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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

JHONNY CASAGRANDE DOS SANTOS

DA TEORIA CLÁSSICA À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS:

uma análise das funções dos gerentes de pequenas empresas

em Balneário Camboriú

Balneário Camboriú

2008

2





Balneário Camboriú

2008

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dr. James Luiz Venturi

3





Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Gestão

Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário

Camboriú.

Área de Concentração: Perfil e Desenvolvimento Gerencial

Balneário Camboriú, 08 de julho de 2008.

_________________________________

Prof. Lorena Schröder

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Aloísio Vicente Salomon

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Luciana da Silva Imeton

Avaliador

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EQUIPE TÉCNICA

Estagiário (a): Jhonny Casagrande dos Santos

Área de Estágio: Administração Geral

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Sandra Martins

Professor (a) orientador (a): Prof. Dr. James Luiz Venturi

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DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Associação da Micro e Pequena Empresa - AMPE

Endereço: Balneário Camboriú / SC

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Desenvolvimento Setorial

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Mauri Eladio de Souza - Presidente

Carimbo do CNPJ da Empresa:

6

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 08 de julho de 2008.

A entidade Associação da Micro e Pequena Empresa (AMPE), pelo

presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a

divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o

Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Jhonny Casagrande dos Santos.

___________________________________

Responsável pela Empresa

7

“Agradeço à Deus e à Nossa Senhora da Salete por terem

me iluminado e abençoado ao longo deste caminho e

não ter permitido que eu desistisse, pois sem fé, não há

esperança, e sem esperança não há futuro.

8

DEDICATÓRIA

À minha esposa Louise, que não minimizou esforços nem tempo para que eu

alcançasse esse objetivo. Esteve ao meu lado nos momentos mais difíceis da minha

vida, fazendo com que eu sempre enxergasse o melhor das coisas ruins, o melhor

das dificuldades, o melhor das pessoas. Ise foi com o teu apoio, com o teu incentivo,

com as tuas palavras amigas e de carinho, com o teu amor incondicional que me

fizeram lutar e conseguir vencer mais essa batalha. As dificuldades foram nada mais

que aprendizado, cada pedra no meu caminho serviu para que eu pudesse construir

um degrau a mais e crescer, me tornando uma pessoa melhor. Aos meus pais, pelo

amor e carinho, por sempre estarem presente nas decisões mais difíceis da minha

vida, por sempre me incentivarem a buscar mais conhecimento e serem meus

exemplos de honestidade, força e perseverança. Ao Billy e a Bianca por estarem

sempre presente nos momentos em que era preciso calma e paz. Meu irmão

Ricardo e minha irmã Luana, pelo companheirismo e por equilibrarem minhas

decisões.

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AGRADECIMENTOS

Ao Professor e amigo James Luiz Venturi pela sua paciência, compreensão,

orientação e seu apoio para a elaboração desta Monografia

Aos Professores Aloísio Vicente Salomon, Fernando César Lenzi, James Luiz

Venturi, Maklany de Oliveira Felipe, Ricardo Boeing da Silveira e Roberto Hering

pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso e por sua habilidade em

transformar as tradicionais aulas em verdadeiras palestras de aprendizado

Aos Professores Luciana da Silva Imeton, Roberta Sodré e Wilson Quemel, pelo

excelente aprendizado nas áreas financeira e contábil que é fundamental para a vida

profissional do administrador

À Coordenação do curso representada pela secretária Noelma e pelo Prof. e

coordenador Márcio Daniel Kiesel ao qual prestou todo seu apoio e atenção para

que a conclusão do curso fosse possível

Aos meus colegas de curso por me aguentarem tanto tempo e sempre estarem

dispostos a ajudar nos momentos mais difíceis

Às instituições participantes da pesquisa, AMPE/BC e Systemar Informática

Aos empresários que disponibilizaram seu precioso tempo para responder aos

questionários e possibilitarem a conclusão deste trabalho

A todos que de uma forma ou de outra estiveram presentes e me apoiaram nesse

sonho que se tornou realidade

10

RESUMO

Muitas das atividades empresariais são esquecidas pela academia, sendo investigados após muito tempo. Isto gera um vazio conceitual entre a prática empresarial e as ciências administrativas, limitando respostas científicas a problemas empresariais. O objetivo da investigação é identificar as atuais ações e funções do gerente de pequena empresa. Identificando seu modelo gerencial e seu perfil. A metodologia utilizada para buscar estas respostas segue a metodologia de pesquisa exploratória, baseado em uma análise qualitativa e pesquisa de campo com vinte empresários que fazem parte da Associação da Micro e Pequena Empresa de Balneário Camboriú, escolhidos por acessibilidade, utilizando o questionário como instrumentos de coleta de dados. Descobriu-se por exemplo, que é baixa a participação em eventos e capacitação, tanto de gestores como empregados, que existe uma certa padronização dos procedimentos, que se busca atender as necessidades básicas dos colaboradores e que a principal ferramenta gerencial utilizada tem base na gestão da qualidade.

Palavras-chave: Administração. Funções Gerenciais. Práticas Gerenciais.

11

ABSTRACT

Many of the enterprise activities are forgotten by the academy, being investigated much time after. This generates a conceptual emptiness between practical entrepreneur and administrative sciences, limiting scientific answers to entrepreneur problems. The objective of the inquiry is to identify to the current actions and functions of the manager of small company. Identifying its management model and its profile. The used methodology to search these answers follows the methodology of exploratory research, based in a qualitative analysis and field research with twenty entrepreneurs who are part of the Association of the Micro and Small Company of Balneário Camboriú chosen by accessibility, using the questionary as instruments of data collection. It was found out for example, that it is low the participation in events and qualification, for both employers and employees, that there is a certain standardization of the procedures, that it's sought to reach the basic necessities of the collaborators and that the main used management tool has base in the management of the quality.

Keywords: Administration, Management functions, Practical Management.

12

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Agrupamento das causas de Sucesso/Fracasso......................... 22 Figura 2 Estilos de decisão…………………………………………………… 61

13

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Sobrevivência e mortalidade das empresas do Estado de Santa Catarina (%).................................................................................

24

Gráfico 2 Objetivos da empresa................................................................... 70 Gráfico 3 Motivos para empreender uma nova empresa............................. 71 Gráfico 4 Gráfico 5 Gráfico 6 Gráfico 7 Gráfico 8 Gráfico 9 Gráfico 10 Gráfico 11 Gráfico 12 Gráfico 13 Gráfico 14 Gráfico 15 Gráfico 16 Gráfico 17 Gráfico 18 Gráfico 19 Gráfico 20 Gráfico 21 Gráfico 22

Fatores que dificultam o desenvolvimento da micro e pequena empresa na opinião do gestor...................................................... O que os gestores tem feito para se manter no mercado atual... Participação dos gestores em palestras, eventos e cursos para atualização em sua área de atuação............................................ Participação dos funcionários em eventos na área de administração................................................................................ Padronização das atividades desenvolvidas pelos funcionários.. Remuneração por desempenho e produtividade.......................... Decisões tomadas no dia a dia da empresa................................. Freqüência de encontros de integração social entre funcionários................................................................................... Participação das empresas em campanhas sociais e de conscientização ambiental............................................................ Monitoramento da saúde no trabalho........................................... Importância da habilidade do funcionário com a função que ocupa na empresa ....................................................................... Importância de técnica do funcionário com a função que ocupa na empresa................................................................................... Percentual dos gestores que adotam formalidade nos procedimentos de sua empresa através de documentação......... Freqüência de conflitos entre gestor e funcionário na empresa... Cumprimento das necessidades primárias dos funcionários por parte da empresa.......................................................................... Capacidade da empresa em implementar mudanças diante da globalização.................................................................................. Frequência de utilização da tecnologia na empresa para informação.................................................................................... Enfoques da administração mais utilizados na empresa.............. Aspectos que dificultariam a implantação de um novo modelo de gestão......................................................................................

72 73 74 74 76 77 77 78 79 79 80 80 81 82 82 83 84 85 86

14

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Características de personalidade gerencial................................. 49 Quadro 2 Características de aptidões gerenciais......................................... 51 Quadro 3 As habilidades gerenciais nos diversos níveis da administração 52 Quadro 4 Os níveis administrativos e suas funções.................................... 55 Quadro 5 Variações da teoria de Fayol........................................................ 56 Quadro 6 Tipos de proprietários-gerentes de pequenos negócios e

estratégias.................................................................................... 62

15

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Índices de mortalidade por região (%) das empresas do Estado de Santa Catarina.........................................................................

24

Tabela 2 Habilidades requeridas para um empresário no mercado atual.

75

16

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 17 1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 17 1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 20 1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 21 1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 21 1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 25 1.6

Organização do Trabalho......................................................................... 26

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 28 2.1 2.1.1

Teorias da administração...................................................................... Administração científica...........................................................................

28 28

2.1.2 2.1.3

Teoria clássica......................................................................................... Teoria das relações humanas..................................................................

30 32

2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8

Teoria da burocracia................................................................................ Teoria comportamental............................................................................ Teoria dos sistemas................................................................................. Teoria das contingências......................................................................... Considerações sobre as teorias administrativas..................................... Gerenciamento de empresas................................................................. Conceitos de gerenciamento.................................................................... Características dos gerentes.................................................................... Habilidades gerenciais.............................................................................. Níveis de gerenciamento.......................................................................... Funções gerenciais................................................................................... Liderança gerencial.................................................................................. Atividade gerencial................................................................................... Gerência empreendedora.........................................................................

34 37 40 42 47 48 48 49 51 54 55 57 60 61

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 65 3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 65 3.2 3.3 3.4 3.5

Sujeito de pesquisa.................................................................................. Instrumento............................................................................................... Análise dos dados da pesquisa................................................................ Limitações da pesquisa............................................................................

66 68 68 69

4 RESULTADOS ........................................................................................ 70 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 88 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 90 ANEXOS .................................................................................................. 94

APÊNDICES ............................................................................................ 101

17

1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema

Não basta apenas estudar os princípios da administração e as muitas teorias

de gestão, ferramentas e postulados administrativos. Na prática, no dia-a-dia das

organizações, algumas habilidades são exigidas dos administradores e gerentes.

Pode-se dizer que o sucesso das organizações depende, na maioria dos

casos, da relação que existe entre o administrador e as pessoas vinculadas a ele,

seu modelo de gestão, seu carisma, suas técnicas e seu perfil de como empreender.

Em muitas empresas, por redução de custos ou por receio, as pessoas

acabam acumulando funções e que por sua vez, limitam a atividade essencial do

gestor, que é de conduzir o grupo para o atendimento das metas organizacionais.

A sociedade e principalmente os setores produtivos necessitam ser

eficientes no que diz respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam

suficientes para suprir suas necessidades.

Miller (1990), diz que o que falta em média é encontrar novas práticas de

direção de empresas, um exame da alma e do espírito de gerência, baseado na qual

descansa o direito de dirigir, cujos valores da administração são: propósito,

excelência, consenso, unidade, rendimento, empirismo, integridade e envolvimento.

Um dos grandes desafios que um administrador possui é definir-se como um

gerente atua, de forma a estabelecer e identificar claramente o seu papel, diante

disto analisa-se as funções e diretrizes que norteiam a atividade de gerenciamento.

Entretanto, o que é realmente gerenciar? Gerenciar é obter resultados

através de pessoas, portanto, é preciso estar atento e perceber os sentimentos,

reações, manifestações de satisfação e insatisfação dos empregados. Administrar,

por sua vez, é a realização de um planejamento cuidadoso, criação de uma estrutura

organizacional que ajude as pessoas a executar os planos enquadrando os

indivíduos nesta estrutura, para assim otimizar as competências (KOONTZ, 1988).

Planejar é provavelmente a atividade mais importante na vida do gerente. Nos

processos de planejamento, é muito importante estabelecer um objetivo, formar uma

equipe, determinar encargos e tarefas e começar o processo de delegação.

18

Somente com objetivos definidos é que o gerente pode controlar eficazmente

e posteriormente avaliar o desempenho (MONTANA; CHARNOV, 2003).

Por muito tempo na história da humanidade, as pessoas dependeram de

fazendeiros, artesãos, comerciantes e proprietários para conseguir os bens e

serviços para suprir suas necessidades. Atualmente, as pessoas dependem

primordialmente dos gerentes (KOTTER, 1982).

Os gerentes desempenham papéis essenciais dentro das organizações. Suas

atividades são diversas e não são estabelecidas através de padrões exigidos,

podem ser realizadas individualmente ou em equipes mas todas iniciadas e

incentivadas a partir do gerente, ou seja são pensadores e inovadores.

Os gerentes gerais e executivos de topo devem ter desenvolvidas suas

habilidades pessoais. Uma mente analítica capaz de avaliar grandes números de

informação e dados rapidamente é muito importante, como é a habilidade para

considerar e avaliar a inter-relação de numerosos fatores. Os gerentes também

devem comunicar claramente e persuadir.

Outras qualidades críticas para sucesso administrativo incluem liderança,

auto-confiança, motivação, capacidade de decisão, flexibilidade, julgamento

empresarial e determinação.

O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento

da importância dos gerentes, o que se justifica na medida em que eles são

diretamente responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos

da organização.

Drucker (1954, p.341) registra que “o trabalho do gerente é similar ao trabalho

do maestro sendo que o gerente, além de conduzir sua orquestra, desempenha

também o papel de intérprete”. Ou seja, o gerente, por meio do processo decisório,

tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organização e executar a

escolha através de si próprio e principalmente através de seus comandados.

Maximiano (2000) descreve o estudo que Mintzberg (1973), realizou sobre os

variados papéis que os gerentes desempenham, divididos em três categorias que

são:

a) Interpessoais: deve atuar como figura de proa que compreende todas as

atividades nas quais o gerente representa; como líder, permeia todas as atividades

gerenciais e não é uma atividade isolada, estão estritamente relacionadas com a

condição da equipe de trabalho; ligações entre os diversos grupos existentes na

19

empresa e fora dela, isso permite fazer o intercâmbio de recursos e informações

necessárias para trabalhar.

b) Processamento de informações: deve monitorar as informações coletadas

no mercado e na empresa, deve atuar como interlocutor.

c) Decisões: deve ser empreendedor, o gerente atua como iniciador e

planejador, controlador de distúrbios, administrador de recursos e negociador.

A boa administração se preocupa com o cumprimento das metas (eficácia),

mas que sejam alcançadas eficientemente (ROBBINS, 2004).

Tudo o que se faz se destina a alcançar um objetivo ou resultado. Pelo menos

assim deveria ser. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e

aquilo que é alcançado se refere à eficácia (o resultado).

A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma

coisa; refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas” num processo. Quando mais

saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada.

Eficiência é operar de modo que os recursos sejam utilizados

adequadamente, já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos propostos.

Está relacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas

estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia

significa fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo.

Ao analisar a definição corrente, chega-se à conclusão de que administração

é uma ciência e ao mesmo tempo uma arte. Também se tem que considerar o

gerente como indivíduo, distinguir entre seu papel como gerente e seu papel como

técnico, de acordo com um campo vocacional. E quando uma pessoa é um gerente,

ela está fazendo a mesma coisa, independentemente do nível em que se encontra

na organização, pois todo gerente planeja, organiza, preenche vagas, coordena,

motiva, lidera e controla (MONTANA; CHARNOV, 2003).

Além de reconhecer que todos os gerentes, independentemente do nível,

tamanho da empresa se com ou sem fins lucrativos, desempenham as quatro

atividades básicas de administração, precisa-se determinar as habilidades

fundamentais relacionadas à competência gerencial.

Conforme Katz (1975), os gerentes precisam ser possuidores de quatro

habilidades gerenciais fundamentais. Habilidades gerenciais identificam as

habilidades ou os comportamentos que são cruciais ao sucesso em uma posição de

gerência. Essas habilidades podem ser vistas em dois níveis. Habilidades gerais que

20

um gerente deve possuir e habilidades específicas que estão relacionadas ao

sucesso gerencial.

Habilidades conceituais, interpessoais, técnicas, e políticas, são habilidades

gerais que os gerentes precisam obter competência.

O autor também identifica nas habilidades específicas de um gerente, outros

seis conjuntos de comportamento, que explicam um pouco mais do que 50 por cento

da sua eficácia. Controle do ambiente da organização e seus recursos, organização

e coordenação, manuseio das informações, provisão para crescimento e

desenvolvimento, motivação dos funcionários e solução de conflitos e solução

estratégica do problema.

Diante do exposto, o tema de estudo é o perfil e a ação gerencial em

pequenas empresas de Balneário Camboriú / SC.

1.2 Problema

O problema de pesquisa que norteia esta investigação baseia-se na seguinte

questão: Quais as funções e as ações dos gerentes de pequenas empresas na

cidade de Balneário Camboriú?

Esta questão chave remete a outros questionamentos, como sendo:

Como atua um gerente?

Qual a formação deste profissional?

Que atividades desenvolvem a cada dia?

O atual gerente cumpre de fato as funções das quais se ensina na

universidade?

Estas questões por si só praticamente justificam a investigação, entretanto,

pode-se dizer que um dos principais fatores de relevância concentra-se na

necessidade de trazer esta discussão para o meio acadêmico, pois se trata de um

fenômeno dinâmico e que tem sido tratado de forma extremamente academicista,

replicando conceitos de livros, geralmente de traduções em inglês e que pertencem

a outro cenário econômico e social, esquecendo por sua vez das realidades locais.

Como hipóteses, podem-se citar:

a) Os gerentes não têm o planejamento como principal função.

b) Os gerentes não utilizam ferramentas de controle e monitoramento de

suas ações.

21

A metodologia utilizada é coerente com o pensamento científico e o trabalho

segue as determinações das normas da ABNT.

1.3 Objetivos

Desta forma, pode-se dizer, em relação aos objetivos que:

Objetivo Geral: Identificar as funções e as ações dos gerentes de pequenas

empresas na cidade de Balneário Camboriú.

Já os objetivos específicos, que tendem levar a concretização do objetivo

geral, podem ser assim determinados:

Objetivos Específicos:

• Identificar as pequenas empresas vinculadas a AMPE neste contexto

geográfico;

• Conhecer o perfil e formação destes gerentes;

• Avaliar as ações práticas utilizadas pelos gerentes;

• Comparar as funções da Teoria Clássica com as funções adotadas hoje nas

pequenas empresas.

Percebe-se que existe clareza entre o problema a ser investigado, os

objetivos que se buscam com a investigação e a justificativa e relevância do

trabalho.

1.4 Justificativa

Quantos livros de administração estão disponíveis na biblioteca da

universidade? Certamente muitos deles.

E, quantos abordam a questão do gerenciamento no cenário brasileiro? Mais,

quantos abordam o gerenciamento das empresas no contexto no Litoral Norte de

Santa Catarina, cenário onde vivem e trabalham a maioria dos alunos da UNIVALI?

Em buscas realizadas na biblioteca da Univali , foi constatado diversas obras

abordando o gerenciamento em um âmbito nacional, entretanto, são poucas as

obras disponíveis que abordam o gerenciamento no cenário regional.

22

Além disso, quem garante que as funções de planejar, organizar, comandar,

coordenar e controlar ainda são eficazes, ou que ainda fazem parte da atividade

diária do gestor?

Como a universidade pode preparar um profissional para um mercado que

não conhece efetivamente?

Estas questões levam a refletir sobre o conteúdo que se está repassando ao

acadêmico, não que não tenha valor, logicamente são informações importantes para

o conhecimento do aluno, mas se restringe aos conceitos e paradigmas que

necessariamente não representam a realidade local.

Considerando estas variáveis, considera-se de extrema importância esta

investigação, como contribuição acadêmica e para a comunidade empresarial.

Em agosto de 2005, o SEBRAE/SC iniciou um estudo para pesquisar as micro

e pequenas empresas (MPE’s) do Estado de Santa Catarina, com os seguintes

objetivos:

a) Determinar, com base nas informações da Junta Comercial do Estado de

Santa Catarina - JUCESC, os índices de mortalidade das empresas constituídas

entre os anos 2000 e 2004.

b) Desenvolver e aplicar um modelo para identificar as principais causas de

fracasso (ou de sucesso) das empresas catarinenses.

Figura 1: Agrupamento das causas de Sucesso/Fracasso Fonte: SEBRAE/SC (2005)

23

Como mostra a Figura 1, a estrutura tradicional que contempla fatores

externos, internos e do empreendedor foi alterada para dar lugar a um novo

agrupamento em dois níveis:

a) o primeiro relacionado com a gênese do negócio e com a operação do

empreendimento;

b) no segundo nível relacionado à gênese, tem-se o empreendedor,

planejamento, sociedade e motivação, e no que se relaciona à operação incorpora

os fatores internos e externos.

Esta estrutura é detalhada a seguir:

a) Gênese do negócio: se relacionam com decisões e elementos

determinados antes da abertura do novo negócio e que terão efeito decisivo no seu

sucesso.

Compreende quatro categorias:

Empreendedor: refere-se ao perfil do empreendedor, incluindo características

tais como necessidades, conhecimentos, habilidades e valores;

Planejamento: relacionado, principalmente, à elaboração de algum estudo de

viabilidade técnica e econômica prévio ao início das atividades;

Sociedade: compreende o tipo da composição societária com que nasce a

empresa como, por exemplo, número e perfil dos sócios, composição societária, etc.;

Motivação: trata dos motivos que levaram o empreendedor a decidir pela

abertura da sua empresa. Podem estar relacionados à sobrevivência ou ao

aproveitamento de uma oportunidade.

b) Operacionais: se relacionam com o funcionamento da empresa e seus

mecanismos de resposta ao mercado.

c) Internos: se referem à estrutura da empresa e, portanto, o empreendedor

pode atuar sobre eles;

d) Externos: se relacionam com as condições ambientais sobre as quais o

empreendedor não tem controle.

Conforme os dados o cálculo do índice de mortalidade obedece ao padrão da

pesquisa que o SEBRAE Nacional realizou em 2004. Do total da amostra (1.393

empresas registradas na JUCESC nos anos pesquisados, escolhidos através de

processo aleatório) não foi possível encontrar qualquer informação sobre 571

empresas.

24

Das 822 restantes foi possível obter informações sobre sua existência, ainda

que nem todas tenham sido entrevistadas. Considerou-se o tempo de vida como o

tempo transcorrido desde a data de fundação até a data da pesquisa. Os resultados

são mostrados na Tabela 1 e no Gráfico 1.

Tabela 1: Índices de mortalidade por região (%) das empresas do Estado de Santa Catarina Fonte: SEBRAE/SC (2005)

Gráfico 1: Sobrevivência e mortalidade das empresas do Estado de Santa Catarina (%) Fonte: SEBRAE/SC (2005)

25

Observa-se que a variação do índice de mortalidade entre empresas com 1 e

5 anos de vida vai de 46,39% a 64,06%.

Pode-se observar também que o índice de mortalidade para empresas com 4

anos é de 59,57%, muito próximo do índice apresentado pela pesquisa SEBRAE/NA

(2004) para a Região Sul (58,9%).

É fato de que a porcentagem de mortalidade a nível Estadual está muito

abaixo dos números nacionais, porém, nos dois casos, o principal fator dessa

mortalidade são as dificuldades do gerenciamento do negócio.

Conforme a pesquisa SEBRAE/SC e VOX POPULI, são algumas causas: a

alta carga tributária, falta de clientes, forte concorrência, falta de capital de giro,

inadimplência e muitas vezes a mão-de-obra qualificada é escassa, também esses

fatores influenciam, muitas vezes no fechamento da empresa.

Observa-se também que a maior taxa de mortalidade é de empresas acima

de 4 anos de existência e o índice maior de sucesso é no primeiro ano de vida da

organização (ver Anexo A).

1.5 Contexto do ambiente de estágio

Para recuperação dos prejuízos causados pela cheia em Blumenau, no ano

de 1983, a liderança local buscava meios de auxiliar aos donos de pequenos

negócios, os mais atingidos pela tragédia. O modelo escolhido como meio para

recuperação foi o utilizado com o sucesso na Europa, para sua reconstrução pós-

guerra, o associativismo.

Assim surgia em 29 de março de 1984 a pioneira, ACIMPEVI, primeira

denominação das atuais AMPEs – Associações de Micro e Pequenas Empresas. A

experiência catarinense foi seguida Brasil afora.

Hoje são mais de 500 AMPEs representando o segmento que corresponde a

98,3% da geração de emprego e renda no país, segundo estatística do IBGE.

A missão da AMPE é representar e defender todos os interesses emanados

de micros e pequenas empresas e buscar fortalecer a economia através do

associativismo.

Em Balneário Camboriú, a AMPE/BC foi instalada em 29 de fevereiro de 1996

e atualmente conta com cento e cinqüenta associados, sendo na sua maioria micro e

pequenas empresas de comércio.

26

A AMPE/BC busca seu fortalecimento junto a comunidade empresarial

através de esclarecimentos e treinamentos sobre o associativismo.

Na instituição não existe nenhuma pesquisa desenvolvida até o momento

sobre índices de sucesso, mortalidade ou práticas gerenciais de seus associados,

porém, faz-se necessário, para que a instituição trace um perfil de seus associados e

com esses dados possam traçar estratégias para auxiliar as empresas e seus

gerentes.

1.6 Organização do trabalho

Este trabalho está dividido em cinco partes, sendo que na primeira parte, a

introdução, aborda-se de forma sucinta o tema de pesquisa, as questões de

pesquisa e o problema a ser investigado. Também apresenta os objetivos e a

justificativa do trabalho.

Concluísse com uma descrição da AMPE, o ambiente donde foi realizado o

estágio.

O capítulo dois representa o marco teórico, e discutiu temas referentes às

várias abordagens das teorias das organizações, como, a teoria clássica, das

relações humanas, da burocracia, a comportamental, dos sistemas e sobre a teoria

das contingências, discutiu também temas sobre conceitos de gerenciamento, as

características dos gerentes, as habilidades gerenciais, os níveis de gerenciamento,

a função dos gerentes, liderança gerencial, atividade dos gerentes e gerência

empreendedora, com os principais autores, sendo Chiavenato (2000), (Drucker,

2001), Lacombe e Heilborn (2003), Maxwell (2008), Mintzberg (1973), Morgan

(1996), Montana e Charnov (2001), Motta (2003), Pinchot e Pinchot (1994), Robbins

(2001), Silva (2001), Venturi e Lenzi (2003), etc.

A metodologia é descrita no capítulo três, destacando que se trata de uma

pesquisa exploratória que não se trabalha com a relação entre variáveis, mas com o

levantamento da presença das variáveis e da sua caracterização quantitativa ou

qualitativa. Na Pesquisa Exploratória estuda-se um fenômeno atual, ainda pouco

examinado entre as comunidades. As investigações desta natureza objetivam

aproximar o pesquisador do fenômeno para que este familiarizar-se com as

características e peculiaridades do tema a ser explorado, para assim desvendar

obtendo percepções, idéias desconhecidas e inovadoras sobre os mesmos.

27

Já os resultados obtidos com a pesquisa aparecem no capítulo quatro,

apresentados em gráficos e discutidos sob a luz das teorias abordadas.

A última parte do trabalho compreende as considerações, recomendações e

sugestões de novas pesquisas, ainda apresenta toda a referência utilizada e o

modelo do questionário adotado.

28

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Teorias da Administração

2.1.1 Administração científica

Segundo Bateman e Snell (1998) as oportunidades para a produção em

massa criadas pela Revolução Industrial nos séculos XVIII e XIX, geraram uma

preocupação intensa e sistemática sobre problemas e questões administrativas,

como a eficiência, os processos de produção e a redução de custos. O período

clássico do pensamento administrativo estendeu-se de meados do século XIX até o

início da década de 1950.

As principais abordagens desse período foram, a teoria clássica,

administração científica, a teoria das relações humanas e a teoria da burocracia,

portanto, a partir da Revolução Industrial, muitos grupos de famílias que trabalhavam

por conta própria e, artesãos habilitados, abandonaram a autonomia de trabalhar em

suas casas e oficinas para trabalhar nas fábricas. Estas pessoas não estavam

preparadas para o ambiente fabril, assim, os donos das fábricas e os seus

engenheiros perceberam que a operação eficiente de suas novas máquinas,

requereria grandes mudanças no planejamento e controle do trabalho (MORGAN,

1996).

Segundo o autor, durante o século XIX viu-se uma proliferação de idéias que

poderiam levar a organização a uma gestão eficiente do trabalho. A divisão do

trabalho pregada pelo economista Adam Smith, em seu livro "A riqueza das nações"

de 1776, tornou-se intensa e crescentemente especializada, à medida que as

fábricas precisavam ganhar em escala com redução de custos. A partir dessa época,

com o crescimento da demanda, a preocupação com operações econômicas, a

manutenção de estoques, a assessoria e os controles é que se desenvolve a

administração científica.

Em 1911, Frederick Taylor lança o livro "The principles of scientific managers”,

cujas bases eram os padrões científicos e precisos para cada elemento do trabalho.

Viu-se um grande destaque para função de selecionar, de treinar, de ensinar e

desenvolver cientificamente cada trabalhador segundo as tarefas e a cooperação

entre a administração e os trabalhadores para atingirem as metas de produção, além

29

da divisão de trabalho e responsabilidade entre gerentes e trabalhadores.

(MORGAN, 1996).

Os princípios da administração científica de Taylor ofereceram a base para o

modo de trabalhar por toda primeira metade do século XIX e, em muitas situações

predominam até os dias de hoje.

Taylor tinha uma visão negativa do trabalhador, e em função dessa visão é

que desenvolveu a Organização Racional do Trabalho, base para teoria da

administração científica, segundo Morgan (1996), Taylor defendeu o uso de estudos

de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades dos

trabalhadores.

Este enfoque administrativo de Taylor solicitava observação detalhada com a

mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro para descobrir o melhor modo de

fazer as coisas, desenvolvendo soluções superiores àquelas de outras alternativas.

Para Silva (2001) a teoria da administração científica estava baseada em três

grandes suposições. A primeira relacionada com a validade de sua metodologia na

busca pela melhor forma de trabalhar. Um segundo conjunto de suposições está

voltado para relação do trabalhador com seu trabalho onde existe um foco no

trabalho em si e não na pessoa que o está fazendo.

Assim, Silva (2001) destaca que para administração científica o bom operário

é aquele que aceita ordens, mas não toma iniciativa de ações. Por terceiro, a

administração científica supõe racionalidade, pois a organização é vista como um

instrumento racional de produção onde as ações e reações motivacionais,

emocionais e sociais das pessoas não são levadas em conta.

Como Morgan (1996) e Silva (2001), Lacombe e Heilborn (2003) também

observam que a escola da administração científica está baseada na divisão do

trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das

pessoas na execução dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade.

Hoje o modelo da administração científica está presente em muitas fábricas,

organizações de varejo e escritórios. Para Morgan (1996) Taylor ficaria muito

contente ao ver que em pleno século XXI cadeias de refeições rápidas que servem

hambúrguer ou pizza, preocupadas com a padronização de seus produtos e

serviços, buscam nos princípios da administração científica subsídios para o

planejamento de sua produção.

Na teoria da administração científica vê-se que a preocupação em aumentar o

30

desempenho da empresa baseava-se no operário. Segundo Silva (2001) Taylor

possuía uma visão micro da organização, estudando cientificamente o trabalho

humano e o trabalho da máquina. Para o autor, uma visão mais ampla da

organização é desenvolvida por Fayol que estudou a complexidade das tarefas dos

dirigentes.

2.1.2. Teoria clássica

Em 1916 quando Henry Fayol publicou o livro “General and industry

management", são apresentadas as funções e os princípios da administração,

surgindo então a teoria clássica.

Fayol enfocava o papel dos altos administradores dentro das organizações e

sustentava que a administração era uma profissão e que poderia ser ensinada. Na

visão de Lacombe e Heilborn (2003) a escola clássica estabelece uma forma de

administrar dando ênfase à estrutura organizacional e nas responsabilidades dos

administradores, por meio da compreensão precisa e metódica do trabalho.

Segundo Montana e Charnov (2001), Fayol fez quatro grandes contribuições

à teoria da administração, apresentadas a seguir:

l) distinção entre os níveis de supervisão e gerenciamento, dando mais

importância ao gerenciamento do que a mera supervisão, realçando o emergente do

gerente;

2) definição das ações gerenciais como funções da administração: rever,

organizar, comandar, coordenar e controlar. Destaca-se que estas funções são

ainda hoje tidas como uma das maneiras mais significativas para se compreender a

administração;

3) desenvolvimento dos princípios gerais da administração: divisão do

trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de

direção, subordinação do indivíduo, remuneração, centralização, cadeia escalar ou

hierarquia, ordem, equidade, estabilidade de pessoa, iniciativa e espírito de equipe.

Estes princípios foram desenvolvidos para guiar o gerente na solução de problemas.

E, ao afirmar que os gerentes poderiam ser guiados por esses princípios Fayol

defende a tese de que a administração deve ser ensinada na escola e não no local

de trabalho;

4) afirmação de que a flexibilidade era necessária para aplicação de seus

31

princípios, e, também que novos gerentes podiam aprender suas funções.

Rompendo com a idéia de que um líder não poderia ser formado.

Segundo Morgan (1996), Fayol, Mooney e Urwik foram representantes típicos

da escola clássica, pois estavam todos interessados em problemas práticos da

administração e procuravam sistematizar as suas experiências a respeito das

organizações de sucesso para que fossem seguidas por outros.

A crença básica do pensamento desses autores é resgatada pela idéia de que

a administração é um processo de planejamento, organização, direção, coordenação

e controle. Em conjunto, definiram as bases de muitas das técnicas da moderna

administração, tais como administração por objetivos, os sistemas de planejamento c

programação de orçamentos c outros métodos que enfatizam o planejamento e o

controle racional.

Para Montana e Charnov (2001), a abordagem clássica da administração,

afirmava que chave para eficiência do trabalhador e a produtividade organizacional é

o desenho eficiente da tarefa, o uso de incentivos apropriados e o funcionamento

eficaz da administração.

Segundo os autores isso foi visto como um caminho para administração, mas

muitos trabalhadores ofereceram resistência, já que esta teoria não levava em conta

as dimensões humanas da organização. No entanto lembram que as contribuições

da teoria clássica ainda são usadas por gerentes bem sucedidos.

Morgan (1996) enfatizando a questão do controle na teoria clássica destaca

que estes teóricos, para assegurarem a correta execução das ordens, introduziram a

descentralização.

Assim, a teoria clássica reconhece a necessidade de conciliar a centralização

e descentralização de poder para preservar uma flexibilidade apropriada nos

diferentes setores de uma grande organização. A descentralização introduzida pela

teoria clássica foi bastante desenvolvida durante todo século XX, quando as idéias

dos teóricos clássicos são reforçadas sob o disfarce de administração moderna.

Para Morgan (1996) isso freqüentemente ocorre porque as pessoas que

planejam os sistemas administrativos acabam por pensar nas organizações como se

fossem máquinas.

E seguindo os princípios da escola clássica, acreditam que toda organização

deve apresentar um padrão de cargos precisamente definidos e organizados de

maneira hierárquica, através de linhas de comando ou de comunicação também

32

precisamente definidas.

Discutindo as contribuições destas escolas, Motta (2003) apresenta que

recentemente os trabalhos da administração científica e da teoria clássica têm sido

usados como sinônimos.

Para o autor as idéias de Taylor, Fayol e seus seguidores, poderiam ser

resumidas na afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que

planejar cuidadosamente todos os seus passos, organizar e coordenar as atividades

de seus subordinados e comandar e controlar seu desempenho.

2.1.3. Teoria das relações humanas

Conforme Montana e Charnov (2001) a abordagem clássica havia enfatizado

o trabalho, mas não apresentava uma compreensão do trabalhador. Esta

compreensão começa a partir das chamadas experiências de Hawthorne e dá

origem ao movimento das relações humanas.

A partir de 1924 experiências feitas por pesquisadores de Harvard na Western

Eletric Compny em Hawthorne, coordenadas por Elton Mayo, indicaram que o

comportamento do trabalhador era influenciado pelo grupo informal de trabalho e

não por condições físicas do ambiente.

Segundo Ribeiro (2003) as experiências de Hawthorne ocorreram de 1924"a

1932, e foram divididas em quatro fases distintas, apresentadas a seguir:

1a Fase: Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando

em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos

grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto

o outro teve sua iluminação intensificada propositalmente. Para frustração dos

pesquisadores, jimbos os grupos apresentaram variações semelhantes de

produtividade, independente da intensidade da luz existente. Isso trouxe à tona a

existência de outras variáveis que influenciavam na produtividade. Desta forma os

pesquisadores perceberam a existência do fator psicológico, que era preponderante

sobre o fator fisiológico;

2a Fase: Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de

descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento)

buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após

diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da

33

produtividade, retomaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim

presenciando um crescimento na produtividade das pessoas;

3a Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as

atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da

existência da organização informal; por meio dessa organização informal, os

operários se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si ou para com a

empresa/essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito,

tensão, inquietação e provável descontentamento;

4a Fase: foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores,

nove soldadores e dois inspetores que passaram a ser constantemente observados

na sala de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas

utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que

o próprio grupo considerava ideal. Perceberam que aqueles trabalhadores que não

se adequassem aos padrões do grupo eram por este, punidos simbolicamente.

Nesta última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a

organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.

Para Motta (2003), Mayo entendia o operário como um ser cujo

comportamento não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas. Assim, na teoria

das relações humanas o homem é visto como amplamente movido por necessidades

de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto-realização.

Esta abordagem enfatizava o bem-estar, a motivação e comunicação dos

empregados. De acordo com a teoria das relações humanas, a forma ideal de se

administrar é aquela que prioriza a importância de compreender e conhecer os

subordinados e as suas necessidades, de modo que o gestor possa desenvolver

ações de motivação.

Uma idéia importante desta teoria se refere à noção do grupo informal. De

acordo com os trabalhos de Mayo, o grupo informal deriva da noção de grupo

primário, entendido em termos de conjunto suficientemente pequeno de indivíduos,

de forma a que mantenham relações diretas, freqüentes e repetitivas entre si.

Segundo Silva (2001), os pesquisadores das relações humanas acreditavam

que os grupos informais tinham grande poder de influenciar o comportamento e a

produtividade dos operários.

Desta forma, Motta (2003), argumenta que o grupo informal no trabalho

preenche diversas funções, entre as quais o atendimento das necessidades de

34

segurança, afeto e aprovação social.

Ramos (1984) argumenta que para os humanistas o objetivo principal da

administração era reforçar comportamentos que apóiem a racionalidade

organizacional, na busca por melhores resultados operacionais.

Assim, o autor alerta que, embora os humanistas fossem ostensivamente

mais preocupados com os trabalhadores e mais informados sobre suas motivações,

os objetivos buscados não foram alterados. Alteram-se as fornias de maximizar o

desempenho organizacional.

Os humanistas desenvolveram procedimentos para estimular reações

positivas e "espontâneas" nos trabalhadores que fossem de encontro com as metas

e objetivos da organização. Por esta razão, Ramos (1984) acredita que o principal

objetivo da teoria das relações humanas era de ajustar o indivíduo ao contexto de

seu trabalho e não seu crescimento pessoal.

Para Motta (2003), a ênfase no "espontaneismo" e no "grupalismo" dada pela

escola das relações humanas criou condições para o desenvolvimento posterior das

teorias administrativas baseadas na integração e na importância da empresa como

rede de comunicações, onde o operário é um decodificador.

Em suma, o autor conclui que a escola das relações humanas cria condições

para futura teoria dos sistemas abertos. ''

2.1.4. Teoria da burocracia

A burocracia de Max Weber é uma teoria que segundo Lacombe e Heilborn

(2003) enfatiza a formalização, a divisão do trabalho, a hierarquia, a impessoalidade

e a profissionalização.

Foi apresentada conforme Bateman e Snell (1998) no livro "The theory of

social and economic organizations” defendem cargos padronizados, a existência de

uma rede estruturada e formal de relacionamentos, regras e regulamentos para

padronizar os comportamentos e a autoridade centralizada nas suposições

hierárquicas e não nos indivíduos.

A teoria da burocracia tem origem nos estudos de Weber sobre aspectos

relacionados à legitimação da autoridade nas sociedades. Para o autor, distingue-se

em três tipos básicos de sociedade: tradicional, carismática e racional legal, onde

para cada tipo de sociedade identificou um tipo de autoridade correspondente.

35

Assim, as sociedades tradicionais surgiam sob a figura da autoridade tradicional, as

carismáticas surgiam sob a figura de um líder carismático, e as sociedades racionais

legais eram criadas a partir da dominação legal que, para o autor era a forma ideal

de autoridade.

Com base nessas premissas, Weber acreditava que a burocracia era a forma

ideal de conduzir uma sociedade justa e igualitária. Assim, a burocracia como foi

concebida, visava legitimar a autoridade sob bases racionais legais fazendo com

que o poder nas organizações fosse hierárquico e impessoal, pois, a autoridade, o

poder de controle resultante de um cargo reconhecido, deveria ser inerente ao cargo

e não ao indivíduo.

Conforme Pinchot e Pinchot (1994), existe um consenso entre as

características da burocracia de Weber, que em linhas gerais são as seguintes: l)

estrutura hierárquica; 2) especialização por função; 3) regras uniformes cobrindo os

direitos e as obrigações; 4) procedimentos padronizados para cada serviço; 5) uma

carreira baseada na promoção por competência técnica; e 6) relações impessoais.

A estrutura hierárquica das organizações burocráticas é comparada por

Pinchot e Pinchot (1994) ao desenho de uma pirâmide. Com um chefe absoluto no

topo que decompõe a tarefa global da organização em sub-tarefas e delega a

responsabilidade por cada sub-tarefa e subchefes, os quais dividem a

responsabilidade ainda mais finamente, e assim por diante através de uma cadeia

contínua de subchefes que desce a todos os empregados./

De acordo com Pinchot e Pinchot (1994) o estabelecimento de uma estrutura

hierárquica clara foi uma forma eficiente de organizar grandes grupos em uma

grande organização.

Afirmando que a estrutura hierárquica resolvia os conflitos potenciais, ao

atribuir uma responsabilidade, uma autoridade e uma prestação de contas claras a

cada decisão potencial. Cada chefe e subchefe na cadeia de comando recebiam um

monopólio de poder absoluto sobre uma tarefa ou uma função, tendo que depois

prestar conta dela. Com isso o controle foi extremamente simplificado.

Quanto à segunda característica do modelo burocrático, a especialização por

função, Weber aponta que burocracia só alcança a eficiência através da

especialização do trabalho. Segundo Pinchot e Pinchot (1994), a estrutura

organizacional da burocracia é criada dividindo-se a tarefa global em uma série de

especialidades ou de funções bem definidas.

36

Em relação à terceira característica da burocracia, as regras e políticas

uniformes, os autores afirmam que não há organização burocrática sem a presença

destas.

Segundo Weber são essas regras que definem os deveres dos empregados e

gerentes. Weber também argumenta que as normas escritas garantem aos

empregados seus direitos e deveres. Observando os direitos e deveres dos

funcionários é que Weber propõe que uma organização burocrática informe como os

empregados devem realizar suas tarefas, e deve ser governada por procedimentos

fixos. Assim, regras e procedimentos uniformes, a quarta característica das

organizações burocráticas, anotados e armazenados estenderam o poder dos

comandos, padronizando as ações a serem aprendidas.

Weber acreditava que a quinta característica da organização burocrática, a

carreira profissional, representava um contrato entre o empregado e a organização.

Segundo Pinchot e Pinchot (1994) o sucesso na organização burocrática é definido

como uma carreira vitalícia de avanços para níveis mais elevados na estrutura

hierárquica. Onde a promoção, ou seja, o avanço na estrutura hierárquica acontecia

através da competência do empregado na própria especialidade e na eficiência de

cumprir as ordens.

Por fim, as relações impessoais, sexta característica das organizações

burocráticas, definem que numa burocracia, os relacionamentos se dão de papel

para papel, e não de pessoa para pessoa, as relações impessoais ajudaram a

burocracia a superar o nepotismo e o favoritismo, ao impedir que o sentimento de

família ou amizade atrapalhasse o cumprimento das regras c a tomada de decisão.

Reconhecendo a contribuição da burocracia às organizações, Pinchot e

Pinchot (1994) apresentam que esta ganhou preeminência porque veio ao encontro

de muitas das necessidades da era industrial. Aumentou a eficácia da hierarquia,

reduzindo os abusos de poder e proporcionando uma forma racional de

gerenciamento das tarefas complexas, demais para serem entendidas por uma

pessoa só.

Para Motta (2003) a teoria weberiana é apresentada às organizações como

uma tecnologia administrativa, isto é, como um conjunto de normas explicitadoras do

bem administrar, capazes de livrar as organizações das irracionalidades introduzidas

pelo fator humano. Assim, o que se vê não é a burocracia, mas as suas disfunções,

seus exageros. Então hoje, a autoridade e o poder ao estilo burocrático, não são

37

mais aplicáveis a muitas organizações, em especial as organizações onde os

empregados questionam ordens e regras.

Morgan (1996) destaca que tem havido muita interpretação errônea do

trabalho de Weber dentro da teoria organizacional.

Para o autor estas interpretações surgem pelo fato de Weber utilizar um

conceito de "ideal" em sentido próximo ao conceito de "melhor".

Desse modo, Weber freqüentemente é visto endossando a burocracia como o

melhor tipo de organização, o que é absolutamente impreciso.

Segundo Morgan (1996), no trabalho de Weber o conceito de tipo ideal é

utilizado apenas como uma ferramenta metodológica para compreensão de muitos

aspectos da sociedade, pois, acreditava que para entender o mundo era necessário

desenvolver conceitos claros e precisos em relação aos quais poderia ser

comparada à realidade empírica.

Weber assim reconhecia que o tipo ideal não seria encontrado na prática, de

forma pura, uma vez que as organizações poderiam corresponder a este ideal de

diversas formas.

2.1.5. Teoria comportamental

O comportamento organizacional estuda e identifica as atividades da

administração e promove a eficácia do emprego por meio do entendimento da

natureza complexa do indivíduo, do grupo e do processo organizacional.

Para Ribeiro (2003) a teoria comportamental veio significar uma nova direção

e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do

comportamento, estudando a motivação humana (suas necessidades básicas),

definindo estilos de administração, caracterizando as organizações como sistemas

sociais cooperativos e como sistemas de decisões.

A teoria comportamental é uma visão ampliada da teoria das relações

humanas, desta forma Silva (2001) afirma que a abordagem comportamentalista

também pode ser denominada de Novas Relações Humanas.

Assim como a teoria das relações humanas, a escola comportamentalista

estabelece críticas à rigidez e ao mecanicismo das teorias clássicas.

Segundo Silva (2001) esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias

da administração, com uma maior valorização do comportamento do indivíduo e uma

38

redução das posturas normativas e prescritivas da administração científica, teoria

clássica, teoria das relações humanas e teoria da burocracia.

A escola das relações humanas considerava que um trabalhador satisfeito

seria um trabalhador produtivo, mas essa premissa nem sempre se mostrou

verdadeira. Buscando compreender melhor a complexidade do comportamento

humano e, impulsionados pelo desenvolvimento de pesquisas dentro da organização

social, pesquisadores como Lewin e Simon iniciam seus estudos dentro da teoria

comportamental.

O comportamentalismo pode ser definido como uma teoria que busca explicar

os fenômenos sociais por meio do comportamento dos indivíduos e o estudo das

causas que influenciam esse comportamento.

Segundo Robbins (2001) a teoria comportamental se difere da teoria das

relações humanas porque suas pesquisas eram objetivas, cuidadosamente

preparadas para manter as convicções pessoais de seus autores distantes dos

resultados obtidos.

Para Silva (2001) na teoria comportamental o homem é considerado um

animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas, por isso esta

teoria acredita que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para

melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como

poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações. Buscando

compreender o complexo comportamento do ser humano, os autores

comportamentais desenvolvem uma imensa gama de pesquisas.

Uma das pesquisas que buscavam compreender o comportamento humano é

desenvolvida por Abraham H. Maslow, que apresentou uma teoria da motivação

segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa

hierarquia de importância e influência. Nessa hierarquia das necessidades (Pirâmide

de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades:

1. necessidades fisiológicas: necessidades de alimentação, sono e repouso,

de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a

sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie.

2. necessidades de segurança: necessidades de segurança, estabilidade,

busca de proteção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.

3. necessidades sociais: necessidade de associação, de participação, de

aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

39

4. necessidades de estima: relacionadas com a maneira pela qual a pessoa

se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de

aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.

5. necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais

elevadas e que estão no topo da hierarquia. E a necessidade de cada pessoa

realizar o seu próprio potencial e de auto-desenvolver continuamente (ser

constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser).

Segundo Ribeiro (2003) Maslow classificou estas necessidades em duas

categorias: primárias e secundárias. Onde as necessidades primárias são aquelas

fisiológicas e de segurança e as secundárias, são as necessidades sociais, de

estima e de auto-realização. Silva (2001) também apresenta que a teoria da

Para Silva (2001) a herança mais importante trazida para abordagem

comportamentalista vem da dinâmica de grupo estudada por Lewin. Silva (2001)

acredita que os estudos de Lewin contribuíram para passagem das relações

humanas para um novo movimento dedicado à administração e à psicologia

industrial na década de 1960.

Segundo Silva (2001) Lewin em seus estudos focaliza pequenos grupos com

o campo das percepções, ações e sentimentos humanos. Enfatizava que os grupos

desenvolviam estruturas que controlavam o comportamento de seus membros e

tendiam a resistir à mudanças, razão pela qual a coesão grupal muitas vezes

trabalhava contra os objetivos da empresa.

A dinâmica de grupo de Lewin e o entendimento da organização como um

sistema decisório de Simon, evidencia segundo Motta (2003) o caráter manipulativo

da teoria comportamental.

Para o autor, quando os pesquisadores reconhecem que os fatores

motivacionais que impulsionam um indivíduo a aceitar-se como membro de um

grupo e, decidir produzir conforme os padrões estabelecidos para este grupo, podem

ser controlados pela administração, desenvolvem-se alternativas que conseguem

exercer o controle sobre o comportamento humano. Isso mostra que esta teoria é

fundamentada na ideologia do controle e numa metodologia voltada para o

condicionamento psicológico.

Para Motta (2003) o comportamentalismo procurou demonstrar a variedade

de estilos de administração que estão à disposição do administrador.

A administração das organizações em geral (e das empresas em particular)

40

está fortemente condicionada pêlos estilos com que os administradores dirigem

dentro delas, o comportamento das pessoas.

Por sua vez, os estilos de administração dependem substancialmente das

convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano

dentro das organizações.

Essas convicções moldam não apenas a maneira conduzir as pessoas, mas

também a maneira pela qual se divide o trabalho se planejam e se organizam as

atividades. Assim segundo Montana e Chamov (2001), McGregor, outro autor da

teoria comportamental preocupou-se em comparar dois estilos opostos e

antagônicos de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y.

Onde na teoria X as pessoas eram preguiçosas e indolentes, evitavam o

trabalho e as responsabilidades, precisavam ser controladas e não possuíam

iniciativa.

Na teoria Y as pessoas são esforçadas, criativas e competentes, gostam de

ter o que fazer, o trabalho é uma atividade natural, há uma procura por

responsabilidades.

Montana e Charnov (2001) destacam que essa conceituação de McGregor

das diferentes posições filosóficas sobre a natureza do comportamento humano teve

amplos reflexos na administração, visto que o autor não sugeria nenhum curso de

ação específico para os gerentes, mas indicava a necessidade de uma reorientação

filosófica por parte da administração em termos de como os funcionários e o

desenho dos trabalhos são vistos.

Para Morgan (1996), a partir do momento que a teoria das relações humanas

e a teoria comportamental reconhecem que indivíduos, grupos e organizações têm

necessidades que devem ser satisfeitas, a atenção dos pesquisadores volta-se para

o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo, a fim de garantir várias

formas de sobrevivência.

Segundo o autor esta é a inspiração para a teoria dos sistemas.

2.1.6 Teoria dos sistemas

A teoria geral dos sistemas foi desenvolvida por Ludwig Von Bertalanffy, e

sintetizada em 1968, em uma obra de mesmo nome (apesar de várias publicações

do autor sobre a teoria serem encontradas desde 1950). Esta teoria pretende ser

41

aplicável a qualquer sistema, seja ele composto de pessoas, de órgãos, de

pensamentos, ou de qualquer outro elemento. Em face disto, as idéias de Bertalanffy

passam a ter uma influência crescente em diferentes campos da ciência, inclusive da

administração.

A influência da teoria dos sistemas na administração produziu várias

abordagens distintas. Na verdade, pode-se dizer que desde o seu começo, assim

como a sociologia, as teorias organizacionais também carregaram traços sistêmicos

com suas abordagens, sobretudo quando se reconheceu que a organização

caracterizava-se como um sistema social.

A escola das relações humanas e os comportamentalistas já haviam feito

emergir vários aspectos de uma abordagem sistêmica na administração.

Estas concepções, porém, ainda eram essencialmente centradas nas

pessoas, nos sujeitos sociais, diferentemente das abordagens sistêmicas mais

contemporâneas, já sob a influência dos estudos de Bertalanffy, que se centram

fundamentalmente no sistema e na sua racionalidade, seus objetivos e metas e seus

mecanismos de controle.

Para Bertalanffy (1977 apud SILVA, 2001), um sistema é um conjunto de

elementos em interação. Propondo que os sistemas, na verdade, existiriam dentro

de outros sistemas (se de um lado uma empresa existe dentro de um sistema

econômico, de outro, é formada por subsistemas técnicos, culturais, etc.).

Para o autor, os sistemas são normalmente abertos, ou seja, como fazem

parte de outros sistemas maiores que compõem o ambiente onde estão inseridos,

eles normalmente recebem algo (energia, materiais, informações, etc.) de outros

sistemas, processam e descarregam novamente algo no ambiente (produtos,

energia resíduos, informações, etc.).

Assim, Silva (2001) apresenta que um sistema é um conjunto de elementos

relacionados e organizados sinergicamente, com vistas a realizar um propósito. O

sistema interage com o ambiente circundante, reage às alterações deste meio e

busca sempre a adaptação e o equilíbrio dinâmico (homeostase) que permita por

mais tempo a realização dos seus propósitos.

Este é um conceito importante na teoria dos sistemas, o fato de que os

sistemas têm mecanismos de retroalimentação e de informação que lhes permitem

adaptar-se dinamicamente, reagindo sempre ao desequilíbrio que o meio lhe impõe,

na busca de uma nova síntese de equilíbrio.

42

A teoria dos sistemas, na visão de Bateman e Snell (1998) propõe que a

organização deve ser um sistema aberto que recebe insumos (matéria prima,

recursos humanos, energia, recursos financeiros, informação, equipamentos) do

ambiente externo, processa-os e transforma-os em bens e serviços e retoma ao

ambiente que reage a esses resultados por meio de feedback, o qual se toma um

insumo do próprio sistema.

Esta visão da empresa interagindo com o ambiente é o foco da teoria dos

sistemas segundo Lacombe e Heilborn (2003), ao descreverem a organização como

um sistema aberto as atribui características de crescimento, diferenciação, ordem

hierárquica, dominância, controle, competição e equilíbrio.

Para os autores a abordagem sistêmica visualiza a organização como um

todo integrado, constituída de partes que interagem entre si e inserida num ambiente

com o qual interage permanentemente.

Assim, na perspectiva da teoria dos sistemas, a organização é composta de

inúmeros elementos constituintes (que poderiam ser considerados subsistemas),

integrados entre si e que se relacionam funcionalmente com vistas à realização de

um ou mais propósitos organizacionais.

Este sistema-organização estaria em relação dinâmica com o seu ambiente

circundante, buscando adaptar-se a ele e manter-se em equilíbrio interno. A

organização-sistema receberia, de um lado, inputs do ambiente (energia, materiais,

informações, etc.) e os transformaria em output (produtos, materiais, informações,

resíduos, etc.) que seriam novamente devolvidos ao ambiente.

2.1.7 Teoria das contingências

Segundo Silva (2001), a teoria da contingência surge da percepção de uma

gama de pesquisadores de que não há uma receita, ou um único modo de uma

organização ser administrada.

Motivo pelo qual a abordagem contingencial é vista como uma matriz das

relações "se'" "então". Se certos fatores situacionais existem, então certas variáveis

na estrutura da organização e certos sistemas de gerenciamento são mais

apropriados.

Assim como na teoria dos sistemas a perspectiva contingencial entende a

influencia do ambiente na organização, percebendo que ocorre uma série de fatores

43

externos e internos à empresa e que podem afetar o seu desempenho.

A teoria da contingência surgiu em um período marcado por uma crescente

complexidade no ambiente técnico, que requeria sistemas cada vez mais complexos

de controle e respostas objetivas aos problemas estruturais nas organizações.

A teoria da contingência utilizou as premissas básicas da teoria dos sistemas

no que se refere aos aspectos de interdependência e natureza orgânica das

organizações, bem como a consideração das organizações como sistemas abertos e

adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, ou seja, clientes,

fornecedores, concorrentes, entre outros.

Porém, enquanto a teoria dos sistemas preconiza uma estruturação

organizacional que se reproduz com toda a organização como um conjunto de

subsistemas funcionalmente inter-relacionados, a da contingência sustenta que é

preciso levar em conta o processo de coordenação interdepartamental em função

das diferentes formas estratégicas e estruturais contingenciadas pelo ambiente e

que podem ocasionar conflitos na organização.

Contingências são características de dada situação administrativa, como a

taxa de mudança e grau de complexidade do ambiente externo, forças e fraquezas

da organização, valores, objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e

trabalhadores da empresa, tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a

organização utiliza.

Analisando as contingências pode-se caracterizar uma situação e depois

escolher a estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo

administrativo adequado às circunstâncias.

Lacombe e Heilborn (2003), afirmam que na teoria da contingência não existe

uma única maneira certa, mas sim várias alternativas, dependendo de cada caso.

Em 1960, a idéia da contingência começou a ser aplicada a estruturas

organizacionais a partir de pesquisas realizadas para identificar quais modelos de

estrutura organizacional eram mais eficazes em determinados tipos de indústria.

Estes estudos constataram que a estrutura das empresas dependia das

condições do ambiente externo em que a mesma atuava. A otimização dessa

estrutura variaria de acordo com determinados fatores, denominados fatores

contingenciais.

Para Donaldson (1999), há diversos fatores contingenciais: estratégia,

tamanho, incerteza com relação às tarefas e tecnologia. Essas características

44

organizacionais, por sua vez, refletem a influência do ambiente em que a

organização está inserida. Assim, para ser efetiva, a organização precisa adequar

sua estrutura a seus fatores contingenciais ao ambiente.

O objetivo da teoria da contingência é compreender como a organização se

relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre as

condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance dos

objetivos da organização.

Essa teoria tem um aspecto pró-ativo, pois considera relevante a constante

identificação das condições ambientais e das práticas administrativas para que

estejam sempre em sintoma.

Por isso, considera que não existe uma melhor maneira de administrar uma

empresa, buscando-se orientar através de pesquisas, para a criação de estruturas

organizacionais e ações gerenciais em diferentes situações especificas que as

organizações enfrentam.

Esta abordagem também defende um intercâmbio entre as diversas teorias

administrativas e a não aceitação de apenas uma como válida.

Lawrence e Lorsch (apud MOTTA, 2003), têm o mérito de terem iniciado o

uso do termo "teoria da contingência".

Os autores procuraram responder a seguinte questão: Quais características

deveriam ter as organizações para poderem enfrentar com eficiência as diferentes

condições ambientais? Na pesquisa que desenvolveram, os autores selecionaram

10 empresas de três diferentes indústrias: plásticos, alimentos empacotados e

recipientes considerando organizações de alto e baixo desempenho (sucesso nos

negócios).

Escolheram também ambientes industriais com diferentes graus de certeza e

estabilidade, ou seja, desde ambientes de rápidas alterações mercadológicas e

inovação tecnológica (com altos níveis de diferenciação e integração) até ambientes

estáveis.

Lawrence e Lorsch estudaram o contexto industrial através de três ambientes

específicos: mercadológico, técnico-econômico (produção) e cientifico (pesquisa).

Segundo Donaldson (1999), os autores determinaram que a taxa de mudança

ambiental afeta a diferenciação e a integração da organização.

Taxas elevadas de mudança ambiental exigem que certos departamentos,

como pesquisa e desenvolvimento (P & D), enfrentem índices de incerteza maiores

45

do que outros, como o departamento de produção. Isso levaria a grandes diferenças

culturais e estruturais entre os diversos setores da empresa, sendo P & D

considerado mais orgânico e a produção mais mecanicista.

Esse tipo de diferenciação tornaria a coordenação entre departamentos, por

exemplo, no lançamento de um novo produto, extremamente problemática A solução

para isso seria a integração, principalmente através de equipes de projetos

interdisciplinares.

Motta (2003), também destaca na teoria da contingência o trabalho de Alfred

Chandler, que realizou em 1962 uma pesquisa sobre as mudanças estruturais nas

organizações em relação às estratégias de negócios. Seu método foi a análise

comparativa da história de casos de algumas empresas pioneiras (Du Pont, General

Motors, Standard Oil Co, e Sears Roebuck & Co.), suplementada por uma breve

compilação das histórias administrativas de aproximadamente 100 outras grandes

companhias americanas.

Através de sua pesquisa Chandler concluiu que a estrutura organizacional

das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada por sua

estratégia mercadológica, ou seja, diferentes condições do ambiente exigem

estruturas diferentes.

Para Chandler o tempo que uma empresa pertence a uma indústria cujos

mercados, fontes de matérias-primas e processos produtivos permanecem

relativamente estáveis, poucas decisões empresariais devem ser tomadas, mas

quando a tecnologia, os mercados e as fontes de suprimento mudam rapidamente

as conseqüências das decisões empresariais tornam-se mais evidentes.

Burns e Stalker (apud ROBBINS, 2001), focalizavam o modo como o padrão

de práticas administrativas nessas companhias relacionava-se com certas facetas de

seu ambiente externo.

As características externas examinadas foram as taxas de modificação na

tecnologia e nos mercados das indústrias escolhidas. A análise dos resultados levou

os autores a classificar a amostra pesquisada em dois tipos: as organizações

mecanicistas e as organizações orgânicas. Na organização mecanicista predomina a

estrutura burocrática baseada na especialização do trabalho, ou seja, tarefas com

atribuições fixas e delimitadas.

Outras características são a centralização das decisões, normalmente na

cúpula da organização; rígida hierarquia de autoridade, com a concentração de

46

conhecimentos no mesmo nível hierárquico; maior confiança nas regras e

procedimentos formais e predomínio da interação vertical entre superiores e

subordinados (princípio da autoridade única).

As características das organizações orgânicas, ao contrário, tendem para

uma estrutura mais flexível, onde os cargos e tarefas são continuamente

modificados de acordo com as circunstâncias; há uma maior descentralização das

decisões, o que permite que as pessoas que têm maior conhecimento sobre o

assunto tomem as decisões, ou seja, a hierarquia é flexível.

A ênfase é nas comunicações informais e na interação lateral e horizontal

entre as pessoas (trabalho em equipe), pois conforme Rurns e Stalker (1961 apud

DONALDSON, 1999), argumentaram que quando uma organização enfrenta um

ambiente estável, a estrutura mecanicista é mais efetiva; mas onde a organização

enfrenta um alto grau de mudança tecnológica e de mercado, uma estrutura

orgânica é necessária. O resultado da alta incerteza do ambiente e das tarefas na

organização significa que a cooperação espontânea entre equipes de especialistas

(estrutura orgânica), é mais efetiva, entretanto, deve-se ressaltar que mesmo em

ambientes estáveis ou ambientes mais propensos a transformação, na teoria da

contingência, o ambiente é considerado como tudo que envolve externamente uma

organização, é o contexto no qual ela está inserida.

Como a organização é um sistema aberto, ela mantém um intercâmbio com

seu ambiente; assim, o ambiente passa a influenciar o que ocorre na organização.

As variáveis sociais, políticas, econômicas, tecnológicas, culturais e legais formam o

ambiente da organização, influenciando-a ao mesmo tempo em que as próprias

organizações influem sobre esse ambiente, pois há uma relação de

interdependência entre eles e essas variáveis interagem de forma sinérgica, por isso

seus resultados são difíceis de prever, decorrendo desse fato o grau de incerteza do

ambiente, por isso, para Robbins (2001), a abordagem contingencial proporciona um

referencial teórico básico para rotular as estruturas e explicar porque as

organizações são estruturadas de diferentes formas.

Mas, o autor alerta que ao categorizar as organizações apenas como:

orgânicas ou mecanicistas é também uma visão reducionista que não capta todas as

nuances e realidades das organizações contemporâneas. Propondo então que a

melhor forma de compreender uma organização hoje é considerá-la em um contexto

evolutivo.

47

2.1.8 Considerações sobre as teorias

Segundo Venturi e Lenzi (2003), a evolução das teorias administrativas tem

início com uma perspectiva predominantemente interna (voltada para dentro da

organização, caracterizando um sistema fechado), na qual eram enfatizados

aspectos tais como a melhoria da produção, do produto, e das vendas.

Essa perspectiva acompanha as filosofias organizacionais vigentes na

primeira metade do século XX, ou seja, as teorias da administração científica,

clássica e burocrática. Conforme nos aproximamos dos anos 1960 em diante, a

teoria dos sistemas e a teoria da contingência passam a apresentar uma perspectiva

de interação e integração com o ambiente externo.

Até o final dos anos 1950, a produção acadêmica sobre estrutura

organizacional era dominada pela escola clássica de administração. Esta sustentava

que havia uma única estrutura organizacional que seria efetiva para organizações de

todos os tipos.

Conforme Reed (1999), os autores dessa época, entre eles Taylor e Fayol,

legitimavam a idéia de que a sociedade e as unidades organizacionais que a

constituíam eram regidas por leis científicas de administração excluindo totalmente

valores e emoções humanas. Assim, um dos principais problemas dessa abordagem

era a incapacidade da organização racional em resolver problemas de integração

social e as implicações desse fato para a manutenção da ordem social com um

mundo instável.

A partir da década de 1930, a escola de relações humanas tentou combater

essa visão através da busca do entendimento das necessidades psicológicas e

sociais do indivíduo na organização, bem como a interação da dinâmica dos grupos

para a organização do trabalho.

Como uma evolução da teoria das relações humanas, a partir da teoria

comportamental a concepção cartesiana da organização é rompida. Pois até então

as organizações eram vistas de forma fragmentada. Na teoria comportamental vê-se

uma ênfase no holismo que, diferente da abordagem reducionista e fragmentada, a

organização é vista de forma ampla, inserida num ambiente do qual sofre influências

e no qual também influencia.

A visão ampla da organização é complementada pela teoria dos sistemas e

pela contingência, que expõem que uma compreensão ampla das necessidades

48

organizacionais pode oferecer base para o desenvolvimento de organizações de

sucesso. Onde o sucesso pode ser alcançado de inúmeras formas, pois num mundo

complexo e dinâmico não existem "receitas" nem fórmulas mágicas, as teorias

contemporâneas validam a necessidade da organização aprender, adaptar e ser

uma agente de mudança ativa na sociedade (VENTURI; LENZI, 2003).

Percebe-se que atualmente, as pesquisas na área da administração têm se

voltado aos amplos relacionamentos que interferem no desenvolvimento

organizacional. Há também uma crescente ênfase em administrar processos

gerenciais e integrar funções administrativas. As organizações estão mudando a

idéia de administrar um conjunto de departamentos semi-independentes, cada qual

com sua própria lógica, para administrar um conjunto de processos gerenciais

fundamentais que impactam a satisfação e a fidelização dos consumidores.

Nesta retrospectiva histórica viu-se que a administração foi inicialmente

organizada, depois humanizada, em seguida burocratizada para ser melhor

organizada e, novamente humanizada, quando então se desenvolveu uma visão

ampla desta ciência através da teoria dos sistemas, e com a contingência passou-se

a integrar todas as outras teorias, pois cada caso é um caso, cada organização é

singular.

2.2 Gerenciamento de empresas

2.2.1 Conceitos de gerenciamento

Após os relatos das teorias administrativas é necessário aprofundar a área de

gerenciamento nas empresas, pois, é de suma importância para a fundamentação

teórica, especificar através dos autores as formas e procedimentos gerenciais

adotados na administração atual.

Segundo Filion (1999), gerenciar ou gerente, que vem do termo manager ou

do francês ménager, significa cuidar bem da casa ou organizar cuidadosamente.

Portanto são várias abordagens sobre o tema, entretanto pode-se resumi-las,

conforme cita Chiavenato (2000), “gerenciar é conseguir que as coisas aconteçam

com o apoio dos outros”.

Também conforme afirma Resende (1986), “gerenciar é obter resultados

através de pessoas”, o que significa que o requisito primordial a ser exigido dos

49

gerentes deveria ser a competência para lidar com pessoas e para administrá-las

corretamente.

Tal evidência não foi, todavia, devidamente percebida e conscientizada pelos

diretores e gerentes, a julgar pelos critérios adotados na promoção de funcionários a

cargos de chefia, pela maneira displicente e deficiente com que os empregados são

tratados pelos seus superiores hierárquicos, sem falar no fato lamentável de se ter

maior consideração e atenção com máquinas e recursos materiais do que com

pessoas, conforme se pode observar em grande número de empresas.

Na realidade, pode-se dizer que gerenciar é utilizar recursos humanos

(colaboradores e serviços de terceiros); financeiros (recursos próprios e de

terceiros); e materiais (máquinas, matéria-prima e infra-estrutura), dirigindo

atividades de equipes organizadas e dinâmicas, capazes de atingirem os respectivos

objetivos de maneira a satisfazer as necessidades daqueles que obtém o serviço e a

conseguir que seus executores trabalhem com o moral elevado e se sintam

realizados.

Uma definição mais atual de gerência, segundo Robbins (2001, p. 45)

especifica que: gerenciar é “atingir os resultados esperados junto com os

subordinados, separando as técnicas e as aptidões, exigidas pela direção eficaz de

pessoas e dos conhecimentos técnicos inerente ao cargo”.

2.2.2 Características dos gerentes

Para Robbins (2001) gerentes são indivíduos que supervisionam as

atividades de outros e são classificados em: a) alta administração ou diretores, b)

média administração ou gerentes médios e c) administração operacional ou gerentes

de primeira linha ou supervisores.

O gerente, segundo Mintzberg (1975), desempenha papéis dentro da

organização.

O primeiro papel é o interpessoal, que existe como decorrência direta da

autoridade e status concedidos ao gerente em função de sua posição hierárquica

formal. Envolve basicamente suas relações pessoais dentro e fora da organização.

O segundo papel é o informacional, onde o gerente é colocado como centro

da rede de informações. Este fato é explicado em função dos contatos interpessoais

decorrentes do papel essencialmente interpessoal por ele exercido.

50

O terceiro papel é o decisório, onde a autoridade formal do gerente e sua

situação privilegiada dentro da rede de comunicação exigem que ele discuta e

decida sobre os caminhos da organização.

O preenchimento de um cargo de gerência em geral começa com uma lista de

qualificações, como citam Lacombe e Heilborn (2003), a comunicação e expressão;

o raciocínio lógico, crítico e analítico; a visão sistêmica e estratégica; a criatividade e

iniciativa; o poder de negociação e tomada de decisão; a liderança e saber trabalhar

em equipe.

Características Definição Espírito Empreendedor Determinação para pôr em prática idéias e projetos, assumindo uma

postura relativamente arrojada. Disposição ao risco Habilidade para decidir e agir em condições de risco e incerteza,

assumindo as conseqüências dos seus atos. Capacidade de análise Capacidade para decompor um todo em suas partes componentes. Capacidade de síntese Capacidade de resumir ou simplificar situações e/ou idéias complexas. Discrição Habilidade para agir com discernimento e sensatez, mantendo reserva e

prudência. Lealdade Capacidade de ser sincero franco e honesto, mantendo-se fiel aos seus

compromissos. Comunicabilidade Habilidade para comunicar-se através de linguagem falada ou escrita. Senso de organização Capacidade de pensar e agir de forma ordenada e metódica. Senso de planejamento Capacidade de sistematizar e antever o cumprimento de metas, de

acordo com métodos determinados. Iniciativa Capacidade de iniciar a ação em relação às idéias, projetos e

empreendimentos. Quadro 1: Características de Personalidade Gerencial Fonte: ELETROSUL (1987, p. 33)

Para os autores, com demasiada freqüência são verificados em primeiro lugar

os conhecimentos técnicos e o grau de competência dos candidatos, relegando ao

segundo plano a capacidade para lidar com pessoas. Para agravar o problema,

muitas organizações se preocupam em primeiro lugar com o desenvolvimento

apenas das aptidões dos novos gerentes relacionadas com suas tarefas e técnicas.

Não há razão para admirar que gerentes cometam erros por apenas

aperfeiçoar em seus conhecimentos sobre uma única disciplina.

51

Aptidão Definição Inteligência Capacidade de equacionar e resolver problemas. Nível de

funcionamento intelectual. Raciocínio numérico Capacidade para raciocinar com números, manipular relações

numéricas e lidar com material quantitativo. Raciocínio abstrato Capacidade de reflexão, pensamento em termos de símbolos

abstratos, principalmente no plano lógico. Raciocínio mecânico Capacidade para compreender os princípios de funcionamento dos

mecanismos complexos. Raciocínio espacial Capacidade para lidar com objetos concretos mediante visualização. Raciocínio verbal Capacidade para compreender conceitos e idéias através de palavras. Fluência verbal Capacidade para expressar conceitos e idéias através de palavras. Memória visual Capacidade e facilidade para evocar imagens Memória auditiva Capacidade e facilidade para evocar o que foi ouvido. Atenção concentrada Rapidez e exatidão para executar tarefas de natureza perceptiva. Quadro 2: Características de Aptidões Gerenciais Fonte: ELETROSUL, 1987, p.34.

Para se tornar um gerente bem-sucedido, segundo Reis (1998) é preciso

obter respostas para perguntas do tipo: a filosofia da gerência da empresa leva em

conta os estudos mais recentes de modelos de gestão? O estilo de gerência é

coerente e bem compreendido por todos? A filosofia da gerência parece produzir

bons resultados? A providência seguinte é verificar quanto tempo é dedicado à

direção do subordinado.

2.2.3 Habilidades gerenciais

Várias habilidades são necessárias para dominar a natureza desafiadora do

trabalho gerencial e dar conta das tendências mutáveis na administração. As

habilidades e as competências mais importantes são aquelas que permitem aos

gerentes ajudar outros a se tornar mais eficientes e produtivos em seu trabalho.

Salientam-se algumas habilidades pessoais para o sucesso gerencial.

Liderança – habilidade para influenciar outros na execução de tarefas; auto-

objetividade – habilidade da pessoa de se avaliar de modo realista; pensamento

analítico – habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações;

comportamento flexível – habilidade para modificar o comportamento pessoal para

atingir um objetivo; comunicação oral – habilidade para se expressar claramente em

apresentações orais (KATZ, 1967).

Para atingir eficiência, o gerente deve ser dedicado ao treinamento. Por este,

ele obterá resultados satisfatórios, melhoramento dos índices de produtividade e

qualidade, tanto dos produtos como dos serviços. Não se encontra um gerente-líder

52

perfeito, que possua todas as qualidade e habilidades e que exerça corretamente

todas as funções de liderança.

Por isso, faz-se necessário cada vez mais um programa de formação dos

gerentes, como subsistema necessário do plano de sucessão da empresa.

Torna-se cada vez mais importante uma pesquisa que envolva o Perfil

Gerencial Real e o Perfil Gerencial Desejado, pois as informações inerentes aos

referidos perfis é que definirá o padrão de referência que norteará todas as ações do

Sistema de Qualidade Gerencial.

A qualidade gerencial para Lezana (1996) pode ser definida como resultado

principal de um sistema complexo, que visa contribuir para o cumprimento da missão

e objetivos empresariais, através de uma adequada seleção, formação,

aperfeiçoamento e desenvolvimento do corpo gerencial da organização,

minimizando as discrepâncias entre os perfis desejados e real de cada gerente.

Níveis administrativos Habilidades

Alta administração (diretoria) Conceituais

Média administração (gerência) Humanas

Administração operacional (supervisão) Técnicas

Quadro 3: As habilidades gerenciais, nos diversos níveis da administração. Fonte: Silva (2005)

O gerente do futuro, de acordo com Plunkett e Attner (2004) deve, dentre

outras, ter as seguintes características:

Procurar a mudança – as coisas nunca ficam como estão; as turbulências e

ambigüidades são fatores permanentes;

Observar as realidades externas – estar atento às mudanças de mercado, tais

como tecnologia, concorrência, consumidor;

Promover um estilo de treinamento – ajudar os funcionários a visualizar novas

maneiras de fazer as coisas;

Eliminar o medo – dos funcionários, em enfrentar os desafios para alcance

das metas organizacionais;

Criar especialização – desenvolvendo meios de treinamento e aprendizagem

em todos os níveis funcionais da organização;

Ter visão – ter habilidades de focar onde a organização, ou o trabalho, seja o

mais vibrante, versátil ou responsivo;

53

Negociar para resolver problemas – usando a autoridade do cargo, para

atingir os alvos, contrabalanceando as necessidades da organização com aquelas

dos membros de equipes;

Valorizar a diferença – da força de trabalho, abrindo-se para novas maneiras

de pensar porque as pessoas são diferentes;

Desenvolver a administração participativa – fazendo de cada funcionário um

elemento de poder criativo com um pouco de autoridade para a tomada de decisão;

Desenvolver o poder das equipes – o que acontecerá, ou por gerenciamento

amplo de delegação, ou criando equipes de projeto com autoridade adequada para

funcionar;

Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente – tanto dos produtos quanto

dos processos ou serviços, que devem ser continuamente melhorados (SILVA,

2001).

Montana e Charnov (2003) relatam que temos que considerar o gerente como

indivíduo, distinguir entre seu papel como gerente e seu papel como técnico, de

acordo com um campo vocacional.

E quando uma pessoa é gerente, ela está fazendo a mesma coisa,

independente do nível em que se encontra na organização. Todo gerente planeja,

organiza, preenche vagas, coordena, motiva, lidera e controla.

Muitas atividades gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informação,

pois está presente em todos os processos administrativos e produtivos. A tecnologia

da informação facilita a tomada de decisão e o desempenho de todas as tarefas de

comunicação. Algumas funções de controle que os gerentes precisavam realizar

pessoalmente também foram absorvidas pelos computadores (MAXIMIANO, 2000).

Pilares (1991) fala que muitas empresas perderam a noção de que o

executivo é também um profissional a ser treinado, a ser desenvolvido. Esse

desenvolvimento não deve ser buscado somente na qualificação técnica, mas

principalmente no desenvolvimento gerencial, englobando a administração e os

aspectos ligados ao comportamento, à forma de trabalhar com pessoas e não

através delas.

54

2.2.4 Níveis de gerenciamento

Têm-se ainda os níveis de administração, que segundo Bateman e Snell

(1998), são assim definidos:

a) administradores estratégicos - que são os altos executivos de uma

organização, responsáveis pela administração geral e as principais atividades

incluem o desenvolvimento dos objetivos e planos de empresa, focalizam questões

em longo prazo e enfatizam a sobrevivência, crescimento e eficiência geral da

organização.

b) administradores táticos - que são responsáveis por traduzir os objetivos

gerais e planos desenvolvidos pelos administradores estratégicos em objetivos e

atividades mais específicos.

c) administradores operacionais - que por sua vez, são os administradores de

níveis inferiores que supervisionam as operações da organização e estão

diretamente envolvidos com funcionários não administrativos, implementando planos

específicos.

Nos diferentes níveis, administração e gerência são considerados sinônimos.

Entretanto, na prática, há diferenças significativas entre eles. Em essência, o nível

administrativo se preocupa primeiro com o estabelecimento de objetivos e depois

com as atividades de planejamento, organização e controle, de forma coordenada,

para atingir os objetivos da organização.

O nível operacional se preocupa mais com a liderança, incluindo supervisão,

motivação e comunicação com os empregados para levá-los a atingir resultados

eficazes.

Nos níveis mais baixos da organização, os administradores estão mais

preocupados com a gerência operacional. À medida que atingem níveis mais altos,

ficam mais envolvidos com a administração propriamente dita. (MEGGINSON;

MOSLEY; PIETRY JR., 1998).

A classificação dos níveis de administração para Silva (2005) são a alta

administração, média e administração operacional (supervisão ou chefia) e todos

são considerados administrativos ou gerenciais por terem diretamente ligados às

suas atividades outras pessoas de quem dependem para a consecução daquelas

atividades.

55

Alta administração (Diretoria) Estabelecimento de objetivos, política e estratégias

organizacionais Média administração (Gerência) Implementação das tarefas administrativas,

coordenação e solução de conflitos Administração operacional

(Supervisão) Direção e supervisão do trabalho do pessoal

operacional, nos processos de produção Pessoal não-administrativo

(pessoal de operações) Uso das habilidades técnicas para a realização das

várias tarefas e atividades da organização Quadro 4: Os níveis administrativos e suas funções. Fonte: Silva (2005)

Conforme Maxwell, John C. (2008), a influência que um profissional exerce

sobre os outros não está diretamente ligada ao cargo que ele ocupa, pois um líder

com caráter e competência seria influente em qualquer que fosse a posição ocupada

na organização.

Para Robbins (2001) gerentes são indivíduos que supervisionam as

atividades de outros e são classificados em:

a) alta administração ou diretores,

b) média administração ou gerentes médios e;

c) administração operacional ou gerentes de primeira linha ou supervisores.

De acordo com Gudman (1999) o alinhamento dos estilos da empresa e

pessoal tem de ser importante. Sem alinhamento, ou o líder ou a empresa terá de

ser extremamente adaptável.

Da perspectiva do alinhamento, as empresas estarão melhores no longo

prazo se a pessoa que gosta de coisas, dirigir empresas voltadas para operações,

mesmo uma empresa de serviços; uma pessoa que goste de idéias, dirigir empresas

voltadas para produtos e uma pessoa que goste de gente dirigir empresas voltadas

para clientes.

2.2.5 Funções gerenciais

Nesta concepção pode-se citar Miles (1975), quando diz que a tarefa de

administrar envolve a integração de variáveis organizacionais (metas, tecnologias e

estruturas) com variáveis humanas (potencialidades, atitudes, valores, necessidades

e características demográficas) num sistema sócio-técnico eficaz e eficiente.

Esta integração é conseguida através de atividades tais como direção,

seleção, treinamento, avaliação, comunicação e controle.

56

Também inclui a estruturação da organização e de cargos, o desenvolvimento

de pessoas e recompensas a indivíduos por suas contribuições. O gerente precisa

compreender que a gerência das pessoas é independente dos aspectos técnicos

das suas atribuições e seu estudo deve considerar este fato.

Fayol (1975) escreveu que todos os gerentes executam cinco funções:

planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, isto em atividades de

produção, comercialização, finanças e marketing.

Considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que

justifica sua existência na medida em que atende ao objetivo primário de fornecer

valor, na forma de bens e serviços a seus consumidores.

Já Gulik (1937), dizia que as funções são planejar, organizar, prover recursos

humanos, dirigir, coordenar, informar e estimar recursos. Seu maior mérito está em

acrescentar o staffing.

Entretanto, segundo Robbins (2001), as funções do gerente são hoje em dia

quatro: planejamento, organização, liderança e controle.

Podem-se observar ainda outras variações que surgiram com a Teoria de

Fayol.

Ricardo Ricardi Funções de direção: programação, organização, atuação, coordenação e controle. Mason Haire Funções são divididas em dois grupos: funções que dizem respeito ás condições

de trabalho e funções que dizem respeito diretamente aos subordinados. Myles Mace Apresenta dois exemplos: o primeiro é aquele que delega determinada tarefa e não

sai de perto a fim de ver com os próprios olhos como será cumprida e o segundo, tão prejudicial quanto o primeiro, é aquele que entrega a tarefa ao subordinado e depois achando que deve acompanhar cada processo da operação aparece em intervalos regulares, para observar, esperando que o subordinado erre.

McGregor As funções são: oferecer oportunidades de desenvolvimento, assegurar a participação do subordinado, garantir o “direito de apelar”.

Stogdill & Coons Principais funções são: iniciação, coleguismo, representação, integração, organização, dominação, comunicação, reconhecimento e produção.

Quadro 5: Variações da Teoria de Fayol. Fonte: Chiavenato (1999)

Ainda assim, pode-se resumir a três funções, segundo Venturi e Lenzi

(2003): ao planejamento, uma vez que cabe ao gerente ter um conhecimento mais

ampliado e sistêmico da organização; a liderança, como função de gerente, no

sentido de aperfeiçoar e maximizar a força das pessoas no cumprimento dos

objetivos e por último o monitoramento, ou seja, cabe ao gerente estar

acompanhando a evolução e os resultados da organização.

Uma das perguntas mais antigas e freqüentes é a seguinte: Qual é a relação

entre as funções? Muito se fez para respondê-la. A única resposta é a que todas são

57

necessárias e se relacionam entre si. Apesar de poderem ser desempenhadas em

qualquer ordem ou seqüência, costumam ser desempenhadas na seguinte

seqüência: Planejamento, organização, liderança e controle.

Assim sendo, não se pode dizer que uma função seja mais importante que

outra; todas são necessárias, porém devem ser coordenadas para atingir o nível

ótimo de desempenho (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY JR, 1998).

Como os gerentes trabalham com outras pessoas, eles adquirem uma

reputação correspondente ao seu modo de agir, que permite classificar seu estado

de liderança. Eles podem ser bastante flexíveis para adotar outros estilos, de acordo

com o problema enfrentado.

O gerente pode ser qualificado de agressivo, acessível, amistoso, persuasivo,

condescendente, perfeccionista, ponderado ou amadurecido, de conformidade com

seu comportamento visível que pode influir na sua escolha de uma atribuição

gerencial.

2.2.6. Liderança gerencial

A posição de líder no papel da gerencia além de ser de grande influência nas

idéias torna mais fácil a tarefa de administrar, ou dito de outra forma, mais favorável

é a situação para o líder.

Porém, segundo Maxwell (2008), um líder deve também ser influenciável, pois

deverá sempre estar disposto a ouvir as idéias das outras pessoas. Maxwell diz que,

qualquer grande idéia é apenas uma coleção de boas idéias consolidadas em uma

idéia maior. Um bom líder ouve e é seguro o suficiente para implementar idéias que

vem dos seus subordinados.

Para Penteado (1983), não há líderes sem liderados. A liderança é um

fenômeno social, expressão que implica na existência de uma sociedade e de um

ambiente. A situação surge das relações entre líder e o grupo, e vice-versa. Para

que se caracterize um conceito amplo de liderança, precisamos de líder de um grupo

e de uma situação.

Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e sobre o grupo, em

determinada situação.

Atualmente, Maxwell (2008), afirma que não basta ter apenas líderes em sua

equipe para ter mais chance de alcançar um bom desempenho, pois, uma grande

58

equipe deve ser um grupo diversificado, que ofereça uma variedade de dons e

habilidades. O Líder, entretanto, tem o papel de saber recrutar os profissionais que

sejam fortes, naquilo que ele é fraco.

Nas organizações gerenciamento e espírito empreendedor são apenas duas

dimensões diferentes da mesma tarefa. Um empreendedor que não aprende a

gerenciar não durará muito, assim como uma gerência que não aprende a inovar.

(DRUCKER, 2001).

Em Venturi e Lenzi (2003), pode-se afirmar que o autêntico gerente aparece

e se cria à medida que as organizações crescem e atingem um estágio de

desenvolvimento com um número de funcionários suficientes para serem

gerenciados, além disso, características específicas de habilidade marcam os estilos

e identificam os gerentes, são elas:

a) desejo de ser um líder na empresa, pois utilizam sua forte autoconfiança e

convicção para alcançar altos cargos;

b) determinação, confiança e decisões rápidas o habilitam a resolver

problemas ao invés de fugir à questão;

c) atitudes positivas em relação à autoridade apresentam atitudes positivas a

cargos de ocupação superior à sua;

d) desejo de competição, luta pelo desafio e não apenas pela promoção ou

status, assumem comando e influenciam decisões; desejo de obter poder, saber dar

ordens quando necessário aos que se encontram em níveis inferiores de sua

hierarquia e;

e) reforçar suas palavras com o uso adequado de recompensas e punições

além de buscar rapidez e eficiência dos resultados; desejo de se destacar entre os

demais, assumem posição de grande visibilidade e necessitam ter habilidades de

ator em algumas situações.

É importante que o gerente compreenda como os outros julgam o seu

comportamento. Quanto mais compreender suas próprias características, maior a

possibilidade de compreender os outros.

O gerente atento à influência que exerce sobre os outros, modifica seu

comportamento no sentido de diminuir suas deficiências e reforçar seus pontos

fortes.

Mintzberg (1973) empreendeu um estudo sobre o trabalho de diretores

executivos e identificou dez papéis gerenciais, divididos em três categorias, sendo:

59

a) Papel interpessoal, como um chefe nominal, líder e com o papel de ligação;

b) Papel informacional, como um monitor, disseminador e porta-voz, com

informações sociais, econômicas e demográficas, dentre outras;

c) Papel decisorial, como um empreendedor, controlador de distúrbios, que

aloca recursos e negocia.

A identificação de conceitos depende da capacidade do gerente para

visualizar o seu papel na empresa, a interação das suas funções com as dos outros,

bem como as filosofias básicas de valor adotadas pela empresa. Isso implica ser

também um chefe que tem de enfrentar um problema com o subordinado, e ele deve

ter a possibilidade de observar friamente os acontecimentos e identificar os

princípios de gerência que devem ser aplicados.

O gerente que não reconhece seu papel e a sua influência sobre as

atividades dos outros departamentos, inevitavelmente encontrará problemas. Esse

modo estreito de ver as coisas faz o gerente encarar seu cargo como componente

independente, sem qualquer ligação com o resto da organização.

A verdade é que ele precisa reconhecer que tem a obrigação de integrar e

coordenar suas atividades com as dos outros departamentos. Além disso, ele deve

concentrar seus esforços no atendimento das metas principais e na solução dos

problemas da empresa.

Conforme Lacombe e Heilborn (2003) e Robbins (2001), uma das formas de

conseguir isso é por meio de uma descrição de cargo e que também coloca em

destaque outras obrigações importantes pelas quais ele precisa prestar contas,

como o objetivo a ser atingido; obediência aos limites de sua autoridade; e o

atendimento dos padrões de desempenho.

Tal descrição pode especificar as qualificações necessárias ao exercício do

cargo de maneira a fazer com que o gerente tenha uma idéia exata das relações do

seu departamento com os demais e como tudo isso influi no seu trabalho.

Em resumo, o exercício pleno da gerência requer um mínimo de três

habilidades, conforme Lacombe e Heilborn (2003):

a) habilidades técnicas: é a habilidade em utilizar técnicas e processos de

trabalho, geralmente adquirida por educação e experiência anterior.

b) habilidades humanas: relacionadas com a habilidade de influenciar

pessoas, no sentido de levá-las a fazer o que precisa ser feito e inclui entre outras

coisas, o conhecimento da motivação, incentivo e a prática de uma liderança eficaz.

60

c) habilidades administrativas ou conceituais: que tratam da habilidade em

entender as complexidades globais da empresa e o modo como os resultados de

sua área de trabalho afetam as demais áreas. Esta habilidade faz com que o gerente

se comprometa mais de acordo com os objetivos da organização que com os

objetivos de seu grupo.

2.2.7 Atividade gerencial

No processo de gestão existe um elemento básico, o agente de decisão, ou

aquele que define as metas e as formas de envolver os recursos da organização no

esforço de atingi-las. Assim, mede-se um administrador pelas suas decisões e não

pelos seus acertos (VENTURI; LENZI, 2003).

O gerente, como indivíduo, possui algumas limitações que se refletem em

suas atividades profissionais, inclusive no processo de tomada de decisão. Simon

(1965) relaciona os fatores individuais que limitam a quantidade e a qualidade de

seu trabalho:

limites dos hábitos e reflexos que pertencem ao domínio do seu consciente,

onde o processo decisório pode ser limitado pela rapidez de seu processo mental,

lógica, aritmética e assim por diante;

limites de valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros

valores internos influenciarão no processo;

limites do nível de conhecimento da pessoa com relação ao seu

trabalho, que se aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao

conhecimento das informações necessárias à escolha e implantação da solução no

momento mais apropriado.

O indivíduo também é limitado no que se refere ao número de alternativas

que consegue manipular em uma mesma situação (RAMSEY, 1954, p.183). Mesmo

que um número muito grande de alternativas seja gerado, o indivíduo não consegue

tratar estas informações.

Sua restrita capacidade cognitiva é incapaz de trabalhar com um número

grande de informações e quando elas são geradas, grande parte é desconsiderada

e apenas uma pequena parte é utilizada.

Na tomada de decisões o que influencia o processo é a falta de objetividade e

de consciência dos objetivos por parte do decisor.

61

A este respeito, destacam-se dois pontos importantes (CROZIER;

FRIEDBERG, 2002, apud FREITAS, 1993, p.77): "os homens e os decisores quase

nunca sabem muito bem o que desejam; e, os homens descobrem seus objetivos e

mesmo outros (novos) objetivos através de sua experiência (durante o processo de

decisão, inclusive durante a utilização de ferramenta ou do sistema de obtenção de

informação), ou seja, através de suas decisões."

Driver et al. (1990) consideram que o estilo do decisor, influenciado pelo seu

estilo cognitivo, varia sob dois aspectos básicos: quanto ao foco e quando ao uso da

informação. Quanto ao foco, o estilo do tomador de decisão pode preferir trabalhar

com uma ou com várias alternativas. Quanto ao uso da informação, o tomador de

decisão pode preferir trabalhar com pouca ou com muita informação. A combinação

destes dois aspectos básicos resulta nos seguintes estilos de tomadores de decisão

Figura 2: Estilos de decisão Fonte: Driver et al. (1990); Murdick e Munson, (1988, p.403)

O gerente desempenha um papel importante nas organizações, entretanto, é

fundamental estabelecer uma interface entre este profissional e o proprietário de

pequenos negócios no contexto do empreendedorismo.

2.2.8 Gerencia empreendedora

Conforme Filion (1999) o empreendedorismo e gerenciamento de pequenas

empresas, freqüentemente conduzem a identificação de diferentes tipos de

62

empreendedores levando em consideração quatro regras sistêmicas básicas: inter-

relações, informação, hierarquia e controle (CHECKLAND, 1981).

Além disso, foram incluídas as propriedades sistêmicas emergentes que

dizem respeito ao sistema como um todo, junto com as definições básicas dos

modelos sistêmicos de empresas.

Foram incluídos também os elementos-chave do modelo visionário (Filion,

1991a; 1993b): visão, relações internas e externas à empresa, energia dedicada às

atividades profissionais e liderança. Com base nesses critérios foram identificados

seis tipos de proprietários-gerentes de pequenos negócios: o lenhador, o sedutor, o

jogador, o hobbysta, o convertido, o missionário.

Tipo de Proprietário- Gerente Razão de ser da empresa Tipo de estratégia Lenhador Sobrevivência-Sucesso Contínuo Sedutor Prazer Radical Jogador Lazer Racional Hobbysta Auto-realização Evolucionária Convertido Segurança Revolucionária Missionário Conquista Progressiva Quadro 6: Tipos de proprietários-gerentes de pequenos negócios e estratégias Fonte: Filion (1999)

Os lenhadores não gostam de multidões. Sentem-se como se estivessem

perdendo tempo quando têm de falar com outras pessoas. São ambiciosos e têm

aptidão para o trabalho duro. Gostam de fazer as coisas. Quando trabalham para um

empregador, produzem o dobro dos outros. Por causa disso, acabam convencendo-

se de que deveriam trabalhar para si próprios.

Os sedutores entregam-se de corpo e alma aos negócios, mas seu

entusiasmo nunca dura muito. Lançam negócios e logo os vendem. Compram

companhias em dificuldades e depois revendem. Gostam que as coisas aconteçam

rápido. São capazes de avaliar os pontos fortes e fracos de uma empresa e os seus

mercados potenciais com igual precisão.

Os jogadores gostam de atividades de lazer vêem o esporte como elemento

vital em suas vidas. O esporte ao qual se dedicam a maior parte do tempo muda

com o decorrer dos anos, e também irá dependem do seu sistema de

relacionamento em um dado momento. Encaram a empresa como um suporte

financeiro, um meio de ganhar o suficiente para fazerem o que realmente querem da

vida. Freqüentemente escolherão campos de atuação sazonais ou cíclicos, em que

trabalhem duro durante certos períodos, mas não durante outros. Todavia, ao

63

contrário dos convertidos, não estão emocionalmente comprometidos com o que

fazem.

Os hobbystas dedicam toda sua energia e o tempo livre aos negócios.

Freqüentemente têm outro emprego oficial, mas só mantêm como um apoio

financeiro ou, então, como um meio de contribuir financeiramente para seu negócio.

O negócio é seu Hobby. É nele que vêem a possibilidade de auto-realização.

Conseqüentemente investem todos os seus recursos disponíveis para desenvolvê-lo

ao máximo.

Os convertidos encontraram a grande coisa e tudo em suas vidas gira em

torno dessa descoberta fundamental, o que geralmente significa o começo de uma

nova carreira. Vinham procurado alguma coisa por anos – aquilo que

verdadeiramente faria com que se realizassem e usassem seu verdadeiro potencial

– e finalmente a encontraram. E agora se tornou uma obsessão.

Os missionários normalmente lançaram seus negócios sozinhos. Se não

ocorreu dessa maneira, então compraram um negócio de terceiros e fizeram nele

mudanças substanciais. Conhecem muito bem o produto e o mercado em que

trabalham. São consumidos por paixão pelo que fazem. Estão convencidos de que a

atividade que fazem é como um patrimônio para a comunidade. De certa forma, os

missionários são os convertidos que atingiram determinada maturidade e estão

menos envolvidos emocionalmente do que eles. Conseguiram cortar o cordão

umbilical que os ligava ao negócio e conseguem ter uma visão geral bem mais clara.

Laufer (1974, apud FILION, 1999, p. 13) sugeriu quatro tipos de

empreendedores:

a) o gerente ou inovador,

b) o empreendedor-proprietário orientado para o crescimento,

c) o empreendedor que recusa crescimento, mas busca eficiência,

d) e o empreendedor artesão.

Já Glueck (1977, apud FILION, 1999, p. 13), estabeleceu uma distinção entre

três tipos de auto-empregados: o empreendedor, o proprietário-gerente de

pequenos negócios e o chefe de um negócio familiar.

Julien e Marchesnay (1996) consideraram o critério de inovação e

propuseram quatro tipos de empresários: o explorador, o inovador, o seguidor e o

reagente. Consideraram também a lógica de ação e propuseram dois tipos de

64

proprietários-gerentes: os do tipo PIC (perpetuação, independência e crescimento)

e os do tipo CAP (crescimento, autonomia e perpetuação) (Julien & Marchesnay,

1987, apud FILION, 1999, p. 13).

Neste contexto teórico, verifica-se uma construção lógica e racional para a

compreensão do processo administrativo, desde a evolução das teorias

administrativas, permeado os conceitos e funções gerenciais.

65

3 METODOLOGIA

3.1 Tipologia de Pesquisa

Nesta investigação, segundo Easterby-Smith et al (1999), a realidade é

socialmente construída e não determinada objetivamente. Assim, a tarefa do

pesquisador não é de coletar fatos e freqüências de determinados padrões, mas sim

apreciar as diferentes construções e significados que as pessoas colocam sobre sua

experiência. A ação humana provém da interpretação que cada pessoa faz de

diferentes situações e não é uma resposta direta a estímulos externos.

Para o desencadeamento da investigação optou-se pela Pesquisa

Exploratória, que para Köche (2003), não se trabalha com a relação entre variáveis,

mas com o levantamento da presença das variáveis e da sua caracterização

quantitativa ou qualitativa.

Na Pesquisa Exploratória estuda-se um fenômeno atual, ainda pouco

examinado entre as comunidades. As investigações desta natureza objetivam

aproximar o pesquisador do fenômeno para que este familiarizar-se com as

características e peculiaridades do tema a ser explorado, para assim desvendar

obtendo percepções, idéias desconhecidas e inovadoras sobre os mesmos.

Subsídios que servirão para descrever os elementos e situações do tema explorado

de forma mais precisa.

A análise de caráter exploratória de acordo com Richardson (1999, p.17) visa

descobrir as semelhanças entre fenômenos, “os pressupostos teóricos não estão

claros, ou são difíceis de encontrar. Nessa situação, faz-se uma pesquisa não

apenas para conhecer o tipo de relação existente, mas, sobretudo para determinar a

existência de relação.” Devido a este contexto, a revisão da literatura sobre o

fenômeno estudado abrange diversos níveis e perspectivas de análise para a

compreensão do tema.

Conforme o desenho metodológico se utilizou uma abordagem qualitativa,

que para Easterby-Smith et al (1999), reúne uma série de técnicas interpretativas

que procuram descrever, decodificar, traduzir e de alguma forma, chegar a um

significado de forma mais ou menos natural no mundo social.

66

A pesquisa qualitativa é um conjunto de técnicas usadas em marketing e nas

ciências sociais, pelas quais são obtidos dados de um número relativamente

pequeno de respondentes dependendo da escala com que se trabalha, os quais não

são analisados com técnicas estatísticas.

Isto diferencia estas técnicas da pesquisa de mercado quantitativa, na qual

um grande número de respondentes fornece os dados que são analisados

estatisticamente.

A Pesquisa de campo procede à observação de fatos e fenômenos

exatamente como ocorrem no real, à coleta de dados referentes aos mesmos e,

finalmente, à análise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação

teórica consistente, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado.

Como qualquer outro tipo de pesquisa, a de campo parte do levantamento

bibliográfico. Exige também a determinação das técnicas de coleta de dados mais

apropriadas à natureza do tema e, ainda, a definição das técnicas que serão

empregadas para o registro e análise.

3.2 Sujeito de Pesquisa e Procedimento de Coleta de Dados

A AMPE conta atualmente com cento e cinqüenta empresas associadas

ativas, na sua maioria micro e pequenas empresas de comércio e prestação de

serviços.

Os questionários na primeira etapa foram enviados por correspondência

anexa com a guia de mensalidade da AMPE. Nesta primeira etapa foram enviados

cento e trinta questionários, os quais, apenas duas empresas responderam e

enviaram até a data estipulada, em 9 de maio de 2008.

Considerando esta dificuldade, optou-se por uma amostra não probabilística,

que é usada geralmente em condições de pré-teste, populações muito grandes ou

populações cujos membros não são facilmente conhecidos e podem também ser

usadas em estudos exploratórios.

Entretanto, por ser aleatória, corresponde a um método de seleção dos

elementos da amostra, em que cada um deles tem uma probabilidade igual (e não

nula) de ser selecionado do Universo.

67

A escolha da AMPE como universo para aplicação dos questionários se deu

pelo motivo de ter concentrado os associados nas áreas propostas da pesquisa, as

micro e pequenas empresas.

O primeiro contato se deu por e-mail, onde foi especificado para a

coordenadora o objetivo do trabalho. Todos os recursos foram nos colocado à

disposição, porém, analisando os métodos de comunicação da AMPE com seus

associados, foi optado na primeira etapa em enviar os formulários juntamente com a

mala direta enviada mensalmente pela associação.

Nessa primeira etapa, dos cento e trinta questionários enviados, apenas dois

foram entregues na associação até a data estipulada. Diante deste resultado,

novamente foi reiterado através de e-mail, o pedido para que as empresas

participassem da pesquisa e respondessem os questionários.

Após novo pedido, foram entregues mais dois questionários. Novamente foi

entrado em contato com a coordenação da associação e discutido possíveis motivos

da baixa representação das empresas na pesquisa.

Foi informado que diante de pesquisas e até mesmo convites para cursos e

eventos, os associados não demonstram muito interesse, o que caracteriza

desinteresse e baixa interatividade das empresas com a associação.

Para tentar uma maior aproximação e um maior resultado das empresas a

coordenação da AMPE nos passou vinte e oito números de telefone de empresas

com o nome dos contatos, para que contatássemos diretamente as pessoas,

questionando se receberam o formulário, se preencheram e apenas não entregaram

ou não preencheram.

Nessa fase, foi possível o contato apenas com nove empresários, pois muitos

não puderam atender ou não estavam no local, destes foi conseguido mais três

questionários e enviados por e-mail diretamente ao pesquisador.

Como os questionários até o momento não eram suficientes para realização

do trabalho, foi criado um formulário eletrônico, desenvolvido em linguagem PHP e

anexado a um banco de dados no endereço eletrônico

www.portalip.com.br/pesquisa , para que as empresas pudessem responder via

internet, com maior interatividade e rapidez, então, ao invés de mandar formulário

em meio físico ou eletrônico por e-mail, foi feito contato com algumas empresas e

informado o endereço eletrônico da pesquisa.

68

Foram coletados nessa etapa mais oito questionários, o que indicou que

pesquisa eletrônica interativa tem maior receptividade por parte do empresário.

Ainda não suficiente para obter o resultado esperado, foi feito uma pesquisa de

campo, visitando as empresas aleatoriamente, informando o objetivo da pesquisa.

Em seis visitas efetuadas foram coletado mais cinco questionários,

caracterizando uma boa aceitação por parte dessas empresas. Portanto de um

universo de cento e trinta empresas, foram coletados apenas vinte, diante das

dificuldades encontradas.

3.3 Instrumento

O questionário é uma lista organizada de perguntas que visa obter

informações de natureza muito diversa tais como interesses, motivações, atitudes ou

opiniões das pessoas. Os questionários podem ser usados, por exemplo, para obter

informação acerca de hábitos de estudo, da compreensão da utilização de

procedimentos ou do tempo despendido num determinado desempenho ou tarefa.

No entanto, podem ser também usados para obter registros acerca de atividades

desempenhadas pelos gestores numa dada situação.

O questionário (ver Apêndice I) é composto por trinta e uma questões, sendo

dezoito de escolha única, oito de múltipla escolha e cinco descritivas

Os questionários foram aplicados com envio de formulários, por meio

eletrônico (e-mail), por meio eletrônico (pesquisa on-line) e entrevista de campo.

3.4 Análise dos dados da pesquisa

A análise de dados deu-se por análise de freqüência, dispostos em gráficos,

bem como relacionados com as teorias abordadas.

Assim, mais que apenas quantificar ou qualificar os dados, pode-se relacioná-

los e obter uma visão mais pontual sobre as verdadeiras ações e funções gerenciais

sob a luz das escolas administrativas.

69

3.5 Limitações da pesquisa

A pesquisa limitou-se ao fato da pouca participação das empresas associadas

à AMPE/BC. Houve uma enorme dificuldade por parte da instituição em coletar os

questionários, mesmo sendo estes vinculados diretamente á mala-direta da

instituição, a receptividade e retorno foram quase nulos. Entretanto, mesmo

utilizando outros meios para se comunicar com as empresas a receptividade

também não atingiu às expectativas, caracterizando um grande desinteresse por

parte desses gestores em responder aos questionários.

70

4 RESULTADOS

Com base nas entrevistas realizadas junto às micro e pequenas empresas de

Balneário Camboriú obteve-se alguns resultados descritos abaixo.

A maioria dos entrevistados está na faixa dos 31 a 40 anos (45%), seguidos

por 45% entre 41 e 50 anos, 15% de 20 a 30 anos, 10% de 51 a 60 anos e o menor

número acima de 60 anos (5%), no total das pessoas entrevistadas observa-se um

maior número de indivíduos que possuem curso superior incompleto (35%),

seguidos por profissionais graduados nas mais diversas áreas (30%), como

administração, direito, farmácia e gestão de moda, 25% com ensino médio completo,

5% com ensino médio incompleto e apenas 5% possui especialização em moda.

A maioria desses gestores possuem mais de 6 anos de experiência na área

em que atuam e apenas 1 possui menos de um ano, o que caracteriza um grande

experiência na sua área de atuação.

Quando foi lhes perguntado, qual o objetivo de sua empresa, obteve-se o

seguinte gráfico em questionamento de múltipla escolha.

Gráfico 2: Objetivos da empresa

O Gráfico 2 demonstra que o objetivo principal de negócio é a diversificação

dos produtos, seguida pela capacitação de seus funcionários e o fortalecimento da

economia familiar. Também foi aberto espaço para opinião de outros objetivos na

visão do entrevistado, os quais foram, abrir franquias, oferecer e melhorar a

qualidade dos serviços prestados e lançar uma empresa pioneira no segmento.

71

Quanto à motivação para empreender uma pequena empresa, as respostas

de múltipla escolha foram.

Gráfico 3: Motivos para empreender uma nova empresa

No Gráfico 3, a maioria (60%) informa que o que mais motivou foi ganhar

dinheiro e ser seu próprio patrão, entretanto na opção para resposta aberta,

obtivemos, duas opiniões. Um dos entrevistados relatou que aproveitou a

oportunidade que lhe apareceu, e outro, que foi motivado a fazer aquilo que gosta,

entretanto o gráfico acima expõe a vontade de liberdade e independência

profissional do gestor da micro e pequena-empresa de Balneário Camboriú.

Diante das inúmeras dificuldades encontradas atualmente para se manter

uma empresa ativa, questionamos os entrevistados para saber quais, em sua

opinião, os principais fatores que dificultam o desenvolvimento da pequena empresa.

72

Gráfico 4: Fatores que dificultam o desenvolvimento da micro e pequena empresa na opinião do gestor.

Do universo total da pesquisa, oitenta por cento dos entrevistados acha que a

elevada carga tributária é que trava o desenvolvimento e crescimento da micro e

pequena empresa, seguido por quarenta e cinco por cento que além da carga

tributária, também acham que a falta de capital de giro reduz o processo de

crescimento.

Neste contexto, muitos entrevistados questionam que quando conseguem

dinheiro para capital de giro é através de financiamentos bancários com taxas

elevadas e provenientes de processos excessivamente burocráticos.

Apesar da maioria das empresas opinarem que a carga tributária é

demasiadamente elevada, tais empresas não possuem problemas com o fisco.

Também é notável que apenas cinco por cento responderam que o problema

do crescimento da empresa é por falta de um plano de negócios adequado, a partir

disso pode-se formular duas hipóteses, ou realmente o plano de negócio para os

entrevistados não é determinante para o crescimento ou há pouco conhecimento

para aplicação da ferramenta.

Também é característico na análise do gráfico, que o gestor dá ênfase às

dificuldades cotidianas enfrentadas por todos os gerentes-proprietários de pequenos

73

negócios, entretanto, é notório que há uma enorme dificuldade por parte deste

gestor em aplicar as técnicas administrativas em sua empresa.

Diante das interferências para o crescimento do negócio, questionado

anteriormente, então foi perguntado aos gestores, o que eles tem feito para se

manter em um mercado tão competitivo ao qual vivenciamos atualmente.

Gráfico 5: O que os gestores tem feito para se manter no mercado atual

Todos de alguma forma efetuam algum tipo de ação, porém, a maioria, 80%

dos entrevistados indica que ter bom conhecimento no ramo em que atua e ter

dedicação exclusiva para o negócio são fundamentais, pois segundo um dos

entrevistados, informou que “ter conhecimento no ramo do negócio que se está

abrindo já é meio caminho andado”.

A dedicação exclusiva ao negócio também é de suma importância segundo

40% dos entrevistados.

Observando mais detalhadamente essa alternativa foi descoberto que a

maioria dos que se atém a essa opção, a de ter tempo exclusivo ao negócio,

dificilmente investe em treinamento e desenvolvimento profissional, pelo fato de se

acomodar, de ficar focado somente no trabalho diário e não se preocupar com

mudança e desenvolvimento. Isso indica que esse perfil de gestor é o mais propenso

a sofrer dificuldades diante de uma reformulação ou ampliação pois administrar

conforme (KOONTZ, 1988), planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar,

não caracterizam prioridade para esse perfil de gestor.

74

Já mapeados os fatores que atrasam o crescimento das empresas e o que

esses gestores tem feito para melhorar esse desenvolvimento, é importante

sabermos qual a freqüência em que esses gestores se atualizam profissionalmente

em palestras, eventos e cursos em sua área de atuação, bem como, qual incentivo

esse gestor dá aos seus funcionários quanto a esse desenvolvimento profissional.

Gráfico 6: Participação dos gestores em palestras, eventos e cursos para atualização em sua área de

atuação.

Gráfico 7: Participação dos funcionários em eventos na área de administração

Nesta análise pode-se observar que a maioria dos entrevistados (11)

participam em menos de cinco eventos por ano e apenas um participa de mais de

dez eventos por ano.

75

Reforça essa análise quando observamos o Gráfico 7, onde mostra o número

elevado de funcionários que participam menos de cinco vezes por ano em cursos da

área administrativa, entretanto, o que mais chama atenção é o alto número de

gestores e funcionários que nunca ou dificilmente participam de eventos, isso limita

tanto o gestor quanto o seu funcionário ao acesso às informações globais

dificultando o desenvolvimento da empresa, como mostra os gráficos anteriores.

No entanto, para se destacar no mercado competitivo atual, conforme

Lacombe e Heilborn (2003), é necessário ter algumas qualificações para gerir uma

empresa e fazer com que ela tenha maiores chances de sucesso e sobreviva nessa

competição global, diante disto foram questionados quais são as habilidades

requeridas para um empresário ter sucesso nesse mercado.

Tabela 2: Habilidades requeridas para um empresário no mercado atual

Conforme a Tabela 2 foi solicitado ao gestor que enumerasse as opções de

um a dez por grau de importância.

Dos vinte entrevistados obtivemos quatro respostas inválidas conforme o

proposto, porém, conforme essas respostas obtidas observa-se que os quatro

entrevistados acham que a maioria das habilidades propostas é importante,

entretanto, do universo de dezesseis entrevistados restantes temos doze pessoas (a

maioria) que acham o empreendedorismo a principal habilidade, seguido pela

habilidade de lidar com pessoas, que conforme (SILVA, 2001), é uma característica

genuína do gerente e também uma característica da teoria das contingências.

Empreendedorismo 1 1 5 1 1 5 1 7 5 1 1 1 9 2 1 4 2 1

Flexibilidade 5 7 7 3 7 6 7 9 6 1 7 8 4 5 2 10 1 9 1

Inovação 7 8 4 2 6 7 3 8 1 1 2 5 1 5 3 7 8 8 1 Habilidade ao lidar

com pessoas 2 3 8 7 4 4 6 1 7 1 5 3 1 1 6 8 1 5 1

Sensibilidade 6 6 1 6 9 8 8 5 10 1 6 7 2 7 10 7 10 1

Atualização 3 9 9 5 5 3 4 6 3 1 3 4 1 6 4 9 2 6 1

Adaptabilidade 9 4 3 4 8 10 9 3 2 1 4 10 8 8 3 3 4 1

Tolerância 10 10 2 10 10 9 5 10 9 2 10 9 1 10 10 5 5 7 1

Iniciativa 8 2 10 9 2 2 2 2 4 1 8 6 1 7 1 4 6 1 1 Habilidade na área

financeira 4 5 6 8 3 1 10 4 8 2 9 2 3 9 6 9 3 1

76

Diante das atividades desenvolvidas pelos funcionários foi questionado se há

algum tipo de padronização nas tarefas efetuadas.

Gráfico 8: Padronização das atividades desenvolvidas pelos funcionários

A maioria dos entrevistados (14) informam que há padronização nas

atividades desenvolvidas pelos seus funcionários e somente um entrevistado acha

que a padronização do trabalho do funcionário não caracteriza algo importante para

o bom desenvolvimento do trabalho.

Com relação à remuneração dos funcionários a pergunta foi referente ao

pagamento de comissão por produtividade.

77

Gráfico 9: Remuneração por desempenho e produtividade

O pagamento de comissão por produtividade é efetuado em oito dos vinte

entrevistados, entretanto, a mesma quantidade não remunera por produtividade e

dois entrevistados acham que a remuneração por produtividade não caracteriza

importância para o bom desenvolvimento do trabalho do funcionário.

Quanto às decisões tomadas no dia a dia da empresa foi lhes questionado se:

Gráfico 10: Decisões tomadas no dia a dia da empresa

Quatorze entrevistados, correspondente a setenta por cento do total

informaram que todas as decisões da empresa são tomadas de comum acordo,

todos os questionamentos pertinentes ao trabalho são analisados por gestor e

colaboradores para que a decisão seja de comum acordo. Seis entrevistados ou

78

trinta por cento do total acham que é melhor para a empresa que a decisão seja

centralizada no gestor.

Sabe-se que a integração entre os funcionários é de extrema importância

para a saúde organizacional, portanto os entrevistados foram questionados quanto à

freqüência em que a organização promove encontros de integração social.

Gráfico 11: Freqüência de encontros de integração social entre funcionários

Treze entrevistados informaram que às vezes promovem encontros de

integração social e quatro entrevistados sempre promovem, com este resultado

podemos chegar a conclusão de que é necessário maior integração entre os

funcionários da micro e pequena empresa para que interajam informalmente e

possam encurtar relações a fim de promover um ambiente de trabalho saudável na

empresa.

Empresas que promovem e participam de ações sociais, ou são

ambientalmente comprometidas têm a preferência do consumidor, sabendo disso,

queríamos saber dos entrevistados se eles participam de ações sociais ou

promovam algum programa de conscientização ambiental

79

Gráfico 12: Participação das empresas em campanhas sociais e de conscientização ambiental

Nesse resultado obtido pode-se ver que há um interesse por parte do gestor

em interagir com a sociedade em geral, tanto em ações de cunho social quanto

ambiental, isso enfatiza o grande número de empresas que estão preocupadas com

o bem estar coletivo e a responsabilidade da empresa diante do caos implantado

pela ganância dos povos.

Os gráficos mostram que a pequena empresa também está comprometida

com a sociedade e o meio ambiente e cada vez mais está tendo consciência de sua

importância assumindo o papel de agente de mudança e fazendo a diferença diante

das grandes corporações.

É de extrema importância para a empresa o monitoramento constante da

saúde e bem estar de seu funcionário, foi questionado aos gestores em que

freqüência isso é feito.

Gráfico 13: Monitoramento da saúde no trabalho

80

A grande maioria dos entrevistados (15) optou por nenhum dos itens, porém,

em comentários feitos ao entrevistador, informam que não possuem um programa de

monitoramento da saúde do funcionário, entretanto informaram que é algo

necessário e de extrema importância, a opção por “nenhum dos itens” se deu, por

não possuir no questionário uma alternativa condizente com a opinião do gestor.

Quanto ao trabalho do funcionário foi questionado se sua habilidade está

diretamente relacionada com a função que ocupa na empresa e se é exigida técnica

para o cargo que ocupa.

Gráfico 14: Importância da habilidade do funcionário com a função que ocupa na empresa

Gráfico 15: Importância de técnica do funcionário com a função que ocupa na empresa

81

Onze entrevistados, (55%), informam que a habilidade e técnica de seus

funcionários está relacionada à função que o ocupa. Comparando os dois gráficos,

podemos ver que a mesma porcentagem de entrevistados (a maioria) exige

habilidade e técnica do funcionário para ocupar um cargo na empresa, também, nos

dois casos a porcentagem é mínima de entrevistados que não acham necessário

habilidade e técnica do funcionário. Analisando, vemos que a micro e pequena

empresa tem uma forte tend6encia técnica relacionada ao seu ramo de negócio.

É notável que em algumas empresas há um grau demasiado de formalidade

nos procedimentos, outras com pouca ou nenhuma formalidade nos processos,

entretanto, com essa pergunta, gostaríamos de saber se no dia a dia da micro e

pequena empresa as comunicações do trabalho são ou não efetuadas formalmente,

através de comprovações, assinaturas, protocolos ou outro meio de formalidade.

Gráfico 16: Percentual dos gestores que adotam formalidade nos procedimentos de sua empresa através de documentação.

A maioria dos gestores (35%) entrevistados afirmou que a formalidade não

caracteriza algo necessário para o dia a dia da empresa, 30% dos gestores

informam que às vezes é importante a formalidade nas empresas e 10% utilizam

algum meio de formalidade.

O gráfico acima nos mostra que não há muita formalidade em processos no

dia a dia da micro e pequena empresa.

Quanto ao ambiente de trabalho, foi questionado se existe conflitos entre as

atitudes do gestor e as atitudes do funcionário e se as necessidades primárias como

82

os intervalos para descanso, a remuneração, os benefícios acessórios e a

estabilidade são atendidos pela empresa.

Gráfico 17: Freqüência de conflitos entre gestor e funcionário na empresa

Gráfico 18: Cumprimento das necessidades primárias dos funcionários por parte da empresa

A maioria dos entrevistados (11) respondeu que ás vezes há algum tipo de

conflito e três acham que os conflitos que ocorrem são remediados e não

caracterizam problema para o dia a dia da empresa, entretanto, nesta análise

podemos observar que na micro e pequena empresa os conflitos não são

predominantes e não comprometem a empresa nem o funcionário, tanto que é

observado a maioria dos entrevistados atenderem os princípios e necessidades

básicas do funcionário, fazendo com que haja um bom relacionamento entre

funcionário e empresa e o comprometimento entre ambos.

83

A cada dia a globalização e a competição entre as empresas se torna mais

real, entretanto, as empresas devem estar aptas e ser capazes de implementar as

mudanças necessárias e se tornarem mais competitivas diante dessa realidade,

portanto, foi questionado aos gestores se em relação ao mercado atual sua empresa

tem essa capacidade, a de implementar as mudanças necessárias para se manter

nesse mercado.

Gráfico 19: Capacidade da empresa em implementar mudanças diante da globalização

A tecnologia nas empresas é considerada por muitos um diferencial

estratégico, entretanto para algumas ainda é um mito, um paradigma que precisa ser

superado, pois não há mais espaço nesse mercado globalizado para empresas que

não estiverem inseridas no mundo tecnológico. A informação é uma arma importante

na guerra da concorrência e pode definir o sucesso ou aniquilamento total de uma

empresa. Nesse contexto, foi perguntado aos gestores em que freqüência sua

empresa utiliza a tecnologia para informação.

84

Gráfico 20: Frequência de utilização da tecnologia na empresa para informação

Foi informado que onze dos vinte entrevistados sempre utilizam algum meio

de tecnologia para a informação e seis em certo momento (äs vezes) utilizam a

tecnologia para atualizar-se ou para captação de informação, isso mostra que de

alguma forma está havendo uma mudança no hábito do pequeno empresário e a

forma como absorve o avanço tecnológico.

Observa-se também que a maioria dos gestores entrevistados adota um

comportamento flexível diante das mais variadas situações, e nos informam que

cada caso é um caso, nada é absoluto, porém a minoria, nesse caso, somente três

de um total de vinte, adotam uma postura inflexível diante de algumas situações. Na

empresa flexível, adota-se uma postura de que todos os clientes são tratados da

mesma maneira e de que não existe distinção entre os funcionários, já os gestores

mais inflexíveis adotam um sistema de personalização de atendimento aos clientes e

tratamento diferenciado para alguns funcionários.

Questinamos os gestores quanto aos enfoques da administração já utilizados

em sua empresa e obtivemos o seguinte gráfico.

85

Gráfico 21: Enfoques da administração mais utilizados na empresa

É notavel e converge com a realidade atual que a qualidade é fundamental

nas organizações, não mais como diferencial, mas como parte integrante do produto

ou serviço. No gráfico acima também observa-se como segunda opção dos

entrevistados a gestão do conhecimento, caracterizando a importância da

informação para o desenvolvimento do negócio.

Porém essa opção contrasta com gráficos anteriores, onde mostra que o

gestor deveria participar de mais cursos e eventos, justamente para desenvolver e

ampliar esse conhecimento.

Para os entrevistados a aliança estratégica também é um ponto importante,

pois, segundo um dos entrevistados informou verbalmente ao entrevistador que

“saber comprar e de quem comprar” é o maior diferencial da pequena empresa,

nesse contexto envolve o conhecimento do negócio e a relação desenvolvida com

seu fornecedor.

Para o pequeno empreendedor, a maior dificuldade de desenvolvimento,

segundo dados coletados, é a falta de investimento causado pela escassez de

recursos financeiros e apoio falho de instituições que se dizem estar ao lado da

pequena empresa.

86

A dificuldade do acesso ao crédito para o pequeno empreendedor é a maior

barreira tanto para a abertura de um novo negócio, quanto para o desenvolvimento

do mesmo, entretanto, para uma melhor compreensão desta colocação, pedimos

aos gestores da micro e pequena empresa de Balneário Camboriú, que nos fosse

informado quanto aos aspectos que dificultariam a implantação de um novo modelo

de gestão e obtivemos os seguintes resultados no gráfico.

Gráfico 22: Aspectos que dificultariam a implantação de um novo modelo de gestão

Investimento financeiro com cinqüenta e cinco por cento das opiniões

seguindo pela falta de capacitação técnica reforçam nossa opinião de que para uma

micro e pequena empresa se desenvolver, os fatores primordiais são o “dinheiro”

como máquina propulsora do investimento e crescimento e a capacitação técnica

que deveria ter maior atenção por parte do gestor conforme apresentado, onde a

maioria desses funcionários participam menos de cinco eventos ao ano, o que,

segundo essas estatísticas não é suficiente para ajudar no crescimento do pequeno

negócio.

Nas questões abertas obtiveram-se as mais variadas opiniões sendo que a

diversidade das respostas modificava conforme a idade do entrevistado e o ramo de

negócio em que atua, porém nota-se em algumas dessas respostas uma repetição

de qualidades e ações que o gestor afirma ser importante, como, ter liderança,

planejar as atividades, trabalhar muito (dedicar-se exclusivamente para a empresa),

ser determinado, procurar conhecimento e atualização.

87

As habilidades necessárias para gerir um negócio, relatadas pelos

entrevistados reforçam o estudo de Katz (2003) como habilidades genuínas de um

gerente de sucesso.

Quando questionados sobre seus funcionários, as respostas foram quanto ao

descumprimento de suas tarefas e horário de trabalho, falta de estímulo, motivação

e acomodação, entretanto é necessário enfatizar nessas respostas que é tarefa do

gestor controlar e motivar seus colaboradores para que suas tarefas sejam

desempenhadas da melhor forma.

88

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do exposto por Montana e Charnov (2001), na teoria clássica, que as

funções de rever, organizar, comandar, coordenar e controlar sejam os princípios

básicos a serem seguidos para que haja na empresa uma administração eficiente e

eficaz, Silva (2001), nos diz que na teoria das contingências não há uma receita, ou

um único modo de uma organização ser administrada. Para Donaldson (1999),

existem diversos fatores contingenciais, internos e externos, que influenciam o

ambiente em que a organização está inserida, fazendo com que haja uma

adequação específica das estratégias da empresa para cada ambiente.

O objetivo foi investigar quais as funções e ações dos proprietários-gerentes

de micro e pequenas empresas em um ambiente específico, a Cidade de Balneário

Camboriú. E para atingir esse objetivo contou-se com o apoio incondicional da

AMPE/BC.

Entretanto, durante a pesquisa constatou-se uma grande dificuldade no

rastreamento e no agendamento das entrevistas com os empreendedores. Para

sanar essa dificuldade foram utilizados além da instituição, AMPE/BC, o telefone,

internet e visitas às empresas.

Os índices de aceitação e resposta foram maiores quando efetuadas por meio

da internet e visitas locais.

Os resultados obtidos na pesquisa atingiram o objetivo proposto, mesmo não

obtendo a totalidade dos questionários. Referente ao perfil do gerente foi identificado

que a grande maioria possui ensino médio completo ou cursando superior, são

jovens, e grandes conhecedores do setor em que atuam.

Na análise das funções práticas dos gerentes conclui-se que sua atenção é

mais direcionada para ações operacionais do que estratégicas, também se percebe

que a micro e pequena empresa não adota as funções da teoria clássica da

administração, entretanto é forte a presença da teoria das contingências, pelo fato

de que na pequena empresa todos os procedimentos são feitos de forma relativa e é

praticamente nula a formalização dos processos.

Conforme Donaldson (1999), essas características organizacionais refletem a

influência do ambiente em que a organização está inserida. Assim, para ser efetiva,

a organização precisa adequar sua estrutura e seus fatores contingenciais ao

ambiente.

89

Diante das dificuldades enfrentadas pelos gerentes nota-se que a falta de

conhecimento administrativo é uma barreira a ser enfrentada e superada, porém

pouco é feito, investimentos em treinamento e desenvolvimento profissional são

praticamente nulos e não há uma inclinação por parte do gerente em modificar esta

atitude, prefere dedicar-se totalmente ao trabalho do que “perder tempo” com cursos

que só ensinam teoria.

As estatísticas podem servir para nortear a AMPE/BC instituição que

representa as micro e pequenas empresas na Cidade de Balneário Camboriú, para

que identifique tais falhas e realize junto a seus associados, reuniões e treinamentos

para um realinhamento das formas de gestão.

Considera-se, entretanto, que não existe uma melhor maneira de administrar

uma empresa, buscando-se orientar através de pesquisas, para a criação de

estruturas organizacionais e ações gerenciais em diferentes situações especificas

que as organizações enfrentam.

Indica-se diante do trabalho realizado, um aprofundamento na pesquisa

direcionada aos gerentes de micro e pequenas empresas que possuam curso

superior completo, principalmente na área administrativa, com objetivo de comparar

as teorias ensinadas na universidade com a prática realizada no dia a dia das

empresas, pois conclui-se que há uma grande diferença na teoria apresentada nos

cursos de graduação em administração e as ações praticadas pelos gerentes nas

empresas.

90

REFERÊNCIAS

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94

ANEXO I

Em agosto de 2005, o SEBRAE/SC iniciou um estudo para pesquisar as micro

e pequenas empresas (MPE’s) do Estado de Santa Catarina, com os seguintes

objetivos:

Determinar, com base nas informações da Junta Comercial do Estado de

Santa Catarina - JUCESC, os índices de mortalidade das empresas constituídas

entre os anos 2000 e 2004.

Desenvolver e aplicar um modelo para identificar as principais causas de

fracasso (ou de sucesso) das empresas catarinenses.

Caracterização das empresas registradas na JUCESC

Segmentos de atividade das empresas pesquisadas entre 2000 e 2004

A parcela majoritária dos entrevistados identifica como principal motivo para

constituição da empresa a identificação de uma oportunidade, como mostra a figura

5. Por outro lado, este resultado indica que a necessidade de sobrevivência

(necessidade) não é um motivo de tanta importância quando da criação de um novo

empreendimento.

95

Motivo principal do empresário para iniciar a empresa, entre 2000 e 2004

A parcela majoritária dos entrevistados identifica como principal motivo para

constituição da empresa a identificação de uma oportunidade, como mostra a figura

5. Por outro lado, este resultado indica que a necessidade de sobrevivência

(necessidade) não é um motivo de tanta importância quando da criação de um novo

empreendimento.

Principal motivo para abertura da empresa

96

Com relação às características dos proprietários, verifica-se uma proporção

maior do gênero masculino entre as empresas em atividade. Os níveis de

escolaridade em ambas as situações são razoáveis (73% dos entrevistados

apresentaram no mínimo o segundo grau completo).

Características dos donos das empresas abertas, entre 2000 e 2004

Observa-se a predominância do sexo masculino, que representa cerca de

68% dos entrevistados

Sexo dos entrevistados

Com relação à idade, 58,7% dos empreendedores se encontram na faixa de

30 a 49 anos

Faixa etária dos entrevistados

97

43,48% possui curso superior completo e, dentre os empreendedores com

empresas ativas, praticamente 30% são pós-graduados

Escolaridade

Quanto à atividade exercida antes da criação da empresa observa-se que nas

empresas em atividade 55,83% dos empreendedores exerciam a atividade de

funcionário público, ao passo que nas extintas 53,85% trabalhava em empresas

privadas;

Experiência ou conhecimentos anteriores no ramo de negócio

Dentre as razões para iniciar o próprio negócio as mais citadas foram o

aproveitar uma oportunidade” (44,29%) e o “desejo de ter o próprio negócio”

(43,75%)

98

Razões que levaram a constituir ou participar da empresa

63,04% dos entrevistados informaram que, no primeiro ano de atividades da

empresa, esta era sua única fonte de renda.

Remuneração dos proprietários no primeiro ano do negócio

Causas de Sucesso/Fracasso

Indagados sobre quais seriam os fatores de sucesso de uma organização,

tanto as empresas extintas quanto as em atividade, reconheceram como fatores

mais importantes o bom conhecimento do mercado e uma boa estratégia de vendas

99

Classificação dos fatores de sucesso de uma empresa

Com relação às razões para o fechamento da empresa os três fatores mais

citados, tanto pelas extintas quanto pelas em atividade relacionam-se com a carga

tributária, a falta de capital de giro e a inadimplência dos clientes. No entanto, na

opinião das empresas extintas, o crédito bancário é notadamente menos importante

do que na opinião das empresas em atividade.

Classificação das razões para o fechamento ou paralisação da empresa

100

Tanto as empresas extintas como as em atividade apontaram como áreas de

conhecimento fundamentais o planejamento e a organização empresarial

Classificação das áreas de conhecimento mais importantes para o sucesso no primeiro ano da empresa

APÊNDICE I

101

Questionário

PESQUISA – ADMINISTRAÇÃO – Balneário Camboriú

Senhor Empresário é com satisfação que solicitamos sua especial atenção

para responder estas perguntas. Afirmamos que seu nome, ou o nome de sua

empresa, não será mencionado em nenhum momento, nem no texto, nem tampouco

verbalmente, garantindo assim total sigilo. Por esta razão, pedimos para que as

respostas sejam as mais verídicas possíveis. Obrigado.

Empresários ou Gestores 1 - Idade: (1 item) (.....) menos de 20 anos; (.....) 20 a 30 anos; (.....) 31 a 40 anos; (.....) 41 a 50 anos; (.....) 51 a 60 anos; (.....) acima de 60 anos. 2 - Escolaridade: (1 item) (.....) Ensino Fundamental Incompleto; (.....) Ensino Médio Completo; (.....) Ensino Fundamental Completo; (.....) Ensino Superior Incompleto; (.....) Ensino Médio Incompleto; (.....) Ensino Superior Completo. Área:_________________________; (.....) Pós-Graduação – Especificar: ___________________________; 3 – Quantos anos de experiência no ramo empresarial atual? (1 item) (.....) Menos que 1 ano de experiência; (.....) 1 a 5 anos de experiência; (.....) 6 a 10 anos de experiência; (.....) 11 a 15 anos de experiência; (.....) 15 a 20 anos de experiência; (.....) Mais de 20 anos de experiência. 4- Qual é (são) o objetivo (s) da sua empresa? (1 ou mais itens) (.....) Abrir outras filiais no comércio local; (.....) Abrir outras filiais em outras cidades; (.....) Diversificar os produtos oferecidos; (.....) Capacitar os funcionários; (.....) Fortalecer a economia familiar; (.....) Outro ________________________________________________. 5- O que o motivou a iniciar uma pequena empresa? (1 ou mais itens) (.....) Ser seu próprio patrão; (.....) Realizar um sonho; (.....) Não depender dos outros; (.....) Sair da rotina; (.....) Ganhar dinheiro; (.....) Outro____________________________. 6- Quais as possíveis dificuldades encontradas em relação ao futuro da pequena empresa? (1 ou mais itens) (.....) Falta de capital de giro; (.....) Inadimplência;

102

(.....) Falta de clientes; (.....) Inexistência de um Plano de Negócios Adequado; (.....) Falta de conhecimentos gerenciais; (.....) Recessão econômica; (.....) Estrutura empresarial mal elaborada; (.....) Problemas com o fisco; (.....) Falta de suporte técnico adequado; (.....) Carga tributária elevada; (.....) _______________________________. 7- O que você tem feito para se manter no mercado atual? (1 ou mais itens) (.....) Bom conhecimento do ramo de atuação; (.....) Existência de um bom Administrador à frente dos negócios; (.....) Uso de capital próprio ao invés de capital de terceiros; (.....) Dedicação exclusiva do empreendedor no negócio; (.....) Nenhuma ação. (.....) Outra ação ____________________________________________________. 8- Com que freqüência você participa de palestras, eventos e cursos para a atualização em sua área? (1 item) (.....) menos de 5 eventos por ano; (.....) mais de 10 eventos por ano; (.....) 6 a 10 eventos por ano; (.....) Nunca ou dificilmente participa de eventos. 9- Com que freqüência seus funcionários participam de eventos, para atualização na área de administração? (1 item) (.....) menos de 5 eventos por ano; (.....) 6 a 10 eventos por ano; (.....) mais de 10 eventos por ano; (.....) Nunca ou dificilmente participam de eventos. 10 – Em sua opinião, quais são as habilidades requeridas para um empresário no mercado atual? Enumerando por ordem de importância (sendo 1 o mais importante e 10 o menos importante): (.....) Empreendedorismo; (.....) Flexibilidade; (.....) Inovação; (.....) Habilidade ao lidar com pessoas; (.....) Sensibilidade; (.....) Atualização; (.....) Adaptabilidade; (.....) Tolerância; (.....) Iniciativa; (.....) Habilidade na área financeira. Cite outras habilidades, na sua opinião: 11 – Nas atividades desenvolvidas pelos seus funcionários, você identifica? (1 item) (.....) Padronização nas atividades desenvolvidas; (.....) Não há padronização das atividades desenvolvidas; (.....) A padronização das atividades desenvolvidas não caracteriza um item importante para o bom desenvolvimento do trabalho; (.....) nenhum dos itens. 12 – Em relação à remuneração do funcionário? (1 item) (.....) Existe remuneração baseado na produtividade (comissão); (.....) Não existe remuneração baseado na produtividade (comissão); (.....) A remuneração baseado na produtividade não caracteriza um item importante para o bom desenvolvimento do trabalho;

103

(.....) nenhum dos itens. 13 – Quanto às decisões tomadas no dia a dia da sua empresa? (1 item) (.....) Os funcionários atendem somente às decisões do gestor; (.....) As decisões são tomadas em comum acordo entre gestor e funcionário; (.....) As decisões são totalmente descentralizadas; (.....) nenhum dos itens. 14 – Existe algum programa de integração social (confraternização, eventos, encontros, etc.) entre os seus funcionários? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) Ao final de cada ano; (.....) A integração social não caracteriza algo necessário para o trabalho dos funcionários; (.....) nenhum dos itens. 15 – Sua empresa participa de campanhas sociais ou ações de proteção e conscientização ambiental ? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) Nunca participei; (.....) Nunca participei, mas gostaria de fazê-lo; (.....) Nunca participei, não temos interesse. 16 – Na sua empresa, a saúde no trabalho é acompanhada (desenvolvimento de ginástica laboral, ergonomia, relaxamento, etc.)? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) A saúde no trabalho não caracteriza algo necessário para o trabalho dos funcionários; (.....) nenhum dos itens. 17 – Na sua empresa, o trabalho dos seus funcionários está diretamente relacionado com suas habilidades?(1 it) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) As habilidades do funcionário não caracterizam algo necessário para o trabalho dos mesmos; (.....) nenhum dos itens. 18 – No dia a dia da sua Empresa, as comunicações do trabalho são efetuadas formalmente (com comprovações, assinaturas, protocolos, etc)? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) A formalidade não caracteriza algo necessário para o dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 19 – É exigida do funcionário a técnica para o cargo que ele ocupa? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) A técnica para o cargo do funcionário não caracteriza algo necessário para o dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 20 – Existe conflito entre as atitudes do gestor e as atitudes dos funcionários? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) Os conflitos existentes não caracterizam algo que se destaque no dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens.

104

21 – As necessidades primárias (intervalos de descanso, remuneração e benefícios, estabilidade no emprego) dos funcionários são atendidas na sua Empresa? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) As necessidades primárias não caracterizam algo que se destaque no dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 22 – Em relação ao mercado atual globalizado, a sua Empresa tem a capacidade de implementar mudanças? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) As mudanças do mercado atual não afetam o dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 23 – A sua Empresa utiliza comunicação instantânea (e-mails, msn, etc.) para informação? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) Essas ferramentas não são necessárias para o dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 24 – Qual, ou quais alternativas abaixo acontece na sua empresa? (1 ou mais itens) (.....) Quando a empresa decide por alguma ação, torna-se inflexível até que o objetivo seja alcançado; (.....) A empresa pratica a filosofia de que nada é absoluto. Tudo é relativo (ou seja, cada caso é um caso); (.....) A empresa tem tratamento diferenciado para os funcionários; (.....) A empresa sempre procura dar um tratamento diferente, dependendo do cliente (personaliza o atendimento); (.....) A empresa trata todos os clientes da mesma maneira; (.....) Nenhuma das alternativas anteriores. 25 – Marque abaixo (os mais relevantes) enfoques da Administração já utilizados na sua Gestão: (1 ou mais itens) (.....) Qualidade Total (.....) Reengenharia (.....) Benchmarking (.....) Realidade Virtual na administração (.....) Gestão do Conhecimento (.....) Gestão de Riscos (.....) Alianças Estratégicas (.....) Responsabilidade Social e Ética nas Organizações (.....) Associativismo (.....) Inovação e Conectividade (.....) Terceirização (.....) Nenhuma (.....) Outros: _____________________________________ 26 – Ao investir na sua empresa, que aspectos abaixo relacionados dificultariam a implantação de um novo modelo de gestão: (1 ou mais itens) (.....) Investimento financeiro; (.....) Tempo para implementação de inovações no modelo de gestão; (.....) Falta de funcionários capacitados para viabilizar a implementação de novos modelos de gestão; (.....) Modificação da rotina da empresa para a implementação de novos modelos de gestão. (.....) Nenhuma das anteriores

Questões abertas:

105

27 – Em sua opinião, o que é administrar uma empresa? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 28 – Como você definiria o trabalho de um dono de empresa nos dias atuais? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 29 – O que um administrador deve fazer à frente de uma empresa? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 30 – Como é trabalhar com os seus funcionários? O que eles desejam? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 31 – Ainda relativo aos funcionários, o que mais lhe aborrece? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Agradecemos pela sua colaboração,

universidade do vale do itajaÍ jhonny casagrande dos …siaibib01.univali.br/pdf/jhonny casagrande...

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