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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO ESTRATÉGIA
DE VENDAS E LIDERANÇA
Por: Célio de Oliveira Viégas
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves D. Sc.
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO ESTRATÉGIA
DE VENDAS E LIDERANÇA
Apresentação de manografia ao Intituto A Vez
do Mestre – Universidade Candido Mendes
como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão Estratégica de
Vendas e Negociações.
Por: Célio de Oliveira Viégas
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AGRADECIMENTOS
Aos professores, amigos de turma e minha
família pelo apoio e força.
4
DEDICATÓRIA Dedico à todos que me incentivaram a
conclusão da minha Pós-Graduação.
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RESUMO Este trabalho tem como objeto de estudo a Inteligência Emocional como Estratégia
de Liderança, entendendo que é uma forma de lidar com a equipe de trabalho
usando a emoção, sem deixar-se dominar por ela, criando um ambiente agradável e
liderando em conjunto. O estudo é uma revisão bibliográfica, procurando utilizar
autores especializados no tema, mas que retratem idéias contrárias como as de
Judith Mair. O artigo pretende trilhar seu desenvolvimento no sentido de tirar dúvidas
sobre as estratégias que devem ser adotadas pelos líderes no sentido de aplicar a
inteligência emocional em prol da melhoria de sua gestão. Dessa forma pode-se
concluir que as emoções fazem parte do ser humano e das empresas e que separar
as emoções do ambiente empresarial não é possível, o que o funcionário tem a fazer
é aprender a gerenciar e dosar bem as suas medidas, especialmente se está numa
posição de liderança. Na forma de objetivos específicos, que serão desenvolvidos
durante a realização do texto, observa-se a definição de inteligência emocional, uma
análise das competências gerenciais controladas pela inteligência emocional, assim
como uma discussão dos benefícios para a empresa que consegue que seus líderes
utilizem a inteligência emocional em suas gestões, além de uma pequena discussão,
no estudo de caso, sobre idéias colhidas do livro “Chega de Oba Oba” de Judith
Mair.
PALAVRAS-CHAVE: Inteligência Emocional; Liderança; Estratégia.
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METODOLOGIA Extrai respostas sobre o trabalho no meu dia a dia, e em livros sobre o assunto.
Estou no ramo de vendas há 20 anos, aprendendo todo dia à lidar com diversos
tipos de pessoas. Hoje ocupo o cargo de Coordenador de Vendas da Matte Leão,
lidero uma equipe de 07 vendedores atendendo o AS e Distribuidores.
Busquei informações em livros de:
- Fernanda Gonçalves – Inteligência Emocional – 1996
- Kets de Vries – 1997
- Peter Drucker – 1997
- Kotler – 2000
- Bennis e Nanus – 1998
- Judith Mair – Chega de Oba Oba – 2005
- Robert Tannenbaum – 1986
- Moscovici – Desenvolvimento Organizacional – 1989
Aceitar pessoas como elas são; saber abordar, das atenção sem descriminar
pessoas; confiar nos outros; agir; ter atitude; e relacionamento são habilidades de
um bom líder no ato da negociação.
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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A inteligência emocional e seus conceitos 10
CAPÍTULO II – Liderança 18
CAPÍTULO III – Liderança x Chefia 26
CAPÍTULO IV – Estudo de caso 31
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 39
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INTRODUÇÃO
Há diferentes tipos de liderança e de profissionalismo. Só alguns envolvem a
inteligência emocional. Muita gente tem um bom desempenho profissional ou
capacidade de liderança sem ter qualquer traço de inteligência emocional. O que
não procede é a idéia muito generalizada de o gestor com inteligência emocional
tem de ser artificialmente otimista, aparentar ativismo e dar ares de que não duvida,
não hesita, nem erra.
A autoconfiança é, muitas vezes, uma máscara da arrogância intelectual e do
total desconhecimento da complexidade da realidade e o gestor que pretende
trabalhar com inteligência emocional deve evitar este tipo de atitude.
Inspirar as pessoas a pensar, a discutir idéias, a propor novas alternativas
para sair do lugar comum, mesmo parecendo uma loucura para a grande maioria é
muito válido como ação estratégica do líder. É dessa ousadia que surge a
transgressão, uma das maiores riquezas do homem de negócios. O novo, a nova
idéia, somente poderá surgir e vir à tona, se a ela for dada uma oportunidade. E é
nesse despertar, na liberdade de expressão, isento do medo de perder o emprego,
das pressões econômicas, que o profissional se sente propício para expor seus
pensamentos e sentimentos.
Assim, entendendo que o líder precisa perceber como é cada funcionário seu,
como reage, quais suas expectativas na empresa e de vida, é que se coloca como
importante a união das competências gerenciais tradicionais com a inteligência
emocional, de maneira que se consiga uma harmonia proveitosa para o trabalho,
sem, no entanto, deixar que as emoções tomem conta de suas atitudes. Tanto a
raiva, como a admiração em excesso, a vingança e outros sentimentos correlatos,
são prejudiciais para o bom desenvolvimento das questões empresariais,
especialmente, quando se trata de relacionamento entre líder e liderado.
A expressão “inteligência emocional” data desde 1990, apesar de ter seu
conceito um pouco desvirtuado quando ganhou no mercado o sentido de “fórmula
mágica” para o sucesso, atualmente retoma sua posição de ser a capacidade de
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absorver e expressar a emoção junto com o pensamento, compreendendo-a de
forma a conseguir controlá-la dentro de si e dos outros. É a inteligência emocional
que motiva o indivíduo a buscar seu propósito e seu potencial único, ativando as
inspirações e valores mais profundos. As emoções fazem parte do ser humano e
das empresas também, já que estas são geridas por seres humanos. Assim, separar
as emoções do ambiente empresarial não é possível, o que o funcionário tem a fazer
é aprender a gerenciar e dosar bem as suas medidas seja ele um líder ou não.
Seguindo essa linha de raciocínio, este estudo pretende trilhar seu
desenvolvimento para responder ao seguinte questionamento: Quais as estratégias
que devem ser adotadas pelos líderes no sentido de aplicar a inteligência emocional
em prol da melhoria de sua gestão?
Para a resolução de um problema é exigido que se tenham objetivos claros e
definidos, assim este estudo tem como objetivo geral analisar as possíveis
estratégias de um líder para aplicar a inteligência emocional na sua gestão. Como
objetivos específicos, que serão desenvolvidos durante a realização do texto, o
estudo propõe-se a definir inteligência emocional, fazer uma análise das
competências gerenciais controladas pela inteligência emocional e discutir os
benefícios para a empresa que consegue que seus líderes utilizem a inteligência
emocional em suas gestões.
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CAPÍTULO I
A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SEUS CONCEITOS
De acordo com Gonçalves (2007), a teoria da Inteligência Emocional vem
despertando o interesse de muitos autores, psicólogos e estudiosos que vêm
acumulando um grande acervo de mais teorias e hipóteses a respeito do assunto.
Tendo como base estes estudos, pode-se definir a Inteligência Emocional como a
capacidade que alguns indivíduos têm de se relacionarem de forma certa e positiva
com as pessoas, mesmo nas adversidades; de terem persistência na busca de
objetivos; e caracteriza a maneira como os indivíduos lidam com suas próprias
emoções e com as emoções dos indivíduos ao seu redor.
Esta capacidade implica algumas características tais como: autoconsciência,
motivação, persistência, empatia e entendimento e ainda engloba características
sociais tais como persuasão, cooperação, negociações e liderança. Assim definida a
Inteligência Emocional, pode-se dizer que os indivíduos que se conhecem a si
mesmos e aos indivíduos que os cercam têm maior possibilidade de liderar de
maneira eficiente gerando resultados, ou seja, sendo também eficazes.
O modelo de inteligência emocional foi desenvolvido a partir de um estudo
realizado por Daniel Goleman (1996), psicólogo americano e Ph.D. pela
Universidade de Harvard. Resumidamente, caracteriza a forma de se lidar com as
nossas próprias emoções e com as das pessoas ao nosso redor, entre outras
habilidades. A proposta de Goleman (1996) deve sua origem à uma pesquisa
anterior sobre as Inteligências Múltiplas iniciada, na década de 80, pelo Dr. Howard
Gardner. (GONÇALVES, 2007)
Segundo Sabbi (2007, p.1)
Expressar a emoção não era visto como algo inteligente. Por muito tempo, acreditou-se no QI (Quociente de Inteligência) como a única medida válida, sendo esta determinada geneticamente e sem condições de ser modificada. Hoje, esse enfoque mudou bastante e passou a ter um papel preponderante até mesmo no trabalho.
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Continua o autor explicando que atualmente, a inteligência emocional também
marca presença desde o processo seletivo, sobretudo no caso de líderes e gestores.
O conhecimento dos próprios pontos fracos e fortes e o uso disso são instrumentos
para se superar muitos desafios. A intuição e a criatividade estão muito valorizadas,
pois através delas um executivo pode pressentir os próximos movimentos e
tendências do mercado.
A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si
mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções
para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas,
ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento em
objetivos de interesses comuns.
Goleman (1996) mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de
habilidades:
1) Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele
ocorre.
2) Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos
3) Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo
4) Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5) Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
As três primeiras referem-se à Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a
Inteligência Inter-Pessoal. Assim, para Goleman (1996), inteligência inter-pessoal é
a habilidade de entender outras pessoas.
1) Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve
iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o
reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea.
2) Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo
conflitos.
3) Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo
os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de
forma a canalizá-los ao interesse comum.
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4) Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e
motivos das pessoas.
Já a inteligência intra-pessoal, é a mesma habilidade, só que voltada para si
mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e
usá-lo de forma efetiva e construtiva.
Segundo Cooper (2002), a Inteligência Emocional pode ser alcançada por
meio de treino e esforço, mas isso requer persistência. Como em um primeiro
momento é preciso reconhecer a necessidade de mudança e desenvolvimento, o
que muitas vezes não é fácil, porque é preciso admitir que existam deficiências.
Além disso, é necessário identificar exatamente o que se quer alcançar, sendo um
melhor ouvinte ou controlando seu temperamento.
Cooper (2002, p. 10) pondera que:
[...] nossa performance na vida é determinada não apenas pela inteligência racional denominada QI, mas principalmente pela emocional denominada IE. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a IE – ambos são parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a IE aumenta – e também a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razão à emoção, mas ao contrário, devemos buscar um equilíbrio entre ambas.
Para Cooper (2002), a chave da liderança está nos domínios da Inteligência
Emocional, não do Quociente de Inteligência. Liderança requer habilidades para
persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos. Muitos indícios atestam que as
pessoas emocionalmente competentes, que conhecem e lidam bem com os próprios
sentimentos e com o de outras pessoas, levam vantagem em qualquer campo da
vida, assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política
organizacional.
1.1 Tipos de inteligência
De acordo com Cooper (2002), o psicólogo Howard Gardner da Universidade
de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” ampliando
o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele,
inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados
13
em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da
inteligência, dividindo-a em 7 diferentes competências que se interpenetram, pois
sempre envolve-se mais de uma habilidade na solução de problemas.
Embora existam predominâncias, as inteligências se integram:
• Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade para lidar criativamente com as
palavras.
• Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas
envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio
dedutivo.
• Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de
maneiras diferentes e hábeis.
• Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.
• Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.
• Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira
de como aceitar e conviver com o outro.
• Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo,
autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor
de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.
Howard Gardner, citado por Cooper (2002), afirmava que todos nascem com
o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos
culturais e outros fatores, algumas inteligências se desenvolvem mais, ao passo que
se deixam de aprimorar outras.
Nos anos 90, Goleman (1996) afirmava que ninguém tem menos que 9
inteligências. Além das 7 citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:
Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem
pelo desenho que faz.
Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente
natural.
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1.2 A importância das emoções
Conforme esclarece Hill (2007), as emoções são importantes para diversas
situações na vida do ser humano, especialmente, quando se trata de relacionamento
no trabalho. Assim, resumindo suas idéias, tem-se que:
Para a sobrevivência, o que se observa é que as emoções foram
desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como
resultado, as emoções possuem o potencial de servir ao ser humano como um
sofisticado e delicado sistema interno de orientação. As emoções alertam quando as
necessidades humanas naturais não são encontradas.
Nas questões ligadas à tomadas de decisão, observa-se que as emoções são
uma fonte valiosa da informação. As emoções ajudam a tomar decisões.
Quanto ao ajuste de limites, observa-se que quando a pessoa sente-se
incomodada com o comportamento de uma outra pessoa, as emoções alertam. Se o
homem aprender a confiar, mas emoções e sensações isto ajudará a ajustar os
limites que são necessários para proteger a saúde física e mental. (HILL, 2007)
Ainda de acordo com Hill (2007), na área da comunicação, observa-se que as
emoções ajudam a comunicar com os outros. As expressões faciais, por exemplo,
podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, pode-se
sinalizar que se está precisando de ajuda. Se o indivíduo for também verbalmente
hábil, juntamente com nossas expressões tem-se uma possibilidade maior de melhor
expressar as emoções.
Por fim, na área da união, observa-se que as emoções são talvez a maior
fonte potencial capaz de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as
diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções
serem “universais”.
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1.3 Inteligência emocional no trabalho
Segundo Gonçalves (2007), diante da nova realidade competitiva e do
crescente nível de exigência do mercado de trabalho atual, torna-se inevitável a
aplicação da inteligência emocional para a obtenção da satisfação pessoal no
trabalho.
A inteligência emocional tem importância fundamental na atividade laborativa,
e dela dependem muito o sucesso e a sobrevivência de uma pessoa no mercado
profissional. As emoções quando são adequadamente controladas permitem uma
boa produtividade, um bom relacionamento e bem-estar, e são também capazes de
gerar mais lealdade e compromisso com o trabalho.
De acordo com Gonçalves (2007), a orientação moderna para o sucesso
profissional pressupõe que os indivíduos saibam criar condições onde se sintam
seguros, motivados, satisfeitos e confortáveis para enfrentar os desafios requeridos
por suas realizações pessoais frente ao mesmo. A inteligência emocional está
relacionada com o uso inteligente das emoções, inclusive nos aspectos relacionados
ao trabalho. Afinal, para efetuá-lo, uma pessoa é envolvida em todos os seus
aspectos, inclusive psicológicos. Dessa maneira, as emoções inevitavelmente
interferem na maneira do indivíduo executá-lo, contribuindo tanto para a satisfação
quanto para a insatisfação. São muitas as situações em que a inteligência emocional
pode ser aplicada no trabalho, como desde as resoluções de problemas
operacionais, até o atrito de opiniões diversas durante uma reunião com o líder.
Esta inteligência aplicada às atividades laborativas é fundamental para a
realização pessoal e profissional, uma vez que a falta da capacidade para lidar com
as próprias emoções pode destruir vidas e acabar com carreiras profissionais. A
realização e a satisfação no trabalho são alguns dos principais fatores geradores
dos sentimentos de felicidade e bem-estar.
Controlar as emoções significa algo bastante diferente de sufocá-las, pois se
compreendendo o contexto emocional que se está inserido o indivíduo pode colocar
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em ação o controle de suas emoções a seu favor, de forma a provocar a satisfação
pessoal no desenvolvimento das suas atividades profissionais.
Ainda de acordo com Gonçalves (2007), manter-se consciente dos próprios
sentimentos, permanecendo atento ao que se está sentindo, também é uma aptidão
emocional básica que auxilia o desenvolvimento da integridade e leva a pessoa a
descobrir satisfação no trabalho. Igualmente importante é saber sintonizar-se com os
sentimentos daqueles com quem se relaciona no ambiente profissional, uma vez
que, se não for capaz de avaliar a qualidade e intensidade dos próprios sentimentos,
a pessoa não poderá definir até que ponto esses sentimentos o estão a influenciar e
aos que estão à sua volta. Além do mais, estando consciente do próprio estado
emocional poderá também estar em sintonia com o estado emocional daqueles que
o cercam, interagindo assim eficazmente com eles.
O conhecimento da inteligência emocional no trabalho é de grande relevância
para as exigências do mercado atual, afinal parece que está existindo, de fato, uma
mudança social e estrutural aos níveis dos valores no ambiente de trabalho,
implicando na própria maneira de se trabalhar, e isto incluiu o indivíduo com suas
realizações e satisfações pessoais. Acrescento ainda, que a inteligência emocional
demonstra que o ser humano é o verdadeiro diferencial no mercado profissional, e
para que ele possa utilizar todo o seu talento interno, as emoções precisam ter um
espaço garantido, através de seu uso inteligente. (GONÇALVES, 2007).
De acordo com o autor, a satisfação no trabalho não possui um caminho
único para ser alcançado, mas tem que existir a necessidade humana de cada um
desvendar seu conceito particular de satisfação e descobrir posturas e escolhas que
resultem em satisfação no trabalho. Entretanto, o uso da inteligência emocional
favorece a satisfação pessoal do individuo no trabalho, no sentido de que o uso
inteligente das emoções trabalha como um suporte para uma interação entre a vida
psíquica e o próprio sistema de valor dos indivíduos em relação ao mesmo,
evidenciando a integração entre o estado psicológico do trabalhador e a sua
satisfação no ambiente de trabalho.
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Entretanto, a valorização do fator humano, apesar de ser uma tendência, não
é um consenso. Mair (2005) dá a sua visão sobre o assunto, o que leva, segundo
ela, à mesmice. Longe do consenso, a valorização do profissional, o fator humano
de competitividade tem seus defensores e seus críticos. Há uma corrente de
pensamento que prega que “trabalho não é para ser divertido” e que o verdadeiro
fator de competitividade é o conhecimento, que nem todos possuem, não existindo,
então, a necessidade de programas nesse sentido.
Diz a autora: “Não acreditem quando em uma entrevista de emprego,
disserem 'aqui todos se divertem'. Isso é mentira”. Porém, ela não é uma voz
destoante da mudança que a sociedade passa. Ao defender, por exemplo, o fim da
jornada extra de trabalho, a autora alerta para o fato de que podem existir pessoas
que se aproveitam dessa valorização para ficar mais tempo sem fazer nada. Por
outro lado, as empresas podem se ver tentadas a tomar conta do tempo livre das
pessoas, já que fornecem diversão no horário de trabalho. Mair (2005) não admite
conversas pessoais entre funcionários por mais de cinco minutos. Seu lema é: “Na
hora do trabalho, trabalhe. Na hora da diversão, divirta-se”.
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CAPÍTULO II
LIDERANÇA
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar
dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por
outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num
determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à
obtenção de determinados objetivos específicos. As funções de liderança incluem,
portanto, todas as atividades de influência de pessoas, ou seja, que geram a
motivação necessária para por em prática o propósito definido pela estratégia e
estruturado nas funções executivas.
Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderança,
existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a maioria dos
pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes para
os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole,
sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e
estabilidade emocional.
Cartwright e Zander, citados por Minicucci (1997), afirmam que “a liderança é
vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados
preferidos”. Tais ações devem estar focadas na promoção do estabelecimento dos
objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interação entre os membros, na
coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos disponíveis.
Peter Drucker (1997, p.17) ressalta que:
Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro.
Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita
deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
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No modelo de liderança de Mair (2005), a hierarquia e o autoritarismo são
necessários para dar forma e medida ao trabalho, virtude que os modernos
conceitos de liderança, em casos extremos, estariam eliminando. Diz a autora em
forma de crítica que: “As hierarquias se tornaram o bicho-papão de algumas
corporações. Ninguém mais dá ordens claras e detalhadas. Isso deixou um vácuo
onde se encontram empregados e chefes desorientados”.
Porém, os especialistas em liderança cansam de repetir que termos como
"gestão participativa” e “autonomia” não são sinônimos de negligência ou desleixo com
os subordinados. Ao delegar uma tarefa o líder precisa não só definir a meta com
clareza, mas também mostrar algumas alternativas para se chegar até ela.
2.1 O papel da liderança
Hoje, se vive em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos
alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à realidade
sob pena de ficarmos obsoletos em termos de conhecimentos que possam ser
aplicados à realidade. De acordo com Kotler (2000, p.28):
O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. (...) Mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. (...) Não consigo conceber como este ritmo se reduzirá o que tem muitas implicações para a questão da liderança... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança.
Para Bennis e Nanus (1988), “a presença do líder é importante para a eficácia
das organizações, para as freqüentes turbulências e mudanças do ambiente e para
a integridade das instituições”. Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas
de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformação é preciso haver
a liderança, pois ela é a força incentivadora e direcionadora que torna possível o
desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.
O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente através
do posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores mais ativos e
responsáveis perante as atividades do cotidiano. Segundo Bennis (1996), as
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principais características que os líderes possuem são: visão sistêmica, paixão,
integridade (auto-conhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia.
A primeira habilidade: visão sistêmica corresponde a ter muito claro “o que se
quer” e “aonde chegar”, tanto no nível profissional como pessoal. Dessa forma os
líderes encontram forças para persistirem diante das vicissitudes da vida e são
capazes de estabelecer a missão organizacional, para que as pessoas tenham
clareza dos propósitos e dos objetivos da empresa de curto e longo prazo. O
segundo ponto básico para o desenvolvimento da liderança diz respeito à paixão.
Todo líder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicação
baseada na paixão pelo que está fazendo. Dessa forma consegue estabelecer uma
relação de esperança e inspiração que traduz um entusiasmo empolgante entre os
colaboradores.
Já a integridade, é a essência para haver a confiança, habilidade fundamental
para que ocorra o comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de
três características essenciais. A primeira, está ligada ao auto-conhecimento que o
líder dispõe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus
pontos fortes e a desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para o auto-
conhecimento necessário para que o líder conheça a si mesmo. A terceira
característica, a maturidade, é importante para que o líder exerça seu papel com
base nas experiências passadas como colaborador e também mantenha um
aprendizado contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e
profissional. Finalmente as duas últimas habilidades são: a curiosidade e a audácia.
O líder procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, está sempre disposto a
correr riscos, experimentar, tentar coisas novas, gosta de aprender com as
adversidades e faz disso um aprendizado. (BENNIS, 1996)
Bennis e Nanus (1988) descrevem cinco habilidades primordiais que noventa
líderes entrevistados, em uma pesquisa apresentaram:
• A capacidade de aceitar as pessoas como elas são – não como você gostaria
que fossem.
• A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do
presente e não do passado.
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• A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção
cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente.
• A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande.
• A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos
outros.
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua
ação como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de
ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade em geral o gerente que vê
outros como pessoas, e não apenas como instrumento de produção, passa a exercer
função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas.
(MOSCOVICI, 1989)
Em todos os setores da vida, pessoal, social ou profissional, as pessoas
necessitam de estímulos como ponto de partida para as ações cotidianas, de
motivos que agreguem valor e de uma direção que mostre os caminhos para que a
ação se concretize. O líder tem como finalidade ser esse guia, mentor e facilitador
do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para as pessoas
por meio do significado, da visão e da confiança.
Toda organização se baseia em um conjunto de significados partilhados que
constituem a sua filosofia empresarial. Para Bennis e Nanus (1988), o líder possui a
capacidade de influenciar e organizar significado para as pessoas da organização. A
liderança através do significado tem como finalidade criar uma comunidade de
aprendizagem que torna a organização mais eficaz. O líder também tem o papel de
ser o agente de mudanças e para isso ele deve trabalhar a arquitetura social da
empresa, seguindo critérios de maturidade e de bom senso, pois nem todos
visualizam a necessidade de mudanças e geralmente o nível estratégico mantém-se
apático diante dessa realidade. O líder é um arquiteto social efetivo na medida em
que administra significados, é aquele que compreende a organização, modela as
regras novas e vigentes e traduz tudo isso em um novo significado, que é aprendido
através da visão e da comunicação.
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No entanto, as habilidades de liderança é que vão permitir com que as
reestruturações aconteçam e sejam implementadas, pois o líder deve possuir a
habilidade de traduzir o propósito da organização, por meio da visão, mobilizando as
pessoas da organização para ação. A liderança é imprescindível nas organizações
desde que ela lance as pessoas para a ação, converta seguidores em líderes e
promova as mudanças necessárias. Converter seguidores em líderes nada mais é
do que se preocupar com a sucessão da liderança, ou seja, um bom líder sabe que
não é perpétuo.
Thompson e sua equipe (1993) desenvolveram um instrumento, denominado
o Inventário de Liderança Visionária (ILV), que avalia oito dimensões básicas da
liderança autenticamente eficaz, a saber:
• Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos conhecimentos
para o aperfeiçoamento individual e coletivo.
• Auto-conhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante das
próprias virtudes e fraquezas.
• Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande integridade
pessoal.
• Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte senso
de determinação.
• transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de valores
humanistas na organização.
• Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno de
uma visão do futuro que seja comum a todos.
• Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de
extrair dos outros o que eles têm de melhor.
• Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento humano e
de como influenciar as pessoas; diplomacia.
2.2 As dimensões da liderança
O comportamento é visto como uma função ou resultado da interação da
personalidade com o ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986) o líder não pode
usar apenas um estilo de liderança, uma única forma de influenciar o desempenho
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das pessoas. Ele precisa utilizar vários estilos de liderança, de acordo com as
necessidades dos seus colaboradores. Assim, acredita-se que não existe um só
para a gestão das pessoas. A idéia é que os líderes devem adaptar seu estilo de
liderança ao nível de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa. Um estilo
de liderança adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente não
dará certo com uma pessoa experiente.
Dessa forma, a liderança situacional é baseada na abordagem contingencial
que se concentra no comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de
que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do
que o líder faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isto é uma
dimensão importante que em geral é subestimada na maioria das teorias da
liderança.
Para os autores, esta dimensão está fundamentada na relação entre:
1) o grau de direção e de controle (comportamento diretivo): consiste em
explicar exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado;
dizer claramente o que fazer, como fazer, onde fazê-lo, quando fazê-lo e
supervisionar atentamente o seu desempenho. Pode ser sintetizado em três
palavras: estrutura, controle e supervisão;
2) o grau de apoio e estímulo (comportamento de apoio): que um líder provê e
consiste em escutar, dar apoio e estimulo, facilitar a interação e influenciar o
empregado a participar da tomada de decisão. Pode ser sintetizado em três
palavras: elogiar, ouvir e facilitar.
3) a competência e o empenho (nível de desenvolvimento do empregado)
consiste em conhecer o trabalho e as habilidades que o empregado possui e a sua
motivação e confiança. A competência é determinada com base no conhecimento e
na habilidade do empregado na atividade a que realiza e pode ser adquirida
mediante treinamento, experiência e educação. O comprometimento é a combinação
de confiança e motivação, é a medida da segurança da pessoa em si mesma, isto é,
a sensação de ser capaz de desempenhar bem uma tarefa sem supervisão. A
motivação é o grau de interesse e o entusiasmo da pessoa em fazer bem feito um
trabalho, no entanto, é importante lembrar-se que o nível de desenvolvimento está
especificamente vinculado à tarefa a ser executada.
24
Portanto, os fatores que interagem no estilo de liderança a ser adotado pelo
líder são: a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à competência
dos empregados para desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos e a
intensidade do apoio que o líder proporciona aos empregados em relação ao
comprometimento dos empregados para desempenhar tarefas e funções e atingir os
objetivos. Os quatro estilos básicos de liderança são: Direção, Treinamento, Apoio e
Delegação.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para que o líder adote os estilos
em sintonia com o grau de competência e comprometimento é necessário possuir
flexibilidade para transitar pelos diversos estilos. Diagnosticar os níveis de
desenvolvimento das pessoas e das equipes é um exercício permanente, que exige
estudo e treinamento contínuo dos profissionais que exercem liderança. Assim, a
liderança situacional é um instrumento que serve para ajudar as pessoas a
compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam gradativamente
aprender a supervisionar seu próprio comportamento e tornar as pessoas
responsáveis e automotivadas. Líderes que atuam num patamar mais elevado de
consciência consideram que a essência da vida da empresa está nas pessoas, na
sua força criadora e na sua capacidade de fazer acontecer. Isso equivale a ver as
pessoas como seres integrais e únicos.
Porém, Mair (2005, p.116) discorda quando afirma que: “o espírito de equipe
leva os funcionários a pensar que outra pessoa fará o trabalho no lugar deles”. Outro
mal dos grupos, aponta a autora, é a necessidade de se obter consenso. “Todos
buscam o acordo em uma reunião. E é claro que há sempre opiniões boas e ruins.
Aí se perde tempo tentando selecionar as boas idéias ou aprimorar as ruins. No
final, o resultado é meramente comum”. Para a autora, as equipes não passam de
desculpa para a falta de visão e de uma estrutura interna nas organizações, que
ficam incapazes de passar instruções claras para os funcionários.
Entretanto, o estilo de liderança coercitiva de Mair (2005) tem suas
vantagens, uma pesquisa de Goleman (1996) mostra que os líderes coercitivos - que
distribuem ordens e exigem obediência imediata - são brilhantes para arrancar
25
empresas de situações de crise. O problema é que eles também instauram um clima
negativo na companhia ao adotar uma postura mais ríspida.
26
CAPÍTULO III
LIDERANÇA ×××× CHEFIA
A globalização trouxe consigo uma competitividade acirrada e para sobreviver
às transformações exigidas pelo mercado, as empresas precisam constantemente
buscar a excelência. Para se adaptar aos tempos modernos é necessário uma nova
forma de se pensar os negócios, o trabalho em equipe e a liderança. Neste contexto,
o papel do líder é de um facilitador de processos, que gera resultados para o
negócio.
Segundo Ziemer (1996), o líder deve ser criativo, rápido e eficaz. Estimular
seus subordinados, tornando-os críticos, exigentes e ávidos por uma participação
maior no processo. O chefe, pessoa autoritária, centralizadora e temida, perde
espaço para um novo profissional, respeitado por sua equipe, que encoraja, motiva,
desenvolve e acima de tudo compartilha dúvidas e soluções. Entre as características
do novo líder estão a capacidade de conectar os outros entre si e de horizontalizar
as decisões. Além disso, deve ter senso crítico, estar atento às mudanças do mundo
e da tecnologia e principalmente com o lado humano dos negócios. Dois aspectos
são importantes: Funções e Estilos de Liderança
1) Funções de Liderança: Para um grupo trabalhar com eficácia, este
precisaria de uma pessoa ou de um líder que realizasse duas funções principais:
função de solucionar problemas e de manutenção do grupo ou função social. Um
indivíduo com capacidade para desempenhar ambas as funções tem obviamente
capacidade para ser um líder eficaz.
2) Estilo de Liderança: Estilo Orientado para a tarefa - realizar o trabalho é
mais importante que a satisfação pessoal do subordinado. Estilo orientado para os
empregados - tentam motivá-los para que as tarefas sejam realizadas da melhor
maneira, aperfeiçoando a produtividade. Buscam relações amigáveis.
Tennenbaum & Schmidt (1986) consideram que antes do administrador
escolher um estilo de administração, deve considerar três conjuntos de forças:
27
Forças presentes no gerente: o estilo de liderar será influenciado por seu
passado, seus conhecimentos, seus valores e sua experiência.
Forças presentes no subordinado: se o administrador notar que seus
subordinados têm conhecimento, valor e experiência, nesse caso deve delegar, caso
contrário, deve dar-lhes condições para que atinjam as metas. A administração deve
ser feita com a participação deles.
Forças presentes na situação: O administrador deve ter em mente o estilo
de atuação de sua organização; se o grupo de trabalho é bom; qual o tempo
necessário para definir seu estilo de trabalho; em que ambiente a organização está
inserida.
Para os autores, um outro ponto importante quando se fala em liderança é a
relação entre rotatividade e estilo. Quanto mais orientado para a tarefa, maior é a
rotatividade - os líderes neste caso estão determinados a cumprirem suas tarefas e
quem não se adaptar deve ser substituído. Quanto maior a orientação para o
subordinado, menor a rotatividade, nesse caso, o líder dá tempo para que o
subordinado se adapte à sua forma de atuação, diminuindo a rotatividade.
Entretanto, não existe uma maneira melhor ou pior de avaliar a eficácia de um líder.
Esta pode ser medida muitas vezes pela situação e não pelo estilo. Um resultado
imediato dos estudos sobre a liderança é que a mesma não pode se orientar-se
somente para a tarefa ou para o subordinado. Cabe ao administrador preocupar-se e
dar atenção especial às duas dimensões da liderança.
3.1 A liderança e a contingência
Ziemer (1996) acredita que, uma vez que nenhum estilo de liderança é
eficiente em todos as situações, a boa liderança depende de fatores contingenciais.
Essa forma de liderança baseia-se na busca, por parte dos pesquisadores, de
fatores que identifiquem as “situações” em que a eficiência de um determinado estilo
de liderança é afetado. Uma vez que nenhum estilo de liderança é eficiente em
todas os aspectos, a liderança vai depender de muitas variáveis.
28
A abordagem contingencial é um conjunto de teorias resultantes da busca dos
pesquisadores como Tannenbaum & Schmidt (1986), sendo os principais focos de
concentração destas teorias:
1) A personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder -
são itens que vão afetar em muito a eficiência ou eficácia do líder, vão afetar o estilo
de liderança do administrador.
2) As expectativas e o comportamento do superior - os superiores afetam
o comportamento dos administradores de nível mais baixo por obterem uma fonte de
poder da recompensa (bônus, promoções), além disso, também, os administradores
de nível médio se referenciam muito com os superiores buscando comportamentos
compatíveis com o estilo de liderança do chefe. O jovem líder ou administrador pode
até ter seu próprio estilo de liderança, mas procurará adaptá-lo ao do seu superior
imediato.
3) Exigência da tarefa - o estilo de liderança será afetado de acordo com a
natureza da tarefa. Se a tarefa for muito precisa e/ou formalizada, o estilo
provavelmente deverá ser orientado para tarefa, e vice-versa.
4) Expectativas e comportamentos dos pares - o administrador pode
influenciar ou ser influenciado também pelo estilo do outro administrador. Como ele
vê seu par, sua forma de administrar.
5) Comportamento do subordinado - a escolha do estilo de liderança será
diretamente proporcional à capacidade de conhecimento dos subordinados. Estilo
mais participativo, com delegação de tarefas só poderá ser usado em níveis mais
altos de competência e conhecimento por parte do subordinado.
6) Cultura e políticas organizacionais - como o próprio nome diz, a cultura e
a política da organização é que vão determinar o estilo de liderança a ser adotado.
3.2 Liderança situacional
Esta teoria afirma que o estilo de liderança mais eficaz varia de acordo com a
“maturidade” dos subordinados. Maturidade foi definida não como idade ou
estabilidade emocional, mas sim como desejo de realização, disposição para aceitar
responsabilidades e experiência. Os objetivos e o conhecimento dos subordinados
são fundamentais para a liderança eficaz. (ZIEMER, 1996).
29
Para Tannenbaum & Schmidt (1986), o relacionamento entre um
administrador e subordinado passa por quatro fases, uma espécie de ciclo de vida.
1) Alta orientação para tarefa e baixa para relacionamento - os
subordinados devem, nesta fase, ser muito bem instruídos em suas tarefas, regras e
procedimentos da organização. Cabe ao gerente o direcionamento do subordinado,
evitando a ansiedade e confusão por parte do novo subordinado.
2) Alta orientação para tarefa e mediano relacionamento - o apoio do
gerente é ainda fundamental nesta fase. O subordinado ainda é capaz de aceitar
toda a responsabilidade cabendo ao gerente encorajá-lo, iniciando gradativamente
uma mudança no relacionamento
3) Alta orientação para o relacionamento e mediana tarefa - nesta fase,
com o apoio do gerente na fase anterior, cresceu a maturidade do subordinado, está
motivado, buscando mais responsabilidades. O gerente agora poderá diminuir
gradativamente o direcionamento à tarefa.
4) Baixa orientação ao relacionamento e baixa à tarefa - os subordinados
esperam mais um relacionamento direcionador por parte do gerente, estão por conta
própria.
3.3 Principais lideres da história
De acordo com Ziemer (1996), causas políticas e filosóficas sempre foram e
continuarão sendo o berço das grandes lideranças e para estes a História
invariavelmente guarda um lugar especial, independentemente do mérito ou dos
resultados de sua campanha. Heróis, todos eles tinham, em maior ou menor grau,
apoiados ou não em alguma técnica de difusão de suas mensagens, qualidades
inatas: carisma, capacidade de convencimento e poder de aglutinar pessoas com
determinado objetivo. Moisés, por exemplo, foi o grande líder do povo judeu; Cristo
também o foi para os cristãos; Mahatma Gandhi para o povo indiano.
Fora dessas áreas é difícil encontrar motivação para toda uma nação, um
povo ou mesmo uma comunidade. Não se quer dizer que não há líderes em outros
campos, há sim e muitos, mas seu papel se confunde com o do mestre, em virtude
30
de atuarem em áreas em que cada proposta, cada tese pode ser cientificamente
comprovada e não há o que se questionar.
Esta capacidade de convencer e de aglutinar pessoas, de motivá-las com
determinado objetivo, passou a ser vista com outros olhos há alguns anos. Primeiro
nos esportes coletivos em que a figura do líder influía diretamente no desempenho
do time; depois em equipes cujo trabalho necessitasse agilidade e por fim em
praticamente todo tipo de atividade que demandasse trabalho em grupo,
substituindo o antigo gerente ou supervisor. Assim a obediência e o medo de
represálias de quem tinha o direito sobre a vida ou a morte deram lugar ao respeito
conquistado e à confiança na capacidade.
Para Ziemer (1996), essa mudança significativa na qualidade da relação entre
as pessoas em uma organização passou a determinar também o grau de
envolvimento dessas pessoas com a organização e em última análise no
desempenho desta em relação à concorrência. Ou seja, a capacidade de liderança
dos chefes nas organizações é hoje tão ou mais importante do que o conhecimento
técnico que eles detêm, especialmente em períodos de mudanças. Pode parecer
temerário tal prognóstico, mas o raciocínio que o fundamenta é cristalino: o melhor
projeto técnico em geral fica no papel quando não há uma liderança capaz de
implementá-lo.
31
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO
Informações colhidas no livro de Judith Mair “Chega de Oba-Oba!” da Editora
Martins Fontes, ano 2005.
A Agência de Publicidade e Designer Mair und Andere foi fundada em
Colônia, Alemanha, no ano 2000, pela publicitária Judith Mair e mais duas sócias.
Na administração de sua Agência, principalmente nas relações com os recursos
humanos, a publicitária lançou um conjunto de idéias contra alguns dos dogmas da
gestão de recursos humanos. Judith Mair defende a volta de valores rígidos, de
disciplina e austeridade numa era em que as empresas parecem ter trazido a alma
do trabalhador para o ambiente de trabalho.
Em sua agência de publicidade, a executiva alemã criou regras que refletem
sua concepção de trabalho e das relações humanas nos ambientes organizacionais.
Estas regras são entregues aos funcionários quando de sua admissão. Seguem
abaixo algumas delas:
Sobre horários:
• O expediente de trabalho vai de segunda a sexta, das 9h às 17:30h. Às 18:0h
todos os funcionários já devem ter deixado o escritório.
• O intervalo de almoço é limitado à meia hora: nesse período, deve-se providenciar
um substituto
• Não se deve levar trabalho para casa
• Nos fins de semana e feriados, o escritório, por princípio, não abre.
Sobre comportamento no trabalho:
• Os colegas de trabalho devem se tratar formalmente, pelo sobrenome.
• O clima de convivência deve ser educado, amável e cordial, porém pouco informal.
• Ninguém precisa ser simpático, funcionário de mau humor pode ser tolerado,
desde que não interfira no trabalho.
32
• Os funcionários devem evitar risadas: o ambiente de trabalho não deve ser um
lugar divertido.
Sobre comunicação e distrações:
• Conversas que não tenham a ver com o trabalho devem se resumir a no máximo
cinco minutos, problemas particulares devem ser deixados de lado no período de
trabalho.
• Os celulares devem permanecer desligados no escritório.
• A resposta a e-mails particulares deve ficar restrita aos intervalos.
• As reuniões devem ser curtas e objetivas: os assuntos tratados devem ser
estritamente profissionais. Às segundas feiras pela manhã, todos os funcionários e
superiores se reúnem para que sejam dadas as coordenadas da semana, ou seja,
quem executa o quê. As metas são traçadas nessa reunião, como também são
demonstrados os resultados alcançados.
Sobre controle e padronização:
• Sempre que possível, devem-se usar uniformes.
• Todo funcionário tem seu lugar fixo de trabalho e todas as mesas devem estar em
ordem no final do expediente.
Para ela, nada disso é incompatível com criatividade e produtividade. Com
tais medidas, Judith Mair espera melhorar a qualidade de vida de seus funcionários
e fazer sua agência prosperar. O rigor, a disciplina e o fim da diversão estimulariam
os empregados a dedicarem as horas de trabalho unicamente ao trabalho - o que
significa dizer que lhes sobraria mais tempo livre após o expediente. A publicitária
parece querer acabar com alguns conceitos já consagrados no mundo dos negócios.
Processos como horizontalização, jornada flexível e gestão de equipes estão
derrubando as barreiras entre a vida privada e a profissional. Para Mair (2005), as
pessoas estão desorientadas com a falta de hierarquia. Ficam constantemente
preocupadas com as pendências da empresa e, por isso, sofrem cada vez mais de
depressão, estresse e doenças cardiovasculares.
Para a publicitária, nem sempre o trabalho em equipe é o mais adequado
para as organizações. Da mesma forma, é errado pensar que somente um líder
33
bem-humorado e carismático pode fazer uma companhia crescer, ou que o horário
de trabalho flexível é sempre benéfico para os funcionários e para sua produtividade.
Programas de relacionamento interno realizados nos fins de semana,
reuniões agendadas para depois do expediente, jantares com clientes, para Mair
(2005), tudo isso contribui para que cada vez menos a pessoa saiba separar sua
vida pessoal da profissional. Segundo a autora, a confusão entre vida pessoal e
trabalho, provocada pela mentalidade americana é a principal causa da onda de
estresse mundo afora; a razão de viver das pessoas não está no âmbito do trabalho.
O que a autora pretende é que as pessoas guardem sua alegria de viver para a
família, os amigos, os trabalhos comunitários e possam, assim, ser mais objetivas e
eficazes no trabalho.
Na opinião de Mair (2005), a jornada flexível serviria apenas para camuflar o
fato de que as pessoas estão trabalhando mais do que deveriam. Mair alega que a
flexibilização, além de acabar com milhares de empregos, impõe aos funcionários
uma rotina que se transforma em escravidão. Os países da Europa têm se esforçado
para reduzir os períodos de trabalho na indústria, flexibilizando-os, e assim abrir
novos empregos. Porém Mona Gagnon, doutora da Universidade de Montreal e uma
das mais respeitadas pesquisadoras das relações de trabalho do mundo concorda
com ela A maior parte dos levantamentos que Mona faz sobre esse assunto no
Canadá levam à mesma conclusão, segundo ela, com ou sem jornada fixa, os
quadros de gerência e de chão de fábrica estão cada vez mais ocupados. No Brasil,
no entanto, é comum as que empresas se utilizem do horário flexível para manter as
pessoas trabalhando em casa e também, para se livrarem de alguns encargos
sociais e trabalhistas.
Mair proíbe que os subordinados levem tarefas para casa ou permaneçam na
empresa depois do expediente habitual. Diga-se que essa postura é bastante
semelhante à dos especialistas em gestão do tempo, que aconselham executivos a
dedicar horas de trabalho somente ao trabalho e aproveitar o tempo livre apenas
para lazer ou para capacitação. Com esta norma ela está mandando os empregados
serem felizes em casa, e não na empresa. Ela aconselha que as pessoas evitem
34
encarar o trabalho como uma fonte de prazer ou felicidade - ímpeto que, segundo
Mair (2005), acaba quase sempre em frustração.
A publicitária adota normas como “ninguém é obrigado a ser engraçado,
galante ou divertido” ou “toleram-se empregados de mau humor e que não gostem
muito de falar, desde que isso não prejudique o andamento do serviço”. Está claro
que a intenção é impedir que o funcionário crie uma relação muito afetiva e pessoal
com a organização. Relação que muitos especialistas também desaconselham. Não
se deve glamourizar o trabalho, muitas pessoas ao fazerem isso, transformam a
empresa em parte de sua identidade pessoal. É evidente que existem maneiras bem
menos radicais de evitar a “glamourização do trabalho” e seus efeitos; em vez de
proibir o bom humor pode-se, por exemplo, ministrar um programa que ensine os
funcionários a gerir o seu tempo.
Para Mair (2005) que defende o autoritarismo no ambiente empresarial é
necessário dar “forma e medida” ao trabalho, virtude que os modernos conceitos de
liderança, em casos extremos, estariam eliminando. “As hierarquias se tornaram o
bicho-papão de algumas corporações. Ninguém mais dá ordens claras e detalhadas.
Isso deixou um vácuo onde se encontram empregados e chefes desorientados”
(MAIR, 2005, p. 75). Ao delegar uma tarefa, o líder precisa não só definir a meta
com clareza, mas também mostrar algumas alternativas para se chegar até ela.
Mesmo assim, deve deixar o funcionário à vontade para que percorra seu próprio
caminho.
Para Mair (2005), a motivação é importante, pois motivado, é muito mais fácil
o funcionário trabalhar. Porém a longo prazo a pessoa não deve estar só motivada,
mas satisfeita. Ela não acredita no efeito de incentivos empresariais, não importa se
são financeiros ou festas na empresa. Para a publicitária, os programas voltados a
funcionários são artificiais e a verdadeira motivação é o próprio trabalho.
Mair (2005) afirma que o que se percebe hoje é que é a personalidade que é
avaliada na empresa e não as qualificações e a experiência profissional trocou-se o
QI pelo QE.
35
É preciso ficar atento aos títulos, pois atualmente tudo é mobilidade, flexibilidade,
criatividade, equipe. Parece que não importam mais a competência e os
conhecimentos. O diferencial transforma-se em uniformidade.
36
CONCLUSÃO
As empresas têm emoções, pois são feitas de uma matéria-prima viva que
são os humanos. Entender as emoções, saber expressá-las, potenciá-las como
ferramenta do pensamento, e saber geri-las, é a razão de ser da inteligência
emocional.
Acredita-se que o que Mair (2005) pretende, é colocar as coisas em seu
devido lugar, face ao sensacionalismo que a popularização do tema gerou desde
1995, quando as consultorias de RH ajudaram o psicólogo Daniel Goleman, a
transformar o tema em mais uma receita de gestão com a promessa de um
“quociente emocional” que poderia substituir o “quociente de inteligência”.
Numa época em que se valoriza a contribuição da equipe em detrimento da
dos indivíduos, e em que a disseminação rápida de inovações torna mais difícil
manter diferenciais perante a concorrência, autores, como Goleman (1996)
defendem que a competência emocional nos líderes pode ser uma das poucas
vantagens competitivas realmente duradouras.
Há diferentes tipos de liderança e de profissionalismo. Só alguns envolvem a
inteligência emocional. Muita gente tem um bom desempenho profissional ou
capacidade de liderança sem ter qualquer indício de inteligência emocional, o que se
contesta é a idéia muito generalizada de que o gestor com inteligência emocional
tem de ser artificialmente otimista, aparentar ativismo e dar ares de que não duvida,
não hesita, nem erra. A autoconfiança é, muitas vezes, uma máscara da arrogância
intelectual e do total desconhecimento da complexidade da realidade.
A liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular
sentimentos. Muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes,
que conhecem e lidam bem com seus sentimentos e com o de outras pessoas,
levam vantagem em qualquer campo da vida, assimilando as regras que regem o
sucesso na política organizacional.
37
Claro que não se deseja o retorno das condições de trabalho de tinta anos
atrás, porém, como atesta Mair (2005), o que se tem visto é a tentativa de trazer
corações e mentes, corpos e almas para o ambiente de trabalho, o que pode estar
causando efeito inverso ao pretendido. E não apenas do ponto de vista da invasão
da vida privada e do abuso psíquico dos indivíduos, até mesmo do ponto de vista da
funcionalidade de algumas práticas de gestão de recursos que são exageradas e
decepcionantes.
Assim, mesmo que não se concorde com as soluções propostas por Mair
(2005), não há como negar o mérito de suas críticas. Porém, sabe-se também, que
existem casos de empresas que adotaram a técnica de flexibilização da jornada de
trabalho, de gestão de equipes e com elas obtiveram excelentes resultados, para
elas e para seus funcionários, pois o método não foi criado para diminuir o trabalho,
e sim para distribuí-lo de forma mais saudável e adequada às necessidades das
pessoas.
38
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ZIEMER, Roberto. Mitos organizacionais: o poder invisível na vida das empresas.
São Paulo: Atlas, 1996.
39
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPI´TULO I – A inteligência emocional e seus conceitos 10
1.1 Tipos de Inteligência
1.2 A Importância das Emoções
1.3 A Inteligência emocional no trabalho
CAPÍTULO II – Liderança 18
2.1 O papel da liderança
2.2 As dimensões da liderança
CAPÍTULO III – Liderança x Chefia 26
3.1 Liderança e a contingência
3.2 Liderança situacional
3.3 Principais lideres da história
CAPÍTULO IV – Estudo de caso 31
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 39