universidade de sÃo paulosistemas.eel.usp.br/bibliotecas/monografias/2018/mep...minucioso sobre...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL/USP
PAULA CORRÊA SOARES
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM UMA
EMPRESA DE VAREJO E ATACADO DE PRODUTOS DE FESTA E
EMBALAGEM
Lorena 2018
PAULA CORRÊA SOARES
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM UMA
EMPRESA DE VAREJO E ATACADO DE PRODUTOS DE FESTA E
EMBALAGEM
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado na Escola de Engenharia de
Lorena EEL - USP como requisito obrigatório
para a conclusão do curso de Engenharia de
Produção
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho
Pereira
Lorena 2018
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Soares, Paula Corrêa Proposta de implementação do balanced scorecard emuma empresa de varejo e atacado de produtos de festae embalagem / Paula Corrêa Soares; orientador MarcoAntonio Carvalho Pereira. - Lorena, 2018. 81 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de Engenhariade Produção - Escola de Engenharia de Lorena daUniversidade de São Paulo. 2018
1. Avaliação de desempenho. 2. As cinco forças deporter. 3. Matriz swot. 4. Mapa estratégico. 5.Balanced scorecard. I. Título. II. Pereira, MarcoAntonio Carvalho, orient.
Dedico este trabalho à minha família; em
especial aos meus pais, Clementino e Maria
de Lourdes, e às minhas irmãs, Nathália e
Isabella por serem minha base e motivo de
minha felicidade.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que me concedeu o dom da vida e me ensinou a
enxergar diariamente a bondade em todas as pessoas. Sou muito grata por todas as
oportunidades até aqui vivenciadas e que me trouxeram muito aprendizado e me
fizeram ser o que sou hoje.
Agradeço à minha família pelo suporte e tamanha dedicação na minha formação
como ser humano e na construção do meu caráter. Sem eles nada disso seria
possível.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira, pela dedicação, pela
amizade, e principalmente, pela honra do aprendizado que me proporcionou ao
longo dos anos da graduação e no desenvolvimento deste trabalho.
Ao meu pai, Clementino, que sempre acreditou em mim e me incentivou a buscar a
excelência em tudo que fazemos. Minha maior referência como profissional e como
ser humano que faz da felicidade sua rotina diária.
A todos meus colegas, deixo minha eterna gratidão por todas os momentos de
felicidade que compartilharam comigo. Foram seis anos de muito aprendizado ao
lado de pessoas fantásticas e que marcarão minha vida para sempre.
SOARES, P. C. Proposta de implementação do Balanced Scorecard em uma
empresa de varejo e atacado de produtos de festa e embalagem. 2018. 81 f.
Monografia - Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena,
2018.
RESUMO
Cada vez mais as empresas buscam excelência em seus processos para manter-se
competitiva no mercado e alcançar o desenvolvimento financeiro. Diante disto,
sistemas de gestão tornam-se ferramentas essenciais para o acompanhamento e
atingimento dos objetivos estratégicos do negócio. O objetivo geral deste estudo foi
propor um sistema de gestão de desempenho pautado nos fundamentos do Balanced
Scorecard, contribuindo para uma melhor avaliação do desempenho de uma empresa
de varejo e atacado de produtos de festa e embalagem. O método de pesquisa
utilizado foi o estudo de caso, qualificando uma pesquisa exploratória e descritiva. A
pesquisa utilizou três principais instrumentos para a coleta de dados: entrevistas
direcionadas ao diretor proprietário e aos gerentes; questionário fechado aplicado aos
colaboradores; e questionário aplicado aos clientes. As ferramentas Matriz SWOT as
cinco forças de Porter foram utilizadas para auxiliar na construção do Mapa
Estratégico e consequentemente, desmembrar todas as estratégias formuladas em
objetivos estratégicos, metas e indicadores. O trabalho teve como contribuição
principal a formulação de um sistema de gestão de desempenho pautado no BSC que
possa traduzir a estratégia da empresa sob diferentes perspectivas e que ao final
possibilite a identificação e criação de valor a longo prazo.
Palavras Chave: Avaliação de desempenho, As cinco forças de Porter, Matriz SWOT,
Mapa Estratégico, Balanced Scorecard.
SOARES, P. C. Proposal of Balanced Scorecard implementation in a retail and
wholesale company of party and packaging supplies. 2018. 81 f. Monograph -
Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018.
ABSTRACT
In order to maintain competitive advantage in the business management and achieve
their financial success, organizations are constantly seeking for excellence in their
processes. In this way, management systems become essential tools that can
effectively monitor and measure the progress towards strategic goals. The purpose of
this article was to propose a performance management system based on Balanced
Scorecard principles that adds to a better performance evaluation in a retail and
wholesale company of party and packaging supplies. A case study was applied
qualifying an exploratory and descriptive research. Three main methods of data
collection were used: directive interviews to the managing director and to the
managers; and closed surveys applied to employees and customers. The SWOT
Matrix and the Porter’s Five Forces were used to support the Strategic Map
development and therefore, disseminate all the formulated strategies into strategic
goals, targets and indicators. The present study contributed essentially to develop a
performance managed system guided by the BSC that translates the whole company’s
strategy into different perspectives and guarantees the long - term growth and value
creation.
Key Words: Performance evaluation, Porter’s Five Forces, SWOT matrix, Strategic
Map, Balanced Scorecard.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 Contextualização...................................................................................................... 10
1.2 Objetivo .................................................................................................................... 11
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 11
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 12
2.1 Estratégia ................................................................................................................. 12
2.2 Planejamento Estratégico ....................................................................................... 13
2.3 Análise SWOT .......................................................................................................... 15
2.4 As forças competitivas de Porter ........................................................................... 18
2.5 Balanced Scorecard ................................................................................................. 19
2.5.1 Perspectiva Financeira ......................................................................................... 21
2.5.2 Perspectiva dos Clientes ...................................................................................... 22
2.5.3 Perspectiva dos processos internos ................................................................... 22
2.5.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento ........................................................ 23
2.5.5 Relações de causa e efeito ................................................................................... 24
2.6 Mapa Estratégico, Indicadores e Metas .................................................................. 25
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 27
3.1 Método de Pesquisa ................................................................................................ 27
3.2 Objeto de Estudo ..................................................................................................... 28
3.3 O Roteiro da Pesquisa ............................................................................................. 29
3.3.1 Levantamento Bibliográfico ................................................................................. 30
3.3.2 Participação de reuniões com a diretoria ............................................................ 30
3.3.3 Observações não - participativas ........................................................................ 30
3.3.4 Instrumentos de coletas de dados ....................................................................... 31
3.3.5 Análise dos dados ................................................................................................ 33
3.3.6 Elaboração do Relatório Final .............................................................................. 34
4 CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................. 35
4.1 Escopo do negócio .................................................................................................. 35
4.2 Definição da missão ................................................................................................ 35
4.3 Definição da visão .................................................................................................... 35
4.4 Definição dos valores .............................................................................................. 36
5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO .......................................................... 37
5.1 Gestão de Pessoas .................................................................................................. 37
5.2 Marketing .................................................................................................................. 40
5.3 Produtos ................................................................................................................... 40
5.4 Fornecedores ........................................................................................................... 42
5.5 Finanças ................................................................................................................... 43
5.6 Produto do Diagnóstico Estratégico Interno ......................................................... 44
6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO ......................................................... 48
6.1 Análise do Macroambiente ...................................................................................... 48
6.1.1 Fatores socioeconômicos .................................................................................... 48
6.1.2 Crise econômica no Brasil ................................................................................... 49
6.2.1 Mercado ................................................................................................................. 50
6.2.2 Clientes .................................................................................................................. 51
6.2.3 As cinco forças competitivas de Porter .............................................................. 60
6.2.3.1 Posicionamento da empresa frente às cinco forças de Porter ....................... 60
6.3 Produto do Diagnóstico Estratégico Externo ........................................................ 61
7 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................... 63
7.1 Introdução ................................................................................................................ 63
7.2 Matriz SWOT ............................................................................................................. 63
7.3 O Posicionamento Estratégico ............................................................................... 65
7.4 Estratégias formuladas............................................................................................ 66
8 DAS ESTRATÉGIAS A AÇÃO .............................................................................. 67
8.1 Balanced Scorecard ................................................................................................. 67
8.2 Mapa Estratégico ..................................................................................................... 68
8.3 Indicadores e metas ................................................................................................. 69
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 72
9.1 Aprendizados e desafios ......................................................................................... 72
9.2 Sugestões para trabalhos futuros .......................................................................... 72
9.3 Conclusão ................................................................................................................ 73
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 75
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A mudança constante do mercado frente à globalização e à era da tecnologia,
exige atualmente que empresas de todos setores e de todos tamanhos, busquem
medidas estratégicas eficientes que garantam sua sobrevivência e permanência no
mercado diante da ampla concorrência. Dessa forma, muitas empresas ao longo das
últimas décadas vêm concentrando seus esforços e investimentos na diferenciação
dos seus produtos e/ou serviços.
Atingir essa diferenciação e manter-se competitiva no mercado exige que a alta
administração das empresas desenvolva táticas efetivas para fortalecer seus
processos internos, bem como se preparar contra eventuais entrantes no mercado. O
ato de gerenciar, no entanto, não é uma atividade tão simples e, por isso, exige que
toda a empresa compreenda a importância de se reinventar e buscar a melhoria
contínua todos os dias.
Um planejamento estratégico bem implementado traduz a missão, visão e os
valores de toda organização. Dessa forma, para que os objetivos estratégicos sejam
alcançados com uma maior facilidade é necessário que esta estratégia seja
compreendida e seguida por todos os níveis hierárquicos.
De acordo com Tavares (2005), o maior desafio de uma empresa na adoção
de uma gestão estratégica concentra-se em desenvolver a capacidade de
aprendizado que englobe toda corporação. Nesse sentido, uma das maiores
responsabilidades da alta administração consiste em interligar todas as partes de uma
empresa para trabalhar de forma mais eficiente, pró–ativa, e que utilize melhor os
recursos disponíveis (ROCHA & OLIVEIRA, 2006).
Toda empresa que objetiva uma posição mais competitiva no mercado, deve
constantemente atualizar seus sistemas de medição e gestão. Nesse sentido, Kaplan
e Norton (1997), afirmam que controlar uma empresa avaliando unicamente a
perspectiva financeira não é mais aceitável nos tempos modernos. Deve-se, também,
analisar aspectos relacionados aos clientes, processos e aprendizado das pessoas.
O estudo das quatro perspectivas, portanto, norteia a ferramenta Balanced Scorecard.
11
1.2 Objetivo
1.2.1 Objetivo Geral
Propor um modelo para implantação do Balanced Scorecard em uma empresa
de médio porte como ferramenta gerencial estratégica e facilitadora no alcance do
desenvolvimento da organização.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para que o Balanced Scorecard seja viabilizado, faz-se necessário um estudo
minucioso sobre planejamento estratégico e suas contribuições às organizações.
Desta forma, busca-se:
i) Realizar diagnóstico interno e externo à empresa;
ii) Identificar pontos fortes e fracos da organização;
iii) Identificar oportunidades e ameaças;
iv) Realizar diagnóstico das forças competitivas;
v) Elaborar o Mapa Estratégico a partir das quatro perspectivas do BSC;
vi) Propor indicadores, metas e iniciativas estratégicas para a organização.
12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Estratégia
De acordo com Carvalho & Laurindo (2003), a palavra estratégia provém do
termo grego stratego, que significa general. Por muitos séculos, a palavra era
fortemente utilizada para caracterizar a função de líderes militares, os quais eram
responsáveis por elaborar planos efetivos de ataques, derrotarem seus inimigos e por
fim alcançarem seus objetivos com maestria.
O livro “A arte da guerra”, datado do século IV a.C, é um dos registros mais
antigos da humanidade que relaciona importantes conceitos e definições que hoje
estão relacionados ao que chamamos de estratégia. Seu autor, o chinês Sun Tzu,
enfatiza que os generais precisavam entender profundamente seus adversários, seu
exército e sobretudo a si mesmo para garantir uma vitória.
Ainda neste sentido, definir o conceito de estratégia de forma clara e objetiva
sempre foi um tópico altamente discutido e polêmico entre os estudiosos da área. Para
Fontes (2003), isto ocorre porque a palavra é quase sempre combinada a outros
termos como estratégia corporativa, estratégia financeira e estratégia competitiva.
Foi a partir dos anos 60 que a literatura sobre a temática começou a ser
altamente difundida tanto no meio acadêmico, quanto no ambiente corporativo. Isto
se deu porque Igor Ansoff, autor do livro Corporate Strategy, abordou pela primeira
vez a necessidade dos empresários em criar estratégias que sintonizassem a
empresa ao ambiente. Dessa forma, se a empresa estivesse fora deste contexto, ela
deveria tornar-se mais agressiva para intimidar os atuais concorrentes e para
encontrar novas oportunidades no mercado (KICH; PEREIRA, 2013).
Ainda segundo Ansoff (1990), a estratégia baseia-se em utilizar diferentes
recursos que uma empresa dispõe – humanos, técnicos e financeiros. Por isso, os
empresários devem traçar caminhos muito bem orientados para que todos recursos
se concentrem em alcançar os mesmos objetivos definidos pela organização.
Porter (1999), por sua vez, define que a estratégia de uma empresa deve
englobar aspectos relacionados a competição para se manter viva e rentável. A partir
do estudo sobre 5 forças competitivas, desenvolvida pelo próprio autor, derivam-se
três estratégias gerais de negócio: liderança global de custos, diferenciação ou
enfoque (CERTO & PETER, 1993).
13
2.2 Planejamento Estratégico
Na construção da estratégia organizacional, o planejamento estratégico
provindo da alta governança não garante por si só uma boa definição das medidas e
ações que a empresa deve estabelecer para atingir suas metas ambiciosas. Dessa
forma, todos níveis hierárquicos devem participar ativamente - planos estratégicos e
operacionais - para conseguir um melhor aproveitamento de todos recursos
disponíveis da empresa (SOUZA, 2015). A figura 1 apresenta, de forma resumida, os
tipos de planejamentos e suas principais características.
Figura 1 – Tipos de Planejamento
Fonte: adaptado de Chiavenato (2016).
A figura 1 evidencia ainda que as decisões estratégicas da empresa devem
seguir um sentido “top-down”. Os planejamentos tático e operacional de fato fazem
parte da construção da estratégia e do resultado satisfatório no final. No entanto, será
o planejamento estratégico que direcionará a empresa da melhor maneira para
Tipo de Planejamento Nível hierárquico Características
14
alcançar seus objetivos, uma vez que além de avaliar aspectos internos, também
avalia os externos.
O maior benefício do planejamento estratégico consiste em orientar negócios
para que haja um crescimento financeiro, seguindo e respeitando particularidades de
cada empresa, tais como missão, visão e valores. Existem diversas estratégias que
uma empresa pode se embasar, no entanto, cada escolha deve estar intrinsicamente
ligada à sua cultura organizacional.
Segundo Porter (1990), implementar uma estratégia baseia-se em fazer uma
série de escolhas. É definir como a empresa deve diferenciar-se e destacar-se diante
da concorrência. É saber onde a organização se encontra no cenário atual, e aonde
ela deverá chegar. É também ter um entendimento sobre as forças e fraquezas
internas. Ou seja, para alcançar a tão sonhada vantagem competitiva diante dos
concorrentes, é preciso escolher caminhos certos.
Mintzberg (1994) vai além ao afirmar que para gerenciar o futuro, deve-se
também estudar o passado. Através da identificação de padrões nos processos e
sistemas é que se pode verificar oportunidades de melhoria e assim, desenvolver-se
e inovar-se constantemente. Além disso, tal mentalidade torna a organização mais
preparada para enfrentar dificuldades que decorrem de mudanças no mercado
(ROSSI; LUCE, 2002).
Neste sentido, para construir um planejamento estratégico robusto, deve-se
seguir 4 etapas (CHIAVENATO, 2004; OLIVEIRA, 2005):
i) Definição dos objetivos organizacionais: todos objetivos são
classificados hierarquicamente de acordo com seu grau de importância;
ii) Análise interna da empresa: nesta etapa são aplicadas ferramentas
estratégicas que identificam fraquezas e forças internas da organização;
iii) Análise externa do ambiente: também são utilizadas ferramentas
específicas que auxiliam na constatação de ameaças e oportunidades
no mercado.
iv) Definição de alternativas estratégicas: a partir da análise interna e
externa, são traçados objetivos estratégicos que deverão ser
desmembrados em medidas e ações para o conseguimento dos
objetivos e desenvolvimento financeiro a longo prazo.
15
2.3 Análise SWOT
A análise SWOT funciona como ferramenta de suporte para o desenvolvimento
estratégico das organizações (LOBATO, 2004) e para a tomada de decisões.
De acordo com Neto (2011), o método foi criado por Kenneth Andrews e Roland
Christensen em 1960 nos Estados Unidos. A sigla SWOT representa um acrônimo
das palavras inglesas: Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaas).
A ferramenta é dividida em duas partes e busca estudar tanto o ambiente
interno – representado pelas Forças e Fraquezas - quanto o ambiente externo à
empresa – delimitado pelas Oportunidades e Ameaças.
Oliveira (1991), traz as seguintes definições para cada elemento da matriz SWOT:
i) Strenghts (Forças): variáveis do ambiente interno e controláveis;
características inerentes à empresa que representam diferenciação e
vantagem competitiva;
ii) Weaknesess (Fraquezas): variáveis internas e também controláveis;
características da empresa que representam desvantagem e instabilidade
frente às concorrentes.
iii) Opportunities (Oportunidades): variáveis do ambiente externo que não
podem ser controladas; porém, tais circunstâncias podem ser favoráveis no
delineamento das ações da empresa;
iv) Threats (Ameaças): variáveis do ambiente externo que também não estão
sob controle da empresa; tais circunstâncias podem prejudicar as ações
traçadas pela companhia.
Para o desenvolvimento da ferramenta SWOT, tanto no que se refere a definição
dos fatores internos e externos, quanto na visualização do quadrante que a empresa
está inserida, Oliveira (2004) propõe 4 passos essenciais:
i) Brainstorming: nesta etapa é fundamental definir onde se pretende chegar
com essa “tempestade de ideias”, ou seja, delimitar o objetivo da discussão
para que todos participantes acrescentem informações, opiniões e questões
coerentes ao tópico.
16
ii) Organização das informações: fase em que se constrói de fato a Matriz
SWOT. Todas informações levantadas anteriormente são classificadas em
fatores internos ou externos. Se as informações forem internas e positivas,
representam o quadrante das forças; se forem internas e negativas,
representam as fraquezas. Seguindo o mesmo raciocínio, o que for externo
e favorável, serão as oportunidades, e finalmente aquilo que for externo e
negativo, serão as ameaças.
iii) Priorização dos fatores: faz-se necessário um consenso entre todos os
fatores levantadas pelo grupo participante.
iv) Definição dos assuntos fundamentais: esta última etapa enfatiza que após
a estruturação da matriz e a identificação dos fatores prioritários, deve-se
elaborar planos ações – medidas que serão tomadas para melhorar as
forças da empresa - e de contingência – medidas que buscam corrigir falhas
e evitar ameaças.
A Figura 2 demonstra o modelo gráfico da Análise SWOT.
Figura 2 – Exemplo de Resultado de Análise SWOT
Figura 1 - Exemplo de Resultado de Análise SWOT
Fonte: Elaborado pela autora à partir de Oliveira (1991).
Para uma avaliação quantitativa da Análise SWOT, recomenda-se atribuir
valores de acordo com o grau de importância para cada um dos fatores analisados,
seguindo uma escala previamente definida (MULLER, 2003).
17
O quadro 1 refere-se à escala de importância usada para atribuição das
pontuações.
Quadro 1 – Escala de importância Análise SWOT
Importância Peso Elevada 9
Média 6
Baixa 3
Fonte: Da autora.
Após a atribuição de notas para cada um dos fatores, recomenda-se realizar o
cruzamento multiplicando suas respectivas notas, a fim de avaliar a interação
existente entre eles – caso exista. Esta metodologia pode ser evidenciada na figura 3.
Figura 3 – Modelo de Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Muller (2003).
Para auxiliar na formulação dos objetivos estratégicos da empresa, pretende-
se a partir da Matriz SWOT identificar a melhor estratégica que a empresa deverá
adotar. Dessa forma, a partir do cruzamento dos fatores e, posteriormente a somatória
Peso 3
6 18
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇA
SFR
AQ
UE
ZAS
18
dos quadrantes, é possível identificar quatro estratégias diferentes: desenvolvimento,
manutenção, crescimento e sobrevivência, conforme mostra a figura 3.
Tais estratégias podem ser definidas a partir dos seguintes cruzamentos:
a) Estratégia de Desenvolvimento: Pontos Fortes x Oportunidades;
b) Estratégia de Manutenção: Pontos Fortes x Ameaças;
c) Estratégia de Crescimento: Pontos Fracos x Oportunidades;
d) Estratégia de Sobrevivência: Pontos Fracos x Ameaças.
2.4 As forças competitivas de Porter
Em 1979, Michael Porter, economista e professor da Universidade de Harvard,
define um conceito revolucionário no campo da estratégia organizacional. Em seu
artigo “Como as foras competitivas moldam a estratégia”, o autor afirma que a raiz
da estratégia está baseada em saber lidar com a competição.
Para Porter (1997), a competição vai além da manifestação exclusiva dos
demais concorrentes: clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e novos
produtos também podem ser competidores relevantes e que representem ameaças a
estratégia da organização.
Nesse sentido, Porter (2008) afirma que para analisar a concorrência de uma
indústria, deve-se analisar cinco contextos diferentes, que são representados por 5
forças, conforme mostra a figura 4:
i) Ameaça de novos entrantes: é preciso estabelecer barreiras de entradas
efetivas para evitar que novas empresas entrem facilmente no mercado,
aumentem a concorrência e diminuam a lucratividade;
ii) Ameaça de produtos ou serviços substitutos: consiste na facilidade do
cliente substituir produtos ou serviços existentes por aqueles que
apresentem maior qualidade ou menor custo, por exemplo;
iii) Poder de barganha dos clientes: refere-se à pressão que o cliente exerce
na empresa para reduzir os preços e melhorar a qualidade dos seus
serviços;
iv) Poder de barganha dos fornecedores: é necessário ter um leque
diversificado de fornecedores para não depender exclusivamente de um.
v) Rivalidade competitiva entre os atuais concorrentes: é preciso entender
quem são os concorrentes diretos. Empresas que vendem os mesmos
19
produtos, não são concorrentes obrigatoriamente. Além da identificação
do público – alvo, deve-se analisar informações sobre marcas do
concorrente potencialmente consolidadas, quais são suas vantagens
competitivas – preço, localização, alta fidelização -, etc.
Figura 4 – As cinco forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (2008).
2.5 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard surgiu em 1990 a partir do estudo Measuring
Performance in the Organization of the Future que foi patrocinado pelo Instituto Nolan
Norton e realizado em 12 empresas. À época, os autores da metodologia, Robert
Kaplan e David Norton, alegavam que apenas os indicadores financeiros e contábeis
não refletiam efetivamente a situação de uma empresa.
Ao mapear novos indicadores organizacionais sob novas perspectivas, o
Balanced Scorecard “traduz a missão e a estratégia da organização num conjunto
20
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.2).
Sob quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos e
aprendizado de crescimento das pessoas – o BSC surge então como uma ferramenta
robusta de medição de desempenho e como uma das práticas de gestão mais
relevantes e notáveis dos últimos tempos.
A proposta fundamental da ferramenta baseia-se em canalizar todos os
esforços e recursos de forma estratégica para que todas atividades organizacionais
sejam desempenhadas corretamente em todos níveis hierárquicos e pautadas em
indicadores e metas gerenciáveis.
Faz-se indispensável a diferenciação entre os objetivos dos sistemas de
controles organizacionais tradicionais e do Balanced Scorecard: enquanto os
primeiros buscam manter os indivíduos e os procedimentos em conformidade com um
plano pré-estabelecido, o BSC atua como um sistema inteligente que correlaciona as
áreas da comunicação, informação e aprendizado. (KAPLAN e NORTON, 1997, p.25).
Os autores ainda reiteram que:
O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando a melhorar o desempenho futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).
Para que a estratégia da organização seja executada de maneira satisfatória,
o BSC deve abordar quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos da empresa, e do aprendizado de crescimento. Em conjunto, elas equilibram
os objetivos de curto e longo prazo e refletem forças internas e externas da
organização (SILVA NETO, 2000).
Kaplan e Norton (2001) traduzem essas perspectivas em quatro perguntas:
i) Que objetivos financeiros devem ser alcançados para sermos bem
avaliados pelos acionistas? (Perspectiva financeira);
ii) Que necessidades dos clientes devemos atender para atingirmos
nossos objetivos financeiros e sermos bem avaliados? (Perspectiva dos
clientes);
21
iii) Em quais processos internos devemos ser os melhores para atingirmos
a satisfação dos clientes, os objetivos financeiros e superar-nos?
(Perspectiva dos processos internos);
iv) Como a organização pode continuar melhorando e gerando valor?
(Perspectiva de aprendizado e crescimento das pessoas);
Figura 5 – A tradução da visão e da estratégia em quatro perspectivas
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996).
2.5.1 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira é resultado direto de todas medidas e objetivos que
são estabelecidos nas outras perspectivas do scorecard. Ou seja, qualquer que seja
a medida tomada, ela deverá pertencer a uma cadeia de causa e efeito que culminará
em desempenho financeiro.
Quando uma organização oferece produtos e serviços de alta qualidade; dispõe
de funcionários motivados e engajados; e preza por processos internos eficientes, há
uma maior satisfação e fidelização de seus clientes, que por sua vez, irão consumir
mais e gerar uma receita maior à empresa. Ou seja, para que todos os objetivos e
medidas estratégicas relacionadas ao desenvolvimento dos processos internos sejam
22
alcançadas, deve-se ter como meta principal um desempenho financeiro satisfatório.
(KAPLAN e NORTON, 1997).
Em termos gerais, objetivos baseados na perspectiva financeira e visualizados
no mapa estratégico, normalmente focam em valor para o acionista, crescimento da
renda e produtividade (NIVEN, 2006).
2.5.2 Perspectiva dos Clientes
Atualmente, para diferenciar-se e destacar-se num mercado tão competitivo,
faz-se necessário um maior entendimento do cliente acerca de suas maiores
preocupações, tais como: qualidade do serviço ou produto; tempo de resposta para
ser atendido; e preço. Quaisquer que sejam as expectativas, elas devem ser
desdobradas em objetivos e traduzidas para medidas de desempenho.
O ideal é que todas medidas sejam traçadas para atender às expectativas do
cliente ou ainda superarem. Qualquer estudo para analisar a preferência dos clientes
atuais e potenciais é visto como uma atividade – chave dentro das organizações para
a busca de um desempenho excepcional. O benchmarking por exemplo, busca
incorporar às unidades de negócio melhores práticas encontradas no mercado e
verificar se as metas internas estão em um nível aceitável de desempenho estratégico
KAPLAN e NORTON, 1997).
Além disso, Níven (2006) afirma que para as unidades de negócio identificarem
e compreenderem efetivamente seus segmentos - alvo, deve-se fazer três perguntas
básicas: i) quem são nossos clientes alvo? ii) O que eles valorizam e esperam de ns?
e iii) Quais são nossas propostas de valor em atendê-los? É comum dentro das
organizações focar inicialmente em uma das três propostas de valor: intimidade com
o cliente, liderança do produto e excelência nas operações.
2.5.3 Perspectiva dos processos internos
Os sistemas convencionais de medição de desempenho, inclusive aqueles que
utilizam indicadores não – financeiros, dedicam-se comumente nas melhorias dos
custos, da qualidade e dos ciclos dos processos. O BSC, além de dedicar-se aos
processos operacionais tradicionais, também realça os processos internos mais
cruciais para obter um desempenho excepcional aceitável pelos clientes e acionistas.
23
O principal benefício da ferramenta neste momento é a identificação de
processos organizacionais completamente inéditos nos quais a empresa deve obter
excelência para que sua estratégia se torne satisfatória (KAPLAN e NORTON, 1997).
A incorporação do processo de inovação à essa perspectiva permite
primeiramente identificar os mercados - alvo que a organização objetiva atender e,
posteriormente desenhar modelos de serviço e produtos que os satisfaçam. (KAPLAN
e NORTON, 1997).
De fato, algumas melhorias convencionais asseguram a sobrevivência da
empresa durantes muitos anos, no entanto a ausência desta filosofia da inovação nos
processos internos não garante vantagem competitiva diante da alta concorrência. Ou
seja, indicadores de desempenho devem ser traçados para medir não somente
processos de operação e produção, mas também processos de desenvolvimento e
inovação. (KAPLAN e NORTON, 1997).
2.5.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
A última perspectiva do BSC baseia-se em objetivos e medidas que são
desenvolvidas exclusivamente para guiar o aprendizado e o crescimento
organizacional.
Apenas com uma boa definição e cumprimento dos objetivos desta perspectiva
que todos os outros objetivos estabelecidos anteriormente nas três outras
perspectivas serão alcançados. Ou seja, os objetivos da perspectiva de aprendizado
e crescimento servem de infraestrutura e suporte de desenvolvimento das demais
perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997).
As empresas que buscam atingir objetivos audaciosos de crescimento
financeiro a longo prazo além de direcionarem seus investimentos de forma tradicional
- como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços –
devem também concentrar esforços em desenvolver pessoas, sistemas e
procedimentos (KAPLAN e NORTON, 1997).
Para os criadores da ferramenta, Kaplan e Norton (1997), a dimensão de
aprendizado e crescimento fundamenta-se em três categorias:
i) Capacidade dos funcionários: deve-se focar em três principais indicadores
– satisfação, produtividade e retenção;
24
ii) Capacidade dos sistemas de informação: refere-se aos dados sobre
clientes, processos internos e os resultados financeiros decorrentes das
decisões tomadas que a organização deve dispor aos seus funcionários –
de maneira personalizada - para que desempenhem suas funções de forma
eficiente em um ambiente competitivo.
iii) Motivação, empowerment e alinhamento: para que os funcionários
contribuam com o sucesso empresarial, eles precisam constantemente
serem motivados a agir no melhor interesse da empresa e ter autonomia e
liberdade na tomada de algumas decisões.
Atualmente as organizações dependem de uma efetiva gestão do conhecimento
para obter vantagem competitiva no mercado. Dessa forma, faz-se necessário uma
criação do conhecimento associada às inovações necessárias à época e sua
transferência de forma integrada nas organizações (CAVALCANTI, 2007).
Conclui-se, portanto, a importância desta perspectiva de aprendizado e
crescimento para todas as demais perspectivas e consequentemente para o balanced
scorecard em sua totalidade. O conhecimento, por sua vez, transforma-se em recurso
econômico estratégico que irá agregar valor ao negócio quando compartilhado e
traduzido corretamente em indicadores de desempenho.
2.5.5 Relações de causa e efeito
O BSC, foi projetado para transformar a missão da empresa em estratégias que
se desdobram de forma clara e objetiva em ações tangíveis. Estas, por sua vez, estão
ligadas em uma cadeia de causa e efeito que deve intervir em todas perspectivas para
que elas possam ser avaliadas e gerenciadas (KAPLAN e NORTON, 1997).
Na construção do Balanced Scorecard o raciocínio sistêmico dinâmico é
induzido naturalmente ao buscar relações de causas e efeitos entre os objetivos das
perspectivas. Independente da área de atuação, todos profissionais da organização
começam a compreender como os elementos se correlacionam e como suas funções
na empresa influenciam diretamente ou indiretamente outras pessoas e toda empresa.
O BSC não se restringe apenas a calcular a mudança; ele a estimula (KAPLAN e
NORTON, 1997).
25
É indispensável a participação e colaboração dos funcionários envolvidos – de
diferentes segmentos – para a implantação e manutenção da ferramenta. De acordo
com Borges (2000), cada pessoa possui conhecimentos específicos a respeito da
realidade que vivencia e por isso ao compartilhá-los entre os diferentes níveis
organizacionais, aumenta-se o entendimento global dos processos e entende-se a
natureza de suas relações.
2.6 Mapa Estratégico, Indicadores e Metas
O mapa estratégico, conforme seus criadores Kaplan e Norton (2004), é o
elemento essencial para a visão holística da organização, dos seus processos e das
relações de causa e efeito estabelecidas entre os objetivos de cada perspectiva.
A estratégia é naturalmente evidenciada e delineada, o que propicia a definição
dos objetivos. Posteriormente são traçados os indicadores de medição e metas. A
definição dos indicadores é de extrema importância, pois aquilo que se pode medir,
se pode gerenciar (KAPLAN; NORTON, 2004).
Uma vez que os indicadores estão bem definidos, bem como suas fórmulas,
frequências e responsáveis, deve-se implementá-los e divulgá-los a todos
funcionários. Cada colaborador, por sua vez, compreende que suas metas e ações
individuais têm impacto direto nos resultados da empresa e dessa forma, sente-se
peça fundamental na organização (ROSSI, 2009).
Quando uma estratégia é traduzida em ações, não há chances dela se perder
em meio aos processos da organização. O mapa estratégico, portanto, tem a função
de gerenciar os desempenhos obtidos no passado e seus atuais ativos intangíveis
para criar valor futuramente.
O mapa estratégico, apresentado na figura 6, mostra como uma organização
planeja transformar seus diferentes ativos em resultados desejados.
26
Figura 6 – O Mapa Estratégico do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2010)
27
3 METODOLOGIA
3.1 Método de Pesquisa
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, qualificando uma pesquisa
exploratória e descritiva. Exploratória porque visa realizar uma investigação
aprofundada sobre um objeto específico ao estabelecer uma relação de familiaridade
com o problema. Uma vez que o objeto é explicitado e compreendido, hipóteses e
teorias são levantadas para estudos futuros (GIL, 2008); E descritiva porque irá
descrever fatos e eventos dentro de um contexto real contemporâneo (MIGUEL;
SOUSA, 2012).
Os principais benefícios resultantes deste tipo de estudo é a concepção de
novas teorias e um maior entendimento sobre eventos reais a partir da extração de
evidências e fatos que servirão de base para descrever o fenômeno abordado. Além
disso, sob a ótica da Engenharia de Produção, este tipo de estudo já contribuiu muito
para o desenvolvimento de novos conceitos pertinentes à área (SOUSA, 2005).
Um caso, segundo Yin (2001), refere-se uma unidade de análise, que pode ser
um indivíduo, um evento, uma organização, uma decisão, uma entidade,
implementação de alguma metodologia empresarial, etc. Posto isto, a análise de
estudo desta pesquisa corresponde à implementação da ferramenta Balanced
Scorecard fundamentado pelo planejamento estratégico em uma empresa comercial
que atua no atacado e varejo na cidade de Piracicaba, interior de São Paulo.
Um estudo de caso deve ser estruturado adequadamente para que a pesquisa
ocorra de forma organizada e satisfatória no atingimento dos seus objetivos. De
acordo com Miguel e Sousa (2012), para conduzir idealmente um estudo de caso,
recomenda-se seguir os conteúdos e as sequências das etapas representadas pela
figura 7.
28
Figura 7 – Condução do Estudo de Caso
Fonte: Miguel (2012).
3.2 Objeto de Estudo
A empresa, varejista e atacadista, atua fisicamente na cidade de Piracicaba,
interior de São Paulo, desde 2000. Atualmente conta com 63 funcionários e mais de
60 mil itens de diferentes segmentos, como artigos para festa, embalagens, doces,
produtos para confeitaria, etc.
A empresa foi idealizada a partir de uma grande oportunidade, pois Piracicaba
não contava até então com uma loja que comercializasse uma alta diversificação de
produtos de diferentes segmentos. Dessa forma, a empresa vislumbrou seu
crescimento baseando-se na grande diversidade de produtos oferecida.
Ao mesmo passo que a empresa registrou um crescimento acelerado e um
aumento do faturamento dentro deste cenário favorável, a organização atualmente
enfrenta sérios problemas de planejamento, como a falta de padronização de
procedimentos, e falta de controles de gerenciamento que possam ser traduzidos em
indicadores e metas.
Os funcionários, por sua vez, muitas vezes sentem-se desmotivados por não
se sentirem desafiados pelos seus líderes, uma vez que não seguem metas pré-
estabelecidas e nem um acompanhamento periódico de feedback.
29
Além disso, para buscar diferenciação no mercado diante de grandes
concorrentes que ingressaram na última década na região, a empresa passou a
concentrar seus investimentos em projetos de infraestrutura, tais como: expansão de
1.300m2, totalizando 2.500m2 de loja; estacionamento subsolo; instalação de
elevadores; construção de espaço café; centro técnico culinário e área kids.
Dessa forma, a empresa entende que este é o momento ideal para buscar uma
maior visibilidade e controle de suas operações através de ferramentas estratégicas
e gerenciáveis que possam auxiliar no atingimento dos maiores objetivos da empresa
que consistem em:
i) obter retorno financeiro diante dos altos investimentos de engenharia; e
ii) aderir aos seus planos gerenciais um planejamento estratégico robusto
que estabeleça indicadores e metas bem definidas para controlar e
entender melhor a empresa.
O nome da empresa não será revelado por questão de confidencialidade entre
a autora e a empresa.
3.3 O Roteiro da Pesquisa
Para que o trabalho de investigação fosse proveitoso e resultasse em
informações relevantes à pesquisa, este estudo seguiu as etapas apresentadas na
figura 8.
30
Figura 8 – Etapas do Estudo de Caso
Fonte: Elaborado pela autora.
3.3.1 Levantamento Bibliográfico
Na primeira etapa do roteiro, buscou-se assimilar efetivamente todo o conteúdo
relevante à pesquisa, tais como: Planejamento Estratégico, Análise e Matriz SWOT,
Forças competitivas de Porter, Balanced Scorecard e Sistemas de Medição e
Indicadores de Desempenho
3.3.2 Participação de reuniões com a diretoria
A segunda etapa consistiu em reuniões presenciais com o diretor proprietário
da empresa para obtenção de dados e informações que poderiam ser úteis na
construção do Mapa Estratégico da organização. Além disso, nesta fase, foi decidido
quem seriam as pessoas–chave que contribuiriam com evidências pertinentes às
diversas áreas de negócio.
Foram realizadas 5 reuniões com o diretor proprietário.
3.3.3 Observações não - participativas
As observações não-participativas, por sua vez, consistem em analisar o
fenômeno a partir dos seus órgãos sensitivos e obter informações sobre a realidade
Levantamento Bibliográfico
Participação de reuniões com a
diretoria
Observações não -
participativas
Coleta dos dados
Análise dos dados
Elaboração do Relatório Final
31
estudada. Além disso, em muitos casos, o pesquisador consegue identificar aspectos
que anteriormente passaram despercebidos e que naquele momento específico,
validam-se a partir de provas reais (GIL, 2017).
Na pesquisa em questão, foram realizadas 4 visitas à empresa para que as
observações não-participativas pudessem ocorrer de forma satisfatória.
3.3.4 Instrumentos de coletas de dados
Nesta fase da pesquisa, todo planejamento referente a coleta de dados
objetivou analisar tanto o ambiente interno, quanto externo à organização.
Três foram os instrumentos usados na coleta de dados:
Entrevistas: do tipo padronizadas que foram aplicadas a 6 gerentes de
diferentes setores. Elas foram realizadas in loco e possibilitaram às gerências
que respondessem perguntas de suma importância ao estudo. Para a
realização das entrevistas, esta autora desenvolveu um questionário (Apêndice
A) com 16 perguntas, das quais 3 se referem à concepção estratégica e 13 ao
diagnóstico interno. Além disso, todas perguntas foram direcionadas de forma
padrão aos envolvidos na investigação para evitar o enviesamento das
informações obtidas e garantir sobretudo precisão e confiabilidade na
metodologia.
• Questionário fechado: aplicado nos funcionários contendo 32 afirmações
que deveriam ser respondidas de acordo com a escala Likert, de 1 a 5,
no qual 1 significava “discordo totalmente” e 5 significava “concordo
totalmente”, conforme mostra o Apêndice B.
• Questionário fechado: aplicado em clientes contendo 13 perguntas para
avaliar aspectos sociais, de escolaridade, e principalmente aqueles
relacionados à satisfação dos serviços prestados pela empresa,
conforme mostra o Apêndice C.
De forma geral, ambos questionários foram estruturados para elucidar os
maiores problemas da empresa; identificar processos críticos, pontos fortes, pontos
fracos e oportunidades.
32
O tipo de entrevista realizada nesta pesquisa foi a do tipo padronizada, pois
objetivou-se perguntar exatamente as mesmas perguntas aos 6 gerentes
entrevistados. Dessa forma, houve a possibilidade de analisar a efetividade das
questões e assim, fazer correções a tempo. Além disso, foi possível comparar as
respostas e obter uma entrevista menos enviesada, auxiliando, portanto, na análise e
interpretação dos dados (PATTON, 1980).
De acordo com Yin (2001), para realizar de forma efetiva uma entrevista,
algumas habilidades devem ser levadas em consideração, tais como: capacidade de
elaborar perguntas coerentes, adequadas e saber interpretar corretamente; ser um
bom espectador e não carregar preconceitos; dominar o assunto e saber embasar
teoricamente suas questões; ser receptivo, sensível e flexível diante de situações
incomuns que podem surgir.
Para Miguel e Sousa (2012), é de suma importância que na fase das entrevistas
participantes de diferentes níveis organizacionais, áreas funcionais e com
características sociais diferenciadas – como nível de escolaridade e sexo, por
exemplo – sejam selecionados. No entanto, “essa diversificaão deve ser coerente
com o que se pretende medir, ou seja com o nível hierárquico das unidades de análise”
(MIGUEL; SOUSA, 2012, p. 137).
Em relação aos questionários, Cervo e Bervian (1996) explicam que a sua
aplicação costuma ser um dos métodos mais empregados na coleta de dados. A
obtenção das respostas geralmente ocorre de forma efetiva, visto que os
entrevistados possuem domínio e conhecimentos sobre o assunto. Um questionário
de forma geral abrange uma série de perguntas pré-definidas pelo autor do estudo e
que devem ser respondidas por escrito na ausência do pesquisador (CERVO;
BERVIAN, 1996).
Na coleta de dados, Miguel e Sousa (2012) afirmam que:
O uso de diversas fontes de evidência permite a utilização da técnica de triangulação, que compreende uma iteração entre as diversas fontes de evidência para sustentar os constructos, proposições ou hipóteses, visando analisar a convergência (ou divergência) das fontes de evidência (MIGUEL e SOUSA, 2012, p. 137).
33
3.3.5 Análise dos dados
A penúltima fase consistiu em reunir todos dados coletados nas etapas
anteriores e de forma desafiadora, traduzir todas essas evidências em informações
palpáveis e decisivas ao projeto de pesquisa, corroborando, portanto, uma narrativa
geral do fenômeno estudado (MIGUEL, 2007). Ainda segundo o autor, recomenda-se
seguir um roteiro para analisar as evidências coletadas, conforme mostra a figura 9.
Figura 9 - Roteiro para análise dos dados
Fonte: adaptado de Freitas e Jabbour (2010).
De forma resumida, estas três fases consistem em:
• Transcrição fidedigna das entrevistas: para que todas informações não
sejam perdidas, deve-se transcrever rapidamente e registrar os dados
em documentos que posteriormente passarão pela confirmação dos
entrevistados;
• Descrição detalhada das evidências: segundo Miguel (2007), nesta fase
já há possibilidade de identificar informações cruciais à análise, bem
como insights que permitirão interpretações e conclusões válidas.
• Análise das evidências coletadas: os dados deverão ser analisados sob
aspectos teóricos da literatura para comprovarem sua veracidade.
Para Alves-Mazzoti e Gewandsznajder (2004, p. 170),
medida que os dados vão sendo coletados, o pesquisador vai procurando tentativamente identificar temas e relações, construindo interpretações e gerando novas questões e/ou aperfeiçoando as anteriores, o que por sua vez, o leva a buscar novos dados, complementares ou mais específicos, que testem suas interpretações, num processo de “sintonia fina” que vai até a análise final.
As diferentes formas de coleta de dados (entrevistas, questionários e
observações não - participativas) foram traduzidas em gráficos, tabelas e fluxogramas
34
para auxiliar na interpretação das informações e na construção de soluções e
conclusões pertinentes à investigação.
3.3.6 Elaboração do Relatório Final
Na última etapa do roteiro, todo conglomerado de atividades das etapas
anteriores foi unificado em um relatório. Este relatório, por sua vez, é o gerador de
uma monografia ou de um artigo. Além disso, os resultados e evidências devem estar
fortemente associados à teoria, pois só assim há possibilidade de gerar novos
conceitos e contribuições ao mundo acadêmico (MIGUEL, 2007).
35
4 CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA
Para a definição da concepção estratégica da empresa, foram realizadas
entrevistas com o diretor proprietário e com as gerências dos principais setores da
empresa para responderem perguntas relacionadas a quatro elementos diferentes:
escopo do negócio, missão, visão e valores.
As 3 primeiras perguntas do questionário apresentado no Apêndice A foram
relevantes para a definição destes quatro elementos.
4.1 Escopo do negócio
A empresa se propõe a atender seus clientes através da comercialização de
produtos diversos que estão inseridos em diferentes segmentos do mercado. Os
produtos que fazem parte dos segmentos de embalagens e de festas ganham
destaque e são responsáveis majoritariamente pelo lucro da companhia, tanto pela
venda através do varejo, quanto pelo atacado.
4.2 Definição da missão
Uma boa estratégia de crescimento de uma empresa só ocorre quando seus
objetivos são muito claros. Dessa forma, se a empresa souber para que ela existe e
qual sua razão de existir, ela conseguirá levar não apenas seus produtos e serviços
ao cliente, mas também os benefícios provindos desta estratégia.
A missão da empresa foi então elaborada em conjunto com o diretor
proprietário e as pessoas–chave da organização:
“Facilitar a vida das pessoas na construção de seus sonhos pessoais ou
profissionais ao encontrar tudo o que precisa em um mesmo lugar”.
4.3 Definição da visão
A visão da empresa refere-se à determinação de uma visão do futuro para seu
negócio. Ou seja, é indispensável a um bom planejamento estratégico saber quais
objetivos devem ser atingidos nos próximos anos.
Posto isto, a empresa determinou como visão:
36
“Ser líder de mercado na comercialização de produtos de
festas e embalagens na cidade de Piracicaba e região”.
4.4 Definição dos valores
Os valores da empresa são os ideais de atitude e princípios que seus
colaboradores devem apresentar em todas suas relações com os clientes, parceiros
e fornecedores.
Designa-se como valores da empresa a competência, honestidade, dedicação
e confiança.
37
5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO
O diagnóstico estratégico interno visa coletar o maior número de informações
acerca do microambiente para que todos os pontos fortes e fracos da organização
sejam evidenciados e sirvam de insumo básico para o desenvolvimento do mapa
estratégico.
As respostas dadas às perguntas 4 a 16 do questionário apresentado no
Apêndice A contribuíram para a construção do diagnóstico estratégico interno.
5.1 Gestão de Pessoas
Atualmente, a empresa não possui uma área voltada ao gerenciamento e
políticas de gestão de pessoas e nem profissionais que possuam conhecimentos
aprofundado sobre a área. Dessa forma, a maioria das atividades relacionadas a gerir
pessoas faz parte do escopo de outras gerências, informalmente.
Ainda neste sentido, a ausência de uma área voltada para gestão de pessoas
afeta o acompanhamento do desempenho dos funcionários, a medição do clima
organizacional e a percepção da necessidade de treinamentos específicos a
determinados setores.
A empresa possui 63 funcionários. O quadro 2 apresenta a distribuição
funcional deles.
Quadro 2 – Quantidade de funcionários da empresa
Proprietários Gerentes Caixas Estoque Recebimento Compras Atendentes/ repositores
4 5 14 11 2 5 22
Fonte: Autora
Diante deste cenário, a empresa dificilmente consegue desenvolver iniciativas
e projetos relacionados ao desenvolvimento de seus funcionários. Como exemplo, não
existe a aplicação periódica de questionários que visam entender as expectativas dos
funcionários em relação a empresa.
38
A autora, por sua vez, desenvolveu um questionário com 32 afirmações (vide
Apêndice B) relacionadas às condições de trabalho oferecidas, o papel da liderança
na condução de suas responsabilidades, ao crescimento profissional, a satisfação
salarial, entre outros. Este questionário foi construído usando a escala Likert que
possui uma escala de 1 a 5 de um continuum no qual 1 representa “discordo
totalmente” e 5 representa “concordo plenamente”.
Todos os funcionários da empresa responderam ao questionário e os principais
resultados estão representados no quadro 3 de forma a evidenciar os pontos fortes e
pontos críticos da empresa nesta área de gestão de pessoas.
Quadro 3 – Respostas do questionário aplicado aos funcionários
Afirmações Discordo totalmente
Discordo Não discordo
nem concordo
Concordo Concordo plenamente
As condições do ambiente de trabalho oferecidas pela empresa são satisfatórias
0% 4% 9% 49% 38%
Tenho autonomia para realizar minhas atividades 1% 4% 14% 42% 38%
Sou reconhecido pelos meus colegas de trabalho quando faço um bom serviço 8% 6% 32% 31% 23%
Sempre levo em consideração a priorização das atividades 0% 13% 3% 30% 68%
A empresa me dá oportunidades de desempenhar outras funções dentro da empresa
5% 0% 22% 32% 27%
Me considero uma pessoa importante para a organização
0% 14% 9% 39% 49%
Sempre recebo treinamento antes de iniciar alguma atividade nova
17% 3% 19% 36% 25%
Costumo receber feedback do meu superior 8% 19% 25% 28% 21%
Me considero comprometido com meu trabalho 0% 13% 0% 13% 73%
Meu trabalho me proporciona realização profissional 4% 0% 15% 39% 42%
O barulho e a temperatura do ambiente são adequados ao meu trabalho e bem-estar
9% 4% 28% 33% 26%
Tenho conhecimento das tarefas que executo
1% 13% 6% 28% 53%
Gosto do clima organizacional 1% 0% 29% 37% 33%
Existe possibilidade de crescimento na empresa 8% 9% 25% 32% 27%
Sou incentivado constantemente a usar a criatividade para realizar meu trabalho 7% 7% 34% 29% 23%
39
A empresa se preocupa com a qualidade de vida dos colaboradores
4% 14% 31% 31% 21%
Eu me considero valorizado no meu trabalho
1% 12% 32% 31% 24%
Recebo um bom salário 0% 10% 33% 33% 25%
Sempre recebo elogios do meu superior quando fao um bom trabalho 10% 16% 29% 29% 17%
Gosto do tipo de trabalho que desempenho 0% 19% 3% 32% 46%
A empresa me oferece todos os recursos necessários para eu desempenhar meu trabalho
0% 0% 31% 33% 36%
Sou reconhecido pelo meu trabalho com premiações ou bonificações
27% 15% 31% 13% 13%
Tenho liberdade para falar com meu chefe e dar ideias para melhorar os processos
3% 21% 18% 31% 27%
Existem festas e confraternizações da empresa com seus familiares 1% 4% 12% 21% 63%
A orientação do supervisor resulta no aprimoramento do meu trabalho 1% 3% 19% 42% 35%
Sei planejar e controlar minhas tarefas 0% 3% 4% 32% 62%
Participo das decisões que dizem respeito ao meu trabalho 6% 0% 27% 37% 30%
H cooperação entre as pessoas com quem trabalho
4% 17% 29% 28% 23%
Meu trabalho é valorizado pela chefia/ alta direção
4% 10% 29% 36% 21%
Me dou bem com quem eu trabalho 1% 9% 7% 37% 46%
Sou sempre desafiado pelos meus superiores a melhorar meus serviços 3% 3% 36% 36% 22%
Me sinto motivado a crescer cada vez mais na empresa 6% 15% 23% 25% 30%
As respostas revelam que existe um alto grau de concordância em diferentes
aspectos, tais como: comprometimento com o trabalho executado; importância à
priorização e planejamento das atividades; bom relacionamento com os colegas de
trabalho; realização profissional e sentir-se importante.
A afirmaão “me considero comprometido com meu trabalho”, por exemplo,
apresentou um grau de concordância de 86%, o qual evidencia um alinhamento entre
todos os colaboradores da empresa acerca dos valores previamente definidos.
Em relação aos pontos negativos, os quais foram evidenciados a partir das
afirmações que obtiveram baixo nível de concordância, destacam-se: a falta de
reconhecimento pelo trabalho através de bonificações; falta de reconhecimento pelo
40
superior; ausência de feedback; e a falta de incentivo para executar as tarefas de
forma criativa.
Tais resultados serviram de base para a definição dos objetivos estratégicos da
perspectiva “aprendizado e crescimento” e consequentemente, para o
estabelecimento de indicadores e metas que possam acarretar um desenvolvimento
maior dos funcionários.
5.2 Marketing
A empresa passou recentemente por uma reestruturação e modernização
predial de forma a proporcionar ao cliente uma ótima experiência durante sua
permanência na loja.
No entanto, o cenário era totalmente diferente, pois a loja constantemente
recebia um grande volume de clientes distribuídos em um espaço bem limitado. Com
isso, a loja apresentava longas filas nos caixas, congestionamentos nos corredores,
bem como uma insatisfação generalizada quanto à falta de vagas para estacionar.
Diante desta problemática, a liderança nos últimos anos decidiu numa primeira
fase, investir uma parte dos lucros da empresa em projetos de infraestrutura e,
posteriormente, em publicidade e propaganda, pois era necessário recuperar os
clientes perdidos e conquistar novos.
A empresa trabalha atualmente com empresas terceirizadas e responsáveis
pela produção de fotos, vídeos e artes dos seus produtos; com profissionais
autônomos – digital influencers – que realizam a divulgação nas suas redes sociais; e
uma profissional de mídias sociais que gerencia as páginas do Facebook e Instagram
em período integral.
Adjacente à essas ações, a empresa também investe em propaganda na
televisão, em revistas, rádios e jornais.
5.3 Produtos
A empresa, desde sua fundação, vislumbrou oferecer aos seus clientes uma
alta diversidade de produtos e de diversos segmentos para abranger uma clientela
bem diversificada. Neste sentido, ter um portfólio abrangente e diferenciado, fez da
loja uma empresa referência na cidade de Piracicaba e região.
41
Essa diferenciação, no entanto, trazia alguns agravantes à administração:
- Necessidade de grandes espaços físicos para armazenamento dos materiais;
- Necessidade de um controle de estoque eficiente;
- Processo de ressuprimento ágil e eficiente;
Para uma maior visualização sobre a representatividade de vendas dos
diferentes produtos foi elaborado uma listagem contendo todos os itens vendidos no
período de um ano (novembro de 2017 a outubro de 2018). A lista dos produtos foi
organizada de forma decrescente de acordo com as receitas médias mensais e,
posteriormente, estes valores serviram de base para o cálculo do percentual
acumulado de venda neste período.
A tabela 1 apresenta um extrato da lista de todos os produtos comercializados
pela empresa a título de exemplo.
Tabela 1 – Exemplo de produtos vendidos
Produto VENDA %VENDAS % ACUMULADA
DE VENDAS
Chantilly chanty mix 1kg. Amelia R$ 7.752,95 0,3563% 0,3563% Bombom sonho de valsa 1kg. Lacta R$ 7.571,92 0,3480% 0,7042% Cobertura blend 2,1kg. Garoto (cx. 05un.) R$ 6.231,72 0,2864% 0,9906% Cobertura ao leite 2,1kg. Garoto R$ 6.199,93 0,2849% 1,2755% Amendoim japonês salgado 1,01kg. Mendorato R$ 5.988,19 0,2752% 1,5507% Marmitex isopor 770ml. C/tp. Copobras pt-102 (fd.100un) R$ 5.984,26 0,2750% 1,8257% Melken ao leite 2,1kg. Harald R$ 5.435,90 0,2498% 2,0755% Pipoca doce 15gr. Nhac (pct. 50un.) R$ 5.363,29 0,2465% 2,3219% Gotas (moedas) fraciona. Meio amar. Harald 2,1kg. R$ 5.295,73 0,2434% 2,5653% Gotas (moedas) fraciona. Ao leite 2,1kg. Harald R$ 5.253,51 0,2414% 2,8067% Doce de amendoim dadinho 600gr. Dizioli R$ 5.164,44 0,2373% 3,0440% Cobertura ao leite 2,1kg. Garoto (cx. 05un.) R$ 5.062,50 0,2326% 3,2766% Bombom ouro branco lacta 1kg. R$ 4.998,08 0,2297% 3,5063% Chantilly norcau 1lt. Puratos R$ 4.756,89 0,2186% 3,7249% Copo descart. 180ml. Transp. Copoplast (cx. 2.500un.) R$ 4.503,91 0,2070% 3,9319% Melken blend 2,1kg. Harald R$ 4.293,24 0,1973% 4,1292% Melken ao leite 2,1kg. Harald (cx. 06un.) R$ 3.976,10 0,1827% 4,3119% Chocolate em po confeiteiro 50% 1,05kg. Harald R$ 3.934,85 0,1808% 4,4927% Recheio Nutella avela c/ cacau 3kg. Ferrero R$ 3.921,05 0,1802% 4,6729% Recheio Nutella avela c/ cacau 650gr. Ferrero R$ 3.791,65 0,1742% 4,8471% Barquete frita 130gr. Gulosura R$ 3.791,33 0,1742% 5,0213%
...........................................................................................................................................................................................................
Forminha papel nº 6 verde bebê mago (pct. 100un.) R$ 0,02
0,00000115%
100,0%
Forminha papel recort. nº 5 verde limão mago (pct.100un) R$ 0,03 0,00000115%
100,0%
Nariz terror diversos R$ 0,03 0,00000145%
100,0%
42
A listagem total de itens vendidos pela empresa no período considerado
abrangeu 40.851 itens, servindo de base para a construção da curva ABC de vendas,
conforme mostra a tabela 2.
Tabela 2 – Dados obtidos pós classificação ABC
CLASSIFICAÇÃO QUANTIDADE DE ITENS %ITENS %VENDAS
A 8.171 20% 82,40%
B 12.255 30% 13,42%
C 20.425 50% 4,18%
Fonte: autora
O presente estudo não procurou aprofundar temas relacionados à
categorização dos itens, bem como às tratativas diferenciadas para os itens que foram
classificados como A na curva ABC. No entanto, constata-se a alta complexidade que
a empresa enfrenta ao realizar a gestão de estoque, bem como toda a cadeia de
ressuprimento, uma vez que 20% do total de itens, corresponderam à expressivos
8.171 itens e representaram 82,40% da receita total no período analisado.
5.4 Fornecedores
Por se tratar de uma loja que possui mais de 60.000 itens cadastrados, a
empresa possui uma ampla gama de fornecedores que estão inseridos em diferentes
segmentos. Além disso, o ramo em que a empresa atua, possui uma infinidade de
fornecedores diferentes, não ocasionando, portanto, uma relação de exclusividade e
dependência de algumas fontes de fornecimento.
Foi analisado num período de 1 ano (novembro de 2017 a outubro de 2018) a
compra média mensal de produtos, classificados por fornecedor, conforme mostra o
gráfico 1. Dessa forma, se o valor total de vendas por produto for expressivo,
naturalmente serão repassadas demandas igualmente significantes a seus
respectivos fornecedores.
43
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
R$-
R$20.000,00
R$40.000,00
R$60.000,00
R$80.000,00
R$100.000,00
R$120.000,00
173
1272 15 40
010
76 8516
8916
38 725
181
731
289
1452 62
917
5011
8310
55 914
1091 26
116
23 63 797
1378 48
1774 33
515
113
4710
0410
80 451
1631
1647
1386
1418 29
010
4317
6016
32 810
1402
1578
1334
1706
1442
1791
1089 40
243
816
30 78 699
1203 22
8
Código de fornecedorVENDAS% VENDAS ACUMULADA
Gráfico 1 – Gráfico de Pareto de Fornecedores
Fonte: Da autora
O gráfico 1 evidencia que dentre os 711 fornecedores analisados no período
informado, 165 corresponderam a 20% da amostragem e são responsáveis por
fornecer materiais que corresponderam a 80% da receita total.
O departamento de compras, por sua vez, entende que esta informação foi
extremamente relevante para saber priorizar suas negociações e manter proximidade
destes fornecedores que são peças–chave à rentabilidade da empresa.
5.5 Finanças
Ao analisar os valores de faturamento nos meses de novembro de 2016 a
outubro de 2018, nota-se que não houve muita variação na média de faturamento
durante os anos de 2016 e 2017, conforme ilustra a figura 10. A partir de abril de 2018
já pode ser observado um singelo aumento no faturamento. Isso se deve sobretudo à
expansão da loja e modernização da infraestrutura.
44
Figura 10 – Faturamento mensal atacado e varejo
Fonte: Departamento financeiro
5.6 Produto do Diagnóstico Estratégico Interno
Com base nas informações e evidências coletadas através das entrevistas,
questionários aplicados aos funcionários e observações não participativas, torna-se
possível elencar os pontos fortes e fracos da empresa. Compreende-se, portanto, o
que a empresa faz de melhor e o que ela pode melhorar para manter-se competitiva
no mercado.
Os pontos fortes encontrados foram:
- Alta diversidade de produtos: com mais de 60.000 itens cadastrados de
diversos segmentos, a loja torna-se muito atrativa àqueles clientes que valorizam esse
aspecto, sejam eles empreendedores que irão revender os produtos ou mesmo
aqueles que farão uso próprio.
- Boa infraestrutura: após a expansão da loja e a modernização de suas
instalações, os clientes contam atualmente com um ambiente bem estruturado e que
proporciona conforto e comodidade. Foram construídos os espaços café, KIDs, centro
técnico culinário e estacionamento no subsolo com acesso à loja através de
elevadores.
R$-
R$500.000
R$1.000.000
R$1.500.000
R$2.000.000
R$2.500.000
R$3.000.000
R$3.500.000
nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out
2016 2017 2018
45
- Atendimento a diversos segmentos: por se tratar de uma loja que tem como
diferencial a diversidade de produtos, a empresa constantemente busca novos
segmentos no mercado que possam ser incorporados ao negócio e
consequentemente, conquistar novos clientes. Uma das estratégias recentemente
adotadas, foi a construção de um centro técnico culinário para incorporar ao negócio
produtos e clientes do segmento de confeitaria.
- Processo de Contas a Pagar eficiente: o departamento financeiro sempre teve
como alta prioridade o pagamento do salário dos funcionários e dos fornecedores em
dia. Com isso, a empresa destaca-se diante da concorrência, transparecendo
credibilidade e segurança em suas negociações comerciais, bem como em suas
relações voltadas às leis trabalhistas.
- Credibilidade e confiança dos fornecedores: conforme mencionado no tópico
anterior, a priorização do pagamento de seus fornecedores em dia reflete em boas
relações comerciais. O departamento de compras, por sua vez, consegue trazer bons
resultados à empresa através de boas negociações e parcerias firmadas com seus
fornecedores.
- Atendimento personalizado aos clientes: atualmente a loja possui 22
atendentes que são dispostos em setores diferentes para garantir um bom
atendimento aos clientes. As atendentes do setor de festas, especificamente,
desprendem maior atenção e tempo no atendimento desta clientela, uma vez que este
segmento conta com uma infinidade de produtos que possibilitam alta personalização
e customização.
- Atuação regional: a loja atende clientes de Piracicaba e de muitas outras
cidades da região. Por se tratar de uma loja conceito e bem estruturada, a loja tornou-
se referência no ramo.
Já em relação aos aspectos negativos, os maiores problemas enfrentados são:
- Falta de controle de estoque: a falta de um controle de estoque sistematizado
desencadeia uma série de problemas nos processos internos, tais como:
46
indisponibilidade de produtos nas prateleiras, controle impreciso de inventários
cíclicos, planejamento de aquisição de materiais ineficaz, excesso de mão de obra,
entre outros.
- Falhas na comunicação entre os departamentos: adjacente à inexistência de
um controle de estoque, os produtos são armazenados muitas vezes em estoques
externos à companhia, resultando tanto na falta de visibilidade do produto via sistema,
quanto na demora dos processos de ressuprimento e venda por atacado, por exemplo.
- Tomada de decisão centralizada: diante da problemática acima, a falta de uma
comunicação precisa entre as áreas, impossibilita uma autonomia e segurança para
a tomada de decisões, as quais acabam ficando à mercê de poucos funcionários.
Novamente, há perda de produtividade e tempo na resolução dos problemas.
- Mão de obra não qualificada: em sua grande maioria, os funcionários são
contratados sem experiência e são treinados por colaboradores que também não
foram qualificados adequadamente. Em vista disso, fomenta-se padrões repetitivos
que não contribuem para a evolução do conhecimento e nem para o negócio.
- Acúmulo e desvios de funções: a ausência de departamentos específicos para
a resolução de temas relacionados à gestão de pessoas ou marketing, por exemplo,
sobrecarrega alguns funcionários com atividades adicionais e que não fazem parte do
escopo de atividades previamente definido.
- Ausência de indicadores de desempenho e metas: atualmente os gestores
dos departamentos não controlam os indicadores de desempenho da área através de
sistemas de monitoramento e de métricas. Dessa forma, a avaliação de desempenho
de seus subordinados também ocorre de forma subjetiva e enviesada.
- Processos não padronizados: não há a prática de técnicas e ferramentas para
auxiliar na padronização dos processos. Diante deste cenário, as atividades básicas
do dia a dia que são realizadas em grande quantidade, quando não padronizadas,
podem gerar inúmeros problemas, tais como perda de tempo, custos indevidos e
mesmo conflitos desnecessários.
47
- Armazenamento descentralizado: evidencia-se uma estocagem de materiais
em depósitos externos à empresa e de forma descentralizada. Isso acarreta,
principalmente, demora nos processos logísticos que se tornam demorados e
custosos.
- Acúmulo e desvios de funções: muitos funcionários desempenham funções
diferentes daquelas que fazem parte do seu escopo, gerando sobremaneira o acúmulo
de trabalhos e improdutividade.
- Ausência de indicadores de desempenho e metas: a avaliação dos objetivos
da empresa, bem como do desenvolvimento dos funcionários são feitas de forma
subjetiva e sem a definição de indicadores e metas.
- Baixo nível de sistematização/informatização: não é comum o processamento
de informações e comunicação integrada através de sistemas eletrônicos integrados
entre as áreas. Dessa forma, a empresa carece de agilidade em muitos processos
dos processos organizacionais.
O quando 4 sintetiza os pontos fortes e fracos discutidos neste capítulo.
Quadro 4 – Pontos fortes e fracos encontrados no diagnóstico interno
Pontos Fortes Pontos Fracos
Diversidade de produtos
Ambiente com boa infraestrutura
Atendimento a diversos segmentos
Processo de Contas a Pagar eficiente
Credibilidade e confiança dos
fornecedores
Atendimento aos clientes
Atuação regional
Ausência de controle de estoque
Despesas elevadas
Planejamento de ressuprimento de material impreciso
Mão de obra não qualificada
Ausência de departamento de Gestão de Pessoas
Estoque descentralizado
Ausência de indicadores organizacionais
Ausência de treinamentos
Processos não padronizados
Baixo nível de informatização/ automatização dos processos
Fonte: Da autora
48
6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO
Nesta fase do estudo, foi analisado o diagnóstico estratégico externo visando
identificar a situação da empresa diante do mercado que a rodeia. Nesse sentido,
foram analisados diferentes aspectos que apontam oportunidades de investimento e
possíveis ameaças ao negócio.
6.1 Análise do Macroambiente
6.1.1 Fatores socioeconômicos
A empresa atende essencialmente a cidade de Piracicaba, porém também
possui clientes de diferentes cidades da região que estão num raio de até 70 km de
distância.
Piracicaba, por sua vez, é um munícipio brasileiro no interior do estado de São
Paulo que possui uma população estimada em 400.000 habitantes (IBGE, 2015).
Detentora de um polo de desenvolvimento industrial e agropecuário, possui um
diversificado parque industrial e sedia empresas de grande e médio porte, tanto
nacionais quanto multinacionais.
O setor educacional também tem forte representatividade na hora de atrair
novos investidores e atividades econômicas ao município. Evidencia-se a ESALQ
(Escola Superior Agrícola Luiz de Queiroz), campus que pertence à Universidade de
São Paulo, que impulsiona de forma significativa o desenvolvimento agropecuário e
agroindustrial da região (SEADE, 2018).
A potencialidade econômica da cidade, somada à mão de obra qualificada, ao
parque industrial e à oferta de universidades refletem no aumento da renda dos
habitantes. Segundo o ranking da Geofusion (2015), Piracicaba é a 9ª cidade do país
com maior renda familiar entre os municípios do interior, registrando a média de R$
5.608 – valor que ultrapassa em 43% a média de renda familiar dos brasileiros.
Segundo a Fundação SEADE, o PIB da cidade saltou de R$ 4,6 bilhões para
R$ 22,1 bilhões, no período analisado de 2002 a 2014, conforme mostra o gráfico 2,
representando um salto da participação da cidade no PIB Paulista de 0,9% para 1,2%.
49
Gráfico 2 – Produto Interno Bruto da cidade de Piracicaba
Fonte: IBGE (2015)
6.1.2 Crise econômica no Brasil
O Brasil vem sofrendo uma grave crise econômica desde 2014, afetando todos
os setores da economia. De acordo com informações do IBGE, a porcentagem da
população desempregada até outubro de 2018 – constituída por pessoas que
procuraram emprego, sem encontrar - atingiu 12,2%, totalizando 12,74 milhões de
pessoas desocupadas no país, conforme mostra o gráfico 3.
Gráfico 3 – Taxa de desocupação no Brasil
Fonte: IBGE (2018)
Concomitantemente cresce a proporção de profissionais autônomos que
buscam alternativas de sobrevivência através do empreendedorismo nos mais
diversos setores. De acordo com o Sebrae (2017), 11,1 milhões de empresas foram
criadas nos últimos 3,5 anos no Brasil.
50
A empresa, objeto de estudo - que possui como diferencial estratégico a
comercialização de uma ampla variedade de produtos de diferentes segmentos -
enxerga o empreendedorismo por necessidade como uma grande oportunidade para
conquistar novos clientes que vislumbram reestabelecer-se no mercado através da
diferenciação dos seus serviços e produtos.
6.2 Análise do Setor de Negócios
6.2.1 Mercado
Dentre os segmentos que mais crescem no Brasil e evidenciam sua
importância socioeconômica no país, o de eventos se apresenta como um dos mais
aquecidos. Um estudo realizado pelo Sebrae Nacional e pela Associação Brasileira
de Empresas de Eventos (ABEOC, 2014) aponta que a indústria de eventos gerou,
em 2013, R$209,2 bilhões. O segmento gera 7,5 milhões de empregos e representa
4,3% do PIB brasileiro.
A região sudeste sediou 52% de todos os eventos que ocorreram no ano de
2013, totalizando 305.720 eventos, evidenciando, portanto, sua expressiva
representatividade no mercado.
Segundo a Associação Brasileira de Eventos Sociais (2017), as festas infantis
movimentaram R$ 2,75 bilhões em 2017. Uma vez que 20% da população brasileira
é composta por crianças (IBGE), muitos eventos relacionados a este público não se
restringem apenas aos aniversários. Dentre os eventos mais comuns destacam-se as
festas temáticas, os batizados, chá de bebe, ch revelaão e “mêsversrio”, por
exemplo.
A indústria do casamento também compõe este cenário. O número de
casamentos realizados cresce desde 2013, tendo alta representatividade no PIB do
Brasil: só no estado de São Paulo, os gastos com a cerimônia alcançaram um total de
R$ 4,9 bilhões em 2016 (ABRAFESTA, 2017).
Segundo uma pesquisa realizada pela ABRAFESTA (2017), evidencia-se nos
últimos anos uma mudança de tendência em relação a realizar festas e eventos. Os
consumidores atuais tendem a optar por serviços e produtos que ofereçam
experiências personalizadas e que lhes façam se sentir diferenciados, únicos e
especiais.
51
Além do segmento de festas, três outros segmentos demonstraram nos últimos
anos um ritmo constante de crescimento: o mercado de artesanato; confeitaria e; o de
alimentos saudáveis.
a) Artesanato: muitos profissionais encontraram no artesanato a solução para
driblar a crise, aumentar a renda e reestabelecer-se no mercado. Segundo o
IBGE, este segmento atualmente movimenta R$ 50 bilhões por ano e mobiliza
8,5 bilhões de brasileiros.
b) Confeitaria: segundo um estudo realizado pelo Sebrae (2017), o setor da
confeitaria está entre os negócios mais promissores para micro e pequenas
empresas nos últimos anos. A pesquisa também listou as atividades que
registraram o maior número de novos microempreendedores individuais entre
2013 e 2017 e revelou que as atividades relacionadas à fabricação de produtos
de padaria e confeitaria ficou em 2 lugar, com 33%.
c) Alimentos saudáveis: segundo o Instituto Euromonitor (2017), o mercado de
alimentos e bebidas saudáveis cresceu no Brasil em média 12,5% ao ano. A
população nos últimos anos vem substituindo os alimentos industrializados e
com conservantes, por aqueles com baixo teor de sal, açúcar e gordura, por
exemplo. Ao mesmo passo que os hábitos alimentares dos brasileiros estão
mudando, negócios voltados a este nicho de mercado estão em ritmo crescente
também.
6.2.2 Clientes
Através de um questionário aplicado a 223 clientes durante o período de 10
dias, conforme apêndice C, foi possível avaliar aspectos sociais, de escolaridade, e
principalmente aqueles relacionados à satisfação dos serviços prestados pela
empresa.
Para uma melhor visualização e interpretação dos dados, foram elaborados
diferentes gráficos acerca dos resultados.
52
De acordo com a figura 11, os entrevistados compreendem em sua maioria três
faixas etárias principais: 30 a 39 anos (30%), 20 a 29 (26%) e 40 a 49 (19%).
Figura 11 – Faixa etária dos entrevistados
Fonte: Da autora.
A figura 12 mostra a distribuição dos clientes quanto ao gênero, evidenciando
uma grande representatividade do público feminino. 78,20% dos entrevistados são
mulheres.
Figura 12 – Sexo dos entrevistados
Fonte: Da autora.
A figura 13 apresenta as respostas quanto à escolaridade dos clientes. 43%
dos respondentes declararam que possuem ensino médio completo e/ou ensino
superior incompleto.
30%
26%19%
13%
7%5% 0% 30 a 39
20 a 29
40 a 49
50 a 59
60 a 69
Até 19
70 ou mais
78,20%
21,80%Feminino
Masculino
53
Figura 13 – Escolaridade dos entrevistados
Fonte: Da autora.
Quando os entrevistados foram questionados quanto sua cidade de residência,
foram mencionadas 16 cidades diferentes, conforme mostra a figura 14. Este
resultado evidencia sobretudo, a forte atuação regional da empresa. 85% dos clientes
declararam residir na cidade de Piracicaba e 3% nas cidades de Rio das Pedras e
Saltinho.
43%
20%
16%
12%
9% Médio completo/ Superiorincompleto
Superior completo/ pós -graduação incompleta
Fundamental Completo/ Médioincompleto
Fundamental Completo
Pós - graduado
54
Figura 14 – Cidades dos entrevistados
Fonte: Da autora.
Na figura 15, observa-se a grande diversidade de bairros mencionados na
pesquisa. Foram apontados pelos entrevistados 90 bairros, distritos e localidades
diferentes que fazem parte do município, evidenciando assim, que a empresa é
amplamente conhecida na cidade. Os bairros Paulista e Vila Rezende foram
mencionados com maior frequência.
Figura 15 – Bairros dos entrevistados
Fonte: Da autora.
85%
3%3%
2%1%
PiracicabaRio das PedrasSaltinhoSão PedroCapivariRio ClaroÁguas de São PedroLimeiraSanta Bárbada D'OesteItatibaCerquilhoSão PauloCordeirópolisTietêIracemápolisPorangaba
1010
8
7
6
55
44
44
3333333322222222222
111111
111111111111111111111111111111111
111111111
111111111111
Paulista PaulicéiaVila Rezende JaraguáCentro Jardim EliteÁgua Branca São JorgeBairro Alto Vila MonteiroKobayat Libano TatuapéNovo Horizonte Vila IndependênciaCampestre AstúriasEldorado JupiáVila Cristina CastelinhoJardim Jupiá Nova AméricaJardim Brasilia Vila SoniaJardim das Flores TupiJardim Glória Sol NascenteJardim Ibirapuera Monte LibanoParque dos Eucaliptos SerroteSanta Helena AlvoradaCecap Dois CórregosPiracicamirim CaliforniaSão Francisco Jardim ItapuãChácara Espéria EsplanadaOndas Jardim MercedesArtemis Jardim Nova SuíçaPrimeiro Maio Jardim PacaembuSão Benedito Jardim PetrópolisSão Pedro Jardim PlanaltoCharqueada Jardim São PedroCruz Caiada Jardim ToquioNovo Teto Jardim VitóriaParque das Águas GlebasParque Piracicaba AlphavilleAlgodoal Bairro Monte CristoPompéia Jardim AstúriasReserva do engenho CaxambúSanta Teresinha Monte FelizSão Dimas TerrasBong Chácara NazaréSerra Verde MorumbiSgariboldi Jardim Bela VistaTaquaral Nova Piracicaba
55
A figura 16 mostra a proporção de respostas em relação aos veículos de
informação, pelos quais o cliente tomou conhecimento da empresa. 48% das pessoas
entrevistadas, relataram ter conhecido a empresa através da indicação de amigos e
29% ao passar pela rua.
Figura 16 – Conhecimento da loja
Fonte: Da autora.
Os gráficos apresentados das figuras 17 a 24 referem-se ao nível de satisfação
dos clientes em relação aos seguintes aspectos da loja: acesso, localização,
ambiente, atendimento, diversidade, qualidade, preço e condições de pagamento.
Como mostra a figura 17, o aspecto “acesso” foi avaliado como timo por 61%
dos participantes e como bom por 35%. Este resultado positivo deve-se
essencialmente ao recente investimento na infraestrutura predial, o qual ampliou as
formas de acesso à loja, bem como reestruturou as já existentes.
Figura 17 – Acesso à loja
Fonte: Da autora.
48%
29%
12%
6% 1% Indicação de um amigoPassava pela ruaOutrosBusca na internetJornalRádioTelevisão - EPTVBlogueirasFacebookInstagram
61%
35%
3% 1% 0%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
56
Na figura 18, evidencia-se um alto nível de satisfação quanto à localização da
empresa. 57% dos entrevistados consideram a localização ótima e 37% como sendo
um aspecto bom.
Figura 18 – Localização
Fonte: Da autora.
Já a figura 19, refere-se à satisfação quanto ao ambiente da loja. 78% dos
entrevistados classificaram este atributo como ótimo e 22% como bom.
Esse aspecto caracteriza-se por ser um ponto extremamente forte à empresa
e que a põe em vantagem competitiva diante de seus concorrentes. Diferentes setores
são distribuídos pela loja de forma a possibilitar ao consumidor uma experiência
agradável durante suas compras. A empresa possui um espaço climatizado, conta
com setores organizados e ambientes de cafeteria e área KIDs, por exemplo.
Figura 19 – Ambiente
Fonte: Da autora.
O aspecto “atendimento” também evidenciou resultados satisfatrios. A figura
20 mostra as proporções encontradas: 76% dos respondentes classificaram o
atendimento como “timo”, 22% como “bom” e apenas 2% “regular”, evidenciando
mais uma característica de diferenciação da empresa.
57%37%
5% 1% 0%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
78%
22%
0%
Ótimo
Bom
Regular
57
Figura 20 – Atendimento
Fonte: Da autora.
As figuras 21 e 22 referentes aos aspectos “diversidade de produtos” e
“qualidade”, respectivamente, apresentaram resultados idênticos. 78% dos
entrevistados avaliaram ambos tópicos como “timo”, 21% como “bom” e apenas 1%
como “regular”.
Figura 21 – Diversidade de produtos
Figura 22 – Qualidade
Fonte: Da autora.
Na hora de avaliar o aspecto “preo”, os entrevistados mostraram-se mais
divididos quanto suas opiniões. Conforme indica a figura 23, 40% dos entrevistados
76%
22%
2%
Ótimo
Bom
Regular
78%
21%
1%
Ótimo
Bom
Regular
78%
21%
1%
Ótimo
Bom
Regular
58
julgaram este aspecto como “timo”, 35% como “bom” e 24% como sendo “regular”.
Naturalmente, este tópico exige uma atenção especial, pois influencia diretamente na
estratégia de faturamento da empresa.
Figura 23 – Preço
Fonte: Da autora.
A avaliação sobre o fator “condiões de pagamento” também registrou bons
resultados. Como mostra a figura 24, 45% das respostas foram “timo” e 43% “bom”.
Figura 24 – Condições de pagamento
Fonte: Da autora.
Também foi proposto aos participantes da pesquisa mencionar qual seria o
melhor e o pior aspecto da loja de acordo com sua opinião. Ambas perguntas se
referem aos itens 6 e 7 do questionário, de acordo com o apêndice C.
De forma resumida, destacam-se os seguintes apontamentos:
- Melhores aspectos: diversidade de produtos, atendimento, organização e
ambiente.
- Piores aspectos: estacionamento, localização, filas e sinalização no interior
da loja.
40%
35%
24%
1% 0%
Bom
Ótimo
Regular
Ruim
Não sei
45%
43%
7% 3% 1% 1%Bom
Ótimo
Regular
Não sei
Ruim
Péssimo
59
Ao final da pesquisa de satisfação dos clientes, os participantes fizeram uma
avaliação geral da loja, atribuindo uma nota de 0 a 10; e pontuaram de 0 a 10 o quanto
recomendariam a loja a alguém.
Os resultados evidenciados na figura 25 demonstram que na avaliação geral,
98% das notas concedidas concentraram-se na faixa de 8 a 10.
Figura 25 – Avaliação Geral da Loja (escala de 0 a 10).
Fonte: Da autora.
O Net Promoter Score (NPS) é amplamente utilizado pelas empresas para
avaliar a satisfação dos clientes de forma rápida e confiável (REICHHELD, 2006). Na
pesquisa de satisfação dos clientes, conforme apêndice C, o NPS foi utilizado através
da pergunta 9: “Numa escala de 0 a 10, quanto recomendaria loja?”.
O resultado da probabilidade de o entrevistado recomendar a loja (NPS) pode
ser vista na figura 26: 94% das notas concentraram-se na faixa de 9 a 10,
evidenciando uma grande satisfação dos clientes quanto ao nível de serviço,
qualidades dos produtos, entre outros aspectos. Além disso, esse resultado
demonstra que os clientes podem atuar como “promotores” do negcio e
eventualmente fazer propagandas gratuitas.
Figura 26 – Recomendação da loja para terceiros (escala de 0 a 10).
Fonte: Da autora.
55%28%
15%
2% 0%
10
9
8
7
5
83%
11%4% 1% 1% 0%
10
9
8
5
7
6
60
6.2.3 As cinco forças competitivas de Porter
Para uma formulação adequada da estratégia competitiva de uma organização,
deve-se estudar fatores externos que podem influenciar nos negócios e processos
internos da empresa. Dessa forma, foi realizada uma entrevista com o diretor
proprietário da empresa abrangendo perguntas abertas e relacionadas às cinco forças
competitivas de Porter.
Os dados coletados na entrevista foram interpretados de forma qualitativa e
agrupados no quadro 5 com evidências do posicionamento do entrevistado quanto à
intensidade de cada uma das forças competitivas e às formas com que elas atuam
sobre a empresa.
6.2.3.1 Posicionamento da empresa frente às cinco forças de Porter
Quadro 5 – Análise das Forças Competitivas
Força Competitiva
Intensidade da fora2
Variáveis de influência
Ameaça de novos
entrantes Média
A empresa demonstra fortes barreiras que podem dificultar a entrada de novos concorrentes: a) alta diferenciação de produtos; b) atendimento a diferentes segmentos; c) boa infraestrutura – loja ampla, estacionamento subsolo, elevadores, ambiente climatizado, espaço KIDs, espaço café, centro técnico culinário; d) poder de compra e barganha.
Em contrapartida, Piracicaba apresenta-se como uma cidade muito atrativa aos olhos dos investidores, devido sua representatividade econômica no Estado de São Paulo, podendo dessa forma, atrair empreendimentos emergentes à região e competitivos à empresa.
Rivalidade entre os atuais
existentes Média
A empresa atualmente não possui concorrentes diretos. No entanto, existem duas empresas de pequeno porte que atuam no mesmo ramo e que vem buscando diferenciação no mercado; e concorrentes bem maiores – os chamados atacadões – que possuem alto poder de negociação com fornecedores e, portanto, podem praticar preços mais atrativos para clientes.
Ameaça de produtos
substitutos Baixa
Como a empresa trabalha com uma alta diversidade de produtos e que fazem parte de diferentes segmentos, não há relação de dependência com determinados produtos e fornecedores. Logo, a ameaça é baixa.
61
Poder de barganha dos
clientes Pequeno
Embora o volume de vendas mensal seja alto, o valor médio de compra por cliente é relativamente baixo. Ou seja, a empresa detém de muitos clientes que compram pouco e que não exercem influência para o estabelecimento desta ameaça.
Poder de barganha dos fornecedores
Pequeno A empresa não possui concentração de fornecedores. Há possibilidade também de buscar novos produtos importados através de fornecedores externos.
Fonte: autoria própria.
Diante desta análise, foi possível identificar que as forças “ameaa de novos
entrantes” e “rivalidade entre os atuais concorrentes” são as que mais exercem
influência na empresa. Consequentemente, tais forças competitivas servirão de
insumo para a formulação das estratégias da organização.
6.3 Produto do Diagnóstico Estratégico Externo
Após realizar o diagnóstico estratégico externo à organização – sob a ótica
social, econômica, dos clientes, da concorrência - foi possível a identificação de
oportunidades e ameaças.
As oportunidades encontradas foram:
- Tendência de festas maiores e mais bem elaboradas: o segmento de festas
no Brasil apresenta-se como um dos mais aquecidos do Brasil. A cada ano, as
atividades relacionadas a este mercado são reinventadas de forma a oferecer
personalização aos clientes, diversificação e alta excelência nos serviços prestados.
- Crescimento do número de profissionais autônomos: com a crise econômica
instaurada no país desde 2014, houve um aumento do número de profissionais
autônomos que buscaram o empreendedorismo por necessidade. Nesse sentido, a
loja consegue atender clientes dos mais diversos segmentos com a diversidade de
produtos oferecida.
- E-commerce: o e-commerce do Brasil registrou, em 2017, um faturamento de
R$ 44 bilhões, representando um aumento de 7,5% em relação ao ano anterior (EBIT,
62
2018). Isto está relacionado sobretudo, ao maior acesso à internet pela população e
a difusão dos dispositivos móveis.
- Customização em alta: os consumidores atuais tendem a optar por serviços e
produtos que ofereçam experiências personalizadas e que lhes façam se sentir
diferenciados.
- Segmentos em crescimento no Brasil: os segmentos de artesanato, confeitaria
e produtos saudáveis cresceram consideravelmente nos últimos anos. Com alta
diversidade no oferecimento de produtos e serviços, os mercados em questão
conquistam cada vez mais novos clientes e nichos diferentes do mercado.
Já as ameaças encontradas a partir da análise do ambiente externo foram:
- Possibilidade de novos entrantes: esta possibilidade deve-se sobretudo à
cidade ser desenvolvida economicamente e muito bem vista pelos investidores. Nesse
sentido, a empresa corre o risco de sofrer com empreendimentos emergentes e
competitivos no ramo em que atua.
- Crise econômica no Brasil: o Brasil ainda vem enfrentando sérias dificuldades
na economia para se recuperar da crise de 2014. Em período de recessão, todos os
setores da economia são afetados negativamente, uma vez que a taxa de
desemprego aumenta e o consumo médio diminui de forma generalizada.
O quando 6 sintetiza as oportunidades e ameaças discutidas neste capítulo:
Quadro 6 – Oportunidades e ameaças encontradas no diagnóstico externo
Oportunidades Ameaças Crescimento do número de profissionais autônomos
Segmentos em crescimento no Brasil
E-commerce
Customização em alta
Tendência de festas maiores e mais bem elaboradas
Possibilidade de novos entrantes
Crise econômica no Brasil
Fonte: Da autora.
63
7 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
7.1 Introdução
Como resultado direto do diagnóstico estratégico interno e externo à empresa,
obteve-se um detalhamento maior sobre os pontos fortes, os pontos fracos; e sobre
as ameaças e oportunidades que o mercado apresenta à organização. Diante disto,
foi possível a elaboração da análise SWOT, exemplificada pelo quadro 7.
Quadro 7 – Análise SWOT
ANÁLISE INTERNA
Pontos Fortes Pontos Fracos
Ausência de controle de estoque
Despesas elevadas
Diversidade de produtos Planejamento de ressuprimento de material impreciso
Ambiente com boa infraestrutura Mão de obra não qualificada
Atendimento a diversos segmentos Ausência de departamento de Gestão de Pessoas
Processo de Contas a Pagar eficiente Estoque descentralizado
Credibilidade e confiança dos fornecedores Ausência de indicadores organizacionais
Atendimento aos clientes Ausência de treinamentos
Atuação regional Processos não padronizados
Baixo nível de informatização/ automatização
dos processos
ANÁLISE EXTERNA
Oportunidades Ameaças
Crescimento do número de profissionais autônomos
Segmentos em crescimento no Brasil Possibilidade de novos entrantes
E-commerce Crise econômica no Brasil
Customização em alta
Tendência de festas maiores e mais bem elaboradas
Fonte: Da autora.
7.2 Matriz SWOT
A Matriz SWOT originou-se a partir do cruzamento dos Pontos Fortes x
Oportunidades, Pontos Fortes x Ameaças, Pontos Fracos x Oportunidades e Pontos
64
Fracos x Ameaças. Pretendeu-se identificar o quadrante com maior
representatividade na hora de definir a estratégia que a empresa deveria seguir.
Para isto, em conjunto com o diretor proprietário da empresa, foram atribuídas notas
previamente definidas - 3, 6 ou 9 - seguindo a escala de importância utilizada e
descrita com maior detalhamento no capítulo 2 do presente estudo.
Posteriormente à atribuição das notas para cada fator analisado de acordo com
seu grau de importância às operações organizacionais, realizou-se o cruzamento
entre eles e obteve-se uma pontuação final que pode ser visualizada na figura 27.
Figura 27 – Matriz SWOT
Te
ndên
cia
de
fe
sta
s m
aio
res
e m
ais
e
lab
ora
da
s
Cre
scim
en
to d
o núm
ero
de
pro
fiss
ion
ais
au
tôn
om
os
Seg
me
nto
s e
m c
resc
ime
nto
no
Bra
sil
Cre
scim
en
to d
o E
-co
mm
erc
e n
o B
rasi
l
Cu
sto
miz
açã
o e
m a
lta
Po
ssib
ilid
ad
e d
e n
ovo
s e
ntr
an
tes
Cri
se e
conôm
ica
no
Bra
sil
Peso 3 9 9 3 6 9 6
Diversidade de produtos 9 27 81 81 27 54 81 54
Ambiente com boa infraestrutura 9 27 81 81 54 81 54
Atendimento a diversos segmentos 9 27 81 81 54 81 54
Processo de Contas a Pagar eficiente 9
Credibilidade e confiança dos fornecedores 9
Atendimento aos clientes 9 27 81 54
Atuação regional 6 54
Ausência de controle de estoque 9 27 27
Despesas elevadas 9 81 54
Planejamento de ressuprimento de material impreciso 6 18 54 54 18 36 54 36
Mão de obra não qualificada 3 9 27 18
Ausência de departamento de Gestão de Pessoas 3 27
Estoque descentralizado 6 18
Ausência de indicadores organizacionais 3 9 27 27 9 18 27
Ausência de treinamentos 3 9 27 27 18 27
Processos não padronizados 3 9 27 18
Baixo nível de informatização/ sistematização dos processos 6 18 54 54 18 36 54 36
AM
BIE
NT
E I
NT
ER
NO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
AMBIENTE EXTERNO
FRA
QU
EZA
SFO
RÇA
S
65
Fonte: Da autora.
Finalmente, após o cruzamento dos fatores, obteve-se a somatória de cada
quadrante, conforme mostra o quadro 8. Tais resultados serviram para definir o
posicionamento estratégico da empresa que foi explorado na seção 7.3 do presente
estudo.
Quadro 8 – Resultado da Matriz SWOT
Fonte: autoria própria.
7.3 O Posicionamento Estratégico
A partir dos resultados obtidos com os cruzamentos dos fatores, pode-se
analisar o posicionamento estratégico que a empresa deveria adotar. O somatório dos
quadrantes pode ser evidenciado no quadro 8.
O quadrante de Desenvolvimento (Pontos Fortes x Oportunidades) apresentou
a maior pontuação na análise: 972 pontos. Em seguida, com 711 pontos, o quadrante
do Crescimento (Pontos Fracos x Oportunidades) obteve a segunda maior colocação;
o quadrante da Manutenção (Pontos Fortes x Ameaças) obteve 405 pontos; e por
último, o quadrante da Sobrevivência (Pontos Fracos x Ameaça) evidenciou um
resultado de 396 pontos.
Como análise dos resultados, concluiu-se que a empresa deverá focar em
estratégias de desenvolvimento e crescimento da empresa, uma vez que ambos
quadrantes apresentaram uma maior pontuação e, portanto, maior relevância para a
análise estratégica.
As demais estratégias, por sua vez, devem ser monitoradas continuamente ao
longo do tempo a fim de evitar influências negativas dentro da organização.
Desenvolvimento Manutenção
972 405
Crescimento Sobrevivência
711 396
66
7.4 Estratégias formuladas
Para a definição das estratégias que deveriam ser traçadas a curto, médio e
longo prazo à organização, foram realizadas 2 reuniões presenciais de alinhamento
com o diretor proprietário.
Como resultado da análise SWOT e da interpretação dos resultados, definiu-se
que todos as iniciativas estratégicas deveriam ser desenhadas para alavancar as
forças da empresa, mitigar as fraquezas e principalmente aproveitar as oportunidades
que o mercado oferece. Tais iniciativas foram analisadas sob quatro óticas diferentes
do Balanced Scorecard a fim de alavancar a organização como um todo e
consequentemente, trazer aumento financeiro.
67
8 DAS ESTRATÉGIAS A AÇÃO
8.1 Balanced Scorecard
Conforme elucidado no tópico 2.5 do presente estudo, a ferramenta gerencial
estratégica Balanced Scorecard foi desenvolvida para traduzir todos os objetivos
estratégicos da empresa em iniciativas com indicadores e metas bem estabelecidas.
Ademais, quando estes objetivos são desmembrados e analisados sob óticas
diferentes, o monitoramento do atingimento das metas torna-se uma ação muito mais
efetiva.
Os quadros 9 a 12 apresentam os objetivos estratégicos traçados para cada
uma das perspectivas da ferramenta Balanced Scorecard.
Quadro 9 – Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Objetivos Detalhamento
Promover a satisfação interna Faz-se necessário a construção de um ambiente de trabalho favorável e que esteja alinhado às expectativas do colaborador.
Capacitar a liderança Refere-se a treinamentos direcionados à liderança, de forma a fomentar e ampliar conhecimentos diversos à organização.
Fonte: Da autora.
Quadro 10 – Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Detalhamento
Otimizar os processos
Refere-se ao aumento da produtividade nas atividades, bem como na busca por novas práticas que impactem positivamente os resultados da empresa.
Aprimorar o Marketing Investimento em Marketing gera maior visibilidade e aumenta a possibilidade de conquistar novos clientes.
Buscar novos clientes É necessário buscar novos clientes para manter o crescimento e desenvolvimento da empresa a longo prazo.
68
Implementar Controle de Estoque
Gestão de controle de estoque se faz extremamente necessário para otimizar toda a cadeia de ressuprimento de material.
Informatizar os processos
A alta demanda de trabalho ocasiona uma alta quantidade de informações que devem ser processadas, interpretadas e gerenciadas de maneira ágil e eficiente.
Fonte: Da autora.
Quadro 11 – Perspectiva dos Clientes
Objetivos Detalhamento
Fortalecer o atendimento aos clientes
Os funcionários precisam estar preparados para atender com excelência e atender às expectativas dos clientes.
Fidelizar os clientes A fidelização dos clientes promove uma alta rentabilidade e competitividade da empresa frente a concorrência.
Fonte: Da autora.
Quadro 12 – Perspectiva Financeira
Objetivos Detalhamento
Obter lucro A obtenção de lucro é indispensável para que a empresa sobreviva ao longo do tempo e tenha um posicionamento competitivo no mercado.
Aumentar receita A receita é resultado direto de todas as vendas realizadas pela empresa e do nível de satisfação dos clientes.
Reduzir custos A redução de custos visa utilizar todos os recursos da empresa da melhor forma possível, evitando desperdícios e despesas extras.
Fonte: Da autora.
8.2 Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico representa graficamente as quatro perspectivas do
Balanced Scorecard – financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
69
crescimento – e suas relações de causa e efeito. Estas interações, por sua vez,
confirmam que todas as ações que forem traduzidas em metas tangíveis, serão
igualmente importantes para o sucesso da empresa. Nesse mesmo sentido, todos as
iniciativas estratégicas adotadas irão influenciar diretamente ou indiretamente na
obtenção do lucro. A figura 28 apresenta o mapa estratégico proposto à empresa.
8.3 Indicadores e metas
Após a definição dos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas do
Balanced Scorecard, foram desenvolvidos indicadores e metas para monitorá-los a
curto e longo prazo. Alguns dos indicadores foram representados por fórmulas,
justamente para facilitar a medição de desempenho da empresa.
A figura 29 apresenta os indicadores, metas e formulas – quando aplicáveis –
a cada um dos objetivos estratégicos desenvolvidos no estudo.
70
Figura 28 – Mapa Estratégico
MAPA ESTRATÉGICO
Aprendizado e
Crescimento
Financeira
Cliente
Processos internos
Perspectiva
Reduzir custos
Fortalecer o
atendimento
Fidelizar os
clientes
Capacitar a
liderança
Promover a
satisfação interna
Informatizar os
processos
Otimizar os
processos
Obter lucro
Aumentar receita
Aprimorar o
Marketing
Buscar novos
clientes
Implementar
Controle de Estoque
71
Figura 29 – Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Fórmula Metas Iniciativas Estratégica
Obter lucro Lucro mensal100 * (Receita -
Despesas) / DespesasNão divulgado Planejamento estratégico
Aumentar receitaReceita bruta
mensal
100* (Receita total do ano / Receita total do
ano anterior) >30%
Otimizaão do processo de vendas; Fidelizaão
dos clientes.
Reduzir custos
% de Reduão de
despesas
100* (Despesas do ano atual / Despesas do
ano anterior)<25%
Reduão de desperdcios;
Omitizaão dos processos.
Fortalecer o atendimento aos
clientes
Pesquisa de satisfaão
100* (Total de clientes satisfeitos / Total de
clientes) >90%
Pesquisa de satisfaão de clientes
Fidelizar os clientes NPSNPS = promotores - detratores/ número
total de respondentes>95%
Pesquisa de satisfaão de clientes
Informatizar os processosProcessos
informatizadosNão aplicvel 5 ao ano Informatizar os processos
Implementar Controle de
Estoque
Controle de Estoque
implementadoNão aplicvel 100%
Implementar Controle de Estoque
Buscar novos clientes
Percentual de vendas para
clientes novos
100* (Valor de vendas para clientes novos / valor total de vendas)
>20% Prospectar novos clientes
Aprimorar o Marketing
Percentual de vendas para
clientes novos
100* (Valor de vendas para clientes novos / valor total de vendas)
>20% Aprimorar o Marketing
Otimizar os processosProcessos otimizados
Não aplicvel 2 ao anoImplementar cultura de
Melhoria Contnua
Pesquisa de clima organizacional
FINCANCEIRA
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Promover a satisfação internaÍndice de satisfaão
Capacitar a liderançaNúmero de
treinamentosNão aplicvel 5 ao ano
Realizaão de treinamentos internos
100* (Quantidade de funcionrios
satisfeitos/ Total de funcionrios)
>80% ao ano
72
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
9.1 Aprendizados e desafios
O presente estudo possibilitou que a autora aprofundasse seus conhecimentos
sobre planejamento estratégico sob diferentes óticas do negócio e do mercado. A
partir do diagnóstico estratégico interno da empresa, pode-se compreender de forma
efetiva a situação atual das principais operações da empresa, suas limitações e
também os principais desafios a serem atacados futuramente para que a empresa
continue competitiva no mercado. Além disso, as frequentes conversas com o diretor
proprietário e os gerentes dos principais setores da empresa, foram de suma
importância para a obtenção de informações cruciais para a construção das
ferramentas utilizadas neste estudo.
No diagnóstico estratégico externo foi possível compreender como a empresa
se posiciona diante da concorrência, quais são as possíveis ameaças e também quais
são as principais oportunidades que o mercado vem apresentando e que podem ser
estratégicos para o sucesso organizacional.
Uma vez que a empresa carece de um sistema integrado de gestão empresarial
transacional, a obtenção e a transmissão das informações entre os departamentos é
feita muitas vezes de forma desarmonizada e não – documentada. Nesse sentido, o
principal desafio enfrentado para a realização do estudo, foi a obtenção de
informações que fossem confiáveis, fidedignas e que pudessem retratar um cenário
real da empresa e condizente com a realidade.
9.2 Sugestões para trabalhos futuros
Como sugestão para trabalhos futuros e complementares à pesquisa, propõe –
se:
a) Implementação da ferramenta gerencial estratégica Balanced Scorecard e que
suas metas e indicadores sejam rastreadas a fim de verificar sua aplicabilidade
ao negócio.
73
b) Desenvolvimento da ferramenta 5w2h para auxiliar no atingimento das metas
e na avaliação de desempenho dos funcionários responsáveis por cada ação.
c) Expansão do conhecimento das ferramentas BSC e 5w2h a todas as áreas da
empresa para que todos os objetivos estratégicos se façam entendíveis e
assimilados por todos.
9.3 Conclusão
Independente do mercado de atuação das organizações, cada vez mais as
empresas buscam excelência em seus processos para manter-se competitiva no
mercado e alcançar o desenvolvimento financeiro. Diante disto, sistemas de gestão
tornam-se ferramentas essenciais para o acompanhamento e atingimento dos
objetivos estratégicos do negócio.
Sob esse contexto, a pesquisa teve como foco propor um modelo de sistema
de gestão de desempenho baseado nas conjecturas do BSC para uma empresa de
atacado e varejo de produtos de festa e embalagem situada na cidade de Piracicaba.
A partir da análise SWOT pode-se evidenciar os pontos fortes e fracos da
empresa; bem como as possíveis ameaças e oportunidades que o mercado
apresenta. Tal análise possibilitou a construção da Matriz SWOT que definiu o
posicionamento estratégico que a empresa deverá adotar para manter-se um passo à
frente da concorrência.
Nesse sentido, as estratégias formuladas foram desdobradas, à partir da
utilização da ferramenta Balanced Scorecard, em objetivos estratégicos, indicadores
e metas que vislumbram criar valor à empresa a longo prazo.
Utilizou-se o BSC para que o diretor proprietário visualizasse de forma
integrada todos os objetivos estratégicos da empresa sob diferentes perspectivas
além da financeira que comumente é tratada como única para o desenvolvimento
organizacional.
Uma vez que o sistema de gestão proposto não foi implementado, o objetivo
geral desse estudo foi alcanado através da criação de um modelo de sistema de
gestão de desempenho baseado no BSC para uma empresa de médio porte. O
estabelecimento de indicadores e metas irá auxiliar a avaliação do desempenho da
empresa de forma geral e contribuirá para a melhora dos processos internos, da
74
motivação dos funcionários, do atendimento aos clientes e muitos outros objetivos
estratégicos formulados neste estudo.
75
REFERÊNCIAS
ABEOC. II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos no Brasil - 2013. 2014. Elaborada por ABEOC e Sebrae Nacional. Disponível em: <http://www.abeoc.org.br/wp-content/uploads/2014/10/II-dimensionamento-setor-eventos-abeoc-sebrae-171014.pdf>. Acesso em: 12 dez. 2018.
ALVES-MAZZOTI, A. J.; GEWANDSZNAJDER, F. O método nas ciências naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
ANSOFF, I. A nova estratégia empresarial. São Paulo Ed. Atlas, 1990.
BORGES, M.A.V. Análise da potencialidade de sinergia entre o pensamento sistêmico e a simulação computacional. 2000. 213f., Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Ps-Graduaão em Engenharia de Produção – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2000.
CAVALCANTI, M. Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnostico e ação. 2.ed. São Paulo: Thompson Learning, 2007.
CERTO, S. S.; PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégia. São Paulo, Makron Books, 1993.
CERVO, A. L; BERVIAN, P. A. A metodologia científica. São Paulo: Makron Books, 1996.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. Elsevier Brasil, 2016.
E-BIT. Webshoppers 38º edição. 2018. Disponível em: <http://www.fecomercio.com.br/public/upload/editor/ws38_vfinal.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2018
FREITAS, W. S.; JABBOUR, C. J. C. O estudo de caso (s) como estratégia de pesquisa qualitativa: fundamentos, roteiro de aplicação e pressupostos de excelência. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, São Carlos, 2010.
GEOFUSION. Interior do Brasil: saiba quais as cidades com maior renda. Disponível em: <https://geofusion.com.br/imprensa-e-noticias/interior-do-brasil-saiba-quais-as-cidades-com-maior-renda/>. Acesso em: 18 nov. 2018.
GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6. ed. Editora Atlas SA, 2008.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 6. ed. ed. Editora Atlas SA, 2017.
76
LOBATO, D. M. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. 21. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KAPLAN, R. S & NORTON, D.P. Having trouble with your strategy? Then map it. Focusing Your Organization on Strategy—with the Balanced Scorecard, v. 49, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Elsevier, 7a ed., 2004, p.5-10, p. 205.
KICH, J. I. F.; PEREIRA, M. F. Análise Epistemológica das Obras de Igor Ansoff, Michael Porter e Henry Mintzberg. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, 6., 2013, Bento Gonçalves.
MIGUEL, P. C; Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Production, v. 17, n. 1, p. 216-229, 2007.
MIGUEL, P. C.; SOUSA, R. (Org.). Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações: O Método do estudo de caso na Engenharia de Produção. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 260 p.
MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, jan-fev, p.107-119.
MULLER, C. J. Modelos de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). 2003. Tese (Doutorado em Engenharia) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2003. NETO, E. R. Análise SWOT – Planejamento Estratégico para Análise de Implantação e Formação de Equipe de Manutenção em uma Empresa de Segmento Industrial. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso – MBA: Gestão da Manutenção, Produção e Negócios, Faculdade Pitgoras, São João Del Rei. 2011.
NIVEN, P. A. Balanced Scorecard Step-by-step: Maximizing Performance and Maintaining Results. 2. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2006.
PATTON, M. Q. (1980) Qualitative Evaluation Methods. Beverly Hills, CA: Sage.
PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. 1979.
77
PORTER, M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harvard business review, v. 86, n. 1, p. 25-40, 2008.
REICHHELD, F. F. The Ultimate Question: For Unlocking the Door to Good Profits and True Growth. Harvard Business School Press. February 2006.
REVISTA EVENTOS. Abrafesta empossa nova diretoria e anuncia que o setor fatura R$17 bilhes. 2017. Disponvel em: <http://www.revistaeventos.com.br/Entidades/Abrafesta-empossa-nova-diretoria-e- anuncia-que-o-setor-fatura-R$17-bilhoes/41388>. Acesso em: 12 nov. 2018.
ROCHA, H. M.; OLIVEIRA, U. R. Balanced Scorecard como fonte de vantagem competitiva para as organizações: uma revisão bibliográfica. In: Ensino de engenharia de produção: desafios, tendências e perspectivas. São Paulo, v. 12. Anais, 2006
ROSSI, D. Controle de custos logísticos através de indicadores. Revista Mundo Logística. São Paulo, v.1, n.12, p. 46-50, 2009.
ROSSI, Carlos A. V.; LUCE, Fernando B. Construção e proposio de um modelo de Planejamento Estratgico baseado em 10 anos de experiência. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 26. 2002, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 2002. 1 CD.
SEADE. PIB dos Municípios Paulistas (2002 - 2014). Disponível em: <http://www.seade.gov.br/produtos/midia/2017/07/PIB_2002_2014_FINAL_reduzido.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2018.
SEBRAE. Empreendedorismo no Brasil. Relatório Executivo 2017. Disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Relatório%20Executivo%20BRASIL_web.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2018.
SOUZA, R. Case research in operations management. EDEN Doctoral Seminar on Research Methodology in Operations Management. Bruxelas, 2005.
SOUZA, K. J. J. de. Análise de investimento de um comércio automotivo localizado no município de Forquilhinha. Monografia (Bacharelado em Administração de empresas) – SC. Universidade do Extremo Sul Catarinense – ENESC. 2015.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratgia Organizacional. Uma abordagem empreendedora. São Paulo: Atlas, 1991.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. São Paulo: Atlas, 2004.
78
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2005.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
79
APÊNDICE A
ENTREVISTA DIRECIONADA AOS GERENTES
1. Em seu ponto de vista, qual é a razão de existir da empresa? Por que a
empresa existe e qual a missão?
2. Quais os valores que você reconhece nos colaboradores?
3. Onde a empresa deseja chegar daqui uns anos? Qual seria a visão?
4. Elenque as grandes etapas do processo de sua área.
5. Escolha quais são os fatores mais críticos.
6. O que te indica se sua área est desempenhando bem a função dentro da
empresa?
7. Quais os pontos em que se deve buscar excelência?
8. Você consegue indicar processos críticos de uma área diferente da sua?
Quais?
9. Esses processos influenciam na sua área? Se sim, como?
10. A empresa possui algum sistema de medição?
11. A empresa possui metas bem estabelecidas?
12. Qual a frequência com que é discutido e planejado o futuro da empresa?
13. Quem é envolvido nesta discussão?
14. Quais são as oportunidades que a empresa deve aproveitar no presente?
15. Quais são os pontos fortes?
16. Quais são os pontos fracos?
80
APÊNDICE B
81
APÊNDICE C