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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENG ENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
BRUNO MACHADO
PROPOSTA PARA REDUÇÃO DE CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE ATRAVÉS DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE ASSEGURADA
JOINVILLE – SC 2006
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENG ENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
BRUNO MACHADO
PROPOSTA PARA REDUÇÃO DE CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE ATRAVÉS DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE ASSEGURADA
Trabalho de graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Leandro Zvirtes
JOINVILLE – SC
2006
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BRUNO MACHADO
PROPOSTA PARA REDUÇÃO DE CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
ATRAVÉS DE UM PROGRAMA DE QUALIDADE ASSEGURADA
Trabalho de graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção e
Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para a
obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Banca Examinadora
Professor: _______________________________________________________
Leandro Zvirtes, Msc. Orientador
Professor: _______________________________________________________
Lírio Nesi Filho, Dr.
Professor: _______________________________________________________
Rogério Simões, Msc.
Joinville, 28/11/2006
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“Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita.”
PHILIP B. CROSBY
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RESUMO
A realidade atual dos mercados consumidores vive a intensa globalização das atividades comerciais. As empresas enfrentam uma acirrada concorrência na disputa do mercado consumidor. Nesse ambiente competitivo a busca pela qualidade é o caminho para a sobrevivência. No entanto a preocupação com os custos envolvidos para atender as exigências dos consumidores é evidente. Com o passar dos anos, os consumidores têm adotado uma postura cada vez mais exigente quanto à expectativa que possuem em relação à qualidade e custo dos produtos. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de melhoria para redução dos custos oriundos da falta de qualidade de itens comprados de fornecedores de material direto. Este trabalho surgiu da necessidade de redução de custos da empresa estudada, e para isso foram analisadas as dificuldades inerentes ao processo de recebimento e desenvolvimento de itens por meio de uma pesquisa-ação. Com o auxílio de membros da empresa e da revisão bibliográfica sobre o assunto, foi desenvolvido um conjunto de propostas com o objetivo de dar consistência a um programa de qualidade assegurada dos itens comprados de fornecedores. O fortalecimento das atividades de desenvolvimento de novos itens, o acompanhamento preventivo da qualidade na casa do fornecedor e a terceirização da inspeção de recebimento são as propostas para a redução dos custos da não-qualidade através de um programa de qualidade assegurada. Atender e suplantar as necessidades dos consumidores é um fator essencial para satisfazer e criar a fidelidade do consumidor.
PALAVRAS-CHAVE: Custos da qualidade. Qualidade assegurada.
5
LISTAS DE FIGURAS
Figura 01 – Administração da Qualidade Total ..................................................... 23
Figura 02 – Modelo da Gestão da Qualidade Total............................................... 24
Figura 03 – Relação dos custos da qualidade....................................................... 26
Figura 04 – Composição dos custos ..................................................................... 30
Figura 05 – Estrutura dos custos operacionais totais da qualidade ...................... 31
Figura 06 – Modelo tradicional do custo da qualidade .......................................... 32
Figura 07 – Modelo tradicional dos custos da qualidade com ajustes refletidos
pelas criticas a TQM ...................................................................................... 34
Figura 08 – Zona do ótimo no modelo do custo da qualidade............................... 36
Figura 09 – Comparação entre modelos de visões tradicional e de Deming ........ 37
Figura 10 – Trabalho preventivo com reflexos nos demais custos........................ 38
Figura 11 – Curva da função de perda de Taguchi ............................................... 41
Figura 12 – Situação Atual da Garantia da Qualidade .......................................... 61
Figura 13 – Situação proposta para a Garantia da Qualidade .............................. 72
6
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Tabela 01 – Propostas de melhorias..................................................................... 67
Gráfico 01 – Evolução PPM Peças Plásticas ........................................................ 75
Gráfico 02 – Evolução Sucata Peças Plásticas..................................................... 76
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA......................................................................... 12
1.2 OBJETIVO GERAL ........................................................................................ 12
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 12
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 13
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO......................................................................... 13
1.6 METODOLOGIA............................................................................................. 14
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO....................................................................... 15
2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA............................................................................. 17
2.1 QUALIDADE................................................................................................... 17
2.2 FILOSOFIA DE GERENCIAMENTO .............................................................. 19
2.2.1 Filosofia da Inspeção................................................................................... 20 2.2.2 Filosofia do Controle Estatístico da Qualidade............................................ 21 2.2.3 Filosofia da Garantia da Qualidade ............................................................. 21 2.2.4 Filosofia da Gestão da Qualidade Total ...................................................... 22
2.3 CUSTOS DA QUALIDADE............................................................................. 25
2.3.1 Classificação dos custos da qualidade........................................................ 25 2.3.2 Itens dos custos da qualidade ..................................................................... 27 2.3.3 Relacionamento entre os custos de qualidade............................................ 31
8
2.4 QUALIDADE DESDE A CONCEITUAÇÃO DO PRODUTO........................... 37
2.5 DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .......................................................... 39
2.5.1 Projeto do produto....................................................................................... 39 2.5.2 Desdobramento da função qualidade.......................................................... 39 2.5.3 Engenharia da Qualidade............................................................................ 40 2.5.4 Planejamento da Qualidade ........................................................................ 41
2.6 INSPEÇÃO..................................................................................................... 42
2.6.1 Inspeção 100%............................................................................................ 43 2.6.2 Inspeção por amostragem........................................................................... 44 2.6.3 Livres de inspeção ...................................................................................... 44
2.7 MELHORIA CONTÍNUA................................................................................. 45
2.8 QUALIDADE ASSEGURADA......................................................................... 45
2.9 TERCEIRIZAÇÃO .......................................................................................... 46
3 METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 48
3.1 O PROBLEMA................................................................................................ 48
3.2 PESQUISA E METODOLOGIA ...................................................................... 48
3.3 ETAPAS DA PESQUISA................................................................................ 50
3.3.1 Fase exploratória......................................................................................... 50 3.3.2 Fase de pesquisa aprofundada ................................................................... 51 3.3.3 Fase de ação............................................................................................... 51 3.3.4 Fase de avaliação ....................................................................................... 51
3.4 APLICAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................... 52
4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................... 53
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................. 53
4.1.1 Unidades ..................................................................................................... 54 4.1.2 Unidade estudada ....................................................................................... 54
4.2 CENÁRIO ATUAL .......................................................................................... 55
4.3 FORNECEDORES ......................................................................................... 55
9
4.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ........................................................ 56
4.5 APROVAÇÃO DE NOVOS COMPONENTES................................................ 56
4.6 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ..................................... 57
4.7 RECEBIMENTO DE MATERIAL .................................................................... 58
4.8 PROBLEMAS NA LINHA DE PRODUÇÃO.................................................... 58
4.9 RECLAMAÇÕES E REIVINDICAÇÕES DE CLIENTES................................. 60
4.10 SITUAÇÃO ATUAL DA GARANTIA DA QUALIDADE.................................. 61
4.11 DIFICULDADES EVIDENCIADAS NO PROCESSO DE QUALIDADE ........ 62
4.11.1 Alto custo da não-qualidade de fornecedores ........................................... 63 4.11.2 Inspeção de recebimento de materiais ineficiente..................................... 63 4.11.3 Critérios para inspeção de recebimento .................................................... 63 4.11.4 Problemas na linha de produção............................................................... 64 4.11.5 Metas de indicadores de qualidade desatualizadas .................................. 64 4.11.6 Rejeições de lote e linha sem o devido tratamento ................................... 65 4.11.7 Falta de tempo para acompanhamento de projetos .................................. 65 4.11.8 Atraso na aprovação de novos componentes ........................................... 66
5 PROPOSTAS DE MELHORIAS ....................................................................... 67
5.1 TERCEIRIZAÇÃO DA INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO................................ 68
5.2 REVISÃO DOS CRITÉRIOS PARA INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO........... 69
5.3 REDIRECIONAMENTO DE MÃO-DE-OBRA E TREINAMENTOS ................ 70
5.4 REDIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES DO ENGENHEIRO DE
QUALIDADE.......................................................................................................... 70
5.5 REVISÃO E ATUALIZAÇÃO DE METAS DOS INDICADORES DE
QUALIDADE.......................................................................................................... 71
5.6 SITUAÇÃO PROPOSTA PARA A GARANTIA DA QUALIDADE ............... 71
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 73
10
6.1 CONCLUSÕES .............................................................................................. 73
6.1.1 Resultados alcançados ............................................................................... 74 6.1.2 Resultados esperados................................................................................. 77 6.1.3 Alcance dos objetivos.................................................................................. 79
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................. 81
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 83
11
1 INTRODUÇÃO
Na realidade atual, onde vivemos a globalização dos mercados, as
empresas vêm enfrentando uma acirrada concorrência pela disputa de fatias do
mercado consumidor. Nesse ambiente competitivo no qual as empresas estão
inseridas, a busca pela qualidade é o caminho para a sobrevivência e manutenção
do mercado em longo prazo.
O mercado atual exige baixos preços e alta qualidade dos produtos. As
empresas estão constantemente em busca dessa parceria entre preço e qualidade
com o objetivo de aumentar sua competitividade frente aos concorrentes, criando
um diferencial competitivo.
Para conseguir baixo preço e alta qualidade, as empresas precisam investir
em processos robustos de desenvolvimento de produtos e ter um forte trabalho
preventivo da qualidade, buscando reduzir os custos oriundos da não-qualidade
durante o processo produtivo.
Atender e suplantar as necessidades dos clientes é fator essencial para a
manutenção do mercado.
12
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste trabalho é a redução dos custos da não-qualidade através de
um programa de qualidade assegurada. A redução de custos é um fator essencial
para o fortalecimento da competitividade das empresas.
1.2 OBJETIVO GERAL
Propor melhorias para o processo de recebimento de materiais e para a
redução de custos da não-qualidade na indústria de linha branca, através de um
programa de qualidade assegurada dos itens recebidos de fornecedores de
material direto.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos deste trabalho são apresentados a seguir:
• Propor a terceirização da inspeção de recebimento;
• Melhorar os critérios de lotes livres de inspeção no recebimento;
• Reduzir os custos de avaliação;
13
• Propor direcionamento da mão-de-obra da inspeção de recebimento
para auditorias e trabalhos de prevenção da não-qualidade em
fornecedores.
1.4 JUSTIFICATIVA
Um dos principais obstáculos para a consolidação de programas de
qualidade nas empresas é a idéia errônea de que a qualidade significa
necessariamente alto custo.
O custo da não-qualidade nas empresas nos dias atuais ainda é muito
elevado. Os custos envolvidos em avaliação da qualidade são altos, porém os
custos do trabalho preventivo são bem mais baixos. Os esforços devem ser
orientados em migrar os recursos envolvidos com trabalhos de avaliação para
prevenção, obtendo reduções de custo e garantindo a qualidade a longo prazo.
Este trabalho, através das propostas de melhorias apresentadas, visa
reduzir os custos da não-qualidade através de um programa de qualidade
assegurada e investir recursos em prevenção da não-qualidade.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo das melhorias propostas nesse trabalho é direcionado para
fornecedores de material direto, inicialmente à indústria de plásticos devido ao
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grande volume de peças envolvidas e ao alto valor financeiro movimentado. As
peças plásticas apresentam alto índice de problemas de qualidade e causam
perdas de produção, refugo, sucata e retrabalho, onerando o processo produtivo.
O trabalho tem como objetivo a eliminação da inspeção de recebimento, a
qualidade assegurada dos itens recebidos de fornecedores e a redução dos
custos. Todas as melhorias apresentadas foram baseadas nas necessidades da
empresa em buscar a redução dos problemas identificados na casa do
consumidor final e na melhoria da qualidade dos produtos, nos recursos
disponíveis atualmente e na bibliografia sobre o assunto.
1.6 METODOLOGIA
Dentro do processo de fabricação da empresa estudada, existe a busca
constante pela redução de custos que contribuam para um melhor desempenho
da empresa. Com este foco, este trabalho busca propor melhorias que promovam
redução dos custos da não-qualidade de itens comprados de fornecedores de
materiais diretos.
Por buscar resposta ao problema exposto, este trabalho é classificado
como uma pesquisa. Considerando os objetivos, trata-se de uma pesquisa
exploratória porque visa familiaridade com o problema.
Com relação aos procedimentos técnicos, é uma pesquisa-ação, pois
consiste em acoplar pesquisa e ação em um processo no qual as pessoas
15
implicadas participam juntamente com o pesquisador, neste caso, o autor
responsável pela elaboração deste trabalho.
A pesquisa conta com quatro grandes fases:
• Fase exploratória;
• Fase de pesquisa aprofundada;
• Fase de ação;
• Fase de avaliação.
Essas fases serão explanadas no capítulo 3 e trabalhadas nos capítulos 4,
5 e 6.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo são apresentados os objetivos geral e específico, a
justificativa, a delimitação do trabalho, além dos procedimentos metodológicos
aplicados.
O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica do tema, onde o
objetivo é explanar a respeito dos conceitos necessários para o entendimento de
cada ponto trabalhado e envolvido com o tema.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia utilizada no trabalho,
detalhando as fases de pesquisa.
16
O quarto capítulo aborda a caracterização da empresa, no qual são
descritos a organização e os procedimentos da área estudada. Em seguida, é
apresentado o detalhamento das atividades explicitando as dificuldades.
No quinto capítulo, são apresentadas as melhorias para tornar eficiente o
procedimento estudado.
Os capítulos seguintes apresentam, nessa ordem, as considerações finais,
abrangendo as conclusões obtidas com a efetivação deste estudo, sugestões para
trabalhos futuros e as referências bibliográficas utilizadas na presente pesquisa.
17
2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA
2.1 QUALIDADE
O conceito de qualidade não é novo. Essa noção do conceito de qualidade
foi evoluindo ao longo do tempo, dadas as peculiaridades que cada período
apresentou na história do desenvolvimento humano (PALADINI, 1995).
Paladini (1997) menciona que dificilmente encontrar-se-á uma definição de
qualidade com tanta propriedade, em tão poucas palavras, quanto fez Juran e
Gryna (1991) ao conceituarem qualidade como a adequação ao uso.
Já Garvin (1992) prefere, em vez de um conceito, adotar diversas
dimensões da qualidade. Identificou oito categorias: desempenho, características,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade
percebida. Afirma que cada categoria é distinta, pois um produto ou serviço pode
ser bem cotado em uma dimensão, mas não em outra, estando em muitos casos
inter-relacionadas.
Um produto de qualidade, na visão do consumidor, é aquele que atende às
necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de compra, ou seja, tenha
preço justo (CSILLAG, 1991).
18
Crosby (1994) definiu qualidade em termos concisos, ao conceituar
qualidade como a conformidade com os requisitos. Assim, se um produto satisfaz
todos os requisitos de acordo com seu modelo-padrão, é considerado um produto
de qualidade. Se o produto for fabricado corretamente na primeira vez, então os
desperdícios seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa.
Oakland (1994) afirma que a noção de qualidade depende
fundamentalmente da percepção de cada um. O que tem qualidade para algumas
pessoas pode não suprir as necessidades de outras, ou seja, o conceito de
qualidade dependeria da percepção pessoal do indivíduo.
Para Ishikawa (1993), a qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar
mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. Administrar
a qualidade seria também administrar o preço de custo, o preço de venda e o
lucro.
A maioria das diversas abordagens mencionadas compartilha um ponto em
comum, que é a satisfação das necessidades do consumidor. Essa satisfação
pode estar representada, por exemplo, na adequação ao uso defendida por Juran
e Gryna (1991); nas características de produtos ou serviços que correspondam às
expectativas do cliente; nas dimensões da qualidade apresentadas por Garvin
(1992), em que o cliente prioriza uma ou mais dessas dimensões. A satisfação
mencionada pode ser encontrada ainda, na dependência da percepção pessoal de
qualidade do indivíduo, citado por Oakland (1994); no atendimento das
necessidades do cliente dentro de suas possibilidades de compra, conforme
Csillag (1991); e também na visão de Ishikawa (1993) na qual os produtos devem
ser úteis e satisfatórios para o comprador.
19
O conceito de “qualidade” sempre estará associado à “avaliação da
qualidade” que por sua vez estará associada ao “avaliador”. Na realidade, o
conceito de qualidade é operacionalizado mediante a definição do objeto a ser
avaliado, do avaliador e seus motivos e de seu método de avaliação (BULGACOV,
1999).
2.2 FILOSOFIA DE GERENCIAMENTO
A idéia de que a qualidade é importante surge em 1970, com o
renascimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor
americano W. E. Deming faz da qualidade uma arma para vantagem competitiva
(MARTINS E LAUGENI, 2005).
Os modernos profissionais da área da qualidade lembram pouco seus
predecessores que a introduziram como filosofia. Hoje esses profissionais são
gerentes, não inspetores; planejadores e não controladores; sensíveis aos
mercados e à produção. As pressões da concorrência ampliaram sua expectativa
e os obrigaram a ligar a qualidade a outras necessidades da empresa. O resultado
é uma disciplina que agora atrai o interesse de gerentes de todos os níveis
(GARVIN, 2002).
Garvin (2002) vincula a qualidade ao sucesso na concorrência. A pesquisa
de mercado sobre qualidade, as pressões para melhoria contínua e os altos níveis
de comunicação e participação são hoje uma necessidade. Estas
responsabilidades ampliam o trabalho dos gerentes, que têm que prestar atenção
20
na qualidade se quiserem ser bem-sucedidos diante da intensa concorrência em
escala mundial.
Martins e Laugeni (2005) enfatizam que um excelente projeto e um alto e
consistente nível de qualidade, aliados a preços competitivos e a condições de
bons serviços pós-vendas, fizeram com que os japoneses conquistassem fatias
expressivas de diferentes mercados de produtos. Nos dias atuais, a qualidade
está inserida no conceito de gerenciamento das empresas, pois não há como
sobreviver no mercado sem qualidade.
2.2.1 Filosofia da Inspeção
No início da industrialização, por volta de 1920, a preocupação das
empresas era produzir quantidades não muito grandes de produtos, pois poucos
podiam comprá-los. Como o volume de produção não era grande, para entregar
aos clientes os produtos com alta qualidade adotava-se a filosofia da inspeção
(BULGACOV, 1999).
A inspeção devia exercitar o dever de verificar de perto, e criticamente, o
trabalho de modo a assegurar a qualidade, descobrir os erros e trazê-los à
atenção das pessoas competentes, de forma a fazer com que o trabalho voltasse
ao padrão (GARVIN, 2002).
21
2.2.2 Filosofia do Controle Estatístico da Qualidade
Por volta de 1940, em decorrência da II Guerra Mundial, a produção tornou-
se mais sofisticada e complexa. Com isso a simples inspeção no final do processo
de produção tornou-se ineficaz. Nasceu, então, o Controle Estatístico de
Qualidade com a idéia de evitar as grandes variações nos indicadores de
qualidade do produto final, por meio do controle das pequenas variações em
algumas etapas do processo de fabricação (BULGACOV, 1999).
Garvin (2002) afirma que o Controle Estatístico da Qualidade tinha como
preocupação básica o controle de um problema a ser resolvido, buscando
uniformidade do produto com menos inspeção. Os responsáveis pelo controle da
qualidade, departamentos de produção e engenharia, buscam soluções para os
problemas e a aplicação de métodos estatísticos.
2.2.3 Filosofia da Garantia da Qualidade
Segundo Bulgacov (1999), depois do término da II Guerra Mundial, a
normalização técnica de produtos expandiu-se pelo mundo. Mas somente a
especificação técnica dos produtos era insuficiente, pois havia necessidade de
garantia de que os fornecedores efetivamente entregassem produtos iguais à
amostra fornecida. Foram criadas então normas de organização do sistema
produtivo das empresas industriais, visando principalmente garantir que a
qualidade prometida ao cliente seja cumprida.
22
O enfoque ao controle estatístico dá lugar à garantia de qualidade. Todas
as funções da empresa são consideradas como parte do sucesso/insucesso da
busca da qualidade e produtividade. A concorrência começa a ser representativa.
São fixados níveis mínimos aceitáveis na construção da qualidade (GARVIN,
2002).
2.2.4 Filosofia da Gestão da Qualidade Total
A gestão da qualidade total (TQM – Total Quality Management) pode ser
vista como uma abordagem organizacional focada na produção de produtos e nos
serviços de alta qualidade. TQM é uma parte integrante da organização, não um
programa isolado. Envolve todas as áreas da organização, inclusive fornecedores
(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
“A redução contínua dos custos, a produtividade e a melhoria da qualidade têm demonstrado que são essenciais para as organizações se manterem em operação. Não podemos deixar de ver como a qualidade transformou-se na mais importante arma competitiva e muitas organizações estão convencidas de que o TQM é o modo de gerência do futuro. O TQM, em suas aplicações, vai muito além do que apenas garantir a qualidade do produto ou serviço – é uma maneira de gerenciar os processos da empresa para assegurar a completa satisfação do ‘cliente’, em cada etapa, tanto interna como externamente” (OAKLAND, 1994).
Especificamente, TQM pode ser vista, segundo Slack et al. (1999), como
envolvendo o seguinte:
• atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
• inclusão de todas as partes da organização;
23
• inclusão de todas as pessoas da organização;
• exame de todos os custos relacionados com a qualidade;
• fazer certo da primeira vez, por exemplo, enfatizando a construção da
qualidade desde o design do produto;
• desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apóiem qualidade e
melhoria;
• desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.
A figura 01 demonstra a abrangência da gestão da qualidade total dentro de
uma organização.
Total Total QualityQuality ManagementManagement
Garantia da QualidadeControle da Qualidade
Inspeção
Administração da Qualidade TotalAdministração da Qualidade Total
Garantia da QualidadeControle da Qualidade
Inspeção
Detecção de errosRetificação
Métodos estatísticosDesempenho do Processo
Padrões de Qualidade
Sistemas da QualidadeCusto da Qualidade
Solução de ProblemasPlanejamento da Qualidade
Envolve toda a operaçãoEstratégia da qualidade
Trabalho em equipeEmpowerment dos funcionários
Envolve consumidores e fornecedores
Figura 01 – Administração da Qualidade Total Fonte: Slack et al., 1999.
24
O conceito de gerenciamento da qualidade total é um conceito abrangente
que envolve não somente aspectos de qualidade, mas também atividades de
benchmarking, projeto de produtos e de processos, suprimentos, logística e
solução de problemas, e está fortemente apoiado nas pessoas da empresa
(MARTINS e LAUGENI, 2005).
A gestão da qualidade total engloba os conceitos de inspeção por
amostragem, controle estatístico de processo, custos da qualidade zero defeitos e
controle da qualidade total (figura 02).
Inspeção por amostragemControle estatístico de processos
Custos da QualidadeZero Defeitos
Controle da Qualidade Total
Gestão da Qualidade Total
Inspeção por amostragemControle estatístico de processos
Custos da QualidadeZero Defeitos
Controle da Qualidade Total
Gestão da Qualidade Total
Figura 02 – Modelo da Gestão da Qualidade Total Fonte: Hernandez, 2003.
TQM pode ser visto como extensão lógica da maneira em que a prática da
qualidade tem progredido. Originalmente, a qualidade era atingida por inspeção,
separando os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. O conceito
de controle de qualidade desenvolveu uma abordagem mais sistêmica, não
apenas para detectar, mas também para tratar os problemas de qualidade. A
garantia da qualidade ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras
25
funções, além das operações diretas. Também tornou crescente o uso de técnicas
estatísticas mais sofisticadas para a qualidade. TQM envolve muito do que já
existia, mas desenvolveu seus temas exclusivos. O TQM representa uma
mudança clara nas abordagens tradicionais da qualidade (SLACK et al., 1999).
2.3 CUSTOS DA QUALIDADE
Durante muito tempo, associou-se melhoria da qualidade a aumento dos
custos dos produtos. Deming demonstrou que isso não era verdadeiro, citando
constantemente que ao aumentar a qualidade, aumenta-se a produtividade
(MARTINS e LAUGENI, 2005).
Segundo Crosby (1994), os custos da qualidade estão relacionados com a
conformidade, ou a ausência desta, aos requisitos do produto ou serviço. Assim,
se a qualidade pode ser associada à conformidade, deduz-se que os problemas
no atendimento aos requisitos e as medidas que visam evitá-los acarretam um
custo. A falta da qualidade gera prejuízo, pois quando um produto apresenta
defeitos haverá um gasto adicional por parte da empresa para correção dos
defeitos ou a produção de uma nova peça.
2.3.1 Classificação dos custos da qualidade.
26
Segundo Robles Jr. (1996), os custos da qualidade podem ser agrupados
em categorias que se inter-relacionam. Geralmente, a aplicação de recursos em
uma categoria acarreta variações no montante de custos em outra.
Os custos da qualidade são classificados em: de prevenção; de avaliação;
falhas internas e falhas externas. Os custos da qualidade apresentam a relação
dada pela figura 03, sendo que os custos das falhas internas somadas às externas
somente diminuem quando as atividades de prevenção e de avaliação aumentam
(MARTINS e LAUGENI, 2005).
Região demelhoria
Região deoperação
Região deperfeição
CUSTO TOTAL DA QUALIDADE
Custo de prevenção + avaliação
Custo de falha
RUIM ÓTIMAQualidade
Custos
Figura 03 – Relação dos custos da qualidade Fonte: Martins e Laugeni, 2005.
Com relação à classificação dos custos da qualidade, Feigenbaum (1994) a
faz em dois grandes grupos: os custos do controle e os custos de falhas no
controle. Esses grupos se subdividem, então, em segmentos. Os custos do
controle são segregados em custos da prevenção e custos da avaliação, enquanto
27
os custos de falhas no controle são separados em custos de falhas internas e
custos de falhas externas.
Juran e Gryna (1991) corroboram a divisão dos custos da qualidade em
custos da prevenção, custos da avaliação e custos das falhas internas e custos
das falhas externas.
Existe uma interação entre as categorias mencionadas no sentido de que
são influenciadas pelas outras. Investir recursos em prevenção, por exemplo,
possibilita uma manutenção e melhoria da qualidade e traz a redução dos custos
da qualidade (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997).
2.3.2 Itens dos custos da qualidade
Segundo Martins e Laugeni (2005), os principais componentes que compõe
cada custo são:
• Custo de prevenção: relativo às atividades desenvolvidas para manter
em níveis mínimos os custos das falhas e de avaliação, tais como:
o Análise de novos produtos: os custos de engenharia da
confiabilidade e de outras atividades ligadas à qualidade
associadas ao lançamento de novos projetos;
o Planejamento da qualidade: ampla gama de atividades que criam
coletivamente o plano global da qualidade e os inúmeros planos
especiais;
28
o Análise da qualidade do fornecedor: custos para a verificação das
atividades de qualidade do fornecedor anteriores a sua seleção;
auditoria nas atividades durante o contrato; esforço associado
com o fornecedor;
o Reuniões de melhoria de qualidade;
o Treinamento e educação.
• Custos de avaliação: relativos às atividades desenvolvidas para avaliar a
qualidade, associadas com a medição, avaliação e auditoria de produtos
e serviços para garantir que os mesmos atendam aos requisitos
especificados, como:
o Inspeção de recebimento, incluindo análises de laboratório para
determinar a qualidade do produto adquirido;
o Inspeção no processo: os custos da avaliação dos requisitos de
conformidade durante o processo;
o Avaliação de estoques: os custos de testes dos produtos
armazenados para avaliar sua degradação;
o Visitas técnicas a clientes;
o Planejamento de processos: os custos dos estudos de
capabilidade do processo, planejamento de inspeção e outras
atividades ligadas ao processo de fabricação.
• Custos de falhas internas: resultantes das falhas, defeitos ou falta de
conformidade às especificações de um produto e serviço antes da
entrega. Por exemplo:
29
o Retrabalho: correção de peças, subconjuntos e produtos
acabados defeituosos, tornando-os adequados ao uso;
o Refugo (sucata): o trabalho, o material e (normalmente) as
despesas gerais dos produtos que não podem ser consertados;
o Reparos;
o Inspeção 100% para seleção de peças: custos envolvidos para
encontrar as unidades defeituosas em lotes de produtos que
contenham níveis altos e inaceitáveis de defeitos;
o Perda de rendimento: proveniente do processo de produtos
abaixo do rendimento padrão preestabelecido;
o Análise das falhas: identificação das causas dos problemas e
suas soluções.
• Custos de falhas externas: resultante de falhas, defeitos ou falta de
conformidade com as especificações de um produto e serviço após a
entrega. Por exemplo:
o Assistência técnica;
o Garantias e devoluções;
o Substituição;
o Custo de responsabilidade civil;
o Recepção, avaliação, retrabalho, novo teste e substituição de
produtos defeituosos.
Segundo Slack et al. (1999) poucos gerentes de produção duvidariam que a
administração da qualidade é uma coisa boa e necessária a ser feita. Entretanto,
30
há um preço a pagar. Os custos de controle da qualidade podem ser elevados,
sejam eles de responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle
de qualidade.
Seguindo o modelo de Juran apud Davis, Aquilano e Chase (2001),
dividimos o custo da qualidade em três categorias principais: (a) custo de
prevenção, (b) custo de detecção/inspeção e (c) custo de falha. A terceira
categoria, o custo de falha, é subdividida em custos de falha interna e custo de
falha externa. O custo total da qualidade é a soma dos custos das três categorias.
Os percentuais característicos dos custos totais da qualidade, estimados para
cada uma das três categorias, estão apresentados na figura 04.
Categoria Feigenbaum Juran e Gryna
Custos de Prevenção 5% - 10% 0,5% - 5%Custos de detecção/inspeção 20% - 25% 10% - 50%Custos de falha 65% - 70% Interna: 25% - 40%
Externa: 20% - 40%
Custo total da qualidade 100% 100%
Figura 04 – Composição dos custos Fonte: Davis, Aquilano e Chase, 2001.
A estrutura dos custos operacionais totais da qualidade envolve os custos
da função qualidade e pode ser deduzida, de acordo com Frota (2006), conforme
a figura 05.
31
= +
Custos Operacionais = Prevenção + Avaliação + Falhas Internas + Falhas Externas
Totais da Qualidade = 5 a 15% + 20 a 25% += Custos da Qualidade +
(10 a 40% das vendas) = Custos Controláveis
pela Gerência += Investimentos + Perdas e Prejuízos
65 a 70% do Total
Custos da Função Qualidade Custos do que ocorre quando a Função Qualidade Falha
Custos da Má-Qualidade
Custos Não-Controláveis pela Gerência
Figura 05 – Estrutura dos custos operacionais totais da qualidade Fonte: Frota, 2006.
Os custos que aparecem quando a função qualidade falha podem ser
divididos em custos de falhas internas e custos de falhas externas, de acordo com
a situação do produto no instante da falha, se dentro da empresa ou após ter sido
vendido aos clientes. Os custos da função qualidade, por seu lado, podem ser
divididos em custos de prevenção, que englobam tudo o que é feito para prevenir
defeitos e custos de avaliação, que reúnem os esforços despendidos para
remover do processo os produtos defeituosos (FROTA, 2006).
2.3.3 Relacionamento entre os custos de qualidade
Na administração tradicional da qualidade assumiu-se que os custos de
falhas reduzirão à medida que o dinheiro gasto em avaliação e prevenção
aumenta. Além disso, assumiu-se que há um valor ótimo de esforço de qualidade
a ser aplicado em qualquer situação que minimize o custo total da qualidade. O
argumento é de que deve haver um ponto a partir do qual o retorno diminui, isto é,
32
o custo de melhoria da qualidade torna-se maior do que os benefícios obtidos. A
figura 06 resume essa idéia. À medida que o esforço de qualidade aumenta, os
custos envolvidos (controladores de qualidade extras, procedimentos de inspeção,
entre outros) aumentam proporcionalmente. Entretanto, ao mesmo tempo, os
custos de erros e produtos defeituosos diminuem porque passam a ocorrer em
menor número (SLACK et al., 1999).
Valor do esforço de qualidade
Cus
tos
Figura 06 – Modelo tradicional do custo da qualidade Fonte: Slack et al., 1999.
Shank e Govindarajan (1997) citam o exemplo de empresa que, ao alterar
voluntariamente o percentual dos custos da qualidade, dobrando os gastos com
prevenção e avaliação, conseguiu diminuir os custos de falhas internas e externas
em mais de 80 por cento. Relata ainda que para cada dólar gasto pela empresa
em prevenção, a economia oriunda será de dez dólares em termos de custos de
33
avaliação e de falhas. Cabe salientar que os investimentos em prevenção não
ocasionam ganhos imediatos em termos de economia nas outras categorias, mas
os resultados refletem-se por diversos anos.
De acordo com Slack et al. (1999), TQM rejeita o conceito de nível “ótimo”
de qualidade e procura reduzir todos os custos conhecidos e desconhecidos de
falhas, adotando a prevenção da ocorrência de erros. Em vez de examinar os
níveis “ótimos” do esforço de qualidade, é mais comum que os proponentes de
TQM destaquem o equilíbrio entre tipos diferentes de custos da qualidade.
Segundo o autor supracitado, das quatro categorias de custos, duas (custos
de prevenção e custos de avaliação) recebem influência gerencial, enquanto as
outras duas (custos internos e externos de falhas) mostram as conseqüências das
mudanças dos custos de prevenção e avaliação. Entre as duas categorias que
recebem influência gerencial direta, em vez de enfatizar mais a avaliação (de
maneira que os maus produtos e serviços não cheguem ao consumidor), TQM
enfatiza a prevenção (evitar que erros ocorram).
Quando se aloca mais esforço à prevenção de falhas, há efeito positivo e
significativo nos custos de falhas internas, seguido de redução dos custos de
falhas externas e dos custos de avaliação. Finalmente, mesmo os custos de
prevenção podem ser reduzidos em termos absolutos, embora a prevenção
continue sendo um custo significativo em termos relativos (SLACK et al., 1999).
A figura 07, segundo Slack et al. (1999) ilustra a idéia. Inicialmente, o custo
total de qualidade pode aumentar à medida que os investimentos em alguns
aspectos de prevenção aumentam, principalmente treinamento. Entretanto,
alguma redução do custo total pode, rapidamente, ocorrer.
34
Valor do esforço de qualidade
Cus
tos
Figura 07 – Modelo tradicional dos custos da qualidade com ajustes refletidos pelas criticas a TQM Fonte: Slack et al., 1999.
Deming apud Caravantes (1997), argumenta que a qualidade é um
melhoramento contínuo, inexistindo então um ponto que possa ser considerado
ótimo em termos de custos da qualidade.
Segundo Shank e Govindarajan (1997), o ponto fundamental da visão de
Deming sobre qualidade é de que os custos da não-conformidade e a resultante
perda da confiança do cliente são tão elevados que não torna necessária a
mensuração dos custos da qualidade. Julga que o foco na avaliação dos custos da
qualidade e na busca dos níveis ótimos de defeito é uma prova da falha para se
entender o problema. Deming apud Shank e Govindarajan (1997), visa atingir zero
defeito.
35
Por sua vez, Juran e Gryna (1991) citam três principais objetivos que levam
as empresas à avaliação dos custos da qualidade. O primeiro seria quantificar o
tamanho do problema da qualidade em uma linguagem que tenha impacto sobre a
administração superior, argumentando que a linguagem do dinheiro é inteligível a
todos os níveis hierárquicos. Outro objetivo seria identificar as principais
oportunidades para redução dos custos da má qualidade, tendo em vista que,
encontrada a origem em alguma causa específica, torna-se mais fácil tentar
eliminar ou minimizar estes custos. Mencionam ainda a possibilidade de identificar
as oportunidades para diminuição da insatisfação dos consumidores e as
respectivas ameaças às vendas.
Alguns custos da má qualidade surgem somente após a venda e a parcela
desses custos é paga pelo fabricante na forma de despesas de garantia,
reclamações, entre outros. Arcados ou não pelo fabricante, esses defeitos elevam
os custos para o consumidor em virtude de tempo fora de uso ou outros
inconvenientes. A análise dos custos do fabricante, complementada pela pesquisa
de mercado sobre os custos da má qualidade para o consumidor, pode evidenciar
áreas vitais dos custos, levando à identificação do problema (JURAN e GRYNA,
1991).
A divergência mais acentuada entre Juran e Gryna (1991) e Deming apud
Caravantes (1997) é que este defende não existir um ponto ótimo em termos de
custos da qualidade, enquanto aquele considera a possibilidade deste ponto
ótimo.
O ponto ótimo na visão de Juran e Gryna (1991) pode ser visualizado na
figura 08.
36
Ótimo
Zona de Projeto Zona da Indiferença Zona dos Altos de Aperfeiçoamento Custos de Avaliação
Custos das falhas > 70% Custos das falhas - 50% Custos das falhas < 40%Prevenção < 10% Prevenção - 10% Avaliação > 50%
Se nenhum projeto interativo puder ser Estude o custo por defeito detectado,encontrado, deslocar ênfase para verifique validade dos padrões; reduzacontrole. inspeção e tente auditoria das decisões.
100% defeituosos Qualidade de Conformidade 100% Bom
CURVA DO CUSTO TOTAL DE QUALIDADE
Figura 08 – Zona do ótimo no modelo do custo da qualidade Fonte: Juran e Gryna, 1991.
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), o aumento das despesas com
prevenção fornece retorno significativo, na forma de redução dos custos de
detecção/inspeção e dos custos de falhas e, portanto, no custo global da
qualidade.
Deming apud Davis, Aquilano e Chase (2001) sugeriu que os custos totais
da qualidade podem ser reduzidos através da melhoria de processo. Um processo
melhorado reduz o número de defeitos produzidos e os custos de prevenção e de
inspeção. Uma comparação do modelo de Deming com a visão tradicional anterior
da qualidade é apresentada na figura 09.
37
Melhoria daqualidade
Aumento dos custos de inspeção
Aumento da qualidade do processo
Qualidade aumentaCustos aumentam
Qualidade aumentaCustos diminuem
Visão tradicional Visão de Deming
Melhoria daqualidade
Aumento dos custos de inspeção
Aumento da qualidade do processo
Qualidade aumentaCustos aumentam
Qualidade aumentaCustos diminuem
Visão tradicional Visão de Deming
Figura 09 – Comparação entre modelos de visões tradicional e de Deming Fonte: Davis, Aquilano e Chase, 2001.
Crosby (1994) afirma que o cálculo do custo da qualidade é um instrumento
para atrair a atenção da gerência e proporcionar uma base de cálculo para
verificar-se a melhoria da qualidade.
2.4 QUALIDADE DESDE A CONCEITUAÇÃO DO PRODUTO
Aceitar os relacionamentos entre as categorias de custos de qualidade
como na figura 10 tem implicação importante sobre como a qualidade é
administrada. A ênfase passa de reativa, onde se espera que algo ocorra, para
proativa, onde providências são tomadas antes de algo ocorrer. Essa mudança de
visão dos custos de qualidade é decorrência de uma mudança do enfoque de
inspeção interna (orientado para avaliação), para o enfoque de qualidade desde o
design (fazer certo logo na primeira vez) (SLACK et al., 1999).
38
Tempo
Cus
tos
de q
ualid
ade
Falhas externas
Falhas internas
Avaliação
Prevenção
Figura 10 – Trabalho preventivo com reflexos nos demais custos Fonte: Slack et al, 1999.
Shank e Govindarajan (1997) afirmam que Crosby, como Deming,
acreditam que o custo da qualidade será minimizado por “fazer direito da primeira
vez”, defendendo que a meta de qualquer operação deva ser zero defeitos. Com
um desenvolvimento bem estruturado e com a preocupação com a qualidade
desde a conceituação do produto, investindo em recursos para prevenção da
qualidade, os custos de avaliação e falhas são reduzidos.
39
2.5 DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
2.5.1 Projeto do produto
Produtos e serviços são, normalmente, a primeira coisa que os clientes
vêem em uma empresa. Por esse motivo, é importante que sejam projetados para
atender a suas necessidades e expectativas (SLACK et al., 1999).
Toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às
necessidades de seus consumidores ou clientes. Seu sucesso estará diretamente
relacionado à sua capacidade de satisfazer e até mesmo suplantar as
expectativas de seus clientes. Dessa forma o projeto de seu produto, seja um bem
tangível ou um serviço, adquire alta relevância no mundo atual. O projeto do
produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser
diferenciado quanto a seu custo, padronização, modularidade, e a sua qualidade,
robustez e inexistência de falhas. Estudos demonstram que a maioria – até 80% –
dos problemas de qualidade decorre do projeto do produto e não dos processos
produtivos (MARTINS e LAUGENI, 2005).
2.5.2 Desdobramento da função qualidade
Segundo Slack et al. (1999), o objetivo principal do desdobramento da
função qualidade é tentar assegurar que o projeto final de um produto ou serviço
40
realmente atenda às necessidades de seus clientes. A técnica tenta captar o que
o cliente precisa e como isso pode ser conseguido.
As necessidades do consumidor devem ser traduzidas em características
do produto, depois em características do processo e finalmente em pontos de
controle incorporados nos procedimentos operacionais. Para que se tenha
sucesso no desdobramento da qualidade é necessária uma harmonia entre as
áreas de marketing, engenharia do produto, produção e engenharia de processo.
O desdobramento da qualidade se traduz na própria garantia da qualidade no
desenvolvimento de novos produtos, propiciando a qualidade de projeto adequada
para satisfação das necessidades do consumidor e qualidade de conformidade
(CAMPOS, 1992).
2.5.3 Engenharia da Qualidade
A engenharia da qualidade é uma metodologia desenvolvida por Genichi
Taguchi, que visa a otimização do projeto e do processo de um produto e ao
mesmo tempo a redução dos custos e o aumento da qualidade (MARTINS E
LAUGENI, 2005).
Segundo os autores supracitados, antes de Taguchi, pensava-se que
produzir em qualquer ponto dentro dos limites de especificação estava bom.
Taguchi acredita que se deve fixar um alvo para a qualidade, e que haverá custos
indesejáveis caso esse alvo não seja alcançado. Para ele, existe uma função de
perda de qualidade que tem valor zero quando o alvo fixado é alcançado e que
41
tem valor positivo toda vez que a qualidade não atinge esse alvo. Essa função de
perda é representada na figura 11. A idéia é que no desenvolvimento de produtos
e de processos seja identificado e valorizado tudo aquilo que faz com que não se
atinja o alvo e se construa a curva da função de perda, avaliando financeiramente
a questão.
Perda ( $ )
Especificação inferior
Valornominal
Especificação superior
Figura 11 – Curva da função de perda de Taguchi Fonte: Martins e Laugeni, 2005.
2.5.4 Planejamento da Qualidade
O processo Robust Design for Supplier (RDFS) é um método estruturado de
definição e estabelecimento dos passos necessários para assegurar que um
produto produzido pelos seus fornecedores venha a satisfazer os requisitos de
qualidade e performance requeridos por uma empresa. A aplicação do RDFS
42
oferece as diretrizes para assegurar que o planejamento preliminar da qualidade
seja empregado, antecipando a necessidade de alterações e futuras falhas,
gerando assim ações preventivas, tornando os processos e produtos livres de
defeitos e com alta qualidade, diminuindo custos de retrabalhos e possibilitando
um ciclo menor de lançamento de projeto (SGIF, 2004).
O objetivo desta etapa de projeto é considerar o projeto preliminar e
verificar se pode ser melhorado antes que o produto ou serviço seja testado no
mercado (SLACK et al., 1999).
Para SGIF (2004), no RDFS uma seqüência lógica de atividades é
determinada para facilitar o entendimento e sua implementação, visando garantir
que um produto fornecido satisfaça todos os requisitos estabelecidos, a um custo
esperado, atendendo um prazo determinado.
2.6 INSPEÇÃO
A inspeção de recebimento envolve a revisão das peças e materiais que
chegam antes dos mesmos serem combinados em subconjuntos e produtos finais
(GARVIN, 2002).
As inspeções mecânicas e os ensaios funcionais devem verificar a
conformidade do produto recebido com as especificações solicitadas
(FEIGENBAUM, 1994).
No ato do recebimento de materiais, o órgão encarregado deverá verificar o
pedido de compra que originou a entrega e conferir quantidade, preços unitários e
43
totais e outros elementos contábeis e fiscais da nota fiscal que acompanha o
material. É importante verificar as condições da embalagem do material
observando, por exemplo, possíveis avarias que o material possa ter sofrido
durante o transporte. Caso o fornecedor não seja de qualidade assegurada, deve-
se verificar a qualidade dos materiais. Sempre que necessário, o recebedor deve
socorrer-se do cliente do material e dos órgãos de qualidade da empresa para
melhor averiguação dos elementos de qualidade do material (MARTINS e
LAUGENI, 2005).
Para Oakland (1994), a inspeção deve ser feita para assegurar que
somente o material ou serviço em conformidade com os requisitos passe para o
próximo estágio.
2.6.1 Inspeção 100%
Segundo Garvin (2002), a inspeção 100% é baseada em uma revisão
cuidadosa de todas as peças e materiais recebidos. Tem um alto custo e por esse
motivo poucas fábricas hoje se baseiam nesse modelo.
A inspeção total ou 100 % é justificada quando a perda incorrida por não
inspecionar é maior do que o custo da inspeção. Se o custo de inspecionar todos
os itens de um lote for menor que o custo de perda do lote defeituoso, a decisão
econômica será de realizar a inspeção 100 por cento. Entretanto, nem todos os
itens defeituosos serão removidos, dado que os inspetores deixarão passar alguns
itens ruins e rejeitar alguns bons (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
44
2.6.2 Inspeção por amostragem
Garvin (2002), afirma que a inspeção por amostragem consiste na
verificação de pequenas amostras das mercadorias que chegam, em geral numa
base de lote-a-lote. Caso defeitos sejam encontrados, a inspeção se amplia então
para um número maior de itens.
Para Davis, Aquilano e Chase (2001), a aceitação por amostragem é
realizada em componentes já existentes, a fim de determinar se eles estão em
conformidade com as especificações e é executada através de um plano de
amostragem.
Empresas que apresentam um alto desempenho de qualidade têm
procedimentos de amostragem de acordo com as técnicas estatísticas aceitas. Em
contraste, empresas com baixo desempenho de qualidade utilizam abordagens
não-científicas (GARVIN, 2002).
2.6.3 Livres de inspeção
Para Martins e Laugeni (2005), fornecedores que apresentam excelente
desempenho de qualidade garantindo que seus itens atendam às especificações,
devem ter os lotes fornecidos livres de inspeção, sendo estes encaminhados
direto para a produção.
45
Um fornecedor e/ou item Qualidade Assegurada que for homologado
através de um programa de Qualidade Assegurada poderá ter seu material
liberado para produção sem qualquer inspeção (SGIF, 2004).
2.7 MELHORIA CONTÍNUA
As empresas fornecedoras devem constantemente implantar planos de
melhoria contínua em seus processos de manufatura relacionados à produção de
produtos. A intenção é reduzir a variação e garantir a estabilidade e capacidade do
processo enquanto o produto estiver sendo produzido e entregue. Fornecedores
devem freqüentemente: avaliar seus indicadores de qualidade e de desempenho
organizacional, revisar seus FMEAs (Análise de modo e efeitos de falhas),
diagramas de fluxo de processo e planos de controle de acordo com as últimas
informações de desempenho de entrega. Esta ação deve sempre estar
direcionada para a busca do zero defeito (SGIF, 2004).
2.8 QUALIDADE ASSEGURADA
Um fornecedor que possui materiais com qualidade assegurada tem um
nível excelente de qualidade e assegura que seus produtos estão conforme o
especificado, não sendo necessária a inspeção antes da liberação para produção
por parte da empresa que recebe o material. Normalmente, esses fornecedores
46
são desenvolvidos pela empresa que recebe seus produtos através de um amplo
programa de qualidade e capacitação para fornecimento (MARTINS e LAUGENI,
2005).
2.9 TERCEIRIZAÇÃO
Terceirização significa “o ato ou efeito de terceirizar”, ou seja, “é a
contratação de terceiros, por parte de uma empresa, para a realização de
atividades não essenciais, visando à racionalização de custos, à economia de
recursos e à desburocratização administrativa” (HOUAISS, 2006).
A terceirização refere-se à transferência para terceiros de
responsabilidades por atividades que até então costumavam ser realizadas
internamente (FRANCO, 2005).
A recente globalização dos mercados transformou a competição entre as
empresas em um sistema extremamente complexo, onde processos e produtos
evoluem aceleradamente. A empresa que estiver disposta a liderar o mercado, ou
somente sobreviver nele, terá que se adaptar a esta situação através de
processos de fabricação complexos, sistema da qualidade minucioso, fluxo de
informações eficiente, funcionários bem treinados e motivados. Porém, tais ações
podem significar aumento de custos e, devido às incertezas do mercado tão
complexo e competitivo, em um grande risco no investimento de capital
(HERNANDEZ, 2003).
47
Para Hernandez (2003), a idéia básica da terceirização é fazer com que a
empresa direcione todas as suas forças para a atividade principal da empresa e
receba de terceiros os produtos e serviços que não estão diretamente ligados ao
seu negócio.
A terceirização é a transferência de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologias próprias e modernas, que tenham esta
atividade terceirizada como atividade fim (SILVA, 1997).
É uma ferramenta para melhorar a competitividade. Pode ocorrer através de
ganhos com especialização, diminuição de custos, flexibilidade, melhoria da
qualidade, entre outros. E, conforme o tipo de ganho competitivo objetivado,
diferentes formas de relação contratante x terceiro podem existir (HERNANDEZ,
2003).
48
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 O PROBLEMA
Problema é o resultado indesejável de um processo (CAMPOS, 1992). Para
Gil (2002), problema é uma questão não resolvida e que é objeto de discussão,
em qualquer domínio do conhecimento.
Entende-se como problema uma questão sem solução, objeto de discussão
e de muito estudo. É um fato, algo significativo que, a princípio, não possui
respostas explicativas, pois as soluções, as respostas ou explicações, se farão por
intermédio do desenvolvimento da pesquisa (FACHIN, 2001).
O problema em questão nesse estudo trata do alto custo da não-qualidade
dos itens comprados de fornecedores, para os quais a avaliação no recebimento é
dispendiosa e demorada.
3.2 PESQUISA E METODOLOGIA
Pesquisa é o conjunto de investigações, operações e trabalhos intelectuais
ou práticos que tenham como objetivo a descoberta de novos conhecimentos, a
49
invenção de novas técnicas e a exploração ou a criação de novas realidades em
busca de respostas ou soluções ao problema estudado. No resultado de uma
pesquisa não se deve atribuir verdade absoluta, pois as descobertas são sempre
renovadas e toda análise sobre um fato apresenta várias implicações de ordem
apreciativa e analítica (FACHIN, 2001).
Do ponto de vista dos objetivos gerais, esta é uma pesquisa exploratória,
pois visa conhecer os fatos e fenômenos relacionados ao tema. Tem como
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo
mais explicito ou a construir hipóteses (GIL, 2002).
Com base nos procedimentos técnicos é classificada como uma pesquisa-
ação. A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução
de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo
(THIOLLENT, 1996).
Segundo Thiollent (1997), a adoção de metodologia da pesquisa-ação
requer trabalho em grupo, com seminários e reuniões nas diversas fases como
coleta de dados, interpretação, divulgação e implementação das ações.
A proposta da pesquisa-ação consiste em acoplar pesquisa e ação em um
processo no qual as pessoas implicadas participam, junto com os pesquisadores,
para chegar interativamente a elucidar a realidade, identificando problemas,
buscando e experimentando soluções. A produção e o uso de conhecimento
tornam-se simultâneos (THIOLLENT, 1997).
50
O método da pesquisa-ação é utilizado para este trabalho pelo fato do
pesquisador estar diretamente envolvido com a busca de soluções para o
problema apresentado, assim como os demais participantes envolvidos na
pesquisa.
3.3 ETAPAS DA PESQUISA
O projeto de pesquisa-ação não tem uma forma totalmente predefinida, no
entanto considera-se que existem, no mínimo, quatro grandes fases. Essas fases
serão devidamente apresentadas a seguir. No inicio estas fases são seqüenciais,
mas na prática existe um tipo de oscilação ou mesmo simultaneidade entre
pesquisa e ação (THIOLLENT, 1997).
3.3.1 Fase exploratória
Nesta fase os pesquisadores e alguns membros da organização na
situação investigada começam a detectar os problemas, os atores envolvidos, as
capacidades de ação e os tipos de ação possível. É uma fase de diagnóstico da
situação e das necessidades dos autores.
51
3.3.2 Fase de pesquisa aprofundada
A situação é pesquisada por meio de diversos tipos de instrumentos de
coleta de dados que são discutidos e progressivamente interpretados pelos grupos
que participam.
3.3.3 Fase de ação
A fase de ação consiste, com base nas investigações, em difundir os
resultados, definir objetivos alcançáveis por meio de ações concretas e apresentar
propostas que poderão ser negociadas entre as partes interessadas.
3.3.4 Fase de avaliação
Esta fase tem como objetivo observar, redirecionar o que realmente
acontece e resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo. As ações
implementadas são objeto de profunda avaliação para atender os objetivos de
controlar a efetividade das ações e extrair os conhecimentos que serão úteis para
continuar a experiência e estendê-la a outras entidades.
52
3.4 APLICAÇÃO DA PESQUISA
Durante o decorrer dos próximos capítulos a aplicação da metodologia de
pesquisa poderá ser acompanhada em cada uma das fases. A fase exploratória é
aplicada para identificação das dificuldades e dos problemas do processo em
estudo. As fases de pesquisa aprofundada e de ação, na proposição de melhorias.
A fase de avaliação poderá ser acompanhada nas considerações finais.
53
4 ESTUDO DE CASO
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foco desse estudo é uma empresa multinacional do setor de
linha branca, presente a mais de 10 anos no Brasil. Hoje detentora de marcas que
são líderes de mercado, cujos lançamentos já superam a marca de 400 produtos
com vendas de aproximadamente 44 milhões de eletrodomésticos no Brasil e no
exterior.
Pioneira no setor, a empresa foi a primeira do Brasil a fabricar todos os
produtos de linha branca: refrigeradores, freezers horizontais e verticais, fogões,
lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de microondas,
condicionadores e depuradores de ar.
A empresa é líder em vendas, com participação de aproximadamente 40%
no mercado brasileiro através de suas marcas. Comercializa seus produtos com
mais de 100 países de diversas partes do mundo. É uma das 100 principais
empresas exportadoras do Brasil.
54
4.1.1 Unidades
Todas as plantas contam com as mais modernas instalações
proporcionando produtos de qualidade e a custos acessíveis. As unidades estão
localizadas em locais estratégicos com o objetivo de oferecer um atendimento de
maior velocidade e qualidade aos clientes.
As unidades produtivas são certificadas pelo Sistema de Gestão Integrada -
SGI do Bureau Veritas Quality International - BVQI, que diz respeito às
certificações das normas OHSAS 18001: 1999 - que abrange cuidados referentes
à segurança e saúde dos trabalhadores e ISO 14001: 2004 - que estabelece
requisitos de gestão ambiental e manutenção da ISO 9001: 2000 - correspondente
à qualidade.
4.1.2 Unidade estudada
A unidade produtiva foco desse estudo, localizada na região Sul do país, é
a maior fábrica de produtos de refrigeração da América Latina. Nela são
fabricados refrigeradores, freezers (horizontais e verticais) e secadoras. Também
estão instalados os centros de tecnologia de refrigeração e de cocção e uma parte
do centro de tecnologia de condicionadores de ar. É a maior unidade da
organização no Brasil correspondendo a 60% da produção.
55
4.2 CENÁRIO ATUAL
Com o passar dos anos, os consumidores têm adotado uma postura cada
vez mais exigente quanto à expectativa que possuem em relação à qualidade,
meio ambiente, responsabilidade social, saúde e segurança e custo dos produtos.
Para atender às exigências vários grupos de trabalhos foram formados
visando atender estas expectativas com o aprimoramento dos processos de
produção e gestão. Este trabalho tem como objetivo auxiliar nesse aprimoramento,
focando em trabalhos orientados aos fornecedores principalmente em relação à
redução de custo e qualidade dos itens comprados destes.
4.3 FORNECEDORES
Para atender a complexidade dos produtos e suplantar as expectativas dos
consumidores, a empresa procura fornecedores que pratiquem classe mundial em
engenharia de desenvolvimento. Isso requer uma engenharia de processo e de
produto muito bem estabelecidas, com processos estáveis e capazes,
promovendo um elevado compromisso com a qualidade. Estes fornecedores
devem contribuir para o lançamento de projetos dentro das metas de tempo, custo
e qualidade. Devem ter um sistema robusto de controle de processo de
desenvolvimento de novos componentes.
56
4.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Para promover um desenvolvimento consistente de novos produtos a altura
da expectativa da empresa e das exigências do consumidor, várias ações foram
tomadas. Para entregar a qualidade desejada nos novos componentes, estes
passaram a ter o acompanhamento de um engenheiro de qualidade de
fornecedores, desde sua fase de conceituação até o inicio do fornecimento. Todo
o desenvolvimento é acompanhado de perto pelo fornecedor, que é consultado e
pode auxiliar na concepção do componente. Todo esse processo de aproximação
fornecedor-cliente ocorre por intermédio do engenheiro da qualidade de
fornecedores.
4.5 APROVAÇÃO DE NOVOS COMPONENTES
Para aprovação de um novo componente o fornecedor deverá demonstrar
cumprimento a todas as exigências e requisitos especificados nos desenhos de
engenharia, em especificações de materiais, em normas e regulamentações
aplicáveis acordadas. Além disso, é necessário um estudo estatístico do processo
onde deve ser constatada a capacidade de um processo estável para produção, o
que garante que o fornecedor é capaz de entregar peças dentro das exigências
requeridas. A aprovação de novos componentes é finalizada pelo engenheiro de
qualidade de fornecedores que será o responsável por garantir o atendimento a
todos os requisitos exigidos.
57
4.6 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O sistema utilizado para o acompanhamento dos indicadores da qualidade
dos componentes é o SAP R/3.
A sigla SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) traduzida é
sistemas, aplicações e produtos para processamento de dados, posteriormente
denominado de SAP – Systems Applications and Products. Tem como objetivo
criar uma solução única, totalmente integrada e capaz de automatizar todos os
processos inerentes a uma empresa. O sistema R/3 é uma aplicação de negócios
funcional, construída com uma estrutura modular completamente integrada que o
torna extraordinariamente flexível e expansível.
O módulo responsável pelo controle da qualidade e tem as seguintes
funções:
• Planejamento da qualidade;
• Inspeção da qualidade;
• Controle da qualidade;
• Notificações da qualidade;
• Certificados da qualidade;
• Sistema de informações de administração da qualidade.
58
O acompanhamento de indicadores como índice de rejeição de lote, índice
de rejeição de linha medido em partes por milhão (PPM), emissão de relatórios de
não-conformidade (RNC), entre outros é realizado via R/3.
4.7 RECEBIMENTO DE MATERIAL
No recebimento de componentes é realizada a inspeção dos lotes
entregues pelos fornecedores. Os lotes que devem passar pela inspeção são
apontados pelo sistema SAP R/3, bem como o tipo de inspeção a ser realizada.
Segue um critério pré-definido onde os primeiros lotes de um determinado item
devem ser inspecionados 100%. Não havendo nenhuma rejeição, os lotes seguem
por um processo de comutação tendo inspeções cada vez mais brandas até
atingirem um ponto, até então denominado, de qualidade assegurada (QA).
Devido ao grande volume de fornecedores e itens recebidos, a demanda
por mão-de-obra na inspeção de recebimento é muito grande. O trabalho de
inspeção é demorado, pois a verificação realizada é abrangente.
4.8 PROBLEMAS NA LINHA DE PRODUÇÃO
Componentes rejeitados durante o processo produtivo causam diversos
problemas para a produção. As rejeições são resultantes das falhas, defeitos ou
falta de conformidade às especificações dos componentes, conforme indicado ao
59
fornecedor durante o desenvolvimento do item. Essas rejeições elevam o custo de
produção, pois causam:
• retrabalho: correção das peças e/ou produtos acabados;
• refugo / sucata: o trabalho, o material e as despesas gerais dos
produtos fabricados que não podem ser consertados;
• perda de produtividade;
• análise das falhas;
• inspeção 100% do lote no processo produtivo.
Além dos problemas acima relatados, considerados falhas internas, podem
existir defeitos não identificados durante a montagem dos produtos que chegaram
à casa do consumidor final, gerando as chamadas falhas externas. As falhas
externas são identificadas através dos chamados de campo, ligações do
consumidor para a assistência técnica reivindicando reparos no produto dentro do
prazo de garantia. Essas falhas externas, considerando apenas as
responsabilidades de fornecedores, também são custos adicionais causados pelos
defeitos encontrados em itens recebidos dos fornecedores.
Os componentes rejeitados na linha de produção e os trocados na casa do
consumidor são separados e devolvidos ao fornecedor. Ao fornecedor cabe
elaborar e aplicar um plano de ação e apresentá-lo à empresa, evidenciando os
pontos de melhorias para solução dos problemas identificados.
60
4.9 RECLAMAÇÕES E REIVINDICAÇÕES DE CLIENTES
Existe uma grande preocupação com relação à confiabilidade dos produtos
em campo, ou seja, na casa do consumidor final. Hoje é utilizado um sistema de
monitoramento que reúne as informações dos chamados de campo (reclamações
à assistência técnica), reparos e trocas de peças dos serviços autorizados e
também análise das peças trocadas em campo quando devolvidas para a
empresa em estudo. Neste trabalho chamaremos este indicador de Reclamação
de Defeito (RD). Há três envolvidos nas RD’s:
• os sistemas autorizados, quando realizam trocas indevidas;
• a própria empresa, quando os defeitos identificados forem
provenientes de falhas no processo de fabricação;
• e fornecedor, quando as peças deste apresentarem defeito na casa
do consumidor.
Todos estes indicadores representam custos adicionais ao processo
produtivo, que chamamos de custos da não-qualidade. Neste estudo,
consideraremos apenas os defeitos de fornecedores de materiais diretos. Essas
falhas externas geram custos com mão-de-obra do serviço autorizado, reparos,
devoluções, substituições, avaliação das peças defeituosas retornadas e recall.
Esse indicador de RD reflete exatamente a performance de qualidade dos
produtos da empresa do ponto de vista do consumidor, portanto a necessidade de
monitoramento e melhoria desses índices se torna de extrema importância.
61
4.10 SITUAÇÃO ATUAL DA GARANTIA DA QUALIDADE
Hoje, o cenário da garantia da qualidade dentro da empresa pode ser
entendido conforme a figura 12. Através desta figura, podem ser visualizados os
procedimentos de acordo com as descrições dos processos dos tópicos anteriores
e os setores responsáveis pelas atividades. O desenvolvimento de produtos, o
sistema de gerenciamento da qualidade e as pessoas alocadas nas funções são
esquematizados nesta figura.
ENGENHARIA
Especificação de materiais
Projeto de Processo
Projeto de Produto
PADRÕES
Inspeção de RecebimentoFornecedores Linha de
Produção Clientes
GARANTIA DA QUALIDADE
Relatório de
não-conformidade
Auditoria do Sistema de Controle da Qualidade dos
Fornecedores
Auditoria de Processo
Auditoria de Produto
Reclamações e reivindicações de
clientes
Necessidades dos clientes
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA
CUMPRIR OS PADRÕES
Desenvolvimento e Qualidade de Fornecedores
Garantia da Qualidade
Figura 12 – Situação Atual da Garantia da Qualidade Fonte: Adaptado de Campos, 1994.
62
As dificuldades encontradas para a manutenção da garantia da qualidade
serão apresentadas no tópico seguinte e as melhorias propostas, no próximo
capítulo.
4.11 DIFICULDADES EVIDENCIADAS NO PROCESSO DE QUALIDADE
Durante a descrição do processo de qualidade de fornecedores pode-se
conhecer um pouco de como a questão de qualidade é trabalhada com os
fornecedores da empresa em estudo. Logicamente há muito mais trabalho com
relação à garantia da qualidade, mas para foco deste trabalho evidenciaremos a
relação direta com o fornecedor no desenvolvimento dos itens e monitoramento da
performance de qualidade destes no processo produtivo.
As dificuldades identificadas nesse processo de qualidade contribuem para
o problema que estamos trabalhando nesta pesquisa. A busca por um programa
de qualidade assegurada que possibilite a redução de custos da não-qualidade
passa necessariamente pelos pontos que serão relatados a seguir.
Nessa etapa da pesquisa aplicamos a fase exploratória, cujo objetivo é
detectar os problemas. Foram identificadas algumas dificuldades através de um
trabalho conjunto entre o pesquisador e membros das áreas envolvidas no
processo.
63
4.11.1 Alto custo da não-qualidade de fornecedores
Fica evidenciado que, durante todo o processo produtivo, a não-qualidade
dos componentes recebidos de fornecedores geram um alto custo. Necessidade
de inspeção, peças defeituosas na linha de produção, problemas encontrados no
produto acabado por defeito nos componentes, tudo tem um custo envolvido que
afeta de maneira direta o preço final e também a qualidade dos produtos da
empresa.
4.11.2 Inspeção de recebimento de materiais ineficiente
O volume de lotes recebidos por dia na empresa estudada é muito elevado,
o que impossibilita o devido tratamento para cada um deles. As normas para
inspeção 100% e por amostragem não são cumpridas. Na maioria dos casos o
feeling do inspetor é utilizado. Mesmo assim é um procedimento demorado e
dispendioso, e encontra-se muita mão-de-obra concentrada realizando o trabalho
de avaliação das peças recebidas de fornecedores.
4.11.3 Critérios para inspeção de recebimento
Todo lote recebido pela empresa tem sua necessidade de inspeção
apontada pelo sistema SAP R/3. Itens classificados como qualidade assegurada e
64
liberados diretamente para linha de produção só tem seu status de inspeção
alterado caso ocorra uma alteração manual no sistema.
4.11.4 Problemas na linha de produção
Mesmo existindo uma inspeção de recebimento, a linha de produção está
sujeita a peças não conformes em seu processo produtivo. A grande parte dos
lotes chega para empresa e é encaminhada diretamente para a linha de produção,
pois o componente recebido é considerado de qualidade assegurada. A parcela
dos lotes que recebe inspeção, em sua grande maioria é por amostragem, o que
não garante que todos os componentes estejam conformes. Resultado de todo
esse processo é o grande número de peças rejeitadas durante o processo
produtivo.
4.11.5 Metas de indicadores de qualidade desatualizadas
Hoje as metas dos indicadores de qualidade encontram-se desatualizadas
no sistema. Mais de 50% dos índices de rejeições de lotes e de linha (PPM) não
possuem meta cadastrada no SAP R/3. Com as metas desatualizadas, o
monitoramento das rejeições torna-se ineficaz, já que é difícil definir o foco das
ações a serem tomadas.
65
4.11.6 Rejeições de lote e linha sem o devido tratamento
O portal da Internet para fornecedores disponibiliza os indicadores de
qualidade e suas metas, bem como os relatórios de não-conformidade para cada
um dos fornecedores. Para todo lote rejeitado um RNC é gerada e sua resposta é
monitorada via sistema R/3. Para os itens que excederem suas metas de PPM,
um relatório de não-conformidade também é gerado e enviado via portal para o
fornecedor, que deverá respondê-lo em até 15 dias. Como as metas de PPM não
estão atualizadas o R/3 entende como sem meta e, devido a esse fato, não emite
a RNC.
4.11.7 Falta de tempo para acompanhamento de projetos
A demanda de trabalho para os engenheiros de qualidade de fornecedores
é grande, o que impossibilita o acompanhamento eficaz junto ao fornecedor
durante todo o processo de desenvolvimento de novos componentes. Existem
hoje apenas sete engenheiros de qualidade que acompanham o desenvolvimento
de projetos. Com o volume crescente de novos projetos para atender as
exigências e expectativas do consumidor, cresce também o número de
componentes a serem desenvolvidos. A grande dificuldade é liberar tempo para o
trabalho de desenvolvimento dos engenheiros.
66
4.11.8 Atraso na aprovação de novos componentes
Muitos processos para aprovação de novos itens param nas mãos dos
engenheiros de qualidade de fornecedores. A análise detalhada de todo o
desenvolvimento, dos estudos de capacidade e de toda a documentação técnica
demanda tempo, o que com um número reduzido de responsáveis tem seu fluxo
prejudicado. O envolvimento em atividades de atendimento aos problemas dos
itens de linha no dia-a-dia, demanda tempo excessivo dos engenheiros de
qualidade de fornecedores.
67
5 PROPOSTAS DE MELHORIAS
A Qualidade Assegurada não pode ser apenas um sistema controlado via
SAP R/3. Qualidade Assegurada precisa ser um programa estruturado, onde os
fornecedores possam afirmar que seus produtos são fornecidos à empresa isentos
de defeitos.
Para que isso seja possível, várias ações estão sendo tomadas. Baseado
nas dificuldades relatadas neste trabalho e na estruturação do programa de
qualidade assegurada, com o objetivo de proporcionar redução dos custos da não-
qualidade, ações para melhorias foram propostas conforme tabela 01.
DIFICULDADES MELHORIAS PROPOSTAS
4.11.1 Alto custo da não-qualidade de fornecedores
5.1 Terceirização da inspeção de recebimento 5.3 Redirecionamento de mão-de-obra e treinamentos 5.4 Redirecionamento das atividades do engenheiro de qualidade
4.11.2 Inspeção de recebimento de materiais ineficiente 5.1 Terceirização da inspeção de recebimento
4.11.3 Critérios para inspeção de recebimento 5.2 Revisão dos critérios para inspeção de recebimento
4.11.4 Problemas na linha de produção 5.3 Redirecionamento de mão-de-obra e treinamentos
4.11.5 Metas de indicadores de qualidade desatualizadas
5.5 Revisão e atualização de metas dos indicadores de qualidade
4.11.6 Rejeições de lote e linha sem o devido tratamento
5.3 Redirecionamento de mão-de-obra e treinamentos
4.11.7 Falta de tempo para acompanhamento de projetos
5.4 Redirecionamento das atividades do engenheiro de qualidade
4.11.8 Atraso na aprovação de novos componentes
5.4 Redirecionamento das atividades do engenheiro de qualidade
Tabela 01 – Propostas de melhorias Fonte: Primária, 2006.
68
Nesta fase do projeto foi realizada uma pesquisa aprofundada através da
coleta de dados que foram discutidos e interpretados pelo grupo de pessoas
envolvidas. Com base nessas investigações, aplicando a fase de ação, foram
definidas as propostas de ações para um programa de qualidade assegurada
visando a redução de custo.
5.1 TERCEIRIZAÇÃO DA INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO
A inspeção de recebimento de fornecedores é um processo que não
deveria existir. Quando compramos um produto não aceitamos um produto
defeituoso ou com defeitos, sempre estamos querendo um produto isento de
problemas. Na empresa estudada esse conceito também é válido. Por mais que
possam existir problemas no processo produtivo do fornecedor, este é
responsável pela inspeção e seleção dos produtos aceitáveis a serem enviados
para o cliente, neste caso a empresa foco do estudo.
A terceirização ocorrerá em partes, primeiro atuando na unidade produtiva
de refrigeração para a família de peças plásticas. Um projeto piloto será
desenvolvido para estabelecer os padrões que serão empregados. Um espaço
físico será disponibilizado a uma empresa terceira que ficará responsável por todo
o procedimento de inspeção dos materiais recebidos. Essa empresa terceira terá
um contrato com a empresa em estudo apenas de alocação do espaço. Outro
contrato, que caberá a empresa terceirizada negociar, será com o fornecedor que
69
terá seus itens inspecionados, já que todo o custo envolvido nessa atividade de
inspeção será de responsabilidade do fornecedor.
Os itens desenvolvidos pelos engenheiros de qualidade de fornecedores
pelo RDFS, depois de aprovados, passam a ser considerados Qualidade
Assegurada, já que estes passaram por um longo processo de desenvolvimento e
aprovação. Quando recebidos os lotes, estes podem ser encaminhados
diretamente para a linha de produção, sem necessidade de inspeção, salvo por
uma solicitação do fornecedor ou mesmo da empresa em estudo.
5.2 REVISÃO DOS CRITÉRIOS PARA INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO
Os itens passam a ser monitorados através do indicador de rejeição de
linha (PPM). Caso o item ultrapasse sua meta estabelecida, o mesmo deixa de ser
considerado Qualidade Assegurada e passa a receber inspeção no recebimento
por parte da empresa terceirização, de acordo com critérios normativos.
Assim, a empresa reduz os altos custos que tem com avaliação de itens
recebidos e libera toda a mão-de-obra utilizada antes para inspecionar lotes para
um trabalho preventivo, podendo estes atuar diretamente nos fornecedores em
auditorias de processo e no auxílio à melhoria da qualidade dos produtos
fornecidos.
70
5.3 REDIRECIONAMENTO DE MÃO-DE-OBRA E TREINAMENTOS
Os inspetores de qualidade de fornecedores agora não serão mais
utilizados para inspecionar material recebido. Para que estes possam
desempenhar outras funções é necessário treinamento para que possam realizar
auditorias em fornecedores. Sua importância dentro da empresa cresce, já que
estará desempenhando um papel de prevenção da qualidade. Os custos do
trabalho preventivo são menores que os custos de avaliação, o que torna a
mudança possível. Além do menor custo, o trabalho preventivo tem impacto em
longo prazo, com a melhoria da qualidade dos itens recebidos de fornecedores.
5.4 REDIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES DO ENGENHEIRO DE
QUALIDADE
Com mais pessoas trabalhando diretamente na casa do fornecedor, os
engenheiros de qualidade de fornecedores conseguem direcionar as atividades do
dia-a-dia para os agora auditores de fornecedores. Com isso, podem redirecionar
suas atividades exclusivamente para desenvolvimento de novos componentes e
aprovação desses itens.
71
5.5 REVISÃO E ATUALIZAÇÃO DE METAS DOS INDICADORES DE
QUALIDADE
As metas atualizadas são a base para o sistema SAP R/3 e o portal de
fornecedores poderem funcionar. Com base nas metas estabelecidas o R/3 envia
ao fornecedor os relatórios de não-conformidade.
Com a terceirização da inspeção de recebimento, apenas o envio dos
relatórios de não-conformidade dos lotes continuam sob a responsabilidade da
Garantia da Qualidade.
No entanto, é necessária a revisão das metas de PPM (rejeições de linha)
para que o monitoramento seja possível. Para os lotes livres de inspeção, o
monitoramento será através do indicador de PPM. Caso a meta estabelecida seja
ultrapassada ao final do mês, o item deverá ser inspecionado no recebimento. O
relatório de não-conformidade será enviado ao fornecedor e o mesmo deve
apresentar o plano de ação, que será sujeito à auditoria da empresa estudada. A
responsabilidade de verificação da implementação do plano de ação será de
responsabilidade dos novos auditores de fornecedores, antes tidos como
inspetores de recebimento.
5.6 SITUAÇÃO PROPOSTA PARA A GARANTIA DA QUALIDADE
As melhorias apresentadas neste capítulo visam facilitar e aprimorar o
processo de garantia da qualidade da empresa. No procedimento proposto, a
72
inspeção de recebimento é realizada por uma empresa terceirizada e têm-se os
critérios para recebimento revistos. Com a terceirização da inspeção, a realocação
da mão-de-obra possibilita uma melhor distribuição das atividades de prevenção e
garantia da qualidade. Assim, os engenheiros de qualidade de fornecedores têm
suas atividades redirecionadas apenas para o desenvolvimento de novos itens. A
figura 13 mostra a situação da garantia da qualidade após as propostas de
melhorias.
ENGENHARIA
Especificação de materiais
Projeto de Processo
Projeto de Produto
PADRÕES
Inspeção de RecebimentoFornecedores Linha de
Produção Clientes
GARANTIA DA QUALIDADE
Relatório de
não-conformidade
Auditoria do Sistema de Controle da Qualidade dos
Fornecedores
Auditoria de Processo
Auditoria de Produto
Reclamações e reivindicações de
clientes
Necessidades dos clientes
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA
CUMPRIR OS PADRÕES
Desenvolvimento e Qualidade de Fornecedores
Garantia da Qualidade
Empresa Terceirizada
Figura 13 – Situação proposta para a Garantia da Qualidade Fonte: Adaptado de Campos, 1994.
73
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 CONCLUSÕES
Com a revisão bibliográfica foi possível constatar que o custo da não-
qualidade pode influenciar muito nos resultados da empresa. O custo da não-
qualidade tem uma ligação direta com o custo interno de processamento dos
produtos, o que pode impactar no preço final ao consumidor e diminuir a
competitividade da empresa. Por esse motivo a empresa tem o interesse em
reduzir cada vez mais custos desnecessários ao processo.
Essa etapa da pesquisa tem o objetivo de realizar a avaliação das
propostas, observar e redirecionar ações e resgatar o conhecimento produzido no
decorrer do processo.
As melhorias propostas foram resultado do trabalho de um grupo formado
pelo pesquisador e pessoas diretamente envolvidas no processo analisado. As
dificuldades apontadas pelo grupo foram apresentadas no capítulo 4, sendo
discutidas e analisadas, visando a busca de soluções para o problema em estudo.
As propostas de melhorias expostas no capítulo 5 têm como objetivo solucionar as
dificuldades do processo de qualidade assegurada. Essas melhorias foram
74
desenvolvidas orientadas para a realidade da empresa, com base na revisão
bibliográfica e com o auxílio dos colaboradores da empresa.
6.1.1 Resultados alcançados
A empresa conta com diversas unidades produtivas. Para um estudo inicial,
um projeto piloto foi desenvolvido na unidade estudada, na linha de refrigeração.
Para verificar os resultados esperados com a movimentação dos inspetores
de recebimento para auditorias em fornecedores foi realizada a experiência com
uma movimentação. Neste caso, o inspetor responsável pelo recebimento de
peças plásticas foi afastado da atividade atual, treinado e teve suas atividades
direcionadas a auditorias e trabalhos preventivos diretamente na casa do
fornecedor. Os fornecedores de peças plásticas possuem itens com alto índice de
rejeição, esse motivo justifica a escolha por essa família de produtos.
O trabalho foi realizado durante dois meses e os resultados já puderam ser
vistos logo no primeiro mês da experiência. Com um trabalho orientado e focado
nos problemas identificados na empresa, a busca pela causa raiz dos problemas
na fábrica do fornecedor com o auxílio do colaborador da empresa estudada é
facilitada. O auditor da empresa conta com a experiência e conhecimento dos
defeitos que causam problemas na linha de produção e contribui para uma rápida
resposta do fornecedor às não-conformidades apontadas.
No gráfico 01 pode ser visualizada a redução no número de peças
rejeitadas na linha de produção (PPM). O trabalho foi iniciado no mês de agosto
75
de 2006, onde já pode ser visualizado o início da queda do indicador neste mês e
também no mês de setembro.
PPM - Peças Plásticas
12571314 1268
812 781
1194
9681018
913845
647759 716
637 599
431329 345 330 286
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
MAI JUN JUL AGO SET
Mês
PPM
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Gráfico 01 – Evolução PPM Peças Plásticas Fonte: Primária, 2006.
A redução do indicador de PPM reflete a diminuição da identificação de
peças defeituosas na linha de produção. Essa redução dos problemas possibilita
uma melhora na produtividade e reduz os custos de avaliação, retrabalho e
sucata.
O trabalho mais intenso de verificação dos problemas e prevenção de
falhas foi realizado no fornecedor 1, onde existia o maior nível de rejeição de
peças. O resultado foi a melhoria significativa da qualidade das peças entregues
pelo fornecedor 1, alcançando uma redução de quase 40% nas rejeições de peças
na linha de produção da empresa estudada.
76
No curto espaço de tempo analisado, considerando os dois meses iniciais
desse trabalho, alguns resultados de redução dos custos de sucata podem ser
observados, conforme ilustra o gráfico 02.
SUCATA - Peças Plásticas
MAI JUN JUL AGO SET
Mês
Valo
r (R
$)
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Gráfico 02 – Evolução Sucata Peças Plásticas Fonte: Primária, 2006.
O gráfico 02 considera os custos da peças segregadas antes da montagem
na linha de produção, bem como os custos dos produtos sucateados depois de
fabricados devido a defeitos nas peças fornecidas.
O foco na verificação e prevenção dos problemas de qualidade no
fornecedor evita que peças defeituosas sejam enviadas à empresa e com isso
reduz a incidência de problemas identificados na linha de produção.
Conseqüentemente, promove a redução dos custos de sucata.
77
No gráfico 02 pode ser observada a significativa redução de custos de
sucata nos meses de agosto e setembro de 2006, na média 26% de redução.
Sendo julho o mês de referência, devido a ser o mês de início dos trabalhos, é
observado que todos os fornecedores apresentaram melhoria da qualidade de
seus produtos. A maior redução de custos foi obtida com o fornecedor 4, quase
45% , devido ao alto valor dos itens envolvidos em comparação aos demais
produtos dos outros fornecedores.
Nos gráficos 01 e 02 pode ser observado que o trabalho gera resultados
positivos para a empresa, proporcionando melhores condições de trabalho, já que
o número de peças rejeitadas passou a ser menor, e trazendo junto a redução de
custos esperada pela organização.
6.1.2 Resultados esperados
Com a terceirização da inspeção de recebimento eliminar-se-ão os custos
de avaliação de recebimento de materiais de fornecedores. A partir do momento
que uma empresa terceirizada assumir a atividade de inspecionar os materiais
recebidos, todos os custos desse procedimento serão de responsabilidade do
fornecedor.
Com a inspeção terceirizada, todos os inspetores serão transferidos para
auditorias e trabalhos preventivos nos fornecedores, a exemplo do ocorrido no
projeto piloto. Com isso, pretende-se reduzir as falhas detectadas na empresa
através de um trabalho consistente de desenvolvimento junto ao fornecedor.
78
Com mais pessoas trabalhando diretamente no fornecedor com os assuntos
do dia a dia, os engenheiros de qualidade de fornecedores podem redirecionar
suas atividades, mantendo o foco unicamente em desenvolvimento dos projetos.
Fora do atendimento aos fornecedores para solução de problemas de itens de
linha, o trabalho destes engenheiros de qualidade ganha tempo para desenvolver,
de forma consistente, itens robustos que possam atender as exigências de
qualidades requeridas pela empresa estudada e pelo consumidor final. A
aprovação dos novos itens pelos engenheiros de qualidade de fornecedores
poderá ter a devida avaliação de todos os documentos exigidos, sendo aprovado
apenas quando todos os requisitos tiverem sido atendidos.
Os itens aprovados no processo de Desenvolvimento (RDFS) estão aptos a
serem fornecidos regularmente.
O programa de Qualidade Assegurada com fornecedores é um conjunto de
atividades que tem por objetivo canalizar os esforços internos e externos no
sentido de desenvolver o sistema da qualidade e conseqüentemente os produtos
dos fornecedores.
O programa envolve contínua avaliação, acompanhamento e
desenvolvimento entre a empresa e fornecedor, destacando assim os
fornecedores confiáveis e preferenciais. A empresa estudada espera que o
sistema de qualidade do fornecedor seja eficaz para que 100% dos itens
fornecidos atinjam o status de Qualidade Assegurada, reduzindo-se assim os
custos envolvidos com inspeções, falhas e avaliações desnecessárias.
A garantia de que os custos de inspeção, agora responsabilidade do
fornecedor, não serão repassados ao preço de seus produtos, vem da grande
79
variedade de fornecedores de peças plásticos desenvolvidos pela empresa. Isso
possibilita a empresa mudar a participação de volume de peças de acordo com o
melhor preço apresentado pelos fornecedores. Dessa maneira, o fornecedor que
não tiver alta qualidade nos produtos e baixo custo, certamente perderá
participação e, conseqüentemente, faturamento.
6.1.3 Alcance dos objetivos
Os objetivos apresentados no capítulo 1 deste trabalho foram analisados e
as propostas de melhorias apresentadas visam o alcance desses objetivos
conforme explicitado a seguir.
• Propor terceirização da inspeção de recebimento.
A terceirização da inspeção de recebimento é uma proposta que nasceu do
trabalho de pesquisa em conjunto com as áreas envolvidas. Reuniões, discussões
e conversas com os envolvidos foram realizadas com o objetivo de encontrar uma
solução para as dificuldades encontradas para a inspeção de materiais recebidos
de fornecedores.
A terceirização surge com uma opção altamente viável, passando a
atividade para uma empresa especializada e liberando toda a mão-de-obra para
trabalhos preventivos nos fornecedores visando melhorar a qualidade dos
produtos.
80
• Melhorar os critérios de lotes livres de inspeção no recebimento.
Com a terceirização da inspeção de recebimento é necessário desenvolver
critérios para a inspeção. Portanto, a análise de desempenho de qualidade será
monitorada através do indicador de rejeição de linha (PPM). Toda vez que a meta
estabelecida para o item for ultrapassada no período de um mês, o item perde o
status de qualidade assegurada e passa a receber inspeção no recebimento
conforme critérios normativos.
• Reduzir os custos de avaliação.
A redução dos custos de avaliação é uma necessidade e é alcançada
quando o desenvolvido robusto e consistente de itens apresenta resultados. Com
o desenvolvimento adequado, onde os padrões de qualidade são alcançados, a
necessidade de avaliação é reduzida. Cada vez mais teremos itens com qualidade
assegurada sendo fornecidos. O trabalho de avaliação deve ser reduzido e o foco
deve ser em trabalhos que previnam os problemas de qualidade. No trabalho
preventivo os custos são menores e os resultados muito mais consistentes. Com
pessoas dedicadas unicamente ao desenvolvimento da qualidade de novos itens,
com a terceirização da inspeção de recebimento os custos de avaliação são
reduzidos.
81
• Propor direcionamento da mão-de-obra da inspeção de recebimento
para auditorias e trabalhos de prevenção da não-qualidade em
fornecedores.
Toda mão-de-obra utilizada para inspecionar lotes recebidos não será mais
necessária devido à terceirização da atividade. No entanto, a experiência destes
inspetores pode ser útil no desenvolvimento da qualidade dos fornecedores. Com
o treinamento adequado os inspetores passaram a auditores da qualidade.
Atuarão diretamente na casa do fornecedor auxiliando-o na melhoria da qualidade
dos produtos fornecidos para a empresa.
Todos esses objetivos alcançados visam atender a necessidade atual da
empresa, que é a redução de custos. As melhorias propostas buscam reduzir os
custos da não-qualidade através do programa de qualidade assegurada
apresentado.
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Para a melhoria contínua do programa de qualidade assegurada é
importante que este programa seja estendido para os materiais indiretos. O
volume consumido de materiais indiretos em empresas de grande porte é elevado,
e isto justifica a preocupação com a qualidade destes itens.
82
A grande variedade de materiais indiretos e a dificuldade de verificação da
qualidade destes, são fatores que, hoje, impedem a aplicação deste programa
para este tipo de material.
Para que esta idéia seja possível, é necessário criar dentro da empresa
uma cultura de desenvolvimento de fornecedores e de itens de material indireto. O
acompanhamento da compra de itens deve ser estruturado de maneira similar ao
que ocorre com materiais diretos. Só assim será possível assegurar a qualidade
de fornecimento destes itens.
83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BULGACOV, S. (Org.) Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 4 ed. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1994.
CARAVANTES, G. R. et al. Administração e qualidade: a superação dos desafios. São Paulo: Makron Books, 1997.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 6.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994.
CSILLAG, J. M. Análise do valor: metodologia do valor. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1991.
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