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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ANA CRISTINA RODRIGUES DUTRA
A INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
COM OS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO
JOINVILLE - SC
2008
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ANA CRISTINA RODRIGUES DUTRA
A INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
COM OS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO
Trabalho apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheira de Produção e Sistemas
Orientador: Lírio Nesi Filho
Joinville - SC
2008
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ANA CRISTINA RODRIGUES DUTRA
A INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
COM OS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO
Trabalho de graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheira de Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
______________________________________
Prof. Lírio Nesi Filho, Dr.
______________________________________
Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Dr.
______________________________________
Prof. Wilson Mafra, Dr.
Joinville, 09/06/2008
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�Quando novas informações surgem e as circunstâncias mudam já não é possível resolver os problemas com as soluções de ontem.� Roger Von Oech
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AGRADECIMENTOS
À minha família, minha mãe e meu irmão, pela atenção e ajuda.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, pela ajuda e contribuição.
Aos colegas de faculdade, pela compreensão e apoio.
Aos professores, e todo o corpo docente da Universidade pelo desenvolvimento humano que
proporcionaram.
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ANA CRISTINA RODRIGUES DUTRA
A INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL COM OS
COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO
Atualmente as organizações estão inseridas num contexto de extrema mutabilidade, onde o volume e acessibilidade das informações têm inspirado uma situação desafiadora aos gestores. Como instrumento de apoio à decisão o sistema de informação gerencial assume um papel de máxima importância, ao permitir, de forma rápida e simples a extração, organização, análise e disponibilidade de informações necessárias a todos os níveis da empresa, em suporte aos objetivos estratégicos. A organização através de seus diversos componentes interage com o sistema de informação gerencial de tal forma verificando-se que há outras questões envolvendo sua aplicação além da tecnológica. Esta pesquisa tem como objetivo identificar a integração do sistema de informação gerencial e os componentes da organização. O presente estudo foi elaborado utilizando uma pesquisa exploratória para atingir os objetivos, uma pesquisa documental quanto aos procedimentos para identificação dos elementos tanto do sistema de informação gerencial na organização estudada, quanto de seus componentes, e pesquisa ação, pois pesquisador e participante se envolvem no trabalho da pesquisa de modo participativo e colaborativo para a busca das estruturas da organização, focando uma unidade de atendimento de uma autarquia da administração pública, pois seu processo é facilmente estratificado e é onde atua de forma efetiva. Primeiramente foi efetuada a pesquisa bibliográfica, delineando os componentes da organização e o sistema de informação gerencial. Na pesquisa exploratória efetuada na empresa identificou-se a integração dos componentes da organização com sistema de informação gerencial atuante no processo. Analisaram-se os resultados encontrados, e conclui-se identificando as implicações. O estudo contribui para a visualização de que um sistema de informação gerencial com implicações efetivamente contributivas para o processo decisório é resultado de uma integração efetiva com os elementos da organização.
Palavras-chave: Informação, integração, organização.
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SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................... 9
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................... 11
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................... 12
INTRODUÇÃO................................................................................................................... 14
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................ 16
1.1 AMBIENTAÇÃO AOS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO....................... 16
1.1.1 Empresa � Definição......................................................................................... 16
1.1.2 Os Modelos Gerenciais ..................................................................................... 19
1.1.3 Os Gestores ...................................................................................................... 28
1.1.4 Envolvimento Empresa-Indivíduo..................................................................... 31
1.1.5 O Requisito do Cliente: A Qualidade ................................................................ 32
1.2 O SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL ................................................. 34
1.2.1 Dados, Informação e Conhecimento.................................................................. 34
1.2.2 Tecnologia de Informação................................................................................. 36
1.2.3 Sistema ............................................................................................................. 37
1.2.4 Diagrama de Fluxo de Dados ............................................................................ 40
1.2.5 Sistemas de Informação .................................................................................... 42
1.2.6 O Sistema de Informação Gerencial .................................................................. 44
1.2.7 Importância dos Sistemas de Informação Gerencial para as Empresas............... 45
1.2.8 Relatórios do sistema de informação gerencial.................................................. 49
1.2.9 Condições de tomada de decisão ....................................................................... 50
2 METODOLOGIA ........................................................................................................ 57
3 A PESQUISA EFETUADA ......................................................................................... 60
3.1 ESTRUTURA DA EMPRESA ESCOLHIDA ...................................................... 60
3.1.1 Estrutura Organizacional da Empresa Escolhida ............................................... 62
3.1.2 Estrutura e Funcionamento da Gestão Local ..................................................... 67
3.2 ANÁLISE DAS RELAÇÕES HUMANAS........................................................... 74
3.2.1 O Modelo Gerencial ......................................................................................... 74
3.2.2 O Requisito do Cliente na Empresa Escolhida................................................... 76
3.3 O SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL UTILIZADO ........................... 78
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3.3.1 Os Dados, Informações e Conhecimento da Empresa Estudada......................... 79
3.3.2 Tecnologia de Sistema de Informação na Empresa Estudada............................. 83
3.4 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES GERENCIAIS NO CONTROLE DOS
ÍNDICES DE ATENDIMENTO ...................................................................................... 89
3.4.1 As Necessidades de Melhoria no Sistema de Informação Gerencial .................. 89
3.4.2 O Processo Decisorial da Empresa Estudada..................................................... 90
3.4.3 As Influências Externas .................................................................................... 93
3.4.4 O Comprometimento das Pessoas Envolvidas no Processo................................ 95
3.4.5 Valor das informações ...................................................................................... 98
3.4.6 A integração das informações ......................................................................... 100
3.4.7 Os Dados Fornecidos pelo Sistema ................................................................. 102
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 110
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LISTA DE ABREVIATURAS
AGU � Advocacia Geral da União
APS � Agência da Previdência Social
CADPF � Cadastro Nacional de Pessoa Física
CAJ � Câmaras de Julgamento
CGBENEF � Coordenação Geral de Benefício
CGBENIN � Coordenação Geral de Benefícios por Incapacidade
CGSURE � Coordenação Geral de Suporte à Rede
CNIS � Cadastro Nacional de Informações Sociais
CPF � Cadastro de Pessoa Física
CRER � Carta de Comunicação de Resultado
CRPS � Conselho de Recursos da Previdência Social
CTC � Certidão de Tempo de Contribuição
CTPS � Carteira de Trabalho e Previdência Social
DIRARH � Divisão de Administração de Recursos Humanos
DIRAT � Diretoria de Atendimento
DIRBEN � Diretoria de Benefício
DIROFL � Divisão de Orçamento, Finanças e Logística
DOU � Diário Oficial da União
ECT � Empresa de Correios e Telégrafos
FGTS � Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
GDASS � Gratificação por Desempenho de Atividade do Seguro Social
GEX � Gerência Executiva
GPS � Guia da Previdência Social
INSS � Instituto Nacional de Seguro Social.
JA � Justificação Administrativa
JRPS � Junta de Recursos da Previdência Social
LOAS � Lei Orgânica da Assistência Social
MPAS � Ministério da Previdência e Assistência Social
MPS � Ministério da Previdência Social
NTEP � Nexo Técnico Epidemiológico Previdenciário
PASEP � Programa de Formação do Patrimônio do Servidor
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PC � Personal Computer (Computador Pessoal)
PGA � Programa de Gestão do Atendimento
PIS � Programa de Integração Social
RBC � Resumo de Benefício Concedido
RG � Registro Geral
RH � Recursos Humanos
SABI � Sistema de Administração de Benefício por Incapacidade
SARTWEB � Sistema de Atendimento Remoto na Web
SGA � Sistema de Gestão do Atendimento
SIATE � Sistema de Atendimento
SIG � Sistema de Informação Gerencial
SMD � Seção de Manutenção de Direito
SRD � Seção de Reconhecimento de Direito
SRID � Seção de Reconhecimento Inicial de Direito
SUIBE � Sistema Único de Informação de Benefícios
TBM � Transferência de Benefício em Manutenção
TMA � Tempo Médio de Atendimento
TMC � Tempo Médio de Conclusão
TME � Tempo Médio de Espera
TTA � Tempo Total de Atendimento
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Os quatro modelos gerenciais .............................................................................. 26
Tabela 2 - Papéis dos Executivos ........................................................................................ 30
Tabela 3 - Legenda do fluxo de dados .................................................................................. 81
Tabela 4 - Comparativo de atendimento em uma semana. .................................................... 92
Tabela 5 - Comparativo antes e depois de uma reunião ...................................................... 103
Tabela 6 - Comparativo de produtividade........................................................................... 105
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Valores competitivos: Critérios de Eficácia.......................................................... 27
Figura 2 - Ciclo administrativo............................................................................................. 28
Figura 3 - Componentes de um sistema. ............................................................................... 38
Figura 4 - Simbologia do DFD............................................................................................. 41
Figura 5 - DFD genérico. ..................................................................................................... 42
Figura 6 - Empresa e sistemas de informações...................................................................... 46
Figura 7 - Interação da informação-processo decisório. ........................................................ 47
Figura 8 - Criatividade e realização do executivo no SIG ..................................................... 51
Figura 9 - Tripé básico da sustentação da empresa ............................................................... 52
Figura 10 - O valor das informações..................................................................................... 53
Figura 11 - Interdependência das funções, recursos e produtos............................................. 54
Figura 12 - Carteira de benefícios oferecidos ao cliente-cidadão........................................... 62
Figura 13 - Hierarquia das Direções ..................................................................................... 63
Figura 14 - Estrutura do MPS � Direção Geral ..................................................................... 64
Figura 15 - Estrutura do MPS � Direção Estadual ................................................................ 65
Figura 16 - Estrutura do MPS � Direção Local ..................................................................... 66
Figura 17 - Chefias da APS.................................................................................................. 67
Figura 18 - Estrutura de funcionamento da APS................................................................... 70
Figura 19 - Site da Previdência Social .................................................................................. 72
Figura 20 - Central de Tele-atendimento 135........................................................................ 73
Figura 21 - Mesa de atendimento. ........................................................................................ 77
Figura 22 - Mesas de atendimento da Orientação e Informação. ........................................... 78
Figura 23 - Monitor de chamada. ......................................................................................... 79
Figura 24 - Monitoramento do atendimento.......................................................................... 80
Figura 25 - Fluxo de dados em um atendimento ................................................................... 81
Figura 26 - Fluxo de informação de um atendimento............................................................ 82
Figura 27 - Componentes do sistema de atendimento rápido. ............................................... 83
Figura 28 - Índices de quantidade de atendimento ................................................................ 84
Figura 29 - Índices de tempo de atendimento ....................................................................... 84
Figura 30 - Tempo de espera da agenda................................................................................ 84
Figura 31 - Consulta aos serviços agendados........................................................................ 85
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Figura 32 - Evolução da fila ................................................................................................. 86
Figura 33- Monitor de atendimento ...................................................................................... 86
Figura 34 - Estatística de atendimento por atendente ............................................................ 87
Figura 35 - Consulta a idade do acervo................................................................................. 88
Figura 36 - Comparativo de atendimentos efetuados entre 29/04/2008 a 06/05/2008 ............ 90
Figura 37 - Tela do SIATE, para acompanhamento de demanda........................................... 99
Figura 38 - Comparativo antes e depois (quantidade de atendimentos) ............................... 104
Figura 39 - Comparativo antes e depois (tempo médio de atendimento - TMA).................. 104
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INTRODUÇÃO
Com a crescente necessidade de visualização de resultados o sistema de informação
gerencial é fundamental no processo de gerenciamento das atividades, proporcionando-os de
forma rápida e clara, apoiando desta forma a tomada de decisão.
Em uma organização ao se aplicar um sistema de informação gerencial os elementos
que a compõe devem ser analisados, principalmente a integração existente, pois são peças
fundamentais para o correto funcionamento e apresentação de resultados.
O presente estudo foi efetuado para identificar a forma que a empresa utiliza para
visualizar resultados e gerenciar seu processo, identificando a integração existente entre os
componentes da organização e o sistema de informação gerencial.
A pesquisa é necessária para explicitar as conseqüências para os componentes da
organização quando da aplicação de um sistema de informação gerencial, pois ao se aplicar tal
ferramenta muitas vezes, alguns componentes são esquecidos, principalmente os indivíduos
que o manusearão e os que serão afetados pelas ações advindas de seu uso.
O presente trabalho trata do sistema de informação gerencial, qual sua finalidade e sua
aplicação, realizando um estudo de como este sistema é aplicado na gestão de serviços de
atendimento ao público, e a integração existente com componentes da organização.
O objetivo geral do estudo é identificar a integração do sistema de informação
gerencial com os componentes da organização. Tendo como objetivos específicos conhecer o
sistema de informação gerencial utilizado na empresa, identificar os meios adotados como
ferramenta de gestão e o sistema de coleta de dados utilizados pelos gestores. Finalmente,
descrever o sistema de informação e os componentes básicos da instituição, com análise da
situação atual e considerações do processo de integração existente na organização.
O estudo do sistema de informação gerencial é direcionado ao gestor local, no caso da
empresa estudada, por ser de porte nacional, será selecionada uma determinada agência e
dentro desta, o setor de atendimento, pois os outros setores não são controlados pontualmente.
Já o setor de atendimento, por ser o serviço de maior volume e com o maior valor agregado
necessita de maior atenção e possui um controle local.
O setor de serviços em geral é sempre visto como um problema para os gestores,
principalmente porque a percepção de qualidade está diretamente ligada com a satisfação do
cliente, ou seja, o serviço prestado é o produto a ser vendido. Por esta razão há necessidade de
um estudo mais aprofundado sobre o sistema de informação gerencial e sua integração com os
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componentes da organização. Como este tem contribuído para melhorar o atendimento e quais
mudanças neste sistema, se aplicadas, gerariam uma efetiva contribuição para elevar o
conceito do serviço prestado e iriam refletir nos componentes da organização.
Primeiramente foi efetuada breve introdução, o estudo será dividido em três capítulos,
no primeiro será abordada a fundamentação teórica utilizada como referência do estudo, a
ambientação aos componentes da organização e análise do Sistema de Informação Gerencial.
No segundo capítulo será abordada a metodologia aplicada para confecção do estudo,
delimitando-se os tipos de pesquisa utilizados, objetivo da pesquisa, e forma de atingi-los,
assim como a delimitação do problema identificado.
No terceiro capítulo consta o desenvolvimento do tema, descrição da empresa
estudada e sua estrutura de funcionamento, análise das relações humanas, modelo gerencial
encontrado e análise do sistema de informação gerencial.
Encerra-se o estudo com as considerações finais, onde é efetuada uma análise de como
os objetivos foram atingidos identificando-se as principais contribuições do estudo e as
análises do sistema encontrado, finalizando com a exposição das referências bibliográficas
utilizadas.
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1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 AMBIENTAÇÃO AOS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO
A ambientação aos componentes da organização é importante para que seja percebido
o conceito de empresa, as formas que esta se apresenta, além de sua estrutura, a forma como
as teorias de administração existentes abordam seus elementos, o papel dos gestores dentro da
organização e o envolvimento que ocorre entre indivíduo e empresa, verificado o requisito do
cliente de uma organização, que é a qualidade.
1.1.1 Empresa � Definição
O conceito de empresa segundo Mossimann e Fisch (1999), define que uma empresa é
um grupamento humano com hierarquias, a qual utiliza os meios intelectuais, físicos e
financeiros, assim extraindo, transformando, transportando, distribuindo riquezas ou
produzindo serviços. Seguindo seus objetivos definidos pela direção, intervindo em diversos
graus, tendo uma utilidade social.
Deste modo, as empresas podem ser classificadas segundo Arantes (1998) em relação
aos seus objetivos:
• Comerciais: terceiro setor da economia, o objetivo principal é a comercialização de
produtos em geral.
• Industriais: o segundo setor da economia transforma matéria-prima em outros
produtos.
• De prestação de serviços: desmembramento do terceiro setor, seu objetivo é o
oferecimento de serviços comerciais, pessoais ou comunitários, a terceiros.
A empresa pode também ser classificada quanto ao seu tamanho, dependendo o
número de empregados e volume de negócios como: grande, média, pequena ou micro.
Pela sua estrutura pode ser classificada segundo Arantes (1998) como:
a) Individual: apenas uma pessoa formando capital.
b) Coletiva: várias pessoas formando capital, o tipo mais comum é de sociedade, que é o
nome que se dá ao agrupamento de pessoas para a realização de atividades privadas,
na forma de uma pessoa jurídica.
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c) Pública: é a pessoa jurídica de capital público.
d) Mista: é uma sociedade na qual há colaboração entre o Estado e particulares, ambos
reunindo recursos para a realização de uma finalidade, sempre de objetivo econômico.
Pela forma de organização as empresas podem ser classificadas como linear ou militar,
funcional, Estado Maior ou Staff. A empresa Linear ou Militar, segundo Chiavenato (2000) é
a forma estrutural mais simples e antiga, com origem nos antigos exércitos, o nome
organização linear dá-se pela existência de linhas diretas únicas de autoridade e
responsabilidade na interação superior-subordinado.
É determinada pelo formato piramidal, sendo as linhas de comunicação estabelecidas
com rigidez, possuindo as seguintes características segundo Chiavenato (2000):
a) Autoridade linear ou única: é baseada no nível hierárquico, sendo uma autoridade de
comando.
b) Linhas formais de comunicação: as comunicações são limitadas ao desenho do
organograma.
c) Centralização das decisões: assim como a comunicação, as decisões devem seguir o
organograma, sendo centralizadas no topo, as responsabilidades são distribuídas de
acordo com os níveis hierárquicos.
d) Aspecto piramidal: à medida que se sobe na cadeia hierárquica diminui o número de
cargos, sendo estes generalizados e centralizados, objetivando uma visão global da
organização, e à medida que desce aumenta o número de cargos especializados e
sendo delimitadas as responsabilidades, oferecendo uma visão específica.
A Organização Funcional segundo Chiavenato (2000) possui uma autoridade
funcional baseada na especialização e conhecimento, cada subordinado reporta-se a vários
superiores e estes não tem autoridade total sobre os subordinados. A comunicação baseia-se
em linhas diretas, não necessitando de intermediação, buscando desta forma maior rapidez nas
comunicações entre os diferentes níveis.
As decisões na organização funcional são descentralizadas e delegadas aos órgãos
especializados, quem promove as decisões é a especialidade não a hierarquia. A organização
funcional possui ênfase na especialização, primando que todos os órgãos ou cargos em todos
os níveis sejam especializados, cada indivíduo contribuindo com sua especialidade.
A Organização Estado Maior, ou Linha-Staff é a combinação entre a organização
linear e a funcional, coexistem órgão de linha e assessoria, como órgãos de execução e órgãos
de apoio respectivamente. Em relação aos objetivos, as atividades de linha estão relacionadas
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com os de base da organização, as atividades-fins, enquanto as de staff se relacionam
indiretamente com estes objetivos: atividade-meio.
Os órgãos de linha decidem e executam as atividades principais, exercendo a
autoridade linear, enquanto os órgãos de staff exercem autoridade de assessoria, planejamento
e controle, exercendo autoridade funcional.
As características das organizações Linha-Staff segundo Chiavenato (2000) são:
• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
• Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de
comunicação.
• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte
(assessores).
• Hierarquia e especialização, predominando a hierarquia, reunindo em um só tipo de
organização autoridade hierárquica e a autoridade de conhecimento.
Visto as classificações da empresa e sua estruturação é importante conceituar o tipo de
organização em que o trabalho é estruturado, a autarquia. Di Prieto (2001) define que a
autarquia é a entidade administrativa autônoma, criada por lei, que possui personalidade
jurídica própria, com patrimônio e receita própria, para executar atividades típicas da
Administração Pública. Para seu melhor funcionamento, requerem uma gestão administrativa
e financeira descentralizada.
As características principais das Autarquias são:
• Atividade exclusivamente pública � função típica do Estado;
• Não há fins lucrativos;
• Criada por lei específica;
• Personalidade jurídica de direito público;
• Patrimônio próprio;
• Imunidade de impostos.
A Constituição Federal (Brasil, 1988) que determina onde possui patrimônio e receita
próprios, para executar atividades típicas da administração pública, cuidando de determinado
tipo de serviço público.
Para Di Prieto (2001) o serviço público é "toda a atividade material que a lei atribui
ao Estado para que a exerça diretamente ou por meio de seus delegados, com o objetivo de
satisfazer concretamente às necessidades coletivas, sob o regime jurídico total ou
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parcialmente público". As atividades desenvolvidas pelas autarquias devem ser voltadas aos
interesses da coletividade.
Ainda Silva Neto (1998) contribui para a denominação, pois mesmo como autarquia, é
classificada como uma empresa, pois esta é constituída de um organismo institucional, agindo
de forma estratégica, num processo que objetiva a criação de valor e, portanto, necessita que o
desempenho de seus processos no nível estratégico e no operacional, seja planejando,
implementado e controlando (mensurando) de modo satisfatório. Sendo analisada como um
sistema organizacional, não importando sua forma jurídica, como é constituído e qual é a
natureza dos benefícios que gera (SILVA NETO, 1998).
As autarquias têm foco na prestação de serviços, visto que não visam o lucro, e servem
como instrumentos do Estado, oferecem serviço individualizado ao cliente. São exemplos de
autarquias a Agência Espacial Brasileira, a Radiobrás, o INMETRO, o Banco Central do
Brasil e o INSS.
No processo de produção de riqueza, conforme Mossimann e Fisch (1999) é
necessário uma ação do homem, onde esta ação está presente nos vários subsistemas que
compõem a empresa. Sendo estes sistemas interdependentes, interagindo de uma forma que a
empresa possa atingir seus objetivos, mostrando que a organização é um sistema composto
por vários elementos, sendo que cada um contribui para o resultado alcançado.
1.1.2 Os Modelos Gerenciais
Conforme o conceito de empresa percebe-se que esta se constitui não apenas de
recursos físicos e financeiros para atingir suas metas, o grande capital da empresa é o capital
humano. A organização observa que para cumprir e estabelecer seus objetivos necessita de
um patrimônio humano disposto a colaborar no processo de produção e controle de
resultados.
O capital humano também deve estar disposto a contribuir para a melhoria no
desempenho das atividades, neste quesito é fundamental salientar o papel do líder dentro da
organização, devido à responsabilidade que é atribuída a ele: a de facilitar o processo
produtivo e gerenciar a integração entre as pessoas e o ambiente de trabalho, além é claro do
próprio trabalho.
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No decorrer do desenvolvimento das organizações, pode-se observar, em diversos
momentos, a evolução do modelo escolhido em cada fase da administração para
gerenciamento dos processos.
Com base no estudo de Taylor, segundo Chiavenato (2000) criou-se a abordagem da
Administração Científica onde a ênfase é nas tarefas. Seu nome é devido à aplicação dos
métodos das ciências aos problemas da administração, sendo seus principais métodos
científicos a observação e mensuração. Tendo como principal incentivo eliminar o
desperdício e perdas sofridas pela empresa, elevando os níveis de produtividade aplicando
métodos e técnicas da engenharia industrial. É fundamentada nos seguintes princípios
segundo Chiavenato (2000):
• Planejamento: substituição do critério individual, por métodos baseados em estudos
científicos (estudo do trabalho), substituindo a improvisação pela ciência.
• Preparo: selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões, preparando-os para
produzir mais e melhor.
• Controle: certificar-se de que o trabalhado está sendo executado seguindo os métodos
estabelecidos para sua execução.
• Execução: a execução do trabalho deve ser disciplinada, ou seja, deve se distribuir as
atribuições e responsabilidades de acordo com as aptidões de cada trabalhador.
Ao analisar a aplicação dos elementos e princípios da Administração Científica,
segundo Chiavenato (2000) é possível destacar as seguintes conseqüências:
a) Mecanicismo: pouca atenção do elemento humano, concebendo a organização como
uma máquina, arranjo rígido e estático de peças.
b) Superespecialização do Operário: divisão e subdivisão de toda operação, tornando-a
simples, não necessitando de alta qualificação de mão-de-obra, reduzindo custos de
seleção e treinamento.
c) Visão Microscópica do Homem: determina que o homem é preguiçoso e ineficiente,
devendo o trabalho ser padronizado, sendo o trabalho do homem abordado com um
processo acessório da máquina.
d) Abordagem de sistema fechado: visualização das empresas como entidades
autônomas, sem incidência de influência fora dela. Visualizando apenas o que
acontece dentro dela.
A administração científica baseia-se, portanto na racionalização do trabalho, visando
ao aumento da lucratividade da organização. Quinn e Faerman (2003) classificam a
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Administração Científica como Modelo gerencial de metas racionais, o qual estipula que os
critérios de eficácia organizacional são a produtividade e o lucro, acreditando que uma
direção clara acarreta em resultados produtivos, focada na elucidação de objetivos, análise
racional e tomada de iniciativas, sendo o principal termômetro o lucro-líquido da organização,
o que levava aos dirigentes que utilizavam este pensamento ao tratamento áspero aos
funcionários.
Taylor apud Quinn e Faerman (2003) define quatro princípios gerenciais:
• Desenvolva uma ciência para cada função, substituindo o velho método de princípios
gerais.
• Selecione os trabalhadores de maneira sistemática, de modo que sejam adequados para
suas tarefas, e treine-os de forma eficaz.
• Ofereça incentivos, de modo que os trabalhadores se comportem de acordo com os
princípios da ciência já desenvolvida.
• Dê apoio aos trabalhadores, planejando minuciosamente seu trabalho e facilitando a
consecução de suas atribuições.
Em sua obra Fayol apud Quinn e Faerman (2003), estabelece os princípios gerais de
administração, dentre os quais se destacam a divisão do trabalho, autoridade e
responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do
interesse individual ao interesse geral, remuneração do pessoal, centralização. A cadeia
hierárquica, ordem, um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar, eqüidade que é a
combinação de generosidade e justiça, também a estabilidade de pessoal, pois uma elevada
rotatividade aumenta a ineficiência. A iniciativa e o espírito de corpo.
As principais conseqüências da aplicação da Teoria Clássica segundo Chiavenato
(2000) são:
a) Abordagem simplificada da organização formal: concebe a organização em elementos
lógicos, formais, rígidos, não considerando o conteúdo psicológico e social, partindo
do pressuposto que a aplicação dos princípios gerais da administração: divisão do
trabalho, especialização, a unidade de comando e amplitude de controle, já
proporcionam à empresa máxima eficiência.
b) Ausência de trabalhos experimentais: substituição do empirismo e improvisação por
técnicas científicas.
c) Racionalismo na concepção da administração: visa à eficiência do ponto de vista
técnico e econômico.
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d) Teoria da Máquina: considera a organização sob a ótica do comportamento mecânico,
sendo que as ações ou causas serão efeitos ou conseqüências numa relação
determinística.
e) Abordagem de Sistema Fechado: assim como na Administração Científica, a Teoria
Clássica trata a organização como um sistema fechado, não recebendo influências
externas, possuindo variáreis conhecidas e previsíveis.
Sendo este modelo de gestão classificado por Quinn e Faerman (2003) como de
processos internos, complementar ao modelo de metas racionais, onde os critérios de eficácia
são a estabilidade e a continuidade, onde a rotinização leva a estabilidade. A ênfase é em
processos como a definição de responsabilidades, mensuração, documentação e manutenção
de registros. Definido pelo clima organizacional hierárquico, a função do gerente consiste em
ser um monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável (QUINN e
FAERMAN, 2003).
Pode-se então verificar que a principal diferença entre a Administração Científica e a
Teoria Clássica, é o foco que é dado em suas proposições, enquanto a primeira tem ênfase nas
tarefas, a segunda dá ênfase na estrutura da organização.
Após a ampla divulgação da Teoria Administrativa, tanto a Administração Científica e a
Teoria Clássica, são utilizadas em diversos ramos de atividades, porém surge no
desenvolvimento industrial da década de 30, a necessidade de outra abordagem, a
Humanística, com a análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.
Como um movimento de oposição à Teoria Clássica da Administração, surge a Teoria
das Relações Humanas, tendo como premissa a necessidade de se humanizar e democratizar a
administração, o desenvolvimento das ciências humanas, com ênfase na psicologia.
Os princípios básicos da Teoria das Relações Humanas conforme Chiavenato (2000)
são:
a) Nível de produção resultante da integração social: o nível de produção é determinado
pelas normas sociais e expectativas do grupo, sendo a capacidade social do
trabalhador a determinante do nível de competência e eficiência. A integração social
do grupo eleva a capacidade de produção pelo nível de disposição de produzir que
gera.
b) Comportamento Social dos Empregados: o comportamento do empregado está
relacionado com o do grupo. Sendo os padrões do grupo determinantes do
envolvimento do indivíduo.
23
c) Recompensas e sanções sociais: o nível de produção do empregado determina sua
posição no grupo, conforme o nível esperado pelo grupo. As pessoas são motivadas
pela necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação.
d) Grupos informais: observação dos elementos informais da organização, como
comportamento social, crenças, atitudes, expectativas e motivação.
e) Relações humanas: dentro da organização as pessoas participam de grupos sociais,
mantendo uma constante interação social, sendo que as relações humanas são as ações
e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas e os grupos. O administrador
pode melhorar resultados com a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é
encorajada a exprimir-se de forma livre.
f) Importância do Conteúdo do Cargo: os operários trocam de posição para variar e
evitar a monotonia, o que eleva o moral do grupo.
g) Ênfase nos aspectos emocionais: passa-se a atentar para os elementos emocionais não
planejados e irracionais do comportamento humano, advindo a sociologia das
organizações.
A Teoria de Relações Humanas preza pela influência da motivação humana no
desenvolvimento de suas atividades, pois a motivação procura explicar por que as pessoas se
comportam.
As principais conseqüências de seu uso segundo Chiavenato (2000) são:
a) Oposição à Teoria Clássica: seu teor tem fortes contradições com a Teoria Clássica,
pois sua ênfase é exatamente o que a outra não prioriza, além deixar de lado os
princípios que para a Teoria Clássica são principais.
b) Concepção romântica do operário: a imaginação de um trabalhador feliz, produtivo e
integrado no ambiente do trabalho.
c) Parcialidade das conclusões: restringe-se apenas a organização informal, enfatizando
os aspectos informais da organização e não considerando os aspectos formais.
d) Ênfase nos grupos informais: supervalorização da coesão do grupo para elevação da
produtividade. Trazendo para a visão da administração: a participação dos indivíduos
da base da pirâmide na solução dos problemas, necessidades de relacionamento e
franqueza entre os indivíduos e grupos, competência dos administradores focada no
relacionamento interpessoal, introdução das ciências do comportamento nas praticas
administrativas, definição de uma filosofia humanística e atitude voltada para a
pesquisa e o conhecimento profundo da natureza humana.
24
e) Enfoque manipulativo das Relações Humanas: enfoque no desenvolvimento pessoal,
esquecendo-se do objetivo principal da organização que é a produção de bens e gerar
lucros. Visando modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da
administração.
A Teoria de Relações Humanas, segundo Quinn e Faerman (2003) também chamada
de modelo managerial, ainda pode ser descrito como um modelo gerencial, onde o foco é pelo
compromisso, coesão e moral, definindo que o envolvimento resulta em compromisso, os
valores centrais são participação, resolução de conflitos e construção de consenso.
Utiliza-se para figuração da Teoria de Relações Humanas um círculo como símbolo,
pois a ênfase nesse modelo é a igualdade e abertura, a organização passa a ter uma atmosfera
informal, formada por equipes, onde o processo decisório baseia-se no profundo
envolvimento dos colaboradores.
Quando é constatado que a eficiência de um colaborador diminui, os gerentes passam
a desenvolvê-lo, examinando o conjunto de fatores motivacionais, podendo até alterar o grau
de participação do indivíduo, ou escolher uma hoste de outras variáveis psicossociais. A
função do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado em
processos (QUINN e FAERMAN, 2003).
A Abordagem Neoclássica ou de Processo Administrativo surgiu, segundo Chiavenato
(2000), da necessidade de se utilizar os conceitos relevantes da Teoria Clássica e aliar os
conceitos e teorias administrativas mais recentes, baseando-se nos seguintes fundamentos:
• A administração como um processo operacional, composto pelas funções de
planejamento, organização, direção e controle.
• Envolve situações variadas da organização.
• A administração deve se apoiar em princípios universais.
• Os princípios de administração são verdadeiros, assim como os das ciências lógicas e
físicas.
• O ambiente do administrador é afetado pela cultura, universo físico e biológico.
A Teoria Neoclássica ainda possui características principais que segundo Chiavenato
(2000) são:
a) Ênfase na prática da administração: forte ênfase nos aspectos práticos, pela busca por
resultados concretos, visando à ação administrativa.
b) Reafirmação dos postulados clássicos: redimensionando-os e reestruturando-os,
dando-lhes uma configuração mais ampla e flexível.
25
c) Ênfase nos princípios gerais da administração: estabelecem normas de comportamento
administrativo, apresentação e discussão dos princípios gerais: planejar, organizar,
dirigir e controlar.
d) Ênfase nos objetivos e nos resultados: a organização existe para alcançar objetivos e
produzir resultados, sendo em função destes que deve ser estruturada e orientada.
Considerando os meios na busca da eficiência, enfatizando os fins e os resultados na
busca de eficácia.
e) Ecletismo: além de absorver os conceitos da Teoria Clássica, busca outras teorias,
como a Teoria das Relações Humanas.
Para a Teoria Neoclássica a organização consiste em um conjunto de posições
funcionais e hierárquicas, orientando para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços,
sendo esses princípios segundo Chiavenato (2000):
a) Divisão do trabalho: para ser eficiente a organização deve se basear na divisão de
trabalho inclusive nos níveis mais altos da hierarquia.
b) Especialização: é uma conseqüência da divisão de trabalho, pois cada órgão ou
cargo passa ter funções e tarefas específicas.
c) Hierarquia: também como conseqüência da divisão do trabalhado, é intensa a
diversificação funcional na organização. As funções passam a pluralizar, impostas
pela especialização, a organização passa a precisar de uma estrutura hierárquica
para dirigir as operações. Surgindo o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores da hierarquia, a delegação.
d) Amplitude administrativa: é o número de subordinados que um administrador pode
supervisionar, determinando o tipo de abordagem que a organização deseja, pois
uma organização alongada possui vários níveis hierárquicos, enquanto uma
organização achatada aproxima a base da cúpula, e visa melhorar as
comunicações.
Da Teoria Neoclássica surge o modelo dos sistemas abertos, conforme Quinn e
Faerman (2003) descrevem, a organização percebe a necessidade de competir em um
ambiente cheio de ambigüidades e competitivo, utilizando como critério de eficácia
organizacional a adaptabilidade e apoio externo.
Tendo como ênfase a flexibilidade e a respostas organizacionais capazes, utilizando
como símbolo uma ameba � um organismo muito sensível capaz de mudar rapidamente, ágil
26
nas respostas ao meio. A premissa, no tocante aos meios e fins, é que a adaptação e inovação
contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos externos.
Os processos fundamentais são a adaptação política, a resolução criativa de problemas,
a inovação e o gerenciamento da mudança. A organização tem uma atmosfera inovadora mais
uma adhocracia, que uma burocracia.
A Tabela 1 mostra um comparativo entre os modelos classificados por Quinn e
Faerman (2003), como metas racionais (Administração Científica), processos internos (Teoria
Clássica), relações humanas, e sistemas abertos (Influência da Teoria Neoclássica).
METAS RACIONAIS
PROCESSOS INTERNOS
RELAÇÕES HUMANAS
SISTEMAS ABERTOS
Critério eficácia
Produtividade, lucro
Estabilidade, continuidade
Compromisso, coesão, moral
Adaptabilidade, apoio externo
Teoria meios e fins
A direção clara leva a resultados produtivos
Rotinização leva à estabilidade
Envolvimento resulta em compromisso
Adaptação e inovação contínuas levam à aquisição e manutenção de recursos externos
Ênfase
Explicitação de metas, análise racional, tomada de iniciativas
Definição de responsabilidade, mensuração, documentação
Participação, resolução de conflitos e criação de consenso
Adaptação política, resolução criativa de problemas, inovação gerenciamento da mudança
Atmosfera Econômico-racional: �lucro líquido�
Hierárquico Orientado a equipes
Inovadora, flexível
Papel do gerente
Diretor e produtor Monitor e coordenador
Mentor e facilitador
Inovador e negociador ou mediador
Tabela 1 - Os quatro modelos gerenciais Fonte: Adaptado de Quinn e Faerman (2003).
Cada modelo tem um oposto percebido, melhor relacionado na Figura 1. O modelo das
relações humanas, definido pela flexibilidade e foco interno, entra em agudo contraste com o
das metas racionais, definido pelo contraste e foco externo. No primeiro, por exemplo, as
27
pessoas têm um valor inerente. No segundo, só têm valor na medida em que fazem uma
contribuição significativa para a consecução das metas.
Figura 1 - Valores competitivos: Critérios de Eficácia Fonte: Adaptado de Quinn e Faerman (2003)
O modelo de sistemas abertos, definido por flexibilidade e foco externo, opõe-se ao
modelo dos processos internos, definido por controle e foco interno; enquanto aquele cuida de
adaptar-se à transformação contínua do ambiente, este tem em vista a manutenção da
estabilidade e continuidade no seio do sistema.
Os paralelos entre os modelos também são importantes. Os modelos de relações
humanas e sistemas abertos compartilham a preocupação com a flexibilidade. Os modelos de
sistemas abertos e metas racionais dão relevo ao foco externo. Os modelos de metas racionais
e processos internos salientam o controle. E os modelos de processos internos e relações
humanas têm em comum a ênfase no foco interno.
28
Dentro desta perspectiva pode-se analisar que a organização atualmente não
necessariamente está inserida em um dos quatro modelos, mas dependendo da ótica
empregada no processo gerencial, haverá características de todas elas, pois até a organização
mais humanizada sente necessidade de certa burocracia, autoridade, olhar para fora, olhar para
dentro, ou ainda olhar para pessoas, quase sempre ao mesmo tempo.
As organizações, no anseio do gestor, devem se adaptar e flexibilizar, mas também
devem adquirir estabilidade e controle.
1.1.3 Os Gestores
Os gestores para Robbins (2005) realizam seus trabalhos por meio do trabalho de
outras pessoas, tomando decisões, alocando recursos e dirigindo as atividades de outros com o
intuito de atingir determinados objetivos.
Segundo Chiavenato (2000) o administrador possui quatro funções básicas: planejar,
organizar, dirigir e controlar. Sendo formado um ciclo com esta seqüência de funções
conforme apresentado na Figura 2, permitindo a contínua correção e ajustamento, por meio de
uma retroação.
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃOCONTROLE
DIREÇÃO
CICLO ADMINISTRATIVO
Figura 2 - Ciclo administrativo Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).
A organização segundo Silva Neto (1998) é uma unidade social conscientemente
coordenada, a qual funciona para atingir um objetivo comum. Robbins (2005) define que os
executivos possuem a tarefa de definir estes objetivos e as formas de alcançá-los de forma
29
eficaz. São as pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo
alcance dos objetivos das organizações, podendo ser chamados de administradores,
especialmente nas organizações sem fins lucrativos.
Os executivos segundo Robbins (2005) realizavam pela Teoria Clássica, cinco funções
gerenciais: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, atualmente estas tarefas
foram condensadas em quatro: planejamento, organização, liderança (comando e
coordenação) e controle.
Arantes (1998) destaca que a função de planejamento, é a definição das metas da
organização, o estabelecimento de uma estratégia para o alcance destas, e o desenvolvimento
dos planos macros e micros para integrar e coordenar as atividades.
Os executivos também são responsáveis pela elaboração da estrutura da empresa. Essa
função é chamada de organização e inclui a determinação de quais tarefas devem ser
realizadas, quem vai realizá-las, como elas serão agrupadas, quem se reporta aquém e em que
instâncias as decisões serão tomadas.
Todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho do executivo dirigir e
coordenar essas pessoas. Essa é a função da liderança. Quando os executivos motivam os
funcionários, dirigem as atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de
comunicação ou resolvem conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo a liderança.
O controle é a última das funções exercidas pelos executivos. Para garantir que a
empresa atinja seus objetivos, o executivo precisa monitorar o desempenho da organização. O
desempenho deve ser comparado às metas estabelecidas. Quando ocorre um desvio nas metas
é responsabilidade do executivo agir de forma que a organização volte a seguir atingindo seus
objetivos. Monitorando, comparando e se possível corrigindo, estas são as tarefas básicas da
função de controle.
Dentro das organizações os gestores desenvolvem papéis para atingir aos objetivos, a
Tabela 2 destaca os três papéis dos executivos, sendo que estes nada mais são do que o
desafio do gestor, uma vez que sendo um símbolo de liderança, precisa manter um
relacionamento amigável com seus subordinados.
Os executivos devem monitorar os processos e as pessoas, mediando conflitos
empresa-empregado e empregado-empregado, tendo a função de transmitir os conhecimentos
para facilitar as atividades, alocar os recursos certos nos locais certos e na hora certa, além de
buscar a melhoria contínua, atuando como um empreendedor.
30
PAPEL DESCRIÇÃO
Figura de proa É o símbolo da liderança, necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social.
Líder Responsável pela motivação e direção dos subordinados.
I N T E R P E S S O A L
Ligação Mantém uma rede externa de contatos que fornece favores e informações.
Monitor Recebe uma grande variedade de informações, funciona como o sistema nervoso central para as informações internas e externas da organização.
Disseminador Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organização.
I N F O R M A Ç Ã O
Porta-voz Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados da organização, atua como um especialista no setor econômico ao qual pertence a organização.
Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos de mudança.
Gerenciador de turbulências
É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e inesperados.
Alocador de recursos Toma decisões organizacionais significativas, ou as apóia.
D E C I S Õ E S Negociador Responsável por representar a organização em negociações
importantes. Tabela 2 - Papéis dos Executivos Fonte: Adaptado de ROBBINS (2005).
Para desempenhar com maestria o seu papel de gestor, ele precisa acima de tudo de
habilidades que se não são já intrínsecas, devem ser aprimoradas, Robbins (2005) destaca três
habilidades:
- Habilidades técnicas: englobando a aplicação do conhecimento ou especificidades, ter
conhecimento da área a qual irá comandar, não significando que para isso tenha que ter
algum curso de especialização na área, mas sim que saiba o que está sendo feito e possa
contribuir para o melhoramento do processo.
- Habilidades humanas: a capacidade de lidar com pessoas, podendo compreendê-las e
motivá-las, tratando individualmente ou em grupo, poder identificar problemas de
relacionamento no grupo, identificar o relacionamento interpessoal, capaz de trabalhar as
31
competências individuais de cada colaborador e as competências do grupo. Sendo
fundamental ter a capacidade de mediar os conflitos, e se comunicarem de maneira
eficaz.
- Habilidades conceituais: capacidade mental para analisar e diagnosticar situações
complexas. O processo de decisão exige que o executivo seja capaz de identificar os
problemas e desenvolver soluções rápidas para corrigi-los, avaliar essas alternativas e
selecionar a melhor, ter a capacidade de processar e interpretar as informações.
Mesmo com as habilidades e os papéis definidos do executivo, estes serão
desempenhados para direção de outras pessoas, sendo importante ressaltar a preciosidade que
é o envolvimento empresa-indivíduo, as interações que ocorrem e a relação comprometimento
e produtividade.
1.1.4 Envolvimento Empresa-Indivíduo
Para análise da situação da empresa, muitas vezes é preciso uma crise para estimular a
mudança, vez que algumas organizações não são propensas a mudanças, leva os processos de
forma contínua, apenas com leves ajustes de mercado, sem, contudo observar o valor que tem
nas mãos, pois o ser humano é capaz de efetuar as tarefas e ao mesmo tempo, analisar e
encontrar soluções tácitas para os problemas.
Mas para que o indivíduo venha a contribuir de forma significativa para a organização,
a empresa deve observar o envolvimento empresa-indivíduo. Nesse contexto ainda pode-se
destacar que é forte a tendência dos funcionários sentirem uma necessidade de se
identificarem com os objetivos da empresa, assim estimulando o desenvolvimento
profissional.
Conforme Michel apud Quinn e Faerman (2003) �os ganhos do comprometimento se
dirigem primeiro ao indivíduo: valorização de si próprio e desenvolvimento pessoal�.
Portanto, o comprometimento do indivíduo pela organização nada mais é do que uma
negociação implícita entre o indivíduo e a organização.
Sendo que o nível de comprometimento do indivíduo está intimamente ligado ao nível
de correspondência dos anseios pessoais � projeto de vida � e os valores que fazem parte da
empresa.
Pode ainda destacar que a cultura dos indivíduos é determinante de seus objetivos
pessoais. A palavra �cultura� possui vários significados, porém aqui está sendo utilizada de
32
acordo com o conceito de Goguelin apud Costa (2006), onde a cultura do indivíduo é �o
conjunto de seus comportamentos adquiridos não conscientes que orientam seu modo de
apreensão do ambiente� e também o de Kolasa apud Costa (2006), onde a cultura se refere
�às características comuns aos membros de um grupo: o sistema de valores, as crenças, as
expectativas e outros tipos de comportamentos. Ela inclui a maneira de se conduzir nas
relações interpessoais.�
Com base neste conceito pode-se observar que a cultura, está intimamente relacionada
com o conceito de que a organização nada mais é do que uma extensão de sua vida,
considerando em alguns momentos como uma segunda casa, e seus companheiros de trabalho
como membros de sua família.
Costa (2006) define que um gestor ao trabalhar seu ambiente interno deve atuar na
cultura da organização de forma constante, deve possibilitar que a estrutura organizacional
esteja sempre atualizada, transmitindo a necessidade que a empresa tem de se manter viva no
mercado.
A organização internaliza parte dos valores adquiridos no decorrer do tempo, ainda
assim outros podem ser mudados e inovados pelos indivíduos da organização. Devendo o
gestor estar ciente de implantar, atualizar, manter e melhorar sempre todos os sistemas de
gestão ligados diretamente aos funcionários, treinando as pessoas em ações permanentes,
diminuindo a resistência a mudanças.
Costa (2006) salienta que quando há um grande número de pessoas inseridas na
organização, há entrada de novos valores que irão interagir com os existentes, levando às
mudanças. O gestor, neste caso, deve estar preparado para moldar a cultura da organização
conforme os novos objetivos encontrados.
Para se trabalhar a cultura da organização o gestor não pode esperar que haja uma
bandeira sinalizadora de possibilidades, mas sim observar atentamente quando o corpo de
funcionários e a organização já não estão interagindo, o que pode gerar desmotivação.
1.1.5 O Requisito do Cliente: A Qualidade
Com o aumento da concorrência surge uma necessidade por parte da organização: a de
possuir um referencial frente a seus clientes. O foco neste caso é a qualidade nos serviços e a
produtividade de seus funcionários, desenvolvendo atividades de redução de custos e aumento
de produção.
33
A qualidade segundo Juran e Gryna (1991) pode ser encarada como uma adequação ao
uso, já Oakland (1994), pondera, pois deve ser observado que a qualidade será o atendimento
das exigências do cliente, portanto é definida pelas expectativas deste.
No caso em que o produto a ser oferecido é um serviço, o funcionário é parte do
produto, havendo segundo Sorj (2000) uma estreita relação entre características pessoais dos
empregados e sua adequação ao trabalho, transformando traços como aparência, idade,
educação, gênero e raça em potencial produtivo, portanto as características e competências
individuais passam a ser uma condição de empregabilidade.
A este tipo de trabalho, em que cada contato é necessário que o empregado sintonize
seu comportamento com as emoções de cada cliente individualmente, chama-se trabalho
emocional, sendo que estas mudanças constantes de comportamento fazem dos empregados
analistas culturais.
Portanto, para o aumento da qualidade nos serviços é fundamental que o funcionário
esteja inserido no processo de melhoria contínua, esteja sintonizado com os objetivos da
empresa, pois os executivos atuais sabem que para realizar os processos de acordo com os
requisitos do cliente há necessidade da participação do indivíduo na elaboração e proposta de
melhorias.
Para melhorar a qualidade do atendimento ao cliente são fundamentais que sejam
primeiramente analisadas as habilidades humanas dos funcionários, não quer dizer que cada
um terá de ser formar como psicólogo ou sociólogo, ou ainda como psicanalista, apenas que
os funcionários devem estar preparados para entender a variedade de formas e saberem se
comunicarem.
Neste processo, o gestor deve aprender a delegar o controle e os funcionários, a ter
responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decisões que tomam, devendo sempre
estimular a inovação e a mudança.
Outro desafio para o gestor é ajudar o funcionário a equilibrar a vida profissional e a
pessoal, ainda mais se tratando do brasileiro, que costuma encarar a organização como uma
extensão de sua família, o que traz benefícios como comprometimento, porém traz prejuízos
quando exacerbados, uma vez que o funcionário que enfrenta problemas pessoais passa a não
ter controle sobre suas emoções e pára de desenvolver seu trabalho prejudicando inclusive os
demais.
O ritmo de trabalho atualmente também contribui para essa �mistura�, uma vez que as
empresas não costumam �dormir�, o funcionamento 24 horas leva principalmente os líderes
34
de equipe a se envolverem de forma intensiva, muitas vezes deixando de lado suas famílias, e
quando esta sofre as conseqüências, o outro lado também, perdendo a organização com a
produtividade baixa e até a desmotivação de um líder de trabalho ou funcionário. O gestor
neste caso deve estar atento com os funcionários e perceber quando este tipo de problema está
ocorrendo (ROBBINS, 2005).
A organização prestadora de serviços, focada por esta pesquisa visa sempre a
satisfação do cliente, sendo importante definir o que é qualidade para o cliente, e como
alcançá-la.
O foco do estudo é a integração do sistema de informação gerencial com os
componentes da organização, portanto, após definir os componentes da organização, é
fundamental a definição e análise da forma como a organização pode estruturar o controle dos
processos, o fluxo de sistemas, sendo importante definir o sistema de informação gerencial
para a análise dos processos da empresa e seus desempenhos.
1.2 O SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Para definir de forma clara os objetivos da organização, o envolvimento da rede de
comunicação e o processo de gestão da organização, faz-se necessário os conceitos das
ferramentas utilizadas no processo decisório. A análise do sistema de informação gerencial
requer que sejam explicitados os conceitos de dados, informação e conhecimento, a
tecnologia de informação, e seus componentes, além da melhoria que traz aos processos
empresariais.
Sendo efetuada então, ampla análise do sistema de informação gerencial na gestão
empresarial, passando pela classificação dos sistemas, onde se tem a definição dos sistemas
de informação. Abrindo o conceito de sistemas de informação verifica-se a existência do
sistema de informação gerencial, o que é o foco da pesquisa.
1.2.1 Dados, Informação e Conhecimento
Os elementos que conduzem as empresas nos seus negócios, levando a tomada de
decisão, segundo Bazzotti e Garcia (2006), são os canais de informação e as redes de
35
comunicação. Através dos canais de informação as organizações definem a origem dos dados
a serem analisados, enquanto que as redes de comunicação servem para definir para onde os
dados serão direcionados.
Neste contexto é fundamental delimitar o que é informação, o que é dado e o que é
conhecimento, pois no processo da organização o que leva o sucesso ou o fracasso, segundo
Bazzotti e Garcia (2006), é a distinção que a organização faz entre dado, informação e
conhecimento.
Para Manãs (1999) �Dado não é informação� e ainda �Dado é a expressão em estado
bruto e não interpretada de um fato�, não podendo estruturar a tomada de decisão, enquanto
que a informação é �um dado registrado, classificado, organizado ou interpretado dentro de
um contexto, exprimindo significado� e ainda �é um acréscimo de conhecimento�, portanto
apenas com um dado não é possível chegar a uma compreensão de uma situação ou fato, já a
informação permite o executivo tomar decisões.
Segundo Manãs (1999) as informações podem ser classificadas operacionais ou
administrativas. As informações operacionais são geradas das operações correntes nas
atividades diárias, enquanto que as informações administrativas são geradas do controle das
operações e permitem a tomada de decisões.
As informações resultam de um sistema planejado, sendo que se elas não podem ser
obtidas, indica que alguma coisa no processo está errada. Para se atingir aos objetivos da
organização é preciso seguir os princípios de sistematizar o todo, definir o todo, receber e
aplicar as informações (MANÃS, 1999).
Com relação à informação deve-se também se ater ao aspecto da oportunidade e
prioridade, uma vez que se a informação for produzida, mas não for distribuída a tempo para
ser utilizada na tomada de decisão, perde praticamente todo o seu sentido. A sua distribuição
está associada à oportunidade e capacidade de reduzir incertezas, devem ser identificadas as
prioridades na avaliação e controle do processo, conforme for estabelecido no modelo de
gestão da empresa (OLIVEIRA, 2002).
Sendo a informação o produto da análise dos dados existentes na empresa, depende
diretamente do conhecimento, que Bazzotti e Garcia (2006) define-o como a reunião das
ferramentas conceituais, as quais são usadas pelo homem para criar as coisas, colecioná-las,
armazená-las e compartilhar as informações absorvidas.
As informações devidamente registradas, classificadas, organizadas, relacionadas, e
interpretadas em um determinado contexto, transmitem, portanto o conhecimento e permitem
36
a tomada de decisão de forma otimizada, ela representa a consolidação de poder na empresa,
quando da coleta das informações, influi o poder anterior já consolidado pelo executivo,
começando a pesar a confiabilidade, segurança e a qualidade dos dados e das informações
coletadas (OLIVEIRA, 2002).
O conhecimento é o que reconhece quais dados e informações podem ser úteis para
atingir os objetivos da organização, pois as informações são criadas a partir da transformação
dos dados, necessitando para isso do conhecimento (BAZZOTTI E GARCIA, 2006).
De posse nas informações coletadas e com base na análise de dados fornecidos pelo
sistema o gestor é capaz de tomar as decisões e ter uma visão realista dos passos que irão ser
executados (TAIT, 1994).
1.2.2 Tecnologia de Informação
A Tecnologia da Informação é o termo utilizado para o conjunto de recursos não
humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, o
modo de como os recursos estão organizados num sistema, sendo este capaz de executar um
conjunto de tarefas (OLIVEIRA, 2002).
Rezende (2003) define ainda que para o gerenciamente da enorme quantidade de
dados apresentado hoje na organização, é necessária uma estrura bem fundamentada de
tecnologia de informação, esta surgiu da necessidade de instrumentos de organização,
captação, interpretação e o uso freqüente das informações.
As informações segundo Bazzotti e Garcia (2006), que são apresentadas com
qualidade e em tempo suficientemente condizente com a tomada de decisão são vitais para a
empresa, deteminando o sucesso destas.
Ainda Batista apud Bazzotti e Garcia (2006) define a tecnologia de informação como
um dispositivo utilizado para tratar os dados e informações, transformando-os de forma que se
possa utilizá-los sistematicamente ou esporadicamente.
A velocidade em que as informações são encontradas e processadas para gerar meios
para o processo decisório são os determinantes do sucesso da empresa. A tecnologia da
informação dispõe dos meios de encontrar, armazenar e processar os dados e informações.
Segundo Rezende (2003), a tecnologia da informação possui componentes como hardwares e
dispositivos periféricos, software, sistemas de telecomunicações e gestão de dados e
informações.
37
Sendo que união destes componentes segundo Bazzotti e Garcia (2006) eleva a chance
de a empresa agregar um valor maior de mercado, e a capacidade de gerir as informações de
forma eficiente.
O processo empresarial precisa ter confiabilidade, versatilidade, eficiência e eficácia,
sendo a tecnologia da informação utilizada para melhorar o desempenho das atividades,
apoiando a reengenharia dos processos empresariais (BAZZOTTI e GARCIA, 2006).
Segundo Oliveira (2002) os processos operacionais podem ser tornar melhores em
termos de eficiência e os processos gerenciais da empresa mais eficazes se a empresa reduzir
custos e melhorar a qualidade e o atendimento ao cliente.
As empresas podem vislumbrar novas oportunidades com as melhorias fornecidas pela
tecnologia da informação. Porém para que isto ocorra, requer investimento em tecnologias,
sendo estes muitas vezes de alto custo para as organizações, além de uma mudança de
qualificação técnica de seus funcionários, pois todos devem saber lidar com as novas
tecnologias para que o sistema funcione plenamente.
1.2.3 Sistema
Os componentes da organização, o capital humano, a interação, os modelos gerenciais,
entre outros, são fundamentais para entendimento de como um sistema de informação
gerencial é aplicado. Para a formação e análise em qualquer empresa faz-se necessário definir
também o que é sistema.
Conforme Oliveira (2002): �Sistema é um conjunto de partes integrantes e
interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam determinada função.�
Em sua busca pela solução dos problemas que encontra no decorrer do tempo, a
organização efetua uma união das partes que a compõem, formando assim um sistema, sendo
que este resultará nas condições necessárias para se administrar a organização como um todo
(BAZZOTTI e GARCIA, 2006).
Para Oliveira (2002) os sistemas apresentam alguns componentes, mostrados na
Figura 3, como: objetivo, entradas, processo de transformação, saídas do sistema, controles e
avaliações do sistema e retroalimentação ou realimentação, ou ainda feedback do sistema.
38
Figura 3 - Componentes de um sistema. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2002).
O objetivo do sistema se refere aos dos usuários e do próprio sistema. A finalidade
para qual o sistema foi criado é a sua razão de existência. As entradas fornecem o material,
energia e a informação para a operação ou processo, sendo que geram saídas que devem estar
ligadas aos objetivos estabelecidos.
O processo de transformação é a função que possibilita um insumo (entrada) ser
transformado em um produto, serviço ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela
qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas.
O conceito de empresa está intimamente ligado às atividades que executa, sendo que
sempre haverá um objetivo a ser alcançado, sendo que este não se refere apenas aos objetivos
da empresa, mas também do próprio sistema trabalhado.
Para os objetivos serem atingidos há necessidade de uma entrada, sendo esta de
matéria-prima, insumos, informações, ou seja, elementos necessários para que o sistema
empresarial comece a rodar com a ação do processo de transformação.
Saídas do sistema são os resultados da transformação, sendo estes resultados em
muitos casos parte do objetivo da empresa, ou está intimamente ligado a ela. Para avaliar se as
saídas, o processo de transformação ou as entradas estão válidos para os objetivos há
necessidade de um controle e avaliação dos resultados e do processo (OLIVEIRA, 2002).
Ainda segundo Oliveira (2002), há o processo de retroalimentação ou realimentação
ou Feedback do sistema, sendo este definido como o �processo de comunicação que reage a
cada entrada e serve como um instrumento de regulação à medida que as divergências são
verificadas, visando diminuir as discrepâncias (controle)�. Possibilitando assim manter a
empresa em sua meta.
39
Há ainda os subsistemas, que conforme entendimento de Arenas (1999) são
classificados como:
• Subsistema institucional: as diretrizes-mestras da organização é o resultado da soma
das expectativas dos proprietários da empresa, a crença da organização e as
expectativas dos investidores, portanto uma grande parcela da formação dos objetivos
são os valores e convicções dos indivíduos participantes do processo.
• Subsistema organizacional ou formal: é formado pela estrutura da organização
(vertical ou horizontal), tipo de comando (centralizado ou descentralizado), a
delegação de poder, as atribuições de responsabilidades e metas, assegurando que
todas as atividades da empresa sejam desenvolvidas.
• Subsistema de gestão: caracterizado pelo processo de planejamento, execução e
controle, que faz parte do processo decisório da empresa, o sistema de informação
trará o suporte necessário para conhecimento da realidade da empresa (situação).
• Subsistema de informação: para acompanhar as rápidas mudanças que ocorrem nos
processos da empresa e do ambiente externo, é necessário ter uma ótima rede de coleta
de dados e processamento, uma vez que é esse subsistema que trará o suporte para que
o subsistema de gestão efetuar o processo decisório.
• Subsistema físico-operacional: São os elementos físicos do processo (as pessoas não
estão inseridas nele), sendo nesse subsistema que as coisas irão se transformar,
interagindo com outros subsistemas, atingindo assim as metas estabelecidas,
cumprindo a missão.
• Subsistema sócio-psico-cultural: É o conjunto de pessoas, trazendo consigo
temáticas como as necessidades vitais, a cultura, comportamento, criatividade,
motivação, liderança e treinamento, possibilitando assim cumprir os objetivos
individuais e da organização.
Os sistemas, segundo Bazzotti e Garcia (2006), também podem ser classificados
como:
a) Sistemas Abertos: caracterizam-se pela interação com o ambiente externo, suas
entidades e variáveis, a interação da empresa com a sociedade, pois a empresa busca os
recursos no ambiente e processa-os visando ao fornecimento ao mercado.
b) Sistemas Fechados: caracterizam-se por não interagirem com o ambiente externo, não
tendo a necessidade de relação de interdependência com o ambiente externo. Ocorrendo a
interação apenas nas partes que compõem o sistema.
40
c) Sistema Empresa: sendo a empresa um sistema aberto, processa recursos brutos e
devolve para o meio externo bens ou serviços prestados. Estando, portanto a empresa em
constante interação com o ambiente.
d) Sistema de Informação: tem por objetivo gerar informações para a tomada de decisões,
sendo os dados coletados, processados e transformados em informação.
Os sistemas de informação são, portanto uma classificação de sistema, onde uma série
de elementos ou componentes são coletados, manipulados e armazenados e disseminados,
fornecendo ainda um mecanismo de feedback para a organização (MANÃS, 1999).
1.2.4 Diagrama de Fluxo de Dados
Segundo Rezende (1999) o Diagrama de Fluxo de Dados é uma ferramenta utilizada
para estruturação de um sistema, representando a imagem do sistema, projeto ou produto,
além do modelo de organização, apresentando as etapas do processo com o aumento gradativo
de detalhes, utiliza-se dos princípios de modularização e de hierarquização de atividades.
Há diversos níveis de DFD representando o fluxo de dados:
a) Nível 0: apresenta uma visão clara do produto com todos os macro-processos, com
entidades externas, fluxo de dados e depósito de dados principais.
b) Nível 1: é uma expansão do nível zero com mais detalhes e mais completo incluindo o
tratamento de exceções.
A simbologia utilizada segundo Rezende (1999) é mostrada na Figura 4, onde (a)
representa as entidades externas, que são categorias lógicas de objetos ou pessoas.
Representam origem ou destino de dados, acionam um sistema ou recebem informações,
podem ser pessoas, sistemas ou unidades departamentais, possuindo as seguintes regras:
a) Letra x: letra para identificação;
b) Nome: nome da entidade, como por exemplo clientes, sistema acesso, banco.
Para descobrir entidades externas é importante verificar que existem no mínimo: quem
usa o sistema (cliente) e quem opera o sistema (departamento A).
Em (b) é mostrada a simbologia utilizada para fluxo de dados, que são o meio por
onde trafegam as informações, há duas regras para a representação, onde a primeira é a
determinação do nome, que é o nome do dado, como por exemplo pedido ou nota fiscal, a
segunda é o argumento que deve ser um argumento para acesso à um depósito de banco de
dados, como por exemplo um CEP, CPF, ou algum outro código. Sempre envolvem processos
41
não sendo possível o fluxo de entidade para entidade, entidade para depósito de dados ou
depósito de dados para depósito de dados.
Figura 4 - Simbologia do DFD Fonte: Adaptado de REZENDE (1999)
Em (c) são representados os processos, que transformam fluxo de dados em uma
atividade, são módulos de sistema, há regras para sua representação como:
a) Letra n: número de referência do processo, exemplo: 1, 2, 1.2, 1.2.1;
b) Função: descreve o processo no verbo infinitivo, exemplo: cadastrar cliente, arquivar,
imprimir relatório, gerar arquivo;
c) Loc: local físico onde se desenvolve o processo, exemplo: almoxarifado, atendimento,
contabilidade, PCP.
Em (d) são representados os depósitos de dados, onde os dados são armazenados, são
na verdade arquivos físicos, para representação há o Dn, que é o número do depósito, como
1,2,3 ou D1/1, D1/2, D3/3, e o nome, que é o nome do depósito, como por exemplo: clientes,
produtos, contas.
Na Figura 5 é possível observar um DFD estruturado genérico, para a construção deste
é fundamental que sejam observadas as etapas listadas:
a) Identificar e descrever os requisitos funcionais;
b) Identificar entidades externas(EE);
c) Associar o fluxo de dados que as entidades enviam, consomem ou recebem;
d) Identificar consultas
Para desenhar o primeiro DFD é preciso iniciar no canto esquerdo com a entidade
externa principal, procurando deixar todas as entidades externas nos cantos, na esquerda as
entidades externas de origem e na direita as entidades externas de destino, desenhando os
(a) (b) (c) (d)
42
fluxos que surgem, processo e depósitos de dados. É preciso verificar se todas as entradas e
saídas foram incluídas e associar manutenções aos depósitos de dados. Caso seja preciso
explodir ou derivar processos complexos em níveis inferiores.
Figura 5 - DFD genérico. Fonte: Adaptado de REZENDE (1999)
1.2.5 Sistemas de Informação
Os sistemas de informação segundo Manãs (1999) �é hoje um elemento indispensável
para dar apoio às operações e à tomada de decisão na empresa moderna�. O principal
propósito da informação é ajudar a empresa, levando assim a alcançar seus objetivos pelo uso
eficiente dos recursos disponíveis.
O sistema de informação, segundo Laudon e Laudon (2001), contem informações
sobre pessoas, lugares e coisas de interesse dentro da organização ou do ambiente que a cerca.
As finalidades dos sistemas de informação são a captura e recuperação de dados e sua
análise de acordo com o processo de decisão. Dando condições para que as empresas reajam
às mutações do mercado e possam se sentir amparadas por um processo decisório coerente e
suficiente para garantir a resolução dos problemas (BAZZOTTI e GARCIA, 2006).
43
Segundo Bio (1996) o sistema de informação pode ser classificado em relação aos
seus propósitos fundamentais como:
a) Sistemas de apoio às Operações: são tipicamente sistemas processadores de
transações, ou seja, são redes de procedimentos rotineiros que servem para o
processamento de transações recorrentes.
b) Sistemas de processamento de transações (SPT): é um subsistema do sistema de apoio
às operações, como uma folha de pagamento, processamento de pedidos, envolvendo
este sistema com freqüência a tomada de decisões, porém decisões simples, baseando
apenas em uma transação. Afeta diretamente a eficiência das operações, com seu
desempenho.
Segundo Laudon e Laudon (2001) os sistemas ainda podem ser classificados quanto
aos seus propósitos fundamentais como sistemas de trabalho do conhecimento e de automação
de escritório (STC e SAE).
Os sistemas de trabalho do conhecimento (STC) suprem a necessidade de informação
no nível de conhecimento da empresa, ajudando os trabalhadores do conhecimento,
promovem a criação deste. Assegurando que o novo conhecimento seja integrado ao negócio.
Os sistemas de automação de escritório (SAE) ajudam principalmente os trabalhadores
de dados, são aplicações de informática projetadas para aumentar a produtividade dos
trabalhadores de dados, dando suporte à coordenação e às atividades de comunicação do
escritório.
Segundo Laudon e Laudon (2001) o sistema de apoio gerencial fornece basicamente
informações para a tomada de decisão. O`Brien (2002) define que �quando os sistemas de
informação se concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos
gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial�.
O sistema de apoio gerencial é ainda classificado como sistema de suporte a decisão
(SSD), sistemas de suporte executivo (SSE) e sistema de informação gerencial (SIG).
O sistema de suporte a decisão (SSD) fornece suporte ao nível gerencial da
organização, Laudon e Laudon (2001) definem que o SSD �ajudam os gerentes a tomarem
decisões que são semi-estruturadas, únicas, ou rapidamente modificadas e não facilmente
especificadas com antecipação�. Os SSD trazem com freqüência informações de fontes
externas.
Os SSD oferecem aos usuários flexibilidade, adaptabilidade e uma resposta rápida,
operam com pouca ou nenhuma assistência de programadores profissionais, proporcionando
44
suporte às decisões e problemas sem especificidades previamente estabelecidas. Não usam
sofisticadas análises de dados e ferramentas de modelagem.
Segundo Batista (2004) os sistemas de suporte a decisão podem ser definidos como os
sistemas que possuem interatividade com as ações do usuário, oferecendo dados e modelos
para a solução de problemas semi-estruturados, focando na tomada de decisão.
O sistema de suporte ao executivo (SSE) dá suporte no nível estratégico da empresa,
focando as decisões não estruturadas, criando um ambiente computadorizado e de
comunicação generalizado. Os SSE são projetados para incorporar dados sobre eventos
externos, mas também se utilizam das informações internas.
Os SSE filtram, comprimem e monitoram dados vitais, focando a redução de tempo e
exige esforços para obter informações proveitosas para os executivos.
O sistema de informação gerencial (SIG) consiste no suporte de planejamento,
controle e organização da empresa, sendo o foco do estudo, portanto, faz-se necessário
destacá-lo conceitualmente.
1.2.6 O Sistema de Informação Gerencial
Segundo Oliveira (2002), �Gerencial é o processo administrativo (planejamento,
organização, direção e controle) voltado para resultados.� Portanto amarra-se o conceito
gerencial ao processo administrativo para que seja lembrado como um todo, voltando os
processos para os resultados a serem alcançados pela empresa.
Schwartz apud Oliveira (2002) descreve no que consiste um sistema de informação
gerencial: �É um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos,
documentos e comunicações que coleta, valida, executa operações,
transforma, armazena, recupera e apresenta dados para uso no
planejamento, orçamento, contabilidade, controle e em outros
processos gerenciais para vários propósitos administrativos. Os
sistemas de processamento de informações tornam-se sistemas de
informações gerenciais quando sua finalidade transcende uma
orientação para processamento de transação, em favor de uma
orientação para a tomada de decisões gerenciais.� (SCHWARTZ
apud OLIVEIRA, 2002)
45
O sistema de informação gerencial (SIG) pode ser citado por OLIVEIRA (2002) como
�o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura
decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os
resultados esperados.�
O conceito de Manãs (1999) define Sistema de Informações Gerenciais (SIG) como
�sistemas que fornecem uma parte das necessidades gerenciais de informação para o
processo de tomada de decisão, dado um particular método de decisão.� Sendo que para
atingir os objetivos, o SIG utiliza outros sistemas existentes nas empresas como Sistemas de
Apoio às operações e Sistemas de Apoio à decisão ou à gestão.
Um ponto importante em um Sistema de Informação Gerencial é a sua abrangência, se
permite coletar informações operacionais e se possibilita o processamento e análise destas
informações de forma rápida e correta para o sistema de gestão (MANÃS, 1999).
O propósito básico de um SIG segundo Stair (1998), �é ajudar a empresa a alcançar
suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operações regulares da
organização, de forma que possam controlar, organizar e planejar com mais efetividade e
com maior eficiência�.
Os executivos, portanto devem projetar os sistemas de informação gerencial, com base
na inserção de dados, prezando tanto os de origem interna como externa, verificando a
interação existente entre os meios.
1.2.7 Importância dos Sistemas de Informação Gerencial para as Empresas
As organizações passam a ter um diferencial no mercado quando seus processos e
indivíduos possibilitam a obtenção das informações de forma rápida e objetiva, mas sem uma
devida análise, nada pode ser feito para ajudá-las no processo decisório. Portanto o
gerenciamento ou gestão da informação passa a ser o foco da organização quando o assunto é
melhorar os sistemas e avaliar desempenhos.
O sistema de informação gerencial deve ser integrado conforme a Figura 6, pois o
ambiente empresarial e o sistema de informações devem estar em constante troca, assim como
a empresa e o sistema de informações internas, sendo estas duas integrações o sistema global
de informações, de onde o SIG irá fazer parte, adequado, desta forma, ao processo de
planejamento da empresa.
46
Arenas (1999) define que as informações devem ser confiáveis, estar completas e
detalhadas no nível necessário, sendo que a idade da informação vai representar o tempo
decorrido da data da ocorrência do fato até o da geração da informação, além de qual
freqüência a informação é gerada, e de que modo ela atende às necessidades do gestor.
Figura 6 - Empresa e sistemas de informações Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2002).
Segundo Angelo (2007) os níveis de decisão são conhecidos como nível estratégico,
tático e operacional e obedecem à hierarquia existente na empresa. As decisões estratégicas
ocorrem no topo da cadeia hierárquica, os altos escalões da empresa e geram conseqüências
duradouras e difíceis de serem invertidas. Estas se propagam para todos que pertencem à
estrutura organizacional da empresa. São tomadas visando um planejamento de longo prazo.
As decisões táticas ocorrem nos escalões intermediários da empresa e geram
conseqüências de efeito mais curto tendo menor impacto no funcionamento da organização.
Estas visam gerenciar e por em prática decisões estratégicas.
Já as decisões operacionais são aquelas que visam dar resposta imediata aos problemas
diários, seguindo as orientações táticas ou gerenciais, são tomadas na base da cadeia
hierárquica.
Pode-se visualizar que o tipo da decisão que é tomada em cada nível requer um
diferente grau de agregação da informação, bem como uma melhor capacitação e
conhecimento técnico, administrativo e organizacional da empresa e acesso à informação
AMBIENTE
EMPRESARIAL
SISTEMA DE
INFORMAÇÕES
EMPRESA
SISTEMA DE
INFORMAÇÕES
INTERNAS
SISTEMA
GLOBAL DE
INFORMAÇÕESSIG
Atuação
47
necessária para a tomada de decisões. Para uma decisão tática não é necessário que um
sistema produza um relatório de faturamento individualizado cliente por cliente, mas somente
um resumo do faturamento. Os diferentes níveis de decisão requerem diferentes tipos de
relatórios, com diferentes graus de agregação da informação.
A Figura 7 mostra que o executivo ao considerar o SIG, deve saber que vai abordar
apenas uma parte das informações globais da empresa, lembrando-se o executivo de que o
SIG é apenas um sistema projetado para oferecer informações seguras para a tomada de
decisões sólidas que resultem na concretização dos objetivos estabelecidos (OLIVEIRA,
2002).
Figura 7 - Interação da informação-processo decisório. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2002).
É difícil avaliar de forma quantitativa os benefícios alcançados ao se aplicar o sistema
de informações gerenciais em uma empresa, como ele melhora o processo decisório, mas
pode-se trabalhar com base em algumas hipóteses de benefícios segundo Oliveira (2002),
dentre as quais se destaca:
• Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos,
com menos esforço;
• Melhoria na produtividade;
• Melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
• Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações mais rápidas
e precisas;
• Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;
48
• Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a
partir das constantes mutações nos fatores ambientais;
• Otimização na prestação dos serviços aos clientes;
• Melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa, aumentando o nível
de motivação das pessoas envolvidas;
• Redução da mão-de-obra burocrática e
• Redução dos níveis hierárquicos.
O check-list serve para que os usuários verifiquem a capacidade de cumprir seus
objetivos ao utilizar o sistema de informação gerencial.
Alguns aspectos fortalecem os sistemas de informação gerencial nas empresas, pois os
SIG são instrumentos para o processo decisório, sendo que a empresa para que possa usufruir
das vantagens básicas destacadas por Oliveira (2002), devem observar os seguintes fatores:
• O envolvimento da alta e média gestão;
• A competência por parte das pessoas envolvidas com o SIG;
• O uso de um plano mestre ou planejamento global;
• A atenção específica ao fator humano da empresa;
• A habilidade dos executivos para tomar decisões com base em informações;
• O apoio global dos vários planejamentos da empresa;
• A habilidade dos executivos para tomar decisões com base em informações;
• O apoio global dos vários planejamentos da empresa;
• O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e
procedimentos inerentes ao sistema;
• O conhecimento e confiança no SIG;
• Existência de informações relevantes e atualizadas;
• A adequação custo-benefício.
Além da implantação de um sistema de informação gerencial, bem fundamentado, é
importante que as empresas possuam os mecanismos para a visualização das informações
coletadas, sendo este mecanismo os relatórios do sistema.
49
1.2.8 Relatórios do sistema de informação gerencial
Os relatórios gerenciais têm a finalidade de fornecer informações precisas e pontuais,
capazes de auxiliar na melhor tomada de decisão, conforme objetivos e estratégias da
organização. São documentos que consolidam, de forma estruturada, as informações para a
tomada de decisões.
É preciso observar que para a empresa possa alcançar os benefícios da implementação
do SIG, é preciso que a alta e média administração esteja envolvida, não podendo ser
menosprezada a baixa administração, pois é nesta onde serão gerados os dados e informações.
Deve-se observar a competência por parte das pessoas envolvidas no SIG, sempre
lembrando de que as pessoas que manusearão o SIG devem estar preparadas para apresentar
resultados. Segundo Laudon e Laudon (2001) a estrutura dos relatórios gerenciais pode ser
diversificada de acordo com a atividade desenvolvida pela organização e com as informações
e tópicos que lhes são relevantes para o processo decisório.
Em um processo de transformação de dados geralmente são geradas informações úteis,
sendo estas visualizadas nos relatórios. Segundo Stair (1998), os relatórios advindos do
sistema de informação gerencial são os seguintes:
• Relatórios programados;
• Relatório indicador de pontos críticos;
• Relatórios sob solicitação; e
• Relatórios de exceção.
Os relatórios programados são aqueles produzidos periodicamente ou de forma
programada. Por exemplo, um gerente de produção poderia utilizar um relatório resumido
semanal que liste os custos totais com folha de pagamento com a finalidade de monitorar os
custos de mão-de-obra e das tarefas.
O relatório de pontos críticos é um tipo especial de relatório programado emitido no
começo de cada dia, resumindo as atividades do dia anterior. Os administradores obtêm
informações sobre as atividades críticas da empresa possibilitando ações corretivas.
Os relatórios indicadores de níveis críticos podem resumir níveis de estoques,
atividades de produção, volume de vendas. Os relatórios indicadores de pontos críticos estão
geralmente ligados aos fatores críticos de sucesso (FCS) de uma organização, de modo que os
administradores e executivos possam usar esse relatório para tomar medidas rápidas e de
ações corretivas sobre aspectos significativos do negócio.
50
Os relatórios sob solicitação são produzidos somente quando o administrador quer
saber sobre um item específico, por exemplo, total da venda de um determinado produto. São
desenvolvidos para dar certas informações a pedido de um administrador. Em outras palavras,
esses relatórios são produzidos sob solicitação. Um executivo, por exemplo, pode querer
saber o nível de estoque de um item em particular.
Os relatórios de exceção são parametrizados para informar automaticamente critérios
preestabelecidos pela empresa, por exemplo, para se ter um efetivo controle de estoque os
administradores parametrizam o sistema para avisar quando determinado produto está com
estoque abaixo do mínimo ideal.
Diante deste contexto, conclui-se que os relatórios produzidos pelo sistema de
informação gerencial deveriam ser fornecidos de acordo com a necessidade dos gerentes. Eles
podem ser diários, semanais, mensais e apresentar informações de cunho financeiro,
administrativo, e contábil.
1.2.9 Condições de tomada de decisão
Deve-se também salientar que todos os preceitos apresentados estão dentro de um
enfoque sistêmico, devendo então ser lembrados os fatores de produtividade, qualidade e
relações humanas, e ainda seus níveis: corporativo, das unidades de negócios, dos
departamentos, dos produtos, dos serviços e das pessoas.
Sendo este último fator, para Oliveira (2002), fator de relações humanas, e seu nível, o
de pessoas, o primeiro a ser abordado para qualquer programa de desenvolvimento, fica claro
que os fatores comportamentais como a criatividade, influenciam no resultado, como também
o resultado influencia o comportamento, a Figura 8 mostra como a criatividade interage com
o processo de decisão.
51
Figura 8 - Criatividade e realização do executivo no SIG Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2002).
Outro ponto importante é a definição de quem deve elaborar o SIG dentro de uma
empresa, a melhor forma de elaborar o SIG é utilizando o capital humano da empresa. As
pessoas que lidam diretamente com os processos são capazes de distinguir os corretos, dos
imprecisos e ainda chegar a proposições de melhoria de forma simples e rápida.
A pessoa mais indicada para a elaboração de um SIG, levando em consideração o
nível de conhecimento que possui é um gestor, este com pleno conhecimento de todo o macro
e sub-processo empresarial é capaz de equilibrar a produtividade, qualidade e as relações
humanas.
Devem-se estabelecer os processos de comunicação, de onde virão as informações
básicas para as decisões da empresa, através da geração de informação para o processo
decisório, contribui-se assim para a eficácia da ação do gestor envolvido no processo, o qual
se baseia nos quatro princípios: planejamento, organização, direção e controle, pode-se citar
ainda um tripé básico de sustentação da empresa: qualidade, produtividade e participação,
ilustrado na Figura 9.
52
QUALIDADE PRODUTIVIDADE PARTICIPAÇÃO
EMPRESA
Figura 9 - Tripé básico da sustentação da empresa Fonte: Adaptado dos conceitos de OLIVEIRA (2002).
Onde sem a devida atenção em um destes fatores comprometem todo o sistema da
empresa, o gestor na tomada de decisão ao analisar os relatórios que apresenta o sistema de
informação gerencial da empresa, deve acima de tudo, incluir na sua análise todos os
elementos básicos de sustentação da empresa.
Para confecção e uso de um plano-mestre para a implantação do SIG, uma vez que
será implementado e operacionalizado por várias unidades organizacionais da empresa, não
pode ser esquecido o fator humano da organização, pois há necessidade de uma participação
efetiva dos funcionários.
Dois itens devem ser destacados para que o SIG seja implementado com sucesso, a
habilidade dos executivos e o apoio global de toda a empresa. A habilidade dos executivos em
identificar as informações e de tomar decisões com base nelas, parece óbvio, mas sem isso
não haverá resultado algum com a implantação de um sistema de informações gerenciais.
O apoio global de toda a empresa catalisa o sistema de controladoria, consolidando
assim o SIG na empresa, deve-se também conhecer e confiar no sistema de informações
gerenciais, treinando todos os funcionários, alertando a importância das informações
coletadas e da sua contribuição para o processo.
A atualização dos dados e informações é crucial para o sucesso de todo o processo,
proporcionando a sustentação adequada do desenvolvimento e implementação do SIG nas
empresas (OLIVEIRA, 2002).
Conforme demonstra a Figura 10, pode-se observar que a informação provoca um
impacto nas decisões dos executivos e que a utilidade da informação está ligada ao tempo em
que é utilizada, sendo assim definido valor da informação para a empresa.
53
TEMPODE
UTILIZAÇÃO
IMPACTO NAS
DECISÕES
VALOR DA INFORMAÇÃO
UTILIDADE DAS
INFORMAÇÕES
Figura 10 - O valor das informações Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2002).
Todo SIG deve ter como sustentação um banco de dados adequado, onde este pode ser
definido segundo Oliveira (2002) como: �Banco de dados é uma coleção organizada de dados e informações que
pode atender às necessidades de muitos sistemas, com um mínimo de
duplicação, e que estabelece relações naturais entre dados e informações
(OLIVEIRA, 2002).�
O banco de dados corresponde à reunião e ao agrupamento de dados e informações,
atendendo assim as necessidades da empresa, porém muitas vezes surgem dificuldades como
a falha em se relacionar o sistema com o processo decisório. Acarretada pela coleta de dados
irrelevantes ou pela omissão de dados importantes. O gestor segundo Oliveira (2002) ao
tomar a decisão pode ficar sobrecarregado com tarefas simultâneas como executar e avaliar,
não conseguindo determinar os resultados e os cursos de ação desejáveis.
O sistema de informação gerencial como instrumento de gestão é um diferencial de
competitividade, as informações e o conhecimento são recursos estratégicos essenciais para o
sucesso de uma empresa.
Há necessidade de adaptação da empresa no ambiente de concorrência. O gerente deve
reagir aos problemas, diagnosticando os maus-funcionamentos dos sistemas de informação e
gestão, avaliando as conseqüências para a empresa, pesquisando causas e agindo para saná-las
e suprimi-las, ou quando ainda não está atuante, evitá-las.
Deve-se antecipar a ação, com pró-atividade, objetivando assim evitar os problemas
em sua forma primitiva, sem terem ainda influenciado na organização, conduzindo assim o
54
gestor uma mudança organizacional, capitalizando os conhecimentos, construindo a memória
coletiva transmissível da empresa, todos da organização aprendendo, inovando, facilitando
assim a evolução da organização (MANÃS, 1999).
Os indivíduos têm capacidade limitada de aquisição e análise das informações, uma
vez que esta capacidade é saturada com facilidade, se forem unidos os esforços para atingir
um propósito, aumenta-se o potencial intelectual da organização, por isso a importância da
integração.
A Figura 11 mostra a interdependência que ocorre entre funções, recursos e produtos,
a informação neste processo serve para que a empresa tenha conhecimento dela própria, sendo
que para seu alcance faz-se necessário passar pelo processo de criação das informações
(coletar, adquirir, captar), comunicação das informações (circular, transmitir, difundir),
tratamento das informações (transformar, utilizar, interpretar) e memorização das informações
em suas formas mais diversas (MANÃS, 1999).
GERÊNCIA
DESENVOLVIMENTO
PROGRAMAS DE APLICAÇÃO
RESULTADOS
BASE DE DADOS
SISTEMASPRODUÇÃO
RECURSOS• Humanos• Físicos• Comunicações
DADOS
PROGRAMAS DE SISTEMAS
Figura 11 - Interdependência das funções, recursos e produtos Fonte: Adaptado de Manãs (1999).
55
As decisões dentro do SIG são tomadas levando em consideração diversas condições
existentes na empresa, até mesmo porque a empresa não é um sistema fechado, possui
diversas interações com o ambiente, Stephen e Coulter apud Laudon e Laudon (2001)
definem que �a situação ideal para a tomada de decisões é a de certeza, ou seja, o
administrador pode tomar decisões precisas, pois o resultado de cada alternativa é
conhecido�.
Já quando as decisões são tomadas com base nas incertezas da organização, os
resultados obviamente são desconhecidos, e são gerados conforme a probabilidade de
ocorrência. Não sendo possível ao gestor neste caso, visualizar todas as variáveis que estão
inseridas no processo.
A empresa para se adaptar as transformações do ambiente, deve ter em mente duas
razões: informação e imaginação, a primeira para se situar na situação a segunda para
solucionar os problemas encontrados e contorná-los.
Para que isso ocorra, primeiramente a empresa deve estar em perfeita harmonia, os
indivíduos que trabalham nela devem estar conscientes de que trabalham juntos e que o
esforço individual contribui para o esforço coletivo, e que qualquer atividade isolada não
poderia ser feita se não fosse o empenho dos demais, entrando na questão a sinergia.
Frases como a união faz a força exemplificam a idéia da sinergia, como lemas
conhecidos, mas existem duas lacunas deixadas neste contexto: o esforço físico e a
inteligência.
Portanto a razão para os homens se unirem para realizar um projeto é a sinergia, os
homens estão em relação de dependência relacional, interagindo suas atividades, para que os
esforços individuais possam convergir para um propósito comum, faz-se necessário a
coordenação, que é a comunicação e troca de informações, visto que ações isoladas sem o
devido conhecimento dos propósitos desenvolvidos pelas organizações, muitas vezes não
agregam e ainda podem chegar a ser um prejuízo.
A ambientação aos componentes da organização traz alguns dos aspectos das
interações que ocorrem na organização, sendo importante relacionar o sistema de informação
gerencial, pois nenhuma atividade é possível dentro de uma organização, se esta não estiver
estruturada, sendo fundamental uma análise do gestor dentro desta e o modelo de gestão que a
organização preza, pois cada modelo de gestão leva a uma concepção de resultados, objetivos
estabelecidos e processos a serem utilizados.
56
A organização passa então a poder ser observadas pelos sistemas existentes, os tipos e
classificações, provando sua pluralidade, porém mantendo o foco nos objetivos, os sistemas
levam a definição de sistema de informação gerencial, sendo nesta pesquisa o foco maior,
pois para o estudo foi delimitado o sistema de informação e sua integração com os
componentes da organização.
57
2 METODOLOGIA
Sendo o objetivo do estudo identificar a integração do sistema de informação gerencial
com os componentes da organização, analisando as interações decorrentes desta integração,
há a necessidade, primeiramente de conhecer o que está sendo utilizado como ferramenta de
gestão na organização estudada, como é o fluxo atual de informação e também de processo,
além da composição da estrutura hierárquica das decisões, delimitando a legislação a qual os
atos da administração direta pública estão sujeitos e componentes da organização. Portanto
faz-se necessário utilizar uma pesquisa exploratória quanto aos objetivos, e pesquisa-ação
quando da busca dos procedimentos utilizados pela instituição estudada e pesquisa
documental para identificação dos elementos do SIG.
Conforme Minayo apud Silva e Menezes (2001), a pesquisa pode ser considerada
como uma atividade básica da indagação das ciências e a fonte de descoberta da realidade.
Sendo uma prática teórica buscando definição para os processos de forma intrínseca, os
inacabados e permanentes. Aproxima-se da realidade fazendo uma combinação particular
entre teoria e dados.
Demo apud Silva e Menezes (2001) reflete que a pesquisa é uma atividade cotidiana,
se a considerando, portanto como uma atitude, um �questionamento sistemático crítico e
criativo, mais a intervenção competente na realidade, ou o diálogo crítico permanente com a
realidade em sentido teórico e prático�.
Para Gil apud Silva e Menezes (2001), a pesquisa tem um caráter pragmático, e é um
�processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo
fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de
procedimentos científicos�. A pesquisa pode ser descrita como um conjunto de ações, para
encontrar a solução de um problema, tendo por base procedimentos racionais e sistemáticos.
Para que a pesquisa seja realizada é necessário que se tenha um problema e não haja
informações para solucioná-lo.
Segundo Kerlinger (1980) �problema é uma questão que mostra uma situação
necessitada de discussão, investigação, decisão ou solução.� Sob esta perspectiva pode-se
definir o problema que originou o estudo como sendo: Levando em consideração as atuais
exigências por rapidez na visualização de resultados, como estes são apresentados e como os
componentes da organização se integram com o sistema de informação gerencial, como pode-
58
se analisar as informações coletadas e como obtê-las de maneira mais eficaz para o processo
decisório?
A Pesquisa Quantitativa segundo Gil apud Silva e Menezes (2001) é utilizar tudo que
pode ser quantificável, traduzindo em números, opiniões e informações, para classificá-las e
analisá-las. Requerendo o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média,
moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão). O que não
será efetuado no estudo, pois não é quantificação que se está buscando.
Já a Pesquisa Qualitativa conforme Gil apud Silva e Menezes (2001) é o
estabelecimento de uma relação dinâmica entre o mundo real e o subjetivo, que não pode ser
traduzido em números. Sendo a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados.
Não requerendo o uso de métodos e técnicas estatísticas.
Silva e Menezes (2001) complementam que �o ambiente natural é a fonte direta para
coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave, é descritiva, os pesquisadores tendem
a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de
abordagem�.
Do ponto de vista dos objetivos a pesquisa pode ser classificada ainda como Pesquisa
Exploratória, pois segundo Gil apud Silva e Menezes (2001), esta pesquisa visa proporcionar
familiaridade com o problema tornando-o explícito, construindo desta forma hipóteses.
Envolvendo levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências ou
vivências práticas com o problema pesquisado, análise de exemplos estimulando a
compreensão, assumindo a forma de Pesquisa Bibliográfica.
Portanto para análise do problema, foi escolhida a pesquisa exploratória, onde houve a
análise do ambiente e levantamento de problemas, face os objetivos que se quer atingir, está
envolvida também a pesquisa bibliográfica, buscando na literatura ferramentas capazes de
auxiliar o desenvolvimento, destaca-se a caracterização dos sistemas, ambientação aos
componentes da organização e definição de sistema de informação gerencial. Pois, segundo
Gil apud Silva e Menezes (2001), a pesquisa bibliográfica é elaborada a partir de material já
publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com
material disponibilizado na Internet, enquanto busca-se ampliar e aprofundar conhecimentos;
estes auxiliam na definição de objetivos e formam o referencial para elaborar a
fundamentação dos resultados.
Utilizou-se também a Pesquisa Documental, que é elaborada a partir de materiais que
não receberam tratamento analítico, como os dados capturados do sistema de informação
59
gerencial. A Pesquisa-Ação foi utilizada, pois quando concebida e realizada em estreita
associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo geram entre os
pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema envolvimento de
modo cooperativo ou participativo (GIL apud SILVA E MENEZES, 2001).
Partiu-se então para a formulação do problema, onde foi determinado o objetivo e a
delimitação do estudo que é a integração do sistema de informação gerencial com os
componentes da organização. A fase de ação no desenvolvimento de modelo para alcançar as
metas estabelecidas foca a elaboração do sistema de informação gerencial para auxílio no
processo decisório e a análise da integração aos componentes da organização.
A fase de avaliação foi feita para discussão sobre os resultados obtidos, e avaliação do
alcance dos objetivos propostos. Ao final serão analisados: os objetivos específicos e as
atividades executadas para alcançá-los, assim como as ações para que os objetivos possam ser
alcançados.
Passa-se então para a demonstração dos resultados da pesquisa exploratória, onde
ocorreu a análise da empresa estudada, e a pesquisa-ação, onde também ocorreu a interação
entre o objeto do estudo e a pesquisadora.
60
3 A PESQUISA EFETUADA
3.1 ESTRUTURA DA EMPRESA ESCOLHIDA
No estudo realizado é necessário definir o tipo de estabelecimento referido, sendo este
classificado segundo o conceito de Di Prieto (2001) como uma autarquia, uma instituição
pública, a Agência da Previdência Social de Jaraguá do Sul, é uma parte do Instituto Nacional
de Seguro Social � INSS. A instituição encaixa-se perfeitamente no conceito de empresa
segundo Mossimann e Fisch (1999).
A empresa escolhida foi a Agência da Previdência Social, sendo uma unidade de
atendimento do Instituto Nacional de Seguro Social � INSS, como uma instituição pública
possui leis que a formam, controlam e regulamentam como a Constituição Federal (Brasil,
1988), a Lei 8.213 (Brasil, 1991), o Decreto 3.048 (Brasil, 1999), e as Instruções Normativas
(Brasil, 2005), que são as normas consolidadas, entendimentos das leis que regem o INSS,
servindo para o setor administrativo base para consultas. A Lei 8.213 (Brasil, 1991) disciplina
a finalidade e os princípios básicos da Previdência Social: �Art. 1º A Previdência Social, mediante contribuição, tem por fim
assegurar aos seus beneficiários meios indispensáveis de manutenção,
por motivo de incapacidade, desemprego involuntário, idade avançada,
tempo de serviço, encargos familiares e prisão ou morte daqueles de
quem dependiam economicamente.� (Brasil, 1991)
Com base no que determina a lei, a Previdência Social foi criada com objetivos
específicos, como uma empresa, possui metas a cumprir e deve zelar pela renda do
trabalhador.
Destes conceitos pode-se perceber claramente que uma empresa deve ser caracterizada
pelas pessoas envolvidas, os processos e controles implementados, e constitui valor quer seja
financeiro, quer seja humanitário.
O que cabe melhor ao conceito do INSS apesar de uma autarquia, também deve prezar
pelo controle de gastos e monitorar o desempenho de suas atividades, tanto no âmbito
operacional, como no âmbito humano. Sendo uma instituição organizada deve sempre prezar
pela transparência nas decisões, transformando os recursos de forma equilibrada, não lesando
o cliente, nem a instituição.
61
Uma autarquia exerce, conforme Di Prieto (2001), atividades exclusivamente pública,
possui patrimônio próprio, é criada por lei específica, e possui imunidade de impostos. Não há
fins lucrativos.
A Previdência Social é a parte do atendimento do INSS, a seguradora dos
trabalhadores brasileiros, ela age quando os trabalhadores não têm mais meios de continuar na
atividade, seja por idade avançada, doença, acidente, maternidade, reclusão, e dá assistência
aos seus dependentes na sua falta.
A Lei 8.213 (Brasil, 1991) regulamenta os benefícios oferecidos, agrupadas em:
a) Benefícios em relação ao segurado: aposentadoria por invalidez (quando da
incapacidade total e irreversível), aposentadoria por idade (15 anos de contribuição e
60 anos de idade para mulheres e 65 para homens, quando urbanos), aposentadoria por
tempo de serviço (30 anos de contribuição para mulher, e 35 anos de contribuição para
homem), aposentadoria especial (25 anos de trabalho comprovadamente insalubres),
auxílio-doença (quando da comprovação da incapacidade temporária, superior a 15
dias), salário-família (quando da comprovação da renda compatível, por filho com
idade até 14 anos), salário-maternidade (parto ou adoção) e auxílio-acidente (quando
da redução ou perda da capacidade laborativa),
b) Benefícios quanto aos seus dependentes: pensão por morte (quando da morte do
segurado, aos seus dependentes) e auxílio-reclusão (quando da reclusão do segurado,
devida às seus dependentes, quando comprovada a renda compatível).
c) Benefícios em relação ao segurado e dependente: serviço social (acompanhamento de
assistente social) e a reabilitação profissional (para readequação profissional do
segurado). Pela carta variada de benefícios oferecidos, estes foram codificados,
levando a letra B de benefício e dois dígitos para sua denominação,
d) Benefícios oferecidos pela Lei Orgânica da Assistência Social (Brasil, 2004): os quais
são custeados pela união, porém são administrados pela Previdência Social, tendo
como obrigação a instituição efetuar a análise do direito, a manutenção e posterior
cessação quando da perda dele, oferece dois benefícios, o amparo assistencial à pessoa
portadora de deficiência física (B87) � quando comprovada a incapacidade laborativa,
e a miserabilidade � e o amparo assistencial à pessoa idosa (B88) � idade acima de 65
anos, comprovada a condição de miserabilidade.
62
A Figura 12 mostra os 14 benefícios oferecidos e suas respectivas codificações.
APOSENTADORIA POR IDADE
(B41)
APOSENTADORIA POR INVALIDEZ
(B32)
APOSENTADORIA POR TEMPO DE CONTRIBUIÇÃO
(B42)
APOSENTADORIA ESPECIAL
(B46)
SALÁRIO-FAMÍLIA (SEM CÓDIGO)
AUXÍLIO-DOENÇA(B31)
SALÁRIO-MATERNIDADE
(B80)
AUXÍLIO-ACIDENTE (B36)
AUXÍLIO-RECLUSÃO
(B25)
REABILITAÇÃO PROFISSIONAL
SERVIÇO SOCIAL
PENSÃO POR MORTE (B21)
AMPARO AO DEFICIENTE
(B87)
AMPARO AO IDOSO (B88)
Figura 12 - Carteira de benefícios oferecidos ao cliente-cidadão Fonte: Adaptado da Portaria MPS Nº 458 (Brasil, 1992).
Segundo a classificação em relação aos seus objetivos o INSS é uma empresa
prestadora de serviços devido ao tipo de serviço que oferece aos cidadãos, atendimento, é uma
empresa pública, pois é uma pessoa jurídica de capital público.
Passando pela finalidade e prestação dos serviços oferecidos pela Previdência Social, é
oportuno salientar que a estrutura organizacional do INSS também é definida pela Portaria
MPS nº 458 (Brasil, 1992). Para facilitar o entendimento passa-se a estrutura organizacional
de forma mais simplificada, possibilitando também facilitar o entendimento da hierarquia de
comando.
3.1.1 Estrutura Organizacional da Empresa Escolhida
O conceito de empresa segundo Silva Neto (1998) e Mossimann e Fisch (1999)
estabelece que esta seja caracterizada como um organismo institucional, objetivando a criação
de valor, num processo de produção de riqueza, pelos processos desenvolvidos e controles
deve possuir um patrimônio humano disposto a cumprir os objetivos estabelecidos, por isso a
importância de delimitar a estrutura organizacional da Previdência Social.
Conforme disciplina a Portaria MPS Nº 458 (Brasil, 1992), a organização do INSS
compreende três níveis de ação, sendo hierarquizados, conforme ilustra a Figura 13. A forma
63
como se estabelece a estrutura organizacional é baseada na Teoria Clássica, pois os critérios
de eficácia foram estabelecidos prezando a estabilidade e a continuidade, com rotinização,
sendo dada ênfase em processos, definida primariamente as responsabilidades, documentação
e manutenção de registros.
Pela sua forma de organização o INSS possui características da organização linear,
descrita por Chiavenato (2000), sendo as principais a autoridade linear, pois as ordens devem
seguir o delineamento da cadeia hierárquica, além da comunicação também seguir o nível de
hierarquia, e um aspecto piramidal.
A Previdência Social como um órgão público em sua essência é formado a partir da
Teoria Clássica, tendendo em sua macro-estrutura ao modelo gerencial de Processos Internos,
o papel do gerente é de monitor e coordenador.
DIREÇÃO GERAL
DIREÇÃO ESTADUAL
DIREÇÃO LOCAL
Figura 13 - Hierarquia das Direções Fonte: Adaptado da Portaria MPS Nº 458 (Brasil, 1992).
A Direção-Geral exerce funções voltadas para a definição e estabelecimento de
objetivos gerais, planos estratégicos em consonância com as políticas e diretrizes emanadas
do Ministério da Previdência Social (MPS), normatização das atividades e desenvolvimento
de ação, em âmbito nacional, tendo seu organograma básico exposto na Figura 14, onde se
pode perceber que há diversos níveis de subordinação (hierarquização), o INSS é uma
ramificação do MPS, sendo sua principal linha de ação, vez que possui a maior demanda.
A organização da Direção-Geral, também pode ser descrita segundo Chiavenato
(2000), como uma organização linear, porém possui as características da organização
funcional, pois dentro de uma mesma linha de comando as autoridades vêm da especialidade
de cada diretor.
Portanto, pode-se classificar a estrutura organizacional da Direção-Geral como de
Linha-Staff, onde ocorre uma fusão entre a estrutura linear com a funcional. Coexistindo
64
linhas formais e linhas diretas de comunicação. Há separação entre os órgãos operacionais e
os órgãos de apoio e suporte.
MPS
DATAPREV INSS
PRESIDÊNCIA
AGU AUDITORIA
DIRETORIA DE ATENDIMENTODIRETORIA OFLDIRETORIA RHDIRBEN
CGBENIN CGBENEF
ÓRGÃO DA ASSISTÊNCIA DIRETA
ÓRGÃO COLEGIADOS
CONSULTORIA JURÍDICA CONAPREV
GABINETE MINISTRO
OUVIDORIA GERAL
CONSELHO DE GESTÃO DA PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR
CRPS
4ª CAJ
17ª JRPS
SECRETARIA EXECUTIVA
SECRETARIA DE PREVEIDÊNCIA COMPLEMENTAR
SECRETARIA DE PREVIDÊNCIA SOCIAL
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E ADMINISTRAÇÃO
A
Figura 14 - Estrutura do MPS � Direção Geral Fonte: Adaptado da Portaria MPS Nº 458 (Brasil, 1992).
Inicialmente a estrutura da Direção Geral tende ainda aos moldes da Teoria Clássica,
descrita por Chiavenato (2000), porém também há resquícios da Administração Científica,
mostrando que a organização conforme Quinn e Faerman (2003) não necessariamente tende
um modelo pré-definido, muitas vezes utilizando paralelos entre eles.
A Direção Estadual exerce funções voltadas para a viabilização de programas e metas
estabelecidas pela Direção-Geral, exercendo a supervisão, acompanhamento e apoio das
atividades dos demais níveis. A Direção Estadual é composta por gerências regionais,
conforme Figura 15, e diretamente subordinada a Diretoria de Benefícios, foi delimitada em
Gerência Regional de Santa Catarina e a Gerência Executiva de Joinville (GEX), com suas
Agências da Previdência Social (APS).
65
GERÊNCIA REGIONAL SUL
AUDITORIA REGIONALSUPERINTENDÊNCIA
AUDITORIA LOCAL
COMUNICAÇÃO SOCIAL
GEXJOINVILLE
GERÊNCIA ESTADUAL
SERVIÇO DE BENEFÍCIOS
AGU LOCAL
GBENIN
SMD
SRD
SRID
CONTROLE INTERNO
B
APS JOINVILLE -CENTRO
APS SÃO FRANCISCO DO
SUL
APS CANOINHASAPS SÃO BENTO DO SUL
APS MAFRA
APS JARAGUÁ DO SUL
PREV MÓVEL
APS JOINVILLE -GUANABARA
C
Figura 15 - Estrutura do MPS � Direção Estadual Fonte: Adaptado da Portaria MPS Nº 458 (Brasil, 1992)
A estrutura organizacional da Direção Estadual, não foge aos moldes da Direção
Geral, porém possui mais tendência a um modelo de organização funcional, pois as
autoridades são definidas pelas especialidades, possuindo as linhas de base, a mais de um
gestor. Não deixando de possuir uma direção maior, porém se reportando e comunicando com
diversos níveis da estrutura.
A Superintendência possui a função de órgão fiscalizador, enquanto a Gerência
Executiva possui a função de gestora. A GEX de Joinville agrega a AGU local, apenas como
imóvel, pois a AGU possui funções e comando hierárquico próprio, tendo a responsabilidade
sobre a defesa do INSS perante a Justiça Federal e a Justiça Estadual.
A Execução Local, com funções voltadas para as atividades entendidas como a
prestação de serviços e a prática de atos administrativos das respectivas áreas finais do INSS,
possui organograma básico demonstrado na Figura 16. A localização, bem como a
66
composição dos cargos e funções dos órgãos de Execução Local é estabelecida em ato do
Presidente do INSS, ainda focada na gestão de processos Internos.
CONCESSÃO B42 ,B41 RECURSOREVISÃOPERÍCIA
MÉDICA ARQUIVO
AUDITORIA LOCAL
CONTROLE INTERNO
ATENDIMENTO AO PÚBLICO MANUTENÇÃO
APS JARAGUÁ DO SUL 17ª JRPS
D
Figura 16 - Estrutura do MPS � Direção Local Fonte: Adaptado da Portaria MPS Nº 458 (Brasil, 1992).
Tendo como delimitação a Execução Local, onde ocorre o atendimento direto ao
cliente, a Agência da Previdência Social escolhida foi a de Jaraguá do Sul com demanda de
atendimento considerável, e mais acessível, no sentido de mapeamento das unidades de
controle e dos dados.
A estrutura organizacional na Execução Local é como a Direção-Estadual, tendendo a
uma organização funcional, possuindo linhas hierárquicas onde dentro de uma mesma linha
de comando a comunicação é livre, não havendo distinção entre os setores, todos são alocados
conforme suas especialidades.
A APS é constituída dos seguintes setores: Concessão de aposentadorias por tempo de
contribuição (B42) e por idade (B41), Revisão, Perícia médica, Atendimento ao público,
Manutenção, Arquivo, Controle Interno e Recurso. Estes dois últimos são também regulados
respectivamente pela Auditoria Local e pela 17ª Junta de Recursos da Previdência Social (JRPS).
A APS vem sofrendo fortes mudanças no modelo de gestão, estas mudanças foram
ocasionadas pelas necessidades de melhoria no atendimento, as mudanças no modelo de
gestão restou mais condizente para sua classificação o modelo de gestão de Sistemas Abertos,
conforme salienta Quinn e Faerman (2003), as organizações atualmente não necessariamente
devem estar inseridas em um dos quatro modelos gerenciais, havendo muitas vezes
características de todos eles.
Na Previdência Social não é diferente, vez que começou a prezar pela adaptabilidade,
e apoio externo, tendo como foco a inovação e aquisição de recursos externos, o papel do
67
gestor passou a ser inovador, com fortes características dos modelos de relações humanas,
orientando a atmosfera em equipes.
3.1.2 Estrutura e Funcionamento da Gestão Local
A Gestão Local é centrada nas Agências da Previdência Social (APS), estas são
unidades de atendimento que prestam serviços de reconhecimento inicial, manutenção e
revisão de direito ao recebimento de benefícios previdenciários e assistenciais, estando na
linha de frente em contato direto com o cliente.
Devem estar estruturadas para trabalhar baseadas em equipes especializadas
multifuncionais, as quais poderão ser total ou parcialmente remanejadas, dependendo do
horário ou da demanda, tendo como núcleo orientador e catalisador o Chefe da APS, pois é
ele que gerencia a força de trabalho.
Cabendo ao Chefe da APS também direcionar eventuais problemas ou dúvidas aos
setores competentes, encaixando este gestor como um mentor e facilitador dentro do modelo
de gerencial de relações humanas classificado por Quinn e Faerman (2003), a Figura 17
mostra o esquema básico das Chefias na APS, onde há um gestor local, o Chefe da APS, um
sub gestor que é a Chefia de Benefício e ainda uma sub alocação que é a Chefia de
Atendimento.
A APS deve estar organizada de modo a possibilitar:
a) Flexibilidade e presteza no atendimento;
b) Eficiência no processo de trabalho;
c) Eficácia das ações executadas;
d) Efetividade na prestação dos serviços (resolutividade);
e) Melhoria ou superação do padrão de qualidade ao longo do tempo; e
f) Ampliação do controle social.
CHEFE DA APS CHEFIA DE BENEFÍCIO
CHEFIA DE ATENDIMENTO
Figura 17 - Chefias da APS Fonte: Adaptado da Instrução Normativa 118 (Brasil, 2005)
68
As atribuições do Chefe da APS, conforme Instrução Normativa 118 (Brasil, 2005),
são de estabelecer ou aprovar normas de conduta dos servidores, delegando autoridade às
Chefias de Benefício e de Atendimento, cobrando as devidas responsabilidades.
Administrando conflitos e estabelecendo um clima de participação e harmonia.
Incentivar as relações interpessoais enfatizando a colaboração e o trabalho em equipe
(promoções sociais, aniversários, confraternizações), orientar e controlar a execução dos
fluxos e rotinas estabelecidos pela Previdência Social, dimensionar a capacidade de
atendimento da APS em relação à sua demanda.
A principal atividade da Chefia de Benefício é o apoio no que tange a legislação
previdenciária, dando suporte aos questionamentos, porém também recebe outras atribuições
complementares, como gerenciar o trâmite de processos no âmbito da APS.
Monitorar o cumprimento das agendas, garantindo a boa visualização das sinalizações
interna e externa, em consonância com os padrões estabelecidos pela Previdência Social, dar e
receber feedback de modo a ajudar na melhoria do trabalho, orientar os servidores quanto às
informações a serem prestadas, inclusive sobre o comportamento exigido no relacionamento
cliente-cidadão.
A Chefia de Atendimento tem a atribuição de incentivar o uso dos formulários
disponíveis nos canais remotos da Previdência Social, como a Internet e a Central 135.
Agilizar o atendimento através do Sistema de Gestão do Atendimento (SGA),
disponibilizando mesas de acordo com a demanda.
Devendo orientar os funcionários a não encaminhar para o setor de atendimento o que
pode ser solucionado nos canais remotos, monitorar a transferência de senhas para que a
mesma, quando efetuada, seja de forma criteriosa, identificar e sugerir outras Agências onde o
usuário também poderá ser atendido.
Os gestores em conjuntos devem promover reuniões com a equipe para análise das
críticas e sugestões apresentadas pelos funcionários do atendimento, visando soluções que
impliquem na melhoria da qualidade do atendimento, orientar os funcionários sobre a
necessidade de preservação do material permanente.
A APS como toda organização não é só formada de gestores, para desenvolvimento
das atividades e prestação dos serviços, há necessidade do capital humano operacional, os
servidores responsáveis pelo atendimento ao cliente e desenvolvimento das atividades para
análise, manutenção e concessão do direito aos benefícios são esse capital.
69
O atendimento da Triagem possui um servidor responsável pela identificação da
necessidade do cliente quando este se encaminha à APS, como também responsável pelo
agendamento no SGA. Portanto fornecem o dia e hora em que o cliente deve comparecer a
agência para o atendimento. Se o serviço solicitado pode ser efetuado sem agendamento,
efetua-se a entrega de uma senha de atendimento do serviço.
O treinamento para esta categoria é ministrado a todos os servidores atendentes da
APS, uma vez que este atendimento poderá ser realizado em sistema de rodízio. O servidor
deve estar atento para identificação de senha prioritária, para pessoas com dificuldades de
espera, como idosos e gestantes. Já no primeiro contato com o cliente, orientar e informar
sobre os direitos e deveres perante a Previdência Social.
Devem ser fornecidos formulários e relação de documentos necessários quando da
solicitação de benefício, caso este serviço seja efetuado somente mediante prévio
agendamento, efetuá-lo. O direcionamento correto do cidadão ao serviço requisitado reduz
seu tempo de espera e evita sua permanência desnecessária na Agência.
Os serviços prestados são divididos em duas classes, o Atendimento Rápido, e o
Atendimento Especializado, sendo realizados nos guichês de atendimento pelos servidores
com o perfil para atender os serviços pertinentes a estas categorias, que são previamente
configurados no sistema de gerenciamento do atendimento (SGA) através de codificação de
senha. O cliente é atendido por ordem crescente de numeração, através de senhas entregues na
triagem e aguardam sentados.
No caso de Atendimento de Orientação e Informação não é efetuado o agendamento, o
cliente aguarda com senha ser chamado. Os serviços atendidos pelo servidor de Orientação e
Informação são rápidos, portanto foi estabelecido um padrão de tempo para atendimento deste
serviço, máximo de 15 minutos, devido à menor complexidade dos serviços efetuados, é feito
no máximo três serviços de Orientação e Informação por senha.
O Atendimento de Manutenção é um serviço também de menor complexidade, sendo
padronizados 15 minutos, porém pode chegar a 30 minutos dependendo dos procedimentos a
serem realizados.
O Atendimento através do Sistema de Administração de Benefício por incapacidade
(SABI) é um serviço de menor complexidade, face a única finalidade: habilitação de Auxílio-
Doença. Este serviço tem tempo médio de atendimento (TMA) de 15 minutos, mas pode
chegar até 30 minutos dependendo da quantidade de documentos que serão analisados.
70
O Atendimento da Perícia Médica também é realizado pelo SABI, é um serviço de
média complexidade, pois exige mais conhecimento da legislação. O tempo médio de
atendimento é de 15 minutos, e pode também chegar até 30 minutos, dependendo da situação
do cliente. Todos os serviços oferecidos constam na Figura 18
ATENDIMENTO SABI B31
ATENDIMENTO RECURSO
ATENDIMENTO REVISÃO
ATENDIMENTO PERÍCIA MÉDICA
ATENDIMENTO B21
ATENDIMENTO LOAS
ATENDIMENTO TRIAGEM
ATENDIMENTO MANUTENÇÃO
ATENDIMENTO B42 E B41
ATENDIMENTO ORIENTAÇÃO E INFORMAÇÃO
CHEFE DA APS
CHEFIA DE BENEFÍCIO
CHEFIA DE ATENDIMENTO
ATENDIMENTO B80
ATENDIMENTO SIMULAÇÃO E
CTC
INTEGRAÇÃOCANAIS
REMOTOS
Figura 18 - Estrutura de funcionamento da APS Fonte: Adaptado da IN 118 (Brasil, 2005).
Os serviços com tempo médio de atendimento superior a 30 minutos foram
classificados como Serviços Especializados, e recebem o nome de benefícios agendados, e
ainda são subdivididos em Benefícios Agendados 30 minutos, Benefícios Agendados 45
minutos e Benefícios Agendados 60 minutos.
O Atendimento de Salário-Maternidade (B80) é um serviço de média complexidade,
pois exige amplo conhecimento da legislação, o tempo médio de atendimento é de 30
71
minutos, portanto classificado como Benefício Agendado 30 minutos, podendo chegar a 45
minutos, dependendo da situação do cliente.
O Atendimento de Pensão por Morte (B21) é um serviço de média complexidade, pois
exige também amplo conhecimento da legislação. O tempo médio de atendimento é de 30
minutos, portanto classificado como Benefício Agendado 30 minutos, porém pode chegar a
45 minutos nos casos em que há muitos dependentes a serem cadastrados.
O Atendimento de LOAS é um serviço assim como a pensão por morte, de média
complexidade, pois além do amplo conhecimento da legislação. O tempo médio de
atendimento é de 30 minutos, portanto classificado como Benefício Agendado 30 minutos,
chegando a 45 minutos dependendo da quantidade de pessoas a serem incluídas no grupo
familiar do cliente.
O Atendimento de Certidão de tempo de Contribuição, Simulação e Exigência são
serviços de média complexidade, também exigem conhecimento amplo da legislação,
principalmente o de emissão de Certidão de Tempo de Contribuição (CTC), pois é com esta
certidão que é efetuada a compensação previdenciária entre o fundo da previdência e o órgão
de previdência própria dos servidores público, sem esta certidão não é possível efetuar a
contagem de tempo de serviço fora do serviço público para fins de aposentadoria no órgão do
servidor público. O tempo médio de atendimento é de 30 minutos, portanto classificado como
Benefício Agendado 30 minutos, porém pode chegar a 60 minutos.
O Atendimento de Recurso é um serviço de maior complexidade, engloba além do alto
conhecimento na legislação previdenciária, a análise do processo para verificação da
reclamação do cliente, a instrução do processo, tramitação, fundamentação de defesa do
procedimento denegatório, acompanhamento do processo até o julgamento na Câmara de
Julgamento (CAJ). O tempo médio de atendimento é de 45 minutos, portanto classificado
como Benefício Agendado 45 minutos, podendo chegar a 60 minutos o atendimento, porém
após o atendimento ao cliente, ainda há o acompanhamento do processo quando retorna da 17ª
Junta de Recursos da Previdência Social (17ª JRPS), devendo então ser re-analisado conforme
as considerações da 17ª JRPS.
Atendimento de Revisão é um serviço como o recurso de alta complexidade, além do
alto conhecimento da legislação atual, também requer conhecimento da legislação aplicada na
época da concessão do benefício. O tempo médio de atendimento é de 45 minutos, portanto
72
classificado como Benefício Agendado 45 minutos, podendo chegar a 60 minutos o
atendimento.
Atendimento de Aposentadoria é um serviço de alta complexidade, também requer
conhecimento amplo da legislação, consiste na habilitação e concessão de Aposentadorias por
idade (B41) e Aposentadorias por Tempo de Contribuição (B42),
Os Canais Remotos são linhas de atendimento virtual, realizado através da Internet,
site da previdência social: www.previdencia.gov.br, visualizado através da Figura 19.
Figura 19 - Site da Previdência Social Fonte: Base de dados APS.
A Central de tele-atendimento 135, mostrada na Figura 20, é outro canal remoto, é
uma tentativa de solução para a redução de filas, uma vez que o próprio cliente interage com o
sistema. Podendo em alguns casos o cliente efetuar o pedido do benefício, já em outros, efetua
o agendamento de horário e comparece à agência apenas no horário marcado, não tendo que
aguardar na fila. A Central de tele-atendimento 135 oferece os mesmos serviços da Internet,
porém como um Call Center.
73
Neste caso objetiva orientar e atender camadas mais simples da população, uma vez
que a informática não está presente em todas as casas, e a clientela da Previdência tende a ser
em sua maioria de baixa renda.
A ligação para a Central 135 é gratuita, podendo ser efetuada de qualquer �orelhão�, o
cliente obtém pronto atendimento e já tira suas dúvidas sobre seus direitos como beneficiário
e sobre a documentação que deverá apresentar para o requerimento do benefício. Quando bem
utilizado poderá representar até 30% do atendimento em uma Agência. O treinamento para
esta categoria é efetuado por servidores designados, o call center da Central 135 localiza-se
na região nordeste, Bahia e Pernambuco, e sudeste, Minas Gerais, e os conhecimentos sobre a
legislação e sistema de benefício é ministrado a todos os funcionários atendentes da central.
Figura 20 - Central de Tele-atendimento 135 Fonte: Base de dados APS.
Ficando claro que o rol de atribuições do Chefe da APS, Chefe de Benefício e Chefe
de Atendimento, exemplifica com clareza o que Quinn e Faerman (2003) afirmam, pois
dentro de uma organização os modelos de gestão nem sempre estão definidos em um único
modelo gerencial, sendo traçados diversos paralelos entre os modelos.
Portanto, resta ao gestor atribuições como delegar, direcionar, controlar e planejar,
porém cabe a ele, se organizar de forma a ser multifuncional, pois ao gerir um serviço,
necessita ter o foco na qualidade do atendimento, pois é este seu produto final, porém para
isso, tem de lidar com pessoas, tanto da parte do cliente, quanto e principalmente de seus
74
funcionários, entra-se na questão do envolvimento empresa-indivíduo, onde a cultura de cada
indivíduo pode vir a conflitar com a cultura da organização.
3.2 ANÁLISE DAS RELAÇÕES HUMANAS
3.2.1 O Modelo Gerencial
Primeiramente definiu-se o corpo da APS, quais atribuições são delegadas aos
funcionários, e seus gestores. No desafio de atingir os objetivos o gestor, conforme os
conceitos de Quinn e Faerman (2003) traça paralelos entre os modelos gerenciais. Apesar das
pré-definições de suas atribuições, atualmente, o gestor possui a liberdade de desenvolver
suas atividades, desde que com isso não desrespeite a lei e cumpra os objetivos da instituição.
Entre os princípios gerais de administração discutidos na Administração Científica e
na Teoria Clássica, podem-se identificar no sistema de gestão da APS:
- Divisão do trabalho: o gestor aprecia a divisão de trabalho, conforme a estrutura funcional
da gestão local, os serviços da APS estão divididos por atribuições.
- Autoridade e responsabilidade: o gestor assume papel fundamental na linha de comando,
tendo inclusive a responsabilidade dos atos de seus funcionários, portanto se algo acontece de
errado, como por exemplo, uma auditoria, o gestor assume a responsabilidade, pois uma de
suas atribuições é zelar pelo desenvolvimento das atividades dentro dos preceitos da lei.
- Cadeia hierárquica: esse foi o modo encontrado pela direção estadual para a estruturação da
organização, o gestor local, não tem permissão para quebrar a cadeia de comando, acreditando
ser importante uma linha de comando lógica, porém a cadeia de comando depende das
especificidades de cada um, internamente, ocorrem trocas de informações para o bom
funcionamento do sistema.
- Eqüidade: o tratamento igualitário é uma das qualidades no serviço público, os indivíduos
são tratados da mesma forma, há também uma padronização no salário, o que não gera
margens para distúrbios por conta de diferenças salariais.
Observando os níveis de planejamento descritos por Angelo (2007) verifica-se que o
nível estratégico é representado pelo gestor (Chefe da APS), pois comanda o topo da cadeia
hierárquica na APS e suas decisões geram conseqüências duradouras e difíceis de serem
invertidas ou modificada, se propagando em todos os outros níveis, visando o longo prazo.
75
As decisões táticas remetem ao nível intermediário representado pela Chefia de
Benefício, possuem como descreve Angelo (2007) a característica de gerar conseqüências de
efeito mais curto tendo menor impacto no funcionamento da APS gerenciando e pondo em
prática as decisões do gestor.
Outro nível também presente é o nível operacional, representado na agência pelos
atendentes, os quais visam responder de forma imediata aos problemas que surgem no dia-a-
dia, seguindo as orientações emanadas do gestor ou da chefia de Benefício, ou seja, as
decisões estratégicas e táticas respectivamente.
Ainda resta ao gestor a análise da solução para a necessidade de multi-funcionalidade
dentro da instituição, tendo em vista todas as suas atribuições. Ao realizar suas atividades com
base no trabalho dos outros funcionários, o gestor toma decisões, aloca recursos e dirige-os
para atingir o objetivo de bem atender o cliente-cidadão.
Muitas vezes, apesar de não ter conhecimentos específicos nas áreas da administração,
pois o gestor foi escolhido pela sua capacidade técnica e entusiasmo em gerir uma APS, este
realiza com empenho as quatro funções gerenciais segundo Fayol apud Robbins (2005), que
são: planejamento, organização, liderança e controle.
A parte do planejamento vem pré-definida pela Diretoria de Atendimento da Gerência
Executiva em Joinville (DIRAT), portanto resta ao gestor local adequar seus recursos para
cumprir as demandas mínimas solicitadas pela DIRAT.
Na organização dos recursos disponíveis para cumprir a demanda o gestor lidera a
instituição de forma que todos contribuam para o alcance dos objetivos, controlando as
atividades desenvolvidas e os recursos empregados.
A habilidade gerencial do gestor, dentro dos conceitos de Robbins (2005) é a
habilidade técnica, vez que aplica os conhecimentos que tem sobre o sistema de benefícios
para controlar, organizar e planejar as atividades.
Dentro dos papéis dos executivos segundo Robbins (2005), o gestor pode ser
classificado como o de informação e monitor, pois precisa fazer um filtro das informações
que recebe, principalmente sobre a legislação que constantemente é alterada, disseminando as
informações recebidas e transmitindo os questionamentos dos funcionários aos setores
responsáveis, pois a não pode ser quebrada a cadeia de comando.
76
3.2.2 O Requisito do Cliente na Empresa Escolhida
O conceito de Oakland (1994) é o melhor aplicado à situação da empresa estudada,
pois a qualidade sentida pelo cliente está intimamente ligada ao atendimento de suas
exigências, sendo definidas pelas expectativas.
Observa-se que o cliente ao protocolar um pedido de benefício espera o deferimento
do pedido, ou seja, uma resposta positiva. O que não depende da qualidade do atendimento,
depende dos documentos apresentados para comprovação do direito, e depende
fundamentalmente da legislação reguladora do benefício.
O funcionário responsável pelo atendimento apenas age como um instrumento da lei,
garantindo direito ao cidadão quando este realmente comprova as condições requeridas em
lei. Porém, apesar da qualidade do serviço estar aliada a expectativa no cliente em ser
atendido positivamente em relação a sua solicitação, há também o contato.
Com relação ao setor de atendimento, nos serviços prestados conforme Sorj (2000) há
uma relação entre os elementos pessoais do atendente, como idade e sexo, e sua adequação ao
trabalho, de fato, isto pode ser observado.
Atualmente há 20 pessoas envolvidas no processo, sendo 60% mulheres e 40%
homens. Em relação à idade, 12 funcionários (homens e mulheres) apresentam idade superior
a 40 anos, e mais de quinze anos de serviço público, contra 18 pessoas com idade inferior a 40
anos, todos com menos de cinco anos de serviço público.
Esse perfil pode representar uma tendência de inovação e de pré-disposição para o
atendimento, porém o tipo de demanda exige por parte do cliente de prestação de serviços,
experiência na área e seriedade.
Tendo em vista a realidade da APS, para garantir por parte do atendimento que este
seja realizado com excelência, é fundamental que a equipe esteja inserida no processo de
melhoria contínua, sendo pró-ativo, solicitando treinamentos, alertando aos gestores os
desvios, e os problemas de sistema para atendimento rápido da demanda.
Neste contexto vale ressaltar que devem ser avaliadas as habilidades dos funcionários
para o atendimento, pois o serviço demanda alta capacidade de interação humana, paciência,
empatia e capacidade de comunicação, devendo os funcionários sempre estimular a inovação
e a mudança quando verificado que a técnica utilizada para a interação não está funcionando.
77
O ritmo de trabalho na APS pode ser considerado como intenso, apesar do servidor ter
de cumprir seis horas diárias, em um total de trinta horas semanais, a APS deve prestar
atendimento ao público das 08h00min às 18h00min, num total de dez horas diárias.
Com esta demanda, o gestor condicionou o atendimento com senha até as 14h00min, e
os agendamentos até 18h00min, assim mantém um efetivo disponível para o atendimento da
senha das 08h00min às 14h00min, pois a demanda não é prevista, e os cliente com hora
marcada são distribuídos para os demais conforme seu horário de trabalho, sendo uma
demanda prevista.
Ficando, portanto uma parte dos servidores com horário de entrada às 08h00min e
saída às 14h00min, e outra parte para entrada às 12h00min e saída às 18h00min horas, há um
período de descanso dos servidores da manhã, no horário de almoço. Neste momento o
atendimento não é paralisado, à medida que o servidor retira-se para o almoço, os servidores
que chegam à agência para o turno da tarde vão tomando seus postos de trabalho, não
interrompendo o fluxo de atendimento.
Nesse ritmo de trabalho, apesar de seis horas de jornada de trabalho, o atendimento ao
público é desgastante, pois o envolvimento emocional, psicológico e físico é imenso, como
seguradora, atende-se os mais diversos tipos de clientes, jovens, idosos, gestantes e enfermos,
o que resulta em risco biológico, as mesas de atendimento são diretas ao público.
Não havendo nas mesas de atendimento uma barreira biológica, como por exemplo,
um vidro, como mostrado na Figura 21 e 22, até mesmo porque o tipo de serviço exige um
alto contato com o cliente, este fornece muitos documentos para análise e são necessárias
interações, como por exemplo, a assinatura de documentos.
Figura 21 - Mesa de atendimento. Fonte: Base de dados APS.
78
Figura 22 - Mesas de atendimento da Orientação e Informação. Fonte: Base de dados APS.
Analisando a questão da demanda percebe-se a necessidade do gestor de estruturar o
fluxo de atendimento e de compor a escala de trabalho, como as informações são passadas
entre os setores. Pois o sistema de gratificação que está sendo implantado será baseado nos
índices de desempenho da agência, obtidos através do sistema de informação gerencial.
O sistema de informação gerencial foi implantado para acompanhamento das
atividades, mas, sobretudo para melhorar o fluxo de atendimento, melhorando o
relacionamento instituição-cliente, e para melhorar os relacionamentos internos, mostrando ao
gestor as falhas apresentadas e os resultados alcançados.
3.3 O SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL UTILIZADO
Após a análise da estrutura funcional da APS e das relações humanas, verifica-se a
necessidade de mapear o que existe atualmente de Sistema de Informação Gerencial, para
facilitar a análise, escolheu-se a APS Jaraguá do Sul, como ponto de referência, pois a
organização é composta de inúmeras repartições e unidades físicas. Além de delimitar como
unidade de estudo a APS Jaraguá do Sul, é preciso também delimitar o serviço o qual se quer
analisar, o serviço de atendimento ao cliente. Foi efetuado também um diagrama de fluxo de
dados para explicitar o fluxo de dados na APS, e simplificar a compreensão do sistema de
informação gerencial utilizado.
79
3.3.1 Os Dados, Informações e Conhecimento da Empresa Estudada
Conforme Manãs (1999), os dados não são informações, apenas uma expressão não
interpretada, não sendo possível com um dado uma análise, sem antes que este seja trabalhado
em informação. A informação com base no conhecimento, segundo Bazzotti e Garcia (2006),
é analisada e transformada para o processo decisorial.
Nos sistemas encontrados na empresa, verifica-se que há muitos dados, e muitas
informações. A Figura 23 mostra o principal mecanismo de inserção de dados no sistema: o
monitor de chamada, este funciona como um contador quando do clique em �próximo� este
efetua a chamada de um novo cliente, começando a contar o tempo de atendimento até que o
botão seja acionado novamente, encerrando o atendimento.
Figura 23 - Monitor de chamada. Fonte: Base de dados APS.
A figura 24 mostra as informações geradas com o encerramento do atendimento,
sendo através destas informações que atendente pode monitorar seu desempenho no decorrer
do período de trabalho.
80
Figura 24 - Monitoramento do atendimento Fonte: Base de dados APS.
Em um atendimento há um fluxo de dados mostrado na Figura 25, onde ocorrem
várias interações entre os componentes do sistema. O Diagrama de fluxo de dados é
classificado de acordo com Rezende (1999) como nível 0, pois apresenta uma visão do
produto com os macro-processos, entidades externas, fluxo de dados e depósito de dados
principais. A Tabela 3 é a legenda do fluxo de dados, pois a simbologia utilizada descrita por
Rezende foi utilizada na sua forma, porém o preenchimento das informações optou-se por
efetuar uma legenda, facilitando assim a compreensão dos processos, descrição mais
detalhada dos mesmos.
Analisando o DFD é possível a verificação da necessidade de constante alimentação
de informação do processo, vez que o atendente para dar andamento da atividade realiza
diversas consultas ao sistema, além de mostrar a integração resultante do sistema.
A Legislação é uma transformação de dados de uma atividade, pois é o local físico
onde se desenvolve o processo. No processo há apenas um banco de dados que é o banco de
dados da APS, onde as informações de número 1 a 9 são enviadas e retornam processadas.
Triagem, Cliente, Arquivo, Departamento de Cópia e Servidor Responsável pelo Atendimento
são entidades externas, as quais são objetos ou pessoas que representam origem ou destino de
dados, acionando o sistema ou recebendo informações.
81
Figura 25 - Fluxo de dados em um atendimento Fonte: primária.
1 Fornece nome do cliente 11 Fundamentação legal para resposta
2 Encerra atendimento 12 Solicita fotocópia dos documentos
3 Inicia atendimento 13 Envia documentos fotocopiados
4 Cadastro cliente 14 Arquivamento do processo
5 Nº do benefício e relatório 15 Solicita documentação
6 Solicita impressão do relatório 16 Entrega CRER para cliente
7 Cadastra solicitação e conclusão / laudo 17 Devolve os documentos
8 Horário marcado 18 Fornece documentos
9 Agendamento da solicitação 19 Agendamento
10 Análise da legislação
20 Solicita atendimento Tabela 3 - Legenda do fluxo de dados Fonte: primária.
Para verificar a forma como o fluxo de informação se processa efetuou-se um Fluxo de
Informação do processo, onde utiliza-se as informações como guia do processo, é possível
desta forma observar que o sistema se processa de forma linear, ocorrendo diversas interações
entre o atendente, o cliente e o sistema informacional. A Figura 26 é uma representação de
fluxo de informação em um atendimento.
82
ATENDIMENTO INICIADO
DOCUMENTOS SOLICITADOS
FORNECIMENTO DOS
DOCUMENTOS
CADASTRO NO SISTEMA
ANÁLISE DA SOLICITAÇÃO
NA LEGISLAÇÃO
CONCESSÃO OU INDEFERIMENTO
DO PEDIDO
Nº DO BENEFÍCIO E RELATÓRIOS
GERADOS
RELATÓRIOS E FOTOCÓPIA
DOS DOCUMENTOS
CRER
DOCUMENTOS DEVOLVIDOS
ATENDIMENTO ENCERRADO
Figura 26 - Fluxo de informação de um atendimento Fonte: primária.
Conforme se pode perceber as informações e dados somente podem ser gerados pelo
sistema com a devida implementação da tecnologia de informação. Pois o gerenciamento de
uma enorme quantidade de dados e informações só é possível com uma estrutura bem
fundamentada.
83
3.3.2 Tecnologia de Sistema de Informação na Empresa Estudada
Os componentes da tecnologia da informação como hardware e periféricos dentro da
empresa estudada, apesar de estarem já com uma configuração ultrapassada em relação às
novas tecnologias disponíveis, estão aptos para o funcionamento. Os sistemas de
telecomunicações também estão disponíveis e a gestão de dados e informações está sendo aos
poucos implantada e utilizada.
O processo empresarial precisa ter confiabilidade, versatilidade, eficácia e eficiência,
portanto a tecnologia da informação deve estar aplicada para melhorar o desempenho das
atividades, o que tem cumprido seu papel.
Conforme Oliveira (2002), sistema é um conjunto de partes integrantes e
interdependentes, analisando, portanto o sistema do atendimento verifica-se os objetivos,
entradas, processo de transformação, controle, saídas do sistema e realimentação. A Figura 27
identifica os componentes deste sistema.
ENTRADADADOS DO CLIENTE
PROCESSO TRASNFORMAÇÃO ATENDIMENTO DO
CLIENTECONTROLE TEMPO DE
ATENDIMENTO
SAÍDA ATENDIMENTO
CONCLUÍDO
FEEDBACK MONITOR DE
ATENDIMENTO MARCANDO O
TEMPO Figura 27 - Componentes do sistema de atendimento rápido. Fonte: Primária.
O INSS dispõe de informações e dados sendo utilizados pelo gestor para acompanhar
o desempenho de qualquer APS, inclusive para traçar paralelos entre o desempenho de sua
agência e de outras, as Figuras 28 e 29, mostram como ilustração os índices de atendimento
envolvendo a APS.
84
Figura 28 - Índices de quantidade de atendimento Fonte: Base de dados APS.
Figura 29 - Índices de tempo de atendimento Fonte: Base de dados APS.
A Figura 30 mostra o controle de tempo de espera no agendamento, além de
possibilitar ao gestor a visualização de outras informações, sobre o atendimento.
Figura 30 - Tempo de espera da agenda Fonte: Base de dados APS.
APS JARAGUÁ DO SUL 20024020
85
Para saber qual a demanda prevista, o gestor deve antecipadamente consultar quantos
clientes terá de atendimento por hora marcada em um determinado dia. Este controle é feito
pelo sistema de agendamento, mostrado na Figura 31.
Figura 31 - Consulta aos serviços agendados Fonte: Base de dados APS.
Este relatório emitido pelo sistema pode ser classificado segundo Stair (1998) como
relatório programado, pois são produzidos periodicamente, neste caso diariamente.
A Figura 32 mostra a evolução das filas, sendo possível observar como há tendência
de redução, após a implantação da agenda, havendo uma meta estipulada pela gerência a ser
cumprida, a situação ideal será quando só houver 8 pessoas na fila, essa é a meta final da
gerência, porém a questão da fila, é muito mais devido a demanda variável, do que um reflexo
dos processos.
Este relatório fornecido pelo sistema pode ser classificado como um relatório
indicador de pontos críticos, pois resume as atividades anteriores e faz uma projeção para a
meta estabelecida.
Os demais serviços de demanda variável solicitam um alto controle por parte do
gestor, pois este deve verificar se os clientes não estão aguardando muito tempo na fila para
serem atendidos.
86
Figura 32 - Evolução da fila Fonte: Base de dados APS.
A Figura 33 mostra o monitor de atendimento, onde é possível controlar a emissão de
senhas, e verificar como está o andamento do processo de atendimento, pois mesmo os
serviços agendados são registrados mediante o uso de senha, apesar de a ordem de
atendimento ser determinada pelo agendamento e não pela senha.
Figura 33- Monitor de atendimento Fonte: Base de dados APS.
Evolução das Filas � APS JARAGUÁ DO SUL
APS Jaraguá do Sul/SC
87
Este relatório emitido pelo sistema pode ser classificado como periódico, pois está
disponível a todo instante para o gestor, basta apenas ele consultar o sistema.
Outro relatório emitido pelo sistema é a estatística de atendimento, mostrado na Figura
34, onde é possível consultar a quantidade de atendimentos efetuados e o tempo médio de
cada atendimento. Este relatório está disponível a qualquer momento no sistema, porém é
utilizado como um relatório de pontos críticos, para verificar as atividades que estão abaixo
do esperado ou acima do esperado.
Figura 34 - Estatística de atendimento por atendente Fonte: Base de dados APS.
Pode-se perceber, portanto que há uma estrutura de controle e acompanhamento,
porém por mais que a tendência tem sido de melhoria, os índices estão muito aquém do
estipulado pela instituição.
A instituição possui muitos detalhes que não devem ser deixados de lado, em uma
análise mais profunda sobre seu desempenho.
A partir de julho de 2008 estará sendo implantada a Gratificação por Desempenho de
Atividade do Seguro Social (GDASS), sendo este índice composto de 80% de avaliação
institucional regional e 20% de avaliação pessoal, o que significa o que hoje representa 40%
dos salários dos servidores, inclusive os gestores, estarão sujeitos ao desempenho pessoal
(20%) e o restante estará sujeito ao desempenho de toda a Gerência Regional de Joinville
88
(80%). Não podendo ser omitida a parcela do sistema neste contexto, uma vez que as
atividades são desempenhadas nos sistemas, e o índice será com base nos dados do sistema de
informação gerencial, principalmente o da Figura 35, que é o que determina a idade média do
acervo, o tempo que um processo leva para ser concluído.
O INFGER, é um relatório de informações gerenciais, encaixa-se perfeitamente no
conceito de relatório de pontos críticos, mas também pode ser classificado como um relatório
de exceção, pois foi criado para fornecer apenas informações de processos com mais de 45
dias de idade.
Figura 35 - Consulta a idade do acervo Fonte: Base de dados APS.
Após a análise dos sistemas da APS, pode-se perceber que o órgão público possui
complexos meios de análise de sua demanda e de seu resultado, quão complexo é o
acompanhamento dos processos, e quão rígido é feito o controle sempre visando à satisfação
de seu público alvo.
Portanto, o servidor deve não apenas se ocupar em executar sua atividade com
excelência, como também, zelar que todos os colegas o estejam fazendo também a nível
regional.
89
3.4 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES GERENCIAIS NO CONTROLE DOS ÍNDICES DE
ATENDIMENTO
3.4.1 As Necessidades de Melhoria no Sistema de Informação Gerencial
Observa-se que a implantação do Sistema de Informação Gerencial foi de extrema
importância para o melhoramento contínuo dos serviços prestados, pois a cada atendimento
há um índice gerado, e isto estimula os executores a estarem monitorando seus desempenhos
e aprimorá-los.
Quando o gestor observa discrepâncias de desempenho pode prontamente efetuar
reunião e apurar as causas, se for o caso, efetuar um rodízio de atividade ou ainda solicitar ao
RH um treinamento para o servidor, para que este não seja prejudicado por sua pouca
experiência em determinado serviço.
O sistema de informação segundo Manãs (1999) é um elemento indispensável para dar
apoio à tomada de decisão, onde gerencial é processo administrativo voltado a resultados, a
problemática encontrada na empresa é que com o novo modelo avaliação, serão levados em
consideração, índices que antes só tinham valor para controle do processo, mas não
implicavam em análise profunda de causas de desvios.
O sistema de informação indica que apesar do gestor ter a necessidade de tomar
decisões com base em um sistema de informação, há ainda a necessidade de filtrar as
informações para que haja rapidez nas análises e ainda devem ser trabalhados os dados do
sistema, para que sejam transformados, agregando valor ao sistema gerencial.
A questão fundamental na empresa estudada é o gestor, a pessoa que irá fazer a análise
dos dados, suas habilidades intrínsecas são fundamentais no momento do processo decisório.
Como classificado segundo Robbins (2005) o gestor da empresa estudada, possui
habilidades técnicas, tendo amplo conhecimento na área de benefício, exercendo o papel de
informação dentro da organização.
Cabe então analisar o processo de informação e também os fatores que influenciam no
desempenho dos funcionários, ajudando no desempenho do gestor. O foco do trabalho está
centrado na integração do sistema de informação gerencial com os componentes da
organização.
90
3.4.2 O Processo Decisorial da Empresa Estudada
Percebe-se que os índices estabelecidos ainda não foram cumpridos, inicialmente por
amadorismo na análise dos índices fornecidos pelo sistema. Observa-se a Figura 36, onde é
possível verificar que há distúrbios claros de quantidade de atendimento por parte dos
servidores, porém o gestor não agiu de forma a corrigi-los.
Figura 36 - Comparativo de atendimentos efetuados entre 29/04/2008 a 06/05/2008 Fonte: Base de dados APS.
O planejamento que Barros (2002) descreve utilizando a ferramenta de 5W-2H, é uma
forma simples do gestor observar os principais itens de planejamento de um processo,
primeiramente deve identificar o que deve ser feito na atividade de atendimento, identificando
com os funcionários quais as principais questões sobre a atividade que eles não estão
compreendendo ou não estão sendo capazes de executar, tendo de recorrer a colegas ou ao
chefe de atendimento, o que gera uma demora demasiada no processo.
É prudente também estabelecer quem são os responsáveis pelas atividades, pois
muitas vezes ocorre um jogo de empurra-empurra, onde o cliente acaba sendo jogado de mesa
91
em mesa, aguardando que alguém o atenda com resolutividade. O porquê deve ser feito,
atualmente é o principal item, pois além da obrigação de bem atender o cliente-cidadão, as
atividades executadas contribuem para o percentual de salário que os funcionários irão
receber.
Onde será feito, volta à questão das atribuições de cada servidor, uma vez que cada
modalidade de atendimento possui um rol de atividades, não podendo os servidores passar por
cima desta premissa. Quando deve ser feito, é a questão do tempo, voltando a GDASS, além
da questão de escalas e rodízios. Como será feito, é uma necessidade fundamental, pois é
preciso que todos tenham conhecimento das particularidades das atividades que irão
desenvolver.
Terminando com o quanto custa para ser feito, demonstra a realidade do serviço
público, onde a redução de gastos no desempenho das atividades é uma necessidade, pois o
dinheiro empregado nos processos é do cliente-cidadão, não podendo ser esbanjado por
ineficiência do processo.
Na Tabela 4 há um comparativo em uma semana dos índices de atendimento dos
servidores, os nomes foram substituídos por letras, pois não é o objetivo do estudo o
apontamento de funcionários inadequados.
É possível observar com clareza, quão disformes estão os índices, transparecendo um
falta de controle do sistema, pois há servidores com uma produtividade muito maior que
outros, e todos em geral estão com produtividade muito inferior ao esperado, padecendo de
controle.
Para exemplificação é possível observar a quantidade de atendimentos do servidor C
que foram 31 com um Tempo Médio de Atendimento (TMA) de 00:05:11, enquanto o
servidor F realizou 2 atendimentos com TMA de 01:38:35.
O planejamento é uma das funções gerenciais, ainda restando outras três, porém a
questão da liderança, não pode ser abordada, pois foca-se no sistema de informação gerencial,
e não propriamente no gestor, a questão da organização, o gestor possui algumas limitações,
por estar amarrado a cumprimento de ordens, não possui plenos poderes para alterar o que já
existe, apenas fazer adaptações e resgatar o que está previsto, mas não é aplicado.
O controle dentro de uma organização, segundo Mossimann e Fisch (1999) permite
verificar se as operações estão contribuindo para o objetivo da empresa. O controle deve ser
aplicado no objetivo da empresa, que é o atendimento ao cidadão.
92
29/4/2008 30/4/2008 2/5/2008 SERVIDOR H QTD TMA SERVIDOR H QTD TMA SERVIDOR H QTD TMA
A 6 6 00:38:47 A 6 1 02:05:28 A 6 7 00:30:34B 4 19 00:13:30 B 4 0 00:00:00 B 4 21 00:12:18C 6 31 00:05:11 C 6 27 00:06:34 C 6 40 00:05:23D 6 17 00:07:44 D 6 34 00:06:22 D 6 25 00:05:44E 6 4 00:06:32 E 6 0 00:00:00 E 6 4 00:37:34F 6 2 01:38:35 F 6 3 00:47:08 F 6 3 01:14:45G 6 24 00:06:19 G 6 13 00:11:41 G 6 18 00:08:50H 6 12 00:10:47 H 6 19 00:11:02 H 6 16 00:16:21L 6 16 00:07:38 L 6 15 00:16:24 L 6 7 00:21:05M 6 5 00:43:48 M 6 3 00:53:48 M 6 6 00:17:56N 6 9 00:16:06 N 6 8 00:27:52 N 6 8 00:22:30Q 6 17 00:09:20 Q 6 33 00:08:48 Q 6 20 00:07:42R 6 40 00:04:55 R 6 35 00:07:31 R 6 13 00:19:52
TMA MESAS 00:09:39 TMA MESAS 00:11:18 TMA MESAS 00:12:28TM PERMANÊNCIA 00:30:07 TM PERMANÊNCIA 00:33:24 TM PERMANÊNCIA 00:30:04TM ESPERA 00:20:28 TM ESPERA 00:22:06 TM ESPERA 00:17:36 TOTAL 202 29/4/2008 TOTAL 191 30/4/2008 TOTAL 188 2/5/2008
5/5/2008 6/5/2008 SERVIDOR H QTD TMA SERVIDOR H QTD TMA
A 6 5 00:43:53 A 6 1 00:47:04 B 4 25 00:10:38 B 4 12 00:09:45 C 6 37 00:06:39 C 6 30 00:08:00 D 6 40 00:06:05 D 6 37 00:06:18 E 6 4 00:34:20 E 6 0 00:00:00 F 6 4 01:16:43 F 6 3 01:17:48 G 6 35 00:05:35 G 6 16 00:14:09 H 6 26 00:10:14 H 6 18 00:15:43 L 6 13 00:15:21 L 6 17 00:13:00 M 6 7 00:36:35 M 6 2 00:11:58 N 6 12 00:17:46 N 6 14 00:17:20 Q 6 25 00:09:34 Q 6 30 00:08:45 R 6 31 00:08:25 R 6 25 00:09:31
TMA MESAS 00:11:16 TMA MESAS 00:10:16 TM PERMANÊNCIA 00:31:40 TM PERMANÊNCIA 00:33:52 TM ESPERA 00:20:24 TM ESPERA 00:23:17 TOTAL 264 5/5/2008 TOTAL 205 6/5/2008
Tabela 4 - Comparativo de atendimento em uma semana. Fonte: Base de dados APS.
93
A controladoria, hoje existente na empresa, é mais um órgão de auditoria de processos
(corretivo) que um órgão preventivo. Age como auditora nos processos de benefícios
irregulares, concedidos ou indeferidos.
Ocorre que a controladoria deveria agir de forma mais aplicada ao controle das
atividades nos processos existentes na empresa, pois as funções definidas por Kanitz apud
Arenas (1999) são: informação, motivação, coordenação, avaliação, planejamento e
acompanhamento.
Tendo a controladoria, portanto, a obrigação de agir de forma mais integrada com o
gestor alertando-o frente às informações dos sistemas, quanto aos desvios ocorridos,
facilitando assim que estes sejam corrigidos de forma mais rápida e fácil.
O gestor sente a necessidade de poder contar com um órgão auxiliar no controle dos
processos e identificação dos problemas. Segundo Freeman & Storner apud Arenas (1999) a
informação até chegar ao gestor passa por muitos indivíduos, e cada um contribui para a
forma com que ela é apresentada.
São imprescindíveis que sejam também delimitados os benefícios versus os custos das
informações prestadas ao gestor, pois a qualidade da informação prestada está ligada ao custo
para obtê-la, facilitar o processo de obtenção é reduzir custos à organização, além de que a
oportunidade da informação ser fornecida para a pessoa certa resulta no controle eficaz dos
desvios.
A quantidade das informações prestadas também influencia no processo decisorial, os
relatórios constantes no sistema, mostram como há muitas informações no sistema. As
informações são essenciais para análise do quadro da empresa, porém além de estarem
totalmente isoladas, há muitas outras fornecidas pelo sistema, que precisam ser classificadas
segundo sua relevância.
O sistema de informação gerencial, também não pode ser considerado como um objeto
isolado na organização há fatores como os ambientais que influenciam em todo o processo
assim como o próprio processo.
3.4.3 As Influências Externas
No sistema de informação gerencial identificado observa-se a existência de um
ambiente empresarial, o sistema de informação, o gestor, os funcionários, o sistema de
94
informação interna, gerando estes uma integração que leva ao sistema global de informações,
qual será o foco de atuação do SIG.
O sistema de informação gerencial fornecido ao gestor é um sistema projetado para
oferecer informações seguras para sua tomada de decisão, cabe a ele, porém analisá-las e
concretizar ações para cumprir os objetivos estabelecidos pela organização.
Os fatores ambientais neste contexto são fundamentais na análise do sistema, pois se
deve utilizar um enfoque sistêmico quando da avaliação das informações. Não se pode apenas
avaliar os fatores internos da empresa, apesar de produtividade, qualidade e relações humanas
serem fundamentais, os fatores ambientais também o são.
Uma das principais influências do ambiente, por exemplo, são as excepcionalidades do
cotidiano, quando há uma falência de alguma empresa da região, ocorre um acréscimo da
demanda de serviço, pois quando o trabalhador se sente desamparado recorre ao órgão para
que este supra sua necessidade por renda.
O que prova que o ambiente força a legislação previdenciária a se moldar às
necessidades de seus clientes, da mesma forma o ambiente influencia na qualidade do
atendimento. O principal produto da empresa é exatamente o atendimento ao público.
O público faz inúmeras relações com as mudanças positivas de outras organizações
que efetuam melhorias em seus sistemas de atendimento, por exemplo, bancos e associações,
pois o cliente apóia suas exigências em termos que lhe sejam mais favoráveis.
O ambiente também eleva a alta demanda em determinados dias do mês, por exemplo,
vésperas de feriado, ou férias coletivas. Os fatores externos agem de forma contínua nos
processos, por mais que se olhe para dentro, deve se atentar para fora, pois os clientes são
influenciados por fatores externos, até mesmo alterações climáticas remetem à demanda,
quando chove a demanda reduz e dias muito quentes tendem a lotar a agência.
Comprova que o gestor deve programar a produção, visando também os fatores
ambientais, pois influenciam no desempenho de seus funcionários.
Além dos fatores ambientais é oportuno mostrar o impacto do tempo na decisão do
gestor, por mais importante que as informações sejam, se não chegarem no tempo certo não
servirão para tomada de decisão. Atualmente os sistemas permitem um acesso instantâneo de
informações, porém há algumas informações que ainda chegam com certo atraso. Por
exemplo, as mudanças na legislação que só chegam ao gestor depois de serem amplamente
divulgadas na cadeia hierárquica.
95
3.4.4 O Comprometimento das Pessoas Envolvidas no Processo
Apesar de o sistema de informação gerencial estar sendo implantado gradualmente
desde 2004, como não havia cobrança sobre os índices encontrados, as pessoas envolvidas no
processo, os atendentes, não estavam totalmente comprometidos a executar de forma correta
os programas de acompanhamento.
Ao realizar o estudo e efetuar o comparativo da produtividade de cada atendente, e
comparando com a realidade encontrada no balcão de atendimento, observa-se que apesar do
estudo dos índices indicarem que há alguns atendentes mais produtivos que outros, na prática
os atendentes com baixa produtividade no sistema em alguns casos atendem mais, porém
como não registram todos seus atendimentos acaba levando desvantagem.
É a questão do comprometimento das pessoas que ainda não estão totalmente
preparadas para apresentar resultados. Isto é um resquício das mudanças estruturais ocorridas
na instituição onde há muitos funcionários que não tinham domínio da informática, e com o
advento de novas tecnologias tiveram dificuldades de se adaptar.
Na implantação do SIG há necessidade de uma participação efetiva dos funcionários,
pois é o nível operacional do planejamento estratégico, e sem estes não é possível a
estruturação correta. O apoio global da empresa segundo Oliveira (2002) é fundamental para
que haja a catalisação do sistema de controladoria, as pessoas devem conhecer e confiar no
sistema de informações gerenciais. Todos os funcionários devem ser treinados e alertados da
importância das informações coletadas, e sua contribuição no processo.
Percebe-se um distúrbio no SIG encontrado na empresa estudada, as pessoas não estão
conscientes do poder das informações geradas. O gestor deve observar em seu planejamento o
tripé básico da sustentação da empresa segundo Oliveira (2002) que é qualidade,
produtividade e participação.
O tripé básico de sustentação da empresa mostra claramente os três fatores que
contribuem para o sucesso. Onde a qualidade são os serviços prestados e informações
geradas, produtividade é a produção adequada dos serviços e a participação é a consciência de
que fazer a sua parte no processo contribui para o objetivo geral da organização, gerando
benefícios a todos os envolvidos.
A participação é conseqüência do comprometimento das pessoas, conforme Michel
apud Quinn e Faerman (2003), para que haja o comprometimento há primeiramente a
necessidade de se valorizar a si próprio e o desenvolvimento pessoal.
96
A questão do comprometimento indica implicitamente uma relação entre o que o
indivíduo quer e o que a organização tem a oferecer. O nível de comprometimento encontrado
estará ligado aos anseios pessoais, o projeto de vida do indivíduo e os valores da empresa.
A empresa ao oferecer a capacitação de seus funcionários indica o que quer do
indivíduo: um melhoramento contínuo de sua formação. Porém 40% dos indivíduos possuem
mais de 15 anos de empresa, já passaram em sua maioria da fase de anseios de crescimento
profissional, até mesmo porque na organização não há um plano de cargos e salários, além
dos qüinqüênios, não se ganha financeiramente nada por tempo alcançado.
Um forte exemplo disto são os cargos de chefia, onde quem assume a chefia, deve
trabalhar 8 horas (na teoria) e 10 horas (na prática), recebe um adicional de chefia, que é
proporcional ao cargo. O chefe da agência recebe uma gratificação que gira em torno de 30%
do salário de um técnico, sendo um valor fixo e não proporcional ao seu salário, para ter todas
as atribuições já expostas, além de responder civilmente pela agência e pelos atos de todos os
servidores dela.
Quando da deposição do cargo, o funcionário volta a receber o que recebia quando
assumiu a chefia, portanto apesar de toda a cobrança por parte de melhoramento, não há um
resultado financeiro compatível, devendo ser observado apenas o crescimento pessoal nas
atividades desenvolvidas.
O incentivo à capacitação que começou em 2007 é restritivo, pois engloba somente
graduação em instituição privada, ou seja, quem estiver se graduando em universidades
públicas não tem direito. É mediante o recibo de pagamento que os valores são ressarcidos.
Os outros 60% de funcionários da empresa que possuem menos de cinco anos de casa,
são conscientes da situação funcional de que se encontram, que para ter um crescimento
somente será possível assumindo uma chefia.
Sendo a chefia transitória, pois após a deposição volta-se a ser o que era antes,
portanto não há aspirações, logo no início da posse os novos concursados chegam com todo o
entusiasmo, estando comprometidos com as metas.
Os gestores se baseiam na alta quantidade de mão-de-obra disponível e a facilidade de
encontrar pessoas que se interessem em assumir as atribuições, o que não é observado, é que
as pessoas logo no início chegam com entusiasmo, porém depois acabam se esfriando até por
observarem o que acontece com os mais antigos na casa.
Dessa forma como Costa (2006) observa, o gestor deveria possibilitar que a estrutura
organizacional estivesse sempre atualizada. Os fatores desmotivacionais estão sendo
97
internalizados, porém podem ser mudados e inovados, bastando uma mudança de posição.
Isto seria possível com a estruturação de um plano de cargos e salários definindo então o
papel do comprometimento e interesse por parte dos funcionários em cumprir as metas.
Sintetizando os fatores de comprometimento da organização, podem-se listar os
seguintes:
a) Realização pessoal
b) Cultura organizacional
c) Realidade da carreira
Estes fatores interagem entre si, conforme a posição do indivíduo dentro da
organização, pois a realização pessoal deve estar em consonância com a realidade da carreira
da mesma forma que a cultura da organização deve estar em sintonia com os anseios do
indivíduo.
Um fator positivo, verificado pela cultura do brasileiro, é que dentro da organização de
fato as pessoas interagem formando uma família, havendo um bom relacionamento
interpessoal. Como em toda família, sempre há conflitos, a organização também possui
pessoas que vivem em constante desentendimento, mas que coexistem.
Dentro dos princípios básicos da Teoria das Relações Humanas, conforme Chiavenato
(2000) a organização deve prezar pela integração social, pois esta afeta no nível de produção.
Portanto, o gestor deve sempre estar atento para o que leva as pessoas a embates, pois deve
evitar que assuntos polêmicos sejam discutidos em grupos isolados.
Estes assuntos devem ser discutidos em reunião, possibilitando que todos possam dar
seu parecer de forma democrática, ou ainda verificar com as chefias superiores o
procedimento a ser adotado e padronizá-lo.
Os fatores do comprometimento são fundamentais quando se quer executar um
sistema de informação gerencial, não se pode querer gerenciar um sistema com base em
informações que não são fornecidas de forma correta porque seus funcionários não estão
colaborando para o processo de informação.
Muitas vezes há ainda o problema do receio, tabus, mitos, criados pelos que não
entendem para quê as informações estão sendo colhidas. Geralmente estes pré-conceitos são
criados por aqueles que têm medo que sua ineficiência fique evidente.
Por esta razão é fundamental a conscientização de que os serviços devem ser bem
feitos, porém também deve haver mais retorno dos bons resultados. A partir do momento da
98
implantação de uma gratificação por desempenho será gerada uma cultura de controle por
parte dos funcionários, ajudando o processo poderá ser medido corretamente.
A Chefia de Atendimento, também deve se comprometer a controlar que os sistemas
sejam rigorosamente usados, evitando as discrepâncias encontradas, assim quando se utiliza o
sistema de informação gerencial para medir a produtividade, os funcionários passarão a se
comprometer a executar os sistemas de forma adequada.
3.4.5 Valor das informações
A informação provoca um impacto nas decisões dos executivos, conforme Oliveira
(2002), para que estas sejam eficazes é preciso que se avalie o tempo de utilização e a
utilidade da informação, sendo esta a definição do valor da informação.
Avaliando o tempo de utilização das informações captadas pelos sistemas existentes
na empresa, observa-se que estas são utilizadas de forma remissiva. Utilizam-se os dados de
um dia para projetar uma demanda de um mês. Não efetuando um estudo mais aprofundando
de demanda para acompanhar as informações por um período mais longo de tempo, para
então se analisar de forma ponderada as demandas futuras.
A figura 37 mostra o acompanhamento da demanda da agenda, ou seja, apenas em
quantos dias o atendimento será efetuado, depois de o benefício ser agendado na data, sendo
que os dados podem variar de um dia para outro, não sendo gerado um comparativo semanal,
para saber como é o desempenho da agência durante a semana, não tendo como o gestor
avaliar se a demanda é sazonal, ou fixa.
99
Figura 37 - Tela do SIATE, para acompanhamento de demanda Fonte: Base de dados APS.
Com relação ao tempo médio de atendimento também é mostrado apenas o de um
determinado dia, nunca o dia corrente apenas dados de dia anterior, a utilidade das
informações também pode ser questionada, pois dados como de sistemas disponíveis, e outras
informações são totalmente irrelevantes.
O gestor da APS não tem necessidade de saber se sua agência possui instalado o
SABI, se o PGA (programa de gestão do atendimento) está em funcionamento, ou se há
atendimento ao público, estas são informações que ele já conhece exaustivamente, pois parte
dele o funcionamento dos sistemas e abertura da agência ao público.
Já o comparativo existente no campo filas, é um exemplo de informação valiosa ao
gestor, pois os dados foram tabulados de forma a agregar valor ao processo decisório, mostra
a demanda de cada mês, onde foram realizadas três medições, a média da quantidade de
pessoas na fila, a meta e o comparativo, que é a diferença entre a média encontrada e a meta
esperada.
É possível observar que há lacunas a serem preenchidas com o acesso aos outros
sistemas, pois o SIATE apenas disponibiliza as informações, restando ao gestor consultar os
outros sistemas de acompanhamento para ter uma noção de como está o desempenho da
agência.
APS JARAGUÁ DO SUL 20024020
100
3.4.6 A integração das informações
Com a definição de valor de informação percebe-se ainda com o complemento de
Manãs (1999) que as informações servem para que a empresa tenha conhecimento dela
própria. As informações interagem ainda com a relação de interdependência das funções,
recursos e produtos da organização, onde a função maior da organização é o atendimento de
qualidade ao cliente, os recursos são os sistemas de benefícios, e os produtos são os
atendimentos.
Fazendo uma análise dos benefícios que as informações gerenciais devem propiciar
segundo Saviani (1998), verifica-se que:
• Redução no custo das operações: as informações como hoje se apresentam não
representam uma informação precisa dos custos das operações, portanto não há como
analisar uma redução.
• Melhoria no acesso às informações: as informações estão soltas no sistema havendo
ainda certa perda de tempo ao encontrar subsídios nas informações gerenciais para a
tomada de decisão.
• Melhoria da produtividade: conforme a cultura hoje presente na empresa, apesar da
necessidade da produtividade, requer ainda melhora no sistema de informação
gerencial.
• Agilidade na tomada de decisões: há muita informação e diversos sistemas a serem
avaliados, o que demanda tempo para avaliação e tomada de decisão.
• Estímulo de maior integração entre os tomadores de decisões: os gestores por
impedimento da gerência não tem interagido, pois não há uma plena troca de
informações, o clima entre agências está ainda em muita animosidade, devido a falta
de informações que uma agência tem da outra.
• Fornecimento de melhores projeções dos efeitos de decisões: o sistema de informação
gerencial não está ajudando na projeção de efeitos nas decisões tomadas hoje pelos
gestores.
• Adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos: a empresa se
adapta às excepcionalidades com as habilidades dos indivíduos presentes em seu
processo produtivo de forma intrínseca, havendo colaboração do sistema de
informação para sugerir soluções alternativas.
101
• Adequação da estrutura organizacional visando à facilitação do fluxo de informações:
a estrutura organizacional está focada apenas no processo de forma geral, não havendo
estudos mais aprofundados na qualidade das informações geradas e seu fluxo na
cadeia produtiva.
O sistema produtivo ainda preza a centralização de informações, e os indivíduos ainda
não estão conscientes da importância do fornecimento delas. A organização ainda não tem
consciência da importância de cada indivíduo para a coleta das informações.
Conforme Souza (2006) medir o processo é uma forma de representá-lo, devendo ser
efetuado pela organização para controlar a qualidade e o desempenho de seus produtos e
processos. Na organização a produtividade e capacidade estão sendo medidas, pois para os
gestores do macro-processo, a qualidade está baseada nestes níveis.
Conforme Drucker apud Graeml (2003) o que não pode ser medido não pode ser
gerenciado, utilizando este conceito, verifica-se que a gestão está avaliando a qualidade
observando a produtividade, o que pode ser um equívoco, pois antes de tudo deve se prezar a
satisfação do cliente, utilizando meios para medi-la. Os funcionários devem também conhecer
os níveis de qualidade apresentados para se sentirem motivados com seu trabalho.
Os dados apresentados pelo sistema ainda não são totalmente confiáveis, pois os
funcionários deliberadamente não estão comprometidos com o pleno funcionamento do
sistema de informação gerencial, por medo, insegurança, ou por desconhecimento de quão
sério é o processo de controle e acompanhamento do atendimento.
As características desejáveis no controle através de medições são quando estas se
apresentam objetivas, comparáveis, acessíveis e válidas, portanto essa deveria ser a meta para
a macro gestão moldar seus sistemas para que forneça de forma concisa as informações.
As grandes dificuldades apontadas pelo gestor são:
• A falta integração das informações e a falta de integração entre os índices de
desempenho;
• Excessiva quantidade de sistemas de controle;
• O gestor não consegue transmitir o controle que a gerência executiva solicita;
• Falta de capacidade para controlar a produtividade individual.
• O principal mecanismo de controle não está disponível ao gestor.
102
3.4.7 Os Dados Fornecidos pelo Sistema
O gestor não está conseguindo controlar a produtividade individual com os sistemas
existentes, a questão da cultura, falta de comprometimento em utilizar de forma adequada os
sistemas.
Um exemplo prático é o desempenho dos atendentes, encontrado ao capturar os dados
de atendimento no sistema, percebe-se claramente os desvios, um exemplo seria o atendente
A que realizou em tese seis atendimentos em 6 horas de serviço.
O tempo médio de atendimento de A foi de 00:38:47 em 29/04/2008, efetuando uma
operação de multiplicação encontramos o tempo total de atendimentos de 03:52:42. O
atendente utilizou 65% de seu tempo para efetuar atendimentos, sendo esta sua única
atribuição, não havendo razão para 02:07:18 de ociosidade.
O caso do atendente G que realizou em tese 24 atendimentos em 6 horas de serviço,
em 29/04/2008, seu tempo médio de atendimento (TMA) foi de 00:06:19. Efetuando uma
operação de multiplicação, encontramos o tempo total de atendimentos de 02:31:36. Gerando
um percentual de atendimento de 42% do seu tempo, também sendo sua única atribuição.
Acompanhando o dia do atendente G, percebe-se que excluindo seu horário de
descanso de 15 minutos, este não se ausentou de sua mesa, e não ficou ocioso em nenhum
instante. Mostrando que os índices capturados no sistema não estão de acordo com a realidade
encontrada no balcão. Volta-se a questão do comprometimento em utilizar o sistema de
informação gerencial para registrar os atendimentos, os funcionários não estão tendo esta
cultura.
O gestor após ser indagado por todas estas questões realizou uma reunião em
30/04/2008, alertando novamente da correta utilização do sistema de registro de atendimento,
para que ninguém seja prejudicado quando da avaliação de desempenho.
A Tabela 5 mostra os índices de atendimento antes (dia 29/04/2008) e depois
(02/05/2008), tanto foi alertado para que não se deixasse de registrar os atendimentos, como
foi alertado para que os atendentes não se esquecessem de encerrar o contador de atendimento
no sistema.
103
29/4/2008 2/5/2008 SERVIDOR H QTD TMA SERVIDOR H QTD TMA
A 6 6 00:38:47 A 6 7 00:30:34 B 4 19 00:13:30 B 4 21 00:12:18 C 6 31 00:05:11 C 6 40 00:05:23 D 6 17 00:07:44 D 6 25 00:05:44 E 6 4 00:06:32 E 6 4 00:37:34 F 6 2 01:38:35 F 6 3 01:14:45 G 6 24 00:06:19 G 6 18 00:08:50 H 6 12 00:10:47 H 6 16 00:16:21 L 6 16 00:07:38 L 6 7 00:21:05 M 6 5 00:43:48 M 6 6 00:17:56 N 6 9 00:16:06 N 6 8 00:22:30 Q 6 17 00:09:20 Q 6 20 00:07:42 R 6 40 00:04:55 R 6 13 00:19:52
TMA MESAS 00:09:39 TMA MESAS 00:12:28 TM PERMANÊNCIA 00:30:07
TM PERMANÊNCIA 00:30:04
TM ESPERA 00:20:28 TM ESPERA 00:17:36 TOTAL 202 29/4/2008 TOTAL 188 2/5/2008
Tabela 5 - Comparativo antes e depois de uma reunião Fonte: Base de dados APS.
A Figura 38 mostra o comparativo do número de atendimentos, e a Figura 39 mostra o
comparativo do tempo médio de atendimento (TMA), onde é possível visualizar a diferença
de postura, pois aumentou o número de registro de atendimentos. Quanto ao tempo médio de
atendimento, em alguns casos aumentou, pois havia atendentes que apenas registravam o
atendimento, quando este chegava ao fim apenas iniciavam o contador e já encerravam.
104
Figura 38 - Comparativo antes e depois (quantidade de atendimentos) Fonte: Base de dados APS.
Figura 39 - Comparativo antes e depois (tempo médio de atendimento - TMA) Fonte: Base de dados APS.
105
Quanto ao número de atendimentos infelizmente pela demanda variável não é possível
efetuar uma análise correta, mas a tendência foi de aumento no registro. Ao menos a relação
de produtividade encontrada na Tabela 6 em geral aumentou, mostrando o que Quinn e
Faerman (2003) afirmam quando mencionam a relação que a liderança e motivação, pois a
são fundamentais para que os funcionários cumpram as metas.
29/4/2008 2/5/2008 TTA % TTA %
Diferença
A 03:52:42 65% 03:33:58 59% -5% B 04:16:30 71% 04:18:18 72% 1% C 02:40:41 45% 03:35:20 60% 15% D 02:11:28 37% 02:23:20 40% 3% E 00:26:08 7% 02:30:16 42% 34% F 03:17:10 55% 03:44:15 62% 8% G 02:31:36 42% 02:39:00 44% 2% H 02:09:24 36% 04:21:36 73% 37% L 02:02:08 34% 02:27:35 41% 7% M 03:39:00 61% 01:47:36 30% -31% N 02:24:54 40% 03:00:00 50% 10% Q 02:38:40 44% 02:34:00 43% -1% R 03:16:40 55% 04:18:16 72% 17%
Tabela 6 - Comparativo de produtividade Fonte: Base de dados APS.
Os dados encontrados são irrelevantes para o gestor sem que antes seja verificada a
veracidade das informações, por esse motivo ele não tem como efetuar um controle de
produtividade de seus funcionários, o sistema de informação gerencial, criado para melhorar o
fluxo de atendimento não tem ajudado o gestor a analisar a realidade da sua capacidade de
atendimento, pois não tem como prever sua demanda e não sabe qual é a verdadeira
capacidade de sua agência.
106
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a pesquisa pode-se perceber que o sistema de informação gerencial é uma
ferramenta de apoio ao gestor, pois permite de forma rápida e simples a extração e análise de
informações necessárias a todos os níveis da organização, oferecendo um suporte aos
objetivos estratégicos.
O sistema de informação gerencial aplicado na empresa possibilita a identificação de
distúrbios no processo, e principalmente facilita o desempenho das atividades, o monitor de
chamada é um mecanismo simples de contagem de tempo.
O monitoramento do atendimento é efetuado pontualmente durante o decorrer das
atividades. Ao final do expediente é possível a emissão de um relatório de estatística de
atendimento, onde é possível consultar a quantidade de atendimentos.
O Monitor de Atendimento outro sistema de informação gerencial, oferece ao gestor
um controle visual do que está ocorrendo na agência, o fluxo de atendimento, possibilitando
evitar excesso de demanda em determinado serviço, o que ocasiona um tempo de espera
maior.
Este relatório apresentado pelo sistema como periódico, é atualizado e disponível a
todo instante, e representa a principal ferramenta de gestão do atendimento, pois é possível
controlar tempos de espera, melhorando a qualidade sentida pelo cliente.
O sistema de informação gerencial também oferece controles de tempo de agenda,
como o SIATE, onde é possível visualizar se um serviço está com tempo inferior a 30 dias
(situação ideal), entre 30 e 45 dias (situação de atenção) e com mais de 45 dias de espera
(situação crítica), devendo agir quando o controle se aproxima dos 30 dias.
Mesmo não tendo como controlar a quantidade de demanda diária, apenas efetuar
projeções, com o sistema de informação gerencial o gestor consegue efetuar ajustes nas
rotinas de atendimento para que a demanda se encaixe diariamente na sua capacidade,
bastando para isso ele consultar o sistema de agendamento e controlar o monitor de
atendimento.
A questão central do estudo é identificar a integração existente entre o sistema
gerencial e os componentes da organização. Ao percorrer a literatura encontrou-se os fatores
humanos, a questão do gestor, os fundamentos da informação, a gerência e o sistema.
Efetuando-se uma análise de todos estes fatores na empresa, principalmente de como o
sistema de informação gerencial se integra com os componentes da organização. Sendo
107
atingido o objetivo da pesquisa, pois a integração foi identificada, e ainda analisada de tal
forma que se identificou a maneira como ela se manifesta no cumprimento dos objetivos da
organização.
Verificou-se, porém a questão do comprometimento da equipe em utilizar o sistema de
informação gerencial. Efetuando um contraponto percebeu-se a precariedade em que se
encontram as informações.
A equipe não está totalmente consciente de sua participação no processo, e nem
tampouco motivada. Há muito que se trabalhar neste quesito, pois um sistema de informação
gerencial conforme Manãs (1999) e Oliveira (2002) não tem sucesso se não houver pleno
envolvimento da equipe.
Outro quesito é que as informações prestadas pelo sistema encontrado estão
desconexas, não fornecendo ao gestor uma ampla visão do sistema, tendo este que percorrer
inúmeros caminhos, senhas e acessos, para ter no final uma visão limitada, pois não é possível
a ele verificar o que sua chefia superior está visualizando do desempenho da empresa.
O sistema que controla estas informações mais amplas é o SUIBE, Sistema único de
Informações de Benefício e só é disponível para a chefia da gerência regional.
Verifica-se, que para o sistema de informação gerencial ajudar na integração é
primordial que sejam adequados os sistemas para que este tenha uma maior facilidade de
visualização, o sistema de Monitor de Atendimento poderia ser integrado com o SIATE,
O relatório de evolução da Fila também deveria ser disponibilizado pelo Monitor de
Atendimento, assim como o relatório da agenda, as informações sobre represamento que
fornece o relatório INFGER e todos os relatórios de controle de atendimento deveriam ser
observados em uma única tela.
Desta forma o gestor poderá, com rapidez e simplicidade, visualizar os resultados, pois
antes de identificar um desvio, poderá verificar a situação passada da empresa, a situação
futura e efetuar ainda uma projeção, podendo ainda realizar um comparativo entre o planejado
e o realizado.
Os relatórios que o gestor desejar consultar devem ser direcionados, com fácil
localização na tela inicial. A integração das informações quando de suas análises são cruciais,
portanto elas devem ser fornecidas o mais dinamicamente possível.
Os dados isolados como estão dispostos atualmente, em forma bruta conforme Manãs
(1999) descreve, não fornecem uma informação, a informação é o dado trabalhado, portanto o
108
sistema deve integrá-los. Somente assim o gestor pode analisá-los, pois os dados sem uma
análise e sem um propósito de nada contribuem para o melhoramento da organização.
A visão da empresa é a de prestar serviços de qualidade, resolutividade e em satisfazer
as expectativas do cliente-cidadão, o que está dentro do conceito de qualidade de Oakland
(1994), portanto apesar de ainda ter de melhorar em muitos quesitos, a organização está no
caminho certo, pois tem como primeiro objetivo o atendimento de qualidade.
O gestor consciente dos requisitos do cliente, para poder analisar as informações
prestadas pelo sistema, também deve observar que os números apresentados pelos relatórios,
na maioria das vezes referem-se a pessoas, os indivíduos que estão diariamente contribuindo
para o processo.
A informação para chegar ao gestor passa por diversos indivíduos, sendo que cada um
contribui para a forma em que ela é apresentada, portanto deve ser observada a interação
humana, a questão do usuário do sistema de informação gerencial.
Neste sentido Robbins (2005) descreve que a diversidade interage com as
organizações, pois um dos maiores desafios das organizações na atualidade é se adaptarem às
diferenças entre as pessoas e mediar o relacionamento humano.
As organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de raça, etnia e sexo
de seus participantes, levando um profundo estudo de como as interações humanas irão se
desenvolver, e como estas pessoas podem ser lideradas.
Com as novas mudanças ocorridas após a chegada de um plano de gratificação por
desempenho (GDASS), surgiram novos desafios para o relacionamento entre a APS e seus
funcionários, há muitos funcionários com mais de 15 anos de casa, porém houve uma grande
inovação do quadro de trabalho, sendo que o número de novos funcionários (com menos de 5
anos de serviço) é superior.
Com o passar dos anos, desde sua criação a instituição passou por muitas mudanças
em sua estrutura, principalmente nas suas atribuições. Este fato é responsável pelos conflitos
existentes hoje na agência, pois ainda há pessoas aprendendo, como em toda a organização.
Percebe-se que os funcionários já vem há algum tempo se adequando, sendo que a
instituição realizou poucos esforços para se adequar a eles.
Conforme Michel apud Quinn e Faerman (2003) o comprometimento deriva do
indivíduo, da valorização deste e de seu desenvolvimento pessoal. Portanto, fica claro que
estes para colaborar com a instituição necessitam se sentirem valorizados.
109
A cultura dos indivíduos é crucial para interagirem de forma positiva para a
organização, pois dependendo de suas expectativas se dá o comprometimento. A implantação
de uma gratificação de desempenho por produtividade irá aumentar os conflitos já existentes.
Além de já terem se adequado a todas as mudanças ocorridas na instituição, devem se
adequar aos novos sistemas de informação gerencial implantados, para acompanhamento da
produtividade e melhoramento do processo.
A APS deve sempre observar a prestação dos serviços, garantindo a toda população
direitos iguais, o que abrange o atendimento igualitário, estando sujeita a participação da
população em seu processo de gestão, pois são os níveis de atendimento dos clientes que
determinam a qualidade do processo.
Toda a questão humana esbarra na questão tecnológica, pois conforme o conceito de
Oliveira (2000) os sistemas de informação gerenciais só terão efetivas contribuições a partir
do momento que houver a participação global da organização, o que inclui os indivíduos,
portanto mesmo não se tratando de apenas uma forma errônea de se coletar as informações,
mas também uma questão gerencial.
Os relatórios fornecidos pelo sistema não estão integrados, que é a principal
característica de um sistema de informação gerencial, e ainda apresentam distúrbios
provocados pela má coleta de dados.
Para trabalhos futuros sugerem-se outras análises:
a) Analisar o clima organizacional;
b) Analisar índices de desempenho;
O objetivo geral do estudo que é identificar a integração do sistema de informação
gerencial com os componentes da organização, foi explicitado, mostrando como os indivíduos
tem interagido e contribuído para o SIG.
Verificou-se no decorrer da pesquisa que há inúmeros outros fatores que influenciam
nesta integração, pois o sistema de informação gerencial é uma tecnologia da informação
criada para ajudar no processo decisório, mas principalmente é criado e manipulado por
indivíduos para controlar e corrigir as ações de outros. Não podendo ser esquecido que o ser
humano é um componente a ser estudado e não controlado.
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