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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

Escola de Engenharia de Lorena

Rodrigo Maia Nogueira

Análise dos benefícios obtidos com o uso do programa 5S em um

departamento de assistência técnica

Lorena

2015

Rodrigo Maia Nogueira

Análise dos benefícios obtidos com o uso do programa 5S em um

departamento de assistência técnica

Monografia apresentada a Escola de

Engenharia de Lorena da Universidade

de São Paulo para obtenção do título

de Engenharia Industrial Química.

Orientador: Prof. MSc. Antônio Carlos

da Silva

Lorena

2015

Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer

meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que

citada a fonte.

Dedico este trabalho carinhosamente à minha família, que sempre me apoiou em

especial à minha mãe Maria Teresa, e a minha namorada Naira que sempre

estiveram do meu lado em todos os momentos que mais precisei.

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus por tudo que ele tem feito em minha

vida, sempre me mostrando o caminho certo para seguir.

Aos meus pais, Maria e Francisco, que sempre estiveram do meu lado

desde o inicio e me apoiaram em cada escolha. Minha mãe, a mulher que me

ensinou a ser o homem que sou hoje, a pessoa por qual eu tenho o maior amor.

Agradeço por todo carinho recebido.

A minha irmã Mirelly, meu cunhado Tadeu e, meus sobrinhos Sara, Eva e

Levi, obrigado por fazerem parte da minha vida, e por saber que sempre poderei

contar com vocês.

A minha namorada Naira, te agradeço muito por participar de praticamente

toda essa etapa da minha vida, sempre me apoiando e ajudando em todas as

horas.

Aos meus amigos que fizeram parte dessa jornada e estiveram presentes

em todos os momentos.

Ao meu professor orientador, Antônio Carlos da Silva, pela paciência e

atenção em me ajudar no desenvolvimento desse trabalho.

Por fim, agradeço também a todos os professores com quem tive prazer de

aprender. Muito obrigado por terem dividido comigo seus conhecimentos e

experiências, me ajudando muito a me tornar o profissional que sou hoje.

RESUMO

NOGUEIRA R. M. Análise dos benefícios obtidos com o uso do programa 5S

em um departamento de assistência técnica. Monografia (Trabalho de

Graduação em Engenharia Industrial Química) – Escola de Engenharia de

Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2015.

O programa 5S é uma importante ferramenta que visa à melhoria da qualidade e

produtividade, muito utilizada em várias empresas e órgãos, por se tratar de uma

ferramenta que traz grandes benefícios tanto para as instituições como para todas

as pessoas envolvidas em seus processos. Os focos principais do programa são

a melhoria do ambiente de trabalho, saúde, higiene e aumento da eficácia dos

processos. A implantação do 5S teve como objetivo a melhoria do ambiente de

trabalho, junto com a diminuição de perdas e desperdícios, proporcionando uma

melhora na qualidade dos serviços. Esse trabalho consistiu no acompanhamento

da utilização da ferramenta da qualidade em um departamento de assistência

técnica, de uma multinacional alemã do ramo de equipamentos pesados. A

metodologia que foi aplicada neste trabalho é o estudo de caso, onde através do

estudo dos benefícios gerados foi possível concluir que o programa atingiu a sua

meta. Os resultados obtidos foram considerados satisfatórios, pois trouxeram

melhorias tanto para o departamento quanto para a empresa, com relação à

organização, qualidade e limpeza. Outro resultado importante que foi obtido é a

melhora no relacionamento dos colaboradores e destes com a liderança, isto

devido ao envolvimento de todos na ferramenta e a dedicação com o projeto.

Palavras chave: 5S, Qualidade, Melhoria.

ABSTRACT

The 5S program is an important tool that has as an objective to improve the quality

and productivity, it’s very used in many enterprises, because it is a tool of great

benefits to the institutions as well as to the people involved in this program. The

main focuses of the program are the improvement of workplace, health, hygienic

and increase the outwork of the process. The implementation of 5S was aimed at

improving the working environment, along with the reduction of losses and waste,

providing an improved quality of services. This work consisted in monitoring the

use of the quality tool at a service department, of a German multinational in the

field of heavy equipment. The methodology that was applied in this work is a case

study, where by studying the benefits generated was concluded that the program

reached its goal. The results were considered satisfactory, as brought

improvements both for the department and for the company, regarding

organization, quality and cleanliness. Another important result that was obtained is

the improvement in the relationship of employees and of those with leadership,

that because of the involvement of all with the tool and dedication to the project.

Keywords: 5S, Quality, Improvement.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – 5S, Tradução e Significado ................................................................... 13

Figura 2 – Classificação da disposição dos objetos quanto à frequência de

utilização ................................................................................................................... 26

Figura 3 – Antigo pátio de máquinas usadas ainda não reformadas ..................... 28

Figura 4 – Atual pátio de máquinas usadas ainda não reformadas ....................... 28

Figura 5 – Atual pátio de máquinas usadas já reformadas .................................... 28

Figura 6 – Etiquetas de Identificação ..................................................................... 29

Figura 7 – Modelos de caixa de madeira utilizadas ............................................... 30

Figura 8 – Prateleira exclusiva para a armazenagem de paletes ........................... 30

Figura 9 – Antiga disposição do armário de ferramentas ....................................... 31

Figura 10 – Antiga disposição do armário de ferramentas ..................................... 32

Figura 11 – Nova ferramentaria do departamento ................................................. 32

Figura 12 – Atual disposição das ferramentas do departamento. Ferramentas

para desmontagem de cilindro hidráulico .................................................................. 33


utilizadas para serviços gerais .................................................................................. 33


utilizadas para serviços gerais .................................................................................. 34

Figura 15 – Planilha para controle de empréstimos de ferramentas ...................... 35

Figura 16 – Área de recebimento e expedição ....................................................... 37

Figura 17 – Área de reforma de máquinas ............................................................. 37

Figura 18 – Área de reparo com solda ................................................................... 38

Figura 19 – Área de reforma de componentes ....................................................... 38

Figura 20 – Exemplo de Check-List para Prensa Hidráulica .................................. 40

Figura 21 – Equipamento de uso comum entre os colaboradores (Prensa

Hidráulica) ................................................................................................................. 41

Figura 22 – Vista superior do departamento após a implantação do programa 5S 44

Figura 23 – Mural de comunicados ........................................................................ 46

SUMÁRIO

1 Introdução ................................................................................................ .....11

1.1 Objetivos ............................................................................................... 12

1.1.1 Objetivo Geral .................................................................................... 12

1.1.2 Objetivo Específico ............................................................................ 12

2 Fundamentação Teórica .................................................................................. 13

2.1 O Programa 5S ..................................................................................... 13

2.2 Os Objetivos ......................................................................................... 14

2.3 Os Sensos - 5S .................................................................................... 14

2.3.1 Seiri ................................................................................................... 14

2.3.1.1 Implantação do 1º senso ................................................................ 15

2.3.2 Seiton ................................................................................................ 15


2.3.3 Seiso ................................................................................................. 17


2.3.4 Seiketsu ............................................................................................. 17


2.3.5 Shitsuke ............................................................................................ 18


2.3.6 Benefícios do programa 5S ............................................................... 19

3 Metodologia ...................................................................................................... 21

3.1 O Método de Pesquisa ......................................................................... 21

3.2 Apresentação da área de pesquisa ..................................................... 22

3.3 Coleta de dados ................................................................................... 23

4 Resultados e Discussões ................................................................................ 25

4.1 Programa 5S ........................................................................................ 25

4.1.1 Senso de Utilização (Seiri) ................................................................ 25

4.1.1.1 Resultados obtidos ......................................................................... 26

4.1.2 Senso de Organização (Seiton) ......................................................... 27


4.1.3 Senso de Limpeza (Seiso) ................................................................. 36


4.1.4 Senso de Padronização (Seiketsu).................................................... 42

10


4.1.5 Senso de Autodisciplina (Shitsuke) ................................................... 45


4.2 Benefícios obtidos ................................................................................ 47

4.3 Pontos críticos na implantação da ferramenta ...................................... 48

5 Conclusão ........................................................................................................ 49

Referências .......................................................................................................... 50

11

1. INTRODUÇÃO

Com o aumento da globalização e da concorrência mundial, o mercado tem

a necessidade de buscar ferramentas para aprimorar e agilizar seus métodos de

produção, bem como também oferecer produtos e serviços de melhor custo e

qualidade. Além de se preocuparem cada vez mais com seus colaboradores.

Com esse pensamento, estão surgindo metodologias, ferramentas

administrativas e gerenciais com o intuito de aperfeiçoar os processos de

trabalho, seja em uma indústria ou em qualquer outro projeto. Promovendo

mudanças positivas no ambiente de trabalho, mais respeito para com o próximo e

com o local de trabalho, e mostrando uma preocupação da instituição com o bem

estar de seus colaboradores.

O programa 5S foi criado no Japão, onde após a segunda guerra mundial o

país se encontrava totalmente destruído e necessitando de uma reestruturação.

Para isso era também necessário uma organização e o apoio de todos para que

este país voltasse a ocupar uma posição de respeito no cenário mundial.

A partir dai com o desenvolvimento do programa 5S, e com seu bom

retrospecto na reconstrução do Japão, este foi sendo adaptado em algumas

indústrias com a intenção de obter melhores ambientes de trabalho, torna-los

mais organizados, evitar desperdícios, aumentar produtividade e reduzir custos.

Devido a esta ferramenta ser de simples aplicação, as indústrias têm nela uma

maneira eficaz de melhorarem seus processos e se tornarem mais competitivas

no mercado mundial.

A empresa na qual o estudo foi realizado, é uma multinacional do ramo de

equipamentos pesados para movimentação de cargas, movimentação de terra,

mineração, construção e, equipamentos aeronáuticos. Possui mais de 35 mil

colaboradores em cerca de 130 unidades de negócio que fazem parte do grupo,

presentes em todos os continentes. Tem grandes clientes em todo o mundo e,

para garantir a qualidade de seus produtos e serviços, está constantemente

aprimorando seus processos com utilização de ferramentas da qualidade.

Neste trabalho foram apresentados os benefícios gerados com a

implementação do programa 5S no departamento de assistência técnica da área

de movimentação de terra.

12

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Avaliar os benefícios obtidos da aplicação da ferramenta 5S em um

Departamento de Assistência Técnica de uma Indústria de equipamentos

pesados.

1.1.2 Objetivos específicos

Estudar a aplicabilidade da ferramenta de qualidade 5S;

Apresentar e analisar os benefícios conseguidos com a utilização do

programa na empresa;

Identificar os pontos críticos na implantação da ferramenta.

13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O Programa 5S:

A metodologia 5S surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, o país

encontrava-se em uma desorganização estrutural, as fábricas estavam sujas e em

péssimo estado de organização, sendo necessário esforço e empreendimento de

todos para a reconstrução do país. (MARSHALL, et. al., 2006).

Ela consiste em conceitos e práticas que têm por objetivo a organização e

racionalização do ambiente de trabalho.

A denominação 5s é oriunda de cinco palavras japonesas que iniciam com

a letra S. Em português a melhor forma encontrada para representá-las foi

através da utilização do termo "senso de" antecedendo cada palavra. A palavra

senso possui significado de julgar, faculdade de apreciar, de sentir, sentido ou

sentimento. (DUARTE, DUARTE, ECKHARDT, 2013).

Figura 1 - 5S, Tradução e Significado.

Palavra Japonesa Tradução Significado

Seiri Senso de Utilização (sort – Classificar)

Separar o necessário do desnecessário,

descartando o último.

Seiton Senso de Organização

(Set in Order – Ordenar)

Organizar o necessário, definindo um lugar para

cada item.

Seiso Senso de Limpeza (Shine – Limpar)

Limpar e identificar cada item.

Seiketsu Senso de Padronização

(Standardize – Padronizar)

Criar e seguir um padrão resultante do

desempenho adequado nos três primeiros S.

Shitsuke Senso de

Autodisciplina (Sustain – Manter)

Estabelecer a disciplina para manter os quatro

primeiros S ao longo do tempo.

Fonte: WERKEMA, et. el., 2011

14

Atualmente, existem várias versões dos 5S que contribuem com a filosofia

original, mediante da ação de outros S com diversas interpretações, porém

sempre mantendo os mesmos princípios básicos da pratica de bons hábitos.

(MARSHALL, et. al., 2006).

2.2 Os Objetivos:

O 5S é um método cujo objetivo é promover e manter a limpeza e a

organização das áreas de trabalho – tanto administrativas quanto de manufatura –

funcionando como um pilar básico do Lean Manufacturing. (WERKEMA, et. el.,

2011).

Com esta ferramenta várias empresas conseguem influenciar e alterar a

produtividade de seus funcionários, fazendo com que estes aprendam maneiras

de se produzir com menores tempos, menores custos e, em ambientes de melhor

qualidade.

Todos esses benefícios que o programa oferece, estão interligados com a

adaptação das pessoas envolvidas a ferramenta, pois se alguma das etapas não

for bem sucedida, o programa pode não funcionar como desejado.

Em resumo, o Programa 5s é um método de administração que

proporciona um caminho para a melhora dos processos operacionais da empresa,

mantém o ambiente organizado e limpo, além de contribuir para as questões de

higiene e saúde e na melhora da segurança individual e coletiva das pessoas.

(DUARTE, DUARTE, ECKHARDT, 2013).

2.3 Os Sensos – 5S:

2.3.1 – Seiri

O senso de utilização consiste em classificar todos os itens e classificá-los

de acordo com seu grau de necessidade e frequência de uso. Os itens

15

desnecessários para o processo devem ser retirados do local. Também se deve

observar se as quantidades dos materiais estão adequadas às necessidades

(GANDRA et. al., 2006).

O senso de utilização pode ser entendido sob dois sentidos. O sentido

restrito como sendo “manter no ambiente considerado, somente os recursos

necessários” e o sentido amplo como sendo “utilizar os recursos disponíveis, com

bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e carências”, (SILVA, 1996).

2.3.1.1 – Implantação do 1º senso

Para Werkema (2011), o primeiro S, classificar, deve ser cuidadosamente

realizado. Quanto melhor for o trabalho executado nessa etapa, mais fácil será a

execução das próximas. Portanto todos devem estar empenhados na realização

de um ótimo trabalho, durante esta etapa.

Ainda segundo Werkema (2011), para se praticar o senso de classificação

devem-se seguir os seguintes pontos:

Identificar os itens que não são necessários para o trabalho atualmente

realizado na área e anexar a eles uma etiqueta vermelha;

Remover os itens etiquetados para uma área de espera;

Determinar o destino dos itens etiquetados (vender, jogar fora,

consertar, retornar para a área). Essa tarefa deve ser executada por

um gestor da área de trabalho;

Definir o melhor local para guardar os itens remanescentes.

2.3.2 – Seiton

O senso de ordenação propõe uma melhor localização dos materiais,

equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados, buscando locais

apropriados para estocar guardar e dispor, facilitando e agilizando o processo

produtivo (BREKAILO, MUGNAIME, PEREIRA, KUGLER, BRODAY, 2013). Ou

16

seja, condicionar as ferramentas, os equipamentos e materiais de acordo com o

local de uso e sua frequência de utilização com intuito de melhorar a

produtividade da área.


O primeiro passo para a implantação desse senso é a conscientização dos

funcionários sobre a importância de todos serem organizados. Pois, de nada

adianta arrumar tudo e em seguida outra pessoa vir e bagunçar novamente.

Depois de reforçar esse ponto, você precisa realizar uma pesquisa de um layout

adequado para a organização do ambiente e da distribuição de todos os objetos

que fazem parte dele. Uma maneira interessante é você registrar todos os

ambientes por fotografias ou filmes, facilitando a visualização dos espaços e

podendo comparar o "antes" e o "depois" da implantação do segundo S.

De acordo com Werkema (2011), as formas de praticar o senso de

ordenação são:

Identificar os itens necessários, para que os mesmos possam ser

encontrados por qualquer pessoa;

Criar limites e áreas para colocação dos itens;

Desenhar um mapa 5S apresentando a melhor localização para cada

item, com base na frequência de uso e nos princípios de economia de

movimentos.

Para Silva (2005) a ordenação eficiente do material de trabalho deve ser

implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada nos arquivos, pastas,

documentos, salas, estoques, etc., e com a indicação correta do local de

estocagem.

17

2.3.3 – Seiso

O senso de limpeza equivale a praticar a limpeza de maneira habitual e

rotineira e, sobretudo, não sujar (SILVA, 1996). Num sentido mais amplo, limpeza

dentro do 5S significa manter os equipamentos em plenas condições de uso,

transformando a limpeza em oportunidades para inspeções detalhadas, quando

poderão ser identificados problemas reais ou potenciais.


Segundo Osada (1992), cada vez mais a limpeza se torna um grande

negócio. Existem empresas especializadas na limpeza. Entretanto, limpar significa

muito mais do que deixar as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como

uma maneira de eliminar as causas dos problemas uma a uma.

Em termos concretos é eliminar o pó, a sujeira dos locais de trabalho, pois

a limpeza é pré-requisito para a realização do trabalho de forma agradável

(OSADA, 1992).

Para Werkema (2011), é importante para o sucesso da implantação desse

senso é conscientização de todos sobre as seguintes atividades:

Limpar a área de trabalho;

Criar procedimentos para a limpeza diária, de modo a manter a área de

trabalho arrumada e livre de entulhos;

Atribuir tarefas de limpeza rotineiras as pessoas que operam o

processo.

2.3.4 – Seiketsu

Seiketsu, também conhecido como senso de asseio, saúde, higiene ou

18

padronização, “Refere-se á preocupação com a própria saúde nos níveis físicos,

mental e emocional.” (SILVA, 1994).

De forma simplificada, o senso de saúde significa manter as condições de

trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde. Refere-se ao estado atingido com

a prática dos três sensos anteriores, somado de providências rotineiras e

habituais em termos de higiene, segurança no trabalho e saúde pessoal (SILVA,

1996).


O quarto senso tem como objetivo a padronização das atividades para um

melhor desempenho, visando um trabalho mais metódico afim de sempre obter os

resultados esperados. Desenvolvendo assim uma maior produtividade e

eliminando excesso de materiais, desorganização e sujeira, que são causas de

acidentes de trabalho e estresse.

Então combater essas causas é uma boa iniciativa pra conservar a vida da

empresa e dos empregados em boas condições (SILVA, 1996).

De acordo com Werkema (2011), os fundamentos do 4º senso são:

Criar procedimentos padronizados para a realização das tarefas diárias

das etapas classificar, ordenar e limpar;

Afixar, na área de trabalho, fotografias do “antes” e “depois” e

incorporar o “depois” ao padrão.

2.3.5 – Shitsuke

Segundo Osada (1992), a disciplina é praticar para que as pessoas façam

a coisa certa naturalmente. É uma forma de transformar maus hábitos e criar bons

hábitos.

19

É o pacto da qualidade onde todos assumem o compromisso de manter as

normas, prazos e acordos estabelecidos nas fases anteriores a fim de aperfeiçoar

e dar continuidade ao programa, obtendo qualidade total e continua. (GRANDA et.

al, 2006).


Autodisciplina significa o autodomínio, o controle de si mesmo. Todos os

outros sensos visam desenvolver a autodisciplina, pois uma pessoa

autodisciplinada toma a iniciativa para fazer o que deve ser feito (SILVA, 1996).

Não pode ser implantado; é apenas estimulado. Segundo Osada (1992), o

programa 5S’s não pode ter sucesso sem disciplina.

Dentro do 5S, o senso de autodisciplina, significa ter todas as pessoas

comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e éticos e com a

melhoria contínua em nível pessoal e organizacional (SILVA, 1996).

Segundo Werkema (2011), para se estimular o senso de autodisciplina

deve-se seguir algumas ações:

Criar uma disciplina para o 5S, de modo a assegurar a continuidade de

seu sucesso;

Auditorar periodicamente o cumprimento dos padrões do 5S;

Reforçar a importância do cumprimento dos padrões, por meio do

reconhecimento nos casos de sucesso e da ação corretiva nas

situações de desvio.

2.3.6 – Benefícios do programa 5S

De acordo com Werkema (2011), o 5S resulta nos seguintes benefícios

para a empresa:

Aumento da produtividade;

20

Melhor atendimento;

Redução de defeitos;

Aumento da segurança no trabalho;

Redução de material perdido;

Melhor capacidade para distinção entre condições normais e anormais

de trabalho.

Segundo Silva (1996), os benefícios gerais do programa 5S são muitos,

tanto tangíveis quanto intangíveis, dentre eles ressalta-se:

Melhoria da qualidade;

Incentivo a criatividade;

Melhoria do moral e bem-estar das pessoas;

Prevenção quanto à parada por quebras e maior disponibilidade das

máquinas;

Conservação de energia e redução de custos;

Higienização mental.

A prática do 5S produz aumento da autoestima, maior respeito ao

semelhante e ao meio ambiente e crescimento pessoal (SILVA, 1996). O contínuo

desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser humano em

iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do senso de utilização,

decreta-se guerra ao desperdício de inteligência, de tempo e de matéria-prima. O

combate ao stress é auxiliado pelos sensos de ordenação, limpeza e saúde.

21

3. METODOLOGIA

3.1 O método de pesquisa

Para a realização deste trabalho foi utilizado como método de pesquisa o

“Estudo de Caso”, que consiste em uma ferramenta de auxilio na identificação e

solução de problemas. O estudo de caso é um estudo de caráter empírico que

investiga um fenômeno atual no contexto da vida real, geralmente considerando

que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto onde se insere não são

claramente definidas (YIN, 2001). É, na verdade, uma espécie de histórico do

fenômeno, extraído de múltiplas fontes de evidencias onde qualquer fato

relevante à corrente de eventos que descrevem o fenômeno é um dado potencial

para o estudo de caso, pois o contexto é importante (LEONARD - BARTON,

1990).

Dentre os benefícios principais da condução de um estudo estão a

possibilidade do desenvolvimento de novas teorias e de aumentar o entendimento

sobre eventos reais e contemporâneos. Além disso, muitos conceitos

contemporâneos na engenharia de produção e, principalmente, na gestão de

operações foram desenvolvidos por meio de estudos de caso (SOUSA, 2005).

Uma das primeiras tarefas no planejamento de um estudo de caso é a

escolha do(s) caso(s) (número e tipo). Uma primeira decisão prende-se com a

escolha entre casos do tipo retrospectivo ou longitudinal. Um estudo de caso

retrospectivo investiga o passado, coletando dados históricos. Em função da

natureza histórica, é mais difícil determinar relações de causa e efeito (um dos

resultados frequentemente desejáveis em um estudo de caso); os participantes

podem não recordar precisamente os eventos estudados e a análise documental

não reflete necessariamente o que realmente ocorreu (SOUSA, 2005). Um estudo

de caso longitudinal investiga o presente, de certa forma superando as limitações

do estudo de caso retrospectivo. No entanto, pode trazer limitações de acesso

aos dados e informações, pode ter grande consumo de tempo e não ser

conduzido necessariamente em tempo real (SOUZA, 2005). O quanto longitudinal

deve ser o estudo de caso vai depender dos objetivos (questões, proposições,

hipóteses etc.) da pesquisa, como, por exemplo, se o pesquisador pretende

22

descrever a mudança ocorrida em um processo de implantação de dada pratica

organizacional cujos resultados não sejam imediatos, ou seja, carecem de tempo

e de maturidade para ser avaliados. Para algumas pesquisas sobre a analise de

eficácia da implementação de um sistema de produção Just-in-time, por exemplo,

pode ser necessária uma analise temporal mais extensa, podendo resultar em

uma análise de meses ou anos atrás ate o presente (MIGUEL, et. al. 2012).

3.2 Apresentação da área de pesquisa

A metodologia de estudo de caso foi aplicada em um departamento de pós-

vendas, destinado a realizar uma assistência técnica nos equipamentos vendidos

pela empresa, exclusivamente do ramo de movimentação de terra e mineração.

Este departamento presta serviços diretamente para clientes e também para

departamentos internos, como, garantia de produto, qualidade, produção, entre

outros.

A equipe é composta por 20 funcionários, sendo que estes todos trabalham

em turno administrativo. Para este turno existe um supervisor, um coordenador,

dois assistentes administrativos, dois almoxarifes, um ferramentista e treze

técnicos de produção, todos divididos em I, II, III de acordo com a função que

desempenha. A equipe ainda conta com um gerente geral e mais dois estagiários

e um aprendiz rotativo.

O departamento é responsável por várias atividades, dentre as principais

estão:

Reparo de componentes e máquinas;

Elaboração de analises de falhas;

Laudos em garantia;

Orçamentos de clientes;

Modificações em projetos;

Ajuste de não conformidades.

O departamento possui áreas especificas para desmontagem, montagem,

análise, recebimento, armazenamento e expedição de matérias. Cada material

que é recebido pelo departamento, é identificado por um plano de trabalho e,

23

assim que é analisado é armazenado em uma área especifica. Os materiais que

são requisitados para a montagem de equipamentos e componentes também

devem ser separados e identificados para que não se misturem com materiais de

outros planos de trabalho. Assim devido a este grande volume de trabalho é muito

importante ter uma área organizada, limpa e de fácil entendimento, para a fluidez

e melhor rendimento do trabalho a ser executado.

3.3 Coleta de dados

A partir da seleção dos casos, devem-se determinar os instrumentos e

métodos para a coleta dos dados. Nesse sentido, devem ser empregadas

múltiplas fontes de evidencia. Usualmente, consideram-se entrevistas

(estruturadas, semiestruturadas ou não estruturadas), análise documental,

observações e, embora de forma restrita, pode incluir levantamento do tipo survey

(MIGUEL et. al., 2012).

Uma vez escolhidas as técnicas para a coleta de dados, um protocolo deve

ser desenvolvido. Este não deve se resumir somente a um roteiro de entrevistas.

Além do conjunto de questões a serem usadas, um protocolo deve conter

procedimentos e regras gerais da pesquisa para sua condução, assim como a

indicação da origem das fontes de informação (tipo de fontes, indivíduos, locais

etc.). Como pode ser visto, um protocolo é mais do que um mero questionário de

pesquisa, mas um instrumento que melhora a confiabilidade e a validade na

condução de um estudo de caso. Basicamente, um protocolo deve considerar

como partes relevantes (SOUSA, 2005): numeração das áreas a abordar na

coleta dos dados, indicação de possíveis fontes de informação sobre dada uma

dessas áreas (pessoas, documentos, observação direta), possíveis questões a

colocar para cada área e a descrição dos procedimentos operacionais de coleta

de dados (MIGUEL et. al., 2012).

A partir do conjunto de dados coletados, considerando as múltiplas fontes

de evidencia, o pesquisador deve produzir uma espécie de narrativa geral do

caso. Isso não implica que tudo o que foi coletado deverá ser incluído no relatório

de pesquisa (seja dissertação, tese ou artigo científico). Geralmente, será

necessário fazer uma redução dos dados (data reduction) de tal forma que seja

24

incluído na análise somente aquilo que é essencial e que tem estreita ligação com

os objetivos e constructos da pesquisa (MIGUEL et. al., 2012).

Essa cadeia de evidências é o que pode levar às conclusões lógicas

embasadas nas diversas fontes de dados convergentes. Em paralelo, as

conclusões são comparadas com a teoria na tentativa de responder a questão: a

teoria pode explicar o fenômeno estudado nos contextos diferentes? A partir do

entendimento do fenômeno, o pesquisador pode verificar a literatura existente

para apoiar as evidências, empreendendo tentativas de enquadrar os resultados

na literatura (MIGUEL et. al., 2012).

Para avaliar os benefícios obtidos pelo departamento com a implantação

do programa 5S, foi realizada uma análise documental. Tal análise foi feita

através dos dados de custos que o departamento pagava com aluguel de espaço,

compra de materiais (ferramentas e instrumentos), compra de embalagens,

limpeza e, estes comparados com os custos existentes antes do programa.

Outro dado obtido através da análise documental foi com relação a

produtividade do departamento, tempo gasto por cada colaborador em cada

atividade, comparando com os dados do período anterior a implantação da

ferramenta 5S.

Também foi levada em conta as observações feitas pelos colaboradores

sobre as mudanças geradas com a implantação da ferramenta, com relação a

organização, padronização e limpeza.

25

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 Programa 5S

O programa 5S foi implementado no departamento de pós – vendas,

assistência técnica, para eliminar eventuais perdas e desperdícios e, aprimorar e

manter o sistema de qualidade instalado. Dessa forma, a ferramenta auxiliou na

organização do departamento, facilitou a identificação e localização de materiais,

ajudou no descarte de itens obsoletos e melhorou a qualidade de vida, segurança

e qualidade do próprio ambiente de trabalho para os membros da equipe.

4.1.1 Senso de Utilização (Seiri)

A primeira etapa do trabalho foi a de identificação, classificação e

separação dos materiais considerados mais importantes às atividades. No

primeiro momento, apenas uma parte da equipe do departamento ficou

encarregada de levantar e identificar esses dados, posteriormente, já com as

informações definidas, toda a equipe trabalhou de forma a definir quais os

materiais deveriam ser recolocados de acordo com a frequência de utilização de

cada um.

Para que o programa alcance sucesso é necessário comprometimento de

todas as escalas de hierarquia. A implantação de um programa 5S exige o

comprometimento da alta direção e depende da participação de todos os

funcionários (GAVIOLI, SIQUEIRA, SILVA, 2009).

Desta maneira adotou-se a seguinte sistemática ilustrada na Figura 2.

26

Figura 2 - Classificação da disposição dos objetos quanto à frequência de utilização.

Fonte: Time de Administração de Documentos, 2012.

De acordo com a sistemática adotada, foram separados os materiais que

tinham maior uso dos que tinham menor utilização, visando à facilitação do

acesso e geração de um ambiente de trabalho mais organizado. Também dentro

da sistemática foi feito um levantamento para definir a quantidade de um mesmo

material que deveria ficar disponível em um mesmo local, pensando em evitar o

acumulo deste e a falta de espaço.

4.1.1.1 Resultados obtidos:

No trabalho realizado com o primeiro S, foram encontrados muitos itens

desnecessários, os quais ocupavam espaços importantes e atrapalhavam na

procura por outros materiais. Estes itens eram: ferramentas quebradas,

ferramentas danificadas, instrumentos descalibrados fora de uso, acessórios de

montagem que não eram mais utilizados, entre outros vários tipos de materiais, os

quais, após serem relocados, disponibilizaram um ambiente mais acessível e de

fácil procura para os itens que tem maior frequência de uso. Além de um

27

ambiente mais acessível, obteve-se também um ambiente com maior espaço

físico, mais organizado e com um local de trabalho mais harmonioso.

4.1.2 Senso de Organização (Seiton)

O segundo passo do programa foi organizar a disposição, o lay out, do

departamento da melhor maneira possível, com o intuito de facilitar a

movimentação interna e o acesso aos equipamentos e materiais.

Desta maneira, para as máquinas de clientes que ficavam na área externa

do departamento aguardando reparo, foi criada uma sistemática de organização,

aonde as máquinas eram separadas por modelo e condição. Por exemplo, as

máquinas que já tinham sido reparadas ficavam alinhadas uma ao lado da outra,

enquanto as que ainda não tinham entrado para reparo aguardavam alinhadas

umas com as outras. Também para estes equipamentos foi criada uma

identificação própria para distinguir quais já tinham passado por reparo e estavam

prontas, das quais ainda não. A identificação foi feita da seguinte forma, as

máquinas que ainda aguardam por reparo e as que estão em reforma são

identificadas com etiquetas vermelhas e, as que já estão reparadas são

identificadas com uma etiqueta verde.

Nas Figuras 3, 4 e 5 é apresentada a diferença na organização das

máquinas, sendo estas agora separadas por modelo e condição.

28

Figura 3 - Antigo pátio de máquinas usadas ainda não reformadas.

Fonte: Acervo do autor

Figura 4 - Atual pátio de máquinas usadas ainda não reformadas.


Figura 5 - Atual pátio de máquinas usadas já reformadas.


29

Na Figura 6 tem-se um exemplo das identificações usadas para as

máquinas em reforma e já reformadas.

Figura 6 – Etiquetas de Identificação.


Seguindo com a organização, também foi elaborada uma identificação e

padronização para as embalagens (caixas de madeira e paletes) que são

utilizados pelo departamento para guardar componentes de máquinas que estão

em processo de reparo. Foram definidos dois tamanhos de caixa para guardar os

materiais e, estes foram pintados de forma a criar uma identificação própria de

uso. Os paletes, que também são utilizados para estocagem, foram separados em

prateleiras exclusivas com o intuito de otimizar o espaço disponível para o

armazenamento.

As Figuras 7 e 8 indicam os novos tipos de embalagens utilizadas.

30

Figura 7 - Modelos de caixa de madeira utilizadas.


Figura 8 - Prateleira exclusiva para a armazenagem de paletes.


31

Também foram elaborados locais adequados para guardar as ferramentas

usadas nas atividades, onde estas foram colocadas em uma disposição de acordo

com seu tipo e com sua aplicação. Por exemplo, instrumentos especiais que são

usados para um determinado trabalho ficam guardados em uma mesma posição

e, ferramentas que são usadas para vários aplicações ficam guardadas em um

mesmo local, separadas por tipo, tamanho e modelo. As Figuras de 9 a 14

exemplificam a nova sistemática aplicada.

Figura 9 – Antiga disposição do armário de ferramentas.


32

Figura 10 – Antiga disposição do armário de ferramentas.


Figura 11 - Nova ferramentaria do departamento.


33

Figura 12 - Atual disposição das ferramentas do departamento. Ferramentas para

desmontagem de cilindro hidráulico.


Figura 13 - Atual disposição das ferramentas do departamento. Ferramentas

utilizadas para serviços gerais.


34

Figura 14 - Atual disposição das ferramentas do departamento. Ferramentas

utilizadas para serviços gerais.


Para o controle das ferramentas e instrumentos do departamento foi

designado um colaborador, o qual tem a função de manter a organização, limpeza

e condição dos materiais. Este fica com o controle de uma planilha de

empréstimos na qual são marcados todos os dados da liberação, como por

exemplo: data, hora, tipo de material, nome, RG e assinatura do colaborador.

Quando a ferramenta é devolvida o responsável pelos materiais tem a função de

conferir a condição de entrega e dar baixa no respectivo empréstimo.

Empréstimos de ferramentas e instrumentos para outros departamentos

são cadastrados em uma planilha a parte, conforme mostra a figura 15.

35

Figura 15 - Planilha para controle de empréstimos de ferramentas

Controle de empréstimo e devolução de ferramentas e instrumentos / Engenharia de Serviços 2015

Instrumentos / Ferramentas Empréstimo Devolução

Código Descrição DATA RG DEPARTAMENTO NOME DATA RG DEPARTAMENTO NOME


36


Os resultados obtidos nessa segunda parte foram satisfatórios, a

organização do local de trabalho proporcionou uma maior facilidade de

movimentação de máquinas e também uma melhor distribuição do espaço

disponível.

Com a aplicação de modelos fixos de caixa para armazenar os materiais de

clientes criou-se uma padronização de embalagens para estoque, facilitando

assim para os técnicos saberem em qual tipo terão que guardar o componente

desmontado e em qual tipo de embalagem encontrar o componente a ser

montado.

E ainda com a criação de um espaço exclusivo para armazenar e controlar

as ferramentas e instrumentos do departamento, sob a supervisão de um

colaborador, melhorou-se em vários aspectos, como por exemplo: o controle de

perdas e da conservação de materiais, a rapidez em se localizar o que precisa, a

reposição das ferramentas danificadas e a aferição dos instrumentos

descalibrados e também a elaboração de acessórios necessários.

Visualmente o ambiente ficou mais limpo e agradável, pois antes da

implementação do 2º S, os próprios técnicos eram quem pegavam e depois

guardavam as ferramentas do departamento, e muitas vezes isso gerava

problemas de organização, falta de comunicação e asseio.

4.1.3 Senso de Limpeza (Seiso)

O primeiro passo para a adoção do terceiro S foi a definição dos

responsáveis pela limpeza e conservação de cada área do departamento. O

departamento, por sua vez, é dividido em equipes, sendo elas: equipe de

máquinas, de componentes, de expedição/recebimento e de solda, sendo que

37

cada uma delas ficou responsável por sua área de trabalho. Desta forma, os

colaboradores que fazem parte de uma determinada equipe ficaram responsáveis

pela limpeza e organização da área dedicada ao trabalho de cada grupo. As

figuras de 16 a 19 mostram os locais destinados a cada equipe.

Figura 16 - Área de recebimento e expedição.


Figura 17 - Área de reforma de máquinas.


38

Figura 18 - Área de reparo com solda.


Figura 19 - Área de reforma de componentes.


39

Os colaboradores de cada equipe, ao final do dia, realizam a limpeza e a

organização de suas ferramentas, materiais e área, mantendo estas limpas e

conservadas para o próximo uso. E também preenchem um check-list de limpeza,

o qual é conferido pelo turno seguinte ou pelo colaborador que for usar o espaço

em seguida. O mesmo documento é usado para o controle da limpeza e

organização dos equipamentos que ficam dispostos no departamento e são

usados por todos os funcionários, tais como, prensas hidráulicas, lavador de

peças, empilhadeira, paleteiras, entre outros. Posteriormente, esses documentos

são guardados em uma sala de arquivos e, ficam disponíveis para consulta se

algum problema, dano ou sujeira for constatado no equipamento ou área, ou se

algum colaborador solicitar o check-list. Como exemplo, a figura 20 mostra um

check-list de limpeza de uma prensa hidráulica e na figura 21 um equipamento de

uso comum.

40

Figura 20 - Exemplo de Check-List para Prensa Hidráulica.

CHECK-LIST DE LIMPEZA / JUNHO

DATA Limpeza da Bancada

de Comando Limpeza da Base da

Prensa Limpeza da Área de

Trabalho Limpeza do Palete COLABORADOR ASSINATURA


41

Figura 21 – Equipamento de uso comum entre os colaboradores (Prensa

Hidráulica).


Para Costa (2008) o check-list, ou seja, a lista de verificação e a definição

de critérios de avaliação são essenciais para o diagnóstico da situação para que

sejam tomadas as ações corretivas. Além disso, devem ser elaboradas sobre

medidas, com a participação dos interessados e os resultados das avaliações

devem ser apresentados de forma simples e objetiva.

42


Com a implantação da terceira etapa, pode-se perceber que todos os

ambientes de trabalho tornaram-se mais limpos. Os próprios colaboradores se

conscientizaram em manter sempre limpo o local onde exercem suas atividades,

evitando sujar o espaço e os equipamentos.

Os Check-List’s foram mais que ferramentas, serviram como provas para

demonstração quando algo estava errado, eram analisados e seus resultados

discutidos e divulgados durante as reuniões semanais da equipe. Através destes

eram sugeridas melhorias para a limpeza e conservação do departamento.

O terceiro senso (Seiso) relacionado à limpeza, em um ambiente de

armazenagem é essencial. Muitas empresas levam seus clientes para conhecer

os estoques, portanto a eliminação de focos de poeira assim como a redução de

sua origem com telas de proteção em janelas, limpeza constante do chão e

ambiente climatizado, devem ser providenciados (GAVIOLI, SIQUEIRA, SILVA,

2009).

4.1.4 Senso de Padronização (Seiketsu)

O senso de padronização ou asseio foi implementado criando a cultura de

conservação da limpeza e organização através da conscientização dos

colaboradores e de normas estabelecidas. Essa etapa exige perseverança, pois

se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que

geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S.

Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os

funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por

incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais (NATALI,

1995).

43

Sabe-se que a maior dificuldade da implantação efetiva de um programa de

qualidade é a mudança cultural das pessoas que compõem a organização, em

todos os níveis hierárquicos, barreira imposta caracterizada como paradigma a

ser rompido com o tempo e com a persistência. A aplicação dessas normas e

rotinas de inspeção impostas no inicio, facilita na formação de hábitos, porém

para que os resultados sejam efetivos ao decorrer do programa, é de suma

importância à mudança de cultura dos envolvidos, e rompimento da resistência a

mudança (CORREIA, et. al., 2010).

Este conceito do 4º S foi inserido entre os colaboradores através de

treinamentos sobre o programa 5S e diálogos de segurança, saúde e meio

ambiente que acontecem semanalmente no departamento e, onde são discutidos

os pontos que devem ser corrigidos e melhorados. Junto com essa

conscientização, foram adotadas algumas normas para ajudar na pratica do

senso de padronização, tais como:

Adotar como rotina a prática dos três “S” anteriores;

Estar atento às condições ambientais de trabalho, tais como

iluminação, ventilação, ergometria dos móveis e outros;

Promover o respeito mútuo, agindo com polidez e criando um ambiente

propício ao relacionamento interpessoal;

Adotar hábitos de cuidar sempre de sua saúde e higiene pessoal;

Criar um ambiente harmonioso que leve em consideração à estética

(beleza) do local de trabalho.

Caso não haja comprometimento dos colaboradores assim como da alta

direção da empresa, o programa não funcionará, como constata a pesquisa

Sebrae feita em 2000, sobre a Gestão da Qualidade Total aplicada nas empresas

de serviços. Nela verificou-se que, dos programas 5S implantados pelas

empresas, 72% fracassaram devido à falta de comprometimento (GAVIOLI,

SIQUEIRA, SILVA, 2009).

44


Os resultados obtidos com a implantação do 4º S foram os seguintes:

redução do número de acidentes; melhora na saúde geral dos funcionários;

elevação do nível de satisfação dos funcionários e clientes; divulgação positiva da

imagem do departamento, da empresa e de seus funcionários; melhora na

qualidade de vida de todos.

A partir desses pontos, pode-se perceber que os colaboradores se

empenharam para manter a área organizada e limpa, conservando o trabalho

realizado nos 3 “S” anteriores. Estes criaram o hábito de manter suas áreas

limpas e em bom estado para que nas reuniões semanais não sejam advertidos

com relação à organização e limpeza.

A figura 22 mostra uma vista superior do departamento onde pode-se

observar a padronização implantada na área.

Figura 22 - Vista superior do departamento após a implantação do programa 5S.


45

4.1.5 Senso de Autodisciplina (Shitsuke)

O 5º S é o mais difícil de todos, pois trata dos hábitos que os colaboradores

devem incorporar durante o programa. O compromisso pessoal com o

cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S,

define esta última etapa.

Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S

estão se consolidando. O objetivo esperado é que as pessoas passem a fazer o

que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém

veja, mostrando assim que existe disciplina.

Esta etapa foi implantada pela conscientização da importância do 5S

através dos resultados obtidos e informados a todos os colaboradores em forma

de apresentações e documentos fixados nos murais de informação e, também

nas reuniões mensais com a gerência.

É importante destacar que implantar o Programa 5S não é apenas traduzir

os termos e estudar seus conceitos. Sua essência é mudar atitudes, pensamento

e comportamento do pessoal. Garantindo assim, o melhoramento contínuo do

local e dos seus colaboradores (MONTEIRO, SILVA, COSTA, 2011).


Os resultados obtidos nesta etapa foram observados através da boa

implantação do programa e da manutenção das atividades exercidas nas etapas

anteriores. Foi percebido um grande empenho e dedicação dos funcionários para

aplicarem e manterem o programa 5S no departamento.

Os números e desempenho do programa foram passados aos

colaboradores através de documentos expostos nos murais de comunicação para

46

que todos tivessem acesso ao andamento do programa, conforme mostra a figura

23.

Figura 23 - Mural de comunicados.


Ocorreram melhorias nos seguintes pontos:

Redução de perdas oriundas de processos não padronizados,

observada através dos melhores resultados obtidos após a

implementação do programa no departamento;

Melhoria da disciplina dos colaboradores, obtida através da

implantação do senso de autodisciplina, o qual tornou o 5S um hábito

entre todos;

Melhor qualidade de vida, obtida através das novas práticas de

organização e limpeza que são partes do programa;

47

Melhoria no trabalho em equipe, obtida através do comprometimento e

o envolvimento dos colaboradores com o programa 5S durante todas

as etapas;

4.2 Benefícios obtidos:

Após a finalização da implantação do programa 5S pode-se perceber

vários benefícios gerados para o departamento. Melhorias estas que estão

diretamente ligadas à qualidade dos produtos e serviços fornecidos aos clientes.

O aumento do espaço físico foi um ponto de destaque entre os benefícios

alcançados, pois este facilitou a movimentação e transporte dentro do

departamento.

A mudança do lay-out e a criação de novos padrões de embalagens e, uma

nova ferramentaria auxiliou no aumento da produtividade, tendo em vista que

desta forma os colaboradores não perdem mais tanto tempo com a procura por

estes materiais e conseguem atingir os tempos estipulados para cada tarefa.

A qualidade de vida foi outro aspecto que teve uma evolução,

principalmente através dos conceitos adquiridos com o senso de limpeza, que

proporcionaram um ambiente mais saudável e higiênico de trabalho.

A conscientização dos colaboradores com relação ao programa 5S foi outro

benefício obtido com a ferramenta, benefício este que criou em todos os

envolvidos novos hábitos e novas maneiras de trabalhar, os quais fizeram com

que o nível atingido não caísse e houvesse a manutenção das melhorias obtidas.

48

4.3 Pontos críticos na implantação da ferramenta:

Durante a implantação do programa 5S foram observados alguns pontos

fundamentais para o funcionamento do mesmo. Estes pontos podem ser

considerados pontos críticos para o bom desempenho do programa e para atingir

os objetivos esperados.

Dois pontos foram considerados como os mais importantes durante o

programa, a conscientização e a dedicação de todos os colaboradores. A

conscientização foi um ponto crítico, pois se não houvesse o entendimento de

todos os funcionários que o programa é importante e que cada tarefa deveria ser

feita da maneira correta, talvez não se alcançasse o nível de organização,

limpeza e padronização obtido. E a dedicação também foi considerada como um

ponto crítico, fundamental, pois se um colaborador não se dedicasse ao programa

e não trabalhasse de acordo com as normas, poderia atrapalhar todo o trabalho

que estava sendo feito pelos outros funcionários e, desta forma impedir o avanço

do programa.

49

5. CONCLUSÃO:

De acordo com os resultados obtidos, pode-se concluir que houve

importantes melhorias no departamento. Além da imediata melhora

organizacional, outros pontos tiveram grandes avanços, como por exemplo, a

qualidade do trabalho, produtividade do departamento e limpeza da área.

A eliminação de perdas e desperdícios proporcionou uma melhor

organização e disposição do departamento e otimizou o tempo de cada tarefa

realizada pelos técnicos.

Concluiu-se também que as práticas realizadas e o conceito obtido no

senso de limpeza contribuíram para a criação de um ambiente mais agradável e

saudável de trabalho.

Pode-se perceber que a implantação do 5S no departamento necessitou da

ajuda de todos os envolvidos que, se mostraram interessados e participaram

efetivamente de todas as etapas de implementação.

Através do estudo, concluiu-se ainda que os objetivos, geral e específico,

do trabalho foram atingidos. A avaliação dos benefícios foi feita e, o estudo da

aplicabilidade da ferramenta, a apresentação dos benefícios e a identificação dos

pontos críticos foram todos realizados.

Portanto, pode-se afirmar que o programa 5S contribuiu para o

desenvolvimento e melhoria do departamento e da empresa, tendo em vista a

conscientização, organização e melhor utilização de materiais e espaço que foram

obtidos desde seu inicio.

50

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