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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SANDRO PAULO LOPES
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO NO SETOR DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
BIGUAÇU
2008
SANDRO PAULO LOPES
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO NO SETOR DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração, Curso de Pós-Graduação em Administração, Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Profª. Drª. Christiane Kleinübing Godoi
BIGUAÇU
2008
SANDRO PAULO LOPES
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO NO SETOR DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre no Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Biguaçu, dezembro de 2008.
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
Profª. Drª. Christiane Kleinübing Godoi Orientadora
Profª. Drª. Simone Ghisi Feuerschütte Examinadora
Prof. Dr. Éverton L. P. De Lorenzi Cancellier Examinador
Dedico esta dissertação à minha amiga e querida mulher, Nátali, por todas as
contribuições essenciais em minha vida.
AGRADECIMENTOS
A Deus, nosso ser supremo;
À minha família, pelo apoio e pela compreensão;
À minha orientadora, Profª. Drª. Christiane Kleinübing Godoi, pela orientação e dedicação;
Aos demais professores e profissionais que me auxiliaram;
À Universidade do Vale do Itajaí, pela oportunidade de cursar uma pós-graduação.
As pequenas oportunidades são, freqüentemente, o início de grandes empreendimentos.
(Demóstenes)
RESUMO
A pesquisa teve como objetivo identificar três modalidades de competências vinculadas ao empreendedorismo: as competências relacionadas às características pessoais do empreendedor; as competências ligadas à gestão; as competências relacionadas ao seu contexto. Para realizar a presente investigação, a estratégia de pesquisa escolhida foi o estudo qualitativo básico, e como fontes de coleta de dados utilizaram-se entrevistas em profundidade, realizadas com sócios-diretores de empresas do setor da Tecnologia da Informação da região da Grande Florianópolis/SC. Após analisar a percepção dos empreendedores entrevistados, notou-se um enfoque substancialmente pragmático, com destaque para competências técnicas e gerenciais, em detrimento de fatores de personalidade, como a criatividade, ou sistêmicas, como a inovação. Essa constatação permite inclusive identificar que tais empreendedores não incorporam a imagem do “criador vanguardista”, mas sim do “seguidor atento”. Diante desses resultados, verificou-se que a configuração das competências pessoais, de gestão e de contexto dos empreendedores, cotejando o estado de arte da literatura especializada e a percepção do campo amostral pesquisado, apontou uma considerável aproximação entre os referenciais teóricos e a maneira como os agentes do fenômeno empreendedorismo concebem e atuam na condução de seus negócios.
Palavras-chave: competências; empreendedorismo; tecnologia da informação.
ABSTRACT
The research aimed to identify three terms of competence linked to entrepreneurship: the competence related to personal characteristics of the entrepreneur; the competences linked to management; the competences related to context. To accomplish this investigation, the research strategy chosen was the study qualitative basic and as source of data collection it was in realized depth interviews with business partners-directors of Information Technology departments in Florianópolis, SC. After reviewing the perception of entrepreneurs interviewed, was noticed a focus substantially pragmatic, with emphasis on technical and management competences, to the detriment of factors of personality, as creativity, or systemic, as innovation. This evidence allow us even to identify that these entrepreneurs don’t incorporate the image of “vanguard creator”, but the “attentive follower”. Faced with this results, it was checked that the configuration of personal skills, management and entrepreneurs context, comparing the specialized state of art of the literature and the perception of the researched field sampling, pointed out a considerable rapprochement between theoretical references and the way how agents of entrepreneurship phenomenon think up and act to run their business. Key words: competence; entrepreneurship; information technology.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Qualificação versus competência ......................................................................... 24
Quadro 2. Opções de aprendizagem organizacional.............................................................. 30
Quadro 3. Qualidades do empreendedor............................................................................... 40
Quadro 4. Tipologia dos empreendedores de Filion.............................................................. 41
Fonte: Filion (1999) ............................................................................................................. 41
Quadro 5. Competências individuais e corporativas ............................................................ 47
Quadro 6. Habilidades requeridas no setor de tecnologia...................................................... 49
Quadro 7. Modelo – Quadro comparativo ............................................................................ 53
Quadro 8. Modelo – Categoria de competências................................................................... 53
Quadro 9. Modelo – Competências ...................................................................................... 54
Quadro 10. Quadro comparativo .......................................................................................... 55
Quadro 11. Características pessoais do empreendedor – formação técnica ou desenvolvimento profissional prévio em tecnologia......................................................................................... 66
Quadro 12. Características pessoais do empreendedor – formação gerencial complementar ao conhecimento técnico........................................................................................................... 68
Quadro 13. Características pessoais do empreendedor – iniciativa e envolvimento com o negócio ................................................................................................................................ 69
Quadro 14. Características pessoais do empreendedor – atualização..................................... 72
Quadro 15. Características de gestão do empreendedor – formação de redes de relacionamento (network) ............................................................................................................................. 78
Quadro 16. Características de gestão do empreendedor – tolerância e gestão do risco........... 80
Quadro 17. Características de gestão do empreendedor – liderança ...................................... 82
Quadro 18. Características de gestão do empreendedor – adaptabilidade .............................. 83
Quadro 19. Características de gestão do empreendedor – enfrentamento de desafios ............ 85
Quadro 20. Características de contexto do empreendedor – visão do segmento .................... 90
Quadro 21. Características de contexto do empreendedor – visão do ambiente ..................... 91
Quadro 22. Características de contexto do empreendedor – visão do empreendedorismo...... 93
Quadro 23. Competências .................................................................................................... 95
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A – Entrevistado 1 ......................................................................................... 111
APÊNDICE B – Entrevistado 2.......................................................................................... 116
APÊNDICE C – Entrevistado 3.......................................................................................... 119
APÊNDICE D – Entrevistado 4 ......................................................................................... 124
APÊNDICE E – Entrevistado 5.......................................................................................... 127
APÊNDICE F – Entrevistado 6 .......................................................................................... 134
APÊNDICE G – Entrevistado 7 ......................................................................................... 138
APÊNDICE H – Entrevistado 8 ......................................................................................... 144
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 11
1.1 CONTEXTO E TEMA DE ESTUDO ............................................................................. 11 1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 17 1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 17 1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 18
2.1 COMPETÊNCIA: A EVOLUÇÃO DE UM CONCEITO................................................ 18 2.2 COMPETÊNCIA: DEFINIÇÕES ................................................................................... 22 2.3 FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS............................................................................. 26 2.4 EMPREENDEDORISMO: HISTÓRICO DO ESTUDO ................................................. 33 2.5 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR: DEFINIÇÕES................................... 37 2.6 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR........................................... 39 2.7 COMPETÊNCIAS E EMPREENDEDORISMO............................................................. 46
3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 51
3.1 OBJETO DA PESQUISA E PESQUISADOS................................................................. 51 3.2 PROCEDIMENTOS DE INVESTIGAÇÃO ................................................................... 52 3.3 ANALISANDO OS DADOS ............................................................................................. 52
4. RESULTADOS .............................................................................................................. 55
4.1 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR........................................... 56 4.2 CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR........................................ 73 4.3 CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR .................................. 86 4.4 ANÁLISE FINAL DOS RESULTADOS........................................................................ 94
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES................................................................................. 102
5.1 CONCLUSÕES ........................................................................................................... 102 5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ..... 102
APÊNDICES .................................................................................................................... 110
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1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO E TEMA DE ESTUDO O empreendedorismo é um tema de estudo complexo e que pode ser observado sob os
mais variados enfoques, dada a sua grande flexibilidade de adaptação a contextos sociais, bem
como às particularidades dos indivíduos que fomentam o surgimento e o desenvolvimento do
fenômeno. Há diferentes pressupostos teóricos que contemplam o tema, mas, como salientam
Feuerschütte e Godoi (2007), um significativo conjunto de pesquisas identifica o
empreendedor, agente do processo, como principal responsável pela manifestação do
empreendedorismo.
Os estudos focam preferencialmente os atributos pessoais do empreendedor, na
tentativa de discernir quais fatores, entendidos como características pessoais inatas ou
aprendidas, são mais relevantes para o sucesso dos empreendimentos (LENZI; VENTURI;
DUTRA, 2005). Entre o rol de habilidades ou traços de personalidade capazes de interferir
positivamente no desenvolvimento dos negócios, os autores lograram discernir um conjunto
delimitado (ainda que não exaustivo) de fatores. Pardini e Brandão (2007) destacam a
capacidade de atrair e desenvolver redes de relacionamentos e utilizá-las para identificar e
explorar oportunidades. Tais redes podem ter início em âmbito familiar ou acadêmico, e,
muitas vezes, antecedem a formação do próprio negócio, haja vista que tais relações servem
tanto para levantar recursos financeiros quanto para estruturação técnica do negócio e
indicação para primeiros clientes. Ao estudarem especificamente o setor de tecnologia,
Vasconcelos et al. (2006) apontam que os relacionamentos do empreendedor oferecem
diversos recursos para a fase de criação do negócio, bem como sofrem transformações em sua
evolução.
Rodrigues e Gonçalves Neto (2007) apresentam estudos sobre o perfil de empresas de
pequeno porte e apontam o empreendedor como um gestor da inovação, ressaltando que o
processo de inovação tende a se tornar mais formalizado, à medida que a empresa ganha
envergadura. Dentro do processo de inovar e buscar oportunidades, Paixão, Bruni e Carvalho
Junior (2007) destacam a capacidade de avaliação e tolerância ao risco, ponderando que,
diante de cenários de incerteza, a capacidade de tomar decisões apropriadas depende não
somente de fatores racionais, mas do conjunto de inferências, valores e julgamentos que
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forma a percepção do ambiente pelo indivíduo ou pela organização. Assim, a capacidade de
tolerância ao risco depende da abordagem dada à questão.
Também Salazar e Dornelas (2003) dão grande relevância à percepção do ambiente e
ao desenvolvimento e à implementação de estratégias, com ênfase em conhecimento do
negócio e formação de relacionamento para alcançar eficiência operacional e diferencial de
mercado. Maciel (2007) ressalta a influência positiva do empreendedorismo no desempenho
organizacional, mesmo em comparação com outras capacidades organizacionais, como
recursos humanos, tecnologia da informação, marketing e finanças. O autor também salienta a
importância do constructo comportamento empreendedor para o desenvolvimento de
estratégias, integrando qualidades, como iniciativa, inovação e atuação baseada em
oportunidades. Ainda no campo comportamental, Tortato (2003) argúi quais valores
interferem na cultura organizacional e influenciam colaboradores na construção do ambiente
de trabalho, na condução da rotina dos negócios e na obtenção de resultados.
Devido à sólida ênfase dada ao estudo das habilidades do empreendedor, mostra-se
necessária também a compreensão da noção de competências, uma vez que estas constituem o
arcabouço de conhecimentos, habilidades e atitudes que definirão o modo de atuação do
empreendedor em seu ambiente (LE BOTERF, 2003).
Estudos sobre a noção de competências têm se concentrado em sua utilização pelas
empresas ou pelos segmentos econômicos. Moura e Bitencourt (2004) desenvolveram estudos
para identificar e analisar articulações entre o desenvolvimento de estratégias empresariais e a
gestão de competências gerenciais, com foco no processo de aprendizagem organizacional
para identificação e organização dessas competências. Com foco no aprendizado
organizacional e sua importância para a formação de competências, Antonello (2004) pondera
que a aprendizagem pode ocorrer de forma informal, através do compartilhamento de modelos
mentais no decorrer das rotinas de trabalho, e de modo formal, por meio de programas
desenhados para transmitir conhecimentos associados a competências. Freitas e Brandão
(2005), ao estudarem o sistema de trilhas de aprendizagem aplicadas à formação de
competências, destacam que esse processo deve levar em conta tanto as necessidades e
expectativas da organização como as características, preferências e aspirações dos
trabalhadores, para que a formulação e a responsabilidade pelo processo sejam
compartilhadas.
Alves, Bontempo e Coutinho (2004) relacionam a noção de competências à
capacidade organizacional de fomentar a criatividade e a inovação de indivíduos e equipes.
Associando inovação à criatividade, Parolin e Albuquerque (2004) argumentam que a
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instalação de processos que fomentem a criatividade fica sujeita a inúmeras variáveis, desde a
qualidade de relacionamento entre colegas e subordinados, até a adequação dos processos
internos aos objetivos organizacionais.
Quanto aos resultados da implementação da noção de competências na gestão de
recursos humanos, Barbosa e Rodrigues (2005) salientam que, embora o processo privilegie
mudanças comportamentais e formação de valores, sua avaliação é pautada nos resultados
materiais, especialmente financeiros, conquistados pela empresa. Esse modelo atribui às
competências um caráter instrumental, uma vez que o sucesso do desenvolvimento de
competências em indivíduos e equipes será aferido pela consecução de metas.
A respeito da percepção das mudanças provocadas pela implementação de um sistema
de competência, autores realizaram estudos de caso em empresas ou grupos de
empreendedores para levantar como a gestão por competências influenciou seu modo de
atuação no mercado. Brandão et al. (2005) verificaram resultados positivos na percepção de
funcionários em relação ao modelo de gestão e avaliação de competências aplicado a um
estudo de caso. Comini, Barini Filho e Konuma (2005) também avaliaram como positivo um
estudo de caso em que a gestão de competências foi alinhada à estratégia de posicionamento
da organização de grande porte, incluindo reestruturação de carreira, avaliação e
remuneração.
Em relação à articulação entre os constructos empreendedorismo e competência,
Feuerschütte (2006) mantém a perspectiva da competência como processo dinâmico, em ação,
identificando três modalidades vinculadas ao empreendedorismo: a) as competências
relacionadas às características pessoais do empreendedor, incluindo padrões, atributos e
expectativas dos sujeitos; b) as competências ligadas à gestão do empreendimento, levando
em conta o conhecimento adquirido sobre o negócio através da experiência profissional; c) as
competências relacionadas ao empreendimento e ao seu contexto, considerando a articulação
entre a gestão do negócio e as variáveis ambientais no qual este se insere.
Em estudo de caso, Luzzardi, Oliveira e Duhá (2006) observaram a manifestação de
competências empreendedoras em pequenas empresas incubadas, com foco na necessidade da
convergência das capacidades individuais (centradas na figura do empreendedor) em
competências organizacionais.
A noção de competências na gestão de recursos humanos e a ascensão do
empreendedorismo como elemento de construção da economia contemporânea inserem-se no
cenário atual de crescente dinamismo e valorização das relações humanas como diferencial
dos negócios. Le Boterf (2003) aponta que a noção de competências apresenta-se como fator
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organizador de conhecimentos e habilidades humanas, dando respostas às organizações que
atuam em contextos pouco previsíveis e em nível crescente de complexidade.
Neste panorama de maior mobilidade humana e transformação social, verificou-se
também a importância crescente do empreendedorismo na nova economia, especialmente em
virtude da reorganização do trabalho em decorrência da elevação da concorrência. Dornelas
(2005) aponta que o empreendedorismo é um fenômeno social complexo, influenciado por
muitos fatores ambientais e econômicos. Mas estudos desenvolvidos nessa área são focados
principalmente nas características pessoais do indivíduo empreendedor, o que muitas vezes
provoca a disseminação de mitos populares sobre a personalidade do empreendedor,
desenhando-o como infalível, capaz de fazer prognósticos certeiros e de assumir riscos
inimagináveis.
O enfoque personalista, entretanto, revela que o perfil do empreendedor é de fato
composto de alguns atributos especiais ou, melhor dizendo, composto de competências que,
em maior ou menor grau, contribuem para o desenvolvimento de iniciativas empreendedoras a
partir de uma visão própria da realidade, geralmente vinculada à percepção de oportunidades
de mercado.
Rodrigues (2005) indica que a identificação e o escalonamento das competências-
chave para o bom aproveitamento das oportunidades mostram-se importantes no setor de
tecnologia, marcado por ondas constantes de inovação planetária e cenários com alto nível de
incerteza. João (2001) complementa que a estreita vinculação entre tecnologia e
conhecimento torna o conceito de competência mais valioso ao setor, pois o conhecimento se
expande à medida que é compartilhado e aplicado. O autor complementa que é na sua
aplicação que o conhecimento se converte em recurso estratégico e vantagem competitiva,
sendo reconhecível uma estreita ligação entre estratégia, conhecimento e competências
essenciais.
No mesmo sentido, Guedes et al. (2006) salientam a importância de ferramentas
dinâmicas para a organização do conhecimento dentro de organizações baseadas em
tecnologia, segmento pressionado por competição global e que requer flexibilidade e
agilidade no atendimento às demandas de consumidores, a cada dia mais exigentes e
segmentados. De acordo com Silva e Sousa Neto (2005), a informação é o elemento símbolo
da sociedade contemporânea, cujo impacto cultural, social e econômico atinge a todos.
Magalhães e Piccinini (1998) apontam que tal fenômeno foi acelerado no início dos anos 90
do século XX, por evoluções tecnológicas que proporcionaram maior flexibilidade dos
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equipamentos, sobretudo a microeletrônica. Tal avanço contribuiu para elevar também a
flexibilidade das relações de trabalho, permitindo maior intercambialidade entre as funções e
polivalência da mão-de-obra.
Magalhães e Piccinini (1998) propõem que o surgimento de tais tecnologias se deu em
um contexto de fadiga dos modelos fordistas e tayloristas, pressionados pela ampliação global
da concorrência, bem como por mudanças de comportamento do público-alvo das empresas.
A título de definição, Vasconcelos e Queiroz (2007) argumentam que o termo tecnologia da
informação se aplica a todo recurso tecnológico e computacional para geração e uso da
informação. Silva e Fleury (1999) descrevem a tecnologia da informação como um recurso
computacional, incluindo hardware, software e serviços relacionados, com o fim de
comunicação, armazenamento ou processamento de dados.
Laudon e Laudon (2004 apud RODRIGUES; ASSOLARI, 2007) complementam a
definição de tecnologia ao delinear o conceito de sistema de informação, definindo-o como
um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta, armazena e processa informações
e cujo papel é apoiar o processo de tomada de decisões, bem como controlar os processos
administrativos internos e externos à organização.
Como setor da economia, o segmento da Tecnologia da Informação apresenta números
que asseveram sua importância e participação no desenvolvimento do país. De acordo com
dados da Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia (ACATE)1, o referido setor
movimentou 60 bilhões de reais em 2008, apresentando um crescimento 11% superior ao do
período anterior. Especificamente no estado de Santa Catarina, as taxas de crescimento
variaram entre 20% e 30% ao ano. Embora a ACATE não possua dados consolidados, estima
que o número de empresas de TI no estado varie entre 700 e 1000 unidades; somente a região
da Grande Florianópolis abriga 360 empresas de software e 100 empresas de hardware. No
período de 2008, este complexo de empresas faturou 592 milhões de reais, permanecendo
adiante de segmentos tradicionalmente significativos da economia, como construção civil,
saúde e turismo.
Além da sua importância econômica como setor em si, a Tecnologia da Informação
também participa das rotinas de outros setores. Neste sentido, Teixeira Filho (2003 apud
GUEDES et al., 2006) argumenta que atualmente a tecnologia da informação tem vinculação
direta com formulação de estratégias, organização e sistematização do conhecimento
organizacional, comunicação e aprendizado contínuo. O autor complementa que a criação de
1 Os dados foram obtidos no site: www.acate.com.br.
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canais de comunicação favorece o compartilhamento praticamente instantâneo de
informações, problemas, perspectivas e soluções, destacando a importância do segmento no
desenvolvimento das organizações.
O enfoque em um setor tão significativo para as economias brasileira e catarinense
salienta a relevância e a justificativa desta pesquisa, em que se buscou uma aproximação entre
os referenciais do fenômeno do empreendedorismo e a lógica das competências,
especificamente aplicada à figura do empreendedor de TI como sujeito principal da
ocorrência do fenômeno, com ênfase nos aspectos comportamentais mais recorrentes, que
influenciam sua visão do ambiente e de si mesmo, bem como sua compreensão do próprio
empreendimento e do setor em que atua.
Tendo em vista o caráter essencialmente dinâmico do empreendedorismo, em que o
indivíduo atua em cenários com alto grau de incerteza e sujeito a mudanças constantes no
mercado e nas expectativas de clientes, a aplicação da lógica da competência se apresenta
como um referencial teórico a ser utilizado para capacitar o empreendedor a desempenhar
eficientemente suas funções.
A fim de sistematizar os dados empíricos obtidos nesta pesquisa por meio de
entrevistas com empreendedores, seguiu-se o modelo apresentado por Feuerschütte (2006),
que se utilizou de categorias analíticas para organizar e compreender mais acuradamente a
experiência humana retratada nos depoimentos dos empreendedores. Em termos semelhantes,
optou-se por segmentar o discurso dos empreendedores em três níveis de análise de
significado: a percepção do desenvolvimento de competências a partir das características
pessoais do empreendedor, das características de gestão do empreendimento e das
características relativas ao contexto do segmento de Tecnologia da Informação.
Considerando que o crescimento constante do setor tecnológico em escala global e o
estudo do empreendedorismo e das competências do empreendedor mostram grande valor
econômico e social, pois ajudam a cimentar as bases de um segmento rico em oportunidades,
apresenta-se a questão norteadora deste estudo: Como se manifestam as competências de
empreendedores do setor de Tecnologia da Informação, relativas às características pessoais,
às características da gestão e ao contexto de atuação?
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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a manifestação das competências dos empreendedores do setor de Tecnologia da Informação.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Descrever as competências dos empreendedores do setor de Tecnologia da
Informação, relativas às características pessoais, às características da gestão e ao
contexto de atuação.
b) Analisar as competências dos empreendedores do setor de Tecnologia da
Informação, relativas às características pessoais, às características da gestão e ao
contexto de atuação.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 COMPETÊNCIA: A EVOLUÇÃO DE UM CONCEITO Em decorrência da transformação do conhecimento no elemento básico do
desenvolvimento capitalista, o trabalhador deixou o papel de mero coadjuvante dos meios de
produção, representado pela imagem do apertador de botões ou puxador de alavancas da
Revolução Industrial, e incorporou crescentes parcelas de inteligência ao seu próprio trabalho,
tornando-o mais complexo e elevando o grau de diferenciação entre os agentes detentores do
conhecimento (LE BOTERF, 2003). Closs e Antunes (2004) pontuam que a evolução técnica
alterou a natureza do próprio trabalho, tornando-o mais abstrato e intelectual, de modo que o
conhecimento se manifesta como um diferencial competitivo entre indivíduos e organizações.
De acordo com Tomasi (2004), a noção de qualificação foi um conceito fundamental
para criar distinções entre os atores da esfera do trabalho nos primórdios da teoria econômica,
lançada por Adam Smith, e que foi retomada posteriormente pelo taylorismo. A qualificação
indica o indivíduo que tem domínio de uma atividade profissional pela prática do ofício, de
acordo com as atribuições necessárias a um cargo, como um atributo pessoal a ser avaliado e
confirmado por seus colegas ou supervisores.
Le Boterf (2003) considera que, à medida que cresce o valor da qualificação, a
produção passa a depender mais de fatores internos ao trabalhador que à cadeia em si. A
gestão de recursos humanos mostra-se tão importante à sobrevivência das empresas quanto à
gestão financeira ou sua base tecnológica, pois cabe e ela gerenciar indivíduos de acordo com
sua capacidade para atuar em situações complexas, utilizando de sua experiência profissional,
reflexão e flexibilidade no uso de seus recursos.
Considerando a evolução histórica do trabalho, conforme informa Tomasi (2004), as
primeiras delimitações sobre a noção de qualificação profissional foram posteriores ao
período do Antigo Regime Francês, baseado em estreitas e autoritárias relações entre
corporações de ofício, mestres e aprendizes, e que caiu em 1791. Com a queda dessa ordem,
houve um grande desnivelamento entre classes dominantes e exploradas, com conseqüente
empobrecimento da classe trabalhadora, ruptura dos meios de transmissão de saber e
abandono dos meios de “aprendizado profissional”, tal como era conhecido até então.
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Segundo Tomasi (2004), após a Segunda Guerra Mundial, entretanto, a idéia de
qualificação passa a ser utilizada como um fator de regulação das relações comerciais e
econômicas, baseando-se “[...] em dois sistemas que se instalam nessa época: as convenções
coletivas, que classificam e hierarquizam os postos de trabalho; o ensino profissional, que
classifica e organiza os saberes em torno de diplomas”. Tomasi (2004) salienta também que o
fortalecimento da noção de qualificação naquele período histórico esteve ligado à passagem
da civilização dos “meios naturais” para a civilização técnica, representada por máquinas
dependentes do desempenho humano. Ruas, Antonello e Boff (2005) sustentam ainda que o
conceito então aceito de qualificação é fruto do contexto do trabalho daquela época: emprego
formal, baseado na atividade industrial, com definição clara de cargos e atribuições e forte
presença dos sindicatos.
Esse cenário, no entanto, não se manteve até os dias atuais. Conforme Le Boterf
(2003), após os anos 50 do século XX, o capitalismo (e toda a sociedade decorrente) se tornou
mais dinâmico e complexo, elevando a necessidade de mapear a “capacidade humana” das
organizações de acordo com novos critérios, sobretudo a partir da década de 70. A mobilidade
profissional exigida nesse novo cenário evidenciou que o conceito de qualificação, utilizado
amplamente até então, já não atendia às necessidades, pois, segundo Fleury e Fleury (2001, p.
19), “[...] a qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição, ou ao
cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa [...]”, baseando-se
exclusivamente nas necessidades dos cargos, e não da empresa em sua totalidade. Le Boterf
(2003) complementa que a qualificação é revestida por um caráter convencional, usualmente
relacionada a diplomas que indicam a formação, mas que não atestam verdadeiramente a
capacidade da pessoa de agir com competência, indicando apenas os recursos formais de que
ela dispõe para tal.
No mesmo sentido, Tomasi (2004) argumenta que a noção de qualificação é
estreitamente determinada pelos procedimentos estáveis e predetermináveis do taylorismo, ao
passo que a noção de competência reflete profundas transformações sociais, econômicas e
políticas da formação de mão-de-obra e seu modo de atuação. Enquanto a qualificação aponta
para uma realidade estática, a noção de competência aponta para a transformação.
Não à toa, como pontua Zarifian (2001), as primeiras delimitações sobre o conceito de
competência em sentido administrativo buscaram a transcendência da generalização da mão-
de-obra, especialmente as classificações restritas às descrições dos postos de trabalho. A
categorização dos trabalhadores de acordo com os cargos ocupados já não atendia às
necessidades de flexibilidade e transferência de conhecimento das empresas, pois ao mesmo
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tempo em que formalizava uma descrição inflexível das situações de trabalho, não trazia
informações relevantes sobre as pessoas que ocupam esses postos, além daquelas restritas ao
cargo em questão.
Em razão da pressão decorrente da elevação do grau de incerteza e risco no ambiente
de negócios, as primeiras tentativas de formulação para um novo modelo de avaliação de
capacidade profissional buscou ultrapassar o mero escopo dos postos de trabalho, apontando
para uma utilização mais plena da totalidade dos recursos do indivíduo no desenrolar de
situações profissionais, conforme Zarifian (2001). Durante as Jornadas Internacionais de
Deauville, França, em 1998, foi apresentada a seguinte definição de competência:
A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto preciso. Ela é constatada, quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir. (ZARIFIAN, 2001, p. 66).
Zarifian (2001) ressalta ainda que esta definição inicial, ressalvado o mérito de
evidenciar a necessidade de mudança de foco do posto ao indivíduo, como também o caráter
dinâmico da competência (ela existe quando aplicada a uma situação prática), apresenta três
limitações sérias: a) não traz novas informações sobre as mutações da natureza do trabalho no
desempenho dos indivíduos; b) retroage a uma visão artesanal do trabalho, sugerindo que a
combinação de conhecimentos, saber-fazer e prática profissional depende de um contexto
preciso para o êxito profissional; c) valoriza excessivamente a validação da competência do
indivíduo pelos atores da empresa.
No mesmo sentido, Fleury e Fleury (2001) indicam a constatação de três mutações do
mundo do trabalho que justificam a necessidade de um novo parâmetro para avaliar e alocar
os recursos humanos dentro de uma organização: a) a multiplicação de ocorrências de
situações imprevistas, que afetam o andamento normal do trabalho e que exigem a
intervenção consciente do trabalhador, atuando de forma não predefinida em sua tarefa, que
deve mobilizar os recursos necessários para a resolução do imbróglio; b) a ascendência da
comunicação como fator essencial aos negócios, que exige do ator a compreensão da situação
e do ponto de vista das outras partes participantes, ao mesmo tempo em que alinha suas ações
com os objetivos organizacionais; c) a popularização da noção de serviço, que implica a
satisfação de expectativas de clientes internos e externos.
Ruas, Antonello e Boff (2005) salientam que o contexto dos anos 80 e 90 do século
XX é caracterizado por uma intensa reestruturação produtiva, impulsionada pela aceleração
21
da concorrência, ascensão do setor de serviços como novo motor da economia, informalização
e flexibilização das relações de trabalho e, especialmente, diminuição da previsibilidade do
ambiente de negócios. Todos esses fatores requerem ferramentas de gestão capazes de dar
respostas consistentes em um ambiente de grande mobilidade.
A flexibilização das relações de trabalho, mesmo dentro dos escalões empresariais,
também encontra críticas. Legge (1995 apud GUIMARÃES, 2000) argumenta que a
neutralidade ideológica da flexibilidade das relações de trabalho, aceita de forma hegemônica
nos últimos anos do século XX em meios corporativos e acadêmicos, não questiona o
pragmatismo e oportunismo de classes patronais, que se utilizam desse discurso para
implementar estratégias para elevar o controle sobre seus colaboradores, bem como para obter
melhores índices de lucratividade.
Legge (1995 apud GUIMARÃES, 2000) argumenta que o conceito de organização
flexível não se constitui em uma nova abordagem das práticas trabalhistas, mas em um
aperfeiçoamento das práticas tradicionais de gestão, baseado na regulação do trabalho e no
acúmulo de capital. A autora entende a organização flexível como um neofordismo, uma vez
que reestrutura o processo produtivo a fim de aumentar a adaptabilidade (e, em conseqüência,
a produtividade) do indivíduo, sem entretanto abandonar um dos pressupostos fundamentais
do fordismo, que é o controle social sobre os empregados.
Argüindo em favor da necessidade contemporânea de um sistema baseado em
competência para gerenciamento de recursos humanos, Le Boterf (2003) destaca o
acirramento da competitividade como fator determinante para a elevação da complexidade das
relações comerciais e de trabalho, favorecida pela internacionalização da economia e das
relações de comércio, pela evolução das tecnologias de informação e comunicação, pela
elevação das expectativas e exigências dos clientes e pelo aprofundamento das relações entre
as empresas e o ambiente em que atuam.
Ruas, Antonello e Boff (2005) apontam que esses fatores, em termos estratégicos,
exigem novas perspectivas de visão e decisão. No plano tático e operacional, implicam uma
reestruturação na organização e disposição da força de trabalho, com o intuito de abandonar
uma postura estática e previsível para adotar outra, fluida e aberta a novos caminhos,
priorizando não o processo em si, mas o resultado desejado. Desse modo, pode-se constatar
uma mudança significativa das expectativas sobre o trabalho, uma vez que ao profissional já
não basta cumprir requisitos, mas sim estar inserido no contexto da situação profissional de
forma mais abrangente e responsável, consciente do resultado final almejado, e não apenas
dos procedimentos pertinentes. Freitas e Brandão (2005) complementam que a noção de
22
competências contribui para agregar valor econômico e social a indivíduos e organizações,
pois serve de ponte entre estratégias organizacionais e condutas/talentos individuais.
2.2 COMPETÊNCIA: DEFINIÇÕES
Conforme Fernandes e Fleury (2005b), o desenvolvimento dos estudos da noção de
competências permite distinguir quatro modelos teóricos, ou melhor, tentativas de
compreensão dessa abordagem. O primeiro modelo, também conhecido como primeira
geração, procurou fazer um levantamento de características e níveis de proficiência em
profissionais bem-sucedidos e transformar esses parâmetros em critérios para avaliação,
admissão, demissão, promoção e remuneração. Esse modelo, dito comportamental, buscou
criar “dicionários de capacidades” dos melhores profissionais, a fim de replicar no restante da
organização. A segunda geração procurou delimitar atributos necessários ao desempenho de
cargos ou atividades, sem a especificidade limitadora dos métodos de qualificação, mas
também evitando a visão sistêmica total da geração anterior, por considerá-la abrangente ou
abstrata demais para se aplicar a todas as esferas da organização. A terceira geração
incorporou o conceito de complexidade, ao identificar níveis de dificuldade (work levels), que
devem servir de parâmetro para a gestão de pessoal. Fernandes e Fleury (2005b) ponderam
que este modelo apresenta avanços teóricos sobre as gerações anteriores, porém ainda não
indica uma distinção entre estoque de recursos e entrega da competência à organização. Por
fim, a quarta geração, definida como “visão abrangente”, incluiu novos parâmetros para a
identificação da competência, incluindo noção de complexidade, escopo organizacional e
agregação de valor. Neste sentido, a noção de competência associa-se concomitantemente a
requisitos do indivíduo (inputs) e à entrega à organização (outputs) e a um ciclo crescente de
valoração do trabalho e do indivíduo: “[...] à medida que alguém se desenvolve, assume
atribuições mais complexas, aumenta seu espaço ocupacional, torna-se mais valiosa à
empresa, cresce o valor que agrega ao negócio [...]” (FERNANDES; FLEURY, 2005b, p. 6-
7).
Dutra, J. S. (2004) aponta que a crescente dinamicidade do ambiente de trabalho exige
novos parâmetros de avaliação e posicionamento dos indivíduos dentro das estruturas
organizacionais. O novo ambiente, acelerado pela globalização, com níveis crescentes de
complexidade e turbulência nas relações comerciais, exige a participação de pessoas mais
23
autônomas e proativas, especialmente se o processo decisório se torna mais descentralizado,
com distribuição de poderes entre os vários níveis do tecido organizacional.
Deste modo, o valor do indivíduo como trabalhador cresce à medida que alcança
aplicar seu conhecimento em um contexto profissional, geralmente previsto, mas não
precisamente delimitado. Por essa razão, Fleury e Fleury (2001) assinalam que as
competências são sempre contextualizadas, de modo que tanto o conhecimento formal quanto
o prático somente poderão ser validados como competências se forem aplicados em uma
situação real.
Le Boterf (apud CASTRO; KILIMNIK; SANT’ANNA, 2008) pondera que a
competência não é um mero conjunto de informações estanques, pois apesar de se poder
averiguar se um indivíduo possui determinado conhecimento, isso não significa que ele
efetivamente saiba organizá-lo e mobilizá-lo eficientemente em situações reais de trabalho. A
competência, então, mais que “pacotes de conhecimento”, mostra-se como uma modalidade
de recurso contingencial a ser aplicado em diferentes situações, manifestando-se de acordo
com sua necessidade. Finalmente, mais que uma ferramenta de trabalho, a competência possui
também forte traço social e cultural, uma vez que o indivíduo passa a se identificar por meio
dela, formando sua identidade profissional, com todos os valores e significações dela
decorrentes.
Enquanto a qualificação tinha aspectos descritivos e estáticos, as competências estão
associadas a movimento e contexto, “[...] a verbos como saber, agir, mobilizar recursos,
integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades [...]” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21).
No mesmo sentido:
A competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas sim à capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condição particular, onde se colocam recursos e restrições próprias a uma situação específica. [...] A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos recursos (conhecimentos, habilidades), mas na aplicação desses recursos e, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação. (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 96).
Em razão de sua efetividade em situações imprevistas, corriqueiras em rotinas de
trabalho, percebe-se que a utilização de um sistema baseado em competências se aplica mais
adequadamente a cenários dinâmicos que a um sistema baseado em qualificações. Ruas,
24
Antonello e Boff (2005, p. 37) apresentam o seguinte quadro comparativo, considerando
vários aspectos relativos à gestão empresarial.
QUALIFICAÇÃO COMPETÊNCIA
Cenário estável e previsível da atividade econômica.
Cenário dinâmico e de baixa previsibilidade, sujeito a muitas variáveis.
Concorrência definida. Ampliação da concorrência, tanto em termos geográficos quanto setoriais.
Economia baseada na Indústria. Economia baseada em serviços. Relações de trabalho rígidas, sindicatos fortes, altos índices de emprego formal.
Flexibilização das relações de trabalho, sindicatos enfraquecidos.
Organização do trabalho organizado por cargos ou definição de tarefas.
Organização do trabalho baseado em atribuições de responsabilidades, metas e resultados.
Foco no processo. Foco nos resultados. Baixa necessidade de aprendizagem, baseada em processos formais.
Alta necessidade de aprendizagem, baseada em processos formais e informais, incluindo formação de relacionamentos e experiências profissionais.
Quadro 1. Qualificação versus competência Fonte: Ruas, Antonello e Boff (2005)
Os autores concordam que, para se conceituar adequadamente a competência, deve-se
manter no foco o seu caráter conjuntural, a sua constatação em situações reais, quando o
profissional é acionado por um evento externo e deve agir de acordo com critérios próprios,
determinando o modus de sua ação à medida que ela ocorre. Para Zarifian (2001, p. 68), “A
competência é ‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de
situações profissionais com as quais se depara.”
Fleury e Fleury (2001, p. 21), por sua vez, a conceituam como “[...] um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Dubois e Rothwel (2004) conceituam competência como um conjunto de
características que o indivíduo mantém à sua disposição, para se utilizar em um contexto
adequado tendo em vista atingir uma determinada performance. De forma enumerativa, os
autores citam como características ou fatores constituintes das competências: conhecimento,
habilidades, aspectos psicológicos de auto-imagem, inserção no contexto social e cultural do
ambiente, padrões de pensamento, sentimento e ação.
De modo mais sistemático, considerando a natureza dos recursos que constituem as
competências, Freitas e Brandão (2005) delimitam três estruturas essenciais: conhecimentos,
habilidades e atitudes. O conhecimento se refere ao conjunto de informações integradas pelo
25
indivíduo, constituindo-se em seu “saber acumulado” disponível a partir da memória. A
habilidade, por sua vez, diz respeito à capacidade de dar uma aplicação produtiva ao
conhecimento; tais habilidades podem ser de natureza intelectual, referentes a processos
mentais de organização e interpretação de informações, ou motoras ou manipulativas, quando
apresentam envolvimento corporal (neuromotor) para sua aplicação. Por fim, atitudes
referem-se a posicionamentos sociais ou emotivos do indivíduo, que afetam o seu
comportamento e as suas escolhas durante o curso da ação. “A atitude amplia a reação
positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição em relação a algo. Essa
dimensão está relacionada a um sentimento ou um grau de aceitação da pessoa em relação aos
outros, a objetos ou a situações.” (FREITAS; BRANDÃO, 2005, p. 3-4).
Ruas, Antonello e Boff (2005) condicionam a caracterização da competência à
ocorrência de um evento, que exige do indivíduo a combinação de recursos mais adequada,
entre seu “arsenal particular” de conhecimentos, experiências, habilidades e relações para sua
resolução2.
No mesmo sentido, Dutra, J. S. (2004) condiciona a existência da competência à
entrega do profissional no curso da ação, no sentido de que este conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes somente se configura como competência no momento em que, diante da
situação de trabalho, o profissional agrega valor à organização. Feuerschütte e Godoi (2007)
são consonantes em ponderar que é no âmbito de uma situação complexa que a competência
se torna visível, pois sua configuração envolve necessariamente a mobilização de recursos, o
que inclui saber invocar e integrar os conhecimentos adequados ao contexto e saber agir
pertinentemente diante de um evento crítico.
Dutra, J. S. (2004) ressalva, entretanto, que embora a configuração da competência
inclua um resultado previsível para a ação, não se confunde com ele, ou seja, não depende
necessariamente da consecução do resultado para que a competência se manifeste plenamente.
O resultado é o produto mensurável, que pode ser afetado por fatores externos, e é contido em
uma determinada circunstância de tempo e espaço, enquanto a entrega da competência tem
caráter perene, uma vez que esta permanece com o profissional, atrelando-se diretamente à
sua capacidade.
Como conseqüências finais da mudança do funcionamento das organizações,
privilegiando o reconhecimento e desenvolvimento de competências, Castro, Kilimnik e
2 No mesmo sentido: “O profissional não é aquele que possui conhecimentos ou habilidades, mas aquele que sabe mobilizá-los em um contexto profissional.” (LE BOTERF, 2003, p. 48).; “Quanto maiores as dimensões do evento e a singularidade da situação, mais os esquemas de conhecimento e de ação que o indivíduo já tiver incorporado deverão ser mobilizados.” (ZARIFIAN, 2001, p. 72).
26
Sant’anna (2008) destacam a variação de padrões de remuneração, notadamente orientada por
resultados; o equilíbrio entre metas financeiras, de desenvolvimento humano e inovação; a
implementação de avaliações mais amplas sobre desempenho funcional; a aplicação de
políticas de aprendizagem contínua dentro da organização; a necessidade de investimentos em
tecnologias que facilitem a interação e a gestão de informações entre setores e escalões; a
descentralização do processo decisório; a elevação da transparência das ações da organização
e dos processos de tomada de decisão; os investimentos em RH para estimular o
desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores.
Costa (2004) complementa que é justamente no setor de RH que a incorporação da
noção de competências apresenta maior impacto, pois a gestão de pessoas sob esse prisma
requer a identificação, a avaliação e o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes para que os profissionais possam exercer adequadamente suas funções. Segundo
Zafirian (2001 apud COSTA, 2004), essa reformulação inclui: a) novas práticas de
recrutamento, combinando requisitos mais avançados de instrução e filtros de avaliação de
habilidades e atitudes, elevando a seletividade das admissões; b) movimentação interna, com
substituição da progressão por antiguidade por contratos que vinculam o desenvolvimento de
competências às necessidades da organização; c) ampliação da responsabilidade dos
empregados, com valorização da delegação com o fim de elevar a eficiência econômica das
empresas; d) modificação dos sistemas de remuneração.
2.3 FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Estudos desenvolvidos durante o século XX sobre a formação de competências
oscilaram entre dois paradigmas para explicar diferenças de performance profissional entre os
trabalhadores: o paradigma do talento inato e o paradigma das performances adquiridas
(TOMASI, 2004).
A linha do “talento inato” considera que as faculdades intelectuais e emocionais
originais do indivíduo condicionam seu comportamento e, portanto, sua produtividade e
performance profissional. Embora a existência de Talentos Inatos não seja contestada por
Tomasi (2004, p. 53), este considera a segunda corrente, a das Performances Adquiridas, mais
científica e útil para o estudo de competências. Segundo essa corrente, as qualidades que
definem a performance de competências de um indivíduo podem ser aprendidas durante sua
27
evolução profissional, seja em virtude da educação formal, seja em razão do aprendizado
prático.
A formação de competências se insere em um contexto mais amplo, que é a
aprendizagem organizacional. De acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005), a visão
tradicional da aprendizagem e mudança organizacional se dirige a um contexto planejado ou
intencional, sobre o qual há estabilidade ou, no mínimo, alguma forma de controle. Um
cenário dinâmico e descontínuo (como o que se considera ao se tratar de competências), no
entanto, exige a incorporação de novos conceitos, como a mudança contínua e, especialmente,
a evolução da própria organização.
No mesmo sentido, Dutra, J. S. (2004) propõe que o desenvolvimento de pessoas
dentro das organizações deve objetivar dois propósitos: aprimorar a qualidade da entrega da
competência do profissional à organização e ampliar o nível de complexidade de suas
atribuições e responsabilidades. Para tanto, o autor argumenta que as ações de
desenvolvimento devem seguir tanto linhas formais quanto informais. Como linhas formais, o
autor menciona ações estruturadas por meio de conteúdos programáticos, metodologias
didáticas, material bibliográfico especificamente selecionado e uma agenda de trabalhos. As
linhas de ação informal, por seu turno, são direcionadas às situações reais de trabalho em que
o agente atua, como estágios direcionados, coordenações, participações em projetos de outros
setores, entre outros.
Tomasi (2004, p. 62), por sua vez, atesta que o gerenciamento do aprendizado dentro
das organizações passa pelo desenvolvimento contínuo de seus agentes. Tal desenvolvimento,
no entanto, é influenciado por um vasto conjunto de fatores, divididos em seis grupos:
a) Fatores pessoais: como a captação e o amadurecimento de novos conhecimentos
são processos preponderantemente internos ao indivíduo, as reações e respostas
dos funcionários ao processo de criação de competências podem apresentar
resultados muito variáveis.
b) Valor da aprendizagem da função: o valor das possibilidades financeiras, dos
ganhos de carreira e de realização pessoal que a função oferece ao indivíduo tem
grande repercussão em seu aprendizado.
c) Redes Sociais: referem-se à teia de relacionamentos que circunda a formação de
competências, bem como a qualidade da contribuição das pessoas ao processo de
aquisição de competências do funcionário.
d) Treinamento e desenvolvimento: a promoção de cursos rápidos e focados
apresenta muitas vantagens, pois complementa lacunas da educação formal,
28
satisfaz necessidades de curto prazo, bem como permite ajustes na construção da
competência, uma vez que o caráter dinâmico dos treinamentos permite testes
imediatos em situações profissionais.
e) Mobilidade: a movimentação lateral de um agente em vários cargos ou funções de
uma empresa permite ampliar competências e conhecimentos, uma vez que testa o
indivíduo em novos contextos. Naturalmente, pelo caráter prático e arriscado desta
modalidade de fator, exige do agente grandes doses de empenho em reunião de
informações e tomada de decisões em ambientes que não lhe são confortáveis.
f) Clima Organizacional: “O clima organizacional é definido como o conjunto das
percepções comuns do contexto, transmitidas no interior de um grupo de trabalho,
por intermédio das interações de seus membros.” (HEIJDEN; BARBIER , 2004, p.
67).
Dutra, J. S. (2004) acrescenta que, quanto maior o grau de complexidade de
atribuições e responsabilidades, maior deve ser o investimento em desenvolvimento de ações,
sobretudo as formais, uma vez que elevam de forma estruturada o repertório de
conhecimentos e experiências à disposição do trabalhador.
Enfatizando o valor prático do conhecimento nesta esfera, Ruas, Antonello e Boff
(2005) identificam quatro pressupostos para o processo de desenvolvimento de competências
gerenciais, capazes de elevar a capacidade de interação do indivíduo com o ambiente
profissional: a) reflexão sobre experiências anteriores; b) discussão de problemas reais, com
ênfase na teorização, abstração, interpretação e estruturação do conhecimento em foco; c)
identificação e mediação dos conceitos simbólicos dos indivíduos, com o fim de delinear
paradigmas e construir novos significados; d) ênfase na ação como elemento central da
construção de novos significados.
Ruas, Antonello e Boff (2005) complementam que esse conjunto de pressupostos faz
supor que o conhecimento não pode ser entendido como um produto acumulado, mas um
processo contínuo de construção e aprimoramento de significados, que se torna mais rico ou
multifacetado a cada interação do indivíduo com eventos reais. Muito mais que um
depositório de informações, o conhecimento deve ser o mediador entre a percepção do
indivíduo e suas significações, decisões e ações em seu cenário profissional. Os autores
defendem seu posicionamento argumentando que a experiência, como conhecimento
acumulado, é o processo de aprendizado mais eficiente entre adultos, apresentando-se como
fundamento para formulação consistente de novos conhecimentos.
29
No mesmo sentido, Moura e Bitencourt (2004) também propõem que a experiência
prática é mais adequada ao aprendizado, em razão da própria natureza da competência, avessa
à previsibilidade e à repetição. Os autores argumentam que, em virtude de o indivíduo ser
exigido em situações não rotineiras e imprevisíveis, conhecimentos, habilidades e atitudes
desenvolvidos em situações anteriores e semelhantes oferecem uma base de recursos mais
maleável para a atuação em circunstâncias inéditas.
Para delimitar o que é de fato a experiência, e como ela é percebida e utilizada para
construção do conhecimento, Zarifian (2001) apóia-se em pensadores, como Francis Bacon e
Spinoza, para restringir o processo de aprendizado empírico em três modalidades distintas:
a) Repetição: o conhecimento obtido a partir da observação ou vivência de situações
semelhantes favorece o reconhecimento de padrões, bem como a identificação de
relações sutis de causa e efeito, que ficariam encobertas ou confusas se observadas
em um único evento.
b) Associação: a experiência associativa também permite o reconhecimento de
padrões, mas de forma mais vaga que a repetição. Através da associação, o sujeito
compara situações vividas ou relatadas, percebendo trações semelhantes por
aproximação ou analogias.
c) Busca de conceitos comuns: “Neste caso, o universal baseia-se não em uma
limitação particular (empiricamente aprendida), mas na superação de
particularidades” (ZARIFIAN, 2001, p. 151), detectando quais são os elementos
comuns entre o fenômeno observado e o observador, com o fim de suprir carências
de conhecimento deste.
Ao se apropriar da experiência e do conhecimento nela inerente, Zarifian (2001) argúi
que o indivíduo torna-se capaz de atuar mais eficientemente quando deparado com uma nova
situação, pois a experiência: a) seleciona, posto que ajuda a identificar preliminarmente o que
é essencial em uma nova experiência, e que tipo de atuação esta situação exige; b) serve de
barreira, ao filtrar informações, detalhes e percepções que não são relevantes para a
consecução da tarefa, evitando desperdício de tempo em atividades não produtivas, embora
relacionadas com a situação; c) forma, uma vez que materializa competências tácitas ou
latentes, formando novas competências ou indicando pontos em que o indivíduo deve se
empenhar para suprir carências.
30
Feuerschütte e Godoi (2007) salientam que não somente a experiência passada é
importante, mas a experiência refletida na mobilização da competência e as conclusões dela
tiradas. A experiência, no entanto, somente será formativa se o indivíduo assumir uma
posição ativa frente à situação crítica, o que “[...] pressupõe autonomia, iniciativa e
responsabilidade do indivíduo, consolidando o sentido de que se trata de um processo
dinâmico associado à ação voluntária de alguém sobre uma situação profissional complexa.”
(FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2007, p. 8).
Freitas e Brandão (2005) sugerem inclusive o desenvolvimento intencional de
situações de aprendizado, a fim de explorar possibilidades internas e externas à organização,
de forma a favorecer o desenvolvimento de competências específicas. Embora o indivíduo
tenha posição primordial na formação de suas competências, é possível às organizações
fomentar e até mesmo orientar esse processo, fornecendo direcionamento e criando
oportunidades estruturadas de aprendizagem. De acordo com Le Boterf (1999 apud
FREITAS; BRANDÃO, 2005), há três tipos de opções de aprendizagem que podem ser
promovidas pelas organizações (Quadro 2):
TIPO 1 Situações cuja finalidade principal é o treinamento
TIPO 2 Situações criadas para
serem formadoras, mas que não são consideradas
treinamento
TIPO 3 Situações de trabalho que
podem se tornar oportunidades de desenvolvimento
• Cursos presenciais dentro ou fora da empresa • Cursos a distância • Seminários • Viagens de estudo • Substituição temporária de um superior hierárquico • Condução de grupo de trabalho • Rodízio de funções • Leitura de livros manuais e rotinas
• Consultas a especialistas • Intercâmbio de práticas • Realização de projetos com defesa diante de uma banca • Acompanhamento por tutor • Trabalho em parceria com consultores externos • Participação em reuniões profissionais externas • Criação de manuais pedagógicos • Jantares de trabalho
• Concepção de novos equipamentos e processos • Redação de obras ou artigos • Realização de missões específicas (auditoria ou avaliação) • Condução de projetos • Exercício da função de tutor • Trabalho temporário em outro posto de trabalho • Alternância entre funções operacionais e gerenciais
Quadro 2. Opções de aprendizagem organizacional Fonte: Le Boterf (1999 apud FREITAS; BRANDÃO, 2005)
Freitas e Brandão (2005) ponderam que essa listagem não é exaustiva, mas que
ressalta a premissa de que a aprendizagem se desenvolve dentro de um contexto social e que
pode ser desenvolvida nas mais diversas ocasiões, não necessariamente em bancos escolares
ou em situações profissionais típicas. Há múltiplas formas de aprender, e o processo da
31
aprendizagem em si deve atender às necessidades e preferências do indivíduo, mesmo porque,
como ponderam Comini, Barini Filho e Konuma (2005), o papel do indivíduo no processo de
aprendizado é mais importante que o método em si, uma vez que, em última instância,
competências não podem ser ensinadas, mas construídas através de uma prática reflexiva.
A própria manifestação da competência em uma situação também se constitui em
ocasião de aprendizagem. Ruas, Antonello e Boff (2005) ressaltam que, ao se aplicar a
competência para se resolver uma situação profissional, o ato da resolução em si já se
constitui em experiência que altera a configuração da competência, tornando o profissional
mais apto para a próxima atuação; desse modo, aplicar uma competência implica ampliá-la,
pois cada utilização se agrega imediatamente como uma referência adicional.
Em termos distintos, mas no mesmo sentido, Moura e Bitencourt (2004) argumentam
que o indivíduo, ao mobilizar competências para resolução de uma situação, atualiza e amplia
seu cabedal de recursos, de modo que a aplicação do conhecimento constitui também uma
instância de aprendizagem. Sob essa ótica, esse processo dinâmico de aprendizagem se
articula sistematicamente por meio da intersecção de três elementos estruturadores: o saber
em si relacionado ao conhecimento; o saber fazer relacionado às habilidades; e o saber agir
vinculado às atitudes.
Considerando a expansão do leque de recursos do indivíduo através do aprendizado
formal e informal, Moura e Bitencourt (2006) apontam uma relação bastante direta entre
competência e desempenho, indicando que profissionais com competências mais elaboradas
tendem a resolver problemas com mais facilidade, apresentar melhor atuação profissional e,
conseqüentemente, melhores resultados. Brandão et al. (2005) recomendam inclusive a
descrição de competências do indivíduo tomando por base seus referenciais de desempenho,
uma vez que o principal propósito das competências é indicar com maior clareza o que o
profissional é capaz de fazer.
Le Boterf (2003) vai mais além e condiciona o status de “profissional” ao indivíduo
que alcança desenvolver suas competências a ponto de atuar eficientemente em situações
complexas em que não há determinações prévias, de modo que o sujeito deve compor o
trajeto de sua ação durante o ato em si, improvisando, criando, reconstruindo e inovando. O
autor complementa que o profissionalismo não está nos recursos a mobilizar, mas na
capacidade de mobilizá-los adequadamente, reconstruindo o saber a ponto de gerar valor
agregado: “O profissional demonstra suas capacidades na ação. [...] Não há competência
senão posta em ato, a competência só pode ser competência em situação.” (LE BOTERF,
2003, p. 51).
32
O grau de profissionalismo de um indivíduo está ligado ao grau de complexidade e
sofisticação das situações que alcança atender com eficiência, tanto que Jaques (1988 apud
FERNANDES; FLEURY, 2005b), estabelece uma relação bastante estreita entre
competências e complexidade, à medida que o indivíduo tende a atuar dentro de limites
definidos pelo grau de abstração que a tarefa exige. A título de definição, Dutra, J. S. (2004,
p. 40) apresenta a complexidade como “[...] o conjunto de características objetivas de uma
situação, as quais estão em processo contínuo de transformação.” Le Boterf (2003) entende
que, em uma situação complexa, o indivíduo deve atuar antes baseado em premissas que de
acordo com instruções preestabelecidas, uma vez que é durante o enfrentamento da situação
que se definem os parâmetros e o modus operandi com que a questão deve ser resolvida.
Le Boterf (2003) vincula a noção de complexidade à configuração de uma atuação
profissional, uma vez que cabe ao agente não apenas executar segundo o prescrito, mas atuar
com determinação própria diante de situações imprevistas ou contingentes. Quanto mais
complexo o evento com que se depara, mais sofisticado deve ser seu cabedal teórico e prático
para tomar iniciativas apropriadas, decidir, negociar, inovar, assumir riscos e
responsabilidades, e antecipar tanto novas situações não predeterminadas, que podem influir
no processo, quanto o resultado de suas próprias ações.
Dutra, J. S. (2004) salienta que o contexto de complexidade permite definir com mais
precisão estágios de desenvolvimento profissional, pois oferece parâmetros operacionais de
diferenciação. O autor aponta o nexo intrínseco entre níveis de complexidade de atribuições
de responsabilidade e o grau de valor agregado da contribuição profissional à organização.
Além disso, a perspectiva do grau de complexidade em que a competência é entregue à
organização informa à organização os seguintes desdobramentos:
a) Análise do profissional a partir da sua individualidade: o indivíduo deixa de ser
avaliado a partir da descrição de seu cargo, mas em decorrência do valor que ele
efetivamente entrega à organização.
b) Visualização de deficiências e lacunas: ao se avaliar um desempenho profissional a
partir de sua entrega à organização, é possível detectar expectativas não cumpridas
e valores não agregados, bem como inferir os porquês de tais deficiências.
c) Análise da efetividade das ações: ao se estabelecer um plano conjunto entre
profissional e organização, há um estreitamento de relações e um acompanhamento
mais próximo do processo, uma “cumplicidade” que aumenta as possibilidades de
sucesso e facilita a avaliação das etapas cumpridas.
33
Segundo Dutra (2001 apud FERNANDES; FLEURY, 2005b), subjacente à noção de
complexidade está a idéia de que o indivíduo mais maduro profissionalmente entrega mais
valor à empresa. Ao servir como um parâmetro para aferir o valor agregado que o indivíduo
entrega à organização, a complexidade serve também como referência para definir padrões de
remuneração (DUTRA, J. S., 2004). Em termos diretos, a empresa paga mais ao indivíduo
que amplia seu leque de competências de modo a gerenciar níveis crescentes de complexidade
(FERNANDES; FLEURY, 2005b).
Ao associar os conceitos de complexidade e competência, é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega. Esses níveis não precisam estar diretamente associados aos estratos sugeridos por Jaques (1994), mas é fundamental que mantenham relação consistente com as características da empresa e os elementos relevantes do mercado no qual ela está inserida. (DUTRA, J. S., 2004, p. 46).
Le Boterf (2003) ressalta ainda alguns aspectos que, embora possam não integrar a
situação profissional em si, podem contribuir para a elevação de sua complexidade, como a
necessidade de resolução mais rápida que o normal, em condições instáveis, sob pressão por
razões além do contexto ou sob alto grau de estresse das pessoas envolvidas. O autor ressalta
que o profissional sabe não somente atuar em condições padrão, mas “[...] na urgência, na
instabilidade e na efemeridade [...] e [...] em contexto excepcional, deteriorado e de crise [...]”
(LE BOTERF, 2003, p. 39-40).
O autor introduz aqui o conceito de “pertinência de julgamento”, o que significa que o
agente deve ser capaz de realizar julgamentos diante do cenário proposto, interpretar
corretamente as informações e realizar atos que tenham consonância com o propósito de sua
atuação, mesmo que seus atos não tenham sido anteriormente prescritos para aquela tarefa.
Diante de um cenário complexo, pertinência são se resume em saber fazer, mas em saber o
que fazer (LE BOTERF, 2003).
2.4 EMPREENDEDORISMO: HISTÓRICO DO ESTUDO
Conforme Fialho et al. (2007), o cenário social e empresarial contemporâneo é
marcado por uma crescente dinamicidade das relações, impulsionado por diversos fatores de
ordem internacional, como a redução de barreiras comerciais entre países, a difusão massiva
da informação, a flexibilização dos mercados e a busca incessante pela inovação. Tal
34
mobilidade incita às organizações a competir de forma mais acirrada, bem como abre espaço
para que novas empresas se apresentem ao mercado em busca de novas oportunidades.
Barros e Moreira (2005) ponderam que em tais contextos o ambiente se torna mais
instável e o nível de exigência do público cliente se eleva, acirrando a competitividade entre
os atores do mercado. Tal contexto favorece que pequenas empresas se apresentem como uma
alternativa viável para suprir lacunas de mercado e enfrentar competidores maiores,
atendendo de forma mais específica às necessidades de seu público. Nesse cenário, o valor
cultural da iniciativa individual para o desenvolvimento de novos negócios se apresenta como
um fator determinante para a sustentabilidade do mercado e desenvolvimento da economia.
De acordo com Feuerschütte (2006), os primeiros estudos sobre o tema datam do
século XIX e provêm da economia política, com contribuições da psicologia e da sociologia.
Quanto ao sentido etimológico do termo empreendedorismo, Lenzi, Venturi e Dutra (2005)
informam que a palavra deriva tanto do verbo entreprender, de origem francesa, traduzido
livremente como “empreender”, “dar início”, quanto do galicismo entrepreneur, que no início
do século XVIII indicava aquela pessoa que assumia os riscos em negociações de compra e
venda de mercadorias, com o intuito de vender o produto a um valor mais elevado
posteriormente, ou intermediando um serviço, com a finalidade do lucro.
Feuerschütte (2006) pontua três perspectivas para a percepção histórica do
empreendedorismo: econômica, sociológica e psicológica. Sob a ótica da perspectiva
econômica, identificou-se a racionalidade como elemento central para a atividade produtiva e
organização. Conforme Boava e Macedo (2006), para Jean-Batiste Say e Schumpeter,
principais representantes dessa perspectiva, o empreendedor possui características ligadas
principalmente à inovação. Schumpeter é apontado como o primeiro teórico a identificar a
relevância econômica do empreendedorismo vinculando a importância da inovação para seu
desenvolvimento, uma vez que a introdução de novos elementos na economia repercute em
novos produtos, novos meios de produção e novos mercados. Binder (2007) complementa
que, sob a visão de Schumpeter, o empreendedor é responsável por novas combinações de
recursos com o fim de promover alterações econômicas e culturais, em processo batizado pelo
autor como “destruição criativa”.
Segundo Schumpeter (1997), a inovação, resultado da recombinação de fatores
produtivos e elemento essencial para a geração de novos negócios, poderia ocorrer de cinco
formas distintas: a) pela introdução de um novo bem, ou pela inserção de uma nova qualidade
a um bem já existente; b) pela introdução de um novo processo de produção que resulte em
uma nova maneira de se manejar a mercadoria; c) pela abertura de um novo mercado ou pela
35
ramificação de um segmento econômico já existente; d) pela conquista de uma nova fonte de
ofertas de matérias-primas; e) pelo reposicionamento da empresa no mercado, seja pela
criação ou fragmentação de monopólios.
Diante da escassez de exemplos de tais iniciativas em corporações já estabelecidas,
Schumpeter (1997) destaca ainda a importância de empresas iniciantes na materialização
destas recombinações produtivas, ressaltando o vínculo entre inovação e empreendedorismo.
Filion (1999) também cita Jean-Baptiste Say dentro da abordagem econômica, dado
seu grande interesse pelos empreendedores e pela sua participação no desenvolvimento
econômico, especialmente em sua capacidade de perceber oportunidades, mensurar riscos e
inovar. Destaca-se o pioneirismo de Say ao estudar o tema, unificando duas correntes de
pensamento de seu tempo, os fisiocratas e a Revolução Industrial Inglesa. Grande admirador
de Adam Smith, tentou desenvolver uma base teórica que favorecesse a expansão da
Revolução Industrial da Grã-Bretanha até as terras francesas.
Feuerschütte (2006) destaca também outra abordagem de estudo do fenômeno,
denominada perspectiva sociológica. De acordo com essa corrente, o empreendedorismo é
condicionado por condições estruturais e fatores sociais, fruto da complexa teia de interações
entre os indivíduos que compõem a sociedade. Essa perspectiva destaca o ambiente como
fator de sustentação para os negócios, salientando fatores populacionais e institucionais como
determinantes para o nascimento e a perenidade de novos empreendimentos. Martes (2006)
comenta que estudiosos da sociologia tiveram especial interesse no empreendedorismo
sobretudo em razão da dicotomia tradição versus inovação. A sociedade industrial
representava a modernidade, em contraposição a sociedades anteriores, de cunho
predominantemente agrário e tradicional, com classes sociais bastante divididas e com pouca
mobilidade. Por fim, Feuerschütte (2006) cita a perspectiva psicológica, originária do
behaviorismo, a qual se concentra no indivíduo e na formação de sua personalidade para
compreensão do fenômeno, vinculando diretamente a percepção de traços de caráter comuns
entre empreendedores e as chances de sucesso dos negócios.
Filion (1999) prefere o termo comportamentalista ao termo psicológica e atribui a esta
abordagem o reconhecimento da importância dos valores para a atuação do empreendedor e o
desenvolvimento do fenômeno, com especial ênfase na necessidade de realização pessoal e
profissional e na necessidade de poder. No período compreendido entre os anos 60 e 80 do
século XX, os comportamentalistas visaram delinear quais características definem um
indivíduo como empreendedor. Apesar do rigor metodológico, os resultados de tais pesquisas
não foram uniformes, tampouco conclusivos, resultando em uma lista não exaustiva de
36
características que apenas indicam a tendência ao empreendedorismo. Filion (1999)
complementa que tal imprecisão nos resultados deriva principalmente de diferenças sociais e
culturais dos grupos de amostragem e dos indivíduos envolvidos, uma vez que variáveis,
como formação, experiência profissional, modelos familiares, ambiente e visão de mundo,
interferem diretamente nas suas motivações e em seus modos de atuação no mercado.
Gimenez e Inácio Júnior (2002) apontam que estudos mais recentes sobre o tema têm
procurado explicações mais integradoras sobre o ato de empreender, buscando a compreensão
do fenômeno através das relações dos indivíduos com seu ambiente, com a manifestação de
seus próprios valores e com o desenvolvimento do processo social e econômico que leva à
inovação. Faleiro et al. (2006) complementam que recentes pesquisas têm se concentrado em
três áreas fundamentais: a) contribuição das novas empresas à sociedade; b) identificação de
traços de personalidade comuns entre empreendedores; c) diferenciação entre atributos natos e
aqueles que podem ser desenvolvidos via treinamento ou pela experiência prática.
De acordo com Filion (1999), a partir dos anos 80 do século XX o empreendedorismo,
até então considerado um campo relativamente marginal da teoria econômica, despertou o
interesse de investigação de variadas disciplinas, pressionadas inclusive pelas rápidas
mudanças sociais verificadas na maioria das sociedades, sobretudo pela multiplicação de
pequenos negócios, em contraposição ao modelo quase exclusivo de grandes corporações
existentes no início do século XX. No mesmo sentido, Gueiros (2004) argumenta que o
estudo atual do empreendedorismo afeta a maioria das áreas de conhecimento, com um
propósito bastante comum: determinar quais fatores contribuem para a formação de um
indivíduo empreendedor.
Gaspar (2004) atenta que o crescimento de estudos sobre empreendedorismo confirma
sua importância para o desenvolvimento das economias, uma vez que o fenômeno repercute
em três aspectos cruciais: criação de emprego, inovação e criação de riqueza.
No entanto, apesar de sua relevância, as estatísticas sobre a perenidade dos pequenos
negócios apresentam resultados bastante paradoxais, apontando para uma grande participação
de empresas de pequeno porte na formação de empregos e, ao mesmo tempo, um baixo
percentual de sucesso para a maioria dos empreendimentos. Conforme atestam Faleiro et al.
(2006), as micro e pequenas empresas respondem por mais de 40% do número de empregos
formais, considerando que esse percentual sobe para cerca de 60% dentro do setor de
comércio e serviços.
Gueiros (2004) aponta que, de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), o Brasil está na quinta posição entre os países com maior nível de empreendedorismo
37
do mundo, com 14,2% da população envolvida com alguma atividade empreendedora,
percentual superior ao de países economicamente desenvolvidos, como Estados Unidos, com
11,7%, sétima posição no ranking global.
Souza (2005), por outro lado, informa que, de acordo com dados do Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), cerca de 80% dos novos negócios
fecham antes de completar dois anos de atividade, afetados principalmente por falta de capital
de giro, elevada carga tributária, condições econômicas desfavoráveis, falta de crédito, falta
de mão-de-obra qualificada e falta de formação gerencial por parte dos empreendedores.
2.5 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR: DEFINIÇÕES
Por se tratar de um fenômeno social complexo e presente nos mais variados países e
culturas, ainda não foi apresentado ao empreendedorismo um conceito definitivo e completo,
de modo que cada autor que trata do tema o define de modo distinto, de acordo com os
aspectos que almeja ressaltar. Gaspar (2004) salienta que esta obscuridade conceitual provém
da falta de delimitação do fenômeno em si e da dificuldade em identificar quais fatores
verdadeiramente integram o fenômeno e influenciam o comportamento do empreendedor. Os
fatores mais citados são a capacidade de identificar oportunidades de mercado e a capacidade
de inovar para explorar tais possibilidades.
Diferenças de critérios para a definição do empreendedorismo também surgem
conforme a abordagem utilizada para observar o fenômeno. De acordo com Tavares e Lima
(2004), as definições propostas por autores da corrente econômica fundamentavam suas bases
no ato de empreender como criação de uma organização inovadora, que repercutisse no
desempenho econômico de seu contexto. Já os comportamentalistas, também conhecidos
como behavioristas, procuraram criar uma ciência a partir do estudo do comportamento dos
empreendedores, com o fim de traçar um perfil típico de personalidade.
Segundo Rimoli et al. (2004), ao se realizar uma revisão histórica dos conceitos
atribuídos ao empreendedorismo e ao empreendedor, encontram-se fatores internos e externos
ao agente que se repetem com freqüência, como visão de oportunidades e riscos, ambiente
econômico propício, adaptabilidade e necessidade de realização, além da ênfase na inovação
para criar, renovar ou redefinir organizações, segmentos industriais ou mercados.
38
Com ênfase no senso de identificação e exploração de oportunidades de mercado,
Dornelas (2005, p. 39) define este fenômeno como “[...] envolvimento de pessoas e processos
que, em conjunto, levam a transformação de idéias em oportunidades.” De modo pragmático,
Stevenson (2001, p. 72) define empreendedorismo como “[..] a busca de oportunidades além
dos recursos de que normalmente se dispõe.” Nassif et al. (2004) relacionam o
comportamento inovador à orientação estratégica com fim de lucratividade e crescimento.
Filion (1999) prefere compreender o fenômeno a partir da definição de seu agente, ou
seja, do empreendedor, cuja atuação está situada em dois níveis: primeiro, na percepção visual
da situação ou do cenário de atuação; em segundo, na forma como os empreendedores
organizarão suas alternativas e trabalharão para transformar este cenário em realidade. Assim,
o autor apresenta o seguinte conceito: “O empreendedor é uma pessoa criativa marcada pela
capacidade de estabelecer e atingir objetivos, e que mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios”, ou, de forma mais
resumida, “[...] o empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e realiza visões.” (FILION,
1999, p. 19). O autor propõe que essa versão resumida do conceito, apesar de sua brevidade,
possui todos os elementos necessários para compreensão sobre o modo de atuar do
empreendedor, pois toda a dinâmica do constructo está relacionada à capacidade humana de
projetar visões e transformá-las em realidade através da ação.
Para Schumpeter, a inovação é o elemento chave para a compreensão do fenômeno:
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos
recursos e materiais.” (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2005, p. 39).
Também para Tavares e Lima (2004), a noção de inovação é elemento fundamental
para constituição do empreendedorismo, sendo compreendida como uma competência
essencial. Nesses termos, para que uma atividade seja reconhecida como empreendedora, suas
características diferenciadoras não poderão ser copiadas facilmente por concorrentes, pois
será necessário primeiro desenvolver a competência que torne possível colocar no mercado tal
modelo de negócio. Na mesma linha, Cruz (2005 apud DEPIERI; SOUZA; TORRES, 2006,
p. 8) apresenta o empreendedor como “[...] um indivíduo inovador, voltado para a produção
de mudanças.” Para Leite (2000 apud GUEIROS, 2004), o termo empreendedor se refere ao
indivíduo que se lança à criação de uma nova realidade, por sua conta e risco.
Boava e Macedo (2006) consideram como empreendedor aquele indivíduo que
alcança produzir uma ruptura em seu ambiente atual, que traz segurança e estabilidade, em
favor do desenvolvimento de suas qualidades potenciais em uma nova situação, criada por ele.
39
Fialho et al. (2007) preferem o foco no fenômeno em si ao afirmarem que o
empreendedorismo é um processo dedicado a iniciar e desenvolver um negócio ou conjunto
de atividades, através de uma organização de competências, com a finalidade de criar valor
quando aplicadas a uma atividade produtiva. Os autores complementam que o ato de
empreender requer uma série de recursos internos, como visão e criatividade, inovação,
percepção adequada dos riscos e capacidade de detectar oportunidades no ambiente.
Dornelas (2005) complementa que o empreendedorismo engloba todas as etapas da
criação de novas empresas, incluindo a criação de novos conceitos, a identificação de
oportunidades de ganhos futuros, a percepção dos riscos envolvidos no empreendimento e o
comprometimento e empenho individual por tempo suficiente para que a empresa ganhe
estrutura. Souza (2005) destaca diversas variáveis que influenciam o fenômeno: do ponto de
vista social, o empreendedorismo sofre influência de fatores, como mobilidade, aceitação
cultural e reconhecimento social; do ponto de vista econômico, é passível de incentivos de
mercado, políticas públicas e disponibilidade de capital de risco; do ponto de vista
psicológico, destacam-se a necessidade de realização, tolerância ao risco, criatividade,
motivação, autoconfiança e visão de Estratégica.
2.6 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Pesquisadores são bastante consistentes em indicar, entre todas as características
típicas do empreendedor, alguns traços de caráter ou aspectos de personalidade que favorecem
o comportamento de iniciar novos negócios, geralmente relacionados à inovação,
flexibilidade, criatividade (FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2007), busca de oportunidades,
capacidade de tomar decisões e correr riscos, objetividade, persuasão e visão (FALEIRO et
al., 2006). Cooley (1990) pondera que as características associadas ao empreendedorismo não
são exclusivas dos empreendedores, sendo comumente também encontradas em gerentes,
diretores, vendedores ou profissionais que atuam em áreas com enfoque na criatividade. Deste
modo, a verificação das características em si não deve servir de base exclusiva para
identificação do fenômeno, mas sua intensidade e, principalmente, sua aplicação,
comprovaram-se valiosas ao se comparar o grau de sucesso dos indivíduos em seus
empreendimentos. Do ponto de vista do senso comum, Gimenez e Inácio Júnior (2002 apud
SOUZA, 2005, p. 4) apresentam o seguinte quadro:
40
QUALIDADES FREQÜENTEMENTE ATRIBUÍDAS AO INDIVÍDUO EMPREENDEDOR
1. Locus interno de controle 11. Flexível 2. Determinado, perseverante 12. Necessidade de poder 3. Enérgico, diligente 13. Orientado ao lucro 4. Propensão ao risco 14. Experiência de trabalho prévia 5. Necessidade de realização 15. Dinâmico, líder 6. Criativo, inovador 16. Habilidade em se relacionar com os outros 7. Proativo, iniciativa 17. Sensibilidade para com os outros 8. Tolerância à incerteza, ambigüidade 18. Preditor 9 Resposta positiva frente a desafios 19. Egoísta 10. Independente 20. Cooperativo
Quadro 3. Qualidades do empreendedor Fonte: Gimenez e Inácio Júnior (2002 apud SOUZA, 2005)
Com a finalidade de condensar as características mais freqüentes ou evidentes dos
empreendedores em tipos específicos, Filion (1999) apresenta uma classificação que distingue
os proprietários gerentes de pequenos negócios em seis modelos, considerando suas
capacidades de relacionamento, informação, controle, visão e liderança (Quadro 4).
41
TIPO CARACTERÍSTICAS
O Lenhador Afeito ao trabalho solitário, entrega-se ao seu empreendimento com grande disposição. Em razão de sua natureza individualista, tem dificuldades em organizar equipes e delegar tarefas, mesmo quando o empreendimento exige.
O Sedutor Muito criativo, é capaz de entregar grande energia a um projeto, bem como de unir outras pessoas com o mesmo objetivo, mas seu entusiasmo não é perene, pois tende a se interessar por novos projetos com facilidade. Habilidoso em relacionamentos pessoais, é capaz de gerenciar equipes e conduzir mais de um projeto ao mesmo tempo, ou recuperar empreendimentos deficitários para vendê-los em seguida.
O Jogador Sua relação com o empreendedorismo tem ligação metafórica com atividades esportivas, em que o atleta tem longos períodos de preparação para que possa atuar com alta performance durante um intervalo breve de tempo. Portanto, é afeito a atividades sazonais e pouco rotineiras.
O Hobbysta O hobbysta percebe o empreendimento como uma oportunidade de realização pessoal e freqüentemente mantém um emprego formal, dedicando-se ao seu projeto durante seu tempo livre. Sua atuação estratégica não raro se torna comprometida em face da divisão entre emprego e empreendimento, embora sua capacidade de tomar decisões administrativas não se mostre comprometida, uma vez que é utilizada rotineiramente nos dois cenários.
O Convertido Seu empreendimento tem uma profunda vinculação psicológica e emocional. Sua dedicação é plena, e procura convencer outras pessoas sobre as possibilidades de sucesso de seu negócio. Sua devoção pode estreitar sua visão e levá-lo a ignorar pontos fracos de sua iniciativa, bem como a condenar pontos de vista que contrariem o seu.
O Missionário Nutre a mesma paixão dos convertidos pelo seu empreendimento, mas seu ponto de vista é mais equilibrado e menos emocional. É ágil ao implementar o negócio e superar a fase inicial de sobrevivência, organizando uma estrutura que permita ao empreendimento ter continuidade, mesmo sem sua presença contínua. Com grande habilidade em estabelecer e desenvolver relacionamentos, coordena sua equipe para que trabalhe com o máximo de autonomia, investindo no desenvolvimento de cada colaborador. É delegador por excelência.
Quadro 4. Tipologia dos empreendedores de Filion Fonte: Filion (1999)
Dornelas (2005) pondera que as habilidades requeridas a um empreendedor
compreendem três níveis de atuação: técnico, gerencial e pessoal. As habilidades técnicas
envolvem a base de conhecimento para relacionamento comercial: compreensão de leitura,
uso adequado da escrita, liderança, trabalho de equipe e know-how técnico da sua área de
atuação. As habilidades gerenciais envolvem as áreas de conhecimento imprescindíveis para a
boa condução do empreendimento, o que inclui conhecimentos financeiro e contábil básicos,
capacidade estratégica de tomada de decisão, controle das operações, conhecimento da
clientela e negociação. Por fim, as habilidades pessoais envolvem aquelas características
42
comportamentais que definem as ações do indivíduo e, por conseguinte, da empresa:
disciplina, organização pessoal, perseverança, empatia, adaptabilidade a mudanças e visão.
Segundo Davidson (apud GASPAR, 2004), o ímpeto empreendedor deriva de três
fatores: habilidade, necessidade e oportunidade. A maneira com que o indivíduo consegue
equilibrar esses elementos determina sua motivação que, por sua vez, leva à efetivação de sua
visão e à perenidade e à expansão de seu negócio. A percepção das próprias habilidades
repercute na autoconfiança, na capacidade de manter o foco e no otimismo em relação ao
ambiente e ao futuro; a percepção das necessidades provém de aspectos financeiros,
psicológicos e emocionais, como o desejo de conquistar bens materiais ou deixar um legado
perene; finalmente a percepção da oportunidade vem na compatibilidade entre o entendimento
subjetivo do ambiente e o estabelecimento de seus próprios objetivos pessoais.
Faleiro et al. (2006) destacam a necessidade de realização pessoal e profissional como
fator determinante para a motivação do empreendedor. A necessidade de realização orienta o
comportamento do agente, fazendo com que atue de forma a atingir padrões de desempenho e
excelência por ele mesmo estabelecidos, em um processo contínuo de aperfeiçoamento.
Murray (apud FIALHO et al., 2007) aponta também que as necessidades ajudam a organizar a
percepção do indivíduo, bem como seu comportamento e sua capacidade de se relacionar com
fatores internos e externos que conduzem à ação.
De acordo com McClelland (1961 apud LENZI; VENTURI; DUTRA, 2005), o ímpeto
empreendedor é dirigido por três necessidades fundamentais: realização, afiliação e poder. A
necessidade de realização leva o indivíduo a expandir seus horizontes e limites pessoais, bem
como definir metas realizáveis, procurar mudanças e a colocar-se em situações competitivas;
a necessidade de afiliação leva o indivíduo a construir alianças e relacionamentos positivos,
que ofereçam suporte para seus negócios; a necessidade de poder leva o indivíduo a tomar
iniciativas que o coloquem em situação de autoridade. O autor defende que uma sociedade
formada por indivíduos com elevada necessidade de realização produzirá naturalmente
empresários ativos que favorecerão a aceleração do desenvolvimento econômico.
Por sua vez, Fialho et al. (2007) valoram a experiência como elemento relevante para
o desenvolvimento de habilidades empreendedoras, destacando que as capacidades físicas,
intelectuais e emocionais manifestam-se em ações executadas a partir de conhecimentos
previamente adquiridos e, à medida que essas capacidades são desafiadas e praticadas em
situações semelhantes, vão desenvolvendo-se em profundidade e complexidade em seu
sistema cognitivo, capacitando o empreendedor a atuar melhor em novas situações.
43
Um mito recorrente é de que os empreendedores têm idéias revolucionárias
constantes, estalos de genialidade que declaram seu status de visionário. Conforme argumenta
Dornelas (2005), idéias revolucionárias existem, mas são exceções no mundo empresarial. As
idéias que usualmente geram negócios são aquelas baseadas em um know-how pertinente do
campo de atuação, desenvolvidas no tempo de mercado (timing) adequado e que satisfaça as
necessidades de um nicho.
Feuerschütte e Godoi (2007) reconhecem que a capacidade do indivíduo de
desenvolver ações empreendedoras cresce à medida que suas características pessoais
favorecem a correta identificação e avaliação de oportunidades, potencializando seus recursos
disponíveis e reduzindo o risco inerente às iniciativas.
A capacidade de perceber oportunidades requer uma percepção acurada e polivalente,
bem como uma grande tolerância à ambigüidade. Dornelas (2005, p. 54) acrescenta que: “O
que importa é como o empreendedor utiliza a sua idéia, inédita ou não, de modo a transformá-
la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer.” Gueiros (2004) esclarece que a
oportunidade é o resultado de um processo constante de observação da realidade. Não há
padrões formais ou regras abstratas a se aplicar aos empreendedores, uma vez que cada
empresário tem seus próprios métodos de observação, busca e avaliação. Conforme atestam
Bateman e Snell (1998 apud GUEIROS, 2004), os critérios mais recorrentes para detecção de
oportunidades são a observação de mudanças na empresa ou nos mercados em que atua,
através do bom relacionamento com clientes, fornecedores e outros colaboradores do
ambiente, e as rotinas constantes de inovação e desenvolvimento, reavaliando
permanentemente produtos e serviços.
Faleiro et al. (2006) relacionam a habilidade de detectar oportunidades à capacidade
de desenvolver uma visão sobre o futuro do segmento, de seu próprio negócio e de todos os
elementos que o sustentam. Além do conhecimento do mercado e de seus próprios produtos, o
empreendedor depende de vários fatores para desenvolver e sustentar esta visão, como
autoconfiança e auto-imagem positiva; quantidade e qualidade de tempo dedicado ao trabalho;
liderança, que determina o alcance da visão; desenvolvimento de relações com outras pessoas,
que pode enriquecer a visão ou facilitar o acesso a novos recursos.
Quanto ao conhecimento necessário para empreender, Fialho et al. (2007) ponderam
que este é influenciado tanto por aspectos externos, como o ambiente em que o indivíduo está
inserido e os recursos educacionais e econômicos à disposição, como internos, como sua
estrutura psicológica, fisiológica e o conjunto de experiências de vida, sobretudo no que toca
ao campo em que empreende.
44
O conjunto de conhecimentos à disposição do empreendedor não vem de uma única
fonte, constituindo-se do resultado de um amplo processo de aprendizagem, influenciado por
sua formação acadêmica, sua carreira profissional, seus exemplos de vida. Lezana e Tonelli
(apud FIALHO et al. 2007, p. 33) dividem o conhecimento pertinente aos empreendedores em
seis categorias, descritas a seguir.
a) Conhecimentos técnicos relacionados ao negócio: detalhamento sobre produtos,
controle de processos, padrão de qualidade, legislação pertinente etc.
b) Experiência comercial: desenvoltura em áreas como marketing, pesquisa de
mercado, gestão de relacionamentos, publicidade.
c) Escolaridade: grau de formação acadêmico e qualidade do ensino auferido.
d) Formação complementar: participação em cursos, palestras, congressos e outras
atividades que complementem e especializem o conhecimento acadêmico ou
técnico.
e) Experiência em empresa: percepção acurada do funcionamento das empresas e do
mercado.
f) Vivência de situações novas: conhecimento proveniente de valores internos e
experiências de vida, que influencia diretamente a capacidade de adaptabilidade do
empreendedor.
Os mesmos autores complementam pontuando quatro características fundamentais do
empreendedor:
a) O conhecimento é tácito, constituído também de sentido emocional e intuitivo, e
nem sempre pode ser explicado racionalmente ou detalhado em palavras.
b) Orientado para a ação, no sentido de estar sempre em formação e transformação na
medida em que é aplicado em situações reais.
c) Baseado em regras: o empreendedor usa o conhecimento pautado em diretrizes
internas, flexíveis porém preestabelecidas, de modo que pode atuar sem ter que
“parar para pensar” nos detalhes do seu proceder.
d) Em constante mutação: o conhecimento é fluido, constantemente alterado pelo
fluxo de experiências, bem como compartilhado e influenciado pela interação com
outras pessoas. (SVEIBY apud FIALHO et al., 2007, p. 33).
45
Um aspecto indispensável levantado é a capacidade de avaliar e assumir riscos.
Conforme pontua Dornelas (2005), é um mito bastante recorrente de que empreendedores
assumem riscos altíssimos em seus projetos, quando em realidade o que se verifica é a
habilidade de calcular riscos, compartilhando-os com outras pessoas e instituições e evitando
os que sejam desnecessários.
Paixão, Bruni e Carvalho Junior (2007) ponderam que o processo de tomada de
decisões e avaliações de risco envolve todas as atividades exercidas pelo homem; decisões são
tomadas com base em crenças pessoais ou dados externos, tendo em vista resultados
mensuráveis. Naturalmente, o grau de risco e a quantidade de informações necessárias para a
avaliação de risco e tomada de decisão variam de acordo com a complexidade da situação e se
a natureza é estratégica ou operacional.
Segundo Matheson e Matheson (1998 apud PAIXÃO; BRUNI; CARVALHO
JUNIOR, 2007), empreendedores devem lidar tanto com decisões estratégicas quanto
operacionais, e ambas se diferem especialmente quanto ao ciclo, que é o intervalo de tempo
decorrente entre a decisão em si e os resultados provenientes. Decisões operacionais se
referem ao “como fazer”, envolvem relativamente poucos recursos, os resultados vêm em
intervalos curtos de tempo, sendo possível apreender feedbacks imediatos e utilizar o ciclo
como processo de aprendizado, de modo que eventuais erros não são tão custosos para a
organização. As decisões estratégicas se referem ao “o que fazer”, exigem bases sólidas de
conhecimento para reunião dos recursos e previsão de resultados, cujo tempo de resposta é
longo. Em razão do ciclo prolongado, geralmente não é possível aprender com os erros a
tempo de realizar correções de curso, e tais erros, quando ocorrem, produzem danos custosos
à organização.
Dutra, I. S. (2004) apresenta um paralelo entre a capacidade de se detectar
oportunidades e um ambiente favorável para a proliferação e sustentabilidade dos negócios. O
autor pontua que no contexto do empreendedor há muitas condições que favorecem o
surgimento e a percepção de oportunidades, sobretudo a existência de instituições de fomento
de pequenas empresas e da cultura empreendedora. Depiere, Souza e Torres (2006) chamam
também a atenção para traços culturais aliados a fatores de ordem social, política e
econômica, que constituem a identidade cultural de onde surge o empreendedor.
Um fator de grande importância para o surgimento e a propagação do fenômeno do
empreendedorismo é a qualidade do ambiente de negócios. Entre os fatores externos mais
importantes, Gaspar (2004), citando o modelo schumpteriano, destaca taxas de juros
adequadas, fartura de cases de empreendedorismo bem-sucedidos (que sirvam de exemplo e
46
inspiração), cultura de tolerância ao risco, imigração, distribuição etária da população, grau de
maturidade da indústria, entre outros. O autor argumenta que o grau de sucesso de um
empreendimento é fruto, principalmente, da atuação do indivíduo, mas as oportunidades são
favorecidas por um ambiente adequado, principalmente se houver disposição de recursos
adequados, como capital de risco.
Dornelas (2005) destaca como fatores ambientais mais determinantes a capacidade de
um mercado de absorção de escalabilidade na produção, constantes taxas de crescimento,
concorrência não-consolidada e existência de canais de distribuição. Do ponto de vista
psicológico, Souza (2005) recupera a imagem do empreendedor como ser social, produto do
meio em que vive e sujeito aos valores de sua época. Se o indivíduo está inserido em um
ambiente em que a iniciativa empreendedora é vista como positiva, maior será a sua
motivação e seu reconhecimento por estabelecer seu próprio negócio, pois “[...] quanto mais
empreendedores uma sociedade tem e quanto maior for o valor dado aos modelos
empresariais, maior será o número de jovens que procurarão imitar modelos empreendedores
como opção de carreira.” (SOUZA, 2005, p. 3). Não há dúvidas de que o indivíduo é o centro
da ação empreendedora, mas sua atuação não é solitária. Ao contrário, o sucesso de suas
iniciativas está diretamente ligado à sua capacidade de administrar os vários aspectos do
processo e de relacioná-los adequadamente com o ambiente em que a ação é implementada.
2.7 COMPETÊNCIAS E EMPREENDEDORISMO
O empreendedor é um agente do conhecimento, que mobiliza recursos internos
(conhecimento, habilidades, atitudes) a fim de promover uma reação a um evento externo
(oportunidade). Conforme pontuam Fialho et al. (2007), a existência de empreendedores é
condição fundamental para a existência e perpetuação da sociedade do conhecimento, pois são
eles que desencadeiam processos de criação e disseminação do conhecimento por todas as
escalas da produção.
Filion (apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) aponta uma relação entre a
natureza do empreendedorismo e a identificação de competências, pois a ação empreendedora
tem caráter absolutamente dinâmico, uma vez que o agente, ao enfrentar cenários vagos,
mudanças e desafios, constantemente revisa e adapta sua abordagem, assumindo novos papéis
de acordo com as condições com que se depara. Valle e Macke (2004) entendem que, quando
47
aplicadas às iniciativas empresariais, as competências podem ter natureza corporativa ou
individual, conforme o contexto de sua manifestação.
DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA NOÇÕES
Seletivas Diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes. Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização.
Básicas Permitem a sobrevivência da organização, mas não a diferenciam. Uma vez que a melhoria é importante, devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização.
Corporativas
Funcionais Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. Presentes entre grupos e áreas específicas da organização.
De negócios Relacionadas à compreensão do negócio: mercado, clientes e competidores, ambiente onde a empresa atua.
Técnico-profissionais
Específicas para certa operação, ocupação ou atividade. Importantes para a resolução de problemas, para o desenvolvimento de projetos e produtos e para disponibilizar aos demais colaboradores os conhecimentos detidos.
Individuais
Sociais Necessárias para interagir com as pessoas, para aquisição de novas competências.
Quadro 5. Competências individuais e corporativas Fonte: Valle e Macke (2004)
Filion (apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) aponta que, mais que um conjunto
de características ou habilidades específicas, o elemento identificador mais claro de um
empreendedor é a capacidade de desenvolver e realizar uma visão.
De modo mais específico, Feuerschütte e Godoi (2007) entendem a oportunidade
empreendedora como o espaço que desafia o indivíduo a mobilizar seus recursos internos e do
ambiente a fim de enfrentar a situação complexa e, portanto, organizar suas próprias
competências. Ao perceber novos espaços para seu negócio, o empreendedor utiliza a
oportunidade como o espaço para manifestação de suas competências.
Pardini e Brandão (2007) comentam que o senso de oportunidade é um dos fatores
distintivos da visão empreendedora, pois auxilia na formação da competência de antecipação
do mercado e desenvolvimento de estruturas para o negócio. O processo de manifestação da
competência tem início em período anterior à percepção da oportunidade, momento em que o
empreendedor desenvolve sua visão de mercado, seja pela sua experiência profissional, seja
por suas pesquisas de caráter acadêmico ou informal. Após a percepção de um nicho de
negócio com potencial favorável de exploração, o empreendedor aprofunda seu conhecimento
48
sobre este contexto específico e compreende de modo mais apurado e sofisticado sua
dinâmica de funcionamento.
Dornelas (2001 apud RIMOLI et al., 2004), estabelece uma distinção entre idéia e
oportunidade de negócio, haja vista que a idéia é apenas um passo inicial, presente apenas no
foro íntimo do empreendedor. Para que se converta em uma oportunidade, a idéia deve ser
transformada em um conceito de negócio capaz de resultar em lucro financeiro. Consoante,
Luzzardi, Oliveira e Duhá (2006) afirmam que o desenvolvimento de um novo
empreendimento exige não só a alocação dos recursos adequados, mas sua organização e
transformação em competências e capacidades, tanto em nível individual, quanto grupal ou
organizacional.
Um aspecto distintivo do empreendedor em relação a outros trabalhadores do
conhecimento é o seu grau de envolvimento com o negócio, envolvimento este que é
destacado por Le Boterf (2003) como o elemento agregador de todas as competências. O
envolvimento do empreendedor o obriga a acionar seus conhecimentos, habilidades e
personalidade em sua iniciativa, pois de nada valerá utilizar procedimentos e instruções
corretos se o resultado for falho. “É preciso querer agir para poder e saber agir. [...] O
profissional ‘habita’ sua área de competência e a incorpora. O envolvimento profissional
depende de sua ‘implicação afetiva’ na situação.” (LE BOTERF, 2003, p. 80). De modo
complementar, Cavazotte, Humphrey e Sleeth (2004) ampliam a importância de aspectos
psicológicos ao incluírem as capacidades emocionais do indivíduo na formação de
competências, haja vista que o equilíbrio emocional do indivíduo, bem como sua capacidade
de perceber o estado emocional de outras pessoas, exerce papel central em seu
comportamento, especialmente em sua autoconfiança, motivação e envolvimento com sua
visão.
A relevância dos aspectos psicológicos e emocionais do empreendedor na formação de
competências é confirmada por Parolin e Albuquerque (2004), que destacam o
comprometimento do agente como fator distintivo para o sucesso de suas iniciativas. Parolin e
Albuquerque (2004) valorizam a capacidade de comprometimento do empreendedor à medida
que esta impulsiona outros recursos, como dedicação, criatividade e inovação e, citando o
trabalho de John Meyer e Natalie Allen (1991), identificam três componentes do
comprometimento: a) o comprometimento afetivo, referente a uma sólida vinculação
emocional entre o indivíduo e a organização ou sua ação empreendedora; b)
comprometimento instrumental, relativo à percepção dos custos de se abandonar a iniciativa
49
atual; c) comprometimento normativo, referente à percepção de obrigação pessoal relacionada
com a organização ou o projeto, geralmente decorrente de contrato comercial.
Neste ponto, Zarifian (2001) faz uma distinção entre princípio de autonomia e nível de
autonomia: princípio da autonomia é a capacidade de o indivíduo, seja por atribuição, seja por
vontade própria, tomar iniciativas e assumir responsabilidades; nível de autonomia, por sua
vez, é a linha limítrofe de atuação do sujeito, sem que tenha que recorrer a outras entidades ou
a pessoas com maior autonomia, dentro da mesma estrutura. No empreendedorismo, a noção
de autonomia é particularmente importante porque não há uma restrição a priori do
desenvolvimento de competências. Como postulante da iniciativa empreendedora, o indivíduo
participa de um processo constante (e, em princípio, ilimitado) de ampliação de sua
autonomia. À medida que seu negócio prospera, o empreendedor participa de novas
experiências e amplia seu campo de competências, sempre testando novos limites.
Le Boterf (2003) complementa que o comprometimento do indivíduo é fundamental
para gerar a autoconfiança necessária para tomar decisões, enfrentar situações adversas e
resolver problemas, o que é destacado por Zarifian (2001) como um dos aspectos mais
importantes da lógica da competência, pois é na capacidade de decidir que se baseia o seu
caráter dinâmico, a noção de que a competência se manifesta quando todo o arcabouço de
conhecimentos, habilidades e atitudes é aplicado em uma situação real.
A título de exemplo sobre a amplitude do leque de competências a se desenvolver pelo
empreendedor, Ruas, Antonello e Boff (2005) apresentam a seguinte taxonomia de
habilidades requeridas, sobretudo considerando o setor de tecnologia:
CONTEÚDO HABILIDADES INDIVIDUAIS
REQUERIDAS Know-why (motivações, atitudes, valores) Autoconfiança, motivação para realizar,
perseverança, vontade do risco Know-how (habilidades) Habilidades técnicas Know-who (relações) Habilidade para networking Know-when (oportunidades) Experiência e intuição Know-what (negócio) Percepção de oportunidades
Quadro 6. Habilidades requeridas no setor de tecnologia Fonte: Ruas, Antonello e Boff (2005)
Quanto ao perfil das empresas iniciantes da área tecnológica, Ruas, Antonello e Boff
(2005) ressaltam que geralmente o empreendedor é caracterizado por um perfil de alta
qualificação, mas os riscos técnicos e de mercado são particularmente elevados em razão dos
50
altos investimentos necessários. É bastante comum que tais empresas se desenvolvam ao
redor de universidades, centros de pesquisa, grandes empresas ou clusters que possam
garantir a demanda (ao menos parcial) de seus produtos e serviços.
Naturalmente, é positivo que o empreendedor da área da tecnologia seja portador de
várias características já citadas, como visão, tolerância ao risco e criatividade3, mas os autores
ressaltam que, especificamente neste setor, alguns outros fatores são bastante comuns em
empresas bem-sucedidas: experiência anterior do empreendedor em cargos de gerência ou
supervisão em empresas de maior porte, alto grau de necessidade de realização, afeição
moderada ao poder, compartilhamento de poder e responsabilidades com outros sócios além,
é claro, um profundo conhecimento da tecnologia a que se dedica (RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005)4.
Outro ponto crucial levantado é relacionado ao grau de inovação contido na
tecnologia-chave do empreendimento, pois uma vez que se trata de uma empresa iniciante,
que não dispõe de todos os recursos de marketing, vendas e distribuição das empresas já
estabelecidas, “[...] quanto mais inovadores forem a tecnologia ou o produto sendo
desenvolvido, maiores serão as chances de um bom começo.” (RUAS; ANTONELLO; BOFF,
2005, p. 174).
3 Gimenez e Inácio Júnior (2002) vinculam a manifestação da criatividade do empreendedor ao desenvolvimento das seguintes características: independência de pensamento, orientação a resultados, curiosidade, autoconfiança e imersão profunda na realidade em que atua. 4 No mesmo sentido, Luzzardi, Oliveira e Duhá, (2006) e Barros e Moreira (2005).
51
3. METODOLOGIA
Para realizar a presente investigação, a estratégia de pesquisa escolhida foi o estudo
qualitativo básico (MERRIAM, 1988). Em função de seu objeto e do ponto de vista da forma
de abordagem do problema pesquisado, escolheu-se como fonte de coleta de dados do
material empírico desta pesquisa a realização de entrevistas em profundidade. De acordo com
Merriam (1988), a entrevista em profundidade é recomendada quando se utilizam vários
envolvidos para compreender um único significado.
A pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito
que não pode ser traduzido em números (SILVA; MENEZES, 2001). A interpretação dos
fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa,
porque esta não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas, pois o ambiente natural é a
fonte direta para coleta de dados, o pesquisador é o instrumento-chave e o processo e seu
significado são os focos principais de abordagem. (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 1999). No mesmo sentido, Godoi, Bandeira-de-Mello e Silva (2006)
destacam que a pesquisa qualitativa ajuda a compreender os atores sociais, aquilo que os
levou a agir como agiram, ouvindo-os a partir de sua lógica e exposição de razões.
3.1 OBJETO DA PESQUISA E PESQUISADOS
Entre os fatores que determinam a escolha do problema de pesquisa Triviños (1987)
destaca os valores sociais do pesquisador, suas inclinações pessoais, os incentivos sociais, o
grau de relação entre o método apropriado para a coleta de dados e o problema de pesquisa, a
unidade de análise escolhida e o fator tempo. Cabe enfatizar a recomendação de Triviños
(1987) de que o foco da pesquisa esteja vinculado ao âmbito cultural do pesquisador e/ou à
prática cotidiana que ele realiza como profissional. Portanto, esta pesquisa foi realizada com
sócios-diretores de empresas puramente inseridas no setor de Tecnologia da Informação (TI),
localizadas na região da Grande Florianópolis/SC, com o objetivo central de analisar as
competências de empreendedores do setor da Tecnologia da Informação. A escolha do setor
de TI como objeto de estudo se justifica dada a sua grande relevância e participação na
economia catarinense, especialmente na Grande Florianópolis. Trata-se de um segmento que
52
emprega mão-de-obra altamente qualificada, apresenta sólido crescimento no decorrer dos
últimos anos e que já ultrapassou setores tradicionais da região, como o turismo, quando
avaliados critérios como faturamento e arrecadação do Imposto Sobre Serviços de Qualquer
Natureza (ISS). Além disso, cabe destacar que o pesquisador possui uma sólida network no
setor pesquisado, em decorrência da sua larga experiência no ramo, o que facilitou o processo
de coleta de dados para a referida pesquisa.
3.2 PROCEDIMENTOS DE INVESTIGAÇÃO
Na busca de uma maior confiabilidade dos resultados, a coleta de dados foi realizada
primeiramente a partir de análises prévias de documentos das empresas em relação à sua
estrutura de tamanho, como catálogos, publicações ou outros necessários, todos
disponibilizados pelos próprios entrevistados. Yin (2001) registra a necessidade da análise de
documentos como uma fonte importante para o esclarecimento ou a complementação de
informações disponibilizadas por outras técnicas de coleta de dados.
Posteriormente, visando o objeto da pesquisa, realizaram-se entrevistas em
profundidade com 8 (oito) empresários do setor de TI. Durante as entrevistas, utilizou-se
como orientação um roteiro semi-estruturado apenas com guia de tópicos, construído com
base nos objetivos específicos complementado durante as entrevistas com o conhecimento
teórico do entrevistador.
As entrevistas foram efetuadas com um sócio-diretor de cada empresa pesquisada, em
encontros realizados nas dependências da própria empresa. Elas foram gravadas, e as
informações coletadas foram literalmente transcritas e, após, foram separadas de acordo com
as questões propostas aos sócios-diretores pesquisados e com o conteúdo identificado na
fundamentação teórica e nos objetivos do estudo.
3.3 ANALISANDO OS DADOS
Para Godoy (2006), a análise dos dados qualitativos passa por um exame minucioso
dos dados obtidos, objetivando chegar à conclusão dos dados. Godoy (2006) complementa a
importância dos participantes terem conhecimento do fenômeno pesquisado, garantindo uma
53
interação mútua entre o que é conhecido e aquilo que se necessita conhecer, possibilitando ao
pesquisador fazer um monitoramento do “encaixe” dos dados no sistema conceitual
interpretativo que está sendo gerado. Merriam (1988) destaca a importância das características
e habilidades do pesquisador durante o processo de análise dos dados, quando considera que
este deva ter liberdade na condução do estudo.
Para o processo de análise desta pesquisa, foram seguidos os seguintes passos:
Etapa 1 – Experiência dos entrevistados e estrutura das empresas
Apresentação de quadro comparativo, permitindo análise através das diferentes idades
dos entrevistados, do tempo de experiência no setor de Tecnologia da Informação, do
tamanho e da estrutura da empresa e do faturamento anual previsto para ano de 2008, entre
todos os empreendedores.
RELAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
IDADE TEMPO EXPERIÊNCIA
EM TI
TAMANHO E ESTRUTURA DA
EMPRESA
FATURAMENTO ANUAL (R$)
Quadro 7. Modelo – Quadro comparativo
Etapa 2 – Três dimensões essenciais: características pessoais, de gestão e de contexto
Identificação, por meio das transcrições das entrevistas, das competências dos
empreendedores, marcando-as em negrito para facilitar sua identificação e comparando-as
com a literatura pesquisada. Após, apresentação do quadro das categorias, identificando
novamente as competências, o discurso do empreendedor e a unidade do seu significado.
Categoria de competências:
Competência Discurso do empreendedor Unidade do significado
Quadro 8. Modelo – Categoria de competências
54
Etapa 3 – Três dimensões essenciais: características pessoais, de gestão e de contexto
Apresentar quadro geral da visão manifestada pelos entrevistados, relacionando a
totalidade das competências empreendedoras percebidas e sua incidência em cada entrevista.
COMPETÊNCIAS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Experiência técnica Formação gerencial Formação de redes de relacionamento Adaptabilidade Organização de recursos e enfrentamento de desafios
Aprendizado Atualização Responsabilidade Tolerância e gestão do risco Liderança Inovação Percepção de oportunidades Capacidade para realização Senso de excelência Iniciativa e envolvimento com o negócio Necessidade de realização Visão do negócio Visão do segmento Visão do ambiente
Quadro 9. Modelo – Competências
55
4. RESULTADOS
O trabalho de campo desta pesquisa compreendeu o processo de análise e
interpretação de dados obtidos por meio de 8 (oito) entrevistas com empreendedores do setor
de Tecnologia da Informação (TI). A fim de se obter uma visão abrangente do setor, optou-se
por eleger entrevistados com diferentes enfoques profissionais, tanto em relação a aspectos
pessoais como em relação às características de suas organizações. Como se pode perceber no
quadro que se segue, foi formado um campo amostral com entrevistados de diferentes idades,
tempo de experiência no ramo e que conduzem organizações com variadas características.
RELAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
IDADE TEMPO EXPERIÊNCIA
EM TI
TAMANHO E ESTRUTURA DA EMPRESA
FATURAMENTO ANUAL (R$)
Entrevistado 1 (E1) 40 23 médio porte 8 milhões
Entrevistado 2 (E2) 43 28 médio porte 8 milhões
Entrevistado 3 (E3) 38 19 grande porte 30 milhões
Entrevistado 4 (E4) 27 10 pequeno porte 500 mil
Entrevistado 5 (E5) 36 17 médio porte 5 milhões
Entrevistado 6 (E6) 23 5 pequeno porte 300 mil
Entrevistado 7 (E7) 37 15 médio porte 6 milhões
Entrevistado 8 (E8) 53 26 grande porte 800 milhões
Quadro 10. Quadro comparativo
O objetivo deste procedimento foi obter um panorama da percepção dos entrevistados
sobre formação e aplicação de competências empreendedoras no setor de TI, tendo em vista
três dimensões: características pessoais do empreendedor, características relativas à gestão do
negócio e características relativas ao contexto de inserção da empresa e do empreendedor.
Tais dimensões sobre as competências do empreendedor são percebidas, em sua
maioria, na condução do negócio, ou seja, no contexto de manifestação do fenômeno. Este
aspecto dinâmico da observação torna as linhas limítrofes entre uma e outra dimensão
bastante sutis, de modo que a categorização de tais competências depende tanto de critérios
objetivos quanto de subjetivos do observador.
Para atribuição de uma competência à dimensão características pessoais do
empreendedor, procurou-se distinguir aquelas competências que poderiam se manifestar ou
56
constatar, independentemente da verificação do fenômeno ou em um contexto imediatamente
anterior a este. Assim, a esta dimensão foram reservadas as competências de experiência
técnica, formação gerencial, atualização e iniciativa empreendedora.
Para a dimensão características de gestão, foram reservadas aquelas competências que
se manifestam dentro da estrutura gerada pelo empreendimento e no contexto das
necessidades e dos desafios próprios do fenômeno. Assim, competências que também têm
“aspectos de personalidade”, como formação de relacionamentos e liderança, foram
categorizadas como de gestão, pois é no contexto do empreendimento que tais habilidades
serão mais arduamente exigidas e praticadas.
Uma parcela significativa da atividade do empreendedor está relacionada ao contexto
em que o empreendimento está inserido. No entanto, para criar uma linha distintiva entre os
elementos de gestão (também ligados a contexto, como a percepção de oportunidades), foram
reservadas para esta última dimensão as competências vinculadas à visão do empreendedor,
em relação ao ambiente de negócios, ao seu segmento de mercado e, de modo residual, ao
fenômeno do empreendedorismo.
Tendo em vista a fidelidade aos relatos originais da entrevista (APÊNDICES), este
capítulo objetiva apresentar uma visão conjunta da percepção dos entrevistados sobre
competências empreendedoras, considerando também a documentação levantada sobre o tema
no decorrer da fundamentação teórica.
4.1 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Dentro da dimensão das características pessoais do empreendedor, encontram-se
aqueles traços característicos de personalidade ou de contexto de formação profissional, que
são favoráveis ao surgimento do fenômeno, ou seja, aquelas competências que podem ser
observadas, mesmo que o indivíduo ainda não esteja envolvido em um empreendimento.
Conforme apontam Ruas, Antonello e Boff (2005), um dos traços distintivos mais
claros do empreendedor na área de tecnologia é a sua qualificação técnica no ramo em que
atua, bem como sua experiência em outras empresas de tecnologia antes de iniciar sua
própria empresa. Tal relevância se dá tanto pelas necessidades profissionais do setor quanto
pelo histórico comum dos indivíduos que decidem empreender nesse segmento.
57
E1 iniciou sua vida profissional aos 14 anos, quando ingressou em uma
multinacional do setor de tecnologia, o que determinou o caráter técnico de sua carreira.
Além da formação de competências de caráter técnico, adquiridas no desenvolvimento de sua
carreira nos cargos da companhia, E1 focou sua formação acadêmica na área de economia e
administração, a fim de capacitar-se para atuar não só como técnico, mas também como
gestor. E1 destaca, entretanto, que sua experiência prática na multinacional foi
indispensável para que pudesse empreender no ramo:
A influência mais direta foi pelo conhecimento próprio dos vinte e três anos de experiência (-) de uma empresa de tecnologia, no caso, é a Xerox. Penso que isso foi a principal influência, o aprendizado, a continuidade desse aprendizado. E, obviamente, se utilizar daquilo que mais importa no nosso negócio, que é o relacionamento que foi criado, graças às competências adquiridas dessa empresa.
E1 complementa que, trabalhando como empregado, mantinha o desejo de
empreender, de criar um negócio próprio, apesar de ainda não ter as habilidades gerenciais
para tal. Assim, decidiu criar uma empresa para atuar no ramo em que tinha mais
experiência técnica: a área de tecnologia em documentos.
Com perfil semelhante, E2 destaca a sua própria formação técnica como maior
influência em sua iniciativa empreendedora. Apesar de também ter cursado Administração e
Direito, foi sua experiência técnica de mais de 10 anos desenvolvendo projetos na área de
tecnologia que o levou a lançar sua empresa nesse segmento. Além da atuação técnica, o
entrevistado destaca sua experiência em vendas como relevante para o cargo em que atua no
momento.
E3, também formado em Direito, e cursando atualmente MBA em Gestão Estratégica,
destaca sua formação técnica em eletrônica como fator mais importante que o levou a atuar
no setor de tecnologia:
Bom, é pela formação técnica em eletrônica... é... no início, eu fiz estágio numa empresa da área de... é... TI, na época, enfim, na área de informática estavam surgindo os computadores e a partir daí eu fui trabalhar em empresas do... que atuavam no setor de automação bancária, também de tecnologia.
O entrevistado ressalva que embora a experiência técnica tenha sido fundamental para
definir o ramo de atuação, à medida que o empreendimento se desenvolve, parece natural que
o empreendedor se afaste da rotina diária de atuação técnica e desenvolva novas
competências, relativas à gestão do negócio. E1 aponta que o primeiro movimento neste
sentido acontece quando o empreendedor se aproxima mais dos clientes e dedica mais tempo
58
ao fechamento de negócios. Tal afastamento, entretanto, não deve ser total, haja vista que o
conhecimento tecnológico se faz necessário para compreender as necessidades do cliente,
bem como oferecer a solução mais adequada.
E4, com 10 anos de experiência na área de TI, iniciou sua carreira trabalhando com
hardware, na área de reparos e manutenção de computadores, considerando esta atividade
como um início bastante comum entre os profissionais que trabalham com tecnologia: “Eu
comecei (-) concertando micro no laboratório de um colégio. Aí depois eu fui pra um
provedor de internet que era o quarto maior provedor de internet do Brasil e aí a gente
começa a se especializar.”
E6 iniciou sua carreira aos 16 anos em um curso de montagem e manutenção de
computadores, a partir do qual iniciou suas atividades em reparos, atendendo a familiares e
amigos. Tal experiência foi determinante para definir seu perfil profissional, pois a partir
dela decidiu que cursaria faculdade na área, bem como procuraria emprego em TI.
A experiência profissional também é destacada por E5 como aspecto fundamental para
a formação de competências para empreender. O entrevistado iniciou sua carreira em
tecnologia aos 19 anos, quando ingressou como estagiário na área de comunicações em uma
empresa de TI. Suas primeiras funções eram no setor de no-breaks, especificamente em
energia de potência. A partir de então, a empresa passou a ampliar seu portfólio de produtos,
de modo que sua evolução profissional acompanhou esse processo. Sua atuação incluiu
trabalhar com infra-estrutura, telecomunicações, comunicação de dados e energia.
Sua formação profissional acompanhou sua experiência dentro da empresa, uma vez
que ingressou como técnico em telecomunicações enquanto cursava a escola técnica, e depois
se formou em Administração de Empresas, participou de cursos com enfoque nas normas ISO
9000, com enfoque na qualidade interna, e depois cursou MBA na área de Administração
Global. Paralelamente, participou de cursos promovidos por fornecedores, com enfoque em
energia e telecomunicações.
Vários entrevistados ressaltam que não basta somente conhecimento técnico para
empreender no ramo de tecnologia, haja vista que a formação gerencial revela-se importante
na condução do negócio, à medida que este se desenvolve em volume e complexidade.
E1, que iniciou sua carreira como técnico em uma grande multinacional do Brasil,
formou-se posteriormente em Administração de Empresas, cursou um MBA na mesma área e
finalizou recentemente um mestrado em Administração. Além do conhecimento técnico, o
entrevistado afirma ser necessário compreender a totalidade da necessidade do cliente,
bem como ser capaz de desenvolver uma estrutura para atendê-lo na velocidade que ele
59
deseja. Atualmente, a visão gerencial do próprio negócio permite a este empreendedor
conhecer profundamente a própria empresa e o mercado: “Nós sabemos o que queremos fazer
e sabemos onde queremos chegar”.
E2, com sólida experiência no mercado de tecnologia, também optou por uma
formação acadêmica voltada para o desenvolvimento de competências gerenciais, cursando
Administração e Direito. No decorrer de sua carreira, não ficou restrito à área técnica,
atuando intensamente na área comercial, reconhecendo que, atualmente, é na área de
vendas que se sente mais à vontade:
A minha formação técnica (-) é (-) me abriu a mente pra tecnologia e depois, metade da minha vida profissional, eu trabalhei com (+) na área de vendas, né! E hoje na empresa (+) em que pese atuar na área de marketing (+) é (+) na área comercial, em (+) cuidar da parte financeira é (+) todos nós aqui somos (+) um vendedor.
E3, à parte de sua formação técnica em eletrônica, tem curso superior em Direito, e
no momento cursa MBA em Gestão Empresarial, em razão das demandas de sua posição
atual, como diretor executivo. O entrevistado vê como natural essa “migração de interesse” do
empreendedor, partindo da área técnica em direção à área de negócios, especialmente a área
comercial, em razão da maior proximidade com os clientes, para compreender suas
necessidades e processos. A formação gerencial também auxilia a administrar outros
aspectos do negócio, como gestão de pessoas. E4, apesar de não mencionar formação
acadêmica na área de administração, considera a formação gerencial importante para a
condução do negócio:
Eu acho que trabalhar... eu acho que o cara pra ser empreendedor ele tem que ter uma soma de fatores. Eu acho que o cara tem que ser um líder, ele tem que ter essa liderança nata. Ele tem que ter amplas noções de administração, por exemplo, que na nossa área poucas pessoas têm. Economia. É negócio. Eu acho que o empreendedor, ele... ele tem que puxar muita... ele tem que deter muito conhecimento. E eu vejo que, na nossa área, o empreendedor é um cara que... ele consegue tá à frente das coisas.
E5, que iniciou suas atividades como estagiário na área de tecnologia, participa
atualmente de atividades nos setores comercial, administrativo, financeiro e operacional.
Além de se manter atualizado no que toca à tecnologia envolvida no negócio, o entrevistado
destaca a importância da atualização em outros aspectos do negócio, o que o motivou a iniciar
uma especialização em Direito Tributário para lhe dar mais controle sobre o fluxo de
pagamentos de impostos da empresa, contribuindo positivamente para seu controle financeiro.
60
E6 opera preponderantemente na área técnica, mas tem como plano futuro ter autonomia para
se afastar um pouco do envolvimento técnico do produto, que geralmente constitui a pré-
venda, e se aprofundar na área de planejamento estratégico e vendas, considerando este o
coração da empresa, em que se visitam clientes e se fecham negócios.
E7 tem formação tanto técnica quanto administrativa, e atua na área administrativa
e comercial, embora ressalte o aspecto altamente técnico de sua atuação como vendedor da
empresa, considerando que vende soluções técnicas. E8, por fim, tem sua formação voltada
para negócios, e também combina aspectos técnicos e administrativos:
Eu sou um executivo e um empreendedor (++) e na minha carteira sou um técnico. Então a minha formação é de controladoria, eu nasci dentro da controladoria, eu sou formado em administração e contabilidade também. Então a controladoria me colocou com essa experiência toda de visão de custos, de controle financeiro, etc.
E1 salienta que atuar como executivo dentro de uma estrutura administrativa é
completamente diferente de atuar como gestor de um negócio em sua totalidade. Acredita que,
em sua história pessoal, sua iniciativa empreendedora, ou seja, o desejo de ter o próprio
negócio e gerar empregos, foi fundamental para iniciar sua trajetória como empreendedor. E2
propõe que o empreendedor nasce de uma grande necessidade interna de atuar, um sentimento
de urgência que o faz olhar o mercado e superar dificuldades. No mesmo sentido, E3
classifica o empreendedor como um “obstinado”, considerando as enormes dificuldades
encontradas para transformar idéias em resultados. O entrevistado pontua que todas as pessoas
têm suas idéias, seus sonhos, mas são os empreendedores, motivados por seu desejo interno,
que fazem a diferença na hora de executar e transformar esses sonhos em realidade.
E6 considera que o desejo de empreender requer uma força de vontade que permanece
mesmo depois do negócio adquirir estrutura, pois: “O empreendedor é aquela pessoa que (+)
não tem hora pra chegar no (-) no trabalho e não tem hora pra sair. Eu acho que essa é a
primeira (+) primeira tarefa. É a que ta frente de tudo.”
E7 também ressalta a capacidade de tomar iniciativa como essencial para o
empreendedor, associando esta idéia também à noção de qualidade e excelência na prestação
do serviço. Segundo o entrevistado, o desejo de empreender não se limita ao intento de
montar um negócio, mas de montar o melhor negócio. E7 afirma que não teve uma educação
voltada para o empreendedorismo, tampouco uma cultura familiar que favorecesse neste
sentido. Entretanto, sempre foi imbuído por um senso de excelência, de realizar o melhor em
qualquer atividade em que se envolvesse, e considera essa competência como vital para o
61
sucesso de um empreendedor, pois a falta desse empenho em realizar sempre o melhor
condena o negócio a ser apenas mais um entre muitos, sem diferenciação no mercado. Para
dar fundamentos a esse desejo de realizar sempre o melhor, E8 afirma que o empreendedor
deve ter uma profunda confiança em si mesmo e em sua capacidade para realizar, aplicando
sua visão ao seu trabalho, tornando-se um “sonhador com os pés no chão”.
Um aspecto consonante a todos os entrevistados se refere à capacidade de atualização
constante do conhecimento, a fim de que o empreendimento não fique estagnado no mercado.
E1 pontua que é preciso estar atualizado para acompanhar o setor de tecnologia, sempre em
“constante ebulição”, e o faz consultando rotineiramente todos os meios de comunicação
disponíveis, bem como participando de feiras e eventos do setor. A participação em feiras, ao
menos duas vezes ao ano, também é citada por E5 como complemento necessário à
atualização do empreendedor. E2 ressalta que no ramo de tecnologia é preciso estar sempre
atuando na vanguarda, conforme o que está sendo desenvolvido de mais recente no
mercado. Em razão da velocidade crescente das transformações, com suas oportunidades e
ameaças, o entrevistado salienta estar sempre se reinventando, adaptando-se para não perder
posicionamento de mercado.
E3 ressalta que o conhecimento técnico na área de tecnologia é muito perecível e que a
informação técnica perde sua validade em ciclos curtos de tempo:
[...] hoje você pode ser um profissional extremamente atualizado, 6 (seis) meses ou 1 (um) ano depois, né, é... você só sabe de muitas coisas que não... não são mais utilizadas, não... não são mais utilizadas, estão obsoletas, é... vira até alguns comentários pode ser até motivo de risada do... dos colegas, né? (risos) Então, eu acho que a atualização profissional, ela... ela tem que ser constante. Leitura, envolvimento, com outras coisas, conhecer produtos, soluções e, não só soluções aqui no... no Brasil, né, isso ta muito planificado, né, quer dizer, o que tem de melhor no mundo.
E4 pontua justamente a necessidade e a capacidade de estar sempre atualizado
como uns dos maiores atrativos deste segmento, pois a mudança constante impõe ao
empreendedor constantes desafios. E6 acrescenta que a atualização constante o auxilia em
agregar todos os conhecimentos que circundam uma tecnologia, conquistando diferencial
competitivo e se apresentando como um profissional mais completo, o que é particularmente
relevante para suas empresas clientes, uma vez que a tecnologia tornou-se um aspecto central
de qualquer organização, independentemente do ramo em que atue. Como salienta E8, as
empresas muitas vezes funcionam como ilhas isoladas de informação, nas quais partes
importantes funcionam separadamente, e a tecnologia cumpre exatamente essa função de
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integração, de levar ao gestor não somente a informação mais rápida, como também a mais
adequada.
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Formação técnica ou desenvolvimento profissional prévio em tecnologia
[...] É (-) ingressei na Xerox do Brasil, empresa multinacional, no ramo de tecnologia com (-) treze pra quatorze anos de idade. [...] A influência mais direta foi pelo conhecimento próprio dos vinte e três anos de experiência (-) de uma empresa de tecnologia, no caso, é o Xerox. Penso que isso foi a principal influência, o aprendizado, a continuidade desse aprendizado. E, obviamente, se utilizar daquilo que mais importa no nosso negócio, que é o relacionamento que foi criado, graças às competências adquiridas dessa empresa. (E1) Então a intenção foi (-) montar uma empresa em linha com aquilo que nós julgávamos ter uma certa competência, que é a área de documentos. (E1)
[...] essa experiência citada de ser empregado de uma multinacional, de ter passado por diversos setores, nos galga uma experiência vasta. (E1)
[...] eu trabalho desde os 15 (quinze), né? É, eu trabalhei mais ou menos 10 (dez) anos numa área essencialmente técnica desenvolvendo projetos na área de tecnologia de refrigeração. Empresa aqui de Santa Catarina, é que me serviu muito para o começo das minhas atividades atuais. [...] ...a experiência que eu adquiri realmente foi trabalhando. Desenvolvimento em escolas técnicas, em escolas de aperfeiçoamento profissional. [...] A minha formação técnica me abriu a mente pra tecnologia... (E2)
[...] tenho formação técnica de segundo grau em eletrônica... [...] ...pela formação técnica em eletrônica, é, no início, eu fiz estágio numa empresa da área de TI, na
O contexto de alta complexidade técnica do setor de Tecnologia de Informação requer dos empreendedores que nele atuam algumas habilidades profissionais específicas, de acordo com o segmento de seu negócio.
Conforme se apura destas entrevistas, uma parcela significativa deste volume de conhecimento advém da experiência profissional do indivíduo, acumulada no decorrer de sua carreira. Sucessivos cargos em postos técnicos em empresas do ramo contribuem para que o futuro empreendedor forme uma visão dos produtos e, com o tempo, também do mercado.
Tal sucessão de experiências favorece a formação de uma percepção do setor, acurada o suficiente para perceber oportunidades para exploração comercial, bem como para projetar o contexto de sua implementação.
Pelas experiências relatadas, percebe-se que o processo de qualificação profissional dos empreendedores coincide com a formação de uma visão sobre o segmento, como também a formação de suas próprias competências, que o habilitariam a empreender no ramo.
Na maior parte dos relatos, os entrevistados empreenderam não somente no ramo de Tecnologia de Informação, mas no segmento específico em que
atuavam, o que indica que, dentro de um vasto campo de opções para atuação empreendedora em TI, a opção
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época, enfim, na área de informática estavam surgindo os computadores e a partir daí eu fui trabalhar em empresas que atuavam no setor de automação bancária, também de tecnologia. [...] (E3) Acho que, salvo algumas pessoas, acho que a maioria das pessoas que começaram na área de TI elas começaram como micreiro, né? O profissional que arruma micro. Seja na área de telefonia, seja na área de telecomunicações e informática. Você sempre começa arrumando alguma coisa. A grande maioria das pessoas. Então não foi diferente. Eu comecei consertando micro no laboratório de um colégio. Aí depois eu fui pra um provedor de internet que era o quarto maior provedor de internet do Brasil e aí a gente começa a se especializar. Porque na área de TI você tem que, não adianta querer abraçar o mundo que não \não lança. Tem que se especializar numa área e dessa área você ir estudando e sempre melhorando. [...] ... qualificação profissional. Isso é essencial pra qualquer empresa. Acho que uma empresa com profissionais capacitados as chances dela de dar cada vez melhores resultados aumenta. Acho que uma empresa que não tem uma formação profissional qualificada e não seja organizada, [...] ...o destino dela é o buraco. [...] Eu acho que eu me preparei. Eu acho que (-) eu fiz uma faculdade voltada pra isso, pra gestão de TI que é uma coisa muito complicada. É, acho que quem trabalha na área de TI não pára de ler nunca. (E4) Comecei aqui em 91 (noventa e um), tô até hoje. Então, comecei como estagiário e foi indo até chegar, hoje, como diretor técnico. [...] Bem, eu comecei a trabalhar na Equisul era... eu já era, no caso, estagiário da área de comunicações, né? A Equisul já trabalhava na área de tecnologia, quando eu comecei, na área de no-breaks, né?
mais comum foi de se investir precisamente no segmento em que acumularam experiência técnica, enquanto empregados em outras empresas.
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No guia de potência. De lá pra cá, o que a gente tentou foi agregar junto do... dessa área de no-breaks, tudo que tava em volta, né, vamos dizer assim, toda a parte de infra-estrutura. Que aí entrou área de telecomunicações, que é a parte de infra-estrutura, comunicação de dados, hard da parte de wireless. Que também tá ligado a parte de energia, porque é tudo alimentado pela parte de energia. Na área de energia também incluímos aí a parte de retificadores, versores e também grupos geradores, e a área de ares- condicionados, né? Então, com o passar dos anos (...) ligações entre as áreas, entre (...) foi se complementando e foi criando essas três áreas que a gente falou, que eu atuo hoje, né? Que é telecomunicações, energia e ares- condicionados. [...] Olha, um ponto importante, que eu vejo, é que primeiro a pessoa tem que ter conhecimento técnico. Gostar, conhecer. Tem que ter uma boa formação técnica. Buscar esses conhecimentos. Não só o conhecimento de mercado, de experiência, mas ter uma boa formação, com cursos extracurriculares. Com formação na universidade e se manter atualizado. (E5) O meu primeiro curso que de repente foi o pontapé inicial de tudo, foi um curso de (...) montagem e manutenção de computares. Eu fiz esse curso, devia ter ali uns 16 (dezesseis) ou 17 (dezessete) anos. O “pontapé” inicial foi onde eu aprendi assim: “pronto”. Me deram a chave de fenda e o computador assim: “pode desmontar, é teu”. Depois disso a gente vai aprendendo é claro, vai aprendendo com o tempo e como essa área de manutenção de micros, principalmente, é uma área já cansada no mercado, vamos dizer assim, (...) eu comecei a focar, a experimentar outras áreas. Áreas de segurança, área de Telecom, área de desenvolvimento de software. E, com a experiência e de um pouco em cada área, eu
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optei mais pra parte de projetos e rede, principalmente área de Telecom, gerenciamento.(E6) Quando eu entrei na escola técnica, foi o primeiro ano de surgimento da eletrônica, propriamente dita, na escola técnica. Antes só existia em Florianópolis o curso de eletrotécnica, e em 1985 eu entrei na escola técnica e por entrevistas e coisa assim, eu entrei na área de eletrônica. Já tinha feito também em 1984 ou 5 os primeiros cursos de basic, basic 1 e aonde que me levou a entrar na área de eletrônica. Me formei em eletrônica. Fiz os 4 (quatro) anos de eletrônica. Trabalhei em eletrônica na via Telesc durante 2 (dois) anos. Trabalhei na na antiga Elesal, que fazia alarmes na incubadora. Na Telesc eu trabalhei no setor de TI da Telesc, na área (-) na época chamada CPB, aonde eles usavam das fitas. Toda parte de fita eu era um técnico mais na área de instalações e manutenções nos antigos terminais, não eram computadores, eram terminais emulados da antiga Scorpions, ou seja, IBM. E eu peguei bem na época da transição da Telesc da linha Cobra pra IBM, então eu participei muito naquela época de instalações controladores IBM, de 32/38, fiz muitas instalações em Lages, Chapecó e Florianópolis, toda transcrição da época da linguagem e da Cobra pro IBM. Então, eu trabalhei lá durante 2 (dois) anos, praticamente 3 (três) anos, e saí de lá, eu era contratado, eu fui trabalhar com uma empresa, também na área de tecnologia, na qual eu depois assumi, adquirindo a parte técnica da empresa em 93, onde eu criei a Teleworld e entrei, propriamente dito, na área de tecnologia né? (E7)
Quadro 11. Características pessoais do empreendedor – formação técnica ou desenvolvimento profissional prévio em tecnologia
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Formação gerencial complementar ao conhecimento técnico
Eu sou formado na área de economia. (...) ...fiz MBA (...) na área de administração. Depois fiz também a faculdade de administração e agora, (...) finalizei o meu mestrado em administração executiva pela Unisul. (E1) Minha formação é praticamente na área de administração, né? Fiz curso superior em administração e comércio exterior. É, e nos últimos 6 (seis) ou 7 (sete) anos na área de direito, né? É, sou advogado. Atuo mais na defesa da minha empresa, nos negócios. (E2) Fiz também (-) superior em direito. Sou advogado. E tô fazendo o MBA em gestão empresarial. Na empresa, minha posição, eu sou o diretor executivo. É (+) sou responsável por todas as áreas, com exceção da área financeira. (E3) Também fiz alguns cursos como ISO 9000, consultor interno da qualidade. É, mais alguns cursos na área, também, administrativa, [... ] ...depois fiz um MBA, também, na área de administração, né, a administração global. E por último agora, foi já atuando num cargo já de direção da empresa. Foi um dos conhecimentos que me faltavam, que eu sentia muita dificuldade, era na questão tributária, onde foi a especialização em gestão de direito tributário. Onde hoje me ajuda muito, é, no planejamento tributário da empresa, não só aqui da Equisul, como das lojas que atuam também, hoje, que é microempresa. Então essa parte tributária me ajudou bastante. (E5)
As entrevistas apontam que, apesar da natureza tecnicista do ramo de TI, à medida que o negócio prospera e se amplia em volume e complexidade, percebe-se a necessidade de formação de um novo corpo de competências para sua condução: competências gerenciais.
Os entrevistados percebem a necessidade de formação gerencial para coordenar aspectos não-técnicos de seu trabalho como condutores do negócio, tais como organização financeira, contábil e tributária, gerenciamento de recursos humanos, processos e controle de qualidade.
Para atender tais necessidades, os entrevistados mencionam a formação em curso superior. Os mais citados foram Administração e Direito, bem como especializações e MBAs na área de Gestão Empresarial.
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Sou formado em administração (-) pela Univali, especialização em serviço. [...] ... por divisão da empresa eu to gerente da área administrativa da empresa e a área comercial, sendo que a comercial é um comercial puramente técnico, né, é comercial, puramente de soluções. É, (...) eu vendo soluções técnicas. Então, meu conhecimento de área técnica é necessário para essa área comercial. (E7) Então a minha formação é de controladoria, eu nasci dentro da Controladoria, eu sou formado em Administração e Contabilidade também. Então a Controladoria me colocou com essa experiência toda de visão de custos, de controle financeiro. (E8)
Quadro 12. Características pessoais do empreendedor – formação gerencial complementar ao conhecimento técnico
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Iniciativa e envolvimento com o negócio
Eu diria que tenho muito anseio de (-) empreendedorista. Eu sempre tive como característica ter o meu negócio, gerar emprego e tal. (E1) Bom, eu acho que é essa parte de influências, de iniciar atividades já vem desde o berço né? Desde pequeno eu sempre fui metido em desmontar as coisas, a querer fuçar, querer aprender novas coisas e com... com o passar da adolescência, e com o passar dos anos, eu pude ver que cada vez eu fui seguindo mais pra essa área de tecnologia. Começando a fuçar, começando a eu mesmo resolver os problemas, começando em casa, depois computadores de amigos, e trabalho, trabalho do pai, trabalho da mãe, e assim foi indo até que eu resolvi: “Não, pronto! Eu acho que, esse é o caminho que eu vou seguir. Pretendo fazer uma faculdade nessa área, e comecei a trabalhar e tô no mercado hoje. (E6) O empreendedor é aquele que não tem hora para chegar no trabalho e não tem hora para sair. (E6) O sucesso tá nessa questão de tu acreditar e tu colocar o que tu está aqui, o teu trabalho, tu tem que estudar, tu tem que se reciclar, tem que estar eternamente se reciclando, eternamente conectado com o mundo, olhando o mundo, em todo sentido.(E8)
Além de aspectos técnicos, como experiência profissional e formação gerencial, os entrevistados mencionam um fator de personalidade que antecede tais competências: o ímpeto empreendedor.
Os relatos são bastante diversificados ao citarem experiências de vida no período de adolescência e juventude que foram determinantes para escolha da carreira profissional, bem como pela opção de empreender.
Em meio a tal diversidade, no entanto, percebem-se algumas características comuns que podem servir como indícios de personalidade empreendedora, como curiosidade, interesse em descobrir ‘como as coisas funcionam’, envolvimento profundo com o próprio trabalho, bem como a confiança nas próprias escolhas.
Quadro 13. Características pessoais do empreendedor – iniciativa e envolvimento com o negócio
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Atualização O mercado de tecnologia, como praticamente todos os mercados, é um mercado em ebulição constante. É (-) não tem como você não estar atualizado, não tem como você não se manter atualizado nesse mercado. (E1) O ponto principal, no nosso mundo, no nosso negócio, a velocidade de informação ela é impressionante, principalmente falando na linha de produto. O que a gente procura fazer é estar sempre ligado à internet, que hoje é um veículo de informação muito forte. Nós temos hoje parceiros também, que nós podemos citar, como Xerox, como Lexmark, como Brother, que estão aí na vanguarda da tecnologia e, esses parceiros aí, tem até que por uma questão de obrigatoriedade nos manter bastante antenados sobre novos lançamentos de produto e tal. Uma outra forma de a gente estar sempre buscando é a participação em feiras e eventos ligados a esse tipo de... de produto. (E1) A gente procura ter parceiros... bons parceiros e procurar ta aí sempre com esses parceiros... buscando aí se manter atualizado com os meios e com os veículos de comunicação mais próximos que a gente puder. (E1) Então eu acho que tem que ta sempre se atualizando, lendo, vendo as oportunidades... (E2) Nada é fixo e a tecnologia muda muito e com muita velocidade, né? De forma que a gente tem que ta sempre se reinventando, se adaptando, né, a esse mercado, a esse mundo louco da... da tecnologia.(E2)
Os empreendedores apontam que um dos grandes desafios do Mercado de TI, que também serve como fonte de interesse e motivação, é a sua constante e acelerada transformação.
Tal característica exige dos empreendedores a capacidade de se manter sempre atualizados em relação ao que há de novo e de melhor sobre produtos e serviços disponíveis no mercado.
Entre todas as competências, esta foi citada com mais freqüência, o que indica sua elevada importância para atuação no setor. Além do empenho em buscar fontes confiáveis e renovadas de informação, os empreendedores combinam também outra competência, a da formação de redes de relacionamento, para compartilhar e extrair informações sempre atualizadas sobre seu mercado, com o fim de oferecer os melhores recursos para seus clientes.
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Então, eu acho que a atualização profissional, ela... ela tem que ser constante. Leitura, envolvimento com outras coisas, conhecer produtos, soluções e, não só soluções aqui no... no Brasil, né, isso tá muito planificado, né, quer dizer, o que tem de melhor no mundo. (E3) Eu acho que o maior desafio realmente do... do setor de, é... de tecnologia é acompanhar a evolução. Exige, se você está na área de produto exige grande, vamos dizer assim, investimento na área de desenvolvimento e se você está na área de serviço, na parte de conhecimento, enfim, do... dos profissionais. (E3) A cada dia surge uma nova tecnologia, surge um novo negócio. Eu acho que essa... essa... essa busca por essa... por essa... por esse... por um produto cada vez melhor, eu acho que isso é essencial pra qualquer empresa. Então acho que como meta futura, acho que é a gente sempre tá correndo atrás, indo atrás de novos produtos, novos parceiros, novos negócios.(E4) Então eu vou fazer ou tecnólogo na área de eletrotécnica ou engenharia de telecomunicações. Voltar a agregar mais nessa área de tecnologia pra poder no futuro, realmente, estar mais preparado e se manter atualizado né? Eu acho que a única forma é essa. A gente se manter atualizado. Se a gente quiser trabalhar como profissional na área de tecnologia tem que estudar, não tem jeito. (E5) O nosso ramo de informática, não menosprezando o outros, é um ramo que a gente tem que manter... se manter atualizado muito rápido, a atualização é muito rápida. Só um exemplo, hoje tem uma uma grande empresa de tecnologia que o ciclo de vida dos produtos dela é de dois anos e meio, então, o que quer dizer? Daqui a dois anos e
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meio nenhum dos produtos que estão no chão de fábrica, hoje, vão existir. Eles já vão ta fora de linha. (E6) A gente tá sempre atualizado e sempre procurando ta na frente, ser o diferencial das outras pessoas. (E6) Eu recomendaria já ler pelo menos meia hora por dia. Notícias de tecnologia, notícias de mercado, pra ficar sempre antenado ao mercado e saber pra onde tão indo às tendências, pra onde a gente deve seguir, pra onde não deve seguir. O que que tem de produto novo, o que não tem mais. (E6) Formado em administração (-) pela Univali, especialização em serviço. [...] ... gerente da área administrativa da empresa e a área comercial, sendo que a comercial (-) é um comercial puramente técnico, né, é comercial, puramente de soluções. (E7)
Quadro 14. Características pessoais do empreendedor – atualização
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4.2 CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
A dimensão das características de gestão do empreendedor envolve aquelas
competências que podem ser observadas dentro do contexto de condução de um
empreendimento. Embora derivem de características pessoais, e porventura também estejam
ligadas a traços de personalidade, alcançam sua plena manifestação dentro da estrutura de um
empreendimento, em que o indivíduo necessita administrar variados recursos, como
estratégias, processos e pessoas, para alcançar seus objetivos.
Conforme se aferiu dos entrevistados, a formação técnica, seja de ordem acadêmica ou
prática, mostrou-se fundamental para sua atuação como empreendedores na área de
tecnologia. A combinação de conhecimento técnico e formação gerencial permite aos
empreendedores um conhecimento maior sobre o alcance de suas decisões, bem como do grau
do risco que assumem em cada novo empreendimento.
A tolerância ao risco é uma competência freqüentemente citada pela literatura da área
como essencial para o surgimento de novos empreendimentos, pois o empreendedor, ao
detectar uma oportunidade e ao decidir explorá-la, atua no presente para tornar real sua visão
de futuro, e tal iniciativa pode ser bem-sucedida ou não.
E1 atenta para a grande responsabilidade de ser um empreendedor, pois envolve a
tomada de riscos em diferentes esferas:
A primeira coisa é ter coragem, porque pra ser empreendedor querendo ou não você vai correr alguns riscos. Do que que eu tô falando? Riscos com relação aos seus empregados. Riscos com relação aos seus parceiros. Riscos com relação aos seus clientes. Risco em relação ao negócio do governo, o governo pode mudar de repente uma lei, que ela pode automaticamente influenciar no seu negócio diretamente e isso por si só te trazer prejuízo e tal.
E2 salienta o valor da tolerância ao risco para empreender em um segmento como o
tecnológico, em que o ciclo das mudanças é muito rápido e a empresa fica vulnerável a uma
série de variáveis. E5 atesta que o empreendedor tem que ter coragem de acertar e errar,
buscando sempre crescer e ganhar mais. O empreendedor deve ter gosto pelo desafio e
ambição pelo crescimento. E2 aponta que o risco “faz parte do negócio”, e que o cenário é
particularmente desfavorável no Brasil, com alta carga tributária, o que força o empreendedor
a buscar sempre novas alternativas de sobrevivência.
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E3 ressalta ainda que o cenário econômico brasileiro se mostrou bastante turbulento
nos últimos anos, de modo que o ambiente de negócios nunca se mostrou muito instável, o
que atrapalhava uma visão total dos riscos possíveis. O entrevistado aponta que, em tal
cenário, a capacidade de adaptação a novas situações, geralmente desfavoráveis, mostrou-se
como um grande diferencial para bons empreendedores.
A adaptabilidade também é citada por E1 como um diferencial competitivo do
empreendedor em relação a grandes empresas, que não têm como se adaptar às necessidades
do cliente com a mesma velocidade.
[...] se um cliente tem uma situação emergencial, nós temos máquinas de mercado em estoque, nós temos analistas, nós temos um plantão se necessário de 24h (vinte e quatro horas) (-) já combinados com os nossos profissionais pra atendê-los. Porque nós sabemos que o nosso horário nem sempre é o horário do cliente. Então nós já tivemos “n” situações em que eu diria que a gente conseguiu, (-) sem falsa modéstia, salvar o negócio do cliente. Isso é que eu chamo de parceria, eu acho que isso é relacionamento.
Além da velocidade no atendimento, a capacidade de se adaptar permite ao
empreendedor ajustar seu produto ou serviço para oferecer uma solução total ao cliente. E2
complementa que a adaptabilidade, aplicada à tecnologia, favorece o desenvolvimento de
inovações através da reinvenção do próprio negócio.
Além do relacionamento com o cliente, os entrevistados relacionaram outras formas de
relacionamento com fornecedores e parceiros que favorecem o desenvolvimento do
empreendimento em sua totalidade. Não por acaso, a capacidade de criar uma network
eficaz foi apontada freqüentemente como uma competência essencial aos empreendedores.
Solicitado a dar um conselho aos profissionais em tecnologia que desejam
empreender, E3 recomendou, antes de tudo, conhecer pessoas e empresas para identificar
similitudes de negócio, conhecer diretamente as características do mercado, aperfeiçoar o
modelo de negócio que deseja implantar. E6 acredita que o desenvolvimento de
relacionamentos interpessoais é uma das mais importantes fontes de aprendizado e
atualização no ramo de tecnologia, que permite conhecer novas facetas do mercado externo,
bem como amadurecer as próprias idéias a partir de discussões. O entrevistado, entretanto,
adverte que a prática de alimentar a network deve ser uma constante, senão pode se tornar
malvisto no meio, como um profissional que somente manda um e-mail “a cada dois anos”,
quando precisa de ajuda.
E4 também se refere à network como fonte constante de informações, inclusive de
quem não trabalha com tecnologia, que pode oferecer novas perspectivas. Até em razão de
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sua pouca idade (27 anos), o entrevistado julga proveitoso conhecer pessoas com experiência
mais ampla, colhendo idéias para conhecer melhor o mercado. E1 acredita inclusive que a
manutenção de network dá mais solidez ao negócio, elevando suas perspectivas de
continuidade. Também em razão do porte médio de seu empreendimento, no mesmo nível de
seus clientes, E1 afirma que, por viver situações de negócio semelhantes, a troca de
informações se torna mais rica e aprimora o aprendizado.
E5 chama a atenção para a qualidade desses relacionamentos, apontando que uma
parceria sólida provém de uma troca de compromissos sérios entre empresas e pessoas
comprometidas, a fim de fortalecer a empresa e alimentar os negócios a longo prazo:
[...] parceria forte com os fabricantes, né, com os representantes, com as empresas, né? Tem que ter uma ligação muito, muito forte com eles para poder buscar essa atualização praticamente diária aí de informação. Eu acho que, a forma de parceria. Parceria forte, com fabricante forte, com empresas sérias, que trabalham né, que não tão entrando para fazer aventura, com produtos sérios. Eu acho, que esse aí é o grande segredo para tu poder se manter. É não aventurar, não coisas de curto prazo. Eu acho que, tem que se pensar em longo prazo.
E3 amplia o conceito de network ao incluir nele a perspectiva de formação de
parcerias globais, independentemente de sua localização, haja vista que o diferencial
tecnológico que hoje a empresa importa de um país pode amanhã vir de outro. Manter uma
rede global atualizada auxilia a reduzir a vulnerabilidade em relação aos fornecedores, bem
como amplia os horizontes de atuação da própria empresa.
Juntamente com o relacionamento com outras pessoas fora da empresa, a gestão de
pessoas, especialmente na figura da liderança, foi citada freqüentemente pelos entrevistados
como aspecto fundamental da atividade de empreender.
E1 argumenta que a capacidade para liderar requer consciência e responsabilidade
social, em razão da dependência de outras pessoas, tanto seus empregados quanto os
familiares e dependentes destes, dos resultados das suas decisões. O entrevistado afirma que
empreender requer comprometimento com as pessoas que se relacionam com o negócio e com
toda a sociedade.
E3 confessa que a responsabilidade por liderar é desgastante e que já se considerou
mais empreendedor que no momento, haja vista já ter tomado muitas decisões que não deram
o resultado esperado, o que o fez se questionar se outras pessoas tomariam decisões diferentes
e que talvez os resultados fossem melhores.
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E4 considera a liderança uma competência fundamental ao empreendedor, o que
inclui também o conhecimento administrativo para tomar decisões com propriedade e
conhecimento técnico, poder gerenciar de perto as equipes e conversar com os colaboradores
de igual para igual.
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Formação de redes de relacionamento (network)
[ ...] a questão de relacionamento. O que a gente tem investido fortemente é na questão de network, de relacionamento, e isso acaba garantindo uma continuidade de negócios. (E1) Então eu diria que a gente vive as mesmas situações e essa troca de informações... informação com parceiros, com empregados, com empregadores e tal de várias empresas. (E1) Nós trabalhamos sempre com recursos próprios é (-) e, a idéia pra futuro, é que a gente possa alargar o nosso negócio. De que forma? É trabalhando na própria base de clientes que nós temos, ou seja, nós adquirimos um nível de confiabilidade com a base de clientes que nós temos hoje que nós temos como alargar significativamente o nosso negócio dentro dos nossos próprios clientes. Do que que eu tô falando? Eu tô falando de levar novas soluções, novas tecnologias, novos negócios pros próprios clientes que nós temos. (E1) Bom, primeiro conhecer, né, pessoas e empresas que já existem, né, ou que sejam... tenha uma certa similaridade com o modelo de negócio que pretende implantar, pra entender das (+) dificuldades (-) é (+) enfrentadas pra interceder (-) do resultado que se tem com isso e não ficar restrito a, somente, ao mercado local. (E3) Uma das formas é o... o próprio MBA, quer dizer, em gestão, que eu estou fazendo agora, né? Que a idéia era justamente trocar informações com os colegas de outras empresas. Os professores é eles são, vamos dizer assim,
A atuação empreendedora no ramo de TI exige pessoal qualificado e informações atualizadas, e os empreendedores apontam a capacidade de formação de network como uma forma de atender estas duas necessidades.
A formação de redes de relacionamentos é percebida como uma estratégia voltada para a estruturação e continuidade do negócio, haja vista que os elementos que compõem a rede de recursos não estão circunscritos aos limites da empresa. Tais elementos também estão “lá fora”, na forma de informações e oportunidades junto a parceiros comerciais, clientes, fornecedores e outras pessoas que também atuam no ramo, até mesmo na forma de concorrentes.
Um empreendimento, embora surja muitas vezes de uma iniciativa solitária, não se constrói com o trabalho de um só indivíduo. Os relatos apontam que o empreendimento cresce à medida que consegue congregar recursos de diferentes pessoas.
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eles são muito ricos nesse sentido, porque eles possuem várias experiências... de várias áreas. (E3) Eu acho que os conselhos das pessoas que estão a nossa volta mas não fazem parte do nosso... do nosso mundo, eu acho que os conselhos são muito bem vindos, né? Eu acho que a gente tem pessoas que a gente conhece que tem uma experiência muito mais ampla que a nossa. Então a gente acaba meio que puxando a informação deles, conversando, colhendo idéias e eu acho que isso é essencial. (E4) Eu acho que a forma de parceria. Parceria forte, com fabricante forte, com (+) empresas (-) sérias (-) que trabalham né, que não tão entrando para fazer aventura, (-) com produtos sérios. Eu acho que esse aí é o grande segredo para tu poder se manter. (E5) Eu acredito, com esse relacionamento interpessoal, até com os colegas de trabalho, com meus sócios (-) ou até com o mercado externo, com pessoas de outra empresa que (-) que atuam também na nossa área e na troca de idéias (-) seja muito rico. Claro que tem que tomar cuidado pra não abrir muito o negócio. (E6) Então o empreendedorismo tem que tomar muito cuidado. E dois fatores importantes, ele conhece e ele tem que montar a equipe dele, a equipe ele não ganha com o time sozinho, o João sozinho. (-) Então ele tem que ter, aí você tem que alinhar, você tem que ter o feeling, a linha chefe. (E8)
Quadro 15. Características de gestão do empreendedor – formação de redes de relacionamento (network)
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado Tolerância e gestão do risco
Eu diria que pra ser empreendedor hoje, primeiro que você não pode ser irresponsável. A primeira coisa é ter coragem, porque pra ser empreendedor querendo ou não você vai correr alguns riscos. Do que que eu tô falando? Riscos com relação aos seus empregados. Riscos com relação aos seus parceiros. Riscos com relação aos seus clientes. Risco em relação ao negócio do governo, o governo pode mudar de repente uma lei, que ela pode (-) automaticamente influenciar no seu negócio diretamente e isso por si só te trazer prejuízo e tal. (E1) É pouca chance de fazer sucesso (+) nesse negócio. Então eu acho que tem que ta sempre se atualizando, lendo, vendo as oportunidade e (+) ter vontade de assumir esses riscos inerentes a essas mudanças, né? (E2) Gostar de assumir risco, (+) o risco faz parte do (-) do negócio, sobretudo no (-) no nosso Brasil, né, com tantas dificuldades. (E3) Não existe somente (-) oportunidade no momento da bonança, ou quando todo mundo tá surfando ou a economia crescendo. Na dificuldade é que eu acho que (+) é (+) que diferencia, realmente, os bons profissionais. São nos momentos de crise. E o Brasil, vamos dizer assim, é um prato cheio pra isso. (E3) É (-) tenho iniciativa, tenho (-) costumo ter (+) não ter medo de fazer as coisas, a gente (-) tenta fazer antes de dizer que não sabe, que não conhece, que não quer. (E6)
Os entrevistados afirmam que, ao iniciar um empreendimento, o indivíduo deve realizar um empenho em superar dificuldades e assumir riscos para expandir os limites da sua realidade atual e criar um negócio próspero.
Um empreendimento é uma mudança de realidade, em um sentido que o empreendedor intui, mas que não pode ter certeza sobre seus resultados. O movimento de alterar o “estado das coisas” envolve assumir compromissos e tomar iniciativas muitas vezes sem ter segurança sobre os resultados.
Tal aspecto do empreendedorismo, embora muitas vezes atemorizante, não afasta os empreendedores, mas serve de motivação e inspiração. Os entrevistados demonstram grande satisfação em perceber oportunidades, assumir riscos para explorá-las, mesmo que estejam pisando em um terreno desconhecido.
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Um empreendedor tem que ter (-) coragem de (-) de acertar e errar. E ele tem que querer ganhar mais né? Acho que essa que é a vantagem de ter um cara que é empreendedor. Tem que buscar crescer né? Ele tem que ter vontade de crescer e não ter medo de desafio, não ter medo de ficar devendo pra ninguém. (E5)
Quadro 16. Características de gestão do empreendedor – tolerância e gestão do risco
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Liderança
Ter responsabilidade, a responsabilidade social ela é fundamental por que aí você passa, como é o nosso caso aqui, nós temos aí praticamente 40 pessoas (quarenta) ligadas ao nosso negócio e em média você pode multiplicar aí isso aí por 3 (três) ou 4 (quatro), ou seja, que é normalmente a formação de família. Então nós estamos falando aqui, indiretamente, nós somos responsáveis por 150 a 170 (cento e cinqüenta a cento e setenta) pessoas. Então, isso tem um peso muito forte. E ser empreendedor tá ligado a essa responsabilidade e compromisso com pessoas e com a sociedade como um todo. (E1) Em função dessas... desses desafios, né, que a gente tem que enfrentar quase diariamente e, nem sempre, com o resultado que a gente gostaria. Então, nesses momentos há uma reflexão, até uma autocrítica muito grande, né? Será que se outras pessoas estivessem no meu lugar fariam melhor? Teriam um resultado diferente, né? Mas, enfim, você é responsável por liderar, por uma grande quantidade de pessoas que, enfim, que dependem do seu... do seu resultado na na empresa, então, ta lá realmente capitaneando essa nau aí, mas eu não me considero assim já me considerei mais empreendedor. (E3) Eu acho que o cara pra ser empreendedor ele tem que ter uma soma de fatores. Eu acho que o cara tem que ser um líder, ele tem que ter essa liderança nata. (E4)
Como já mencionado, um empreendimento não é construído com o trabalho de um indivíduo, mas de um grupo. O empreendedor, à medida que seu negócio prospera, deve desenvolver competências relacionadas à liderança, como responsabilidade perante o grupo liderado, considerando o bem-estar do grande número de pessoas que depende de seu sucesso.
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Pra você chefiar uma equipe, gerenciar uma equipe de trios, você tem que ter conhecimentos pra... pra conversar de igual pra igual com as pessoas, acho que isso é o essencial. (E4)
Quadro 17. Características de gestão do empreendedor – liderança
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Adaptabilidade
Ou seja, se precisar remontar, remodelar, criar, operar, fazer nós vamos fazer o que for necessário para atender o cliente. E eu acho que esse é o principal diferencial, aliado aquilo que nós já falamos de tecnologia, de competência e tal. Mas obviamente a velocidade de atendimento ao cliente, ela é fundamental. (E1) Nada é fixo e a tecnologia muda muito, e com muita velocidade, né? De forma que a gente tem que tá sempre se reinventando, se adaptando, né, a esse mercado, a esse mundo louco da... da tecnologia. Andando com dois olhos bem abertos na frente e tantos outros quanto possíveis. (E2) [...] a área de TI em (-) ela é muito rápida, ela é muito violenta. Ela faz mudar realmente o rumo de uma empresa e se não mudar a empresa fecha. (E5) [...] nós pagamos muito caro, na verdade, pra ter esse novo sistema atualizado e nada funcionou. Na hora da virada ficou muito pior. E como que a gente buscou? Agente buscou, na verdade, uma consultoria externa. Com a própria empresa também, a Microsiga. Buscando qual eram as necessidades internas de atualização... (E5)
Como já citado, uma das características mais contundentes do setor de TI é a sua constante mutação. Ciclos curtos de produtos e serviços, bem como sucessões de cenários econômicos, exigem do empreendedor uma pronta capacidade de adaptação, de modo que seu empreendimento não se torne defasado ou obsoleto à medida que seu cenário de atuação se transforma.
Os relatos indicam que, frente à velocidade das transformações, a competência da atualização deve servir de base para a competência da adaptabilidade, pois somente com uma visão adequada de produtos e de mercado o empreendimento se torna capaz de reagir e se adaptar a novas necessidades de mercado.
Quadro 18. Características de gestão do empreendedor – adaptabilidade
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Enfrentamento de desafios Tivemos aí recentemente uma situação que ele (o cliente) tinha um material de exportação que ele precisava digitalizar e nós tivemos aí que pegar uma máquina, pegar um horário fora do expediente e um técnico lá, colocar pra ele como digitalização essa máquina, porque os horários são diferentes da China, onde ele fazia essas operações. E nós conseguimos resolver dentro do “time” dele. (E1)
Era um belo projeto e era um grande desafio, por que nós sabíamos como fazer, mas não dominávamos todos os recursos, principalmente na área de desenvolvimento de software, de migração, de aplicação é... e era um serviço voltado a um banco, um banco estadual e não dá pra deixar um banco parado, os clientes dele sem cobranças, e nós tínhamos um prazo contratual de 30 (trinta) dias pra sair de uma situação, né, migrar toda a área, não só de hardware, mas de aplicação e tivemos que buscar parcerias no mercado com desenvolvedores de solução e aplicação. É um negócio de muito risco, né? Não obstante a... o auto-risco a gente não se aterrorizou com a... com a situação, com o problema e, assim, menos dos 30 (trinta) dias do contrato a gente conseguiu rodar toda a aplicação. (E2)
Eu acho que o maior desafio realmente do... do setor de... de tecnologia é acompanhar a evolução. Exige, se você está na área de produto exige grande, vamos dizer assim, investimento na área de desenvolvimento e se você está na área de serviço, na parte de conhecimento, enfim, do... dos... dos profissionais. Associado a isso, eu considero
O ato de empreender é um exercício constante de transformação da realidade. Tal transformação depende da conjunção de uma série de competências, como a capacidade de perceber oportunidades e assumir riscos e a capacidade de organizar os recursos do empreendimento quando um desafio se interpõe. Nos relatos dos empreendedores, os momentos de desafio são descritos como oportunidades de evolução, enquanto os recursos são postos à prova e, durante algum tempo, o empreendimento corre o risco de falhar.
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que a questão cambial, no nosso seguimento que é produto, ela foi e continua sendo ainda o maior desafio. Porque na verdade não é a relação de ter um câmbio mais forte ou mais fraco, é justamente as mudanças de sair do extremo do mais forte pro extremo do mais fraco e o empresário não sabe aonde vai parar. Daí você monta toda uma estrutura voltada pra produção local por que é vantajoso num determinado momento, rapidamente essa situação se inverte e passa a não ser mais vantajoso produzir no mercado local. Só que você não muda uma estrutura com essa mesma agilidade que o câmbio evolui. (E3)
Quadro 19. Características de gestão do empreendedor – enfrentamento de desafios
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4.3 CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR
O ato de empreender envolve relacionamento com o ambiente externo, seja na
organização de recursos ou na percepção de oportunidades e ameaças. Como as competências
relacionadas ao gerenciamento de tais fatores foram reservadas às características de gestão,
atribuiu-se à dimensão do contexto a visão do empreendedor em relação ao ambiente de
negócios e ao mercado.
Embora todos os entrevistados atuem na área de TI, as percepções das características
gerais de contexto e do próprio fenômeno do empreendedorismo variam de acordo com o
nicho de mercado em que atuam. A capacidade de perceber corretamente o segmento, com
suas condições, oportunidades e ameaças, foi apontada como relevante para o sucesso de seus
empreendimentos.
E1, que atua no ramo de tecnologia de documentos, vê o setor como dinâmico, em
constante ebulição, em que as mudanças de contexto acontecem muito rapidamente. O
entrevistado entende que se manter atualizado por meio do relacionamento com parceiros,
clientes e fornecedores é condição fundamental para garantir a continuidade dos negócios. E1
aponta também que uma parte importante da sua visão de mercado é a capacidade de perceber
as necessidades dos clientes, às vezes muito específicas, o que o obriga a alocar recursos em
condições que não seriam as ideais para o fornecedor, mas que são propícias para o cliente:
Tivemos aí recentemente uma situação que ele (o cliente) tinha um material de exportação que ele precisava digitalizar e nós tivemos aí que pegar uma máquina, pegar um horário fora do expediente e um técnico lá, colocar pra ele como digitalização essa máquina, porque os horários são diferentes da China, onde ele fazia essas operações. E nós conseguimos resolver dentro do “time” dele.
A visão adequada do mercado foi destacada também por outros entrevistados como
crucial para a continuidade de seus empreendimentos. E2, que atua na área de impressão,
procura manter uma visão adequada dos movimentos de seu mercado que, segundo ele, tende
para a preponderância de documentos digitais, em detrimento dos documentos físicos, e
procura alinhar sua estratégia de acordo. E2 também avalia seu mercado como um ambiente
de rápida mutação, em que o empreendedor deve se empenhar em estar sempre na vanguarda,
sempre próximo do que está sendo desenvolvido de mais moderno no mercado.
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E3 relaciona a visão de mercado com a capacidade de perceber oportunidades, tanto
em momentos de crescimento econômico quanto em momentos de crise, em que a
adaptabilidade a novas situações realmente distingue os melhores profissionais. Já E4
aponta que a visão, para o empreendedor, transforma-se em diferencial competitivo:
[...] eu vejo o empreendedor o cara que tem uma visão que pouquíssimas pessoas têm. O cara que consegue enxergar coisas que pouquíssimas pessoas enxergam. Ele é um (-) é um cara que (-) é um diferencial. Eu acho que um empreendedor é um diferencial no mercado.
E5 percebe seu segmento de mercado como de alta velocidade, exigindo do
empreendedor uma grande capacidade de organizar seus recursos internos, para
acompanhar as mudanças:
Então, com essa velocidade, ou tu quer se manter, acompanha rápido, não deixa passar, ou tu fica pra trás e não consegue mais (-) acompanhar, ou alguém já passou por cima de ti, ou tu já perdeu mercado e pra retomar é sempre mais caro, é sempre mais penoso, né? E teu cliente já era. Agora pra recuperar ele tu sabe que é (+) é muito mais difícil.
E2 entende ainda que se trata de um negócio de risco, por conta das constantes
mudanças e também das condições de negócio desfavoráveis, com carga tributária alta e
dificuldades inerentes à administração financeira da empresa:
O mundo de tecnologia, ele tem que trabalhar muita na originalidade, né? Então, trabalhar o negócio dentro de uma expectativa de (-) com bom mercado: eu conheço toda a minha situação financeira; vou ter condições de sobreviver no tempo, né?
E4 percebe o segmento de TI como um mercado de soluções, em que o cliente não
espera exatamente um produto ou um serviço, mas uma solução. De acordo com o
entrevistado, os próprios clientes exigem um envolvimento maior do fornecedor para que, a
partir de um produto ou serviço inicial, agreguem-se novas funcionalidades com o intuito de,
ao final do sucesso, alcançar uma solução total. E4 defende também que a atenção ao
contexto deve ser total e realista, sem deixar que o otimismo ou o pessimismo atrapalhem a
visão. Há oportunidades mesmo em períodos de dificuldade, e a maior armadilha seria ignorar
mudanças, seja de ordem tecnológica, econômica ou cultural. E7 também defende a atenção
total ao cliente, especialmente na área de serviços, em que a qualidade do atendimento conta
muito para a satisfação do cliente, de modo que suas expectativas não sejam apenas
cumpridas, mas excedidas.
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E3 adverte que a percepção do segmento não pode ficar circunscrita à região de
atuação da empresa, seja porque a clientela está atenta às novidades em tecnologia em termos
globais, como também porque as oportunidades e parcerias podem provir de qualquer lugar
do mundo:
Enfim, é (+) isso é importante, porque um diferencial (-) que pode se apresentar hoje na China (-) pode mudar amanhã pra Israel, pode estar amanhã nos Estados Unidos, como já esteve. Como já esteve na Europa. Eu acho que a gente não tem que ter limitações, assim, é (+) de horizontes.
E3 acrescenta ainda que não basta estar ciente apenas do que as grandes empresas do
setor estão apresentando ao mercado, pois há uma teia de empresas de menor porte, menos
conhecidas, mas também capazes de oferecer excelentes soluções, com resultados para o
mercado bastante diferenciados.
Além de uma leitura correta do segmento, o empreendedor deve ser capaz de perceber
adequadamente o ambiente de negócios da sociedade em que atua. E1 entende que o
ambiente de negócios é pouco favorável, especialmente devido ao peso da carga tributária, o
que faz com que muitos empresários cultivem o hábito de “viver reclamando”, hábito que o
empreendedor rechaça como improdutivo. Em termos semelhantes, E2 percebe o ambiente
de negócios como um cenário repleto de oportunidades e dificuldades, salientando como
maior dificuldade a elevada carga tributária.
Finalmente, quanto à visão do empreendedorismo, E1 entende que a idéia do
empreendedorismo não precisa estar necessariamente vinculada à criação de um novo
negócio, pois o fenômeno estaria ligado à noção de excelência, de “fazer o melhor”, sendo
empregado ou empregador. O entrevistado propõe que o ato de empreender não precisa estar
ligado a uma novidade ou inovação, mas em dedicar-se e “ser bom” na atividade em que se
decide atuar. E6 afirma que o empreendedor deve agregar múltiplas habilidades para conduzir
seu negócio. Deve conhecer bem o mercado em que atua, os detalhes técnicos de seu
segmento, administrar relacionamentos com funcionários, parceiros e clientes, saber negociar
e oferecer a melhor proposta. Em suma, o empreendedor deve ser um “profissional
completo”.
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Visão do segmento
Nós temos algumas soluções, pra vocês terem idéia, muito interessantes voltadas à área de digitalização de documentos. Que é uma tendência aí do mercado. (E1) O ponto principal, no nosso mundo, no nosso negócio, a velocidade de informação ela é impressionante, principalmente falando na linha de produto. (E1) O nosso mercado, hoje, é um mercado já saturado, tem muita... muita concorrência. É um mercado que a gente confiou. Nós somos especialistas nessa área de impressão. É, mas não obstante a isso, a gente precisa reinventar a nossa empresa. (E2) Bom, é... tecnologia, o setor em si, né, ele... vamos dizer assim, o seu conhecimento é muito perecível, né? É, hoje você pode ser um profissional extremamente atualizado, 6 (seis) meses ou 1 (um) ano depois, né, é... você só sabe de muitas coisas que não... não são mais utilizadas. (E3) Então não dá, hoje, pra gente contar só como fornecedor de equipamento, quer dizer, tem que agregar realmente como solução e principalmente, na questão de de consultoria, porque produtos e serviços, em tese, todo mundo conseguiria fornecer quase que em igualdade de solução. Mas o atendimento aí é determinante, mesmo, pra... pra escolha do fornecedor. (E3) Eu acho que a área da tecnologia é uma área de constante mudança e (+) eu sempre gostei de (-) de (+) desses desafios, de cada dia aparecer uma coisa diferente, de cada dia ter que aprender uma coisa diferente. (E4)
Percebe-se a visão de segmento como uma competência resultante da união de um conjunto prévio de competências do empreendedor, formada por sua experiência técnica, sua capacidade de se manter atualizado e de formar redes de relacionamentos.
A visão de mercado permite ao empreendedor antever oportunidades e procurar manter-se acima da concorrência, especialmente quando seu segmento de mercado torna-se muito saturado.
A visão de mercado torna-se fundamental tanto no momento pré-empreendimento, em que o indivíduo percebe uma oportunidade de negócio e dá início à criação de estrutura para sua exploração, bem como no decorrer de seu desenvolvimento, quando o negócio se depara com mudanças de contexto, sejam elas oportunidades ou ameaças.
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[...] hoje eu vejo que tá muito padronizado a nível de qualidade de produto, né? Muitos produtos com qualidade e preço bom, né? (E5) Então, com essa velocidade, ou tu quer se manter, acompanha rápido, não deixa passar, ou tu fica pra trás e não consegue mais acompanhar, ou alguém já passou por cima de ti, ou tu já perdeu mercado e pra retomar é sempre mais caro, é sempre mais penoso né? E teu cliente já era. Agora pra recuperar ele tu sabe que é é muito mais difícil. (E5) Hoje as empresas, elas não buscam mais... é... pessoas que sabem só carimbar papel, ela quer uma que sabe carimbar, quer uma que sabe fazer o recorte, quer uma que sabe colar, tal. Tem toda noção do negócio pra poder ajudar como um todo na empresa. (E6) [...] é nossa área de TI, que é serviços, tem que superar as expectativas, só igualar expectativas do teu cliente, tu vai ser mais um no mercado. Então, o nosso... a nossa meta aqui é sempre superar expectativas. Se eu... se eu prometo uma solução pro controle de acesso pra empresa X, eu tenho que dar aula mais pra ele, eu tenho que superar o que ele espera de mim. (E7) A informação, hoje, ela é muito importante. As empresas, hoje, elas têm um grande defeito, elas são ilhas. E elas têm que integrar essas ilhas. Elas têm que fazer os dados. Chegar na ponta da forma melhor. (E8)
Quadro 20. Características de contexto do empreendedor – visão do segmento
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Visão do ambiente
Eu não sou do tipo de empresário que fico reclamando e só reclamando de governo. A carga tributária hoje é uma carga tributária (+) muito pesada, nós sabemos disso, mas acho que aí é chover no molhado, não é o intuito aqui. (E1) No nosso Brasil, né, com tantas dificuldades. Tem muitas oportunidades, né? Mas tem um peso muito grande, como eu já disse, da carga tributária. E (+) ser empreendedor e trabalhar de uma forma legal no Brasil, hoje, é muito complicado, não é? É (+) mas não existe outra forma, tem que ser desse jeito. (E2) Você tem que perceber oportunidades até na dificuldade, né, porque elas existem. Não existe somente oportunidade no momento da bonança, ou quando todo mundo tá surfando ou a economia crescendo. Na dificuldade é que eu acho que é que diferencia, realmente, os bons profissionais. São nos momentos de crise. (E3) Você não pode ignorar a economia, você não... não pode é ignorar mudanças culturais, você não pode ignorar o externo, você porque em determinado momento você pode ser pego de surpresa e na verdade, ser tarde demais. A janela já se fechou e por mais que você se esforce, você não vai conseguir mais resolver. (E3)
A visão de ambiente está também relacionada à formação gerencial do empreendedor, que embora não esteja vinculada à sua atuação técnica, permite uma visão mais acurada do ambiente de negócios em sua totalidade, especialmente no que se refere aos aspectos tributários e macroeconômicos. Tais aspectos, como mudanças de câmbio ou mudanças legislativas, podem ter impacto profundo na condução do negócio, de modo que uma visão acurada permite ao empreendedor tomar iniciativas na condução de seu negócio para que este se torne mais adaptado ao contexto econômico em que se insere.
Quadro 21. Características de contexto do empreendedor – visão do ambiente
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CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Visão do empreendedorismo
Pra ser empreendedor como um... como empresário, ele precisa ter uma... uma visão um pouco mais ampla de mais coisas, tá, não especificamente de um único negócio. (E1) Na minha leitura, a pessoa pode ser empreendedora sendo empregado de uma empresa, de uma pequena empresa, de uma média empresa, de uma grande empresa. É... eu aprendi ao longo do tempo, se é que isso vale aí, eu não tô aqui querendo dar experiência, nem ensinar ninguém, mas se isso vale como experiência de vida, eu diria que as pessoas precisam empreender mais nos seus negócios sendo elas empregadoras ou sendo elas empregadas. Porque na realidade, ser empreendedor é ser muito bom naquilo que eu faço, sendo empregado, ou ser muito bom naquilo que eu faço, sendo patrão. Então, a minha leitura pra essa situação, se eu pudesse aqui nesse momento evidenciar alguma coisa, é: empreenda naquilo que você acha que você tem capacidade de empreender, porque não necessariamente você precisa é montar um negócio e falir esse negócio, e dizer: ah, eu tentei ser empreendedor! Eu acho que isso tem um pouco de irresponsabilidade. Penso até que na própria juventude que nós temos hoje, eu faço algumas palestras aí, junto a umas parcerias que nós temos com algumas universidades e eu sempre digo isso pra esse pessoal mais jovem e até pros estagiários que nós temos aqui dentro de casa, o fato de empreender não significa que você tenha que empreender em alguma coisa nova. (E1)
A visão do empreendedorismo se apresenta como um resultado final da experiência do empreendedor, como um resumo de percepção sobre a própria carreira e o ato de empreender. Ao tratar sobre o tema, os relatos apontam para a importância de valores fundamentais, como responsabilidade, ética, liderança e excelência nos negócios. Tais aspectos resultam tanto de aspectos psicológicos vistos como inatos, como do desenvolvimento de qualidades e competências de acordo com as necessidades do negócio. Assim, a visão do empreendedorismo resulta tanto do sonho empreendedor quanto do impacto da realidade.
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É... com relação à... a minha formação profissional voltada ao meu negócio, eu acho que é importante, além da vontade de correr risco a boa formação, né, pro... pro empreendedor. (E2) Eu... eu penso assim, que o grande empreendedor, ele nasce de uma... de uma grande necessidade, eu diria até pessoal. Aquele empreendedor que vai, realmente, ter grande sucesso, ele... ele tem uma... sempre tem um leão correndo atrás, ele tá sempre acuado, né? E essa é necessidade que faz a história do grande empreendedor. (E2) Bom, eu... empreendedor eu acho assim que é um, realmente, um obstinado. É... é algo pra poucos, né? Todos.... quem tá de fora imagina que é fácil, mas quem já passou por isso, né, ou tentou administrar ou montar qualquer tipo de negócio sabe o quanto é difícil. É difícil. E eu acho que empreendedor é aquele que tem uma idéia e consegue transformar aquilo em resultado, né? Eu acho que todos têm uma idéia, tem um sonho, agora a diferença é executar, né? (E3) Eu acho que (-) donos de empresa existem milhares, empreendedores existem pouquíssimos. A gente pode (-) a pessoa (-) eu vejo o empreendedor o cara que tem uma visão que pouquíssimas pessoas têm. O cara que consegue enxergar coisas que pouquíssimas pessoas enxergam. Ele é um (-) é um cara que (-) é um diferencial. Eu acho que um empreendedor é um diferencial no mercado. (E4)
Quadro 22. Características de contexto do empreendedor – visão do empreendedorismo
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4.4 ANÁLISE FINAL DOS RESULTADOS
A discussão em torno do tema empreendedorismo contemplou diversas perspectivas
no decorrer de seu histórico, tais como a econômica, a sociológica e a comportamentalista.
Esses diferentes pontos de vista para análise do fenômeno são relativamente uníssonos ao
constatarem a importância do empreendedorismo para a formação e o desenvolvimento
econômico das sociedades, bem como em apontar o empreendedor como principal elemento
para sua verificação.
Embora fatores, como ambiente de negócios favorável, contexto cultural e estrutura
educacional apropriada, sejam apontados como positivos para o surgimento de iniciativas
empreendedoras em larga escala, é na figura de seu agente, e também em características
definidoras de sua personalidade, que se concentra a atenção dos pesquisadores do fenômeno.
O perfil comportamentalista do estudo, focado em estabelecer um rol de características
comuns, ou freqüentemente encontradas em empreendedores, permite a aproximação com a
noção de competências, que estuda como os indivíduos desenvolvem e maturam habilidades e
como as interações entre indivíduo e ambiente colaboram para o surgimento de
conhecimentos práticos, cujo aprimoramento permite ao agente atuar eficazmente em
contextos cada vez mais complexos.
Considerando o papel renovador do empreendedorismo na vida econômica das
sociedades, foram encontradas nas bases bibliográficas referências freqüentes a conceitos,
como inovação, determinação, iniciativa, liderança, criatividade, tolerância ao risco,
percepção de oportunidades e perseverança. Analisando a percepção dos empreendedores
entrevistados para este estudo, especialmente no que se refere à compreensão do fenômeno do
empreendedorismo e dos fatores mais relevantes para o seu desenvolvimento, notou-se um
enfoque substancialmente pragmático, com destaque para competências técnicas e gerenciais,
em detrimento de fatores de personalidade, como a criatividade, ou sistêmicos, como a
inovação.
Considerando a matriz das competências para formação de empreendedores, buscou-se
apreender por meio de entrevistas em profundidade com sócios-diretores de empresas do setor
da Tecnologia da Informação da Grande Florianópolis/SC, qual sua percepção sobre as
próprias competências manifestadas na condução de seus empreendimentos, considerando três
dimensões essenciais: características pessoais, de gestão e de contexto. O quadro a seguir
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apresenta um panorama geral da visão manifestada pelos entrevistados, relacionando a
totalidade das competências empreendedoras percebidas e sua incidência em cada entrevista.
COMPETÊNCIAS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Experiência técnica x x x x x x x Formação gerencial x x x x x x Formação de redes de relacionamento x x x x Adaptabilidade x x Organização de recursos e enfrentamento de desafios
x x x x
Aprendizado x Atualização x x x x x x Responsabilidade x x Tolerância e gestão do risco x x x Liderança x x x Inovação x Percepção de oportunidades x Capacidade para realização x Senso de excelência x Iniciativa e envolvimento com o negócio x x x Necessidade de realização x x x Visão do negócio x x Visão do segmento x x x x x x x Visão do ambiente x x x
Quadro 23. Competências Ao tratar de características pessoais recorrentes aos empreendedores, comparando o
estado de arte atual dos estudos sobre o tema e a percepção manifestada pelos entrevistados,
percebe-se uma diferença de ênfase quanto aos atributos mencionados como relevantes para o
sucesso dos empreendimentos.
Os autores consultados para a fundamentação teórica deste estudo salientam aspectos
relacionados à visão criativa capaz de inspirar e motivar o indivíduo a empreender. A
criatividade é mencionada como competência essencial para formação do empreendedor, pois
o leva a projetar visões capazes de modelar a realidade por meio da ação (FILION, 1999;
FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2007; FIALHO et al., 2007; SOUZA, 2005). Outro aspecto
freqüentemente citado é a determinação do empreendedor que, motivado por sua capacidade
de perceber oportunidades de negócio, enfrenta um ambiente hostil para estruturar uma
organização capaz de explorar lucrativamente essas oportunidades. Como competências
formadoras desta determinação, são citadas a necessidade de realização pessoal e a
necessidade de realização profissional (RIMOLI et al. 2004; FALEIRO et al., 2006; SOUZA,
2005) e o equilíbrio emocional (LE BOTERF, 2003; CAVAZOTE; HUMPHREY; SLEETH,
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2004), bem como o anseio por assumir posições de responsabilidade, afiliação e poder
(LENZI; VENTURI; DUTRA, 2005). Fialho et al. (2007) relacionam ainda como
competência pessoal o processo histórico que leva o indivíduo a empreender, considerando
tanto sua experiência profissional em tecnologia, que permite identificar oportunidades no
segmento e dar início à exploração, quanto sua formação gerencial, que possibilita organizar
recursos na forma de uma estrutura organizacional. No mesmo sentido, Dornelas (2005)
entende as habilidades gerenciais como imprescindíveis para a condução do empreendimento,
incluindo conhecimento financeiro, contábil, habilidade para elaborar planos e de
comunicação.
Conforme as respostas apresentadas pelos entrevistados, percebe-se uma clara
valorização do conhecimento técnico e de gestão para a criação e o gerenciamento de
empreendimentos. Os relatos apontam a relevância da experiência profissional na área de
tecnologia como um gérmen para o futuro empreendimento no setor de TI, sendo indicado
como grande fator de inspiração e motivação destes indivíduos para assumirem a posição que
ocupam atualmente. Entre os entrevistados, houve aqueles que ingressaram no quadro de
multinacionais antes dos 20 anos de idade e fizeram carreira dentro da companhia; houve
aqueles que optaram por cursar escola técnica, tendo assim seu primeiro contato com
tecnologia e eletrônica ainda na adolescência; e ainda aqueles que ingressaram em cursos
extracurriculares de eletrônica e manutenção de computadores e redes, familiarizando-se com
o conhecimento técnico de modo informal, porém definitivo, orientando sua visão
profissional a partir de então.
Para alguns empreendedores, a formação técnica foi apenas um passo inicial, que
despertou o interesse pelo segmento, mas não delimitou sua atuação profissional. Para estes,
que empreendem hoje em Tecnologia da Informação, houve uma adaptação em algum ponto
de suas trajetórias, geralmente na forma de oportunidades de trabalho ou investimento, que
redirecionou seus esforços para o ramo que atuam no momento. Outros, em menor número,
seguiram carreira no mesmo segmento, do qual detêm uma visão bastante profunda e
abrangente, uma vez que conhecem sua trajetória e podem perceber fatores que influenciam
sua direção.
Assim, o conhecimento técnico é valorizado não somente por sua importância
histórica, mas pelas possibilidades de compreensão do mercado, bem como de percepção de
oportunidades e ameaças potenciais. No entanto, os entrevistados apontam que, à medida que
o empreendimento é bem-sucedido, cresce e se torna mais complexo, o conhecimento técnico
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não é suficiente para a condução do negócio, sendo necessárias habilidades gerenciais,
adquiridas normalmente por meio do estudo acadêmico.
Embora atuem em ramos técnicos, 6, entre os 8 empreendedores entrevistados,
possuem alguma formação em cursos da área de humanas, com enfoque nas necessidades do
dia-a-dia da gestão empresarial, tais como graduação em Administração e Direito e MBA em
Gestão Empresarial ou Finanças. Essas escolhas decorrem de necessidades dos
empreendedores e de especificidades de seus negócios, como complexidade tributária,
estabelecimento de estratégias e posicionamento de mercado, gestão de pessoal, entre outras.
Os entrevistados vêem como natural esta mudança no papel do empreendedor,
passando do nível operacional para o estratégico, da lide diária da tecnologia para o
relacionamento com clientes, fechamento de negócios e elaboração de planos para o futuro.
Outra competência reiteradamente citada como fundamental para a condução dos
negócios é a capacidade do empreendedor de manter-se atualizado sobre seu segmento de
mercado, de saber quais são as novidades tecnológicas e quais as novas possibilidades
existentes no mercado que podem ser oferecidas aos seus clientes.
Este é provavelmente o maior ponto de divergência entre as competências
empreendedoras tratadas pelos pesquisadores e a percepção manifestada pelos
empreendedores. Enquanto os estudos sobre o tema apontam a criatividade como
característica chave do empreendedor, o que lhe permitiria criar novos produtos e soluções
para se posicionar e se diferenciar no mercado, os empreendedores apontam a capacidade de
acompanhar as novidades como fator mais importante. As bases teóricas apontam para a
“capacidade de criar” como competência fundamental, e os empreendedores entrevistados
apontam a “capacidade de acompanhar atentamente o mercado” para detectar quais criações
alheias podem ser transformadas em um diferencial de mercado. Esta modificação de
perspectiva representa uma mudança significativa na figura do empreendedor, tal como é
talhada na literatura especializada, em que a personalidade do “criador” é obscurecida pela
personalidade do “seguidor atento”.
Em contrapartida, competências de caráter psicológico amplamente citadas pela
literatura, como determinação, iniciativa, envolvimento com o negócio, energia, proatividade,
inquietude, são confirmadas pelos relatos levantados, o que permite delinear um conjunto de
traços que se poderia denominar como “atitude empreendedora”.
Alguns entrevistados apontam em seu histórico, às vezes desde a infância, uma
inquietude ou curiosidade inatas, que os levaram a descobrir o mundo da tecnologia. Durante
seu amadurecimento, valores, como determinação e perseverança, foram cruciais para a
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construção de suas carreiras e seus negócios. Atualmente, apontam que o empreendedor é
aquele indivíduo que tem energia para se apaixonar pelo seu negócio, o que lhe permite
trabalhar com afinco, enfrentar desafios e influenciar positivamente as pessoas ao seu redor,
compartilhando com elas seu sonho e também as engajando nele.
Quanto às características de gestão dos empreendedores, uma competência citada
regularmente pela literatura, em decorrência da criatividade do empreendedor, é a capacidade
de inovação. A inovação é apontada como elemento fundamental para o fenômeno, uma vez
que representa uma nova ordem em produtos e serviços, um ponto de ruptura que cria e
destrói mercados (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2005). A inovação também é
destacada por Tavares e Lima (2004) como elemento diferenciador do negócio, dando
visibilidade ao empreendimento e criando barreiras de mercado para seus concorrentes, que
estariam impossibilitados de imitar seu modelo de negócio. Em termos semelhantes, Boava e
Macedo (2006) confirmam que a inovação traz não somente ruptura para o modelo de
negócio, mas assegura sua segurança e estabilidades futuras.
Juntamente com a inovação, os autores salientam como competência fundamental de
gestão empreendedora a capacidade de perceber e explorar oportunidades. Neste sentido,
Dornelas (2005), Dutra, I. S. (2004) e Pardini e Brandão (2007) entendem o senso de
oportunidade como uma decorrência da visão adequada do ambiente de negócios,
manifestando-se como um fator distintivo para o sucesso dos empreendimentos, sendo
favorável para a sua multiplicação e o seu desenvolvimento. A percepção de oportunidades
está vinculada à competência da tolerância ao risco, bem como à sua capacidade de gerenciá-
lo, como apontam Dornelas (2005), Paixão, Bruni e Carvalho Junior (2007).
Outras competências de gestão citadas pela literatura são a capacidade de liderar
(SOUZA, 2005; FALEIRO et al., 2006; FILION, 1999), bem como a capacidade de
desenvolver uma rede de relacionamentos favorável ao negócio (FILION, 1999; GUEIROS,
2004). Considerando o setor de tecnologia, Ruas, Antonello e Boff (2005) indicam que a
habilidade para networking, associada com habilidades técnicas e atitude empreendedora, cria
o contexto apropriado para detecção de oportunidades.
Entre as competências de gestão citadas pelos entrevistados, as mais recorrentes são
capacidade para estabelecer relacionamentos e organização de recursos para enfrentamento de
desafios. A formação de networking, através de uma rede de clientes, fornecedores e
parceiros, é vista como essencial para garantir a continuidade dos negócios, auxiliando a
enfrentar situações adversas.
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A formação de uma rede ampla de relacionamentos favorece uma grande troca de
idéias e informações, permitindo ao mesmo tempo diagnosticar previamente ameaças e
dificuldades potenciais, assim como manter-se atualizado sobre os movimentos do mercado,
surgimentos de novos produtos, mudanças no perfil do cliente, entre outros.
Ter uma ampla base de clientes também permite aos empreendedores elaborar
estratégias de crescimento sem custos adicionais para aquisição de clientes, sendo possível
crescer dentro da própria base, compreendendo melhor suas necessidades e oferecendo
produtos e serviços complementares. Outro ponto levantado sobre as vantagens de manter
uma comunicação constante com o networking se refere à possibilidade de extrair
informações de experiências alheias, de modo que o empreendedor pode ter conhecimento de
projetos semelhantes à sua área de atuação, e aprimorar o conhecimento sobre seu segmento.
Em relação à parceria sólida com fornecedores, foi argüido que um relacionamento
próximo com empresas fornecedoras consistentes pode constituir um grande diferencial
competitivo com o empreendimento, na forma de produtos confiáveis, que permitam ao
empreendedor oferecer soluções mais completas aos seus clientes.
Quanto à organização de recursos para enfrentamento de desafios, os entrevistados
relatam episódios de sua carreira profissional nos quais se encontraram obrigados a superar
suas próprias limitações para atender aos seus clientes, combinando essencialmente três
competências: liderança, tolerância ao risco e adaptabilidade.
A liderança provém da própria condição do empreendedor como agente determinante
do destino da organização. Os relatos transparecem uma significativa consciência dos
empreendedores sobre a responsabilidade de conduzir um negócio que tem repercussões na
vida profissional e pessoal de outras pessoas, sejam eles seus funcionários ou clientes.
Dialogando sobre a liderança, um dos entrevistados refletiu a respeito da
responsabilidade e do compromisso social que se assume ao empreender, pois suas decisões
afetam não só as pessoas diretamente ligadas a ele, mas as famílias dessas pessoas,
geralmente constituídas por três ou quatro indivíduos. Tal responsabilidade, embora seja
recompensadora para o senso de realização pessoal do empreendedor, torna-se uma constante
fonte de pressão, uma vez que as decisões são diárias, bastando às vezes uma decisão errada
para comprometer um trabalho de longo prazo.
Neste ponto, a competência de tolerância e gestão do risco mostra-se necessária. Os
relatos apontam que o empreendedor, apesar de toda a responsabilidade econômica e social
que lhe recai, deve rotineiramente avaliar riscos e assumi-los para que seu negócio possa se
desenvolver. Embora tal procedimento repercuta em instabilidades temporárias ou em uma
100
exposição de fraquezas da organização, a capacidade de assumir riscos é vista como “parte do
negócio”. Ao se empreender, se está assumindo riscos consigo mesmo, com sua família, com
seus empregados e parceiros. Como pontuou um dos entrevistados, faz parte da atitude
empreendedora a coragem para acertar e errar, buscando sempre o crescimento e a superação
dos limites dos recursos atuais.
Para se evitar que o empreendimento fracasse em cada ocasião em que o risco se
revele maior que o previsto, ou que a decisão não tenha considerado todas as variáveis, os
relatos destacam a importância da adaptabilidade para redefinir procedimentos e realinhar o
negócio em sua totalidade.
Os entrevistados apontam que a adaptabilidade é uma competência fundamental para
se atuar em tecnologia, especialmente em decorrência da vertiginosa velocidade das
mudanças que se verifica no setor. Com ciclos de produtos curtos e novidades surgindo
diariamente, a organização deve ser capaz de se adaptar para aprimorar, redesenhar e até
mesmo recriar completamente produtos e serviços com o intuito de se manter adequada às
necessidades do mercado. Os relatos apontam que também os clientes têm acesso a um grande
volume de informações, especialmente pela internet, e que exigem que a empresa tenha não
somente as mais recentes soluções, mas as mais adaptadas às suas necessidades.
Quanto às competências de contexto, os entrevistados manifestam sua contínua
atenção ao segmento de Tecnologia da Informação, bem como ao ambiente de negócios em
sua totalidade, influenciado diretamente por variações macroeconômicas, como o câmbio do
dólar, já que boa parte dos entrevistados depende de importação de tecnologia e de mudanças
nas leis tributárias.
Tratando do contexto de atuação do empreendedor, Dutra, I. S. (2004) destaca a
importância de um ambiente de negócios favorável para dar ao empreendedor um mínimo de
segurança para que possa perceber e explorar oportunidades, diminuindo, na medida do
possível, os riscos inerentes da atividade. Gaspar (2004) confirma que, embora o sucesso de
um empreendimento dependa principalmente da atuação do indivíduo, um ambiente de
negócios de boa qualidade, com crédito disponível, taxa de juros adequada e mão-de-obra
qualificada, contribui imensamente para fortalecer a cultura empreendedora e a disseminação
de novos negócios.
Em relação à percepção dos empreendedores sobre o ambiente de negócios em que
atuam, as opiniões convergem para sua desqualificação, notando-se uma visão bastante
pessimista da realidade brasileira. De um modo geral, os relatos descrevem um ambiente com
101
alto grau de incerteza, sujeito à volatilidade do câmbio do dólar e ao custo da carga tributária,
que, segundo os entrevistados, onera consideravelmente os negócios.
Ao mesmo tempo, constatou-se que, em um cenário tão dinâmico, sujeito a crises
periódicas, há oportunidades para se explorar, tanto nos momentos ascendentes quanto
descendentes da economia. A postura do empreendedor mostra-se fundamental para que tais
oportunidades não escapem, pois, como destaca um dos entrevistados, não se podem ignorar
mudanças, sejam elas econômicas ou culturais, sob pena de ficar obsoleto.
Quanto à percepção do mercado de TI, os entrevistados apresentam uma visão
bastante concordante sobre seus aspectos mais característicos: um segmento em constante
mutação, cuja velocidade de evolução de produtos e serviços obriga os empreendedores a se
manter em um estado de constante alerta sobre o que há de novo no mercado, sobre quais
novas tecnologias podem representar mais valor aos seus clientes. Apontou-se também a
abundância de fontes de informação sobre TI, proveniente tanto da internet quanto de
relacionamentos com fornecedores, parceiros e clientes. Além disso, como traço característico
do setor, os entrevistados apontaram uma crescente elevação da competitividade,
especialmente alavancada pelo aprimoramento tecnológico, e que em alguns segmentos
alcança escala global. Tais condições favorecem a multiplicação de pequenas empresas
semelhantes no mercado, com decorrente acirramento da concorrência.
102
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
5.1 CONCLUSÕES
Assim, a configuração das competências pessoais, de gestão e de contexto dos
empreendedores, cotejando o estado de arte da literatura especializada e a percepção de um
campo amostral de empreendedores do setor de Tecnologia da Informação com base de
atuação na Grande Florianópolis/SC, aponta uma considerável aproximação entre os
referenciais teóricos e a maneira como os agentes do fenômeno empreendedorismo concebem
e atuam na condução de seus negócios.
A grande exceção a esta conformidade foi, como já referido, a ênfase dos autores na
importância da criatividade, como competência pessoal, e da inovação, como competência de
gestão. Os entrevistados fizeram apenas uma referência sutil ao constructo da inovação e
mostraram pouca preocupação em se dedicar no futuro a lançar bases para produtos ou
serviços revolucionários, que significassem diferenciais duradouros para o negócio, ou
barreiras de entrada contra seus concorrentes. A atenção desses empreendedores está antes no
acompanhamento do que está sendo desenvolvido e lançado, em escala global, para que
possam responder adequadamente em tais novidades. Esta constatação permite afirmar que
tais empreendedores não incorporam a imagem do “criador vanguardista”, mas sim do
“seguidor atento”.
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Este trabalho teve como objetivo analisar as competências de empreendedores da
Tecnologia da Informação, tendo como enfoque a identificação de competências pessoais, de
gestão e de contexto.
Porém, não se pode deixar de relatar aqui algumas limitações deste trabalho durante
todo o processo da pesquisa. Mencionou-se que a metodologia utilizada foi de entrevistas em
profundidade. Entretanto, no decorrer das entrevistas, percebe-se que os empreendedores, na
maioria das vezes, mostram-se bastante sucintos e objetivos em suas respostas, sem um
exercício totalmente espontâneo de divagação sobre o tema da pesquisa, o que obrigou muitas
103
vezes o entrevistador a intervir de modo mais contundente para estimular o diálogo, com o
fim de conseguir identificar e perceber melhor as respostas sobre as categorias pesquisadas.
Outro aspecto limitador se refere à nomenclatura tratada pela literatura especializada
sobre o tema competências. Cabe lembrar que o constructo competências é tratado ora como
recurso, ora como atributo, o que muitas vezes dificulta a percepção sobre diferenças ou
semelhanças das categorias manifestadas pelos empreendedores.
Finalizando, mencionam-se algumas sugestões de estudo, a fim de aprofundar e
ampliar as pesquisas sobre este tema tão relevante para o desenvolvimento de economias e
sociedades.
Tais sugestões de temas a seguir são algumas entre tantas outras que poderão surgir
após as análises e a identificação dos resultados concluídos nesta pesquisa: a) Competências
do empreendedor: o desenvolvimento da inovação em empresas incubadas; b) Ambiente de
negócios: como a legislação pátria interfere no desenvolvimento do empreendedorismo no
Brasil; c) Capacitação e empreendedorismo: como a educação pode favorecer o surgimento de
novos empreendedores; d) Empreendedorismo global: formação de competências de
empreendedores em centros de excelência; e) Competências do empreendedor: a percepção
dos empreendedores do setor de TI nos Estados Unidos.
104
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Entrevistado 1
- Poderia me comentar sua idade e me falar um pouco dos seus dados profissionais atuais? - Idade, 40 (quarenta) anos. (-) Em termos profissionais é (-) tu quer saber em termos de formação ou profissionais da empresa? - Pode ser geral ou ambos, mesclando. - Eu sou formado na área de economia. É (-) ingressei na Xerox do Brasil, empresa multinacional, no ramo de tecnologia com (-) treze pra quatorze anos de idade. É (-) depois fiz MBA (-) por essa empresa na mesma área de administração. Depois fiz também a (-) faculdade de administração e agora, foi evidentemente nesse ano, eu finalizei o meu mestrado em administração executiva pela Unisul. Vindo da área de tecnologia de documentos, (-) e até por um processo de terceirização da empresa de xerox, eu montei uma empresa em parceria, em sociedade com uma outra pessoa pra atender (-) em primeiro momento as operações de xerox no estado de Santa Catarina. Que é a “...” soluções e tecnologia, uma empresa que nós já temos aí atendendo no mercado de soluções em documentos já há seis anos. - Ok! É, dentro da sua empresa, hoje que você atua, qual é o teu cargo e a responsabilidade que você possui hoje? - Sócio e proprietário, eu atuo (-) fortemente na área comercial. Meu sócio tem (-) lá nós dividimos bastante as coisas. Mas a minha (-) ação é muito mais voltada na área comercial. - Área comercial, ok! Quais são as influências que você teve pra atuar no setor de tecnologia? - A influência mais direta foi pelo conhecimento próprio dos vinte e três anos de experiência (-) de uma empresa de tecnologia, no caso, é o xerox. Penso que isso foi à principal influência, o aprendizado a continuidade desse aprendizado. E, obviamente, se utilizar daquilo que mais importa no nosso negócio, que é o relacionamento que foi criado, graças às competências adquiridas dessa empresa. - Está ok! Quando você iniciou essa atividade, né, você possuía alguma experiência, você precisa de algum preparo pra iniciar nesse mercado? Qual foram os pontos assim que você teve que aprender no início da sua atividade dentro do setor de tecnologia? - Sandro, montar uma empresa sempre foi desafio e eu tinha esta consciência, até por que eu não tinha, até então, eu não tinha uma empresa montada, eu não tinha passado por essa experiência. E ele sabe que, como no meu caso, era um executivo administracional, é (-) completamente diferente de você (-) ser gestor do seu negócio como um todo. Eu diria que tenho muito anseio de (-) empreendorista. Eu sempre tive como característica ter o meu negócio, gerar emprego e tal. E, claro, que a intenção não era gerar emprego e ter negócio (-) numa área diferente daquilo que eu tinha mais conhecimento, ou seja, que eu tenho, que eu entendo (-) que eu tenho mais conhecimento. Que era a área de tecnologia em documentos. Então a intenção foi (-) montar uma empresa em linha com aquilo que nós julgávamos ter uma certa competência, que é a área de documentos. - Ok! Hoje, pensando na área de tecnologia que vocês atuam, né, qual é a visão geral que vocês tem desse mercado? - Sandro, o mercado de tecnologia, como praticamente todos os mercados, é um mercado em ebulição constante. É (-) não tem como você não estar atualizado, não tem como você não se manter atualizado nesse mercado. Mas eu penso (-) que o que mais, o mais impactante é, além de você se manter, que eu acho que é muito mais uma obrigação em termos de atualização tecnológica, que é a questão de relacionamento. O que a gente tem investido fortemente é na questão de network, de relacionamento, e isso acaba garantindo uma continuidade de
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negócios e que por trás disso vem, você ta sempre calçando seu cliente do que se tem de mais alta tecnologia nesse mercado em que a gente atua. - Além da parte de relacionamento, você destacaria algum outro fator importante pra atuar tanta tecnologia? - Nesse (+) vamo que acaba a gente prestando no ramo de serviço em cada tecnologia, eu diria que a velocidade de solução ao cliente. Que na verdade hoje, o cliente, (-) diferente de tempos passados em que a gente falava em processo de qualidade e tal, o cliente conta hoje com um todo né? O quê que é esse todo? É você atende-lo nessa totalidade, na velocidade em que ele espera, na velocidade da cabeça dele. Sendo uma empresa, teoricamente, pequeno médio porte, eu diria que hoje, uma das grandes vantagens que nós temos, (-) eu que vinho de uma empresa multinacional é a velocidade de uma solução pro cliente. Ou seja, se precisar remontar, remodelar, criar, operar, fazer nós vamos fazer o que for necessário para atender o cliente. E eu acho que esse é o principal diferencial, aliado aquilo que nós já falamos de tecnologia, de competência e tal. Mas obviamente a velocidade de atendimento ao cliente, ela é fundamental. - Ok! Hoje se, você poderia citar algum exemplo, né, alguma situação complexa, algum evento critico que aconteceu ao longo dessa caminhada da sua empresa, que vocês tiveram que tomar alguma definição, né, ou citar qual foi o problema e aquilo que vocês fizeram pra corrigir? - A gente tem isso muito, muito (-) tácito no dia-a-dia. Na verdade, não precisa reavivar muito a memória pra lembrar de algumas situações. Como por exemplo, a tecnologia que nós acertamos hoje, elas são tecnologias de cópia e impressão, digitalização, é (-) pc-fax, ou seja, nós temos hoje tecnologia em clientes, que são equipamentos pra operar como, um pequeno exemplo, eu tenho um equipamento locado num escritório de advocacia, e esse equipamento funciona lá como copiadora, impressora, fax e scanner, esse advogado tem lá uma petição pra imprimir ou pra digitalizar, ou quer seja, um horário pra entregar aquele documento, se a máquina pára, quer dizer, o negócio dele pára. Isso funciona na maioria das grandes empresas que nós temos locação, como por exemplo, procuradoria, tribunal de contas e tal. Essa leitura vale pra esses grandes centros também. Só pra você ter uma idéia, nós temos aqui já (-) um preparo, e se o cara, ou seja, se um cliente tem uma situação emergencial, nós temos máquinas de mercado em estoque, nós temos analistas, nós temos um plantão se necessário de 24hr (vinte e quatro horas) (-) já combinados com os nossos profissionais pra atendê-los. Porque nós sabemos que o nosso horário nem sempre é o horário do cliente. Então nós já tivemos “n” situações em que eu diria que a gente conseguiu, (-) sem falsa modéstia, salvar o negócio do cliente. Isso é que eu chamo de parceria, eu acho que isso é relacionamento. Eu to pegando um pequeno exemplo no escritório de advocacia, mas que vale, por exemplo, nós somos parceiros da Procecon, do grupo Congrup, e nós tivemos ai recentemente uma situação (-) que ele tinha um material de (+) exportação que ele precisava digitalizar e nós tivemos aí que pegar uma máquina, pegar um horário fora do expediente e um técnico lá, levar no “...”, colocar pra ele como digitalização essa máquina, porque os horários são diferentes da (-) China, onde ele fazia essas operações. E nós conseguimos resolver dentro do “time” dele. Então acho que são exemplos aí, do que a gente vive no dia-a-dia inclusive. - Ok! Você considera que dentro dessa atividade, né, que você atua da área da tecnologia, você aprendeu algo, né, na parte de gestão, com alguém interno ou externo à sua empresa? - Sandro, esse aprendizado, além da experiência que a gente traz, essa experiência citada de ser empregado de uma multinacional, de ter passado por diversos setores, nos galga uma experiência vasta. Mas a gente aprende no dia-a-dia. Eu diria que quando a gente, (-) eu vou ser muito franco, (-) quando você sai de uma empresa multinacional pra uma empresa pequena (-) você passa a olhar o todo (-) e quando você passa a olhar o todo e, eu to falando aí
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desde (-) uma compra de (-) pequenas coisas a negócios de grandes portes, né, com clientes a tratar com teu funcionário interno e tal. Então o aprendizado, ele é no dia-a-dia, seja interno ou seja externo com teu cliente, porque o cliente também, e a gente trabalha com cliente de pequeno-médio porte também, ele tem as mesmas dores muitas vezes. Ele sabe aonde o calo aperta e tal. Então eu diria que a gente vive as mesma situações e essa troca de informações (-) informação com parceiros, com empregados, com empregadores e tal de várias empresas (-) ela (-) ela acrescenta pro dia-a-dia e eu diria que isso é um aprendizado que tem sido aí bastante continuo inclusive. - Ok! Qual é o modelo que vocês buscam de informações pra gestão da empresa de vocês? Existe alguma característica que você possa comentar? - Que tipo de modelo você ta dizendo e informação? - Ah, como é que vocês buscam informações para dar continuidade ao negócio de vocês? Seja para concorrência no mercado ou no setor. - O ponto principal, no nosso mundo, no nosso negócio, a velocidade de informação ela é impressionante, principalmente falando na linha de produto. O que a gente procura fazer é estar sempre ligado a internet, que hoje é um veículo de informação muito forte. Nós temos hoje parceiros também, que nós podemos citar, como Xerox, como Lexmark, como Brother, que estão aí na vanguarda da tecnologia e, esses parceiros aí, tem até que por uma questão de obrigatoriedade nos manter bastante antenados sobre novos lançamentos de produto e tal. Uma outra forma de a gente estar sempre buscando é a participação em feiras e eventos ligados a esse tipo de (-) de (-) de produto. Vou te dar um exemplo, nós estivemos ano passado numa feira em Barcelona, que é uma das maiores feiras mundiais do mercado europeu de tecnologia de documentos. Nós estamos, inclusive agora, nos programando pra visitar algumas fábricas na China. E isso tudo, pra estarmos aí antenados com lançamentos, com novos produtos, com novas (-) soluções aí pra o mercado. Nós temos algumas soluções, pra vocês terem idéia, muito interessantes voltadas à área de digitalização de documentos. Que é uma tendência aí do mercado. E o que a gente faz com isso? A gente procura ter parceiros (-) bons parceiros e procurar ta aí sempre com esses parceiros (-) buscando aí se manter atualizado com os meios e com os veículos de comunicação mais próximos que a gente puder. - Você poderia comentar o entendimento que você tem hoje sobre empreendedorismo, ser empreendedor, algumas características ou até mesmo se você se define como profissional empreendedor? - Sandro, depois desses 6 (seis) anos, quer dizer, 23 (vinte e três) anos trabalhando numa multinacional e 6 (seis) anos como dono de uma empresa, é (-) sentindo as dores e (-) eu não sou do tipo de empresário que fico reclamando e só reclamando de governo. A carga tributária hoje é uma carga tributária (+) muito pesada, nós sabemos disso, mas acho que aí é chover no molhado, não é o intuito aqui. Eu diria que pra ser empreendedor hoje, primeiro que você não pode ser irresponsável. A primeira coisa é ter coragem, porque pra ser empreendedor querendo ou não você vai correr alguns riscos. Do quê que eu to falando? Riscos com relação aos seus empregados. Riscos com relação aos seus parceiros. Riscos com relação aos seus clientes. Risco em relação ao negócio do governo, o governo pode mudar de repente uma lei, que ela pode (-) automaticamente influenciar no seu negócio diretamente e isso por si só te trazer prejuízo e tal. Faço exemplo, do governo ta mudando aí a metodologia de micro-empresa. Daqui a pouco tu tem uma micro-empresa, é (-) que você tem uma estrutura muito mais pesada em carga tributária, leva preferência, por exemplo, num processo licitatório. Isso (-) acaba você tendo uma base de custo muito maior e você sendo prejudicado, então não dá pra contar muito com (-) o governo nessa situação. Eu diria que pra você seja empreendedor, primeiro passo é ter coragem, o segundo passo é ter um conhecimento, você não pode ser um (-) gestor com um conhecimento único, é ter uma amplitude de conhecimento pra correr um (-
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) conhecer um pouco de (-) de gestão de pessoas, conhecer um pouco de parcerias com clientes, conhecer um pouco é (+) da área financeira. Eu diria que você precisa ser (-) ter hoje um conhecimento híbrido, né? Eu acho que aquele (-) aquele (-) aquele empreendedor (-) que venha com um conhecimento específico, ou seja, eu sou muito bom nisso, é (-) preferível que ele vá empreender como empregado, porque pra ser empreendedor como um (+) como empresário (-) ele precisa ter uma (-) uma visão um pouco mais ampla de mais coisas, tá, não especificamente de um único negócio. Então, sendo ai bastante específico, eu diria que é ter coragem, além dessa coragem, ter responsabilidade, a responsabilidade social ela é fundamental por que aí você passa, como é o nosso caso aqui, nos temos aí praticamente 40 pessoas (quarenta) ligadas ao nosso negócio e em média você pode multiplicar aí isso aí por 3 (três) ou 4 (quatro), ou seja, que é normalmente a formação de família. Então nós estamos falando aqui, indiretamente, nós somos responsáveis por 150 a 170 (cento e cinqüenta a cento e setenta) pessoas. Então, isso tem um peso muito forte. E ser empreendedor ta ligado a essa responsabilidade e compromisso com pessoas e com a sociedade como um todo. - Ok! Maravilha! Você poderia falar alguma coisa em relação à contribuição, né? Você teria alguma contribuição pra quem quer ser empreendedor no setor de tecnologia? Acrescentaria mais alguma coisa daquilo que você comentou agora pouco? - É (-) eu diria que essa (+) se eu pudesse contribuir com alguma coisa, eu acho que as pessoas têm que tirar da cabeça (-) que o empreendedorismo ta ligado a (-) montar um negócio, a ter um negócio. É (-) na minha leitura, a (-) pessoa pode ser empreendedora sendo empregado de uma empresa, de uma pequena empresa, de uma média empresa, de uma grande empresa. É (-) eu aprendi ao longo do tempo, se é que isso vale aí, eu não to aqui querendo dar experiência, nem ensinar ninguém, mas se isso vale (-)como experiência de vida, eu diria que as pessoas precisam empreender mais nos seus negócios sendo elas empregadoras ou sendo elas empregadas. Porque na realidade, ser empreendedor é (-) ser muito bom naquilo que eu faço (-) sendo empregado ou ser muito bom naquilo que eu faço (-) sendo patrão. Então, a minha leitura pra essa situação, se eu pudesse aqui nesse momento evidenciar alguma coisa, é: empreenda naquilo que você (+) acha que você tem capacidade de empreender, porque não necessariamente (-) você precisa (-) é (+) montar um negócio e falir esse negócio, e dizer: ah, eu tentei ser empreendedor! Eu acho que isso tem um pouco de irresponsabilidade. Penso até que na própria juventude que nós temos hoje, eu faço algumas palestras aí (-) junto a umas parcerias que nós temos com algumas universidades e eu sempre digo isso (-) pra esse pessoal mais jovem e até pros estagiários que nós temos aqui dentro de casa, o fato de empreender não significa que você tenha que empreender em alguma coisa nova, você pode (-) empreender num (-) mercadinho que o teu pai tem, você pode empreender no negócio que o teu pai tem, como representação comercial. Eu acho que a gente tem que associar essas duas coisas, ou seja, ser empreendedor não está automaticamente ligado em montar uma grande empresa, em montar um grande negócio. - Maravilha! Bom, pra finalizar, eu só gostaria que você pudesse comentar também quais são os seus planos como empreendedor, hoje, no presente e o quê que você pensaria aí pro futuro? - Nós temos uma empresa já com 6 (seis) anos e (-) eu diria que, graças a Deus, com (-) os nossos processos consolidados (-) nós sabemos o que queremos fazer e sabemos aonde queremos chegar. É (-) em decorrência disso já citado os passos, eles não são (-) os passos não são largos, até por que os recursos são sempre partos, nós não (-) não temos uma postura como empresa (-) de trabalhar com o dinheiro do governo, nós trabalhamos sempre com recursos próprios é (-) e, a idéia pra futuro, é que a gente possa alargar o nosso negócio. De que forma? É trabalhando na própria base de clientes que nós temos, ou seja, nós adquirimos um nível de confiabilidade com a base de clientes que nós temos hoje (-) que nós temos como alargar significativamente o nosso negócio dentro dos nossos próprios clientes. Do quê que eu
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to falando? Eu to falando de levar novas soluções, novas tecnologias, novos negócios pros próprios clientes que nós temos. Vou pegar como exemplo, eu tava citando pra você que nós fomos aí (-) atendemos o grupo Congrup, só que o grupo Congrup eu atendo (-) voltado na área de documentos, ou seja, com soluções ligadas a área de tecnologia de documentos, de digitalização, de cópias, de impressão, de scanneamento, só que dentro disso nós temos uma série de outras coisas. Seqüência de dados, topologia de redes e outras coisas que dentro desse cliente e, como esse cliente já tem um relacionamento de muita confiança conosco, eu posso agregar ao cliente. Então a intenção é (-) crescer no nosso negócio, não que nós (+) que a gente não queira novos clientes, claro que toda (-) empresa (-) quer (-) novos cliente, mas nós entendemos que nós temos muitas oportunidades de crescimento (-) dentro da base de clientes que nós temos. E agregado a isso, claro, nós estamos aí (-) em busca de novos conhecimentos, como eu já citei a você, nós estamos aí buscando novas tecnologias e até agora fazendo uma visita aí pra conhecer alguns parceiros que nós já trazemos algumas coisas pro mercado brasileiro lá do mercado chinês e vamos visitar algumas fábricas na China e a intenção é agregar a esse tipo de negócio, novos negócios aos nossos clientes. - Ta ok! Agradeço pela participação.
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APÊNDICE B – Entrevistado 2
- Eu gostaria que você me falasse a sua idade e me comentasse alguns dados profissionais seus, como a área que você atua, o tempo que você está atuando e o cargo de responsabilidade que você possui. - Meu nome é... , eu tenho 43 (quarenta e três) anos. É (+) eu (+) trabalho desde os (+) desde os 15 (quinze), né? É (+) eu trabalhei (+) mais ou menos 10 (dez) anos numa área (-) essencialmente técnica (-) desenvolvendo projetos na área de tecnologia de (-) de refrigeração. Empresa aqui de Santa Catarina (-) é (+) e que me serviu muito pra (-) o começo das minhas atividades atuais. Minha formação é (-) praticamente na área de administração, né? Fiz curso superior em administração e comercio exterior. É (+) e nos últimos 6 (seis) ou 7 (sete) anos na área de direito, né? É (+) sou advogado. (+) Atuo mais na (-) na defesa da minha empresa, nos negócios do que (+) é (-) nas portas (+) das cadeias. (risos) É (+) com relação à (+) a minha (+) formação (+) profissional voltada ao meu negócio, eu acho que é (+) importante (-) além da (+) vontade de correr risco a boa formação, né, pro (-) pro empreendedor. - Claro, claro, uhum. A área que você atua hoje na sua empresa atual que você atua hoje é uma empresa na área de tecnologia, né? Eu queria que você pudesse comentar hoje, né, que influências que você teve pra iniciar essa atividade no setor de tecnologia? - Olha, eu acho que é da própria formação técnica. Com eu trabalhei a minha área (+) a minha primeira experiência (-) profissional foi numa área desenvolvimento de tecnolo... (-) de (+) projetos com o... , é (+) então (++) em 1987 (mil novecentos e oitenta e sete) eu já trabalhava com licitações de trabalhos de (-) altas performaces na área de (-) de desenvolvimento de projetos (-) é (-) em seguida eu fui trabalhar numa empresa com (+) pra vender, né, eu decidi sair da técnica (-) é (-) pra seguir uma carreira de vendas. E foi uma decisão (-) realmente (-) bastante (-) espontânea. É (+) eu fui trabalhar em Joinvile numa área (-) numa empresa que vendia soluções de software e hardware pra empresa de tecnologia (+) de tecnologia HP, voltada ao seguimento e desenvolvimento de projetos, né? - Ta ok! - E daí surgiu na verdade a minha (-) o meu gosto pela (-) área de tecnologia que hoje eu (+) eu mostro na nossa empresa. - Ok! Quando você iniciou nessa atividade, você tinha alguma experiência? Se você puder comentar que necessidade ou o que você precisou aprender pra dar continuidade? - Na minha atual (-) no meu negócio ou na minha área? - Pode ser no seu atual negócio ou se quiser resgatar outra informação fica a vontade. - É (+) a experiência (+) que eu adquiri realmente foi (-) foi trabalhando. Desenvolvimento (+) em (-) em (+) escolas técnicas, em escolas de aperfeiçoamento profissional. Tanto na (-) na Cônsul, que foi meu primeiro grande (+) desafio na área empresarial, né, como empregado. É (+) e muito mais até na área de vendas que é minha origem, né, hoje. - Ta ok! - É (+) aprendi (-) trabalhando, recebendo muito não, desenvolvendo, né, o meu gosto pela (-) pela área de vendas (-) é (+) de forma que (++) no nosso sangue, hoje, corre... - Ta ok! -... A alma do vendedor. - Beleza! Você poderia comentar algumas informações hoje sobre a sua visão do setor de tecnologia como um todo? - É (++) assusta. Assusta na verdade porque (-) é (-) a gente demora um tempo pra construir uma empresa, pra se solidificar (-) e o (+) mercado ele ta demonstrando que (+) de uma hora pra outra, tudo isso pode ir por água a baixo, né? Nada é (+) fixo (-) e a tecnologia muda
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muito (-) e com muita velocidade, né? De forma que a gente tem que ta (-) sempre se reinventando, se adaptando, né, a esse mercado, a esse mundo louco da (-) da tecnologia. Andando com (-) dois olhos bem abertos na frente e tantos outros quanto possíveis. - Ta ok! Eu destacaria ai dentro dessa continuidade fatores importantes que você julga pra atuar nesse mercado? - Sim! Principalmente na área de tecnologia tu tens que ta (+) sempre próximo da vanguarda, sempre próximo do (-) do desenvolvimento recente. É (+) se você se afastar desse (-) desse mundo (-) avançado e esperar ai o (+) amanhã, esperar cair no gosto do mercado pra sair correndo atrás, eu diria que (-) é pouca chance (-) é pouco (-) é pouca chance de fazer sucesso (+) nesse negócio. Então eu acho que tem que ta sempre se atualizando, lendo, vendo as oportunidade e (+) ter vontade de assumir esses riscos inerentes a essas mudanças, né? - Ta ok! Você poderia comentar alguma informação ou algumas informações, ou até mesmo citar alguns exemplos de situações complexas ou eventos críticos que você teve dentro desses últimos anos no cargo dessa sua atual empresa e o que vocês fizeram pra resolver? - Acho que tem (-) tem assim (-) a gente tem um leão por dia, né? Todos os dias, né? Têm algumas (-) é (-) situações que (-) é (-) se destacam mais, né? Tem aquelas dificuldades que são inerentes a parte financeira da empresa, do peso, né, principalmente da (-) da carga tributária, mas isso (-) a gente já considera que não tem como sair, tem que (-) sobreviver com isso, né? É (-) na área (+) de negócios mesmo, eu acho que tem um grande desafio, que eu considero (-) que nós tivemos, foi (-) é (-) numa oportunidade que nós tomamos um contrato de uma grande empresa multinacional, com uma grande estrutura (-) é (+) com um grande (-) é (+) era um belo projeto e era um grande desafio, por que (-) nós sabíamos como fazer, mas não dominávamos todos os recursos, principalmente na área de desenvolvimento de software, de migração, de aplicação (-) é (+) e era um serviço voltado a um banco, um banco estadual (-) e (+) não dá pra deixar um banco parado, os clientes dele sem cobranças e, nós tínhamos um prazo contratual de 30 (trinta) dias pra sair de uma situação, né, migrar toda a área, não só de hardware, mas de aplicação e (+) tivemos que buscar (-) parcerias no mercado com (+) desenvolvedores de solução e aplicação. É um negócio de muito risco, né? Não obstante a (+)
o auto-risco a gente não se aterrorizou com a (-) com a situação, com o problema e, assim, menos (-) dos 30 (trinta) dias do contrato a gente conseguiu rodar toda a aplicação e (-) e fazer toda a migração que o próprio banco ele (+) desconfiava, né? Como foi um negócio de uma licitação de um contrato (-) tem que (+) aceitar o resultado né? Mas ele desconfiava do (-) do resultado do nosso trabalho. E foi uma grata surpresa (+) para o banco. Pra nós não, por que a gente confiava que enfim chegaríamos numa solução adequada para o cliente. - Legal! Parabéns! Você poderia comentar, não é, ou fazer alguns comentários hoje sobre o seu entendimento sobre a questão empreendedora, né, ser empreendedor ou até mesmo se você se define como um profissional empreendedor e que características, assim, você destacaria, né, dentro do empreendedorismo? - Eu (-) eu penso assim, que o (+) grande empreendedor (-) ele nasce de uma (-) de uma grande necessidade, eu diria até pessoal. Aquele empreendedor que vai, realmente, ter grande sucesso, ele (-) ele tem uma (-) sempre tem um leão correndo atrás, ele ta sempre acuado, né? E essa é necessidade que faz a (-) o (-) a história do grande empreendedor. É (+) essa á uma característica, outra aí é realmente ter vontade, é (+) gostar de assumir risco, (+) o risco faz parte do (-) do negócio, sobretudo no (-) no nosso Brasil, né, com tantas dificuldades. Tem muitas oportunidades, né? Mas tem um peso muito grande, como eu já disse, da carga tributária. E (+) ser empreendedor e trabalhar de uma forma legal no Brasil, hoje, é muito complicado, não é? É (+) mas não existe outra forma, tem que ser desse jeito. Então eu penso que o (+) o empreendedor (-) ele tem que ta aí. Uma característica dele é (+) ele ta acuado e
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ter que buscar uma alternativa de sobrevivência. E essa necessidade gera aí um caminho pra o desenvolvimento de um novo negócio e aí com os riscos inerentes ao processo, ao negócio. - Ok! Você teria aí alguma contribuição para dar a quem quer ser empreendedor do setor de tecnologia? Uma sugestão? Um conselho? - Olha, um conselho, né, é (+) antes de fazer qualquer (+) eu diria assim, qualquer publicidade na junta comercial do Estado ou registrar empresa, pensar bem no negócio, né, ver se conhece o ramo que ele vai atuar, é (+) entender bem como é que funciona a parte contábil, a parte fiscal. Acho que é importante pra poder dimensionar (-) o seu negócio, né, se não ele pode cair aí no (-) na vala (-) na vala comum e na estatística, né, das tantas unidades de empresas que fecham antes dos (-) dos 5 (cinco) anos. Então acho que uma (-) além de conhecer o negócio, de ter vontade de fazer, ele precisa fazer algumas contas, né, pra ver se aquele negócio é adequado pro mercado dele, se o mercado dele já não ta saturado com a idéia dele, se a idéia dele é original ou não. O mundo de tecnologia, ele tem que trabalhar muita na originalidade, né? Então, trabalhar o negócio dentro de uma expectativa de (-) com bom mercado: eu conheço toda a minha situação (-) financeira; vou ter condições de sobreviver no tempo, né; Não dá pra você criar uma empresa (-) é (-) pensando que em menos de 5 (cinco) anos você vai ficar rico e acabou. Salvo, tem no mundo, 2 (dois), 3 (três) exemplos assim, mas na (+) na média você tem que (-) é (+) botar dinheiro na frente e ter um (-) ter muita tenacidade pra conseguir (-) suportar (+) né, todas as dificuldades desse período aí de maturação da empresa. - É verdade! Pra complementar esse teu comentário, você poderia fazer, assim, uma relação entre a realidade do negócio que você tem hoje, né, com a experiência e com essa trajetória que você teve pessoal e profissional na área da tecnologia? - Eu acho é (+) eu acho que é fundamental. (+) A minha formação técnica (-) é (-) me abriu a mente pra tecnologia e depois, metade da minha vida profissional, eu trabalhei com (+) na área de vendas né? E hoje na empresa (+) em que pese atuar na área de marketing (+) é (+) na área comercial, em (+) cuidar da parte financeira é (+) todos nós aqui somos (+) um vendedor. De forma que isso facilita muito a negociação, né, estar em constante contato com fornecedor, com clientes é (+) eu sei o que é (-) qual a posição de quem está no (+) no outro lado da mesa. E (+) eu só tenho essa consciência, disso hoje, em função, né, da minha trajetória, na (+) vida. Acho que esse é um outro ponto importante. Acho que a experiência passada deve servir (-) deve ser um (-) uma boa estrutura, um bom alicerce pro resultado, pra (+) pro teu negócio, pra aquilo que você deve empreender. Tem que levar em conta muito (-) é (-) a tua base. - Pra finalizar então, eu só queria que você pudesse fazer alguns comentários, né, sobre a sua atividade atual, né, o quê que você pensa como empreendedor hoje, no presente, e também no futuro? - Tem uma (-) uma discussão que a gente tem (-), aliás, nos últimos 6 (seis) meses eu e o (-) o meu sócio a gente tem feito bastante, né, o nosso mercado, hoje, é um mercado já saturado, tem muita (+) muita concorrência. É um mercado que a gente confiou. Nós somos especialistas nessa área de impressão. É (+) mas não obstante a isso, a gente precisa reinventar (+) a nossa empresa. E aí como a tecnologia ta em constante (-) estado (-) de mutação, nós precisamos trabalhar um (-) ainda que tenha aí uma (+) um link, uma (-) muito grudado ao nosso negócio, precisamos reinventar a nossa empresa (-) no mercado de tecnologia, porque o mercado ta indo, ta (+) ta perto de sair documentos físicos, documento digital, na área de software, é (+) e ai mundo caminhou muito nessa área pra área de serviços e nós temos, cada vez mais, que focar nessa área de serviços agregando a isso, né, a empresa já tem um bom nome, uma (-) boa tecnologia de serviço, (+) uma boa qualidade (-) no (-) na prestação de serviços. É (+) pra (-) continuar crescendo nós precisamos colocar um negócio novo, um lote novo, dentro do nosso (+) seguimento (-) de negócio. - Ok! Eu agradeço a sua participação.
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APÊNDICE C – Entrevistado 3
- Eu gostaria que você comentasse a sua idade, né, e falasse um pouco sobre os teus dados profissionais, hoje, a área de atuação que você está, né, o tempo que você está atuando na empresa e o cargo e as responsabilidades que você possui hoje. - 38 (trinta e oito) anos. É (+) tenho (-) formação técnica de segundo grau em eletrônica, fiz também, (-) superior em direito. Sou advogado. E to fazendo o MBA em gestão empresarial. Na empresa, minha posição, eu sou o diretor executivo. É (+) sou responsável por todas as áreas, com exceção da área financeira. - Ok! Eu queria que você falasse um pouco sobre a área de atuação no setor de tecnologia, né, e por que quê você resolveu atuar nesse setor? Que influências você teve pra atuar no setor de tecnologia? - Bom, é (+) pela formação técnica em eletrônica (-) é (-) no início, eu fiz estágio numa empresa (+) da área (-) de (+) é (+) T.I, na época, enfim, na área de informática estavam surgindo os computadores e a partir daí eu fui (-) trabalhar em empresas do (+) que atuavam no setor de automação bancária, também de tecnologia. Então, praticamente (++). Nas maiores empresas, que atuavam na época no Brasil, na (+) naquele período tinha a (+) reserva de mercado pra produtos de (-) informática, né? Então, existiam muitas empresas de tecnologia e você não poderia trazer nada de fora, tinha que ser feito no Brasil. Então, tinha empresas de produtos, enfim, pra todos os gostos aí no (-) no (-) no mercado. A (+) a partir disso eu (+) sai dessa empresa, que era (-) a sede era em Curitiba. E (+) vim trabalhar aí na (+) na empresa atual, que (-) é uma empresa, enfim, de porte (-) médio, né? E (-) também na área de serviços. Mas, a evolução, acho que, é natural, né, de todo profissional e ele vai sempre se ligar na área de negócios, né? Então, isso foi, vamos dizer assim, um (-) um caminho natural, foi (-) tirando negócios e depois indo pra área comercial. A noção de solução, eu acho que, afeta bastante isso também, né? Porque você não ta prestando só serviços ou vendendo produtos, né? Você ta (-) é (-) provendo uma (-) uma solução pros seus clientes e se essas áreas foram (-) integradas e eu acabei assumindo essas áreas. - Ok! Você poderia comentar que necessidades você precisou aprender, desde que você começou a atuar na área de tecnologia e se falta aprender algo ainda no setor que você atua? - Bom, é (+) tecnologia (-) o setor em si, né, (-) ele (+) vamos dizer assim, o seu conhecimento é muito perecível, né? É (+) hoje você pode ser um profissional (-) extremamente atualizado, 6 (seis) meses ou 1 (um) ano depois, né, é (+) você só sabe de muitas coisas que não (+) não são mais utilizadas, não (+) não são mais utilizadas, estão obsoletas, é (-) vira até (-) alguns comentários pode ser até (+) motivo de (-) risada do (+) dos colegas, né? (risos) Então, eu acho que a atualização profissional (-) ela (-) ela tem que ser constante. Leitura, envolvimento (-) com outras coisas, conhecer produtos, soluções e, não só soluções aqui no (-) no Brasil, né, isso ta muito (-) planificado, né, quer dizer (-) o que tem de melhor (-) no mundo. Porque os clientes, hoje, na verdade, eles não procuram mais uma (-) uma solução local, é o que tem de melhor no mundo e eles tem acesso, também, facilitado a essa informação. Então, não é difícil você encontrar um (+) cliente na verdade, que às vezes em determinado assunto ele é um (+) ele é (+) mais bem informado, especialista muito melhor (-) é (-) é (-) que você. Por outro lado, tem a questão também da (+) gestão de pessoas, né? Eu acho que a área de T.I torna isso um pouco mais difícil, pelo perfil do (-) dos profissionais, né? Normalmente são profissionais (-) mais jovens, pessoas in (-) inquietas, pessoas (-) é (+), às vezes até, obstinadas, pessoas sonhadoras, vamos dizer assim. E é um perfil, assim, difícil de (-) de trabalhar. Então, acho que, a gestão de pessoas, também, é algo assim, que por mais
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que você (-) é (-) é (-) saiba né, ou pensa que sabe, você acaba (+) enfrentando situações assim que (-) que é um aprendizado, situações difíceis. Eu acho que a gestão de pessoas é realmente um ponto crítico da gestão. - Ok! Você poderia me fazer alguns comentários em relação à relação que a organização que você está hoje, que você empreende hoje, com o setor de tecnologia como um todo, sendo que ambas são do setor de tecnologia? Fazer uma relação entre o setor e a organização? - Sim! Bom, o setor de tecnologia é bem amplo, né? Quer dizer, (-) ele envolve (+) serviços, envolve softwares, envolve (-) é (+) consultoria, envolve equipamentos. Nós atuamos no setor de infra-estrutura. Na parte de (-) mais especificamente, de (-) infra-estrutura de (-) energia elétrica, é (+) a inserção, então, quer dizer, então, necessariamente está integrado, nós estamos, quer dizer (-) o que a gente comercializa está integrado com outras soluções, ou seja, outras soluções. E (+) cada vez mais, né, é (+) os clientes (-) eles (+) é (+) acabam (-) é (+) solicitando (-) um envolvimento maior do fornecedor (-) vamos dizer assim, com essa necessidade, quer dizer, envolvendo consultoria, né, a parte do (-) do desenvolvimento da solução em si, o fornecimento da solução em si e depois, a manutenção dessa solução, né? Então não dá, hoje, pra gente contar só como fornecedor de equipamento, quer dizer, tem que agregar realmente como solução e principalmente, na questão de (-) de consultoria, porque produtos e serviços, em tese, todo mundo conseguiria (-) fornecer (-) quase que em igualdade de (-) de (-) é (+) solução. Mas o atendimento aí é determinante, mesmo, pra (-) pra escolha do fornecedor. - Maravilha! Você poderia fazer comentários também, por exemplo, se já houve, né, acho que houveram, né, situações, vamos considerar, complexas ou críticas para a empresa de tecnologia e aí o seguinte, se você poderia citar algumas situações dessas ou uma específica, né, o que era o problema, né, como um todo e o que foi feito pra resolver esse problema? - Eu acho que o (-) maior desafio realmente do (-) do setor de (-) é (-) de tecnologia é (-) acompanhar a evolução. Exige, se você está na área de produto exige grande, vamos dizer assim, investimento na área de desenvolvimento e se você está na área de serviço, na parte de (-) conhecimento, enfim, do (-) dos (-) dos profissionais. Associado a isso, eu considero que a questão cambial, no nosso seguimento que é produto, ela foi e continua sendo ainda o maior desafio. Porque na verdade não é a relação de ter um cambio mais forte ou mais fraco, é justamente as mudanças (-) de sair do extremo do mais forte pro extremo do mais fraco e (-) o empresário não sabe aonde vai parar. Daí você monta toda uma estrutura voltada pra produção local por que é vantajoso num determinado momento, rapidamente essa situação se inverte e passa a não ser mais vantajoso produzir no mercado local. Só que você não muda uma estrutura com essa mesma agilidade (-) que (-) o câmbio evolui, E o quê que acaba acontecendo? Você acaba perdendo competitividade e aumentando o (-) o (-) os seus custos. Eu acho que (-) tentar se antecipar a isso (-) também é um exercício de futurologia, porque (+) é (+) sabe-se aí que (-) os próprios economistas, né, quer dizer, (risos) vivem tentando adivinhar, mas é um exercício assim que normalmente não (-) não (-) não acertam. Então, no nosso seguimento é realmente a questão cambial (-) é sim (-) o maior desafio. - Ok! Houve necessidade, ao longo da tua atuação, dentro do setor de tecnologia, buscar recursos externos pra resolver determinados tipos de problemas na área que você ta atuando? - Como assim recursos externos? - Dar, por exemplo, apoio, consultorias externas, parcerias, enfim, soluções ligadas à atividade de vocês, que vocês não tinham internamente e que precisou externamente buscar esses recursos. - Se a gente teve alguma necessidade?
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- Sim! - Com certeza! É (++) tanto (+) na área de desenvolvimento, né? Existem é (+) às vezes, é (-) soluções (-) específicas, né? Principalmente na (+) na área de conectividade. Existem padrões, existem (-) é (+) patentes, existe propriedade (+) industrial, quer dizer, é (-) vinculado a isso talvez necessariamente você tenha que buscar parcerias pra integrar isso (-) aos seus (-) aos seus produtos e também, na (-) nas implantações de treinamento (-) relacionado a gestão. Quer dizer, a própria implantação do sistema de qualidade é, vamos dizer assim, é um exemplo disso, né? Quer dizer, você tem que buscar consultoria externa, você tem que (+) capacitar, né, o (-) o corpo funcional pra (+) em relação às ferramentas (-) pra depois (-) é (-) trabalhar, né, com (-) com (-) com uma gestão de (-) é (-) de qualidade. Então, as auditorias que são, enfim, é (-) necessárias. E hoje, ta (-) vamos dizer assim, em função dessa exigência do perfil (-) do cliente de solução, ta se (+) obrigando, praticamente, as empresas, porque como (-) nenhum empresa consegue fazer muito bem tudo, né? Independente do ponto, né? De procurar, não só de procurar num mercado local, mas procurar no mundo, né, empresas que tenham um tipo de produto ou solução, enfim, ou que promovam algum tipo de serviço pra agregar no portifólio de solução da nossa empresa. - Ok! Contando um pouco mais com a parte de empreendedorismo, né, você poderia fazer algum comentário ou alguns comentários sobre o que seria no seu entendimento o que é ser empreendedor, que características você apontaria a um empreendedor e até mesmo se você se define como empreendedor atualmente. - Bom, eu (+) empreendedor eu acho assim que é um, realmente, um obstinado. É (+) é algo pra poucos, né? Todos (+) quem ta de fora imagina que é fácil, mas quem já passou por isso, né, ou tentou administrar ou montar qualquer tipo de negócio sabe o quanto (-) é difícil. É difícil. E eu acho que empreendedor é aquele que tem uma idéia e consegue transformar aquilo em resultado, né? Eu acho que todos têm uma idéia, tem um sonho, agora a diferença é executar, né? E não é executar com qualquer resultado, é executar, realmente, com um (-) um resultado positivo. Então, eu considero, assim, que (-) existem (-) muitos que pensam que são empreendedores, mas poucos que realmente são. Porque não basta (-) ser bom naquilo que faz, ter capacidade técnica, né? O empreendedor depende de outras variáveis também relacionadas ao mercado, a (-) todo um contexto aí que vai muito (-) além (-) da capacidade intrínseca dele. Pra falar a verdade, eu me considerava mais empreendedor, é (+) hoje (-) nem tanto, em função dessas (-) desses desafios, né, que a gente tem que enfrentar (+) quase diariamente e, nem sempre, com o resultado que a gente gostaria. Então, nesses momentos há uma reflexão, até uma autocrítica muito grande, né? Será que se outras pessoas estivessem no meu lugar (-) fariam melhor? Teriam um resultado diferente, né? Mas, enfim, você é responsável por (-) por liderar, por (+) uma grande quantidade de pessoas que, enfim, que dependem do seu (-) do seu resultado na (-) na (-) na empresa, então, ta lá realmente capitaneando (-) essa nau aí, mas eu não me considero assim (-) já me considerei mais empreendedor. - Ok! (risos) Voltando um pouco mais pra parte de tecnologia, você poderia comentar, hoje, pra um profissional de tecnologia, que conselhos que você poderia dar? Ou pra quem quer iniciar um projeto de empreendedorismo na área de tecnologia, você teria alguns comentários pra fazer? - Bom, (++) primeiro (+) é (-) conhecer, né, pessoas e empresas (-) que (-) é (-) já existem, né, ou que sejam (-) tenha uma certa similaridade com o modelo de negócio que pretende implantar, pra (-) entender (-) das (+) dificuldades (-) é (+) enfrentadas pra interceder (-) do resultado que se tem com isso e não ficar restrito a, somente, ao mercado local. Eu acho que tem que (-) fazer essa abordagem não só no Brasil, mas também externamente, tentando identificar as melhores práticas, as empresas que realmente (+) de sucesso ne (-) ne (-) nesse seguimento pra ter, vamos dizer assim, uma boa referência. Porque as pessoas acreditam
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muito que um (-) que um (-) uma boa idéia, vamos dizer assim, seja suficiente, né, pra ser um bom negócio, mas (+) com certeza não é, né? Você tem que ser competitivo naquilo que você faz né? E não adianta você ter uma boa idéia e ser competitivo naquilo que você faz se você não possui cliente, né? Então, eu acho que, tendo uma boa idéia, você se considera competitivo naquilo que você faz, analisou o mercado, existe potencial, realmente, pra isso, você precisa ter os clientes. Alguém interessado nisso. Se você (-) montar o negócio pra depois procurar os seus clientes, com certeza vai ter muita (-) dificuldade. - Ok! Você poderia comentar, nessa mesma linha, algumas características suas, pessoas, em relação ao teu negócio, hoje, como gestor, né? Complementando, ou seja, você deu exemplo pra quem quer começar e, hoje, você está inserido nesse meio, você é um gestor, você de uma certa forma é um empreendedor, né, como você atua nesse processo dentro da visão que você colocou para os outros que gostariam de entrar? - Bom, eu procuro me atualizar. Procuro (+) não ser nem muito otimista quando a situação sinaliza, nem muito pessimista também (-) quando (-) a (-) a situação se (-) se apresenta. Eu acho que você sempre tem que ser razoável. Você tem que (-) perceber oportunidades até na dificuldade, né, porque elas existem. Não existe somente (-) oportunidade no momento da bonança, ou quando todo mundo ta surfando ou a economia crescendo. Na dificuldade é que eu acho que (+) é (+) que diferencia, realmente, os bons profissionais. São nos momentos de crise. E o Brasil, vamos dizer assim, é um prato cheio pra isso. Tem (-) crise de todo tamanho, de todo lado, a todo tempo. Então, eu acho que, um empreendedor, vamos dizer assim, brasileiro, ele tem um (-) um grande diferencial nesse sentido. Quer dizer, essa capacidade de adaptação. Eu também, me considero que tenho nesse sentido. É (+) a questão, sempre, de (-) de se manter atualizado, né? É uma necessidade que você (+) é (+) não só no seu seguimento, que mesmo que você atue na área de (-) de tecnologia, você não pode ignorar a economia, você não (-) não pode (-) é (-) ignorar (-) mudanças culturais, você não pode ignorar o externo, você (-) porque em determinado momento você pode ser pego de surpresa e (+) na verdade, ser tarde demais. A janela já se fechou e por mais que você se esforce, você não vai conseguir mais resolver (-) a (-) a (-) a situação. Então, eu acho que o fato de (+) ficar se atualizando, observando o que ta acontecendo no (-) no (-) no mercado é uma forma de trazer essa, vamos dizer assim, esse (+) essas informações internamente pra empresa (-) pra ficar dimensionando e, vamos dizer assim, planejando e orientando o negócio pra os caminhos, vamos dizer assim, dentro dessa (-) dessa batalha sejam considerados mais fáceis. Que a gente tenha uma maior chance de (-) de ter resultados positivos. - Ok! Você se prepara hoje, né, de alguma forma pra poder colher essas informações e se preparar, ou conduzir o processo de gestão da tua empresa de tecnologia? - Olha, um (-) uma das formas é o (+) o próprio (+) o MBA, quer dizer, em gestão, (+) que eu estou (-) fazendo agora, né? Que a idéia era justamente trocar (-) informações com os colegas de outras empresas. Os professores é (-) eles são, vamos dizer assim, eles são muito ricos nesse sentido, porque eles possuem varias experiência e com (-) de várias áreas. E normalmente, hoje, eu acho que cada vez mais os professores também estão sendo consultores, coatings, enfim, tão (-) tão também tendo uma relação com o mercado até pela necessidade de se (-) de se (-) de se atualizar, então eu acho que essa troca de informações, quer dizer, é uma forma de fazer isso. Conversar (+) é (+) com outros empresários, mas conversar vamos dizer assim, com quem (-) de forma desarmada né? Porque (-) é (+) todos gostam de falar do sucesso né? Poucos gostam de abordar o fracasso, a dificuldade, né? E a gente sabe que isso existe em (+) toda empresa, independente do (-) do (-) do (-) do porte, né? Em algum momento a empresa ta passando, realmente, por (-) por uma dificuldade. Então se você consegue, eu acho que é importante, você encontrar pessoas com quem você consiga dialogar de forma (-) franca, né? Pessoas que são, vamos dizer assim, desinteressadas do (-)
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do (-) do teu negócio e podem realmente opinar, ou trazer uma idéia ou mesmo você oxigenar o que ta acontecendo. Isso eu procuro fazer. - Beleza! Pra finalizar, eu só gostaria que você pudesse também fazer alguns comentários sobre os planos que você tem, hoje, no presente ou até mesmo no futuro dentro dessa área de tecnologia que você atua hoje. - Em relação a (-) a (+) nossa empresa (+) é buscar (+) excelentes parceiros globais. Assim, independente da (+) da onde estejam. Quer dizer, poderão ser chineses, americanos, israelenses. Enfim, é (+) isso é importante, porque um diferencial (-) que pode se apresentar hoje na China (-) pode mudar amanhã pra Israel, pode estar amanhã nos Estados Unidos, como já esteve. Com já esteve na Europa. Eu acho que a gente não tem que ter limitações, assim, é (+) de horizontes. E foco, eu acho que, tem que ta assim voltado pro resultado. Não é o fato de você (-) fazer (-) a comida em casa, né? Que ela (-) existe uma tendência de você (-) de achar que a própria ração é sempre a melhor e o que você faz, realmente, é sempre o melhor e etc. Mas, com certeza, existem boas empresas (+) fazendo (+) excelentes produtos ou tendo excelentes (+) soluções, né, que às vezes não são tão conhecidas, né, e que você pode aprender muito com isso e trazer pro seu negócio, enfim, e (-) e conseguir é (-) é (-) um bom resultado agregando essas (-) essas experiências. Eu acho que isso, vamos dizer assim, é o que a gente ta (-) buscando agora. De um suprimento, quando eu to falando de suprimento, não se limitando somente a matéria prima, mas de um suprimento de informação local ou mesmo interno no Brasil, pra um suprimento global. Aonde elas existem, aonde então produzindo isso melhor, aonde tem a melhor técnica, aonde tem a melhor informação, aonde tem a melhor solução? Porque (-) os clientes sabem disso, tem conhecimento e desejam só que alguém traga isso, né, e, de uma (-) de uma forma sustentada, que consiga não só trazer mas manter essa solução aqui no Brasil e especialmente no mercado onde a gente atua. - Maravilha! Agradeço a sua participação.
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APÊNDICE D – Entrevistado 4
- Eu gostaria que você falasse a sua idade e algumas informações sobre teus dados profissionais, né, o tempo de experiência que você tem e o cargo de responsabilidade que você possui na sua empresa. - Ta, eu tenho 27 (vinte e sete) anos. (-) Minha área (-) na empresa (-) é diretor geral. O tempo de atuação é 1 (um) ano, mas eu já tenho experiência de quase 10 (dez) anos, (-) na área de T.I. - Ok! Falando um pouco mais em relação à questão da área de tecnologia como um todo, né, qual foram os motivos, as influências que você teve pra atuar no setor de tecnologia? - Na realidade eu acho que a questão da mudança. Eu acho que a área da tecnologia é uma área de constante mudança e (+) eu sempre gostei de (-) de (+) desses desafios, de cada dia aparecer uma coisa diferente, de cada dia ter que aprender uma coisa diferente. Acho que isso que me motivou a ir pra área de T.I. - Ok! Fala um pouco do início da tua atuação no setor tecnológico. Como é que foi esse início? Você teve que aprender? O quê que você teve que se preparar? Quais foram os fatores de uma certa forma macro que contribuíram pra você iniciar essa atividade? - Acho que, salvo algumas pessoas, acho que a maioria das pessoas que começaram na área de T.I elas começaram como micreiro, né? (-) O profissional que arruma micro. Seja na área de telefonia, seja na área de (-) de telecomunicações e informática. Você sempre começa arrumando alguma coisa. A grande maioria das pessoas. Então não foi diferente. Eu comecei (-) concertando micro no laboratório de um colégio. Ai depois eu fui pra um provedor de internet que era o quarto maior provedor de internet do Brasil e ai a gente começa a se especializar. Porque na área de T.I você tem que, não adianta querer abraçar o mundo que não (-) não lança. Tem que se especializar numa área e dessa área você ir estudando e sempre (-) melhorando. - Ok! Eu queria que você pudesse fazer também alguns comentários sobre, qual a visão que você tem do setor de tecnologia em geral, hoje, na atualidade, né? - Na realidade hoje o setor de tecnologia ele ta meio (-) banalizado. Eu acho que (-) é (-) cada vez mais, (-) mais empresas entram no nosso nicho de mercado, mais produtos aparecem, mais barato fica, mais concorrência se gera. É (+) acho que (+) acredito que (-) que pra você se dar bem nessa área hoje tem que ter um diferencial, você tem que ter alguma coisa que os outros não têm. Essa é a minha (-) hoje é minha visão. - Ok! E que relação hoje você poderia dizer que a tua organização no setor de tecnologia teria com esse mercado? - Acho que (-) hoje, minha área de atuação (-) a área da atuação da minha empresa, ela é focada na parte de (-) de consultoria, na área de redes. E eu vejo como hoje a área de redes é um dos maiores gargalos na área de T.I, faltam pessoas qualificadas, as empresas hoje não investem tanto quanto deveriam investir (-) nessa área de infra-estrutura. Ela está muito preocupada com o final, com a ponta e não com o meio. - Uhum. Ok! E nesse mesmo sentido assim, né, você destacaria alguns fatores que você julga importante pra atuar nessa área, nesse seguimento de T.I? - Acho que a qualificação profissional. Isso é (-) essencial (-) pra qualquer empresa. Acho que uma empresa com profissionais capacitados (-) as chances dela (+) de dar cada vez melhores resultados (-) aumenta. Acho que uma empresa que não tem uma formação profissional qualificada e não seja organizada, ela não (-) o destino dela é o buraco. - Ok! Então vamos comentar um pouquinho com relação à questão de situações vividas na empresa, né? Você poderia citar alguns exemplos de alguma complexidade, de algum evento crítico, né? Ou alguns problemas específicos que possam ter acontecido durante a
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gestão da sua empresa, né? O quê que poderia ou o quê aconteceu efetivamente e se você pudesse citar, por exemplo, o seguinte, o quê que foi feito pra resolver esses problemas. - Você diz isso dentro da minha empresa? - Dentro da sua empresa. - Eu acho que o grande problema é a (+) falta de (-) de grande maturidade dos sócios. Acho que é tudo gente muito nova e (-) às vezes isso pode gerar algum tipo de conflito, pelo fato da (-) não ter tanta experiência no lado de empresa. Então eu acho que isso foi um dos (-) um dos maiores (-) é (-) essa mudança de paradigma, de você parar de pensar como empregado, pra começar a pensar como um empreendedor. Acho que essa é a grande (-) grande diferença. Acho que muito pela pouca idade. - Ok! E isso foi feito algum (-) teve algum exemplo que você pudesse citar do que vocês fizeram pra começar a melhorar esse processo? - Acho que muita conversa. Muita reunião dos sócios pra (-) pra que a gente possa (-) coloque metas, já que a gente trabalha em parceria com outras empresas. Acho que (-) essa junção de metas (-) acho que é uma coisa essencial. Depois que a gente começou a discutir isso (-) a informação começa a entrar nas pessoas e eles começam a mudar a forma de (-) de (-) de analisar o negócio. - Ok! Vocês consideram que vocês buscaram alguma informação, né, ou alguém externo a empresa pra poder auxiliar no processo de amadurecimento? - Eu acho que sempre né? Eu acho que os conselhos das pessoas que estão a nossa volta mais não fazem parte do nosso (-) do nosso mundo, eu acho que os conselhos são muito bem vindos, né? Eu acho que (-) a gente (-) tem pessoas que a gente conhece que tem uma experiência muito mais ampla que a nossa. Então a gente acaba meio que puxando a informação deles, conversando, colhendo idéias e eu acho que isso é essencial. - Ok! Qual teu entendimento, o quê que você pensa sobre o empreendedorismo como um todo? - Eu acho que empreendedorismo é uma palavra complicada de você (-) é (-) traduzir isso de uma forma mais fácil. Eu acho que (-) donos de empresa existem milhares, empreendedores existem pouquíssimos. A gente pode (-) a pessoa (-) eu vejo o empreendedor o cara que tem uma visão que pouquíssimas pessoas têm. O cara que consegue enxergar coisas que pouquíssimas pessoas enxergam. Ele é um (-) é um cara que (-) é um diferencial. Eu acho que um empreendedor é um diferencial no mercado. Eu acho que... - Uhum. Você se definiria como um profissional empreendedor? - Eu acho que eu to (-) to indo pra chegar lá. Eu acho que (-) é difícil você se colocar (+) dizer que eu (-) sou né, eu (-) sou empreendedor. Eu acho que é uma coisa complicada. Acho que a pessoa que (-) que é empreendedora, ela acaba (-) às vezes ela nem se liga que ela é empreendedora. Ela faz uns negócios meio no (+) do nada e é o empreendedorismo, só que o cara não (-) não se acha um empreendedor, é (-) é uma coisa complicada. - Ok! E tu poderias definir (-) você acha que poderia conseguir definir algumas características ou o perfil de um empreendedor? Especificamente pro setor de tecnologia? - Eu acho que (-) trabalhar (-) eu acho que o cara pra ser empreendedor ele tem que ter uma soma de fatores. Eu acho que o cara tem que ser um líder, ele tem que ter essa liderança nata. Ele tem que ter (-) amplas noções (-) de administração, por exemplo que na nossa área poucas pessoas têm. Economia. É (-) negócio. Eu acho que o empreendedor ele (-) ele tem que puxar muita (-) ele tem que deter muito conhecimento. E eu vejo que (-) na nossa área, o empreendedor é um cara que (-) ele consegue ta (-) à frente das coisas. Um exemplo é (-) os sócios do Google. Ou seja, os caras são empreendedores, eles estão sempre um passo a frente do que a concorrência deles.
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- Você consideraria que já se preparou pra conduzir a tua vida profissional hoje dentro da área de tecnologia? O quê que você poderia comentar em relação a essa questão de preparo? - Preparo? Eu acho que eu me preparei. Eu acho que (-) eu fiz uma faculdade voltada pra isso, pra gestão de T.I que é uma coisa muito complicada. É (+) acho que quem trabalha na área de T.I não para de ler nunca. Então, eu acho que, a maioria das pessoas hoje que eu conheço da área de T.I elas estão preparadas, porque elas estão sempre adquirindo conhecimento. Pelo fato (-) o fator da mudança, o conhecimento é uma coisa que (+) tu tem que ter. - Só pra complementar assim, tu poderia também fazer alguma relação entre a tua atividade atual no negócio de tecnologia, né, e uma experiência profissional desde o início da tua atividade? - Fazer uma comparação entre as... - É! Ver assim (-) comentar, por exemplo, a tua trajetória profissional e, né, desde o início, né? - Do início? - É! Fazendo uma comparação aí da tua atividade atual como um empreendedor, né? Que mudanças você poderia comentar em relação a isso? - Ah, eu acho que a mudança, ela (-) ela mudou na (+) do (+) eu acho que a primeira mudança eu acho que foi no lado do (+) do executor pro pensador, né? Porque eu acho que pra um gestor de T.I (+) um (-) um diretor de empresa ele (-) ele (-) se afasta do lado braçal (-) da área de T.I e acaba (-) pensando num (-) contesto, né, pensando num todo. E, (-) hoje, a gente acaba, eu acho que a maioria das pessoas hoje que estão em cargos de decisão, dentro de uma empresa de T.I, elas acabam nas horas vagas, pode se dizer assim, voltando ao seu passado, né? Elas acabam fazendo algumas coisas, mexendo em algumas coisas. Até mesmo, a gente brinca, que é pra não perder o costume, né? Porque se não depois, pra você chefiar uma equipe, gerenciar uma equipe (-) de três, você tem que ter conhecimentos pra (-) pra conversar de igual pra igual (-) com as pessoas, acho que isso é o (-) é o essencial. Então, acho que eu vejo que a minha (-) minha carreira profissional é aquele negócio (-) ela foi indo degrau a degrau, mas acho que é uma coisa natural, acho que a pessoa ta buscando o conhecimento, vai se preparando e você acaba subindo, né? É uma coisa gradativa. Ficou lá atrás, o pessoal da minha época, ficou lá atrás quem quis ficar. Acho que quem aproveitou, acho que foi seguindo. - Ok! Pra finalizar, você poderia fazer alguns comentários sobre os teus planos pro presente e pro futuro como empreendedor na área de tecnologia? - Eu acho que o presente é (+) conseguir fechar o ano azul, (-) né? Eu acho que esse ano não ta sendo um ano muito fácil pra (-) pra maioria das empresas, mas também não ta sendo um ano difícil e (+) como meta futura eu acho que é (+) conhecer novos produtos, conhecer novos fabricantes. Já fiz um trabalho pra esse lado (-) de representação de (+) de produtos de tecnologia, então, a cada dia surge uma nova tecnologia, surge um novo negócio. Eu acho que essa (-) essa (-) essa busca por essa (-) por essa (-) por esse (-) por um produto cada vez melhor, eu acho que isso é essencial pra qualquer empresa. Então acho que como meta futura, acho que é agente sempre ta correndo atrás, indo atrás de novos produtos, novos parceiros, novos negócios. Eu acho que (-) isso é (-) o essencial. - Ok! Agradeço a sua participação.
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APÊNDICE E – Entrevistado 5
- Queria, inicialmente, que você pudesse falar um pouco sobre a tua idade, a tua experiência profissional, né? O tempo que você atua na empresa e até descrevesse um pouco assim do teu cargo, das tuas responsabilidades que você tem hoje. - Ta, eu tenho 36 (trinta e seis) anos. Trabalho (-) hum (+) em termos da minha vida profissional inteira? Comecei aqui em 91 (noventa e um), to até hoje. Então, comecei como estagiário e foi indo (-) até chegar, hoje, como diretor técnico. (+) Atualmente eu sou responsável pela Equisul, (-) equipamentos eletrônicos, que é a (-) empresa do grupo Equisul responsável pela área de serviços. Atuo aqui (-) desde a parte comercial, administrativa, agora (-) esse ano também, financeira e a parte operacional técnica, né? Informação de preços, (-) elaboração de (-) propostas comerciais pra (+) desde a estação com cliente indireto, e (-) a estrutura técnica, né, do andamento de contatos. - Ok! A empresa que você atua hoje é uma empresa voltada para o segmento de tecnologia, né? Você poderia comentar assim, alguns fatores que influenciaram você iniciar a trabalhar nesse segmento de tecnologia? - Não! Bem, eu comecei a trabalhar na Equisul era (-) eu já era, no caso, estagiário da área de comunicações, né? A Equisul já trabalhava na área de tecnologia, né, quando eu comecei, né? Na área de no-breaks, né? No guia de potência. A (+) de lá pra cá, o que agente tentou foi agregar junto do (-) do (-) dessa área de no-breaks (-) tudo que tava em volta, né, vamos dizer assim, toda a parte de infra-estrutura. Que ai entrou área de telecomunicações, (-) que é a parte de infra-estrutura, comunicação de dados, hard da parte de wireless. Que também ta ligado a parte de energia, porque é tudo alimentado pela parte de energia. Na área de energia também incluímos ai a parte de retificadores, versores e também grupos geradores, e (-) a (+) área de ar condicionados, né? Então, ela (+) com o passar dos anos ela (-), na verdade, essas (-) ligações entre (-) entre as áreas, entre essa (-) essa parte de infra-estrutura para T.I, né, foi se complementando e foi criando essas três áreas que a gente falou (-) que eu atuo hoje, né? Que é telecomunicações, energia e ar condicionados. - Ok, desde o início das tuas atividades, assim, na empresa, né, que você falou que sempre atuo aqui na empresa, né? Você se preparou pra, de alguma forma, atuar nesse segmento, em termos de treinamentos, em termos de cursos, em termos de formação, assim? Você teve algum preparo? Você buscou alguma coisa, assim, pra complementar seu currículo? - Sim, eu acho que (-) eu comecei como (-) técnico em telecomunicações, na verdade, eu tava terminando escola técnica, (+) depois, logo seguida, eu iniciei o curso de (+) administração, (-) né? O bacharel em administração. Me formei em administração. (+) Nesse (-) período também fiz alguns cursos como ISO 9000, adentrou interna qualidade. É (+) mais alguns cursos na área, também, administrativa, assim. E na parte técnica cursos com os fabricantes da (-) tanto da parte, também, de telecomunicações como da parte de energia, né? Pra sempre ta mantendo atualizado na questão tecnológica, conforme a gente ta (-) ta atuando. A (+) depois fiz um MBA, também, na área de (-) administração, né, a (+) administração global. E por último agora, foi já (-) já atuando num cargo já (-) é (-) de direção da empresa. Foi um dos conhecimentos que me faltavam, que eu sentia muita dificuldade, (-) era na questão tributária, onde foi à especialização em gestão de direito tributário. Onde hoje me ajuda muito é (-) na (+) no planejamento tributário da empresa, não só aqui da Equisul, como das lojas que atuam também, hoje, que é microempresa. Então essa (-) essa parte tributária (+) me ajudou bastante. O conhecimento que (-) também tem que se (-) manter muito atualizado porque muda muito, né?
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- Uhum! E especificamente na área de, na formação tecnológica, assim né? Você sente que tem alguma necessidade ainda pra se buscar ainda em termos de atualização? - Sim, a tecnológica, acho que, é a área que mais (+) é (+) mesmo eu tendo, eu acho que, eu tenho um bom (-) base tecnológica, mas ela é muito dinâmica, né, na verdade, muda (-) muda muito, né? Então, eu acho, por exemplo, na área de (+) T.I, de caminho estruturado dentro da parte de arquivos, ela de um ano pra cá mudo muito, a parte de wireless evoluiu muito, muito, muito. Então, do que agente viu há 2 (dois) anos atrás, hoje em dia ta muito diferente, né? Então, quer dizer o que? Ela é muito rápida e (-) como eu assumi muitas questões administrativas, essa parte, realmente, ela fica um pouco a (+) desejar, vamos dizer assim, né? Está começando a ficar um pouco pra trás a nível de conhecimento (-) tecnológico, né? - Falando, até comentando um pouco mais, complementando um pouco mais essa questão da parte tecnológica dessa atualização né, você poderia comentar, assim, uma visão geral sobre mercado de T.I como um todo, hoje? Como é que você vê esse mercado? - Pois é, assim, o mercado de T.I é (++) eu vejo assim, mais na questão (+) é (+) de serviços, né, voltados para a área de T.I. A parte de produtos é uma parte que evolui muito, eu vejo hoje é que não tem (-) um diferencial do produto, os produtos são muito parecidos, né? Ou chegam muito (-) juntos na verdade os lançamentos no mercado. Não tem mais assim uma, (+) como tinha há alguns anos atrás, uma (-) um fisco da vida, uma (-) uma, pelo menos, umas marcas assim que se (-) destacavam, e eram (+) hoje eu vejo que tá muito padronizado a nível de qualidade de produto, né? Muitos produtos com qualidade e preço bom, né? E (++) o tempo na verdade não tem a equipe atualizada em nível de (+) é (+) conhecimento técnico, só que o mercado (-) é (-) pelo que pude perceber, é muito rápido, né? É (++) em questão tecnológica, né, (-) de conhecimento. Então, (-) a (+) estrutura (-) que eu acho que tem que ser preparada com, lógico, uma empresa de serviço, assim, é ter uma estrutura técnica com (-) um bom embasamento técnico, né? De conhecimento, né? Pra depois (-) para poder agregar, (-) com os anos, assim, essas novas tecnologias e possa ter condição de montar a infra-estrutura. Que a infra-estrutura é a única coisa que eu percebo, ainda, que ela ta (-) que não é tão rápida é a estrutura para a área de T.I, né? A tecnologia de T.I em si ela é muito rápida, então, nosso perfil (-) eu (+) preferi ficar (-) na questão da infra-estrutura para atender na área de T.I, né? Não (-) não tentar acompanhar essa velocidade da área de T.I, porque ela é muito rápida. - Tu conseguirias elencar alguns fatores assim que você julgaria importante para uma empresa atuar nesse segmento de T.I? - Olha, investimento em (-) treinamentos, (-) qualificação de mão de obra (-), parceria forte com os fabricantes, né, com os representantes, com as empresas, né? Tem que ter uma ligação muito (-) muito forte com eles (-) para poder (-) buscar essa atualização (-) praticamente (-) diária aí de (-) de informação. Eu acho que, a forma de parceria. Parceria forte, com fabricante forte, com (+) empresas (-) sérias (-) que trabalham né, que não tão entrando para fazer aventura, (-) com produtos sérios. Eu acho, que esse aí é o grande segredo para tu poder se manter. É (+) não aventura (-) não coisas de curto prazo. Eu acho que, tem que se pensar em longo prazo. Tens que querer ir e (+) a coisa ir evoluindo junto. - Ok! Você poderia citar algum exemplo sobre alguma situação complexa, algum evento crítico que, você como administrador, né, na área de T.I passou dentro da empresa? E que soluções vocês, né, você buscou, ou a empresa buscou para que vocês pudessem resolver essa situação? - Problema de T.I dentro da empresa? - Uhum. - Hum. - É ou como um todo né, uma situação complexa, né? Não necessariamente T.I, em que estão inseridas né, mas uma situação complexa que a empresa passou e ai vocês tiveram
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que buscar alternativas ou que tipo de alternativas vocês buscaram, né, pra poder resolver essa situação? - Pois é, assim, (-) na área de T.I, agente passa (-), por exemplo, dentro da (-) nossa estrutura o T.I, o T.I da própria (-) da própria empresa, (+) situações, por exemplo, com mudança (-) do nosso RP do Microsiga, atualização dele agora que teve (+) neste ano né? Então, isso foi um caso. Foi se pensado a nível de (-) atualização do sistema. (+) E quando foi feito a implantação, a própria parte de Hardware e equipamentos, nada tava (-) adequado. Tivemos que atualizar desde servidores a (+) arquivos de rede, estações de trabalho. (-) Nada rodava. Tudo fico pior. Se pagaram (+) nós pagamos muito caro, na verdade, pra ter esse novo sistema atualizado e (-) nada funcionou. Na hora da virada ficou muito pior. E (+) como que agente buscou? Agente buscou, na verdade, uma consultoria externa. Com a própria empresa também, a Microsiga. Buscando qual era (+) as necessidades internas de atualização, quer dizer o que? Foi uma coisa (+) que era pra vim pra melhor e (-) demorou praticamente um mês assim até se adequar a questão de T.I interna nossa para conseguir funcionar, hoje, de uma forma satisfatória e, possa, realmente, ter um ganho na melhoria do sistema. Então, eu acho que isso ai foi uma coisa, mesmo a gente sabendo, conhecendo hardware, (-) conhecendo das (-) das limitações, não se, (+) a gente não se ateve, né, nessa (-) nesse problema que surgiu com a mudança de software. - Ok! Poderia também fazer algum comentário em relação assim como é que você buscaria, como que a empresa ou você como gestor busca informações pra sua gestão dentro da empresa, né? - A gestão geral assim? - A gestão geral, né, da empresa. - Eu busco através de que? Informação (-) no jornal, de forma geral assim, né? Jornal, através da (-) da apple alguma coisa. A nível de conhecer o mercado mais generalizado. Reuniões com clientes, né? É uma forma que agente ta (+) todo mês visitando os principais clientes que agente têm, com (-) com contratos maiores. (+) Mesmo menor, tentamos comentar, conversando bastante, conversando com eles, dizendo quais são as tendências. (-) Acompanhando também a movimentação do (++) do Estado. Ai, né, esse ano de política, o que vai acontecer? Tudo isso influencia muito, na verdade, então, agente tem que busca essa informação pra (+) tentar manter atualizado né? (+) E na parte de tecnologia, é visitação de feira né? Participando pelo menos umas duas, falo participando, mas é visitando, pelo menos, umas duas feiras por ano, né, de tecnologia para se manter atualizado. Agora também, por exemplo, na área de segurança, a área de CNTV, uma área que agente ta atuando bastante e ta buscando bastante informação através de feira, (+) e através dos (-) dos (-) dos fabricantes né? Sempre fazendo um workshop com o pessoal. Conversando né? Nessa linha. - Ok, poderia fazer algum comentário, assim, o que você entende como empreendedorismo né? Que características você apontaria, assim, pra um empreendedor? E, até mesmo, se você se define como um profissional empreendedor. - Pois é, eu vejo assim, um empreendedor tem que ter (-) coragem de (-) de acertar e errar. E ele tem que querer ganhar mais né? Acho que essa que é a vantagem de ter um cara que é empreendedor. Tem que buscar crescer né? Ele tem que ter vontade de crescer e não ter medo de desafio, não ter medo de ficar devendo pra ninguém né? Saber negociar. Saber que isso faz parte. Que hoje em dia (-) tem que ter (-) tem que gostar desse desafio. Isso pelo menos é o que eu vejo, mas também, ser um empreendedor, hoje, no Brasil, é um desafio muito grande. Eu vejo que, no meu ponto, eu assim (-) eu (-) como característica de empreendedor, eu gosto muito do que eu faço. Eu gosto de negociar, gosto de trabalhar, gosto de fechar negócio, gosto de administrar contratos, (-) mas poderia também ta trabalhando numa empresa. Não como (-) diretor, mas como alguma outra função. Acho que eu também estaria realizado se eu (-) tivesse, não digo, a total autonomia que eu tenho hoje, mas as minhas funções que eu faço
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hoje, se eu tivesse como planejar, executar, acompanhar né? Acho que eu também taria (-) estaria feliz. Então, eu vejo assim que eu não (-) sou um (+) um empreendedor nato, como (+) posso considerar. - Ok! E você teria alguma sugestão? Algum comentário seu, por exemplo, em relação a quem quisesse atuar, hoje, no segmento de empreendedorismo, na área de tecnologia né? Que características, né, ou que fatores você consideraria importantes para quem quer atuar né no setor de tecnologia? - Olha, um ponto importante, que eu vejo, é (-) que primeiro a pessoa (-) tem que ter conhecimento técnico. Gostar, conhecer. É (+) tem que ter bom (-) uma boa formação técnica. Buscar esses conhecimentos. Não só (-) o conhecimento de mercado, de experiência, mas ter uma boa formação, com cursos (-) extracurriculares. Com formação na (-) na universidade e (+) se manter atualizado. (+) Aprender um bom inglês, também, que é importantíssimo nessa área. Isso, é o (+) praticamente, o mínimo tem que saber o inglês. O espanhol seria muito importante para atuação aqui no MERCOSUL, principalmente, a posição que agente ta aqui no sul do Brasil. A (+) buscar boas parcerias, pessoas sérias. (-) Trabalhar bastante, que é (-) é (-) é puxado, não é (+) não é qualquer serviço mais intelectual. O nível de conhecimento, mas é um serviço também muito puxado que exige uma, a (+) questão da segurança da informação, a (-) quase dependência das empresas hoje é (++) em volta da área de T.I né? Tornou a área de T.I, assim, (-) quase o coração da empresa. Independente se é indústria, mas uma área de serviço né, ta todo mundo dependendo da área de T.I na? Então, o serviço tem que ser realmente (-) muito especializado. Acho que, buscar especialização, buscar um foco, um nicho (+) que se tenha mais conhecimento, tem algum diferencial em relação aos seus concorrentes, e (-) trabalhar em cima disso. - Pegando essa mesma linha, você poderia fazer uma relação entre a tua gestão, hoje, na área de TI, a tua experiência ao longo desse prazo, né, para tua vida profissional hoje e essas características empreendedoras? - Na minha vida profissional? - É, fazer essa relação entre essas características empreendedoras, tua trajetória profissional, né, desde o início até hoje no setor de tecnologia. Poderia fazer uma relação entre, basicamente essas características que você colocou? - Não, eu vejo assim ó, (+) eu sempre gostei da tecnologia, né? Então, na minha vida profissional comecei já em telecomunicações, dando embasamento muito bom, eu peguei também o “boom” da mudança de telecomunicações e isso me fez aprender muito, a (+) além (-) além da Equisul, que trabalha, basicamente, com energia, telecomunicações, ar condicionado (-) eu tive uma lan house, então eu atuei também nessa parte de (-) venda de serviço (-) de (-) na (-) na (-) de comunicação, tive uma empresa, (-) ainda tenho na verdade, uma empresa que trabalha na parte de desenvolvimento de software (-) para web. Então, é uma coisa que eu gosto também, que (-) que (-) que é uma coisa muito específica. Eu trabalho com sites e (-) programação pra web. Que é uma área (+) que é muito desafiadora. No início (-) hoje em dia bastante, todo mundo (-) todo mundo faz site e tal, e por trás, quem não tem conhecimento sabe que é muito mais importante. Tem um aprofundamento muito maior na parte de segurança. Então, é uma área que tem um desafio, mas tem que ter calma, tem que ter (+) persistência, né? E, eu acho que, eu (+) vou continuar insistindo (-) nessa área, também, de (-) internet, né? Assim, (-) em questão de empreendedor eu acho que (-) eu gosto disso, mas a (++) a Equisul, essa trajetória da Equisul, ela me deixou muito (+) não digo congelado, na verdade, a gente fica numa (-) numa (-) numa situação um pouco estagnado né? Porque é muito tempo, onde eu vejo que eu trabalho na Equisul. Então, mesmo tendo essas atuações fora da (-) Equisul, isso me deixa um pouco sem uma percepção (+) de como poderia ser diferente ou fazer diferente uma (-) então, eu tento buscar isso, mas não sei se realmente, eu vou dizer pra você assim, não sei se essa forma de (-) empreender aqui na Equisul nós
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estaríamos na (+) seria realmente esse modelo né? Então, (-) é um pouco complicado para mim. - Bom, tu até comentou agora pouco que quem mesmo tendo essa relação com a Equisul, essa trajetória muito grande, mas você acabou mesmo nesse período desenvolvendo outras atividades também ligadas a área de tecnologia, né? E você poderia destacar de repente algumas situações inesperadas que você teve nesse período, que você tocou essas atividades em conjunto? - Sim, por exemplo, quando era na (-) na área da lan house né? Então, eu montei uma lan house no tempo ali que era (-) febre lan house e tal, todo mundo correndo pra (-) pra lan house. Porque não tinha, na verdade, o que quê aconteceu nesse período também? A lan house (-) ela buscavam (-) as pessoas buscavam jogos e acesso, principalmente, acesso a internet. Porque o acesso á internet além de ser caro, poucas pessoas tinham, não tinham computadores (-) ou (-) a demanda, né, era (-) reprimida a nível de (-) ter porta de adsl vaga. Não tinha suficiente para atender a (-) população. (-) E o que aconteceu? Além dos microcomputadores (-) nesse período caíram muito o preço, ficaram muito baratos, o acesso ficou muito mais fácil, crédito, conta. Há (-) também a disponibilidade de ter adsl em casa, o preço recuou e todo mundo pode ter hoje. E isso afetou (-) isso afetou diretamente, por exemplo, a (-) a área da (-) lan house, que tentaram buscar o que? Novas (-) é (+) formas de vender o serviço. No meu caso, com (-) devido a nossa localização, o nosso tamanho era pequeno também, era (-) era apertado, agente (-) acabou indo pro softwares dentro da lan house também, desenvolveu o software inclusive, mas (+) influenciou diretamente. Então, eu vejo assim, a área de T.I, essa mudança (-) dela, essa velocidade dela, influenciou diretamente na vida, no nascimento. No início reina e na morte, vamos dizer assim, do negócio ligado a lan house. Na questão do (-) do (+) da empresa de software, por exemplo, ela (-) ela nasceu para fazer hospedagem de software. Que era uma coisa. Hospedagem de página de internet, o (+) o nosso pacote era vender o que? Não vendia o software, né, a página da internet, eu vendia, na verdade, a hospedagem. (+) Só que isso aí também, o que? Em menos de um ano, um ano e meio mudou radicalmente. Então, enquanto se cobrava uma hospedagem por um preço x, criaram-se no Brasil grande datacenters que, geralmente, o das próprias operadoras inclusive (-) e que com preços irrisórios se paga hospedagem, com qualidade e com (-) garantia de banda. E que (-) matou, vamos dizer assim, essas, não (-) não só eu, né, não eram (-) não chegava a ser um provedor de internet, mas (-) fazia parte de um trabalho de um provedor. Então, como os provedores também, praticamente, acabaram hoje me dia, né? Foi um reflexo também nessa empresa. Ela teve que mudar completamente de (-) de (+) de foco ali, de saída da (-) da (-) da questão da hospedagem, de ter o hardware, de ter a linha, de ter a (-) infra-estrutura pra atender a internet, pra partir pra operação de serviço puramente de software né? Então, por exemplo, a área de T.I em (-) ela é muito rápida, ela é muito violenta. Ela faz mudar realmente o rumo de uma empresa (-) e (-) se não mudar a empresa fecha como foi o caso da lan house, por exemplo. - É! - Tem que acompanhar e se não acompanhar dança né, e (-) não (-) não tem perdão. Eu vejo isso na área de energia é um exemplo, é grande. Na área de no-break, por exemplo, que agente atua. Que (+) a Equisul aqui, por exemplo, demoro, eu vejo, pra começar a atuar com no-break importados. E hoje (-) ela já tem o no-break importado, (-) só que já existe “n” empresas com no-break importados (-) que praticamente todos vêm da China, com preços (-) muito bons, com qualidades (-) excelentes né? (-) E a Equisul, com isso, perdeu muito isso pra mim. Mesmo não vendendo no-breaks, eu perco muito o serviço dos no-breaks que não é meu forte né? Então, hoje eu to, como eu sou do grupo, não trabalho com outra marca, (+) perco mercado para os importadores (-) que tem (-) vendem no-breaks. Então, com essa velocidade, ou tu quer se manter, acompanha rápido, não deixa passar, ou tu fica pra trás e
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não consegue mais (-) acompanhar, ou alguém já passou por cima de ti, ou tu já perdeu mercado e pra retomar é sempre mais caro, é sempre mais penoso né? E teu cliente já era. Agora pra recuperar ele tu sabe que é (+) é muito mais difícil. - É verdade! Ok! Pra finalizar eu só gostaria que você pudesse fazer um breve comentário sobre planos na área de tecnologia. Você tem planos no presente e até mesmo no futuro? - Pois é. - O que quê você poderia me dizer sobre eles? - Eu comentei contigo assim né? O que quê eu imagino aqui da Equisul né? Eu imagino é (+) preparar, (-) focar, principalmente na área de energia, de infra-estrutura, calefações e ar-condicionados, na questão de infra-estrutura. Porque que eu to nessas três áreas, é o que comentei já. É pela (+) velocidade da (-) tecnologia. Não que ela é mais lenta que área de T.I, vamos dizer assim, com equipamentos de ponta, (+) da parte de wireless, na parte de hardware, na parte de. Não que ela seja mais lenta, mas é que a (+) necessidade da infra-estrutura, da implementação é que não é a mesma. Então, eu quero me qualificar em cima disso né? Manter qualificação. O pessoal tem que aprender, por exemplo, hoje nos fomos sentar com ???, são computadores. A pouco tempo atrás não era, era tudo mecânica. Então o profissional tem que se atualizar. Só que dentro daquela especialidade dele. (+) Diferentemente quando agente tinha equipes fazendo, por exemplo, instalação de rádio e torres a (-) dois, três anos atrás (+) que exigiam um nível de especialização enorme, uma estrutura enorme e hoje, esse mesmo rádio, qualquer técnico com (-) uma maletinha vai lá e instala e não precisa ter infra-estrutura nenhuma. Então, essa (-) essa (-) essa perda, na verdade, de valor claro, cobrava R$ 10.000,00 (dez mil reais) por uma instalação de radio, hoje se cobra R$ 1.000,00 (mil reais) pra fazer o mesmo serviço entre aspas. Porque na verdade (-) o hardware se tornou mais simples, a antena diminuiu, (-) praticamente é tudo plug and play, quer dizer o que? Que aquela especialização daquele profissional (-) se perdeu, não precisaria ter mais aquele especialista. Então, trabalhar com um certo nível, mas a infra-estrutura continua sendo a mesma. Então a estrutura, ela (-) a (-) evolui, mas numa velocidade que eu considero menor. Então, nessa velocidade que eu (-) quero começar a acompanhar. E no futuro (+) se eu conseguir voltar a (+) ter alguma (+) a verificar algum nicho, uma abertura, ou um mercado (-) que eu consiga atuar na área de tecnologia eu volto né? Mas (-) é (+) isso exige, além de investimento, riscos né? Porque tu tens que investir em equipe, investi em comercial, investir em trabalho, (-) pra ganhar esse (-) mercado, entrar nesse mercado, depois se manter nele e se manter atualizado né? Então, isso vai depender de parcerias futuras, de (-) é (+) do dólar, como ele vai se comportar durante esses últimos anos, como que vai ser daqui para frente. Então, nosso (-) o nosso planejamento agora é assim. Pro ano que vem ele deve se manter na mesma linha . Não vamos entrar, assim, forte na área (-) de tecnologia de ponta. Vamos ficar sempre na parte de infra-estrutura. E (+) vamos acompanhar, vamos sentir de perto. Com isso aí, eu acho que vai dar uma certa (+) eu imagino que vai parar de mudar tão rápido né? Vai dar uma diminuída, porque está muito rápido. A gente vê assim, (-) eu acho que uma velocidade muito grande, mas (-) se tudo continuar assim, a gente vai tentando acompanhar. E (-) depois chegar a alguma área (-) algum nicho (-) tecnológico mais no futuro, que seja mais específico também e, mais (-) próximo também na área de energia, próximo na área de refrigeração, próximo na área de telecomunicações né? Não fugindo muito dessa (-) desse nosso know-how que a gente já tem hoje, que adquiriu nesses últimos anos aí, né? - Uhum! E uma última pergunta. E você, como profissional, qual seriam seus planos ai para o presente e para o futuro? - Pois é, eu acabei esse ano (-) a (-) minha (-) pós-graduação em (-) direito tributário. (+) Eu (-) quero (-) a partir do ano que vem (-) fazer uma (-) voltar para a área de (-) tecnologia, na verdade, né? Então, eu acho que na área administrativa, além da minha formação é em
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administração, MBA, essa questão de (-) do direito tributário. E (-) eu quero a partir do ano que vem, voltar a estudar na tecnologia. Então eu vou fazer ou tecnólogo na área de eletrotécnica ou engenharia de telecomunicações. Voltar a agregar mais nessa área de tecnologia (-) pra poder no futuro, realmente, (-) estar mais preparado e se manter atualizado né? Eu acho que a única forma é essa. A gente se manter atualizado. Se a gente quiser trabalhar como profissional na área de tecnologia (+) tem que estudar (+) não tem jeito. E como eu to, nos últimos anos, muito voltado para área administrativa, o ano que vem a previsão (-) era pra ser esse ano, mas por força da família (-) não me deixaram, ai tinha que ficar estudando sábado e domingo, estuda sábado o dia todo ai não dá. Então, ano que vem eu vou voltar, realmente, pra essa área de tecnologia e me manter atualizado né? Mesmo trabalhando na Equisul ou não né, mas voltando pra essa (-) área, estudar realmente na área de tecnologia. - Ok! Bom, agradeço pela tua participação.
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APÊNDICE F – Entrevistado 6
- Gostaria que você iniciasse comentando a tua idade e falasse uma pouco da área de atuação que você tem hoje na área de tecnologia, né, o tempo que você atua nessa área de tecnologia, né, e um pouco das tuas responsabilidades como sócio da tua empresa. - Bom, primeiro, pra me apresentar, meu nome é Leonardo Becker Peres, tenho 23 (vinte e três) anos, e trabalho já a 5 (cinco) anos dentro da área de T.I. Hoje sou um dos sócios da ER3 tecnologia da informação. Uma empresa que é (-) começou pequena, começou pra (-) atender uma demanda ai (-) no mercado, principalmente num (-) num outro (-) perfil de clientes nossos. (+) Então, o nosso foco então é (-) prestar serviços. - Ok! Poderias fazer alguns comentários assim, por que quê você iniciou a tua atividade na área de tecnologia né e quais foram às influências que você teve pra começar a atuar nessa área de tecnologia? - Bom eu acho que (-) é (-) essa parte de influências, de iniciar atividades já vem desde o berço né? Desde pequeno eu (-) sempre fui metido em desmontar as coisas, a (-) querer fuçar, querer aprender novas coisas (-) e (-) com (-) com o passar da adolescência, e (-) com o passar dos anos (+) eu pude ver que (-) cada vez eu fui seguindo mais pra essa área de tecnologia. Começando a fuçar, começando a (-) eu mesmo resolver os problemas, começando em casa, depois computadores de amigos, e (+) trabalho, trabalho do pai, trabalho da mãe (-) e assim foi indo até que eu resolvi: “Não, pronto! Eu acho que, esse é o caminho que eu vou seguir. (-) Pretendo fazer uma faculdade nessa área, e (+) comecei a trabalhar (-) e to no mercado hoje. - Uhum! É, além desses fatores ai, você fez algum ou teve mais alguma coisa que contribui pra isso? Como cursos, experiências especificas, alguns treinamentos? - Bom, o meu primeiro curso (+) que de repente foi o (-) o ponta pé inicial de tudo, foi um curso de (-) acho que é o curso de tudo mundo que começa na área de T.I, um curso de montagem e manutenção (-) de computares. Eu fiz esse curso, devia ta (++) devia ter ali uns 16 (dezesseis) ou 17 (dezessete) anos. O “ponta pé” inicial foi onde eu aprendi assim: “pronto”. Me deram a chave de fenda e o computador assim: “pode desmontar, é teu”. Depois disso é (+) a gente vai (-) vai aprendendo é claro, vai aprendendo com o tempo e como essa área de manutenção de micros, principalmente, é uma área já (+) cansada no mercado, vamos dizer assim, (+) a gente (-) eu comecei a focar, a experimentar outras áreas. Áreas de segurança, área de Telecom, área de desenvolvimento de software. E, com a (-) a experiência e de (-) um pouco em cada área, eu optei mais pra parte de projetos e (-) rede, principalmente área de Telecom, gerenciamento. - Ok, tu acha, tu considera que falta aprender alguma coisa ainda na área de tecnologia, ainda? - Ah! Com certeza. Acho que o (-) a nossa (-) o nosso ramo de informática, não menosprezando o outros, é uma ramo que a gente tem que manter (-) se manter atualizado (+) muito rápido, a atualização é muito rápida. Só um exemplo, (-) hoje tem uma (-) uma grande (-) empresa de tecnologia que o ciclo de vida dos produtos dela é de dois anos e meio, então, o que quer dizer? Daqui a dois anos e meio (-) é (-) nenhum dos produtos que estão no chão de fabrica, hoje, (-) vão existir. Eles já vão ta fora de linha. Isso a gente (-) eu passo (-) só pra mostrar como o nosso ciclo é rápido. - Uhum! - Como a gente tem que se atualizar rapidamente e ta sempre antenado no mercado. - Essa seria uma visão geral sob o setor de tecnologia, o exemplo que você deu? - Seria (+) em partes digamos assim. É (+) o setor de tecnologia, hoje, ele é fundamental pra empresa. É (+) a empresa, hoje, com a tecnologia ela pode não mais ter (-) o dado e a
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informação e sim, (-) ela pode agregar a tecnologia pra trazer o conhecimento pra ela, o conhecimento e, com isso, a sabedoria né? Então, aliada a (+) juntando o conhecimento com (+) a (+) iniciativa e a (+) a grande atualização tecnológica ai (+) de repente é um (-) é um (-) abrange. - Ok! Teria mais algum fator ai que você pudesse julgar importante para as empresas do setor de tecnologia atuar nesse seguimento né? O que você poderia destacar como importante para as empresas estarem inseridas no seguimento de T.I hoje? - Dá um exemplo pra mim, (-) pra eu pode me (-) pra contextualizar a pergunta. - É, por exemplo, você acha que é importante o que? Você ta mantendo informações, o que quê ta acontecendo no mercado, participar de feiras, fazer treinamentos, cursos, enfim? - Bom como o mercado é, ele é dinâmico, hoje eu to (-) hoje eu to na minha empresa, amanha de repente minha empresa já vai ser absorvida por outra empresa, ou (+) de repente minha empresa acaba não (-) podendo não dar certo, e amanhã eu sou funcionário de outra empresa, então acho que (-) a gente ta sempre atualizado e sempre procurando ta na frente, ser o diferencial das outras pessoas. Não adianta a agente se focado, por exemplo, focado só na área de rede. A gente tem que (-) tem que saber muito bem da área de rede (-) ou, por exemplo, no meu caso né, mas a gente tem que ser um profissional completo. Nós temos que saber um pouco de cada área. Hoje as empresas, elas não buscam mais (+) é (-) pessoas que sabem só carimbar papel, ela quer uma que sabe carimbar, quer uma que sabe fazer o recorte (-), quer uma que sabe colar, tal. Tem toda noção do negocio pra poder ajudar (+) como um todo na empresa. - Uhum, Ok! E, seguindo esse mesmo contexto assim o que quê você acha que seriam qualificações importantes pra ser esse profissional completo? - Bom, hoje (+) é (-) acho que (+) como sempre foi hoje ta mais em (-) é (+) um curso de (-) graduação é o primeiro passo ai pra (+) pra se introduzir no mercado né? E sempre ta fazendo, mas sempre mesmo, treinamentos, ler muito, ler. (-) Eu recomendaria já ler pelo menos meia hora por dia. Notícias de tecnologia, notícias de mercado, pra fica sempre antenado ao mercado e (-) saber pra onde tão indo às tendências, (-) pra onde a gente deve seguir, pra onde não deve seguir. O que quê tem de produto novo, o que não tem mais. De repente o que a gente mesmo ta trabalhando (-) já ta fora, não vale mais a pena (-) perder tempo. Ou até uma questão é de repente um produto que já ta muito tempo fora do mercado, vale a pena trabalhar, porque não se encontram mais profissionais isso já um caso mais especifico, (+) mas então principalmente. Manter-se atualizado com treinamentos, bastante leitura, (+) e (+) estudar (-) e trabalhar, né? (-) O trabalho a gente (-) a gente aprende errando. - É verdade! Tu poderias fazer um comentário sobre uma situação complexa né, algum exemplo critico que você passou durante esse período que você ta na sua empresa né? O que quê foi esse problema e o que foi feito pra resolver essa situação? - Bom, nós tínhamos um contrato inicial com um cliente, (-) onde foi designado (-) onde (-) com (-) no ato de fechar o contrato foi nos passado uma informação (+) e (-) nesse contrato nós (-) nós colocamos um técnico (-) pra atender aí cerca de (-) era um contrato de (-) manutenção, segurança de (-) de gerenciamento de todo o ambiente de T.I da empresa né? Estimulava-se ai cerca de 50 usuários. É (+) quando a gente assumiu o contrato nos deparamos com dois problemas: o técnico que a gente tava (-) tinha (-) tinha (+) o contratado não era o perfil do cliente, por que (-) a gente (-) acabou se enganando. O perfil do cliente era de um, ai logo a gente assumiu o contrato (-) e o perfil era totalmente diferente. É (-) tivemos que procurar outros profissionais (-) pra (-) ajudar (-) e (+) fazer projetos dentro do cliente, melhoria do ambiente dele e, que (-) chegou (-) num (-) num ponto que não tinha mais pra onde melhorar.
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- Ok! Você considera ,hoje, pra gestão da sua empresa a busca de informação, que você comentou, algo importante. E o aprendizado? O aprendizado com o meio interno ou externo do setor da tecnologia né? Como é que você vê isso? - Bom, é (-) eu costumo ter bastantes amigos, principalmente (-) na área de TI, porque (+) é (+) até no (-) no (-) no (-) principalmente na nossa área, tem muita coisa que é (-) fácil, mas também tem muita coisa que é complicada. É (-) agente precisa, pelo menos, saber fazer ou (-) de repente (-) não precisa saber fundo (-) é (-) fazer (-) até a fundo, mas saber como faz e, quem pode te ajudar. O aprendizado ele é importante, com certeza (-) em qualquer área ele é importante. E (-) é (-) eu acredito, com esse relacionamento interpessoal, até com (-) com os colegas de trabalho, com meus sócios (-) ou até com o mercado externo, com pessoas de outra empresa que (-) que atuam também na nossa área e na troca de idéias (-) seja muito rico. Claro que tem que tomar cuidado pra não abrir muito o negócio. - Hum. Ok! Eu queria saber o seguinte, pra você, na sua visão, no teu entendimento, o que seria ser um empreendedor? - O empreendedor é aquela pessoa que (+) não tem hora pra chega no (-) no trabalho e não tem hora pra sai. Eu acho que essa é a primeira (+) primeira tarefa. É a que ta frente de tudo. Ela tem que ta antenada, não só no negocio dela, como no mercado todo, né? Ela tem que conhecer seus concorrentes. Tem que conhecer bastante no que ela ta trabalhando. (+) Tem que (+) saber, como eu falei anteriormente, saber (-) lidar (-) com pessoas, lidar com funcionários, lidar com clientes. Saber (-) ofertar a melhor proposta pro cliente, como atender melhor o cliente né? (-) E tem que saber também, (-) como é que eu vou dizer, (+) tem que ser um profissional completo. Ele tem que entender da área dele, mas ele vai precisa um dia fazer uma contabilidade da empresa. Ele vai ter que entender dessa área, principalmente, um (-) um empreendedor aí de (-) de empresas pequenas, que (+) não tem recurso ainda pra (-) pra contratar pessoas especificas pra área. (-) Então, empreendedor é aquela pessoa que (-) não tem medo de (-) de errar. (-) Mete a cara e. - Ok! - Vai em frente. -Você se consideraria esse profissional empreendedor? Assim, quais as características que você julgaria que você teria, dentro desse conceito que você falou? - Bom, eu digo que eu (-) eu posso não ser (-) 100% (cem por cento) empreendedor, mas eu to (-) to no caminho. (risos) É (-) tenho iniciativa, tenho (-) costumo ter (+) não ter medo de fazer as coisas, a gente (-) tenta fazer antes de dizer que não sabe, que não conhece, que não quer. É (-) costumo me dedicar bastante ao trabalho. (+) Então, (-) são alguns fatores, é claro que não são todos. (-) Tenho que melhorar um pouquinho minha área de network de repente (-) pra começar (+) a assumir outra (-) outras responsabilidades da minha empresa. - E, dentro do setor de T.I, que características ou perfil você consideraria que seriam importantes para um empreendedor? - Bom, como (-) como eu disse anteriormente, (-) eu já fui focado na área de T.I. É (+) o empreendedor ele tem que, principalmente, além de conhecer o seu produto, conhecer o mercado. (-) Ele deve conhecer o vizinho dele (+) de porta, que pode ser um cliente. Ele deve conhecer o (-) o (+) parceiro dele. Ele deve firmar (-) parcerias né? Deve ter parcerias fortes ai, pra (+) pra poder contar (++) com esse trabalho de parceiros (+) ta? E também deve conhecer a concorrência né? É (-) a gente (+) que ta no mercado, principalmente (-) com (-) aqui na região da grande Florianópolis, é um (+) uma região pequena (-) entre aspas. Mercado pequeno. Então, a gente conhece todo mundo que ta no mercado e costuma (-) saber que fulano foi pra tal empresa, mas, de repente, a gente vai precisar dessa pessoa futuramente. Então, manter seu network sempre atualizado e não só ser aquela pessoa que manda email ou (-) depois de dois anos fala contigo pra pedir ajuda. Aquela pessoa que só (+) só entra em contato pra pedir ajuda.
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- Ok! Poderia falar um pouco sobre essa tua trajetória profissional dentro da área de T.I né? Comentar o seguinte, a tua relação do negocio que você tem hoje, com o teu empreendimento de hoje né? E essa experiência que você teve ai, que você comentou ao longo desses últimos cinco anos né? Como é que foi essa trajetória? O que quê você coloca lá que você sentia no início e ai ao longo desses cincos anos você teve de crescimento? - Bom, eu comecei, falando a verdade, eu comecei ganhando duzentos reais. Trabalhando 8 (oito) horas por dia pra puxar cabo. Esse foi meu primeiro emprego na área de T.I. Te garanto que até isso eu já trabalha com meu pai, ajudava ele. Ele tinha um mercado. Trabalha com ele. É (-) atendia clientes, fazia pedido, recebia (-) fazia (-) já tinha uma pré-experiência, vamos dizer assim. (-) Aí comecei na área de T.I, então, com (-) 18 (dezoito) anos mais ou menos (-) 18 (dezoito) anos. (+) É (-) puxando cabo. Depois disso fui (-) já (-) cesso o que eu tinha de aprendizado. Então, eu sempre busquei aprender bastante. E depois eu fui pra outra empresa, (-) onde eu trabalhava como suporte. Já era um (-) um serviço um pouco mais técnico né? Já tinha mais um pouco de inteligência. Também. Fiquei lá um certo período. Cessou a possibilidade de aprendizado, “pum”, pra próxima empresa. Nessa próxima empresa, é (-) por sinal era um órgão público onde eu fui estagiário. Esse órgão publico hoje (+) é um grande cliente nosso (-) até (-) por coincidência. E foi lá que eu aprendi muita coisa. Lá eu aprendi além do aprendimento técnico, até me relacionar com pessoas. Dentro de um órgão publico a gente tem muito problema de rixa, um querer puxar (-) o tapete do outro, um (-) não gostar do outro. Então, foi lá que eu aprendi a (-) a gerenciar esse tipo de problema e aprender (-) a contornar, além do aprendimento técnico né? Depois disso eu (-) eu fui pra uma (-) uma quarta empresa. (+) Onde fazia toda parte de pré-vendas da empresa (-) parte de pré-vendas. Eu era responsável no Brasil pela parte de (-) de rede. Então, tudo que era suíte, roteador, (+) todos os equipamentos de rede passavam por mim. É (++) foi quando surgiu a idéia. A iniciativa de mais uns amigos. Onde (+) onde poderíamos abrir um negócio e começar a atender (-) essa empresa e também outras empresas (+) que (++) deram retorno desse negócio né? E começamos a empreender (-) e hoje estamos ai no mercado. - Uhum, Ok! Pra finalizar, só queria que você pudesse comentar o seguinte, o que seriam os teus planos hoje, já te mesmo no presente né, e também no futuro, o que quê você pensa, tuas principais metas na área de T.I? Hoje, o meu plano (-) principal, hoje, é tentar largar um pouco a parte técnica e começar a entrar mais na área de planejamento, mais na parte comercial (-) do (+) do meu negócio né? Começar a visitar mais clientes, começar a fechar mais negócios. Ser realmente o motor (+) da empresa né? E deixar um pouco a parte de pré-vendas, coisa que hoje é a parte que eu faço. E, futuramente e, de repente, um sonhar alto, de repente, um executivo de uma grande empresa. Uma empresa grande no mercado, uma empresa com nome, respeitada. (+) Então, o futuro nos espera. Eu não (-) não tenho planejamento muito certo. - Ok! Então, eu agradeço a tua participação!
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APÊNDICE G – Entrevistado 7
- Bom, eu gostaria, primeiramente, que tu pudesse me comentar ai algumas informações sobre os teus dados profissionais né? A área que você atua, o tempo que você atua, né, nessa área, cargo, responsabilidades que você possui e um pouco de tua experiência né? Até pela idade que você tem ai. - Meu nome é Alexandre Robson de Souza, né? Sou formado em eletrônica pela (-) escola técnica fededral, (+) em 1989. Sou formado em administração (-) pela UNIVALI, especialização em serviço. Logo, a (+) gente criou a Teleworld em 1993, exatamente dia 1º de março de 93, com mais dois sócios, um engenheiro elétrico e um engenheiro mecânico e, a gente hoje atende (-) o estado de Santa Catarina, dentre as grandes empresas do estado. - É, pode comentar também ai um pouco do cargo né, a atuação que você tem hoje dentro do setor de tecnologia, né? - Hoje (-) hoje (-) hoje, por divisão da empresa eu (-) to (-) gerente da área administrativa da empresa e a área comercial, sendo que a comercial (-) é um comercial puramente técnico, né, é comercial, puramente de soluções. É (+) eu sou um (-) eu vendo soluções técnicas. Então, meu conhecimento de área técnica (-) é necessário para essa área comercial. Então, eu gerencio área comercial e administrativa, (-) sendo que (-) eu tenho aguinidores em Florianópolis, Joinville, Blumenau e Chapecó, (-) todos (-) neste foco. Vender soluções de controle de freqüência e controle de acesso. - Qual a idade que você tem? - Trinta e seis - Trinta e seis. Ok, que influência tu teve para atuar no setor de tecnologia? - Foi que (-) em (-) quando eu entrei na escola técnica, foi o primeiro ano de (-) de surgimento da eletrônica, propriamente dita, na (-) escola técnica. Antes só existia em Florianópolis o curso de eletrotécnica (-) e (+) em 1985 eu entrei na escola técnica e (+) por entrevistas e (+) coisa assim, eu entrei na área de eletrônica. Já tinha feito também em 1984 ou 5 os primeiros cursos de (-) basic, basic 1 e aonde que (-) me levou a entrar na área (-) de eletrônica. Me formei em eletrônica. Fiz os 4 (quatro) anos de eletrônica. Trabalhei (-) em eletrônica na (-) via Telesc durante 2 (dois) anos. Trabalhei na (-) na antiga Elesal, que fazia alarmes na (-) na incubadora. Na Telesc eu trabalhei no setor de T.I da Telesc (+) na área (-) na época chamada CPB, aonde eles usavam das fitas. Toda parte de fita eu (-) eu era (-) um técnico mais na área de instalações e manutenções nos antigos terminais, não eram computadores (-) eram computadores (-) eram terminais emulados da antiga Scorpions, ou seja, IBM. E (-) eu peguei bem na época da transição da Telesc da linha Cobra (-) pra (+) IBM, então eu participei muito naquela época de (+) instalações controladores IBM, de 32/38, fiz muitas instalações em Lages, Chapecó e Florianópolis, toda transcrição da (-) da época da linguagem (-) e (+) da Cobra pro IBM. Então, eu trabalhei lá durante 2 (dois) anos, praticamente 3 (três) anos, e sai de lá, eu era contratado, (-) eu fui trabalhar com uma empresa, também na área de tecnologia, (+) na qual (-) eu (+) depois assumi (-) adquirindo a parte (-) técnica da empresa em 93, onde eu criei a Teleworld e entrei, propriamente dito, na área de (+) de tecnologia (+) em tecnologia né? - Uhum. - Hoje, na área de tecnologia, a Teleworld na área de controle de acesso e de freqüência, para ter uma idéia, (-) essa semana saíram às maiores empresas do estado, as dez maiores. Das dez maiores só não era cliente nosso a Perdigão. Então, as demais todas eram clientes nossos. E todas diretamente ligadas na área de T.I, T.I com RH, então (-) ou de segurança, né? Então,
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agente faz muito a parte de banco de dados pra eles, a parte de segurança, marketing e acessos. - O que quê tu poderia comentar assim, que fatores você julga importantes pra atuar neste mercado de T.I hoje? - Tem que ser pró-ativo. Tens que (-) chegar antes (-) das coisas e, uma coisa que eu aprendi junto contigo na universidade quando a agente estudava junto (-) é que (-) quem trabalha com serviços, que é nossa área de T.I, que é serviços, tem que superar a expectativas, só igualar expectativas do teu cliente, tu vai ser mais um no mercado. Então, o nosso (-) a nossa meta aqui é sempre superar expectativas. Se eu (+) se eu prometo uma solução pro controle de acesso (-) pra empresa X, eu tenho que dar aula mais pra ele, eu tenho que (-) superar o que ele espera de mim. Então, é isso que eu vejo. Então, T.I (+) T.I todo mundo diz que trabalha com T.I, todo mundo trabalha com eletrônica, mas (-) só vai lá e arruma aquela plaquinha, só. Ah eu quero instalar um controle de acesso biométrico, e não (-) não (-) não explica para o cliente qual vai ser (-) o que vai dar problema, o que (-) aonde vai chegar os custos e tal. E isso vai frustrar o cliente la na frente, quando der errado. Então agente já (-) monta toda a solução (-) com os prós e contras pra no final tentar superar as expectativas deles, e é assim que agente trabalha e por isso que agente tem hoje 2 (dois) mil e poucos clientes. - Legal, é você poderia também fazer alguns comentários em relação à organização que você atua hoje, na sua organização? Qual o mercado hoje de tecnologia, ta? Como que vocês estão inseridos dentro desse processo? O que quê vocês julgam importante pra ta nesse ambiente, ser reconhecido hoje no setor? - Como eu falei pra ti, é (+) O nosso mercado, mesmo que T.I, ele tem (-) dois nomes: controle de freqüência, que é a partir da parte de automação de RH e, segurança, que ta toda a parte de (-) de (+) acesso, essas (-) essas duas (-) pontas de (-) controle nosso deixam respaldo diretamente para as grandes empresas no setor de T.I, porque todos nossos sistemas (-) eles são baseados em banco de dados, para as grandes empresas. Então, o contrato (-) é feito (-) contrato é feito por mês. Enquanto o banco de dados é feito adsl. Então, hoje em dia, é (+) agente tem soluções do tipo: se você der férias para um funcionário, toda a parte de controle de acesso, freqüência da empresa estará fechado. Ele não tem mais acesso. Tem que lutar por meios jurídicos. É (+) empresas de grande porte hoje eles exigem que (-) entrega de documentos FGTS, INSS de todos os funcionários para que (-) para que essas pessoas não gerem riscos (-) de (-) ações trabalhistas. E com isso agente trabalha em tabelas em banco de dados junto com a área de T.I mesmo, (+) botando essas datas de validade. Ao passar qualquer equipamento nosso em portaria e isso (-) é verificado (-) e é (+) dado entrada ou não. Porque assim a solução, ser (-) um banco de dados on-line, a gente tem um diferencial. Existem vários fornecedores do estado, na faixa de 30 (trinta), que vende controle de ponto (-) e vende controle de acesso, mas não (-) ao nível (-) que agente faz. O nosso nível, que tem um banco de dados, só existe nós. Por isso que eu falei antes, das 10 (dez) maiores, 9 (nove) são nossos clientes. Quando é analisado um contexto como um todo, como solução (-) não como produto, agente ta na ponta. Então, nós, com (-) se o cliente (-) procurar uma solução (+) de RH, uma solução de acesso, eu seria hoje o único no mercado (-) para esse nível (-) mais avançado. E servir um DDA, pra fazer uma tabela (-) uma tabela , pra servir (-) pessoas mais qualificadas. - Uhum. - Essa é nossa... - Seguindo nessa mesma linha que você ta colocando né, você poderia resgatar ai um espaço, é não tão longo assim de um evento né, de uma situação ou de um evento crítico que aconteceu né, na gestão da tua empresa e vocês tiveram que tomar algum ação, né, ou seja, que problema foi né, ou que evento que foi este e que ações que vocês tomaram para corrigir esta situação?
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- Quando você fala em ação, a Teleworld, ela surgiu (+) 90% do faturamento dela era com manutenção de Telex, muitas pessoas hoje nem conhecem Telex. É (+) e nós vimos (+) no (-) no decorrer de 3 (três) ou 4 (quatro) anos, que a gente trabalhava, começou a cair o mercado. E teve a época da guerra do Golfo que surgiu na época que a guerra começou com uma passagem do fax. Então, quando surgiu aquele aparelinho chamado fax e ele ia (-) dominar o mercado, então, nem existia internet tão difundida, a gente viu que esse mercado que a gente trabalhava ia explodir e, isso faz só 10 anos, como diz o outro, ia sumir. Aonde que a gente começou (-) começou a investir num segmento que agente via que (-) que (-) que teria (-) vida longa. Que é o que? Que é a área de recursos humanos automatizada, que (-) que há pouco tempo atrás, ainda existe empresa hoje que usa o famoso cartão papelão. Então, aquilo foi um momento que viu a gente sentou, eu e meus sócios, a gente tem que dar uma guinada (-) é (+) completamente diferente, sair de uma área de telex, da própria Embratel diretamente, para uma área de recursos humanos, que a gente na época (-) não existia tanto e a gente fez isso. Então, a (-) então, a pouco tempo, a 10 (dez), 9 (nove) anos atrás a gente de uma guinada muito (-) muito grande e entramos nesse segmento de (-) recursos humanos. E a pouco tempo atrás, há (-) 3 (três), 4 (quatro), (-) no máximo 5 (cinco) anos atrás, começou esse “pool” de segurança, de (-) deles (-) das empresas (-) puxarem pras (-) pela gente, que a gente quer algo mais além do RH. A gente quer controlar a segurança da empresa através do RH. Porque (-) o maior problema das empresas de segurança é com os seus próprios funcionários. Então, controlando eles, já (-) diminui uma margem muito grande de risco na empresa. Então, eles sabem à hora de saída, a hora de chegada. Então vai (-) vai fechando o leque das ocorrências. Então, foi isso, há 10 (dez) anos a guinada para a área de recursos humanos e há 5 (cinco) anos a guinada pra área de acesso. Hoje, a Teleworld, ela atende muito mais o acesso e segurança do que RH. Então, novamente, uma outra curva de produtos ta passando (-) na segunda curva. E (+) já estamos procurando a terceira curva. (risos) - Uhum. É (+) ao longo dessas mudanças, né, tu considera que nesses momentos vocês aprenderam? Ou, se você puder até comentar o que vocês aprenderam com alguém interna ou externamente né, alguma variação? - Nós aprendemos (-) é (-) se abrindo mais, de repente, com o mercado. Que como está diretamente envolvido com o teu dia-a-dia, com grandes corporações como é o nosso caso, essas grandes corporações (-) elas (-) elas trazem pra gente, pessoalmente, pra empresa (-) o famoso “feedback” e tu aprende com eles. Então, eles (-) eles que trazem pra você. Oh, se fizer isso a gente pega. Isso vai crescendo. Como hoje eu achei interessante. A gente tem que pesquisar alguma coisa na área de RFID pra controlar o que sai da empresa. Então, já estamos pesquisando a área de RFID (-) para fazer o que (-) já sai (-) pra sair um segundo nível de segurança. Segurança (-) dos produtos que eles fabricam. Então, hoje tem uma fábrica de telefonia (-) famosa e, que saber (-) o que quê ta saindo, o que quê ta sendo carregado no caminhão deles. Como saber isso? Só com RFID. Então, gera num segundo nível de segurança (-) que estão nos pedindo. Então, o nosso conhecimento (+) o primeiro (-) o primeiro start assim, às vezes, vem até do cliente. Daí sim, tu vai (-) estuda isso, vai atrás. Hoje eu tenho uma parceria com a UNISUL, (+) com a área (-) com a área de engenharia e automação da UNISUL e Ciências da Computação, que tem dois professorem que me auxiliam (-) nestas (-) tecnologias. Então, eu tenho que ter reunião com o professor Marcelo e o professor Mateus e, a gente vê (-) quem pode fazer alguém me pedir isso, me chefiar: “dá de fazer!”. Aquela máquina de Coca-Cola que você viu ali embaixo é um caso. Ela veio pra cá (-) com uma pequena solução que a Coca-Cola nos pediu. Ela quer automatizar (+) o (+) ela quer automatizar dos hotéis que passam os cartões do hóspede (-) fazer que nem o cartão (-) vai pra conta (-) do (-) do hóspede. Quando um professor da UNISUL aqui, estava ali ele me perguntou: “Como é que é isso? Isso tudo mecânico?”. Eu disse: “É, tudo mecânico.” –“Como é que eles sabem quando tem que carregar esta máquina?” –“Ligando na empresa” Eles não
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sabem quando tem que recarregar. Eles pegam o caminhão, saem da base deles, vão maquininha por maquininha, abrem, olham, carregam, botam carregam, botam. Deu um clic! –“E se nós arrumar essa máquina pra ela dizer para a Coca-Cola: Oh, acabou a Coca, acabou o Sprit!” É isso que a gente pede. A gente pede, de um (-) de um pedido de um cliente (-) a gente tem que explodir ele (-) em outras soluções. É claro que nem todos vão vingar e virar produto, mas se o primeiro a vingar de lá do Telex não tivesse (-) dado certo, a gente não tivesse acreditado, (+) até hoje não iam existir. A mesma coisa (-) é (+) o crescimento que esta se dando hoje na área de acesso, porque a gente acreditou que ia ter um (-) ia ter um mercado. - Legal, então. É vamos mudar um pouco o foco, o que quê você entende hoje, o que quê seria ser empreendedor? Até mesmo, que característica você apontaria para alguém ser empreendedor dentro do setor de tecnologia? E, até profissionalmente, você se define assim um profissional empreendedor? - Um empreendedor, porque (+) eu vim de família simples, de família de professore e (+) não tenho nenhum caso de (-) empresário, ninguém, não é genético. E nem é (-) e nem ta no sangue. Mas é (+) eu sempre (-) quis algo a mais, sempre quis ser o melhor. Quis ser o melhor na escola, eu quis ser melhor (+) em tudo que eu faço. Isso (-) é o primeiro (+) eu acho que é o primeiro (+) é primeiro passo para a pessoa ser um empreendedor. Se não quiser ser o melhor. Tu quiser ser mais um (-) mais um ali. Tu não vai ser empreendedor. Tu vai abrir um lojinha (-) que vende roupa, (-) que tem quinhentas (-) e (+) tu vai vender roupas, tu vai ganhar o teu dinheiro. De repente, até mais que nós que tentamos inventar. Mas (+) eu acho que a pessoa tem que (+) querer algo mais. Querer ser o melhor. Querer (+) batalhar, mostrar que tem uma idéia. Aquele pôster lá fui eu que fiz. Confiar que (-) passar lá, tem 11 (onze) mil, 11 (onze) mil pessoas fazem com as máquinas que eu (-) tive a idéia de fazer. Ver o jogo do Figueirense e dizer assim: “Pô, parar todo mundo aí nas idéias que eu fiz. Então, a pessoa tem eu querer isso aí, se não querer (+) é (+) ser diferente, inovar, nao vai conseguir. Então, eu acho que o empreendedor tem que ser assim, porque (-) tem que estar na frente, querer ser o melhor, tem que ter um pouco de organização. Eu acho, que tem muito (-) muitos (-) muitas pessoas que se dizem (-) empresários, que não são empreendedores. Que é diferente empresário e empreendedor. Eles quebram por (-) por deslumbre. Primeiro dinheiro que entra (-) gastam com pessoal. Acho que não é assim. - Uhum. - Eu acho que a pessoa tem que ser muito pé no chão, (-) investir na empresa (-) para ela criar frutos e (-) e ela te levar para frente (-) para outros locais. Então eu acho que tem ser pró-ativo pelo mercado, atento (-) ao mercado, saber ouvir (-) o que cliente (-) fala. Te pedem o produto e, dalí tu tens outra idéia. E, assim, querer ser o melhor. Tu não querer ser o melhor, tu não querer (-) é (+) ser diferente, ter a vontade de fazer um negócio diferente, tu não vai ser empreendedor. Me interrompa a qualquer momento. - Com certeza concordo com você! O que quê você consideraria, assim, que ainda precisa aprender, Alexandre? Para continuar sendo esse empreendedor assim, o que você aponta? O que falta? - Eu preciso (-) aprender (-) a me (-) controlar. É (+) eu tenho uma falha muito grande, porque eu sou muito ansioso. Então, a ansiedade, às vezes, atrapalha o (+) empreendedor, eu me (-) preocupo, eu me pré-ocupo com as coisas. Eu me pré-ocupo com o que vai ocorrer lá na frente. Mesmo sendo um visionário, pá eu vejo as coisas assim, eu me preocupo (+) com (-) será vai dar certo (-) aquilo? Então, isso muitas vezes (-) retarda o meu start inicial. Então, eu não (-) então, esse (-) autocontrole meu, assim, de preocupação que teria que ter um pouco (+) é (-) teria que me controlar. Até li um livro, diz que em (-) oito gerações as pessoas conseguem modificaram um pouco (-) isso. Então, como eu sou a quarta geração de ansioso, então, mais quatro para frente vai estar corrigido. (risos) Então, mas é por ai.
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- Uhum. - Eu acho que (+) tem que ter uma dose de preocupação. Não pode ser (-) você pode ser aventureiro, mas a dose que seje (-) que seja calculada, mas eu não consigo calcular esta dose. Eu extrapolo e eu, (+) às vezes, atraso algum processo, por causa de algum medo, minha própria preocupação. Mas (-) eu sempre (-) consigo (-) ir para frente. E eu vou. - Até, continuando esse mesmo pensamento assim, você está à 15 (quinze) anos no mercado de tecnologia, no mercado de empreendedorismo, de ter o seu negócio né? O que quê você diria que foram os principais fatores que contribuíram para tua trajetória de sucesso até hoje? - Foi (-) foi o seguinte, (-) é (-) primeiro, que eu escolhi, (-) assim, quando eu entrei na escola técnica em 85(oitenta e cinco), que naquela época quem entrava lá era (-) ah (-) era colégio para pobre e, hoje (-) o mercado mudou, eu acho que escolhi já (-) o nicho técnico. Na época, ao invés de fazer cursinho de 2° grau, ir para escola técnica. Ir para algo diferente, professores diferentes, uma época muito interessante. E quando eu fui para Telesc, logo (-) eu fui fazer estágio na Telesc, eu fiz meu primeiro (-) primeiro concurso para estagiário fui fazer uma prova que eu passei em 2º lugar para ser estagiário lá, eu entrei lá: “eu vou ser o melhor, e não adianta, eu quero ser o melhor.” Então, eu fui um estagiário (-) que (+) eles me davam funções que eram funções de funcionários. Instalar, trocar sistema de par metalico para cobre. E isso eu fazia (-) como pessoas (-) velhas. E tem mais ainda, eu era de muita confiança deles. Eu viajava sozinho pra Lages instalar toda parte de equipamentos em Lages, toda a parte de cabagem, tudo. Eles me (-) eles me deram essa oportunidade, porque eles viam que eu queria, que eu queria aprender, queria (-) fazer e que eu fazia. Então, lá (+) que foi (-) de graça o embrião da minha empresa. Quando eu tava (-) quando eu perdi meu contrato lá, dois diretores da Telesc me chamaram e disseram: “Alexandre!” O Arnoldo (-) e (-) o Heitor. “Alexandre, tens essa, essa, essa e essa.” Eram 4 (quatro) empresas. “Podes ir em qualquer uma dessas aqui que estais empregado. São empresas de amigos nossos, nós já ligamos e é só tu escolher.” E eu (-) fui daí em algumas. E uma era em informática que era uma (-) era uma top da leitura Sharp aqui, infelizmente o Rubinho quebrou, levou um calote muito grande do governo. (risos) E (+) eu fui em outras e, eu fui parar na empresa (-) que era boa, que fui indicado por eles lá. Aonde eu virei funcionário deles (-) e (+) de novo por eu querer e ir atrás, eu fui o sócio da empresa. Que era o Mauricio, né? Ele chegou pra mim e disse: “Alexandre, quer ser meu sócio? É (+) eu não tenho como tocar a (-) área técnica. Se queres ser meu sócio, pega a área técnica e toca e, vai embora. E foi aí. Então, até hoje, ela (-) ela começou (-) ela começou do meu querer (-) lá na escola técnica, de ser grande aluno, de virar um estagiário na Telesc, de ser um melhor estagiário, de ganhar iniciação (+) lá dos diretores da Telesc, trabalho nas empresas que (-) graças a essas empresas ele viu potencial em mim: “Eu vou ser sócio dele, porque um dia eu vou (-) um dia ele vai me dar resultados.” - Uhum. - E eu dei resultado para ele. Ele é meu sócio, hoje ainda e eu caminho com ele. Nos começamos com R$3,00 (três reais) de (-) de nada e, assim, hoje temos 3 (três), 4 (quatro), 5 (cinco) milhões de patrimônio. Então, foi (-) um belo investimento dele e um belo investimento meu também. - Com certeza! - Então, eu não faço nada sozinho, eu tenho meus sócios. O Jair é meu sócio, tá área técnica que é o (+) que é o meu contraponto. Eu falo muito, ele fala pouco. E (-) é (-) eu sou mais comercial, ele mais técnico. Isso equilibra bem nossa empresa. - Legal, legal, Alexandre. - O estágio que virou (+) uma empresa. - É verdade. Bom, para finalizar, tem muita informação importante, mas eu queria que você pudesse colocar o seguinte né, que planos você tem hoje como empreendedor do
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setor de tecnologia para o teu presente e até mesmo para o futuro? O que você pensa hoje em termos de planejamento? - Hoje eu to muito focado, (-) é (-) assim, eu fiquei estudando, eu estou estudando mesmo a área de RFID. A área de RFID é uma área de (-) pelo (-) pelo que eu estou estudando, to verificando, ela vai dominar a área de T.I, ta? Ela vai entrar na área de T.I com muita força. Ela vai (+) nós vamos chegar num momento de (+) já tem na Europa em alguns locais um certo carrinho de supermercado e (-) a (-) própria (-) compra vai ser tudo a nível automático de RFID. Em estádios de futebol, hoje, na copa da (-) África já vão fazer leituras por RFID. A (-) China, hoje, na olimpíada já foi por RFID Então, se vê que segmentos no controle de acesso, segmentos na produção estão indo pro segmento (-) estão indo pra área de RFID E esse (-) e eu to estudando isso ai. Eu estou (-) estudando junto com a UNISUL (-) é (+) essa área de RFID. Bom, no momento, hoje, eu acho que eu vou pela área de RFID. E eu vejo que toda área de celulares (-) ela vai pegar muito (-) ela vai pegar muita área que hoje é dos dados de planilhas, de (-) quem usa notebook, coisas assim. Então, na área de software, principalmente, na área de software, eu acho que o celular vai pegar essa área. A mobilidade que o celular te dá e a (-) tecnologia então chegando hoje, sei lá, acho que 3G, vai fechar uma (-) uma grande evolução, mais já vem logo na ordem, depois da 3G, que (-) você vai conseguir (+) é (+) fazer (-) muitas coisas com celular. Então, eu também penso em (-) investir na área de mobilidade, (-) em fazer pesquisa (-) de aplicações para mobilidade, mas (-) para as indústrias (-) para as indústrias. Assim, um exemplo que a gente até já estudou (-) foi (-) é (-) a área da Coca-Cola, que (-) pra dizer o que quê ta carregando, se ta carregando com uma retaguarda de software por trás. Mas outras áreas como (+) como máquinas (-) máquinas de transmissão de energia elétrica, quando você (-) muda uma (-) o transformador de uma usina pra uma substação, quando você (-) muda a carga, você tem que avisar ou, a gente chama de (-) de quem faz a descarga (-) da energia (-) da energia que transfere de um lado para o outro, você tem que mudar a carga dali. E isso, hoje em dia, tu tem que ligar para a pessoa ou então, hoje em dia, tem empresa como a Tractebel, que automaticamente quando a linha (-) a linha tem uma carga a mais ou uma carga a menos na própria linha, tem programas que medem essa (-) essa variação e mandam via móbile ou via celular pros operadores na torre onde estiverem que eles tem que fazer o comando de carga. Então, tu vê que a área já (-) de indústria, já ta usando móbile na área de RFID. Então, eu acho que, eu como gosto muito de ??? e (-) os meus clientes são ??? eu vou usar a minha própria forma de clientes (-) pra mim criar algo mais. Eu quero criar (-) na (-) na minha plataforma de clientes soluções pra ??? (-) a curto prazo e soluções pra móbile mais a longo prazo. - Legal! Agradeço pela tua participação.
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APÊNDICE H – Entrevistado 8
- Eu gostaria que você pudesse me dar um pouco, só para a gente iniciar, né, um pouco dos teus dados profissionais. Seguinte, que você comentasse a área de atuação da tua empresa, mais ou menos o tempo que você ta nesse mercado dentro dessa área de atuação de tecnologia e, também, as responsabilidades que você tem hoje dentro dessa atividade. - Na questão da tecnologia, primeiro, a responsabilidade. Além de (-) de ser o veículo principal da empresa, que tem como (-) fator principal, fazer todo o planejamento estratégico da empresa, (-) aprovar toda (-) a exclusividade de investimento que a empresa determina, (-) analisar (+) dois focos importantes: o mercado e o cliente atual que eu to trazendo. O que quê o (-) o que quê um cliente quer no futuro em relação ao que o mercado vai exigir dele? O que manda na gente hoje é o mercado. - Uhum! - E isso é fundamental. O meu papel é justamente (+) fazer todo esse processo. Tanto participar do planejamento estratégico, quanto colocá-lo em prática. Essa é a minha função. - Ok! - E (-) dentro da T.I, hoje, eu vejo o seguinte: eu acho que (-) todas as empresas, principalmente as empresas como as nossas, que tem aí (-) a gama, um número enorme de funcionários, 6 (seis) mil funcionários e ainda (-) tem uma (-) um ofensor, que é base setorial, que tem uma base setorial muito grande. Então, a informação, hoje, ela é muito importante. As empresas, hoje, elas têm um grande defeito, elas são ilhas. E (+) elas têm que integrar essas ilhas. Elas têm que fazer os dados. Chegar na ponta (-) da forma melhor. Que (+) o usuário tem que (-) tem que tê-lo a disposição. No padrão (-) definido (-) como forma (-) de que ele sempre trabalhou. O que nós fizemos na nossa empresa hoje? Primeiro, nos estamos (-) nos temos a integração de todo o sistema. A nossa empresa toda é “linkada” a um sistema, nos temos hoje na empresa uma ferramenta fundamental que é a que ele da facilidade. Tanto que estamos transportando todas as nossas planilhas do Excel para um (-) sistema inteligente, para que ele seja alimentado por um (-) funcionando por uma base pelo (-) por um usuário que eles automaticamente se (-) se dividem pra todos, que eu não considero hoje que deve ser uma puta ferramenta, mas é uma ferramenta burra. Ela não é auto-sustentável, (-) atualizável. - Ok! - Então, o que quê a gente fez hoje dentro da tecnologia? Buscamos essas ilhas, estabelecemos um (+) a (-) todo um levantamento de tudo que as pessoas usavam como (-) modelo de informação, (-) transportamos isso (-) para um (-) um centro de análises, temos um comitê de (-) de gestão de informática, que ele trabalha tanto na parte de infra-estrutura, quanto na de autopsia. Ali ele cata todas as necessidades e nossos (-) e com o nosso pessoal de pesquisas, elencamos as prioridades e, ali se elegem as ferramentas necessárias. Nós temos uma coisa muito importante. Que eles ainda, além de transportar essa ilha e levar ao gestor à informação, a melhor informação, a informação mais rápida. A velocidade da atualização diária, online, (-) se possível, integrada com uma coisa chamada clientes. Os nossos mercadores querendo ou não, são os clientes, então, nos temos que entregar a nossa ferramenta ao cliente. E do cliente transformar aquela informação dele, que às vezes não está dentro dos moldes que nós usamos no campo e transportar para o modelo que nós usamos no campo, que é um modelo mais inteligente possível. Você tem que estabelecer, hoje, que a tua informação vem num nível muito alto (-) de (-) esclarecimento, para um nível (-) de (-) facilitador. O que eu chamo de nível (-) auto-direção? Presidente, conselho, diretoria, como um forte de (-) de (-) de busca forte com esclarecimento de informação. Transportar aquela informação e canalizá-la e,
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chegar nos nossos facilitadores (-) mais perto da base fundamental. Nós temos 6 (seis) mil funcionários e vocês tem 700 (setecentos) facilitadores, (-) que eu chamo (-) de supervisor, coordenador, gerente e diretores. Esses facilitadores são os elos de ligação entre nos e a base. E a eles nós temos três fatores muito importantes, nós temos que ter (-) nos temos que saber nossas atitudes claras, nos temos que saber nossos objetivos, as metas que devemos atingir a curto, a médio e a longo prazo. - Uhum! - Nós temos que estabelecer (+) a cada um (-) o seu verdadeiro papel (-) no entendimento dessas metas. Por isso, hoje, a gente tem que estar passando por uma fase de reformulação, da estrutura organizacional (-) estar estabelecida pelo (-) se o papel de cada um que está bem conectado com aquilo que está desenhado na empresa, ver se nós estamos atualizados em relação da política (-) da política (-) da estrutura organizacional. Somente com o que mercado exige (-) agora tu imaginas o que ele exige e tal. Você vê no outro (-) no outro (-) uma coisa importante, você (+) o que você adquiriu (-) com as tuas metas, tudo que tu pensa a curto, médio e longo prazo (+) e, definisse a forma que essa linguagem deve ser transportada para base, definisse exatamente aquilo (-) a quem tu queres atingir, estais reavaliando os papéis de cada um entre da estrutura. Criar essa estrutura, os papéis que tu estás olhando. Eu estou reformando o papel de muita gente. - Uhum! - Qual é a idéia? A idéia (-) é que nós temos (-) a ??? uma coisa muito importante. ??? , ela tem o (+) centro de (+) o centro de (++) analista de dados, de (+) fins (-) de pessoas que ensinam todas as (-) as (+) metodologias, revisam os processos, elas são centralizadas. Por quê elas são centralizadas? Porque você vai tentar unificar uma linguagem dentro da empresa e você colhe informações em vários (-) é (+) coordenadores, gerentes das suas áreas. Essas (-) essas (-) essas idéias desses processos de tarefa dessa equipe, essa equipe analisa e tenta unificar essa linguagem, (+) pra sair um padrão dessas coisas que são boas e cada um olhou de perto e disse: “que bom!” Então você unificar a linguagem, onde cada um conta a sua história (-) de experiência ou você centraliza essas experiências e aí começa a fazer o que realmente processa, porque esse é o padrão ideal. - Uhum! - E esse padrão, ele é reformulado através de (-) de instrução de trabalho ou através de processos (+) na área de informática. Traduz uma ferramenta tanto ela (-) escrita, como ela (-) também a nível de software, que chega na base e reduz oh, esse é o padrão de informações que nos devemos fazer, esse é o método mais correto que a gente tem que atingir como nosso objetivo. E isso foi uma ferramenta de cumplicidade de uma (-) de grupo de pessoas, que tem a prática com (-) com (+) realidade. - Entendo! -E (-) e aí, isso se centraliza aqui. Agora nos estamos revendo esse processo. O que quê a ponta (-) quer (-) de mais autonomia que a Globo e a Cia está (+) batendo? - Batendo. - Então você transporta pra eles isso, dentro de um padrão também assim, oh: “esse (-) esse (-) aqui é a regra, esse é o teu limite e isso é o que você vai ter que fazer. Tens autonomia.” (+) Ai como é que tu faz pra ver se ele ta cobrando? Você tem aí uma auditoria forte (-) que vai lá, depois (-) passa por ele e tem a auditoria de poder qualitativa mais na alteração e tens a auditoria forte que é a auditoria de processos. E daí você olha se está sendo comprido e, ai se não estiver sendo comprido (-) dá o ajuste, reparte. - Uhum! -A centralização (-) da informação, que é um forte daqueles, ela te dá um poder (-) que tu tem hoje, uma (-) uma célula aí de (-) de 50 (cinqüenta) pessoas, que alimenta 6 (seis) mil. Então, é como se tu tivesse o hackeio do (+) teu fator intelectual. Na questão de Software (+) a gente,
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o que quê a gente ta fazendo? A gente (+) aqueles que mantêm esse processo, aqueles que contêm uma fábrica de software, só pra tu entender (-) nós temos uma fábrica de software (-) com (-) programador (+) na área de web (-) que transferimos (-) nós temos uma (-) uma outra fábrica de software que trabalha com ??? que é um sistema muito antigo nosso, ta ultrapassado e ali nós temos um erro, que é um erro de mão de obra específica (+) que nós estamos transportando para a área de software (+) da fábrica e, ali a fábrica ta fazendo uma coisa importante, a fábrica ta fazendo módulos novos de informação, que faça com que (+) qual o nosso objetivo? Que faça com que o nosso homem do campo saia (+) desloque o mínimo possível. (++) A idéia é que ele tenha um laptop na mão dele. Ele chega em casa, alimenta e sai da casa e vai direto pro ponto dele de (-) ação. Ele encurta a distância dele. - Uhum! - Depois nós vamos elencar (-) elencamos ele (-) vamos elencar ele junto com o almoxarifado, que ele também diz: “oh, eu to indo ai no almoxarifado e eu preciso dos materiais ABC, preciso disso, disso e daquilo e transporta lá. E, também, vai se comunicar com o RH da mesma forma. Porque precisa: “pô, eu preciso também, da minha esfera. Pode ligar pro RH? O que quê eu quero? Quero que ele se desloca de uma base de informação. - Ah! - E esse modelo já ta sendo colocado dentro daquele. Ele (-) ele consegue se comunica direto com o almoxarifado de dentro da residência dele. Hoje é (+) já sai pra que todo mundo recebe seu trabalho dentro, que é o caso da (-) da (-) da (+) ADSL, pelos notebooks. No caso da (-) da voz, ele vai lá e baixa na urla dele, (+) dentro do PC. Mas na banda larga, em função do que ele (-) vai buscar do serviço todo e ali ele alimenta tudo: “mas o que ele precisa mais? Pó, ele precisa ter velocidade pra já alertar o almoxarifado do que ele precisa.” Então, ele não precisa ir lá no PC ligar, por exemplo, fazer uma requisição. Ele alimenta o almoxarifado: “oh, to indo lá amanhã 10:00h (dez horas), preciso do material.” Então, o almoxarifado já sai na frente. O tempo dele parado na frente do balcão sem necessidade já diminui. Segundo ponto: e a gente “pó, vamo botar ele a se relacionar, também, com as dúvidas do interesse dele, de (-) relações humanas, de (-) de (-) a gente chama de relações humanas, mas o desenvolvimento humano, que ele possa trabalhar? Tudo bem! Um outro fator importante: (+) a nossa base. O que quê a gente (-) o que quê nós estamos fazendo hoje a nível de software, também? Nós temos um C.A, um Centro de Atendimento, que ele (-) começa a trabalhar cada vez mais (-) o (+) a triagem (-) da solicitação de serviço dos nossos clientes. Com o que quê eu faço isso? Eu posso atender nossos clientes on-line, sem se deslocar da base. E com isso nós ganhamos uns 35% da qualidade adquirida. E você já canaliza esse beneficiado (-) para (-) um problema que é de voz, um problema que é de casa, um problema que é da central, ou seja, elimina problemas. E às vezes acerta, porque hoje nós temos um grande problema. Eu digo assim: você tem hoje, (-) vamos falar isso em Brasil que (-) nós somos hoje os que mais têm, assim. Tem 1 (um) cliente, nós temos 4.000 (quatro mil) e 1.000.000 (um milhão) de linhas telefônicas e temos (-) 700.000 (setecentos mil) de linhas de speed (-) de speed e adsl, ou seja, banda larga. Esses clientes que já representam hoje (-) 15 (quinze), 16 (dezesseis), 17% (dezessete por cento) do nosso mercado, esse cliente, ele ainda tem (-) uma questão muito grande, 10% (dez por cento) dele tem uma cultura fantástica, (-) já se resolve sozinho. 90% (noventa por cento), ele também está se adaptando ao uso do (-) do (-) do equipamento dele à necessidade dele e ele não sabe. Então, é um leigo. Então, justamente, tu (-) tu conversando com ele por telefone, um pequeno desajuste você consegue (-) colocar (-) na (-) já aprender como é que ele ajusta o (-) o equipamento. Se não você desloca a pessoa a toda hora. Como é que você faz isso? Verificando onde é o problema, tabulando o problema na hora que eu atendo o cliente e com (-) e com um escrito você começa a viajar com o cliente, você elimina (-) você elimina on-line. E isso me faz um ganho muito fantástico, ou seja, uma (-) é uma medida improdutiva que eu evito.
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- Exato! - A grande integração que nós temos hoje, que é a grande sacada que nós temos feito na área de fábricas é a seguinte: a gente (-) o embarque e a ferramenta o cliente te dá e dentro dessa sua remenda o cliente nos coloca a sua disposição ou ele dá o modelo adequado que nós utilizamos. Por isso usamos o MBA, por isso usamos o (-) a (+) usamos o nosso banco de (+) mensuração (-) de produtividade, mensuração de necessidade (-) dentro do (+) do speed, principalmente, dentro da (-) coisa (-) da banda larga, nesse processo. Ou seja, eu sei quantos (+) e (-) que horas que ele (-) que ele (-) abre o (+) serviço, que horas que ele fecha, as produtividades dele, todas as ??? dele, o indicador dele. O indicador de (-) velocidade, qualidade, de descida. Então, começa a controlar de uma forma (-) e ele também (+) e ele evita papel, (-) o software evita papel. Então, se ele evita papel (-) a questão dele está toda (-) na questão (-) em fazer o processo andar sem (-) ter que deslocar e emitir papel. - Uhum! - Uma coisa que (-) uma questão muito assim até (+) espantosa que eu vou dizer pra ti, ta? É que a Telefônica é super atrasada nisso. - Ah é? - A Telefônica, tem processos telefônicos emitidos em papéis. Rolos enormes de papéis. - Nossa! - Tem uma coisa absurda. A Brasil Telecom ta (-) dando um banho. E ta aí uma coisa importante. Ele pode baixar o material dele, o guia, também, (-) do sistema dele. Ele não precisa ir lá página e fazer. Então, ele começa (-) a ter uma autonomia (+) muito boa da forma de trabalho dele, da própria residência dele, desde o carro dele (-) ele começa a trabalhar. E, às vezes, ele não tem que fazer um raio de deslocamento de 20 (vinte) ou 30km (trinta quilômetros). No MBA, vou falar do MBA que a gente está fazendo, nós temos uma ferramenta muito forte. O maior patrimônio que nós temos aqui Sandro (-) é moldá-lo. É o maior patrimônio. Que nós despertamos no, principalmente agora, no Brasil hoje, no Brasil de hoje, no Brasil de amanhã (-) que chegamos, é um Brasil que tem uma demanda muito grande (-) de mão de obra. Então, a oferta e procura está em desequilíbrio. Nós que mudamos (-) é uma coisa espantosa. Nós temos um ??? uma rotatividade na empresa, na ordem (-) em Santa Catarina, na ordem 2.80 (dois ponto oitenta). - Nossa! - Multiplicado por 2 (dois) você (-) você chega a conclusão que você troca a sua empresa 1/3 (um terço) por ano. São Paulo é 5% (cinco por cento). - Nossa! - Explode. Aqui se implantou o MBA em dezembro de 2005 (dois mil e cinco). E começamos em 2005 (dois mil e cinco). Então, em 2006 (dois mil e seis) nós estamos 100% (cem por cento) certos (-) de pequenos ajustes. 2007 (dois mil e sete) e agora nós estamos em 2008 (dois mil e oito). Historicamente, a gente tinha (-) antes desse adendo na mão de obra (-) 2.700 (dois mil e setecentos) funcionários e, historicamente, é isso aí que nós temos. - Que bom! - E, (-) historicamente, (+) 70% (setenta por cento) é fixo e os 30% é que roda. Historicamente, se verificou que o certo não muda muito e, a rotatividade certa é 10% (dez por cento) no ano. Isso tem (+) o lado positivo e o lado ruim. - É! - Que ele ta acomodado e aí a gente tem que entender. - Uhum. - Historicamente, também, com o wirelles todas as causas que levou o cidadão a fazer (-) a rodar tão rápido (-) dentro da empresa. Está na forma e no perfil de seleção? Ta na prova? (-) Por que quê você (-) as pessoas não param iguais em tais e tais (-) tipos de serviços? Por quê? Porque você contratou a pessoa que não está naquele (-) perfil. Que não está naquele
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processo, ele está ali de passageiro. Ele ta ali pra (-) ganhar um dinheiro e passar pra outra. Então tu nem precisas saber que o perfil pra aquela função é esse, esse e esse. E vamos tentar. “Ah, nem sempre conseguimos.” Mas vamos tentar (-) procurar. Então, também é importante uma coisa. O MBA, pra integrar essa questão de diminuir (-) diminuir a (+) rotatividade (-) que dá um custo muito grande pra empresa e, você também (+) precisar (-) reter o seu talento, você tem duas missões hoje. Você tem que (-) descobrir o talento fora (-) e trazer ele, passar o seu talento, (+) desenvolver o seu talento, reter o seu talento. Então você tem uma dificuldade muito grande. Então, como é que você faz isso? Usa umas políticas de benefícios internos e (-) desenvolvimento pra pessoa, treinamento. Nessa questão de reter o talento, nós já agregamos aí do MBA uma (-) uma (+) um sistema ???. ??? é um sistema que faz a avaliação de todo o nosso pessoal. O nosso pessoal tem uma avaliação de desempenho, nós temos avaliação anual de (-) treinamento (-) e (-) temos uma avaliação anual de (+) libidis. Então, nós temos aí (-) todo ano (-) um (+) seminário de (+) atualização de libidis, lava aí 40hr (quarenta horas) num (+) mês e que ele é reciclado em função da última (-) avaliação dele e (-) feito todo um trabalho de avaliação de módulos (-) que vai de encontro à necessidade (-) que um líder tem que ter naquele momento pro futuro. E, também, algumas (-) realidades da empresa. (+) E, também, nós conseguimos colocar nesses líderes, nessa (-) nessa questão, mais 100.000 (cem mil) pessoas que tem o potencial para ser líderes. Não são líderes. Então, a gente coloca (-) para verificar os líderes atuais e mais 100.000 (cem mil) que a gente descobriu dentro da logística necessária, pra que a gente possa tê-los. (+) E isso, aqueles, inclusive, (-) agora, aqui a gente está fazendo um trabalho mais forte ainda (-) em função dessa necessidade ???. A gente está indo a campo, fazendo uma entrevista com os líderes, que é aquele cara que já está disputando e (-) despertando pra liderança. E estamos tratando ele (-) já, educando ele e fazendo todo o treinamento (-) dirigido mais forte, além daquelas 40hr (quarenta horas), pra aqueles novos líderes (+) e colocando dentro todas as (-) as falhas que os líderes atuais têm (-) pra que possa sair dali sangue novo e aí assumir. - Uhum. - E aí você faz uma (-) acessa por aí uma longa atividade obrigatória pra, inclusive até, iniciá-lo. A nosso grande sucesso, hoje, está (++) depois que você definiu todos esses processos de (-) estratégias, metas, os volantes estão corretos, papeis ideais pra certas pessoas, você tem que ter uma coisa muito importante (-) que a gente está aprimorando este ano, que a gente não estava muito bem ainda não, que é (-) a comunicação. O instrumento de trabalho dessa empresa vem reestruturando toda a comunicação. - Pra facilitar? - Nós estamos reformando (-) todos os nossos, organizando. Olhando os papéis deles. Nós estamos reformulando (-) todos os papéis. Nós estamos passando pra base (-) o (-) estamos buscando toda a comunicação e estamos passando pra base (-) como (-) reformular. Ou seja, com (-) discursos modernos, com discurso (-) do que quê é o conteúdo, pro cliente que cada vez vai precisar mais, a qualidade com o menor preço. O que quê o mercado futuro exige do (-) da (-) do perfil dele? Quais são as qualificações que ele tem que ter? Então, tem coisas fantásticas. - Uhum. - Que o (-) que o receptor do roteiro que (+) assim, (+) realmente. - Feliz né? - Feliz de saber que nós estamos neste caminho. E outra Sandro, eu invisto fortemente no treinamento de diretriz. - É importante, né? - É, porque eu tenho (-) como líder 12 (doze) pessoas, em média. (+) Em média, de 12 (doze) a 15 (quinze) pessoas, como líderes (-) de (+) supervisão. E eles têm que seguir o sucesso do cara que está lá.
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- Com certeza! - A tecnologia tem avançado muito. Muito, muito, muito, muito. E eu sou um (-) a pessoa que ganha nesse processo. Nós (-) temos que (-) e eu espantei até (-) recentemente eu tive um (+) um seminário em São Paulo (+) e (+) descobri que (-) grandes empresas ainda usam (-) 60% (sessenta por cento) dos seus bancos de dados com o Excel. - Uhum. - Nossa, eu fiquei espantado com 60% (sessenta por cento) pelo uso também do Excel. Porque hoje eu sei que são empresas que usam o MBA. - Uhum. - Que tem uma ferramenta (-) de grande (-) setor. Vou dar um exemplo pra ti: a (-) a (-) os dados históricos (-) de (+) rotatividade (-) no Brasil, são poucas as empresas que têm. Mas historicamente (-) o índice (-) do nosso mercado, acho que é 3.7 (três ponto sete), nós estamos no 2.8 (dois ponto oito), 48% (quarenta por cento) da mão de obra (+) nós já vimos que nós temos (+) 33 (trinta e três) e (+) São Paulo tem 60 (sessenta). Pô, São Paulo tem 60 (sessenta), eu tô aqui analisando. Então, você começa a olhar as causas. E o teu cara lá da ponta começa a ter a consciência do que quê é 1% (um por cento) diário. O que quê isso representa no processo da empresa. Então, a gente começa a analisar. Uma coisa importante que há (+) em São Paulo, que a gente está discutindo, é essa questão de liderança. Em São Paulo ta dando mais força, mais do que aqui. Está dando aqui, mas lá muito mais. Porque a liderança que nós herdamos da outra (-) empresa (-) dão uma burlada naquela questão, porque tem culturas diferentes. Aqui a cultura, ainda, a oferta e procura, em determinados momentos (+) em locais (-) não tem. Porque o cara ta lá, não vai largar a família dele. Lá em São Paulo (+) você tem uma necessidade de 700 (setecentos) é (-) é (+) técnicos de speed (-) aberto. 700 (setecentos). Como aqueles estão burlando essa questão? Tu vê (-) aquele que está indo ao mercado? Primeiro, estamos reformulando nossa política salarial pra ser a mais satisfatória possível e motivadora. Segundo, ???. Terceiro passo, nós contratamos 300 (trezentos) jovens pra selecionar 50 (cinqüenta) (-) e vão voltar 30 (trinta) jovens inicialmente pra serem treinados, (-) pra que eles possam viver o apogeu dele de voz, o de voz é treinado (-) pra ir pra parte de speed. Se aqui no meio do caminho tem algum cidadão que já é (-) tem uma idéia (-) de (-) conceito de speed, vai entrar lá e é treinado direto aqui, mas isso são (-) 90% (noventa por cento) vem voz, sabe que fica aqui e passa. Você está investindo (+) já e eu vou bancar esse (-) esse colchão definitivamente até que eu consiga equacionar minha mente com esses dados e o mercado também vai consumir minhas despesas pra fazer. O que está acontecendo hoje? O Brasil está crescendo numa velocidade enorme (+) e (-) e (-) a necessidade do usuário ter (-) ter ferramentas na mão, que a tecnologia te coloca dentro de ares tanto da tecnologia como em ares de software, e por não ter (-) um número de pessoas pra dar o suporte pra isso. A cultura do usuário não acompanha e a cultura de formar uma pessoa pra que ele esteja preparado (-) pra atender aquela tecnologia (-) leva de 6 (seis) a 8 (oito) meses. Essa (-) essa velocidade que tem (-) você levar a amadurecer teu cliente, como ele usar a melhor forma de ferramenta que tu tens que acompanhar e tu também para (+) preencher a (-) quantidade de técnico necessário para atender esses clientes, (+) ela é muito mais devagar (-) do que a velocidade que o mercado ta consumindo hoje. - É verdade! - Então, você tem que trabalhar. E aí você tem que ir buscar ferramentas fundamentais (-) e (+) atrativas e, também, de (-) com metodologia bastante produtiva na questão de (+) treinar (+) as pessoas o menor tempo de espaço possível, mas não deixar de treinar nenhuma etapa, se não tu (-) tu já é atropelado e o cidadão não chega naquele momento que tu quer. Passa pela integração da empresa, passa pela torre (-) todo relacionamento da empresa e, também, pela área específica da áreas de treinamento da (-) do processo dele. Então, isso (-) que eu vejo hoje. E a minha ??? hoje é, cada vez mais, (+) estar preparado pra (+) manter (-) o nosso
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quadro (-) num sistema de pessoas, se a gente tiver tempo pra manter efetivamente. E não tem. - É, se a rotatividade é alta fica um pouco mais complexa né? - Uhum. - Bom, é um entendimento maravilhoso pra você participar desse... deixa eu te perguntar em relação a questão do setor de tecnologia hoje em termos de mercado. Como é que você enxerga esse mercado hoje, né, de tecnologia em termos de todos os setores, na parte de produtos, software, o mercado completo assim. Que visão você poderia dar aí, com poucas palavras assim, mais ou menos o que você entenderia hoje dos mercados? - Eu diria que eu tenho uma coisa fantástica. Hoje, eu tenho uma coisa que chama-se internet. Portanto, hoje, você acessa da sua casa (-) o maior (-) banco de dados que o mundo já poderia colocar a disposição de uma pessoa sem se mover. Então, já é um primeiro... Ontem minha esposa estava dizendo: “vamos consultar um cidadão pra vender uma (-) uma (+) uma (-) lâmpada que é pra fazer um chão de uma boate” e eu falei: “me vai lá na internet achar isso na internet, vai lá no setor, localiza em São Paulo e deu.” E isso serve (-) a 20 (vinte) anos atrás, no mínimo 10 (dez) ou 15 (quinze) anos (-) a uns 15 (quinze) anos atrás, eu vi uma (-) uma idéia do Bill Gates que dizia que queria (-) dar (-) toda a estrutura do museu do Louvre pra (+) pagar todo o investimento de tecnologia no museu do Louvre. E a gente não sabia o que estava por vir com isso (-) à 15 (quinze) anos atrás. Tava, até que tranqüilo, porque o acesso do mundo inteiro da união do Louvre, a gente podia trabalhar com aquela informação. Então, a gente ainda não tinha aquela visão (-) do que era ter um banco de dados do usuário. Então, quando você chega em casa (-) eu vou falar uma coisa que eu (-) eu corrigi um amigo meu, lembra? Quando eu trabalhei nesse seguimento, que eu fazia o PCP, em 92 (noventa dois). Que nós (+) dávamos uma linha telefônica de voz pro cidadão, que ele achava o máximo em 93 (noventa e três), eu disse pro Vânio assim (-) pro (-) pro Enio, assim: “Enio, você não ta dando uma (-) uma linha de telefone, tu ta dando (-) pra ele uma linha de contato com o mundo.” Porque na época já tinha (-) a internet, não nessa mesma alusão, mas a gente tinha aqui. O cidadão, com acesso a ele e ao mundo. Ele pode conversar na linha telefônica, acessar (-) um livro na biblioteca do Louvre. Então, querido, (+) estão percebendo o ponto que ele se conecta com o mundo, não só voz. Porque o discurso era voz. - Uhum. - E isso em 93 (noventa e três). Eu nunca me esqueço. Nós estávamos lá (-) em São Bento do Sul e fomos pra (-) São Francisco. E o Enio, disse: “tens razão cara.” Não querido, em vista aí ao cidadão que em 93 (noventa e três) não tem cultura, eu disse pra ele, assim: “Enio, isso aí ontem estava em 92 (noventa e dois)” eu disse pra ele: “e a gente não sentia (-) que era o (-) o ponto que estava na nossa casa (-) era uma abertura em busca do acesso a qualquer informação.” E nós estávamos falando naquele momento, até então, nós queríamos uma voz. E esse ponto hoje é a nossa casa. Então, eu vejo assim, isso já é uma coisa fantástica. Quando você traduzir isso (-) pro lado (-) da (-) de organização, ai você não pode (-) viver sem essa (-) esse processo (-) de maneira nenhuma, por que você hoje tem (+) todos os seus clientes que se comunicam via on-line, tanto banco, órgão público. Nós vamos ter uma idéia (-) vou te dar até uma idéia pra ti, nós vamos fomos fazer um levantamento da nossa empresa (-) de quantos softwares nós tínhamos na nossa empresa e, nós chegamos à conclusão que tínhamos 150 (cento e cinqüenta) softwares e 45 (quarenta e cinco) deles são governos, já mostra que a gente (-) depende (-) desses processos. Eu tenho até um levantamento disso, eu posso até localizar e te dar (-) depois. Pra ti ver. Eu te dou. - Legal! - Pra ti ter idéia. Até pra ver assim (-) cara, me diz quantos software (-) eu fiz um levantamento (+) ta aqui ó, olha aqui ó. Eu vou te mostrar um trabalho aqui ó (-) que eu to
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fazendo aqui. Eu fui dizer pra ele que a estrutura, a matriz, eu quero saber quais os softwares que o teu setor se relaciona, pra eu entender. (+) A matriz não sabe me informar. E eu queria quais os relatórios operacionais que dele usava e, ele é responsável pela informação, que é muito importante. - Claro! - O estágio, que é (+) a abertura que essa informação tem dentro dessa empresa. Porque daí você deu sigilo e, daí você tem que saber a autoridade que acessa (+) o processo. Então, eu tinha os relatórios operacionais/gerenciais, definição de usuário e acesso, pra mim saber se (-) aí você faz essa abertura toda e: “será que eu estou seguro, o meu software?” - É! - É importante! Pô, será que não tem alguém entrando e fazendo? E em função do vazamento e segurança? Como é que eu mantenho o (-) meu backup? Isso aqui eu fiz ontem, faz uns 2 (dois) anos. Cada setor (-) nosso (-) ele vai se organizando em forma. Número do estande, a missão dele, a visão dele, valores deles, a macro-atividade deles e a ??? do negócio. O organograma, que eu (-) que eu (-) como é que ele está estruturado pra atender isso tudo aqui, tá? A descrição sumária das funções e, a matéria e a responsabilidade das funções. Em cima disso eu falei: pô, o cara gosta de medir (-) as ferramentas na área de T.I. Olha só! Daí ele fez. Quando que eu queria dizer pra ele? Quando eu olhei assim pro cara (-) era 42 (quarenta e dois) softwares, vou chutar né, de 30 (trinta) a 42 (quarenta e dois) softwares (-) no mínimo, que é (-) trabalhando com o governo. Com o governo. O outro, então, tu mostra a nossa dependência ??? Essa é a melhor parte de comunicação (+) que tem cara. Você se comunica via ??? nem precisa se deslocar daqui. E outra, você quando transporta informação ele já ta em on-line pra ele e já ta segura, não precisa ser (-) retrabalhada. Não precisa (-) sair (-) atrás desses papéis, quer dizer, você tem o seu protocolo, então, é fantástico. - Uhum! - Quando você vai trabalhar isso no (-) teu relacionamento interno (-) de conceito, tanto na área financeira, na área contábil, (-) na área operacional e (-) todas as tuas áreas, todas elas (-) usam (-) nenhuma empresa respira sem T.I. - É verdade! - E elas (-) elas eram ferramentas (-) da velocidade do cidadão, da (-) da (-) da segurança que a cidade vai estar e disponível (-) pra várias (+) pessoas da empresa alimentada por um (-) usuário. Ele pega aquela informação e rapidamente ele (-) é como você (-) você, quando você faz um pagamento no banco hoje, você não imagina o quantas coisas você tem. Você alimentou a conta à pagar, você alimentou o caixa lá do cara, a conta (-) de (-) do crédito da pessoa, que é o beneficiário, você (+) sugou a tua parte lá (-) na (-) tua agência do (-) do (-) da Telesc, você (-) você entrou lá na questão do (-) do processo do cara lá, baixou os teus dados. Você deu um ciclo tão grande (-) que você foi um macro meu. Você alimentou o balanço do banco, você alimentou todas as obrigações. Quando (+) o que quê o (-) banco determina o (-) em 1 (um) mês, 2 (dois), 3 (três) meses depois ta fechado o balanço? Porque todo mundo entrou no ato. Ele (-) a gente (-) o balanço dele dura (-) em 5 (cinco) ou 10 (dez) dias. O que não acontece nem em certas empresas de Itajaí. Dentro da nossa visão da empresa, nenhuma empresa hoje (-) o mundo não vive hoje sem T.I, ninguém. Tira, por exemplo, o caos agora de São Paulo (+) na Telefônica. - É verdade! (risos) - Então, eu vejo assim, como uma coisa fantástica que eu observo, que às vezes as pessoas nem observam, o código de barras. O código de barras é show de bola. O cara vai no supermercado, bicho, pensa como seria sem o código de barras no supermercado. Assim como quando você vê uma construção, como eu vi o (-) a construção ilha das torres de (+) Petronas na (+) na Malásia. O cara chega lá, sobe e sobe à céu azul, sobe numa barra, sobe lá 400 (quatrocentos), 300 (trezentos) e poucos metros de altura (-) e não tá vendo o cara lá em
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baixo. Dali a pouco as (-) duas (-) as duas (-) as duas (+) esferas (-) se colocam. Como é que elas se unem? (-) Pelo código de barra. Um identificando que aquilo ali tá certo. (+) Então, são ferramentas fantásticas como o e-mail e coisa. São ferramentas que hoje são úteis. Então, eu vejo que hoje as empresas, hoje, elas não podem, a maior aliado das empresas hoje e, cada vez mais, está dependente cada vez mais, é de você se aperfeiçoar nas ferramentas que o mundo coloca a sua disposição e à integração da informação, (-) dessas (-) dessas ferramentas. Você tem que ter a idéia. O que muitos estão com problema hoje é que o usuário não sabe o que quer. Ele não tem cultura de saber o que ele quer. (+) E essa cultura é que ele tem que ter, ele tem que entender. Eu, por exemplo, aqui tenho minha Controladoria. (-) Pô, o meu financeiro que alimenta os meus dados e ele é um tipo de um banco, que alimenta tudo (-) e cai no Centro de Custo. Todo o meu relatório eu tiro no relatório o modelo do que eu quero alimentar, (-) ajuste tem o software do RH. O software do RH, (-) ele tem que estar padronizado para todos os seus (-) dados, função, matrícula, todos os softwares (-) que eu faço em uma empresa tem que ter o mesmo padrão, para que todo o mundo quando alimenta o dado à pessoa e no fim ao império (-) esteja estabelecido. O que quê eu quero dizer, que eu tenho a folha de pagamento, que eu tenho despesa com o combustível do cara, que eu tenho despesa com material, que eu tenho o relatório de segurança, que eu tenho que ter o cara falando na mesma linguagem. O meu, (-) é como o CPF, (-) as pessoas tem que ter o mesmo, (-) o mesmo código, quando eu ajusto todo o software (-) e jogo em cima do custo é isso que eu tenho que fazer, o João está no serviço certo? Ta. Tudo o que é dele cai no sistema de custos (-) e a última empresa é sua, é você que faz, (+) se você não quer isso, (-) você (-) tem problema, porque eu tive que adaptar todos os meus cargos e funções, porque tinham muitas funções, até com funções, tive que padronizar, estava assumindo um (-) projeto que fez discussão lá do cara, aí tem que mudar (-) toda aquela psicologia. Agora as nossas funções são uniformizadas, a gente tem completamente quantos dias a gente tem e eu tenho que saber que os dias são estes (++). Nas questões de T.I cara, você, (-) você, (-) você, quando você (+) analisa toda a tua (-) a tua comunicação, todo o processo, você vê que todo (-) todos eles trancaram um processo desses um dia, (++) grandes avisos do (-) nosso pessoal, é a cultura do nosso usuário. De duas partes você tem: primeiro, você tem que cada vez mais trabalhar (-) e tentar extrair do teu (-) do seu usuário o que quê é a necessidade dele, (-) o que ele quer mesmo. Você começa a criar os relatórios (-) toda a rotina que atenda a situação dele, integra o sistema sub-existente hoje e o padrão que ele quer; (-) segundo ponto fundamental, (-) o alimentador da informação tem que ser muito entendimento de cultura, senão quando vai executar, porque (-) tradutor errado sai errado, então a tecnologia muito boa em todos os sentidos, e aí você tem que ter a cultura do alimentador. Eu tenho um (-) help-desk, eu tenho uma pessoa só de treinamento de Windows e Internet. (++) Ela olha todas as solicitações do mês, vê a cultura do usuário, vê os locais que a gente costuma ver que o usuário tem mais dificuldade e damos treinamento e vê como ele capta. “Olha aquele usuário lá não tá conseguindo captar”, então treina, treina e treina, se ele não tem o nível, olha aqui, isso é (-) crítico, (-) porque você tem um sistema (-) em que as pontas tem que alimentar. Então você tem o Almoxarifado nosso, todo o material nosso é movimentado pelas pontas, o Financeiro, o RH, você tem que ter uma estrutura bem montada, e (-) porque é alimentada a 1.000 Km (-) e quem (-) faz a Central de Dados é aqui. (-) Então lá na ponta tem que ter a cultura de (-) alimentar corretamente dentro do padrão, que é definido pela matriz, que é definido (-) no processo. (+) Em relação ao futuro, dá um exemplo aqui, uma coisa a gente não tem muito, acho eu que tem que avançar, (-) compra on-line? É como “be to be to”? (-) Entende, (-) em relação direta ao consumidor, em relação direta com a empresa. Então, nós sabemos. (-) Nós fizemos uma compra hoje, nosso software, aqueles que ele usou de base para, para a fábrica. (-) Eu faço compra on-line, (+) eu tenho um sistema, que é o seguinte, você vai no campo, assim foi criado dentro do sistema, o sistema te põe no campo, ele te engaba toda a planta e
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diz, essa rede ela tem que ser criada em 1000 telefones, tem que ser criada em 1000 telefones, eu fazia dentro da empresa, (-) fazia todo o instituto técnico e ia alimentando esse sistema através de famílias e no final sai o orçamento. (-) Esse orçamento era aquele indicado pelo técnico, que ele fez é colocar numa (-) programação e diz “ó vai lá no Almoxarifado e diz que eu preciso de material para daqui a 60 (sessenta) dias”, ele vai no Almoxarifado e vai pro Almoxarifado e recebe aquele material todo pra 60 (sessenta) dias. (-) Se não tem (+) ele dispara (-) para o almoxarife uma falta de (-) materiais, o almoxarife pega aquela relação de falta e faz a crítica dele. O que é a crítica dele. Ele não vai comprar todas as coisas, ele vai comprar caixa, então ele faz a crítica dele, eu sou o responsável até pela quantidade, da quantidade dele para o almoxarife, (-) ele faz a (-) crítica dele e relaciona o material. Eu quero a prestação de contas para atender o meu (-) pessoal de obra e mais o nível que é o mínimo de estoque, (-) de compra que eu tenho que ter, que é o custo-benefício. (-) Aquilo que para uma solicitação (-) de compras, vai para, (-) uma solicitação de materiais para, (-) compras a comprar, ele solicita a solicitação de compras, a solicitação de compras, eu não preciso comprar o material. (-) Ela dispara um o botão (-) e joga diretamente em todo o nosso fornecedor que tem aquele material, que tá cadastrado com aquele material. Cada fornecedor cota (-) e oferece a cotação, manda on-line para a gente, a gente encabula aquilo ali, numa curva, (+) traz, importante Sandro, ele limpa (-) impostos e frete, ele, ele, ele (-) limpa impostos, ele dá uma tradução que é base livre de impostos então bota todo mundo na mesma base, “olha seu preço é esse” quer ver fazer um crédito de ICMS 17 (dezessete) aqui que tem 12 (doze) lá, então eu tenho que estar me amparando, (-) estar amparando e colocando. Aí ele pega e relaciona os fornecedores todos os materiais aqui que faz relação com os fornecedores. Os fornecedores “mas 80 (oitenta) todo mundo tem, 20 (vinte) ninguém tem” então ele pega os 80 (oitenta) e coloca, “olha, o fornecedor A vem incluído, o B vem incluído, o C, D e E e, aqui tá um fornecedor ótimo, aquele pegou o preço menor de cada um, vai então, então olha foi o menor preço, aí eu negocio com todos eles, (+) aí eu digo “cara, eu quero este”. - A possibilidade da gente dá uma em cima do processo. - E como, (-) ai tu pega, tu pega, tu pega e manda o processo, e diz assim, olha cara o melhor ponto ótimo é esse aqui, então não vem olha no cara, mas eu não olho lá, e tem um ou outro, aí quando ele chega e diz “deu”, aí ele pega (-) e aperta um botão e manda a autorização de fornecimento, aí ele põe. (-) Num retorno ele vem (-) e baixa no estoque e baixa a nota fiscal, aonde vem a de base e o ICC também que vem, aí ele compra aqui e (-) dispara direto nas filiais dele (-), examina dentro das filiais e quando eles entram lá, baixa aqui o material e entra no contas a pagar aqui, integra no contas a pagar e entrega o estoque, entrega a contabilidade, entrega tudo. E só tem que, isso foi criação da gente aqui dentro e a gente fez, tendo o orçamento até lá tu vê. A questão (-) ferramentas que eu digo pra ti, assim, fantásticas, nós temos (-) outras ferramentas passaram muito forte, começava com o telefone que a gente fez e (-) hoje, temos, o nosso Financeiro todo é como se fosse um (-) saco da vida, é uma ferramenta integrada, tudo, tudo integrado, (-) tudo integrado. (-) O cara alimenta lá na base, alimenta aqui no Financeiro e eu vou ficar que alimenta o meu balanço e a minha, o meu custo. Então estou integrado. Então eu vejo hoje, que na área de compras, de commodities, é ainda da cultura do brasileiro está cada vez mais crescendo. Inclusive ontem eu estava vendo uma coisa importante. As Cooperativas, (-) de venda de peça, de, de (-) automóveis (-), estão reunidas fazendo compra coletiva. Isso é o futuro cara, isso é o futuro. Você comprar coletivamente, ganhar uma barganha e cada um pegar sua (-) parte e sai. Isso que a gente fez quando a gente criou a Paradigma, a gente tava querendo fazer isso através do (++), do (++), aquele o (++), aquele órgão ali como é que é o? (-) SEBRAE? -SEBRAE. - Então, por exemplo, a gente tem aqui na nossa cidade que comprar 100 (cem) computadores, de exemplo, da IBM, aí você dá um jeito ali “não eu compro” compra um compra o outro e
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vamos e eu pego e falo “ó aquele ali vende mais barato” é uma (-), mas não deu certo (-) porque falta mais cultura, mais, mas não tem retorno. (-) Então em tecnologia eu vejo que, (-) em relação a nós, o nosso homem de campo, (-) vai ter que usar o “laptopzinho” dele, vai usar um walkie talkie, e vai se comunicar via isso. E aí vai ser conosco e ele vai falar de carga, ele vai falar conosco e vai para o relatório de necessidade, (-) vai colocar o mínimo possível e vai toda a identidade dele, todos os bancos de dados dele, até os golpistas IGSS. Metade estamos apontando que tem que investir muito forte (-) na mão-de-obra, parando cada vez mais a nossa mão-de-obra em busca do (-), do, dessa modernidade. O sistema tanto das organizações interinas, quanto da nossa, a nossa (++), a nossa, (++) mexeria sem (-) medo de fazer, essa questão, não tem que faz investimento, muito, muito, e não abro mão (-) de ter controle, olho, olho, olho no cidadão olho. A empresa que não tiver um planejamento e um controle (-) da instituição que tem que ser realizado, ela não sai daí, não sai. - É, eu vejo pelas suas colocações é, é que a, o caminho que está se construindo é muito mais a gestão e o controle da informação do que o propriamente a ação a ser feita, ou seja né, se vê muito hoje no mercado, é muita ação e pouco controle e gestão da informação, é justamente fazer esse retorno, é muito mais controle da informação e a gestão da informação do que propriamente a ação, porque aí você executa a ação de uma forma muito mais eficaz. - Aí tenho que dizer uma coisa muito importante (-) que eu tenho aqui (-), que eu to fazendo agora (-). Eu tenho uma ferramenta fantástica, (-) que é o (+) esse BIAI que to usando, to usando na hora até aqui em outros segmentos, mas a outra coisa deve ser feita. O meu pessoal na ponta, assim, cara meus usando o real, meu CTI, aí tem o CTI, uma coisa que vou falar para ti. O CTI’s (-) historicamente é 4% (quatro por cento) de horas por (-) ano. Pô, tem um setor nosso que estava com 10 (dez) (-) por mês, então aí como é que a gente fez. A gente começou a dar um arrasta na causa que leva o cara (+) a ter (-) por problema de doença. A gente verifica que por, (-) por função, tem que ter pós-graduação, que o IA tem mais problema de joelho, ortopédico, o outro tinha muito problema de stress, a gente pega e o médico tá dando atestado pra todo mundo, então você faz uma rentabilidade. Você nem tem culpa, nem tá provocando. Aí você tem é, você tem um maior número de horas produtivas (-) e também procurar contribuir com isso. Então as CTI’s nós temos isso, então chegando a ponto de, então o que eu faço Luciano. Eu pego no final do mês quantas vezes foi o software foi acessado, (+) foi consultado, que aí você tem, depois que você implanta essa ferramenta você tem uma cultura de fazer o usuário… - Utilizar… - Fazer utilizar, essa é a marca que nós temos agora, (-) tanto que eu vou ter um (+) eu vou ter um (+), agora uma (-) reunião com o gerente, que vou apresentar novas metas, que eu vou apresentar dois (-), dois processos. Um, área de (-) relacionamento humano e desenvolvimento humano, é igual, aqui tem a nossa, temos hoje que trabalhar muito. Eu (-) separei uma, relacionamento (-) é o setor que (-) faz (-) é o Departamento Pessoal, mais questão de (-) a parte legal, mas tem que ter na mão, pode estar aqui o desenvolvimento é o que você desenvolve a pessoa, faz a capacitação da pessoa e desenvolve a pessoa. Então esses meus setores vão dizer como é importante, qual a forma de que eu posso fazer esse projeto e resolver e essa questão do mercado da mão-de-obra e como trabalharemos pra isso. (-) E a outra é a área de T.I. A T.I vai se dividir em dois sentidos. Nós estamos trabalhando em sentido de estrutura, aí tem que ver a futura estrutura, ver a capacidade de estrutura ??? que vai atender à estrutura, a segurança que ela tem que trazer para nós. Então nós estamos estudando tudo isso aqui. Aos VIP nós temos que fazer esta estrutura aqui e nós temos que ver um limite que tem que ter a disciplina, a disciplina do uso do ISSN, ??? são ferramentas que colocam na mão tem que saber usar, a população não pode ter acesso. É o mesmo problema da internet, (+) e a questão (-) de saber quais as ferramentas que estamos usando quais as
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ferramentas de (+) desenvolvimento, desenvolvimento humano, e quais são os retornos que estamos recebendo para aí mostrar para o usuário “olha tem software que teve 12.000 (doze mil) acessos, 13.000 (treze mil) acessos”, como é que nós vamos fazer isso se não tiver sorte e ai mostra o resultado tá aqui. Então tu desperta pra ele onde é que ele está e tem que mostrar pra ele isso, senão ele não consegue enxergar. (-) Então essas coisas que você tem que atento (-) atento à cultura, depois de implantar querido, fica controlando o acesso, então tu fica, tu sabe, então tu tem que falar com o teu gerente e eu dizer para ele: “oh cara tem um cockpit, todo mundo tem um cockpit, o cockpit é uma rotina utilizada, eu tenho uma e esse relatório para usar, para constar e tenho que analisar esse processo”, então eu digo todo mundo tem um cockpit, os EAI também têm um cockpit, então não só os EAI tem que usar. - Nossa, será uma maravilha, se cada um tiver uma visão de informação, seria fantástico né, poucas empresas têm isso né, bom Paulo e agora é assim né eu tenho várias informações importantes né, eu só para finalizar eu queria entrar em um campo mais voltado para o empreendedorismo, assim né, na experiência que você tem aqui né, o que você entenderia hoje né como o empreendedorismo, que características você julga importante para ser um empreendedor e até mesmo colocar se você é um empreendedor e você se sente um empreendedor né, é…, até voltado para essa área de tecnologia. - Eu quero dizer assim pra ti assim ó, nós discutimos agora um estudo, provoquei quinhentos estudos pra ti, vou dizer que, eu queria (+) discutir o que é um empreendedor, eu sou um empreendedor, a gente sabe disso, é porque eu to aqui. Eu tenho hoje, eu tenho duas, duas, um perfil duas coisas. Eu sou um executivo e um empreendedor (++) e na minha carteira sou um técnico. Então a minha formação é de controladoria, eu nasci dentro da Controladoria, eu sou formado em Administração e Contabilidade também. Então a Controladoria me colocou com essa experiência toda de visão de custos, de controle financeiro, etc. e tal. Eu vejo hoje é o seguinte, que dentro do empreendedorismo, é o seguinte, que você hoje não pode fazer nada no mundo a nível de projeto se você não tentar integrar. Enfim (-), tecnologia, esquece! Tua empresa tem que saber de cara o que quê ela tem de tecnologia na mão para poder utilizar nesse novo projeto, (-) tudo, tudo, senão você sai batendo a cabeça. - Não importa o setor? - Não importa o setor, pode ser até a, a (-), a lojinha lá da esquina que tem. Tem coisas que você tem que usar, mas a loja que os empresários não sabem, hoje já tão fazendo. Sociozinho controla o estoque, enfim a questão. Quando eu tinha uma loja de nuanua, em 89 (oitenta e nove), vai fazer 20 (vinte) anos, eu tinha lá todo um processo de compra que verificava, olha a peça que mais voltou foi essa, o, (-) o custo que eu tenho é esse, você está com sobra daquele, (+) com o estoque antigo e novo, então você tem parâmetros para tomar decisão. Então, primeiro, (-) tudo na sua vida tem que ter uma coisa hoje, qualquer empreendimento novo, quando a pessoa vai fazer, (-) não no empreendedorismo, primeiro eu nunca deixei de (-) porque que eu cheguei até aqui. Eu tenho 51 anos, já toquei em vários projetos. (-) Sandro, eu fui bancário, pedi demissão no dia em que nasceu minha filha, a Luana. No dia que nasceu essa filha, (-) tem 3 anos, eu tinha uma de 3 e aí a outra nasceu. Eu saí do banco com a minha mão, com a minha consciência, não entrei com Ação contra o banco, o banco não me deve nada e eu não devo nada. Eu tenho muita cultura e eu sei que eu vivi pra ti, se tu não tivesse como me pagar eu ia te responder, não zerou, não tem jeito. Vim para um mercado que tinha só empreendedorismo, então ninguém ???. Então em homenagem de minha filha que vai nascer, que hoje tem 12 anos, eu já ali já senti no meu sangue em ser empreendedor. Saí dali e trabalhei na TL e descobri que na TL todo o lado empreendedor negativo e positivo (-) e depois tive o prazer de vim aqui fundar o PCV, e junto com o PCV o que que eu fiz. Eu estudei todas as minhas áreas no empreendedorismo, todas, sem exceção. (++) Construção Civil, Tecnologia, através do Paradigma, a área comercial, dentro da empresa tem essa área que eu to desenvolvendo, a área técnica de manutenção, a área técnica de implantação, que é
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um outro projeto muito forte que a gente tem na nossa empresa, a gente tem um emprego implantando, estamos estudando energia, muito forte energia também e exceto a questão que nós discutimos agora. Então, todas essas áreas que eu discuti eu sempre deixei na mão, sempre avaliei todas elas (-) e eu errei onde eu não tinha conhecimento profundo da, (-) do processo. E outra, onde eu não consegui montar equipe. Então o empreendedorismo tem que tomar muito cuidado. E dois fatores importantes, ele conhece e ele tem que montar a equipe dele, a equipe ele não ganha com o time sozinho, o João sozinho. (-) Então ele tem que ter, aí você tem que alinhar, você tem que ter o feeling, a linha chefe. Coisa importante, em cima desse empreendedorismo, você tem que ter o teu mestre e orgulho muito forte, tu tem que conhecer e tem que difundir junto, ó eu desconheço esse produto, tu analisa o mercado, tu cheira o produto, cheira, acreditar e planejar. O que hoje que eu vejo muito as pessoas que eu tenho a (-) a (-), assim até sou meio covarde quando eu vejo uma pessoa contar uma história que vai abrir um negócio (-), eu sinto que o cheiro que o negócio não vai dar certo e o dinheirinho dele é aquele né, e tu fica um meio covarde, tu fica assim “será? Se eu falo o cara vai achar que eu sou um pessimista e se eu não falar eu sou um covarde” no fim eu não falo, mas o cara sente o cheiro. (+) Quem não tem experiência, quem não consegue planejar. Quando eu faço qualquer projeto, primeiro, tu tem que arranjar uma firma, mas tudo passa por um business, pelo plano de negócio. Se eu não tiver um plano de negócio na mão, esquece, eu não faço nada. Segundo, em cima disso, tu olha todas as tuas variáveis, da mão-de-obra que tu precisa, como é que tu consegue ter essa mão-de-obra e tu tem que entender um pouco do processo. Tu vais ter que entender, pelo menos uma visão superficial do negócio, mais o negócio, pra tu poder saber, pra tu não ficar refém de algumas situações que tu não tem. Olha o melhor caso e o pior caso, sempre tu olha o pior caso e o melhor caso. Agora as oportunidades todas não devem ser desperdiçadas por nada, aquilo de especial. (-) Vamos analisar, (-) e vamos ver até onde pode entrar, eu nunca deixei de analisar possibilidade. Errei algumas, acertei a maioria, tá… - É o que importa. - É, e eu acho que você tem no empreendedorismo, você tem que ter uma coisa assim ó. Você tem que acreditar naquilo que tais fazendo. (-) Acreditar, não assim, tem associação que trabalhe, escute, não tem associação que trabalhe, esquece, o sucesso tá nessa questão de tu acreditar e tu colocar o que tu está aqui, o teu trabalho, tu tem que estudar, tu tem que se reciclar, tem que estar eternamente se reciclando, eternamente conectado com o mundo, olhando o mundo, em todo sentido. Se você tem uns grandes, com teus clientes, se teus clientes vão estar lá na frente, é isso que você falou pra mim agora, to, (-) to, to olhando a segunda fase, se você precisar, então já to trabalhando aqui, mas já estou olhando lá na frente, isso está alimentando teu parceiro aqui, dessa ferramenta. Então, e essa questão toda do empreendedorismo é diferente, então você tem que ter consciência hoje que o mundo é globalizado e o mundo está interligado pela tecnologia. (-) O teu segmento do empreendedorismo, conhece ele, faz teu plano de negócio, tu não vive sem e olha verifica o seu capital, verifica toda a sua parceria e você vê, dentro do processo você tem que ter, (-) como diz a (+) minha filha, você conhece, você tem que ter alguém que seja especializado naquela área e você conta com ele, você tem que sentir segurança e através dele multiplicar teus conhecedores para você não ficar refém também. (-) Junto com isso aí, (-) junto com esse processo, você já tem que a cultura que onde a tecnologia já te ajuda, aonde é que o teu, aonde é que o teu concorrente está ganhando, porque ele está ganhando pela velocidade que a tecnologia dá, ela pode ser um investimento, ??? a curto médio prazo, ??? ela é barata e você tem um produto fantástico. A tecnologia te dá poder de recuperação histórica do processo, e com várias variáveis, você tem que tomar uma decisão futura sabendo onde é que você tá. Então se você não recuperar os dados, não tem, não tem, não existe mais, (-) ninguém vive mais sem isso. Então eu diria que hoje o empreendedor, fatalmente ele, ele (-) é um
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administrador, como eu, eu sou um administrador. Eu digo pra ti às vezes, pode dar qualquer coisa pra mim que eu administro, eu nem entendo, mas eu vou lá e administro, começo a falar com a pessoa, entendo a pessoa, converso, (-) abuso todos os processos dele e checo ele, tendo os investimentos dele de, de (-) resultado futuro, faço um fruto de caixa, que é um estudo bem complexo, olho tudo e começo a avaliar para ele onde é que está o concorrente dele, onde, como é que atua o concorrente e vai atrás, para ti ver as ferramentas para conseguir ali mesmo ??? e mal começa para que com uma tecnologia nova, consegue alcançar. Então eu acho que o empreendedor é isso aí, ele tem que primeiro acreditar nele, mais do que nunca, acreditar nele, segundo, ser um sonhador, mas com os pés no chão. - Com certeza! Paulo, para finalizar só, observar que assim ó, você tem, hoje aí, mais ou menos dentro da área de tecnologia, vamos pegar só essa parte né, tem acho que mais de 20 (vinte) anos de experiência basicamente. - Não eu to com bastante, eu tenho assim, (-) eu vou dizer assim ó, como eu fui um cara que contribui com programação, fui um cara que trabalhei com a (-), com a (-), colaborador de analista, em criar todas as ferramentas pra que a gente pudesse, na época, em 70 (setenta) e, vou dar um exemplo assim, com a minha primeira experiência com tecnologia. Eu tava na CODESC, em 1979 (mil novecentos e setenta e nove), faz 28 (vinte e oito) anos atrás. Olha só o que os caras estavam querendo fazer, um Datacenter. O que quê era um Datacenter. O Dr. Ivan Matos, que era Delegado da Fazenda queria montar um sistema que unificasse as operações financeiras de todos os Bancos. O que quê era isso na época. Eu tinha 19 anos. Todos os Bancos foram cadastrados, quando eu falo Banco é o BRDS, BESC, BADESC, BESCRI, SICOOB, BESCAN, CASCAES, tinha 7 (sete) ah, e tinha CODESUL e tinha,(-) tinha a (-), tinha a (-) PROCAP. O que quê era a idéia. A idéia era pegar aqueles financiamentos todos, jogar num banco de dados e eu queria assim, o Grupo Perdigão pela rede eu puxava todas as empresas e encontrava ele, e em cima disso eu estabelecia todas as operações que ele tinha com os Bancos, e além disso, todos os impostos eram em dia, notava em dia. Quando o candidato tava para entrar Governador, (-) o Governador chegou no último ano, o Governo ajudou o senhor em operações bancárias, na ordem de 500.000.000 (quinhentos milhões) e os subsídios era isso e o senhor ainda está me devendo isso, então ele sabia com quem tava falando, (-) e tinha até a noção do privilégio de ver a capitalização de recursos no andamento. Isso, isso em 79 (setenta e nove), 80 (oitenta). Aí que a gente começou a olhar pela primeira vez na padronização. Quando a gente começou cadastrar, nunca me esqueço dessa frase assim, quando a gente começou a cadastrar todas as empresas aí chegou um momento, quando a gente ia fazer relatório em R.Alfa, aí apareceu Indústria, Comércio, Indústria dos que tão a forma, aí começamos a dizer: “puta, mas que zona do caramba”, aí disse, não, vamos padronizar. Tudo que é Indústria vem com Ind, só assim, por exemplo, tem a ver com alimentação, Ind.com, então toda vez que era indústria Ind.com, aí tinha 22 (vinte e dois) caracteres, aí uma empresa além de um recurso, um, está certo, mais alguma coisa, vamos pegar aqui o padrão e inscrever aquela empresa tal. A ordem que (-) inscreve aquela empresa cadastra nos 22 (vinte e dois) caracteres e ela, aí tinha que espalhar para os Bancos, aí que to te falando, indicar a ponta ali onde está. Aí só um exemplo pra ti, e depois aí começamos a olhar todas as operações, aí a gente viu que tinha um bom instrumento na mão, e (-), e que “foi pro pau” porque politicamente entregava, então aí, isso na década de 80 (oitenta). Depois daquilo ali eu saí pra BERJ fazer um trabalho de integração do custo de uma (-), de uma fábrica de telefone rural ???, toda aquela ali, você montou toda uma linguagem, Centro de Tecnologia sempre tentando buscar os melhores softwares na época. (-) Dentro da (-), agora, dentro da (-), Paradigma que tinha o encontro com a Carro-chefe é tudo hoje, você vê aqui, falou exatamente o que você faz. Você hoje não tem, você não tem só, só software, você tem uma, (-) você tem uma biblioteca de soluções, você observa a solução, você dá de acordo com a necessidade do teu cliente. A data aqui, essa é minha essa é terceira,
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essa é cá e então, então você puxa e olha a realidade, e aí você tem, tem que ter uma grande espertice para dizer pro cliente o que quê é bom para ele. Então essa é a grande sacada, então não tem mais software, você tem uma biblioteca de soluções, e está tudo on-line, você busca ali e tenta realizar o cliente. E o cliente, a grande chave da coisa, primeiro é o cliente ter condições de saber o que ele quer, (-) e outra é você ter uma estrutura maior para dizer pra ele que teu (-), teus cases, que várias experiências tu tens para dar para ele a solução que é a mais apropriada para aquela realidade dele, que ele quer saber, ele quer saber se é aquele processo. Então eu digo pra ti, o grande sucesso hoje da tecnologia, é você estar com o teu banco de biblioteca, a sua biblioteca de soluções de super qualidade, (-) entendesse? Com um conceito futuro, que ela “link” a coisa, que a ferramenta não fique obsoleta no amanhã, (-) a sua ferramenta é pra estar preparada que amanhã ela entrega, ela tem que estar muito “linkada” aí senão você está complicando, você está investindo errado, é o que a gente fez aqui lá em 92 (noventa e dois). Então, então é você buscar, “qual é minha ferramenta?” ah, o meu banco de dados, ele tem condições de capitular, então essa visão de futuro. (-) E eu diria pra ti que eu como empresário, como empreendedor, como pessoa física nunca deixaria de estar sempre conectado com a ferramenta mais possível que eu poderia ter na minha mão, ou interligado com empresas que pudessem me dar isso, esse processo de acessoria na minha necessidade e na do cliente. Isso dá que a gente diga assim: “o que eu vou fazer?” eu vou me preparar agora, Sandro, por 2010. Eu vou gastar fortemente em T.I, (-) eu vou gastar fortemente em T.I e hoje a mão-de-obra que está faltando é T.I. Tanto eu to te falando, eu tenho uma fábrica, eu tenho 50 (cinqüenta) pessoas nesta empresa de T.I, só TI pra atender a essa empresa. (-) Quarta eu to contratando lá em São Paulo só para trazer, e ainda há uma outra coisa importante, transportar a nossa informação, se quer dizer lançar o software para web, (-) que é um canal de comunicação muito forte. Então minha experiência em T.I, querido, passou pela, a (-) experiência de 20 (vinte) anos olhando como se cria um programa, olhando custos, voltando para a (-), para a (-), para quando chegar na Koerich também naqueles programas. Imagina chegar aqui na Koerich, tem 3 (três) pessoas no Financeiro, na Compra, uma secretária e 34 (trinta e quatro) pessoas no campo lá, pegava um projeto lá, sabia como que era uma empreiteira, pegava um projeto lá, pegava o material e vinha embora. Aí chega uma empresa chamada Phines e BrasilTelecom e TELESC, TELEBRAS na época, e diz que eu tenho fazer um PPV. O PPV subtendia que tu ia fazer tudo, (-) e que tu ia vender telefone, ia fazer tudo e daí desse processo que eu te falei de fazer levantamento de demanda, fazer tudo, tudo, tudo e depois ainda tinha que ter um controle daquele patrimônio para depois fazer uma interligação com a Brasil, com a (-) TELESC, para aumentar o capital dela e dar as ações para o pessoal que comprou o telefone. Aquilo que deu sorte porque o software todo que isso tudo que eu te falei, desde a compra do carinha lá no telebusque quando terminava a obra, o cara tinha, ó aqui eu to precisando de material, aqui eu consumi, consumiu ia naquela, Centro de Custos daquela (-) daquela central, daquele Município, e o restante no Almoxarifado. Aquilo ali eu tinha que (-), eu não ia fazer o patrimônio pela e para o cara sozinho. A gente dominava unidade de propriedade, que era o fio, que era o forte, aí agregava aqueles produtos pequenos e ficava aquilo ali, e aquilo a gente fazia uma dação, uma escritura doando aquele patrimônio para a Brasil Telecom, para a Brasil Telecom botar ações no cara, e o cara tinha direito de usar a linha. Esse era o término do processo, e eu era o contador da (-), da (-), e (+), não (-), eu era o contador da Associação dos Serventuários para poder transportar aquilo por ele. (-) O que nós ganhávamos, quando a gente o software que terminou todo aquilo botar no papel nós estávamos na, no papel, e o papel tem a relação das notas fiscais, fazia tudo certinho, os espelhos, e o outro lado da história também tinha minha venda. Eu vendia os telefones, então eu vendi um telefone de 20 (vinte) vezes, 24 (vinte e quatro) vezes naquela época, em 92 (noventa e dois). O cara pagava, aí o cara de repente, não tratava de pagar e tinha que renegociar, aí o sistema ia lá, fazia um favor de presente e recalculava. Isso no software, e
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chegamos no final tinha que ver quanto ele pagou (-) pra poder dar pra ele a quantidade de ações, porque ele tinha que receber correto. Então era um banco, veja então nós éramos era 60% (sessenta por cento) da Brasil Telecom, mesmo recebendo o dinheiro da operação. (-) Essa foi a experiência que a gente teve de 92 (noventa e dois) pra cá. Então, foi a experiência que de vai vendo a necessidade do cliente, aquela necessidade e criando as soluções do processo. E quem fez manual, muitos fizeram manual, levou dois anos. Nós que tínhamos sistema pra fazer, em 30, 45 (trinta ou quarenta e cinco) dias um processo. - Passadas essas décadas de experiência, de aprendizagem, ter passando por tantas empresas, por tantos processos né… Paulo, conhecimento fantástico você tem no mercado aí, você diria ainda que falta aprender algo ainda, ou se, se falta né, o que você poderia dizer que faltaria? - Eu diria pra ti que hoje, eu acho que falta hoje, uma coisa importante. Eu acho que hoje na linguagem de qualquer empresário, (-) ahh ele tem que ter uma questão fundamental. Além de conhecer o mercado dele, conhecer esse, essa garra, ele tem que estabelecer o limite dele, ele tem que estabelecer onde é que é o limite dele e onde ele tem que buscar na equipe dele o apoio necessário, todo essa (-) essa (-) esse feeling que ele tem que ter de montar equipes, de descobrir um e estar todo alinhado com aqueles objetivos que a empresa tem no mercado, que a empresa tem no mercado. Então tem três pontos muito fortes: começa dele o apoio pra ti entrar na empresa, e dentro da empresa o segredo de montar uma boa equipe, e com confiança e lealdade e cumplicidade. Junto com isso ele tem que ter uma qualificação muito forte, ele tem que ter uma língua, hoje um grande empresário tem que falar o inglês, tá… - Obrigatoriamente, né? - Ele tem que obrigatoriamente falar o inglês, senão ele não se comunica com esse mundo moderno aí, (-) universal de tecnologia que hoje em dia se tem. Eu queria dizer pra ti que hoje eu buscaria um aperfeiçoamento maior em língua, buscaria aí a questão muito forte, é (-) me atualizaria dentro do segmento no qual eu sou um executivo, essa questão de toda, a (-), o avanço que a (-) a telecomunicação invade o mundo que é muito rápido em discutir. Você está com 3G, você está com o play, você está com isso, você está com o iMac, você está com aquilo, você muito tem que ter uma diversidade de conhecimento muito forte, você tem que ter um pesquisador. Eu chamo assim Sandro, eu, se trazer pra cá para colocar a cabeça fora da, da empresa, olhar o mercado e trazer do mercado, pelo menos dar aula pra nós do que o mercado está, porque nós estamos hoje na (-), eu digo assim, na base da pirâmide (-) de telecomunicações. Nós somos a base, temos que agregar valor, fazer subir a escada, que é aí que nós estamos querendo ganhar, quando se ganha isso. Você agregando um artigo da vida com mão-de-obra especializada, com certificação, buscando outro processo, entendesse, e a questão maior que eu vejo hoje é que você, eu hoje estaria, (-) estar mais conectado com o mundo externo, mais conectado com essa tecnologia. Só que quando você (-) está muito operacional, você não está, então o que você tem que identificar novamente o cidadão que busque essa informação e faça olhar para isso. Aí meu querido, eu diria que, como eu vou fazer 52 (cinqüenta e dois) anos eu estou na fase de reformular essas pessoas porque essas pessoas têm sangue novo, vontade, eles estão pra trazer para essa empresa a visão externa e a visão externa tem que estar todo dia sendo batida na empresa. Olha, nós vamos, eu digo assim: “todo o mês vocês, você paga isso, o que tem de lucro aí, onde tá ruim?” e aí fazemos previsão pra 3 (três) meses, 3 (três) meses é tempo novo, “como é que a imagem?” não vai mais, sempre tento ver, como é que foi a 3G, como é que tá isso? Como é que está aquilo? Onde nós temos que ganhar? Onde nós queremos ir? Então você está sempre focado. Hoje eu diria pra ti que a nossa empresa hoje está, seria discreta na questão na área de na área de dados internos, que o mundo que vai exigir. O cliente hoje (-) bate em mim, então eu tenho que buscar toda tecnologia para oferecer, ou empreendedor Paulo Silveira, ou o executivo Paulo Silveira, (-) eles têm que estar, falta pra mim, estar mais vivendo, vivendo no mundo
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global, (-) buscando mais informação global e não está me dando tempo suficiente hoje. E também a minha, o meu perfil também, que eu não sou engenheiro tá, (-) só pra entender, e eu tenho também que buscar. Então eu estou buscando essa lacuna, (-) pra que a minha biblioteca de mundo futuro esteja sempre atualizada, e também buscando isso para o meu cliente. Então eu diria pra ti que eu hoje trabalharia forte nesse mercado externo, também estou aí, dessa vez, Sandro, buscando bastante sintonia com, quando eu brinquei contigo do projeto eu não tinha uma Balneário com a menina ali e se chama não é de descartar não, to brincando com ela tá” - Tá… - Nós estamos buscando uma, uma (-) questão hoje, aquilo que você falou, que você está longe, você é especialista na manutenção de rede de implantação e tal. Cara e se amanhã eu sei que esse (-), isso, esse coração não vai durar a vida toda, esse coração vem aí cortar meu coração e eu fico por aqui. Nós estamos aí buscando especializar em (-), tivemos aí olhando os CCHs., etc, só que tem que ter, aí eu teria que ter uma identificação específica e ter um capital específico. Então esse cara eu não tenho tempo, eu estava estourado, não tenho tempo, então eu acho que a empresa hoje tem que definir um novo foco de aplicação. (-) Três situações que eu diria, nós temos que, que buscar com outra atividade (-) que possa ter déficit de energia. (-) Uma seria na área comercial que a gente discutiu um pouco, que a gente começou, mas em outras atividades. Energia foi um dos pontos que a gente viu inclusive pela demanda de grande número no Brasil, querem isso um pouco. Só que eu, primeiro as minhas caminhadas da vida, essas CCHs e etc, elas são muito, muito travada, então você tem que ter ciência, eu vou entrar aqui, ??? o esquema é esse e você teria que ter consciência que ela tem um time dela que está em questão. O que quê é abonar? É você acertar, compra, você tem todo avaliar e você chegar lá na frente você tem duas, três pessoas operárias, é pouco, essa é a grande vantagem que eu acho, mas eu difícil é você ter a certeza que você está comprando, tá super legalizado e se vai dar a produção que tu quer, que é o grande problema em T.I. Você tem que acertar, pra isso, aí eu pego ali o que no mercado, você tem que ter, você tem que ter a certeza que o sujeito certo é um cara que entende e tem que criar todo aí todo o network dele, o conhecimento e ainda você tem que atuar, a tua (-) a tua (-), o teu contrato de fomento e nesse processo que você for fazer e o teu network, como é que a coisa funciona dentro da burocracia governamental que existe e é forte, é o segmento que dá mais força. Então (-) eu acho que dentro do meu (-), hoje dentro da empresa eu tenho, duas, três missões: missão um, eu vou, missão um, eu vou (-) profissionalizar cada vez mais o meu executivo. (-) Estou repassando ao meu executivo a missão de tocar aquilo que eu acho que eu não tenho mais pernas para tocar, (-) e já não tenho aperfeiçoamento, especialmente essas janelas do mercado, pessoal do (-), vou buscar a visão de que o governo está partindo fatia por fatia por motivo do negócio. Estou falando que privilegia, eu posso achar outras coisas, até posso conseguir, é só eu sentir cheiro de outra coisa para fazer (-). Eu passo, vou passar agora Sandro por 18 (dezoito) meses uma situação, entre aspas, de normalidade de crescimento que a gente tem. Só que eu já sei,(-) só pra tu entender, que é telefone, no inverno do ano que vem eu posso ter surpresa, ou seja, o tamanho da Telefônica hoje é um tamanho que eu poderia crescer mais uns 500 (quinhentos), 700 (setecentos) mil reais, mas não é meu desenho para ser viável no meu bem de chão. Isso é um processo que eu tenho, mas não é um desenho até o final do ano que vem, é um desenho pra 2010 (dois mil e dez). Neste processo todo aí, eu acho que a gente precisa, justamente do cidadão que vem nos ajudar a cheirar, é de repente, eu tenho, olha eu tenho um outro segmento, eu tenho, eu tenho, construção civil, eu tenho a construção civil, mas não é um ramo que eu quero (-) ampliar muito, porque, porque é um capital que tem uma morosidade muito grande, (-) é um investimento muito forte, mas eu não tenho isso, dentro do meu papel, maior papel hoje (-) é estar com a minha equipe, ver (-) a minha diretoria totalmente completa com todos os valores e requisitos profissionais de qualificação que eu
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preciso ter, porque eu fui em crescimento de 2.700 (dois mil e setecentos) funcionários para 6.000 (seis mil) em acadêmicos está vão cadeira, a cadeira ficou pequena, (-) entendeu? Então você tem que dar essa estrutura. - Não conseguisse formar mais né, mesmo tentando formar gente de fora foi difícil né? Aumentar esse número… - Até porque eu tive sucesso, Sandro, vou dizer pra você, eu não sabia captar aí eu tive medo de captar entendesse? Agora eu estou sobrando, então é isso, eu vou classificar meu grupo cada vez mais, cada vez vai ficar mais, as pessoas têm que tomar cuidado que as pessoas têm os seus limites físicos, seus limites de potencial, agora, então querido (-) o que eu quero hoje, urgentemente, é colocar dentro da minha estrutura de executivos, de empreendedores, pessoas para me dar mais subsídio que eu preciso porque o mercado é muito pelo lado resistente, especialmente técnico que traga toda, ??? eu preciso urgentemente aprimorar a minha capacidade de (-) diretoria. Eu to com vagas até na área de (-), de (-), de RH, existe muito forte em RH, tem que ter um Diretor só pra, pra Diretor só de RH que vá olhar essa falta de demanda e também reformular todo o processo interno. (-) O resto eu to fazendo há mais tempo, eu tenho em dia, eu tenho que, (-) a minha idéia é chegar a um perfil de executivo que parte num lugar, (-) eu tenho que concluir os estudos. (+) Tá aqui, eu (-) venderia pra ti (-) que o meu grande projeto hoje é, qual é teu nome do teu amigo? É Paulo? - Paulo Damiano. - Damiano, o meu projeto hoje, eu vou fazer 52 anos, eu passei a curva material da, eu passe a curva material, o dinheiro já é uma coisa que o meu processo, o meu processo, eu tenho lá ver sucesso, tem a sua filha trabalha na minha empresa, eu tenho. (-) Então eu to buscando uma coisa Sandro, que é uma fronteira difícil de conseguir, que é o contento em ter qualidade de vida e ter o útil. Você tem que ser útil. Agora tu imagina fazer isso aqui, imagina fazer isso aqui, isso aqui é o (-). é o (-) tamanho né, ninguém tem idéia do que é a dificuldade e a responsabilidade que eu tenho, eles não sabem porque não é muito divulgado e até captado, tu sabe, mas o mercado nós somos um mercado restrito. Todo mundo me conhece mais como Paulinho da Luz do que Koerich, a Luz é desse tamanhozinho aqui e a Koerich é desse tamanhozão, não tem idéia, concorda? - Concordo plenamente. - Eles não têm idéia porque eu não divulgo. Eu já cortei “milhões” de informação, “milhões” de, eles tão é muito, (-) que consideram que a Koerich, por incrível que pareça a Koerich é (-) é (-) uma empresa de sucesso. Pô, aí você, não vou montar aí vou pegar umas duas, três reportagens daí e vou mostrar aí a empresa crescer e que representa o Brasil ???. Pô (-) era um prato cheio pra todo mundo e aí, e nós somos e temos a credibilidade e isso e aquilo e junto com isso temos essa empresa, mas a gente tenta uma linguagem minha e do Pedro, mais minha e do Pedro, manter a (-), aqui dentro um processo de (-), de (-), de discrição. E eu tenho vontade futura de transportar, aliás isso eu estou falando contigo, transportar toda, fazer uma história (-) de (-), de (-), como fala assim, você tem que ter postura forte e postura honesta, super honesta. Você nunca vai chegar aqui na empresa em qualquer organização e chegar no emprego aqui. E quando em 86 (oitenta e seis), quando eu falei pra ti que saí do banco e me mandei embora e tudo mais, que eu falei que não me devem nada e nada, não me importa, saí de lá, meus amigos do PT sempre me questionaram pra entrar com ação, são os que menos trabalharam. Em 96 (noventa e seis) quando eu saí da Koerich, eu também saí da CERES e da PREVISOCIAL, porque eu tive uma experiência de chegar aqui, a primeira experiência que tive aqui eles compraram a (-), uma (-), uma (-) indústria de imóveis, chamado “Imovelteca”, o cara o Sérgio chegou lá assim: “cara eu tenho um projeto, é só (-) botar uma telinha e fazer essas cadeirinhas aqui e “pababá”, “pababá”, “pababá” e eu fiquei chutando. Aí quando ele terminou a coisa, terminou de comprar com o cara ele falou ó: “aqui ó tá tudo aqui ó”, é tu que vai trocar, eu falei: “ah não foge, não foge, não vai vender nada”. Se eu admitir 80
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(oitenta) pessoas, arrumei uma casa, fiz 100 (cem), aí eu vi aquilo ali crescendo. Quando chegou o Collor, o Plano Collor, eu bem assim ó “o Sérgio ‘tais’ tomando uma decisão então eu vou embora, aí eu disse “to saindo”, aí passou um mês ele me pediu pra eu voltar pra eu tocar e toquei, depois fui pra ???, toquei, não concordei, aí saí fora. Quando eu entrei na Koerich, eu tava no auge da Koerich, eu pedi demissão por não concordar com o grupo, quando eu larguei tudo. Depois em 2002 eu voltei pra que pudesse se desmontar a equipe, e montar a minha equipe de campo. Todo mundo tá aí porque todo mundo saiu, só alguns que não voltaram, muitos voltaram, e a tradição família sai fora, não se mistura com família quando a família não dá. Então hoje cara, eu quero dizer pra ti que hoje a minha idéia era (-) voltar, a partir do ano que vem, preencher essas lacunas que eu sou devedor, (-) trabalhar meio expediente motivando toda empresa, fazendo ainda o network, fazendo ainda minha parte essencial na divisão que eu conseguir fazer, ser o elo de ligação com o software também, que aí o software tá tranqüilo, com uma pessoa que tenha todo o (-) e tentar. A minha missão é qualificar as pessoas internas pra dar, pra dar realmente complemento à tudo o que eu quero e eu ir para o meu lugar, e qualificar naquilo que eu quero mais e mais pensando em qualidade de vida e também no, eu penso também em pausa temporária tá, não é uma pausa definitiva não que eu tenho 52 anos, uma pausa assim de descer aqui, mas voltar depois com (+) - Vais curtir um pouco mais esse lado investidor e deixar um pouco esse lado executivo. - Exatamente, até (-), até dá tempo de começar, a gente tá num ritmo que eu não consigo nem pensar. Às vezes assim, eu não consigo raciocinar e (-), com bastante profundidade eu gostaria, (-) entendesse. Nesse caso eu gostaria, eu não analisei profundamente, agora eu vou analisar, eu vou te abrir o jogo e eu vou analisar também, vou abrir, vou olhar a fundo, fazer essa menina de volta, (-) mas eu não sei se aberto se o caminho tava com trauma nos negócios, enquanto eu não botar esses negócios em dia, (-) você fica assim, “pô cara”, eu to fazendo o quê. O que nós fechamos agora Sandro é a segurança da Koerich com dois anos e ainda ir pra frente e com a segurança enorme. Eu fiz um contrato agora que eu garanti toda a linha zero de prestações trabalhistas sociais zero, (-) eu zerei, eu zerei, fiz um negócio 100% (cem por cento), só pra ter uma idéia, (-) eu zerei bastante, essa é minha vida. - Numa estrutura de 6.000 funcionários isso é um ganho inestimável né? - É, mas assim ó, 3.700 (três mil e setecentos) funcionários, com 1.200 (mil e duzentos) que assumiu agora é meu, e lá em São Paulo eu tenho 1.200 (mil e duzentos). Esses 1.200 (mil e duzentos) em São Paulo eu tive 9 (nove) a 10 (dez) ações trabalhistas, 9 (nove) eu ganhei que lá, lá o sistema é bem mais correto. Aqui tem a vistas do passado, que era com essa, eu tinha vistos do passado eu digo assim, dentro da Brasil Telecom eu zerei o meu passado. Eu tenho 3.900 (três mil e novecentos), mas eu comecei tudo, tudo 100% (cem por cento) certinho, sem nenhum erro. Então só o fato de passar certo, só o fato de passar sem ação trabalhista, tem nego que aí diz “ah só passou a mão na cabeça daquele e daquele porque o patrão não paga”, mas é um erro discutível, mas hoje tá como (-) e pra frente Sandro, a gente tem um patrimônio, que eu digo assim, ???. O patrimônio dela é (-), é grande, é grande, é grande, é grande. Então a questão é essa, eu diria pra ti então, (-) em resumo (-) o empreendedor realmente ele tem que ter sangue, é difícil você ter um empreendedor/o executivo, você ter os dois, tecnologia é o oxigênio de toda a organização, esquece, ela é o oxigênio. Ela, ela, ela te alimenta de tudo o que é básico. É tu que tem que providenciar, tem que ter uma boa acessoria que faça tirar da biblioteca as tuas necessidades. Os empresários não têm tanta informação, concorda? E não tem, não sabe usar. Quando eu falo em BIAI pra eles, o BIAI é uma coisa fantástica. No dia que tu quiser, eu posso fazer um cursozinho de BIAI pra ti, e te mostrar só os espelhos. Vou fazer pra ti, pega ali o BIAI de louro, abre uns quatro CTI. ??? Eu peguei lá em São Paulo a mulher de (-) um vice-presidente de uma grande, mostrei pra ela, nós estamos aqui ó ela sai isso, sai aqui, o de raio não sai tá aqui o outro da aqui, a causa essa, essa aqui e
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“papapá” ela mostrou pra mim, tudo on-line. (-) Uma outra coisa, (-) ter essa conduta, e ainda mais que tenha que saber o teu limite. Eu sei o meu limite, eu sei onde é que eu preciso de mão de obra, eu sei onde é que precisa. O problema a coisa é assim ó, esse projeto não está unido, nós já dominamos ele todo, o problema é tu ser o referencial na frente, (-) tu ser o referencial na frente, e eu vou investir forte só pra ter banda larga eu vou fazer uma empresa enorme, vou ter a melhor empresa de banda larga, pra que, para que o cliente que precisa de banda larga e não demore. - É, ele tem a necessidade do mercado, já é e cada vez cada vez mais, é necessário. - Eu vou trabalhar com o prejuízo, esse prejuízo eu vou trabalhar com o prejuízo de banda larga. Eu sei, o cara que não sabe exportar. - Mas é um prejuízo que sabe que vai ter um retorno depois. Bom eu agradeço demais aí a tua contribuição, nossa foi uma maravilha mudar o encosto o teu trabalho, eu quero te agradecer aí e vou encerrar aqui mais uma entrevista.