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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

O EMPREGO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO

DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS DO VAREJO

Por: Carlos Eduardo Silva

Orientador: Profº. Vilson Sérgio de Carvalho

Co-orientadora: Profª Gloria Jesus de Oliveira

BELO HORIZONTE

2016

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O EMPREGO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO

DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS DO VAREJO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Estratégica e Qualidade

Por: Carlos Eduardo Silva

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter mе dado saúde е força

para superar os desafios desta

caminhada.

A meus pais, minha esposa e meu filho

pelo amor, incentivo e apoio

incondicional.

A esta universidade, sеυ corpo

docente, direção, administração e

demais funcionários qυе

desempenharam com dedicação,

presteza e competência suas funções e

me ajudaram a concluir mais esta

etapa. Em especial agradeço aos

professores e orientadores que fizeram

parte deste trabalho.

A meus familiares, amigos e a todos

que direta оυ indiretamente fizeram

parte da minha formação.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho а Deus, а mеυs pais

Pedro e Maria do Carmo, a minha esposa

Daniele, a meu filho João Pedro е а meus

irmãos.

RESUMO

A Gestão Estratégica está intrinsecamente ligada ao crescimento e

desenvolvimento das empresas no mundo moderno. Para que consigam

expandir suas atividades e seu alcance as empresas tem necessidade, cada

vez mais, de entender e aplicar as ferramentas existentes na Ciência da

Gestão, mais especificamente, no escopo da Gestão estratégica. Este trabalho

buscou definir o que seja a Gestão estratégica, suas origens, e sua

aplicabilidade no mundo competitivo atual, bem como indicar por quais

caminhos ela pode contribuir para o crescimento das empresas. Para este

trabalho, interessa principalmente as empresas do setor varejista, como estudo

de caso, a Empresa KALUNGA S/A, no setor varejista do comércio de

papelaria.

Palavras- Chave: Gestão Estratégica – Varejo – Kalunga S/A.

METODOLOGIA

O presente estudo constitui uma revisão integrativa da literatura, que

buscou sistematizar o conhecimento produzido sobre a importância da

aplicação das ferramentas de Gestão Estratégica para crescimento das

empresas do setor varejista.

Para tanto, foram selecionados dez artigos publicados em Revistas e livros

pertinentes ao tema proposto, bem como um estudo de caso a partir de dados

coletados sobre a Empresa KALUNGA S/A do comércio varejista no setor de

papelaria e informática.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O QUE É ESTRATÉGIA 10

CAPÍTULO II - A GESTÃO ESTRATÉGICA 15

CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO: A EMPRESA KALUNGA 21

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 34

ANEXOS 36

8

INTRODUÇÃO

A estratégia é o que move as relações na atualidade, é preciso planejar

antes de executar qualquer passo ou mudança para que as etapas sejam

cuidadosamente calculadas e a empreitada chegue a um resultado satisfatório.

Ao mesmo passo, a estratégia aplica-se ao mundo empresarial. Nesse

sentido, o termo estratégia molda-se ao conceito de Gestão sendo uma

metodologia adotada com vistas à otimização de resultados com minimização

de custos, através do encaminhamento de projetos e planos.

Tal metodologia é capaz de organizar a linha de pensamento evitando o

gasto desnecessário de recursos, por exemplo. Traçando metas bem definidas,

a Gestão de forma estratégica pode chegar aos resultados esperados em

menor tempo e com maior segurança aproveitando oportunidades, prevendo

ameaças e fazendo uma leitura previa dos movimentos de mercado.

Com o crescente acirramento da concorrência, ocorre um aumento na

utilização do planejamento estratégico, visando a estabelecer situações que

levem a quem o aplica benefícios como aumento da eficiência e eficácia,

estabelecimento de vantagens competitivas, agilidade no processo de tomada

de decisão dentro das organizações.

Sobre este interessante tema o presente trabalho se debruçará, com o

objetivo geral de demonstrar como as ferramentas de Estratégia funcionam em

Empresas, inclusive do setor varejista, como forma de expansão e

consolidação em mercado. Entre seus objetivos específicos conceituar o que

seja a Gestão estratégica e suas ferramentas, delimitar as escolas que

trabalham o conceito de gestão Estratégica e como elas se aplicam à realidade

das empresas; Observar como as ferramentas de Gestão Estratégica aplicam-

se nos objetivos de expansão da empresa; Delimitar e aplicar essas

ferramentas à realidade varejista e aos novos canais de atendimento que a

empresa pode adotar; Analisar os procedimentos do planejamento estratégico

aplicados à empresa KALUNGA.

9

O presente trabalho se justifica à medida que, observado o mercado de

vendas de insumos informáticos a varejo, a Empresa KALUNGA se consolidou

neste mercado, entretanto, é possível que ela diversifique tanto o escopo de

vendas quanto os canais de atendimento buscando deixar sua concorrência

para trás. Para tanto, a implantação de observações empíricas e ferramentas

da Gestão Estratégica aplicadas a empresas deste porte pode ser um fator

diferencial para o sucesso e consolidação permanente e definitivo da marca em

questão.

10

CAPÍTULO I

O QUE É ESTRATÉGIA

A palavra estratégia apenas foi registrada no vernáculo inglês a partir do

século XVII, para designar alguma coisa feita longe da visão do adversário, em

oposição à tática, que implica o comportamento inverso. Entretanto, estavam já

presentes, como conceito, na obra de Sun Tzu escrita em 500 A.C. “A Arte da

Guerra”, na qual se percebe que a maioria dos princípios básicos da definição

e aplicação da “estratégia” são originados, muito antes da era cristã, remontam

tanto à era Péricles, em que designavam conceitos próprios de ações de

liderança, oratória ou poder, quanto na era de Alexandre da Macedônia,

quando diziam respeito à forma centralizada de governar proposta por ele

(Quinn, 1992; Whipp, 1996).

Para o Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, Estratégia define-se

como é “Ciência das operações militares. Combinação engenhosa para

conseguir um fim.”

Para este estudo, é interessante o uso do temo estratégia quando diz

respeito à condução de organizações no contexto da competição. A sua

operacionalização inclui a seleção de objetivos para delimitar e guiar as ações

de manutenção ou de melhoria da posição alcançada no mercado, a reunião

dos recursos disponíveis, a avaliação de contingências ambientais tais como os

interesses de determinados grupos, inovações tecnológicas, medidas

governamentais, entre outras tarefas (Hatch, 1997).

Hoje, esse conceito encontra-se em diferentes contextos com diversos

significados assumindo uma forma no meio acadêmico, na teoria, e outra no

cotidiano das grandes e pequenas empresas, por exemplo.

Ademais, é interessante notar que o conceito de estratégia vem sendo

agregado ao vocabulário da ciência da administração, e tem se desenvolvido

ao longo do tempo, sobretudo, nas últimas décadas trazendo importantes

11

contribuições de pesquisadores na área. Assim, definir de forma exata o que

seja “estratégia” no campo da gestão é uma tarefa difícil, porque o termo pode

assumir diferentes conotações conforme o uso acadêmico e cotidiano a ele

atribuído.

Na Lição de Mintzberg e Quinn (1995) “que não há uma definição única,

universalmente aceita, mas, que entretanto, abundam definições

reconhecidamente válidas”. A respeito das diversas definições atribuídas ao

termo estratégia, apresenta-se algumas dentro desta vasta literatura, de acordo

com a visão dos autores abaixo relacionados. Para Andrews, Christensen,

Bower, Hamermesh e Porter (citados por Mintzberg et al., 2000:28), a

estratégia é vista como: “a união entre qualificações e oportunidades que

posiciona uma empresa em seu ambiente”.

Seguindo o raciocínio, Ansoff (1965) traz uma definição mais técnica,

argumentando que “o negócio em que estamos; as tendências que se

verificam; decisões heurísticas de primeira ordem; nicho competitivo; e

características de portfólio”. Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000), afirmam

que a estratégia “é a escolha de uma posição única e valiosa baseada em

sistemas de atividades que são difíceis de copiar e que agregam valor.” Para

Shumpeter (apud Mintzberg et al, 2000) e Drucker (1980), a estratégia pode ser

vista “como novas combinações que visam explorar oportunidades novas e

diferentes no futuro”.

Pontue-se que, em todas as definições, há algo comum que é o

emprego do termo estratégia como forma de planejamento, observação,

caminho técnico para atingir um objetivo pré-determinado. Em empresas,

sobretudo, do setor varejista, a estratégia para enfrentar o mercado é de suma

importância, é o marco que diferencia as empresas que conseguirão expandir-

se e consolidar sua marca daquelas que ainda não atingiram a maturidade

necessária para fixar raízes no mercado cada vez mais competitivo.

O pensamento estratégico, voltado para uma Gestão estratégica existe

há muito tempo na ciência da Gestão, e tem se aprimorado ao longo do tempo

formando Escolas na literatura acadêmica, sobre estas escolas do pensamento

estratégico e da Gestão estratégica, o próximo tópico tratará.

12

1.2 Breve estudo sobre as Escolas do Pensamento estratégico

Após intensa revisão de literatura, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

chegaram à sua obra “Safári de Estratégia”, esta obra é um compendio da

observação e da descrição de inúmeras escolas que tem se formado no campo

da Ciência da Administração e da Gestão tendo como objeto de estudo a

Gestão Estratégica, o Planejamento Estratégico. Pode-se dizer, que o livro faz

uma síntese das escolas estrategistas consolidadas ao longo das últimas

décadas.

Para este estudo, foram classificadas as dez escolas mais importantes

do pensamento estratégico registradas na literatura, sobre elas o estudo traz

uma síntese percorrendo as características mais marcantes de cada uma.

A primeira é a Escola do Design. Para esta escola, a estratégia é vista

como um processo de concepção, pautado pela Análise SWOT2 para a criação

da estratégia. A escola considera estratégia racional e lógica, feita pelo

executivo principal. O processo de implementação apresenta separação

estanque da fase de formulação, somente possível quando a estratégia for

única, simples e explícita. A principal crítica a escola do design é a

inflexibilidade da estratégia (PREREIRA, 2009, p. 14).

Em segunda análise, tem-se a Escola de Planejamento pela qual a

formulação da estratégia é tida como um processo que formaliza o

planejamento estratégico e fixa objetivos, destacando: forte presença de

auditoria interna e externa para a avaliação da estratégia; separação entre o

planejamento e a execução e a presença de assessorias externas.

Seguindo a lógica, existe a Escola de Posicionamento que tem a

estratégia como um processo analítico. Esta escola baseia-se na premissa da

teoria econômica de organização industrial, buscando as vantagens sobre os

concorrentes nas próprias variações e estruturas do mercado. Esta escola

propõe as estratégias genéricas de Porter, liderança em custo de

diferenciação, identificadas a partir do modelo das cinco forças competitivas,

13

quais sejam, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos

clientes; barreiras à entrada; ameaças de produtos substitutos e rivalidade

interna da indústria (PORTER, 2005, p.31).

Mais adiante, existe a Escola Empreendedora que tem a estratégia

como um processo visionário, pautado na mente do líder por meio de

tentativas, o que gera uma destruição criativa. Para esta escola, a meta a ser

alcançada é a expansão da empresa, aqui, a visão de futuro deixa para trás o

plano. Já na Escola Cognitiva, a estratégia é um esforço mental, que tem

como base a psicologia cognitiva, ele busca elucidar processos cognitivos tais

como a confusão na identificação de tendências, processamento de

informações, mapeamento, realização de conceito e construção (PEREIRA,

2009, p14).

A sexta escola apontada é a Escola do Aprendizado que determina a

estratégia como um processo emergente, esta escola leva em conta tanto a

complexidade quanto a imprevisibilidade das organizações como fatores

impeditivos do controle deliberado e da formulação precisa da estratégia.

Assim, a construção e a implementação de estratégias são características

intrínsecas da Gestão estratégica, com elas, não só o líder aprende, mas todo

o sistema coletivo aprende a formular e implementar estratégias, cabe à

liderança apenas gerenciar os processos que já existem ao longo da

experiência da empresa e vão consolidando-se e moldando-se ao futuro da

organização.

A Escola do Poder tem a estratégia como um processo de negociação

em função do poder e da política, fácil perceber que as estratégias são

emergentes. O micropoder visualiza a estratégia como interação, barganha,

confronto direto entre interesses estreitos e coalizão inconstante. Já o

macropoder vê a organização como promotora do próprio bem-estar por meio

de controle ou cooperação com outras organizações, definindo estratégias

coletivas.

Na Escola Cultural a estratégia ocorre como um processo coletivo de

integração social, baseado nas crenças e nas interpretações comum dos

membros das organizações. Escola Ambiental interpreta a estratégia como um

14

processo reativo, tem-se, nela, que o ambiente é um conjunto de forças gerais,

responsável pela geração de estratégias. As organizações necessitam se

adequar a estas forças, ou elas morrerão. Por último, a Escola de

Configuração vê a estratégia como um processo de transformação, por ela as

empresas podem ser descritas como um tipo de configuração estável em um

período de tempo, que dá origem ás estratégias. Os períodos de estabilidade

são interrompidos, dando origem a novas configurações, assim, novos

processos estratégicos devem ser criados a fim de se adequarem aos novos

tempos para que a organização não pereça.

Todas as escolas buscam elucidar os processos de formação das

estratégias nas empresas, como cada uma dessas escolas aplicam-se à

realidade das organizações e seus objetivos nos dias atuais, como as

estratégias de mercado surgiram e como se desenvolvem, solidificam-se ao

longo do tempo.

Assim, a formulação da estratégia pode ser um processo criativo,

visionário, interior, inovador ou apenas mais um processo de reinvenção do

que já existe, mas de qualquer maneira funcionará com um objetivo

determinado que é o de crescimento da organização, sua consolidação no

mercado e a vitória sobre os fatores influenciadores de mercado a despeito de

seus concorrentes. Sobre a Gestão Estratégica voltada para o mercado

varejista e sua importância nesse contexto, o próximo capítulo tratará com

propriedade.

15

CAPÍTULO II

A GESTÃO ESTRATÉGICA

Pode-se entender a Gestão Estratégica como um método essencial no

setor empresarial que busca não somente consolidar a empresa o mercado em

seu momento atual como traçar planos capazes de perfazer o futuro da

organização frente a seus concorrentes no mercado.

Para alguns autores, a Gestão Estratégica, inclui no mínimo três etapas

distintas, a saber, o planejamento estratégico, a execução e o controle. O

planejamento estratégico, sendo a primeira fase da Gestão Estratégica, pode

ser definido como instrumento para garantir a consolidação das organizações

no mercado e gerar um diferencial competitivo frente aos concorrentes. No

esforço de conceituar classicamente, tem-se a definição de Maximiano (2000,

p.203) “o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base

na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização”

Não é difícil entender que o planejamento estratégico está diretamente

ligado aos objetivos de longo prazo e às ações que serão realizadas para

alcançá-los que afetam a organização como um todo. Grosso modo, é ele que

funciona como um “mapa”, possibilitando à liderança definir e alcançar um

rumo por determinado caminho, conhecendo os pontos fortes e os que

necessitam de revisão dentro das organizações, tudo isso, passando pela

participação direta dos altos executivos dessas empresas.

. Uma outra vertente da Gestão Estratégica diz respeito apenas a

objetivos de curto prazo dentro das organizações, esse planejamento apenas

alcança um determinado setor da empresa. Busca otimizar os processos

gerenciais e produtivos de um setor em especial e não envolve a empresa em

seu todo ou em sua relação com o mercado, propriamente, sendo

desempenhado por níveis organizacionais inferiores. E em um terceiro nível, o

planejamento operacional, por sua vez, pode ser considerado como a

16

formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação

estabelecidas. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de ação ou

planos operacionais.

O importante para este estudo, portanto, são os métodos que envolvem

o planejamento estratégico em sua primeira vertente, analisando a empresa

como um todo e, perante seu ambiente, ele deve ser analisado quando se

pretende estudar as estratégias traçadas, pois tem como objetivo a geração de

vantagens competitivas para a empresa.

Assim, entende-se o planejamento estratégico como sendo a primeira

etapa da implementação da Gestão estratégica nas organizações, ele deve ser

visto como elementar ao pensamento empresarial. Não obstante, a cultura

estratégica ainda está pouco difundida no Brasil, exceto nas grandes

organizações privadas, que já estão bem inseridas no contexto de globalização

da economia e de competição global.

2.1 Etapas da Gestão Estratégica – O planejamento estratégico

O planejamento estratégico serve a identificar e resolver problemas de

ordem técnica, operacional ou econômica nas organizações seja qual for seu

nível de desenvolvimento. Para Ansoff (1979, p.15) de forma integrativa,

significa que as empresas passam a empregar a análise racional das

oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e

da escolha de um modo de compatibilizar a estratégica entre dois extremos,

para que se possa satisfazer do melhor modo possível os objetivos da

organização em apreço.

Em outra classificação, Kotler (1975, p.33) define o planejamento

estratégico como “O Planejamento Estratégico e uma metodologia gerencial

que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando

maior grau de interação com o ambiente”. Assim, só pode haver uma adequada

Gestão estratégica partindo-se de um bom planejamento estratégico que leve

17

em conta fatores de entendimento da real situação enfrentada pela empresa e

do caminho a percorrer até o alcance de seus objetivos.

Novamente, pode-se defini-lo como:

O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2002, pp 47-48);

Para começar a implantar o planejamento estratégico é preciso realizar

um diagnóstico estratégico da situação da empresa que vai até a conclusão de

sua meta. Entre as partes integrantes deste diagnóstico estão a Visão e os

valores da. O diagnóstico ou análise estratégica deve retratar da melhor forma

possível à situação atual em que a empresa se encontra para que não venha a

comprometer o desenvolvimento das etapas seguintes do planejamento.

(OLIVEIRA, 2006).

Sobre a Visão e os Valores, note-se:

a visão não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, também, indicar como atingi-lo. Em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica, não é necessário determinar tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações. Depois de demonstrado a importância que a visão tem para o processo de planejamento estratégico torna-se imprescindível abordar o significado real da palavra. (ALMEIDA, 2003, p16)

Nesta fase, além da análise e da marcação correta de quais sejam os

valores e a visão da empresa é necessário ter em plano quais seus objetivos e

metas. O ponto de partida e onde pretende-se chegar.

Esses valores são importantes para o desenvolvimento de todo o

processo produtivo, e apenas podem ser elucidados mediante um processo de

análise e pesquisa aprofundado, minucioso, honesto e eficiente, envolvendo

todos os interessados o que acarreta um aumento do autoconhecimento

organizacional o que facilitará na identificação de alguns fatores que são

necessários durante a análise de SWOT, como na figura a seguir:

A análise de Swot, segundo Almeida (2003, p17)

pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças

do processo de análise estratégica. Para a análise do ambiente interno

observam-se os acontecimentos presentes, e a correção das deficiências e o

aproveitamento das qualidades só depende da própria empresa, enquanto, as

variáveis do ambiente externo

Após a análise minuciosa dos fatores externos, internos, pontos fortes e

fragilidades das empresas, a etapa seguinte no planejamento estratégico é o

confronto entre os resultados obtidos e a ne

plano de ação estratégico, tático e operacional. Essa formulação, segundo as

análises, é a qual alcançaria seus objetivos e metas com o posicionamento

adequado.

Por fim, exige que o empreendedor monitore e controle seu andam

Uma das ferramentas utilizadas nessa etapa é a adoção de indicadores de

gestão. Os indicadores podem ser referentes à diversos setores do negócio,

como recursos humanos, vendas ou marketing. Entre eles, o ponto de

equilíbrio se destaca por ser consid

negócio, demonstrando o ponto onde as receitas com vendas igualam se aos

custos discorridos.

Figura 01: Análise de SWOT

Fonte: ANPAD

álise de Swot, segundo Almeida (2003, p17) refere-se a

pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças são partes integrantes


se os acontecimentos presentes, e a correção das deficiências e o


ambiente externo empresas a se ajustarem às mudanças futuras.



confronto entre os resultados obtidos e a necessidade da implantação de um



Por fim, exige que o empreendedor monitore e controle seu andam




equilíbrio se destaca por ser considerado um indicador de segurança do


18

se a análise dos

são partes integrantes


se os acontecimentos presentes, e a correção das deficiências e o


ajustarem às mudanças futuras.



cessidade da implantação de um



Por fim, exige que o empreendedor monitore e controle seu andamento.




erado um indicador de segurança do


19

Para fazer um Planejamento Estratégico bem elaborado, a empresa

deve colocar no papel todos os seus números, entre eles, as vendas, margens

de lucro, compras, ativos, passivos; realizar um levantamento minucioso da

concorrência, determinar os objetivos com relação ao negócio, sua expansão,

consolidação, mercado, calcular quanto será preciso investir para alcançar

seus objetivos, bem como, elaborar um cronograma e acompanhar seu

desenvolvimento através de avaliações periódicas.

Inegavelmente, esta ferramenta oferece vantagens perceptíveis em

inúmeras situações como quando a meta é o crescimento do negócio,

possibilitando o aumento do faturamento. No lançamento ou reformulação de

produtos, uma boa aceitação e retorno do investimento. Nas contratações de

novos funcionários, mais racionalidade no número de colaboradores inseridos

ao corpo funcional da empresa e, quando houver necessidade, a criação de

novos cargos, e sucesso quando da ampliação da área de atuação da

companhia, pois já se terá uma análise prévia do novo segmento que se vai

atuar e da concorrência que nele existe.

2.2 O Planejamento Estratégico e o Setor varejista

É certo dizer que o setor varejista tem ocupado, cada vez mais, uma

importância marcante na economia brasileira, dados recolhidos na última

década dão conta de que este setor representa um faturamento anual superior

a R$ 100 bilhões, sendo responsável por mais de 10% do PIB do país. Em

mesmo sentido, o varejo no Brasil vem passando por profundas

transformações tendo em vista as mudanças econômicas, tecnológicas e

sociais experimentadas no ambiente corporativo deste mercado.

Não obstante os desafios corporativos e as mudanças de mercado, outro

ponto interessante no setor varejista é o consumidor que tem sido, cada vez

mais, exigente exercendo uma pressão maior sobre os preços e,

consequentemente, sobre as margens de lucro. A pressão do custo de

manutenção dos estoques em decorrência de taxas de juros relativamente

20

elevadas, constitui outro fator que impacta a rentabilidade do setor. Hoje é

muito menor a margem de erro das empresas que precisam de maior

competitividade para atingir seus objetivos ou simplesmente sobreviver.

(PARENTE, 2000)

No setor varejista, o planejamento estratégico e a gestão estratégica

relaciona-se com os objetivos a médio, longo prazo, bem como, com as

perspectivas acerca de atitudes e dados que possam afetar direta ou

indiretamente o desempenho da organização no mercado em que se insere.

Essas ações coordenadas em plano de planejamento estratégico devem

priorizar a eficácia, a eficiência e a efetividade organizacional.

É necessário que as empresas do setor varejista planejem para que seja

possível identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direção que deve

ser tomada, as ações necessárias para alcançar seus objetivos, para seu

crescimento e consolidação no mercado do varejo, que é o que mais cresce no

país e que mais demanda competitividade. Outro fator importante é a já

tratada questão do foco. Sem um foco, a empresa fica sem norte, arriscando

em ações com pouca ou nenhuma efetividade na busca de seus objetivos,

tentando acertar diversos alvos e acaba, na maioria das vezes, não acertando

nada. E como são feitos gastos a cada nova tentativa, essas empresas têm

um imenso prejuízo com os recursos desperdiçados.

21

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO: A EMPRESA KALUNGA

O nome Kalunga foi lido pela primeira vez no Brasil, em 1972, na

fachada de uma pequena papelaria no bairro da Vila Mariana, zona sul de São

Paulo. Era uma iniciativa do ex-caixeiro-viajante Damião Garcia e empresário

do ramo gráfico, recém-chegado de Bauru com a família, que buscava uma

atividade para os filhos pequenos. Trinta e nove anos depois, a Kalunga (?tudo

de bom? em dialeto banto africano) transformou-se na maior distribuidora

brasileira de materiais escolares e produtos para escritório e informática, com

mais de 100 lojas distribuídas pelas principais cidades brasileiras.

É a única empresa desse mercado a dispor de todos os canais de

venda: além das lojas físicas, a loja virtual (kalunga.com), o Televendas, uma

divisão voltada ao mercado corporativo e outra às licitações de contas do

governo e autarquias.

A Empresa denominada Kalunga, se configura em uma rede

especializada em artigos para escritório, escolares e afins. A Kalunga foi

fundada e é administrada pela família Garcia, conta com cerca de 300 lojas

próprias, a Rede faturou cerca de R$ 1,7 em 2014 e deve e chegar à casa dos

R$ 2 bilhões ainda em 2015. É o que afirmou ao DCI o diretor comercial da

rede, Hoslei Pimenta. "Temos um plano de expansão bem estruturado pelo

Brasil", disse ele.

Questionado sobre uma possível internacionalização da marca, porém,

Pimenta afirmou que a rede não tem interesse em estar em outros países.

"Temos muito que crescer no Brasil", declarou.

Para dar sequência ao plano de sua expansão, a Kalunga inaugurou,

em 2014, pouco mais de 20 pontos de venda - número maior que o registrado

em 2013, quando a rede inaugurou 20 novas lojas. Entre os novos pontos de

venda, o destaque é para a loja do Shopping Tietê Plaza, em São Paulo, e para

22

o Avenida do Contorno, em Belo Horizonte (MG). O diretor comercial afirmou

que os proprietários da Kalunga - Roberto e Paulo Garcia, que comparam a

participação de outros irmãos no final dos anos 1990, quando parte da família

decidiu investir em outros negócios - investem, em média, R$ 4 milhões em

cada unidade a ser aberta, e nem sempre as lojas de rua são prioridade para a

rede. "Tem muitas lojas de rua que serão inauguradas, mas temos novas lojas

que estarão em shoppings também".

A bandeira estuda, sem pressa, uma oferta inicial de ações (da sigla em

inglês IPO) na Bolsa de Valores brasileira.

Além dos planos já mencionados, estima-se que a Kalunga invista cerca

de R$ 60 milhões em um novo centro de distribuição. Com essas iniciativas

firmadas, a rede estima ter faturado no ano passado R$ 1,5 bilhão. Para 2015

pretende chegar a mais de R$ 2 bilhões.

Em anos anteriores, fundos de private equity tentaram comprar

participação na marca, mas os executivos optaram por manter a empresa nas

mãos da família. Logo que foi fundada - na década de 1970 -, a Kalunga atuava

como atacadista, mas nos anos 1990, especificamente em 1996, Paulo e

Roberto enxergaram no varejo a oportunidade que acreditavam ser possível

prosperar.

A empresa estava bem, não passava por dificuldades. Foi um

movimento natural do mercado, que viu as operações de atacado diminuírem e

o varejo dar mais resultado, Conforme os anos foram passando, as caixas

fechadas de produtos foram sendo abertas, atendendo ao consumidor que

queria comprar uma caneta Bic, por exemplo, não o pacote todo.

Com o passar do tempo, além das lojas físicas, o varejo virtual (e-

commerce) e o televendas - canal esse exclusivo para atender à demanda do

mercado corporativo - passaram a ser parte fundamental dos negócios. Hoje,

11% do nosso faturamento vem do e-commerce. Além disso, temos um canal

específico para atender escritórios que compram em maior quantidade.

23

Nesse sentido, cumpre salientar que a Empresa, hoje, se destaca como

do ramo varejista, para comprovar essa afirmativa traça-se um perfil do varejo,

conceito, história e raízes.

A História do Varejo surge ainda no século XIX nos Estados Unidos e na

Inglaterra, quando surgiram as chamadas “general stores”, ou lojas de

mercadorias gerais, as quais comercializavam mercadorias tais como

alimentos, tecidos, utilidades domésticas, armas e munições, ferramentas,

entre diversas outras. Em 1886 teve início a Sears, um varejo que vendia por

meio de catálogos, que mais tarde transformou-se em loja de apartamento.

Já no Brasil, ele teve gênese no final do século XIX, com o início da

industrialização e o surgimento dos meios e vias de transporte. Como maior

exemplo de varejista no país temos o Visconde de Mauá. Pode-se conceituar

Varejo como o processo de compra de produtos em quantidade relativamente

grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em

quantidades menores ao consumidor final.

Outra definição usada por muitos autores é que o varejo consiste na atividade

comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados

pelos consumidores. Pode ser definido também como uma unidade de

negócios que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros

distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e, eventualmente, a

outros consumidores. Então qualquer organização que utiliza essa forma de

venda, seja ela fabricante, atacadista ou varejista, está praticando varejo.

Não importa a maneira pela qual os bens ou serviços são vendidos se

são vendas pessoais, pelos correios, por telefone ou por máquina automática,

ou onde elas são efetuadas – se em loja, na rua ou residência. O conceito de

varejo adotado para este estudo é o de Parente (2000, p. 22), na qual, varejo

consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de

produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor

final. Ele inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços

diretamente aos consumidores finais para uso pessoal (KOTLER, 1998, p.

493).

24

O varejista, segundo Giuliani (2003, p. 22) é um negociante que vende

produtos e serviços, de uso pessoal ou familiar, aos consumidores, sendo ele o

último negociante de um canal de consumidores.

Assim, não resta dúvida quanto ao caráter varejista da Empresa Kalunga que

pode comprar em grandes quantidades para vender em unidades menores à

seus clientes.

A KALUNGA é a única empresa desse segmento a dispor de todos os

canais de venda: lojas físicas, loja virtual, televendas, uma divisão voltada ao

mercado corporativo e outra às licitações de contas do governo e autarquias.

MARCA

Pelo conceito de Marca, tem-se que seja símbolo como um nome

diferenciado, como, por exemplo, um logotipo, marca registrada, ou desenho

de embalagem, destinado a identificar os bens ou serviços de um vendedor ou

de um grupo de vendedores e a diferenciar esses bens e serviços daqueles

dos concorrentes; contribuindo assim para a diferenciação de idênticos.

De acordo com Kotler (1986), uma marca pode ser definida como um

nome, termo, sinal, símbolo, ou desenho, ou, ainda, uma combinação deles e,

se se pretende que um vendedor, ou grupo de vendedores, identifique bens e

serviços para diferenciá-los dos de seus competidores, são grandes os

benefícios resultantes da construção

Quando o foco maior de atuação passou a ser o consumidor, a Kalunga

criou, em parceria com uma indústria local, com sede na Mooca, na capital,

produtos de marca própria: a linha Spiral. Cadernos, canetas, borrachas,

apontador e demais artigos, tanto de papelaria, quanto para escritório,

ganharam destaque. A Spiral é o carro-chefe, tanto que a fábrica atende

exclusivamente ao Kalunga. Se tivessem outras empresas, não dariam conta

dos pedidos", explicou Pimenta. Outro ponto ressaltado pelo executivo foi a

atenção que a rede dá aos produtos licenciados. "Temos uma equipe

específica, que está sempre em busca de novidades em marcas licenciadas",

25

disse ele. Entre os artigos licenciados, o diretor comercial mencionou a marca

Senninha, os cadernos do Ultimate Fighting Championship (UFC), a clássica

Moranguinho, entre outros.

E com a velocidade da informação as mudanças acontecem a todo

instante. Mas grande parte das empresas não consegue "entender esse novo

mundo". O nível de exigência do cliente aumentou consideravelmente. Se

antes o poder de negociação estava na mão dos fabricantes, hoje ele passou

para a posse do consumidor, que possui mais opções de compra.

Percebe-se, portanto, que a melhor forma de realmente diferenciar um

produto é mediante um conjunto de serviços que agregam valor a ele: entrega,

assistência técnica, garantias, seguros, crédito, distribuição, informação, pós-

venda, relacionamento, incentivo, etc. E isso vale para empresas de qualquer

porte ou segmento, sejam elas entrantes no mercado ou marcas

reconhecidamente líderes em vendas.

Ao oferecer um serviço, é necessário avaliar suas características

principais: intangibilidade como os processos que envolvem esse bem/serviço,

perecibilidade é muito importante para o preço e a entrega, heterogeneidade

que está voltada para pessoas que irão usufruir desses bens e serviços. Deve-

se considerar ainda sobre a participação do cliente em todo o processo: ou

seja, ele é um usuário do serviço e está presente durante toda a execução e

entrega.

Ao fazer uma busca completa pela página da Kalunga e por sua história,

é inegável que ela respeita e está atenta para todos esses processos, o que

fortalece e dá valor à marca Kalunga, já fundamentada no imaginário de seus

clientes.

O site é dinâmico com uma intensa gama de produtos e marcas de

qualidade, preços e ofertas atrativos e bem demarcados, canais para que o

cliente sinta-se parte do processo, sinta-se ouvido e respeitado.

Belk, Walerndorf e Sherry (1989) verificaram que os consumidores

contemporâneos elegem determinados objetos e experiências de consumo

como representantes de algo que vai além do que aparentemente propõem.

26

Assim, fica a cargo do cliente para a formação de valor, pela qual a

consequência derivada do uso de um produto irá levá-lo a obter os estados

finais desejados, ou seja, o levará a conquista de valores pessoais. Solomon

(1996); Woodruff e Gardial (1996) acrescentam que se trata de uma cadeia

hierárquica e quanto mais alto for o nível alcançado nessa hierarquia, mais alto

serão os níveis de subjetividade envolvidos.

Em outra análise minuciosa, a empresa Kalunga apresenta duas

motivações gerais para a formação do valor de sua marca, sendo que a

primeira razão é financeira, baseada, mais precisamente, por propósitos de

contabilidade (em termos de estimação de recurso para o balancete) ou para

aquisição, fusão ou aquisição. A segunda refere-se à motivação estratégica,

com o intuito de melhorar a produtividade de marketing em decorrência da

crescente competição e da diminuição de mercados. Consequentemente,

torna-se necessário compreender o comportamento do consumidor, para se

criar melhores estratégias sobre definição de mercado-alvo e posição do

produto, como também sobre ações do marketing (KELLER, 1993).

Atualmente a KALUNGA, maior distribuidora brasileira de materiais

escolares e produtos para escritório e informática, possui mais de 100 lojas

espalhadas pela capital paulista, Grande São Paulo, principais cidades do

interior do estado, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Londrina (PR),

Brasília, Recife, Salvador, Porto Alegre e Blumenau (SC). Aproximadamente

65% do faturamento da rede vêm de clientes corporativos, que muitas vezes

têm contratos de longo prazo com a empresa. A rede é o terceiro maior

distribuidor de cartuchos HP do Brasil, vende 1.8 milhões de canetas BIC e

1.600 toneladas de papel por mês.

Não bastasse, a empresa tem um novo projeto: A Kalunga Copy & Print.

Trata-se da instalação de gráficas rápidas nas lojas, que farão desde

cópias simples até cartões e apostilas para pequenas e médias empresas. A

ofensiva da Kalunga, cujo faturamento alcançou R$ 1,5 bilhão no ano passado,

no mercado de tinta e papel, vai na contramão de muitas empresas do setor,

que investem na digitalização de documentos e na utilização de aparelhos

como tablets e smartphones.

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A entrada no segmento gráfico, pulverizado em pequenos

estabelecimentos, como papelarias e gráficas de bairro, disputada também por

gigantes como a americana AlphaGraphics, que atua no País desde 2009, será

a primeira investida da companhia fora do universo de compra e venda de

materiais de escritório, desde a sua fundação, em 1972.

É um movimento que as grandes empresas estrangeiras já estavam

fazendo, e a Kalunga também buscou este movimento atualizando seu

sistema. Tudo é interligado, com as plataformas de vendas pela internet e pelo

telefone, que já representam por volta de 15% do faturamento total da Kalunga,

cerca de R$ 240 milhões no ano passado. A empresa não revela as cifras de

seus investimentos, mas estima que o novo negócio irá gerar um faturamento

de R$ 300 mil a R$ 1 milhão por loja implantada. A primeira delas será na

unidade de Moema, na zona sul de São Paulo.

Além da nova aposta, a atenção do empresário vem sendo dividida com

os rumores sobre a venda da Kalunga e por propostas, que de vez quando

aparecem em seu escritório. A última chegou à mesa de Roberto há dois

meses, formulada por um fundo de investimentos. Os irmãos Garcia sempre

querem mais dinheiro mas, ao que tudo indica, não querem vender. A

resistência da Kalunga diante das investidas dos fundos é sustentada tanto por

Roberto Garcia quanto pelo seu irmão mais velho e sócio, Paulo.

Oficialmente, Paulo também não quer se desfazer da empresa fundada

por seu pai, Damião Garcia, apesar de seu foco ser outro: o futebol. A

habilidade com os negócios da família e a paixão corintiana levaram a Kalunga

a ser patrocinadora master do alvinegro paulista por nove anos. A ligação dos

irmãos com o clube é tamanha que eles tentaram adquirir os direitos do nome

do estádio Itaquerão no início deste ano, que passaria a se chamar Arena

Kalunga. Por essa proximidade com o Corinthians, Paulo tem se dedicado ao

seu sonho de chegar à presidência do clube.

A prioridade dos irmãos, entretanto, é fazer a empresa dobrar de

tamanho até 2020. Atualmente, a Kalunga possui 127 lojas, todas próprias, e

pretende abrir mais 13 até dezembro. As vendas devem crescer por volta de

20% neste ano.

28

CONCORRÊNCIA

Os principais concorrentes da Kalunga, no setor varejista de artigos de

papelaria, ainda são as lojas de bairro e no setor de informática as lojas como

Casas Bahia, por exemplo.

Para vencer esta concorrência, a Empresa tem se inspirado nas cinco forças

competitivas de Porter (1985).

Michael Porter, no livro “Competitive Strategy: Techniques for analysing

Industries and Competitors” criou um modelo de análise mercadológica, muito

conhecida como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que

atuam no mercado. São elas:

• Rivalidade entre os concorrentes

• Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)

• Ameaça de produtos e serviços substitutos

• Poder dos fornecedores

• Poder dos compradores (clientes)

Sobre a rivalidade entre os concorrentes, evidencia-se na disputa por

posições táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos

produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de

distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um

determinado mercado.

No caso dos materiais de papelaria, as empresas de bairro atuam sobre a

Kalunga por, quase sempre, estarem mais próximas da residência do cliente –

comprador-. É uma rivalidade de intensidade, pelo número frequente dessas

lojas em bairros diversos.

29

A entrada de novos concorrentes (demonstrada em nossa figura abaixo,

pelo quadrado azul) em um mercado gera novas condições, o desejo de

ganhar market share e, freqüentemente, recursos adicionais. Preços podem ser

reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado

como um todo. A ameaça de um novo concorrente depende da presença de

barreiras à sua entrada e da reação das empresas já existentes.

Nesse sentido, a empresa Kalunga fortalece sua marca no mercado e pode

competir com igualdade, ou até praticar preços mais baixos sendo uma

ameaça de baixo potencial para ela.

Todas as empresas que têm o potencial de introduzir produtos substitutos

podem ser consideradas como ameaças.

Produtos substitutos, limitam o potencial de retorno de um mercado porque

estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço

substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando

comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.

Quanto a essa ameaça, a Kalunga já se estabeleceu no ramo e busca

diversificar os serviços de informática e gráficos oferecidos, bem como, uma

gama de marcas e produtos de qualidade a preços competitivos não se

preocupando com esta força.

Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo,

demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a

capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder de

cada grupo de compradores depende das características, do volume e da

importância de suas compras em relação ao mercado total.

Assim, a Kalunga investe em ouvir o cliente e fazer dele parte do processo

conhecendo suas necessidades e especificidades, destacando-se na oferta de

produtos, na versatilidade de serviços e no preço praticado.

Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os

participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a

qualidade dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de

matérias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que não

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está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As

condições que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que

tornam os compradores fortes.

Nesse quesito, a Kalunga conta com diversos fornecedores de qualidade e

preço e empresas com a mesma missão que a sua.

A seguir, uma figura que representa as Cinco forças competitivas de Porter

(1985):

Figura 02: Cinco Forças Competitivas de Porter

Fonte: CEDET (2015)

COMÉRCIO ELETRÔNICO

Sobre a Economia de escala, tem-se que:

"Diz-se que há economias de escala quando o aumento do volume da produção de um bem por periodo reduz os seus custos. Esta redução pode se dar pela possibilidade de utilização de métodos produtivos mais automatizados ou mais avançados, mas também pode estar relacionada a ganhos em propaganda, marketing, P&D, financiamento, enfim qualquer etapa da produção e comercialização. Até recentemente a ocorrência de economias de escala de grande porte era em

31

geral associada à produção, por meio de processos contínuos, de insumos de uso generalizado, para os quais não cabe diferenciação de produto" (POSSAS, 1993, pp. 70-71).

As economias de escala subdividem-se em duas categorias

básicas: economias internas e economias externas. As economias internas

"são aquelas que são abertas a uma única fábrica ou única firma

independentemente da ação de outras firmas. Resultam de um aumento na

escala de produção da firma, e não podem ser obtidas a não ser que a

produção aumente" (CAlRNCROSS, 1973, p. 102).

O Comércio eletrônico é um meio que proporciona essa redução

de custos com maior produtividade por estar pautado nas tecnologias e

interfaces, sobretudo, na era da Internet em que as relações são quase

instantâneas.

O maio lucro com menor custo deve-se ao fato da não

necessidade de contratar mão de obra (vendedores, gerentes, limpeza e

conservação) e nem mesmo precisar de um espaço físico para vendas. Foi

assim, migrando, também, para o comércio eletrônico que a Empresa Kalunga

pode expandir negócios, alcançar novos públicos sem, contudo, gastar mais.

Como vantagens de utilização do comércio eletrônico encontram-se as

de proporcionar vantagens de custos, já que não são necessárias estruturas

físicas para as vendas, contratação de pessoal como vendedores e gerentes.

Outra vantagem é permitir a diferenciação de seus produtos e serviços já

que ficam claramente expostos e podem ser diversificados. Por último,

possibilitar melhor relacionamento com os clientes já que a tecnologia permite

uma conexão quase instantânea e de diferentes plataformas em tempo real.

Todas essas vantagens têm sido aproveitadas pela Kalunga, construindo

um site moderno e diversificado voltado para as necessidades e escolhas de

seus clientes.

32

Gestão estratégica no setor varejista

Segundo Parente apud Castro et. al, (2007, p 02), o setor varejista tem

se destacado na economia brasileira estendendo sua importância no espaço

econômico. Em 2007 contava com um faturamento anual superior a R$ 100

bilhões, respondendo por mais de 10% do PIB do país. Nesse sentido, o setor

varejista tem, ainda, experimentado substanciais transformações face às

mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do ambiente de negócios em

que se insere.

Não se pode deixar de demarcar que o consumidor assume papel

decisivo nesses processos de mudança a adequação, já que é sabido que

trata-se de um tipo de consumidor mais exigente exercendo uma pressão maior

sobre os preços e, consequentemente, sobre as margens de lucro. A pressão

do custo de manutenção dos estoques em decorrência de taxas de juros

relativamente elevadas, constitui outro fator que impacta a rentabilidade do

setor. Hoje é muito menor a margem de erro das empresas que precisam de

maior competitividade para atingir seus objetivos ou simplesmente sobreviver.

Com isso, pensar o setor varejista é pensar a necessidade de uma

Gestão Estratégica que leve em conta as etapas de um planejamento

estratégico bem feito, moldado, pensado na tentativa da expansão do setor e

da consolidação das organizações no cenário econômico e no imaginário do

consumidor.

33

CONCLUSÃO

A Gestão Estratégica envolve processos que podem culminar no maior

conhecimento das empresas por parte de seus gestores e colaboradores, bem

como, das fragilidades e dos pontos fortes dessa empresa funcionando como

uma bússola para que ela desenvolva-se e possa crescer consolidando-se no

mercado em que se insere.

De igual modo, uma importante ferramenta da Gestão estratégica é o

planejamento estratégico que envolve processos pelos quais chega-se à

gênese das organizações definindo de plano o que sejam seus valores, sua

visão, objetivos, metas e quais os entraves encontrados ao cumprimento

dessas metas, sendo possível, então, a elaboração de planos de ação

indicando a erradicação das fraquezas e o fortalecimento dos pontos positivos

dela.

Para o setor varejista, sobretudo, como foi demonstrado neste trabalho,

tanto a Gestão Estratégica quanto a correta implantação de um plano de

planejamento estratégico mostram-se sobremaneira eficientes na busca pela

consolidação de marca, busca e afirmação no mercado, conquista do

consumidor e crescimento das organizações que se valem destas importantes

ferramentas.

Como o estudo sobre a empresa KALUNGA S/A elucidou, conhecer a si,

seu negócio e os fatores externos que influenciam o mercado em que atua são

de suma importância para a sobrevivência das organizações e empresas, bem

como ter clareza quanto a seus objetivos e o que está entre uma coisa e outra

para crescimento e consolidação de marca.

34

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desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas

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kalunga-abre-1a-loja-no-brasil>. Acesso em: 3 abr. 2015.

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ANEXO I

universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo lato …€¦ · levem a quem o aplica benefícios...

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