Universidade de São Paulo
Escola de Engenharia de São Carlos
Departamento de Engenharia de Produção
Relação entre as Dimensões Culturais de Hofstede e o perfil empreendedor
Rafael Ribeiro Selli
Fernando César Almada dos Santos (Orientador)
São Carlos
2015
ii
iii
Universidade de São Paulo
Escola de Engenharia de São Carlos
Departamento de Engenharia de Produção
Relação entre as Dimensões Culturais de Hofstede e o perfil empreendedor
Rafael Ribeiro Selli
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Engenheiro de Produção Mecânica
Área de concentração: Empreendedorismo e Cultura
Orientador: Fernando César Almada dos Santos
São Carlos
2015
iv
v
Agradecimentos
Dedico esse trabalho aos meus pais, Sônia e Alano, e à minha irmã, Natália,
que com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até
esta etapa de minha vida.
À minha avó, Lourdes, pelo zelo constante e dedicação incondicional.
À Marina Bim, pelo carinho, compreensão e companheirismo que me
auxiliaram ao longo dessa jornada.
Agradeço à família da república Poltergeist, grandes amigos que fizeram parte
da minha vida dentro e fora da universidade e com os quais espero manter essa
amizade por muito tempo.
Aos amigos da Associação Atlética Acadêmica do Campus de São Carlos -
USP, com os quais aprendi muitas coisas que a graduação não era capaz de me
ensinar.
Agradeço ao professor Fernando César Almada, pela paciência na orientação
e incentivo que tornaram possível a conclusão deste trabalho.
Por fim, agradeço a todos que responderam o questionário e a entrevista,
participando de forma fundamental do processo.
vi
vii
RESUMO
SELLI, R. R. Relação entre as dimensões culturais de Hofstede e o perfil
empreendedor. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São
Carlos – USP, 2015.
O presente trabalho apresenta uma análise crítica das características de
empreendedores identificadas por diversos autores e a relação desse perfil com as
dimensões culturais de Hofstede (2001). Tais temas embasam o estudo de caso
realizado através de questionários e entrevistas de forma a entender o perfil das
pessoas identificadas como empreendedoras, evidenciar as interfaces entre os
assuntos e expandir estudos previamente realizados. O trabalho tem como
conclusão que pessoas empreendedoras têm um perfil alinhado com as dimensões
de baixa distância do poder, aversão à incerteza neutra, coletivismo, feminilidade e
orientação de longo prazo, contrariando algumas suposições da literatura.
Palavras-chave: Empreendedorismo, empreendedor, características
empreendedoras, perfil empreendedor, dimensões culturais.
viii
ABSTRACT
SELLI, R. R. Relação entre as dimensões culturais de Hofstede e o perfil
empreendedor. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São
Carlos – USP, 2015.
This work presents a critical analysis of the entrepreneurial characteristics
identified by several authors and the relationship between this profile and the cultural
dimensions by Hofstede (2001). These subjects underlie the case study fulfilled to
understand the profile of the persons identified as entrepreneurs, point the interfaces
within these subjects and expand previous studies conclusions. The conclusion is
that entrepreneurs have a profile aligned with low power distance, neutral uncertainty
avoidance, collectivism, femininity and long term orientation, contradicting some
premises found in the literature.
Keywords: Entrepreneurship, entrepreneur, entrepreneurial characteristics,
entrepreneurial profile, cultural dimensions.
ix
Lista de Quadros
Quadro 1: Evolução da teoria e do termo empreendedorismo .................................... 6
Quadro 2: Características dos empreendedores de sucesso ...................................... 7
Quadro 3: Agrupamento das características identificadas por Dornelas ................... 10
Quadro 4: Agrupamento de características na literatura ........................................... 14
Quadro 5: Principais diferenças da organização do trabalho com relação a distância
do poder .................................................................................................................... 17
Quadro 6: Principais diferenças com relação a organização do trabalho entre
culturas de baixa e alta aversão à incerteza ............................................................. 18
Quadro 7: Principais diferenças no âmbito da organização do trabalho para culturas
individualistas e coletivistas....................................................................................... 19
Quadro 8: Diferenças da organização do trabalho entre culturas de alta feminilidade
e alta masculinidade .................................................................................................. 20
Quadro 9: Diferenças organizacionais de culturas orientadas a curto e a longo prazo
.................................................................................................................................. 21
Quadro 10: Questões relacionadas à distância do poder .......................................... 32
Quadro 11: Questões relacionadas à aversão à incerteza ........................................ 33
Quadro 12: Questões relacionadas a individualismo versus coletivismo .................. 34
Quadro 13: Questões relacionadas a masculinidade versus feminilidade ................ 34
Quadro 14: Questões relacionadas a orientação de curto prazo versus longo prazo
.................................................................................................................................. 35
x
xi
Lista de Figuras
Figura 1: Relações entre as características de empreendedores e as dimensões
culturais ..................................................................................................................... 26
xii
xiii
Lista de Tabelas
Tabela 1: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à distância do poder
.................................................................................................................................. 37
Tabela 2: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à aversão à
incerteza .................................................................................................................... 39
Tabela 3: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à individualismo
versus coletivismo ..................................................................................................... 41
Tabela 4: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à masculinidade
versus feminilidade .................................................................................................... 43
Tabela 5: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à orientação de
curto prazo versus longo prazo ................................................................................. 45
xiv
xv
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Dimensões Culturais no Brasil de Acordo com Hofstede (2001, 500) ...... 22
Gráfico 2: Média e mediana para as questões relacionadas a alta distância do poder
.................................................................................................................................. 38
Gráfico 3: Média e mediana para as questões relacionadas à alta aversão à
incerteza .................................................................................................................... 40
Gráfico 4: Média e mediana para as questões relacionadas ao coletivismo ............. 42
Gráfico 5; Média e mediana para as questões relacionadas ao coletivismo ............. 44
Gráfico 6: Média e mediana para as questões relacionadas à orientação de longo
prazo ......................................................................................................................... 46
Gráfico 7: Resumo do perfil empreendedor .............................................................. 50
Gráfico 8: Comparação do perfil empreendedor com o perfil brasileiro .................... 50
xvi
xvii
Sumário
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1. Contextualização .............................................................................................. 1
1.2. Objetivos ........................................................................................................... 2
1.3. Justificativa ....................................................................................................... 3
2. EMPREENDEDORISMO ........................................................................................ 5
2.1. Evolução do significado de Empreendedorismo/Empreendedor ...................... 5
2.2. Características Empreendedoras ..................................................................... 7
3. CULTURA ............................................................................................................. 15
3.1. Definição de cultura ........................................................................................ 15
3.2. As dimensões culturais de Geert Hofstede ..................................................... 15
3.2.1. Alta versus baixa distância do poder .................................................. 16
3.2.2. Alta versus baixa aversão à incerteza ................................................ 17
3.2.3. Individualismo versus Coletivismo ..................................................... 18
3.2.4. Masculinidade versus Feminilidade ................................................... 19
3.2.5. Orientação de curto versus longo prazo ............................................ 20
3.3. Dimensões culturais no Brasil ......................................................................... 21
4. INTERFACE ENTRE AS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS E AS
DIMENSÕES CULTURAIS DE HOFSTEDE ......................................................... 23
4.1. Baixa distância do Poder ................................................................................ 23
4.2. Baixa aversão à incerteza ............................................................................... 24
4.3. Individualismo versus coletivismo ................................................................... 24
4.4. Masculinidade versus Feminilidade ................................................................ 25
4.5. Orientação de curto versus longo prazo ......................................................... 25
4.6. Relacionamento entre as características empreendedoras e as dimensões
culturais .................................................................................................................. 26
4.7. Estudos anteriores .......................................................................................... 28
xviii
4.7.1. Shane (1990) ..................................................................................... 28
4.7.2. Efrat (2013) ........................................................................................ 28
5. APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ......................................................... 31
5.1. Objetivos ........................................................................................................ 31
5.2. Métodos de pesquisa ..................................................................................... 31
5.2.1. Elaboração do questionário ............................................................... 32
5.2.2. Elaboração das entrevistas ............................................................... 35
5.2.3. Escolha da amostra ........................................................................... 36
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO............... 37
6.1. Análise dos dados dos questionários ............................................................. 37
6.1.1. Relação entre empreendedorismo e distância do poder ................... 37
6.1.2. Relação entre empreendedorismo e aversão à incerteza ................. 39
6.1.3. Relação entre empreendedorismo e individualismo versus coletivismo
............................................................................................................41
6.1.4. Relação entre empreendedorismo e masculinidade versus
feminilidade .................................................................................................... 43
6.1.5. Relação entre empreendedorismo e orientação de curto versus longo
prazo ............................................................................................................45
6.2. Entrevistas ..................................................................................................... 47
6.2.1. Entrevista A ....................................................................................... 47
6.2.2. Entrevista B ....................................................................................... 48
6.3. Conclusão do estudo ...................................................................................... 49
7. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO ............................................................................. 53
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 55
9. ANEXOS….. ......................................................................................................... 59
9.1. Anexo I: Transcrição da entrevista A .............................................................. 59
9.2. Anexo II: Transcrição da entrevista B ............................................................. 60
xix
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
“O empreendedorismo tem uma função importante na criação e no
crescimento dos negócios, assim como no crescimento e na prosperidade de nações
e regiões” (HISRICH; PETERS, 2004).
Segundo Dornelas (2001), o interesse pelo tema empreendedorismo vem se
intensificando desde o final da década de 1990. No Brasil, o tema difundiu-se com a
preocupação em diminuir as altas taxas de mortalidade de novas empresas e como
alternativa para aumentar a competitividade das grandes empresas brasileiras.
De acordo com pesquisa divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (2010), a taxa de mortalidade de empresas fundadas em 2007, no ano de
2008 foi de 23,9%. O número é alarmante, pois além de evidenciar uma falta de
apoio ao empreendedor, revela um despreparo do novo empresário, que não
desenvolve suas competências.
Shane (1990) estudou como as diferenças culturais influenciam na taxa de
inovação de cada país, utilizando como métrica de comparação o número de
invenções criadas por cada país.
Efrat (2013) expandiu os estudos de Shane, e, mais de 20 anos depois,
confirmou que, mesmo após diversas inovações que impactaram profundamente o
comportamento da sociedade, como a internet e a globalização, alguns fatores
culturais continuam impactando a ação inventiva de certos países.
Com base nesses argumentos, esse trabalho busca consolidar estudos
anteriores, discutir as características de um empreendedor identificadas na literatura
e analisar a interface desse perfil com as dimensões culturais propostas por
Hofstede (2001).
Complementarmente a essa analise da literatura, será realizado um estudo de
caso com empreendedores de forma a testar novamente as hipóteses de Shane e
2
Efrat e expandir esses estudos, antes realizados em níveis nacionais por meio da
análise do número de patentes emitidas e publicação de artigos científicos, para o
nível pessoal do empreendedor brasileiro.
1.2. Objetivos
O principal objetivo desta pesquisa é entender quais as relações e interfaces
entre as características identificadas na literatura como de um perfil empreendedor
com as dimensões culturais.
Outro objetivo que o autor pretende alcançar é formalizar um conjunto de
características consideradas empreendedoras com base na revisão bibliográfica.
Essa tese irá endereçar os seguintes problemas:
Revisão bibliográfica sobre empreendedorismo e as características
elencadas por diversos autores a respeito do perfil de um
empreendedor;
Revisão bibliográfica das dimensões culturais de Hofstede;
Interface e relação das dimensões culturais propostas por Hofstede
com as características encontradas na literatura;
Comparação do trabalho teórico com os resultados práticos obtidos por
meio de estudo de caso com empreendedores;
Ao final, a pesquisa irá elucidar qual a relação das dimensões culturais de
Hofstede com o perfil empreendedor e, empiricamente, traçar um perfil cultural do
empreendedor brasileiro de sucesso.
3
1.3. Justificativa
De acordo com Hult et. al. (2003), o empreendedorismo é um processo
enraizado na cultura de uma organização, dessa forma, a análise da interface entre
os dois temas é extremamente relevante.
Esse trabalho justifica-se por meio da relevância e dos impactos do
empreendedorismo e da alta taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Tendo em
vista as crescentes dificuldades competitivas que as empresas brasileiras têm
enfrentado, o autor acredita que esse trabalho possa auxiliar futuros
empreendedores na busca por aprendizado e aperfeiçoamento.
Da combinação de características identificadas na literatura às dimensões
culturais propostas por Hofstede, será possível traçar, empiricamente, um perfil do
empreendedor, o qual poderá ser utilizado em estudos futuros.
4
5
2. EMPREENDEDORISMO
Este capítulo apresenta uma breve história do empreendedorismo e sua
evolução, procurando identificar diferentes visões e definir adequadamente os
termos empreendedorismo e empreendedor, bem como identificar as principais
características que compõe o perfil de um empreendedor.
2.1. Evolução do significado de Empreendedorismo/Empreendedor
A palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur) e significa
aquele que começa algo novo e assume riscos (HISRICH, 1986 apud DORNELAS,
2001).
Segundo Dornelas (2001), o termo empreendedorismo foi modificando-se ao
longo dos séculos conforme evoluía a economia baseada em dinheiro. Seu primeiro
uso remete à idade média e era utilizado para definir aquele que gerenciava grandes
projetos de produção. Entretanto, nessa definição inicial, o indivíduo não assumia
grandes riscos.
No século XVII surge a primeira associação de empreendedorismo ao risco.
Richard Cantillon, considerado o pai do termo empreendedorismo, foi um dos
primeiros a separar o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista
(aquele que fornece capital) (DORNELAS, 2001).
No século XVIII o capitalista e o empreendedor foram diferenciados, devido,
provavelmente, ao início do processo de industrialização mundial (DORNELAS,
2001).
De acordo com Dornelas (2001), no final do século XIX e início do século XX,
ocorreu uma confusão entre os papéis do empreendedor e do gerente ou
administrador, sendo considerados como aqueles que organizam a empresa, pagam
os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na
organização, a serviço do capitalista.
6
Para Dornelas (2001), as duas definições mais importantes do termo
empreendedorismo, foram cunhadas por Joseph Schumpeter em 1949 e Israel M.
Kirzner em 1973.
Segundo Schumpeter, o empreendedor é conhecido como o indivíduo que
cria novos negócios, mas pode inovar dentro de negócios já existentes e, para
Kirzner, o empreendedor é aquele que cria equilíbrio num ambiente de caos e
turbulência, identificando oportunidades na ordem presente (DORNELAS, 2001).
Quadro 1: Evolução da teoria e do termo empreendedorismo
Idade
Média
Participante e pessoa encarregada de projetos de produção
em grande escala.
-
Século
XVII
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um
contrato de valor fixo com o governo.
-
1725 Pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital. Richard Cantillon
1803 Lucros do empreendedor separados dos lucros de capital. Jean Baptiste Say
1876 Distinguiu-se entre os que forneciam fundos e recebiam juros
e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas.
Francis Walker
1934 O empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que
ainda não foi testada.
Joseph Scumpeter
1961 O empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos
moderados.
David McClelland
1964 O empreendedor maximiza oportunidades. Peter Drucker
1975 O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos
sociais e econômicos, e aceita riscos de fracasso.
Albert Shapero
1980 O empreendedor é visto de modo diferente por economistas,
psicólogos, negociantes e políticos.
Karl Vesper
1983 O intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de
uma organização já estabelecida.
Gifford Pinchot
1985 O empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e
com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,
assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas
da satisfação econômica pessoal.
Robert Hisrich
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p.27)
Podemos encontrar nos trabalhos de Hisrich e Peters (2004) uma avaliação
mais consolidada das definições de empreendedorismo ao longo do tempo que
corrobora com a proposta de evolução do termo de Dornelas (2001). Segundo os
7
autores, teoria e definição do termo desenvolveram-se em conjunto conforme
podemos observar no Quadro 1, extraído de Hisrich e Peters (2004, p.27).
Atualmente a definição apresentada por Baron e Shane (2007), baseada na
definição de Shane e Venkataraman (2000) do empreendedorismo como uma área
de negócios que busca entender como surgem as oportunidades para criar algo
novo, como as oportunidades são descobertas ou criadas por indivíduos específicos,
usando meios diversos para produzir coisas novas e efeitos variados, têm recebido
uma aceitação crescente, provavelmente por considerar o empreendedorismo como
a presença de oportunidades lucrativas vinculadas à identificação dessas
oportunidades por pessoas empreendedoras, transformando a ação de empreender
num processo.
É extremamente importante destacar, dentro dessa definição, o termo
“indivíduos específicos”, uma vez que a questão da especificidade desses
indivíduos, bem como as características que uma pessoa empreendedora,
geralmente, apresenta, é tema desse trabalho.
2.2. Características Empreendedoras
Apesar de a literatura ser extensa a respeito das características dos
empreendedores, nenhum estudo é conclusivo, não existe um padrão para ser ou
não um empreendedor, nem para ter ou não sucesso em seu empreendimento
(HISRICH; PETERS, 2004).
Podemos identificar no Quadro 2, extraído de Dornelas (2001, p. 31 a 33)
uma extensa lista de características dos empreendedores de sucesso.
Quadro 2: Características dos empreendedores de sucesso
São visionários Eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida e, o
mais importante: eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar decisões Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na
hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso
um fator chave para o seu sucesso. E mais: além de tomar decisões,
implementam suas ações rapidamente.
8
São indivíduos que
fazem a diferença
Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia
abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é
possível em realidade (Kao, 1989; Kets de Vries, 1997). Sabem agregar
valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.
Sabem explorar ao
máximo as
oportunidades
Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as vêem
primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores),
as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não
identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por
meio de dados e informação.
Para Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que quebra a
ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade
identificada. Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um
equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de
caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
Porém, ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um
exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e
atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando
seu conhecimento aumenta.
São determinados e
dinâmicos
Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam
as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar
de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo
inconformismo diante da rotina.
São dedicados Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio.
Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até
mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares,
encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram
problemas pela frente. São Incansáveis e loucos pelo trabalho.
São otimistas e
apaixonados pelo que
fazem
Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o
principal combustível que os mantém cada vez mais animados e
autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O
otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de
imaginar o fracasso.
São independentes e
constroem o próprio
destino
Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio
destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem
criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios
caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
Ficam ricos Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles
acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.
9
São líderes e
formadores de equipes
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são
respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los,
estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si.
Sabem que para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de
profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças
para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor
conhecimento.
São bem relacionados
(networking)
Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os
auxiliam no ambiente externos da empresa, junto a clientes,
fornecedores e entidades de classe.
São organizados Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais,
humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o
melhor desempenho para o negócio.
Planejam, Planejam,
Planejam
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio,
desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do
plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio,
etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
Possuem conhecimento São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que
quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance
de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de
informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou
mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes.
Assumem riscos
calculados
Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores.
Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos
calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de
sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o
empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada
empreendedora.
Criam valor para a
sociedade
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para
a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e
inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para
melhorar a vida das pessoas.
Fonte: Dornelas (2001, p.31-33)
Segundo Dornelas (2001), em qualquer definição de empreendedorismo é
possível identificar 3 aspectos do empreendedor: iniciativa para criar um negócio,
criatividade para utilizar e transformar recursos do âmbito socioeconômico e a
administração de riscos.
10
Apesar de não encontrarmos todos estes aspectos nas características
levantadas por Dornelas (2001), procurando facilitar a extensa lista de
características elencadas, as mesmas foram divididas em cinco atributos principais.
O agrupamento das características segue a seguir.
Quadro 3: Agrupamento das características identificadas por Dornelas
Atributo Características identificadas por Dornelas (2001)
Consciência estratégica “São visionários”, “Planejam, planejam, planejam”,
“Possuem conhecimento”, “Ficam ricos”.
Tomada de decisão “Sabem tomar decisões”.
Identificar a aproveitar uma
oportunidade
“São indivíduos que fazem a diferença”, “Sabem explorar ao
máximo as oportunidades”, “Criam valor para a sociedade”,
“São dedicados”.
Liderança, Influência e convívio. “São bem relacionados”, “São líderes e formadores de
equipe”, “São determinados e dinâmicos”, “São
independentes”, “São otimistas e apaixonados pelo que
fazem”.
Administração de riscos “Assumem riscos calculados”, “São organizados”.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
Pode-se definir consciência estratégica como a capacidade de planejar a
longo prazo, a habilidade de tomada de decisões como a segurança apresentada
durante a incerteza de uma decisão, o atributo de identificar e aproveitar uma
oportunidade como a capacidade dos empreendedores enxergarem formas de
identificar situações nas quais novos produtos, serviços ou valores podem ser
criados e sua habilidade de colocar essas ideias em práticas.
As características de liderança, influência e convívio podem ser definidas pelo
senso de liderança comum que os empreendedores apresentam. Por fim,
administração de riscos pode ser definido como a habilidade do empreendedor de
avaliar e gerir riscos inerentes de suas ações.
Tais atributos são encontrados extensamente na literatura. Segundo Gibb e
Scott (1985 apud BERRY, 1996), a consciência estratégica é um dos atributos mais
importantes para um empreendedor, superando inclusive a habilidade de
desenvolver um novo negócio.
11
Fillion (1999) identificou as diferenças entre os sistemas gerenciais de
empreendedores e operadores. Dentro dos atributos relacionados ao perfil
empreendedor pode-se citar a visão central interna, capacidade de arquitetar um
negócio baseado no mercado que se deseja ocupar, e as visões complementares,
traduzidas como as tarefas a serem desempenhadas e os recursos humanos
necessários.
Pode-se relacionar a visão estratégica de Fillion (1999) às características que
compõe a consciência estratégica e as visões complementares as habilidades de
liderança, influência e convívio.
É possível reforçar o alinhamento de Fillion (1999) com os atributos de
consciência estratégica e liderança, influência e convívio ao analisar suas
afirmações sobre empreendedores de sucesso. Para o autor, empreendedores de
sucesso dedicam considerável tempo nas áreas de recursos humanos, recrutando e
treinando pessoal competente e comunicando a visão aos seus empregados.
Sexton e Bowman (1985 apud SHANE, 1990) concluíram que
empreendedores precisam de autonomia, independência e dominância. Hornaday e
Aboud (1971 apud SHANE, 1990) reportaram que, em geral, empreendedores têm
maiores necessidades por realizações e apresentaram maiores pontuações para
liderança e independência em suas pesquisas.
Para exercer certas funções, os empreendedores devem possuir ou
desenvolver rapidamente habilidades essenciais como a habilidade de conviver com
os outros, habilidade de aumentar a confiança e a cooperação e de resolver conflitos
além de habilidades de influenciar os outros e administrar seu próprio estresse
(BARON; SHANE, 2007). Desse argumento é possível identificar os atributos
liderança, influência e convívio além da capacidade de tomada de decisão.
Algumas habilidades como administração de empresas e marketing aparecem
de maneira reduzida na literatura.
Apesar de a maioria dos novos negócios serem fundados baseados em
inovações tecnológicas por empreendedores com capacidades técnicas e de
processos, esses atributos devem ser complementados por habilidades de
12
marketing e administração de negócios para suportar as transformações requeridas
aos novos negócios durante o ciclo de vida de uma empresa (BERRY, 1996).
Segundo Fillion (1999), empreendedores delegam funções mais facilmente
pois são capazes de desenvolver uma visão geral de toda a tarefa e o papel dela na
organização. Tais habilidades podem ser relacionadas com o atributo de
administração de empresas.
Segundo Moon (1999) o empreendedorismo é comumente endereçado nos
meios públicos como forma de atingir uma administração mais eficiente, flexível e
adaptável num meio turbulento e competitivo.
Empreendedores são referidos de forma abrangente como proprietários que
promovem inovações e mudanças e melhoram o desempenho com relação a
produtos, processos organizacionais e comportamentos (MOON, 1999).
A habilidade de identificar e aproveitar uma oportunidade é um atributo mais
explorado na literatura, uma vez que se popularizou, provavelmente, após a
definição schumpeteriana de empreendedorismo em 1949
Segundo Drucker (1987), o empreendedor enxerga a mudança como norma,
ele está buscando ela, reage a ela e a explora como uma oportunidade, além disso,
os empreendedores inovam: a inovação é o instrumento do espírito empreendedor.
Os empreendedores bem sucedidos tentam criar valor e fazer sua
contribuição à sociedade (DRUCKER, 1987).
Duas habilidades que são quase unanimidade entre os autores são a
habilidade de tomada de decisão e a capacidade de administrar riscos.
Segundo Swiss (1992 apud MOON, 1999) e Stupak e Garrity (1993 apud
MOON, 1999), a literatura sobre empreendedorismo têm sugerido que a tomada de
decisão de forma flexível, uma comunicação mais aberta e a simplificação dos
processos de trabalho têm implicado em melhora no nível de inovação das
corporações.
Segundo Zahra et al. (2004), a centralização enrijece o processo de tomada
de decisão, concentrando a tomada de decisão em poucas pessoas, dificultando a
13
tomada de decisão. Por outro lado, uma estrutura descentralizada permite que
empregados tomem iniciativa, fomentando, dessa forma, o empreendedorismo
Toda atividade empreendedora envolve a tomada de decisões e a base de
qualquer decisão é a incerteza (DRUCKER, 1987).
Gibb (2002) apresenta um estudo sobre como é ensinado o
empreendedorismo em diversos países. Nessa pesquisa, o autor afirma que o
comportamento empreendedor e o projeto de uma empresa são função do nível de
incerteza e da complexidade do ambiente.
De acordo com Hisrich e Peters (2004), para um empreendedor ser bem
sucedido, além de muito trabalho e sorte, é preciso raciocinar em um ambiente de
alta incerteza, ser flexível e aprender com seus erros.
Sanger e Levin (1992 apud MOON, 1999) descobriram que administradores
públicos inovadores são empreendedores, tomando riscos com um viés oportunista
para a ação e subestimam os obstáculos políticos e burocráticos da inovação.
Segundo Zahra et al. (2004), a natureza de longo termo dos
empreendimentos permite que os recursos e os riscos para a inovação sejam
absorvidos, fomentando o empreendedorismo.
De acordo com Lumpkin e Dess (1996 apud ZAHRA ET AL., 2004), o
empreendedorismo demanda gestão de risco, autonomia, empoderaramento
individual e comprometimento pessoal.
Maidique (1980 apud SHANE, 1990) explicou que empreendedores potenciais
satisfazem suas necessidades psicológicas procurando projetos que envolvem altos
riscos dentro de uma organização.
De forma a consolidar as características identificadas, o quadro abaixo agrupa
as características identificadas e os artigos nas quais podemos encontrar tais
características descritas.
14
Quadro 4: Agrupamento de características na literatura
Características Artigos Identificados
Consciência estratégica. Dornelas (2001), Berry (1996), Fillion (1999).
Tomada de decisão. Dornelas (2001), Baron e Shane (2007), Hisrich e
Peters (2004), Moon (1999), Drucker (1987), Zahra
et al. (2004)
Identificar e aproveitar uma oportunidade. Dornelas (2001), Drucker (1987).
Liderança, Influência e convívio com outros. Dornelas (2001), Baron e Shane (2007), Fillion
(1999), Shane (1990).
Administração de riscos. Dornelas (2001), Drucker (1987), Gibb (2002),
Hisrich e Peters (2004), Moon (1999), Zahra et al.
(2004), Shane (1990).
Administração de empresas. Berry (1996), Fillion (1999), Moon (1999).
Marketing. Berry (1996).
Fonte: Elaborado por autor, 2015.
15
3. CULTURA
3.1. Definição de cultura
De acordo com Schein (2004), o conceito de cultura tem um histórico bastante
extenso por conta de suas variadas aplicações. É usado por leigos para indicar
sofisticação, por antropologistas para se referir aos costumes e rituais que uma
sociedade desenvolve ao longo do tempo e, nas últimas décadas, tem sido aplicado
por pesquisadores e gerentes como sinônimo de clima e práticas que uma
organização desenvolve em torno de seus empregados ou os valores e crenças
defendidos por uma empresa. A última definição, por ser mais relevante ao tema
abordado será a utilizada nesse trabalho.
Hofstede (2001) define cultura organizacional como sendo holística,
influenciada pela história, relacionada a conceitos antropológicos, construída
socialmente, simples e relativamente estável, isso leva ao “programa coletivo da
mente que distingue os membros de um grupo”.
Assim, será utilizada uma combinação das duas definições de forma que
neste trabalho, cultura deve ser entendida como valores e crenças defendidos por
uma empresa que a distingue das demais.
3.2. As dimensões culturais de Geert Hofstede
Geert Hofstede foi um dos autores que gerou maior impacto no campo de
pesquisas relacionadas à cultura. No fim da década de 1960, ele iniciou um estudo
para comparar as diferenças culturais entre as administrações de empresas de
diferentes países. No caso, o autor analisou respostas de empregados da IBM de
diversos países (HOFSTEDE, 1991).
Analisando os resultados, Hofstede então formulou inicialmente quatro
dimensões culturais com as quais era possível analisar como as pessoas de
16
diferentes culturas se comportam. Posteriormente, realizou um estudo com Michael
Harris Bond e uma quinta dimensão cultural foi adicionada.
Baixa versus alta distância do poder, que se relaciona com as diferentes
soluções para os problemas básicos da desigualdade entre os homens;
Baixa versus alta aversão à incerteza, que se relaciona com os níveis de
estresse que uma sociedade enfrenta com relação a um futuro incerto;
Individualismo versus coletivismo, que se relaciona com a integração dos
indivíduos em grupos;
Masculinidade versus feminilidade, que se relaciona com a divisão emocional
dos papeis entre homens e mulheres;
Orientação de curto versus longo prazo, que se relaciona com a escolha de
foco dos esforços das pessoas: futuro ou presente;
As cinco dimensões serão definidas em mais detalhes nos próximos tópicos.
3.2.1. Alta versus baixa distância do poder
Distância do poder é definida por Hofstede (2001) como o poder ou a
influência entre dois indivíduos de diferentes níveis hierárquicos, percebida pelo
indivíduo no nível mais baixo da hierarquia.
O termo, distância do poder, foi retirado dos estudos de Mauk Mulder que
estudou em seu laboratório estruturas sociais simples. Mulder (1977 apud
HOFSTEDE, 2001) define poder como o potencial de determinar ou influenciar o
comportamento de uma pessoa, potencial esse que não é recíproco. Mulder definiu
distância do poder como a desigualdade de poderes entre um indivíduo mais
poderoso e um indivíduo menos poderoso que pertencem a um mesmo sistema
social (HOFSTEDE, 2001).
O quadro 5 abaixo, retirado de Hofstede (2001, p.107-108) apresenta as
diferentes abordagens relacionadas à organização do trabalho associadas à
dimensão cultural distância do poder.
17
Quadro 5: Principais diferenças da organização do trabalho com relação a distância do poder
Baixa distância do Poder Alta distância do Poder
Estruturas de decisão descentralizada; menor concentração de autoridade
Estruturas de decisão centralizada; maior concentração de autoridade
Hierarquia nas organizações significa desigualdade de papéis, estabelecida por conveniência
Hierarquia nas organizações reflete a desigualdade entre níveis hierárquicos superiores e inferiores
Abertura com informação, também para os níveis hierárquicos não-superiores
Informação é limitada pela hierarquia
Chefe ideal é democraticamente solícito. Enxerga-se como prático organizado e é retribuído com apoio
Chefe ideal é um coerente autocrata ou “bom pai”. Enxerga-se como benevolente tomador de decisão
Trabalho manual possui o mesmo status que o trabalho de escritório
Trabalho administrativo é mais valorizado do que o Operacional
Pequena diferença salarial entre os níveis superiores e inferiores da organização
Grande diferença salarial entre os níveis superiores e inferiores da organização
Gerentes se apoiam em sua experiência pessoal e em seus subordinados
Gerentes se apoiam em regras formais
Pequena proporção de pessoal de supervisão Grande proporção de pessoal de supervisão
Organizações horizontais Organizações com muitos níveis hierárquicos
Subordinados esperam ser consultados Subordinados esperam ser ditos o que fazer
Liderança que consulta e orienta funcionários leva à maior satisfação, desempenho e produtividade
Liderança autoritária e supervisão próxima levam à maior satisfação, desempenho e produtividade
Inovações precisam de “bons campeões” Inovações precisam de apoio da hierarquia
Fonte: Hofstede (2001, p.107-108)
3.2.2. Alta versus baixa aversão à incerteza
Segundo Hofstede (2001), aversão à incerteza está relacionada ao nível de
controle que o corpo gerencial de uma organização quer ter para que tudo aconteça
de acordo com o planejado estrategicamente e prescrito operacionalmente.
De acordo com Cyert e Firm (1963 apud HOFSTEDE, 2001), organizações
evitam a incerteza em seus ambientes de duas formas. Primeiramente, eles
resolvem problemas que exercem pressão no seu dia-a-dia ao invés de desenvolver
estratégias de longo prazo. Em segundo lugar, eles impõem planos, procedimentos
padronizados, tradições e contratos que absorvem a incerteza (HOFSTEDE, 2001).
No âmbito da organização do trabalho, é possível encontrar as principais
diferenças entre culturas de baixa e alta aversão à incerteza no quadro 6 adaptado
de Hofstede (2001, p.169-170), abaixo.
18
Quadro 6: Principais diferenças com relação a organização do trabalho entre culturas de baixa e alta aversão à incerteza
Baixa Aversão à Incerteza Alta Aversão à Incerteza
Alta administração envolvida principalmente na estratégia
Alta administração envolvida principalmente nas operações
Destaque e preferência por líder transformador Destaque e preferência pelo papel do controle hierárquico
Decisões individuais, administração autoritária e competição entre empregados são aceitáveis
Preferência ideológica por decisões em grupo, administração consulta empregados e competição entre empregados não são aceitáveis
Tolerância com ambiguidade em estruturas e procedimentos
Concepções altamente formalizadas de gestão
Cultura orientada pelos relacionamentos Cultura orientada pela tarefa
Preferência por tarefas com resultados incertos a serem atingidos, riscos calculados e exigência de problema a resolver
Preferência por tarefas com resultados certos a serem atingidos, nenhum risco e instruções a serem seguidas
Inovadores sentem-se dependentes das regras Inovadores sentem-se restringidos pelas regras
Fraca lealdade ao empregador; baixa média de duração de emprego
Forte lealdade ao empregador; alta média de duração de emprego
Superiores são otimistas em relação às ambições dos empregados e às capacidades de liderança
Superiores são pessimistas em relação às ambições dos empregados e às capacidades de liderança
Atitudes favoráveis em relação às pessoas mais jovens; menor disparidade entre gerações
Críticas em relação às pessoas mais jovens; maior disparidade entre gerações
Menor resistência à mudança Maior resistência à mudança
Maiores ambições por promoções e posições gerenciais
Ambições menores por promoções e preferência por posições de especialistas
Fonte: Hofstede (2001, p.169-170)
3.2.3. Individualismo versus Coletivismo
Individualismo pode ser definido como uma sociedade na qual os laços entre
os indivíduos são afrouxados, espera-se que cada um preocupe-se com si mesmo e
com sua família apenas. (HOFSTEDE, 2001).
Coletivismo pode ser definido como uma sociedade na qual se espera que
indivíduos, desde o seu nascimento, integrem grupos fortes e coesos, o que, ao
longo do tempo, os protege em troca de lealdade inquestionável (HOFSTEDE,
2001).
No quadro 7, adaptado de Hofstede (2001, pag.244 – 245), encontra-se um
resumo das principais diferenças entre culturas individualistas e coletivistas.
19
Quadro 7: Principais diferenças no âmbito da organização do trabalho para culturas individualistas e coletivistas
Coletivismo Individualismo
Gestão é gestão de grupos Gestão é gestão de indivíduos
Sucesso organizacional é atribuído ao compartilhamento de informação, ao comprometimento declarado dos indivíduos e às alianças políticas
Sucesso organizacional é atribuído à retenção da informação, sem o compromisso declarado e evitando alianças
Funcionários têm melhor desempenho em grupos
Funcionários têm melhor desempenho como indivíduos
Crença nas decisões coletivas Crença nas decisões individuais
Em negócios, relacionamentos interpessoais prevalecem sobre a tarefa e a empresa
Em negócios, a tarefa e a empresa prevalecem sobre relacionamentos interpessoais
Mais importância é dada ao treinamento e uso de habilidades no trabalho
Mais importância é dada à liberdade e desafio no trabalho
Decisões de contratação e promoção levam a capacidade de trabalhar em grupo em consideração
Decisões de contratação e promoção são baseadas somente em habilidades e regras
Treinamento é mais efetivo quando focado no grupo
Treinamento é mais efetivo quando focado nos indivíduos
Desempenho insatisfatório justifica mudança para outras tarefas.
Desempenho insatisfatório é razão para demissão
Incentivos são dados aos grupos Incentivos são dados aos indivíduos
Fonte: Hofstede (2001, pag.244 – 245)
3.2.4. Masculinidade versus Feminilidade
Masculinidade pode ser definida como uma sociedade na qual os papeis
sociais entre os gêneros são claramente definidos. Homens devem ser assertivos,
duros e focados em sucesso material, ao passo que mulheres devem ser modestas,
tenras e preocupadas com qualidade de vida (HOFSTEDE, 2001).
Feminilidade pode ser definida como uma sociedade na qual existe uma
sobreposição entre os papeis de cada gênero, tanto homens como mulheres devem
ser modestos, tenros e preocupados com a qualidade de vida (HOFSTEDE, 2001).
Outra forma de entender a diferença entre as dimensões é como o conflito
entre a valorização do sucesso e da agressividade e a preocupação com os
relacionamentos interpessoais.
De forma a melhor entender essa complexa dimensão, está evidenciado, no
quadro 8, adaptado de Hofstede (2001, p.318), as diferentes abordagens
relacionadas a culturas de alta masculinidade e alta feminilidade no âmbito da
organização do trabalho.
20
Quadro 8: Diferenças da organização do trabalho entre culturas de alta feminilidade e alta masculinidade
Feminilidade Masculinidade
Pequena diferença entre gêneros na cultura Grande diferença entre gêneros na cultura
Maior participação das mulheres no trabalho profissional e técnico
Menor participação das mulheres no trabalho profissional e técnico
Menor diferença de salários entre gêneros Maior diferença de salários entre gêneros
Gerentes menos preparados para se desligar de suas famílias por razões de carreira
Gerentes mais preparados para se desligar de suas famílias por razões de carreira
Espera-se que os gerentes usem intuição, tratem as pessoas com sentimento e procurem consenso
Espera-se que os gerentes sejam decisivos, firmes, assertivos, agressivos, competitivos e justos
Gerentes são funcionários como os outros Gerentes são heróis da cultura
Humanização do trabalho por meio da criação de grupos
Humanização do trabalho por meio da colocação de desafio de tarefas
Significado do trabalho para trabalhadores: relações e condições de trabalho
Significado do trabalho para trabalhadores: segurança, remuneração e trabalho interessante
Resolução de conflitos por meio da resolução de problemas, acordos e negociação
Resolução de conflitos por meio de sua negação ou lutando até que o “homem mais forte” vença
Menor tensão no trabalho Maior tensão no trabalho
Fonte: Hofstede (2001, p.318)
3.2.5. Orientação de curto versus longo prazo
Orientação de longo prazo é definida como o fomento das virtudes orientadas
a longo prazo, em particular, perseverança e moderação, seu oposto, a orientação
de curto prazo, é definida como a promoção de virtudes ligadas ao passado ou ao
presente, especialmente, respeito as tradições, preservação da imagem e
cumprimento de obrigação sociais (HOFSTEDE, 2001).
Valores associados à cultura orientada a longo prazo são controle e
tenacidade ao passo que proteção de interesses individuais e respeito por tradições
são valores associados à orientação de curto prazo.
O quadro 9, adaptado de Hofstede (2001, p.360) sintetiza as principais
diferenças no que tange a organização do trabalho para essa dimensão.
21
Quadro 9: Diferenças organizacionais de culturas orientadas a curto e a longo prazo
Orientação de Curto Prazo Orientação de Longo Prazo
Resultados rápidos são esperados Persistência e perseverança
Status não é uma questão importante no relacionamento profissional
Relacionamentos são priorizados pelo status e pela importância observada
Vergonha não é um sentimento comum Vergonha é um sentimento comum
Respeito por tradições Adaptação de tradições a novas circunstâncias
Tempo de lazer é importante Tempo de lazer não é tão importante
Eventos mais importantes na vida aconteceram no passado ou ocorrem no presente
Eventos mais importantes na vida aconteceram no passado ou ocorrerão no futuro
Conviver com as leis é um problema Conviver com as leis não é nenhum problema
Nos negócios, o mais importante são os resultados de curto prazo da linha operacional
Nos negócios, o mais importante é a construção de relacionamentos e posição de mercado
Pensamento analítico Pensamento sintético
Pensamento probabilístico Ou total ou nenhuma confiança
Fonte: Hofstede (2001, p.360)
3.3. Dimensões culturais no Brasil
Os estudo de Hofstede (2001) no Brasil apresentou uma cultura de alta
distância do poder, alta aversão à incerteza e uma alta orientação de longo prazo,
tendo atingido a maior pontuação entre os países não asiáticos para essa dimensão.
Com relação à masculinidade, o resultado foi neutro, o que contrastou com os
resultados de outros países da América Latina, os quais apresentaram pontuações
mais elevadas nessa dimensão. Além disso, os resultados apontaram para uma
baixa pontuação na dimensão de individualismo, refletindo o forte pensamento de
grupo no Brasil.
No gráfico 1, abaixo, encontra-se os resultados para cada dimensão cultural
do estudo realizado por Hofstede.
22
Gráfico 1: Dimensões Culturais no Brasil de Acordo com Hofstede (2001, 500)
69
78
38
49
65
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Distância doPoder
Aversão àincerteza
Individualismo Masculinidade Orientação deLongo Prazo
Dimensões Culturais do Brasil
23
4. INTERFACE ENTRE AS CARACTERÍSTICAS
EMPREENDEDORAS E AS DIMENSÕES CULTURAIS DE
HOFSTEDE
O intuito deste capítulo é analisar como os temas abordados tangem-se,
basicamente, como as dimensões culturais de Hofstede relacionam-se com as
características de empreendedores que foram identificadas.
Para tanto, diversas citações utilizadas, principalmente no capítulo 2 serão
retomadas de forma a ratificar as interfaces entre os assuntos.
4.1. Baixa distância do Poder
Segundo Hofstede (2001), organizações com baixa distância do poder
possuem estruturas de decisão centralizadas e menor concentração de autoridade,
em resumo, são organizações horizontais. Além disso, a liderança dessas
organizações consulta seus funcionários e seus funcionários esperam ser
consultados, de forma que essa troca mútua leva à maior satisfação, desempenho e
produtividade dos empregados.
Segundo Zahra et al. (2004) uma estrutura descentralizada permite que
empregados tomem iniciativa, fomentando o empreendedorismo. Ainda, segundo
Swiss (1992 apud MOON, 1999) e Stupak e Garrity (1993 apud MOON, 1999), a
tomada de decisão de forma flexível, uma comunicação mais aberta e a
simplificação dos processos de trabalho têm implicado num melhor nível de
inovação.
Dessa forma, espera-se que haja uma relação entre empreendedorismo e
baixa distância do poder, ou seja, espera-se que empreendedores tenham um perfil
voltado à descentralização e a horizontalidade das organizações.
24
4.2. Baixa aversão à incerteza
Segundo Hofstede (2001), organizações com baixa aversão à incerteza
possuem sua alta administração voltada para tomada de decisões estratégicas.
Entende que decisões individuais, administração autoritária e competição entre os
empregados são aceitáveis e tem sua cultura orientada pelos relacionamentos, ao
passo que, organizações com alta aversão à incerteza possuem sua alta
administração voltara para tomada de decisões operacionais. Tem uma preferência
ideológica por decisões em grupo, não vê competição entre empregados como
saudável e tem sua cultura orientada por tarefas.
O ambiente de incerteza é constantemente citado na literatura como um fator
corriqueiro na atividade empreendedora. É possível elencar, de forma rápida, duas
referências que destacam esse tipo de ambiente como compatível com o espírito
empreendedor: Drucker (1987) e Hisrich e Peters (2004).
Dessa forma, espera-se que o perfil cultural apresentado por empreendedores
seja voltado à baixa aversão à incerteza.
4.3. Individualismo versus coletivismo
Segundo Hofstede (2001), organizações com uma cultura coletivista
apresentam gestão focada em grupos, têm crença nas decisões coletivas e no caso
de desempenho insatisfatório de indivíduos, alteram a tarefa que o mesmo está
executando, ao passo que, organizações com uma cultura individualista apresentam
gestão focada em indivíduos, crença em decisões individuais e demissão no caso de
desempenho insatisfatório.
A autonomia e independência são dois atributos elencados como
características de empreendedores como apontados por Sexton e Bowman (1987
apud SHANE, 1990) e Hornaday e Aboud (1971 apud SHANE, 1990).
25
Apesar dessas características evidenciadas, encontramos também indícios de
características voltadas à sociedade, para Drucker (1987) empreendedores bem
sucedidos tentam criar valor para a sociedade.
Dessa forma, espera-se uma relação neutra entre individualismo versus
coletivismo e o perfil empreendedor.
4.4. Masculinidade versus Feminilidade
Segundo Hofstede (2001), organizações com uma cultura de alta feminilidade
apresentam um trabalho sob menor tensão, além de gerentes que usam sua
intuição, tratam pessoas com sentimento e procuram consenso. Para ambientes
com alta masculinidade, espera-se gerentes decisivos, firmes, assertivos, agressivos
e competitivos, além de uma maior tensão no trabalho.
É esperado que empreendedores tenham um perfil cultural voltado à
masculinidade, uma vez que o ambiente de novos empreendimentos sejam,
geralmente, competitivos e turbulentos.
4.5. Orientação de curto versus longo prazo
Segundo Hofstede (2001), organizações que apresentem uma cultura
orientada ao curto prazo devem apresentar expectativas por resultados rápidos ao
passo que na cultura orientada ao longo prazo, prevalece a persistência e
perseverança, sendo o posicionamento de mercado mais importante que os
resultados de curto prazo na linha operacional.
Podemos encontrar no trabalho de Zahra et al. (2004), evidências de que a
orientação de longo prazo deva prevalecer no perfil do empreendedor, uma vez que,
para o autor a natureza de longo termo dos empreendimentos permite que os
recursos e os riscos para a inovação sejam absorvidos, fomentando o
empreendedorismo.
26
4.6. Relacionamento entre as características empreendedoras e as
dimensões culturais
A Figura 1 traz, de forma sucinta, um sumário de relacionamento entre as
características empreendedoras identificadas na literatura e as dimensões culturais
de Hofstede.
Figura 1: Relações entre as características de empreendedores e as dimensões culturais
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A administração de riscos relaciona-se com a baixa aversão à incerteza uma
vez que ao assumir um risco, o empreendedor abre mão de mecanismos de controle
para buscar a inovação.
A tomada de decisão relaciona-se com diversas dimensões culturais.
Apresenta uma interface com a baixa distância do poder, uma vez que
27
empreendedores buscam estruturas horizontais com forte empoderamento dos
funcionários. Apresenta também, interfaces com masculinidade e individualismo e
feminilidade e coletivismo. Ao mesmo tempo em que os empreendedores são
autônomos, independentes e competitivos na tomada de decisão, procuram também
atingir um consenso e buscam a satisfação social.
Segundo Dornelas (2001), empreendedores são tomadores de decisão, pois
eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa,
principalmente nos momentos de adversidade.
As interfaces entre liderança, influência e convívio e individualismo,
coletivismo, masculinidade e feminilidade podem ser entendidas pelas definições
das características ligadas a esse atributo e as definições de cada dimensão cultural
Identificar e aproveitar oportunidades relaciona-se com baixa aversão à
incerteza, uma vez que ao aproveitar uma oportunidade, o empreendedor está
assumindo um risco e sempre que o indivíduo assume um risco deve deixar de lado
parte dos seus mecanismos de controle. Ainda, relaciona-se com orientação de
longo prazo, uma vez que ao aproveitar uma oportunidade, o empreendedor abre
mão dos resultados operacionais de curto prazo.
Por fim, temos a relação de consciência estratégica com orientação de longo
prazo. A consciência estratégica por si só já representa uma mentalidade voltada
para o futuro, uma vez que prioriza as estratégias de longo prazo.
Em resumo, encontramos uma grande interface entre os temas, mas espera-
se que os empreendedores apresentem um perfil voltado à baixa distância do poder,
baixa aversão à incerteza, neutralidade para a relação individualismo versus
coletivismo, masculinidade e orientação de longo prazo.
28
4.7. Estudos anteriores
4.7.1. Shane (1990)
De acordo com Shane (1990), duas das dimensões culturais de Hofstede se
relacionam, em teoria, com a inovação: individualismo versus coletivismo e alta
versus baixa distância do poder.
As hipóteses relevantes a esse estudo, levantadas por Shane (1990) foram as
seguintes:
Existirá uma relação positiva entre o individualismo e as taxas de
inventividade per capita entre as sociedades;
Haverá uma relação negativa entre a distância do poder e as taxas de
inventividade per capita entre as sociedades;
As conclusões de Shane (1990) foram que ambas as hipóteses foram
suportadas. A inventividade das sociedades aparenta ser explicada pelos níveis de
individualismo e baixa distância do poder
4.7.2. Efrat (2013)
Efrat (2013) criou diversas hipóteses para explicar como certas dimensões
culturais de Hofstede influenciam no comportamento inventivo das nações. As
hipóteses postuladas que valem a pena citar para este trabalho são as seguintes:
Países com baixa distância do poder vão apresentar taxas mais altas de
inovação;
Países com alto individualismo irão apresentar taxas mais altas de inovação;
Países com baixa aversão à incerteza irão apresentar taxas mais altas de
inovação;
Países com alta masculinidade irão apresentar taxas mais altas de inovação;
29
Efrat (2013) utilizou como indicadores de inventividade o volume de anual de
emissão de patentes, artigos científicos e exportação de artigos tecnológicos.
Os resultados que Efrat (2013) foram que a baixa distância do poder não
apresentou relação significativa com a taxa de inventividade dos países.
Masculinidade e Individualismo apresentaram resultados pouco conclusivos, uma
vez que não afetaram todos os indicadores de forma uniforme, apesar de
apresentarem influência em pelo menos uma das métricas utilizadas, ao passo que
a hipótese de que a baixa aversão à incerteza estimula a inovação foi substanciada.
30
31
5. APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
5.1. Objetivos
O objetivo deste estudo de caso é evidenciar as interfaces entre as
dimensões culturais e o pensamento empreendedor por meio de métodos práticos
como questionários e entrevistas.
5.2. Métodos de pesquisa
Para compreender e identificar as características dos empreendedores e sua
relação com as dimensões culturais de Hofstede foi proposto um estudo baseado
em um questionário com empreendedores de diferentes segmentos.
O estudo deverá ser dividido em quatro etapas:
Elaborar o questionário e as entrevistas: Tomando por base às referências
bibliográficas, o questionário e as entrevistas deverão ser compostos por
questionamentos relevantes às dimensões culturais de Hofstede;
Escolher a amostra: Foram convidados dezenove empreendedores de
diversos segmentos para responder o questionário e dois empreendedores
para responder às entrevistas;
Coleta de dados;
Análise de resultados: Os dados foram computados e processados de forma a
obtermos gráficos e tabelas que possam auxiliar na discussão dos resultados.
As entrevistas foram utilizadas de forma a esclarecer resultados
contraditórios;
32
5.2.1. Elaboração do questionário
De forma a identificar a interface entre o perfil de cada empreendedor e as
dimensões culturais de Hofstede, foram retiradas da literatura questões relevantes
para as quais é possível identificar o perfil do empreendedor.
Cada questão deverá ser avaliada com uma nota, de 1 a 5, onde 1 representa
que a pessoa discorda completamente da afirmação e 5 representa que a pessoa
concorda plenamente com a afirmação.
5.2.1.1. Alta versus baixa distância do poder
No quadro 10, abaixo, encontram-se as questões que foram utilizadas no
questionário enviado à amostra escolhida de empreendedores. Cada questão foi
retirada de artigos nos quais foram identificadas questões associadas à dimensão
cultural distância do poder.
Quadro 10: Questões relacionadas à distância do poder
O chefe ideal é um solucionador de problemas e um autônomo tomador de decisões (LAGROSEN,
2002, p.278)
As decisões importantes estão centralizadas no topo da empresa (HOFSTEDE, 2001, p.398)
As decisões dos funcionários nunca devem ser tomadas seriamente na empresa (Adaptado de
NAOR, LIDERMAN e SCHROEDER, 2010, p.203)
Gerentes não devem consultar seus empregados antes de tomar decisões (Adaptado de
OUDENHOVEN, 2001, p.105)
O tempo para o café deve ser estritamente regulado (DALSMALCHIAN, LEE e NG, 2000, p.397)
As pessoas não devem ter liberdade para adotar sua própria abordagem ao trabalho (Adaptado de
HILAL, 2006, p.147)
A principal razão para se ter uma estrutura hierárquica é que todos sabem quem tem autoridade
sobre quem (HILAL, 2006, p.148)
A empresa deve ter muitos níveis hierárquicos (Adaptado de NAOR, LIDERMAN e SCHROEDER,
2010, p.203)
Os funcionários de uma empresa não devem questionar seus líderes (Adaptado de HILAL, 2006,
p.148)
33
A autoridade da gerência não deve ser questionada (HILAL, 2006, p.148)
5.2.1.2. Alta versus baixa aversão à incerteza
No quadro 11, abaixo, encontram-se as questões que foram utilizadas no
questionário enviado à amostra escolhida de empreendedores. Cada questão foi
retirada de artigos nos quais foram identificadas questões associadas à dimensão
cultural aversão à incerteza.
Quadro 11: Questões relacionadas à aversão à incerteza
Novas ideias devem ser sempre testadas somente se não houver riscos para a empresa (Adaptado
de DALSMALCHIAN, LEE e NG, 2000, p.397)
As pessoas devem sentir-se desconfortáveis com situações não familiares (Adaptado de
HOFSTEDE, 2001, p.398)
Deve haver uma estratégia de produção bem desenvolvida para a empresa (FLYNN e SALADIN,
2006, p.600)
Deve haver um sistema regular para monitorar o desempenho da empresa com base em critérios
formais (FLYNN e SALADIN, 2006, p.600)
Empregados devem seguir procedimentos operacionais restritos todas as vezes (DALSMALCHIAN,
LEE e NG, 2000, p.397)
Deve haver um procedimento para tratar com todas as situações (DALSMALCHIAN, LEE e NG,
2000, p.397)
Ter segurança no emprego é importante (HILAL, 2006, p.148)
As pessoas devem ter a segurança que serão capazes de trabalhar pela empresa por quanto tempo
quiserem (HOFSTEDE, 2001, p.468)
A geração de valor deve ser prioritária à capacitação do pessoal (Adaptado de FLYNN e SALADIN,
2006, p.600)
5.2.1.3. Individualismo versus Coletivismo
No quadro 12, abaixo, encontram-se as questões que foram utilizadas no
questionário enviado à amostra escolhida de empreendedores. Cada questão foi
retirada de artigos nos quais foram identificadas questões associadas à dimensão
cultural individualismo versus coletivismo.
34
Quadro 12: Questões relacionadas a individualismo versus coletivismo
Todos devem ter um forte senso de ser membro de equipe (DALSMALCHIAN, LEE e NG, 2000,
p.397)
Trabalhar com pessoas que cooperam bem uma com as outras é importante (HILAL, 2006, p.147)
As equipes de funcionários são encorajadas a tentar resolver seus problemas tanto quanto possível
(FLYNN e SALADIN, 2006, p.600)
Trabalhadores não devem ser pagos pelo número de diferentes tarefas que eles são capazes de
resolver (Adaptado de FLYNN e SALADIN, 2006, p.600)
A competência para realizar o trabalho não deve ser o único critério para contratar pessoas
(Adaptado de HOFSTEDE, 2001, p.398)
5.2.1.4. Masculinidade versus Feminilidade
No quadro 13, abaixo, encontram-se as questões que foram utilizadas no
questionário enviado à amostra escolhida de empreendedores. Cada questão foi
retirada de artigos nos quais foram identificadas questões associadas à dimensão
cultural masculinidade versus feminilidade.
Quadro 13: Questões relacionadas a masculinidade versus feminilidade
Há colaboração e compartilhamento de informação e de recursos necessários para viabilizar a
inovação (HURLEY, 1995, p.61)
Os trabalhadores devem entender a natureza do trabalho de outros departamentos (NAHM;
VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004, p.606)
Atingir consenso em uma decisão, ainda que com pequenas perdas para ambas as partes, pode
resolver o conflito entre oponentes (HILAL, 2006, p.147)
A tomada de decisão é um processo de grupo (NAHM; VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004,
p.606)
A tomada de decisão deveria incluir inputs de diferentes áreas (NAHM; VONDEREMBSE;
KOUFTEROS, 2004, p.606)
Enfatiza-se a igualdade, solidariedade e qualidade de vida no trabalho (LAGROSEN, 2002, p.278)
Os funcionários trabalham em um ambiente amigável e agradável (HOFSTEDE, 2001, p.473)
Ter oportunidade para altos ganhos financeiros é importante, mas não mais importante que os
relacionamentos (Adaptado de HILAL, 2006, p.147)
Fazer uma carreira é importante. Porém, ela não pode prejudicar o relacionamento com os colegas
(OUDENHOVEN, 2001, p.105)
35
5.2.1.5. Orientação de curto versus longo prazo
No quadro 14, abaixo, encontram-se as questões que foram utilizadas no
questionário enviado à amostra escolhida de empreendedores. Cada questão foi
retirada de artigos nos quais foram identificadas questões associadas à dimensão
cultural orientação de curto prazo versus orientação de longo prazo.
Quadro 14: Questões relacionadas a orientação de curto prazo versus longo prazo
A empresa faz esforço para antecipar o potencial de novas práticas (NAOR; LINDERMAN;
SCHROEDER, 2010, p.203)
A empresa deve perseguir programas de longo prazo, com o objetivo de adquirir capacidades de
produção antes que sejam necessárias (Adaptado de NAOR; LIDERMAN; SCHROEDER, 2010,
p.203)
Os melhores fornecedores são os que capacitam a empresa para fornecer valor aos consumidores
(NAHM; VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004, p.606)
Por meio de parceria com nossos fornecedores, os custos da empresa se reduzirão no longo prazo
(NAHM; VONDEREMBSE; KOUFTEROS, 2004, p.606)
As necessidades dos clientes não devem ser o principal foco da empresa (Adaptado de HOFSTEDE,
2001, p.398)
Os consumidores devem ficar felizes com a capacidade da empresa em inovar
(RUNGTUSANATHAM et al., 2005, p.59)
5.2.2. Elaboração das entrevistas
Para as entrevistas, foram criadas questões baseadas nos atributos
relacionados à organização do trabalho propostos por Hofstede que podem ser
encontradas nos capítulos de 3.2.1 a 3.2.5, que seguem abaixo.
1) Para você, como deveria ser a estrutura hierárquica de uma empresa ideal?
Por quê?
2) Qual deveria ser o nível de influência ou o poder de decisão de um
funcionário que está num nível hierárquico mais baixo? Por quê?
3) Você acredita que o foco da alta administração de uma empresa deva ser
operacional, estratégico ou deve ser dividido? Por que?
36
4) Você acredita que a gestão de pessoas deva ser uma gestão voltada para
indivíduos ou uma gestão voltada para grupos? As decisões coletivas devem
ser mais importantes que as decisões individuais? Por quê?
5) Para você, como deveria ser a distribuição de genêros numa empresa, em
termos de cargos, salários, etc.? Por quê?
6) Você acredita que um chefe deva ser mais assertivo ou mais conciliador? Por
quê?
7) Você valoriza mais os resultados de curto prazo da operação ou um bom
posicionamento de mercado? Por quê?
5.2.3. Escolha da amostra
Foram escolhidos como respondentes do questionário e das entrevistas
pessoas com perfil empreendedor, ou seja, indivíduos que escolhidos por
promoverem a inovação ou que possuem a habilidade de identificar oportunidades.
Foram enviados 24 questionários, para os quais 19 respostas foram obtidas.
Os indivíduos foram escolhidos pelo autor por se enquadrarem nas definições
de empreendedor de Schumpeter (1949) ou Kirzner (1973), demonstrando serem
empreendedores em trabalhos realizados em conjunto com o autor ou terem iniciado
um empreendimento.
Para as entrevistas, foram escolhidos indivíduos que não responderam ao
questionário e possuam o mesmo perfil dos demais respondentes. Para a entrevista
A, foi escolhido um indivíduo recém-formado em física biomolecular na Universidade
de São Paulo, fundador da godrinks, um novo empreendimento para o mercado de
entretenimento e sócio num novo comércio online de biquínis. Como entrevistado B,
foi escolhido um indivíduo com um perfil mais sênior, formado há 7 anos em
engenharia da computação pela Universidade Federal de Uberlândia e diretor de
uma nova empresa do ramo de marketing digital
37
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS DO ESTUDO DE
CASO
6.1. Análise dos dados dos questionários
Baseando-se nas respostas do questionário elaborado, foram evidenciadas as
reais interfaces entre o perfil empreendedor e as dimensões culturais de Hofstede e
esses resultados confrontados com a interface esperada através da revisão
bibliográfica.
6.1.1. Relação entre empreendedorismo e distância do poder
A distância do poder descreve a distribuição do poder em culturas e a atitude
da sociedade com relação a essa distribuição. Como mostrado nos capítulos 4.1 e
5.7, espera-se que a relação entre distância do poder e empreendedorismo seja
negativa, ou seja, os empreendedores se identificam com uma cultura onde há baixa
distância do poder.
Na tabela 1, abaixo, encontram-se os resultados de média (µ) e desvio padrão
(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à distância do poder. No gráfico 2,
abaixo, encontram-se a média e a mediana para cada uma das questões.
Índice Questão µ σ
01 A empresa deve ter muitos níveis hierárquicos 1,89 1,0485
02 Gerentes não devem consultar seus empregados antes de tomar decisões
1,74 0,7335
03 A principal razão para se ter uma estrutura hierárquica é que todos sabem quem tem autoridade sobre quem
2,32 1,1572
04 As decisões dos funcionários nunca devem ser tomadas seriamente na empresa
1,47 0,9643
05 As decisões importantes estão centralizadas no topo da empresa 3,00 1,1055
06 O tempo para o café deve ser estritamente regulado 1,53 0,9643
07 A autoridade da gerência não deve ser questionada 1,84 0,6021
08 As pessoas não devem ter liberdade para adotar sua própria abordagem ao trabalho
2,00 0,8819
09 Os funcionários de uma empresa não devem questionar seus líderes 1,58 0,5073
10 O chefe ideal é um solucionador de problemas e um autônomo tomador de decisões
3,00 1,2019
Média geral 2,04 0,5647
Tabela 1: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à distância do poder
38
Gráfico 2: Média e mediana para as questões relacionadas a alta distância do poder
O resultado para distância do poder corrobora com o observado na literatura
sobre empreendedorismo, poucos níveis hierárquicos auxiliam à comunicação a fluir
de forma mais natural e intensa na organização fomentando o empreendedorismo.
Este resultado reafirma as hipóteses suportadas nos estudos de Shane
(1990) e Efrat (2013) de que baixa distância do poder fomenta a inventividade.
Em resumo, esse item demonstra uma relação negativa entre distância do
poder e empreendedorismo. Dessa forma, espera-se que empreendedores quando
iniciam um novo empreendimento, criam estruturas com poucos níveis hierárquicos,
que agilizam o processo de tomada de decisão, além de dar poder aos seus
funcionários de forma que os mesmos gerem novas oportunidades na empresa e
tenham uma atitude proativa, não esperando que seu chefe os diga o que fazer e,
inclusive, questionam as decisões de seus superiores.
A dependência entre funcionários e superiores é baixa, e os chefes trabalham
mais como líderes pacificadores, que buscam amenizar os problemas e não
controlar a rotina de seus funcionários.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Média
Mediana
Linha Média
Alta distância do poder
Baixa distância do poder
39
Essa relação próxima entre gerentes e funcionários cria um ambiente de
relação próxima entre ambos e suporta uma forma construtiva de trabalhar para a
melhora do empreendimento.
6.1.2. Relação entre empreendedorismo e aversão à incerteza
A aversão à incerteza se preocupa com o comportamento da gerência e os
movimentos de mudança dentro das empresas. Como mostrado nos capítulos 4.2 e
5.7, espera-se que a relação entre aversão à incerteza e empreendedorismo seja
negativa, ou seja, os empreendedores se identificam com uma cultura onde há baixa
aversão à incerteza.
Na tabela 2, abaixo, encontram-se os resultados de média (µ) e desvio padrão
(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à aversão à incerteza. No gráfico 3,
abaixo, encontram-se a média e a mediana para cada uma das questões.
Índice Questão µ σ
11 Empregados devem seguir procedimentos operacionais restritos todas as vezes
2,32 1,1082
12 A geração de valor deve ser prioritária à capacitação do pessoal 2,95 1,0260
13 Deve haver uma estratégia de produção bem desenvolvida para a empresa
4,21 0,9177
14 As pessoas devem ter a segurança que serão capazes de trabalhar pela empresa por quanto tempo quiserem
2,53 1,0733
15 Ter segurança no emprego é importante 4,11 0,9941
16 Novas ideias devem ser sempre testadas somente se não houver riscos para a empresa
2,37 1,1161
17 Deve haver um sistema regular para monitorar o desempenho da empresa com base em critérios formais
4,16 1,1187
18 Deve haver um procedimento para tratar com todas as situações 2,53 1,3486
19 As pessoas devem sentir-se desconfortáveis com situações não familiares
2,32 1,2496
Média geral 3,05 0,8507
Tabela 2: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à aversão à incerteza
40
Gráfico 3: Média e mediana para as questões relacionadas à alta aversão à incerteza
Apesar de se esperar uma relação entre a baixa aversão à incerteza e o
comportamento empreendedor, ficou evidenciado uma relação neutra entre essa
dimensão cultural e o pensamento empreendedor.
Essa evidência de neutralidade era prevista somente na característica citada
por Dornelas (2001) de que os empreendedores assumem riscos calculados, ou
seja, os empreendedores não temem os riscos, mas não os subestimam.
Podemos considerar, ainda, que empreendedores simultaneamente fazem
algo inovativo mantendo mecanismos gerenciais de controle de forma a administrar
o risco inerente dessa inovação e minimizar os impactos negativos dessa possível
mudança.
Como já foi visto no capítulo 5.3.1, os funcionários têm uma atitude
independente com relação aos seus chefes, essa independência constitui uma
facilitação no processo de mudança, diminuindo a aversão à incerteza.
Outro aspecto comum de novos empreendimentos são os empresários
trabalhando não só com o foco estratégico, mas também com um foco operacional.
Esse conjunto de argumentos leva-nos a crer que apesar de a baixa aversão
à incerteza motivar a inovação, os empreendedores têm uma atitude neutra com
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
11 12 13 14 15 16 17 18 19
Média
Mediana
Linha Média
Alta aversão à incerteza
Baixa aversão à incerteza
41
relação a essa dimensão, uma vez que administram seus riscos e trabalham de
maneira estratégica e operacional.
6.1.3. Relação entre empreendedorismo e individualismo versus coletivismo
Individualismo versus coletivismo é definido primariamente como a força dos
relacionamentos em uma sociedade. Como mostrado no capítulo 4.3, espera-se um
comportamento neutro de empreendedores com relação a essa dimensão, ao passo
que no capítulo 5.7 ficou demonstrado que o individualismo motiva a inovação.
Dessa forma, espera-se uma relação neutra ou voltada para o individualismo nos
resultados.
Na tabela 3, abaixo, encontram-se os resultados de média (µ) e desvio padrão
(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à individualismo versus coletivismo.
No gráfico 4, abaixo, encontram-se a média e a mediana para cada uma das
questões.
Índice Questão µ σ
20 Trabalhadores não devem ser pagos pelo número de diferentes tarefas que eles são capazes de resolver
3,32 1,1572
21 A competência para realizar o trabalho não deve ser o único critério para contratar pessoas
4,11 1,2425
22 Trabalhar com pessoas que cooperam bem uma com as outras é importante
4,84 0,3746
23 Todos devem ter um forte senso de ser membro de equipe 4,53 0,6118
24 As equipes de funcionários são encorajadas a tentar resolver seus problemas tanto quanto possível
4,68 0,5824
Média geral 4,29 0,6122
Tabela 3: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à individualismo versus coletivismo
42
Gráfico 4: Média e mediana para as questões relacionadas ao coletivismo
Apesar de a literatura apresentar fortes indícios de que o individualismo é
uma característica importante para a inovação, os empreendedores que
responderam ao questionário apresentaram uma identificação bem significativa com
a dimensão cultural de coletivismo.
Empreendedores precisam de autonomia, independência e dominância, fortes
atributos de individualismo, para atuarem como agentes de inovação. Entretanto,
encontramos também características empreendedoras que podem ser relacionadas
ao coletivismo, uma vez que empreendedores são formadores de equipes, são bem
relacionados e tentam contribuir com a sociedade.
A inferência que se pode fazer desse entrave, com base nos resultados do
questionário, é que empreendedores, são indivíduos autônomos que preferem
trabalhar num ambiente agregador.
Pode-se considerar ainda, que são pessoas altamente determinadas, muito
capacitadas e perseverantes naquilo que fazem. Às vezes mais isoladamente, às
vezes em equipe. Apresentam individualismo muito forte para tarefas individuais,
mas níveis de colaboração muito grande para tarefas em equipe.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
20 21 22 23 24
Média
Mediana
Linha Média
Coletivismo
Individualismo
43
Como o individualismo gera um processo de competição negativa entre os
membros de um time, prejudicando o trabalho em equipe, o empreendedor tem um
perfil individualista que tem preferência por trabalhar num ambiente coletivista,
justificando os altos resultados para coletivismo nessa pesquisa.
Outro ponto que vale ser destacado é com relação à independência dos
funcionários, destacado no capítulo 5.3.1. Tal independência gera uma crença maior
nas decisões coletivas, tanto por parte dos funcionários como por parte dos chefes,
fortalecendo o coletivismo.
6.1.4. Relação entre empreendedorismo e masculinidade versus feminilidade
A masculinidade versus feminilidade se preocupa com a orientação para
performance, as relações humanas, a transferência de conhecimentos e a
igualdade. Como mostrado no capítulo 4.4, espera-se que a relação entre
masculinidade e empreendedorismo seja positiva, ou seja, os empreendedores se
identificam com uma cultura onde há alta masculinidade.
Na tabela 4, abaixo, encontram-se os resultados de média (µ) e desvio padrão
(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à masculinidade versus feminilidade.
No gráfico 5, abaixo, encontram-se os resultados para a média e mediana de cada
uma das questões.
Índice Questão µ σ
25 Há colaboração e compartilhamento de informação e de recursos necessários para viabilizar a inovação
4,63 0,6840
26 Enfatiza-se a igualdade, solidariedade e qualidade de vida no trabalho 4,47 0,6967
27 Fazer uma carreira é importante. Porém, ela não pode prejudicar o relacionamento com os colegas
4,21 0,6306
28 Atingir consenso em uma decisão, ainda que com pequenas perdas para ambas as partes, pode resolver o conflito entre oponentes
4,11 1,0485
29 Ter oportunidade para altos ganhos financeiros é importante, mas não mais importante que os relacionamentos
3,42 0,9612
30 Os funcionários trabalham em um ambiente amigável e agradável 4,79 0,6306
31 A tomada de decisão deveria incluir inputs de diferentes áreas 4,53 0,5130
32 A tomada de decisão é um processo de grupo 4,16 0,9582
33 Os trabalhadores devem entender a natureza do trabalho de outros departamentos
4,47 0,6967
Média geral 4,31 0,4029
Tabela 4: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à masculinidade versus feminilidade
44
Gráfico 5; Média e mediana para as questões relacionadas ao coletivismo
Como apresentado no capítulo 5.3.3, observamos uma orientação
extremamente forte de grupo dos empreendedores, isso explica a relação
extremamente forte dos empreendedores com a feminilidade.
Trabalho em grupo implica opiniões diferentes e diversas assim como
diferentes atitudes e comportamentos. Um chefe que usa a empatia e tenta entender
as pessoas, atributos ligados à feminilidade, irá implicar em melhores resultados
para a empresa que um chefe que apenas foca em resultados de curto prazo e tenta
impor suas decisões.
Dessa forma, o questionário demonstrou que um empresário, apesar de
trabalhar com foco em resultado, preza pelo ambiente do grupo, tentando conciliar
as opiniões diversas de seus funcionários, utilizando habilidades interpessoais,
sendo favorecido por influências feministas.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
25 26 27 28 29 30 31 32 33
Média
Mediana
Linha Média
Feminilidade
Masculinidade
45
6.1.5. Relação entre empreendedorismo e orientação de curto versus longo
prazo
A orientação de curto prazo versus orientação de longo prazo está
relacionada com a expectativa por resultados. Como mostrado no capítulo 4.5,
espera-se que a relação entre orientação de longo prazo e empreendedorismo seja
positiva, ou seja, os empreendedores se identificam com uma cultura onde há
priorização do posicionamento de mercado e da persistência em detrimento dos
resultados imediatistas.
Na tabela 5, abaixo, encontram-se os resultados de média (µ) e desvio padrão
(σ) para cada uma das perguntas relacionadas à orientação de curto prazo versus
longo prazo. No gráfico 6, abaixo, encontram-se a média e a mediana para cada
uma das questões.
Índice Questão µ σ
34 A empresa deve perseguir programas de longo prazo, com o objetivo de adquirir capacidades de produção antes que sejam necessárias
3,47 1,1723
35 Os consumidores devem ficar felizes com a capacidade da empresa em inovar
4,26 0,7335
36 Por meio de parceria com nossos fornecedores, os custos da empresa se reduzirão no longo prazo
4,05 0,9703
37 Os melhores fornecedores são os que capacitam a empresa para fornecer valor aos consumidores
4,21 1,0317
38 As necessidades dos clientes não devem ser o principal foco da empresa
1,53 0,9048
39 A empresa faz esforço para antecipar o potencial de novas práticas 4,37 0,8307
Média geral 3,65 1,0871
Tabela 5: Média e desvio padrão para as questões relacionadas à orientação de curto prazo versus longo prazo
46
Gráfico 6: Média e mediana para as questões relacionadas à orientação de longo prazo
Os resultados apresentados confirmam o que era esperado, empreendedores
possuem um alinhamento com a dimensão cultural de orientação de longo prazo. Tal
conclusão era esperada por conta de diversas características apresentadas
previamente na revisão bibliográfica.
Como mencionado no capítulo 5.3.2, empreendedores administram riscos e,
do capítulo 4.5, extrai-se que a orientação de longo prazo é essencial para absorção
de riscos inerentes da inovação.
Apesar de a média de todas as questões ser elevada, algumas questões
apresentaram uma baixa pontuação ou uma pontuação neutra para orientação de
longo prazo. Isso ocorre uma vez que apesar de o pensamento empreendedor estar
focado no longo prazo, o empresário deve ter mecanismos de monitoração de curto,
médio e longo prazo.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
34 35 36 37 38 39
Média
Mediana
Linha Média
Orientação de longo
prazo
Orientação de curto prazo
47
6.2. Entrevistas
Nos próximos tópicos serão apresentados os principais tópicos abordados
durantes as entrevistas. A íntegra das entrevistas podem ser encontradas nos
anexos I e II.
6.2.1. Entrevista A
Para o entrevistado A, uma estrutura horizontal com maior carga de
responsabilidade, maior poder e maior liberdade dos funcionários gera mais
eficiência e qualidade nas relações internas. Assim, é possível enxergar um
alinhamento muito forte do entrevistado com a baixa distância do poder.
O foco da alta administração deve ser dividido entre operacional e estratégico.
A alta administração deve estar preocupada tanto em melhorar seus resultados
operacionais quanto em posicionar a empresa estrategicamente no mercado. Dessa
forma, é possível associar a atitude do entrevistado a uma neutralidade no que diz
respeito à aversão à incerteza.
O entrevistado acredita que a gestão de pessoas depende muito da situação.
Entretanto, os interesses individuais devem ser subjugados aos interesses da
empresa, tal afirmação demonstra uma maior identificação do entrevistado com a
dimensão cultural de coletivismo.
Não deve haver distinção entre os gêneros, o entrevistado acredita que os
interesses da empresa estão acima do orgulho ou satisfação individual das pessoas,
ou seja, não há espaço para competições ou rivalidades internas e que chefes
conciliadores geram melhores resultados. Pode-se encontrar nessas afirmações
fortes indícios de atributos ligados à feminilidade.
Com relação à valorização de resultados, o entrevistado A acredita que o
balanceamento entre uma orientação de curto prazo e uma orientação de longo
48
prazo aplica-se melhor ao dia a dia do microempreendedor, dessa forma, entende-
se que o entrevistado possui uma orientação neutra para essa dimensão.
6.2.2. Entrevista B
Para o entrevistado B, a hierarquia de uma empresa é uma boa forma de
organização de responsabilidades e é essencial para a delegação de tarefas.
Entretanto, essa hierarquia não pode ser rígida e nem interferir nas liberdades e no
poder de decisão de um funcionário. Dessa forma, identificou-se um alinhamento
desse entrevistado com a baixa distância do poder.
Com relação à aversão à incerteza, ficou evidenciado um comportamento
neutro a essa dimensão, uma vez que o entrevistado acredita que a alta
administração deva focar em resultados operacionais como forma de alavancar a
estratégia e o crescimento da organização.
A gestão coletiva cria um ambiente de trabalho de satisfação e essa noção de
bem estar melhora a visão do funcionário com relação à empresa, aumentando sua
produtividade. Essa afirmação demonstra uma presença muito forte de uma cultura
coletivista.
Outro ponto relevante é que o entrevistado acredita que uma distribuição mais
homogênea de gêneros é mais benéfica e que ambientes menos tensos, que geram
bem estar ao funcionário, são melhores. Pode-se identificar aqui um forte indício de
feminilidade.
Por último, foi possível identificar uma forte orientação de curto prazo do
entrevistado, uma vez que o mesmo demonstrou uma forte orientação para
resultados, colocando o posicionamento de mercado em segundo plano.
49
6.3. Conclusão do estudo
As conclusões das respostas para o questionário e para as entrevistas
demonstram uma forte interface entre o perfil empreendedor e as dimensões
culturais de Hofstede.
Com relação à distância do poder, ocorreu uma confirmação do que era
esperado com base na literatura. Baixa distância do poder motiva a inovação e os
empreendedores têm um perfil voltado para a baixa distância do poder, ou seja,
quando iniciam um empreendimento, criam estruturas horizontais e dão poder aos
seus funcionários.
Sobre a aversão à incerteza, foi encontrado um resultado neutro, ao passo
que o esperado era um alinhamento com a baixa aversão à incerteza. Tal resultado
não gera surpresa, uma vez que apesar de os empreendedores serem indivíduos
que assumem riscos, tomam tal atitude utilizando mecanismos gerenciais de forma a
administrar as consequências de suas decisões.
A alta identificação dos empreendedores com a feminilidade e a coletividade
gerou surpresa, uma vez que era esperado, com base na literatura, que a inovação
fosse motivada por culturas de alto individualismo e masculinidade. A conclusão que
se pode tirar é que apesar de líderes independentes e competitivos, os
empreendedores pregam um ambiente de convívio agradável e amigável,
fortalecendo os laços entre os empregados e criando um clima organizacional de
pouca tensão e de decisão coletiva.
Com relação a orientação de longo prazo, os resultados confirmam o
esperado com base na pesquisa bibliográfica. Uma orientação de longo prazo
motiva a inovação e os empreendedores têm um perfil de persistência, procurando
um bom posicionamento de mercado em detrimento dos resultados imediatistas.
Curiosamente, os resultados de orientação de longo prazo para o grupo de
empreendedores ficou pouco distante do perfil cultural dos brasileiros. Essa pouca
diferença, nos leva a crer que a dimensão orientação de longo prazo versus curto
prazo é uma dimensão independente das outras.
50
Para a transformação dos resultados colhidos nos questionários para se ter
uma comparação com os resultados de Hofstede, foi utilizada a fórmula abaixo.
[ ( )
]
O perfil de um empreendedor traçado segundo as dimensões culturais
propostas por Hofstede pode ser encontrado nos gráficos 7 e 8.
Gráfico 7: Resumo do perfil empreendedor
Gráfico 8: Comparação do perfil empreendedor com o perfil cultural brasileiro
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Alta aversão àincerteza
Alta distância do poder
IndividualismoMasculinidade
Visão de Longo Prazo
69
78
38
49
65
26
51
18 17
66
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Alta Distância doPoder
Alta Aversão àincerteza
Individualismo Masculinidade Orientação deLongo Prazo
Brasil Empreendedores
51
As entrevistas de dois empreendedores distintos corroboraram com os
resultados do questionário, uma vez que ambos os entrevistados reforçaram a
posição de alinhamento com a baixa distância do poder, o coletivismo, a feminilidade
e a neutralidade com relação à aversão à incerteza. O único ponto de discordância
entre os entrevistados foi com relação à orientação de longo prazo, a qual é uma
dimensão independente das demais.
Os fortes resultados para coletivismo e feminilidade demonstram um aspecto
de permeabilidade das dimensões culturais, uma vez que ao analisar a organização
do trabalho segundo as dimensões culturais, é possível enxergar uma grande
intersecção entre essas dimensões.
52
53
7. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
Esse trabalho conecta as dimensões culturais de Hofstede com o perfil do
empreendedor no Brasil.
O tema da tese confirmou ser relevante uma vez que encontramos um
relacionamento sólido entre as duas áreas pesquisadas além de alterar a percepção
que se teve ao realizar a revisão bibliográfica.
Diversos livros, artigos de jornais e periódicos formam a base bibliográfica
deste trabalho. Todas as referências são relevantes para o cenário atual. Baseado
nessa literatura, um constructo teórico foi elaborado. Além disso, as correlações
apresentadas no capítulo 4 indicam que as características empreendedoras,
identificadas através de uma extensa revisão literal, têm uma correlação significativa
com as dimensões culturais propostas por Hofstede.
Esse constructo teórico foi utilizado para criar um método de pesquisa para
analisar o perfil empreendedor segundo as dimensões culturais por meio do envio de
questionário a pessoas com perfil empreendedor.
O resultado dos questionários e das entrevistas demonstra que o
empreendedor tem um perfil cultural de baixa distância do poder, deixando que seus
funcionários assumam responsabilidades, tenham liberdade e poder de decisão.
A aversão à incerteza neutra traz um ponto para ser estudado mais a fundo.
O resultado evidencia que apesar de os empreendedores trabalharem como agentes
de mudança, os mesmos criam mecanismos de absorção de risco em suas
organizações.
O alto nível de coletivismo e feminilidade são dois aspectos extremamente
importantes, uma vez que a literatura indicava que ambientes individualistas e de
alta masculinidade proporcionariam maior inovação. Tal resultado demonstra que
apesar de os empreendedores apresentarem atributos como autonomia,
independência e competitividade, os mesmos estão preocupados em gerar um
ambiente agregador e de bem estar.
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Com relação à orientação de longo termo, o resultado extremamente alinhado
com a pontuação para a população brasileira no estudo de Hofstede reforça a ideia
de que a dimensão é independente das demais. Ainda assim, nas entrevistas, foi
possível verificar duas abordagens diferentes de empreendedores com relação a
essa dimensão.
Por fim, esses resultados são relevantes e significativos para as práticas de
Engenharia de Produção. O desempenho de funcionários na produção relaciona-se
com as dimensões culturais e o empreendedorismo apresenta fortes laços com as
práticas de administração.
Baseado nesse estudo, pesquisas futuras podem utilizar esse constructo
teórico para analisar o perfil empreendedor em outros países. Uma ampliação desse
estudo poderia ser conduzida analisando o perfil de empreendedores de diferentes
regiões do Brasil.
Este estudo contribuiu na formação do autor expandindo conhecimentos
adquiridos em estágios e integrando ensinamentos expostos durante a graduação.
Além disso, fomentou a capacidade de investigação da realidade, alterando sua
forma de pensar e agir, gerando um grande crescimento acadêmico e profissional.
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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9. ANEXOS
9.1. Anexo I: Transcrição da entrevista A
Entrevistador: Para você, como deveria ser a estrutura hierárquica de uma
empresa ideal? Por quê?
Entrevistado: Do que tenho observado, tanto do ponto de vista humano, como
do ponto de vista de custos, é que uma estrutura enxuta e com pouca hierarquia são
tendências para eficiência e qualidade nas relações internas. Me agrada uma
estrutura horizontal com maior carga de responsabilidade, maior poder, maior
liberdade e maior responsabilidade dos funcionários.
Entrevistador: Qual deveria ser o nível de influência ou o poder de decisão de
um funcionário que está num nível hierárquico mais baixo? Por quê?
Entrevistado: Baseado no que eu disse antes, o poder de decisão do
funcionário deve ser alto, mesmo da camada mais baixa, porém, algumas decisões
fogem da sua área de conhecimento. Dessa maneira, o perfil do funcionário deve
estar muito bem alinhado com os valores da empresa.
Entrevistador: Você acredita que o foco da alta administração de uma
empresa deva ser operacional, estratégico ou deve ser dividido? Por que?
Entrevistado: Dividido, com certeza. A alta administração deve focar em todas
as áreas. Otimizar a produção e traçar a melhor estratégia possível.
Entrevistador: Você acredita que a gestão de pessoas deva ser uma gestão
voltada para indivíduos ou uma gestão voltada para grupos? As decisões coletivas
devem ser mais importantes que as decisões individuais? Por quê?
Entrevistado: Ambos, no que se refere a gestão dos recursos humanos, deve
ser dada individualmente. Assuntos financeiros e de metas para produção
coletivamente. Ao mesmo tempo, os setores ou diferentes grupos devem estar
alinhados com a empresa de modo que competições, ou seja, as questões
individuais do grupo, orgulho ou satisfação das pessoas, não se sobreponham aos
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interesses da empresa. A rivalidade interna não faz sentido e as decisões da alta
administração só faz sentido com o diálogo entre as diferentes esferas.
Entrevistador: Para você, como deveria ser a distribuição de gêneros numa
empresa, em termos de cargos, salários, etc.? Por quê?
Entrevistado: Não deve haver distinção, para mim deve haver um tratamento
igual de pessoas, independentemente de seu gênero. Não faz sentido haver uma
diferenciação.
Entrevistador: Você acredita que um chefe deva ser mais assertivo ou mais
conciliador? Por quê?
Entrevistado: Deve ser conciliador, um gestor de pessoas, ele deve saber
administrar as personalidades com um objetivo, seja estratégico e/ou operacional.
Aumentar a produtividade conciliando todos os interesses.
Entrevistador: Você valoriza mais os resultados de curto prazo da operação
ou um bom posicionamento de mercado? Por quê?
Entrevistado: Valorizo mais o posicionamento a longo prazo, com decisões
mais conservadoras, porém ações a curto prazo também devem compor a estratégia
e crescimento. Acredito que o balanceamento entre essas duas abordagens se
aplique melhor ao microempreendedor.
9.2. Anexo II: Transcrição da entrevista B
Entrevistador: Para você, como deveria ser a estrutura hierárquica de uma
empresa ideal? Por quê?
Entrevistado: Em relação à estrutura, a estrutura é algo que é bem importante
ter no seu valor, uma hierarquia bem definida facilita bastante definir
responsabilidades e delegar trabalhos, acho que a diferença está mais na liberdade
das relações, acho que não deveria ser um limitador para a comunicação ou no
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poder de influência de um funcionário, hierarquia é importante, os funcionários só
precisam de liberdade.
Entrevistador: Qual deveria ser o nível de influência ou o poder de decisão de
um funcionário que está num nível hierárquico mais baixo? Por quê?
Entrevistado: Como eu disse na pergunta anterior, em termos de influência,
um funcionário precisa ter total influência e um poder de decisão alto, diferentes
níveis hierárquicos possuem diferentes visões sobre a empresa e seus
influenciadores, então é bem importante analisar todos esses pontos de vista e levar
todos em conta, isso é bem fundamental ter essa visão, ter esse ponto de vista e
poder utilizar independente do nível hierárquico que a pessoa tem.
Entrevistador: Você acredita que o foco da alta administração de uma
empresa deva ser operacional, estratégico ou deve ser dividido? Por quê?
Entrevistado: O foco da alta administração deve ser mais operacional, pois é
a operação que traz os resultados para a empresa e é ela que vai abrir espaço para
um pensamento mais crítico e estratégico. Ainda assim, a estratégia é fundamental
para que a empresa continue crescendo e agregando valor para o seu negócio, mas
o que vai permitir que isso aconteça é a operação.
Entrevistador: Você acredita que a gestão de pessoas deva ser uma gestão
voltada para indivíduos ou uma gestão voltada para grupos? As decisões coletivas
devem ser mais importantes que as decisões individuais? Por quê?
Entrevistado: Acredito que a gestão coletiva seja mais importante que a
gestão individual por que o meio em que o funcionário está inserido influência muito
no ambiente de trabalho, no dia a dia do trabalho, no que ele produz, então é
importante garantir uma satisfação coletiva, por que essa satisfação coletiva vai criar
uma noção de bem estar na organização e melhora muito a visão do funcionário
com relação à empresa e ao quanto ele produz. Em contrapartida, uma avaliação
individual favorece muito o desenvolvimento profissional e não pode ser
abandonada. Realmente, as decisões coletivas são mais importantes por que esse
todo vai influenciar no dia a dia da empresa, porém o crescimento profissional se dá
muito mais pela avaliação individual.
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Entrevistador: Para você, como deveria ser a distribuição de gêneros numa
empresa, em termos de cargos, salários, etc.? Por quê?
Entrevistado: Distribuição de gêneros é muito importante, tem vários estudos
que falam sobre isso e que uma empresa com uma distribuição tem melhores
resultados, mas esse é um assunto muito delicado e é melhor discutido caso a caso.
Entrevistador: Você acredita que um chefe deva ser mais assertivo ou mais
conciliador? Por quê?
Entrevistado: Em termos de assertivo ou conciliador acho que depende muito
da área e das responsabilidades, mas o que eu tenho notado é que uma conduta
mais assertiva facilita bastante relações em um grupo mais júnior e condutas
conciliadoras facilita bastante em um grupo mais sênior.
Entrevistador: Você valoriza mais os resultados de curto prazo da operação
ou um bom posicionamento de mercado? Por quê?
Entrevistado: Esse último ponto eu já mencionei um pouco, eu sou mais
preocupado com resultados de curto prazo, isso por que eu tenho notado uma
negligência cada vez maior em relação a resultados e à operação, então, hoje eu
passo boa parte do tempo me preocupando com a parte operacional e os resultados.
Posicionamento de mercado, crescimento, novos negócios, inovação, enfim, todos
deveriam ser tratados como novos projetos e não como uma ação contínua dentro
da empresa.