ico
e op
erac
.
Inte
graç
ão d
eeq
uipe
s de
trab
alho
Cap
ac. e
qua
lif.
de m
ão-d
e-ob
ra
Des
env.
de
habi
lidad
espe
ssoa
is
Mai
or e
stab
il.ou
men
orro
tativ
idad
e
Out
ro
Gráfico 19 – Necessidade de treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados sobre solicitação de atividades de treinamento ao seu superior,
dos 100 colaboradores pesquisados 60 (60%) responderam que não solicitaram atividades de
treinamento e 40 (40%) responderam que solicitaram atividades de treinamento ao seu
superior.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 40 40% Não 60 60% TOTAL 100 100% Tabela 20 – Solicitação de treinamento ao seu superior. Fonte: Dados primários, 2005.
91
SOLICITAÇÃO DE TREINAMENTO AO SEU SUPERIOR
0%10%20%30%40%50%60%70%
Sim Não
Gráfico 20 – Solicitação de treinamento ao seu superior. Fonte: Dados primários, 2005.
No cruzamento da questão satisfação com planejamento e desenvolvimento de
treinamento X solicitação de treinamento, dos 100 colaboradores pesquisados 30 (30%) estão
satisfeitos com planejamento e desenvolvimento de treinamento, mas não solicitaram
treinamento, 24 (24%) dos pesquisados estão satisfeitos em parte com o planejamento e
desenvolvimento de treinamento e solicitaram treinamento ao seu superior.
Segundo Boog (1980), é na relação do dia-a-dia do trabalho que principalmente se dá
o desenvolvimento, pois é fácil concluir a influência negativa que um homem desmotivado
pode causar em seus subordinados ou companheiros de trabalho. A oportunidade de
desenvolvimento deve estar disponível a todos e não apenas aqueles considerados como tendo
potencial.
Dos 100 colaboradores pesquisados, 20 (20%) estão em parte satisfeitos com o
planejamento e desenvolvimento de treinamento, mas não solicitaram treinamento, 11 (11%)
dos pesquisados disseram estar satisfeitos com o planejamento e desenvolvimento de
treinamento e solicitaram treinamento ao seu superior.
Para Chiavenato (2000), os processos de desenvolvimento de recursos humanos estão
passando por grandes transformações e são determinados pelas tendências. Estão se
integrando aos negócios da empresa, à contínua busca de qualidade e produtividade e acima
de tudo à competitividade em um ambiente marcado por rápidas mudanças e transformações.
Observa-se que duas destas tendências são: forte ênfase em agregar valor às pessoas e à
organização e a contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino.
Dos 100 colaboradores pesquisados 9 (9%) não estão satisfeitos com planejamento e
desenvolvimento de treinamento, mas não solicitaram treinamento ao seu superior, enquanto
92
que 6 (6%) não estão satisfeitos com planejamento e desenvolvimento de treinamento, mas
solicitaram treinamento ao seu superior.
De acordo com Boog (1980), ao combinar três termos: avaliar, validar e treinar, pode-
se definir que uma das etapas do processo de treinamento é a busca de informações que levem
a uma conclusão sobre o alcance dos objetivos propostos para o evento em si. Esse evento
pode ser a necessidade de treinamento solicitada por um colaborador, ou a desmotivação
desses colaboradores que não estão satisfeitos nem tampouco solicitaram treinamento.
SATISFAÇÃO TREINAMENTO / SOLICITAÇÃO DE TREINAMENTO Não Relativo Sim Relativo
Sim 30 30% 11 11%
Não 9 9% 6 6%
Em parte 20 20% 24 24%
Total 59 59% 41 41% Tabela 21 – Satisfação com planejamento e desenvolvimento de treinamento X solicitação de treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
SATISFAÇÃO COM PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE TREINAMENTO X SOLICITAÇÃO DE TREINAMENTO
0%10%20%30%40%50%60%70%
Sim Não Em parte
Não
Sim
Gráfico 21 – Satisfação com planejamento e desenvolvimento de treinamento X solicitação de treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
Quando questionados se haviam sido atendidos na solicitação de treinamento, dos 100
colaboradores pesquisados, 56 (56%) responderam que nunca solicitaram treinamento, pode
ser por vários fatores, um deles, que foi mencionado anteriormente, é em virtude de ter na
empresa um número relativamente alto: 67 (64%) de colaboradores que estão na empresa a
menos de um ano. Outro fator pode ser o constrangimento em ter que pedir algo para o
superior, falta de liberdade em dizer o que necessita ou ainda medo de represália, pensando
que se for solicitar treinamento poderá vir a ser discriminado.
A política da empresa e de sua direção desde o início foi a de estar sempre com as
93
portas abertas para sugestões, reclamações, solicitações, mas percebe-se o constrangimento
das pessoas em falar, ou até mesmo em perguntar algo quando são realizadas as reuniões de
equipes de trabalho.
Dos 100 colaboradores pesquisados, 23 (23%) responderam que não foram atendidos
em sua solicitação de treinamento e 21 (21%) responderam que foram atendidos na solicitação
de treinamento.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 21 21% Não 23 23% Nunca solicitei 56 56% TOTAL 100 100% Tabela 22 – Atendimento a solicitação de treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
ATENDIMENTO A SOLICITAÇÃO DE TREINAMENTO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sim Não Nunca solicitei
Gráfico 22 – Atendimento a solicitação de treinamento. Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados se conheciam com clareza a estrutura organizacional, dos 100
colaboradores pesquisados, a maioria, 58 (58%) respondeu que conheciam em parte, 24 (24%)
responderam que não conhecem com clareza a estrutura organizacional e 18 (18%)
responderam que conhecem com clareza a estrutura organizacional.
Segundo Stoner e Freeman (1982), a estrutura organizacional de uma empresa refere-
se ao modo como as atividades são divididas, organizadas e coordenadas. Existem seis
elementos fundamentais que os gerentes precisam considerar quando projetam a estrutura de
uma organização: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando,
margem de controle, centralização e descentralização e formalização (ROBBINS, 2002).
94
Dos 100 colaboradores pesquisados, a maioria, 82 (82%) respondeu que não conhece
ou conhece em parte a estrutura organizacional. Acredita-se, que esta falta de conhecimento
da estrutura organizacional pode estar relacionada ao fato de que, por ser uma empresa
relativamente nova, a direção preocupou-se com a produtividade em si e não com o
conhecimento de como era a empresa e o que ela produz.
Essa informação, a princípio, era passada pelo próprio colega de trabalho, e se ele
quase nada sabia, o novo colaborador entrava na empresa e começava a trabalhar sem ter
informações importantes, como estrutura, direção, clientes, entre outros. A situação está
melhorando com a concretização do departamento de recursos humanos, onde estão
preparando as cartilhas de procedimentos e integração dos novos colaboradores.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 18 18% Não 24 24% Em parte 58 58% TOTAL 100 100% Tabela 23 – Conhece a estrutura organizacional? Fonte: Dados primários, 2005.
CONHECE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sim Não Em parte
Gráfico 23 – Conhece a estrutura organizacional? Fonte: Dados primários, 2005.
Quando questionados se a empresa possui um manual de procedimentos técnicos e
organizacionais, dos 100 colaboradores pesquisados, 53 (53%) responderam que possui e 47
(47%) responderam que não possui um manual de procedimentos técnicos e organizacionais.
Desses 47 (47%), apesar de terem respondido que a empresa não possui um manual de
procedimentos técnicos e organizacionais, a resposta pode ser analisada também, utilizando a
perspectiva de um colaborador que está a menos de um ano na empresa, como desconhecer se
95
a empresa possui um manual de procedimentos técnicos e organizacionais.
Os manuais permitem que as reuniões de informações dispostas de forma
sistematizada, criteriosa e segmentadas atuem como instrumento facilitador do funcionamento
da organização. Não importa o conteúdo, nem a quem é endereçado, e sim a persistência em
seu uso. Deve ser bem elaborado, claro e lógico, sem ser limitador da criatividade humana. É
aceito que os indicadores para uso de manuais estejam ligados aos processos de divulgação,
coordenação, análise e treinamento (ARAUJO, 2001).
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 53 53% Não 47 47% TOTAL 100 100% Tabela 24 – A empresa possui manual de procedimentos técnicos e organizacionais? Fonte: Dados primários, 2005.
A EMPRESA POSSUI MANUAL DE PROCEDIMENTOS TÉCNICOS E ORGANIZACIONAIS ?
44%
46%
48%
50%
52%
54%
Sim Não
Gráfico 24 – A empresa possui manual de procedimentos técnicos e organizacionais? Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados se conheciam com clareza o processo produtivo da C-Pack,
dos 100 colaboradores pesquisados, a maioria, 50 (50%) respondeu que conhecem em parte,
35 (35%) responderam que conhecem com clareza o processo produtivo e 15 (15%)
responderam que não conhecem o processo produtivo da empresa.
Comparando-se com a questão anterior, se a empresa possui manual de procedimentos
técnicos e organizacionais, onde 47 (47%) responderam desconhecer este manual, e nesta
questão onde 65 (65%) responderam que desconhecem ou conhecem em parte o processo
produtivo da empresa, percebe-se que há uma falta de interesse destes colaboradores.
Em parte, por falha da empresa em não realizar um treinamento no primeiro dia de
96
trabalho de um novo colaborador, e em parte pelo desinteresse do próprio colaborador em não
ter curiosidade de conhecer com que produto irá trabalhar, que tipo de matéria-prima é
necessário para desenvolvê-lo, para que cliente será entregue, entre outros.
Esse desinteresse pelo processo produtivo pode estar relacionado com os indicadores a
posteriori, que são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas e
estão relacionados com a produção ou com o pessoal. Segundo Chiavenato (2002) alguns
indicadores dos problemas de pessoal são: pouco ou nenhum interesse pelo trabalho, falta de
cooperação, relações deficientes entre o pessoal, erros na execução das ordens, número
excessivo de queixas, entre outros.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 35 35% Não 15 15% Em parte 50 50% TOTAL 100 100% Tabela 25 – Conhece o processo produtivo? Fonte: Dados primários, 2005.
CONHECE O PROCESSO PRODUTIVO?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sim Não Em parte
Gráfico 25 – Conhece o processo produtivo? Fonte: Dados primários, 2005.
Dos 100 colaboradores pesquisados se tinham amplo conhecimento sobre os produtos
da empresa, maioria, 59 (59%) respondeu que conhecia em parte sobre os produtos da
empresa, 30 (30%) dos colaboradores responderam que tinham amplo conhecimento sobre os
produtos da empresa e 11 (11%) responderam que não conhecem sobre os produtos da
empresa.
97
Desses 70 (70%) colaboradores pesquisados que responderam desconhecer ou
conhecer em parte sobre os produtos da empresa, percebe-se novamente a necessidade de um
programa de integração ou socialização. Segundo Chiavenato (1992), a integração visa fazer
com que o novo participante da organização aprenda e incorpore certos valores, normas e
padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um
bom desempenho em seus quadros. Dentre os pontos envolvidos na integração está o
conhecimento dos produtos e serviços produzidos pela empresa, seus clientes internos e
externos, os objetivos básicos da organização, os meios preferidos através dos quais os
objetivos serão alcançados, entre outros.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 30 30% Não 11 11% Em parte 59 59% TOTAL 100 100% Tabela 26 – Conhece os produtos da empresa? Fonte: Dados primários, 2005.
CONHECE OS PRODUTOS DA EMPRESA?
0%10%20%30%40%50%60%70%
Sim Não Em parte
Gráfico 26 – Conhece os produtos da empresa? Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados se as diretrizes, normas e regulamentos são amplamente
divulgados entre todos os colaboradores, dos 100 colaboradores pesquisados, 49 (49%)
responderam que são divulgados, 34 (34%) dos colaboradores responderam que são
divulgados em parte e 17 (17%) dos colaboradores responderam que as diretrizes, normas e
regulamentos não são divulgados entre os colaboradores.
Volta-se ao ponto da falta de integração com o novo colaborador, por isso o número
de colaboradores que responderam que são divulgados em parte e não são divulgados é de 51
98
(51%), pois a integração apresenta o conjunto de regras ou princípios que asseguram a
manutenção da identidade e integridade da organização.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 49 49% Não 17 17% Em parte 34 34% TOTAL 100 100% Tabela 27 – Diretrizes, normas e regulamentos são divulgados? Fonte: Dados primários, 2005.
DIRETRIZES, NORMAS E REGULAMENTOS SÃO DIVULGADOS?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sim Não Em parte
Gráfico 27 – Diretrizes, normas e regulamentos são divulgados? Fonte: Dados primários, 2005.
Quando questionados se as diretrizes, normas e regulamentos são redigidos em
linguagem clara para todos os colaboradores, dos 100 colaboradores pesquisados, a maioria,
70 (70%) respondeu que sim, são redigidos em linguagem clara e 30 (30%) responderam que
não são redigidos em linguagem clara.
Segundo Araújo (2001), existem diversos tipos de manual, dentre eles, o manual de
instruções, o manual de normas e procedimentos, o manual de processo, o manual de
procedimentos e o manual de serviços, eles definem normas, diretrizes e o detalhamento de
como fazer o trabalho de natureza burocrática. A empresa possui manuais das máquinas e
equipamentos que foram traduzidos para auxiliar os operadores em suas atividades rotineiras.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 70 70% Não 30 30% TOTAL 100 100% Tabela 28 – Diretrizes, normas e regulamentos possuem linguagem clara? Fonte: Dados primários, 2005.
99
DIRETRIZES, NORMAS E REGULAMENTOS POSSUEM LINGUAGEM CLARA?
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Sim Não
Gráfico 28 – Diretrizes, normas e regulamentos possuem linguagem clara? Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados se conheciam bem suas funções, atribuições e
responsabilidades de trabalho, dos 100 colaboradores pesquisados, 52 (52%) responderam que
conhecem, 34 (34%) dos 100 colaboradores pesquisados responderam que conhecem em parte
suas funções, atribuições e responsabilidades de trabalho e 14 (14%) responderam que não
conhecem suas funções, atribuições e responsabilidades de trabalho.
Dos colaboradores pesquisados, 48 (48%) responderam que desconhecem ou
conhecem em parte suas funções, atribuições e responsabilidades de trabalho, esta informação
é preocupante quando percebe-se que há um equilíbrio entre os que conhecem e os que
desconhecem suas funções.
Para Gil (2001), esse fato revela que é fundamental ajustar as ações de treinamento e
desenvolvimento às necessidades da organização. A tarefa de identificação de necessidades de
treinamento pode não parecer muito gratificante, mas é preciso para identificar as carências
dos indivíduos e grupos para execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da
organização.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 52 52% Não 14 14% Em parte 34 34% TOTAL 100 100% Tabela 29 – Os colaboradores conhecem suas funções, atribuições e responsabilidades? Fonte: Dados primários, 2005.
100
OS FUNCIONÁRIOS CONHECEM SUAS FUNÇÕES, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sim Não Em parte
Gráfico 29 – Os colaboradores conhecem suas funções, atribuições e responsabilidades? Fonte: Dados primários, 2005.
A questão sobre a satisfação com a política de treinamento da C-Pack foi respondida
pelos colaboradores da seguinte forma: de um total de 100 colaboradores pesquisados, a
maioria, 60 (60%) estão em parte satisfeitos com as políticas de treinamento, 22 (22%) dos
colaboradores responderam que não estão satisfeitos com as políticas de treinamento e 18
(18%) responderam que estão satisfeitos com as políticas de treinamento da C-Pack.
O alto índice, 82 (82%) dos colaboradores pesquisados que não estão ou estão
parcialmente satisfeitos é verificado pelo fato de que os treinamentos que são executados pela
empresa surgem da necessidade de ter que aprender a utilizar um produto específico ou um
equipamento novo, não é feito um planejamento nem tampouco diagnosticada as necessidades
dos colaboradores.
O levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos níveis da
organização, do ambiente e do indivíduo, onde é desenvolvida em três níveis: análise
organizacional, análise das tarefas e análise dos recursos humanos (GIL, 2001).
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 18 18% Não 22 22% Em parte 60 60% TOTAL 100 100% Tabela 30 – Satisfação com políticas de treinamento da C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
101
SATISFAÇÃO COM POLÍTICAS DE TREINAMENTO DA C-PACK
0%10%20%30%40%50%60%70%
Sim Não Em parte
Gráfico 30 – Satisfação com políticas de treinamento da C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
No cruzamento da questão de cargo X satisfação com políticas de treinamento da C-
Pack, observa-se que dos colaboradores pesquisados que tem o cargo de auxiliar de produção,
27 (27%) estão satisfeitos com as políticas de treinamento, 25 (25%) estão em parte satisfeitos
com as políticas de treinamento e 6 (6%) estão insatisfeitos com as políticas de treinamento da
C-Pack. Surge aqui a necessidade de fazer um levantamento das atividades de treinamento
que são realizadas pela empresa, para que se possa alterar este quadro de parcialmente
insatisfeitos.
Dos 100 colaboradores pesquisados que exercem a função de operadores, 13 (13%)
estão em parte satisfeitos com as políticas de treinamento, 9 (9%) estão satisfeitos com as
políticas de treinamento e 5 (5%) não estão satisfeitos com as políticas de treinamento da
empresa.
Dentre os 100 colaboradores pesquisados que exercem a função de inspetora da
qualidade, 4 (4%) responderam estar em parte satisfeitas com as políticas de treinamento e 2
(2%) responderam estar insatisfeitas com as políticas de treinamento da empresa.
Uma pergunta da entrevista que pode ser relacionada também com satisfação com as
políticas de treinamento da C-Pack é se os colaboradores demonstram interesse e estão
comprometidos em participar dos treinamentos oferecidos pela empresa: “a grande maioria
sim, em todos os treinamentos realizados houve uma grande participação dos colaboradores.
Eles entendem que o treinamento é fundamental para o crescimento deles próprios e da
organização” (E3 – produção – gerente industrial).
102
Segundo Affonso (1980), um dos objetivos do treinamento está no objetivo das
pessoas, onde a empresa deve treinar e motivar os colaboradores para que alcancem, por meio
do trabalho, suas metas de realização pessoal e profissional.
Outro entrevistado diz que, “sempre que algum treinamento é proposto, os
colaboradores demonstram-se motivados e interessados em participar” (E2 –
produção/transformação – coordenador de produção).
CARGO / SATISFAÇÃO COM TREINAMENTO Em parte Relativo Não Relativo Sim Relativo
Auxiliar de expedição 1 1% 0 0% 1 1%
Auxiliar de produção 25 25% 6 6% 27 27%
Colorista 1 1% 0 0% 1 1%
Inspetora da qualidade 4 4% 2 2% 0 0%
Operador 13 13% 5 5% 9 9%
Outro 2 2% 0 0% 3 3%
TOTAL 46 46% 13 13% 41 41% Tabela 31 – Cargo X Satisfação com políticas de treinamento da C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
CARGO X SATISFAÇÃO COM POLÍTICAS DE TREINAMENTO DA C-PACK
0%5%
10%15%20%25%30%
Auxiliar deexpedição
Auxiliar deprodução
Colorista Inspetora daqualidade
Operador Outro
Em parte
Não
Sim
Gráfico 31 – Cargo X Satisfação com políticas de treinamento da C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
Quanto à adaptação ao cargo ou função, dos 100 colaboradores pesquisados, a grande
maioria, 89 (89%) respondeu que estão adaptados ao cargo e apenas 11 (11%) responderam
que não estão adaptados ao cargo ou função. Segundo Chiavenato (2002), embora o equilíbrio
entre os indivíduos e a organização seja constantemente perseguido, ele nunca é
completamente alcançado em virtude das mudanças de necessidade, de objetos e de relações
mutáveis de poder, sendo assim, a adaptação é um processo constante cuja regra é a mudança
e o ajustamento.
103
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 89 89% Não 11 11% TOTAL 100 100% Tabela 32 – Você está adaptado ao cargo ou função? Fonte: Dados primários, 2005.
VOCÊ ESTÁ ADAPTADO AO CARGO OU FUNÇÃO?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sim Não
Gráfico 32 – Você está adaptado ao cargo ou função? Fonte: Dados primários, 2005.
Ao cruzar a questão de tempo de empresa X adaptação ao cargo, verificou-se que dos
100 colaboradores pesquisados dos que estão na empresa a menos de um ano, a maioria, 59
(59%) respondeu que estão adaptados ao cargo e 7 (7%) responderam que não estão
adaptados ao cargo. Segundo Chiavenato (2002), todos os membros da organização provocam
um impacto sobre a adaptação e os processos de tomada de decisão da organização.
Dos 100 colaboradores pesquisados que estão na empresa entre 1 a 2 anos, 20 (20%)
responderam que estão adaptados ao cargo e 3 (3%) responderam que não estão adaptados ao
cargo. Dentre os 100 colaboradores pesquisados que estão na empresa entre 2 a 3 anos 10
(10%) responderam que estão adaptados ao cargo e 1 (1%) responderam que não estão
adaptados ao cargo.
TEMPO DE EMPRESA/ADAPTAÇÃO AO CARGO Não Relativo Sim Relativo
De 1 a 2 anos 3 3% 20 20%
De 2 a 3 anos 1 1% 10 10%
Menos de 1 ano 7 7% 59 59% Total 11 11% 89 89%
Tabela 33 – Tempo de empresa X Adaptação ao cargo. Fonte: Dados primários, 2005.
104
TEMPO DE EMPRESA X ADAPTAÇÃO AO CARGO
0%10%20%30%40%50%60%70%
De 1 a 2 anos de 2 a 3 anos Menos de 1 ano
Não
Sim
Gráfico 33 – Tempo de empresa X Adaptação ao cargo. Fonte: Dados primários, 2005.
No cruzamento de outras questões relevantes à pesquisa, como a participação em
atividades de treinamento X adaptação ao cargo verificou-se que dos 100 colaboradores
pesquisados 48 (48%) estavam adaptados ao cargo, mas não haviam participado de nenhum
treinamento e 9 (9%) não estavam adaptados ao cargo e também não haviam participado de
nenhum treinamento. Os colaboradores estão adaptados ao cargo, o que está faltando é
investimento da empresa em programas de treinamento e capacitação de seus colaboradores.
Dos 100 colaboradores pesquisados que participaram de 1 a 3 treinamentos 37 (37%)
estão adaptados ao cargo e 2 (2%) não estão adaptados ao cargo. Dos colaboradores que
participaram em mais de 6 treinamentos 3 (3%) estão adaptados ao cargo. Dos pesquisados
que participaram de 4 a 6 treinamentos 1 (1%) está adaptado ao cargo.
PARTICIPAÇÃO EM TREINAMENTO / ADAPTAÇÃO AO CARGO Não Relativo Sim Relativo De 1 a 3 2 2% 37 37% De 4 a 6 0 0% 1 1% Mais de 6 0 0% 3 3% Nenhuma 9 9% 48 48% Total 11 11% 89 89% Tabela 34 – Participação em atividades de treinamento X Adaptação ao cargo. Fonte: Dados primários, 2005.
105
PARTICIPAÇÃO EM ATIVIDADES DE TREINAMENTO X ADAPTAÇÃO AO CARGO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
De 1 a 3 De 4 a 6 Mais de 6 Nenhuma
Não
Sim
Gráfico 34 – Participação em atividades de treinamento X Adaptação ao cargo. Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados se a empresa estimula o aperfeiçoamento profissional do
colaborador como requisito para promoção de carreira, dos 100 colaboradores pesquisados, a
maioria 51 (51%) respondeu que estimula, 38 (38%) dos colaboradores responderam que
estimula em parte e 11 (11%) dos colaboradores responderam que não estimula o
aperfeiçoamento para promoção.
Dentre os colaboradores pesquisados, 49 (49%) responderam que a empresa estimula
em parte o aperfeiçoamento profissional ou não estimula. Apresenta um índice de insatisfação
com relação ao aperfeiçoamento profissional para promoção. O modo como a empresa
promove seus colaboradores é por meio da observação do trabalho do colaborador, sua
habilidade e capacidade em resolver problemas relacionados ao seu trabalho. Esta observação
é realizada pelos coordenadores de célula de produção que informam ao gerente industrial, e
este passa a informação para o departamento de recursos humanos, que a partir de tal data
aquele colaborador estará sendo promovido.
De acordo com Boog (1980), o desenvolvimento de uma pessoa não pode ser baseado
apenas em traços específicos de personalidade, deve basear-se na melhoria da habilidade de
fazer as coisas. O autor comenta ainda que a oportunidade de desenvolvimento deve ser
universal e estar disponível a todos e não apenas aqueles considerados como tendo potencial.
O investimento, o voto de confiança, muitas vezes, trazem resultados surpreendentes.
Essa maneira de promoção que a empresa utiliza, pode ser considerada, por alguns
colaboradores, uma preferência por um ou outro colaborador, acredita-se que esse pode ser o
motivo de insatisfação dos colaboradores 49 (49%) que assinalaram a opção de que a empresa
106
não estimula ou estimula em parte o aperfeiçoamento profissional para promoção.
A empresa não pode desenvolver ninguém, mas deve fornecer um clima apropriado ao
desenvolvimento e as oportunidades para tal. A decisão final cabe ao colaborador que deve ter
o desejo de ser promovido ou não e aceitar as responsabilidades que virão com a nova função
e dispor dos esforços necessários para o aprendizado. Sem responsabilidade não há
oportunidade de crescimento e conseqüentemente não há desenvolvimento.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 51 51% Não 11 11% Em parte 38 38% TOTAL 100 100% Tabela 35 – A C-Pack estimula o aperfeiçoamento profissional para promoção? Fonte: Dados primários, 2005.
A C-PACK ESTIMULA O APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL PARA PROMOÇÃO?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sim Não Em parte
Gráfico 35 – A C-Pack estimula o aperfeiçoamento profissional para promoção? Fonte: Dados primários, 2005.
Quando questionados se conheciam plenamente a missão e a visão de futuro da
empresa, dos 100 colaboradores pesquisados, 59 (59%) responderam que conhecem e 41
(41%) responderam que não conhecem.
Apesar do equilíbrio, esse é um dado preocupante, pois demonstra que a empresa não
tem investido adequadamente em treinamento, principalmente no que se refere aos processos
de socialização dos colaboradores à empresa. Segundo Chiavenato (1992), a integração,
também chamada de socialização, é uma espécie de cerimônia de iniciação, onde é
apresentado ao novo colaborador um pouco da cultura da empresa, sua missão, sua visão, as
práticas e filosofias predominantes na organização. Simultaneamente à apresentação, são
comentados sobre os hábitos e prejuízos indesejados que devem ser banidos do
107
comportamento do recém-iniciado.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 59 59% Não 41 41% TOTAL 100 100% Tabela 36 – Conhece missão e visão de futuro da C-Pack? Fonte: Dados primários, 2005.
CONHECE MISSÃO E VISÃO DE FUTURO DA C-PACK?
0%10%20%30%40%50%60%70%
Sim Não
Gráfico 36 – Conhece missão e visão de futuro da C-Pack? Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados se conheciam plenamente os objetivos e metas de sua área de
trabalho, dos 100 colaboradores pesquisados, a maioria, 87 (87%) respondeu que conhece os
objetivos e metas e apenas 13 (13%) responderam que não conhecem.
Esse número elevado de colaboradores, 87 (87%) que dizem conhecer plenamente os
objetivos e metas de sua área de trabalho, pode estar relacionado ao trabalho repetitivo que
executam. Por ser processo do tipo linha de produção, cada colaborador sabe o que e como
fazer sua tarefa diária.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 87 87% Não 13 13% TOTAL 100 100% Tabela 37 – Conhece objetivos e metas de sua área de trabalho? Fonte: Dados primários, 2005.
108
CONHECE OBJETIVOS E METAS DE SUA ÁREA DE TRABALHO?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sim Não
Gráfico 37 – Conhece objetivos e metas de sua área de trabalho? Fonte: Dados primários, 2005.
Quanto à questão se conheciam plenamente os objetivos e metas da C-Pack, dos 100
colaboradores pesquisados, 54 (54%) responderam que conhecem e 46 (46%) responderam
que desconhecem. Há um equilíbrio nas respostas entre conhecer os objetivos e metas da
empresa e desconhecer estes objetivos. Um ponto importante para este equilíbrio pode ser
novamente a quantidade de colaboradores que estão na empresa a menos de um ano 67 (64%)
e a falta de integração do novo colaborador.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 54 54% Não 46 46% TOTAL 100 100% Tabela 38 – Conhece objetivos e metas da C-Pack? Fonte: Dados primários, 2005.
CONHECE OBJETIVOS E METAS DA C-PACK?
42%
44%
46%
48%
50%
52%
54%
56%
Sim Não
Gráfico 38 – Conhece objetivos e metas da C-Pack? Fonte: Dados primários, 2005.
No cruzamento da questão tempo de empresa X conhece objetivos e metas da C-Pack
109
dos 100 colaboradores pesquisados que estão na empresa a menos de um ano, 33 (33%)
responderam que desconhecem os objetivos e metas da empresa e 33 (33%) responderam que
conhecem esses objetivos. Entende-se que falta uma apresentação da empresa para o novo
colaborador, uma integração bem elaborada de forma rápida e direta, utilizando uma
linguagem clara para um bom entendimento do que se deseja dele na empresa e do que ele
pode esperar da empresa com relação ao seu futuro profissional.
Dos 100 colaboradores pesquisados que estão na empresa entre 1 a 2 anos 14 (14%)
responderam que conhecem os objetivos e metas da empresa e 9 (9%) responderam que
desconhecem os objetivos e metas da empresa.
Dentre os 100 colaboradores pesquisados que estão na empresa entre 2 a 3 anos, 8
(8%) responderam que conhecem os objetivos e metas da empresa, enquanto que 3 (3%)
responderam que desconhecem os objetivos e metas da empresa. Percebe-se que a falta de
conhecimento dos objetivos e metas da empresa não é característica somente dos novos
colaboradores, pois 12 (12%) dos que estão na empresa entre 1 a 3 anos responderam que
desconhecem os objetivos e metas da empresa.
TEMPO / CONHECE OBJETIVOS E METAS DA C-PACK Não Relativo Sim Relativo Menos de 1 ano 33 33% 33 33% De 1 a 2 anos 9 9% 14 14% De 2 a 3 anos 3 3% 8 8% Total 45 45% 55 55%
Tabela 39 – Tempo de empresa X Conhece objetivos e metas da C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
TEMPO DE EMPRESA X CONHECE OBJETIVOS E METAS DA C-PACK
0%5%
10%15%20%25%30%35%
Menos de 1 ano De 1 a 2 anos De 2 a 3 anos
Não
Sim
Gráfico 39 – Tempo de empresa X Conhece objetivos e metas da C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
Ao cruzar a questão área de trabalho X conhece objetivos e metas da C-Pack, dos 100
110
colaboradores pesquisados que trabalham na impressão, 15 (15%) responderam que conhecem
os objetivos e metas da empresa e 12 (12%) responderam que desconhecem. Dos 100
colaboradores pesquisados que trabalham na extrusão 11 (11%) responderam que
desconhecem os objetivos e metas da empresa e 9 (9%) responderam que conhecem os
objetivos e metas da C-Pack.
Mais uma vez fica claro que o enfoque da empresa restringe-se ao trabalho
“mecânico” no âmbito da área de trabalho e poucos investimentos são feitos para valorizar e
desenvolver uma visão mais sistêmica na empresa. Segundo Gil (1994), o modelo sistêmico
tem uma vantagem que incorpora as mais diversas contribuições científicas ao processo de
treinamento, porque estes processos passaram a considerar as necessidades e aspirações do
indivíduo, suas motivações, dificuldades de aprendizagem, entre outros.
Dentre os 100 colaboradores pesquisados que trabalham no heading, 10 (10%)
responderam que conhecem os objetivos e metas da empresa e 3 (3%) responderam que
desconhecem os objetivos e metas da C-Pack. Dos 100 colaboradores pesquisados que
trabalham no hot stamping, 6 (6%) responderam que desconhecem os objetivos e metas da
empresa e 4 (4%) responderam que conhecem os objetivos e metas da C-Pack.
Sabe-se que o interesse em divulgar os objetivos e metas da empresa deve ser dela
própria, fato que não está ocorrendo. Chegam aos colaboradores, após serem passadas pelos
coordenadores e gerente, as metas para produção mensais, são as metas de produtividade,
onde é calculado a quantidade que deverá ser produzida num determinado período de horas, é
o cálculo de hora/máquina.
ÁREA TRABALHO/OBJETIVOS E METAS DA C-PACK Não Relativo Sim Relativo
Extrusão 11 11% 9 9%
Heading 3 3% 10 10%
Hot Stamping 6 6% 4 4%
Impressão 12 12% 15 15%
Injetora 1 1% 2 2%
Inspeção da qualidade 3 3% 3 3%
Silk Screen 3 3% 4 4%
Tintas / vernizes 2 2% 0 0%
Outra 5 5% 7 7% Total 46 46% 54 54% Tabela 40 – Área de trabalho X Conhece objetivos e metas da C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
111
ÁREA DE TRABALHO X CONHECE OS OBJETIVOS E METAS DA C-PACK
0%
5%
10%
15%
20%
Ext
rusã
o
Hea
ding
Hot
Stam
ping
Impr
essã
o
Inje
tora
Insp
eção
daqu
alid
ade
Silk
Scre
en
Tin
tas
/ve
rniz
es
Out
ra
Não
Sim
Gráfico 40 – Área de trabalho X Conhece objetivos e metas da C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
Ao serem questionados se o trabalho exige muito de seu conhecimento técnico e de
sua capacidade profissional, dos 100 colaboradores pesquisados a maioria 75 (75%)
responderam que exige conhecimento e 25 (25%) responderam que não exige conhecimento.
Segundo Chiavenato (2000) o treinamento e desenvolvimento estão se integrando aos
negócios da empresa à contínua busca de qualidade e produtividade, as pessoas estão tomando
iniciativas pessoais em busca de melhor capacitação profissional. Algumas tendências nos
processos de desenvolvimento são: aprimoramento pessoal como aspecto da melhoria da
qualidade de vida das pessoas, adequação das práticas às diferenças individuais das pessoas,
busca incessante da excelência, entre outros.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Sim 75 75% Não 25 25% TOTAL 100 100% Tabela 41 – Seu trabalho exige conhecimento técnico e capacidade profissional? Fonte: Dados primários, 2005.
SEU TRABALHO EXIGE CONHECIMENTO TÉCNICO E CAPACIDADE PROFISSIONAL?
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Sim Não
Gráfico 41 – Seu trabalho exige conhecimento técnico e capacidade profissional? Fonte: Dados primários, 2005.
112
Quando questionados sobre o que contraria o colaborador no seu trabalho, de um total
de 115 respostas 38 (33%) assinalaram a opção carecer de melhor qualificação para minhas
atribuições, segundo Werther e Davis (1983) o treinamento como benefícios para o indivíduo:
através de treinamento e desenvolvimento, as variáveis motivacionais de reconhecimento,
realização, crescimento, responsabilidade e progresso são aprendidas e postas em prática.
Das 115 respostas 26 (23%) responderam não saber quais são as suas possibilidades de
promoção. Se a empresa tivesse um plano de cargos e salários, o mesmo está em elaboração,
certamente esta opção teria um índice menor, pois nele estão sendo esclarecidos todos os
requisitos para que o colaborador seja promovido.
Da mesma forma como a opção desconhecer o que se espera da minha atuação
profissional, foi a escolha de 19 (16%) das 115 respostas, prova que o plano de cargos e
salários, que segundo Chiavenato (2002), é a classificação dos cargos e as faixas salariais para
cada classe de cargos, é documento de extrema importância para uma empresa que se
preocupa com seus clientes internos.
A opção não dispor de autonomia proporcional às minhas atribuições foi à escolha de
12 (10%) das 115 respostas. Para Chiavenato (2002) ocorre falta de autonomia quando os
métodos de trabalho são predeterminados, quando os intervalos de trabalho são rigidamente
controlados, que é o caso da C-Pack.
Das 115 respostas 11 (10%) assinalaram a opção não ter claramente definidas as
minhas responsabilidades. Assim como a empresa não possui um plano de cargos e salários os
colaboradores sentem-se perdidos com relação a função exercida, não sabendo, em alguns
casos, a quem se reportar para resolver um problema de produção.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Carecer de melhor qualificação 38 33% Não ter definida minha responsabilidade 11 10% Não saber possibilidades de promoção 26 23% Não dispor de autonomia 12 10% Desconhecer minha atuação profissional 19 16% Outros 9 8% TOTAL 115 100% Tabela 42 – O que o contraria no seu trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
113
O QUE O CONTRARIA NO SEU TRABALHO
0%5%
10%15%20%25%30%35%
Car
ecer
de
mel
hor
qual
ific
ação
Não
ter
defi
nida
min
hare
spon
sabi
lidad
e
Não
sab
erpo
ssib
ilida
des
de p
rom
oção
Não
dis
por d
eau
tono
mia
Des
conh
ecer
min
ha a
tuaç
ãopr
ofis
sion
al
Out
ros
Gráfico 42 – O que o contraria no seu trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.
Com relação à avaliação do futuro profissional do colaborador na empresa, das 104
respostas 38 (37%) assinalaram a opção com certo otimismo, 27 (26%) assinalaram a opção
com muito otimismo e segurança, 24 (23%) avaliam com esperança seu futuro profissional e
15 (14%) avaliam seu futuro profissional com dúvidas.
Segundo Boog (1980) o desenvolvimento pode ser entendido como o processo de
crescimento integral do homem, a expansão de sua habilidade de utilizar totalmente as suas
capacidades e aplicar seu conhecimento e experiência para a solução ou resolução de novas e
diferentes situações.
Para Werther e Davis (1983) o desenvolvimento e o planejamento de uma carreira
ajuda a desenvolver as ofertas internas de talento que pode ser promovido. É com um
departamento de recursos humanos implantado que a empresa poderá desenvolver estas ações
para com seus colaboradores.
Das 104 respostas 89 (86%) assinalaram positivamente quanto à avaliação de seu
futuro profissional. Este dado é importante, quando está se fazendo um levantamento das
necessidades de treinamento, pois mostra que seus colaboradores têm interesse em progredir
na empresa.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Com pessimismo 0 0% Com dúvidas 15 14% Com esperança 24 23% Com certo otimismo 38 37% Com muito otimismo e segurança 27 26% TOTAL 104 100% Tabela 43 – Como avalia seu futuro na C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
114
COMO AVALIA SEU FUTURO NA C-PACK
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%
Com pessimismo Com dúvidas Com esperança Com certo otimismo Com muito otimismo esegurança
Gráfico 43 – Como avalia seu futuro na C-Pack. Fonte: Dados primários, 2005.
Quando questionados sobre a validade e utilidade do questionário, de um total de 122
respostas 55 (45%) assinalaram a opção uma excelente iniciativa e que deveria ser realizada
constantemente, 39 (32%) assinalaram que certamente servirá para formulação de políticas de
treinamento na C-Pack.
De um total de 122 respostas 21 (17%) assinalaram a opção que poderá trazer
informações importantes para o setor de Recursos Humanos, 5 (4%) assinalaram a opção que
a empresa tem ignorado até agora o que pensam os colaboradores.
Para Bastos (1994) o questionário, assim como outros meios de pesquisa, possui
vantagens e desvantagens. Das vantagens percebidas durante a aplicação deste questionário
foram: que podem atingir um grande número de pessoas, possui um custo relativamente
baixo, o tempo de pesquisa é bastante curto e os anônimos podem permitir livre expressão de
idéias e sentimentos. Quanto às desvantagens, elas são: podem gerar má vontade para a
obtenção de respostas, trazem pouco envolvimento e podem gerar temor e mascarar a
expressão de idéias e sentimentos.
RESPOSTAS TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO Servirá para políticas de treinamento 39 32% Ignorava pensamento dos colaboradores 5 4% Informações importantes para o RH 21 17% Não tem nenhuma utilidade 0 0% Excelente iniciativa 55 45% Outros 2 2% TOTAL 122 100% Tabela 44 – Validade e utilidade do questionário. Fonte: Dados primários, 2005.
115
VALIDADE E UTILIDADE DO QUESTIONÁRIO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Servirá parapolíticas detreinamento
Ignoravapensamento dos
funcionários
Informaçõesimportantes para o
RH
Não tem nenhumautilidade
Excelenteiniciativa
Outros
Gráfico 44 – Validade e utilidade do questionário. Fonte: Dados primários, 2005.
A questão 37 do questionário era se o colaborador teria alguma sugestão para melhorar
os procedimentos relacionados ao treinamento dos colaboradores da C-Pack e dos 100
colaboradores que responderam o questionário 53 (53%) fizeram observações e 47 (47%)
deixaram em branco.
Muitas das sugestões vão de encontro com o verificado nas análises realizadas, como
por exemplo: fazer a integração do novo colaborador que foi contratado com a apresentação
da empresa, noções sobre o que ele deve fazer no seu setor, definir claramente as funções e
responsabilidades.
Outros sugerem que seja criado um calendário mensal com uma agenda de
treinamentos para os colaboradores. Os treinamentos poderiam ser em diversos segmentos,
tais como: motivacional, técnico ou organizacional.
A sugestão de outro colaborador é a de um treinamento constante dos colaboradores
de cada célula, visando a melhoria de seu desempenho profissional e a qualidade de seu
serviço, colaborando para o crescimento da empresa e de seus colaboradores.
116
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como foco o levantamento das necessidades de treinamento dos
colaboradores da C-Pack, no sentido de contribuir com a manutenção de um quadro de
colaboradores qualificado e adequado ao bom funcionamento da empresa. Depois que foram
constatados os problemas advindos de devoluções de mercadorias, observou-se que as
dificuldades eram provenientes da falta de conhecimento com o material trabalhado e viu-se a
necessidade de obter dados para uma avaliação das necessidades de treinamento dos
colaboradores da C-Pack.
A finalidade de concretizar esta pesquisa era no sentido de verificar as reais
necessidades de treinamento, pois a suspeita já se possuía, que eram as devoluções e erros de
produção, mas tornava-se necessário juntar estes problemas com a teoria sobre levantamento
das necessidades de treinamento.
Acredita-se que os objetivos deste estudo foram alcançados, mesmo que tenham sido
encontradas algumas limitações ao longo do desenvolvimento da pesquisa, mas de forma
nenhuma prejudicaram o alcance dos objetivos propostos.
A escolha do tema não pode, de maneira alguma, ser considerada uma dificuldade,
mas representou um grande desafio para a pesquisadora. Apesar de trabalhar na área
financeira da empresa, possui uma relação muito estreita com a área de recursos humanos da
empresa, pois quando esta iniciou, toda parte de recursos humanos passava por ela, para então
ser enviada ao contador. Em virtude do aprofundamento necessário para a compreensão do
tema, acredita-se que o envolvimento da pesquisadora com o assunto é um aspecto
extremamente importante.
Foram encontradas várias dificuldades durante a realização deste trabalho, como a
falta de tempo para realizar uma pesquisa consistente, como era o desejo da pesquisadora.
Quanto às entrevistas a dificuldade foi em conciliar o tempo que se tinha disponível tanto para
a pesquisadora, quanto para o entrevistado. A transcrição destas entrevistas foi relativamente
normal, apesar de ser um processo moroso, foi realizada com muita atenção para que não se
117
perdesse nenhuma palavra ou expressão abordada.
Quanto aos questionários a dificuldade encontrada foi na sua tabulação, por não se ter
um conhecimento mais avançado em excel, a tabulação tornou-se complicada e prolongada.
Esta demora foi principalmente provocada por três fatores: 37 questões para ser respondidas,
100 questionários foram aplicados e respostas que foram assinaladas mais de uma opção.
Pode ser que estas dificuldades apontadas pela pesquisadora não sejam consideradas
dificuldades para quem possua experiência em elaboração e tabulação de questionários.
Outra dificuldade encontrada com relação aos questionários foi na hora de sua
aplicação, pois os colaboradores sabiam que a pesquisadora faz parte da direção da empresa e
sentiam-se constrangidos em pegar o mesmo para responder. Apesar de ser esclarecido no
momento da entrega do questionário, que era para uma finalização do Trabalho de Conclusão
de Curso e que não precisavam se identificar em momento algum. Acredita-se que, mesmo
com as explicações na entrega do questionário, algumas respostas não são sinceras, por
constrangimento ou até mesmo por medo de represálias.
Na visão dos colaboradores sobre as necessidades de treinamento, em primeiro lugar
ficou a opção do treinamento sobre conhecimento técnico e operacional, para Chiavenato
(2000) é o desenvolvimento de habilidades, com um treinamento direcionado às tarefas e
operações a serem executadas. Em segundo lugar foi a opção de treinamento de capacitação e
qualificação de mão-de-obra, para Gil (1994) a capacitação é um dos processos da
administração de recursos humanos que engloba o treinamento e o desenvolvimento tanto
pessoal quanto organizacional.
Na posição em terceiro lugar ficou o treinamento sobre o conhecimento da
organização em geral, este treinamento traz benefícios para a organização, pois ajuda as
pessoas a se identificarem com as metas organizacionais e auxilia a compreensão e execução
das políticas organizacionais. Em quarto lugar a necessidade de treinamento para integração
de equipes de trabalho, este treinamento trará benefícios nas relações de pessoal e humanas no
sentido de melhorar a comunicação entre grupos e indivíduos e formar coesão em grupos
(WERTHER e DAVIS, 1983).
Em quinto lugar ficou o treinamento de qualificação para a promoção a outros cargos
da empresa. Para Werther e Davis (1983) este tipo de treinamento trará benefícios para as
118
relações de pessoal e humanas, pois, ajudará na orientação de novos cargos por meio de
transferência ou promoção. O treinamento de desenvolvimento organizacional foi a opção em
sexto lugar, já o treinamento motivacional foi a escolhida em oitavo lugar.
Em nono lugar ficou o treinamento para elevar a moral dos trabalhadores. Para
Werther e Davis (1983) este treinamento traz benefício para a organização quando melhora a
moral da força de trabalho, para o indivíduo quando o ajuda a encorajar e conseguir
autodesenvolvimento e autoconfiança e, por fim, trás o benefício nas relações de pessoal e
humanas quando melhora o moral.
Em décimo lugar ficou o treinamento para maior estabilidade ou menor rotatividade,
em décimo primeiro ficou treinamento para desenvolvimento de habilidades pessoais, em
décimo segundo o treinamento como mudança comportamental e em décimo terceiro o
treinamento educacional.
Com relação ao levantamento das atividades de treinamento desenvolvidas pela
organização percebe-se que os treinamentos realizados pela empresa são os do início de sua
operação, pois foram realizados no ano de 2002, destaca-se: Curso de 5s, Curso Básico de
Plástico, Conceitos da Qualidade. Neste ano a empresa possuía apenas 20 colaboradores e os
cursos não eram para atividades específicas. Uma definição para levantamento das
necessidades de treinamento vem de Gil (2001, p. 124) “como o processo que tem como
objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos para a execução das tarefas
necessárias para o alcance dos objetivos da organização.”
Durante o ano de 2003 a empresa não realizou nenhum curso ou treinamento formal e
terminou o ano com 58 colaboradores, os quais foram entrando na empresa e aprendendo sua
função no próprio local de trabalho com seu superior direto. Foi o ano do lançamento da
empresa no mercado brasileiro e a preocupação da direção estava em mostrar a existência da
C-Pack para os concorrentes. Um dos processos da administração de recursos humanos é
capacitação e não há como deixar de considerar o capital humano como o mais evidente
diferencial competitivo das organizações e para que as empresas estejam preparadas para esta
concorrência elas precisam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a
assumir riscos (GIL, 2001).
Neste momento, não se pensava no cliente interno, em termos de treinamento,
119
pensava-se no cliente externo, em termos de produtividade e qualidade. Só que a qualidade do
produto ficou um pouco abalada em virtude das reclamações dos clientes, por erros seguidos e
repetitivos, ou seja, sempre os mesmos erros. Estava a necessidade de treinamento apontada
pela primeira vez. Segundo Chiavenato (1992, p. 137), o levantamento das necessidades de
treinamento, “na realidade, significa um esforço de manutenção corretiva das carências de
conhecimentos, habilidades, destrezas, informações e coisas assim.” Depois de efetuado o
levantamento das necessidades de treinamento os dados devem ser analisados para chegar a
um diagóstico, e o que se pretende com esta ferramenta é verificar se e em que medida o
problema é passível de solução via treinamento (BASTOS, 1994). Eventualmente, o
diagóstico pode conter outras informações além das medidas de correção por meio de
treinamento, e apresentar estas sugestões depende muito da cultura da empresa e de quem foi
o responsável pela análise.
Ao final do ano de 2004 a empresa estava com 90 colaboradores e durante o ano
realizou alguns cursos, como: Registro da Qualidade, Produtividade X Qualidade,
Manutenção Mecânica Básica. Este último foi indicação de um engenheiro da empresa para
que os colaboradores tivessem noções de como utilizar ferramentas certas nas máquinas
quando da realização de set-ups. Os colaboradores que ingressaram na empresa durante este
ano também foram aprendendo sua função no local de trabalho. O treinamento, de acordo
com a concepção tradicional, é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo e a atual
necessidade é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se
tornem produtivas e inovadoras (GIL, 2001).
Neste ano de 2005, até junho, a empresa está com 137 colaboradores e já realizou mais
cursos e treinamentos neste primeiro semestre do que nos anos anteriores, alguns direcionados
às funções e outros para segurança obrigatória, são: Treinamento de Clichês, Reintegração
dos Colaboradores e Boas Práticas de Fabricação, Sistema Vórtice, Prevenção e Combate a
Incêndios, Curso de Instalação da Cipa. Este aumento no número de cursos e treinamentos é
verificado pelo fato de que implantação definitiva do departamento de recursos humanos está
se concretizando este ano.
Os processos de desenvolvimento de recursos humanos estão passando por grandes
transformações e são determinados pelas tendências. Estão se integrando aos negócios da
empresa, à contínua busca de qualidade e produtividade e acima de tudo à competitividade em
120
um ambiente marcado por rápidas mudanças e transformações. Observa-se que duas destas
tendências são: forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização e a contínua
preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino (CHIAVENATO, 2000).
Quanto à identificação das limitações nas atividades de treinamento e as dificuldades
para o aperfeiçoamento dos colaboradores verificou-se que a empresa promove atividades de
treinamento conforme as necessidades do momento, por problemas de operação de uma
máquina numa célula de produção ou pela chegada de um equipamento novo, entre outros.
É feita a seleção de quem irá participar do treinamento, se operador ou ajudante de
produção, normalmente o coordenador da célula é que promove este treinamento, então é
marcado dia e hora, feito o convite para o treinando e realizado o treinamento. Estes
treinamentos rápidos são realizados na sala de reuniões da empresa, para grupos de até 12
pessoas. Segundo Boog (1980) é na relação do dia-a-dia do trabalho que principalmente se dá
o desenvolvimento, pois é fácil concluir a influência negativa que um homem desmotivado
pode causar em seus subordinados ou companheiros de trabalho. A oportunidade de
desenvolvimento deve estar disponível a todos e não apenas aqueles considerados como tendo
potencial.
Com relação a verificar o interesse dos colaboradores em participar de programas de
treinamento conclui-se que a satisfação com as políticas de treinamento realizadas pela C-
Pack estão deixando a desejar pelo fato de não serem planejadas, são realizadas conforme a
necessidade e este fato comprovou-se com um elevado número de colaboradores que
assinalaram a opção em parte satisfeitos com as políticas de treinamento. De acordo com
Boog (1980) ao combinar três termos: avaliar, validar e treinar, pode-se definir que uma das
etapas do processo de treinamento é a busca de informações que levem a uma conclusão sobre
o alcance dos objetivos propostos para o evento em si.
Este evento pode ser a necessidade de treinamento solicitada por um colaborador, ou a
desmotivação destes colaboradores que não estão satisfeitos nem tampouco solicitaram
treinamento. Segundo Bohlander (2003), o treinamento tornou-se parte da coluna vertebral da
implementação de estratégias ao desempenhar papel fundamental no desenvolvimento e no
fortalecimento das competências que as empresas procuram obter – conjuntos básicos de
conhecimentos e experiências que dão a elas uma vantagem sobre os concorrentes.
121
Uma pergunta da entrevista sobre se os colaboradores demonstram interesse e estão
comprometidos em participar dos treinamentos oferecidos pela empresa, foi respondida
positivamente pelos entrevistados. Segundo Affonso (1980) um dos objetivos do
treinamento está no objetivo das pessoas, onde a empresa deve treinar e motivar os
colaboradores para que alcancem, por meio do trabalho, suas metas de realização pessoal e
profissional.
A empresa está em processo de mudanças em virtude das solicitações de grandes
clientes e está buscando a certificação da SA 8000, que é uma norma internacional de
responsabilidade social. Toda parte de recursos humanos está sendo elaborada em busca desta
certificação, e um dos pontos questionados é sobre os programas de treinamento contínuos, se
a empresa possui e quais são. Acreditamos que este trabalho depois de concluído poderá
colaborar com uma parcela para a conquista desta certificação.
Com relação ao objetivo geral desta pesquisa que é avaliar as necessidades de
treinamento dos colaboradores da C-Pack, visando ao aperfeiçoamento das pessoas e ao
atendimento das necessidades da empresa, verificou-se com base nos questionários e nas
entrevistas realizadas que as falhas iniciam no primeiro dia de trabalho de um novo
colaborador, pois não é realizada a integração, onde a empresa deve ser apresentada a ele,
juntamente com sua missão, sua visão, seus valores, seu local de trabalho e o principal as
normas e regras da empresa para bons procedimentos e harmonia no ambiente de trabalho.
O processo de integração procura fazer com que o novo colaborador assimile de
maneira mais intensa e rápida a cultura da organização e se comporte a partir daí como um
membro que veste a camisa da empresa (CHIAVENATO, 1992).
Com base nas análises das respostas dos questionários verificou-se que os
colaboradores têm um conceito positivo com relação ao ambiente de trabalho e no
relacionamento com superiores. A maioria se identifica e encontra realização no trabalho que
realiza. Acreditam que o aprendizado proposto por um programa de treinamento irá melhorar
seu desempenho no trabalho.
Como a C-Pack está com um número elevado de colaboradores que estão na empresa a
menos de um ano, verificou-se que a maioria não participou de nenhum treinamento,
praticamente não conhecem a estrutura organizacional da empresa e a metade não sabe se a
122
empresa possui um manual de procedimentos técnicos e organizacionais. Associam-se estas
respostas, um tanto negativas, novamente com a necessidade de integração do novo
colaborador.
Quase todos conhecem os objetivos e metas da área de trabalho, estão plenamente
adaptados ao cargo, e avaliam positivamente o seu futuro profissional na empresa. A maioria
está insatisfeita com a política de treinamento da empresa. Esta resposta se justifica, pois
praticamente não existe um planejamento ou um programa de treinamento na empresa.
Sugere-se que seja elaborado um programa permanente de treinamento para todas as áreas da
empresa para que se minimize as devoluções e reclamações dos clientes.
Conclui-se que, com elaboração de um manual de integração com todas as normas
estabelecidas pela empresa descritas com uma linguagem clara e de fácil entendimento e um
programa permanente de treinamento a ser seguido rigorosamente, a C-Pack poderá ser a
empresa ideal, e sistematizada nos mínimos detalhes, como foi projetada por seu
empreendedor há tantos anos atrás.
Esta pesquisa, juntamente com suas análises e interpretações, será entregue ao
departamento de recursos humanos da empresa, para que elaborem os programas de
treinamento para os colaboradores da empresa.
Como sugestão para trabalhos futuros, indica-se um aprofundamento no referencial
teórico sobre treinamento e elaboração de programas de treinamento. Como parte prática,
sugere-se a elaboração de uma proposta de treinamento para os colaboradores da empresa C-
Pack.
123
Referências
AFFONSO, Carlos Rolim. O papel do treinamento na empresa. In: BOOG, Gustavo Grüneberg (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. p. 13-22.
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1980.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.
BASTOS, Octávio Paulo Manso. Diagnóstico e avaliação de T&D: processo de T&D. In: BOOG, Gustavo Grüneberg (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994. p. 137-163.
BOHLANDER, George W.; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
BOOG, Gustavo Grüneberg. Desenvolvimento de recursos humanos: investimento com retorno? São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.
________. (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001.
CARVALHO, Luiz Carlos Ferreira de. T&D estratégicos. In: BOOG, Gustavo Grüneberg (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994. p. 65-84.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1992.
________. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
________. Como transformar rh (de um centro de despesa) em um centro de lucro. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
________. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: o homem. São Paulo: Nobel, 2001.
FLEURY, Maria Teresa Leme; FISCHER, Rosa Maria. Relações de trabalho e políticas de gestão: uma história das questões atuais. Revista de Administração. São Paulo, v. 27, n. 4, p. 5-15, out./dez., 1992.
GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
________. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
LEOCÁDIO, Nelson. Treinamento e desenvolvimento de gerência. In: BOOG, Gustavo Grüneberg (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. p. 324-344.
124
MACHADO, Clóvis; AMBONI, Nerio; CUNHA, Vera Carneiro da. Produção Acadêmica em Administração Pública: período 1983-88. Anais do XIII Encontro Anual da ANPAD. v. 3, 1989, p. 1599-1618.
MALVEZZI, Sigmar. Do Taylorismo ao comportamentalismo – 90 anos de desenvolvimento de recursos humanos. In: BOOG, Gustavo Grüneberg (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994. p. 15-34.
MÂSIH, Rogério Teixeira. O levantamento das necessidades de treinamento em ambientes gerenciados pelo balanced scorecard. 1999. 142 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1999.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MEDEIROS, Artur Marinho de. Técnicas de simulação e jogos de empresa. In: BOOG, Gustavo Grüneberg (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994. p. 257-282.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
PONTUAL, Dr. Marcos. Evolução do treinamento empresarial. In: BOOG, Gustavo Grüneberg (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. p. 1-12.
RICHARDSON, Robert Jarry. (e colab.). Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 5. ed. São Paulo: Best Seller, 1990.
STONER,James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw do Brasil, 1983.
Apêndice A – questionário
Este questionário faz parte de um estudo sobre o “Levantamento de Necessidades de Treinamento” dos colaboradores da C-Pack. O estudo é parte do meu Trabalho de Conclusão de Curso de Administração na Univali/São José, e por este motivo, gostaria de contar com sua colaboração. Não existem respostas certas ou erradas, porém é importante que você responda às questões com o máximo de sinceridade possível. Todos os colaboradores receberão este questionário. As perguntas são objetivas e você não precisará se identificar em nenhum momento do preenchimento do questionário, visto que seus dados serão reunidos e integrados às respostas dos demais participantes dessa pesquisa. Ao final da pesquisa o setor de Recursos Humanos receberá uma cópia dos resultados gerais do estudo para elaboração de um programa de treinamento para os colaboradores da C-Pack. OBRIGADA!
ASSINALE SOMENTE UMA OPÇÃO EM CADA QUESTÃO.
1. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
2. Idade: _____ anos
3. Escolaridade:
( ) 1º grau incompleto ( ) 1º grau completo ( ) 2º grau incompleto
( ) 2º grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
4. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 2 anos
( ) De 2 a 3 anos ( ) Mais de 3 anos
5. Qual área ou setor que você trabalha?
( ) Extrusão ( ) Heading ( ) Impressão ( ) Injetora
( ) Hot Stamping ( ) Silckscreen ( ) Inspeção da qualidade ( ) Tintas / vernizes
( ) Outro.Qual?____________________________________________
6. Qual seu cargo ou função?
( ) Operador ( ) Auxiliar de produção ( ) Colorista
( ) Inspetora da qualidade ( ) Auxiliar de expedição ( ) Outro. Qual?_______________
7. Você considera o ambiente de trabalho em sua célula de produção:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
8. Você considera o relacionamento com seus superiores:
126
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
9. Você se identifica e encontra realização no trabalho que realiza na C-Pack?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
10. Você considera sua rotina de trabalho:
( ) Adequada ( ) Mecânica ( ) Agitada ( ) Cansativa
( ) Monótona ( ) Dinâmica ( ) Normal ( ) Estressante
( ) Outra. Qual?___________
11. Você está satisfeito com o planejamento e desenvolvimento das atividades de treinamento de sua área ou setor?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
12. Na sua opinião, o treinamento é importante para:
( ) Evitar erros e desperdícios ( ) Melhoria de produtividade
( ) Melhoria de qualidade ( ) Economia de tempo
( ) Melhor conhecimento da função ( ) Evitar acidentes de trabalho
( ) Gerar mudança de comportamento ( ) Motivação dos colaboradores
( ) Aumentar conhecimento da empresa ( ) Integração entre colaboradores
( ) Aumento de lucratividade ( ) Sair da rotina de trabalho
( ) Outro. Qual?______________________________________
13. Na sua opinião, a C-Pack realiza os investimentos necessários em treinamento de seus colaboradores?
( ) Sim ( ) Não
14. Você considera que o aprendizado proporcionado num programa de treinamento pode melhorar seu desempenho no trabalho na empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
15. No último ano, você participou de quantas atividades de treinamento promovidas pela empresa?
( ) Nenhuma ( ) De 1 a 3 ( ) De 4 a 6 ( ) Mais de 6
16. Você mudou procedimentos de trabalho em função dos novos conhecimentos que adquiriu nos treinamentos que realizou?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não participei de nenhum treinamento
127
17. Dentre os tipos de treinamento listados abaixo, qual você considera mais necessário aos colaboradores da C-Pack?
( ) Desenvolvimento organizacional
( ) Motivacional
( ) Educacional
( ) Conhecimento técnico e operacional
( ) Integração de equipes de trabalho
( ) Conhecimento da organização em geral
( ) Mudança comportamental
( ) Capacitação e qualificação da mão-de-obra
( ) Desenvolvimento de habilidades pessoais
( ) Qualificação à promoção a outros cargos da empresa
( ) Maior estabilidade ou menor rotatividade de mão-de-obra
( ) Elevar a moral dos colaboradores
( ) Outro. Qual?____________________________________________
18. Você alguma vez solicitou atividades de treinamento ao seu superior?
( ) Sim ( ) Não
19. Você foi atendido?
( ) Sim ( ) Não ( ) Nunca solicitei
20. Você conhece com clareza a estrutura organizacional?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
21. A C-Pack possui um manual de procedimentos técnicos e organizacionais?
( ) Sim ( ) Não
22. Você conhece com clareza o processo produtivo da C-Pack?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
23. Você tem amplo conhecimento sobre os produtos da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
24. As diretrizes, normas e regulamentos são amplamente divulgados entre todos os colaboradores da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
128
25. As diretrizes, normas e regulamentos são redigidos em linguagem clara para todos os colaboradores?
( ) Sim ( ) Não
26. Os colaboradores da C-Pack conhecem bem suas funções, atribuições e responsabilidades de trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
27. Você está satisfeito com a política de treinamento da C-Pack?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
28. Você está plenamente adaptado a seu cargo e funções?
( ) Sim ( ) Não
29. A empresa estimula o aperfeiçoamento profissional do colaborador como requisito para promoção de carreira?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
30. Você conhece plenamente a missão e visão de futuro da C-Pack?
( ) Sim ( ) Não
31. Você conhece plenamente os objetivos e metas de sua área de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
32. Você conhece plenamente os objetivos e metas da C-Pack?
( ) Sim ( ) Não
33. O seu trabalho exige muito de seu conhecimento técnico e de sua capacidade profissional?
( ) Sim ( ) Não
34. O que o contraria no seu trabalho?
( ) Não dispor de autonomia proporcional às minhas responsabilidades
( ) Não ter claramente definidas as minhas responsabilidades
( ) Não saber quais são as minhas possibilidades de promoção
( ) Carecer de melhor qualificação para as minhas atribuições
( ) Desconhecer o que se espera da minha atuação profissional
( ) Outro. Qual? _______________________________________________
129
35. Como você avalia o seu futuro profissional na C-Pack?
( ) Com pessimismo
( ) Com dúvidas
( ) Com esperança
( ) Com certo otimismo
( ) Com muito otimismo e segurança
36. Qual a sua opinião sobre a validade e a utilidade deste questionário, como meio de conhecer o ponto de vista dos colaboradores sobre as necessidades de treinamento na C-Pack?
( ) Não tem nenhuma utilidade prática
( ) Revela que a C-Pack tem ignorado até agora o que pensam os colaboradores
( ) Poderá trazer informações importantes para o setor de Recursos Humanos
( ) Certamente servirá para formulação de políticas de treinamento na C-Pack
( ) Excelente iniciativa que deveria ser realizada constantemente
( ) Outro. Qual? _______________________________________________
37. Você teria alguma sugestão para melhorar os procedimentos relacionados ao treinamento dos colaboradores da C-Pack?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
OBRIGADA PELA COLABORAÇÃO!
130
Apêndice B – Roteiro de entrevista
Perguntas para entrevista com coordenadores, supervisores e gerentes da C-Pack
1. Você poderia descrever como são planejadas e desenvolvidas as atividades de
treinamento na sua área/organização?
2. Qual a importância do treinamento no contexto organizacional?
3. Quais as principais limitações encontradas pela área/organização no que se refere ao
treinamento dos colaboradores?
4. São encontradas dificuldades quanto à conscientização dos colaboradores em
relação às necessidades de aperfeiçoamento e qualificação?
5. Os colaboradores demonstram interesse e estão comprometidos em participar dos
treinamentos oferecidos pela empresa?
6. Você poderia destacar os principais motivos dos erros, problemas, ineficiência,
baixo nível de produtividade, etc?
7. Na sua opinião, as necessidades de treinamento dos colaboradores da C-Pack são
em relação ao conhecimento da organização, relações humanas (comportamento) ou no
desenvolvimento de tarefas? Por que?
8. Segundo seu ponto de vista, que habilidades e conhecimentos técnicos os
colaboradores de sua área/organização precisariam desenvolver? Como por exemplo:
atendimento ao cliente, comprometimento com o trabalho, habilidades em comunicação, etc.
9. Os treinamentos oferecidos aos colaboradores, têm surtido o efeito desejado?
Como? Por que?
10. Qual a importância do treinamento para os colaboradores e para a organização?
11. Como um programa de treinamento pode melhorar o rendimento dos
colaboradores?
12. Que sugestões você teria para elaboração de um programa de treinamento aos
colaboradores da C-Pack?
131
Anexos
132
133
134
135
136
137