UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA

FACULDADE DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA

GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI:

UMA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS DE

MELHORIA E GESTÃO DE SERVIÇOS

MÁRCIA MISSIAS GOMES MARTINS

ORIENTADOR: LUÍS FERNANDO RAMOS MOLINARO

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

EM ENGENHARIA ELÉTRICA

PUBLICAÇÃO: 279/06

BRASÍLIA, DF: OUTUBRO/2006

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA

FACULDADE DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA

GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI:

UMA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS DE MELHORIA E GESTÃO DE SERVIÇOS

MÁRCIA MISSIAS GOMES MARTINS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO SUBMETIDA AO DEPARTAMENTO DE

ENGENHARIA ELÉTRICA DA FACULDADE DE TECNOLOGIA DA

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS

PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE.

APROVADA POR:

Luís Fernando Ramos Molinaro, Doutor, ENE/UnB

(Orientador)

Humberto Abdalla Júnior

(Examinador Interno)

João Mello da Silva

(Examinador Externo)

BRASÍLIA, DF, 24 DE OUTUBRO DE 2006.

ii

FICHA CATALOGRÁFICA

MARTINS, MÁRCIA MISSIAS GOMES

Gerenciamento de Serviços de TI: Uma Proposta de Integração de Processos de Melhoria e

Gestão de Serviços. [Distrito Federal], 2006

xviii, 163 p., 297 mm (ENE/FT/UnB, Mestre, Engenharia, 2006)

Dissertação de Mestrado – Universidade de Brasília,

Faculdade de Tecnologia, Departamento de Engenharia Elétrica.

1. Gerenciamento de Serviços de TI 2. ITIL

3. Mapeamento, análise e melhoria de Processos

I. ENE/FT/UnB II. Título (série)

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

MARTINS, Márcia M. G. (2006). Gerenciamento de Serviços de TI: Uma Proposta de

Integração de Processos de Melhoria e Gestão de Serviços.

Dissertação de Mestrado, Publicação PPGENE.DM-279A/06.

Departamento de Engenharia Elétrica, Universidade de Brasília, Brasília, DF, 163 p.

CESSÃO DE DIREITOS

NOME DO AUTOR: Márcia Missias Gomes Martins

TÍTULO DA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO: Gerenciamento de Serviços de TI:

Uma Proposta de Integração de Processos de Melhoria e Gestão de Serviços

GRAU: Mestre ANO: 2006

É concedida à Universidade de Brasília permissão para reproduzir cópias desta dissertação

de mestrado e para emprestar ou vender tais cópias somente para propósitos acadêmicos e

científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta dissertação

de mestrado pode ser reproduzida sem a autorização por escrito do autor.

Márcia Missias Gomes Martins

QE 13 Conjunto I Casa 43 – Guará II

70.020-150 – Brasília – DF – Brasil

marcia@nmi.unb.br

iii

Ao meu amor e Aos meus adorados pais.

iv

AGRADECIMENTOS

Á Deus pelo dom da Vida, da Fé e da Perseverança.

A meus pais: José e Maria, aos meus irmãos: Marcelo, Regina e Rose, aos meus

avós: Joaquim e Francina; pelo amor incondicional, carinho, incentivo, que tornou possível

realizar este sonho.

Ao Ricardo, meu esposo e companheiro, pelo esforço conjunto, amor,

compreensão, estímulo e paciência durante essa longa jornada de estudo e trabalho.

Ao corpo docente da Universidade de Brasília, em especial ao meu orientador

Professor Luis Fernando Ramos Molinaro pela orientação, amizade e pela oportunidade de

crescimento intelectual e profissional.

Aos amigos e colegas da Universidade de Brasília que apoiaram e contribuíram

direta ou indiretamente na realização deste trabalho, em especial, Deisy Ferraz, Alaor

Arruda, Davi Araújo, Flávio Elias, Daniela Garossini e Cristiane Arakaki.

Aos funcionários do Departamento de Engenharia Elétrica da Universidade de

Brasília pela atenção e amizade.

v

RESUMO

GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI: UMA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS DE MELHORIA E GESTÃO DE SERVIÇOS

Autora: Márcia Missias Gomes Martins

Orientador: Luis Fernando Ramos Molinaro

Programa de Pós-graduação em Engenharia Elétrica

Brasília, outubro de 2006

A busca pela melhoria nos serviços oferecidos pelas áreas de TI é atualmente

objetivo da maioria das organizações. A utilização de metodologias e boas práticas para

gestão dos serviços de TI, vêm se tornando uma prática fundamental para obtenção do

sucesso no oferecimento destes serviços. Nesse contexto, este trabalho propõe organizar e

definir um Framework para conduzir a implantação de Programas de Melhoria de Serviços

de TI. A abordagem proposta é fundamentada no paradigma processual e objetiva orientar

as organizações na condução de projetos de melhoria em serviços sob os prismas

processuais, tecnológicos e humanos.

O Framework elaborado utiliza o conceito de camadas. Este instrumento é

fortemente baseado na Biblioteca de Infra-estrutura de TI (ITIL) e para o entendimento do

conjunto de informações utilizadas, os temas acerca de análise e melhoria contínua de

processos, bem como gestão de serviços com uso do ITIL são revistos.

Um estudo de caso chamado Lenio foi realizado e consistiu na aplicação do

Framework em uma organização real, para verificar a aplicabilidade do Framework bem

como auxiliar a verificação das hipóteses levantadas no estudo.

Os resultados do estudo de caso são apresentados e, embora não sendo

completamente institucionalizados na organização, introduziram sensíveis melhorias nos

processos de suporte aos serviços de TI.

vi

ABSTRACT

MANAGEMENT OF IT SERVICES: A PROPOSAL OF INTEGRATION OF PROCESSES OF IMPROVEMENT AND MANAGER OF SERVICES

Author: Márcia Missias Gomes Martins

Supervisor: Luis Fernando Ramos Molinaro

Programa de Pós-graduação em Engenharia Elétrica

Brasília, October de 2006

The search for the improvement in the services offered by the Information

Technology – IT areas is currently objective of the majority of the organizations. The use

of methodologies and good practices for IT services management are becoming a basic

practice to achieve success in providing these services. In this context, this work intends to

organize a Framework to drive the implementation of Improvement Programs of IT

Services. The proposal approach is based on procedural paradigm and aims to guide the

organizations in the conduction of improvement projects in services under the procedural,

technological, and human prisms.

The Framework elaborated use the concept of layers. This tool is strongly based on

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) and for the understanding of the set

of used information, the subjects about analysis and continuous improvement processes as

well as services management with ITIL use are reviewed.

A case study called Lenio was carried through and consisted of the application of

the Framework in a real organization, to verify the applicability of the Framework as well

as assisting the verification of hypotheses raised in the study.

The results of the case study are presented and although not being institutionalized

in the organization, they had introduced sensible improvements in the processes of support

to the IT services.

vii

SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO ...............................................................................................................1

1.1 - OBJETIVOS GERAIS..............................................................................................2

1.2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................2

1.3 - MOTIVAÇÃO ...........................................................................................................2

1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO..............................................................................3

2 - VISÃO GERAL DE PROCESSOS................................................................................5

2.1 - CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................5

2.2 - CONCEITO DE PROCESSOS ................................................................................5

2.3 - MAPEAMENTO DE PROCESSO ..........................................................................8

2.3.1 - Visão de Mapa de Relacionamento .................................................................................. 8 2.3.2 - Mapa de Visão Cruzadas ................................................................................................. 9 2.3.3 - Visão de Fluxograma ..................................................................................................... 10 2.3.4 - Melhores práticas para mapear um processo ................................................................ 11

2.4 - INTRODUÇÃO A ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO ........................11

2.5 - ALGUNS MÉTODOS CONSIDERADOS............................................................12

2.5.1 - Método 5W1H................................................................................................................. 13 2.5.2 - Matriz de GUT (gravidade, urgência, tendência) .......................................................... 14 2.5.3 - Brainstorming................................................................................................................. 14 2.5.4 - Diagrama de Causa e Efeito .......................................................................................... 15

2.6 - REENGENHARIA E MELHORIA DE PROCESSOS .......................................16

2.6.1 - Processo 1 – Identificação e Seleção do Processo......................................................... 16 2.6.2 - Processo 2 – Análise do Processo.................................................................................. 17 2.6.3 - Processo 3 – Melhorar o processo................................................................................. 18 2.6.4 - Processo 4 – Redefinir o processo ................................................................................. 19 2.6.5 - Processo 5 – Implantação .............................................................................................. 19

2.7 - A MELHORIA CONTÍNUA..................................................................................20

2.8 - CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................21

3 - GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI.............................................................22

3.1 - CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..............................................................................22

3.2 - CLIENTES E USUÁRIOS......................................................................................22

3.3 - CONCEITO DE SERVIÇOS .................................................................................23

3.3.1 - Passos para Definição de Serviços de TI ....................................................................... 23

viii

3.3.1.1 - Definir os Processos Organizacionais ................................................................................... 24 3.3.1.2 - Definir os Serviços de TI....................................................................................................... 24 3.3.1.3 - Mapear os Sistemas de TI que compõem o Serviço de TI .................................................... 25 3.3.1.4 - Mapear os Componentes que compõem o Sistema de TI...................................................... 25

3.4 - GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI.......................................................26

3.5 - ITIL - BIBLIOTECA DE INFRAESTRUTURA DE TI .....................................27

3.5.1 - Organizações Ligadas ao ITIL....................................................................................... 27 3.5.2 - Histórico......................................................................................................................... 28 3.5.3 - Componentes da ITIL ..................................................................................................... 28

3.6 - VISÃO GERAL DO NÚCLEO DO ITIL..............................................................30

3.6.1 - Central de Serviços ........................................................................................................ 31 3.6.2 - Gerenciamento de Incidente........................................................................................... 34 3.6.3 - Gerenciamento de Problema.......................................................................................... 37 3.6.4 - Gerenciamento de Configuração ................................................................................... 39 3.6.5 - Gerenciamento de Mudança .......................................................................................... 41 3.6.6 - Gerenciamento de Versão .............................................................................................. 44 3.6.7 - Gerenciamento de Nível de Serviço ............................................................................... 46 3.6.8 - Gerenciamento Financeiro............................................................................................. 47 3.6.9 - Gerenciamento de Capacidade ...................................................................................... 47 3.6.10 - Gerenciamento de Continuidade do Serviço.................................................................. 49 3.6.11 - Gerenciamento de Disponibilidade................................................................................ 49

3.7 - MICROSOFT OPERATION FRAMEWORK – MOF .......................................50

3.7.1 - Modelo de Processo do MOF......................................................................................... 51 3.7.2 - Quadrante de Mudanças ................................................................................................ 51 3.7.3 - Quadrante de Suporte .................................................................................................... 52 3.7.4 - Quadrante de Operação................................................................................................. 52 3.7.5 - Quadrante de Otimização .............................................................................................. 53

3.8 - CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................53

4 - FRAMEWORK PARA CONDUZIR PROGRAMAS DE MELHORIA DE

SERVIÇOS DE TI..................................................................................................................54

4.1 - CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..............................................................................54

4.2 - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO DIRECIONADOR DO

FRAMEWORK ..................................................................................................................54

4.3 - CONSIDERAÇÕES SOBRE O FRAMEWORK.................................................55

4.4 - A MODELAGEM PROPOSTA.............................................................................56

ix

4.5 - AS CAMADAS DO FRAMEWORK.....................................................................57

4.5.1 - Planejamento e Controle................................................................................................ 57 4.5.1.1 - Processo de Avaliação........................................................................................................... 59 4.5.1.2 - Processo de definição Melhoria ............................................................................................ 60 4.5.1.3 - Processo de Definição de Metas............................................................................................ 60 4.5.1.4 - Processo de Acompanhamento e Controle ............................................................................ 61 4.5.1.5 - Principais Instrumentos Utilizados........................................................................................ 61

4.5.2 - Camada de Gerenciamento de Serviços......................................................................... 64 4.5.2.1 - Macroprocesso de Suporte .................................................................................................... 65 4.5.2.2 - Macroprocesso de Otimização .............................................................................................. 66 4.5.2.3 - Macroprocesso de Mudança.................................................................................................. 66 4.5.2.4 - Comunicação entre os Macroprocessos................................................................................. 67 4.5.2.5 - Principais Instrumentos Utilizados........................................................................................ 67

4.5.3 - Camada de Infra-estrutura de TI .................................................................................. 69 4.5.3.1 - Revisão de Pós-Implementação - PIR ................................................................................... 70

4.5.4 - Considerações Finais ..................................................................................................... 70

5 - O ESTUDO DE CASO..................................................................................................71

5.1 - CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..............................................................................71

5.2 - A UNIDADE ACADÊMICA ..................................................................................72

5.3 - O LENIO ..................................................................................................................73

5.4 - A APLICAÇÃO DO FRAMEWORK PARA PMSTI .........................................73

5.5 - APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE ADERÊNCIA: CONHECENDO OS

PROCESSOS DE SUPORTE DE TI DA UNIDADE ACADÊMICA ...........................75

5.5.1 - Análise de Aderência: Central de Serviços .................................................................... 76 5.5.2 - Análise de Aderência: Gerenciamento de Incidentes..................................................... 78 5.5.3 - Análise de Aderência: Gerenciamento de Problemas.................................................... 79 5.5.4 - Análise de Aderência: Gerenciamento de Configuração ............................................... 81 5.5.5 - Análise de Aderência: Gerenciamento de Mudanças..................................................... 82 5.5.6 - Análise de Aderência: Gerenciamento de Liberação..................................................... 84

5.6 - O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MELHORIA DO LENIO ............85

5.7 - DEFINIÇÃO DO MAPA DO MACROPROCESSO DE SUPORTE.................87

5.8 - CATÁLOGO DE SERVIÇOS E DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS.......................90

5.8.1 - As Ferramentas Tecnológicas ........................................................................................ 91 5.8.1.1 - O Painel de Controle do Ambiente........................................................................................ 92 5.8.1.2 - O Big Brother........................................................................................................................ 93 5.8.1.3 - Lenio_IDB (Incident Data Base)........................................................................................... 94

x

5.8.1.4 - Portal do Lenio...................................................................................................................... 95 5.9 - MONITORAÇÃO E CONTROLE DO MACROPROCESSO SUPORTE.......96

5.10 - RESULTADOS ENCONTRADOS........................................................................96

5.11 - CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................100

6 - CONCLUSÃO..............................................................................................................101

6.1 - SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ...............................................102

APÊNDICE A - ANALISADOR DE ADERÊNCIA .....................................................106

APÊNDICE A.1 - CENTRAL DE SERVIÇOS ..........................................................106

APÊNDICE A.2 - GERENCIAMENTO DE INCIDENTES.....................................110

APÊNDICE A.3 - GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS ....................................114

APÊNDICE A.4 - GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO ............................118

APÊNDICE A.5 - GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ......................................122

APÊNDICE A.6 - GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÕES....................................127

APÊNDICE B - PLANO DE MELHORIA....................................................................131

APÊNDICE C - RELATÓRIO GERENCIAL ..............................................................138

APÊNDICE D - CATÁLOGO DE SERVIÇO DE TI ...................................................139

APÊNDICE E - POLÍTICAS DO CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI ...................141

APÊNDICE F - MAPA DE MACROPROCESSO .......................................................146

APÊNDICE G - FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA ...................147

APÊNDICE H - FORMULÁRIO DE REVISÃO PÓS MUDANÇAS .........................148

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.5.1 – Elementos da Técnica 5W1H ...................................................................... 13

Tabela 2.5.2 - Matriz GUT em Petrocchi [25] .................................................................... 14

Tabela 3.2.1 - Possíveis Papéis Desempenhados pelo Cliente ............................................ 23

Tabela 3.3.1 – Exemplos de Nomeação de Serviços........................................................... 25

Tabela 3.6.1 - Disponibilidade de Serviço. ......................................................................... 49

Tabela 5.5.1 - Tabela Síntese da Central de Serviços. ........................................................ 76

Tabela 5.5.2 - Tabela Síntese do Gerenciamento de Incidentes.......................................... 78

Tabela 5.5.3 - Tabela Síntese do Gerenciamento de Problemas. ........................................ 80

Tabela 5.5.4 - Tabela Síntese do Gerenciamento de Configuração..................................... 81

Tabela 5.5.5 - Tabela Síntese do Gerenciamento de Mudanças.......................................... 83

Tabela 5.5.6 - Tabela Síntese do Gerenciamento de Liberação. ......................................... 84

Tabela 5.6.1 – Plano de Melhoria Lenio: Objetivos x Indicadores x Metas. ...................... 86

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.2.1 - Processos Intra-funcionais (modificado). [11]................................................ 5

Figura 2.2.2 – Modelo Genérico de Processo. [11] ............................................................... 7

Figura 2.3.1 - Mapa de Relacionamento. .............................................................................. 9

Figura 2.3.2 - Mapa de Função Cruzada. ............................................................................ 10

Figura 2.4.1 – Seleção de um Processo da Organização de TI............................................ 12

Figura 2.5.1 – Diagrama de Causa e Efeito......................................................................... 15

Figura 2.6.1 – Reengenharia e Melhoria de Processos........................................................ 16

Figura 2.6.2 – Subprocessos de Identificação do Processo. ................................................ 17

Figura 2.6.3 – Subprocessos da Análise do Processo.......................................................... 18

Figura 2.7.1 - Deming aplicado na Reengenharia e Melhoria de Processos. ...................... 21

Figura 3.3.1 – Abordagem Top Down ................................................................................. 24

Figura 3.3.2 - Itens de Configuração do Serviço de Correio Eletrônico. ............................ 26

Figura 3.4.1 – Aspectos Presentes do Gerenciamento de Serviços de TI. .......................... 26

Figura 3.5.1 – Áreas de Abrangência da ITIL. [18] ............................................................ 29

Figura 3.5.2 – Suporte a Serviços. [18] ............................................................................... 29

Figura 3.5.3 – Entrega de Serviços. [18] ............................................................................. 30

Figura 3.6.1 - Modelo Conceitual de Relacionamento do ITIL. ......................................... 31

Figura 3.6.2 - A Central de Serviços e as Gerências de Suporte a Serviços de TI.............. 33

Figura 3.6.3 - O Processo de Gerenciamento de Incidentes (Modificado). [19]................. 36

Figura 3.6.4 - O Processo de Gerenciamento de Problemas (Modificado). [18] ................ 39

Figura 3.6.5 - O Processo de Gerenciamento de Configuração........................................... 40

Figura 3.6.6 - O Processo de Gerenciamento de Mudanças. (Modificado) [11]................. 43

Figura 3.6.7 - Processo de Gerenciamento de Versão. [13] ................................................ 45

Figura 3.6.8 - Processo de Gerenciamento de Nível de Serviço. [13]................................. 46

Figura 3.6.9 - Processo do Gerenciamento Financeiro. (Modificado) [13]......................... 47

Figura 3.6.10 - Processo de Gerenciamento da Capacidade. [13]....................................... 48

Figura 3.7.1 - MOF e sua relação com o ITIL.................................................................... 50

Figura 3.7.2 - Modelo de Processo do MOF. ...................................................................... 51

Figura 4.4.1 - Macro Visão do Framework de Melhoria de Serviços de TI........................ 56

Figura 4.5.1 - Camada de Planejamento e Controle. ........................................................... 58

Figura 4.5.2 - Camada Gerenciamento de Serviços de TI com seus Macroprocessos. ....... 65

Figura 5.3.1 – Logo do Programa de Melhoria ................................................................... 73

xiii

Figura 5.4.1 - Análise da Área de TI no 2º Semestre de 2005. .......................................... 74

Figura 5.5.1 - Gráfico Radial da Central de Serviços.......................................................... 77

Figura 5.5.2 - Gráfico Radial do Gerenciamento de Incidentes. ......................................... 79

Figura 5.5.3 - Gráfico Radial do Gerenciamento de Problemas.......................................... 80

Figura 5.5.4 - Gráfico Radial do Gerenciamento de Configuração..................................... 82

Figura 5.5.5 - Gráfico Radial - Gerenciamento de Mudanças............................................. 83

Figura 5.5.6 - Gráfico Radial - Gerenciamento de Liberação. ............................................ 85

Figura 5.6.1 - Visão Parcial do Plano de Melhoria. ............................................................ 87

Figura 5.7.1 – Mapa do Processo de Suporte. ..................................................................... 88

Figura 5.8.1 - Visão Parcial do Catálogo de Serviços de TI. .............................................. 91

Figura 5.8.2 - Painel de Controle dos Principais IC da unidade acadêmica........................ 93

Figura 5.8.3 – Console de Monitoramento do Big Brother. ................................................ 94

Figura 5.8.4 - Interface do Lenio_IDB................................................................................ 95

Figura 5.10.1 – Comparativo entre as Análises de Aderências. .......................................... 98

Figura 5.10.2 – Comportamento da Área de TI em 2005.................................................... 99

Figura 5.10.3 – Comportamento da Área de TI em 2006.................................................. 100

xiv

LISTA DE ACRÔNIMOS E ABREVIAÇÕES

GSTI Gerenciamento de Serviços de TI

ITIL Biblioteca de Infra-estrutura de TI

OCG Office Government Commerce

TI Tecnologia da Informação

itSMF Fórum de Gerenciamento de Serviços de TI

ITSM Gerenciamento de Serviços de TI

PDCA Nome dado ao Modelo de Demming

SLA Acordo de Nível de Serviço

CMDB Banco de Dados do Gerenciamento de Configuração

IC Item de Configuração

SPOC Ponto único de contato

RFC Requisição de mudança

CAB Comitê de aconselhamento de mudança

CAB/EC Comitê de aconselhamento de mudança emergencial

FSC Calendário de implementação de mudanças aprovadas

PSA Disponibilidade projetada dos serviços

DSL Biblioteca definitiva de software

DHS Biblioteca de hardware

Lenio Palavra originada do Latin que significa: Faça Melhor

xv

1 - INTRODUÇÃO

Desde as mais remotas eras do mundo antigo, cerca de 500 a.C, Heráclito já

afirmava que a única certeza que temos é que as coisas mudam. Hoje pode-se verificar que

essa afirmação, mesmo após 2.506 anos, continua verídica. Teve-se apenas a adição de um

tempero: a velocidade.

Estar preparado para reagir de forma tempestiva aos cenários de mudanças é um

dos principais elementos competitivos das organizações nos dias atuais. Para que as

mudanças dentro da área tecnológica possam acontecer para apoiar de fato os negócios, é

necessário haver um sincronismo perfeito da área de tecnologia da informação com os

objetivos estratégicos organizacionais. As mudanças tecnológicas devem ocorrer em

sintonia, de forma, a propiciar o apoio necessário para que as organizações atinjam suas

metas.

Com o objetivo de ser mais harmoniosa, controlável e por conseqüência

gerenciável, é que as organizações, de uma forma geral, vêem gradativamente, buscando

por alternativas que possam conduzir as suas áreas internas de tecnologia da informação

para o estado da arte.

A implantação de boas práticas baseadas na Biblioteca de Infra-estrutura de TI -

ITIL foi uma forma encontrada pelo Governo Britânico para melhorar a entrega e suporte

dos seus serviços de TI. Nos livros que compõem o núcleo da biblioteca são descritos

todos os processos de suporte e de entrega de serviços de TI.

Por meio da implantação de projetos inspirados nestes livros esta dissertação

colabora com o desenvolvimento de um framework para conduzir as organizações a

implantarem projetos baseados em ITIL.

Ao pensar em implementações de projetos que visem a melhoria dos serviços de TI,

é importante analisar quais os reais benefícios que estes podem propiciar para as

organizações. Segundo a bibliografia adotada, em geral, a introdução de práticas de gestão

possibilita:

Melhorar a qualidade dos serviços de TI que apóiam os objetivos estratégicos das

organizações;

Disponibilizar informações precisas sobre os serviços;

1

Oferecer maior flexibilidade da TI para melhorar o negócio;

Aumentar o profissionalismo da equipe de TI;

Melhorar a satisfação dos clientes com o serviço provido;

Prover maior disponibilidade dos serviços por meio do gerenciamento de acordo

de níveis de serviços estabelecidos.

1.1 - OBJETIVOS GERAIS

A presente pesquisa tem como objetivo geral apresentar um estudo sobre as

melhores práticas em Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação (GSTI),

preparar uma proposta baseada em ITIL capaz de conduzir programas de melhoria de

serviços de TI, bem como efetuar um estudo de caso do framework proposto.

1.2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desenvolver um Framework em camadas, orientado pelo paradigma processual e

baseado nas melhores práticas para Gerenciamento de Serviços de TI;

Aplicar o Framework em uma organização objetivando avaliar a eficiência do

instrumento.

Analisar, propor e organizar o conhecimento necessário acerca da área de TI da

organização acadêmica de forma a permitir a implantação futura do seu programa

de melhoria.

1.3 - MOTIVAÇÃO

A crescente dependência das organizações pelos serviços oferecidos pela área de TI

nos leva a necessidade de buscarmos práticas de gerenciamento que nos façam mais

eficientes e eficazes para provimento destes serviços.

Acredita-se que a melhoria efetiva dos serviços de TI só será alcançada se houver

um grande esforço na busca pelo estabelecimento de processos formais, alinhados com as

2

estratégias de negócio das organizações. A Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia de

Informação (ITIL) nos trás esse norte.

Buscar entender, estruturar e implantar as intrínsecas relações entre as diversas

disciplinas descritas no ITIL, impulsionaram a realização desta pesquisa. No Brasil as

iniciativas relativas às práticas de Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) estão numa

fase muito embrionária em relação aos países europeus. [14]

Desta forma, o desenvolvimento desta pesquisa vem contribuir para a estruturação

de uma proposta metodológica para conduzir a implantação de Programas de Melhoria de

Serviços de TI baseada em ITIL. Desta forma, espera-se responder as seguintes hipóteses:

É possível definir um framework generalista para orientar Programas de

Melhoria de Serviços de TI?

É possível que a qualidade dos serviços de TI melhore ao longo do tempo com a

aplicação do framework desenvolvido?

1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho foi organizado de maneira a permitir a revisão e aplicação dos

conhecimentos adquiridos sendo dividido em seis capítulos.

O Capítulo 1 estabelece os objetivos, as limitações, a motivação para realização da

pesquisa, ou seja, qual problema ele pretende solucionar, qual o escopo e principais

objetivos.

O Capítulo 2 apresenta os conceitos e aspectos relacionados a processos, técnicas e

métodos utilizados no mapeamento, análise e melhoria de processos. Os conceitos tratados

são importantes para o entendimento do Framework para Programas de Melhoria dos

Serviços de TI, visto que a abordagem utilizada para o desenvolvimento é orientada pelo

paradigma processual.

O Capítulo 3 contempla a descrição dos principais conceitos e elementos utilizados

para a definição e gestão dos serviços de TI tendo como o objetivo promover um

alinhamento dos principais conceitos envolvidos nesta área de conhecimento.

3

O Capítulo 4 apresenta o Framework para conduzir programas de melhoria dos

serviços de TI. A estrutura desenvolvida permite o alinhamento do negócio com a TI. O

Framework é composto de três camadas: Planejamento e Acompanhamento, Gestão de

Serviços e Infra-estrutura de TI.

O Capítulo 5 trata de um estudo de caso da aplicação do Framework em uma

organização. Por meio deste estudo de caso, estabelece-se uma forma de testar e buscar

oportunidade de melhoria no Framework definido. O estudo de caso foi batizado com o

nome de Lenio. O Lenio é o PMSTI de uma organização de pesquisas acadêmicas que

desenvolve projetos tecnológicos. No estudo de caso, contemplou-se a aplicação do

Framework, em toda extensão de suas camadas, incluindo a definição de processos e

políticas. Todos os artefatos, contendo os resultados obtidos e problemas identificados na

área de TI, foram repassados para a organização que poderá num futuro próximo

institucionalizá-lo na organização.

O Capítulo 6 trata das conclusões encontradas através da aplicação do Framework.

É traçado um comparativo de como a área de TI encontrava-se antes da sensibilização

promovida pelo Lenio e como está atualmente. O capítulo também apresenta sugestões

para trabalhos futuros.

Ao final, encontram-se as referências bibliográficas que serviram como

fundamentação para o desenvolvimento do trabalho bem como os Apêndices, artefatos

essenciais desta pesquisa.

4

2 - VISÃO GERAL DE PROCESSOS

2.1 - CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Neste capítulo serão tratados todos os aspectos relacionados a processos, técnicas e

métodos utilizados no mapeamento, análise e melhoria de processos. Os conceitos aqui

apresentados serão importantes para o entendimento do Framework para Programas de

Melhoria dos Serviços de TI, visto que a abordagem utilizada para o desenvolvimento é

orientada pelo paradigma processual.

2.2 - CONCEITO DE PROCESSOS

Um processo é uma série de passos distintos para a produção de um produto ou

serviço. O autor afirma que alguns processos podem estar contidos em funções específicas,

entretanto a maioria dos processos são intra-funcionais. O processo pode ser visto como

uma cadeia de valores: em cada passo deste, deve ser adicionado valor ao passo seguinte,

contribuindo para a criação ou entrega do produto ou serviço. [10]

Na Figura 2.2.1 pode-se perceber um processo percorrendo e conectando várias

caixas funcionais da organização de TI. Em cada passagem ele recebe valor e o repassa

para a função seguinte até que o ciclo do processo chegue ao fim e o solicitante receba o

produto ou serviço solicitado.

Figura 2.2.1 - Processos Intra-funcionais (modificado). [11]

O processo é representado por um conjunto ordenado de passos que objetiva uma

meta específica. Os processos devem ser medidos individualmente quanto as suas metas

5

específicas, de forma a aferir que sua contribuição é efetiva para o cumprimento do

objetivo geral do negócio. [3]

Um processo é composto por diversos elementos. Conceituá-los de forma

individual subsidia e facilita o entendimento. Os itens elencados a seguir [3,8] auxiliam a

identificar os conceitos chaves, relativos aos processos, organizando e padronizando os

conceitos e as terminologias.

Proprietário – é o dono do processo. O agente que será responsável pelo processo

e que terá autoridade sobre o mesmo. Existe uma dificuldade em definir a

propriedade de um processo porque estes raramente seguem os limites existentes

de poder e autoridade. Mas é primordial que haja a presença desta figura

claramente definida ou os donos do processo não terão a legitimidade necessária

para implementar projetos de melhoria de processos.

Meta – é a descrição do objetivo do processo, razão pela qual o processo existe.

É em geral, para ser composta é auxiliada pelos questionamentos: O quê?

Quanto? Quando?

Indicadores – todo processo dever possuir indicadores de qualidade. A mais

importante medida, segundo a visão de Davenport [3], é a satisfação do cliente

com o produto ou serviço gerado por um processo.

Recurso – é a entidade requerida para execução de um passo do processo.

Papéis – contém a descrição das funções de cada recurso em relação ao processo.

Passo do processo – é a ação atômica de um processo que não tem uma

subestrutura externamente visível.

Elemento do processo – é o encapsulamento de um ou vários passos do processo.

Um elemento pode ser representado através de modelos parametrizados.

6

Figura 2.2.2 – Modelo Genérico de Processo. [11]

A Figura 2.2.2 exibe a representação de um modelo genérico de processo. Pode-se

verificar que um processo recebe estímulos através da entrada de informações para, em

seguida, ser executado por recursos disponibilizados para executá-lo. Durante a execução

de suas atividades, o processo é controlado e medido, pois é necessário averiguar se os

objetivos do processo estão sendo cumpridos de acordo com o estabelecido. Os processos

estratégicos apóiam a organização no cumprimento dos seus objetivos, desta forma,

quando os objetivos do processo são atingidos, contribui-se para a realização dos objetivos

estratégicos da organização. [11]

7

2.3 - MAPEAMENTO DE PROCESSO

Quando tratamos de questões relativas a processos, uma das primeiras atividades

que deve ser desenvolvida é a busca do entendimento de como o processo funciona. Uma

forma muito eficiente para isso é a utilização da técnica de mapeamento de processo. [5]

O uso do mapeamento de processo possibilita uma maior visibilidade dos processos

utilizados. Por meio da explicitação dos passos, entradas, saídas e a responsabilidade

atribuída ao processo. O mapeamento de processo pode ser utilizado para:

Identificar oportunidade de melhoria no processo;

Orientar novos colaboradores a conduzirem suas atividades;

Estabelecer mecanismos para organizar a forma como os serviços de TI devem

ser provisionados.

Os processos podem ser mapeados por meio do uso de três instrumentos intitulados

de visões. São elas:

Visão de Mapa de Relacionamento;

Visão de Mapa de Funções Cruzadas;

Visão de Fluxograma.

O uso de cada tipo de representação será influenciado, de forma direta, pelo tipo do

processo que será desenhado e pelo nível de detalhamento que se deseja obter. Nas seções

seguintes será detalhado cada um dos três tipos.

2.3.1 - Visão de Mapa de Relacionamento

O mapa de relacionamento possibilita apresentar as relações existentes de um dado

processo. Com o uso desta técnica é possível mostrar as funções, os sequenciamento dos

passos, as entradas e saídas de um processo em particular. [10]

A Figura 2.3.1 ilustra um processo que perpassa por quatro caixas funcionais. A

entrada do processo estimula a caixa amarela que o inicia. Na caixa rosa o processo é

finalizado e seu produto ou serviço é entregue ao cliente ou usuário.

8

Figura 2.3.1 - Mapa de Relacionamento.

O mapa de relacionamento possui um baixo nível de detalhamento e seus principais

pontos fortes são:

Mostrar o processo e passos relacionados, entradas e saídas e a caixa funcional

responsável por cada etapa do processo;

Auxiliar a entendimento global das possíveis relações interdepartamental e de

áreas externas à organização.

2.3.2 - Mapa de Visão Cruzadas

O mapa de visão cruzadas tem por objetivo mostrar o sequenciamento dos passos

de um determinado processo em relação às funções necessárias para a sua execução. O

nível de detalhamento utilizado por esta visão é médio e seu foco é propiciar a relação do

processo e seu interfaciamento com as pessoas, por meio da dimensão das funções.

Na Figura 2.3.2 é apresentada uma forma de desenhar este tipo de processo. No

sentido vertical, estão presentes as funções e no horizontal, o processo, que caminha na

linha do tempo.

9

Figura 2.3.2 - Mapa de Função Cruzada.

O uso do mapa de função cruzada permite uma visão mais detalhada em relação ao

mapa de relacionamento. Seus principais pontos fortes são:

Mostrar o processo como um todo e os passos relacionados, as entradas e os

respectivos responsáveis em cada etapa do processo;

Revelar o que é o processo. Muitas vezes, o processo é visto como uma grande

caixa preta.

2.3.3 - Visão de Fluxograma

O uso de fluxograma permite mostrar tarefas, seu sequenciamento, as entradas e as

saídas de um processo em particular. Em virtude da possibilidade de ampliação da

granularidade de detalhes, esta técnica é perfeita para especificar as atividades dos

processos.

Como o uso de fluxogramas é tema extremamente difundido na área de TI, não faz

parte do escopo discutir as simbologias aqui utilizadas.

10

2.3.4 - Melhores práticas para mapear um processo

Mapear processos pode parecer, a princípio, uma tarefa trivial, porém, alguns

cuidados devem ser tomados. Para mapear um processo é necessário conhecer a fundo todo

o fluxo de atividades envolvidas no processo, definir o tipo de visão que se deseja obter e,

a partir deste estímulo inicial, começar a desenvolver as atividades para mapear o processo.

Uma técnica muito eficiente é buscar envolver as pessoas que desempenham as

atividades do processo que se deseja mapear. Desta forma, ter-se-á uma contribuição muito

significativa para que o mapeamento seja bem sucedido.

O uso de mapeamento de processos será explorado nesta dissertação com o objetivo

de descobrir oportunidades de melhoria para os processos de gestão de serviços de TI.

2.4 - INTRODUÇÃO A ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO

A análise e a melhoria de processo apresentam um conjunto de métodos,

ferramentas e seqüência de ações genéricas o suficiente para que possam ser aplicados a

processos de qualquer área do conhecimento humano.

O método permite priorizar problemas, elencar suas possíveis causas e buscar

soluções. O estudo da análise e melhoria de processos nesta dissertação será direcionado ao

apoio de implementações de projetos na área de gerenciamento de serviços de TI, em que a

busca pela melhoria dos processos é necessária para impulsionar uma série de fatores, tais

como:

Aumento da disponibilidade, confiabilidade e integridade dos serviços

oferecidos;

Qualidade do serviço de TI refletida na satisfação dos clientes e usuários;

Redução dos custos dos serviços de TI;

Competitividade no mercado.

O ponto de partida para melhorar um processo é selecionar um ou mais processos

que participaram do programa de melhoria. A busca pela melhoria processual dos serviços

de TI se dá na tentativa de realizá-los com maior eficiência e eficácia. [5]

11

O processo escolhido entra em um ciclo contínuo em que atingir a excelência é o

objetivo final. Na Figura 2.4.1 pode-se visualizar uma organização de TI com vários

processos. A excelência destes processos é vital para que a organização atinja seus

objetivos estratégicos. O processo laranja representa um importante processo para os

negócios da organização analisada e por isso foi escolhido para passar por todas as etapas

de análise até a melhoria contínua do processo.

Figura 2.4.1 – Seleção de um Processo da Organização de TI.

Nas seções seguintes serão apresentados os conceitos básicos sobre os métodos,

ferramentas, bem como as fases de execução da análise e melhoria de processos.

2.5 - ALGUNS MÉTODOS CONSIDERADOS

Na literatura há referência de uma variedade de métodos e ferramentas para apoiar

o mapeamento, análise e melhoria de processos. Serão descritos nas seções seguintes

apenas os métodos e ferramentas que são pertinentes ao objeto de estudo desta pesquisa.

12

2.5.1 - Método 5W1H

O 5W1H é um método que gera um documento de forma organizada no formato

matricial. Neste documento há a identificação das ações a serem executadas, suas

justificativas, responsabilidades, e a forma de execução. De acordo com o autor, esta

técnica é capaz de orientar as diversas ações que serão implementadas. A ferramenta

5W1H é composto por seis elementos, estes encontram-se descritos na Tabela 2.5.1. [23]

O objetivo da técnica 5W1H é programar as ações de forma precisa e padronizada,

evitando divagações e direcionando para resultados. O seu nome resulta da junção das

letras iniciais de seis palavras da língua inglesa: Why (Por que? ), What (O que? ), Who

(Quem? ), When (Quando? ), Where (Onde? ) e How (Como? ). [25]

Por meio do 5W1H é possível considerar todas as tarefas a serem executadas ou

selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma

organizada.

Pode-se aplicar 5W1H para referenciar as decisões de cada etapa no

desenvolvimento do processo, identificar as ações e responsabilidade de cada um na

execução das atividades ou planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer

do trabalho.

Para construir um 5W1H é necessário definir uma estrutura, conforme a Tabela

2.5.1, aplicar os questionamentos sobre de cada item do processo e anotar as decisões de

cada questão considerando suas atividades.

Tabela 2.5.1 – Elementos da Técnica 5W1H

Elemento Descrição What? O que será feito? When? Quando será feito? Where? Onde será feito? Why? Por que será feito? Who? Quem o fará? How? Como será feito?

13

2.5.2 - Matriz de GUT (gravidade, urgência, tendência)

A Matriz de GUT é uma técnica utilizada para definição das ações prioritárias a

serem executadas na Análise e Melhoria de Processos. Conforme o autor, é um

instrumento que deve ser usado por um grupo de pessoas para definir e ponderar por

alternativas para tomada de decisão. Essa matriz, apresentada na Tabela 2.5.2, é utilizada

para atribuir valores aos problemas que estão sendo analisados, segundo sua gravidade

(conseqüências se nada for feito), urgência (prazo para tomada de ação) e tendência

(proporção do problema no futuro). [25]

Tabela 2.5.2 - Matriz GUT em Petrocchi [25]

Valor Gravidade (G) Urgência (U) Tendência(T) GxUxT 5 Os prejuízos ou

dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato

125

4 Muito graves Com alguma urgência

Vai piorar curto prazo 64

3 Graves O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo 27

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo 8

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou até pode melhorar

1

2.5.3 - Brainstorming

Brainstorming é uma técnica que busca trazer o maior número de informações

possíveis acerca de um assunto. O principio básico é a ausência de julgamentos ou críticas.

As idéias apresentadas são sempre aceitas, por mais absurdas que possam parecer. A

técnica objetiva a liberação de informação e criatividade sem nenhum tipo de censura. Por

meio desta técnica, é gerada uma grande quantidade de idéias que podem auxiliar na

resolução de um problema ou mesmo solucioná-lo definitivamente. [25]

Na tempestade de idéias todo o produto gerado não pertence a uma pessoa, mas sim

ao grupo participante. A dinâmica da técnica consiste em:

Estabelecer uma sessão que será conduzida por uma pessoa com habilidades

interpessoais;

14

Apresentar o tema e convidar os participantes a contribuir com novas idéias;

Anotar todas as idéias apresentadas de forma que fiquem expostas a todos. Pode-

se fazer uso de um quadro branco, por exemplo;

Repassar todas as idéias e selecionar as que o grupo eleja como melhores.

2.5.4 - Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito foi idealizado por Kaoru Ishikawa, um especialista em

gerenciamento, para melhorar o controle de qualidade no local de trabalho. É conhecido

também como espinha de peixe, em virtude da sua forma (Figura 2.5.1). Segundo o autor,

pode ser utilizado em sessões de brainstorming para que as causas apontadas para um dado

problema possam ser agrupadas por categorias que facilitem o entendimento do grupo. [25]

Figura 2.5.1 – Diagrama de Causa e Efeito.

A ferramenta foi desenvolvida para representar a relação entre o "efeito" e todas as

possíveis "causas" que podem contribuir para que ele ocorra. O problema é colocado no

lado direito do gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à

esquerda.

Com a técnica, é possível ilustrar claramente as várias causas que afetam um

processo por classificação e a relação dessas causas. Para cada efeito existem,

seguramente, inúmeras categorias de causas.

15

2.6 - REENGENHARIA E MELHORIA DE PROCESSOS

A reengenharia e a melhoria de processos são estruturas composta por cinco

processos distintos que devem ser executadas sequencialmente. Na fase inicial serão eleitos

os processos objetos. Na fase seguinte os processos escolhidos passarão por uma análise

em que a busca pelas causas dos problemas nos processos eleitos é o objetivo. Com o

conhecimento gerado pelas fases anteriores, na terceira fase o processo sofrerá a melhoria.

Em seguida, o novo processo estará apto para ser implantado na organização. O cenário

descrito pode ser analisado na Figura 2.6.1. [5]

Figura 2.6.1 – Reengenharia e Melhoria de Processos.

2.6.1 - Processo 1 – Identificação e Seleção do Processo

De acordo com o autor, para selecionarmos um processo para a análise e melhoria

de processo, alguns critérios devem ser levados em conta: [5]

A importância potencial do processo a fim de atingir os objetivos estratégicos da

organização;

O impacto nos negócios e nos clientes;

O impacto na área financeira;

O impacto na imagem da organização.

16

Figura 2.6.2 – Subprocessos de Identificação do Processo.

Após de ter sido escolhido, o processo deve ser analisado sobre o prisma do método

5W1H. O objetivo aqui é procurar conhecer o processo, identificando os elementos,

atividade e os produtos/serviços a ele associados. Como descrito anteriormente, o método

5W1H é muito eficiente para esta finalidade. [5]

Na Figura 2.6.2 observa-se os subprocessos pertencentes à Identificação do

Processo. No último subprocesso deve-se buscar conhecer a documentação do processo, a

rotina de execução, a eficiência e a eficácia dos passos do processo e dados históricos.

2.6.2 - Processo 2 – Análise do Processo

Um processo pode apresentar um resultado inadequado, ineficiente e mesmo

moroso, por diversos problemas. Identificar problemas e apresentar soluções são tarefas a

serem realizadas neste processo.

De acordo com o autor, o conceito de problema é o reconhecimento de que uma

determinada situação não foi ou não será alcançada. O problema é, na verdade, o ponto de

partida para a busca da melhoria, é a mola impulsionadora. Depois de um diagnóstico é

preciso buscar por soluções. O levantamento dos problemas de um processo pode se dar a

partir de pesquisas de satisfação ou monitoração das reclamações dos usuários e clientes.

[5]

Quando um processo é analisado, é comum encontrar erros e desvios. Como nem

sempre é possível buscar a resolução de mais de um problema simultaneamente,

precisamos utilizar métodos para priorizá-los segundo o grau de importância. O método

que pode ser utilizado para isso é a Matriz de GUT.

A busca de soluções para os problemas pode se dar por meio do uso do método de

brainstorming. Uma sessão com os envolvidos no processo problemático seria estabelecida

e todos opinariam sobre as possíveis causas para o dado problema. As causas identificadas

serão apresentadas através do método de Diagrama de Causa e Efeito para, em seguida,

17

serem priorizadas pelo método da Matriz de Priorização de Causas. Pode-se observar na

Figura 2.6.3 os passos executados na fase de Análise do Processo.

É necessário tratar da questão da definição de metas e indicadores de desempenho.

Cada processo deve possuir metas estabelecidas. Elas representam o objetivo a atingir

durante um período estabelecido. Para acompanhar o cumprimento das metas são

utilizados indicadores. O indicador é uma função que permite obter informações sobre os

resultados do processo ao longo do tempo. Pelo uso dos indicadores podemos gerenciar os

processos, pois só a partir do momento que medimos é que, efetivamente, podemos

verificar se houve melhora nos produtos / serviços gerados por um processo ou por um

conjunto de processos.

Figura 2.6.3 – Subprocessos da Análise do Processo

2.6.3 - Processo 3 – Melhorar o processo

Neste processo o objetivo é buscar soluções para as causas diagnosticadas na fase

de Análise do Processo. Para processos da área TI, o ideal é unir esforços com os

integrantes da área do processo em questão para que todos possam contribuir para a

elaboração de uma solução que apresente características de simplicidade, facilidade de

implementação e de controle. [5]

De posse da solução para melhoria do processo, é necessário estabelecer um plano

de ação com o objetivo de assegurar uma boa implantação. O plano de ação deverá conter:

Escopo da solução: descrição da solução proposta e das atividades para

implantação.

Matriz de responsabilidade: distribuição de tarefas entre os membros da área.

Planilha de custos: estimativa de investimento para implantação da solução.

18

Para colocar o novo processo em produção, é preciso fazer um levantamento acerca

da necessidade do treinamento de pessoas que irão atuar com o novo processo. Esse

levantamento pode conter os seguintes questionamentos:

As pessoas possuem competência para o novo processo?

O treinamento pode acontecer nas dependências da organização?

A organização tem colaboradores aptos para treinar os demais?

Com base nestas informações, é elaborado um plano de treinamento antes da

implantação do processo.

Com a solução definida e planejamentos de implantação organizados, precisa-se

definir formas de avaliar se o desempenho do processo está em um nível aceitável.

2.6.4 - Processo 4 – Redefinir o processo

Nesta fase busca-se redefinir o processo, apresentando um novo desenho para

representá-lo. Este processo possui um paralelismo no tempo de execução ao Processo 3 -

Melhoria do Processo.

De forma semelhante ao descrito na seção anterior, este processo deverá contar

com a colaboração dos integrantes da área do processo em questão para que todos possam

contribuir para o desenho que irá representá-lo. [5]

A saída deste processo deverá contemplar um desenho que possa conduzir os

trabalhos da próxima etapa. Característica de simplicidade, facilidade de entendimento e

organização devem ser levadas em consideração.

2.6.5 - Processo 5 – Implantação

A inserção de mudanças em qualquer aspecto de nossas vidas traz impacto. O

planejamento é fundamental para o sucesso de implantação de qualquer mudança. Preparar

o terreno antes de jogar a semente, essa é a ordem natural das coisas.

No ambiente de TI a mudança de processo, se não for bem planejada, pode

ocasionar impactos profundos nos negócios das organizações.

19

A reengenharia e melhoria de processo prevêem um estágio de preparação da

implantação. Neste ponto, toda a análise de risco deve ser executada. Esta etapa é

fundamental, pois, procura-se por problemas potenciais que podem ocorrer na implantação

do novo processo. É preciso assegurar a existência de planos de contingência, pois, em

casos de falhas, seja possível voltar ao estágio anterior ao problema.

A implantação começa com a comunicação: todos os envolvidos e todos que serão

afetados devem ser comunicados. É importante assegurar que as informações cheguem às

pessoas certas e no momento oportuno.

Neste ponto, deve-se implantar tudo o que foi exaustivamente planejado – é o fazer.

É importante que a busca pela excelência torne-se o grande objetivo na implantação do

novo processo. [5]

2.7 - A MELHORIA CONTÍNUA

Um processo que passou pelas etapas descritas na Reengenharia e Melhoria de

Processos precisa, após sua implantação, ser gerido para que permaneça em um ciclo de

melhoria contínua. Surge, então, a necessidade de aplicar-se um modelo de gestão de

processos. O instrumento que será adotado é o do Modelo de Deming, também conhecido

como Ciclo PDCA.

O Modelo de Deming é um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo,

independente da sua complexidade. As ações são orientadas pelo cumprimento do ciclo,

que é composto por quatro fases: [23]

Planejar (P) – Definição de metas horizontes, métodos e técnicas.

Executar (D) – Execução das tarefas planejadas na fase anterior.

Verificar (C) – Comparação dos dados coletados na fase anterior com os

resultados obtidos.

Corrigir (A) – Eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios.

O Modelo de Deming pode ser aplicado em cada processo de forma isolada ou a

um grupo de processos. O que definirá a sua forma de aplicação será justamente a

abordagem desejada: faseada ou por grupo de processos.

20

Para o estudo de caso a ser considerado nesta pesquisa, considerar-se-á a aplicação

de Deming no grupo de processos pertencentes a análise e melhoria de processos conforme

apresentado na Figura 2.7.1.

Com este tipo de abordagem, espera-se que um ambiente, onde haja a aplicação do

Framework, entre num estágio em que a melhoria contínua seja executada periodicamente,

pois, em Programas de Melhoria de Serviços de TI, é vital que haja a possibilidade de

verificar se as métricas e metas associadas a um processo estão em cumprimento com as

metas estabelecidas.

Figura 2.7.1 - Deming aplicado na Reengenharia e Melhoria de Processos.

2.8 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresentou os principais conceitos relativos a processos. Tratou-se das

questões envolvidas no mapeamento, análise e melhoria dos processos. A solidificação

destes conceitos será importante para construção do conhecimento necessário para

entendimento do Framework que será apresentado no Capítulo IV e implantação de

programas de melhoria dos serviços de TI, a ser tratado no Capítulo V.

21

3 - GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI

3.1 - CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Atualmente a tecnologia da informação, TI, desempenha um papel crucial nas

organizações. Oferecer serviços de alta disponibilidade, com segurança e desempenho é

algo desejável para qualquer tipo de organização, desde as mais simples às mais

complexas.

A área de TI das organizações vem sendo pressionada a “fazer mais com menos”,

ou seja, oferecer serviços cada vez melhor com um custo cada vez menor. Surge a

necessidade da definição, de forma clara e objetiva, dos serviços de TI que a organização

deverá prover, além da definição e controle da qualidade dos serviços prestados.

É necessário que a área de TI busque maturidade no gerenciamento de seus

serviços de forma que seus clientes possam fazer melhor uso dos recursos da organização,

ser mais competitivos no mercado, eliminar trabalhos redundantes, enfim serem mais

eficientes. Através da adoção de boas práticas de gestão de serviços de TI, pode-se obter

resultados significativos de melhora na qualidade dos serviços oferecidos.

Neste Capítulo será apresentada a descrição dos principais conceitos e elementos

utilizados para a definição e gestão dos serviços de TI. O objetivo é promover um

alinhamento conceitual dos principais conceitos envolvidos no Gerenciamento de Serviços

de TI.

3.2 - CLIENTES E USUÁRIOS

Em Gerenciamento de Serviços de TI utiliza-se as terminologias cliente e usuário:

para muitos podem ser entendidas como sinônimos, mas não são. Durante esta pesquisa,

será utilizada a expressão clientes quando a intenção for expressar o responsável pela

contratação ou comissionamento de serviços. Em outras palavras, o cliente é aquele que

paga pelo serviço. O usuário representa aqueles que usam os serviços de TI no dia-a-dia

das organizações. [13]

22

Tabela 3.2.1 - Possíveis Papéis Desempenhados pelo Cliente

Papel Cliente Contratante Usuário

Interno

AM

BIT

O

Externo

Na Tabela 3.2.1, podemos observar que independente do âmbito, interno ou

externo, o cliente pode desempenhar dois papéis distintos: o de contratante e de usuário do

serviço.

3.3 - CONCEITO DE SERVIÇOS

Para que seja possível controlar o ambiente de TI, é necessária a definição de todos

os seus elementos, como sistemas TI, serviços TI, itens de configuração e o relacionamento

entre estes. Esse controle se faz necessário para que seja possível a disponibilização de um

serviço com eficiência e eficácia.

Para definir os serviços de TI, é necessário entender que há dois tipos básicos de

serviços prestados: técnicos e profissionais. Um serviço técnico é definido como sendo um

serviço habilitado por tecnologia, e é visto dessa forma pelos clientes e usuários do mesmo.

Um serviço técnico é, por exemplo, um serviço de e-mail, arquivo e impressão, acesso a

Internet, entre outros. Um serviço profissional é aquele em que há a adição de valor pelo

serviço prestado pela equipe de TI no intuito de prestar suporte, monitorar e manter

consistente e confiável os serviços técnicos. Na pesquisa pressupõem-se o perfil de

serviços profissionais envolvidos nas atividades. Pode-se citar alguns exemplos: segurança,

suporte, gerenciamento de projeto, desenvolvimento, melhoria de serviço entre outros. [6]

3.3.1 - Passos para Definição de Serviços de TI

Para definição dos serviços de TI pode-se adotar a abordagem top down. Este tipo

de abordagem parte das necessidades da organização para ir gradativamente aprofundando

23

e dissecando todos os elementos e relacionamentos, até chegar aos itens de configuração,

que são as menores unidades que podem ser representadas. As etapas da abordagem

proposta são apresentadas na Figura 3.3.1.

Figura 3.3.1 – Abordagem Top Down

3.3.1.1 - Definir os Processos Organizacionais

O ponto de partida para a análise dos serviços de TI é o entendimento do que são os

processos organizacionais. É por essa etapa que se define o quão importante é um serviço

de TI para um processo organizacional, no sentido de facilitar a sua realização. [20]

3.3.1.2 - Definir os Serviços de TI

Muitos dos serviços de TI são nomeados e definidos após o levantamento dos

processos e funções que estes auxiliam e são nomeados de maneira análoga. Esse

alinhamento entre os nomes utilizados aumenta a compreensão de como a tecnologia está

alinhada com o processo, tanto para a equipe de TI como para os clientes e usuários.

Apesar de alguns serviços de TI serem comuns a todas as organizações e a

nomenclatura utilizada seja elementar, pode ser necessária a elaboração de uma lista

contendo todos os serviços de TI, os processos organizacionais, e suas associações. Dessa

forma promove-se uma melhor compreensão do negócio da organização e o alinhamento

da TI com suas necessidades. [6]

24

3.3.1.3 - Mapear os Sistemas de TI que compõem o Serviço de TI

Durante essa etapa, os sistemas que compõem cada serviço serão nomeados e

mapeados de acordo com os serviços ofertados. Cabe lembrar que um serviço de TI é um

conjunto de componentes necessários para a disponibilização de um serviço para um

cliente. Muitas vezes o sistema de TI herda o nome do serviço o qual ele prove. Na Tabela

3.3.1, é apresentada alguns exemplos de nomeação de serviços de TI.

Tabela 3.3.1 – Exemplos de Nomeação de Serviços.

Serviço de TI Sistema de TI Microsoft Exchange Correio eletrônico Lótus Notes mySAP Business Suite ERP PeopleSoft® Enterprise Campus Solutions

3.3.1.4 - Mapear os Componentes que compõem o Sistema de TI

Após o mapeamento de todos os serviços e sistemas, é necessário averiguar os itens

de configuração presentes que serão gerenciados. Os itens de configuração são as menores

unidades envolvidas em todo o processo e um sistema de TI pode ser composto por vários

deles. Nesta última etapa, é realizado o mapeamento de todos os itens de configuração que

serão relevantes para o sistema de TI correspondente.

Na Figura 3.3.2 pode-se observar o mapeamento do serviço de TI de correio

eletrônico. Pode-se aferir, por meio da análise da figura, que embora o serviço de TI seja

composto por diversos itens de configuração, o cliente do sistema, ao verificar a sua caixa

de mensagens, só obterá êxito na operação se todos os itens de configuração que compõem

o serviço estiverem operacionais. Desta forma, o serviço de TI deve ser encarado como um

processo único.

25

Figura 3.3.2 - Itens de Configuração do Serviço de Correio Eletrônico.

3.4 - GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI

O Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) objetiva a entrega e suporte de serviços

de TI com foco no cliente, utilizando uma abordagem orientada por processos. Nela, os

serviços devem atender aos requisitos de desempenho e custos. O GSTI é aplicado sobre os

serviços que suportam os objetivos do negócio.

O GSTI está relacionado com o uso eficiente de três grandes aspectos: processos,

pessoas e tecnologia. O tripé encontra-se representado na Figura 3.4.1. Os processos de

GSTI devem ser eficientes e eficazes para a organização, as pessoas devem possuir as

habilidades apropriadas para o exercício de sua função e a infra-estrutura de TI deve prover

boas condições em termos de ferramentas e tecnologia. O objetivo do GSTI é entregar

serviços de TI com foco no cliente utilizando, para isso, uma abordagem baseada em

processos. [13]

Figura 3.4.1 – Aspectos Presentes do Gerenciamento de Serviços de TI.

26

3.5 - ITIL - BIBLIOTECA DE INFRAESTRUTURA DE TI

O ITIL - Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação - é uma

coletânea de melhores práticas para gestão dos serviços de TI. Inicialmente, houve uma

coleta de informações acerca de gerenciamento de serviços em várias organizações. O

modelo apresenta as metas, as atividades gerais, as entradas e saídas de vários processos

que podem ser incorporados na área de TI das organizações. Estas podem ser utilizadas de

diferentes maneiras, variando de acordo com as necessidades das organizações.

A abordagem utilizada pelo ITIL é processual, sendo escalável para as

organizações, independente do porte. O princípio da abordagem está sedimentado no

relacionamento de diversos processos que abrangem toda a área de TI das organizações.

Segundo o autor, as organizações vêem o ITIL como uma solução pronta que traz

benefícios pontuais, mas, o ITIL não está definido desta maneira. É necessário que as

companhias encarem a biblioteca como uma forma de melhores práticas e que adequem

esses processos às necessidades da organização. Os benefícios virão de acordo com a

maturidade da organização. [9]

Um benefício imediato percebido ao longo da pesquisa é que o uso da ITIL

propicia uma melhor comunicação nos grupos envolvidos nos processos de TI, pois ele

permite que todos falem “a mesma língua” permitindo que um elemento tão crítico como a

comunicação torne-se mais eficiente.

3.5.1 - Organizações Ligadas ao ITIL

As principais organizações ligadas ao ITIL são o OGC, o itSMF e os órgãos

certificadores EXIN e ISEB. O Office Government Commerce (OGC) é um órgão

independente do governo britânico responsável pela comercialização dos livros da ITIL. É

sua função também trabalhar em conjunto com o itSMF para atualização da biblioteca de

infra-estrutura de TI. O itSMF é uma organização independente e reconhecida dedicada ao

GSTI. É uma organização sem fins lucrativos presente em trinta e três países do mundo. O

primeiro capítulo a ser formado foi o do Reino Unido em 1991. Em suas atividades, o

fórum congrega, através da representação dos seus capítulos nacionais, os usuários da ITIL

27

em todo o mundo. Difunde a cultura de GSTI em suas localidades e trabalha para apoiar a

contínua evolução das boas práticas britânicas. [12]

Os profissionais que utilizam o ITIL podem obter reconhecimento internacional

através das certificações. Os órgãos responsáveis pela concessão desses títulos é o EXIN e

o ISEB.

3.5.2 - Histórico

O ITIL foi desenvolvido no início dos anos 80 pela OGC, um centro governamental

para sistemas de informações do Governo do Reino Unido. É de domínio público.

Inicialmente era composto por 10 livros que cobriam as áreas de Entrega e Suporte de

Serviços e mais de 30 livros complementares. Foi reestruturado para tornar o acesso às

informações mais simples. O núcleo encontra-se descritos em dois livros: o primeiro cobre

a área de suporte e o segundo, a entrega do serviço.

O conjunto de boas práticas tornou-se um padrão, de fato, em gerenciamento de

serviços. Embora tenha sido desenvolvido para ser aplicado aos órgãos governamentais do

Reino Unido, o ITIL pode ser utilizado em qualquer tipo de organização. Tornou-se

amplamente conhecido e é utilizado em diversos países. [18]

A OGC e o itSMF trabalham atualmente num processo de extensão e revisão do

conteúdo da biblioteca de infra-estrutura de serviços de TI. A divulgação da versão três do

ITIL está prevista para o ano de 2006.

3.5.3 - Componentes da ITIL

O ITIL representa a área de TI das empresas atuais como um quebra-cabeça, onde

cada peça se apóia e depende das demais para que ocupe seu espaço de maneira adequada.

A Figura 3.5.1 apresenta as áreas que o ITIL abrange. Estas áreas compreendem a Entrega

e Suporte a Serviços de TI, Gerência de Aplicações, Gerência de Infra-estrutura e

Perspectiva do Negócio. Cada peça representa uma área distinta, onde cada área é

composta por um grupo de processos.

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Suporte a Serviços Entrega de Serviços

Gerência de Aplicações

Perspectiva do Negócio Gerência de Infraestrutura

Figura 3.5.1 – Áreas de Abrangência da ITIL. [18]

A pesquisa concentra sua atenção em duas áreas que são consideradas o núcleo da

ITIL: Entrega e Suporte a Serviços de TI. Nestes livros encontram-se descritos os diversos

processos que podem ser aferidos consultando as Figura 3.5.2 e Figura 3.5.3.

Figura 3.5.2 – Suporte a Serviços. [18]

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Figura 3.5.3 – Entrega de Serviços. [18]

3.6 - VISÃO GERAL DO NÚCLEO DO ITIL

Nas seções seguintes serão descritos os processos pertencentes ao Suporte e

Entrega de Serviços. Nove são os processos que formam o núcleo da Gestão de Serviços

de TI. Há ainda a única função descrita no ITIL, a Central de Serviços. Na Figura 3.6.1. é

apresentado o modelo de relacionamento conceitual do ITIL. O objetivo é tratar os

conceitos de forma simples a propiciar ao leitor uma visão geral destes processos.

30

Central de Serviços

Figura 3.6.1 - Modelo Conceitual de Relacionamento do ITIL.

3.6.1 - Central de Serviços

A crescente demanda por serviços de TI faz com que as áreas responsáveis sejam

pressionadas a oferecer maior agilidade e qualidade. Em geral, as áreas de TI das

organizações trabalham de modo reativo, isto é, suas ações são orientadas para atender a

demanda do momento.

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A Central de Serviços possui um papel muito importante na busca pela melhoria

dos serviços de TI, pois é nela que está imbuída a responsabilidade de atender e resolver

chamados o mais rápido possível. A Central de Serviços é o único ponto de contato entre

os clientes e usuários e a área de TI. [4,18]

Por meio da Central de Serviços é possível que os processos de negócio sejam

integrados ao serviço de gerenciamento da infra-estrutura. A Central de Serviços não se

limita apenas em lidar com incidentes, problemas e requisições de serviços. Por meio de

relatórios, provê informações de contratos de acordos de nível de serviços, disponibilidade

dos serviços e dos itens de configuração que compõem um serviço de TI. Este intrínseco

relacionamento da Central de Serviços com as demais gerências do ITIL possibilita o

acesso às informações acerca das necessidades de TI da organização, em termos de:

Deficiências que os serviços de TI possuem;

Desempenho dos serviços de TI;

Necessidade de treinamento dos clientes e usuários;

Associação dos custos dos serviços de TI;

A Central de Serviços permite a integração dos processos de negócio aos processos

de gerenciamento da infra-estrutura de TI. Devido a esta característica, uma das

habilidades que deve estar presente é a capacidade de comunicação entre o negócio e área

técnica.

A tarefa de se fazer entender entre dois universos tão distintos é possível devido ao

alinhamento de vocabulário que o ITIL propicia. Podemos pensar na Central de Serviços

como um tradutor: ela transmite as necessidades dos usuários, do negócio para a área

técnica e vice versa.

A Central de Serviços é a única função da ITIL. É responsável por receber todas as

comunicações de Incidentes que afetam o ambiente, solicitações de mudanças em serviços

já existentes, solicitação de criação de novos serviços. [18]

Além destas informações, a Central de Serviços deve receber e disponibilizar

informações a respeito de acompanhamento de Incidentes relatados bem como o estado de

resolução destes, agenda de mudanças no ambiente de TI, roteiros a serem realizados pelos

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usuários para sanar problemas que já tenham sido identificados e até mesmo realizar

mudanças pré-aprovadas no ambiente, visando garantir maior agilidade aos processos.

Na Figura 3.6.2 pode-se analisar que a única forma dos clientes e usuários dos

serviços de TI estabelecerem contato com a área de TI é através da Central de Serviços.

Figura 3.6.2 - A Central de Serviços e as Gerências de Suporte a Serviços de TI.

A Central de Serviços pode utilizar diversos meios de comunicação para

estabelecer contato com usuários e clientes. Cabe à organização definir qual o meio mais

apropriado, levando-se em consideração a localização da Central de Serviços, dos usuários

e clientes e o custo envolvido.

O contato com a Central de Serviços pode ser efetuado via:

E-mail;

Requisições por telefone;

Requisições pela internet/browser;

Requisições por fax;

Eventos de aplicação e hardware (consoles de gerência).

Recomenda-se, no início, utilizar apenas um canal de comunicação e testar a

filosofia na organização antes de implementar todos os processos do GSTI. [13]

33

3.6.2 - Gerenciamento de Incidente

O Gerenciamento de Incidentes envolve o processamento de solicitações e eventos

que a Central de Serviços venha a receber e não consiga solucionar. É executado por

especialistas que são agrupados de acordo com o perfil de desenvolvimento profissional

em unidades de suporte.

Um incidente é qualquer acontecimento que altere os níveis de serviço acordados

nos acordos de nível de serviços (SLA) ou ainda qualquer acontecimento que não faça

parte da operação normal dos sistemas e ambientes estabelecidos. [17]

A função do Gerenciamento de Incidente é a resolução mais rápida possível destes

incidentes, retornando o estado de funcionamento das soluções de TI para os níveis

acordados, ou níveis normais de operação. [13]

No Gerenciamento de Incidente é mantido o registro de todos os incidentes,

preferencialmente no mesmo banco de dados de gerenciamento de mudanças (CMDB), que

será detalhado no Gerenciamento de Configuração, de forma a permitir a consolidação de

diversos incidentes em busca de um problema comum que afete um determinado item de

configuração (IC) ou serviço. [11]

As atividades a serem executadas sob a supervisão do Gerenciamento de Incidentes

são as seguintes:

Identificar e documentar todos os incidentes;

Priorizar (determina urgência) e categorizar (avalia o risco);

Fazer análise inicial do incidente e fornece suporte;

Corrigir a falha e restaurar o serviço;

Fechar e documentar o incidente;

Monitorar, acompanhar e comunicar progressos no tratamento do incidente;

Avaliar incidentes e preparar relatórios para melhoria dos serviços.

A grande missão a ser desempenhada pelo Gerenciamento de Incidentes é restaurar

a operação normal dos serviços tão rápido quanto possível e minimizar os efeitos negativos

34

no processo de negócio. É importante salientar que a operação de serviço dita normal, é

definida dentro dos limites dos SLA. [11]

O Gerenciamento de Incidentes registra todos os detalhes do incidente. A partir das

informações do CMDB, o incidente passa a ser priorizado de acordo com a extensão de seu

impacto nos objetivos estratégicos no negócio.

Pelo acesso às informações do CMDB, o Gerenciamento de Incidentes tem

condições, por exemplo, de identificar o impacto que um incidente representa para a

organização. Isso é possível devido ao relacionamento dos IC presentes no CMDB.

O processo de resolução de incidentes é iniciado através do acionamento da Central

de Serviços. Caso já exista algum procedimento disponível para resolver o incidente

registrado, o mesmo é executado.

Após o registro do incidente, a Central de Serviços fará sua classificação e tentará

resolvê-lo em primeira linha. Havendo a impossibilidade de atendimento, o Gerenciamento

de Incidentes irá trabalhar na investigação, análise e recuperação do incidente. O

fechamento de um incidente só ocorre mediante a autorização do indivíduo que iniciou o

processo. Na Figura 3.6.3 tem-se a representação das atividades do Gerenciamento de

Incidentes com o apoio da Central de Serviços.

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Figura 3.6.3 - O Processo de Gerenciamento de Incidentes (Modificado). [19]

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3.6.3 - Gerenciamento de Problema

O Gerenciamento de Problema é o processo que investiga na infra-estrutura todos

os incidentes que afetam o ambiente. Este processo busca identificar as causas dos atuais e

potenciais erros na entrega do serviço.

A investigação acontece, pois, nem sempre a relação entre incidentes é óbvia.

Vários erros podem estar ligados a um mesmo problema. Esta correlação tem como função

buscar as causas comuns para a origem de vários incidentes, que podem ser classificadas

como problemas. Essa ação de investigação leva a busca pela causa raiz do problema.

Um problema descreve uma situação indesejável, indicando a causa desconhecida

de um ou mais incidentes existentes ou em potencial. Erros conhecidos são problemas para

os quais já existe uma solução temporária, ou seja, um workaround, ou mesmo uma

solução definitiva. Para se obter uma solução, muitas vezes é necessário gerar solicitações

de mudanças no ambiente (RFC), a serem enviadas ao Gerenciamento de Mudanças, para

que este aprecie a solicitação aprovando-a ou rejeitando-a. [13]

O Gerenciamento de Problemas introduz diversos benefícios para a organização,

entre os quais pode-se citar os seguintes:

Melhoria da qualidade e gerenciamento de serviços de TI: erros são

documentados e eliminados;

Aumento da produtividade dos usuários: como conseqüência o aumento da

qualidade;

Aumento da produtividade do pessoal de suporte: as soluções são documentadas,

o que permite que o pessoal com pouca experiência possa resolver os incidentes

com mais eficiência e rapidez;

Aumento d