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7/24/2019 Rafael dos Santos.pdf

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CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

O BALANCED SCORECARD APLICADO EM UM ATELI DE

CALADOS

Rafael dos Santos


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Rafael dos Santos

O BALANCED SCORECARD APLICADO EM UM ATELI DE

CALADOS

Monografia apresentada na disciplina de

Trabalho de Concluso de Curso II, do

Curso de Engenharia de Produo, do

Centro Universitrio UNIVATES como parte


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Rafael dos Santos

O BALANCED SCORECARD APLICADO EM UM ATELI DECALADOS

A banca examinadora abaixo aprova a Monografia apresentada ao Centro de

Cincias Exatas e Tecnolgicas, do Centro Universitrio UNIVATES, como parte da

exigncia para a obteno do grau de Bacharel em Engenharia de Produo, narea de concentrao Gesto e Estratgia Organizacional.

Prof. Carlos Henrique Lagemann, UNIVATES.Mestre pela UFRGS, Porto Alegre/RS, Brasil.

Prof. Ms.


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Dedico este trabalho pessoa que mais faz falta em minha vida. Valderesa

dos Santos (in memorian), minha irm querida, apesar do to pouco tempo passado

aqui na terra, deixou em nossos coraes saudades, boas lembranas,

ensinamentos, e a vontade de nos reencontramos futuramente em outro lugar.


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AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, por me permitir fazer parte desta suainveno conhecida por VIDA.

Aos meus pais, Eide e Zlia dos Santos, pela pacincia nas horas difceis, por

acreditar e apoiar meus sonhos.

minha irm e aos meus sobrinhos, que a cada dia que passa me fazementender a verdadeira importncia da famlia na vida do ser humano.

Aos meus padrinhos Jorge e Petronila Meira, meus segundos pais.

Aos meus amigos, pelos momentos de alegria, pelo companheirismo, me

ajudando a vencer os maus momentos.

Aos professores da primeira srie graduao, que ao passar de todo esses

anos me ajudaram a trilhar este caminho e transpor os obstculos.


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RESUMO

Tomar decises est se tornando uma atividade cada vez mais complexa a serrealizada dentro das organizaes. O gestor atual encontra-se rodeado de diversosdados fornecidos pelos vrios setores da empresa e atravs deles toma decisesque interferem diretamente na vida da mesma. A gesto estratgica uma linhaorientadora que visa organizar e integrar os diversos esforos da organizao, demodo que os objetivos e as metas estabelecidas sejam alcanados. A presentemonografia consiste em uma anlise do planejamento estratgico da empresaMagus Ltda, afim de que, a partir da estratgia organizacional e da aplicao doBalanced Scorecard, haja um maior controle buscando o crescimento dodesempenho geral da empresa. Este trabalho apresenta conceitos de umaferramenta de gesto conhecida como Balanced Scorecard, um sistema deindicadores alinhados estratgia da organizao capaz de medir o desempenho,alinhar os setores, as equipes, e os indivduos em geral em torno das metas geraisda organizao. Atravs do estudo conclui-se que o Balanced Scorecard cumpriucom sua funo de disseminar a estratgia da empresa entre todos os

colaboradores, tornando mais claro o papel de cada um no atingimento das metas ecriando um ambiente de cooperao entre todos para alcanar os objetivospropostos.

Palavras-chave: Planejamento Estratgico; Balanced Scorecard; Gestoestratgica.


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ABSTRACT

Making decisions has turned out to be a rather complex activity to be made within theorganizations. The contemporary manager is surrounded by many data provided byvarious sectors of the enterprise and thereby he makes decisions which directlyinterfere in its life. The strategic management is an orienting line which aims atorganizing and integrating the diverse efforts of the organization, in such a way thatthe established objectives and goals may be attained. The current monographconsists of an analysis of the strategic planning of the the enterprise Magu's Ltd, in

order to make a bigger control and inscreasing of the general performance of theenterprise, parting from the organizational strategy and the application of theBalanced Scorecard. This work presents concepts of a tool of management knownas Balanced Scorecard, a system of indicators aligned with the strategy of theorganization, able to measure the performance, align around the general goals of theorganization the sectors, the teams, and the individuals as a whole . Through thisstudy it was concluded that the Balanced Scorecard accomplished its function of

spreading out the strategy of the enterprise among all the colaborators, making eachone's role clearer in the attainment of the goals and creating an environment ofcooperation among all of them in order to achieve the proposed objectives.

Key-words:Strategic Management; Balanced Scorecard; Strategic Administration.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Gesto estratgica ................................................................................ 18

Figura 2 AS 4 perspectivas do balanced scorecard .......................................... 23

Figura 3 A representao do mapa estratgico ................................................. 26

Figura 4 A perspectiva financeira ....................................................................... 27

Figura 5 Perspectiva dos clientes ....................................................................... 29

Figura 6 Perspectiva de processos internos ..................................................... 30

Figura 7 Perspectiva de aprendizado e crescimento ........................................ 33


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Cronogramapara a realizao da monografia. .................................... 37

Tabela 2 Cronograma de implantao do BSC. ................................................. 38


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LISTA DE ABREVIATURAS

BSC: Balanced Scorecard

PE: Planejamento Estratgico


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SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 121.1 Tema ................................................................................................................... 141.2 Objetivos ............................................................................................................ 141.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 141.2.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 141.3 Hiptese ............................................................................................................. 151.4 Problema ............................................................................................................ 15

1.5 Delimitao do Tema ........................................................................................ 151.6 Justificativa ........................................................................................................ 16

2 REFERENCIAL TERICO ..................................................................................... 172.1 Gesto estratgica ............................................................................................ 172.1.1 Misso e viso organizacionais .................................................................... 192.1.1.1 A Misso ....................................................................................................... 19

2.1.1.2 A Viso ......................................................................................................... 202.1.2 Planejamento estratgico .............................................................................. 212.2 O Balanced Scorecard ...................................................................................... 222.2.1 O surgimento .................................................................................................. 222.2.2 O mapa estratgico ........................................................................................ 252 2 2 1 Perspectiva financeira 26


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4.2 Histrico da empresa ........................................................................................ 41

4.3 Misso ................................................................................................................ 424.4 Viso ................................................................................................................... 434.5 Valores e princpios .......................................................................................... 43

5 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 445.1 Aplicando o estudo das perspectivas ............................................................. 445.2 Perspectiva financeira ...................................................................................... 45

5.2.1 ndice de liquidez corrente ............................................................................ 455.2.2 Margem lquida ............................................................................................... 465.2.3 Situao do faturamento ............................................................................... 475.3 Perspectiva de clientes ..................................................................................... 485.3.1 Grau de satisfao dos clientes .................................................................... 485.3.2 Fidelizao de cliente ..................................................................................... 495.4 Perspectiva de processos internos ................................................................. 505.4.1 ndice de retrabalho ....................................................................................... 50

5.4.2 Tempo de paradas .......................................................................................... 515.4.3 Aumento de produo por funcionrio ........................................................ 525.5 Perspectiva de aprendizado e crescimento .................................................... 535.5.1 ndice de absentesmo ................................................................................... 545.5.2 Horas de treinamento, cursos e palestras por funcionrio. ....................... 555.5.3 Quantidade de sugestes de melhorias por trabalhador ........................... 56

6 CONCLUSO ........................................................................................................ 57

REFERNCIAS ......................................................................................................... 59

APNDICES ............................................................................................................. 62Apndice A Mapa Estratgico ............................................................................. 63Apndice B Perspectiva financeira ..................................................................... 64

Apndice C Perspectiva de clientes ................................................................... 65Apndice D Perspectiva de processos internos ............................................... 66Apndice E Perspectiva de aprendizado e crescimento................................... 67



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1 INTRODUO

As volatilidades do mercado aliadas s mudanas de um consumidor cada

vez mais seletivo e sedento por exclusividade tornam a batalha de manter e

conquistar novos clientes uma tarefa cada vez mais rdua para as empresas.

Somado a isso, a crescente quantidade de empresas que entram no mercado para

brigar pelos mesmos clientes, acirram ainda mais esta disputa.

Para conquistar e manter seu lugar no mercado, as empresas buscam meios

de aumentar sua competitividade frente s demais. A competitividade de uma

empresa refere-se a sua posio relativa no mercado consumidor, em termos de

como ela compete com as outras empresas no seu mercado.

O trabalho de um bom administrador gerenciar todos os recursos da

empresa (pessoas, financeiros, mquinas e equipamentos, conhecimento etc.) para

que juntos e harmoniosamente consiga se extrair a mxima eficincia de cada um.



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pela dificuldade do setor estratgico traduzir esta deciso para uma linguagem mais

acessvel a todos.

Aps as decises serem tomadas e postas em prtica, algumas questes

comeam a surgir na cabea dos administradores - Os objetivos e as metas sero

alcanados? As decises tomadas so as mais corretas? -Questes como essas

so muito difceis de serem respondidas. Na busca de tentar mensurar os resultadosalcanados, indicadores financeiros passaram a ser utilizados pelas empresas.

Porm, estes indicadores traziam resultados da situao econmica j realizada.

Com o passar do tempo, sentiu-se a necessidade de enxergar alm do caminho j

trilhado o destino para o qual a empresa estaria caminhando, ou seja, sentiu-se a

necessidade da criao de indicadores que mostrassem tambm o futuro em relaos estratgias e metas.

Apesar de no curto prazo as finanas atingirem bons resultados, a falta de

investimento em qualificao de funcionrios, de uma estratgia voltada satisfao

dos clientes bem definida, e a falta de um processo de melhoria contnua de seus

processos, pode fazer uma empresa enfrentar problemas para se sustentar em

longo prazo.

Atravs do Balanced Scorecard possvel criar um sistema de indicadores

alinhados estratgia, capaz de traduzi-la de modo que todos os setores da

empresa o compreendam e passem a utiliz-lo como norteador para a tomada dedecises. Sendo assim, torna-se facilitada a tarefa de medir os resultados

alcanados e realizar uma previso da situao em relao aos objetivos futuros a

ser atingidos.


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1.1 Tema

O tema desta monografia a criao de indicadores de desempenho

alinhados s estratgias organizacionais utilizando o Balanced Scorecard (BSC)

como ferramenta de auxlio tomada de decises.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Atravs das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, elaborar uma

ferramenta que auxilie na gesto da empresa e no atingimento de suas metas.

1.2.2 Objetivos Especficos

Desenvolver o Balanced Scorecard, alinhando a estratgia da empresa ssuas quatro perspectivas;

Criar o mapa estratgico, interligando os objetivos, as metas e as aes a

serem tomadas, criando relaes de causa e efeito, auxiliando a tomada de

decises;

Construir os indicadores relativos s perspectivas para que se possa

acompanhar o resultado das aes tomadas, e assim fazer uma avaliao constante

do desempenho do conjunto;


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1.3 Hiptese

Desde o surgimento do Balanced Scorecard, muito tm se afirmado em

relao a sua capacidade de auxiliar a gesto das empresas no atingimento de seus

objetivos. Esta monografia, a fim de confirmar tal situao, formula tal hiptese a ser

testada: O Balanced Scorecard consegue transformar as estratgias em indicadores,

criar metas e aes que possibilitem uma melhor gesto da empresa e a medio dodesempenho da mesma?

1.4 Problema

Os objetivos, as metas de uma empresa so formuladas pelo nvel estratgico

da organizao. O longo caminho que a informao percorre do nvel estratgico at

o operacional faz com que, na maioria das vezes, esta informao chegue de forma

errada ou fique mal compreendida por todos os nveis hierrquicos. Uma das

maiores dificuldades das empresas fazer com que seus objetivos, sejam

compreendidos por todos. S com a unio dos esforos de todos possvel o

atingimento dessas metas. Outro complicador saber se as decises tomadas

foram corretas e se a empresa est se aproximando de seus objetivos.

Portanto, com os argumentos apresentados, a demanda a ser realizada

constitui-se como sendo um processo de necessidade bsica da organizao, e aimplantao do BSC contribuir positivamente na gesto da organizao como um

todo. Com isso a empresa conseguir caminhar de forma mais coesa rumo aos seus

objetivos traados.


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1.6 Justificativa

Nas empresas, as informaes so fatores decisivos para a obteno de

sucesso no processo de gesto. Alm de possuir as informaes, preciso saber

utiliz-las da maneira correta, de forma a transform-las num diferencial competitivo

frente ao mercado em que est inserida.

Para a empresa, o Balanced Scorecard importante, pois atravs dele a

estratgia da empresa traduzida, tornando-se mais clara e mais fcil de ser

entendida por todos. Com isso as decises so suportadas por informaes de

setores importantes no atingimento dos objetivos traados.

Para o acadmico, propiciar seu aperfeioamento profissional e aprofundaros conhecimentos na rea de gesto estratgica.

Para a cincia, o estudo demonstrar a aplicao do conhecimento cientfico

no auxlio resoluo de problemas do dia-a-dia das empresas.


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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Gesto estratgica

Para as empresas, a busca por vantagens competitivas primordial para

atingir um bom desempenho. Em um mercado com muitos concorrentes, onde os

preos so definidos pelo consumidor e as margens so estreitas, a competitividade

deve ser incessantemente buscada.

Segundo Zairi (1997), para ser competitivo preciso saber determinar

racionalmente a capacidade de competir, por meio da verificao dos pontos fortes e

fracos, internos e externos organizao, juntamente com um esforo constante em

satisfazer as necessidades dos clientes. Por isso, necessita-se elaborar estratgias

de negcio que busquem novas formas e ideias para fazer a organizao diferentedas demais.

Para Sun Tzu (1988, pag. 149) as manobras estratgicas significam escolher

i h i t j


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Figura 1 Gesto Estratgica

Fonte: Stratica (2013).

A gesto estratgica uma ferramenta de gesto para auxiliar as empresas a

obter bons nveis de competitividade. Dentro da gesto estratgica ocorre o

desenvolvimento da estratgia, a implantao da estratgia (colocar a estratgia em

ao), o controle estratgico (modificar a estratgia ou sua implantao para

assegurar que os resultados desejados sejam alcanados), bem como os estgios

iniciais de determinao da viso, misso e dos objetivos externos e internos.

A gesto estratgica tem por objetivo organizar as diversas reas da


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2.1.1 Misso e viso organizacionais

2.1.1.1 A Misso

Definir a misso e a viso dentro de uma empresa significa dar um sentido ao

trabalho realizado por todos que trabalham nela.

O que a empresa se prope a fazer e para quem faz, so questes que amisso de uma empresa deve responder.

Conforme Andrade (2002), a misso de uma organizao deve satisfazer

alguma necessidade do ambiente externo e no simplesmente oferecer um servio

ou produto.

De acordo com Drucker (1999) possuir uma misso e uma finalidade clara da

empresa torna possvel a existncia de objetivos claros e realistas. o fundamento

para as prioridades, as estratgias, os planos e a definio de atribuies.

Para definir a misso de uma organizao algumas perguntas devem ser

respondidas como: Qual o nosso negcio? Quem o cliente? Que satisfao ele

quer ao adquirir o produto?

Apesar de cada organizao possuir a sua misso, ela deve apresentar as

seguintes caractersticas (HERRERO, 2005).

Descrever o propsito da organizao.

Identificar os negcios dos quais a organizao deve participar no presente

e no futuro


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[...] a misso uma declarao simples e convincente de como a empresadeve fazer negcios. Define quem so seus clientes, a premissa de valorque ela oferece a seus clientes e quaisquer meios especiais que usar paragerar valor para eles, de modo a conquistar seus negcios e mant-los(ALBRECHT, 1994, p. 188).

Alm do lucro, a misso de uma empresa deve estar intimamente ligada ao

seu objetivo social. A misso tem o papel de nortear os objetivos financeiros,

humanos e sociais da organizao (JESUS, 2008).

2.1.1.2 A Viso

O futuro, o que queremos alcanar em longo prazo, para onde vamos. Para

Bennis (1996), a viso reflete o estado futuro da empresa. Trata-se de um alvo e um

poderoso motivador.

De acordo com Kotler (1975), a viso de uma empresa tem a finalidade de:

Esclarecer as diretrizes gerais para a mudana, simplificando as decises

de forma mais detalhada.

Motivar as pessoas a adotar aes na direo correta.

Auxiliar na coordenao das aes das pessoas de forma rpida e eficiente.

importante que a misso crie inspirao para que todos procedam de umaforma mais direcionada. Ela deve tambm ser amplamente disseminada pela

empresa e para todos os seus membros.


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Uma reviso permanente do modelo de negcio, da misso e da viso deve

ser feita constantemente para se adequar s mudanas dos ambientes e sincertezas do futuro.

2.1.2 Planejamento estratgico

Cunha (1998, p.10) entende que o Planejamento Estratgico um processo

que consiste na anlise sistemtica das oportunidades e ameaas do ambiente

externo, dos pontos fortes e fracos da organizao, com o intuito de estabelecer

objetivos, estratgias e aes que contribuam para o cumprimento da sua misso.

O ambiente interno de uma organizao segundo Barney & McCarty, (2003)

o resultado das aes definidas, executadas e controladas pela prpria organizao,

por isso mais facilmente monitorado. O ambiente externo tambm permite certo

monitoramento atravs de alguns fatores ligados ao macro e microambiente.

Conforme Oliveira (2008), o Planejamento Estratgico procura adequar asmedidas que a organizao dever tomar para enfrentar as ameaas e

oportunidades provenientes do seu ambiente. A organizao responde s variveis

do mercado ao qual ela est inserida atravs da definio do contedo e do

processo estratgico a ser mensurado.

O Planejamento Estratgico (PE) apresenta cinco caractersticas, segundo

Matos e Chiavenato (1999):

uma adaptao da organizao a um ambiente mutvel.


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Para Oliveira (2008) o Planejamento Estratgico deve ser visto como um meio

empreendedor de gesto, em que esto inseridas decises antecipadas, sobre alinha de atuao a ser observada pela organizao na realizao de sua misso.

2.2 O Balanced Scorecard

2.2.1 O Surgimento

Desde o aparecimento das primeiras organizaes, o desempenho tem sido

medido atravs dos resultados financeiros. Niven (2005, p. 9) explica que, a mtrica

financeira da poca adaptava-se perfeitamente natureza mecnica das entidades

corporativas e filosofia gerencial da poca.

Para Niven (2005) com o passar do tempo, no incio do sculo XXI esse tipo

de medida de desempenho comeou a ser questionado por muitos homens de

negcio. Talvez essas medidas sirvam melhor como um meio de relatar a gesto do

capital do que para determinar para onde se encaminha a organizao.

Segundo KAPLAN (1983), a necessidade de desenvolver novas medidas de

desempenho que captassem as mudanas nos processos se deu pelas mudanas

ocorridas nos processos de produo, desta maneira as formas de medir o

desempenho desses processos tambm tiveram que ser mudados. Alm disso, era

preciso fazer que os Estados Unidos da Amrica retomassem a liderana de gesto

e tecnologia que eles haviam perdido para o Japo.

A partir dessas constataes Robert Kaplan e David Norton professores da


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A ferramenta organizada com base nas quatro perspectivas - financeira,clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento.

Figura 1 As 4 perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).

Herrero (2005) afirma que o BSC no :


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compreender seu papel e os efeitos de suas aes no todo. Assim, torna-se mais

fcil focar os esforos nos objetivos em comum, evitando a disperso das aesrealizadas (SILVA 2003).

Amaral (2008) acredita que o Balanced Scorecard procura traduzir a misso e

a estratgia das empresas em um conjunto de medidas de desempenho, e serve

como base para um sistema de medio e gesto estratgica. um instrumento que

integra as medidas da estratgia, sem esquecer as medidas financeiras do passado,

e que mede o desempenho organizacional sob as quatro perspectivas.

Para Donlon (2003, p. 12), a implantao ou desdobramento do BSC por

toda a organizao significa sintonizar toda a organizao com a estratgia. Nesse

sentido, o desdobramento muito mais do que um exerccio de comunicao daestratgia; representa um comprometimento entre equipes e pessoas com o intuito

de concentrar recursos e atividades na execuo de prioridades mais amplas,

abrangendo todo o mbito da organizao.

O BSC uma particular maneira de tratar da definio e da disposio: (i)das informaes-chave para gerenciar o cumprimento da estratgia daempresa; e (ii) dos processos gerenciais que promovem o alinhamentoestratgico necessrio para tal definio - comunicao, vinculao ereferncia fundamental (COSTA, 2008, p. 11).

Segundo Villani e Nakamura (2003) as caractersticas que contriburam para a

utilizao do BSC como instrumento de alinhamento organizacional foram:

A distribuio dos objetivos estratgicos nas quatro perspectivas.

A criao de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros para


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Norreklit (2000) pensa que a existncia de uma relao de causa e efeito

essencial, por possibilitar que medidas no financeiras sejam utilizadas para prevero futuro desempenho.

2.2.2 O Mapa estratgico

O Mapa Estratgico uma ferramenta dentro do BSC capaz de descrever a

estratgia de maneira coesiva, integrada e sistemtica (Kaplan & Norton, 2006).

uma forma visual e bastante simples para que todos os colaboradores da

organizao se vejam no modelo e entendam os pontos de relacionamento.

Para Boligon (2009) o mapa estratgico interliga as perspectivas

organizacionais, os objetivos estratgicos, as metas, as aes e os indicadores.

O mapa estratgico o meio utilizado para vincular o PE ao Planejamento

operacional. Nele so definidas as medidas, as metas e as aes divididas em

quatro perspectivas de gesto.

Conforme Costa (2008, p. 15) O mapa estratgico deve contar o caminho

que ser percorrido para cumprir a estratgia da empresa. Ele deve explicitar as

hipteses que os gestores levantaram sobre os relacionamentos de causa e efeito

entre as aes e a estratgia.


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Figura 2 A representao do Mapa Estratgico

Fonte: Kaplan e Norton (2011, p.11).

O mapa estratgico um painel de controle onde os itens do BSC so

visualizados de forma organizada e dispostos em uma cadeia de interdependncia,

onde os objetivos estratgicos esto vinculados aos indicadores, esses com as

metas, e as metas vinculadas s aes.

2.2.2.1 Perspectiva financeira

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empresa, interligando-se aos objetivos e medidas das outras perspectivas,

ocorrendo uma relao de causa e efeito.

A criao de uma viso sistmica e de um raciocnio lgico, segundo Kaplan e

Norton (1997), facilitada pela construo das relaes de causa e efeito, pois

permite que os indivduos compreendam como as peas se encaixam dentro da

organizao, qual a influncia do seu trabalho no das outras pessoas, alm de tornar

a mensurao do desempenho e o acompanhamento da aes e mudanas

possveis de serem realizadas.

Figura 3 A perspectiva financeira

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2.2.2.2 Perspectiva de clientes

Atender as necessidades dos seus clientes. Esse o principal objetivo a ser

atingido pelas empresas atualmente. Todo o esforo realizado pelos diversos

setores da organizao tem esse motivo fim compartilhado, pois a partir do cliente

que a vida da empresa torna-se possvel. O que diferencia uma empresa da outra

a maneira como operacionalizam esse objetivo.

Segundo Costa (2008), a que reside uma grande dificuldade enfrentada

pelas empresas. A dificuldade traduzir misses em medidas especficas que

reflitam os fatores que realmente importam aos consumidores.

Manter e aumentar a fonte externa de receitas identificando os segmentos demercados visados so as principais finalidades da perspectiva de clientes.

Lewy & Du Mee (1998) organizaram alguns fatores importantes para os

consumidores:

Atributos do servio/produto diz respeito a sua funcionalidade, suaqualidade, seu preo;

Relacionamento com o cliente diz respeito entrega dos produtos ou

servio (tempo de entrega, resposta);

Imagem e reputao diz respeito ao modo como a empresa se apresentaaos seus clientes (posicionamento da marca).

Estes fatores produziro os componentes de receitas que os objetivos

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Figura 4 Perspectiva dos clientes

Fonte: Do autor, adaptado de Grando (2001).

Na perspectiva de clientes, alguns pontos a serem considerados dizemrespeito participao de mercado (nmero de clientes e unidades vendidas);

quanto lucro cada cliente deixa para a empresa depois de despendidos tantos

recursos para atend-lo, a satisfao destes clientes, a fidelizao, e como est a

captao de novos clientes etc.

Kaplan e Norton (1997) entendem que a perspectiva de clientes permite a

identificao dos segmentos e mercados com os quais a empresa possa competir

com a concorrncia.

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2.2.2.3 Perspectiva de processos internos da empresa

As diversas atividades realizadas dentro da empresa, desde as operacionais

at as administrativas, fazem parte da perspectiva de processos internos abordada

pelo BSC.

Figura 5 Perspectiva de processos internos

Fonte: elaborado pelo autor adaptado de Grando (2001).

As metas financeiras estabelecidas e as necessidades dos clientes norteiam

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Conforme Herrero (2005) nesta perspectiva que os processos crticos do

negcio so identificados. So os processos essenciais para que a proposio devalor seja percebida pelo cliente, de modo a se tornar uma vantagem competitiva.

Normalmente, todas as empresas costumam monitorar e melhorar seus

processos, porm, para Costa (2008, p. 33), O BSC rompe esta lgica. Os

investimentos e as mudanas de processos que aumentam a produtividade s so

considerados se forem crticos para o sucesso da estratgia da organizao.

Os indicadores desta perspectiva so muito importantes para o sucesso da

empresa no longo prazo.

Na viso de Kaplan e Norton (1997, p. 98) A simples imposio de medidas

de desempenho existentes ou a processos reengenheirados pode estimular

melhorias locais, mas dificilmente produzir objetivos ambiciosos para clientes e

acionistas.

Os processos internos devem desempenhar trs importantes papis, segundo

Herrero (2005), na implantao do BSC:

Concentrar o foco da organizao nas iniciativas que viabilizam a

proposio de valor ao cliente.

Contribuir para a elevao da produtividade e gerao de valor econmico

agregado.

Indicar os novos conhecimentos e as novas competncias que os

empregados precisam dominar.

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ambiente atravs do cuidado com a sade e segurana, de prticastrabalhistas e de investimentos na comunidade (COSTA, 2008, p. 34).

2.2.2.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento

Qual o valor de um funcionrio? Qual sua contribuio como indivduo,

como membro de uma equipe de trabalho ou enquanto algum integrado cultura

da organizao? Essas so algumas avaliaes que a perspectiva de aprendizado e

crescimento fazem.

Para crescer de forma sustentvel, a empresa precisa desenvolver de modo

contnuo novos conhecimentos. Conforme Herrero (2005, p. 156), se esses novos

conhecimentos forem traduzidos em competncias essenciais, passam a contribuirpara a criao de valor para os stakeholders.

Para Riccio (1986), o aprendizado e o crescimento da organizao vm de

trs principais fontes: as pessoas, os sistemas de informao e a estrutura e

procedimentos organizacionais.

Em relao s pessoas, a perspectiva de aprendizagem e crescimento

analisa: o comportamento empreendedor, a motivao ao aprendizado e a gesto do

conhecimento, bem como a contribuio para a inovao, crescimento e renovao

da empresa.

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Figura 6 Perspectiva de aprendizado e crescimento

Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Grando (2001).

Conforme Kaplan e Norton (1997) existem trs caractersticas principais para

essa perspectiva, so elas:

Capacidade dos funcionrios: O funcionrio no est na empresa apenas

para realizar as tarefas que lhe so incumbidas, mas com seu conhecimento,

melhorar os processos e aumentar o desempenho da empresa.

Capacidade dos sistemas de informao: Os funcionrios precisam dasmais diversas informaes sobre a empresa, tais como clientes, andamento dos

processos internos, o resultado financeiro que tero suas atividades dentro da

empresa.

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2.2.3 Integrao do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico

Um instrumento til para traduzir a estratgia da empresa em objetivos

especficos mensurveis, tanto de curto prazo quanto os de longo prazo a

definio que Costa (2008, p. 7) traz do BSC.

A comunicao entre todos os funcionrios da empresa feita atravs da

traduo da viso e da estratgia em quatro conjuntos de indicadores dedesempenho a perspectiva financeira, de clientes, de processos internos e de

aprendizado e crescimento. A traduo desta estratgia fundamentada na

transformao de uma viso ou estratgia em diversos itens que possam ser

entendidos por todos os setores da organizao, onde cada pessoa compreenda

exatamente qual a sua funo dentro da empresa.

Os indicadores de desempenho e as medidas de resultado interagem entre si

por meio de uma estrutura de causa e efeito. As relaes entre os objetivos

estratgicos e os ndices de desempenho em suas perspectivas devem ser

demonstradas para que possam ser gerenciados adequadamente. A melhoria dos

resultados financeiros que validaro o desempenho da estratgia adotada.

Para Silva (2003) ao empregar o BSC, necessrio uma anlise de dados

sobre a estratgia que possibilite uma reflexo sobre esta e a busca de ideias sobre

novas oportunidades e direes estratgicas nos mais diversos setores da

organizao.

Trs ingredientes so essenciais para a integrao do BSC ao planejamento

estratgico, segundo Kaplan e Norton (1997):

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Um processo de busca de solues em equipe, que adapte a estratgia s

contingncias do mercado.

Para Silva (2003) a utilizao do BSC oferece organizao a oportunidade

para reavaliar e testar sua estratgia, possibilitando o realinhamento e ajustes dos

processos da empresa. Com base nos resultados obtidos novas decises podero

ser tomadas e novas aes colocadas em prtica.

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3 METODOLOGIA

No presente captulo apresentado como ser conduzido o trabalho e sua

caracterizao, segundo as regras dispostas na literatura referente metodologia de

pesquisa. O captulo 3 que est dividido em duas sees mostrar: a seo 3.1 que

abordar como ser feita a conduo do trabalho; e a seo 3.2 que abordar a

classificao da presente pesquisa.

3.1 Planejamentos do mtodo de pesquisa

Nesta seo descrito o planejamento geral da pesquisa e como ela ser

conduzida.

Este trabalho trata da aplicao de uma ferramenta de gesto em um ateli

de calados. Partindo de uma anlise profunda da misso, viso, e de uma

entrevista semiestruturada (conforme apresentada no item 3.2) com os proprietrios

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Para cada perspectiva ser criado um conjunto de indicadores capazes de

mensurar o desempenho, os resultados alcanados por essas quatro reasprioritrias.

Metas de desempenho sero estabelecidas tendo como base a situao atual

da empresa em relao a essas quatro reas de modo que os objetivos sejam

atingidos.

Aes sero recomendadas, buscando auxiliar a organizao atingir suas

metas.

Por fim sero apresentadas as concluses obtidas neste trabalho no

desenvolvimento do Balanced Scorecard como um todo.

3.1.1 Cronograma

A seguir, o cronograma com todas as tarefas previstas para a realizao da

monografia e implantao do Balanced Scorecard na empresa Magus Ltda.

Tabela 1 Cronograma para a realizao da monografia.

Agosto Setembro Outubro Novembro

Capas x

Resumo/Abstract x

Introduo x x

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Tabela 2 Cronograma de implantao do BSC.

Fevereiro Maro Abril Maio

Entendimento da

estratgia da

empresa

x x

Construo do

mapa estratgicox x x

Integrao das 4

perspectivas do

BSC

x x x

Criao dos

indicadoresx x

Estabelecimento

das metas x x

Reviso x

Entrega e

preparao para

a defesa

x x

Defesa x

Fonte: elaborada pelo autor.

3.2 Procedimentos e meios

Segundo Mattar (2006), para se enquadrar em pesquisa cientfica, um estudo

deve se basear em um mtodo, despertando confiana nos procedimentos adotados

e nos seus resultados.

[ ] o mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que com

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(1999), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida mediante material j elaborado,

principalmente livros e artigos cientficos.

Alm da pesquisa bibliogrfica em livros, o trabalho se utilizar da anlise de

alguns relatrios da empresa (financeiros, administrativos, de produo), de modo

que seja possvel conhecer a situao atual e estipular as metas.

Segundo Oliveira (2007) a pesquisa documental aquela que se baseia emfontes primrias, ou seja, em documentos que no receberam nenhum tratamento,

seus dados so originais e as anlises so feitas diretamente pelo pesquisador

atravs de um contato direto com os mesmos.

Para o entendimento da misso, viso e estratgia da empresa, realizar-se-o

entrevistas do tipo semiestruturada com os proprietrios. Nesse tipo de entrevista,

as perguntas so abertas e podem ser respondidas em ambientes de conversao

informal (Trivins, 1987). Conforme Manzini (1990/1991), esse tipo de entrevista

est focalizada em um assunto sobre o qual se confecciona um roteiro com

perguntas principais, complementadas por outras questes inerentes s

circunstncias momentneas entrevista. O autor afirma que, esse tipo de

entrevista pode fazer emergir informaes de forma mais livre e as respostas no

esto condicionadas a uma padronizao de alternativas. Manzini (2003) ainda

salienta que assim, torna-se possvel um planejamento da coleta de informaes por

meio da elaborao de um roteiro com perguntas que atinjam os objetivos

pretendidos.

Ao possuir, segundo Lakatos & Marconi (2003, p. 20), um interesse prtico,

ou seja os resultados so aplicados imediatamente na resoluo de problemas

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Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar

os fatos, registr-los, analis-los, classific-los e interpret-los.

Atravs de uma abordagem explicativa buscar-se- explicar o motivo dos

fatos acontecerem, a razo, com a devida interpretao e classificao dos dados

estudados. Conforme Gil (1999), as pesquisas explicativas visam identificar os

fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos.

A pesquisa do tipo quanti-qualitativa. A anlise das estratgias da empresa

(misso, viso), do seu planejamento estratgico, ser realizada tendo por base uma

conceituao de gesto e das perspectivas do Balanced Scorecard. Gonalves e

Meirelles (2004) explicam que, na abordagem qualitativa os dados so de natureza

interpretativa e semntica, considerado mais adequado para a apurao de valores,percepes e motivaes do pblico pesquisado, no apresentando preocupao

estatstica.

Aps essa anlise das estratgias ser criado o mapa estratgico, os

indicadores relacionados s quatro estratgias, e sero definidas as metas para

cada indicador. A pesquisa quantitativa busca quantificar os dados e aplica alguma

forma de anlise estatstica generalizando os resultados para a populao alvo

(MALHOTRA, 2001). Tambm segundo Sampieri, Collado e Lcio (2006, p. 583), a

abordagem quantitativa utiliza-se da coleta e anlise de dados para responder s

questes de pesquisa, e testar as hipteses preestabelecidas.

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4 CARACTERIZAO DA EMPRESA

4.1 Apresentao da empresa

Sediado em Muum, na Rua Presidente Castelo Branco, 230, distante 153 km

de Porto Alegre, o Ateli de calados Magus Ltda. iniciou suas atividades em 1998,

prestando servios terceirizados para a indstria de calados, fabricando cabedais

de sapatos femininos e masculinos, botas femininas e sapatilhas de bal.

4.2 Histrico da empresa

A empresa que pertence a Mrcia R. Buffon e seu marido Joo Augusto

Buffon, foi criada a partir da necessidade que sua fundadora sentiu de ter sua

independncia financeira.

Logo aps ter sido me Mrcia sentia-se muito improdutiva sem grandes

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entrega, o novo ateli ganhava cada vez mais servio para ser feito, com isso veio a

necessidade de contratar mais pessoas.

A empresa sofreu vrios revezes durante sua trajetria. Algumas empresas

para as quais prestava servios quebraram, mas pelo nome que j havia criado no

mercado nunca ficou muito tempo sem servio.

As primeiras mquinas que conseguiu comprar eram usadas e foramadquiridas em um leilo da massa falida de outra empresa da regio.

Vendo o negcio prosperar, seu marido acabou optando por sair do seu

emprego e ir ajudar a administrar a empresa. Hoje, ele responsvel pela parte

administrativa do negcio e ela por gerir a produo.

Prestam servios para a Bottero calados, produzindo os cabedais

principalmente de botas, e contam com aproximadamente 84 funcionrios. Sua

produo mdia diria gira em torno de 1600 pares de cabedais.

A sua lista de clientes composta por Beira Rio S.A., Bottero Calados, DLuri

calados entre outras.

4.3 Misso

A empresa no possui uma misso formalizada no papel, porm em conversa

com sua proprietria pode se perceber que a mesma prima em atender seus clientes

realizando um trabalho de qualidade, no prazo combinado e com o melhor

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4.4 Viso

Ciente da difcil situao que vem passando o setor caladista no Brasil ,

oriundo principalmente da grande participao dos produtos chineses no mercado

mundial, a empresa tem como viso de futuro conseguir se manter no mercado,

sendo reconhecida pelos seus clientes como uma empresa confivel, slida, que

oferece servios de qualidade.

4.5 Valores e Princpios

Respeito s pessoas;

Trabalho em equipe;

Comprometimento;

Responsabilidade social e ambiental.

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5 ESTUDO DE CASO

O trabalho realizado contou com a participao, alm do autor deste trabalho,

dos donos e de mais dois funcionrios convidados, a fim de que pudessem contribuir

com ideias, sugestes e com a viso de quem est dentro da empresa, vivenciando

tudo diariamente.

Num primeiro momento, foi realizada uma explanao do projeto como um

todo que se pretendia implantar, onde os conceitos de misso, viso, estratgia e ofuncionamento do BSC puderam ser passados e entendidos por todos, facilitando o

andamento do processo de implantao.

Em vrias reunies realizadas, buscou-se entender o funcionamento da

empresa, seus valores, princpios e objetivos futuros. Aos poucos foi se delineando a

misso, a viso, os pontos que deveriam ser monitorados em cada perspectiva, as

metas, as aes a serem desenvolvidas, enfim, foi se desenvolvendo o Balanced

Scorecard.

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Neste estudo so apresentados os indicadores relativos s 4 perspectivas, os

responsveis pelo controle de cada um deles, as metas a serem atingidas para queos objetivos sejam atingidos, e algumas aes que podem ser tomadas a fim de se

alcanar os objetivos traados.

5.2 Perspectiva financeira

A perspectiva financeira a que reflete o resultado das melhorias realizadas

nas outras 3 perspectivas. A estratgia a ser seguida juntamente com aes claras a

serem tomadas deve ser muito bem compreendida por todos, de modo que todos

lutem pelo mesmo objetivo.

A seguir so apresentados alguns indicadores financeiros sugeridos, que

mostram a situao atual da empresa e ajudam a visualizar o resultado das aes

tomadas.

5.2.1 ndice de liquidez corrente

Este indicador calculado atravs da diviso do Ativo Circulante pelo Passivo

Circulante e indica a relao de quanto a empresa tem a receber e a pagar no curto

prazo. Este indicador deve preferencialmente alcanar valores superiores a 1, docontrrio demonstra certa dificuldade da empresa em pagar suas contas mais

urgentes.

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Aes a serem tomadas: O pagamento das dvidas de curto prazo como os

salrios, por exemplo, deve ser realizado preferencialmente com o dinheiro do caixa,ou em ltimo caso com dinheiro buscado de financiamentos de longo prazo

(normalmente com juros mais baixos). Buscar prazos maiores para pagamentos de

fornecedores, desde que no impliquem em custos adicionais, aliado ao

oferecimento de condies que estimule o pagamento por parte dos clientes em

prazos menores, ajudaro a melhorar este ndice.

Estas aes ficaro sob a responsabilidade do Administrador Geral da

empresa.

5.2.2 Margem lquida

Este indicador encontrado dividindo-se o Lucro Lquido pela Receita Lquida

das vendas, multiplicado por 100 para se obter em percentual. Ele mostra a

porcentagem que a empresa conseguiu obter de lucro lquido do total de vendas que

ela realizou.

Neste indicador, quanto maior seu resultado melhor, pois significa que a

empresa est conseguindo extrair um lucro bom dos servios que realiza.

ndice calculado para 2011: 3%

ndice calculado para 2012: 2%

Metas traadas para os perodos seguintes:

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maior produtividade e por consequncia diminua o custo de produo por produto,

ajudam a aumentar a margem lquida.

Este ndice ficar sob a responsabilidade do Administrador Geral da empresa

e as aes de melhoria devero ser buscadas diariamente por todos os

colaboradores da empresa.

5.2.3 Situao do faturamento

A anlise deste indicador feito atravs de um acompanhamento ao longo do

tempo do faturamento. A situao do faturamento um ponto muito importante que

deve ser acompanhado de perto pelos responsveis da empresa, pois atravs deleque pode-se perceber se todo o recurso utilizado est sendo convertido em vendas

e se a empresa est num processo de melhoria do seu resultado.

De 2010 para 2011 a empresa aumentou seu faturamento em 7%

De 2011 para 2012 a empresa aumentou seu faturamento em 5%.

Para os prximos 2 perodos se estipulou como meta um crescimento de 5%

ao ano.

Aes a serem tomadas: Para que esse ndice permanea em crescimento

contnuo, sugere-se aumentar o mercado de atuao, buscando novas empresas do

setor caladista do Vale do Rio dos Sinos para vender seus servios; Passar a

produzir outros componentes do calado, como o solado, as palmilhas, cabedais

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5.3 Perspectiva de clientes

As empresas de sucesso so aquelas que compreendem a importncia de

seus clientes. Por isso, so para eles que todas as atenes devem estar voltadas e

todos os esforos devem ser despendidos a fim de que suas necessidades sejam

satisfeitas.

Uma boa ou m relao com seus clientes refletir diretamente nosresultados financeiros da mesma.

A perspectiva de clientes tem como finalidade, entre outras coisas, alinhar as

estratgias da empresa de modo a conquistar novos clientes e manter os que j se

conquistou.

A seguir sero apresentados alguns indicadores relativos perspectiva de

clientes, as metas estabelecidas, as aes a serem executadas para que a meta

determinada seja alcanada e quem controlar estas aes.

5.3.1 Grau de satisfao dos clientes

Este indicador calculado atravs de uma pesquisa de satisfao com a

carteira de clientes, onde estes avaliaro alguns pontos como o cumprimento dos

prazos de entrega, a qualidade do servio recebido, o atendimento, o custo/benefcio

dos servios prestados.

Atualmente a empresa no possui nenhuma avaliao sobre o quo satisfeito

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melhorias possveis de serem realizadas, ajudam muito no atingimento da meta

deste indicador.

Este indicador ficar sob a responsabilidade do Administrador Geral da

empresa.

5.3.2 Fidelizao de cliente

Este indicador calculado fazendo um levantamento na carteira de clientes

da empresa, verificando a porcentagem de clientes que continuam ativos por um

perodo maior que 2 anos.

Mais que vender uma vez, preciso fidelizar os clientes, de modo que as

compras tornem-se rotineiras. importantssimo manter uma gama de clientes

ativos e dispostos a comprar ao longo do tempo.

Esse indicador atualmente encontra-se com um ndice de fidelizao de 80%.

Para os prximos 2 anos a empresa deve buscar atingir um nvel de

fidelizao de clientes conforme descrito a seguir:

No final de 2013, possuir 85% dos clientes com mais de 2 anos ativos na

carteira de clientes.

No final de 2014, possuir 90% dos clientes com mais de 2 anos ativos na

carteira de clientes.

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5.4 Perspectiva de processos internos

Os processos internos so as diversas atividades realizadas na empresa, que

utilizam os recursos da empresa, e que tem o propsito de gerar os resultados

definidos por ela. Nos processos internos ocorre a transformao de todo capital

humano, econmico e intelectual da empresa em um produto/servio para os

clientes. Portanto, nesta perspectiva que os ganhos podem ser maximizados.

As melhorias nos processos internos so decisivas para o sucesso financeiro

da empresa e, portanto, devem ser acompanhados de perto por todos.

A seguir apresentamos alguns indicadores da perspectiva de processos

internos, as metas estabelecidas, as aes a serem executadas a fim de se alcanar

os objetivos, e a cargo de quem caber o acompanhamento de cada indicador desta

perspectiva.

5.4.1 ndice de retrabalho

Este indicador calculado, dividindo-se a quantidade de peas com defeito

que saem no setor de reviso pela quantidade de peas produzidas, em um perodo

de tempo.

Retrabalhar um produto/servio que no saiu com as especificaes ou

qualidade requerida na primeira vez uma rotina dentro de qualquer indstria e algo

praticamente impossvel de exterminar do setor produtivo, porm necessrio

buscar manter esse ndice no valor mais baixo possvel.

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Para o final de 2013, atingir um ndice de retrabalho de 12% do total

produzido, para 2014, um ndice de 8,0%; e para 2015, um ndice de 5% do totalproduzido.

Aes: Realizar cursos e treinamentos relacionados s operaes,

qualidade exigida. Criar procedimentos operacionais de modo que todas as

atividades sejam padronizadas, facilitando sua realizao. Tambm interessante a

criao de um programa de surgimento de novas ideias e melhorias de processo por

parte dos funcionrios, pois estes normalmente conhecem as atividades melhor do

que ningum e tem muito a contribuir.

Este indicador ficar sob a responsabilidade do Administrador de Produo e

todos devero contribuir para a implantao das aes e atingimento das metas.

5.4.2 Tempo de paradas

Este indicador calculado atravs da diviso da soma do tempo de todas as

paradas pela quantidade de tempo disponvel para produzir. Pode-se calcular um

ndice geral ou dividi-lo nas diversas causas de parada para um acompanhamento

mais detalhado.

Recursos produtivos parados, no produzindo, refletem negativamente na

produtividade, na eficincia e no custo do produto, por isso torna-se vital garantir amaximizao de suas utilizaes.

A empresa no possui nenhum tipo de controle sobre estas ocorrncias.

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No caso de um alto nvel de paradas por falhas mecnicas em mquinas e

equipamentos, por exemplo, se prope fazer um planejamento das manutenesdas mquinas, de modo que sejam feitas de forma preventiva; Sequenciar a

produo de produtos semelhantes e implantar um sistema de troca rpida de

ferramentas a fim de reduzir o tempo de paradas para a realizao de setups,

tambm so aes que podem ser implantadas e que contribuem para a melhoria

desse ndice.

Este ndice e as aes propostas ficaro sob a responsabilidade do

Administrador de Produo.

5.4.3 Aumento de produo por funcionrio

Este ndice calculado pela diviso da produo total pelo nmero de

funcionrios em determinado perodo.

O aumento de produtividade por funcionrio uma das formas de diminuir os

custos de produo, obtendo assim um maior lucro por produto.

Atualmente a empresa possui um ndice de produo por funcionrio de 545

pares por ms.

Para os prximos perodos se estipulou alcanar os seguintes ndices:

Fechar 2013 produzindo 570 pares por funcionrio/ms;

J no final de 2014 a meta a ser atingida ser de 600 pares por

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Sendo assim, com base na avaliao dos processos produtivos verificou-se a

necessidade de investir em treinamento e capacitao dos funcionrios de modoque eles consigam produzir mais e com qualidade; realizar uma anlise das

operaes de modo a acabar com desperdcios de tempo, de transporte, de

atividades que no agregam valor ao produto; criar grupos de trabalho para trabalhar

a resoluo dos problemas que surgem na empresa e criar um ciclo de melhoria

contnua na organizao.

Este indicador ficar sob a responsabilidade do Administrador de Produo e

as aes devero ser implantadas com a participao de todos os colaboradores da

empresa.

5.5 Perspectiva de aprendizado e crescimento

O mercado consumidor est em constante mudana, sendo assim, preciso

manter um processo evolutivo nos processos e produtos da empresa, de modo a se

adaptar rapidamente a essas mudanas e continuar satisfazendo seus clientes.

Como ser pensante, o ser humano o nico responsvel pelo

desenvolvimento da empresa, o nico capaz de manter a empresa num estado de

constante crescimento e desenvolvimento. importante mensurar a capacidade que

a empresa tem de aprender e evoluir, pois s assim ela conseguir atingir seus

objetivos.

A seguir so apresentados alguns indicadores da perspectiva de aprendizado

i t t t b l id t d

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5.5.1 ndice de absentesmo

Esse ndice calculado pela soma dos dias faltantes, dividido pela soma dos

dias trabalhados vezes o nmero mdio de funcionrios num determinado perodo.

A empresa no faz o controle do ndice de absentesmo, o que acaba

dificultando a estipulao de uma meta para os prximos perodos.

O absentesmo deve ser controlado, principalmente porque afeta a

produtividade e a qualidade da produo.

Sendo assim, estipula-se alcanar um ndice de 5 faltas/ano por funcionrio

at o final de 2015. Esse um ndice considerado bom por muitos gestores.

Aes: O primeiro-passo para resolver essa questo do absentesmo,

buscar um diagnstico sobre o porqu os funcionrios no esto indo trabalhar, com

base nestas informaes criar um plano de ao tentando minimizar essas causas.

Buscar uma relao mais prxima com cada funcionrio, criando uma relao

de confiana e cumplicidade, ajuda muito a tentar entender os reais motivos dasfaltas no justificadas.

A realizao peridica de uma Pesquisa do Clima Organizacional tambm

ajuda saber como est o ambiente de trabalho, se eles se sentem motivados para

irem trabalhar.

Outra ao muito utilizada pelas empresas atualmente, que pode ser

implantada neste caso o oferecimento de uma quantia em dinheiro, em forma de

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5.5.2 Horas de treinamento, cursos e palestras por funcionrio.

Este indicador calculado, pela diviso do volume total de horas de

treinamento pelo total de funcionrios que receberam treinamento.

Novos modelos de calados, novas tecnologias, novas operaes, maneiras

diferentes de ver o mundo, de pensar, enfim... Crescimento! A empresa precisa estar

preparada para os desafios que vem pela frente, e isso se consegue atravs decursos, treinamentos e palestras que abram a viso para um mundo novo, novas

possibilidades.

A empresa em questo realiza alguns treinamentos, normalmente oferecidos

pelas empresas para as quais presta servios, porm no possui nenhum registro da

quantidade de horas realizadas.

A quantidade de horas de treinamentos de cada empresa depende muito do

ambiente em que a empresa atua. Por exemplo, as empresas do segmento de

tecnologia precisam de um nmero de horas de treinamento e cursos muito

superiores a de outros setores menos dinmicos.

Desta maneira, sugere-se um ndice de crescimento gradual na quantidade de

horas de treinamentos e cursos para os prximos perodos na ordem de 5% ao ano.

Aes: Buscar parcerias junto ao SENAI Servio Nacional de Aprendizagem

Industrial, Prefeitura Municipal e outros rgos, afim de que sejam oferecidos cursosprofissionalizantes na rea caladista.

Subsidiar parte da mensalidade de cursos de graduao e tcnicos dos

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5.5.3 Quantidade de sugestes de melhorias por trabalhador

Este indicador calculado dividindo-se o nmero de sugestes pelo nmero

de funcionrios em determinado perodo.

No ramo caladista, a margem de lucro obtida por par de calado vendido

muito pequena. preciso buscar constantemente a maximizao de seus recursos

para conseguir produzir um calado com o menor custo possvel. Melhorarcontinuadamente seus produtos e processos o segredo da empresa que quer se

manter no mercado atualmente. Dai a importncia da participao dos funcionrios

neste processo de buscar a melhoria contnua, porque ningum melhor que eles

conhecem o processo e sentem as dificuldades operacionais do dia-a-dia.

A empresa no possui registro nenhum sobre este tema.

As metas a serem alcanadas so as seguintes:

Uma sugesto por funcionrio at o fim de 2013;

Trs sugestes por funcionrio em 2014;

E cinco sugestes por funcionrios no final de 2015.

Aes: Realizao de reunies com a finalidade de conversar, trocar

experincias, relatar dificuldades encontradas durante a realizao das tarefas.

Criao de uma caixa de sugestes que ficar do lado do carto ponto onde

todos podero escrever suas sugestes de melhoria, comentrios, crticas etc. Isso

necessrio porque muitas pessoas so tmidas e no conseguem expor suas

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6 CONCLUSO

O presente trabalho teve como principal objetivo, apresentar para a empresa

uma ferramenta capaz de colocar no papel de forma organizada os sonhos, os

planos para a empresa que estavam apenas na cabea de seus proprietrios, de

modo a facilitar sua gesto. Com o desenvolvimento desta ferramenta, conseguiu-se

mapear os pontos mais crticos que devem ser melhorados para o atingimento dos

objetivos.

A equipe de criao do Balanced Scorecard na empresa teve a participao

dos administradores e de dois funcionrios, assim conseguiu-se contar com a viso

de quem vive diariamente o negcio. Isso tambm acaba gerando um maior

comprometimento, pois todos se sentem os donos do projeto e os responsveis pelo

sucesso de sua execuo.

A construo do mapa estratgico propiciou a todos uma viso clara das inter-

relaes entre os objetivos, as metas e as aes. Assim, a qualquer deciso

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Analisando a empresa de modo geral, foram propostas algumas aes que

visam ajudar o atingimento das metas.

As dificuldades encontradas na implantao do Balanced Scorecard na

empresa foram s dificuldades de fazer as pessoas entender o que o trabalho

buscava, sendo preciso traduzir os conceitos em uma linguagem mais coloquial; e

tambm faz-las pensar em coisas que nunca passaram por suas cabeas, talvez

por nunca terem enxergado a interferncia que estas questes causam no trabalho

que realizam.

Porm o trabalho foi muito facilitado pela abertura dada pelos donos, que

apesar de possuir poucos anos de estudo, possuem um bom entendimento do

negcio.

Acredita-se que este trabalho contribuiu muito para que a empresa comece a

se enxergar de uma forma mais clara, e que organizadamente consiga atingir seus

objetivos. S assim ela conseguir dar retorno financeiro aos seus donos, condies

para que seus funcionrios levem uma vida digna, e contribuir para o

desenvolvimento da sociedade como um todo.

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REFERNCIAS

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APNDICES

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Apndice B Perspectiva financeira


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ww.uniate!.b"/bdu#Indicador

MetaResponsvel Aes

2013 2014 2015

Liquidez Corrente >= 1,15 >= 1,25 >= 1,30 Administrador Geral - Pagar as dvidas de curto prazo com dinheiro do

caixa ou de financiamentos de longo prazo;

- Buscar prazos maiores para pagamentos de

fornecedores;

- Ofertar condies que estimule o pagamento em

prazos menores por parte dos clientes

Margem Lquida >= 4% >= 5% >= 7% Administrador Geral - Controlar os custos em geral;

- Melhorar a eficincia dos processos

Situao do Faturamento >= 5% >= 5% >= 5% Administrador Geral e

de Produo

- Aumentar o mercado de atuao;

- Aumentar o mix de produtos

Fonte: elaborado pelo autor.

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Apndice C Perspectiva de clientes


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MetaResponsvel Aes

2013 2014 2015

Satisfao dos Clientes >= 95% >= 95% >= 95% Administrador Geral - Realizar Pesquisa de satisfao com os clientes;

- Manter um canal para receber feedbacks sempre

aberto com os clientes;

- Dar respostas rpidas aos clientes

Fidelizao de Clientes >= 85% >= 90% >= 95% Administrador Geral - Manter um contato prximo e de parceria om os

clientes;

- Realizar um atendimento personalizado;

- Ofertar descontos aos maiores e mais antigos

clientes.


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Apndice D Perspectiva de processos internos


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MetaResponsvel Aes

2013 2014 2015

Retrabalho


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MetaResponsvel Aes

2013 2014 2015

Absentesmo = 5% Administrador Geral - Buscar parcerias junto ao SENAI, Prefeitura

Municipal etc

Sugestes de melhoria Uma por

funcionrio

ao ano

Trs por

funcionrio

ao ano

Cinco por

funcionrio

ao ano

Administrador Geral

- Subsidiar parte da mensalidade de cursos de

graduao e tcnicos dos funcionrios

- Realizao de reunies para trocar experincias,

relatar dificuldades;

- Criao de uma caixa de sugestes;

- Criar um programa de sugestes onde cada

sugesto dada, equivale a pontos que so convertidosem brindes no fim do ano.


rafael dos santos.pdf

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