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Universidade de São Paulo

Escola de Engenharia de São Carlos

Departamento de Engenharia de Produção

Relação entre as Dimensões Culturais de Hofstede e o perfil empreendedor

Rafael Ribeiro Selli

Fernando César Almada dos Santos (Orientador)

São Carlos

2015

iii

Universidade de São Paulo

Escola de Engenharia de São Carlos

Departamento de Engenharia de Produção

Relação entre as Dimensões Culturais de Hofstede e o perfil empreendedor

Rafael Ribeiro Selli

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Engenheiro de Produção Mecânica

Área de concentração: Empreendedorismo e Cultura

Orientador: Fernando César Almada dos Santos

São Carlos

2015

v

Agradecimentos

Dedico esse trabalho aos meus pais, Sônia e Alano, e à minha irmã, Natália,

que com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até

esta etapa de minha vida.

À minha avó, Lourdes, pelo zelo constante e dedicação incondicional.

À Marina Bim, pelo carinho, compreensão e companheirismo que me

auxiliaram ao longo dessa jornada.

Agradeço à família da república Poltergeist, grandes amigos que fizeram parte

da minha vida dentro e fora da universidade e com os quais espero manter essa

amizade por muito tempo.

Aos amigos da Associação Atlética Acadêmica do Campus de São Carlos -

USP, com os quais aprendi muitas coisas que a graduação não era capaz de me

ensinar.

Agradeço ao professor Fernando César Almada, pela paciência na orientação

e incentivo que tornaram possível a conclusão deste trabalho.

Por fim, agradeço a todos que responderam o questionário e a entrevista,

participando de forma fundamental do processo.

vii

RESUMO

SELLI, R. R. Relação entre as dimensões culturais de Hofstede e o perfil

empreendedor. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São

Carlos – USP, 2015.

O presente trabalho apresenta uma análise crítica das características de

empreendedores identificadas por diversos autores e a relação desse perfil com as

dimensões culturais de Hofstede (2001). Tais temas embasam o estudo de caso

realizado através de questionários e entrevistas de forma a entender o perfil das

pessoas identificadas como empreendedoras, evidenciar as interfaces entre os

assuntos e expandir estudos previamente realizados. O trabalho tem como

conclusão que pessoas empreendedoras têm um perfil alinhado com as dimensões

de baixa distância do poder, aversão à incerteza neutra, coletivismo, feminilidade e

orientação de longo prazo, contrariando algumas suposições da literatura.

Palavras-chave: Empreendedorismo, empreendedor, características

empreendedoras, perfil empreendedor, dimensões culturais.

viii

ABSTRACT

SELLI, R. R. Relação entre as dimensões culturais de Hofstede e o perfil

empreendedor. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São

Carlos – USP, 2015.

This work presents a critical analysis of the entrepreneurial characteristics

identified by several authors and the relationship between this profile and the cultural

dimensions by Hofstede (2001). These subjects underlie the case study fulfilled to

understand the profile of the persons identified as entrepreneurs, point the interfaces

within these subjects and expand previous studies conclusions. The conclusion is

that entrepreneurs have a profile aligned with low power distance, neutral uncertainty

avoidance, collectivism, femininity and long term orientation, contradicting some

premises found in the literature.

Keywords: Entrepreneurship, entrepreneur, entrepreneurial characteristics,

entrepreneurial profile, cultural dimensions.

ix

Lista de Quadros

Quadro 1: Evolução da teoria e do termo empreendedorismo .................................... 6

Quadro 2: Características dos empreendedores de sucesso ...................................... 7

Quadro 3: Agrupamento das características identificadas por Dornelas ................... 10

Quadro 4: Agrupamento de características na literatura ........................................... 14

Quadro 5: Principais diferenças da organização do trabalho com relação a distância

do poder .................................................................................................................... 17

Quadro 6: Principais diferenças com relação a organização do trabalho entre

culturas de baixa e alta aversão à incerteza ............................................................. 18

Quadro 7: Principais diferenças no âmbito da organização do trabalho para culturas

individualistas e coletivistas....................................................................................... 19

Quadro 8: Diferenças da organização do trabalho entre culturas de alta feminilidade

e alta masculinidade .................................................................................................. 20

Quadro 9: Diferenças organizacionais de culturas orientadas a curto e a longo prazo

.................................................................................................................................. 21

Quadro 10: Questões relacionadas à distância do poder .......................................... 32

Quadro 11: Questões relacionadas à aversão à incerteza ........................................ 33

Quadro 12: Questões relacionadas a individualismo versus coletivismo .................. 34

Quadro 13: Questões relacionadas a masculinidade versus feminilidade ................ 34

Quadro 14: Questões relacionadas a orientação de curto prazo versus longo prazo

.................................................................................................................................. 35

xi

Lista de Figuras

Figura 1: Relações entre as características de empreendedores e as dimensões

culturais ..................................................................................................................... 26

xiii

Lista de Tabelas

Tabela 1: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à distância do poder

.................................................................................................................................. 37

Tabela 2: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à aversão à

incerteza .................................................................................................................... 39

Tabela 3: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à individualismo

versus coletivismo ..................................................................................................... 41

Tabela 4: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à masculinidade

versus feminilidade .................................................................................................... 43

Tabela 5: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à orientação de

curto prazo versus longo prazo ................................................................................. 45

xv

Lista de Gráficos

Gráfico 1: Dimensões Culturais no Brasil de Acordo com Hofstede (2001, 500) ...... 22

Gráfico 2: Média e mediana para as questões relacionadas a alta distância do poder

.................................................................................................................................. 38

Gráfico 3: Média e mediana para as questões relacionadas à alta aversão à

incerteza .................................................................................................................... 40

Gráfico 4: Média e mediana para as questões relacionadas ao coletivismo ............. 42

Gráfico 5; Média e mediana para as questões relacionadas ao coletivismo ............. 44

Gráfico 6: Média e mediana para as questões relacionadas à orientação de longo

prazo ......................................................................................................................... 46

Gráfico 7: Resumo do perfil empreendedor .............................................................. 50

Gráfico 8: Comparação do perfil empreendedor com o perfil brasileiro .................... 50

xvii

Sumário

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1

1.1. Contextualização .............................................................................................. 1

1.2. Objetivos ........................................................................................................... 2

1.3. Justificativa ....................................................................................................... 3

2. EMPREENDEDORISMO ........................................................................................ 5

2.1. Evolução do significado de Empreendedorismo/Empreendedor ...................... 5

2.2. Características Empreendedoras ..................................................................... 7

3. CULTURA ............................................................................................................. 15

3.1. Definição de cultura ........................................................................................ 15

3.2. As dimensões culturais de Geert Hofstede ..................................................... 15

3.2.1. Alta versus baixa distância do poder .................................................. 16

3.2.2. Alta versus baixa aversão à incerteza ................................................ 17

3.2.3. Individualismo versus Coletivismo ..................................................... 18

3.2.4. Masculinidade versus Feminilidade ................................................... 19

3.2.5. Orientação de curto versus longo prazo ............................................ 20

3.3. Dimensões culturais no Brasil ......................................................................... 21

4. INTERFACE ENTRE AS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS E AS

DIMENSÕES CULTURAIS DE HOFSTEDE ......................................................... 23

4.1. Baixa distância do Poder ................................................................................ 23

4.2. Baixa aversão à incerteza ............................................................................... 24

4.3. Individualismo versus coletivismo ................................................................... 24

4.4. Masculinidade versus Feminilidade ................................................................ 25

4.5. Orientação de curto versus longo prazo ......................................................... 25

4.6. Relacionamento entre as características empreendedoras e as dimensões

culturais .................................................................................................................. 26

4.7. Estudos anteriores .......................................................................................... 28

xviii

4.7.1. Shane (1990) ..................................................................................... 28

4.7.2. Efrat (2013) ........................................................................................ 28

5. APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ......................................................... 31

5.1. Objetivos ........................................................................................................ 31

5.2. Métodos de pesquisa ..................................................................................... 31

5.2.1. Elaboração do questionário ............................................................... 32

5.2.2. Elaboração das entrevistas ............................................................... 35

5.2.3. Escolha da amostra ........................................................................... 36

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO............... 37

6.1. Análise dos dados dos questionários ............................................................. 37

6.1.1. Relação entre empreendedorismo e distância do poder ................... 37

6.1.2. Relação entre empreendedorismo e aversão à incerteza ................. 39

6.1.3. Relação entre empreendedorismo e individualismo versus coletivismo

............................................................................................................41

6.1.4. Relação entre empreendedorismo e masculinidade versus

feminilidade .................................................................................................... 43

6.1.5. Relação entre empreendedorismo e orientação de curto versus longo

prazo ............................................................................................................45

6.2. Entrevistas ..................................................................................................... 47

6.2.1. Entrevista A ....................................................................................... 47

6.2.2. Entrevista B ....................................................................................... 48

6.3. Conclusão do estudo ...................................................................................... 49

7. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO ............................................................................. 53

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 55

9. ANEXOS….. ......................................................................................................... 59

9.1. Anexo I: Transcrição da entrevista A .............................................................. 59

9.2. Anexo II: Transcrição da entrevista B ............................................................. 60

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização

“O empreendedorismo tem uma função importante na criação e no

crescimento dos negócios, assim como no crescimento e na prosperidade de nações

e regiões” (HISRICH; PETERS, 2004).

Segundo Dornelas (2001), o interesse pelo tema empreendedorismo vem se

intensificando desde o final da década de 1990. No Brasil, o tema difundiu-se com a

preocupação em diminuir as altas taxas de mortalidade de novas empresas e como

alternativa para aumentar a competitividade das grandes empresas brasileiras.

De acordo com pesquisa divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (2010), a taxa de mortalidade de empresas fundadas em 2007, no ano de

2008 foi de 23,9%. O número é alarmante, pois além de evidenciar uma falta de

apoio ao empreendedor, revela um despreparo do novo empresário, que não

desenvolve suas competências.

Shane (1990) estudou como as diferenças culturais influenciam na taxa de

inovação de cada país, utilizando como métrica de comparação o número de

invenções criadas por cada país.

Efrat (2013) expandiu os estudos de Shane, e, mais de 20 anos depois,

confirmou que, mesmo após diversas inovações que impactaram profundamente o

comportamento da sociedade, como a internet e a globalização, alguns fatores

culturais continuam impactando a ação inventiva de certos países.

Com base nesses argumentos, esse trabalho busca consolidar estudos

anteriores, discutir as características de um empreendedor identificadas na literatura

e analisar a interface desse perfil com as dimensões culturais propostas por

Hofstede (2001).

Complementarmente a essa analise da literatura, será realizado um estudo de

caso com empreendedores de forma a testar novamente as hipóteses de Shane e

2

Efrat e expandir esses estudos, antes realizados em níveis nacionais por meio da

análise do número de patentes emitidas e publicação de artigos científicos, para o

nível pessoal do empreendedor brasileiro.

1.2. Objetivos

O principal objetivo desta pesquisa é entender quais as relações e interfaces

entre as características identificadas na literatura como de um perfil empreendedor

com as dimensões culturais.

Outro objetivo que o autor pretende alcançar é formalizar um conjunto de

características consideradas empreendedoras com base na revisão bibliográfica.

Essa tese irá endereçar os seguintes problemas:

Revisão bibliográfica sobre empreendedorismo e as características

elencadas por diversos autores a respeito do perfil de um

empreendedor;

Revisão bibliográfica das dimensões culturais de Hofstede;

Interface e relação das dimensões culturais propostas por Hofstede

com as características encontradas na literatura;

Comparação do trabalho teórico com os resultados práticos obtidos por

meio de estudo de caso com empreendedores;

Ao final, a pesquisa irá elucidar qual a relação das dimensões culturais de

Hofstede com o perfil empreendedor e, empiricamente, traçar um perfil cultural do

empreendedor brasileiro de sucesso.

3

1.3. Justificativa

De acordo com Hult et. al. (2003), o empreendedorismo é um processo

enraizado na cultura de uma organização, dessa forma, a análise da interface entre

os dois temas é extremamente relevante.

Esse trabalho justifica-se por meio da relevância e dos impactos do

empreendedorismo e da alta taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Tendo em

vista as crescentes dificuldades competitivas que as empresas brasileiras têm

enfrentado, o autor acredita que esse trabalho possa auxiliar futuros

empreendedores na busca por aprendizado e aperfeiçoamento.

Da combinação de características identificadas na literatura às dimensões

culturais propostas por Hofstede, será possível traçar, empiricamente, um perfil do

empreendedor, o qual poderá ser utilizado em estudos futuros.

5

2. EMPREENDEDORISMO

Este capítulo apresenta uma breve história do empreendedorismo e sua

evolução, procurando identificar diferentes visões e definir adequadamente os

termos empreendedorismo e empreendedor, bem como identificar as principais

características que compõe o perfil de um empreendedor.

2.1. Evolução do significado de Empreendedorismo/Empreendedor

A palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur) e significa

aquele que começa algo novo e assume riscos (HISRICH, 1986 apud DORNELAS,

2001).

Segundo Dornelas (2001), o termo empreendedorismo foi modificando-se ao

longo dos séculos conforme evoluía a economia baseada em dinheiro. Seu primeiro

uso remete à idade média e era utilizado para definir aquele que gerenciava grandes

projetos de produção. Entretanto, nessa definição inicial, o indivíduo não assumia

grandes riscos.

No século XVII surge a primeira associação de empreendedorismo ao risco.

Richard Cantillon, considerado o pai do termo empreendedorismo, foi um dos

primeiros a separar o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista

(aquele que fornece capital) (DORNELAS, 2001).

No século XVIII o capitalista e o empreendedor foram diferenciados, devido,

provavelmente, ao início do processo de industrialização mundial (DORNELAS,

2001).

De acordo com Dornelas (2001), no final do século XIX e início do século XX,

ocorreu uma confusão entre os papéis do empreendedor e do gerente ou

administrador, sendo considerados como aqueles que organizam a empresa, pagam

os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na

organização, a serviço do capitalista.

6

Para Dornelas (2001), as duas definições mais importantes do termo

empreendedorismo, foram cunhadas por Joseph Schumpeter em 1949 e Israel M.

Kirzner em 1973.

Segundo Schumpeter, o empreendedor é conhecido como o indivíduo que

cria novos negócios, mas pode inovar dentro de negócios já existentes e, para

Kirzner, o empreendedor é aquele que cria equilíbrio num ambiente de caos e

turbulência, identificando oportunidades na ordem presente (DORNELAS, 2001).

Quadro 1: Evolução da teoria e do termo empreendedorismo

Idade

Média

Participante e pessoa encarregada de projetos de produção

em grande escala.

-

Século

XVII

Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um

contrato de valor fixo com o governo.

-

1725 Pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital. Richard Cantillon

1803 Lucros do empreendedor separados dos lucros de capital. Jean Baptiste Say

1876 Distinguiu-se entre os que forneciam fundos e recebiam juros

e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas.

Francis Walker

1934 O empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que

ainda não foi testada.

Joseph Scumpeter

1961 O empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos

moderados.

David McClelland

1964 O empreendedor maximiza oportunidades. Peter Drucker

1975 O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos

sociais e econômicos, e aceita riscos de fracasso.

Albert Shapero

1980 O empreendedor é visto de modo diferente por economistas,

psicólogos, negociantes e políticos.

Karl Vesper

1983 O intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de

uma organização já estabelecida.

Gifford Pinchot

1985 O empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e

com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,

assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais

correspondentes e recebendo as consequentes recompensas

da satisfação econômica pessoal.

Robert Hisrich

Fonte: Hisrich e Peters (2004, p.27)

Podemos encontrar nos trabalhos de Hisrich e Peters (2004) uma avaliação

mais consolidada das definições de empreendedorismo ao longo do tempo que

corrobora com a proposta de evolução do termo de Dornelas (2001). Segundo os

7

autores, teoria e definição do termo desenvolveram-se em conjunto conforme

podemos observar no Quadro 1, extraído de Hisrich e Peters (2004, p.27).

Atualmente a definição apresentada por Baron e Shane (2007), baseada na

definição de Shane e Venkataraman (2000) do empreendedorismo como uma área

de negócios que busca entender como surgem as oportunidades para criar algo

novo, como as oportunidades são descobertas ou criadas por indivíduos específicos,

usando meios diversos para produzir coisas novas e efeitos variados, têm recebido

uma aceitação crescente, provavelmente por considerar o empreendedorismo como

a presença de oportunidades lucrativas vinculadas à identificação dessas

oportunidades por pessoas empreendedoras, transformando a ação de empreender

num processo.

É extremamente importante destacar, dentro dessa definição, o termo

“indivíduos específicos”, uma vez que a questão da especificidade desses

indivíduos, bem como as características que uma pessoa empreendedora,

geralmente, apresenta, é tema desse trabalho.

2.2. Características Empreendedoras

Apesar de a literatura ser extensa a respeito das características dos

empreendedores, nenhum estudo é conclusivo, não existe um padrão para ser ou

não um empreendedor, nem para ter ou não sucesso em seu empreendimento

(HISRICH; PETERS, 2004).

Podemos identificar no Quadro 2, extraído de Dornelas (2001, p. 31 a 33)

uma extensa lista de características dos empreendedores de sucesso.

Quadro 2: Características dos empreendedores de sucesso

São visionários Eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida e, o

mais importante: eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.

Sabem tomar decisões Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na

hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso

um fator chave para o seu sucesso. E mais: além de tomar decisões,

implementam suas ações rapidamente.

8

São indivíduos que

fazem a diferença

Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia

abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é

possível em realidade (Kao, 1989; Kets de Vries, 1997). Sabem agregar

valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.

Sabem explorar ao

máximo as

oportunidades

Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as vêem

primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores),

as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não

identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por

meio de dados e informação.

Para Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que quebra a

ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade

identificada. Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um

equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de

caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.

Porém, ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um

exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e

atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando

seu conhecimento aumenta.

São determinados e

dinâmicos

Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam

as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar

de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo

inconformismo diante da rotina.

São dedicados Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio.

Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até

mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares,

encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram

problemas pela frente. São Incansáveis e loucos pelo trabalho.

São otimistas e

apaixonados pelo que

fazem

Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o

principal combustível que os mantém cada vez mais animados e

autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus

produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O

otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de

imaginar o fracasso.

São independentes e

constroem o próprio

destino

Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio

destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem

criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios

caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.

Ficam ricos Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles

acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.

9

São líderes e

formadores de equipes

Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são

respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los,

estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si.

Sabem que para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de

profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças

para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor

conhecimento.

São bem relacionados

(networking)

Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os

auxiliam no ambiente externos da empresa, junto a clientes,

fornecedores e entidades de classe.

São organizados Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais,

humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o

melhor desempenho para o negócio.

Planejam, Planejam,

Planejam

Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio,

desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do

plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio,

etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.

Possuem conhecimento São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que

quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance

de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de

informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou

mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos

semelhantes.

Assumem riscos

calculados

Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores.

Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos

calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de

sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o

empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada

empreendedora.

Criam valor para a

sociedade

Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para

a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e

inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para

melhorar a vida das pessoas.

Fonte: Dornelas (2001, p.31-33)

Segundo Dornelas (2001), em qualquer definição de empreendedorismo é

possível identificar 3 aspectos do empreendedor: iniciativa para criar um negócio,

criatividade para utilizar e transformar recursos do âmbito socioeconômico e a

administração de riscos.

10

Apesar de não encontrarmos todos estes aspectos nas características

levantadas por Dornelas (2001), procurando facilitar a extensa lista de

características elencadas, as mesmas foram divididas em cinco atributos principais.

O agrupamento das características segue a seguir.

Quadro 3: Agrupamento das características identificadas por Dornelas

Atributo Características identificadas por Dornelas (2001)

Consciência estratégica “São visionários”, “Planejam, planejam, planejam”,

“Possuem conhecimento”, “Ficam ricos”.

Tomada de decisão “Sabem tomar decisões”.

Identificar a aproveitar uma

oportunidade

“São indivíduos que fazem a diferença”, “Sabem explorar ao

máximo as oportunidades”, “Criam valor para a sociedade”,

“São dedicados”.

Liderança, Influência e convívio. “São bem relacionados”, “São líderes e formadores de

equipe”, “São determinados e dinâmicos”, “São

independentes”, “São otimistas e apaixonados pelo que

fazem”.

Administração de riscos “Assumem riscos calculados”, “São organizados”.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Pode-se definir consciência estratégica como a capacidade de planejar a

longo prazo, a habilidade de tomada de decisões como a segurança apresentada

durante a incerteza de uma decisão, o atributo de identificar e aproveitar uma

oportunidade como a capacidade dos empreendedores enxergarem formas de

identificar situações nas quais novos produtos, serviços ou valores podem ser

criados e sua habilidade de colocar essas ideias em práticas.

As características de liderança, influência e convívio podem ser definidas pelo

senso de liderança comum que os empreendedores apresentam. Por fim,

administração de riscos pode ser definido como a habilidade do empreendedor de

avaliar e gerir riscos inerentes de suas ações.

Tais atributos são encontrados extensamente na literatura. Segundo Gibb e

Scott (1985 apud BERRY, 1996), a consciência estratégica é um dos atributos mais

importantes para um empreendedor, superando inclusive a habilidade de

desenvolver um novo negócio.

11

Fillion (1999) identificou as diferenças entre os sistemas gerenciais de

empreendedores e operadores. Dentro dos atributos relacionados ao perfil

empreendedor pode-se citar a visão central interna, capacidade de arquitetar um

negócio baseado no mercado que se deseja ocupar, e as visões complementares,

traduzidas como as tarefas a serem desempenhadas e os recursos humanos

necessários.

Pode-se relacionar a visão estratégica de Fillion (1999) às características que

compõe a consciência estratégica e as visões complementares as habilidades de

liderança, influência e convívio.

É possível reforçar o alinhamento de Fillion (1999) com os atributos de

consciência estratégica e liderança, influência e convívio ao analisar suas

afirmações sobre empreendedores de sucesso. Para o autor, empreendedores de

sucesso dedicam considerável tempo nas áreas de recursos humanos, recrutando e

treinando pessoal competente e comunicando a visão aos seus empregados.

Sexton e Bowman (1985 apud SHANE, 1990) concluíram que

empreendedores precisam de autonomia, independência e dominância. Hornaday e

Aboud (1971 apud SHANE, 1990) reportaram que, em geral, empreendedores têm

maiores necessidades por realizações e apresentaram maiores pontuações para

liderança e independência em suas pesquisas.

Para exercer certas funções, os empreendedores devem possuir ou

desenvolver rapidamente habilidades essenciais como a habilidade de conviver com

os outros, habilidade de aumentar a confiança e a cooperação e de resolver conflitos

além de habilidades de influenciar os outros e administrar seu próprio estresse

(BARON; SHANE, 2007). Desse argumento é possível identificar os atributos

liderança, influência e convívio além da capacidade de tomada de decisão.

Algumas habilidades como administração de empresas e marketing aparecem

de maneira reduzida na literatura.

Apesar de a maioria dos novos negócios serem fundados baseados em

inovações tecnológicas por empreendedores com capacidades técnicas e de

processos, esses atributos devem ser complementados por habilidades de

12

marketing e administração de negócios para suportar as transformações requeridas

aos novos negócios durante o ciclo de vida de uma empresa (BERRY, 1996).

Segundo Fillion (1999), empreendedores delegam funções mais facilmente

pois são capazes de desenvolver uma visão geral de toda a tarefa e o papel dela na

organização. Tais habilidades podem ser relacionadas com o atributo de

administração de empresas.

Segundo Moon (1999) o empreendedorismo é comumente endereçado nos

meios públicos como forma de atingir uma administração mais eficiente, flexível e

adaptável num meio turbulento e competitivo.

Empreendedores são referidos de forma abrangente como proprietários que

promovem inovações e mudanças e melhoram o desempenho com relação a

produtos, processos organizacionais e comportamentos (MOON, 1999).

A habilidade de identificar e aproveitar uma oportunidade é um atributo mais

explorado na literatura, uma vez que se popularizou, provavelmente, após a

definição schumpeteriana de empreendedorismo em 1949

Segundo Drucker (1987), o empreendedor enxerga a mudança como norma,

ele está buscando ela, reage a ela e a explora como uma oportunidade, além disso,

os empreendedores inovam: a inovação é o instrumento do espírito empreendedor.

Os empreendedores bem sucedidos tentam criar valor e fazer sua

contribuição à sociedade (DRUCKER, 1987).

Duas habilidades que são quase unanimidade entre os autores são a

habilidade de tomada de decisão e a capacidade de administrar riscos.

Segundo Swiss (1992 apud MOON, 1999) e Stupak e Garrity (1993 apud

MOON, 1999), a literatura sobre empreendedorismo têm sugerido que a tomada de

decisão de forma flexível, uma comunicação mais aberta e a simplificação dos

processos de trabalho têm implicado em melhora no nível de inovação das

corporações.

Segundo Zahra et al. (2004), a centralização enrijece o processo de tomada

de decisão, concentrando a tomada de decisão em poucas pessoas, dificultando a

13

tomada de decisão. Por outro lado, uma estrutura descentralizada permite que

empregados tomem iniciativa, fomentando, dessa forma, o empreendedorismo

Toda atividade empreendedora envolve a tomada de decisões e a base de

qualquer decisão é a incerteza (DRUCKER, 1987).

Gibb (2002) apresenta um estudo sobre como é ensinado o

empreendedorismo em diversos países. Nessa pesquisa, o autor afirma que o

comportamento empreendedor e o projeto de uma empresa são função do nível de

incerteza e da complexidade do ambiente.

De acordo com Hisrich e Peters (2004), para um empreendedor ser bem

sucedido, além de muito trabalho e sorte, é preciso raciocinar em um ambiente de

alta incerteza, ser flexível e aprender com seus erros.

Sanger e Levin (1992 apud MOON, 1999) descobriram que administradores

públicos inovadores são empreendedores, tomando riscos com um viés oportunista

para a ação e subestimam os obstáculos políticos e burocráticos da inovação.

Segundo Zahra et al. (2004), a natureza de longo termo dos

empreendimentos permite que os recursos e os riscos para a inovação sejam

absorvidos, fomentando o empreendedorismo.

De acordo com Lumpkin e Dess (1996 apud ZAHRA ET AL., 2004), o

empreendedorismo demanda gestão de risco, autonomia, empoderaramento

individual e comprometimento pessoal.

Maidique (1980 apud SHANE, 1990) explicou que empreendedores potenciais

satisfazem suas necessidades psicológicas procurando projetos que envolvem altos

riscos dentro de uma organização.

De forma a consolidar as características identificadas, o quadro abaixo agrupa

as características identificadas e os artigos nas quais podemos encontrar tais

características descritas.

14

Quadro 4: Agrupamento de características na literatura

Características Artigos Identificados

Consciência estratégica. Dornelas (2001), Berry (1996), Fillion (1999).

Tomada de decisão. Dornelas (2001), Baron e Shane (2007), Hisrich e

Peters (2004), Moon (1999), Drucker (1987), Zahra

et al. (2004)

Identificar e aproveitar uma oportunidade. Dornelas (2001), Drucker (1987).

Liderança, Influência e convívio com outros. Dornelas (2001), Baron e Shane (2007), Fillion

(1999), Shane (1990).

Administração de riscos. Dornelas (2001), Drucker (1987), Gibb (2002),

Hisrich e Peters (2004), Moon (1999), Zahra et al.

(2004), Shane (1990).

Administração de empresas. Berry (1996), Fillion (1999), Moon (1999).

Marketing. Berry (1996).

Fonte: Elaborado por autor, 2015.

15

3. CULTURA

3.1. Definição de cultura

De acordo com Schein (2004), o conceito de cultura tem um histórico bastante

extenso por conta de suas variadas aplicações. É usado por leigos para indicar

sofisticação, por antropologistas para se referir aos costumes e rituais que uma

sociedade desenvolve ao longo do tempo e, nas últimas décadas, tem sido aplicado

por pesquisadores e gerentes como sinônimo de clima e práticas que uma

organização desenvolve em torno de seus empregados ou os valores e crenças

defendidos por uma empresa. A última definição, por ser mais relevante ao tema

abordado será a utilizada nesse trabalho.

Hofstede (2001) define cultura organizacional como sendo holística,

influenciada pela história, relacionada a conceitos antropológicos, construída

socialmente, simples e relativamente estável, isso leva ao “programa coletivo da

mente que distingue os membros de um grupo”.

Assim, será utilizada uma combinação das duas definições de forma que

neste trabalho, cultura deve ser entendida como valores e crenças defendidos por

uma empresa que a distingue das demais.

3.2. As dimensões culturais de Geert Hofstede

Geert Hofstede foi um dos autores que gerou maior impacto no campo de

pesquisas relacionadas à cultura. No fim da década de 1960, ele iniciou um estudo

para comparar as diferenças culturais entre as administrações de empresas de

diferentes países. No caso, o autor analisou respostas de empregados da IBM de

diversos países (HOFSTEDE, 1991).

Analisando os resultados, Hofstede então formulou inicialmente quatro

dimensões culturais com as quais era possível analisar como as pessoas de

16

diferentes culturas se comportam. Posteriormente, realizou um estudo com Michael

Harris Bond e uma quinta dimensão cultural foi adicionada.

Baixa versus alta distância do poder, que se relaciona com as diferentes

soluções para os problemas básicos da desigualdade entre os homens;

Baixa versus alta aversão à incerteza, que se relaciona com os níveis de

estresse que uma sociedade enfrenta com relação a um futuro incerto;

Individualismo versus coletivismo, que se relaciona com a integração dos

indivíduos em grupos;

Masculinidade versus feminilidade, que se relaciona com a divisão emocional

dos papeis entre homens e mulheres;

Orientação de curto versus longo prazo, que se relaciona com a escolha de

foco dos esforços das pessoas: futuro ou presente;

As cinco dimensões serão definidas em mais detalhes nos próximos tópicos.

3.2.1. Alta versus baixa distância do poder

Distância do poder é definida por Hofstede (2001) como o poder ou a

influência entre dois indivíduos de diferentes níveis hierárquicos, percebida pelo

indivíduo no nível mais baixo da hierarquia.

O termo, distância do poder, foi retirado dos estudos de Mauk Mulder que

estudou em seu laboratório estruturas sociais simples. Mulder (1977 apud

HOFSTEDE, 2001) define poder como o potencial de determinar ou influenciar o

comportamento de uma pessoa, potencial esse que não é recíproco. Mulder definiu

distância do poder como a desigualdade de poderes entre um indivíduo mais

poderoso e um indivíduo menos poderoso que pertencem a um mesmo sistema

social (HOFSTEDE, 2001).

O quadro 5 abaixo, retirado de Hofstede (2001, p.107-108) apresenta as

diferentes abordagens relacionadas à organização do trabalho associadas à

dimensão cultural distância do poder.

17

Quadro 5: Principais diferenças da organização do trabalho com relação a distância do poder

Baixa distância do Poder Alta distância do Poder

Estruturas de decisão descentralizada; menor concentração de autoridade

Estruturas de decisão centralizada; maior concentração de autoridade

Hierarquia nas organizações significa desigualdade de papéis, estabelecida por conveniência

Hierarquia nas organizações reflete a desigualdade entre níveis hierárquicos superiores e inferiores

Abertura com informação, também para os níveis hierárquicos não-superiores

Informação é limitada pela hierarquia

Chefe ideal é democraticamente solícito. Enxerga-se como prático organizado e é retribuído com apoio

Chefe ideal é um coerente autocrata ou “bom pai”. Enxerga-se como benevolente tomador de decisão

Trabalho manual possui o mesmo status que o trabalho de escritório

Trabalho administrativo é mais valorizado do que o Operacional

Pequena diferença salarial entre os níveis superiores e inferiores da organização

Grande diferença salarial entre os níveis superiores e inferiores da organização

Gerentes se apoiam em sua experiência pessoal e em seus subordinados

Gerentes se apoiam em regras formais

Pequena proporção de pessoal de supervisão Grande proporção de pessoal de supervisão

Organizações horizontais Organizações com muitos níveis hierárquicos

Subordinados esperam ser consultados Subordinados esperam ser ditos o que fazer

Liderança que consulta e orienta funcionários leva à maior satisfação, desempenho e produtividade

Liderança autoritária e supervisão próxima levam à maior satisfação, desempenho e produtividade

Inovações precisam de “bons campeões” Inovações precisam de apoio da hierarquia

Fonte: Hofstede (2001, p.107-108)

3.2.2. Alta versus baixa aversão à incerteza

Segundo Hofstede (2001), aversão à incerteza está relacionada ao nível de

controle que o corpo gerencial de uma organização quer ter para que tudo aconteça

de acordo com o planejado estrategicamente e prescrito operacionalmente.

De acordo com Cyert e Firm (1963 apud HOFSTEDE, 2001), organizações

evitam a incerteza em seus ambientes de duas formas. Primeiramente, eles

resolvem problemas que exercem pressão no seu dia-a-dia ao invés de desenvolver

estratégias de longo prazo. Em segundo lugar, eles impõem planos, procedimentos

padronizados, tradições e contratos que absorvem a incerteza (HOFSTEDE, 2001).

No âmbito da organização do trabalho, é possível encontrar as principais

diferenças entre culturas de baixa e alta aversão à incerteza no quadro 6 adaptado

de Hofstede (2001, p.169-170), abaixo.

18

Quadro 6: Principais diferenças com relação a organização do trabalho entre culturas de baixa e alta aversão à incerteza

Baixa Aversão à Incerteza Alta Aversão à Incerteza

Alta administração envolvida principalmente na estratégia

Alta administração envolvida principalmente nas operações

Destaque e preferência por líder transformador Destaque e preferência pelo papel do controle hierárquico

Decisões individuais, administração autoritária e competição entre empregados são aceitáveis

Preferência ideológica por decisões em grupo, administração consulta empregados e competição entre empregados não são aceitáveis

Tolerância com ambiguidade em estruturas e procedimentos

Concepções altamente formalizadas de gestão

Cultura orientada pelos relacionamentos Cultura orientada pela tarefa

Preferência por tarefas com resultados incertos a serem atingidos, riscos calculados e exigência de problema a resolver

Preferência por tarefas com resultados certos a serem atingidos, nenhum risco e instruções a serem seguidas

Inovadores sentem-se dependentes das regras Inovadores sentem-se restringidos pelas regras

Fraca lealdade ao empregador; baixa média de duração de emprego

Forte lealdade ao empregador; alta média de duração de emprego

Superiores são otimistas em relação às ambições dos empregados e às capacidades de liderança

Superiores são pessimistas em relação às ambições dos empregados e às capacidades de liderança

Atitudes favoráveis em relação às pessoas mais jovens; menor disparidade entre gerações

Críticas em relação às pessoas mais jovens; maior disparidade entre gerações

Menor resistência à mudança Maior resistência à mudança

Maiores ambições por promoções e posições gerenciais

Ambições menores por promoções e preferência por posições de especialistas

Fonte: Hofstede (2001, p.169-170)

3.2.3. Individualismo versus Coletivismo

Individualismo pode ser definido como uma sociedade na qual os laços entre

os indivíduos são afrouxados, espera-se que cada um preocupe-se com si mesmo e

com sua família apenas. (HOFSTEDE, 2001).

Coletivismo pode ser definido como uma sociedade na qual se espera que

indivíduos, desde o seu nascimento, integrem grupos fortes e coesos, o que, ao

longo do tempo, os protege em troca de lealdade inquestionável (HOFSTEDE,

2001).

No quadro 7, adaptado de Hofstede (2001, pag.244 – 245), encontra-se um

resumo das principais diferenças entre culturas individualistas e coletivistas.

19

Quadro 7: Principais diferenças no âmbito da organização do trabalho para culturas individualistas e coletivistas

Coletivismo Individualismo

Gestão é gestão de grupos Gestão é gestão de indivíduos

Sucesso organizacional é atribuído ao compartilhamento de informação, ao comprometimento declarado dos indivíduos e às alianças políticas

Sucesso organizacional é atribuído à retenção da informação, sem o compromisso declarado e evitando alianças

Funcionários têm melhor desempenho em grupos

Funcionários têm melhor desempenho como indivíduos

Crença nas decisões coletivas Crença nas decisões individuais

Em negócios, relacionamentos interpessoais prevalecem sobre a tarefa e a empresa

Em negócios, a tarefa e a empresa prevalecem sobre relacionamentos interpessoais

Mais importância é dada ao treinamento e uso de habilidades no trabalho

Mais importância é dada à liberdade e desafio no trabalho

Decisões de contratação e promoção levam a capacidade de trabalhar em grupo em consideração

Decisões de contratação e promoção são baseadas somente em habilidades e regras

Treinamento é mais efetivo quando focado no grupo

Treinamento é mais efetivo quando focado nos indivíduos

Desempenho insatisfatório justifica mudança para outras tarefas.

Desempenho insatisfatório é razão para demissão

Incentivos são dados aos grupos Incentivos são dados aos indivíduos

Fonte: Hofstede (2001, pag.244 – 245)

3.2.4. Masculinidade versus Feminilidade

Masculinidade pode ser definida como uma sociedade na qual os papeis

sociais entre os gêneros são claramente definidos. Homens devem ser assertivos,

duros e focados em sucesso material, ao passo que mulheres devem ser modestas,

tenras e preocupadas com qualidade de vida (HOFSTEDE, 2001).

Feminilidade pode ser definida como uma sociedade na qual existe uma

sobreposição entre os papeis de cada gênero, tanto homens como mulheres devem

ser modestos, tenros e preocupados com a qualidade de vida (HOFSTEDE, 2001).

Outra forma de entender a diferença entre as dimensões é como o conflito

entre a valorização do sucesso e da agressividade e a preocupação com os

relacionamentos interpessoais.

De forma a melhor entender essa complexa dimensão, está evidenciado, no

quadro 8, adaptado de Hofstede (2001, p.318), as diferentes abordagens

relacionadas a culturas de alta masculinidade e alta feminilidade no âmbito da

organização do trabalho.

20

Quadro 8: Diferenças da organização do trabalho entre culturas de alta feminilidade e alta masculinidade

Feminilidade Masculinidade

Pequena diferença entre gêneros na cultura Grande diferença entre gêneros na cultura

Maior participação das mulheres no trabalho profissional e técnico

Menor participação das mulheres no trabalho profissional e técnico

Menor diferença de salários entre gêneros Maior diferença de salários entre gêneros

Gerentes menos preparados para se desligar de suas famílias por razões de carreira

Gerentes mais preparados para se desligar de suas famílias por razões de carreira

Espera-se que os gerentes usem intuição, tratem as pessoas com sentimento e procurem consenso

Espera-se que os gerentes sejam decisivos, firmes, assertivos, agressivos, competitivos e justos

Gerentes são funcionários como os outros Gerentes são heróis da cultura

Humanização do trabalho por meio da criação de grupos

Humanização do trabalho por meio da colocação de desafio de tarefas

Significado do trabalho para trabalhadores: relações e condições de trabalho

Significado do trabalho para trabalhadores: segurança, remuneração e trabalho interessante

Resolução de conflitos por meio da resolução de problemas, acordos e negociação

Resolução de conflitos por meio de sua negação ou lutando até que o “homem mais forte” vença

Menor tensão no trabalho Maior tensão no trabalho

Fonte: Hofstede (2001, p.318)

3.2.5. Orientação de curto versus longo prazo

Orientação de longo prazo é definida como o fomento das virtudes orientadas

a longo prazo, em particular, perseverança e moderação, seu oposto, a orientação

de curto prazo, é definida como a promoção de virtudes ligadas ao passado ou ao

presente, especialmente, respeito as tradições, preservação da imagem e

cumprimento de obrigação sociais (HOFSTEDE, 2001).

Valores associados à cultura orientada a longo prazo são controle e

tenacidade ao passo que proteção de interesses individuais e respeito por tradições

são valores associados à orientação de curto prazo.

O quadro 9, adaptado de Hofstede (2001, p.360) sintetiza as principais

diferenças no que tange a organização do trabalho para essa dimensão.

21

Quadro 9: Diferenças organizacionais de culturas orientadas a curto e a longo prazo

Orientação de Curto Prazo Orientação de Longo Prazo

Resultados rápidos são esperados Persistência e perseverança

Status não é uma questão importante no relacionamento profissional

Relacionamentos são priorizados pelo status e pela importância observada

Vergonha não é um sentimento comum Vergonha é um sentimento comum

Respeito por tradições Adaptação de tradições a novas circunstâncias

Tempo de lazer é importante Tempo de lazer não é tão importante

Eventos mais importantes na vida aconteceram no passado ou ocorrem no presente

Eventos mais importantes na vida aconteceram no passado ou ocorrerão no futuro

Conviver com as leis é um problema Conviver com as leis não é nenhum problema

Nos negócios, o mais importante são os resultados de curto prazo da linha operacional

Nos negócios, o mais importante é a construção de relacionamentos e posição de mercado

Pensamento analítico Pensamento sintético

Pensamento probabilístico Ou total ou nenhuma confiança

Fonte: Hofstede (2001, p.360)

3.3. Dimensões culturais no Brasil

Os estudo de Hofstede (2001) no Brasil apresentou uma cultura de alta

distância do poder, alta aversão à incerteza e uma alta orientação de longo prazo,

tendo atingido a maior pontuação entre os países não asiáticos para essa dimensão.

Com relação à masculinidade, o resultado foi neutro, o que contrastou com os

resultados de outros países da América Latina, os quais apresentaram pontuações

mais elevadas nessa dimensão. Além disso, os resultados apontaram para uma

baixa pontuação na dimensão de individualismo, refletindo o forte pensamento de

grupo no Brasil.

No gráfico 1, abaixo, encontra-se os resultados para cada dimensão cultural

do estudo realizado por Hofstede.

22

Gráfico 1: Dimensões Culturais no Brasil de Acordo com Hofstede (2001, 500)

69

78

38

49

65

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Distância doPoder

Aversão àincerteza

Individualismo Masculinidade Orientação deLongo Prazo

Dimensões Culturais do Brasil

23

4. INTERFACE ENTRE AS CARACTERÍSTICAS

EMPREENDEDORAS E AS DIMENSÕES CULTURAIS DE

HOFSTEDE

O intuito deste capítulo é analisar como os temas abordados tangem-se,

basicamente, como as dimensões culturais de Hofstede relacionam-se com as

características de empreendedores que foram identificadas.

Para tanto, diversas citações utilizadas, principalmente no capítulo 2 serão

retomadas de forma a ratificar as interfaces entre os assuntos.

4.1. Baixa distância do Poder

Segundo Hofstede (2001), organizações com baixa distância do poder

possuem estruturas de decisão centralizadas e menor concentração de autoridade,

em resumo, são organizações horizontais. Além disso, a liderança dessas

organizações consulta seus funcionários e seus funcionários esperam ser

consultados, de forma que essa troca mútua leva à maior satisfação, desempenho e

produtividade dos empregados.

Segundo Zahra et al. (2004) uma estrutura descentralizada permite que

empregados tomem iniciativa, fomentando o empreendedorismo. Ainda, segundo

Swiss (1992 apud MOON, 1999) e Stupak e Garrity (1993 apud MOON, 1999), a

tomada de decisão de forma flexível, uma comunicação mais aberta e a

simplificação dos processos de trabalho têm implicado num melhor nível de

inovação.

Dessa forma, espera-se que haja uma relação entre empreendedorismo e

baixa distância do poder, ou seja, espera-se que empreendedores tenham um perfil

voltado à descentralização e a horizontalidade das organizações.

24

4.2. Baixa aversão à incerteza

Segundo Hofstede (2001), organizações com baixa aversão à incerteza

possuem sua alta administração voltada para tomada de decisões estratégicas.

Entende que decisões individuais, administração autoritária e competição entre os

empregados são aceitáveis e tem sua cultura orientada pelos relacionamentos, ao

passo que, organizações com alta aversão à incerteza possuem sua alta

administração voltara para tomada de decisões operacionais. Tem uma preferência

ideológica por decisões em grupo, não vê competição entre empregados como

saudável e tem sua cultura orientada por tarefas.

O ambiente de incerteza é constantemente citado na literatura como um fator

corriqueiro na atividade empreendedora. É possível elencar, de forma rápida, duas

referências que destacam esse tipo de ambiente como compatível com o espírito

empreendedor: Drucker (1987) e Hisrich e Peters (2004).

Dessa forma, espera-se que o perfil cultural apresentado por empreendedores

seja voltado à baixa aversão à incerteza.

4.3. Individualismo versus coletivismo

Segundo Hofstede (2001), organizações com uma cultura coletivista

apresentam gestão focada em grupos, têm crença nas decisões coletivas e no caso

de desempenho insatisfatório de indivíduos, alteram a tarefa que o mesmo está

executando, ao passo que, organizações com uma cultura individualista apresentam

gestão focada em indivíduos, crença em decisões individuais e demissão no caso de

desempenho insatisfatório.

A autonomia e independência são dois atributos elencados como

características de empreendedores como apontados por Sexton e Bowman (1987

apud SHANE, 1990) e Hornaday e Aboud (1971 apud SHANE, 1990).

25

Apesar dessas características evidenciadas, encontramos também indícios de

características voltadas à sociedade, para Drucker (1987) empreendedores bem

sucedidos tentam criar valor para a sociedade.

Dessa forma, espera-se uma relação neutra entre individualismo versus

coletivismo e o perfil empreendedor.

4.4. Masculinidade versus Feminilidade

Segundo Hofstede (2001), organizações com uma cultura de alta feminilidade

apresentam um trabalho sob menor tensão, além de gerentes que usam sua

intuição, tratam pessoas com sentimento e procuram consenso. Para ambientes

com alta masculinidade, espera-se gerentes decisivos, firmes, assertivos, agressivos

e competitivos, além de uma maior tensão no trabalho.

É esperado que empreendedores tenham um perfil cultural voltado à

masculinidade, uma vez que o ambiente de novos empreendimentos sejam,

geralmente, competitivos e turbulentos.

4.5. Orientação de curto versus longo prazo

Segundo Hofstede (2001), organizações que apresentem uma cultura

orientada ao curto prazo devem apresentar expectativas por resultados rápidos ao

passo que na cultura orientada ao longo prazo, prevalece a persistência e

perseverança, sendo o posicionamento de mercado mais importante que os

resultados de curto prazo na linha operacional.

Podemos encontrar no trabalho de Zahra et al. (2004), evidências de que a

orientação de longo prazo deva prevalecer no perfil do empreendedor, uma vez que,

para o autor a natureza de longo termo dos empreendimentos permite que os

recursos e os riscos para a inovação sejam absorvidos, fomentando o

empreendedorismo.

26

4.6. Relacionamento entre as características empreendedoras e as

dimensões culturais

A Figura 1 traz, de forma sucinta, um sumário de relacionamento entre as

características empreendedoras identificadas na literatura e as dimensões culturais

de Hofstede.

Figura 1: Relações entre as características de empreendedores e as dimensões culturais

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

A administração de riscos relaciona-se com a baixa aversão à incerteza uma

vez que ao assumir um risco, o empreendedor abre mão de mecanismos de controle

para buscar a inovação.

A tomada de decisão relaciona-se com diversas dimensões culturais.

Apresenta uma interface com a baixa distância do poder, uma vez que

27

empreendedores buscam estruturas horizontais com forte empoderamento dos

funcionários. Apresenta também, interfaces com masculinidade e individualismo e

feminilidade e coletivismo. Ao mesmo tempo em que os empreendedores são

autônomos, independentes e competitivos na tomada de decisão, procuram também

atingir um consenso e buscam a satisfação social.

Segundo Dornelas (2001), empreendedores são tomadores de decisão, pois

eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa,

principalmente nos momentos de adversidade.

As interfaces entre liderança, influência e convívio e individualismo,

coletivismo, masculinidade e feminilidade podem ser entendidas pelas definições

das características ligadas a esse atributo e as definições de cada dimensão cultural

Identificar e aproveitar oportunidades relaciona-se com baixa aversão à

incerteza, uma vez que ao aproveitar uma oportunidade, o empreendedor está

assumindo um risco e sempre que o indivíduo assume um risco deve deixar de lado

parte dos seus mecanismos de controle. Ainda, relaciona-se com orientação de

longo prazo, uma vez que ao aproveitar uma oportunidade, o empreendedor abre

mão dos resultados operacionais de curto prazo.

Por fim, temos a relação de consciência estratégica com orientação de longo

prazo. A consciência estratégica por si só já representa uma mentalidade voltada

para o futuro, uma vez que prioriza as estratégias de longo prazo.

Em resumo, encontramos uma grande interface entre os temas, mas espera-

se que os empreendedores apresentem um perfil voltado à baixa distância do poder,

baixa aversão à incerteza, neutralidade para a relação individualismo versus

coletivismo, masculinidade e orientação de longo prazo.

28

4.7. Estudos anteriores

4.7.1. Shane (1990)

De acordo com Shane (1990), duas das dimensões culturais de Hofstede se

relacionam, em teoria, com a inovação: individualismo versus coletivismo e alta

versus baixa distância do poder.

As hipóteses relevantes a esse estudo, levantadas por Shane (1990) foram as

seguintes:

Existirá uma relação positiva entre o individualismo e as taxas de

inventividade per capita entre as sociedades;

Haverá uma relação negativa entre a distância do poder e as taxas de

inventividade per capita entre as sociedades;

As conclusões de Shane (1990) foram que ambas as hipóteses foram

suportadas. A inventividade das sociedades aparenta ser explicada pelos níveis de

individualismo e baixa distância do poder

4.7.2. Efrat (2013)

Efrat (2013) criou diversas hipóteses para explicar como certas dimensões

culturais de Hofstede influenciam no comportamento inventivo das nações. As

hipóteses postuladas que valem a pena citar para este trabalho são as seguintes:

Países com baixa distância do poder vão apresentar taxas mais altas de

inovação;

Países com alto individualismo irão apresentar taxas mais altas de inovação;

Países com baixa aversão à incerteza irão apresentar taxas mais altas de

inovação;

Países com alta masculinidade irão apresentar taxas mais altas de inovação;

29

Efrat (2013) utilizou como indicadores de inventividade o volume de anual de

emissão de patentes, artigos científicos e exportação de artigos tecnológicos.

Os resultados que Efrat (2013) foram que a baixa distância do poder não

apresentou relação significativa com a taxa de inventividade dos países.

Masculinidade e Individualismo apresentaram resultados pouco conclusivos, uma

vez que não afetaram todos os indicadores de forma uniforme, apesar de

apresentarem influência em pelo menos uma das métricas utilizadas, ao passo que

a hipótese de que a baixa aversão à incerteza estimula a inovação foi substanciada.

31

5. APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO

5.1. Objetivos

O objetivo deste estudo de caso é evidenciar as interfaces entre as

dimensões culturais e o pensamento empreendedor por meio de métodos práticos

como questionários e entrevistas.

5.2. Métodos de pesquisa

Para compreender e identificar as características dos empreendedores e sua

relação com as dimensões culturais de Hofstede foi proposto um estudo baseado

em um questionário com empreendedores de diferentes segmentos.

O estudo deverá ser dividido em quatro etapas:

Elaborar o questionário e as entrevistas: Tomando por base às referências

bibliográficas, o questionário e as entrevistas deverão ser compostos por

questionamentos relevantes às dimensões culturais de Hofstede;

Escolher a amostra: Foram convidados dezenove empreendedores de

diversos segmentos para responder o questionário e dois empreendedores

para responder às entrevistas;

Coleta de dados;

Análise de resultados: Os dados foram computados e processados de forma a

obtermos gráficos e tabelas que possam auxiliar na discussão dos resultados.

As entrevistas foram utilizadas de forma a esclarecer resultados

contraditórios;

32

5.2.1. Elaboração do questionário

De forma a identificar a interface entre o perfil de cada empreendedor e as

dimensões culturais de Hofstede, foram retiradas da literatura questões relevantes

para as quais é possível identificar o perfil do empreendedor.

Cada questão deverá ser avaliada com uma nota, de 1 a 5, onde 1 representa

que a pessoa discorda completamente da afirmação e 5 representa que a pessoa

concorda plenamente com a afirmação.

5.2.1.1. Alta versus baixa distância do poder

No quadro 10, abaixo, encontram-se as questões que foram utilizadas no

questionário enviado à amostra escolhida de empreendedores. Cada questão foi

retirada de artigos nos quais foram identificadas questões associadas à dimensão

cultural distância do poder.

Quadro 10: Questões relacionadas à distância do poder

O chefe ideal é um solucionador de problemas e um autônomo tomador de decisões (LAGROSEN,

2002, p.278)

As decisões importantes estão centralizadas no topo da empresa (HOFSTEDE, 2001, p.398)

As decisões dos funcionários nunca devem ser tomadas seriamente na empresa (Adaptado de

NAOR, LIDERMAN e SCHROEDER, 2010, p.203)

Gerentes não devem consultar seus empregados antes de tomar decisões (Adaptado de

OUDENHOVEN, 2001, p.105)

O tempo para o café deve ser estritamente regulado (DALSMALCHIAN, LEE e NG, 2000, p.397)

As pessoas não devem ter liberdade para adotar sua própria abordagem ao trabalho (Adaptado de

HILAL, 2006, p.147)

A principal razão para se ter uma estrutura hierárquica é que todos sabem quem tem autoridade

sobre quem (HILAL, 2006, p.148)

A empresa deve ter muitos níveis hierárquicos (Adaptado de NAOR, LIDERMAN e SCHROEDER,

2010, p.203)

Os funcionários de uma empresa não devem questionar seus líderes (Adaptado de HILAL, 2006,

p.148)

33

A autoridade da gerência não deve ser questionada (HILAL, 2006, p.148)

5.2.1.2. Alta versus baixa aversão à incerteza




cultural aversão à incerteza.

Quadro 11: Questões relacionadas à aversão à incerteza

Novas ideias devem ser sempre testadas somente se não houver riscos para a empresa (Adaptado

de DALSMALCHIAN, LEE e NG, 2000, p.397)

As pessoas devem sentir-se desconfortáveis com situações não familiares (Adaptado de

HOFSTEDE, 2001, p.398)

Deve haver uma estratégia de produção bem desenvolvida para a empresa (FLYNN e SALADIN,

2006, p.600)

Deve haver um sistema regular para monitorar o desempenho da empresa com base em critérios

formais (FLYNN e SALADIN, 2006, p.600)

Empregados devem seguir procedimentos operacionais restritos todas as vezes (DALSMALCHIAN,

LEE e NG, 2000, p.397)

Deve haver um procedimento para tratar com todas as situações (DALSMALCHIAN, LEE e NG,

2000, p.397)

Ter segurança no emprego é importante (HILAL, 2006, p.148)

As pessoas devem ter a segurança que serão capazes de trabalhar pela empresa por quanto tempo

quiserem (HOFSTEDE, 2001, p.468)

A geração de valor deve ser prioritária à capacitação do pessoal (Adaptado de FLYNN e SALADIN,

2006, p.600)

5.2.1.3. Individualismo versus Coletivismo




cultural individualismo versus coletivismo.

34

Quadro 12: Questões relacionadas a individualismo versus coletivismo

Todos devem ter um forte senso de ser membro de equipe (DALSMALCHIAN, LEE e NG, 2000,

p.397)

Trabalhar com pessoas que cooperam bem uma com as outras é importante (HILAL, 2006, p.147)

As equipes de funcionários são encorajadas a tentar resolver seus problemas tanto quanto possível

(FLYNN e SALADIN, 2006, p.600)

Trabalhadores não devem ser pagos pelo número de diferentes tarefas que eles são capazes de

resolver (Adaptado de FLYNN e SALADIN, 2006, p.600)

A competência para realizar o trabalho não deve ser o único critério para contratar pessoas

(Adaptado de HOFSTEDE, 2001, p.398)

5.2.1.4. Masculinidade versus Feminilidade




cultural masculinidade versus feminilidade.

Quadro 13: Questões relacionadas a masculinidade versus feminilidade

Há colaboração e compartilhamento de informação e de recursos necessários para viabilizar a

inovação (HURLEY, 1995, p.61)

Os trabalhadores devem entender a natureza do trabalho de outros departamentos (NAHM;

VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004, p.606)

Atingir consenso em uma decisão, ainda que com pequenas perdas para ambas as partes, pode

resolver o conflito entre oponentes (HILAL, 2006, p.147)

A tomada de decisão é um processo de grupo (NAHM; VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004,

p.606)

A tomada de decisão deveria incluir inputs de diferentes áreas (NAHM; VONDEREMBSE;

KOUFTEROS, 2004, p.606)

Enfatiza-se a igualdade, solidariedade e qualidade de vida no trabalho (LAGROSEN, 2002, p.278)

Os funcionários trabalham em um ambiente amigável e agradável (HOFSTEDE, 2001, p.473)

Ter oportunidade para altos ganhos financeiros é importante, mas não mais importante que os

relacionamentos (Adaptado de HILAL, 2006, p.147)

Fazer uma carreira é importante. Porém, ela não pode prejudicar o relacionamento com os colegas

(OUDENHOVEN, 2001, p.105)

35

5.2.1.5. Orientação de curto versus longo prazo




cultural orientação de curto prazo versus orientação de longo prazo.

Quadro 14: Questões relacionadas a orientação de curto prazo versus longo prazo

A empresa faz esforço para antecipar o potencial de novas práticas (NAOR; LINDERMAN;

SCHROEDER, 2010, p.203)

A empresa deve perseguir programas de longo prazo, com o objetivo de adquirir capacidades de

produção antes que sejam necessárias (Adaptado de NAOR; LIDERMAN; SCHROEDER, 2010,

p.203)

Os melhores fornecedores são os que capacitam a empresa para fornecer valor aos consumidores

(NAHM; VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004, p.606)

Por meio de parceria com nossos fornecedores, os custos da empresa se reduzirão no longo prazo

(NAHM; VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004, p.606)

As necessidades dos clientes não devem ser o principal foco da empresa (Adaptado de HOFSTEDE,

2001, p.398)

Os consumidores devem ficar felizes com a capacidade da empresa em inovar

(RUNGTUSANATHAM et al., 2005, p.59)

5.2.2. Elaboração das entrevistas

Para as entrevistas, foram criadas questões baseadas nos atributos

relacionados à organização do trabalho propostos por Hofstede que podem ser

encontradas nos capítulos de 3.2.1 a 3.2.5, que seguem abaixo.

1) Para você, como deveria ser a estrutura hierárquica de uma empresa ideal?

Por quê?

2) Qual deveria ser o nível de influência ou o poder de decisão de um

funcionário que está num nível hierárquico mais baixo? Por quê?

3) Você acredita que o foco da alta administração de uma empresa deva ser

operacional, estratégico ou deve ser dividido? Por que?

36

4) Você acredita que a gestão de pessoas deva ser uma gestão voltada para

indivíduos ou uma gestão voltada para grupos? As decisões coletivas devem

ser mais importantes que as decisões individuais? Por quê?

5) Para você, como deveria ser a distribuição de genêros numa empresa, em

termos de cargos, salários, etc.? Por quê?

6) Você acredita que um chefe deva ser mais assertivo ou mais conciliador? Por

quê?

7) Você valoriza mais os resultados de curto prazo da operação ou um bom

posicionamento de mercado? Por quê?

5.2.3. Escolha da amostra

Foram escolhidos como respondentes do questionário e das entrevistas

pessoas com perfil empreendedor, ou seja, indivíduos que escolhidos por

promoverem a inovação ou que possuem a habilidade de identificar oportunidades.

Foram enviados 24 questionários, para os quais 19 respostas foram obtidas.

Os indivíduos foram escolhidos pelo autor por se enquadrarem nas definições

de empreendedor de Schumpeter (1949) ou Kirzner (1973), demonstrando serem

empreendedores em trabalhos realizados em conjunto com o autor ou terem iniciado

um empreendimento.

Para as entrevistas, foram escolhidos indivíduos que não responderam ao

questionário e possuam o mesmo perfil dos demais respondentes. Para a entrevista

A, foi escolhido um indivíduo recém-formado em física biomolecular na Universidade

de São Paulo, fundador da godrinks, um novo empreendimento para o mercado de

entretenimento e sócio num novo comércio online de biquínis. Como entrevistado B,

foi escolhido um indivíduo com um perfil mais sênior, formado há 7 anos em

engenharia da computação pela Universidade Federal de Uberlândia e diretor de

uma nova empresa do ramo de marketing digital

37

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS DO ESTUDO DE

CASO

6.1. Análise dos dados dos questionários

Baseando-se nas respostas do questionário elaborado, foram evidenciadas as

reais interfaces entre o perfil empreendedor e as dimensões culturais de Hofstede e

esses resultados confrontados com a interface esperada através da revisão

bibliográfica.

6.1.1. Relação entre empreendedorismo e distância do poder

A distância do poder descreve a distribuição do poder em culturas e a atitude

da sociedade com relação a essa distribuição. Como mostrado nos capítulos 4.1 e

5.7, espera-se que a relação entre distância do poder e empreendedorismo seja

negativa, ou seja, os empreendedores se identificam com uma cultura onde há baixa

distância do poder.

Na tabela 1, abaixo, encontram-se os resultados de média (µ) e desvio padrão

(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à distância do poder. No gráfico 2,

abaixo, encontram-se a média e a mediana para cada uma das questões.

Índice Questão µ σ

01 A empresa deve ter muitos níveis hierárquicos 1,89 1,0485

02 Gerentes não devem consultar seus empregados antes de tomar decisões

1,74 0,7335

03 A principal razão para se ter uma estrutura hierárquica é que todos sabem quem tem autoridade sobre quem

2,32 1,1572

04 As decisões dos funcionários nunca devem ser tomadas seriamente na empresa

1,47 0,9643

05 As decisões importantes estão centralizadas no topo da empresa 3,00 1,1055

06 O tempo para o café deve ser estritamente regulado 1,53 0,9643

07 A autoridade da gerência não deve ser questionada 1,84 0,6021

08 As pessoas não devem ter liberdade para adotar sua própria abordagem ao trabalho

2,00 0,8819

09 Os funcionários de uma empresa não devem questionar seus líderes 1,58 0,5073

10 O chefe ideal é um solucionador de problemas e um autônomo tomador de decisões

3,00 1,2019

Média geral 2,04 0,5647

Tabela 1: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à distância do poder

38

Gráfico 2: Média e mediana para as questões relacionadas a alta distância do poder

O resultado para distância do poder corrobora com o observado na literatura

sobre empreendedorismo, poucos níveis hierárquicos auxiliam à comunicação a fluir

de forma mais natural e intensa na organização fomentando o empreendedorismo.

Este resultado reafirma as hipóteses suportadas nos estudos de Shane

(1990) e Efrat (2013) de que baixa distância do poder fomenta a inventividade.

Em resumo, esse item demonstra uma relação negativa entre distância do

poder e empreendedorismo. Dessa forma, espera-se que empreendedores quando

iniciam um novo empreendimento, criam estruturas com poucos níveis hierárquicos,

que agilizam o processo de tomada de decisão, além de dar poder aos seus

funcionários de forma que os mesmos gerem novas oportunidades na empresa e

tenham uma atitude proativa, não esperando que seu chefe os diga o que fazer e,

inclusive, questionam as decisões de seus superiores.

A dependência entre funcionários e superiores é baixa, e os chefes trabalham

mais como líderes pacificadores, que buscam amenizar os problemas e não

controlar a rotina de seus funcionários.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Média

Mediana

Linha Média

Alta distância do poder

Baixa distância do poder

39

Essa relação próxima entre gerentes e funcionários cria um ambiente de

relação próxima entre ambos e suporta uma forma construtiva de trabalhar para a

melhora do empreendimento.

6.1.2. Relação entre empreendedorismo e aversão à incerteza

A aversão à incerteza se preocupa com o comportamento da gerência e os

movimentos de mudança dentro das empresas. Como mostrado nos capítulos 4.2 e

5.7, espera-se que a relação entre aversão à incerteza e empreendedorismo seja

negativa, ou seja, os empreendedores se identificam com uma cultura onde há baixa

aversão à incerteza.


(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à aversão à incerteza. No gráfico 3,

abaixo, encontram-se a média e a mediana para cada uma das questões.


11 Empregados devem seguir procedimentos operacionais restritos todas as vezes

2,32 1,1082

12 A geração de valor deve ser prioritária à capacitação do pessoal 2,95 1,0260

13 Deve haver uma estratégia de produção bem desenvolvida para a empresa

4,21 0,9177

14 As pessoas devem ter a segurança que serão capazes de trabalhar pela empresa por quanto tempo quiserem

2,53 1,0733

15 Ter segurança no emprego é importante 4,11 0,9941

16 Novas ideias devem ser sempre testadas somente se não houver riscos para a empresa

2,37 1,1161

17 Deve haver um sistema regular para monitorar o desempenho da empresa com base em critérios formais

4,16 1,1187

18 Deve haver um procedimento para tratar com todas as situações 2,53 1,3486

19 As pessoas devem sentir-se desconfortáveis com situações não familiares

2,32 1,2496


Tabela 2: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à aversão à incerteza

40

Gráfico 3: Média e mediana para as questões relacionadas à alta aversão à incerteza

Apesar de se esperar uma relação entre a baixa aversão à incerteza e o

comportamento empreendedor, ficou evidenciado uma relação neutra entre essa

dimensão cultural e o pensamento empreendedor.

Essa evidência de neutralidade era prevista somente na característica citada

por Dornelas (2001) de que os empreendedores assumem riscos calculados, ou

seja, os empreendedores não temem os riscos, mas não os subestimam.

Podemos considerar, ainda, que empreendedores simultaneamente fazem

algo inovativo mantendo mecanismos gerenciais de controle de forma a administrar

o risco inerente dessa inovação e minimizar os impactos negativos dessa possível

mudança.

Como já foi visto no capítulo 5.3.1, os funcionários têm uma atitude

independente com relação aos seus chefes, essa independência constitui uma

facilitação no processo de mudança, diminuindo a aversão à incerteza.

Outro aspecto comum de novos empreendimentos são os empresários

trabalhando não só com o foco estratégico, mas também com um foco operacional.

Esse conjunto de argumentos leva-nos a crer que apesar de a baixa aversão

à incerteza motivar a inovação, os empreendedores têm uma atitude neutra com

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

11 12 13 14 15 16 17 18 19

Média

Mediana

Linha Média

Alta aversão à incerteza

Baixa aversão à incerteza

41

relação a essa dimensão, uma vez que administram seus riscos e trabalham de

maneira estratégica e operacional.

6.1.3. Relação entre empreendedorismo e individualismo versus coletivismo

Individualismo versus coletivismo é definido primariamente como a força dos

relacionamentos em uma sociedade. Como mostrado no capítulo 4.3, espera-se um

comportamento neutro de empreendedores com relação a essa dimensão, ao passo

que no capítulo 5.7 ficou demonstrado que o individualismo motiva a inovação.

Dessa forma, espera-se uma relação neutra ou voltada para o individualismo nos

resultados.


(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à individualismo versus coletivismo.

No gráfico 4, abaixo, encontram-se a média e a mediana para cada uma das

questões.


20 Trabalhadores não devem ser pagos pelo número de diferentes tarefas que eles são capazes de resolver

3,32 1,1572

21 A competência para realizar o trabalho não deve ser o único critério para contratar pessoas

4,11 1,2425

22 Trabalhar com pessoas que cooperam bem uma com as outras é importante

4,84 0,3746

23 Todos devem ter um forte senso de ser membro de equipe 4,53 0,6118

24 As equipes de funcionários são encorajadas a tentar resolver seus problemas tanto quanto possível

4,68 0,5824


Tabela 3: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à individualismo versus coletivismo

42

Gráfico 4: Média e mediana para as questões relacionadas ao coletivismo

Apesar de a literatura apresentar fortes indícios de que o individualismo é

uma característica importante para a inovação, os empreendedores que

responderam ao questionário apresentaram uma identificação bem significativa com

a dimensão cultural de coletivismo.

Empreendedores precisam de autonomia, independência e dominância, fortes

atributos de individualismo, para atuarem como agentes de inovação. Entretanto,

encontramos também características empreendedoras que podem ser relacionadas

ao coletivismo, uma vez que empreendedores são formadores de equipes, são bem

relacionados e tentam contribuir com a sociedade.

A inferência que se pode fazer desse entrave, com base nos resultados do

questionário, é que empreendedores, são indivíduos autônomos que preferem

trabalhar num ambiente agregador.

Pode-se considerar ainda, que são pessoas altamente determinadas, muito

capacitadas e perseverantes naquilo que fazem. Às vezes mais isoladamente, às

vezes em equipe. Apresentam individualismo muito forte para tarefas individuais,

mas níveis de colaboração muito grande para tarefas em equipe.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

20 21 22 23 24

Média

Mediana

Linha Média

Coletivismo

Individualismo

43

Como o individualismo gera um processo de competição negativa entre os

membros de um time, prejudicando o trabalho em equipe, o empreendedor tem um

perfil individualista que tem preferência por trabalhar num ambiente coletivista,

justificando os altos resultados para coletivismo nessa pesquisa.

Outro ponto que vale ser destacado é com relação à independência dos

funcionários, destacado no capítulo 5.3.1. Tal independência gera uma crença maior

nas decisões coletivas, tanto por parte dos funcionários como por parte dos chefes,

fortalecendo o coletivismo.

6.1.4. Relação entre empreendedorismo e masculinidade versus feminilidade

A masculinidade versus feminilidade se preocupa com a orientação para

performance, as relações humanas, a transferência de conhecimentos e a

igualdade. Como mostrado no capítulo 4.4, espera-se que a relação entre

masculinidade e empreendedorismo seja positiva, ou seja, os empreendedores se

identificam com uma cultura onde há alta masculinidade.


(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à masculinidade versus feminilidade.

No gráfico 5, abaixo, encontram-se os resultados para a média e mediana de cada

uma das questões.


25 Há colaboração e compartilhamento de informação e de recursos necessários para viabilizar a inovação

4,63 0,6840

26 Enfatiza-se a igualdade, solidariedade e qualidade de vida no trabalho 4,47 0,6967

27 Fazer uma carreira é importante. Porém, ela não pode prejudicar o relacionamento com os colegas

4,21 0,6306

28 Atingir consenso em uma decisão, ainda que com pequenas perdas para ambas as partes, pode resolver o conflito entre oponentes

4,11 1,0485

29 Ter oportunidade para altos ganhos financeiros é importante, mas não mais importante que os relacionamentos

3,42 0,9612

30 Os funcionários trabalham em um ambiente amigável e agradável 4,79 0,6306

31 A tomada de decisão deveria incluir inputs de diferentes áreas 4,53 0,5130

32 A tomada de decisão é um processo de grupo 4,16 0,9582

33 Os trabalhadores devem entender a natureza do trabalho de outros departamentos

4,47 0,6967


Tabela 4: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à masculinidade versus feminilidade

44

Gráfico 5; Média e mediana para as questões relacionadas ao coletivismo

Como apresentado no capítulo 5.3.3, observamos uma orientação

extremamente forte de grupo dos empreendedores, isso explica a relação

extremamente forte dos empreendedores com a feminilidade.

Trabalho em grupo implica opiniões diferentes e diversas assim como

diferentes atitudes e comportamentos. Um chefe que usa a empatia e tenta entender

as pessoas, atributos ligados à feminilidade, irá implicar em melhores resultados

para a empresa que um chefe que apenas foca em resultados de curto prazo e tenta

impor suas decisões.

Dessa forma, o questionário demonstrou que um empresário, apesar de

trabalhar com foco em resultado, preza pelo ambiente do grupo, tentando conciliar

as opiniões diversas de seus funcionários, utilizando habilidades interpessoais,

sendo favorecido por influências feministas.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

25 26 27 28 29 30 31 32 33

Média

Mediana

Linha Média

Feminilidade

Masculinidade

45

6.1.5. Relação entre empreendedorismo e orientação de curto versus longo

prazo

A orientação de curto prazo versus orientação de longo prazo está

relacionada com a expectativa por resultados. Como mostrado no capítulo 4.5,

espera-se que a relação entre orientação de longo prazo e empreendedorismo seja

positiva, ou seja, os empreendedores se identificam com uma cultura onde há

priorização do posicionamento de mercado e da persistência em detrimento dos

resultados imediatistas.


(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à orientação de curto prazo versus

longo prazo. No gráfico 6, abaixo, encontram-se a média e a mediana para cada

uma das questões.


34 A empresa deve perseguir programas de longo prazo, com o objetivo de adquirir capacidades de produção antes que sejam necessárias

3,47 1,1723

35 Os consumidores devem ficar felizes com a capacidade da empresa em inovar

4,26 0,7335

36 Por meio de parceria com nossos fornecedores, os custos da empresa se reduzirão no longo prazo

4,05 0,9703

37 Os melhores fornecedores são os que capacitam a empresa para fornecer valor aos consumidores

4,21 1,0317

38 As necessidades dos clientes não devem ser o principal foco da empresa

1,53 0,9048

39 A empresa faz esforço para antecipar o potencial de novas práticas 4,37 0,8307


Tabela 5: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à orientação de curto prazo versus longo prazo

46

Gráfico 6: Média e mediana para as questões relacionadas à orientação de longo prazo

Os resultados apresentados confirmam o que era esperado, empreendedores

possuem um alinhamento com a dimensão cultural de orientação de longo prazo. Tal

conclusão era esperada por conta de diversas características apresentadas

previamente na revisão bibliográfica.

Como mencionado no capítulo 5.3.2, empreendedores administram riscos e,

do capítulo 4.5, extrai-se que a orientação de longo prazo é essencial para absorção

de riscos inerentes da inovação.

Apesar de a média de todas as questões ser elevada, algumas questões

apresentaram uma baixa pontuação ou uma pontuação neutra para orientação de

longo prazo. Isso ocorre uma vez que apesar de o pensamento empreendedor estar

focado no longo prazo, o empresário deve ter mecanismos de monitoração de curto,

médio e longo prazo.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

34 35 36 37 38 39

Média

Mediana

Linha Média

Orientação de longo

prazo

Orientação de curto prazo

47

6.2. Entrevistas

Nos próximos tópicos serão apresentados os principais tópicos abordados

durantes as entrevistas. A íntegra das entrevistas podem ser encontradas nos

anexos I e II.

6.2.1. Entrevista A

Para o entrevistado A, uma estrutura horizontal com maior carga de

responsabilidade, maior poder e maior liberdade dos funcionários gera mais

eficiência e qualidade nas relações internas. Assim, é possível enxergar um

alinhamento muito forte do entrevistado com a baixa distância do poder.

O foco da alta administração deve ser dividido entre operacional e estratégico.

A alta administração deve estar preocupada tanto em melhorar seus resultados

operacionais quanto em posicionar a empresa estrategicamente no mercado. Dessa

forma, é possível associar a atitude do entrevistado a uma neutralidade no que diz

respeito à aversão à incerteza.

O entrevistado acredita que a gestão de pessoas depende muito da situação.

Entretanto, os interesses individuais devem ser subjugados aos interesses da

empresa, tal afirmação demonstra uma maior identificação do entrevistado com a

dimensão cultural de coletivismo.

Não deve haver distinção entre os gêneros, o entrevistado acredita que os

interesses da empresa estão acima do orgulho ou satisfação individual das pessoas,

ou seja, não há espaço para competições ou rivalidades internas e que chefes

conciliadores geram melhores resultados. Pode-se encontrar nessas afirmações

fortes indícios de atributos ligados à feminilidade.

Com relação à valorização de resultados, o entrevistado A acredita que o

balanceamento entre uma orientação de curto prazo e uma orientação de longo

48

prazo aplica-se melhor ao dia a dia do microempreendedor, dessa forma, entende-

se que o entrevistado possui uma orientação neutra para essa dimensão.

6.2.2. Entrevista B

Para o entrevistado B, a hierarquia de uma empresa é uma boa forma de

organização de responsabilidades e é essencial para a delegação de tarefas.

Entretanto, essa hierarquia não pode ser rígida e nem interferir nas liberdades e no

poder de decisão de um funcionário. Dessa forma, identificou-se um alinhamento

desse entrevistado com a baixa distância do poder.

Com relação à aversão à incerteza, ficou evidenciado um comportamento

neutro a essa dimensão, uma vez que o entrevistado acredita que a alta

administração deva focar em resultados operacionais como forma de alavancar a

estratégia e o crescimento da organização.

A gestão coletiva cria um ambiente de trabalho de satisfação e essa noção de

bem estar melhora a visão do funcionário com relação à empresa, aumentando sua

produtividade. Essa afirmação demonstra uma presença muito forte de uma cultura

coletivista.

Outro ponto relevante é que o entrevistado acredita que uma distribuição mais

homogênea de gêneros é mais benéfica e que ambientes menos tensos, que geram

bem estar ao funcionário, são melhores. Pode-se identificar aqui um forte indício de

feminilidade.

Por último, foi possível identificar uma forte orientação de curto prazo do

entrevistado, uma vez que o mesmo demonstrou uma forte orientação para

resultados, colocando o posicionamento de mercado em segundo plano.

49

6.3. Conclusão do estudo

As conclusões das respostas para o questionário e para as entrevistas

demonstram uma forte interface entre o perfil empreendedor e as dimensões

culturais de Hofstede.

Com relação à distância do poder, ocorreu uma confirmação do que era

esperado com base na literatura. Baixa distância do poder motiva a inovação e os

empreendedores têm um perfil voltado para a baixa distância do poder, ou seja,

quando iniciam um empreendimento, criam estruturas horizontais e dão poder aos

seus funcionários.

Sobre a aversão à incerteza, foi encontrado um resultado neutro, ao passo

que o esperado era um alinhamento com a baixa aversão à incerteza. Tal resultado

não gera surpresa, uma vez que apesar de os empreendedores serem indivíduos

que assumem riscos, tomam tal atitude utilizando mecanismos gerenciais de forma a

administrar as consequências de suas decisões.

A alta identificação dos empreendedores com a feminilidade e a coletividade

gerou surpresa, uma vez que era esperado, com base na literatura, que a inovação

fosse motivada por culturas de alto individualismo e masculinidade. A conclusão que

se pode tirar é que apesar de líderes independentes e competitivos, os

empreendedores pregam um ambiente de convívio agradável e amigável,

fortalecendo os laços entre os empregados e criando um clima organizacional de

pouca tensão e de decisão coletiva.

Com relação a orientação de longo prazo, os resultados confirmam o

esperado com base na pesquisa bibliográfica. Uma orientação de longo prazo

motiva a inovação e os empreendedores têm um perfil de persistência, procurando

um bom posicionamento de mercado em detrimento dos resultados imediatistas.

Curiosamente, os resultados de orientação de longo prazo para o grupo de

empreendedores ficou pouco distante do perfil cultural dos brasileiros. Essa pouca

diferença, nos leva a crer que a dimensão orientação de longo prazo versus curto

prazo é uma dimensão independente das outras.

50

Para a transformação dos resultados colhidos nos questionários para se ter

uma comparação com os resultados de Hofstede, foi utilizada a fórmula abaixo.

[ ( )

]

O perfil de um empreendedor traçado segundo as dimensões culturais

propostas por Hofstede pode ser encontrado nos gráficos 7 e 8.

Gráfico 7: Resumo do perfil empreendedor

Gráfico 8: Comparação do perfil empreendedor com o perfil cultural brasileiro

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Alta aversão àincerteza

Alta distância do poder

IndividualismoMasculinidade

Visão de Longo Prazo

69

78

38

49

65

26

51

18 17

66

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Alta Distância doPoder

Alta Aversão àincerteza

Individualismo Masculinidade Orientação deLongo Prazo

Brasil Empreendedores

51

As entrevistas de dois empreendedores distintos corroboraram com os

resultados do questionário, uma vez que ambos os entrevistados reforçaram a

posição de alinhamento com a baixa distância do poder, o coletivismo, a feminilidade

e a neutralidade com relação à aversão à incerteza. O único ponto de discordância

entre os entrevistados foi com relação à orientação de longo prazo, a qual é uma

dimensão independente das demais.

Os fortes resultados para coletivismo e feminilidade demonstram um aspecto

de permeabilidade das dimensões culturais, uma vez que ao analisar a organização

do trabalho segundo as dimensões culturais, é possível enxergar uma grande

intersecção entre essas dimensões.

53

7. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

Esse trabalho conecta as dimensões culturais de Hofstede com o perfil do

empreendedor no Brasil.

O tema da tese confirmou ser relevante uma vez que encontramos um

relacionamento sólido entre as duas áreas pesquisadas além de alterar a percepção

que se teve ao realizar a revisão bibliográfica.

Diversos livros, artigos de jornais e periódicos formam a base bibliográfica

deste trabalho. Todas as referências são relevantes para o cenário atual. Baseado

nessa literatura, um constructo teórico foi elaborado. Além disso, as correlações

apresentadas no capítulo 4 indicam que as características empreendedoras,

identificadas através de uma extensa revisão literal, têm uma correlação significativa

com as dimensões culturais propostas por Hofstede.

Esse constructo teórico foi utilizado para criar um método de pesquisa para

analisar o perfil empreendedor segundo as dimensões culturais por meio do envio de

questionário a pessoas com perfil empreendedor.

O resultado dos questionários e das entrevistas demonstra que o

empreendedor tem um perfil cultural de baixa distância do poder, deixando que seus

funcionários assumam responsabilidades, tenham liberdade e poder de decisão.

A aversão à incerteza neutra traz um ponto para ser estudado mais a fundo.

O resultado evidencia que apesar de os empreendedores trabalharem como agentes

de mudança, os mesmos criam mecanismos de absorção de risco em suas

organizações.

O alto nível de coletivismo e feminilidade são dois aspectos extremamente

importantes, uma vez que a literatura indicava que ambientes individualistas e de

alta masculinidade proporcionariam maior inovação. Tal resultado demonstra que

apesar de os empreendedores apresentarem atributos como autonomia,

independência e competitividade, os mesmos estão preocupados em gerar um

ambiente agregador e de bem estar.

54

Com relação à orientação de longo termo, o resultado extremamente alinhado

com a pontuação para a população brasileira no estudo de Hofstede reforça a ideia

de que a dimensão é independente das demais. Ainda assim, nas entrevistas, foi

possível verificar duas abordagens diferentes de empreendedores com relação a

essa dimensão.

Por fim, esses resultados são relevantes e significativos para as práticas de

Engenharia de Produção. O desempenho de funcionários na produção relaciona-se

com as dimensões culturais e o empreendedorismo apresenta fortes laços com as

práticas de administração.

Baseado nesse estudo, pesquisas futuras podem utilizar esse constructo

teórico para analisar o perfil empreendedor em outros países. Uma ampliação desse

estudo poderia ser conduzida analisando o perfil de empreendedores de diferentes

regiões do Brasil.

Este estudo contribuiu na formação do autor expandindo conhecimentos

adquiridos em estágios e integrando ensinamentos expostos durante a graduação.

Além disso, fomentou a capacidade de investigação da realidade, alterando sua

forma de pensar e agir, gerando um grande crescimento acadêmico e profissional.

55

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: Uma visão de processo.

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Non Family Firms. Entrepreneurship Theory and Practice, v.28, n.4,

p.363-381, 2004.

59

9. ANEXOS

9.1. Anexo I: Transcrição da entrevista A

Entrevistador: Para você, como deveria ser a estrutura hierárquica de uma

empresa ideal? Por quê?

Entrevistado: Do que tenho observado, tanto do ponto de vista humano, como

do ponto de vista de custos, é que uma estrutura enxuta e com pouca hierarquia são

tendências para eficiência e qualidade nas relações internas. Me agrada uma

estrutura horizontal com maior carga de responsabilidade, maior poder, maior

liberdade e maior responsabilidade dos funcionários.

Entrevistador: Qual deveria ser o nível de influência ou o poder de decisão de

um funcionário que está num nível hierárquico mais baixo? Por quê?

Entrevistado: Baseado no que eu disse antes, o poder de decisão do

funcionário deve ser alto, mesmo da camada mais baixa, porém, algumas decisões

fogem da sua área de conhecimento. Dessa maneira, o perfil do funcionário deve

estar muito bem alinhado com os valores da empresa.

Entrevistador: Você acredita que o foco da alta administração de uma

empresa deva ser operacional, estratégico ou deve ser dividido? Por que?

Entrevistado: Dividido, com certeza. A alta administração deve focar em todas

as áreas. Otimizar a produção e traçar a melhor estratégia possível.

Entrevistador: Você acredita que a gestão de pessoas deva ser uma gestão

voltada para indivíduos ou uma gestão voltada para grupos? As decisões coletivas

devem ser mais importantes que as decisões individuais? Por quê?

Entrevistado: Ambos, no que se refere a gestão dos recursos humanos, deve

ser dada individualmente. Assuntos financeiros e de metas para produção

coletivamente. Ao mesmo tempo, os setores ou diferentes grupos devem estar

alinhados com a empresa de modo que competições, ou seja, as questões

individuais do grupo, orgulho ou satisfação das pessoas, não se sobreponham aos

60

interesses da empresa. A rivalidade interna não faz sentido e as decisões da alta

administração só faz sentido com o diálogo entre as diferentes esferas.

Entrevistador: Para você, como deveria ser a distribuição de gêneros numa

empresa, em termos de cargos, salários, etc.? Por quê?

Entrevistado: Não deve haver distinção, para mim deve haver um tratamento

igual de pessoas, independentemente de seu gênero. Não faz sentido haver uma

diferenciação.

Entrevistador: Você acredita que um chefe deva ser mais assertivo ou mais

conciliador? Por quê?

Entrevistado: Deve ser conciliador, um gestor de pessoas, ele deve saber

administrar as personalidades com um objetivo, seja estratégico e/ou operacional.

Aumentar a produtividade conciliando todos os interesses.

Entrevistador: Você valoriza mais os resultados de curto prazo da operação

ou um bom posicionamento de mercado? Por quê?

Entrevistado: Valorizo mais o posicionamento a longo prazo, com decisões

mais conservadoras, porém ações a curto prazo também devem compor a estratégia

e crescimento. Acredito que o balanceamento entre essas duas abordagens se

aplique melhor ao microempreendedor.

9.2. Anexo II: Transcrição da entrevista B

Entrevistador: Para você, como deveria ser a estrutura hierárquica de uma

empresa ideal? Por quê?

Entrevistado: Em relação à estrutura, a estrutura é algo que é bem importante

ter no seu valor, uma hierarquia bem definida facilita bastante definir

responsabilidades e delegar trabalhos, acho que a diferença está mais na liberdade

das relações, acho que não deveria ser um limitador para a comunicação ou no

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poder de influência de um funcionário, hierarquia é importante, os funcionários só

precisam de liberdade.

Entrevistador: Qual deveria ser o nível de influência ou o poder de decisão de

um funcionário que está num nível hierárquico mais baixo? Por quê?

Entrevistado: Como eu disse na pergunta anterior, em termos de influência,

um funcionário precisa ter total influência e um poder de decisão alto, diferentes

níveis hierárquicos possuem diferentes visões sobre a empresa e seus

influenciadores, então é bem importante analisar todos esses pontos de vista e levar

todos em conta, isso é bem fundamental ter essa visão, ter esse ponto de vista e

poder utilizar independente do nível hierárquico que a pessoa tem.

Entrevistador: Você acredita que o foco da alta administração de uma

empresa deva ser operacional, estratégico ou deve ser dividido? Por quê?

Entrevistado: O foco da alta administração deve ser mais operacional, pois é

a operação que traz os resultados para a empresa e é ela que vai abrir espaço para

um pensamento mais crítico e estratégico. Ainda assim, a estratégia é fundamental

para que a empresa continue crescendo e agregando valor para o seu negócio, mas

o que vai permitir que isso aconteça é a operação.

Entrevistador: Você acredita que a gestão de pessoas deva ser uma gestão

voltada para indivíduos ou uma gestão voltada para grupos? As decisões coletivas

devem ser mais importantes que as decisões individuais? Por quê?

Entrevistado: Acredito que a gestão coletiva seja mais importante que a

gestão individual por que o meio em que o funcionário está inserido influência muito

no ambiente de trabalho, no dia a dia do trabalho, no que ele produz, então é

importante garantir uma satisfação coletiva, por que essa satisfação coletiva vai criar

uma noção de bem estar na organização e melhora muito a visão do funcionário

com relação à empresa e ao quanto ele produz. Em contrapartida, uma avaliação

individual favorece muito o desenvolvimento profissional e não pode ser

abandonada. Realmente, as decisões coletivas são mais importantes por que esse

todo vai influenciar no dia a dia da empresa, porém o crescimento profissional se dá

muito mais pela avaliação individual.

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Entrevistador: Para você, como deveria ser a distribuição de gêneros numa

empresa, em termos de cargos, salários, etc.? Por quê?

Entrevistado: Distribuição de gêneros é muito importante, tem vários estudos

que falam sobre isso e que uma empresa com uma distribuição tem melhores

resultados, mas esse é um assunto muito delicado e é melhor discutido caso a caso.

Entrevistador: Você acredita que um chefe deva ser mais assertivo ou mais

conciliador? Por quê?

Entrevistado: Em termos de assertivo ou conciliador acho que depende muito

da área e das responsabilidades, mas o que eu tenho notado é que uma conduta

mais assertiva facilita bastante relações em um grupo mais júnior e condutas

conciliadoras facilita bastante em um grupo mais sênior.

Entrevistador: Você valoriza mais os resultados de curto prazo da operação

ou um bom posicionamento de mercado? Por quê?

Entrevistado: Esse último ponto eu já mencionei um pouco, eu sou mais

preocupado com resultados de curto prazo, isso por que eu tenho notado uma

negligência cada vez maior em relação a resultados e à operação, então, hoje eu

passo boa parte do tempo me preocupando com a parte operacional e os resultados.

Posicionamento de mercado, crescimento, novos negócios, inovação, enfim, todos

deveriam ser tratados como novos projetos e não como uma ação contínua dentro

da empresa.

universidade de são paulo escola de engenharia de são carlos … · de acordo com pesquisa...

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